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CLIMA ORGANIZACIONAL
Lo ms importante de una empresa son las personas. El ambiente de trabajo
influye enormemente en su comportamiento, es decir, en la ejecucin y
rendimiento de su trabajo. Por ello la empresa debe conocer qu influye en el
comportamiento del empleado, cul es la percepcin que tiene del ambiente
laboral, de sus jefes, etc. El comportamiento de los empleados tiene,
obviamente, una gran variedad de consecuencias para la organizacin, como
por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.
Por eso, la empresa deber conocer las percepciones de los empleados acerca
de la empresa en general y de la funcin de los directivos. Para ello, requiere
contar con herramientas de medicin del clima organizacional con el fin de
conocer en qu estado se encuentra su clima. Y no slo conviene conocer el
estado del clima en un punto en el tiempo, sino tambin se podra conocer si
el clima cambi o no. Para ello se deben realizar mediciones peridicas del
clima en la empresa.
Las caractersticas del clima en un determinado punto en el tiempo pueden
ser modificadas por decisiones, acciones, sistemas y actitudes promovidas por
los directivos de la organizacin, para influir positivamente en el desempeo
de los empleados y la empresa en general.
Litwin y Stringer definen el clima organizacional como lo percibido respecto al
efecto subjetivo del sistema formal, al estilo informal de los gerentes y a otros
importantes factores por su influencia sobre actitudes, creencias, valores y
motivaciones de las personas que trabajan en una organizacin particular.
En los modelos tradicionales planteados para el anlisis del clima
organizacional y sus efectos, el clima estara determinado por factores
organizacionales estructuras, sistemas, etc. Factores personales habilidades,
personalidad, edad, etc. Es decir, el clima estara determinado por factores
internos a la organizacin y por factores personales que influyen sobre el
desempeo de los empleados de la empresa.
Los factores internos de la organizacin no influyen directamente sobre la
organizacin, sino sobre las percepciones de sus empleados acerca de dichos
factores. En otras palabras, el comportamiento de un empleado no es el
resultado de los factores internos de la organizacin, sino que depende de las
percepciones que tenga el empleado de esos factores. Pero dichas
percepciones dependen de las acciones, interacciones y experiencias de cada
empleado en la empresa.
Revuelto y Fernndez sealan que el clima organizacional influir sobre el
comportamiento de los empleados, lo que afectara a la actuacin de la
organizacin. Estos autores sealan que las percepciones positivas de los
empleados en relacin con el clima organizacional presentarn un efecto
positivo y significativo sobre el nivel de satisfaccin laboral de los mismos. Por
consiguiente, un clima apropiado traer como consecuencia una mejor
disposicin de los empleados a participar eficazmente en el desarrollo de su
trabajo. Por el contrario, un clima inadecuado har difcil la direccin de la
empresa y coordinacin de las tareas.
CULTURA Y CLIMA
La definicin ms aceptada de cultura organizacional es la de Schein, la cual la
define como al patrn de premisas bsicas inventadas, descubiertas y
desarrolladas, por un determinado grupo, en el proceso de aprender a resolver
sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que
funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas vlidas y, por
ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera
correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con estos problemas.
Podemos decir que mientras el clima se refiere a la percepcin comn de los
empleados de una empresa o tambin se refiere a cmo se siente la gente
acerca de la estructura, sistemas, participacin de la misma, la cultura se
refiere al conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que
comparten los empleados. Adems, crea el ambiente humano en que los
mismos realizan su trabajo, es decir, todo ese conjunto de creencias, valores y
normas modelan la forma en que los empleados perciben, piensan y actan.
De esta manera, una cultura puede existir en una organizacin entera o bien
referirse al ambiente de un departamento, planta o sucursal.
Por lo que acabamos de decir, la cultura captura la parte menos obvia del
ambiente de trabajo a diferencia del clima. Si se desea cambiar la cultura, el
cambio no ocurrir mediante nueva definicin de la misin o con una reunin
en la que se diga que habr una nueva forma de hacer las cosas en la
empresa. Para que haya nuevos valores y creencias en la empresa se requiere
que haya cambios tangibles en las cosas que definen el clima.
Ronnie Moscol seala que la cultura es el pegamento social o normativo que
mantiene unida a una organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y
creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir,
manifestados en elementos simblicos, como mitos, rituales, historias,
leyendas y un lenguaje especializado.
En otras palabras, la cultura genera unas creencias y valores compartidos que
se manifiestan en la forma en cmo funcionan las cosas. Esto ltimo manera
en cmo funcionan las cosas es percibido por los empleados y es reflejado
cuando se mide el clima. Por ende, tanto el clima como la cultura influyen en
el comportamiento de los trabajadores.
Pero si se desea cambiar el clima se debe evaluar primero la cultura en la
empresa. Por ejemplo, si con la medicin del clima se detecta que los
empleados perciben que no hay un sistema de participacin equitativo entre
ellos, antes de tomar alguna medida en el sistema de participacin, se debe
evaluar primero la cultura. Ya que quizs debido a la cultura de la organizacin
es que el sistema de participacin en la empresa es de determinada manera.
En consecuencia, mediante la medicin del clima se conocern las
percepciones que los trabajadores tienen acerca de cmo funcionan las cosas
en la empresa, pero para cambiar esas percepciones no basta con cambiarlas
de un modo parcial. Para ello se debe evaluar la cultura en la organizacin, ya
que de repente las creencias y suposiciones de los empleados son los que
hacen que ellos perciban de determinada manera el funcionamiento de las
cosas. Analizando el clima y la cultura de la empresa, ya se est en
condiciones de tratar de cambiar algunos aspectos de la misma.
Estndares
Representa la percepcin de los empleados acerca del nfasis que coloca la
empresa con respecto al rendimiento en el trabajo.
Conflictos
Se refiere al sentimiento que los empleados tienen hacia sus jefes, si ellos
escuchan las distintas opiniones y si no temen enfrentar el problema tan
pronto surja.
Identificacin
La sensacin que se tiene de compartir los objetivos personales con los de la
empresa.
Comunicacin
Se refiere a la percepcin que se tiene acerca de la comunicacin en la
empresa, si es slo en sentido ascendente, descendente y/o lateral.
MEDICIN DEL CLIMA
Las variables que atentan contra el mejoramiento de la productividad en la
empresa son las siguientes:
Aumento de ausentismo
Si el ausentismo es elevado en la empresa, se debe suponer que no existe un
buen clima en la misma. El ausentismo, ya sea por diferentes causas, pueden
ser justificado o injustificado. El ausentismo es ms frecuente entre empleados
en niveles inferiores que en los superiores.
Aumento de rotacin externa
Cuando los empleados se van de la empresa para trabajar en otra. Si es muy
elevado puede ser que se deba al clima en la empresa, lo que no significa que
a ndices bajos exista un buen clima, ya que puede deberse por ejemplo a la
situacin laboral del pas. El motivo de salida de los empleados puede saberse
si se les hace una encuesta, antes de irse de la empresa.
Aumento de rotacin interna
Cuando los empleados se trasladan de un departamento a otro. Si el ndice de
la rotacin interna aumenta, se debe pensar que probablemente haya
disminuido la moral o la satisfaccin de los trabajadores de varios
departamentos o unidades, ya que pueden pensar que trasladndose a otro
departamento o unidad se mejore su situacin.
Aumento en las quejas de clientes
Si existen muchas quejas por parte de los clientes, se tiende a pensar que es
porque los empleados no estn realizando bien su trabajo. Esto puede ser
porque la moral de los empleados ha descendido.
Aumento en los accidentes laborales
El aumento de accidentes en la empresa tambin puede deberse a la baja
moral de los empleados.
Productividad baja
Al igual que en los casos anteriores, si la productividad baja puede deberse al
clima organizacional, es decir, que la percepcin de los empleados hacia la
empresa repercute en el comportamiento de cada uno de ellos. Lo cual afecta
a la productividad.
Falta de participacin
Si los empleados aportan usualmente sus sugerencias, ideas a la empresa, con
creatividad e innovacin, y dejan de participar en ello. Puede deberse al
descenso de la moral de los trabajadores.
Conflictividad
Al igual que en los casos anteriores, cuando aumentan los conflictos en la
empresa, ya sea mediante peleas, huelgas o quejas del sindicato si es que
hubiera sindicato o de los empleados, es porque la moral de los empleados
ha descendido.
PRINCIPALES MODELOS UTILIZADOS EN LA MEDICIN
DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Los estudios del clima, a los cuales se ha tenido acceso, se basan en las
teoras de dos prestigiosos investigadores organizacionales: Rensis Likert y
George Litwin.
Rensis Likert, luego de muchos aos de investigacin, propuso un sistema de
gestin participativa, al cual tambin denomina Sistema IV.
Por otro lado, George Litwin, influido por la teora de motivacin de David
McClelland, propuso un instrumento de medicin de la percepcin del clima
organizacional acerca del liderazgo de la empresa y de las caractersticas de la
misma. Litwin, posteriormente, junto con el Dr. Stringer, propuso un
cuestionario de medicin del clima, el cual viene siendo utilizado actualmente
en muchas empresas.
los
McClelland sostiene que las personas con alto sentido del logro, se arriesgan
con metas difciles, pero que saben que los van a poder alcanzar. Este tipo de
personas ven al dinero como una medida de actuacin, no como seguridad
econmica. Otra caracterstica de estas personas es que, para ellos, les es
importante la retroalimentacin para ver si lo que hacen est bien, como logro
personal, mas no como reconocimiento. Tambin manifiesta McClelland que
este tipo de personas, si bien es cierto son importantes para las
organizaciones, no son eficaces cuando se trata de otros. Es decir, a veces les
falta habilidades humanas y tolerancia necesaria para ser gerentes eficaces en
la empresa.
En sntesis, Litwin y Stringer tomaron el modelo de motivacin de David
McClelland como punto de partida para poder determinar la forma como ellos
entendan el comportamiento en la empresa. As, nace el modelo de Litwin y
Stringer para el estudio del clima organizacional.
Litwin y Stringer proponen el siguiente esquema de clima organizacional:
A.
Estructura
Representa la percepcin que tienen los empleados de la empresa por la
cantidad de trmites, procedimientos y limitaciones por los que deben pasar
para desarrollar su trabajo. Mide si la organizacin pone nfasis en la
burocracia.
B.
Responsabilidad
Se refiere a la percepcin de los empleados con respecto a su autonoma en la
toma de decisiones en el desarrollo de su trabajo. Si se le supervisa todo lo
que hacen, si deben consultar todo al jefe, etc.
C. Recompensa
Representa a la percepcin de los empleados con respecto a la recompensa
recibida, si se adecua al trabajo bien hecho. Se mide si la empresa utiliza ms
el premio que el castigo.
D. Desafo
Corresponde a lo que perciben los empleados acerca de los desafos que impone
el trabajo. Se mide si la organizacin promueve riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos.
E. Relaciones
Es la percepcin por parte de los empleados acerca de la existencia de un
ambiente de trabajo agradable y de buenas relaciones sociales tanto entre
compaeros como entre jefes y subordinados.
F. Cooperacin
Representa a la percepcin de los empleados acerca de la existencia de un
espritu de ayuda por parte de los directivos y de sus compaeros. Se mide el
apoyo mutuo que existe tanto en los niveles superiores como en los inferiores.
G. Estndares
Corresponde a la percepcin que los empleados tienen acerca del nfasis que
pone la empresa sobre las normas de rendimiento.
H. Conflictos
Representa al lo que perciben los empleados con respecto a los jefes, si ellos
escuchan las distintas opiniones y no temen enfrentar el problema tan pronto
surja.
I. Identidad
Es lo que perciben los empleados con respecto a la pertenencia que sienten hacia
la organizacin y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de
trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los
de la organizacin.
ESTRATEGIA
SISTEMAS DE DIRECCIN
DELEGACIN
Sistemas de Direccin, se delega para obtener mejores resultados
aprovechando mejor los recursos. Es bsicamente asignar tareas. Se desea
conocer las percepciones de los empleados acerca de por ejemplo si el
directivo delega o asigna tareas. En el caso de esta variable, se desea medir si
slo cuando todo sale bien el directivo delega responsabilidades; y si ocurre lo
contrario, no lo hace. Es decir, se quiere conocer si los directivos utilizan de
manera equivocada este concepto. Por ello se ha incluido esta variable que en
el modelo A no pas la prueba de confiabilidad estadstica.
PARTICIPACIN
En este caso pasa lo mismo, por ello tambin se incluye esta variable, claro
est, utilizando las consideraciones del porqu no pas la prueba de
confiabilidad estadstica.
COMUNICACIN
Claridad en las responsabilidades asignadas.
CAPACITACIN O SISTEMA FORMAL DE FORMACIN
CONTROL COACTIVO
COMUNICACIN
Retroalimentacin de logros alcanzados.
SISTEMA INFORMAL DE FORMACIN
CONTROL MANIPULATIVO
Uso del poder como un fin y no como un medio que deber ser
utilizado residualmente, generando luchas internas por la posesin del
mismo.
VENTAJAS:
DESVENTAJAS:
CONCLUSIONES
El clima es la percepcin que los empleados y directivos se forman de
organizacin a la que pertenecen e incide directamente en
desempeo de la misma. Puede ser un vnculo o un obstculo para
buen desempeo de la organizacin, o un factor de distincin
influencia en el comportamiento de las personas que la integran.
la
el
el
o
Se debe comunicar los resultados del estudio del clima, no slo a los
directivos, sino tambin a los empleados, para que conozcan acerca de
los problemas encontrados y las medidas correctivas que se van a
tomar para solucionarlos.
BIBLIOGRAFA
-
Barrera, S. & Horstman, B., The workplace and the worker of the
21th century: irreconcilable differences? Ponencia presentada en el
III Congreso Regional de La Amricas de la Asociacin Internacional
de Relaciones de Trabajo. Lima. 1999.
El Observador
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