Praxeme, la mthodologie d'entreprise

Initiative pour une mthode publique

Date impression : 04/02/2015

Cette prsentation a t utilise, initialement, dans le cadre de la confrence Manager la complexit ,

organise par M. Savrak SAR, la Haute cole Pdagogique de Lausanne, le 30 janvier 2015.
Lintervention de Dominique VAUQUIER faisait suite aux tmoignages de :
Andra OSMANI, responsable des analystes mtier au CHU de Lausanne,
Dr. Abdourahmane FAYE, responsable de lanalyse prdictive chez SAP,
M. FRANCIS, responsable du Centre de comptences Chefs de projets au sein de la DSI de ltat de Vaud.
Aprs une deuxime intervention sur Praxeme (cf. PxSLB-57b), Ibrahima CAMARA, du cabinet BAPM,
prsenta la mthode dexpression de besoins PACO (pour : Problmatique Amlioration Contexte Objectifs).

Versions :
1.1 : avec commentaires des diapositives
1.0 : version utilise le 30/01/2015.

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Sur les deux interventions concernant Praxeme, celle-ci, la premire, a pour but de planter le dcor.
Embrassant, non pas tout le primtre de la mthodologie, mais tous les aspects de lentreprise, elle pose le
cadre thorique qui permet de situer les autres thmes de la journe.
Son message central est que le cadre de rfrence, parce quil permet dorganiser la matire et de mettre en
ordre de marche les ressources de la transformation, doit tre vu comme la premire rponse, larme essentielle
face la complexit des entreprises.
Dans cette prsentation, le terme entreprise revt les deux sens quil a dans Praxeme comme dans la langue
naturelle :
Entit (organisation, socit, administration),
Projet (action oriente vers un but, aventure, opration et les moyens associs : systme darmement,
systme de transport, etc.).
En effet, la mthode Praxeme sapplique des systmes de natures diverses.
Pour les dfinitions, voir :
le guide gnral de Praxeme (rfrence : PxMDS-01, disponible sur http://www.praxeme.org) ;
le Thesaurus (sur http://wiki.praxeme.org).

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Nous rfutons lexpression rduire la complexit . Il y a sans doute quelque chose rduire, mais ce nest
pas la complexit : si elle est relle, nous devons lapprhender telle quelle est. Ne pas le faire reviendrait la
position du simplisme et nous exposerait de svres dboires.
Cest pourquoi le titre chapeau des deux interventions a t reformul en Affronter la complexit .

Aprs les prsentations dusage, nous prciserons le concept de complexit (il faut toujours connatre son
ennemi ).
Au cur de la prsentation se glissent les trois diapositives connues sous lappellation squence
fondamentale : elles rsument les messages essentiels de Praxeme.
Le cadre complet est ensuite prsent, dans sa forme esthtique .
Suivent des prcisions, apportes aspect par aspect.
En conclusion, nous essaierons de dgager lattitude adopter face la complexit.

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En 2003, Dominique VAUQUIER proposa Philippe DESFRAY, crateur de la mthode Classe-Relation, coauteur du standard UML et OMG Fellow, de lancer linitiative pour une mthode publique. Il sensuivit un
livre blanc, dfinissant une plate-forme qui a rassembl les premiers contributeurs.
Plusieurs acteurs, tous secteurs confondus, apportent leur soutien cette initiative dont le but est de doter le
march dune mthode de rfrence, linstar de Merise dans les annes 80 en France, par exemple.
lpoque, la Puissance publique, en appuyant la mthode, voire en finanant son dveloppement, se montrait
bien inspire et capable de fournir un atout industriel considrable : une terminologie de rfrence et une
incitation la rigueur de conception. Lconomie et lenseignement en ont tir des bnfices dont on na pas
toujours pris la mesure. Il nest qu comparer avec la situation actuelle pour prendre conscience de ces
bnfices.
Le Praxeme Institute est une association sans but lucratif qui coordonne les travaux sur la mthode. Ses statuts
dfinissent le titre de contributeur . Les contributeurs sont des organisations qui ont, sous une forme ou sous
une autre, investi pour dvelopper ou diffuser la mthode.
Au-del de ce premier cercle, de nombreuses organisations utilisent Praxeme. Lassociation leur propose un
lieu dchange et de mutualisation.

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Quelques hypothses sur lauditoire

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En pratique comme en thorie, il est essentiel de distinguer entre complexit et complication (un peu comme
on oppose bon et mauvais cholestrols).
LEnterprise Transformation Manifesto en donne les dfinitions et en tire les premires consquences du point
de vue des dcideurs (voir http://www.enterprisetransformationmanifesto.org).
Lusage du terme complexit sest gnralis depuis quelques dcennies (notamment, travers les travaux
de vulgarisation dauteurs comme Edgar Morin). Plus quun changement dans la nature des choses, ceci rvle
surtout une volution des perceptions. Avant tout, le terme permet dexprimer un sentiment gnral, teint
dangoisse, renforc par une certaine impuissance objective et augurant dune dmission dans laction.
Cependant, cest un fait que les choses se sont compliques, que le moindre sujet, la moindre activit implique
toutes sortes de facteurs quil est difficile de dmler, voire de dtecter. Il faudra, quelque jour, en faire
lanalyse complte (la mondialisation entrane la cration dempires ingouvernables ; la technologie simmisce
dans tous les aspects de la vie, en augmentant notre dpendance ; les savoirs, qui devraient nous aider, se sont
tellement spcialiss quils en deviennent incommunicables et hors de porte ; les idologies manichennes
ont laiss place un relativisme qui ne peut nous pourvoir en prceptes tranchs ; etc.). Nous sommes, le plus
souvent, placs dans une situation o le moindre changement, apparemment positif et souhait, peut entraner
des impacts insouponnables, des effets inattendus sur dautres points du systme .
Dans cette situation, la tentation est grande de simplifier, de rduire la complexit , damputer notre
reprsentation du rel. Nous sommes mme face un paradoxe : dans le mme temps que les entreprises se
sont complexifies, les processus de dcision semblent reposer sur des ides simplistes, et les dcision se
prendre sur la base des prjugs des dcideurs. On est en droit, ici, de recourir au terme idologie , dfini
justement comme un ensemble de rponses figes (voir, par exemple, la critique de lidologie managriale
par Vincent de Gaulejac). Les pratiques de la conception organisationnelle et de la modlisation des processus
encourent le mme risque : ne traiter le rel quen surface, se contenter dune caricature (certes rassurante),
sans tenir compte des facteurs profonds (voir les travaux rcents de Franois Dupuy sur les organisations).

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Dans le Grand Robert, on trouve cette phrase magnifique : Les nombres rels sont des complexes dont la
partie imaginaire est nulle. Les mathmaticiens ne manquent pas dhumour, parfois (mais le savent-ils ?).
Essayons de transposer lentreprise. Si nous nous contentons den dcrire ce qui est visible, nous laissons
chapper sa part dimaginaire. Celle-ci existe pourtant. Elle prend deux formes :
1. linconscient collectif , ce qui est implicite, tacite, le plus souvent tu, voire tabou, mais nanmoins
agissant : valeurs relles (rarement celles exprimes dans le discours officiel), stratgies dacteurs (pour
reprendre lexpression de Michel Crozier et Erhard Friedberg), idologies (et leurs conflits latents),
mcanismes de censure et dauto-censure, recherche de protection mais aussi identit, besoin de
reconnaissance, aspiration au collectif
2. la volont, le dsir de futur, exprim au moins partiellement dans la vision de lentreprise.
Un imaginaire nul nest pas le signe dune entreprise capable daffronter les dfis et de se rserver un futur.
Les actionnaires le savent. Do linjonction innover.
Cet imaginaire, comme le reste, doit tre pris en charge dans notre approche de lentreprise. Le raisonnement
est simple :
Pour agir et dcider, nous devons comprendre.
Pour comprendre, nous devons reprsenter.
Cette maxime est le point de dpart de la rationalit, en tout cas celle qui sincarne dans lingnierie.
Sans doute faut-il sophistiquer un peu. Nous ne pouvons pas nous contenter, aujourdhui, de lide de la
Raison que se faisaient les Lumires. LHistoire sest charge de nous dniaiser. Si lon reste dans le domaine
de lingnierie et dans celui de lentreprise, suffisamment de catastrophes cologiques, conomiques,
sociales ont prouv notre impuissance matriser les choses. Nous devons donc rviser notre notion de la
rationalit.
Une des conclusions de cette rvision peut se formuler comme suit :
Lentreprise est un lieu o sentrecroisent plusieurs rationalits, toutes galement lgitimes (celle de
lactionnaire, celle de la finance, la technique, le marketing, la politique, la psychologie). Plutt que de
laisser ces rationalits saffronter (certaines dentre elles tant terrorises par la rationalit dominante), nous
devons chercher les faire cohabiter. Ici intervient la notion de rationalit plurielle.

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Le programme de la Raison consiste, dabord, examiner le rel, sans rien laisser chapper. En ce qui
concerne lentreprise, nous devons nous montrer collectivement capables de tout en dire : de ses valeurs ses
moyens, de sa stratgie son infrastructure. Or, laffaire se heurte deux obstacles :
Dune part, le refoulement : des composantes de cette ralit restent ignores, plus ou moins
volontairement.
Dautre part, la spcialisation : beaucoup des informations et dcisions sur lentreprise restent piges dans
les silos des fonctions et des expertises, et nous sommes incapables de les relier en un tout qui fasse sens.
Face cette situation, la premire recommandation formule par la mthodologie (elle remonte aux annes
1970) est la sparation des niveaux dabstraction ou de proccupation, en anglais separation of concerns.

En application de ce principe, nous allons chercher ordonner la matire de lentreprise, du moins la

perception que nous en avons, de faon commode pour faciliter la rflexion et laction. Cest exactement ce
que nous attendons dun cadre de rfrence.
Le sujet est minemment srieux, et ses enjeux sont considrables. On ne saurait le rduire un schma. Le
cadre de rfrence est une structure qui va permettre dorganiser les masses dinformations et de dcisions que
nous devons brasser ds lors que nous voulons comprendre lentreprise et agir efficacement sur elle. Sept
rgles simposent pour la construction des cadres de rfrence (elles sont dtailles ailleurs).
Les deux diapositives suivantes introduisent trois des aspects qui sinscrivent dans le cadre de rfrence. Elles
forment la squence fondamentale de Praxeme.

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Quelle est la bonne description du mtier ?

Lapproche spontane du mtier est lapproche fonctionnaliste : elle considre essentiellement
les activits, quel que soit leur niveau de maille des processus aux cas dutilisation.
Bien sr, les premiers niveaux de dcomposition (par exemple, les domaines fonctionnels) peuvent
tre considrs comme gnriques. Mais, ce niveau, rien nest rutilisable : ce ne sont que des
dlimitations, des territoires, pas encore des composants partager.
Quand on progresse dans la dcomposition jusqu atteindre les actions contraintes et les pratiques
relles, on rencontre ncessairement les rgles dorganisation, les contingences, les pratiques
locales Donc, la diversit (dun endroit lautre) et la variation (dans le temps). Adieu la
possibilit de partager une mme reprsentation !
En revanche, ce qui est partageable car indpendant des variations locales, ce sont les objets
mtier (business objects), rels ou abstraits. Il importe de les dgager et de les modliser
avec suffisamment de rigueur, car cest autour de ce type de reprsentation que lon peut tablir un
consensus.
En rsum, la description du mtier requiert deux modles :
un modle des objets mtier (Business Object Model, BOM) qui formalise la connaissance
des fondamentaux du mtier, modle stable et largement partageable car il dit lessentiel du
mtier, dbarrass des contingences organisationnelles et techniques ;
un modle de lactivit (Business Activity Model, BAM), qui embarque les pratiques, les
habitudes de travail et les choix organisationnels (donc, moins facile partager).
Ce deuxime modle fait rfrence au premier, ce qui permet, par exemple, de concevoir les
processus mtier par rapport aux cycles de vie des objets mtier (plutt que par rapport aux
pratiques en place).

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Quelle est la structure optimale du systme informatique ?

Le meilleur systme informatique est celui qui est capable, sans heurt, de prendre en charge la
description du mtier et de lautomatiser.
Larchitecture logique se rfre donc aux modles amont (ou mtier ). Elle trouve dans les
modles smantiques et pragmatiques, la matire quelle doit structurer.
Par drivation des modles amont , le concepteur logique trouve les bons services, cest-dire les services fort contenu.
Cest l le secret de lalignement de linformatique sur le mtier.
Laspect logique se dfinit comme un intermdiaire entre le mtier et linformatique (plus
gnralement, la technique). On y dcrit le systme informatique, mais indpendamment des choix
techniques. On obtient ainsi une description plus stable que la technologie. Cette qualit en fait un
outil utilisable sur la longue dure, pour guider lvolution du systme informatique.
Le modle logique intervient dans le dialogue entre linformaticien et le matre douvrage. Pour
faciliter la communication, il recourt des mtaphores comme lurbanisation ou le service.
La premire dcision de larchitecture logique rside dans le choix du style. Aujourdhui, SOA est
une rponse qui simpose. Ensuite, se pose la question de la dcomposition. un premier niveau,
elle fait apparatre les strates (terme quivalent couche mais rserv laspect logique).
Lide est simple : on a trouv malin, dans la description du mtier, de sparer deux aspects ; ce
nest peut-tre pas idiot de maintenir cette distinction quand on laborer la structure du systme
informatique. La suite est dcrite dans la mthode Praxeme pour SOA.

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Lapplication des procds de conception SOA change radicalement la physionomie des systmes
informatiques.
Pour lessentiel, le changement rside dans une dcision trs simple : isoler les objets mtier
dans des portions bien identifies du systme. Le cur du systme doit tre structur non plus en
domaines fonctionnels mais en domaines dobjets . La substance ainsi isole est largement
rutilisable.

Le schma de gauche caricature larchitecture des systmes existants, marque par lapproche
fonctionnaliste qui conduit aux silos, avec ce que cela implique de redondance et de couplage.
droite, la structure type dune architecture logique selon Praxeme : on y distingue un noyau
applicatif compos de services qui ont t dduits du modle smantique. Les blocs refltant les
domaines fonctionnels existent toujours mais ils se sont vids dune partie de leur substance
puisquils font appel aux services mis en commun dans le noyau.
Des contraintes topologiques amliorent larchitecture : par exemple, on voit sur ce schma que la
communication ne stablit que des composants fonctionnels ( DF ) vers le noyau ( DO ).
Il est facile de montrer comment ces rgles darchitecture logique rduisent considrablement la
complication du systme.
Soit n le nombre dlments dun systme. Le nombre maximum de dpendances que lon peut instaurer
entre ces lments est n. La prohibition des relations mutuelles rduit ce nombre de moiti. Le principe de
stratification va plus loin. Soient nf, na, ni, les nombres dlments de chacune des strates. On a : n = nf + na
+ ni. Par construction, il ny a pas de communication latrale (sauf drogation) entre les composants de la
strate Activation. De mme, un composant dinteraction nest coupl qu un et un seul composant
dactivation (il sollicite aussi lunique composant utilitaire). Lapplication de ces contraintes topologiques
fait tomber le nombre de dpendances possibles, ce qui fournit une bonne mesure de la complexit. ce
stade, on arrive : nf/2+ nf . na + ni trs infrieur au n du dpart. En fait, la rduction se poursuit. On voit
que larchitecture logique est une discipline indispensable pour lutter contre la complexit des systmes
artificiels. Elle ne peut rien, bien sr, sur les autres aspects de lentreprise.

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Sur cette figure, apparaissent les trois aspects prcdemment dgags. Il en existe dautres :
Laspect gographique est celui du dploiement de lentreprise dans lespace. Il soulve des questions
comme la dcentralisation, lorganisation des territoires, le 24/7, la proximit offerte aux clients ou aux
partenaires, le tltravail, loutsourcing, la dlocalisation, etc. Les dcisions concernant cet aspect peuvent
avoir des consquences dramatiques.
Laspect logistique regroupe toutes les catgories de moyens techniques qui peuvent tre mis au service de
lactivit, notamment linformatique mais pas seulement. Laspect logique (intermdiaire entre mtier et
technique ), abstraction du systme logistique, facilite la conception de ce dernier.
Laspect physique rsulte de linstanciation des moyens logistiques et de leur localisation dans la
gographie de lentreprise.
Sous laspect intentionnel, nous collectons les formulations produites par lentreprise quant ses finalits et
ses intentions, savoir : valeurs (le niveau le plus lev), objectifs (dont la stratgie), indicateurs (qui
peuvent mesurer ou prciser les objectifs, mais, plus gnralement, la ralit de lentreprise), vocabulaires
(vhiculant parfois des prsupposs que nous devons rvler).
Laspect intentionnel jouit dune position particulire (qui se retrouve plus formellement dans le mtamodle). En effet, nimporte lequel de ses lments peut tre mis en relation avec des lments de nimporte
lequel des autres aspects. propos de ces relations, on parlera de projection, de justification et de traabilit.
Ce travail de mise en relation est essentiel pour lconomie du Systme Entreprise. Cest par lui que lon
maintient la cohrence et la lisibilit de ce systme, dans son dploiement travers les aspects.
Ce schma est la forme pdagogique, esthtique, de la Topologie du Systme Entreprise. Dautres formes
existent, tout particulirement dans la notation UML. Ce framework recense les aspects sous lesquels
sordonnent les lments de lentreprise. Il en fixe galement les relations.
Dans cette reprsentation, quand deux figures sont en contact par un ct, cest quil existe une dpendance entre les deux
aspects reprsents : toujours du bas vers le haut et de la droite vers la gauche (logique vers pragmatique). Ces
dpendances autorisent des rfrences entre les lments dun aspect et ceux de lautre.

Le souci qui inspire cette architecture intellectuelle est la matrise du rfrentiel de description de lentreprise
dans lequel nous allons progressivement dverser tout ce quil y a dire de lentreprise, dcision aprs
dcision, stratgie aprs schma directeur, projet aprs projet

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Les vues constituent un moyen, privilgi par la mthodologie depuis une trentaine dannes, pour prsenter
linformation en fonction du profil ou des proccupations des acteurs. Elles se construisent donc en rfrence
une distribution des rles dans une organisation. Ce souci de la communication est, bien sr, totalement
lgitime.
Il est cependant une autre proccupation laquelle nous devons rpondre : celle de matriser la description
complte, multidimensionnelle, de lentreprise. Quelle sera donc la structure de notre rfrentiel de description
de lentreprise ? Ce rfrentiel doit accompagner lentreprise travers ses transformations ; il sera aliment par
la succession des projets, qui y dverseront les fruits de leurs travaux.
Pour avoir une chance de matriser ces masses dinformations, nous devons viter la redondance, les
chevauchements, le couplage exagr entre les lments bref, nous devons appliquer nos rgles
darchitecture pour arriver une structure matrisable.
Or, les vues assemblent les matriaux pour satisfaire les besoins dinformation de diffrents rles. Ds lors, il
est normal que plusieurs vues reprennent des lments communs, ce qui entranent des chevauchements, voire
des dpendances mutuelles. Notre architecture intellectuelle ne peut pas tolrer de tels effets. Cest ici
quintervient la notion daspect. Les aspects sont identifis sans rfrence aucune aux acteurs qui regardent le
systme ; ce sont les aspects du systme lui-mme. Ils lui sont intrinsquement lis, indpendamment de qui
regarde. Ils en expriment lorganisation interne, objective. Du moins est-ce l notre ptition de principe dont
il ne faut pas cacher la navet pistmologique : nous la surmontons, car elle nous permet dagir (cest bien ce
que nous cherchons dans la mthode).
Pour illustrer cette distinction, prenons lexemple dun cube. Nous ne pouvons jamais, en tant quindividu, en
percevoir simultanment toutes les faces. Nous en prenons plusieurs vues, chacune incomplte et dbordant
sur ses voisines. Cest dans la nature des choses. Maintenant, si nous souhaitons tudier rigoureusement le
cube et organiser les informations que nous avons sur lui, savoir quil possde six faces ne manquera pas de
nous aider. La notion daspect de lentreprise est comme celle de la face du cube. Elle donne une organisation
plus conomique et efficace de la connaissance que nous avons de lentreprise. Ainsi, au lieu de prendre pour
point de dpart lorganisation des acteurs humains, lapproche multifacette propose part dune analyse de
lobjet complexe quest lentreprise. Elle carte ainsi un facteur majeur de complication et dinstabilit.

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Les pages qui suivent donnent quelques prcisions ou illustrations des aspects identifis par la Topologie du
Systme Entreprise.
Le contenu de laspect intentionnel peut se rsumer par la formule des quatre V : valeurs, vouloir,
valorisation, vocabulaire.
Il ne faut pas en infrer, pour autant, une structure a priori de cet aspect. Comme pour les autres aspects, il
faudra se poser la question de sa structuration.
Bien que la notion en soit distingue dans le mta-modle, les exigences se rangent avec les objectifs, dans la
rubrique vouloir . La raison est quil existe une zone grise ou un continuum entre ces deux notions.
De nombreuses entreprises mettent un discours sur leurs valeurs. Ds lors, une action qui entrerait en
contradiction avec les valeurs affiches risquerait de discrditer le discours et dcorner limage de
lentreprise. Cest pourquoi la mthodologie dentreprise intgre ce thme et propose des procds pour le
traiter avec la mme rigueur que les autres aspects. Nous parlerons dun modle thique (ou axiologique) ;
nous tudierons la ralit morale de lentreprise (moment de lanalyse) et nous aideront laborer le systme
de valeurs cible (moment de la conception).
Le modle mtrologique de lentreprise se place, lui aussi, dans laspect intentionnel. Ceci permet dassocier
facilement les indicateurs avec les objectifs, dun ct, et les termes et dfinitions, de lautre. Les mtriques
ainsi labores sont ensuite projetes dans les autres aspects ; elles sy trouvent formalises, grce aux
ressources de la notation.
La terminologie dentreprise est un capital qui mrite dtre trait srieusement. Praxeme propose des procds
terminologiques.

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Ce diagramme, extrait dun modle portant sur le marketing, illustre sommairement lapproche multifacette :
1. droite, le parcours commence par lanalyse terminologique du domaine (recueil de glossaires,
exploration de la bibliographie, etc.).
2. La terminologie de lentreprise est susceptible de dcisions de conception : cest ce qui arrive quand on
privilgie certains termes ou que lon labore un dictionnaire de rfrence. Ici, le terme Opportunity a
t prfr au terme initial Lead . Puisquil se montre la fois moins ambigu et plus gnral, cette
dcision entrane un recentrement du projet et un largissement de ses retombes. Le procd Dfinir un
terme ou une expression aide laborer des dfinitions (rfrence PxPCD-14a ; voir sur
http://www.praxeme.org/telechargements/catalogue/).
3. Les termes sont ensuite rattachs aux lments de modlisation qui les expriment formellement. Dans
lexemple, le rectangle de gauche reprsente une classe smantique qui reprend le concept dsign par le
terme Opportunity . La classe est le moyen de reprsenter le concept et den capturer toute la
smantique : les informations, les transformations et les actions. Dautres catgories de reprsentation
peuvent tre utilises pour projeter les lments dintention. Par exemple, les verbes mentionns droite
du diagramme sont renvoys des lments modlisant des activits (processus, activits, cas
dutilisation).
4. Enfin, la mthode prcise les rgles de drivation qui guident la conception informatique partir des
modles du mtier. titre dexemple, la classe smantique Opportunity dbouchera sur deux machines
logiques et chacune de ses oprations sera lorigine dun service logiciel, au sens de SOA (Service
Oriented Architecture).

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Laspect intentionnel a t le denier, historiquement, avoir t reconnu dans la Topologie du Systme

Entreprise. Il a fallu une Longue Marche dune dizaine dannes avant de linstituer de plein droit comme un
aspect part entire. Dans les premires versions, un espace nomm pr-modlisation recueillait les
expressions qui chappaient aux modles. Cet espace a ensuite t nomm cadrage (scoping dans la
version en anglais), puis aspect politique , avant quil se voie reconnatre son unit sous la notion gnrique
dintention et quil acquire sa dignit de plain-pied avec les autres aspects. En effet, bien que les lments
dintention ne se confondent pas avec les lments de modlisation, ils peuvent tout de mme faire lobjet de
reprsentations normalises que nous nhsitons plus appeler modles . Les modles intentionnels
recourent des formalismes plus simples que les modles des autres aspects, mais nen constituent pas moins
des modles, avec des rgles de bonne expression.
Cette longue marche rvle la nature particulire de laspect intentionnel de lentreprise. Dans un sens,
elle montre aussi son importance. Lexprience de la transformation dentreprise renforce son statut. Tous les
acteurs de la transformation, commencer par les dcideurs et les stratges, ont faire avec cet aspect.
Rciproquement, on peut dire que tout investissement, toute action de transformation, qui ferait limpasse sur
la clarification des intentions se solderait, au mieux, par du gchis, au pire par des dconvenues dramatiques.
Le premier effet de la modlisation intentionnelle (analyse et conception) est la clarification des finalits et des
intentions. Plusieurs disciplines sont convoques cet effet : stratgie, terminologie, gestion des exigences,
mtrologie (KPI), sociologie, axiologie (tude des valeurs, thique).
Il est un deuxime effet, qui rsulte de lassimilation de ces disciplines dans le cadre complet de la
mthodologie dentreprise : les lments dintention fournissent lorigine et la justification des lments que
lon trouvent dans les autres aspects, soit quils les inspirent, soit que les lments de modlisation les
reformulent dans les termes propres leur aspect (comme on la vu sur lexemple de la page prcdente).

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Sous lappellation aspect smantique , Praxeme rhabilite la modlisation conceptuelle.

Dans les mthodes traditionnelles, cette modlisation subissait la distorsion impose par le postulat de la
sparation donnes-traitements, ce qui la ravalait au rang dapproche informatique, alors que lobjet nest pas,
ici, linformatique mais la connaissance.
La modlisation smantique apparat comme le levier le plus puissant de la transformation et une source
dinnovation, tant pour le mtier que pour linformatique. Ce phnomne sexplique par leffort dabstraction
quelle demande : le modle smantique dit lessentiel du mtier ce qui est constitutif du mtier par
opposition ce qui est contingent, comme lorganisation et les faons de faire. cette fin, il fait abstraction
de ces contingences. Il affranchit ainsi le regard par rapport lexistant, aux habitudes de travail, aux solutions
en place Cest la premire condition pour renouveler la rflexion sur le mtier et pour simplifier les
pratiques.
La deuxime prsentation (rfrence PxSLB-57b) prcisera lobjectif et le contenu de laspect smantique.

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Laspect pragmatique est plus naturel puisque, spontanment, nous percevons lentreprise comme organisation
et comme activit. La culture dominante se caractrise comme fonctionnaliste , accordant le primat
laction. Par dfaut et si nous ny prenons pas garde, nous dcomposons les choses comme une hirarchie de
fonctions (approche de dcomposition hirarchique et descendante) et nous les dcrivons laide de verbes.
Cest lapproche typique pour lexpression des besoins mais aussi pour larchitecture informatique avec ce que
nous nommons, justement, architecture fonctionnelle.
Il ne sagit pas dabandonner ce critre, mais de le situer sa juste place et den compenser les effets pervers
par dautres approches. En effet, comme le montre ltat de nos organisations et de nos systmes, lapproche
fonctionnaliste saccommode assez mal des grands ensembles et elle engendre redondance et couplage.
Praxeme confine son utilisation laspect pragmatique, dfini comme activit mtier. Nous avons toujours
besoin de dcrire lactivit et lorganisation associe (rle, structure organisationnelle, rgles dorganisation,
droits et pouvoirs, style de management, etc.). Les techniques formelles sont celles de la modlisation des
processus et des cas dutilisation.
Laspect pragmatique, comme tous les autres, doit tre dcompos : on retrouve ici la notion classique de
domaine fonctionnel qui se confond avec les grandes fonctions de lentreprise (au sens de la chane de valeur
de Michael Porter). Praxeme la complte avec celle de domaine dactivit, qui permet dlaborer une
architecture mtier encourageant la factorisation des activits. En effet, le combat contre la redondance
commence avec larchitecture mtier.
En ce qui concerne les notations notre disposition pour dcrire cet aspect :
BPMN fournit un excellent formalisme et encourage concevoir des processus robustes (particulirement
grce aux vnements frontires qui distinguent BPMN des notations classiques pour les processus).

UML, en association avec BPMN, permet den compenser les limites (absence des objets mtier). Praxeme
conseille les cas dutilisation pour reprsenter les situations lmentaires de travail. La notation offre une
grande richesse : relations entre les cas dutilisation des fins architecturales, proprits des cas
dutilisation pour apprcier leur qualit et prparer la conception des services logiques
Il va de soi que le recours aux standards de notation favorise la qualit et le partage des modles.

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Laspect logique a toujours trouv sa place dans les mthodes informatiques. On pense, par exemple, au
modle logique de donnes, modle de la base de donnes, dtermin par un style de SGBD, mais sans
prciser les choix du SGBD qui sera utilis.
Laspect logique pose donc un jalon dans la chane de travail et nous permet de mieux organiser les tches et
les comptences. Il faut voir aussi que ce modle, parce quindpendant des dtails techniques, est beaucoup
plus stable. Il permet donc de guider nos travaux sur le long terme.
Laspect logique est donc un intermdiaire entre le mtier et la technique. Rvlateur de cette position entre
deux univers, on ny parle que par le truchement de mtaphores. Lurbanisation illustre bien cette donne.
Cette approche a t publie en 1992 par Jacques Sassoon et largement diffuse depuis. Elle consiste
organiser le systme informatique sur le modle dune ville ou, du moins, avec la terminologie applicable
une ville : zone, quartier, lot, artre videmment, cela laisse de ct la nature particulire du systme
informatique.
Dans cet exercice, il convient de distinguer loutil de communication et la description du systme. Dun ct,
simplicit est vertu : un schma qui reprsente les grands blocs, en gommant les dtails et les dpendances, se
suffira pour donner une ide du systme construire et pour arbitrer les investissements avec les dcideurs non
informaticiens. De lautre ct, celui de la description du systme, la rigueur est un devoir. L, on ne peut pas
se contenter de schmas simplistes ; on doit, pour chaque constituant, examiner minutieusement ses
dpendances avec le reste du systme. Larchitecture logique prend alors le relais. Il lui faut des moyens
permettant de dcrire le systme diffrents niveaux de dtail, de telle faon que la conception densemble
reste matrise.
Lapproche SOA propose une autre mtaphore du systme informatique : elle nous enseigne percevoir le
systme non plus comme un ensemble de fonctions ou dapplications, mais comme un ensemble de services,
sachant que la notion de service obit de nombreuses dterminations : contrat, exposition, encapsulation
Ce nest pas le moindre des avantages de cette approche, quelle tablit la continuit entre la vue densemble
(larchitecture logique) et le dtail le plus fin du systme (la conception logique des services).
Parce que cet aspect logique sinscrit dans un cadre qui couvre toute la ralit de lentreprise, la mthodologie
rpond facilement la question Comment trouver les services ? . Rsoudre la complexit passe aussi par
larticulation entre les lments de natures diffrentes : objets et activits mtier , dun ct ; constituants
logiques, de lautre.

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Il est temps de tirer les consquences de ce parcours, en termes dattitude adopter face la complexit.

Nous ne pouvons certes pas nous comporter face la complexit comme dordinaire. Nous devons viter
plusieurs cueils :
Lincantation : ce nest pas parce que nous nommons la complexit que nous obtenons, par magie, les
moyens de laffronter.
Lillusion quantitative : la complexit nest pas seulement une affaire de quantit. Ce nest pas en
nommant trois chefs de projets l o il faudrait un directeur de projet, ou en mobilisant des dizaines de
concepteurs sans un architecte pour assurer la cohrence que nous pourrons reconstituer lunit et maintenir
linspiration. La complexit tient plus aux relations entre les lments intriqus qu leur nombre. Il faut
donc porter une attention soutenue ces relations, comme lmergence de proprits inattendues.
Larrogance scientiste : mieux vaut se dire quil y aura toujours quelque chose qui nous chappe. La
position de lhumilit pistmologique sied mieux au praticien que lillusion de tout matriser. Elle a pour
vertu de maintenir louverture, dencourager lcoute active et de stimuler la vigilance.
En contrepartie, nous devons obtenir le droit lerreur ce qui parat vident dans la culture anglo-saxonne
mais lest moins dans dautres cultures. Si vraiment nous avons faire la complexit, cest que nous ne
pouvons pas rduire lobjet sur lequel nous agissons une liste ferme et dfinitive de facteurs. Il restera
toujours de linattendu, de lincertain, de linou.
Pour illustrer ce droit lerreur, prenons lexemple de la validation. Ce mot terrifie les organisations, par
exemple la matrise douvrage. Cest normal : il impose un jeu de rles formel qui ne peut se drouler
correctement que si nous sommes en mesure de tout dire, de tout savoir, de tout anticiper cest--dire si nous
sommes dans une situation simple. Quand la situation est complexe, cette assurance, nous ne pouvons pas
lavoir srieusement. Il faut donc tablir une nouvelle rgle du jeu, qui fait sa place lincertitude et qui
accorde aux participants le droit lerreur.
Pour autant, nous ne rclamons pas la licence totale : ce droit lerreur se compense par un devoir, celui
dutiliser tous les moyens en notre pouvoir pour pousser la rationalit jusqu ses limites. En pratique, ce
devoir de conceptualisation nous impose de dcrire rigoureusement (modliser) lentreprise ainsi que de faire
constamment prvaloir lintrt commun, constitutif du point de vue darchitecture.

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Cette prsentation introduit le cadre de rfrence propos par la mthodologie dentreprise Praxeme.
On voit quil sagit effectivement au pied de la lettre dune mthodologie, dun discours de la mthode,
puisquelle contient les rflexions et justifications pour laborer la mthode, commencer par le cadre de
rfrence. Par la thorie, la critique et lanalyse des pratiques, la mthodologie tablit le socle sur lequel tout le
reste va reposer. Cela vaut la peine de consentir cet effort, si la thorie permet de prparer mieux laction. Au
sein du Praxeme Institute, nous partageons ce credo. Le cadre de rfrence fait partie de ce socle, comme le
mta-modle qui le prolonge.
Mais Praxeme est galement une mthode ou un ensemble de mthodes. Pour apprhender chaque aspect,
lanalyser et le concevoir, Praxeme propose des mthodes prcises dont diffrentes disciplines peuvent
bnficier. La mthode est le mode demploi, la fiche de cuisine, utiliser dans les travaux, sur le terrain.
Le march fourmille de telles solutions. Lavantage de les situer dans un cadre plus vaste qui sapplique tous
les aspects de lentreprise rside dans les conditions darticulation : chaque tche et chaque livrable sont
analyss par rapport aux travaux et proccupations qui prcdent et qui suivent. Ainsi, on imposera au
concepteur de processus, par exemple :
de prendre en compte les rsultats de lanalyse intentionnelle (que vaut un processus sil ne traduit pas en
acte les valeurs dclares ?) ;
de mettre les processus en cohrence avec les cycles de vie des objets mtier, dcrits dans laspect
smantique ;
de dcrire les processus de telle sorte que le modle pourra se plier facilement aux usages qui suivent dans
la chane de transformation.
En conclusion, le concept mme de mthodologie dentreprise est le garant dconomies dans les
investissements, en mettant en ordre de marche les nombreuses disciplines que la transformation mobilise.

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La structure du catalogue repose sur la distinction, voque prcdemment, entre mthode et mthodologie :
Les guides sont des documents de mthodologie : ils contiennent des rflexions qui dpassent la simple
pratique et qui prparent la mthode (ils constituent, en quelque sorte, lchafaudage pour construire les
mthodes).
Les procds se veulent des fiches de cuisine : leur format et leur contenu les rendent applicables dans le
cadre dune tche, sans quil ait besoin dembarrasser le praticien avec tout lattirail des fondements
thoriques (complexes ?).
Le Praxeme Institute propose plusieurs moyens pour suivre, de plus ou moins prs, lactualit de linitiative
pour une mthode publique :
Compte Tweeter,
Groupe LinkedIn, pour poser des questions, lancer des dbats
La liste de diffusion Praxeme-Fans (pas plus de deux messages par mois), pour avoir lactualit essentielle,
Lassociation, pour participer llaboration de la mthode et pour soutenir leffort.

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