Gestao de Pessoas - Aula 00

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Aula 0
Gesto de Pessoas para o Ministrio da Integrao
Professor Alyson Barros
Concurso do Ministrio da Integrao

Cargo: Assistente Tcnico Administrativo
Sumrio
Consideraes Iniciais ......................................................................................................2
Consideraes Sobre o Concurso ................................................................................... 4
Sobre o perodo de inscrio e o prazo de validade do concurso ............................ 4
Sobre as vagas ............................................................................................................. 4
Sobre a distribuio de questes................................................................................ 4
Sobre a data de Realizao da Prova.......................................................................... 5
Sobre as Atribuies do Cargo .................................................................................... 5
Anlise dos Contedos Programticos ....................................................................... 5
Aulas e Calendrio........................................................................................................ 6
Consideraes sobre a banca ..........................................................................................7
Gesto de Pessoas, conceitos e fundamentos. ............................................................. 8
Conceitos Introdutrios .............................................................................................. 8
Transformaes no mundo recente do trabalho e caractersticas do trabalhador
brasileiro atual............................................................................................................. 13
A Definio do novo campo dos Recursos Humanos .............................................. 20
Gesto de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Funo de Staff ................25
Questes de Concursos..................................................................................................32
Questes de Concursos com Gabarito e Comentrios ................................................ 45
www.psicologianova.com.br
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Consideraes Iniciais
Caros colegas, iniciamos mais um curso pelo nosso Estratgia Concursos.
Iremos trabalhar a disciplina de Noes de Gesto de Pessoas para o concurso do
Ministrio da Integrao. O cargo que temos em mente o de Assistente Tcnico
Administrativo. Teremos 32 vagas e a banca a o Centro de Seleo e de Promoo
de Eventos da Universidade de Braslia CESPE. O tempo curto, mas suficiente
para os nossos estudos.
Meu trabalho aqui fornecer subsdios suficientes para que voc chegue na
hora da prova e arrebente com as questes, independente do tamanho da matria
pedida! Espero que nessas aulas voc possa ter aquela informao decisiva para o
este concurso!
Voc est lendo a aula demonstrativa que preparei para aqueles que
pretendem aprofundar os conhecimentos necessrios ao certame em questo.
Nosso curso ser realizado em 3 aulas (alm da demonstrativa) e ser baseado na
parte terica e nas questes adotaremos questes do CESPE e de outras bancas.
Recomendo que crie o hbito de digerir uma prova por dia at o dia do concurso
para habituar-se linguagem da banca e para ficar fera nas questes que,
porventura, se repetirem.
Estamos estabelecendo um contrato aqui. Minha parte consiste em elaborar
as aulas no melhor nvel que puder e sua parte ser ler as nossas aulas, participar
do nosso frum no Estratgia Concursos (at o dia da prova estarei l tirando
dvidas), estudar as outras matrias e treinar, treinar e treinar tanto a parte
objetiva quanto a subjetiva..
Antes de entrarmos no assunto da Aula Demonstrativa, vou falar um
pouquinho sobre mim:
Meu nome Alyson Barros, tenho uma boa bagagem na rea de
concursos principalmente na rea de psicologia e sou professor de cursinhos
para concursos h alguns anos. Sou psiclogo de formao como consultor
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organizacional em algumas empresas realizando pesquisas de clima, planejamento

estratgico e a implantao do Balanced Scorecard. Tenho especializao em
Gesto Pblica e mestrado em Avaliao Psicolgica. Atualmente sou Analista do
Planejamento e Oramento, lotado no Ministrio do Planejamento, Oramento e
Gesto, e fao parte da Gesto de Pessoas da Secretaria.
Como vocs devem ter percebido, costumo escrever as aulas como se
estivesse conversando diretamente com voc para proporcionar uma sensao de
proximidade maior com a matria que ser apresentada. Alm disso, fico to
vontade escrevendo que voc ir perceber sempre um gracejo aqui ou ali. Isso
proposital: uma associao emocional com o contedo ajudar no processo
mnemnico.
Em caso de dvidas, recursos, solicitaes ou comentrios, podem me
mandar e-mails diretamente no alyson@psicologianova.com.br. Recomendo que
visite regularmente, alm do Frum do Estratgia Concursos, o meu site
os
meus
artigos
no
Eu
Vou
Passar
(www.euvoupassar.com.br). Adicione aos seus favoritos e aproveite para curtir o

nosso facebook Psicologia Nova: https://www.facebook.com/psicologianova
Na aula de hoje comentaremos o edital, a banca e j entraremos no
primeiro tpico do nosso curso.
Pronto para a ao?
Boa aula!!!
Alyson Barros
alyson@psicologianova.com.br
No vos aconselho o trabalho, mas a luta. No vos aconselho a paz, mas a vitria!
Seja o vosso trabalho uma luta! Seja vossa paz uma vitria!
Nietzsche
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Consideraes Sobre o Concurso

Vamos comear esmiuando o nosso edital em seus aspectos mais
relevantes:
Sobre o perodo de inscrio e o prazo de validade do concurso
A inscrio para o concurso custa R$ 45,00 e dever ser feita no site

http://www.cespe.unb.br/concursos/MI_13 entre 28 de maro e 17 de abril de
2013. Alm disso, o prazo de validade do concurso esgotar-se- aps um ano
contados a partir da data de publicao da homologao do resultado final,
podendo ser prorrogado, uma nica vez, por igual perodo.
Sobre as vagas
Sero 32 vagas para Assistente Tcnico-Administrativo, no entanto, at o

64 ser considerado aprovado (espero que chamem todos os 64).
Sobre a distribuio de questes
Nosso contedo entrar na parte dos conhecimentos especficos. Quantas

questes? O Edital no fala. Creio que seria interessante trabalharmos com a
expectativa de algo em torno de 15 questes.
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Sobre a data de Realizao da Prova

As provas objetivas para os cargos de nvel intermedirio tero a durao
de 3 horas e 30 minutos e sero aplicadas na data provvel de 2 de junho de 2013,
no turno da tarde.
Sobre as Atribuies do Cargo

CARGO 5: ASSISTENTE TCNICO ADMINISTRATIVO
REQUISITO: certificado, devidamente registrado, de concluso de curso de ensino
mdio (antigo segundo
grau) ou curso tcnico equivalente, expedido por
instituio de ensino reconhecida pelo MEC.

DESCRIO SUMRIA DAS ATIVIDADES: execuo de atividades tcnicas,
administrativas, logsticas e de atendimento, de nvel intermedirio, relativas ao
exerccio das competncias constitucionais e legais
cargo dos rgos ou
entidades da administrao pblica federal, ressalvadas as privativas de carreiras

especficas, fazendo uso de todos os equipamentos e recursos disponveis para a
consecuo dessas
atividades, alm de outras atividades de mesmo nvel de
complexidade em sua rea de atuao.

REMUNERAO: R$ 2.570,02 (dois mil, quinhentos e setenta reais e dois
centavos), composta de R$ 1.568,42 (hum mil, quinhentos e sessenta e oito reais e
quarenta e dois centavos) referentes ao vencimento
Gratificao de Desempenho do
bsico, acrescida de
Plano Geral de Cargos do Poder Executivo
(GDPGPE) no valor de R$ 1.001, 60.

JORNADA DE TRABALHO: 40 horas semanais.
Anlise dos Contedos Programticos

Vejamos o que eles esto pedindo:
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Conhecimentos Especficos para Assistente Tcnico-Administrativo:

NOES DE GESTO DE PESSOAS: 1 Conceito. 2 Fundamentos. 3 Funo do rgo
de recursos humanos. 3.1 Atribuies bsicas e objetivos. 3.2 Liderana, motivao e
desempenho. 3.3 provimento, capacitao, avaliao, reteno de talentos,
benefcios, gratificaes, pagamento e controle.
No uma lista extensa de contedos, correto? Creio que ai est o primeiro
erro. As questes que aparecerem na sua prova sobre Gesto de Pessoas sero
itens vitais que podero determinar sua ida fase discursiva ou a sua eliminao.
Aqui temos duas circunstncias que podero te ajudar. A primeira que vez ou
outra o CESPE tenta inventar alguma forma diferente de perguntar sobre um
determinado contedo ou at exigir algo muito especfico. A segunda circunstncia
que poder te ajudar que me esforarei ao mximo para que voc saiba do que se
trata o que ser cobrado, independente do nvel da nota de rodap que eles
peam.
Aulas e Calendrio
A distribuio dos contedos respeitar a ordem do edital. Sero 3 aulas,
alm da demonstrativa, onde exploraremos mais de 100 questes atuais de Gesto
de Pessoas sobre o contedo pedido e uma aula apenas com questes inditas que
elaborei especificamente para esse concurso.
A distribuio a seguinte:
Aula Demonstrativa | 23 de maro
1 Conceito. 2 Fundamentos.
Aula 1 | 1 de abril
3 Funo do rgo de recursos humanos. 3.1 Atribuies bsicas e objetivos.
3.2 Liderana, motivao e desempenho.
Aula 2 | 8 de abril
3.3 provimento, capacitao, avaliao, reteno de talentos, benefcios,
gratificaes, pagamento e controle.
Aula 3 | 15 de abril (simulado)
Simulado
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Consideraes sobre a banca

Como vocs sabem, a banca em questo ser a CESPE. Essa uma das
bancas mais temidas na rea de gesto de pessoas e essa fama no ao acaso.
Temos sempre questes complexas, longas e bem elaboradas que proporcionaro
desafios intrigantes e verdadeiras aulas de interpretao. Em suas provas,
prevalecero questes com grau de dificuldade fcil, embora encontremos algumas
difceis e uma ou duas para quebrar a cabea. Voc precisar ler as questes vrias
vezes e, em muitos casos, por mais que tenha essa enorme vontade, no dever
procurar o detalhe do detalhe (no brigue com a questo, existe um nvel timo
para isso).
De modo geral, prepare-se para uma prova extensa e cansativa em apenas
trs horas e meia de prova. No nosso caso, decorar o contedo no ser suficiente
e, apesar de no termos as referncias bibliogrficas, um percentual significativo
das questes sairo das clssicas referncias que o CESPE usa em suas provas e
que veremos todas. Alerto que parte da dificuldade das questes est na
interpretao do enunciado, por isso resolva sempre uma prova por dia (sempre).
Alm disso, importante que voc saiba que muitas vezes o CESPE cobra questes
muito parecidas a questes j cobradas em concursos anteriores.
A banca CESPE tem como estilo questes as quais o candidato dir se esto
Certas ou Erradas. Ou seja, no d para chutar uma alternativa como sendo a
correta. Nas provas da CESPE ou ou no . Mas Alyson, nesse sistema de uma
certa anular uma errada, devo chutar ou no?
Sobre isso, tenho duas recomendaes (alguns professores do outras
recomendaes, eu ofereo essas):
a) Se voc sabe muito do contedo e est apenas com dvidas razoveis em
algumas questes (pendendo para uma resposta), avalie com carinho a
possiblidade de chutar.
b) Se voc sabe muito do contedo e no faz ideia do encaminhamento que
deve dar para algumas questes? Aquiete a caneta. No chute.
c) Se voc no sabe para onde a prova vai e tem uma infinidade de questes
para chutar... Finge que est com dor de barriga e saia de fininho pela sala.
No diga que foi meu aluno!
Vamos comear?
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Gesto de Pessoas,
fundamentos.
conceitos
Costumo sempre trabalhar nas aulas demonstrativas com o nivelamento de

conceitos para adotarmos um nvel nico no decorrer do curso. Quais so os
conceitos e fundamentos que todo candidato tem de saber sobre a Gesto de
Pessoas? Fundamentalmente deve saber do seu contexto, de suas bases e das
diretrizes dentro da organizao. Desse modo, iremos abordar o conceito de gesto
de pessoas em seu contexto histrico e organizacional tanto na aula atual quanto
na aula 1. Ao final da presente aula teremos algumas questes para voc aprimorar
seus conhecimentos (poucas, pois essa apenas a aula demonstrativa).
Conceitos Introdutrios
Um bom resumo que no poderia deixar de te apresentar para

complementar seus conhecimentos e introduzirmos o novo contexto da gesto de
pessoas encontrado no artigo de Matos e Pires (2006), que transcrevo a seguir:
Um olhar para as teorias administrativas
A revoluo industrial introduz um novo modo de produzir que inclui,
dentre outras caractersticas, o trabalho coletivo, a perda do controle do processo
de produo pelos trabalhadores e a compra e venda da fora de trabalho. Neste
contexto, no final do sculo XIX e incio do sculo XX apareceram os primeiros
trabalhos tratando da administrao com o objetivo de racionalizao do
trabalho.
A Teoria da Administrao Cientfica iniciada por Frederick W. Taylor
(1856 1915) fundamentase na aplicao de mtodos da cincia positiva, racional
e metdica aos problemas administrativos, a fim de alcanar a mxima
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produtividade. Essa teoria provocou uma verdadeira revoluo no pensamento
administrativo e no mundo industrial. Para o aumento da produtividade props

mtodos e sistemas de racionalizao do trabalho e disciplina do conhecimento
operrio colocandoo sob comando da gerncia; a seleo rigorosa dos mais aptos
para realizar as tarefas; a fragmentao e hierarquizao do trabalho. Investiu nos
estudos de tempos e movimentos para melhorar a eficincia do trabalhador e
props que as atividades complexas fossem divididas em partes mais simples,
facilitando a racionalizao e padronizao. Prope incentivos salariais e prmios
pressupondo que as pessoas so motivadas exclusivamente por interesses
salariais e materiais de onde surge o termo "homo economicus".
Henry Ford, em 1913, aplica a tecnologia da linha de montagem na
fabricao de automveis. Utiliza os mesmos princpios desenvolvidos pelo
taylorismo, porm tratase de "uma estratgia mais abrangente de organizao da
produo, que envolve extensa mecanizao, como uso de mquinasferramentas
especializadas, linha de montagem e de esteira rolante e crescente diviso do
trabalho". O modelo taylorista/fordista difundiuse no mundo e influenciou
fortemente todos os ramos da produo.
H algumas dcadas, vemse debatendo os efeitos negativos da
organizao do trabalho taylorista/fordista sobre os trabalhadores, destacando
se: a fragmentao do trabalho com separao entre concepo e execuo, que,
associada ao controle gerencial do processo e hierarquia rgida, tem levado
desmotivao e alienao de trabalhadores, bem como a desequilbrios nas cargas
de trabalho.
A Teoria Clssica de Fayol complementou o trabalho de Taylor,
substituindo a abordagem analtica e concreta de Taylor por uma abordagem
sinttica, global e universal. Props a racionalizao da estrutura administrativa e
a empresa passa a ser percebida como uma sntese dos diversos rgos que
compe a sua estrutura. A preocupao maior de Fayol para com a direo da
empresa, dando nfase s funes e operaes no interior da mesma. Estabeleceu
os princpios da boa administrao, sendo dele a clssica viso das funes do
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administrador: organizar, planejar, coordenar, comandar e controlar.

A Teoria Burocrtica de Max Weber identifica certas caractersticas da
organizao formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a
eficincia. Em suas dimenses essenciais muitos dos aspectos do modelo
burocrtico podem ser encontrados em Taylor e Fayol: a diviso do trabalho
baseada na especializao funcional; hierarquia e autoridade definidas; sistema
de regras e regulamentos que descrevem direitos e deveres dos ocupantes dos
cargos; sistema de procedimentos e rotinas; impessoalidade nas relaes
interpessoais; promoo e seleo baseadas na competncia tcnica, dentre
outros.
O Movimento das Relaes Humanas surge da crtica Teoria da
Administrao Cientfica e Teoria Clssica, porm o modelo proposto no se
contrape ao taylorismo. Combate o formalismo na administrao e desloca o
foco da administrao para os grupos informais e suas interrelaes, oferecendo
incentivos psicossociais, por entender que o ser humano no pode ser reduzido a
esquemas simples e mecanicistas. A Escola das Relaes Humanas depositou na
motivao a expectativa de levar o indivduo a trabalhar para atingir os objetivos
da organizao. Defende a participao do trabalhador nas decises que
envolvessem a tarefa, porm essa participao sofre restries e deve estar de
acordo com o padro de liderana adotado.
A Teoria Estruturalista parte da anlise e limitaes do modelo
burocrtico e do declnio da teoria das relaes humanas, de quem na verdade
aproximase conceitualmente. Inaugura um sistema aberto das organizaes.
Avana em relao s demais teorias ao reconhecer a existncia do conflito nas
organizaes, assumindo que este inerente aos grupos e s relaes de
produo.
A Teoria Comportamentalista tem sua nfase mais significativa nas
cincias do comportamento e na busca de solues democrticas e flexveis para
os problemas organizacionais, preocupandose mais com os processos e com a
dinmica organizacional do que com a estrutura. Amplia a discusso sobre a
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motivao humana com base nas teorias da motivao de Maslow e a teoria sobre
os fatores que orientam o comportamento das pessoas de Herzberg. Essa

abordagem ganha impulso no incio da dcada de 80 quando comeam a aparecer
um conjunto de ideias, experincias e princpios provenientes do estilo japons de
administrao, que se preconizou chamar Teoria Z da administrao. A teoria Z
fundamentase nos princpios de: emprego estvel; baixa especializao;
avaliao permanente do desempenho e promoo lenta; democracia e
participao nas decises; valorizao das pessoas.
A Teoria dos Sistemas surge de estudos do bilogo alemo Ludwig Von
Bertalanfly, publicados entre 1950 e 1968, e busca formulaes conceituais
passveis de aplicao na realidade emprica. Para este autor "um sistema pode
ser definido como um complexo de elementos em interao". Interao significa
que os elementos esto em relao, e que o comportamento destes elementos
modificamse quando h mudana na relao.
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional surge de um conjunto de
idias a respeito do ser humano, da organizao e do ambiente na perspectiva de
propiciar o crescimento e desenvolvimento organizacional, de acordo com suas
potencialidades. Voltase para estratgias organizacionais planejadas atravs de
modelos de diagnstico, interveno e de mudanas envolvendo modificaes
estruturais, ao lado de modificaes comportamentais para melhorar a eficincia
e eficcia das empresas.
A busca por modelos de estruturas organizacionais eficazes, relacionando
variveis ambientais e formas estruturais, d origem a Abordagem Contingencial
e marca o surgimento de um modelo denominado orgnico nas organizaes. Este
modelo, dotado de grande flexibilidade, descentralizao e desburocratizao,
colocado como opo para ambientes em constante mutao e condies
instveis, contrapondose, de certa forma, ao modelo mecanicista que prevalece
em situaes e ambientes relativamente estveis. No que se refere a organizao
do trabalho, esta abordagem privilegia a anlise tecnolgica, entre as diversas
contingncias, no sentido de limites reorganizao do trabalho. Est associada
participao do trabalhador, sendo que os estudos desenvolvidos colocam a
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participao relacionada s variveis de condies estruturais, que facilitam ou
dificultam a interao trabalhador/gerncia e a propenso dos trabalhadores

para buscar a participao. Desmistifica a administrao cientfica do trabalho e
reconhece os fatores contingenciais que interferem nas organizaes e nas
relaes funcionais.
De um amplo arranjo de teorias e tcnicas das cincias comportamentais,
surge a Abordagem ScioTcnica com nfase nas relaes entre o funcionamento
dos subsistemas sociais (os indivduos e suas relaes, relaes sociais no
trabalho e cultura), e tcnicos (tecnologia, mquinas e equipamentos,
procedimentos
tarefas);
princpio
da
otimizao
conjunta;
escolha
organizacional; desenvolvimento de trabalho em grupos semiautnomos;

preocupao com evoluo e aprendizado contnuo. Colocase numa lgica
distinta e oposta de organizao do trabalho em relao ao modelo taylorista
fordista.
A partir dos anos 80 foram sendo difundidas alternativas administrativas
de gesto e organizao do trabalho que esto associadas, freqentemente,
superao dos modelos taylorista/fordistas de organizao do trabalho, na
medida em que podem favorecer a participao dos trabalhadores nos processos
de tomada de deciso. Enfatizam a cooperao; a valorizao de grupos de
trabalho; a diminuio de nveis hierrquicos; autogerenciamento por setores e
reas; delegao de tarefas; responsabilidade compartilhada e transparncia nas
decises.
No entanto, as teorizaes das diversas correntes administrativas acerca
da organizao do trabalho encontramse ainda bastante centradas no aumento
da produtividade e eficincia da organizao, permanecendo o trabalhador em
segundo plano, embora, nem sempre, essa condio seja explicitada. A discusso
acerca dos modelos participativos traz uma contribuio diferenciada no sentido
de aliar produtividade e participao.
Fonte: Matias e Pires (2012).
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Perfeito. Vamos adiante, mas antes de definirmos o que a gesto de

pessoas, voc deve dominar as mudanas histricas que propiciaram o contexto
atual do trabalho. Essa variao no ambiente de trabalho fundamental para a
nova definio de Gesto de Pessoas.
Transformaes no mundo recente do trabalho e caractersticas do

trabalhador brasileiro atual.
A rea de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de

pessoal para se tornar o personagem principal de transformao dentro da
organizao. H pouco tempo atrs, o departamento de Recursos Humanos atuava
de forma mecanicista, no qual a viso do empregado prevalecia sobre a obedincia,
a execuo da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenrio diferente:
os empregados so chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se
afirmar que gerir pessoas no mais um fator de uma viso mecanicista,
sistemtica, metdica, ou mesmo sinnimo de controle, tarefa e obedincia. sim
discutir e entender o disparate entre as tcnicas tidas como obsoletas e
tradicionais, com as modernas, juntamente com a gesto da participao e do
conhecimento. A gesto de pessoas visa valorizao dos profissionais e do ser
humano, diferentemente do setor de Recursos Humanos, que visava tcnica e ao
mecanicismo do profissional.
E, especificamente, dentro da organizao? O que mudou? Muita coisa
mudou. Mudamos a forma de ver a estrutura organizacional, a cultura
organizacional, a organizao do ambiente organizacional, a maneira de lidar com
as pessoas e, por fim, a maneira como gerimos pessoas. Essas mudanas so
advindas principalmente, das influncias externas e histricas da sociedade. Aqui
irei tecer breves pinceladas da nossa histria para depois falarmos do contexto do
trabalho especificamente.
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No ps-guerra evidenciamos o florescer da era ouro do capitalismo

industrial e da formao de um Estado de Bem Estar Social propulsor e promotor
de polticas sociais. Essa onda foi seguida no s pelos EUA, mas pela Europa e pelo
Brasil (tardiamente). No nosso pas, em especial, a poca da ditadura fez com que
modelos engessados de organizaes preponderassem sobre aquelas formas
mais plsticas e adaptativas para uma economia de mercado. Aliado a isso, dficits
na industrializao e no mercado de produo fizeram com que o quadro atual
brasileiro seja de pouca competitividade. O Estado de Bem Estar Social existe em
nosso pas (sade, educao e assistncia social), temos os direitos do trabalhador
- de previdncia at licenas -, mas no temos uma cultura empreendedora em um
nvel adequado.
Nos anos 60 e 70 vimos o aparecimento e o fortalecimento dos sindicatos
(que eram atores sociais reconhecidos, com interlocuo constante com o Estado e
com as prprias empresas). Ocorre tambm, na mesma poca, a terceira
revoluo
industrial,
baseada
no
novo
paradigma
tecnolgico
da
microeletrnica. A microeletrnica, ento, comea a entrar nos setores industriais

e de servio, e a provocar uma verdadeira revoluo do ponto de vista da produo
e da organizao do trabalho. Nessa mesma poca configura-se um novo quadro
nas relaes de trabalho: o modelo neoliberal de trabalho. Esse modelo
representou a queda na nfase do modelo produtivo que se articulava com o
Estado de Bem Estar Social (o modelo taylorista-fordista).
Tnhamos como um dos pilares de organizao do trabalho e da sociedade
o trabalho formal, assalariado e de tempo integral. Chegamos a um modelo de
flexibilidade de horrios de trabalho, aumento do trabalho informal e
estratificao de funes no trabalho. Quando apontamos para o futuro e listamos
as 10 ou 20 profisses que o Brasil mais ir valorizar nos prximos anos, nenhuma
tradicional (http://g1.globo.com/jornal-nacional/noticia/2012/03/pesquisa-
destaca-9-profissoes-com-mais-mercado-de-trabalho-no-futuro.html). Aliado s
consequncias nefastas do mito do neoliberalismo (como a necessidade de
aumento de produo a um custo humano elevado), o desemprego deixa de ser
eminentemente conjuntural para ser estrutural, tendo conseqncias muito mais
graves num quadro interno de grande desigualdade social e de alta concentrao
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de renda como no Brasil, do que em pases desenvolvidos, mesmo que a situao

enfrentada seja tambm difcil.
Em funo dessas variveis elencadas, ocorreu, a partir da dcada de
70/80, uma crise e reestruturao produtiva e, consequentemente, uma crise na
identidade do trabalhador e das configuraes organizacionais. Ocorreu a um
apelo participao do trabalhador, de forma mais consequente, reconhecendo a
sua qualificao e o seu saber. Pois agora exige-se do trabalhador que ele tenha um
conhecimento integrado de todas as etapas do processo. Segundo, as organizaes
tenderam para uma estruturao mais enxuta e sistmica de seus quadros
funcionais (diminuindo os postos de trabalho, as etapas do processo de trabalho,
articulando, integrando, terceirizando e flexibilizando).
O papel do trabalhador tambm mudou: samos da exaltao do
trabalhador qualificado ou do trabalhador polivalente para o trabalhador
qualificado e polivalente. No entanto, se por um lado existe a exigncia de um
trabalhador cada vez mais qualificado, de outro, tm-se cada vez mais
trabalhadores em condies precrias e trabalhadores terceirizados, que podem
ser de dois tipos: altamente qualificados - como firmas de consultoria
extremamente especializadas, de alta qualificao e altos salrios -, e trabalhos
terceirizados de baixa qualificao, pssimas condies de trabalho, muitas vezes
sem carteira assinada, e etc.
Alm desses fatos, com o desemprego crescente ocorre um aumento cada
vez maior do trabalho informal. Na literatura existem vrias denominaes para o
trabalhador do setor informal. So chamados de trabalhadores excludos, ou seja,
aqueles que no esto dentro de um regime de relaes de trabalho, na relao
capital/ trabalho. So trabalhadores autnomos, do ponto de vista da sua
insero no mercado de trabalho, mas que no tm acesso s leis previdencirias,
s leis trabalhistas, e etc.
A Gesto de Recursos Humanos uma das reas que mais tem sofrido
mudanas e transformaes nestes ltimos anos. Isso provocou nova orientao do
foco de ao para as pessoas nas diversas atribuies de recursos humanos nas
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empresas, devido a alguns acontecimentos que podemos citar, de acordo com

Chiavenato (2000):
A Globalizao e o foco nos negcios empresariais;
O Desenvolvimento tecnolgico e a necessidade do conhecimento
atualizado e diversificado;
O forte impacto das mudanas que ocorrem de forma muito rpida e
intensa;
O intenso movimento pela qualidade e a busca da alta produtividade.
consenso que essas mudanas no perfil dos trabalhadores, na estrutura

das organizaes e na forma de pensar a condio humana no trabalho enviesaram
a forma de atuar dos gestores e da prpria sociedade. Sobre isso, Chiavenato
(2008) enumera as principais mudanas no contexto do trabalho:
Sculo XX
Sculo XXI
Estabilidade, previsibilidade
Melhoria contnua, descontinuidade da

mudana
Porte e escala de produo
Velocidade e responsividade
Comando e controle de cima para baixo
Empowerment e liderana de todos
Rigidez organizacional
Organizaes virtuais e flexibilidade

permanente
Controle por
hierarquia
meio
de
regras
Controle por meio da viso e dos

valores
Informaes em segredo
Informaes compartilhadas
Racionalidade e anlise quantitativa
Criatividade e intuio
Necessidade de certeza
Tolerncia ambiguidade
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Reativo e avesso ao risco
Proativo e empreendedor
Orientado para o processo
Orientado para resultados
Autonomia
corporativa
Independncia e alianas estratgicas
independncia
Integrao vertical
Integrao virtual
Foco na organizao inteira
Foco no ambiente competitivo
Busca de consenso
Conteno construtiva
Orientao para o mercado nacional
Foco internacional
Vantagem competitiva sustentvel
Vantagem colaborativa e reinveno da

vantagem
Competio por mercados atuais
Hiperconcorrncia
futuros
por
mercados
Fonte: Chiavenato (2008)
Para termos objetividade, compilei as principais mudanas no mundo do

trabalho na tabela a seguir.
Viso geral anterior
Atualmente
O papel do gerente
No existe administrao sem gerente e Menos gerentes e maior poder aos
deve haver vrios gerentes para vrios funcionrios

processos.
operacionais
(empowerment).
Informatizao
Nem existia. Ainda estvamos vivendo Fundamental. A partir da Revoluo
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os frutos da Revoluo Industrial Digital, a informtica serve tanto como
(substituio
potencializao
trabalho humano por mquinas).
do BI (Business Inteligence) como para a

logstica, aprimoramento de processos,
aumento da produtividade, reduo dos
custos, e etc.
O Papel do Cliente
O cliente no era o foco do processo. A
Buscava-se, to somente, vender.
satisfao
do
cliente
est
representada nos lucros da empresa.

Clientes satisfeitos consomem mais.
Meio Ambiente
No existia essa preocupao.
O meio ambiente tornou-se tanto uma
preocupao pelos impactos na biosfera

quanto como meio de propaganda e
agregao de valor.
Funcionrios
Tendiam a ser numerosos e com pouca Aumentou,
especializao.
Havia
exorbitantemente,
constantes nmero de profissionais liberais e da
conflitos entre a classe de patres e especializao do trabalho. Apesar da

gerentes. Apesar disso, o emprego especializao,
tambm
tendia a ser estvel.
os
devem
(especialistas
trabalhadores
ser
polivalentes
genricos).
estabilidade no emprego deixa de ser

um privilgio.
Convm ressaltar aqui, a obra de Gmez-Mejia, Bal-kin e Cardy (1998), que

trata da gesto de
recursos humanos com base em desafios ambientais,
organizacionais e individuais.
18
Aula 0
a) Desafios ambientais: so foras externas s organizaes. Eles influenciam

significativamente seu desempenho, mas esto em boa parte fora de seu
controle. Entre os principais desafios ambientais esto:
os impactos no fluxo e tratamento de informaes;
a globalizao;
a participao do Estado;
a ampliao do setor de servios;
a alterao da jornada de trabalho;
a ampliao do nvel de exigncia do mercado e
a responsabilidade social.
b) Desafios Organizacionais: so decorrentes de problemas internos das
organizaes. Em boa parte, podem ser considerados subprodutos das
foras ambientais. No entanto, as organizaes tm-se mostrado mais
capazes de enfrentar esses desafios do que os determinados pelo ambiente.
Entre os principais desafios dessa natureza esto:
avanos tecnolgicos;
competitividade;
redirecionamento do processo de gesto de pessoas tambm para
fornecedores e consumidores;
downsizing;
autogerenciamento das equipes;
virtualizao da empresa;
cultura organizacional e
Outsourcing de Profissionais (Terceirizao).
c) Desafios Individuais: so as posturas adotadas pelas empresas, em relao
a seus empregados. Diretamente relacionados aos desafios organizacionais,
19
Aula 0
os empregados constituem, muitas vezes, reflexos do que ocorre com a

empresa inteira. A maneira como a empresa trata seus empregados pode,
no entanto, afetar o impacto dos desafios organizacionais. Por exemplo, se
empregados que ocupam posies-chave deixam uma
empresa para
trabalhar para seus competidores, a posio competitiva desta empresa

poder ficar ameaada (GMEZ-MEJIA, 1998). Entre os principais desafios
individuais esto:
dimenses
de
desenvolvimento
profissional
(tcnico,
conceitual/cultural e emocional),
segurana no trabalho,
empowerment,
qualidade de vida e evaso de talentos.
A Definio do novo campo dos Recursos Humanos
Observe que os entendimentos precisos sobre o conceito de Recursos

Humanos e Gesto de Pessoas so diversificados. Alguns autores ainda se
arriscam a diferenciar esses dois conceitos de sinnimos como Gesto de talentos
humanos, Administrao de Recursos Humanos, Gesto de Recursos Humanos,
Gesto do capital humano, etc. No me arriscarei a rdua tarefa de listar as
diferenas de cada conceito e o posicionamento de cada autor. O nosso foco o seu
concurso e, para este fim, basta sabermos que antes havia uma prtica de recursos
humanos mais tradicional e ortodoxa e que hoje busca-se uma atuao de gesto
de pessoas mais gerencial.
Com essa breve definio, podemos, pelo menos, separar alguns dos
sinnimos:
20
Aula 0
Recursos Humanos: Administrao de Recursos Humanos, Administrao de

Pessoal, Administrao de Relaes Industriais, etc.
Gesto de Pessoas: Gesto de Talentos, Gesto de Parceiros, Gesto de Capital
Humano, etc.
Segundo Gil (2007), Gesto de Pessoas foi popularizada ao final do sculo

XX e a funo gerencial que privilegia a cooperao entre pessoas que atuam em
organizaes, buscando alcanar e superar os resultados empresariais,
organizacionais e individuais. Aqui vale uma citao.
Apesar do termo Gesto de Pessoas estar atualmente mais difundido no
campo organizacional, de acordo com Fischer (1998), a diferena entre sistema de
Administrao de Recursos Humanos e Modelo de Gesto de Pessoas no
meramente semntica, pois est ligada perspectiva de atuao das polticas e
prticas desta rea nas organizaes, em seu contexto histrico, social, econmico
e poltico.
A noo tradicional de Sistema de Administrao de Recursos Humanos est
relacionada, de acordo com Fischer (1998), busca de controle das pessoas, as
quais so consideradas
recursos pela organizao, como qualquer outro
(equipamentos, etc.). Assim, a funo do Sistema de Administrao de Recursos

Humanos era prxima a de um departamento de pessoal, voltada somente para as
funes operacionais de procura, desenvolvimento, compensao, treinamento,
avaliao e utilizao da mo-de-obra.
No entanto, a mudana para Modelo de Gesto de Pessoas pressupe um
entendimento diferenciado nas relaes de trabalho e, portanto, no modo de lidar
com as pessoas nos ambientes de negcio. Tem-se uma percepo mais ampla do
ser humano, no sentido de
consider-lo, mais que um recurso, um ativo
intangvel.
O termo Gesto de Pessoas, segundo Fischer (1998), procura ressaltar o
carter da ao gesto e seu foco de ateno: as pessoas. Essa ideia se
21
Aula 0
relaciona maior valorizao das pessoas nas organizaes, uma vez que os
equipamentos, mquinas e fbricas perderam lugar para caractersticas mais
especificamente humanas, como a criatividade e a intuio.
O Modelo de Gesto de Pessoas, portanto, segundo o autor, deve ser
compreendido como o conjunto de polticas, prticas, padres atitudinais, aes e
instrumentos empregados por uma
empresa para interferir e
direcionar o
comportamento humano no trabalho (FISCHER, 1998, p.51).

Assim, na perspectiva da Gesto de Pessoas, destaca-se o papel estratgico e
tcnico da Administrao de Recursos Humanos. A rea passa a no se ocupar
somente de funes operacionais, mas a assumir um novo status, cujo principal
enfoque elaborar diretrizes para a rea, alinhadas aos objetivos estratgicos
organizacionais e oferecer suporte aos gestores das demais reas para o
gerenciamento de pessoas.
No entanto, para a compreenso ampla de como ocorreu a transio do
Sistema de Administrao de Recursos Humanos para o Modelo de Gesto de
Pessoas, necessrio abordar a evoluo histrica da Administrao de Recursos
Humanos no mundo.
Fonte: Gesto de Pessoas MBA UNE, 2003.
Definir Recursos Humanos, por sua vez, no uma tarefa concisa.

Dependendo do contexto e do termo usado em sua prova, voc dever optar por
uma viso ou por outra. Para resolvermos esse e outros impasses, nada melhor que
adotarmos as perspectivas dos autores mais cobrados. O termo RH ou Gesto de
Pessoas pode assumir trs significados diferentes (Chiavenato, 2008):
1. RH como funo ou departamento. Aqui RH a unidade operacional
que funciona como rgo de staff, isto , como elemento prestador de
servios nas reas de recrutamento, seleo, treinamento, remunerao,
comunicao, higiene e segurana do trabalho, benefcios, etc.
22
Aula 0
2. RH como um conjunto de prtica de recursos humanos. Aqui RH

refere-se ao modo como a organizao opera suas atividades de
recrutamento,
seleo,
treinamento,
remunerao,
benefcios,
comunicao, higiene e segurana do trabalho.

3. RH como profisso. Aqui RH refere-se aos profissionais que trabalham
em tempo integral em papis diretamente relacionados com recursos
humanos, a saber: selecionadores, treinadores, administradores de
salrios e benefcios, engenheiros de segurana, mdicos do trabalho,
etc.
Mesmo com essa profuso de vises, destaco que diferentes autores tm
diferentes conceitos sobre Gesto de Pessoas (Chiavenato):
23
Aula 0
24
Aula 0
Sabemos que a rea de Recursos Humanos passou de um simples

departamento de pessoal para um agente de transformaes na organizao,
provocando mudanas e oferecendo sustentao na implementao das mesmas. A
seguir, apresento uma tabela com a viso tradicional de atuao de Recursos
Humanos.
Prticas de Gesto de Recursos Humanos
Fonte: Jabbour, 2011.
Gesto de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Funo de Staff
Para Chiavenato (2008) h um princpio bsico em Gesto de Pessoas: gerir

pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. O que significa
isso? Simples. Quem deve gerir as pessoas o prprio gerente ou supervisor ou
25
Aula 0
lder de equipe ao qual elas esto subordinadas. Ele tem a responsabilidade

linear e direta pela conduo de seus subordinados. Por essa razo, existe o
princpio da unidade de comando: cada pessoas deve ter um e apenas um
gerente. A contrapartida desse princpio que cada gerente o nico e exclusivo
chefe dos seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena
autonomia a responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e
consultoria do rgo de Administrao de Recursos Humanos, que lhe proporciona
os meios e servio de apoio. Assim, gerir pessoas uma responsabilidade de cada
gerente que deve receber orientaes do staff a respeito das polticas e
procedimentos adotados pela organizao.
Centralizao/Descentralizao das atividades de Gesto de Pessoas

O conceito bsico de que administrar pessoas uma responsabilidade de
linha e uma funo de staff fundamental. Acontece que as empresas sempre se
defrontam com o problema do relativo gro de centralizao/descentralizao de
suas reas de atividades. E na rea de Administrao de Recursos Humanos
sempre predominou uma forte tendncia para a centralizao e concentrao na
prestao de servios para as demais reas empresariais. A tal ponto que, em
muitas empresas, o recrutamento e seleo, a admisso, integrao, treinamento e
desenvolvimento, administrao de benefcios, higiene e segurana do trabalho,
avaliao do desempenho, eram estreitamente concentrados na rea de
Administrao de Recursos Humanos, com pouca participao gerencial das
demais reas.
E nisso a rea de Administrao de Recursos Humanos era
essencialmente exclusivamente e, at certo ponto, hermtica, mantendo a sete

chaves os segredos das suas decises e atividades. A atividade prestadora de
servios do staff prevalecia fortemente sobre a responsabilidade de linha dos
gerentes da empresa. A tal ponto que o staff quem tomava as decises peculiares
da linha. A centralizao preponderava sobre a descentralizao.
Quando os dois lados, gerentes de linha e especialistas de GP, tomam
decises sobre as mesmas pessoas, geralmente
ocorrem conflitos. O conflito
ocorre porque os gerentes de linha e os especialistas de GP discordam sobre quem

26
Aula 0
tem autoridade para tomar as decises sobre pessoas ou porque tm diferentes

orientaes a respeito. Os conflitos entre linha e staff j so tradicionais e bem
conhecidos. O especialista de staff est preocupado com suas funes bsicas de
proporcionar consultoria,
aconselhamento e
informao sobre
sua
especialidade. Ele no tem autoridade direta sobre o gerente de linha. O gerente

de linha tem autoridade para tomar as decises relacionadas com suas operaes
e seus subordinados.
Existem trs maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff:
a) Demonstrar aos gerentes de linha os benefcios de usar programas
de GP.
b)
Atribuir
responsabilidades
por
certas
decises
de
GP
exclusivamente aos gerentes de linha, e outras exclusivamente aos

especialistas de GP.
c) Treinar ambos os lados, gerentes de linha e especialistas de GP, em
como trabalhar juntos e tomar decises conjuntas, esta alternativa
a mais eficaz se a organizao tem um padro de carreiras que
proporciona o rodzio entre posies de linha e de staff. A rotao de
cargos entre linha e staff ajuda cada grupo a compreender melhor os
problemas do outro.
As responsabilidades de GP e dos Gerentes de linha

Ainda prosseguindo com a linha de pensamento de Chiavenato, lidar com
pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo,
desde o presidente at o mais baixo nvel de superviso. Assim organizaes bem
sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes:
a) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto , recrutar e selecionar.
b) Integrar e orientar os novos colaboradores na equipe.
c) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho.
27
Aula 0
d) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo

ocupado.
e) Ganhar cooperao criativa e desenvolver relaes agradveis de
trabalho.
f) Interpretar e aplicar as polticas e procedimentos da organizao.
g) Controlar os custos trabalhistas.
h) Desenvolver habilidades e competncias de cada pessoa.
i) Criar e manter elevado moral na equipe
j) Proteger a sade e proporcionar condies adequadas de trabalho.
Representao da Funo de Staff e responsabilidade de Linha:
Funo de Staff
Responsabilidade de Linha
rgo de ARH
Gestor de Pessoas
(Especialista em RH)
(Gerente de Linha)
Cuidar das polticas de RH
Cuidar de sua equipe de pessoas
Prestar assessoria e suporte
Tomar
Dar consultoria interna de RH
subordinados
Proporcionar servios de RH
Executar as aes de RH
Dar orientaes de RH
Cumprir metas de RH
Cuidar da estratgia de RH
Cuidar da ttica e operaes
decises
sobre
Em organizaes de pequeno porte, os gerentes de linha assumem todas

essas responsabilidades sem qualquer assistncia interna ou externa. medida
que a organizao cresce, o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa
e eles passam a necessitar de assistncia atravs da consultoria de um staff de
28
Aula 0
Gesto de Pessoas. A partir da a Gesto de Pessoas torna-se ento uma funo

especializada de staff.
Com o princpio da responsabilidade de linha e funo de staff em vista,
deve-se descentralizar a gesto das pessoas no nvel das gerncias de linha de um
lado, enquanto, de outro, mantm-se a funo de assessoria e consultoria interna
atravs do rgo de GP. Cada qual no seu papel para proporcionar o melhor em
termos de conduo das pessoas em direo aos objetivos da organizao,
permitindo tambm o alcance dos objetivos individuais.
No modelo descentralizado, a rea de GP oferece produtos e servios aos
gerentes, e a unidade de GP passa a ser uma unidade de negcios dentro da
organizao. Como tal deve gerar lucro para a empresa e atender aos clientes
internos dentro do conceito de consultoria interna.
29
Aula 0
Referncias Bibliogrficas:
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gestores de RH: o caso de uma empresa caladista do estado do rio grande do sul analisado
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DESSLER, G. Administrao de Recursos Humanos. Pearson/Prentice Hall, 2003
DE OLIVEIRA, Agostinha Mafalda Barra; DE OLIVEIRA, Alexandre Jos. Gesto de Recursos

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FERREIRA, J. F., e TEIXEIRA, M. L. M. (sem data) Papis de Recursos Humanos: uma viso
ampliada pelas aes e expectativas percebidas. Universidade Presbiteriana Mackenzie.
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FISCHER, Andre Luiz. A constituio do modelo competitivo de gesto de pessoas no

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GIL, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. 1 ed., 7
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JABBOUR, Charbel Jos Chiappetta et al . Gesto de recursos humanos e desempenho

operacional: evidncias empricas. Gest. Prod., So Carlos, v. 19, n. 2, 2012 . Available
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30
Aula 0
MATOS, Eliane e PIRES, Denise. Teorias administrativas e organizao do trabalho: de

Taylor aos dias atuais, influncias no setor sade e na enfermagem.Texto contexto enferm. [online]. 2006, vol.15, n.3 [citado 2012-05-14], pp. 508-514 . Disponvel em:
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ISSN
01040707. http://dx.doi.org/10.1590/S0104-07072006000300017.
MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana

revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas S.A., 2007.
ULRICH, David. Os campees de recursos humanos: inovando para obter melhores

resultados. So Paulo: Futura, 1998
31
Aula 0
Questes de Concursos
Veremos vrias questes do CESPE e de outras bancas. A maioria
das questes apresentadas tem estreita relao com a aula de hoje e
outras com a aula seguinte. No te preocupe quanto aos contedos,
iremos como prometi aprofundar todos. Quero que voc se esforce
ao mximo aqui, mesmo que erre bastante, para poder arrasar no dia
da prova. Lembre-se: treino difcil, batalha fcil!
Use toda a sua experincia e seus conhecimentos para resolver
as seguintes questes:
1. CESPE - 2012 - TJ-AL - Analista Judicirio - rea Administrativa
A administrao de recursos humanos (ARH) tradicional e a gesto estratgica
de pessoas (GEP) diferem entre si principalmente no tocante ao()
a) alinhamento entre os objetivos e as metas operacionais dos processos de
recursos humanos, distintivo da GEP.
b) relevncia dada aos consultores internos de RH, cuja atuao maior na ARH.
c) consistncia interna dos processos de recursos humanos, que rege a ARH.
d) dimenso ttica e operacional, que prevalente na GEP mas no na ARH.
e) vinculao dos processos de gesto de pessoas aos processos estratgicos das
organizaes, caracterstica da GEP.
Em uma organizao, funo das equipes dos departamentos ou unidades de
RH ou de gesto de pessoas:
a) informar as expectativas e os planos da organizao a suas reas de negcio.
32
Aula 0
b) assessorar gestores ou ocupantes de cargos de chefia na soluo de problemas

especficos de pessoal.
c) decidir sobre a dinmica e os objetivos da organizao e dos recursos
disponveis ou necessrios.
d) tomar decises acerca de novas admisses, promoes, avaliaes e outras
medidas relacionadas a pessoal.
e) alocar pessoas com base no planejamento e no dimensionamento do trabalho
em setores especficos da organizao
3. CESPE - 2006 - ANCINE - Analista Administrativo
Julgue o prximo item, referente a administrao de recursos humanos (RH).
Quando as atividades relativas a pessoal tornam-se incmodas para os demais
departamentos na organizao, a criao de departamentos de RH independentes
necessria.
( ) Certo
( ) Errado

Os objetivos da administrao de pessoal so: societrio, organizacional,
funcional e logstico.
( ) Certo
( ) Errado
5. CESPE 2006 - Analista Administrativo/ANA Administrao Geral.

Acerca de recursos humanos (RH), sua importncia, seus objetivos, suas
atividades e sua relao com outros sistemas da organizao, julgue o item
subsequente.
Quatro so os objetivos centrais da administrao de pessoal: objetivo
societrio, objetivo organizacional, objetivo funcional e objetivo pessoal.
( ) Certo
( ) Errado
33
Aula 0

subsequente.
O objetivo societrio postula que a administrao de pessoal deve ser um
instrumento da efetividade da organizao, no sendo um fim em si mesma.
( ) Certo
( ) Errado

subsequente.
Para cumprir seus objetivos, os administradores de pessoal empenham-se
em atividades que conduzam existncia de uma fora de trabalho efetiva para a
organizao, sendo essas atividades relacionadas a obteno, desenvolvimento,
utilizao, avaliao, manuteno e reteno dos empregados.
( ) Certo
( ) Errado

subsequente.
A administrao de pessoal um sistema fechado. Apesar de ter interfaces
com outros rgo da administrao, autnoma em seu processo decisrio e
apresenta pouca troca de informao com as demais reas da organizao.
( ) Certo
( ) Errado

Julgue o prximo item, referentes a administrao de recursos humanos (RH).
Entre os desafios externos da administrao de pessoal, o que mais impacta o
ambiente corporativo o desafio das necessidades humanas.
34
Aula 0
( ) Certo
( ) Errado
10. FCC - 2012 - TRT - 6 Regio (PE) - Analista Judicirio - rea Administrativa
Nos modelos contemporneos de gesto de pessoas enfatiza-se
a) o controle centralizado e hierrquico.
b) a orientao para os processos
c) as vantagens colaborativas.
d) a necessidade de certeza.
e) a informao segmentada.
O gestor de recursos humanos orientado para a construo de uma organizao
competitiva, quando focado no envolvimento das pessoas prioriza
a) a reengenharia dos processos da organizao.
b) o provimento de recursos aos funcionrios para incentivar contribuies.
c) o diagnstico organizacional alinhado estratgia empresarial.
d) a melhoria da infraestrutura da empresa.
e) o aperfeioamento das estratgias de recursos humanos.
12. CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea Administrativa - Cargo 1

A gesto de pessoas, alm de concentrar-se no alcance de objetivos
organizacionais, contribui para satisfao de objetivos individuais. Acerca desse
assunto, julgue os item que se segue.
Os processos de gesto de pessoas incluem recrutamento e seleo,
desenvolvimento e recompensas, desenho e descrio de cargos e avaliao de
desempenho
( ) Certo
( ) Errado
13. FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - Administrativa

A estrutura conceitual do papel de RH, conforme Ulrich, faz parte de um
processo que pode ser entendido como de servio estratgico, servios de
consultoria e de desenvolvimento ou servios de ordem executiva e
35
Aula 0
administrativos. A moldagem do ambiente de trabalho parte de um dos quatro

papis que os profissionais de RH devem exercer
a) na contratao e desenvolvimento de pessoal.
b) no plano de desenvolvimento da organizao.
c) no planejamento estratgico de pessoal.
d) na administrao de polticas e em programas de pessoal.
e) na administrao de prticas de pessoal.
Os profissionais de RH trabalham como especialistas administrativos em dois
nveis. No primeiro, podem ajudar uma organizao a rever seus processos
essenciais. No segundo, podem atuar ativamente nas equipes de melhoria visando
a alcanar
a) performance e eficcia.
b) consenso e eficincia.
c) premissas e modelos.
d) eficincia e eficcia.
e) premissas e modelagem.
15. CONSULPLAN - 2012 - TSE - Tcnico Judicirio - rea Administrativa
NO uma atribuio da gesto de pessoas
a) analisar e descrever cargos.
b) desenhar cargos.
c) avaliar desempenho de funcionrios.
d) realizar planejamento de produo.
16. TJ-SC - 2011 - TJ-SC - Analista Administrativo
A rea de Gesto de Pessoas ou de Recursos Humanos (RH) de uma
organizao deve ser interdisciplinar e envolver uma multiplicidade enorme de
campos de conhecimento. Identifique se so verdadeiras (V) ou falsas (F) as
afirmativas abaixo.
( ) No h leis, normas, regras ou princpios universais para a administrao das
pessoas.
36
Aula 0
( ) Existem tcnicas rgidas, imutveis e inflexveis para gerir pessoas.

( ) A rea de RH contingencial, situacional e multivariada porque tanto as
pessoas como as organizaes so diferentes.
( ) A rea de RH no deve levar em considerao as mudanas constantes que
ocorrem nas organizaes e em seus ambientes.
( ) Prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas so processos
bsicos da rea de RH.
Assinale a alternativa que apresenta a sequncia correta, de cima para baixo.
a) V F V V F
b) V F V F V
c) V V V F F
d) F V F F V
e) F V V F V
17. CESPE - 2011 - EBC - Tcnico - Administrao
A administrao de recursos humanos est relacionada a todas as funes do
processo administrativo, referindo-se a polticas e prticas necessrias para se
administrar o trabalho das pessoas. A esse respeito, julgue o item a seguir.
Na atualidade, as mudanas nas empresas no so somente estruturais, so,
sobretudo, culturais e comportamentais. A despeito da evoluo observada em
outras reas, na administrao de recursos humanos, mantiveram-se a
especializao de funes, a existncia de diversos nveis hierrquicos, as rotinas
operacionais e a nfase nos meios e procedimentos.
( ) Certo
( ) Errado
18. CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - rea Administrativa

Com relao gesto de pessoas, julgue o item que se segue.
As prticas de gesto de pessoas devem gerar e sustentar recursos estratgicos,
desenvolver capacidades e competncias organizacionais e criar organizaes mais
flexveis e inteligentes que as de seus competidores.
( ) Certo
( ) Errado
37
Aula 0
19. ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos

Na teoria de administrao de recursos humanos, a tese da reciprocidade
significa:
a) a organizao paga e deve ter obrigatoriamente servios recprocos dos seus
empregados.
b) os empregados devem ter a reciprocidade do salrio.
c) a organizao funciona como uma contra partida recproca sociedade.
d) o Estado deve garantir a reciprocidade das empresas com os empregados,
obrigando o empregador a oferecer benefcios.
e) a organizao funciona como um sistema que recebe contribuies dos
participantes em troca de incentivos ou alicientes.
Segundo Chiavenato, as polticas relacionadas com ARH (Administrao de
Recursos Humanos) devem ter as seguintes caractersticas, exceto:
a) estabilidade, ou seja, suficiente grau de permanncia para evitar alteraes
muito grandes.
b) consistncia, ou seja, congruncia em sua aplicao, no importam os nveis ou
reas afetados.
c) complexidade, ou seja, nvel de abordagem que permita utilizao em
organizaes de variados tamanhos.
d) generalidade, ou seja, possibilidade de aplicao global e compreensiva para
toda a organizao.
e) flexibilidade, ou seja, possibilidade de suportar correes, ajustamentos e
excees, quando necessrios.
21. CESPE - 2011 - STM - Analista Judicirio - rea Administrativa - Especficos
Com relao gesto de recursos humanos, julgue o item a seguir.
Prover a empresa com pessoal qualificado, elevar a satisfao e a
autorrealizao dos empregados e ajudar a organizao a alcanar suas metas
constituem objetivos da gesto de recursos humanos.
( ) Certo
( ) Errado
38
Aula 0
22. CESPE - 2011 - STM - Analista Judicirio - rea Administrativa Especficos

Para que a rea de recursos humanos de uma organizao seja considerada
estratgica, suficiente a adaptao de suas polticas e prticas misso,
estratgia e estrutura da organizao.
( ) Certo
( ) Errado
23. CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA - REA DE

ADMINISTRAO
A gesto de pessoas nas organizaes compete a um subsistema organizacional
que tem propsitos especficos, mas que se inter-relaciona com outros subsistemas
organizacionais. No que concerne gesto de pessoas nas organizaes, julgue o
prximo item.
Em organizaes pblicas, as responsabilidades de gesto de pessoas no so
compartilhadas entre as unidades, ficando sob responsabilidade, apenas, da rea
de gesto de pessoas.
( ) Certo
( ) Errado
24. CESPE - 2010 - ABIN - Agente Tcnico de Inteligncia - rea de

Administrao
Julgue o item a seguir, relativo gesto de pessoas nas organizaes.
Um dos princpios universais da gesto de pessoas ampara-se no carter
contingencial da administrao de pessoal.
( ) Certo
( ) Errado
25. CESPE - 2010 - ABIN - AGENTE TCNICO DE INTELIGNCIA - REA DE

ADMINISTRAO
A administrao de pessoal, uma das fases do processo de evoluo da gesto
de pessoas, tinha por finalidade conferir qualidade relao entre capital e
trabalho e operacionalizar os servios de recursos humanos.
39
Aula 0
( ) Certo
( ) Errado
26. FCC - 2010 - TRT - 8 Regio (PA e AP) - Analista Judicirio - rea
Administrativa
As tarefas de Administrao de Recursos Humanos mudaram com o tempo.
Hoje, elas so desempenhas nas organizaes por dois grupos de executivos: de um
lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores internos,
e de outro, os gerentes de linha que esto envolvidos diretamente nas atividades
de Recursos Humanos por serem responsveis pela
a) manuteno de uma ao disciplinadora.
b) busca constante de resultados.
c) utilizao eficaz de seus subordinados.
d) aplicao do treinamento em sala de aula.
e) administrao da carreira de cada subordinado.
27. CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gesto de Pessoas Prova 2
Uma organizao est reformulando sua antiga rea de recursos humanos.
Pretende-se que a nova rea, cujo foco deve ser em gesto de pessoas, atue de
forma estratgica. Considerando as medidas que devem ser tomadas pela
organizao para que a atuao dessa rea seja realmente estratgica, julgue o
item a seguir.
A rea de gesto de pessoas deve estar ligada ao departamento administrativo
da empresa, no havendo necessidade de estar prxima da cpula diretiva da
organizao.
( ) Certo
( ) Errado
28. CESPE - 2010 - INCA - Analista em C&T Jnior - Gesto de Recursos

Humanos
Julgue o item a seguir:
40
Aula 0
Os profissionais de recursos humanos devem preocupar-se em garantir que os

empregados faam corretamente as tarefas, com base nos padres definidos pela
organizao, para garantir a eficincia, e no com o alcance dos objetivos
( ) Certo
( ) Errado
29. FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gesto de Pessoas

Em relao transio da abordagem da Administrao de Recursos Humanos
(ARH) para a da Gesto de Pessoas.
I. As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizao, dotados de
inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, competncias,
aspiraes e percepes singulares.
II. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa
a privilegiar a mudana e a inovao com foco no futuro da organizao.
III. Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a anlise
quantitativa; a autonomia e independncia corporativa e a integrao
vertical da estrutura organizacional.
IV. O foco passa a ser a organizao como um todo, a busca do consenso e a
vantagem competitiva sustentvel.
V. As mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem contiguidade com o
passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulncia e
imprevisibilidade.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
30. CESPE - 2008 - STJ - Tcnico Judicirio - rea Administrativa
41
Aula 0
Julgue o item a seguir, que versa acerca de noes de administrao financeira

e administrao de recursos humanos.
A administrao de recursos humanos uma atividade de linha e uma funo
de estafe.
( ) Certo
( ) Errado
31. CESPE - 2007 - TSE - Analista Judicirio - rea Administrativa - TRE

Acerca da administrao de recursos humanos, assinale a opo incorreta.
a) A rotao de cargos objetiva proporcionar ao empregado novos conhecimentos
e habilidades de mesmo nvel de dificuldade daquelas j desempenhadas por ele ou
de maior dificuldade, para que possa lidar com situaes mais complexas, mas que
requeiram os mesmos conhecimentos.
b) O dirigente que responde pelo papel de coaching deve, entre outras atribuies,
orientar e guiar pessoas na sua carreira profissional.
c) A insero do empregado na busca de solues para um desempenho
insatisfatrio resultante de sua avaliao um dos objetivos do feedback.
d) A acomodao de necessidades familiares e de trabalho e a implantao de
formas alternativas de trabalho so exemplos de fraquezas da moderna gesto de
pessoas.

ADMINISTRAO
Julgue o item a seguir, relativos gesto de pessoas nas organizaes.
A importncia da gesto de pessoas como uma funo organizacional justificase pelo fato de proporcionar a conciliao das expectativas entre a organizao e as
pessoas e, posteriormente, a concretizao dessas expectativas.
( ) Certo
( ) Errado

ADMINISTRAO
42
Aula 0

A gesto de pessoas deve ser adotada como modelo de gesto organizacional,
uma vez que as pessoas so o principal ativo das organizaes.
( ) Certo
( ) Errado
34. CESGRANRIO 2006 - DNPM Analista Administrativo - rea: Gesto e

Capacitao de Pessoas.
Os desafios gesto de pessoas tm imposto a reviso dos papis
desempenhados pela tradicional rea de RH: espera-se que a rea atue no sentido
de focar em resultados que agreguem valor empresa, a seus clientes, funcionrios
e investidores. Diante disso, o responsvel pelo setor de RH deve passar a ser um
administrador: de estratgias de recursos humanos; da infraestrutura da empresa;
da contribuio dos funcionrios; da transformao e da mudana. Esse ltimo
papel diz respeito capacidade de:
(A) identificar e otimizar os processos da rea.
(B) representar os funcionrios perante a gerncia.
(C) definir claramente suas prprias prioridades.
(D) tornar-se o arquiteto de novas culturas.
(E) garantir o comprometimento dos funcionrios.
35. CESGRANRIO 2009 Casa da Moeda Analista de Nvel Superior/RH.

Analise os quadrinhos e o texto subsequente.
43
Aula 0
Passarinho que engorda na gaiola voa baixo. Esse dito popular tambm
pode ser aplicado em caso de gerentes que insistem em buscar soluo para os
problemas da empresa em seu ambiente interno. Colocou na cabea que o lucro a
diferena entre a receita e a despesa e, portanto, no consegue fazer mais nada que
no seja manipular as variveis.
REIS, Ana Maria Viegas (org.). Desenvolvimento de equipes.
Rio de Janeiro: FGV, 2005, p. 55
Qual das proposies abaixo estabelece uma relao de nexo entre os quadrinhos e
o texto?
(A) O cenrio competitivo do mundo contemporneo justifica a reengenharia de
cargos, implicando a adoo de processos sistemticos de avaliao que conduzam
a desligamentos.
(B) Os funcionrios devem ser tirados de suas zonas de conforto, por meio de
polticas que estimulem um estado de insegurana que sempre resulta em
aumento de produtividade.
(C) A empresa moderna aquela sensvel s pessoas, hbil em instalar programas
de recompensa que estimulem a competio e a conteno de custos por meio da
consulta e da participao.
(D) Uma reduo de despesas sem reduo dos processos verificada em muitas
empresas, o que no compensa a perda de qualidade e produtividade e o estresse
dos que ficam.
(E) Organizaes contemporneas so orientadas para a objetividade, a
praticidade, a funcionalidade e a eficincia, o que supe fazer escolhas que nem
sempre favorecem os indivduos.
44
Aula 0
Questes de Concursos com Gabarito

e Comentrios
A administrao de recursos humanos (ARH) tradicional e a gesto estratgica
de pessoas (GEP) diferem entre si principalmente no tocante ao()
a) alinhamento entre os objetivos e as metas operacionais dos processos de
recursos humanos, distintivo da GEP.
b) relevncia dada aos consultores internos de RH, cuja atuao maior na ARH.
c) consistncia interna dos processos de recursos humanos, que rege a ARH.
d) dimenso ttica e operacional, que prevalente na GEP mas no na ARH.
e) vinculao dos processos de gesto de pessoas aos processos estratgicos das
organizaes, caracterstica da GEP.
Gabarito: E
Comentrios: Lembre-se sempre que a grande diferena entre a viso estratgica
da gesto de pessoas se diferencia da tradicional administrao de recursos
humanos pelo seu alinhamento com o planejamento e seus processos estratgicos
na organizao.
Em uma organizao, funo das equipes dos departamentos ou unidades de
RH ou de gesto de pessoas:
a) informar as expectativas e os planos da organizao a suas reas de negcio.
b) assessorar gestores ou ocupantes de cargos de chefia na soluo de problemas
especficos de pessoal.
c) decidir sobre a dinmica e os objetivos da organizao e dos recursos
disponveis ou necessrios.
45
Aula 0
d) tomar decises acerca de novas admisses, promoes, avaliaes e outras

medidas relacionadas a pessoal.
e) alocar pessoas com base no planejamento e no dimensionamento do trabalho
em setores especficos da organizao
Gabarito: B
Comentrios: Aqui a resposta necessita que voc tenha conhecimentos das
responsabilidades de linha e das funes de staff. Farei uma minitabela
simplificada para voc nunca mais esquecer:
Responsabilidade de Linha
Funo de Staff
Responsvel
Chefe, Gerente, Supervisor
rgo de ARH
Carter
Decisrio
Consultivo, de assessoria
Meios
de
obter Atravs de sua equipe de Atravs das polticas de RH
resultados
pessoas
Ao
Executar as aes de RH
Dar consultoria interna de
RH
Objetivo
Cumprir
metas
de
RH/ Proporcionar
Alcanar resultados de RH
Tendncia
de Ttico e Operacional
servios
de
RH/ Dar orientao de RH

Estratgico
Nvel de Atuao
Essa tabela foi organizada com base na teoria de Chiavenato.
Voltando assertiva, vemos que a alternativa B a nica que apresenta
funo de staff. As demais tm natureza decisria do chefe e representam a
responsabilidade de linha. Quem informa as expectativas e os planos da
organizao a suas reas de negcio, decide sobre a dinmica e os objetivos da
organizao e dos recursos disponveis ou necessrios, toma decises acerca de
novas admisses, promoes, avaliaes e outras medidas relacionadas a pessoal e
aloca pessoas com base no planejamento e no dimensionamento do trabalho em
setores especficos da organizao o Chefe!
46
Aula 0
Quando as atividades relativas a pessoal tornam-se incmodas para os demais

departamentos na organizao, a criao de departamentos de RH independentes
necessria.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: A banca considerou, acertadamente, essa assertiva como correta. A
existncia de um RH independente tende demonstrar imparcialidade, ser uma
alternativa de escolha dos departamentos e, consequentemente, reduzir o
incmodo.

Os objetivos da administrao de pessoal so: societrio, organizacional,
funcional e logstico.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Segundo Carvalho Nascimento, so 4 os objetivos da administrao
de pessoal:
1. Objetivo societrio: ser socialmente responsvel perante as necessidades
e desafios da sociedade; implica a interao pessoas/organizao e
sociedade.
2. Objetivo organizacional: fazer da administrao de recursos humanos um
prestador de servios a toda a organizao;
3. Objetivo funcional: manter a contribuio da administrao de recursos
humanos em um nvel apropriado; (eficincia e eficcia atravs das
pessoas)
4. Objetivo pessoal: dar assistncia aos empregados na consecuo de suas
metas pessoais para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a
contribuio do indivduo para a organizao.
Assim, nada de falar de logstica aqui!
47
Aula 0

subsequente.
Quatro so os objetivos centrais da administrao de pessoal: objetivo
societrio, objetivo organizacional, objetivo funcional e objetivo pessoal.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Acabamos de ver isso.
subsequente.
O objetivo societrio postula que a administrao de pessoal deve ser um
instrumento da efetividade da organizao, no sendo um fim em si mesma.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Opa, o objetivo societrio refere-se responsabilidade social.
Cuidado.
subsequente.
Para cumprir seus objetivos, os administradores de pessoal empenham-se
em atividades que conduzam existncia de uma fora de trabalho efetiva para a
organizao, sendo essas atividades relacionadas a obteno, desenvolvimento,
utilizao, avaliao, manuteno e reteno dos empregados.
( ) Certo
( ) Errado
48
Aula 0
Gabarito: C
Comentrios: Perfeita assertiva.
subsequente.
A administrao de pessoal um sistema fechado. Apesar de ter interfaces
com outros rgo da administrao, autnoma em seu processo decisrio e
apresenta pouca troca de informao com as demais reas da organizao.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: A administrao de pessoal, mesmo na sua viso mais tradicional,
um sistema vivo e aberto, com constantes trocas de informaes pelo menos
com a organizao.
Julgue o prximo item, referentes a administrao de recursos humanos (RH).
Entre os desafios externos da administrao de pessoal, o que mais impacta o
ambiente corporativo o desafio das necessidades humanas.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Entre os desafios INternos da administrao de pessoal, o que mais
impacta o ambiente corporativo o desafio das necessidades humanas.
Nos modelos contemporneos de gesto de pessoas enfatiza-se
a) o controle centralizado e hierrquico.
b) a orientao para os processos
49
Aula 0
c) as vantagens colaborativas.
d) a necessidade de certeza.
e) a informao segmentada.
Gabarito: C
Comentrios: Lembra daquela tabela que falei das trocas entre a organizao e
seus funcionrios? justamente isso o que a questo quer saber. Todas as outras
alternativas referem-se antiga administrao de pessoas. No modelo atual, o
funcionrio tem interesses e colabora, entre outros motivos, na expectativa de
atingir suas metas pessoais/aspiraes.
O gestor de recursos humanos orientado para a construo de uma organizao
competitiva, quando focado no envolvimento das pessoas prioriza
a) a reengenharia dos processos da organizao.
b) o provimento de recursos aos funcionrios para incentivar contribuies.
c) o diagnstico organizacional alinhado estratgia empresarial.
d) a melhoria da infraestrutura da empresa.
e) o aperfeioamento das estratgias de recursos humanos.
Gabarito: B
Comentrios: Chiavenato enumera quatro papis principais da moderna Gesto
de Pessoas:
a) Administrao de estratgias de recursos humanos - Ajuste das
estratgias de RH estratgia empresarial: Diagnstico organizacional
para detectar foras e fraquezas na organizao.
b) Administrao da infraestrutura da empresa - Reengenharia dos
processos da organizao: Servios em comum para a melhoria
contnua.
c) Administrao da contribuio dos funcionrios - Ouvir e responder aos
funcionrios: Prover recursos aos funcionrios para incentivar
contribuies.
50
Aula 0
d) Administrao da transformao e da mudana - Gerir a transformao e

a mudana: Assegurar capacidade para mudana e identificao e
soluo de problemas.
12. CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea Administrativa - Cargo 1
A gesto de pessoas, alm de concentrar-se no alcance de objetivos
organizacionais, contribui para satisfao de objetivos individuais. Acerca desse
assunto, julgue os item que se segue.
Os processos de gesto de pessoas incluem recrutamento e seleo,
desenvolvimento e recompensas, desenho e descrio de cargos e avaliao de
desempenho
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Esses so apenas alguns dos itens que so atribudos Gesto de
Pessoas. Veja uma lista um pouco mais completa:
Atribuies da Gesto de Pessoas
1. Anlise e descrio de cargos;
2. Desenho de cargos;
3. Recrutamento e seleo;
4. Admisso de candidatos;
5. Orientao e integrao de novos funcionrios;
6. Gesto de cargos e salrios;
7. Incentivos salariais e benefcios sociais;
8. Avaliao de desempenho;
9. Comunicao aos funcionrios (Sistema de informao);
10. Treinamento e desenvolvimento dos funcionrios;
11. Desenvolvimento organizacional;
12. Higiene, segurana e qualidade de vida no local de trabalho;
13. Relaes com empregados e relaes sindicais.

51
Aula 0
A estrutura conceitual do papel de RH, conforme Ulrich, faz parte de um

processo que pode ser entendido como de servio estratgico, servios de
consultoria e de desenvolvimento ou servios de ordem executiva e
administrativos. A moldagem do ambiente de trabalho parte de um dos quatro
papis que os profissionais de RH devem exercer
a) na contratao e desenvolvimento de pessoal.
b) no plano de desenvolvimento da organizao.
c) no planejamento estratgico de pessoal.
d) na administrao de polticas e em programas de pessoal.
e) na administrao de prticas de pessoal.
Gabarito: B
Comentrios:
Nome forte nessa rea, no o perca de vista. Para Ulrich, o
profissional de Recursos Humanos deve ser visto como um tipo de parceiro

empresarial, e deve atuar em quatro papis diferenciados: parceiro estratgico,
especialista administrativo, defensor dos funcionrios e agente de mudanas.
Os profissionais de RH trabalham como especialistas administrativos em dois
nveis. No primeiro, podem ajudar uma organizao a rever seus processos
essenciais. No segundo, podem atuar ativamente nas equipes de melhoria visando
a alcanar
a) performance e eficcia.
b) consenso e eficincia.
c) premissas e modelos.
d) eficincia e eficcia.
e) premissas e modelagem.
Gabarito: D
Comentrios: Essa foi de graa. Apesar dessa separao em nveis ser controversa,
a nica que preenche os objetivos finais da organizao a letra D. Vejamos esses
conceitos:
52
Aula 0
EFICINCIA: a relao de custos do ato em si. Quando se fala em

eficincia, est se falando em produtividade, em fazer mais com o mnimo de
recursos possveis. Tem relao direta com a economicidade.
EFICCIA: trata do que fazer, de fazer as coisas certas, da deciso de que
caminho seguir. Eficcia est relacionada escolha e, depois de escolhido o que
fazer, fazer esta coisa de forma produtiva leva eficincia. A eficcia o grau em
que os resultados de uma organizao correspondem s necessidades e aos
desejos do ambiente externo.
15. CONSULPLAN - 2012 - TSE - Tcnico Judicirio - rea Administrativa

NO uma atribuio da gesto de pessoas
a) analisar e descrever cargos.
b) desenhar cargos.
c) avaliar desempenho de funcionrios.
d) realizar planejamento de produo.
Gabarito: D
Comentrios: Lembra da lista da questo 12? Pois , a alternativa D no se insere
nas atribuies da rea de Gesto de Pessoas (compete Gesto de Materiais).
16. TJ-SC - 2011 - TJ-SC - Analista Administrativo
A rea de Gesto de Pessoas ou de Recursos Humanos (RH) de uma
organizao deve ser interdisciplinar e envolver uma multiplicidade enorme de
campos de conhecimento. Identifique se so verdadeiras (V) ou falsas (F) as
afirmativas abaixo.
( ) No h leis, normas, regras ou princpios universais para a administrao das
pessoas.
( ) Existem tcnicas rgidas, imutveis e inflexveis para gerir pessoas.
( ) A rea de RH contingencial, situacional e multivariada porque tanto as
pessoas como as organizaes so diferentes.
( ) A rea de RH no deve levar em considerao as mudanas constantes que
ocorrem nas organizaes e em seus ambientes.
53
Aula 0
( ) Prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas so processos

bsicos da rea de RH.
Assinale a alternativa que apresenta a sequncia correta, de cima para baixo.
a) V F V V F
b) V F V F V
c) V V V F F
d) F V F F V
e) F V V F V
Gabarito: B
Comentrios: A primeira assertiva verdadeira. A segunda est errada, que
histria essa de regras rgidas e imutveis?). A terceira verdadeira. A quarta
absurdamente errada, a rea de RH tem de levar em considerao mudanas,
constantes ou no. A quinta, por fim, verdadeira.
17. CESPE - 2011 - EBC - Tcnico - Administrao
A administrao de recursos humanos est relacionada a todas as funes do
processo administrativo, referindo-se a polticas e prticas necessrias para se
administrar o trabalho das pessoas. A esse respeito, julgue o item a seguir.
Na atualidade, as mudanas nas empresas no so somente estruturais, so,
sobretudo, culturais e comportamentais. A despeito da evoluo observada em
outras reas, na administrao de recursos humanos, mantiveram-se a
especializao de funes, a existncia de diversos nveis hierrquicos, as rotinas
operacionais e a nfase nos meios e procedimentos.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: A segunda parte da assertiva est errada. A administrao de
recursos humanos tambm evoluiu e, contemporaneamente, atua de forma mais
plstica diante da realidade organizacional. Veja a prxima questo.
18. CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - rea Administrativa

54
Aula 0
Com relao gesto de pessoas, julgue o item que se segue.

As prticas de gesto de pessoas devem gerar e sustentar recursos estratgicos,
desenvolver capacidades e competncias organizacionais e criar organizaes mais
flexveis e inteligentes que as de seus competidores.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Perfeita! A gesto estratgica de recursos humanos representa
importante iniciativa no sentido de estabelecer condies para promover o
entendimento e a identificao dos indivduos com a organizao. Propicia
adequao e coerncia das polticas e prticas de recursos humanos aos objetivos
estratgicos da organizao, mediante o envolvimento e o comprometimento dos
diferentes nveis hierrquicos da organizao no processo de construo das aes
para realizao da misso institucional. A gesto estratgica de recursos humanos
no se restringe ao planejamento e controle da fora de trabalho. Ela integra os
recursos humanos aos objetivos da organizao, por meio da implantao de um
conjunto de diretrizes, polticas e aes. possvel afirmar que uma importante
etapa para propiciar a melhoria na gesto do trabalho em uma instituio,
possibilitando transformar estratgias em aes. uma ferramenta para dar
suporte relao contnua entre pessoas e instituio, agregando valor e podendo
contribuir, decisiva e harmonicamente, no desenvolvimento da instituio e das
pessoas que nela atuam.

Na teoria de administrao de recursos humanos, a tese da reciprocidade
significa:
a) a organizao paga e deve ter obrigatoriamente servios recprocos dos seus
empregados.
b) os empregados devem ter a reciprocidade do salrio.
c) a organizao funciona como uma contra partida recproca sociedade.
d) o Estado deve garantir a reciprocidade das empresas com os empregados,
obrigando o empregador a oferecer benefcios.
55
Aula 0
e) a organizao funciona como um sistema que recebe contribuies dos

participantes em troca de incentivos ou alicientes.
Gabarito: E
Comentrios: A Tese de Reciprocidade significa que o indivduo e a organizao
evoluem atravs do princpio colaborativo (contrato psicolgico). Nesse processo
de reciprocidade, a expectativa mtua entre pessoas e organizaes. Aliciente
aqui usado no sentido de fator de seduo. Desse modo, podemos citar como
incentivos: gratificaes, oportunidades de crescimento, promoo, etc. Como
aliciente podemos citar: elogios, reconhecimento, etc.

Segundo Chiavenato, as polticas relacionadas com ARH (Administrao de
Recursos Humanos) devem ter as seguintes caractersticas, exceto:
a) estabilidade, ou seja, suficiente grau de permanncia para evitar alteraes
muito grandes.
b) consistncia, ou seja, congruncia em sua aplicao, no importam os nveis ou
reas afetados.
c) complexidade, ou seja, nvel de abordagem que permita utilizao em
organizaes de variados tamanhos.
d) generalidade, ou seja, possibilidade de aplicao global e compreensiva para
toda a organizao.
e) flexibilidade, ou seja, possibilidade de suportar correes, ajustamentos e
excees, quando necessrios.
Gabarito: C
Comentrios: Segundo Chiavenato (2006), as polticas de recursos humanos
devem ter as seguintes caractersticas: estabilidade, consistncia, flexibilidade,
generalidade, clareza e simplicidade.
21. CESPE - 2011 - STM - Analista Judicirio - rea Administrativa - Especficos
56
Aula 0

Prover a empresa com pessoal qualificado, elevar a satisfao e a
autorrealizao dos empregados e ajudar a organizao a alcanar suas metas
constituem objetivos da gesto de recursos humanos.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Correto. Os objetivos da gesto de recursos humanos so:
1. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso;
2. Proporcionar competitividade organizao;
3. Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas;
4. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho;
5. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;
6. Administrar e impulsionar a mudanas;
7. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.
22. CESPE - 2011 - STM - Analista Judicirio - rea Administrativa Especficos
Para que a rea de recursos humanos de uma organizao seja considerada
estratgica, suficiente a adaptao de suas polticas e prticas misso,
estratgia e estrutura da organizao.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Sempre avalie com muita ateno a palavra suficiente em
qualquer que seja o contexto. Nesse caso, por exemplo, no suficiente apenas
adaptar a suas polticas e prticas misso, estratgia e estrutura da
organizao. preciso focar nas pessoas ao invs de apenas nos processos
(evoluo do conceito de Administrao de Recursos Humanos para Gesto de
Pessoas).
23. CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA - REA DE

ADMINISTRAO
57
Aula 0
A gesto de pessoas nas organizaes compete a um subsistema organizacional

que tem propsitos especficos, mas que se inter-relaciona com outros subsistemas
organizacionais. No que concerne gesto de pessoas nas organizaes, julgue o
prximo item.
Em organizaes pblicas, as responsabilidades de gesto de pessoas no so
compartilhadas entre as unidades, ficando sob responsabilidade, apenas, da rea
de gesto de pessoas.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Olho no lance! Na rea pblica a gesto de pessoas ocorre de forma
compartilhada e entre setores. No aquela antiga viso de Recursos Humanos
que prevalece. Cuidado.
24. CESPE - 2010 - ABIN - Agente Tcnico de Inteligncia - rea de
Administrao
Um dos princpios universais da gesto de pessoas ampara-se no carter
contingencial da administrao de pessoal.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Excelente questo. A Gesto de Pessoas surgiu de uma viso
comportamental, que, por sua vez, busca leis gerais para o fenmeno do
comportamento humano. Neste sentido, a gesto de pessoas tem natureza
nomottica (universal), e no idiogrfica (contingencial). A Teoria da Contingncia
defende que tudo na administrao depende, que nada exato ou definitivo. Fique
atento:
A teoria comportamental tem nfase nas pessoas.
A teoria contigencial tem nfase no ambiente.

ADMINISTRAO
58
Aula 0
A administrao de pessoal, uma das fases do processo de evoluo da gesto

de pessoas, tinha por finalidade conferir qualidade relao entre capital e
trabalho e operacionalizar os servios de recursos humanos.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: A antiga Administrao de Recursos Humanos no se interessava
em prover qualidade relao entre o capital e o trabalho. Lembre-se que o
trabalhador era um recurso to significativo como as mquinas de trabalho ou o
prprio capital. na gesto de pessoas que ocorre a valorizao da qualidade da
relao entre a organizao entre o que investido no trabalhador e o seu
trabalho.
26. FCC - 2010 - TRT - 8 Regio (PA e AP) - Analista Judicirio - rea
Administrativa
As tarefas de Administrao de Recursos Humanos mudaram com o tempo.
Hoje, elas so desempenhas nas organizaes por dois grupos de executivos: de um
lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores internos,
e de outro, os gerentes de linha que esto envolvidos diretamente nas atividades
de Recursos Humanos por serem responsveis pela
a) manuteno de uma ao disciplinadora.
b) busca constante de resultados.
c) utilizao eficaz de seus subordinados.
d) aplicao do treinamento em sala de aula.
e) administrao da carreira de cada subordinado.
Gabarito: C
Comentrios: A resposta correta a cpia fiel do que est escrito no livro Gesto
de Pessoas do Chiavenato. Captulo 1, pgina 24: "De um lado, os especialistas em
GP que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha
(gerentes, supervisores etc.) que esto envolvidos diretamente nas atividades de
GP por serem responsveis pela utilizao eficaz de seus subordinados".
59
Aula 0
27. CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gesto de Pessoas Prova 2
Uma organizao est reformulando sua antiga rea de recursos humanos.
Pretende-se que a nova rea, cujo foco deve ser em gesto de pessoas, atue de
forma estratgica. Considerando as medidas que devem ser tomadas pela
organizao para que a atuao dessa rea seja realmente estratgica, julgue o
item a seguir.
A rea de gesto de pessoas deve estar ligada ao departamento administrativo
da empresa, no havendo necessidade de estar prxima da cpula diretiva da
organizao.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Se quer que a rea de gesto de recursos humanos atue de forma
estratgica, faz-se necessrio que ela esteja prxima da cpula diretiva da
organizao.
28. CESPE - 2010 - INCA - Analista em C&T Jnior - Gesto de Recursos

Humanos
Julgue o item a seguir:
Os profissionais de recursos humanos devem preocupar-se em garantir que os
empregados faam corretamente as tarefas, com base nos padres definidos pela
organizao, para garantir a eficincia, e no com o alcance dos objetivos
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: O alcance dos objetivos organizacionais se encontra tambm
conciliao dos interesses das organizaes e os interesses individuais.
29. FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gesto de Pessoas

Em relao transio da abordagem da Administrao de Recursos Humanos
(ARH) para a da Gesto de Pessoas.
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Aula 0
I. As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizao, dotados de

inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, competncias,
aspiraes e percepes singulares.
II. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa
a privilegiar a mudana e a inovao com foco no futuro da organizao.
III. Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a anlise
quantitativa; a autonomia e independncia corporativa e a integrao
vertical da estrutura organizacional.
IV. O foco passa a ser a organizao como um todo, a busca do consenso e a
vantagem competitiva sustentvel.
V. As mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem contiguidade com o
passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulncia e
imprevisibilidade.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Gabarito: B
Comentrios: Busca de consenso? No.
30. CESPE - 2008 - STJ - Tcnico Judicirio - rea Administrativa
Julgue o item a seguir, que versa acerca de noes de administrao financeira
e administrao de recursos humanos.
A administrao de recursos humanos uma atividade de linha e uma funo
de estafe.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Perfeito! Falamos bastante disso em nossa aula. A Administrao de
Recursos Humanos entendida como uma responsabilidade de linha (de cada
chefia) e uma funo de staff (do setor de pessoal): administrar pessoas, no
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Aula 0
responsabilidade exclusiva dos chefes com relao aos subordinados,

responsabilidade de todos.
31. CESPE - 2007 - TSE - Analista Judicirio - rea Administrativa - TRE

Acerca da administrao de recursos humanos, assinale a opo incorreta.
a) A rotao de cargos objetiva proporcionar ao empregado novos conhecimentos
e habilidades de mesmo nvel de dificuldade daquelas j desempenhadas por ele ou
de maior dificuldade, para que possa lidar com situaes mais complexas, mas que
requeiram os mesmos conhecimentos.
b) O dirigente que responde pelo papel de coaching deve, entre outras atribuies,
orientar e guiar pessoas na sua carreira profissional.
c) A insero do empregado na busca de solues para um desempenho
insatisfatrio resultante de sua avaliao um dos objetivos do feedback.
d) A acomodao de necessidades familiares e de trabalho e a implantao de
formas alternativas de trabalho so exemplos de fraquezas da moderna gesto de
pessoas.
Gabarito: D
Comentrios: Substitua a palavra fraqueza por caractersticas e a assertiva
ficar correta.

ADMINISTRAO
A importncia da gesto de pessoas como uma funo organizacional justificase pelo fato de proporcionar a conciliao das expectativas entre a organizao e as
pessoas e, posteriormente, a concretizao dessas expectativas.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Corretssimo. Falamos bastante disso na aula de hoje e voc j est
bem ciente da importncia da gesto de pessoas em tentar adequar as
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Aula 0
necessidades do trabalhador com as da organizao. preciso, assim, conciliar as

expectativas pessoais com as expectativas da organizao.

ADMINISTRAO
A gesto de pessoas deve ser adotada como modelo de gesto organizacional,
uma vez que as pessoas so o principal ativo das organizaes.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: A gesto de pessoas um entre vrios sistemas de gesto nas
organizaes e deve estar alinhada com todos os outros sistemas. Mas, no um
modelo de gesto organizacional, apenas de pessoas! Ele est, em verdade, contido
nos modelos de gesto organizacional.
34. CESGRANRIO 2006 - DNPM Analista Administrativo - rea: Gesto e
Capacitao de Pessoas.
Os desafios gesto de pessoas tm imposto a reviso dos papis
desempenhados pela tradicional rea de RH: espera-se que a rea atue no sentido
de focar em resultados que agreguem valor empresa, a seus clientes, funcionrios
e investidores. Diante disso, o responsvel pelo setor de RH deve passar a ser um
administrador: de estratgias de recursos humanos; da infraestrutura da empresa;
da contribuio dos funcionrios; da transformao e da mudana. Esse ltimo
papel diz respeito capacidade de:
(A) identificar e otimizar os processos da rea.
(B) representar os funcionrios perante a gerncia.
(C) definir claramente suas prprias prioridades.
(D) tornar-se o arquiteto de novas culturas.
(E) garantir o comprometimento dos funcionrios.
Gabarito: D
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Aula 0
Comentrios: Lembra-se de Ulrich? Ele fala desses novos papis do RH. Apenas
para relembrarmos o quarto papel:
Administrao da transformao e da mudana
Nessa quarta funo desempenhada pelos profissionais de RH, est a
capacidade de mudar, renovar, inovar e criar. Neste caso, os executivos de RH
atuam em parceria com a empresa, ajudando os funcionrios a se adaptarem a uma
nova cultura organizacional.
Mas Alyson, e onde est a palavra arquiteto?
Est na prpria obra de Ulrich. Veja uma referncia que fizeram a esse
texto:
Segundo ULRICH (1998, p. 41), cabe ao profissional de RH assumir
mltiplos papis: "Os profissionais de RH precisam aprender a ser ao mesmo
tempo estratgicos e operacionais, concentrando-se no longo e no curto prazo. As
atividades se estendem da administrao de processos administrao de
pessoal". Partindo-se desse raciocnio, so delineados os quatro papis principais
de RH, definindo-se com clareza os resultados que devero ser atingidos, a
metfora que caracteriza tais profissionais sob cada papel e as atividades que
devem ser desempenhadas na execuo dos ditos papis.
Em se analisando as competncias aludidas, o autor inicia o captulo 2 de
seu livro ao discorrer acerca da "Administrao de Estratgias de Recursos
Humanos". O profissional de RH, como parceiro estratgico, deve ter uma viso
ampla de toda a organizao, desta fazendo diagnsticos, convertendo as
estratgias empresariais em prticas de RH, administrando-as, e, ao mesmo tempo,
implementando aes na execuo das aludidas estratgias, traduzindo-as em
resultado.
Fala-se que essa atribuio traz para a empresa trs grandes benefcios,
quais sejam: a) adaptao s mudanas, principalmente levando-se em
considerao que a constante nos ltimos tempos o vertiginoso processo de
mudanas (verdadeira metamorfose, s vezes), que se d em todos os quadrantes
da vida humana (no mundo empresarial no poderia ser diferente); b) otimizao
no atendimento ao consumidor, satisfazendo o cliente e predispondo-o procura
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Aula 0
pelos produtos/servios oferecidos pela empresa, visando torn-lo um cliente

"fiel"; c) obteno de lucros financeiros, at mesmo como conseqncia dos
benefcios anteriormente elencados.
A "Administrao da Infra-Estrutura da Empresa", tradicionalmente
atribuda GRH, apresenta-se na atualidade como uma funo importantssima,
graas premente necessidade de adaptao ao panorama verificado no que se
convencionou denominar "aldeia global". A administrao de estratgias de
recursos humanos, comentada nos dois pargrafos anteriores, requer a gesto da
infra-estrutura da empresa, a qual, por sua vez, ocorre mediante o diagnstico de
todos e quaisquer processos que envolvem RH (praticamente todas as atividades
da organizao), para o planejamento e a implementao do prognstico voltado
tanto soluo de problemas os mais diversificados quanto ao crescimento da
empresa: "Para ser eficientes como especialistas administrativos, os profissionais
de RH precisam empreender atividades que levem reengenharia contnua dos
processos de trabalho que administram." (ULRICH, op. cit., p. 45).
Por outro lado, a "Administrao da Contribuio dos Funcionrios", tema
amplamente discutido at hoje, haja vista referir-se motivao (to bem estudada
pelas escolas administrativas que se detiveram em estudar as relaes humanas no
trabalho), reveste-se de importncia capital, inserindo o gestor nas consideraes
pertinentes humanizao, enfoque imprescindvel na contemporaneidade,
perpassando, tambm, pela discusso sobre qualidade de vida nas empresas. Fazse mister que os responsveis pela GRH estimulem e ativem a potencialidade dos
recursos humanos da organizao, com vistas melhor contribuio destes para o
alcance dos objetivos eleitos pela empresa.
O profissional de RH deve estar atento s necessidades dos funcionrios,
ouvindo-os e buscando formas para atend-los, pois o responsvel pelo
provimento dos recursos ao quadro de pessoal. Ao ser desempenhado o papel de
defesa dos funcionrios, aumentam-se o envolvimento, a capacidade e a
contribuio destes.
65
Aula 0
Cita-se, enfim, a "Administrao da Transformao e da Mudana", visto

constituir-se o mundo contemporneo numa eterna e profcua mudana, sendo o
capital humano elemento indispensvel na realidade que ora se vive, notadamente
tendo-se em vista que "os profissionais de RH que lidam com a mudana cultural
precisam ser, ao mesmo tempo, guardies culturais do passado e arquitetos de
novas culturas." (ULRICH, op. cit., p. 67). Assim, o enfoque dado mudana confere
ao gestor uma identidade de agente da transformao, partindo-se do pressuposto
de que uma atuao voltada para tal perspectiva, somada ao domnio das
competncias, conforme postula o autor, constitui o que h de mais importante no
sucesso do profissional de RH.
Fonte: http://revistaacademica.net/trabalho/t20001301.html
Terrvel isso, no ? Nem tanto, pelo menos sabemos que o enfoque nos
nossos estudos deve ser dado na literalidade dos conceitos originais de cada autor.
35. CESGRANRIO 2009 Casa da Moeda Analista de Nvel Superior/RH.

Analise os quadrinhos e o texto subsequente.
Passarinho que engorda na gaiola voa baixo. Esse dito popular tambm
pode ser aplicado em caso de gerentes que insistem em buscar soluo para os
problemas da empresa em seu ambiente interno. Colocou na cabea que o lucro a
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Aula 0
diferena entre a receita e a despesa e, portanto, no consegue fazer mais nada que
no seja manipular as variveis.
REIS, Ana Maria Viegas (org.). Desenvolvimento de equipes.
Rio de Janeiro: FGV, 2005, p. 55
Qual das proposies abaixo estabelece uma relao de nexo entre os quadrinhos e
o texto?
(A) O cenrio competitivo do mundo contemporneo justifica a reengenharia de
cargos, implicando a adoo de processos sistemticos de avaliao que conduzam
a desligamentos.
(B) Os funcionrios devem ser tirados de suas zonas de conforto, por meio de
polticas que estimulem um estado de insegurana que sempre resulta em
aumento de produtividade.
(C) A empresa moderna aquela sensvel s pessoas, hbil em instalar programas
de recompensa que estimulem a competio e a conteno de custos por meio da
consulta e da participao.
(D) Uma reduo de despesas sem reduo dos processos verificada em muitas
empresas, o que no compensa a perda de qualidade e produtividade e o estresse
dos que ficam.
(E) Organizaes contemporneas so orientadas para a objetividade, a
praticidade, a funcionalidade e a eficincia, o que supe fazer escolhas que nem
sempre favorecem os indivduos.
Gabarito: D
Comentrios: Apesar da ironia do quadrinho, a nica alternativa sria e correta
a letra D. A reengenharia se justifica pela necessidade do processo de mudana em
si, e no da equiparao ao cenrio competitivo.
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Aula 0
Consideraes Finais
Caros colegas, se vocs chegaram at aqui eu acredito que esto dispostos a
treinar para a batalha que se aproxima! Erraram algumas questes da nossa lista,
no foi? No se preocupe agora. Esta apenas a aula demonstrativa. Ao final da
aula seguinte voc saber exatamente do que essas que voc errou se tratam.
Lembre-se sempre: treino difcil, batalha fcil! nesse esprito que aguardo
vocs nas nossas prximas aulas e no nosso frum!
Um abrao e bons estudos!
Alyson Barros
alyson@psicologianova.com.br
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Gestao de Pessoas - Aula 00

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Foco no ambiente competitivo

Orientao para o mercado nacional

Vantagem competitiva sustentvel

Vantagem colaborativa e reinveno da

Competio por mercados atuais

Fonte: Chiavenato (2008)

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