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El ncleo estratgico
como modelo de gestin
ante la complejidad
Xavier Gimbert
Profesor de Poltica de Empresa de ESADE (URL).
sos s deben ser seguidos constantemente. En este artculo se propone un modelo reducido de la estrategia
de una empresa, sintetizando lo principal en un marco
y cuatro conceptos interrelacionados. De este modo nos
ser mucho ms sencillo llevar a cabo este seguimiento continuo. An ms si somos conscientes de la interrelacin de estos conceptos, ya que uno nos lleva al siguiente, como las piezas de un domin, que, alineadas
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una detrs de otra, slo necesitan la cada de la primera para abatir a las dems. Este marco y sus cuatro piezas estratgicas clave constituyen lo que denominamos
el ncleo estratgico (vase el cuadro 1).
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El marco: la misin
Wal-Mart, de los ordenadores Dell o de la web de Amazon, puede proporcionar por s misma una ventaja competitiva, puesto que la empresa se encontrar sola, sin
competidores, en esa nueva definicin de negocio. No es
habitual que la misin sea un elemento diferenciador, ya
Cuadro 1
Cuadro 2
El marco que contiene estos cuatro conceptos estratgicos clave es la misin de la empresa. La misin define
algo tan esencial como a qu se dedica la empresa, cul
es su negocio. Una empresa se empieza a diferenciar de
las dems a partir de su misin. Una misin diferente,
nica en mayor o menor grado, como pudo ser en su
momento el caso de los relojes Swatch, de los almacenes
El ncleo estratgico:
desde el mercado hasta
las capacidades clave
misin
mercado
Segmentos/factores clave de xito
Sector/estrategia
Dimensiones estratgicas
Actividades clave
capacidades clave
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A quin/es?
(segmento/s de mercado)
Cmo?
(tecnologa o know-how)
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sultado fue una nueva misin, un nuevo marco competitivo... en el que estaba solo, puesto que lo acababa de
crear. Establecer una misin innovadora es tan difcil
como espectaculares son los resultados si se consigue.
De hecho, se est creando un monopolio al ser la nica
empresa que tiene esa definicin de negocio. Esta posibilidad de crear una nueva definicin de
negocio, como toda innovacin en general, no requiere ineludiblemente grandes recursos. Como deca Steve Jobs, la
innovacin no tiene nada que ver con
cuntos dlares inviertes en I+D. Cuando Apple sali con el Mac, IBM gastaba
al menos cien veces ms en I+D. No se
trata de dinero. Se trata de las personas
que tienes, de cmo diriges y de cunto
consigues. En definitiva, una nueva misin tiene que ver ms con talento que
con grandes recursos.
En el extremo opuesto est la situacin de las empresas con un modelo de
negocio caduco, ya que, en ese caso, por mucho cambio estratgico que realicen en los cuatro conceptos del
interior del marco del ncleo estratgico, les sigue fallando lo esencial: la definicin de la misin. Ningn
cambio interior les puede solucionar nada; solamente
una redefinicin de su modelo de negocio las puede
salvar. ste puede ser el caso de la industria automovilstica de Detroit en 2009 y la explicacin de las grandes reticencias del gobierno de Barack Obama (y de los
contribuyentes americanos) a invertir cantidades muy
elevadas en Ford, General Motors o Chrysler sin una
radical redefinicin de su negocio. De ah la necesidad
de Chrysler de aliarse con Fiat a cambio de tecnologa
para hacer coches ms pequeos y eficientes... y as empezar a cambiar su modelo de negocio.
que dirigirse tiene una implicacin directa en la estrategia que la empresa deber desarrollar. Si una empresa se dirige a un segmento, las necesidades que esos
clientes tienen (FCE) le marcan la estrategia que debe
desarrollar (las dimensiones estratgicas que debe poseer). sta es la primera interrelacin entre las cuatro
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piezas del ncleo estratgico: cada uno de los segmentos a los que se dirige la empresa la dirige a una estrategia determinada.
As, si el grupo Volkswagen quiere dirigirse a un segmento que valora (FCE) una alta calidad, tecnologa, innovacin y diseo, lo har con una estrategia que incluya como dimensiones estratgicas esa calidad, tecnologa, innovacin y diseo. El mercado y el sector, lo que
pide el cliente y lo que hace la empresa, no dejan de ser
una sola perspectiva enfrentada al espejo; una es refleCuadro 3
mercado/
segmentos
Sector/
estrategia
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Cuadro 4
jo de la otra. La empresa hace lo que el
mercado, su cliente, valora, necesita o
demanda (aunque en ocasiones el
Mercado y sector, una sola perspectiva
cliente pueda an no ser consciente de
ante el espejo
esa necesidad). El grupo Volkswagen
se dirige al segmento descrito con diversas estrategias mediante la empresa
Segmento
Estrategia
Audi, ya que esa parte del mercado que
(factores clave de xito;
(dimensiones estratgicas;
valora una alta calidad, tecnologa, inpor ejemplo, calidad,
por ejemplo, calidad,
novacin y diseo se descompone de
tecnologa, diseo...)
tecnologa, diseo...)
hecho en varios segmentos al tener
esos consumidores diferentes grados
de espritu deportivo, concepcin familiar del auto, pasin por la montaa,
Estrategia
etc., as como diferentes edades, pro(dimensiones estratgicas;
blemticas familiares o poderes adquipor ejemplo, economas
sitivos. En cambio, si el grupo VolkswaSegmento
de escala, experiencia,
(factores clave de xito;
gen quiere dirigirse a segmentos mutecnologa y otras
por ejemplo, precio)
cho ms preocupados por el precio, dedimensiones de costes)
ber recurrir a estrategias que, sin descuidar las dimensiones descritas anteFuente: elaboracin propia.
riormente, tengan mucho ms en
cuenta las dimensiones de costes; en
este caso lo hace a travs de la empresa Skoda. Del mislos clientes valoran, necesitan, demandan... de forma
mo modo, redise las estrategias de SEAT cuando quidiversa en cada segmento, la empresa deber desarroso dirigir esa marca a segmentos ms deportivos. O se
llar estrategias diferentes para cada uno de ellos.
dirige a consumidores de altsimo poder adquisitivo y
Como hemos visto en el caso del grupo Volkswagen,
que valoran la mxima calidad, tecnologa, innovacin
una empresa puede dirigirse a muchos segmentos, pey diseo en modelos deportivos con estrategias que caro a cada uno de ellos lo har por medio de estrategias
distintas. Otro ejemplo puede ser el del
Grupo Accor en el sector hotelero, el cual
se dirige a diversos segmentos de mercado y, en consecuencia, desarrolla diferentes estrategias, tal como indica el cuadro 5: desde el lujo con Sofitel; diversas
estrategias de hoteles de calidad mediaalta (Pullman para negocios o Novotel,
ms familiar); estrategias de calidad
(Mercure, Suit Hotel o Adagio tipo aparsan con estos factores clave a travs de Lamborghini.
tamento); otras que buscan segmentos ms econmiConstantemente vemos la ntima relacin entre el mercos, teniendo ms en cuenta los costes (All Seasons e
cado y el sector.
Ibis); para acabar con estrategias claramente de costes
En resumen, cuando una empresa piensa estratgipara segmentos de precio bajo (Motel 6 en Estados Unicamente, lo primero que hace es reflexionar sobre qu
dos y Canad, Etap o Formule 1). Otro ejemplo de este
segmentos tiene su mercado (de ah la vital importanreflejo mercado/sector, segmentos/estrategia o, an ms
cia del mrketing dentro de una empresa). En ese moconcretamente, FCE/dimensiones estratgicas.
mento le aparece su men de posibilidades estratgicas. Cada segmento es una posibilidad. Sin embargo,
El tercer concepto: actividades clave
cada uno comportar una estrategia distinta, ya que se
debern satisfacer necesidades diferentes, puesto que
La tercera pieza o etapa del ncleo estratgico tras el biprecisamente eso es lo que define a un segmento. Y si
nomio segmento-estrategia son las actividades clave de
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Cuadro 5
Lujo
Pullman
novotel
Calidad media-alta
Calidad
Econmico
Precio
Sofitel
mercure
Suit Hotel
Adagio
All Seasons
motel 6
ibis
Etap
Formule 1
la empresa. ste es otro aspecto estratgico esencial. Toda empresa se juega su estrategia en una o unas pocas
actividades (o reas), no en todas las que lleva a cabo.
Como todas las piezas del ncleo estratgico, lo esencial
para conocer una etapa radica en la anterior. Si acabamos de ver que lo fundamental de la estrategia nos lo
dicen los segmentos (su etapa previa), lo primordial de
las actividades clave nos lo dir la estrategia (su etapa
previa). En otras palabras, la estrategia de una empresa
nos dir qu actividades de las que realiza son claves.
Pensemos en Apple, por ejemplo. Podramos decir
que compite en innovacin, basada en el diseo y la tecnologa, todo ello soportado por una marca. Ese conjunto de dimensiones conectadas entre s nos explica su estrategia. En ese caso podemos deducir que sus actividades clave sern I+D, diseo y mrketing, ya que sern
las reas responsables de conseguir esa estrategia. La
I+D le debe proporcionar la tecnologa punta que exige
su estrategia, el diseo le debe dar esa caracterstica tan
propia de Apple y el mrketing debe facilitar el conocimiento de marca y el posicionamiento requeridos. En
definitiva, la estrategia de Apple depende de tres reas;
se juega su estrategia en esas tres reas clave, no en el
resto de las actividades que realiza.
En estas tres reas clave, Apple no puede permitirse
ser peor que sus competidores. En el resto de las reas
funcionales puede permitirse no ser la mejor: qu empresa puede ser la mejor en cada una de las actividades
que realiza? Sin embargo, en las reas esenciales no pue-
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Estrategia
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seo dejara de ser excelente, con lo que su marca perdera el envidiable posicionamiento que tiene actualmente. Su estrategia se derrumbara, puesto que los pilares en los que descansa no seran capaces de materializarla.
tos se traducen en la estrategia de la empresa, se corresponden con sus dimensiones estratgicas. Tambin observamos como esas dimensiones estratgicas nos indican las actividades clave y de stas finalmente deducimos las capacidades esenciales.
Lgicamente, si una empresa se dirige a ms de un
segmento, este proceso de segmento (factores clave)estrategia (dimensiones)-actividades clave-capacidades
clave se repite tantas veces como el nmero de segmentos a los que se dirija la empresa. Pensemos en el
ejemplo del Grupo Accor mencionado anteriormente;
como hemos visto, el grupo se dirige a muchos segmentos. Tendr, por tanto, diferentes estrategias, lo
cual puede llevarlo a tener distintas reas clave (o tener diferentes dimensiones estratgicas en las mismas
reas) y a necesitar diversas capacidades claves. Es cierto que los apartados ms internos de actividades y capacidades clave, una vez realizados los distintos procesos de segmento-estrategia-actividades-capacidades,
pueden tener una visin transversal. De esta visin
transversal la empresa puede deducir sus reas clave
sobre la base de todas sus estrategias, adems de que
puede sumar todas las capacidades esenciales que necesitar para llevar a cabo las estrategias definidas en
esas reas.
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Cuadro 7
El ncleo estratgico:
desde las capacidades clave
hasta el mercado
misin
mercado
Segmentos/factores clave de xito
Sector/estrategia
Dimensiones estratgicas
Actividades clave
capacidades clave
Fuente: elaboracin propia.
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ese segmento de jvenes vidos de lucir una marca reputada delante de sus colegas y amigos.
En definitiva, Mizuno no ataca ese segmento debido a que es consciente de que no tiene capacidades
suficientes... hoy, porque todos sabemos que la estrategia se escribe segundo a segundo, que el juego com-
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Cuadro 8
misin
mercado
Segmentos/factores clave de xito
Sector/estrategia
Dimensiones estratgicas
Actividades clave
capacidades clave
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petitivo es dinmico y que cambia rpida e imprevisiblemente. Quiz Mizuno tiene la visin de estar preparada para ese ataque en unos aos. O quiz no; tal
vez es consciente de que su capacidad clave es su superior tecnologa y se esfuerza da a da para preservarla, a sabiendas de que esa capacidad superior le
otorga ventaja en un rea clave (I+D), la cual es responsable de una dimensin estratgica (tecnologa)
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La realidad: interaccin
entre las dos lgicas del
ncleo estratgico
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