Management des organisations : Chapitre 6

Le diagnostic stratgique externe

En mdecine, un diagnostic est un ensemble d'examens permettant des personnes
comptentes de lire l'tat de sant d'un individu. Son utilisation s'est largie au monde
conomique, et notamment aux organisations. tablir un diagnostic stratgique
suppose de bien connatre l'environnement dans lequel volue l'organisation,
d'apprhender les diffrentes forces concurrentielles et de faire une analyse
organisationnelle et technologique. Si les deux derniers points relvent du diagnostic
interne, les lments lis l'environnement de l'organisation sont du domaine du
diagnostic externe.
1. Qu'est-ce qu'un diagnostic externe ?
Le diagnostic externe fait partie intgrante du diagnostic stratgique. Gnralement, il
permet de reprer les menaces, les opportunits et les contraintes de l'environnement, qu'il
met en relation avec les forces et les faiblesses de l'organisation. De cette tude, le manager
doit dduire les problmes et leur apporter une solution sous la forme d'une dcision
stratgique.
L'environnement de l'organisation est constitu de l'ensemble des lments qui ont une
influence sur elle. Il peut exister une interaction entre l'organisation et son environnement.
Traditionnellement, on distingue le microenvironnement et le macro environnement. Le
micro environnement concerne tous les lments proches de l'organisation et qui ont une
influence directe. Ce sont, par exemple, les salaris, les clients, les fournisseurs, les
concurrents. De manire gnrale, le microenvironnement est reprsent par les partenaires
de l'organisation.
Le macro environnement, quant lui, regroupe des lments sur lesquels l'organisation
peut difficilement agir. On distingue :

l'environnement technologique, par exemple l'arrive d'Internet qui a pu tre

perue tout d'abord comme une menace (utilisation difficile), puis est devenue une
opportunit avec le dveloppement de l'e-commerce et des banques virtuelles ;
l'environnement juridique, par exemple la loi NRE Nouvelle rgulation
conomique instaure en 2001, obligeant les entreprises qui sont cotes en
bourse rendre compte des impacts sociaux et environnementaux dans leur
rapport annuel ; on peut citer galement les nouveaux contrats de travail, lments
juridiques qui modifient l'environnement de l'organisation ;
l'environnement conomique, par exemple l'arrive sur le march d'un nouveau
concurrent pouvant reprsenter une menace ;
l'environnement socioculturel, par exemple, les valeurs et la culture d'un pays
tranger dans lequel l'entreprise souhaite s'implanter et qu'elle doit prendre en
compte ; ou encore l'engouement actuel pour le retour aux traditions, opportunit
pour les organisations de lancer des produits rgionaux ;
l'environnement dmographique ; le papy-boom est ainsi une opportunit pour les
organisations spcialises dans les services domicile ;

l'environnement international, par exemple la croissance d'un autre pays qui offre
un nouveau dbouch pour une entreprise dont le march national est satur, mais
reprsente aussi une contrainte car les entreprises trangres peuvent venir la
concurrencer sur son territoire.
Cette liste n'est pas exhaustive. On peut citer galement les environnements gographique,
administratif, politique, cologique, etc.
2. Existe-t-il une mthodologie pour raliser un diagnostic externe ?
Le diagnostic stratgique est la premire tape du processus stratgique. Son bon
droulement revt donc une importance capitale, car c'est de ce diagnostic que vont
dcouler les dcisions pour la prennit de l'organisation. S'il n'y a pas de mthodologie
proprement parler, les managers peuvent nanmoins s'appuyer sur diffrents outils.
La premire catgorie d'outils est la ralisation de grilles d'analyse qui mettent en
vidence des questions cls auxquelles il faut essayer de rpondre. Dans le cadre du
diagnostic externe, la demande d'une entreprise peut ainsi tre analyse partir des
questions suivantes : quelles sont les caractristiques de la demande ? Quelle est la taille
des diffrents segments de march ? Quelles sont les perspectives d'volution ?
Quant l'analyse de l'environnement technologique, elle impose de se demander : quelle
est la pertinence des mthodes utilises ? Quels sont les procds utiliss par les autres
organisations ? Quelles sont les nouveauts ? Quels sont les domaines dans lesquels la
recherche est trs active ?
La deuxime catgorie d'outils s'appuie sur des conceptions thoriques, relatives, par
exemple, au jeu concurrentiel. On retiendra ici le modle des forces concurrentielles de
Michael Porter. Ce modle permet de dfinir la position concurrentielle de l'organisation
grce l'apprciation des rapports de force entre l'entreprise, ses fournisseurs, ses clients et
ses concurrents. Les cinq forces sont : la menace de la concurrence existante, la menace de
nouveaux entrants, la menace exerce par les produits de substitution, le pouvoir de
ngociation des fournisseurs et le pouvoir de ngociation des clients.
Parmi les autres outils, on peut citer :

la thorie du cycle de vie des produits qui dcoupe la vie d'un produit en quatre
phases (le lancement, la croissance, la maturit et le dclin) ;
les mthodes d'analyse du portefeuille d'activits avec la matrice du Boston
Consulting Group (BCG) ; les activits d'une organisation sont classes en quatre
catgories, les toiles, les vaches lait, les dilemmes et les poids morts ;
chaque catgorie d'activit doit suivre une politique particulire, par exemple, les
vaches lait doivent pouvoir financer une partie de la campagne publicitaire des
toiles en attendant que ces activits deviennent rentables ; si les poids morts ne
ragissent pas aux diffrentes stimulations telles que des promotions ou de
nouvelles campagnes publicitaires, alors l'organisation devra s'en sparer afin de
ne pas compromettre sa survie.
L'analyse du portefeuille d'activits a galement t modlise par la matrice d'A. D. Little
qui associe la position concurrentielle de l'entreprise pour l'activit et la phase du cycle de
vie de cette activit. Elle dfinit ainsi trois stratgies : le dveloppement naturel, la slection
et l'abandon.

Tous ces modles permettent d'avoir une vision synthtique des domaines d'activit de
l'organisation et favorisent une allocation optimale des ressources.
3. Quelle est l'influence de l'environnement sur l'organisation ?
Bien que porteur de menaces, l'environnement offre l'organisation des opportunits qu'il
faut saisir : en d'autres termes, l'organisation doit s'interroger sur sa capacit transformer
ces menaces en opportunits. Par exemple, les mutations technologiques reprsentent
une vritable menace pour les organisations qui doivent tre capables d'anticiper ces
volutions ou tre prtes les intgrer ds leur commercialisation pour tre les premires
les appliquer. Ds lors, l'environnement n'est plus une menace, mais devient une opportunit
en confrant l'organisation un avantage concurrentiel sur les autres organisations.
L'environnement peut tre directement porteur d'opportunits. Par exemple, les
organisations qui ont su prvoir l'volution de l'environnement dmographique ont trouv
une vritable mine d'or. En effet, l'arrive la retraite des enfants du baby-boom,
phnomne que l'on connat sous l'expression papy-boom, a donn l'occasion de crer de
nouvelles activits pour les plus de 60 ans, de mettre en place des services domicile
(livraison des courses, par exemple), inexistants jusqu'alors.
La question de l'environnement cologique est un autre exemple. Les entreprises sont de
plus en plus sollicites par les pouvoirs publics, les organisations non gouvernementales et
les associations de consommateurs sur le thme du respect de l'environnement et du
dveloppement durable. Certaines entreprises ont compris que cette menace pouvait tre
transforme en opportunit : en affichant l'image d'entreprises citoyennes qui utilisent des
nergies propres et travaillent pour un dveloppement durable, elles ont fait d'une contrainte
un argument de vente.
Une analyse approfondie de l'environnement juridique semble galement incontournable.
Le cadre juridique est en perptuel mouvement et les consquences pour les organisations
ne sont pas ngligeables. Ct microenvironnement, on peut citer les nouveaux contrats de
travail et ct macroenvironnement, la lgislation europenne sur le respect de
l'environnement cologique.
retenir
Le diagnostic externe est un complment indispensable du diagnostic interne pour tablir un
diagnostic stratgique solide. Il doit mettre en avant les menaces et les opportunits que
reprsente l'environnement de l'organisation, tant sur le plan du microenvironnement (les
partenaires de l'organisation), que sur celui du macroenvironnement.
Ce diagnostic s'efforce, entre autres, de collecter un maximum d'informations et d'examiner
soigneusement les pratiques des concurrents : il s'agit de comprendre les rouages d'une
mcanique qui a su diminuer les cots, amliorer le service au client, etc. Des difficults
techniques peuvent surgir car la collecte d'informations doit tre rapide, fournir des donnes
parfaitement jour et tre peu coteuse. Pour y faire face, les organisations mettent en
place des systmes de veille stratgique.
Puis, une fois les difficults surmontes, les informations collectes, et le diagnostic enfin
labor, les organisations peuvent confronter les menaces et les opportunits de
l'environnement avec ses forces et ses faiblesses, afin de dgager les problmes
stratgiques et de se pencher sur leur rsolution.