1.

AUTOESTIMA
RESUMEN: La autoestima implica conocerse as mismo. La vida siempre nos presenta
problemas y situaciones en las que debemos tomar decisiones. Si estamos despiertos y
nos conocemos profundamente, tendremos la capacidad de decidir lo mejor para nosotros.
Las personas con baja autoestima tienen un enemigo interno que le dice cosas negativas
como: t no puedes, t no vales, no te quieren. Si la persona no tiene autoestima
ser muy difcil que tome el camino del liderazgo.

AUTOESTIMA. LA BASE DEL LIDERAZGO

Segn Branden, la autoestima tiene dos ejes: la capacidad de sentirse competente y
seguro, y la capacidad de valorarse y respetarse as mismo.
Pero lo ms trgico de la autoestima es que la persona no es consciente de sus conductas.
Se trata de procesos subconscientes que vienen desde la niez, como tomar terapias
psicolgicas, que permitir a la persona tomar consciencia de su conducta e ir
construyendo, poco a poco, las bases sobre las que desarrollara su seguridad y valoracin.

SOMOS CREADORES DE PROFECAS

La profeca que se cumple as misma ocurre cuando tenemos una creencia tan profunda
que actuamos como si esta fuese verdad. Como consecuencia, nuestros comportamientos
terminan haciendo realidad la profeca.
Las profecas que se cumplen as mismos estn presentes en la economa y en la
empresa como por ejemplo. Todos sabemos el dao que le puede causar a un banco que
va a quebrar. La gente, creyendo que es inestable, acta de acuerdo con esta creencia y
retira todo su dinero.

HAY QUE SACARSE LAS VENDAS PARA COMPETIR

Nuestra mente es como un iceberg: una pequea parte, el consciente, aparece sobre el
agua, pero la otra parte, bastante mayor, est sumergida. Cuando trabajamos sin ser
conscientes de nuestras conductas y sus consecuencias, estamos actuando desde la parte
sumergida, el subconsciente.
Mientras ms conscientes de nuestros actos estemos, mejor ser nuestro manejo
interpersonal y mayor la posibilidad de evitar conflictos innecesarios.

DESACTIVANDO LOS BOTONES DE LA MUERTE

El ser humano tiene botones crticos que al ser presionados generan conductas
explosivas que destruyen la comunicacin. Cuando esto ocurre, es como si un monstruo
tomase el control de nuestra mente y nuestro cuerpo. Una vez que pasa tomamos
consciencia de lo que hicimos y nos arrepentimos, sin entender por qu ocurri.
Hay dos causas importantes que originan esta reaccin:
1. Tener una niez traumtica.
2. El estrs en el trabajo.
Un antdoto para desactivar los botones es pensar ms en los dems.

 LA CULTURA DE LA EXCUSA
Cuantas veces, nos quedamos esperando que los xitos de la vida nos vengan
de pura suerte o damos excusas para encubrir nuestra falta de responsabilidad
y perseverancia
La excusa es la distancia ms corta entre la responsabilidad y la
irresponsabilidad. Cuando damos una excusa no nos hacemos responsables y
dejamos de perseverar. Presuponemos que una circunstancia externa a nosotros
es ms poderosa y domina nuestro destino.
Segn Williamsom, los padres normalmente celebran con amor y alegra de los
logros y aciertos de los nios. Pero otros tambin critican, humillan y no dan
muestra de afecto cuando los nios fallan. Esto condiciona al nio a querer
hacer todo perfecto para recibir siempre cario. Y de igual manera pasa
tambin con los adultos.
Las empresas tambin contribuyen a fomentar la cultura de la excusa cuando
penalizamos los errores de su personal.

PEQUEAS METAS, GRANDES LOGROS

Cuentan que Winstong Churchill fue invitado a su colegio despus de la

Segunda Guerra Mundial para que contase el secreto de su xito. El auditorio
estaba totalmente lleno, y haba una gran expectativa por su gran discurso. Al
empezar, saco una hoja y dijo: Nunca, nunca, nunca, nunca, nunca, nunca te
des por vencido. Hizo una pausa, guardo el papel y tom asiento. Lo que hizo
Churchill con esas palabras fue transmitir el verdadero secreto de su xito: la
perseverancia.
Segn Scott Peck, autor del libro The Road Less Travelled, postergar la
gratificacin es el procesos de programar el dolor y el placer en la vida.
En su libro La inteligencia emocional, Goleman narra un experimento llevado a
cabo por la Universidad Stanford con nios de 4 aos de edad: los nios que no
se haban comido el marshmallow tuvieron mejor desempeo, mejores notas en
la prueba de entrada a las universidades y, en general presentaban mejores
habilidades sociales y emocionales.
En la empresa cuando un lder traza desde el principio metas muy ambiciosas
para su equipo, el personal se motiva y se siente muy importante. De lo
contrario, el equipo no se cohesiona, no se compromete ni confa en su propio
potencial.
Cuando enfrentemos situaciones difciles, confiemos que al final del camino, si
trabajamos con perseverancia, generamos la mantequilla que nos ayudar a
superar los obstculos en la vida como en la lectura de las dos ranas.

2. VISIN
RESUMEN: si tener autoestima significa que s dnde estoy, que me conozco
y que adems me siento valorado y competente para seguir la travesa, ahora
estoy listo para trazar la visin hacia donde quiero llegar.
La persona que quiere recorrer el camino del lder debe de reconocer ese
propsito especial y orientar todas sus energas para lograrlo.
Cuando la visin se convierte en una meta a alcanzar para elevar nuestro ego,
para demostrarnos que somos capaces y que valemos, pierde su razn de ser.
CMO LOGRAR PASIN EN ACCIN
Todos tenemos algo que nos apasiona, muchas veces escondido, y que
generalmente no tiene nada que ver con el trabajo. Pero la pasin no siempre
depende de situaciones ni de elementos externos a nosotros. La llevamos
dentro y depende slo de nosotros saber acceder a ella y canalizarla hacia
nuestras metas en la vida.

CONZCASE AS MISMO
Vivimos una vida muy acelerada. Nos pasamos la vida apurado haciendo
cosas, sin tiempo para nosotros mismos.
Tenemos que conocernos, explorar nuestro pasado e identificar lo que nos
apasionaba de nios. Entender nuestro presente, saber lo que realmente
valoramos y por lo que estamos dispuestos a luchar con todas nuestras
energas. Tomar consciencia de nuestras fuerzas y debilidades, y comprender a
quienes queremos servir o ayudar en esta vida

DEFINA SU VISIN
Sobre la base de nuestro conocimiento personal, trazamos una visin que es
una fotografa del futuro de lo que realmente valoramos y deseamos alcanzar
en esta vida. La visin debe ser una imagen del futuro inspiradora pero
alcanzable.

TRATE DE ALINEAR AL VISIN DE LA EMPRESA

CON SU PROPIA VIDA
Una vez que se sepa lo que se quiere y le apasiona, examine la visin de su
empresa. Busque puntos de unin entre las dos, los valores y los objetivos
comunes. Si donde trabaja no puede cumplir su visin, investigue las de otras
reas. Si eso no da resultado, sea creativo y proponga a la empresa nuevos
productos o servicios que usted, podra impulsar, ms alineados con su visin.

 PACIENCIA Y PERSEVERANCIA CON EL AGUA

CALIENTE
Hoy en da la paciencia es una cualidad olvidada. Los cambios y la tecnologa
nos acostumbran a esperar cambios inmediatos. La competencia y la
globalizacin permiten que el servicio mejore en cualquier negocio,
acostumbrndonos a esperar resultados inmediatos.
En lo personal, necesitamos paciencia y perseverancia para los estudios, para
reemplazar un hbito para emprender una nueva visin y metas importantes.
POR UN PUADO DE GARBANZOS
Anthony De Mello define el apego como la creencia de que nuestra felicidad
depende de personas o aspectos externos a nosotros. Cuando estamos
apegados tenemos muchas emociones negativas y miedo de no conseguir los
resultados porque, subconscientemente, que nuestra felicidad depende de ellos.
Desapego no significa desinters, sino la consciencia de que valemos por lo
que ya somos y no por el xito en alcanzar una meta. Cuando estamos a
pegados y no logramos los objetivos, nos molestamos, nos da clera y hasta
maltratamos a nuestro personal, buscando culpables de los fracasos.
La visin slo debe darnos la direccin de un camino que tenemos que recorrer
con desapego. En el camino a la visin habr muchos regalos o, mejor dicho,
obstculos. Solo usted decide si los acepta, comprometiendo su salud, bienestar
y tranquilidad, o toma una actitud de desapego que le permita mantener el
balance en la vida.

3.

CREATIVIDAD

CREATIVIDAD: EL PRIMER PASO DEL LIDERAZGO

Segn kouzes y Posner, el primer paso para ser un lder es romper lo
establecido, cambiar e innovar las formas en que hacemos las cosas. La historia
es testigo de cmo los verdaderos lderes rompieron esquemas. Gandhi
consigui la independencia de la India rompiendo el esquema de la lucha con
armas y la violencia: as la paz como arma y cambio la forma de ser
revoluciones. Miguel Grau rompi esquema de que al enemigo hay que
maltratarlo y aniquilarlo: rescato del mar a los chilenos en la guerra, y, de
alguna manera, la dignific. La madre Teresa de Calcuta rompi lo establecido al
atender y ayudar a personas de pobreza extrema en la India.
Pero romper lo establecido no es fcil; no solo por los hbitos, sino tambin por
nuestra percepcin. La percepcin humana barre el mundo y rata de ubicar lo
que ve en esquemas previamente conocidos.
Una vez que aprendemos las caractersticas de un esquema y lo grabamos en la
mente, nos es muy difcil escaparnos de l.

Qu hacer para empezar a romper esquemas? Empezar a cuestionar nuestros

hbitos, cambiar de ruta, cambiar de rutina, cuestionar funciones.
Solo de esta manera se acostumbrara a romper lo establecido y no tendr
barrera para crear. Recordar que si nosotros no creamos el cambio, el cambio
terminara cambindonos a nosotros.

CAMBIAR O MORIR
Los hbitos son como un resorte: si uno quiere cambiarlos, tiene que estirarlos
fuertemente por un tiempo prolongado. De lo contrario, vuelven a su posicin.
En primer lugar, se debe desarrollar en las personas una actitud de toma de
riesgos y de rupturas de esquemas.
Como incentivar la toma de riesgos
En el comportamiento de las personas se puede distinguir dos zonas: una de
seguridad y una de riesgos. Zona de seguridad, esta zona no promueve la
innovacin o el cambio.
Para que las personas aprendan a cruzar la frontera de la zona de seguridad es
necesario que se expongan a situaciones que lo hagan actuar en la zona de
riesgo, para valorar y perder el miedo a la ambigedad y a los territorios
desconocidos.
Como romper esquemas
Cuando en una carretera vemos un objeto distante que no distinguimos bien,
nos concentramos y tratamos de encajarlo en algn esquema mental conocido:
es un cartel, una grua, etc. A medida que nos acercamos, en algn momento
finalmente lo encajamos y termina el proceso. Asi funciona la percepcin
humana: nos permite ver el mundo descocido y asociarlo a esquemas conocidos
por nuestra mente.
El mundo competitivo de hoy exige personas flexibles, que tomen riesgos y que
rompan esquemas. Estas personas sern creadoras del caos en la industria,
envs de los segundones que reaccionan con desventaja ante el caos creado
por sus competidores.

ROMPIENDO LOS CANDADOS DE LA MENTE

Nuestra mente tiene un sistema de casilleros de vidrio con candado. Cuando
aprendemos o vivimos algo, almacenamos en estos casilleros nuestras
experiencias, hechos, creencias, y actitudes. Luego la mente les pone candado
para que no cambien. Cunado percibimos un estmulo, nuestra mente tiene
acceso a los casilleros, ve lo almacenado y acta en funcin de sus contenidos.
Este mecanismo mental trae problemas en la empresa. Cuando juzgamos
apresuradamente a compaeros de trabajo como poco creativos por que alguna
vez dio una mala idea; cuando una persona es ubicada en el casillero de los
ineficientes y se duda siempre de su capacidad de trabajo; cuando una
persona comete un error y es colocada por su equipo en el casillero reservado
para los faltos de criterio. En todas estas situaciones se ponen en juego
perjuicios que dificultan la comunicacin, reducen el potencial de los empleados
y crean un mal clima organizacional. Nadie puede juzgar o tachar a una persona

solo porque percibe de sus actos. Nosotros vemos a las personas por una
pequea ventana, de manera que no tenemos toda la informacin para
formarnos en un juicio correcto.

4. EL EQUILIBRIO
SALIENDO DEL OJO DEL HURACN
Nosotros buscamos la paz y la felicidad fuera, en vez de mirar nuestro
interior. Las buscamos a travs del cumplimiento de metas y retos externos,
o del reconocimiento o aceptacin de terceras personas. Pero la bsqueda
externa nos lleva a n espiral si fin en el que queremos siempre ms y ms, y
lo que logramos es justamente lo contrario de la paz: estrs e intranquilidad.
Existen numerosos estudios cientficos que comprueban que comprueban
los efectos de esta tcnica milenaria en nuestro cuerpo. Por ejemplo, en su
libro, Ageless Body, Timeless Mind, Deepark Chopra menciona un estudio
realizado por una compaa de seguros. Se encontr que los clientes que
practicaban silenciamiento visitaron 50% menos hospitales, tuvieron 80%
menos enfermedades del corazn y 50% menos enfermedades de cncer
que el grupo de control. Un estudio de la Universidad de Harvard encontr
que a 33 pacientes hipertensos a quienes les ensearon tcnicas de
silenciamiento, lograron una presin normal en cinco aos.
Lo pensamientos son los guardias de una inmensa bveda de alegra y
tranquilidad que tenemos todos en nuestro interior. Dmosle un descaso a
estos guardianes cerrando nuestros sentidos. Abramos la bveda y
recarguemos nuestras energas para mejorar nuestra salud con esta fuente
inagotable de paz.

EL HBITO DE GOLPEARSE LA CABEZA CONTRA

LA PARED
Es cierto que la preocupacin tiene el objetivo de cuidarnos como especie.
Gracias a la preocupacin nos hemos salvado de ser devorados por bestias
salvajes. La preocupacin es una emocin que nos alerta de un posible
peligro o dificultad. Cuando suena la alarma de nuestro auto corremos para
ver lo que sucede, y cuando constatamos que no pas nada, la apagamos.
Cuando vivimos preocupados no solo se reduce nuestra capacidad de
pensamiento, sino que adems de daamos nuestro cuerpo.

Si las preocupaciones y angustias nos hacen dao, entonces por qu no

preocupamos? Quiz porque nos gusta tener la razn. Cuando nos
preocupamos filtramos lo bueno y nos concentramos en lo malo. Estamos
pendientes de lo que pueda suceder y nuestros pensamientos son
negativos. Como lamente es muy poderosa y lo que se piensa generalmente
se cumple, es ms frecuente que confirmemos lo que presagibamos era
correcto; es decir, que nos pase lo malo. Este resultado va creando un
hbito de preocupaciones. La preocupacin no permite que veamos
objetivamente un problema.

REACIN O CREACIN
En su libro Conversaciones con dios, Neale Donald Walsch identifica dos
alternativas para enfrentar situaciones la creacin o la reaccin, palabras
que significan cosas contrarias, pero que se escriben con las mismas leras.
En la reaccin no existe control sobre lo que hacemos. Perdemos el poder;
no somos responsables por nuestros actos y buscamos un culpable. En la
creacin, en cambio, somos libres de responder ante un estmulo, tenemos
poder sobre nuestros actos y enfrentamos con creatividad y positivismo las
circunstancias.
Son muchas veces en nuestra vida que recurrimos al hbito de la reaccin.
Reaccionamos negativamente cuando las cosas no salen como queremos.
Los pasos para conseguir una conducta de creacin son:

Adopte la posicin de observador: al enfrentar un estmulo

muy difcil, no lo tome personalmente, observe extremadamente
sus sentimientos y pensamientos. Trate de estar consciente de lo
que est ocurriendo.
Cuestione supuestos: la realidad que percibimos pasa por
nuestras creencias, y supuestos, muchas veces equivocados y
egostas.
Tenga ciclos mentales positivos: los pensamientos
negativos traen emociones negativas y generan un crculo vicioso
que fomenta conductas de reaccin. Tome consciencia de sus
pensamientos en cada instante y mantngase en ciclos mentales
positivos.

5. EL PARENDIZAJE

RESUMEN: durante una carrera profesional, estudiamos seminarios,

cursos o una maestra, los conocimientos adquiridos tambin tienen fecha
de vencimiento. Si aprendemos algo, lo guardamos y no lo practicamos o
aplicamos en ese momento, es probable que todo ese conocimiento se
olvide.
Hoy da la velocidad de aspiracin y distribucin de los conocimientos es
ms rpida que la velocidad con que el ser humano puede aprenderlos.
Las entidades educativas debern orientarse cada vez ms hacia la
formacin de habilidades que nunca venzan, que sean independientes del
tiempo.
Para desarrollar estas habilidades tendrn que cambiar sus sistemas
tradicionales de exposiciones tericas por metodologas activas donde la
gente aprenda haciendo.

EL LIDERAZGO NO S ENSEA, SE APRENDE

La mente de un alumno es como un vaso que viene a las clases
medio lleno de preocupaciones, tensiones y problemas. Si el
instructor empieza a vaciarle la jara de agua de sus conocimientos,
llegara un momento en el que el agua colmara el vaso de su mente.
Si el profesor contina sin dejar que el alumno digiera o tome el agua
que ha vaciado, al agua simplemente se rebalsar y el alumno solo
asimilar muy poco de los de los conocimientos en ella contenidos.
Slo los conocimientos del liderazgo se pueden ensear de una
forma terica, pero las habilidades y actitudes necesarias para la
formacin de lderes requieren otro tipo de metodologas.
La nica forma de aprender una habilidad es practicndola, y eso
mismo es lo que precisa el liderazgo.
El liderazgo requiere reemplazar hbitos anticuados de direccin por
conductas modernas, y eso no es fcil de lograr. Un hbito es una
conducta subconsciente que nos condiciona a actuar de una manera.
La capacitacin formal es til y colabora en la formacin de lderes,
pero la mejor manera de aprender el liderazgo es con el ejemplo. As
como los nios aprenden imitando el lenguaje con los acentos, dejos
y jeras de sus padres, de la misma forma el liderazgo en la empresa
se aprende de los mismos lderes.
Si se quiere formar lderes en la empresa, se debe dejar la enseanza
tradicional del liderazgo y concentrarse en que las personas lo
aprendan vivindolo.

REPRESANDO CONOCIMIENTOS
Los ros irrigan los territorios alimentando los campos en su recorrido
y dando vida a las personas. Su potencial se desperdicia cuando el
agua no es almacenada y va al mar. Lo mismo ocurre con el
conocimiento en las empresas.

Un estudio representado por Albert Meharavian en su libro Silent

Messages revelo que los asistentes a programas de capacitacin
empresariales retienen, en promedio, solo 10% de lo enseado.
Hoy el conocimiento en una disciplinas de renueva cada dos o tres
aos. La destreza ms importante que debe tener un ejecutivo es
aprender a aprender. As se mantiene actualizado y ayuda a su
organizacin a ser competitiva.
Hoy tenemos que lograr por nuestra cuenta el hbito de aprender a
aprender.
Otro aspecto que aumenta o disminuye la retencin es la metodologa
del entrenamiento. Cuando vemos una pelcula nos entretenemos y
pasamos un buen momento.
Segn Tony Buzan, las personas solo pueden escuchar y retener 20
minutos de una exposicin. Para retener todo lo enseado
necesitamos aplicar lo aprendido. Seleccione programas de
capacitacin no solo sobre la base del expositor, investigue su
metodologa: all est la llave de su retencin.

EL VERDADERO TESORO
Cuenta que antes de morir un hombre muy trabajador les dijo a sus
hijos que haba dejado enterrado un tesoro. Para encontrarlo tenan
que remover la tierra cuidosamente. Cuando el hombre muri, los
hijos, que eran flojos y no tenan el hbito de trabajar, empezaron a
remover la tierra para encontrar el tesoro. Trabajaron arduamente,
pero no encontraron nada. Como la tierra ya estaba removida
decidieron sembrar el campo. Cosecharon y recaudaron mucho
dinero.
Durante varios aos removieron la tierra y como estaba removida la
sembraban, lo que les permiti obtener riquezas y acostumbrarse al
trabajo. Finalmente entendieron que el verdadero tesoro que su padre
les haba dejado era la sabidura para romper sus hbitos de flojera
pereza y reemplazarlos por nuevos hbitos de trabajo.
Los hbitos son conductas subconscientes que determinan nuestro
comportamiento.
Los hbitos simplifican la vida. Si no existieran tendramos que pensar
todo lo que hacemos, lo que reducira nuestra productividad. El
aspecto negativo de los hbitos es que nos encadenan, con lo que
limitan el aprendizaje de conductas mejores.
Todos tenemos la fortaleza interna para cambiar, pero con frecuencia
lo olvidamos. Por eso, si una empresa desea emprender una
capacitacin en hbitos gerenciales modernos, debe proveer
incentivos para que sus ejecutivos los apliquen y tolerar el error si se
presenta. Los incentivos solo son necesarios hasta que el personal
tome conciencia de los beneficios de los nuevos hbitos.

CONCLUSIN: que durante el recorrido de nuestra vida siempre vamos a

adquirir conocimientos, y que para que perduren y no olvidarnos de ellos,
tenemos que ponerlos en prctica y hacer de ello un hbito ms en nuestra
vida, y que la mejor manera de aumentar la retencin del conocimiento es
vivindolo. Recordar siempre que los hbitos determinan nuestro
comportamiento.

6. COMUNICACIN EFECTIVA
RESUMEN: la comunicacin se logra cuando un lder sabe escuchar y sabe
expresarse asertivamente. Sin embargo, la comunicacin, como toda
herramienta, puede ser til pero tambin peligrosa.
Por ltimo, un lder no debe tener miedo a comunicarse pblicamente, ps
esta es la nica forma de que podr transmitir su visin de manera
adecuada.

SABER ESCUCHAR?
Segn un estudio de Ralph Nichols, escuchamos solo 40% de nuestro
tiempo.
Existen varios niveles de escucha. En la escucha desconectada
nuestro cuerpo est presente, pero nuestra mente no.
El siguiente nivel es la escucha competitiva. En este nivel de escucha
no hay inters de escuchar, sino en probarse a s mismo y a los
dems que es el ms capaz y el competente.
En el tercer nivel, la escucha verbal, la persona presta atencin
solamente al contenido del discurso, mas deja de lado los mensajes
no verbales. Escucha las palabras, pero no distingue la informacin.
Las estadsticas revelan que nuestra comunicacin es solo 7% verbal,
38% vocal y 55% de gestos. Si solamente escuchamos palabras, nos
perdemos el 93% del mensaje.
El ultimo nivel es la escucha emptica, esto es, cuando escuchamos
la parte verbal y las emociones. En este nivel dejamos nuestro ego,
tomando una actitud de servicio y nos ponemos en lugar de la otra
persona.
Dejemos de escucharnos solo a nosotros mismos, escuchemos
empticamente a los dems. No solo logremos resultados, sino que
adems contribuiremos al bienestar de las personas de nuestro
entorno.

EL RESPETO EN LA COMUNICACIN
Por ejemplo en una empresa, un subordinado le entrega a su jefe un
informe que le ha tomado mucho tiempo y esfuerzo. El jefe lo
empieza a leer y a la segunda pgina le grita al subordinado que es

un inepto, que el informe no sirve para nada y que como es posible

que haga las cosas tan mal. El subordinado mira al jefe en silencio y
no le dice nada. Sale de la oficina y lo primero que hace es contarle a
todo el personal lo injusto que es el jefe. Luego empieza a sabotearlo
disimuladamente.
Esta situacin, frecuente en el mundo empresarial, muestra dos
estilos de comunicacin: agresivo y pasivo. Las personas con un estilo
agresivo explotan ante los problemas. Suelen menospreciar el trabajo
de los dems, piensan que ellos siempre tienen la razn, son
dominantes, invaden el espacio de las personas y les gusta ser el
centro de atencin.
Las personas que tienen el estilo pasivo, en cambio, no explotan:
agreden de una forma ms sutil pero quiz ms daina. Suelen ser
sujetos inseguros y temerosos de tomar riesgos.
Tanto el pasivo como el negativo son estilos de comunicacin en los
que se presenta un dficit de respeto. En el caso del agresivo, le falta
el respeto a los dems. En el caso del pasivo, le falta saber respetarse
a s mismo. El mejor estilo de comunicacin es aquel en el que la
persona respeta a los dems y tambin se respeta a s misma.

EL PODER DE LA PALABRA
La competencia en el mercado se parece al juego de jalar la soga.
Cada empresa tiene que jalar ms fuerte para ganarle a la
competencia. Cuando el raje se asienta en la cultura empresarial,
se pierde la coordinacin y cada una jala para un lado diferente;
resultado: gana el adversario. El hbito de hablar a espaldas de las
personas crea en la organizacin bandos buenos y malos. Se
entorpece la comunicacin, se crea un clima de desconfianza, miedo
y competencia desleal.
Hoy da tenemos que luchar con nuestros competidores y no contra
nuestros compaeros.

INSTITUYA LAS REGLAS DE LAS CARTAS ABIERTAS

Nadie dice algo de la otra persona si es apersona no lo ha escuchado
primero. Es increble el tiempo productivo que se gana cuando las
personas dejan de conversar a espaldas de sus compaeros. Sin
embargo, cuando un colega o subordinado empieza el raje, deje
que ocurra no diga nada en ese momento. Recuerde que el ego es el
motor de raje.
D EL EJEMPLO
La regla de las cartas abiertas funcionar solo si usted da el ejemplo
primero. Esto es fcil. En el oriente los Yogis tienen la costumbre de
enrollar su lengua dentro de la boca. Para hablar tienen que
desenrollar primero la lengua, lo que les da tiempo para pensar lo
que van a decir. Si usted posee una metralleta, seguramente la tiene
con el seguro puesto para que no se escape ninguna bala. Bueno: su

boca tambin puede ser un arma peligrosa. Pngale seguro y piense

antes de hablar.

HABLANDE DEL MIEDO DE HABLAR

La respuesta de pelea/fuga es una conducta que se remonta a la
poca de las cavernas, cuando el hombre era acechado por las
bestias salvajes. Hoy, cuando nos paramos al frente de un auditorio,
nos ocurre exactamente lo mismo. Vemos a las personas como si
fueran unos tigres salvajes que nos quieren comer, y la respuesta
pelea/fuga se activa.

PIENSE EN SERVIR Y NO PEDIR

Cuando nos paramos frente a un pblico para pedir aprobacin,

admiracin y aceptacin, nuestro ego tiene mucho que perder. A si, al
exponerse a una posible tragedia consiste en sentirse poco querido o
aceptado, entra en pnico. En cambio, cuando nos paramos frente al
pblico con una actitud de servicio, el miedo disminuye. Si nos
enfrentamos al pblico con una actitud de entregarle lo mejor que
podemos ofrecer, de enriquecerlo y ayudarlo, el miedo no tiene
cabida.

PREPRESE, PREPRESE, PREPRESE

Otro antdoto contra el miedo es prepararse. Los expertos
recomiendan decir en voz alta el discurso por lo menos seis veces
antes de darlo. Otro aspecto que contribuye a reducir el miedo es
conocer anticipadamente a nuestra audiencia. La audiencia es como
una rosa: si la agarras bien puedes disfrutar su belleza, pero si la
coges mal, te hincas.

NO PIERDA LA PERSPECTIVA
Vista con una lupa de gran aumento, una mosca parece una bestia
horripilante, pero cuando la vemos volar en su tamao natural en un
insecto insignificante. El miedo de hacer una presentacin es similar.
Lo vemos como un problema enorme, pero en realidad debemos
poner las cosas en perspectiva.
El miedo de hablar en pblico se basa en tigres imaginarios que
llevamos en la mente y que no tienen sustento de la realidad. Para
vencer el miedo tenemos que arriesgarnos y enfrentarlos. Cuando lo
hagamos descubriremos que el tigre es solo un espejismo. Como dijo
Franklim D. Roosevelt: no tenemos nada de que temer, excepto al
temor de uno mismo.

CONCLUSIN: Que ante un problema nunca debemos tomar decisiones sin

medir nuestro carcter, debemos saber escuchar la versin de la otra
persona, no debemos hacer sentir menos a los dems sino que al contrario
debemos alentarlo, apoyarlo para que se supere.
Debemos tambin medir nuestro vocabulario, no tratar mal a los dems para
que ellos no nos traten mal a nosotros.

7.ENTREGA PODER
CONSIDERACIONES PARA ENTENDER EL
EMPOWERMENT
Empowerment no es ceder el poder a los empleados. Empowerment es
liberar el poder positivo de los empleados para mejorar la calidad. No
significa decirles tienen autoridad para hacer lo que quieran!. Eso sera
una anarqua que no beneficiaria ni a la empresa ni a los clientes.
Para conseguir el resultado del empowerwent se debe primero definir para
luego ampliar los lmites de la autoridad y del poder. Estos lmites estn
determinados por:

CONOCER LA MSION DE LA EMPRESA

La misin es una frontera saludable del poder. La misin debe ser conocida
y repartida por la organizacin, para concentrar la energa creativa de las
personas en lo verdaderamente importante para la empresa.

AUTONOMIA PARA UTILIZAR RECURSOS

Cuando lo empleados manejan y controlen su propio presupuesto. Se

convierten en pequeos empresarios dentro de la organizacin, lo que
aumenta su motivacin y eficiencia.

FLEXIBILIZAR NORMAS Y POLTICAS

Las normas y polticas son necesarias para el manejo ordenado de una
organizacin, pero pueden paralizar a nuestros empleados en el servicio al
cliente.
Cuantas veces mantenemos en la empresa normas y polticas que fueron
hechas para una realidad distinta de la que hoy vivimos.

INFORMACIN CONOCIDA
Cuando tenemos informacin sentimos que las cosas estn bajo nuestro
poder.
Recordar que la informacin es poder, y que no debemos de tener miedo de
compartirla. Nuestra competencia esta fuera, no adentro.

DESARROLLO DEL SUBORDINADO

Una persona que apenas empieza no puede tener igual poder que una
persona que trabaja en la empresa hace tres aos. Los gerentes deben
formar y desarrollar al personal para que incremente s autonoma de
manera paulatina. Su funcin debe ser ms la de un entrenador que la de
un capitn.

AUTONOMIA EN LA TOMA DE DESICIONES

El nmero, la importancia y el nivel de toma de decisiones es quiz el lmite
ms importante del poder de una persona en la organizacin. Si li que se
necesita es responder con calidad y rapidez a los clientes en entornos
competitivos, los gerentes y jefes deben motivar a su personal para obtener
su mximo potencial, y para ello es indispensable entregar poder.

 LOS TORNILLOS NO SE PONEN CON

MARTILLOS
Segn Ken Blanchard, experto en liderazgo y gerencia, el estilo de liderazgo
no tiene por qu ser fijo, sino que debe variar de acuerdo con el desarrollo
del subordinado.
ltimamente se habla mucho del empowerment, trmino que significa darle
poder y autonoma a los subordinados para que se respondan con rapidez a
las exigencias del mercado. Sin embargo un error es dar poder cuando un
subordinado no est listo.
Los pasos para modificar el estilo del liderazgo, se describen en lo siguiente:

MEDIR EL NIVEL DE DESARROLLO DEL SUBORDINADO

Lo que significa definir las funciones ms importantes del subordinado y
evaluar su nivel de desarrollo en ellas.

COMPRTIR LA INFORMACION
Un subordinado prefiere normalmente autonoma y poder. Su usted cree que
el no est listo para recibirlos, debe ser transparente y explicarle al estilo
del liderazgo que ha planificado usar y por qu.

TRAZAR UN PLAN DE ENTRENAMIENTO

Como gerente, su labor ms importante es lograr el crecimiento de su
personal. Desarrolle un plan de entrenamiento para aquellas funciones que
su personal no puede desempear por su propia cuenta. Una de las razones
por las cuales los gerentes no entrenan a su personal es el deseo de sus
egos de sentirse necesarios y competentes. Otra razn por la cual los
gerentes no entrenan a su personal es el temor de ensear todo lo que
saben y exponerse a quedarse sin trabajo.

MODIFICAR SU ESTILO DE ACUERDO CON EL CRECIMIENTO DE SU

PERSONAL
Sea flexible para cambiar su estilo de liderazgo en aquellas funciones que
su personal ya no pueda solo. Recordar que equivocarse es la forma ms
rpida de aprender.

LOS AUTOS ALQUILADOS NO SE LAVAN:

El autoliderazgo es la capacidad de liderarse a s mismo. Si un lder quiere
tener seguidores con la capacidad de autoliderarse, debe tratar de que
estos asuman cada vez ms responsabilidad y autonoma en la toma de
decisiones. Un medio de lograrlos es permitir a las que descubran sus
propias respuestas, propongan alternativas de solucin a los problemas y
estn capacitadas para resolverlos sin siquiera consultar.
Pero lograr esto no es fcil. Para el lder significa dejar de ser hroe, el que
tiene todo el poder y las ideas.
Cuando el jefe da las ideas y decide, el subordinado se limita a ejecutar sin
mayor responsabilidad. Pero cuando el jefe logra que el subordinado tome la
propiedad de las ideas, lo hace responsable.
Los pasos para pro mover el autoliderazgo son:

EVALUAR LAS COMPETENCIAS CRTICAS DEL PUESTO

Una persona no se puede liderar a si misma sino tiene las competencias
profesionales que requiere su puesto.

HACER UN PLAN D EENTRENAMIENTO (coaching)

Una vez definidas las competencias importantes, el lder debe hacer un plan
de entrenamiento para su personal. Lo ideal es llegar a lo que Ken
Blanchard denomina nivel D4 de desarrollo del subordinado, es decir, un
nivel en el que la persona se desempea con un alto grado de autonoma.

RETROALIMENTAR AL SUBORDINADO DE ACUERDO CON SU

DESARROLLO
Esta es la parte ms difcil, pues implica un cambio de conducta de parte del
lder. Es aqu cuando el lder tiene que ser muy cuidadoso con su

comunicacin para impulsar al subordinado a tomar responsabilidad y

autonoma. Pero la nica forma de formar personas que se lideren a s
mismas es hacindolas tomar responsabilidad y propiedad sobre su trabajo.
El autoliderazgo adems, motiva y hace crecer al personal, y genera un
clima organizacional ptimo.

PARA DICTADORES Y SUBORDINADOS SI

SEOR
El lder autoritario y dictador se engancha neurticamente con el
subordinado si seor. Este tipo de lder tiene un problema de autoestima:
en el fondo, no se siente competente, no siente que vale. Por eso necesita
mandar, sentirse poderoso, tener la ltima palabra para demostrarse as
mismo que es capaz. El subalterno si seor tambin tiene una baja
autoestima. No se siente competente; por lo que acepta las indicaciones sin
cuestionarlas.
Las consecuencias para la empresa son desastrosas: el lder pierde
informacin valiosa para la toma de decisiones; el personal trabaja
desmotivado, y muchas veces realiza las tareas por temor.
Hoy en da se necesitan personas que cuestionen, que no acepten las
directas como ordenes, que analicen y tengan la capacidad de discrepar.
Que tengan la valenta y la integridad de vivir sobre la base de lo que se
piensa que es correcto. Personas que salgan del negocio de buscar la
aprobacin del jefe y pasen al negocio de servir al cliente.

8.TRABAJO EN EQUIPO
TRABAJA USTED EN GRUPO O EN EQUIPO
El aumento de la competencia y la velocidad del cambio estn
cuestionando el individualismo. La velocidad en la produccin de los
conocimientos y su distribucin inmediata por internet hace imposible que
una persona sola asimile la informacin.
En su libro La inteligencia emocional en el trabajo, Goleman menciona un
estudio donde se pregunt: Qu porcentaje de la sabidura que necesita
para hacer su trabajo est en su mente?. En 1986 la respuesta fue 75%; en

1997, solo 20%. Hoy tenemos que repartirnos en equipo la responsabilidad

de aprender y actualizarnos.
Segn Katzenbach, autor de The Wisdom of Teams, las personas pueden
trabajar en conjunto de dos formas: en grupos o equipos. Cuando se trabaja
en grupo las personas son responsables solo de sus reas. En equipo en
cambio, la responsabilidad y el compromiso es por todas las reas y metas.
En grupo el nivel de confianza y comunicaciones mediano. La comunicacin
se limita al trabajo y se tocan temas personales. En equipo el nivel de
confianza es elevado y la comunicacin fluida e ntima, lo que aumenta el
grado de compromiso y la velocidad de la respuesta. Son como una familia
y desarrollan actividades fuera del trabajo. En grupo los conflictos son
negativos y demoran en resolverse. En equipo los conflictos, se los ve
positivamente y se resuelven rpido. En conclusin, en equipos la
productividad y la velocidad para lograr resultados se incrementan
sustancialmente.
Para trabajar en equipo tenemos que tomar el riesgo de comprometernos
con el resultado del equipo. Para trabajar en equipo debemos de tener una
actitud de servicio con nuestros compaeros y no buscar culpables si algo
no sale bien. Los equipos no se forman de la noche a la maana sino que se
requiere dos aos de paciente trabajo y tolerancia entre los miembros.
Trabajar en equipo es cooperar. Es eliminar las barreras individualistas y
deshacer los territorios.

MEJORANDO LAS REUNIONES

Se ha comprobado estadsticamente que las reuniones le cuestan a la
empresa un promedio de 10% de su planilla. Con el aumento del trabajo en
equipo, las personas estn trabajando cada vez ms en reuniones. Cmo
se logra tener reuniones efectivas?
A continuacin se detallan algunas sugerencias:

JUSTIFIQUE LA REUNION
Recuerde que usted es responsable de manejar su tiempo.
Si usted es responsable de organizar la reunin, cuestinese si realmente
vale la pena tenerla. Una reunin es necesaria cuando se debe tomar
decisiones en conjunto, cuando se requiere motivar y unificar al equipo,
cuando se tiene que resolver un problema que involucra al equipo o cuando
es necesario planificar.

PLANIFIQUE LA REUNION
Planifique la agenda de la reunin, psela por adelantado a los participantes
y expngalas a los primeros minutos de la reunin. Luego, de acuerdo con el
tiempo, escoja en equipo los temas verdaderamente importantes y
concntrese en ellos.

MANEJE EL PROCESO
Los asistentes se sentiran cohibidos de participar o discrepar. Los lderes
tienden a acaparar la atencin. Por eso, es preferible que otra persona
administre la reunin. Las funciones del moderador son planificar la reunin
con apoyo del lder, dirigir el trfico de intervenciones asignando y cuidando
los tiempos, preocuparse de que los extrovertidos no acaparen la reunin y
de que los introvertidos participen.

EVALUE
Finalmente, recuerde que las reuniones son para los equipos como el agua
para las plantas, un poco de agua las alimenta, las hace crecer y florecer.
Demasiada agua las ahoga y las mata. No destruya a su equipo con
demasiadas reuniones o con reuniones interminables. Tengan pocas
reuniones, bien dirigidas, y su personal y la empresa sern los ganadores.

VALORANDO LAS DIFERENCIAS

EXTROVERSIN/INTROVERSIN
El extrovertido obtiene su energa de quienes lo rodean; necesita gente a su
alrededor. Le encanta el trabajo en equipo. Es ms orientado al logro, es
prctico comunicativo y quiere actuar rpido. El introvertido obtiene su
energa estaado consigo mismo; disfruta trabajando individualmente y
muestra un perfil bajo. Es ms reflexivo y analtico. El extrovertido piensa
mientras habla; el introvertido piensa y despus habla.

SENSORIAL/INTUITIVO
El sensorial se interesa por los detalles, por lo datos especficos; tiene un
razonamiento concreto y se centra en el presente. Al intuitivo le inters
todo; se gua por corazonadas tiene un razonamiento abstracto y se
concreta en el futuro. El sensorial tiene los pies en la tierra: le gustan las
cosas prcticas. El intuitivo tiene la cabeza en las nubes: es visionario y
piensa lo que podra ser. Un equipo de puros sensoriales manejara bien
detalles y cifras, pero le faltara visin y creatividad. Un equipo de puros
intuitivos tendr una visin maravillosa, pero difcilmente ser capaz de
ponerla en prctica.

RACIONAL/EMOTIVO
El racional es objetivo, impersonal; piensa con la cabeza, toma decisiones
complejas y valora la lgica. El emotivo es subjetivo, personal; piensa con el
corazn, toma decisiones considerando a las personas, valora la armona y
la ayuda. El racional resuelve los conflictos tomando en cuenta lo justo y lo
correcto; el emotivo lo hace considerando los sentimientos de las personas.

PERCEPTOR/JUZGADOR
Al perceptor le gusta tener varias alternativas abiertas para tomar
decisiones. El juzgador las toma rpidamente, y una vez decidido no hay
marcha atrs. El perceptor se sale del tema en las reuniones y divaga;
rompe horarios y planes; empieza varios proyectos a la vez. Al juzgador le
encantan las agendas establecidas, cierra punto por punto sin salirse del
tema.

9. SERVICIO
LIDERAZGO: UNA FORMA DE SERVIR
Lao Tzu cuestiona propone un liderazgo servidor en el que el enfoque
principal est en los seguidores. El lder deja de ser centro, aleja su ego y
piensa en las necesidades de crecimiento y desarrollo de su gente y la
ayuda a lograr sus objetivos. Este liderazgo obtiene el poder del respeto,
gratitud y admiracin de los seguidores, lo que genera un verdadero
compromiso a largo plazo.

Otro tema que toca este captulo del Tao Te Chin es la humildad del lder.
Hoy en da, dada la verdad de los cambios, necesitamos mucha informacin
para tomar decisiones. Cuando un lder es soberbio se preocupa ms por
alabarse y sobrarse que por escuchar a sus subordinados, con lo que pierde
una fuente valiosa de retroalimentacin y se aleja de su realidad. La
soberbia nos hace sordos a las seales del mercado y reduce nuestra
capacidad de responder rpido.
Tenemos que olvidar los viejos paradigmas soberbios y autoritarios de
liderazgo y reemplazarlos por otros al servicio del personal. Tengamos
coraje para dejar nuestro ego y liberar el humilde servidor que todos
llevamos dentro.
ES RECOMENDABLE EJERCER UN LIDERAZGO SIN EGO
Al juzgar a otra persona la bajamos para, subconscientemente, ubicarnos
nosotros mismos por encima de ella. Quienes tienen una baja autoestima
normalmente poseen un ego fuerte, una personalidad inferior que quiere
desesperadamente subir la autoestima de forma ficticia. Al juzgar a otras
personas sentimos una sensacin temporal de competencia o valoracin.
Los lderes tienen un ego fuerte, causan muchos problemas interpersonales
e la organizacin. Un lder que busca errores en su personal para sentirse
superior, competente y valorado, lo desmotiva, porque solo ve los aspectos
negativos.
Como lderes tenemos que despertar y entender que somos ms que egos.
En el fondo somos seres bondadosos, humildes y con deseos de servir a
nuestro personal y de ayudarlo a desarrollarse. Es nuestro reto deshacer las
cadenas que nos esclavizan del ego.
LA VERDADERA EVOLUCION
En el mundo empresarial tratamos de sobrevivir a las guerras y miedos de la
globalizacin. La revista The Economist capto la esencia de esta situacin
con la siguiente cita: Cada maana en el frica una gacela despierta. Ella
sabe que debe correr ms rpido que el len ms lento o morir. Cada
maana en el frica un len despierta. l sabe que debe correr ms rpido
que la gacela ms veloz o morir de hambre. En el frica, no importa si eres
un len o una gacela. Cuando salga el sol, ms vale que te pongas a correr.
La globalizacin ha aumentado la cantidad de leones. Estamos en una
carrera para que no nos coman, o buscamos ganar fuerzas para
convertirnos en leones. Es una carrera fra, que nos genera miedos y nos
hace mirar solo nuestro beneficio. Cuando se trata de sobrevivir, es difcil
mirar ms all.
En su libro The Seat of the Soul, Gary Zukav sostiene que la verdadera
evolucin del hombre viene cuando desarrolla actividades por encima de s
mismo, cuando hace servicio desinteresado, deja de pensar solo en sus
beneficios y se preocupa por los dems. La evolucin del hombre no radica

en la tecnologa, sino en su nivel de conciencia. Si por un momento todos

los seres humanos se dedicaran a entregar amor en vez de pedir y reclamar,
acabaran las guerras, desigualdades, injusticias y miedos. El servicio es una
fuente de salud pero, sobre todo, es una fuente inagotable de paz y
felicidad.
LIDERANDO CON INTEGRIDAD
As como depositamos dinero en un banco, los subordinados depositan en el
lder su capital ms preciado, su confianza, y esperan ser remunerados con
pagos de integridad.
Para evitar malos entendidos, el lder debe hacer explcito lo que es
importante para l.
Vivir basndonos en principios no es fcil. La historia da cuenta de muchos
lderes que han sufrido para mantenerse ntegros. Mahatma Gandhi fue
encarcelado y golpeado por ser consecuente de sus principios de justicia y
paz. A Martin Luther King lo asesinaron por mantener sus principios de
justicia e igualdad. Nelson Mandel. Estuvo 27 aos en la crcel por
permanecer firme a su principio de honestidad. l pudo alcanzar su libertad
cambiando su posicin pblicamente, pero no lo hizo los beneficios de vivir
basndonos en nuestros principios difcilmente se ven en el corto plazo. Al
contrario: se requiere mucha conviccin y coraje para sobrellevar las
dificultades que implica permanecer fieles a ellos.
Lo que decimos no es importante. Es lo que hacemos lo que realmente
cuenta y perciben nuestros subordinados. Hagamos lo que decimos y
digamos lo que hacemos. Vivamos sobre la base de nuestros principios. Solo
as tendremos el poder para liderar.