CAP.

VII: PODER Y AUTORIDAD: MODOS DE INFLUIR EN LOS DEMS

Potestas (poder socialmente reconocido) Auctoritas (saber socialmente
reconocido). Auctoritas no est relacionado con el decir autoridades o
investir de autoridad, estos ltimos estn ms relacionados al concepto de
Potestas, tienen un poder (mayor o menor).
Poder coactivo influye en personas a travs de motivos extrnsecos, poder
persuasivo lo hace x motivos intrnsecos y la autoridad lo hace x motivos
trascendentes. Autoridad autoritarismo (potestas sin auctoritas).
La autoridad es otorgada informalmente por los subordinados y colegas,
mientras que el poder coactivo es asignado formalmente desde niveles
superiores. El poder coactivo va unido al cargo, la autoridad va asociada a la
persona que lo ocupa. Por ello, a veces se le reconoce a un subordinado mayor
autoridad que a sus superiores, aunque stos tengan mayor poder.
La autoridad
Jefe con autoridad influye x ascendiente y respeto que infunde, sus
subordinados confan en la rectitud de sus motivos (intencin) y claridad de su
competencia (conocimiento), saben q estn incluidos en sus motivos
seguridad. Autoridad es caracterstica del lder, va asociada a la persona no al
puesto o poder q se tenga.
Lmite de autoridad es la libertad de los subordinados (nadie puede influir
totalmente en otro). Lder sabe influir x motivos trascendentes y conocimiento
de subordinados, entonces, lmite es la importancia que esos motivos tengan
en ellos y su nivel cognoscitivo.
El poder
Si no se tiene autoridad slo se cuenta con uso de poder. Puede aplicar poder
coactivo (premios y/o castigo) o poder persuasivo (razones atractivas sin
motivos trascendentes, dilogo y participacin antes de decisin).
1. Lmites al poder
Nadie puede influir totalmnt en otro, lmites al poder van de la mano con
lmites del sistema formal (conjunto de actividades previstas de la
organizacin), el sistema formal tiene 2 subsistemas:

Sistema operativo es el conjunto de acciones e interacciones q se

espera realicen las personas en un determinado cargo (ej.
Manuales de funciones).
Sistema distributivo es lo q est previsto reciban las personas x
cumplir sistema operativo (sistema remunerativo). Debe ir unido a
un sistema de informacin y control ya que el poder por si slo no
controla (aqu es necesario especificar las metas, verifik si se
logran, dan premios y castigos).

Sistema formal es necesario en cualquier organizacin pero no garantiza

q se realicen todas las acciones, diagnstico organizacional exclusivamnt
formal es insuficiente.
Sistema espontneo es el conjunto de acciones e interacciones no
previstas q se dan entre personas de organizacin (pa cumplir con
sistema formal), son fruto de influencia de motivos personales y su
conocimiento.
Tarea directiva debe tratar de mejorar en lo posible sistema formal.
Dirigir es gobernar el sistema espontaneo, motivacin de persona
(conoc. Y motivacin)
Lmites al sistema operativo: finalidad de sist. Operativo es describir lo
mejor posible el comportamiento deseado es ms eficaz cuanto mejor
prevea acciones necesarias pa lograr eficacia.
Complejidad de sistema operativo y su eficacia son directamnt
proporcionales. Sistema operativo perfecto sera imposible x definicin
ya q personas son libres (imposible prever todo lo q hay q hacer y lo q
no). Ante ello surgen huelgas de celo (o a la japonesa), cuando empresa
se limita a cumplir tal cual lo q establece sistema operativo colapsa
empresa.
Hay q saber interpretar rdenes pa cumplirlas, se necesitan personas
inteligentes y de buena voluntad para llevar a cabo lo establecido no
meknikmnt, hay q fomentar esto sino personas no aprendern nada
salvo como acomodarse a las rdenes.
Sist. formales x si solos son intrnsekmnt inkpaces de lograr resultados
arriba de mnimo (ej.robots). Es incompetencia directiva pensar q el
mero planeamiento fomal conduce a la eficacia. Dirirgir es atender x
sobre todo los aspctos informales.
Lmites de informacin y control: sistema de control ser ms efikz
cuanto mejor asegure el cumplimiento del sit. Operativo. Esto rekiere un
sist de informacin q recoja todas las acciones e interacciones
efectivamnt realizadas, para compararlas con las previstas y comprobar.
Es imposible cuando: costo de sist. de inf. y control > beneficio previsto.
Hay q tratar de mejorarlo en lo posible pero recordando lmites (olvidar
los lmites ser incompetncia directiva).
Sistema informal es el q supera lmites inherentes al sist.formal. nik
manera de max.efikcia es mejorar tanto sist.formal como espontneo y
comunikcin. Empleados coordinarn sus acciones a favor de efikcia si
se ponen de acuerdo para aclarar ambigedades o vacos de sist.formal
dependiendo de sus motivos y conocimientos.
2. La tirana
Es la perversin del uso del poder coactivo. Fruto de suponer q poder
coactivo en abundancia no tiene lmites, un directivo puede caer aki

cuando constata q el poder de sist.formal no es suficiente para asegurar

que sus subordinados hagan lo que l prev o indica.
Incompetencia directiva es kejarse de falta de poder para lograr mayor
efikcia, cuando se trata de falta de atractividad o unidad. Aki se pierde
de vista criterios completos de su toma de decisiones. Convierte en fin
de sus accines (poder)q no es ms q un medio (insuficiente) al servicio
de fines de tarea de gobierno (efikcia, atractividad y unidad).
Tirana es grave falta contra tik ms q x inmoralidad x la injusticia; es
una falta de inteligencia no ver q poder x si slo no puede nada.

Para qu sirve el poder?

Uso de poder coactivo no es malo en s mismo, es seal de incompetencia no
usarlo cuando se debe. Poder es pa usarlo bien, pa contribuir a fines de
organizacin (sino es totalitarismo, se usa como fin no medio, esterilizndolo,
llevando a desconfianza).
Se debe usar en situaciones de emergencia cuando no hay tiempo pa explikr
conveniencia de la accin o evitar malos comxtamientos de kienes suelen
hacerlo. Lo mnimo q se exige a kien tiene poder es q evite el abuso o injusticia
de kienes de dependen de l, sino es grave omisin y se hace cmplice. Poder
coactivo es eficaz en la medida q pesen en persona motivos extrnsecos.
Poder persuasivo influye a travs de sistema espontneo, su uso es similar al
poder coactivo. A veces se incluye en autoridad ( xq va con persona no con
puesto) pero al desligarse del respeto a la otra persona se convierte en
manipulacin demagogo.
Cmo crece y cmo se pierde la autoridad?
Autoridad acta sobre sit.espontneo. Aumenta si se usa bien el poder, se
emplea con competencia y wena intencin a travs de atractividad y unidad,
atendiendo completamente criterios de evaluacin de decisiones, es decir,
cuando poder es medio no fin y se usa para el bien comn de implikdos y
afectados x organizacin.
Se pierde autoridad al hacer mal uso de poder, cuando slo se usa pa efikcia.
Perez Lpes distingue malos usos segn el modo en q se relacionan con fines
de organizacin:
1.- No usar el poder cuando debe usarse: directivo mediocre y pasivo
genera vaco de poder, produce desaliento y desorientacin en
subordinados prdida de eficacia q en extremo lleva a inoperatividad de
empresa y salida de mcdo.
Es grave pero no afecta con muxa rapidez la efikcia y autoridad del
directivo salvo sea omisin consciente e injusta. anemia

Si se hace de manera inconsciente incompetencia profesional: falta de

tik. Si es consciente y el motivo es extrnseco o intrnseco es falta de tik x
omisin. Cuando se hace x motivo trascendente es sentimentalismo
(motivacin espontnea x motivos trascendentes) falta de tik ms difcil
de descubrir. Suele pasarle a directivos jvenes o sin experiencia con
concepto errado de direccin. Solucin: empezar a usar bien el poder.
2.- Uso intil del poder: usa mayor cantidad de poder de la necesaria o lo
usa pa exigir acciones no necesarias. Es innecesaria restriccin a los grados
de libertad de personas en la organizacin, reduce su grado de atractividad.
Incluso puede afectar efikcia: Burocracia.
Es un error ms grave, afecta ms rpidamnt la autoridad del directivo.
cncer. Su califikcin tik es similar a la del no uso, pero ms grave
dependiendo del grado de consciencia ya q se suelen excusar en tics o
manas los directivos incompetentes. Solucin: cortar dicha prctik y
pidiendo disculpas, con paciencia y persistencia pa q recuperen confianza
en l.
3. Uso injusto o abuso del poder: afecta directamente los derechos de
otras personas. No uso cuando hay obligacin grave de parar injusticia o
accin positiva de uso intil del poder q provok injusticia. Se camufla
bajo variadas racionalizaciones (pseudorazones de urgncia).
Es un error gravsimo q destruye inmediatamnt (cuando se conoce)
confianza y unidad y a mediano o largo plazo la efikcia y continuidad de
la empresa. infarto.
Su califikcin tik es ms grave y su solucin es necesaria x bien de org
y de la persona injusta (deterioro de capac. afectiva). Cinismo es
incongruente con el disfrutar a plenitud. Corregir la injusticia supone
restitucin del dao causado incluido el lucro cesante.
Legislar y aplicar las normas:
Siempre debe existir sist.formal aunque sea insuficiente. Normas y sanciones
son ayuda pa kienes no siempre actun de manera consistente. Conviene q
normas sean pocas, slo las imprescindibles; claras, conocidas y entendidas x
todos. Sancionar a kien no conoca regla es una racionalizacin basada en
concepto mecanicista. Es mejor tener poks reglas q se hagan cumplir. Si se
incumplen, primero hay q comprobar y luego usar poder pa dar sancin
(gradual), analizar las causas y ayudar al infractor a prevenirlas. En caso de
una norma mal dada hay q corregirla.
Entre causas de incumplimiento pueden estar la imposibilidad fsica,
desconocimiento o falta de inters (aki hay q usar poder pero no
arbitrariamente). Si no se sabe kien es el causante no se debe aplikr sanciones
generales ni preventivas ya q sera injusto e ineficaz ; es mejor actuar sobre
cada uno de los q intervinieron hasta q se restituya la normalidad (rekiere
sangre fra y paciencia, al hacer q recapaciten se les debe recordar cmo
afectan continuidad y seguridad de organizacin)

Directivo competente debe ser siempre muy sensible ante injusticia o abuso
cometido x sus jefes subordinados (en extremo despedirlos) sino cometer
falta de tik x omisin de mal uso de poder.
A necesidad de usar poder calidad de directivo. Entonces, hay q usar
poder para paulatinamente lograr q sea innecesario pa lograr fines de
organizacin.
Revisar ilustracin 32 pa cuadro comparativo!