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PLAN MAESTRO

ANTECEDENTES DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN


El M.R.P. (material requirements planning systems) Nace y se desarrolla en Estados
Unidos a partir de los 60, como un paquete informtico para dar una respuesta puntual al
clculo y planeacin de las necesidades de materiales derivadas de un programa de
produccin industrial, esta orientada fundamentalmente a la gestin de una previsin en
funcin de un forescast (capacidad de prediccin).
Fue Joseph Orlicky el pionero en sistematizar todo el conocimiento existente en aquel
momento mediante la publicacin en 1975 de un magnfico libro, Material Requirement
Planning, al cual se le conoce como clsico en esta materia, sobre todo si tenemos en
cuenta que correga las practicas ya existentes en ms de 700 empresas manufactureras.

EL RECURSO: EL TIEMPO
El plan maestro detallado de produccin contiene el calendario de fechas que indica
cuando tienen que estar disponibles los productos finales. El horizonte del tiempo puede
ser una variable que depende del tipo de producto volumen de produccin y componentes
del tiempo de entrega (horas, das, semanas, meses, etc.).
Para poder mantener el control es importante que el horizonte del tiempo se divida en 3
marcos:
Fijo: que es el periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones
Medio fijo: donde es posible hacerle cambios a ciertos productos
Flexible: es el lapso de tiempo en el cual es posible hacer cualquier modificacin.
El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas que
indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario
discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de
duracin reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha
propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan
maestro.
Podemos ubicar el tiempo en dos dimensiones:
En aos o meses influye en: Experiencia profesional, posibilidad de generar contactos
institucionales, generar recursos humanos, de desarrollo de procesos educativos,
de generar grupos estables, profundizar vnculos, etc.

En el trabajo diario influye en: capacidad de dedicacin en cada demanda,


disponibilidad para realizar informes, reflexionar sobre los problemas presentados, realizar
gestiones, insumo que requiere las tareas formal/administrativas, etc.

METODOLOGIA BSICA PARA EL CLCULO DEL PLAN MAESTRO DE


PRODUCCIN
El plan maestro de produccin se utiliza para planificar partes o productos que tienen una
gran influencia en los beneficios de la empresa o que asumen recursos crticos y que, por
tanto, deben planificarse con especial atencin. Es importante poder ajustar el plan
maestro en el nivel de la parte crtica antes de tener que planificar ya provisionar los
conjuntos y piezas compradas secundarios. Esto significa que todas las modificaciones
efectuadas en las piezas principales no afectan de inmediato a las partes inferiores, lo
que evita trastornos innecesarios en los procesos de fabricacin y aprovisionamiento. El
sistema SAP soporta una serie de funciones de MPS para poder planificar piezas
principales con mucha atencin y, por tanto, de una manera precisa.
Estas funciones incluyen:

Proceso de planificacin separado para piezas principales (partes crticas)

Aqu se planifican las piezas principales, es decir, el proceso de planificacin slo se lleva
a cabo en el nivel de parte crtica. Se crean necesidades secundarias para el nivel de la
lista de materiales por debajo del nivel de planificacin. Sin embargo, los niveles situados
debajo de ste no estn planificados. Esto significa que, en el plan maestro, pueden
autorizarse modificaciones antes de que afecten a los diferentes niveles de la lista de
materiales. Este procedimiento garantiza que la planificacin se mantiene lgica y
transparente. Los resultados del proceso de planificacin no se transmiten a las partes
secundarias hasta que se ha tratado y ajustado el plan maestro para las partes crticas.
Este proceso de planificacin puede llevarse a cabo como planificacin global y como
planificacin individual. En un segundo paso, se puede ejecutar la planificacin de
necesidades de material desde MPS para todos los niveles de la lista de materiales.

Horizonte de planificacin fijo

El horizonte de planificacin fijo se utiliza para definir un perodo en el que el sistema no


puede crear
ni
modificar
automticamente
propuestas
de
pedido.
Por tanto, el planificador de necesidades tiene tiempo para planificar manualmente
las piezas principales. Sin embargo, para soportar el planificador de necesidades, el
sistema puede crear propuestas de pedido por las cantidades apropiadas que pueden
programarse para el final del horizonte de planificacin fijo. De esta manera, el
planificador de necesidades puede reprogramar manualmente estas propuestas
de pedido como necesarias.

MPS interactivo

En una planificacin interactiva, es posible tratar los resultados del proceso de


planificacin automtico para piezas principales. Es posible modificar el plan maestro y la
necesidad de capacidad tantas veces como sea necesario.
Los resultados de las modificaciones pueden verificarse en un proceso de planificacin
simulado. El sistema no graba los datos planificados en la base de datos hasta que se
graba la planificacin interactiva. Las funciones del MPS interactivo resultan
especialmente
tiles para corregir
las
rdenes previsionales requeridas en el
horizonte de planificacin fijo. El MPS interactivo puede utilizarse para materiales de
fabricacin interna o aprovisionada externamente.

Estructura especial de evaluacin para piezas principales

Tanto la lista MRP como la lista de necesidades/stocks proporcionan una estructura


individual para la evaluacin del proceso de planificacin: el resultado de la planificacin
para la lista MRP y la situacin de planificacin para la lista de necesidades/stocks.
El usuario puede modificar las estructuras de evaluacin predefinidas en el sistema
estndar SAP en Customizing de MPS.

VARIABLES Y REAS QUE INTERVIENEN EN LA ELABORACIN DEL


PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN
Todo el procedimiento de elaboracin del plan maestro de produccin constituye una
plataforma bsica para la Administracin de la Produccin. Durante su desarrollo se
plantean las siguientes variables:

Los objetivos perseguidos


Los estndares conocidos o estimados
La actividad de la Fbrica
Dimensin de todos los recursos que se pondrn en juego.

Todos los datos resultantes, que ordenados y sistematizados dan lugar a los planes de
produccin, son los que sirven de base de comparacin durante la etapa de control. Todos
los desvos sern evaluados e incorporados a los sistemas de informacin de la empresa
y, a su vez, realimentarn el ciclo siguiente de programacin y control.
Las reas que intervienen son las siguientes:

1.
2.
3.

Ingeniera:
Desarrollo de nuevos productos
Cambios en los productos y su impacto en los recursos
Estndares de equipos y mano de obra

Finanzas:
1. Costos
2. Situacin financiera de la empresa

Recursos humanos:
1. Condiciones del mercado del trabajo
2. Capacidad disponible para programas de entrenamiento

1.
2.
3.
4.

Produccin:
Capacidad real de produccin de los equipos
Productividad de la mano de obra
Supervisin disponible y necesaria
Planes de renovacin de equipos

1.
2.
3.

Comercializacin:
Pronsticos de ventas
Condiciones econmicas del mercado
Comportamiento de la competencia

1.
2.
3.
4.

Materiales:
Disponibilidad de materias primas
Niveles actuales de inventarios
Disponibilidad y capacidad de los contratistas
Disponibilidad de almacenamiento

PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN
La programacin, la cual permitir saber a cada trabajador o a cada responsable de un
centro de trabajo lo que debe hacer para cumplir con el plan general.
El programa de produccin es afectado por:
Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.
Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente, en
ocasiones afecta la fecha de entrega.

Capacidad de produccin de la maquinaria: Para tener una utilizacin adecuada de ellas,


deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de
los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.
Sistemas de produccin: Realizar un estudio y seleccionar el ms adecuado, acorde con
las necesidades de la empresa.

La funcin de la programacin de produccin tiene como finalidad la siguiente:


Prever las prdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de produccin.
Mantener ocupada la mano de obra disponible.
Cumplir con los plazos de entrega establecidos.

Existen diversos medios de programacin de la produccin, entre los que destacan los
siguientes:
1. Grfica de Barras. Muestra las lneas de tendencia.
2. Grfica de Gantt. Se utiliza en la resolucin de problemas relativamente pequeos
y de poca complejidad.
3. Camino Crtico. Se conoce tambin como teora de redes, es un mtodo
matemtico que permite una secuencia y utilizacin ptima de los recursos.
4. Pert- Cost. Es una variacin del camino crtico, en la cual adems de tener como
objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el mximo de calidad del trabajoy la
reduccin mnima de costos.

A continuacin se presenta una gua para programar la produccin.


1. Clculo de tiempos segn la produccin requerida.
Determine el tiempo que permanece ocupada cada mquina y operario. Para calcular este
tiempo multiplique las veces que se har cada operacin, por el tiempo que se gasta en
hacer la operacin una vez. As se calcula el tiempo total de trabajo por operacin, por
operario y por mquina.

2. Diagrama de Gantt. Es una herramienta que ilustra en qu momento estn ocupadas


las mquinas y los operarios.

3. Elaboracin de rdenes de produccin.


La orden de produccin es una herramienta de programacin del trabajo en la cual se
especifica el trabajo que debe realizar el operario en un perodo de tiempo. Al finalizar
esta seccin el empresario estar en capacidad de realizar un control de la produccin en
su empresa. El control de la produccin es verificar si la empresa est cumpliendo con las
metas propuestas en la planeacin y programacin. Este control se realiza a travs de
herramientas como son: rdenes de produccin, reportes de trabajo y control de materias
primas

IMPLEMENTACIN DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN


La implementacin del plan maestro de la produccin va a desarrollar 2 funciones
bsicas:
1. Va a concretar el plan agregado tanto en unidades como en tiempo.
2. Va a facilitar con su mayor desagregacin la obtencin de
aproximado de capacidad.

un

plan

Para llegar a un plan maestro de la produccin viable desde el punto de vista de la


capacidad. Se tiene que llevar a cabo un proceso de desagregacin, puede tener 2
orgenes.
1. Partir del plan agregado de produccin.
2. Partir de las previsiones de ventas a medio plazo.
Independientemente de su origen, lo primero que hay que hacer es descomponer las
cantidades en productos finales, concretos, y tendrn que venir referidas en un
perodo
de
tiempo
ms
corto (semanales e incluso diarias).
De esta manera estamos precisando ms el momento en que hacen falta esas cantidades
y las actitudes que se tienen que desarrollar .Si partimos de las previsiones de ventas a
medio plazo, ests debern corregirse con la previsin de ventas a corto plazo, con los
pedidos comprometidos con clientes, con el inventario disponible, pedidos en curso y

otras fuentes generadores de demanda, con el objetivo de obtener las necesidades en


unidades de producto.
Si partimos del plan agregado de produccin, tanto las previsiones de venta acorto plazo,
como los pedidos comprometidos con clientes, como el inventario disponible ya han sido
tenidos en cuenta, y slo habra que considerar los pedidos en curso. En este punto van a
llegar a un plan maestro de la produccin que ser vlido si la carga que genera, es decir,
la capacidad que requiere, es compatible con la capacidad disponible.

Si existen problemas de factibilidad, hay 2 opciones:


1. Medidas adicionales de aumento transitorio de la capacidad.
2. Modificar el plan maestro de la produccin propuesto, cambiando de
fechas las cantidades que en l aparecen, evitando que se produzcan retrasos o
incumplimientos del plan agregado.

SEGUIMIENTO Y RETROALIMENTACIN DE LOS DATOS OBTENIDOS


La realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el
escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo
y de abajo para arriba.
El sistema de retroalimentacin consta de dos partes clave:
La primera es la accin reflexiva sobre los resultados de la medicin y de las cpsulas de
formacin. Incluye tambin el seguimiento sobre las acciones de mejora anteriores que
estn en proceso de puesta en prctica y la evaluacin del impacto de las mismas a
travs de las mediciones de efectividad.
La segunda es la identificacin y seleccin de propuestas de mejora, con la
asignacin de los responsables para su realizacin y fechas de conclusin.
Los objetivos de la retroalimentacin de resultados son:

Minimizar el tiempo de finalizacin.


Maximizar la utilizacin (lo que hace efectivo el uso del personal y del
equipamiento).
Minimizar el inventario del trabajo en curso.
Minimizar el tiempo de espera de los clientes.

Los gerentes operacionales deben hacer un seguimiento de los niveles de inventario y


hacer ajuste dentro del proceso de planeacin y control de la produccin, cuando se

descubre, cuando se descubre que la produccin real se desva de la planeada.


Estos ajustes pueden implicar decisiones hacer inventarios reducir los inventarios o
cambiar los procedimientos y las doctrinas de operacin de en los inventarios.
El control en los inventarios no se logra sin llevar cabo las 3 actividades siguientes:
1. Seguimiento del desempeo y de los inventarios.
2. Retroalimentacin para quienes toman las decisiones, comparado el desempeo y
uso de los materiales actuales con lo planeado.
3. Ajustar los productos del proceso de conversin, en especial de los insumos de
capital en los inventarios.

METODOS DE PRONOSTICOS CUALITATIVOS

Los mtodos de pronsticos cualitativos se utilizan cuando no se cuenta con datos


histricos a la mano y para realizar generalmente pronsticos de largo plazo.
Estos mtodos parten de las opiniones de expertos y los ms recurrentes son:
Pronstico visionario
Todas las personas pueden realizar este tipo de pronstico, sean expertas o no en
el tema de inters; parte de la informacin que se tiene a la mano o de la
experiencia, y con ello se realiza una conjetura de lo que va a suceder en el futuro,
por ejemplo, cualquier persona podra dar un pronstico de la temperatura que
habr en la ciudad de residencia al da siguiente, pero sera ms difcil si a una
persona cualquiera se le pidiera dar un pronstico sobre el precio futuro de la
accin de una compaa, la base de este mtodo es la experiencia y el prestigio
del experto a quien se le pide el pronstico.
Analoga histrica
Es posible aprovechar la experiencia que se tiene en un mercado para incursionar
en uno nuevo, por ejemplo, si una empresa introdujo en una ciudad una marca de
panecillos de fresa y quiere lanzarlos a un nuevo pblico con caractersticas
similares, es posible realizar una analoga con la historia que se tiene del primer
mercado, para predecir las ventas en el nuevo.
Consenso de un panel

Este mtodo aprovecha la experiencia e informacin de un grupo de expertos para


realizar pronsticos; para aplicarlo basta con seleccionar y juntar a un grupo de
expertos para analizar la situacin y en consenso llegar a un acuerdo sobre los
valores
futuros
de
las
variables
a
predecir.
La ventaja es que se aprovechan los diferentes puntos de vista de los expertos a
travs de la dinmica de grupo para llegar a pronsticos ms certeros, la
desventaja es que si un experto con ms experiencia o prestigio impone su punto
de vista de acuerdo a sus propios intereses, puede sesgar la opinin de los
dems.
Mtodo Delphi
Es una alternativa al mtodo de consenso de un panel, se busca a un grupo de
expertos para realizar pronsticos de forma annima (no debe de existir contacto
entre los participantes) en una serie de etapas iterativas. El objetivo de las etapas
es retroalimentar a los expertos para disminuir la variabilidad en los pronsticos y
llegar a un consenso. En la primera etapa, el moderador recibe los pronsticos de
parte de los expertos junto con los argumentos que los respaldan. El moderador
los procesa estadsticamente calculando el primer cuartil, la mediana y el tercer
cuartil, informacin que comparte a los expertos. Con esta informacin, en una
segunda etapa, los expertos hacen una valoracin de sus pronsticos y los
vuelven a enviar al moderador para su anlisis estadstico, el cual servir como
base para iniciar una tercera etapa. Las etapas siguientes son similares, esta
iteracin controlada y retroalimentada estadsticamente, busca reducir la
variabilidad en los pronsticos para llegar a un consenso. Una de las desventajas
de este mtodo es que es posible que no se llegue a un consenso, en caso de que
sea as se pueden tener tres tipos de escenarios.

HECHOS HISTORICOS DE IO

La historia se presenta de acuerdo con las contribuciones ms importantes o impulsos


primordiales y no en trminos estrictamente cronolgico. Con esta base, existen diversas
reas importantes que han contribuido al desarrollo evolutivo de la administracin de la
produccin y de las operaciones.
Uno de los hechos ms remotos sucedi en 1776 Con la publicacin de la obra La
Riqueza de la Naciones por Adam Smith, en donde coloca en un sitial de importancia la
Divisin del trabajo, tambin conocida como la especializacin de las tareas, que consisti
bsicamente en la divisin de la elaboracin de los productos en pequeas tareas
especializadas asignadas a los trabajadores a travs de las lneas de produccin. Smith
hizo notar que la especializacin del trabajador incrementa la produccin en tres factores:
1) Incremento de la destreza del trabajador; 2) Evita el tiempo perdido debido al cambio
de trabajo; 3) Invencin de mquinas y herramientas de acuerdo a las necesidades y
especializacin del hombre.
Despus en 1832 Charles Babbage extendi esas ideas en una fbrica de alfileres.
Hizo notar que las escalas de salarios deban establecerse en funcin de la
especializacin, de las habilidades necesarias para cada operacin, del grado de
dificultad de ejecucin y de la escasez de mano de obra
Fue en 1900 los estudios realizados por Frederick Taylor sobre los mtodos de trabajo y
sus puntos de vista acerca de los papeles y la responsabilidad de trabajadores.
A pesar de los esfuerzos continuos de cientficos y administradores para mejorar su
capacidad de disear productos y cargos, las diferencias entre las teoras y la produccin
real del trabajo permanecan muy distantes. Fue entonces que Elton Mayo y F.J.
Roethlisberger en 1927 llevaron a cabo una serie de estudios en una planta de la Western
Electric en Howthorne. Los resultados mostraron que los factores sicolgicos eran tan
importantes para determinar el ritmo de desempeo del trabajo como el diseo cientfico
del cargo. En estos estudios se indic que la motivacin de los trabajadores, junto con el
ambiente de trabajo fsico y tcnico, forma un elemento crucial para mejorar la
productividad.
Con el paso de los aos se dio el desarrollo de modelos para la toma de decisiones; en el
ao 1931, con Walter Shewhart quien desarroll el modelo de decisin cuantitativa para
utilizarse en los trabajos de control estadstico de calidad. Y en 1947, George Dantzig
introdujo la programacin lineal, instrumento de administracin para asignar recursos. Uno
de estos de modelos de Dantzig, fue el mtodo Simplex.

En 1960 L. Cummings, L. Porter,


dieron paso al estudio del comportamiento
organizacional que es el estudio y la aplicacin de los conocimientos acerca de la forma
en que las personas se comportan individual y grupalmente en las organizaciones.

Diez aos despus en 1970 el grandioso incremento de la capacidad de procesar datos


contribuy al desarrollo de instrumentos y tcnicas como la Planeacin de Requerimiento
de Materiales (MRP) y el Mtodo de la Ruta Critica (CPM). El uso de las computadoras
cambi dramticamente el campo de la administracin de operaciones desde que
entraron a las empresas en la dcada de los cincuenta. La mayora de las operaciones en
manufactura emplean computadoras para la administracin de inventarios, programacin
de produccin, control de calidad, manufactura ayudada por computadora, sistemas de
costo y otras aplicaciones.
En 1980 el ambiente competitivo, social y econmico de Japn y otros pases europeos
despus de la Segunda Guerra Mundial no era del todo propicio adoptar la produccin en
serie. En su lugar, los japoneses desarrollaron una alternativa que implicaba utilizar
equipos de varios trabajadores calificados y provistos de herramientas automticas
flexibles para fabricar pequeos volmenes de gran variedad de productos.
El mejoramiento continuo de los productos y los procesos garantizaba una calidad y
precios razonables. Eso dio paso a la calidad total como herramienta de competencia con
William Edwards Deming. Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete
Enfermedades de la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto
menor sea la variabilidad del mismo, mayor ser la calidad del producto resultante.
Para finalizar a partir de 1990 se da la etapa de manufactura de clase mundial, en esta se
da la evolucin de la administracin de operaciones, se destacan los siguientes hechos, la
manufactura de clase mundial con Terence Hill. En 1991 la productividad como
herramienta competitiva con Cris Voss y por ltimo en 1993 la estrategia de operaciones
con Robert Jacobs. En esta etapa se busca que a travs de la aplicacin de herramientas
de clase mundial la empresa logre incrementar la productividad y reducir los costos de
produccin.