Extraido de TARZIJAN, Jorge - “Fundamentos de Estrategia Empresarial”. Cap. 4: Las estrategias genéricas y la cadena de valor de una empresa (Pags. 110 a 113). La Cadena de Valor ‘A. ,Quées la cadena de valor de una empresa? La cadena de valor es esencialmente una forma de andlisis de la actividad em- presarial mediante la cual se descompone una unidad de negocios en sus activi- dades estratégicas relevantes, con el objetivo de identificar sus fuentes de ventaja competitivas y de diferenciacién con sus competidores. La cadena de valor permite describir la empresa como una serie de activida- des, procesos u operaciones interrelacionadas, donde cada una de éllas se consi- dere como un eslabén de una cadena que finalmente explica la forma en que la empresa genera su margen de utilidad, El margen de utilidad de una compafifa debe entenderse como el resultado conjunto de una serie de interacciones inter- nas entre actividades, procesos y operaciones que permiten el funcionamiento de la empresa como un todo. El éxito de la estrategia de una empresa se basaré, fundamentalmente, en la consistencia de las interacciones de las actividades que ésta lleve a cabo, con el entorno competitivo y regulatorio que ella enfrenta. Ejemplo 1: Cadenas de Valor en La Industria Aérea En la industria aérea, los competidores tienen diferentes estrategias para la busqueda de ventajas competitivas. A modo de ejemplo, y como ya lo hemos co- mentado, dos aerolineas que participan en el mercado de la aviacién comercial, Ryanair y British Airways, tienen cadenas de valor muy diferentes. Ryanair tiene tuna estrategia que busca el liderazgo en costos, enfocéndose en obtener ahorros en cada una de las actividades que desempefia, desde la reserva y venta del ticket hasta la tasa de utilizacién del avién y los aeropuertos en los que opera, que gene- ralmente son aeropuertos secundarios. Esta estrategia de liderazgo en corto tiene como objetivo satisfacer al cliente mas sensible al precio, buscando ser el oferente con el menor precio. En cambio, British Airways tiene una estrategia basada en la diferenciacién, enfocada principalmente a satisfacer las necesidades de sus clientes de la mejor forma, ofreciendo servicios como reservas cémodas y seguras, programas de pa- sajero frecuente con atractivos descuentos, y premios y combinaciones de vuelos que le permiten transportar al pasajero a los aeropuertos principales de un gran numero de destinos. Lo que busca esta estrategia es entregar un mayor valor a sus consumidores para aumentar la disposicién a pagar por su producto. B. Actividades de valor Para identificar las actividades de valor de una empresa, se deben separar sus actividades entre aquellas que se denominan “primarias” y aquellas denominadas de “apoyo”.CCaptlo 4 La estetegia genticasy la cadena de valor de una empresa 1. Actividades Primarias 0 de Valor Agregado idades, procesos u operaciones que interyienen directamente en l proceso de construccién de valor de la empresa. Estin asociadas a los procesos. de fabricacién del producto'o servicio que se entrega, y a la comercializacién del mismo, incluyendo su venta y el servicio que se entregue con posterioridad a ella. Una empresa puede desarrollar internamente todas las actividades primarias solo una parte de ellas, incluso puede que posea otras actividades distintas a las discutidas en esta seccién y que sean relevantes para el negocio bajo evaluacién. Entre las actividades primarias més frecuentes estén: a. Logistica Interna: son. actividades asociadas al ingreso y disposicion de insu- ‘mos y materias primas antes de comenzar el proceso de produccién del producto © servicio oftecido por la empresa. Contempla actividades como recepcién de insumos, almacenamiento en instalaciones de la empresa, distribucién de insu- ‘mos a diferentes partes del proceso de produccién, manejo general de materiales, control de inventarios de materias primas y manejo de devoluciones de insumos, entre otros. b. Operaciones: son actividades asociadas con el proceso de transformacién de insumos en productos o servicios finales por parte de la empresa, incluyen- do las fases de productos intermedios o semiterminados cuando corresponda. Especificamente, considera aspectos como planificacién y programacién de la produccién, procesos operativos propiamente tales, mantenimiento de equipos de produccién, operaciones y actividades de envasado, instancias de control de calidad y manejo de unidades defectuosas, entre otros. ¢. Logistica Externa: son actividades relacionadas con el traslado, acopio y bo- degaje de las unidades producidas a la bodega de productos terminados y, la or- ganizacién y planificacién del despacho de productos o servicios hasta el punto de recepcién del cliente. Incluye actividades como recepcién de productos termi- nados en bodega final de la empresa, almacenamiento y gestién de los productos. terminados, manejo de inventarios de productos terminados, distribucién fisica del producto hasta las bodegas de los clientes, operacién de flota de distribucion, Procesamiento de pedidos y programacion de entregas. 4. Marketing y Ventas: son actividades asociadas con el proceso de comerciali- zacién de los productos o servicios ofrecidos por la empresa. Incluye actividades como seleccién y manejo de canales de distribucién, planificacién y ejecucién de la publicidad y promocién, manejo de la fuerza de ventas, definicién y admi- nistracién de promociones de venta, establecimiento de politicas comerciales y crediticias, y determinacién de politicas de precios, entre otras.Fandamentos de Estrategia Empresarial Jog: Train e. Servicios: son las actividades asociadas con el manejo de las relaciones con el cliente en momentos posteriores a la venta, Se incluyen en este Ambito activi- dades como manejo de garantias de venta, administracién de relaciones comer- ciales con el cliente, politicas de repuestos y garantfas, mantencién de vinculos de lealtad entre empresa y cliente y captacion de informacion de satisfaccion de clientes en el uso del producto o servicio, entre otras. Se trata de hacerse cargo en este eslabén de todas‘aquellas instancias de relacién empresa-cliente consi- deradas como claves para que el cliente repita el acto de compra con la empresa generando lealtad en él. 2. Actividades de Apoyo Las actividades de apoyo son aquellas que sostienen y permiten que el de- sarrollo de las actividades primarias se realice de manera adecuada. A pesar de que cada empresa puede tener distintas actividades de apoyo, las més frecuentes, son: a. Infraestructura de la Empresa: son actividades que soportan los aspectos administrativos generales de la empresa. Incluyen actividades y procesos como administracién general, planificacién, finanzas, contabilidad y asuntos legales, centre otras, A diferencia de las demas actividades de apoyo, la infraestructura de a empresa apoya a la cadena de valor completa. b. Administracién de Recursos Humanos: son actividades relacionadas con la biisqueda, contratacién, entrenamiento, formacién, desarrollo, y compensacio- nes de las diferentes personas que conforman la empresa. Respalda tanto las ac- tividades primarias como las de apoyo de la empresa. ¢. Desarrollo de la Tecnologia: es muy probable que cada actividad de la cadena de valor requiera de tecnologia para su desarrollo. Esta actividad involucra el de- sarrollo de conocimientos, procesos, sistemas, y en general, cualquier actividad relacionada con la mejora ¢ innovacién de productos y servicios de la empresa. 4d. Abastecimiento: se refiere a las actividades relacionadas con la adquisicién de insumos y recursos de cualquier tipo (materias primas, maquinarias, equipos, etc.) para permitir el desarrollo del negocio dela empresa. Las actividades de una empresa no son independientes entre si, sino que exis- te una interrelacién entre cllas. A las relaciones entre las distintas actividades se les denomina “eslabones’. Un ejemplo de interrelacién entre actividades se da en el caso de entrega de pizzas a domicilio en donde interactiian, entre otras, las actividades de logistica externa, producci6n y servicio de una empresa.CCeptulo 4 Lastrateyasgendriasylacadena de aloc de una empresa A pesar que los eslabones son cruciales para la obtencién de una ventaja com- petitiva, frecuentemente son sutiles y pasan inadvertidos; para explotarlos, es fundamental la informacién que permita la coordinacién o la optimizacién de las actividades de la empresa. La administracién de los eslabones es muy comple- ja, por lo que la capacidad de una buena administracion puede llegar a ser una fuente sostenida de ventaja competitiva, La figura 2 resume parte de la discusi6n referida ala cadena de valor de una empresa. FIGURA 2 La Cadena de Valor Genérica de Michael Porter 4 is rn z Infraestructura de la empresa a Administracién de Recursos Humanos a Desarrollo de Tecnologia Ey Abastecimiento rp: | | Eeetstica | Operaciones | Logistica | Marketing y | Servicios EB (Interna Externa_| Ventas a o——.|4os i Actividades Primarias Y ° Conclusiones VALOR La definicién de la cadena de valor es fundamental para diagnosticar una ventaja competitiva en un mercado. Para ello, es necesario que las ta- reas de la empresa sean divididas en actividades especificas. El grado apro- piado de desagregacién dependera del tipo de actividad y de los propésitos para los que se analiza la cadena de valor. Las actividades de valor deben ser asignadas a las categorias que mejor representen su contribuci6n a la ventaja competitiva.