Libro AD

Administracin de Empresas
marcelo zalesnick
si crees que puedes, seguro lo logrars
Administracin de
Empresas
Pensar, eficiencia, metas, esfuerzo, equipo y.

Podras agregar otros adjetivos en el camino para la construccin,
diseo y manejo de una empresa?
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marcelo zalesnick
Programa de la materia
Curso: Administracin de Empresas

Profesor: marcelo zalesnick
Carga Horaria semanal: 5 (cinco) horas
Crditos: 10
Ncleo:
Tipo de asignatura: Terico prctica
Objetivo General
El objetivo general del curso es introducir al estudiante en el pensamiento terico
prctico de las diferentes escuelas y paradigmas de la Administracin empresarial.
Liberar as una mente creadora para desarrollar diferentes soluciones a problemas
actuales, realistas, concretos y predecibles.
En ese contexto se formar al estudiante en una concepcin integradora en cuanto
aptitud y actitud, fundamentales para una gestin proactiva inteligente, en la
organizacin y administracin d empresas
Metodologa de estudio:
Para alcanzar los objetivos, el curso combinar diferentes estrategias:
Clases tericas: en las que se revisarn y discutirn lecturas especficas al temario.
El docente discurrir sobre los temas del programa.
Clases prcticas: se desarrollaran diversas tcnicas y sus respectivas herramientas a
saber:
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marcelo zalesnick
Discusin de casos.
Trabajo en equipo sistmico
Rol Play
Cine debate
Trabajos Prcticos: sobre temas especficos a designar por el docente.
Evaluacin
En su carcter especfico, la nota final estar conformada por:
Parciales: se tomaran dos parciales.
El primero se realizar en fecha a determinar, los conocimientos a evaluar sern
hasta los contenidos de inclusive la unidad 6.
El segundo parcial se evaluaran las restantes unidades.
El mnimo para aprobar ser 4 (cuatro) para cada uno de los parciales.
Los alumnos podrn acceder a un recuperatorio por parcial.
Coloquio: Exposicin de un tema del programa a eleccin del grupo integrado por
los estudiantes
Examen integrador: Para aquellos estudiantes que no logren llegar al promedio de
7 (siete), teniendo en cuenta la suma de las evaluaciones de los 2 parciales
Trabajos Prcticos: Constar de 1 (uno) trabajo prctico obligatorio y diversos
trabajos optativos.
Asistencia: Se ajustar a la normativa general vigente establecida por la Universidad
Nacional de Quilmes en sus respectivas resoluciones.
UNIDAD 1: Organizaciones
Las organizaciones. Concepto y componentes. Caractersticas de las organizaciones.
Clasificacin.
Instituciones. Fines. La empresa como organizacin.
Modelos institucionales y organizacionales.
Bibliografa:
Hermida, Jorge: Administracin y estrategia. Ed. Macchi
Cap: II
UNIDAD 2: Escuelas y Paradigmas y Teoras.
Evolucin de la teora administrativa. Las escuelas clsicas. La Administracin
Cientfica. Frederick Taylor. Anlisis de los aportes de la Administracin Cientfica.
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marcelo zalesnick
El Fordismo. La Escuela Clsica de la Administracin. Henri Fayol. Los principios

de la administracin. Naturaleza y propsito de organizar.
Anlisis de los aportes de la escuela Clsica de la Administracin.
Bibliografa:
Cap: III
UNIDAD 3: Relaciones Humanas
La escuela de las Relaciones Humanas. Elton Mayo. Conclusiones de los estudios de
Hawthorne. Iniciativa y organizacin informal. Anlisis de los aportes de la escuela
de Relaciones Humanas. Contenido y continente.
Bibliografa:
Cap: III
UNIDAD 4: Escuela Neoclsica
La Escuela Neoclsica. Centralizacin y descentralizacin. La corriente industrial.
La corriente administrativa. La escuela Burocrtica. Max Weber.
Autoridad y poder. Dimensiones de la Burocracia. La escuela de la Sociologa y de la
Psicologa Laboral. El poder en las organizaciones.
Chris Argyris.
Bibliografa:
Cap: V
UNIDAD 5: Escuela de los Sistemas
Escuela de la teora de la organizacin. Herbert Simon. Crtica y aportes. La Teora
de los Sistemas. Ludwig Von Bertalanffy. Tipos, naturaleza y propiedades de los
sistemas.
Las nuevas corrientes. La Administracin Estratgica. Calidad Total.
Downsizing. Reingeniera.
Bibliografa:
Zalesnick, Marcelo:Recursos Humanos
Cap: II
Hampton, Davis:Administracin Contempornea. Ed Mc Graw Hill.
Cap:III
UNIDAD 6: Planificacin Estratgica
El proceso de planeamiento. La elaboracin de estrategias. La adaptacin al cambio.
Kurt Lewin. Perspectiva. Tipos de planeamiento: tctico y estratgico. Objetivos,
planes, programas , proyectos. Administracin por Objetivos. Herramientas:
Pronsticos. Escenarios. Simulacin. Tcnica de Evaluacin y Revisin de
Programas.
Bibliografa:
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marcelo zalesnick

Cap:XVII
Larocca, Hctor y otros: Qu es la administracin?. Ed. Macchi
Cap: III. Segunda parte
UNIDAD 7: Toma de Decisiones.
Toma de decisiones. Definicin de problemas. Recoleccin de datos. Interpretacin y
formulacin de opciones alternativas. Control y evaluacin. Mtodos cuali
cuantitativos.
Bibliografa:
Cap: VI
Cap. V
UNIDAD 8: Organigramas
Estructura Organizacional. Modelos. Elementos. Organigrama y Sociograma.
Departamentalizacin. Jerarqua. La lnea y el Staff.
Descentralizacin. Empowerment.
Tercerizacin.
Bibliografa:
Cap: II
Cap: VII
UNIDAD 9: Recursos Humanos
La administracin de Recursos Humanos. Tendencias. Reclutamiento y eleccin.
Perfil del puesto. Evaluacin de desempeo. Capacitacin.
Cultura Organizacional.
Bibliografa:
Cap:XV
UNIDAD 10: Comunicacin
Modelos de comunicacin. Teoras y prcticas comunicacionales.
Barreras dela comunicacin. Comunicacin Sistmica.
Comunicacin Interna. Comunicacin descendente y ascendente.
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Cap: XIII
UNIDAD 11: Administracin de operaciones y de servicios
La empresa como sistema de produccin
Diseo de productos y servicios.
Distribucin o diseo (layout) de las instalaciones.
Automatizacin tecnolgica.
Planeacin de la capacidad.
Administracin del inventario.
Planeacin de necesidades de material.
Inventario Just in Time. Logistica y administracin de la distribucin.
Administracin de la productividad.
Medicin de la productividad. Mejoramiento de la productividad.
Daft, Richard: Administracin. Ed. Thomson.
Cap: XXII
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marcelo zalesnick
BIBLIOGRAFA
Bibliografa de consulta necesaria
Chiavenato, Idalberto: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Ed.
MC Graw Hill.
Bibliografa de consulta recomendada
Koontz, Harol y Weihrich, Heinz: Administracin, MC Graw Hill.
Davis, Keith: El comportamiento Humano en el trabajo. Mc Graw Hill.
Lazzatti, Santiago: Anatoma de la Organizacin. Ediciones Macchi
Mintzberg, Henry: La Estructuracin de las Organizaciones, Editorial Ariel.
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marcelo zalesnick
UNIDAD 1: Organizaciones
Las organizaciones. Concepto y componentes. Caractersticas de las organizaciones.
Clasificacin.
Instituciones. Fines. La empresa como organizacin.
Modelos institucionales y organizacionales.
Bibliografa:
Cap: II
Lecturas recomendadas:
Morgan, Gareth: (1996) Imgenes de la Organizacin.
Cap. III
Temas de clase
Acerca de la organizacin y su administracin
Qu es la administracin?
Dimensiones de la administracin
Institucin, empresa y organizacin. Clasificacin
Objetivos
Reconocer el paradigma actual sobre gestin
Valorizar la empresa como un ente social integrado
En la vida, estas en el sol, luego viene la tormenta, lo que modela nuestro
carcter es qu haces en la tormenta
As es en el mundo laboral. Qu hacemos en los momentos difciles?
Espero que nos preparemos juntos, a travs de estas pginas, para ser lderes en la
ms tormentosa organizacin.
1. La organizacin y su administracin.
El inicio del siglo XXI, nos permite ser testigos del comienzo de una nueva era : la
postmodernidad.
Se est perfilando un mundo cualitativamente nuevo, donde tienen un lugar
preponderante fenmenos tales como la pluralidad de estilos de vida, la complejidad
tecnolgica, la imaginacin y la creatividad como valores emergentes.
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marcelo zalesnick
Por ello, la primera pregunta que surge, deberamos denominar administracin, a la

organizacin de las empresas? o en realidad, el continente laboral, nos permite
elaborar otro paradigma, que necesariamente hemos de llamar gestin.
En gestin y organizacin de empresas en el siglo XXI, la aventura postmoderna, se
piensa la gestin desde tres diferentes perspectivas: la administracin como
disciplina cientfica, el arte y el conocimiento.
Las Ciencias Administrativas, abrevan aportes de otros campos del saber: Psicologa,
Sociologa, Antropologa, Estadstica, y por supuesto aquellas que vos creas
indispensables para trasvasar el conocimiento.
...........................................................................
...........................................................................
...........................................................................
...........................................................................
...........................................................................
...........................................................................
Sin obligacin y a modo

de prctica, agrega otras
disciplinas que
colaboren con la tarea de
la gestin en
administracin
Qu es administracin?
El vocablo administracin deriva etimolgicamente de las palabras latinas ad y
ministrare, que significa servir , gobernar, cuidar, regir.
Para otros, proviene de la contraccin ad manus que alude a la idea demanejar
o gestionar.
De ah proviene, el sentido corriente del trmino: gestin de asuntos e intereses.
As se pueden administrar bienes, servicios, medicina, etc, pero dentro de un
escenario organizativo.
De una manera general puede definirse la administracin como la actividad de
personas y/o grupos que actan juntos, de manera organizada, coordinada y
controlada, para alcanzar determinados fines u objetivos comunes, que no es factible
lograr en forma individual.
Tambin el trmino es utilizado en economa para hacer referencia al modo de
obtener los mejores resultados con un mnimo costo, para asegurar un mximo de
eficiencia.
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marcelo zalesnick
Temas para ir a debate. (record que participar en debates suma puntos).

Enumerar las diferencias entre Administracin Pblica y Administracin
Privada.
Como organizacin la expresin alude al conjunto de elementos (sistemas, personas,

mtodos, normas, estructuras, etc), y a los rganos jerrquicamente ordenados que
asumen el cumplimiento de sus objetivos y fines, de acuerdo a su misin y visin
como empresa.
Un conocido socilogo estructuralista, Parsons, considera a las organizaciones como
unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas para
alcanzar fines que le son especficos.
Etzione, acota que dentro de esta definicin se incluye a las empresas, ejrcito,
hospitales, iglesias, y prisiones.
Qu hace que diferenciemos organizacin, de otros grupos:
a.- la divisin del trabajo, del poder y de las responsabilidades.
b.- la presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos
concentrados en la organizacin y los dirigen hacia sus fines.
Adems revisan continuamente la actuacin de la organizacin, redisean su
estructura para aumentar su eficacia.
c.- la sustitucin de personal, es decir que las personas cuyo desempeo no satisface
pueden ser reemplazadas
Para comprender las dimensiones de anlisis (ver carpeta de trabajo Unidad I),
mencionamos el aporte de Fernando del Pozo Navarro: la empresa es un sistema
social, que adopta una estructura determinada por su interaccin dinmica con los
sistemas que forman su medio ambiente: clientes, proveedores, competidores,
gobierno, etc. En su conjunto, la organizacin es un sistema de partes
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marcelo zalesnick
interrelacionadas operando una conjuntamente con otras, a fin de cumplir los

objetivos del todo y los individuales de los elementos participantes.
El sistema empresa forma a su vez, un entorno condicionante de los subsistemas y
elementos que se integran en l, por ejemplo, los recursos humanos, tecnolgicos,
financieros.
Entonces......
El tema que nos proponemos tratar en esta clase queda precisado en el
simple ttulo de enfoques de administracin y organizacin.
La mirada desde el paradigma sistmico, el que integra todo lo relativo a la
administracin y organizacin, nos proporciona una formulacin terica y una serie
de conocimientos prcticos.
Decimos sistmico, porque la administracin es algo ms que un flujo de inputs y
outputs.
Si bien no podemos aprender y aprehender todo el proceso administrativo y
organizativo desde un marco sistmico, sin embargo este nos brinda un modo de
abordaje til para comprender a la organizacin, los mecanismos, la dinmica de la
administracin.
Frases
El secreto del xito japons, no es la tecnologa, sino una manera especial de dirigir a la
gente...un estilo que se concentra en una filosofa empresaria, en una fuerte cultura
corporativa, en un desarrollo del staff a largo plazo y en una toma de decisin por
consenso.
Humanizacin y trabajo
La humanizacin, el redescubrimiento del hombre, es un paso en la reconstruccin
social. Debe ser alcanzada en las diversas tareas que comprenden la vida social y
pblica, a travs de la educacin y la legislacin.
El trabajador que en razn de su tarea ocupa un status dentro de la escala social,
exige afianzar y desarrollar su vida en un nivel humano digno, lo que significa
asignarle un salario justo y un trabajo no insalubre.
La labor no es slo una condicin para vivir, sino un modo de vida.
Esto hace que el problema de la elevacin a formas ms humanas se traduzca en una
mejora general en el nivel de la existencia.
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marcelo zalesnick
La humanizacin de la tarea, es un concepto relativo entre el hombre que trabaja, su

entorno laboral, y su labor propiamente dicha.
El hombre se actualiza, sus valores mutan tambin esto ocurre con su actividad
laboral, la que se ve modificada y vive en un estado de contingencia.
Ese nivel de existencia laboral, no siempre coincide con la actitud tica del hombre,
y por lo tanto no se da, como es de desear, un progreso psicosocial-laboral.
El afn de producir, dio ocasin para que el trabajo se tornare inhumano, donde el
hombre no constituye el ideal, asume la posicin de un esclavo, se respeta su
capacidad de accin, pero no su dignidad, es imperioso, encarar un proceso
productivo en funcin de ambos valores.
Algunos de los servicios para satisfacer las necesidades bsicas humanas, como la
salud pblica, trabajo social organizado, previsin social, educacin, se cumplen en
la actualidad, con la economa globalizada, cul es el rol de las empresas?
Entendiendo la empresa como una comunidad de interdependientes, cada uno tiene
necesidad del otro, es un nosotros.
Integrada por hombre y mujeres con diferentes aptitudes actitudes, deben realizar
las buenas Relaciones Humanas en su ambiente laboral especfico, en el espacio
cultural de su organizacin, producir con beneficio, lo que exige una profunda
integracin, colaboracin, una verdadera comunidad-empresarial, donde debe primar
el sentido de respeto mutuo. Este proceso productivo, se realiza en solidaridad, entre
la trada EMPRESA-TRABAJADORES-SOCIEDAD.
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Qu hacen o piensan los ejecutivos?
Hasta los aos 80, del siglo pasado,, los altos directivos ocupaban su mayor parte del
tiempo y atencin en desarrollar y llevar a cabo estrategias organizacionales.
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marcelo zalesnick
En un artculo de Christopher Bartlett de Harvard, publicado en 1994 deca Desde

Alfred Sloan hasta Lee Iacocca1, la poderosa imagen del director ejecutivo como
estratega est arraigada en la historia y el folclor del mundo empresarial.
En el pasado, los directivos tradicionales exploraban sinergias empresariales,,
carteras estratgicas portfolios, proyectos estratgicos.
El construir estrategias ha sido considerado como una funcin clave del liderazgo,
pero...
Los lderes organizacionales actuales, se centran ms en desarrollar una visin para
sus organizaciones, que en disear estrategias empresariales.
En realidad no es que las estrategias no fuesen necesarias, sino que, aisladas, no son
suficientes.
La gente no se compromete con estrategias, no establece ninguna emocin ante ellas.
Visin
Es una imagen compartida sobre lo que
queremos que nuestras empresas sean o
lleguen a ser....
Misin
El enunciado de la misin es el propsito o razn
de ser de una organizacin y lo que nos
esforzamos por lograr.
Ej: Minos atiende a sus clientes 24 horas al da en
todo el mundo, a travs de la confiabilidad,
innovacin y liderazgo
Una visin
Evoca una imagen mental clara y positiva de un estado futuro.
Anima al compromiso
Atrae la atencin
Con la misin, gua las actividades da a da
Llena de sentido y significacin las actividades
Crea un puente entre el presente y el futuro
Inspira entusiasmo
Clarifica los objetivos
Las visiones se expresan de manera sencilla

3M: Resolver innovadoramente problemas no resueltos
Hewlett-Packard: Realizar contribuciones tcnicas al progreso y bienestar de la
humanidad.
Merck: preservar y mejorar la vida y calidad humana
Nike: Experimentar la emocin de las competiciones, ganar y destruir la
competencia.
Sony: Experimentar la alegra de progresar y aplicar la tecnologa para beneficio de
las personas.
Walt-Mart: Dar a las personas con menos recursos econmicos la oportunidad de
comprar lo mismo que los de mayores recursos econmicos.
Walt Disney: Hacer feliz a la gente.
Iacocca, Lee: Autobiografa de un triunfador. Ed Grijalbo
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marcelo zalesnick
Walt Disney describe su sueo para Disneylandia as:

La idea de Disneylandia es simple. Ser un lugar donde la gente encontrar la alegra
y el saber. Ser un lugar donde los padres y los hijos disfrutarn de la compaa
mutua.
Aqu los ms mayores podrn recapturar la nostalgia de los das pasados y la
generacin ms joven saborear el desafo del futuro.
Henry Ford dijo acerca de su visin:
Construir un automvil para la multitud....Su precio ser tan bajo que todos los
hombres con un buen sueldo podrn tener y disfrutar con su familia. Cuando
hayamos terminado, todo el mundo podr comprarlo.
El caballo desaparecer de nuestras carreteras, nosotros emplearemos a gran cantidad
de hombres y les daremos un buen sueldo.
Martn Luther King expres:
Amigos mos, en el da de hoy les digo que a pesar de las dificultades y frustraciones
del momento todava tengo un sueo. Es un sueo profundamente arraigado al sueo
americano.
Tengo el sueo que algn da la nacin se levantar y vivir el resto de su vida con
el verdadero sentido de la creacin Que todos los hombres han sido creados
iguales.
Enfoque sistemtico para desarrollar una nueva visin directriz

Proceso
Acciones Centrales
Preguntas
Comprender
el En qu tipo de negocios 1.- Cul es el estado actual , la
estado actual de la estamos insertos?
misin o el propsito de la
organizacin
organizacin?
2.-Qu aporta su organizacin a
la sociedad?
3.- En qu marco industrial
opera su organizacin?
4.Qu
requiere
su
organizacin para triunfar?
Cmo funcionamos?
1.- Cules son las polticas, la
cultura organizacional y la toma
de decisiones?
2.- Investigar cules son los
puntos dbiles y fuertes del
funcionamiento
de
la
organizacin
3.- Cul es la estrategia actual,
es sustentable?
Visin
Hacia
dnde 1.-Tiene la organizacin una
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marcelo zalesnick
queremos ir
visin definida?
2.- Qu modelo o paradigma de

direccin deberamos adoptar
para los prximos cinco aos?
3.- Apoya la estructura, los
procesos,
el
sistema
de
comunicacin,
recursos
humanos, la actual direccin de
la organizacin?
La realidad
Quines
son
los 1.- Quines son los accionistas
accionistas
ms crticos, y los ms importantes?
importantes y cules son
sus necesidades?
Cmo debera ser nuestra 1.- Cules son los lmites, de
nueva visin?
tiempo, geogrficos, sociales,
econmicos?
2.- Identificar FODA (fortaleza,
oportunidades,
desventaja,
amenazas)
Establecer
el Qu desarrollos futuros 1.- Qu cambios importantes son
contexto de la visin podrn influir en la visin? de esperar que ocurran en cuanto
al FODA.
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marcelo zalesnick
UNIDAD 2: Escuelas y Paradigmas y Teoras.

Evolucin de la teora administrativa. Las escuelas clsicas. La Administracin
Cientfica. Frederick Taylor. Anlisis de los aportes de la Administracin Cientfica.
El Fordismo. La Escuela Clsica de la Administracin. Henri Fayol. Los principios
de la administracin. Naturaleza y propsito de organizar.
Anlisis de los aportes de la escuela Clsica de la Administracin.
Bibliografa:
Cap: III
UNIDAD 3: Relaciones Humanas
La escuela de las Relaciones Humanas. Elton Mayo. Conclusiones de los estudios de
Hawthorne. Iniciativa y organizacin informal. Anlisis de los aportes de la escuela
de Relaciones Humanas. Contenido y continente.
Bibliografa:
Cap: III
UNIDAD 4: Escuela Neoclsica
La Escuela Neoclsica. Centralizacin y descentralizacin. La corriente industrial.
La corriente administrativa. La escuela Burocrtica. Max Weber.
Autoridad y poder. Dimensiones de la Burocracia. La escuela de la Sociologa y de la
Psicologa Laboral. El poder en las organizaciones. Chris Argyris.
Bibliografa:
Cap: V
UNIDAD 5: Escuela de los Sistemas
Escuela de la teora de la organizacin. Herbert Simon. Crtica y aportes. La Teora
de los Sistemas. Ludwig Von Bertalanffy. Tipos, naturaleza y propiedades de los
sistemas.
Las nuevas corrientes. La Administracin Estratgica. Calidad Total.
Downsizing. Reingeniera.
Bibliografa:
Zalesnick, Marcelo:Recursos Humanos
Cap: II
Cap:III
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marcelo zalesnick
Reinhard Friedman (2004): Gestin y organizacin de empresas del siglo XXI. Ed.
Ril.
Temas de clase
Teoras de la administracin. Los clsicos.
Frederick Taylor
Henry Fayol
Teora General de los Sistemas
Responsabilidad Social de la Empresa
Objetivos
Adquirir conocimientos sobre los clsicos tericos de la administracin
TEORIAS, PARADIGMAS Y ESCUELAS ORGANIZACIONALES

El objetivo es brindar una visin histrica que permita establecer relaciones en el
marco contextual y las propuestas de las diferentes corrientes del pensamiento
administrativo.
En cuanto a la organizacin social durante el feudalismo, la sociedad estaba
integrada por clases que tenan funciones especficas.
El proceso de disgregacin del esquema feudal tuvo su contrapartida tcnica con la
aparicin en Inglaterra del primer telar con movimiento mecnico y la primera
mquina de hilar algodn.
En 1769, la construccin de una mquina de vapor capaz de funcionar en forma
controlable complet el conjunto de novedades tcnicas que acompaaron los
cambios sociales mencionados.
La revolucin industrial haba nacido, y con ella, el vapor como generador de fuerza,
los nuevos mtodos de metalurgia, el uso de carbn como el principal combustible y
un sistema de produccin en el que el capital para la construccin de la fabrica y la
144
marcelo zalesnick
provisin de mquinas era proporcionado por una o varias personas, en tanto que la
mano de obra es contratada mediante el pago de un salario.
Esto proporcion libertad a los antiguos siervos, que pasaron a ser libres y a percibir
un salario por su trabajo, pero esa libertad no signific mejoras en el nivel de vida
La produccin en masa que reemplaz al trabajo artesanal no constituye
exclusivamente un principio de organizacin industrial, sino que se proyecta
como un principio de organizacin social, a partir del cual es fcil advertir la
escisin que aparece entre el obrero, el producto y los medios de produccin.
La gran diferencia que hay con el artesanado medieval es que el artesano produca,
en tanto que el obrero de la revolucin industrial slo trabajaba en la fbrica,
incapaz muchas veces de definir su propia contribucin al producto.
En el marco de la economa, la divisin del trabajo de la que haba hablado Adam
Smith fue llevada por David Ricardo al plano internacional, al propiciar la idea de
que los diferentes pases deban producir aquellos bienes para los cuales estaban
mejor dotados, cubriendo el resto de sus necesidades mediante el intercambio
comercial.
La mquina y no la mano de obra era vista como el factor generador de eficiencia.
Es dentro de este marco que aparecen los primeros trabajos orgnicos, considerados
el eslabn inicial de los estudios de administracin.
ORGANIZACIN CIENTFICA DEL TRABAJO
TAYLOR2
Promovido por el afn de la tcnica, olvid al hombre como persona, que tiene
emociones, que vive en un escenario social y que el trabajo es una parte de su ser
social con otros. Con lo que abandon de un modo visible el vnculo entre el
trabajador y su labor y le rest importancia al plano social.
Taylor trat de brindar solucin a ciertos problemas humanos provocados por el
maquinismo.
2
Frederick Winslow Taylor.Principles of Scientific Managemnet
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marcelo zalesnick
Su propsito de dividir y simplificar las tareas, aument los inconvenientes y

convirti al trabajo en una actividad sin mayor inters para el trabajador.
La revolucin industrial, en lo que convierte la labor manufacturera, artesanal, en
una tarea de fbrica trajo aparejadas largas jornadas, empleo de nios, trabajo
insalubre, accidentes de trabajo, salarios bajos, monotona, fatiga.
As nace la idea de grupos de trabajadores que se organizan para defenderse.
En esos aos los gobiernos tenan una poltica de laissez-faire.
La segunda etapa, caracterizada por la utilizacin de la electricidad, fines del siglo
XIX, convierte el taller en cadenas de productos estandarizados.
El propietario deja lugar a las sociedades, aparece el capitalismo financiero.
Ante esta situacin, se produjeron dos reacciones encaradas por diversos grupos
pertenecientes a diferentes niveles jerrquicos y status social.
Tcnicas encabezadas por Taylor.
Sindicalismo, con apoyo de la masa de trabajadores.
La primera intenta poner orden, racionalizar, evitar gastos intiles.
Sin lazos afectivos con su labor, el trabajador busca afuera la compensacin de su
vaca existencia.
La segunda viene a colmar las necesidades, no satisfechas.
Se agiganta la accin de los sindicatos en una actitud revolucionaria, solicitan
reformas de estructura, participacin, pregona la lucha de la clase trabajadora.
Un nuevo tipo de poltica laboral es impulsado por el efecto del NEW DEAL.
Con la ley WAGNER, el gobierno de los Estados Unidos, adopta una actitud de
proteccin hacia los sindicatos.
Se habla de paritarias, leyes laborales de proteccin y prevencin, salario mnimo
vital y mvil, jubilacin, etc.
Taylor desconoci los problemas fisiolgicos, psquicos y morales, que plantea la
labor humana.
Su visin de la organizacin fue que los operarios solo ejecutaran las tareas , no
programarlas como lo hacan en el pasado, por ello disea una estructura funcional,
reemplaza un nico jefe por ocho jefes funcionales, cada uno especialista en su tarea
146
marcelo zalesnick
diaria. Cuatro de ellos tenan la responsabilidad de control de ayuda a la ejecucin y

los restantes funciones de programacin.
Esta es la idea fundamental de Taylor: ordenar el desorden en las tareas diarias de
una organizacin
Introdujo la tcnica del cronometrista. Lleg a entender que su tesis debera provocar
una revolucin mental en los obreros y los patrones.
El trabajador se rebela, quiere ser parte activa, que valoren su opinin, no slo
cumplir rdenes, esta postura se encuentra en oposicin al Thinking Departement.
Taylor, a nuestro entender, no pretenda llegar a un estado infrahumano de trabajo,
slo que parti de una hiptesis equivocada, utilizando una psicologa primitiva,
exaltar el ms grosero apetito del hombre, el financiero.
Metforas...
Tal lo destaca Morgan, en esta etapa, observamos la imagen de las empresas,
organizadas como mquinas que ilustra el pensamiento de los gerentes en cuanto a la
direccin de la organizacin, luego veremos la escuela estructuralista o Burocrtica,
que tiene como exponente fundamental a Max Weber.
La idea que subyace es producir mucho, una administracin en base a
la divisin del trabajo y no se tiene en cuenta al trabajador.
Taylor dixit: todas las posibilidades de la direccin de administracin,
no se realizaran sino cuando todas las mquinas del taller estn
dirigidas por hombres de menor valor, mano de obra barata.
Los orgenes de la organizacin mecanicista

Las organizaciones raramente se establecen como un fin en s mismas, son
instrumentos creados para conseguir ciertos fines fijados por la propia empresa en
base a su misin.
La palabra organizacin, deriva del griego organon, significa instrumento, por ello
objetivo, tareas, fines, metas son conceptos fundamentales de la
organizacin.
Los instrumentos son dispositivos mecnicos y desarrollados para ayudarnos en la
realizacin de determinadas actividades encaminadas a obtener un fin.
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marcelo zalesnick
Una historia...
Recrea en este espacio, cmo es un da
Mucho se aprendi de lo militar, en
en tu trabajo, casa u otro lugar, donde
tiempos de Federico el Grande de
requiera plantearte objetivos fines,
Prusia, lleg a tener un modelo de
metas. Antalos en las lneas.
Organizacin mecnica y burocrtica
Vers como tambin en vos
Hered un ejrcito de compuesto por
mecnicamente, planificas tu da.
Criminales, mendigos, mercenarios
Extranjeros y forzados a reclutarse,
una turba ingobernable.
Determin cambiar este estado de situacin, introdujo los rangos, uniformes, un
lenguaje en comn, normalizacin y estandarizacin de tareas, aumentar la
especializacin, el hecho era modelar un ejrcito eficiente, ordenar el caos.
TEORA GENERAL DE LOS SISTEMAS

Enfoque Sistmico
El nombre de T.G. S., fue conceptualizado por el bilogo Ludwig von Bertalanffy, en
los aos 50.
En las ltimas dcadas el desarrollo de esta teora ha sido la base para la integracin
del conocimiento cientfico a travs de un amplio campo.
Se define un sistema como un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms
partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineados por lmites
identificables de su suprasistema ambiente.
Cada persona encuentra a diario fenmenos como el sistema de transporte, sistema
de comunicaciones, sistemas econmicos, etc.
Es importante destacar que los sistemas pueden ser cerrados o abiertos
por ejemplo, los sistemas mecnicos y fsicos pueden ser considerados como
cerrados en relacin con su medio ambiente, por ejemplo una puerta. Es un sistema
cerrado ya que no intercambia energa e insumos con su ambiente.
Por el contrario, los sistemas abiertos si intercambian energa e insumos con su
ambiente, siendo de esta manera ms viables.
Los sistemas biolgicos y sociales no son cerrados, sino que estn en constante
interaccin con el medio que los rodea. De aqu nace la idea de definir a la
organizacin moderna como un sistema social.
148
marcelo zalesnick
CONCEPTOS
ISOMORFISMO: significa con una forma similar y se refiere a la construccin de
modelos de sistemas similares al modelo original.
Un corazn artificial es isomrfico respecto al rgano real, este modelo puede servir
como elemento de estudio para extraer conclusiones aplicables al corazn original.
HOMOMORFISMO: se aplica en contraposicin al isomorfismo, cuando el modelo
ya no es similar, sino una representacin donde se ha efectuado una reduccin de
variables, de muchas o de una. Este modelo es muy til en ciencias tales como la
economa de un pas o la simulacin del funcionamiento de una empresa en su
interaccin con el medio.
CAJA NEGRA: corresponde a un tipo particular de modelo homomfico. Consiste
en estudiar el sistema en cuestin observando sus entradas y salidas, de manera de
determinar qu estmulos en las variables de entrada producen cambios en las
variables de salida.
HOMEOSTASIS: un sistema homeosttico es aquel que no cambia en el tiempo,
aunque s varan sus componentes y el ambiente en el cual se encuentra. Es un
sistema que posee una suerte de homeostasis, de autorregulacin, que siempre lo
hace mantenerse dentro del rango aceptable que hace posible su supervivencia o
viabilidad.
Un ejemplo, es el cuerpo humano, donde se ponen en marcha una serie de
mecanismos internos para mantener constante la temperatura interna, cada vez que la
temperatura externa aumenta o disminuye.
RETROALIMENTACIN: es el feedback necesario para obtener informacin
proveniente del medio. Puede ser de dos tipos: de equilibrio o de refuerzo. Es de
equilibrio cuando los mecanismos de ajuste interno del sistema actan en forma
inversamente proporcional al estmulo externo y las correcciones tienden a mantener
el sistema en el estado deseado. Un ejemplo sera un sistema termosttico de una
ofician que al aumentar la temperatura externa pusiera en marcha un mecanismo que
generara fro para bajarla o viceversa.
Es de refuerzo cuando los mecanismos de ajuste interno actan en forma
directamente proporcional al estmulo externo. Por ejemplo, un sistema de frenos de
149
marcelo zalesnick
un vehculo, experimenta una retroalimentacin positiva ya que al pisar el pedal de

freno (estmulo externo), el sistema aumenta la fuerza que aplica el agente externo
para detener el vehculo.
RECURSIVIDAD: es una caracterstica de todo sistema viable y se refiere a que
todo sistema contiene dentro de s a varios otros sistemas, llamados subsistemas, los
cuales poseen funciones y caractersticas similares al sistema superior en que estn
contenidos.
Por ejemplo un banco, la casa matriz, y sus sucursales.
SINERGIA: este concepto nos dice que el todo es diferente (normalmente mayor) a
la suma de sus partes.
ENTROPA: en fsica, este concepto es una medida de desorganizacin (anarqua)
correspondiente a la incesante prdida de energa al interior del sistema. Todo
sistema llega a algn momento a su estado ms probable, de equilibrio, en el cual
cesan sus funciones como sistema.
Existe una fuerza en contrario llamada negentropa o entropa negativa, que
contrarresta el efecto anterior y hace posible la mantencin de su viabilidad como
sistema. Por ejemplo sueo hambre / dormir comer.
EQUIFINALIDAD: en los sistemas mecnicos hay una relacin directa de causaefecto entre las condiciones iniciales y el estado final. Los sistemas sociales y
biolgicos operan de diferentes maneras. La equifinalidad sugiere que ciertos
resultados podrn ser alcanzados con diferentes condiciones iniciales y por medios
ms divergentes. Este punto de vista indica que los sistemas sociales, tales como las
organizaciones, pueden lograr sus objetivos con entradas diversas y con actividades
internas y variadas.
Te agrego una ms, que a mi entender amerita, pues comprenders su aplicacin en
la empresa.
RESILIENCIA: Concepto de la fsica. Se refiere a la capacidad de resistencia
elstica de algunos materiales para soportar un choque y volver a recuperar la forma
inicial o an lograr una forma mejor.
La cualidad de mejorar que tienen algunos elementos al ser sometidos a condiciones
extremas, experiencias adversas, sobreponerse y a pesar de ello salir fortalecidas.
150
marcelo zalesnick
Escuela de Relaciones Humanas. Elton Mayo

FACTOR HUMANO
A principios de siglo, se inici la investigacin del componente social en la empresa.
A la par hacia eclosin el tecnicismo, la racionalizacin del trabajo.
Era la poca de Taylor, Gilbreth, que implementaron una organizacin o direccin
cientfica en la empresa, como condition sine qua non.
El hombre se constitua en un instrumento de medicin para lograr una mejor y
eficaz produccin.
Dcada del 30, se demuestra que el obrero est involucrado material y
espiritualmente en la vida de la empresa y su trabajo.
Se crean clubes, competiciones deportivas, estmulos a la antigedad, servicios
sociales, con la misin de integrar al trabajador a la empresa.
Esta nueva comunidad empresarial, intenta la oposicin al sindicato, sigue el fin
econmico, estas modificaciones constituyen una simple compensacin exterior de la
realidad.
Los psicotcnicos y fisilogos redescubren el factor humano, analizando los cambios
viables para realizar una tarea ms productiva, pero a su vez confortable.
Se suprimen los trabajos rutinarios.
Estudian los mtodos de combatir la frustracin.
Analizan las ventajas de los cambios de puestos.
Se investiga sobre los grupos y su incidencia laboral.
Se mejora la comunicacin interna.
Pero las Relaciones Humanas, tambin subrayan aspectos desconocidos, el
trabajador quiere participar en las decisiones de la empresa, y requiere reciprocidad
de derechos y responsabilidades.
151
ILUMINACIN
ATENCIN
MOTIVACIN
PREDISPOSICIN
GRUPOS DE ESTUDIO
TEST-ROOM
COMUNICACIN
marcelo zalesnick
ESTUDIO DE HAWTHORNE ( 1927 / 39)

MAYO
ROETHLISBERGER
DICKSON
En la fbrica de la Western Electric Co. de Chicago Illinois, comienza a

investigarse la dada trabajador escenario de trabajo, se denomin con el nombre
de EXPERIMENTO HAWTHORNE.
El investigador protagonista fue Elton Mayo.
El trato ms humano, la consideracin del personal, el funcionamiento de grupos, era
la base de la hiptesis de estudio y una decisiva importancia, para incrementar la
productividad.
El trabajador no se mueve slo por intereses econmicos, no responde como un ente
aislado, transita en funcin de su pertenencia a un grupo.
Se descubre el valor de la comunicacin informal, el sistema de relaciones de tipo
espontneas y afectivas que surgen con motivo de una situacin de compartir horas y
escenario de trabajo.
Factores externos a las relaciones interpersonales inciden en la vida de la empresa y
su gente.
Los grupos formados en la empresa no estn aislados de la sociedad y tampoco
constituyen la nica realidad.
Elton Mayo y sus experimentos en Hawthorne, constituyen una lnea de continuidad
que se inici con Hugo Munsterberg, cuyo esquema sobre la psicologa de la
empresa y del trabajo propiamente dicho es un antecedente de Mayo.
La obra de Mayo y su tesitura es defendida por las Relaciones Humanas.
Sobre estos experimentos, se desprende la aplicacin de la Psicologa, Sociologa
Industrial, y la superacin de la teora taylorista.
Aqu las Relaciones Humanas y Pblicas adquieren su fuerza, existe un valor y
colaboracin interdisciplinaria, que converge al hombre en su entorno personal
(psico), su entorno laboral (psico laboral), y el entorno de su grupo de pertenencia
(socio laboral).
152
marcelo zalesnick
Aporte del experimento Hawthorne

La figura del CONSELLEUR
La implementacin de entrevistas, logr un clima ms distendido, donde el
trabajador se expresaba libremente.
La idea del conselleurs naci por intermediacin de Mayo para acompaar el
proceso de adaptacin y desarraigo del trabajador en la empresa, debido a la falta de
un grupo primario que lo contuviese.
Las reglas del funcionamiento del conselleur fueron:
Planificacin de entrevistas individuales y grupales, obviamente secretas.
El conselleur no tiene funciones jerrquicas en la organizacin.
No da opiniones personales, no discute y a pesar de su denominacin
tampoco da consejos, es un oyente calificado.
No aborda el fondo concreto de los problemas.
En referencia a estos dos puntos, no nos satisface estas reglas de funcionamiento
puesto que recorta la creatividad del conselleur.
Beneficios:
Reduce el rozamiento y las tensiones entre los miembros.
Favorece las comunicaciones
Anticipa focos de conflictos negativos.
Absorben los procesos de innovacin y cambio en la organizacin.
Los Henrys
Henry Ford. Fordismo. (1863 1947)3
Extrado de la revista Fortune Americas.1999
153
marcelo zalesnick
Henry Ford no invent el automvil, pero invent el negocio del automvil. Cuando
fund Ford Motor Company en 1903,, los autos eran novedades poco confiables y
caras.
El genio de Ford fue convertir a los autos en artculos de primera necesidad, simples,
slidos y no muy caros. Cuando lo hizo, cre la organizacin industrial ms grande
del siglo XX y acumul una fortuna personal de US$ 1000 millones (36.000
millones de la actualidad). Pero tambin lider una revolucin social que tuvo un
impacto extraordinario en la vida estadounidense.
El modelo Ford T , se convirti en el vehculo fabricado en EE.UU. de ms xito de
la historia. Con el tiempo, otras compaas se centraron en el mercado de masas
(General Motors, lanz Chevrolet en 1912).
Para satisfacer la demanda generada por el modelo T, Ford tuvo que cambiar
completamente su sistema de manufactura, en 1913 comenz a sujetar con cuerdas
los automviles construidos parcialmente, para que pasaran frente a los trabajadores
a una velocidad predecible. En un solo ao, la produccin casi se duplic y lleg a
189.088 unidades, mientras que el nmero de trabajadores disminuy de 14.336 a
12.880.
El trabajo en la lnea de ensamblaje era tan exigente y difcil que Ford tena que
contratar a casi 1000 trabajadores para retener slo 100. Por eso decidi subir los
salario , de los usuales US$ 2,34 por da a US$ 5, aunque llam a este aumento una
distribucin de ganancias y as dejaba abierta la posibilidad de bajar los sueldos en
tiempos difciles. Los US$ 5 atrajeron a trabajadores de todo EE.UU.
A medida que Ford adaptaba los principios emergentes de la produccin masiva a los
automviles y contrataba a decenas de miles de trabajadores para poner en prctica
estos principios, estaba creando un fenmeno totalmente nuevo: la clase media
trabajadora.
A medida que emerga esta nueva clase obrera no capacitada, que comparta un
oficio adems de muchos intereses sociales y econmicos Ford motivaba el
desarrollo de los sindicatos laborales industriales. Lo lament toda su vida.
154
marcelo zalesnick
Si hubiera sido por l, Ford hubiera continuado fabricando el Modelo T para siempre
y de color negro.
Cuando finalmente cambi de modelos en 1927, despidi a sus trabajadores y
paraliz la produccin durante seis meses, mientras creaba un sustituto.
Cada vez ms caprichoso, reinaba sobre una compaa que estaba fracasando y que
era dirigida por aduladores y bandidos, hasta que en 1945, su esposa y su nuera lo
obligaron a entregar el control de la empresa a su nieto, Henry II.
Fue justo a tiempo, Ford Motor ha prosperado con una gestin ms profesional y
ahora es la segunda compaa ms grande del mundo (despus de General Motor),
con ventas de US$ 180.000 millones. Adems la compaa se ha mantenido en
manos de la familia durante cuatro generaciones. Los descendientes de Ford son
propietarios del 8% de las acciones de Ford Motor Company. Para observar el mayor
legado de Ford , simplemente mira las calles de t ciudad.
Principios del fordismo
Principio de Intensificacin: Disminuir el tiempo de produccin mediante el uso de
tecnologa y mejor materia prima.
Rpida colocacin del producto en el mercado. (marketing)
Principio de Productividad: Aumentar la capacidad de produccin del hombre en
el mismo perodo, productividad, mediante la especializacin, la desventaja es que
ms por menos es igual a menos, por lo tanto al trabajador se le achica el campo de
conocimiento.
Mejorar la produccin a travs de la Lnea de Montaje.
Incentivos salariales.
Asistencia tcnica a los concesionarios
Poltica de precios
Principio de Economicidad: Reducir al mnimo el volumen de materia prima de
transformacin.
ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL Y GENERAL
Su autor fue Henry Fayol (1841-1925).
Fayol se propuso la bsqueda de una administracin integral, aplicable a distintos
tipos de organizaciones. Fundamenta todos sus desarrollos sobre bases autoritarias y
formalistas.
155
marcelo zalesnick
Una de sus premisas es Autoridad es el derecho a mandar y el poder de hacerse

obedecer, esto es conocido como autoridad de derecho divino. Sus trabajos se
desarrollan dentro de la dimensin formal sin considerar las variables de la conducta
y del comportamiento.
Otra de sus premisas es: el individuo es una constante; se le indica que debe hacer
y lo hace. De aqu se desprende la concepcin mecanicista, considerando a los
individuos como no pensantes, totalmente sumisos, casi como autmatas o
mquinas.
Esta escuela, como la Taylor, tambin ocasion avances significativos en materia de
administracin, y toma al obrero como un individuo y no como persona. Pero a
diferencia de la escuela taylorista, Fayol , se ocupo de la estrategia administrativa a
travs de los mandos altos y medios, o sea la cspide de la pirmide, en cambio
Taylor, bas sus estudios desde la base hacia arriba , su ocupacin era la formacin
y performance de los operarios para mejorar la produccin
Despus de la Primera Guerra Mundial hubo cambios en el mundo en aspectos
polticos, sociales y econmicos que influyeron en las organizaciones.
Referente a lo poltico, desde 1920 se van reemplazando las monarquas por
regmenes democrticos: el sistema de derecho divino se va convirtiendo en uno ms
participativo donde los ciudadanos tratan de ser artfices de su propio destino.
En cuanto a lo social, la demanda de participacin creci con el incremento en la
afiliacin sindical, fortaleciendo las estructuras de agremiacin de los trabajadores,
tratando de cumplir un papel mas activo.
Los estados que antes no intervenan en las empresas, comenzaron a partir de 1920 a
regular las relaciones laborales fijando niveles de contratacin de las empresas.
Fueron incorporando a la legislacin social aspectos sobre jornada laboral,
enfermedades, trabajos insalubres, seguro social, indemnizaciones, etc.
Con esto comienzan a desarrollarse ciencias afines como la sociologa y la
psicologa.
Algunas caractersticas del estadio anterior continuaron: los vinculados a aspectos
operativos y de produccin donde la mayor eficiencia segua siendo la meta final.
Pero, aparecieron caractersticas en el plano social y del comportamiento, variables
que las escuelas de Taylor y Fayol haban pasado por alto.
156
marcelo zalesnick
En esta nueva dimensin social aparecen las siguientes caractersticas:

Exigencias de participacin por parte de obreros y empleados.
Rechazo de sistemas autoritarios.
Regulacin de la produccin dentro de lmites fijados por los obreros.
Rechazo de los sistemas de incentivos, aunque saban que perdan la ventaja
de incrementar sus ingresos.
Desarrollo de altos ndices de agrupacin informal, estructura que opona sus
objetivos a los definidos formalmente por la organizacin.
Funciones y principios
Programar, organizar, mandar, coordinar, controlar
PRINCIPIOS
Divisin del trabajo
Autoridad
Disciplina
Unidad de mando
Remuneracin
Centralizacin del poder
Jerarqua
Orden
Equidad
Estabilidad del personal
Iniciativa
Cohesin del personal
FUNCIONES
Tcnicas: produccin, fabricacin,
transformacin
Comerciales
Financieras
Contabilidad
Seguridad
Directrices
Alfred Sloan Jr. (1876 1966)

Sloan asumi la presidencia de General Motors en 1923 y contino como presidente
ejecutivo hasta 1946. En esos 23 aos invent el arte de gestionar una gran empresa.
Primero cre una oficina corporativa, cuya labor era distribuir los recursos y
coordinar las divisiones operativas de la compaa,, pero no dirigirlas.
La oficina corporativa provea a cada divisin lo que necesitaba (dinero, fbricas,
personal de ventas, etc) para funcionar con autonoma.
157
marcelo zalesnick
Para enlazar las divisiones, Sloan promulg una serie de Procedimientos

estndares que se deban usar en la realizacin de presupuestos, contrataciones,
elaboracin de pronsticos, informes de ventas, etc., y tambin estableci consejos
interdivisionales, donde los ejecutivos y el personal podan compartir ideas y buscar
formas para aprovechar las economas de escala. Logr el balance correcto: GM
tena la mezcla adecuada de control central y de independencia de las divisiones,
adems de muchas formas de compartir ideas.
Sloan tena talento tanto para la estrategia como para la organizacin. De 1908 a
1927, Ford produjo slo un automvil, el modelo T, en cambio, Sloan haba
heredado una coleccin disparatada de modelos.
En un ejemplo clsico de gran habilidad administrativa, logr convertir esa
desventaja en algo favorable.
Prometi producir un auto para cada bolsillo y para cada propsito, para ello
modific sus lneas de fabricacin.
La participacin de Ford en el mercado automotriz cay del 55,7% al 18,9% entre
1921 y 1940, mientras que la cuota del mercado de GM aument del 12,7% al
45,5%.
Fue en la General Motors donde Peter Drucker aprendi el evangelio de la gestin
empresarial que ha predicado en sus consultoras y escritos.
La corporacin moderna y separada en divisiones fue en gran medida una creacin
de Sloan.
LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA O TEORAS DE LA

BUROCRACIA (1910-1950)
158
marcelo zalesnick
La mayor parte de sus miembros proviene de la sociologa.

La administracin de los neoclsicos ya contaba con herramientas para racionalizar
tareas y diagramar una estructura, pero carecan de modelos de control social que
pudieran integrar las variables administrativas que se venan mejorando desde los
trabajos de Fayol, como la previsin, organizacin, direccin, coordinacin y
control.
Los socilogos incursionaron en la administracin con la capacidad y experiencia de
su formacin social, pero sin grandes conocimientos sobre administracin, por lo
que se apoyaron en los neoclsicos.
EL MODELO DE WEBER
Weber (1864-1920), un doctor en derecho y socilogo alemn present un modelo
de control social llamado burocracia.
Weber diferenciaba el poder del concepto de autoridad a partir de la creencia de los
subordinados en la legitimidad de la misma.
Poder
Autoridad
Capacidad de obtener
obediencia
Aptitud para hacer cumplir las

rdenes en forma voluntaria
La autoridad se clasifica en:
159
marcelo zalesnick
TRADICIONAL basada en usos y costumbre

CARISMTICA: se justifica por las cualidades personales
AUTORIDAD
del lder :Esto es, por lo tanto, inestable, porque en el caso que
haya que cambiar al lder, habra que cambiar el
esquema para que la organizacin no se divida
BUROCRTICA: las rdenes son aceptadas
porque se apoyan En normas legitimadas por la
adherencia de los subordinados
El modelo se caracteriza por ser totalmente formal. Las comunicaciones deben ser
de carcter formal y la divisin del trabajo es fundamental para obtener
racionalidad en el manejo de la organizacin a travs de rutinas estandarizadas.
Los integrantes de la organizacin deben realizar sus tareas actuando de manera
impersonal, basndose en leyes, normas y decretos de la organizacin.
El empleo debe ser la nica ocupacin profesional del empleado y su evolucin
jerrquica se determina en funcin de la evaluacin que realicen sus superiores de su
desempeo.
Los funcionarios o gerentes no tienen capacidad de decisin para modificar lo
establecido. Para hacerlo es imprescindible elevar por va jerrquica la sugerencia de
cambio, la cual ser girada por la superioridad al sector de anlisis que corresponda.
La rigidez y el nivel de centralizacin no es fcil de aplicar de modo universal. Pero,
debemos tener en cuenta que en pocas de Weber, el movimiento de relaciones
humanas era todava inexistente y la consideracin del ser humano en la empresa
como un engranaje de una mquina era una constante.
El modelo gener rapidez en los procedimientos al incrementarse el grado de
estandarizacin por la necesaria uniformidad de rutina, ya que todos saban cual era
su tarea dentro de la burocracia.
Por otro lado un conjunto de autores, tom este modelo de Weber y le adjunt
aspectos vinculados con la escuela de relaciones humanas, sociolgica y
psicolgica.
160
marcelo zalesnick
Algunos de ellos son:

Robert Merton
Este autor, realiz un anlisis que divide las funciones que se dan en la organizacin
en dos categoras:
FUNCIONES
LATENTES
MANIFIESTAS
Son las que afloran dentro de la

organizacin permitiendo su
observacin y su estudio
Son las que subyacen en el

comportamiento de los
integrantes de la
organizacin, incidiendo en
sus actos de forma no
manifiesta
Merton incorpora en el esquema burocrtico el reconocimiento del conflicto al

que considera como inherente a todo grupo humano.
PHILIP SELZNICK
Clasifica las funciones en deseadas y no deseadas considerando los objetivos
personales de los integrantes de la organizacin como generadores de disfunciones.
No toma en cuenta que en las funciones latentes pueden originarse consecuencias
positivas.
Cree que la departamentalizacin es una consecuencia de la descentralizacin
argumentando que el agrupamiento en diferentes sectores provoca la aparicin de
objetivos especficos de los mismos. Esto genera una lucha de poder dejando de lado
los objetivos principales de la organizacin.
Departamentalizacin
Objetivos
sectoriales
161
Lucha de
poder
Desviacin de
objetivos
principales
marcelo zalesnick
Si bien la estandarizacin no es actualmente la actitud ms apropiada para lograr

mejoras en los niveles de productividad, durante largos perodos fue el secreto para
producir bienes de calidad adecuada a un costo razonable.
El estructuralismo al incorporar aspectos sociolgicos y psicolgicos en el esquema
burocrtico, contribuy a hacerlo aplicable, aportando un importante desarrollo en la
evolucin de los estudios sobre administracin y productividad.
Finalizaba recientemente la Segunda Guerra Mundial, y sus efectos se extendan a
todos los campos, marcando sbitamente la finalizacin de una poca y el comienza
de otra.
En lo poltico y lo econmico, Europa estaba desbastada por la contienda que la
llev a una de las peores situaciones de su historia.
Inglaterra aunque fue una potencia victoriosa, haba perdido su control
hegemnico en lo poltico y lo econmico, su poltica imperial tendra que cambiar.
Francia fue arrasada en todos los planos.
Holanda terminara por concentrarse slo en su territorio.
Alemania y Japn estaban derrotadas, su nica alternativa era su lenta
reconstruccin en todos los rdenes, con una total dependencia econmica y
poltica.
Haban surgido 2 grandes potencias: Estados Unidos y la Unin Sovitica.
Las organizaciones debieron afrontar la conversin de sus economas de guerra en
economas de paz, y la captacin de mano de obra que volva de los frentes para
reintegrarse en sus hogares y sus trabajos.
La expansin econmica que se opera en la dcada siguiente al trmino de la guerra
determina un notable crecimiento de las estructuras de las organizaciones, lo que
obliga a profundizar ciertas reas del conocimiento administrativo.
El proceso de concentracin econmica lleva al oligopolio. Paralelamente la
influencia y dominacin obtenidas hace que dichas organizaciones se extiendan ms
all de sus fronteras.
Esto sucedi en parte, por derivacin de los planes de ayuda (alianzas de posguerra),
Y tambin, por el derrumbe de la estructura imperial y colonial.
162
marcelo zalesnick
Las nuevas organizaciones, surgidas no slo deban competir con sus iguales por un
mercado interno, sino que deban ser necesariamente eficientes para insertarse en
otros pases, comerciar con el mundo, obtener materias primas de todo el mundo,
planificar a mediano y largo plazo, decidir con racionalidad y eficiencia y
desarrollar modelos de control.
Surgi una problemtica de estrategia, que obliga a estructurar una teora de la
decisin: la capacidad de decisin en el pasado estaba implcita dentro de las
virtudes de un funcionario o gerente. Pero, en esta etapa, la capacidad de decisin
merece tal atencin que se convierte en la ms preciada de las reas de capacitacin
gerencial.
El proceso expansivo y la estructura oligoplica llevarn a las organizaciones a un
proceso de adaptacin de la demanda siempre creciente, mientras el desarrollo de la
publicidad y la comunicacin masiva irn delimitando un rea: la comercializacin
o marketing.
Surgir un nuevo esquema operativo: las organizaciones tendern a programar
TODAS sus actividades. Debern planear sus ventas futuras en funcin de la teora
de la decisin y organizar el resto de sus actividades de acuerdo a esos datos, que se
irn ajustando en el camino.
Tanto el conocimiento tecnolgico y estratgico utilizado durante la guerra se
comenzar a volcar en las actividades de las organizaciones, que reciben ms
tecnologa, mayor automatizacin en las comunicaciones y en el procesamiento de
informacin, y nuevos modelos de decisin y planeamiento.
La sociologa y la psicologa permiten incorporar una nueva concepcin en materia
de conducta y anlisis del conflicto dentro de la organizacin.
Estas caractersticas marcarn el derrumbe definitivo de las aspiraciones de la
escuela neoclsica.
As surge una nueva escuela:
ESCUELA DE LA TEORA DE LA ORGANIZACIN
Herbert Simon est reconocido como principal inspirador de esta escuela. ste
intodujo importantes desarrollos en materia de autoridad, influencia, decisiones,
equilibrio, eficiencia, etc.
163
marcelo zalesnick
En cuanto a las DECISIONES, dice que una decisin es un comportamiento

intencionado, orientado a la consecucin de objetivos o metas. Un objetivo obtenido
pasa a ser un medio para la consecucin de otro objetivo superior. Esto se llama:
cadena de medios a fines.
Para Simon la AUTORIDAD, es la imposicin al empleado operativo de las
decisiones a que se ha llegado en otros niveles.
Su concepto de RACIONALIDAD se refiere a la adopcin de las alternativas que
ofrezcan el mayor grado de eficiencia para la organizacin en la obtencin del fin a
alcanzar. Existe una limitacin a la racionalidad del individuo, que est representada
por la imposibilidad de conocer las mltiples consecuencias probables de las
decisiones presentes, por lo tanto el hombre administrativo tiende a satisfacer y no a
maximizar la eficiencia.
H.Simon desarroll una TEORA DEL EQUILIBRIO. Intentando descubrir la
motivacin que lleva a las personas a participar de una organizacin, clasific los
aportes que los participantes realizan a la organizacin en:
Se dan cuando las finalidades de la organizacin tienen para
sus integrantes un valor personal directo.
Aportes directos
Se da cuando la organizacin ofrece incentivos para conseguir

que el participante ample su desarrollo de aceptacin,
conviniendo trabajar para obtener los fines organizacionales
aunque no coincidan con los propios
Aportes indirectos
Los incentivos que ofrece la empres pueden ser monetarios o relacionarse con el
status que presupone la pertenencia a una organizacin en un nivel determinado.
Los participantes de una organizacin son
clientes
empresario
empleados
164
marcelo zalesnick
Estas personas perciben de diferente forma una finalidad en la organizacin.

Los objetivos de la organizacin no pueden ser estticos ya que deben reunir
condiciones indispensables para resultar atractivos a los clientes, a fin de que ellos
continen realizando los aportes que permiten generar alicientes necesarios para
que la organizacin sibreviva.
El equilibrio se obtiene en la medida en que la organizacin sea capaz de generar los
recursos necesarios para brindar los incentivos que mantendrn la participacin de
los diferentes actores.
Otro de los aspectos que Simon detalla es la COMUNICACIN, que segn l es el
proceso mediante el cual se transmiten las premisas decisorias de un miembro a otro
en la organizacin. A los canales utilizados los divide en:
FORMALES
INFORMALES
Son aquellos por medio de los

cuales un miembro de la
organizacin se comunica con
otro teniendo en cuenta el
sistema establecido de
relaciones imperantes en la
empresa
Son aquellos que fluyen en funcin del

esquema real de relaciones. Estya
comunicacin se teje alrededor de las
relaciones personales que mantienen los
miembros de la organizacin. Es de gran
importancia porque refleja buena parte de
la realidad en la que se desarrolla el cuerpo
social de la organizacin
Otro tem para resaltar es la TEORA DEL CONFLICTO desarrollada por Simon,
quequienes definieron 3 tipos Modelos
de negociacin, donde
junto conModelos
March yanalticos
Guetzkow,
de conflictos:
presentan
Individual: se desarrolla fuera de la organizacin.
se distinguen
Organizacional: tiene como escenario la organizacin.

Interorganizacional: situado fuera de la organizacin. Se da entre distintas
organizaciones.
ElSolucin
anlisis de
los conflictos puede realizarse a partir de
total:
Cuando el conflicto
se origina por la
falta de
informacin y al
brindarse esa
informacin, el
conflicto
desaparece.
Solucin por
persuasin:
Cuando existen
diferencias en
algn subobjetivo.
165
Modelos de
negociacin
propiamente dicha,
con un marco de
alternativas y
restricciones
conocidas.
Manejo poltico,
donde la
negociacin no
tiene un marco
definido de
alternativas y
restricciones.
marcelo zalesnick
A diferencia de las escuelas formales (Taylor, Fayol y neoclsicos) e informales

(Mayo), la teora de la organizacin surge como una escuela integradora. A
diferencia de las teoras de la burocracia, la teor de la organizacin investiga reas
de la organizacin que no haban sido exploradas.
Esto hace que la teora de la organizacin se autotitule como la nica escuela con
rigor metodolgico y cientfico en lo referente a la explicacin del fenmeno de la
organizacin.
Empresas de calidad
La Fundacin Emprearia para la calidad y la excelencia, define una empresa de
calidad como aquella que satisface en forma armnica a sus clientes, accionistas y
empleados, al tiempo que se comporta de manera responsable con la sociedad.
Una gestin integral de calidad, requiere que se cumplan todos y cada uno de los
requerimientos arriba mencionados.
Empezando por la responsabilidad de la empresa con la comunidad, hay una
dimensin legal que se da por descontada y que involucra el cumplimiento de las
leyes, el pago de los impuestos , pero hay otros aspectos que an sin ser exigibles
desde el punto de vista jurdico son importantes en lo que respecta a la funcion socil
de la misma.
166
marcelo zalesnick
La proteccin del medio ambiente, la creacin de trabajo, la creacin y difusin de

conocimiento , la relacin con instituciones educativas, son algunos de estos
aspectos.
No podemos pensar en una empresa de calidad que no cumpla con esta
olbligaciones.
El tringulo formado por cuyos vrtices ubicamos a los clientes, empleados ,
accionistas, deben ser focalzadas por la empresa como una sinergia organizaciona en
bloque.
Un cliente satisfecho, es propenso a volvernos a comprar, debemos tener en cuenta
que nuestro producto y / o servicio es nuestra riqueza, o al menos una de ellas, si no
hay clientes a quien satisfacer , no entra dinero, ergo no cobramos los suledos, ya
que el ingrteso genuino de una empresa , no institucional es la venta de sus productos
y / o servicios.
Leer de cualquier texto
los principios de la
Calidad Total
Diccionario
ACTIVITY BASED COSTING: (costos basados en las actividades). Herramienta

por la que determinan los costos de las actividades de la empresa y se compara con la
rentabilidad que genera cada lnea de negocio. Tambin se coteja con empresas
similares y se determina que hay que mejorar.
BENCHMARKING: comparase con el mejor y tratar de alcanzar sus estndares.
BUSINESS PROCESS REINGENIERING (BPR): pensar de nuevo la empresa
luego de identificar los procesos crticos que hacen al xito del negocio.
CALIDAD TOTAL: proceso que normalmente est orientado a satisfacer las
necesidades de los clientes. Es uno de los instrumentos para mejorar la eficiencia.
CARRER CONSULTANCY: determina si los objetivos y expectativas de los
empleados coinciden con los de la empresa.
167
marcelo zalesnick
CONTROL DE GESTIN: proceso de control que utilizan las empresas para

medir si el resultado real de la gestin responde a los parmetros establecidos por la
direccin.
DOWNSIZING: reducir el tamao de una empresa, suele utilizarse el trmino
RESIZING.
EMPOWERMENT: dar potencia a los empleados para que puedan tomar
decisiones.
JUST IN TIME: tcnica para que cada producto o cada elemento que integra un
proceso de la organizacin, llegue al lugar donde tiene que estar en el momento
oportuno.
OUTPLACEMENT: proceso por el cual se acompaa y se asiste a los empleados
que son desvinculados de la empresa.
OUTSOUCING: contratar un servicio de afuera que hasta el momento era interno.
RIGHTSIZING: llevar la empresa a su tamao exacto.
TURN AROUND: dar vuelta la empresa, cambiar totalmente la empresa.
Estas tres seas distinguen al hombre superior:
la virtud, que lo libra de la ansiedad
la sabidura, que lo libra de la duda
el valor , que lo libra del miedo.
Responsabilidad Social y tica administrativa

A lo largo de la historia de la humanidad se ha demostrado que la educacin y la
tica son el principal factor para la integracin y el desarrollo de una sociedad.
Vemos un enfoque, donde las empresas se configuran como sociedades en
miniatura, terminan mis derechos, donde comienzan los derechos del otro.
No hay posibilidad de lograr un desarrollo sustentable integrado y productivo, sin la
activa participacin de las empresas, como factores econmicos, fuentes laborales,
de produccin de conocimientos, etc.
168
marcelo zalesnick
Es por ello que el nuevo paradigma organizacional, organizaciones que aprenden,

en la clase que viene les entregar un material sobre este tema, tambin aprenden a
tener responsabilidad social.
Reflexiono...
Siendo las empresas representadas por hombres y mujeres, la
responsabilidad social recae en el nombre de la empresa o en el
pensamiento de los gerentes que estratgicamente planifican la
comunicacin de la empresa a al comunidad o sociedad.
Qu te parece si sobre este tema lo debatimos en , ergo, debates?
Entonces... Responsabilidad Social Empresarial, moda o demanda social?

La idea de RSE, avanza aceleradamente, hay quines la ven como la nueva moda
gerencial, que s har obsoleta prontamente, como ha sucedido con las teoras
administrativas.
Hay una tendencia en ascenso, 4500 empresas de 90 pases han suscripto el Pacto
global , lanzado por la ONU comprometindose a cumplir con los 10 principios de
derechos humanos, laborales, medio ambiente y anticorrupcin.
Ciento sesenta empresas lderes en le mundo han fundado el Consejo Empresarial
para el Desarrollo Sostenible que promueve el compromiso de las empresas con la
sociedad.
Este proceso est movilizado por poderosas demandas sociales; las mismas parten
del reconocimiento que la empresa privada es un motor de la economa y que sus
actividades deben ser promovida y facilitadas pero que justamente, por ello, por su
enorme incidencia en la vida de los ciudadanos, tiene que ser considerada como una
institucin social con responsabilidades calificadas y debe autoconsiderarse de este
modo.
Los inversionistas apoyados por la opinin pblica exigen mayor transparencia,
mayor participacin, regulaciones detalladas, limitacin de la elevacin de ingresos
de los altos ejecutivos.
Un frente clave es la educacin en RSE, se deben abrir en la regin iniciativas
sistemticas de formacin para los empresarios actuales y para las nuevas
169
marcelo zalesnick
generaciones que se forman en las escuelas de administracin. El bien comn es

parte de sus responsabilidades y como empresas tienen que alejarse de proteger
modelos obsoletos de pensamiento empresarial.
La clase de hoy fue algo extensa, pero necesaria para que adquieras los cocimientos
que te sern tiles en el da de maana.
Hasta la prxima.
Z
UNIDAD 6: Planificacin Estratgica

El proceso de planeamiento. La elaboracin de estrategias. La adaptacin al cambio.
Kurt Lewin. Perspectiva. Tipos de planeamiento: tctico y estratgico. Objetivos,
planes, programas, proyectos. Administracin por Objetivos. Herramientas:
Pronsticos. Escenarios. Simulacin. Tcnica de Evaluacin y Revisin de
Programas.
Bibliografa:
170
marcelo zalesnick
Cap:XVII
Cap: III. Segunda parte
Cyr Donald, Gray Douglas: Marketing en la pequea y mediana empresa. Ed.Grupo
Norma
Temas de clase
La planificacin de la empresa.
Objetivos
Luego de leer la clase entenders:
Como se piensa la planificacin
Como Pensar en las previsiones
Te dejo una pregunta: La intuicin en la planificacin es vlida?
PLANIFICACIN ESTRATGICA
La planificacin estratgica es un proceso que permite asegurar la competitividad
presente y futura de la empresa que la impulsa. Analizando la propia situacin
interna y anticipando la evolucin del entorno, concreta las ideas en planes,
proyectos, programas y actuaciones, definidos en el tiempo y en el espacio,
formuladas en trminos objetivos, medibles y verificables, cuantificados
estadsticamente.
El plan estratgico como la resultante del proceso de reflexin estratgica, aporta a la
organizacin ventajas de sumo inters:
1.- Identifica problemas amenazas, que a medio y largo plazo
pueden tener gran repercusin. Asimismo ayuda a la bsqueda y
deteccin sistemtica de nuevas medidas creativas.
2.- Expone voluntades estratgicas en los directivos y las concretiza
en trminos operativos. As clarifica el proceso de asignacin de
recursos, facilita la integracin del equipo humano y se orienta
la gestin hacia la bsqueda de objetivos estratgicos conjuntos,
facilitando los procesos de integracin.
171
marcelo zalesnick
3.- Su propia metodologa impulsa la participacin del conjunto de

empleados en las decisiones acerca del futuro, facilitando el
consenso.
El proceso de planeamiento estratgico puede ser emergente o deliberado.
Emergente: ocurre en cualquier momento, como parte del trabajo cotidiano, en
forma espontnea y dispersa y su enfoque tiende a ser parcial.
Por ejemplo cierta informacin novedosa es percibida como una oportunidad
adicional que brinda el entorno (anlisis estratgico) y para aprovechar esta instancia
se fijan nuevos objetivos y metas, y se formulan las estrategias consecuentes.
Deliberado: implica dedicar al planeamiento un perodo concentrado de tiempo, con
un enfoque integral de la organizacin o unidad empleando la metodologa
pertinente.
Ambos tipos de procesos son complementarios y no excluyentes. Una organizacin
debe prestar atencin a la estrategia en forma permanente, e ir adaptando el rumbo
conforme a las circunstancias. Pero es bueno reforzar el proceso emergente con
sesiones peridicas destinadas al proceso deliberado.
Para qu planificamos? En tanto tengamos claros que en todo sistema social, las
empresas cumplen una funcin intrnseca o tarea fundamental que la sociedad les
asigna.
Para la empresa, la planificacin le permite cumplir su propsito o misin.
Record que planificamos para obtener una ventaja competitiva
Modelo de planeacin y estrategia de administracin

Global Business Communications System de ATT.
Principios del
Imperativos
Misin
Puntos
Iniciativas del
negocio
Estratgicos
Focales
Plan
Considerar que Los asociados
Cambio de
Foros de
172
marcelo zalesnick
las personas
son una
verdadera
prioridad
asumen
activamente la
propiedad del xito
de los negocios en
todos los niveles,
en forma
individual y como
equipos, lo cual
incrementa su
valor
Utilizar el
Las estrategias
enfoque de la
contribuyen a
calidad total
aumentar el valor
para
para los
administrar
accionistas, porque
nuestro negocio mejora los
procesos que
acrecientan la
productividad y la
satisfaccin del
cliente
Globalizar el
Garantizar la
negocio en
disposicin de la
forma veloz y organizacin para
rentable
expandir las
iniciativas del
negocio a
mercados globales.
Crecer en
forma rentable,
convirtindonos
en lderes de las
aplicaciones de
la tecnologa.
Planes y procesos
estratgicos,
integrados con los
modos de
administracin
para el cambio.
estrategias
para tener
valor
competitivo
enseanza:
La
administracin
del cambio.
Foro de
estrategias
innovadoras
Cambio
cultural
Plataforma de
comunicacin.
Comunicar e
informar a
todos sobre las
actividades,
acciones y
evolucin del
plan
Crear un
Motivacin e Plataforma:
entorno en el
incentivacin Liderazgo
cual las metas
del negocio se
alcancen
gracias a la
aceptacin de
la
responsabilidad
y la excelencia
en el
desempeo.
Plan a largo
plazo.
Controles
cualicuantitativos
Encuestas de
calidad.
Grfico N 1
En el grfico N 1 vemos reflejado una Planificacin para el cambio.
Los administradores, al explotar el entorno en busca de cambios que posiblemente
afecten a la organizacin, pueden anticipar sus efectos y hacer ajustes con prontitud.
173
marcelo zalesnick
En un escenario que cambia a gran velocidad es sumamente peligroso no tener

controles que auditen el progreso del plan.
La exploracin del entorno consiste en vigilar en forma sistemtica4, las fuerzas
externas mayores que influyen sobre la organizacin.
Los administradores deben prestar atencin a distintos temas, pero los seis siguientes
son los que es necesario vigilar constantemente cuando pensamos en una
planificacin estratgica:
1.- Factores econmicos, incluyendo las condiciones generales y regionales
2.- Tendencias competitivas, incluye procesos nuevos, servicios e innovaciones.
3.- Cambios tecnolgicos, incluyendo automatizacin en la oficina.
4.- Aspectos polticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones
administrativas.
5.- Aspectos sociales.........inclu por favor los que a tu parecer debemos tener en
cuenta
6.- Tendencias....inclu las tendencias que consideras ms acertadas para un posible
plan en tu oficina o empresa.
(Las tendencias son modelos de pensamiento que se utilizan en la actualidad para
procesos, por ejemplo de administracin de organizaciones.).
Gerente Tctico o Estratgico?

En la actualidad, se le solicita a los administradores, que vuelen o piensen ms alto,
que piensen ms en la visin de la empresa.
En su libro De la guerra, Von Clausewitz, distingue que las decisiones tomadas
previamente a la ejecucin, que marcan la direccin global de la accin, refieren a la
Estrategia.
Las decisiones justas, tomadas en el momento de la ejecucin refieren a la Tctica.
Ambos conceptos estn relacionados, la tctica no prescinde de la estrategia puesto
que en la ejecucin, las decisiones rpidas y adecuadas (tctica) sern a la vez
estratgicas en tanto estn alineadas con la direccin global de la accin.
No debemos enfocarnos en ser siempre estratgicos, pues perderemos la misin de la
empresa.
4
174
marcelo zalesnick
Es interesante que el administrador o gestor, tenga dosis de tctica o estrategia segn

el tempo que le toca asumir en la empresa.
La misin
El enunciado de la misin de la empresa, es el propsito o razn de ser de una
organizacin. En una sola frase contiene cada elemento principal de la filosofa de la
empresa. Cada empleado debe ser el portavoz de los valores, expresados en el
enunciado de nuestra misin. Ejemplo:
Enunciado de la misin de la empresa Schindler:
Schindler atiende a sus clientes 24 horas al da en todo el mundo, a travs de la
confiabilidad, innovacin y liderazgo.
Cuida a sus colaboradores y se preocupa del medio ambiente, buscando un
crecimiento rentable
Nuestro enunciado de Misin, repito, es nuestra razn de ser, quines somos y aquello
qu nos esforzamos por lograr.
Es el reconocimiento de que, nuestro xito a largo plazo esta directamente vinculado
al xito de nuestros clientes y empleados, as como el crecimiento del negocio
sostenido y sustentable.
La visin
La visin de una organizacin es una declaracin de intencin e incluso de fe, la
clase de organizacin en que desea convertirse, lo que cree puede ser logrado en un
lapso de tiempo.
Es el compromiso de una meta a largo plazo que representa la consecucin de todas
las estrategias y polticas que la empresa pone en accin para promover sus valores
en el mbito laboral y de mercado.
Una visin es necesaria porque brinda direccin, gua, enfoque en la estrategia.
Ejemplo:
Enunciado de la visin de Schindler:
175
marcelo zalesnick
Liderazgo y los medios mediante los cuales buscamos alcanzarlo, Servicio.

Liderazgo a travs de Servicios
.
PLAN, PROGRAMA, PROYECTO, ACTIVIDAD, TAREA

Un plan hace referencia a las decisiones de carcter general que expresan los
lineamientos polticos generales.
El plan tiene por finalidad trazar el curso deseable y probable del desarrollo del
tema elegido.
Planificar es decidir por anticipado lo que deseamos realizar y como llegar a los
objetivos fijados.
Un plan engloba programas, proyectos, pero no est compuesto slo por un
conjunto de proyectos programas, porque su formulacin se deriva de propsitos y
objetivos ms amplios.
En un plan de Recursos Humanos, se indica el nivel de comunicacin propuesto, el
crecimiento de la empresa en lo social.
Un programa en sentido amplio, hace referencia a un conjunto organizado,
coherente e integrado de actividades, servicios o procesos expresados en un
conjunto de proyectos relacionados o coordinados entre s.
Un programa est constituido por una constelacin o conjunto de proyectos.
As mencionamos un programa para la integracin del pblico interno.
Los programas especifican las secuencias de las acciones necesarias para lograr los
objetivos. A los principales programas que determinan la viabilidad de los
objetivos se los denominan programas estratgicos
Pasando a un mayor grado de concrecin tenemos los proyectos. Con este concepto
se hace referencia a un conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y
176
marcelo zalesnick
coordinadas entre s y que se realizan con el fin de satisfacer necesidades o

resolver problemas.
La realizacin de un curso de capacitacin, puede ser un proyecto dentro de un
programa para la cohesin del pblico interno.
Si queremos seguir avanzando en una lnea de concrecin creciente, podemos
hacer referencia a las actividades y tareas.
La actividad es el medio de intervencin sobre la realidad, mediante la realizacin
secuencial de diversas acciones para alcanzar las metas y objetivos del proyecto.
La tarea es la accin que operacionaliza una actividad con un grado mximo de
concrecin.
Planificar es decidir alternativas para el presente y el futuro.
Concepto
La planificacin en las organizaciones, es el proceso de anticipar el movimiento de
los escenarios econmicos, polticos y observar el porvenir de la organizacin y su
administracin.
Es una gestin estratgica para alcanzar los propsitos y metas con eficiencia y
eficacia en el quehacer diaria de la organizacin.
Donde el CEO estudia las condiciones presentes y futuras de la trayectoria micro y
macro econmica, social e intelectual de un pas y el mundo para focalizar y cubrir
las necesidades de trabajo endgenas y exgenas a la organizacin.
Las funciones del pensamiento estratgico son esencialmente una ventaja
competitiva importante para la empresa.
Una planeacin exitosa colabora en la elevacin de la capacidad organizacional, o
sea la capacidad de la organizacin a travs de sus trabajadores para actuar , cambiar,
innovar .La exploracin del escenario externo es la focalizacin de las principales
fuerzas externas que influyen en la organizacin.
Por ejemplo:
Factores econmicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, as como
las tendencias competitivas.
177
marcelo zalesnick
Cambios tecnolgicos, robtica, automatizacin en las oficinas, utilizacin de

computadoras, etc.
Aspectos sociales, educacin, analftetismo, tendencias demogrficas, etc.
Aspectos contractuales , leyes laborales, sindicatos, etc.
Elementos de una planificacin eficaz
Por ejemplo, tomando el rea de Recursos Humanos la planificacin es una tarea
importante en el pronstico de la cantidad y tipologa de personas necesarias para
cumplir con los objetivos de la organizacin segn el trazo del perfil del puesto y de
quien lo ocupar.
Influyen en la demanda de RR.HH., la estrategia competitiva, tecnologa, estructura,
productividad, como factores internos.
Los factores externos, ciclos econmicos, las tendencias del mercado, las
necesidades eventuales estacionarias de trabajadores.
Los pronsticos de la oferta de empleados comienza, una vez que la organizacin ha
investigado las necesidades y adoptado una estrategia, debe determinar si dispone de
la cantidad de personas para cubir las vacantes.
Es posible aplicar un anlisis de los escenarios empresariales, tanto como datos
cualitativos como cuantitativos.
Es recomendable utilizar ambos mtodos.
La escuela americana, toma decisiones a travs de encuestas, relevamiento de datos,
principalmente con un mtodo cuantitativo.
178
marcelo zalesnick
En cambio la escuela francesa, ms sensible a focalizar estrategias flexibles, utiliza

el mtodo cualitativo.
En el siguiente grfico encontraras un ejemplo sobre el rea de RR.HH, para su
planificacin de acuerdo a la oferta y la demanda laboral.
PRONSTICO DE LA OFERTA
PRONSTICO
DE LA DEMANDA
INTERNO
Tablas de asignacin de personal.
Anlisis de Markov
Anlisis de Delphi
Inventario de Habilidades
Planeamiento de la sucesin
Demanda del producto o servicio.

Economa
Tecnologa
Recursos financieros
Ausentismo y rotacin
Crecimiento organizacional
Polticas de la administracin
EXTERNO
Cambios demogrficos
Movilidad de trabajadores
Polticas de gobierno
Nivel de desempleo
Equilibrio de la Oferta y
Demanda
Reclutamiento (escasez)
Tiempo completo
Trabajo por horas
Recontrataciones
Reducciones (excedente)
Rescisiones
Despidos
Retiros
179
Anlisis Markov: Mtodo para detectar los

patrones de movimiento laboral a lo largo de
varios empleos.
Inventario de habilidades: registro de nivel
educativo, experiencia, intereses, habilidades,
permiten concordar vacantes con los
antecedentes de los empleados.
Grfica de reemplazo: Listas de los ocupantes
actuales de cada puesto, candidatos
potenciales.
Planeacin de sucesin: Proceso de
identificar, desarrollar y rastrear a personal
clave para puestos ejecutivos
marcelo zalesnick
Pasos para pensar la planificacin

INVESTIGACIN
Segn su etimologa la investigacin es la accin de indagar a partir de un vestigio,
huella, rastro, indicio, para descubrir algo.
La investigacin cientfica, es la bsqueda orientada mediante un mtodo vlido y
fiable, para adquirir un nuevo conocimiento.
La palabra mtodo tiene su origen en dos races griegas, meta que significa con y
odos camino, o sea adquirir conocimiento con un camino, la manera de alcanzar un
fin.
Tcnica es el sistema de supuestos, reglas que permiten realizar algo con maestra.
La diferencia entre mtodo y tcnica radica que el primero es el proceso fundamental
y la segunda es la herramienta que utiliza el mtodo.
El mtodo cientfico consta de: conocimiento primario, hiptesis, observacin,
experimentacin, teora.
El conocimiento cientfico, puede ser objeto o de procedimiento, es de objeto
cuando se basa en la experiencia, y de procedimiento, se refiere a la forma de
conseguir informacin acera de un tema.
Hiptesis, es una suposicin acerca de una posible solucin, cambio, reformulacin.
La funcin de la hiptesis es la de orientar y delimitar la investigacin.
La hiptesis se enuncia mediante la forma lgica de implicacin general
si...., entonces...
esto es ..., si ciertas condiciones existen (antecedentes), entonces otras condiciones
debern existir (consecuente).
Observacin, consiste en examinar los diferentes aspectos del estudio, con el fin de
percibir, registrar y sistematizar la investigacin.
Experimentacin el experimento es la investigacin propiamente dicha, etapa de
recopilacin del material d estudio, clasificacin y ordenamiento de los datos,
anlisis e interpretacin, redaccin de la obra, revisin y presentacin.
Marco Conceptual
180
marcelo zalesnick
Definicin de la investigacin en la organizacin y administracin

Es un recurso, un instrumento al servicio de la empresa y los operadores
institucionales.
Constituye un aporte especfico en le proceso de planeamiento estratgico y toma de
decisiones.
Es una inversin, genera utilidades, reduce riesgos por decisiones
errneas.
Debemos tener precaucin, si bien la investigacin nos aporta un grado alto de

certidumbre, es un modelo de aproximacin.
La investigacin es diferente de una lectura espontnea de la realidad, supongamos
que el gerente no aprueba un spot publicitario, vale preguntarse l es el target?, y si
lo fuera, representa al conjunto o a un segmento de ese target?
ALCANCES
Aporta y agrega informacin
Se suma o corrige al conocimiento
Aporte objetivo
Reduce las situaciones de incertidumbre
LIMITACIONES
No es la nica fuente de informacin
No es mgica, describe, estima lmites de
confianza.
Mide un momento del tiempo. Es una foto.
Los resultados pueden ser limitados, si la
informacin es limitada.
La investigacin es como un FAROL, puede servir para apoyarse como para

iluminar.
EN QU CASOS INVESTIGAR?
Investigar cuando la informacin est orientada a la decisin.
Es conveniente discriminar entre nice to know y need to know.
Investigar cuando efectivamente se aplicarn los resultados.
181
marcelo zalesnick
Problema - Solucin, cuando no hay solucin para

el problema, no existe problema, cuando tenemos
estrategias de solucin para el problema, no existe el
problema
Planificar es sumar futuro y posible, futurible, es pensar un futuro posible y

verificable. Z
UNIDAD 7: Toma de Decisiones.

Toma de decisiones. Definicin de problemas. Recoleccin de datos. Interpretacin y
formulacin de opciones alternativas. Control y evaluacin
Mtodos cuali cuantitativos.
Bibliografa:
Cap: VI
Cap. V
Krieger, Mario: Sociologa de las organizaciones
Cap. IX Relaciones de poder y liderazgo en las organizaciones
Temas de clase
La toma de decisiones
Objetivos
182
marcelo zalesnick
Reconocer t estilo en la toma de decisiones

El modelo cuantitativo
La incertidumbre y la ambigedad en la toma de decisiones.
La famosa frase escrita por William Shakespeare
Ser o no ser, esa es la cuestin
Modelos de decisin
La construccin y verificacin de modelos o paradigmas, es lo que le confiere a la
Administracin el carcter de ciencia.
Un paradigma, puede ser definido como una abstraccin o representacin
simplificada de la realidad, que establece las variables esenciales para el
entendimiento y manejo de un fenmeno en estudio, de forma de hacer posible la
experimentacin y toma de decisiones.
Los mtodos y modelos decisorios resultan ser, de tal forma, una valiosa herramienta
gerencial, dado que no solo permiten una mejor captacin y anlisis del problema,
sino que ayudan a advertir los resultados y las consecuencias de los cursos de accin
alternativos de que se dispone.
La efectividad del uso de modelos decisorios tiene un requisito clave: Su validez.
Ests estudiando para llegar a lo ms alto de la pirmide

organizacional y lo que se valora en esa instancia es la calidad y nivel de tus
decisiones, de eso depende el xito de la empresa
Calidad de la decisin
No basta con decidir, es importante decidir bien, pues la calidad de la decisin cobra
as relevancia como un atributo clave en el proceso que estamos analizando y del
sistema de administracin en general
Distintos errores suelen penalizar la calidad de la decisin:
Abuso de la experiencia
183
marcelo zalesnick
Dedicacin a los temas de rutina, haciendo que la atencin de las decisiones

tcticas desplacen a las estratgicas.
Inadecuada jerarquizacin de los problemas.
Falta de iniciativa y creatividad.
No decidir a tiempo.
El mejoramiento de la calidad de las decisiones debiera ser una actitud positiva

permanente de la gerencia.
Distintos caminos pueden coayudar a ello:
Aprendizaje por experiencia, empiria, refinamiento progresivo de los
modelos y procedimientos utilizados.
Simulacin y anlisis de los escenarios posibles.
Entrenamiento.
Mejorar los sistemas de informacin.
El gerente como la persona que toma decisiones

An cuando todos los miembros de una organizacin toman decisiones, este proceso
es importante en todos los aspectos del trabajo de un gerente.
La toma de decisiones interviene en las cuatro funciones alternativas:
Planificacin
Organizacin
Direccin
Control y Evaluacin
Perspectivas referentes a la forma en que se toman decisiones:
Racionalidad
184
marcelo zalesnick
Racionalidad limitada
Intuicin
Racionalidad:
un gerente que tomara decisiones en forma perfectamente racional sera
objetiva y lgica.
Este gerente definira cuidadosamente cada problema y tendra una meta clara y
focalizada.
Los pasos del proceso de toma de decisiones lo conduciran a la seleccin de la
alternativa capaz de maximizar la probabilidad de lograr dicha meta.
Claridad del problema: en la toma de decisiones racional, el problema es claro y sin
ambigedades.
Orientacin hacia la meta: no existe conflicto alguna en la consecucin de la meta,
tiene una meta bien definida.
Opciones conocidas: quien toma decisiones racionales, conoce las alternativas y sus
posibles consecuencias.
Beneficios mximos: siempre escoge la alternativa que proporcione los mximos
beneficios.
Racionalidad limitada: a pesar de los lmites impuestos a la racionalidad, se espera
que los gerentes apliquen el proceso racional, pero sin riesgos, obviamente esto
Qu ocurrira si en empresas
atenta contra la creatividad.
Los gerentes construyen modelos simplificados,
Extrayendo las caractersticas esenciales de los problemas sin
como Sony, Coca Cola,

Panasonic, Ford, Honda, HP, sus
gerentes solo tomaran decisiones
racionales
limitadas?
captar ytoda
su
complejidad.
El rol de la intuicin: ...pero algunos gerentes recurren a su intuicin, y eso les
ayuda a mejorar la calidad creativa de sus decisiones.
La toma
de decisiones intuitivas es un proceso inconsciente sobre la ase dela
experiencia y el juicio personal acumulado.
Estilos en la toma de decisiones
185
marcelo zalesnick
Un punto de vista sobre los estilos, sostiene que existen tres formas en que los
responsables de las decisiones atacan un problema.
Los evasores
Los resolutos
Los buscadores
La persona que es afecta a la evasin de problemas, pasa por alto la informacin que
revela la presencia de un problema. Los evasores son inactivos y es evidente que les
fastidia confrontar problemas.
Los que prefieren la resolucin de los problemas, resolutos, intentan resolver estos
en cuanto se presentan. Son reactivos, se enfrentan a las dificultades en cuanto se
presentan.
Los que adoptan y optan por la bsqueda de problemas, buscadores, activamente
escudrian el escenario en busca de posible presencia de problemas. Ellos adoptan
un enfoque proactivo al tratar de prever los problemas.
Ante ciertos problemas podemos hacer un mix de los tres estilos.
Otra perspectiva en torno a los estilos de toma de decisiones propone que las
personas varan en torno a dos dimensiones, en su forma de aproximarse a la toma de
decisiones.
La primera es el modo de pensar individual. Las personas de estilo racional,
examinan la situacin, la informacin, en forma estructurada, ordenada y se aseguran
que tenga una lnea lgica.
Otras tienden a ser ms creativos e intuitivos, estas personas no tienen que procesar
la informacin en un orden determinado, pues tienen una mirada del todo.5
La otra dimensin se refiere al grado de tolerancia a la ambigedad que tenga el
decididor.
Algunas personas tienen tolerancia baja a la ambigedad, por lo cual necesitan
ciertos grados de consistencia y orden en el modo de estructurar la informacin a fin
de que la ambigedad se minimice.
Por lo contrario, algunos gerentes pueden tolerar altos niveles de ambigedad y son
capaces de procesar e interpretar mucha informacin al mismo tiempo.
5
Leer para profundizar el tema: Teora de la Gestald y la Teora Sistmica.
186
marcelo zalesnick
De estas dos dimensiones surgen cuatro estilos en materia de decisiones:

Estilo dirigente: esta persona tiene baja tolerancia a la ambigedad y son racionales
en su modo de pensar. Toman decisiones rpidas y enfocan su atencin en el corto
plazo. Su eficiencia y rapidez para la toma de decisiones los lleva con frecuencia a
hacerlo con un mnimo de informacin y a basarse en la evaluacin de muy pocas
alternativas.
Estilo analtico: estas personas tienen mucha mayor tolerancia a la ambigedad.
Desean reunir ms informacin antes de tomar una decisin y considerar un mayor
nmero de alternativas.
Se caracterizan por su forma cuidadosa de tomar decisiones y su capacidad de
adaptarse a situaciones difciles.
Estilo conceptual: suelen tener una perspectiva muy amplia y examinan muchas
alternativas. Enfocan su atencin en el largo plazo y son hbiles para encontrar
soluciones creativas a los problemas.
Estilo conductual: estas personas trabajan bien con otras personas. Son receptivos
hacia las sugerencias de los dems. Con frecuencia organizan reuniones para tratar
los problemas y evitar el conflicto negativo.
Cul es t estilo para tomar decisiones, que podes mejorar, transformar, reafirmar o
agregar?
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
...............................................................................................................................
Enfoque Cuantitativo.
Aplicacin de tcnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones
Antecedentes
187
marcelo zalesnick
Despus de la Segunda Guerra Mundial, muchas tcnicas cuantitativas que se haban

utilizado para resolver problemas militares, empezaron a aplicarse en el sector
empresarial.
Un grupo de militares, apodados Whiz Kids, se incorporaron a la Ford Motor
Company y comenzaron a utilizar mtodos estadsticos y modelos cuantitativos para
mejorar la toma de decisiones en esa empresa.
Entre esos oficiales se reconoce a Robert McNamara que llegara a ser Presidente de
la Ford, Secretario de Defensa de E. U. A. Y jefe del Banco Mundial.
El enfoque cuantitativo de la administracin, incluye aplicaciones de estadstica,
simuladores por computadora.
Por ejemplo, la programacin lineal es una tcnica que pueden usar muy
eficientemente los gerentes para tomar decisiones sobre asignacin de recursos.
La programacin del trabajo puede ser ms eficiente por medio del camino crtico
(Pert CPM).
El enfoque cuantitativo ha contribuido ms claramente y directamente a la Toma de
decisiones de la administracin en materia de Planificacin evaluacin y control.
Condiciones de la toma de decisiones

Existen tres condiciones que se debe encarar cuando tomamos decisiones:
Certidumbre, riesgo e incertidumbre.
Certidumbre: la situacin ideal para la toma de decisiones es un ambiente de
certidumbre, es decir cuando la persona puede tomar decisiones precisas porque
conoce el resultado que producira cada una de las alternativas.
Riesgo: una situacin mucho ms comn es aquella que implica riesgo. Al emplear el
trmino riesgo, me refiero a las condiciones en las cuales la persona que debe tomar
decisiones puede calcular las probabilidades de que se presenten ciertas alternativas
o resultados.
En condiciones de riesgo, el gerente, debe disponer de datos histricos que le
permitan asignar grados de probabilidad a las diferentes alternativas.
188
marcelo zalesnick
Incertidumbre: 6as llamamos a la situacin en la cual se tiene que tomar una

decisin pero no estamos seguros de los resultados posibles y tampoco puede
hacerse estimaciones siquiera razonables de las probabilidades de que se presenten
tales resultados.
Muchas decisiones tienen algo de incertidumbre, pues el factor psicolgico de quien
toma la decisin tambin influye.
El gerente optimista seguir una opcin mximas (maximizar), el pesimista preferir
una opcin miximin (minimizar) y el gerente que desea minimizar su frustracin
mxima utilizar una opcin mnimas.
Recordas la renuncia a la presidencia de De La Rua, la seguidilla de

presidentes, distintas gestiones, las famosas frases, Rodrguez Saa ...no pagaremos
la deuda externa, Duhalde estamos condenados al xito, el que deposit dlares,
recibir dlares.
Imaginan a los gerentes en esa poca, bien, deberan haber sido magos para tomar
decisiones y que la empresa siga en el mercado.
Proceso de la toma de decisiones

(ver grfico N 1)
6
Les recomiendo que escuchen el CD N 1 de Ismael Serrano Principio de incertidumbre
189
marcelo zalesnick
La toma de decisiones es un proceso completo y no tan solo un acto de escoger una

entre varias alternativas. Este proceso es continuo y se puede utilizar tambin para
describir decisiones tanto individuales como grupales.
1.- Identificacin del problema
2.- Identificacin de los criterios de decisin
3.- Asignacin de ponderaciones a los criterios
4.- Desarrollo de alternativas
5.-Anlisis de alternativas
6.- Seleccin de una alternativa
7.- Implementacin de la alternativa
8.- Evaluacin de la eficacia de la decisin
(Grfico N 1)
A modo de ejemplo
Empresa de transporte necesita
camioneta nueva
Identificacin de un problema
Identificacin de los criterios de decisin
Asignacin de ponderaciones a los criterios
Desarrollo de alternativas
Capacidad de carga
Motor
Modelo
Precio
Capacidad de carga......10
Motor......................... 8
Precio.......................... 7
Motor.......................... 5
Fiat
Ford
Toyota
Chevrolet
190
marcelo zalesnick
1.- Chevrolet
2.- Ford
3.- Toyota
4.- Fiat
Anlisis de alternativas
1.-Toyota
2.- Chevrolet
3.- Ford
4.- Fiat
Seleccin de alternativas
Implementacin de la alternativa
Toyota
Evaluacin de la eficacia de la decisin
Te planteo un problema, para resolverlo siguiendo los pasos del

grfico N1. Te parece?
Problema: Una empresa metal mecnica, que fabrica sillas, sillones para oficinas y
otros implementos, se ve desbordada por la creciente demanda de sus productos.
Pero debido a que en aos anteriores solo sobrevivan, con pocos empleados, deben
tomar una decisin o varias.
1.- Reclutar ms trabajadores.
2.- Invertir en ms tecnologa
3.- Cambiarse de fbrica, por una ms amplia.
4.- Mejorar sus productos y ampliarlos.
Para tener en cuenta, como este tipo de ejercicios, sern los trabajos prcticos.
191
marcelo zalesnick
El director o gerente general, tienen un estilo de conduccin, como hemos visto,

influye sensiblemente en sus decisiones, y a su vez inciden en ocasiones en el
clima laboral que rodea a todos los que trabajan en la empresa.
Pero en definitiva, de qu depende el estilo de un directivo o gerente?
a.- lo que cree de s mismo
b.- lo que cree de las personas
c.- lo que cree de las personas en el trabajo
Esto conforma bsicamente su actitud positiva o negativa como lder, y si estamos de
acuerdo en que la actitud es el condicionante de la conducta.
Trabajando en Recursos Humanos, hice una investigacin sobre el tema de dirigir a
otros y la toma de decisiones.
Parte del estudio era preguntar cul fue su sensacin cuando por primera vez se les
ofreci la posibilidad de estar al frente de un equipo de trabajo?.
He recibido las respuestas ms inslitas, pero que revelaban actitudes diferentes,
pero subyacan el temor a tomar decisiones equivocadas.
Aqu le transcribo algunas de las respuestas:
Me sorprendi, simplemente me confundi
Cre que no lo mereca
Me asuste, me qued sentado durante una hora muda
Cre que no sera capaz de mandar a otros
Casi renunci al desafo..
Pens que se haca justicia
Por fin poda llevar mis ideas de trabajo
y...ahora que hago...?
Seguramente haba muchas ms que no recuerdo, pero aceptaron el desafo y
debieron tomar decisiones, por cierto de diferente ndole.
Cuando uno piensa una decisin , vive en una comedia.

Cuando uno siente una decisin, vive en una tragedia
192
marcelo zalesnick
Para recordar: los estudios de Coch, Katz, Maccoby, demuestran en general , que
cuando los trabajadores participan de la planificacin y las decisiones de la
organizacin, eleva la moral, el sentido de pertenencia y la productividad.
Cuando exite un problema, no hay nada que hacer , hay algo que hacer
Hasta la prxima, pasala bien, y tom decisiones sabias, que no lastimen a nadie.
Z
193
marcelo zalesnick
UNIDAD 8: Organigramas
Estructura Organizacional. Modelos. Elementos. Organigrama y Sociograma.
Departamentalizacin. Jerarqua. La lnea y el Staff.
Descentralizacin. Empowerment.
Tercerizacin.
Bibliografa:
Cap: II
Cap: VII
Hampton, David: (1999). administracin. Ed. Mc Graw Hill
Ader,Jos Jorge y otros.(1999) Organizaciones. Ed. Paidos.
Friedman, Reinhard. (2001): Gestin y organizacin de empresas en le siglo XXI.
Ed. Ril
Temas de clase
Diseo de la organizacin.
Objetivos
Que detrs de las organizaciones existe un pensamiento filosfico, una Deontologa,
el deber ser.
Que las estructuras flexibles permiten ser ms aptos y competitivos
QU SON LOS ORGANIGRAMAS?
El organigrama es la representacin grfica simplificada de la estructura formal de
una organizacin, o sea, muestra grficamente las relaciones existentes entre los
miembros que la componen.
El organigrama debe ser considerado una herramienta a travs de la cual
puede lograrse:
1) Mostrar las reas de
actividad que componen la organizacin: esto otorga
informacin a los miembros de la organizacin, la
posicin relativa que ocupa y la relacin con el resto
de la estructura.
194
marcelo zalesnick
2) Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar deficiencia

de estructuracin, a travs de los principios bsicos de dicha organizacin, que
determina formalmente las pautas a que deben ajustarse las entidades en cuanto a la
distribucin de las funciones y responsabilidades.
3) Facilitar a las personas que se incorporan a la organizacin la toma de
contacto con la estructura de la misma.
4) Facilitar la comprensin acerca de de las posibilidades que tiene cada
persona de ascender a otras posiciones de la estructura organizativa.
5) Informar a terceros interesados (instituciones bancarias, financieras,
accionistas, proveedores, deudores y consultores) en la organizacin cmo se
encuentra estructurada la misma.
Como herramienta de anlisis, permite detectar fallas de estructuracin, como
por ejemplo:
1) Fallas de control interno, cuando un cargo tiene asignadas funciones
incompatibles desde el punto de vista del control interno, como por ejemplo,
funciones de caja y cuentas corrientes asignadas a un mismo cargo.
2) Falta de unidad de mando: cuando dos o ms personas supervisan a un
mismo cargo.
3) Situaciones de subordinacin unitaria, es decir, cuando un cargo depende
de un nico subordinado del cual a su vez depende uno o varios cargos.
4) Estructura desequilibrada, situacin que se presenta cuando un rea tiene
exceso de niveles o personas con respecto a otra rea.
5) Alcance de control excesivamente amplio, o sea, cuando a un cargo se le
asigna un mayor nmero de subordinados de los que puede supervisar eficazmente.
6) Designacin confusa de las funciones, categoras o nombre de los cargos.
7) Confusin sobre el tipo de autoridad que se le ha indicado al cargo: lineal,
asesora, funcional.
Limitaciones
La principal limitacin de los diagramas de estructura est constituida en su misma
definicin, cuando se expresa que es una representacin grfica simplificada; ya que
195
marcelo zalesnick
se debe asumir con el riesgo de que la informacin acerca de la estructura sea

incompleta.
Un organigrama solo muestra las relaciones formales de autoridad y omite algunas
mltiples relaciones importantes informales que se encuentran en una empresa
tpicamente organizadas. Muestra tambin las relaciones importantes de lneas o
formales, sin especificar cunta autoridad existe en cualquier punto de la estructura.
Otra dificultad con los organigramas es que quizs las personas confundan las
relaciones de autoridad con la posicin en la empresa.
Otra limitacin del organigrama se origina en la necesidad de que el mismo debe
estar permanentemente actualizado, si as no lo hiciera se corre el riesgo de
convertirlo en una herramienta de resultados negativos.
Formas usuales de representacin de los organigramas
En la representacin grfica de los diagramas de estructura existen varias formas
diferentes de diseo. Las mismas se utilizan con mayor o menor intensidad segn los
usos y costumbres en los cuales se desenvuelve la organizacin.
Las formas de representacin de diagramas de estructura ms usuales son:
a) Representacin Vertical
b) Representacin Horizontal
c) Representacin Circular
d) Representacin Semicircular
e) Representacin Lineal
f) Representacin segn norma AFNOR (Asociation Francaise de Norrmalisation)
a) Diagramacin Piramidal Vertical
Es la ms difundida por ser la ms simple, a la vez representa las mayores
posibilidades en cuanto a la informacin a exponer.
FIGURA 1
b) Diagramacin Piramidal Horizontal
196
marcelo zalesnick
En esta forma grfica, el perfil de la pirmide no se muestra apoyada sobre su base,

sino que se desarrolla de izquierda a derecha, haciendo coincidir su vrtice (donde se
representa la formacin de mayor jerarqua) con el extremo izquierdo del diagrama.
FIGURA 2
c) Diagramacin Circular
Son de poca utilizacin, al igual que las diagramaciones semicirculares, ya que se
necesita cierta habilidad artstica para su confeccin y es de difcil visualizacin de
los niveles jerrquicos.
La caracterstica de los organigramas circulares es que, el grfico se muestra en
forma de crculos concntricos. La jerarqua mxima se representa dentro del crculo
central. A partir de ste se ubican crculos que se desarrollan hacia la periferia.
Dentro de ellos, se ubican los puestos que se continan en el orden jerrquico.
FIGURA 3
d) Diagramacin semicircular
El semicircular sigue los mismos lineamientos grficos que los indicados para la
diagramacin circular, con la diferencia de que est limitado a la representacin
dentro de la mitad de un crculo.
FIGURA 4
e) Diagramacin piramidal lineal
Este tipo de diagramacin no utiliza smbolos pero su estructura es similar a la
modalidad vertical. Las descripciones de los puestos se vinculan a travs de lneas
que conforman la estructura del organigrama.
FIGURA 5
f) 1. Diagramacin AFNOR antiguo
197
marcelo zalesnick
Bajo esta modalidad, la representacin de las posiciones se efectan en parte en el

sentido horizontal (para los niveles de mayor jerarqua) y en parte en sentido vertical
(para los niveles inferiores).
Este grfico agrega conceptos no contemplados en los otros ya citados, tales como la
cantidad de personas, componentes de cada sector representado (dotacin),
atribuciones, nmero de cuenta presupuestaria y su descripcin.
FIGURA 6
f) 2. Diagramacin AFNOR actual
Bajo esta forma se representan las posiciones de izquierda a derecha, conforme a la
ubicacin de los entegramas. Las jerarquas van disminuyendo a medida que los
entegramas se desarrollan hacia la derecha.
FIGURA 7
Norma IRAM 34.504
La primera versin de la norma IRAM 34.504 sobre organigramas fue emitida en
octubre de 1975, y posteriormente, en diciembre de 1981, se emiti la versin
revisada de la misma. La diferencia entre ambas es que la primera adopt la
orientacin de graficacin piramidal horizontal, mientras que en la revisin, o sea en
la segunda, se modific ese criterio, adoptando la representacin piramidal vertical.
El objetivo de esta norma es el de establecer la metodologa para la confeccin de
organigramas de nivel jerrquico y de asesoramiento.
Condiciones de representacin de los organigramas
La norma IRAM 34.504 determina que los elementos que integran el organigrama
son:
Niveles: la norma IRAM 34.504 remite a la norma IRAM 34.514 para

definiciones relativas al concepto nivel.
Entegramas: representacin grfica de cada unidad orgnica de la estructura.

Se refiere a cada uno de los rectngulos que componen la grfica y la
inscripcin contenida en los mismos.
198
marcelo zalesnick
Lneas
de
dependencia
jerrquica:
son
aquellas
que
relacionan
jerrquicamente a los entegramas, o sea, vinculan entegramas que ocupan un

lugar jerrquico superior con otro u otros inferiores, o viceversa.
Lneas
de
dependencia
funcional:
son
aquellas
que
relacionan
funcionalmente los entegramas. Si bien las situaciones normales definen

relaciones jerrquicas entre posiciones de una organizacin, pueden existir
tambin relaciones funcionales, en razn de asistencia tcnica o
asesoramiento.
La norma se refiere a relaciones estructurales de nivel de carcter ejecutivo o de
asesoramiento.
El organigrama tendr, un encabezamiento, cuyo ancho no exceder los 180
milmetros y tendr informacin necesaria para su mejor identificacin (niveles
superiores no representados, denominacin de la unidad orgnica, fecha de vigencia,
responsables de su confeccin).
Con respecto al formato de la hoja para la confeccin de dicho organigrama sern los
establecidos en la serie A de la norma IRAM 3.001; el entegrama se representar con
un rectngulo. Deben ser de igual dimensin todos los sectores de equivalente nivel
jerrquico, pero a la vez el tamao de estos rectngulos puede aumentar
alternativamente de un centmetro de ancho y medio centmetro de alto. As como la
distribucin espacial de los entegramas define las relaciones de autoridad existente
entre las unidades que son representadas en el organigrama. Los organigramas
podrn tener la identificacin del responsable de la posicin que representan. En este
caso, el entegrama se dividir la parte superior de la inferior, considerando un 60%
para la primera, donde se ubicar la identificacin de la unidad orgnica y en la parte
inferior (40%) el nombre del responsable.
Las situaciones especiales que podran presentarse son:
No figurar el nombre del responsable en algn entegrama, por estar

vacante esa posicin;
Figurar ms de un responsable dentro del mismo entegrama, en cuyo caso

seran corresponsables;
Figurar el mismo responsable en ms de un entegrama.
199
marcelo zalesnick
Adems de lo ya considerado de la norma IRAM 34.504, algunos autores han

considerado otros aspectos; en el entegrama, la parte superior (60%) se ubicara el
nombre del cargo o funcin o persona; en la parte inferior (40%) se dividir en tres
columnas considerando de izquierda a derecha: 1 cdigo de cargo, 2 nmero de la
cuenta presupuestaria y7o centro de costos, y 3 el nmero de personas que
dependen del cargo.
La simplicidad de diseo debe tener dos aspectos, uno es la informacin que
brinda y el otro, hace referencia a la forma de representacin de dicha informacin,
con lo cual se deben evitar entrecruzamientos de lneas, utilizacin de varios colores,
sombreados de los rectngulos, informacin ajena a la estructura, utilizacin de otros
smbolos que no sean rectngulos y lneas, tipologa que no sea de rpida y fcil
lectura. Adems es necesario que los rectngulos estn distribuidos en forma tal que
muestre al diagrama equilibrado y simtrico.
Codificacin de los cargos en el diagrama

Una vez diseado el diagrama de estructura se puede asignar un nmero de cdigo a
cada uno de los puestos so funciones que se representan, cuya ventaja es la
identificacin del puesto o funcin a travs de los dgitos.
Este sistema de codificacin que mejor se adapta a las necesidades de un diagrama
de estructura es el denominado decimal.
En este, cada dgito tiene un significado determinado y en nuestro caso simbolizar
cada uno de los niveles de la estructura, de forma tal que el nmero de cdigo tendr
tantos dgitos como niveles tenga la estructura a representar:
10.000
Gerencia General
11.000
Gerencia de Finanzas y Control
11.100
Departamento de Finanzas
11.110
Divisin Planificacin
11.111
Seccin Financiera
200
marcelo zalesnick
Las posiciones de Staff se codifican con el mismo nmero que ha sido asignado a
la posicin que asesoran.
Construccin del diagrama de estructura
Es comn que en diversas tareas de dibujo se utilice una plantilla que sirva de patrn
de los smbolos a utilizar, especialmente cuando se utilizan frecuentemente. Con
dicho propsito se ha construido una plantilla para facilitar el dibujo de los
diagramas de estructura. Cada una de las figuras incluidas en la plantilla lleva un
cdigo nmero y/o letra que los identifica con los respectivos smbolos.
Relevamiento de estructura
1. DATOS PERSONALES
1. 1.
Apellidos
1. 2.
Nombres
Antigedad Empresa
1. 3.
1. 4.
Cargo
Antigedad Cargo
2. UBICACIN DE SU LUGAR DE TRABAJO

Calle...Localidad
Piso.Oficina N. Telfono..Interno.
Horario de Trabajo.......
3. SUPERVISIN
3. 1. Quin es su jefe inmediato superior?
201
marcelo zalesnick
Nombre
Cargo
3.2. Quines supervisan sus tareas?

Nombre
Cargo
Tipo de Supervisin
3. 3. Indique personas supervisadas directamente por Usted (aunque no dependan

de Usted)
Nombre
Cargo
Tipo de Supervisin
4. COMITS
Forma parte de algn Comit o Grupo de Trabajo? En caso afirmativo indique:
Denominacin
Propsitos
Cuestionario de Relevamiento de estructura

1. Apellido y Nombre
2. Denominacin del cargo que ocupa
3. Jerarqua escalafonaria (de la persona)
4. Jerarqua del cargo
5. Quin es su jefe inmediato superior
5.1. Apellido y Nombre
5.2. Denominacin del Cargo
5.3. Jerarqua escalafonaria
5.4. Jerarqua del cargo
5.5. Tipo de supervisin
202
Integrantes
marcelo zalesnick
6.
Existen otras personas que lo supervisan directamente, le dan rdenes,
instrucciones, etc.
Para cada uno:
6.1. Apellido y Nombre
6.2. Denominacin del cargo
6.3. Jerarqua escalafonaria
6.4. Jerarqua del cargo
6.5. Tipo de supervisin
Distintos tipos de diagramas de estructura

Los diagramas de estructura son diseados de forma tal que determinan el aspecto de
estos mismos.
Es comn observar diagramas cuya principal finalidad reside en enfatizar algunos de
los siguientes puntos:
a) Jerarquas de los cargos
b) Categoras de los empleados
c) Nombre de las personas que ocupan los cargos
d) Funciones
e) Categoras de sueldos asignados a los cargos
f) Cuenta presupuestaria asignada al cargo
g) Cantidad de puestos que dependen del cargo
h) Combinaciones de los puntos anteriores
a) Jerarquas de los cargos: el objetivo de este tipo de diagramas es el de
poner de manifiesto la jerarqua que los cargos tienen dentro de la
estructura de la organizacin. Con este propsito, en el margen izquierdo
de la hoja del diagrama se traza una lnea vertical fraccionada de forma
tal que cada seccin represente un nivel o jerarqua del cargo. El
rectngulo contiene la denominacin del cargo.
203
marcelo zalesnick
b) Categora de los empleados: el objetivo, en este caso, es poner de

manifiesto la categora que tienen los empleados que estn ocupando los
cargos. El rectngulo contiene la designacin del cargo y la lnea vertical
fraccionada representa la categora escalafonaria de los empleados. La
diferencia ms comn entre cargo y categora del empleado es la que se
establece cuando un empleado cubre un cargo de nivel superior al de su
jerarqua. Y es menos comn observar el caso inverso, o sea cuando un
cargo est cubierto por una persona con mayor jerarqua escalafonaria
que la que el cargo tiene.
c) Nombre del Personal: este diagrama pretende mostrar el nombre de las
personas que ocupan los cargos de la estructura y su disposicin grfica
se realiza respetando las relaciones.
d) Funciones: es comn encontrar en una organizacin: asignacin de
funciones heterogneas o asignacin en exceso de funciones a un mismo
cargo, o por el contrario una inconveniente divisin de la funcin en dos
o ms cargos. En todos estos casos la asignacin est determinada por la
naturaleza especfica de las funciones y por la cantidad y calidad de los
recursos humanos con que cuenta la organizacin.
e) Categoras de sueldos: para el manejo de poltica de remuneraciones y
para obtener una visin global de la misma, este tipo de diagrama presta
un indudable servicio. A los efectos de su representacin grfica se traza
en el margen izquierdo de la hoja una lnea vertical fraccionada, en la
cual cada seccin representa la categora de sueldos que est asignada al
cargo.
f) Cuenta presupuestaria: a raz del uso cada vez ms amplio del
presupuesto como herramienta del planeamiento y control, se considera
de gran importancia manifestar la relacin existente entre el cargo y la
cuenta presupuestaria y/o centro de costos que desde el mismo controla.
204
marcelo zalesnick
Dentro del rectngulo representativo del cargo o funciones y/o personas

se indica el correspondiente nmero de la cuenta presupuestaria y/o
centro de costo.
g) Dotacin de personal: como instrumento de anlisis es importante
visualizar la cantidad total de personas que dependen de cada posicin de
la estructura. Dicho nmero puede ser mayor que la
suma de las
dotaciones de los puestos subordinados representados, si existen puestos

tales que por razones de simplicidad no suelen aparecer en el diagrama
(secretaras).
h) Combinaciones de los diagramas de estructura tipo: se pueden presentar
las siguientes combinaciones:
Diagrama de jerarqua de cargo, cdigo del cargo, cuenta
presupuestaria y nmero de personas que dependen del cargo.
Diagrama de categora y nombre de los empleados.
Diagrama de jerarqua del cargo y nombre de la persona que ocupa
el mismo.
Diagrama de categora de sueldos y nombre de la persona.
Diagrama de jerarqua del cargo y categora de sueldos
respetndose en el dibujo la estructura de la jerarqua de los
cargos o viceversa.
Figura 1
Diagrama de estructura formal Representacin Vertical
205
marcelo zalesnick
Gerencia
General
Gerencia
Gerencia de
Gerencia de
Comercial
Produccin
Finanzas y
Control
Depto.
Depto.
Minorista
Producto
sa
Depto.
Producto B
A
Divisin
Divisin
Mayorista
Seccin
Capital
Depto.
Finanzas
Seccin
Interior
Control
Seccin
Cont. Ctos.
Figura 2
206
Seccin
Cont. Gral.
Seccin
Planificac.
Seccin
Tesorera
marcelo zalesnick
Diagrama de estructura formal Representacin Horizontal
Divisin
Control
Gerencia de
Seccin
Cont. Ctos.
Seccin
Cont. Gral.
Seccin
Planificac.
Depto.
Finanzas
Seccin
Tesorera
Depto.
Gerencia
General
Product
Gerencia de
oA
Depto.
Producto B
Produccin
Seccin
Capital
Depto.
Seccin
Interior
Minorist
Gerencia de
a
Divisin
Mayorista
Figura 3
207
marcelo zalesnick
Diagrama de estructura formal Representacin Circular
Figura 4
208
marcelo zalesnick
Diagrama de estructura formal Representacin Semicircular
Figura 5
Diagrama de estructura formal Representacin Lineal
209
marcelo zalesnick
Gerente
General
Gerente de
Produccin
Gerente de
Ventas
Producto
A
Figura 6
Diagrama AFNOR antiguo
Empresa
Gerente
Jefes de departamentos
Jefes de divisin
DOTACIN
ATRIBUCIONES
COLORES
CUENTAS DE PRESUPUESTO
210
Producto
B
marcelo zalesnick
N DE CUENTA
Pres
Cod
Figura 7
upue
Diagrama AFNOR actual
sto
1234567
Total
211
DOTACIN
1
ACUMULADA
marcelo zalesnick
Te imaginas una
empresa con una
estructura as?
Te invito a
llenar los
entegramas
Te dejo otra reflexin, cmo es el organigrama de la empresa donde trabajas?
212
marcelo zalesnick
Filosofa y organizacin
La estructura es una herramienta fundamental para pensar la mejor vivencia de la
empresa, nos permite disear las estrategias que a su vez nos orientaran en la
competencia de mercado.
Una pregunta...
Cules son las ventajas que pueden lograrse con una buena estructura
organizacional?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
El crculo siempre fue considerado la estructura o la figura

perfecta.
El smbolo del YIN-YAN, te animas a desarrollar una empresa teniendo en cuenta
esta figura?
Principios posmodernos de gestin y organizacin

Autores posmodernistas definen la organizacin y diseo posmoderna como una
estructura que consta de diversos equipos, auto dirigidos, auto controlados y puestos
en red con mltiples centros de coordinacin, constituidos.
Principios modernos de gestin versus posmodernos
Principios
MODERNO
POSMODERNO
Objetivo de lograr ganancias

A corto plazo.
Objetivo lograr ganancias a largo

plazo.
213
marcelo zalesnick
Produccin en gran escala.

El trabajador como un factor de
costos
Planificacin vertical
Produccin flexible
El trabajador como una inversin.
Planificacin horizontal.
Focalizacin al cliente
Organizar
Individuos, puesto y profesiones

poco calificadas.
Confrontacin capital-trabajo
Divisin departamental
Lo grande es mejor
La fuerza est en la
homogeneidad.
Los de arriba tienen la voz.
La eficiencia/eficacia aumenta con
la especializacin, formalizacin,
rutina , divisin del trabajo
Equipos de trabajo.
Trabajadores multi-capacitados.
Cooperacin capital-trabajo.
Redes flexibles.
Lo pequeo es mejor
La fuerza est en la diversidad.
Mltiples voces.
La eficacia/eficiencia decrece con
especializacin, formalizacin y
divisin del trabajo.
Tomar
Influencia
La autoridad est localizada en el

nivel superior.
Motivacin extrnseca y castigo.
Mecanismos de vigilancia en todas
partes.
Se paga menor sueldo a mujeres y
a minoras.
Discurso est basado en el sexo
masculino.
Incentivos individuales
La autoridad est delegada a

lderes de equipos.
Motivacin intrnseca y
extrnseca.
Empowerment
La gente auto disciplinada.
Mujeres y minoras son
remuneradas equitativamente.
Incentivos grupales.
Cuadro N 1
MODERNO
Teora X / Y
Liderar Centralizado con muchos
tramos
Y reglas.
Centrado en el jefe.
Sistema de carrera
caracterizado por el sexo
masculino
El jefe dice lo que hay que
hacer
Control Centralizado
Control Supervisin
Numerosos procedimientos,
POSMODERNO
Teora Z
Descentralizado, pocos tramos y pocas
reglas.
Centrado en la gene
Carrera profesional caracterizada
tambin por mujeres y minoras.
Visionario.
Control descentralizado.
Control de calidad es asunto de todos.
Supervisin mutua.
214
marcelo zalesnick
reglas y vigilancia.
Criterios de medicin de
resultados.
Entrenamiento de los niveles
superiores.
Se acapara la informacin,
controles basados en el temor
Se simplifican procedimientos.
Entrenamiento de todo el personal.
Criterio de medicin de procesos,,
informacin es dada a todos, autocontrol.
Cuadro N 2
De acuerdo a este Cuadro N 1, diferencias entre las empresas modernas y
posmodernas, inferimos una mejora no solo en las funciones de produccin sino
tambin en las relaciones humanas.
En la organizacin donde trabajas, qu

modelo identificas?
Organizacin en Red
Autoridad Funcional
Interaccin lateral
Comunicacin lateral
Decisiones policntricas
Redefinicin permanente de las
Tareas
Compromiso con la tarea
Las lneas comparten el modelo
Flexible, semirgidas en algunas
reas.
Los crculos representan las
distintas reas, o sectores de
produccin.
215
marcelo zalesnick
La organizacin como paradoja

Las paradojas se caracterizan por una mezcla de posibilidad e imposibilidad.
Las paradojas representan la simultaneidad, es decir las afirmaciones son verdaderas
y a la vez falsas.
Littman, propone el desarrollo de estructuras abiertas a las paradojas, el autor
describe que este tipo de empresas no funcionan con una lgica dual ( o lo hacemos
as....o....), sino con una lgica multivalente , (tanto....como...).
Muchos expertos consideran a las paradojas como un motor del progreso, y un
abordaje creativo.
El arte consiste en generar paradojas desafiantes .
La argumentacin es la siguiente:
Si una empresa o sistema combate sus paradojas con el tpico instrumental
burocrtico-moderno, de una lgica dual, entonces la paradoja se arropa de un
crculo vicioso y conduce a la paralizacin del sistema mismo.
Sin embargo, si el sistema utiliza la paradoja conforme a una lgica multivalente,
entonces el ropaje creador puede manifestarse como un crculo vicioso y abrir el
sistema.
La empresa como HOLARQUA

Una organizacin es una holarqua, cuando se compone de unidades organizativas
relativamente autnomas, por ejemplo los Kibutz, que junto con las otras unidades
conforman una red holnica.
Holn, proviene de griego holos, significa todo, ms el sufijo on que designa
una parte o una partcula, como un electrn.
En consecuencia, el concepto holn, denominan entidades que son un todo y que
tambin forman parte de otro mayor.
El holn tiende a la independencia preservacin de su propia autonoma y a la vez se
inclinan a la integracin.
Ello permite que el sistema se adapte flexiblemente al entorno.
216
marcelo zalesnick
La holarqua no est organizada de forma jerarqua, la coordinacin se logra a travs

de procesos de autorregulacin compartida.
La empresa como HETERARQUA

Heterarqua significa el gobierno del otro, segn Mandall, este ya no est en
manos de una sola instancia, sino que todos estn involucrados.
En estos sistemas la relacin jerrquica es reemplazada por otra.
La heterarqua es un tipo de organizacin donde las relaciones de mando y de
subordinacin no son fijadas de forma permanente, sino que se desarrollan de
acuerdo a las tareas, sin la injerencia de un centro dominante permanente.
Las relaciones verticales son sustituidas por reglas de competencia situativas y
temporarias.
Direccin recproca
La empresa como funcin potica, es un libro abierto, en una de sus pginas hay una
poesa, tiene mltiples interpretaciones, incluso de acuerdo a nuestros estados
anmicos.
Esa poesa puede contener un tema o muchos temas a la vez.
El tema es el continente de la poesa, el mismo tema logra ser reflexivo, influyente,
referente, intimidador, una paradoja en s mismo.
HAIKU
El Haiku es una leccin de brevedad. El primer verso y el tercero tienen slabas,

mientras que el segundo, siete.
217
marcelo zalesnick
Lo tradicional es que todo Haiku contenga el nombre de una estacin o alguna

palabra que evoque la poca del ao.
Nieve, hace pensar en invierno, rana o capullo recuerdan la primavera y la
palabra calor puede sumirnos en un da asfixiante de ciudad.
Cebadas secndose
Frente a la puerta
Viejas persianas de bamb que cuelgan.
Podes visualizar la vieja casa de campo?. Se han dejado los granos de cebada frente
a la entrada para que se sequen. Sobre la puerta hay colgadas unas persianas de
bamb, muy estropeadas por el sol de tiempos pasados.
Un haiku bien compuesto, llamado por algunos poetas la poesa de la percepcin
puede hacer que el lector palpe la escena.
Todos los temas de hauku hacen referencia a la naturaleza y a cierta estacin del ao.
Hacen que el lector sea ms sensible a la flora y la fauna, a los cambios de estacin,
a un paisaje de delicada belleza y a un sinfn de otros detalles sobre la tierra y su
gente. Algunos profesores opinan que el haiku es un primer paso muy provechoso en
el camino de a la redaccin creadora.
Una profesora de Osaka (Japn) tuvo buenas experiencias al ensear haiku a los
nios. Alumnos de tres y cuatro aos aprendieron unos cien haiku durante el curso.
Como resultado, se observ que los nios manifestaban ms aprecio por la
naturaleza y ms consideracin hacia los animales.
Vieja laguna
Una rana salta
El sonido del agua
Otoo claro
El humo de algo
va al cielo
218
marcelo zalesnick
Te propongo realizar un Haiku con las estructuras de las organizaciones, o con el

tema que te interese.
Espero te guste la experiencia
La clase ha sido larga, pero el material es para que de no conseguir algunos libros
tengas de referencia esta clase.
El tema fundamental es el organigrama como representamos y pensamos la empresa
en funcin de las jerarquas, el tamao y la toma de decisiones.
No te olvides de leer el libro de Robbins para profundizar en el tema
Hasta la prxima.
Z
UNIDAD 9: Recursos Humanos

La administracin de Recursos Humanos. Tendencias.
Reclutamiento y eleccin. Perfil del puesto. Evaluacin de desempeo. Capacitacin.
Cultura Organizacional.
Bibliografa:
Hampton, Davis:Administracin Contempornea Ed Mc Graw Hill.
Cap:XV
219
marcelo zalesnick
Ader,Jos Jorge y otros.(1999) Organizaciones. Ed. Paidos.

Friedman, Reinhard. (2001): Gestin y organizacin de empresas en le siglo XXI.
Ed. Ril
Temas de clase
Los Recursos Humanos
Objetivos
Recursos Humanos o Relaciones Humanas
Motivacin, el eje central de la eficiencia y la incentivacin.
La cultura, el referente por autonomasia de la organizacin.
La organizacin y Recursos Humanos

Todos pertenecemos no a una organizacin, sino a varias.
A cada una de ellas llevamos nuestro conocimiento y expectativa. Estos elementos
influyen en la organizacin y es la organizacin a su vez la que nos influye.
Entendemos la empresa como un sistema que funciona con energa humana, an as
el manejo de una organizacin implica una constelacin de factores econmicos,
sociolgicos, ecolgicos, polticos, psicolgicos, etc.
El estudio de la organizacin es la ms multidisciplinaria de todas las ciencias, es un
arte en s mismo.
Todo miembro de una organizacin se halla dentro de una red de relaciones, donde la
comunicacin y los paradigmas organizacionales, son fundamentales para la vida de
la empresa.
Cuando se trata de organismos del sector pblico, el objetivo ltimo de su actividad
nos es la produccin de bienes, ni un beneficio econmico para un individuo, sino el
bienestar social.
Los organismos pblicos en
tu entender
qu rol cumplen en lo
social?
nuestro pas, a
Para pensar
Por ello debemos identificar a que tipo de organizaciones pertenecemos, dado que
nuestra conducta actitud no ser igual.
220
marcelo zalesnick
Cules son en concreto algunas de las necesidades psicolgicas, sociolgicas

organizacionales que pueden ser cubiertas desde la actividad de Recursos Humanos?
El proceso de comunicacin informacin, y sus obstculos.
La motivacin y la incentivacin.
La reeducacin de nuestras actitudes personales.
La integracin a grupos de trabajo.
Liderazgo.
Manejo de conflictos. Negociacin y mediacin.
Innovacin y creacin.
El bienestar humano en la organizacin.
Caractersticas de las Organizaciones. Su personalidad y la
Interaccin con el ambiente social y comunitario
Observamos a las organizaciones como una sociedad en miniatura, con su lenguaje,
cultura, valores, instituciones, etc.
Las organizaciones sistemas sociales diferenciales con programas definidos de
actividades, con miembros conscientes de su pertenencia, con procedimientos para
su subsistencia, estn formadas por personas cuyas conductas han sido modeladas
por lo aprendido en las instituciones culturales, sus familias, escuela, grupo de
amistades.
Estn regidos por leyes laborales, dentro de ese grupo social, al que llamamos
organizacin, las personas que lo componen no ocupan las mismas posiciones, sino
que tienen distintos niveles de jerarquas, de poder y de recursos.
En el mbito de las organizaciones, coexisten variables sociales y tecnolgicas,
dentro de los requerimientos impuestos por las fuerzas econmicas dominantes en
ese mercado y en ese momento.
La interaccin de las organizaciones en pases considerados del primer mundo con
la sociedad, observa los siguientes valores:
Orden
221
marcelo zalesnick
Limpieza
Puntualidad
Responsabilidad
Planteo:
Las organizaciones
Deseo de superacin
tienen un poder
Honradez
legislativo, judicial y
Respeto por el derecho de los dems
ejecutivo como el
Respeto a la ley y los reglamentos
estado?
Amor al trabajo
Afn por el ahorro y la inversin.
Estructura del rea de RRHH
Definicin:
El rea o gerencia de personal es aquel sistema de la organizacin que se ocupa de
planificar la organizacin, formular las polticas, ejecutar y controlar las actividades
relativas a la obtencin, desarrollo y permanencia de la energa humana en el trabajo.
Finalidades
Obtencin de los objetivos de la organizacin
Los objetivos de la organizacin es crear un servicio y /o producto, que le resulte
beneficioso desde lo econmico y satisfaga las necesidades del consumidor.
A su vez, en un enfoque muy global y generalizado, realizar estos objetivos con
eficiencia y eficacia
Pods encontrar otros objetivos de la organizacin?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
222
marcelo zalesnick
Obtencin de los objetivos del personal

Estabilidad en el empleo
Remuneracin digna
Oportunidad de progreso
Reconocimiento como trabajador
del trabajador
Funciones de la gerencia de RRHH
Dentro de la organizacin moderna las funciones pueden asumir caractersticas
distintas. O son de lnea o son de staff.
Lnea: Es la encargada de llevara a cabo el propsito central de la organizacin, por
ejemplo en un porcentaje muy altos en las Pymes, el rea de RRHH se encarga de
seleccin, reclutamiento, sueldos, ausentismo , manejo disciplinario, temas muy
puntuales, operativos.
Staff: Es la unidad especializada agregada a la lnea para suministrar asesoramiento
tcnico profesional.
Nuestra opinin es que el rea de RRHH, fuese directamente un sistema staff, esta
idea nace de que lo esencial es considerar a RRHH un estratega que define
estrategias y tcticas.
La gerencia de RRHH implica una visin que puede definirse como un enfoque
Gestaltico, un paradigma integral de la gerencia estratgica.
Ventajas:
La informacin que proporciona o los planes que recomienda son sometidos al ms
alto nivel de la pirmide organizacional.
Esta constituida por profesionales altamente formados.
Mantiene una apreciacin conjunta de la totalidad de las polticas y programas
enunciados.
Permanentemente estudia, investiga y compara polticas y programas vigentes en
otras empresas.
223
marcelo zalesnick
Temas usualmente abordados en la exposicin de la poltica general de una

organizacin en materia de relaciones con le personal
Importancia y significacin del aporte humano para la obtencin de los

objetivos de la organizacin.
Proceso de empleo y formacin del personal.
Seleccin y reclutamiento en base cientfica.
Contratacin en base de idoneidad.
Capacitacin y desarrollo.
Compensaciones por el trabajo. Polticas de incentivos.
Promociones.
Planificacin de carreras.
Higiene y seguridad
Confort
Relacin y reconocimiento de los sindicatos y delegados.
Beneficios sociales
Reconocimiento de las polticas comunicacionales fluidas.
Recorrido que realiza una persona al ingresar a una organizacin.

El pasaje de cada uno de nosotros por nuestras organizaciones configuran un proceso
continuo de socializacin. Indagamos acerca de cmo nos seleccionan, cmo no
valoran, cmo nos ensean y entrenan.
Esta socializacin tiene momentos preponderantes de expresin en el ingreso, donde
adquieren relevancia para el anlisis posterior tanto para la gerencia de RRHH, como
para nosotros mismos.
Giraremos el recorrido y nos ubicaremos del lado trabajador y la preguntas que se
formula asimismo sobre los diferentes puntos y estrategias de la organizacin, por
ejemplo:
224
marcelo zalesnick
Poltica de seleccin:
Cmo nos convocan?
Quin nos entrevista, qu nos pregunta, dnde nos atiende, qu tiempo nos
concede?
Qu cosas nos cuenta de la organizacin?
Cunto tiempo transcurre desde que me entrevistaron y me dieron una respuesta?
Negocio la remuneracin o me la imponen, la propuesta es cerrada o abierta?
Poltica de incorporacin e induccin
Cmo se nos instala en nuestro rol, obviamente de trabajador, cunto tiempo se nos
otorga para el aprendizaje, qu sucede con nuestros primeros errores, se nos ofrecen
tutores o guas?
Siento que me acompaan y me contienen, o ms bien me arrojan a los leones?
Poltica de evaluacin de desempeo
Enumero las cualidades destacas que se espera de un empleado
Capacidad para trabajar en equipo
Liderazgo
Creatividad
Proactividad
Adaptacin al cambio
Inteligencia
Capacidad de anlisis
Poltica de capacitacin
La capacitacin es constante?
Me evalan de acuerdo a los cursos que realizo?
Financian un curso extra organizacional?
Poltica de promocin
225
marcelo zalesnick
Se promociona a la gente ms frecuentemente de acuerdo a jerarquas ms alta?

Para los ascensos, se valoran las acciones impactantes o se privilegia la continuidad,
lealtad y el esfuerzo?
Poltica de egreso
Quin se va?
Por qu se va?
Se van los mejores?
Cmo fue la desvinculacin, traumtica, en buenos trminos?
El ejercicio propuesto es:

Recordas si te hicieron estas preguntas arriba mencionadas cuando ingresaste a tu
trabajo actual, si las respuestas coinciden con la realidad?.
Agrega nuevas preguntas a los otros temas, como clima laboral, poltica de
remuneraciones, etc.
Una historia: Lee Iacocca
En 1978, Lee Iacocca fue invitado a asumir la presidencia de Chrysler.

La compaa estaba en crisis, pero l de dio un vuelco. Cmo lo hizo?
En sus propias palabras Al final todas la operaciones empresariales pueden
reducirse en tres palabras: gente, producto y utilidades. La gente est primero a
menos que uno haya logrado conformar un buen equipo, no ser mucho lo que pueda
hacer con las otras dos.
Iacocca es un hombre que conoce su propia mente y empeo por lograr lo que
quiere. El vuelco de Chrysler lo consigui a travs de la gente. Su primera accin fue
formar un nuevo equipo. Esto lo hizo reclutando personas que saba que podan
hacer el trabajo que l quera y aprovechando las fortalezas de toda persona capaz
vinculada ya a la empresa. En seguida despidi a la gente que no encajaba en la
cultura de la nueva organizacin; accin dura, pero necesaria.
226
marcelo zalesnick
Rodeado de la gente adecuada, su siguiente paso fue asegurar que ella supiera lo que
tena que hacer ella misma, personalmente y con sus superiores.
Luego introdujo el sistema de revisin trimestral que le haba sido til en Ford, al
que lleg a ser presidente, plante tres preguntas a su gente clave y promovi a que
sta las planteara a la gente clave para ella y as sucesivamente a todo lo largo de las
jerarquas de mando:
1.- Cules son sus objetivos para los prximos 90 das?
2.- Cules son sus planes y sus prioridades y qu expectativas tiene?
3.- En qu forma se propone lograrlos?
Logr que todos los gerentes se sentaran cada tres meses a discutir estas preguntas
hasta llegar a un acuerdo en las respuestas a las mismas.
Por encima de este proceso de establecimientos y revisin de objetivos, estaba la
visin de Iacocca, la gerencia no es ms que motivar a otras personas
Refirindose a sus doce ms altos gerentes, dijo:
Lo que hace fuertes a estos gerentes es que saben delegar y motiva, saben buscar los
puntos de presin y establecer prioridades. Son la cales de personas que pueden decir
olvdelo, eso le llevar diez aos , as es como lo hacemos ahora
Espero que esta historia les produzca una reaccin positiva y constructiva
Te aguardo en la prxima unidad.
Z
227
marcelo zalesnick
UNIDAD 10: Comunicacin

Modelos de comunicacin. Teoras y prcticas comunicacionales.
Barreras dela comunicacin. Comunicacin Sistmica.
Comunicacin Interna. Comunicacin descendente y ascendente.
Cap: XIII
Comunicacin
Empezamos comunicacin con una sonrisa?
Una historia...
Wells Chapel
Mientras disfrutaban de sus vacaciones en la campia escocesa, la familia Perales
descubri una hermosa casa de campo a la que juzgaron ideal para pasar sus
prximas vacaciones de verano.
El dueo de la casa result ser el pastor de la comunidad quien amablemente les
mostr el lugar.
Tiempo despus la Sra. Perales decidi escribir al pastor pues no recordaba dnde
estaba ubicado el w.c. o sea el water closet o bao.
Su carta deca: Estimado pastor, soy la seora Perales, visit su casa el mes pasado
con la intencin de alquilarla para el prximo verano. Le envo estas lneas porque
deseara que usted me describiera, ms o menos, la ubicacin y caractersticas del
w.c. pues no puedo recordarlo
228
marcelo zalesnick
AL leer la carta el pastor desconoci la abreviatura w.c., pero pens que se trataba de
una pintoresca parroquia de la comunidad llamada Wells Chapel. Por este motivo la
respuesta a la carta fue la siguiente:
De acuerdo a su pedido le informo que el lugar al que ud. se refiere se encuentra tan
solo a seis km. De la casa. Esta distancia slo representa una molestia seis usted
desea concurrir con frecuencia, pero cuenta con la ventaja de que ud. puede acceder
a pie o en bus. Este sitio tiene capacidad para cuatrocientas personas cmodamente
sentadas y alrededor de cien paradas. Los asientos son de fino terciopelo pero
conviene asistir temprano; de lo contrario podra sucederle lo mismo que a mi
esposa quien tuvo que permanecer todo el acto de pie. Quiero comentarle que al
entrar, usted recibir un papel para utilizar en el interior, pero debe entregarlo al salir
ya que el mismo debe usarse durante todo el mes. Si no puede conseguirlo no se
preocupe, pues se acostumbra a compartirlo con alguno de sus compaeros del lugar.
Existe un detalle que creo le interesar, todo lo que se deposita durante los actos es
destinado al orfanato San Carlos de nuestra comunidad. Debo aconsejarle que
acompae siempre a los nios de corta edad pues la concurrencia suele ser numerosa
y stos pueden perder su lugar o perturbar a otros asistentes. Hay fotgrafos que
pueden sacar fotos en todas las posiciones, las mismas, habitualmente se publican en
el peridico local para que la comunidad conozca a sus visitantes en actos tan dignos
como stos
Luego de leer esta carta, la Sra. Perales no poda salir de su asombro. Indignada
decide escribir a las autoridades para que tomaran medidas urgentemente, y por
supuesto, abandon su idea de pasar sus vacaciones en Escocia.
El trmino comunicacin, proviene del latn, comunis, comn.

Cuando nos comunicamos, estamos tratando de establecer una comunidad con
alguien, lo cual significa que tratamos de compartir cierta informacin, una
idea o una actitud.
229
marcelo zalesnick
En este preciso momento estoy tratando de comunicarles la idea de que la esencia de

la comunicacin radica en la sintonizacin recproca del receptor y el emisor para un
determinado mensaje.
La comunicacin requiere siempre por lo menos tres actores, la fuente, el mensaje, el
destino.
La fuente puede ser una persona, una empresa, el mensaje puede adoptar la forma de
tinta sobre el papel, ondas sonoras o cualquier otra seal capaz de ser interpretada
significativamente.
El destino puede ser una persona escuchando, observando o leyendo.
Cuando la fuente trata de formar esta comunidad, encodifica un mensaje, o sea, a la
informacin, actitud que desea compartir le da una forma tal que pueda ser
transmitida. A fin de completar el acto de comunicacin, el mensaje deber ser
decodificado por el destinatario o receptor.
Los trminos informacin y comunicacin, sufrieron una evolucin importante en el
transcurso de las ltimas dcadas.
Para Joffre y Koenig, el trmino informacin se refiere a situaciones en las que slo
el receptor tiene un rol activo, mientras que la idea de comunicacin se trata de
relaciones interactivas.
Paradigmas de la comunicacin
Shanon, informacin
Intentaba explicar el proceso de transferencia de informacin, con el objetivo de
optimizar el intercambio.
Se refieren a transmisiones de carcter unilateral hacer pasar a travs del canal la
mxima informacin con mnimas interferencias, a la que denominaba ruido y la
mxima economa de tiempo y energa.
No contempla factores psicosociales y de actitud.
Wiener, ciberntica
230
marcelo zalesnick
Desarrolla la teora de su ex alumno Shannon, pero le agrega el concepto de FeedBack, retroalimentacin o informacin de retorno.
De esta manera la ciberntica hace hincapi en la influencia de la comunicacin en el
receptor y su impacto en la accin.
Satir,Whorf, lenguaje
Consideran que cada lengua contribuye en gran parte a estructurar el mundo
perceptivo de los que hablan.
El lenguaje se define a s mismo como un medio de comunicacin exclusivamente
humano, puesto que se realiza por intermedio de un sistema de smbolos creados
conscientemente y que tienen significantes.
En la lnea de estos trabajos se form la Escuela de Programacin Neurolinguistica.
Bateson, Watzlawick, Colegio de Palo Alto

Tomando como referencia los trabajos de Satir , un grupo de investigadores elabor
una teora de la comunicacin diferente.
Estos investigadores no estn reunidos en un grupo formal, pero intercambian
informacin-comunicacin de sus trabajos e investigaciones, son antroplogos,
lingistas, psiclogos.
La escuela fundamenta en la teora de los sistemas integrando en el estudio de
los fenmenos de la comunicacin la parte que corresponde al individuo y la
que se desprende del sistema del cual forma parte.
El axioma subyacente de la comunicacin es, Resulta imposible no comunicar,
puesto que siempre estamos comunicando y el canal son nuestras actitudes y
conducta.
Hasta en el silencio hay comunicacin, es una actitud, una conducta, que es
interpretada por el emisor sobre el receptor, aunque este supuestamente no de
seales.
231
marcelo zalesnick
Eric Berne, Anlisis Transaccional

Desde principios de los aos setenta, tom auge la idea de analizar la comunicacin
estudiando la estructura de las interacciones de las personas en una situacin
determinada.
La nocin de feed-back, aqu es fundamental.
Dicho de otro modo, los mensajes que transmitimos en la vida familiar, personal
o profesional, estn relacionados con roles, en forma consciente o no.
Madre Nutricia
Padre normativo
Nio adaptado rebelde o sumiso
Adulto.
Estos son las formas en las cuales nos comunicamos.
Ej: Un padre normativo se comunica de la siguiente forma: Deben entregar el TP
tres semanas antes de terminar la materia, de lo contrario estarn desaprobados
Modelo de Contingencia
Este modelo o paradigma est basado en la visin de un sistema, de una forma
dinmica.
Los sistemas cambian, cumplen ciclos, son procesos que dependen del tiempo, pero
a su vez debemos hacer concordar a todos los integrantes del sistema en una tarea de
comunicacin, dado que si uno falla, el sistema no responde.
Modelo de Berlo
Propsito de la comunicacin
Para Aristteles el sinnimo de comunicacin es persuasin, o sea el intento de que
el pblico comparta nuestro punto de vista.
En principio la comunicacin es mucho ms, es conducta, actitud, ese proyectarse en
lo que nos convierte en hombres y mujeres interactuantes.
El objetivo para Berlo de la comunicacin es afectar y ser afectados.
232
marcelo zalesnick
Dimensiones del Propsito

El quin? A quin est dirigido el mensaje
Receptores intencionales
Receptores no intencionales
Fidelidad
La fidelidad est referida a la comunicacin que no tiene ruido, entendido este, por
la distorsin del mensaje, la no comprensin o cualquier otro motivo que dificulte la
comunicacin y el entendimiento, entre encodificador y decodificador
Cada vez que a un interlocutor le decimos me entendiste, es para comprobar que
en la interaccin comunicativa no ha habido ruido.
La eliminacin del ruido aumenta la fidelidad, la produccin del ruido la reduce.
Finalmente les dir que para algunos autores el concepto de feed-back es semejante a
empata.
En alemn endopata, que consiste en experimentar lo que el otro experimenta,
en percibir el efecto que mi conducta causa en el otro.
No debemos confundir empata con identificacin, en la primera hay una cierta
distancia, mientras que en la segunda existe un acercamiento hacia el otro.
En la empata no hay una identificacin, uno no es el otro, pues una cosa es saber
y otra es sentirse como.
Entropa, es un concepto introducido por Clausius, en termodinmica, par

designar una funcin de estado de un sistema.
El aumento de entropa significa que el sistema evoluciona hacia estados cada vez
ms probables, siendo el estado ms probable aquel en que la energa est repartid al
mximo.
233
marcelo zalesnick
Es el elemento fundamental y esencial para que la comunicacin sea eficaz.

Retroalimentacin, es decir el control por parte del emisor de la salida del mensaje
mismo, la comprensin de cmo los dems decodifican el mensaje.
Rommetveit habla a este respecto de decodificacin anticipativa.
Control del lenguaje propio, self-monitoring y en el control del comportamiento del
otro other-monitoring.
Si se quiere predecir qu efecto tendr sobre las actitudes de comunicacin es
preciso saber cmo recibe el mensaje Las persona/s como interpreta/n , comprende/n
o distorsiona/n el mensaje recibido.
Comunicacin no verbal
Los sentidos, esas herramientas del alma que son receptores de percepciones
externas por medio de rganos fsicos, se encuentran en el principio de la
comunicacin.
Percibimos el mundo a travs de ellos y la interpretacin de los olores, sabores, lo
palpable, lo audible y lo visible, le dan apoyo a nuestro lenguaje, al fraccionamiento
cuerpo-mente.
Podemos analizar la comunicacin no verbal desde el baile, la msica, los mimos, la
expresin corporal como lenguaje, los gestos a travs de la Programacin-Neurolingstica, incluso la comida.
Cada cuerpo es un trazo de comunicacin hacia s mismo y hacia los otros.
Nadie nos dice solamente palabras, tambin fueron gestos, espacios, miradas,
caricias y cachetazos.
La dicotoma entre cuerpo mente, afectos representaciones, en el campo de lo
corporal existe la idea de que lo mostrado por el cuerpo es verdad y el discurso no.
La armona entre el lenguaje del cuerpo y el discurso es lo ideal.
Programacin Neuro - Lingista
234
marcelo zalesnick
En Blade Runner Harrison Ford pretende encontrar al cyborg con un aparato que
detecta anomalas en los gestos corporales, observa su tono de voz, su tempo, su
respuesta a las emociones, en Programacin-Neuro Lingstica es una prctica
cotidiana en las relaciones interpersonales.
Las personas se dividen en tres grupos, de acuerdo al desarrollo de sus sentidos,
pueden ser visuales, auditivos o kinsicos.
Visuales dinmicos y observadores, piensan en imgenes, suelen utilizar palabras
como, claro, imagnate, perspectiva, examinar.
Auditivos: son ordenados y operativos, hablan con mucho detalle, piensan en ideas y
en forma secuencial.
Se expresan con palabras como: discutir, preguntar, escuchar, contar, silencio.
Kinsicos: tienen desarrollado el sentido del olfato y el gusto y se conectan
rpidamente con emociones y sentimientos. Suelen decir: tener contacto, sensacin,
debatir, afrontar, activo.
Comunicaciones Internas y Externas

Comunicaciones Internas
La mayora de las empresas utilizan algn sistema de comunicacin.
La intencin y el deseo de comunicar pueden ser ms importantes que el medio
escogido para hacerlo.
La comunicacin efectiva, demandar compromiso y tiempo de parte de la
organizacin.
Es necesario disear un plan anual de comunicaciones, para el pblico interno en
general y particular.
235
marcelo zalesnick
Por ejemplo, la fuerza de venta de una empresa requerir una comunicacin diferente
en lo particular que el departamento de finanzas..
Las herramientas comunicativas pueden variar segn el grado de compromiso,
presupuesto, etc.
Herramientas para la comunicacin
Circulares
Boletines
Revistas Internas, House Organ, News letters
Intranet
Carteleras
Video
Conferencias
Reuniones
Circuito de Tv Cerrado
Comunicacin Interna Ascendente, Descendente, Lateral
236
marcelo zalesnick
Descendente
Ascendente
Lateral
Cada uno de los emisores, poseen diferentes herramientas para mantener , arriba
mencionadas, para mejorar , alterar la comunicacin interna de la
organizacin.
Observen las pirmides y notaran que la comunicacin descendente no lo hace
directamente, pero la comunicacin descendente puede ir directamente hacia las
reas ms estratgicas de la organizacin.
Comunicacin Externa
Comunicarse con los clientes, agentes, distribuidores, la comunidad, fuerzas vivas, o

quienes toman decisiones puede ser un proceso complejo.
Las comunicaciones externas tienen que abordarse conociendo primero el pblico al
cual dirigiremos el mensaje.
237
marcelo zalesnick
En Recursos Humanos, la comunicacin externa, puede no ser un acto diario, pero

el solo hecho de seleccionar personal, ya resulta una comunicacin externa.
Entendemos por comunicaciones externas aquellos mtodos de efectuar contacto
directo con los clientes reales, potenciales e incluso refractarios, la sociedad en su
conjunto, etc.
Mtodos
Satisfaccin
Encuestas
Socio-culturales
Socio-organizacionales
Entrevistas, por ejemplo procedimiento de recepcin de nuevos clientes.

Reuniones de negociacin
Publicidad
Promociones
Patrocinios, padrinazgos.
Fundaciones.
Internet, Correo electrnico, como herramienta.
Rumor
Axioma del rumor, la nica manera de contrarrestarlo

es con la verdad
Antiguo y espontneo elemento comunicacional, que se ha transformado en una
tcnica estudiada por la psicosociologa en diferentes mbitos, en poltica, en las
organizaciones, etc.
238
marcelo zalesnick
Se origina y se excita conforme a las circunstancias y demandas de la informacin

pblica en cada caso o situacin, respondiendo a determinados objetivos que
procuran concitar la disolucin, adhesin, aliento, desaliento, esperanza, temor, etc.
La densidad del rumor y la velocidad de propalacin dependen de varios factores:
ausencia de informacin o comunicacin
relacin con temas de inters
cualquier necesidad del individuo o grupo
Excepciones en las cuales no se propaga el rumor:
poblacin bajo frrea vigilancia, control de los medios de comunicacin.
penalidades explcitas de rumor
comportamientos estructurales y culturales en la sociedad.
Caractersticas del esquema de deformacin del rumor

Nivelacin...la cantidad de detalles retenidos declina rpidamente al comienzo de
una serie de reproducciones. La causa es dada por los sucesivos informantes que no
vieron el estmulo originario.
Acentuacin la percepcin, retencin y narracin selectiva de un nmero de
pormenores de un contexto mayor.
Adimilacin...atraccin ejercida sobre el rumor por el contexto intelectual y
emocional existente en la mente del receptor.
Principios
Para enviar un rumor hay que dejar de lado todo lo que no afecte
aspiraciones, deseos, intereses, sentimientos, emociones, etc.
Hay mayor aceptacin del mensaje cuanto ms creble es la fuente.
Las ideas deben corresponderse con las acciones propuestas.

239
marcelo zalesnick
Las situaciones que se proponen deben ser definidas y no confusas.
Debe ser ambiguo, tener suspenso, crear incertidumbre, debe ser atrayente.
Clasificacin
Agresivo...generalmente es falso y lesiona a las personas o grupos. Utilizado en las

reglas y tcnicas de la propaganda.
Espantajo...no es tcnico, suele ser sincero, refleja temores, ansiedades, cosas que
ponen en peligro un bien preciado.
Ensueo...puede ser tcnico. Transmite aspiraciones y esperanzas.
Central de rumores
Tambin conocida como USINA de RUMORES, donde se lanzan informaciones y

comunicaciones, respondiendo a objetivos de la estrategia de propaganda,
publicidad, o comunicacin a un target determinado.
El rumor es una construccin colectiva con los siguientes actores:

Instigador, es el que propone dudas.
Intrprete, le aporta coherencia a lo que circula.
Portero, lderes de opinin, de su juicio dependen que el rumor penetre en un grupo.
Apstoles...los que adhieren al rumor.
Recuperador, no creen pero contribuyen a su circulacin.
Flirteador, no cree, pero lo festeja, lo propaga como un juego
240
marcelo zalesnick
UNIDAD 11: Administracin de operaciones y de servicios

La empresa como sistema de produccin
Diseo de productos y servicios.
Distribucin o diseo (layout) de las instalaciones.
Automatizacin tecnolgica.
Planeacin de la capacidad.
Administracin del inventario.
Planeacin de necesidades de material.
Inventario Just in Time. Logistica y administracin de la distribucin.
Administracin de la productividad.
Medicin de la productividad. Mejoramiento de la productividad.
Daft, Richard: Administracin. Ed. Thomson.
Cap: XXII
Idalberto Chiavennato: (2000). Administracin de Recursos Humanos. Ed. Mc Graw
Hill.
David Hampton: (2001). Administracin. Ed. Mc Graw Hill
Richard Daft: (2005). Teora y diseo organizacional. Ed. Thomson.
Heller, Robert: Gerencia moderna. Avances en la prctica administrativa. Ed. Machi.
2001
Temas de clase
Planificacin y control
241
marcelo zalesnick
Objetivos
Que el control es una herramienta necesaria para instruir las acciones de la empresa.
Que el control supone poder
Descripcin del Proceso de Control
En las organizaciones, todos los das se implementan procesos decisorios y de

acuerdo a las decisiones tomadas se planifica el futuro de la empresa.
En esta dinmica en tanto se ejecuta el plan o los planes, se ajustan los mecanismos
de control.
El control lo describimos como la comparacin entre lo actuado en la realidad y
aquello que est previsto, identifica desvos, revisa acciones, muestra que debemos
corregir.
Es un proceso continuo, pues orienta , minimiza errores para llegar a los objetivos
impuestos.
EL proceso de control se integra con:
Acciones futuras esperadas, decisiones y planes.
Comparacin con las acciones esperadas, con las acciones ejecutadas, e

informacin sobre la actuacin en la realidad.
Accin correctiva.
Tener en cuenta
La informacin es fundamental
Vicente Perel afirma que el control es el corolario del poder.

Por supuesto tener el control de la situacin, significa tener el poder.
242
marcelo zalesnick
Niveles de Control
Control Posicional: est referido a cotejar los planes estratgicos definidos para
implementar el posicionamiento de la organizacin en su escenario.
Es desarrollado por el nivel poltico. Esta tarea requiere la capacidad de percibir el
panorama total de la organizacin proyectada hacia un nuevo contexto.
Control de Gestin: Est orientado a verificar la accin esperada, consecuencia de
decisiones no programadas y el planeamiento de gestin operativo, en mediano y
largo plazo.
Se lleva a cabo en la alta gerencia y en la gerencia media.
Control Operativo: Se centra en la comparacin de lo previsto con lo real de las
decisiones programadas y el planeamiento de gestin operativo de corto plazo.
Requiere un sistema que permita una regulacin casi automtica.
Es ejercitado en los niveles operativos, en los departamentos, reas, oficinas,
sectores, etc.
Caractersticas del Control
Economa: el costo del control no debe superar la valorizacin de lo que es

controlado.
Operatividad: la metodologa aplicada debe ser sencilla en su uso.
Congruencia: los atributos del control deben ser compatibles y coherentes con las
actividades controladas.
Significatividad: el control debe ser ubicado en actividades clave, relevantes,
crticas, donde se obtendr la mejor informacin para el seguimiento.
243
marcelo zalesnick
Oportunidad: el control deber efectuarse en el momento propicio, la frecuencia no

asegura la eficacia.
Herramientas de Control
Comparar las actividades planteadas, con las actividades reales y generar medidas
correctivas, modificando planes y decisiones, corrigiendo acciones o amplindolas,
deber permitir medir el desempeo, verificar si el rendimiento concuerda con los
estndares.
(Record las formulaciones de Taylor, y tambin los mecanismos de evaluacin que
vimos en La planificacin de la empresa)
Control Posicional
Anlisis de la situacin relativa a la organizacin con su medio ambiente: la
investigacin del mercado, para medir cul es la percepcin que tienen los clientes
de la organizacin, por ejemplo de acuerdo a las estrategias implementadas, las
innovaciones tecnolgicas.
Nuevos productos, precios, etc.
Anlisis del comportamiento de la organizacin en comparacin con el
funcionamiento de organizaciones similares: utilizar la mecnica del
Benchmarking, compararse con los mejores, para por ejemplo, mejorar
estndares de produccin.
Control de Gestin
Consiste en la confrontacin de los valores presupuestados con los valores reales.
Por ejemplo variaciones de costos, volumen de actividades, de insumos, etc..
Los datos generalmente son obtenidos de la contabilidad.
El presupuesto general y el presupuesto de finanzas se integran de la siguiente
forma:
244
marcelo zalesnick
Presupuesto General
a.- Presupuesto operativo
1.- Presupuesto de ventas
Costo presupuestado de mercancas vendidas
Presupuesto de gastos de comercializacin
Presupuesto de gastos administrativos.
2.- Presupuesto de produccin
2.2- Materias primas
2.3. Mano de obra directa
2.4. Costos indirectos de fabricacin
b.- Presupuesto Financiero
1.- Presupuesto de caja: ingresos y egresos
2.- Presupuesto de balance general
3.- Presupuesto de fuentes y aplicacin de fondos
Informes Especiales
a.- Informes de rendimiento (comparacin del resultado con los planes)
b.- Expectativas a largo plazo para proyectos especficos
Auditora de Gestin
Es la verificacin del cumplimiento de las metas y objetivos fijados, a travs del

desarrollo de las actividades previstas plasmadas en la definicin de la estructura
organizacional de los circuitos administrativos.
Est orientada tambin a evaluar la asignacin de los recursos humanos,
tecnolgicos, financieros, materiales, etc.
Segn Dessler, los puntos fundamentales de un programa de auditora son:
245
marcelo zalesnick
Funcin econmica
Estructura de la organizacin
Proyeccin de utilidades
Utilidades para los accionistas
Investigacin y desarrollo
Anlisis de decisiones
Polticas fiscales
Eficiencia en la produccin
Fuerza de venta
Evaluacin del nivel ejecutivo
Evaluacin de los ndices de gestin y estados contables.

Los ndices son medidas que se extraen a travs del cociente entre cuentas.
Los ndices o ratios, no son por s mismos conclusiones determinantes, sino que se
constituyen en seales que deben ser estudiadas segn estndares del sector
econmico a que pertenece la empresa, la situacin del pas, y el escenario global
econmico.
Ejemplo de ndices y el concepto sobre el que se expresa
Rentabilidad
Utilidad Neta
Productividad de los activos
Liquidez
Activos totales
Activos corrientes
Solvencia a corto plazo
Actividad
Pasivos corrientes
Ventas
Eficiencia de la administracin
Bienes de cambio
Rotacin de inventarios Ventas
Efecto palanca
Veces que se reponen los
Inventario
Pasivo total
inventarios
Financiamiento otorgado por
Activos totales
terceros
246
marcelo zalesnick
Perodo medio de
Cuentas a cobrar
Perodo en que se recuperan las
cobranzas
Promedio de ventas
cobranzas
diario
Control Operativo
Las herramientas son diversas, por ejemplo enumeramos algunas:
Contabilidad: una herramienta de control por excelencia
Control de produccin
Diagrama PERT: es la determinacin del camino crtico y de los tiempos a
utilizarse en cada tarea,, permite realizar un seguimiento de las tareas realizadas y a
realizar.
Anlisis del punto de equilibrio: muestra las relaciones entre ventas, costos
variables (materia prima y mano de obra) y costos fijos (planta y equipos).
Cursograma: corresponde a grficos de flujos de tareas, soporte de informacin
empleados a travs de diferentes unidades orgnicas.
Es la descripcin de cada paso en la ejecucin de la tarea.
Estamos en el siglo XXI...
Por lo tanto un nuevo enfoque del control, delegar el poder en la gente que compone
la empresa, EMPOWERMENT, alienta el compromiso, la confianza y permite que
las personas den lo mejor de s mismos y manejar situaciones sin que se requiera un
control de supervisin.
El mismo sistema que implementa el sistema de aprendizaje virtual, no hay controles
estrictos, nadie tiene el poder absoluto, la responsabilidad del docente y vos es la
confianza que mantiene el sistema.
247
marcelo zalesnick
Anexo
248
marcelo zalesnick
La Dinasta Ford
Ford Motor Company

Fundacin: Junio 17, 1903
Sede: Dearborn, Michigan
Administracin: Alan Mulally - Presidente
Industria: Automocin
Productos: Automvil
Ingresos: US$ 160.100 millones
Beneficios: US$ -12.600 millones
Empleados: 280,000
La Ford Motor Company (a menudo llamada simplemente Ford o Ford's) es una
empresa multinacional estadounidense constructora de automviles con base en
Dearborn, Michigan, Estados Unidos. Fue fundada en el 16 de junio de 1903 por
Henry Ford en Detroit, Michigan. Segn la revista Fortune, DaimlerChrysler y
Toyota Motor superaron a Ford situndose como el segundo y tercer grupo de
constructores de automviles mundial con ms ingresos en 2004 respectivamente.
Durante muchos aos Ford fue el nmero dos global por detrs de General Motors.
Ford contina siendo uno de las 500 ms grandes corporaciones por ingresos.
249
marcelo zalesnick
La Ford Motor Company abarca tambin Volvo, Jaguar, Mercury, Lincoln, Land
Rover, Mazda.
En la actualidad Ford tiene plantas de construccin en muchos pases del mundo, y
crea automviles para diferentes pases basndose en gustos territoriales.
Historia
Ford comenz sus operaciones por primera vez en 1903 con $28.000 dlares de 12
inversores. En sus primeros aos, Ford produca unos pocos Autos Alfabeto por da
en su fbrica ubicada sobre la Avenida Mack en Detroit, Michigan. Grupos de dos o
tres hombres trabajaban con cada auto utilizando componentes fabricados en otras
compaas. Henry Ford tena 40 aos cuando fund la Ford Motor Company, la cual
continuara hasta ser una de las compaas ms grandes y lucrativas del mundo
actual, as como tambin siendo una de las pocas empresas que sobrevivieron a la
Gran Depresin de los aos 30.
En 1908, la Compaa Ford lanz el modelo Ford T, cuyo primer modelo fue
construido en la Planta Manufacturera de Piquette. La compaa mud las
instalaciones de produccin a la Planta de Highland Park (ms grande que la
anterior) para poder satisfacer la demanda del nuevo modelo T. Hacia 1913, la
compaa haba desarrollado todas las tcnicas bsicas de lnea de produccin y
produccin en masa. Ford cre la primera lnea de produccin mvil del mundo ese
ao, la cual redujo el tiempo de ensamblaje del chasis de 12 horas y media a 2 horas
y 40 minutos.
Los Presidentes de la Compaa

Henry Ford
Henry Ford (Dearborn, Michigan, 30 de julio de 1863 - 7 de abril de 1947) fue un
industrial estadounidense, fundador de la compaa Ford Motor Company y padre de
las cadenas de produccin modernas utilizadas para la produccin en masa. La
introduccin del Ford T en el mercado automovilstico prolfico que lleg al nmero
de 161 patentes registradas en ese pas. Como nico propietario de la compaa Ford,
se convirti en una de las personas conocidas ms ricas del mundo.
A l se le atribuye el Fordismo, sistema que se desarroll entre fines de la dcada del
30 y principios de los 70 y que cre mediante la fabricacin de un gran nmero de
automviles de bajo coste mediante la produccin en cadena. Este sistema llevaba
aparejada la utilizacin de maquinaria especializada y un nmero elevado de
trabajadores en plantilla con salarios elevados. Si bien Ford tena una educacin
bastante pobre, tena una visin global, con el consumismo como llave de la paz. Su
intenso compromiso de reduccin de costos llev a una gran cantidad de inventos
tcnicos y de negocio, incluyendo un sistema de franquicias que estableci un
concesionario en cada ciudad de Norte Amrica y en las principales ciudades de seis
250
marcelo zalesnick
continentes. Ford leg gran parte de su inmensa fortuna a la Fundacin Ford, pero
tambin se asegur de que su familia controlase la compaa permanentemente.
Henry Ford recin tuvo xito en su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la
Ford Motor Company, fundada en 1903 junto con otros 11 inversores y con una
inversin inicial de 28.000 dlares estadounidenses. En un automvil de reciente
diseo, Ford hizo una exhibicin en la cual el coche cubri la distancia de una milla
en el lago helado de St. Clair en 39,4 segundos, batiendo el rcord de velocidad en
tierra. Convencido por ste xito, el famoso piloto de coches Barney Oldfield, que
llam a este modelo de Ford "999" en honor a uno de los vehculos de carreras de la
poca, condujo el coche a lo largo y ancho del pas, haciendo que la nueva marca de
Ford fuese conocida en todo Estados Unidos. Ford tambin fue uno de los primeros
impulsores de las 500 millas de Indianpolis.
Ford asombr al mundo en 1914 ofreciendo un salario a sus trabajadores de 5 dlares
al da, que en esa poca era ms del doble de lo que cobraban la mayora de estos
empleados. Esta tctica le result inmensamente provechosa cuando los mejores
mecnicos de Detroit comenzaron a cambiarse a la empresa Ford, trayendo con ellos
su capital humano y experiencia, incrementando la productividad y reduciendo los
costes de formacin. Ford lo denomin "motivacin salarial". El uso de la
integracin vertical en la compaa tambin result muy til, cuando Ford construy
una fbrica gigantesca en la que entraban materias primas y salan automviles
terminados.
En 1918 el presidente de los Estados Unidos Woodrow Wilson pidi personalmente a
Henry Ford que se presentase a las elecciones al Senado por el estado de Mchigan
como representante del partido demcrata. Aunque la nacin se encontraba en guerra
Ford se mostr como un poltico pacifista y defensor de la Sociedad de Naciones.En
diciembre de 1918 Henry Ford pas la presidencia de su compaa a su hijo,
Edsel Ford. Henry, sin embargo, mantuvo su autoridad sobre las decisiones finales y
en ocasiones modific alguna de las decisiones de su hijo. Henry y Edsel compraron
todas las acciones que quedaban del resto de inversores con lo que la propiedad
absoluta de la compaa qued en la familia.
Edsel Bryant Ford
Edsel Bryant Ford (6 de noviembre de 1893 - 26 de mayo de 1943), hijo de Henry
Ford, naci en Detroit, en el estado de Mchigan. Fue presidente de la Ford Motor
Company desde 1919 hasta 1943.
Vida y carrera
Hijo nico del matrimonio de Henry Ford con Clara Bryant, Edsel fue educado para
hacerse cargo del negocio familiar. Creci rodeado de automviles y observando de
cerca el trabajo de su padre.
251
marcelo zalesnick
Se convirti en secretario de Ford en 1915 y se cas con Eleanor Clay, sobrina de J.

L. Hudson, el 1 de noviembre de 1916.Se instalaron en 2171 Iroquois St, en el
conocido barrio Indian Village de Detroit
El joven Ford mostr un mayor inters que su padre en un nuevo estilo de automvil.
Fue ms permisivo a la hora de impulsar un diseo ms creativo de los automviles
en parte con la compra de la Lincoln Motor Company en 1922. Su afinidad a los
coches deportivos se demuestra tambin en su gama de vehculos personales: Edsel
compr el primer coche de la marca britnica MG que fue importado en los Estados
Unidos. En 1932 se hizo disear un deportivo con motor V-8 especialmente para l y,
dos aos ms tarde, otro deportivo con la carrocera de aluminio. Estos dos ltimos
coches los mantuvo durante el resto de su vida e inspiraron el diseo del Lincoln
Continental.
Tras convertirse en presidente de la Ford Motor Company, Edsel defendi la
introduccin de un automvil ms moderno que reemplazara al Ford T, pero su padre
impuso su opinin y le fue imposible sacarlo adelante. Sin embargo, la evolucin en
las cifras de ventas y la cuota de mercado de la marca Ford finalmente hicieron que
la introduccin de un nuevo modelo fuera algo inevitable.
Durante la fase de diseo del Ford Modelo A, Henry Ford se encarg de la calidad
mecnica de la mquina, mientras que su hijo se encargaba de disear la carrocera
del automvil, tarea que llev a cabo con la ayuda del diseador Jozsef Galamb.
Edsel tambin se impuso a su padre en la inclusin del freno mecnico sobre las
cuatro ruedas y en el tipo de transmisin del modelo. El resultado de todo el proceso,
el Modelo A, fue un xito comercial, que lleg a vender ms de cuatro millones de
unidades en cuatro aos de produccin.
Como presidente, Edsel Ford se encontr en muchos casos con el tope que supona el
veto de su padre a algunas de las decisiones de mayor calado, si bien logr acometer
en la compaa varios cambios de gran magnitud. Edsel Ford fund y dio su nombre
a la divisin de los automviles Mercury, y fortaleci de forma significativa la
produccin de la Ford fuera de Estados Unidos. Tambin fue responsable del
desarrollo de los modelos Lincoln Zephyr y Lincoln Continental.
Al igual que en el caso de su padre, la reputacin de Edsel Ford a menudo se ve
empaada por las asociaciones que se hace de su figura con la Alemania nazi. Se ha
planteado en ocasiones qu grado de control mantena Edsel sobre las plantas de
Ford en Alemania y en Vichy durante la Segunda Guerra Mundial, as como hasta
qu punto los accionistas de la Ford Motor Company se beneficiaron de la mano de
obra forzada que los alemanes utilizaron en dichas plantas.
Hubo una investigacin del Departamento del Tesoro de Estados Unidos contra
Edsel por supuestas violaciones de la Ley de prohibicin de comercio con el
enemigo (Trading with the Enemy Act) que finaliz al poco de su muerte en 1943.
La compaa mantiene que perdi el control de sus plantas inmediatamente despus
de que Alemania declarara la guerra a los Estados Unidos en 1941, si bien admite
que se recibieron algunos beneficios muy limitados.
252
marcelo zalesnick
Muerte y legado
Tras la muerte de Edsel en Detroit por culpa de un cncer a la edad de tan slo 49
aos, su padre se vio obligado a retomar la presidencia de la compaa. Todas las
acciones sin derecho de voto de Edsel fueron legadas en su testamento a la
Fundacin Ford, que haba fundado con su padre siete aos antes. Actualmente Edsel
est enterrado en Detroit, en el Woodlawn Cemetery.
Edsel y Eleanor tuvieron cuatro hijos: Henry Ford II, Benson, Josephine y William
Clay. Cada uno de ellos hered una gran cantidad de acciones de la Ford Motor
Company, y los tres hijos varones trabajaron en el negocio familiar. Henry Ford II
sucedi a su abuelo como presidente de Ford el 21 de septiembre de 1945 y
generalmente se le reconoce el haber logrado reflotar la compaa tras la crisis
posterior a la Segunda Guerra Mundial.
Edsel Ford fue uno de los ms significativos mecenas de arte de la historia de
Detroit. Como presidente de la Comisin de Artes de Detroit (Detroit Arts
Commission) encarg el famoso Detroit Industry de Diego Rivera, mural que se
encuentra en el Instituto de las Artes de Detroit. Fue tambin uno de los primeros
coleccionistas de arte africano y sus contribuciones formaron parte del ncleo de la
coleccin original de arte africano del Instituto. Tras su muerte, su familia continu
realizando contribuciones significativas.
Tambin ayud a financiar misiones de exploracin, incluyendo el histrico vuelo
del almirante Richard Byrd sobre el polo norte en 1926. Byrd, en sus expediciones a
la Antrtida, que tambin eran financiadas por Edsel, puso su nombre a una
cordillera en su honor.
En 1929 la familia Ford se traslad a su nuevo hogar, diseado por Albert Kahn, en
la costa del Lago St. Clair. Edsel Ford muri en esa casa en 1943, y su esposa
permaneci en ella hasta su muerte en 1976. Su deseo fue que la propiedad se
dedicase "al beneficio del pblico". La casa de Eleanor y Edsel Ford est hoy en da
abierta al pblico para visitas. La casa tiene una gran coleccin de antigedades
originales y de arte, as como unas vistas preciosas. En ella se celebran algunos
eventos especiales y est dentro de la lista del Registro Nacional de Lugares
Histricos.
En 1958 Ford comenz una nueva divisin de automviles llamada Edsel. La familia
Ford se opuso al uso del nombre de Edsel, pero por entonces la compaa ya no era
controlada completamente por la familia. La marca fue un enorme fracaso, a pesar de
que el automvil se vendi moderadamente bien el primer ao. La lnea dej de
fabricarse en 1960.
Henry Ford II
253
marcelo zalesnick
Henry Ford II (4 de septiembre de 1917 29 de septiembre de 1987) fue el hijo de

Edsel Ford y nieto de Henry Ford.
Dirigi la compaa Ford Motor Company, creada por su abuelo, a la muerte de ste,
y estuvo vinculada a la misma en distintos cargos de responsabilidad hasta 1980, ao
en que dimiti del cargo de presidente del Consejo Ejecutivo.
En mayo de 1943 Edsel Ford muere debido a un cncer de estomgo, dejando
vacante la presidencia de la compaa. Henry Ford defendi a Harry Bennett, su
socio desde hace muchos aos, para que tomase ese puesto. Por su parte, la viuda de
Edsel, Eleanor, que haba heredado los derechos de voto de Edsel, quera que fuese
su hijo Henry Ford II quien se hiciese cargo de la compaa. El tema se zanj
durante un tiempo cuando Henry, a la edad de 79. se hizo cargo de la presidencia
personalmente. Henry Ford II fue liberado de sus deberes en la marina y se convirti
en vicepresidente ejecutivo, mientras que Harry Bennett tom un puesto en el
Consejo como responsable de personal, relaciones laborales y relaciones pblicas.
La compaa pas por una poca complicada en los siguientes dos aos, perdiendo
10 millones de dlares al mes. En 1945 la senilidad de Henry Ford era ya evidente, y
su mujer y su nuera forzaron su dimisin en favor de su nieto, Henry Ford II.
Biografa
Naci en Detroit, Mchigan, y tuvo tres hijos: Charlotte, Anne y Edsel Ford II.
Fue el presidente de la Ford Motor Company desde 1945 hasta 1960. La compaa
sali a bolsa en 1956 y se convirti en una sociedad annima cotizada que ya no
estaba controlada simplemente por el capital de la familia Ford.
En 1960 dimiti de su cargo y se convirti en Director ejecutivo de la compaa. Sin
embargo, al darse cuenta de su inexperiencia en el campo, contrat a una serie de
ejecutivos para que le ayudasen. El 13 de julio de 1960 fue elegido Presidente del
Consejo de Administracin.
Dimiti como Director ejecutivo el 1 de octubre de 1979 y como Presidente en 1980.
Su sobrino, William Clay Ford, Jr., retomara estos cargos tras 20 aos en los que
ningn integrante de la familia Ford dirigira la compaa. Durante ese tiempo los
intereses familiares estaran representados por la presencia en el Consejo de
Administracin de William Clay Ford, Sr., el hermano menor de Henry.
Henry muri en Detroit a los 70 aos de edad.
Direccin de la Ford Motor Company
Cuando su padre Edsel, presidente de Ford, muri en 1943 (en plena Segunda Guerra
Mundial), Henry Ford se encontraba prestando servicio en la Armada de los Estados
Unidos, por lo que no estaba en situacin de tomar la presidencia del negocio
254
marcelo zalesnick
familiar. Henry Ford, abuelo de Henry y padre de Edsel, adems de fundador de la

compaa, se vio obligado a retomar la presidencia del negocio hasta el final de la
guerra.
Durante este periodo la compaa comenz a tener prdidas, llegando a perder hasta
10 millones de dlares al mes. El presidente Franklin Delano Roosevelt, por otra
parte, haba llegado a considerar la nacionalizacin de la compaa para asegurar la
produccin continuada de vehculos para la guerra.
Henry Ford II tom el control de la presidencia de la compaa el 21 de septiembre
de 1945, en medio de un periodo catico. Sin embargo, y dado que se haba dado por
supuesto que Edsel Ford continuara durante mucho ms tiempo como presidente de
la compaa, Henry no haba recibido suficiente formacin para ocupar el cargo. Se
encontr a su llegada que las fbricas de Europa haban sufrido grandes daos
durante la guerra, y que las ventas nacionales tambin se encontraban muy
mermadas.
Henry Ford II adopt, nada ms acceder al cargo, un estilo de direccin muy
agresivo. Una de sus primeras acciones como presidente fue despedir a Harry
Bennett, director del Despartamento de Servicio de Ford, y que haba sido contratado
originalmente por Henry Ford para cortar todos los intentos de sindicalizacin de los
empleados. Luego contrat a los entonces directores de la General Motors, Ernest
Breech and Lewis Crusoe. Breech sera durante los aos siguientes el mentor de Ford
en el rea empresarial, y el do Breech-Crusoe aportaran a la empresa el
conocimiento y la experiencia necesarios del sector.
Adems, Ford contrat a diez jvenes conocidos como los "whiz kids". Estos diez
nuevos empleados procedan de las Fuerzas Areas del Ejrcito de los Estados
Unidos, del equipo estadstico. Su papel sera dar a la compaa la capacidad de
innovar y permanecer actualizada conforme a su tiempo. Dos de stos, Arjay Miller
y Robert McNamara, terminaran incluso ocupando el cargo de Presidente de
Ford ms adelante. Un tercer miembto, J. Edward Lundy, trabaj en puestos
financieros clave por varias dcadas y ayud a establecer la reputacin de las
finanzas de Ford como una de las mejores organizaciones financieras del mundo.
Sin embargo, como equipo, los "whiz kids" probablemente son ms recordados por
haber sido el equipo que llev a cabo el diseo del Ford de 1949, el cual llevaron
desde los planos hasta su produccin en slo diecinueve meses. Se registraron
100.000 pedidos de ste automvil el da en el que sali a la venta.
Cuando el motor CVCC fue inventado por la Honda Motor Company, el entonces
presidente de Ford, Lee Iacocca, estuvo muy interesado en adaptar el nuevo motor
a algn pequeo vehculo de Ford, como pudiera ser el Ford Pinto o el Ford Fiesta, e
incluso puede que quisiese llegar tan lejos como para vender el Honda Civic bajo la
marca Ford. Cuando el plan lleg a odos de Ford lo vet, diciendo que "Ningn car
con mi nombre en la carrocera va a llevar dentro un motor japons". Irnicamente,
el Ford Courier, basado en un modelo de Mazda, fue introducido en 1972, dentro del
periodo de influencia de Henry II.
255
marcelo zalesnick
El nuevo estilo directivo de Ford II provoc que el valor de la compaa flucutase

seriamente en distintas direcciones. Por ejemplo, la salida a bolsa de 1956
increment el valor de la compaa en 650 millones de dlares, pero el fracaso del
coche experimental, el Edsel, hizo que la compaa perdiese casi la mitad de esa
cifra. De forma parecida, Ford II contrat a Lee Iacocca, diseador del Ford
Mustang, en 1964, y ms tarde le despidi debido a disputas personales en 1978.
En cualquier caso, la influencia global de Henry Ford II en la compaa fue muy
sustancial. Para cuando se retir como Presidente del Consejo en 1980, Ford
Motor Company era la cuarta multinacional industrial ms grande del mundo.
Se retir finalmente como directivo y empleado de la Ford Motor Company el 1
de octubre de 1982, cuatro semanas antes de cumplir los 65 aos.
William Clay Ford, Jr.

Born May 3, 1957 (1957-05-03) (age 50)
Detroit, Michigan, U.S.
Occupation Executive Chairman of Ford Motor Company
Spouse Lisa Ford
William Clay "Bill" Ford Jr. (born May 3, 1957), is the great-grandson of Henry
Ford, and serves as the Executive Chairman of the Board of Directors of Ford Motor
Company. Ford also served as the President, Chief Executive Officer, and Chief
Operating Officer until turning over those roles to Boeing executive Alan Mulally in
September 2006.
Biografa
Ford was born in Detroit, Michigan, the great-grandson of both Henry Ford and
Harvey Firestone. His father is William Clay Ford, Sr., and his mother is Martha
Firestone. On his mother's side his grandparents are Harvey S. Firestone, Jr. and
Elizabeth Parke Firestone. On his father's side his grandparents are Edsel Bryant
Ford and Eleanor Lowthian Clay. Edsel Ford II, son of Henry Ford II and also a
Board member, is Bill's cousin. Bill has three sisters: Martha Morse (who has 3
children), Shelia Hamp (who has 3 children), and Elizabeth Kontulis. Bill attended
The Hotchkiss School in Connecticut and went on to graduate from Princeton
University in 1979, having majored in history and served as president of The Ivy
Club. In 1984 he received an S.M. in Management (equivalent to an M.B.A.) as a
Sloan Fellow from the MIT Sloan School of Management. He is married to Lisa
Vanderzee, and they have four children, all living in Ann Arbor, Michigan.
Carrera temprana
He joined Ford in 1979 and held a variety of positions -- notably beginning in
product development and on the finance staff, a grooming ground for future
256
marcelo zalesnick
executives, and several years as a mid-ranking executive in product development. He

also briefly headed the Climate Control Division (since divested from the company
as part of the Visteon spinoff). At the time of the Ford 2000 reorganization, he was in
charge of heavy truck operations.
Direccin de la Ford Motor Company
Ford gave up an executive position in heavy truck program management to become
chairman of the finance committee on the Board of Directors, a non-executive
corporate governance position. He was elected Chairman of the Board in
September 1998, and took office on 1 January 1999. Ford added the title of Chief
Executive Officer on 30 October 2001, following the ouster of then-CEO Jacques
Nasser. That ouster reflected significant differences in corporate values -- Nasser
focused on maximizing corporate profits and shareholder value, while Ford was
noted for valuing people and tradition. With the retirement of Ford President and
Chief Operating Officer Jim Padilla in April 2006, Ford assumed those roles as well.
On 5 September 2006, Ford announced that he was stepping down as President and
CEO, naming former Boeing senior executive Alan Mulally as his replacement. Ford
continues as the company's Executive Chairman.
At the time of his stepping down, Ford was ranked 264th on Forbes' list of topearning CEO's, at $5,140,000 per year. Mr. Ford donates most of his compensation to
various charitable causes.
Actos destacables
Bill Ford generated a name for himself early when he was serving as the new
Chairman of the Board. On February 1, 1999, when the Ford Rouge Powerhouse had
an explosion that killed several Ford employees, Bill Ford rejected the ideas of his
advisors and rushed to the scene from the nearby Ford world headquarters building.
One of his staff cautioned, "Generals don't go out to the front lines." Ford's retort:
"Then bust me down to private." Ford stopped and gave a heart-breaking account of
the explosion to roadside television crews.
According to news reports, Ford "is a tae kwon do blackbelt, a student of Zen and
Tibetan Buddhism and a folk guitar player." Known for being a songwriter, Ford has
composed folk hits like, "The Model T Shuffle," "The River Rouge Jig," and his
most well known song "Billy Got Back." . Ford also played on the company hockey
team, which won their division at the 2006 USA Hockey Pond Hockey National
Championships in Wisconsin.
Ford also is Vice Chairman of the Detroit Lions football team, Chairman of the
Detroit Economic Club, and Chairman of the Board of Trustees of The Henry Ford
museum. He also is a Vice Chairman of Detroit Renaissance and a member of the
Board of directors of eBay Inc.
257
marcelo zalesnick
La compaa tambien tuvo directores externos al grupo familiar, a continuacion se

detalla una lista de los presidentes y directores subsiguientes, tanto miembros
familiares como otros.
Los presidentes ms destacados a partir de 1998:
2007
2006
2005
2003
2003
2002
2001
1999
1998
Fields, Mark
Mulally, Alan R
Ford, William Clay
Ford, William Clay
Padilla, James
Scheele, Nick
Ford, William Clay
Nasser, Jac
Trotman, Alex
Mark Fields
Mark Fields is Executive Vice President, Ford Motor Company; President, The
Americas and an executive of the Ford Motor Company. As head of the Americas
division, Fields was tapped to develop Ford's "The Way Forward" plan, an effort to
repair the ailing automaker. He reports to Alan Mulally, the Companys CEO.
Fields was born in Brooklyn, New York, grew up in Paramus, New Jersey, and holds
an economics degree from Rutgers University. He worked for IBM prior to attaining
an MBA at Harvard Graduate School of Business. He was recruited by Ford in 1989
and moved up the ranks, becoming the youngest person (at 38) ever to run a major
Japanese company when Ford placed him in charge of Mazda Motor Corporation in
1998. In 2002, Fields became chairman of the Premier Automotive Group, Ford's
luxury unit which includes Aston Martin, Jaguar, Land Rover and Volvo Cars. He
returned to the United States to head the Americas division of the company in
October 2005.
In a December 14, 2006 announcement made by Alan Mulally (Chief Executive of
Ford Motor Company) Mark Fields, 45, was named business unit chief of Ford
Motor Company's Americas operations. This is an attempt to make the company
leaner and more centrally driven in areas such as product development, purchasing
and engineering. The announcement was published by Reuters on the same date.
Alan Mulally
Alan Mulally es presidente y CEO de la Ford Motor Company desde Septiembre de
2006. Mulally, ex directivo de Boeing sucedi a Bill Clay Ford como presidente de
la compaa automovilstica
Mulally de 61 aos, ha estado en The Boeing Company por 37, hasta llegar a ser
vicepresidente ejecutivo. Adems ha sido presidente y CEO del rea de aviones
258
marcelo zalesnick
comerciales de la empresa desde 2001. En esa posicin fue responsable de los

programas y servicios que en 2005 generaron rcord de ventas por 22.6 billones de
dlares.
Mulally forma parte del consejo Washington Competitiveness Council, y es
consejero de la NASA, las Universidades de Washington, Kansas y MIT. Forma
parte del consejo cientfico de la Fuerza Area de EEUU y de las academias de
Ingeniera de EEUU e Inglaterra.
Es Licenciado en ciencias y maestra en Ingeniera Aeronutica y Astronutica en la
Universidad de Kansas, adems de otra maestra en MIT (Massachusetts Institute of
Technology).
William Clay Ford, Jr.
William Clay Ford jr., de 40 aos, sucedio a Alex Trotman al frente de Ford a partir
del 1 de enero del ao 2000. De esta forma, un miembro -biznieto del fundador- de la
familia que controla el 40% de la compaa, volvio a estar a la cabeza de la misma,
20 aos despus de que Henry Ford II abandonara el cargo.
En 1994 William Clay jr., (o II, como tambin se le conoce) fue nombrado
presidente del comit de finanzas dentro del consejo de administracin de la marca
del valo, sucediendo a su padre, Williams Clay.
James Padilla
James Jim Padilla, Presidente y N 2 del gigante automovilstico Ford Motor
Company, luego de William Clay Ford.Padilla es uno de los altos ejecutivos
empresariales de origen hispano de mayor rango en Estados Unidos.Padilla entr en
1966 en Ford como ingeniero de Control de Calidad. En el 2004 fue nombrado
Director de Operaciones y Presidente de Operacin del Automvil. En febrero de
2005 uni a estas funciones las de Presidente Ejecutivo. De origen mexicanoirlands, en 2004 Padilla recibi la Medalla Ohtli de manos del Presidente mexicano
Vicente Fox por su papel en la comunidad mexicana de Estados Unidos.
Nick Sheele
Scheele, de 60 aos, permaneci en Ford durante 38 aos. Fue el arquitecto del
cambio masivo de Ford, que comenz cuando Bill Ford asumi el puesto de director
ejecutivo en 2001. En ese tiempo, el fabricante de autos estaba hundido en prdidas,
con una constante cada en sus ventas, dudas sobre la calidad de sus vehculos y
crisis de las llantas Firestone.
Una reestructuracin masiva prosigui, marcada por el recorte de 35.000 empleos y
un puado de plantas clausuradas.
Cuando empec a ser el director ejecutivo hace tres aos, volqu mi confianza en
veteranos como Nick para que nos ayudara a resolver operaciones de asuntos
259
marcelo zalesnick
difciles y poner de nuevo a la compaa en la base de nuestros negocios, dijo Bill

Ford en un comunicado.
Alex Trotman
Trotman lleg al cargo de consejero delegado de la multinacional estadounidense en
1993, dos aos despus de que la empresa registrara unas prdidas rcord de 2.300
millones de dlares.
En el ao 1995 lanz un plan de reestructuracin denominado Ford 2000, con el que
la empresa consigui reducir costes en 3.680 millones de euros, compartiendo
componentes y rebajando los precios a los proveedores.
Trotman se retir en 1999 tras 43 aos en la firma del valo, en la que ocup
diferentes cargos en Europa, Norteamrica y la regin de Asia-Pacfico. Sus
sucesores fueron Jacques Nasser como consejero delegado y William Clay Ford en la
presidencia.
El presidente de la multinacional, William Clay Ford, destac los "cambios
visionarios" realizados por Trotman al frente de la multinacional con sede en
Dearborn (Michigan).
Jacques Nasser
Jacques Nasser, se unio a la compaa con solo 20 aos en el ao 1968 como analista
financiero.Rapidamente fue escalando posiciones hasta convertirse en 1999 en CEO
de la compaa.
Con Nasser, la empresa perdi 5.450 millones de dlares en 2001, cifra en la que se
incluye un plan de reestructuracin que supone una reduccin del empleo en 35.000
trabajadores en todo el mundo (10 % de la plantilla) y el cierre de tres fbricas en
Amrica del Norte.
Nasser fue obligado a dejar la direccin de Ford debido al progresivo empeoramiento
de los resultados del segundo fabricante mundial de vehculos.
Bajo su direccin, Ford sufri las consecuencias de la retirada de mercado de
millones de neumticos Firestone potencialmente defectuosos, con un enorme coste
para la empresa, tanto econmico como de imagen.
Adems, los vehculos Ford se vieron plagados por una serie de problemas de
calidad y terminacin, con numerosas llamadas a revisin de modelos recin
lanzados.
Finalmente, y ante el empeoramiento de las finanzas, en 2001, Nasser fue obligado a
dejar el cargo a William Clay Ford Jr., bisnieto del legendario fundador de la
compaa, Henry Ford.
260
marcelo zalesnick
Datos Importantes:
Actualmente, Alan Mulally simplific la estructura de la compaa reduciendo a seis
las vicepresidencias ejecutivas.
Alan Mulally, el nuevo presidente de Ford Motor Company ha estado reconociendo
la compaa y estudiando los planes que sus antecesores en el cargo haban realizado
para sacar a la compaa de la crisis, muy en particular el plan Way Forward, que
haban diseado antes de su llegada el presidente de Ford Amricas, Mark Fields, y
la responsable del mercado norteamericano, Anne Stevens, que ya ha abandonado la
compaa.
Ha decidido reorganizar la cpula directiva de la empresa, simplificndola y
evitando el choque de competencias.
En la nueva organizacin, habr tres reas de negocio cuyos mximos directivos
reportaran directamente a l.
La primeras, la de las Amricas, que comprendera todo el continente, estara
dirigida por Mark Fields.
La segunda, que abarca toda Europa y el Premier Automotive Group (PAG), en el
que se engloban Jaguar, Lando Rover y Volvo, estar dirigida por Lewis Booth.
Y la tercera, que controlar la zona de Asia-Pacfico, Africa y Mazda, por John
Parker.
La cultura en las organizaciones

Concepto
Segn una analoga biolgica, las organizaciones se convierten en entidades cuya

principal preocupacin es la supervivencia. Tienen un ciclo de vida, luchan con
problemas de salud y estn sujetas a procesos implacables de seleccin,
competitividad.
261
marcelo zalesnick
La metfora psicolgica, le confiere a las organizaciones una personalidad, carcter

propio, necesidades y una conducta distintiva en sus funciones de relacin.
La analoga ms reciente consiste en comparar las organizaciones como sociedades
en miniatura.
Como un sistema de smbolos compartidos y dotados de sentido que surgen de la
historia y la gestin de la compaa, de su contexto sociocultural, de factores
contingentes.
Estos smbolos se expresan con la ayuda de mitos, ideologas, principios, valores y
se traducen en numerosos fenmenos culturales, ritos, ceremonias, hbitos, lxico,
metforas, lemas, cuentos y leyendas, emblemas, etc.
Las empresas crean valores, creencias, significados, no debemos slo comprenderlas
nicamente a travs de sus caractersticas formales, o sus manifestaciones racionales.
Afirmamos como cultura organizacional, a los sistemas de categora de pensamiento,
reglas, postulados, donde se articula la visin.
La palabra cultura es una metfora que designa el estado de espritu colectivo o el
as es como se hacen las cosas aqu
La cultura es la que determina la actitud y la reaccin de quienes constituyen la
organizacin.
La tarea fundamental es doble:
Pues la cultura existente en su lugar de trabajo, moldear sus actitudes.
El medio ambiente laboral hace que la energa humana que es la que hace funcionar
las cosas se aproveche bien, regular o mal.
1.- estimular y mantener la cohesin en el medio laboral a fin de asegurar la eficacia
de las personas y de los grupos.
2.- difundir la actitud que adoptar la organizacin como un todo, sus departamentos,
para justificar , negociar las funciones y reglas que determinan las relaciones
personales y/o grupales internas y externas.
La primera es operacional y la segunda corresponde a necesidades
representacionales.
262
marcelo zalesnick
Las historias , constituidas por los mitos, las leyendas, sirven para presentar los
hechos bajo una forma concreta y viviente, ms fcil de retener.
Esto incita a las personas a adherir a valores y acciones.
Cul es concretamente la funcin de estas historias, en primer lugar, delimitan lo
pertinente aquello que se debe tener en cuenta en el proceso de toma de decisiones y
disean el estilo apropiado de pensamiento.
Presentan una perspectiva en cuanto a las soluciones que seran aceptables.cuando
las personas inician su carrera laboral, creen que el empleo es slo eso un empleo,
pero en realidad lo que hacen cuando lo consiguen es iniciar una forma de vida
diferente.
Revolucin Industrial
Procesos migratorios. Comunidad vs Sociedad
Movimientos sociales
Maquinaria barata, los artesanos compiten con productos ms baratos.
+ tecnologa - costo
Alma Corporativa
Trabajar puede resultar divertido?
Las organizaciones deben ser serias, responsables, pero a su vez, deben procurar un
ambiente distendido, alegra a sus clientes internos?
La respuesta es s, por qu no disfrutar de una actividad, como el trabajo que nos
demanda 1/3 de nuestra vida?
Es necesario creatividad, predisposicin, en las acciones que las organizaciones
emprendan con su pblico interno, y como afianzar el sentido de pertenencia.
Tres factores que conforman el alma corporativa:
ALMA: del snscrito, soplo vital, es la visn, el credo, el propsito profundo de la
empresa. Es el sentido del negocio, el entusiasmo.
MENTE: es el valor estratgico, la planificacin, creatividad, innovacin.
CUERPO: es la fuerza de las personas. Entrepeneurs y joint-venture.
263
marcelo zalesnick
Cultura Organizacional del siglo XXI

Herrramientas de trabajo
En la oficina
Agendas electrnicas de trabajo compartidas por varios empleados
Programas de autocontrol y auto-evaluacin.
Trabajos por objetivos.
Espacio fsico reducido pero confortable.
En casa
Eficiente implantacin de sistemas multimedia digitales.
Multiconexin a travs de satlite y cable.
Videoconferencia.
En la calle
Utlizacin de un pack integrado de computacin, internet y videotelfono.
Presencia virtual o fsica a lo
largo de todo el horario laboral.
Qu valoran los empleadores

Capacidad de adaptacin a un entorno cambiante.
Habilidad para tomar decisiones con escasa informacin.
Conocer quehaceres, necesidades y peligros relativos en el mercado,
empresas, organizaciones e instituciones.
Inteligencia prctica.
Capacidad de comunicacin y negociacin en todos los niveles.
Liderazgo compartido.
Manejo de grupos.
Manejar altos niveles de stress.
Estar al tanto de todas las innovaciones tecnolgicas que se relacionen con la
tarea que lleva a cabo.
En sintsis
La cultura es un componente del medio ambiente de la empresa,
que tiene incidencia sobre la gente que la integra.
264
marcelo zalesnick
Las personas, por tener diferentes personalidades, y los grupos ,por

tener diferentes culturas, ante un mismo estmulo no reaccionan
necesariamente d eigual forma.
La cultura de los grupos est conformada por varios componentes,
hroes, valores, mitos, ritos, hechos histricos.
Los lderes de la empresa generalmente tienen muy claros los valores
de esta, lo que no es seguro que est tan claro hacia niveles ms bajos
de la organizacin.
Los valores en las empresas de xito, los conocen y los comparten
todos sus integrantes.
La cultura es ms potente que su edificio, sus mquinas y su
documnetacin, pues aunque todo se destruya persistir el emergente
de la cultura.
Para cambiar la cultura de una empresa se necesita de disponer de
tiempo, paciencia, profesionalidad, sindo imposible lograrlo por decreto
CClima Organizacional
ada organizacin tiene sus mtodos de trabajo, cultura y tradiciones, que en
conjunto constituyen su clima laboral.
Algunas organizaciones son muy informales, mientras que otras son ms
eficientes y funcionales, unas son ms humanas , otras ms fras.
El ambiente humano que se respira en una empresa, el clima laboral, es uno de
los principales factores que determinan la productividad.
El clima influye en la motivacin, el ausentismo y la satisfaccin en el empleo,
creando expectativas en los trabajadores respecto a las recompensas y
frustraciones que recibirn y sentirn; se trate de un gran departamento o de un
pequeo equipo de trabajo, su clima va a depender mucho de la persona que lo
dirige.
Puede ser ms o menos favorable, proporcionando a los empleados un sentido de
valor personal, mediante aspectos como la calidad del liderazgo del grado d
econfianza y comunicain activa entre la direccin y los empleados, sentimiento
de realizar un trabajo til, recompensas ajustable a las exigencias , controles
razonables, etc.
Desde que este tema despertara inters en los investigadores, se ha llamado de
diferentes maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin
embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos para explicar la
naturaleza e intentar medirlo.
De todos los enfoques sobre el concepto, el que ha demostrado mayor utilidad es
el que investiga como elemento fundamental las percepciones que el trabajador
tiene de las estructuras y procesos que ocurren en su medio laboral.
Factores del Sistema

Organizacional
Miembros
265
Comportamient
o
marcelo zalesnick
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el

comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes (figura 1), sino que depende de las percepcioens que
tenga el trabajador de esos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades ,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
empresa.De ah que el CO refleja la interaccin entre caractersticas personales y
organizacionales.7
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado
clima, en funcin a las percepciones de los miembros.Este clima resultante
induce determinados comportamientos en las personas, que luego incidiran en la
organizacin y por ende, en el clima, completando el circuito.
Organizacin
Clima
Organizacional
Miembros
Comportamiento
FEED - BACK
A fin de comprender mejor el concepto de CO es necesario resaltar los siguientes

elementos:
El CO se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
Estas caractersticas son percibidas conciente e inconcientemente, directa

o indirectamente por los trabajadores que se desempean es ese medio
ambiente.
El CO tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El CO es una variable interviniente que media entre los factores del

sistema organizacional y el comportamiento individual.
Schneider y Hall ,1982.
266
marcelo zalesnick
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en

el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a
otra dentro de una misma empresa.
El CO junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los

individuso que la componen, forman un sistema interdependiente
altamente dinmico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el CO se originan en una variedad de

factores. Unas abarcan los factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de
supervisin), factores relacionados con el sistema (formal o informal) , factores de
comportamiento ( apoyo social, solidaridad, interaccin con los dems), factores
de motivacin e incentivo.
Entonces podriamos definir al Clima Organizacional como:
Un fenmeno interviniente que media
entre los factores del sistema organizacional y las
tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organizacin, (productividad, satisfaccin,etc)
Liker propone un instrumento de medicin del Clima
Laboral dividido por aspectos como:
Liderazgo,Motivacin,Comunicacin,Interaccin,Toma
de decisiones, Fiajcin de metas, lo que llev a
diferenciar entre un Clima autocrtico y estructurado a
otro ms humano y participativo.
AUTOCRTICO: basado en el poder, obediencia y
dependencia del jefe.
PATERNALISTA: orientado al dinero, la seguridad y
dependencia de la empresa
DE APOYO: basado en el liderazgo, desempeo personal y participativo.
COLEGIADO: orientado al trabajo en equipo y la autodisciplina
267
marcelo zalesnick
Dimensiones del Clima Organizacional
Entre las alternativas para estudiar el CO, se destaca la tcnica de Litwin y Stinger,
que utiliza un cuestionario que se aplica a los miembros de la organizacin.
Est basado en la teora que postula la existencia de nueve dimensiones que
explicaran el clima existente en una organizacin.
Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organizacin como:
1.- ESTRUCTURA
Representa la apercepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone
nfasis en la burocracia, vs el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal e inestructurado.
2.- RESPONSABILIDAD.(empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la
toma de decisiones relacionadas a su trabajo.Es la medida en que la supervisin que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento d eser su propio jefe
y no tener doble chequeo de trabajo.
3.- RECOMPENSA.
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho.Es la medida en que la organizacin utiliza ms el
premio que el castigo.
4.- DESAFO.
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los
desafos que impone el trabajo. La medida en que la organizacin promueve la
aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5.- RELACIONES
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de
un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como
entre jefes y colaboradores.
268
marcelo zalesnick
6.- COOPERACIN
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de
ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo.nfasis puesto en el
apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7.- ESTNDARES
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone la organizacin sobre
la normas de rendimiento.
8.- CONFLICTOS
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin tanto pares como superiores,
aceptan las opiniones discrepantes y no tmen enfrentar y solucionar problemas tan
pronto surjan.
9.- IDENTIDAD
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y es un elemento importante y
valioso dentro del grupo de trabajo. En general , la sensacin de compartir objetivos
personales con los de la organizacin.
Lo ms relevante de este enfoque es que permite obtener ,con la aplicacin de un
cuestionario una visin rpida y bastante fiel de las percepciones y sentimiento
asociados a determinadas estructuras y condiciones de la organizacin.
269
marcelo zalesnick
Esquema de Deal & Kennedy

VALORES: realidad ideal, por cuya participacin las cosas adquieren cualidades que nos
hacen estimarla en forma diversa. Su jerarquizacin forma la escala de los valores
econmicos, religiosos, vitales, intelectuales.
MITO: es la celebracin de un acontecimiento memorable que posee el poder de actualizar
el pasado y conferirle el valor de eternidad. Fbula, ficcin alegrica basada en
dioses y hroes.
HROES: personifican los valores que se deben seguir.
RITO: se refieren a los principios internos, tales como el espritu corporativo, consolida el
grupo y permite la expresin de los sentimientos, afirma la tradicin.
CEREMONIA: acontecimientos colectivos que con ayuda de las costumbres facilitan la
expresin emotiva.
Rituales, hbitos, costumbres, se basan en la forma, a un resultado preciso
TOTEMISMO: smbolo racional universal, alrededor del cual se desarrolla un sistema de
valores y significados que establece una relacin cultural. Emblema protector, el
nombre colectivo, isologo, uniformes, insignias.
TAB: prohibicin, su violacin provoca automticamente el castigo, sin que fuese necesario la
sancin humana.
270

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