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INDICE
GESTIN DE CALIDAD
La Gestin de la Calidad Total........................................................................................................ 3
1.

Concepto de Gestin de Calidad Total (GCT)......................................................................... 3

2.

Implementacin de la GCT .................................................................................................... 5

3.

Principios y Prcticas de la GCT ............................................................................................. 7

4.

3.1.

Orientacin al Cliente .................................................................................................... 7

3.2.

Orientacin estratgica a la creacin de valor .............................................................. 8

3.3.

Liderazgo y compromiso de la direccin ....................................................................... 9

3.4.

La importancia de los mandos intermedios .................................................................. 9

3.5.

Orientacin a las personas y al desarrollo de sus competencias ................................ 10

3.6.

Visin global, sistmica y horizontal de la organizacin ............................................. 11

3.7.

Orientacin a la cooperacin ...................................................................................... 12

3.8.

Orientacin al aprendizaje y a la innovacin............................................................... 13

3.9.

Orientacin tica y social ............................................................................................ 14

Grado de incorporacin de GCT a la organizacin .............................................................. 15

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LA GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

PRESENTACIN UNIDAD
Esta unidad define los conceptos que conforman la Gestin de Calidad Total y los principales
elementos a considerar para implementarla.

1. CONCEPTO DE GESTIN DE CALIDAD TOTAL (GCT)

Las principales dificultades encontradas en los enfoques de calidad parciales antes analizados
pueden ser resumidas como sigue:

Una deficiente comprensin y consecuentemente mala adaptacin de los enfoques de

Gestin de la Calidad, al considerarlos como un conjunto de acciones aisladas sin
abordar su contenido en toda su complejidad.

Enfoques excesivamente humanos o tcnicos.

La existencia de estructuras organizativas de carcter funcional en las empresas

occidentales, inadecuadas para las exigencias de los nuevos principios de calidad (como
la gestin de procesos o el trabajo en equipo).

Enfoques excesivamente centrados en los niveles jerrquicos inferiores.

La dificultad de implantar el conjunto de tcnicas y herramientas (crculos de calidad,

grupos de mejora, etc.) aisladamente y en un contexto cultural diferente del que se
generaron.
Delegacin excesiva de las actividades en calidad a especialistas, en muchos casos
externos, con lo que el peso en la implantacin queda fuera del control directo de la
lnea de ejecutivos de las empresas.

Adopcin de una concepcin marginal de la calidad por basarse en el control que

queda, en el mejor de los casos, al margen del conjunto de objetivos y estrategias de la
empresa, impidiendo, de este modo, una efectiva coordinacin entre la estrategia de
calidad y el resto de estrategias y polticas de la empresa.

Escasa prioridad dada a las actuaciones de mejora de la calidad, que frecuentemente

quedan relegadas a actividades propias de las reas funcionales en las que se integran.

La orientacin al servicio deja sin responder una cuestin fundamental: cules son las
causas de que una empresa sea capaz de ofrecer productos con una riqueza de
atributos precio-diferenciacin mayor, desde la visin del cliente, que su competencia?

El olvido de alguna dimensin fundamental a la hora de gestionar la calidad, ya sea la

eficacia en el mercado (en trminos de satisfaccin de las expectativas del cliente), la
eficiencia interna, las expectativas del resto de grupos de inters de la organizacin.

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Todos estos problemas conforman las causas explicativas de los resultados, generalmente
mediocres, que los modelos parciales previos tuvieron en las empresas occidentales con
relacin a las expectativas que generaron. La GCT proporciona una perspectiva ms amplia de
la Gestin de la Calidad, tratando con detalle sus implicaciones en la direccin estratgica, la
gestin de recursos humanos y los sistemas de informacin, entre otras reas.

Ilustracin 1: Relacin de la Gestin de Calidad Total con otros enfoques de calidad.

El trmino GCT est determinado por el acrnimo que conforman las tres palabras: Gestin,
porque se trata de un enfoque racional y deliberado que es liderado por la direccin; Calidad,
porque se orienta hacia la satisfaccin de los grupos de calidad y a la mejora continua; y es
Total, porque se extiende por todos los poros de la organizacin y de su sistema de valor.
La podemos definir como:
Es un conjunto de actividades sistemticas conducidas a travs de toda la organizacin para
alcanzar eficaz y eficientemente los objetivos de la compaa, as como para proveer
productos y servicios con un nivel de calidad que satisfaga a los clientes, en el tiempo y al
precio adecuado.
La Gestin de la Calidad, desde el enfoque GCT, consiste en el conjunto de acciones orientadas
a planificar, organizar y controlar la funcin de calidad de una organizacin, con vistas a la
mejora continua de la calidad del producto y de la posicin competitiva as como a optimizar la
creacin de valor para los grupos de inters considerados clave. As definida, la Gestin de la
Calidad abarca las siguientes tareas:
Definir las metas de calidad de la organizacin en el marco de su misin.
Desarrollar la estrategia de calidad.

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Desplegar la estrategia de calidad, planificar acciones y asignar recursos.

Asignar funciones y responsabilidades a cada miembro de la organizacin.
Documentar todos los procesos y resultados.
Promover una cultura de calidad.
Promover el plan de formacin en calidad para todos los miembros de la organizacin.
Evaluar los resultados y establecer acciones correctoras.

2. IMPLEMENTACIN DE LA GCT
Implantar un enfoque de GCT en la empresa no es tarea fcil, pues normalmente supone
introducir cambios drsticos en la propia idiosincrasia de la organizacin. Los retos a que se
enfrenta son de tres tipos:

Su pretensin de extenderse a todos los rincones de la empresa obliga a un cambio

organizativo.

La transformacin organizativa inherente a la GCT requiere un nuevo sistema de

valores y creencias que modifique la forma de pensar y actuar de todos los miembros
de la organizacin. El cambio organizativo duradero hacia la GCT implica un cambio de
la cultura de la organizacin.

Requiere una planificacin para lograr armonizar las mltiples actividades

desarrolladas, as como para contemplar la forma y el momento en que van a
comenzar a alcanzarse los primeros resultados tangibles. Dado que el cambio
organizativo y cultural no se improvisa ni se alcanza de la noche a la maana, una
implantacin exitosa requiere mltiples iniciativas y programas que sostengan la
estrategia durante su proceso de maduracin. La implantacin basada en proyectos de
equipo ha probado ser la estrategia ms exitosa para la transformacin por la calidad.

El proceso de cambio organizativo relacionado con la implementacin de un sistema de GCT

debe ser completo, equilibrado y efectivo, lo que exige alinear adecuadamente los siete
aspectos claves:

Misin: define la razn de la organizacin. Cuando es claramente definida y

ampliamente comunicada (para que sea compartida) el compromiso de los empleados
es ms alto.
Objetivos: son los objetivos medibles que la organizacin desea alcanzar en cierto
periodo de tiempo. Si estos son claros los empleados saben lo que necesitan lograr, as
cuando lo han logrado.
Estrategia: establece cmo van a ser alcanzados la misin y los objetivos.
Estructura: es la relacin entre las personas y los roles y responsabilidades, organizados
en procesos, que los individuos y los equipos asumen para el logro de sus objetivos.
Cultura: se define como las normas, creencias y los valores que guan el
comportamiento de las personas y que apoyan el modo en que trabajan juntas.
Personas: la gestin de las personas abarca, junto a su integracin dentro de una
estructura, el diseo de sistemas y procesos que hagan efectivo y satisfactorio su
trabajo.

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Procesos: la organizacin de las tareas y las tecnologas en procesos permiten afrontar

el trabajo organizativo con una visin horizontal.

Ilustracin 2: Aspectos claves para implementar la GCT.

Para crear un alineamiento entre los siete aspectos clave para el cambio organizativo se exigen
cuatro pasos. Estos pasos proporcionan una gua para liderar y gestionar el cambio organizativo
y cultural hacia la GCT, creando un slido sentido de movimiento corporativo en una direccin
compartida:

Autodiagnstico inicial. El punto de despegue de un cambio organizativo bien alineado

es determinar dnde est actualmente la organizacin.

Dimensin filosfica. El segundo paso consiste en determinar hacia dnde la

organizacin desea ir. La esencia de este paso es clarificar la misin de la organizacin.
La misin de la organizacin comprende tanto definir en qu negocios desea competir,
como el sistema de valores que van a guiar su comportamiento competitivo y
organizativo. Una cultura organizativa fuerte se basa en la identificacin clara de los
principios, su comunicacin y el arraigo de un compromiso sobre ellos. Por eso se dice
frecuentemente que la GCT propone una direccin basada en valores.

Dimensin estratgica. La puesta en prctica de un sistema de Gestin de la Calidad

segn la GCT ha de estar enfocada al logro de la misin y de los objetivos de la
organizacin, de un modo consistente con su cultura.

Dimensin operativa. El problema ahora es cmo cambiar la cultura y la estructura de

una organizacin y su proceso estratgico para que el percibir, pensar y actuar de todos
sus miembros est orientado a la creacin de valor para los grupos de inters al coste
ms bajo posible. La dimensin operativa de la Gestin de la Calidad es mucho ms
que una dimensin tcnica, pues comprende prcticas tanto tecnolgicas como
sociales y culturales para la implantacin de ciertos principios.

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3. PRINCIPIOS Y PRCTICAS DE LA GCT

3.1.ORIENTACIN AL CLIENTE
Este principio postula la consideracin de los clientes como el eje de la actividad empresarial,
que debe estar enfocada a su satisfaccin, por ser quienes finalmente enjuician la calidad del
servicio que la empresa les presta.
Una definicin completa del principio de orientacin al cliente comprende dos dimensiones:

Cuidado del producto. Este primer principio establece que satisfacer al cliente implica
ante todo lograr la conformidad con las especificaciones que traducen sus necesidades,
manteniendo dicha conformidad en el tiempo (minimizando la variabilidad).

Cuidado del cliente. Este principio propugna adelantarse a las especificaciones

actualmente exigidas en pos de la calidad latente o sorpresiva. Un riesgo del principio
de cuidado del producto es generar actitudes conformistas con el puro cumplimiento
de las especificaciones, obstaculizando el progreso ms all de ellas en pos de anticipar
las expectativas futuras del cliente.

Este principio es aplicable tanto a los clientes internos como a los clientes externos. Muchos
procesos internos (programas informticos, estudios de mtodos, clculos de costes, estudios
tcnicos de proyectos, etc.) se convierten antes de su finalizacin en tareas que no generan
valor aadido, que no tienen cliente que los adquiera, porque durante su desarrollo las
necesidades de sus usuarios han cambiado.
De entre las prcticas para la activacin de estos dos principios destacan las siguientes:

Obtencin de informacin sobre los clientes y su adecuada gestin. Con este fin cabe
recurrir a estudios de mercado, seguimiento y evaluacin permanente y asegurarse de
la difusin de la informacin.

Diseo del producto orientado al cliente: despliegue de la funcin de calidad (QFD),

Diseo Estadstico de Experimentos, Kaizen o el sistema SMED.

Asegurar la conformidad con las especificaciones: Seis-Sigma o reingeniera de

procesos.

Diseo organizativo lo ms plano posible.

Asociacin a largo plazo con clientes y proveedores.

Concesin de poder y responsabilidad a los empleados.

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3.2.ORIENTACIN ESTRATGICA A LA CREACIN DE VALOR

La filosofa de direccin basada en la calidad implica que la organizacin formule y aplique
claramente una estrategia corporativa, que integre la calidad en el proceso de formulacin e
implantacin estratgica.
La activacin de este principio resalta cuatro aspectos en el proceso estratgico:
La definicin de un propsito compartido, plasmado en la visin y la misin de la
organizacin, que incorpore la calidad como principio.

El desarrollo de una estrategia a medio y largo plazo claramente definida, guiada por
aquel propsito compartido, que adopte prcticas de Gestin de la Calidad tanto para
la definicin de objetivos como para el anlisis estratgico y para la bsqueda de
ventajas competitivas basadas en la calidad.

El despliegue de estrategias, programas y proyectos de calidad apropiados a la misin y

a la estrategia de empresa, que sistematicen las actividades organizadas para el control
y la mejora de la calidad.

Apoyar la implantacin de la estrategia de empresa y de calidad en los procesos de

cambio organizativo y cultural que facilitan los principios de la filosofa de direccin
basada en la calidad, instaurando estructuras, sistemas, culturas y procesos
apropiados.

La orientacin estratgica hacia la creacin de valor exige recurrir a prcticas de distintos tipos,
que garanticen la integracin de la calidad en el proceso estratgico de la empresa. Entre las
prcticas fundamentales podemos citar las siguientes:

Investigacin e identificacin de las necesidades y expectativas de los grupos de inters

claves.
Introduccin de sistemas de objetivos y de medicin de los resultados acorde con los
principios de Gestin de la Calidad.
Tcnicas para el estudio del mercado y de los competidores, como el benchmarking.
Desplegar ventajas en activos estratgicos como la calidad del producto, el servicio al
cliente, la reputacin de calidad o servicio, o la cultura de compromiso de los
empleados.
Cooperacin con clientes y proveedores para la mejora compartida de la calidad y la
reduccin de costes, como son programas de calidad concertada o equipos de
desarrollo conjuntos de nuevos productos.
Prcticas de mejora continua y de orientacin hacia la innovacin y el aprendizaje son
elementos valiosos para la regeneracin de las competencias distintivas de la empresa.
Estas prcticas son igualmente valiosas, porque facilitan la adaptacin de la direccin
para responder flexiblemente a los cambios en el entorno.
Estructuras, sistemas y procesos estimulantes del compromiso, la participacin y la
cooperacin.

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3.3.LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIN

La GCT extiende la responsabilidad sobre la calidad a todos los niveles jerrquicos. Supone un
cambio de los estilos de direccin, siendo necesario la adopcin de diversos roles por parte de
la direccin:

Las habilidades de un lder estn mucho ms en las destrezas para influir y persuadir,
abriendo procesos de negociacin y aprendizaje, que en las dotes de mando y control.

Los directivos tambin asumen una tarea de facilitadores internos. Los facilitadores
deben actuar como guas para otros, desarrollando iniciativas y controlando las
habilidades de los empleados asegurndose de que poseen el conocimiento adecuado
a sus necesidades, y en caso contrario, ofreciendo el entrenamiento adecuado en el
momento oportuno (just-in-time training).

La tarea de la direccin no consiste en el control, sino en un papel de entrenador

(coaching), concentrado en fomentar la participacin de todos los miembros de la
organizacin, en educar y ayudar a las personas para que asuman la calidad como su
prioridad y hagan un trabajo con la mayor efectividad posible. En todas las
organizaciones, las personas que mejor entienden el trabajo y la forma de mejorar sus
procesos son aquellas que lo ejecutan a diario. Si la direccin es inteligente para
aprovechar ese conocimiento es muy probable que las mejoras sean ms eficientes y,
adems, mejor recibidas que si han sido propuestas por aqulla. La tarea de los
directivos pasa as a ser la de un lder en aprendizaje.

El compromiso de la direccin tambin conlleva una implicacin personal visible y

constante en la mejora de la calidad. Es necesario un compromiso en la prctica en la
ejecucin integral del mtodo.

3.4.LA IMPORTANCIA DE LOS MANDOS INTERMEDIOS

El compromiso de la direccin se debe adems extender a todos los directores o mandos de
cualquier nivel dentro de la jerarqua organizativa. La necesidad de lograr la movilizacin, la
mentalizacin y la formacin es especialmente trascendental en los mandos intermedios, pues
en muchas organizaciones se han convertido en una de las resistencias ms fuertes al cambio al
aplicrseles un enfoque equivocado.
El papel de los mandos intermedios ha cambiado desde su raz, ante las nuevas necesidades de
la organizacin que adopta la GCT. En la organizacin tradicional de corte funcional donde
existe una clara divisin del trabajo entre quienes piensan, planifican y controlan frente a
quienes ejecutan (personal de primera lnea), los mandos intermedios son esencialmente
resolutores de problemas y controladores. La figura del mando intermedio no est condenada a
desaparecer, aunque s a perder peso (reduccin de su nmero) y a una redefinicin radical de
su labor dentro de la organizacin:

Pasar a ser personal de soporte estratgico. La alta direccin debe estimular su

participacin activa, reconvirtindoles de supervisores en facilitadores o entrenadores,

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que adquieren razn de ser al facilitar con su experiencia y servicio el proceso de

aprendizaje y la difusin de conocimientos a toda la organizacin.

Convertirse en orquestadores del cambio. Los mandos intermedios deben adoptar el

papel de animadores del cambio, interrogando al personal de lnea sobre el cmo y el
por qu se hacen las cosas, y ofreciendo su asistencia para la mejora continua.

Desarrollar relaciones laterales empujando a la organizacin hacia estructuras ms

horizontales. Su posicin intermedia en la organizacin les capacita para ayudar a
identificar las posibilidades de cooperacin interna, facilitando la creacin y
coordinacin de equipos multifuncionales, as como convirtindose en sus directores.

3.5.ORIENTACIN A LAS PERSONAS Y AL DESARROLLO DE SUS

COMPETENCIAS
La orientacin a las personas es uno de los pilares en que se sustenta la GCT. Este principio
establece que para que la GCT d sus frutos la organizacin debe desplegar conocimiento,
habilidades, responsabilidad y compromiso por todos sus mbitos para inducir la germinacin
de una conciencia de calidad en sus miembros. La GCT asume que la calidad es algo que se
hace con las personas, en vez de algo que se hace a las personas.
El principio de orientacin a las personas se basa en la creencia de que los miembros de una
organizacin que no ocupan puestos de direccin son los que mejor conocen su trabajo, y
pueden realizar importantes contribuciones a la mejora continua y a la satisfaccin de los
clientes, cuando tienen el poder y la preparacin necesarios y cuando la direccin sabe hacer
aflorar todo su potencial.
El enfoque en las personas se materializa en prcticas concretas de gestin de los recursos
humanos que deben incluir:

Desarrollo del compromiso de los miembros con la misin y los objetivos de la

organizacin. Las prcticas de desarrollo del compromiso del personal estn influidas
por muchas acciones directivas (como el fomento de una visin compartida y de un
clima de confianza) de diseo organizativo que favorezcan la participacin, as como de
gestin de los recursos humanos enfocada a su satisfaccin.
Desarrollo de la motivacin y del compromiso con la calidad de los empleados,
estimulando la responsabilidad compartida y la autorresponsabilizacin.
Promocin de la participacin de todo el personal en la mejora continua,
descentralizando la toma de decisiones y dndole poder, autonoma e iniciativas para
tomar decisiones o realizar propuestas.
Planificacin y mejora de las competencias de las personas definidas en funcin de la
misin y la estrategia diseadas, por medio de la contratacin, la formacin y la
promocin.
Sistemas de reconocimiento que incorporen explcitamente recompensas del esfuerzo
individual y de los resultados colectivos.
Conseguir una comunicacin ascendente, descendente y lateral efectiva.

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3.6.VISIN GLOBAL, SISTMICA Y HORIZONTAL DE LA ORGANIZACIN

Otra caracterstica singular de los nuevos modelos de Gestin de la Calidad es su carcter
global. GCT se configura como una estrategia que envuelve a la organizacin completa: a cada
departamento, a cada actividad, a cada persona, contribuyendo cada uno desde su nivel de
responsabilidad.
La palabra Total quiere entonces decir que el xito de la empresa est determinado por el
comportamiento de la totalidad de las funciones, no slo por el departamento de produccin.
La visin global de la Gestin de la Calidad moderna exige la participacin de todos los
miembros y de todas las funciones de la organizacin de cara a la satisfaccin del cliente y a la
reduccin de los costes que no le aaden valor.
La visin global de la organizacin se sostiene en prcticas de gestin por procesos y en un
pensamiento sistmico. Una organizacin es, pues, una inmensa red de relaciones internas
cliente-proveedor, donde todos forman parte de un proceso dentro de una cadena proveedorcliente.
El objetivo de la gestin de procesos sigue siendo la orientacin al cliente, aunque ahora
(trasladando el concepto al interior de la organizacin) el concepto de cliente se ampla
considerando como tales todas las personas sobre quienes repercuten nuestros procesos y
nuestros productos. Sobre esta base, podemos diferenciar entre clientes internos y clientes
externos.
Cliente externo es toda aquella persona que no forma parte de la empresa, pero sobre la cual
repercuten sus servicios pues es quien adquiere su producto. El concepto de cliente interno
nace de la consideracin de todos los empleados como involucrados en una relacin proveedor
interno-cliente. El cliente interno se define como aquella persona a la cual (actuando como un
proveedor) entregamos nuestro trabajo o, dicho de otro modo, compra nuestros documentos,
informacin, procedimientos, materias o piezas, para agregarle su propio trabajo y volver a
vender a otro cliente.
Pero la GCT va ms all de la gestin por procesos para extenderse a una visin sistmica.
Cuando Deming habla de una transformacin radical del estilo de gestin occidental, se est
refiriendo a la transformacin de las prioridades de la direccin para mudar un ambiente de
competencia interna en un entorno de trabajo en equipo dentro de la organizacin. Incluso si
la entrega de un producto aceptable resulta en un cliente externo satisfecho, la medicin de la
calidad del producto interno es conveniente porque har posible satisfacer al cliente interno e
identificar ineficiencias y actividades improductivas cuya minoracin reducir los costes de no
calidad. Adems de un desempeo eficiente del trabajo, es necesario el trabajo en equipo
colaborando en la solucin de los problemas y que todos sepan cmo trabajar en la misma
direccin, precisamente la ms productiva para el conjunto de la organizacin.
Un entorno de cooperacin interna se caracterizar porque los miembros o unidades
organizativos ligados por una cadena proveedor-cliente dentro de un proceso estarn
dispuestos a la colaboracin, escuchando mutuamente sus necesidades, investigando lo que
sucede cuando los productos pasan al siguiente proceso, y debatiendo cmo satisfacer
conjuntamente los requisitos de proveedor y cliente.

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El diseo fragmentado de puestos de trabajo y la escasa rotacin y polivalencia interna de los

empleados se atacan con el fomento del trabajo en equipo. El trabajo en equipo da a la
organizacin la oportunidad de beneficiarse de las sinergias generadas por varias personas
trabajando en pos de un objetivo comn. Se suele decir que un indicador fiable de la madurez
de la Gestin de la Calidad de una organizacin es su habilidad para mutar la diversidad entre
sus empleados en una fortaleza, explotando su complementariedad con el trabajo en equipo.
Las prcticas de fomento de la cooperacin interna y del trabajo en equipo adquieren gran
peso para una GCT eficaz. Las razones son varias: facilita la comunicacin entre unidades y,
subsiguientemente, la conformidad con los estndares; estimula el aprendizaje polivalente
basado en compartir conocimientos, destrezas y experiencias; lo anterior facilita una mayor
capacidad de adaptacin de la organizacin a los cambios, inyectando flexibilidad y reduciendo
los tiempos de respuesta en las acciones de la empresa.
El principio de visin global de la organizacin, plasmado en prcticas de gestin por procesos y
de cooperacin interna y trabajo en equipo, implica desechar la organizacin taylorista, las
jerarquas verticales y la divisin del trabajo mxima, para adoptar un enfoque horizontal que
cruza las fronteras organizativas clsicas (secciones, departamentos, divisiones, niveles
jerrquicos). La GCT comporta pues una organizacin horizontal, cuyo criterio de organizacin
es ms la agrupacin de procesos con fuertes interdependencias que la divisin del trabajo.

3.7.ORIENTACIN A LA COOPERACIN
El enfoque hacia una organizacin abierta u organizacin horizontal en red, que extienda la
cooperacin ms all de los lmites de la empresa al conjunto del sistema de valor o supplychain, se trata de un principio esencial para disear y conducir el sistema de GCT, sin el cual
est incompleto.
Realmente este es un principio extensin del anterior. Una visin global implica, adems de
entender sistmicamente todos los procesos internos de la organizacin, integrar igualmente
los procesos externos de las organizaciones que le proporcionan bienes o servicios. Hemos
dicho anteriormente que los problemas organizativos discurren a travs de las funciones y
unidades organizativas, pero tambin lo hacen sobrepasando las fronteras de la empresa,
extendindose hasta los procesos de sus clientes y proveedores. Por ello, la Gestin de la
Calidad permite comprender que los lmites de la empresa con clientes y proveedores se hacen
borrosos.
La cooperacin externa facilita la implantacin de otros tres principios: la orientacin
estratgica hacia la creacin de valor, la orientacin hacia el cliente y la orientacin al
aprendizaje y la innovacin.
La implantacin de este principio se lleva a cabo a travs de prcticas como:
El establecimiento de alianzas estratgicas o de programas de cooperacin profunda
con sus proveedores, integrndoles en equipos de trabajo para el diseo y desarrollo
de nuevos productos desde las etapas iniciales.

La prctica de la cooperacin con los clientes mediante equipos conjuntos les permitir
participar en el diseo de los productos, as como hacer saber a la empresa sus quejas
y sugerencias de mejora. Tanto esta prctica como la anterior forman parte de lo que
se ha dado en llamar ingeniera concurrente.

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Programas de mejora de los proveedores tipo calidad concertada, que permitan

intercambiar conocimiento, informacin, experiencias o desarrollar nuevas
competencias, para que aprendan a gestionar y mejorar la calidad y la eficiencia de sus
procesos. Esta prctica es especialmente importante cuando los proveedores son PYME
subcontratistas de grandes compaas. El estmulo al aprendizaje de las primeras ejerce
un efecto multiplicador sobre la eficiencia de la relacin comercial. Corporaciones
como Nissan o Toyota tienen desde hace dcadas grupos de consultora que proveen
asistencia gratuita a sus proveedores, llegando a ser la proporcin de un consultor por
cada 4-6 proveedores.

Reducir el nmero de suministradores, buscando una fuente de abastecimiento nica

para cada factor.

Programas de reconocimiento a la calidad de los proveedores, que pueden incluir

recompensas tanto monetarias como no monetarias.

En todos los casos, las prcticas pueden incluir la conexin de los sistemas informticos
facilitando la automatizacin y agilizacin de las relaciones comerciales.

3.8.ORIENTACIN AL APRENDIZAJE Y A LA INNOVACIN

El principio de orientacin al aprendizaje y a la innovacin postula que la direccin debe liderar
la organizacin abriendo las puertas al aprendizaje adaptativo y generativo, as como a la
innovacin incremental y radical. El principio incorpora pues dos clases de procesos de mejora:

LA MEJORA CONTINUA, basada en la innovacin incremental y el aprendizaje

adaptativo, resulta cuando las organizaciones aprenden de las consecuencias de sus
actividades pasadas y, sin cuestionar el paradigma que gua la accin, emprenden
nuevas actividades mejoradas. El enfoque de la mejora continua es atacar
constantemente los focos de no calidad, cuestionando las prcticas y mtodos
organizativos.

LA MEJORA RADICAL, asentada en la innovacin radical y el aprendizaje generativo,

resulta cuando cambios en el entorno o la discrepancia entre los resultados deseados y
los resultados de las actividades del pasado conducen a cuestionar el paradigma gua
de la accin organizativa. Este aprendizaje completo, al implicar enmiendas en las
creencias subyacentes a la vida organizativa, es desestabilizante y revolucionario,
aunque fundamental para la innovacin y la creatividad en ciertos contextos.

El liderazgo de la direccin es condicin sine qua non para la innovacin, pues de su aplicacin
depende la asignacin de recursos para I+D+i (Investigacin + Desarrollo + innovacin) y la
configuracin del propio diseo organizativo y cultural apto para aprender. La implicacin del
personal en procesos de aprendizaje slo es sostenible con el compromiso y la participacin. La
propia eficacia del aprendizaje descansa en el enriquecimiento de los conocimientos de los
empleados y directivos mediante acciones de formacin. En la medida que muchas iniciativas
de mejora trascienden los lmites organizativos internos y/o externos, se requiere igualmente el
concurso de la cooperacin (interna y/o externa) y del trabajo en equipo para favorecer el
aprendizaje grupal e interorganizativo.

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La puesta en prctica del principio de innovacin y aprendizaje requiere usar prcticas en

diferentes frentes. Entre las que la literatura en GCT resalta, se incluyen:

Gestin por hechos o basada en informacin.

El trabajo ms importante a efectuar en un sistema estable es mejorar el proceso en un

esfuerzo sin fin. El estudio de los orgenes del producto, ro arriba, proporciona un
empuje importante hacia la mejora (Deming).

El establecimiento de un sistema de calidad que documente adecuadamente los

procesos, los procedimientos y las instrucciones de trabajo.

La mejora continua se apoya tambin en la formacin del personal y de la direccin en

las tcnicas bsicas de anlisis y resolucin de problemas, como pueden ser las siete
herramientas de la calidad.

El desempeo de esta prctica est as fuertemente condicionado por el grado de

difusin de otros principios.

Innovaciones organizativas que alimenten la experimentacin con nuevos enfoques.

Los procesos de mejora y de aprendizaje no se desencadenan automticamente.

Adems de una gestin basada en hechos, un sistema de calidad bien documentado y
un personal dotado con conocimiento y herramientas y motivado para usarlos, la
innovacin precisa una gestin sistemtica. La tcnica del ciclo PDCA de Deming es til
a estos efectos.

Prcticas de benchmarking para aprender de las mejores prcticas de otros, sean de la

misma o de diferentes industrias.

3.9.ORIENTACIN TICA Y SOCIAL

El principio de orientacin hacia los grupos de inters supone movilizar recursos para satisfacer
las necesidades de sus grupos de inters clave, incluyendo empleados, sociedad, proveedores y
accionistas.
Desde luego, se trata de un planteamiento que va mucho ms all de la simple pregunta de si
es inmoral o injusta una produccin de mala calidad. Se trata de un planteamiento muy
prximo a los enfoques de responsabilidad social corporativa y tica empresarial. En el propio
modelo EFQM se afirma que el mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la
organizacin y a las personas que la integran es adoptar un enfoque tico, superando as las
expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.
La introduccin de este principio puede descansar en variadas prcticas.
Acciones encaminadas a la resolucin de problemas que influyen en la comunidad
local.

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Establecimiento de sistemas de GC que incorporen el respeto al medioambiente, el

ahorro de recursos y la seguridad en los procesos y los productos.

Cooperacin para prevenir o corregir los daos, el impacto medioambiental y el

deterioro o agotamiento de recursos naturales.

Certificacin del sistema (calidad medioambiental y calidad social y tica), como las
normas ISO 14000 por ejemplo.

4. GRADO DE INCORPORACIN DE GCT A LA ORGANIZACIN

Tal y como se ha definido, la GCT sera el arquetipo ideal de enfoque para la Gestin de la
Calidad. Sin embargo, como todo modelo ideal, es poco usual en la realidad. Las empresas no
encajan absolutamente en este arquetipo, porque exhiben grados de compromiso distintos con
los principios de la GCT amplitud de asuncin de principios- as como diferentes niveles de
aplicacin de los valores adoptados profundidad de la puesta en prctica de los principios-.
Segn la amplitud de principios adoptados y la profundidad de su aplicacin, se identifican 6
categoras de organizaciones a las que se denominan:

No comprometidas (uncommitted)
Las que van a la deriva (drifters)
Empleadoras de herramientas (tool-pushers)
Las que mejoran (improvers)
Ganadoras de premios (award-winners)
Organizaciones de clase mundial (world class).

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