Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • La Gerencia Cap 41 A 47 Inc

    Uploaded by

    juan
    16 views62 pages
    hkgj

    Original Title

    La-Gerencia-Cap-41-a-47-Inc

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document
    hkgj

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    16 views62 pages

    La Gerencia Cap 41 A 47 Inc

    Uploaded by

    juan
    hkgj

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 62
    ‘ LA GERENCIA Tareas, Responsabilidades y Practicas PETER F. DRUCKER CAPITULOS: 41, @, @ Q.- 8, &, @.- b UIBRERIA-EDITORIAL EL ATENEO —| 1 = ORGANIZACION GERENCIAL La estructura de organizacién es la mas antigua drea de la administraci6n, y la que ha sido estudiada mas detenidamente. Pero ahora afrontamos nuevas necesidades en el campo Ge la organizacién, y los conocidos y probados disefios estructurales de la organizacion “funcional” y “descentralizada” no pueden satisfacerlas adecuadamente. Estin credndose nuevos disefios estructurales: “el equipo de la fuerza de tareas"; “la,centralizaci6n Simulada”; “la estructura del sistema”. Hemos aprendido que la organizacién no parte dé la estructura sino de los elementos constitutivos; que no existe un disefio acertado o universal, Y que cada empresa necesita disefiar alrededor de las actividades fundamentales que ‘son apropiadas para su misiOn y sus estrategias; que tres clases diferentes de trabajo —operativo, innovador, y de la alta direccién— deben estructurarse y situarse bajo el mismo techo administrativo; y que la estructura de organizacién necesita centrarse en la tarea y en el personal, y poseer tanto un eje de autoridad como un eje de responsabilidad. a1 | NECESIDAD Y ENFOQUES NUEVOS La importancia asignade a Ia estructura de organizacién en el boom de la administracién we yas razones — El peligro de fa estructura equivocada — La importancia de la Srganizacién para la pequeria empresa — Respuestas finales de ayer ~ Las “funciones” de Fayol y la “descentralizacién federal” de Sloan — Supuestos tradicionales y necesidades ‘cules ~ Lo que hemos oprendido — El primer paso: identificar las elementos Constitutivos ~ “La estructura se subordina a la estrategia” — ‘Las actividades. fandamentales — Las tres clases de trabajo: operaciones, alta direcci6n, innovacién ~ Lo (que necesitamos desaprender — “Centrado en la tarea”’ versus “centrado en la persona" — Tjerarquia” versus “forma libre” — “Especialista en derecho constitucional” versus "educador” — De la orgonizacién “monoaxial” a la “multiaxial” ~' “Debe existir una respuesta definitiva”. “La produccién de estudios de organizacién es interminable”; tal podria ser la queja de un salmista moderno. Pues los estudios de organizacién orientados hacia la reorganizacion de empresas, las divisiones y las funciones han sido una de las “industrias dindmicas” mds Expectaculares de las dltimas décadas. Todos, desde el departamento, del organismo oficial 0 la feorsa armada, hasta el laboratorio de investigacién, pasando por la didcesis catdlica, la Sdministracion’ universitaria o el hospital sin hablar de innumerables empresas— parecen Gonsagrados a una interminable labor de reorganizar y ser reorganizados. Hace treinta o cuarenta hos los consultores de administracién se interesaban principalmente en el estudio del trabajo, el flujo de la produccién y Ia instruccién de ventas. En la deéada de 1960 la parte principal de sus Tadas y sus ingresos tuvieron que ver con los estudios de organizacién, especialmente de las grandes empresas y los departamentos del gobierno. : TIncluso ef Banco de Inglaterra; que no habia aceptado a extrafios durante casi trescientos aos, finalmente fue reorganizado por una de las grandes firmas consultoras norteamericanas; y para agregar el insulto a la injuria, le correspondié a un gobierno laborista violar la intimidad de !@ tEnciana dama” y obligarla a aceptar un estudio de organizacion. fs ‘Hay razones que justifican este interés en la organizaci6n y en la conviccién subyacente de que redadas o las que ‘‘simplemente crecen” tienen pocas probabilidades {as estructuras organizativas her fe sor adecuadas para las necesidades de la empresa. Sobre todo hemos aprendido cudn peligrosa NECESIDAD Y ENFOQUES NUEVOS 353 Puede Ser una estructura organizativa errénea. La mejor estructura no garantizaré los resultades ni el rendimiento. Pero la. estructura ina garantia de fracaso. A lo sumo produce iriccién y frustracion. La organizacién equivocada sitda en primer plano los problemas earuce fos agrava disputas secundaria, y hace una montafia de cosas trivales. Acentda las debiltdadesy los efectos en el lugar de las virtudes. La estructura organizativa apropiada es por lo tants ay, prerrequisito del desempefio. La pequefia empresa necesita una estructura caso es més dificil obtenerla. Hace pocas décadas solamente las empresas muy grandes se interesaban en los problemas de la organizaciGn. Los ejemplos anteriores ~el caso de la estructura de organizacion que Alfred Siaes dio a General Motors a principios de la década de 1920— se referfan todos a grandes empresas En la actualidad sabemos que la organizacién adquiere carécter critica sobre todo euando una Pequefia empresa se convierte en una entidad de tamafio mediano, y un negocio simple en oma Somplicado (véase el capitulo 53). La pequetia empresa que quiere crecer, aunque s6lo sea para alcancar la condicién de una empresa de mediano tamaiio, por lo tanto debe meditar y determines la Feorganizacién adecuada que le permitird funcionar como una pequena empresa’ al mina tiempo transformarse en una entidad mayor. Del mismo modo, la empresa que trabsie sole ty base de un producto y un mercado afronta grandes problemas de organzacion tan promto eters acrecentar siquiera en mfnima medida su diversidad o su complejidad. Todavia = principios o a mediados de la década de 1950 los administradores tenfan que ser convencidos de la necesidad de prestar atencién a la organizacién del trabajo y el disehc de im estructura de la organizacién. La oposicién mis obstinada a la reorganizaci6n de la General Electric Company a principios de la década de 1950 no se origind en quienes objetaban los proyectos aparentemente tarlcalo, Provino de gerentes de la empresa que no vefan la necesidad de hacer nada respects dey erganizacién. Admitian que la estructura heredada era un conglomerado absurdo’e informe, superado ya hacta tiempo por la propia empresa. “Pero, Epor qué perder tempo en ta organizacién? ”, preguntaban. “Fabricamos y vendemos turbinas, de modo que épor que tencmes que molestarnos acerca de quién hace qué cosa?” Diez afios después ésta era todauia "e reacciGn de muchos gerentes cuando Paul Chambers, en su condicién de nuevo ditector cjevutive de la Imperial Chemical Industries de Inglaterra, abordé el problema de Ja estruchns ce organizacién de otro gigante que simplemente “haba crecido”. En cambio, hoy es necesario convencer a, las direcciones empresarias de la recesidad de no ar estudios de organizacién, de no encapricharse en la reorganizacion come fie estratégico y las decisiones empresarias. adecuada tanto como la grande —y a veces en su apresurarse a real n por derecho propio ~o como sustituto del planeamiento fas de ayer Las respuestas defin Pero si bien hemos aceptado que la reorganizacién y ta estructura administrativa son fundamentales, estamos superando las “respuestas definitivas” de ayer. Dos veces en la breve historia de fa administraci6n tuvimos la “respuesta final” a los problemas de la organizaci6n. La primera vez fue alrededor de 1910, después que Henri Fayol, el industrial francés, elabord lo que hasta hoy son las funciones de una empresa manufacturera, En coe momento la actividad manufacturera era por supuesto el problema prganizativo que tents verdadera impartancia. Una generacian mas tarde podia afirmarse nuevamente que se ‘‘conceta la solucién"’. Fayol de un solo producto. Alfred habfa aportado “la respuesta” a la empresa manufacturera elaboradora P. Sloan (h.) dio e1 paso siguiente con la organizacién de General Motors a principios de la decada de 1920. Hallé “la solucién” de la organizacion de una empresa manufacturera compleja ¢ importante. El enfoque de Sloan, que utilizé la organizacion funcional de las subunidades que haba elaborado Fayol —las “ en lu Bibliograt a, 2 La obra fundamental acerca de esta cuestion fue cealisatla por Allred D. Chyndler en su libro Strategy und Structure (M.J.T. Press, 1962), que e9 Un profundo estudio del diseho ds Ig organicaclon moderna en lay empresas norteamericanas ve avansada, por viemplo Du Pont, General Motors y Sears. 2 Véase ol capitulo ‘quien roy hemos ‘elerido en vl capitulo 2. + Especialmente los de Elton Mayo, 42 ! LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACION Les cuatro tareas det oryanizador — Determinacién de las actividades fundementales - Las ‘valnerabilidades esenciales -- Valores — Cudndo deben volver a analicarse lus detvidedes basicas - El andlisis de los aportes — Actividades productoras de ingreso — Trabajo productor de resultados — Trabajo de upoyo ~- Las dreas de “conclencia”” Pore conterir eficacia o los elencos de servicios — Los dos rostros de ia infornacién ~ ‘La informacién: un problema oryanizotivo sin respuesta — Higiene y servicios internos = El aporte determina fa funcién. Cuando se disefian los elementos constitutivos de la organizacién, el organizador afronta cuatro problemas: : i 1. iCuales deben ser las unidade’ de la organizacion? 2, EQué componentes deben agruparsc, y cules tienen que mantenerse scparados? 3, EQué tamano y forma corresponden a los distintos camponentes? 4. iCual es el lugar apropiado y Ia relacion entre las distintas unidades? Desde los comienzos mismos del trabajo acerca de la organizacién, hace mis de un siglo, éstas fueron las tareas que ¢l organizador tuvo que abordar antes de que Ie fuese posible disefar la estructura Por consiguiente, ahora tenemos un nivel considerable: de experiencia. No existen recetay para cl diseno de los elementos constitutivos © de Ia estructura misma. Pero uno puede indicar fon claridad cuales son los enfoques acertados, y cuales los que probablemente no seran El enfoque tradicional de las unidades bésicas de a organizacién ha consistido en el anal de todas las actividades nccesarias para e} descmpefio en la empresa. De ello resulta luego una fista de funciones tfpicas de una empresa manufacturcra o un ncgocio minorista. Este enfoque de las funciones tipicas percibo a la organizacién como un-cnte mecénico, como una reunion de funciones. Pero la organizacién. debe ser “orgénica". Mas ain, las organizaciones usarn actividades tpicas ~aunque ése no sera siempre el caso general. Pero cl modo de construir la estructura depende de los resultados necesarios. La organizacién tiene que partir de los resultados descados. : Las actividades fundamentales No necesitamos conocer todas las actividades que presuntamente se incluirén en la estructu- ra de la organizacion. Pero sf tenemos que saber cuales son las partes que soportan cargas de la estructura las actividades fundamentales. Por consiguiente, el disefio de organizacién parte de estos interrogantes: 2En qué area se requiere excelencia para alcanzar los objetivos de la empresa? GEn qué area la falta de desempefio amenaza los resultados, o incluso la supervivencia de la empresa? ‘Veamos algunos ejemplos del tipo de conclusiones al que conducen estas preguntas. Sears, Roebuck on Estados Unidos y Marks & Spenger en Inglaterra son empresas en muchos sentidos notablemente similares, aunque mas no sca por el hecho de que los fundadorc> Q LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACION 361 ¥ organizadores de Marks & Spencer conscientemente imitaron a Sears, Rocbuck. Pero hay una acentuada diferencia en la distribucién organizativa y el papel organizativo del ““laboratorio” en estas dos empresas. Sears, que define su propia actividad como la del “comprador de la familia norteamericana”, usa su laboratorio para probar la morcancla que adquicre. En concordancia con esa funcién, el laboratorio, si bien es amplio, competente y respelado, organizativamente Fepresenta_un papel bastante subordinado. Sin ‘embargo, Marks & Spencer’ definicron. su ‘empresa, segin se mencioné antes (capitulo 8), como la “creacién de mercancias de la clase alta para la familia de la clase trabajadora”. En consecuencia, el laboratorio ocupa un lugar esencial en la estructura de organizacién de Marks & Spencer. EI laboratorio mas que el comprador decide qué productos nuevos son descables, desarrolla la nucva mercaderia, la discha, la prueba y tuogo inicia su produccién. Solo entonces el comprador asume el control de ls situacién. En consecuencia, ‘el jefe del laboraiorio de Marks & Spencer es un miembro importante de la administracién, y en muchos sentidos el principal plancador de la empresa. Se comprobard que cualquicr compafia que obtiene un éxito. destacado convierte a las actividades fundamentales --y especialmente a aquellas en que ‘se requicre excclencia para ‘obtener un buen rendimiento empresario y realizar los objetivos de la firma en los elementos fundamentales y basicos de su estructura de la organizacion, Pero la misma importancia tiencn otros interroganics: podria perjudicarlos gravemente? cEn qué dreas nuestra vulnerabilidad es mas acentuada cn realidad éstas son preguntas formuladas con frecuencia mucho menor. En general, la comunidad neoyorquina de corredores de bolsa.no se habia. planteado estos terroganies. Si lo hubiera hecho, habria comprendido. que la disfuncion de la “oficina interior”, donde se atienden las érdenes de los clientes, sus cuentas y valores, podia amenazar gravemente cl negocio. La falta de organizacién de este sector como actividad fundamental tac /a causa individual mas importante de la severa crisis que se abatid sobre Wall Sireet en 1969 y 1970, y desiruyd muchas de las firmas mejor conocidas y aparentemente mas exitosas. Pero Merrill Lynch, la nica firma de Wall Strect que sc habia formulado estas preguntas, y que habia organizado el sector interno como una actividad fundamental en su estructura, cmergié de la crisis como el gigante de los ‘negocios de bolsa. Finalmente, corresponde formularse fa pregunta: “*ZCudles son los vafores realmente impor- tantes para nosotros en esta empresa?" Puede ser un ‘producto o {a seguridad de un proceso, Puede ser la calidad de un producto. Puede ser la capacidad de los revendedores de la empresa para suministrar servicio adecuado al cliente, y ast por el estilo.-Sean cuales fueren. los valores, es necesario que arraigen cn la organizacién. Tiene que existir un componente organizative responsable de cilos ~y debe ser un componente fundamental. Estas tres preguntas identificarén las actividades fundamentales. Y a su vez serin los elementos estructurales de la organizacién que soporten la carga. El resto, por importante que sea, por mucho dinero que represente, por nutrido que sca cl personal empleado, cs sccundario, Evidentemente, tendré que ser analizado, organizado y situado en el marco de la estructura, Pero la preocupacién principal debe relacionarse con las actividades que son esenciales para el éxito de una estrategia empresaria y para la realizacién de los abjetivos de la firma. Y es necesario identificar, definir, organizar y situar centralmente estas actividades. Un analisis de las actividades fundamentales es nccesario en la empresa que ha desarrollado actividades durante cierto tiempo, y sobre todo en la que sc ha desempenado bien. En una firma de este cardcter el andlisis revelard invariablemente que no sc realizan actividades importantes 0 que sc las deja libradas al azar. Casi invariablemente se descubririn actividades que, otrora importantes, han perdido la mayor parte de su significado pero contindan organi. zadas como tareas fundamentales. Demostraré que ciertos agrupamientos que son significativos histéricamente ya no tienen sentido, y en cambio sc han convertido en obstaculos que cstorban un rendimiento adecuado. Y ciertamente permitira descubrir actividades innecesarias que deben 2En qué reas una distuncion 7 climinarse. i i fs f La empresa nueva necesita ese tipo de reflexién, Pero se requiere cl anilisis de las actividades fundamentales sobre todo en la empresa que ha crecido velozmente (véase ol capitulo 60). El crecimiento veloz es un proceso al mismo. tiempo desorganizado y desorganizador, La empresa que, por asi decirlo, se inicia en un local mezquino pero funcional de dos ambientes, a medida que crece origina un ala nueva aqui, un desvin alld, una division on otro sitio, hasta que al fin el local es una monsiruosidad de veintiséis cuartos en la que todo el mundo, salvo los habitantes més antiguos, necesitan que un perro guia los traiga de vuelta desde cl cuarto de bafo. La reorganizacién mecdnica de una situacién de este cardcter ~cl cnfoque \O 362 LAGERENCIA Si se copia la “organizacién de General Motors", se crearé una "lestado, mayor” ¥_ “coordinadores”, sin remediar los defectos fe las actividades fundamentales, a partir de los objetivos ia organizacin que la empresa necesita usual empeorard las cosas. tremenda superestructura de estructurales basicos. Sélo un andlisis

    You might also like