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Control
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Principios3
Principio del objetivo:
El propsito del control es detectar los desvos de los planes para adoptar
las acciones correctivas con el fin de lograr los objetivos propuestos.
Principio de eficiencia:
El control ser eficiente cuando su implementacin sirva para descubrir y
sealar las causas de las desviaciones, con un mnimo costo y
consecuencias imprevistas. Adems se deben comparar los costos del
control con los beneficios que proporciona el mismo. Si el costo es ms
elevado que el beneficio, el control no sirve.
Principio de la claridad y correspondencia con las normas:
Las normas en que se base el control debern ser claras, precisas,
objetivas y adaptables a cada caso en particular (por ejemplo cantidad de
produccin, calidad del trabajo, programa de desempeo del personal,
costos, etc.).
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TRAMO DE CONTROL
Ningn jefe debe tener mando directo sobre un nmero de subordinados
mayor que el compatible con una supervisin efectiva (supervisin implica:
planeamiento, organizacin, direccin, coordinacin y control).
Es el lmite de personas que un administrador puede controlar o administrar
Mayor o menor tramo de control implica lo siguiente:
Mayor tramo de control o tramo amplio, significa que el administrador
tiene muchos subordinados dependiendo de l, en una pirmide achatada y
pocos niveles jerrquicos.
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Ejemplos
de control
Qu se
analiza?
*Requerimientos de *Volumen de
accionistas. ventas.
Institucional
Estratgico o
posicio
nal
Genrico
y
sinttico
Largo
plazo
Considera a la
empresa
como un
sistema.
*Relaciones con el
mercado y
la
competencia
(demanda
de
*Efecta productos y
anlisis actividad
de la
competitiva
situacin ).
relativa
de la
*Relacioempresa nes con el
respecto entorno
de su
econmico.
medio
ambiente *Mercado
.
financiero.
*Volumen de
produccin.
*Costos
globales.
*Utilidades.
*Volumen de
gastos
generales.
*Utilizacin
del capital.
*Retorno de
la inversin.
*Productividad global de
la empresa.
*Fuentes
de
aprovisiona
miento.
*Potenciali
dad de la
empresa.
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Directivo
*Conside
ra la
gestin
de cada
departamento
de la
empresa
Menos
Media- o
Tctico genrico y
no
conjunto
ms
plazo de
detallado
recursos
por
separado.
Ejemplos
de control
*Relaciones entre
funciones.
Qu se
analiza?
Posicin
Operativa
(Produccin)
*
Productividad
(recursos de
mano de obra
y capital)
* costos
*Existencias,
*horas
trabajadas
Posicin
comercial
*Resultados de
cada
funcin.
*Evaluacin de
procesos.
*Asigna*Efecta cin de
evalua- recursos.
cin
estructural del
comportamiento
de cada
rea de
actividades.
*Cumplimiento de
pronsticos
de ventas.
*Anlisis de
las ventas.
*Costos de
comercializacin fijos y
variables.
Posicin
Patrimonial
y Financiera
* Estructura
de activo y
pasivo.
*Liquidez.
*Endeudamiento.
*Rotacin de
inventarios.
*presupuesto
anual.
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Posicin
Econmica
*Utilidades
por producto.
*Anlisis
marginal de
costos.
*Utilidad
sobre ventas.
*Retorno de
inversin.
Nivel de Tipo de Contenido Tiempo Amplitud
la
control
empresa
Operativo
o de
ejecucin
Detallado Corto
Operatiy ms
plazo
vo
analtico
*Considera a
cada
tarea
Ejemplos
de control
*Ejecucin
de las
tareas
*Control
financiero
*Evaluacin
de la
rentabilidad
*Control de
la
eficiencia
*Control de
calidad
*Automatizacin
de los
procesos.
Qu se
analiza?
*Produccin
en lnea de
montaje.
*Cuadros
Estadsticos
de
productividad
(desempeo
de los
subordinados
)
*Inventarios.
*Carga de
mquinas.
*Calidad de
productos.
*Transporte y
distribucin.
*Pedidos de
compras.
*Ventas por
zonas.
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KOONTZ Y WEIHRICH Harol y Heinz. Administracin. Una Perspectiva Global. Op. Cit.
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1
Establecimiento
de patrones
4
Toma de una
accin correctiva
2
Medicin del
desempeo
3
Comparacin
entre el
desempeo actual
y el patrn
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La medicin de resultados
La administracin debe tener presente los siguientes aspectos necesarios
para una correcta evaluacin de los estndares de medicin.
1. La informacin en tiempo real (al instante): ya no se usa la informacin
para controlar el pasado, sino para modelar el futuro. Por ejemplo la
contabilidad debe servir como instrumento de informacin para tomar
decisiones a futuro.
2. Elegir unidades de medida apropiadas: se debe determinar qu
unidades corresponden en cada caso. Por ejemplo rentabilidad (porcentaje
sobre ventas, tasa de retorno sobre el capital invertido); productividad (horas
hombre, horas mquina).
3. Grado de confiabilidad de la informacin: la informacin debe tener la
mayor exactitud posible.
4. Validacin de la informacin: la informacin tiene que reflejar lo que se
quiere medir. La muestra de datos que se tome debe ser representativa de
los resultados totales.
5. La informacin debe llegar al nivel que corresponda: la informacin
debe llegar a los responsables por los resultados y a quienes tienen la
autoridad para tomar decisiones correctivas.
KOONTZ Y WEIHRICH, Harold y Heinz Administracin Una Perspectiva Global cap. 19 Op.Cit.
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Ventas
Total de Inversiones
Utilidades
Ventas
Utilidades
Total de Inversiones
Punto de equilibrio
Ingresos
por ventas
70
60
Ingresos
y costos
50
Costos variables
Operaciones
deficitarias
Operaciones
lucrativas
40
Ganancias
Costos
totales
30
20
Prdidas
Costos fijos
10
Volumen de ventas
10
20
30
40
50
60
70
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Datos:
Costos fijos:
20.000.000
Costos variables:
2,33 por producto
Precio unitario ventas:
$10 (por producto)
Punto de equilibrio:
40.000 productos
Costo total:
40.000.000
Volumen de ventas: 40.000.000
Elementos:
Hacer una serie de actividades o tareas
Hay interdependencia entre las actividades
Se construye una red de rutas
Hay consideraciones de tiempo y costo
Se determina un camino crtico o ruta crtica
Permite el seguimiento y el control
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das
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CONTROL PREVENTIVO.
El control debe ser eficaz y, para ello debe dirigirse al futuro.
Qu significa esto? El control tradicional se dirige a exponer los resultados para
su comparacin con el estndar y, en muchos casos, no sirve, por lo cual es
necesario anticiparse en la gestin del control y generar resultados preventivos que
muestren los desvos.
La contabilidad, por ejemplo, muestra los resultados al mes siguiente de producido
el cierre de un perodo mensual y a veces con demora, pueden pasar varios
meses. Dicho informe contable, histrico, nos ensea cuan malo pudieron ser los
resultados, cuando no se puede hacer ms nada al respecto por el hecho
consumado.
Los administradores necesitan un sistema que les permita llevar adelante un
control eficaz sobre las actividades organizacionales, que les indique con tiempo
cuales acciones correctivas deben realizar.
El carcter interactivos que tienen las funciones administrativas, nos dice que el
control preventivo se realiza en la instancia de la planeacin, en los programas
preparados para el desarrollo futuro, en los presupuestos cuando se estudia el
escenario futuro y se preparan las cifras presupuestarias y que le permite al
administrador ver precisamente ese escenario para ajustar el plan.
El principio de control preventivo se basa en la suposicin de que la mayor parte
de la responsabilidad por las desviaciones negativas de los estndares puede
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4.
CONTROL
DE
GESTIN,
PRESUPUESTO Y ESTADSTICAS.
CONTABILIDAD,
Su finalidad es:
"Proveer
al Alvarez,
hombre que
dirige,
de como
un sistema
de informacin
Hctor
Felipe
y otros
autores
Khemakhen
(El Control integrado
de Gestinpara
minimizar
sus
incertidumbres
tomando
y
permitindole
tomar
decisiones
forma
1976) y Chapman (El control de Gestin en la Pequea y Mediana Empresa en
Se
dinmica que le posibilita actuar ms eficientemente en el logro de los objetivos
organizaciones".
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Controles administrativos
Control de calidad.
rea ventas
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rea produccin
rea personal
rea finanzas
Rendimiento de equipos
Rendimiento de mano de obra
Rendimiento de insumos
Calidad de los productos
Bibliografa
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