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Facultad de Ingeniera
Campus Regional San Luis Gonzaga S. J., Sede Zacapa
SITUACIN ACTUAL
RENDIMIENTO ACTUAL
MISIN
VISIN
La visin de Whole Foods Market de un futuro sostenible significar que nuestros hijos y
nietos vivirn en un mundo que valore la creatividad, diversidad y eleccin individual. Los
negocios aprovecharn los recursos humanos y materiales sin devaluar la integridad de los
individuos o el ecosistema del planeta. Compaas, gobiernos e instituciones se harn
responsables por sus acciones.
OBJETIVOS
Satisfacer a los clientes con el objetivo de deleitarlos en cada interaccin.
Realizar el procesado mnimo.
Producir alimentos de alta calidad.
Comprometerse con prcticas ticas del negocio.
Proveer un ambiente de trabajo respetuoso y motivado
VALORES ESENCIALES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
ESTRATEGIA DE UBICACIN
Whole Foods Market tena su propio modelo, creado internamente, para analizar los
mercados potenciales en razn del nivel de estudios, densidad de la poblacin e ingreso,
dentro de ciertas distancias de recorrido en coche. Tras elegir un mercado meta en la zona
metropolitana, el grupo de desarrollo de tiendas de la compaa efectuaba un estudio muy
amplio del sitio y preparaba proyecciones de ventas y ganancias para varias ubicaciones
potenciales; antes de firmar un contrato de arrendamiento del local; las proyecciones deban
superar obstculos de rentabilidad especificados por encima de un rendimiento sobre el
capital invertido en una tienda.
Si bien esta estrategia fue afectada por la recesin de 2008-2009, provocando que se
redujeran tamaos de tiendas.
Artculos Perecederos
Carnes y aves
Pescados y mariscos
Panadera
Alimentos preparados
Quesos
Congelados
Frutos secos
Cervezas y vinos
Caf y t
Abarrotes
Cuidado del cuerpo
Alimentos para mascotas
Flores
Materiales educativos
ESTRATEGIAS DE PRECIOS
ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIN
La distribucin de cada tienda de Whole Foods se ajustaba a un lugar y a la configuracin
particular del edificio y se diseaba para mostrar mejor la mezcla de productos especficos
que se hubiera elegido para el mercado meta de esa tienda. El concepto motor de la
estrategia de comercializacin de Whole Foods era crear un ambiente atractivo e interactivo
en la tienda, que convirtiera la tarea de la compra de comida en una experiencia divertida y
placentera. Las tiendas tenan una decoracin colorida y los productos se exhiban de forma
atractiva, que permita inspeccionarlos de cerca y estimulaba las compras.
Para aumentar la sensacin de comunidad e interaccin con los clientes, las tiendas de
Whole Foods normalmente incluan zonas para sentarse a comer, un centro de alimentacin
sana donde los compradores podan hablar con el personal de la tienda instruido para
discutir las opciones para comer sano, tableros con comentarios de los clientes y cabinas de
servicio al cliente.
En 39 tiendas se ofrecan clases de cocina y 30 tiendas Whole Foods tenan un centro de
cocina equipada con lo ltimo donde adems se ofrecan clases prcticas de cocina,
muestras para probar, demostracin de cenas y talleres. Unas cuantas tiendas ofrecan
servicios de valet parking, masajes, compras personales y entrega a domicilio. La intencin
de la administracin era que las tiendas Whole Foods desempearan una funcin nica,
ubicndose en el tercer lugar, despus de la casa y la oficina, donde sus clientes se pudieran
reunir, interactuar y aprender al mismo tiempo que descubran los muchos placeres de
comer y de compartir la comida.
de su zona; se alenta la competencia entre los equipos. Adems, las tiendas pasan por dos
procesos de revisin: un recorrido por la tienda y una foto instantnea del cliente. Cada
tienda se recorre y se somete peridicamente a una evaluacin rigurosa por un grupo de 40
personas del personal de otra regin; el grupo inclua a jefes de la regin, lderes de equipos
de otras tiendas, lderes asociados de equipos y lderes de dos equipos de operaciones. Las
fotos instantneas de los clientes implicaban una inspeccin sorpresa por parte de un
ejecutivo de la oficina matriz o de un presidente regional, quienes califican a la tienda en
300 elementos; cada tienda pasaba por 10 inspecciones sorpresa al ao y los resultados eran
repartidos a todas las tiendas y tambin eran incluidos en el sistema de premios.
REMUNERACIN, INCENTIVES, PRESTACIONES Y LA APLICACIN DE
MEDIDAS DEL DESEMPEO BASADAS EN EL VALOR ECONMICO
AGREGADO (EVA, POR SUS SIGLAS EN INGLS)
La administracin de Whole Foods quiere que todos los grupos de inters perciban que los
programas de remuneracin, incentivos y premios, y el paquete de prestaciones son justos.
Whole Foods se esfuerza por crear en los miembros del equipo una conciencia de destino
compartido y para ello ligaba los intereses personales de los miembros del equipo con los
de los accionistas. La administracin refuerza este concepto aplicando un programa de
reparto de ganancias (equivalente a los planes de reparto de utilidades que empleaban
algunas compaas), el cual se basa en un sistema de incentivos y administracin del valor
econmico agregado (EVA, por sus siglas en ingls) que la compaa adopt en 1999. Los
ejecutivos de Whole Foods piensan que el nfasis en los equipos con atribuciones y los
incentivos basados en el EVA ayudan a aprovechar la energa colectiva y la inteligencia de
los miembros de los equipos para operar sus departamentos con efectividad y eficiencia, lo
cual permita a Whole Foods administrar mejor sus tiendas que las cadenas de
supermercados rivales.
Otro camino que utiliza Whole Foods para asociar los intereses de los miembros del equipo
con los de los accionistas se basa en tres clases de programas de propiedad de acciones:
1. Plan de opcin de acciones para un miembro del equipo: Todos los miembros de equipo,
de tiempo completo o de medio tiempo, son candidatos a recibir opciones de acciones cada
ao, basadas en su desempeo como lderes y en sus aos de servicio
2. El plan de compra de acciones de un miembro del equipo. Todos los miembros de los
equipos de tiempo completo que tuvieran un mnimo de 400 horas de servicios podan
comprar, va descuentos en la nmina, unidades de acciones comunes de Whole Foods a
95% del precio de mercado en la fecha de la compra.
3. Plan de ahorro para el retiro 401(k) para un miembro del equipo. Los miembros de los
equipos que tuvieran un mnimo de mil horas de servicios en un ao cualquiera eran
COMPRAS Y DISTRIBUCIN
Los compradores de Whole Foods compraban la mayor parte de los productos que se
venden en las tiendas de la compaa a proveedores y vendedores mayoristas de Estados
Unidos a nivel local, regional y nacional. Para muchos proveedores de alimentos naturales
y orgnicos, la cuenta de Whole Foods Market era la ms grande. United Natural Foods era
el proveedor ms grande de la compaa, y represent alrededor de 28% del total de las
compras de Whole Foods en el ejercicio de 2009; United era el principal proveedor de la
compaa en abarrotes y alimentos congelados. Sin embargo, los gerentes regionales y los
de las tiendas tenan autoridad para, a su discrecin, abastecerse utilizando agricultores y
proveedores locales de productos orgnicos que cumplieran con las normas de calidad de la
compaa. En el periodo de 2007-2008, los compradores de la compaa empezaron a poner
mayor nfasis en comprar directamente a los productores y fabricantes.
Whole Foods tiene dos centros de adquisicin de productos agrcolas que facilitan la
compra y la distribucin de la mayor parte de las frutas y verduras que vende Whole Foods.
Sin embargo, cuando era viable, el personal de la tienda local se abasteca comprando a los
agricultores orgnicos locales como parte del compromiso de la compaa por fomentar y
apoyar los mtodos de la agricultura orgnica. La compaa tiene 10 centros regionales de
distribucin que suministraban a sus tiendas. Ocho panaderas regionales y cinco cocinas
regionales comisionadas abastecan diversos alimentos preparados a las tiendas de la zona.
Un molino central de caf surta los cafs tostados marca Allegro de la compaa a las
tiendas.
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Whole Foods aplicaba una estrategia muy amplia de responsabilidad social; los elementos
clave de esta estrategia incluan normas referentes al bienestar de los animales, apoyo para
la crianza orgnica y la agricultura sustentable, instruccin sobre cmo comer sanamente,
un programa de crdito para apoyar a los productores locales de bienes orgnicos, acciones
para fomentar las prcticas responsables y sustentables para la pesca, el programa Green
Action para implementar prcticas ambientalistas, la poltica de donar un mnimo de 5% de
las utilidades despus de impuestos (en efectivo o especie) a organizaciones sin fines de
lucro o educativas, el programa Whole Trade Guarantee, las actividades de la Whole Planet
Foundation de la compaa y una serie de actividades como ciudadano de la comunidad.
Estrategias utilizadas:
DESEMPEO FINANCIERO
Desde 1991, Whole Foods Market fue rentable todos los aos menos el 2000, cuando
report una prdida neta de 8.5 millones de dlares debido a que dej de contar con
NatureSmart, su negocio de un suplemento nutritivo, y de las prdidas registradas en dos
empresas punto.com afiliadas, en las cuales Whole Foods posea un inters minoritario. No
CONCLUSIN
La empresa se ha mantenido muy apegada a su misin y valores, y ha tenido un desempeo
asombroso en cuanto a la estrategia. Sin duda alguna esto ha llevado a que hoy en da sea
una empresa lder del sector de venta de productos orgnicos. Ya que Whole Foods Market
tiene un camino muy avanzado dentro de este negocio, y gracias a la experiencia que ha
tenido en cuanto a solventar aos difciles con la compra de Wild Oats y la recesin de
2008 y 2009, no es difcil pensar en sostener el crecimiento y desempeo financiero de la
empresa. Sin embargo, no se debe descuidar la estrategia y se deben implementar nuevas
maneras de seguir creciendo y mantener el liderazgo. Sin duda alguna Whole Food Market
ha mantenido una estrategia ganadora durante sus aos de trayectoria generando as una
ventaja competitiva muy elevada, siendo lder en el sector de productos orgnicos y
defendiendo este puesto de sus competidores ms cercanos
PROPUESTAS
a. Alternativas Estratgicas