CONCEPCION ACTUAL DE LOS

RECURSOS HUMANOS

CONCEPCION ACTUAL DE LOS RECURSOS HUMANOS

Caractersticas de la nueva concepcin de la gestin de RRHH

Alineacin de la gestin de RRHH con los objetivos de negocios

Gestin basada en planes de RRHH que ayuden a generar ms

rentabilidad, a agregar valor y aumentar el valor de la accin

Acento en la gestin individual y no masiva, de la satisfaccin de

los intereses de las personas que trabajan en las organizaciones

CONCEPCION ACTUAL DE LOS RECURSOS HUMANOS

Diferencias con la concepcin tradicional

ADMINISTRACIN
DE PERSONAL

DIR. ESTRATGICA DE RRHH

nfasis en el control

nfasis en el desarrollo

Back Office

Front Office

Cumplimiento normativo

Alineacin con la estrategia de negocios

Tarea administrativa

Tarea compleja con mltiples roles

Complemento del rea de AyF

Direccin de RRHH independiente

Reactivo

Proactivo

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Evolucin del foco de la gestin de RH a travs del tiempo

En el mundo?

En general ha seguido (hasta los 70s) la evolucin de la teora de la

administracin
Influyendo especialmente (y de manera cronolgica) las ideas de
Taylor, Fayol, Mc Gregor, Argyiris y otros.
Luego se fue independizando, autores ms especializados y recortes
ms especficos del objeto de estudio
El foco nunca debe salir de la preocupacin por el bienestar de las
personas que trabajan equilibrando sus intereses con los de la
organizacin que los emplea

CONCEPCION ACTUAL DE LOS RECURSOS HUMANOS

Evolucin del foco de la gestin de RH a travs del tiempo

En el mundo?
En un
comienzo
(hasta 50s)

ADMINISTRATIVO
Funciones burocrticas
Sujecin del trabajador al orden establecido

Posteriormente
(50s a 90s)

RELACIONES LABORALES
Funciones socio jurdicas
Manejo del conflicto mediante negociacin

En la actualidad
(desde 90s)

RRHH
Bsqueda relaciones laborales equitativas
Aumento productividad, crear cultura de empresa
Compromiso cumplimiento objetivos ambas partes

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Evolucin del foco de la gestin de RH a travs del tiempo

En Argentina?:

Hasta mediados de los 60s, enfoque de ADP

De mediados de los 60s a fines 70s foco en resolucin

de conflictos, especialmente sindicales y polticoideolgicos
De fines de los 70s a mediados de los 90s, foco en el
logro de la excelencia a travs de la eficiencia de los
procesos
Desde mediados de los 90s, Direccin Estratgica de
RRHH

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El nuevo rol del Gerente de Recursos Humanos

Las ideas de Dave Ulrich (Human Resources Champions)

Una teora de mltiples roles
Que requiere del Gerente de RRHH un rol ms complejo y
comprometido tanto con los intereses del accionista como con
el bienestar del trabajador
Con un fuerte foco en el logro de la Credibilidad del GRH para
ambas partes (accionistas y trabajadores)

Modificacin del rol en los ltimos aos

de operativos
a estratgicos
cualitativos
a cuantitativos
policas
a socios
corto plazo
a largo plazo
administrativos
a consultivos
cent. en lo interno
a cent. en lo externo
reactivos
a proactivos
Cent. en la actividad a cent. en las soluciones

Roles mltiples
Los profesionales de RRHH deben cumplir
roles mltiples, tanto operativos como
estratgicos
Se cumplen roles cada vez mas complejos y
a veces hasta paradjicos
El rol estratgico de RRHH se centra en
alinear la estrategia del rea con la
estrategia de los negocios

Roles mltiples (segn Ulrich)

Socio estratgico
Experto administrador
Adalid de los empleados
Agente de cambio

SOCIO ESTRATGICO
Los profesionales de RRHH que ayudan a convertir la
estrategia en accin
Esto requiere 3 desafos:
1- Convertir los planes en acciones
2- Alinear los planes de RRHH con los planes de la
organizacin
3-Lograr que se le preste atencin a las
capacidades

1. Convertir los planes en acciones

Se escriben mas estrategias de las que se
concretan
Las estrategias no dejan de ser planes que juntan
tierra en los cajones
Requiere que RRHH imponga la inclusin de los
planes organizativos en la discusin antes que se
decidan las estrategias

2. Alinear los planes de RRHH con los planes

organizacionales
Habitualmente, solo despus de la planificacin de los negocios
se plantean las preguntas acerca de los RRHH. Estas preguntan
tienen que ver con las caractersticas de la gente que tenemos
para hacer que la estrategia funcione
En el extremo opuesto RRHH disea un plan de RRHH sin tener
en cuenta el negocio
El verdadero reto es integrar las practicas de RRHH en la
estrategia de negocios y la planificacin de los RRHH se
convierte en parte importante del proceso de planificacin
organizacional

3. Lograr que se preste atencin a las

capacidades
Las capacidades es aquello que una empresa requiere
para lograr su estrategia
Las capacidades se convierten en el puente entre la
estrategia y la accin

Identificar y mejorar las capacidades tanto como para

implementar la estrategia como para potenciar
nuevos productos

Que pasa cuando superamos estos

desafos?
Superando estos 3 desafos los profesionales de
RRHH nos convertimos en socios estratgicos
Requisitos:
1- Participar en la planificacin organizacional
2- Comprender el negocio
3- Evaluar las capacidades
4- Ser ejemplo en las practicas y polticas de la Cia.

EXPERTO ADMINISTRADOR
Cuando RRHH redisea sus servicios, se vuelve
experto administrativo que crea estructuras
eficientes, tanto para los procesos de RRHH como
para toda la empresa en general

Convertirse en Experto administrativo implica

dominar la reingeniera

Reingenieria fase 1 Mejora de procesos

Fase1 Mejorar los procesos: se centra en la
identificacin de los procesos ineficaces y la creacin
de mtodos alternativos para dar servicios
Ejemplo: mapeo de procesos, diagramas de flujo, etc

Reingeniera Fase 2 Creacin de valor

Va mas all de la mejora de procesos. Significa re
pensar la manera en que se trabaja. Este
pensamiento incluye decidir cual trabajo se hace y
cual y cual no, donde y como se hace el trabajo y
quien lo hace.
Las herramientas a utilizar son aquellas de mejora de
la calidad (ejemplo six sigma)

ADALID DE LOS EMPLEADOS

Los profesionales que trabajan como adalides de los
empleados se centran en encontrar el justo equilibrio
entre demandas y recursos. La vida laboral de los
empleados ha cambiado y no siempre para mejor.
Tambin buscan modos creativos de potenciar los
recursos de manera que los empleados no se sientan
abrumados por las demandas que soportan

ADALID DE LOS EMPLEADOS

Hoy las demandas son mayores que nunca, se reclama a
los empleados que cada vez hagan mas con menos
recursos.
Sin embargo necesitamos la contribucin de los
empleados para alcanzar nuestros objetivos
La contribucin aumenta cuando se sienten libres de
compartir sus ideas, cuando sienten que la empresa
piensa en sus intereses y cuando se sienten valorados por
la organizacin.
RRHH cumple un rol critico en la creacin de esta
relacin: si nadie escucha la voz de los empleados esta
voz puede callar en detrimento de la empresa

ADALID DE LOS EMPLEADOS

El xito como adalid de los empleados requiere de un
marco conceptual que ayude a definir en que aspectos
pueden lograr mejoras los profesionales de RRHH en
relacin a la contribucin de los empleados
Cuando las firmas exigen mas a sus empleados para ser
competitivas, no pueden ignorar los efectos de estas
exigencias.
Cuando aumenta la presin puede darse la depresin de
los empleados
La depresin no es producto de las altas exigencias sino
de la falta de recursos para responder a estos
requerimientos

ADALID DE LOS EMPLEADOS

RRHH debe estar atento para detectar tempranamente
los sntomas y buscar un equilibrio:
reducir las exigencias
Fijar prioridades
aumentar los recursos
Trabajo desafiante
Trabajo en equipo
Crear una cultura de diversin en el ambiente de trabajo
Comunicacin
Buen trato
Entrenamiento y capacitacin

ADALID DE LOS EMPLEADOS

RRHH debe asumir las siguientes tareas:
1- Expresar las opiniones de los empleados en las
discusiones del management
2- Garantizar a los empleados que sus
preocupaciones son conocidas y consideradas
3- Aportan los recursos que ayudan a los empleados
a responder a los reclamos que se les hacen

AGENTE DE CAMBIO
Todo cambia. El ritmo del cambio que vivimos
debido a la globalizacin, las exigencias de los
clientes, la innovacin tecnolgica y el acceso a la
informacin.

La diferencia entre ganadores y perdedores no es la

capacidad de seguir el ritmo del cambio sino la de
responder a los cambios

Tres tipos de cambio

1-Iniciativas de cambio:
Implementacin de nuevos programas, proyectos o
procedimientos
2- Los cambios de procesos
Mejoras de procesos
3- Los cambios culturales
Cuando se renueva la identidad de la firma
Los tres tipos de cambio son importantes

AGENTE DE CAMBIO
Cuando RRHH acta como agente de cambio genera
la capacidad de la empresa para manejar los tres
tipos de cambio
1- Aseguran que las iniciativas se definan y concreten
2- Que los procesos se mejoren
3- Y que los valores fundamentales de la organizacin
sean discutidos y adaptados de una manera
adecuada a las condiciones cambiantes de los
negocios

Desafos para lograr el cambio

Los hbitos son difciles de cambiar. Si lo son para las
personas mucho mas para las organizaciones
Si bien muchos son los que reconocen la necesidad
de cambiar pocos son los capaces de llevar adelante
los cambios con xito
Es deber de RRHH reconocer los obstculos o
barreras que enfrenta el cambio para llegar a su fin y
crear planes para enfrentar los obstculos

Pasos para lograr el cambio

1- Identificar los factores claves de xito para crear la
capacidad de cambio
2- Tener en cuenta en qu medida se tiene control
sobre estos factores clave
3- Identificar las actividades de mejora en relacin
con cada factor de xito

5 Rol
Esta es una nueva perspectiva de pensar los RRHH de
Ulrich
Un 5 rol que es mas bien un resultado deseado de
los otros 4
LIDERAZGO
CREDIBILIDAD

5 Rol Como se logra?

Precisin
Coherencia
Cumplir con los compromisos
Buenas relaciones interpersonales
Confrontar cuando es apropiado
Integridad (actuar ticamente)
Confidencialidad
Escuchar
Pensar fuera de los esquemas

CONCEPCION ACTUAL DE LOS RECURSOS HUMANOS

El nuevo rol del Gerente de Recursos Humanos

Los roles de Ulrich
Intereses trabajadores

Largo
Plazo

Corto
Plazo

AGENTE
DE CAMBIO

ADALID DE LOS
TRABAJADORES

Intereses accionistas

SOCIO
ESTRATGICO

EXPERTO
ADMINISTRADOR

CONCEPCION ACTUAL DE LOS RECURSOS HUMANOS

El nuevo rol del Gerente de Recursos Humanos

Los roles de Ulrich
Intereses trabajadores

Largo
Plazo

AGENTE
DE CAMBIO
Proveer el cambio de conductas
Liderar el cambio cultural
Change Management
ADALID DE LOS
TRABAJADORES

Corto
Plazo

Credibilidad ante los

trabajadores
Defensa de sus intereses
Sin confundir roles
Solucionar sus problemas

Intereses accionistas

SOCIO
ESTRATGICO
Alineacin vertical y horizontal
con los objetivos del negocio
Plan estratgico de RRHH como
vehculo del Plan de Negocios
EXPERTO
ADMINISTRADOR
Manejo de la masa salarial
Conocimiento de las tcnicas
de gestin
Defensa de los intereses de la
empresa

CONCEPCION ACTUAL DE LOS RECURSOS HUMANOS

El nuevo rol del Gerente de Recursos Humanos Caractersticas

bsicas del perfil que hoy se requiere para cumplir el rol
1. Profesional graduado en Recursos Humanos
2. Pensamiento estratgico
3. Mayor conocimiento de la gestin empresaria (finanzas, marketing, produccin,
administracin)
4. Dominio de idiomas
5. Comprensin de los fenmenos macro y microeconmicos que influyen en la actividad
6. Liderazgo y credibilidad
7. Proactivo, persona de accin
8. Orientacin al logro
9. Capacidad para trabajar en equipo
10. Negociador, buen manejo poltico
11. tico
12. Buen delivery (entregar los productos de su gestin a tiempo
13. Disposicin a resolver problemas de los trabajadores
14. Alto nivel de compromiso con valores y objetivos de la empresa
15. Cultura global

Bibliografa
Comportamiento Organizacional. Robbins Cap. 1,2 y
19