O GUIA PES DESCALCOS - Instituto - Fonte PDF

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and ongoing support of these partners of

the Community Development Resource Association (CDRA):
Coletivo Ps Descalos
Copyright Coletivo Ps Descalos (veja a pgina 5 para mais detalhes)
ISBN 978-0-620-43240-5
Primeira impresso: Julho de 2009
Autores iniciais: Doug Reeler, Rubert Van Blerk, James Taylor, Desiree Paulsen, Sue Soal
(Community Development Resource Association frica do Sul)
Editor e cartunista: Andy Mason (N.D.Mazin)
Co-autores:
Catherine Collingwood (Consultora independente, frica do Sul)
Christine Mylks (Voluntary Service Overseas (VSO) International)
Karabo Monatisi (Treatment Action Campaign, frica do Sul)
Khayalethu Mofu (Treatment Action Campaign, frica do Sul)
Manas Ranjan (ActionAid, ndia)
Maureen Mbuyongha Anfumbom (Voluntary Service Overseas (VSO), Camares)
Nomusa Sokhela (Church Land Programme, frica do Sul)
Phakama Pyoos (Treatment Action Campaign, frica do Sul)
Saani Yakuba (ActionAid, Gana)
Simon Brown (Voluntary Service Overseas (VSO), Nepal)
Tracey Martin (Voluntary Service Overseas (VSO), Nepal)
Website: Laura Garcia-Puig (Voluntary Service Overseas (VSO), Nepal) e Rubert Van Blerk
(Community Development Resource Association, frica do Sul)
Layout: Paula Wood (Paula Wood Design, frica do Sul)
Administrao e Finanas: Linda Njambatwa e Vernon Weitz (Community Development
Resource Association, frica do Sul)
Contribuies: Rama Naidoo (The Democracy Development Programme, frica do Sul) e Azer
Hasanov (Oxfam, UK)
Contato: Por favor, contate-nos por email. Sobre a verso em portugus: fonte@fonte.org.br.
Sobre a verso em outros idiomas: contact@barefootguide.org.
Pode-se fazer o download gratuito deste livro a partir dos seguintes stios da internet: www.
fonte.org.br ou www.barefootguide.org.
Centro de Recursos Ps Descalos
Voc encontra um crescente nmero de exerccios, textos de leitura complementar, livretos e
estudos de caso que acompanham o Guia Ps Descalos em www.barefootguide.org.
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totalmente livre de cloro.
Produzido pelo
Coletivo Ps Descalos
2009
Illustrated by
III
WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Contedo
1
Introduo Bem vindo!

O que o Guia Ps Descalos?
As pessoas do Coletivo Ps Descalos
Honrando as fontes desse guia
Copyright e licenciamento
Primeiro Captulo
Dando forma ao nosso mundo
Novas maneiras de olhar para as organizaes e
para o desenvolvimento social
Porque as organizaes tm importncia
Vendo o que est l, apoiando o que possvel
Vendo o futuro em organizaes locais soberanas
Principais aspectos de uma organizao soberana
Olhar para organizaes: mquinas ou organismos vivos?
Princpios-chave e idias norteadoras deste livro
Vendo a maneira como as organizaes mudam
Vizualizando a futura organizao da sociedade
24
Segundo Captulo
De dentro para fora
Para compreender a ns mesmos, outras pessoas e como mudamos
Fazendo boas perguntas
Uma boa facilitao e uma liderana facilitadora
A trimembrao do ser humano
Fases do desenvolvimento humano
Os quatro temperamentos
As polaridades da liderana
48
Terceiro Captulo
Conversa ao p do ouvido
Como criar e trabalhar as relaes nas organizaes
Por que os relacionamentos so to importantes?
Enxergando atravs das organizaes
Poder, relacionamento e mudana
Tipos de poder
IV
As cinco bases do poder

Por que importante conversar sobre poder?
O que necessrio?
Pedras que podem ser encontradas no nosso caminho
Algumas dicas prticas
66
Quarto Captulo
Olhando atravs do espelho
Observando e compreendendo organizaes e comunidades
Ajudando a entender a organizao alguns princpios e dicas
A quem as avaliaes organizacionais ajudam?
As fases do desenvolvimento organizacional
As fases do desenvolvimento na prtica
Os elementos e os ciclos da organizao
Tcnicas para observar as organizaes
102
Quinto Captulo
Entrando em territrios desconhecidos
Facilitando mudanas nas organizaes
Temas comuns na facilitao de mudanas
Facilitando mudanas emergentes
O ciclo de ao-aprendizagem como uma ferramenta
Facilitando mudanas transformativas
As sete tarefas do processo U
Facilitando mudanas projetveis
O ciclo do projeto
-XQWDQGRRVRV
126
Sexto Captulo
Encontrando um lar para a mudana
Apoiando, embasando e sustentando a mudana
Por que a mudana organizacional algo to difcil de realizar?
Gerenciando as transies da mudana transformativa
Sugestes prticas para lderes na implementao da mudana
136
Stimo Captulo
Sobrevivendo mudana
Organizaes que aprendem e inovam
Hora para a mudana de paradigma
2TXHVLJQLFDVHUXPDRUJDQL]DomRTXHDSUHQGH
Por que as organizaes e as pessoas resistem aprendizagem?
Narrao de histrias e aprendizagem de adultos
Tipos de aprendizagem
Nveis de aprendizagem
Para lideres de aprendizagem ... falando praticamente...
Planejamento, monitoramento e avaliao (PMA)
Mapeando resultados uma abordagem de desenvolvimento do PMA
Aprendizagem horizontal e novas formas de organizao
ABRINDO OS OLHOS
Naquele dia vi sob as nuvens escuras
A luz passando sobre a gua
E ouvi a voz do mundo falar ousadamente.
Soube ento o que na verdade j sabia
A vida no a memoria do que j passou
Nem as pginas de um grande livro
Que aguarda por ser lido.
o abrir dos olhos por tempos fechados.
A viso de coisas longnquas
Vistas atravs do silncio que guardam.
So segredos mantidos por eternidades
Contado aos ventos pelo bradante corao.
Moiss ajoelhando-se no deserto diante do arbusto iluminado.
o homem jogando fora seus sapatos como se para entrar nos cus
E, atnito, se deparasse consigo prprio,
$EHUWRDQDODSDL[RQDGRSHORVyOLGRFKmR
David Whyte
WHYTE, David. Songs for coming home. Langley : Many Rivers Press, 1984.
Ol!
INTRODUO EDIO BRASILEIRA
...esta verso traduzida para o portugus do Barefoot Guide!
Esta a verso traduzida para o portugus do Barefoot Guide for Working with Organizations and Social
Change - escrito pelo coletivo Barefoot - e aqui apresentado como Guia Ps Descalos: Para trabalhar com
organizaes e mudana social
www.barefootguide.org. Os e-mails para contato, em ingls, so contact@barefootguide.org e feedback@
barefootguide.org.
Se preferir a verso em portugus, acesse www.fonte.org.br e faa o download. Para eventuais dvidas e
sugestes, em portugus, escreva para: fonte@fonte.org.br. A traduo deste guia foi realizada pelo Instituto

que trabalham pelo desenvolvimento social e humano, buscando potencializar a atuao de iniciativas sociais por

Veja mais em www.fonte.org.br.
Ao traduzir esse material, procuramos oferecer acesso a um conhecimento que nos parece importante para
quem est mobilizado em promover mudanas e desenvolvimento social e organizacional. O contedo aqui

Zelndia e o Brasil.

portuguesa, encorajando-os a fazer parte de um movimento de aprofundamento desta (sua) prtica.

conceitos e histrias apresentados na edio em ingls.
Esperamos que desfrutem!
E, por favor, no hesitem em nos contatar pelo e-mail fonte@fonte.org.br.
Boa leitura!
.!

3

1
Bem-vindo!
INTRODUO
...ao Guia Ps Descalos: Para trabalhar com organizaes e mudana social
Por favor, tire os seus sapatos...

O Q UE O G UIA P S D ESCALOS?
Este um guia prtico, do tipo faa voc mesmo, para

funcionarem e se desenvolverem de uma maneira mais
saudvel, humana e efetiva: para que possam continuar
empenhadas em contribuir para a constituio de uma
sociedade mais humanitria.

e, alm de um site de suporte, inclui conceitos,
abordagens, histrias e atividades experimentadas e
testadas. O propsito deste guia ajudar a estimular
e enriquecer a prtica de qualquer pessoa que esteja
apoiando organizaes e movimentos sociais nos

para ir ao encontro das necessidades desse nosso
mundo complexo. Embora ele seja direcionado para

civil, esperamos que seja til a todos os interessados
em promover organizaes saudveis e humanas,

oferecido gratuitamente ao mundo e pode ser baixado
no site www.barefootguide.org, onde tambm possui
uma biblioteca crescente com outros materiais adicionais

estudos de caso e diagramas.

das organizaes existirem, sobre o real papel que elas
ocupam e sobre a importncia de apoiar a soberania das
organizaes locais e dos movimentos sociais para que

2
Aqui voc vai encontrar vrias abordagens - que ampliam a nossa

compreenso sobre ns mesmos e sobre o nosso papel como

de poder nas organizaes e nos processos de mudana orga-
nizacional tambm sero explorados. Alm disso, levantamos
algumas questes que contribuem para a leitura das organiza-
es, tais quais: como as organizaes tendem a se comportar
nas suas vrias fases de desenvolvimento?; como podemos facil-

tambm oferece apoio aos processos de construo de orga-

tanto a partir das nossas prprias experincias, como a partir da
experincia de outros.

QUEM O C OLETIVO P S D ESCALOS?
Esse guia oferecido a voc por um time colaborativo global

-

A

-

NS PRECISAMOS DA SUA DEVOLUTIVA

para ser atualizado anualmente baseado nas devolutivas

edio piloto com esse convite: para que qualquer pessoa

-
trios, baseados em suas prprias experincias.
Estamos ansiosos para que esse guia seja testado em
vrios contextos diferentes. Isso ajudar a expandir
nossa compreenso sobre o real trabalho com o qual

aprimor-lo.

revisadas anualmente - at chegar o momento em que
ele nos supere para se tornar algo completamente
diferente! Se ele se mostrar realmente til, pretendemos

edio impressa em cores e capa dura, para venda.

formulrio para devolutivas on-line.

comentrios e sugestes: feedback@barefootguide.org
3
PERGUNTAS SUGERIDAS
PARA A DEVOLUTIVA

alguma mudana no jeito de
fazer ou abordar o seu trabalho?
Seria til se voc pudesse nos
contar uma histria breve de
como voc usou este guia e quais
os retornos que voc teve.
-
mente teis? Por qu?

gostaria de ver no guia?

entender alguma parte do guia?
5. Existe algo no guia que voc
discorde? Por favor, nos conte o

contribuir com alternativas.
Envie sua devolutiva para
fonte@fonte.org.br
CONTRIBUA COM SUAS FERRAMENTAS E RECURSOS

atividades, leituras, estudos de casos e at mesmo poemas ou imagens que voc achou til em sua

mas todas as contribuies sero consideradas com seriedade e reconhecidas, se utilizadas.
Envie suas contribuies por e-mail para fonte@fonte.org.br
AS PESSOAS DO COLETIVO PS DESCALOS
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e Azer Hasanov
CONTATO
Por favor, entre em contato conosco atravs do e-mail:
fonte@fonte.org.br
HONRANDO AS FONTES DESSE GUIA

de outras publicaes, de pessoas que trabalharam com a gente,
de nossa prpria experincia e daquilo que aprendemos com

e lugares diferentes. Algumas dessas ideias foram trabalhadas, e
adaptadas, com base na nossa experincia concreta de campo.
2

-
goed, cujas ideias sobre desenvolvimento humano se traduzem
atualmente em toda uma escola de pensamento sobre o desen-
volvimento de pessoas, organizaes e sociedade.
-
nizacional (www.npi-academie.nl), que foi fundado por Bernard

Eles trabalharam com esse impulso, adicionando e desenvol-
vendo suas prprias ideias e conceitos, muitos dos quais esto

-
cios e conceitos.
-
sionais so:

2-

nas futuras revises do guia.
Rudolf
Steiner
Bernard
Lievegoed
COPYRIGHT E LICENCIAMENTO

impressas como folhetos.

www.barefootguide.org.

hospede arquivos de download do livro diretamente no seu site, pois ofereceremos verses corrigidas
e atualizadas do guia, de tempos em tempos.
Para discutir o que est acima, por favor, escreva para contact@barefootguide.org.
LINGUAGEM J URDICA

-

no site www.barefootguide.org.
Voc pode:
- Compartilhar - copiar, distribuir e transmitir essa obra.

Sob as seguintes condies:

qualquer forma, no de maneira que sugira que eles endossam voc ou o uso que voc faz desta obra).

- Compartilhamento pela mesma licena. Se voc alterar, transformar ou criar outra obra com base
nesta, voc poder distribuir a obra resultante somente sob licena semelhante ou idntica a esta.
Para cada novo uso ou distribuio, voc deve deixar claro os termos da licena desta obra. A melhor
maneira de fazer isso com um link para esta pgina da web.

nesta licena prejudica ou restringe os direitos morais dos autores.
Se voc me der um peixe, voc ter me

alimentado por um dia.
Se voc me ensinar a pescar, ento
voc ter me alimentado at que
o rio esteja contaminado ou sua
margem tenha sido ocupada pelo
desenvolvimento.
Mas se voc me ensinar a me
organizar, ento, qualquer que seja
RGHVDRHXSRGHUHLPHXQLUDPHXV
pares e, juntos, inventaremos nossa
prpria soluo.
Dando forma
CAPTULO 1
ao nosso mundo
Novas maneiras de olhar para as organizaes e para o desenvolvimento social

Os aspectos negativos da humanidade

A coisa mais autntica em ns
a nossa capacidade de criar, de superar,

E de sermos maiores do que nosso sofrimento.

E de sobrevivermos
Ao desespero maior
Que o futuro maior possa trazer.

pelo mistrio

Voc j pensou por que as organizaes tm importncia ou de
que tipo de organizaes precisaremos no futuro? Ser que uma

organizao uma mquina ou um ser vivo? E como ser que as
organizaes mudam? Voc um criativo cultural?
Se estas perguntas parecem interessantes para voc,
continue lendo!
O JAMES VAI CONTAR ESTA HISTRIA...

Uma das minhas histrias favoritas sobre um grupo
de mulheres rurais que estavam sendo apoiadas por
uma agncia de desenvolvimento para comearem
uma horta em sua comunidade. A inteno inicial do
projeto era a de melhorar a qualidade da dieta alimentar
GRVPHPEURVGDFRPXQLGDGH0DVVHXVUHVXOWDGRVQDLVIRUDPPXLWR
alm disso. Na verdade, as mulheres aprenderam tanta coisa e
ganharam tanta coragem ao fazerem parte desse grupo que as suas
ambies brotaram tanto quanto as suas sementes. Em pouco tempo,
elas estavam produzindo mais do que suas famlias conseguiam
consumir e comearam a vender o excedente. Apresentaramse diante do chefe de sua vila e, respeitosamente, solicitaram e
receberam mais terra. Em seguida, elas botaram para trabalhar uns
KRPHQVTXHHVWDYDPjWRDSRUDOLH]HUDPFRPTXHHOHVFHUFDVVHP
sua nova terra e construssem um galpo para as suas ferramentas.
No demorou muito para que sua posio na comunidade mudasse
tambm. Elas se tornaram uma fora mobilizadora. As mulheres
comearam a envolver outras pessoas no seu trabalho e o projeto
passou a incluir aspectos amplamente divergentes da vida
FRPXQLWiULDWDQWRHFRQ{PLFRVFRPRSROtWLFRV1RQDOIRLDVXD
organizao, e no a horta em si, que gerou o maior impacto na
comunidade.
PORQUE
AS ORGANIZAES TM IMPORTNCIA
Organizaes so importantes. Elas possibilitam que juntemos a

fora individual que temos, como seres humanos, para realizar coisas
-

humanos com um maior leque de possibilidades.

toleramos velhas estruturas que nos fazem infelizes e que pioram
ainda mais os problemas que esto se propondo a resolver? Por que
no prestamos mais ateno aos tipos de organizaes que criamos?
Particularmente agora, quando de fato preciso.

escolhas e tomam essas decises so aquelas que tm o poder de uma
organizao por trs delas: as do governo, com suas burocracias; os
executivos, com seus imprios corporativos; ou as pessoas comuns,
com organizaes locais e movimentos sociais por trs delas.
Quando pessoas comuns so capazes de criar, unir e fortalecer as
suas prprias organizaes, e por meio delas dar voz e agir em prol
do que pensam, sentem e querem, elas adquirem mais poder sobre as
escolhas e decises que afetam suas vidas. Para as milhares de pessoas
incontveis que vivem na pobreza e sem acesso a seus direitos bsicos,

Capitalismo
exuberante
Mudana
climtica
Esgotamento de recursos
Danos ambientais
es
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Crise
QDQFHLUD
Pobre
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Sociedade civil
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Movimentos
sociais
Caos urbano
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f
In
Organizaes
comunitrias
As massas
Doenas
Favelas
NESSE MOMENTO DA HISTRIA, A HUMANIDADE SE DEPARA COM ESCOLHAS URGENTES
tentados a ver as organizaes locais e movimentos sociais como as

marretas que iro derrubar os muros da marginalizao e da opresso,
reivindicando direitos. Podemos at ter a esperana de que, ao vencer

-

entre opressor e oprimido, entre esquerda e direita ou entre ricos e
pobres, pode trazer ganhos permanentes.
Uma
mentalidade de
combate pode prejudicar
a nossa criatividade
para enxergar novas
possibilidades.

que a guerra contra a pobreza, a marginalizao e a opresso s ser
vencida se entrarmos para guerrear, para lutar. Se de fato enxergarmos

que a vitria nunca estar ao nosso alcance.

favor, caso percam uma ou duas batalhas. E o que ainda pior: uma
mentalidade de combate pode prejudicar a nossa criatividade para

e olhar para as possibilidades de uma transformao mais profunda.
10
Considere
isto:
RECUSANDO-SE A DISPUTAR JOGOS DE GUERRA

A questo no ganhar o jogo de disputas deste ou daquele jeito,
a questo o jogo em si. Em muitos aspectos estamos todos presos
a este jogo, tanto os ricos quanto os pobres, escravizados por um
sistema que em longo prazo no atende aos interesses de ningum.
O jogo em si precisa ser transformado a partir de uma lgica - ou
-
rentes, de maneira que as pessoas e as organizaes que o jogam
experimentem novas formas de relacionamento, de organizao e
de engajamento entre si.
Combatendo a realidade existente, voc nunca muda

nada. Para mudar alguma coisa, construa um novo
modelo que faa o modelo existente se tornar obsoleto.
R. Buckminster Fuller
OS ZAPATISTAS NO MXICO
PEQUENOS PRODUTORES E REDES

DE COMRCIO JUSTO
JORNALISMO CIDADO
REDES DE CDIGO ABERTO
COMUNIDADES VIRTUAIS
CREATIVE COMMONS (LICENAS
FLEXVEIS)
11
UM NOVO PENSAMENTO EST TOMANDO CONTA...

J existem sinais de que um novo pensamento est se alastrando.
Considere o seguinte:

-
hecendo que se ganhassem e assumissem o poder, se tornariam
como os demais partidos: amarrados e corruptos. Ao invs disso,
concentraram-se em transformar a sua relao com o conceito de
governo em si e comearam a mudar a maneira como eles prprios

partir das bases, desenvolvendo um autogoverno soberano, auten-
ticamente deles: uma imagem de possibilidades futuras.
Em todo o mundo, os pequenos produtores rurais esto reor-
ganizando suas relaes uns com os outros e com seus clientes,
criando as feiras de pequenos produtores, diminuindo, assim, sua
dependncia das corporaes agropecurias por meio de movi-

sistemas bancrios tico-comunitrios, como o Grameen Bank ou
os esquemas de poupanas dirias esto crescendo, permitindo
que milhes de pessoas tenham acesso a recursos para investir no
futuro e construir, ao mesmo tempo, novas formas de cooperao
e de comunidade.
A internet est quebrando o monoplio dos meios de comuni-
cao antigos e elitistas, possibilitando formas surpreendentes de

de base de Obama seria um exemplo interessante), mas em todo

muitas relaes, especialmente entre os jovens. Ideias esto sendo
trocadas, horizontalmente, em um ritmo extraordinrio. fato:
novos modelos j esto emergindo.
CRIANDO ESPAO PARA ALTERNATIVAS

Estamos explorando e ocupando novos territrios no s ao
confrontar antigas hierarquias e assumindo antigos espaos de
poder, mas ao criar espao para a oferta e construo de alterna-

formas de organizao e trabalho em rede e novas formas de
engajamento, em vez de continuar a recriar formas antigas de luta.

mas algo novo est se movendo com o qual vale a pena aprender.
QUE TIPO DE
ORGANIZAES O FUTURO
PEDE?
No
QDORVDJUHVVRUHV
sempre destroem a si mesmos,
abrindo caminho para outros que
sabem como cooperar e conviver.
A vida muito menos uma luta
competitiva pela sobrevivncia do
que um triunfo da cooperao
e da criatividade.
PARA ALM DO CINISMO

no esto centradas na luta e enxergam algumas destas chamadas
inovaes, como os fruns para diferentes stakeholders, equiva-
lentes a processos de cooptao sutil, como um truque. E, de fato,
-
mentadas por organizaes comunitrias de bases fortes.

e duradoura para todo mundo, as vozes ativas e as pessoas comuns
tm que estar envolvidas por meio das suas prprias organizaes
locais soberanas, autnticas e orientadas para o futuro. Essas devem
ser as bases de construo para qualquer movimento futuro.
QUE TIPO DE ORGANIZAES O FUTURO PEDE?

questo continue sendo feita: que tipo de organizaes o futuro
pede?
A nossa experincia nos faz acreditar que as organizaes que
funcionaro no futuro sero mais interdependentes e participa-
tivas, mais humanas, menos hierrquicas e competitivas, livres
das velhas discriminaes. Sero as que atuam mais em rede, que
so geis e capazes de reconhecer as diversas foras e reais neces-
sidades de seus membros, menos ligadas a velhos dogmas e mais

a testemunhar organizaes como estas emergindo e acreditamos
que a sociedade civil tem papel fundamental a desempenhar na
experimentao e inovao desses formatos.
Fritjof Capra
RO...
DESENHANDO AS ORGANIZAES PARA O FUTU

Interdependncia
Participao
Valores
humanos
DENTRO
12
uia
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Discrim
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J
er
pod
FORA
Lixo da
histria
Vendo o que est l, apoiando o que possvel

Organizaes locais comeam pequenas e, muitas vezes, se
tornam mais do que pretendiam inicialmente, como a organizao
das mulheres citadas anteriormente. O fato de as pessoas, sob as
-
nizar em conjunto uma celebrao ao desejo e ao impulso para o
desenvolvimento e para a organizao, que so inatos.

sociais, de ativistas ou de funcionrios do governo pode ajudar, mas
a vontade das pessoas para desenvolverem suas prprias organiza-
es inata e no precisa ser importada, apenas desbloqueada e

modelos de organizao tm se mostrado propensas a matar
as iniciativas locais e a falhar por no conseguir fazer com que as
pessoas se apropriem desses modelos.
Podemos facilmente concordar que organizaes locais so
uma coisa boa, mas ser que qualquer tipo de organizao serve?

conta de uma liderana fraca? Ou tornarem-se destrutivas para seu

morrerem porque no foram capazes de aprender e se adaptar

mesmas coisas que as organizaes esto tentando mudar no

defendem uma partilha mais equitativa do poder nas comunidades,
esto organizadas de forma tradicionalmente hierrquica.

que exploram, excluem, esgotam, diminuem ou minam o potencial
das pessoas ou do meio ambiente.
UM SENSO DE SOBERANIA
Est claro para ns, j h algum tempo, que para as
organizaes ou comunidades mudarem, elas
precisam ter um forte senso de soberania
na sua forma de tomar decises e de se
relacionar com o mundo. Esse senso foi
sendo alcanado aos poucos, de maneira
quase despercebida, como resultado do
trabalho de desenvolvimento e de apoio a
-
es da sociedade civil, que por sua vez
eram membros de comunidades dedicadas

da sociedade civil que, apesar de enormes

13
VENDO O FUTURO EM ORGANIZAES LOCAIS SOBERANAS

A palavra soberania bastante utilizada por organizaes de

falam de soberania alimentar ou de soberania de sementes como

tomada de decises conscientes e de livre escolha, e no sujeitas

controlar ou explorar seu trabalho.
Soberania um termo particularmente poderoso quando

mesmas qualidades autnticas, essa resilincia adquirida por si

ideia de uma organizao como a expresso da vontade dos seus

da soberania alimentar, s podem existir se estiverem enraizados
em organizaes fortes e soberanas.
Soberania alimentar
Soberania
das
sementes
Soberania tanto uma qualidade organizacional a ser desenvolvida,

como um direito a ser respeitado e defendido. Se desenvolvimento
diz respeito mudana ou transformao do poder, deve haver um
FRQFHLWR TXH GHQD R OXJDU HP TXH HVVH SRGHU SRVVD VHU PDQWLGR
com legitimidade e sustentabilidade as organizaes locais e os
movimentos sociais soberanos parecem ser o local bvio para isso.
SOBERANIA NO FCIL

organizaes locais buscando continuamente se realinhar para

seu trabalho, a sua linguagem, a sua estrutura, ou seja, toda a sua

curto prazo e seus restritos ciclos de projetos. As organizaes
-
ores e do governo, para que estes alcancem os objetivos dos seus
projetos que, na realidade, foram externamente formulados,
contando com alguns poucos processos participativos que possam
trazer um sabor local. E tudo isso, ainda, apoiado por organizaes

SOBERANIA
ORGANIZACIONAL
CUIDADO COM OS MISSIONRIOS ATUAIS

Algumas das maiores organizaes sociais internacionais que trabalham
pela defesa de direitos comearam a reconhecer a importncia de apoiar
as organizaes locais e movimentos sociais por eles serem extremamente

a testemunhar organizaes locais ou parceiros sendo avaliados, at mesmo

boas prticas desenvolvidos no hemisfrio norte: e para que isso seja feito
nos conformes so promovidos cursos de capacitao.
14
MUDANDO OS BLOCOS DE PODER

populares emergentes sendo transformados em organizaes

a representar apenas os interesses da comunidade que se alinham
-
nizaes dominantes. Elas vo se tornando mais comportadas,

mais pelas injustias das quais elas se originaram, tornando-se uma
plida sombra de seu potencial e, na pior das hipteses, uma barreira
para o desenvolvimento autntico. s vezes nos perguntamos

e amolecendo, ingnua e involuntariamente, os locais para mais
uma rodada de globalizao ps-colonial.
Isto desenvolvimento sem soberania local, algo que h tempos
vem acompanhando a ampliao da pobreza das populaes

o setor de desenvolvimento admitir esse papel velado sem expor a
sua prpria falta de soberania e estrutura.
PARA ALM DA AVENIDA DOS SONHOS DESFEITOS...
Oh meu Deus! Tudo

parece to sem
esperana...
O que algumas
organizaes sociais sem
recursos podem fazer
contra mega corporaes?
- Quem disse?
o!
Cred
tos
en
vim
Mo
Elas so to
enormes e
poderosas
e somos to
fracos e
LQVLJQLFDQWHV
is
cia
so
Existem
organizaes e
movimentos de
soberania em todos
os continentes
resistindo a esta
tendncia, muitas
vezes apoiados
SRUQDQFLDGRUHVH
organizaes sociais
com uma abordagem
de desenvolvimento
diferenciada. O
setor social precisa
procur-los e
aprender com eles.
15
A SITUAO EST LONGE DE SER DESESPERADORA

A situao est longe de ser desesperadora. Existem organizaes e movi-
mentos de soberania em todos os continentes resistindo a esta tendncia,

uma abordagem de desenvolvimento diferenciada. O setor social precisa
procur-los e aprender com eles. Existem muitas iniciativas, programas e
projetos que so muito promissores, desde que possam se ajustar ou se
transformar no sentido de integrar uma abordagem mais organizacional.

locais e de movimentos sociais autnticos e soberanos. Pode haver um cres-

- alguns at trazendo essa abordagem de desenvolvimento -, mas acredit-
amos que esta uma disciplina que precisa ser aprendida por mais gente e
que precisa se tornar o foco da prtica do setor de desenvolvimento social
como um todo e no apenas em uma parte deste segmento.
Principais aspectos de uma organizao soberana

Quais so alguns dos principais aspectos da identidade de uma
organizao ou de um movimento soberano?
Organizaes soberanas
Propsito e
princpios
...essa organizao se esfora para conhecer e trabalhar a

partir da sua prpria inteno. Ela funciona a partir de e

... uma expresso autntica da vontade e da voz dos seus
prprios constituintes. Ela pode prestar servios, mas no
se presta a servir aos propsitos de outra organizao e,

de fora.
...uma organizao soberana culturalmente e
estruturalmente nica: no um clone de algumas
melhores prticas de um modelo externo.
vontade
nica
poltica
cooperativa
...uma organizao soberana politicamente consciente,

conhece seus direitos e responsabilidades e compreende
as relaes de poder de que faz parte.
...uma organizao soberana capaz de cooperar e
trabalhar com colegas e parceiros, sem perder sua
identidade. Soberania no denota um comportamento
isolado, embora possa haver fases de independncia,
de desenvolvimento interno e de busca pela prpria
identidade, antes de se abrir para a colaborao.
...soberania tanto uma qualidade, quanto um processo de

se adaptar vai determinar a sua soberania em um mundo
mutante e voltil, portanto, vai determinar o crescimento

com muitas e variadas fontes, principalmente a partir de
sua prpria experincia, mas tambm por meio de suas
diversas relaes horizontais de aprendizagem com os
contnua
voz
cultura
conscincia
senso de
identidade
aprendizagem
Organizaes com uma espinha

dorsal forte
O que preciso
um profundo respeito
por aquilo que local
e intrnseco e por
uma prtica sutil que
possa dar um suporte
inteligente e cuidadoso
onde for necessrio.
ENCONTRANDO OS DESAFIOS REAIS DA PRTICA DE

DESENVOLVIMENTO

-
dades e processos. Para isso, necessrio olhar com calma para aquilo que est
vivo nas comunidades: o que autntico, o que tem potencial, acompanhado de
um profundo respeito pelo que local e nativo e de uma prtica sutil que possa
dar um suporte bem pensado e cuidadoso onde for preciso.

trabalhando em sua prpria soberania, observando seus propsitos e valores
derivados das necessidades e direitos das pessoas e organizaes que eles
escolheram apoiar.
16
Olhando o mundo por meio das organizaes

Minha sensao
que as pessoas veem as
organizaes como veculos que
servem para fazer coisas no mundo:
no percebem que na construo da
organizao que esto moldando
o mundo.
James Taylor

organizaes, formais e informais, todas fundamentalmente

organizaes.
As comunidades, por sua vez, so parte de organizaes ainda

locais, as quais, coletivamente, formam as estruturas dos governos
estaduais at chegarmos aos estados-nao. A s naes so, em si,
parte de comunidades mais amplas de naes regionais e globais.
O mundo dos negcios tem sua prpria forma de organizao: das
lojas locais e mercados, at as megacorporaes globais.
-
es para podermos estar juntos e para fazermos coisas que no

to grande do que somos que, assim como o ar que respiramos, nos

fazer com que as necessidades, habilidades e capacidades de um
-
dade tem conseguido proezas de criatividade quase inimaginveis

E no apenas o que as organizaes fazem que muda o mundo.
Os tipos de organizaes que criamos e a forma como nos orga-
nizamos tambm determinam, em muito, a natureza e a qualidade

Olhar para organizaes: mquinas ou organismos vivos?

A vida procura
se organizar, mas ela
usa o caos para chegar l.
Organizao um processo,
no uma estrutura.
Margaret Wheatley
17

predominante do que uma organizao no mundo de hoje.
Esta viso mecnica das organizaes reconfortante para os
gestores que esperam controlar ou dirigir suas organizaes de

sem emoo. Ao fazer isso, eles acabam estrangulando os impulsos

em relao ao futuro.
Para ns, as organizaes so caticas e multifacetadas, so
sistemas vivos, porque so povoadas por seres humanos em relaes

envolvidos. Assim como as pessoas precisam ser abordadas com
mais amor, curiosidade e admirao para que se obtenha o melhor
delas, as organizaes tambm podem responder distintamente
-
es burocrticas e maantes de organizaes vibrantes e criativas?
SISTEMAS VIVOS: O QUE OS FAZ PULSAR?

Quando entendemos uma organizao como algo diferente das
pessoas que a fazem, como algo que no humano, acabamos
por reforar tudo o que est no cerne dos erros do mundo: orga-
nizaes mecnicas e desumanas, comportamentos que visam o
controle por meio de dominao e excluso sistemtica.
Se entendemos uma organizao como uma mquina (consci-

planejada e organizada.
2
mas se quisermos realmente entender o que faz uma organizao
pulsar, teremos que observ-la como um sistema vivo com as
seguintes qualidades:
Quando entendemos
uma organizao como
algo diferente das
pessoas que a fazem,
como algo que no
humano, acabamos por
reforar tudo o que est
no cerne dos erros do
mundo.

e aes das pessoas na organizao;
- A prtica real - no apenas o que o plano diz, mas o que feito
de fato, o seu real trabalho e os pensamentos que esto no mago
do fazer;
- As relaes humanas entre as pessoas e entre a organizao e
o mundo exterior;
- A cultura e os hbitos que descrevem os comportamentos roti-
neiros, originais e singulares de cada organizao;
- O desenvolvimento da organizao - a maneira como ela
responde, aprende, cresce e muda ao longo do tempo. Ao contrrio
dos sistemas mecnicos que degradam com o tempo, os sistemas
vivos se desenvolvem ao longo do tempo.
Se estivermos interessados em trabalhar com a vida da
organizao, nesses lugares que vamos encontr-la. Ao nos
concentrarmos apenas nos aspectos formais, mais mecnicos,
provvel que reforcemos o que j no est vivendo e sufoquemos
o que est vivo. Ao prestar mais ateno a estes aspectos vivos,
ns estaremos mais propensos a dar vida e interesse para o que
mecnico, de tal modo que eles apoiem, e no obstruam, a ao
criativa humana.
A abordagem viva
de sistemas nos ajuda a ver
que a sade ou a disfuno em
qualquer um est enraizada no
outro, em ciclos virtuosos e
viciosos.
A ABORDAGEM VIVA DE SISTEMAS

A abordagem viva de sistemas nos ajuda a ver que esses
elementos esto dinamicamente e historicamente relacionados,
que a sade ou disfuno em qualquer um est enraizada no outro,
em ciclos virtuosos e viciosos. Assim, o baixo desempenho orga-
nizacional pode ter muito a ver com relaes e culturas baseadas no

investimento no desenvolvimento da equipe, que em seu estado de

que j no funciona mais, sem a vontade ou mesmo tempo para

machado.
18
Ento, em vez de tentar

construir clones das
boas prticas, podemos
perguntar
Qual o verdadeiro
trabalho desta
organizao e quais
so as formas de
organizao que podem
melhor apoiar este
trabalho?

mais escondidas e complexas e para os ciclos de sade e disfuno
organizacional, em vez de usar o modo simplista e mecnico de
pensar em causa e efeito que domina nosso mundo.
Este mundo habitado por sistemas vivos, dinmicos e mutantes,
desenvolveu uma extraordinria diversidade. Gestores com um
modelo mental mecnico tentam gerenciar a diversidade ou

o seu caos e suas tenses. Ao fazer isso, eles matam a criatividade
que a diversidade tem para oferecer.
CLONES DE BOAS PRTICAS OU CRIATIVIDADE SINGULAR

base na nossa experincia), devemos assumir que no existem
duas organizaes iguais. A maioria das organizaes, criativas
e bem sucedidas, tende a quebrar as regras das boas prticas
e encontrar suas prprias maneiras, nicas e singulares, de trab-
alhar, adequadas ao tipo de atividades que fazem e ao tipo de

organizaes sejam elas mesmas e que encontrem sua criativi-
dade, o melhor de si. Ento, em vez de tentar construir clones
das boas prticas, podemos perguntar: Qual o verdadeiro
trabalho desta organizao e quais so as formas de organizao
que podem melhor apoiar este trabalho?. Ironicamente, quando
vemos uma organizao de sucesso, buscamos copi-la, o que prej-
udica a possibilidade de nosso prprio sucesso com base na nossa
prpria singularidade!
CLONES ORGANI ZACIONAIS OU ORGANIZAES DIVERSAS E NICAS?
19
PRINCPIOS-CHAVE E IDEIAS NORTEADORAS DESTE LIVRO

Este livro orientado por muitos princpios e ideias, vrios deles aprendidos com outras
SHVVRDVPDVWRGRVDQDGRVHDDGRVDSDUWLUGDH[SHULrQFLD2IHUHFHPRVTXDWURJXLDVTXH
acreditamos, sejam particularmente verdadeiros e teis no nosso trabalho.
Desenvolvimento (e vontade de se desenvolver)

um processo natural e inato.
Qualquer que seja o estado em que encontremos
as organizaes, elas j esto em desenvolvimento.
Elas podem estar se desenvolvendo de forma
saudvel ou no, da forma como gostariam ou
mesmo com conscincia, ou elas podem estar
paralisadas em algum lugar. O fato que elas
vm se desenvolvendo muito antes dos facilitadores
entrarem em suas vidas e continuaro a fazlo por muito tempo depois que eles
se forem. Ns no podemos
entregar desenvolvimento
ele j vem acontecendo
como um processo natural
que precisamos aprender
a ler, respeitar e
trabalhar.
Desenvolvimento
muitas vezes complexo, imprevisvel e
caracterizado por crises.
O que preciso e
quanto tempo demora
para ajudar uma mulher em
crise a encontrar coragem para
lidar com um marido abusivo? Ou
talvez para se ajudar uma comunidade
DHQFRQWUDUDFRQDQoDQHFHVViULDSDUDOLGDUFRP
vereadores corruptos? Quando uma organizao
SDUHFHHVWDUjEHLUDGHLPSORGLUHVVHpRVHXP
ou a sua chance de renovao? Quais so as foras
complexas e inesperadas que contribuem para que
XPDLQLFLDWLYDVRFLDOTXHDQWHVRUHVFLDSDVVHD
murchar e morrer?
O desenvolvimento inerentemente imprevisvel e
propenso crises. No entanto, quase que milagrosamente, as crises de desenvolvimento costumam estar
grvidas de oportunidades para um novo movimento, que traz mudanas qualitativas.
3URVVLRQDLVH[WHUQRVRXQDQFLDGRUHVPXLWDV
vezes, evitam oferecer apoio quando as organizaes esto passando por uma crise, pensando que
isso um sinal de falha, quando justamente o oposto
pode ser possvel. Reconhecer e trabalhar com as
crises, com todas as suas imprevisibilidades o cerne
da abordagem desenvolvimentista (orgnica).
20
A capacidade prpria, das pessoas e das organizaes, de

aprender com a experincia a base do seu desenvolvimento,
independncia e interdependncia.
Aprender com a experincia algo to velho quanto as
montanhas, um dos processos naturais e orgnicos pelo qual
as pessoas se desenvolvem - embora seja raramente utilizado
de forma consciente. Aprendemos ao fazer, ao pensar sobre o
TXH]HPRVHDtDRID]HUPRVXPSRXFRPHOKRUQDYH]VHJXLQWH
Aprendemos tambm, especialmente bem, a partir dos nossos
pares, de forma horizontal, quando eles compartilham conosco
suas experincias e ns as ligamos nossa prpria
experincia.
$SUHQGHUDDSUHQGHUGHIRUPDHFD]
a partir da prpria experincia,
permite que as pessoas se
orgulhem de sua prpria
inteligncia e conhecimento
e construam uma
independncia saudvel dos
especialistas externos.
O poder sustentado
e transformado por
meio das relaes.
Ns vivemos,
aprendemos e nos
desenvolvemos a partir
de trs tipos de relaes:
a relao consigo prprio, as
relaes interpessoais, com as pessoas
ao nosso redor, e as relaes externas, com o
resto do mundo. O poder sustentado por meio
das relaes. Ora a luta que temos com ns
mesmos para reivindicar nosso poder interior;
ora o poder que alguns tm sobre outros ou o
poder que ns temos em relao aos outros; ora
o poder que o Estado exerce em relao aos
VHXVFLGDGmRV6HPDVUHODo}HVRSRGHUVLJQLFD
pouco, ele no tem fora - para o mal ou para
o bem. Se queremos mudar o poder, temos de
mudar as relaes.
Vendo a maneira como as organizaes mudam

TIPOS DE MUDANA
MUDANA EMERGENTE
MUDANA TRANSFORMADORA
Os sistemas vivos esto constantemente mudando. O que

precisamos e buscamos uma mudana saudvel e, para isso,
costumamos nos perguntar: Como podemos mudar nossa orga-

primeiro: Como as organizaes tendem a mudar? Como esta orga-

so as condies e possibilidades que existem para esta mudana?.
Saber como uma organizao est mudando, quais so as condies
que ela tem para mudar e ainda incorporar nosso trabalho nesses
processos de mudana, j em curso, so aspectos centrais da abor-
dagem desenvolvimentista (orgnica).
Existem trs tipos principais de mudana social, observados, que

MUDANA E MERGENTE

-
es e sociedades mudam gradualmente e inconscientemente.
Esse processo de aprendizagem acontece a partir da experincia,
da tentativa e erro, tentando melhorar e aprimorar o que sabem e
o que fazem, construindo a partir do que j est l, passo a passo,
de maneira incerta, mas ainda assim aprendendo e se adaptando:
ainda que bem ou mal. a mudana caracterizada pelo processo de
ao-aprendizagem.
MUDANA T RANSFORMADORA

de crise. Quando o crescimento e a complexidade superam a capa-
cidade organizacional ou quando necessidades importantes deixam
de ser observadas, a organizao torna-se instvel ou perde seu

a aparecer. Os sintomas deste tipo de mudana, muitas vezes,

geral, como uma tenso organizacional que vai crescendo at

entanto, situaes de estagnao ou de crise so muitas vezes opor-

Esse tipo de mudana geralmente acontece por meio de

atitudes, abordagens, crenas e valores que se escondem por trs
da crise e enfrentamos nossos medos, dvidas e ressentimentos.

MUDANA PROJETVEL
21
MUDANA P ROJETVEL
Quando as organizaes esto razoavelmente estveis e
saudveis, e quando as condies externas no esto completa-

projetvel. Em tais condies, as pessoas muitas vezes podem olhar
para longe, criar vises do que elas querem e fazer planos para faz-
las acontecer. Por isso, projetos.
CRIANDO CONDIES PARA UMA MUDANA PROJETVEL

suas organizaes) vivem em situaes muito instveis e imprevi-

esforos para iniciar mudanas projetveis (projetos) muitas vezes

externos preferem condies projetveis (elas existindo ou no),
porque elas oferecem a promessa, ou a iluso, de um investimento
mais seguro, baseado em resultados. Por isso, muitas vezes, eles

emergente ou por entre as condies de transformao que advm

Vizualizando a futura organizao da sociedade

-
tite da sociedade. Ele v a sociedade como sendo composta por trs
campos de interao: a sociedade civil, o governo e as empresas. Ele

a importncia da tenso criativa entre estes trs subsistemas para
um desenvolvimento saudvel da sociedade. As foras criativas da
sociedade se tornam vivas onde estes trs subsistemas se encon-
tram, nas suas tentativas de moldarem uns aos outros. A sociedade
-

Perlas comea descrevendo as importantes funes de cada um

que lida com a produo, distribuio e consumo de bens e servios
para a satisfao adequada das necessidades humanas. Seu papel

necessidades humanas, organizando a sociedade para trabalhar

lida com a igualdade em todos os aspectos das relaes humanas.
Nicanor Perlas
SOCIEDADE POLTICA
SOCIEDADE CIVIL: O CAMPO CULTURAL

Perlas v a sociedade civil como o campo cultural da sociedade
e descreve-o como o subsistema da sociedade preocupado com
o desenvolvimento das capacidades humanas na sua totalidade e

de sagrado. Cultura a esfera que atribui identidade e sentido, que
representa a voz mais profunda da comunidade. Este o reino que
-
nizaes, permitindo que eles sejam participantes competentes

A sociedade civil, como as pessoas e organizaes, desempenha,
portanto, um papel de humanizao, nico e profundo, no desen-
volvimento da sociedade.
22
SOCIEDADE
SOCIEDADE
CIVIL
ECONMICA
O futuro de uma
sociedade justa,
saudvel e livre exigir
a transformao da
organizao de todos os
setores da sociedade.
www.barefootguide.org
Em
Sistema
Governo
Sociedade
civil
Academia
as
s
pre
CRIATIVOS CULTURAIS

governo e nas empresas, trabalhando para mudar os seus mundos
por meio dos valores da sociedade civil - ele os chama de cria-
tivos culturais. provvel que estes criativos culturais, como

organizacionais.
O futuro de uma sociedade justa, saudvel e livre exigir a trans-
formao da organizao de todos os setores da sociedade: do
governo - de burocrtica e autocentrada para uma organizao que
protege os seus cidados sem medo, garantindo igualdade e justia;
das empresas - de sua obsesso por retornos trimestrais em curto
prazo para investidores, em longo prazo, em meios de subsistncia
sustentveis; e da sociedade civil - de sua vitimizao combativa

a comunidade e para a sociedade.
Em cada caso, esses papis vo exigir novas formas de orga-
nizao - sistemas vivos, que realmente nos permitam mobilizar
coletivamente nossos poderes individuais para enfrentar os desa-
judicirio
OS CRIATIVOS CULTURAIS AJUDAM A

TRANSFORMAR A SOCIEDADE
23
De dentro
para fora
CAPTULO 2
Para compreender a ns mesmos, outras pessoas e como mudamos

Mas esse captulo sobre voc. Para voc ajudar outros a
se compreenderem melhor, talvez voc tenha que comear
a se conhecer melhor. Veremos como voc, seja um lder ou
um facilitador, pode fazer perguntas melhores e realmente
facilitar processos. Abriremos muitas janelas atravs das
quais voc poder ver melhor a si mesmo e aos outros. Eu
acho que voc vai gostar da experincia... Tambm pode
acabar descobrindo que voc muito mais interessante do
que havia pensado! Aproveite!
O LO VAI CONTAR ESTA HISTRIA...

H muitos anos, uma colega me deu um conselho
maravilhosamente simples: Se voc quer saber o
que realmente est acontecendo dentro de uma
organizao ou de um grupo com o qual voc est
trabalhando, deve prestar mais ateno ao que est
acontecendo dentro de voc. Seus prprios sentimentos muitas vezes
do as pistas mais importantes.
O que ela estava querendo ressaltar, acho eu, que os nossos
coraes tambm so rgos de percepo. Por meio dos nossos
sentimentos, nosso instinto ou nossa intuio, somos capazes de ouvir
HPXPQtYHOPDLVSURIXQGR0DVDSUHQGHUDRXYLUHFRQDUHPVHXV
SUySULRVVHQWLPHQWRVQmRpWDUHIDIiFLO(XIXLFULDGRSDUDGHVFRQDU
dos meus sentimentos dizem que eles no so lgicos, portanto, no
GHYRFRQDUQHOHV'HVDSUHQGHUDWLWXGHVWmRDUUDLJDGDVFRPRHVVDV
no nada fcil. Eu ainda tenho um longo caminho a percorrer, mas
o conselho que a minha amiga me ofereceu representou uma nova
janela para olhar o mundo. Estar em contato mais prximo com os
meus sentimentos e com a minha intuio, certamente ajudou a me
sentir mais vivo.
Se
voc quiser ser
um facilitador ou um lder
efetivo, primeiro, voc tem
que se olhar no espelho.
O DISCURSO NA PRTICA

ajudar os outros a verem e ouvirem a si mesmos e uns aos outros
de forma mais clara, primeiro precisamos entrar em contato com
os nossos prprios pensamentos, sentimentos e desejos. Se real-
mente queremos ver e ouvir as pessoas com as quais estamos

nosso discurso em prtica.
24
FAZENDO BOAS PERGUNTAS

POR QUE PRECISAMOS DE BOAS PERGUNTAS?

perguntas certas, no momento certo. A arte da liderana depende
dessa habilidade de fazer perguntas que faro a diferena.
Essa capacidade depende, por sua vez, da habilidade de ouvir

e de ouvir funcionam bem juntas. Ouvir as pessoas atentamente nos

estaremos mais propensos a obter respostas que valem a pena ser
ouvidas!

a ouvirem o mundo com mais profundidade e a formularem
boas perguntas sobre ele por conta prpria. Esse o cerne do
empoderamento.
ENDA MOCLAIR, UMA PROFISSIONAL DE DESENVOLVIMENTO DO CAMBOJA, CONTA ESSA HISTRIA...

Antes de cada reunio com parceiros, a gente desenvolvia diferentes
cenrios e perguntas, selecionando metforas adequadas e
experincias conectadas ao saber local para cont-las. Pensvamos
em todos os que estariam presentes, nos colocvamos no lugar deles
e tentvamos criar empatia com as suas experincias e contextos:
Quem so eles? Quais so as suas histrias? Quais foram as suas
H[SHULrQFLDVGHYLGDDWpRPRPHQWR"&RPRLVVRSRGHLQXHQFLDU
o modo deles perceberem a situao? Como as nossas prprias
UHVSRVWDVSRGHPLQXHQFLDUDVUHVSRVWDVGHOHV"$SDUWLUGHVWD
perspectiva, reavalivamos nossas perguntas e tentvamos mold-las
para que encorajassem um bom dilogo.
3HUJXQWDVHFD]HV

mais fcil de obter as respostas certas. Parece simples, mas esse

diz ela, so poderosas e provocativas, sem serem demasiado agres-
sivas. So perguntas que questionam o que ou como e quase
nunca o por que. A s perguntas que usam por que, ela adverte,
so boas para extrair informaes, mas podem deixar as pessoas na

pensarem de forma mais profunda.
Quando voc est trabalhando em conjunto com outras pessoas
-

si mesmas. Voc pode ajud-las a fazer isso elaborando perguntas
provocativas a elas. Em vez de fazer suposies sobre o que acha
que a outra pessoa pode saber, voc pode perguntar: Qual voc
acha que o problema?.
25

compreender o que a pessoa est realmente falando ou, ao menos,
o que ela est querendo dizer. O que est por trs de suas palavras?

a sua compreenso e a sua capacidade de apreender informaes

informaes adicionais.
Por trs de perguntas

HFD]HVHQFRQWUDVHD
capacidade de suspender
julgamentos e ouvir.
EXERCCIO
FAZENDO PERGUNTAS MELHORES
Este exerccio contm uma ferramenta de ao-aprendizagem muito simples, mas poderosa.
Ele usa a abordagem orientada por perguntas para fazer mudanas, ajudando os
SDUWLFLSDQWHVDHQFRQWUDUHPXPDSHUJXQWDVLJQLFDWLYD2VSDUWLFLSDQWHVVmRLQFHQWLYDGRVD
UHHWLUVREUHDH[SHULrQFLDTXHGHXRULJHPjSHUJXQWDHPSULPHLUDLQVWkQFLDHHPVHJXLGD
so encorajados a melhorar, aprofundar ou repensar a sua pergunta. Ento, so convidados a
dizer o que iro fazer para encontrar uma resposta para a questo. O exerccio no faz com
que os participantes encontrem respostas rpidas ou simples s suas perguntas, mas os ajuda
a dar o prximo passo em seu prprio processo de questionamento.
Este exerccio pode ser adaptado para vrias situaes e ser conduzido individual ou
coletivamente. Nesta verso, os participantes trabalharam em duplas.
1. JUNTANDO SUAS PERGUNTAS
ESCOLHENDO UMA QUE IMPORTA
Use alguns minutos pensando e escrevendo
algumas perguntas inquietantes que voc
tem em relao sua prtica ou sua vida.
&HUWLTXHVHGHTXHYRFrHVWiFRQWLGRQD
pergunta. Por exemplo: Como posso ganhar
PDLVFRQDQoDGHVVDRUJDQL]DomR"1mR
deve ser uma questo que outra pessoa
esteja perguntando como, por exemplo, Por
que o governo no oferece um apoio melhor
aos pequenos agricultores?.
Escolha uma de suas perguntas e pense em
como ela surgiu para voc. Anote tambm os
sentimentos que voc tem que acompanham
esta pergunta.
2. TRAZENDO TONA A EXPERINCIA POR
TRS DA PERGUNTA
De onde esta questo vem, realmente? Tente
se lembrar de uma ou duas experincias
que levaram voc a fazer essa pergunta...
e imagine-se novamente nesta experincia.
Escreva todas as lembranas ou observaes
importantes do que estava acontecendo. Que
sentimentos acompanham esta histria?
26
3. COMPARTILHANDO EM DUPLA
Exponha a sua pergunta e a sua histria para o seu
parceiro na dupla (que deve estar ouvindo voc com
curiosidade!). Depois disso, essa pessoa deve dizer o
que chamou sua ateno (a dela) sobre a histria e
sobre a pergunta para, em seguida, dizer o que ela
pensa sobre o que realmente estava acontecendo - a
verdadeira histria por trs da histria. Quais conselhos ela tem para a sua pergunta?
4. REPENSANDO A SUA PERGUNTA ORIGINAL
Agora tente melhorar a sua indagao. Talvez uma
questo melhor passe pela sua cabea.
Anote-a. Escreva tambm os sentimentos que acompanham essa nova (ou melhorada) questo.
5. E AGORA?
Anote o prximo passo que quer dar para responder
sua pergunta.
6. COMPARTILHANDO COM O GRUPO
Se estiver trabalhando em um grupo maior, compartilhar em grupo todas as questes e os sentimentos que
os acompanham pode ser til. Compartilhar questes
profundas e verdadeiras algo que costuma promover
conversas saudveis.
UMA BOA FACILITAO E UMA LIDERANA FACILITADORA

ALGUNS PRINCPIOS
?
DE QUEM ESSE PROCESSO,
AFINAL?
-
ento organizacional e comunitrios : Quem est participando
do processo de quem?

ajud-las a ver esse caminho e a paisagem ao redor, mais nitidam-
ente, para que possam fazer as suas prprias escolhas. Estamos
participando do seu processo!

pelo que elas sabem, pelo que vemos delas e at mesmo pelo que
ainda no vemos (h sempre mais do que os olhos podem ver).
- Estamos interessados e queremos ouvir profundamente o que as
pessoas pensam, o que sentem e o que querem.
Como lderes e
facilitadores entendemos
que as pessoas j vm se
desenvolvendo ao longo
de sua prpria histria.

- e os recursos que tm - e a apreciarem e comemorarem o seu
prprio poder.
- Ajudamos as pessoas a fazerem suas prprias perguntas, formarem
seus prprios julgamentos e fazerem suas prprias escolhas,
mesmo que discordemos delas.
- Ajudamos as pessoas a aprenderem com suas prprias experin-
cias e com a experincia dos outros. Ainda mais importante, ns

possam pensar de forma independente.

no para os interesses de poucos.
FACILITE, NO FACIPULE!
Ei, espere um pouco!
Este no um livro para
DMXGDURVSURVVLRQDLV
de desenvolvimento a
ajudarem outras pessoas a se
transformar?
27
Sim, mas para ajudar os outros

devemos comear com um pouco de
DXWRFRQKHFLPHQWR$QDOHVWDPRV
tentando ser facilitadores, no
facipuladores!
Facipuladores?
eDTXHOHVSURVVLRQDLVTXHPDQLSXODP
QJLQGRHVWDUIDFLOLWDQGR
Uhuu! Chega de
facipuladores! Viva
os facilitadores, viva!
UMA HISTRIA
RAFTING*
Tony Watkins
Essa histria um timo exemplo da diferena entre uma
liderana de comando e uma liderana facilitadora.
Por sorte eu pude fazer

duas vezes, no ano

viagem de quatro dias
atravessamos uma
das ltimas reas
de natureza virgem

A primeira expe-
dio foi liderada pelo
Buzz, um guia americano
com boa experincia em
rafting e muitas histrias de
grandes rios para contar. Com

no havia motivo para ter medo de

Passamos a metade do primeiro dia em uma
rea mais calma do rio, desenvolvendo o trab-
alho em equipe e de coordenao. Precisvamos
dominar algumas corredeiras e a disciplina para
responder aos comandos sem titubear foi, sem

de uma corredeira no haveria espao para erro:
quando Buzz gritava acima do barulho da gua,
uma reao instantnea era essencial.

corredeiras, lutamos contra o rio e o superamos.
Os comandos gritados por Buzz eram equiparveis

levvamos o bote exatamente para onde o Buzz
queria que ele fosse.
-

superados.

experincia conquistada poderia ter sido de
valor inestimvel, mas o guia dessa vez era um
nativo neozelands de fala

mansa. Aparentemente,
seria quase impos-

acima do barulho das
corredeiras.
Quando nos aprox-
imamos da primeira
corredeira, ele nem
sequer levantou a voz.
Ele no tentou assumir
o comando nem sobre
ns, nem sobre o rio.
Suave e silenciosamente
ele sentiu o clima do rio e
observou cada pequeno rede-

para ser vencida. Ele amava o rio.
Passamos por cada umas das corredeiras com
graa e beleza e depois de um dia de descida,
o rio no tinha se tornado um inimigo, mas sim
nosso amigo. O calado nativo no era o nosso

tenso da conquista.

nossa ateno para as coisas que a nossa falta de
experincia nos impedia de ver. Se algum cometia
um erro, dvamos risada e passvamos a vez para
que a pessoa seguinte assumisse.
-

na primeira vez.

competio, ento, nada havia sido vencido. Em
* Rafting: esporte no qual as pessoas descem remando rios e corredeiras em um bote ou caiaque.
28
AS QUATRO JANELAS
Existem dezenas de maneiras diferentes de entender melhor

a ns mesmos - parecido com olhar pelas diferentes janelas
de uma casa. Cada janela nos d um ponto de vista diferente.
Neste captulo, vamos olhar por quatro janelas, destinadas
a nos ajudar a olhar para ns mesmos como indivduos, como
membros de comunidades e como seres humanos.
MODELOS E METFORAS PARA COMPREENDERMOS A NS MESMOS

humano:
t
t
t
t
a trimembrao do ser humano;

as fases do desenvolvimento individual;
os quatro temperamentos;
as polaridades da liderana.
Como vrios dos modelos usados neste livro, estas janelas surgiram

alguma ideia sobre as origens destes modelos, seus principais pensadores
e tambm aonde procurar outras informaes sobre o assunto.
NILO NOS TRAZ UM POUCO DE CONTEXTO

Ns, seres humanos, somos
criaturas complexas por natureza
e compreender a ns mesmos e uns
aos outros tem sido um dos nossos
passatempos favoritos - e muito necessrio
- desde sempre. Ao longo dos sculos, temos
desenvolvido metforas, modelos e sistemas de crena
que nos ajudam a entender melhor a ns mesmos e o
nosso lugar no mundo.
Um dos mais antigos sistemas de compreenso dos
seres humanos se baseia na ideia de que somos
compostos por trs aspectos principais: corpo, mente
e esprito. Apesar de todos os avanos da cincia
moderna e tecnologia, esse sistema de crena ainda
tem lugar. Ele comum maioria das religies do
mundo, e tambm fornece informaes a muitos outros
ramos do conhecimento humano.
Ainda que as tradies religiosas orientais tendam a
enfatizar a integrao entre mente, corpo e esprito,
as tradies ocidentais tendem a consider-las como
HOHPHQWRVVHSDUDGRV$WUDGLomRFLHQWtFDQHZWRQLDQD
29
ou positivista, chamada assim em homenagem a

Isaac Newton (1643-1727), tem evitado sequer falar
sobre esprito. Deixando de lado os aspectos da vida
que no podem ser empiricamente comprovados por
PHLRGDREVHUYDomRFLHQWtFDRVFLHQWLVWDVRFLGHQWDLV
preferiram deixar todo o material espiritual a cargo
da Igreja.
+RMHWHPRVDFHVVRDPRGHORVFLHQWtFRVTXH
demonstram claramente que o sistema newtoniano
profundamente falho. Novos modelos atuais, com
base na fsica quntica, teoria de sistemas, ecologia
profunda e outros sistemas avanados de pensamento,
trabalham com a percepo de que tudo est
interligado e que impossvel olhar para alguma coisa
isoladamente. Esta maneira de pensar o mundo tem
VLGRFDUDFWHUtVWLFDGDORVRDRULHQWDOHGDUHOLJLmR
por milhares de anos. Enquanto o mundo muda, o
GRPtQLRGDVWUDGLo}HVFLHQWtFDVSRVLWLYLVWDVHVWi
retrocedendo e modelos integrados - que combinam
o melhor dos sistemas de pensamento ocidentais e
orientais -, esto evoluindo.
A PRIMEIRA JANELA
A TRIMEMBRAO DO SER HUMANO
Escutando a cabea, o corao e os ps
Ouvir e perguntar so, sem dvida, as duas habilidades mais

2 -
damente as pessoas, fazer perguntas muito boas e conseguir que
as pessoas faam o mesmo, nosso trabalho j ter mais de meio
caminho andado.
Assim, esta uma janela muito prtica. Pense nela como um
modelo para ouvir as pessoas. Ser que voc capaz de ouvir nas
entrelinhas? Voc pode escutar o subtexto, logo abaixo do texto
principal? Voc pode ouvir, no apenas o que as pessoas esto
dizendo, mas o que elas esto querendo dizer? Voc capaz de se
conectar com o que elas esto realmente sentindo, e no apenas
com o que elas dizem que esto sentindo? Voc consegue deter-
minar o que elas realmente querem?
Chamamos isso de escuta profunda. uma das habilidades mais

OUVINDO OS 3 NVEIS... JUNTOS!

ensar e o pensamento racional,
sem nos darmos conta de que as nossas decises na vida vem da
poderosa combinao entre o pensar, o sentir e o querer.
Cabea, corao e ps
Somos seres que pensam ns

pensamos sobre as coisas que
SHUFHEHPRVDPGHFRPSUHHQGr
las.

queremos so coisas diferentes. s vezes elas podem at mesmo ser

pelas emoes e pela vontade.
LO COMPARTILHA ESSA CENA

Imagine que eu sou um membro snior da equipe e voc
um novo membro da equipe. Eu peo a voc que sente-se
FRPLJRHUHLWDVREUHRVHXWUDEDOKR9RFrGL]6LPWXGR
bem!. A princpio parece ser uma boa ideia, mas logo vem a
ansiedade. Voc j passou por essa experincia antes e no foi nada
positivo. Ento, embora o convite soe como algo bom, l no fundo voc no
quer faz-lo. Sua mente racional e sua vontade esto em desacordo. Voc
pode at no estar consciente disso. Mas no momento em que sentamos um ao
lado do outro, todos os tipos de emoes comeam a fazer efeito: voc me
parece estar na defensiva e eu comeo a me preocupar com o seu trabalho.
Enquanto isso, a realidade demonstra que o seu trabalho caminha bem.
O truque escutar no apenas a sua reao lgica, mas tambm os seus
sentimentos e a sua vontade. Como membro snior da equipe, eu deveria ter
sido mais sensvel s suas ansiedades e ter perguntado como voc se sente ao
UHHWLUVREUHRVHXWUDEDOKRFRPLJR$RRXYLUDVXDUHVSRVWDHXGHYHULDWHU
procurado pistas sobre os seus verdadeiros sentimentos e no apenas ouvido as
suas palavras.
30
Somos seres que sentem - ns

experimentamos o mundo por meio
das nossas emoes.
Somos seres que querem - nossos

desejos e necessidades nos motivam
a agir.
ESCUTANDO NOSSAS CABEAS, CORAES E PS... JUNTOS

ESCUTANDO A CABEA
Este o nvel do pensar formado por percepes,
pensamentos, fatos, conceitos, argumentos, ideias e
sacadas espirituais.
(VFXWDUVHPMXOJDUVLJQLFDPDQWHUDPHQWHDEHUWD
e estar genuinamente interessado na origem do
pensamento daquela pessoa, em como ela pensa
e quais as suposies que ela faz.
ESCUTANDO O CORAO
Este o nvel do sentimento feito de emoes,
humores e experincias no verbais. Podemos
ouvir os sentimentos prestando ateno ao tom de
voz, expresses faciais, olhos e gestos. Escutar com
HPSDWLDVLJQLFDFRORFDUVHQROXJDUGDRXWUDSHVsoa. Ouvir os silncios pode revelar sentimentos de
discordncia ou inadequao, tdio ou raiva.
ESCUTANDO OS PS
Este o nvel da vontade, em que voc escuta o
que as pessoas realmente querem. Muitas vezes,
quem fala est apenas vagamente consciente de
suas prprias intenes e desejos. surpreendente
como poucas pessoas esto plenamente conscientes do que as motivam e do que elas realmente
querem em uma situao. Uma escuta hbil pode
revelar o que est por trs dos pensamentos
e por baixo dos seus sentimentos. A linguagem
corporal pode revelar a vontade - uma forte presena corporal pode demonstrar um desejo forte,
enquanto um corpo mais ausente pode revelar
uma vontade fraca.
PENSAR
SENTIR
QUERER
31
DESAFIOS BSICOS PARA ESCUTAR EM 3 NVEIS

As pessoas tm suas prprias maneiras de
ver o mundo e de pensar sobre as coisas.
Tome cuidado para no presumir que elas
veem as coisas da mesma maneira que
voc.
Ouvir os verdadeiros sentimentos de
algum d pistas importantes sobre o que
realmente importa para essa pessoa.
O nvel da vontade costuma ser o lugar
onde mora a resistncia mudana.
Ajudar as pessoas a escutarem, transformando sua prpria vontade um dos mais
SURIXQGRVGHVDRVGDPXGDQoD
ALGUNS D ESAFIOS D A E SCUTA P ROFUNDA

surpreendente que a gente ainda consiga acompanhar o que outras
pessoas esto dizendo. Seguir os pensamentos de quem fala, real-
mente, no tarefa to fcil de ser realizada. Para isso, somos obrigados
a suspender os nossos prprios pensamentos, sentimentos e vontades.
Feito isso, seremos mais capazes de escutar o que realmente est sendo
dito.
OUVIR O S T RS N VEIS... J UNTOS
Experimente descobrir se o que a pessoa est dizendo realmente

separar estes trs componentes, por isso fundamental uma escuta
habilidosa.
SEGUIR O S S ENTIMENTOS

levar para a direo errada. por isso que a escuta dos verdadeiros
sentimentos de algum to necessria para descobrir o que realmente
-

entram em contato com os seus prprios sentimentos, portanto, muito
do nosso trabalho est relacionado a ajudar as pessoas a acessarem seus
sentimentos e descrev-los.

pessoas sobre seus sentimentos. Incentiv-las a expressar a gama de
sentimentos que esto experimentando - especialmente aqueles contra-
ditrios - pode ser bastante revelador.

diferentes. Como voc pode ajud-las a construir seu prprio vocabu-
lrio, sem sugerir pra elas o que esto sentindo?
Como seres humanos, somos capazes de guardar uma mistura de
-
es de amor e dio. Eu posso estar feliz por ver voc, mas chateado

sentimentos mistos pode ajudar a compreender o motivo das pessoas
se comportarem da maneira que se comportam, sendo, tantas vezes, de
maneiras to confusas!
NO PRESSIONE!

devem ser pressionadas a faz-lo em pblico. Experincias traumticas
de suas vidas podem t-las levado a esconder seus sentimentos para se
protegerem de reviver o passado. Algumas pessoas somente revelaro

A A RMADILHA DA I MPACINCIA
Quando estamos escutando algum, muitas vezes percebemos o
que a pessoa est dizendo antes mesmo dela terminar. Esperar algum
relatar uma longa explicao para algo que parece ser um ponto bvio
pode ser bastante cansativo. A s reaes mais comuns costumam ser ou
32
Um Exerccio divertido
Em duplas, sentem-se frente a
IUHQWHHFRQWHPRTXH]HUDP
ontem... Mas ambos devem falar
ao mesmo tempo! Faam isso por
um minuto.
Agora conversem sobre o
que aconteceu e, em seguida,
perguntem-se quantas vezes vocs
acabam tendo esse tipo de atitude
na vida cotidiana, mesmo sem
perceber.
ALGUMAS
IDEIAS PRTICAS
Veja como conseguir que as
pessoas entrem em contato com
seus prprios pensamentos e
sentimentos antes de participar
de uma conversa:
- Antes de uma conversa em grupo,
d alguns minutos para os
participantes pensarem sobre o
assunto por conta prpria, para
que, assim, eles possam entrar
em contato com seus prprios
pensamentos e sentimentos a
respeito do tema.
- Sugira que eles conversem
brevemente com a pessoa ao
lado para testar suas ideias. Isso
geralmente leva a uma maior
participao em grupo.
- Se for o caso, estimule as pessoas
a expressarem seus sentimentos
e o que desejam, no apenas
seus pensamentos.
- Cuidado: algumas pessoas,
ao responderem sobre o que
sentem, podem dizer eu
acho que.... Isto ser sempre
um pensamento, no um
sentimento.
- A escrita uma tima tcnica
para ajudar as pessoas a
se concentrarem. D aos
participantes a oportunidade
de sentarem calmamente e de
anotarem as suas ideias, os
seus sentimentos e desejos
e, tambm, de pensarem em
questes que interessam a eles.
A paralisia da
vontade
Por que no agimos de acordo com
nossos pensamentos e sentimentos?
Me sinto
totalmente
paralisado.
Muitas
vezes nos sentimos
impotentes, porque sabemos
que precisamos mudar, mas no
conseguimos. Algo nos impede.
Estamos vivendo uma paralisia
da vontade.
interromp-las ou pensar em outra coisa enquanto elas terminam

cair nessa armadilha da impacincia. Precisamos continuar a ouvir,
conscientemente, os sentimentos por trs dos pensamentos e a
vontade sendo expressa pelo locutor. Isto uma escuta profunda.
FORMAS D E P ENSAR
O que isso tudo quer dizer que as pessoas tm suas prprias

Se ns no permitirmos que a outra pessoa tenha referen-
ciais diferentes dos nossos, muito provavelmente vamos bater

vezes achamos que sabemos do que eles esto falando, quando na
verdade no sabemos.

voc quer dizer. E todos ns tambm vimos este sei exatamente

Supor que todo mundo pensa da mesma forma uma grande
fonte de confuso.
DESAFIOS:
CONHEA A SI MESMO
Geralmente, isso resultado de:
'~YLGDRXDXWRGHVFRQDQoD
Duvidamos se as pessoas ou situaes
podem realmente mudar para melhor. Ns duvidamos da nossa prpria
FDSDFLGDGHGHHQIUHQWDURVGHVDRV
do futuro.
dio ou dio de si mesmo

Nos ressentimos ou mesmo odiamos
outras pessoas por mgoas do passado. Ns odiamos a ns mesmos
SHORTXH]HPRV
Medo
Temos medo de deixar o que
sabemos, mesmo que ele no sirva.
Tememos o desconhecido que pode
estar por vir.
A transformao pode exigir trazer
tona estas dvidas, dios e medos, para
que possamos lidar com eles.
33
- EXPRESSE A SI MESMO ATUE A PARTIR DE SI MESMO
Martin Buber
H trs princpios na vida do ser humano: o princpio

do pensamento, o princpio da fala e o princpio da
DomR$RULJHPGHWRGRVRVFRQLWRVHQWUHPLPHPHXV
companheiros que eu no falo o que quero dizer e eu
no fao o que eu falo.
CONHEA A S I M ESMO
Pense mais sobre seus prprios pensamentos! Ques-
tione mais as suas prprias perguntas! Entre em
contato com os seus prprios sentimentos! Saiba
mais sobre o que voc quer!
EXPRESSE A S I M ESMO
Saber o que voc pensa, sente e quer facilita sua
expresso, fazendo com que voc saia de uma situ-

ATUE A PARTIR D E S I M ESMO
Atue a partir de seus prprios pensamentos, senti-
mentos e vontades! Seja voc mesmo! Faa o que

A SEGUNDA JANELA
FASES DO DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL
Compreendendo a histria de vida de um indivduo
Contar histrias est no cerne do trabalho de desenvolvimento.
O LO VAI CONTAR ESSA HISTRIA...

Pediram-nos para olhar para trs,
para as nossas vidas, revivendo algumas
experincias-chave por meio de histrias. Eu me deparei
examinando a minha prpria histria de vida como se

algum. Eu pensei muito sobre as relaes com as outras

imaginar a minha prpria histria futura, olhando o lugar
aonde eu gostaria que a vida me levasse.
Olhar para o meu prprio passado, presente e futuro,
dessa forma, foi uma experincia to dolorosa quanto
alegre. Foi a imagem mais completa de mim mesmo que

e com uma nova viso do que eu era capaz de fazer no
futuro.

est no cerne do trabalho de desenvolvimento. Contar
histrias uma prtica que ajuda as pessoas a tomarem
conscincia de suas prprias narrativas, de seu prprio
passado, presente e futuro, de tal forma que elas possam
se apropriar disso e comear a criar o futuro que desejam.

Zimbabwe. O trao comum em todas essas situaes o

seus enredos de vida individuais e das suas comunidades

de reescrev-las, as pessoas passam a apreciar a riqueza
de seus prprios processos e a relevncia de seu prprio
conhecimento local.

vidas como se cada um de ns fosse o tema de um livro.

presente. Ento, ns tivemos que tentar imaginar o nosso
34
Ao olhar para a minha vida como um livro, fui capaz

de ver os padres do meu comportamento ao longo dos

vezes eu tinha me sentido impotente na companhia de
homens mais velhos. Em inmeras ocasies, recorri a um
comportamento imaturo ou rebelde quando me sentia

prprio comportamento foi uma grande ajuda. Isto me
permitiu reconhecer e antecipar essas reaes, de modo a
fazer escolhas diferentes no futuro.

e h alguns profundos arrependimentos que ainda so

perdoar e largar esses pesos que eu ainda carregava. Ele
tambm me ajudou a perdoar os outros, libertando assim
um pouco da dor e da amargura que estava me puxando
para baixo.
Ao mesmo tempo, fui capaz de ver todas as coisas boas

conquistas, fui capaz de ganhar uma nova percepo das
minhas prprias foras.
Cada um de ns usa suas lies de vida de forma

que na vida das pessoas idosas. Alguns parecem presos
ao passado, sempre reclamando sobre oportunidades
perdidas. Outros, apesar da idade, ainda esto

como seres humanos.
Obviamente, examinar a prpria histria de vida, assim,

acompanhado de parceiros, muito mais encorajador do
que tentar sozinho. A tendncia a excluir todas as coisas
que no queremos lembrar muito grande. por isso que
contar histrias requer uma plateia, mesmo que a plateia
seja de apenas uma pessoa. A arte de contar histrias
comea quando voc compartilha sua histria com

importante que voc tenha lutado com a sua prpria
histria antes de comear a ajudar outras pessoas a
trabalharem com as delas.
FASES
ARQUETPICAS
Estas
fases no so apenas
encontradas no pensamento
ocidental, mas parecem ser um
arqutipo comum em muitas
culturas.
DEPENDNCIA
A fase dependente
segue do nascimento
at os 20 anos.
INDEPENDNCIA
A fase independente dura dos nossos
20 aos nossos 40
anos.
INTERDEPENDNCIA
A fase interdependente, frequentemente, entra em
ao na meiaidade, mas pode
chegar muito mais
cedo.
35
FASES D O D ESENVOLVIMENTO H UMANO

Ao longo da vida, ns continuamos a aprender e a crescer, mas em
geral o que aprendemos frequentemente determinado pela fase
da vida em que estamos. Este processo pode ser visto como algo

de cada percurso de vida ser diferente, a vida humana tem certas
fases em comum.
Existem muitas interpretaes dessas fases e podemos encontrar
muitos modelos diferentes de desenvolvimento humano na psico-
logia do desenvolvimento moderna. Estes modelos remetem aos
fundamentos tericos estabelecidos por Aristteles e outros estu-
diosos clssicos, que foram posteriormente elaborados, durante o

-
mento ao longo da vida humana. Independentemente do modelo

-

estas fases so caracterizadas por trs estados de existncia:
dependncia, independncia e interdependncia. Estas fases no
so apenas encontradas no pensamento ocidental, mas parecem
ser um arqutipo comum a muitas culturas. Antigos ensinamentos
-
cidas como: tempo para aprender, tempo para lutar e tempo para
tornar-se sbio.
Voltando ao modelo, a fase dependente dura desde a nossa
concepo at sermos capazes de fazer o nosso prprio caminho
-
pendente surge quando, como jovens adultos, ns questionamos ou
rejeitamos o que nos foi dado at ento e nos esforamos para

fase interdependente surge quando h um reconhecimento maduro
de que, para alcanar o potencial completo da vida, precisamos
cooperar ativamente com outras pessoas, de maneira a retribuir
algo para o mundo. Esta fase geralmente entra em ao na meia-
idade, mas pode chegar muito mais cedo.
AS D EZ FASES D O D ESENVOLVIMENTO I NDIVIDUAL

vida ainda podem ser divididas em dez fases, cada uma com sete

que enquanto todos parecem concordar com a existncia das trs
fases principais, as faixas etrias que se aplicam a estas fases podem

-

outros fatores, algumas crianas encontram-se com as responsabi-

adolescncia, a transio da infncia para a idade adulta pode ser
acelerada, alm de muito traumtica.
Por esta razo, adaptamos o modelo de Steiner para torn-lo mais

AS DEZ FASES DO DESENVOLVIMENTO
DEPENDNCIA
1
De 0 a
20 anos
A FASE DA IMITAO
- Quando uma criana nasce ela completamente
dependente de seus pais para as necessidades humanas
bsicas: comida, abrigo e calor, bem como para as
QHFHVVLGDGHVHPRFLRQDLVGHDPRUHFRQDQoD
- As crianas aprendem principalmente atravs da imitao
e do exemplo, portanto brincar extremamente
importante na idade inicial. Isso permite que a
criana tenha a oportunidade de imitar e copiar o
FRPSRUWDPHQWRKXPDQRTXHYrDRVHXUHGRU$VJXUDV
da me e do pai so os primeiros modelos para as
crianas aprenderem o equilbrio entre o masculino e o
feminino em cada uma delas.
- As crianas aprendem a usar a linguagem numa idade
ainda muito inicial e constroem cerca de at 60% do seu
vocabulrio nesse perodo.
- As crianas tm uma imaginao
muito frtil e nessa fase elas nem
sempre podem distinguir entre a
fantasia e a realidade.
- Nesta etapa importante que a
FULDQoDGHVHQYROYDDXWRFRQDQoD
e um bom conceito de si mesma e
da sua capacidade.
TESTANDO A AUTORIDADE
- O mundo exterior se torna cada vez mais importante

nesta fase (tal como escolas, professores e amigos,
que sero integrados sua viso de mundo).
- Outros exemplos, alm dos seus pais, vo surgir, tais
como professores e amigos.
- As crianas podem comear a contestar a autoridade,
especialmente dos seus pais. Isto tambm pode ser
visto como um processo de aprendizagem.
- As crianas do incio articulao do seu
pensamento, particularmente em torno de questes
como: o bem e o mal, a competio, a beleza e a
feiura, a verdade e a mentira
e a fantasia e a realidade.
Muitas vezes, elas desenvolvem
um sentido em relao aos seus
prprios valores neste perodo.
- Nesta fase, as crianas
geralmente esto prontas
para assumir alguma
responsabilidade.
36
QUEM SOU EU?
- A adolescncia pode ser vista como um momento em

que a pessoa busca sua prpria individualidade e
LGHQWLGDGHQRPXQGRPXLWDVYH]HVGHVDDQGRH
explorando as noes de autoridade durante essa
busca.
- o momento do crescimento da conscincia sexual
e do questionamento da sexualidade. o incio
da feminilidade/masculinidade marcada por
PRGLFDo}HVItVLFDVWDLVFRPRDPHQVWUXDomRQDV
meninas e as alteraes da voz nos meninos.
- Ideais e dolos se tornam importantes, tais como
cantores e estrelas de cinema. Muitas vezes, existe
XPDIRUWHLGHQWLFDomRFRPXPGHWHUPLQDGRJUXSR
ou heri/herona.
- Este pode ser um perodo de
emoes intensas, tais como
a insegurana, a solido, o
tdio e a raiva. Estes esto,
por vezes, relacionados
com a busca pelo sentido
da vida que o adolescente
pode estar experimentando.
AS DEZ FASES DO DESENVOLVIMENTO (CONTINUAO...)
INDEPENDNCIA
18 AOS
45 ANOS
- Esta pode ser vista como uma fase exploratria, quando

o jovem adulto quer ter tantas novas experincias
quanto possvel. uma busca por sensaes, por
experimentaes de fronteiras e limites, o momento
de andar pelo mundo e viajar, mas tambm o momento
GHWHUHFULDUOKRV2MRYHPDGXOWRSRGHPXGDUGH
emprego ou mesmo do lugar onde
mora muitas vezes, ao longo deste
perodo.
- momento de maior independncia,
em que o espao prprio e o estilo
de vida se tornam importantes e
s vezes, afastam o jovem da sua
famlia.
- O medo da conformidade
prevalece em alguns casos, na
medida em que o jovem quer
construir uma vida que seja
diferente e emocionante.
6
MINHA PRPRIA FILOSOFIA
- Este um momento em que h uma tendncia para

a especializao e disposio para aprofundar a
compreenso sobre alguma temtica.
- Como adulto, h mais capacidade criativa acessvel
para responder a diferentes situaes.
- um momento em que as pessoas podem ter encontrado o seu lugar no mundo, desfrutando dessa
descoberta. a fase de se estabelecer.
- Existem perigos a ser enfrenWDGRVDTXLFRPRRGHFDU
preso a uma rotina e no
acessar novas energias
criativas.
37
UM MOMENTO PARA A CRIATIVIDADE
A PASSAGEM DO MEIO
- Este perodo poderia ser quase descrito como uma

segunda adolescncia, pois traz um profundo
questionamento sobre a prpria identidade.
eXPSHUtRGRHPTXHDDXWRGHVFRQDQoDp
comum, pois os pressupostos de vida so
GHVDDGRVSHODH[SHULrQFLD
- Pode ser difcil aceitar e reconhecer que muitos
desejos ainda no foram realizados. Junto com
isso vm os primeiros sinais de declnio fsico,
a inevitabilidade do
envelhecimento e a
realidade da morte,
que chegar em algum
momento.
- Pode ser um perodo
doloroso e muito emotivo.
Algumas pessoas reagem
a isso apresentando comportamentos escapistas,
tais quais: alcoolismo, vcio em trabalho ou
passatempos caros.
AS DEZ FASES DO DESENVOLVIMENTO (CONTINUAO...)
INTERDEPENDNCIA
7
A FASE PIONEIRA
- Emergir da crise com novos valores e

VLJQLFDGRVSRGHVHUXPDH[SHULrQFLD
HGLFDQWH1HVWHSRQWRDOJXPDVSHVVRDV
podem fazer mudanas de vida radicais,
como buscar novos empregos ou carreiras ou
abordar a vida com atitudes diferentes.
- Os momentos so mais bem apreciados por
meio da nova atitude.
- Uma liberdade recm-descoberta pode trazer
novos interesses e foras.
- A pessoa pode encontrar maior capacidade
de conectar o
mundo interior e o
exterior, enquanto
incorpora as opinies
dos outros.
- A experincia de vida
gera um senso de real
autoconhecimento.
UM TEMPO PARA A REVISO
- Questes que no foram totalmente

trabalhadas mais cedo, na vida, podem
voltar com reparaes.
- Pode haver a percepo de que o trabalho
da vida no est terminado e que h
pouco tempo para colocar as coisas em
ordem.
- um tempo para se lidar com os aspectos
negativos da prpria personalidade.
- O medo de tornar-se velho demais para
cuidar de si mesmo
e de ter que se
tornar dependente
dos outros pode ser
doloroso.
- Conscincia
LQWHQVLFDGDGD
morte e a tentativa
de chegar a um
acordo com ela.
38
40 ANOS
AOS...
8
A HORA DA SABEDORIA
- Um tempo tranquilo, no qual se desenvolve
um novo respeito pela natureza. o
momento em que possvel descobrir a
prpria singularidade.
- Se a pessoa ainda no aceitou que a
MXYHQWXGHFRXSDUDWUiVHODFRUUHRULVFR
de ter um discurso, ou um comportamento,
que denota desdm, menosprezo. Devese desenvolver um respeito pelo papel da
juventude na vida.
- Um senso de sabedoria enraizada na
experincia, no
autoconhecimento
e no conhecimento
do mundo pode ser
desenvolvido.
- O interesse no
desenvolvimento em
longo prazo tambm pode surgir.
10
TEMPO LIVRE
1HVWHVDQRVQDLVRWHPSRWRUQDVHOLYUH
se ns decidirmos que somos responsveis
e temos a capacidade de amar
verdadeiramente. Do contrrio, seremos
carentes, mas incapazes de dar amor
incondicional.
- H uma escolha importante a ser feita: a
pessoa pode optar por se apegar ao
passado ou pode soltar e deix-lo partir
para, graciosamente, dar e aceitar amor.
- H uma percepo retrospectiva da vida;
possvel considerar que embora as
pessoas sejam
imperfeitas elas,
principalmente
e genuinamente,
se esforam por
algo melhor. Este
o verdadeiro
respeito pelo indivduo.
A TERCEIRA JANELA

Encontrando o nosso fogo, ar, gua e
terra interiores
A partir dos elementos bsicos do
Fogo, Ar, gua e Terra surgem os
quatro temperamentos humanos
bsicos.
FOGO
Pessoas com
temperamento do
fogo muitas vezes se
comportam de maneira
ardente. Apaixonadas,
fortes, rpidas tanto
para sentirem raiva como para
perdoarem, muitas vezes anseiam
por assumir posies de liderana.
INTRODUO
O modelo dos quatro temperamentos j existe h muito tempo.

dos quatro humores. Ele acreditava que alguns comportamentos

-

-

diversos contextos.
GUA
Pessoas com
temperamento do
elemento gua so
calmas, relaxadas,
descontradas, fceis de
lidar e pacientes talvez at mesmo um
pouco lentas em relao s outras.
AR
Alegres, positivas, falantes
e otimistas, as pessoas
com temperamento do
elemento ar amam fazer
malabarismos com as tarefas
que tem nas mos, mas, s vezes, deixam
a bola cair.
TERRA
Cautelosas, srias, crticas
e sensveis, as pessoas
com temperamento do
elemento terra podem ser
excessivamente crticas sobre si
mesmas e sobre os outros.
39
O Sanguneo
(mida e quente) e ao elemento Ar.
O Colrico
vero (quente e seca), e ao elemento Fogo.
O Melanclico

O Fleumtico

ajudar a entender sobre ns mesmos e uns aos outros. Ele tambm
nos ajuda a valorizar, celebrar e fazer uso dos dons que temos e dos
dons das pessoas com quem trabalhamos.

somos seres complexos e uma combinao de muitas coisas. Os

humano.
EM CARTAZ
Os Quatro Temperamentos!

UMA V ISO G ERAL D OS 4 T EMPERAMENTOS
FOGO - O temperamento de Fogo tambm entendido como Colrico.
Pessoas deste temperamento so enrgicas, ambiciosas, apaixonadas
e, muitas vezes, querem incutir estes valores nas outras pessoas. Elas
-
dentes, mas podem se tornar compulsivas. So decididas, orientadas

-

tendem a ser altamente orientadas para resultados, com bom senso e
capacidade de tomada de deciso. Por outro lado, podem ser impaci-
entes com reunies ou com outros membros da equipe, podendo no
perceber seu efeito sobre as pessoas ao seu redor.
AR
Ar indica uma personalidade alegre, falante e atrativa. Pessoas de ar so
divertidas, entusiasmadas, habilidosas com as pessoas e possuem um

-
alho, elas geram uma atmosfera positiva e, muitas vezes, se oferecem

muitas tarefas ao mesmo tempo. Sua energia criativa e entusiasmo
podem inspirar os outros, mas elas tendem a perder o foco da tarefa
quando esta deixar de ser novidade.
GUA -
mtica. Pessoas desse temperamento so tranquilas e se do bem
com todo mundo. Elas se mantm calmas e tranquilas na maior parte
do tempo e podemos pensar nelas como pessoas capazes e pau pra
-

percepo dos processos e dos momentos certos para cada coisa. Elas
so boas mediadoras e trabalham bem sob presso, mas precisam de

TERRA

beleza e tm muita sensibilidade para lidar com os outros. Elas podem

-

muito bem organizadas, costumando manter seus espaos de trabalho
-
tentes e minuciosas, conscientes dos detalhes. Elas podem encontrar
solues criativas, mas costumam esperar pelo pior. Se no houver um
40
ALGUMAS IDEIAS PARA

TRABALHARMOS COM O MODELO
DOS QUATRO TEMPERAMENTOS
O modelo oferece uma linguagem
maravilhosa para falarmos sobre as
diferenas e semelhanas individuais. Ele tem ajudado muitas pesVRDVDFDUHPPDLVjYRQWDGHFRP
as relaes tensas que vivenciam no
trabalho e, tambm, a se apreciaUHPPDLVHDVHDUPDUHPFRPPDLV
FRQDQoDSRGHFRQWULEXLUSDUDXPD
cultura de trabalho mais contemplativa e tolerante.
O modelo tambm pode ser
utilizado para processos de seleo
de novas pessoas na equipe. Ele no
deve ser visto como um equivalente
moderno dos testes psicolgicos usados pelas empresas, mas sim como um
conjunto mais delicado de diretrizes
que pode indicar como as pessoas
tendem a se relacionar com seus
colegas de trabalho.
O Captulo 6 apresenta algumas
ideias de como esses diferentes temperamentos reagem s mudanas.
Um exerccio divertido
Tente fazer isso! Pense em todas
as palavras que voc associa com
cada um dos quatro elementos:
fogo, ar, gua e terra... Ento
se pergunte quais delas tambm
descrevem qualidades humanas.
Pode ser que surjam palavras
como paixo (fogo), calma (gua),
profundidade (terra), luz (ar).
Quais dessas palavras melhor
descrevem as suas qualidades?
QUADRO DOS TEMPERAMENTOS
NO TRABALHO
2ULHQWDGRSRUUHVXOWDGRVYrDLPDJHPGRWRGR2UJDQL]DEHPXVDEHPR
WHPSReRULHQWDGRSRUSURJUDPDo}HVHSODQRV3HUIHFFLRQLVWDSRVVXL
SDGU}HVDOWRV)D]SHUJXQWDVGLItFHLVeFRQVFLHQWHGRVGHWDOKHV
3HUVLVWHQWHHSUHFLVR2UGHQDGRUHRUJDQL]DGR/LPSRH
DUUXPDGR(FRQ{PLFR9rRVSUREOHPDVHVSHUDRSLRU
(QFRQWUDVROXo}HVFULDWLYDV*RVWDGHJUiFRV
JXUDVOLVWDV5HVLVWHjPXGDQoD
AR
NO TRABALHO
3RQWDUPH%RPHPSURFHVVRVYrRWRGRGRLQtFLRDRP
0HGLDSUREOHPDV(YLWDFRQLWRV$FKDGLItFLOVHURXYLGR
7UD]ERDVVROXo}HVQDKRUDFHUWD3UHFLVDGHSUD]RVe
ERPVRESUHVVmR'HPRUDPDVHQFRQWUDRFDPLQKR
fcil
EMOCIONALMENTE
3HUVRQDOLGDGHWUDQTXLOD'HVFRQWUDtGRHIiFLOGHOLGDU&DOPRWUDQTXLORHUHFROKLGR
4XLHWRHVFRQGHVXDVHPRo}HV3DXSUDWRGDREUD7HPVHXULWPRSUySULROHQWR
Demora a se irritar, mas explode quando muito provocado
EMOCIONALMENTE
3URIXQGRHSHQVDWLYR6pULRHSURSRVLWDO)LORVyFRHSRpWLFR$SUHFLDGRUGDEHOH]D6HQVtYHO
DRVRXWURV$OWUXtVWD'HSULPHVHIDFLOPHQWH$XWRFUtWLFR&RQVFLHQFLRVR,GHDOLVWDHHOD
princpios
NO TRABALHO
2ULHQWDGRSRUUHVXOWDGRVYrDLPDJHPGRWRGR2UJDQL]DEHPXVD
EHPRWHPSR%XVFDVROXo}HVSUiWLFDV3DUWHORJRSDUDDDomR
'HOHJDWUDEDOKR(VWDEHOHFHREMHWLYRV$RSRVLomRRID]
FUHVFHU3RGHQmRSHUFHEHUVHXHIHLWRVREUHDVRXWUDV
SHVVRDVeLPSDFLHQWHFRPUHXQL}HV&RVWXPDWHU
UHVSRVWDV3RGHFULDUWUDEDOKRGHVQHFHVViULR
bom para pensar, julgar e decidir
EMOCIONALMENTE
3HUVRQDOLGDGHDWUDHQWH&RPXQLFDWLYRFRQWDGRUGHKLVWyULDVeRDQLPDGRUGDIHVWD7HPVHQVRGH
KXPRU(PRFLRQDOHH[SDQVLYR(QWXVLDVPDGRHH[SUHVVLYR$OHJUHHFRQWDJLDQWH6HLUULWD
UiSLGRPDVORJRHVTXHFH&XULRVRPDOHiYHO
EMOCIONALMENTE
'LQkPLFRHQpUJLFRHDWLYR0XLWRHODSULQFtSLRV1HFHVVLGDGHFRPSXOVLYDGHPXGDU3UHFLVD
FRUULJLURVHUURV7HPPHGRGHIDOKDU'HFLGLGRHREVWLQDGR1mRpIDFLOPHQWHGHVHQFRUDMDGR
,QGHSHQGHQWHHDXWRVVXFLHQWH([DODFRQDQoD,PSDFLHQWHGHUHDomRUiSLGDH
HVTXHQWDGR3UHIHUHHVWDUFHUWRDVHUSRSXODU
NO TRABALHO
*HUDXPDDWPRVIHUDSRVLWLYD6HRIHUHFHFRPRYROXQWiULRSDUDDMXGDUQmR
VDEHGL]HUQmRFRPIDFLOLGDGH)D]PXLWDVFRLVDVDRPHVPRWHPSR
7HPGLFXOGDGHGHWHUPLQDURWUDEDOKR)LFDHQWHGLDGRTXDQGR
DOJRGHL[DGHVHUQRYLGDGH3HQVDQRYDVDWLYLGDGHV
&ULDWLYRHGLYHUVR(QpUJLFRHHQWXVLDVWD,QVSLUDRXWURV
DVHDSUR[LPDUHP$GDSWDWLYRPDVQmRVDEHTXDO
o seu lugar
TERRA
FOGO
GUA
LEMBRE-SE!
- A maioria das pessoas tem dois temperamentos dominantes e um temperamento que pouco presente.
o temperamento pouco presente que, muitas vezes, pode ajudar uma pessoa a descobrir os seus

seu fogo, o que eles realmente querem.
- Os temperamentos devem ser utilizados para valorizar os dons que temos e os dons dos outros. Eles
-
vamente a ns mesmos ou as outras pessoas.

de temperamentos pode levar algum tempo.

pois eles se complementam em muitos aspectos.
41
OS QUATRO TEMPERAMENTOS NO TRABALHO: DICAS E DESAFIOS
DICAS PARA A S P ESSOAS

COM T EMPERAMENTO D E
FOGO
-
prprio poder e de como voc
afeta os outros emocionalmente.
-
mentos, especialmente daqueles que
so mais cuidadosos, menos decisivos ou
mais lentos.
- Permita que os processos aconteam e
no se apresse em julgar - espere uma
participao mais ampla.
DICAS PARA T RABALHAR COM P ESSOAS
DE FOGO
- V direto ao ponto com elas. Seja claro e
decisivo.

fatos e detalhes.
-
mente necessrio.

- Pense nas consequncias e em planos B.
- Ajude-os a ver a necessidade de colocar os
outros no barco.
DICAS PARA A S P ESSOAS COM
TEMPERAMENTO D E T ERRA
- Olhe para alm de si prprio.
- Olhe para o lado mais leve das
coisas.
- Seja mais complacente consigo
mesmo.
DICAS PARA T RABALHAR COM P ESSOAS
DE T ERRA

mudanas.
- Encontre experincias que podem ser rela-

-
nativos que voc sugerir, incluindo suas

alimentando resistncia e negativi-
dade voc vai provoc-los a serem mais
otimistas.
42

COM T EMPERAMENTO D E A R

completo e abrangente.

internos e externos.
- Oua profundamente e com cuidado.
DICAS PARA T RABALHAR COM
PESSOAS D E A R

apresse para ir direto ao ponto.

trabalho.

- Estabelea os limites, os planos de
mudana.
- Cobre os prazos deles.

COM T EMPERAMENTO D E
GUA
- Encontre seu fogo!
- Seja mais orientado para agir e
ser decidido.
- Preste mais ateno ao produto.
DICAS PARA T RABALHAR C OM
PESSOAS D E GUA

- Seja claro e cuidadoso.

muitos detalhes.

anlise.

pacincia.
- Entenda: quando for o momento certo,
eles vo agir.
A QUARTA JANELA
AS POLARIDADES DA LIDERANA
Em busca de boa liderana e facilitao
Eu ouo pessoas, por toda parte, dizendo que o problema

do nosso tempo que no existem mais grandes lderes. Se
olharmos para trs, ns sempre os tivemos. Mas, para mim,
parece que h uma razo muito profunda do porqu no
existam mais grandes lderes. porque eles no so mais
necessrios. A mensagem clara. No queremos mais ser
conduzidos a partir do exterior. Cada um de ns deve ser o
VHXSUySULROtGHU6DEHPRVRVXFLHQWHSDUDVHJXLUDOX]TXH
h dentro de ns mesmos e, por meio desta luz, criaremos
uma nova comunidade.
Lourens van der Post
Lourens van der Post
Lo compartilha uma experincia de

liderana colaborativa
Em
vez de eleger
lderes fortes, podemos gerar
liderana entre ns.
43
Ser que lderes e liderana so a mesma coisa?

No necessariamente. Existem muitos tipos de liderana.
No CDRA (uma organizao social sul-africana), ns temos
VHVV}HVGHUHH[mRPHQVDLVHPTXHFRPSDUWLOKDPRVQRVVDV
experincias uns com os outros e pensamos sobre o que elas
VLJQLFDPSDUDDQRVVDSUiWLFDIXWXUD0XLWDVYH]HVID]HPRV
mudanas concretas ou melhorias em nosso trabalho ou em nossa
organizao baseados nas questes levantadas nessas reunies.
Esta uma forma de liderana em que todos ns somos lderes.
Para mim, esta parece ser a essncia da democracia participativa,
na qual, em vez de eleger lderes fortes, podemos gerar liderana
entre ns.
2GHVDRHVWiHPJDUDQWLUTXHHVVHVSURFHVVRVGHOLGHUDQoD
sejam bem desenhados e facilitados, permitindo que todas as vozes
falem e que haja um direcionamento. Talvez isso traga um papel
diferente para os lderes, uma maneira diferente de liderar - uma
forma de liderana facilitadora.
A questo da liderana parece estar na boca do povo,
atualmente. Com a baguna que est o nosso planeta precisamos,
mais do que nunca, de uma boa liderana. Mas ser que a gente
SUHFLVDGDTXHOHVOtGHUHVIRUWHVHUPHVRXGHYHUtDPRVSURFXUDU
outro tipo? Tticas com base na fora parecem no ter ajudado o
mundo, recentemente.
COMPREENDENDO O MODELO DE POLARIDADES DA LIDERANA

Polaridade a relao entre dois opostos, mas que no esto
em oposio, como, por exemplo, o dia e a noite, o doce e o azedo,
o masculino e o feminino ou o temperamento de fogo e de gua.
Suas diferenas podem ser interessantes, mas o modo como as suas
diferenas coexistem ainda mais interessante. Eles so opostos
complementares.
-

organizacional.
Os seis papis bsicos da liderana, de acordo com o modelo de

Sustentar
os opostos ao
mesmo tempo e respeitar
as tenses fundamental
para uma liderana
criativa.
Inspirar Energizar
Focar Embasar

Esses papis se relacionam de acordo com trs conjuntos de

-
dades, demonstrando como os papis e as qualidades da liderana
precisam estar equilibrados entre si.
IDENTIFICANDO OS PAPIS DA LIDERANA
44
Inspirar
Focar
Energizar
Embasar
'HVDDU
Apoiar
. 2
FOCAR
(orientada para o futuro)
Ajudar as pessoas a planejar,
encontrar sentido e clareza, pensar e
formular estratgias sobre como chegar ao
futuro que desejam, priorizar.
Qualidades - concentrao, pensamento, anlise
- temperamentos de fogo e de terra.
INSPIRAR
Ajudar as pessoas (comunidades,
organizaes) a encontrar vises
inspiradoras ou imagens de futuro que
orientem seu trabalho ou vida, encontrar
VLJQLFDGRQRVHXWUDEDOKRRXYLGDHVSHUDQoD
em si mesmos.
Qualidades - imaginao, criatividade,
narrao de histrias (histrias futuras) temperamentos de ar e de fogo.
APOIAR
(orientada para o
presente)
Nutrir, criar empatias, dar conforto,
trazer segurana e prover ambientes
seguros.
Qualidades - empatia, gentileza, escuta temperamento de gua e ar.
DESAFIAR
Colocar-se, confrontar
positivamente o que no est
funcionando, dizer a verdade, romper
barreiras, fazer perguntas difceis, assumir
riscos.
Qualidades - coragem, respeito,
positividade, questionamento temperamentos de fogo, terra e ar.
ENERGIZAR
(orientada para o
presente)
Ajudar as pessoas a encontrar
energia e motivao no que esto
fazendo agora. Ajudar a remover estigmas
como o machismo e o racismo, a liderana
opressora, ou mesmo ms condies de
trabalho que sugam a energia.
Qualidades - abertura, ausncia de
preconceito, capacidade de criar
ritmo temperamentos de ar
e gua.
EMBASAR
(orientado para o
passado)
Ajudar as pessoas a aprenderem com
a prpria experincia, valorizando a
prpria histria, aceitando e perdoando
os prprios erros; ajud-las a serem mais
cuidadosas para que possam aprender
com mais liberdade.
4XDOLGDGHVUHH[mRFDOPD
perdo, objetividade
45
OS 6 PAPIS DA LIDERANA FACILITADORA
vs
INSPIRAR
Ajudar as pessoas (comunidades, organizaes) a encontrar vises inspiradoras ou
LPDJHQVGHIXWXURTXHRULHQWHPVHXWUDEDOKRRXYLGDHQFRQWUDUVLJQLFDGRQRVHX
trabalho ou vida; esperana em si mesmos.
ENERGIZAR
(orientada para o presente)
Ajudar as pessoas a encontrar energia e motivao no que esto fazendo agora.
Ajudar a remover estigmas como o machismo e o racismo, a liderana opressora, ou
mesmo ms condies de trabalho que sugam a energia.
O QUE APRENDEMOS SOBRE ESTES DOIS PAPIS E SUA POLARIDADE.

$OJXQVOtGHUHVVmRERQVHPLQVSLUDURXWUD]HULQVSLUDomRPDVFDPFRQIXVRVTXDQGRRVPHPEURVRXVXDHTXLSH
parecem estar com pouca energia. Assim, as pessoas podem estar animadas com a viso de futuro da comunidade ou da organizao, mas talvez estejam desgastados por algum tipo de discriminao. Quando as organizaes carecem de ritmo (como reunies de equipe regulares), elas podem tornar-se imprevisveis, deixando
as pessoas inseguras, estressadas e cansadas. As pessoas obtm energia ao ter certos ritmos em suas vidas.
Pode haver uma tenso saudvel entre estes dois papis. De certa forma o papel de energizao est dizendo
para o papel inspirador: timo ter voc a bordo, mas, por favor, seja realista!. O papel inspirador pode reVSRQGHU2NWXGREHPPDVQmRYDPRVFDUSUHVRVQRSUHVHQWHRIXWXURQRVFRQYLGDDSHQVDUHPDOJRPDLRU
do que somos hoje!.
vs
FOCAR
Ajudar as pessoas a planejar, encontrar sentido e clareza, pensar e formular estratgias sobre como chegar ao futuro que desejam, priorizar.
EMBASAR
(orientado para o passado)
Ajudar as pessoas a aprenderem com a sua experincia, valorizarem a sua histria,
aceitarem seus erros, perdoarem e serem mais cuidadosas para que possam aprender
com mais liberdade.

A relao entre focar e embasar est intimamente relacionada com o ciclo de ao-aprendizagem (veja o
&DStWXOR8PX[RFRQWtQXRHQWUHDSUHQGHUFRPRSDVVDGRHSHQVDUVREUHRIXWXURSRVVLELOLWDRVXUJLPHQto de uma organizao ou comunidade saudvel, independente e adaptvel.
A relao entre estes dois papis cclico (como dia e noite). Cada um deve receber a ateno necessria
para que o outro seja saudvel.
vs
DESAFIAR
Posicionar-se, confrontar positivamente o que no est funcionando, dizer a verdade, romper barreiras, fazer perguntas difceis, assumir riscos.
APOIAR
(orientada para o presente)
Nutrir, criar empatia, dar conforto, trazer segurana e prover ambientes seguros.

Aposto que voc vai reconhecer essa aqui logo de cara. Quando uma pessoa comete um erro... ela precisa
VHUGHVDDGDRXSUHFLVDGHXPRPEURDPLJRSDUDVHDSRLDURXXPSRXFRGHFDGDXP"6HXPDRUJDQL]DomRXPDOLGHUDQoDRXXPIDFLOLWDGRUpPXLWRGHVDDGRULVVRSRGHDIDVWDUDVSHVVRDVRXSDUHFHUXP
tanto autoritrio. Por outro lado, se ele apoiar demais, as coisas podem se tornar confortveis demais, doces
demais ou brandas demais.
$UHODomRHQWUHHVVHVGRLVSDSpLVpGHRSRVWRVFRPSOHPHQWDUHV&RPRSRGHPRVGHVDDUDVSHVVRDVR
VXFLHQWHGHXPMHLWRSRVLWLYRGHQWURGHXPDPELHQWHVHJXURSDUDTXHHODVFRUUDPULVFRVPDVDRPHVPR
tempo, estejam dispostas a aceitarem feedbacks honestos, sabendo que se falharem sero apoiadas e no
abandonadas?
46
TRABALHANDO COM AS POLARIDADES DA LIDERANA
PENSAMENTOS
NORTEADORES
SOBRE OS
INDIVDUOS
TODO MUNDO DIFERENTE.

Existe uma diversidade e tanto
no mundo. Quanto mais pudermos
apreciar esta diversidade, mais
seremos capazes de trabalhar
criativamente com ela. Diversidade
a chave das organizaes
saudveis.
TODO MUNDO INTERESSANTE.

Raspe a superfcie e at mesmo a
pessoa mais sem graa ter uma
histria interessante para contar.
Achar que as pessoas so sem
graa diz mais sobre voc do que
sobre elas.
TODO MUNDO VALE A PENA.
Cada pessoa importa (at mesmo
voc!). Se voc no acredita nisso,
voc est no trabalho errado.
TODO MUNDO TEM VONTADE E

CAPACIDADE DE MUDAR E DE SE
DESENVOLVER.
Isso pode estar escondido ou
esquecido - o nosso trabalho
trazer isso tona, de volta
superfcie.

USANDO O M ODELO N O N VEL I NDIVIDUAL
A organizao (ou a equipe) pode achar esse modelo til para

pessoas a fazerem estas perguntas regularmente e darem devolu-

Perguntas Inspiradoras/Energizantes: O quo inspirador o meu
trabalho? Eu tambm tenho energia no dia a dia? Eu estou fazendo
o que eu realmente quero fazer? O que est atrapalhando meu
caminho?
Perguntas Focalizadoras/Embasadoras: Eu estou focado? Eu
tenho uma direo clara? Eu sei quais so as minhas prioridades?
Eu estou continuamente aprendendo, tenho achado tempo para

peo ou eu tenho o apoio que preciso?
USANDO O M ODELO N O N VEL O RGANIZACIONAL
As questes so semelhantes, mas tm uma orientao coletiva.

poderosos do grupo.
Perguntas Inspiradoras/Energizantes: Em que lugares so

condies o trabalho e a cultura da organizao so motivadoras ou
desmotivadoras? O que est ajudando ou prejudicando?
Perguntas Focalizadoras/Embasadoras: A organizao clara e
focada? Ela est aprendendo com a sua experincia de forma consci-

nesta organizao? Podemos ser honestos uns com os outros,

47
CAPTULO 3
CONVERSA AO
P DO OUVIDO
COMO CRIAR E TRABALHAR AS RELAES NAS ORGANIZAES
O amor de uma grandeza superior da opinio. Se

as pessoas gostarem umas das outras, as mais diversas
opinies podero ser conciliadas.
Rudolf Steiner
Ol, eu sou Rubens...

No pule este captulo! Ns vamos comear a explorar a
importncia das relaes nas organizaes e nas mudanas
sociais... Ns vamos falar sobre poder nos relacionamentos
e sobre como construir relaes saudveis que fazem a
diferena.
CRIS CONTA UMA HISTRIA...

No incio do meu segundo ano como assessora
de Desenvolvimento Organizacional (DO) para uma
ONG do Nepal, notei que a tendncia frequente
mudana nos objetivos dessa organizao era um
provvel resultado do fato de ela viver em um constante cabode-guerra, em que a disputa interna pelo poder estava em jogo.
O presidente anterior e o vigente tinham vises diferentes sobre
o futuro da ONG e cada um deles contava com seu respectivo
squito de apoiadores. Cada vez que a corda dos vnculos pessoais
pendia para um lado, a direo da organizao mudava junto e
os objetivos acordados caam por terra. Por ter chegado h pouco
tempo, eu ainda no estava envolvida nessa dinmica de relaes
da ONG. Vrios membros mais jovens da equipe conversavam
comigo a respeito desta disputa pelo poder. Por ser uma pessoa de
fora, eles conseguiam se abrir comigo de uma maneira que no
48
Eles foram capazes de

abrir-se para mim, como
uma pessoa de fora,
como no tinham sido
capazes de fazer entre
si.
QUESTES PARA SE
TRABALHAR:
1)
O que realmente
aconteceu aqui?
2) Quais os pensamentos que estavam
por trs da abordagem
e das aes da autora
desta histria?
3) Que lies ou que
GHVDRV HVWD KLVWyULD
oferece para a sua
prtica?
tinham sido capazes de fazer entre si ou mesmo

com os seus superiores. Tendo isso em mente e
tambm considerando a delicadeza da situao e
das relaes pessoais envolvidas, era essencial que
eu encontrasse um jeito sutil e adequado de trazer este
assunto para as nossas conversas sobre as futuras prioridades
da ONG. Para isso, eu engatei uma marcha lenta e passei vrios
meses simplesmente observando e construindo relaes para que
as pessoas me conhecessem, se sentissem confortveis comigo e
FRQDVVHPQDVPLQKDVPRWLYDo}HV)RLH[WUHPDPHQWHLPSRUWDQWH
HVWDEHOHFHUXPVHQWLPHQWRGHFRQDQoDHQWUHR&RQVHOKRHHX
algo que levou meses e muitos chs da tarde, jantares nas casas
de um e de outro, alm de muita conversa sobre nossas famlias
e a vida em geral. Embora fazer tudo isso realmente tenha sido
XPGHVDRSDUDRPHXFRQFHLWRRFLGHQWDOGHSURGXWLYLGDGHH
para a separao (to comum para ns ocidentais) entre casa
e trabalho, eu logo percebi que aquele tempo estava sendo
muito bem usado. Comecei a fazer contatos e amizade com meus
colegas, adicionando prazer ao trabalho e apreciao mtua
pelas diferenas entre nossas respectivas culturas. Com o tempo,
a construo desses relacionamentos foi muito importante para
assegurar que o Conselho recebesse as minhas observaes sobre a
disputa de poder como algo construtivo e diretamente relacionado
sade e competncia da ONG como um todo.
POR QUE OS RELACIONAMENTOS SO TO IMPORTANTES?
Criar e fortalecer os
relacionamentos tambm
so um propsito
fundamental do nosso
trabalho e da nossa
organizao.
49

toda uma gama, de possibilidades surpreendentes, ganha a chance

honesta e livremente, que podemos ser mais autnticos, mais cria-

de errar e somos mais capazes de aprender coletivamente com os
nossos erros.
E, logicamente, quando escondemos coisas uns dos outros,

sentimos que as possibilidades murcham junto com a capacidade

nossa capacidade de sermos positivos ou criativos.
-
hando juntas, em uma relao com um propsito comum, deveria
ser bvio para todo mundo que boas relaes so vitais para a
sade da organizao e para a nossa habilidade de trabalhar juntos

Se a razo pela qual escolhemos trabalhar juntos est no desejo
de construirmos uma comunidade saudvel e sustentvel, ento
criar e nutrir as relaes tambm deve ser um dos objetivos funda-

- Oh, venervel sbio, por

ensinar a construir

relaes?
isso pode
ser apren-
dido.
- Observando os
outros, ouvindo
histrias, vendo
a reao dos

voc diz e faz...

eu errar?

rapidamente.
Como?
O CALOR HUMANO A CHAVE

ensinado que o calor humano a chave para processos de desen-

facilitando o processo de mudana fundamental, seja essa
-

Outro elemento importante envolver a comunidade ou a
organizao em um casulo, ou em um ventre clido no qual

-

de forma ainda mais duradoura, na organizao em si.
A liderana ou o facilitador do processo pode ser um modelo

pessoas j conhecem. O calor humano permite que mudanas

romper barreiras e dissolver a rigidez, esse clima clido permite
CALOR HUMANO
PERMITE CONFIANA.
Em situaes de
mudana e incerteza,
DFRQDQoDHPTXHPHVWi
facilitando essa mudana
fundamental.
Os relacionamentos em que o calor humano, a integridade e

sua essncia humana e, ao permitir que elas se abram para os
outros, permite que elas se abram tambm para a possibilidade
de mudanas.
50
RUBENS CONTA A SUA HISTRIA...

Eu notei que quando as
pessoas se conectavam e
comeavam a apreciar a
companhia uns dos outros, a
equipe passava a ser capaz
de dar muito mais de si
mesma.
H alguns anos, quando eu gerenciava uma pequena

HTXLSHGHDSRLRDSURVVLRQDLVGHHGXFDomR
decidi que ao menos uma vez a cada trimestre eu
organizaria uma sada para uma refeio juntos, em que
pudssemos simplesmente nos divertir como seres humanos normais.
Todos estavam convidados, inclusive o pessoal da administrao e
da limpeza. Esses eventos rapidamente se tornaram muito populares.
Eu notei que quando as pessoas se conectavam e comeavam a
apreciar a companhia uns dos outros, a equipe passava a ser capaz
de dar muito mais de si mesma quando se via diante dos imensos
GHVDRVHQIUHQWDGRVQRWUDEDOKRTXHUHDOL]iYDPRVHPXPGLVWULWR
escolar de uma comunidade acometida pela pobreza.
ENXERGANDO ATRAVS DAS RELAES
O armrio
H algo que
vocs acham
que eu deva
saber?
Alguns fenmenos no so imediatamente visveis e

nem mesmo as melhores ferramentas de avaliao
RXOLVWDVGHYHULFDomRVmRFDSD]HVGHUHYHOiODV
51
Os relacionamentos so a
porta de entrada atravs da qual
podemos comear a enxergar a
organizao ou a comunidade
com a qual estamos trabalhando.
(Q[HUJDUDRUJDQL]DomRVLJQLFD
olhar atravs do que normalmente
vemos na superfcie - o espao
fsico, as estruturas, os procedimentos, os sistemas, os recursos,
as polticas etc. -, para perceber
a cultura e os valores, os pensamentos ocultos e os pressupostos que
guiam e direcionam o modo como
a organizao realmente pensa
e atua. Estes fenmenos no so
visveis de imediato e nem mesmo
as melhores ferramentas de avalLDomR RX OLVWDV GH YHULFDomR VmR
capazes de revel-las. somente
ao enxergar o outro como um ser
humano igual a si prprio que as
pessoas passaro a revelar esses
segredos. Resumindo, de maneira
EHPVLPSOHVVHDVSHVVRDVFRQDP
em voc, elas estaro mais predispostas a dizerem o que realmente
est acontecendo.
RUBENS CONTA OUTRA HISTRIA...

Eu me lembro de um incidente que
aconteceu comigo no primeiro dia de
estgio, numa escola na Cidade do
Cabo, quando eu ainda estudava para ser
professor. Depois de uma reunio de orientao com o
diretor da escola, fui para a sala dos professores. Faltava
pouco tempo para tocar o sinal do primeiro intervalo do
dia. A sala estava vazia. Sem pensar muito, eu me sentei
numa confortvel poltrona ao lado da janela da sala.
Logo que a sala comeou a se encher com o burburinho
dos professores, eu comecei a experimentar uma crescente
sensao de desconforto. Algum sentou-se prximo a
mim, mas mal me cumprimentou; outra pessoa apenas me
olhou longa e friamente. Somente ento me ocorreu que
eu devia estar sentado na poltrona favorita de algum dos
professores mais antigos. Imediatamente eu levantei-me,
desculpei-me e fui sentar em uma cadeira dura no fundo
da sala.
Antes de vir para a escola eu havia feito minha
pesquisa sobre ela. Escutei muito atentamente o que o
diretor havia me dito na reunio de orientao, mas
essa regra importante passou despercebida. Ela no
constava de nenhum livro de condutas ou prospecto, e
QHQKXPDOLVWDGHYHULFDomRTXHHXWLYHVVHIHLWRSRGHULD
ter revelado sua existncia.
No me ocorreu que eu
poderia estar sentado
na cadeira favorita de
algum.
PODER, RELACIONAMENTO E MUDANA

Se um processo de desenvolvimento no gera mudanas na
natureza e na qualidade do relacionamento entre as pessoas, ento,
muito provvel que no tenha ocorrido um verdadeiro processo
de desenvolvimento. Se ns, como lideranas ou facilitadores
de processos de desenvolvimento, no estivermos interessados
em trabalhar com as relaes interpessoais e com todas as suas

sermos meros tcnicos. E esse risco se faz presente graas a uma
verdade em especial: o poder vive nas relaes.

cooperao, que oprimem, que fatigam e limitam o potencial das
pessoas. Portanto, se quisermos ver mudanas ou transformao
de poder, ns temos que ajudar a transformar as relaes.

requerem diferentes tipos de poder (veja abaixo); e, na medida em
que as coisas mudam, as relaes e o poder tambm devem mudar
para irem ao encontro da nova situao.
52
Se um processo de
desenvolvimento no
gerou mudanas na
natureza e na qualidade
do relacionamento entre
as pessoas, ento,
muito provvel que
no tenha ocorrido um
verdadeiro processo de
desenvolvimento.
RELAES DE PODER: DEPENDENTE, INDEPENDENTE E

INTERDEPENDENTE
As trs fases do desenvolvimento individual, caracterizadas no
-
dente e interdependente. Essas denominaes tambm descrevem
os diferentes tipos de relaes entre as pessoas, nas diferentes
fases da vida.
Quando eu dependo de voc (por exemplo, de sua liderana),

ser que em determinado momento eu saia dessa dependncia para,
quem sabe desenvolver e expressar minha prpria capacidade de
liderana e, assim, me tornar mais independente. Ser mais indepen-

-
ana e habilidade para me relacionar com voc de uma maneira mais
interdependente, de tal modo que agora o poder pode se tornar
mtuo ou compartilhado.

liderana ou para o facilitador de um processo de desenvolvimento.
muito comum na fase inicial de um relacionamento, as pessoas
ou as organizaes com as quais estamos trabalhando se sentirem
dependentes de ns, esperando nossas orientaes, apoio, acesso

temos que ajud-las a se tornarem independentes de ns, mais

-
tecendo quando as pessoas com as quais trabalhamos comeam a

Quando isso acontece, hora de dar um passo para trs e abrir
espao para que as pessoas trabalhem esse seu novo poder emer-
gente, para que elas cometam seus prprios erros e aprendam com

h uma resposta fcil para estas perguntas, porque tudo depende

sempre bom que essas perguntas sejam feitas.
Muito frequentemente
ns percebemos que
as pessoas esto se
empoderando quando
elas comeam a nos
GHVDDURXFULWLFDU
OS EFEITOS DO EMPODERAMENTO
- Ehh, muito obrigado
por compartilharem seus
pensamentos comigo...
$JRUDTXHHVWDPRVVXFLHQWHPHQWH
empoderados, j somos capazes de te
dizer que voc uma besta.
E agora, como
que eu vou me
relacionar com
eles?...
-Um
chato!
- Sim!...
- Pattico!
-Mando!
- Pouco inspirador...
-Uma grande besta.

53
A DEPENDNCIA SEMPRE UMA COISA RUIM?

Sim e no. Crianas pequenas so muito dependentes de seus pais. Esta fase
de dependncia pode ser um maravilhoso processo de ensino e aprendizagem;
mas a partir de certo momento, as crianas comeam a se desenvolver e a
querer entrar no mundo dos adultos e, neste processo, sentem necessidade de
ir alm dessa dependncia - muitas vezes, antes mesmo de seus pais se darem

crianas dependentes, superprotegendo-as e no permitindo que elas demon-

medida que crescem.

dependentes de vrias maneiras, tanto
diretas quanto sutis. Isto pode ser
perfeitamente saudvel at a hora em
que os seguidores passam a querer e se
tornar aptos para assumir mais poder e
responsabilidades de liderana, mudando
o padro de relacionamento anterior.

com uma crise, que se for bem conduzida,
tambm pode ser um processo saudvel,
um momento para testar se as pessoas
esto realmente prontas para assumir
novos papis. As organizaes que passam de uma fase de desenvolvimento

fundador da organizao para uma liderana mais independente e compartil-
hada. Este assunto
UMA PALAVRA SOBRE O PODER DA VTIMA

As pessoas que se sentem injustiadas pela distribuio do poder ou
marginalizadas, de maneira geral, recorrem ao chamado poder da
vtima. Alguns exemplos ilustrativos: o adolescente descontente que faz
manha para tentar fazer seus pais se sentirem culpados por terem lhe
imposto alguns limites; ou comunidades pobres que aumentam sua poEUH]DHFDUrQFLDDPGHREWHUPDLVUHFXUVRVGHWHUFHLURVRXHPSUHJDdos que continuamente reclamam do quanto esto cansados e estressados, somente para angariar mais simpatia ou para desviar as crticas
ao seu prprio trabalho. Em cada caso, a vtima usa um tipo de poder
RFXOWRSDUDHVWLPXODUFXOSDRXPHGRHLQXHQFLDUDVLWXDomRDVHXIDYRU
6XDVUD]}HVSDUDID]HULVWRSRGHPVHUMXVWLFiYHLVRXQmRPDVSRU
serem veladas e facilmente negadas se confrontadas, elas requerem respostas muito habilidosas daqueles que as recebem. As pessoas que usam
o poder da vtima, em geral desconhecem outras maneiras disponveis de
se lidar com as situaes em que se encontram; em outras palavras, elas
desconhecem outros poderes que elas possuem.
QUESTES PARA REFLETIR

(PTXHVLWXDo}HVGHQRVVDVYLGDVH[SHULPHQWDPRVUHODes de dependncia saudveis e pouco saudveis?
'HTXHPDQHLUDUHDJLPRVDHVVDVVLWXDo}HV"
7HPRVGLFXOGDGHSDUDIDODUVREUHSRGHU"3RUTXr"2
que podemos fazer para conseguirmos conversar sobre
poder?
4XHGHVDRVSHVVRDLVRXRUJDQL]DFLRQDLVQyVWHPRVDR
enxergar e trabalhar com a questo do poder de uma
maneira saudvel?
54
... isto quase sempre

DFRQWHFHFRPXPFRQLWR
de poder, s vezes at
com uma crise, que se for
bem conduzida, tambm
pode ser um processo
saudvel, um momento
para testar se as pessoas
esto realmente prontas
para assumir novos
papis.
TIPOS DE PODER
H vrias maneiras de se enxergar o poder. Esse modelo que apresentamos abaixo bem popular e pode
ser facilmente relacionado com as fases de desenvolvimento individual. Em cada um dos tipos apresentados,
SRGHPRVLGHQWLFDUXPDUHODomRGHSRGHUFRPRVRXWURVFRQVLJRPHVPRRXGHSRGHUVREUHRVRXWURV
PODER DEPENDENTE
PODER INDEPENDENTE
PODER INTERDEPENDENTE
55
PODER SOBRE O OUTRO (PODER DEPENDENTE)

eRXVRTXHXPDSHVVRDID]GHVXDLQXrQFLDVREUHDOJRRXDOJXpPeDVVLP
que a maioria das pessoas entende o poder e essa a razo pela qual elas
evitam falar sobre ele. Mas um escultor exerce poder sobre a sua matria.
O guitarrista demonstra poder sobre o seu instrumento. Um mecnico exibe o
poder que tem sobre uma mquina. Esses so exemplos positivos do uso de
SRGHUVREUHREMHWRVLQDQLPDGRV0XLWDVSHVVRDVXVDPGHVXDLQXrQFLDVREUH
outros para promover o bem comum: Nelson Mandela, Gandhi, Martin Luther
King Jr., Madre Teresa, entre outros. quando o abuso do poder sobre as
pessoas acontece que passamos a v-lo como algo negativo.
2SRGHUVREUHRRXWURQmRpSRUGHQLomRDOJRUXLP2SRGHUVyVH
torna destrutivo se algum o usa de maneira irresponsvel, privando os
outros ao acesso s suas necessidades bsicas. Quando visto sob seu aspecto
GHVWUXWLYRRSRGHUVREUHRVRXWURVpSHUFHELGRFRPRDOJRH[FOXVLYRFRQLtuoso e competitivo e a nica maneira de tom-lo usurpando-o de algum
ou impedindo que outra pessoa o exera. Nesse caso, o poder sobre o outro
perpetua a desigualdade, a injustia e a pobreza. Na maior parte das vezes,
essa forma de poder exercitada quando as pessoas ganham um poder
exclusivo, quando elas tomam o poder. at possvel de se ver isso acontecendo, quando pessoas de comunidades marginalizadas tomam o poder, de
alguma maneira, e acabam adotando o mesmo comportamento caracterstico
daqueles de quem elas tiraram o poder.
PODER SOBRE SI MESMO (PODER INDEPENDENTE)
Esse tipo de poder obtido ao se desenvolver o autoconhecimento, as habiOLGDGHVHDFRQDQoDSDUDPHOKRUDUDTXDOLGDGHGHQRVVDVYLGDV*DQKDU
esse poder sobre si mesmo exige aprendizado, inclui alcanar o sucesso e
desfrutar do sentimento de valor prprio que advm do crescimento pessoal.
Algo inato nos seres humanos nos leva a estabelecer metas, a realiz-las, a
PHOKRUDUSDUWLQGRGRTXHRVRXWURV]HUDPDQWHVGHQyVHDQRVDGDSWDUPRV
a novas situaes usando a criatividade. Esse algo inato a necessidade de
exercitar o poder interno. No Captulo Um nos referimos ao desenvolvimento
como sendo um processo natural, um poder interno que precisamos ler, respeitar e com o qual precisamos trabalhar.
PODER COMPARTILHADO COM O OUTRO (PODER INTERDEPENDENTE)
Esse poder alcanado quando se trabalha com o outro em cooperao.
Esse o mesmo poder que o da solidariedade humana, dos esforos coletivos
pelos direitos humanos, das colaboraes criativas. o lugar onde a necessidade de poder, a necessidade de amar e de pertencer se cruzam. Pense
em qualquer grande realizao da raa humana e voc ver que todas
elas mostram seres humanos trabalhando juntos ou construindo a partir das
realizaes daqueles que vieram antes deles. O poder compartilhado com o
outro diz respeito busca do que h de comum entre interesses diferentes e
construo de uma fora coletiva. Organizaes saudveis e colaborao
so expresses desse poder, assim como o so os esforos coletivos e os movimentos sociais, quando utilizam a unio advinda do uso do poder compartilhado com o outro para se opor ao poder abusivo sobre o outro.
AS CINCO BASES DO PODER

French e Raven, dois psiclogos sociais, desenvolveram, em 1959, um esquema com cinco bases de
poder. Essas bases do poder se referem aos recursos ou estruturas usadas pelos detentores de poder
para construir suas relaes com os outros. Em geral, o nosso poder est baseado no uso das diferentes
combinaes dessas mesmas bases.
Poder formal: esse o poder advindo da autoridade formal estabelecida pela posio
que uma pessoa ocupa na sociedade ou na organizao e que geralmente est respaldado
por uma poltica ou lei. Essa uma forma de poder sobre o outro.
Poder compensatrio: esse poder depende da capacidade daquele que o detm de
distribuir recompensas materiais de valor, tais como dinheiro, benefcios, licenas, prmios
desejados, promoes ou aumentos de salrio. No setor de desenvolvimento, este poder
est especialmente concentrado nas mos dos doadores e dos intermedirios que repassam
fundos ou recursos. Tambm um tipo de poder sobre o outro. Os doadores que distribuem
recursos com um esprito de solidariedade e amor ao prximo, em geral, se sentem desconfortveis com este poder e preferem desenvolver relaes de parceria baseadas num
poder compartilhado com outros. Essa uma tenso muito presente no mundo do desenvolvimento social, mas que ainda no foi resolvida e ainda assim raramente discutida
entre doadores e receptores de recursos e fundos.
Poder pessoal: refere-se ao poder ou a habilidade que algumas pessoas tm de atrair
outras, de construir relacionamentos interpessoais slidos, de persuadir e de infundir lealdade. Esta forma de poder est baseada no carisma e nas habilidades interpessoais de
quem o detm. Este um exemplo de poder sobre si mesmo, mas pode ser tambm usado
como poder sobre o outro. Nos lugares em que o mundo est se tornando mais democrtico,
deixando de ser conduzido pelo poder formal para orientar-se mais pelo consenso, esta
IRUPDGHSRGHUVHWRUQDPXLWRVLJQLFDWLYDUHTXHUHQGRXPSURIXQGRIRFRQRHPSRGHUDmento individual.
Poder do Expert: neste caso o poder das pessoas se origina de suas habilidades, conhecimentos e experincias e da necessidade que a organizao tem de usar essas habilidades
e conhecimentos. Diferentemente dos outros tipos de poder, este normalmente muito
HVSHFtFRHOLPLWDGRDXPFDPSRSDUWLFXODUQRTXDORH[SHUWpWUHLQDGRHTXDOLFDGRHR
manter-se bem informado e atualizado com informaes teis faz parte deste poder. Este
tambm um exemplo de poder sobre si, mas facilmente pode se transformar-se em poder
sobre o outro (usado positiva ou negativamente), principalmente quando as habilidades e o
conhecimento do expert so percebidos como algo de que se precisa desesperadamente.
Poder coercitivo: pDDSOLFDomRGDLQXrQFLDQHJDWLYDEDVHDGDQRPHGR(OHSRGHHVWDU
combinado com qualquer um dos tipos acima descritos, alm de tambm poder se valer
GDIRUoDItVLFDSDUDDVVHJXUDUREHGLrQFLDGDTXHOHVTXHHVWmRVREVXDLQXrQFLD2SRGHU
coercitivo tende a ser o mais bvio, mas tambm a forma menos efetiva de poder, na
medida em que gera ressentimento e resistncia. Uma forma disfarada de poder coercitivo
pRSRGHUGDYtWLPDTXHFXOWLYDRVHQWLPHQWRGHFXOSDSDUDLQXHQFLDUVLWXDo}HVDVHXIDYRU
4XHVW}HVSDUDUHHWLU
4XDLVVmRRVWLSRVGHSRGHUTXHHXXWLOL]RRXQRVTXDLVPHDSRLRQRVYiULRV
relacionamentos diferentes da minha vida?
4XDLVWLSRVGHSRGHURXWUDVSHVVRDVXVDPVREUHPLPRXFRPSDUWLOKDPFRPLJR"
4XDLVWLSRVGHSRGHUVmRXVDGRVQDVUHODo}HVTXHJRYHUQDPQRVVDRUJDQL]DomR"
4XDLVWLSRVGHSRGHUQyVTXHUHPRVXVDUHPGLIHUHQWHVVLWXDo}HVIXWXUDPHQWH"
56
POR QUE IMPORTANTE CONVERSAR SOBRE PODER?
algumas
DICAS PRTICAS
Conversar sobre poder
sempre difcil e em algumas
culturas quase impossvel.
No temos nem a linguagem
necessria desenvolvida para
falar de poder, nem a coragem
para tocar no assunto, porque
temos medo de que isto ir
ameaar ou atrapalhar nossos relacionamentos. Quase
sempre poder est associado
coero ou ao poder sobre
outra pessoa e, assim, preferimos ignorar o assunto. De
fato, no h tcnicas fceis ou
ferramentas que nos ajudem
nisso. Esperamos que os tipos
e as bases de poder descritas acima possam ajudar a
encontrar uma linguagem para
se conversar sobre isso, depois
de incitar o assunto com as
perguntas sugeridas. Como se
faria com qualquer situao
delicada nesse caso, tambm,
devemos prover um ambiente
seguro e amigvel e destinar
WHPSRVXFLHQWHSDUDDVSHVsoas falarem. Pedir s pessoas
que expressem seus sentimentos sempre ajuda a conduzir
a conversa para aquilo que
importante. Mas temos que ter
cuidado para que no encorajemos as pessoas a fazer
acusaes umas s outras. Uma
dica pedir s pessoas para
que descrevam o que esto
sentindo e, se possvel, para
descreverem as experincias
TXH]HUDPHVVHVVHQWLPHQWRV
DRUDU
57
Frequentemente, trabalhamos com pessoas que esto ou se sentem

sem poder; ns as acompanhamos e as apoiamos em seu processo de

tenham acesso a seus direitos e possam exercitar seu poder. Conversar
sobre poder com transparncia e conscincia um bom jeito de ajudar
as pessoas a perceberem o poder que elas tm e a us-lo de maneira
mais positiva.

percebemos ou queremos. Em geral, ele uma combinao do poder
de expert com o poder compensatrio. Se nem ns e nem as pessoas
com quem nos relacionamos estivermos conscientes do nosso poder,
das possibilidades, das limitaes e do potencial mal-utilizado desse

que no desejamos, exercendo um destrutivo poder sobre o outro.
Quase todo mundo que j trabalhou para uma instituio doadora, tem
alguma histria para contar de como uma palavra ao acaso ou uma
sugesto feita a uma comunidade ou a uma organizao parceira foi
ouvida por elas como uma ordem. Como lideranas e facilitadores, ns
precisamos estar conscientes de que mesmo sem querer, podemos
provocar mudanas ou minar processos pela nossa simples
presena.
TNIA CONTA SUA HISTRIA...

Aquela era minha primeira semana como gerente
e eu estava determinada a buscar um caminho
diferente que reduzisse a hierarquia e estabelecesse
DFRQDQoDHQWUHDVSHVVRDVTXHWUDEDOKDYDPDOL(X
me reuni individualmente com cada membro da equipe e
lhes perguntei a respeito do trabalho que faziam, suas histrias com
a organizao e o que elas esperavam de um gerente. O pessoal
da segurana e da limpeza tinha por hbito preparar o almoo no
escritrio. Geralmente, eles cozinhavam pratos tpicos do Nepal,
uma comida boa, mas muito suave para o meu paladar acostumado
com a comida tailandesa. Certo dia, um dos seguranas comentou
comigo que um determinado prato estava especialmente picante.
Tudo bem, eu disse, eu adoro comida apimentada. Na verdade,
quanto mais apimentada, melhor. Uma semana depois, eu notei que
um dos membros da equipe estava com falta de ar. Eu no consigo
entender, ele dizia, nas ltimas semanas a comida vem se tornando
cada vez mais apimentada. Eu j quase no consigo com-la!
Este episdio me fez pensar que quando se tem um poder
formal, preciso ter muito cuidado com o que se diz!
ENCONTRANDO NOSSO PODER INTERNO

Como facilitadores ns nos relacionamos com lideranas comuni-
trias que detm e exercem poder (de vrios tipos) e a quem outros

outro ou compartilhado. importante ajudar estas pessoas a exer-
cerem seu poder com conscincia e responsabilidade para alcanar
os objetivos coletivos, um dos quais pode ser encorajar e apoiar o
empoderamento dos membros da comunidade.
Individualmente, todos ns somos pessoas com poder no mbito

-
ciado - tanto positivo como negativamente - por nossa experincia e
pelos nossos processos de aprendizagem. Ajudar as pessoas - sejam
elas lideranas ou membros de organizaes - a se desenvolverem e se
fortalecerem pessoalmente um aspecto fundamental do processo
de desenvolvimento e do empoderamento das organizaes.
PERDER PODER.... NO!

Eu estou passando o
poder para voc.
Estes so
os livros de
regras
Agora
voc
quem
manda!
O QUE NECESSRIO?
Para se construir relaes que promovam autnticos processos
de desenvolvimento, apresentamos abaixo algumas qualidades,
atitudes e habilidades que lideranas e facilitadores podem usar e
que certamente faro uma grande diferena:
7UDJD KRQHVWLGDGH LQWHJULGDGH FRQana... e dvidas!
s
vezes, como um

no tem a resposta e procurar
orientao de outros pode ser
estimulante para eles.

experincias negativas com lideranas ou pessoas de fora e, apesar
-

Ser completamente honesto sobre aquilo que voc pode ou no

tem hora que voc simplesmente no tem todas as respostas. Pedir
ajuda ou orientao de outras pessoas pode ajudar a empoder-
las. Ser transparente a respeito de suas prprias dvidas poder
encorajar outros a tambm serem honestos.
58
RUBENS CONTA A SUA HISTRIA...

Sentindo-se envergonhada e
confusa, ela saiu dali pensando
como faria para ganhar a
simpatia daquelas pessoas to
amarguradas.
A necessidade da comunidade estava clara: aquelas

pessoas queriam uma ponte construda sobre o rio
que sempre transbordava na estao das chuvas.
As crianas da vila tinham que atravessar o rio para
chegarem escola e recentemente uma criana tinha se
afogado. O governo anterior tinha feito muitas promessas que, por
no terem sido cumpridas, deixaram os moradores furiosos. Desde
ento, todas as pessoas de fora que tentavam ajudar eram tratadas
FRPXPDERDGRVHGHVXVSHLWD(QWmRRTXHDSURVVLRQDOGH
desenvolvimento deveria fazer nesta situao? Ela realmente queria
ajudar, mas no podia prometer a ponte que todos tanto queriam. Ao
tentar explicar que a sua organizao no atuava neste tipo de ao,
ela foi mandada embora dali pelo grupo, j em p de guerra,
que havia se juntado para a reunio. Envergonhada e aturdida pela
reao do grupo, ela saiu dali pensando como faria para ganhar a
simpatia daquelas pessoas to amarguradas.
Em muitas circunstncias do trabalho no campo social, ns somos as

pessoas com mais recursos. Ao nos depararmos com outras pessoas
que sofrem privaes de todo tipo, criamos todo tipo de expectativas,
-
tecer nos sentirmos completamente desnorteados ao percebermos
que no somos capazes de oferecer alguma coisa que valha a pena,
o que acaba reforando nas outras pessoas sua prpria sensao

para estes dilemas. Pode ser que realmente no sejamos capazes de

honestos e apoi-las no que for preciso. Essa a nica maneira pela
qual ajudaremos as pessoas a encontrar o seu prprio caminho.
Faa do tempo seu amigo!

exige que se use esse tempo investindo na qualidade dele. Frequent-

E LO NOS CONTA OUTRA HISTRIA...

2VSURVVLRQDLVGHXPD21*GHDJULFXOWXUD
sustentvel de muito sucesso, que conheci no Zimbbue,
me contaram que eles dedicam uma boa parte do seu
tempo construindo relaes e tentando entender o que est
acontecendo nos distritos rurais em que trabalham. Eles atuam
sem pressa e vo, assim, garantindo um processo cuidadoso e meticuloso
de se deixarem conhecer, de conhecerem as pessoas, os recursos
disponveis, os ativos e potenciais da comunidade e suas circunstncias
para, na verdade, ajudar a prpria comunidade a se conhecer melhor.
6RPHQWHGHSRLVGHWHUIHLWRLVVRHGHWHUDGTXLULGRDFRQDQoDGDV
pessoas e o conhecimento da comunidade, eles do incio ao trabalho
GHDSRLDUPXGDQoDV(VVDSULPHLUDIDVHGHFRQVWUXomRGDFRQDQoDH
do conhecimento mtuo pode levar at 18 meses. Mas, depois disso, as
coisas tendem a caminhar de vento em popa, levando as pessoas a
VHHQYROYHUHPGDPDQHLUDFHUWDQROXJDUFHUWR2VSURVVLRQDLVGHVVD
ONG disseram que nos dois a trs anos que trabalharam l, conseguiram
realizar muito mais do que as ONGs (que comearam a implementar
seus projetos muito mais cedo), conseguiram em cinco anos de trabalho.
59

aqui entender a importncia de se dedicar o tempo que for
necessrio para construir e manter relacionamentos de quali-
dade. Se ns no cuidarmos disso - o que inclui sermos capazes de

desenvolvimento social devem incorporar em cada aspecto de sua
existncia e de sua prtica essa noo real do tempo a ser investido
na construo e na manuteno dos relacionamentos interpessoais.
Como voc se relaciona

com o tempo?

complexos e profundamente fascinantes... se ns escolhermos
v-los dessa maneira.
Em que medida ns temos um interesse real e autntico e uma
profunda curiosidade em conhec-los? Quanto mais curiosos
formos, maior ser o potencial que temos de ver e revelar o que
est realmente acontecendo.

aprendia muito mais rapidamente do que em qualquer outra poca
de sua vida justamente porque tinha uma enorme curiosidade

perguntas voc fazia, muitas vezes levando seus pais ou professores
ao desespero. O que aconteceu com aquela curiosidade vibrante?
Para onde ela foi? medida que crescemos e que nos condicio-

se ela no for acordada, nos tornaremos cada vez mais lentos em
nossa aprendizagem.

metendo onde no chamado ou procurar assuntos que no so da
sua competncia. Ser um curioso capaz de apreciar o outro ou o seu
entorno um indicativo de sua inteno de aprender com outras
-
cializar as relaes.

estimular outras pessoas a se interessarem mais por elas mesmas!
60
Como um opressor
ou como um
amigo?
O que aconteceu
com a curiosidade de
infncia?
OUTRA CURIOSIDADE DO RUBENS...

prprio (isto , um
bom relacionamento consigo
mesmo!) a base para slidos relac-
ionamentos com os outros. Se voc se
sente bem em relao a si mesmo,
mais fcil ver o que h de bom nas
outras pessoas e trat-las
com respeito.
Eu trabalhei com uma pequena organizao que

recentemente havia mudado sua maneira de executar
programas. Embora todos estivessem muito entusiasmados
com essas novidades em suas prticas, eles ainda no
conseguiam expressar e articular essas mudanas de maneira
FRHUHQWHHFRQDQWH&RPRFRQVHTXrQFLDGLVVRVXDVSUySULDVH[SHFWDWLYDV
e tambm as de outras pessoas da organizao se tornavam confusas e
geravam dvidas. Uma pesquisa feita com profundidade e um processo de
reviso organizacional ajudaram as pessoas da organizao a encontrar
o novo sentido do propsito de ser da organizao que emergia dessas
PXGDQoDVHPVXDVSUiWLFDV2TXHHX]IRLVLPSOHVPHQWHDMXGDUD
organizao a entrar em contato com suas prprias ideias trazendo tona a
clareza e a humanidade nelas presente. Esse um trabalho de construo de
identidade. As pessoas saram desse processo com uma melhor compreenso
de como isso tudo se traduzia em atividades do programa, alm de terem
encontrado o modo de apresentar a si mesmos e de se relacionar com seus
grupos de interesse.
A AUTOCONSCINCIA DAS LIDERANAS E FACILITADORES

A autoconscincia das lideranas e dos facilitadores de um
processo de desenvolvimento permite que as organizaes se rela-
cionem com outras a partir de um centro de fora.
-
lidades, o seu prprio temperamento, suas empatias e antipatias,
-
mento disso ajuda a liderana ou o facilitador a entrar nas relaes

Vamos supor que voc tenha problemas de relacionamento com
algum numa organizao e isso esteja atrapalhando o seu trabalho.
Pode ser que esta pessoa, inconscientemente, o faa lembrar-se de
outra pessoa com quem voc tem pendncias no resolvidas (um

forte (fogo) se irrite com o comportamento de seus colegas que
tm um temperamento mais lento (gua). Em qualquer uma dessas

seu passado e seu presente ou sua prpria natureza.

mesmo!) a base para slidos relacionamentos com os outros. Se
voc se sente bem em relao a si mesmo, mais fcil ver o que h
de bom nas outras pessoas e trat-las com respeito. Se, ao contrrio,
voc no se sente bem consigo mesmo, tender a projetar esta
insatisfao nas outras pessoas ao seu redor, encontrando nelas
problemas que, de fato, so seus. Esta mais uma razo para se
autoconhecer e fazer seu prprio caminho de desenvolvimento.
- Algumas vezes voc me deixa
doido!!
- Ser que pode

ser uma questo de
temperamento?
61
LINGUAGEM E C ULTURA
Basta um pequeno desentendimento para que uma boa relao seja
estragada ou desfeita. A s chances disso acontecer aumentam muito
se somos pessoas de culturas diferentes; neste caso, perceber que

palavras nos ajuda a lidar com situaes como esta.
A linguagem do corpo algo muito importante tambm e, geral-
mente, a maneira como as emoes se manifestam. O espao
individual tambm varia de cultura para cultura e estar muito

partir para a ao de cara; em outros, se voc no parar para
cumprimentar cada pessoa, elas provavelmente no estaro muito

ESCUTA ATIVA
Quando foi a ltima vez que voc realmente se sentiu ouvido?
Estamos falando aqui daquele tipo de escuta em que a outra pessoa
no parecia estar lhe julgando ou dando conselhos rpido demais e
mostrava estar genuinamente interessada naquilo que voc estava
dizendo, sem nenhum outro assunto em pauta, alm de querer
unicamente lhe entender e lhe ajudar.
RUBENS TEM MAIS UMA HISTRIA PARA NS...
Certa vez, em uma festa, encontrei-me com uma pessoa
que eu no via h muito tempo. Neste tipo de situao,
DWHQGrQFLDpFDUPRVQREDWHSDSROHYHHFLUFXODUSRU
entre os convidados. Mas, esse homem que encontrei tinha
acabado de ser indicado para uma posio de grande responsabilidade
e claramente ele parecia estar tanto eufrico como apavorado. Nossa
conversa poderia ter tomado um dentre dois caminhos possveis. Como seu
trabalho me interessava muito e, alm do mais eu tinha bastante experincia
no assunto, eu poderia, facilmente, ter me colocado no centro da conversa,
dando-lhe conselhos e impressionando-o com meu conhecimento. Mas,
neste caso, o mais provvel que a conversa morresse por ali e cada um
de ns sasse em busca de outro interlocutor. Eu optei pelo outro caminho.
Eu realmente parei para escut-lo, colocando minha prpria animao,
ideias e experincias de lado para s, de vez em quando, fazer uma
SHUJXQWDDTXLRXWUDDOL(OHFRQWLQXRXIDODQGRHHXIXLFDQGRFDGDYH]
mais interessado em escutar. Apesar de todo o barulho da festa ao nosso
redor, a conversa foi se aprofundando substancialmente at o ponto em que
ele comeou a levantar questes muito interessantes sobre si mesmo e a ter
LQVLJKWVVLJQLFDWLYRVVREUHRGHVDRTXHHOHHVWDYDHQIUHQWDQGRFRPXP
dos integrantes de sua equipe. Nesse momento, eu achei que seria til fazer
algumas sugestes que ele poderia ou no usar. Ns nos separamos com
uma sensao de amizade renovada e com a vontade de nos encontrarmos
novamente. Eu estava pronto para ir para casa tendo tido no s uma
social bem aproveitada, mas tambm a sensao de ter contribudo para
o desenvolvimento de outra pessoa simplesmente por t-la escutado
atentamente.
Os relacionamentos
podem ser rompidos
com um pequeno
desentendimento.

experincia recompensadora e tambm a maneira mais rpida de
nos conectarmos com a humanidade em outros e em cada um de
ns.
62
PEDRAS QUE PODEM SER ENCONTRADAS NO NOSSO CAMINHO
... NA CONSTRUO DE RELAES

SAUDVEIS E RESPEITOSAS
MEMRIA DE OUTROS RELACIONAMENTOS
Com que frequncia voc pensa sobre sua experincia de relacio-
namento institucional com outras organizaes? Assim como uma

atrs ao entrar em outra relao, uma organizao que teve uma

precavido e cauteloso ao construir novos relacionamentos.
DEIXANDO OS PROBLEMAS APODRECEREM
-

-
trada durante a implementao de um projeto. Se o assunto no
for resolvido, estaremos alimentando a chance de transformar o
-
cando sentimentos e atitudes negativas.
LEMBRANAS QUE FEREM
PROBLEMAS APODRECENDO
RESPONSABILIZANDO O OUTRO PELAS

DIFICULDADES DO RELACIONAMENTO
Esta uma atitude comum, mas ftil. Ela cria distncia, levanta
defesas e no ajuda a relao a se desenvolver. Se voc no est
feliz com um relacionamento, melhor pensar no que deve ser feito
para melhor-lo. mais fcil voc mudar o seu comportamento do
que persuadir outra pessoa a mudar o dela.
FOCO EXACERBADO EM TAREFAS

precisam ser feitas, excluindo os sentimentos e necessidades das

ditado por cronogramas e resultados, o que refora a ideia de que
o foco principal deve recair sobre as tarefas. Contudo, se voc
ignorar os sentimentos das pessoas e continuar em frente, voc
acabar alienando os outros e no recebendo a ajuda que voc

no so mquinas; se voc as trata com respeito e compreenso,
ouvindo seus sentimentos, elas vo querer se dedicar mais e iro
querer trabalhar mais umas com as outras.
FOCO EXACERBADO EM TAREFAS
COMBATE INTIL
63
ALGUMAS DICAS PRTICAS

USE A C ABEA, O CORAO E OS PS PARA S E E NVOLVER
COM A S PESSOAS

sente e o que deseja e encoraje as outras pessoas a fazerem o

elas dizem.
ENCONTRE A S PESSOAS I NFORMALMENTE

voc tem um interesse real no desenvolvimento de relaes, ento
deve procurar organizar encontros informais com seus parceiros
ou colegas, em ambientes onde eles se sintam confortveis, como

conseguem ser mais verdadeiras e falar sobre o que importante
para elas.
Encoraje as pessoas a trazerem o aspecto pessoal para o grupo.

-
pantes para se apresentarem dizendo o que deixaram de fazer em
casa, no escritrio, no campo, para ir ao encontro. Esta pergunta
oferece aos participantes a oportunidade de compartilhar parte de
seus sentimentos. muito comum os participantes falarem sobre
assuntos importantes que os esto afetando naquele momento e
dos sentimentos que os acompanham. A s pessoas tambm tendem
a se sentir aliviadas quando tm a oportunidade de se abrir com as
demais. Elas se sentem reconhecidas e, com isso, conseguem at
colocar de lado as frustraes ou tenses que poderiam interferir
no trabalho do grupo. O grupo tambm pode se sentir mais human-
izado ao testemunhar o surgimento de um ambiente cuidado, o
que pode contribuir para estabelecer um processo de trabalho
produtivo.
TROCA D E I MAGEM
Esta uma tcnica bastante til para lidar com as percepes e
desentendimentos que surgem nas relaes de parceria entre duas

vemos, Como ns vemos o outro grupo e Como ns pensamos
que o outro grupo nos v. Pea a cada grupo para anotar o que
surge espontaneamente, usando imagens e metforas. Quando
os dois grupos se reunirem novamente em plenria, pea para

percepo e enfrentando as questes problemticas.
CONSTRUO D E ACORDOS

que eu posso fazer para te ajudar; e no lado direito desta mesma
folha, escreva a lista de coisas que voc pode fazer para me ajudar.
Convide a outra pessoa ou grupo para compartilhar as listas feitas.

64
UMA LTIMA HISTRIA...
Eu tinha que me lembrar

que as pessoas no so seus
comportamentos, que so
muitas vezes apanhados em
relacionamentos ou situaes
que trazem o pior delas.
65
Ao longo dos anos, venho trabalhando com

vrias organizaes, cujos lderes ou membros
me chocam com seu comportamento, sendo, por
exemplo, abusivos com outros ou tolerando prticas
que agridem os meus valores. Se a cada vez que
isso acontecesse, eu no tivesse me contido, eu teria facilmente
desenvolvido uma profunda antipatia por aquelas pessoas com as
quais eu estava trabalhando. Mas, fazer isto teria me impedido de
trabalhar com elas. Ento, a cada caso eu tinha que escolher uma
forma de abordagem. Eu tinha que me esforar para lembrar que
as pessoas no so apenas o comportamento que tm; elas tambm
so presas das teias de relaes e situaes que fazem com que elas
deixem vir tona o pior de si mesmas.
Frequentemente, elas temem perder o controle, no por serem
loucas pelo poder, mas porque elas se sentem responsveis demais
HWrPUHODo}HVSRXFRFRQiYHLV4XDQGRHODVDJHPSRUPHLRGR
medo, invariavelmente elas se tornam abusivas de muitas maneiras.
Ento, eu busco me aproximar delas, apreciando o que quer que
seja que elas estejam tentando fazer direito (porque sempre h
DOJXPDFRLVD(XWHQWRPRVWUDUDHODVFRQDQoDSDUDTXHHODVVH
OHPEUHPGREHQHItFLRGHFRQDUHVHUFRQiYHO'HVVDPDQHLUD
eu consigo lhes dar um feedback que as ajudem a se enxergar,
a entender como elas prprias acabam minando suas relaes
com o seu comportamento e a discutir maneiras alternativas de se
relacionar com as outras pessoas.
OLHANDO ATRACAPTULO 4
VS DO ESPELHO
Observando e compreendendo organizaes e comunidades
Compreender as necessidades humanas meio caminho

andado para atend-las.
Adlai Stevenson
Ol, eu sou o Kiko...

Este captulo um abridor de olhos, realmente! Ele cheio de
janelas diferentes, histrias e dicas prticas, que nos ajudam
a entender nossas organizaes, como elas crescem e se
desenvolvem e como ns podemos apoi-las caso elas precisem
lidar com mudanas.
LO CONTA A SUA HISTRIA...

Meu primeiro contrato como um facilitador
autnomo de desenvolvimento organizacional
comeou com uma ligao do diretor de uma
ONG da Cidade do Cabo. Ele me chamou e disse
TXHHVWDYDWHQGRGLFXOGDGHVFRPVXDHTXLSHGH
administrao. A seu ver, o desempenho da equipe estava aqum
do que ele gostaria e ele queria que eu os entrevistasse para
descobrir quais eram os problemas para, depois, escrever um
relatrio com recomendaes de capacitao.
Ento, eu comecei entrevistando cada um dos integrantes
da equipe para procurar os problemas. Depois de um tempo
fazendo isso, comecei a perceber um padro comum emergindo
das entrevistas: parecia que o problema estava concentrado no
diretor e na maneira como ele se relacionava com a equipe e
no tanto na prpria equipe, como ele havia suposto inicialmente.
Ele tinha um comportamento errtico e muitas vezes abusivo, por
vezes at gritava com membros da equipe, lembrana que trouxe
lgrimas aos olhos de quem me contava. Ningum da equipe
sabia o que se esperava deles e tinham medo de perguntar. Eu
FRQVHJXLDYHUTXHDVSHVVRDVHVWDYDPFRPRVQHUYRVjRUGD
pele, abaladas. Com a autoestima em baixa, elas cometiam erros
66
Parecia que o problema

estava com o diretor!
Parece que esse

cara no apenas
desorganizado e
errtico - ele tambm
muito abusivo. Uma
das principais queixas
das pessoas que
ele grita com elas,
desmerecendo-as
na frente de outros
membros da equipe.
O facilitador estava
to errado quanto o diretor!
bobos, reagiam a tudo, quando no iam embora,

provocando um alto ndice de rotatividade de
pessoas na equipe. Eu conversei com algumas
pessoas que trabalhavam nos projetos e muito do
TXHWLQKDVLGRGLWRIRLFRQUPDGR
Depois das entrevistas, que incluram um
levantamento das competncias disponveis e a
reviso dos sistemas usados pela administrao, eu
escrevi meu relatrio. Nele, eu descrevi a administrao
como um sistema simples, direto e adequado, sendo que as
capacidades necessrias para oper-lo eram plenamente
compatveis com as competncias da equipe. Da, voltei minha
ateno para o diretor e suas relaes com a equipe, expondo nua e
cruamente o que tinha sido dito. Anexei uma anlise muito inteligente
sobre o que observei, juntei uma sinopse das entrevistas (claro, que
VHPFLWDUQRPHVUHVSHLWDQGRRSDFWRGHFRQGHQFLDOLGDGHHWHUPLQHL
com um conjunto primoroso de recomendaes. Entreguei o relatrio
na data combinada e sa de l me sentindo muito orgulhoso do meu
SULPHLURWUDEDOKR$WpTXHLFRPH[SHFWDWLYDVGHVHUFKDPDGRSDUD
ajudar a implementar algumas das minhas recomendaes.
Um ou dois dias depois, fui convocado para uma reunio com o
diretor. Eu estava at um pouco nervoso, porque at aquele momento
eu no havia recebido sequer uma palavra sobre o relatrio. O
diretor e toda a equipe de administrao estavam sentados de um
lado de uma comprida mesa e, do lado oposto, havia uma nica
cadeira: ela era para mim. O diretor incorporou o juiz, o promotor e
o corpo de jurados! Ele estava furioso com o relatrio e se recusava
a acreditar nas coisas que as pessoas tinham dito (e que, diante dele,
QHJDYDPWHUGLWRUHMHLWDQGRPLQKDDQiOLVHHSRUPPHGHPLWLQGR
Eu tinha sido convocado, tinha sido acusado, julgado culpado e, por
PEDQLGR
Olhando para trs eu descobri que eu mereci este tratamento e
me surpreendi que eles ainda tivessem pagado pelo meu trabalho!
Parece que esse cara no apenas desorganizado e errtico ele tambm muito abusivo. Uma das principais queixas das pessoas
que ele grita com elas, desmerecendo-as na frente de outros
membros da equipe.
QUESTES PARA TRABALHAR

4XDLV IRUDP DV DWLWXGHV H YDORUHV TXH JXLDUDP R IDFLOitador de desenvolvimento organizacional nesta histria?
4XH SUHVVXSRVWRV HOH WLQKD VREUH D PDQHLUD FRPR DV
pessoas mudam?
2TXHYRFrWHULDIHLWR"6HULDGLIHUHQWH"
4XDOHUDRGHVDRGRGLUHWRUDRFRQWUDWDURIDFLOLWDGRU"
4XHDSUHQGL]DJHQVYRFrSRGHH[WUDLUGHVWDKLVWyULDTXH
pode ser til para a sua prtica?
APRENDENDO COM ESSA HISTRIA
Vamos rever a histria para descobrir o que exatamente deu errado.

facilitador, embora convencional, era inadequada. Ele entrevistou
a equipe e observou a maneira como ela trabalhava e o sistema

e chegou a algumas concluses baseadas em sua prpria opinio
de especialista. Embora isso seja algo muito comum de se fazer,
foi justamente nesse ponto que os problemas comearam. As
recomendaes escritas com tanto primor e o tom autoritrio adotado
no relatrio pioraram a situao por mostrarem as sombras do diretor.

Ele estava diante da perspectiva de uma queda humilhante diante de
67
sua equipe. Por isso, no de se surpreender que ele tenha revidado

com a clssica frmula o ataque a melhor defesa.
O facilitador estava to interessado em expor a verdade, e falar
sobre a opresso da equipe administrativa, que no levou em conta

verdade libertaria a todos. Ao invs disso, sua interveno acirrou ainda
mais a diviso que existia entre o diretor e a equipe administrativa; e a

Quase tudo. Considerando que as questes mais prementes estavam
relacionadas a atitudes, comportamentos e relaes interpessoais, ele
deveria ter investido mais tempo construindo relaes e angariando

poderia ter explorado mais a fundo os aspectos que estavam dando

sobre as quais todos poderiam concordar.

relacionar com o diretor, que era justamente a pessoa que mais
precisava de ajuda em toda a organizao. Se o facilitador tivesse
conversado com ele em particular e revelado as coisas que, a portas
fechadas, tinha escutado dos integrantes da equipe gestora, talvez a

com seus prprios sentimentos e percepes, talvez ele estivesse mais
preparado para tentar experimentar um novo jeito de pensar.

falta de considerao e por seu comportamento rude e autoritrio. E,
na melhor das hipteses, essa maneira de agir teria ainda revelado que,
2GLUHWRUFRXHPXPD
situao delicada. Ele
foi confrontado com
a perspectiva de uma
queda humilhante diante
de sua equipe.
Voc est
demitido!
68
Um relatrio escrito
realmente necessrio?
As organizaes
deveriam ser encorajadas a
documentar seus prprios processos e
a escrever seus prprios relatrios,
tornando-se autores de seu
prprio futuro.

pessoas.

de autoanlise e verdade, sabe-se l o que o que poderia ter surgido!

compreender o que estava acontecendo na organizao, conseguindo
se abrir para aprender sobre aquela situao e, eventualmente,

administrativa apresentar sugestes sobre como fazer as coisas
dali em diante. Se o facilitador tivesse encerrado sua interveno,

remanescentes, ele poderia abrir um espao para que cada membro da
equipe expressasse como estava se sentindo antes do grupo imaginar
um futuro mais saudvel; ento, caberia a ele oferecer algumas formas
prticas de ajud-los a fazer isso acontecer. E, para fechar com chave
de ouro, o facilitador poderia ter criado um momento para todos

uma sesso em que toda a equipe pudesse dizer qual a maneira que
cada um gostaria de se dedicar para que as mudanas necessrias
acontecessem.
RELATRIOS E SCRITOS... S ER Q UE E LES A JUDAM S EMPRE?

facilitador. Ser que era realmente necessrio ter feito aquele

resolues, acordos, passos propostos e algumas das aprendizagens

escritos acabam se tornando trincheiras para a batalha entre posies
polarizadas.
Por outro lado, as organizaes deveriam ser encorajadas a
documentar mais seus prprios processos e a escrever seus prprios

acontecendo, sobre questes que esto surgindo ou mesmo algumas
poucas dicas para ajudar a incorporar as aprendizagens, pode ser muito
mais til do que um relatrio escrito.
AUTORES DO SEU PRPRIO FUTURO...
SSO
NO RIO
P
PR RO
U
FUT
69
AJUDANDO A ENTENDER A ORGANIZAO

A

.!

REVELAR -
tecendo, ajuda as pessoas a se entenderem melhor e a
compreender melhor a prpria organizao.

os problemas, mas tambm para apreciar o que est
dando certo, assim como as possibilidades futuras,
-
ana quando os problemas tiverem que
ser enfrentados.
DESCREVER Ao investir o tempo que
for preciso, procurando descrever
o que esto sentindo e os compor-
tamentos que observam nelas
mesmas, sem se julgarem, as pessoas
conseguem fazer observaes bem
feitas que ajudem a compor, de uma
maneira mais autntica e menos
ameaadora, um quadro
com imagens ricas e detal-
hadas de sua situao.
ESCUTAR Garantir que todas
as vozes esto sendo ouvidas
uma habilidade de grande ajuda

parte das vezes, as pessoas mais quietas
tm as informaes mais importantes.
TRAZER SUPERFCIE
histria da organizao, sua criao, fases
e momentos marcantes de seu desen-
volvimento, ajuda as pessoas a extrair
coletivamente importantes aprendiza-
gens de sua prtica. Ajuda tambm
a apreciar seu progresso, em vez de
pautarem o seu desenvolvimento e o
seu desempenho baseando-se em indica-
dores e medidas de avaliaes externas.

comparados aos outros?, em determinadas circun-
stncias, ao invs de impulsionar as pessoas, pode acabar
minando sua coragem e sua vontade.
TER CUIDADO Evite as explicaes fceis ou simples. Problemas

algumas das quais surgiram no passado e outras ainda persistem

Assim como os icebergs, muitos dos problemas que percebemos so

PRESTAR ATENO Prestar ateno aos sentimentos das pessoas
ajuda a encontrar valiosas pistas, podendo levar ao que realmente
importa.
70
ALTERNATIVAS PARA A ABORDAGEM

BASEADA EM PROBLEMAS
A anlise organizacional baseada na anlise de
problemas pode ser substituda por duas outras
abordagens para se lidar com mudanas: a
Investigao Apreciativa e o Desenvolvimento
Social baseado em Ativos. Ambas, apontam
para o desenho de processos de mudana,
partindo dos recursos existentes, do que est vivo
e saudvel. Isso pode ser muito frutfero e ns
apoiamos esta forma de promover mudanas.
0DVTXDQGRXVDGDVVXSHUFLDOPHQWHHVVDV
abordagens podem fazer com que problemas
no muito evidentes sejam varridos para debaixo
do tapete, dando lugar a uma falsa imagem
de que est tudo bem. Como poderemos ver
no Captulo 5, algumas atitudes, valores ou
pressupostos problemticos precisam emergir e
ser confrontados, s vezes at desaprendidos,
para podermos abrir o caminho para mudanas.
A QUEM AS AVALIAES ORGANIZACIONAIS AJUDAM?
Muitas vezes,
avaliaes
organizacionais podem
acabar virando meros
exerccios tcnicos e sem
vida deixando de captar
a verdadeira natureza
da organizao.
Ferramentas
de avaliao
formais, muitas vezes, no
VmRVXFLHQWHPHQWHH[tYHLV
para levar em conta a histria
ELRJUiFDGDRUJDQL]DomR
que nica.
-

mtodos usados para analisar ou diagnosticar organizaes foram
convertidos em ferramentas para averiguar o funcionamento delas
e implantar planos de melhorias.
INDO ALM DOS EXERCCIOS TCNICOS

tcnicos e sem vida, deixando de captar a verdadeira natureza da

-
nizao, tais como a estrutura, os procedimentos e os sistemas de
gesto e, especialmente, os sistemas de contabilidade e prestao
de contas, com o propsito de assegurar sua capacidade de gerir
os recursos que recebe dos doadores. Estes so os aspectos mais

consegue perceber usando este tipo de ferramenta e que, no

o seu funcionamento.
LEVANDO EM CONTA A DIVERSIDADE
As avaliaes tendem a medir como a organizao se posiciona em

de formas presentes nas organizaes do setor social. Por exemplo,
uma ferramenta de avaliao pode questionar se a organizao tem

mais adequada, talvez, fosse sobre a necessidade de ter ou no um

cultura organizacional mais tradicional, deva mant-la ao escolher
sua forma de gesto. J as organizaes de carter mais inovador
podem precisar de formas completamente diferentes e inovadoras
de gesto.
A ABORDAGEM DOS MOVIMENTOS SOCIAIS
Organizaes de base comunitria e movimentos sociais precisam ser
abordados com cuidados especiais, pois frequentemente eles surgem
e funcionam melhor em sistemas aparentemente desorganizados ou

2
ocuparem a posio de liderana e participarem do movimento. Os
modelos importados de avaliao podem acabar transformando essas
-
izadas, levando-as a perder suas formas prprias de gesto e a conexo
que mantm com suas bases sociais.
O PROBLEMA DOS JULGAMENTOS
Avaliaes tm um carter de julgamento. Como nenhuma orga-
nizao perfeita, sempre haver falhas a serem apontadas. A ssim,
as avaliaes podem fazer com que as pessoas se sintam desvalori-
zadas ou incompetentes. Alm disso, os indicadores usados nessas
avaliaes so, muitas vezes, importados e raramente desenvolvidos

fez sua autoavaliao organizacional, usando um instrumento de
71
avaliao conhecido e muito empregado, a organizao, que aos

olhos de seus membros parecia ser forte e saudvel, obteve uma

ser os seus pontos mais fortes e nicos - aquilo que os diferenciava
de todas as outras organizaes.
Instrumentos formais tendem a ser incapazes de considerar o

de uma organizao. E por que isso importante? Bem, uma orga-
nizao pode ter uma pontuao baixa ao preencher uma lista de

reas e uma capacidade de seguir melhorando por si s, sem

ser muito destrutiva ao desconsiderar importantes conquistas da
organizao.
EVITANDO DIAGNSTICOS SIMPLISTAS

necessria competncia, podem acabar jogando todo mundo para

-
sionais sejam competentes e as razes que levam a um desempenho
insatisfatrio estejam relacionadas a outros fatores, tais como a falta

se espera deles. Instrumentos avaliativos, que tendem a ver os prob-
lemas de maneira compartimentada, podem facilmente falhar na

Consultores externos que aplicam instrumentos de avaliao

formas de autoavaliao. As organizaes so to mais interessantes
e complexas do que esses instrumentos sem vida permitem mostrar!
Precisamos expandir nossas habilidades de apreciar as organizaes
como maravilhosas criaes da natureza humana.
importante ter cuidado

com instrumentos de
avaliao que chegam
de fora da organizao,
mesmo como os deste
livro, para no reduzir as
formas locais de ver.
MANIA DE CHECAR TUDO...

Assuntos de relacionamentos?
Calnias?
ntos de
Sentime o?
va
desmoti
72
Bem, est tudo bem,

ento!
3UREOHPDVGHFRQDQoD"
Nenhuma dessas
coisas est na
lista, ento, no se
preocupem com elas.
CRIS CONTA UMA HISTRIA DO LESTE DA FRICA
$QDOGHTXHPpHVVDDYDOLDomR"
Esta histria vem da poca em que eu era gerente
de projetos para uma organizao canadense de
desenvolvimento que trabalhava com voluntrios,
proporcionando treinamento e acompanhamento
para a formao de pessoas.
Minha organizao estava muito entusiasmada com
a nova tendncia de avaliao organizacional que
estava surgindo e ns decidimos experimentar um
modelo de autoavaliao, aplicando-o em uma
de nossas mais antigas organizaes parceiras, no
leste da frica. Essa organizao trabalhava na
rea rural com um amplo programa que abrangia
desde a preveno de HIV-AIDS at microcrdito,
alm de tecnologia de informao e treinamentos
SURVVLRQDOL]DQWHVSDUDMRYHQV(ODHUDFRQGX]LGD
por um lder carismtico, uma pessoa muito
inspiradora e dinmica.
Minha diretora visitou essa organizao durante
dois dias, aplicando o processo de autoavaliao.
Devido s limitaes de tempo, foram feitas vrias
conversas individuais com membros antigos da
organizao, mas a maior parte da pesquisa
foi feita pela minha diretora a partir de suas
prprias observaes. Ela retornou ao nosso
escritrio, respondeu pesquisa e preencheu as
pontuaes correspondentes, tal como a ferramenta
adotada pedia. Os resultados obtidos colocaram
a organizao na categoria de um desempenho
muito fraco e isso a deixou em dvida se uma
organizao to frgil estaria apta a absorver
nosso processo de capacitao. Durante a
aplicao da ferramenta, diversos membros
da equipe comentaram que havia distores
salariais e que alguns integrantes se sentiam
desiludidos, preparando-se, portanto, para deixar
a organizao. Desse modo, de que maneira nosso
trabalho com aquela organizao poderia se
sustentar?
Com isso, nossa parceria com aquela organizao
foi questionada e muitas das atividades previstas
foram canceladas. Eu, como diretora de projetos,
fui instruda a preparar um plano estratgico de
retirada. Eu senti que o modo como a avaliao
foi usada havia sido injusto, j que a ideia inicial
era usar o instrumento de avaliao para entender
melhor os pontos fortes e fracos do nosso parceiro e,
ento, podermos desenhar intervenes para melhor
apoi-la. Mas, em vez disso, ns estvamos usando
a autoavaliao como uma ferramenta para nosso
prprio processo de tomada de deciso, usando
as fragilidades de nossas parceiras contra elas
prprias.
(X]GHWXGRSDUDYROWDUjTXHODRUJDQL]DomR
dedicar um pouco mais de tempo a ela e usar
outros mtodos de anlise, alm da ferramenta que
havamos aplicado. Era compreensvel que eu desse
GHFDUDFRPDGHVFRQDQoDGHOHVHPUHODomRD
outro processo avaliativo, j que depois da visita
da minha diretora muitas atividades importantes
haviam sido canceladas. Eu tentei trazer de volta o
HVStULWRGDDYDOLDomRDXWRUUHH[LYDDRSURFHVVRH
inclusive compartilhei alguns exemplos dos pontos
fortes e fracos de minha prpria organizao
como forma de fazer daquilo um exerccio de
compreenso mtua. Passamos um bom tempo juntos,
conduzindo entrevistas com todas as pessoas da
equipe, facilitando workshops e compartilhando
nossas perspectivas sobre quais eram as questes
HVVHQFLDLVSDUDRIXWXURGDRUJDQL]DomR$RQDO
desse processo, a organizao havia desenvolvido
uma compreenso compartilhada de suas prprias
fortalezas e fragilidades e terminou por decidir
que queria estabelecer vnculos com vrias outras
organizaes locais que poderiam oferecer-lhe
os recursos que achavam ser necessrios para
VHGHVHQYROYHUHPHVXSHUDUHPRVVHXVGHVDRV
De fato, esse processo sinalizou uma mudana
HWDPEpPRFRPHoRGRPGHQRVVDSDUFHULD
mas dessa vez como o resultado de uma deciso
conjunta e no como uma concluso abrupta feita
pela minha diretora.
0XLWDVGHQyVRUJDQL]Do}HVQDQFLDGRUDVQRV
esquecemos de avaliar nosso prprio poder quando
batemos porta da organizao que vamos
avaliar. Isso mostra o quanto devemos nos esforar
e trabalhar internamente para conseguirmos estar
altura dos parmetros que estipulamos para
as organizaes com as quais trabalhamos. S
assim seremos capazes de viver de acordo com
os conceitos de soberania e parceria que tanto
pregamos.
Voc tem habilidade

para se capacitar?
De que
capacidade
voc est
falando?
Eu me sinto
completamente
incapaz!
73
DUAS JANELAS...
PARA AJUDAR A LER AS ORGANIZAES

da organizao, tais como a estrutura, a governana e os processos

que ditam seu planejamento e sua maneira de se organizar.
Aqui, ns vamos apresentar dois modos de se olhar para as
organizaes - so janelas que nos ajudam a enxergar com clareza

na compreenso da histria de vida, ciclos, cultura e rede de rela-
es de uma organizao, as grandes imagens emergem justamente

Cada uma dessas janelas nos ajuda a formular diferentes
perguntas sobre as organizaes com a qual estamos trabalhando.
-
volvimento das Organizaes, isto , como elas se desenvolvem e

segunda janela se abre para os Elementos e Ciclos das Organizaes,
para que possamos ver a organizao em ao. Esta segunda janela
poder lembrar o modelo Cabea-Corao-P. Esses modelos so
complementares e ajudam a compor uma imagem mais abrangente
da organizao, considerando tambm as dimenses de tempo e
espao.
Mais modelos? Qual a desses caras
e seus modelos o tempo todo?
que eu sou um
ativista, cara. Eu no
tenho tempo para
modelos!
rto...
T ce
74
FASES DE DESENVOLVIMENTO DAS

ORGANIZAES
ELEMENTOS CHAVE E CICLOS DAS

ORGANIZAES
Exceto para
modelos da moda,
claro!
claro!
Oh!...
A PRIMEIRA JANELA
AS FASES DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Como as organizaes crescem e se desenvolvem?
Organizaes so como seres humanos. Elas nascem, crescem e
-

dependncia, o estgio da independncia e o da interdependncia.
Assim como ns, as organizaes passam por fases, ou estgios
similares.

-
volvimento organizacional, depois de observar vrias organizaes
conseguiram distinguir quatro fases diferentes do desenvolvimento

e a Fase A ssociativa.
Em sntese, as quatro fases
1. A FASE PIONEIRA
(VWDIDVHpFRPRXPFDQWHLURGHRUHVPXLWDVRUHVPLVWXUDGDVQXPD
disposio um pouco confusa, mas cheia de frescor e energia. uma fase
TXHVHFDUDFWHUL]DSHODH[LELOLGDGHPDVWDPEpPSRUPXLWDGHSHQGrQFLD
HPUHODomRDRIXQGDGRURSLRQHLURTXHpYLVWRFRPRXPDJXUDSDWHUQDO
2. A FASE RACIONAL OU DE DIFERENCIAO
Direita Esquerda Direita Esquerda. As organizaes nesta fase
marcham independentes, mais conscientes e mais bem organizadas
internamente.
3. A FASE DE MATURIDADE OU INTEGRAO
Como um bom cozido, esta fase uma mistura do que h de melhor: as
organizaes tendem a ser independentes, organizadas e mais H[tYHLV
4. A FASE ASSOCIATIVA
As organizaes nesta fase so interdependentes e mais conectadas com o
seu meio.
Veja o diagrama para uma viso global das fases.
Diferentemente do que ocorre

com os seres humanos,
as organizaes no tm
que passar de uma fase
para outra. Algumas, como
pequenas organizaes
de base comunitria ou
ONGs, ou, ainda, escritrios
GHSURVVLRQDLVOLEHUDLV
tais como de arquitetos ou
mdicos, podem permanecer
muito bem na fase pioneira,
enquanto outras, como
alguns departamentos
governamentais, vivem
melhor se permanecerem na
fase racional.
PIONEIRA
INTEGRADA
75
RACIONAL
ASSOCIATIVA

OS PRIMEIROS ANOS
como a primeira parte da vida de qualquer pessoa que nasce,
cresce e se torna um jovem adulto. A primeira fase de uma iniciativa
bem sucedida frequentemente vibrante, excitante, cheia de surpresas

energia e uma grande ideia sobre aonde querem chegar. Os pioneiros
tendem a ser seguidos por muitos entusiastas, geralmente amigos que
acreditam em sua ideia e investem muito tempo e compromisso em
faz-la nascer.
Controladores do tempo
ra!
ssa hliocenaou no
Che3gmeses rdneidade!
mate
A organizao na fase pioneira tende a manter uma atmosfera familiar

claros. As reunies tendem a acontecer a qualquer hora, dependendo
-
tao. Espera-se que os pioneiros sejam capazes de - e estejam aptos
-

papis diferentes, em momentos diferentes.
isso
a, irm!
Hurra!!
CRESCIMENTO E CRISE
Se uma organizao bem sucedida, ela atrai recursos e cresce rapi-

As novas pessoas que so contratadas no partilharam das alegrias e

Com o volume de trabalho e a equipe aumentando, tudo comea

sempre o pioneiro est disposto a abrir mo do estilo informal de admin-

controle, do seu jeito. S que a equipe, cada vez mais empoderada por
sua prpria experincia, tambm passa a querer tomar decises sobre
como gerenciar o trabalho que est sob sua responsabilidade.

organizacional so necessrios para se lidar com o crescimento e a cres-

e bem compreendidas para que as pessoas consigam trabalhar juntas.

mais antigos que, nostalgicamente, se lembram da informalidade do

LIDERANA E FACILITAO DA CRISE
-
formadoras. A Fase Pioneira envolve um tipo de mudana emergente,
que tipicamente culmina numa crise que, por sua vez, tem o potencial
de provocar uma mudana transformadora. assim que a organizao

Se a liderana for capaz de apreciar esse momento de crise e enxergar
a necessidade de transformao, a organizao se torna capaz de
passar pela crise, alcanando uma nova fase de crescimento - ainda que
isto lhe custe algum sofrimento.
76
Companheiras, sinto muito estar

atrasada de novo! Tenho muito
para fazer e muito pouco tempo!
Desculpem-me, preciso atender esta
ligao... s um minutinho
!
!
!
Insistir para que uma

organizao na Fase
Pioneira se torne mais
organizada do que
realmente precisa ser
a mesma coisa que
acontece com pais que
IRUoDPVHXVOKRVD
assumir comportamentos
de adultos antes da
hora.
perceba a necessidade de buscar apoio externo, contratando um facil-

itador para ajud-la no processo de mudana. Essa pode ser uma boa
deciso, capaz de evitar uma imploso destrutiva. Para o facilitador,
que contratado por uma organizao em crise, a tarefa imediata
conhecer e compreender todos os sentimentos e as ideias que esto

isso seja transformado na fase que vem a seguir, importante enxergar
a crise como uma parte natural do desenvolvimento da organizao, e
no como um fracasso.
nesse momento que o facilitador deve ajudar a organizao a
enxergar e a compreender quais os aspectos da fase pioneira que
podem ser mantidos e quais no funcionam mais e precisam ser aban-
donados ou desaprendidos. Assim, o caminho estar aberto para

Se a crise no for bem conduzida, a organizao pode morrer. Ainda
mais se exacerbada por doadores que retiram o apoio sob a falsa
impresso de que a organizao est falhando. Algumas vezes, muito
tempo antes de a crise se instalar, doadores ou lideranas ingnuas
provocam outro tipo de crise, insistindo para que a organizao se
torne mais organizada do que realmente precisar ser, ou tentando

antes da hora!). Isto pode resultar na perda da energia do fundador e

organizao, empurrando a organizao, antes cheia de vida, para
um modo burocrtico de funcionamento, em que todo o entusiasmo se
transforma em desalento ao esforo.
Alguns pioneiros recusam-se a mudar seu estilo de liderana e
acabam perdendo sua insatisfeita equipe, levando a organizao ao
colapso, ou forando-a a um novo recomeo em que a fase pioneira se
repete.
Insistir para que uma organizao na Fase Pioneira se torne mais
organizada do que realmente precisa ser a mesma coisa que acontece

antes da hora.

Sempre na
hora.
77
OS PRIMEIROS ANOS
Se a organizao atravessou as tempestades da crise da fase pioneira
e a liderana aceitou a necessidade de mudana, ento ela conseguir
passar para a prxima fase, sem grandes perdas. muito comum que o
pioneiro acabe saindo da organizao durante a crise para fundar outra

livre para uma nova liderana.

mais pautado pelos aspectos pessoais, intuitivos e experimentais, para
outro mais objetivo, consciente, claro, planejado e mais adequado aos
propsitos de crescimento.

sendo compartilhados por escrito. Os processos de tomada de deciso
so mais claros, com sistemas, manuais de procedimentos e relaes
mais formais sendo exigidos. A viso, a identidade e o propsito da
organizao se tornam mais conscientes. As funes de liderana

interna e avaliaes so estabelecidas.
A equipe passa a realizar funes mais especializadas nesta fase.
-


o pioneiro iniciando, decidindo ou conduzindo tudo sozinho. Esse o

reunies entre departamentos precisam ser criadas para conter o isola-
mento que vem com a diferenciao.
A essncia dessa fase se caracteriza por uma organizao que atua de
maneira mais consciente e planejada. Isso no quer dizer que o processo
seja fcil, uma vez que integrantes da equipe podem opor resistncia por
sentirem que a organizao est virando um rgo burocrtico. Com

mecnica e alienante, por isso to importante ouvir todos os pontos
de vista para mant-la viva e saudvel. Funcionrios mais antigos podem

vivos alguns traos da Fase Pioneira pode ser recurso valioso para equili-
brar esta fase.
Organizaes racionais no precisam ser burocracias alienantes,

veremos mais adiante. Elas podem ser altamente produtivas, bem orga-
nizadas e saudveis.
Essa fase pode levar a organizao a se expandir tanto em tamanho
quanto em complexidade, na medida em que libera uma nova energia ao
trabalhar de maneira diferenciada. A maioria das grandes organizaes no
mundo, hoje, aponta para essa fase como sendo a de maior expanso.
CRESCIMENTO E CRISE
Com o tempo, uma nova crise pode surgir. Por meio da diferenciao,
as ideias pioneiras se dispersam e outras pessoas da organizao tm que
carregar o impulso conscientemente. Elas fazem isso assumindo respon-

presas a essa viso parcial, enxergando apenas aquilo que est sob a sua
responsabilidade. E assim, o sentido coletivo do propsito se fragmenta e

equipe que, tendo-se tornado mais experiente e mais empoderada, sente-
se frustrada com a hierarquia que comea a reinar nas comunicaes e
nos processos de tomada de deciso e com a diviso do trabalho em reas
estanques. Essa compartimentagem da organizao pode ter sido til
para por ordem no caos que caracterizava a fase anterior, mas, agora, ela
comea a obstruir o desenvolvimento. As pessoas podem comear a se
sentir insatisfeitas e desconectadas do propsito de seu trabalho e, ao
perder o contato com o objetivo da organizao como uma totalidade,
passam a se sentir paralisadas e isoladas no processo, como os dentes
enferrujados de uma engrenagem desconjuntada.

quebrar as regras. A reao costumeira da gerncia nesses casos reagir
-

probabilidade de que surjam resistncias veladas por meio de uma perda
de vitalidade, uma diminuio da motivao e baixa na produtividade, alm
de um aumento no nmero de faltas, alta rotatividade de funcionrios e

se tornam o centro de uma organizao sombria - a isso ns damos o nome
de crise fria.
Por outro lado, a situao pode evoluir para uma crise quente, com

resultando em perda de produtividade e at em protestos e greves.
Em qualquer um desses casos, a crise se aprofunda e alguma coisa tem
que acontecer.
78
Chega de
controlar
tempo!
Fora!
A equipe pode
comear a
questionar ou
quebrar regras.
Muitas pessoas,
que instintivamente
no gostam da Fase
Racional, quando
surgem os problemas,
sucumbem tentao
de enxerg-los como o
QDOGDFULVHHFRPHoDP
a se preparar para entrar
nessa outra fase que
parece ser muito mais
sexy e atraente: a Fase
de Integrao.

fase soam como algo mecnico e antiquado. Ento, quando os prob-

formato mais saudvel, em que as organizaes conseguem manter as
relaes humanas e os processos equilibrados com os aspectos mais
mecnicos dessa fase.

empoderamento e frustrao, e a temperatura gelada ou fervendo da
-
uamente, ir para a Fase de Integrao passa a fazer todo o sentido. Isto
ajudar a demolir as divises e a mobilizar as melhores capacidades da
equipe em direo a uma qualidade diferente de organizao.

externo para levar a cabo essa transio.

fase anterior: apreciar e manter aquilo que funciona e desaprender o

Para
alm
e
da cris
Ac
r
s ise
ua
Va
m
se os
a gu
d
ian ir
te!
da
Saindoe
cris
O
m
da anua
l
c
p rise
in ara
i
c
ian
tes
79
a Fase de
Integrao!!
Cris
e?
Q e
u
crise
?
A organizao da
Fase de Integrao
alicerada por uma viso
comum e por um sentido
compartilhado de valores
e propsitos, e no mais
por regras, procedimentos
e polticas da Fase
Racional.
Companheiros! Ns lemos os manuais e fomos aos

seminrios... Ento, agora hora de irmos para...
Cris
e
101
Grande parte dos manuais de

gesto e liderana disponveis
hoje em dia focalizam as
crises vividas por grandes
empresas, descrevendo os
GHVDRVTXHWLYHUDPTXH
enfrentar para transitarem
para a Fase de Integrao.
Infelizmente, estes manuais
acabam sendo usados por
muitas organizaes que
ainda esto transitando
da Fase Pioneira para a
Fase Racional, o que faz
com que as sugestes ou
recomendaes apresentadas
sejam exatamente o oposto do
que elas precisam!

.!
OS PRIMEIROS ANOS
Esta fase consiste na integrao dos melhores aspectos da Fase
2
e, portanto, mais efetiva na mobilizao das diversas capacidades e
relaes presentes em uma equipe mais madura.
Os funcionrios com mais poder em mos tendem a querer estru-
turas organizacionais mais horizontais, simples e descentralizadas,


com um menor grau de hierarquizao. A organizao da Fase de
Integrao alicerada por uma viso comum e por um sentido
compartilhado de valores e propsitos, e no mais por regras,

Neste mundo
globalizado em que
vivemos h uma
crescente percepo
de que partilhamos de
um mesmo destino.
Em resposta a essa
percepo, vem surgindo
a necessidade de se
construir relaes
interdependentes,
conectando diferentes
organizaes, de alcance
cada vez maior, por meio
de parcerias criativas e
autnticas.
CRESCIMENTO E CRISE
As crises na Fase de Integrao no costumam nascer dentro da
prpria organizao. Elas nascem do isolamento da organizao,
seja em relao ao meio em que ela est inserida ou em relao a
outras organizaes - talvez vistas como competidoras. Aqui, as
oportunidades para o desenvolvimento futuro surgem de novas
formas de cooperao e colaborao com outras organizaes.

ocupada por pessoas maduras e com diferentes tipos de talentos,
provavelmente muito orgulhosas de suas competncias e de suas

pessoas deixem de lado seu aspecto competitivo e seu orgulho e se
disponham a se juntar a outras organizaes. Isto requer lideranas
e facilitadores visionrios e perspicazes.

percepo de que partilhamos de um mesmo destino. Em resposta
a essa percepo, vem surgindo a necessidade de se construir rela-
es interdependentes, conectando diferentes organizaes, de
alcance cada vez maior, por meio de parcerias criativas e autnticas.

social e o desenvolvimento sustentvel que ir nos proteger e ao
nosso planeta, no futuro.
A ideia de parcerias e colaboraes entre organizaes tem sido
aventada h muito tempo e muito j se fez para que elas se concreti-

tipo j comearam a surgir, mas poucos de ns alcanaram a maturi-
dade e o desprendimento demandados por essa fase. Portanto, h

organizaes.
Aqui est a nossa

nova
Fase Associativa!
Sustentabilidade
Clap, clap!
Destino
Criatividade
Uhuuu!
Interdependncia
Autenticidade
Parcerias associativas. Sade!
80
Fases do desenvolvimento organizacional
CRISES DA FASE PIONEIRA

3HUGDGRVHQWLGRGHLQWLPLGDGH
GHVHQYROYLPHQWRGHFRQLWRVHQWUHDQRYDHD
velha gerao
0HLRVLQIRUPDLVGHJHUHQFLDPHQWRMiQmRGmR
conta da crescente complexidade
$XPHQWRGRFDRVHGDGHVRUJDQL]DomRLQWHUQD
3HUGDGHFRQDQoDQDVKDELOLGDGHVGR
fundador
'HVHMRGRVQRYRVLQWHJUDQWHVGDHTXLSHGH
exercer o poder de tomar decises
)XQGDGRUHHTXLSHRULJLQDOUHVLVWHPjV
mudanas
0RWLYDomRGLPLQXLFRQLWRVDXPHQWDP
crise
pioneirismo
CARACTERSTICAS DA FASE
PIONEIRA
2UJDQL]DomRSHTXHQDSUy[LPDjFRPXQLGDGH
/ clientes
$SHUVRQDOLGDGHGRIXQGDGRUPROGDDHVWUXWXUD
e o jeito de trabalhar
/LGHUDQoDFDULVPiWLFD
$VIXQo}HVVmRDOWDPHQWHSHUVRQDOL]DGDVH
distribudas de acordo com as habilidades da
equipe
,PSURYLVDomRH[LELOLGDGHGHSHQGrQFLD
'HVDRVFDRVDUELWUDULHGDGHGHSHQGrQFLD
da equipe
A fase pioneira
81
CRISES DA FASE RACIONAL

)UDJPHQWDomRGRVHQWLGRFROHWLYRGRV
objetivos da organizao
)UXVWUDomRGDHTXLSHGLDQWHGHHVWUXWXUDV
sistemas, polticas e procedimentos mecnicos
$VSHVVRDVVHVHQWHPSDUDOLVDGDVHLVRODGDV
no processo, como se fossem dentes de roda
enferrujados, em uma mquina desconjuntada
5HJUDVFRPHoDPDVHUGHVDDGDVRX
quebradas; a gerncia endurece
5HVLVWrQFLDVYHODGDVSHUGDGHYLWDOLGDGHHGH
produtividade
)RIRFDVGHEDVWLGRUHVHVXUJLPHQWRGHFULVHV
geladas
2XGHFULVHTXHQWHVFRPGHVDRVH
resistncias declarados
racionalidade
CARACTERSTICAS DA FASE RACIONAL

)RUPDOL]DomRGDVHVWUXWXUDVH
dos papis

3ROtWLFDVLQWHUQDVVmRDEDVHGD
gesto administrativa

*HVWmRGLIHUHQFLDGDH[HFXWLYD
racional e com diviso de tarefas

3HUOGDHTXLSHDGHTXDGRjV
necessidades internas

&RQWUROHSURFHGLPHQWRV
sistemticos independncia
'HVDRVH[FHVVRGHRUJDQL]DomR
fragmentao, burocracia
A fase racional
crise
Fases de crescimento e crises de desenvolvimento
CRISES DA FASE DE INTEGRAO

,VRODPHQWRHFRPSHWLomRFRPRXWURV
3HUGDGHRSRUWXQLGDGHVGHLQWHJUDomR
e cooperao com outras organizaes
associao
crise
integrao
CARACTERSTICAS DA FASE ASSOCIATIVA

CARACTERSTICAS DA FASE DA
INTEGRAO
9LVmRHYDORUHVUHQRYDGRV
desenvolvimento de uma cultura
de cooperao
0DLVSURFHVVRVGHDXWR
organizao e maior autocontrole
*HVWmRVLWXDFLRQDOHGH
desenvolvimento, com estruturas
mais horizontais
)XQo}HVLQWHJUDGDVHTXLSHV
autnomas (fator humano sendo
considerado)
$VPHOKRUHVTXDOLGDGHVGDIDVH
pioneira e racional combinadas
)OXLGDUHGHGHUHODo}HVDWLYD
interdependente
crise
A fase de
integrao
82
5HODFLRQDPHQWRVLQWHUGHSHQGHQWHV
com outras organizaes e com o meio
em que a organizao est inserida
(compartilhamento de destinos)
(VFROKDGHXPGLUHFLRQDPHQWRTXHVXSHUH
os limites da competitividade para ir ao
encontro das possibilidades da colaborao
$FHLWDomRGHPDLRUUHVSRQVDELOLGDGH
,QWHUQDPHQWHVLPLODUj)DVHGD,QWHJUDomR
'HVDRVDIRUPDomRGHJUXSRVFRP
concentrao de poder por meio de
alianas estratgicas
A fase associativa
Adiante!
AS PERGUNTAS MAIS FREQUENTES SOBRE AS FASES DAS ORGANIZAES
Nossa organizao pode saltar da Fase Pioneira para

a Fase da Integrao ou para a Fase Associativa?
As pessoas fazem essa pergunta, pois essas duas ltimas fases

!-

a adolescncia, ainda que, quando criana, queira ser um adulto. O
mesmo acontece com as organizaes: elas no podem queimar
etapas simplesmente porque, em cada fase, h importantes lies
a serem aprendidas e capacidades que precisam ser desenvolvidas,

sua organizao contratou pessoas mais experientes, se voc

se tentou humanizar as condies de trabalho, no h razes que
impeam a organizao de avanar mais rpida e facilmente para a

-
dade no trabalho em equipe, que podem ser introduzidas na Fase

As organizaes tambm podem se associar a outras organiza-
es em qualquer estgio de seu desenvolvimento, mas isto no
acontecer facilmente, ou naturalmente, at que ela alcance a Fase
Associativa.
Nossa organizao pode permanecer numa mesma

fase?
natural pensar que as organizaes, assim como as pessoas,

tenham que passar por todas as fases, mas nem sempre assim.

melhor forma organizacional de realizar as tarefas que lhes so

-
adas - por exemplo, tornando-se mais associativas - sem, no
entanto, perder sua essncia pioneira.
83
Nossa organizao pode evitar ou pular uma

crise?

destruam a organizao. As crises permitem que desaprendamos
aquilo que no serve mais, podendo alavancar a energia necessria

deve ser capaz de antecipar tanto uma crise (com ou sem a ajuda
de um facilitador externo), como deve ser capaz de assegurar que
a crise no seja vista de maneira equivocada, ou que seja, ainda,
manipulada a ponto de provocar um desastre.
Uma organizao pode estar em mais de uma fase ao

mesmo tempo?
muito comum que organizaes de grande porte tenham partes

nova seo ou departamento pode ser criado para implantar um
novo produto ou servio e a prtica e cultura deste departamento

Enquanto isto est acontecendo, o restante da organizao pode

O que acontece quando uma organizao morre?

-
volvimento, nos deparamos, muitas vezes, com a estagnao: a
recusa em deixar velhas ideias morrerem ou pessoas agarrando-

vitais originais j minguaram h tempos, mas elas continuam

sustentadas por pouca coisa, como memrias de um longo e
distante sucesso do passado; ou, ainda, outras que se mantm

conseguem se separar das estruturas decadentes, pois tudo
o que lhes restou das grandes realizaes de suas vidas; assim,
simplesmente no conseguem encarar a hiptese de fechar as
portas. Quando somos chamados para trabalhar com organiza-
es que esto nessas condies, a natureza do nosso trabalho
quase clerical: temos que ajudar as pessoas a ter uma boa morte
- uma morte gentil - e conduzir um funeral.
84
Existe alguma coisa como a boa morte de uma

organizao?
Como qualquer bom

funeral, deve haver
espao para as pessoas
expressarem sua dor
e pesar e, ao faz-lo,
criarem o incio de uma
caminhada para uma
nova vida.
Como num bom funeral, a boa morte de uma organizao

requer que se aprecie tudo o que foi realizado, que seja celebrado
o que foi a sua vida e que tambm se faa uma avaliao franca e
honesta da qual possa emergir lies importantes. A ssim como nos
bons funerais, deve haver espao para as pessoas expressarem suas
condolncias e se lamentar e, ao fazer isto, criar espao para uma
nova vida. A boa morte de uma organizao deve liberar as pessoas
-
quer coisa que tenha falhado; deve ser um processo de superao
e de perdo, de deixar as coisas partirem desta para melhor, tendo
em mente que novas organizaes sempre surgem no espao que
Eu estou pensando em
comear uma nova
organizao!
Boa ideia!
Descanse em
paz, querida
organizao.
85
USANDO AS FASES DO DESENVOLVIMENTO NA PRTICA
ALGUMAS DICAS E TCNICAS

de fase. Se voc uma liderana ou um facilitador trabalhando com

resoluo de problemas.
Se voc tiver certeza de que est diante de uma crise caracter-

a pena compartilhar a descrio das fases com os membros da

enfrentados. Isto poder ajudar as pessoas a perceber que o que
elas esto vivenciando natural e, dessa maneira, reduzir o grau
-

entanto, h que se tomar cuidado para que as pessoas no queiram
repensar a organizao imediatamente usando essas novas ideias

apoiando-as no desapego ao que est por trs da crise. Apressar
processos s vai levar a organizao a recair mais uma vez nos
velhos modos e hbitos que geraram a crise.
%LRJUDDRUJDQL]DFLRQDO
UMA FERRAMENTA TIL
Use esta ferramenta para
descrever uma organizao
como se fosse uma imagem
atravs dos tempos: isso
ajudar as pessoas a
perceberem as fases
do desenvolvimento da
organizao.
Use-a tambm para examinar
cada ponto de virada ou crise
na vida da organizao, para
entender qual o impacto que
elas tiveram sobre a atual
situao da organizao e
para que seja lanado um
olhar mais amplo a respeito
do que pode ser aprendido
dessas crises: para que as
pessoas consigam achar qual
a direo para o futuro.
FAZENDO A BIOGRAFIA DA ORGANIZAO

entender seu prprio processo de desenvolvimento a narrativa da

-

de trabalho, em geral, deixa as pessoas se sentindo mais conectadas
e capazes de apreciar como a organizao se desenvolveu e qual foi

ajudando a construir uma compreenso mais profunda da histria
que est por trs da situao atual.
www.barefoot.org
E, aqui, eu comeo
mais uma vez
a maravilhosa
histria da nossa
organizao...
Trabalhadores errantes annimos

Clube do Sopo Amigo.
Oh, no!
D um tempo!
!
!
86
A SEGUNDA JANELA
OS ELEMENTOS E OS CICLOS DA ORGANIZAO
USANDO ESTA JANELA

Este modelo pode ser usado como
um guia para ver, explorar e
compreender uma organizao
HSDUDLGHQWLFDUiUHDVDVHUHP
pesquisadas quando houver
necessidade de mudanas. Ele
tambm pode ser usado como
um ponto de referncia para que
as lideranas tenham em mente
importantes aspectos da vida
organizacional, que facilmente se
perdem de vista no cotidiano do
trabalho - muitas caractersticas
fundamentais das organizaes
no so to fceis de se
enxergar e tendem a passar
despercebidas.
Cada ser humano nico, mas tambm so similares em muitos

aspectos fundamentais. O mesmo pode ser dito das orga-

fundamentais das organizaes e para o que pode ser
descoberto a respeito da sua forma e do seu modo de
funcionamento.

pode compreend-lo antes de ler os detalhes abaixo.
-
nizao. Os ltimos incluem trs ciclos:

2. Compreendendo o contexto

4. Estratgias e abordagens
5. Atividades programticas ou projetos, capacidades e recursos
6. Prticas de gesto e desenvolvimento, incluindo os trs ciclos:
i. Planejamento (estratgico e operacional)

iii. Avaliao
Cada um desses elementos e ciclos como uma lente atravs da
qual podemos examinar a organizao mais de perto.
1. Identidade organizacional
Organizaes soberanas tendem a ter uma ligao muito forte

uma habilidade coletiva - marcante - de pautar suas aes de
acordo com o seu modo de pensar, de sentir e de querer. Bons
-

A identidade o cerne da organizao e se faz presente em trs
CABEA: princpios e ideias principais

Aqui encontramos as ideias que orientam a organizao e os
conceitos essenciais que embasam o seu modo de pensar. Por
exemplo: O desenvolvimento no algo que se possa enco-
mendar a algum de fora, pois todas as pessoas j esto se
desenvolvendo e somente podem se desenvolver a partir delas
mesmas, ou Como na natureza, a sobrevivncia saudvel se

uma rica e diversa variedade de pessoas.
CORAO: valores, cultura e relaes

-
ncia e honestidade, mas nem sempre os valores expressados so
postos em prtica com facilidade. Por exemplo, uma organizao
pode considerar a transparncia um valor muito importante, mas

promover a cooperao, mas na prtica os funcionrios competem
87
entre si.
Os valores determinam as relaes e a cultura de uma orga-
nizao. Quando as pessoas falam com propriedade sobre o
nosso modo de ser e agir, temos que questionar: com o que a
organizao realmente se importa? Quais as crenas (positivas
ou negativas) que guiam seu comportamento e suas aes?
Que valores esto sendo contestados ou provocam tenses? Os
valores geralmente esto numa polaridade dentro de uma mesma

ou consenso coletivo e liberdade individual. As organizaes
saudveis, geralmente, tentam aceitar essas polaridades. Podemos
compreender muito sobre as organizaes quando olhamos para a
maneira como elas lidam com essas tenses.

valores vivenciados na prtica, aos tipos de relacionamentos
e culturas que esto vivos na organizao, desenterrando no
somente o que as pessoas dizem, mas como elas se comportam

enxergar isso, estar contribuindo para construir as bases que
apoiaro um saudvel processo de desenvolvimento da orga-
nizao como um todo.
PS: o trabalho que queremos realizar

Qual o trabalho que as pessoas da organizao realmente querem

pessoas que esto naquele emprego para pagar as contas ou
porque d status. Embora no se possa acusar ningum por isso, a
organizao sofrer se seus funcionrios no estiverem realmente
interessados em trabalhar na verdadeira vocao da organizao.
A maior parte das organizaes se compe de uma grande varie-
dade de pessoas. Essa diversidade implica em uma multiplicidade

ser que ela capaz de acolher todas essas diferenas, garantindo
liberdade para que todas elas se expressem, sem perder sua
coeso?
2. Compreendendo o contexto
O trabalho que o mundo quer que faamos
-

nacional e global.
As organizaes precisam compreender as vrias camadas do

precisa ser feito, como as condies que afetam a sua capacidade

permanente mutao; a realidade do ano anterior talvez no seja
aplicvel aos dias atuais. Portanto, uma organizao que queira se
manter saudvel, tem que manter seus olhos abertos e ser capaz
de se adaptar para ter certeza de que o trabalho que faz continua a
ter relevncia.
Alm de ter que descobrir o que quer fazer, a organizao tem
que descobrir o que o mundo precisa e quer que seja feito (e
onde). Ao descobrir isto, a organizao pode ir ao encontro do
que o mundo pede, revelando a sua verdadeira razo de ser, o seu
propsito.
88
3. Propsito da organizao
O CASAMENTO ENTRE A NOSSA VONTADE E AS NECESSIDADES DO CONTEXTO
KIKO CONTA UMA HISTRIA...

Voc conhece aquela histria do homem que
fazia chicotes para cavalos que odiava carros? Pode
parecer uma piada, mas isto realmente aconteceu.
Uma das empresas inglesas mais bem sucedidas
do incio do sculo XX cresceu produzindo e vendendo
chicotes para os condutores de carruagens. Eles tinham uma enorme
paixo e orgulho pelo que faziam. Sua misso era ser a melhor
fabricante de chicotes de toda a Gr-Bretanha. Mas eles cometeram
um equvoco fatal. Eles se recusaram a aceitar que os automveis
estavam se tornando mais populares e acessveis e que, muito em
breve, substituiriam os veculos com trao animal. Como a demanda
por chicotes desapareceu, as vendas da empresa foram caindo at
a sua falncia total. Por no conseguir enfrentar o fato de que seu
produto no seria mais necessrio, eles foram incapazes de fazer
DVPXGDQoDVTXHWDOYH]RVWLYHVVHPSUHSDUDGRSDUDGLYHUVLFDU
suas atividades, produzindo mercadorias para as quais houvesse
demanda. Cega para a realidade de sua situao, essa grande
empresa morreu.
O propsito de uma organizao expressa a razo pela qual ela
est trabalhando, porque esse trabalho faz sentido e porque ela
relevante para as necessidades do mundo em que ela atua.
Por exemplo: nosso propsito capacitar as mulheres
contaminadas pelo HIV-AIDS da regio, para que sejam capazes
de apoiar-se mutuamente e de se organizar para ter acesso a
seus direitos, de modo a viverem mais e terem vidas mais felizes e
saudveis.
Voc conhece aquela

histria sobre o fabricante
de chicotes para cavalos que
odiava carros?
O que?
Monstro diablico!
Voc me arruinou!
pro
qua duto
lida de
de
89

ser a referncia pela qual voc medir a contribuio da sua orga-
nizao para as mudanas que quer fazer no mundo. O propsito
deve ser inspirador e tem que ser facilmente compreendido por
todos aqueles que sero guiados por ele.
PAIXO E RELEVNCIA

Algumas delas, ainda presas a um ativismo feroz, foram perdendo sua

colocar-se a servio do novo governo e, ao fazerem isso, perderam

servios do Estado. Por no terem compreendido claramente o que
queriam fazer nesse novo contexto, essas organizaes tornaram-
se incapazes de ajustar seus propsitos para ir ao encontro da nova
realidade.

sentido de fazer
algo que real-
mente se quer
fazer se no
houver relevncia
n o
mundo? Ou ser
que melhor fazer aquilo que se sabe necessrio, mesmo que no
seja o que queremos fazer?

da sobreposio entre o que voc quer fazer, enquanto orga-
nizao - cabea/corao/ps da sua identidade organizacional - e
a compreenso daquilo que o mundo est precisando ou pedindo
para ser feito. Isso pode ser mais claramente visto no diagrama
de Elementos e Ciclos da Organizao, que sero apresentados na
VISES OU IMAGENS-GUIA
Ajuda muito ter uma viso poderosa, uma imagem inspira-
dora dos propsitos pelos quais voc quer trabalhar ao longo dos
anos. Contudo, preciso ter cuidado para no se deixar levar por

movimento de solidariedade nacional, com milhares de grupos de

Algumas organizaes preferem desenvolver uma imagem-guia,
que uma imagem detalhada e realista de onde ela deseja estar dali
a um ou dois anos. Este tipo de imagem ajuda a integrar as ideias e
desejos de todos, de modo que juntas as pessoas possam realmente
ver o futuro do qual querem ser parte.
Outras organizaes, que atuam em temas ou reas de muita
incerteza ou imprevisibilidade, preferem no ter nenhuma das duas
-

possibilidades de futuro que vo se constituindo a partir de sua

contexto e, tambm, ao que a organizao aprende a partir de sua
90
Trabalhadores errantes annimos

Clube interplanetrio dos trabalhadores
errantes
Trabalhadores
errantes do
espao exterior
Trabalhadores
errantes da
Terra
Vejam nossa
viso para o
futuro!
s
vezes, planos e
viso muito ambiciosos
podem ser iluses.
4. Estratgias e abordagens
ENCONTRANDO O SEU VERDADEIRO TRABALHO
A abordagem central de uma organizao conta qual o pensamento
que permeia profundamente o trabalho que ela desempenha e quais so
os processos-chave por meio dos quais ela realizar seus propsitos.

desenvolverem relacionamentos mais slidos entre si, para se apoiarem

para que elas sejam capazes de ter voz, solidariedade, organizao e de
formular estratgias criativas para se relacionar com o Governo, conse-

ajudaremos a aprender continuamente a partir de sua prpria experincia
e a aprofundar a prpria capacidade de pensar, tornando-se aos poucos
mais independentes de ns.
Uma Estratgia Organizacional fala sobre como a organizao ir
traduzir sua abordagem em aes concretas.

mulheres soropositivas, que sejam capazes de dar e receber conselhos

as mulheres soropositivas por meio dos hospitais locais e centros de
diagnstico, oferecendo-lhes informaes bsicas sobre estes grupos

para ajud-los a conhecer seus direitos e os caminhos legais de acesso a

por meio de atividades de aprendizagem e para formar a base para aes
coletivas. medida que os grupos se fortalecerem, ns direcionaremos
nossas aes para aquilo que eles desejarem, o que poder levar as nossas
atividades para reas ainda desconhecidas.

conscientes de suas abordagens para lidar com mudanas e, por isso,

organizaes pioneiras isso no um problema muito srio, na medida
em que elas esto experimentando com o prprio trabalho).

fracionando seu propsito em objetivos e atividades separadas (conside-
rando que, segundo este mtodo, tudo isso convergiria para o alcance do

das vezes, quando se est lidando com cenrios de desenvolvimento, o
risco desses mtodos obter uma prtica fragmentada, no gerando
as conexes e tampouco novas possibilidades necessrias para efetivar
mudanas.

as abordagens e as estratgias utilizadas uma maneira de trazer vida
2 -

o foco e a conscincia de onde est o verdadeiro trabalho da organizao
evita a realizao de atividades que no foram pensadas a fundo, alm de
poupar tempo, recursos e frustraes.
91
DIAGRAMA ELEMENTOS E CICLOS DA ORGANIZAO
B.COMPREENDENDO
A. IDENTIDADE
O CONTEXTO
ORGANIZACIONAL
Condies sociais, econmicas, polticas
Princpios e ideias (cabea)
e relacionamentos mantidos nos nveis local,
Valores, cultura e relaes (corao) A vontade nacional e global; o que o mundo precisa e
da organizao (ps) O que a organizao
quer que seja feito.
quer fazer.
O
go
IA lon a
AL e o
AVns dsanda
DAage en tic
LO diz rep pr
CICpren zo /pria
A pra pr
CICLO DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
C. PROPSITOS
Viso, misso ou
vocao
D. ESTRATGIAS E
ABORDAGENS
CICLO DO PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
E. ATIVIDADES
PROGRAMTICAS,
CAPACIDADES E
RECURSOS
DO TO as
LO AMENelhori
C
I
C OR e m
NITagens prazo
O
M ndiz urto
c
e
p
A r de
F.
PRTICAS DE
DESENVOLVIMENTO E
GESTO
Ciclos de Ao-Aprendizagem:
Planejamento, Monitoramento e
Avaliao
PRTICA DA ORGANIZAO
9292
5. Atividades programticas, capacidades e

recursos
-
nizao. Com os propsitos claros e as estratgias e abordagens formuladas,
esse elemento resolve a tarefa de formular as atividades atravs das quais a
estratgia ser implementada. Ao mesmo tempo, mobiliza as capacidades

realizar essas atividades, os recursos materiais e os sistemas de apoio admin-
istrativo necessrios ao trabalho no campo e no escritrio.
6.
Prticas de desenvolvimento e gesto
(incluindo os Ciclos de Ao-Aprendizagem - Planejamento, Monito-

ramento e Avaliao)

do sangue em um corpo vivo, que continuamente alimenta a organizao
para que ela possa se renovar regularmente e se desenvolver ao longo do
tempo.
Este elemento tambm inclui a gesto dos demais elementos por meio
de processos de aprendizagem e de sistemas e procedimentos de gesto

organizao.

e aprendem com sua experincia e com a sua prtica, no importa se consci-
ente ou inconscientemente, mas as organizaes mais efetivas so as que

traz mais ideias e orientaes a este respeito.
CICLO AO-APRENDIZAGEM
Planejamento, monitoramento e avaliao fazem parte do grande

planejamento, implementao, monitoramento e ciclos mais longos de
planejamento estratgico, implementao e avaliao.
PLANEJAMENTO
Planejamento o processo que esclarece as intenes e objetivos

componentes: planejamento estratgico e planejamento operacional.
O PLANEJAMENTO ESTRATGICO usa o trabalho feito durante o desen-
volvimento da identidade institucional e da compreenso do contexto
-
camente repensar estratgias e abordagens da organizao. Se j tiver
sido feita uma avaliao, ela deve ser usada para alimentar o processo de
planejamento estratgico.
O PLANEJAMENTO OPERACIONAL tem origem no trabalho realizado
com as estratgias e abordagens. Esse planejamento d origem aos
planos de atividades e ao plano de desenvolvimento das capacidades

vindo do monitoramento continuado, permitindo o replanejamento
peridico e o aperfeioamento do trabalho.
93
MONITORAMENTO
Este ciclo acontece em curto prazo e se caracteriza por ser um

das estratgias, das abordagens, das atividades e dos sistemas
de apoio, para assegurar que todos j esto em marcha, direcio-
nados para ir ao encontro do Propsito. O monitoramento envolve
-
nizao vai se ajustando e aperfeioando constantemente.
AVALIAO
Este o ciclo de aprendizagem de longo prazo, que permite
repensar o trabalho da organizao (e a organizao do trabalho)
a partir da experincia acumulada ao longo do tempo.
A avaliao permite extrair lies da prtica e medir o quanto do
seu propsito a organizao est conseguindo realizar.
A meta da avaliao indicar como a organizao apoia o trab-
alho programtico e de que maneira usa seu aprendizado para
melhorar o seu futuro. A avaliao permite repensar a identidade
da organizao e reexaminar o contexto para ver se algo mudou.
Qualquer mudana que tenha acontecido, nas condies que
cercam a organizao, precisa ser incorporada para se repensar
seu propsito e, consequentemente, suas abordagens, estratgias
e atividades.
J tempo de
fazermos uma
avaliao, para
repensarmos nossos
objetivos.
os
nim
errantes an
s
re
o
d
a
lh
a
Trab
No!
Ai!
94
Argh!
UMA PALAVRA DE ALERTA

Processos conscientes, organizados e sistemticos de

Ao-Aprendizagem podem no ser apropriados para orga-
nizaes na fase pioneira. Jovens organizaes aprendem
predominantemente a partir do que fazem; e importante
que doadores ou facilitadores no as pressionem para moni-
torarem, replanejarem ou avaliarem suas aes de maneira

si em que, assim como uma criana, a atuao da orga-
nizao est muito marcada pela intuio, experimentao,
aprendizagens por acertos e erros e replanejamentos em
movimento.

que as organizaes caminhem mais soltas. Quando surgir
a percepo da necessidade de uma abordagem mais consci-

a desenhar e implementar seus sistemas de planejamento,
monitoramento e avaliao.
LO COMPARTILHA CONOSCO UMA EXPERINCIA MUITO FRUSTRANTE...

Uma vez, h muito tempo, eu ajudei a fundar
uma pequena organizao de educao, que
trabalhava com estudantes e professores na Cidade
do Cabo. Ns havamos solicitado recursos a um
pequeno nmero de doadores e quando recebemos as
GRDo}HVFDPRVPXLWRHQWXVLDVPDGRV0DVMXQWRFRPRV
recursos vieram as exigncias: uma documentao to detalhada
planejamento anual, relatrios trimestrais, avaliaes, instrues
etc. que sobrava pouco tempo para fazer o verdadeiro
trabalho da organizao. Havia outro fator ainda mais
desgastante: cada documentao tinha seu prprio formato
e cada uma exigia um modo diferente de preenchimento. Eu
LPDJLQHLTXHWDQWDH[LJrQFLDHUDDPDQHLUDTXHRVQDQFLDGRUHV
tinham para se assegurar de que ns estvamos desenvolvendo
boas prticas com aqueles recursos; mas o fato que a excessiva
demanda desses documentos gerava o efeito oposto, tirandome do trabalho de campo e impedindo-me de desempenhar o
papel que eu havia planejado no processo de desenvolvimento
da organizao, enfraquecendo, assim, nossa prtica. Imaginem
como eu estava frustrado com tudo aquilo.

trabalho no campo. Eles devem ser cuidadosos para no amar-

longo prazo, relatrios muito detalhados - que consomem muito
tempo para serem redigidos -, relacionamento com doadores
e preenchimento de requerimentos burocrticos. Este um
daqueles casos em que, certamente, menos mais!
95
USANDO O D IAGRAMA D OS E LEMENTOS E D OS C ICLOS

ORGANIZACIONAIS PARA L ER A O RGANIZAO
Quando uma organizao pede ajuda a um facilitador para lidar
-
alho fazendo um levantamento, uma pesquisa. Basicamente, o
facilitador comea simplesmente observando e escutando a orga-
nizao. O trabalho dele segurar um espelho para que organizao
-
nais um modelo muito til que pode ajudar a formular questes
para orientar esse processo.

membros da equipe - individualmente ou em grupos - e observando
as pessoas em atividade. Eventualmente, o facilitador pode pedir
para participar de alguma atividade, apenas como meio de sentir a
vida da organizao.
muito frequente os facilitadores receberem pedidos de ajuda
para a formulao do plano estratgico ou para conduzir algum
trabalho de fortalecimento das relaes interpessoais da equipe.
Ou, ento, serem chamados para ajudar num processo de reestrutu-
rao ou para apoiar no desenho de um sistema de monitoramento
e avaliao.
Porm, qualquer que seja a solicitao, invariavelmente o prob-

pode surgir porque falta coeso ou porque h reincidentes focos de

o facilitador pode descobrir que diferentes grupos tm diferentes
interpretaes dos objetivos da organizao; e essa pode muito

Algumas vezes, os facilitadores so chamados para ajudar no
planejamento estratgico, aparentemente porque o plano anterior
no est funcionando, mas logo se percebe que no h nada de
errado com o plano, mas, sim, com a cultura institucional ou com os

no ser a resposta e provavelmente ir fracassar tambm se os
valores, os relacionamentos e a cultura da organizao no forem
revistos e trabalhados.
Ao tornar a organizao consciente dos elementos e dos ciclos
organizacionais, o facilitador pode ajud-la a se enxergar melhor e
assim tomar decises para implementar modos mais apropriados
de fazer o seu trabalho.
Qualquer que
seja a solicitao,
invariavelmente, o
problema muito maior
do que o que se pode
enxergar primeira
vista.
O ARMRIO
eu
srio do que
muito mais
ado...
havia imagin
96
TCNICAS PARA OBSERVAR AS ORGANIZAES
Uma vez que a

FRQDQoDpHVWDEHOHFLGD
as percepes mais
ntimas se tornam
possveis.

mas apenas olhar e apreciar o que ela ou onde ela est naquele
-
rando-a com outras organizaes ou avaliando o que ela deveria

dez melhores so brados retumbantes, isso pode ser um grande

sobre a organizao ideal e realmente apreciar a organizao que

trabalhando com organizaes, ainda exige muito esforo de nossa
parte colocar de lado nossa experincia que dita o que bom e o
que no bom, de modo a no impormos nossa opinio aos outros.
RUBENS COMPARTILHA UMA SIMPLES METFORA

Deixe-me lev-lo em uma viagem de volta minha infncia. Quero lhes contar sobre uma casa
PXLWRHVSHFLDOTXHVLJQLFDPXLWRSDUDPLP(VVDFDVDSHUWHQFLDjIDPtOLDGHXQVYL]LQKRVGHTXHP
eu gostava muito e l eu passava muito tempo do meu dia. No comeo, tudo o que eu via da casa,
era seu exterior a imagem que eu tenho da sua forma, do seu tamanho, das janelas cuidadosamente
SLQWDGDVHGHVHXMDUGLPFRPPDUDYLOKRVRVFDQWHLURVGHRUHVDLQGDpPXLWRFODUDSDUDPLP(XFRQVLJRDWp
lembrar, exatamente, do tipo de telhado que aquela casa tinha.
No comeo, o interior da casa era um mistrio para mim. Eu ainda posso me lembrar da primeira vez em
que minha me e eu estivemos l: dei uma rpida olhada atrs da porta principal antes de a minha me
me puxar dali. Na segunda vez em que eu estive l, eu brinquei com as crianas no quintal e tive uma viso
diferente da casa. Na vez seguinte, eu fui convidado para tomar um ch com biscoitos l dentro e tive a
oportunidade de explorar mais um pouco seu interior. Todos os cmodos contavam alguma coisa sobre aquela
famlia: o quarto catico das crianas, a cozinha agradvel, a sala de estar com sua confortvel moblia
antiga. Eu gostava especialmente da cozinha. A dona daquela casa adorava cozinhar e as estantes da
cozinha eram abarrotadas de curiosas iguarias que ns no tnhamos em nossa casa.
Na medida em que minha amizade com a famlia se fortalecia, eu comeava a passar mais tempo com
ela e a conhecer cada cantinho da casa. Ela se tornou o meu segundo lar. Por
conhecer aquela casa to bem, pude ter uma ideia muito melhor daquela
famlia como eles viviam, do que gostavam ou no gostavam e as coisas
nas quais eles mais acreditavam. Por exemplo, eles sempre se sentavam para
jantar juntos, insistindo para que lavssemos as mos antes de comer e
comeando cada refeio com uma orao.
Teria sido impossvel conhecer aquela casa to bem, sem
estabelecer um relacionamento que foi se desenvolvendo com o
tempo at eu vir a me tornar um hspede querido, com o privilgio
de passar horas de muita qualidade com aquela famlia.
Trabalhar com comunidades e organizaes uma experincia
parecida com essa. No comeo, voc s consegue v-las
por fora, mas, na medida em que seu relacionamento se
estreita, sua viso da vida interior daquela organizao
ou comunidade comea a se expandir. Uma vez que a
FRQDQoDVHHVWDEHOHFHFRPSUHHQV}HVPDLVSURIXQGDV
tornam-se possveis. Como as pessoas permitem que
voc entre na organizao, seu conhecimento sobre
ela torna-se mais consistente, sendo mais valioso.
Certamente, construir relaes est intimamente
vinculado compreenso das organizaes.
97
Considerando-se que a viso apenas um dos nossos sentidos, a

observao de uma organizao depende no somente das coisas
mais bvias, mas tambm de nossa habilidade de apreender aqueles

de viso. E esses aspectos incluem as relaes que existem dentro
da organizao, da sua cultura e assim por diante.

diagrama dos Elementos e Ciclos Organizacionais so ferramentas
teis ou janelas que orientam nosso processo de observao das

algumas tcnicas que permitem ir mais fundo na explorao das

que estas tcnicas no devem ser usadas separadamente, mas
simultaneamente.
OBSERVAR PARTICIPANDO
Participar de diferentes aspectos da vida organizacional pode
trazer compreenses mais profundas. Isso pode incluir assistir a
uma reunio da equipe, por exemplo, ou acompanh-la numa visita
a campo, ou compartilhar uma refeio com alguns integrantes da
equipe. muito comum que as organizaes que no tm o costume
de receber gente de fora, representem o que elas acham que voc
quer ver e, quando as coisas no vo l muito bem, tentam at

desse estgio inicial, encontrando uma situao mais tranquila, em
que as pessoas se sintam livres para serem elas mesmas. Para os facil-
itadores externos, participar da vida da organizao ajuda a entrar

Assumir o comportamento de mosquinha voadora pode ser
muito til; voc pode rondar a recepo ou os locais onde as pessoas
costumam se reunir para tomar caf e, assim, sentir um pouco como

cuidado para as pessoas no pensarem que esto sendo espionadas!

-
dado a partilhar de suas refeies que as crenas e rituais daquela

e padres de comportamento podem estar to cristalizados e igno-

OBSERVANDO POR MEIO DE PERGUNTAS, DA

ESCUTA E DE ENTREVISTAS CONFIDENCIAIS

-

Estas entrevistas podem ser conduzidas tanto individualmente
como em pequenos grupos.
As entrevistas podem revelar informaes-chave ou, eventual-
mente, segredos sobre a organizao. Isto pode colocar o facilitador
na estranha posio de ter informaes privilegiadas que no so
do conhecimento de todos os seus membros. Sua tarefa no nada

serem abertos e transparentes entre si.
98
Aiii!
Assumir o
comportamento de
mosquinha na parede
pode ser muito til - mas
tenha cuidado para as
pessoas no pensarem
que esto sendo
espionadas!
Um comentrio so-
bre questionrios
6HYRFrSUHFLVDXVDU
questionrios prontos, para
obter um conjunto de respostas
consistentes sobre algumas
questes, ento, assegure-se
de deixar espao para as
pessoas abordarem assuntos
que suas perguntas no
cobrem.
ePHOKRUFRPHoDUFRP
questes que so abertas, e
PHQRVHVSHFtFDVSDUDTXH
DFRQYHUVDXD1RQDOGD
entrevista, reserve um tempo
SDUDYHULFDUVHDOJXPD
pergunta do seu questionrio
FRXVHPUHVSRVWD
Encorajar as pessoas
para que falem de suas
experincias, ilustrando
suas opinies, uma
forma de ajud-las a
rever suas formas de
pensar sob uma nova
luz.

importante que o facilitador cheque a veracidade das informaes

e honestamente se sentem que esto em um ambiente seguro. Criar
esse ambiente tambm uma tarefa do facilitador.

fugir de assuntos que as deixam desconfortveis. Se voc percebe
que h mais coisas para serem ditas, pea simplesmente: voc
poderia falar um pouco mais sobre tal assunto?. Geralmente, um
pedido singelo desses j ajuda a enunciar informaes importantes.
-
sadas (stakeholders) de fora da organizao nesse processo. Estas
pessoas, que podem ser representantes dos grupos-alvo, parceiros,
funcionrios do governo etc., podem ter perspectivas muito particu-
lares a respeito da organizao, ajudando a compor uma imagem
mais rica e detalhada da organizao.
OBSERVANDO POR MEIO DE HISTRIAS REAIS E

EXPERINCIAS

experincia. Ento, essas experincias podem ser bem exploradas
para permitir o surgimento de compreenses mais profundas.
Encorajar as pessoas para que falem de suas experincias, ilust-
rando suas opinies, uma forma de ajud-las a rever suas formas
de pensar sob uma nova luz. A seo sobre Ao-Aprendizagem

experincia.
OBSERVANDO POR MEIO DA ESCUTA DOS
SENTIMENTOS
Os sentimentos com frequncia fornecem pistas para coisas que
esto escondidas e que so importantes para as pessoas. Ajudar as
pessoas a expressarem seus sentimentos uma tcnica-chave para

pessoas a se expressarem para outras, voc estar ajudando a pavi-
mentar uma estrada para facilitar processos de mudana.
VAMOS MOSTRAR AQUELES SENTIMENTOS!

Eu realmente, realmente,
quero que voc expresse seus
sentimentos reais...
99
Eu devia
imaginar...
eu pedi
por isso...
OBSERVANDO POR MEIO DA ESCUTA DAS

VONTADES (QUERER)
Ajudar as pessoas a conhecerem melhor o que elas realmente
querem pode ajud-las a entender melhor o seu prprio compor-

queremos, mas sabemos que l no fundo de nossa conscincia h
uma necessidade, uma inteno, um anseio.

mundo, mas uma conversa mais profunda pode revelar que, de fato,

verdadeira: pessoas que pensam que suas necessidades so dife-
rentes podem perceber que querem as mesmas coisas que todas

-
tilhar, ser mais fcil delas encontrarem pontos em comum que as
permitam caminhar para frente, juntas.
Observando seus prprios sentimentos e reaes
Pense no seu primeiro encontro com uma organizao. Voc se
sentiu relaxado e bem-vindo? Voc se sentiu inspirado ou confuso,
quando ouviu o que a organizao estava querendo fazer, e como

ajuda vital na leitura e na compreenso da organizao.
Observando por meio de pessoas de fora
-

a fazer se perguntar por qu. Pode ser que eles no estejam
querendo ferir seus sentimentos, ou que eles sintam medo de

prprios sentimentos e sintam-se envergonhados com isso. muito

com os integrantes e descobrir o que eles esto pensando, sentindo
e querendo.
Observando por meio de insights imaginativos
Em alguns momentos os problemas esto to escondidos ou so
to complexos, que nossa mente racional no capaz de decifr-
los. aqui que os insights imaginativos podem ajudar. Assim como
os poetas e artistas so capazes de revelar o lado profundo da vida

profundo. Para fazer isto no necessrio ser um bom desenhista

como uma palavra ou uma analogia. Por exemplo, alguns podero
dizer que a situao se parece com um trem descarrilado, descendo
montanha abaixo ou que os relacionamentos na organizao so
como granadas prontas para explodir.
100
TRABALHANDO COM IMAGENS

As imagens verbais ou pictricas
podem conter revelaes muito
surpreendentes para todo mundo
e tambm podem estimular
conversas muito boas!
Para explorar e examinar
suas prprias impresses tente
comear com uma boa metfora sobre o lugar onde voc
se encontra. Se, por exemplo,
enquanto voc estiver observando uma organizao surgir
uma imagem de uma bandeja de
FXERVGHJHORLVVRSRGHVLJQLFDU
que as pessoas com as quais voc
est lidando so frias e precisam
ser aquecidas. Se a alternativa
que surge em sua mente a
imagem de um nibus descendo a
toda velocidade uma ladeira, em
direo a um enorme incndio,
talvez seja hora de acionar o
freio... O compartilhamento
dessas imagens com as pessoas
com as quais voc est trabalhando pode realmente ajudar
a revelar algumas verdades
escondidas.
MAURA, UMA VOLUNTRIA NA REPBLICA DOS CAMARES

COMPARTILHA SUA HISTRIA CONOSCO
Aprendendo sobre o deixar ir
Desenvolvimento organizacional um fenmeno novo
para os nossos parceiros na Repblica dos Camares. A
organizao em questo era um exemplo da situao em
que o fundador/diretor detinha todo o poder e tomava
todas as decises. A equipe, os voluntrios e at os
membros do Conselho, simplesmente no tinham voz na
conduo da organizao. Quando o diretor chegava ao
escritrio, todo mundo devia se levantar, cumpriment-lo e
recitar o slogan da organizao.
O diretor era bastante resistente ideia de ter um
processo de desenvolvimento organizacional facilitado
por pessoas de fora, por medo de ser exposto ou trado.
Mas o Conselho, apoiado por algumas pessoas da equipe,
achava que esta era uma grande ideia. Seria uma
oportunidade para os membros de a equipe expressar
seus ressentimentos em relao ao diretor, que at ento
no tinha demonstrado interesse algum em ouvir o que
a equipe tinha a dizer. No entanto, havia um grupo a
TXHPRGLUHWRUJRVWDYDGHHVFXWDURVEHQHFLiULRVGD
organizao. E ele tambm se sentia confortvel com o
envolvimento deles na autoavaliao da organizao.
Para permitir que a organizao pudesse
experimentar a sensao de estar no controle e ser
dona de si prpria, sugeriu-se a formao de um comit
de desenvolvimento organizacional para conduzir este
processo. O diretor era membro deste comit. Durante
HVVHSURFHVVRRVPHPEURVGRFRPLWrFDUDPPXLWR
LPSUHVVLRQDGRVDRRXYLURVEHQHFLiULRVGL]HUHPR
quanto eles apreciavam o trabalho da organizao.
Depois da autoavaliao, a organizao pode ver mais
FODUDPHQWHRVGHVDRVTXHWLQKDGLDQWHGHVLHDVSHVVRDV
foram capazes de visualizar onde elas gostariam que a
organizao estivesse no futuro.
Mas o facilitador, que estava muito impaciente, me
chamou para dizer que o processo estava andando
muito devagar e que a equipe e os voluntrios estavam
sempre no campo executando outras atividades, em vez
de estar concentrada no processo de desenvolvimento
organizacional.
2IDFLOLWDGRUFDYDGL]HQGRFRPRDVFRLVDV
deveriam ser, sem levar em considerao a realidade
da organizao, tais como seus recursos, os nveis de
educao dos integrantes da equipe e dos voluntrios,
a agenda de atividades etc. A organizao passou
DFDUQDGHIHQVLYDSRUHVWDUVHVHQWLQGRFULWLFDGD
O diretor teve uma discusso com o facilitador, que o
acusou de estar violando o processo de desenvolvimento
organizacional... O diretor, ento, quis saber o que o
IDFLOLWDGRUHUDGHIDWRVHXPVFDORXXPIDFLOLWDGRU1R
PGDKLVWyULDHOHVMiQHPVHFXPSULPHQWDYDPPDLV
Ns tivemos que intervir para ajudar a resolver o
impasse, ainda que no diretamente com a organizao.
Planejamos uma reunio separada com o facilitador,
101
recordando-lhe seu papel e ajudando-lhe a entender que

somente a organizao pode decidir fazer com que as
mudanas aconteam. A nica coisa que ele podia fazer
era ajudar a organizao a ver as mudanas necessrias,
mas nunca forar a organizao a faz-las. E que a
organizao poderia at aceitar facilmente mudanas,
desde que no se sentisse ameaada. Ns o ajudamos
a ver que o desenvolvimento organizacional no uma
coisa separada do cotidiano da organizao; e que suas
relaes eram inestimveis para o processo de mudanas.
Tempos depois, ns tivemos outra reunio com o
facilitador e o ouvimos falar de algumas mudanas muito
VLJQLFDWLYDV2GLUHWRURWLQKDFRQYLGDGRSDUDXPD
reunio com a equipe, com o objetivo de revisarem o
plano de desenvolvimento organizacional. Eu notei que
entre eles j havia um pouco mais de amabilidade. Eles
at contaram algumas piadas e o facilitador admitiu que
isso j vinha acontecendo de vez em quando.
Cinco meses mais tarde, o diretor, agora se sentindo
menos ameaado, comeou a delegar algumas tarefas e
tambm a planejar atividades com uma boa participao
GDHTXLSHHGRVUHSUHVHQWDQWHVGRVEHQHFLiULRV(OH
estava realmente muito admirado com a contribuio de
sua equipe e dos voluntrios; e comeou a perceber o
potencial que eles tinham. Um dia ele me disse: Maura,
eu agora vejo as coisas de uma maneira diferente. Eu
estava preocupado com o que aconteceria com esta
organizao se eu morresse. Agora eu vejo o valor de
se investir nas pessoas e ajud-las a aprender. Eu vou
deixar que tudo siga o seu caminho. Eu achava que
algumas pessoas da minha equipe no soubessem nada.
Eu sinto como elas esto entusiasmadas e eu nem mexi nas
PRWLYDo}HVQDQFHLUDV
Quando ns organizamos uma visita de intercmbio,
ao invs dele aparecer, enviou em seu lugar uma pessoa
da equipe. Embora as mudanas fossem graduais, eu
estava muito impressionada com o que eu vi dois anos
depois de estar trabalhando com aquela organizao.
E ntrando
CAPTULO 5
em ter r itrios
desconhecidos
Facilitando mudanas na organizao
Nem tudo o que se v pode ser mudado, mas nada

pode ser mudado at que seja visto.
James Baldwin
Reformistas acreditam erroneamente que a mudana

pode ser alcanada por meio da brutalidade.
George Bernard Shaw
Ol, eu sou o Mario...

Voc pode ter ajudado as pessoas a compreender o que
realmente est acontecendo em suas organizaes, mas
agora o momento de ajud-los a fazer algo sobre isso!
'DTXLHPGLDQWHDH[SHGLomRSRGHFDUPDLVGLItFLOFRPR
DRVHFKHJDUjVSDUWHVGRULRRQGHDFRUUHQWH]DFD
mais forte, exigindo manobras habilidosas com o barco.
Este captulo traz algumas ideias para lidar com essas
correntezas e um par de coletes salva-vidas para ajudlo a no se afogar. Provavelmente voc vai cair na gua,
acredite, mas no se preocupe: voc no ser o nico e h
maneiras de subir de volta ao barco!
Aqui vamos ns!
102
LO NOS CONTA ESTA HISTRIA

MORTO NA NEVE
H alguns anos, um facilitador estava penando
durante um seminrio muito difcil numa pequena
ONG, com aproximadamente 20 pessoas. A organizao
estava em p de guerra consigo mesma, consumida por rivalidades e
GHVFRQDQoDVHQWUHRVJHUHQWHVHRVSURVVLRQDLVGHFDPSR2GLUHWRU
SHGLXDHVVHIDFLOLWDGRUTXHRDMXGDVVHDUHVROYHURFRQLWR
Ele comeou o processo pedindo s pessoas para compartilhar
suas experincias e compreenses sobre os problemas. O diretor e os
JHUHQWHVFRQWDUDPRVHXODGRGDKLVWyULDHRVSURVVLRQDLVGHFDPSR
contaram o deles, enquanto o pessoal da administrao permanecia
em silncio, como de costume. No havia sequer uma concordncia
sobre quais eram os problemas. Eles descreviam o que parecia
ser de duas organizaes diferentes e os outros eram sempre os
culpados. Ento, o facilitador pediu para cada um que fosse para o
VHXUHVSHFWLYRJUXSRH]HVVHXPDLPDJHPGDVLWXDomRGHFULVHGD
organizao, usando papel e giz de cera.
Quarenta minutos depois eles retornaram. Os gestores queriam
PRVWUDUVXDLPDJHPSULPHLUR(UDDJXUDGHXPDPDFLHLUDFRPIUXWDV
saudveis no alto e mas podres na base. Essa imagem no foi de
grande ajuda e talvez tenha at contribudo para acirrar as divises
HQWUHRVJUXSRV$LPDJHPFRPSRVWDSHORJUXSRGRVSURVVLRQDLV
de campo era mais interessante: uma vista area de uma casa sem
telhado e com muitos quartos, mas com todas as portas voltadas para
fora da casa e nenhuma porta dentro da casa. Essa imagem suscitou
um pouco de discusso e eles concordaram que havia problemas de
comunicao na organizao pelos quais todos eles eram responsveis.
Ento, o grupo administrativo mostrou sua imagem: era a de um
adorvel alce estendido na neve, com um arame farpado enrolado no
pescoo e muito sangue jorrando. Ele estava morto.
O facilitador disse lembrar-se do impacto dessa imagem sobre
as pessoas que estavam na sala. Naquele momento, a organizao
mudou para sempre. Foi um choque para todos enxergar a verdade
contada dessa maneira brutal pelo grupo da administrao - formado
s por mulheres -, normalmente to tranquilo. A partir desse momento,
as conversas mudaram completamente, pois as pessoas tornaramVHPDLVKRQHVWDVHDEHUWDVXPDVFRPDVRXWUDV1RQDOGRGLDXP
caminho foi encontrado.
Eles
descreviam o
que parecia ser de duas
organizaes diferentes.
Oh
!!!
MAS
PODRES
PROJETO DE CASA
Cozinha - Quarto 1 - Sala de jantar Quarto 2 - Sala de estar - Banheiro
103
QUESTES PARA T RABALHAR:

como os mais marginalizados do grupo?
Foi um choque para

todos enxergar a verdade
contada dessa maneira
brutal.

TEMAS COMUNS NA FACILITAO DE MUDANAS

Ao trabalhar com organizaes ao longo dos anos, notamos que

diferem muito de uma organizao para outra.
RECONHECENDO O P OTENCIAL

sua reserva de recursos e sua capacidade criativa. A maioria das
organizaes tem nas pessoas uma rica diversidade de talento e
experincia, de ideias e pontos fortes que ainda no foram descobe-
rtos e aproveitados.
ENXERGANDO A S O PORTUNIDADES
As organizaes geralmente no enxergam as oportunidades de
apoio e colaborao existentes fora dela e deixam de investir tempo e
esforo para pesquisar e entrar em contato com outras organizaes
para descobrir quais as possibilidades existentes. Existem barreiras
competitivas ou territoriais entre organizaes que, f requentemente,
impedem que isso seja feito.
Como lderes ou
facilitadores, como podemos
ajudar pessoas a descobrirem
a rica diversidade e o potencial
de recursos existentes dentro da
prpria organizao e entre
outras organizaes?
!

podemos ajudar pessoas a descobrirem a r ica diversidade e o poten-
cial de recursos existentes dentro da prpria organizao e entre
outras organizaes?
.A

2
tambm podemos encontrar boa liderana em nossos processos com
a equipe, especialmente na aprendizagem coletiva e nas reunies
estratgicas.
X
precisa? Onde as pessoas esto mostrando uma capacidade de lider-
ana saudvel, que pode ser fortalecida? Onde h liderana pouco

RENOVANDO O S P ROPSITOS
As organizaes e as pessoas mudam o tempo todo, vendo a si mesmas
e ao mundo de outro jeito, com o passar do tempo. Confuses em
torno da identidade, do contexto e do propsito de uma organizao
acabam acontecendo. As coisas l fora tambm esto sempre
mudando: as circunstncias e as necessidades do mundo. Assim, os
propsitos precisam mudar para se adaptar aos novos tempos. As
pessoas dentro das organizaes precisam renovar-se regularmente
104
Como
podemos fortalecer e
apoiar melhor o aprendizado
por meio de nossas
experincias?
e aprofundar sua compreenso coletiva do propsito maior da

organizao.
X
para ns? O que ns realmente queremos fazer? O que realmente
necessrio que faamos? Onde est o verdadeiro trabalho e o
propsito agora?
APRENDENDO A PARTIR D A E XPERINCIA E PARA O F UTURO
O trabalho de desenvolvimento excessivamente complexo e o
contexto est sempre mudando. Poucas respostas nos so dadas.

podero se manter vivas, com sustentabilidade e desenvolvimento,
se estiverem continuamente aprendendo a partir de sua prpria
experincia e inovando sua prtica e seu apoio organizacional para
encontrar as circunstncias, que sempre mudam.
X
podemos fortalecer e apoiar melhor o aprendizado por meio de
nossas experincias? Como podemos garantir que isso seja feito
regularmente - e no como exceo -, como elemento vital do ciclo
do trabalho?
Quais
so os tipos de
poder apropriados?

O poder vive nas relaes e se um dos lados est infeliz com o tipo
de poder que est sendo exercido, o relacionamento pode adoecer

conscincia dos diferentes tipos de poder que exercem e podem

X
que as diferentes pessoas da organizao tm? Que tipos de poder
governam as principais relaes e comportamentos da organizao?
As pessoas esto conscientes deles? Eles so funcionais e saudveis?
Quais so os tipos de poder apropriados para governar as relaes

poderia ser exercido?
Qual
o nosso real
trabalho?
COMPREENDENDO A C ULTURA O RGANIZACIONAL

Quando regras ocultas e hbitos minam as relaes, ou quando a
organizao diz uma coisa e faz outra, voc pode estar certo de que

regras informais e prticas da organizao so f requentemente mais

Geralmente, o problema est relacionado com subculturas que
competem entre si, ou com diferentes grupos de pessoas que
carregam sentimentos fortes e velados sobre outras pessoas, dentro
da organizao. Isso pode ser um problema, mas nem sempre: vrias
culturas vivendo lado a lado tambm podem trazer uma boa diversi-
dade e uma tenso saudvel.
X-
parente? Como podemos nos reconectar com nossos valores centrais
ou construir novos valores para fundamentar os nossos relaciona-
mentos e a nossa cultura?
COMPROMETIMENTO C OM N OSSA P RTICA

compartilhada ou compreendida por todos.
105
X-

estratgia com a qual concordamos e nos comprometemos?
ESCLARECENDO O S P ROCESSOS
Onde h confuso sobre os papis de cada um, ou falta de entendimento sobre
as responsabilidades, preciso trazer clareza. Esclarecer quais os papis de cada

o trabalho da organizao e a conhecer quais os papis dos outros, para poder
Como
podemos
desenvolver nossa
capacidade para
conseguir apoio?
X -

hados e quem ir assumi-los? Quais so as principais responsabilidades de cada um
desses papis?
GARANTINDO A S USTENTABILIDADE

a estratgia e as capacidades da organizao de maneira convincente. Algumas

necessrios. E xistem vrias e diversas fontes de recursos para o trabalho no campo
social, mas a mais importante delas a fonte coletiva dos recursos encontrados
nas prprias pessoas.
!-

apoio?
ENTRANDO NA MUDANA
Aceitando coletivamente a necessidade de mudana

vezes, essa conscincia cresce lentamente, em outras, acontece de
forma rpida e inesperada.
O ponto de virada crucial no processo acontece quando a organizao

adiante, deve haver uma conscientizao coletiva sobre o que deve ser

todos em um processo de mudana.
Ai, no. No outra vez...
Obviamente, tambm existe a possibilidade de as pessoas perce-

caso, o negcio celebrar!

Existe sempre uma ou duas pessoas que simplesmente no
entendem. Elas no concordam com as questes existentes e
resistem ao chamado de mudana, frustrando at mesmo aqueles
que esto ansiosos para continuar com o trabalho. Pode ser que elas
se sintam ameaadas, ou simplesmente que estejam contentes com o
jeito da organizao at aquele momento, ou talvez queiram apenas
chamar ateno. Como podemos responder a pessoas assim? Geral-
mente, nossos instintos democrticos nos impulsionam a fazer uma
votao e legitimar logo sua derrocada para poder seguir em frente,
106
Eu sinto muito,
mas eu s no
entendo...

Pessoas
difceis so
mais teis do que
imaginamos.
-
ceis so mais teis do que imaginamos. Em alguns momentos, elas
podem desempenhar um papel fundamental de testar o grupo, de

o grupo a ir mais fundo. Estas vozes, geralmente, surgem de forma
-

voz dessas pessoas, ajudando-as a se expressarem de forma mais clara

espao para vozes discordantes.

respeito por todas as vozes. Isso ajuda no apenas a emergir algum

a encontrarem a sua voz e a se colocarem tambm.
DORA CONTA A SUA HISTRIA...
Difcil? O que exatamente voc

quer dizer com difcil?
A VOZ
MARGINAL
107
Eu estava facilitando a reviso organizacional

de um programa, no Leste da frica, e para isso
tinha que cruzar o pas de ponta a ponta em uma
caminhonete surrada e empoeirada. O motorista
era um rapaz incrvel. Ele conhecia muito sobre a
organizao, talvez porque ele ouvisse muitas das conversas que
aconteciam no veculo durante as longas viagens. Ele era capaz de
conversar sobre todos os temas da organizao, captando clara e
VXFLQWDPHQWHRVSRQWRVGHYLVWDGRVSURVVLRQDLVGHFDPSRHGRV
lderes. Ns o ouvamos atentamente. Dias mais tarde, em um dos
VHPLQiULRVTXH]HUDPSDUWHGRWUDEDOKRHOHOHYDQWRXVHHGHVDRX
seus colegas a nomear o problema que estava subjacente a todos
os outros problemas que estavam enfrentando. Pedimos ao grupo
TXHGHVHQKDVVHLPDJHQVTXHLOXVWUDVVHPDRUJDQL]DomRFDQGRPDLV
claro qual era o problema. Mas, ainda assim, ningum ousou dizer
FODUDPHQWHDOJRTXHHVWDYDDSHQDVVHQGRLQVLQXDGR1RQDOR
PRWRULVWDFRXHPSpQRYDPHQWHHFRPRXP&KH*XHYDUDPRGHUQR
implorou ao grupo para ter coragem e falar. A sala continuou em
silncio. Ns deixamos a tenso fermentar nesse silncio... At que
ele no aguentou, levantou-se e foi direto, falando sobre a pessoa
TXHHVWDYDOHYDQGRDDGPLQLVWUDomRQDQFHLUDGDRUJDQL]DomRSDUD
o buraco, enquanto a liderana enfraquecida no fazia nada. A
verdade estava dita e pde ser olhada.
Este um claro exemplo de uma voz marginal que ocupa o espao

e usa a oportunidade para emergir.
Isso pode tambm apontar para a questo sobre quem ns
estamos incluindo - e para a importncia de se incluir todas as pessoas
-, mesmo quando, num primeiro olhar, elas possam no ser vistas
como importantes para o processo de mudana. Se elas so parte
da organizao, mesmo com funes humildes, elas tm o direito de
serem ouvidas.
ENTRANDO NO MODO DE MUDANA

Trs caminhos a serem escolhidos

-
tram quando esto atravessando diferentes tipos de mudana.
TIPOS DE MUDANA
OS D ESAFIOS DAS M UDANAS E MERGENTES

As organizaes que esto atravessando mudanas emergentes no esto
em crise e, portanto, no esto prontas para grandes mudanas ou projetos.

ser cuidadosos, especialmente quando somos os facilitadores externos.
Organizaes que esto na fase pioneira encontram-se em um estado de
-

seus instintos, precisam ser audaciosos e experimentadores. Os doadores
precisam dar apoio, mas no devem pedir muitas explicaes. a fase de se
aprender fazendo.
Conforme a organizao amadurece, seja qual for a fase em que estiver,
talvez surja a necessidade de se ter mais conscincia sobre os processos

- pequenas mudanas aqui e acol - sejam feitas ou certos aspectos sejam

ainda mais, o modo de exercitar essa conscincia.
OS D ESAFIOS DAS M UDANAS T RANSFORMATIVAS

e o modo como entende o seu contexto. A partir dessa compreenso pode
emergir um sentido mais claro do seu propsito.
Onde houver uma pretensa normalidade, que nos bastidores esconde rela-

surgir uma crise fria. Onde os problemas estiverem em campo aberto, com

Pode tambm haver um gatilho externo como, por exemplo, uma severa
ausncia de recursos, uma mudana de governo, ou at uma represso do
governo, guerra, agitao civil etc.
OS D ESAFIOS DAS M UDANAS P ROJETVEIS

-
2

assumir algo novo, fazer algo que pode alavancar a organizao, lev-la a
outro patamar de desenvolvimento. Por exemplo, a abertura de uma nova
rea de trabalho, a expanso para uma nova regio, a parceria em uma
-
jamento, monitoramento e avaliao ou administrao.
108
MUDANA EMERGENTE
MUDANA TRANSFORMATIVA
MUDANA PROJETVEL
FACILITANDO MUDANAS EMERGENTES

Ao-aprendizagem como o ncleo do processo de mudanas emergentes
Ao fazer as perguntas
certas, os lderes e
facilitadores conseguem
conectar pessoas
entre si para trazer
tona o que elas tm
e podem construir. O
empoderamento das
pessoas possibilita
a construo da
comunidade e de
UHODo}HVGHFRQDQoD
lanando as bases
para uma mudana
mais consciente de
aprendizado contnuo
a partir de sua prpria
experincia e dos seus
pares.
O
A
RE
AP
RE
ND
O
ENT
AM
EJ
O
EX
FL
GEM
IZA
PL
AN
109

trabalhar lenta e cuidadosamente, ajudando as organizaes a
tomarem conscincia de seus relacionamentos, de suas histrias e de
suas prticas. Pode ser um processo bastante intenso ajudar as pessoas
a compreender a identidade emergente da organizao, a crescer e a
aprofundar o conhecimento sobre si mesmas, suas propostas e seus

pessoas.

-
nizaes e comunidades. Eles investem seu tempo se conectando com
as vidas dessas pessoas. Assim, so capazes de conhecer o que est
realmente acontecendo ou mudando na realidade, o que os torna aptos

as pedras que podem surgir no caminho. Ao fazer as perguntas certas,

tm e podem construir. O empoderamento das pessoas possibilita a

partir de sua prpria experincia e dos seus pares.
Existem incontveis estratgias e mtodos que podem ser usados por

emergentes, de maneira consciente. Vrios desses mtodos e estra-

acompanha e busca aprofundar processos de mudana existentes para

incluem:

comunidades e outras redes de aprendizagem)
As abordagens de aprendizagem horizontal esto se tornando mais
comuns no campo de desenvolvimento social. Essas abordagens
carregam o compromisso de cultivar relaes colaborativas de apren-
dizagem como a base para aes coletivas, em circunstncias diversas.

tambm no meio rural, so fundados em relaes de aprendizagem
horizontal e redes.
o
a
O ciclo de ao-aprendizagem como uma ferramenta
ne
ap
re
e
jam
nto
o
ex
iz
nd
em
ag
pla
$DomRDSUHQGL]DJHPpXPFLFORFRQWtQXRRPGHFDGDFLFORGH
aprendizagem se torna o comeo do prximo ciclo.
AO
Fazer ou experimentar e, ento, rever a experincia: ningum
sabe melhor sobre a vivncia de suas aes do que voc. Tornar-se
mais consciente de sua experincia enquanto voc atua pode ter um
impacto monumental sobre o prximo passo.
O
A
REFLEXO
5HH[DPLQDUHSHQVDUVREUHDDomRRXDH[SHULrQFLDVLJQLFD
analis-la, avali-la, compreend-la melhor ou, em um nvel mais profundo, torn-la mais consciente. O problema que ns no fazemos
LVVRDXWRPDWLFDPHQWH*HUDOPHQWHUHHWLPRVRXQRVDSURIXQGDPRV
apenas como resultado de uma crise. Uma abordagem proativa
vital para se tornar um bom aprendiz da ao.
O
REFLEX
APRENDIZAGEM
$UHH[mRQmRJDUDQWHDDSUHQGL]DJHP0XLWRIUHTXHQWHPHQWHDV
SHVVRDVUHHWHPVREUHVXDVSUiWLFDVHUHSHWHPRVPHVPRVHUURV3RU
LVVRDGLVWLQomRHQWUHUHH[mRHDSUHQGL]DJHPQRFLFORGHDomR
aprendizagem importante. Aprender, aqui, se refere ao processo
de destilar ou extrair as lies essenciais que j foram generalizadas,
partindo do que realmente aconteceu para o que tende a acontecer
como resultado de tais circunstncias, trazendo para a superfcie as
implicaes mais profundas e as orientaes para o futuro. Cuidado
DRSXODUSDUDDDSUHQGL]DJHPDQWHVGHUHHWLUFXLGDGRVDPHQWHSRLV
ID]HQGRLVVRDVDSUHQGL]DJHQVWHQGHPDFDUUDVDVHVXSHUFLDLV
APRENDIZAGEM
PLANEJAMENTO
Essa a chave que conecta o aprendizado passado ao futura.
Os insights e aprendizados centrais do passo anterior, agora, devem
ser traduzidos em decises que possam garantir a melhoria da prtica. Essas decises devem, ento, tornar-se parte do plano. Planejar
algo desvinculado da aprendizagem construda no passado sempre
uma perda de tempo!
PLANEJAMENTO
CHAPTER FIVE: STEPPING INTO THE UNKNOWN

110
110
O CICLO DE AO-APRENDIZAGEM
Questes orientadoras
O
REFLEX
O
A
Por que isso aconteceu, quais as

causas? O que ajudou? O que
atrapalhou? Quais eram nossas
expectativas? Que pressupostos
ns tnhamos? O que realmente nos
tocou? Ns temos conhecimento de
outras experincias ou ideias que
possam nos ajudar a olhar para
essa experincia de outra maneira?
O que aconteceu de
VLJLQLFDWLYR"'HVFUHYD
os eventos. Quem estava
HQYROYLGRRTXHHOHV]HUDP"
Que imagem emerge? Como
eu/ns sentimos esses eventos?
O
A
RE
GEM
IZA
PL
AN
111
ND
2TXHLVVRVLJQLFDSDUDDSUiWLFD"2TXH
queremos? O que queremos fazer? O que
queremos que acontea? O que ns vamos
fazer diferente? O que precisamos deixar
para trs ou parar de fazer? Como no
repetir o mesmo erro? Quais os passos que
daremos para que essa compreenso e esses
aprendizados sejam incorporados na nossa
prtica?
AP
RE
O
ENT
AM
EJ
O
EX
FL
APRENDIZAGEM
PLANEJAMENTO
O que deveramos ter feito de forma

diferente? O que aprendemos de
novo? Quais foram os nossos insights?
2TXHIRLFRQUPDGR"4XHQRYDV
questes emergiram? Que outras
teorias nos ajudam a aprofundar
essas aprendizagens? Que orientaes
podem nos direcionar ao encontro do
futuro?
Facilitando mudanas transformativas

Mudando a identidade de dentro para fora
Imagine o seguinte cenrio...
Voc entra em uma organizao. As pessoas no
esto falando umas com as outras, a atmosfera
tensa, h uma polidez que no parece ser
verdadeira.
H muita conversa acontecendo nos corredores.

Fofocas fazem parte da vida organizacional, os
SUREOHPDVVmRSHUVRQLFDGRV+iXPDGLYHUJrQFLD
entre pontos de vista e as pessoas esto formando
panelinhas, dividindo-se em turmas.
Quase no se fala sobre o verdadeiro trabalho

da organizao. As conversas e o tempo so
gastos com questes interpessoais, resolvendo
FRQLWRVVREUHTXHVW}HVLQVLJQLFDQWHV3HTXHQRV
problemas se transformam em grandes questes.
O lder ou est isolado disso tudo ou o

personagem central da fofoca; ele acusado
de estar protegendo um grupo ou uma pessoa
em particular, ou at de favoritismo.
H baixa produtividade: o nvel de energia, e a
moral das pessoas, est em baixa. Tem gente sobrecarregada e gente ociosa.
Perdeu-se o sentimento de orgulho, o trabalho

no mais estimulante, os projetos esto
falhando e os recursos minguando. No se tem
uma noo de direo ou clareza sobre o que a
organizao deve fazer. As pessoas no sabem
o que se espera delas ou o que devem fazer.
Esta uma organizao
que est beira de uma
mudana transformadora ou
de um colapso.
112
O PROCESSO-U COMO O NCLEO DO PROCESSO DE MUDANA
O Processo-U de
mudana

situao
O novo, a
situao
desejada

nova situao
Como as pessoas
enxergam e vivenciam
as coisas.
Os padres de
comportamento
inconscientes.
o o que
ssumind
endend
6.Criando uma
imagem-guia ou
viso

de futuro.

Crenas, valores e
pressupostos.
Crenas, valores e
pressupostos.
ciona
no fun

fundamentos
ndo e a
Desapr

realidade para
o o nov
o
Os passos necessrios
para se alcanar o
futuro desejado.
Imagin
a
A situao
atual (crise
quente ou
fria)

vontade de mudar

com as dvidas, o
ressentimento e o
medo.
23URFHVVR8IRLGHVHQYROYLGRHPSRU*ODVOH/HPVRQYHU*ODVO)&RQIURQWLQJ&RQLFW$)LUVW$LG.LWIRU+DQGOLQJ&RQLFW
Stroud: Hawthorn Press, 1999). Uma verso diferente, mas relacionada ao Processo-U, foi desenvolvida por Peter Senge, Otto
Scharmer, Joseph Jaworski e Betty Sue Flowers (Presence: Human Purpose and the Field of the Future. Cambridge, MA, SoL, 2004.). Ns
ainda usamos a verso mais antiga e mais simples, descrita aqui, mas assim como o ciclo de ao-aprendizagem, o Processo-U um
arqutipo de mudana to antigo como o prprio desenvolvimento humano.
(GLomREUDVLOHLUD*ODVO)$XWRDMXGDHPFRQLWRVXPDPHWRGRORJLDSDUDUHFRQKHFLPHQWRHVROXomRGHFRQLWRVHPRUJDQL]Do}HV
(GLWRUD$QWURSRVyFDH$GLJR
113

valores, as crenas e pressuposies que esto na base das crises ou das paralisaes.

positiva. O exemplo acima ilustra alguns exemplos de relacionamentos, culturas ou
lideranas pouco saudveis que devem ser deixados para trs, que devem ser desapre-
ndidos para que uma nova vida possa ter lugar.

de mudana, conforme ilustrado no diagrama da pgina anterior.
S possvel comear a trabalhar com mudanas transformativas se a crise ou
o bloqueio puderem ser enfrentados. Um sinal de que as pessoas esto prontas
para enfrentar a crise pode ser visto na organizao por meio da aceitao dos
problemas e da vontade incipiente das pessoas e das lideranas de mudar.
l
comear com a necessidade de trazer a crise ou o bloqueio para a super-

os envolvidos ou implicados. A prtica exigida aqui a de se desvelar a crise
coletivamente, buscando a concordncia sobre as causas que geraram a crise,
deixando-as para trs, para, ento, se criar um novo e bem resolvido futuro.
Comparado ao Processo-U,
meus sete trabalhos foram
absolutamente fceis.
Hrcules
As Sete Tarefas do Processo-U
A PRIMEIRA TAREFA descrever a situao

A primeira tarefa fazer com que todos descrevam
a situao da crise, compartilhando abertamente suas
experincias. O que tem acontecido? A s pessoas devem
contar as suas histrias da crise, dando exemplos reais
de como cada um a tem observado e vivenciado, reve-

importantes. Compor uma descrio completa de
todas as facetas da situao importante para criar
uma imagem inicial abrangente.

pelo fato de suas experincias e vivncias terem
sido reconhecidas e validadas pelo grupo.
114
A SEGUNDA TAREFA - Trazendo a realidade tona

A segunda tarefa trazer para a superfcie a imagem coletiva
da realidade que est subjacente situao. Pergunte: O que est
realmente acontecendo por trs dessas experincias?. Procure padres
de comportamento, hbitos que as pessoas desenvolveram. Desenvolva
imagens da crise. Peas s pessoas para desenvolverem imagens, cenas,
metforas que descrevam a crise. Isso pode ser muito revelador.
No prossiga at que haja consenso sobre a imagem subjacente.
Aqui vai...
A crise
A TERCEIRA TAREFA revelando os fundamentos

A terceira tarefa revelar os fundamentos da crise. Comumente, as
pessoas se referem a isso como o nvel das atitudes. Quais so os
valores, as atitudes, as crenas e os pressupostos subjacentes que
explicam o comportamento das pessoas? Como isso cria os padres e
hbitos descritos na segunda tarefa? Isso nos faz chegar ao verdadeiro
fundamento da crise.
Esta terceira tarefa sempre envolve uma discusso difcil e requer
das pessoas uma disposio para reconhecer as questes que esto
enraizadas l no fundo do seu ser. Exemplos disso podem ser: Eu tenho
sido muito competitivo; Eu no tenho levado as mulheres a srio nessa
organizao; Ns no temos cuidado das nossas vidas pessoais; Eu
no compartilho o poder porque no acredito que outros possam fazer um
bom trabalho; Ns somos os melhores, no precisamos aprender.
Por meio desse processo possvel que as pessoas deixem para trs coisas
que no so saudveis ou no esto funcionando, desaprendendo-as
mesmo. Ser capaz de dizer: Eu posso ver que ao manter essas atitudes
e valores causamos a crise em que estamos, e que isso no mais
apropriado algo extremamente empoderador!
Mas importante haver consenso. Lembre-se de que sacadas ou
LQVLJKWVLQGLYLGXDLVQmRVmRVXFLHQWHV2TXHLPSRUWDpTXHRJUXSR
como um todo, componha essas imagens e compreenses e que elas
sejam verdadeiras para todos, independentemente de culpas ou
arrependimentos.
Certamente, bons valores e atitudes tambm sero revelados nem
tudo na organizao um problema ou est em crise e isso deve ser
apreciado e valorizado. No jogue o beb fora junto com a gua suja da
bacia!
!
Posso ver que meus valores estavam

distorcidos.
Eu fui muito competitivo.
115
A QUARTA TAREFA testando a vontade de mudar

at ver a necessidade de mudar e o que precisa ser mudado, mas isso

vontade de mudar.

de mudar confrontada e transformada. Essa uma mudana no
-
pleto e sem sentido se a vontade tambm no tiver sido alterada.
: PROCURANDO A MUDANA...
Aqui
no! No
lixo da
histria?

passe algum tempo sozinho pensando nas seguintes questes:
Que dvidas eu tenho a meu respeito? E a respeito dos outros? Que

eu possa ter feito? Qual o medo que eu tenho de mudanas? O que
eu posso perder se abrir mo dessas coisas? O que vai acontecer se
ns no mudarmos?.

suas respostas a essas questes com o grupo, uma por uma. Geral-
mente, s assim ns nos damos conta de que muitos outros tm
as mesmas respostas e que ns no estamos to isolados. Assim,
nossas dvidas, medos e ressentimentos se tornam menores e a
maior parte deles torna-se administrvel ou at mesmo desaparece.
Na sola do
sapato?

mo de parte do seu poder.
-

pessoas esto prontas para ir para a tarefa seguinte. Como voc
saber? s olhar para observar se houve mudanas no humor e

liberao de energia. As pessoas vo comear a se olhar mais nos

das pessoas estar mais ereta e ligeiramente projetada para frente,
elas estaro mais sociveis e tagarelas. Se isso estiver acontecendo,
deixe que as pessoas aproveitem esse momento de interao, sem
formalidades, antes de prosseguir.
116
Por que voc est

me olhando? Tempo
SDUDUHH[mR"
A QUINTA TAREFA - renovando os fundamentos

A quinta tarefa renovar os fundamentos. Esta tarefa envolve uma
renovao da identidade da organizao: que valores, atitudes,
crenas, pensamentos ou viso de mundo ns queremos que sejam
os novos fundamentos para o futuro?.

dever ajudar a organizao a encontrar fundamentos novos ou
renovados para o novo futuro que est sendo criado.

Do que eu duvido?
AQue
SEXTA
TAREFA
- criando uma imagem guia ou viso
futuro
ns queremos?
Uau!
Surpreendente!
Brilhante!
Colorido!

est vendo e vivenciando?.
Comece perguntando para que reas da organizao elas
gostariam de desenvolver uma viso. Ento, pea que descrevam o

provavelmente voc ajudar as pessoas a enxergarem se elas real-
mente concordam com as mudanas, vendo no somente aquilo de
que esto abrindo mo e deixando para trs, mas principalmente o
que faro juntas, e como faro.

Como ns queremos que o

futuro seja?
Do que me ressinto?
Do que eu me
arrependo?
nho
ue te
Do q edo?
m
117
A STIMA TAREFA - planejando a nova situao

A stima tarefa planejar a nova situao.
Que passos ns devemos dar em direo nova viso de futuro?
A nova imagem-guia, ou viso, pode ser bem ambiciosa. Tenha certeza de
que ela alcanvel e que a organizao est adequadamente equipada
para a jornada. Mas lembre-se: para chegar l, d um passo de cada
vez.
Ela toda sua!

Boa sorte!
Tenha certeza de que

sua viso alcanvel
e que a organizao
est adequadamente
equipada para a
jornada.
Passeio pela
montanha
visionria.
De
s
me lizade nto
ter
ra
Alugam-se bicicletas
.Sob seu prprio risco.
Perigo:
abutres
Pedras
DDGDV
Estou indo pra l
nisso?
Cuidado com o gigante
Cuidado:
pntano
Cuidado:
ponte de
madeira.
Pode
estar
podre
118
FACILITANDO MUDANAS PROJETVEIS

O ciclo de projetos como o ncleo do processo
No d para saltar sobre um precipcio de dois metros em dois

saltos de um metro.
Annimo

para realiz-las. Para assegurar seu sucesso, projetos precisam ter

condies internas, quanto nas externas a ele. Se as condies no
so estveis, a organizao talvez tenha que realizar essa tarefa de
estabilizao antes de seguir adiante.
Investir
muito dinheiro numa
organizao jovem, s vezes,
pode afund-la!

isso precisa ser resolvido primeiro; ou se no h certeza sobre a

esteja nascendo e seja capaz de lidar apenas com pequenos projetos.

MRIO CONTA A SUA HISTRIA...

Um doador deu a uma vibrante e bem-sucedida
organizao comunitria de jovens, em um bairro rural
perto de Cape Town, cerca de $150.000, a maior
quantia que essa organizao j havia recebido em
qualquer momento de sua histria, at ento. O dinheiro
era para um grande projeto de desenvolvimento de jovens desenhado
por ns (a comunidade no tinha a habilidade necessria) e tambm
vendido por ns para a comunidade. O contentamento foi geral e todos
se envolveram. Dois anos depois, toda a organizao ruiu graas a
FRQLWRVLQWHUQRVHRFRQWDGRUIRLSUHVR
emergente tenha que entrar em ao: um passo por vez, talvez

comeando com projetos menores, sem grandes compromissos, e
lidando com as incertezas ao longo do caminho.
119
Projetos tm um lugar fundamental no trabalho de desenvolvi-

os nossos olhos so capazes de enxergar. Em um mundo onde
a questo da pobreza urgente, muito tentador para estra-

via organizaes locais, a comunidades (que nem imaginam onde
esto se metendo), sem nem considerar quais as condies de
mudana existentes. E esses projetos at so precedidos por mara-

se apropriem.

trando que essa abordagem, alm de arriscada, tende a ser um

por no haver uma real capacidade de apropriao da proposta.
Processos
genuinamente
participativos so possveis
usando-se abordagens de
mudanas projetveis.
MARCOS,
UM PROFISSIONAL
DESENVOLVIMENTO
NO

DE

CAMBOJA,
CONTA
A
SUA
HISTRIA...
usando-se abordagens de mudanas projetveis. Considerem essa
histria do Camboja:
Tudo o que queremos fazer ajudar as pessoas a comearem a
pensar por si mesmas de novo... quaisquer que sejam as aes que
surjam de suas conversas sobre seus problemas, ns as apoiaremos.
So eles que planejam e pensam, resolvendo os problemas sozinhos.
Uma ideia aparece e em poucas semanas ela surge de novo. Depois
de um tempo, eles comeam a nos pressionar para que nos juntemos a
eles para fazer algo a respeito dessa ideia. Geralmente, uma ideia
que comea assim se torna um projeto ao qual vrias pessoas da
comunidade se juntam. Assim, eles conseguem sair do entorpecimento e
vrias possibilidades so criadas.
Eu acho que a ligao entre as pessoas mais importante do que as
UHJUDVYLQGDVGHIRUD4XDQGRXPSURMHWRFRPHoDHXSUHURTXHRV
SUySULRVPHPEURVGHQDPDVUHJUDVHRFRPLWrGHFLGDTXDLVDVFLQFR
ou seis que valero. Se surge, depois, algum problema e uma soluo
encontrada, eu pergunto: Aprendemos algo a partir disso? H algo
mais que ns possamos acrescentar no modo de gerir o projeto?.
A primeira tarefa criar relaes, no criar projetos. A maior meta
de desenvolvimento de uma comunidade ajudar as pessoas que fazem
parte dela a reconquistar a dignidade e a unio.
DOIS T IPOS D E PROJETOS

criativa de pessoas que imaginam ou procuram criar uma situao
futura melhor, no como uma soluo direta para um problema

salto de imaginao sobre o futuro.

de projeto.
120
Eu tenho
um plano!
TEMPO DE MOLDAR...
DESENHANDO PROJETOS... CUIDANDO DOS

DETALHES
ANTONIO, UM ESCULTOR, DIVIDE ESSA

SACADA...
O que voc acha

do meu sapo?
Se voc pegar um pedao de barro e quiser fazer

um sapinho, por exemplo, eis o que voc deve fazer:
primeiro imaginar esse sapinho para, ento, comear a apertar
e amassar o barro para chegar a algo que, toscamente, parea ter a
forma de um sapo. Logo, voc estar pondo olhos e boca e trabalhando
nas pernas e nos ps do seu sapo. Mas, ao dar um passo atrs para
olhar sua obra, voc descobre que aquilo ali est longe de ser um sapo,
pois a forma de sapo no est l. Voc foi logo fazendo os detalhes
sem antes ver se a forma geral estava certa. Se, ento, voc tentar
mudar a forma, todo o trabalho que voc dedicou aos olhos, boca,
aos ps e s pernas ter sido desperdiado.
Est
parecendo um
cachorro...

queremos ver os detalhes, quem faz o qu, quando e como, mais o

ns corremos para planejar as atividades antes de termos desenhado
o processo geral, a estratgia maior. Algumas metodologias de plane-

o desenho.

bom tempo desenhando o processo maior ou a estratgia, suas fases

compreendendo como o todo ser desdobrado ao longo do tempo,
os detalhes vo, logo, tornar-se bvios, sendo mais fcil acabar de
preencher o que falta.
Este plano de projeto est me deixando

louco!
121
No se preocupe... Um plano de projeto

sempre deve ser visto como um rascunho!
O CICLO DO PROJETO
1.
A necessidade
e a vontade
O que j est
funcionando? Qual a
verdadeira necessidade? As
pessoas realmente querem
isso? As condies
H[WHUQDVVmRVXFLHQWHV
para prover nosso
apoio?
8.
Avaliando e
celebrando
Como o projeto funcionou?
Que impacto vemos? O que
ajudou/atrapalhou? Quais
so os aprendizados para
o futuro? O que vem
agora?
2.
Viso, propsito,
resultados e valores
Qual a imagem que temos de
um projeto realizado com sucesso?
Como ele vai ao encontro das reais
necessidades encontradas? Seu
impacto vai contribuir para o qu?
Que resultados, propsitos e
valores guiaro o trabalho?
6.Monitoramento
2EVHUYDomRUHH[mR
e celebrao do progresso.
O trabalho est alinhado com os
propsitos e com os valores? O que est
ajudando/atrapalhando? Quais
so os aprendizados aqui?
Que ajustes so
necessrios?
D
SAN
OO
LO
CIC
EN
REP
ME
LH
OR
A
ND
O
CIC
LO
3.
Estratgia e
planejamento
Partindo do desenho do
projeto para as atividades
HVSHFtFDVSRUTXHP
quando, com o que?
7.
Comunicando o
progresso
Como estamos nos
desempenhando no papel de
informar e colocar no barco
as partes interessadas?
5.
Implementar o
plano
4.
As pessoas e os
recursos
Quem vai liderar e quem
far o trabalho? Que
apoio eles precisam?
Que recursos esto
disponveis?
TRS DESAFIOS-CHAVE DO CICLO DE PROJETO

PREPARAO

pessoas envolvidas no projeto;
b) A viso-guia e os valores. Investir tempo no processo coletivo, que revele e desenvolva a viso e os
-
es que so vitais para o sucesso;
c) Investir no desenho da estratgia, como descrito acima, antes de mergulhar no detalhamento de
atividades.
MONITORAMENTO C OMO P ROCESSO D E A PRENDIZAGEM

acontecer realmente quando o trabalho comear. Aprender a partir da ao e mudar o plano de acordo
com a experincia trazida pela realidade so aes que sempre devero ser feitas. Pode at acontecer
do propsito, e da estratgia geral do projeto, ter que ser revisitado depois que a implementao tenha
comeado. Projetos devem sempre ser vistos como rascunhos.
COMUNICAO
Como as coisas vo mudar em funo das realidades no antecipadas, fundamental que as partes inter-

122
MRIO CONTA A SUA HISTRIA...

Se o seu corao estiver no lugar
certo... liderana facilitadora
Voc disse que ele est esperando
h duas horas e voc nem lhe ofereceu
uma xcara de ch?, gritou o diretor de uma ONG
de um bairro pobre de Karaput, um distrito tribal
empobrecido da ndia. Mas como eu podia saber que
HOHHUDRGLUHWRUGDDJrQFLDQDQFLDGRUD"(OHQmRPH
disse! Ele chegou no nibus noturno, na estao central,
pegou o rickshaw e veio para o escritrio. Quando
eu perguntei a ele sobre o seu trabalho, ele s disse
que tinha vindo para encontrar voc e nada mais!. O
assistente talvez no tivesse culpa. Vestido com calas
largas e gastas e sapatos velhos, sem cadaros e meias,
Sriramappa no parecia em nada com um diretor de
XPDJUDQGHDJrQFLDQDQFLDGRUDGRVDQRVHP
pleno sculo XX. Mas como diretor da OXFAM em
Orissa, um dos estados mais pobres da ndia, ele foi o
facilitador de um grande movimento contra a remoo
de milhares de famlias do local onde seria construda
uma siderrgica. Ele encontrou meios inovadores de
apoiar um movimento nacional de tribos locais para
que elas tivessem o direito de se autogovernar nas
suas vilas e aldeias. Ele facilitou a coalizo entre vrias
ONGs para lutarem com a explorao de madeira,
Voc o deixou esperando duas

horas e nem lhe ofereceu...
123
retornando s populaes naturais daquele lugar o

GLUHLWRGHH[WUDomRGDVRUHVWDVQDWLYDVFRQVHJXLQGR
a anulao do arrendamento feito por uma companhia
privada.
Sriramappa sabia muito bem que para manter as
SHVVRDVXQLGDVYRFrGHYHVHLGHQWLFDUFRPHODVH
DQGDUDRVHXODGR3DUDVHLGHQWLFDUFRPSHVVRDV
TXHVDFULFDUDPVXDVYLGDVDSRLDQGROXWDVGH
comunidades, voc precisa ser humilde e valorizar as
FRQWULEXLo}HVVLJQLFDWLYDVTXHRVLQGLYtGXRVTXHVmR
parte do movimento social - esto fazendo. As ONGs
internacionais no devem reclamar para si os crditos
do apoio e das contribuies feitas. O que importa
a genuinidade dos seus esforos. Se percebida, faz
milagres na construo de uma rede de solidariedade
e relaes. Uma pessoa de fora tem muito a
contribuir para o processo de mudana com pesquisa,
documentao, um pouco de defesa dos direitos etc...
Mas isso apenas trabalho de manuteno. Para
fazer mudanas, voc tem que ser parte da mudana
tambm. Se s a sua cabea est na direo correta mas no o seu corao ou os seus ps - voc at pode
escrever livros sobre mudana, mas nem tente ajudar a
concretiz-las.
uma xcara de
ch?!
JUNTANDO OS FIOS
O que preciso quando estamos liderando ou facilitando mudanas?
Se voc s tem um martelo como ferramenta, voc tende a ver todo problema
como um prego.
Abraham Maslow
Voc j deve ter se dado conta, se que j no sabia antes, de que a prtica de
facilitar mudanas no um conjunto de procedimentos fceis a serem apre-
ndidos e implementados. Aqui, seguem algumas linhas gerais de orientao
para lembr-lo do trabalho essencial de um saudvel processo de mudana:

2
encontrar facilitadores que tm uma abordagem, um desenho, uma ferra-
menta, um martelo que eles sabem usar bem e usam para todas as situaes

condies corretas.

-
ceis e marginalizadas, que vivenciaram e que enxergam as questes mais

-
mentos como guia. Seja cuidadoso para no impor a sua vontade, o que
voc quer.
A CONFISSO DOS LDERES...

Eu sinto muito, mas no tenho
a menor ideia do que fazer daqui para frente!
Srio?
Uau!
dor!
Isso to encoraja
Verdade?
Eu posso sentir
o meu crebro
comeando a
trabalhar!
Incrvel! Como essa

sensao?

em que voc no estar seguro sobre o que fazer a seguir. Pode ser
empoderador para todos os envolvidos ouvir voc dizer simplesmente que
no est seguro sobre o que fazer e perguntar a elas, pessoas comuns, o
que elas pensam que est acontecendo e que ideias elas tm.

maneiras de se comunicar, permitindo que todas as vozes sejam ouvidas,

do que est prescrito nos procedimentos de reunio.
- Preste sempre ateno para no perder de vista o que est funcionando bem

recursos em potencial.
-
ana coletiva ou compartilhada pode surgir onde h processos de deciso
por meio de consenso como, por exemplo, boas reunies ou momentos

experincia de liderana entre um conjunto maior de pessoas.
124
A TNIA RECITOU ESSE POEMA PARA NS...

O facilitador
Eu passei um inverno com eles,

observando o que eles falavam,
o lado para o qual o diretor virava
ao fazer uma pergunta;
A ordem sutil de ch e caf.
Eles perguntaram: Quando ns comearemos a
mudar?
Eles disseram: Vai ser bom se voc conseguir fazer
isso.
O que mesmo o que voc faz?
Eu sorri e ri com eles de suas piadas;
Eu perguntei o que eles achavam que eram:
animais, plantas, minerais, mquinas.
1RFRPHoRHOHVFDUDPKHVLWDQWHVHUHFLWDUDP
a misso da instituio e falaram, eloquentemente,
da viso, misso, metas. Sem corao.
Mas um dia, durante o almoo, uma secretria
quieta
cochichou que eles eram uma orquestra
em que apenas alguns dos instrumentos haviam sido
negligenciados
e que a maioria estava fora do tom.
Eu fui a um ensaio e com certeza l encontrei
FRUGDVTXHEUDGDVXPDDXWDMRJDGD
um tambor de couro rasgado.
Mas continuei escutando.
Um membro do conselho me levou ao estaleiro.
Ns somos um navio, ele disse, mais ou menos
slidos,
mas maltratados pela tempestade.
Eu olhei atravs da janela e realmente o horizonte
estava torto.
A mulher que dirigia o RH me lembrou
do valor do grupo.
Mas a mulher que fazia o ch me disse
ningum fala comigo.
125
Eu era o tear no qual eles teciam as roupas

GRVHXSDVVDGRGRVHXSUHVHQWHHQDOPHQWHGR
seu futuro.
Eu fui a tela na qual eles pintaram
o quadro do seu progresso.
Eu tinha trazido um saco de ferramentas, mas, para
ser franca,
eu nunca o abri. Eles tinham as suas prprias, pouco
comuns, mas bem adaptadas
pelo uso dos msicos durante o mar revolto.
Enquanto eles remendavam buracos e emendavam
cordas,
fui seu porto temporrio.
Por um tempo eu fui popular e gozei de
certa notoriedade, mas vagarosamente
eles se tornaram absortos em sua prpria msica,
estipulando seu rumo prprio. Eles estavam
to ocupados em escutar uns aos outros,
que esqueceram de mim. Eu os deixei
navegando no Amazonas
tocando uma valsa de Strauss
conduzidos pela
mulher que fazia o ch.
s
amo !
s est
om
t
N
.
.
o
.
Puxa te fora d
tida!
men
a ba
triste
a
t
l
a
F
Sopre isto!
Ai, que
vergonha!
CAPITULO 6
Encontrando um
lar para a mudana
Apoiando, embasando e sustentando a mudana
Devemos acolher a dor e us-la como combustvel para a

nossa jornada.
Kenji Miyazawa
Oi! Eu sou a Mrcia...

A mudana mais do que um evento - um processo
imprevisvel de idas e vindas! Este captulo ajuda a
compreender como as mudanas podem lanar razes para
que no sejamos arrastados de volta para os modos de
trabalhar impraticveis. Ns sugerimos ideias para que se
crie uma base slida para a mudana organizacional e
WDPEpPSDUDOLGDUFRPRVGHVDRVHQFRQWUDGRVDRORQJRGR
caminho. Aproveite!
O RUBENS REFLETE SOBRE UMA HISTRIA

QUE CONHECEMOS MUITO BEM...
Logo aps as primeiras eleies democrticas
de 1994, o novo governo sul-africano mergulhou em
profundas reformas. A educao no seria mais uma ferramenta
de desigualdade e opresso, mas sim um sistema que libertaria
e prepararia os jovens para ocuparem seu lugar na sociedade.
Quase que imediatamente foi iniciado um trabalho para introduzir
um novo currculo escolar que revolucionaria o antigo sistema de
educao do Apartheid e para pavimentar o caminho de mudana
para as prximas geraes.
Foi lanada uma enorme campanha pblica e insumos sados de
todas as esferas foram canalizados. Uma lei foi aprovada pelo
parlamento, dando origem a uma iniciativa de mbito nacional
denominada Currculo 2000. O lanamento do novo currculo de
educao, baseado em resultados, foi seguido por um movimento
126
Mais de 50% das

escolas na frica do
6XOHVWmRRFLDOPHQWH
FODVVLFDGDVSHODV
autoridades de educao
como disfuncionais.
ao
a educ !
o
x
i
a
Ab
ada
segreg
Educao para a
transformao
Educao baseada
em resultados
lo
rcu
cur
ovo
s de
rea m
s
a
Nov dizage
n
apre
os
Nov iais
er
mat
me
regi r
o
v
No ciplina
dis
127
Nov
abor a
dag
em
No
crit vos
r
aval ios de
ia
o
No
siste vo
gove ma de
rn
esco ana
lar
nacional de capacitao.
Durante meses, centenas de coordenadores
de reas disciplinares foram treinados nos novos
currculos de aprendizagem do 1o ao 12o ano.
Eles, por sua vez, treinaram milhares e milhares de
professores, de cada uma das escolas, nos contedos, mtodos
e valores do novo currculo. Foi, ento, implementada uma
abordagem gradual a partir do primeiro grau. Diretores de
escolas receberam orientao e manuais de polticas sobre como
estruturar suas escolas para melhor acomodar as necessidades
do novo currculo. Os professores eram agora obrigados a
trabalhar em equipe; a diviso da matria em disciplinas foi
substituda por reas de aprendizado e o processo de avaliao
foi completamente reformulado. Era para ser uma transformao
profunda e abrangente.
Esta mudana curricular foi acompanhada por trs outras
grandes mudanas nas polticas. Em primeiro lugar, a punio
fsica, abominada pelo novo governo, foi banida em um s
golpe legislativo (sem muito tempo ou recursos dedicados ao
desenvolvimento ou enraizamento de formas alternativas de
disciplina nas escolas). Em segundo lugar, de 20% a 30% dos
SURIHVVRUHVIRUDPGHPLWLGRVSDUDTXHDVHVFRODVSXGHVVHPFDUGR
tamanho certo, de acordo com normas internacionais. Em terceiro
lugar, todos os diretores das escolas tiveram que abrir mo de uma
SDUWHVLJQLFDWLYDGDVXDDXWRULGDGHSDUDGDUOXJDUjJRYHUQDQoD
democrtica a ser realizada pelo corpo de pais.
Ao longo deste ano (2008), os mesmos alunos que estrearam
o novo currculo doze anos atrs, esto fazendo seus ltimos
exames como jovens adultos. As expectativas so muito baixas
e so esperadas falhas generalizadas. Uma dcada depois da
implementao do novo currculo, ele considerado pela maioria
uma grande decepo e o sistema de ensino se encontra em meio
a uma crise nacional, que inclui o colapso da disciplina em sala de
aula, o esgotamento dos professores e a maior taxa de evaso
j vivida. Nasce um novo cenrio de cinismo, acompanhando o
sentimento de fracasso e de exausto sentido pelos professores.
Muitas pessoas, mesmo aquelas em reas mais carentes, lembramse dos maus e velhos tempos com nostalgia. Mais de 50% das
HVFRODVQDIULFDGR6XOHVWmRRFLDOPHQWHFODVVLFDGDVSHODV
autoridades de educao como disfuncionais.
Nove anos depois...

Os mesmos velhos problemas s que piores!
O que voc acha que vai ser
quando crescer?
Desempregado, eu
espero...
Absorva estes!
OBSERVAES A DICIONAIS

percebeu-se que a implementao deveria ser centrada na formao

sistema, no aconteceu na escala necessria e nem foi feito com
uma abordagem de desenvolvimento. A s decises e os planos para a
mudana foram elaborados, mas os recursos e o apoio no estavam
l para fazer com que realmente acontecessem.
2
cuidadosos e voltados ao desenvolvimento, mas os coordena-
dores tentaram treinar os professores at mesmo nisso, como se
valores fossem simples habilidades que pudessem ser transferidas.
-

tinham sido igualmente treinados. Os professores continuam sendo
submetidos ao mesmo estilo da gesto autoritria do departamento
de educao anterior ao Apartheid.

de que o que os professores estavam prontos, pois pertenciam
ao sistema antigo. Ento, eles eram obrigados a aprender uma
linguagem completamente incipiente (e nada fcil), alm dos

mesmo o que estava sendo trabalhado foi transformado. O beb
foi jogado fora junto com a gua suja do banho.

de professores e a instituio dos coletivos de pais eram, em si,
processos enormes de transformao, mas, na verdade, cada um
deles j era uma mudana de grande porte para as escolas absor-
verem. A escala e o ritmo da mudana exauriu a todos.
Novos
valores

- O que realmente aconteceu aqui?

e que faz todo sentido)? Como fazer com que as mudanas

organizao?

de sucesso ao acompanhar e apoiar as organizaes durante as
mudanas?
Hum?
ALGUNS APRENDIZADOS DESSA HISTRIA

- Embasar, sustentar uma mudana no
um processo que pode ser resolvido com
treinamentos e manuais de novas polticas.
Transformao organizacional requer
acompanhamento, incentivo, mos dadas,
coaching, aprendizagem e desaprendizagem,
e toda uma srie de outros processos de apoio.
No importa quo grande seja a necessidade
e a determinao, atalhos no so possveis. Se
processos de apoio no forem oferecidos, uma
mudana sustentvel no vai acontecer.
- Mudana algo exaustivo existe at um termo
que as pessoas usam para isso: fadiga de
mudana. A capacidade das pessoas e das
128
organizaes de aguentar mudanas tem limites

TXHVHXOWUDSDVVDGRVVLJQLFDUmRGHVFXLGR
imprudncia.
- Embora o estmulo para uma mudana (por
exemplo, um novo currculo) possa vir de
fora, a mudana e a transformao que
realmente importam so as que, com o tempo,
vo acontecendo dentro. Na verdade, a
transformao tanto um processo relacional,
quanto psicolgico. O plano considerou pouco as
barreiras internas que teriam de ser superadas
para permitir que os professores assumissem as
mudanas de bom grado.
POR QUE A MUDANA ORGANIZACIONAL ALGO TO DIFCIL DE REALIZAR?
O jeito antigo de
se fazer as coisas,
muitas vezes, sempre
extremamente resistente
mudana.
Parece que a resistncia sempre

vem junto com um processo de
mudana. Isso bom ou ruim?

mudana possa encontrar um lugar seguro para morar. Estamos inter-
essados naqueles aspectos do processo de mudana organizacional

alm da simples deciso de mudar e do planejamento da mudana.
RESISTNCIA M UDANA
O jeito antigo de se fazer as coisas - que no so mais teis para
as organizaes - , muitas vezes, extremamente resistente e no

tende sempre a acompanhar um processo de mudana. A resistncia

ver a resistncia como um elemento vital da mudana, no como algo
2
aumenta a probabilidade de que a mudana realmente acontea. Se
voc no encontrar resistncia alguma quando estiver em busca de
alguma mudana, isso pode ser um sinal de que essa resistncia est
escondida agora e que talvez surja mais tarde para surpreend-lo, ou

importam se as coisas vo mudar ou no.

razo muito boa: talvez elas estejam vendo e experimentando coisas
na mudana que os outros precisam estar cientes. At que essas coisas
sejam reconhecidas ou ouvidas, comum que as pessoas resistam e
tentem puxar a organizao de volta para o lugar onde ela estava.
Na minha experincia, quando

a resistncia trazida tona,
reconhecida e endereada, ela
no s melhora o processo de
mudana, mas s vezes gera um
comprometimento e uma energia
extra para o trabalho.
A resistncia pode ser muito

saudvel e, quando encarada, pode
trazer boas energias.
A no ser que tenhamos resistncia

queles que esto resistindo
129
O efeito dos Temperamentos

mudana:
- O temperamento de fogo geralmente ansioso por mudanas e
est disposto a assumir riscos. Isto pode trazer boas energias ao
processo de mudana, mas tambm pode coloc-lo em perigo se os
riscos forem muito grandes.
- O temperamento de gua geralmente aceita a mudana, mas pode
hesitar e at mesmo parecer resistente. provvel que eles estejam
esperando o momento certo para agir, procurando o caminho mais
fcil para passar.
- O temperamento de ar ama mudana e traz otimismo, sem
pensar muito em como ou por que ela necessria. Quando exac-
erbada, essa qualidade pode ser muito arriscada, mas as pessoas
deste temperamento contribuem com a positividade e esperana
necessrias para o processo.

precisa de muito convencimento. Eles podem ser excessivamente
pessimistas, mas suas preocupaes so muitas vezes mal inter-
pretadas como negatividade destrutiva. Eles podem ser vistos

vale a pena prestar ateno, economizando um monte de prob-
lemas posteriores.

-
tive e respeite cada uma dessas vozes. Se elas no aparecem por
si prprias, ento veja se voc pode ajud-las a aparecer. Crie opor-
tunidades para a impacincia, para as dvidas e para as ansiedades
serem ouvidas.
Precisamos mudar agora!
Calma a a
mudana vai
chegar
Ah, fala srio...

a mudana
to bacana
No seja to
irresponsvel!
A mudana
tambm dor,
sabia?!
DA D EPENDNCIA I NDEPENDNCIA
A certa altura do processo, as pessoas querem seguir sozinhas no

tambm pode ser que, apesar de terem achado uma nova direo

mudanas sem algum tipo de apoio.
Descobrimos que depois
GHXPDYDQoRVLJQLFDWLYRWHUVLGR
alcanado, as organizaes tendem a se
desprender de ns, facilitadores, como se o principal
trabalho j tivesse sido feito, e tentam encontrar seu
prprio caminho para implementar as decises que
tomaram no processo que facilitamos. s vezes existem
FRQVLGHUDo}HVGHRUoDPHQWRPDVJHUDOPHQWHFDPRV
pensando se no o caso deles j estarem fartos
de nossa ajuda e do lder estar mesmo
querendo voltar a liderar.
130
Todos concordaram em
comear a usar dirios
de prtica, em que
eles registrariam o que
era feito no campo, as
VXDVUHH[}HVHRVVHXV
aprendizados.
PADRES T EIMOSOS D E COMPORTAMENTO

-
lados e com o devido suporte, comum que as organizaes
escorreguem de volta para seus velhos hbitos e para os seus

vida, em geral, isto que acontece e no seria diferente para orga-
nizaes que tentam mudar. Podemos voltar a velhos hbitos sem
nem perceber. preciso conscincia, lembretes e prtica para nos
treinarmos nos novos padres de comportamento.
A MRCIA COMPARTILHA ESTE ESTUDO DE

CASO...
Boa ideia... mas difcil se livrar de um velho
hbito.
'RLVSURVVLRQDLVPXLWRFRPSURPHWLGRVFRP
a organizao de defesa de direitos terra para a qual
trabalhavam j h alguns anos, costumavam sair a campo para
trabalhar com as comunidades que tentavam recuperar suas
terras. Eles se acostumaram a conversar durante as viagens de
carro de volta pra casa, contando um ao outro sobre as pessoas
que encontraram, retomando o que aconteceu, compartilhando
impresses e aprendizados e discutindo sobre o que eles
poderiam fazer diferente da prxima vez. Isso foi de grande
serventia para sua prtica, pois era uma maneira muito fcil e
natural de planejar, monitorar e avaliar e, como resultado, eles
IRUDPVHWRUQDQGRFDGDYH]PDLVHFD]HVDRORQJRGRVDQRV
Em dado momento, a organizao, com apoio e participao
GHVVHVSURVVLRQDLVGHFDPSRGHFLGLXLPSODQWDUXPVLVWHPDPDLV
colaborativo de aprendizagem, para que a experincia dos
GLIHUHQWHVSURVVLRQDLVGHFDPSRSXGHVVHVHUFRPSDUWLOKDGD
de forma mais ampla e contribusse para o desenvolvimento de
novas prticas e de processos de pesquisa. Todos concordaram
em comear a usar dirios de prtica, em que eles registrariam
RTXHHUDIHLWRQRFDPSRDVVXDVUHH[}HVHRVVHXV
aprendizados. A ideia era usar os dirios como uma base para
compartilhar e contribuir com a prtica de outros. Os dirios
foram comprados e entregues antes da viagem seguinte.
0DVDTXHOHVGRLVSURVVLRQDLVGHFDPSRHVWDYDPWmR
DFRVWXPDGRVjVVXDVUHH[}HVLQIRUPDLVHHFD]HVQRFDUUR
que, de um jeito ou de outro, eles sempre se esqueciam de usar
seus dirios e quando se lembravam, escreviam anotaes bem
EUHYHV(OHVFRQWLQXDYDPDFRQDUHPVHXVEDWHSDSRVLQIRUPDLV
PDVXPPrVRXGRLVGHSRLVDRFKHJDUHPjVVHVV}HVGHUHH[mR
sobre a prtica, perceberam que haviam esquecido vrios dos
detalhes interessantes e que s podiam compartilhar sua prtica
FRPRVRXWURVGHPRGRPXLWRVXSHUFLDO
QUESTES PARA T RABALHAR

- Se esta fosse a sua organizao, o que voc teria feito para

fazerem um esforo para usarem os dirios de prtica, j que
todos concordaram com a ideia inicial? E o que voc faria
agora?
131
GERENCIANDO AS TRANSIES DA MUDANA TRANSFORMATIVA
O processo de transformao essencialmente um processo

GHPRUWHHUHQDVFLPHQWRHQmRGHPRGLFDomRPHFkQLFD
William Bridges

sobre a necessidade de desaprender atitudes, valores, pressup-
ostos etc., que esto nos segurando ou nos mantendo em crise.

tona e enfrentados. Isso cria as condies para uma nova mudana

de antigos valores, atitudes e hbitos inteis voltem a rondar por ali.

e olhados com ateno.

novo como transio.
SBIAS PALAVRAS DE WILLIAM BRIDGES
Podemos achar que transio apenas outro termo

para designar mudana. Mas no . Mudana sua
mudana para uma nova cidade ou para um novo emprego.
o nascimento de seu novo beb ou a morte de seu pai. a troca do seu
plano de sade do trabalho antigo para o novo, ou a substituio do seu
gerente por um novo, ou a aquisio que a sua empresa acabou de fazer.
Em outras palavras, a mudana situacional. A transio, por outro
lado, psicolgica. Ela no diz respeito aos eventos em si, mas sim
UHRULHQWDomRLQWHUQDHjDXWRUUHGHQLomRTXHYRFrWHPTXHID]HUDP
de incorporar qualquer uma dessas mudanas em sua vida. Sem uma
transio, uma mudana apenas uma reorganizao dos mveis da casa.
A menos que a transio acontea, a mudana no vai funcionar, pois ela
no ter sido feita. Qualquer que seja a palavra usada, a verdade
que nossa sociedade fala muito sobre mudana, mas raramente lida com
a transio. E infelizmente, para ns, a transio que nos cega e que,
muitas vezes, a fonte dos nossos problemas...
Acusaes agresso medo

dvidas ressentimentos
recriminao mal-entendidos
Velhos hbitos
Ainda no esto
mortos!

2) a zona neutra, e
132
1. O F INAL
Com o tempo, as pessoas se acostumam e se sentem confor-
tveis com os padres estabelecidos em sua organizao. O

abrir espao para que um novo comeo possa crescer e se desen-
volver. Isso nunca fcil e no podemos assumir que o evento

desapegarem do antigo.
importante perceber que o jeito antigo de fazer as coisas,
-
idade, ele pode ter servido muito bem a organizao no passado,

daquela poca. Algumas pessoas que estavam intimamente
ligadas com esses modos de fazer do passado podem sentir que

trabalhavam anteriormente e at mesmo a eles. Pode ser que o
engajamento deles com as mudanas futuras gerem problemas.
Garantir que as suas contribuies sejam reconhecidas e cele-
bradas pode ajudar essas pessoas a deixar o passado para trs.
Em termos prticos, esta fase pode envolver reunies regu-
lares, onde o processo de mudana revisado. A s pessoas podem

prticas, atitudes etc. ainda esto sendo mantidos, apesar do
compromisso de se livrar deles. Seria importante para as pessoas
perceberem que este apego ao passado bastante natural e espe-
rado, e que vai demandar esforo da parte deles deix-los de lado.
Pode ser importante criar espaos para viver o luto em relao
ao passado. Em muitos casos, os eventos de mudana podem ser
bastante duros, com cortes de pessoal e perda de status para
acomodar as novas descries de cargos ou nomeaes. Quando
a mudana particularmente drstica, pode ser til para a lider-
ana organizar um evento simblico onde a organizao celebra
o passado e o coloca para descansar, como em um funeral de
um ente querido. Gestos simblicos como este abrem caminhos
psicolgicos que nos ajudam a abrir mo do que se foi.
2. A ZONA N EUTRA

modo de fazer as coisas ainda no vai se traduzir no novo comeo

entre, por meio do qual a organizao ainda tem que encon-
22

membro da equipe pode ter que se reportar a uma pessoa dife-
rente e as expectativas dos novos papis podem no estar claras.
As pessoas podem no ter as novas competncias exigidas para
os seus novos papis. Algumas consequncias da mudana podem
no ter sido totalmente previstas, criando insegurana e frust-
rao entre a equipe. Isso tambm pode levar alguns membros
da equipe a deixar a organizao, criando ainda mais incerteza e
at mesmo ressentimento por aqueles deixados para trs, a quem
cabe carregar o fardo largado. A produtividade tende a cair e isso
pode desencadear uma grande ansiedade.
133

Bridges diz:
$=RQD1HXWUDpXPSRQWRPXLWRGHVDDGRUQD
transio de um processo de mudana organizacional.
Ela demanda pacincia, a habilidade de tranquilizar
e de manter a calma por parte da liderana, exige
trabalho em equipe e muita comunicao. Isso tudo,
acompanhado de metas claras e um bom plano para
se chegar l, vai dar mudana a oportunidade de se
DFRPRGDUHQDOPHQWHFXPSULUDSURPHVVDTXHHODIH]
para o futuro, ou para o novo comeo, da organizao.
William Bridges

problemas aparentemente insolveis podem ser resolvidos de
-
tuno para a organizao experimentar novas formas de fazer as
coisas, de inovar. necessrio o vazio da zona neutra para destravar
esse potencial.
O caminho para o consenso
Capacetes devem ser usados ao
longo de todo trajeto
3. U M N OVO COMEO
A transio deve terminar com um novo comeo, revisitando-se a
viso. Isso no deve ser feito prematuramente, antes dos velhos
hbitos estarem mortos e enterrados, antes dos fortes laos com
o passado terem sido desamarrados, deixando apenas memrias.
A nova viso, certamente, no ser uma experincia nem de perto

Faces e oposies vo continuar, mas esperamos que melhor

deve dar corpo e forma para a nova misso, viso e direo estra-
tgica, fazendo com que as pessoas acreditem que vale a pena se
comprometer com elas.
O autor se refere a
So Paulo. Ele estava
no encalo de Jesus de
Nazar, quando teve uma
viso em que o prprio
Jesus lhe disse para
pegar a estrada e ir para
Damasco. Ele foi cegado
pela luz dessa viso e seus
companheiros tiveram que
conduzi-lo para Damasco,
onde ele recuperou sua
viso e decidiu atender ao
seu chamado.
Essa a estrada
para Damasco?
, na verdade, o
caminho pedregoso
que leva a Consenso!
Voc no vai precisar

mais disso!
Bagagem
residual
m
age
Bag ual
d
resi
Lixo da
histria
134
- Psss! O que voc acha?
SUGESTES PRTICAS PARA LDERES NA IMPLEMENTAO DE MUDANAS
- Psss! O que voc acha?
5HH[mR
Ventilao
Mais
rpido!

convidando-os a dar suas sugestes.

Esses processos so extremamente importantes

que pode ser muito catico. Essas reunies de reviso
podem ser feitas durante as reunies de equipe
semanais ou mensais preexistentes. O processo de
ao-aprendizagem tambm uma boa ferramenta

se quer construir uma imagem precisa de uma situ-
ao em processo de mudana para fazer os ajustes
necessrios ao seu plano. Sesses assim podem
ajudar a mapear um caminho sensato em meio ao
caos.

sentimentos. Isso ajuda a diluir algumas tenses que

tona emoes profundas.
- s vezes, ter representantes de uma equipe de
mudana pode ser muito til. Em diferentes

poderia representar os demais, durante o processo,
Isso o que
eu acho
Voc t
O
doido? qu?
Oi, Bianca voc

tem um minuto?
Nem
pensar!
Matar
Bang!
Bang!
- A s pessoas podem ter perguntas angustiantes sobre a

mudana e se os seus dirigentes no as responderem
eles vo encontrar respostas de algum, em algum

A importncia da comunicao durante a transio
mais do que fundamental. Ela deve ser frequente
e envolver todos os membros. Isso ajuda a lidar com
algumas das fofocas e boatos que so partes inevi-

- Procure um grupo de pessoas de fora da organizao

que viveram uma mudana semelhante, so os
conselheiros ideais.
-

pequenos passos e traga todos com voc.
Mudana
real
Oba!

Finalmente!
135
Sobrevivendo
CAPTULO 7
Mudana
Organizaes que aprendem e inovam
Em tempos de mudana, os aprendizes herdaro a terra,

enquanto os que j aprenderam se encontraro muito bem
equipados para lidar com um mundo que j no existe mais.
Eric Hoffer
Ns fazemos o caminho caminhando.
Provrbio
africano
Ol, eu sou a Cris...

Se quisermos sustentar os benefcios trazidos pela mudana
e manter as coisas vivas precisaremos, ento, investir em
aprendizagem contnua. Nesse captulo, examinaremos o que
necessrio fazer para que isso acontea, olhando tanto
para a aprendizagem individual e coletiva, como para o
modo de despertar vida aos processos de planejamento,
monitoramento e avaliao. Algumas histrias sobre
aprendizagem horizontal - como uma plataforma viva
para novos tipos de organizao e colaborao - tambm
sero exploradas.
: O que aprendizagem
horizontal?
136
Eu no sei, mas parece legal!
OFICINA DE
APRENDIZAGEM
HORIZONTAL
TAC
A CAMPANHA DE TRATAMENTO EM AO (TAC)

o maior movimento social
da frica do Sul. Por meio
de um trabalho incansvel,
esse movimento social pressionou o governo a ampliar
o acesso a drogas antirretrovirais. A fora motriz veio
principalmente de agncias
e da mobilizao de pessoas portadoras de HIV e
AIDS. A TAC, por meio de
campanhas, lanou mo das
vantagens das novas polticas e do espao legal criado
no perodo ps-apartheid a
seu favor.
Quando caminho pelos

escritrios da TAC,
sinto-me em rea livre: a
imagem a de uma vela
e de uma porta aberta.
137
JOANA CONTA COMO

TRABALHAR PARA O TAC...
Eu juntei-me TAC em 2001, quando estava na
faculdade. Membros da TAC, da regio de Khayelitsha,
tinham o costume de nos visitar para que nos unssemos sua causa,
embora ela tivesse sido proibida pela faculdade o que no nos
preocupava.
A TAC promovia vrios eventos culturais para jovens e as
canes nos aproximavam, pois quando algum canta e comeamos
a cantar juntos, tudo parece fazer sentido. As pessoas renem
novos versos, fazendo com que a msica e a mensagem cresam.
Na TAC, temos a chance de desempenhar um papel, cada um
GHQyV([LVWHFRQDQoDDPRUHOLEHUGDGH4XDQGRFDPLQKRSHORV
escritrios da TAC, sinto-me em rea livre: a imagem a de uma
vela e de uma porta aberta.
Embora no seja possvel ver, s vezes h baguna e
desorganizao, mas isso no importa, pois estamos todos juntos.
H muita gente com diferentes modos de pensar, especialmente
entre os jovens. A maioria voluntria e alguns so coordenadores
em tempo integral.
O escritrio central pediu que cada segmento da TAC se
reunisse toda sexta-feira tarde para compartilhar os resultados
e planejar - e ns temos muito para compartilhar. Ns nos sentamos
e compartilhamos. Sempre comeamos com uma cano e um
jogo, ento, um por um compartilha o que quer que seja, mas
QmRIRUoDPRVQDGD&RQWDPRVRTXH]HPRVRTXHGHXFHUWRRX
errado e tentamos consertar as coisas. Cada um de ns escreve
cuidadosamente o que foi dito para contar queles que no
estiveram l. O coordenador elabora um pequeno relatrio para
o escritrio central. Ao planejar, seguimos o estado de esprito das
pessoas e realmente aproveitamos os encontros. A TAC providencia
po e ch e, algumas vezes, o dinheiro do transporte.
Na TAC, permanecemos vivos e conectados. um centro
comunitrio. O esprito de fogo e calor.
Questes para trabalhar:

organizada?

disso para a vida da organizao?

organizao ou a sua prtica?
UM R ITMO D E A PRENDIZAGEM

-

trabalho to importante quanto qualquer outro. E seus encontros
so agradveis!
-

toda a organizao se rene, semana a semana, para pensar sobre si
mesma, para se reconstituir e para acender nova chama entre eles...
e para se divertir juntos. Seus encontros tambm so ocasies cult-
urais nicas, comeando com uma cano e um jogo, uma orao,
um tempo de camaradagem. Eles compartilham suas histrias e

necessrio nenhum sistema de gesto de aprendizagem ou de

verdade, essa baguna e essa desorganizao provavelmente possi-
bilitam maior participao, uma qualidade emergente em espaos
humanos e arejados, criando uma atmosfera de liberdade compartil-

poderoso para o planejamento, como quando a Carla diz: Ao
Na verdade, essa
baguna e essa
desorganizao
provavelmente
possibilitam maior
participao, uma
qualidade emergente
em espaos humanos e
arejados, criando uma
atmosfera de liberdade
compartilhada na qual
todos os indivduos se
sentem vontade e
YDORUL]DGRVRVXFLHQWH
para trazer suas diversas
contribuies.
MAIS PODER PARA AS COMUNIDADES

POR MEIO DA ORGANIZAO
138
Para ser franco...
A CRIS LEMBRA A HISTRIA DO LENHADOR...

(UDXPDYH]XPDYHOKDTXHDQGDYDSHODRUHVWD
prximo a sua casa, quando encontrou um homem
que cortava uma rvore. Eles se cumprimentaram e ele continuou
o trabalho com o seu machado. Ele estava trabalhando duro,
determinado a completar o trabalho e ver o resultado antes do
entardecer. Ela o observou por um tempo e, ento, desapareceu.
Um pouco mais tarde, ela retornou trazendo uma pedra e um
pequeno balde com gua. Quando ele parou seu trabalho por um
instante, para enxugar a testa, ela entregou a pedra e o balde a
ele e disse: Eu estou vendo que o senhor est muito ocupado. Mas,
para ser franca, acho que o senhor precisa parar um pouco para
UHVSLUDUHDDUVHXPDFKDGR
V embora, mulher, respondeu o lenhador, eu estou ocupado
demais e no tenho tempo para isso!.
4XDQGRQyVDDPRVQRVVRVPDFKDGRV"4XDQGRLQYHVWLPRVQRVVR
tempo em aprender, em melhorar e repensar o que fazemos?
Quantos de ns tambm no estamos ocupados demais?
O QUE SIGNIFICA SER UMA ORGANIZAO DE APRENDIZAGEM?
uma organizao que

nutre a si mesma...

disso ou no, pois as pessoas que esto nela aprendem constan-

aprendem direito. Para ser uma organizao de aprendizagem
voc tem que tentar ser uma, esforar-se para aprender regular-
mente com conscincia: preciso reservar um tempo para aprender.

de forma diferente!

tempo regular: para aprender a partir de suas experincias; para

desenvolver suas capacidades de forma a melhorar continuamente
a qualidade de seu trabalho; para repensar seus propsitos, quando
necessrio, e para fortalecer o modo como se organiza para fazer o
seu trabalho.
A learning organisation deliberately puts regular time aside to
learn from its experience, to think about what this means for practice and to develop its capabilities, in order to continually improve
the quality of its work, to rethink its purpose when necessary and
to strengthen how it organises itself to do the work.
-

e desenvolvimento.
139
Por que to importante ser uma organizao que aprende?

...Porque ns precisamos estar vivos para mudar
Pense como as coisas parecem mudar todos os dias, todas as semanas,
todo ms! O ano passado parece ter passado h cinco anos! Em muitas
comunidades, as condies de vida esto se deteriorando, os preos
esto subindo, o clima est mudando, a doena e o crime aumentando,
nossas crianas so muito diferentes do que fomos, a internet muda o

vez mais longa.

regulares, olha em volta para ver o que est mudando e pensa sobre o
que est fazendo e onde precisa mudar para continuar atualizada.
Se queremos
democratizar o mundo,
devemos democratizar a
aprendizagem. Ajudar pessoas
comuns a aprender sobre o mundo
para melhorar os rumos e os
acontecimentos da prpria vida,
uma condio fundamental
para a mudana.
...Porque ns precisamos ser responsveis por cada um e pelo mundo

complexo, algumas vezes um processo entre a vida e a morte, ento,

maneira - temos que nos responsabilizar, temos que compreender se o

nico caminho a seguir, de maneira que faa sentido para ns, adot-
ando uma abordagem de aprendizagem honesta, capaz de oferecer ao

...Porque o mundo realmente complicado e precisamos tentar
entend-lo!

do observador casual. Os livros, os textos e os especialistas graduados
no parecem ter as respostas. Portanto, pessoas como voc, pessoas
que esto trabalhando para melhorar as vidas dos outros e as suas
prprias, precisam se unir para procurar as respostas por meio da
sua prpria experincia e das experincias dos outros. Se somarmos

quais pertencemos, contribuiremos muito mais para que o mundo faa
sentido.
voc?
mudana
o monstro do colapso
global
140
Se queremos
democratizar o
mundo, devemos
democratizar a
aprendizagem.

ricos e poderosos, que realmente investem em aprendizagem

tempo e dinheiro em aprendizagem, pesquisa e desenvolvimento
para encontrar novos caminhos, cuidando de seus prprios inter-
esses. Se quisermos democratizar o mundo, devemos democratizar
a aprendizagem. Ajudar pessoas comuns a aprender sobre o mundo
para melhorar os rumos e os acontecimentos da prpria vida uma
condio fundamental para a mudana.
DESENHANDO NOSSA PRPRIA ABORDAGEM DE APRENDIZAGEM NA ORGANIZAO
EXISTE ALGUM MODELO

DE MELHORES
PRTICAS QUE AS
ORGANIZAES QUE
APRENDEM PODEM
SEGUIR?
Essa uma questo complexa.
Muitas organizaes desenvolveram boas prticas de
aprendizagem e muitas delas
puderam ser as melhores em
sua prpria situao. Podemos
aprender muito com organizaes e comunidades que
aprendem, mas as organizaes precisam desenvolver suas
prprias abordagens e prticas.
possvel tomar por emprstimo
ou experimentar ideias daqui e
dali, desde que no se pretenda transformar-se em cpia
de algum modelo de melhores
prticas.
Cada organizao tem um
jeito nico de trabalhar e
aprender, portanto, se quiser ser
criativa e bem-sucedida deve
permitir que sua singularidade
seja expressa.
Assim como existem diversas organizaes, existem diversas formas de

aprender. Cada organizao precisa experimentar e descobrir que tipo
de abordagem e que prtica de aprendizagem so as melhores para
DSRLDUPHOKRUDUHGHVDDURVHXWUDEDOKR
Para desenhar a prpria abordagem de aprendizagem importante
entender mais sobre a temtica aprendizagem.

como grupos ou como organizaes. importante prestar ateno a

APRENDENDO N O N VEL D A C ABEA

Isso envolve adquirir e desenvolver

perguntas e pensar de forma criativa.
APRENDENDO N O N VEL D O C ORAO
Aqui, desenvolvemos uma srie de
emoes e tambm a sensibilidade
para lidar com elas, bem como a nossa
capacidade de sentir, de criar empatia, de

e a tica que valorizamos - e que guiam
nosso pensar e fazer.
APRENDENDO N O N VEL D OS P S E
DAS M OS

as habilidades, capacidades e tambm
a vontade que est por trs do que se
faz (por exemplo, coragem, entusiasmo,

conectar o aprendizado do corao e da
cabea com a ao, com a prtica; ajudar
os aprendizes a desbloquear sua vontade,
a lidar com questes como a dvida e o
medo de falhar.
141
DESAPRENDENDO
Um dos maiores bloqueios para o aprendizado pode vir justamente
do que ns j sabemos, acreditamos e queremos. Ns nos agarramos
ao que sempre funcionou algumas vezes por uma boa razo, mas se
a necessidade e a situao tiverem mudado, teremos que atravessar
um processo difcil para deixar para trs velhos caminhos e abrir
espao para que novas ideias, crenas e desejos criem razes. (Veja
o Processo-U, no Captulo 5, pgina 112)
CRIATIVO ARTSTICO
CREBRO DIREITO
ANALTICO
CIENTFICO
CREBRO ESQUERDO
APRENDIZAGEM DO LADO ESQUERDO E DO LADO DIREITO DO

CREBRO
No nvel de aprendizagem da cabea, precisamos estimular no
DSHQDVRODGRHVTXHUGRGRFpUHEURRQGHRSHQVDUOyJLFRFLHQWtFR
e analtico est, mas tambm o lado direito do nosso crebro, onde
esto as nossas capacidades criativas, artsticas e intuitivas. Muitas
pessoas no se sentem vontade para expressar o seu lado criativo,
ento, esse aspecto precisa receber uma ateno especial.
SABEDORIA
Sabedoria uma habilidade que todos temos e que vem de boas
H[SHULrQFLDVHUHH[mR4XDQGRVRPRVViELRVHVWDPRVFRQVWUXLQGR
a partir da nossa experincia (boa ou m) para enxergar o que est
sob a superfcie e comunicar o que foi visto em palavras e aes. A
sabedoria vem da habilidade de observar ou ouvir profundamente,
de passar por toda a complexidade - pelo excesso de informao para encontrar a essncia e as realidades mais simples.
Eu no daria nada pela simplicidade que est deste lado da

complexidade. Mas daria minha vida pela simplicidade que est
do outro lado.
Oliver Wendell Holmes
A aprendizagem
pode chegar a ns de
vrias maneiras.
TIPOS D E A PRENDIZAGEM
A aprendizagem pode chegar a ns de vrias maneiras, por meio

Aqui, esto algumas das abordagens fundamentais para a apre-
ndizagem que voc deve ter em mente ao desenhar processos de
aprendizagem:
a
e
efl
apr
en
nto
me
ej a
x o
em
zag
di
pla
n
.!

EXPERINCIA

-

abordagem nova ou melhorada, tentamos realiz-la e, ento, de

-
mente de forma inconsciente. um caminho muito natural de se
aprender. Se nos tornarmos mais conscientes de como aprendemos,
poderemos melhorar a qualidade da nossa aprendizagem.
Existe a ao-aprendizagem rasa

tentamos outra, at encontrarmos uma que funcione...

142
O que voc
prefere,
horizontal ou
vertical?
Eu sou
mais a
abordagem
integrada.

diferente.
Algumas vezes, a aprendizagem rasa, por tentativa e erro, o

as variveis so poucas e o custo de falhar baixo; em outras vezes,

e repetir os mesmos erros no uma opo.
A A PRENDIZAGEM H ORIZONTAL
Est relacionada com a ao-aprendizagem, mas envolve apre-
nder a partir da experincia de outros, no s a partir das prprias
experincias. Por exemplo, a aprendizagem entre pares, intercm-
bios entre comunidades ou grupos de aprendizagem de produtores
rurais, so formas de aprender particularmente poderosas, muito
prticas e rpidas. Esse tipo de aprendizagem pode tambm reduzir
o isolamento da comunidade e construir bons relacionamentos de
solidariedade.
A narrao de histrias um mtodo poderoso de aprendizagem
horizontal.
APRENDIZAGEM V ERTICAL
Essa aprendizagem pode ser encontrada em cursos, escolas,
universidades, livros etc. A aprendizagem vertical acontece, quando
especialistas, professores, palestrantes, autores etc., nos trans-

Ser autodidata pode ser muito empoderador, alm de permitir

um conselheiro - ou at de um grupo de estudos - para conseguir
estudar.
APRENDIZAGEM I NTEGRADA E T RABALHO
-

aprendizagem usam mais de um tipo e constroem slidas pontes
entre eles e o trabalho. Por exemplo, cursos que oferecem um misto
de processos horizontais e verticais, permitem que os participantes
extraiam o melhor de ambas as abordagens.
ORIENTAES PRTICAS PARA DESENHAR A APRENDIZAGEM
Os intercmbios de
aprendizagem podem
trazer surpreendentes e
teis percepes entre os
participantes.
143
Orientaes prticas para desenhar a aprendizagem

-
gurar que os processos de aprendizagem sejam produtivos e
agradveis.
TRABALHE D E D IVERSAS FORMAS
Ao desenhar processos de aprendizagem organizacionais,

aprendizagem, de usar diferentes tipos de aprendizagem (conforme
mencionados acima), e que funcionem para diferentes situaes.
As experincias de aprendizagem no s rendero mais frutos,
mas voc descobrir como as pessoas gostam de ser estimuladas a

tente us-las, experimentando-as.
A aprendizagem entre pares, ou a aprendizagem horizontal,
particularmente poderosa. Os intercmbios de aprendizagem
podem trazer surpreendentes e teis percepes entre os
participantes.
USE R ITUAIS L OCAIS, ATIVIDADES E M ETFORAS

se sentir mais seguro em relao aos processos de aprendizagem e,

pessoas quiserem compartilhar suas experincias e ideias, elas no
podem ter medo de ser criticadas, zombadas ou punidas por serem

a fazer parte da cultura do grupo, mas faa tudo o que puder para
proteger o direito das pessoas de falarem honestamente.
3

sua experincia real. Ajude-as a fazerem boas perguntas sobre as

na pgina 25 e Questes orientadoras, do ciclo de ao apren-
Conectar-se com a
cultura local ajuda
o grupo a ganhar
FRQDQoD
LIGUE A A PRENDIZAGEM N OVA AO

ligao entre o que foi aprendido e suas atividades, mesmo que isso
seja s o prximo passo. Encoraje-as a experimentarem, a tentarem
novas ideias, a aplicarem novas aprendizagens ao seu trabalho e a

FAA O A PRENDIZADO S ER A LGO D IVERTIDO
Intercale as sesses mais srias com atividades mais leves, sejam elas
jogos, comer juntos, cantar juntos, ir a algum lugar juntos... apre-
nder pode ser cansativo, por isso precisamos variar os mtodos, os
passos, o ritmo e at mesmo os ambientes.
Eu gosto do que ele diz sobre

introduo de variedade!
mesmo?
Aprender pode ser

cansativo, por isso
precisamos variar os
mtodos, os passos, o
ritmo e at mesmo os
ambientes.
E A EM
RN
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TO DIZA OM
C EM
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AP ERTI IZA L
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RIZ
HO
AP
144
OFICINA DE
APRENDIZAGEM
HORIZONTAL
torne a aprendizagem
divertida faa coisas
juntos - introduza
variedade - varie os
mtodos - mude os
passos.
CUIDADO...
rochedo
lugar
duro
PARA N O D EIXAR A S P ESSOAS E SGOTADAS

Se uma organizao passa as quatro semanas do ms trabalhando
dia e noite, qual a chance real dela ser produtiva? As pessoas podem
ter trabalhado mais, mas elas realizaram mais trabalhos? Conhecemos
vrias organizaes que trabalham muito fazendo coisas que realmente
no valem mais a pena, repetindo os mesmos erros e lutando para

2
realmente trgico, porque geralmente essas organizaes tm muitas
pessoas altamente competentes e comprometidas, pessoas boas que
realmente poderiam fazer diferena.

nenhuma delas leva a aprendizagem organizacional a srio. O tempo
reservado para a aprendizagem entre pares visto como um luxo para
elas, um encaixe a ser feito apenas se houver um tempinho sobrando
do verdadeiro trabalho da organizao. A aprendizagem no vista
como uma parte vital de todo o ciclo de trabalho.
O trabalho de mudana
social tornou-se muito
complexo para esse
estilo individual de
aprendizagem-estrela
funcionar.
A
-

-
dizagem organizacional seja necessrio. Por qu? Ora, porque... porque
eles j sabem o que fazer e quando eles no sabem, eles simplesmente
acham a soluo por conta prpria. E eles esperam que todos os outros
faam a mesma coisa, porque assim que sempre foi feito. Eles so

EXISTEM QUATRO PROBLEMAS OU QUESTES QUE DERIVAM
DESSA S NDROME.
...Primeiro, o trabalho de mudana social tornou-se muito complexo

em dia o trabalho organizacional requer mltiplos insumos e pensam-
ento coletivo para a descoberta de solues viveis.
...Segundo, poucos de ns so aprendizes-estrela. A maioria de
ns, em geral, luta para aprender por conta prpria e temos, portanto,
necessidade de compartilhar nossas experincias, escutar opinies
e levantar boas discusses para desenvolver nossas observaes,
percepes e planos. Alm do mais, somos seres sociais que gostam de
aprender juntos.

espaos de aprendizagem, temos a chance de testar e experimentar

no encorajam ou participam destas atividades, roubam, ento, da

colaborativo.

repensar o nosso trabalho), como eles vo compreender as boas

impedir de pensar e planejar por ns mesmos.
145
POR QUE AS ORGANIZAES RESISTEM A APRENDER?

MUITO O CUPADO
Estou aqui para trabalhar... Estamos muito ocupados para inve-
stir tanto tempo... aprendizagem um luxo!

-
rao da energia gasta - comer e dormir -, tambm precisamos
-
gias e ideias.
MS E XPERINCIAS

senti vergonha.

apoiar e aprender uns com os outros, sem medo.
PROCESSOS M AANTES

Precisamos nos instrumentalizar com processos de aprendizagem

M UITO D IFCIL COMEAR

Comece com coisas que j esto fazendo, no importando se so

na cozinha, depois do trabalho, ou em seu caminho de volta, voc
pode ter conversas realmente teis que o ajudem a aprender com a
experincia. Pense sobre como voc pode melhor-las. Quem mais

ONDE E ST TODO M UNDO?

ento paramos.; Parecia que aquela aprendizagem era apenas
para alguns.; As pessoas importantes no tm tempo para apre-
nder conosco.
2
aprendizagem coletiva: requer uma liderana habilidosa.
ra
ir fo
s ca
o
m
a
Ns v daqui.
146
Ei! Esperem por mim!

LUGAR NENHUM
SANDRA HILL, DO CDRA, FALA SOBRE AS

SEMANAS EM CASA
Uma maneira de se
tornar uma organizao
que aprende reservar
tempo regular para
que os membros da
organizao aprendam
juntos.
SEMANA EM CASA
Uma maneira de se tornar uma organizao que aprende

reservar tempo regular para que os membros da organizao
aprendam juntos. No CDRA ns temos a Semana em Casa,
uma semana inteira dedicada a processos de aprendizagem
organizacional que realizamos todos os meses do ano. Todos os
colegas, baseados no campo e no escritrio, comparecem. Essa
semana caseira segue um padro bsico, mas no uma rotina
restrita:
Segunda-feira: um dia para se reconectar com os demais,
FRPSDUWLOKDURFDIpGDPDQKmHDVQRWtFLDVVHJXLGRGHXPDRFLQD
criativa, dada por um artista. Ns cantamos, pintamos, esculpimos,
tocamos percusso, danamos etc. tarde, escrevemos breves
UHODWyULRVUHH[LYRVGHGXDVSiJLQDVVREUHQRVVDVH[SHULrQFLDVD
respeito de um tema particular relacionado ao trabalho.
7HUoDIHLUDFRPSDUWLOKDPRVQRVVRVUHODWyULRVUHH[LYRVFRPRV
outros. A nfase no est em resolver problemas ou oferecer
FRQVHOKRVPDVHPRXYLUFRPDWHQomRHFXLGDGRREVHUYDUHUHHWLU
sobre o que ouvido - e aprender. Depois de anos, grande parte
das nossas aprendizagens vieram por meio desses processos
UHH[LYRV
Quarta-feira: estudos de casos, reviso de um artigo escrito para
uma conferncia ou publicao, ou uma oportunidade para que as
HTXLSHVVHHQFRQWUHPSDUDSUHSDUDUXPFXUVRRXRFLQDRXLQLFLDU
uma pesquisa.
Quinta-feira: reunio de trabalho voltada para a gesto de
SURJUDPDVLQIRUPDo}HVQDQFHLUDVHRXWURVDVVXQWRVLQWHUQRV
seguido por um encontro de alocao estratgica para considerar
pedidos, perguntas, contatos e convites. Algumas vezes, fazemos
superviso pessoal neste dia.
Sexta-feira: grupo de estudo sobre um livro importante para
aprofundar a nossa prtica, seguido por um fechamento das
TXHVW}HVPDLVSUHPHQWHVHDFROHWDGHQRVVDVUHH[}HVHFRQYHUVDV
para subsidiar aes futuras.
O CDRA tem realizado essas semanas caseiras h 15 anos.
Reservar este tempo para aprendizagem, realmente nos ajuda a
focar e aprofundar nossa prtica. A receita que temos usado est
sempre evoluindo, mas contm os seguintes ingredientes bsicos:
A
r
RAM
assa
p
PROG
e
IRA
var
A la RA-FE
R
I
E
s
E
F
DA- eias T erdida
N
U
m
p
o
SEG parar meias iscutir s
e
d
r
s
rf
ura
IRA
EXPOSIO
proc RTA-FE s meias -caa
meias rfs
QUA ema da meia -FEIRA
l
A
RA
prob TA-FEI s SEXT nado
a
N
e
I
QU iniciant eia av
m
a
e
par co d
A
e
t
e
MAN rgncia
E
d
S
e
A
XIM ia de em
R
P
e
em
to d
en
ream
pa
147
MEIAS: O ELO PERDIDO

O MELHOR DA...
PSICOMEIA HOJE
O PR-MEITICO
A OUTRA MEIA
ELEMENTOS-CHAVE PARA A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

prpria experincia e aprender com nossas prprias aes; outro
-

probabilidade de mudar aumenta quando a aprendizagem envolve

2. Encontrar as nossas prprias perguntas pessoais e
organizacionais

-
ndizagem: Quais so as formas e processos de organizao que
mudam o poder no mundo?
3. Criar oportunidades para encontrar e expressar a nossa voz

encontra o seu poder. Como eu encontro minha voz? Como eu sei

-

acontecendo no dia a dia e em ns mesmos. Geralmente, estabel-
ecemos um tempo para as pessoas pensarem individualmente.

caseiras fazemos uma coleta dessa prtica.
4. Compreender a natureza da comunidade e nutri-la

destrutiva. A interao, conversas e desacordos entre ns geram
novos modos de ver as coisas, novas ideias e novas compreenses.
A aprendizagem organizacional acontece entre ns. Quanto melhor
for a qualidade das relaes, mais seguro ser o ambiente e maior
ser a vontade de cada um de ns, de compartilhar a nossa voz.
5. Aprender criativamente e construir um elo entre a arte e o
desenvolvimento

aprender com a totalidade do crebro, com ambos os lados: o direito
e o esquerdo. Processos criativos nos ajudam a passar do pensam-
ento racional, lgico, intelectual - lado esquerdo do crebro -, para
um modo de pensar mais imaginativo, criativo e intuitivo - lado
direito do crebro. Quando usamos o nosso crebro, aumentamos a
chance de ter mais insights, de ver o quadro de forma mais ampla,
de lembrar que estamos trabalhando em direo ao desconhecido.
Os an
alf
XXI no abetos do s
cu
se
no po ro aqueles lo
dem le
que
r e escr
mas aq
eve
ueles q
u
e no s r,
capaze
ero
s
de a
desapr
ender e prender,
re
$OYLQ7R aprender.
IHU
6. Apoiar a aprendizagem com liderana

equipe de trs pessoas, que consultam os colegas e planejam
cada processo, assegurando a continuidade e a profundidade da
aprendizagem.
148
HISTRIAS, APRENDIZAGEM E TRANSFORMAO SOCIAL...
Os antigos tecem suas histrias no futuro de suas crianas.

Por Lebogang Mashile
O que histrias folclricas,

estudos de caso e novelas

eles so diferentes
tipos de histrias.
Voc
consegue
imaginar
um
dia na sua vida
sem
contar
uma ou duas

verdade, nossa
vida toda um
desdobramento
de
dramas,

-
tulos do passado
e do presente,
com os futuros ainda
esperando para serem
escritos.

adorvamos ouvir histrias e desde
o comeo dos tempos elas ocupam um papel
fundamental no desenvolvimento das crianas.

elas entram nas crianas e se expandem, abrindo
espaos nos quais a imaginao pode explorar,
voar e crescer, onde elas podem se perder, onde
elas podem se recriar e experimentar novas
verdades. Sabemos que as histrias so mestres

baixo de portas trancadas, por sob sua resistncia

suas prprias lies de casa. um caminho que
as crianas aprenderam atravs das pocas, em
todas as culturas.

crianas nesse aspecto? Quando ouvimos uma
boa histria, uma experincia interessante, ela
pode nos despertar para algo novo e, se ela bem
contada, testemunhamos o momento em que a
histria nos penetra para se tornar uma parte da
experincia da qual aprenderemos.
Bons processos de aprendizagem sempre
149
extraem algo da experincia,

das histrias, para alimentar
nossos pensamentos e
ideias para aes no
futuro. Se quisermos
trabalhar com apre-
ndizagem
em
organizaes
e
t r a ns f o r m a o
social,
temos
que aprender a
trabalhar com
histrias
de
pessoas,
com
suas experincias.

social
tem
a
ver com pessoas
mudando suas vidas,
aprendendo
sobre
histrias passadas para
mudar suas histrias futuras.

histrias, mas tambm mudamos
e nos transformamos ao cont-las. Quando
mulheres que sofreram abusos, das favelas da

histrias umas para as outras, elas transformam

de sobrevivncia e a partir disso criam novo
repertrio de empoderamento.
Qualquer pessoa capaz de contar uma histria

nossos companheiros o que aconteceu no trab-
alho, ao explicar para uma criana porque algo
perigoso, ou ao descrever algo estranho que vimos
para um amigo. Assim, quanto mais praticamos,

escrev-las ou grav-las para que outros as leiam
ou escutem.

artistas, escritores, danarinos, atores, cantores

-
dores de histrias tradicionais. Procure estas
pessoas, convide-as a entrar, aprenda com elas.
PLANEJAMENTO, MONITORAMENTO E AVALIAO (PMA)
Ns temos sido diletantes e amadores

Com algumas de nossas melhores noes
Para o melhoramento humano.
Ns temos sido como crianas mimadas:
1yVWHPRVVLGRFRPRFULDQoDVWLUkQLFDV
Exigindo provas quando preciso ouvir.
(De Mental Fight, por Bem Okri)
(VWDVHomRROKDSDUDDOJXQVGRVPDLVSURIXQGRVGHVDRVGDV
abordagens e atividades de Planejamento, Monitoramento
e Avaliao, por meio das quais as organizaes gerenciam,
melhoram, repensam e prestam contas de sua prtica.
POIS BEM... CHEGOU A HORA DE MUDAR O NOSSO JEITO

DE PENSAR...
RESULTADOS
Se erros e falhas no estiverem sendo

cometidos, porque o processo no est sendo
DWLYRRVXFLHQWH
Coenraad van Houten
-
3
predominante de desenvolver organizaes, passando a ocupar

nos esforcemos para prever consequncias, resultados, impactos,
geralmente anos antes do tempo.
O pressuposto (e a esperana!) que est por trs disso, de que

isso nos dar uma boa direo. E presumimos que isso nos tornar
capazes de assumirmos a responsabilidade por esses resultados.

quanto a tudo isso!
Algumas vezes, planejamentos baseados em resultados, func-
ionam quando as condies so favorveis ou projetveis (veja pag.

impe uma falsa lgica, baseando-se em condies que no existem
e sobrecarregando as pessoas com resultados e planos excessiva-
mente ambiciosos e pouco realistas.
150
Ah! Um
morango
delicioso!
CONSEQUNCIAS
Gesto por resultados

Indo direto ao ponto: no complexo mundo das transformaes, a
gesto de resultados traz muito mais problema que ajuda. Por qu?
Confuso e decepo surgem entre doadores e parceiros.
Quem recebe doaes est sempre tendo que explicar porque o
plano original no funcionou, porque falhou.
Ns podemos nos fechar para possibilidades que no foram
previstas inicialmente.

que podem acontecer. Quantas vezes ignoramos resultados no
planejados, que poderiam ter tido um enorme impacto se tivessem
sido apoiados quando surgiram?
Ter o nosso direcionamento pautado pela necessidade de gerar
resultados cria um medo e uma ansiedade destrutivos.

conseguiremos mais recursos? Eu serei promovido?
O que deveria nos motivar passa a nos torturar - e o medo mina
a honestidade. Assim, quando chega a hora de mensurar o nosso
desempenho, procuramos e encontramos os resultados que

nos tornamos sutilmente desonestos. E mais importante: isso
destri o caminho para a aprendizagem a partir da experincia!
Se, por causa do medo de falhar, deixarmos de ser completamente
honestos, nunca aprenderemos de forma verdadeira e, assim, nunca
melhoraremos.
Ento, que alternativas existem?
Caramba! Como a cenoura

se torna a vara?

ainda assim importante ter um propsito e alguns objetivos; mas

Por exemplo, uma iniciativa de desenvolvimento local pode ter a
proposta de revelar e fortalecer as lideranas femininas e as rela-

determinar exatamente quem sero essas mulheres, ou quanto
tempo isso levar, ou como isso ser alcanado, ou, ainda, como
fazer com que isso acontea, pode ser completamente incerto. Ao
-
dendo com a experincia, podemos permitir que sejam reveladas
diferentes possibilidades, contemplando o que as prprias pessoas
preferem realizar e incrementando o propsito original.
Ento, de todas as maneiras tenha em mos alguns resultados

voc focalize a qualidade do processo de mudana e o modo como
todos aprendem ao longo do caminho, garantindo lugar para o apre-

Se pudermos ser menos obsessivos com resultados e mais inter-
essados em criar as condies para relacionamentos e prticas de
aprendizagem honestas e colaborativas, aumentaremos a proba-
bilidade de criarmos uma organizao que capaz de descobrir e
demonstrar suas capacidades, realmente produzindo resultados.
151
O CICLO PMA E A AO-APRENDIZAGEM
MONITORAMENTO
Este o processo contnuo de
UHH[mRVREUHDH[SHULrQFLD
realizado em curto prazo,
para garantir que o trabalho
esteja nos trilhos, indo em
direo ao propsito. O
PRQLWRUDPHQWRHQYROYHUHHWLU
sobre o que est acontecendo,
extrair aprendizagens e
melhorar a prtica para que o
replanejamento contnuo tenha
lugar.
PLANEJAMENTO
Planejamento um processo que
esclarece quais as intenes e
o propsito das organizaes,
desenvolvendo as abordagens
e as atividades para alcanlas. O planejamento tem dois
componentes: o planejamento
estratgico e o planejamento
operacional.
Ns j tocamos nos fundamentos

do Planejamento, Monitoramento
e Avaliao (PMA), no Captulo 4
(pginas 91 a 93).
AVALIAO
A avaliao envolve o ciclo de
aprendizagem e a reviso de
longo prazo do trabalho da
organizao e da organizao
do trabalho, baseada na
experincia e no progresso
alcanado.
AP
RE
N
Ciclo de
aoaprendizagem
O
RE
EX
E
A
EJ
FL
GEM
ZA
DI
PLANEJAMENTO
MONITORAMENTO
Esperem!
Parem!
P
A
AVALIAO
Corram!
152
O ciclo PMA essencialmente

uma forma de ciclo de aoaprendizagem (veja pginas
109-110), aplicada ao apoio
organizacional da prtica.
Imagem/Do crculo menor
para o maior: Ciclo de aoaprendizagem.
a hora do PMA
de novo!
ERRANTES ANNIMOS
Por que precisamos de PMA?

Planejamento, monitoramento, avaliao e relatrios nos
ajudam a gerir, melhorar, repensar e prestar contas de nossa
prtica, ao longo do tempo. Vamos olhar de perto para cada
uma dessas coisas.
Mais uma vez, nos

perguntamos: por que
precisamos de PMA?
GESTO DA PRTICA
Por meio dos ciclos de planejamento, monitoramento e
replanejamento ns somos capazes de acompanhar nossas

navio, que mantm uma mo no timo, um olho na bssola
e o outro olho no horizonte, constantemente ajustando e
checando para manter o navio no rumo certo.
MELHORANDO A PRTICA
Boa
pergunta!
Para nos perseguir,

talvez?
Por meio de bons processos de monitoramento e aval-

experincia, aprender com os nossos erros, capitalizar
os nossos sucessos, aprofundar a compreenso do nosso
trabalho e dar continuidade ao desenvolvimento, fortaleci-
mento e melhoria de nossa prtica.
REPENSANDO A PRTICA
A partir de uma boa avaliao, seja em curto ou longo

momento em que as mudanas acontecem no contexto, nas

em dia parece estar cada vez mais mutvel e isso requer que
repensemos as coisas quase que continuamente.
Eu pergunto:
quem monitora
os monitores?
Quem avalia os
avaliadores?

ou auxiliando pessoas, ento ns devemos a elas uma lider-
ana ou ajuda de qualidade, com a garantia de que no as
estamos prejudicando. A melhor forma de fazer isso dar e
receber comentrios honestos.
Se estivermos recebendo recursos de outras pessoas,

mas a probabilidade de ter resultados seria maior se eles
pedissem outro tipo de demonstrao:
Em primeiro lugar, os doadores podem pedir um relato
Onde voc
est indo?
Em busca da existncia no planejada, no

monitorada, no avaliada.
Adeus!
Em segundo lugar, um relato honesto de nossas experin-

cias, de nossa aprendizagem e de como estamos traduzindo
essa aprendizagem em melhorias para melhorar ou repensar

esforo est sendo efetivamente usado para gerenciar,
melhorar e repensar a prtica.
Boa sorte!
153
MAPEANDO O PMA NO CAMPO DO DESENVOLVIMENTO

ENCONTRANDO OS NOSSOS
-

diagrama abaixo, descrevemos trs atores princi-

para gerenciar, melhorar, repensar e prestar contas

de sua prpria prtica; depois, cada um tem uma

s tem alguns!).
PMA E OS RELATRIOS ACIMA E ABAIXO DO CAMPO DE DESENVOLVIMENTO SOCIAL
Prestao de contas para a

prpria comunidade
DOADORES
(Governo, empresas,
estrangeiros, ONGs
internacionais)
A. PMA do prprio doador /

sistemas de aprendizagem
B. Planejamento e
relatrio ONG-Doador
ONGs
C. PMA e sistemas de
aprendizagem internos da
ONG
D. PMA de campo
entre OCBs e ONGs
ORGANIZAES
DE COMUNIDADES
DE BASE (OCBS)
E MOVIMENTOS
SOCIAIS
154
E. PMA e sistemas de aprendizagem

prprios de OCBs e movimentos sociais
Prestao de contas para a prpria

comunidade
'HVDRVGRVGRDGRUHV
Lidar com a presso de sua prpria
comunidade por provar resultados
rapidamente;
Desenvolver uma prtica mais consciente sobre como doar dinheiro de forma
a gerar desenvolvimento;
Reduzir seu isolamento de campo e ser
mais sensvel a realidades complexas.
'HVDRVGDV21*V
Focalizar o PMA nas necessidades
da comunidade e na prtica do programa e no apenas nos relatrios
solicitados pelos doadores;
Comunicar o poder coletivo dos
doadores e ajud-los a desenvolver
boas prticas;
Desenvolver um sistema de PMA
baseado na qualidade da aprendizagem para melhorar continuamente tanto a prtica, quanto a
prestao de contas para as comunidades.
'HVDRVGDV2&%VHGRVPRYLmentos sociais
Ter mais controle sobre os seus processos de desenvolvimento e sobre
as suas relaes com outros atores;
Criar processos de PMA que sejam
efetivos e apropriados s suas
necessidades e culturas;
7HUUPH]DSDUDTXHDSUHVWDomR
de contas para a comunidade
tenha prioridade sobre a prestao
de contas para os outros atores.
EXPLORANDO O PMA MAIS PROFUNDAMENTE
PLANEJAMENTO
AVALIAO
O planejamento um processo que

esclarece as intenes e o propsito das
organizaes.
O planejamento torna consciente
a verdadeira identidade de uma
organizao, convertendo-a em ao.
Portanto, ele deve ser feito de forma
apropriada, fazendo sentido para a
prpria organizao.

a projeo de um futuro imaginado,
podemos esperar que uma mudana de
planos acontea na medida em que a
implementao e os aprendizados vo

ser vistos como rascunhos prontos para
serem refeitos.

que lhes apresentem seus planos (como
os doadores), devem desenvolver a
habilidade de interpretar os planos de
seus parceiros na linguagem e no formato

condies.
Abordagens de planejamento locais
devem ser encorajadas.
Avaliao o processo de rever e aferir o valor de

alguma coisa.
Ela se diferencia do monitoramento por ir alm
da implementao das atividades, para estimar o
-
belecido. A avaliao ameaadora por questionar
a identidade e a razo de ser fundamental de uma
organizao. Se bem feita, ela uma fonte de
percepes e aprendizagens profundas.

controlada pela organizao que aprender com ela.
Voc pode nos ajudar a nos avaliarmos, mas pouco
realista esperar que eu aprenda quando voc me
avalia.

como facilitadores e questionadores.

-
hada de um processo de facilitao que ajude a

prprios processos de mudana baseados em suas
aprendizagens.

deveria ser enfatizada como indicador da qualidade
de uma avaliao. O padro de qualidade deveria
ser medido pela contribuio para a compreenso

boa avaliao deveria trazer uma sensao de maior
autocontrole e responsabilidade.

impor recomendaes de especialistas externos,
podem minar severamente a soberania de uma
organizao.

social podem demonstrar e ilustrar o impacto por
meio de estudos de casos particulares, mas medir

pesquisa, com habilidades, recursos e tempo que

precisam custear as pesquisas de impacto sobre os

mais amplo, aliviando a presso dos sistemas de
-
izar a aprendizagem. (consulte a prxima sesso

elaborao deste ponto)
As avaliaes podem ter como expectativa, unica-
mente, avaliar o impacto das intervenes diretas.
MONITORAMENTO

deve questionar constantemente e com
curiosidade as atividades e seus efeitos
emergentes.
O monitoramento (com aprendizagem)
implica o compromisso de se afastar
da ao de vez em quando para poder
observar como ela est se saindo quando
comparada ao que foi imaginado e
planejado.
O monitoramento deve ser visto como
-
ndizagem a ter lugar, considerando a
melhoria da prtica e incluindo a possi-
bilidade de se repensar e replanejar. O
monitoramento tambm pode ser uma

funcionando bem na prtica.
Se o monitoramento for separado da
aprendizagem, corre o risco de se tornar
uma funo controladora.
155
MAPEANDO RESULTADOS
UMA ABORDAGEM DE DESENVOLVIMENTO DO PMA
por Christine Mylks, Terry Smutylo e Doug Reeler

A presso para monitorar e avaliar nosso trabalho,
para investigar se nossos esforos tornaram melhor a

raro este tipo de mudana, ou impacto, estar bem
distante do nosso trabalho e depender tambm da ao
de outros. O caminho que liga nosso trabalho
ao mundo melhor que buscamos, pode ter
muitas idas e vindas, alm de muitos
outros viajantes.

complexas, nas quais mudanas
sustentveis relativas ao bem-
estar resultam de mltiplos
fatores, positivos e negativos.

-
mento e avaliao.
Por exemplo, uma avaliao

sade das crianas dois anos depois
de iniciado um programa de educao
em sade para curandeiros tradicionais.

de melhoria sem pesquisar o que mais aconteceu na

com curandeiros tradicionais pode ter sido um fator na

outros fatores importantes. A maior produtividade nas
colheitas, o uso de mosquiteiro nas camas, vacinas, coisas
sem qualquer ligao com o nosso trabalho podem ter

seus recursos.
AVALIANDO O IMPACTO

de desenvolvimento pode requerer recursos de pesquisa
e habilidades muito alm da capacidade das atividades de

nossos limitados sistemas de monitoramento e avaliao
para avaliar impacto pode ser perigosamente enganoso
se no reconhecermos e compreendermos a importncia
de outras contribuies.
Enquanto o marco lgico e outros modelos podem

os propsitos de um programa, para que estes sejam
comunicados a alguns interessados, eles no oferecem
156
uma base adequada para o monitoramento e a aval-

iao. Eles, geralmente, oferecem a falsa esperana de
que um s programa tem a capacidade de ter algum
impacto sozinho. A simplicidade de modelos lgicos
pode nos ajudar a ilustrar como uma interveno partic-
ular supostamente funciona. Entretanto, ao medir
nossos resultados, esta simplicidade geralmente
nos engana por deixar de fora as maneiras
emergentes, complexas, circulares ou

modo como a mudana social e a
transformao social realmente
acontecem.
Infelizmente, em muitos
programas, as organizaes
patrocinadoras requerem a
utilizao do monitoramento
e da avaliao para provar
que seus esforos causaram
mudanas duradouras para
os pobres. O tempo e o esforo
gastos com isso nos desviam de uma
compreenso mais profunda sobre
a complexidade que parte do desen-
volvimento, nos afastando da explorao e da
aprendizagem sobre como melhorar a forma como
trabalhamos com organizaes e comunidades.
MAPEAR RESULTADOS COMO UMA ALTERNATIVA
DE DESENVOLVIMENTO
-

de aprendizagem com trabalho de campo, em muitos
lugares do mundo.
!

pessoas e organizaes. A originalidade da
metodologia a mudana de foco em produtos

o foco em mudanas de comportamento, rela-
cionamentos, aes e/ou atividades das pessoas
e da organizao com que um programa de
desenvolvimento trabalha diretamente.
-
tao: ... do produto para o comportamento...
RASTREANDO MUDANAS I NCREMENTAIS

-
mentos e relacionamentos relevantes para as mudanas das condies
daquilo que buscamos fazer. Ele nos oferece um caminho para tornar

no modo como as pessoas e as organizaes agem em relao ao dire-

relao entre nossas intervenes e as mudanas correspondentes no
modo como as pessoas se tratam umas as outras e ao ecossistema. Ele
tambm nos ajuda a evitar as armadilhas que muitos sistemas de moni-
toramento e avaliao nos induzem a crer: a de que ns causamos
mudanas que esto longe do nosso alcance, mudanas que envolvem
muitos outros atores, mudanas que ocorrem longe de onde estamos de
fato atuando.
O que h?
Nada e com
voc?
PARCEIROS D E FRONTEIRA E A PRENDIZAGEM

pelo nosso trabalho com eles. Podemos ver o impacto de nosso trab-
Eles so os melhores indicadores do nosso impacto, pois devem ser

capazes de contar quais so os efeitos, oferecendo um feedback direto,
nos permitindo, ento, medir a efetividade de nossa prtica e ganhar

de fronteira tambm tm seus prprios parceiros de fronteira que eles

com quem trabalham. Isso vai ajud-los a desenvolver uma compreenso
mais profunda do contexto no qual esto inseridos, usando essa
compreenso para melhorar sua efetividade. Assim, o monitoramento
se torna no um meio para gerar provas de impacto, mas uma forma
de alcanar uma orientao til para o trabalho que est sendo feito.
MICHAEL TRIEST COMPARTILHA A SUA HISTRIA SOBRE O MAPA DE RESULTADOS...

Agora gostamos do Mapa de Resultados.
Mas nem sempre foi assim. No comeo, ele no
nos entusiasmou muito, mas com o tempo isso
foi mudando. Nosso primeiro contato com o MR
foi em um projeto de educao ambiental, com
trs professores de ensino mdio de colgios do
Zimbabwe nesse caso, ele nos ajudou a pensar e
a distinguir entre as estruturas do projeto e o papel
das estruturas operacionais locais dos doadores. Isso
permite que as estruturas locais continuem a existir
depois que o doador encerra a sua participao
o que excelente para a sustentabilidade, como
pudemos comprovar.
O Mapa de resultados nos levou a fazer um
acordo sobre o que gostaramos que acontecesse
ao trabalharmos juntos, tais como Esperamos ver...,
Gostaramos de ver... e Adoraramos ver.... Isso
foi atrativo e prtico. Mas a que mora o perigo.
Nada no MR fora voc a realmente ir fundo, ento
vai depender do quanto de corao, do quanto de
uma abordagem de baixo para cima, do quanto de
sentimento voc coloca na organizao das suas
consultas e da cooperao. Vai depender de quanto
voc est realmente interessado nas pessoas com
157
quem voc trabalha como em todos os sistemas. Do

contrrio, voc acaba com um monte de documentos
que parecem ser muito interessantes, mas que no
chegam ao ponto principal - como em todos os
sistemas. A coisa boa do MR que mesmo que voc
coloque tudo a perder, a abordagem lhe d a
oportunidade de se comunicar profundamente, de
conversar, de interagir.
Ns estamos tentando usar o MR no programa
de Educao de qualidade e vulnerabilidade,
do VVOB Zimbabwe. Tambm deixamos de lado
temporariamente os documentos para integrar uma
pesquisa participativa sobre o que foi realmente
importante para ns e para os nossos parceiros
para, ento, descobrir que as ligaes com o
modelo do MR foram feitas facilmente. A estrutura
desse modelo, com sua nfase em pensar sobre
monitoramento desde o comeo, ajudou muito a
aprendizagem organizacional, revelando o que
ns aprendemos conforme o programa crescia
organicamente. Por isso, ns preferimos usar o
MR estrutura do marco lgico, em ambientes
complexos.
APRENDIZAGEM HORIZONTAL E NOVAS FORMAS DE ORGANIZAO...
CRIS COMPARTILHOU ESSA HISTRIA

INSPIRADORA...
Uma abordagem lateral de desenvolvimento

Dona Letela, diretora de uma pequena escola rural no Lesoto,
estava na janela de sua sala olhando as crianas brincar no jardim,
l fora. Ela estava pensando no que fazer com o nmero crescente de
crianas que chegavam escola com fome e conforme as professoras
relatavam, cansadas e irritadas. Como se poderia esperar que elas
aprendessem? Ns temos crianas famintas, cujos pais so produtores
rurais, e aqui os campos continuavam vazios. Certamente, h algo
que podemos fazer, no? Ela comeou a visitar alguns pais, fazendo
perguntas, conversando com eles sobre a ideia de plantar alimentos
na escola, ouvindo suas ideias e os encorajando a conversar entre eles.
Quando sentiu que era chegada a hora, ela convidou os pais para
uma reunio na qual eles concordaram em assumir a responsabilidade
de fazer uma horta na escola para alimentar suas crianas. Mas eles
teriam que fazer isso de uma maneira diferente do que estavam
acostumados, pois as hortalias exigem cuidados o ano todo com o
plantio e a colheita, diferente do milho que eles plantam - uma cultura
anual.
3HUJXQWDQGRQDFLGDGH'RQD/HWHODFRXVDEHQGRGHXPD
associao regional de ONGs, chamada Pelum, que promovia
agricultura orgnica em pequena escala. Ela escreveu para essa
organizao e logo recebeu uma resposta da associao concordando
em enviar dois monitores, por algumas semanas, para ensinarem
um grupo de pais o jeito de combinar seus prprios mtodos com
permacultura, o que possibilitaria o plantio de coisas diferentes
durante o ano, sem a necessidade de usar fertilizantes e pesticidas
FXVWRVRV)HOL]PHQWHDDVVRFLDomRFRQVHJXLXIXQGRVH[tYHLVSDUD
atender rapidamente o seu pedido.
Os monitores comearam usando seu tempo para desvelar o que os
pais j sabiam sobre hortas, antes de apresentar a eles os princpios
e mtodos fundamentais da permacultura. Durante o processo, eles
envolveram os pais em todos os aspectos do planejamento e do
desenvolvimento de um sistema de horta integrada para toda a
escola.
Menos de dois meses depois, todas as crianas comearam a
receber refeies nutritivas todos os dias na escola, plantadas por
seus pais, colhidas e preparadas pelos alunos de cincias domsticas.
E no muito depois, dona Letela ouviu que, assim como ela mesma,
muitos pais comearam a adotar alguns desses mtodos em suas
prprias casas. Logo a notcia correu e uma delegao de pais e
professores da vizinhana da escola foi at l pedir para que eles
os ensinassem a fazer o mesmo. Nesse momento, pais ensinaram pais,
produtores ensinaram produtores. E isso continuou a se espalhar pela
regio. Em trs anos, 58 escolas e comunidades tinham comeado
iniciativas similares, cada uma ensinada por uma escola vizinha. A
LGHLDFRQWLQXRXDVHHVSDOKDUFRPDSRLRRFLDOSDUDRXWURVTXDWUR
municpios, envolvendo 200 escolas. Dona Letela criou, ento, na
escola um pequeno centro de aconselhamento, com uma pessoa para
dar informaes e para colocar as pessoas em contato entre si essa
pessoa paga por doao conseguida de fora. A escola de Dona
Letela vem testando um projeto piloto, em que o cultivo orgnico de
horta parte do currculo escolar.
158
X

de ao-aprendizagem (pgina

aprendizagens e implicaes
que possam ser teis para a sua
prpria prtica.
TIRANDO A P OEIRA DA A PRENDIZAGEM H ORIZONTAL

O que aprendizagem horizontal e como ela se relaciona com
-
dizagem. Como sua companheira prxima, muito do que foi dito para
a ao-aprendizagem vale para a aprendizagem horizontal. Aprender
com nossos vizinhos e pares , certamente, uma prtica antiga, to
natural quanto o aprender da ao. A ao-aprendizagem e a apre-
ndizagem horizontal esto quase sempre entrelaadas, em um s

um sitiante demonstra aos seus vizinhos como controlar pragas, ou
um companheiro conta a sua histria sobre como o pessoal de sua

todos exemplos de ambas as aprendizagens.
Eu no sabia que
aprendizagem
horizontal podia ser
to fascinante!
Nem eu!
M
AGE
L
A
T
IZON
NDIZ
APRE
HOR
A aprendizagem
horizontal, assim como
a ao-aprendizagem,
so processos naturais
e inatos nos quais
podemos assentar a
transformao.
159
Quando a Educao chegou com professores especialistas,

doutores, enfermeiras, advogados, tcnicos de agricultura etc.
- para a maioria das pessoas como parte da dominao colonial -,
o resultado foi de que as crenas das pessoas nos valores, conhe-
cimento e ideias de suas prprias experincias e de seus vizinhos
passaram a ser gradualmente minadas. Culturas e prticas de apre-
ndizagem horizontal e conhecimentos comunitrios foram sendo
soterrados enquanto emergia, depois de algumas poucas geraes,
uma dependncia vertical continuamente reforada pela sociedade
moderna. Conhecimento e aprendizagem se tornaram commodities
externas, cada vez mais distantes da vida orgnica das comuni-
dades, tirando das pessoas no s o acesso ao conhecimento e ao
potencial local, mas tambm enfraquecendo as antigas relaes de

e prticas de aprendizagem horizontal, de mos dadas com a ao-
aprendizagem, certamente algo que se torna fundamental em
uma prtica de desenvolvimento, essencial para o propsito.
Isso no quer dizer que professores e especialistas no tenham
papis importantes. Eles, geralmente, tm tanto a experincia como

bobagem negar o acesso a eles. Eles podem ter uma maior clareza

novo conhecimento s deve ser introduzido depois de se explorar o
conhecimento e as experincias prprias, para que esse novo conhe-
cimento ou o conhecimento especializado possa complementar e
expandir o que as pessoas j sabem, em vez de ignorar, negar ou
substituir o conhecido, como geralmente acontece.
Os ancios das comunidades tm um papel importante porque seu
relacionamento com os aprendizes, no seu contexto, geralmente
-
dade, eles compartilham muitos aspectos de uma relao de pares,
como pessoas de dentro, mas tambm trazem com eles histrias
e histrias, conhecimento local e sabedoria, cultura e tradio. Ao
ser compartilhado, esse conhecimento no est vindo de fora ou de
cima, mas est profundamente enraizado na comunidade desde o

de poder em relacionamentos com mais velhos, eles representam
algo muito diferente do que acontece entre aprendizes e profes-

A aprendizagem horizontal, assim como a ao-aprendizagem,
so processos naturais e inatos nos quais podemos assentar a
transformao.
DIFERENTES T IPOS D E A PRENDIZAGEM H ORIZONTAL

-
zontal para a mudana social sendo praticados atualmente, e mais,
sendo experimentadas com...
Intercmbio de conhecimentos comunitrios
Esta a prtica mais comum que conhecemos. Em geral, acon-
tece quando uma comunidade visita outra para aprender coisas

conservao de sementes, cuidado de crianas etc. A comunidade
visitante tambm pode compartilhar sua experincia e seu conheci-
mento para que a troca seja mais igualitria.
Grupos de aprendizagem em pares

experincias reais, inovaes e aprendizagens, assim como os

pgina seguinte.
OFICINA SOBRE
APRENDIZAGEM
HORIZONTAL
Grupos de aprendizagem
entre pares - intercmbio de
conhecimentos - pesquisa de
produtores rurais
Eu sou totalmente
a favor da
aprendizagem entre
pares.
mesmo?
Intercmbios de conhecimentos e grupos de aprendizagem entre

pares podem chegar a constituir programas em conjunto e at
mesmo redes, movimentos, federaes, sindicatos etc., por meio
dos quais grupos menores podem se unir para trabalhar com prob-
lemas sistmicos maiores.
ESQUEMAS D E P OUPANA E C RDITO
Os coletivos de poupana se formam em cooperativas de
-
hando, inspirando e ensinando novos grupos a se formar; tambm
h movimentos de grupos mais amplos se unindo para mobilizar
emprstimos maiores e acessar recursos e mesmo para formar
-
mentao de mudanas.
PESQUISAS E COLETA D E DADOS
Executar pesquisas participativas, horizontais e locais, analisar e
compartilhar essas informaes sobre a situao, seus problemas,
possibilidades e necessidades da comunidade, para informar as
iniciativas locais e para gerar informao a ser usada para engajar
o governo.
PESQUISAS R EALIZADAS P ELOS P RODUTORES R URAIS
Esse tipo de pesquisa envolve abordagens participativas de inves-
tigao, experimentao e inovao de prticas locais, levando a
Certamente
fundamental para
uma prtica de
desenvolvimento,
centrada no propsito
da organizao,
restaurar ou renovar as
culturas e prticas de
aprendizagem horizontal
lado a lado com a
aprendizagem da ao.
FEIRAS E F ESTAS D E A PRENDIZAGEM

Onde pessoas se juntam abertamente, em ocasies festivas, para
promover e compartilhar seus conhecimentos e inovaes umas
com as outras.
160
CRIS COMPARTILHA OUTRA HISTRIA

INSPIRADORA...
Os facilitadores,
com a permisso dos
lavradores, comearam a
documentar e a publicar
aqueles mtodos e
inovaes na forma de
quadrinhos, em suale (a
lngua local).
161
A histria dos produtores rurais da Tanznia

Uma ONG da Tanznia tentou por dcadas ensinar aos
lavradores, modernos mtodos aprendidos em escolas de agricultura
do norte do pas. Mas aqueles que aceitaram os novos mtodos
acabaram no se dando muito bem. Na verdade, muitos destes
acabaram mais pobres do que aqueles que aceitaram e depois
ignoraram os conselhos dados. Eventualmente, uma nova gerao de
monitores se deu conta de que entre todos os lavradores havia muito
mais conhecimento sobre produo rural nas condies locais do
que o conhecimento que eles traziam e, assim, decidiram mudar sua
abordagem.
Eles comearam a sugerir que os lavradores formassem grupos
de aprendizagem, sem ter muita certeza de onde isso ia dar.
Os lavradores eram encorajados a se encontrar regularmente
e a compartilhar seus mtodos de trabalho e inovaes - e a
convidar alguns antigos lavradores que tinham insistentemente
mantido seus mtodos desgastados, continuando a plantar
sementes menos produtivas, porm resistentes seca. Os monitores
(agora facilitadores) no insistiam para que houvesse quaisquer
formalidades, comits ou pautas, apenas encontros para
compartilhar o que eles j sabiam. Levou certo tempo para os
primeiros grupos comearem a encontrar seus prprios processos,
para resolver como queriam aprender juntos, mas eles acabaram
encontrando o seu caminho, que por sua vez os levou ao tipo de
melhoria de prtica que a ONG tentava, h tempos, promover.
Os facilitadores, com a permisso dos lavradores, comearam a
documentar e a publicar aqueles mtodos e inovaes na forma de
quadrinhos, em suale (a lngua local), tornando-os acessveis, com a
histria de suas origens, a um grupo maior de pessoas.
Logo, eles comearam a ser procurados por outros lavradores
para ajudar a montar grupos de aprendizagem similares e
comearam a contar com a ajuda dos Grupos de Produtores
Rurais j estabelecidos. Mas tambm comearam a ouvir falar de
grupos em outros lugares, que surgiram espontaneamente. Mais
surpreendente, ainda, foi que alguns grupos, por si s, comearam
a embarcar juntos em projetos de desenvolvimento rural, enquanto
outros estavam elegendo representantes para se aproximarem
GRVFRQVHOKRVPXQLFLSDLVDPGHSHGLUVHUYLoRVTXHOKHVHUDP
devidos, especialmente melhores estradas e facilidades de
mercado. No demorou muito para que alguns grupos se juntassem
para se transformar em braos do Mviwata, o sindicato nacional
independente de pequenos produtores rurais.
O PAPEL D OS FACILITADORES E XTERNOS

intercmbios entre comunidades e grupos de aprendizagem de
-
rentes papis.
PREPARAO
Antes do processo h, geralmente, muito preparo para ajudar os
participantes a esclarecer qual o propsito do intercmbio, apoiar

necessrio, ajudar a mobilizar recursos etc.
SOBERANIA ALIMENTAR
APOIO
-
cao de aprendizagens e na implementao dos planos.
ENCONTROS E C OMPARTILHAMENTOS

compartilhamento de participantes seja mais predominante do que
-
cmbios de sucesso no foi facilitada por algum de fora.
SOBERANIA DAS
SEMENTES
O QUE APRENDEMOS SOBRE APRENDIZAGEM HORIZONTAL
Processos de aprendizagem horizontal so, muitas vezes,

pessoas da comunidade encontram seus prprios caminhos para
compartilhar experincias e conhecimento.
MENOS HIERRQUICO
Processos de aprendizagem horizontal podem encorajar a
emerso de lideranas menos hierrquicas e mais facilitadoras e
capacitadoras.
COMPARTILHAMENTO

apropriao entre os participantes, afora uma vontade crescente
de compartilhar riscos e responsabilidades.
CONHECIMENTO NATIVO
Processos de aprendizagem horizontal reconhecem o conhecimento
e as prticas orgnicas ou nativas, valorizando o conhecimento de

mobilizam a diversidade de prticas e formas de saber: processos
de aprendizagem informais, nativos e culturais.
SINERGIA
-
fao sinrgica de vrias necessidades.
162
SOBERANIA
ORGANIZACIONAL
TRANSFERINDO BLOCOS DE PODER
INTERAO
Possibilita a empatia e o apoio entre pares. Proveem ambientes
seguros, mais humanos e abertos para uma interao mais natural.
Processos de
aprendizagem
horizontal reconhecem
o conhecimento e as
prticas orgnicas ou
nativas, valorizando o
conhecimento de quem
faz e no apenas de
quem pensa.
163
AUTNTICO

podem ser experimentadas.
MUDANA CULTURAL

COMPARTILHANDO HISTRIAS REAIS
Compartilhar histrias reais e fazer demonstraes onde h

-

narrativas e atividades e, aos contadores de histrias, entrar em
sua vida, adquirindo novos sentidos e incentivando a aprendizagem
experiencial para todos os envolvidos. A partir disso, pode emergir

ideia moderna, mas provavelmente foi o sangue do desenvolvim-
ento saudvel de comunidades, desde os tempos imemoriais.
UMA LTIMA HISTRIA PARA ENCERRAR...
Ns ouvimos essa histria de um pequeno

lavrador, tambm um agente comunitrio da provncia
de Limpopo. Ele contou como um grupo de 60 vilas reviveu uma
prtica tradicional, de encontro anual, para um festival de diviso
de sementes. Isso caiu em desuso desde que a indstria agrcola,
introduzida no campo pelos escritrios de extenso rural do
governo, comeou a mostrar aos pequenos lavradores o jeito
moderno de fazer as coisas, criando profundas e preocupantes
dependncias das empresas produtoras de sementes, fertilizantes
HSHVWLFLGDV8PDRFLQDUHDOL]DGDSRUXPD21*ORFDOSDUD
conscientizar os lavradores sobre o risco iminente das sementes
JHQHWLFDPHQWHPRGLFDGDVQDOPHQWHGHUUXERXDVUHJUDVH
provocou a renovao da velha prtica.
Agora, numa vila diferente a cada ano, os lavradores voltam
a mandar os representantes de cada vila para se reunirem por
vrios dias, cada um trazendo sacos de seus feijes e gros para
cozinhar e provar e, ento, partilhar as sementes gratuitamente,
com conselhos sobre como plant-las melhor. Tudo isso gera o
renascimento de outras prticas culturais, de msicas e danas e
histrias que expressam a identidade renovada da comunidade e
sua interdependncia.
SEMENTES DE UMA
COMUNIDADE GLOBAL
164
SEMENTES
QUANDO A LGUM E SCUTA V OC P ROFUNDAMENTE

Quando algum escuta voc profundamente

que voc tem desde a infncia
e v-la se encher com
gua fria e fresca.
Quando ela se equilibra perto da boca
voc compreendido.
Quando ela transborda e toca sua pele
voc amado.

ganha vida nova
e o lugar onde voc escreveu
seu primeiro poema
comea a brilhar no olho de sua mente.
como se ouro tivesse sido descoberto!
seus ps descalos pisam a terra
e a amada terra que parecia distante
agora achou seu lar dentro de voc.
Por John Fox, de Finding What You Didnt Lose
www.poeticmedicine.org.
O que voc est planejando?
Apenas monitorar... e
avaliar...
165

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Introduo Bem vindo!

As cinco bases do poder

INTRODUO EDIO BRASILEIRA

...esta verso traduzida para o portugus do Barefoot Guide!

...ao Guia Ps Descalos: Para trabalhar com organizaes e mudana social

Por favor, tire os seus sapatos...

Aqui voc vai encontrar vrias abordagens - que ampliam a nossa

CONTRIBUA COM SUAS FERRAMENTAS E RECURSOS

AS PESSOAS DO COLETIVO PS DESCALOS

HONRANDO AS FONTES DESSE GUIA

Se voc me der um peixe, voc ter me

O JAMES VAI CONTAR ESTA HISTRIA...

Organizaes so importantes. Elas possibilitam que juntemos a

NESSE MOMENTO DA HISTRIA, A HUMANIDADE SE DEPARA COM ESCOLHAS URGENTES

tentados a ver as organizaes locais e movimentos sociais como as

RECUSANDO-SE A DISPUTAR JOGOS DE GUERRA

Combatendo a realidade existente, voc nunca muda

PEQUENOS PRODUTORES E REDES

UM NOVO PENSAMENTO EST TOMANDO CONTA...

CRIANDO ESPAO PARA ALTERNATIVAS

PARA ALM DO CINISMO

DESENHANDO AS ORGANIZAES PARA O FUTU

Vendo o que est l, apoiando o que possvel

VENDO O FUTURO EM ORGANIZAES LOCAIS SOBERANAS

Soberania tanto uma qualidade organizacional a ser desenvolvida,

CUIDADO COM OS MISSIONRIOS ATUAIS

MUDANDO OS BLOCOS DE PODER

PARA ALM DA AVENIDA DOS SONHOS DESFEITOS...

Oh meu Deus! Tudo

A SITUAO EST LONGE DE SER DESESPERADORA

Principais aspectos de uma organizao soberana

...essa organizao se esfora para conhecer e trabalhar a

...uma organizao soberana politicamente consciente,

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Olhando o mundo por meio das organizaes

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CLONES DE BOAS PRTICAS OU CRIATIVIDADE SINGULAR

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Desenvolvimento (e vontade de se desenvolver)

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Vendo a maneira como as organizaes mudam

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CRIANDO CONDIES PARA UMA MUDANA PROJETVEL

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OS CRIATIVOS CULTURAIS AJUDAM A

Para compreender a ns mesmos, outras pessoas e como mudamos

O LO VAI CONTAR ESTA HISTRIA...

FAZENDO BOAS PERGUNTAS

ENDA MOCLAIR, UMA PROFISSIONAL DE DESENVOLVIMENTO DO CAMBOJA, CONTA ESSA HISTRIA...

Por trs de perguntas

UMA BOA FACILITAO E UMA LIDERANA FACILITADORA

Sim, mas para ajudar os outros

Por sorte eu pude fazer

nativo neozelands de fala

Existem dezenas de maneiras diferentes de entender melhor

. 2