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Lectura N 01: La Gerencia Integral
La Gerencia
Integral
Dra. Adm. Flor Lavanda Reyes
NDICE
La Gerencia Integral.
El Gerente Integral.
La Toma de Decisiones.
Supervivencia, Rentabilidad y Crecimiento.
La Dinmica Competitiva.
La Planificacin Estratgica.
La Competitividad.
LA GERENCIA INTEGRAL
La Gerencia Integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo
de una organizacin en busca de una mayor competitividad:
Estrategia: Para saber a dnde vamos y cmo lograrlo.
La Organizacin: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.
La Cultura: Para dinamizar la organizacin y animar a su gente.
El xito de una empresa se mide en comparacin con otras empresas, a

travs de ndices tales como la participacin en el mercado, la rentabilidad
comparativa, la preferencia del consumidor.
LA ACCIN EMPRESARIAL
Para entender la Accin Empresarial, se basa en cinco proposiciones.
Proposicin 1: Principio de fragmentacin del conocimiento.
La
Accin
Empresarial
admite
siempre,
tres
interpretaciones
planteamientos.
1)
El Planteamiento Estratgico.
2)
El Planteamiento Organizacional.
3)
El Planteamiento Psicosociolgico.
Proposicin 2: Principio de isofinalidad
a.
No hay un planteamiento mejor.
b.
No todos los planteamientos son igualmente vlidos.
Proposicin 3: Principio de comprensin mnima.
El administrador aspira a un grado de comprensin mnima de la Accin

Empresarial y de la interaccin empresa medio ambiente, que le
permita
tomar
decisiones
estratgicas
satisfactorias
(aunque
no
necesariamente ptimas).
Proposicin 4: Principio de contingencia.
El conocimiento de la Accin Empresarial es contingente.

Depende de:
El momento del estudio.
La experiencia de quien la estudia.
Los conocimientos de quien la estudia.
Las motivaciones de quien loa estudia.
Las fuentes de informacin.
La utilizacin anticipada del conocimiento.
Proposicin 5 : Principio de los niveles de comprensin.
La Accin Empresarial puede ser aprehendida a tres niveles:
A Nivel Conceptual: Comprensin de los principios que guiaron la

Accin.
A Nivel Tcnico: Comprensin de las tcnicas derivadas de los

principios que permitieron formular la Accin Empresarial.
A Nivel Prctico: Comprensin de las herramientas administrativas

que fueron utilizadas para realizar la Accin Empresarial.
Cada da hay empresas que se hunden por el peso de factores estratgicos,

econmicos, sociales.
GERENTE INTEGRAL
Es un nuevo tipo de gerente, capacitado para manejar la empresa del siglo
XXI, a la vez experto en su rea funcional y adepto del manejo global de la
empresa.
QU MANEJA EL GERENTE INTEGRAL ?

Solo sabemos manejar cinco recursos:
Recursos
Gerencias
Recursos humanos
Personal
Recursos fsicos
Produccin, marketing.
Recursos financieros
Financiera.
Recursos tecnolgicos
Investigacin & Desarrollo.
Tiempo
Planificacin.
El gerente integral trata de resolver los problemas de la empresa, es

bilinge: conoce el lenguaje de la gerencia funcional que desempea
actualmente en la empresa y domina, adems, el lenguaje de la Gerencia
Integral, lo cual le permite tomar decisiones ptimas a nivel de la empresa

global. Rene en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia
Integral: estrategia, organizacin y cultura. Es a la vez estratega,
organizador y lder.
EL GERENTE ESTRATEGA
No acepta el futuro sino que lo disea. Adquiere una visin de lo que
podra ser la empresa del maana. De esta visin deriva la misin de la
empresa, es decir, la articulacin de su razn de ser y de sus objetivos
esenciales.
El control tiene dos aspectos: averiguar si la estrategia logr sus metas

(eficacia) y si lo hizo de la mejor manera posible, es decir, la ms
econmica (eficiencia).
El Gerente Estratega aprovecha las oportunidades, es un competidor. El

gerente integral es un ganador.
EL GERENTE ORGANIZADOR
El Gerente Integral es responsable del desempeo global de la empresa y
que este desempeo depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la
empresa, de su esquema organizacional y de la congruencia entre los dos.
EL GERENTE LDER
Como lder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus

colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organizacin en una
forma ms eficaz.
EL GERENTE INTEGRAL
Las funciones se sitan en tres esferas.
Interpersonal:
Asegurar la representacin de la empresa en el exterior.
Dirigir a los subalternos.
Asegurar el enlace entre los pblicos.
Informacional:
Actuar como vocero.
Comunicar los objetivos de la organizacin.
Controlar la implementacin de la estrategia.
Decisional:
Iniciar el cambio en la organizacin.
Resolver los problemas cuando se presentan.
Asignar los recursos de la empresa.
Negociar con los pblicos.
Clientes proveedores, sindicatos, accionistas, acreedores, banqueros,

empleados - en fin, todos aquellos a quienes hemos denominado los
pblicos de la empresa. El gerente de hoy negocia y convence.
Estos son los tres requisitos para ser un GERENTE INTEGRAL:
Saber.
Entender.
Habilidades.
TOMA DE DECISIONES
La calidad de un gerente se refleja en la peor de las decisiones.
Para tomar decisiones, elaborar, planes y estrategias, necesitamos

basarnos en una realidad construida estable y predecible, sin azar.
LAS TRES ILUSIONES DEL GERENTE

1)
La ilusin de controlar.
Tiene que estar convencido de controlar la situacin (Si no controlo,
no soy el jefe, y no tengo para qu mandar).
2)
La ilusin de pertenecer.
La ilusin de pertenecer deriva de dos necesidades del gerente en la
empresa: la necesidad de identificacin con la organizacin y la de
afiliacin al grupo social, siendo la empresa a la vez una entidad
formal (organizacin) y humana (grupo social).
3)
La ilusin de dirigir.
La ilusin de dirigir orienta la accin del gerente sin limitar su
libertad de accin y de pensamiento; es esencial a la accin
empresarial.
LA ESENCIA DE LA DECISIN
Una decisin es un fenmeno que resulta de un proceso, los tres polos de
influencia de la decisin:
El individuo
(el decisor)
La estructura
(organizacional y social)
La cultura
(valores compartidos)
La esencia de la decisin final escapa siempre al observador, y a menudo

a quien toma la decisin [...] En el proceso de toma de decisiones quedar
siempre un rincn oscuro y misterioso.
SUPERVIVENCIA, RENTABILIDAD Y
CRECIMIENTO
Toda empresa tiene tres objetivos independientes de la voluntad de sus
dirigentes: supervivencia, rentabilidad y crecimiento.
SUPERVIVENCIA
La primera obligacin del gerente de una empresa es asegurar la
supervivencia de la organizacin de la cual es responsable.
El problema de la supervivencia se plantea cuando uno o varios de los seis

factores de supervivencia amenazan la perennidad de la organizacin.
Los seis factores de supervivencia de la empresa son:
PRODUCTO
IA
NC
TE
M E
RC
AD
O
E
MP
CO
NA
L
LO
NO
C
TE
PE
RS
O
A
G
S U P E R V IV E N C IA
C A P IT A L
10
ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA
MODOS ESTRATGICOS DE SUPERVIVENCIA

Polticos - Tipos
Factores
Refuerzo
Redespliegue
de Mejora del producto Diferenciacin
supervivencia.
o servicio.
Producto.
Anlisis
Accin Poltica
del Proteccionismo.
producto.
de
Licencias
valor. Subcontratacin e importacin.
Publicidad
del investigacin
producto.
desarrollo: nuevos
Ampliacin
de
la mercados.
gama.
canales
del Exportacin.
Campaas
mercado.
Abastecimiento en Publicitarias.
Publicidad.
el extranjero.
para
producto.
Ventas
el relacionados con el
producto.
Venta de packages,
licencias,
franquicias,
cas
desarrollo.
Concesin
licencia.
fbri-
subsidiarias.
Subsidios por no
produccin
(agricultura).
Reglamentacin
llave-en-ma- de precios.
no.
Investigacin
de
estatal.
Bsqueda de nuevos Ventas de servicios
Tecnologa.
importacin.
Monopolio
distribucin.
usos
de
seguridad.
de
Segmentacin
Cuotas
Normas
Diversificacin.
Bsqueda de nuevos
Mercado.
de
y Investigacin
desarrollo
de tecnologas
conexas.
Proteccionismo.
y Subsidio
de
de investigacin.
Obligacin
de
contenido local.
11
MODOS ESTRATGICOS DE SUPERVIVENCIA

Polticos - Tipos
Refuerzo
Fusin,
Competencia.
sociedades Fabricacin
bajo Licencias
en copropiedad.
licencia.
Control de costos.
Diferenciacin
Imitacin.
producto.
Control
de
Accin Poltica
Redespliegue
obligatorias.
del Cuotas
importacin.
los Segmentacin
canales
del Diferentes
de mercado.
normas
distribucin.
Especializacin.
Publicidad.
Acuerdo
Adquisicin.
competencia (si la
de
Inversin
en ley lo permite).
capacidad
de Produccin
produccin.
de
no-
en
extranjero.
el
para
frenar
las
importaciones.
Devaluacin.
Subsidios
diversos.
Ley anti-trust.
Capital.
Emisin de acciones. Fusin.
Prstamos
Prstamos
garantizados.
Aplazamiento
Venta.
de
Solicitud
cuentas por pagar.

Disminucin de los
dividendos.
Participacin
de
sociedades
de
organismos
de
ayuda
las
empresas
en
dificultades.
inversin.
(venture capital).
Personal.
Renegociacin de la Despido colectivo.
Subsidios
convencin colectiva. Enganche
empleo.
Formulas
de
de temporal.
participacin.
Subcontratacin
Jubilacin
en el extranjero.
anticipadas.
12
13
PROBLEM AS
C R IS IS
I n e x p e r ie n c ia d e lo s d ir ig e n te s .
S is te m a d e in fo rm a c i n in a d e c u a d o .
S u b c a p ita liz a c i n .
C r is is d e L A N Z A M I E N T O
A u m e n to d e la s in v e r s io n e s lig a d o a l c r e c im ie n to .
E n d e u d a m ie n to e x a g e ra d o p a ra c o m p e n s a r la
s u b c a p ita liz a c i n .
M a la p la n if ic a c i n d e la te s o re r a .
C r is is d e L I Q U I D E Z
E l g e re n te g e n e ra l
c o n tin u a c i n d e s
E x p a n s i n r p id a .
L m ite s d e c r d ito d e lo s p ro v e e d o re s .
L m ite s d e c r d ito b a n c a rio .
C r is is d e F I N A N C I A M I E N T O
C o m p la c e n c ia .
R e la ja m ie n to .
D iv id e n d o s e x c e s iv o s .
C r is is d e P R O S P E R I D A D
C o n c e n tra c i n d e la in fo rm a c i n y d e l p o d e r.
F a lta d e p e r s o n a l d e n iv e l in te r m e d io .
A u m e n to d e l p e rs o n a l.
D iv e r s ific a c i n d e la s o p e ra c io n e s .
p e r c ib e la e m p r e s a c o m o u n a
m ism o .
n o e s c u c h a a lo s d e m s .
n o c o n tr o la .
D iv e r g e n c ia s e n tre lo s a c c io n is ta s .
D e fu n c i n d e l g e re n te g e n e ra l.
Im p u e s to d e s u c e s i n .
D e s a v e n e n c ia s e n e l e q u ip o d ir ig e n te .
C r is is d e D E L E G A C I N
C r is is d e L I D E R A Z G O
C r is is d e C O N T I N U I D A D
RENTABILIDAD
La rentabilidad es una relacin (tasa) que compara la utilidad con un
aporte de fondos. Por lo tanto, se expresa en forma de porcentaje.
Existen nociones fundamentales de rentabilidad.
La rentabilidad sobre ventas.
14
La rentabilidad econmica.
La rentabilidad financiera.
La rentabilidad de un proyecto (o de un producto).
1)
La Rentabilidad sobre Ventas.
Este tipo de rentabilidad se mide por el margen sobre ventas, o sea,

por la relacin entre las utilidades netas y las ventas netas. Utilidad
neta significa la utilidad obtenida despus del pago de intereses e
impuestos.
Cmo mejorar la rentabilidad sobre ventas? De dos maneras

evidentes, aunque no siempre practicables: aumentando el precio
promedio neto del producto o disminuyendo su costo.
2)
La Rentabilidad Econmica.
El primer deber del gerente general, es mantener la rentabilidad

econmica de su empresa. Se mide por la tasa de rentabilidad del
activo, o sea por la relacin entre la utilidad neta y el activo total
(pasivo + patrimonio).
Se
pueden
delinear
dos
grandes
estrategias
posibles
para
perfeccionar la rentabilidad econmica de una empresa: la mejora del

margen de ventas, y la mejora de la tasa de rotacin del activo.
15
El fin estratgico de una empresa es rentabilizar el capital invertido.

Si no se logra un resultado satisfactorio a largo plazo, se debe
corregir esta deficiencia o reconvertirse en una actividad ms
favorable.
16
3)
La Rentabilidad Financiera.
La Rentabilidad Financiera de la Empresa es igual al producto de su

rentabilidad econmica por su apalancamiento financiero.
Recurrir al apalancamiento financiero es una medida sana dentro de

una coyuntura de expansin, siempre y cuando que se observen las
siguientes reglas esenciales:
1.-
Que la deuda a largo plazo financie los activos fijos, y la deuda a

corto plazo financie los activos circulantes;
2.-
Que la tasa de inters del prstamo sea inferior a la tasa de

rentabilidad esperada del activo.
4)
Rentabilidad de un Proyecto (o de un producto).
Se mide por la relacin entre la utilidad - proyectada o real - y la

inversin necesaria para llevar a cabo el proyecto o para comercializar
el producto.
El principal factor determinante de las utilidades es la participacin

en el mercado.
CRECIMIENTO
17
El crecimiento es un ndice del desempeo econmico dinmico de la

empresa, mide su capacidad de ampliar su gama de oportunidades
comerciales y tcnicas.
18
LA DINMICA COMPETITIVA
La
capacidad
de
competencia
de
una
empresa
se
basa
en
el
aprovechamiento de una ventaja competitiva. La ventaja puede ser de

cuatro clases (armas, imaginacin, fuerza, agilidad), pero lo que cuenta, al
fin y al cabo, es el uso de una ventaja potencial, la aplicacin ordenada de
los recursos; en una palabra, La estrategia.
LA VENTAJA COMPETITIVA.
Una ventaja competitiva puede ser estructural o funcional. La ventaja
estructural proviene del tamao de la empresa, de su estructura
financiera, de su organizacin, e incluso de las condiciones ambientales,
sociales, polticas o econmicas en que opera.
Una ventaja estructural es un dato de la empresa, mientras que una

ventaja funcional debe adquirirse. Ejemplo: imagen de marca, avance
tecnolgico, eficacia del sistema de distribucin, etc.
EL TRINGULO DE LA RENTABILIDAD.
La rentabilidad se logra utilizando simultneamente tres llaves:
La creacin de valor
La eficiencia en las operaciones.
19
La ventaja competitiva.
Puestas en las manos de un gerente capaz, las tres llaves le permiten abrir
el tringulo de la rentabilidad.
La Creacin de Valor.
Todos los esfuerzos del marketing tienden a crear valor o a agregarle valor
al producto.
Veamos cmo:
Concepcin del Producto.
El primer paso hacia la concepcin del producto es la investigacin del

comportamiento y de las necesidades del consumidor potencial, de
manera que se disee un producto en funcin de sus requisitos - y no de
los deseos de los ingenieros que desarrollaron el producto inicialmente.
Posicionamiento.
Posicionar un producto quiere decir presentrselo en la mejor forma

posible al consumidor, lo cual atribuir ms valor al producto.
Valor agregado de marketing.
20
Todas las empresas debieran dirigir ms esfuerzos hacia el fortalecimiento

de la marca, cuyo rendimiento se mide en:
Incrementos de valor agregado de marketing.
Mejor reconocimiento de los productos (es decir, mayor atraccin de

consumidores).
Mayor lealtad de los clientes.
Ms utilidades.
21
Cules son las mezclas de marketing posibles que optimizan el valor de

marketing?.
Es decir, cmo combinar las variables de marketing (concepcin del

producto,
precio,
publicidad,
distribucin)
para
obtener
el
mejor
posicionamiento posible?.
Comparemos tres casos tpicos.
Posicionamiento N 1.
Los consumidores reconocen valor en la mezcla buena imagen / alta

calidad.
Es la mezcla desarrollada por compaas como Mercedes - Benz, Parker o

Chanel.
Tambin se reconoce valor en la mezcla precio bajo / producto funcional.

Al comprar un bolgrafo kilomtrico de Papermate, no se compra un
Parker, sino un instrumento funcional a un precio cincuenta veces inferior
al de un Parker.
22
Finalmente, hay la mezcla producto funcional / alta calidad.
La Eficiencia en las Operaciones.
Cmo ser ms eficiente en la operacin de la compaa?.
La compaa es como un motor que hay que poner a punto, ajustando

simultneamente varios tornillos:
La tecnologa de produccin.
La productividad de la mano de obra.
Los inventarios.
La Ventaja Competitiva.
La ventaja competitiva es el resultado de dos polticas.
Una poltica de marketing orientada a obtener mayor creacin de

valor.
Una poltica de productividad hacia la bsqueda de mayor eficiencia

en las operaciones.
LA TEORA DE LAS PALANCAS.

Existen cuatro clases de palancas, o apalancamientos, o multiplicadores
de recursos, sobre las cuales la empresa basa su estrategia hacia el
incremento relativo de sus recursos: el apalancamiento financiero, el
23
apalancamiento operacional, el apalancamiento de produccin y el

apalancamiento de marketing. Los dos primeros son estructurales, es
decir, dependen de la estructura del balance y del estado de prdidas y
ganancias (palanca operacional) de la empresa. Los dos ltimos son
dinmicos, es decir, dependen del crecimiento de la empresa.
La participacin en el mercado es un ingrediente importante de la

capacidad de competencia de la empresa y un factor clave de su
rentabilidad.
PLANIFICACIN ESTRATGICA
La planificacin estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan
sus objetivos y sus acciones en el tiempo.
El gerente integral debe aprehender la nocin de estrategia a tres niveles:

el concepto, las tcnicas y el proceso.
El proceso de la planificacin estratgica en 10 etapas.
1)
A partir de una VISIN del entorno, determinar la MISIN.
2)
Identificar los SECTORES ESTRATGICOS de la empresa.
3)
Investigacin del medio interno y externo de la organizacin.
4)
Fijacin de los objetivos sectoriales.
5)
Clculo del crecimiento sostenible de la empresa.
6)
Diagnstico de crecimiento.
24
7)
Apalancamiento.
8)
Anlisis de portafolio de sectores estratgicos (con miras a identificar

las estrategias deseables a priori).
9)
Anlisis competitivo (con miras a escoger estrategias factibles).
10) Simulacin para integrar las estrategias sectoriales en una estrategia

corporativa.
Desde el punto de vista del gerente de marketing, un mercado se sita con

respecto a:
Un horizonte de tiempo.
Unos compradores potenciales.
Productos competitivos.
Un segmento estratgico est constituido por un conjunto homogneo de

bienes o servicios de la empresa, destinadas a un mercado especfico con
competidores determinados y para el cual es posible formular una
estrategia.
El anlisis competitivo se realiza en tres etapas:
1)
Recopilacin de Datos.
2)
Establecimiento del perfil del competidor.
3)
Simulacin.
1)
Qu datos buscar sobre la competencia y dnde buscarlos?. Siendo

la finalidad predecir el comportamiento de un competidor y
25
comprender el porqu de sus acciones, se buscan principalmente

cuatro tipos de informacin sobre l: su estrategia actual, sus
capacidades, sus objetivos y su filosofa.
2)
Cmo establecer el perfil estratgico de un competidor?.
A n lis is d e la s fo r t a le z a s y
la s d e b ilid a d e s d e l c o m p e t id o r
A n lis is d e la e s t r a t e g ia
a c t u a l d e l c o m p e t id o r
D ia g n s t ic o
del
c o m p e t id o r
M IS I N
O b je t iv o s
ap aren tes
A n lis is d e l e n t o r n o
P r o b a b le e s t r a t e g ia
fu t u ra d e l c o m p e t id o r
3)
O p o rtu n id a d e s y
am en a zas p ara
n u e stra
em p resa.
Cmo prever la interaccin futura entre una amenaza y un

competidor?.
Recurrir a la simulacin, o sea, a la imaginacin de secuencia de

reacciones competitivas desencadenas por la Accin de una empresa.
LA COMPETITIVIDAD
La competitividad de una empresa es lo que hace que el consumidor
prefiera sus productos y los compre.
26
La esencia de la competitividad es la creacin de valor.
Hay que renovar primero, para poder forjar la competitividad.
NO HAY COMPETITIVIDAD POSIBLE SIN MERCADOS COMPETITIVOS.
La competitividad durable a cualquier nivel - nacional o empresarial no es

fruto de una bonanza sino de una estrategia. Y toda estrategia implica
escoger; mercados, tecnologas, productos, canales de distribucin, formas
de pago, etc.
Todas esas elecciones conducen a lo que en marketing llamamos un

posicionamiento.
La competitividad no depende nicamente de las polticas de la empresa.

Es un fenmeno global que resulta de la interaccin entre la poltica
industrial de un pas - o de un bloque regional - y las estrategias
empresariales.
27

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El administrador aspira a un grado de comprensin mnima de la Accin

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El conocimiento de la Accin Empresarial es contingente.

El momento del estudio.

La experiencia de quien la estudia.

Los conocimientos de quien la estudia.

Las motivaciones de quien loa estudia.

Las fuentes de informacin.

La utilizacin anticipada del conocimiento.

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Actuar como vocero.

Comunicar los objetivos de la organizacin.

Controlar la implementacin de la estrategia.

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Resolver los problemas cuando se presentan.

Asignar los recursos de la empresa.

Negociar con los pblicos.

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