® Harvard Business Review América Latina Liderazgo de Nivel 5: El triunfo de la humildad y de la férrea determinacién por Jim Collins Julio 2005 Reimpresidn RO507M-=Siexiste un experto del management que sea sin6nimo del término “organi zacion de alto desemperio’ 6e es Jim Collins, quien ha pasado los citimos 20 afios tratando de entender c6mo algunas empresas son capaces de mantener tun desempeno superiativo. Podria parecer sorprendente que, de los siete factores que Collins identifies ‘como esenciales para transformar una empresa de buena a excelente, él de cidiera enfocarse en el liderazgo en esta pieza de 2001. Sin embargo, incluso una nueva lectura casual del articulo basta para convencerse de que tenia raz6n al hacerlo. Collins sostiene que el ingrediente clave que permite a una empresa at- ‘anzar la excelencia es tener un lider de Nivel 5: un ejecutivo en quien una ‘genuina humildad personal se combina con una intensa voluntad profesio- nal. Saber que CEO como éstos existen todavia constituye una agradable sorpresa, Pero, si bien la idea puede hoy parecer contraintuitiva, era derecha ‘mente herética cuando Collins escribi6 por primera vez sobre ella los escin dalos corporativos en EE.UU. ain no se habfan desatado y casi todo el mundo refa que los CEO deba ser figuras carisméticas, monumentales. Collins fue el primero en destruir esa creencia. Liderazgo de Nivel 5: El triunfo de la humildad y de la férrea determinacion por Jim Collins {Qué catapulta a una empresa a pasar de meramente buena averdaderamente excepcional? Un proyecto de investigacién de cinco afios buscé la respuesta a esta pregunta,y sus haliazgos deberfan cambiar la forma en que pensamos en el liderazgo comin Tamado Darwin E. Smith principal empresa de productos de papel fue nombrado CEO de Kimberly» para el consumo en el mundo. Bajo su (Clark, una lenta, pesada y antigua em- — direccén,laempresa derroSasusrivales ‘rest de papel cuyas acciones se habfan Scott Paper y Procter & Gamble, l ha rezagado 365 con respecto al mercado cerlo generéretoms acumulados de sus general durante los 20 aos anteriores. aeciones que fueron 41 veces mayores Smith, el apacible abogado interno dela que los del mercado general, superando ‘empresa, no estaba tan seguro de que el el desemperio de venerables empresas cousejode adminisracién hubiese hecho tales como Hewlett-Packard, 3M, Coca: la eleccign correcta, una sensaciin que Cola y General Electric E 1971, mt hombre en apariencia de Kimberly-Clark, convirtiéndola en la fue reforzads cuando un drectorde Kim- La transformacién de Kimberly-Clark berly-Clark lo levé aparte y le recordé de la mano de Smith es uno de los meio {que no reunia algunas alifcacionespara__resejemplosenel siglo 20 de wn lider que el cargo. Pero ya era CEO, y siguiésién- convierte a una empresa, de meramente dolo por 20 aos buena en verdaderaimente excepcional YY qué 20 afios. En ese periodo, Smith Pero paces personas -incluso entre los reali una orprendente tansformacién asiduosal estudio de a historia empresa ‘copyright 2005 Marval Busines Sebool Publishing Corporation A rights reserved Tos los derecos ese aosslal-han ofdo hablar de Darwin Smith. ¥ 1 probablemente lo hubiese querido a ‘Smith ¢s un clisico ejemplo de un lider de Nivel 5: un individuo que comisina una extrema humildad personal con wna Intensa voluntad profesional.De acuerdo com nuestro estudio de investigacién de «incoafos losejecutivos que poseen esta parad6jca combinacin de asg0s son ca talizadores del suceso, estadisticamente aro, de transformar una buena empresa enuna gran empresa (la investigacin se describe en el recuadro “Una pregunta, cinco atos, 11 empresas"), "Nivel s"serefiere al nivel mas alto.en una jerargula de capacidades ejecutivas (que identiicamos durante nuestra inves tigacin. Los ideres de los otrscuatro ni veles eniaerargufa pueden generar altos eratis de éxito, pero no el suficiente para elevaralasempresasde la mediocridada Jaexcelenciasostenida (para mds detalles sobre este concept vea el recuadro "La jerarquia de Nivel 5"), ¥ aunque el lide razgo de Nivel 5 no es el nico requisite para transformar una empresa buena a excelente -otrosfactoresincluyen sumar a las personas correctas a la aventura (y aparar a las incorrectas), asf como creat una cultura de diseiplina-, nuestra in vestigacidn muestra que es esencial. Las transformaciones de bueno a excelente ‘no ocurten sin Iideres de Nivel § en el mando Sencillamente no ocurten No es lo que usted esperaria [Nuestra descubrimiento del iderango de Nivel es contraintuitivo. De hecho, es contracultural. Las personas en general presuponen que transformar las empre sas de buenas a excelentes requere de IF eres monumental, grandes personali ades como Lee lacocea, Al Dunlap, Jack Welehy Stanley Gaul,que hacen noticia yse conviertenen celebridades, ‘Comparado con esos CEO, Darwin Smith parece venido de Mare. Timid, modesto y hasta desmatiado, Smith re hufala atencidn, Cuando un periodistale pid describ su estilo de gestisn, Smith slo se quedé mirindolofjamente desde deités de sus gruesos anteojos de marco negro. No vesta muy clegantemente,pa- recla mas bien un muchacho de campo que acabara de comprar su primer traje fen [C. Penney Finalmente, tras un pro- longado e incmodo silencio, respondié "Exeéntico™, No hace falta deci que el Wall Street Journal no publicé un rim- bombante aticul sobre Darvin Smith ero si usted piensa que Smith era Dlando o sumiso, estaria teriblemente fequivocado. Su falta de pretensién se ‘combinaba con una férrea,y hasta estoica, determinacign haciala vida. Smith recis en una granja en Indiana y se financis sus estudios de noche en Indiana Univer: sity trabajando de dia en International Harvester. Un dia, erdié un dedo en el tuabaj. Se dice que esa noche asisti6 a clases y que se presents a trabajar al dia siguiente. Finalmente, ste pobre pero decidido campesino de Indiana logré ser admitida en Harvard Law School. ‘Smith mostré la misma voluntad de hierro mientras estuvo al mando ée Kimberly-Clark. De hecho, dos meses después de convertrse en CEO, los ms dics le dagnostcaron céncer nasal y de garganta y le dieron menos de un ano de vida. El informé debidamente al con- sejo de su enfermedad, pero les dijo que no tenfaintenciones de morine pronto, Smith cumplis com su exigente calenda- rio de trabajo vajando todas assemanas de Wisconsin a Houston para rectbirtera- pa deradiacién Vivi 25 aos ms, 20 de «ellos como CEO. Lainexorable determinacn de Smith fue crucial para la reconstruccién de Kimberly-Clark, especialmente cuando tom la decisién més drésties en la hi toria de la empresa: vender sus fébricas de papel. Me explico: poco después de aun el ‘mando, Smith y su equipo concluyeron {ue el negocio central tradicional de la ‘empresa ~el papel satinado- estaba con- Jie Collins opera un laboratorio de investigacién de management en Boulder, Clo rad. Fs coautor, con Jerry Porras, de Empresas que serduran: prineiplos exitosos e companas triunfadoras (Norma, 1995). Las ideas de este articul aparecieron en su ibro Empresas que sobresalen: por qué unas sf pueden mejorar la rentabilidad y otras no (Norma, 2002). ddenadoa la mediocridad.sufundamento econdimicoera maloy a competencia era {bil Pero, segin razonaron, si Kimberly. Clark se lanzaba al negocio de productos de pape para el consumo, su mejor eco omnia la presencia de competidores de clase mundial como Procter & Gamble Ja obligarfan a alcanzar la excelencia 0 Y asf, como el general que quemé las haves tras desembarcar en suelo ene rmigo, destinando a sus tropas a vencer ‘9 mori, Smith anuncis que Kimberly Clark venderfa sus fabricas de papel, {incluso Ia que llevaba su nombre en Kimberly, Wisconsin. Todo lo recaudado por la venta se emplearia en ef negocio de consumo, con inversiones en marcas tales como los pafales Huggies y los fruelos desechables Kleenex. La prensa de negocios tlds la medida de absurda, ys analistas de Wall Steet rebajaron la clasificacin de sus acciones. Pero Smith ‘nunca ttubed. Veinticinco afios despus, Kimberly-Clarkera duefia de Scott Paper yhabia superado a Procter & Gamble en seis de ocho categorias de productos. Al jubilarse, Smith relexioné sobre su ex cepcional desempeso diciendo simple mente: “Nunca dejé de intentar reuni las alificaciones para el cargo" Nilo que esperébamos nosotros, tampoco ‘Veremos en detalle el iderazgo de Nivel 5, pero primero establezcamos un con texto importante para nuestros hallaz 0. No estSbamos buscando un Nivel 5 ni nada parecdo. Nuestra pregunta or: ginal era:“gPuede una buena empresa convertirse en una empresa excelente 4 de ser asf, c6mo2" De hecho di alos equipos de investigacién instrucciones cexpliitas de minimizar el papel de los altos ejecutvos en sus andlisi, para no caer en el pensamiento simplista de "es mérito del lider" o"esculpa del ider"tan comiin en la actualidad, ero el Nivel 5 nos encontes a nos ros. Durante el transcurso del estudio, Jos equipos de investigaci6n continua ‘mente declan:"No podemosignorar alos altos eecutivos aunque queramos. Hay algo sisteraticamente inusual en ellos Yo los rebatia,argumentando: “Las emLiderazgo de Nivel 5 Una pregunta, cinco afios, 11 empresas Investigacion que empez6 en 1996, cuando mis equipos de Investigacion y yo nos propusimes responder ura pregunta: {Puede una buena empresa convertiseen una empresa excelente $6 Sr ast, c6mo? En su mayor las empresas excelentescrecan con padres excelente ~gente como George Merck, David Packard {Walt Disney, quienes is incukan la granceza desde temprana cad. Pero qué sucede con la gran mayor de empresas que des- piertana mitad de su vida ys percatan de que son buenas, pero no cxcelentes? Para responder a es pregunta, buscamos empresas que hubieran pasado de un desempefo bueno a uno excepcionaly lo hubieran ‘mantenido, Klentiicamos empresas de comparacin que no habfan ps2 del Nivel se deriva de un proyecto de 00 id =, podido hacer ese cambiasostenido, Luegoestudiamos el eontraste entre los dos grupos para cescubrir variables comunes que distin 4ulan alas que hicieron el cambio lo mantuvieron de las que pu Humil Demuestra una modestiaelocuente yy evita la adulacién pablica; nunca se jacta ‘Acta con ura calada y serena deter: rminaci6n se apoya principalmente ‘en esténdares inspirados,y no en un Carisma inspirador, para motvar Canalza la ambicin hace a em presa,nohacia sf mismo; establece sucesores para una grandeza ain mayor en a siguiente generacién Mira al espeo,y no por a ven tana,ala hora de asignar res ponsabilidades por los malos resukados; nunca culpa 8 otras personas, fatoresexternos 03 Ja mala suerte y el Yang del Nir ciones jamas logtadas. Hace que otras tansformaciones palidezcan en com- paracién’, Personalmente recibié US$ 100 millones por 603 dias de trabajo en Scott Paper ~anos USS 165.000 iarios~ en gran medida reduciendo la fuerza laboral, ebajando a la mitad el presu puesto de 1&D y haciendo crecer ati cialmente la empresa a fin de preparar su venta Tras veiderlay embolsarse sus millones répidos, Dunlap escribié una autobiografiaen la que se describiajac- tanciosamente como “Rambo en traje Voluntad profesional Genera excelentes resultados, un claro catalizadoren la trans- cn de bueno a excelente Demuestra una féres termi: nacién de hacer lo que sea nece- sao para producir las mejores resultados larg plazo, por dite quesea Fijael estindar de construir una ‘empresa excelente para la poster dad; no se contenta con menos. ‘Mira por la ventana, y no al espe, 2 la hora de atribuir el mérito por lito de la empresa: otras perso- nas, factoresextermos ya la buena egocéntrico de Nivel 4, solo para deci nar en os aos posteriores. ee lacoeea, por ejemplo, salva Chrys ler del borde de la catdstrofe ejecutando una de las transformaciones més cele bradas (y con justaraz6u) en la historia empresaral de EE,UU. Las aciones dela empresa se clevaron 2,9 veces por encima del mercado general hacia la mitad de su. smandato, Pero entonces Iacocca desvis su atencln hacia la transformacign de s{mismo. Aparecta regularmente en pro {amas de conversacién como The Today Show y Larry King Liv, protagoni6 més de 80 comerciales, pens6 en lanzarse como candidato a la presidencia de FE.UU.y promovi6 su autobiogratia, que vendis 7 millones de ejemplares en todo 1 mundo. Las aciones personales de fa coeca se dispararon, pero las de Chrysler «cayeron 31% por debajo delmercadoen la segunda mitad de su mandato. Y una vee que lacocea habla acumu: Jado toda esa fama y bet dificil abandonar el centro del escenario, ospuso tantas veces su jubllacén que Ja gente de Chrysler comenz6 a bromear aque Tacocca era la sigla de “1 Am Chair ‘man of Chrysler Corporation Always" (Soy Presidente de Chrysler Corporation Siempre"). Cuando finalmente se jubil6, exigié que el consejo de administracién siguera proporcionéndole un jt privado y opciones de compra de acciones. Més tarde se unié con el conmotade artista de lasadquisciones Kirk Kerkorian par an zarunaoferta de compra host de Chiys- Ter (la cual fracas6) acocea sf tomé una kima decision brilante: escogié a un hombre modesto pero resueto -quizés incluso de Nivel 5~ come su sucesor. Bod Faton rescat6 a Chrysler de su segunda ctiss casi mortal al cabo de una década y sent6lasbases para una transiién corpo rativa més duradera, efcos le results Una determinacin inquebrantable ‘Ademis de extrema humilad, los lde- res de Nivel 5 también exhiben una te menda voluntad profesional. Cuando George Cain se eonvrté en CEO de Ab- bott Laboratories éstaerauna aletargada empresa familiar sumida en el vari in ferior de la industria farmacéutica y queLidernege de Nivel 5 viva desu vaca de dinero laertromieina. Cain era un tipico lider de Nivel 5 en su falta de pretension; carecia dela persona lidad inspiradora que podria impuisar la empresa. Pero tenfa algo mucho mds po eroso: esténdaresinspirados. No podta, soportar la mediocridad bajo ninguna forma y era absolutamente intolerante de cualquiera que aceptara a idea de que bueno es suficente, Durante los 14 aos siguientes,Cain mpusoimplacablemente suvoluntad de grandeza en Abbott Labs. Una de susprimerastareas fue destruir uunade las causas medulares del mediocre semper de Abbott: el nepotism. AL reconsttur sstemdticamente el consejo ide administracign y el equipo ejecutivo com la mejor gente que pudo halla, Cain envi una serial clara. Los laz0sfamilia- res ya no importaban. Si alguien no se convertizenel mejor ejecutvo del sector dentro desu dmbito de responsabilidad, perderia su salario, Esta reestructuracin casi despiadada podria esperarse de un extrafo traléo desde fuera para dar un vueleo total a Ja empresa, pero Cain llevaba 18 a¥ios em ella y era parte de la familia, el hijo de un presidente anterior. Las reuniones familiares probablemente fueron tensas durante algunos afios en el lan Cain ~Lamento haber tenido que despedire. fe sivo otro trozo de pavo?”-, pero al Sinal los miembros dela familia estaban satisfechos con el desemperio de sus acciones, Cain habia echado a andar wna rentable maquina de crecimiento. Desde su transcion en 1974 hasta 2000, Abbott gener retornos para sus accionistas que superaron al mercado en razén de 45 a 1, superando el desempero de las super= estrellas del sector Metck y Pfizer en un factor de dos. Otro buen ejemplo de liderazgo de [Nivel 5 con voluntad de hierto lo brinda CCharles R. "Cork” Walgreen Il, quien transformé a la desaliniada Walgreens en una empresa que super6 et 16 veces el desemperio del mercado de valores desde su transicién en 1975 hasta 2000. “Tras aos de didlogo y debate dentro de su equipo ejecutivo respecto a qué hacer com las operaciones de servicio de comi- das de Walgreens este CEO pereibié que el equipo finalmente habfallegado a una uso 2005, ‘encrucjada, El futuro més brillant de la ‘empresa estaba en las tiendas de conve- niencia,no enel servicio de comidas.Dan, Jomdt, quien sucediéa Walgreen en1988, describe lo que ocurts 2 continuaci: Cork dijo en una de nuestras rou niones del comité de planifcacién: "Bien, ahora voy a trazar la lfnea en la arena. En cinco afis estaremas to talmente fuera del negocio de restau rantes", En ese momento tenfamos rs de soo restaurantes. re posible escuchar la cafa de un alfles. dio "Quiero que todos sepan que el reo) ya esté en marcra’, Seis meses des- pugs estébamas en nuestra siguiente reunién del comité de planificacién y alguien mencioné al pasar que slo tenfaros cinco afos para salir del negocio de restaurantes. Cork no era Un tipo realmente estrepitese, Dio tun golpecito sobre la mesa y dijo: “Escuchen, ahora sso tienen cuatro afiosy medio. Lesdiecineoafioshace seis meses. Les quedan cuatro alos ¥y medio” Pues bien al dfa siguiente las cosas realmente se pusieron en riarcha para deshacernas de nuestro negocto de restaurantes. Cork nunca titubed. Nunca dud6. Nunca lo pensé dos veces ‘Como Darwin Smith al vender las f&- bricas de Kimberly-Clark, Cork Walgreen necesité de una estoica determinacién ‘para tomar sus decisiones. El servicio de ‘comidas no era la mayor parte del ne- gocio, aunque sf agregaba sustanciales utlidades ala tia linea El verdadero problema era més emocional que finan- «era, Después de todo, Walgreens habia Inventado la malteada y el servico de ‘comidas habla sido una larga tradiclén familiar que se remontaba a los tiempos del abuslo de Cork. No s6lo eso, algunos locales de comidas incluso levaban el nombre del CEO, por ejemplo una ca dena de restaurantes llamada Corky's. Pero eso a Walgreen no le import6; si tenfa que desafiar la tradiel6n familiar para reenfocarse en la Unica esfera en ls que Walgreens podi ser la mejor del mundo —Iastiendas de conveniencia- y poner fia todo lo demds que no pro- Aujera resultados excepcionales, Cork lo harfaSilencioss,tenaz y simplemente. Una observacién final, aunque pode rosa, sobre nuestros hallazgos relaciona: dos con el Nivel 5: debido que los Ideres e Nivel 5 tienen ambicién no para st ‘mismos, sino para sus empresas, sue. selecionar excelentes sucesores.Laslide- resde Nivel quieren verasus empresas volverse ain mis exitosas en la siguien generacién y se sienten eémodos eon la dea de que la mayoria de ls personas siqulera sabré que Tas rafees de ese &xito se remontan a ellos. En palabras de un CFO de Nivel 5:“Quiero algin dia mirar desde miterraza yveralaemprese como ‘una de las mejores del mundo, y poder ecir: "Yo trabalé all. En contrast los lidetes de Nivel 4 muchas veces no prepa- ran a la empresa para el éxito duradero, Después de todo, ,qué mejor testimonio de la propia grandeza personal que el hecho de que la empresa se desmorone esp desu sala? En mis de 75% de las empresas de comparacign, encontramos ejecutivos aque prepararon a sus sucesores para el fracaso, que escogieron a sucesores dé- biles © ambas cosas, Considere el caso de Rubbermaid, que pasé del anonitmato a ser una de las empresas més admiradas de Fortune y luego, con igual rapide, se esintegn6 de tan mala forma que debi6 ser adquirda por Newel Fl arquitecto de esta notable historia fue wn catismético y brillante lider la- ‘mado Stanley C. Gault, cuyo nombre a finales de losafos 80 led asersinénimo el éxito de Rubbermaid. En todos los rzarticulossobre laempresa que reunis nuestro equipo de investigaci6n, Gault parece como un ejecutivo impetuoso y cegocéntrio. En un articulo, responde 2 Ia acusacién de ser un tran con la afit- ‘main: “Si, pero soy un trano sincer En otro, extraldo directamente de sus comentarios sobre liderar el cambio, la palabra “yo” aparece 44 veces, mientras que “nosotros” aparece 16 veces. Por su puesto, Gault tenfa toda la razon de sen tirse orglloso de su éxito ejeutivo: bajo su conduceién, Rubbermaid gener6 40 trimestres consecutivos de crecimiento 4e las ganantias sn duda un desempeno Jmpresionante y que merece respeto. Pero Gault no dej6 tras de sf une em- presa que pudiera ser excelente sin é1 9Lidernego de Nivel 5 1 sucesor que escogié dur6 un allo en el puesto y-el que vino a continuacién enfrenté un equipo ejecutivo tan exiguo ‘que debi6asumir temporalmente cuatro cargos mientras se afanaba por identi car un nuevo ejecutivo nero dos. Los sucesores de Gault tuvieron que liar 1 s6lo con un vacio de ejecutvos, sino tambign con vacfs estratégicos que final ‘mente doblegaron ala empress. Desde luego, podria decirse ~como Io hhizounarticulo de Fortune-que ellhecho de que Rubbermaid se desmoronara tras, Ja partida de Gault demuestra su gran era como lider. Gault fue un tremendo Iiger de Nivel 4, quizés uno de Ios me ores en ls iltimos 50 aos. Pero no al canz6el Nivel yésaesuna az6n crucial de por qué Rubbermaid pas6 de buena a excelente por un breve y brilante mo- ‘mento, y luego pas6 con igual rapidez de excelente a irrelevant Laventana y el espejo Como parte de muestra investigacion, entrevistamos a Alan L.Wurtzalyel idet de Nivel responsable de transformar a Circuit Cty de una empresa decrépita y al borde de la bancarota en uno de los ‘minorsts de electeGnica més exitosos de FE.UU. Fn los 15 aos posteriores a sm fecha de transcin en 1982, Circuit Ciry supers el desempetio del mercado enunaraz6n de 185 a1 Le pedimos a Wurtzel que enumerara Jos cinco factres principales en la tran formaci6n de su empresa, en orden de Jmporancia Su factor nimero uno? La suerte“stabamos enn excelente sector, on el vento en popa’ 0s dj.“Un mo- ‘mente respondimos “Silo-su empresa de comparacidn estaba en el mismo see tor, con el mismo viento y con velas més crandes’ La conversacin prosigui6 en la misma linea con Wurtzel rehusindose a recibir mucho crédito por la transicion y prefrendo atriburla simplemente 2 encontrarseenel ugar correctoenelo- mento oportuno. Mas tarde, cuando le peditnosdisutir los factores que harfan sostenible una transformacién de bueno excelente, nos dij: "Lo primero que me viene ala mente es suerte, Tuve la suerte de hallar al sucesorapropiado. Suerte. Qué extra factor para men 10 ‘ionar! Sin embargo, los lideres de Nivel ‘que identifcamos a invocaron frecuer ‘temente. Le preguntamos aun ejecutivo de la empresa de acero Nucor por qué 4ésta tenfa un historia tan admirable de buenas decisiones 2u respuesta? “Creo ‘quesimplemente tuvimos suerte” Joseph F.Cullman Il,el CEO de Nivel de Pilip Mots rehus6 de plano atrBbuirse el mé- rito del éxito de su empresa, aludiendo.a subuena suerte de contar con magnifcos colegas, sucesores y predecesores. Hasta elif que eseribi6 sobre su carrera —rea- lado a instancias de sus colegas y que 6 munca tuvo la intenein ée distribuir ampliamente fuera de la empresi—tenia, ‘elinusual titulo dem a Lucky Guy (Soy tun tipo con suerte), AA principio nos desconcert6 el ént- sis de los lideres de Nivel 5 en la buena suerte. Después de todo, no hay evider la de que las empresas que progresaron de buenas 2 excelentes hubleran tenido ims suerte (0 mis mala suerte, en tal aso) que las empresas de comparaci. Pero Tego comenzamos 2 notar un in- ‘teresante patrén en los ejecutivos de las ‘empresas de comparacién: a menudo ellos culpaban de su situacién ala mala suerte, quejnndose de las dificultades del ‘entome que enfrentaban. ‘Compare, por sjemplo, los casos de Be- thleher Steel y Nucor. Abas empresas de acero operaban con productos dtfe!- lesde diferenciar,y ambasenfrentaban el desafio competitive del acero importado barato. Ambas pagaban salaros signif ‘ativamente ms altos que la mayorfa de sus competigoresextranjeros.¥ sin em bargo, ls ejecutivos de las dos empresas ‘tenfan puntos de vista completamente dlifezentes del mismo entorno, FI CEO de Bethlehem Steel resumis los problemas de la empresa en 1983 culpando a las importaciones: "Nuestro primer, segundo y tercer problema son. las importaciones'. Mientras tanto, Ken. Iverson y st equipo en Nucor vefan las importaciones como una bendici6n: "sAcaso n0 tenemos suerte? El acero es pesado y ellos eben transportarlo todo eltrayecto através de! océano,oque nos dda una enorme ventaja’. De hecho, ver son crefa que el primer, segundo y tercer problema gue enfrentaba la industria cestadounidense del acero estaba no en las importaciones, sino en la gesti6n. Ine lusolleg6 a manifestase pblicamente cen contra dela protecién gubernamen- tal frente alas importaciones diciéndole aun grupo de asombrados eecutivos del cero e197 que los verdaderos proble ‘mas que enfentaba el sector radicaban en la incapacidad de los direcivos para seguirel ritmo dela teenologta. EL énfasis en la suerte resulta ser parte ‘de un patrén més amplio que hemos la- ‘mado“la ventana y el espe’ Los iideres, de Nivel 5, iberentemente humildes, miran por a ventana ala hora de atribuir «1 mérto ~incluso la falta de mérito- a factres ajen0s 2 s mismos Sino pueden encontrar una persona 0 coyuntura espe- cifca ala cual conceder el mérito, lo ats- ‘buyen a la buena suerte. Paralelamente, ‘miran al espejo a la hora de asignar res. ponsabilidades, si citar nunca la mala suerte factors externos cuando lascosas resultan mal. En contrast, ls ejecutivos de comparacién con frecuencia miraban. pporla ventana en busca deculpables,pero septendabantalespejo para congratulanse ‘2s mismos cuando ls cosas alin bien, Lodivertido del onceptode la ventana y el espejo es que no refleja la realidad. ‘Segdn nuestra inestigai6a, los Ideres de Nivel s eran los responsables de latrans- formaci6n de sus empresas. Pero munca To admitrfan. Nopodemosintroducimos en sus cabezas y evaluar cusn profunda- mente erefan en lo que vefan por la ver- tana y en el espejo, Pero en realidad no Jmporta, porque actuaban como screye- ratty Io hactan con tal consecuencla que producfan resultados excepeionales. iSenace,o se hace? NNo hace mucho, comparti el descubri- rmiento del Nivel 5 con un grupo de altos ejecutivos. Una mujer que recien- temente habla sido nombrada CEO de su empresa alz6 su mano y dijo: “Creo «en Jo que usted nos ha dicho respecto al liderazgo de Nivel 5, pero me perturba porque sé que atin no he alcanzado ese nivel guizés nunca lo haga. Parte de la raz6n por laque obtuve est cargoesmi fuerte ego, zMe estd usted diciendo que no puedo hacer excelente a mi empresa sino estoy en el Nivel 5Lidernege de Nivel 5 *Permitame volver a los datos le dj ‘De1.43s empresas que han aparecidoen ellistado Fortune so0 desde 1965, 610.1 Sguraron en nuestro estudio. Todas elas tenfan lderes de Nive sn puestos clave, incluyendo el de CEO, al producrse el momento citco de la transicién, Ahora, para reiterar, no estamos diclendo que el Nivel 5 sea el tinico elemento necesario para pasar de bueno a excelente, pero parece ser esencal”. Ella permanecié callada por un mo smento,y pod imagisarse loque estaba pensardo muchosenelsal6n. Finalmente volvié a levantar la mano y pregunt6: "Se puede aprender cémo aleanzar el [Nivel 52% Adin no sé la respuesta a esa pregunta, Francamente, nuestra invest tacign no profundiz6 en la forma como Jos ideres de Nivel 5 egaron a sero, ni tratamos de expicar 0 codficar la natu raleza de su vidas emocionales.Especu Jamos sobre la peculiar psicologia de los lideres de Nivel, Eran*culpables” de lo que se conoce como desplazamiento,esto de trasladar su propia ambicin ire ‘tenable algo distinto ce simismos?ZFs- ‘aban sublimando sus egos movidos por foscuras y complejasrazones araigadas cen sus traumas infamtiles? :Quign sabe? Y¥autzgs més importante ain, zimporan nds la races psicoligcas del liderazgo de Nivel 5 que las rafes del carisma 0 Ja inteigencia? La pregunta persist: Se puede desarrolar el Nivel s? Mihipétess preliminar es que existen dos categoras de personas: las que en su interior no tienen la semilla del Nivel § y las que si. La primera categoria corres onde a personas que ni en un millon de anos podtfan subyugar sus propias nnecesidades a la ambicidn superior de algo mas grande y duradero que ellas ‘ismas Para estas personas, el trabajo serd siempre antes que nada wna fun cin de lo que obtengan: fama, fortuna, poder, adulacion, yas. El trabajo nunca seré una funcién de lo que construyan, teen y contribuyan. La gran ironia es que el dnimo y 1a ambicién personal {que a menudo impulsan a las personas a converte en lideres de Nivel 4 se con= twaponen a la humildad requerida para ascender al Niels. ‘Cuando se combina esa ironfa con el hhecho de que los consejos administra vs suelen operar baj la false creencia de que hace falta un lider egocéntrico y ‘monumental para convert a una em presaen excelente, puede apreciarserépi- amente por qué rara vez se encuentran lideres de Nivel s en la cima de nuestras instituciones. Seguimos instalando en puestos de poder a personas que no tie- nen lasemilla para convertise en ideres de Nivels,y ésaes una importante razén de que haya tan pocasempresasque den, en forma sostenida y verifiable el salto de buenas aexcelentes a segunda categoria corresponde a personas que podrian evolucionar al Nivel a apacidad reside en ellos que 4s oculta ignorada o simplemente cipiente. En la circunstancias correctas con autorreflexin, un mentor, padres «arises, una signiicativa experiencia de vida wotrosfactores-lasemlla puede ‘empezar a desarollase.Algunos lideres de Nivel 5 en muesto estudio tuvieron ‘experiencias de vida significativas que ‘quizis éesencadenaron el desarrollo de la semilla. Darwin Smith florecié plena mente como lider de Nivel s tras su expe riencia de cercanta con la muerte por el ‘nce. joe Cullman fue profundamente afectado por sus experiencias durante la Segunda Guerra Mundial, en particular al cambio de érdenes de ultima hora ‘que lo marginé de la tripulaciéa de un bbarco que serfa destruido y donde sin dda haba perecid él consideraba sus siguientes 60 y tantos afios como gran regalo. Una fuerte creencia 0 conver: sin religiosa también puede regar la semilla. Colman Mockler, por ejemplo, se convirtié al crstianismo evangélico ‘cuando obtenfa su MBA en Harvard y posteriormente, segin el libro Cutting Fdge de Gordon McKibben, lleg6 2 ser ‘uno de os principales promotores de un grupo de altos ejecutivos de Boston que se reunfa con frecuencia para alscuti la ingluencia de los valores religiosos en la vida corporativa. Nos encantarfa poder entregarle una lista de pasos para aleanzar el Nivel 5 ~aparte de contraereénce,experimentar tuna conversion religiosa 0 conseguirse ‘ros padres-, pero no tenemos datos de investigacion s6lidos que respalden ‘una lista crefble, Nuestra investigaién, expuso el Nivel 5 como un componente clave dentro de la caja negra de lo que se necesita para transformar a una empresa ‘buena en una excelente, Pero dentro de sa caja negra hay otra cajacel desarrollo interior de una persona hasta alcanzar el liderargo de Nivel 5. Podrfamos especu lar sobre Io que puede contener esa caja interior, pero bisicamente seri slo eo: especulacén. En stnitesis el Nivel es una idea sa tisfactoria, veraz y poderosa,y para dar el salto de bueno a excelente, probable ‘mente sea una idea esencial. Pero en tuegar “ler pasos hacia el liderazgo de Nivel "seria trivialzar el concepto, mejor conse, con base en lainves- tigaci6n, es practica las otras dsciplinas de bueno a excelente que descubrimos, Puesto que detectamos una estrecha re- lacign simbistica entre cada uno de los ‘otros hallazgos yet Nivel s,sospechamos que tatar concientemente de liderar usando las otras disciplinas puede ayu- darle a avanzar en la direcelin correcta. [No hay garantia de que hacerlo conver- tird a los ejecutivas en Iideres de Nivel 5 hechos y derechos, pero les dard un ‘punto de partidatangible,especialmente sitienen la semilla dentro. ‘No podemos decir con seguridad qué porcentaje de personas tiene la semi ni cudntas de ella pueden regara lo su ficiente para llegar al Nivel 5, incluso aquellos de nosotros que identiicamos el Nivel sen el equipo de investigacién, no sabernos si conseguiremos evolucio- nar hasta ese nivel. Pero todos los que trabajamosen el descubrimiento hemos sido inspirados por la idea de tatar de alcanzarlo. Darwin Smith, Colman ‘Mockier, Alan Wurtzel y todos os otros lideres ée Nive s sobre los que aprenci- -mos se han couvertido en modelos para nosotros. Aleancemos o no el Nivel 5, vale la pena intentarlo. Porque al igual {gue con todas las verdattesbisicas sobre Jo mejor de los sees humans, cuando vislumbramos esa verdad, sabemos que muestra was y todas as que toquemos setén mejores por hacer el esfuerzo de Tegar all. 0 ReimpresiGn ROSOTHE® Harvard Business Review América Latina