Deiim Mhendislii

Arzu Serdem

Deiim mhendislii, en ksa ve genel tanmyla, hereye yeniden balamaktr. Buna

gre, var olan tamir etmek yada aamal deiiklikler yapmak yaklam terkedilmeli
ve irketler, ii daha iyi yapmann yollarn kefetmelidirler.

Deiim iin yaplacak ilk i "yeniden dnme"dir. Ancak yeniden dnerek ve

dnyadaki gelimeleri anlayarak deiimin bir zorunluluk olduuna kendimizi ve
organizasyonun bandaki lider ve st yneticileri inandrabiliriz. kinci aamada
deiimin planlanmas ve tasarmnn yaplmas gerekir. Deiimin "yeniden
tasarm"nn yaplmasndan sonra mevcut organizasyonun rgt yapsnn
deitirilmesi gerekir. Buna "reorganizasyon" diyoruz. Son aamada ise
organizasyonda mevcut yap, sistem ve srelerin "yeniden yaplanma"s gerekir. Tm
bu ilemler adna Deiim Mhendislii denen yeni bir aratrma ve uzmanlk alann
gndeme getirmitir.
"Deiim mhendislii, maliyet, kalite, hizmet ve hz gibi amzn en nemli
performans llerinde arpc gelimeler yapmak amacyla, i srelerinin temelden
yeniden dnlmesi ve radikal bir ekilde yeniden tasarlanmasdr.

Deiim mhendislii tanm drt temel kavram iermektedir:

Temel: Deiim mhendislii, deiime balamadan nce, ilerin neden yapld ve

neden bu ekilde yapld konularn ieren temel sorularn sorulmasn ve cevaplarn
ne olmas gerektiinin aratrlmasn ngrr.
Radikal: Radikal, ilerin kkne inerek yeniden tasarlanmas, mevcut olanla oyalanp
yapay deiiklikler yapmak deil, eskiyi tamamen frlatp atmak demektir. Deiim
mhendislii iin gelitirilmesi, iyiletirilmesi yada deitirilmesi deil, tamamen
yeniden icat edilmesidir.
arpc: Deiim mhendislii marjinal veya aamal gelitirmeler yapmak deil,
performansta nemli sramalar gerekletirmek demektir. Deiim mhendislii
ancak byk bir hamleye, patlamaya gereksinim duyulduunda uygulanmaldr.
Sre: Tanmmzn en nemli anahtar szc sretir. sreci, bir veya birka eit
girdinin alnp, bunlardan, mteri iin deer oluturacak bir ktnn yaratld
faaliyetlerin toplamdr. Sre odakllk, imdiye kadarki iblm ve uzmanlama
ilkelerine gre, grev odakl organize olma uygulamalarnn tamamen terkedilmesini
gerektirmektedir.

Deiim mhendislii yaklam, iletme ile ilgili her dzeyin, her srecin ve her
ilikinin, yeniden dnlmesini ve rn/hizmete ynelik sistemlerden, mteriler iin
anlam ifade eden sonular verecek srelere ynelik sistemlere geii temel alan bir
anlaytr. Bu erevede, deiim, dzeyde yeniden tasarm ve tanmlama
gerektirmektedir.

 ve grev srelerinin yeniden tasarm: ve grevlerin yerine getirilmesinde

kullanlan btn aamalarn incelenerek, gereksiz olanlarn tasfiye edilmesi; temel
olarak gerekli olanlarn iyiletirilmesi ve bir ksmnn da, iletmenin baka alt
blmlerine veya iletme dna ynelik olarak yer deitirmesinin planlanmasdr.
Temel ibirlii ve koordinasyon srelerinin yeniden tasarm: letme iinde, i ve
grev srelerini birletiren ana srelerin, performans hedefleri konularak
yalnlatrlmas ve sistemi glendirecek ekilde yeniden dzenlenmesidir.
letmenin entegre bir sistem olarak yeniden dnlmesi: Faaliyetler arasnda
paralellik salamak amacyla, iletmenin, ortaklar, mterileri, taeronlar,
tedarikileri ve hissedarlar ile ilikilerinin ibirlii srelerinin yeniden tasarm ve
tanmlanmasdr.
Deiim mhendislii kavram, ou zaman yanl kullanlmakta veya proje ynetimi,
neri gelitirme ve srekli iyiletirme faaliyetleri, reorganizasyon almalar,
klme, yalnlatrma gibi, baka deiim ynetimi yntemleri ile e anlaml olarak
deerlendirilmektedir. Halbuki deiim mhendislii, stratejik nemi olan ve katma
deer salayan iletme srelerinin ve bunlarn dayand tm sistemlerin,
politikalarn ve rgtsel yapnn, verimliliini artracak ve i aknda optimumu
salayacak ekilde, kkten ve hzl bir biimde yeniden tasarlanmas anlamn
iermektedir.
Deiim mhendislii, klmek, organizasyon emalarnda deiiklik yapmak veya
otomasyona gemek gibi yeniden yaplanma yntemlerinden farkldr. Deiim
mhendislii, gerekli olmayan ilerden kurtulmak ve ii yapmann daha iyi yollarn
bulmak iin, ii en bandan sonuna kadar, yeniden dnmektir. Bu erevede,
insanlarn grevlerini deil, ilerini ortadan kaldrr ve teknolojiyi, yeni sre
tasarmlarnn oluturulmasnda kullanr.

Deiim Mhendislii Kapsam

Deiim mhendislii kapsamn dar bir erevede snrlandrmak, temel felsefesine

aykr decektir. Deiim mhendislii, deiimi esas alan hereyin yeni batan
tasarm abalarn kapsamaktadr. Yeniden tasarm, radikal bir bak as ile iletme
iinde ve iletmenin evresiyle ilikilerindeki her trl faaliyette ngren deiim
mhendislii yaklamnda uygulamaya ynelik olarak, yneticilerin bu yaklam
benimsemeden nce, kapsam belirleyecek drt nemli soruya cevap aramalar
gereini vurgulamaktadr:
letmenin hedefleri, yetenekleri ve eilimleri nelerdir?
Nasl bir organizasyon kltr oluturmak istenmektedir?
ler nasl ve hangi yntemlerle yerine getirilecektir?
Kimlerle birlikte allacaktr.

irketlerin i yapma biimlerini radikal olarak deitirecek en nemli faktr mteridir.

Buna gre, mteriler, irketlerden kendi beklentileri ve yntemleri erevesinde i

yapmalarn bekler hale gelmilerdir. Bylece, ileri, mterilerin isteklerine en uygun

gelecek ekilde yapan irketler, baarl olacaklardr. Bu ise, kararlarn tepede verildii
ve aada uyguland iletme modelinden, kararlarn ie daha yakn olanlar
tarafndan verildii, yeni iletme modeline geii gerekli klmaktadr.

Organizasyonlarn birbirleriyle ilikili drt yn vardr. Deiim mhendislii, bu drt

konuda, radikal deiimleri kapsamaktadr.

in gerekletirilmesi ve deerin yaratlmasn salayan srelerin yeniden tasarm;

srelerinin tasarm, grevlerin tasarmn ve bu grevleri stlenecek kiilerin
belirlenmesini etkilemekte;
Bunlarn sonucunda, yeni organizasyon yaplar ve alanlarn eitimi ve
gelitirilmeleri iin, yeni ynetim sistemleri olumakta ve Yeni sistemde, nelerin
nemli olduu konusunda, bir dizi yeni tutum, inan ve kltrel norm ortaya
kmaktadr.

Deiim mhendisliinin amac, yksek performansl sreler yaratmaktr. Bu sreler

basit olmaldr. Basit sre ise, deiim mhendislii ile karmak hale getirilmektedir:
Yani bireyler, iin blnm paracklar yerine, daha byk blmlerini stlenmeye
balamaktadrlar. Bylece, bir sre tek bir grev deil, grevler btn haline
gelmekte ve alanlar, kendi paralanm ileri yerine, sonu zerinde
younlamaktadrlar.
letmelerde, deiim mhendisliine konu olan sreleri, iki grupta toplamak
mmkndr. Birinci gruptaki sreler, mteri iin dorudan deer yaratan, temel
operasyonel (Mainstreams) srelerdir. kinci gruptaki sreler ise, mteri tatminine
dolayl olarak katkda bulunan ve temel operasyonel srelere dayanak oluturan,
destek sreleridir. Deiim mhendisliinde ncelii oluturan temel operasyonel
sreler, mteri tatmininin ayrlmaz ikilisi olan, retim ve sat sreleridir. Dier
faaliyetlerin tamam, destek srelerinin kapsamnda deerlendirilmektedir.

Kaynaklar

- Zeynep DREN, "2000'li Yllarda Ynetim", Alfa Yaynevi, ubat 2000, stanbul,
s.246.
- Michael HAMMER, James CHAMPY,. Deiim Mhendislii, daresinde Devrim in
Bir Manifesto. Sabah Kitaplar, ev.:Sinem Gl, 1997, stanbul,(Reengineering The
Corporation: A Manifesto For Business Revolution, Harper Colins, First Edition, 1993),
- Michael HAMMER, Steven A STANTON, "Deiim Mhendislii Devrimi, Ne Yapmal,
Ne Yapmamal", Sabah Kitaplar, 1994, stanbul, ev.: Sinem Gl, (The
Reengineering Revolution: A Hand Book, Harper Business, January 1995)
- James CHAMPY, "Reengineering du Management", Trad: Lawrence Cohen, DUNOD,
1994 Paris, (Reengineering Management: The Mandate for New Leadership), Harper
Collins Pub. Inc., New York, 1995),

Organizasyonel Deiim Mhendislii

Hazrlayan :Ali Aslyce

Operasyonel srelerin ve organizasyon yapsnn yeniden tasarm ve yeniden
dntrlmesinin temeli, organizasyonun temel yeteneine odaklanmtr. Bylece,
organizasyonel performansn geliimi baarlr, gerekleir.
Yeniden tasarm, ok etkili ve byk karlar, yksek mteri memnuniyeti, dk
harcama (gider), birletirilmi, salamlatrlm aktiviteler ve artan verimle sonulanr.
Organizasyonel deiim mhendislii yeniden rgtlenmi i aklar, azalan
(kesilen) israflar (atklar), birletirilmi, toparlanm sre basamaklar ve tekrar nlenen
ileri ierir.
Birok deiim sreci, rnein; TKYde mteri ve tedarikiler iin rn ve
servislerin gelitirilmesi, artrlmas zerine odaklanmtr. TKY birka yl zerinde artan
deikliklere ihtiya duyar. Bu deiimler genellikle kk ve mevcut ortak kltr
zerinde etkindir.
Organizasyonel ve i sre deiim mhendislii, radikal deiimlerin ve birok
byk atlmlarn, baarlarn oluum sreleridi.
Organizasyonel deiim mhendislii ok semptomlu soukalgnl ilacna
benzetilebilir. eitli marka soukalgnl ilalar gibi, danmanlk firmalar tarafndan
nerilen deiim mhendislii servisleri de kendilerine zg farkl ieriklerden,
formllerden oluur. Pazar stratejilerine gre bu farkllklar ekil bulur. Bununla birlikte
servisi oluturanlar ne olursa olsun, deiim mhendislii abalar drt ana bileene
sahiptir.
1. Organizasyonun i ve d mterilerine byk lde odaklanmtr.
2. Sre iyiletirme veya i sreci deiim mhendislii olarak bilinen
organizasyonlarda proseslerin yeniden temelden dnlmesi, verimlilik ve
gelimelere yol gsterir, nderlik eder.
3. Bir yapsal yeniden rgtlenme, fonksiyonel hiyerarileri apraz
fonksiyonlara, takmlara bler.(Takm oluumu ve organizasyonel gelime
gibi)
4. Yeni bilgi ve lm sistemleri, en son teknolojiyi kullanarak gelitirilmi veri
datmlarn ve karar almalar etkinletirilir, srdrlr. (rn. Kalite ve bilgi
teknolojileri gibi)
Deiim Mhendislii Aamalar
Organizasyonlardaki yeniden tasarlama ve yeniden yaplanmaya k tutacak, bir
deiim mhendislii prosesi veya modeli aadaki gibidir. Bu model , bir
organizasyonda deiim mhendisliinin stratejik, kltrel ve teknik ynlerinin faaliyet
basamaklarn izah eder.
Deiim mhendislii sreci bir stratejik yn salaycs, belirleyicisi deildir.
rnein, kusurlu bir prosesin mkemmel olmasna yardm etmez. Bununla birlikte, bir
organizasyon temel yetenei zerine odaklanm belirli bir stratejik yne sahip olarak
deiime uratlacaksa, bu organizasyon hedefini daha iyi baarabilecektir.

KISIM I

KISIM II

DEME HAZIRLIK

KISIM III

KISIM IV

DEM PLANLAMA

DEM TASARLAMA

DEM DEERLENDRME

ekil 2 : Deiim Mhendislii Hazrlk Modeli

Burada zerinde durulacak model, drt ksma blnmtr, bu ksmlarda on
nemli basamaktan oluur.
Ksm I Deiime Hazrlk
Deiime hazrlk, gelecek aktiviteleri iin temel (ana) gruplardr. Bu ksm
basamakl deiim yaklamn ierir. Birinci basamak deiim ihtiyacna ynetim ilgisini
artrmay ve ynetimin destek, anlay ve yapcl, kuruculuunu ierir. Bunlar deiim
mhendislii abalarna yol verir ve i gzden geirme ve sreleri kurar. kinci basamak,
alanlar kltrel deiime hazrlamak ve katlmalarn salamaktr. alanlar,
oluturulacak deiim srelerinde alacaklar roller konusunda bilgilendirilmelidirler.
1. st ynetimin deiim mhendisliini benimsemesi;
Deiime ihtiya ve deiim mhendislii konularnda ynetimi eitmek,
Deiim mhendislii yrtc komitesini oluturmak,
Birinci aksiyon plannn oluturulmas.
2. Deiim ve katlm iin igc hazrlamak.
Ksm II. Deiimi Planlamak
Organizasyonlarn deien pazar ortamndan dolay geleceklerini planlamaya
ihtiya duyacaklar varsaylr. Organizasyonlarn, ekonomik artlarn, mteri ihtiyac ve
beklentilerinin ve pazar rakiplerinin gelecekteki bir, iki, veya be yl iinde
deimeden kalacana inanmalar gerek ddr. Planlama blm, ynetimin geleceini
ngrebilme ve verimli olabilmek iin ihtiya duyulan hareketleri gelitirmesini salar.
Bunu da organizasyonun temel yetenei zerine ina eder.

3. Misyon, vizyon ve klavuzluk ilkelerinin oluturulmas;

Temel yetenein tanmlanmas,
Vizyon oluturulmas,
Misyon oluturulmas,
Yol gsterici, klavuzluk ilkelerini tanmlamak.
4. veya be yllk stratejik plan oluturmak;
Mevcut iin yeniden gzden geirilmesini ynetmek,
Mterilerin ve rakiplerin belirlenmesi ve tannmas, farkllklarnn
karlmas,
Firma iinde alanlarn, deiime olan dncelerinin, tepkilerinin,
hislerinin ve morallerinin incelenmesi,
, d ve stratejik profil ile vizyon, misyon arasndaki kyaslamann
yaplmas,
5. Yllk operasyonel ve atlm planlar oluturmak;
Operasyonel amalar oluturmak,
Kaynaklar organize etmek,
Organizasyonun eilimlerine gre nceliklerinin belirlenerek, sistem ve
sre deiikliklerinin yaplaca alan tanmlamak,
Bir yllk plan ve bte oluturmak,
Operasyonel planlar uygulamak ve deerlendirmek.
Ksm III. Deiimi Tasarlamak
Deiimi tasarlamak, tasarlanacak i srelerinin tannmas, tayin edilmesi,
haritalanmas, ve belirginletirilmesi iin bir metod salar.
6. Mevcut i potansiyelini tanmlamak;
Kritik organizasyonel sreleri tanmlamak,
Kritik sreleri lmek,
Sre performansn derecelendirmek/deerlendirmek,
Deiiklie urayacak sreleri tanmlamak.
7. Projenin amacn belirlemek;
Proje uygulayclar, kurucular, etkilenenleri tanmlamak,
Projenin misyonunu ve amacn oluturmak,
Takm yelerini semek ve yaplandrmak,
plan oluturmak.
8. Sreci analiz etmek ve haritalamak;
Srecin ak emasn izmek, resmetmek,
likileri tanmlayan, detayl ak diyagramn izmek,
Srelerin ayrntl alma katlarn tamamlamak,
Kltrel faktr analizini tamamlamak.

9. deal sre oluturmak;

Kat zerinde ideal sreci tanmlamak,
deal ve mevcuttaki sreleri kyaslamak,
Aradaki farkllklar belirlemek.
10. Yeni sreci test etmek;
Pilot hedefler oluturmak,
Pilot lmler oluturmak,
Aktrlerden onay almak ve anlamaya varmak,
Yeni srecin pilot testini yapmak,
Pilot testin etkilerini kaydetmek.
11. Yeni sreci balatmak;
Aksiyon plannn yerlemesini salamak,
Plan yrtmek, uygulamak,
Ksm IV. Deiimi Deerlendirmek
Deiimi deerlendirmek, belirlenmi zaman erevesi boyunca gelimeleri
deerlendirmeyi salar. Genellikle bir yldr ve gelecek yllar iin ncelikleri oluturmaya
yarar. zellikle bu ksm, deiim mhendislii abalarnn baarl olup olmadn
anlamaya yardm eder ve gelecek abalarnn nerede younlamas gerektiine k tutar.
12. Baary, l, hesapla ve gzden geir;
Organizasyonel lmleri hesapla,
Sonularn deerlendirmesi,
Gerekiyorsa veya be yllk stratejik plan yeniden gzden geir.
13. Operasyonel planlama dngsn yllk tekrar et.
1. Lider
Deiim mhendisliinin gereklemesini deiim mhendislii lideri salar.
Organizasyonun tersine dnmesini salayacak ve insanlar, deiim mhendisliinin
getirecei radikal deiiklikleri kabul etmeye ikna edecek etkide birisi olmaldr.
Genellikle bir st dzey ynetici liderlik grevine atanmaz. Bu, insann kendisini
seip atad bir roldr. Bu rol gerekletirebilecek etkiye sahip birisi, irketi yeniden
yaratma, kendi i alannn en iyi haline getirme ve en sonunda, irketteki her eyi doru
hale getirme tutkusunu iinde hissettiinde deiim mhendisliinin lideri olacaktr.
Liderin temel grevi vizyon yaratmak ve bireyleri motive etmektir. Lider tm
bireylerin, deiim mhendisliinin mutlaka sonuca ulatrlmas gereken ciddi bir aba
gerektiini anlamasn salamaldr.
Lider ayn zamanda deiim mhendislii almalarnn balang vuruunu
yapar. st dzey yneticileri sre sahipleri olarak atayan ve onlar performansta byk
klar salamasyla grevlendiren liderdir.
Liderlik rol genellikle, bak as hem darya, yani mteriye, hem de ieriye,
yani i operasyonlarna ynelen irketin iletme mdr yada bakan tarafndan

stlenilir.
Liderlik sadece pozisyon deil, ayn zamanda karakter sorunudur. Deiim
mhendislii liderinin vazgeilmez zellikleri hrs, hareketlilik ve entelektel meraktr.
Lideri, dier insanlarn kendi istediklerini yapmalarn salayan birisi olarak deil;
kendi istediklerini istemelerini salayan birisi olarak tanmlyoruz.
Deiim mhendislii lideri, liderliini iaretler, semboller ve sistemlerle
gsterebilir.
Ya, balangta hibir lider ortaya kmazsa ? Ya, deiim mhendisliini ilk
ortaya atanlar irket hiyerarisi iinde etkili olacak denli yksek konumda deillerse? Bu
durumda ortaya bir lider karmalar gerekecektir. Bunu yapmak incelik, srar ve kendini
geriye ekme gerektirecektir. Potansiyel bir lider belirlemek, liderin zihninde aciliyet
duygusu yaratmak ve sonra da, liderin kendi fikriymi gibi benimseyecei bir deiim
mhendislii fikrini ortaya atmak durumunda kalacaklardr.
Liderlik konumu zerinde ok durduk, zira bu rol, deiim mhendisliinin
baarya ulamas asndan ok nemlidir.
2. Sre Sahibi
Deiim mhendisliinin belli bir srece uygulanmas sorumluluunu tayan
sre sahibi, prestijli, gvenilir, ve irket iinde etkili, genellikleizgisel sorumluluk
tayan orta kademe ynetici olmaldr1.
Sre sahibi, deiim mhendisliinin uygulanaca srele ilgili faaliyetleri
yneten, belirli bir zerklie ve yetkiye sahip ve srecin yeniden tasarlanmasnda, adeta
bir orkestra efi rol stlenen kiidir.
Sre sahibinin ii deiim mhendisliini uygulamak deil, uygulanmasn
salamaktr. Sre sahibi bir deiim mhendislii ekibi oluturmal, ve ekibin grevini
yerine getirebilmesini salamak iin gerekli her eyi yapmaldr. Sre sahibi ayn
zamanda ekibi motive eder, ilham verir ve ynlendirir. Ekibin eletirmeni, szcs,
gzlemcisi ve balant kiisi olarak alr.
3. Deiim Mhendislii Ekibi
Deiim mhendisliinde gerek i, deiim mhendislii ekibi yeleri tarafndan
yaplr. Fikirleri ve planlar reten ve genellikle geree dntren bu ekibin yeleridir.
Birden fazla srece deiim mhendislii uygulayan irketlerde, her sre iin bir
ekip kurulmas gerekmektedir. Bu ekipler, ierdekiler ve dardakiler olmak zere, iki tip
yeyi ieren kk gruplar olmaldr.
erdekileri, deiim mhendisliinin uygulanaca srecin iinde olanlar olarak
tanmlyoruz. Bunlar srecin iindeki eitli ilevlerden gelmektedirler. Sreci, yada
srecin kendi ilerinde karlatklar paralar bilirler. erdekilerin ekibe bilgilerinin yan
sra getirecekleri en nemli avantaj, alma arkadalar arasndaki gvenilirlikleridir.
Ekip neyin deieceini anlamak iin ierdekilere ihtiya duyar; ama deitirmek iin de
ykc bir etkene ihtiyac vardr; yani dardakilere.
Dardakiler deiim mhendisliinin uyguland srete grevli deillerdir.
Srecin veya iletmenin dndan gelen ve iyi birer dinleyici ve iletiimci olmalar gerekir,
byk boyutta dnebilmeleri ve hzl alabilmeleri arttr
Deim mhendislii ekipleri, ierdekilerin ve dardakilerin kaynama zorluklar
yaadklar, kendi kendini ynetmesi gereken ve bnyesindeki dalgalanmalardan
1

HAMMER, CHAMPY, a.g.e., s.99.

yaratclk ve sentez ynnde sonular almas istenen gruplardr. Bu ekipler, i yapmann

yeni yollarn yaratrken, srekli bir renme srecinden geerler.
4. dare Komitesi
dare komiteleri, deiim mhendislii ynetim yapsnda, istee bal olarak
yeralabilirler. Bu komiteler, sre sahipleri ve st dzey yneticilerden olumaktadrlar.
dare komitelerine, genellikle liderler bakanlk etmektedirler.
Bireysel sreler ve projelerin kapsamn aan konular idare komitesine gelir.
dare komitesi ve lider, iletme iinde yaanan ekime ve huzursuzluklar zmleyici
bir hakemlik ve genel deerlendirme merkezi olarak nitelendirilebilir. Bu erevede, idare
komitesi ayn zamanda, deiim projeleri arasndaki ncelie ve kaynaklarn nasl tahsis
edileceine karar verir.(8,sa.104-105)
5. Deiim Mhendislii ar
Deiim mhendislii ar, iletme iindeki deiim mhendislii almasnn
tamamn, aktif ekilde ynetmekten sorumludur, lidere baldr ve deiim mhendislii
personelinin bakan olarak ilev grr.
arn iki grevi vardr; Birincisi her bir sre ile deiim mhendislii ekibini
destekleyip alabilmelerini salamak; ikincisi ise srmekte olan tm deiim
mhendislii faaliyetlerini koordine etmektir.
Yeni atanm sre sahibinin ilk dura ar olmaldr. ar, rgtte yaplan ve
yaplm deiim mhendislii almalarndan edindii bilgi ve tecrbeyi sre
sahiplerine aktarr, eldeki sre iin en etkili deiim mhendislii yaklamn belirler.
6. Mteriler
Deiim
mhendislii
faaliyetleri,
mteri
beklentileri
tarafndan
ynlendirilmelidir. Bu nedenle, deiim mhendislii almalarna, mterilerin, i ve d
mteriler olarak aktif ekilde katlmnn salanmas, mteri odakl sre tasarm
anlaynn nemli bir n koulu olarak deerlendirilmelidir. Bu nedenle, eitli anket,
rportaj, bilgi bankalar, piyasa aratrmalar gibi aratrma yntemlerinin, srelerin
mteriler iin deer yaratacak biimde, yeniden tasarmnda devreye sokulmas nem
tamaktadr.
mteriler de, sre tasarmlarnda performansn artrlmasnda temel ncelik
verilmesi gereken birer aktrdr. Bu sreci eitli aamalarnda ve/veya sonunda bulunan
ii mteriler, deiim mhendislii ekibine dahil olabilecekleri gibi, deiim
mhendislii ekibi tarafndan, yaratclkla ilgili almalarda bilgi kayna olarak da
kullanlmaldrlar.
Kaynak

James CHAMPY, "Reengineering du Management", Trad:

Lawrence Cohen, DUNOD, 1994 Paris, (Reengineering
Management: The Mandate for New Leadership), Harper Collins
Pub. Inc., New York, 1995),
LOWENTHAL, Jeffry N. Reengineering The Organization, A Step
by Step Approach to Corporate Revilization, ASQS Quality Press,

1994
Michael HAMMER, Steven A STANTON, "Deiim Mhendislii
Devrimi, Ne Yapmal, Ne Yapmamal", Sabah Kitaplar, 1994,
stanbul, ev.: Sinem Gl, (The Reengineering Revolution: A
Hand Book, Harper Business, January 1995)
Michael HAMMER, James CHAMPY,. Deiim Mhendislii,
daresinde Devrim in Bir Manifesto. Sabah Kitaplar, ev.:Sinem
Gl, 1997, stanbul,(Reengineering The Corporation: A Manifesto
For Business Revolution, Harper Colins, First Edition, 1993),
Zeynep DREN, "2000'li Yllarda Ynetim", Alfa Yaynevi, ubat
2000, stanbul, s.246.

KTABIN ZET :
1. Deiim Mhendislii; Deiime Giden Yol :
ki yzyl nce Adam Smith, Uluslarn Zenginliinde ii uzmanlam
grevlere blmt. Hammer ve Champy ise iin genel yapsna bakarak u
devrimci soruyu soruyorlar: Btn bu yaptklarmz neden yapyoruz?
tasarmn bir ynyle oyalanmak ya da onu bilgisayarlatrmaktansa
yaplacak ey, tm i srecini radikal bir biimde yeniden tasarlamaktr.
Deiim mhendislii, maliyet, kalite, hizmet, ve hz gibi amzn en nemli
performans llerinde arpc gelimeler yapmak amacyla i srelerinin
temelden yeniden dnlmesi ve radikal bir ekilde yeniden
tasarlanmasdr.
2. Srecinin Yeniden Dnlmesi :
Deiim mhendisliinin uyguland sreler, geleneksel srelerden son
derece farkldr. amzn kalite, hizmet, esneklik ve dk maliyet gibi
gereksinimlerini karlayabilmek iin sreleri basitletirmemiz
gerekmektedir. Pek ok iin, bir tek i halinde birletirilmesi, kararlar
elemanlarn vermesi, iin en mantkl yerde gerekletirilmesi, kontrol ve
denetimlerin azaltlmas, mutabakatn en aza indirilmesi, deiim
mhendisliinin uyguland i srelerinde grlen ortak zelliklerdendir.
3. Yeni Dnyas :
Bir sre, deiim mhendisliinden geirildiinde, deiim mhendisliiyle
i srelerinde yaplan temel deiiklikler organizasyonun pek ok blm ve
ynnde etki uyandrr. Deiim mhendislii uygulanan srete iler dar ve
grev odakldan ok boyutlu hale, i birimleri ilevsel blmlerden sre
ekiplerine, insanlarn rolleri kontrol edilenden yetkilendirilene, ie
hazrlanma yetitirmeden eitime, performans lm ve cret politikalarnda
odak noktas faaliyetten sonulara, ilerleme kriterleri performanstan

yetenee, deerler koruyucudan retkene, yneticiler amirden antrenre,

organizasyon yaplar hiyerariden sadelie, st dzey yneticiler skor
tutucudan lidere deiir.
4. Bilgi Teknolojisinin Katalizrl :
irketlerin deiim mhendisliini i srelerine uygulayabilmelerini
salayan modern bilgi teknolojisi tm deiim mhendislii almalarnn
temel katalizrdr. Bilgi teknolojisinin deiim mhendisliinde
uygulanmas tmevarm yntemiyle dnmeyi gerektiriyor: nce iyi bir
zm bulmak ve sonra bu zmn zebilecei ve irketin varlndan
belki de henz haberdar olmad sorunlar aratrmak. Sorulmas gereken
soru: teknolojiyi u anda yapmadmz eyler iin nasl kullanabiliriz?
olmaldr. rnein, modelleme programlar sayesinde, karar verme ilemi
sadece yneticilere aitken, tm elemanlarn grevi olur.
5. Deiim Mhendisliini Kim Gerekletirecek? :
Deiim mhendisliini gerekte uygulayacak kiileri seme ve organize
etme yntemleri, bu almann baarya ulamasnn anahtardr. Tm
almay onaylayan ve motive eden st dzey ynetici olan lider, belirli bir
srecin sorumluluunu tayan sre sahibi, srelerdeki uygulamay
yneten deiim mhendislii ekibi, irketin genel deiim mhendislii
stratejisini gelitiren idare komitesi, irket iinde teknik ve aralarn
ynetiminden sorumlu deiim mhendislii ar deiim mhendisliinin
gereklemesi iin tavsiye edilen grevlerdir.
6. Deiim Mhendisliini Uygulamaya Balamak :
nsanlarn i hayatlarnda radikal deiiklikler olaca fikrini kabul
etmelerini salamak, tek arpmada kazanlabilecek bir sava deildir.
Deiime duyulan ihtiya hakknda eylem savunusu ve vizyon bildirisi olmak
zere irket iinde iki mesaj yaynlamak ilk yaplmas nerilen admdr. Ksa,
anlalabilir ve zorlayc olan eylem savunusu, irketin deiim
mhendisliini neden uygulamak zorunda olduunu syler, vizyon bildirisi
ise ulalmak istenilen hedefleri ve bu sonu iin nasl allmas gerektiini
anlatr.
7. Deiim Mhendisliinde Baarl Olmak :
Deiim mhendisliinde baarnn anahtar ans deil, bilgi ve yetenektir.
Kurallar bilen ve hata yapmaktan kanan her irket baarl olma ansn
ykseltir. Baarya giden ilk adm, ortak yaplan baarszlklar grp
bunlardan kanmay renmektir. En ok yaplan yanllar, bir sreci
deitirmek yerine tamir etmeye almak, i sreleri zerinde
younlamamak, yeniden tasarlama dnda her eyi gz ard etmek,
insanlarn deer ve inanlarn ihmal etmek, kk sonularla yetinmeye
hazr olmak, ok erken vazgemek, sorun ve kapsamn tanmlanmasna
ncelik vermek, almay en alttan en ste doru uygulamaya almak,
ayrlan kaynaklar kstlamak, almalar kimseyi mutsuz etmeden
gerekletirmeye almaktr.

SONU :
A. KTABIN ANA FKR :
Gnmzde yaanan yksek seviyeli rekabet ortamnda, irketler
geleneksellemi ynetim sistemlerinden kurtulup, varlklarn srdrmek
iin iin yaplandrlmasna ve ynetilmesine ilikin yeni ve sistematik bir
yaklam olan deiim mhendisliini uygulamalar gerekmektedir.
B. KTABIN GETRD YENLKLER :
Michael Hammer ve James Champy, iki yzyl nce Adam Smithin Uluslarn
Zenginliinde sunduu i kavramlarn gnmz i dnyas iin
deitiriyorlar. 1970lerde strateji olan anahtar szck, 1980lerde yerini
kaliteye brakm, 1990larda ise deiim temel kavram olarak ortaya
kmtr. Bu kitap, deiimin ynetim platformunda gerekletirilmesi iin
bir aksiyonlar btn nermektedir.
C. KTAP HAKKINDA GENEL DEERLENDRME VE TEKLFLER :
Deiim Mhendislii, kolay okunur ve ak bir slupla yazlm, rneklerle
desteklenmi bir kitap olmasna ramen, gnmz iletme sistemleri iin
ok byk bir iddia ile kk bir adm iermektedir. Orijinali 1993te yazlm
olan bu kitap, Amerikan orijinli irketleri referans almakta, ve bat ynetim
sistemlerindeki bozukluklar eletirmektedir. Ayrntlaryla anlatlan deiim
mhendislii alma prensipleri yeni prosedrleri artrmakta, Japon
firmalarnn ikinci dnya sava sonrasnda uyguladklar ve rekabette bat
firmalarna kar kazandklar zaferin mimar olan stratejik ynetim
felsefesinin baz nemli noktalar, bu prensiplerin arasnda nemini
yitirmektedir. Kitapta verilen rneklerin somut olmas okuyucuya olduka iyi
bir vizyon iziyor. Ynetim felsefesi ile ilgilenenlerin ve ynetimde deiim
yollar arayanlarn- rneklere odaklanarak- okumalarn tavsiye ederim.
Not : Kitap zetlerindeki fikirler yazarlarn zel fikirlerini yanstmaktadr.

LETMELERDE KKL DEM ARACI OLARAK DEM

MHENDSL2
Kadir Ard3

1. Giri
kinci dnya savandan sonra ekonomide yaanan deiim, ticari snrlar ortadan
kaldrmtr. Ulusal snrlarn kalkt dnya pazarnda daha nceleri sadece kendi ulusal
snrlar ierisinde rekabet etme durumunda kalan iletmeler kreselleme ile birlikte
uluslararas piyasada rekabet edebilmenin yollarn aramaya balamlardr.
Yerel ve ulusal pazarlarn kresellemesiyle birlikte tek ve evrensel bir yapya kavumas,
kreselleme ve ekonomik kutuplama, kalitenin bir opsiyon deil bir zorunluluk haline
gelmesi, farkllatrma, zel taleplere zel zmler, rnlerin kullanm mrlerinin
2

75. Yl Armaan, Sakarya niversitesi, Sakarya, (1998).[yaynlanmtr]

Sakarya niversitesi ..B.F. letme Blm

ksalmas, pazara ulama sresinin ksalmas, teknolojinin hz ve sunduu imkanlar gibi

bir ok faktr asndan gnmz pazarnn zellikleri deimitir.
Pazarda yaanan bu deiim yeni deer ve kavramlar ortaya karmtr. Bu yeni deerler
mteri iin rn kalitesini gelitirme, hizmet, evrim zamannn ve maliyetlerin
azaltlmas, yeniliklerin hznn arttrlmas ve yeni rn gelitirme olarak ifade edilebilir
(Johansson ve dierleri 1993: 4).
. Mteri htiyalarn
Karlama,
. Kullanma Uygunluk,
. Sre Yeterlilii
. Minimum Sapma,
. Faydallk,
. Srekli Gelime

Kalite
Deer

. Mteri Hizmetleri,
. rn Hizmeti,
. rn Destei,
. Mteri htiyalarna
Kar Esneklik,
. Pazar Deiimlerine
Kar Esneklik

Hizmet

=
Maliyet
. Dizayn ve Tasarm,
. Dnm,
. Kalite Gvencesi,
. Datm
. Ynetim,
. Yatrm,
. Malzeme

Hz
. Pazara Ulaman
(Yeni rn Oluturma
-Siparii Tamamlama)
. Piyasa artlarna
Uyum
.rn mr

ekil 1: Mteri Deer Kriteri (Johansson ve dierleri 1993: 4)

Bu yeni deerler gemiten ok farkl bir durum arzetmektedir. 1970'lerde rnn zellii
rekabet iin belirleyici olurken, rasyonellik ve maliyet kavramlar gizli avantaj
unsurlaryd. Geen zaman sreci ierisinde bunlara ilave olarak kalite ve yenilik, estetik,
hizmet ve pazara ulama sresi eklenmitir. Yarnn dnyasnda rekabetin gizli avantajlar
ise pazar hacminin arttrlmas, pazarlarn farkllatrlmas ve mkemmeliyet olarak
gzkmektedir (Johansson ve dierleri,1993: 9).
1970ler

Rekabet
Taban

Rekabet
Unusru

Bugn

Yarn

rn
Karekteristii

Fonksiyon
Maliyet

Kalite
Maliyet

Hz
Esneklik
Hizmet

Fonksiyon
Maliyet

Kalite
Maliyet

Hz
Esneklik
Hizmet

Pazar Hacmi
Farkllama
Mkemmeliyet

ekil 2: Rekabetin Deiimi (Johansson ve dierleri 1993: 9)

Gelien teknoloji, ulusal pazarlar arasndaki snrlarn kalkmas ve artk eskisine gre ok
daha fazla seenee sahip olan mterilerin beklentilerindeki deiiklikler, klasik
irketlerin ama, yntem ve temel organizasyon ilkelerinin gzden geirilmesini gerekli
klmtr. letmelerin byle bir ortamda, mterinin istek ve ihtiyalarn karlayabilecek
rn ya da hizmeti sunmas, ancak gelimi insan gc kayna ile mmkn olmaktadr.
Taylorist dncede bunu salamann zorluu zaman ierisinde grlm, insan
davranlarn daha farkl bak asyla deerlendirmenin ve sre odakl olmann
gereklilii ortaya kmtr. ekil 4de dnyada ynetim yaklamlarndaki geliim
grlmektedir.

Otokratik
Anlay

1900

1940

Blm,
Uzmanlama

Sistem
Yaklam

Brokrasi

1970

Fonksiyonel
Departman

Sre Odakl
Yaklamlar

1980

TKK, RP

TZ, TKY, DM

ekil 3: Dnyada ynetim yaklamlarnn geliimi (Bier ve Sungur, 1995: 463)

21. yzyla girmek zere olan iletmeler yaam olduu ani deiim karsnda ou
zaman bocalamakta ve bazen de deiime ayak uyduramayarak yok olmaktadrlar.
Baarszln en nemli nedenlerinden birisi, rgtsel rmenin balamasdr. Bunun
fevkalade bulac bir hastalk olduu sylenebilir. Bu hastaln bir takm erken belirtileri
vardr. Bunlar kendini beenmilik, teknik ynden vnme, eski varlklar, blmler aras
rekabet, eitimli tketicilere saygszlk, eski muhasebe teknikleri olarak zetlenebilir.
irketlerin dnn yntemleriyle bugnn dnyasnda baarl olabilmek iin yeni
yaklamlarn uygulanmas gerekmektedir (Wrennall, 1994:94). letmelerin deiimi
nceden kestirmesi ve bu deiime ayak uyduracak nlemleri almas gerekmektedir.
letmeler 18. yzylda Adam Smith ile balayp gnmze kadar sregelen tm ynetim
kavram ve tekniklerini bir kenara brakmak ve yeni bir devrim gerekletirmek
durumundadr.
letmeler youn rekabet ortamnda ayakta kalabilmek, kendilerini ezici ve yok edici
ortamdan korumak yeni yntem ve teknikleri kendi bnyelerinde uygulama yoluna
gitmilerdir. Bu yeni yntem ve tekniklerden biri Deiim Mhendisliidir. Deiim
Mhendisliini gerekli klan nemli faktr bulunmaktadr. Bu faktr mteri,
rekabet, deiimdir.
Mteri
1980'li yllardan itibaren, gelimi lkelerde, satc-mteri ilikilerinde bir deiim
yaanmaktadr. Eskiden satc istedii mal ve hizmeti, istedii fiyata, istedii kalitede,
istedii yer ve zamanda mteriye satarken, gnmzde durum tamamen deimitir. Ar
rekabet ortamnda, baskn rol oynayan artk satc deil mteridir. Neyi, ne zaman, nasl
istediini ve istedii ey iin ne deyeceini artk satc deil, mteri sylemektedir
(Hammer ve Champy; 1993: 16).
Ksacas, 1950-1970'lerdeki byyen kitle pazarnn yerini ne istediklerini, ne kadar
demek istediklerini ve istedikleri artlarda nasl alacaklarn bilen mteriler almtr. Bu
mteriler, mteri-alc ilikisindeki artc deiiklii kavrayamayan ya da anlayamayan
irketlerle uramak onlarn retmi olduklar rnleri ya da sunduklar hizmetleri almak
zorunda deiller.
Rekabet
Rekabet kavram artk gnmzden ok daha farkl bir boyut iermektedir. Eskiden bir
iletme pazara uygun bir hizmet ya da rn en iyi fiyattan sunduu zaman satn
gerekletirirdi. Fakat bu durum gnmzde ok deimitir. Eskiden retici iletme says
talep eden kitleyi karlayamyor ve pazarda reticinin az olmas ile retilen mamul ya da
hizmet alc bulabiliyordu. Oysa artk pazarda bir ok retici bulunmakta, bu durum ise
rekabeti arttrmaktadr ( Hammer ve Champy, 1993: 19).

Kreselleen pazarda mteriyi etkileyen rekabeti farkllatran bir ok faktr etkili

olmaktadr. Kiminde kalite, kiminde fiyat, kiminde sat ncesi ve sat sonrasnda hizmet
nem kazanrken, baz sektrlerde tm bu faktrler ayn anda iletmeler tarafndan dikkate
alnmak durumunda kalnmaktadr.
Byk iletmeler artk yenilmez deiller. Tm eski ve kkl irketler bu ezici rekabet
ortamnda kendilerini dier kk irketlerden korumak zorundadrlar. Fortune dergisinde
yaynlanan 500 byk iletmeyi zaman ierisinde listede grememekteyiz. Ar rekabet
ortamnn gereklerini yerine getirmeyen bu iletmeler oyunu kurallarna oynamayan dier
kk iletmeler karsnda rekabet edemeyerek yerlerini kaptrdlar ve piyasadan ya
ekildiler ya da kldler.
Deiim
Deiimin kendi yaps deimektedir. Deiim srekli ve israrc bir hale gelmekte ve
normal bir olay olarak alglanmaktadr. Dnyann kresellemesi, ekonomik snrlarn
kalkmas ile birlikte, irketler piyasada yeni rn ve hizmet sunabilecek bir ok sayda
rakiple kar karya kalmlardr. Yeni rn ve hizmetlerin sunum hz teknolojik
deiimin hz ile orantl bir ekilde artmaktadr ( Hammer ve Champy,1993: 20).
Teknolojinin gelimesi piyasaya yeni rn ve hizmetlerin kmasn salamtr.
Teknolojinin gelimesine paralel olarak rn ve hizmetlerin kullanm srelerinin
ksalmasna etki ederken, yeni rn ve hizmet gelitirme ve bunu sunma sresini de
ksaltmtr. Artk irketler eskiye oranla daha hzl hareket etmek ve bu piyasada ayakta
kalabilmenin gerei olan artlar yerine getirmek zorundadrlar. Gzmzle grdmz
ya da grmediimiz her ey deimektedir. Bir rgt iin hayati bir neme sahip olan
faktrler akl almaz bir ekilde deiirken irketlerin bu deiime kaytsz kalmalar artk
imkanszdr. Dolaysyla irketler statik bir ortamda i yapmaya gre deil dinamik
yaplara adapte edilebilecek ekilde dizayn edilmelidir.
2. Deiim Mhendisliinin Tanm
irketlerin rekabet yeteneklerini gelitirmeleri, elemanlarnn daha fazla almalarn
salamakla deil, daha farkl bir ekilde almalarn renmeleriyle mmkndr. Bu ise
irketlerin ve elemanlarnn, bu zamana kadar baarl olmalarn salayan ilke ve teknikleri
unutmalar gerektii anlamna gelmektedir (Hammer ve Champy, 1993: 10). irketlerin
bugne kadar baarl olmasn salam bu ilke ve tekniklerin yerini alacak olan i
dnyasnn sac ayan oluturan "mteri-rekabet-deiim" unsurlarn zorlamalar tm
irketleri ynetim anlaylarn deitirmeye ynelik devrimsel nitelikteki yaplanmaya
zorlamas ortaya deiim mhendisliini (reengineering) kartmtr (Johansson, ve
dierleri, 1993: 4).
Deiim Mhendislii iimizi nasl organize etmek ve sonulandrmak konusunda eski
kurallardan kurtulmamz salamaya almaktadr. Deiim Mhendislii titiz bir ekilde
hazrlanp, kk ve ekimser admlarla gerekletirilemez. Deiim Mhendislii, belirsiz
bir sonula ilgili ya hep ya hi formldr (Hammer, 1990: 104).
Japon iletmeler ve gen mteebbisler srelerde daha iyi performansn mmkn
olduunu ispat etmilerdir. rn gelitirmeyi 2 kat daha hzl, varlklar 8 kat daha iyi ve
verimli, mterilerin taleplerine 10 kat daha hzl cevap vermeyi baarmlardr. Bu artlar
altnda deiim mhendislii iletmelerimiz iin bir k yolu olarak gzkmektedir.
Deiim mhendislii, gnmzde iletmelerin rekabet artlarna uyabilmeleri ve
mterilerine daha iyi, daha kaliteli, daha abuk hizmet sunabilmeleri iin, iletme
bnyesindeki tm i yapma usul ve srelerinin kkl bir ekilde gzden geirilmesi ve
yeniden yaplandrlmasn ifade etmektedir (Koel, 1995:268).

Baka bir deyile, mteriler nezdinde iletmenin rettii mal ve hizmetlerin saygnln
arttrmak, kalite, maliyet ve zaman konularnda kkl gelimeler salayabilmek iin,
iletmenin organizasyon yaps, kullanlan tm sreler ve bunlar destekleyen bilgi ak
sistemlerinin hep birlikte yeniden yaplandrlmas olarak ifade edilebilir (Petrozzo,1994:
4).
Deiim Mhendislii'nin ilk resmi tanm Michael Hammer tarafndan yaplmtr.
Maliyet, kalite, hizmet ve hz gibi amzn en nemli performans llerinde arpc
gelimeler yapmak amcyla, i srelerinin temelden yeniden dnlmesi ve radikal bir
biimde yeniden tasarlanmasdr. (Hammer ve Stanton, 1995: 3).
3. Deiim Mhendisliinin Temel lkeleri
Deiim mhendislii kavram srecin btnnn etkenlii ve etkililiinin arttrlmas ile
ilgilidir (Roberts, 1994: 19-24).
Deiim mhendislii yeni bir kavram olmayp, temeli yllar ncesine dayanmaktadr.
basitletirmeyi ieren dkmanlar 40 yl ncesine hatta daha da geriye kadar uzanmaktadr.
Deiim mhendisliine bu youn ilgi nereden kaynaklanmaktadr? Bazlar bu sorunun
yantn, kresel ekonominin geliimi erevesinde i pazarlarn gerek anlamda ortadan
kalkmas eklinde yorumlamaktadr. Mteri ile ayn corafi blgede yer almak, bir
ayrcalk olmamakta; farkl yrelerde o ii daha iyi yapabilecek iletmelerin bulunmas
nedeniyle, belirli bir yrede tek olan iletmeler, kesinlikle kalite ve maliyetten dn
vermemektedirler. Bir ok byk iletme genelde sergiledikleri tutumlarn srdrecek
olurlarsa, yaplan ile yaplmas gereken arasndaki fark kontrolsz bir ekilde ok hzla
byyecektir. te bu gerek bizi deiim mhendislik uygulamalarnn 1. ilkesine
gtrmektedir.
1.lke: rn veya hizmet kalitesinin neler olduuna ilikin tanmlamalardan mteri
sorumludur.
2.lke: rgtn, katma deeri olan sreleri ierecek ve destekleyecek ekilde yukardan
aaya yaplandrlmas gerekmektedir.
3.lke: Beyaz yakallarn youn olarak yer aldklar srelerde gelimenin salanmas iin
daha elverili ortam oluturulmaldr.
4.lke: evrim zamanlar, sre maliyetleri ve\veya mteri tatminin llmesi ve
deerlendirilmesinde gerekletirilen kapsaml iyiletirmeler, deiim mhendisliinin
byk bir ksmnn baarsnn llmesinde kilit gstergeler olarak ortaya konmaldr.
5.lke: letme, srelerde direk grev alan tm personele, srecin analizi ve yeniden
tasarlanmasnda grev vermelidir.
6.lke: st dzey yneticiler deiim mhendisliinin tm aamalarnda yer almaldr.
7.lke: Deiim mhendislii uygulamalarnda dier hususlardan ziyade srecin
performans optimize edilmeye allmaldr.
8.lke: letiim ve gvenilirlik, deiim mhendisliinin baarsnda gerekli temel
zellikler olmaldr.
9.lke: Srecin performansn belirlemek, uygulama ncesi ve sonras sonular
karlatrabilmek iin dikkatlice planlanm bir lm sistemi tasarlanmaldr.
10. lke: Deiim mhendislii projesine mevcut bir srecin rgt iin gerekten gerekli
olup olmad sorusu ile balanr. Eer cevap evet ise, ncelikle srecin gnn artlarna
uyum salayacak ekilde iyiletirilmesi, daha sonra da dier srelere gre optimizasyonu
gerekmektedir.
11. lke: Deiime kar bir takm psikolojik ve duygusal engellerin ortaya kabilecei ve
bunlarn deiim mhendislii projesi boyunca dikkatlice ynlendirilmeleri gerektii
mutlaka gz nnde bulundurulmaldr.

12.lke: Deiim mhendislii projesi iinde yer alan kiiler, sre iindeki rollerinin ne
olduunu anlamak iin yklendikleri sorumluluklar nasl uygulamalar gerektii
konusunda eitilmelidir.
Yukarda verilen 12 ilke, baarl bir deiim mhendislii projesinde ortaya kabilecek
temel sorunlara geni bir perspektifden bakmaktadr. Bu ilkeler ayn zamanda deiim
mhendislii modelinin temelini de oluturmaktadr. Sz konusu ilkeler sadece deiim
mhendislii projesinin nasl yaplandrlacan deil bunun tesinde rgtn gndelik
grevlerini de nasl yrteceini ortaya koymaktadr. Deiim mhendislii projesinde
almaya balamadan nce, irketin tm bu 12 ilke nda kendi kltr yapsn gzden
geirmesi gerekecektir. Belki de herhangi bir srete radikal reform giriimlerini
balatmadan nce alanlarn davran ve anlaylarn iyiletirilmesine ynelik n
aratrma yapmak gerekli ve faydal olacaktr.
4. Deiim Mhendisliini Kim Gerekletirecek ?
Deiim Mhendisliini Kim Gerekletirecek ? sorusunun cevab asla bir kii deildir.
Deiim Mhendisliini gerekletirecek olan bir ekiptir. Bu ekip yelerini aadaki gibi
sralamamz mmkndr (Hammer ve Champy 1993: 104).
Lider; Tm deiim mhendislii almasn onaylayan ve igrenleri deiim
mhendislii projesinin baarl bir ekilde tamamlanmas iin motive eden kii.
Sre Sahibi; Belirli bir srecin ve srece uygulanan deiim mhendislii almasndan
sorumlu olan ynetici.
Deiim Mhendislii Ekibi; Belirli bir srece deiim mhendislii uygulamasyla
grevlendirilmi, bu srece tehis koyan ve yeniden tasarlanmasyla uygulanmasn
yneten takm.
dare Komitesi; st dzey yneticilerden oluan, irketin genel deiim mhendislii
stratejisini gelitiren ve bunun ilerlemesini izleyen birim.
Deiim Mhendislii ar (Koordinatr): irket iinde deiim mhendislii teknik ve
aralarn gelitirmekten ve ayr deiim mhendislii projelerinin birbirlerini
glendirmesini salayan bu projeleri entegre bir ekilde yneten ve ynlendiren kii.
Ekip iindeki her bir birimin vazifesini eksiksiz bir ekilde yapyor olmas Deiim
mhendisliinin baarl olmasn salayacaktr.
5. Deiim Mhendisliini Uygulayan letmelerde Grlen Deiiklikler
letmeler, klasik ynetim dncesinden syrlp deiim mhendisliini uygulamaya
getiinde iletmelerde bir takm deiikliklerin yaand grlecektir. Deiim
mhendisliini uygulayan iletmelerde aadaki deiiklikler grlr (Hammer ve
Champy, 1993: 59-72).

birimleri ilevsel blmlerden sre ekiplerine doru deiir.

ler, basit grevlerden ok boyutlu ilere deiir.
nsanlarn rolleri kontrol edilenden yetkilendirilene doru deiir.
e hazrlama yetitirmeden eitime doru deiir.
Performans lm ve cret politikalarnda odak noktas faaliyetten sonulara deiir.
lerleme kriterleri performanstan yetenee deiir.
Deerler koruyucudan retkene deiir.
Yneticiler amirden antranre deiir.
rgt yaplar hiyerariden sadelie doru deiir.
st dzey yneticiler skor tutucudan lidere doru deiir.

6. Deiim Mhendisliine Nasl Balanmal ve Uygulanmal ?

Deiim mhendisliinin baar ile neticelendirilmesi iin ilk nce iletme deiim
mhendisliine balamaldr. letmeler deiim mhendisliine nasl balamaldr
sorusuna ilk cevap stratejilerin belirlenmesi olmaldr. (Daim, 1995: 29)
1.nce Stratejileri Belirleme: letmeler her eyden nce amalarn ok net bir ekilde
belirlemeli ve yapaca deiikliklerin iletmeyi hangi noktaya gtreceini kestirebilsin.
2.Yksek Ynetim Liderliini Tedarik Et: Deiim mhendislii projeleri, ilgili tm
blmleri kapsar ve tm blmlerin katlmn gerektirir. Bu katlm deiim
mhendisliinin baarsnda ok nemli bir yere sahiptir. Katlmn salanmas ise, proje
liderinin otoritesi ile gerekletirilecektir. Burada otorite denildii zaman blm efi ya da
mdr deil genel mdr veya genel koordinatr kastedilmektedir. Zira deiim
mhendisliinin baarl bir ekilde gerekletirilebilmesi iin st dzey ynetimin tam
katlm ve destei gereklidir.
3.Acil Durum lan Et: letmelerde radikal deiiklikleri salamak bir ok adan g bir
itir. Deiim mhendisliini uygulamaya balayan iletmeler bu projenin uygulanmas
srasnda bir ok politik bask ile kar karya kalabilirler. Belli bir dnem sonunda istenen
baary elde edemeyerek dalabilirler. Dolaysyla deiim mhendislii projesinin
uygulanmas safhasnda acele edilmeli ve zaman kaybedilmemelidir. Projeler gnn ve
firmann durumuna gre deitirilebilmeli ve yeni duruma gre uyumlatrlmaldr.
4.Dardan eriye Tasarla: Deiim mhendisliinde alnmas gereken en nemli
kararlardan birisi de projenin hangi srelere uygulanaca ve nereden balanacadr. Bir
ok uzmann ortak kanaati balang noktasnda mterinin olmas gerektiidir. Zira
retmi olduumuz rn ya da sunmu olduumuz hizmetin nihai tketicisi\kullancs
mteridir. Dolaysyla mterinin rn ya da hizmet konusu hakkndaki fikri projenin
baarya ulamasnda byk bir etkiye sahip olacaktr.
5.Danmanla al: Danmanlarn kullanlmas, deiim mhendislii planlarnn
hazrlanmasnda ve uygulama aamasnda ska kullanlacaktr. Danmanlara en ok gerek
duyulacak zaman ise uygulamada olacaktr. Danmanlar iletmede bulunan dier proje
elemanlarndan farkl bir yapdadr. nk iletmede alan ve proje ekibinde bulunan
elemanlar dahil olduklar srelerde uzun bir sre altklarndan bir takm olumsuzluklar
kanksamlardr. Danmanlar da bir takm eleman olarak kabul etmek ve onlarla beraber
almay benimsemek gerekir.
Deiim mhendislii projelerinin sonuca ulamas iin yedi temel noktann olduu
sylenebilir. (Daim, 1995: 30)
1.ler Sonular Etrafnda Organize Edilmeli: Deiim mhendislii srelere
uygulanaca zaman temel hedef srelerin basitletirilerek istenen amaca ulamasdr.
Yani srelerin yeniden tasarlanmasnda karmak sreleri oluturmak deil, bilakis
hedefe kolay ulalabilecek yolu bulmak olmaldr. Genelde, kontroln kolay bir ekilde
yaplabilmesi ve dkmantasyonun salanabilmesi iin sreler karmak hale
getirilmilerdir. Ama srelerin basitletirilerek ileri sonular etrafnda organize
etmek olmaldr.
2.Mterilerin Firmaya Direk Temasn Gerekletir: retmi olduumuz rnn ya da
sunmu olduumuz hizmetin deerlemesini yapacak olan mteridir. Dolaysyla
srelerimizin deerlendirilmesinde daha iyi gzlemci olabilmeleri iin onlarn
fikirlerinden ve deneyimlerinden istifade etme yoluna gitmek, onlar srelere dolayl
bir ekilde katmak srelerin daha iyi ktlar salamasnda faydal bir yol olarak
gzkmektedir. Bunun iin mterilerle eitli zamanlarda ve eitli ekillerde anket
formlar kullanmak onlarla mlakat yapmak ok faydal olacaktr.
3.Teknolojiyi Kullanmak: Teknolojide yaadmz ve hali hazrda yaamakta olan
deiimin ve gelimenin inanlmaz boyutlarda olduu ak bir ekilde grlmektedir.

Teknolojide yaanan bu gelimeden istifade etmek iletmeler iin bir zorunluluk

olmutur. Dolaysyla ar rekabet ortamnda deiim mhendislii projelerini
uygulayacak olan iletmelerin teknolojiyi youn bir ekilde kullanmas gerekmektedir.
Teknolojiyi kullanmann iletmeye salayaca yararlarn banda ise evrim zamannn
ksalmas ve zaman kayplarn minimize etmesidir.
4.Kontrol Baz Kurallar ve Deerlendirmelerle Sala:Kontrol iletmelerde bir ok
aamada yaanan bir zorunlulukmu gibi karmza kmaktadr. Kontroln sk ve bir
ok aamada direkt bir ekilde yaplmasndan ok yetkilerin bir blmnn
devredilmesi ile belli aamalarda yaplmas hem zaman hem de parasal olarak iletmeye
getiri salayacaktr. Dolaysyla direkt kontrol ortadan kaldrarak zamandan kazanmak
deiim mhendislii projelerinin baar anahtarlarndan biri olmutur.
5.Farkl Grevleri Birletir: letmelerde tanmlanm bir ok grev ve bu grevleri
yapacak bir ok eleman bulunmaktadr. Tanmlanm bir ok grev bazen farkl
birimlerde tekrarlanmas sebebiyle zaman ve maliyet kayplarna yol amaktadr. Eer
grevler arasnda tekrarlar ortadan kaldrlrsa, iler arasnda ortak noktalar
birletirilirse, iletme zaman tasarrufu salayacaktr. Bu ise iletmenin Pazar paynn
artmasn salayacaktr.
6.alanlara Karar Hakk Ver: Srelerin etkin ve verimli bir ekilde gereklemesi
ancak alanlarn ie sahiplenmesi ile mmkn olmaktadr. Bu ise onlara yetkinin
devredilmesi ve sreler zerinde etkilerinin arttrlmasn beraberinde getirecektir.
Ancak yetkilendirmeden kastedilen klasik yetki devrinin salanmas deil igrenin
glendirilmesi (empowerment) anlamna gelmektedir. Empowerment Webster's New
Collegiate szlnde ise u ekilde tanmlanmaktadr. "ilere, kendi ilerini yaparken
karar verme iin otorite verme". Bu tanmda grlen nemli nokta , otoritenin,
sorumluluun ve karar vermenin sregelen bir ekilde olmasdr.
7.Geri Dnm Kanallar Olutur: Her sre ierisinde, bir geri dnm kanal
oluturmak, bizim sreleri ileride daha iyiye gtrmemizi salayacaktr.
7. Deiim Mhendisliinde Baarszla Srkleyen Hatalar.
Deiim mhendisliinde baarl olmak iin iletmelerin izleyecei stratejilere baldr.
Baarl olmak iin baarszla srkleyen hatalar yapmamak gerekir. Bunlar aadaki
gibi sralayabiliriz (Hammer ve Champy:1993: 190-202).

Bir sreci deitirmek yerine tamir etmeye almak.

sreleri zerinde younlamak.
Srecin yeniden tasarlanmas dnda her eyi gz ard etmek.
nsanlarn deer ve inanlarn ihmal edilmesi
ok erken vazgemek
Kk sonularla yetinmeye hazr olmak
Sorunun ve deiim mhendislii almasnn kapsamnn tanmlanmasna ncelik vermek
Mevcut irket kltrlerinin ve ynetim davranlarnn deiim mhendisliinin balamasn engellemelerine izin
vermek.
Deiim mhendisliinin en alttan en ste doru uygulamaya almak.
almay ynetmek zere, deiim mhendisliini anlamayan bireyleri grevlendirmek.
Deiim mhendisliine ayrlan kaynaklar konusunda cimrilik etmek.
Deiim mhendisliini irket gndeminin ortalarna gmmek.
Enerjinin pek ok byk deiim mhendislii projesi arasnda dalmas
Genel mdrn emekliye iki yl kala deiim mhendisliini uygulamaya balamak.
Deiim mhendisliini, kimseyi mutsuz etmeden gerekletirmeye almak.
Deiim mhendisliinin getirdii deiimlere gsterilen diren karsnda geriye ekilmek.
Deiim mhendisliinin almasn srncemede brakmak.

Tm bu faktrler DM projelerinde baarszla etki eden faktrlerdir.

8. Trkiyede Deiim Mhendislii Uygulamalarnda Karlalabilecek Glkler

Deiim mhendislii dier tm ynetim modellerinde olduu gibi belli bir disiplin,
kararllk eitim, liderlik ve yetenek gerektirmektedir. (Bier ve Sungur, 1995: 571)
Tm ynetim modellerinde olduu gibi uygulamada bir takm problemlerle karlama
ihtimali her zaman bulunmaktadr. Uygulamada karlalan glk ve problemleri grp
onlardan kanmak almalarmzda bizi baarya ulatracak nemli admlardan biridir.
Trkiye asndan bir takm glkler bulunmaktadr. Bunlar u ekilde ifade etmemiz
mmkndr.

Tepe ynetimin kararllk ve desteindeki eksiklikler.

rgt kltr kavramnn istenildii lde anlalamamas nedeniyle almalarn teori dzeyinde kalmas ve
uygulama safhasna geememe.
Her yeni uygulamada olduu gibi bir takm zorluklar ve bu zorluklarn sebep olduu zaman alc ilemler sebebiyle
hedeflerden taviz verme.
Liderlik ve motivasyon eksiklii.
Teknolojik ve sosyal tekniklerin uygulamaya geirilmesinde toplumsal kltr ve bunun yansmas olan rgt kltr
gz ard edilerek ynetim modelinin aynen kopya etme yoluna gidilmesi ve neticede uyum sorununun yaanmas
Ynetimin vizyon eksiklii ve ou zaman modele ve ynetim tekniine geici bir modaym ve zaman geldiinde
unutulacak veya vazgeilecekmi gibi baklmas.
Ekip almas yerine bireysel almalara ve ekimelere meydan verilmesi.
srelerinin fonksiyonel bamllktan kurtarlamamas.
\d mteri kavramnn iletme iinde oturtulamamas.
Toplumsal kltrn gelitirilememesi
Her aamada eitim eksiklii.
Tedarikilerle olan yanl ilikiler ve yan sanayi yetersizlii.
Tevik ve dl sistemlerindeki eksiklikler ve yetersizlikler.
Sendikalar, dernekler, meslek odalar ve bunun gibi tutucu yaplar.

9. Deiim Mhendisliini Uygulayan letmelerden rnekler

Ford Motor Co'da Deiim Mhendislii:
Deiim mhendislii uygulamalarnn en etkili olanlarndan biri, Ford Motor
Company'nin muhasebe blmnde gerekletirilen projedir. 1980'lerin banda ABD'de
otomobil sektrnde yaanan kriz tm firmalar etkiledii gibi Ford'u da etkilemi ve
yneticilerini eitli blmlerden kesintiler yapmaya zorlamtr. Muhasebe blm de bu
kesintilerden nasibini alan blmlerden birisi olmutur. Kesintilerden evvel 500 kiinin
alt blmde, yeni edinilen bilgisayar sistemlerinin de yardm ile % 20 orannda bir
kesinti yaplarak 400 kii kalmtr. Ford'un rakiplerinden olan Mazda'nn muhasebe
blmnde ise sadece be kii almaktayd. Bu rakam farkll Mazda'nn ve Ford'un
sat hacimlerine gre ayarlama yaplnca bile inanlmaz boyutlarda kalmaya devam
ediyordu. Ford'u rahatsz eden bu durum, belki de yeni bir dnemin balangc saylabilirdi.
Muhasebe operasyonlarn inceleyen Ford st ynetimi, faturalama ilemlerinin inanlmaz
zaman ve para kaybna neden olduunu belirlediler. Her seferinde yazlan faturalar
listelerle karlatrlyor, yaln olanlar tekrar yazlyor, iade edilen rnlerin faturalar
iptal ediliyor ve faturalar bir blmden, dier blme geerken bu ilemler
tekrarlanyordu. Ford bu probleme zm olarak "katsz faturalama" fikrini ortaya att.
Sipariler veri tabanna girilecek ve her trl ilem veri tabannda gerekletirilecekti. Bu
kk deiiklik, muhasebe blm nfusunun % 75 orannda azaltmt. Ford'un deme
kural "faturay alnca deme yaparz" iken, "mal alnca deme yaparz" oldu.
Ford'u baarya gtren bu deiikliklerin ana ilkelerini aadaki gibi zetlememiz
mmkndr.

Grevlere gre deil, sonulara gre organize et.

Srelerin, srelerin ktlarn kullananlar tarafndan gerekletirilmesini sala.
Bilgi analizi, bilgi toplama veya retme sreci ile sentez et.

Kaynaklar corafi olarak birbirinden uzak olsa da, hepsi bir aradaym gibi planla.
Sonularn entegre etme yerine, paralel faaliyetleri birbirine bala.
Karar verme ilemini, srelerin gerekletirildii yer ve zamanda sonulanr ve srecin iine kontrol yaplandr.
Bilgiyi bir kere ve kaynakta edin.
Byk dn.

Taco-Bell ve Hallmark
Deiim mhendisliini bir yerde zorunlu klan unsurlardan birisi de, son yllarda
inanlmaz bir ekilde gelien bilgi teknolojisidir. Teknolojinin kullanlmas deiim
mhendislii prensiplerinden biri haline gelmitir.
Bu prensipten faydalanan firmalar arasnda Taco-Bell ve Hallmark, deiim mhendislii
sonucu baary yakalamlardr. Taco-Bell bilgi teknolojisinden faydalanarak, ynetim
katlarn ortadan kaldrmtr. Blgesel Fast Food lokanta olmaktan, ABD apnda bilinen
bir isim olmay baarmtr. 1982'de 1500 lokanta ile 500 milyon dolarlk bir irket iken
1992'de 3600 lokanta ve 3 milyarlk bir irket olmutur. 2000 ylndaki hedefleri ise, 20
milyar dolarlk irket olmaktr. Taco-Bell'in "K-minus" diye bilinen sre
yaplanmalarndan biri mutfakta geen zaman minimuma indirmi ve lokantalarda yemek
retimi deil, yemek servisi anlayn Taco-Bell'de yerletirmitir.
Hallmark ise, klasik tebrik kart markas olmaktan, her kiiye uygun kart retir hale radikal
deiiklikler sonucu ulaabilmitir. Btn ABD apndaki satlarn zetlerini annda
holding ynetimine ileten karar destek sistemleri ve kart tasarmndan retimine dein
beraber alan takmlar, Hallmark'n piyasaya planlanandan sekiz ay evvel rn
srmesinde etkili olmulardr.
Miller Bira
Deiim mhendislii ve Benchmarking karar alarak nce youn eitime nem verildi ve
iinde fabrika mdr, personel mdr ve iletmeden yneticilerin olduu gruplar
oluturuldu. Gruplar kalite, retim, paketleme ve sevkiyattan sorumlu oldular. Sonu
olarak ynetici kadrosundan % 52 ve cretlilerden % 30 azaltarak ayn retimin daha
fazlas yapld grld.
Westinhhouse Eap
1983 ylnda College Station / Texas'ta at elektronik montaj fabrikas en ileri
teknolojiye sahipti. Askeri projeler iin rettii rnlerde % 80'inin tekrar tamire ihtiya
olduu grld. Japon firmalarnda bu oran % 10 civarnda idi. Ald deiim
mhendislii karar ile sonuta rn maliyetlerinde % 60 d harcanan zamanda %80
tasarruf grlmtr. Stok seviyelerinde % 65 azalma, rn zerindeki tamir ise yarya
indirilmitir.
K Shoes Ltd.
1955 ylnda ngiltere'de % 9 olan ayakkab ithalat talya ve Japonya'nn pazara girmesiyle
1992 ylnda % 70'e kmtr. Bu ise K Shoe'u zor duruma sokmutur. Toyota modeli
srekli gelime almalar, iyiletirmeye yardmc olmasna ramen zm olamamtr.
Bylece alnan deiim mhendislii karar ve almalar sonucu bu gne kadar 40 mdr
ve efin iine son verilmitir. Fabrikann her biri 1 fabrika mdr ve 2 grup lideri ile
ynetilmektedir. Verimlilik kii bana % 19 artm, fire 20 misli azalmtr. Zamannda
teslimat ise % 80'den % 97'ye ykselmitir.
Deiim mhendisliini uygulayan ve bu uygulama sonucunda baarl neticeler alm olan
irketlerden baz rneklerin ne kadar arpc olduu grlmektedir.
Dizayn Sresi:
Kodak: Kavramdan retime gemek iin gereken sre 70 haftadan 38 haftaya
indirilirken uyum mhendislii CAD/CAM teknolojisinden yararlanlmtr.

Dec: Dizayn yapan kiilerin verimliliinde % 500 art salanmtr.

Hughes: Hatal para says % 80 azaltlmtr.
Schlumberger: Dizayn provalar iin harcanan zaman % 80 azaltlmtr.
Pazara Ulama Sresi:
Northern Telecom Terminal Division: Pazara ulama sresinde % 70 azalma
salanmtr.
GE Aircraft: Prototip gelitirme sresi % 90 azaltlmtr.
Dun & Brodstreet: Kredilendirme sresi 2742 dakikadan 220 dakikaya indirilmitir.
AT & T Power System: Prototip gelitirme sresi 53 gnden 5 gne indirilmitir.
retim:
Milcom Communications: Montaj zamannda % 75 azalma salanmtr.
Nucor Steel: Verimlilikte % 90 art kaydedilmitir.
Cummins Engine: Sarj ykleme zamannda 1.83 gnden 40 dakikaya azalma,
zamannda teslim etmede % 30 ila % 100'lk art edilmitir.
Coco Cola & Schweppes: Kutulama zamannda % 85 lik art salanmtr.
Mhendislik:
Milcom Communications: Para saysnda % 64 azalma salanmtr.
Satn Alma:
Motorola: Tedarik zaman 55 gnden 15 gne indirilmitir.
Ford Motor Company: Muhasebe blmndeki eleman says 500'den 125'e
indirilmitir.
Pazar Pay/Karllk:
Taco-Bell: Satlarda yllk % 22 art kaydedilirken karllkta % 31 orannda
ykselme gzlemlenmitir.
Bell Atlantic: Maliyetlerde % 93 azalma salanmtr.
10. Sonu
Kreselleen dnyada iletmeler, kresellemenin getirmi olduu rekabete dayanabilmek
ve ayakta kalabilmek iin deiime ve bu deiimin getirmi olduu artlara ayak
uydurmak durumundadrlar.
Dnya ekonomik faaliyetlerde kreselleirken blgeler aras bir entegrasyonunda yaand
grlmektedir. ABD, Nafta, Pasifik Birlii, AT vb... Bu btnleme hareketi erevesinde
Trkiye 'de kendisine uygun bir btnleme yoluna gitmi ve bir yandan AT ile gmrk
birlii anlamas ile bu srece katlrken dier yandan da slam lkeleri ile ekonomik
ibirlii ve entegrasyonunu salamaya almaktadr.
Trkiye'nin gmrk birliine girmi olmas iletmelerimizi otomatik olarak yapsal
deimelere ve bununla birlikte ortaya kan acmasz rekabet ile kar karya kalmtr.
lkemiz iletmelerinin gmrk birliine girmi olmas, iletmelerimizi belli noktalarda
baml yapm olmaktadr. Bu bamllk dolaysyla iletmelerimizin yapsnda kkl
deiiklikler yapma zorunluluu domutur. Bu adan bakldnda deiim mhendislii
Trkiye iin baz avantajlar sunabilecek gibi gzkmektedir. Bu avantajlar Trkiye'nin
mevcut durumu gz nne alndnda u ekilde ifade edilebilir (Bier ve Sungur: 1995:
470-471)
Dnyada gelimi lkeler baktmzda ynetim yaklamlar asndan iletmelerimiz
istisnalar olmakla birlikte ok geri durumdadr. letmelerimizin yeni ynetim tekniklerini
uygulama oran % 5'i gememektedir. Ancak bu olumsuz olarak ifade ettiimiz durum

baka bir adan Trkiye iin bir avantaj olarak sylenebilir. Zira gelimi lkeler
fonksiyonel hiyerarik organizasyonlar uzun sreden beri uygulamaktadr ve bu teknikler
o iletmeler iin bir atalet durumu oluturmaktadr. Kemikleen bir yapnn ok ksa sre
iinde atlmas ve yerine yeni tekniklerin rekabeti salayacak modellerin alnmas g
grnmektedir.
Deiim mhendisliinde eski olan tm kurallarn atlp yeni ve devrimsel nitelikte bir
aba gerektirir ki bu gelimi lke iletmeleri iin olduka zor grnmektedir. Kemikleen
yapy zmek ve belli bir zaman diliminde bunu gerekletirmek uzun sreli bir
adaptasyon dnemine ihtiya duymaktadr. Oysa Trkiye tm ynetim yaklamlarn adm
adm yaamadan ve iletmelerinde tam olarak kemiklememi eski i yapma usullerinden
direkt sre odakl ynetim anlayna sramas gelimi lkelerin iletmelerine oranla
daha kolay gzkmektedir.
Trkiye'nin sanayisi da dnk olarak gelitirilmek istenmektedir ancak dier gelimekte
olan lkelere oranla biraz ge kalnmtr. Fakat tm bu olumsuzlua ramen baz
sektrlerde (tekstil, beyaz eya ve gda gibi) belli oranda rekabet gcne sahiptir. Ancak bu
sektrlerde ve bilhassa dier sektrlerde rekabete dayanmak iin yaplarn deiime ayak
uyduracak ekilde dizayn etmesi gerekmektedir. Bu noktada deiim mhendislii, kresel
pazarda rekabet edebilmede bir ynetim teknii olarak karmza kmaktadr.
Orta ve kk iletmelerimizin imalat sanayimizin byk bir ksmn oluturmas ve bu
sektrlerde yaanan bata finansman olmak zere teknik bilgi, kalite, pazarlama vb...
noktalardaki zaaf, sre odakl yaklam benimseyen deiim mhendisliini kk ve
orta lekli iletmelerimiz iin baar ansn arttracak bir model olarak karsna
karmaktadr.
Bir ok lkede olduu gibi lkemiz yan sanayisindeki ana sanayilere uyum noktasnda
gerekli esneklii gsterememektedirler. Bu balamda deiim mhendislii tm sreci ele
almas ile yan sanayininde gelimesine ve ana sanayideki yapsal deiikliklere uyum
gsterebilecek esneklie kavumasnda bir frsat olarak kmaktadr.
Trkiye'deki hzl nfus art ve gen nfusun younluu gz nne alndnda iyi
yetitirilmi bir insan kayna dnyaya hzla alan lkemizin rekabet gcn arttracaktr.
Deiim mhendisliinin insan kaynaklarmz gelitirme noktasndaki uygulamalar
iletmelerimiz iin bir avantaj konumuna gelecektir.
Trkiye'nin mevcut artlar incelendiinde almas gereken ok mesafe olduu grlecektir.
Gelimi lkelerle olan arasndaki mesafeyi kapamak ve onlara yetimek iin yapsal bir
deiime ihtiyac vardr. Bu deiim her aamada yaanmas gereken bir zorunluluk olarak
karmza kmaktadr. Gelimi lkelerle olan arasndaki mesafeyi kapamak iin bir
srama gereklidir ve bu srama ise ancak radikal deiiklikle salanabilecektir. Bu radikal
deiiklii sunan deiim mhendislii ise Trkiye'nin nndeki bir ans olarak
durmaktadr.

G
E
L

M
E

Gelimi
lkeler

Trkiye
Stratejik (BPR)
Srama

Taktiksel (JIT, TQM)

1990

2000

2010

2020

ZAMAN
ekil 4: Trkiyenin Gelime Sreci indeki Srama htiyac (Johansson ve dierleri 1993: 15)

Deiim mhendislii uygulamalar sayesinde yapda radikal deiikliklerin salanmas ve

istenen noktaya gelmek ok kolay deildir. Mikro dzeyde iletmelerimizin makro
dzeyde ise lkemizin zaman kaybetmeden ancak sabr ve srarla deiim mhendislii
mant iinde hareket etmesi 2000'li yllara bizi daha emin bir ekilde tayacaktr.
Gerekte bunu gerekletirecek tm alt yapmz vardr. lkemizin bu sramay gerekten
istemesi ve ii, iveren, devlet, niversite ve dier kurulularn, kararllk, cesaret, ibirlii
ve anlay gerekmektedir. Bunu yapacak ve gelimi lkeler seviyesine kacak her trl
kaynamz mevcuttur.
YARARLANILAN KAYNAKLAR
Bier, .Hakk; Hakan Sungur; Ynetimde Devrimsel Dnce: Business Process
Reengineering, 4. Ulusal Kalite Kongresi, Kasm, stanbul, 1995.
Daim Turul, Neden Reengineering Yeniden Yaplanma, nce Kalite, Temmuz,
1995.
Hammer, Michael, Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate, Harvard
Business Review, July-August, 1990.
Hammer, Michael; ve James Cahampy; Deiim Mhendislii: daresinde
Devrim in Bir Manifesto; ev: Sinem Gl; Sabah Yaynlar; stanbul, 1993.
Hammer, Michael; ve Steven A. Stanton; Deiim Mhendislii Devrimi Ne
Yapmal, Ne Yapmamal; ev: Sinem Gl; Sabah Yaynlar, stanbul, 1995.
Johansson, Henry; Patrick Mchuch; A.John Pendlebury ve William A Wheeler III;
Business Process Reenigineering: Breakpoint Strategies For Market Dominance,
John Wiley and Sons., Chichester, 1993.
Karcolu, Reat, Just in Time retim Sisteminin Maliyet ve Ynetim Muhasebesi
Sistemlerine Etkisi, Verimlilik Dergisi, MPM, 1993/4
Koel, Tamer, letme Yneticilii: Ynetici Gelitirme, Organizasyon ve Davran,
nc Bask, stanbul, letme ktisad Ensits Yayn, No:101, 1989.
Lon Robert, Process Reengineering The Key To Achieving Breakthrough Sucess,
ASQC Quality Press, Milwaukee, Wisconsin, 1994.
Petrozzo, Daniel ve John C. Stepper, Succesful Reengineering, Van Nostrand
Reinhold, An International Thomson Publishing Company, Newyork, 1994.
Wrennall, William; Productivity: Reengineering For Competitiveness; Industrial
Engineering; December, 1994.