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Comunicacion interna,
un paseo por el tiempo
‘Aunque a primera vista a comunicacién interne puede parecer
producto de una moda reciente, fo certo 8s que las empresas
{excelentes siempre han contado con ese lubricante imprescindibla
ara su gestion. Denominade con diferentes nombres 0 incluso no
Feconocide como ta, certo es que la comunicacién interna he
estado presente de una forma u ova para establecer una relacion
lida entre los diferentes actores dela empresa. Hoy en dia, con
‘una identidad propia, las grandes empresas reconocen a esta
{uncidn como un factor fundamental para la compettivdad
‘empresarial. Sin embargo, hay que tener muy elsros sus objetivos
ara que su instrumentalzacion sea la covrecte,
‘Alberto Andreu Pinlls es Profesor asociado de Comporamiento
Organizacional y Comunicacién del Instituto de Empresa y
responsable de Desarrollo de Comunicacion interna de! Geupo
CEPSA. Ha sido consultor de Comunicacin Interna y autor de
‘diversos aticulos sobre el tama,
Elautor desea agradecer la ayuda prestada en la elaboracion de
este atieulo a Antonio Justicia, de Construcciones Aeronaiticas
(CASA) por sus comentarios y por el material progorcionado,
Harvard DEUSTO Pusiness Review
ALBERTO ANDREU PINILLOS.
L a Comunicacién Interna, dicen, esta de moda. Asi
parece desprenderse de algunos movimientos em-
presariales en defensa de una funcién que persigue
“contar a la organizacién lo que la propia organizacién
esté haciendo”. Para sus defensores, con ella se crea un
clima de implicacién e integracién de las personas en
sus respectivas compatifas que, a stt vez, incrementa la
motivacién y la productividad. Quiza al principio de la
década de los noventa la moda era atin mayor, como
consecuencia del buen ciclo econémico, pero lo cierto
es que hoy surgen nuevas voces que ven en esta funcién
tuna de las claves de la competitividad de las empresas
modernas.
Sin embargo, es posible que una empresa que, por
jemplo, lleve més de 50 aiios en el mercado, haya lle
gado hasta hoy sin Comunicacién Interna? $i tan fuer-
te es su demanda en estos momentos, 2es que hasta
ahora las empresas no se habfan “comunicado interna-
mente”?
Definitivamente, no; nadie puede pensar asi. Por
ello, la tesis que me gustaria mantener en estas lineas es
la siguiente: aunque histéricamente se hayan utlizado
diferentes nombres, formas, medios, canales, tecnologi-
as, fines, ete las empresas excelentes siempre han recu-
rrido a la Comunicacion Interna en sus procesos de tra-
bajo, porque la esencia de esta funci6n era, es y seri, a
lo largo del tiempo, la misma: establecer una relacion
fluida entre los dos grandes bloques que constituyen la
empresa: institucién y cuerpo social, superior y subordi-
nado, empleador y empleado, director y equipo de tra-
bajo, patron y obrero... oIkimese como se quiera.
EI primer apoyo a esta tesis lo enconté, hace ya
tiempo, en un trabajador de base de una importante
empresa espaiiola, quien, con ocasién de una audito-
ria-diagnéstico del estado de la comunicacién de su
empresa, me coment6 con una lucidez impresionante:
“Todlo esto esti muy bien” dijo refiriéndose a la revista
que trimestralmente editaba su compania; “las fotos
son bonitas, me entero, aunque tarde, de las cosas, y de
vez en cuando hablan de mi departamento, Pero creo
contigo y ti tampoco lo hacescon tus compaiieros, no hay Comunicacion Interna
que valga’
Tenia toda la raz6n. Y ése es precisamente el hilo
conductor entorno al que esta funcién ha estado y
cestara ligada a lo largo de la historia. Y también lo se-
ra a pesar de que las nuevas tecnologias alteren st
tancialmente el futuro, y, por tanto, las formas y los
modos de trabajo de casi todas las organizaciones.
Sin embargo, no olvidemos algo: aun cuando en
unos aiios, no sé si muchos o pocos, las autopistas de
la informacién condicionen una nueva forma de co-
municacién entre las personas, lo cierto es que, aun-
que distinta, tendra que seguir existiendo la accion
de comunicar, pero con una gran diferencia: quiza ya
no sea “mirandonos a la cara” sino “vigndonos a tr
vés de la pantalla’
LA COMUNICACION INTERNA Y SU SITUACION
EN LA MODA
Con la Comunicacién Interna, entendida como
nueva funcién de la Administracién de Empresas,
ha ocurrido lo mismo que con otros movimientos
mas 0 menos recientes. Hagamos una prueba. Pri-
mero, recordemos las técnicas, casi siempre resu-
midas en siglas~ surgidas en los tiltimos aftos: ABC
ABM, BPM, BPR, JIT, EAV, GIM, GIS, TQM, bench
marking, feed back 360 grados, outplacement, oulsour
cing, etc. Segundo, intentemos responder a la si-
guiente pregunta: zqué tienen todas ellas en
comin? Y tercero, reflexion
muevas?, zcuntas remake
cia per
nocian?
Posiblemente el lector tenga ya su respuesta. Per-
sonalmente considero que la esencia de todas estas
técnicas es la misma: optimizar los recursos, es de-
cir, hacer las cosas cada vez mejor y al menor coste
posible. Esta idea tan sencilla es, en el fondo, uno
de los principios basicos de la economia y la direc-
y, desde luego,
nos sobre zcudntas son
;cuantas iguales en esen-
ntas en lo adjetivo?, zcuntas ya se co-
> dis
cién de empresas contemporinea
era ya defendida por los clasicos en sus primeros ¢s-
critos. Sin ella, quizé el hombre atin estaria en la
edad de piedra
Pues bien. Con la Comunicacién Interna ha pasado
exactamente igual. Hoy, a mitad de los noventa, la ma
yoria de la doctrina piensa que esta funcién tiene enti-
dad propia, porque ayuda en aspectos fundamentales
de la competitividad empresarial: trasmite su cultura,
st misiOn, su vision, sus valores, sts mensajes, sus obje-
tivos generales, sus principales noticias, e implica a ka
plantilla en los aspectos esenciales del negocio. Por
€0 parece importante que las compaiias le dediquen
recursos, medidos en personas, tiempo y dinero, con
los que crear medios y procedimientos de trabajo que
aseguren que la informacién fluya correctamente e
los plazos y la forma deseada, para cumplir los objeti-
vos fijados.
En esta linea, grandes empresas espatiolas (por ¢jem
plo, BBV, BANESTO, Caja Madrid, CASA, CEPSA, Dra-
gados y Construcciones, ENDESA, RENFE, Repsol, Te-
lefonica, Tabacalera...) y multinacionales (entre otras
Comunicacién imerna, un paseo por el tempo50
Alcampo, Continente, Peugeot, Renault, Siemens...)
han creado en Jos itimos seis aiios gabinetes dedicados
aa desarrollar la Comunicaci6n Interna en exclusiva y a
mpo completo, Con mayor o menor dotacién, por el
sélo hecho de reconocer en el organigrama una fun-
cién asi, lo cierto es que la estructura formal de estas
empresas ya le ha dado un rango de importancia ¢ i
dependencia.
Sin embargo, algunas empresas como El Corte In-
glés y Hewlett Packard, fundadas hace mas de cin-
cuenta aiios, han venido haciendo Comunicacién In-
terna desde sus inicios,
aun cuando no fuesen
Si tan fuerte es su conscientes que lo que
demanda en estos hacian de manera natu-
momentos, {es que ral y todos los dias, ni
hasta ahora las que pudiera recibir en
empresas no se habian el futuro esa denomina-
“comunicado cién o estar reconocida
internamente"? de manera indepen-
diente en un organigra-
ma. Sencillamente, pen-
saban que aquello que hoy Hamamos Gomunicacién
Interna era, en general, algo consustancial a su forma
de ser, y, en particular, una actitud habitual de sus
mandos, Tan natural era esa actitud, que ambas com-
paitias actualmente no se han visto en la necesidad de
crear un equipo de Comunicacién Interna especifico
en sus organigramas. Sencillamente la funcién es
tan asumida como, por ejemplo, el principio de jerar
quia para acatar las decisiones de los superiores: hay
que hacerlo; guste 0 no,
Asi, por ejemplo, los directivos de Hewlett Packard
Expaia, siguiendo los patrones de la empresa matriz, in-
corporan entre sus responsabilidades habituales, el
“Management By Walking Around” (MBWA), por el que,
de forma regular, se reservan una parte de su tiempo
para “pasear” por su departamento y provocar conversa-
ciones imprevistas con su
equipo sobre cualquier te-
ma. De esta forma, por el
mero hecho de pasear, de
hacerse accesible, de dejar
que “hablen conmigo”, los empleados tienen la oporti
nidad de entablar relaciones personales y profesionales
con su jefe directo,
En realidad, si en los tiltimos afios se ha hablado y
escrito tanto sobre Comunicacién Interna es porque
ha estado bajo el influjo de la moda. Y ya se sabe. La
Harvan! DEUSTO snes Review
“Si tu jefe no habla contigo y td tampoco lo
haces con tus companeros, no hay
Comunicacién Interna que valga”
moda, si se caracteriza por algo, es por su cardeter
clico: hoy se Heva lo que se Hevaba hace veinte 0
treinta afios: vuelven los largos a, los colores b, los an-
chos ¢ etc. Y todo este mundo parece movido por
unos hilos que la mayoria de los espectadores no sabe
donde empiezan, dénde acaban, y, sobre todo, quién
os mueve.
Por ello, creo que, aunque la relacién en y con el
equipo de trabajo es, hisiGricamente, la constante en
torno a la que se ha movido y mover la Comunicacién
Interna, puede ser interesante descubrir cémo se ha
respondido a las siguientes preguntas en los iiltimos
‘afios: zquién comunica?, gqué comunica? y ze6mo co-
munica? Vedmoslo,
QUIEN COMUNICA? EL LIDERAZGO FRENTE AL
DEPARTAMENTO DE COMUNICACION INTERNA
Parece claro que los Departamentos de Comunica-
cién Interna empiezan a entrar en funcionamiento
cuando los directivos, por diferentes eircunstancias, no
pueden 0 no quieren tener un contacto mas o menos
directo con los principales grupos de influencia de sus
onganizaciones. Las causas pueden ser varias: el mayor
tamatio de la compaiia (“antes éramos como una fami-
lia’); el crecimiento geogrifico (“Ino sabia que tenia-
‘mos tna nueva oficina en Praga!”); las diferencias entre
Jas actividades centralizadas 0 administrativas y las de
produccién (“los seftoritos de la ciudad no entienden
los problemas de la fabrica’); la diversificacién de acti
Vidades (Yen esta compaiifa ya no sabemos ni a lo que
nos dedicamos’).... Sea cual fuere la causa, lo cierto es
aque cada ver estaba siendo mas dificil encontrarse con
el Director General en el ascensor, en tn pasillo, en la
comida 0 a la hora del café y comentar con él los resul-
tados de fa iltima jornada de fiithol, los estudios de los
chicos 0, simplemente, saludarle por su nombre; a ello
se ha unido, ademas, el boato con que gustan investirse
los érganos de direccién de
algunas compaiias.
Estas circunstancias se
iniciaron en Espaiia a fina-
les de los setenta y, sin du-
da, tienen su origen en el fin de una época basada, en
Jo empresarial, en actitudes paternalistas y de aistamien-
to de las economfas occidentales, que generaron un ti-
po de compaiiia poco competitiva y muy encerrada en
si misma. Como consecuencia, la alta direccién de mu-
chas empresas n trato mas profesional, se abriéal exterior y, con ello, comenzé a relacionarse cada ver
mis entre ella, alejandose no ya del personal de base
(algo relativamente normal), sino también de los man-
dos intermedios (auténtica columna vertebral de toda
organizacion). A su vez, éstos, en una cierta actitud mi-
rmética, debida sobre todo a que no les egaba de arriba
ninguna informacién cualificada de la compaiia que
Jes implicase en sui marcha, centraron la relacién con su
equipo en aspectos propios del trabajo diario, ya que d-
ficilmente podian, por ejemplo, comentarles las nuevas
actividades de un hipotético proceso diversificador de
sut empresa, Fsta situaci6n, bastante comtin por lo habi-
tual, provood que la mayoria de las grancles empresas
espaitolas sulriesen problemas de comunicacién entre
los éryganos de decision y los de ejecucién o lo que mas
técnicamente se conoce como “comunicacién descen-
dente’.
n este senticlo, destaca el comportamiento del presi
dente de una importante empresa energética expaiiola
que mantenia reuniones periddicas de trabajo con su
primer nivel de direceién. Concretamente en una de
clas, destinada a identificar los principales problemas
de gestién, muchos directives sefiakaron que la ausencia
de comunicacién descendente era tina de las mayores
deficiencias de su empresa. En ese momento, el presi-
fe tomd la palabr tivos no solo
significado del concepto de comunicacién descen
dente sino también que ellos, precisamente ellos, des-
pués dle aquellas reuniones periédicas con la presiden-
principales responsables de ponerla en
cia, eran los
marcha.
Para solucionar estos problemas, a principios de los
ochenta, se pensé que seria oportuno establecer una
“correa de transmisiGn” que hiciera llegar algunos m
sajes -no muchos en princ
pio- de la alta direccién al
resto de la organizacién
Asi, el embri6n del futuro
Departamento de Comuni-
‘acion Interna se encuadraria en algunas Direcciones
8 consolidadas en las empresas, como eran, sobre to-
do, las de Personal (hoy Recursos Humanos) y Organi-
zacin, que empezaron a articular algunos mecanismos,
que les permitiesen mejorar la situacién, Por una parte,
«era razonable pensar que las Direcciones cle Personal se
encargasen de esta funcién, ya que si ellas eran las res-
ponsables de *bregar” con el personal, aquello de co
turles cosas estaba claramente relacionado con sus fiun-
ciones. Por otra, también era légico que la Direccién de
Debemos integrarnos mas en los procesos de
direccién, servir de apoyo al gestor para crear
equipo, favorecer la infraestructura necesaria
para lograr un organizaci6n abierta
Organizacién, responsable de articular y formalizar los
procedimientos de trabajo de las empresas, es deci, su
Conjunto normativo u ordenamiento juridico, intenta-
sen definir con més menos intensidadl cules debian
ser los flujos de comunicacién mas adecuados, hacia
arriba, hacia abajo, horizontal o diagonalmente, En
tuno 1 otto caso, sin embargo, la funcion no tenia tanta
entidad como para crear un Departamento indepet
diente, por lo que era
bastante frecuente que se
distribuyese entre varias,
uunidades de la compa
El primer paso haci
Comunicacién Inte:
con entidad propia se dio
cen algunas empresas inte-
gradas en el gran nticleo
del antiguo Instituto Na-
cional de Industria, hoy
repartido entre un com-
plejo conjunto de socie-
dadles estatales, que inscribieron ta funcién en el seno
de sus Direcciones de O+RRHH (Onganizacion y Re
cursos Humanos) y; sin duda, erearon un modelo orga-
izativo propio. Asi, por ejemplo, en 1984 CASA (Cons-
trucciones Aeronduticas, Sociedad Anénima), una de
las compatifas decanas en esta materia, ered el Departa-
mento de Comunicacién Interna, encuadrado dentro
de un Gabinete Técnico de la Direecién de Onganiz
in y Recursos Humanos, que, a su ver, dependia de la
Presidenci
Posteriormente, otras empresas que se incorporarc
nds tarde a la Comunicacién Interna, por ejemplo CEP-
SA, que lo hizo en 1989, entendieron que esta funcion
debia asignarse a la Di
cién General, ya que este
Srgano es el maximo
ponsable de fijar las politi-
cas de la organizacién y,
por tanto, de generar los mensajes mas adecuados a
trasmitt: Siguiendo esta linea, la Comunicacion Interna
se integré en la Direecién de Comunicacién y Re
nes Institucionales, donde se agrupaban funciones co-
mo telaciones con los medios de comunicacién, imagen
corporativa, relaciones internacionales y con interme-
diarios financicros, ete, buscando, en la medida cle to
posible, una uniformidad entre los mensajes que la or-
ganizacién emitia al exterior y al interior. Este patron
también fue seguido por otras empresas espaitolas
La mayoria de los
canales de
Comunicaci6n Interna
que muchas empresas
habian puesto en
funcionamiento,
olvidaron el origen de
la funcién: “que mi jefe
hable conmigo”
Cominicacién interna, un paseo por el tempo
552
Sin embargo, la llegada de la crisis econémica y sus
“anni horribilis” (1993-1994), obligé a las organizacio-
nes a reflexionar sobre la necesidad de mantener un
departamento y un presuptesto especifico para una
funcién con dificil repercusin en la cuenta de resulta-
dos. En algunas compa
iifas este proceso de re
flexién se zanj6,
sencillamente, con la el
minacién de la fun
y de sus gestores. En
otras, ayud6 a replante-
arse la linea de trabajo
seguida has
mento, ~que atribuia el
Dejé de confiar en su
jefe cuando se entero
por boca de otros
companeros, y no por él
de los profundos
cambios que pensaba
hacer en el
departamento
——_ protagonismo de
Interna a
un departamento especifico- por la necesidad de ac-
war con un menor presupuesto y, sobre todo, de con-
vertir la Comunicacién Interna en una verdadera herra-
mienta de gestion.
Los departamentos de Comunicacién Interna, aun-
«que necesarios, empezaban a no ser suficientes. Yno lo
eran porque no habian podido implicar activamente a
la linea jerarquica ~"a mi jefe" en los procesos dle co-
municacién; 0, dicho de otra forma, no habian sido ca
paces de integrar la Comunicacién Interna dentro de
Jos procesos habituales de gestion de los mandos: “todo
esto esta muy bien, pero no han conseguido que mi jefe
able conmigo y que sea él quien me cuente, no sélo lo
{que estamos haciendo en nuestro departamento, sino
también ese nuevo acuerdo estratégico de la empresa y
Haarvant DEUSTO Business Review
sus repercusiones en nuestro trabajo.” Es decir, otra vez;
la mayorfa de los canales de Comunicacién Interna que
muchas empresas habian puesto en funcionamiento
(desce la revista més sencilla al video interactivo mas so-
fisticado) olvidaron el origen de la funcidn: “que mi je-
fe hable conmigo
De hecho, como me comentaba un Director de Co
municacién Interna, “si seguimos como hasta aho
corremos el riesgo de convertirnos en los gacetilleros
de ta empresa; debemos integrarnos més en los pro-
cesos de direccién, servir de apoyo al gestor para cre-
ar equipo, favorecer la infraestructura necesaria para
lograr un organizacion abierta; si no, nosotros mix
‘mos estaremos devaluando nuestra mision, porque ya
no ¢s suficiente una simple trasmitision de informa-
Gi6n”. En esta li
arias empresas espaiiolas han li-
gado la Comunicacién Interna con variables que, en
ese momento, han sido clave en st
tidn: Calidad (en el BBV), Direccién Participativa (en
CASA)... reconociendo estos puestos en el propio or
ganigrama,
Ytodavia mas: muy recientemente, desde diferentes
sectores doctrinales, se esti resucitando el liderazgo
basado en los valores de la lealtad y la confianza, en el
convencimiento de que estos dos principios tan anti-
guos nacen, sin duda, de otras premisas basicas como
son el respeto, la admiracién, la distribucién de res-
ponsabilidades, la toma de decisiones, el ejercicio
cefectivo del poder y, también, como no, de la comuni-
cacién interna entre las personas. Precisamente en el
seno de esa confianza es facil encuadrar didlogos so-
bre los objetivos generates de la empresa, el futuro del
propio departamento, los planes de desarrollo profe-
procesos de ges-
sional, las subidas salariales, los planes de formacién,
el reparto de funciones, las discrepan
les, etc. En decir, dentro de los prin
fianza de la lealtad, es donde nace, y muere, el
brién de la Comunicacién Interna”, porque,
afortunadamente, yo puedo hablar con mis superio-
res de todas esas cosas”
Ratificando estas palabras, un empleado de base de
una empresa financiera me comentaba que entendia
perfectamente que su superior tuviese mucha mas in-
for
ién que él sobre todo lo que afectaba a la com
pero dej6 de confiar en su jefe cuando se enters
por boca de otros compaiieros, yno por él, de los pro-
fundos cambios que pensaba hacer en el departamen-
to: “Después de tantas y tantas confidencias sobre casi
todo lo que afectaba a la compaitia, me senti engaitado;sencillamente, pensé que él se estaba buscando su futu-
roa costa nuestra: se habia olvidado de nosotros.”
Desde otra ptica, la de la direccién, un Director Ge-
neral de una importante compaitia espaiiola del sector
de las telecomunicaciones apuntaba que, en su etapa
inicial, dedicé sus mejores esfuerzos a ganarse la cone
fianza del presidente y de la plantilla, “Aunque hay fac-
tores claros para medir mi gestién ~comentaba~ tenia
claro que si el Consejo confiaba en mi, tendria mayor
margen de movimientos, aun cuando inicialmente los
tados no fuesen los esperados. Y lo mismo espera-
ba yo de mi equipo. Era una cuestién de crédito perso-
nal, Para eso, intenté establecer permanentemente
abiertos los canales de comunicacion hacia arriba y ha-
ia abajo, a uavés de notas, Hamada 0 reuniones.”
QUE SE COMUNICA? QUE CONTAR, QUE
CALLAR
“Canto menos sepan los empleados de cémo va la
empresa, mejor que mejor”, “Hablen ustedes de los ax
pectos sociales, pero nada de lineas estratégicas, acuc
dos, cifras econémicas, ete; es0 es confidencial”, “En es
ta compaiiia, hasta el ‘iltimo de los empleados conoce
suis resultados anuales; si vamos bien, ellos van bien y lo
saben; si vamos mal, son conscientes de nuestras dificul-
tades, y también las saben”
Algunas de estas frases, casi todas recientes, reflejan
la controversia de los mensajes a comunicar, que es el
segundo de los grandes temas abordar en nuestro pa
ticular “paseo por el tiempo”. De hecho, esta controver-
sia no ¢s otra cosa que el propio dilema de la Comuni-
caci6n Interna: qué contar y qué callar
Para algunos, su contenido pasa, fundamentalmente,
por los aspectos sociales de los empleados (premios,
promociones, concursos,
conferencias, cursos, bodas,
hautizos, nacimientos, etc) y
por los operatives del tr
Jo (es decir, la informaciéi
para realizar las tarcas para cumplir las exigencias del
puesto de trabajo). Sin embargo, para otros, su conteni
do se extiende también a transmitir noticias relaciona
das con la misién de la compariia, sus objetivos genera-
les, sus valores y principios, sus lineas estratégicas y
“organizativas, etc. Dentro de esta segunda opcion, un
importante grupo industrial espaiol informé puntual-
mente a sus empleados de las lesinversiones que se es
taban realizando en algunas empresas filiales porq
En la mayoria de las ocasiones, la eficacia de
los mensajes no depende tanto de lo que se
cuente, sino de como se cuente
alejaban de su nticleo duro del negocio: se corria el
riesgo de que la plantilla interpretase que la empresa
iniciaba un goteo de ventas generalizadas para salvar la
cuenta de resultados del ejercicio, pero se estimé que
era mis conveniente que todos supieran las reglas del
juego a través de los cau
es oficiales de la emp!
sa que por los medios de
comunicacién, que reco-
gieron ampliamente las
noticias.
Lo cierto es que
siempre deben existir
parcelas de
informacion
confidencial, que
Siguiendo con nuestro
“pasco por el tiempo”, el ningtin emisor puede
momento que, en térmi-transmitir libremente
nos generales, pudo ha-
ber marcado el punto de
inflexién sobre los contenidos de la Comunicacién In-
terna, fue quiza la aparicién de la Ley de Sociedades
Anénimas de 1989, porque en ella se inch
tos casi revolucionarios:jse obligaba a las en
transparentes! En virtud de esta ley, las S.A. debian de-
positar sus cuentas anuales en el Registro Mercantil
(art. 218), para favorecer su difusién y publicidad, ade-
as de someterlas a la opinién de un auditor externo
(art, 208). Se consolidaba asi el camino iniciado con la
Ley del Mercado de Valores del aito anterior, donde se
imponia a las empresas que cotizaban en bolsa el deb
de remitir trimestralmente sus estados financieros a la
Comision Nacional del Mercado de Valores para lograr
‘una mayor limpieza en las operaciones (art. 92)
En cualquier caso, esta llamada a la transparencia ya
empez6 a gestar en la década de los cincuenta con la
apariciGn de la Ley de Sociedades An6nimas, que insti
tuy6 Ia figura del “accionista censor’, y con el ejemplo
de algunas companiias, como el Banco de Sabadell, que
fueron pioneras en nuestro
pais en someter voluntaria-
mente sus cuentas a la opi
niin de auditores externos,
Desde ese momento, ¢
{que las cuentas de las companias se abrian a la opinion
pliblica, las empresas desvelaban algunos de sus secre-
tos mejor guardados: cifra de negocios, ingresos
os, beneficios antes y después de impuestos, amortiza-
iones, cash flaw, situacién del activo y pasivo, gastos de
personal, evolucién de la plantilla, ete; suculenta infor-
macién, sin lugara duds
Y, ademas, como todo esto coincide con el relanza-
miento de la prensa econémica —La Gaceta de los Nego-
CComunicacion interna, un paseo pore! tiempo
53cas mace en 1989, después de Cinco Dias (1977) y Expan-
sidn (1985)~ se recrudece una situaci6n que ya de por si
‘era endémica: por una parte, con toda aquella informa-
cin, y mas sila empresa cotizaba en bolsa, un analista
cexperimentado podia conocer con bastante exactitud la
marcha de la compaiia, y, por ejemplo, influir en el
mercaclo con sus opiniones sobre la cotizacion de uno w
owo valor. Y por ou, lo cual era atin més delicado,
cualquier empleado, con el simple hecho de comprar
1 periddico o de acudir,
si era mas curioso, al Re-
A pesar de la revolucion gistro Mercantil 0 a la
de las tecnologias y de la Comision Nacional del
necesidad de encontrar Mercado de Valores,
nuevas formas mas nia acceso de manera
atrevidas y sugerentes _piblica a informacion
de contar, creo que que en su propia compa-
normalmente las cosas iia se calificaba, en mu-
son mas sencillas de lo _chas ocasiones, de cont
que parecen dencial. Paradojica
contra El re
tado era claro: “me ente-
ro por los periddicos de lo que pasa en mi casa; decep-
cionante.”
Todo aquello pudo servir de detonante para que la
‘Comunicacién Interna ocupase un lugar importante en.
la moda de la administracion de empresas de finales de
los ochenta. En realidad, muchas compaiias pensaron
que era mucho mis conveniente que ella mismas to-
tmasen la iniciativa de informar tanto a los medios de
comunicacién y a la propia plantilla, en particular, co-
mo al resto de la comunidad de negocios, en general,
{que esperar que estas audiencias recibieran los mensie
jes, con mayor 0 menor nivel de interpretaciOn, a través
de cualquier otra fuente, normalmente la de los medios
de comunicacién, Este fend-
meno fue tan importante
que ni siquiera el Estatuto
de los Trabajadores de 1980
cen su articulo 64, donde se
reconocia.a los representantes de los trahajadores el de-
recho a recibir informacién puntual sobre la marcha de
la empresa, oblig6 a las organizaciones a favorecer la
transparencia hacia sus empleados.
Hasta entonces, el contenido dle la Comunicacién In-
tera, que insisto, no tenia una entidad propia ni reco-
nocimiento oficial en las empresas, tenia un caricter mas
bien folklorico, ya que se habia centrado en los aspectos
sociales de la plantilla, En este sentido, un antiguo jefe
Haran! DEUSTO Business Review
Ese acto tan simple, desayunar y tomar una
taza de café, es la base sobre la que se
asienta la Comunicaci6n Interna
de personal, responsable de mantener informados a los
empleados sobre estos temas, comentaba que stu Comu-
nicacién Interna habia consistido en la organizacién de
“fiestecllas y actos varios", como, por ejemplo, Ia reu-
ni6n anual de la empresa en la que se concedian pre-
ios a los trabajadores mas estacadlos del afio. “Con
motivo de es fiesta ~comentaba~ nuestro Director nos
agradecia el esluerzo realizado y nos resumia mas 0 me-
nos cémo habian ido las cosas; también solia contarnos
algunos proyectos para el préximo aio, aunque el plato
fuerte de la reunion era la entrega de los premios a los
trabajadores que se habian dlistinguido por alguna ci
caunstancia, Sea To que ere, creo que fuimos pioneros
eneste tipo de reuniones.”
Otras manifestaciones tipicas le la Comunicacion In-
terna de aquellos momentos eran los premios por anti-
gtiedad, las actividades deportivas ce la plantilla através
de algunas agrupaciones deportivas, ls fiestas para hijos
de empleados con motivo de las Navidades, ete. En esta
linea, destaca e! “Reglamento del Premio a la Constan-
cia”, insttuido por la Empresa Nacional de Motores de
Aviacién en noviembre de 1956 para premiar con las
Aguilas de Bronce, Plata, Oro, Platino y Brillantes a los
twabajadores con 15, 20, 30, 40 y 50 aftos de antigitedad,
respectivamente.
Para confirmar ese earacter social de la Comunica-
‘i6n, quiza sea bueno repasar una de las primeras revis:
tas editadas ~a ciclos y con escasa informacion grifica~
por una empresa espaiiola en los altos sesenta, Sus prin-
Cipales secciones eran las siguientes: “Vida social”, que
nformaba sobre bodas, nacimientos y defuunciones de
empleados y sus familiares; “Promociones”, que detalla-
baa los ascensos registrados en el periodo; “Concursos",
donde se hactan pitblicas las vacantes para determi
dos puestos, con sts correspondientes requisitos de ac-
eso; "Critiea de cine y lite-
ratura’, con comentarios
sobre las iltimas novedades
del género; *Pasatiempos”,
donde se recogian chistes,
acertijos y juegos de entretenimiento. Especialmente,
destacaba “La entrevista a...” un empleado destacado
por cualquier motivo, que, en aquel niimero, se dedica-
da a una saga familiar compuesta por padres, hijos, yer-
no y nuera, todos ellos empleados de la compaiiia.
Sin embargo, merece especial atencién el “Boletin
CASA”, que, después de dejar de editarse por la Guerra
Givil, reapareci6 en septiembre de 1954, En su presen-
taci6n, el Consejero Delegado resume casi perfecta-mente lo que fue y seria posteriormente la evolucion de
la Comunicacién Interna, ya que, aunque centra su
atencién en los aspectos sociales de la plantila, deja ta
puerta abierta a otro tipo de informacion “mas ambicio-
sa” sobre la marcha de la compaiifa En su carta de pre-
sentacién el Consejero Delegado decia asi: “Muchos
aios han transcurrido desde que el primer BOLETIN
de CASA apareci6 para desaparecer al cabo de pocos
meses. Al reanudar nuevamente su vida, su formato y
orientacién son completamente diferentes. Este primer
iiimero y los sucesivos van dedicados al personal de
CASA. Divulgaciones, pequetias historias, noticias de
campamentos y familiares, forman lo esencial de su
contenido, Mas adelante esperamos que este BOLETIN
sea un complemento de otro més ambicioso en el que
se recojan las actividades de nuestras distintas factorias y
centros de trabajo, Ahora hemos ereido que era mas w-
gente atender algo que esté en el ambiente de nuestro
personal y que ya tiene precedente en otras empresas
amigas.”
El contenido de estas publicaciones contrasta sin du-
da con el de la revista Letras de Cambio editada por el
Banco Central Hispano. Asi, por ejemplo, en su niime-
ro 7, correspondiente al segundo trimestre de 1995, se
abordan temas como los resultados del ejercicio de
1994, la evolucién del negocio en Portugal, la marcha
del Plan de Calidad, los cursos de verano de la Universi-
dad Complutense, la descripcién de uno de los nuevos
productos del banco la Cuenta Genial. Junto a estos te-
‘mas, claramente relacionados con elementos estratégi-
cos de la organizacién, también existe una seccidn de-
nominada “Entre nosotros”, donde se abordan temas
calificacios de sociales, como, por ejemplo, los premios
a mejor idea, las novedades del programa de forma-
i6n, el plan de vacaciones para empleados del banco,
promociones internas, ¢ incluso existe un mercadillo
para ofrecer productos y servicios para los empleados y
Jubilados del banco. Curiosamente, esta seccién est
editada en un papel diferente ~tono crema frente al
blanco general y se inserta en las paginas centra
mo sise tratase de una auténtica separata.
Pero zelénde estan los limites? :Es cierto que estamos
alcanzando la organizacién abierta? O dicho de otra
manera, geuand hay que callar
En mi opinién, no hay una ninguna organizacion
100%, transparente, ya que, por muy fluida que sea la
relacién de los mandos con el equipo de trabajo y por
ntes que sean los canales de comunicacién, Jo
erto es que siempre deben existir parcelas de informa-
in confidencial, que ningyin emisor, ya sean tos de-
partamentos de Comunicacién Interna 0 la propia li
nea jerarquica a través de sus cuadros, puede transmitir
libremente,
Yes que, para las empresas, el principio de “liber-
tad de informacién” se encuentra siempre supeditado
al de “competitividad’,
ya sea para hacer frente
a los “competidores ex- Detras de esa taza se
ternos” -es decir, el resto encuentra el vehiculo
de las compaiiias con las esencial dela
que la empresa pugna
en el mercado~ 0 para
contrarrestar la influen-
cia de los “competidores
internos” -es decir, las
dems personas o depar-
tamentos ante los que se
puede obtener alguna
ventaja haciendo uso de determinada informacion.
En realidad, esta tiltima acepcién dle “competidor in
terno” es tan vieja como lo es la lucha por el poder en
las organizaciones y que, ligada a la comunicacién, ha
acuiiado ese aforismo tan antiguo de “informacion es
poder”, que ha sido una de las constantes mas claras
en este “paseo por el tiempo” de la Comunicacién
Interna.
En este sentido, una importante compaiiia del sec-
financier que operaba en nuestro pais estaba a
punto de cerrar las negociaciones para la compra de
otra empresa del sector y ampliar asi su posicién com-
petitiva en Espaiia. La prensa ya habia recogido el ru-
mor y casi toda la comunidad de negocios daba ya por
hecha la operacién. Sin embargo, pese a tratarse de
un secreto casi a voces, ninggin portavoz cualificado de
la parte compradora, nien el exterior ni en el interior,
reconocié oficialmente el interés de su compaifa en
adquisicién, Con esta actitud de prudencia se
quiso evitar que cualquier dectaracién de intenciones
pudiera frustrar la operacién o incrementar el precio
de venta, en vista de un interés reconocido como pi-
blico; esta prudencia también se extendid a la Comu-
nicacién Interna, ya que se entendié que cualquier
documento, aun cuando fuese de caracter interno,
por el slo hecho de reproducirse en la papeleria ha-
bitual de la compaiifa, podia poner de manifiesto su
postura oficial
Otro caso semejante tuvo lugar en una empresa in-
dustrial en la que la firma de su convenio colectivo
Comunicacién interna
que no es otro que crear
cualquier tipo de excusa,
medio, reunién, etc, en
la que se favorezca e
contacto personal
tor
CComunicacion interna, un paseo pore tiempo
5556
aconsejé el retraso de la comunicacién de sus resulta-
dos anuales, tanto al interior y como al exterior. Gon
esta demora, las partes negociacioras intentaron evitar
que la subida salarial pactada ~por encima del IPC y,
curiosamente, uno de los puntos menos controverti-
dos del convenio~ se viese empaiiada por el anuncio
del incremento de beneficios de la empresa, que en
ese aio habian sido un 30% superiores a los obteni-
dos en el aito anterior.
En realidad, ambas
compaiias decidieron
callar, 0 si se quiere,
mantener un cauteloso
“No comment”, obede-
ciendo a los principios
de prudencia y oportu-
nidad, ya que por mas
abierta que pretenda ser
tuna organizacion, la Co-
unicacion Interna tie-
ne sus propios limites. Es decir, siempre hay ciertas co-
sas que callar y que deben ser confidenciales, al menos
durante un tiempo.
El Director General no
tuvo mas remedio que
subirse en una mesa del
comedor y, a voz en
grito, anunciar algunos
detalles de la operacion
y, c6mo no, el nombre
del adquirente
éCOMO SE COMUNICA? DEL TABLON DE
ANUNCIOS A INTERNET O EL VALOR DEL CAFE
Exte “paseo” debe continuar con la evolucién de las
formas utilizadas para comunicarse internamente, ya
que, en la mayoria de las ocasiones, la eficacia de los
mensajes no depende tanto de lo que se cuente, sino de
cémo se cuente, A nadie se le escapa que una misma
noticia puede tener significados distintos segiin se
offezca en prensa escrita, radio o television; la grandeza
de la comunicacién consist precisumente, en esia mul
Uiplicidad de interpretaciones. Aim més; una persona
sontiente siempre transmite mayor simpatia, calidez y
proximidad que otra con semblante serio, aunque am-
bas emitan exactamente el mismo mensaje.
Sin embargo, a pesar de la revolucidn de las tecno-
logias y de la necesidad de
encontrar nuevas formas
las y sugerentes
de contar, creo que nor-
‘malmente las cosas son mas
sencillas de lo que parecen. Bs decir, cuando en Hew-
lett Packard se consolidan sus famosas “Kafferklastsch”
6 tertulias del café, como uno de los canales de comu-
nicacion més eficaces de la historia, es porque, por es
Harvan! DEUSTO Business Review
Seria injusto no reconocer que muchas
empresas si han puesto en marcha una
importante gama de “canales personales de
comunicacion”
te orden, son muy eficaces, files de hacer, baratas,
répidas y, sobre todo, favorecen aquello que hemos
reivindicado desde el principio: “que mi jefe hable
conmigo”, Estas charlas, que se realizan diariamente
en Estados Unidos y cada lunes en Espaiia, son una
‘ocasién excepcional para intercambiar impresiones so-
bre todo aquello que pueda afectar a la compa
sea de tipo social, estratégico, onganizativo, operativo,
tc
Ese acto tan simple, desayunar y tomar una taza de
café, ¢s la base sobre la que se asienta la Comunicacion
Interna. Ylo es no por el hecho del café en sf mismo, si-
1no por lo que representa: detras de esa taza se encuen-
tra el vehiculo esencial de la Comunicacién Interna,
que no es otro que crear cualquier tipo de excusa, me-
dio, reunion, etc, en la que se favorezca el contacto per-
sonal entre los superiores y los miembros de su equipo
de trabajo, y de estos entre
En realidad, y aunque a simple vista pueda parecer lo
contrario, estos medios de comunicacién, ~que podria-
‘mos llamar “canales personales” porque favorecen el
contacto entre los individuos y un flujo de informacién
en doble sentido-, no han cambiado mucho en su esen-
cia, porque, desde siempre, las compafiias han recurri-
do a acciones mas o menos parecidas, aunque lo hayan
hecho de forma improvisada, intuitiva o para dar res-
puesta a situaciones de crisis. Un buen ejemplo de esta
falta de planificacion se pudo ver en una empresa espa-
fiola que en tan sélo cinco altos fue vendida en tres oca-
siones, con la consiguiente incertidumbre para la plan:
tilla; los rumores de quién seria el comprador se fueron
sucediendo durante meses hasta que por fin se conoci6
su identidad. Como hasta ese momento no existian cae
ces formalizactos de comunicacién, el Director General
no tuvo mas remedio que subirse en una mesa del co-
medor y, a vor. en grito, aminciar algunos detalles de la
‘operaci6n y, cémo no, el nombre del adquirente,
Para responder a esta ‘improvisacién”, quizé el
principal logro de los tiltimos aitos haya sido lograr
tun procedimiento para los contacios entre las perso-
nas, es decir, habituar a la
onganizaci6n a que este ti-
po de charlas, reuniones,
conversaciones 0 Hkimese
como se Ilamen, se cele-
bren en los dias y a las horas fijadas de antemano, Por
ejemplo, el Consejero Detegado de SANITAS afirma
«que “para evitar reinos de Taifas, dos jueves al mes, es-
té donde esté, desayuno con el personal de la compa-a. Informo globalmente de dénde va la empresa y
escucho. -Que una persona timida prefiere no pre-
guntar en grupo? Envia sus inquietudes por escrito y
en 24 horas le respondo. Necesito enterarme de sus
preocupaciones, de las preguntas que nunca se atre
6 a formular, opiniones sobre la empresa, etc.”
Sin embargo, esta actitud tan organizada todavia
es bastante excepcional en la empresa espatiola, Sal-
vo para reuniones de caracter operativo, no es fre
cuiente que la alta direccién o los mandos interme-
dios mantengan reuniones cuyo orden del d
fundamentalmente la marcha de la empresa, la
aportacién de ideas o sugerencias, el intercambio,
de informacién, ete. No obstante, serfa injusto no
reconocer que muchas empresas si han puesto en
‘cUADRO 1
El sistema de informacion en cascada
marcha una importante gama de “canales person
les de comunicacion”, como, por ejemplo, entrevis-
tas individuales para evaluacién de objetivos, grupos
de trabajo, circulos de calidad, grupos de proyecto,
s de acogida para el personal de
greso, reuniones de cascada informativa, cuyo meca
siste
evo in=
nismo de funcionamiento se recoge en el cuadro 1,
Todos ellos se han ido introduciendlo paulatinamen-
te en las organizaciones a medida que se han poten-
ciado los sistemas participativos de gestién y, sobre
todo, a partir de que las sociedades occidentales
han profundizado en valores democriticos y en la
consolidaci6n de los derechos de los trabajadores.
Donde si se ha producido una verdadera revolucién
¢ en todos los sistemas de informacién y comunicaci
Enlineas generaes, un Sistema de informacion en Cascada consiste en estableoar una sere de raunianes entre las responsabes de cada uno
de les departamentos y sus equinos de taboo. La principal partculardad reside en que las reuniones se celebran con ni peradicidad defnide
¥ con carécter general para toda la comparia. En els, el “protagorismo" fo asumen las Unidades Funconales (UF), Divisiones 0 Areas de
Nogeco, es decir, la propia linea de mando |"mi jefe"), que 2s quien convaca y asume la dreccin dela reunign, La Unidad de Comunicacion
Intora (UCI) acta exclusivamente coro “Yacilitador” (porque fia la periodicidad y aporta un minimo comin de informecién pare toda le
compat y coma érgano de apoyo, (porque presta los services de camunicacén que requiaa a ine jerdrquica. Un posible esquema de
actuacion pod ser al siguiente
Fase 1: preparacién
apie
ae 1
Directores ‘~S : ‘Unidad
poe | rare
incerales UF ona Ger
Fase 2:realizacion gE
[uF UF UF.
[[Mandos
2M ar
UNA
sh aN A
Fase 3: seguimiento y feed back v
[eas [ead
[ ‘Actas de union
Ay A
Ate
Grupo de Trabajo
® _aunén ene l misino Orr Exestvo, docs do Un
cases Funconaes (UF Unidad de Comurcacin Intra
@) UCI para dotine:
+ Procadimento dss runions (cha, dren, et
‘Tomas arom oncaeid
1. Coporaivs ogerenles. ack UC
A 2 Propics de casa Unidad Funcioal. Fata Drectres UA
4: Pees do cca dopanarerte, (Les)
Feuniones en cascade
eunién de cade mando con sus equipos drectos,
* Orden dol dia abr. Sato les temas corpratvos, minimo
comin de infermacin, cada UF y cada Departamento dbo
ten aspectas determinados por alos,
+ Acta de reunidn, que auc @ pasar dees v compyomisos.
‘Comunicacién ascendente
Suelen conterplarse dos ancanes, no excluyentes
* Direta, através de prop linea de mando cncones 12
‘Indirecta, envando las ects de les reuniones a le UCL, pre
que ésta informe a toda la erganzacion loci 3
CComunicacién interna, un paseo por el tiompo
5758
afectados por las nuevas tecnologias. La popularizacion
de los ordenadores a nivel doméstico y empresaral, y,
sobre todo, las investigaciones en sistemas multimedia y
en redes de informacién, han dado un paso tan impre-
sionante que nadie hace diez aiios hubiera pensado,
por ejemplo, en emplear un CD-ROM, en acceder a los
fondos de la biblioteca de la Universidad de Harvard 0
1 mantener una videoconferencia con Australia, Ese
vance, que todavia esta por descubrir en muchas orga-
nizaciones, ser en un futuro un condicionante tan
fuerte que quizé pueda
Hegar a cambiar el conte-
nido y las formas de wa-
bajo (teletrabajo, ete).
Sin embargo, en la
‘empresa espaiiola sigue
predominando el uso del
papel como principal so-
porte de comunicacién.
Salvo en entidacles finan-
cieras, donde los sistemas de informacién estén muy de-
sarrollados (por ejemplo, el correo electrénico tiene
luna implantacién sectorial del 95%), en otros sectors
de actividad no se ha alcanzado ain un completo desa-
rrollo informatico, sobre todo para dif undir informa