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    Cto. Los mejores no trat nN per feccionar sus ja rtalezas n compensar sus mitacior 8 Horvard Businass Review Febrero 2007 que la globalizacién y inceleccual eq aistibuy no s6lo reuniendo mucha ia centralizados sino también reuniendo mucha iaformacién fen muchos lugaces a res dentro y fuera de la empresa. La enor ambigiedad de los problemas nos darnos cuenta se toman mis decisiones smercados globales y de fucrzas financetas, reguladores, empleados, ecologisas, entre ‘otros- tienen exigencias respecto de las oc sganizaciones. Es imposible que una persona se man: tenga a cargo de todo. Pero el mito completo (el consiguiente mi incompetente) ejecutivos a =F justamente eso: agotarse y asus organizaciones en el pro- 0, en cambio, sabe ‘cundo hacerse aun lado: cusndo dejar que ‘aquellos que conocen el mercado local el Doren el plan de publicidad o cudndo per visidn, nuevas ideas ¥ compromise, 105 trabajado coi sonas que han debido ldi Los ejecutivos enfatizan de la boca para afuera la importancia del entendimiento mutuo, pero su verdadero interés se centra en ganar la discusion. ‘Aunque algo simplicadas, estas capacidades cubren las habilidades intelectuaes eintenpersonalss, racionales e in tuitivas y conceptuales y creativas que se cequleren en el en tomode negocios actual, Rara vez, casi snes, una persona: tiene el mismo nivel de habilidad en las cuatro dimensiones. Por ende, ls lideresincompletos se dstinguen de los lideres. competentes porque comprenden en qué son buenos yen, qué no fo son,y tienen buen criteria respecto de cémo ue: en trabajar con los demas para desarollar sus fortaleza y compensar sus limitaciones, ‘A veces los lideres deben desarvollar més aquellas capa: ‘idades en que son ms débiles. Los recuadios de este arti- culo brindan algunas sugerencias acerca de cuindo y cémo hacerlo, Sin embargo otras veces es més importante que les lideres encuentren a otras personas trabajencoa ellas para ‘compensar sus debilidades. Los equipos y las organizaciones ~1o sélo los individuos- pueden usar este marco para diag nosticar sus fotalezas ydebilidades,y paraencontrar formas de equilbrar sus conjuntos de habilidades. Construccién de sentido El término “coastcuecién de sentido” (Csensemaking’) fue acufado por el psie6logo organizacional Karl Weiek, Y significa sieuplemente lo que dice: ‘comprender el sentido del mundo que ‘05 rodea, Los lideres constantemente ‘ratan de comprender los eontextos en los que ogeran. :Cémo las nuevas tec ologias ceformarin el sector? laz6 el papel dei CEO por un equipo se cuatro irectores que compartian las responsabilidades de liderazgo. Dada esta estructura nica, es vil que estos directores se relacionen eficaz- ‘ente entre ellos. Adoptaron reglas simples, como el requsito de que cada ‘iemibco dé su opiniéasobre un tema, 's votacin regida por la mayoriay el Poder de veto decade miembra, Claramente, para que funcione el Elagio eller incomatece modelo del equipo de altos ejecutivas de TC, los integrances debien poster desrozas para dialogar entre si: eos practican continuamente tanto la indagacin como la persuasion, y de- Dido a que cada miembro puede vetar una decisin, todos deben cxplcar minuciosamente su rezonarmiento para con- vvencer a los demés de que su perspective merece ser consi derada. No es fécilalcanzar este nivel de confianaa y espeto ‘rucwo, pero, con el tiempo, la voluntad de los miembros de crear coneriones honestas valid incefblemente la pena. Aun ‘que no siempre legan un consenso, pueden acordar un plan de accidn. Desde que s introdujo esta nueva forma de lide 120, TG prosperé: as utlidades de laempcesa se duplicaron, los niveles de satisfccin de los empleadoe mejoraron. Ade ‘mis, laestuctuta de liderazgo de TG sivid de modelo parala cooperacin tanto,a través de toda la oganizaciéa, como en las relaciones de is empresa con sus clientes. El tercer aspecto del selacionamiento, la conexién, con sist en cultivar una red de confdentes que puedan ayudar al lider a alcanzar una amplia gama de metas. Los lideres aque son fuertes en esta capacidad tienen muchas petso- nasa las que recurcir para examinar problemas dificiles o para cecibir res: ppaldo en sus iicitivas. Estos lideces ‘entiendan que el tiempo que destinan aestablecery mantener esta cones: nes es tiempo invertido en sus habil ddades de liderazgo. Debido 2 que es imposible que alguien tenga todas las respuesta o, de Recto, sepa todas las preguntas que debecian formularse, 8 fundamental que Los ideres pues ddan cecurtir a una red de personas {ue Hleven los vac 3. No espere que todnsias personas ‘compartan su pasion. Est preparaco para exolicarpor qué ie personas do- Devan itaress9 on suvisin y qué Puede egrrsea vavis deal. Sits personas no etienden 12 so ite Envisionamiento Podemos decic que la construcci6n de sentido y el relacionamienta soa las eapacidades que hacen posible el lideresgo. Ayudan a definic las condi: siones que motivan y sustentan les ‘cambios Las ottas dos capacidades de liderazgo~alas que llamamos envio ‘namiento"e inventiva~son creatives y ‘stn orentadasa laaccidn: generanla concentratién y la enecgfa necesarias ‘ara que los cambios se prodzcen. B envisionamiento (“visioning”) ime lia eear imégenes de futuro convin- centes. Mientras que la construct de Sentido raza un mapa de to que es el ‘nvsionannienro genera un mapa de lo (ue podsia ser y, mds importante, de lo que under quiere que sea el furio. 5 ‘ucho més que colzar en la pared una emis arden, 72 Haveard Businass Review | Fabrovo 2007 DESARROLLE UNA VISION 1 Pracique a eracién de una vision en muchas éeas, incites ves aboc su vida lamizary a vids comunitaia Pregintese: "Out quirserea:?? 2. Desarolo una wisn sabe algo gue loinspire. Usted yovor se verin motiades por antusesmo, Fonge atencién alo que es omocionsnic e importante para los dems, ‘una visién compari, 4. Nose peocupe sino sabe etme cumpll u isn, Si étaes ceavin centey cree, ots personas desc bcd todo tno de formas de maces ‘realidad, formas que ested ams odie haber imaginado por su propia 5. Use imagenes, meifoas historias ee transmit aquelassituationes comple que permtién que os Geclaracin de la visién. De hecho, una visién companida © 8 algo esttico:€5 un proceso continuo. Al igual que lp conetractin de sentido el envsionariento es dinémico y ‘olaborativo, un proceso de aticulacin en que los mismnbree de una organizacién quieren crear juntos. Fundamentalmeniz,clenvisionariento entrega alas per: sonas un sentido de su trabajo. Cos lideres competentes en (sta capacidad pueden lograr que las personas se entusias ‘ten con su visiOn de futuro e invtan a otros a ayudata cris taizar esa imagen (vea el recuadro “Desarolle una isin), Siadvlerten que otras personas no estan partcipando de la ‘si6n 0 no creen on ella no se limitan a subir el volumen, sino que establecen un didlogo sobre la realidad que esgeran crear, Recuren a histrias y metdforas para dat un pane fama vivido de lo que se logrard con la visién, incluso si no tienen un plan integral para aleancar ese meta. Saben que Sita visin es lo suficientemente creible y convinceate,otios senerarin las ideas necesarias para avanzaren ella. En Sudattica, a comienans de las aos 9, citculaba una broma: dados os abrumadores desafios del pals las parionas tenian dos opciones, una pita y la ore milagrosa. La opcisn préctica era que todos recaran para que un grupo de ingclesbajaran del Cielo y aregla fan todo. La opci6n enilagrosa era que les personas hablaran entre sihasta que pudisen encontrar una forma de salt adelante En su famoso discursode 1950 ~el primero luego de asunsir como Pee sidente, FW. de Klerk pick una Sudé {ealigre de racismoy sugiriSquelane- sg0tiacién era la dni forma de lograc uns tansicidn pacifca. aquel diseurso desencadené una sere de cambios que llevarona laliberacién de Netzon Man: lade la prisin de Robben land y al retomo al pals de los lideres politicos hasta enconcesexiliados. Pocos de los lideres de Sudatiica estaban de acuerdo en alguno de los aspectos relacionados con el futuro del pats Parecia una posibilidad remota, envel mejor de los casos, que un pro: e2s0 de planificacién de escenarios convenldo por un profesor negro de Univesity ofthe Western Cape y fa- tiltado por un canadiense blanco de yal Dutch Shell pudiera generar algin tipo de cambio, Perelles, junto los miembros del. Congreso Na- sional afticano (CNA), el radical PAC (Congreso Panaficano, por sus sites en inglés) y a comunidad de negocios blanc, fueron los encargados de forjar ‘un nuevo camino para Sudérica, Los lideres habiles recurren a historias y metaforas para entregar un panorama vivido de lo que se lograra con la vision, incluso sino tienen un plan integral para alcanzar esa meta, Cuando los miembros del equipo se reunieron por pri ‘mera vez, 5e concentraron en la construccién colectiva de sentido. Lugo, sus conversaciones evolucionaron hacia un proceso de envisionamiento que duré un afo. En su lisro Cémo cesolver problemas complejos (Notta, 2006), Adam Kahane, el failtador, dice que el grupo comenz6 contando historias de “cevolucin inquierdista, revueltas derechistas Y Utopias de libre mercado”. Con el tiempo el equipo erazgo exbo26 una serie de escenatios que describian los ‘muchos eaminos al desastre yel Unico que concucia al desa- rrollo sustentable. Usilizaron metéforas e imégenes claras para representar los diversos caminos en un tenguaie fécil de entender. Por ejemplo, un escenario negativo se llam6"Elavestcu2": un go. biemo no representativo blanco mete la cabeza en la arena «intents evitar un acuerdo negociado con la mayoria negra tro escenario negativo se denominé “icaro": un gobieeno ‘egro sin restricciones consticucionsles lega al poder eon intenciones nobles y se embarcaen una serie de gastos pt- cos enormes insostenibles que hacen colapsar la economta, Este esconario se contradecia con la creencia popular de que pats era rico y simplemente podia redistribuir la riqueca de Los blancos a los negros. El escenario de fcaco sent las ‘bases para un cambio fundamental (y contcovertido) en el bbensamiento econdmico del CNA y de otos partidos izquier: clistas, un eambio que, segin Kahane, lew al gobiemo del CNA a adoptar una"ciscipina ical extrictay consistent” 1 Gnico escenario positivo del grupo implicaba que el ‘gobierno adoptase una serie de polit- ‘c25 que pondcian al pats en un eamino e crecimiento inclusivo para cecons: tui con éxito La economia y estable- cet lademocracia. Eta opeién se ams “Flamenco" ¢ invocaba ta imagen de luna bandada de aves hermoses en que {odas juntas levancaban el vuelo. Este proceso de envisionamiento revel6 un extraordinario sentido co- lectivo de posibitidad en Sudefrica. Ea vex de habiar sobre lo que otras per sonas debian hacer para materializac alguna agenda, los lideres hablaron s0b¢€ lo que ellos podian hacer para creat un futuro mejor para todos. No fan un plan exacto de implementa cién 2 mano, pero al desarcollar una isién crefble, allanaron el camino ora haceras, 4. Cuando wae CULTIVE La INVENTIVA, | No asuma que a forma en que siempre 2 hiceron as cosas es la mejor forma 2. Cuando sr un nuevo esiuerzo de cambio tres fomante maneraz creainas 2 ep: 3. Bxperimente con dstintes formas corpora abso, Encuentra méic- (bs alternatives para ageupary vineuae entoro ectual ragintese a's mismo ~y9ué otas eaciones son posts? ata que otros se les unietan y ayudaran a convertic su Visin en realidad, Los lideres que sobresalen en el envisionamiento peed an con el ejemplo; trabajan para personifiar ios valores € ideas centrale contenidos en la vision. Darey Winsiow, dicectora global de calzado femenino de Nike, es un buen ciemplo. Winslow, quien trabajé 14 atios en Nike, habia ‘cupado anteriormente la posicién de dicectora general de oportunidades de negocios sostenibies en el gigante Ge ealzado y ropa deportiva, Su tcabajo en esa funcién tefie/6 sus propios valores bisicos, como su pasién por el medioambiente. Winslow dice:*Nos dimos cuenta de que {a salud de nuestros clientes y nuestra propia capacidad Ge competi eran inseparables de la talud del medioamn= biente’ De mado que inicié el concepto de diseia de pro. uctos ecolégicamente inteligentes. Elequipode Winsiove \rabajé para determinar la composicién quimica y los cfee. tos ambientales de cada material y proceso que utilizaba Nike. Visitaron fabricas en China y reunieron muesteas de g0ma, cucro, nyion, polifster y espumas para examinar sit composicin quimica. Esto Hevé a Winslow y su equipo a desarrollar una lista de materiales “positives” -aquellos ‘Que no eran pesjudiciales para el medioambiente- que Pensaban utilizar en més productos de Nike. La“sustenta. Dilidad ambiental” ya no era un término abstracto en una Geclaracién de visién; el grupo sentia ahora un mandato para matecializatia laventiva Hasta la visién més convincente Pierde su poder siflota desconectada de la realidad cotidiana de la vida or- ganizacional. Para transformar una visin de futuro en una realidad ac- tual, los lideces deben elaborar pro- esos que le dea vida a esa visién. Esta inventiva es lo que traslada un negocio desde el mundo abstracto de las ideas al mundo concreto de la implementacién. De hecho, la inventiva es similar a la ejecucién, pero el término “invent gue este proceso suele req Uivided para ayudar a las personas a ‘encontrar nuevas formas de trabajar en conjunto, 12 comerendar su Elogio dt der insampleto Poros se dessieran pole matans ydicen “soy male para laconstuccién de sentido” 0 simplemente ne puedo ‘Wlasonaime con otras persores” La personae tienen 2 pereb sus aropas debicades come lalas eérices 0 inerpliabies en la organizaciénoen quienes los rodean, Las siguientes descripcones le ayuctén a reconaver ts ‘poruriades pare cesta sus copacidades de idoraego ideniear as posibidades pra abs: con los demds. Stfiates OF una of8H consTavecidti og seATioS \VTiene una fuerte sensacitn de que usted genesalmente tiene axén y que les dems ganeratnonte estan eaunoéscor 2 Siente que sus visiones cescten realised oresiemente, eo que las vistas do los demas na 3.Ve que ios cambios en su organizacsn oan su sector Suslen tamara dasprevenida, 4, Cuando tas cosas cambia, sue sentiesentimiento line tenia que ser de exe manera SefiALES DE Un nELACiONREMENTS OEaiL 1. Cups alos damés por los proyectos ue fracasan 2 Siente que fos dems consantemente o dacepeionan o no cumelon con sus oxpaciatas, 3.Ve que muchas do sus inaraccones en el aslo son segnsabies, stent 9 generandiscusiones: 4 Croe aut muches de as parsons con as que tabla no son confabes, SERALES D€ UN ENvIsiowAMNENTO DEBI Sion que su vabao imptca manaaruna sre inteminsbie de crisis, 2. Se sinte come si esunioracebotand a desta y ‘esa sin singin sentido de un propio mayor, 3. Amenudo se pregunta “gpa qué estamos haciendo 25107" 0” ges realmente porate?” No puede recordar cundo fue iia vex ave hablo con ‘orecion sobre su tatzioa su fama oun amigo, SEHALES Dé UNA mvvENTiva oést, 1a vison desu orgarizacn patece absvacta, 2 Tene citcaltses pace relaciona’tavisin desu amorese Cconlo que est haciondo hoy end, 3. Nott bechas os uncioftes ene las asoiaciones ce su ‘orsilzacin ye forma en que sa ergeniza el tabs, 4. ques coses casi siempre welven su cuts conente Pera matecializar una nueva vsin, generalmente las Personas no pueden seguit haciendo las mismas cosas que ‘enfan haciendo. Deben elabors disefiac y poner en préc- ‘ce nuevas formas de interactuaryorganizarse.Alguncs de 74 Harvard Business Review | Febrero 2007 tes elemplos mas faosos de innovacinorgonizacionalg an esclaprovienen del sector automotor a conepeign Henry Ford de ia cadena de montaje industrial y «ha mado sistema integrado de produccion Toyota, Stésrecientemente, Piece Omidyat, el fundador de ay, invents une nueva forma de llevar a cabo la vents ‘minorista a gran excala Su visi fue la de una comunidad nlie donde os usuarios asumirianresponsabiliced por lo gue sucedia. En una entrevista con BusinessWeek Online en 200%, Omicyat explicé: "Tenia la idea de crear un meneado fciente y un teceno de juego nivelado donde todestuvie. ‘2a Un acceso igualtaioa la informacin. Quetia datles ef oder del mercado als indivdus, no s6lo ala grandes corporaciones. fsa fue la motivacin que me impulsé 2 crear eBay" En consecuencia, eBay terceriza la mayoria de las Fun clones tradicionales de fa venta minorista ls compra [s peblcidas a entegade peidor ia atencin al cient poe clemplo- 2 vendedoresindependientes en todo e! mend {empresa estima que mds de 430.000 personas i ganan {aida principalmentevendiendo artcutosen ebay. § todne ‘#805 individuos fueran empieados de ebay, ete serine se {undo empleador privado mds grande de Estados Union Aespués de Wal-Mart. {as personas que teabajan por medio de eBay son béscae ‘mente duciios de tiendasindependientes y, come tales, tes fen un enorme grado de autonomia respectode emo hacen Su trabajo. los deciden qué vender, cuando venterlo,cémo Salas precios y eémo hacer publicidad, Estalibertadndivn, ual va de la mano con una esala global. La infrastructure Ge eBay les pectaite vender sus productos en todoel mando Coque hace que la inventia de eBay sea tan radical es que ‘epresenta una nueva relacgn entre una ocganizacida y sus partes. A diferencia de ta tercerizacién tipica, eBay no es aga asus minoristas ellos e pagan ala empresa, Lainventiva no necesariamente tiene que desarollrse a sna escala tan grande Eté presente cada vez que una per- soa crea una nueva forma de abordar una tarea descubre cémo superar Un obstéculo anteriormente insuperable. En 5 libro Car Launch, George Roth y Act Kleiner desciben Lumequipo de desarroli de productos altamenteexitso en cleector automotor que batalé por campletar susdisefos 2 tempo. Concluyeron que el origen del problema proventa ‘mngran medida de una estructura organiacionalaislada en 12 divisién de desarrollo de productos. Si bien el equipo fe “Juntado" para disefar un nuevo automévil corienta, [os ‘miembros estaban divididossegin sus distintashabilidades ‘cnicas,enpertcias,jergasy normas de trabajo, Cuando el equipo invents un dspositivo mecénico para Prototipes que complementaba sus herramiencas de ise ‘sitido por computador, os miembros del grupo descubrie- ton que esto facilitaba una forma completamente nueva de ‘olaboras. Miltiples grupos dentro del equipo podian ctear ‘épidamente maquetas ficasce ideas de diseo que debian 5 probadas por los ingenieros de discintas especaidades La mayoria de los lideres experimentan esa profunda dicotomia todos los dias, y es una carga pesada. Estan atrapados en el mito del lider completo: la persona que se encuentra en la cima y no tiene defectos, del equipo. grupo denoming al dispositive “el marco de ‘armonia’, porque ayudaba a las personas 2 salirse de sus cémodas espacialidades de ingenieria y a resolver juntas problemas interdependientes de disefio. desarrollo de luna maquetafisca “de cuerpo entero" del nueva automévil ‘permitis que los ingenieros pasacan tiempo cerca del proto- tipo, lo que les proporcioné un punto focal central paca sus inceracciones. es pecmisiéidenticary plantear cuestiones interfuncionales con mayor facilidad, y posbilieé la mutua coordinaciéa y resolucin de problemas En cesumens los lderes deben ser capaces de inventar con, &xito, y esto cequiete atenciGn a los detalles y creatividad (vea el recuadro"Cultive fa inventiva"), Equilibrar tas cuatro capacidades Laconstruccién de sentido, cl relacionamiento,el envisiona- miento y la inventiva son interdependientes. Sin la construc: ‘ibn de sentido, no existe una visién comin de la realidad a partie de la cual empezac. Sin el celacionamiento, las perso: ‘nas trabajan aisladamente o, lo que és peor, se esfuerzan por cumplir metas distintas. Sin et envisionamiento, no existe tuna direceién compartida. ¥ sin la inventiva, la vision es siempre ilusoria, Sin embargo, ningun lider se destaca en igual grado en las cuatro capacidades. Por lo general, los lideres tienen habilidades solidas para luna o dos capacidades. Por ejemplo Andy Grove,el presidente el consejo de administracién de Intel, es la quintaesencia del constructor de sentido y tiene un don para reconocer {os puntos de inflexién estratégicos que pueden explotarse ara adquiric una ventaja competitiva. Hecb Kelleher, el ex CED de Southwest Ailines se destaca en el relacionamiento, ” Kelleher seiialé en la revista Leader to Leader:"No tememos hhablatles a nuestros empieados con emacin. No tenemos ‘miedo de decires:'Los queremos’. Porque es verdad’: Esta conexin emocional va acompafiada de una distribucién ‘igualitara de las utilidades y compensaciones. ELCEO de Apple, Steve Jobs, es un vsionario cuyos suetios, ambiciosos y persuasin catalizaron éritos extraordinarios ara Apple, Nexty Pixar. Meg Whitman, CEO de eBay, ayud6 ‘dar vida ala vsiSn de venta minocista online de Pierre Omi= ddyaralinventar formas de ldiar con a seguridad la confibil: ‘dad de los vendedores y la civersificacin de los productos. ‘Una vez que los lideres diagnostican sus propizscapacida- és, identifcando su conjunto nico de fortalezas y debil ades, eben bustar otras personas que puedan brindacies 'o que les fata (vea el recuadro"Analice sus capacidades de Tiderazgo". Los lideres que eligen solamente a personas que 5 les asermejan probablemente verdn que sus orgenizacio: nes se inclinan en una direccién y dejan fuera una o més de las capacidades esenciales que son necesarias para sobrevivie en un mundo cambiante y complejo. Pot ese mative ex que es importante analizar tode la organizacién y ategurarse asi e que se encuentra adecuadamence equilibeada. lider es quien tiene la cesponsabilidad de etear un ambiente que permita que las personas complementen sus foctalezas y ‘ompensen sus debilidades encre si. De esta manera, el lide ‘ago se distibuye encie miltiples personas através de toda [a organizacién ‘Afos tes, uno de nosotros asstié a una reunin sobeelido- mago de tres dias de duracién con x5 ejecutivos de alto cango fe dstintas empresas. Enel cierre de laconferencia,se peda 8 los participantes que reflexionaran sobce su experiencia como lideres. Un alto ejacutivo, a cargo de mis de 50.000 personas en su divisin en una corporacién manufacturesa, dibujé dos imagenes en ua pisactén. La imagen de la iz, {uierda era lo que él proyectaba al mundo exterior una cara ‘grande e intimidante levantando un puio enorme. La ima sgende a decechiarepresentaba cémo se veiaa si mismo: una «ara pequefa con los ojos muy sbiertos los pelos de punta y una expresidn de absoluto terror. Creemos que la mayorta de los lideres experimentan esa profunda dicotoméa todos los dias, y es una carga pesada,

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