Manual Pràctic Estrategia - 2012 PDF

934 767 206
Manual prctic per al disseny i desenvolupament de lestratgia
SERVEI DORIENTACI EMPRESARIAL
Manual prctic
per al disseny i
desenvolupament
de lestratgia
Manual prctic
per al disseny i
desenvolupament de
lestratgia
Gener 2012
Avs legal:
Aquesta obra est subjecta a la llicncia Reconeixement-No Comercial-Compartir-Igual 3.0 de

Creative Commons. Sen permet la reproducci, distribuci i comunicaci pblica sempre que
sen citi lautor i no sen faci un s comercial. La creaci dobres derivades tamb est permesa
sempre que es difonguin amb la mateixa llicncia. La llicncia completa es pot consultar a
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/es/deed.ca
Generalitat de Catalunya
Departament dEmpresa i Ocupaci
Agncia de Suport a lEmpresa Catalana, ACC1
ACC1
Passeig de Grcia, 129
08008 Barcelona
Tel. 93 476 72 00
www.acc10.cat
Autors: Ana Avendao i Oscar Valdivielso de B+I Strategy.
Coordinaci i supervisi: Ignasi Estruch i Pau Virtudes dACC1
Maquetaci: El Tinter, SAL (empresa certificada EMAS)
1a edici: gener del 2012
Dipsit Legal: B. 4011-2012
ISBN: 978-84-393-8142-5
s el moment oport per replantejar el futur de la meva

empresa?
S _________
No _________
Tinc la ferma determinaci de treballar a conscincia per

desenvolupar una estratgia coherent i slida que anticipi
els canvis de futur?
S _________
No _________
Dedicar els recursos suficients per implantar lestratgia

de forma efectiva en tota la meva organitzaci?
S _________
No _________
Si ha contestat S a alguna de les preguntes anteriors,

el convidem a continuar llegint
Benvingut a bord!
NDEX
La guia es divideix en els 4 captols segents:
Introducci a la guia
En qu consisteix aquesta guia? Qu aporta a la nostra empresa?
Com la utilitzo?
Qu entenem per estratgia. Conceptes i visions

Qu s estratgia? Com es gestiona?
Per qu s important per a les empreses comptar amb una estratgia definida?
11
Com dissenyem, elaborem i implantem lestratgia: la mgia del procs

Com cal dissenyar un procs de reflexi estratgica? Quines en sn les fases clau?
Quines eines hi poden ajudar?
19
Com encertar amb el disseny estratgic

Quins sn els factors crtics dxit i els errors comuns que cal evitar?
69
Bibliografia
75
0.1. Introducci
0.2. Com usar la guia
Qu pretn aquesta guia?

Servir com a eina prctica, propera i senzilla per dissenyar i implantar lestratgia de les empreses.
0.1. Introducci
Les pimes catalanes viuen un moment decisiu en qu resulta vital combinar la reflexi de llarg termini amb lacci immediata. A travs daquesta guia, ACC1
pretn:
Ajudar a les pimes a millorar la forma en qu defineixen les seves estratgies de

futur, oferint-los aquesta guia senzilla i prctica per dissenyar, desplegar i implantar-ne lestratgia.
Aportar recomanacions prctiques sobre els factors clau dxit i els errors ms
comuns en aquest tipus de processos.
Donar a conixer exemples dempreses que illustren les eines proposades.

Complementar la resta de programes i iniciatives de suport i refor de la competitivitat de la pime catalana, per afavorir la capacitat de reflexi estratgica de
les organitzacions i lacci.
0.2. Com usar la guia

Amb aquesta guia hem intentat dissenyar una eina senzilla, autoexplicativa i ds
fcil, amb lobjectiu de donar suport a les empreses per dissenyar i desenvolupar
estratgies.
Per utilitzar la guia de forma eficient, es recomana:
Utilitzar la guia de forma integral o per captols, segons interessi. Els captols
principals (1, 2 i 3) poden llegir-se i utilitzar-se de forma autnoma o separada,
segons ens interessi incidir en la comprensi conceptual (cap. 1), en la visi
prctica del procs (cap. 2) o en la reflexi sobre les claus de lxit o fracs
daquest procs.
Aprofitar la senzillesa i precisi dels conceptes emprats. No estem davant un

manual teric, difcilment aplicable.
Complementar, si es desitja, els continguts i eines daquesta guia amb els

programes, jornades, publicacions i informacions dissenyats per ACC1 i accessibles en suport fsic o online (www.acc10.cat) en matria de refor de
competitivitat de les pimes catalanes.
Qu entenem per estratgia

i per qu s important
1.1. Qu s estratgia?
1.2. Diversos nivells destratgia
1.3. Com es formula lestratgia a les empreses?
1.4. Per qu s important comptar amb una estratgia
clarament definida?
Qu s estratgia?
Lestratgia s el full de ruta a llarg termini que una organitzaci tria, basantse en els seus avantatges competitius, tenint en compte les seves capacitats
i recursos i els reptes de lentorn en qu competeix. Lobjectiu ltim de
lestratgia ha de ser crear valor i satisfer les necessitats dels grups dinters.
1.1. Qu s estratgia?
El concepte destratgia va sorgir en lmbit militar a lAntiga Grcia. El terme
strategos sutilitzava per designar el general de les forces armades, la missi
del qual era planificar la forma de destruir els enemics.
A principis del segle XX el terme estratgia comena a utilitzar-se al mn dels
negocis, encara que amb diverses accepcions. Totes elles tenen en com alguns trets:
Lestratgia suposa donar un sentit dorientaci a lorganitzaci i selecci-
onar el full de ruta per al seu futur. Lestratgia, per tant, t a veure amb el
fet dentendre el present (on som), el posicionament futur desitjat (on volem
ser) i el cam que hem de seguir per avanar cap a aquest futur desitjat.
Lestratgia suposa prendre decisions i fer eleccions: quin s el nostre

negoci?, a qui ens dirigim?, amb quins productes i serveis?, en quines condicions?, en base a qu competim?, quins recursos necessitem desenvolupar?, etc.
Lestratgia t a veure amb el fet de posicionar una organitzaci perqu
abasti un avantatge competitiu que sigui sostenible en el temps, i que aquest

avantatge competitiu suposi una diferenciaci respecte als competidors.
Lestratgia ha de buscar ser diferent.
Gestionar lestratgia s una tasca complexa perqu:
Afecta tota lorganitzaci i requereix considerar moltes variables, per donar resposta a problemtiques en general complexes, desestructurades
i poc rutinries.
Es refereix al futur, que s desconegut i cada cop ms imprevisible, i es
desenvolupa en entorns competitius dinmics.
Involucra persones, i delles depn que el procs de disseny i desenvolupament de lestratgia funcioni.
12
Lestratgia ha de definir:
Quin ser lmbit dactuaci de lempresa: quins productes i serveis oferirem i
en quins mercats.
La forma de competir en aquests mercats: quines accions cal posar en marxa

per obtenir i mantenir un avantatge competitiu.
Els recursos i capacitats necessries per avanar cap a la fita definida.

Qu s estratgia?
ON VOLEM
ARRIBAR?
COM HO FAREM?
Quins productes i serveis volem oferir?
En quins mercats?
Quin ser el nostre avantatge competitiu?
Quins recursos i capacitats necessitem?
ON SOM?
Font: Dilbert.
13
Visi dual de lestratgia: gestionar lestratgia s una tasca complexa que

incorpora diverses paradoxes
LESTRATGIA S A LA VEGADA
RACIONAL
ASPIRACIONAL
DE CURT
TERMINI
de llarg
termini
FORMALITZADA
INTERNA
COMPETITIVA
INCREMENTAL
FLEXIBLE
EXTERNA
COOPERATIVA
REVOLUCIONRIA
La definici de lestratgia requereix comptar amb

una visi lgica i fiable de la realitat com a punt de
partida per a lestabliment dobjectius, indicadors,
pressupostos, etc. Des daquest punt de vista, el
disseny de lestratgia s un procs racional. Tanmateix, totes les decisions estratgiques requereixen certa intuci, improvisaci i pressentiment,
per a la qual cosa s necessari tenir en compte el
costat emocional de les persones.
Lempresa necessita pensar a llarg termini, per
tamb sobreviure a curt termini. Lestratgia ha
daconseguir un equilibri entre els objectius a curt
i llarg termini, i els directius han de dedicar esfor
a ambds.
Lempresa necessita comprometres en la consecuci duns objectius, per a la qual cosa s
important comptar amb una estratgia clara i
formalitzada en accions concretes. No obstant
aix, s important evitar que lestratgia sigui rgida i no sadapti amb rapidesa als canvis de
lentorn.
Lestratgia implica analitzar internament lorganitzaci i apostar per una combinaci de recursos
i activitats diferencials sobre els quals construir el
futur. En parallel, lestratgia requereix analitzar
lentorn i identificar oportunitats i amenaces que
ajudin a definir el posicionament desitjat.
Lestratgia no s un joc suma zero. Hi ha beneficis o avantatges que poden aconseguir-se
grcies a les persones que hi collaboren, encara que tamb competeixin. Quan les empreses
dissenyen la seva estratgia han de reflexionar
sobre com competir i cooperar amb els agents
amb els quals es relacionen (competidors, provedors, clients, etc.).
Les empreses combinen estratgies incrementals, que impliquen gestionar les activitats ac
tuals per generar un valor ms gran, amb
estratgies revolucionries, que suposen introduir innovacions que transformen el model de
negoci de la indstria.
Recordi:
Lestratgia s a la vegada una cincia i un art.
14
1.2. Diversos nivells destratgia

Lestratgia es defineix a diversos nivells:
Les unitats de negoci, que sn les que competeixen en el mercat, estableixen el
que es denomina lestratgia competitiva o dunitat de negoci. Lestratgia

dunitat de negoci estableix el full de ruta daquest negoci, en base a la seva
cartera de productes i serveis, el mercat en qu competeix i les capacitats i recursos amb qu compta.
Les empreses grans i els grups empresarials solen comptar amb diverses uni-
tats de negoci, que competeixen en diferents mercats i sectors. En aquests

casos, a ms de tenir una estratgia per a cada unitat de negoci, s convenient
comptar amb una estratgia corporativa que defineixi quines sn les activitats
o negocis als quals lempresa vol dedicar-se i quines no. En aquest cas es tractaria de veure si la cartera de negocis t sentit, com es distribueixen els recursos
entre les diverses unitats de negoci, etc.
Igualment, a mesura que les empreses creixen i que les seves diverses rees
funcionals adquireixen major importncia, sovint es fa necessari definir una estratgia per a cada rea funcional (estratgia de mrqueting, estratgia de
compres, estratgia tecnolgica, etc.).
Estratgia corporativa
Quina combinaci dactivitats o negocis s la ms adequada?
Estratgia de negoci
Com competir en cada negoci? En base a quines capacitats

distintives i avantatges competitius?
Estratgia funcional
Quins sn els objectius de cada rea funcional?

Com utilitzar els recursos?
Recordi:
Totes les empreses han de tenir almenys una estratgia dunitat de negoci. A mesura
que la seva empresa creixi i diversifiqui la seva activitat, ser convenient definir a ms
una estratgia corporativa. Igualment, si la seva empresa creix pot ser necessari
definir lestratgia especfica de les seves rees funcionals clau.
En tot cas, ha dhaver-hi coherncia entre els diversos nivells de lestratgia
duna organitzaci.
15
1.3. Com es formula lestratgia a les empreses?

Considerem important una primera reflexi per aclarir labast daquesta guia. Don
sorgeixen normalment les estratgies a les empreses? Sn sempre resultat dun procs estructurat de planificaci estratgica? Hi ha estratgies que sorgeixen de manera inesperada? Quines capacitats sn necessries per definir estratgies dxit?
La realitat demostra que les empreses defineixen les seves estratgies de futur de
tres maneres diferents:
Per un costat, les empreses porten a terme efectivament processos de planifi-
caci estratgica, a travs dels quals formulen les seves estratgies de forma
estructurada, seguint uns models i procediments. Com a resultat, obtenen un
pla estratgic amb un horitz temporal concret, que revisen peridicament.
Aix mateix, les estratgies dxit poden sorgir en qualsevol moment, no noms
en els processos formals de planificaci. Lexperincia demostra que moltes de
les decisions estratgiques importants i reeixides de les empreses han sorgit
de forma espontnia. Per aix, cada vegada s ms important que els directius
dediquin un temps en la seva agenda a pensar sobre lestratgia.
Per ltim, les estratgies tamb sorgeixen com a resposta a oportunitats concre-
tes. En aquest cas, el paper dels directius s donar resposta a aquests problemes
i oportunitats inesperades.
En definitiva, la definici de lestratgia s un procs continu, a travs del qual les

empreses reflexionen permanentment sobre el seu futur. Els directius han de combinar la capacitat de pensar estratgicament de forma permanent amb el lideratge de
processos formals de planificaci estratgica i latenci a oportunitats concretes.
FORMULACI DE LESTRATGIA
Pensament
estratgic
Presa de
decisions
estratgiques
oportunistes
Planificaci
estratgica
Tendncies de lentorn
Focus
daquesta
guia
Anlisi comparativa
Enteniment de mercat
Recordi:
Encara que aquesta guia est orientada en major mesura cap als processos formals de
planificaci estratgica, no sha doblidar que gestionar lestratgia s un procs continu.
Dediqui temps, a la seva agenda, a pensar sobre lestratgia de la seva empresa.
16
1.4. Per qu s important comptar amb una estratgia

clarament definida?
Dalguna manera, totes les empreses compten amb una estratgia de fet,
encara que no estigui explicitada, en la mesura que les decisions que es prenen diriament van dibuixant un full de r uta de manera ms o menys voluntria. Tanmateix, quan el futur de lempresa es decideix noms en el dia a dia,
sense establir un sentit de direcci i sense portar a terme una reflexi prvia,
els riscos creixen.
QUINS RISCOS AFRONTEN LES EMPRESES QUE NO COMPTEN AMB UNA

ESTRATGIA CLARAMENT DEFINIDA?
1. Actuar sense rumb, sense sentit de futur i sense tenir clar quins sn els seus
objectius i el cam per assolir-los.
2. Dificultar la presa de decisions, en la mesura que no compten amb un marc

dactuaci que estableixi criteris clars.
3. Centrar-se ms a fer les coses de forma adequada (doing things right) que a
assegurar-se que es dediquin esforos a les qestions ms importants (doing the
right things).
4. No tenir clar quins sn els avantatges competitius ni com poden diferenciar-se
dels competidors.
5. Ser excessivament reactives, sense anticipar-se als canvis, cosa que porta a
desaprofitar oportunitats i a estar ms exposats a les amenaces de lentorn.
6. Fer dependre el futur de lorganitzaci de les decisions daltres (competidors,
clients, provedors, institucions, empleats).
7. No utilitzar els recursos amb eficcia.
8. No comptar amb un posicionament clar en el mercat: els clients tampoc saben
cap a on va lempresa.
9. No disposar dun projecte compartit que aglutini les persones de lorganitzaci
en torn dun objectiu com.
10. Patir un deteriorament lent i incontrolat.
Recordi:
Comptar amb una estratgia clara li permetr centrar els esforos i recursos en all
veritablement important.
17
Com dissenyem i
desenvolupem lestratgia.
La mgia del procs
2.1. El punt de partida. Eina dautodiagnosi
2.2. Recomanacions prvies
2.3. Fase del procs i calendari
2.3.1. Definici de laspiraci de futur
2.3.2. Enteniment de la situaci de partida
2.3.3. Definici de lestratgia
2.3.4. Comunicaci i implantaci de lestratgia
2.3.5. Seguiment de lestratgia
Com dissenyem i desenvolupem lestratgia?

La forma amb qu les empreses dissenyen, desenvolupen i implanten
lestratgia t un alt impacte en els seus resultats. En aquest captol
sofereixen eines, exemples i consells prctics que poden ajudar-lo a millorar
la forma amb qu es gestiona lestratgia a la seva empresa.
2.1. El punt de partida. Eina dautodiagnosi

Per comenar, li proposem un senzill exercici dautodiagnosi. Empleni el breu
qestionari de la pgina segent, en qu es tracten algunes qestions relatives a
com s el procs de disseny i desenvolupament de lestratgia actualment en la
seva organitzaci, en tres blocs:
Com s la seva estratgia? Es tracta de valorar si la seva organitzaci compta
amb una estratgia clarament definida, si aquesta s diferencial i si s flexible

per adaptar-se a possibles canvis.
Com es defineix lestratgia? Es tracta de valorar com es realitza en la seva
organitzaci el procs de definici de lestratgia i quines dificultats solen trobar-shi.
Com es comunica i implanta lestratgia? Lobjectiu s valorar si en la seva organitzaci es realitzen les accions necessries per facilitar la implantaci de
lestratgia.
Desprs demplenar el qestionari, reflexioni especialment sobre les afirmacions

en qu ha obtingut menor puntuaci:
Quines sn les causes daquesta baixa puntuaci?

Qu pot fer per millorar en el futur? Al llarg daquesta guia li oferim alguns consells que el poden ajudar.
20
EINA DAUTODIAGNOSI
Com s lestratgia actual de la seva organitzaci
Totalment
en desacord
<-------->
Molt
dacord
En la nostra organitzaci comptem amb una estratgia

clarament definida, que delimita qu fer i qu no fer
La nostra estratgia actual s diferencial respecte als

nostres competidors; tenim en compte quins sn els nostres avantatges competitius
La nostra estratgia actual s innovadora i ha suposat

canvis importants a la nostra organitzaci
La nostra estratgia actual estableix un full de ruta cap al

futur, per s suficientment flexible per adaptar-se als
canvis que es produeixen
Com es defineix lestratgia
Totalment
en desacord
<-------->
Molt
dacord
En la nostra organitzaci realitzem un procs de reflexi

estratgica estructurat cada cert temps
Per definir la nostra estratgia comptem amb la informaci necessria, tant externa com interna
Definim la nostra estratgia contant amb la participaci

de totes o la major part de les persones de lorganitzaci
En lorganitzaci existeixen suficients persones amb capacitat de pensar estratgicament
Dediquem temps suficient a pensar sobre lestratgia i les

tendncies de futur que ens poden afectar
Els processos de disseny de lestratgia afavoreix que sorgeixin noves idees i es qestionen els supsits bsics del
nostre sector
Com es comunica i implanta lestratgia
Totalment
en desacord
<-------->
Molt
dacord
Lestratgia s coneguda i entesa per la major part de les

persones de lorganitzaci
Existeix un fort comproms de les persones de lorganitzaci amb lestratgia definida
Lestratgia es desplega en accions i objectius concrets,

que faciliten la seva implantaci
Existeix un sistema dindicadors per seguir i avaluar els

avanos en la posada en marxa de lestratgia de forma
peridica
Els sistemes de gesti (pressupost anual, poltiques de

gesti de persones, sistemes de informaci, etc.) estan alineats amb lestratgia definida
On has obtingut menor puntuaci?

Per qu?
Necessita recomanacions per millorar?
21
2.2. Recomanacions prvies

Abans de comenar a descriure les claus del procs de disseny i desenvolupament de lestratgia, recordi aquests quatre principis que ha de tenir en compte
quan senfronti a un nou procs de planificaci estratgica:
A. Defineixi el seu propi procs. Cada empresa s nica

Cada empresa ha de decidir la forma en qu vol gestionar la seva estratgia. En
aquesta guia sofereix un model de referncia, per no existeix un procs nic o
ptim per gestionar lestratgia. Depenent de les caracterstiques de lentorn en
qu lempresa competeix (major o menor turbulncia, cicle de vida de productes,
etc.), el grau de maduresa de la companyia, la cultura o lestil de lideratge, el procs ser diferent.
B. Contempli diversos horitzons temporals

Encara que lestratgia es defineixi com una visi de llarg termini, cal no oblidar
que les empreses necessiten donar resposta a qestions estratgiques tamb a
curt i mitj termini. Les empreses capaces de gestionar les seves estratgies tenint
en compte diversos horitzons temporals sn capaces de visualitzar oportunitats i
riscos que els seus competidors no veuen.
A llarg termini, les variables clau sn la visi de futur de lorganitzaci i les

seves aspiracions. Visualitzant el llarg termini, lempresa pot anticipar-se als
grans canvis i establir mesures per modelar lentorn competitiu per al seu
benefici.
A mitj termini, el focus se situa a definir els senders per crear valor, incloenthi totes aquelles iniciatives que permetin a les organitzacions avanar cap a les
seves aspiracions.
A curt termini, lempresa ha de tenir en compte els seus plans de negoci anuals
i adaptar-los a la visi estratgica a curt i llarg termini.
C. Promogui la creativitat
Molts directius es lamenten de les poques idees innovadores que obtenen en els
processos de planificaci estratgica. En efecte, en un entorn competitiu com
lactual, les noves idees sn clau i, no obstant aix, els processos de planificaci
als quals shi dedica gran quantitat de temps i esfor no solen impulsar la creativitat a lempresa.
Si sutilitzen les mateixes eines any rere any, el ms probable s que els resultats
siguin estratgies incrementals i que no shi identifiquin oportunitats ms enll de
les regles de la indstria. Per aix, el repte dels processos de planificaci estratgica s promoure noves formes de pensar entre els directius, trencant dalguna
22
manera els seus models mentals, a travs de noves eines i enfocaments que
qestionen les regles de la indstria i dibuixen nous lmits del mercat. En aquesta
guia trobar algunes eines perqu els seus processos de planificaci estratgica
siguin ms creatius.
D. Afavoreixi la participaci, per mantingui un lideratge clar

s important definir qui participar en el procs de disseny i desenvolupament de
lestratgia i a travs de quins mecanismes. A continuaci es presenten algunes
idees:
Equip directiu
Ha de liderar el procs i s el responsable de la presa de decisions. Encara

que el procs sigui participatiu, s important tenir en compte que lequip
directiu i especialment la Direccin General ha dassumir el lideratge i evitar
que la presa de decisions es dilati en el temps.
Participa activament en totes las fases del procs.
Les reunions sn el millor mecanisme de participaci en aquest cas. Perqu
siguin eficaces s necessari que siguin en grups petits (menys de 10 persones), preparades per anticipat i disposant de temps suficient.
Consell
dadministraci
Depenent del seu perfil, s convenient que participen en les reunions ms

importants.
En tot cas, ha de ser informat peridicament dels avanos i del resultat del
procs.
Nivells
jerrquics
inferiors
La seva participaci genera avantatges i inconvenients. Depenent de lempresa, es definir el nivell al qual sinvolucrar en el procs i a travs de quins
mecanismes.
Quan es vol comptar amb la participaci dun nombre elevat de persones els
mecanismes ms adequats sn els grups de treball i els qestionaris.
En qualsevol caso, tota lorganitzaci participar en la implantaci de lestratgia, per la qual cosa com a mnim ha de realitzar-se una comunicaci clara
de lestratgia definida i de les seves implicacions en el treball de cada persona. (Vegeu fase implantaci de lestratgia).
Agents externs
s convenient comptar amb lopini dagents externs clau (clients, provedors, aliats, etc.).
El mecanisme ms til sol ser lentrevista. En casos concrets, podrien participar en sessions de reflexi.
Sol ser convenient comunicar lestratgia tamb a agents externs, ja que
seran partcips dalguna forma tamb en la seva implantaci vegeu fase implantaci de lestratgia.
Avantatges i inconvenients derivats duna ALTA PARTICIPACI

+
Se solen obtenir ms idees i de gran valor

Saconsegueix un major nivell dimplicaci i
comproms de les persones amb lestratgia definida
Es facilita la transici entre formulaci i implantaci
El procs s menys eficient en temps i recursos

Es generen expectatives que no sempre es
compleixen
Poden aflorar tensions innecessries
23
Per gestionar la participaci, s convenient designar una persona que actu com a
coordinador del projecte i un equip de persones (normalment lequip directiu encara podria donar cabuda a altres persones de dins o fora de lempresa) que formi
part dun comit destratgia:
Coordinador del projecte. La seva funci ser coordinar totes les necessitats
del procs, planificar el treball, convocar les persones, recopilar la informaci

necessria, etc.
Comit destratgia. La seva funci ser participar de forma activa al llarg de
tot el procs de reflexi, aportant idees, opinant de forma crtica sobre cadascuna de les decisions que es plantegin i validant lestratgia final.
24
2.3. Fase del procs i calendari

El procs de gesti de lestratgia a les empreses sarticula en base a 5 fases:
1. Plantejar laspiraci de futur: es tracta de visualitzar on vol ser lempresa a
llarg termini, quines sn les seves fites i aspiracions.
2. Entendre la situaci de partida: lobjectiu daquesta fase s realitzar un diagnstic inicial de lempresa, don partim per avanar cap a aquest futur desitjat.
3. Definir lestratgia: es tracta de definir el cam per avanar cap al futur. Suposa, en primer lloc, generar idees i alternatives per a continuaci seleccionar i
concretar aquelles que millor encaixen amb la visi de futur de lempresa.
4. Implantar lestratgia: s potser la fase ms important i en la qual solen fallar
ms les empreses. Es tracta de posar en marxa les iniciatives i actuacions definides en els terminis i amb els recursos establerts.
5. Seguir lestratgia: finalment s necessari portar a terme un seguiment de lestratgia, del seu grau dimplantaci i dels canvis que es produeixen a lentorn
que requereixin modificar les estratgies definides.
En les prximes pgines es descriu cadascuna de les fases, incorporant eines i
trucs prctics per a la seva posada en marxa.
PROCS DE DISSENY I DESENVOLUPAMENT DE LESTRATGIA
ADN de lorganitzaci
1.
Identitat: passat,
present i futur
PLANTEJAR
laspiraci de futur
5.
Revisi
permanent
SEGUIR
Indicadors
Aprenentatge
2.
ENTENDRE
la situaci
3.
DEFINIR
lestratgia
4.
COMUNICAR
I IMPLANTAR
Anlisi externa: indstria i competidors, mercat,

tendncies, etc.
Anlisi interna: recursos i capacitats, cartera de productes
i serveis, cultura, relaci amb agents, DAFO, etc.
Posicionament de partida
Construir una imatge compartida i un llenguatge com
amb lequip
Ampliar les perspectives

Diversitat de persones i fonts
Fer les preguntes adequades
Promoure conversacions estratgiques
Escollir: enfocaments estructurats i experimentaci
Concretar en lnies dacci
Projeccions financeres
Impacte en organitzaci i gesti
Organitzaci
Sistemes de gesti
Superar les barreres
Implicaci i comunicaci
Aprenentatge i desaprenentatge
Sentit durgncia
25
Resulta fonamental fixar un calendari de treball abans diniciar el procs, que en

determini la duraci prevista, les fites principals i la crrega de treball que suposar per a lorganitzaci. En aquest sentit, els coordinadors del procs hauran
dexplicar detalladament a cadascun dels participants qu sespera dells en les
diverses fases i la dedicaci de temps que suposar.
Com a norma general:
El procs de disseny de lestratgia, incloent-
hi les fases de definici de laspiraci de futur,

enteniment de la situaci de partida i definici
de lestratgia sol durar de 3 a 6 mesos.
1.
PLANTEJAR
laspiraci de futur
La fase dimplementaci de lestratgia s un pro-
cs continu que se sol allargar durant tot el perode de vigncia del pla definit. Tanmateix, s que
existeix un perode inicial de comunicaci i impuls a la implantaci ms acotat en el temps i
que no shauria de prolongar ms de 3 mesos.
Seguiment:
Almenys
una vegada
a lany
Formulaci:
3-6 MESOS
2.
ENTENDRE
la situaci
5.
SEGUIR
3.
DEFINIR
lestratgia
4.
COMUNICAR
I IMPLANTAR
El seguiment de lestratgia ha de realitzar-
se almenys una vegada a lany, encara que s

convenient que es faci un seguiment ms o
menys formal de les lnies estratgiques ms
importants de manera continuada.
Implantaci:
Al llarg del perode de
vigncia del Pla.
Impuls inicial: 3 MESOS
Una eina molt til per establir el calendari del procs sn els cronogrames, que
permeten visualitzar les diverses fases de forma cronolgica, la seva duraci i les
fites principals del procs. A continuaci es presenta un exemple de cronograma,
a tall dexemple.
Exemple de cronograma dun procs de formulaci estratgica

Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Llanament del procs

Reflexi sobre aspiraci de futur
Enteniment situaci de partida
Identificaci dalternatives estratgiques
Definici dobjectius i lnies estratgiques
Anlisi dimplicacions organitzatives
Elaboraci de projeccions
economicofinanceres
Document final destratgia
Preparaci de la implantaci
Sessions de discussi de lequip directiu
26
Entrevistes i grups de treball intern
Mes 5
2.3.1. Definici de laspiraci de futur

Es tracta destablir les aspiracions, principis
dactuaci i ra de ser de lempresa. Pot considerar-se el component ms estable de la gesti
empresarial, que conforma el que podrem denominar com lADN de lorganitzaci.
La millor manera de predir el futur s inventar-lo. George Pake (Xerox)

Existeixen diverses opinions sobre en quin moment del procs abordar la definici de laspiraci de futur de lempresa:
Pot ser al principi del procs, a travs duna sessi en qu es somni sobre
el futur de lempresa a llarg termini. Aquesta opci t lavantatge de servir com

a element motivador en el llanament del procs i de no establir lmits en laspiraci de futur. Tanmateix, la reflexi pot estar menys fonamentada si no sha fet
una anlisi prvia.
La segona opci s definir laspiraci de futur una vegada realitzada lanlisi
de la situaci de partida. En aquest cas, les reflexions compten amb una base
de coneixement ms slida. No obstant aix, aquesta mateixa ra pot portar a
centrar-se en els problemes actuals i ser menys ambiciosos i creatius en lexercici de somniar el futur.
En tot cas, la definici de laspiraci de futur ha de revisar-se al llarg de tot el
procs, ats que s un procs iteractiu, que va retroalimentant-se contnuament.
Les eines ms utilitzades per definir laspiraci de futur duna organitzaci sn els
conceptes visi, missi i valors duna empresa.
27
VISI
Qu s?
Alguns exemples de VISI
La visi de futur defineix i descriu la situaci

futura que desitja tenir lempresa. Representa lambici futura de lorganitzaci i marca
el nivell del repte i, per tant, el ritme necessari per assolir-lo.
Port Aventura Ser el millor dest doci familiar, de negoci i residencial dEuropa.
Grup Intercom (Infojobs, Softonic, emagister) Aconseguir 1.000 milions dusuaris
nics des de gener de 2020.
Grup Agbar Ser el grup empresarial de referncia en aigua i medi ambient.
Construcciones Solius Ser una de les
constructores lders a lEstat espanyol i de
referncia en altres pasos, especialitzada en
la construcci i rehabilitaci dequipaments,
amb aportaci de valor des de la sostenibilitat i leficincia energtica.
Laietana de Llibreteria Volem tenir una
presncia rellevant en el mn de la cultura i
de loci cultural, i gestionar els interessos de
totes les persones que es relacionen amb
Laie, basant-nos en criteris deficcia empresarial i de responsabilitat social.
Com ha de definir-se?
Ha de ser ambiciosa i realista.
Ha de ser nica per a cada empresa.
Ha de tenir en compte quines sn les capacitats de lorganitzaci.
Ha de ser compartida per tota lorganitzaci
i tamb per aquells que shan de relacionar
amb ella.
Ha de servir per motivar els empleats i per
transmetre al mercat el valor que lempresa
vol generar.
MISSI
Qu s?
Alguns exemples de MISSI
La missi defineix un punt tan essencial

com all a que es dedica lempresa, quin s
el seu negoci. Una empresa comena a diferenciar-se de les altres a partir de la seva
missi. s la ra de ser de lorganitzaci,
determina a quines activitats es vol dedicar
i a quines no.
Port Aventura Crear i oferir als nostres clients i residents experincies niques i variades, en un entorn natural, privilegiat i exclusiu,
amb una visi nica i socialment responsable.
Grup Intercom (Infojobs, Softonic, emagister) Ser una empresa profundament orientada a les persones, on hi ha espai per al
creixement i la realitzaci tant professional
com personal.
Grup Agbar La gesti de serveis que contribueixen a la qualitat de vida de les persones i generen valor per als grups dinters.
Construcciones Solius Satisfer les necessitats dels nostres clients, construint i rehabi
litant equipaments i infraestructures i oferint
serveis mediambientals des de la innovaci
per assolir lptima sostenibilitat, tant en les
nostres activitats habituals i futures com en
el nostre treball.
Laietana de Llibreteria Creiem que el coneixement i la cultura ens ajuden a progressar com a individus i a viure de manera ms
plena.
Com ha de definir-se?
La missi ha de servir com a base per a definir les ries en qu lempresa competir.
Ha de servir internament, com a punt de referncia de les persones de lorganitzaci. s
un element didentificaci i cohesi.
Ha de servir tamb externament, proporcionant informaci al client sobre quina s la ra
de ser de lempresa.
28
VALORS
Quins sn?
Alguns exemples de VALORS
Els valors es refereixen al conjunt de principis, creences i regles que regulen la gesti
de lorganitzaci. Constitueixen la filosofia
institucional i el suport de la cultura organitzacional.
Port Aventura Comproms, qualitat, esperit dequip, passi pel client.

Grup Intercom (Infojobs, Softonic, emagister) Pensar en els altres, posar passi i
alegria en all que fem, fer grans coses amb
humilitat, treballar amb autonomia aplicanthi el sentit com.
Grup Agbar Excellncia, innovaci, dileg, sostenibilitat.
Construcciones Solius Comproms, orientaci al client, determinaci, qualitat, tenacitat, honestedat.
Laietana de Llibreteria Connexi i serveis
al client, sostenibilitat a llarg termini: reinvertir, competitivitat, equip integrat, comproms, respecte a la diversitat i a les persones,
cultura i coneixement, les persones al servei
de lempresa i no lempresa al servei de les
persones, producte, exclusivitat i diferenciaci, coherncia, modernitat, evoluci, professionalitat.
Com han de definir-se?

Han de ser nics per a cada empresa.
Han de ser coherents amb la visi i la missi
definides.
Han de ser compartits per tota lorganitzaci.
Recordi:
La visi i la missi de lempresa
Han de resumir i orientar lestratgia duna empresa.
Han de ser aclaridores tant per als treballadors com per als agents externs.
Han de ser pensades pels fundadors de lempresa o, almenys, pel seu Consell
dAdministraci.
Han dajustar-se al seu negoci particular i servir noms per a la seva empresa.
A la prctica, tanmateix
Se solen buscar frases marquetinianes amb fora a escala interna i externa,
encara que no resumeixin lestratgia de lempresa.
Resulten igualment vlides per a una empresa i per al seu competidor.
Es vinculen exclusivament amb el futur de lorganitzaci, sense considerar elements
del passat i del present.
Sovint sn formulades per consultors i no pels responsables de lempresa.
29
2.3.2. Enteniment de la situaci de partida

Es tracta de comptar amb un diagnstic de rigor
sobre les circumstncies externes que afecten
lempresa i la seva situaci interna.
Entendre la situaci de partida s fonamental per construir el futur de lempresa.

Cal tenir-ne en compte les fortaleses i les febleses, aix com les oportunitats i amenaces de lentorn. s la fase ms racional del procs i en la qual les eines analtiques sn ms tils.
Una bona anlisi de la situaci de partida aporta un gran valor al procs, ja que:
ajuda a identificar i comprendre els temes principals.

facilita la superaci de la complexitat.
estimula laprenentatge i la innovaci dels participants en el procs.
ajuda a construir una imatge compartida i un llenguatge com a lequip.
No obstant aix, cal tenir en compte que lanlisi pot millorar el procs de decisi,
per no ofereix respostes de manera allada. Igualment, les eines analtiques ajuden
a conceptualitzar i caracteritzar lentorn, per no substitueixen la capacitat deductiva que aporta lexperincia i el coneixement profund duna realitat empresarial.
Lenteniment de la situaci de partida inclou lanlisi de lentorn en qu lempresa
desenvolupa la seva activitat (anlisi externa) i lanlisi de la situaci interna (anlisi interna).
El propsit de lanlisi externa s determinar quins factors de lentorn general,
sectorial i especfic de lempresa facilitaran o dificultaran laven cap a la visi

desitjada. Una bona anlisi externa requereix per un costat comptar amb capacitat predictiva sobre escenaris futurs, per tamb amb un elevat nivell dexperincia i intuci per visualitzar amb anticipaci els efectes que las tendncies de
lentorno tindran a lempresa. No es tracta noms de predir amb encert, sin
dentendre i anticipar les reaccions que es produiran al sector concret en qu
competim o en qu pensem competir.
El propsit de lanlisi interna s conixer les capacitats i recursos de lorga-
nitzaci i les possibles rees de millora, diferenciant expressament quines sn

les competncies diferenciadores. Sanalitzen els punts forts, les febleses i les
competncies clau de lorganitzaci.
Combinant els resultats de lanlisi interna i externs es pot diagnosticar quin s

el posicionament de partida de lempresa.
30
En les properes pgines es presenten eines concretes que poden utilitzar-se a

lanlisi externa i a lanlisi interna.
Recordi:
Lanlisi ajuda a prendre decisions per no ofereix respostes per si mateixa.
Decleg per a una bona anlisi

1. Analitzi de forma estructurada. Utilitzi eines que lajudin a obtenir i visualitzar
les conclusions clau.
2. Vagi dall ms general a all ms concret. Faci una anlisi global i profunditzi
si cal en els aspectes ms rellevants.
3. Utilitzi les fonts adequades, tant internes com externes.
4. Compari la informaci: vegi com ho fan els millors i quins resultats nobtenen.
5. No analitzi noms la informaci dun any. Miri levoluci dalmenys un perode
de 5 anys.
6. Tracti de realitzar escenaris de previsions de futur i justifiqui les assumpcions
que hi sn darrere de cadascun dells.
7. No restringeixi la seva anlisi al mercat en qu opera, els productes i serveis
substitutius tamb poden tenir una incidncia significativa al seu negoci.
8. Contrasti les conclusions de lanlisi interna amb diferents nivells i departaments de lorganitzaci.
9. Asseguris que la Direcci valida els resultats de les anlisis.
10. Discuteixi i reflexioni sobre els resultats de lanlisi. Exprimeixi la informaci
de la qual disposa. Preguntis per qu sn aquestes dades i no daltres.
Don obtenir la informaci per a lanlisi externa?

1. Anlisi dinformaci escrita
2. Entrevistes i/o qestionaris amb agents diversos
Pgines web de competidors

Pgines web sectorials
Premsa econmica i empresarial
Informes danalistes
Presentacions sectorials
Registres de societats
Registres de patents
Bases de dades
Etc.
Fora de vendes i personal tcnic de lempresa,

que compta amb un coneixement important dels
clients, els competidores, etc.
Canals de distribuci
Provedors
Centres tecnolgics i de recerca
Associacions del sector
Personal contractat de competidors
Empresas de investigaci de mercats
31
Don obtenir la informaci per a lanlisi interna?

1. Anlisi dinformaci escrita
2. Entrevistes i/o qestionaris amb agents diversos
Memries dactivitat
Documentaci sobre processos interns
Comptabilitat financera i de costos
Informes comercials
Informes de satisfacci de clients
Equip directiu
Persones dels diversos departaments: comercial,
tcnic, producci, recursos humans, etc.
Resta de lorganitzaci
Agents externs: provedors, clients, aliats
Membres del Consell dAdministraci
En les properes pgines es presenten una srie deines que poden ajudar-lo en la
fase danlisi, tant per a lanlisi de lentorn o anlisi externa com per a lanlisi de
la situaci interna de la seva empresa.
A. Anlisi EXTERNA
1. ANLISI DE TENDNCIES: anlisi PEST
2. ANLISI DE LA INDSTRIA: 5 forces
3. ANLISI DE CLIENTS: Mapa dempatia de
clients
4. ANLISI DE COMPETIDORS: Corba de valor
5. CHECKLIST GENERAL: Preguntes clau sobre
lentorn: com s lentorn en qu es desenvolupar la nostra estratgia?
C. Anlisi POSICIONAMENT
ANLISI DAFO I CAME
B. Anlisi INTERNA
1. DIAGNSTIC INICIAL: qestionari diagnstic
2. ANLISI DE PROCESSOS I ACTIVITATS BSIQUES: cadena de valor
3. ANLISI DE RECURSOS: identificaci de recursos i capacitats clau
32
ESQUEMA DANLISI DE LES EINES

Com dissenyem, elaborem i implantem lestratgia: la mgia del proCs
La descripci de les eines
segueix una estructura senzilla dividida en tres apartats
per facilitar-ne la seva comprensi i aplicaci a la prctica:
A. Eines per a lanlisi externa

A1. Anlisi PEST per visualitzar tendncies generals
Com utilitzar-la?
Consells prctics per
a laplicaci adequada
de leina en el context
en qu saplica.
per a qu serveix?
Leina PEST serveix per visualitzar les tendncies poltiques, econmiques, socials
i tecnolgiques que afecten una empresa, un mercat o una indstria.
Com utilitzar-la?
s una eina que cal utilitzar en les fases inicials del procs, ja que ajuda a identificar i prioritzar els esforos de lanlisi. Es tracta duna eina que proporciona un
marc senzill per a la identificaci i anlisi informal de les forces externes que tenen incidncia en lobjecte destudi. Les tendncies identificades poden situarse en una matriu, segons el seu nivell dimpacte i la probabilitat que efectivament
succeeixin.
anlisi pest
(tendncies poltiques, econmiques, socials i tecnolgiques)
Alt
Nivell dimpacte
Per a qu serveix?
Breu descripci de leina i
la seva utilitat en el procs
de desenvolupament de
lestratgia.
Caldr tenir en compte les

implicacions daquestes
tendncies, tot i que no cal
contemplar-les en detall en el
procs estratgic actual
Sn les qestions clau

aquelles que caldr analitzar
en detall en el marc
del pla estratgic
En principi no cal actuar

sobre les tendncies
Poden requerir ajustar

lleument els plans dacci
Com dissenyem, elaborem i implantem

lestratgia:
la mgia del
proCs
menys
importants
a curt/mig
termini
Baix
Baixa
Alta
Probabilitat
Un exemple:
anlisi pest de lempresa farmaCutiCa XyZ
Alt
Nivell dimpacte
Un exemple
Exemple concret
daplicaci prctica
de leina.
(P) Crisi poltica europea

(P) Regulaci ms intensa
i unificada
(E) Augment del valor del talent

(S) Envelliment de la poblaci
(E) Importncia de les

economies africanes
(S) Impuls de la cocreaci
(T) Dubtes tics en

enginyeria gentica
35
Baix
Baixa
Alta
Probabilitat
Font: adaptat de CIFS i B+I Strategy.
Recordi:
Utilitzi aquesta eina per analitzar les tendncies generals que afecten la seva
empresa i concentri els seus esforos en les tendncies dalt impacte i alta
probabilitat
33
A. Eines per a lanlisi externa

A1. Anlisi PEST per visualitzar tendncies generals
Per a qu serveix?
Leina PEST serveix per visualitzar les tendncies poltiques, econmiques, socials
i tecnolgiques que afecten una empresa, un mercat o una indstria.
Com utilitzar-la?
s una eina que cal utilitzar en les fases inicials del procs, ja que ajuda a identificar
i prioritzar els esforos de lanlisi. Es tracta duna eina que proporciona un marc
senzill per a la identificaci i anlisi informal de les forces externes que tenen incidncia en lobjecte destudi. Les tendncies identificades poden situar-se en una
matriu, segons el seu nivell dimpacte i la probabilitat que efectivament succeeixin.
Anlisi PEST
(Tendncies poltiques,
econmiques, socials i
tecnolgiques)
Un exemple:
Anlisi PEST de lempresa

farmacutica XYZ
Alt
Caldr tenir en compte les

implicacions daquestes
tendncies, tot i que no cal
contemplar-les en detall en el
procs estratgic actual
Sn les qestions clau

aquelles que caldr analitzar
en detall en el marc
del pla estratgic
En principi no cal actuar

sobre les tendncies
menys importants
Poden requerir ajustar

lleument els plans dacci
a curt/mig termini
Nivell dimpacte
Nivell dimpacte
Alt
(P) Crisi poltica europea

(P) Regulaci ms intensa
i unificada
(E) Augment del valor del talent

(S) Envelliment de la poblaci
(E) Importncia de les

economies africanes
(S) Impuls de la cocreaci
(T) Dubtes tics en

enginyeria gentica
Baix
Baix
Baixa
Alta
Baixa
Alta
Probabilitat
Probabilitat
Font: adaptat de CIFS i B+I Strategy.
Recordi:
Utilitzi aquesta eina per analitzar les tendncies generals que afecten la seva empresa
i concentri els seus esforos en les tendncies dalt impacte i alta probabilitat.
34
A2. Anlisi de les cinc forces de la seva indstria

Per a qu serveix?
Es tracta duna eina molt til per descriure una indstria i valorar quina s la posici competitiva duna empresa dins daquesta indstria
Consta de cinc elements o forces, que sn les que determinen la rendibilitat duna
indstria: rivalitat entre competidors, amenaa de nous entrants, poder de negociaci
de provedors, poder de negociaci de clients i amenaa de productes substitutius.
Si vost reflexiona sobre com sn aquestes 5 forces en la seva indstria pot identificar on sn les principals oportunitats i amenaces per a la seva empresa.
Com utilitzar-la?
Leina s especialment til:
Abans de construir las hiptesis amb qu contrastar les conclusions de lanlisi

Per definir els lmits de la indstria i el paper de lempresa dins daquesta
Per generar un llenguatge com sobre el funcionament del mercat
Un exemple:
Indstria de camions pesats

Trens
Vaixell
Amenaa de nous entrants
Grans provedors
independents de
maquinria i
components
Poder de
negociaci de
provedors
Rivalitat
Poder de
negociaci
de clients
Amenaa de substitutius
Grans flotes
Companyies de leasing
Flotes petites i gestionades
por propietaris
Dura competncia
per preu i models
estandarditzats
Molts productors
i armadors de camions
Font adaptat de Michael E. Porter.
Recordi:
Utilitzi aquesta eina per identificar quines oportunitats i amenaces existeixen
a la indstria en qu competeix la seva empresa.
35
A3. Anlisi de clients. Mapa dempatia de clients

Per a qu serveix?
El mapa dempatia de clients serveix per analitzar de forma integral la percepci del
client sobre la nostra oferta de productes i serveis, a travs de lanlisi dall que el client
VEU, PENSA I SENT, ESCOLTA, DIU, FA, els seus PUNTS FEBLES i ASPIRACIONS.
Com utilitzar-la?
Els clients sn una font dinformaci bsica per dissenyar lestratgia. Analitzant el
comportament dels nostres clients podem identificar oportunitats de futur, entenent qu busquen quan compren el nostre producte o servei i quines alternatives
valoren per complir la mateixa funci.
QU VEU EL CLIENT?
QU ESCOLTA EL CLIENT?
QU PENSA
I QU SENT EL CLIENT?
Com s lentorn en qu es mou

el client?
Qui envolta el client
Qui sn els seus amics?
A quin tipus doferta est exposat cada dia?
Quins problemes troba?
Qu diuen els seus amics i familiars?

Qui influeix realment en ell?
Com?
Quins mitjans de comunicaci
sn ms influents?
Qu s realment important per a

ell?
Qu el motiva? Qu lemociona?
Qu el preocupa?
Quins sn els seus somnis i aspiracions?
QU DIU I FA EL CLIENT?
QU LI DOL?
QU VOL ACONSEGUIR?
Quina s la seva actitud?

Qu explica als altres?
Existeixen diferncies entre all
que el client diu i all que pensa?
Quines sn les seves frustracions ms grans?

Quins obstacles troba per assolir els seus objectius?
Quins riscos tem?
Qu vol aconseguir realment?

Com mesura lxit?
Quines estratgies pot utilitzar
per assolir els seus objectius?
Un exemple:
GILLETTE
QU PENSA I QU SENT EL CLIENT?
Vol l'afaitat ms apurat
Sense irritacions
A un preu raonable
QU ESCOLTA EL CLIENT?
Gillette s lempresa lder mundial en afaitat
T la tecnologia ms avanada
QU VOL EL CLIENT?
Les fulles dafaitar de Gillette sn de qualitat alta
Innoven constantment
Tenen preus elevats
QU DIU I FA EL CLIENT?
Rutines dafaitat variables. Mentre que alguns
poden produir un afaitat satisfactori en noms 30
passades de fulla, altres nutilitzen ms de 1.200
QU LI DOL?
El preu dels recanvis s elevat
Irritaci facial
QU VOL ACONSEGUIR?
Un aspecte fsic saludable i endreat
Utilitzar els recanvis ms vegades per rendibilitzar-los
Recordi:
Utilitzi aquesta eina per reflexionar sobre els seus clientes des de diversos punts de vista.
36
A4. Anlisi de competidors. Corba de valor

Per a qu serveix?
La corba de valor s una eina que ens permet visualitzar de manera senzilla el
posicionament actual de lempresa respecte al de la competncia.
Com utilitzar-la?
Dibuixar, de la manera ms clara possible, la situaci actual o desitjada del nostre
producte/servei, cercant visualitzar de forma ntida el posicionament de lempresa
respecte de la competncia.
Eix horitzontal: els atributs dun producte/servei o els factors competitius dun
sector.
Eix vertical: importncia relativa de cadascun daquests atributs i factors.

ALT
5
1
BAIX
Competitivitat
en preu
Cost de
l'embalatge
Rang de
consumidors
Enteniment del
Nivell tecnolgic del
Qualitat de
material de l'aigua
procs productiu
l'aigua de base
Disseny
Recerca i
Contingut de sals
Adequaci
embalatge
desenvolupament
minerals i altres
i informaci
substncies
nutricional
37
Un exemple:
AQUABABY
...per desenvolupar un producte
adaptat a les necessitats
dalimentaci infantil
Aposta pel coneixement

profund de laigua...
ALT
NOVES AIGES
MINERALS
AIGES
TRADICIONALS
3
AQUABABY
2
1
BAIX
Competitivitat
en preu
Cost de
l'embalatge
Rang de
consumidors
Producte de nnxol:
clients = nadons
Enteniment del
Nivell tecnolgic del
Qualitat de
material de l'aigua
procs productiu
l'aigua de base
Disseny
Recerca i
Contingut de sals
Adequaci
embalatge
desenvolupament
minerals i altres
i informaci
substncies
nutricional
Lembalatge ja no sempre
resulta diferencial
Recordi:
La corba de valor ens permet analitzar visualment la situaci actual del nostre
producte respecte a la competncia. Aix mateix, s una eina molt emprada en fases
posteriors de lestratgia per visualitzar estratgies de diferenciaci a futur.
38
A5. Checklist general. Llistat de preguntes sobre lentorn

Abans de concloure lanlisi externa, li oferim un llistat de preguntes perqu lutilitzi
com a checklist i sasseguri que ha contemplat totes les qestions clau de lentorn.
Tendncies generals
Poltiques
Quines tendncies poltiques i normatives impacten en el nostre mercat?
Socioeconmiques
Com evolucionar la renda disponible?

I la demografia?
Socials i culturals
Com est canviant lestil de vida de la poblaci?

Quins sn els valors predominants?
Tecnolgiques
Quines sn les principals tendncies tecnolgiques? Quines oportunitats

i amenaces suposen? Quines estan impactant en els nostres clients?
Factors macroeconmics
Situaci econmica
Com estan evolucionant el PIB i locupaci? Quines sn les previsions?

Com afecten el nostre sector i la nostra empresa?
Accs a recursos
Quines sn les condicions daccs a recursos naturals del nostre negoci?

Es preveu cap canvi?
Infraestructures
Com sn les infraestructures de transport, educaci, comer, etc.? Quina

s la crrega fiscal? Com sn els serveis pblics?
Mercats de capital
s fcil obtenir finanament? Quines alternatives existeixen?

Anlisi de la indstria
Actors en la cadena
de valor
Quins sn els actors clau en la cadena de valor de la nostra indstria?

Quin pes tenen en la indstria?
Competidors
Qui sn els nostres competidors? Quins sn els seus avantatges competitius? A quins segments es dirigeixen? Amb quins productes i serveis?
Quins resultats estan obtenint?
Nous entrants
Quins sn els nous entrants? Sn diferents? Quin s el seu avantatge competiu? Quins obstacles es troben? A qui es dirigeixen? Qu ofereixen?
Productes
substitutius
Quins sn els productes substitutius? En qu poden ser millors? En qu

la nostra oferta superior?
Anlisi del mercat i els clients
Segments de mercat
Quins segments tenen ms potencial? Quins menys?
Necessitats i
demandes
Qu necessiten els nostres clients? Quines necessitats no estan ben satisfetes?
Tendncies de mercat
Quines tendncies afecten els nostres clients?
Cost de canvi
s fcil per als clients canviar de provedor?
Disponibilitat a pagar
Estan els clients disposats a pagar ms? On sobtenen marges ms amplis?
Recordi:
Utilitzi aquesta eina per assegurar-se que t en compte les variables crtiques.
s important fer-se les preguntes adequades.
39
B. Eines per a lanlisi interna

B1. Qestionari sobre la situaci interna de lempresa
A continuaci li oferim un qestionari per diagnosticar la situaci interna de la seva
empresa. Els resultats del qestionari seran ms rics si s completat per diverses
persones (equip directiu, altres nivells jerrquics, clients, aliats, etc.)
Per emplenar el qestionari, assenyali en cada lnia amb quina afirmaci est ms
dacord, la de la part esquerra o la de la part dreta. I indiqui en aquesta afirmaci
el nivell dacord de l1 al 5.
1. Els nostres productes i serveis
Totalment dacord amb
lafirmaci de lesquerra
No actualitzem la cartera de
productes/serveis des de fa anys
La nostra oferta de productes i
serveis no est alineada amb les
necessitats dels nostres clients
Tenim queixes de clients amb
freqncia

lafirmaci de la dreta
Llencem els nostres productes/

serveis al mercat de forma
peridica
La nostra oferta de productes i

serveis est alineada amb las
necessitats dels nostres clients
Els nostres clients estan molt

satisfets amb els nostres productes
i serveis
2. Clients i mercats
Hem perdut vendes i/o nm. clients

en la majoria dels nostres mercats

Hem incrementat vendes i/o nm.

clients en la majoria dels nostres
mercats
Hem perdut marge en la majoria

dels nostres clients
Hem incrementat marge en la

majoria dels nostres clients
La fidelitat dels nostres clients s

baixa
No aconseguim accedir als nostres

clients
Contnuament accedim als nostres

clients
No coneixem els nostres clients

(tipus/segment, necessitats i
preocupacions)
Coneixem b els nostres clients

(tipus/segment, necessitats
i preocupacions)
Els nostres canals de distribuci no

sn eficients
Els nostres canals de distribuci

sn molt eficients
No realitzem acci comercial

proactiva (els nostres clients ens
vnen a comprar)
La fidelitat dels nostres clients s alta
Realitzem acci comercial proactiva

amb els clients actuals i potencials
(continua)
40
El model de relaci no s adequat a

cada tipus de clients
El model de relaci s adequat a

cada tipus de clients
La nostra relaci amb els nostres

clients no dificulta que ens canvien
per un altre competidor
La nostra relaci amb els nostres

clients dificulta que ens canvien per
un altre competidor
La nostra marca afecta

negativament lempresa
La nostra marca s un dels nostres

avantatges competitius
3. Recursos, activitats i aliats

Els nostres recursos i capacitats

clau sn fcilment imitables pels
nostres competidors

Els nostres recursos i capacitats

clau sn difcilment imitables pels
nostres competidors
El nostre equip de persones
compta amb les capacitats
necessries per desenvolupar la
nostra activitat
El nostre equip de persones no

compta amb les capacitats
necessries per desenvolupar la
nostra activitat
Les nostres persones no compten

amb lactitud i la motivaci
adequada
El nostre model organitzatiu no s

adequat i les funcions no estan
clarament definides
El nostre model organitzatiu s

adequat i les funcions estan
clarament definides
No comptem amb sistemes

dinformaci eficients i adequats a
les nostres necessitats
Comptem amb sistemes

dinformaci eficients i adequats a
les nostres necessitats
No executem les activitats clau de

forma eficient
Executem les activitats clau de

forma eficient
No tenim implantat un sistema de

qualitat
Tenim implantat un sistema de

qualitat
No treballem suficientment amb

aliats
Les relacions amb els nostres aliats

sn conflictives
Les nostres persones compten amb

lactitud i la motivaci adequada
Treballem suficientment amb aliats

Tenim una bona relaci amb els
nostres aliats clau
Recordi:
Utilitzi aquesta eina per tenir una primera visi de les fortaleses i febleses
de la seva empresa.
41
4. Model dingressos i costos

42

Els nostres marges sn baixos
Els nostres marges sn elevats
Els nostres ingressos sn poc

predictibles
Podem preveure els nostres

ingressos
Els nostres costos no sn

predictibles
Depenem duna nica font

dingressos
Les nostres fonts dingressos estan

diversificades
La sostenibilitat dels nostres

ingressos s qestionable
La sostenibilitat dels nostres

ingressos a llarg termini s clara
Les nostres operacions no sn

eficients en costos
Les nostres operacions sn

eficients en costos
No ens beneficiem deconomies

descala
Ens beneficiem deconomies

descala
La nostra estructura financera no s

adequada
La nostra estructura financera s

adequada
Tenim una capacitat dendeutament

molt baixa
Tenim una capacitat dendeutament

elevada
Els nostres costos sn predictibles
B2. Anlisi de processos i activitats bsiques. Cadena de valor

Per a qu serveix?
Aquesta eina serveix per visualitzar les activitats ms importants duna empresa i els
seus vincles amb els seus provedors i clients. Utilitzant aquesta eina vost pot reflexionar sobre la criticitat de les activitats primries de lempresa (logstica dentrada,
operacions, logstica de sortida, mrqueting i vendes, servei) i les activitats de suport
(aprovisionament, desenvolupament tecnolgic, gesti de recursos humans, infraestructura de lempresa): quines activitats es realitzen de forma adequada a la meva
organitzaci?, en qu som bons?, en qu no som tan bons?, quines activitats absorbeixen ms recursos?, quines activitats contribueixen a crear ms valor per al client?,
tindria sentit subcontractar alguna activitat que realitzem a lactualitat?
Com utilitzar-la?
Defineixi la cadena de valor que millor sajusti a les activitats de la seva empresa. Un
cop hagi definit la cadena de valor, pot analitzar-la assignant costos a cadascuna de
les activitats de la cadena, determinant quin percentatge del valor afegit aporta cadascuna delles, identificant-ne els agents clau o assenyalant-hi les relacions entre elles.
Activitats de suport
Infraestructura de lempresa
Gesti de Recursos Humanos
Desenvolupament tecnolgic
Aprovisionaments
Logstica
dentrada
Operacions
Logstica
de sortida
Mrqueting
i vendes
Servei
Activitats primries
Un exemple:
Fonts davantatge competitiu a Bodegas Gallo

Economies descala en costos indirectes
Alta tecnologia a la barreja de varietats de ram
Economies descala en la compra de ram
Enviaments
Vidriera
de grans
prpia
quantitats a
Embotelladores
magatzems de
prpies
supermercats
Logstica
dentrada
Operacions
Logstica
de sortida
Economies
descala en
publicitat
Mrqueting
i vendes
Servei
Recordi:
Utilitzi aquesta eina per analitzar quines sn les seves activitats clau. Pot ajudar-lo la
checklist a lhora didentificar els punts forts i els punts febles de cada activitat.
43
B3. Anlisi de competncies clau (Core Competences)

Per a qu serveix?
La competitivitat de lempresa a llarg termini es deriva de la seva habilitat per
construir competncies clau a un cost inferior i de manera ms rpida que els seus
competidors.
Una competncia clau pot ser qualsevol combinaci de formaci, know-how,
experincia i cultura i actitud de lorganitzaci, cosa que permet aprofitar millor
els recursos disponibles, escoltar la veu del client i traduir les seves expectatives i necessitats a funcions i exigncies tcniques, organitzatives, etc. Aix
permet elevar el valor dels productes i serveis oferts i assegurar la vida sana de
lempresa.
Aquestes competncies tenen un carcter relativament durador i sn transmeses
a nou personal i aplicades a noves lnies de productes o serveis, sobretot a aquells
que tenen un major grau dinnovaci i adaptaci a la dinmica del mercat.
Com utilitzar-la?
Tres passes per identificar una competncia clau:
1. Proveeix accs potencial a un ample ventall de mercats i segments de consum.
Quines oportunitats futures ens perdrem sense ella?
2. El client percep que realitza una contribuci significativa als beneficis del producte. Els beneficis per al client giren al voltant de les competncies clau?
3. s difcil dimitar per als competidores. Quant de temps podrem dominar la
indstria si no controlarem aquesta competncia?
Recordi:
Un cop hem identificat les competncies clau de la nostra empresa, cal invertir per a
la seva millora contnua: invertir en tecnologia, dedicar recursos interns, establir
aliances estratgiques per mitigar les nostres carncies, etc.
Un exemple:
El conglomerat japons de productes electrnics Canon competeix de manera reeixida en indstries molt diverses: cmeres i cmeres de vdeo, impressores, escners, projectors, etc. Canon es considera a si mateix no com un
conjunt dunitats de negoci, sin com una cartera de competncies clau el
coneixement collectiu sobre com coordinar diverses tecnologies i capacitats
productives.
44
Capacitats (tecnolgiques i productives)

Mecnica
de precisi
ptica
Cmera bsica
Cmera EOS Autofocus
Cmera de vdeo
Impressora lser
Impressora color
Fax bsic
Fax lser
Productes
Calculadora
Microelectrnica
Fotocopiadora
Fotocopiadora color
Fotocopiadora lser
45
C. Eina per concloure el diagnstic

C1. Eina DAFO + CAME
Per a qu serveix?
Leina DAFO s una de las ms utilitzades per al diagnstic estratgic. Permet
valorar la posici competitiva duna empresa en un sector, identificant aspectes
positius i negatius de lempresa i de lentorn.
Lanlisi CAME tracta destablir les accions que cal desenvolupar per a cadascun
dels aspectes analitzats al DAFO.
Com utilitzar-la?
1er Identifiqui les Fortaleses i Febleses internes de lempresa, i les Oportunitats i
Amenaces que es presenten a lentorn.
2n A partir de la matriu DAFO, identifiqui per separat accions per Corregir les febleses, Afrontar les amenaces, Mantenir les fortaleses i Explotar les oportunitats.
INTERN
EXTERN
DEBILITATS
AMENACES
CORREGIR
AFRONTAR
Aspectes interns
lorganitzaci
que es consideren
negatius
Aspectes de lentorn que es consideren negatius
Accions encaminades a corregir

all que es fa mal
internament
Accions encaminades a afrontar

les amenaces que
sorgeixen a lentorn
FORTALESES
OPORTUNITATS
MANTENIR
EXPLOTAR
Aspectes interns
lorganitzaci que
es consideren po
sitius
Aspectes de lentorn, que es consideren positius
Accions encaminades a mantenir

all que es fa b
internament
Accions encaminades a explorar

les oportunitats
que sorgeixen a
lentorn
NEGATIU de
POSITIU
46
Un exemple:
DEBILITATS
Saturaci del model
Zara
Canibalisme entre
marques prpies
Distribucin centralitzada a Espanya
Feble poltica de
personal
AMENACES
Crisi econmica
actual
Fatiga consumista
Augment de la
competncia
Preocupaci pel
medi ambient
CORREGIR
AFRONTAR
Crear colleccions
niques
Vigilar les vendes
de les marques i
crear-ne de noves
per a clients diferents
Descentralitzar la
distribuci
Convertir les venedores en assessores i motivadores
Millorar o mantenir
preus
Crear noves
colleccions
Outlets i tendes
online
Poltiques mediambientals
FORTALESES
OPORTUNITATS
MANTENIR
EXPLOTAR
Minicolleccions tot
lany
Qualitat i disseny
Cultura de compra
instantnia
Fort sistema financer
Increment de munipis - objectiu

Envelliment de la
poblaci
Avanos tecnolgics
Mn globalitzat
Crear tendncies
de moda
Invertir en disseny i
estilisme
Renovaci conceptual del punt de
venda
Entrada en nous
sectors
Obrir noves tendes

en zones de creixement
Nous segments de
clients
Nous canals de
venda (internet, TV)
Entrada en nous
mercats geogrfics
Recordi:
Tant el DAFO com el CAME sn eines esttiques que sn vlides noms
per a un moment determinat.
47
2.3.3. Definici de lestratgia

Finalitzada la fase danlisi arriba el moment de reflexionar i decidir sobre el futur de lempresa. Lobjectiu de la fase de definici de lestratgia s prendre les decisions sobre el cam que
seguir lempresa en els propers anys per avanar cap a la visi
de futur desitjada.
Per aix, aquesta fase compta amb tres subfases diferenciades:
Fase exploratria: Identificar oportunitats

Fase decisria: Seleccionar entre les alternatives possibles
Fase de concreci: Concretar les lnias i limpacte en lorganitzaci i en la
gesti
En aquesta fase cal donar resposta a les

qestions estratgiques clau de lem
presa, s la fase de DECIDIR qu anem a
fer per avanar cap al futur desitjat, per a
la qual cosa hem de definir:
Quin volem que sigui el nostre negoci? En quin negoci volem competir?
Quina s la nostra proposta de va-
lor? Qu oferim als nostres clientes?

Per qu ens van escollir a nosaltres?
Qui volem que siguin els nostres clients? A quins mercat? A quins segments?
A partir de quines capacitats i recur-
sos anem a construir el nostre avantatge competitiu del futur?
Quin ser el nostre model dobtenci

de ingressos i la nostra estructura de
costos?
48
ASPIRACI ESTRATGICA
ANLISI INTERNA
ANLISI EXTERNA
DEFINICI DE LESTRATGIA
IDENTIFICAR OPORTUNITATS
SELECCIONAR
CONCRETAR LESTRATGIA
Objectius
estratgics
Lnies
estratgiques
Projeccions
financeres
Representaci de lestratgia:
model de negoci
A. Fase exploratria: identificar oportunitats

Per definir lestratgia de futur duna empresa, cal generar idees i alternatives innovadores que no es limitin a repetir les estratgies del passat. Lentorn competitiu
actual requereix que les empreses defineixin les seves estratgies qestionant-se
els supsits bsics del seu negoci i que identifiquin oportunitats ms enll de les
regles de la indstria en qu actualment competeixen.
La realitat, tanmateix, demostra que moltes empreses defineixen estratgies molt
similars a les del passat i no molt diferenciades a les dels competidors. Per aix, la
fase de generaci didees s crtica. Es tracta didentificar estratgies innovadores, de forma que generin nou valor per als clients i noves formes de generaci de
valor per als accionistes.
Perqu el procs de disseny i desenvolupament de lestratgia a la seva empresa
afavoreixi que surtin noves idees, existeixen una srie de recomanacions i eines:
Asseguris
que en el procs es plantegen preguntes transgressores.

Qestioni els supsits bsics de la seva indstria i dibuixi nous lmits del mercat.
En les properes pgines es presenten eines que poden ajudar-lo a pensar de
forma diferent sobre la seva empresa.
Utilitzi tcniques de creativitat. Existeixen eines i metodologies diverses que

tracten dafavorir la creativitat dels equips: brainstorming, associacions de conceptes, negaci dall evident, tcnica dels 6 barrets, etc.*
Integri persones diverses dins de lequip de reflexi sobre lestratgia. Si les
idees sorgeixen sempre de les mateixes persones s difcil que siguin innovadores. Si involucra perfils diferents s ms probable que sorgeixin noves idees.
Impulsi lexperimentaci. No rebutgi les idees innovadores que sorgeixin en el
procs pel risc que puguin suposar. Valori-les i estigui disposat a acceptar fracassos.
*
Si vol profunditzar en metodologies i eines dinnovaci i creativitat, pot consultar les fonts segents:
Autors:

Gary Hamel (Liderando la revolucin)

Kim & Mauborgne (Estrategia del Ocano Azul)

Edward de Bono (6 sombreros para pensar)
Pgines web:

www.springwise.com (idees creatives i innovadores)

www.ted.com (vdeos sobre innovaci i creativitat)

www.innovationtools.com (eines dinnovaci)

www.mycoted.com (eines de creativitat)
49
A1. Eines per generar idees: cinc vies per identificar oportunitats
Per a qu serveix?
Es tracta duna eina per identificar noves oportunitats a travs de lobservaci de
la realitat des de diversos punts de vista.
Com utilitzar-la?
Reflexionar, individualment i en grup, sobre aquestes cinc idees per identificar
oportunitats:
1. Identificar les fortes creences, els principis, els convencionalismes/ortodxia de
la indstria per tractar de trencar els paradigmes convencionals a travs de
nous plantejaments.
2. Identificar problemes dels nostres clients que encara ning ha aconseguit atendre i resoldre.
3. Buscar i aprofitar discontinutats (en tecnologia, estils de vida, hbits de
treball, geopoltiques, etc.), enteses com a oportunitats que anteriorment no
existien.
4. Identificar les idees revolucionries, les opcions estratgiques poc convencionals que poden ser competitivament explotades.
5. Entendre realment i potenciar les capacitats centrals de lorganitzaci (qu sabem fer realment b? En qu som realment bons?).
1. Fer el contrari
que els nostres
competidors
2. Resoldre
problemes no resolts
dels nostres clients
3. Aprofitar
les discontinutats
del mercat
4. Buscar
nous models
de negoci
5. Basar-nos en les
nostres capacitats
essencials
Recordi:
Facis les preguntes adequades i qestioni lstatus quo de la seva indstria.
50
Un exemple:
Nousol s una empresa innovadora que va identificar loportunitat de desenvolupar panels solars modulables, adaptables al lloc, potncia i tensi requerida. La
seva estratgia s totalment diferent a la de altres empreses fabricants de panels i
resol un problema no resolt en clients de pasos pobres. Han sabut dissenyar un
nou model de negoci basat en les seves capacitats essencials.
NousoL
Davant els competidors,

productes innovadors com
carregadors solars per a mbils,
sistemes solars de risc, paquet
de formaci escolar
Problema no resolt:
solucions integrals
individualitzades denergia
solar fotovoltaica
Nous models de negoci

com paquets solars venuts a
pasos pobres dfrica a travs
daliances amb empreses i
organismes
Aprofitar discontinutat
tecnolgica amb panels
modulars de disseny
autoinstallables
Competncia essencial
en innovaci. Lempresa es
va crear a partir del premi
innova 2005 UPC
51
A2. Eina per generar idees: innovar en el qu, qui i com

Per a qu serveix?
s una eina que permet reflexionar sobre oportunitats dinnovar en la nostra estratgia de negoci en tres mbits: qu fem, a qui ens dirigim i com ho fem.
Com utilitzar-la?
Reflexionar, individualment i en grup, sobre quines oportunitats existeixen per innovar en la nostra estratgia de futur des de tres punts de vista:
Quines alternatives tenim per innovar en la nostra oferta de productes i serveis.
Podem millorar la nostra proposta de valor si innovem en el nostre producte de

servei (Nokia, Apple), per tamb si innovem en el canal a travs del qual arribem als clients (ING Direct), si millorem lexperincia de compra del nostre client
(Starbucks) o si explotem la nostra marca (Harley Davidson).
A quins mercats i clients podrem dirigir-nos. Tamb podem identificar oportuni-
tats replantejant-nos a qui ens dirigim. Aix va fer el gimns Curves (gimns
noms per a dones) o el banc per a pobres Grameen (microcrdits).
Quines oportunitats existeixen per innovar en la forma de fer les coses. Es pot
innovar en els processos (Toyota), en las activitats que realitzem en la cadena de

valor (model integrat de Inditex) o en les nostres xarxes o aliances (Nokia).
Producte
Soluci o servei
QU
OFERIR Canal
Experincia
Marca
Idees
innovadores
COM
OFERIR-HO
Processos
Cadena de valor
Xarxes o aliances
A QUI
DIRIGIR-SE
A quins clients
A quins mercats
Quines necessitats
Recordi:
Per identificar oportunitats no sha de centrar noms en el producte/ servei que
oferim. Moltes empreses han dissenyat estratgies dxit innovant en el mercat al qual
es dirigeixen o en els seus processos interns.
En la Guia prctica de Models de Negoci de referncia, publicada per ACC1, pot

trobar exemples dempreses que han dissenyat estratgies innovadores transformant el qu, el qui i el com.
52
B. Fase decisria: selecci de alternatives

Una vegada generades les idees i identificades les alternatives de futur, arriba el
moment descollir aquelles que formaran part de la nostra estratgia de futur.
En aquesta fase s important revisar laspiraci estratgica que es va plantejar
al principi del procs i valorar si les conclusions de lanlisi i de la fase didentificaci
dalternatives han modificat dalguna manera laspiraci de futur definida.
Si tenim clara la nostra aspiraci de futur i sabem on volem arribar, la decisi sobre
lestratgia que cal seguir ser ms fcil.
Com escollim? El procs de presa de decisions ha de ser a la vegada racional
i intutiu. Requereix analitzar les dades de qu disposem, reflexionar de forma lgica sobre els avantatges i inconvenients de les diverses alternatives, valorar-ne
els riscos, limpacte en el creixement i la rendibilitat de lempresa, la dificultat de la
posada en marxa, etc. No obstant aix, difcilment tindrem totes les dades necessries per prendre una decisi. La intuci, el pressentiment i les emocions juguen
un paper fonamental en les decisions sobre el futur de lempresa.
Com a eines analtiques per facilitar la presa de decisions, se solen utilitzar diferents
matrius en qu posicionar i visualitzar les diverses alternatives, segons criteris variats:
Quota de mercat
vs. creixement de mercat
Baixa
Mitjana
Alta
Facilitat dimplantaci
Alta
Mitjana
Baixa
Posici competitiva
Mitjana
Baixa
Efectivitat
Alta
Factibilitat vs. efectivitat
Baixa
Mitjana
Atractiu del sector
Alta
Opcions estratgiques
Es prioritzen les estratgies ms efectives,

s a dir, que ms contribueixen a assolir
la visi de futur desitjada i ms factibles
(ms fcils dimplantar).
Es posicionen les estratgies segons el nivell datractiu

del sector al qual es refereix i la competitivitat de les
activitats de lempresa.
Els sectors on lempresa voldr invertir seran aquells de
major atractiu. On la posici competitiva de lempresa
comparada amb competidors sigui baixa, caldran estratgies per millorar-la. Quan la posici competitiva sigui bona,
es podr apostar pel sector de manera ms immediata.
53
Recordi:
Combini lanlisi racional i la intuci, experimenti i sigui gil en la presa de decisions.
Les decisions estratgiques bsiques que ha de prendre una empresa poden representar-se a travs del triangle de posicionament desitjat que es presenta a
continuaci, en el qual es representen les eleccions que realitza lempresa al voltant dels productes i serveis que vol oferir, els clients i mercats al quals vol dirigirse i les capacitats bsiques que ha de desenvolupar.
Productes
i serveis
Quin ventall de productes

oferirem?
En qu ens diferenciarem?
Recordi:
Posicionament
desitjat: eleccions
estratgiques clau
Capacitats
bsiques
Clients
i mercats
Quines activitats sn clau en la

nostra estratgia?
Quines capacitats cal
desenvolupar?
Quins recursos necessitem?
Quines aliances hem dimpulsar?
La decisi suposa
que saposta
clarament per unes
coses i es renncia
a daltres.
A quins clients oferirem els

productes?
A quins mercats?
Cerca de diferenciaci, avantatge en costos o ambds?

Les decisions estratgiques que cada empresa realitzi variaran considerablement segons el tipus dempresa, sector o mercat en qu operi. Tradicionalment shan definit una srie destratgies genriques en les quals sengloben la major part de les estratgies particulars definides per
les organitzacions, en funci de quin s lavantatge competitiu clau que volen reforar:
Un cost molt baix que permeti establir uns preus molt atractius per als clients.
Uns productes o serveis diferenciats, que siguin els preferits pels clients perqu els aporta un
valor superior, encara que el seu preu sigui tamb superior.
A partir de les consideracions anteriors, Michael Porter va identificar dues estratgies genriques: lideratge en costos i diferenciaci.
Una estratgia de lideratge en costos s aquella que ofereix als clients preus altament competitius, combinats amb una qualitat constant i ben definida i una adequada selecci de productes, normalment no molt extensa. s el cas dempreses com McDonalds, Ryanair o Zara.
En aquest tipus destratgies el que s fonamental s buscar la mxima eficincia operativa,
tot i que tamb requereix comptar amb un producte o servei dissenyat de forma que sigui fcil
de produir i de vendre.
(continua)
54
Cerca de diferenciaci, avantatge en costos o ambds? (continuaci)

Una estratgia de diferenciaci es caracteritza per oferir als clients productes o serveis superiors pels quals els clients estan disposats a pagar ms. Aquest valor addicional que sofereix pot provenir dun disseny superior, de major funcionalitat, de lexperincia que suposa el
producte o servei per al client, de la proximitat al client, etc. s el cas dempreses com Rolls
Royce, Sony o Rolex. La diferenciaci permet obtenir marges elevats i normalment els productes i serveis sn ms difcilment imitables pels competidors.
Posteriorment alguns experts en estratgia han qestionat que lavantatge en costos i la diferenciaci siguin dues alternatives oposades. Consideren que s possible tenir un avantatge
competitiu en costos i oferir al mateix temps uns productes o serveis diferenciats. Com a exemples, citen empreses com IKEA, que es posiciona com un fabricant de baix cost per que a ms
s capa doferir productes amb un disseny diferencial.
Reflexioni:
Disposa a la seva empresa amb un avantatge competitiu en costos, amb un avantatge
competitiu basat en una oferta de productes diferencial o en ambds?
55
C. Fase de concreci
Arriba el moment de concretar lestratgia definida en objectius i accions que serveixin de guia per a la posada en marxa futura.
1. Definici dels objectius estratgics

Els objectius estratgics determinen els xits que lorganitzaci vol assolir en un
termini determinat i ha de ser coherent amb lorientaci i aspiraci estratgica
plantejada.
La definici dobjectius estratgics ha de seguir les pautes segents:
Els objectius han de ser coherents amb laspiraci de futur plantejada i debatuda al llarg del procs. Han de ser senzills, concrets i quantificats en la
mesura del possible.
Han destar adaptats a un determinat marc temporal

Han de ser ambiciosos per realistes
Un exemple:
objectius estratgics duna empresa fabricant de components de forja per a automoci

2014
Vendes: 5,3 M euros
EBITDA: 0,52 M
2013
Vendes: 5,1 M euros
EBITDA: 0,48 M
2012
Vendes: 5,0 M euros
EBITDA: 0,45 M
2015
Vendes: 5,5 M euros
EBITDA: 0,57 M
1. Assolir un objectiu de vendes de 5,5

milions d'euros l'any 2015.
2. Mantenir un EBITDA superior al 8%
en tots els anys de vigncia del Pla.
3. Tenir una planta productiva a Brasil
per poder subministrar als clients del
continent americ.
4. Desenvolupar un acord de transferncia tecnolgica amb una empresa de foneria a l'ndia.
5. Introduir-se com a provedor d'altres
divisions dels nostres clients actuals
que requereixin peces de foneria
grans.
2. Definici de lnies estratgiques

Definits els objectius, el pas segent s desplegar aquests objectius en lnies estratgiques, s a dir, plantejar quines lnies dactuaci ha de desenvolupar lempresa
per assolir els objectius establerts. Les lnies estratgiques han de ser coherents
amb lanlisi realitzada; han de donar resposta als reptes derivats de lanlisi DAFO
i recollir les apostes estratgiques que realitza lempresa.
El nivell de detall en el qual es defineixen les lnies estratgiques en aquesta
fase varia dunes empreses a altres:
56
Algunes empreses defineixen en aquest moment les lnies estratgiques que cal
desenvolupar, identificant tamb els plans dacci concrets que shauran de

desplegar, els responsables de cadascun dells, els recursos necessaris, etc.
La majoria de les empreses plantegen les lnies estratgiques a alt nivell i deixen el detall del seu desplegament en accions concretes per a la fase posterior
dimplantaci de lestratgia. Daquesta manera solen involucrar en major mesura les persones responsables de la implantaci de lestratgia en el disseny
de les accions, cosa que sol aconseguir un major comproms per part daquestes persones.
Ambdues opcions sn vlides i cada empresa decidir en quin moment concre-
tar els plans dacci. En tot cas, cal tenir en compte que les lnies estratgiques
han de ser definides per lequip directiu de lempresa, mentre que per definir els
plans dacci s convenient que hi participin els nivells jerrquics inferiors, que
sn els que els posaran en marxa. Per aix, en principi, sol resultar millor definir els plans dacci en la fase dimplantaci, com una forma dinvolucrar i
comprometre la resta de nivells jerrquics i de lligar la formulaci i la implantaci
de lestratgia.
Un exemple:
Lnies estratgiques duna empresa fabricant de components

de forja per a automoci
Lnia 1: Avanar en lexpansi geogrfica cap a altres regions (Amrica, sia)
Lnia 2: Diversificar cap a nous sectors en qu operen alguns dels nostres clients
Lnia 3: Avanar en el desenvolupament tecnolgic dels productes dalta gamma
Lnia 4: Incrementar de forma substancial els nivells deficincia i competitivitat en els
productes i clients actuals
Lnia 5: Reforar lorganitzaci comercial
3. Elaboraci de projeccions financeres

Per acabar de concretar lestratgia definida, cal fer una anlisi de les implicacions
econmiques que suposa la seva posada en marxa per a lempresa. Es tracta
delaborar un model financer que indiqui les previsions futures pel que fa al compte de resultats i el cash-flow.
Per aix, cal elaborar unes projeccions financeres que estimin levoluci prevista
de les vendes, els costos, els marges i les inversions previstes, aix com les neces-
57
sitats de finanament. Es parteix de la situaci actual, sestableixen hiptesis i

sincorporen les accions previstes en el Pla, estimant-ne les despeses i ingressos
associats.
De nou, hi ha empreses que realitzen les projeccions financeres quan compten
amb un detall dels plans dactuaci, mentre que daltres defineixen les projeccions
juntament amb els objectius a alt nivell. La nostra opini s que per fer projeccions
a cinc anys sn suficients unes lnies a alt nivell i no cal entrar al detall per a cada
acci. Aix ja es tindr en compte quan selaborin els pressupostos anuals.
Exemple de projeccions dingressos i despeses

Milers deuros
2012
2013
2014
2015
Vendes producte A
3.000
3.600
4.500
6.000
Vendes producte B
1.800
1.800
1.500
600
Vendes producte C
1.200
1.400
1.600
1.900
Vendes producte D
200
400
900
2.500
6.200
7.200
8.500
11.000
16,1
18,1
29,4
(3.700)
(4.400)
(4.900)
(6.580)
2.500
2.800
3.600
4.420
40,32
38,89
42,35
40,18
(1.180)
(1.350)
(1.735)
(1.960)
(437)
(507)
(599)
(775)
(1.617)
(1.857)
(2.334)
(2.735)
883
943
1.266
1.685
14
13
15
15
(459)
(533)
(630)
(815)
Resultats financers
(45)
(53)
(62)
(81)
EBT
379
357
574
790
Total vendes
Percentatge creixement
Costos daprovisionament
Marge brut
Percentatge s/vendes
Despeses de personal
Altres despeses dexplotaci
Total despeses dexplotaci
EBITDA
Amortitzaci i provisions
Per acabar, resulta molt convenient representar de forma senzilla lestratgia definida. Una manera de fer-ho s a travs de la representaci del seu model de negoci. Tal com es descriu a la Guia prctica de Models de Negoci de referncia,
publicada per ACC1, el concepte de model de negoci sha fet popular en lltima
dcada per referir-se al conjunt deleccions que realitza una organitzaci per
crear valor i generar ingressos en sentit ampli.
58
Es tracta dun concepte estretament lligat al concepte destratgia. En definitiva, el model de negoci constitueix una forma de reflectir lestratgia i per
tant representa un instrument molt til per a la gesti estratgica.
Representaci de lestratgia: el model de negoci

Recursos clau
Aliats
Amb quins
recursos clau
compto per
crear i oferir
valor?
Qui forma la
meva xarxa
daliats?
OM
Activitats clau
A travs de
quines
activitats
genero valor?
Proposici
de valor
QU
Quin valor
(productes i
serveis) desitjo
crear i oferir als
meus clients?
Per qu em
van escollir?
Estructura de costos
Quins costos suposa la meva
activitat?
QUA
NT
Relaci amb
els clients
Segments
de clients
Com em
relaciono amb
els meus
clients?
Quins sn els
meus clients?
Canals
QU
A travs de
quins canals
arribo als meus
clients?
Principals fonts dingressos

Com genero ingressos? Com finano
lactivitat?
59
2.3.4. Comunicaci i implantaci de lestratgia

A la prctica, les estratgies moltes vegades
fallen en la implantaci, cosa que provoca que
en ocasions les bones idees no acabin trans
formant-se de veritat en realitats tangibles i
resultats. Qualsevol estratgia, per brillant que
sigui, no t valor si no pot ser executada.
Es preferible la implantaci efectiva duna estratgia mediocre

que el millor pla mal aplicat.
Molts directius reconeixen que la principal rea de millora dels seus processos de
disseny i desenvolupament de lestratgia es troba en la fase dimplantaci. Per,
per qu s tan difcil implantar lestratgia? Per qu tan sovint no saconsegueixen
els resultats esperats?
Lxit de la gesti estratgica en les organitzacions resideix en les persones, tant
en la fase de formulaci o definici de lestratgia com en la fase dimplantaci. La
implantaci falla perqu les persones de lempresa:
1. No coneixen lestratgia, b perqu no han participat en el seu disseny, b
perqu no sels ha comunicat.
2. No entenen lestratgia, perqu la comunicaci no ha sigut la idnia.
3. No estan dacord amb lestratgia i no ho han pogut expressar. No es tracta
que tothom estigui dacord amb lestratgia definida, per s que cal escoltar les
seves raons i ser capa de defensar amb arguments convincents lestratgia
escollida.
4. No estan compromeses amb lestratgia, no la comparteixen ni estan il
lusionats en la seva posada en marxa.
5. No saben qu sespera delles, no tenen clar en qu es concreta lestratgia ni
quin s el seu rol en el desenvolupament daquesta.
6. No compten amb recursos necessaris.
7. Lorganitzaci i els sistemes de lempresa no estan adaptats a lestratgia
definida.
Per evitar aquests errors, els directius han de tenir en compte tres principis bsics
per a una implantaci reeixida de lestratgia:
COMUNICAR
LESTRATGIA
60
DESPLEGAR LESTRATGIA
EN PLANS DACCI
ALINIAR RECURSOS,
ORGANITZACI I MODEL
DE GESTI
Comunicar lestratgia
La comunicaci de lestratgia a tots els nivells de lorganitzaci s un pas
clau per garantir la correcta implantaci de lestratgia. La comunicaci ha de ser:
Motivadora, que serveixi per fer equip i aglutinar totes les persones en un projecte com.
Clara, deixant clar les lnies i accions a posar en marxa perqu cada persona
spiga el que sespera della i com impacta lestratgia en el seu treball.
Adaptada al collectiu al qual sadrea. Caldr desenvolupar un Pla de Comunicaci amb diferents accions, formats i missatges depenent del perfil al
qual es dirigeixi.
Liderada pel nivell ms alt de lorganitzaci. Els lders juguen un paper fonamental en tota la fase de comunicaci i implantaci de lestratgia, tant pels
missatges que transmetin com pel seu paper exemplaritzant. s convenient que
la Direcci de lempresa realitzi una acci inicial de comunicaci per a tota la
plantilla, encara que posteriorment poden desenvolupar accions de comunicaci a altres nivells.
Combinant diferents mitjans, tant presentacions i sessions de discussi de

carcter presencial com accions de difusi a travs daltres mecanismes (correus electrnics, intranet, etc.).
Calmada. Requereix dedicar-hi temps per assegurar que sigui entesa per tota
lorganitzaci
Amb reforos peridics. Normalment conv realitzar una primera comunicaci

global i anar recordant i reforant missatges en accions posteriors.
A ms, sol resultar convenient comunicar les grans lnies de lestratgia definida externament a aquells agents rellevants amb els quals lempresa es relaciona i que dalguna forma participaran en la implantaci de lestratgia, incloent-hi
accionistes, clients, provedors clau, aliats, entitats financeres o mitjans de comunicaci. No obstant aix, la comunicaci externa tamb t els seus riscos, en la
mesura que suposa compartir informaci important amb altres.
Avantatges i inconvenients derivats de comunicar externament

lestratgia
+
Facilita la collaboraci futura amb agents

externs
Genera confiana
Permete anticipar problemes i oportunitats
Amenaa imitaci per part de competidors

Possible prdua de poder davant clients i
provedors
Risc de distorsi dinformaci per part dels
mitjans de comunicaci
DESPLEGAR LESTRATGIA EN PLANS DACCI
61
Desplegar lestratgia en Plans dAcci

Com hem vist a la fase de definici de lestratgia, les eleccions estratgiques
de lempresa es concreten en una srie de lnies estratgiques que es defineixen
amb ms o menys detall. Amb vista a la implantaci de lestratgia s necessari
fer un pas ms i definir plans dacci i accions especfiques orientades a la
consecuci de les lnies estratgiques plantejades. Es tracta de baixar les lnies
estratgiques definides a la realitat tctica de lempresa.
La fase de desplegament de lestratgia sol ser liderada pels comandaments
intermedis de lorganitzaci, que sn els encarregats delaborar, juntament amb
els seus equips, els plans dacci corresponents a les seves rees de treball. Posteriorment aquests plans dacci seran validats per lequip directiu de lempresa.
que valorar si les accions i plans definits sn adequats per assolir els objectius
estratgics definits prviament. s fonamental que siguin coherents i sajustin a
lestratgia definida.
El contingut dels plans dacci inclou:
Encaix en les lnies estratgiques definides, s a dir, a quina lnia es refereixen

Responsables i persones implicades
Objectius o fites especfics a assolir
Accions concretes
Terminis
Indicadors
Lnia estratgica 1:
Expansi activitat a Amrica Llatina
Data dactualitzaci:
Pla dacci 1.1: Entrada al mercat de Brasil
Novembre 2010
Objectiu
1. Assolir una xifra de vendes d1 mili deuros anuals a Brasil, amb un marge superior al 10%
Responsable: Director comercial
Persones implicades: comercials Amrica Llatina
Accions
1. Visita a clients potencials
2. Preparaci aspectes legals
3. Acord amb distribudors locals
4. Formaci de comercials
5.
Responsable
Director comercial
Assessorament legal
Director comercial
Dpt. Formaci
Termini
Indicadors:
T1 2011
T2 2011
T4 2011
T3 2011
q
Serviran per a la
fase de seguiment
de lestratgia
62
Alinear recursos, organitzaci i model de gesti

A ms de desplegar lestratgia en accions concretes, cal assegurar-se que
sassignen els recursos necessaris per a la seva posada en marxa. Per aix, cal
pensar:
Quins recursos financers fan falta per dur a terme lestratgia definida? Com
gestionarem aquests recursos?
Quines persones han de participar en cadascun dels plans dacci previstos?

Disposen de temps per a aix? Pensem alliberar-los daltres tasques?
Quines installacions i equips necessitarem? Estan disponibles? A quin cost?

Aquestes qestions han de ser resoltes en un primer nivell per lequip directiu de
lempresa i traslladades en cascada a cadascuna de les divisions o departaments.
A ms, s molt important tenir en compte que el model dorganitzaci i gesti
de lempresa sha dadaptar a lestratgia definida. Una nova estratgia suposa
un canvi i com a tal sha de gestionar.
Lestructura de lorganitzaci ha dajudar a que lempresa assoleixi els seus
objectius estratgics. Si lestratgia suposa un canvi important, s possible que

lestructura tamb hagi de canviar. Pot ser necessari crear un nou departament
o divisi, reforar lequip dalguna rea, reubicar determinades persones en un
altra rea funcional, etc. De nou s lequip directiu qui ha dassumir i liderar el
canvi organitzatiu.
La gesti de persones ha destar alineada amb lestratgia definida, de manera
que savanci a aconseguir lequip de persones ms adequat per desenvolupar

lestratgia definida, cosa que suposa:
Reforar les activitats de formaci de forma que simpulsin les capacitats

o habilitats crtiques per al desenvolupament de lestratgia.
Adaptar el sistema davaluaci de persones a lestratgia definida, lligant,
en la mesura del possible, lavaluaci de les persones amb lassoliment
dels objectius estratgics associats a la seva funci en lempresa.
Tenir en compte lestratgia definida en la resta de poltiques de gesti de
persones (formaci, promoci, etc.).
La resta de sistemes de gesti (sistemes dinformaci, sistemes i processos
de producci, pressupostos, etc.) tamb sn claus per al desenvolupament de
lestratgia i han de constituir el suport adequat per al seu xit.
63
2.3.5. Seguiment de lestratgia

Cal plantejar el seguiment des dun punt de
vista estratgic i prioritzat, per tal de facilitar la
presa de decisions. Per aix, s convenient
comptar amb un sistema dindicadors lgics i
coherents.
Lltima fase del procs s el seguiment de lestratgia. El seguiment de lestratgia

s especialment important en un entorn dincertesa com lactual, en qu la seva
definici sempre s una aposta incerta, ats que:
Potser lestratgia no sigui adequada

Hi pot haver errors en la posada en marxa
Poden produir-se canvis en lentorn o en lorganitzaci que obliguin a replantejar
lestratgia
A la prctica el seguiment no sempre es realitza amb el suficient impuls, per diverses raons entre les quals destaquen:
La falta de comproms dels responsables de la implantaci

Errors en el plantejament del desplegament estratgic
Prioritzaci del curt termini davant del llarg termini
Impossibilitat dobtenir les dades necessries per fer-ne el seguiment
El seguiment es basa en la comparaci de dades entre els resultats obtinguts i les
fites definides per als indicadors estratgics en cada perode. Aquesta comparaci
sha de posar en context per tal de poder entendre qu ha passat i per qu, evitant
una simple comparaci numrica.
Per fer el seguiment cal comptar amb indicadors. Un correcte seguiment exigeix
una reflexi prvia sobre quins indicadors sn els ms adequats per avaluar el
grau de compliment de lestratgia. Per aix, en la fase dimplantaci de les
tratgia shan hagut de definir un conjunt dindicadors lgics i coherents,
agrupats segons les diferents lnies estratgiques i plans dacci.
A la pgina segent es presenten alguns consells bsics per fer el seguiment de
lestratgia.
64
Qui ha de realitzar
el seguiment?
Quan sha de realitzar

el seguiment?
El seguiment de lestratgia sha de fer a tots els nivells de lorganitzaci, tenint com a punt de partida els plans dacci i els objectius establerts. s fonamental que es realitzi un seguiment tamb per part de
lequip que va participar en la seva formulaci i desplegament.
El seguiment a alt nivell de lestratgia ha de ser una acci contnua
de lequip directiu, que hauria de dedicar temps a la seva agenda setmanal a pensar sobre lestratgia o sobre els canvis que puguin estar
passant.
De manera ms formal, lestratgia hauria de ser revisada almenys
anualment. s en aquest seguiment anual en qu shan de controlar
els indicadors davanament i aprofundir en les causes duns resultats
per sota del previst.
Lobjectiu del seguiment s valorar fins a quin punt sestan complint
els plans dacci previstos i sestan assolint les fites definides. Per
aix, sha de fer un seguiment de:
Qu sha de seguir?
Nivell davanament als objectius estratgics o fites definits

Nivell dacompliment dels plans dacci en marxa
Causes dun acompliment dels objectius o dels plans per sota o per
sobre del previst, analitzant els canvis que shagin produt i que hagin
afectat lestratgia definida
Las tasques que cal desenvolupar en la fase del seguiment inclouen:
Com sha de realitzar

el seguiment?
Obtenir la informaci interna i externa necessria. Sha de garantir

que sutilitza en el seguiment una nica dada vlida i rellevant per a
tot lequip i no mltiples versions de la mateixa.
Agrupar i prioritzar la informaci, seleccionant per a cada gestor
aquells indicadors que li sn de major rellevncia, dacord amb el seu
mbit dactuaci.
Presentar la informaci de manera grfica, simple i visual, que permeti baixar a una anlisi ms detallada (fer zoom) en cas de voler aprofundir ms en algun aspecte o indicador.
Analitzar la situaci dels objectius estratgics, aix com lestat de
cada un dels plans dacci.
Establir les mesures oportunes. El seguiment ha de servir per potenciar
laprenentatge organitzatiu, validant laposta estratgica adoptada, aix
com leficincia de les accions establertes.
Recordi:
Cal mesurar primer all important, i no nicament el que tenim i s fcil de mesurar.
65
Com encertar
3.1. Lestratgia definida no s ladequada.

3.2. No shan assignat els recursos ni els mitjans
adequats per implantar lestratgia.
3.3. Les persones de lempresa no coneixen
lestratgia, no lentenen, no la comparteixen

i no estan compromeses amb ella.
3.4. Lestratgia s excessivament rgida.
Recomenacions per encertar en el disseny estratgic
Amb aquesta guia ACC1 pretn ajudar les empreses catalanes a millorar la
forma en qu dissenyen i desenvolupen les seves estratgies, tenint en compte que lentorn competitiu exigeix cada vegada ms donar coherncia i visi de
futur als esforos duna organitzaci.
La gran majoria de les empreses realitzen processos per dissenyar i desenvolupar
la seva estratgia, amb gran esfor i cost, i no obstant aix, sovint no aconsegueixen els resultats esperats. Per qu?
Cada empresa tindr les seves raons, per en general es podrien agrupar en quatre grans blocs:
3.1. Lestratgia definida no s ladequada.
3.2. No shan assignat els recursos ni els mitjans adequats per implantar lestratgia.
3.3. Les persones de lempresa no coneixen lestratgia, no lentenen, no la comparteixen i no estan compromeses amb ella.
3.4. Lestratgia s excessivament rgida.
En tot cas, volem recordar-li que es poden reforar i complementar els continguts i eines daquesta guia amb la resta dels programes, jornades, publicacions i informaci dissenyats per ACC1 i accessibles en suport fsic o en lnia
(www.acc10.cat) en matria de refor de competitivitat de les pimes catalanes.
70
3.1. Lestratgia definida no s ladequada

De vegades, els resultats no sn els esperats perqu les estratgies definides no
sn les adequades. Lestratgia suposa prendre decisions, fer apostes, de manera
que sempre hi ha el risc de no encertar; s un risc inherent al concepte
destratgia.
Tanmateix, de vegades una estratgia inadequada s el resultat dun procs
mal concebut, per causes com:
En el procs no han participat les persones que haurien de participar.

En el procs no sha impulsat la generaci de noves idees i shan limitat a donar
continutat a les estratgies del passat.
Lanlisi no ha estat rigors i no ha identificat les variables clau de lempresa i de

lentorn.
El pla dacci definit no permet aconseguir els objectius marcats.

Si vol millorar la forma en qu es defineix lestratgia a la seva empresa, recordi:
Faci participar lorganitzaci en el disseny de lestratgia. Totes les persones poden aportar idees molt valuoses i contribuir amb nous punts de vista.
Tingui una visi clara de lentorn i de lempresa. Si no sap quina s la situaci de
partida, probablement errar en la definici de lestratgia.
Promogui mecanismes perqu sorgeixin noves idees, qestionis les regles de
la seva indstria, esforcis a definir una estratgia diferencial i no es limiti a copiar
all que fan els seus competidors. Aprengui a veure all no convencional.
Asseguris que hi ha coherncia entre totes les decisions estratgiques que
prenguin i que les accions definides permeten aconseguir els objectius marcats.
71
3.2. No shan assignat els recursos ni els mitjans necessaris
Lestratgia pot estar ben definida, per si no sassignen els recursos necessaris
per posar en marxa, es quedar en un paper i no es dur a terme.
Recordi:
1. Assigni les persones, els recursos financers i els equips necessaris perqu
pugui implantar lestratgia
2. Si lestratgia canvia, lorganitzaci pot necessitar tamb un canvi i els sistemes de gesti shan dadaptar.
72
3.3. Les persones de lempresa no coneixen lestrat-
gia, no lentenen, no la comparteixen i no estan

compromeses amb ella
s potser la ra fonamental per la qual no saconsegueixen els resultats esperats.
Les persones sn el cor de lestratgia i sense el seu comproms difcilment
saconseguir avanar cap a la visi de futur desitjat. Lestratgia ha de servir per
unir a lorganitzaci en un projecte com. Tanmateix, no sempre succeeix aix per
diferents raons:
Les persones no participen en el disseny de lestratgia, de manera que no se

senten compromesos amb els seus resultats.
Lestratgia no sha comunicat o no sha comunicat correctament.

Hi ha lluites poltiques i interessos diferents dins de lorganitzaci.
En el disseny i implantaci de lestratgia no shan tingut en compte variables
emocionals. Per fer cal voler fer.
Els lders de lorganitzaci no han sabut motivar lequip al voltant dun projecte
com.
Si vol que les persones de la seva empresa es comprometin amb lestratgia

definida, recordi:
Comuniqui amb claredat, senzillesa i entusiasme lestratgia. Dediqui temps i
recursos, desenvolupi accions a travs de diferents canals i sigui proper.
Deixi clar el que espera de cada persona.
Escolti i aprengui daquelles persones de lempresa responsables de posar en
prctica lestratgia definida.
Exerceixi un lideratge clar i exemplaritzant, sigui el primer a entusiasmar-se amb
la seva estratgia i motivi les persones amb nous reptes i un projecte de futur interessant.
Formi els seus empleats sobre estratgia, sobre la necessitat de reflexionar sobre el futur i sobre com impacta en la seva feina.
73
3.4. Lestratgia s excessivament rgida

Finalment, sovint el problema deriva duna excessiva rigidesa en la gesti de
lestratgia, sense adaptar el plantejament estratgic als canvis que es produeixin
a lentorn o a lempresa.
Recordi:
Sigui flexible. Lestratgia no s inamovible, s un llibre de ruta dinmic.
Dediqui temps a la seva agenda a pensar sobre el futur. Les idees poden sorgir
en qualsevol moment i moltes de les decisions estratgiques ms importants sorgeixen de forma espontnia.
74
Bibliografia
4.1. Llibres
4.2. Articles
Bibliografia
4.1. llibres
Chesbrough H. (2006): Open business models, how to thrive in the new innovation landscape.
Harvard Business Review Press.
Christensen C.M. (1997): The innovators dilemma. Harvard Business School Press, Boston, MA.
De Wit, B. and R. Meyer (2004): Strategy: Process, Content, Context - 3rd Edition. London,
Thomson.
Drucker, Hamel, Boyatzis, Gandz & Cohen (2006): El Lder flexible. London Business School,
Industry Week & Ivery Management Services.
Faulkner D. O. and Campbell A. (2006): The Oxford Handbook of Strategy. Oxford University
Press.
Hamel G. y Prahalad C.K. (1995): Compitiendo por el futuro. Estrategia crucial para crear los
mercados del maana. Ariel, Barcelona.
Hamel, G. (2008): The future of management. Harvard Business School Press, Boston, MA.
Hax A. C.y Wilde D.L. (2001): The Delta Project. Palgrave.
Kim W.C. y Mauborgne R. (2005): Blue Ocean Strategy. How to create uncontested market space and make competition irrelevante. Harvard Business School Press, Boston, MA.
Mintzberg H. (1994): The rise and fall of strategic planning. Prentice-Hall Inc., Englewood
Cliffs, N.J.
Pettigrew, A., H. Thomas and R. Whittington, Eds. (2002). Handbook of Strategy and Management, SAGE Publications.
Porter M.E. (2003): Ser competitivo. Nuevas aportaciones y conclusiones. Ediciones Deusto.
Prahalad C.K., Ramaswamy, V. (2003): El futuro de la competencia: creacin conjunta de valor
nico con los consumidores. Ediciones Gestin 2000, Barcelona.
Prahalad C.K. (2005): The fortune at the bottom of the pyramid, Wharton School Publishing.
Rasiel E.M. (1999): The Mckinsey Way. McGraw-Hill.
Sniukas M. (2007): Reshaping Strategy.p
Stern C.W. y Deimler M.S. (2006): The Boston Consulting Group on Strategy. Jhon Wiley&Sons,
Inc., Hoboken, N.J.
Teece D.J. (2009): Dynamic capabilities and strategic management: organizing for innovation
and growth. Oxford University Press.
76
Bibliografia
4.2. ARTiCLeS
Beinhocker E.D.& Kaplan S. (2002): Tired of Strategic planning? McKinsey Quarterly 2002 Special Edition: Risk and Resilience.
Christensen, C. M. (1997b). Making Strategy: Learning by Doing. Harvard Business Review
75(6) November-December: 141-156.
Bryan L. & Farrell D. (December 2008): Leading through uncertainty. McKinsey Quarterly 2008,
pp 1-13.
Edersheim E.H. (2007): The Definite Drucker. Executive Book Summaries, vol. 29, No. 9.
Eisenhardt, K. M. (1999): Strategy as Strategic Decision Making. Sloan Management Review
40(3): 65-72.
Eisenhardt, K. M. and D. N. Sull (2001): Strategy as Simple Rules. Harvard Business Review
79(1) January: 107-116.
Gluck F.W., Kaufman S.P. & Walleck S. (2000): Thinking Strategically. The evolution of strategic
management. McKinsey Quarterly 2000.
Hamel G. y Prahalad C.K. (1995): Competing for the Future. Summary of the book published by
Altfeld Inc.
Hamel, G. (1996): Strategy As Revolution. Harvard Business Review 74(4) July-August: 6982Hax A.C.&Wilde D.L. (2003): The Delta Model, a new framework of strategy. Journal of Strategic Management Education, Senate Hall Academic Publishing.
Kim W.C. y Mauborgne R. (October 2004): Blue Ocean Strategy. Harvard Business Review, edicin latina, pp 76-84.
Mintzberg, H. (January 1994): The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review,
pp 107-114.
Porter, M. (1996): What is strategy?, Harvard Business Review, pp 61-78.
Porter, M. (January 2008): The five competitives forces that shape strategy. Harvard Business
Review, pp 79-93.
Ruelas A. (Febrero 2004): El paradigma de la T grande. Harvard Business Review, edicin latina, pp 63-71.
77
934 767 206
Manual prctic per al disseny i desenvolupament de lestratgia
SERVEI DORIENTACI EMPRESARIAL
Manual prctic
per al disseny i
desenvolupament
de lestratgia

Manual Pràctic Estrategia - 2012 PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Manual Pràctic Estrategia - 2012 PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

934 767 206

Manual prctic per al disseny i desenvolupament de lestratgia

SERVEI DORIENTACI EMPRESARIAL

Aquesta obra est subjecta a la llicncia Reconeixement-No Comercial-Compartir-Igual 3.0 de

s el moment oport per replantejar el futur de la meva

Tinc la ferma determinaci de treballar a conscincia per

Dedicar els recursos suficients per implantar lestratgia

Si ha contestat S a alguna de les preguntes anteriors,

Qu entenem per estratgia. Conceptes i visions

Com dissenyem, elaborem i implantem lestratgia: la mgia del procs

Com encertar amb el disseny estratgic

Qu pretn aquesta guia?

Ajudar a les pimes a millorar la forma en qu defineixen les seves estratgies de

Donar a conixer exemples dempreses que illustren les eines proposades.

0.2. Com usar la guia

Aprofitar la senzillesa i precisi dels conceptes emprats. No estem davant un

Complementar, si es desitja, els continguts i eines daquesta guia amb els

Qu entenem per estratgia

Qu entenem per estratgia. Conceptes i visions

Lestratgia suposa donar un sentit dorientaci a lorganitzaci i selecci-

Lestratgia suposa prendre decisions i fer eleccions: quin s el nostre

Lestratgia t a veure amb el fet de posicionar una organitzaci perqu

abasti un avantatge competitiu que sigui sostenible en el temps, i que aquest

Gestionar lestratgia s una tasca complexa perqu:

Qu entenem per estratgia. Conceptes i visions

La forma de competir en aquests mercats: quines accions cal posar en marxa

Els recursos i capacitats necessries per avanar cap a la fita definida.

Qu entenem per estratgia. Conceptes i visions

Visi dual de lestratgia: gestionar lestratgia s una tasca complexa que

La definici de lestratgia requereix comptar amb

Qu entenem per estratgia. Conceptes i visions

1.2. Diversos nivells destratgia

Les unitats de negoci, que sn les que competeixen en el mercat, estableixen el

que es denomina lestratgia competitiva o dunitat de negoci. Lestratgia

tats de negoci, que competeixen en diferents mercats i sectors. En aquests

Quina combinaci dactivitats o negocis s la ms adequada?

Com competir en cada negoci? En base a quines capacitats

Quins sn els objectius de cada rea funcional?

Qu entenem per estratgia. Conceptes i visions

1.3. Com es formula lestratgia a les empreses?

Per un costat, les empreses porten a terme efectivament processos de planifi-

En definitiva, la definici de lestratgia s un procs continu, a travs del qual les

Qu entenem per estratgia. Conceptes i visions

1.4. Per qu s important comptar amb una estratgia

QUINS RISCOS AFRONTEN LES EMPRESES QUE NO COMPTEN AMB UNA

2. Dificultar la presa de decisions, en la mesura que no compten amb un marc

Com dissenyem, elaborem i implantem lestratgia: la mgia del procs

Com dissenyem i desenvolupem lestratgia?

2.1. El punt de partida. Eina dautodiagnosi

Com s la seva estratgia? Es tracta de valorar si la seva organitzaci compta

amb una estratgia clarament definida, si aquesta s diferencial i si s flexible

Com es defineix lestratgia? Es tracta de valorar com es realitza en la seva

organitzaci el procs de definici de lestratgia i quines dificultats solen trobar-shi.

Desprs demplenar el qestionari, reflexioni especialment sobre les afirmacions

Quines sn les causes daquesta baixa puntuaci?

Com dissenyem, elaborem i implantem lestratgia: la mgia del procs

En la nostra organitzaci comptem amb una estratgia

La nostra estratgia actual s diferencial respecte als

La nostra estratgia actual s innovadora i ha suposat

La nostra estratgia actual estableix un full de ruta cap al

Com es defineix lestratgia

En la nostra organitzaci realitzem un procs de reflexi

Definim la nostra estratgia contant amb la participaci