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UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORA
ECONOMA

GERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS

PROFESOR:

Dr. Csar Mayorga Abril, Mg.

COSTOS ABC
INTRODUCCIN
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar
rpidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al
ritmo de substitucin de las normas que rigen el nuevo orden social , el productivo y empresarial.
La asignacin de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al objetivo final que son
los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema ms importante a resolver de cualquier
sistema de costos. Adems, es un problema ineludible pues la organizacin necesita tener
informacin confiable, oportuna y lo ms exacta posible sobre el costo de sus productos, para una
correcta toma de decisiones.
El modelo de clculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son
los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de
productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos, por eso un modelo de costos no puede
basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden
empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.
A continuacin se presentar una explicacin clara del fundamento y los componentes del sistema
de costos basado en las actividades (Activity based costing).
ANTECEDENTES DE LOS COSTOS ABC
El costo por actividades aparece a mediados de la dcada de los 80, sus promotores: Cooper
Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los productos debe comprender el costo de
las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas. Porqu de
los nuevos sistemas de costo en lugar de los tradicionales?.
Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos utilizando
generalmente como base los productos a producir, a diferencia de ABC que identifica que los
costos indirectos son asignables no en los productos, si no a las actividades que se realizan para
producir dichos productos.

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Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los costos de las
empresas y permite la visin de ellas por actividad, entendiendo por actividad segn definicin
dada en el texto de la maestra en Administracin de Empresas del MG Jaime Humberto solano
(1998) "Es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas de los
procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra, tecnologa) en salidas".
Otras ideas extradas de otros autores la sealan a la actividad como: La Actuacin o conjunto de
actuaciones que se realizan en la empresa para la obtencin de un bien o servicio.
Son el ncleo de acumulacin de los costos.
Esta conformada por tareas:
Esto quiere decir que los sistemas de informacin de hoy deben tener no solamente los objetivos
tradicionales de reportar informacin, sino facilitar el anlisis a todos los niveles de la organizacin
con el objeto de lograr las metas de eficiencia, anlisis de Actividades indirectas consumidas por
los productos en su elaboracin para corregir y mejorar las distorsiones que se presenten,
resaltando a largo plazo todos los costos variables.
Consumo
Transformacin de Recursos

Consumo
Actividades

Resultados

De lo anterior podemos extraer algunos datos importantes que resaltan la importancia del sistema
de costo gerencial ABC:
Es un modelo gerencial y no un modelo contable.
Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los
objetos de costos (resultados).
Considera todos los costos y gastos como recursos.
Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos ms que como una
jerarqua departamental.
Es una metodologa que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo
de actividades.
Pasos para el diseo de un buen sistema ABC .
1. Identificar las actividades.
2. Eleccin de los inductores de costos (cost drivers).
3. Agrupacin de actividades.
4. Calcular el costo del producto.
Para poder identificar las actividades debemos primero clasificarlas y esta clasificacin esta
definida de la siguiente manera:
DE ACUERDO A SU ACTUACIN RESPECTO AL PRODUCTO:
Por producto (pintar un vehculo).
Por lote (preparacin mquinas).
Por lnea de producto (Organizar mano de obra) .
Por empresa (Administracin).

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DE ACUERDO A LA FRECUENCIA:
Repetitivas (preparar materiales).
No Repetitivas (Mejorar Diseo).
DE ACUERDO A LA CAPACIDAD PARA AADIR VALOR AL PRODUCTO:
Que aaden valor al producto (acabado perfecto)
Que no aaden valor al producto (Rehacer un producto).

La gestin por actividades es estructurar todos los procesos que componen la cadena de valores de la
empresa.
Las actividades se encadenan en conjuntos que forman los procesos que de forma secuencial o
simultnea, van obteniendo los diversos estados intermedios o finales del output que acumula el valor
de la produccin.
COST DRIVERS o INDUCTORES DE COSTOS
Para poder asignar un costo a un producto hay que tener en cuenta el factor, escoger este factor
medible y claramente identificable que me permita asignar los costos a un centro, actividad y
producto. En definitiva, es buscar los causantes de costos de las actividades o costo drivers.
CLCULO DEL COSTO DEL PRODUCTO
Es la fase fundamental del ABC y se obtiene una visin del costo de los productos que permite conocer
el modo en que los costos se han ido generando a travs de las actividades. Tiene 2 etapas:

PRIMERA ETAPA
Los costos se clasifican en pools (conjuntos)
homogneos de costos.

SEGUNDA ETAPA

El costo unitario de los pools de costos

generales es imputado a los productos.
Se hace utilizando el ratio de pool
calculado en la primera etapa y la
medida del monto resultante de
recursos
consumidos
por
cada
producto.
Esta medida es la cantidad de costo
driver utilizada por cada producto.
Costos generales aplicados a cada pool
=
Ratio de pool * unidades utilizadas de
cost drivers.

El costo total de costos generales imputados de esta forma se divide por el nmero de unidades
producidas, dando como resultado el costo unitario de costos generales de produccin.
Aadiendo este costo unitario al unitario de materiales y de mano de obra directa, se obtiene el
coto unitario de produccin.

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Primera etapa
Desglose de los costos generales en
pools de costos

Pools de
costos
basados en
las
actividades

Segunda etapa
Aplicacin de ratios basados en
cost driver

Ratios de
actividades
por cost
drivers.

Lnea de
producto

Costos
generales

QU ES ABC?
El ABC "Activity Based Costing" o "Costo Basado en Actividades" se desarroll como herramienta
prctica para resolver un problema que se le presenta a la mayora de las empresas actuales. Los
sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la
funcin de valoracin de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y
materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo,
estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines
de gestin interna.
En definitiva,
Qu es y qu objetivos persigue el ABC/M ?
Se podra afirmar que es un sistema de gestin "integral" que nos permite conocer
el flujo de las actividades realizadas en la organizacin que estn consumiendo los
recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando costos a los
procesos.
Las caractersticas que definen este sistema son:
1. Es un sistema de gestin "integral", donde se puede obtener informacin de medidas
financieras y no financieras que permiten una gestin ptima de la estructura de costos.
2. Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una
por separado y valorar la necesidad de su incorporacin al proceso, con una visin de
conjunto.

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3. Proporciona herramientas de valoracin objetivas de imputacin de costos.
FUNCIONAMIENTO
Se basa en la asignacin de costos a las actividades, luego de stas, a los productos, a travs de
los inductores. Se intenta reducir al mnimo los costos indirectos transformndolos en directos para
las actividades.
El costo de los productos se obtendr como agregacin del costo de los materiales y de las
actividades intervinientes en la fabricacin.

Costos
Directos
Costos
indirectos

Asignacin

Activida
des

Imputacin

COSTOS
DE
PRODUC
TOS

cost drivers

Los cost drivers no estn relacionados con el volumen de produccin sino con el nmero de veces
que ocurre una operacin determinada.
Ejemplos:
Costos de preparacin de maquinaria
Costos de gestin de clientes
Costos de administracin de existencias

rdenes de fabricacin
nmero de clientes
nmero de piezas de un producto

Entre las bases de reparto tenemos:

Nmero de preparaciones de mquinas.

Nmero de veces que los materiales son manejados.
Nmero de piezas diferentes que tiene un producto.
Nmero de rdenes de produccin.
Nmero d expediciones.
Nmero de recepciones.
Nmero de pedidos enviados a proveedores.
Nmero de pedidos recibidos de clientes.
Nmero de clientes.

DESGLOSE DEL ABC/M POR FUNCIN

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que
son ordenados de forma secuencial y simultanea, para as obtener los diferentes estados de costo
que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso (ABM).

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Los procesos se definen como "Toda la organizacin racional de instalaciones, maquinaria, mano
de obra, materia prima, energa y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios
que se hacen sobre el ABC/M se separan o se describen las actividades y los procesos, a
continuacin se relacionan las ms comunes:
Actividades

Procesos

Homologar productos.

Compras.

Clasificar proveedores.

Ventas.

Negociar precios.

Finanzas.

Recepcionar materiales.

Personal.

Planificar la produccin.

Planeacin.

Expedir pedidos.

Investigacin y desarrollo, etc.

Facturar.
Cobrar.
Disear nuevos productos, etc.
Procesos
Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia,
necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los productos.
ABM IDENTIFICACIN DE ACTIVIDADES
En el proceso de identificacin dentro del modelo ABM se debe en primer lugar ubicar las
actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el
momento que se inicien operaciones, la organizacin tenga la capacidad de responder con
eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Despus que se hayan
especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario
establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relacin de transformacin de
los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el
costo de los inputs sobre el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podr ofrecer
a las directivas de la organizacin una visin de los puntos crticos de la cadena de valor, as como
la informacin relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador
de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fcil aplicar los
inductores de eficiencia que son aquellos factores que influyen decisivamente en el
perfeccionamiento de algn atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuir a
completar la armona de la combinacin productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la
mejora de la calidad o caractersticas de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a
mejorar el camino crtico de las actividades centrales y a reducir costos.
Por ltimo es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren
continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los
inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparacin de el estado real de la accin

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frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de
valor propuesta.
La teora econmica convencional y los sistemas de contabilidad de gestin tratan los costos como
una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de produccin a corto plazo. La teora de
ABC sostiene que muchas importantes categoras de costos no varan con los cambios de
produccin a corto plazo, sino con cambios (durante varios aos) en el diseo, composicin y
variedad de los productos y clientes de la empresa. Estos costos de complejidad deben
identificarse y asignarse a los productos.
El ABM es un valioso sistema que dirige los costos de una organizacin a los productos y servicios.
Estas organizaciones utilizan el ABC como un mtodo para mejorar las operaciones por la
administracin de los inductores de las actividades que generan el costo, para apoyar mejores
decisiones sobre lneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes, simular
el impacto del mejoramiento de los procesos (Administracin de Calidad Total) utilizando la
intermisin financiera y no financiera del ABC como un sistema de medicin.
MEDIDAS DE ACTIVIDAD (COST DRIVERS).
Segn Kaplan (1980). Son medidas competitivas que sirven como conexin entre las actividades y
sus gastos indirectos de fabricacin respectivos y que pueden relacionar tambin con el producto
terminado. Cada "medida de actividad" debe estar definida en unidades de actividad perfectamente
identificables.
Las medidas de actividad son conocidas como "COST DRIVERS", trmino cuya traduccin en
castellano aproximada sera la de "origen del costo" porque son precisamente los "cost drivers" los
que causan que los gastos indirectos de fabricacin varen; es decir, mientras ms unidades de
actividad del "cost driver" especfico identificado para una actividad dada se consuman, entonces
mayores sern los costos indirectos asociados con esa actividad.
Como ejemplo de cost drivers se pueden mencionar"
Nmero de proveedores
a. Nmero de rdenes de produccin hechas
b. Nmero de entregas de material efectuadas.
De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan demandado ms
recursos organizacionales, y dejarn de existir distorsiones en el costo de los productos causados
por los efectos de promediacin de un sistema tradicional de asignacin de costos que falla en
estudiar las verdaderas causas del comportamiento de los gastos indirectos de fabricacin y que,
por ello, los prorratea utilizando bases de asignacin arbitrarias como las horas de mano de obra
directa.
El sistema tradicional no identific, ni estudi, ni analiz las causas de fondo del origen y
variaciones de los gastos indirectos de fabricacin.
El mtodo ABM sostiene que cada rengln de los gastos indirectos de fabricacin est ligado a un
tipo de actividad especfica y es explicado por lo tanto por una "Medida de Actividad" diferente.
dicho de otro modo, lo que explica el comportamiento de los costos de los departamentos
indirectos (considerados la mayora de ellos como fijos segn el pensamiento contable tradicional),
son las distintas transacciones o actividades que consumen de ellos los productos terminados en
su elaboracin.
ABM: ACTIVITY BASED MANAGEMENT (SISTEMA DE COSTO POR ACTIVIDAD ABC
COSTING).
Recursos: Genera Informacin sobre como administra los procesos.
Actividades y procesos: Asume que los procesos y actividades consumen desusos. Los
productos son resultado de una serie determinada de procesos.

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Productos y Servicios: Los costos indirectos son asignados a los procesos segn su
consumo real y son absorbidos por cada producto segn el uso que haga de los procesos.
Una vez el ABM detecta los procesos donde se concentra el gasto, los optimiza y se
redimensionan los recursos ( humano, tcnicos y fsicos) que se requieren para mantener la
calidad y eficiencia del proceso. As, la racionalizacin del gasto obedece ms a un anlisis
sistemtico que a una acertada miopa gerencial.
ABM:
El ABM permite que las actividades relacionadas con el cliente sean aplicadas a cada flujo
cliente/producto. Actividades tales como el procesamiento de pedidos, embarque, preparacin de
lotes, cobertura de inventarios y rotacin de existencias pueden aplicadas a varios grupos de
clientes y productos con el fin de determinar sus costos reales. El usar estas aplicaciones puede
generar un estado de perdidas y ganancias real para resaltar la rentabilidad relativa de varios
grupos de clientes y de canales de distribucin.
El resultado es claro indicativo del costo de servir a varios clientes. El anlisis ABM ayuda a
proporcionar mejor informacin sobre la relacin entre el precio neto del cliente y el costo del
servicio asociado.
ABM: La Racionalizacin del Gasto
El ABM concentra sus esfuerzos en identificar las ineficiencias de los procesos y actividades,
administrando y optimizando aquello donde realmente se concentre el costo de los recursos.+
Sistema de Costo Tradicional
Genera informacin sobre como administrar los Recursos
recursos
Asume que los recursos son consumidos por los Consumidos por
productos.
Los costos indirectos se distribuyen como un Productos y Servicios
porcentaje de la mano de obra indirecta.
ABM. LA FORTALEZA DE LA COMPETITIVIDAD
El concepto de ABM permite detectar cuales son las actividades y procesos que generan valor a
sus clientes y a emprender estrategias que incrementen la aceptacin de sus productos y servicios
en el mercado, generando ventajas competitivas en condiciones cada vez ms exigentes.
El secreto del ABM consiste en administrar estratgicamente todas las actividades relacionadas
con la prestar el servicio o venta del producto: estos son los momentos de verdad con su cliente: El
los recordar a travs de la informacin de ABM usted podr generar conocimiento el costo real
de sus procesos y servicios- estrategias de:
Fijacin de precios
Polticas de crditos.
Sistemas de compensacin salarial de los canales de distribucin y red de servicios en la
empresa.
Descuentos de volumen y pronto pago.
Incremento del valor agregado de productos y servicios, manteniendo la rentabilidad.

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ABM es un sistema de informacin gerencial basado en identificacin de los costos reales de
procesos, productos y servicios que permite a las empresas emprender proyectos de productividad
y racionalizacin del gasto, incrementando los mrgenes de rentabilidad del negocio.
Racionalizacin del gasto: Costo del valor agregado e insuficiencias.
Competitividad: Costo de oportunidad y de estrategias de estrategias de precios.
Rentabilidad: rentabilidad clientes, productos servicios canales de distribucin y puntos de
venta.
Productividad: Costo de utilizacin de recursos.
ABM: cambio a la Rentabilidad.
El Objetivo fundamental del ABM es cuantificar el costo real y la rentabilidad de:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Productos
Servicios
Sucursales
Clientes
Canales de Distribucin
Puntos de venta

TOMA DE DECISIONES DE ABM:

Conformacin real de costos donde se puede tomar decisiones estratgicas sobre el negocio
TOMA DE DECISIONES DE ABM
Segmentacin de mercado.
Cierre o reacondicionamiento de puntos de venta o sucursales.
Redefinicin del portafolio de servicios.
Definicin del perfil del cliente rentable.
Optimizacin de canales de distribucin.
Evaluacin de alternativas de realizacin de actividades internas vs. contrataciones externas.
Diseo de campaas publicitarias y estrategias de mercadeo, orientas a soportar estrategias
rentable.

PRINCIPALES CARACTERISTICAS EN LA GESTION POR ACTIVIDADES:

1. Tareas realizadas por un individuo o grupo de individuos.
2. Gestionar las realizaciones, significa la necesidad de controlar las actividades ms que los
recursos. Si se controlan debidamente las actividades esto conlleva a una reduccin de los
costos en cada una de ellas.
3. Intentar satisfacer al mximo las necesidades de los clientes internos y externos. Ellos
sern quienes realmente determinen qu actividades tenemos que realizar para mejorar
los mrgenes de beneficio.
4. Las actividades deben ser analizadas como partes integrantes de un proceso de negocio y
no de forma aislada.
5. Eliminar las actividades que no aaden valor a la organizacin, en lugar de mejorar lo que
es realmente suprimible.
6. Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuacin global.
7. Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos que estn directamente
implicados en la ejecucin de las actividades, ya que son ellos los que realmente

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encuentran posibilidades de mejora y diferenciacin en las actividades que realizan
habitualmente.
8. Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades, la
presuncin de que siempre existe una forma de mejorar el desempeo de las actividades.
Cundo se debe implantar un sistema de costos por actividades?
De forma general, se debe aplicar el ABC/M, cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el
total de costos de la organizacin tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendra
sentido su implantacin si sta fabricase un slo producto para un cliente nico.
Un segundo caso de aplicacin del ABC/M es en organizaciones donde estn sometidas a fuertes
presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composicin del costo de los
productos, ya que los sistemas tradicionales de gestin suelen incorporar los costos indirectos de
fabricacin en funcin de volmenes de unidades producidas o vendidas y por lo tanto, algunos de
los productos pueden estar subsidiado al costo de otros, y en definitiva, se pueden estar definiendo
precios incorrectamente.
Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantacin del ABC/M, es en organizaciones
que posean una alta gama de productos con procesos de fabricacin diferentes, y en donde es
muy difcil conocer la proporcin de gastos indirectos de cada producto.
Por ltimo, incluso se podra llegar a plantear la recomendacin de implantacin del ABC/M en
organizaciones con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a grandes cambios
estratgicos / organizativos.
FUNDAMENTOS DE LOS MODELOS DE COSTOS ABC ABM.
Los sistemas de costos que tienen que afrontar, han sido divididos en dos grandes tipos, los
sistemas de costos tradicionales y los contemporneos. Los primeros tienen una duracin
aproximada de ciento cuarenta aos, cuando en las ltimas dcadas del siglo XIX se crean los
primeros sistemas de costos con el fin de medir la eficiencia en el uso de los factores de
produccin dentro de la coyuntura de la segunda revolucin industrial. Los segundos son
relativamente nuevos ya que tienen una duracin de 20 aos.
La diferencia entre ambos es la manera en que cada uno afronta el problema ms grande que
tiene el anlisis de costos, la adjudicacin de los costos indirectos de fabricacin. Los sistemas
tradicionales en particular el sistema de costos total o por absorcin adjudica los costos indirectos
de fabricacin con respecto a una base de volumen o de actividad (horas-hombre, horas-mquina,
dlares-material), mientras que el sistema de costos contemporneo representado por el sistema
de costos por actividad (ABC) o costeo transaccional, reparte los mismos en funcin a las
actividades relevantes de la empresa.
Los sistemas tradicionales de costos diseados a finales del siglo XIX y principios del siglo XX, han
venido sirviendo hasta hace algunos aos de una manera indiscutible. Pero el problema radica en
la distorsin que generan al "castigar" con un mayor costo fijo los productos que tienen una menor
complejidad de elaboracin y de hacer exactamente lo contrario con los productos especiales de
bajo volumen de produccin y cuya complejidad en las actividades que se realiza para obtenerlos
no son reflejadas por los sistemas tradicionales de costos.

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PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE EL COSTO TRADICIONAL Y EL COSTO BASADO EN

ACTIVIDADES
COSTO TRADICIONAL

COSTO BASADO EN ACTIVIDADES

Divide los gastos de la organizacin en costos de Los costos de administracin y ventas son
fabricacin, los cuales son llevados a los llevados a los productos.
productos en gastos de administracin y ventas,
los cuales son gastos del periodo.
Utiliza normalmente apenas un criterio de
asignacin de los costos indirectos a los centros
de costos, el cual generalmente no es revisado
con frecuencia.

Los gastos de los centros de costos son llevados

a las actividades del Departamento, los cuales
son entonces asociados directamente a los
productos.

Utiliza
normalmente
apenas
criterio
de Utiliza varios factores de asociacin, buscando
distribucin de los costos de fabricacin a los obtener el costo ms real y preciso posible.
productos, generalmente horas hombre, horas
mquina trabajadas o volmenes producidos.
Facilita una visin departamental de los costos de Facilita una visin de los costos a travs de las
la empresa, dificultando las acciones de actividades, haciendo posible direccionar mejor
reduccin de costos.
las acciones en donde los recursos de la empresa
son realmente consumidos.
Determina costos unitarios estndares ms exactos y oportunos de los productos principales,
subproductos, desechos y desperdicios y tambin de los productos conjuntos y coproductos, para
la estructuracin de los Estados Financieros ms confiables para la toma de decisiones
gerenciales de las empresas.
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR EN EL SISTEMA GERENCIAL ABM
En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto
del anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al
presentar sus ideas, Porter le dio crdito al trabajo que Mckinsey & Co. haba hecho al comienzo
de la dcada del los 80s sobre el concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba
que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, produccin, recursos humanos,
investigacin y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeo de
cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la competencia. Con relacin al
trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que haba que ir ms all del anlisis de un nivel
funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada funcin en las actividades individuales
que la constituan, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus
relaciones entre si.
El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su
primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba
dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la
diferenciacin. Porter enfoc su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la
diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que
separndolas en grupos estratgicamente relevantes la gerencia podra estar en capacidad de
comprender el comportamiento de los costos, as como tambin identificar fuentes existentes o
potenciales de diferenciacin.

GERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS

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Qu ES UN ACADENA DE VALOR?
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los
costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es
esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos
una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa
desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor
diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada
por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
El anlisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad
de negocios, es "una serie de actividades que se llevan a cabo para disear, producir,
comercializar, entregar y apoyar su producto". Al analizar cada actividad de valor
separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de
hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
Debemos considerar a estas como funciones empresariales ya qu sin ellas no existira una
organizacin y juntamente con el grado de vinculacin con las principales, conforman lo que se
denomina el anlisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulacin de
estrategias, exige que los administradores no solo analicen por separado cada actividad de valor
con todo detalle, sino que tambin examine las vinculaciones criticas entre las actividades internas.
Al referirnos al tema costos este enfoque es diferente al desarrollado por la contabilidad tradicional,
la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la diferencia entre las
compras y las ventas. Es decir que el valor agregado fija su atencin en las funciones internas de
la Empresa, comienza con las compras a los proveedores y termina con los costos pagados por los
clientes ( ventas).
EL ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL
El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja
Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la
empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas
oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena
de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:
Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creacin
de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo
las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de
piezas, etc.
Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera
continua a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la contabilidad.
El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de la
empresa.
Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de valor, el cual
considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un
gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres
cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica:

GERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS

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o
o

o
o

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que
requiere la cadena de valor de la empresa.
El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o
en sus capacidades de diferenciacin.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al cliente.
Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el
usuario final.
Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de
la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin por
excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.

EL DIAGNOSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS

Lo anterior est indicando al gerente que:

o
o
o
o

Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.

Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la
empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.
Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin a los
clientes y ser exitoso en el mercado.
Utilizar un benchmarking para hacer las comparaciones internas y externas que le
permitan:
Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.
Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor
de su industria.
Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos
estratgicos y tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.
Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su
industria dependern de la trayectoria de stas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la
ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta.
QUE DETERMINA EL COSTO DE LAS ACTIVIDADES EN UNA CADENA DE VALOR
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrs
o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:
Los Conductores de Costos Estructurales
Las economas de escala.

Los efectos de la curva de experiencia.

Las exigencias tecnolgicas.
La intensidad de capital.

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La complejidad de la lnea de produccin.

Los Conductores de Costos Realizables
El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continu.

Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.

El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.
La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la
reduccin de costos.

Algunos usos de la Cadena de Valor

Anlisis Estratgico de Costos
1. Identificar la cadena de valor de la empresa y luego "rastrear" los costos
relacionados con las actividades y sus categoras (Costo ABC).
2. Establecer los elementos claves que dirigen los costos hacia cada
actividad de valor.
3. Identificar las cadenas de valor de sus competidores y determinar sus
costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
4 - Desarrollar una estrategia para lograr una reduccin de costos
controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodelar la propia
cadena de valor.
5 - Asegurar de que las reducciones de costos no erosionen la
diferenciacin y si lo hacen que sea una decisin consciente de su parte.
6 Comprobar si las reducciones de costos son sostenibles.

CONCLUSIN
En conclusin la tradicional contabilidad de costos mide lo que cuesta hacer una tarea, mientras
que la contabilidad basada en la actividad, registra adems el costo de no hacer, como el costo de
perodo de indisponibilidad de mquina, de espera de una herramienta, de inventario, de
reprocesado, etc.. Estos costos de no hacer frecuentemente igualan y a veces exceden a los
costos de hacer.
Por todas estas razones el sistema ABC puede considerarse el ms apropiado para nuestro
trabajo.
este sistema proporciona la posibilidad de pasar de un presupuesto esttico a uno
dinmico.
la mayora de los sistemas alternativos no ofrecen la estructura adecuada para captar la
informacin relevante del costo de calidad (Control Estadstico de Procesos, retrabajo,
desmotivacin, retrasos)
el ABC permite obtener informacin estratgica adicional a travs del rastreo de productos.
con el ABC se ponen de manifiesto los efectos de las fallas de calidad permitiendo a la
empresa enfocar la reduccin de estos costos ocultos.
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El ABC permite mejorar la percepcin en la causa de los costos.
Definido el sistema de costeo: ABC, se analizaron las actividades y sus correspondientes
generadores de Costos.
BIBLIOGRAFA
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