Casos de Estudio

CASOS DE ESTUDIO
Cuando la gestin de RRHH inhibe el

crecimiento de la empresa Caso de
Estudio # 1
Caso de Estudio, Desarrollo Organizacional, Gestin del Talento 09/01/2013
Comentarios: 4
Eduardo Gonzlez, Director General de una empresa familiar, productora de Piezas
Metalmecnicas, se pregunta si su compaa ya est lista para desarrollar un Plan de
Expansin Nacional, que significara la ampliacin de la planta fsica, y la creacin de
una fuerza de venta desplegndose en las principales ciudades del pas.
Para satisfacer la demanda creciente del mercado hemos decidido desarrollar un plan de
expansin regional, donde es pertinente fortalecer nuestra gestin de RRHH
Para este propsito convoca a reunin a sus 2 hermanos, Pedro y Camila, que trabajan
respectivamente, como Directores de Operaciones, y de Administracin y Finanzas. A la
reunin se suman, una Tcnico de RRHH, que funge como Coordinadora de
Administracin de Personal, y una reconocida Consultora Externa en RRHH y
Desarrollo Organizacional, que ha sido contratada por Eduardo para catalizar el
proceso de cambio. A continuacin, una breve ficha de las personas que participan en la
reunin:
Roles contemplados en este Caso de Estudio
Eduardo Gonzlez
Director General
Eduardo es un Ingeniero Industrial de amplia y reconocida

experiencia, que hace 10 aos decidi invertir sus ahorros en el
desarrollo de una iniciativa empresarial, a la cual se han sumado
varios miembros de su familia.

Aunque Eduardo tiene amplios conocimientos del sector
industrial, en el que su empresa se desenvuelve, reconoce que an
no tiene la visin estratgica suficiente para desarrollar un Plan de
Expansin, que adems contemple, el desarrollo de una estrategia
de diversificacin relacionada.
Eduardo sospecha que la gestin de RRHH es el eslabn ms
dbil para soportar esta propuesta de expansin, y por vez primera,
est decidido a explorar la opinin que consultores externos
puedan ofrecerle para los fines de reducir los riesgos implcitos en
este crucial proyecto de transformacin.
Camila Gonzlez
Directora de
Administracin y Finanzas
Economista con postgrado en Administracin de Empresas,

Camila, ha sido factor clave en el crecimiento acelerado de la
compaa, habiendo participado activamente con Eduardo, en el
diseo del Plan de Expansin.
Siempre se ha destacado por el manejo impecable y certero de las
Finanzas Corporativas, particularmente en tiempos de
incertidumbre y crisis. Por iniciativa de Camila, ya existen y se
aplican un conjunto de polticas, normas y procedimientos, para
anticipar y mitigar los posibles efectos de conflictos sindicales que
puedan afectar la continuidad de las operaciones.
En ocasiones, Camila admite que ella no es la persona ms
indicada para asumir la Gestin de RRHH, razn por lo cual ha
sugerido la contratacin de horas de consultora en temas de
RRHH y Desarrollo Organizacional.
Pedro Gonzlez
Director de Operaciones
Como profesional entusiasta y apasionado por la gestin de

operaciones, Pedro ha logrado consolidar una dinmica de
ejecucin apegada a criterios modernos de calidad, seguridad
laboral e higiene industrial.
En los ltimos meses, Pedro ha padecido de ciertos quebrantos de
salud ocasionados por el estrs que implica estar adems a cargo de
la satisfaccin de los requerimientos de los clientes, bajo
circunstancias de franca expansin del mercado, y afrontando
dificultades recurrentes para motivar y retener al personal obrero y
a los supervisores de planta.
Pedro, introvertido como es, se esfuerza mucho para interaccionar
con su personal de una manera asertiva y orientada a sus objetivos
de trabajo.
Ligia Bez
Coordinadora de RRHH
Ligia es una joven y talentosa profesional con expectativas de

aprender y desarrollarse, en esta, su primera experiencia laboral.
Su foco actual es la gestin de la Nmina y el rea de
Reclutamiento y Seleccin.
Apremiada por las urgencias de la operacin, Ligia apenas tiene
tiempo para incursionar en otras reas de RRHH que tambin le
apasionan.
Reportando a la Directora de Administracin y Finanzas, pretende
adquirir una visin integral de la Gestin de RRHH, y est prxima
a terminar su tesis de grado, para graduarse como Psiclogo
Industrial.
Se entiende muy bien con Emilia Tapies, la consultora de RRHH, a
la que admira, y de quien espera aprender mucho
Emilia Tapies
Consultora de RRHH
Emilia, la mejor consultora de RRHH y Desarrollo Organizacional

de la firma de consultora Fisher, Jones & Thompson, se incorpora
al equipo, a instancias de un amigo de Eduardo, quien la
recomend por el extraordinario valor que ella agreg meses atrs,
al proceso de transformacin organizativa de una empresa amiga.
Emilia, de carcter sosegado, equilibrado, y en ocasiones
inquisitivo, siempre disfruta de las aparentes contradicciones que
afloran entre empleados y directivos durante las sesiones de trabajo
que ella como buena consultora y coach que es, dirige y canaliza.
Muy intuitiva y perspicaz, Emilia suele hacer preguntas muy
sutiles que apuntan a la raz del problema, e insinan las posibles
soluciones.
Un resumen de la reunin
Eduardo G. (Director General): Buenas tardes a todos. Estamos ahora reunidos con
el objetivo de analizar el contexto actual de operaciones, de negocios y de gestin de
personas de nuestra empresa. Nos interesa identificar con la facilitacin de nuestra
consultora Emilia Tapies, las oportunidades de mejora que debemos conocer y
desarrollar, para fortalecer nuestro plan de expansin geogrfica y su estrategia de
diversificacin relacionada. Gesticula levemente, denotando seguridad y conviccin.
Emilia T. (Consultora de RRHH): Buenas tardes. Muchas gracias, Eduardo por esta
invitacin. Considerando que ustedes conocen la dinmica de la empresa mejor que
cualquier otra persona, les invito a salir de las especificidades de sus roles y a asumir
el papel de observadores externos para identificar, sin prejuicios ni temor, cuales son
los problemas del da a da, que impiden asumir un foco estratgico que potencie el
proyecto de cambio.
Eduardo G. (Director General): Desde mi perspectiva, la dinmica de la operacin es
tan frentica y estresante, que difcilmente puedo dedicar el tiempo necesario para la
ejecucin de la estrategia de negocios. Admito que los detalles de la operacin de esta
empresa, absorben buena parte de mi tiempo y energa, y reconozco que sin el apoyo
incondicional de mi equipo esta empresa sera inviable.
Camila G. (Directora de Administracin y Finanzas): Clave del xito de la empresa
radica en nuestra capacidad para gestionar bajo criterios ortodoxos y conservadores
las finanzas corporativas. Gracias a nuestra gestin asertiva de las Cuentas por Pagar,
y a las buenas lneas de crdito que tenemos con nuestros bancos, casi siempre tenemos
los fondos necesarios para fondear la Nmina.
Eduardo G. (Director General): Agregando a lo que dice Camila, nuestro nivel de
endeudamiento es muy bajo, y estamos en condiciones de levantar los capitales
necesarios para nuestro plan de expansin.
Pedro G. (Director de Operaciones): Estamos muy orgullosos, ahora que logramos
certificar para el ISO-9001. Hemos invertido en tecnologa de punta, y tenemos un
record envidiable en horas, sin accidentes. Sin embargo, tengo la impresin de que la
competencia se est moviendo a una mayor velocidad.
Eduardo G. (Director General): Potenciar nuestra competitividad es factor clave de
xito en esta fase.
Emilia T. (Consultora de RRHH): Muy interesante. Por qu dices, Pedro que la
competencia quiz aprovecha ventajas competitivas que ustedes creen no tener? Con
absoluta seguridad en lo que dice.
Pedro G. (Director de Operaciones): Tenemos problemas para retener al personal. Los
conflictos con el Sindicato me agobian. Recin contrat al 3er supervisor de la lnea de
produccin en menos de un ao.
Repentinamente, Ligia, la Coordinadora de RRHH recibe una llamada de tono
inquietante a su telfono mvil, que afecta su semblante, hasta entonces sereno y atento
a la discusin.
Camila G. (Directora de Administracin y Finanzas): Qu sucede, Ligia? Te noto
preocupada.
Ligia B. (Coordinadora de RRHH): Si, Camila. El sistema est fallando, y no podemos
procesar la Nmina.
Eduardo G. (Director General): Como ves Emilia, esto que ests presenciando es
usual en la empresa.
Pedro G. (Director de Operaciones): Parece obvio que estamos haciendo aguas en la
Gestin de RRHH.
Camila G. (Director de Administracin y Finanzas): Qu estamos haciendo ahora
para resolver el tema de la Nmina? El cuadre de la Nmina ha de estar listo maana a
primera hora, para as girar las instrucciones a los bancos. Adems, tengo que
calcular las liquidaciones de 15 empleados, que han renunciado o han sido despedidos
est semana. Sin disimular una preocupacin, ya habitual en ella.
Ligia B. (Coordinadora de RRHH): Carlos, nuestro analista de soporte tcnico, ya est
investigando para determinar que le ha ocurrido al Sistema de Nomina. Amatista,
nuestra pasante, est montando la Nmina en Excel. Al salir de la reunin, me declaro
en emergencia y me siento con ella para avanzar.
Pedro G. (Director de Operaciones): Que estrs, que angustia! No me siento muy bien
en este momento. Voy a buscar una pastilla de Lexatin a mi oficina. Creo que tengo un
episodio de alta tensin.
Pedro sale de la oficina como alma que lleva el diablo. Un silencio espeso y denso se
manifiesta.
Emilia T. (Consultora de RRHH): Excelente! Ligia, podras pasarme por favor
informacin sobre la tasa de absentismo y el ndice de rotacin? Hacen entrevistas de
salida al trmino de la relacin laboral?
Ligia B. (Coordinadora de RRHH): Compilar toda la informacin que necesitas para
este viernes.
Camila G. (Director de Administracin y Finanzas): Cuando estamos orientados a
resolver las urgencias que a diario se presentan, rara vez tenemos tiempo para efectuar
la entrevista de salida. Sin embargo, te comento, que la mayor parte de las deserciones
se explican por el deseo del trabajador de buscar un mayor salario, y acceder a
mejores posibilidades de desarrollo profesional.
Pedro reingresa a la Sala de Juntas, ya recuperado y sin disimular su nuevo motivo de
angustia comenta:
Pedro G. (Director de Operaciones): Tengo que ausentarme otra vez. Me informan de
un conato de huelga en la lnea de productos empacados.- Victima de un episodio
agudo de ansiedad.
Eduardo G. (Director General): Reconozco que tenemos que invertir en la
profesionalizacin de la gestin de RRHH. Creo que la piedra angular de nuestro
problema radica en una gestin de RRHH, casi exclusivamente orientada al
Reclutamiento y Seleccin del personal, y a la gestin de la Nmina.
Camila G. (Directora de Administracin y Finanzas): Qu bueno que pienses as,

Eduardo. Tantas veces que te lo he dicho! Por fin te ests centrando en la raz del
problema.- Exhibiendo una sonrisa picara y cmplice.
Emilia T. (Consultora de RRHH): Qu bien ha resultado este ejercicio colectivo de
anlisis y reflexin! La clave del xito para desarrollar el proyecto de expansin
comienza por potenciar la funcin de RRHH, para incluir las reas de Compensacin y
Beneficios, Relaciones Laborales, y Formacin y Desarrollo.
Ver: De la precariedad laboral
talento Cul pieza falta?
la
empresa
comprometida
con
su
Inferencias y lecciones aprendidas

Del anlisis de este caso se extrae informacin de inters para inferir como una
deficiente y muy especializada gestin de RRHH, puede obrar como un factor inhibidor
de la expansin de una empresa con poco tiempo en el mercado. A continuacin, un
breve diagnstico surgido de este anlisis:
1. Como suele suceder en una pequea empresa familiar en proceso de expansin,
los 3 directivos son hermanos. Ello introduce un clima de confianza, que si bien
facilita el proceso de toma de decisiones, podra tener algn impacto negativo
sobre su futura evolucin, en el supuesto de generarse desavenencias entre ellos.
2. La estrategia de crecimiento a corto plazo est claramente delineada, al apostar
por la expansin regional, con diversificacin relacionada.
3. Parece acertada la contratacin de un consultor competente en RRHH y
Desarrollo Organizacional, para motorizar el proceso de transformacin que la
empresa requiere en el desarrollo de su plan de expansin.
4. Reconocer tempranamente que la pobre estructuracin de la funcin de RRHH,
es el principal factor inhibidor para desarrollar exitosamente el plan de
expansin, es una premisa importante para avanzar con menores riesgos, en el
proyecto de transformacin organizacional.
5. La gestin de RRHH es de corte reactivo, netamente transaccional y de carcter
administrativo, al centrar su radio de accin en el procesamiento de la Nmina, y
en el Reclutamiento y Seleccin de personal.
6. El reconocimiento de Camila de que ella no puede por s sola, asumir la funcin
de RRHH, es un paso fundamental para promover la reestructuracin y
profesionalizacin de una funcin clave para el negocio.
7. El carcter frentico, agobiante y estresante de la operacin de la empresa,
inhibe la concrecin y desarrollo de una clara visin estratgica, que oriente en
el largo plazo, la ejecucin del proceso de transformacin organizacional.
8. Del anlisis de este caso se asume que la responsabilidad de interaccionar con
los clientes y pulsar la dinmica del mercado recae en buena medida sobre el
Director de Operaciones. Es aqu donde luce pertinente crear la funcin de

Mercadeo y Ventas, para soportar el desarrollo del plan de expansin regional y
diversificacin relacionada.
9. Las fricciones que Pedro, el Director de Operaciones ha tenido con el personal
de planta, pudiera indicar que este profesional no tiene las competencias
suficientes para fungir como un negociador efectivo, y manejar situaciones de
conflicto de manera asertiva. El desarrollo del rea de Relaciones Laborales,
como parte integral de las competencias de RRHH, ayudara a reducir el impacto
potencial de este problema.
10. La cultura de la organizacin comienza a ser impactada, cuando el centro de
gravedad de la empresa comienza a desplazarse desde un entorno laboral con
nfasis casi exclusivo en la operacin, hacia otro, con una gestin
paulatinamente orientada a la funcin y a los procesos.
Acerca del Caso de Estudio # 1

Este anlisis es parte integral de los casos de estudios, complementarios al tema Hacia
un nuevo Modelo de Madurez en la Gestin de Personas (2016), el cual reemplaza al
modelo de madurez originalmente publicado en 2012 (De la Administracin de Personal
a la Gestin de Personas en Red. Un Modelo de Madurez para RRHH)
Este caso que corresponde al nivel 1 (Administracin de Personal) del modelo de
madurez para RRHH, puede aplicarse en una prctica de consultora, como una
herramienta para generar conciencia acerca de las prcticas de RRHH, que conviene
aplicar para resolver problemas que son comunes a nuestras empresas.
Este ejercicio puede desarrollarse como parte de un taller In Company, o con grupos
mixtos pertenecientes a diferentes organizaciones, en donde 5 personas con diferentes
experiencias profesionales y enfoques funcionales, se distribuyen los
roles especificados; actan de acuerdo al guion planteado en el caso de estudios; y
comparten con sentido crtico, sus experiencias, sensaciones y emociones.
Complementaria a esta dinmica, 2 o 3 personas adicionales, pueden intervenir como
consultores externos. Ellos observarn la ejecucin del caso, y emitirn
recomendaciones para ayudar al equipo a resolver los problemas planteados.
En una prxima entrega se publicar el Caso de Estudio # 2, correspondiente al
Segundo Nivel del Modelo de Madurez de RRHH (Gestin de RRHH).
Se presenta un vdeo escenificando este caso con los estudiantes del Grupo Mapfre, del
taller de Negociacin del Diplomado de Gerencia de la Universidad Metropolitana.
Gracias a todos vosotros por dale vida a este caso de estudios.
Los resultados del anlisis de Clima

Laboral son preocupantes qu
haremos? Caso de Estudio # 2
Caso de Estudio, Gestin del Talento 16/01/2013 Comentarios: 2
Analicemos esta vez, una reunin del Comit de Direccin de una empresa de
manufactura considerada como referente de su sector en el mercado nacional. Se
analizan los resultados declinantes en las operaciones, el estancamiento de las ventas y
la precaria solidez de las finanzas corporativas.
Del anlisis del ltimo Estado de Resultados, se infiere que la Direccin de la empresa
ha de tomar medidas para garantizar a largo plazo su salud financiera. Tenemos plena
confianza de que continuaremos siendo lderes del mercado
La pobre influencia estratgica de la Direccin de Recursos Humanos no es
suficiente para evitar que el Presidente y el Director de Finanzas decidan ejecutar
una dramtica reduccin en los costes operacionales, sin antes considerar cuales son las
efectos reales de un txico clima laboral sobre la merma en la productividad, y el
deterioro del desempeo financiero de la empresa.
Esta es una empresa cuyo foco siempre ha estado orientado al desarrollo de una gestin
operacional de superlativa eficacia y eficiencia, para satisfaccin de las expectativas de
directivos y accionistas.
Conocer cuales seran las causas que influyen sobre la toxicidad del clima laboral,
ayudara, y en mucho, a mitigar la crisis financiera, sin tener que apelar de manera
exclusiva a una drstica y dolorosa reduccin generalizada de los costes de operacin,
que pudiera desmoralizar y desmotivar an ms a quienes trabajan en la empresa.
Alberto Garca
Con ms de 20 aos en la empresa, Alberto es un perfecto

representante del status quo de una organizacin de cultura muy
reactiva al cambio.
Como buen Ingeniero Mecnico que es, siempre asume un
enfoque muy pragmtico, orientado a los resultados, a la calidad
en los procesos, y a la excelencia operacional.
En las reuniones de directorio nicamente participa en los temas
relativos a su rea de responsabilidad, y suele adoptar una
actitud de calculada indiferencia, que no es del agrado de las
directoras de RRHH y de Mercadeo y Ventas.
Alberto, satisfecho con su rol actual no vislumbra en la empresa
posibilidad alguna de desarrollo y de crecimiento profesional a
futuro.
Carolina Prieto
De carcter jovial y alegre, Carolina es la Directora ms joven,

dinmica, y progresista del Comit Directivo.
Directora de Ventas
Habiendo trabajado en empresas lderes en el rea de Consumo
Masivo, est dispuesta a aplicar su conocimiento y experiencia
para desarrollar la funcin de Mercadeo y Ventas con un criterio
de neta orientacin al cliente, basado en las mejores y ms
innovadoras prcticas de gestin.
Consciente del valor de disponer de una fuerza de ventas,
motivada, capacitada y orientada a la labor, Carolina ha logrado
construir una buena relacin profesional con Elena Bez, la
Directora de RRHH. Ambas fungen como agentes de cambio, y
estn aliadas, para reestructurar la funcin de Mercadeo y
Ventas, y al mismo tiempo, potenciar la Gestin de RRHH.
Pedro Prez
Director de Finanzas
Bien conocido por su carcter franco, directo y a veces

explosivo, Pedro ejerce un rol contralor, que frecuentemente
inhibe el desarrollo de los procesos de transformacin
organizacional necesarios para mejorar la competitividad de la
empresa.
De pobre pensamiento estratgico, muy tosco en el trato
personal, y con escasa visin de largo plazo, Pedro busca
constantemente un acercamiento con el Director General, a
quien pretende agradar asumiendo una actitud de abierta

adulacin y servil complacencia, que ha merecido la
indiferencia del Director de Operaciones, y la abierta repulsa de
las directoras de Ventas y RRHH.
Eduardo Lamas
Director General
Representante emblemtico de la vieja guardia de la empresa,

Eduardo destaca por su estilo directivo de corte conservador,
bien apegado a la tradicin corporativa, y netamente enfocado a
las operaciones.
A veces timorato para decidir, y ante la indiferencia del Director
de Operaciones, Eduardo casi siempre busca construir rpido
consenso con Pedro, el Director de Finanzas.
En no pocas ocasiones desestima la opinin de las directoras de
Ventas y de RRHH a quienes considera de menor relevancia e
influencia estratgica.
Elena Bez
Directora de RRHH
Elena Bez como buena Psicloga Industrial que es, est

enfocada a mejorar la satisfaccin y compromiso de los
empleados. Para honrar su oferta ha diseado algunos proyectos
de Gestin de Talento, que sin embargo enfrentan fuerte
oposicin en el Comit Directivo.
Con 10 aos en la empresa, y 2 como Directora de RRHH,
Elena ha tenido sucesivos enfrentamientos con el Director de
Finanzas, quien considera que la Gestin de RRHH, no es tan
relevante para la empresa, como si lo es una excelente ejecucin
financiera.
Elena se ha aliado con Carolina para potenciar la funcin de
RRHH. Este objetivo no ha sido alcanzado an, dado el apoyo
velado del Director General al Director de Finanzas y la
manifiesta indiferencia del Director de Operaciones. A todos
ellos pareciera no importarles mucho, el impacto de los temas
de gestin de personas sobre la dinmica empresarial.
Alberto G. (Director de Operaciones): En el tercer trimestre el coste unitario de

produccin de nuestra marca estrella ha aumentado 2 puntos porcentuales por encima
de la inflacin, respecto al mismo periodo del ao pasado. Hemos perdido eficiencia
operacional como resultado de la alta rotacin del personal de la planta. Este
comportamiento ya lo hemos identificado en otras oportunidades, por lo que
recomiendo que definamos nuestro plan de accin, segn las lecciones que hemos
aprendido en el pasado. Con estilo pausado y parsimonioso.
Carolina P. (Directora de Ventas): Pese a que an somos lderes, nuestra participacin
de mercado se ha reducido en un 3%. En algunos nichos se est registrando una guerra
de precios, y nuestra rentabilidad se ha reducido por el aumento de los costes de
produccin, y la proliferacin de nuevos competidores. Aunque siempre estmulo a mi
fuerza de ventas para que labore con dedicacin, y mejore los objetivos pautados para
este ejercicio financiero, es posible que muchos de ellos alienten el temor de perder su
trabajo. Mostrando energa positiva, entusiasmo y conviccin.
Pedro P. (Director de Finanzas): Ests diciendo la mitad de la verdad, Carolina.
Nuestro ingreso neto calculado antes de impuestos ha menguado significativamente.
Nuestros costes operacionales se han disparado, y ahora estamos obligados a mejorar
los resultados proyectados del desempeo financiero contemplado para el ltimo
trimestre.
De no ser as, los dividendos que otorgaremos a los accionistas al cierre de nuestro ao
fiscal sern los menores en los ltimos 10 aos, y esta es una psima seal para captar
potenciales inversionistas, ahora que necesitamos financiar nuestro plan de expansin
regional.
Eduardo L. (Director General): Forzosamente nos veremos obligados a reducir los
costes operacionales, tomando medidas drsticas.
Elena B. (Directora de Capital Humano): Debemos ser muy cuidadosos en la ejecucin
de esta estrategia, y considerar otras posibilidades. Los resultados del ltimo estudio
de clima laboral son preocupantes. La motivacin y el compromiso de nuestros
colaboradores estn por el suelo. Sin disimular en modo alguno, su preocupacin
Eduardo L. (Director General): Olvdate Elena del asunto del clima laboral. Mejorar
el clima no ayuda en nada a resolver el problema de fondo. Y a quien no le guste
nuestra cultura y ambiente de trabajo, pues que se vaya de la empresa. En tono
autoritario, y buscando paliar su crnica inseguridad al intentar abreviar la discusin
sobre el tema de clima laboral.
Elena B. (Directora de Capital Humano): Consideremos que en este momento tenemos
una fuerza laboral desmoralizada y poco comprometida, cuya actitud negativa
contribuye a afectar la productividad de la empresa. No alimentemos an ms este
proceso de destruccin de valor a travs de la erosin de la motivacin y del
compromiso de nuestra gente. Argumentando con genuina conviccin e inters para
ofrecer un espacio alternativo de soluciones, mientras buscaba en vano el apoyo del
Director de Operaciones, quien estaba sumido en su ya usual actitud de
ensimismamiento.
Eduardo L. (Director General): Elena, eres muy idealista e ingenua. Aterriza a la

realidad, por favor . Es que no has entendido cual es la verdadera naturaleza del
problema? Nuestros costes de operacin son muy elevados para la escala actual del
mercado. Estamos obligados a mejorar nuestro posicionamiento financiero, ms all de
cualquier otra consideracin.
Pedro P. (Director de Finanzas): Estoy completamente de acuerdo contigo, Eduardo. No
entiendo como podemos reducir nuestros costes, prestando ms atencin al asunto del
Clima Laboral que al manejo escrupuloso y restrictivo de nuestras finanzas
corporativas. Tenemos que reducir los costes operacionales de cualquier manera. La
satisfaccin de nuestros accionistas es nuestra mxima prioridad. Asintiendo ante lo
dicho por el Director General con una sonrisa capciosa, y manifestando una vez ms el
escaso desarrollo de su pensamiento estratgico.
Elena B. (Directora de Capital Humano): Y dnde queda nuestra gente? Pregunto
Elena, visiblemente contrariada.
Carolina P. (Directora de Ventas): Subscribo plenamente tu punto, Elena. Sin el
compromiso y la motivacin de nuestros colaboradores poco podremos hacer para
revertir los efectos perversos de esta crisis Coment, Carolina, mientras Alberto, el
Director de Operaciones disimulaba un bosteza, y optaba una vez ms por permanecer
callado.
Eduardo L. (Director General): Que podemos hacer, Pedro, para reducir los costes
operacionales y mejorar nuestro estado de resultados? Buscando construir rpido
consenso con el Director de Finanzas para tomar una decisin crucial sin analizar todas
las evidencias disponibles, y demostrando cierto sentido de urgencia.
Pedro P. (Director de Finanzas): Si hablamos de reducir los costes operacionales de
manera drstica, para ello sugiero:
1. Disminuir el tamao de la plantilla en un 10%;
2. Concentrar funciones en ciertos roles operativos;
3. Congelar indefinidamente nuestra inversin en capacitacin y desarrollo;
4. Reducir sensiblemente el presupuesto de inversiones;
5. Retrasar en la medida de lo posible nuestra gestin de Cuentas por Pagar y
agilizar la cobranza.
6. Postergar indefinidamente el ajuste anual de la retribucin.
Eduardo L. (Director General): Me gusta el plan de austeridad que sugieres. Lo
aprobaremos, una vez dimensionados los objetivos que esperamos concretar con este
plan. Alguien tiene algn comentario u objecin que hacer?
Elena B. (Directora de Capital Humano): Este plan como lo estn planteando tendr un
impacto devastador sobre la moral y el compromiso de nuestros colaboradores Podra
explicar por favor, en 5 minutos porque debemos reconsiderar este plan de austeridad,
en funcin de los hallazgos que evidencia nuestro ltimo estudio de clima?
Eduardo L. (Director General): Gracias, Elena por manifestar tu inquietud. Envame
por favor, el anlisis de clima por correo. Espero tener tiempo para leerlo. Mientras
Elena, aguantaba estoicamente su frustracin por la poca influencia que lograba ejercer
en el Comit.
Carolina P. (Directora de Ventas): Esto significa que mis ejecutivos de ventas no
participarn en el Taller de Negociacin para Ejecutivos de Marketing pautado para la
ltima semana del prximo mes?
Pedro P. (Director de Finanzas): As es. Debemos evitar que nos tiemble el pulso en la
aplicacin de estas medidas de austeridad y control financiero. No podemos aceptar
excepciones de ningn tipo.
Alberto G. (Director de Operaciones): Tengo que asumir entonces, que la Fase 2 de la
estrategia de Expansin Regional est cancelada hasta nuevo aviso? Comento
Alberto, muy tranquilo, desperezndose lentamente, y saliendo como si nada de su muy
bien calculado mutismo.
Eduardo L. (Director General): Si Alberto. Nos adaptaremos a la realidad
reaccionando oportunamente. Necesito del apoyo y compromiso de todos ustedes.
Insinuando una vez ms un estilo directivo orientado a interacciones basadas en
relaciones de mando y control.
Ver: Profesionales frustrados y
comn en la empresa tradicional?
talento
desperdiciado
Por
qu
es

De este dialogo podemos extraer informacin interesante acerca de la cultura y estilo
directivo de la empresa, que nos ayudar a inferir sus perspectivas de xito en los
nuevos escenarios que ahora demanda la Economa del Conocimiento. Veamos un
sucinto diagnstico:
1. Un estilo de Direccin basado en el control y la autocracia, est determinado por
la marcada influencia del Director General y del Director de Finanzas en el
proceso de toma de decisiones. Se subestima la participacin de otras instancias
de Direccin como la de Mercadeo y Ventas y la de RRHH que no tienen
suficiente influencia estratgica, y la de la Direccin de Operaciones, cuyo
lder prefiere permanecer indiferente y pasivo.
2. El principal imperativo de la estrategia del negocio es el de velar por la
satisfaccin de los accionistas. Se ignora para los fines del anlisis, los factores
inherentes a la gestin de personas, que apuntaran a comprender la raz de la
crisis de la empresa.
3. Pobre influencia estratgica de Elena, la Directora de Capital Humano, que no la
logra compensar con la alianza concertada con Carolina, la Directora de Ventas.
4. Una gestin tctica y operacional orientada a objetivos de muy corto plazo

impide apreciar el impacto potencial de largo plazo del txico clima laboral, y
afrontar sus posibles causas y eventuales derivaciones.
5. La ejecucin financiera prima sobre la satisfaccin de los colaboradores, como
se aprecia en las acciones de austeridad sugeridas por Pedro, el Director de
Finanzas, y aprobadas por Eduardo, el Director General (Disminucin del
tamao de la plantilla en un 10%, concentracin de funciones en ciertos roles, y
congelacin de la inversin en Formacin y Desarrollo)
6. Alineacin casi automtica entre el Director General y el Director Financiero
genera consensos forzados en el Comit de Direccin que producen decisiones
fuertemente sesgadas, que no se construyen a partir de una discusin abierta, en
la que se consideren a todos los integrantes del Comit, y se analicen todas las
posibilidades e implicaciones de negocios.
7. Pobre comprensin de la realidad de negocios y de mercado, lo que determina
una gestin ms reactiva que de planificacin y anticipacin ante posibles
escenarios de crisis.
8. La Directora de Ventas que esta alineada a la gestin de la Directora de Capital
Humano, reconoce la naturaleza del problema, cuando manifiesta su
preocupacin, por la satisfaccin y desarrollo profesional de sus colaboradores.
9. La participacin limitada y de escaso valor del Director de Operaciones parece
sugerir su posible desvinculacin con la estrategia y objetivos de la
organizacin.
10. Elena, la Directora de Capital Humano, cre firmemente en que una plantilla
motivada y comprometida es el factor clave de xito para el desarrollo de
cualquier estrategia empresarial.

El caso, correspondiente al nivel 2 (Recursos Humanos) del modelo de madurez para
RRHH, puede aplicarse en una prctica de consultora, como una herramienta para
sensibilizar y generar conciencia acerca de las prcticas de RRHH, que conviene aplicar
para resolver problemas comunes a las empresas del presente.
La Gestin del Talento como

herramienta clave de competitividad
empresarial Caso de Estudio # 3
Comentarios: 5
Sigma 7, una empresa de productos de farmacologa y cosmtica, con sede en Zrich,
Suiza acaba de perder por vez primera en 15 aos, el liderazgo del mercado ante el
avance arrollador de una joven empresa, InnoPharma, que ha destacado por su
impresionante capacidad de innovar en nichos de mercado, hasta hoy errneamente
caracterizados, como estables y maduros.
Potenciar el compromiso hacia nuestra empresa, y aumentar nuestra implicacin para

generar innovacin, nos permitir recuperar el liderazgo del mercado.
Alberto Russell, Presidente de Sigma 7, considera que ha llegado el momento de
introducir cambios profundos en las prcticas de Gestin de Personas que mejoren la
competitividad de la empresa, a travs del desarrollo de una Cultura de Innovacin.
Sin saber exactamente lo que ha de hacerse, Alberto admite que la integracin de
procesos, y la adopcin de prcticas que permitan alcanzar la excelencia operacional, ya
no son por si solos, genuinos diferenciadores competitivos. Veamos quienes son los
actores de este interesante caso de anlisis.

Alberto Russell
Presidente
Alberto es un Doctor en Farmacia, con postgrado en Direccin de

Empresas, y sendos diplomados en Gestin de Procesos y Estrategias
de Negocios.
Hoy da es un profesional entusiasta de la implantacin de procesos
operacionales con fuerte integracin tecnolgica, para los efectos de
obtener economas de escala, y consolidar eficiencias en costes.
Ha logrado amalgamar un equipo directivo de excelente pensamiento
estratgico, bien consustanciado con la dinmica cambiante del
mercado, y con la humildad necesaria para revisar sus prcticas y
estrategias, ahora que sern sometidas a una dura prueba ante el auge
creciente de InnoPharma.
Helena Daz
Directora de Mercadeo y
Ventas
Con experiencia exitosa en el mercado de consumo masivo, Helena

siempre ha destacado por su superlativa capacidad para influir sobre
otros, por su competencia de liderazgo inspirador, y por la facilidad
con la que construye, motiva y dirige a equipos de alto desempeo.
Helena ha sido pionera en el uso de las redes sociales en Sigma 7,
para los efectos de construir una marca de reconocido prestigio,
conocer lo que piensan y desean sus clientes, y para acceder a
informacin de inteligencia competitiva de InnoPharma, su principal
rival.
Es muy apreciada y querida por su positividad y su carcter clido y
afable.
Carlos Rivas
Ingeniero Industrial que ha estado a cargo de la gestin de procesos

en distintas empresas del sector Manufactura. Acredita slida
experiencia en la gestin de polticas de calidad bajo la Norma ISO9001, en la optimizacin de las operaciones aplicando Lean Six
Sigma, y ha sido pieza clave en la integracin de procesos
operacionales y de negocios en SAP.
Pausado en su trato y hbil en el manejo estadstico, Carlos destaca
por su excelente capacidad de anlisis, y por su habilidad para
integrar conocimientos derivados de diferentes reas y disciplinas.
Ha logrado crear una muy buena sinergia con la Directora de
Finanzas.
Sabrina Prez
Sabrina es una profesional generalista de RRHH, que ha jugado un
Directora de Capital
Humano
papel decisivo en la expansin de Sigma 7, al haber diseado el Plan

Corporativo de Formacin y Desarrollo, y lograr vincularlo a los
objetivos operacionales y a la estrategia de negocios.
Muy interesada en aprender de las ltimas tendencias de Gestin de
Talento y Desarrollo Organizacional, Sabrina cree que su
organizacin ya est lista para adoptar las mejores prcticas de
Gestin de Talento aplicando competencias.
Con 15 aos de experiencia progresiva en Sigma 7, Sabrina goza de
una gran credibilidad del Comit Directivo, y se entiende muy bien
con Helena, con quien comparte la idea de que las personas siempre
han de ser el activo ms importante de cualquier organizacin.
Patricia Gmez
Directora de Finanzas
Patricia, es la segunda de a bordo de Sigma 7, al gozar de la plena

confianza de Alberto, el Presidente, quien la considera su mano
derecha.
Su capacidad para desarrollar inteligencia financiera con informacin
del entorno, y su habilidad para traducirla en estrategias y tcticas de
gestin, le ha merecido la admiracin y el respeto del Comit de
Direccin.
Ha sido la pieza fundamental en la implantacin del Balanced
ScoreCard corporativo. Con el apoyo decidido y entusiasta de
Carlos, ha sido factor clave en la integracin de procesos
Caracterizada por ser muy analtica, precisa y racional, Patricia cree
que la transformacin que Sigma 7, ahora requiere para apuntalar su
competitividad introducir cambios importantes en la gestin de
RRHH.
El Comit de Direccin de Sigma 7, finalmente se rene para fijar una estrategia ante la
preocupante merma en la participacin de mercado. Veamos que sucedi:
Alberto R. (Presidente): Como ya es del conocimiento de todos nosotros, por vez
primera, InnoPharma, ha alcanzado al cierre del 4to trimestre, la mxima cuota de
participacin de mercado. Es el momento apropiado para analizar esta nueva
tendencia, comprender los factores que la motivan, y articular una estrategia efectiva,
que nos permita recuperar cuanto antes, el liderazgo del mercado.
Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Para ampliar la introduccin de Alberto, les

comento que la participacin de mercado de Innopharma es ahora del 24,1% contra un
23,8% de Sigma 7.
Es interesante detallar que el incremento de market share de InnoPharma, se ha
logrado erosionando la participacin de las empresas que ocupan el 3ro y el 4to lugar
en participacin de mercado.
Nosotros enfrentamos un techo de crecimiento, al no haber logrado alcanzar an, la
meta de 25% de participacin.
Alberto R. (Presidente): Agradecera de cada uno de ustedes, un anlisis desde su
respectiva perspectiva profesional de las posibles causas que explican nuestra
declinante participacin de mercado. Necesitamos identificar las distintas soluciones
disponibles, para definir as, la estrategia de mitigacin respectiva. Demostrando una
vez ms, su indiscutible habilidad para animar y motivar a su equipo.
Carlos R. (Director de Operaciones): Creo que podramos hacer nfasis en los
productos de mayor demanda en el mercado, y discontinuar aquellos con demanda
decreciente, para lograr las economas de escala, que nos permitan concentrarnos en
procesos de mejora continua, reducir los costes operacionales, e incursionar de ser
posible, en una guerra de precios.
Patricia G. (Directora de Finanzas): Entiendo tu idea, Carlos, y en parte la comparto.
Sin embargo, es posible que estemos subestimando la capacidad que InnoPharma, ha
desarrollado para innovar y capturar market share. Debemos entonces preguntarnos
en tono crtico y constructivo, como nos comparamos con InnoPharma, en nuestra
capacidad para competir a travs de la innovacin.
Alberto R. (Presidente): Concuerdo con tu anlisis Patricia. Creo que nuestro nfasis
en operaciones integradas y de mxima eficiencia y eficacia, ha de desplazar su centro
de gravedad hacia nuestra gente, para generar una genuina cultura de innovacin.
Qu nos dice el mercado, Helena? Sabrina, podemos generar innovacin con la
gente que tenemos? Est vez, con nimo inquisitivo y deseos de avanzar.
Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): InnoPharma tiene una estrategia muy agresiva
de generar conversaciones con su mercado potencial a travs de Facebook, Twitter, y
su Blog corporativo.
Si bien tenemos una cuenta en Facebook y otra en Twitter, nosotros las hemos utilizado,
ms como recursos para fortalecer la marca y nuestra presencia de mercado, que como
canales efectivos de comunicacin con nuestros clientes y prospectos.- Exhibiendo un
semblante relajado y confiado.
Alberto R. (Presidente): Ese es el punto, Helena. Ellos han desarrollado la prctica de
conversar e interaccionar con los clientes usando redes sociales, y nosotros estamos
subestimando esta posibilidad.
Sabrina P. (Directora de Capital Humano): Estamos ofreciendo el mejor paquete

salarial del mercado. Para los cargos claves, nos hemos posicionado en el percentil 90
del mercado salarial.
Alberto R. (Presidente): Y con una retribucin tan atractiva, no somos capaces de
retener a nuestros mejores talentos? Qu hemos de hacer entonces, para crear una
cultura que favorezca la innovacin? Cmo hacemos, para crear las condiciones que
animen a nuestros trabajadores a permanecer y a desarrollarse en la empresa? Con
plena conviccin de explorar las respuestas a sus inquietantes preguntas.
Sabrina P. (Directora de Capital Humano): Este es un tema neurlgico, Alberto. En
varias de nuestras ltimas entrevistas de salida, hemos detectado que parte de los
egresos son finalmente captados por InnoPharma. Concisa y precisa en su
argumentacin.
Patricia G. (Directora de Finanzas): Cmo ello es posible si ofrecemos los mejores
salarios del mercado?
Sabrina P. (Directora de Capital Humano): InnoPharma ofrece planes integrales de
formacin basados en competencias, y desarrollan un programa muy atractivo de
conciliacin de la vida personal y profesional.
Carlos R. (Director de Operaciones): Conciliacin? Hablas de gestionar un ambiente
de bienestar en el trabajo en una empresa de tan slida tradicin en el mercado? Con
cierto asombro y sorpresa.
Sabrina P. (Directora de Capital Humano): Si Carlos. Esa es una prctica medular en
Gestin de Talento.
Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Ahora puedo explicar el caso de Jos Torres,
un Product Manager, que admite que tiene mejores competencias para
desempearse como Especialista en Investigacin de Mercados. Desafortunadamente,
nuestras polticas y cultura, hacen casi inviable esta transicin.
Patricia G. (Directora de Finanzas): Entonces estamos hablando de que tenemos gente
con competencias superlativas, trabajando y frustrndose en los roles equivocados.
Ser que como organizacin no conocemos las competencias que nos hacen fuertes, y
subestimamos aquellas que nos hacen vulnerables ante la competencia? Asumiendo
un control total y absoluto de la escena como es usual en ella.
Alberto R. (Presidente): Impecable anlisis Patricia. Esa es la raz del problema.
Excelente!
Sabrina P. (Directora de Capital Humano): La solucin comienza por atrevernos a
reconocer que nuestra cultura orientada a la excelencia operacional, y al apego a la
gestin por indicadores, inhibe de alguna manera la expresin de nuestras competencias
para agregar valor a travs de la innovacin. Buscando crear consenso en torno a un
eventual plan de accin.
Carlos R. (Director de Operaciones): Sabrina. La transformacin que sugieres impacta

nuestra gestin de operaciones. Admito que somos geniales para garantizar la
excelencia operacional bajo los ms altos estndares de calidad y seguridad industrial,
pero an no somos agiles para adaptarnos a la dinmica de innovacin sugerida por
mercados inestables y cambiantes. Con plena conviccin, y percibiendo que su
participacin agrega valor, y es bien reconocida por el resto del Comit de Direccin.
Alberto R. (Presidente): Tiene relacin con la implicacin, compromiso y sentido de
propsito de nuestra gente. Tenemos que lograr que nuestra gente ame su trabajo. Es
pertinente que nuestros colaboradores sientan que en Sigma 7 pueden crecer y
desarrollarse profesionalmente. Hemos de lograr que ellos estn felices de trabajar con
nosotros.
Sabrina P. (Directora de Capital Humano): Aberto, ests hablando de lo que se conoce
como Salario Emocional. Contactar a la consultora Fisher, Jones & Thompson. Luce
pertinente generar una cultura de innovacin aplicando las mejores prcticas de
Gestin de Talento. Hablamos de planes de conciliacin, Formacin por Competencias
y fomento de la marca empresarial.
Alberto R. (Presidente): Excelente idea, Sabrina!
Ver: Motivar y comprometer a sus colaboradores, la razn de ser de un
Liderazgo Inspirador

Del anlisis de este caso puede inferirse cun importante es lograr la integracin
efectiva y armnica del Comit de Direccin, para abordar los problemas que afectan a
la competitividad de una empresa, y sugerir un plan de accin efectivo con un mnimo
de estrs y dispersin. A continuacin, un breve diagnstico surgido de este anlisis:
1. La sinergia entre Helena, la Directora de Mercadeo y Ventas y Sabrina la
Directora de Capital Humano; la excelente comunicacin entre Patricia, la
Directora de Finanzas y Carlos, el Director de Operaciones, y la empata entre
Alberto, el Presidente de la empresa, y Patricia, son factores determinantes de la
cohesin y del impresionante desempeo del equipo directivo.
2. Como es usual en una cultura basada en la aplicacin rigurosa de indicadores de
gestin, la deteccin oportuna de la prdida del liderazgo del mercado ante
Innopharma, permite desarrollar las estrategias de mitigacin correspondientes
de manera casi inmediata.
3. Desde el comienzo de la sesin, el Presidente del Comit de Direccin persigue
estimular un clima de abierta participacin, de modo de construir consenso en
torno a la solucin del problema.
4. El excelente conocimiento del mercado por parte del Comit de Direccin es
determinante para advertir la raz del problema, hacer un correcto diagnstico, y
trabajar en su solucin efectiva.
5. Ofrecer el mejor salario del mercado es quiz una condicin necesaria, aunque
no suficiente para crear en los colaboradores de la empresa un significativo
sentido de propsito, que inspire implicacin a la tarea, apego emocional a la
organizacin, y compromiso hacia sus lderes.
6. Ms que un problema relativo a la gestin de las operaciones de la empresa, la
cesin de la posicin del lder del mercado puede explicarse por la dificultad de
Sigma 7 de motivar y retener al mejor talento del mercado, el cual, en ocasiones,
es captado por InnoPharma.
7. Como advierte, Alberto, la transicin de una organizacin centrada en
operaciones integradas bajo estndares de mxima eficiencia y eficacia, a otra,
basada en una cultura de innovacin, es factor clave para mejorar el perfil
competitivo de Sigma 7.
8. Del anlisis de la experiencia de InnoPharma con las redes sociales, Helena
advierte y reconoce que Sigma 7, ha de desarrollar una gestin ms agresiva de
la marca; adoptar un plan de comunicacin con clientes y prospectos a travs de
diferentes medios sociales; y hacer un mejor y ms oportuno anlisis de
inteligencia competitiva y de las tendencias emergentes del mercado.
9. La dificultad de un profesional talentoso como Jos Torres para migrar de la
posicin de Product Manager a la de Especialista de Investigacin de
Mercados podra significar que la organizacin adolece de planes de carrera
flexibles, que consideren los talentos nicos y las competencias distintivas de su
gente.
10. La opcin sugerida por Sabrina, la Directora de Capital Humano al considerar la
pertinencia de generar una cultura de innovacin aplicando buenas prcticas de
gestin de talento, parece apuntar decisivamente a la mejora del perfil
competitivo de Sigma 7.

El caso, correspondiente al nivel 3 (Capital Humano) del modelo de madurez para

Se presenta un vdeo escenificando este caso con los estudiantes del Grupo Mapfre, del
taller de Negociacin del Diplomado de Gerencia de la Universidad Metropolitana.
Gracias a todos vosotros por dale vida a este caso de estudios.
Ms que una buena Gestin de Talento

para internacionalizar la empresa Caso
de Estudio # 4
Caso de Estudio, Desarrollo Organizacional, Gestin del Talento 28/02/2013 Deja un
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Gracias a una gestin de Operaciones y Marketing orientada al pleno deleite de sus
clientes; y a la pasin y compromiso de colaboradores que sienten a su empresa como
propia, El Grupo Empresarial Beta, apenas ha acusado los efectos de esta profunda
crisis econmica, al haber experimentado en los ltimos 5 aos, un acelerado
crecimiento y una saludable expansin relacionada.
Nosotros trabajamos con pasin y compromiso, para crear experiencias memorables

para nuestros clientes
Este gil e innovador grupo empresarial de apenas 12 aos de vida, est conformado por
2 unidades de negocios. La primera, Beta Coffee & Tea, est integrada por una Red de
Cafeteras, especficamente conceptuada para atender los requerimientos de
profesionales con alto poder adquisitivo; turistas vidos de disfrutar experiencias en un
ambiente clido y acogedor; e intelectuales, apasionados por los temas de salud,
ambiente y literatura. La segunda rea de negocios, Beta, Mercados Express, es una
consecuencia de la expansin de Beta Coffee & Tea en las principales ciudades de
Espaa, y ofrece al cliente conocedor de los placeres sencillos, pero sofisticados de la
vida, no solo, una cuidada seleccin de productos emblemticos de la red de cafeteras;
sino una gama inimitable de infusiones y cafs; exticos delicatessen de Europa Central,
Medio Oriente e India; y selectos productos locales de elaboracin artesanal.
Ha sido muy significativa la aceptacin de Beta Coffee & Tea, por turistas europeos y
latinoamericanos, que anhelan disfrutar de una experiencia clida, inspiradora, y
diferente, mientras toman un genuino caf colombiano, o saborean una ensaimada
mallorquina de genuina crema pastelera y canela turca. Tras considerar esta tendencia,
el Comit de Direccin ha decidido desarrollar un proyecto de Internacionalizacin, que
se inicia este ao en Francia, con el apoyo del Grupo Empresarial francs Dcamps, y
continuar en los aos sucesivos, con la expansin de las operaciones a los mercados de
Italia, Portugal y Alemania.
El Comit Directivo del Grupo Empresarial Beta ha contratado los servicios de una
empresa consultora de Clase Mundial, para asistirlos en la estrategia de desarrollar un
plan de expansin regional, que contempla la fusin con el Grupo Empresarial Dcamps
en Francia, como socio mayoritario. El objetivo es lograr un rpido acoplamiento con
una organizacin que antes de orientarse al bienestar de las personas, se enfoca en la
excelencia operacional, bajo criterios de crudo pragmatismo financiero. Se espera en la
medida de lo posible, preservar las prcticas, el estilo directivo, y la cultura
organizativa, que han sido relevantes para el xito del Grupo Empresarial Beta en
Espaa. Veamos quienes son los actores de este interesante Caso de Estudio.
Eduardo Valencia
Eduardo es un Licenciado en Ciencias Empresariales, con postgrado

en Finanzas Corporativas, y diplomado en Estrategias de Negocios.
Director General
De muy jovial carcter, gran facilidad de palabra, e indiscutible don de
gente, Eduardo es uno de los socios fundadores del Grupo
Empresarial Beta, y un fiel creyente de que las empresas han de ser
creadas para ofrecer satisfaccin y bienestar a todas las personas cuya
vida, ambiciones y expectativas, giran en torno a ellas.
Eduardo no duda en aprovechar cualquier oportunidad para expresar
su orgullo por haber logrado conformar un equipo directivo de primer
nivel, y por disponer de una plantilla de colaboradores apasionados,
que viven para su empresa y la sienten como parte suya.
Como Director General, Eduardo est prximo a desarrollar la visin
de ofrecer sus productos y servicios en otros pases. Su sueo, es el de
retirarse en pocos aos y disfrutar de una tarta de chocolate en Viena, o
de de un t negro en Praga, en los establecimientos de Beta Coffee &
Tea
Licenciada en Comunicacin Social con maestra en Marketing, una de
las pasiones de Silvia es viajar a lugares exticos en el mundo, y
Silvia Gmez
recopilar vivencias de diferentes culturas y tradiciones, que pueda
Directora de Marketing y luego integrar a la creciente oferta de productos y servicios del Grupo
Empresarial Beta.
Ventas
Considerada la mano derecha de Eduardo, a quien pblicamente
admira por su esclarecido pensamiento estratgico, y por la naturaleza
inspiradora de su visin de negocios, Silvia ha logrado conciliar una
visin orientada al deleite del cliente con una ejecucin excepcional.
Eduardo y Silvia conforman una dupla de gran valor para desarrollar
el Plan de Expansin de las empresas del Grupo.
Silvia ha hecho muy buenas migas con Elsa, la Directora de RRHH, a
quien considera una pieza clave en el crecimiento reciente de la
empresa.
Juan Rivas
Director de Tecnologa
Como responsable de la infraestructura de Tecnologa del Grupo

Empresarial Beta, Juan es un profesional joven, adepto a la adopcin
de enfoques tecnolgicos basados en la nube, y al uso de las redes
sociales corporativas como herramienta clave de productividad y
comunicacin.
Ha sido una pieza fundamental en la implantacin de la infraestructura
tecnolgica para facilitar el trabajo a distancia; y para permitir
transacciones a travs de dispositivos mviles.
Ha trabajado con Elsa en la construccin de las polticas, normas y
procesos, para facilitar el acceso ubicuo a cualquier recurso
informtico de este grupo empresarial, desde cualquier equipo o
dispositivo personal.
Elsa Prez
Directora de Talento
Humano
Elsa, una Psicloga Clnica con postgrado en Desarrollo Empresarial,

ha ejercido como Coach Directiva en procesos de cambio organizativo,
y como analista certificada en la aplicacin de modelos de
competencias bajo el estndar de McClelland.
Ha trabajado en el Grupo Empresarial Beta, desde su fundacin hace
12 aos, cuando ingres como Analista de Seleccin.
Apasionada por la aplicacin de prcticas de Psicologa Positiva al
contexto corporativo, Elsa ha sido un factor decisivo para crear un
ambiente de trabajo grato, estimulante, que acepta la diversidad, y
promueve el Autodesarrollo.
En los 2 ltimos aos, su organizacin ha sido distinguida como uno
de los 10 mejores lugares para trabajar en Espaa, de acuerdo al
criterio de Great Place to Work Institute.
Hans Baumann
Consultor Principal
Hans es socio fundador y Consultor Principal de la firma Baumann,

Latimer & Asociados, consultora especializada en el desarrollo de
procesos de fusin corporativa, y en la aplicacin de estrategias de
internacionalizacin para empresas de mediano y gran tamao.
Su extraordinaria capacidad de anlisis, su indiscutible conocimiento
del marco legal y laboral que impera en los pases de la Comunidad
Europea, su trayectoria en la disciplina de Gestin del Cambio, y su
dilatada experiencia en la gestin de empresas bajo entornos
multiculturales, lo acredita como el Agente de Cambio clave, que el
Grupo Empresarial Beta ahora necesita, para desarrollar su iniciativa
estratgica de internacionalizacin.
El tercer y ltimo da del Comit Directivo en reunin de extramuros transcurre en una
hermosa y placida Marina, con una vista espectacular a la Baha de Marsella.
Simultneamente, Alfredo Tapies y Enrique Vzquez, directores de Finanzas y
Operaciones, respectivamente, se renen con Jacques Dcamps y parte de su Comit
Directivo, para ultimar detalles relativos a la conformacin de la empresa mixta
Dcamps Beta, en la que el grupo empresarial francs, gozar de la mayora
accionara, un 55%, contra un 45% del Grupo Beta.
El objetivo de esta reunin es el de afinar los detalles finales y fijar un plan de accin
para garantizar que la identidad y cultura corporativas del Grupo Empresarial Beta, se
preservarn en la empresa mixta resultante del acuerdo. El acuerdo de fusin se firmar
maana en la Sala de Juntas del Comit Directivo del Grupo Dcamps en Pars.
Veamos como transcurri la reunin.
Eduardo V. (Director General): Buenos das a todos. Apenas pudimos descansar
anoche, cuando nos reunimos para afinar la matriz FODA (Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas) y validar nuestras iniciativas estratgicas.
Esta hermosa vista de la Baha, y vuestra presencia aqu, compensa con creces, el duro
trabajo de estos das. Que tenemos para hoy, Hans? Rompiendo el hielo, e invitando
a la participacin con su usual calidez y confianza.
Hans B. (Consultor Principal): Mi reconocimiento al grupo por su compromiso y por el
excelente trabajo que han hecho al acordar y validar las premisas y las iniciativas
estratgicas a desarrollar con Dchamps. Me gustara aplicar un formato de discusin
libre, que nos ayude a generar la confianza y el aplomo que el equipo necesitar
desarrollar en la relacin de negocios con el Grupo Dchamps. Comencemos con una
pregunta clave:
Cual es el valor diferencial que el Grupo Beta aporta a la naciente relacin de
negocios? Con absoluto dominio de la escena.
Eduardo V. (Director General): Vivimos para satisfacer las expectativas de solaz,
contemplacin y sosiego, de nuestros clientes; personas como nosotros que ambicionan
vivir en un mundo mejor y ms integrado al ambiente; en lugar de sucumbir una y otra
vez ante el estrs de la vida diaria.
Silvia G. (Directora de Marketing y Ventas): Somos felices cuando logramos dibujar
una sonrisa de satisfaccin en el rostro de un cliente que busca respuestas contundentes
en un Latte Machiato o en una tarta artesanal de fresas alpinas. Nos contenta cuando
nuestros clientes satisfechos nos recomiendan a otras personas que an sin saberlo,
tambin quieren deleitarse con nuestra inigualable oferta de productos y servicios.
Elsa P. (Directora de Talento Humano): Me gusta lo que has dicho, Silvia. Nuestra
gente es la razn de ser de todas nuestras iniciativas. Nos realizamos como empresa,
cuando personas talentosas y apasionadas por lo que hacen dan lo mejor de su tiempo
y de su talento, para hacer realidad una visin inspiradora que genera bienestar y
felicidad a nuestros clientes, a nuestras comunidades, a nuestros colaboradores.
Juan R. (Director de Tecnologa): La aplicacin de la tecnologa para potenciar la
satisfaccin y la lealtad de nuestros clientes.
Eduardo V. (Director General): Esta es mi gente, Hans y estoy muy orgulloso de ellos.
Que te parece si avanzamos compartiendo un refrigerio al estilo Beta? Silvia, que
sorpresa nos tienes reservada para celebrar este pequeo, pero significativo logro?
Absolutamente seguro de si mismo.
5 chocolates Salzburg Mozartkugeln para los participantes de la reunin

Silvia G. (Directora de Marketing y Ventas): Unos irrepetibles chocolates Salzburg
Mozartkugeln, y una sugestiva infusin de frutas exticas en base de vainilla, cortesa
de Beta, Mercados Express. Haciendo gala de su innata gracia, y de sus dotes
persuasivas.
Hans B. (Consultor Principal): jajaja. Esta ha sido la mejor idea hasta ahora. Para
avanzar, cada uno de ustedes describir brevemente, las fortalezas inherentes a su
respectiva rea directiva.
Eduardo V. (Director General): Hans. No tengo nada que agregar. Mi equipo
directivo como ya es usual, tiene la palabra. Delegando su influencia y autoridad a los
miembros de su equipo, en quienes confa plenamente.
Silvia G. (Directora de Marketing y Ventas): En mi mbito directivo destaca el uso
intensivo que hacemos de las redes sociales para conversar con nuestros clientes,
fortalecer nuestra marca, hacer inteligencia competitiva y posicionar nuestros
productos. Ya estamos en el radar como un competidor relevante, para un gigante y
referente del sector, como Starbucks.
Elsa P. (Directora de Talento Humano): Las mejores prcticas de Gestin de Talento
reconocidas por el Great Place to Work Institute. La mejor remuneracin del mercado.
Planes de conciliacin que son referentes de excelentes prcticas. Incluso, una Escuela
de Negocios de Madrid, quiere construir un caso de estudio con nuestra experiencia en
Gestin de Personas. Somos de las muy pocas empresas que han creado empleo de
calidad, en los ltimos 5 aos. Evidenciando su satisfaccin y orgullo por un trabajo
de gran impacto para la empresa.
Juan R. (Director de Tecnologa): Hoy da detentamos una posicin de vanguardia
tecnolgica. Tenemos nuestros procesos de negocios plenamente integrados, y somos un
habilitador clave de la estrategia del negocio. Reservado y calculador como parece
usual en un profesional enamorado por la tecnologa.
Eduardo V. (Director General): Silvia, este chocolate austriaco est realmente
delicioso. Hans, estamos en una onda muy positiva y optimista, y ahora que? Con
una sonrisa que delata su buen estado de nimo.
Hans B. (Consultor Principal): Es el momento ideal para analizar la realidad desde
otra perspectiva Podran por favor, identificar aquellas reas en las que la
organizacin puede mejorar?
Eduardo V. (Director General): Creo que la Comunicacin Interna puede ser
mejorada. Este factor es crtico en una organizacin cuya oferta de servicios est
distribuida en mltiples geografas; y ser ms relevante, ahora que iniciamos
operaciones en Francia.
Silvia G. (Directora de Marketing y Ventas): Si. Tenemos una Intranet que es algo lenta
y pesada. Creo que es el momento para implantar una red social corporativa, de modo
de mejorar nuestro flujo de comunicaciones, y crear las pautas para un trabajo
colaborativo que incremente nuestra capacidad para innovar.
Elsa P. (Directora de Talento Humano): En mi rea, el proceso de Reclutamiento y
Seleccin lo hacemos a travs de portales de empleo convencionales. Esta prctica
aparte de ser lenta, no ayuda a garantizar la compatibilidad del candidato contratado
con la cultura de la empresa. La gestin de Talento Humano ha de migrar a un enfoque
basado en redes sociales, y construido a travs de conversaciones e interacciones, si
queremos tener una Gestin de Personas en red.
Juan R. (Director de Tecnologa): Subscribo plenamente los comentarios de Silvia y
Elsa.
Elsa ha pasado parte de la reunin, sin despegar la vista de su iPad de ltima
generacin. Finalmente, surgi la informacin que ella tanto esperaba. Al leer el
mensaje de Andrea Vivas, la Directora de Relaciones Institucionales, Elsa salt de la
silla y se anim sin disimulo alguno, a compartir su entusiasmo con sus compaeros.
Elsa P. (Directora de Talento Humano): Ganamos! Lo hemos logrado! !Haber
obtenido este logro justo ahora, cuando comenzaremos operaciones en el extranjero no
tiene precio! Estoy feliz! Fuera de s, ante la perspectiva de un acontecimiento tan
anhelado.
Eduardo V. (Director General): Elsa, Otra figuracin en el ranking del Great Place
to Work? Sera la tercera vez que logramos ingresar al Top 10.
Elsa P. (Directora de Talento Humano): !Somos los mejores! !Somos la mejor empresa
para trabajar en Espaa! !Qu maravilla! Este es el pinculo de mi carrera!
Definitivamente feliz
Eduardo V. (Director General): Felicitaciones, Elsa!. Estoy orgulloso de tu talento y
admiro tu perseverancia. Esta es una excelente noticia en la vspera de la firma de
nuestro acuerdo con Dscamps.
Silvia G. (Directora de Marketing y Ventas): Amiga, que felicidad tan grande! Solo tu
podas lograrlo!
Juan R. (Director de Tecnologa): Muy bien, Elsa! Qu orgullo siento por trabajar
aqu, con gente tan valiosa, competente y comprometida!
Eduardo V. (Director General): Este hito aumenta nuestra influencia ante
Deschamps. Negociaremos con hechos y logros contundentes.
Hans B. (Consultor Principal): Me ha conmovido profundamente la camaradera,
empata y cohesin de vosotros como equipo directivo. Felicitaciones!.
Eduardo, coincido contigo. Este logro hay que aprovecharlo al mximo, para mejorar
las perspectivas de negociacin con los nuevos socios. Hagamos entonces, un sumario
del perfil de Grupo Beta, que sirva de gua para la negociacin final con el socio
francs.
Eduardo V. (Director General): Vamos Hans! Tu tienes la ltima palabra!
Hans B. (Consultor Principal): Gracias por este voto de confianza, Eduardo. Del
anlisis que hice anoche, es clave explorar sinergias y posibilidades de
complementacin entre Beta y Dechamps.
Ustedes conocen del negocio de cafeteras y de la gestin de mercados Premium, ms
que cualquiera. Dscamps conoce el mercado francs, posee una formidable red de
distribucin, y tiene acceso a excelentes lneas de crdito con la banca local. Beta ha
de explotar a su favor todas las ventajas que hacen fuerte a este nuevo socio, y
construir sinergias, atenuando debilidades, a partir de las fortalezas, del otro socio.
Una premisa fundamental, que no admite negociacin alguna, es la de expandir la
prestigiosa marca Beta, de cafeteras y mercados premium, bajo los estndares de
calidad de servicio y oferta de productos que han justificado su xito y aceptacin en
Espaa.
Elsa P. (Directora de Talento Humano): Muy interesante, Hans. Si no gestionamos el
proceso de transformacin con conviccin y sentido de propsito, podramos afrontar
un choque de culturas organizativas, donde Beta podra ceder sus diferenciadores
competitivos clave, ante la fra obsesin por la excelencia operacional de nuestro
nuevo socio.
Silvia G. (Directora de Marketing y Ventas): y poner en juego la identidad y el

prestigio de nuestra marca en un mercado an inexplorado para nosotros. Mostrando
genuina preocupacin por el tema.
Eduardo V. (Director General): Si nuestra comunicacin interna ha sido percibida
como un rea de oportunidad, segn el Culture Audit, del Great Place to Work, cual
debera ser la iniciativa que deberamos desarrollar para aumentar nuestra influencia
estratgica y poder de decisin ante Dschamps?
Hans B. (Consultor Principal): Maravilloso, Eduardo. Ya ests insinuando cual podra
ser el potencial Plan de Accin a desarrollar. Conviene apostar decisivamente al
modelo de una organizacin funcional conformada en red, donde las redes sociales, y
las aplicaciones de colaboracin son de vital importancia como herramienta de
comunicacin interna, como habilitador del proceso de cambio, para desarrollar
procesos de atraccin y conexin de talento, y promover a Beta, como una excelente
marca empleadora, en cualquier geografa donde desarrolle sus operaciones.
Ello requiere de una organizacin de RRHH de mayor peso estratgico e influencia
directiva, as como la complementacin de sus funciones con las del rea de
Tecnologa. De esta transformacin surgirn nuevos roles, y se impactar el estilo de
liderazgo, el cual ha de ser an ms participativo, descentralizado y distribuido de lo
que es en el presente. Con la autoridad que confiere el ser un lder reconocido en la
materia.
Eduardo V. (Director General): Excelente, Hans. Cuento con tu apoyo en esta
iniciativa! Vamos a celebrar!. Os invito a comer una paella, y a celebrar el inicio de
una nueva era para el Grupo Empresarial Beta!

Del anlisis de este caso puede inferirse la importancia y relevancia de concretar la
integracin efectiva y armnica del Comit de Direccin, en torno a una visin que
inspire el logro de un significativo sentido de propsito. A continuacin, un breve
diagnstico surgido de este anlisis:
1. Eduardo Valencia, en su rol de Director General es un lder inspirador y
emocionalmente inteligente que fomenta en sus colaboradores un slido sentido
de cohesin de equipo y una adhesin plena al logro de los objetivos de
negocios.
2. Eduardo aplica un estilo de liderazgo basado en relaciones de confianza y
respeto mutuo, y regularmente delega poder e influencia en sus colaboradores.
3. Impresiona el orgullo y sentido de pertenencia que el equipo directivo ha
logrado desarrollar, en torno a una organizacin que la sienten, la viven y la
asumen como propia.
4. La gestin de personas de Elsa, es un referente de una excelente prctica de
Gestin de Talento, que habiendo sido validada en sucesivas oportunidades, por
el Great Place to Work Institute, es ahora un elemento relevante, para negociar

ventajosamente con un nuevo socio de negocios.
5. La Gestin de Talento es clave en la estrategia de internacionalizacin, cuando
ha de profundizar en el uso de redes sociales, y adoptar estilos de gestin ms
descentralizados y distribuidos, lo que implica alcanzar el mximo nivel de
madurez admisible para la funcin de RRHH.
6. El Comit Directivo alcanza un mayor nivel de cohesin, gracias a la expresin
de emociones positivas, donde factores como la camaradera, la amistad y el
respeto mutuo son comunes.
7. Elsa, en su rol de Directora de RRHH, tiene una influencia estratgica y
directiva equivalente a la Directora de Mercadeo, y posiblemente semejante a la
de los directores de Finanzas y Operaciones.
8. La pasin que Silvia, como Directora de Marketing, siente hacia el cliente es
perfectamente congruente con el foco hacia las personas que justifica la Gestin
de Talento a cargo de Elsa. Esta sinergia es de gran importancia para modelar
una organizacin, que satisfaga la visin de Eduardo de generar valor, felicidad
y beneficios, a quienes de una u otra manera gravitan en torno a ella.
9. La implantacin masiva de redes sociales corporativas significar la necesaria
convergencia entre las funciones de RRHH y Tecnologa, e implicar el
surgimiento de nuevos roles, acordes a la dinmica de una organizacin, ahora
conformada en red.
10. En un proceso de fusin entre 2 empresas con valores y cultura diferentes, es
perfectamente posible concretar una relacin de negocios, que explote las
posibles sinergias entre las partes cuando estn claros los objetivos estratgicos
y de negocios que se pretenden lograr de manera colectiva. La participacin de
un consultor de clase mundial como Hans, es un factor clave de xito.

El caso, correspondiente al nivel 4 (Talento Humano) del modelo de madurez para

Estructuracin de RRHH para impulsar

la expansin de la empresa Caso de
Estudio # 5
Caso de Estudio, Desarrollo Organizacional, Gestin del Talento 15/08/2013 Deja un
comentario
El Comit Directivo de Alimentos Naturallia, una joven y pequea empresa
productora de alimentos y conservas, bajo el estndar Kosher, inicia la ltima reunin
pautada, para analizar y aprobar los planes de expansin y desarrollo en un nicho de
mercado tradicionalmente abastecido con costosos y sofisticados productos,
directamente importados de Polonia, Alemania e Israel.
El apoyo de una firma consultora en Estrategia Empresarial, es el punto de partida para

conformar una funcin de RRHH capaz de soportar los planes de expansin de la
empresa
Con el apoyo de una empresa consultora especializada en el desarrollo de estrategias
empresariales, Alimentos Naturalia, ya est preparada para ejecutar un importante
proceso de transformacin organizativa, como es el de apoyar la diversificacin
relacionada con expansin regional, en un horizonte de inversiones a 3 aos.
Clave en este proceso de transformacin organizativa es la profesionalizacin de la
funcin de Recursos Humanos, hasta ahora concentrada en la gestin de la plantilla, y
en la contratacin recurrente de personal de base en un entorno laboral de alta rotacin.
A continuacin, una breve ficha de las personas que participan en la reunin:
Samuel Mller
Director General
Samuel es un joven y talentoso Ingeniero Industrial, fiel seguidor

de los preceptos del Cashrut, que determinan cuales alimentos
pueden ser o no ingeridos por los practicantes de la religin juda.
Apasionado por los procesos industriales de procesamiento de
alimentos de calidad Kosher.
Amante de la alimentacin balanceada y saludable, Samuel ha
aportado parte importante de su patrimonio financiero, para
diversificar la produccin de alimentos con certificacin Kosher, al
incluir el segmento de bajo contenido en caloras.
Para alcanzar este propsito, Samuel, un profesional titulado con
honores en Harvard, ha contratado los servicios de una prestigiosa
firma de Consultora en Estrategia Empresarial.
Rebeca Cobell
Economista con postgrado en Gestin de Empresas, Rebeca, apoya

decididamente este plan de transformacin organizativa, por su
Directora de Administracin positivo impacto en los indices financieros relevantes al proyecto
de expansin y desarrollo de Alimentos Naturallia.
y Finanzas
Convencida de que una buena gestin de personas es factor clave
de xito empresarial, Rebeca ha conformado una excelente
coalicin con Diana, la nueva Directora de Recursos Humanos, a
quien est apoyando en el proceso de estructuracin de la funcin
de Recursos Humanos.
Experta en Ingeniera Financiera, integra muy buen equipo con las
Direcciones de Operaciones y Marketing, para potenciar el
rendimiento de las inversiones que la empresa ahora ejecuta, como
parte de su estrategia de expansin y desarrollo.
Matias Goldschmitt
Con Especializacin en Sistemas de Gestin de Calidad bajo el

estndar ISO-9000, y acreditando dominio experto en procesos de
produccin distribuida, este acucioso Ingeniero Industrial a cargo
de la operacin de Alimentos Naturallia, ha afrontado dificultades
recurrentes para alcanzar las metas mensuales de produccin.
Alta rotacin y pobre compromiso de los trabajadores hacia su
empresa, conspiran reiteradamente, contra las metas de
productividad.
Matas cifra grandes expectativas en este proyecto de
transformacin, porque potenciar la eficacia y eficiencia en las
operaciones de planta, en un contexto empresarial de franca

expansin y crecimiento.
Diana Valencia
Coordinadora de RRHH
Diana es una talentosa profesional generalista de Recursos

Humanos, cuya experiencia anterior, transcurri en otra empresa
del sector de alimentos donde trabaj por espacio de 15 aos.
Ocupando la novel Direccin de Recursos Humanos, Diana estar
a cargo de crear e implantar las funciones de Recursos Humanos
que servirn de apoyo al proceso de expansin empresarial.
Otra misin de Diana ser la de crear las polticas, normas y
procesos de una funcin de RRHH bien estructurada y con neto
alineamiento a la estrategia empresarial
Emma Krause
Consultora en
Desarrollo Empresarial
Emma, Consultora estrella en Desarrollo Empresarial y amiga de

infancia de Samuel, se incorpora al equipo directivo, para apoyar
el diseo y desarrollo del proceso de transformacin planteado en
Alimentos Naturalia.
Emma, es adems, experta en Gestin del Cambio y Coach
Empresarial certificado.
Su esclarecida visin de negocios, y su bien desarrollado
pensamiento estratgico, la convierten en pieza clave del equipo a
cargo del proyecto de transformacin empresarial.
Su participacin como consultora se fortalece con las sinergias que
ha logrado construir con Samuel en temas de alineamiento
estratgico y con Diana, para el desarrollo del proyecto de
transformacin.
Ver: Insensibilidad en la Gestin de Personas y su impacto sobre la

moral y el compromiso a la empresa
Samuel M. (Director General): Buenas tardes. El objetivo de esta reunin es el de

culminar la definicin de nuestro proyecto de estructuracin de la funcin de RRHH,
para apoyar la estrategia de expansin de Alimentos Naturallia.
Me complace contar nuevamente, con la participacin de nuestra consultora estrella,
Emma Krause quien nos asistir en la misin de darle estructura a nuestra funcin de
Recursos Humanos. Gesticula con movimientos suaves, aunque firmes, que denotan
confianza y seguridad para iniciar la discusin.
Emma K. (Consultora de Estrategia Empresarial): Buenas tardes. El estudio salarial
correspondiente al sector de alimentos y bebidas, revela que la empresa apenas se
ubica en el percentil 35 del mercado. Si a este indicador le asociamos los hallazgos del
estudio de clima laboral, podramos explicar la baja productividad de los trabajadores
en la planta, lo cual es sintomtico de su escaso compromiso hacia la empresa.
Afirma, Emma con la seguridad que confiere el haber trabajado como Consultora de
Estrategia Empresarial para ms de 80 clientes.
Samuel M. (Director General): Analizando con ms detalle los indicadores que has
compartido con nosotros, es evidente que con una tasa de rotacin superior al 50%
anual, es muy difcil desarrollar eficientemente nuestras operaciones; ms an, cuando
estamos inmersos en un proceso de cambio que contempla la renovacin de equipos, y
la adecuacin de procesos a un enfoque integrado de gestin.
Rebeca C. (Directora de Administracin y Finanzas): Los costes de captar personal de
planta en forma recurrente y los derivados de la frecuente capacitacin de nuevos
empleados, en la operacin de la linea de produccin, nos restan competitividad
respecto a empresas importadoras que colocan productos equivalentes en el mercado a
menor riesgo, y casi al mismo precio.
Samuel M. (Director General): A riesgo de parecer pragmtico, me atrevera a
afirmar que ajustando la retribucin promedio para fijarla en el percentil 80 del
mercado por solo citar un ejemplo, lograramos reducir la tasa de rotacin, aumentara
el compromiso del personal a la empresa, y se incrementara la productividad, con lo
que seriamos capaces de instigar una guerra de precios contra los importadores de
productos Kosher.
Emma K. (Consultora de Estratega Empresarial): No, Samuel. No es tan simple como
aumentar sensiblemente la retribucin de los trabajadores y creer que con esta medida
aislada, el problema de la rotacin de personas ya est resuelto. Es pertinente trabajar
en otros elementos que motiven a los trabajadores a permanecer en la empresa, y
decidir desarrollarse en ella.
Matias G. (Director de Operaciones): Lo que dices es cierto, Emma. La eficiencia y
eficacia de nuestras operaciones podra incrementarse sensiblemente, con trabajadores
ms motivados y mejor adiestrados en las actividades inherentes a su rol.
Aumentando nuestra productividad al reducir el coste de produccin
unitario, podramos costear el incremento de las retribuciones, mientras reducimos los
precios de los productos en el anaquel, para desplazar progresivamente a nuestros
competidores. Fortalecer el compromiso de nuestros trabajadores es el factor de xito
en esta ecuacin Mostrando inusitado inters en el tema, cuando sobre l recaen los
reclamos de que el rea a su cargo tiene dificultades de alcanzar y superar las metas de
produccin.
Samuel M. (Director General): Potenciar nuestra competitividad es factor clave de
xito para el xito a largo plazo de nuestra estrategia de expansin y de diversificacin
relacionada.
Emma K. (Consultora de Estratega Empresarial): As es. La construccin de una
ventaja competitiva ha de realizarse en forma tal de que sea sostenible en el tiempo.
Ese es el vector clave de la estrategia de transformacin. Con absoluta seguridad en
su afirmacin.
Diana V. (Directora de recursos Humanos): Agrego a lo dicho por Emma, que la nueva
funcin de Recursos Humanos se construir en torno al desarrollo de un cuerpo de
polticas, normas y procedimientos de alcance corporativo que nos permitir gestionar
a los empleados aplicando mejores prcticas para potenciar su motivacin, implicacin
y compromiso; y garantizar al mismo tiempo, pleno alineamiento a la estrategia de
negocios de la empresa.
La nueva funcin de Recursos Humanos utilizar peridicamente anlisis salariales
actualizados y aplicar encuestas de clima laboral, para garantizar que los objetivos
operacionales y de negocios efectivamente puedan cumplirse conforme lo pautado.
Samuel M. (Director General): Diana y Emma, vosotras estis perfectamente
confabuladas y alineadas. Queris convencerme de que apruebe el proyecto como lo
estis planteando? Con expresin de calculada perspicacia, para sondear otras
perspectivas de anlisis.
Emma K. (Consultora de Estratega Empresarial): Tranquilo Samuel! Los hechos y la
realidad del negocio hablan mejor acerca de la viabilidad del proyecto, que cualquier
anlisis racional que nosotras pudisemos desarrollar. Mostrando una amplia y
hermosa sonrisa.
Matias G. (Director de Operaciones): Estaramos hablando entonces, de una gestin
de Recursos Humanos, ms orientada a funciones, que a la simple administracin de
trabajadores que sucesivamente ingresan para poco tiempo despus salir de la
empresa?
Diana V. (Directora de recursos Humanos): Es correcta tu interrogante, Matias. El
proyecto a 3 aos justifica las inversiones para crear un Departamento de Recursos
Humanos conformado por las funciones de Reclutamiento y Seleccin, Compensacin y
Beneficios, Adiestramiento y Desarrollo, y Relaciones Laborales. Feliz de percibir
que su proyecto de transformacin ocupa el centro de gravedad de la discusin.
Rebeca C. (Directora de Administracin y Finanzas): Esta es una excelente noticia!
Los costes de sucesivas actividades de Reclutamiento y Seleccin de personal, en un
entorno laboral de alta rotacin, a los que se les suma los causados por su
capacitacin, merman nuestra utilidad neta e inhiben nuestro potencial para crecer y
expandirnos como empresa. Reforzando an ms el solido anlisis planteado por

Diana
Emma K. (Consultora de Estratega Empresarial): Muy bien Rebeca! La clave para
aumentar la escala de operacin de Alimentos Naturallia y mejorar su perfil
competitivo comienza con el fortalecimiento del Departamento de Recursos Humanos y
su estructuracin por reas funcionales, para anticipar nuevas realidades
operacionales, de mercado y de negocios que experimentar la empresa en los
prximos aos. Intentando cerrar la discusin acerca de la transformacin de RRHH,
ahora que se ha logrado construir consenso.
Matias G. (Director de Operaciones): Finalmente, obtendramos economas de escala,
que reduciran el coste unitario de produccin y nos permitira desarrollar una guerra
de precios para desplazar progresivamente a nuestros competidores. Centrado como
siempre en el mbito de su funcin.
Samuel M. (Director General): Esa es la idea central. Es un imperativo estratgico
desplazar a los productos de importacin que compiten con los nuestros en los
anaqueles. Lgicamente tenemos que fortalecer nuestra gestin de Marketing y Ventas,
y comenzar a incursionar en otros mercados que no son necesariamente los
conformados por la comunidad juda; como por ejemplo, el del profesional de clase
media, que desea consumir alimentos saludables de bajo consumo calrico.
Emma K. (Consultora de Estrategia Empresarial): Excelente reflexin, Samuel. Una vez
alcanzada la eficiencia en costes de produccin, la siguiente fase del Plan al cierre del
primer ao contemplara la diferenciacin competitiva a travs del posicionamiento de
productos Kosher en nuevos nichos de mercado. Una nueva demostracin de la
excelente sinergia que opera entre Samuel y Emma.
Rebeca C. (Directora de Administracin y Finanzas): Me encanta esta estrategia,
porque sugiere el desarrollo de un plan de inversiones que refuerza nuestra posicin
competitiva y fortalece nuestros indices financieros. Esta posibilidad es mucho ms
atractiva que aceptar pasivamente que hemos de estar inmersos en un ciclo estresante y
complejo de gestin operacional, en escenarios de persistente reduccin de costes.
Estamos decidiendo ser un referente de xito en el mercado de productos Kosher, antes
de resignarnos a ser una empresa en crisis, que lucha con denuedo para controlar sus
indicadores financieros, y acceder a la esperanza de lograr una precaria viabilidad.
Con un asombroso dominio de la escena, como es usual en ella.
Diana V. (Directora de Recursos Humanos): La clave del xito est en nuestra gente, y
en su motivacin, implicacin y compromiso para alcanzar los objetivos empresariales,
y asumir con xito los retos implcitos en nuestro plan de expansin y diversificacin.
Samuel M. (Director General): Excelentes reflexiones! Estoy profundamente
satisfecho por los resultados que hemos obtenido, y por las interesantes oportunidades
a las que desde ahora accederemos. Declaramos y aceptamos que nuestra prioridad
son las personas. Sin ellas, sin su aporte de valor, sin su talento, no podramos crecer,
ni generaramos satisfaccin en los clientes, ni creceramos en el mercado.
Para celebrar os invito a disfrutar de un suculento y relajado almuerzo, donde

hablaremos de cualquier tema, exceptuando aquellos que tienen relacin relacin con
nuestra dinmica empresarial. Muchas gracias a todos por vuestra dedicacin y
compromiso! Exhibiendo una clida sonrisa que no oculta en modo alguno, su
emocin por los acuerdos alcanzados en la reunin.
Ver: De la involucin de RRHH a la crisis terminal de la empresa.
Testimonio de una promesa incumplida

Del anlisis de este caso se extrae informacin de inters para inferir como una
incipiente y muy bsica gestin de RRHH, obra como factor inhibidor de primer orden
de la expansin de una empresa con alto potencial de crecimiento y desarrollo. A
continuacin, un breve diagnstico surgido de este anlisis:
1. En empresas pequeas en franco proceso de expansin, es comn advertir como
los directivos logran construir rpido consenso en torno al problema a resolver
cuando creen y comparten una visin relevante para la ejecucin de la estrategia
empresarial. Esta condicin facilita el diseo de una prctica de consultora
ajustada a las necesidades reales de la empresa.
2. El desarrollo de un departamento de Recursos Humanos conformado por sus
distintas reas funcionales, mejorar la eficiencia y eficacia de esta unidad para
afrontar con xito el proyecto de transformacin organizativa.
3. La contratacin de una firma consultora en Desarrollo Empresarial, permitir
desarrollar un proyecto de transformacin organizativa incorporando mejores
prcticas, y alineando su ejecucin a la estrategia empresarial.
4. Todos los miembros del Comit de Direccin, consideran que el desarrollo del
proyecto de transformacin organizativa generar beneficios tangibles en sus
respectivas reas de influencia.
5. El desarrollo de una funcin de Recursos Humanos conformada por distintas
reas funcionales, generar las condiciones necesarias para la exitosa gestin de
personas, en un escenario empresarial de probable crecimiento financiero y de
expansin de mercados.
6. La gestin de RRHH es muy bsica y mnima; casi siempre de corte reactivo;
netamente transaccional; y de carcter administrativo, al centrar su radio de
accin en el procesamiento de la Nmina, y en el proceso de Reclutamiento y
Seleccin de personal.
7. Las excelentes sinergias entre distintos integrantes del equipo directivo, y las
relaciones de camaradera entre cada uno de los directivos y Emma, la
consultora, contribuyen, y en mucho, al desarrollo gil y decidido de las
actividades contempladas en el proyecto de transformacin de RRHH.
8. El desarrollo de un cuerpo de polticas, normas y procedimientos para el rea de

Recursos Humanos; la aplicacin sistemtica de instrumentos para sondear el
posicionamiento en el mercado salarial y conocer la salud del clima laboral; y la
introduccin de mtricas e indicadores de gestin, contribuyen a incrementar la
madurez de la funcin de Recursos Humanos, y adecuarla a las nuevas
necesidades y retos implcitos en el plan de expansin y diversificacin
relacionada.
9. Del anlisis de este caso se infiere, sin evidencia concluyente de que la instancia
responsable de interaccionar con los clientes y pulsar la dinmica del mercado
parece ser la de la Direccin de Operaciones. Luce entonces pertinente crear la
funcin de Mercadeo y Ventas, para soportar el desarrollo del plan de expansin
regional y diversificacin relacionada.
10. La cultura de la organizacin comienza a ser impactada, cuando el centro de
gravedad de la empresa inicia su desplazamientos desde un entorno laboral con
nfasis casi exclusivo en la operacin; hacia otro, con una gestin de RRHH,
progresivamente orientada al desarrollo y crecimiento de las personas.

Este caso, correspondiente al nivel 1 (Administracin de Personal) del modelo de
madurez de Gestin de Personas, puede aplicarse en una prctica de consultora, como
herramienta para generar conciencia acerca de las prcticas de RRHH, que conviene
aplicar para resolver problemas en la gestin de personas, comunes a nuestras empresas.
Apostar al desarrollo de personas, clave

para la competitividad de la empresa
Caso de Estudio # 6
Caso de Estudio, Desarrollo Organizacional, Gestin del Talento 28/08/2013 1
comentario
BioTech Plus, moderna y gil empresa de productos farmacolgicos de base orgnica
ha experimentado un rpido y explosivo crecimiento en los ltimos 2 aos.
Para discutir y aprobar la Estrategia de Diversificacin relacionada a 3 aos, la Alta
Direccin de la empresa acuerda reunirse. Uno de los puntos en la agenda es la
aprobacin del Presupuesto de Inversiones de RRHH para el prximo ao.
Somos la empresa de mayor crecimiento en el segmento de compuestos de base

orgnica
La aprobacin del Presupuesto de Inversiones de RRHH afrontar la dura oposicin del
Director de Finanzas, quien an cree que la empresa puede experimentar altas tasas de
crecimiento orgnico con un control ortodoxo de los costes de operacin.
Ello implicara mantener la operacin de Recursos Humanos con la estructura,
orientacin y niveles de servicios actuales.
Sin evidencias concluyentes, Alberto Villa, Director General de BioTech Plus, intuye
que el presupuesto de inversiones de la empresa debera contemplar el fortalecimiento
del perfil estratgico de Recursos Humanos, para potenciar la competitividad
empresarial en un entorno muy competitivo e incierto. Presentemos entonces, a los
actores de este interesante caso de anlisis.

Alberto Villa
Director General
Doctor en Biologa Molecular, con Maestra en Direccin de

Empresas, y diplomados en Administracin Empresarial y
Estrategias de Negocios.
Entusiasta de los ltimos avances de la Biotecnologa y consciente de
la importancia de apostar a la innovacin para mejorar la calidad de
vida de la Sociedad, Alberto ha sido pieza clave en el crecimiento
acelerado de BioTech Plus.
Lidera un competente equipo directivo integrado por
profesionales que acreditan trayectorias exitosas en sus respectivas
reas de especializacin. Est plenamente consciente que ha de
atenuar las constantes fricciones entre Sabrina, la nueva Directora de
RRHH y Camilo, el Director de Finanzas, a quien antes, ella
reportaba.
Helena Daz
Ventas
Con exitosa experiencia en el mercado de tecnologa mdica, Helena

ha destacado por la excelente visin estratgica con la que ha logrado
comprender y caracterizar, la dinmica de un negocio tan complejo,
voltil y difcil como el de la Biotecnologa.
Helena ha utilizado magistralmente las redes sociales, para
identificar tendencias de mercado y definir nuevas lineas de
investigacin. Su aporte ha sido relevante para la construccin del
plan estratgico de Biotech Plus.
Por su inusual capacidad de anlisis y visin de negocios, Alberto la
considera pieza clave del equipo directivo. Es muy apreciada y
querida por su energa positiva, su calidez en el trato, y su
orientacin a la plena satisfaccin del cliente.
Carlos Rivas
Ingeniero Qumico con sendos postgrados en Qumica Orgnica y

Gestin de Procesos Industriales.
Desde el inicio de las operaciones de Biotech Plus, ha trabajado con
gran disciplina y tesn para implantar una slida y verstil
infraestructura industrial, cuya armnica complementacin con
laboratorios de investigacin a cargo de la caracterizacin de nuevas
molculas y reactivos, ha contribuido a construir una interesante

ventaja competitiva.
Ha desarrollado muy buena comunicacin y relacin profesional con
Helena, de quien se informa acerca de las nuevas tendencias y lineas
de investigacin que dinamizan al mercado de la Biotecnologa.
Sabrina Prez
Directora de RRHH
Sabrina, profesional de RRHH con 6 aos de experiencia en Biotech

Plus, est consciente del reto que ahora asume como Directora de
RRHH, gracias al voto de confianza de Alberto.
Muy interesada en nutrirse de las ltimas tendencias de Gestin del
Talento y Desarrollo Organizacional, Sabrina cree que la empresa
debe afrontar su futuro, apostando a la formacin y desarrollo de su
gente.
Aunque ya ha asumido sus funciones de Direccin, Sabrina an
enfrenta abierta oposicin de su anterior supervisor, el Director de
Finanzas, quien todava resiente el hecho de haber cedido el control
sobre una gestin de personas, que el manejaba bajo rgidos criterios
de control de costes.
Camilo Ruz
Socio Fundador y Director de Finanzas de Biotech Plus.

Muy competente en la aplicacin de principios de Administracin,
Auditoria y Contabilidad; experto en ingeniera financiera y
excelente negociador.
Camilo reconoce que la planificacin estratgica no es su punto ms
fuerte. Suele oponerse al desarrollo de procesos de transformacin
organizativa que incrementen el perfil de riesgo de la empresa.
Goza de la plena confianza de Alberto por su conocimiento
superlativo de indices financieros relevantes al sector de
Biotecnologa, y por las excelentes relaciones que histricamente ha
desarrollado con bancos, acreedores y accionistas de la empresa.
El Comit de Direccin de BioTech Plus, se rene para discutir y aprobar el
presupuesto de inversiones de RRHH, en el marco de la ejecucin del Plan Estratgico:
Alberto R. (Presidente): Buenos das. Como ya es de todos conocido, nuestro plan

estratgico a 3 aos contempla la inversin en nuevas tecnologas y equipos para
actualizar la planta de produccin y los laboratorios de anlisis e investigacin.
Para alcanzar la meta de crecimiento del 10% anual, creo pertinente analizar si
nuestra funcin de RRHH, es o no, un habilitador efectivo para alcanzar las metas y
objetivos previstos en el plan.
Sabrina P (Dir. de Recursos Humanos): Nuestra empresa ahora tiene descripciones
detalladas de puestos asociadas a una estructura salarial, la cual revisamos
trimestralmente. Nuestra retribucin promedio ahora est posicionada en el percentil
75 del mercado. Demostrando plena seguridad y confianza.
Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Es un logro significativo para incrementar nuestra
capacidad de retener talento clave. Los especialistas que requerimos son muy escasos, y muy apetecibles
por la competencia que no da tregua.
Camilo R. (Director de Finanzas): Ello significa, Sabrina, que si ofrecemos una

retribucin competitiva, ya estaramos reduciendo significativamente la rotacin de
personal, y con ello, los costes de procesos recurrentes de reclutamiento, seleccin e
induccin de nuevos talentos. Intentando subestimar el excelente planteamiento de
Sabrina
Sabrina P (Dir. de Recursos Humanos): No es tan simple como establecer una
correlacin directa entre una mayor retribucin y una disminucin equivalente del
indice de rotacin de personal, cuando en realidad, tenemos que considerar otros
factores que intervienen en el fortalecimiento de la motivacin y compromiso
de nuestros trabajadores.
Alberto R. (Presidente): Concuerdo plenamente con el argumento
de Sabrina. Deberamos aprender de las buenas prcticas de empresas lderes del
mercado, para construir nuestro diferenciador competitivo e impulsar desde all, el
logro de nuestras metas de desarrollo y crecimiento. Apoyando decididamente a
Sabrina para evitar el control de costes propuesto por Camilo, fuese la decisin que
finalmente prevaleciera.
Sabrina P (Dir. de Recursos Humanos): Hablamos de asignar el 4% de la facturacin
bruta anual, para financiar la ejecucin de un plan corporativo de formacin y
desarrollo, ajustado al perfil de cada rol, y congruente con los requerimientos de los
proyectos. Garantizaramos siempre, pleno alineamiento a la estrategia de negocio.
La evaluacin de desempeo aparte de continuar vinculada al ajuste peridico de la
retribucin salarial, ahora se aplicar como herramienta de movilidad interna y para
justificar nuestra inversin en actividades del Plan de Formacin.
Carlos R. (Director de Operaciones): Que buena noticia, Sabrina! El momento es
perfecto. Es preciso ejecutar una fuerte inversin en Formacin y Desarrollo, si
queremos adecuar las capacidades de nuestra gente, a los requerimientos de operacin
de nuevos equipos y tecnologas.
Camilo R. (Director de Finanzas): Hemos calculado el riesgo financiero implcito en

la ejecucin del plan de formacin y desarrollo que Sabrina plantea?
Es realmente pertinente invertir en formacin, cuando en nuestra escala actual de
operacin hemos experimentado un satisfactorio patrn de crecimiento en los ltimos
aos?
Estoy en desacuerdo con apoyar un proyecto de inversin, cuya justificacin financiera,
no es en lo absoluto evidente para mi. Intentando retar a Sabrina, al cuestionar la
relevancia y pertinencia de su proyecto.
Alberto R. (Presidente):
Entiendo tu preocupacin, Camilo. Analicemos entonces, las

oportunidades y amenazas a afrontar, si decidimos invertir sistemticamente en la
formacin de nuestra gente. Buscando muy hbilmente, alcanzar un punto de
equilibrio en una discusin que parece estar polarizada entre 2 enfoques contrapuestos
Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Hemos crecido a una tasa promedio del 7% en
los
ltimos
3
aos.
Camilo R. (Director de Finanzas): Maravilloso, Helena! Como objetivo estratgico,
deberamos mantener nuestra tasa actual de crecimiento. As evitamos exponernos a
mayores riesgos.
Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Difiero de tu opinin. Es cierto que hemos
crecido. En este caso hablaramos de un proceso de crecimiento vegetativo o inercial,
definitivamente inferior al del promedio de un mercado en proceso de franca
expansin. El crecimiento promedio anual del mercado ha sido de casi el 9%.
Evidenciando seguridad y excelente dominio del tema.
Alberto R. (Presidente): Esto significa que estamos cediendo participacin de
mercado mientras mantenemos una ilusin de crecimiento? Una relevante e
inquietante acotacin.
Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): As es, Alberto. Estamos cediendo
participacin de mercado a la competencia. Con tono serio y solemne.
Camilo R. (Director de Finanzas): Que les parece entonces, si nos concentramos
exclusivamente en desarrollar aquellos nichos de mercado donde somos mejores,
porque sabemos hacerlo bien y tenemos la posibilidad de alcanzar un mayor
rendimiento financiero?
Carlos R. (Director de Operaciones): No puedo estar de acuerdo con este lineamiento.
Estaramos invirtiendo en tecnologa y equipos, mientras nos resignamos a aceptar que
no tenemos otra salida que la de asumir un rol secundario y de pobre competitividad en
el mercado de la Biotecnologa.
No creo entonces, que estn dadas las condiciones para continuar controlando costes
operacionales y consolidar economas de escala, cuando el mercado est
experimentando una dinmica de franca expansin y crecimiento. Con nfasis y

seguridad.
Sabrina P (Dir. de Recursos Humanos): Estoy completamente de acuerdo contigo,
Carlos. Aunque hemos reducido de manera significativa el indice de rotacin de
personal, nuestras entrevistas de salida indican que una fraccin importante de quienes
salen de nuestra empresa, lo hacen buscando mejores oportunidades de desarrollo
profesional que histricamente no hemos estado en condiciones de ofrecer.
Alberto R. (Presidente): Si queremos aumentar nuestra participacin y conquistar
nuevos mercados tenemos que invertir en el desarrollo de nuestra gente. Que crees tu,
Helena?
Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Para competir con xito en nuestro mercado
necesitamos del del talento y compromiso de los mejores profesionales que estemos en
condiciones de atraer, desarrollar y retener. Exhibiendo una tenue, pero encantadora
sonrisa.
Las mejores empresas de nuestro sector invierten agresivamente en su gente. Si
queremos tener mayor relevancia en el mercado, es necesario potenciar nuestras
capacidades como empresa, invirtiendo en el desarrollo de nuestra gente. Con su
innata habilidad para introducir temas de inters para la discusin y generar ideas para
explorar el posible espacio de soluciones.
Camilo R. (Director de Finanzas): La teora luce interesante, pero no estaramos
creando un nivel ms de burocracia que atentara en contra de la eficiencia de esta
funcin como unidad de servicio?
Sabrina P (Dir. de Recursos Humanos): No es as. Con la concrecin de la unidad de
Formacin y Desarrollo estaramos anexando una funcin clave a un rea de gestin
de personas que ya est conformada por las funciones de Reclutamiento y Seleccin,
Compensacin y Beneficios, y ahora, Formacin y Desarrollo. Es necesario crear una
estructura funcional para Recursos Humanos, ahora que estamos contemplando crecer
con diversificacin relacionada.
Carlos R. (Director de Operaciones): Muy bien, Sabrina. As estamos garantizando el
flujo de talento que requiere una operacin cada vez ms tecnificada y compleja en un
mercado altamente competitivo e incierto. Reforzando una vez ms la posicin de
Sabrina, quien ahora se siente respaldada y segura
Alberto R. (Presidente): Excelentes argumentos. Queda claro que desarrollaremos el
presupuesto de inversiones para RRHH conforme lo ha planteado Sabrina. Mirando de
reojo a Sabrina, quien se anima a sonreir.
Camilo, necesito un flujo de inversiones proyectado a 3 aos. Helena, de ti requiero
una prospectiva de mercado de los nichos que desarrollaremos en el proyecto de
diversificacin relacionada. Carlos y Sabrina, conformen equipo y determinen las
necesidades reales de capacitacin y desarrollo en los prximos 3 aos, y para cada
una de los puestos que conforman nuestra estructura de cargos. Con espontanea
determinacin, inocultable don de mando y plena confianza en si mismo.
Ahora vamos a competir en Primera Divisin!

Ver: Motivar y comprometer a sus colaboradores, la razn de ser de un Liderazgo Inspirador

efectiva y armnica del Comit de Direccin, para abordar problemas que afectan a la
competitividad de la empresa, y sugerir un plan de accin efectivo con mnimo estrs y
dispersin. A continuacin, un breve diagnstico surgido de este anlisis:
1. La sinergia entre Helena, la Directora de Mercadeo y Ventas y Alberto, el
Director General, contribuye a la construccin de rpidos e importantes
consensos en materias de relevancia estratgica, cuyo anlisis requiere de la
aplicacin de un enfoque multidisciplinario.
2. Sabrina, la Directora de RRHH exhibe manifestaciones reiteradas de su
competencia en roles de direccin, cuando logra despertar el inters en su
proyecto gracias al apoyo de Carlos, el Director de Operaciones y al del
propio Alberto, lo cual es suficiente para contrarrestar la oposicin del
influyente Camilo, su antiguo jefe.
3. Desde el comienzo de la sesin, el Director General asume un rol de maestro de ceremonias,
para estimular un clima de abierta participacin, y construir un rpido acuerdo en torno al tema
que justific la convocatoria a reunin del Comit Directivo.
4. La pobre alineacin estratgica del Director de Finanzas emerge como un

obstculo real para que el Comit de Direccin logre compartir una visin de
negocios capaz de generar rpido y efectivo consenso, en torno a una accin
coordinada y efectiva.
5. Pese a la dispersin de foco estratgico a nivel directivo, se logra definir el
proyecto de inversin de RRHH, considerando el marco competitivo imperante
y el necesario alineamiento estratgico.
6. Ofrecer un salario competitivo es quiz una condicin necesaria, aunque no suficiente para
instigar en los un significativo sentido de propsito, en colaboradores implicados a la tarea,
apegados emocionalmente a la organizacin, y comprometidos con la visin de sus lderes.
7. Exceptuando al Director de Finanzas, el cuerpo directivo tiene plena

conciencia acerca del rol de habilitador estratgico que puede tener una gestin
de Recursos Humanos conformada por el desarrollo integral de sus distintas
reas funcionales.
8. Las decisiones que justifican la ejecucin del Plan de Inversiones de RRHH
se construyen en base a la informacin derivada del anlisis de indicadores de
gestin, como el del indice de rotacin del personal y el de la participacin
porcentual de mercado; y su correlacin con informacin capturada en las
entrevistas de desvinculacin del personal a la empresa.
9. Aunque no se habla en forma explicita acerca del imperativo estratgico de

innovar para construir una ventaja competitiva, Carlos, el Director de
Operaciones ya ofrece indicios para construir valor diferencial, cuando vincula
la inversin en nuevas prcticas y tecnologas, con el desarrollo de un Plan
Corporativo de Formacin y Desarrollo.
10. La actitud de Alberto como Director General, al instigar a la accin a cada uno
de los miembros del Comit Directivo, sin estimular una discusin adicional ni
permitir el contraste de ideas, es indicativo del predominio de un estilo directivo
basado en relaciones profesionales de mando, control y obediencia. Es muy
probable que ese estilo de gestin primara en la relacin profesional
de Sabrina cuando esta reportaba al Director de Finanzas, antes de que Recursos
Humanos alcanzara un rango de Direccin.

El caso, correspondiente al nivel 2 (Gestin de Recursos Humanos) del modelo de
madurez de Gestin de Personas, puede aplicarse en una sesin de consultora, como
una herramienta para sensibilizar y generar conciencia acerca de las prcticas de RRHH,
que conviene aplicar para resolver problemas comunes a las empresas del presente.
Por qu el Plan de Formacin no

mejor la competitividad de la empresa
ni su Estado de Resultados? Caso de
Estudio # 7
Comentarios: 2
Alimentos Nutrisima, experiment un impresionante crecimiento entre 2.000 y 2.009,
lapso en el que ostent la mxima cuota de participacin de mercado. Esta
diferenciacin ocurri cuando super a la competencia por su variada oferta de
alimentos procesados de alta calidad y excelente contenido proteico.
Hemos invertido en tecnologas para integrar procesos y hemos cerrado nuestro primer
ciclo del Plan de Formacin corporativo. Creo que podemos obtener mejores resultados
Este meterico crecimiento orgnico, se ha ralentizado en los ltimos 3 aos. Han
surgido nuevos competidores dotados de la capacidad de inundar el mercado con una
oferta equivalente de productos a menor precio en el anaquel. Haber alcanzado una
mayor eficiencia operacional; disponer de colaboradores talentosos comprometidos a su
empresa; aprovechar economas de escala que Alimentos Nutrisima no ha logrado
capitalizar, parece explicar el cada vez ms slido posicionamiento competitivo de estas
empresas.
Carlos Daz, Presidente de Alimentos Nutrisima est sumamente descontento con los
resultados financieros con los que cerrar la empresa este ao fiscal. No se han
reportado mejoras sustantivas en el Estado de Resultados ni en el perfil
competitivo de la empresa, pese a la implantacin del Balanced ScoreCard; la
integracin de Finanzas, Operaciones y Marketing en SAP; y la ejecucin del primer
ciclo del Plan de Formacin corporativo.
Carlos est consciente de que hay un factor adicional por considerar, para articular estas
iniciativas entre si, y lograr el tan anhelado alineamiento estratgico. En esta ocasin
recurre a los servicios de Cristina Chang, experimentada consultora experta en

Estrategia Empresarial, para explorar soluciones que contribuyan a reflotar las alicadas
finanzas y a restaurar el una vez privilegiado perfil competitivo de Alimentos
Nutrisima. Veamos quienes son los actores de este interesante caso de anlisis.

Carlos Daz
Presidente
Carlos es Ingeniero Industrial con postgrado en Direccin de

Empresas y Diplomado en Estrategias de Negocios. Hijo de uno de
los socios fundadores acredita ms de 25 aos de experiencia en
posiciones adscritas a diferentes reas funcionales de la empresa.
Apasionado de la Tecnologa y muy actualizado en la aplicacin de
mejores prcticas industriales, est aprendiendo con el apoyo de
Alicia, la Directora de RRHH, acerca de nuevos y ms
eficientes enfoques de Gestin de Talento que pueden ser aplicados
para atraer, preservar y motivar al mejor talento del mercado.
De carcter a veces agrio y fuerte personalidad ha tenido algunos
roces con su equipo directivo, que sin embargo ha mostrado su
cohesin y sentido de propsito cuando ha sido pertinente tomar
decisiones de alto impacto en tiempos de crisis.
Cristina Chang
Consultora de Estrategia
Empresarial
Cristina es la consultora principal de la firma Hughes, Chang &

Thompson, firma especializada en la gestin de procesos
empresariales y de negocios.
Su visin de 360 grados, amplio conocimiento de la empresa, e
indiscutible pensamiento estratgico la han acreditado como pieza
clave del procesos de transformacin organizativa que ha
experimentado Alimentos Nutrisima en los ltimos aos.
De naturaleza pragmtica y plenamente orientada a resultados,
Cristina goza de la plena confianza de Carlos quien no toma decisin
alguna de corte estratgico, si antes no cuenta con el aval de esta
formidable consultora.
Ernesto Lpez
Ingeniero Industrial con postgrado en Tecnologa de Alimentos y

trayectoria exitosa en distintas empresas del sector de alimentos.
Entusiasta de la aplicacin de indicadores de gestin para impulsar
procesos de mejora continua, fue factor clave en la implantacin de
SAP, y est orgulloso de estar a cargo de una de las plantas de
procesamiento de alimentos ms modernas de la industria.
Suele ser muy hosco en las conversaciones y su orientacin a

resultados es tal, que en ocasiones prefiere permanecer callado y
atento para no perder tiempo en la consideracin de temas que l
considera insustanciales e irrelevantes.
Alicia Prez
Humano
Alicia, graduada en Psicologa Clnica y egresada del postgrado de

Relaciones Laborales, siempre ha mostrado inters por desarrollar
prcticas y procesos que garanticen la satisfaccin y el compromiso
de quienes trabajan en Alimentos Nutrisima.
De carcter jovial y agradable, Alicia reconoce que su proyecto
profesional ms importante, el Plan Corporativo de Formacin y
Desarrollo, requerir de algunos ajustes para alinearlo a los objetivos
estratgicos de la empresa.
Como profesional que desea aprender acerca de como aplicar las
mejores prcticas de gestin de personas para satisfacer los objetivos
operacionales, de mercado y de negocios de la empresa, aprovechar
la oportunidad que le ofrecer la interaccin con Cristina, la
consultora de Estrategia Empresarial, para avanzar an ms en el
desarrollo de sus proyectos profesionales.
Eduardo Garca
Eduardo, hijo de otro de los socios fundadores ha desarrollado su

carrera profesional en distintas posiciones del rea de Finanzas
Su capacidad para desarrollar inteligencia financiera con informacin
del entorno, y su habilidad para traducirla en estrategias y tcticas de
gestin, le ha merecido la admiracin y el respeto del Comit de
Direccin.
Ha sido la pieza fundamental en la implantacin del Balanced
ScoreCard corporativo. Con el apoyo decidido y entusiasta de
Ernesto, ha sido factor clave en la integracin de procesos
Eduardo an no tiene una hiptesis precisa para explicar como la
implantacin del Balanced Scorecard, la integracin de procesos por
SAP, y la ejecucin del Plan de Formacin, no han tenido el impacto
esperado en el Estado de Resultados.
El Comit de Direccin de Alimentos Nutrisima, finalmente se rene para fijar una

estrategia ante la preocupante merma en la participacin de mercado. Veamos que
sucedi:
Carlos D. (Presidente): Estamos reunidos para analizar cual ha sido el impacto de los
proyectos que hemos desarrollado este ao para apuntalar la ejecucin del Plan
Estratgico.
Me molesta sobremanera que todas las inversiones que hemos hecho en este ltimo ao
no han servido para mejorar nuestro posicionamiento competitivo, ni el Estado de
Resultados. Creo que estamos en una posicin ms frgil y de mayor riesgo financiero
que la del cierre del ao pasado. Mostrando con elocuencia su contrariedad
Eduardo G. (Director de Finanzas): Aunque el supervit operativo no ha mejorado,
nuestros indices de endeudamiento se han reducido en un 15%. Tenemos una posicin
ms slida ante nuestros acreedores.
Carlos D. (Presidente): No me convences con el anlisis de indices surgidos de tus
ejercicios de Ingeniera Financiera. El tema relevante en esta reunin es que por tercer
ao consecutivo no hemos conquistado el liderazgo del mercado.
Ernesto L. (Director de Operaciones): Slo quiero agregar que hemos registrado
rcords histricos, en el indice de productos devueltos por cada 10.000 unidades, y en
el nmero de horas consecutivas sin accidentes que generen incapacidad parcial o
permanente. Con absoluta tranquilidad y sin salirse de las especificidades de su rol
Carlos D. (Presidente): Aunque no es relevante para esta reunin, gracias por tu
acotacin, Ernesto.
Aliicia P. (Directora de Capital Humano): Creo que el tema relevante de anlisis es el
de la pobre efectividad del Plan de Formacin. He trabajado acerca de este tema con
Cristina, y ya tenemos algunas conclusiones preliminares.
Carlos D. (Presidente): No entiendo lo que est sucediendo. Me parece increble que
hayamos invertido en 3 iniciativas estratgicas, cuya implantacin no ha ayudado a
mejorar nuestro posicionamiento competitivo ni nuestro Estado de Resultados
Mostrando una mezcla de asombro e incredulidad
Cristina C. (Consultora de Estrategia Empresarial:): Muy interesante la discusin. Las 3
iniciativas estratgicas son relevantes para mejorar el Estado de Resultados y el perfil
competitivo de Alimentos Nutrisima. Lo que sucede es que ests iniciativas han de estar
alineadas a la ejecucin estratgica de la empresa y en este momento no lo estn.
Comenzaremos analizando el Plan de Formacin, porque es la iniciativa de mayor
impacto potencial en los objetivos estratgicos de la empresa. Alicia comentar
algunos hallazgos de le encuesta salarial, del anlisis de clima y compromiso laboral, y
las entrevistas de salida, para establecer las premisas bsicas para desarrollar un Plan
de Accin orientado a mejorar el perfil competitivo de la empresa y su Estado de
Resultados. Sin disimilar su seguridad, control de la escena y competencia en el rea.
Eduardo G. (Director de Finanzas): Me parece muy interesante la observacin de

Cristina. Es evidente que hace falta por definir el punto de enlace entre nuestras
iniciativas claves y la ejecucin de la estrategia de negocios.
Aliicia P. (Directora de Capital Humano): En lo que respecta a la competitividad del
salario nos mantenemos en el percentil 75 del mercado, de acuerdo a lo planificado.
Hemos ejecutado el Plan de Formacin habiendo asignado el 6% de la facturacin
bruta. Las actividades formativas han sido establecidas de acuerdo al perfil de
capacidades a desarrollar para cada rol.
La tasa de absentismo es casi la misma a la registrada al cierre del ao fiscal anterior.
Nuestra indice de rotacin de personal continua por encima de 25 % anual, el cual es
superior al promedio del mercado para el sector alimentos.
Ernesto L. (Director de Operaciones):Y yo estoy por contratar al tercer supervisor de
planta en el lapso de un ao. Nada ha cambiado. Saliendo lentamente de su letargo y
evidenciando su indiferencia e incredulidad
Carlos D. (Presidente): Me da la impresin de que estamos financiando la
capacitacin y desarrollo de talentos que terminan trabajando para empresa de la
competencia.
Eduardo G. (Director de Finanzas): Creo que estamos a punto de identificar la raz del
problema. El coste de recurrentes procesos de reclutamiento y seleccin deteriora
nuestra estructura de costes y conspira contra nuestra utilidad neta al cierre del
ejercicio fiscal.
Sin contar la inversin en capacitacin y formacin que requiere el personal que recin
ingresa a la empresa. Con animo conciliatorio
Carlos D. (Presidente): Ustedes estn girando una y otra vez, en torno al diagnstico
del problemtica. Quiero soluciones. Necesito propuestas. Ejerciendo presin para
obtener resultados rrpidamente
Cristina G. (Consultora de Estrategia Empresaria)l: Del anlisis de las encuestas de
clima laboral y compromiso, pueden establecerse las siguientes conclusiones:
Una fuerza laboral desmoralizada y emocionalmente desconectada de su

organizacin.
La misin, visin y valores de la empresa no son conocidos por la mayor parte

de los colaboradores.
La mayor parte de la gente confunde su participacin en proyectos con la

ejecucin del Plan Estratgico.
El liderazgo de la empresa luce desconectado a las necesidades, expectativas y

problemas de sus colaboradores.
Un deficiente sistema de comunicacin interna promueve la proliferacin de

rumoree.
Casi todos tienen dudas acerca de cual pudiese ser su futuro en la empresa a un
horizonte de 5 aos.
Carlos D. (Presidente): Genial, Cristina. Solo una consultora como tu podra

acompaarnos en la exploracin del espacio de soluciones. Sin ocultar su satisfaccin
por la genial aportacin de su consultora estrella.
Eduardo G. (Director de Finanzas): Parece evidente de que hay que adecuar a la
funcin de Recursos Humanos para motivar, implicar y comprometer a nuestra gente en
esta fase de nuestro proyecto de transformacin.
Carlos D. (Presidente): Me alegra que consideres que son las personas, y no la
tecnologa, los activos, la ingeniera financiera o la satisfaccin de las expectativas de
los accionistas nuestra principal razn de ser como empresa. Con el nimo deliberado
de retar a Eduardo
Aliicia P. (Directora de Capital Humano): Gracias, Carlos y Eduardo por sus valiosas
aportaciones. Me gustara que Cristina hiciera un resumen del plan de accin que
ambas construimos para potenciar la funcin de Recursos Humanos y alinearla a la
estrategia. Con una sonrisa muy expresiva
Cristina G. (Consultora de Estrategia Empresarial:): Consideramos un Plan de accin a
2 aos, cuyo objetivo es el de mejorar la capacidad de Alimentos Nutrisima para
captar, preservar y desarrollar al mejor talento del mercado. Para ello se contempla:
Desarrollo de rutas de carrera por rol.
Acceso a los recursos de la inteligencia colectiva desde las redes sociales para
potenciar el desarrollo de entornos personales de aprendizaje.
Promocin de procesos de movilidad interna de talentos.
Diseo de modelos de competencias por rol.
Mapas de talento para ser aplicados en roles clave.
Formacin de lderes en fundamentos de la Inteligencia Emocional
Promocin de la empresa Alimentos Nutrisima, como una excelente marca

empleadora.
Participacin en un lapso de 2 aos para optar a la distincin de Bert

Workplace que otorga el Great Place to Work Institute.
Aplicacin de motivadores intrnsecos no vinculados al salario, y creacin de

ambientes de trabajo que primen la camaradera y el reconocimiento social por
el trabajo bien hecho.
Eduardo G. (Director de Finanzas): Excelente anlisis. Sin el aporte de personas

motivadas, implicadas a la tarea y comprometidas con la empresa, toda inversin en
tecnologas habilitadoras de procesos operacionales y de negocios no responder a las
expectativas previstas.
Carlos D. (Presidente): Gracias a Alicia y a Cristina por su excelente y esclarecedora
participacin. Lo tenemos todo para recuperar nuestro rol de lderes en el mercado.
Podemos ser una excelente empresa para trabajar, y un referente de xito ahora que
necesitamos expandirnos para abarcar el mercado regional. Les invito a compartir una
deliciosa paella. Muy contento por los resultados obtenidos y los acuerdos
alcanzados.

1. La sinergia entre Carlos y Cristina, la consultora, y su comprensin acerca de
cuan relevante era identificar la raz del problema influyeron en mucho, en la
identificacin de una solucin con su correspondiente plan de accin.
2. El trabajo en equipo entre Cristina y Alicia, la Directora de RRHH, fue decisivo
en la construccin de un plan de accin que elevar la influencia estratgica de
la funcin de RRHH.
3. El desarrollo de iniciativas (Balanced ScoreCard, integracin va SAP y Plan de
Formacin), no influirn decididamente sobre el Estado de Resultados y el perfil
competitivo de la empresa, si antes no se garantiza su plena alineacin con la
ejecucin de la estrategia empresarial.
4. La actitud conciliadora de Eduardo, el Director de Finanzas y su iniciativa de
conocer la raz del problema y su posible espacio de soluciones, ayudaron a
travs de la validacin al diseo consensuado de la solucin.
5. La actitud desdeosa de Ernesto, el Director de Operaciones, y su abierto
desinters hacia el tema central de la reunin determin que su aporte lejos de
ser constructivo fuera nulo o inexistente.
6. Considerando que los objetivos estratgicos de la reunin de directorio giraban
en torno a la recuperacin del perfil competitivo de la empresa y su impacto
potencial sobre el Estado de Resultados, tuvo gran impacto la inasistencia por
enfermedad de Elsa Martinez, la Directora de Mercadeo y Ventas. De haber
estado ella, el diseo de la solucin contemplara elementos relativos a un nuevo
posicionamiento de la marca, y a la aplicacin de un nuevo Plan de Marketing.
7. La actitud agresiva y a veces hostil de Carlos, no afect el clima afable y

proclive a la construccin de acuerdos que prim en la reunin del Comit. A
resultas del fraterno y amigable cierre de la reunin, podra sospecharse que el
Presidente de Alimentos Nutrisima, utiliza deliberadamente ciertos elementos de
histrionismo para fortalecer su orientacin a resultados.
8. La unidad de Recursos Humanos comienza su incursin hacia la aplicacin de
prcticas de gestin de talento, cuando contempla en su cartera de proyectos la
aplicacin de mapas de talento, el desarrollo de modelos de competencias, o la
formacin de lderes en fundamentos de la inteligencia emocional por solo
nombrar algunas iniciativas.
9. Parece pertinente que el Comit de Direccin desarrolle sus competencias para
desarrollar un pensamiento estratgico congruente con la misin, visin y
valores de la empresa. El peso en la formulacin de la estrategia de la empresa
no debera ser en lo sucesivo el resultado de la responsabilidad compartida entre
Cristina, la Consultora y Carlos, el Presidente de la empresa.
10. El apego a veces obsesivo a la gestin guiada por indicadores de gestin y el
predominio de un estilo directivo orientado a resultados, muchas veces
enmascara la pertinencia de alinear la ejecucin operacional, con la estrategia
empresarial.

El caso, correspondiente al nivel 3 (Gestin de Capital Humano) del modelo de
madurez de Gestin de Personas, puede aplicarse en una prctica de consultora, como
una herramienta para sensibilizar y generar conciencia acerca de las prcticas de RRHH,
que conviene aplicar para resolver problemas comunes a las empresas del presente.
Gestionando el compromiso para

potenciar el perfil competitivo de la
empresa Caso de Estudio # 8
Caso de Estudio, Gestin del Talento 22/12/2014 Deja un comentario
Clepsidra Unlimited es una empresa de productos cosmticos y de cuidado personal
con ms de 25 aos de slida presencia en los mercados de Italia, Suiza, Espaa,
Francia y Alemania, donde ha gozado de la preferencia del segmento femenino
con mayor influencia y poder de compra.
No es suficiente apostar a la belleza integral de la mujer cuando el

mercado prefiere otras opciones
Su Presidente, Giorgio Parmentier, ya no puede ocultar su profunda preocupacin
ante la sostenida erosin en la participacin de mercado de su empresa, que ya se
prolonga por quinto trimestre consecutivo. La directiva lamenta el hecho de presentar
ante la Junta de Accionistas un Informe Anual de Resultados con logros financieros y de
mercado tan magros y cuestionables.
El Comit de Direccin de la empresa finalmente admite que es pertinente introducir
cambios en las prcticas de Gestin de Personas. Se ha establecido como objetivo
estratgico la mejora de la productividad de la empresa, y por consiguiente, de su perfil
competitivo. Este objetivo, clave para la futura viabilidad de la empresa espera
alcanzarse a partir del fortalecimiento del compromiso de los colaboradores y de su

orgullo de pertenencia.

Giorgio Parmentier
Presidente
Giorgio es Ingeniero Industrial, con postgrado en Direccin de

Empresas, y senda maestra en Cosmetologa de la prestigiosa
Sassoon Academy.
Amante de la esttica en sus diferentes formas y expresiones,
Giorgio dedica su tiempo libre a fotografiar la belleza femenina
cuando esta se despliega en magnificentes entornos naturales.
Viajero incansable, suele recorrer exticos parajes, para acceder a los
secretos de belleza y cosmtica que hacen de una mujer un ser tan
fascinante como su glamour, nico e irrepetible. Gracias a estas
invaluables experiencias, Giorgio acu el concepto de la belleza
integral femenina.
Pragmtico, apasionado por lo que hace y de carcter, a veces,
mercurial es un experto reconocido en el mundillo de la esttica y la
moda femenina.
Deborah Bauer
La meterica carrera de Deborah comenz 10 aos atrs, como

modelo a dedicacin exclusiva e imagen de la marca Clepsidra
Directora de Mercadeo y Unlimited.
Ventas
Orientada a resultados, y apasionada por las tendencias en cosmtica
femenina, Deborah dedica parte de su tiempo libre a indagar y
aprender acerca de temas de inteligencia competitiva y nuevas
tendencias en Marketing y Ventas.
De carcter jovial y clido, es muy querida y apreciada por sus
compaeros, gracias a su disposicin para compartir aprendizajes y
experiencias con los integrantes de su equipo de trabajo.
A Deborah le preocupa el continuo deterioro del perfil competitivo de
una empresa, a la que ha dedicado los mejores aos de su vida.
Carlos Rivas
Ingeniero Qumico con experiencia progresiva en Gestin de

Procesos Integrados de Sntesis Molecular. Habiendo trabajado para
importantes laboratorios farmacuticos, ha sido factor relevante
del xito de Clepsidra.
Sin ser un profesional apasionado por las ltimas tendencias de una
disciplina a la que a veces califica de frvola e irrelevante, Carlos, es
reconocido como un profesional innovador, cuya rea de inters ha

sido la sntesis de nuevos bio-polmeros y pigmentos orgnicos.
Carlos ha establecido una muy buena relacin profesional con
Sabrina Perez, la Directoria de RRHH. Con ella ha trabajado en los
ltimos meses para establecer un plan de desarrollo de talentos
basado en competencias.
Sabrina Prez
Humano
Sabrina es la ms reciente ficha del Comit de Direccin de

Clepsidra Unlimited.
Como profesional generalista de RRHH, Sabrina ha jugado un papel
decisivo en la gestin de proyectos de transformacin empresarial.
Habiendo logrado vincular los objetivos del Plan Corporativo de
Formacin y Desarrollo, a las metas operacionales, de mercado y de
negocios, Sabrina reconoce que aun es pertinente trabajar en la
generacin de mecanismos para alinear de manera gil y flexible, la
gestin de personas a los objetivos de la estrategia empresarial.
Patty Fisher
Patty, es la profesional estrella de la firma de consultora empresarial,

Fisher, Jones & Thompson.
Consultora Empresarial
Su especialidad ha sido la de Transformacin y Estrategia
Empresarial, donde es reconocida por su talento, irreverencia y
prestigio.
Como consultora de procesos acredita en casi 20 aos, numerosos
proyectos de transformacin empresarial, para beneficio de
compaas lderes del mercado en mas de 10 pases de Europa y
Amrica Latina.
Por sus competencias analticas, pensamiento abstracto y enorme
capacidad de sntesis, Patty ha sido convocada por Giorgio para
definir un plan de accin que minimice el efecto de los factores
causantes de la continua merma de la competitividad de Clepsidra
Unlimited.
El Comit de Direccin de Clepsidra Unlimited, finalmente se rene para fijar una

estrategia ante la prolongada merma en la participacin de mercado. El Director de
Finanzas se ausent por causas de fuerza mayor. Veamos que sucedi:
Giorgio P. (Presidente): Como ya es del conocimiento de todos, hemos cedido
participacin de mercado a la competencia por 5to trimestre consecutivo. He
incorporado a esta reunin a nuestra querida consultora Patty Fisher, quien nos
ayudar a establecer las causas de esta preocupante tendencia y a definir el plan de

accin respectivo Con parsimonia y cierto aire de solemnidad
Patty F (Consultora Empresarial): Buenas tardes a todos. Muchas gracias Giorgio por
tu invitacin y gentiles palabras. Comencemos la sesin definiendo por rea funcional
cuales seran las posibles causas que explicaran el declive de la participacin de
mercado de Clepsidra Unlimited.
Deborah B. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Desde mi perspectiva percibo que si bien
tenemos un producto cuya marca habla por si sola en trminos de exclusividad y
prestigio, creo que no podemos decir lo mismo de la pasin y compromiso que nuestra
gente le imprime a la gestin de ventas.
Carlos R. (Director de Operaciones): Te refieres a personas que asumen su rol de
ejecutivos de ventas sin estar comprometidas con la empresa y sin sentir que la marca
les inspira suficiente valor emocional y afectivo? Con animo iinquisitivo
Deborah B. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Si, Carlos. En ocasiones pienso que como
lderes que somos nos preocupa ms la disposicin de nuestra gente por superar las
metas operacionales y de mercado, que su bienestar como profesionales y personas.
Mostrndose preocupada e inquieta
Sabrina P. (Directora de Capital Humano): Coincido plenamente con lo que dices,
Deborah
Giorgio P. (Presidente): Creo que en nuestro equipo de ventas no tenemos evangelistas
o embajadores de la marca con la conviccin suficiente para generar respuestas
entusiastas de un mercado, que si bien sabe quienes somos, ahora est comenzando a
preferir otras alternativas. Gesticulando con seguridad y firmeza
Carlos R. (Director de Operaciones): Creo que nuestra empresa ha perdido
competitividad, como consecuencia de que el tiempo de vida de un
colaborador promedio se ha reducido sensiblemente, ante las mejores posibilidades
profesionales que ahora ofrecen nuestros competidores.
Sabrina P. (Directora de Capital Humano): As es Carlos. Pese a que estamos
ofreciendo un salario competitivo con el mercado, an tenemos que reforzar el
compromiso de nuestros colaboradores hacia la empresa y fortalecer su sentido de
pertenencia.
Creo
que
el salario
emocional
o
los
motivadores intrnsecos que ofrecemos no satisfacen las expectativas de profesionales
que quieren algo ms que un buen salario. intentando centrar la discusin en el tema
de gestin de personas.
Giorgio P. (Presidente): Aunque estos argumentos apuntan a la raz del problema,
tengo la impresin de que la buena gestin de marca con la que afianzamos el prestigio
de nuestra firma y la exclusividad de nuestros productos en el mercado, no la hacemos
con la misma fe y conviccin a lo interno de la empresa.
Patty F (Consultora Empresarial): Excelentes intervenciones, Giorgio, Deborah,
Sabrina y Carlos. Estamos identificando la raz del problema. El compromiso de los
talentos de Clepsidra Unlimited no es el que la empresa necesita para generar

innovacin rentable, mejorar la productividad y sostener su perfil competitivo.
Celebrando los logros del equipo directivo
Sabrina P. (Directora de Capital Humano): Nuestro ultimo anlisis de clima, y la ms
reciente encuesta de satisfaccin laboral avalan estos puntos.
Patty F (Consultora Empresarial): Giorgio, puedes definirnos cual es la misin
de Clepsidra Unlimited?
Giorgio P. (Presidente): Ser lderes en el mercado de cosmticos de . Ummmm con
criterios de calidad, eso creo, para No la recuerdo del todo. Visiblemente
incomodo e inquieto
Patty F (Consultora Empresarial): Carlos, ayudamos a Giorgio a recordar la misin de
la empresa?
Carlos R. (Director de Operaciones): Patty, tendra que leer el enunciado de la misin
para satisfacer tu curiosidad. Puedo ir a la cartelera del Departamento de Operaciones
y ver que dice.
Deborah B. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Jajaja. Aunque es lamentable que no seamos
capaces de recordar la misin o la visin de nuestra empresa, te confieso que me causa
risa tu actitud, Carlos Haciendo gala de su fino sentido de la irona.
Giorgio P. (Presidente): Deborah. No me parece nada gracioso lo que acabas de decir.
Siento que nuestros valores fundacionales han perdido vigencia ante el da a da de
nuestra operacin en un mercado cada vez mas dinmico. Asumo mi plena
responsabilidad por esta situacin. Visiblemente molesto y contrariado
Patty F (Consultora Empresarial): Muy interesante, Giorgio. Cuales son los valores
de Clepsidra Unlimited?
Giorgio P. (Presidente): Excelencia, Responsabilidad, Confiabilidad .
Carlos R. (Director de Operaciones): Muy bien, pero estos son los mismos valores que
la empresa tena cuando ingrese a hace 12 aos.
Giorgio P. (Presidente): Carlos, Como te atreves a dudar de nuestra cultura
empresarial? Somos quienes somos para la sociedad a la que servimos gracias a
nuestra misin, visin y valores empresariales. An mas molesto y contrariado
Patty F (Consultora Empresarial): Carlos tiene razn. El entorno de negocios en el
que Clepsidra Unlimited compite, ha cambiado sensiblemente en los ltimos 12 aos.
No ha sucedido lo mismo con los elementos que conforman la cultura corporativa.
Con animo de conciliar las diferencias en una sesin donde la tensin comenz a
aflorar.
Sabrina P. (Directora de Capital Humano): Nuestra gente no est comprometida con la
empresa. No comulga con los valores que nos hacen nicos. No asimilan la misin y la
visin de la empresa como elementos inspiradores de la accin motivada por

un significativo sentido de propsito. Mostrando su seguridad en el tema y su animo
de explorar el espacio de posibles soluciones
Giorgio R. (Presidente): Gracias Sabrina, por tu oportuno y esclarecedor comentario.
Patty F (Consultora Empresarial): Antes de definir el plan de accin tentativo, que
completaremos en la sesin de maana, me gustara que en una sola frase cada uno de
vosotros expusiera que ha de hacer Clepsidra Unlimited para recuperar su
posicionamiento competitivo.
Giorgio P. (Presidente): Adaptar la misin, visin y valores de nuestra empresa a la
nuevas realidades del negocio.
Carlos R. (Director de Operaciones): Invertir decididamente en la formacin y
desarrollo de nuestra gente.
Sabrina P. (Directora de Capital Humano): Potenciar la marca Clepsidra Unlimited a lo
interno de la empresa, para fortalecer su prestigio como un excelente lugar para
trabajar.
Deborah B. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Utilizar las redes sociales y los aplicativos de
colaboracin apropiados, para gestionar el conocimiento que nos hace nicos, y
desarrollar una cultura innovadora.
Patty F (Consultora Empresarial): Felicitaciones al equipo directivo. Aplaudo vuestra
disposicin al cambio, y os animo a creer que ya estis desarrollando las primeras
iniciativas para potenciar el perfil competitivo de Clepsidra. Feliz por los resultados
de la sesin
Giorgio P. (Presidente): Gracias a todos vosotros por la colaboracin
que habis prestado, y a ti, Patty, por habernos acompaado en la etapa inicial de una
nueva era de xitos y crecimiento sostenido para Clepsidra.

1. La sinergia entre los distintos integrantes del equipo directivo y su espritu de
colaboracin, ha sido clave en la identificacin que la consultora hace acerca del
problema que afecta la competitividad de Clepsidra Unlimited.
2. Pese al carcter a veces hostil de Giorgio, gracias a la integracin efectiva
del equipo directivo es posible definir posibles cursos de accin que contribuyan
al diagnstico y solucin del problema.
3. Es interesante apreciar que el equipo directivo rompe el rgido esquema de silos

funcionales, cuando cada uno de ellos, se atreve a incursionar en mbitos
pertenecientes a diferentes perspectivas funcionales.
4. La cohesin del equipo directivo y su comunin de propsitos, se
manifiesta cuando es posible construir consensos en torno a puntos lgidos para
la viabilidad de la empresa. Ello es evidente cuando el equipo directivo coincide
en que sin personas comprometidas a la empresa ni motivadas a la accin con
sentido de propsito, no es posible construir una organizacin que preserve su
competitividad en un mercado incierto y de gran dinamismo.
5. La admisin del Presidente de la empresa de su responsabilidad con relacin al
pobre poder motivador de la misin, la visin y los valores empresariales,
contribuy decididamente a la rpida exploracin del espacio de soluciones.
6. La confianza inspirada por la consultora y su agudeza para retar creativa y
respetuosamente a los directivos de Clepsidra, result relevante para el xito de
la sesin de trabajo.
7. La perspicacia de Carlos, sumada a su sinergia con Sabrina, y a la crtica
constructiva y oportuna de Deborah contribuyeron en mucho al xito de una
sesin que fue magistralmente conducida por Patty
8. Las soluciones preliminares ofrecidas por el equipo directivo, aparte de
evidenciar el excelente conocimiento de su empresa servirn como mapa de ruta
para disear el plan de accin.
9. A pesar de la reticencia inicial de Giorgio de desconocer una realidad que al
comienzo eluda afrontar, el equipo directivo, sin excepcin comulga con la
necesidad, relevancia y conveniencia de urdir la transformacin en la cultura
empresarial para impulsar la impostergable mejora de la competitividad
de Clepsidra.
10. Se concluye que la gestin del compromiso puede realizarse por diferentes vas:
a) Compatibilidad con la cultura, b) motivadores intrnsecos, c) liderazgo
influyente, d) planes de formacin basados en competencias, entre otras
posibilidades.

El caso, correspondiente al nivel 4 (Talento Humano) del modelo de madurez de
Gestin de Personas, puede aplicarse en una sesin de consultora, como una
herramienta para sensibilizar y generar conciencia acerca de las prcticas de RRHH, que
conviene aplicar para resolver problemas comunes a las empresas del presente.
Innovamos o nuestra empresa

desaparecer! Caso de Estudio # 9
Caso de Estudio, Gestin del Talento, Innovacin 11/05/2015 Comentarios: 3
Xelektra, es una las marcas ms reconocidas de la alta relojera suiza. Es el orgullo de
la fina tradicin artesanal de la hermosa ciudad de Lucerna.
Con calidad comparable a marcas de gran renombre y prestigio, como Rolex, Omega,
Patek Phillippe o Tissot, Xelektra ha merecido la fidelidad de clientes a escala
global, por su sofisticado diseo, excelsa atencin por los detalles, ingeniera de
vanguardia, e inigualable precisin tcnica.
Grandes maestros relojeros han perpetuado nuestra tradicin de excelencia por ms de

120 aos
Su Presidente, Ferdinand Krause, ha manifestado reiteradamente, su
profunda preocupacin ante la posibilidad de que el lanzamiento comercial del reloj
digital, Apple Watch, tenga un efecto disruptivo sobre un mercado maduro, como el de
los relojes analgicos de lujo. Tras analizar datos de participacin de mercado, patrones
de intencin de compra, y tendencias emergentes del sector, se infiere que este mercado,
aparte de estar saturado, podra evidenciar los primeros signos de contraccin y declive.
Ante esta disyuntiva, la directiva de la empresa podra ignorar las transformaciones
disruptivas que se asoman en el mercado, y subestimar las expectativas definitivamente
cambiantes de sus clientes, para refugiarse en su portafolio actual de relojes de lujo.
Podra, por lo contrario, apostar, al desarrollo de procesos de innovacin
empresarial, cuando acepta que el ciclo de vida de las piezas artesanales de alta relojera
ha entrado en una inexorable fase de declive. Aceptar esta premisa es relevante al

desarrollo del mercado de los relojes digitales de alta tecnologa.
El mercado de relojes de lujo como ha sido lo usual en algo ms de 2 siglos, est en el
umbral de experimentar una impresionante transformacin, que implicar un cambio
radical del modelo de negocios y de su dinmica de operacin. Esta circunstancia puede
afectar el perfil competitivo de empresas relojeras como Xelektra, que an est apegada
a la tradicin artesana de producir relojes mecnicos para los mercados de lujo y gran
lujo. Veamos entonces, quienes son y que roles asumen los actores de este interesante
caso de anlisis.

Ferdinand Krause
Presidente
Ferdinand, representante de la sexta generacin de una familia de

artesanos relojeros de Lucerna, es ingeniero industrial con postgrado
en Administracin y Gestin de Empresas.
Su amplia visin del mercado, su liderazgo orientado al bienestar de
las personas y sus indiscutibles conocimientos en diferentes
mbitos de la industria relojera, han merecido la admiracin de su
gente, y la aclamacin casi unnime de la industria relojera
internacional.
Por vez primera en su dilatada y exitosa carrera profesional,
Ferdinand manifiesta serias dudas acerca de la direccin estratgica
que su empresa debera adoptar en los prximos aos.
Asumiendo que ha de preservarse la tradicin de excelencia de
Xelektra, y reconociendo que la industria relojera de lujo y gran lujo
afronta retos que comprometen su relevancia y futura
supervivencia, Ferdinand ha decidido contratar los servicios de
Hans Baumann, un consultor experto en Innovacin y Estrategia
Empresarial.
Bettina Muller
Con experiencia progresiva en la comercializacin de artculos de

moda y accesorios de lujo, Bettina, ha destacado por su acuciosidad
Directora de Mercadeo y metodolgica, extraordinaria capacidad analtica, y pasin por
la satisfaccin del cliente.
Ventas
Bettina ha destacado por su superlativa capacidad para influir sobre
otros, gracias a su liderazgo inspirador, y a la facilidad con la que
construye, motiva y dirige a equipos de alto desempeo.
Bettina ha fortalecido el prestigio de la marca en los mercados de
China y del Sureste Asitico, al utilizar las redes sociales, y capacitar
a la fuerza de ventas, para conocer y satisfacer las expectativas y
requerimientos, de clientes sofisticados, peculiares y exigentes.

Pese a su juventud, ha sabido ganarse el aprecio y respeto del resto
del equipo directivo. Su carcter jovial, orientacin a resultados y
competencias interpersonales han contribuido a ello.
Jan Van Der Waals

Gran Maestro Relojero
Gran maestro relojero holands. Ha sido aclamado en sucesivas

ediciones de la Feria Internacional de Relojera, por sus diseos
innovadores, de gran precisin tcnica, exquisita atencin por los
detalles, e indiscutible lujo
Considerado entre los 5 maestros relojeros de mayor renombre a
escala mundial, Jan ha dedicado los mejores aos de su vida a
explorar y transgredir los lmites de la artesana relojera. Ha
innovado en el diseo de aleaciones, mecanismos de precisin, y
funcionalidades, que han marcado tendencia en el mercado de los
relojes analgicos de lujo y gran lujo.
Como artesano relojero destaca por su insaciable curiosidad, afn de
experimentacin y sed de aprendizaje. Es de los pocos maestros
relojeros, que cree que la innovacin tecnolgica, puede generar una
nueva narrativa para dinamizar el alicado mercado de relojes de lujo
y gran lujo.
Martina Veit
Humano
Martina, una verstil profesional de RRHH, ha sido la pieza

fundamental para la certificacin de Xelektra Watches Limited,
como Best Workplace en Suiza, por quinto ao consecutivo.
Habiendo implantado prcticas lderes de Gestin del Talento, y tras
desarrollar un programa de conciliacin laboral y personal, que es
referente del mercado, Martina percibe que las nuevas tendencias que
afectarn al mercado relojero requerirn del apoyo de lderes de
esclarecido pensamiento estratgico, y de colaboradores motivados a
la accin, implicados a su rol, y comprometidos con su empresa.
Martina ha convencido a Ferdinand acerca de la necesidad de
potenciar a la funcin de RRHH, como agente relevante de
transformacin empresarial
Hans Baumman
Asesor de Estrategia
Hans, es profesor emrito de la Facultad de Ingeniera de la la

Universidad de las Ciencias Aplicadas y las Artes de la Universidad
Corporativa
de Lucerna.
Ha estado a cargo del desarrollo de centros tecnolgicos y
ecosistemas empresariales de innovacin en los ltimos 10 aos.
Como responsable de la ctedra de innovacin empresarial, e
investigador dedicado a la gestin de la innovacin, Hans est
febrilmente dedicado al desarrollo de un modelo de madurez de
competencias de innovacin, para evaluar el perfil de riesgo de
cualquier proyecto con potencial transformador.
Amigo personal de Ferdinand, Hans es uno de los asesores del
Comit Directivo de Xelektra Watches Limited
El Comit de Direccin de Xelektra Watches Limited, se rene con el Asesor de
Innovacin para fijar una postura ante la posible discontinuidad que afectar al
mercado de los relojes de lujo en los prximos aos. Veamos que sucedi:
Ferdinand K. (Presidente): Buenas tardes a todos. Os convoco para analizar el
posible cambio de paradigma vinculado a la irrupcin de una nueva generacin de
relojes digitales de alta tecnologa, encabezada por el Apple Watch. Nos acompaa,
nuestro estimado asesor, experto en Innovacin, Hans Baumann.
Os invito a analizar desde vuestros respectivos roles, las posibilidades disponibles
para delinear un plan de accin, con el que decidamos afrontar este desafo de
mercado. Evidenciando seguridad y confianza
Hans B. (Consultor de Innovacin Empresarial): Gracias Ferdinand por esta
formidable introduccin. Creo que estamos en presencia de un clsico episodio de
innovacin disruptiva o radical, que transformar las premisas que por ms de 200
aos han caracterizado a un mercado maduro como el de los relojes de piezas
mecnicas.
Me gustara que cada uno de vosotros expusiera sus propias ideas, acerca de
evidencias, experiencias o inferencias, que apunten a la incidencia de una posible
discontinuidad en vuestro mercado relevante. Exhibiendo pleno dominio del tema, y
un contagioso entusiasmo.
Bettina M. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Nuestros indicadores comerciales sugieren
una probable contraccin de nuestro mercado relevante. Veamos:
6% de reduccin en la facturacin anual, de nuestra lnea de relojes

deportivos, Xelektra Fitness
9% de reduccin en nuestra lnea de relojes para deportistas extremos

(Xelektra Extreme)
3% de reduccin en la lnea de relojes para mujeres sofisticadas (Xelektra

Femme)
Crecimiento nulo en la lnea Xelektra Vintage
2% de crecimiento anual, en la lnea de relojes de gran lujo, Xelektra Gold
Hans B. (Consultor de Innovacin Empresarial): Advierto que el decrecimiento de

vuestra rentabilidad financiera est ocurriendo, en ciertos grupos demogrficos, como
son las personas que practican deportes y las mujeres que ocupan roles de gran
relevancia en la sociedad.
Bettina, cual es la edad promedio de los clientes de Xelektra?
Bettina M. (Dir. De Mercadeo y Ventas): 42,8 aos, cuando al cierre del ao pasado,
fue de 41,9. En la lnea Xelektra Gold es de 52,3 aos.
Hans B. (Consultor de Innovacin Empresarial): Gracias Bettina. El mercado est
envejeciendo y ahora experimenta las primeras seales de una irreversible y
preocupante contraccin. Este comportamiento suele anteceder a la expresin de
discontinuidades en los mercados, causadas por la irrupcin de innovaciones radicales
o disruptivas. Con la seguridad de saberse experto en la disciplina
Ferdinand K. (Presidente): Confieso que estoy profundamente preocupado ante el
escenario que ests visionando, Hans. Ahora entiendo por que he dormido tan mal
durante el fin de semana pasado.
Siento temor ante la inminencia de liderar un proceso de transformacin
empresarial que vulnere la tradicin de excelencia de nuestra marca, y comprometa
nuestro bien ganado prestigio. Expresando duda y desasosiego.
Martina En el supuesto de invertir en un portafolio de proyectos de transformacin
para acceder a la era de la relojera digital de alta tecnologa, contamos con el capital
humano para lograr este probable objetivo estratgico?
Martina P. (Directora de Capital Humano): Nuestra gente est comprometida con los
valores y objetivos estratgicos de nuestra empresa, a la que sienten como propia.
Estn conscientes de las transformaciones a las que Xelektra estar expuesta en un
mercado en acelerada transformacin. Aunque an no saben como hacerlo, estn
dispuestos a hacer su mejor aporte para acceder con xito a la nueva Era de
Relojera Digital. Con la autoridad que confiere el hecho de sentir pasin por lo que
hace.
Hans B. (Consultor de Innovacin Empresarial): Excelente acotacin, Martina. La
cultura de la empresa y sus prcticas de gestin del talento, la habilitan para asumir el
proyecto de transformacin empresarial, con grandes posibilidades de xito.
Ferdinand K. (Presidente): Eso luce muy bien en la teora, pero siento que en la
prctica estaramos asumiendo un riesgo muy alto, que afectar la credibilidad de
nuestra marca.
Afrontamos
el
riesgo
de
lanzar
por
la
borda, 120
aos
de
maestra relojera. Podramos caer
seducidos
por las promesas
de
enfoques
tecnolgicos, cuya eficiencia y eficacia, han de ser probadas y aceptadas por el
mercado. Gesticulando con cierto histrionismo y drama
Hans B. (Consultor de Innovacin Empresarial): Me gustara conocer la opinin de un
gran maestro relojero como Jan
Jan V. (Gran Maestro Relojero): La tecnologa mecnica al servicio del diseo y
construccin de relojes analgicos ha alcanzado lmites, que ya son imposibles
de superar por artesanos relojeros expertos. Evidenciando absoluto dominio del tema.
Haber alcanzado este lmite, y ser incapaz de trascenderlo, es en lo personal, un motivo
de profunda frustracin y angustia.
Bettina M. (Dir. De Mercadeo y Ventas): La percepcin de Jan es congruente con la
dinmica contractiva del mercado relojero actual.
Martina P. (Directora de Capital Humano): As es Bettina. Temo que el compromiso de
nuestra gente se enfoque ms a garantizar la supervivencia de una linea de productos,
de pronta obsolescencia; que al imperativo de desarrollar una cultura de innovacin.
Hans B. (Consultor de Innovacin Empresarial): Martina. Aplaudo tu coraje y tu visin
estratgica.
Ferdinand K. (Presidente): Que sucedera si ignoramos esta tendencia
transformadora, y nos enfocamos en lo que sabemos hacer mejor, relojes mecnicos
para el mercado de lujo?
Hans B. (Consultor de Innovacin Empresarial): Quieres correr la suerte de Kodak
que perdi la oportunidad de ser lder en la fotografa digital? Quieres emular la
evolucin de Blackberry y Nokia, que habiendo sido lderes en el mercado 10 aos
atrs, hoy da detentan una posicin de penosa irrelevancia competitiva?
Ferdinand K. (Presidente): Definitivamente, no!
Jan V. (Gran Maestro Relojero): Necesito que pongan atencin a lo que en este
momento quiero comentar. Mirando fijamente la pantalla de su reloj, con cierto aire de
misterio.
23 grados centigrados. 88 pulsaciones por minuto. Las acciones de Xelektra han
descendido un 0,81%. He corrido 2,500 metros en 15 minutos con 46 segundos.
Y todo ello gracias a un Apple Watch, que ahora estoy evaluando.
Bettina M. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Impresionante, Jan Me permites

probarlo? Sin disimular su deseo de probar una nueva pieza de ingeniera relojera
Martina P. (Directora de Capital Humano): Jan Quedate con nosotros. La competencia
no te necesita, nosotros si. Celebrando con elocuencia y simpata el genial aporte de
Jan
Ferdinand K. (Presidente): Has retado 120 aos de fina tradicin relojera suiza, en
apenas segundos. Conmovido y sin salir an de su asombro
Hans B. (Consultor de Innovacin Empresarial): Un fuerte aplauso para Jan. Nos ha
mostrado con suma elocuencia, hacia adonde apunta el futuro.
Bettina M. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Si. Los relojes digitales, que hacen mucho ms
que indicarnos la hora, o cronometrar el tiempo transcurrido.
Ferdinand K. (Presidente): Me han conmovido. El futuro de la relojera no ha de estar
anclado a una expresin artesana centenaria, sino a una extensin de nuestra vida
digital, que ahora es posible y relevante. Este nuevo paradigma lo podemos alcanzar
con clase, esttica y estilo. Que opinas de esto, Jan?
Jan V. (Gran Maestro Relojero): Coincido en este punto, Ferdinand. Estoy dispuesto a
iniciar mi transicin profesional, para evolucionar de mi actual rol de maestro relojero
clsico, al de maestro relojero digital.
Hans B. (Consultor de Innovacin Empresarial): Excelente, esta explosin de
creatividad que espontneamente ha surgido en esta sesin. Sugiero para terminar, que
cada uno de los miembros del equipo describa acciones tentativas, para convertir esta
visin, en una nueva realidad empresarial. Comenzaremos con Bettina.
Bettina M. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Har un estudio de mercado para explorar la
aceptacin de una nueva gama de relojes Xelektra en nuestros mercados relevantes.
Desarrollar sendos casos de negocios para las lneas Xelektra Fitness y Xelektra
Extreme.
Martina P. (Directora de Capital Humano): Trabajar en el diseo de los perfiles y los
modelos de competencias para los roles a ser generados durante la transicin a un
nuevo orden empresarial. Con el apoyo de Ferdinand me har cargo del Plan de
Comunicacin, para apoyar el proceso de transformacin empresarial.
Jan V. (Gran Maestro Relojero): Comenzar a adiestrarme por mi propia iniciativa y a
hacer los contactos pertinentes, para conformar un equipo de maestros relojeros
digitales.
Ferdinand K. (Presidente): Har contactos para construir alianzas estratgicas con
Google para obtener acceso a los sistemas de operacin de los nuevos relojes digitales,
y con Samsung, para garantizar el suministro de los chips y los circuitos integrados
necesarios.
Hans B. (Consultor de Innovacin Empresarial): Por mi parte, os invito a compartir

una suculenta cena. Celebremos los impresionantes acuerdos que hemos concretado
esta tarde.

Del anlisis de este caso, se infiere acerca de la importancia de disponer de un equipo
directivo bien cohesionado, con buenos asesores externos, con la suficiente visin para
identificar nuevas oportunidades de negocios, y la humildad necesaria para aprender de
las evidencias aportadas por la dinmica del mercado.
1. Aunque es evidente el apego de Ferdinand, a una tradicin corporativa de ms
de 120 aos, este directivo reconoce, que estn dadas las circunstancias para
transformar una discontinuidad del mercado, en una nueva nueva oportunidad de
negocios.
2. Martina, la Directora de RRHH emerge como pieza clave del proceso de
transformacin empresarial, cuando apoya y sugiere el desarrollo de una cultura
de innovacin.
3. Las decisiones del grupo directivo se toman por consenso, al considerar el punto
de vista de todas las partes implicadas. No se establecen coaliciones de poder, ni
existe instancia directiva alguna, que intente imponer su opinin, ejerciendo su
autoridad e influencia.
4. Bettina, gracias a su gran acuciosidad analtica, y al excelente
conocimiento del mercado de relojes de lujo, puede presentar evidencias para
validar la raz del problema planteado por el consultor, sugerir un correcto
diagnstico, y contribuir a la exploracin del posible espacio de soluciones.
5. Es elocuente, el reconocimiento de la maestra de Jan como Gran Maestro
Relojero, cuando es plenamente reconocido en el Comit Directivo, como
miembro con derechos plenos.
6. Impera un clima de sana camaradera caracterstico de equipos de alto
desempeo de una empresa que es un Best Workplace. Ello es evidente, cuando
los miembros del Comit de Direccin celebran con calidez y simpata, el
extraordinario aporte de Jan, el gran Maestro Relojero.
7. El sentido de pertenencia del grupo es evidente, cuando todos los miembros del
Comit de Direccin, evidencian un slido compromiso haca una empresa, que
sienten como propia.
8. El equipo directivo, bajo la moderacin de Hans, Consultor de Innovacin
Empresarial, evidencia su gran sentido de propsito, cuando aportan su
creatividad y talento, para explorar las iniciativas iniciales en el desarrollo del
mercado de relojes inteligentes.
9. La superlativa pericia y sensibilidad interpersonal de Hans en su rol de
consultor, son determinantes en el alto desempeo del equipo directivo.
10. Aunque no se mencione en este caso, es muy probable que la misin, la visin y
los valores de Xelektra Watches Limited requieran ser revisados, cuestionados,
y eventualmente, modificados, para adecuar la cultura de la empresa, a los retos
implcitos en el proyecto de transformacin empresarial.

El caso, correspondiente al nivel 4 (Talento Humano) del modelo de madurez de
Gestin de Personas, puede aplicarse en una prctica de consultora, para sensibilizar y
generar conciencia acerca de las prcticas de RRHH, que conviene aplicar para resolver
problemas comunes a las empresas del presente.
Rol de RRHH en la construccin de una

cultura innovadora Caso de Estudio
# 10
Caso de Estudio, Gestin del Talento, Innovacin 15/02/2016 Comentarios: 3
Energyxa es una empresa con 30 aos de exitosa trayectoria en el desarrollo de
bateras para dispositivos electrnicos, acumuladores para vehculos, fuentes de poder
para ordenadores, y paneles solares de ltima generacin.
Pese a las dificultades para penetrar el mercado de Estados Unidos, Canada y Europa,
Energyxa es lder reconocido en Mxico, Panam, Nicaragua y Costa Rica.
Desarrollando la prxima generacin de semiconductores

La empresa, orgullo de la industria manufacturera del estado de Monterrey en
Mxico, est conformada por 3 divisiones:
Energyxa Power: Produce fuentes de poder para ordenadores y bateras para

equipos porttiles, y dispositivos mviles
Energyxa Motion: Produce acumuladores para vehculos y camiones
Energyxa Solar: Compite desde hace 6 aos en el mercado de paneles solares

para uso domstico e industrial.
3 aos atrs, la Directiva de Energyxa acord la creacin de un Centro de

Investigacin, Desarrollo e Innovacin, reportando a la Direccin de Operaciones.
La unidad de I + D + i, apoya el anlisis, la investigacin y el desarrollo de nuevos
semiconductores y algoritmos, para mejorar el rendimiento y la eficiencia de las bateras
de ion litio; y desarrollar paneles solares optimizados con sistemas de
Inteligencia Artificial.
Este grupo est actualmente conformado por 20 talentosos, investigadores e ingenieros
que trabajan contra reloj, para ser la primera empresa en comercializar las nuevas
bateras de grafeno.
Carlos Montero, Director General de Energyxa manifiesta su profunda
preocupacin, cuando intuye que la supervivencia de su empresa depender en
gran medida de la capacidad de su equipo de Investigacin, Desarrollo e Innovacin,
para liberar antes que la competencia, nuevas bateras y paneles solares,
potenciados por la prxima generacin de semiconductores.
Cuales decisiones estratgicas han de ser tomadas y cuales proyectos debera
ejecutar el Comit de Direccin de Energyxa para transformar una compaa con
solida tradicin manufacturera, en otra, que habr de fungir como lder en
innovacin, en un ambiente empresarial, voltil, incierto, complejo y ambiguo
(VUCA)?
Veamos cuales son los roles de este caso de estudio.

Carlos Montero
Director General
Carlos, Socio Fundador de Energyxa es ingeniero Industrial con

sendos postgrados del MIT en Administracin Empresarial, y
Operaciones.
Como profesional apasionado por la tecnologa ha aportado capital,
talento y tiempo, para el desarrollo comercial de bateras y paneles
solares que aplican las ltimas tendencias en semiconductores,
circuitos integrados, e ingeniera de software.
Carlos percibe que el sector econmico, donde su empresa compite
est en el umbral de experimentar una transformacin disruptiva de
la cual l quiere ser protagonista, porque as podra acceder a nuevos,
ms exigentes, y muy rentables ciclos de negocios.
Aunque Carlos admite que las prcticas de gestin de personas en
Energyxa son apropiadas para gestionar empresas orientadas a la
excelencia operacional, en la prctica no lo son para generar
innovacin, que potencie la transformacin de mercados muy
dinmicos y competitivos.
Rosa Castro
Ventas
Profesional de Ingeniera de Sistemas con exitosa trayectoria como

Ejecutiva de Ventas en SAP, Oracle e IBM.
Conocedora de la frentica dinmica comercial que caracteriza
al mercado tecnolgico, Rosa es junto con Elisa Perez (Directora de
RRHH), uno de los nuevos fichajes que Carlos ha incorporado a su
verstil tren directivo.
Con talento joven, Carlos espera coronar el objetivo estratgico
de desplazar el centro de gravedad de una organizacin que estando
centrada en la eficiencia operacional, ha de construir una cultura
innovadora, si pretende permanecer vigente, relevante y rentable en
los inciertos tiempos por venir
Rosa es una profesional muy talentosa, cuya insaciable sed de
aprendizaje, ser relevante para urdir la necesaria e ineludible
transformacin de Energyxa.
Walter Reidman
e Innovacin
Ingeniero Electrnico y Profesor Emrito de Gestin de

Operaciones en el Instituto Tecnolgico de Monterrey, Walter,
acompa a Carlos y a otros socios fundadores en el nacimiento de
Energyxa, 30 aos atrs.
Ha sido la pieza clave en la expansin y desarrollo sostenido
de Energyxa como empresa lder en el desarrollo de
semiconductores, bateras y paneles solares para los mercados
de Mxico y America Central.
Aunque haya conformado un equipo de Investigacin, Desarrollo e
Innovacin para evaluar, aplicar y desarrollar nuevos criterios y
enfoques de Ingeniera, Walter reconoce con humildad, que su
iniciativa, no ha sido suficiente para apuntalar el perfil competitivo
de Energyxa en un entorno de mercado y de negocios, tan complejo
y dinmico como el actual
Elisa Perez
Humano
Elisa, otro de los nuevos talentos que se incorporan al equipo

directivo, reemplaza a Faustina Rivero, quien habiendo ejercido la
direccin de RRHH desde el inicio de las operaciones de Energyxa,
finalmente opt por retirarse, para ceder el testigo a una nueva
generacin directiva.
Elisa, es una de las especialistas de Gestin del Talento ms
reconocidas en su pas. Su trayectoria profesional en McKinsey, y
sus diplomados en Coaching Ejecutivo, y Psicologa Positiva, la
califican como factor clave en el desarrollo de este proyecto de
transformacin empresarial.
Es entusiasta partidaria de potenciar el perfil estratgico de Recursos
Humanos como agente de transformacin empresarial, e instancia
consultiva del negocio, para afrontar con xito los nuevos escenarios
de negocios y de mercado que brindar la Economia del
Conocimiento.
Javier Rosales
Asesor en Innovacin y
Estrategia Corporativa
Javier, autor de ms de 10 libros de Management, ha sido Asesor de

Innovacin y Estrategia Corporativa en Comits de Direccin
para ms de 20 empresas en Mxico, Estados Unidos, Colombia y
Espaa
Ha participado en la creacin y desarrollo de centros tecnolgicos y
ecosistemas empresariales de innovacin. Ha merecido
reconocimiento internacional, por sus exitosos proyectos de fusin
empresarial y downsizing.
Ha desarrollado un modelo de madurez de competencias de
innovacin, que evala los factores de riesgo asociados a proyectos
de transformacin.
Amigo personal de Carlos, Javier es uno de los asesores del Comit
Directivo de Energyxa
El Comit de Direccin de Energyxa y su Asesor de Innovacin y Estrategia
Corporativa definen una nueva arquitectura organizativa y establecen la estrategia de
innovacin, para potenciar la posicin competitiva de Energyxa e incrementar su valor
financiero en mercados globales. Veamos que sucedi:
Carlos M. (Director General): Buenos das a todos. Estamos reunidos para analizar
las opciones disponibles, decidir nuestra estrategia competitiva y desarrollar un
perfil de negocios que nos posicione como lderes en innovacin, para conquistar
nuevos y ms rentables mercados. Nos acompaa nuevamente, nuestro estimado
Asesor en Innovacin y Estrategia Competitiva, Javier Rosales.
Javier R. (Asesor de Innovacin y Estrategia Corporativa): Gracias Carlos por esta
extraordinaria introduccin.
El mercado de bateras, y semiconductores est prximo a experimentar un punto de
inflexin, tras el cual, solo sobrevivirn aquellas empresas que mejor se adapten a las
circunstancias de marcada aceleracin del mercado, y apuesten a la innovacin, como
principal motor de diferenciacin competitiva
Me gustara que cada uno de vosotros expresara en tan solo una frase, la realidad que
afronta Energyxa. As tendremos una primera panormica para el anlisis y la
determinacin de un posible espacio de soluciones. Comenzamos contigo, Carlos
Carlos M. (Director General): La Revolucin Digital instigada por gigantes como
Google, Apple y Samsung, acelera la evolucin de nuestros mercados. An no estamos
en condiciones para establecer el rumbo del mercado, apostando al desarrollo de
proyectos de Innovacin disruptiva.
Rosa C. (Directora De Mercadeo y Ventas): Se ha desatado una cruenta guerra de
precios, cuando empresas chinas y coreanas inundan el mercado con productos de
especificaciones genricas.
Elisa P. (Directora de Capital Humano): Afrontamos una tensa guerra de Talento para
atraer, desarrollar y preservar a ciertos investigadores e ingenieros, que son relevantes
al xito de la empresa.
Walter R. (Director de Operaciones e Innovacin): Nuestros procesos de manufactura
son de clase mundial, no as nuestra capacidad para innovar y definir las pautas del
mercado.
Javier R. (Asesor de Innovacin y Estrategia Corporativa): Excelentes
argumentaciones! Infiero que la Innovacin debera ser el principal motor estratgico,
y que hay mucho trabajo por hacer en RRHH.
Carlos
M.
(Director
General): Coincido
plenamente
contigo,
Javier. Conviene adecuar nuestra gestin de personas, a la construccin y desarrollo
de una cultura innovadora.
Elisa P. (Directora de Capital Humano): Solo con el compromiso de talentos que sientan
a la empresa como propia, lograremos las transformaciones necesarias, para edificar
una cultura innovadora.
Javier R. (Asesor de Innovacin y Estrategia Corporativa): Muy bien, Elsa! Me encanta
el enfoque que le ests dando a esta discusin. Ahora pregunto a cada uno de vosotros:
Cual sera a vuestro juicio el principal obstculo para construir y desarrollar una
cultura innovadora en Energyxa?
Carlos M. (Director General): Nuestra slida tradicin manufacturera inhibe toda
tentativa de transformacin empresarial basada en proyectos de innovacin.
Walter R. (Director de Operaciones e Innovacin): Nuestra cultura promueve valores
que refuerzan la excelencia operacional y la estabilidad en la ejecucin, antes que la
creatividad e ingenio, personales
Rosa C. (Directora De Mercadeo y Ventas): Nuestra marca empresarial inspira
confianza, despierta escasas emociones, no se asocia a una memorable experiencia
para el cliente, y es muy estndar
Nuestras divisiones que ms facturan, Energyxa Power y Energyxa Motion al estar

orientadas a la produccin de commodities para el sector tecnolgico inhiben cualquier
tentativa innovadora de nuestra 3ra. Divisin, Energyxa Solar y de nuestro Centro de
Investigacin, Desarrollo e Innovacin.
Javier R. (Asesor de Innovacin
interesante anlisis, Rosa!
Estrategia
Corporativa): Que
relevante
Elisa P. (Directora de Capital Humano): Nuestras prcticas de gestin de personas

estn evidenciando su obsolescencia, cuando estn conceptuadas para una empresa de
solida tradicin manufacturera.
Es muy grave que ocurran fugas de talento en nuestro Centro de Investigacin,
Desarrollo e Innovacin. Cuando ello sucede, nuestros secretos industriales
son accesibles a nuestros competidores.
Javier R. (Asesor de Innovacin y Estrategia Corporativa): As es, Elisa!
El Comit de Direccin con la orientacin de su Asesor de Innovacin y Estrategia

Corporativa, dedic toda la tarde y las primeras horas de la noche, para definir un plan
de accin tentativo, por rea funcional. Acordaron reunirse a primera hora de la maana
del siguiente da. Veamos que sucedi:
Javier R. (Asesor de Innovacin y Estrategia Corporativa): Buenos das a todos.
Estoy aqu para que me sorprendis con vuestras interesantes ideas y
sugerencias. Comenzamos, contigo, Rosa
Rosa C. (Directora De Mercadeo y Ventas): Muchas gracias, Javier. Es
necesario revitalizar nuestra marca empresarial, y promover su posicionamiento como
marca global y lder en innovacin. Propongo:
Revisar nuestra misin, visin y valores, y ajustarlos a las nuevas realidades del
mercado.
Uso intensivo de redes sociales como Twitter, LinkedIn e Instagram, para

posicionar los nuevos atributos de nuestra marca a una audiencia ms joven, y de
mayor capacidad de compra.
Cambiar la actual percepcin de Energyxa como orgullo del parque

industrial de Monterrey, al de lder innovador en mercados globales.
Elisa P. (Directora de Capital Humano): Es el momento de adaptar nuestras prcticas

de Gestin del Talento, para sustentar una arquitectura organizativa dual, que por una
parte apueste a la excelencia operacional, en las divisiones ms rentables; y por la
otra, implante una cultura innovadora para desarrollar nuevos productos y servicios.
Propongo las iniciativas siguientes:
Segmentacin de nuestras prcticas de Gestin del Talento
Desarrollo y aplicacin de modelos de competencias para lderes innovadores

y profesionales emprendedores.
Fortalecimiento
profesional
Plena apertura a las redes sociales para impulsar el desarrollo de ambientes

colaborativos de trabajo, centrados a la gestin efectiva del conocimiento.
Un competitivo Plan de retribucin, cuya componente variable ser

significativamente mayor para los profesionales asignados a los equipos de
innovacin.
Reemplazar la evaluacin anual de desempeo de ranking forzado, por un

modelo de feedback contino orientado al desarrollo de las personas, y
potenciado por una cultura de coaching.
Programas de formacin y desarrollo basados en criterios de movilidad

interna.
Acceso a acciones preferentes de la compaa para integrantes de proyectos de

innovacin
del
programa
corporativo
de
balance personal
Walter R. (Director de Operaciones e Innovacin): Propongo lo siguiente:
Establecer alianzas con el Parque Tecnolgico de la Universidad de

Monterrey, y otros ecosistemas de innovacin.
Fomentar distintos esquemas de participacin en proyectos de innovacin,

abriendo la organizacin al acceso a las redes socials.
Diferenciar an ms las reas tradicionales de operaciones, de nuestro centro

de Investigacin, Desarrollo e Innovacin.
Carlos M. (Director General): Propongo abrir una nueva ronda de capitalizacin

para fondear nuestros proyectos de innovacin, e iniciar la conquista de los mercados
de Amrica del Norte y Europa.
Javier R. (Asesor de Innovacin y Estrategia Corporativa): Estoy muy satisfecho
porque excedimos los objetivos planteados en la asesora. Ya estamos en condiciones de
definir el Plan Estratgico para promover la transicin de Energyxa como lder de
innovacin en un nuevo orden empresarial.
Alguno de vosotros me tiene reservada alguna sorpresa?
Walter R. (Director de Operaciones e Innovacin): Quiero mostraros este iPhone. Tiene
en su interior una batera de grafeno que ha sido desarrollada por nuestros
investigadores e ingenieros. Tiene 5 das en actividad contina y en este
momento presenta un 45% de carga disponible. Como veris, es un 30% ms pequea

que las bateras de ion litio.
Desarrollarla en este momento implica un coste unitario de $ 1,300.
Javier R. (Asesor de Innovacin y Estrategia Corporativa): Walter. Realmente me has
sorprendido. Tenis un prototipo funcional, que si lo gestionis bien, os
permitir conquistar los mercados globales, y crear un hito evolutivo en el desarrollo
de bateras y semiconductores.
Me ofrezco a apoyaros por iniciativa propia, en el desarrollo de esta iniciativa
innovadora.
Podrais considerar la creacin de Energyxa Enterprises, un holding de empresas
relacionadas que incluira a las divisiones que manufacturan bateras, paneles y
semiconductores, y a Energyxa Ventures un spin-off que albergara todos los
proyectos de innovacin, y apoyara con sus innovaciones e ideas a las divisiones
operativas de Energyxa
Carlos M. (Director General): Gracias Walter por asombrarnos con la presentacin
de la batera del futuro, y a ti Javier, por tus geniales ideas y conclusiones. Por
supuesto que quiero que nos apoyes en el desarrollo de esta estrategia de innovacin
con nuestro producto estrella.
Bienvenido, Javier a Energyxa Enterprises!
Javier R. (Asesor de Innovacin y Estrategia Corporativa): Me contenta mucho,
Carlos. Podis contar conmigo para apoyaros en este nuevo viaje
que Energyxa Enterprises emprender, con la visin, pasin y compromiso de gente
tan talentosa y comprometida como vosotros.

Del anlisis de este caso, se valida la importancia de disponer de un equipo directivo
bien cohesionado, y con buenos asesores externos, para identificar nuevas
oportunidades de negocios, congruentes con una dinmica emergente de mercado.
1. El Asesor de Innovacin y Estrategia Corporativa evidenci su calidad
profesional y competencia, al explotar al mximo los talentos, capacidades y
competencias del equipo directivo de Energyxa
2. No se evidenci lucha alguna por la preservacin de espacios de influencia o
feudos de poder, cuando el equipo directivo coincidi en el diagnstico del
problema, y en la exploracin de las diferentes oportunidades de mejora.
3. Fue muy acertada la estrategia de Carlos de revitalizar al Comit de Direccin
al incorporar a profesionales jvenes y talentosas como Rosa C. (Directora De
Mercadeo y Ventas) y Elisa P. (Directora de Capital Humano)
4. El Comit de Direccin reconoci por unanimidad la pertinencia de apostar al

desarrollo de procesos de innovacin, para apuntalar la rentabilidad y el perfil
competitivo de Energyxa, en entornos de cambio, impredecible y acelerado.
5. El aporte del Javier, como Consultor de Innovacin y Estrategia
Corporativa fue decisivo, para acotar la solucin del problema a la
construccin de una cultura innovadora, potenciada por prcticas ms actuales y
maduras de gestin del talento.
6. La actitud de abierta humildad de Walter R. (Director de Operaciones e
Innovacin), al reconocer que el Centro de Investigacin, Desarrollo e
Innovacin de Energyxa, no haba satisfecho las expectativas inicialmente
cifradas, contribuy a la mejor caracterizacin del problema, y a la rpida
identificacin de los planes de accin respectivos.
7. Las iniciativas identificadas por Elisa P. (Directora de Capital Humano),
significaran un incremento del nivel de madurez de RRHH en Energyxa, que
pasara del nivel 3 de madurez (gestin del Capital Humano), al nivel 4
de madurez (Gestin del Talento)
8. Es muy relevante la sugerencia de Rosa C. (Directora De Mercadeo y Ventas) de
revisar la misin, visin y valores de la empresa, para adecuarlos a la gestin de
una empresa de cultura innovadora.
9. La iniciativa de Walter R. (Director de Operaciones e Innovacin) de presentar
un iPhone con batera de grafeno gener un giro inesperado en la asesora, que
precipit el desarrollo de una nueva y ms gil arquitectura organizativa
para Energyxa
10. El xito de la asesora super cualquier expectativa previa. No es usual que
un Asesor con la experiencia y prestigio de Javier, decida aportar su tiempo,
compromiso y talento al desarrollo del proyecto ms emblemtico e importante
de uno de sus clientes.

El caso, correspondiente al nivel 3 (Capital Humano) del modelo de madurez de

Gestin de Personas, puede aplicarse en una sesin de consultora, para sensibilizar y
generar conciencia acerca de las prcticas de RRHH, que conviene aplicar para resolver
problemas comunes a las empresas del presente.
Caso prctico
Caso Prctico: Hotel Los Arrayanes, S.R.L.Se trata de un hotel de considerable envergadura, que hasta el momento vena
realizando nicamente funciones de hostelera turstica. Recientes cambios en la zona
han hecho pensar a sus dueos en la ocasin para ampliar su oferta. La inminencia de
un congreso que atraer un importante nmero de participantes precipita las decisiones
y el hotel ofrece sus servicios a gran parte de congresistas y asistentes. As mismo se
ven en la necesidad de habilitar salas de reunin en el mismo hotel.
Ponen en marcha la contratacin de personal especializado. Los medios que utilizan
para efectuar la captacin son un anuncio en prensa, y hacen correr la voz entre
personas conocidas del medio. Tras una primera preseleccin de los candidatos, se
encuentran esperando para entrevistarse con cada uno de los dueos dos personas, una
viene por medio de un conocido, y la otra fue preseleccionada.
Esta coincidencia obliga a los dueos a resolver la situacin entre pasillos. Entrevistan
al postulante recomendado por el conocido. La entrevista sucede con prisas, al final uno
de los dueos se inclina por cerrar el trato en ese mismo momento, teniendo en mente la
inmediatez del congreso y la urgencia por contar con alguien que pueda hacerse cargo
de la situacin.
Para convencer al postulante de tomar la decisin en ese mismo momento, se hace una
oferta salarial claramente por encima de los honorarios existentes en el sector, y
tambin ms elevado que su colega del rea de turismo.
La incorporacin del nuevo empleado se realiza sin ms dilacin. Muchos de los
antiguos empleados se encuentran sorprendidos con esta situacin: han cambiado de
jefe y han quedado relevados de sus tareas habituales. La persona que ocupa el cargo de
gerencia del hotel tambin se entera al mismo tiempo que el resto del personal de la
nueva incorporacin.
Es informado tambin sbitamente de que deja de contar con la colaboracin de un
nmero importante de camareros y personal de habitacin, mientras dure el congreso.
Ya con la comitiva instalndose, las instrucciones que recibe el personal se superponen:
en muchas ocasiones no se sabe cules son las rdenes, ni para qu se han de efectuar
ciertas tareas, que muchas veces quedan sin hacer. Los dos encargados, el antiguo y el
recin incorporado, tienen enfrentamientos verbales, y se pasan responsabilidades el
uno al otro. Los empleados a su cargo comentan entre pasillos la actitud de ambos,
formndose diferentes grupos segn las alianzas establecidas.
El saldo de esta experiencia es la renuncia del antiguo gestor, quien era reconocido por
todos los empleados como lder y pilar de la misma, y en la que era el empleado de
mayor experiencia.
Por otro lado, la recepcin de los conferenciantes y participantes, la habilitacin de las

salas de reunin, y otras tareas especficas de la nueva rea, no dej satisfechos a los
clientes.
Anlisis caso prctico: leer detenidamente el texto y contestar las
siguientes preguntas:
1) Cul tu opinin en lo referente a la contratacin del nuevo personal?
2) Cul fue la reaccin del resto del personal ante esta situacin?
3) Cul fue la repercusin de la decisin apresurada de los dueos al contratar a este
empleado?
4) Cul es el clima de trabajo?
5) A tu criterio; existe alguna alternativa que permita revertir la situacin planteada?

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Cuando la gestin de RRHH inhibe el

Roles contemplados en este Caso de Estudio

Eduardo es un Ingeniero Industrial de amplia y reconocida

varios miembros de su familia.

Economista con postgrado en Administracin de Empresas,

Como profesional entusiasta y apasionado por la gestin de

Ligia es una joven y talentosa profesional con expectativas de

Emilia, la mejor consultora de RRHH y Desarrollo Organizacional

Camila G. (Directora de Administracin y Finanzas): Qu bueno que pienses as,

Inferencias y lecciones aprendidas

Director de Operaciones. Es aqu donde luce pertinente crear la funcin de

Acerca del Caso de Estudio # 1

Los resultados del anlisis de Clima

Roles contemplados en este Caso de Estudio

Con ms de 20 aos en la empresa, Alberto es un perfecto

De carcter jovial y alegre, Carolina es la Directora ms joven,

Bien conocido por su carcter franco, directo y a veces

quien pretende agradar asumiendo una actitud de abierta

Representante emblemtico de la vieja guardia de la empresa,

Elena Bez como buena Psicloga Industrial que es, est

Alberto G. (Director de Operaciones): En el tercer trimestre el coste unitario de

Eduardo L. (Director General): Elena, eres muy idealista e ingenua. Aterriza a la

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4. Una gestin tctica y operacional orientada a objetivos de muy corto plazo

Acerca del Caso de Estudio # 2

La Gestin del Talento como

Potenciar el compromiso hacia nuestra empresa, y aumentar nuestra implicacin para

Roles contemplados en este Caso de Estudio

Alberto es un Doctor en Farmacia, con postgrado en Direccin de

Con experiencia exitosa en el mercado de consumo masivo, Helena

Ingeniero Industrial que ha estado a cargo de la gestin de procesos

Sabrina es una profesional generalista de RRHH, que ha jugado un

papel decisivo en la expansin de Sigma 7, al haber diseado el Plan

Patricia, es la segunda de a bordo de Sigma 7, al gozar de la plena

Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Para ampliar la introduccin de Alberto, les

Sabrina P. (Directora de Capital Humano): Estamos ofreciendo el mejor paquete

Carlos R. (Director de Operaciones): Sabrina. La transformacin que sugieres impacta

Inferencias y lecciones aprendidas

Acerca del Caso de Estudio # 3

Complementaria a esta dinmica, 2 o 3 personas adicionales, pueden intervenir como

Ms que una buena Gestin de Talento

Nosotros trabajamos con pasin y compromiso, para crear experiencias memorables

Eduardo es un Licenciado en Ciencias Empresariales, con postgrado

Como responsable de la infraestructura de Tecnologa del Grupo

Elsa, una Psicloga Clnica con postgrado en Desarrollo Empresarial,

Hans es socio fundador y Consultor Principal de la firma Baumann,

5 chocolates Salzburg Mozartkugeln para los participantes de la reunin

Silvia G. (Directora de Marketing y Ventas): y poner en juego la identidad y el

Inferencias y lecciones aprendidas

el Great Place to Work Institute, es ahora un elemento relevante, para negociar

Acerca del Caso de Estudio # 4

Complementaria a esta dinmica, 2 o 3 personas adicionales, pueden intervenir como

Estructuracin de RRHH para impulsar

El apoyo de una firma consultora en Estrategia Empresarial, es el punto de partida para

Roles contemplados en este Caso de Estudio

Samuel es un joven y talentoso Ingeniero Industrial, fiel seguidor

Economista con postgrado en Gestin de Empresas, Rebeca, apoya

Con Especializacin en Sistemas de Gestin de Calidad bajo el

operaciones de planta, en un contexto empresarial de franca

Diana es una talentosa profesional generalista de Recursos

Emma, Consultora estrella en Desarrollo Empresarial y amiga de

Ver: Insensibilidad en la Gestin de Personas y su impacto sobre la