UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA

Centro Universitario de Ciencias

Econmico Administrativas
ADMINISTRACIN DE PYMES
PROYECTO FINAL

VIVE TOURSTICO

En
nuestro
trabajo
realizamos
un
anlisis
situacional de la empresa
VIVE TOURISTICO, en la cual
pudimos
detectar
que
enfrenta varios problemas
dentro de la organizacin y
control
de
la
administracin.
Nuestra
finalidad
es
lograr

Profesor
Mtro. Gmez Ziga Jos De Jess
Equipo

Aguilera Castelao Valeria

De la Cruz Chavira Aquiles
Guevara Valdivia Mara Cristina
Molina lvarez Nallely Mayte (A)
Ramrez Vargas Mariana (B)
Rosas Valdez Judith Alexandra
Sahagn Guerrero Karla Daniela(B)
Santiago Rodrguez Roci Alel (A)

ndice
Contenido
Indice..................................................................................................................
Antecedentes......................................................................................................
Problemtica.......................................................................................................
Matrices..............................................................................................................
Mapa de relacin...............................................................................................
Determinacin del 80-20...................................................................................
Diagrama de Ishikawa.......................................................................................
Ruta critica........................................................................................................
Modelos administrativos aplicados a la empresa..............................................
Anlisis FODA.................................................................................................
Matriz PEYEA..................................................................................................
14 principios de Fayol....................................................................................
Circulo de Deming.........................................................................................
Conclusin........................................................................................................

Antecedentes
2

Nace de la necesidad de encontrar formas diferentes de entretenimiento con la

finalidad de inspirar la pasin de viajar por nuestras tierras mexicanas y
modificar actividades convencionales como: antro, bar, cine, plazas, tecnologa,
etc.
Las cinco personas que son actualmente socios se conocieron en la
universidad, despus de platicar acerca de cmo formar el proyecto les surgi
la oportunidad de obtener un recurso federal el cual les fue entregado en abril
del 2015, con este capital comenzaron a operar el negocio que actualmente
tiene un ao activo, han realizado alrededor de diez viajes en los cuales se
trabajaba en un inicio a prueba y error, poco a poco se han implementado
estrategias sobre todo en el rea de logstica y marketing digital, estas son la
reas donde se encuentra ms slida la empresa actualmente.
Estn respaldados por un recurso financiero que les otorg el Instito Nacional
de Economa Social, el cual se invirti en mobiliario para la oficina en donde
actualmente se desempean y en equipo de trabajo como cmaras
profesionales, megfonos, radios, etc.
Tambin estn respaldados por la incubadora del Centro Internacional de
Excelencia Empresarial

Problemtica

Existe una falta de compromiso por parte de los socios, ya no se busca una
mejora continua, no se cuenta con una estructura organizada ni formal de
funcionamiento, al no tener una misin y visin integrada y actualizada, no se
generan procesos eficientes ni se tiene una formalidad que les permita crecer.
A continuacin se muestra una tabla general de la problemtica actual de la
empresa, de acuerdo a sus reas funcionales.

Problemtica

rea
funcional

Etapa del proceso

administrativo

Administracin

Planeacin

Falta de filosofa empresarial

Mala comunicacin entre los
socios
Visin muy limitada de la
empresa.
No se proyectan bien las
indicaciones a los colaboradores.

Direccin

Alta rotacin de personal

No existe un proceso bien definido
para la seleccin de personal.

Planeacin, Direccin
Recursos
humanos

Organizacin

Falta de delimitacin de tareas

No existe preocupacin por
brindar un servicio con valor
agregado.

Mercadotecnia
Planeacin

Cartera de clientes sin actualizar.

Los sistemas de informacin no
son bien aprovechados.

Sistemas

Control

Las finanzas de la empresa no las

administra un contador.

Finanzas

Control

Matrices
Criterio de evaluacin

1. Hay una falta de , no coincide con , se desconoce , si hay pero es de

manera subjetiva, no se reconoce la importancia de
2. Se descubre que debe haber un cambio con respecto a , se argumenta que
no hay recursos para , se dice que hay cosas ms importantes que hacer, se
4

escuda en terceros respecto a , no se presentan las circunstancias para

hacerlo.
3. El anlisis de , lo lleva al intento de diseo de un sistema o programa para
tratar de mejorar la falla detectada en , Se intenta tener un proceso de
planeacin operativa.
4. Se tiene una definicin ms concreta de los sistemas ya diseados, hay una
complementacin de recursos, se ejecutan los modelos que se completaron en
el punto 3. Se desarrollan las competencias.
Se disea de manera congruente la estructura del sistema., hace una
reingeniera de operaciones o un rediseo de modelos y sistemas de
retroalimentacin.Se ajusta, se prueban las variables.
5. El sistema est diseado; Ya se ha planeado, controlado, evaluado, y
experimentado.
Se busca la mejora continua.

PLANEACIN ESTRATGICA

Planeacin Estratgica

Filosofa empresarial

No se
reconoce la
necesidad ni
la utilidad de
una filosofa
empresarial,
se considera
algo implcito.

Existe
conciencia
de la
importancia,
de la
filosofa, se
encuentran
con otras
prioridades

Existe la
disposicin o
est en
proceso el
diseo de la
filosofa esta
no se ha
probado. Se
establecen

Cuenta con
un sistema
que requiere
ajustes a las
necesidades
de la
organizacin
segn los
resultados

La filosofa
es adecuada
para la
organizacin
actual, se
cuenta con
el diseo
eficiente,
esta es

antes que
establecerla
formalmente.

estrategias
para la
comunicaci
n de esta en
las distintas
reas de la
organizacin
.

de la
implementac
in de dicho
sistema y la
adaptacin
de la
estrategia de
comunicaci
n a toda la
empresa

conocida por
todo
miembro de
la empresa y
es reflejada
en las
acciones de
a la misma.

Misin

Ausencia del
conocimiento
de la
importancia de
la
implementaci
n de una
misin formal
y comunicada.

Se cuenta
con inters
por el
establecimie
nto de una
misin
funcional
pero no se le
asignan
recursos
para su
desarrollo.

Se tiene
conciencia y
se trata de
disear una
misin
formal y se
elabora una
estrategia de
comunicaci
n

Se cuenta
con la misin
establecida
pero no est
adaptada a
la empresa,
se ajusta, y
se redisea
de manera
congruente
con la
estructura
organizacion
al actual.

Tiene una
misin
flexible bien
establecida,
en funcin
con la
estructura, y
con un
sistema de
comunicaci
n eficaz.

Visin

No se cuenta
con una
visin. Se
tiene un
pensamiento a
corto plazo.
No se percibe
la importancia
de la
planeacin a
largo plazo.

Se tiene una
reaccin a la
importancia
de la
implementac
in de una
visin, pero
an no se
toman
acciones
para su
elaboracin.

Se comienza
a desarrollar,
se tienen
propuestas,
aun no se
implementa.

Se
comprueba
el diseo, se
ajusta a las
necesidades
de la
empresa.
Est a
prueba, y se
disea un
sistema de
retroalimenta
cin y
evaluacin

Objetivos
perfectament
e definidos,
se tiene
sistema de
adaptacin y
evaluacin
de la visin.

Valores

Falta de
deteccin de
la importancia
de la
definicin de
los valores.

Inicia la
preocupaci
n por la falta
de valores
explcitos, se
reconoce la
importancia,
pero aun no
se toman
medidas
para su
diseo

Se
desarrollan
acciones de
planeacin
de valores,
se lleva a
cabo un
proceso de
formulacin
y deteccin
de los
mismos.

Se tiene la
misin, el
diseo tiene
que ser
ajustado a
los
requerimient
os de la
organizacin
y sociedad y
dems
grupos de
inters, y la
adaptacin
de los
empleados a
los mismos.

Se cuentan
con valores
alineados
con la
misin, as
como con la
estructura de
evaluacin y
comunicaci
n interna y
externa de
los mismos.

Objetivos Generales

Falta
focalizacin en
la importancia
de tener
objetivos
generales

Se reconoce
la utilidad de
llevar a cabo
diseo de un
sistema para
la

Se lleva a
cabo el
diseo de la
implementac
in y el
desarrollo de

Se somete a
prueba, se
ajusta el
diseo y se
redisea, de
a curdo a la

Se cuentan
con objetivos
generales
diseados
de manera
estratgica y

formales que
abarquen el
todo de las
metas que se
realizan da
con da.

formulacin
y desarrollo
de dichos
objetivos
pero no se
implementa
accin
alguna para
realizarlo.

estos
objetivos.

funcionalida
d en la
empresa

el sistema
para su
implementac
in esta
formalizado.

Polticas generales

No se cuentan
con polticas
establecidas,
se consideran
innecesarias o
se desconoce
su importancia

Se descubre
su
importancia,
se tiene
conocimient
o de la
efectividad
en la
organizacin
, pero no se
ha iniciado
un sistema
de
implementac
in.

Se inicia el
proceso de
realizacin
de polticas,
se
consideran
las variables
de la propia
empresa, se
obtienen
propuestas.

Se tienen
polticas, se
ajustan a la
empresa, se
prueban
evalan y
redisean.
Se genera
una
estrategia de
funcionalida
d

Se cuenta
con polticas
adecuadas
para la
ptima
funcionalida
d de la
empresa,
adems son
conocidas y
ejecutadas
por todos los
empleados.

Fortalezas

Se ignoran las
fortalezas de
la
organizacin,
an se
desconoce la
importancia de
su anlisis
para su diseo
de estrategias.

Se
descubren
las
fortalezas,
se tiene
conciencia
de su
utilidad, pero
an no se
disean
estrategias
en base a
estas.

Se comienza
el anlisis de
las
fortalezas y
se realiza el
diseo de
formulacin
de
estrategias.

Se cuenta
con el
diseo de
anlisis, se
prueba, se
adapta y
corrige, se
evala, se
redisea.

Se cuenta
con un
diseo de
nalisis de las
fortalezas,
se conocen
por completo
y se
implementan
estrategias
en base a su
anlisis.

Oportunidades

No se cuenta
con un
sistema de
deteccin de
oportunidades,
el proceso de
deteccin es
muy subjetivo
e informal. No
hay
preocupacin
por estas, se
encuentra en
una zona de
confort.

Se
reconoce la
importancia
de su
anlisis
mediante un
diseo
sistemtico,
pero no se
realiza algo
al respecto.
Se cuenta
con
incertidumbr
e acerca del
aprovechami
ento de
estas.

Se inicia el
diseo de un
sistema de
deteccin y
aprovechami
ento de
oportunidade
s. Se piensa
en el
crecimiento
de la
organizacin
.

Se prueba
un sistema
de deteccin
y
aprovechami
ento de
oportunidade
s, se
realizan
ajustes de
adaptabilida
d, se evala
y se
redisea, Se
comunica a
los
empleados.

Se cuenta
con un
sistema de
deteccin de
oportunidade
s adecuado,
se analizan
de forma
proactiva, y
se hace
llegar la
informacin
a todos los
grupos de
inters.

Debilidades

Falta de
identificacin
de
debilidades,
se acta de
manera

Se conocen
las
debilidades,
se tiene
incertidumbr
e para

Se trata de
disear un
sistema para
detectar las
debilidades,
Se involucra

Se tiene el
diseo, est
a prueba y
se evala
para hacer
las

Se tiene un
sistema de
deteccin d
debilidades,
se realizan
evaluaciones

reactiva, no te
tiene un
sistema de
deteccin

reducirlas,
no s, no se
acta en el
diseo de
reduccin.

a los
integrantes
de la
organizacin
al desarrollo
del mismo. Y
se tienen
propuestas.

adaptacione
s
correspondie
ntes y se
redisea.

para su
actualizacin
y control, los
trabajadores
colaboran
para ello, y
se toman
medidas
proactivas.

Amenazas

Se
desconocen
las amenazas,
se est en
posicin
inalcanzable,
falta de
proceso de
prevencin
ante los riegos
externos.

Se tiene
conocimient
o vago de
las
amenazas,
existe la
incertidumbr
e de la
solucin
paradisminui
r su impacto.

Comienza el
diseo del
proceso de
anlisis de
las
amenazas,
se intenta
estructurar
un sistema
de deteccin
de las
mismas.

Est a
prueba un
proceso de
deteccin y
disminucin
de las
amenazas,
se ajusta
para su
optima
funcionalida
d y se
redisea. Se
adapta un
proceso de
comunicaci
n entre los
distintos
grupos de
inters.

Se tiene un
sistema
comprobado
de deteccin
de
amenazasas
como de su
anlisis para
su
consideraci
n en las
estrategias
futuras de la
organizacin
.

Diseo de estrategias

Hay ausencia
de un sistema
de diseo de
estrategias,
toman las
decisiones en
base a
situaciones
actuales sin
mucho
anlisis.

Se detecta la
importancia
de disear
estrategias,
claridad su
utilidad, pero
no se le
asignan
recursos ni
se tiene un
sistema para
ello.

Se intenta
elaborar un
proceso para
el diseo de
estrategias.
Se trata de
desarrollar
un sistema
de
integracin
de la
organizacin
para el
anlisis de
las variables
correspondie
ntes.

Se cuenta
con un
diseo
estrategias,
se prueba,
se controla y
se ajusta a
la cultura
organizacion
al y las
necesidades
propias de la
misma. Se
controlan las
variables.

Se tiene un
proceso
funcional de
diseo de
estrategias a
largo,
mediano y
corto plazo
para las
distintas
reas de la
organizacin
. Se
comunica de
manera
eficiente.

Implementacin de

Se tiene
inseguridad
acerca de la
implementaci
n de
estrategias, se
tiene miedo de
los posibles
resultados de
dicha
implementaci
n,
organizacin
en un estado
de confort.

Se inicia el
un cambio
en la forma
de actuar, se
implementan
estrategias
en algunas
reas, no se
acta a largo
plazo,
ineficiente
comunicaci
n de las
mismas.

Se tratan de
implementar
las
estrategias,
aun se
trabaja en el
anlisis de la
implementac
in. Se
intenta la
implementac
in de
estrategias
en distintas
reas.

Existe el
diseo de la
implementac
in de las
estrategias,
se evalan
los
resultados y
en base a
esto se
ajusta.

Se cuenta
con sistema
de
implementac
in de
estrategias,
est probado
y es
funcional
para las
estrategias
de largo,
mediano y
corto plazo.

estrategias

Evaluacin de
estrategias

Control de estrategias

No se tiene
una
evaluacin de
las decisiones
(estrategias)
implementada
s en las
distintas
reas. No se
analizan los
resultados
para su
adaptacin.

Se conocen
los
resultados
de las
estrategias,
se detectan
las
consecuenci
as, pero no
se tiene un
sistema
formal de
evaluacin

Se trata de
tener un
sistema que
evalu de
forma
peridica las
estrategias
implementad
as, tratando
de tener un
sistema de
retroalimenta
cin.

Se tiene un
diseo de
evaluacin
que est
sujeto a
evaluacin y
ajuste, y se
redisea el
sistema de
retroalimenta
cin.

Se cuenta
con un
sistema de
evaluacin
peridico, y
con un
diseo de
retroalimenta
cin
oportuno. Y
se informan
formalmente
los
resultados.

No se lleva a
cabo un
control de las
estrategias, no
se hace un
seguimiento
con los
resultados de
la evaluacin
por lo que no
se
implementan
medidas
correctivas

Se detecta la
necesidad
de llevar un
control para
el logro de
los objetivos,
aun se
piensa en
reaccionar
ante esto.

Se realiza un
diseo de
control, se
trata de
analizar las
variables a
considerar
para llevar a
cabo este
control de
manera
eficiente.

Se tiene un
diseo de
control de
estrategias,
est en
proceso de
adaptacin y
actualizacin
para su
ptimo
funcionamie
nto. Se
redisea. Y
adapta un
sistema de
comunicaci
n con los
empleados
para su
aceptacin.

Se mantiene
un control
formal y
aplicado de
manera que
se toman
medidas
proactivas.
Se aplican
medidas de
concientizaci
n a los
colaboradore
s d la
organizacin

1.- Filosofa empresarial (2) La empresa, reconoce que debe existir una filosofa
empresarial, tienen conocimiento de la filosofa pero no est por escrito y no se lleva a
cabo.
2.- Misin, visin y valores (4) Existe misin, visin y valores en la empresa de
forma escrita y todos los empleados las conocen, a este momento el equipo ha
considerado que es necesaria una actualizacin ya que no estn bien estructurados.
3.-Objetivos generales (2) En la empresa se tienen establecidos objetivos a corto
plazo, de manera constante, hace falta objetivos a mediano y largo plazo de manera
organizada puntualizando las metas para alcanzar los objetivos.
4.- Polticas generales (1) No cuenta con lineamientos que definen el actuar de la
empresa.
5.- Fortalezas (2) Existe conocimiento de algunas fortalezas pero solamente son
conocidas por los colaboradores, sin que exista un anlisis FODA
9

6.- Oportunidades (2) Reconoce que existen oportunidades en el mercado, sin

embargo, no sabe cmo aprovecharlas.
7.- Debilidades (2) La empresa es consciente de sus debilidades y se disean
estrategias para avanzar en el crecimiento de la misma y lograr ser ms competitiva.
8.- Amenazas (2). Se reconoce su existencia, sin embargo, no se tiene un anlisis
de principales competidores y aspectos que perjudican directa e indirectamente a la
empresa.
9.- Diseo de estrategias (3). En el rea de mercadotecnia se tiene un diseo de
estrategias a corto plazo, son muy activos en la parte de mercadotecnia con la pgina
de Facebook, hace falta diseo en cuanto a promociones y estructura organizacional
de estrategias a mediano y largo plazo.
10.- Implementacin de estrategias (2). En el rea de mercadotecnia para cada
evento (viaje) se hacen imgenes para la pgina de Facebook invitando a la gente al
evento. Son muy activos manteniendo a la los seguidores al tanto de los eventos,
fechas y costos, hace falta diseo en cuanto a promociones y estructura
organizacional de estrategias a mediano y largo plazo
11.- Evaluacin de estrategias (1). Aunque se disean y se implementan las
estrategias, no hacen una evaluacin y retroalimentacin de estas.
12.- Control de estrategias (1) La empresa no cuenta con un control de
estrategias que permitan la retroalimentacin de la informacin.

Ruta Crtica: Puesto que la empresa est iniciando sus actividades, no se

cuenta con una visin definida de qu es lo que se quiere hacer o a
donde se quiere llegar, por lo tanto no se implementan estrategias ni
objetivos a alcanzar, adems de que no se tiene un anlisis de los
factores externos ye internos que afectan a la empresa
PLANEACIN OPERATIVA

1
Objetivos

Cuenta con
objetivos de
acuerdo a su

2
Son claros, pero
an no se pueden

3
Plantean en un
fututo una
expansin de la

4
Buscan la
implementacin
de las tcnicas

5
Sus objetivos
son orientados al
control total que

10

especficos

capacidad de
operacin. Se
busca la
sobrevivencia

realizar al 100%

organizacin

adecuadas para
encontrar los
resultados
deseados.

se deber tener,
dentro y fuera de
la organizacin

Procedimientos

No tienen nada
de
procedimientos,
dan respuesta a
la situacin por
medio de la
intuicin.

Tienen definido
cuales los pasos
a seguir, pero no
lo tienen por
escrito.

Se cuenta con
procedimientos
de una manera
muy general, se
sabe lo que se
tiene que
realizar en
diferentes
circunstancias,
sin embargo
ocurren fallas
en la ejecucin
por falta de
comunicacin.

Cuentan con un
manual de
procedimientos
estructurado, sin
embargo el
personal no lo
conoce.

Los
procedimientos
se encuentran
muy bien
establecidos, as
que cada
persona sabe
reaccionar de
buena manera a
las
circunstancias y
conoce que
hacer en cada
caso.

Presupuestos

Dudan del cmo

manejan el
dinero, pero no
hacen nada al
respecto.

Para cada
cotizacin se
tiene asignado un
aproximado de
los gastos que se
harn.

Estn
conscientes de
que hacer un
presupuesto es
esencial para
continuar
trabajando.

Los
presupuestos
proyectados
estn dando los
resultados
deseados.

Comprueban que
los resultados
son favorables
ya que utilizaron
los presupuestos
como
herramienta
indispensable.

Polticas

No existen
polticas, ni
reglamentos, no
saben cmo
actuar.

Son subjetivas
sus polticas.

Cambian la
forma de llevar
a cabo sus
polticas, y se
ve un progreso
futuro objetivo

Se trasladan de
manera escrita
todas las
polticas y
reglamentos que
necesitan saber
los empleados

Cada empleado
conoce las
diferentes
polticas y
reglamentos y se
llevan a cabo al
pie de la letra.

Programacin

No existen la
programacin
dentro de la
organizacin

Llevan registro de
las diferentes
actividades y
labores que se
tienen que
realizar de
manera arcaica.

Van planeando
sus
promociones
con tiempo
suficiente para
la posible
demanda.

Llevar un agenda
de actividades
provoca que los
resultados sean
favorables para
la organizacin

Tienen una
agenda bien
establecida para
llevar paso a
paso cada una
de las
actividades con
el mnimo de
error

Pronsticos

No se cuenta con
conocimientos de
esto

Muestran inters
por ver los
posibles
resultados con
anterioridad

Disean un
modelo
adecuado para
ver posibles
resultados

Hacen los
ajustes
necesarios en el
modelo para
mejorarlo

Confan en los
pronsticos
previamente
establecidos.

Capacidad

Su maquinaria y
equipo de oficina
es muy escaza
para cubrir la
demanda

Tienen inters en
adquirir la
maquinaria para
continuar con las
labores, pero
desconocen cul

Se encuentran
ideando un
sistema para
ver como poder
adquirir el

Se tiene
conocimiento de
cunta es la
capacidad
conforme al
equipo de

Se encuentran
bien instalados
los equipos y se
conoce a la
perfeccin el
funcionamiento

especficas y
Reglamentos

instalada

11

Capacidad de
mano de obra

Proveedura

es la cantidad
exacta para cubrir
la demanda

equipo.

trabajo, ms no
se tiene el
clculo en
grandes medida
y proyectado a
futuro.

de los mismos.

Es totalmente
insuficiente y no
est capacitado

An es
insuficiente, pero
ya conoce todas
las actividades a
realizar

Aumenta el
nmero de
empleados,
pero no cubren
la demanda del
mercado

La mano de obra
necesaria para
poder cumplir
con la demanda
de trabajo

El rendimiento de
la mano de obra
es ptimo y se
cubre la
demanda a un
100%.

No cuentan con
proveedores

Sus proveedores
son insuficientes
y no cumplen con
las expectativas
en tiempo y
forma,
previamente
planteados

No proyectan
de manera
adecuada las
requisiciones
que se harn a
los respectivos
proveedores

Se maneja en
tiempo y forma,
de acuerdo a la
necesidad que
se va
presentando.

Se cuenta con un
cronograma que
permite ver con
anticipacin las
requisiciones que
se harn.

1.-Objetivos especficos (1) Cuenta con objetivos de acuerdo a su capacidad

de operacin.
2.-Procedimientos (2) Se cuenta con procedimientos de una manera muy
general, se sabe lo que se tiene que realizar en diferentes circunstancias ms
sin embargo ocurren fallas en la ejecucin por falta de comunicacin.
3.-Presupuestos (2) para cada viaje se tiene una cierta cantidad designada
para sueldos .
4.-Polticas especficas y reglamentos (3) subjetivo
5.-Programacin (3) Se programan los viajes de acuerdo a la demanda que se
vaya teniendo de trabajo
6.-Pronsticos (2) No se cuenta con conocimiento de esto.
7.-Capacidad instalada (2) Se tiene conocimiento de cunta es la capacidad
conforme a el equipo de trabajo, mas no se tiene el clculo en grandes
medidas, y proyectado a futuro.
8.-Capacidad de mano de obra (2) La cooperacin de todos los colaboradores
es la necesaria para poder cumplir con la demanda de trabajo.
12

9.-Proveedura (3) Se maneja en tiempo y forma, de acuerdo a la necesidad

que se va presentando.
Ruta crtica: Debido a la falta de objetivos especficos, la empresa sabe lo
que tiene que hacer, pero todas sus actividades las realiza de forma
reactiva, adems de que no se cuenta con un sistema definido que
delimite las operaciones de la empresa, se cuenta con algunos modelos
pero estos no se aplican de la manera adecuada.
Se est desarrollando una nueva metodologa a prueba y error.

ORGANIZACIN

1
Pertinencia de
objetivos

Descripcin de
puesto.

No tiene claro
que es lo que
quiere lograr
con la
organizacin

Los objetivos
estn muy
desfasados de
la realidad

Objetivos claros,
pero aun no son lo
suficientemente
objetivos

Objetivos
claros, precisos
y realizables

Congruencia en
lo que busca la
empresa con los
objetivos
planteados

Cada integrante
hace las
funciones que
cree que son
pertinentes,
existen
ocasiones en
que todos
hacen todo o se
dejan de hacer
actividades

No se tienen
bien
establecidas las
funciones que
cada puesto
debe
desempear,
pero conocen
cual es la
funcin principal
que deben
cumplir

Los superiores dan

a conocer a sus
empleados cules
son sus
obligaciones
desde el primer
da de labores

Se encuentra
por escrito
informalmente
la descripcin
de puestos.

Existe una
recopilacin
formal de todas
las
descripciones de
puestos de
manera general
y en cada rea.

13

Perfil del puesto.

La contratacin
de los
empleados se
establece de
acuerdo a
criterios
subjetivos

Se tienen
establecidos los
roles que
desempeara el
nuevo
integrante, sin
embargo se
encuentra muy
general.

La persona
encargada de
cada rea conoce
las labores que
deben
desempear los
subordinados,
pero no comparte
la informacin con
el departamento
de RH

Se encuentran
en constante
comunicacin
cada
departamento
de la
organizacin
con RH, para
saber las
funciones que
se realizan.

Existe un
documento
donde se
especifican los
perfiles de
puesto que
conocen
respectivamente
cada una de las
reas, as como
RH

Evaluacin de

No se lleva un
control acerca
de si se est
ejecutando
correctamente
el trabajo que
cada quien
desempea.

Son
evaluaciones
subjetivas sin un
apoyo
documental

Se cuenta con un
Checklist para
saber si se
cumplen con las
tareas, pero no se
evalan todas las
actividades

El checklist de
tareas a
evaluar es
completo y se
evala de
manera
objetiva

Se cuenta con
un modelo de
evaluacin ideal,
en el cual cada
jefe evala el
desempeo con
respecto a los
objetivos que se
desean cumplir.

No se tienen
idea de cmo
estn las
jerarquas
dentro de la
organizacin.

Los
subordinados
solo conocen
quien es su jefe,
pero no saben
cmo se
encuentra
estructurada la
organizacin

Existe un
organigrama pero
no cuenta con un
sustento
documental

Est bien
fundamentado
y estructurado,
pero solo lo
conocen los
altos mandos

Toda la
organizacin
conoce el
organigrama y
est al alcance
de todos

Jerarquizacin

Los
subordinados
no respetan el
rol jerrquico,
ya que no lo
conocen, slo
tienen contacto
con su jefe
inmediato

No siempre se
respeta el orden
jerrquico

Se respetan
solamente las
jerarquas en
mandos medios y
directivos

Se tiene un
control de lo
que sucede en
cada rea y se
respetan las
jerarquas

El
funcionamiento
vertical es
excelente y no
se salta ningn
rango

Principio de

Se sobrecarga
de actividades a
unos
empleados ms
que a otros.

No se respetan
las actividades
que debe
realizar cada
miembro de la
empresa segn
su funcin.

Se respetan las
funciones de cada
empleado, sin
embargo no es
equitativo 100%

La descripcin
de puestos
hace que se
respeten las
actividades a
realizar

Cada empleado
realiza sus
actividades y si
llega a faltar
alguno de
distribuyen las
actividades del
mismo de
manera
equitativa

Es nula la
divisin de
trabajo que
existe dentro de
la organizacin

Los jefes de
cada rea
dividen el
trabajo de
manera
subjetiva y
dando prioridad

Se crea un
esquema que sirve
para dividir de
forma objetiva las
tareas a realizar
de manera justa

Se dividen las
tareas con un
lapso de
tiempo anterior
y basndose
en el modelo

Es totalmente
equitativo la
divisin de
trabajo
basndose en lo
programado

puesto.

Estructura
organizacional
(organigrama)

equidad

Divisin del
trabajo

14

a las amistades

Coordinacin y
comunicacin

Descripcin de
recursos

Manuales
(herramientas)

creado

previamente

Es inexistente la
comunicacin
entre los
miembros de la
organizacin.

En ocasiones se
duplican las
tareas, en
consecuencia
no se toman las
decisiones
adecuadas.

Se hace la
programacin con
anterioridad, as
que cuando se
realizan las ya
conocen los
empleados con
quien comunicarse

Existe un
sistema de
comunicacin
adecuado con
la ayuda de la
tecnologa
necesaria y
una lnea
estructurada
de
comunicacin

Existe un
esquema
confiable con el
cual se puede
ver quien se
encarga de cada
actividad y estn
en constante
comunicacin.

No se tiene un
control sobre
los recursos con
los que dispone
la empresa.

Se conoce
cules son los
recursos que se
necesitan, sin
embargo se
desconocen las
especificaciones
necesarias

Existen formatos
especficos para
cada uno de los
modelos en las
reas

Tienen claro lo
que necesitan
y para cuando

Su sistema es
eficaz, tan as
que no necesitan
preocuparse por
errores

Procesos y
procedimientos
han sido
creados
empricamente

Conocen de la
existencia de un
manual de
procedimientos,
as como de las
diferentes
herramientas,
mas no lo
utilizan

El manual contiene
informacin
insuficiente

Se tienen los
manuales de
todas las
herramientas
necesarias y
de las futuras
adquisiciones

Cuentan con la
informacin
suficientes y
todo empleado
conoce y utiliza
estas
herramientas a
la perfeccin

Pertinencia de objetivos (2). La empresa an no establece los objetivos que

quiere lograr.
2.- Descripcin de puesto (1) No se tienen bien establecidas las funciones
que cada puesto debe desempear y hay ocasiones en que todos hacen de
todo, o se dejan sin hacer actividades.
3.- Perfil de puesto (2). La organizacin no cuenta con un perfil bien
establecido acerca de sus empleados, pues la contratacin se establece de
acuerdo a criterios subjetivos.
4- Evaluacin de puesto (2) No se lleva un control acerca de si se est
ejecutando correctamente el trabajo que a cada quien le corresponde.
5.-.Estructura organizacional (2)Se conoce cul es la estructura de la
empresa pero solo de manera emprica pues no se tiene por escrito.
6.- Jerarquizacin (1) No siempre se respeta el orden jerrquico
15

7.- Tramo de control (2) No se lleva a cabo un control sobre las diferentes
actividades.
8.-Principio de equidad (2) Muchas veces, no se respetan las actividades que
debe realizar cada miembro de la empresa segn su funcin.
9.- Divisin del trabajo (2) No se distribuyen equitativamente las actividades,
pues son los directivos los que generalmente las realizan. Sin embargo los
empleados siguen percibiendo su sueldo.
10- Coordinaciny comunicacin (2) Falta de comunicacin entre los
miembros de la empresa, por lo que en ocasiones se duplican las tareas, en
consecuencia no se toman las decisiones adecuadas.
11.- Descripcin de recursos (2) No se tiene un control sobre los recursos
con los que dispone la empresa porque no lo encuentra necesario.
12.- Integracin de esfuerzos (2) Se reconoce la necesidad de coordinacin,
sin embargo an no se establece correctamente.
13.- Manuales (1) No cuenta con ningn tipo de manual, pues sus procesos y
procedimientos los han aprendido de manera emprica.
Ruta Crtica:La empresa cuenta con una organizacin centralizada, es
decir, no se respetan las jerarquas y no existe una divisin del trabajo,
pues toda la responsabilidad se concentra en el dueo de la empresa
quien prcticamente se encarga de todo el funcionamiento de ella.

CONTROL

5
16

Definicin de control

Se tiene poco

Se tiene

Se trabaja en

Se conoce el

inters en llevar

inters por

un diseo para

diseo de

un sistema de

un control

llevar un

el control de

control, se

control para

formal, se

control ms

actividades

adecua a la

cada rea de

mantiene de

organizado,

que lo permita

organizacin y

la

manera muy

sin embargo,

la naturaleza

se redisea

organizacin,

subjetiva y no

se tienen

de la

segn las

se mantiene

sistemtica. Por

problemas

organizacin,

variables

una constante

lo que es muy

para

Se proponen

internas y

revisin, y una

difcil que una

implementarlo,

prototipos para

externas de la

comunicacin

estrategia logre

demasiadas

cada rea

misma.Se

con los grupos

sus objetivos de

actividades sin

despus de un

entabla un

de inters, y

manera

formalizar

anlisis de

sistema de

se adapta a

estas.

comunicacin

los cambios en

e integracin

la estrategia

de un

de forma

resultado

integral. Se

organizacional

mantiene una

visin

eficiente.

Se ejecuta

competitiva y
eficiente.

Establecimiento de
estndares y parmetros

No se cuentan

Se manejan

Se trata de

Se tienen los

Se mantiene

con estndares

de manera

establecer de

estndares de

un sistema de

de evaluacin, ni

subjetiva. No

manera formal

control, estn

establecimient

de anlisis para

formales. No

los parmetros

en proceso de

o de

el control

se comunican

de evaluacin

ajuste y de

parmetros

respectivo de

de forma

para llevar el

rediseo, se

para cada

cada rea

efectiva a los

control de las

evalan los

situacin de

organizacional.

empleados,

actividades

resultados y

manera formal,

quedando

que llevarn al

se establecen

y una

poco claro el

logro de los

de manera

comunicacin

objetivo de los

objetivos. Se

eficiente.

con los

mismos.

intenta disear

colaboradores

el proceso de

de los mismos.

comunicacin.

Sistema de
supervisin

No se cuenta

Se reconoce la

Se planea la

Se cuenta con

Existencia e

con un sistema

necesidad de

creacin de un

un diseo de

implementaci

de supervisin,

supervisar las

sistema de

supervisin el

n de un

esta se realiza

actividades y

supervisin, se

cual se

sistema de

de manera

procesos, sin

analizan las

somete

supervisin

subjetiva.

embargo, no

tareas a

procesode

efectivo y

se cuenta con

supervisar.

evaluacin,

aceptado por

un sistema de

ajuste y

los

ello.

actualizacin

trabajadores,

segn lo

de manera que

requiera la

este

empresa.

potencialice la

17

realizacin de
las actividades
correspondient
es para el
logro de los
objetos.

Sistema de reporte

No se cuentan

Se toma

Se trata de

Existe el

Se cuenta con

con reportes

conciencia de

disear el

diseo del

un sistema de

sistematizados

los beneficios

sistema

sistema de

reportes por

de las

de los reportes

ptimo de

reportes, se

actividad y

actividades

para la toma

reportes, y de

prueba y se

peridicos,

realizadas ni

de decisiones

retroalimentaci

adapta a las

que se

anlisis. Los

y correccin

n, se planean

necesidades

registran de

resultados se

de actividades.

los formatos y

organizacional

manera digital,

comparten de

se dan

es, se

los cuales se

forma informal y

propuestas.

redisea y se

analizan y se

subjetiva.

Se disea un

evalan los

realiza una

sistema de

resultados de

retroalimentaci

adaptacin por

la adopcin

n. Se lleva un

parte de los

por parte de

control de

empleados.

los

estos.

empleados.

Integracin de base
de datos

No se cuenta

Se descubre la

Se comienza a

Se tiene el

Se tiene una

con una base de

utilidad de la

trabajar en la

diseo de la

base de datos

datos, los

base de datos,

elaboracin de

base de datos,

actualizada y

contactos se

se detectan

una base de

se realizan

flexible, se

encuentran de

las distintas

datos, se trata

pruebas de

tiene

manera informal

maneras de

de disear un

eficiencia y se

segmentada y

tanto de

llevar una

sistema de

ajusta, se

se realiza una

proveedores

relacin de los

recoleccin de

tiene la

constante

como de clientes

contactos y de

informacin y

informacin de

consulta para

internos y

una base de

se realizan

los distintos

las distintas

externos.

datos de

procesos de

campos de

actividades

aspectos

bsqueda.

acuerdo a lo

que se

econmicos y

que requiere

realizan. Se

de inventario.

registrar, y se

mantiene una

adapta un

constante

sistema de

comunicacin

actualizacin.

e
interdependen
cia con los
proveedores.

Control financiero

No se lleva un

Se reconoce la

Se comienza

Se tiene un

Cuenta con un

control

necesidad de

la creacin de

sistema de

control

financiero en la

tener un

un sistema

control

financiero

organizacin, el

sistema que

formal que

financiero, se

adaptado y

18

proceso de toma

ayude a llevar

ayude al

evala y se

probado para

de decisionesno

un control

control

capacita a los

su optima

se lleva a cabo

financiero. Se

financiero y

socios para su

ejecucin en la

de manera

descubren

facilitar la

anlisis y su

organizacin,

formal y

oportunidades

toma de

utilizacin en

es la base de

analtica.

de crecimiento

decisiones. Se

las tomas de

todas las

partiendo de la

busca ayuda

decisiones, se

decisiones de

buena

externa.

adapta y se

expansin y

redisea.

capitalizacin.

administracin
financiera.

Se analiza
peridicament
e y se realiza
una
retroalimentaci
n.

Control de
proveedura y almacn
Control y
programacin de
produccin.

No se cuenta

Se tiene

Se inicia el

Se cuenta con

Se maneja un

con un sistema

inters por

diseo del

el diseo de

sistema de

de programacin

llevar un

sistema de

control y

programacin

de actividades

control formal

control y

produccin, se

que permite la

de manera

y sistemtico,

programacin

pone a prueba

eficiente

formal ni

se reconoce la

de actividades,

y se evalan

planeacin de

ordenada. El

necesidad de

se realizan

las variables,

actividades y

control de las

tener una

anlisis de las

se ajustan y se

el control de

actividades es

programacin

preferencias

redisea, se

las mismas,

de manera

de actividades.

de los

lleva un

dejando

subjetiva. Se

consumidores

control de las

flexibilidad y

olvida la

y se contacta

mismas

teniendo

planeacin

con los

formulando

alternativas en

actividades

prestadores de

actividades

caso de

secundarias

tales servicios.

secundarias o

imprevistos.

(alternativas).

Se toman en

dejando

Se analiza

consideracin

flexibilidad de

peridicament

las variables

las mismas.

e las ofertas

externas.

Se ajustan las

de nuestros

variables

proveedores,
para la gestin
de la
programacin.
Se realiza a
base del
anlisis de
diferentes
cotizaciones.

19

Control y evaluacin
del recurso humano

Control y
programacin de ventas

No se cuenta

Se tiene en

Est en

Se tiene el

Existe un

con un sistema

mente iniciar

proceso de

diseo de

sistema

de evaluacin de

con el diseo

desarrollo el

evaluacin y

probado y

los empleados,

de un sistema

diseo del

control, est

adecuado,

las actividades

de evaluacin

sistema de

en evaluacin

para llevar un

no se

de los

evaluacin del

prueba y

control

encuentran

empleados,

personal, se

rediseo, para

eficiente de

establecidas

as como la

toman en

un optimo

acuerdo a las

formalmente, lo

realizacin de

cuenta las

desempeo.

actividades

cual conlleva a

un proceso de

reas de

Se evalan las

establecidas

una falta de

integracin de

mejora para

habilidades

para cada

control.

nuevo

implementar

personales,

trabajador, se

personal y la

estrategias de

para un mejor

realizan

implementaci

potencializaci

desempeo y

evaluaciones

n de un

n.

aprovechamie

peridicas y se

sistema de

nto del mismo.

realiza una

control de

Se establecen

retroalimentaci

cada uno de

los periodos

n y se toman

ellos (base de

para llevar un

medidas

datos).

control.

correctivas.

No se lleva un

Se desea

Se trata de

Se tiene el

Cuentan con

control ni una

llevar un

disear el

sistema

un proceso de

programacin de

proceso para

sistema que

diseado, se

programacin

las ventas, estas

la

permita llevar

prueba la

de ventas

se llevan a de

programacin

el control de

eficiencia y se

eficiente y

manera

de las ventas,

las ventas,

adapta a las

formal, se lleva

subjetiva y no se

se descubre la

tomando en

necesidades

un proceso de

lleva un registro

necesidad de

cuenta las

de la

evaluacin. As

histrico de las

llevar un

ventas

organizacin,

como se

mismas.

control de las

histricas y las

el proceso de

tienen

ventas

variables que

programacin

periodos

histricas.

afectan las

se redisea

establecidos

ventas.

segn la

de

evaluacin.

retroalimentaci
n.

Control de
mantenimiento.
Control de gastos
operativo y
administracin

No se lleva un

Se tiene

Se intenta

Se tiene el

Se cuenta con

registro de los

conciencia de

desarrollar un

diseo de

un sistema de

gastos alguno,

los gastos y se

sistema para

registro de

registro de

se tiene una

intenta tener

controlar los

gastos, se

gastos de

idea subjetiva,

un control de

gastos de

adaptan los

manera

no se tiene

los mismos,

manera

conceptos, se

ordenada y por

control sobre los

aun no se

formal, se

redisea el

categoras, se

altibajos en los

cuenta con un

priorizan

sistema. Se

consideran

20

gastos de

sistema para

gastos, y se

toman en

para la toma

manera formal.

ello, se

distinguen de

cuenta los

de decisiones

descubren los

las

beneficios de

segn la

gastos

inversiones.

todos incurrir

estrategia. Se

en ellos.

revisan de

controlables.

manera
peridica. Se
lleva un
control.

1.-Definicin de Control (1) Se tiene conocimiento de que es necesario establecer

un sistema de control, pero actualmente no se tiene un modelo de control.
2.- Establecimiento de estndares y parmetros (2) La empresa no cuenta con
un establecimiento de estndares y parmetros.
3.- Sistemas de supervisin (2). Cada quien es responsable de sus tareas y nadie
supervisa el trabajo completo.
4.- Sistema de reporte (3) No se hacen reportes de resultados.
5.- Integracin de base de datos (1) Se cuenta con una base de datos pero est
dispersa (clientes).
6.- Control financiero (1) No se cuenta con un control financiero, solo se tiene un
apoyo en contadura externa.
7.- Control de proveedura y almacn (1) No aplica
8.- Control y programacin del servicio (1) Se cuenta con un calendario de
actividades de los viajes anuales, pero no se lleva en tiempo y forma.
9.- Control y evaluacin del recurso humano (1) No existen evaluaciones ni a los
administrativos ni a las personas que fungen como vendedores.
10.- Control y programacin de ventas (2): S existe una programacin de ventas
pero no tiene un seguimiento ni est por escrito formalmente.
11.- Control de mantenimiento (3) :Se realizan revisiones a los autobuses antes
de prestar un servicio pero hace falta promover la prevencin de contingencias.

21

12.- Control de gastos operativo y administracin (2): Conforme se va avisando

que habr un gasto el encargado administrativo entrega en efectivo el dinero pero no
se lleva un control por escrito.

Ruta Crtica: No existe una base de datos y registro de las operaciones y

recursos

de

la

empresa, adems

de

que

no

cuenta

con

una

estandarizacin en sus operaciones lo que dificulta y limita la toma de

decisiones.

HABILIDADES DIRECTIVAS
1

Liderazgo

No se tiene la
habilidad para
dirigir de
manera
efectiva la
organizacin,
se tiene poco
poder de
convencimient
o.

El director
sabe que
tiene que
realizar un
cambio en
su manera
de actuar y
dirigirse para
lograr lo que
es mejor
para la
empresa.

Se trabaja
en la
estrategia de
dirigir, se
toman en
consideraci
n la fuerza
laboral y las
necesidades
propias de la
organizacin

Se tiene un
estilo de
liderazgo
establecido,
se evala su
eficiencia en
base a los
resultados y
se adecua.
Se toma en
consideraci
n las metas
y objetivos
organizacion
ales.

Existe un
liderazgo
congruente
con la
cultura
organizacion
al, de
manera que
va de la
mano con
los objetivos,
est
adaptado y
probado.

Comunicacin

Proceso de
comunicacin
informal,
desorganizado
.

Se reconoce
la
importancia
de llevar a
cabo un
proceso
controlado
de
comunicaci
n

Se trabaja
en el
desarrollo de
un sistema
ms
organizado
de
comunicaci
n, donde se
consideran
las
necesidades
de la
empresa y
de los
empleados.

Se prueba
un sistema
de
comunicaci
n, se
evalan los
resultados y
se realizan
modificacion
es. Se
consideran
las distintas
reas
organizacion
ales.

Existe un
proceso de
comunicaci
n eficiente y
formal. Se
hacen
comunicado
s de manera
peridica
para
mantener
informada a
las reas
clave de la
organizacin
.

Trabajo en Equipo

No se realizan
trabajos en
equipo, se ven
como
empleados
individuales,
no hay una

Se tiene
inters en la
formacin de
equipos de
trabajo, no
se tiene bien
definido el

Se planean
actividades
para su
realizacin
en equipos
de trabajo,
se intenta

Se tiene la
estructura
de los
equipos de
trabajo, se
somete a
evaluacin y

Se
mantienen
equipos de
trabajo
integrados,
se tiene una
visin global

22

integracin
global de
logros.

sistema y
existen
conflictos de
evaluacin.

disear la
estructura
de los
mismos. Y el
proceso de
integracin.

se ajusta, se
consideran
las
habilidades y
personalidad
es para su
integracin.
Se pone a
prueba.

de quipo y
de metas en
comn. Se
mantienen
claras las
actividades a
realizar, en
cada uno se
mantiene un
lder.

Manejo de conflictos

Se mantiene
un margen
ante ello, no
existe un
proceso formal
de
solucionarlos o
darlos a
conocer.

Se tiene la
atencin en
la
generacin
de un
sistema de
manejo de
conflictos,
aun no se
realiza el
diseo.

Se
desarrolla un
sistema de
manejo de
conflictos,
donde se
planea el
proceso
para su
comunicaci
n y las
propuestas
de
resolucin.

Se tiene el
diseo del
manejo de
conflictos, se
aplica para
evaluar los
resultados y
corregir y
redisear
para
implementarl
o de forma
global.

Se tiene un
sistema de
comunicaci
n y un
proceso de
manejo de
conflictos de
manera
asertiva y
efectivament
e. Se les da
seguimiento.

Inteligencia Emocional

No se tiene en
cuenta en la
manera de
manejarse, no
se le da
importancia, la
manera de
actuar es
reactiva y sin
gestin del
manejo de las
emociones.

Se detecta
la necesidad
de gestionar
la forma de
reaccionar
mediante un
proceso de
capacitacin
de
inteligencia
emocional.

Se
desarrolla la
estructura
del trabajo
emocional,
se planean
las tcnicas
de
capacitacin
y
evaluacin.

Se tiene
diseado el
modelo de
gestin de
inteligencia
emocional,
se lleva a la
prctica para
su
evaluacin y
ajuste.

Cuentan con
un modelo
que les
permite
saber si se
desenvuelve
n con
inteligencia
emocional,
as como su
capacitacin
y
retroalimenta
cin.

Toma de Decisiones

Falta un
proceso
estructurado y
formal de toma
de decisiones,
su actuar es
reactiva y
subjetivament
e.

Se interesa
por un
proceso
ordenado y
comunicado
de
responsabili
dades y
libertades
entre los
distintos
puestos.

Se intenta
realizar un
diseo de
comunicaci
n y de
establecer el
nivel de
empowerme
nt de los
trabajadores
. Se disea
la jerarqua
formal. Se
tienen
propuestas
por parte de
todos los
integrantes
de la
organizacin
.

Tiene el
diseo de la
toma de
decisiones
estructurada
y formal, se
consideran
las variables
para
ajustarse, y
se redisea
segn
evaluaciones
de eficiencia.

Se tiene un
modelo
adecuado,
claro y
comunicado
que permite
la eficiencia
de la
organizacin
, la
prevencin y
resolucin
de
problemas,
Se realizan
evaluaciones
y
retroalimenta
cin de
manera
formal y en
periodos
determinado
s.

Administracin del Tiempo

Se manejan
de manera
subjetiva, la
falta de un
proceso de
planeacin
formal se ve

Se
reacciona
ante la
debilidad de
no cumplir
con lo
esperado

Se trata de
desarrollar
un proceso
para la
planeacin y
desarrollo de
actividades,

Se
implementa
un modelo
de
planeacin y
desarrollo de
actividades,

Se tiene una
administraci
n del
tiempo
eficiente, se
cumplen las
actividades

23

reflejado en la
realizacin de
actividades.

por falta de
tiempo, se
tiene el
inters en
gestionar su
administraci
n para
lograr sus
objetivos.

se intenta
realizar una
programaci
n,
considerand
o las
variables en
los distintos
escenarios.

se evalan
los
resultados
en eficiencia
de tiempo, y
de los
clientes, se
ajusta y se
redisea.

en tiempo y
forma,
mediante un
proceso
estructurado
de
planeacin
de las
actividades.

Motivacin

Se desconoce
el nivel de
motivacin, no
existe la
implementaci
n de
estrategias
para
incrementar la
motivacin en
los
colaboradores.

Se presta
atencin a
los estados
de nimo
con respecto
al trabajo
dcada
persona, se
reconoce la
necesidad
de
gestionarla.

Se intenta
elaborar un
sistema de
motivacin
laboral, se
analizan las
variables a
considerar
para la
planificacin
de las
actividades.

Cuentan con
un sistema
de
motivacin,
se pone en
marcha para
evaluarlo y
ajustarlo a
los
requerimient
os del
personal.

Se
implementa
un sistema
ajustado a
las
necesidad
de los
empleados,
se realizan
evaluaciones
y
retroalimenta
cin de
manera
estructurada.
Se mantiene
una relacin
estrecha con
cada
trabajador.

Negociacin

No se cuenta
con un modelo
de
negociacin
formal, el
proceso es
subjetivo. No
se realiza
preparacin
previa
estructurada.

Detecta la
necesidad
de tener un
proceso
estructurado
de
negociacin.

Se
desarrolla la
estructura
del proceso
de
negociacin,
as como el
modelo.
Se planea
un sistema
de anlisis
para la
preparacin.

Se tiene un
proceso de
negociacin
y se pone a
prueba, se
evalan los
resultados y
se corrige si
es
necesario.

Cuenta con
un diseo de
negociacin
establecido,
adaptado a
los
requerimient
os de los
distintos
grupos de
inters, se
tiene un
programa de
preparacin
para las
negociacion
es ms
relevantes.

*Desarrollo de la Visin

No se cuenta
con un
sistema o
proceso para
la realizacin
de la visin

Se tiene la
intencin de
crear un
sistema que
ayude a la
creacin y
desarrollo de
la visin.

Se comienza
a crear el
diseo del
proceso de
desarrollo de
la visin, se
considera la
cultura
organizacion
al y dems
variables.

Se tiene el
diseo, se
pone a
prueba, se
realizan los
ajustes
necesarios.
Se disea
un modelo
de control.

Se cuenta
con un
sistema que
permite
llevar cabo
el desarrollo
de la visin,
as como de
su
evaluacin y
control para
llegar al
objetivo,

Liderazgo: (2) Los puestos estn definidas, estn estructuradas las jerarquas y
reas de trabajo, existe un organigrama.

24

Comunicacin: (3) Los trabajadores estn integrados con la organizacin y sus

metas.
Trabajo en equipo: (2) Existe integracin de grupos de trabajo productivos. El
equipo de trabajo tiene buen grado de cohesin con la empresa. Sin embargo no todos
conocen el sistema que se utiliza para el control de las ventas.
Manejo de Conflictos: (1) Aunque existen valores definidos, aun no se trabaja
sobre un plan estructurado, los problemas se resuelven conforme se vayan
presentando, falta proactividad.
Inteligencia Emocional: (2) Existe seguridad y autonoma en el personal, sin
embargo falta trabajar en la resolucin de problemas.
Toma de Decisiones: (1) Las decisiones generalmente son tomadas por los
socios. Y se decide sobre problemas presentes. No hay previsin. La prioridad de las
tareas no estn planificadas.
Administracin del Tiempo: (1) Existen procesos y/o procedimientos a seguir, sin
embargo no existe organizacin para realizar las actividades, lo cual genera perdida
de tiempo.
Motivacin: (1) Las opiniones de los empleados son escuchadas pero hace falta
motivacin en los vendedores e incluso socios.
Negociacin: (1) Cuentan con un concejo de toma de decisiones formado por tres
socios, pero siempre se toma en cuenta a los cinco socios lo que ocasiona que el
sistema de concejo no funcione.
Desarrollo de la visin: (1) Existe una visin estructurada pero no modificada, no
hay claridad hacia dnde se quiere llegar.

Ruta Crtica: Debido a la visin limitada en cuanto al desarrollo de la

empresa, hay un bajo involucramiento de los empleados para alcanzar los
objetivos de la misma, adems de que no existe una comunicacin
asertiva entre ellos.
Por otro lado, no se separan los problemas de la empresa de los
problemas personales de los socios, lo que provoca fricciones y
conflictos entre los miembros de la organizacin.
25

SISTEMAS DE INFORMACIN
1
Sistema de informacin
estratgica.

Sistema de informacin
gerencial

Sistema de informacin
administrativa

Sistema de informacin
operacional

No se lleva un
control de la
informacin,
existe
ambigedad y
desconocimie
nto de la
misma.

Se reconoce la
falta de un
sistema de
informacin, se
comienza a
pensar en el
diseo del
mismo.

Se intenta
disear el
sistema de
informacin,
se analizan
las
situaciones y
los criterios a
tomar en
cuenta en la
toma de
decisiones.

Se cuenta
con el
sistema de
informacin,
falta
adaptarlo de
manera que
se ajuste a
las
necesidades
actuales de
la empresa,
se realiza el
diseo de
control del
sistema.

Se tiene un
sistema de
informacin
probado y
ajustado, se
tiene
conocimiento
claro de del
proceso de
recoleccin,
tratamiento y
salida de la
informacin asi
como de las
reas con las
que se conecta
para su mejor
aprovechamie
nto y en el
tiempo
requerido.

No se tiene un
sistema de
informacin
gerencial, falta
de procesos
formales de la
administracin
de
informacin.

Se tiene el
inters por la
realizacin de
un sistema de
informacin
gerencial que
reciba la
informacin de
distintas reas.

Se disea el
sistema, se
planea el tipo
de
comunicacin
y la
informacin
que se
enviara a la
gerencia, el
formato.

Se pone a
prueba el
diseo se
sistema de
informacin
gerencial, se
realizan los
ajustes
necesarios y
se redisea
de acuerdo
a la
evaluacin
del mismo.

El sistema es
eficiente y
eficaz, llevan a
cabo reportes
formales y
peridicos. Se
hace uso del
mismo de
manera
frecuente, y en
ello se basan
las decisiones
gerenciales.

No existe un
control de
informacin
entre reas de
manera
formal.

Se reconoce el
problema que
conlleva la falta
de un proceso
formal y
organizado de
informacin
administrativa.

Se desarrolla
un diseo de
sistema de
informacin.
Se considera
el tipo de
informacin
para la
elaboracin
del formato.

Se tiene el
diseo del
sistema, se
pone a
prueba, se
ajusta y se
redisea, se
planea un
sistema de
control.

Se cuenta con
un sistema que
permite que la
informacin
sea la ms
reciente, se
evala para
llevar le control
peridicament
e.

No existe un
sistema de
informacin
formal ni
controlada en
las reas
operativas.

Se reconoce la
necesidad de
llevar un control
de la
informacin de
esta rea, se
piensa en un
diseo de este
sistema

Se disea un
sistema de
informacin
mediante el
anlisis de los
puestos y su
aporte para
las tomas de
decisiones

Se tiene el
diseo del
sistema de
informacin,
se evalan y
se ajusta.
Se elabora
un diseo de
retroaliment
acin.

Cuenta con un
sistema
adaptado y
formal, se
mantiene una
estrecha
evaluacion de
la informacin
para la
sustentar toma
de decisiones.

26

Desarrollo tecnolgico.

Se hace uso
bsico de
tecnologa,
falta de
conocimiento
tcnicas ms
avanzadas.

Se tiene el
inters de llevar
a cabo
actualizaciones
sobre los
sistemas en el
ramo del
servicio al
cliente y dems
que les sean
tiles.

Se disean
procesos para
la
implementaci
n de
capacidades y
tecnologas
adecuadas
para la
optimizacin
de la
organizacin.

Se tiene a
prueba un
sistema
tecnolgico,
se evalan
los
resultados y
se ajusta.
Se
desarrollan
programas
de
capacitacin
.

Se tiene un
sistema
adecuado de
tecnologa, la
organizacin
est
capacitada. Se
realizan
actualizacione
s
peridicament
e.

Desarrollo y actualizacin

No se cuenta
con base de
datos, la
organizacin
de los
contactos no
se gestiona.

Se quiere
implementar una
base de datos,
aun no se le
asignan
recursos.

Se trabaja en
el desarrollo
de una base
de datos, se
planea el
sistema para
la
actualizacin
de la misma.

Se pone a
prueba el
diseo de la
base de
datos, se
evalan los
resultados y
se ajusta.
Se planea la
comunicaci
n y capacita
a los
involucrados
.

Se maneja un
sistema
adaptado y
adecuado para
desarrollar y
actualizar las
necesidades
de la
organizacin.
Se mantiene
un sistema de
comunicacin
efectiva con
los
involucrados.

No existe un
proceso formal
y estructurado
de
comunicacin,
se mantiene
una
comunicacin
subjetiva.

Se descubre la
necesidad de
disear un
proceso de
comunicacin
operativa y
estratgica, no
hay asignacin
de recursos an.

Se intenta
disear el
proceso de
comunicacin,
se general
propuestas
para su
diseo de las
reas
involucradas.
Se busca una
estructura
formal.

Se tiene un
diseo de
comunicaci
ny
retroaliment
acin, se
implementa
y se evala,
se realizan
ajustes y se
redisea.

Se mantiene
una
comunicacin
estructurada y
formal, se
realiza una
retroalimentaci
n eficiente.
Se busca una
mejora
continua.

No se tiene un
proceso
de
actualizacin
de
forma
efectiva. Falta
de inters en
gestionar de
manera
sistemtica las
actualizacione
s.

Se pone inters
en una
estructuracin y
sistematizacin
de las
actualizaciones
correspondiente
s.

Se disea el
proceso de
actualizacin,
as como los
periodos de la
misma. Se
planea la
bsqueda de
expertos.

Se tiene el
diseo de
actualizaci
n, se prueba
y ajusta
segn las
evaluacione
s y sus
resultados.
Se gestiona
un sistema
de
comunicaci
n.

Se tiene un
proceso y
sistema para
las
actualizacione
s, se mantiene
una
capacitacin
constante, as
como
evaluacin y
retroalimentaci
n de los
resultados.

de base de datos.

Retroalimentacin y
comunicacin.

Actualizacin

Sistema de informacin estratgica. (1) No existe una estrategia para el

mercado, la segmentacin no est definida y no se conoce con totalidad al mercado al
que ofrece servicios.

27

Sistema de informacin gerencial (1) No existe planeacin ni de las actividades

presentes, ni de las futuras. No hay prioridad de tareas e incluso las actividades son
repetidas por mala organizacin.
Sistema de informacin administrativa (2) Existen diferentes bases de datos, sin
embargo estos no han sido actualizados, por lo que es de poca utilidad al momento de
la toma de decisiones.
Sistema de informacin operacional (2) La empresa cuenta con procesos y/o
procedimientos para ejecucin de sus ventas, sin embargo no todos los vendedores
conocen con exactitud el sistema que se utiliza para el control de las ventas.
Desarrollo tecnolgico. (2) La empresa cuenta con un programa para manejar el
control de las ventas que se llevan a cabo, los vendedores son los que generan el alta
de cada venta, por medio de este sistema.
Desarrollo y actualizacin de base de datos.(1) Existe un registro de
proveedores y una base de datos de los clientes, hace falta actualizarla.
Retroalimentacin y comunicacin. (1) No existe buena comunicacin entre los
socios y los empleados, los procedimientos y actividades no las conocen todos por
completo, la informacin no se brinda con exactitud. No hay accesibilidad a la
informacin.
Actualizacin (1) Los datos e informacin con la que cuenta la empresa no han
sido actualizados, la mayora de los datos son pasados; por lo que la toma de
decisiones no puede ser del todo exitosa.

Ruta crtica: No se cuenta con un registro de actividades, costos y

movimientos, sino que se realizan de manera emprica, y a pesar de que
existe un registro bsico de las operaciones no se aplica de la manera
adecuada ni se tiene retroalimentacin de l.

PRODUCCIN Y/O SERVICIO

1
Diseo de productos.

se cuenta con
una estructura

2
Se reconoce la
importancia de

3
Se desarrolla el
diseo
del

4
Se
tiene
diseo

5
el
del

Se cuenta con
un
proceso

28

informal, se
disean los
paquetes de
manera
subjetiva,
carecen de
procesos
estratgicos
de diseo.

la
implementaci
n de procesos
formales para
planear el
diseo de los
viajes.

proceso de la
estructuracin
de los viajes, se
consideran
variables
externas
y
datoshistricos
de la empresa.

proceso para la
estructuracin
de los viajes, se
pone a prueba y
se ajusta. Se
planea
el
proceso
de
evaluacin.

para el diseo
de sus viajes
de
manera
formal,
se
cuenta
con
periodos
establecidos
para
su
diseo,
as
como
evaluaciones y
una
comunicacin
efectiva.

Proceso

No se cuentan
con procesos
formales, se
acta de
manera
emprica y
subjetiva.

Reconoce el
problema de
no tener
procesos
establecidos,
se comienzan
a detectar las
actividades
optimaspara
su
sistematizaci
n

Se trata de
disear la
sistematizacin
de procesos, se
analizan las
actividades y las
diferentes
maneras de
hacerlo.

Se tiene el
diseo de los
procesos, se
somete a
evaluacin, se
ajusta o
redisea. Se
elabora un
sistema de
evaluacin y
capacitacin.

Se mantienen
procesos
eficientes y
adecuados
para los
requerimientos
de la
organizacin,
se llevan a
cabo
evaluaciones,
y se incentiva
a la mejora
continua.

Fuerza laboral

No se
mantienen
procesos para
evaluar a la
fuerza laboral,
no realizan
estrategias
para
mantenerla
comprometida
con la
organizacin,
ineficiencia en
las
actividades.

Se descubre la
necesidad de
evaluar y
mejorar las
capacidades y
la integracin
de la fuerza
laboral con la
organizacin.

Se disea un
proceso de
evaluacin,
ascomo de
actividades
deintegracin y
compromiso.Se
analiza la
capacidady
requerimientos
de la
organizacin.

Cuenta con el
diseo de la
evaluacin,
capacitacin, las
actividades para
integrar a la
fuerza laboral.
Se pone a
prueba, se
analizan los
resultados y se
redisea. Se
planea un
sistema deuna
retroalimentaci
n

Se tiene un
sistema de
evaluacin
demotivacin,
capacidad, e
integracin, se
llevan a cabo
actividades
para su
desarrollo.

Calidad

Falta de un
sistema que
asegure la
calidad del
servicio, no se
mantiene
procesos de
control.

Se reconoce la
importancia de
la
implementaci
n de
estrategias
que aseguren
la calidad en el
servicio.

Se analizan las
actividadesy se
planean
sistemas que
mejores con el
cumplimiento de
expectativas, as
como
recopilacin de
opiniones del
servicio.

Se pone a
prueba el
sistema, se
realizan
evaluaciones de
eficiencia y
capacidad, se
realizan los
ajustes
necesarios.

Se mantienen
sistemas y
procesos que
aseguran la
calidad de las
actividades.
Se realizan
evaluacin y
retroalimentaci
n de manera
formal.

Estandarizacin

Hay falta de
estndares en
los procesos,
se realizan
actividades de
manera
subjetiva.

Se reconoce la
importancia de
laestandarizaci
n de
procesos, no
se le asignan
recursos.

Se inicia el
proceso de
estandarizacin,
se realizan
anlisis de cada
actividad y rea.

Se pone a
prueba el diseo
de
estandarizacin,
se evalan los
resultados y se
redisea.

Se tienen
procesos
estandarizado
s, se realizan
evaluaciones y
se busca la
mejora
continua.

Se tiene poco

Se cuenta con

Se comienza a

Se cuenta con la

Se mantiene

Instalaciones
Tecnologa

29

aprovechamie
nto
tecnolgico, se
mantienen
procesos
caducos,
personal no
capacitado.

el inters de
implementar
recurso para
contar con
tecnologa
adecuada.

analizar la
tecnologa y las
reas, se intenta
planear y
encontrar la
mayor eficiencia
con su
implementacin.

tecnologa, se
analiza su
eficiencia y se
capacita al
personal, se
planea el
sistema de
evaluacin.

tecnologaade
cuada para el
optimo
funcionamient
o de la
organizacin,
se analizan
actualizacione
s
peridicament
e, se realizan
evaluaciones
de
capacidades.

Proveedores

No se cuenta
con
proveedores
estables, falta
de un acuerdo
formal, no
existen
procesos
formales de
evaluacin,
falta base de
datos de los
mismos.

Se detecta la
importancia de
llevar un
control de los
proveedores,
as como de
mantener
contratos
formales y
administrar
una base de
datos.

Se comienza a
disear una
base de datos,
se buscan varias
alternativas, y se
disean los
formatos
formales de
asociaciny/o
contratacin. Se
planea un
sistema de
evacuacin de
proveedores
potenciales.

Se tiene el
diseo de la
base de datos,
se ajusta, se
ponen a prueba
los formatos
formales, se
implementa el
sistema de
evaluacin de
proveedores.

Se lleva una
administracin
de la base de
datos, se
mantienen
relaciones
formales con
los
proveedores, y
se mantienen
en constante
evaluacin.

Programacin

Se realiza una
programacin
ineficiente, no
se cuentan
con procesos
de
programacin
de actividades
formales.

Se piensa
realizar una
programacin
de actividades
internas y de
los viajes. Se
considera la
implementaci
n de
herramientas
de planeacin

Se disea un
sistema de
programacin,
se planea el
establecimiento
de periodos de
reunin para su
desarrollo.

Se tiene un
diseo de
programacin,
se implementa
para su
evaluacin y
anlisis de
resultados, se
ajusta, y se
adecua a las
necesidades de
la organizacin.

Se cuenta con
un sistema de
programacin
formal, y
adecuado. Se
mantienen
evaluaciones y
seguimiento
de su
cumplimiento,
as como
procesos de
retroalimentaci
n

Costos

No se conocen
los costos,
falta de un
sistema
eficiente de
trol de los
mismos.

Se reconoce la
necesidad de
llevar un
control de los
costos. As
como el
desarrollo de
un sistema de
evaluacin.

Se disea el
proceso de
registro de los
costos, as como
el anlisis de los
mismos.

Se tiene el
diseo del
sistema del
registro y control
de los costos, se
somete a prueba
y se realizan
ajustes. Se
planea un
sistema de
retroalimentaci
n comunicacin
efectiva.

Se tiene un
sistema de
control de
costos, as
como de
periodos
formales de
retroalimentaci
n y un
sistema de
comunicacin
eficiente entre
las reas
involucradas.

Higiene y seguridad.

Falta de
controles de
higiene,
atencin pobre
en la
seguridad. No
se llevan a
cabo
evaluaciones.
Falta de
comunicacin
con los

Se reacciona
ante los
problemas que
causan la falta
de un control y
gestin de la
seguridad e
higiene. Aun
no se realizan
acciones al
respecto.

Se comienza a
trabajar en el
diseo de los
procesos que
aseguraran un
mejor control de
la higiene y la
seguridad. As
como el anlisis
de los
requerimientos
obligatorios y

Se tiene el
diseo de la
gestin de la
higiene y
seguridad, se
pone a prueba y
se ajusta. Se
desarrolla un
sistema de
comunicacin, y
evacuacin para
su control. Al

Se tiene un
sistema
probado y
ajustado de
gestin y
control de la
higiene y
seguridad. Se
consideran
escenarios
posibles para
la planeacin

30

clientes

esperados.
Anlisis de
escenarios
posibles.

igual que un
proceso de
retroalimentaci
n..

de acciones
adecuadas. Se
mantiene
comunicacin
efectiva y
formal con los
clientes al
respecto.

1.- diseo de productos (1) la empresa no disea los productos que ofrece, hace una
conjuncin de los productos existentes en el mercado.
2.- proceso (2) a pesar de contar con la informacin de los productos del mercado, no
existe un proceso de creacin como tal, se desarrollan conforme se presentan las
situaciones.
3.- fuerza laboral (1) existe una falta de compromiso con la empresa de parte de los
socios y colaboradores de la misma.
4.- control de la calidad (2) aunque la gerencia reconoce la importancia de manejar
estndares de calidad no se ha implementado un plan para realizar este objetivo.
5.- estandarizacin (1) no existe un proceso de estandarizacin de los procesos, los
empleados hacen las operaciones como creen que es correcto.
6.- instalaciones (3) la empresa cuenta con el mobiliario y equipo necesarios para
llevar a cabo sus operaciones, sin embargo en ocasiones esto parece insuficiente.
7.- tecnologa (3) los empleados cuentan con la tecnologa necesaria para llevar a
cabo sus operaciones.
8.- proveedores (1) no hay un proveedor especfico, se buscan conforme se
presentan las situaciones y se requiere de algn producto o servicio.
9.- programacin (2) la programacin se hace de manera espontnea, gracias a ello
se encuentran algunas deficiencias en el manejo de situaciones.
10.- costos (2) se incurren en costos innecesarios gracias a que no existe un control
de la informacin que sea eficiente.
11.- higiene y seguridad (2) se entiende la necesidad de generar un ambiente seguro
y confortable para el bienestar de los trabajadores y consecuentemente su mejor
productividad.

31

Ruta Crtica: El diseo del servicio no est bien definido porque la

empresa recin est iniciando sus actividades, adems de que no existen
procesos claramente establecidos porque se cree que no son necesarios.
Por otro lado, no existe un sistema definido de costos para la prestacin
del servicio.

FINANZAS Y CONTABILIDAD
1

No e tienen
procedimientos
que les permita
conocer el
rendimiento
sobre la
inversin.

Se tiene en
mente la
importancia de
tener un
proceso de
anlisis y
gestin del
rendimiento
sobre la
inversin .

Se disea la
manera
optima de
obtener la
informacin y
el proceso de
anlisis.

Se tiene el
diseo se
prueba, y
se redisea
o establece
de manera
formal. Se
disea el
proceso de
evaluacin.

Se tiene el
proceso
que permite
conocer el
rendimiento
sobre la
inversin,
se
establecen
estrategias
para
incrementar
lo, se
analiza de
manera
peridica.

Manejo de capital.

No se tiene un
control del
capital, el
capital que se
tiene no se
gestiona de
forma
estratgica.

Se reconoce
la
importancia
de contar con
procesos que
garanticen el
manejo
correcto del
capital.

Se estructura
un proceso de
control de
capital, se
planea llevar
un registro de
entradas y
salidas y un
proceso de
anlisis.

Se tiene el
diseo de
control de
capital, se
pone a
prueba y se
realizan los
ajustes
necesarios.
Se lleva a
cabo un
proceso de
comunicaci
n.

Se tiene un
proceso de
manejo de
capital
eficiente se
busca ,
tener un
control del
mismo, se
analiza
para la
toma de
decisiones
de
inversin.

Endeudamiento.

No cuentan
con procesos
de anlisis de
endeudamiento
, no se lleva un
control
estratgico del
mismo.

Se detecta la
necesidad de
gestionar de
manera
estratgica el
endeudamiento
.

Se disea el
proceso de
anlisis del
endeudamient
o en el que se
esta y en el
que se
incurrir, se
trata de
disear un
sistema de
comunicacin.

Se tiene el
diseo del
proceso de
anlisis del
endeudami
ento, se
pone a
prueba y se
ajusta, se
trata de
disear un
proceso de

Se tiene un
sistema de
anlisis del
endeudami
ento, se
elaboran
estrategias
de pago e
incurrimient
o, se
mantienen
control del

Rendimiento sobre la
inversin.

32

Liquidez.

No se tiene
un sistema
de control de
la liquidez, se
desconoce su
importancia.

Se reconoce la
necesidad de
implementar
procesos que
control de
liquidez.

elaboracin
de
estrategias
en base a
los
objetivos.

mismo. Se
mantienen
un sistema
de
comunicaci
n eficiente
con los
proveedore
s.

Se disea el
sistema de
gestin y
control de la
liquidez. Se
trata de
disear un
proceso de
anlisis.

Se tiene el
diseo de
gestin de
la liquidez,
se pone a
prueba y se
evalan los
resultados,
se hacen
los ajustes
necesarios.

Se tiene un
control
sobre la
liquidez, se
realizan
anlisis de
las deudas
y esta.

Flujo de efectivo.

No se lleva a
cabo un
proceso de
registro de
ingresos y
egresos, no
se utiliza el
flujo de
efectivo.

Se tiene en
mente llevar de
manera formal
y ordenado un
registro de
ingresos y
egresos.

Se comienza
a disear el
proceso de
registro de
gastos y
egresos. Se
disea un
proceso de
comunicaci
n.

Se tiene
el diseo
del
proceso
de control
de
ingresos y
egresos,
se prueba
y se
hacen los
ajustes
necesario.

Se lleva
tiene un
proceso
de control
de
ingresos y
egresos
que
permite
llevar un
flujo de
efectivo,
se
analizan
peridica
mente.

Manejo de caja y fondo

No se tiene un
sistema que
ayude a
controlar el
manejo de
caja, no hay
unfondo
revolvente.

Se tieneinters
en el desarrollo
de un proceso
de manejo de
caja y de
gestin de un
fondo
revolvente

Se comienza
el diseo del
proceso del
manejo de
caja y se
analizan
variables para
el
establecimient
o de un fondo
revolvente.

Se tiene el
diseo del
sistema de
manejo de
caja, se
evalan los
resultados
se ajusta,
se analizan
los
resultados
del fondo
de caja.

Se tienen
establecido
s
procedimie
ntos del
manejo de
caja y del
establecimi
ento del
fondo
revolvente.

Punto de equilibrio.

Se desconoce
el punto de
equilibrio,
carece de
sistemas que
permitan el
conocimiento
de la
informacin
requerida.

Se descubre la
utilidad e
importancia de
tener el
conocimiento
del punto de
equilibrio, se
piensa en el
proceso de
generacin de
informacin
requerida.

Se trabaja en
disear el
proceso de
reconocimient
o y registro
formal de
costos
variables y
fijos.

Se tiene el
diseo del
formato de
registro de
costos, se
pone a
prueba y se
ajusta, se
tiene el
registro de
precio por
unidad.

Se cuenta
con
procesos
adecuados
para
conocer los
costos y
generar el
punto de
equilibrio,
se realizan
anlisisperi
dicos.

Pago a proveedores.

No se llevan
procesos de
control del
pago a
proveedores,
falta de

Se reconoce la
necesidad de
llevar de
manera formal
el pago a
proveedores.

Se realiza el
diseo del
proceso de
pago a
proveedores,
se analizan las

Se tiene el
diseo del
pago a
proveedore
s, se pone
a prueba y

Se emplea
un proceso
adecuado
de pago, se
mantiene
unacomunic

revolvente.

33

contratos
formales y
escrito con
ellos.

capacidades
de la
organizacin,
y se planea de
manera
estratgica.

se evalan
los
resultados,
se ajusta,
se
desarrolla
el sistema
de
comunicaci
n.

acin
efectiva con
los
proveedore
s, se
realizan
registros de
cada pago.

Sistema contable.

No se lleva
un sistema
contable, se
desconoce su
estructura y
los procesos
para llevarlo
a cabo a
dems de su
importancia.

Se reconoces
la
importancia
de llevar a
cabo un
sistema
contable. Se
piensa en
llevar a cabo
procesos que
permitan
llevarlo.

Se disea el
proceso de
generacin
de los
requisitos
del sistema
contable, se
analiza las
opciones de
llevarlo a
cabo.

Se tiene
el diseo
del
proceso
de
generaci
n de
informaci
nnecesari
a para
generar el
sistema,
se
realizan
los ajustes
necesario
s. Se
decide si
ser
llevado
interno o
externo.

Se lleva a
cabo un
sistema
contable
adecuado,
se
mantienen
procesos
de control
de cada
parte de
l. Se
analiza de
forma
peridica
y se
toman
decisiones
en base a
sus
resultados
.

Registro de la

No se
mantienen
procesos
formales de
registro de
informacin
contable, no
existe el
compromiso
ni la
responsabilid
ad de
registrar en
tiempo y
forma.

Se detecta la
necesidad de
implementarp
rocesos
formales de
registro,
ascomo un
sistema que
asegure su
registro en
tiempo y
forma.

Se comienza a
disear los
procesos de
registro y el
sistema que
garantice que
se lleve a
cabo en
tiempo y
forma. Se
evalan las
medidas a
tomar.

Se tiene
el diseo
del
proceso
de
registro,
se pone a
prueba y
se ajusta,
se trata
de llevar a
cabo un
sistema
que
garantice
el tiempo
y forma.

Se tienen
procesos
probados
y
adecuado
s de
registro de
informaci
ncontable,
se lleva a
cabo
evaluacio
nes del
tiempo y
forma de
tales, y se
lleva a
cabo una
retroalime
ntacin
efectiva.

No se tienen
procesos
para la
elaboracin
de estados
financieros,
se desconoce
su utilidad,
no se conoce
su

Se comienza
a tomar
inters en la
elaboracin
de los
estados
financieros,
se piensa en
desarrollar un
sistema que
permita su
elaboracin

Se disean
procesos
que generen
la
informacin
requerida
para su
elaboracin,
se analizan
las
alternativas
deelaboraci
n

Se tiene
el diseo
el proceso
para su
elaboraci
n, se pone
a prueba
y se
hacen
ajustes
necesario
s.

Se tienen
procesos
adecuado
s para la
elaboraci
n de los
estados
financiero
s, se
evalan
los
resultados
y se
realiza
una
retroalime

informacin contable en
tiempo y forma.

Elaboracin de
estados financieros.

estructura.

34

ntacin
eficiente

Manejo de archivos
contables.

Pago de impuestos.

No se tiene un
proceso que de
manejo de los
archivos
contables, se
mantiene poco
organizacin.

Se quiere llevar
a cabo la
elaboracin de
procesos de
manejo se los
archivos, se
reconoce el
problema que
la falta de esto
genera.

Se lleva a
cabo el diseo
del proceso
del manejo de
los archivos
contables, se
trata de
analizar y
planear el
sistema
optimo para
ello.

Se tiene el
diseo del
proceso de
manejo de
archivos,
se pone a
prueba, se
evalan los
resultados
y se hacen
los ajustes
necesarios,
se
desarrolla
un sistema
de
comunicaci
n.

Se cuenta
con un
manejo de
archivos
eficiente
mediante
procesos
formales,
se realizan
evaluacione
s peridicas
y
retroaliment
acin.

No se realizan
pago de
impuestos, Se
lleva un pago
desorganizado,
no se tienen
procesos que
gestionen el
correcto pago
de impuestos.

Se quiere llevar
a cabo un
proceso que
facilite el pago
de impuestos,
la
determinacin
de ellos.

Se disea un
sistema que
permita el
adecuado
pago de
impuestos, se
analiza el
sistema legal.

Se pone a
prueba y se
ajusta, se
desarrolla
el sistema
de registro
de
informacin
requerida.

Se tiene un
proceso de
registro de
informacin
adecuada
para tenerla
lista para el
pago de
impuesto,
se
mantiene
un proceso
que facilita
el pago de
impuestos,
se buscan
estrategias
para
potencializa
r ese pago
a favor de
la empresa.

1.- rendimiento sobre la inversin (2) a pesar de identificar un rendimiento no se

tiene un mtodo para evaluar la magnitud del mismo, y si este es favorable para la
empresa.
2.- manejo de capital (2) se desconoce a ciencia cierta el total de capital de la
empresa y por lo tanto no se puede tener un buen control de este.
3.- endeudamiento (1) se desconoce la capacidad de deuda de la empresa lo que
representa un riesgo para las finanzas.
4.- liquidez (1) no se ha calculado la liquidez con la que cuenta la empresa, esta
informacin es necesaria para la sana toma de decisiones.
5.- flujo de efectivo (1-2) la empresa desconoce la forma correcta de registrar el flujo
de efectivo, en ocasiones los egresos son mayores que los ingresos.
35

6.- manejo de caja y fondo revolvente (2) el efectivo utilizado no tiene un verdadero
control, en ocasiones el dinero que se utiliza es el que se encuentra disponible.
7.- punto de equilibrio (2) la gerencia desconoce el punto en el que la inversin ha
sido recuperada e inicia la parte de los rendimientos.
8.- pago a proveedores (3) la empresa entiende la importancia de desarrollar buenas
relaciones con los proveedores para negociar fechas de pago y posibles crditos que
ayudan al crecimiento de la misma.
9.- sistema contable (2) no se dispone de un sistema que colabore con las
actividades de aspecto contable.
10.- registro de la informacin contable en tiempo y forma (1-2) la contabilidad
que lleva la empresa es rstica y sin una estructura definida.
11.- elaboracin de estados financieros (1) no se elaboran estados financieros en la
empresa debido a la falta de informacin contable.
12.- manejo de archivos contables (1) no existe un manejo de archivos contables
debido a que no se lleva correctamente la contabilidad.
13.- pago de impuestos (1) no se lleva a cabo el pago de impuestos debido a que no
se ha hecho el registro correspondiente ante el SAT.

Ruta Crtica: La empresa no cuenta con la liquidez necesaria debido al

mal manejo del capital, principalmente porque los patrimonios se
manejan de manera conjunta y no se cuenta con un control de los
egresos.
No se cuenta con un sistema contable, no se aplica de la manera
correcta y la informacin generada no
es utilizada como
retroalimentacin, y no se cumplen con los requerimientos legales.

RECURSOS HUMANOS
1

36

Planeacin de personal

Falta de un
proceso de
planeacin
de
personal,
se realiza
de manera
subjetiva.
Falta de
inters en
su
realizacin
.

Se
reconoce
la
necesidad
de contar
con un
proceso de
anlisis
para la
planeacin
delpersona
l

Se trabaja
en el
diseo del
proceso de
planeacin
al igual que
en la
estructuraci
n del
anlisis y
evaluacin
objetiva. Se
trata de
reconocer
las
variables
ms
relevantes.

Se tiene el
diseo de
del proceso
de la
planeacin
de
personal, se
implementa
para ser
evaluado,
se analizan
los
resultados y
se ajusta.
Se planea
un registro
formal de
cada viaje y
se
desarrolla el
sistema de
retroaliment
acin.

Se cuenta
con un
sistema
de
planeaci
n de
personal
adecuado,
se llevan
procesos
de
anlisispe
ridicos, y
se realiza
retroalime
ntacin.
Se
registran
de
manera
ordenada
los
resultados
de los
resultados
.

Dotacin y seleccin de personal

No se
llevan a
cabo
procesos
formales
de
seleccin y
dotacin
de
personal.
No se
cuenta con
lineamient
os.

Se tiene en
mente la
estructurac
in de
procesos
formales
de
seleccin y
dotacin
de
personal.
Se
reconoces
la
importanci
a de tener
claros los
requerimie
ntos de la
organizaci
n.

Se
comienza
con el
diseo de
la
estructura
que guiara
la dotacin
y la
seleccin el
personal,
se analizan
los
lineamiento
sy
requisitos.

Se tiene el

Se tiene
un
proceso
definido
de
seleccin
y
dotacin,
se
realizan
evaluacio
nes segn
l puesto.
Se
mantiene
un
sistema
de
comunica
cin de
los socios.

No se
cuenta con
procesos
formales
que
ayuden a
la
administra
cin de
sueldos y
salarios,
se realizan
de manera
subjetiva.

Se
descubre
la
problemti
ca que
genera la
falta de
administrac
in de los
sueldos y
salarios.
Se piensa
en la
estructurac
in formal
de esto.

Se inicia el
diseo de
la
estructura
formal de
los sueldos
y salarios,
as como
de su
control. Se
analizan las
capacidade
s de la
organizaci
n y se
evalan las
variables.

Se tiene la
estructura
de la
administraci
n de
sueldos y
salarios, se
evala y se
justa a las
necesidade
s de la
empresa.
Se planea
la
evaluacin
y control de
los mismos.

Se llevan
a cabo
procesos
que
ayudan a
la
administra
cin de
sueldos y
salarios
de
manera
eficiente,
se realiza
retroalime
ntacinper
idica.

No existe
un sistema
claro de
prestacion
es, se
mantiene

Se
reconocen
los
problemas
que genera
la falta de

Se
desarrolla
el diseo
de un
sistema de
prestacione

Se tiene el
diseo del
sistema de
prestacione
s, se
analizan los

Se tiene
un
sistema
de
prestacion
es

Administracin de sueldos y
salarios

Sistema de prestaciones

diseo de
seleccin y
dotacin, se
prueba ya
justa.

37

de manera
poco
formal y
no se
mantiene
un sistema
de
comunicaci
n.

formalidad
y
comunicaci
n de las
prestacion
es.

s, se
intenta
realizar un
proceso de
comunicaci
n efectivo.
Se analizan
las
variables
de manera
congruente
y
complemen
taria con el
sueldo.

resultados y
se adapta.

adecuada
y
congruent
e con los
objetivos
de la
organizaci
n, se
realizan
evaluacio
nes de la
percepcio
nes los
empleado
s.

Relaciones laborales

No se
utilizan
procesos
de gestin
y
evaluacin
de manera
formal de
la
relaciones
laborales.

Se tiene
presente la
importanci
a de
gestionar y
evaluar las
relaciones
laborales.

Se
desarrolla
el diseo
del proceso
para
gestionar
las
relaciones
laborales.

Se pone a
prueba el
diseo del
proceso de
gestin de
relaciones,
se evala y
se ajusta
segn el
anlisis de
los
resultados.

Se cuenta
con
procesos
ajustados
de
manera
que se
mantiene
una
gestin de
las
relaciones
de
manera
eficiente,
se realiza
retroalime
ntacin y
comunica
cin
adecuada.

Higiene y seguridad

Se tiene
poco o
escaso
control de
la higiene
y la
seguridad
de los
trabajador
es. Falta
de
evaluacion
es y
retroalimen
tacin
formal.

Se
reconoce
la
necesidad
de
mantener
un control
de la
higiene y
gestionar
la
seguridad
de los
trabajadore
s.

Se intenta
disear
procesos
que
garanticen
la
seguridad y
que
mantengan
la higiene
que la
organizaci
n requiere.
Se evalan
las reas.

Se tiene el
diseo de
los
procesos,
se ponen a
prueba y se
evalan los
resultados,
se realizan
los justes
necesarios,
y se planea
n procesos
de
comunicaci
n y
retroaliment
acin.

Se cuenta
con
procesos
de higiene
y
seguridad
adecuado
s a cada
rea, se
realizan
evaluacio
nes que
permiten
mantener
el control
y se
realiza
retroalime
ntacin.

Evaluacin del desempeo

No se
cuenta con
evaluacin
y control
del
desempe
o de
manerafor
mal.

Se tiene
conciencia
en la
importanci
a en el
conocimien
to del
desempe
o de cada
trabajador

Se disean
sistemas
de
evaluacin,
se trata de
delimitar
los
parmetros
requeridos
para cada
puesto.

Se tiene el
diseo del
proceso de
evaluacin,
se pone a
prueba y se
ajusta/redis
ea y se
adecuan las
formas de
evaluacin.
Se planea
un proceso
de
retroaliment

Se
implmetan
procesos
de
evaluaci
n
adecuado
s a los
requerimie
ntos de la
organizaci
n, se
mantiene
una
comunica

38

acin.

cin
eficiente,
y se
implement
an
acciones
que
mejoran el
desempe
o.

Planeacin del personal: Carecen de un plan en el cual especifiquen a corto y

largo plazo el personal que requieren.
Dotacin y seleccin de personal: Tienen estndares de seleccin mal
estructurados, ya que no existe un manual de pasos para llevar a cabo la seleccin de
personal , ni un perfil de puestos estructurado.
Administracin de sueldos y salarios: Por ser negocio nuevo, an no estipulan
los sueldos para los socios que fungen con el trabajo de administrativos, slo tienen
estipulados las comisiones para los agentes vendedores que tienen.
Sistema de prestaciones: No tienen contemplado utilizar un sistema de
prestaciones para sus empleados.
Higiene y seguridad: No hay ningn reglamento que rige las normas de higiene y
seguridad dentro del negocio y tampoco han contemplado a largo plazo certificarse.
Evaluacin del desempeo: La forma en cmo evalan el desempeo de los
agentes vendedores es por medio de una encuesta que se les manda a sus clientes,
pero no es algo que se realice continuamente, es totalmente espordico.

Rutas Crticas: La empresa no cuenta con una planeacin de personal,

adems de que la contratacin se hace de manera subjetiva, lo que
provoca que en ocasiones el personal no sea el idneo para desarrollar
las actividades.
Por otro lado, debido a que la empresa no brinda prestaciones de ley, al
generar incertidumbre a los empleados provoca una alta rotacin de
personal.
39

MERCADOTECNIA
1
Se tiene
desconocimi
ento de las
preferencias
de sus
clientes, no
se tiene
definido el
mercado
meta, no se
tiene
registro de
ellos.
Conocimient
o subjetivo.

2
Se reconoce
la
importancia
de definir su
mercado
meta,
administrar
una base de
datos, y
estudiar su
comportami
ento.

3
Se comienza
a disear
hiptesis y
las tcnicas
mercadolgic
as para la
obtencin de
informacin y
creacin de
base de
datos.

Conocimie
nto de la
competen
cia

Se tiene
poco inters
y/o
desconocimi
ento de la
competencia
, no se
utilizan
herramienta
s para
conocerlo,
ideas poco
objetivas.

Se
comienza a
tomar
importancia
en la
competencia
, se quiere
conocerlo
ms a
detalle, aun
no se
desarrollan
diseos.

Se tratan de
disear las
tcnicas
adecuadas,
se planea
detectar su
ubicacin,
estrategia,
segmento, y
manera de
operar.

Definicin
de
servicios.

Se tiene
poca
claridad de
los servicios
que prestan,
falta de
congruencia
y

Se toma
conciencia
de la
importancia
de tener
servicios
bien
definidos, se

Se disean
procesos de
anlisis de
servicios
prestados,
se trata de
desarrollar
un sistema

Conocimie
nto del
cliente

4
Se prueban
las
tcnicas, se
acepta o
rechaza la
hiptesis, y
se analizan
los datos,
se
comienza a
elaborar la
base de
datos, y
planea
organizarlo
s
(segmentarl
os).
Se tiene el
diseo de
las
tcnicas, se
pone a
prueba y se
ajusta, se
planea
desarrollar
una base
de datos de
los
competidor
es.
Se tiene el
diseo de
anlisis de
los
servicios,
se pone a
prueba, y
se ajusta,

5
Se tiene una
clara
segmentaci
ny
conocimiento
del cliente, se
mantienen
actualizacion
es
peridicas.

Se conoce
muy bien a la
competencia,
cuenta con
un sistema
adecuado de
anlisis de
los
competidores
, se realizan
evaluaciones
peridicas,
se administra
la base de
datos.
Se tienen
muy claros
los servicios
prestados, se
cuenta con
procesos de
evaluacin
de
40

objetividad.
No existe un
proceso de
comunicaci
n
organizacion
al eficiente.

piensa en el
desarrollo
de procesos
mercadolgi
cos.

de registro
formal. Se
piensa en la
innovacin e
integracin
de servicios.

comienza a
alimentar el
sistema de
registro
formal. Se
desarrolla
un sistema
de
comunicaci
n y
capacitaci
n.

Definicin
de precio
de venta

Se define el
precio de
manera
poco
objetiva y
analtica, no
se tiene un
proceso de
anlisis de
varios
factores.

Se reconoce
el problema
de una mala
gestin de
precios, se
quieres
realizar un
proceso
formal del
establecimie
nto de los
mismos.

Se disea un
sistema de
anlisis de
factores
como precios
del mercado,
mercado
meta, costos,
gastos.

Distribuci
n

No se tiene
conocimien
to de los
canales de
distribuci
n que
pueden
utilizar

Eligen
cuales son
los
primeros
canales de

Promoci

No se lleva

Estn
consciente
s de la
importanci
a de los
canales de
distribuci
n pero no
aplican
ninguna
tcnica
Se piensa

Se tiene el
diseo del
sistema, se
lleva a cabo
y se
evalan
para su
ajuste, se
detectan
ms
variables a
considerar.
Se planea
analizar la
reaccin de
los clientes.
Aplican
los
canales
de
distribuci
n y estn
bajo
prueba y
error

Se disea un

Se tiene el

capacitacin
y
conocimiento
de los
mismos entre
los
trabajadores,
se mantiene
un sistema
de
comunicacin
eficiente. y se
realizan
propuestas
peridicamen
te de
adecuacione
so
integracin
de servicios.
Se tiene una
definicin de
precios en
base al
anlisis de
factores
objetivos, se
busca una
congruencia
estratgica.
Se realizan
evaluaciones
peridicas.

Se tiene un
41

ny
publicidad

a cabo un a
eficiente
promocin,
se realiza
nula o mala
promocin.
La
publicidad
que se
realiza no es
estratgica.

en la
inversin
estratgica
de
promocin y
publicidad,
desarrollar
un lazo con
los clientes.

Alcance
de ventas

No se
conoce el
alcance de
ventas, no
se lleva un
registro
formal de las
mismas.

Hay
conciencia
con respecto
a la utilidad
que genera
el
conocimient
o del
alcance. Se
piensa en un
proceso de
evaluacin.

Coordinac
in de la
fuerza de
ventas

No se tiene
una
coordinacin
eficiente de
la fuerza de
ventas, no
se reconoce
la
importancia.

Se descubre
la necesidad
de contar
con un
proceso de
coordinacin
.

proceso de
anlisis para
definir los
canales y el
estilo ptimo
de
promocin y
publicidad,
de acuerdo
al
presupuesto,
objetivos y
mercado
meta. Se
trata de
disear un
sistema de
evaluacin
de
resultados.
Se trabaja en
el diseo del
proceso del
registro de
informacin
de ventas.
Se comienza
a estructurar
el sistema de
evaluacin
del alcance
de ventas.

Se disea un
sistema que
permite la
coordinacin
de la fuerza
de ventas, se
analizan los
objetivos
organizacion
ales.

diseo del
proceso de
anlisis de
los
aspectos a
considerar,
Se prueba
y se ajusta,
se
desarrolla
el sistema
de
evaluacin
de los
resultados.

proceso
formal de
anlisis de
puntos claves
y
estratgicos,
para la
implementaci
n de
publicidad y
promocin,
se tiene un
sistema
adecuado de
evaluacin
de resultados
y
retroalimenta
cin.

Se pone a
prueba el
proceso de
registro de
informacin
de las
ventas, se
ajusta y
adapta. Se
desarrolla
un sistema
de
comunicaci
n efectivo
para su
evaluacin
y anlisis.
Se tiene el
diseo del
proceso de
coordinaci
n de la
fuerza de
ventas, se
pone a
prueba y se
evalan los
resultados,

Se cuenta
con los
procesos y
sistemas
formales
necesarios
para tener el
conocimiento
oportuno del
alcance de
ventas.

Se mantiene
una
coordinacin
eficiente, se
tienen
procesos
formales. Se
realizan
evaluaciones
y
retroalimenta
42

Servicio al
cliente

No se tiene
atencin a la
gestin del
servicio al
cliente,
carecen de
evaluacione
s formales,
faltan
parmetros
de
evaluacin y
no se
conocen las
expectativas
del servicio.

Se reconoce
la
importancia
de evaluar
las
expectativas
y la
satisfaccin
del cliente.

Se trata de
disear el
proceso y la
manera de
evaluar el
servicio
prestado. Se
analizan los
distintos
medios de
obtener la
informacin.

se ajusta y
redisea de
ser
necesario.
Se tiene el
diseo de
evaluacin
del servicio
al cliente,
se pone a
prueba y se
analizan los
resultados,
se ajusta y
se
redisea.
Se tienen
los
parmetros
de
evaluacin.

cin.

Se llevan a
cabo
evaluaciones
formales del
servicio
prestado, se
conocen las
expectativas
mediante
procesos
establecidos,
se lleva un
registro y
retroalimenta
cin.

Conocimiento del cliente (3): Segmentacin del mercado bien establecida y

clientes bien identificados, aunque no se han podido expandir por falta de compromiso
de los socios.
Conocimiento de la competencia (3): Estn conscientes de la competencia, pero
no realizan un benchmarking paulatino, slo de vez en cuando hacen comparacin con
precios y calendario de viajes de otras agencias similares.
Definicin de productos (3): Est bien establecido el roll del servicio que ofrecen,
los viajes como recorridos toursticos guiados para grupos.
Definicin de precio de venta (2): El precio de venta lo establece el encargado de
logstica, pero muchas veces tienen problema ya que si hay variaciones con los
paquetes, por ejemplo que sea un lugar para nio, no se tiene nunca el dato del precio
que se debe ofrecer al cliente.
Distribucin(4): Sus canales de distribucin son por medio de los vendedores y
por la pgina de facebook, en la cual se realiza el 80% de las ventas, otro canal es el
material impreso como flyers y tarjetas de presentacin.

43

Promocin y publicidad (3): Por medio de la FanPage en Facebook y redes

sociales como instagram y twitter.
Alcance de ventas (3): Los primeros 10 meses no se lleg a la meta en ninguno de
los viajes ofrecidos y apenas en el quinto y sexto viaje se cumplieron los objetivos
establecidos.
Coordinacin de la fuerza de ventas (2): Se hace una junta con los vendedores
cada que saldr un viaje a la venta, as todos estn informados y pueden comenzar a
venderlos, adems de que se les dan incentivos para que su productividad se
incremente.
Servicio al cliente(2): Tienen la intencin de darle al cliente un servicio
personalizado, desde que se le ofrece el producto, hasta la atencin post- venta, pero
por la falta de personal no se le da siempre esta atencin.

Ruta Crtica: La falta de organizacin provoca que no se le de un servicio

personalizado como est establecido en la misin de la empresa, la cual
no est por escrito pero los socios fundadores la mencionan todo el
tiempo como la propuesta de valor para el cliente.

COMPRAS Y ALMACN

1
Definicin de proveedores.

No se tiene
claro los
proveedores ,
se llevan
relaciones
informales,
falta de base
de datos.

Se detecta el
problema que
genera la
falta de
conocimiento
y relaciones
informales
con los
proveedores.

Se disea el
formato de la
base datos,
se trata de
planear la
recoleccin
de
informacin,
se analizan
alternativas
de
proveedores.

Se tiene el
diseo de
recoleccin
y registro
de datos,
se pone a
prueba y se
ajusta, se
tiene el
diseo de
acuerdos
formales.
Se trata de
ubicar los
ms
convenient

Se tienen
definidos
los
proveedore
s, se tiene
una
relacinfor
mal con
ellos, se
tiene una
base de
datos de
ellos y de
los
potenciales
.Se

44

es.

realizan
actualizaci
ones
periodicas.

Cotizacin actualizada.

Falta de procesos
de actualizacin
de cotizaciones, n
se tiene poco
control de precios
por parte de los
proveedores

Se da cuenta
de la
importancia
de tener los
precios
actualizados,
as como
procesos de
negociacin
con los
proveedores.

Se intenta
disear un
proceso que
permita tener
un control de
las
cotizaciones
de los
proveedores,
se trata de
analizar las
cotizaciones
historicas.

Se tiene el
diseo de
control de
cotizacione
s, se
implementa
, se ajusta
y redisea.
Se
desarrolla
un sistema
de
comunicaci
n.

Se tiene un
proceso
adecuado
a la
organizaci
n para
llevar el
control y
tener
actualizada
s las
cotizacione
s, de
manera
que
permite
evaluacion
es para la
toma de
decisiones.

Control y orden de

No se lleva a
cabo un sistema
de control de
compras, falta
formalidad y
comunicacin
efectiva.

Se detecta el
problema de
la falta de
control de las
compras y la
falta de un
sistema que
permita
tenerorden
de las

Se trabaja en
el diseo de
un sistema
que registre
las compras,
y un proceso
de
comunicaci
n efectivo, se
analizan las
distintas
reas
involucradas.

Se tiene el
diseo del
sistema de
control del
compras y
de su
orden, se
pone a
prueba y se
ajusta para
su optimo
funcionami
ento, se
planea un
proceso de
retroaliment
acin.

Se cuentan
con
procesos
adecuados
de control
de
compras,
se lleva un
registro, y
se
mantiene
un sistema
de
comunicaci
n efectivo.
Se tiene un
orden y se
conocen
las
existencias

compras.

mismas.

.
Recepcin de mercanca.
Inventario

Falta de procesos
y sistemas que
permitan tener un
control de
inventario.

Se busca la
forma de
tener un
mayor control
de lo que se
tiene en
existencia.

Se disea un
sistema de
registro de
entrada y
salida de
mercanca,
se trata de
realizar
pronsticos
en base a

Se tiene el
diseo de
registro de
entradas y
salidas, se
ajusta, se
planea la
manera de
organizaci
n, se busca

Se tiene un
sistema
que
permite
conocer el
inventario
existente,
se lleva un
registro
histora un

45

datos
histricos.

la
reduccin
de
inventario.

registro
histora un
registro
histora un
registro
historico, y
se realizan
analisis
para evitar
el exceso
de
inventario

Se trabaja en
disear el
proceso de
mantenimien
to, se piensa
en la
seguridad y
se buscan
proveedores
que la
garanticen

Se tiene el
diseo de
los
procesos
de
mantenimie
nto y
seguridad,
se prueban
por un
periodo y
se evalan
los
resultados,
se ajusta.

Se tienen
procesos
de
mantenimie
nto
adecuados,
se ocupan
de dar
seguridad
a los
cliente s
trabajadore
s. Se
busca la
mejora
continua.

Manejo de mercanca.
Sistema de almacn
(entradas y salidas)
Manejo y estancia de
mercanca (prdidas)
Mantenimiento y seguridad

No se cuenta con
procesos de
mantenimiento ni
de seguridad.

Se reconoce
la necesidad
de tener
procesos que
garanticen la
seguridad, y
de gestionar
el
mantenimient
o.

1.- Definicin de proveedores (3-4): No cuentan con un encargado para

conseguir los proveedores necesarios, no cuentan con una base de los
proveedores

que

ya

tienen,

tienen

proveedores

con

los

que

manejancontrato y otros con los que no se ha formalizado, tienen una

alianza con una agencia de viajes que les cotiza viajes a los cuales no tienen
alcance pero la agencia ha quedado mal en varias ocasiones.

46

2.- Cotizacin actualizada (3): Se tiene la informacin de los proveedores as

como de los productos y servicios necesarios.
3.- Control y orden de compra (2-3): Respecto al control de las compras, se
maneja un archivo desordenado.
4.-Recepcin de mercanca (1): (N/A) No se cuenta con recepcin de mercancas.
5.-Inventario (2): Existe un mal control de inventarios.
6.-Manejo de mercanca (1): No aplica ya que no se cuenta con alguna porque es
una empresa de servicios.
7.-Sistema de almacn (1): No se cuenta con un sistema de almacn (N/A).
8.-Manejo y estancia de mercanca (1): No se cuenta con un sistema de estancia
de mercanca (N/A).
9.-Mantenimiento y seguridad (1): No se cuenta con un sistema de mantenimiento
y seguridad.

Ruta Crtica: No se cuenta con un sistema de registro de inventario de

mobiliario y equipo.
Por otro lado, en cuestiones de proveedores no se sigue un proceso
especfico de compra.

47

Mapas de Relacin

48

49

Determinacin del 80-20

41 total: 9 factores crticos (20%) y 32 problemas (80%)
80%
20%
El 80% de nuestros de los problemas Nuestros principales factores los
generales fueron ocasionados por el encontramos en los campos de
20% de problemas raz.
planeacin
estratgica,
planeacin
operativa,
habilidades
directivas,
mercadotecnia y contabilidad y finanzas

50

La minora de clientes que representa la mayora de las ventas.

La minora de procesos y caractersticas de la calidad causantes de la

insatisfaccin del cliente.

La minora de vendedores que est vinculada a la mayora de fallas en las

ventas.

La minora de planificaciones del programa de viajes que representan la

mayora de las prdidas en cada viaje.

Diagrama de ISHIKAWA

51

Ruta Crtica
52

De acuerdo al anlisis de los anteriores modelos y al mapa de

relacin, se determina en general una serie de problemas que
son el inicio de la mala administracin de las actividades de la
empresa.

Modelos administrativos aplicados a la empresa

INTERNOS
53

EXTERNOS

FORTALEZAS (F)
1. Consenso en la toma de
decisiones
2. Constante contacto con los
clientes

DEBILIDADES (D)
1. Falta de comunicacin
2. La jerarquizacin no se
lleva a cabo
3. Fallida delegacin de

3. Servicio de calidad

OPORTUNIDADES (O)
1. Mercado joven
2. Presencia en redes
sociales
3. Implementacin de un
plus en el servicio
(camisetas, cilindros,
etc.)
4. Mercado turstico

1.
2.
3.
4.
5.

AMENAZAS (A)
Alta competencia
Poca difusin
Ubicacin de la agencia
Precios bajos en el
mercado
Aumento de las estafas
e inseguridad

responsabilidades
4. Falta de nomina
5. Falta de motivacin
6. No hay control de estados
financieros
7. No hay asesora
profesional con contador
8. Mala organizacin
9. No aplican mtodos para
establecer el precio
Estrategias FO
Estrategias DO
F2- O2: Creacin de una pgina D1-O1: Realizar tcnicas
web
grupales para fomentar la
F3-O3: Implementar atracciones comunicacin
para el cliente

Estrategias FA
F3-A1: Realizar un
benchmarking para tener
ventaja competitiva
F2- A2: Hacer convenios con
medios de comunicacin para
hacer llegar mayor informacin
a clientes potenciales
F3- A5: Establecer un seguro
para los clientes

Estrategias DA
D4,6,7-A1Contratacin de
personal especializado en el
rea
D8-A2: Organizar un equipo
de trabajo especializado en l
difusin y marketing
D9-A4 : Orientar y establecer
la fijacin de precios

Anlisis FODA
Debido a las problemticas que tiene la organizacin a nivel de planeacin,
relaciones humanas, filosofa empresarial hemos propuesto implementar una
matriz FODA realizando cruces entre sus factores con el fin de generar estrategias
que ayuden a la organizacin a sanar sus problemas administrativos se realiz

54

para poder ver la empresa desde diversas perspectivas y se plantearon

estrategias o anlisis de la situacin actual al comparar los diferentes rubros.

Matriz PEYEA
Esta matriz arroja como resultado la mejor opcin es una accin Defensiva para
que la empresa pueda tener crecimiento. Con esta grfica se llega a la conclusin
de los puntos principales con los que se pueden corregir los malos hbitos.
Ser necesario aplicar los puntos trazados en la matriz para que en conjunto con
las reas funcionales, para incrementar las ventas y por ende realizar una mejora
Las acciones que aqu se presentan tienen la finalidad de incrementar la eficiencia
sobre todo en el servicio al cliente siendo este el motor principal de la empresa,
as como el logro de los objetivos ya establecidos.
Tambin podemos identificar que debemos realizar inmediatamente es una accin
defensiva para poder salvar esta empresa. Esta grfica habla de los puntos que
debemos resaltar para la correccin de malos hbitos o manejos que se manejan
al interior de este negocio.
Trazamos en las acciones de la matriz los 4 aspectos de las estrategias ms
comunes en las empresas, la empresa y sus correcciones debern trabajar en
conjunto con sus reas funcionales para llegar a una mejora y realzar las ventas
con una planeacin estratgica a largo plazo.
Todas las acciones aqu previstas seran una opcin para la empresa de adquirir
una nueva manera de trabajar que nos ayude a incrementar la eficiencia a la hora
de vender y de dar servicio a los clientes, a mejorar nuestros malos
funcionamientos y a dar un camino a lo que se debi establecer desde un inicio
para alcanzar todo los objetivos.

55

Mantener la calidad del

servicio.

Campaa de Marketing, para hacer

mayor publicidad con la finalidad de
atraer ms clientes.
Buscar diferentes herramientas que
hagan crecer el negocio como con la
compra de camiones con mejores

Aumentar la cartera de clientes

Servicio al clientes

Paquetes con promociones.

Servicio de las herramientas de

trabajo

Renta de camiones a otras

agencias

Aumentar la cartera de clientes

Campaas por temporada alta

14 Principios de Henry Fayol

56

Al revisar la empresa nos dimos cuenta que a pesar de que los socios les
entusiasma el proyecto de la empresa y existe el sentido de perteneca, hace falta
mucho compromiso para que se pueda desarrollar una mejor organizacin dentro
de ella pues la falta de comunicacin de forma asertiva hace que no todos los
socios se enteren de lo que pasa en la organizacin inmediatamente y de todos
los acuerdos que se platican en las juntas porque no siempre asisten.
La empresa ha tenido xito a pesar del poco tiempo que llevan y para que siga
creciendo, siguiendo los 14 principios de Fayol, hemos destacado algunas cosas
en las que hay que trabajar.

Unidad de mando.

Es necesario que exista un lder entre los socios para delimitar tareas
especficas y no perder tanto el tiempo en las juntas tratando de que todos

los socios estn deacuerdo.

As tambin se evitarn indicaciones cruzadas y desentendisas.
En cuanto al organigrama se tiene uno diseado pero no se sigue.
Para la encargada de Recursos Humanos debe se debe de crear un
documento para que pueda tener un control sobre las actividades que
realizan los agentes de venta.

Autoridad.

Como ya se mencion, es necesario que la empresa defina una figura de

autoridad que sea apto para delegar responsabilidades y que funcione
como lder, para que as exista una mejor organizacin entre los socios, se
debe de alcanzar un sano entendimiento y desarrollo entre todas las partes
socias. Ya que actualmente existe mucho desorden en la comunicacin

entre los socios.

Se necesitan desarrollar fichas tcnicas que indiquen el procedimiento a
seguir en distintas situaciones puesto que con cada viaje ha habido

57

imprevistos que se han solucionado, se debe de llevar un seguimiento a

cada fallo para as encontrar el problema principal.

Unidad de direccin.

Se debe generar un programa para cada actividad determinando los

objetivos y el plan para que se alcancen esos objetivos estipulando metas.

En cada viaje se trabaja mucho a prueba y error, por lo que es necesario
disear una ficha tcnica dnde se especifique el proceso que se sigue y

las observaciones.
Adems crear una base de datos donde estn los proveedores que se
tienen, y a los que se desea contactar para un futuro.

Centralizacin.

Quin se haya elegido como autoridad en la empresa debe determinar el

da que se harn las juntas en la empresa para ponerse de acuerdo

tratando los temas que deben de ver, delimitando tiempo para cada tema.
Toda actividad debe ser manejada por una sola persona.

Subordinacin del inters particular al general.

Para algunos socios la empresa no es prioridad, a pesar de que siempre se

busca el beneficio, algunos no asisten a las juntas, lo que hace que exista
una comunicacin complicada lo que se recomienda es desarrollar un
sentido de pertenencia ms fuerte, con motivacin para que los integrantes
de la empresa se comprometan de nuevo con ella.

58

Disciplina.

Todos los socios cumplen con las reglas y acuerdos. Sin embargo lo que
hace falta es disciplina en cuanto a seguir el organigrama, y las tareas que
les toca a cada socio, pues aunque son claras, muchas veces no se siguen.
Y se debe de alcanzar con una mayor seriedad de parte principalmente de
quien quede como autoridad y despus de parte de todos los socios.

Divisin del Trabajo.

Hace falta compromiso de parte de algunos socios, lo que hace ms difcil

la correcta divisin del trabajo ya que algunos socios que se deben de
involucrar ms, slo trabajan como si su responsabilidad fuera de
empleados y eso hace que se les cargan mucho las actividades a los otros

socios.
El trabajo en equipo es algo en el que debe trabajar toda la empresa y lo
que pueden hacer son capacitaciones en las que se deba trabajar en
equipo y que la figura de autoridad delegue trabajo en equipo entre los

socios.
Adems lo que se le recomienda a la empresa es justar plazos para las
responsabilidades que se les dieron a cada socio y presentar resultados en
una fecha estipulada, para que as sientan el compromiso de cumplir.

Orden.

En cuanto a orden, tienen el material adecuado para trabajar, pero hace

falta orden en el manejo de actividades que realiza cada socio en la

empresa.
Se necesita la creacin de un documento con la descripcin de puestos en
la empresa, un manual de induccin y tener por escrito el procedimiento
que se llevar a cabo para la contratacin de nuevo personal ya que el

59

procedimiento que se lleva hasta ahora no existe ms que a los que forman
parte del rea de ventas.

Jerarqua.
Existe un organigrama que no se cumple, y por lo tanto dificulta la comunicacin.

Se debe ensear a todos los que conformen la empresa como seguir el

organigrama

determinar

los

puestos

de

cada

socio.

Justa remuneracin.
En cuanto a la remuneracin econmica no existe un pago desde hace un ao que
inici el negocio, ni se ha estipulado una nmina.

Sin embargo se debe anexar junto a la descripcin de puestos la ganancia

que aproximadamente corresponda a los puestos que hay en la empresa.

Equidad.

A todos los socios se les trata equitativamente, ya que son amigos y tienen
comunicacin

por

ser

de

confianza.

Cuando

se

alcance

una

reestructuracin de las actividades y de la comunicacin en el trabajo, la

equidad entre los integrantes tambin va a mejorar.

Estabilidad.
La empresa se ha notado muy inestable durante todo el ao pasado pues salieron
muchos agentes de ventas y no se conoce la causa y por lo tanto no se ha
conseguido armar un equipo de ventas fuerte.
Se tenan alrededor de 30 personas activas y se salieron alrededor de 20.
60

Se recomienda hacer una encuesta en la que se descubra el motivo por el

cual los agentes de ventas decidieron terminar la relacin con la empresa.

Adems de incluir cursos de introduccin ms especializados y

capacitacin constante.
Tambin como se menciono anteriormente desarrollar el sentido de
pertenencia por medio de incentivos y motivacin.

Iniciativa.

Se necesita animar a los empleados para que realicen su trabajo y cumplan

con los objetivos y eso es responsabilidad de los socios. Tambin que en
las juntes se hablen de los proyectos que se pueden desarrollar para el bien

de la empresa.
Este punto va de la mano con la motivacin que se necesita.

Espiritu de Cuerpo.
Existe el sentido de pertenencia pero no de compromiso en la empresa y no se
trabaja en equipo, la falta de comunicacin entre los socios no permite un
desarrollo completo hacia el trabajo interno que se necesita en la empresa y por lo
tanto tiempo para dedicarle a todos los aspectos que hacen falta.

Actividades en equipo pueden permitir que los socios descubran nuevas

oportunidades en sus socios y el dialogo aumentar la creatividad entre
todos.

61

Circulo de Deming

Planificar
Actuar
Controlar/checar
Hacer

1) Planificar:
Vive tourstico necesita un rpido reacomodo de actividades, falta un poco ms
de control dentro de su sistema operativa, as que por medio de la planeacin
primeramente de objetivos.
Se necesita tomar en cuenta la planeacin para cumplir con los objetivos y
llevar a cumplirlos en el futuro, por eso los puntos principales en los cuales se
debern enfocar son:
*Estrategias para que la misin, visin y valores concuerden con todo lo que se
realiza en la agencia de viajes.
* Polticasy manuales de seguridad, as como de procedimientos, esto servir
como base para que todos los empleados trabajen de manera uniforme.
62

*Ventas, si se planea cuanto se deber vender por mes o por un periodo de

tiempo, esto servir para hacer suposiciones y crear estrategias de ventas.
*Una nueva estrategia de marketing con la creacin de nuevos paquete que
sirvan como parte para crecer los ingresos de la organizacin.
*Se debe mejorar el ambiente laboral para que no exista rotacin de trabajo
que en este caso es mucha.

2) Hacer
Se necesitan hacer cambios rpidos para el mejoramiento efectivo de la
agencia Vive Touristico
*Hacer que los empleados conozcan cuales son los objetivos, las metas y las
estrategias que se utilizaran, as como la filosofa de la organizacin
*Crear un sistema informtico para agilizar el proceso de compra-venta de
tours y satisfacer las necesidades de los clientes ms rpido
*Crear un sistema informtico donde se puedan guardad automticamente las
bases de datos de clientes, proveedores, as como la informacin de cada
departamento y este las 24 horas en funcionamiento y necesidad de papeles.
*Hacer modificaciones en el sistema administrativo para crear un organigrama
adecuado para que cada empleado realice sus funciones sin necesidad de
estar preguntando todo el tiempo.
*Se tiene que hacer un respaldo de informacin para no perderla por completo
si sucede un acontecimiento de perdida.
*Crear manuales y polticas de procedimientos para que se respeten los
lineamientos y se divida el trabajo de manera equitativa.

3) Controlar o verificar
Despus de que se implementen todas las mejoras anteriores se deber tener
un periodo de prueba para ver si realmente nos otorga los resultados
deseados.
63

Se har por medio de diferentes etapas, en las cuales se evaluaran las

distintas situaciones que se presentan da a da y con las nuevas ideas que se
aplicaran.
1 ETAPA:
* Se elaborara una bitcora de registro donde se lleve la informacin de las
prdidas que se presenten en la empresa y se llenaran peridicamente los
resultados obtenidos en los periodos subsecuentes para comparar si hay o no
reduccin de las perdidas.
*A partir de la creacin de los sistemas informticos se evaluara su funcionamiento
en primera instancia con la facilidad en la cual los vendedores aprendan a
utilizarlos.
* Se har una comparacin con respecto a los periodos pasados para saber si ha
disminuido la rotacin en el personal.
2 ETAPA
*A partir de la bitcora creada en la primera instancia se har una comparacin del
rendimiento que se ha tenido en los periodos restantes y servir para la toma de
decisiones.

4) Actuar
Se har un anlisis crtico y objetivo de los datos obtenidos en la verificacin
Se deber determinar es cuales actividades estn funcionando y cuales son
aquellas que no y a partir de ah, se elaboraran nuevas actividades para cambiar
la situacin por una ms favorable y se buscar encontrar otros que permitan
progresar a la empresa.
Aquellas actividades que si estn funcionando favorablemente se clasificaran en 2

64

1. contendr los procesos y tareas que dieron resultados eficientes y

provocaron un cambio positivo y se plasmaran como polticas en la
empresa.
2. Aquellas tareas que estn dando resultados pero son lentos o casi no se
notan se buscar de que se puede hacer para que estas actividades den un
cambio ms significativo a la empresa o que aspectos se puede mejorar de
ella.

De no ver resultados concisos en el tiempo planeado, se deber ver que es lo que

est sucediendo y afectando seriamente el comportamiento de las estrategias
planteadas, se tendr que hacer un reacomodo y volver al ciclo inicial, para crear
un sistema que este en constante movimiento y no se estanque en la misma
situacin actual.

ANEXOS

Fichas tcnicas
Herramientas para implementar en la empresa

Juntas:
FORMATO DE UNA AGENDA DE REUNION
65

Propsito
Objetivos
Tema de la reunion
Asistentes
Fecha y hora
tems dentro de la
agenda

Responsable

Tiempo asignado

PLAN DE COMUNICACIN Y ACCION

Tema de la reunin:
Asistentes:
Propsito:
Objetivos:
Agenda tem 1:
Opciones/puntos planteados:
Decisiones o
recomendaciones:
Agenda tem 2:
Opciones/puntos planteados:
Decisiones o
recomendaciones:
Agenda tem #3
Opciones/puntos planteados:
Decisiones o
recomendaciones:
Puntos de Accin
Tareas por hacer
Responsabl Conclusin (Fecha)
e

66

Responsabilidad de socios:
Nombre de socio
Colaborador
Descripcin de
actividad

Objetivos

Nmero de tarea
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

67

1
2
3

Necesidad

Fecha de
inicio

Comentario
s

Fecha de
finalizar

Descripcin de puestos:
DESCRIPCION DE
PUESTOS
NOMBRE DEL PUESTO
FUNCIONES
GENERALES
JEFE INMEDIATO
FUNCIONES
ESPECFICAS

REQUERIMEINTOS ACADEMICOS

OTROS REQUERIMIENTOS

REQUERIMIENTOS FSICOS

Conclusin

(Guevara Valdivia Mara Cristina)

El mundo real es muy diferente al que nos platican o nos describen en clases, las
pymes no tienen la menor idea de cmo salir adelante o tener la firmeza suficiente
para sobrevivir dentro del mundo comercial, ya que son personas que no tienen
los conocimientos necesarios para crear el sistema adecuado que se adapte a las
necesidades de las mismas y se mantenga dentro del mercado no solo por la
supervivencia, sino que fueran capaces de competir como los dems sin el temor
al fracaso.
Es por eso, que este tipo de trabajos nos ayudan a nosotros como estudiantes a
ver un panorama mucho ms amplio de la situacin real de las Pymes, para as
68

evitar en un futuro cercano todo este tipo de problemas a los que se enfrentan la
mayora. Las herramientas que utilizamos para evaluar la situacin en este caso
de una agencia de viajes nos pueden servir para hacer evaluaciones de nuestras
organizaciones, ya sea que seamos emprendedores y directores de nuestros
propios negocios o trabajemos para alguien ms, pero servir como base para la
toma de decisiones gerenciales.
(Molina lvarez Nallely Mayte)
Las pequeas y medianas empresas fungen como un importante motor de
desarrollo econmico del pas, ya que poseen una amplia movilidad que les
permite ampliar o disminuir su trabajo y cambiar sus procesos tcnicos, segn les
convenga, pero existen bastantes factores que ponen en riesgo su estabilidad y
sobrevivencia, siendo la ausencia de un plan estratgico de negocios as como la
mala o nula administracin y comunicacin porque esto impacta principalmente el
crecimiento y permanencia de una PyME.
(Santiago Rodrguez Roco Alel)
Considero que este trabajo me dio ms herramientas de evaluacin del estado de
una organizacin, a pesar de considerarlas tediosas, creo que son de gran ayuda.
Me considero menos cuadrada, y tambin pienso ms en estructuras ms
flexibles, que permitan la adecuacin de ciertos procesos para mejorar el servicio
al cliente. Aun as, me siento ms capaz de pensar en procesos como medida de
control de la empresa y mejorar la calidad del servicio/bien prestado. Lo ms
importante es la disposicin de cada empresa para generar cambios que tengan
resultados. Aun as, esto creo que solo es un paso de los muchos que se tienen
que dar para poder mejorar la organizacin, la implementacin y seguimiento de
estrategias es lo ms complicado desde mi punto de vista.
(Karla Daniela Sahagn Guerrero)
A lo largo de la carrera hemos estudiado procesos, tcnicas, avances tecnolgicos
diseos que exigen la empresas para que estas sean exitosas, buscando siempre
la mejora continua y la expansin de la misma, con esto nosotros como futuros
administradores nos preparamos para ser los siguientes en disear, construir e
innovar.

69

Este tipo de trabajos como el que hemos realizado en la materia de Administracin

de PYMES nos da las bases para saber cmo trabajar en un futuro,
probablemente con una empresa que nosotros creemos, adems nos permite
visualizar de una forma ms real como se trabaja en las empresas, cmo
funcionan las reas funcionales de la empresa, la importancia tambin que
conlleva ser jefe y por lo tanto ser responsable de las personas que conforman la
empresa.
(Aquiles de la Cruz Chavira)
Son muchos y muy variados los factores que afectan ya sea positiva o
negativamente a las PyMEs, lamentablemente son ms los factores negativos. Es
importante conocer herramientas que de alguna manera facilitan el correcto
funcionamiento de las pequeas y medianas empresas, es nuestra obligacin
como futuros profesionales proporcionar esas herramientas a los emprendedores
dueos de micros y pequeas empresas porque es a partir de ellas que dependen
muchas familias y una parte muy importante de la economa mexicana.
Este trabajo ha sido de gran ayuda por muchas razones, una de ellas es que como
muchos de los que estudiamos en cucea una de mis metas es iniciar con mi propio
negocio y este trabajo me da ms armas para poder hacerlo de una manera ms
exitosa.
(Valeria Aguilera Castelao)
Definitivamente ninguna persona puede plasmar en papel el resultado del
funcionamiento o del xito de una empresa, pero lo que si se puede hacer es
corregir los errores con base a las experiencias que y ha vivido una empresa.
Es indispensable contar con el apoyo externo de un profesional cuando se dirige
una empresa, sobre todo si esta est apenas iniciando, nunca se deben dejar de
lado pequeos detalles como el registro de las actividades de la empresa, aunque
al principio parezcan no tener mucho sentido, ms adelante puedes evitar
demasiados problemas, sobre todo problemas de cuestiones legales y financieros.
Tambin es importante siempre llevar procesos de evaluacin continua de tu
empresa y de sus reas funcionales para poder tener claro en donde se deben
hacer reajustes y mejoras.

70

(Ramirez Vargas Mariana)

Las PYMES hoy en da marcan gran importancia en la economa del pas, sin
embargo an se mantiene poca concentracin en ellas, lo que da como resultado
pymes poco estructuradas o en su defecto pymes con un periodo de vida muy
corto.
Hace falta crear modelos para la atencin de los problemas que surgen en las
pymes, hace falta un seguimiento para el mantenimiento de la organizacin; con
ello se podr lograr no solo la mejora econmica de las pymes, sino tambin la
mejora econmica del pas.
Es importante reconocer que para llegar al xito no es solo un paso, que para
llegar a l, se tienen que seguir estndares y procesos que pueden tornar
complicados, pero con la claridad de los objetivos, un consultor y un buen modelos
de negocios, la vida de una pyme podr ser ms grande de lo que hasta hoy se ha
logrado.
(Rosas Valdez Judith Alexandra)
Como conclusin cabe destacar que las PYMES (pequeas y medianas
empresas), contribuyen en gran parte el aumento de la economa del pas, un
ejemplo de ello, lo notamos en el turismo, no solo ayudan al pas con la economa
sino que tambin ayudas a combatir al desempleo que tanto hay en el pas. Con la
realizacin de este trabajo, fue posible detectar los principales problemas que
tiene la empresa.
Las PYMES, tienen ciertas limitaciones presupuestarias, requiere de mucha
sensibilidad, agudeza y tino, ya que son organizaciones con un reducido nmero
de colaboradores - empleados, el impacto de una decisin o accin bien o mal
ejecutada se regar como plvora en segundos y elevar o pondr en riesgo la
operacin, segn sea el caso, casi de inmediato.

71

72