EMPRESAS AVANZADAS

EN GESTIN
GRUPO ULMA

Los valores corporativos

como clave del
desarrollo del
proyecto empresarial

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Agradecimientos: Al Grupo Ulma
por su colaboracin en la elaboracin
de este caso.
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Autores: Jos Luis Abaunz, Amaia
Aguirre y Juan Jess Valle,Facultad
de Ciencias Empresariales,
Mondragon Unibertsitatea.
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Estos textos han sido elaborados con
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GRUPO ULMA
Los valores corporativos como clave
del desarrollo del proyecto empresarial

Estamos en diciembre de mil novecientos noventa y tres. En la

asamblea general extraordinaria del Grupo ULMA reina un gran nerviosismo, debido a que las decisiones que all se adopten van a condicionar su
futuro empresarial. La asamblea debe decidir si entrar o no en el nuevo proyecto organizativo propuesto por el Grupo Cooperativo Mondragn; ello
supone romper los grupos comarcales ya existentes y hacer una apuesta ms
fuerte por las agrupaciones sectoriales. Esto podra afectar de forma importante a ULMA, ya que se compone de tres cooperativas enclavadas en el
municipio de Oati, pero dedicadas a actividades en distintos sectores.
El delicado momento que viven las cooperativas del Grupo ULMA, a nivel de resultados, no hace ms fcil la toma de esta decisin. Tras una poca
de grandes resultados, estn atravesando un mal perodo y, aunque el proyecto planteado desde el Grupo Cooperativo Mondragn pudiera contribuir
a remontar los resultados negativos, cierto es que el Grupo en el que se hallan integradas las tres cooperativas es un grupo comarcal muy consolidado
con unas polticas de actuacin y modelo de gestin comunes, con unas
regulaciones homogneas, fundamentalmente en lo referente a poltica de
recursos humanos y financiera, e incluso con marca propia compartida.

EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIN

Aunque de hecho se haba participado

activamente en la reflexin realizada por el
Grupo Cooperativo Mondragn, el nuevo
proyecto de sectorializacin planteado no
terminaba de convencer. Existan distintos
puntos de vista sobre el modelo de gestin
y los sistemas de funcionamiento (cesin
de facultades, etc.): qu sinergias aportaba
la entrada en la nueva estructura?; si se decida entrar, qu se estaba aceptando? y,
en caso de no hacerlo,
qu otra alternativa
exista?, a qu se estaba
El Grupo ULMA est constituido
diciendo que s?, cmo
como cooperativa de segundo
encajaba el modelo de
gestin de ULMA en el
grado y apuesta por la explotanuevo plantemiento? stas y otras preguntas
cin de sinergias no evidentes y
haban sido formuladas
por un modelo de gestin propio
en los rganos del
Grupo ULMA: consejo

de direccin, consejo rector e, incluso, en

el consejo social. Ante tal situacin, desa

rrollaron
un proyecto propio, llamado

POGU (Proyecto Organizativo del Grupo

ULMA), que se presentaba ante su asam

blea general como alternativa al del Grupo

Cooperativo Mondragn.

La aprobacin, por parte de la asamblea

general, del proyecto POGU dio por finali

zado un perodo de reflexin iniciado en el

ao 1990 ante la propuesta organizativa

planteada por el Grupo Mondragn.

Algunos factores coyunturales como el

fin de la crisis econmica y el crecimiento

de los mercados junto con el propio saber

hacer y los valores corporativos inculcados

por el nuevo proyecto en todos los niveles

del Grupo, han ayudado a ULMA a entrar

en un perodo de expansin y crecimiento.

FIGURA 1. GRUPO ULMA: ESTRUCTURA JURDICA

GRUPO ULMA
S. COOP.

ULMA
MANUTENCIN
S. Coop.

ULMA C y E
S. Coop.

ULMA FORJA
S. Coop.

ULMA
HORMIGN POLMERO
S. Coop.

De ello da fe el hecho de que cuatro aos

despus, todos los negocios del Grupo
ULMA tengan un nivel de consolidacin
empresarial impensable en aquel entonces,
avalado por unos resultados econmicos
muy positivos.
Sin duda, la consecuencia ms importante lograda durante este perodo es que se
han desarrollado diversas realidades empresariales cooperativas: entre ellas, ULMA,
que sigue apostando por una agrupacin
que explota las sinergias no evidentes y un
modelo de gestin propio, y MCC, corporacin constituida como resultado de la
reflexin realizada por el Grupo Cooperativo Mondragn que apuesta por la sectorizacin como forma de organizacin. Ambas
actan y colaboran en mbitos cercanos y
poseen problemticas comunes, y no se
puede descartar que en un futuro no tengan
que estrechar an ms sus relaciones, reforzando y aunando ms sus esfuerzos con
vistas a proporcionar un mayor beneficio a
la sociedad y en pro del cooperativismo.

ULMA, grupo comarcal de Oati

El Grupo ULMA es una realidad empresarial formada por cuatro sociedades
cooperativas, ubicadas en Oati: ULMA C
y E, ULMA Forja, ULMA Manutencin y
ULMA Hormign Polmero, que desarrollan
su actividad empresarial en torno a siete
negocios diferenciados agrupados en cuatro entidades jurdicas (vase figura 3).
Las cooperativas ms antiguas del grupo
datan de los aos sesenta y se crearon para
atender actividades de construccin, envase y embalaje ULMA C y E S. Coop. y
forja ULMA Forja S. Coop.. La divisin
agrcola se incorpor en los aos ochenta y
qued integrada en ULMA C y E. De la dcada de los ochenta es tambin ULMA
Manutencin S. Coop., y Hormign
Polmero es la actividad ms reciente, al estar en funcionamiento desde principios de
los noventa.
El Grupo ULMA es la sociedad cabecera, constituida segn la legislacin vigente
bajo la figura de cooperativa de segundo
grado, que tiene por objeto promover el desarrollo armnico y equilibrado del
conjunto de cooperativas que lo constituyen, mediante la planificacin y control de
sus actividades. El Grupo emple durante
1997 1.208 personas y se prevea incre-

GRUPO ULMA. Los valores corporativos como clave del desarrollo del proyecto empresarial
mentar en un 16% el nmero de personas
contratadas durante 1998. En cuanto al volumen de facturacin, alcanz los 24.756
millones de pesetas en 1997, y se esperaba
superar los 32.000 millones en 1998, lo
que supone ms del triple de la cifra de negocio del ao 1993.
Aunque no pertenece a ninguna divisin del Grupo Cooperativo Mondragn,
hoy Mondragn Corporacin Cooperativa
(MCC), est vinculado desde sus inicios a la
experiencia cooperativa a travs de su entidad financiera Caja Laboral, de previsin
social Lagun Aro, centros de investigacin Ikerlan y entorno educativo
Mondragn Unibertsitatea.

Historia
En los primeros aos de la dcada de
los sesenta, en Oati existan dos cooperativas: ULMA S. Coop., hoy llamada ULMA C
y E S. Coop., y ENARA S. Coop., actualmente denominada ULMA Forja S. Coop.
ULMA S. Coop era una empresa que
con una nica organizacin atenda sectores muy diversos, abarcando desde la
construccin hasta la maquinara de envase
y embalaje, pasando por maquinara de
pastelera-panadera y agrcola. Ante esta
diversidad y una inadecuada identificacin
de sus negocios, en el perodo 1984-1985,
la organizacin realiza un anlisis de la situacin y decide reordenar sus actividades
en dos divisiones diferenciadas: la divisin
Construccin-Agrcola y la divisin de
Maquinaria; cada una de ellas con su propio gerente y consejo de direccin e
incluso bajo sus propios consejos rectores
operativos, aunque, tal como establece la

legislacin vigente, con un nico consejo

rector.
Paralelamente a esta reorganizacin,
dentro de la entonces denominada divisin
de Maquinaria, hoy negocio del packaging,
deciden eliminar la seccin de maquinaria
de pastelera y panadera y centrarse exclusivamente en la de envase y embalaje. Se
adopta un nuevo enfoque, de tal manera
que el catlogo de productos de 1985, hoy,
trece aos ms tarde, est renovado totalmente y es el que soporta el actual
posicionamiento en los mercados internacionales.
La divisin de Construccin se replantea
tambin su organizacin empresarial, hasta
entonces compuesta de tres lneas agrcola, construccin y fabricacin de tubos, y
se decide limitar la produccin a las necesidades de consumo interno dejando de
comercializar el tubo como tal, debido a la
elevada competencia en el sector y, como
dice Jos Luis Madinagoitia, gerente de ULMA Construccin, Zapatero a tus zapatos;
nosotros no somos tuberos, no podemos
competir con ellos. Como contrapartida, se
potencian los productos relacionados con el
andamio y encofrado, dejando los elevadores de personas y montacargas en stand-by.
La actividad de ENARA S. Coop no dista
hoy mucho de la que tena en su origen,
pero su catlogo de productos ha evolucionado hacia una especializacin. Ello ha
supuesto una reduccin de la amplia gama
de productos que ofertaba en su inicio.
En 1985, impulsado por la divisin empresarial de Caja Laboral, se crea la
sociedad cooperativa OINAKAR S. Coop.,
hoy ULMA Manutencin, con el objeto de
comercializar carretillas elevadoras. La acti-

FIGURA 2. ORGANIGRAMA DEL GRUPO OINALAN (hasta 1990)

ULMA S. COOP.

Construccin-Agrcola
Andamios
Encofrados
Sistemas de apeo
Elementos de seguridad
Invernaderos

Maquinaria
Maq. envase y
embalaje
Maq. pastelera
panadera

ENARA S. COOP.

OINAKAR S. COOP.

Forja

Manutencin
Carretillas
elevadoras
Almacenes
automticos

DEPARTAMENTOS CENTRALES

GRUPO OINALAN

EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIN

rativa ENARA y termina por cohesionarse

definitivamente, tras la prestacin econmica realizada por ULMA a ENARA, debido a
las dificultades que sta atravesaba en 1989.
Durante el perodo 1989-1990, el Grupo
pasa a tener una estructura propia, con una
poltica de reconversin del 100% de los retornos, lo que implicaba que los socios de
las tres cooperativas capitalizaban la misma
parte del beneficio. Asimismo, se fija un nivel retributivo igual para las tres
cooperativas y se aprueban acuerdos para la
reubicacin interna de personal. Es entonces cuando se crea la marca ULMA para
todo el Grupo, el cual pasa a denominarse
Grupo ULMA. Al mismo tiempo, se fueron
definiendo polticas comunes, homogneas
en aspectos econmico-financieros, y se
fueron realizando actuaciones conjuntas como Grupo de cara al exterior. Todo esto
contribuy a estrechar los lazos existentes y
condicion la respuesta posterior a la propuesta de integracin en MCC.
Los vnculos existentes estaban llevando
a una reflexin sobre la conveniencia de
constituirse en cooperativa de segundo grado, que qued paralizada como
consecuencia de la propuesta que en 1990
lanz el Grupo Cooperativo Mondragn.
Esto ltimo planteaba la ruptura del Grupo,
lo que, desde la lectura realizada por
ULMA, supona romper una realidad empresarial muy consolidada, no aprecindose, por contra, que dicho proyecto aportase sinergias claras para ninguna de las
cooperativas que la conformaban.
Como consecuencia de este hecho, de
la fuerte cohesin entre las cooperativas del
Grupo y tras muchas horas de anlisis a todos los niveles, los rganos del Grupo

FIGURA 3. MODELO ORGANIZATIVO DEL GRUPO ULMA (en la actualidad)

GRUPO ULMA

Cooperativa de 2. grado

ULMA C y E
S. COOP.

Cooperativa de 1. grado

Negocios
Lneas de negocio

Agrcola

Construccin
Andamios
Encofrados
Componentes

ULMA FORJA
S. COOP.

Packaging

Forja

Food packaging
Non food packaging
Gran distribucin
Ingeniera

ULMA
MANUTENCIN
S. COOP.
Carretillas
elevadoras

Handling
systems

ULMA HORMIGN POLMERO S. COOP.

Hormign
polmero

DEPARTAMENTOS CENTRALES

vidad de almacenes automticos se incorpora tres aos despus, en 1988, bajo la

misma entidad jurdica.
Previamente, bajo la misma cobertura
haba surgido en 1983 el Grupo OINALAN,
constituido por las dos cooperativas citadas
anteriormente (ULMA S. Coop y ENARA S.
Coop) y siguiendo el mismo criterio de
agrupacin por comarcas que el resto de
agrupaciones existentes en el Grupo
Cooperativo
Mondragn.
A finales de 1985,
La incorporacin de los valores
Oinakar S. Coop. se incorporativos a todos los niveles
corpora al Grupo
OIALAN, completanha supuesto el incremento de
do la base de lo que hoy
en da constituye el
las ventas y la expansin
Grupo ULMA.
del grupo
En los aos 19901991 se comienza con

la promocin de una nueva actividad, hor

mign polmero, dedicada a la fabricacin

y comercializacin de prefabricados para la

construccin en el citado material.

Inicialmente, se abord bajo la supervisin

del negocio de construccin, pero ya el

ao 1992 pas a considerarse como activi

dad grupal y, finalmente, el 1 de enero de

1996 se constituy como cooperativa de

trabajo asociado con entidad jurdica pro

pia. En 1998 dar emple directo a una

media de 50 personas.

Con todo lo anterior, queda conformado

el Grupo ULMA tal como lo conocemos en

la actualidad.

El Grupo OINALAN comienza a consoli

darse
realmente en el ao 1987, cuando

ULMA supera un situacin de crisis gracias

al apoyo econmico-financiero de la coope-

GRUPO ULMA. Los valores corporativos como clave del desarrollo del proyecto empresarial
ULMA decidieron elaborar un proyecto alternativo, Proyecto Organizativo del Grupo
ULMA (POGU), para presentarlo en asamblea general extraordinaria, donde fue
aprobado en diciembre de 1993. Este proyecto segua apostando por la continuidad
del Grupo, con una estructura organizativa
ms horizontal. Se aprovech la ocasin
para introducir una serie de cambios que se
estimaban necesarios para su consolidacin y expansin.
As, como ms reseables tenemos:
Configuracin del Grupo ULMA S.
Coop como cooperativa de segundo grado.
Refuerzo de la utilizacin de una marca nica ULMA.
Refuerzo de la interrelacin econmica entre las cooperativas/negocios a travs de:
- La reconversin de resultados al 50%
de los mismos cuando antes era del 100%
de los retornos cooperativos, con lo que se
incrementa en valores absolutos.
- La constitucin del fondo financiero
del Grupo como soporte de las polticas de
promocin y de los recursos financieros
particulares de las cooperativas.
- La ampliacin del soporte comn de
actividades de ndole grupal.
Tratamiento homogneo de los factores productivos (trabajo y capital). De
hecho, se rompi con la uniformidad de los
niveles retributivos de las cooperativas del
Grupo, posibilitndose un tratamiento ms
individualizado en funcin de las circunstancias de cada cooperativa, pero
salvaguardando los niveles de solidaridad
interna establecidas.
Esta no vinculacin a la reciente nacida
Mondragn Corporacin Cooperativa, que

no se tom en un momento de euforia, sino

ms bien en un ao en el que todas las
cooperativas del Grupo estaban atravesando un momento muy delicado, ha supuesto
que dentro del Pas Vasco coexistan, entre
otros, los proyectos de ULMA y MCC, que,
salvadas las diferencias en cuanto a dimensin e influencia socioeconmica, estn
basados en los mismos principios y valores
cooperativos, cada uno con su propia cultura empresarial y su particular forma de
entender cul es la va ptima para conseguir el xito empresarial.
Como consecuencia de la incorporacin de los valores corporativos a todos los
niveles del Grupo, por un lado, y el inmejorable desarrollo de factores tales como
mercado y economa, por otro, han supuesto el incremento de las ventas y la
expansin del Grupo, como se puede apreciar en el cuadro 1.
El ao 1997 fue un ejercicio positivo para ULMA, como puede interpretarse en los
datos del cuadro 1, donde las ventas totales
han alcanzado los 24.756 millones de pesetas, de los que 9.334 millones, esto es, un
38%, se han obtenido con ventas internacionales, habiendo mejorado, un ao ms,
en todos sus negocios. A su vez, estas cifras
han supuesto con respecto al ao precedente un aumento del 319% y 46%
respectivamente. Esta progresin expansiva
les ha llevado a duplicar las ventas si tomamos como referencia los aos 1993 y 1994.
En lo que a inversiones se refiere, durante el ejercicio 1993 se computaron unas
inversiones por valor de 913 millones de
pesetas, que supona algo menos del 10%
de las ventas totales, las cuales han pasado
en 1997 a alcanzar los 5.403 millones de

CUADRO 1. EVOLUCIN DEL GRUPO (1993-1997). Datos consolidados

1993

1994

1995

1996

1997

1998**

VENTAS TOTALES*

9.612

12.241

15.787

18.771

24.756

32.000

VENTAS INTERNACIONALES*

2.300

3.862

4.886

6.361

9.334

12.000

INVERSIONES*

913

1.477

1.937

2.152

5.403

8.000

PERSONAL MEDIO

809

850

873

1.017

1.208

1.400

(*) En millones de pesetas.

(**) Estimados.

EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIN

pesetas, cerca del 22% sobre ventas. Este

incremento se debe en buena parte a las
nuevas inversiones que estn acometiendo
para el reforzamiento de la infraestructura
productiva en Oati y la constitucin de filiales propias en el extranjero.
La generacin de empleo ha sido especialmente activa en todo el Grupo en el
ao 1997, lo que ha llevado a la generacin de 191 puestos de trabajo, con un
crecimiento relativo de
casi el 19% con respecto al ao anterior. Un
El estilo de direccin es una poltica
crecimiento muy supede cajones abiertos; se trabaja en
rior al alcanzado en
perodos anteriores.
equipo, se delegan responsabilidades
Por otro lado, las
previsiones realizadas
y se intenta resolver los problemas
para el ao 1998 conticon la colaboracin de todos
nan con la tendencia
de mejora de todos los

indicadores sealados anteriormente, tal

como refleja el cuadro anterior, debindose

sealar
que al incremento conjunto del

Grupo ha colaborado de forma bastante

homognea la totalidad de los negocios, es

decir, ha sido un crecimiento bastante equi

librado.

Reflexin estratgica como clave de la

competitividad.

La elaboracin del plan estratgico

1993-1996,
que coincidi con la aproba
cin del proyecto POGU por la asamblea,

supuso la expansin y el despegue del

Grupo ULMA.

Valores corporativos
comunes que definen

una misma filosofa

empresarial.

Conscientes de la diversidad sectorial

que exista dentro del Grupo y la dificultad
para que todos pudieran hacer las mismas
cosas de forma coordinada y al mismo ritmo, se trat de evitar la creacin de un
modelo jerarquizado. As, el Grupo ha asumido la tarea de dictar unas directrices
genricas, como apostar por la internacionalizacin, la calidad, la innovacin y la
formacin y promocin interna, las cuales
han permitido conseguir la competitividad
y el crecimiento deseados. Con estas directrices y su coordinacin, se pretende no
slo que exista cierta homogeneidad en las
herramientas de gestin, sino tambin crear
un estilo de hacer las cosas, una cultura
empresarial propia. Esta cultura empresarial, o, ms bien, este estilo de direccin, es
conocido en ULMA como la poltica de
cajones abiertos, donde se transmite confianza, se trabaja en equipo, se delegan
responsabilidades y, si existe algn problema, se intenta resolver con la colaboracin
de todos.
En este sentido, Txomin Garca, gerente
de ULMA Envase y Embalaje, nos comenta
que el Grupo crea unas referencias y define
un marco de actuacin que permite identificar una cultura empresarial y una forma de
hacer las cosas. El gran valor que ha aportado el Grupo no son sus sinergias en los
negocios, sino una cultura empresarial comn. En definitiva, unos valores corporativos que se van compartiendo y se van retroalimentado entre s, permitiendo la consolidacin de una fuerte dinmica empresarial,
presente en todos los negocios que conforman las cooperativas del Grupo ULMA.
ULMA basa su estrategia en cuatro valores corporativos:
Internacionalizacin.
Servicio y fiabilidad.
Organizacin enfocada hacia la capacidad de creatividad de las personas.
Innovacin y creatividad.
Cuatro pilares fundamentales asumidos
por todos los negocios del Grupo que les
han permitido crecer y consolidarse.
1. Internacionalizacin
1.1. Internacionalizacin como uno de
los objetivos prioritarios y permanentes
del proyecto empresarial
La evidente globalizacin de los mercados y las consiguientes exigencias de

GRUPO ULMA. Los valores corporativos como clave del desarrollo del proyecto empresarial
competitividad, unidas a la directriz estratgica asumida por el Grupo, han llevado a
ULMA a incrementar su presencia internacional en los ltimos aos, lo que se refleja
en 1997 con un incremento de las ventas
internacionales en un 47% respecto al ao
precedente, con lo que cuadruplica las cifras del ao 1993, lo cual supone ya un
38% de las ventas totales. La previsin para
el ao 1998 apunta un crecimiento cercano
al 30% sobre el ao anterior.
El destino principal de sus operaciones
es el mercado europeo, que por s slo acumula casi el 44% de la capacidad
exportadora. El continente americano es
otro de los mercados objetivo de ULMA, en
el que distinguimos las filiales creadas en
Estados Unidos y la creciente atencin
prestada a los mercados emergentes del
rea latinoamericana. Singapur y Australia
constituyen tambin mercados de inters
preferente, a los cuales accede a travs de
su red de distribuidores locales.
1.2. Internacionalizacin condicionada
a las necesidades de cada negocio
Hasta el inicio de la ltima dcada, las
empresas del Grupo ULMA haban centrado sus esfuerzos en el aumento de su
presencia en el mercado local, a excepcin
de ULMA Forja, que, obligada por la estrechez del mercado local, tuvo que iniciar su
proceso de internacionalizacin con mucha anterioridad.
Es a partir del plan estratgico del ao
1993, momento en el que el Grupo defini
la internacionalizacin como objetivo que
haba que potenciar, cuando las distintas
reas de negocio empiezan a prestar atencin a las oportunidades que se crean en el
mercado exterior.
Como hemos citado anteriormente, las
especificidades de cada negocio implican
oportunidades y objetivos dispares, como
es el caso de ULMA Carretillas Elevadoras,
que, al ser comercializadora de carretillas
de las marcas Mitsubishi y Nichiyu a nivel
nacional, tiene limitado su marco de actuacin. En el mismo caso se encontraba
ULMA Handling Systems, que, basndose
en su propia ingeniera, utiliza los productos y soluciones aportadas por Daifuku,
como lder mundial en soluciones para automatizar procesos de logstica internos de
materiales. Este negocio tena limitado su
campo de actuacin a Espaa, pero el alto

nivel demostrado por su ingeniera ha permitido concretar un nuevo acuerdo por el

que se podrn extender sus actividades a
los mercados de Portugal, Italia y
Latinoamrica.
stos son casos de los distintos niveles
de necesidad y ritmos de internacionalizacin que se dan dentro del Grupo. As, los
diferentes negocios se encuentran en distintos estadios de internacionalizacin,
condicionados por razones tales como el
producto y las oportuniAmrica es otro de los mercados objedades del entorno
tivo, en el que se distinguen las filiales
exterior.
ULMA Forja, dedicreadas en Estados Unidos y la creciencada a la produccin y
suministro de accesote atencin prestada a los mercados
rios forjados de tubera
emergentes latinoamericanos
para el sector de energa, continu con la

incorporacin de su actual gerente,

Fernando Recalde, su apuesta por la espe

cializacin y crecimiento en gama en

algunos de sus productos. En palabras de

Recalde, tenamos multitud de productos:

bridas, fittings, vlvulas...; Normas ASA,

DIN, BS...; todas ellas fabricadas con acero

aleado, acero al carbono... y, de no ser na

da en ninguna de ellas, nos hemos

concentrado en lo que realmente hay volu

men en el mundo y sabemos hacer: bridas

y fitting al carbono y en Normas ASA.

Esto, junto a la firma de acuerdos con gran

des distribuidores de Piping en el mundo,

ha permitido avanzar hacia una gran ex

pansin internacional. De ello da fe el

Vista area del valle

de Oati: Ulma man

tiene un compromiso
socio-cultural

permanente con
su entorno ms

cercano.

EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIN

10

hecho de que pasaron de exportar en 1990

principalmente a Europa, a vender sus productos en 42 pases en 1997; donde
Espaa y Europa slo suponan el 22% de
su facturacin y el resto se reparta entre
pases del sudeste Asitico, Latinoamrica,
Oriente Medio, Sudfrica, Canad y
Estados Unidos entre otros. Todo ello ha
llevado a quintuplicar la cifra de negocio
en cinco aos.
nicamente en los
pases en los que no
existen unos canales de
O seguamos la poltica de nuestros
distribucin claros, han
competidores en un mercado maduro o optado por crear filiales
comerciales que permielegamos una poltica de nichos de
tan distribuir sus
mercado adaptando los productos a las productos; ste es el caso de Venezuela, que,
necesidades de los clientes
como productor de petrleo y gas, era

atractivo para ULMA Forja, pero, al no

existir distribuidor en el rea, oblig a

constituir
una filial con un socio industrial

venezolano, aunque manteniendo el con

trol en ella.

Caso distinto es el de ULMA Packaging,

que tras un primer perodo (1986-1989) en

el que se identificaron actividades suscepti

bles de internacionalizarse, lo que les

permiti crecer e incrementar su volumen

de facturacin, inici entonces una fase en

la que al desarrollo del catlogo de produc

tos acompa la adopcin de polticas

industriales (desintegracin, subcontrata

cin), con vistas a posicionar el negocio en

niveles sostenibles. Todo ello permiti crear

FIGURA 4. DISTRIBUCIN DE VENTAS POR REAS

GEOGRFICAS (millones de pesetas)
VENTAS INTERNACIONALES

919%
479%

Europa . . . . . . . . . . . . . 4.085

388%

Norteamrica . . . . . . . 1.869
Latinoamrica . . . . . . . 1.713
Asia . . . . . . . . . . . . . . . . 858
Oceana . . . . . . . . . . . . . 447
Africa . . . . . . . . . . . . . . . 362
9.334

1835%

4376%
2002%

una identidad definida al negocio, traccionando de la especializacin del sector del

envase y embalaje.
El negocio contaba ya con una buena
base de producto, cuando en 1992 y ante
una nueva reflexin estratgica (19931996), se inicia un perodo basado en la
bsqueda de nuevos mercados y, como
consecuencia, la expansin a mercados internacionales. La expansin fue, como
explica su gerente, Txomin Garca, una necesidad, pues tras la crisis econmica
espaola de 1992, momento en el que destinbamos el 70% de nuestra facturacin al
mercado espaol, nos dimos cuenta de lo
vulnerables que ramos; pero exista otra
razn ms importante por la que nos decidimos a dar este paso: pensbamos que
tenamos un producto suficientemente
competitivo, as que deberamos ser capaces de exportar el 70% de nuestra
facturacin.
El avance en el proceso de expansin se
convirti en una necesidad para ULMA
Packaging; de lo contrario, hubiese quedado hipotecada la supervivencia futura del
negocio. La poltica seguida se ha basado
en el estudio de nichos de mercado, ya que
el sector del packaging es un sector maduro. Como nos comenta Txomin Garca,
tenamos dos opciones: o seguamos la
poltica de nuestros competidores en un
mercado maduro o elegamos una poltica
de nichos de mercado, lo que implicaba
adaptar los productos a las necesidades de
los clientes.
Ante esa necesidad de flexibilidad de
adaptacin de producto impuesta por la
poltica de expansin adoptada, ULMA
Packaging tuv que direccionar toda la empresa hacia el proceso de
internacionalizacin. Fruto de este proceso
fue el desarrollo del concepto de atencin
al cliente, que provoc cambios importantes en todos los departamentos, con
especial mencin del de I+D, del
Comercial y del propio de Servicio de
Atencin al Cliente, cuya misin fundamental era hacer percibir al cliente el
diferencial de ULMA en cuanto al servicio
que presta. Este concepto ha sido precisamente una de las claves del xito de la
internacionalizacin de este negocio.
El proceso de expansin al exterior se
inici mediante agentes distribuidores y
an se siguen utilizando para acceder a de-

GRUPO ULMA. Los valores corporativos como clave del desarrollo del proyecto empresarial
terminados mercados, como Reino Unido,
Suiza, Portugal, Australia, Repblica
Checa, Colombia, Argentina y hasta un total de 35 pases en la actualidad. Sin
embargo, para distribuir sus mquinas y
ofrecer un mejor servicio de atencin al
cliente en mercados que as lo requeran
(Estados Unidos, Francia, Brasil y
Sudfrica), se ha optado por la implantacin directa con la creacin o adquisicin
de estructuras comerciales propias.
La internacionalizacin de la ULMA
Construccin ha sido ms compleja debido
al tipo de productos que comercializa.
Salvo algunos, llamados productos comodity (puntal y algn otro producto), que
pueden ser vendidos mediante distribuidores, para el resto es necesario montar una
empresa, independientemente o en colaboracin con socios extranjeros
(joint-ventures), con el objeto de ir dotando
a la organizacin de un equipo de ingenieros y comerciales y de un parque de
materiales que permita ofrecer asistencia
tcnica y servicio de alquiler y montaje al
mercado de la construccin del pas en
cuestin.
ULMA Construccin dispone en este
momento de seis filiales: tres en Europa
(Francia, Portugal y Holanda) y tres en
Latinoamrica (Chile, Brasil y Argentina).
Especial atencin merecen los pases en
vas de desarrollo, en los que el sector de la
construccin est creciendo en porcentajes
muy superiores a los europeos. Estados
Unidos forma parte tambin de los mercados objetivo de ULMA Construccin,
donde durante 1998 se pretende crear una
nueva filial comercial.
1.3. Deslocalizacin, una estrategia
que hay que analizar
La deslocalizacin de ciertas actividades en mercados internacionales es un
tema que se ha hablado, comentado y discutido en el Grupo, pero tal proyecto se ha
desechado porque, hoy por hoy, los negocios del Grupo ULMA son competitivos
desde Oati. Tal como admita Francisco
Jos Etxaniz, presidente del Grupo, mientras sigamos siendo competitivos desde
Oati, no vamos a plantearnos crear estructuras productivas en el exterior. Es una
estrategia que no se descarta, pero que se
ve an lejana: Hemos pasado de la exportacin a la distribucin en el exterior

mediante implantaciones comerciales, pero

todava no hemos dado el paso a la deslocalizacin y creo que tardaremos un
tiempo en darlo.
Sin embargo, en Envase y Embalaje se
empieza a plantear la conveniencia de instalar filiales en los mercados de destino,
que se dediquen a adecuar las mquinas
producidas en Oati en condiciones estndar a las requerimientos del mercado
extranjero. Esto no puede considerarse propiamente una deslocalizacin de la
actividad, sino una forma de aproximarse a
las necesidades del cliente.
1.4. Valores cooperativos y la internacionalizacin
Es una idea generalmente aceptada que
el cooperativismo es difcil de exportar en
sus implantaciones exteriores, ya que cuando una cooperativa, como empresa que es,
crea una filial en un determinado pas, busca mantener el control sobre sus
operaciones. Dado que no es posible controlar la gestin de la filial si sta toma la
forma jurdica de cooperativa, y teniendo
en cuenta que en las regulaciones de determinados pases no se contempla tal figura,
las empresas del Grupo ULMA con inters
en crear filiales se ven obligadas a utilizar
la forma de sociedad annima en sus implantaciones en el exterior.
Adems, es necesario tener en cuenta
que hay ocasiones en que la filial se constituye como joint-venture con socios locales
del pas en cuestin, a los que no es posible plantear la forma jurdica cooperativa.
Conscientes de que no es necesario
crear cooperativas en el exterior, para transmitir el espritu cooperativo, los distintos
negocios han puesto todos sus medios para
que en cada una de las implantaciones que
realizan se traslade, en la medida de lo posible, el estilo de direccin participativa, es
decir, esa forma de hacer las cosas que tanto xito ha tenido en Oati. Esta cultura
empresarial no ha sido aceptada de igual
manera por todas las filiales. En tal sentido,
se pronunciaba Fernando Recalde: Es un
paso importante trasladar los valores cooperativos en su totalidad, pero no son
exportables al 100%. Esto no nos debe obsesionar, pero teniendo presente siempre
que es una tarea importante a realizar.
Adems de trasladar su cultura, en el
Grupo ULMA se esfuerzan en que se co-

11

12

EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIN

nozca su filosofa cooperativa, lo que eso
significa y, al mismo tiempo, se sientan socios cooperativistas del Grupo.
Por ese motivo, han creado una nueva
figura societaria, que han denominado socio colaborador cooperante, para dar
respuesta, en la medida de lo posible, a
aquellas personas consideradas como claves en el funcionamiento de las filiales y
que es deseable que se sientan ULMA. Se
han valido de la figura de socio colaborador desarrollada por la Ley de Cooperativas
y la han sabido adaptar a estos casos, y le
han aadido el calificativo de cooperante
porque, aunque no aporta trabajo directamente a la cooperativa, s lo hace en la
filial controlada por ella, es decir, coopera
con la cooperativa. El socio colaborador
cooperante tendr derecho a asistir a las
asambleas, votar en ellas y participar en los
retornos de la empresa; en definitiva, disfrutar de buena parte de los derechos que
pueda tener un socio trabajador.
Con esta nueva figura, creada en 1998,
se ha intentado dar respuesta a la inquietud
existente dentro del Grupo ULMA relativa a
la prdida de valores cooperativos en su
proceso de internacionalizacin.
2. Servicio y fiabilidad
Los negocios del Grupo ULMA son referencia obligada en cuanto a su liderazgo en
el mercado espaol y cuentan, cada vez
ms, con un mayor reconocimiento y prestigio internacional en los sectores en los
que estn presentes. Disponen de certificaciones de empresa ISO 9000 y certificados
de producto otorgados por las entidades de
normalizacin ms relevantes, as como de
homologaciones de clientes finales en los
casos requeridos. En definitiva, el deseo es
lograr la confianza plena de sus clientes,
partners, distribuidores, proveedores, colaboradores y terceros interesados, ubicados
en ms de setenta pases diferentes.
El Grupo ULMA tiene como valor importante el de servicio y fiabilidad con el
cliente. Esto se consigue a travs de una
oferta de productos y servicios de calidad,
fundamentado todo ello en una creciente
experiencia internacional, en la dimensin
empresarial alcanzada, en la cooperacin
con empresas lderes en tecnologas punteras y en la participacin activa de todas las
personas de la organizacin.

La poltica de calidad del Grupo ha

evolucionado a lo largo de estos ltimos
aos. ULMA Forja fue la primera empresa
del Grupo en lograr en 1993 la certificacin ISO 9002. Esto fue consecuencia de la
obligacin impuesta por los clientes finales
de la empresa (Shell, Esso, Repsol, British
Petroleum, etc.). Con posterioridad, obtuvo
la certificacin el resto de los negocios del
Grupo.
Si a comienzos de la dcada de los noventa las cooperativas alcanzaron las
certificaciones ISO 9000, una vez alcanzado este objetivo, la poltica de calidad
planteada desde el grupo ha evolucionado
hacia el Modelo Europeo de Gestin de la
Calidad Total (EFQM).
Desde las distintas cooperativas del
Grupo se han desarrollado diferentes proyectos para la implantacin de las
herramientas de calidad del modelo europeo. As, adems del proyecto ULMA
Construccin 2000 del que hablaremos a
continuacin, destacan el proyecto
Forjando futuro, realizado en ULMA
Forja, y el proyecto Gallur, puesto en
marcha en ULMA Envase y Embalaje.
Forjando futuro tiene su base en la constitucin de equipos de trabajo
interdisciplinares para resolver conflictos y
abordar acciones de mejora. El proyecto
Gallur se basaba inicialmente en el establecimiento de indicadores de calidad
como parmetros de medicin de la satisfaccin del cliente y de los resultados
empresariales. Superada esta fase, en
ULMA Envase y Embalaje se est abordando la reorganizacin del negocio a travs
de la redefinicin de los procesos clave.
2.1. Orientacin al cliente como
referente de la cultura empresarial
Un valor corporativo impregnado en todo el Grupo es la orientacin al cliente, a
la que se refiere Txomin Garca: La clave
est en focalizar la gestin hacia la atencin del cliente. Esto se consigue
integrando las personas en un grupo de trabajo que tiene impregnada esta cultura...
En nuestra organizacin est asumido que
lo primero es satisfacer las necesidades del
cliente. Los problemas planteados por ste
hay que solucionarlos en el menor espacio
de tiempo posible. Y lo que es ms importante, el cliente, cuando visita la empresa,
siente esta cultura. Esto, en mi opinin, es

GRUPO ULMA. Los valores corporativos como clave del desarrollo del proyecto empresarial
en ocasiones ms importante que todos los
sellos y certificaciones de calidad que tenga una empresa.
3. Organizacin enfocada hacia la capacidad de creatividad de las personas
3.1. ULMA 2000: un proyecto organizativo basado en la capacidad de las
personas
Un referente importante dentro del
Grupo fue el proyecto puesto en marcha en
el ao 1994 por ULMA Construccin, al
que se bautiz con el nombre ULMA
Construccin 2000 y que se realiz con la
colaboracin del consultor Alfonso
Vzquez, quien ha dedicado los ltimos
diez aos a la consultora estratgica en el
Pas Vasco y ha trabajado con un centenar
de equipos directivos de empresas industriales y de servicios.
Este proyecto se sustent en dos aspectos bsicos, la persona y la organizacin, y
se bas en un nuevo modelo organizativo
por lneas de negocio y en un cambio en el
estilo de funcionamiento. En el cambio de
estilo de funcionamiento se definen una serie de rasgos:
Una dinmica que permita desarrollar
el potencial inteligente y creativo del personal de todo el Grupo ULMA como
aportacin al proyecto e implicacin personal y directa en l. Las organizaciones
tienen un dficit importante en lo que se refiere a aprovechar el potencial de las
personas. Histricamente, ha existido la
idea de que en la organizacin hay algunas
personas para pensar y otras para trabajar.
Este planteamiento, a pesar de haber dejado un poso importante, se va desterrando
poco a poco.
Una funcin clave de la direccin ser la gestin de las personas, y la creacin
de mbitos donde cada una de ellas, individualmente y en equipo, pueda
desarrollarse y asumir autoridad y responsabilidad en su actitud y actividad dentro
de la empresa. Un claro ejemplo de lo que
acabamos de comentar se refleja en la denominada cultura del error. Antes, el
error se castigaba y, por tanto, se esconda,
no afloraba y, como consecuencia de ello,
no se correga. Exista miedo al fallo.
Actualmente, el papel del directivo en el
Grupo ULMA ha cambiado, ya no vale el
ordeno y mando. El directivo debe asu-

mir que su papel en la organizacin ha pasado a ser el de un facilitador que marca el

terreno de juego para que las personas desarrollen sus capacidades.
Unas estructuras planas, donde las
conexiones horizontales y transversales sern la base de funcionamiento y creacin
de iniciativas. Con esto se consigue que la
toma de decisiones se lleve al terreno de
los hechos, entendindose que todas las
personas son maduras,
inteligentes y responsables. En este sentido, la
Histricamente, ha existido la idea
colaboracin leal es
de que en la organizacin hay alguesencial. El escalafn,
por tanto, no deber ser
nas personas para pensar y otras
signo de status, sino
un puesto de servicio a
para trabajar; este planteamiento
los dems.
se va desterrando poco a poco
Las curvas de carrera profesionales

deben ser impulsadas a travs del desarro

llo personal y profesional de las personas

de ULMA, incrementando sus capacidades

y fomentando el desarrollo de sus conoci

mientos, impulsando su aportacin al

equipo y promoviendo retos y metas supe

riores, y ser valoradas en esta medida. Para

ello, se deben poner los medios para que el

colectivo se forme, aprenda y desarrolle sus

capacidades. As, se ha elaborado, una vez

Ulma, una marca
realizado un estudio de necesidades de ca
nica que engloba a
da puesto, un plan de formacin plurianual
los distintos negocios
por el que pasar la totalidad de los miem
bros del colectivo. Esta formacin, adems
y que permite su
proyeccin
de realizarla a travs de cursos de forma
cin, se llevar a cabo con un aprendizaje
internacional.

13

EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIN

14

in situ, en la misma planta y mediante la

participacin en equipos de mejora.
Asimismo, este proyecto se sustenta en una
poltica de promocin interna a travs del
desarrollo de las curvas de carrera y generacin de cuadros directivos internamente.
Son bsicas en este proceso las formas
de actividad autogestionadas y autoorganizadas, por lneas de negocio y proyectos
horizontales. Las lneas de negocio se convierten en unidades
estratgicas, con su propia cuenta de
Los objetivos se convierten en proresultados. En ellas se
pios y las personas se introducen en el realiza la gestin de las
personas, con lo que deproyecto de la organizacin; la persosaparece dicho
cometido de la direcna se siente partcipe cuando
cin de personal. sta
colabora en la toma de decisiones
ltima se concibe como
un servicio de apoyo pa
ra las tareas administrativas, consultora del

tema, apoyo y asesoramiento en la gestin

de la formacin, etc.

El proceso de puesta en marcha de este

proyecto no ha resultado sencillo, se re

quiere una constancia e insistencia por

parte de los directivos, que, por otra parte,

son los que deben predicar con el ejemplo.

Madinagoitia recuerda algunas reaccio

nes
del colectivo cuando se inicio el

despliegue de su transformacin organiza

cional. Una de las respuestas del colectivo

fue: Y ahora os habis dado cuenta de to

do eso? Nosotros lo sabemos de siempre.

A estas manifestaciones, la respuesta de la

direccin fue rpida y surti el efecto de

seado: S, hemos sido tan torpes que no

FIGURA 5. NEGOCIOS EN ULMA PACKAGING

ULMA
PACKAGING

FOOD
PACKAGING

NO FOOD
PACKAGING

INGENIERA

GRAN
DISTRIBUCIN

nos hemos parado hasta ahora a reflexionar

sobre lo que hacamos. Vosotros y nosotros
hemos sido vctimas de ello. Por ello, os
pedimos perdn; porque, adems, tampoco
somos expertos en dirigir de la nueva forma
y nos equivocaremos una y otra vez.
Necesitamos vuestra ayuda y vuestra generosidad. Tenemos que aprender juntos y lo
conseguiremos.
Con objeto de que el proceso ganara en
credibilidad, se estableci inicialmente un
banco de problemas, a los que la direccin fue dando respuesta durante
aproximadamente dos aos. Una vez superada esta fase, a la que se denomin
Hobekuntza Ascendente, se pas a una
fase posterior llamada Hobekuntza
Descendente, que se concret en una amplia participacin del colectivo en la
elaboracin del plan de gestin anual. Con
anterioridad, ste era un proceso muy laborioso, al que el consejo de direccin
dedicaba tres das. Actualmente, en dos o
tres horas se establecen los objetivos generales a nivel de la organizacin y, a partir
de ese momento, comienza el despliegue
por lneas, reas y departamentos, con la
definicin de los objetivos que contribuyan
a la consecucin de los generales. Esto, en
palabras de Madinagoitia, tiene un valor
aadido fundamental, ya que el proyecto
sale vendido, los objetivos se convierten en
propios y las personas se introducen en el
proyecto de la organizacin. La persona se
siente partcipe cuando participa en este tipo de decisiones. De la misma manera
que a la elaboracin del plan la direccin
dedica poco tiempo, el proceso de control
prcticamente ha quedado fuera de los temas del consejo de direccin, que se centra
en el planteamiento de nuevos proyectos,
aspectos estratgicos, inversiones, procesos
de internacionalizacin, etc.
Una de las claves para el xito del proyecto y su rpida implantacin fue la
amplia participacin que tuvo en su elaboracin. Seala Madinagoitia que si no
hubiera sido as, el proyecto habra sido
bombardeado, ya que adems supona
importantes modificaciones en el equipo
directivo.
Aunque pudiera pensarse que ampliando la participacin, el proceso se ralentiza
en exceso y parece difcil llegar al consenso, tambin es cierto que muchos proyectos
elaborados en pequeos gabinetes no pue-

GRUPO ULMA. Los valores corporativos como clave del desarrollo del proyecto empresarial
den implantarse porque no tienen lo esencial, la implicacin de las personas que los
van a llevar a cabo.
Un aspecto bsico sobre el que existe
una fuerte sensibilizacin y en el que se
sustenta este modelo organizativo es la comunicacin, concepto que hay que
diferenciar del de informacin. En ULMA,
quiz haya existido siempre, en opinin de
sus directivos, un exceso de informacin: a
la gente se la llenaba de papeles, que en la
inmensa mayora de los casos no se lean;
sin embargo, el colectivo no encontraba los
foros adecuados para comunicarse, entendiendo la comunicacin como una puesta
en comn, un contraste en vivo de ideas,
iniciativas, problemas, etc.
El Grupo est desarrollando una idea,
inicialmente liderada por ULMA
Construccin, llamada a potenciar la comunicacin interna: se trata del proyecto
ULMANET, que utiliza los ltimos avances
de la tecnologa de la informacin y que
puede ser muy til para avanzar en el desarrollo de foros de comunicacin que
fortalezcan el modelo organizativo propugnado.
Por ltimo, hay que destacar que este
proyecto se plantea como una primera lnea de cambio abierta a posteriores
reconsideraciones. Con toda seguridad
quedarn flecos e interrogantes por resolver, pero esto no debe suponer ningn
problema: aquello que no se ha podido
clarificar se ir descubriendo en la prctica
y se dar con las soluciones que se deben
aplicar en cada caso.
Hasta aqu las claves organizativas del
Grupo ULMA, un proyecto empresarial que
ha basado su gestin en la capacidad de las
personas, dndoles campo de actuacin y
confiando en su buen hacer, as como en la
implantacin de un nuevo estilo de funcionamiento. Todo ello ha contribuido sin
duda al xito econmico y social alcanzado.
4. Innovacin y creatividad
4.1. Definiendo productos y mercados
Dentro de los valores que asume el
Grupo ULMA, nos encontramos con los de
innovacin, creatividad y desarrollo. La
consolidacin de estos valores est claramente ligada a la del resto de los valores.
Los logros obtenidos en el modelo organi-

zativo han sido facilitadores en los avances

de innovacin y desarrollo; stos, a su vez,
han contribuido a la mejora en el servicio y
fiabilida, y a la apertura de puertas en el
proceso de internacionalizacin.
Asumir la innovacin como un valor de
Grupo ha contribuido a que cada una de
las cooperativas alcanzara su propia identidad. Esta bsqueda ha sido un proceso
largo en el tiempo. En el pasado, las carteras de productos que mostraban las
distintas empresas del actual Grupo ULMA
carecan de la racionalidad necesaria para
competir en unos mercados cada da ms
difciles y, por ello, el futuro resultaba incierto.
El panorama que ofreca ULMA
Packaging en 1987 era el de una empresa
que no tena poltica de productos, sin
unos objetivos claramente definidos; funcionaba con un enfoque de puertas adentro
y no de cara al mercado, donde se hacan
las cosas para dar carga de trabajo al taller
de mecanizado.
El cambio se plantea en el perodo
1987-1989, en el que el plan estratgico
elaborado contribuye a crear una identidad
y una identificacin con el negocio. Se opta por abandonar aquellos productos que
no sean susceptibles de crecer ni de conseguir un desarrollo tecnolgico, as como
aquello que no tenga valor aadido: panadera, pastelera, mquinas especiales no
catalogadas, etc.
Esto tiene como consecuencia la cada
de mitos, como el concepto de entender
que la empresa se justifique respondiendo
a las necesidades internas. La cooperativa
camina en busca de un modelo industrial,
realiza una restructuracin, enfocando su
actividad hacia un negocio principal al
apostar por un sector incipiente como el
packaging y por el valor aadido tecnolgico. En funcin de ciertas lneas
conductoras, opta por la desintegracin, la
subcontratacin y la reconversin del mecanizado interno; da as una
transformacin a su negocio, con lo que logra no slo desarrollar su catlogo, sino
tambin dar un nuevo enfoque a su poltica
industrial. Para ello, ha sido precisa la potenciacin del I+D con un refuerzo de
personas considerable, que, en su tarea de
configurar la base de ese catlogo, seran
un pilar fundamental en el despegue producido a partir de 1993.

15

16

EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIN

Situaciones similares se dan en el resto
de los negocios: ULMA Forja presentaba
una gama de productos demasiado amplia
(bridas, fitting y vlvulas) y utilizaba en su
fabricacin acero inoxidable, aceros aleados y aceros al carbono; a su vez, el
abanico se ampliaba por ser producidas bajo distintas especificaciones: Normas DIN,
BS, ASA... La necesidad de llevar a cabo
una racionalizacin del catlogo industrial
ha llevado a la empresa por la senda de la
especializacin. Hoy en da, ULMA Forja
tiene un lugar en el mundo, en la produccin de bridas y fitting en acero al carbono
bajo Normas ASA.
J.L. Madinagoitia refleja muy bien lo
que suceda en ULMA Construccin y cules fueron las decisiones adoptadas en la
segunda mitad de los ochenta: Se tena en
la planta una lnea de elaboracin de tubo;
nos habamos metido a comercializar el excedente de tubo. Fabricbamos
invernaderos y elementos para la construccin. Se opt por la reorganizacin del
negocio; no podamos competir con los tuberos y pasamos a fabricar slo para
consumo interno. Se decidi potenciar el
negocio de los invernaderos. En el mbito
de la construccin, estbamos en el campo
de la tecnologa del andamio y por aquel
entonces se arrancaba en el encofrado.
Estbamos tambin en el campo de la elevacin de personas y materiales, y
tocbamos algo el tema de la seguridad,
con vallas y redes de proteccin.
En 1986 se toma la decisin de dejar
en stand-by lo referente a la elevacin, ya
que no era atractiva en aquel momento; pero no tenamos la seguridad de que en el
futuro no lo fuera. Se fue paralizando progresivamente, ya que requera asistencia
tcnica, por lo que se lleg a acuerdos con
otras empresas. Apostamos por entrar en el
campo del encofrado; hoy en da, un 8%
de la facturacin corresponde al mbito
agrcola, un 25% a los andamios y aproximadamente un 67% al encofrado.
Del mismo modo que fue preciso racionalizar la cartera de productos, result
necesario replantear la orientacin de los
mercados. Una misma cooperativa se enfrentaba a tipos de competidores a veces
muy diferentes. Frente a stos, la dimensin
de las diferentes lneas de negocio de
ULMA era relativamente pequea. La necesidad de crecer era evidente.

Txomin Garca, gerente de ULMA

Packaging, se refiere a esta circunstancia:
Si nos comparamos con los competidores,
ULMA Packaging es un grupo sectorial,
porque no existen competidores con cuatro
lneas de producto. Tenemos competidores
en cada una de las lneas de negocio: flowpack, termoformado, retrctil y film
extensible. Nadie tiene una oferta global;
se es el punto fuerte de ULMA. El desarrollo ha ido a sectores concretos del
mercado. ULMA se ha hecho con un nombre en el mbito internacional en el
mercado de food packaging (productos
agrcolas, crnicos, pescado, centrales de
envasado). Estos sectores son consumidores
de varios productos de las distintas lneas.
Con una oferta diferenciada, ULMA puede
ofrecer la mejor solucin en cada caso basada en su amplitud de catlogo, algo que
la competencia no da.
Este desarrollo tecnolgico en lneas
ha permitido, combinando la tecnologa de
las distintas lneas, generar aplicaciones
muy concretas para algunos sectores. Por
ejemplo, en carne fresca en atmsfera modificada, en bandeja y retrctil, se
combinan diferentes aplicaciones: conceptualmente es una mquina flow-pack,
utiliza tecnologa desarrollada en termoformado, envasado en atmsfera modificada,
sigue el criterio de embalaje del film extensible, pero en el film utiliza la tecnologa
del retrctil. Esto slo lo estamos haciendo
tres empresas del mundo.
Tambin en el negocio de la construccin, cada producto (encofrados,
andamios, obra civil...) cuenta con competidores diferentes. En la competencia hay
especialistas de cada negocio y el mercado
espaol es relativamente pequeo; por ello,
se necesita crecer. ULMA Construccin ha
crecido de forma horizontal debido, en
gran medida, a las sinergias de las tecnologas cercanas, de manera que hoy el
catlogo es suficientemente amplio; desarrolla la lnea de encofrados desde hace
ocho aos y avanza en la ingeniera civil.
En las circunstancias actuales, no se
puede crecer en catlogo como hasta ahora, ya que la produccin y el desarrollo
presentan cada da mayor complejidad. Es
interesante aprovechar la oportunidad de
ser lderes en nichos concretos para progresar en mercados en los que se puede
obtener una posicin competitiva. Se debe

GRUPO ULMA. Los valores corporativos como clave del desarrollo del proyecto empresarial
ir en busca de una especializacin cuyas
bases estn ya sentadas en los productos y
las tecnologas.
ULMA Construccin no se ha expandido en nuevas lneas de negocio; en este
caso, lo que se ha hecho es profundizar
ms con nuevos productos en las lneas actuales, en toda la gama de productos de
encofrado, andamios y agrcola; por ejemplo, en encofrados se ha extendido la gama
de productos y servicios al sector de la obra
civil.
En este sentido, se dirige hacia una organizacin por lneas de negocio:
encofrado, andamios y agrcola. En construccin, se lleg a la conclusin de que,
de la posible utilizacin de estos productos
en varios sectores, estaba aprovechando slo el sector de la construccin en
edificacin, pero el andamio es tambin
utilizado en nueva edificacin, restauracin, rehabilitacin, mantenimiento
industrial, es decir, en reas que no eran
aprovechadas. Resultaba necesario contar
con unas organizaciones ad-hoc para llegar
a estos sectores.
La entrada en obra civil se plante como un nuevo proyecto, por su clara
diferenciacin con la edificacin. Tras analizar las alternativas del propio desarrollo
en esta rea o la de adquirir una empresa
especializada en obra civil, se opta por esta
ltima va, tras analizar las ventajas que supone.
En diciembre de 1997, ULMA
Construccin adquiere la empresa TMC,
dedicada a sistemas de encofrado en obra
civil.

Para conseguir una organizacin capaz

de innovar y de crecer, poner el nfasis slo en el I+D no es suficiente. Importa
tambin avanzar en los aspectos organizativos, que es donde se distinguen las
empresas ms innovadoras.
Una organizacin basada en la jerarqua y en las normas difcilmente podr
abordar problemas que requieren soluciones muy concretas; sin embargo, las
personas traspasarn el
problema a esa jerarqua. En esta situacin,
Para innovar y crecer, poner el
la solucin habitual
nfasis slo en el I+D no es sufisuele ser poner nfasis
en la certidumbre, es
ciente; las empresas ms
decir, en lo conocido,
de manera que no se da
innovadoras se distinguen en los
respuesta a las necesiaspectos organizativos
dades de cambio.
En la actualidad, el

eje que gua al Grupo ULMA est en ese

proyecto que comenz a desarrollarse en

1994. En l encontramos dos aspectos cla

ve: por un lado, el modelo de organizacin

interna por lneas, para dar una respuesta

determinada a los mercados; por otro, el

cambio en el estilo de funcionamiento.

A este respecto, comenta Jos Luis

Madinagoitia: Tenamos un proyecto de

desarrollo de sistemas de escenarios para

espectculos. En la direccin de lnea se

decidi que se aplazara el desarrollo del

sistema por otro tema que consideraron

ms urgente; ellos tienen ms informacin

y conocimiento para actuar de la forma co

rrecta. El consejo de direccin se enter

una vez tomada la decisin; antes, este tipo

FIGURA 6. NEGOCIOS CONSTRUCCIN

CONSTRUCCIN

ANDAMIOS

ENCOFRADOS

EDIFICACIN

OBRA CIVIL

MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL

REHABILITACIN

OCIO Y
ESPECTCULO

17

18

EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIN

de cuestiones hubiera pasado previamente

por su mesa.
La expansin de las empresas del Grupo
puede llegar a travs del crecimiento vertical de la cartera de productos. ULMA
afronta el futuro consciente de que debe
mantener su alto grado de capacitacin. La
cooperativa tiene en su haber un catlogo
amplio, una tecnologa avanzada y personas capaces de responder a las nuevas
exigencias.
La formacin y promocin
interna ha
Al principio, se careca de I+D por
permitido salvar barrefalta de recursos y se creaba el catlo- ras que, de otro modo,
hubieran resultado ingo a partir de las peticiones de los
franqueables; si
tomamos el caso de ULclientes; todo el catlogo actual es de
MA Packaging, estamos
desarrollo y tecnologa propias
ante una empresa que
no se encuentra ubicada

en un entorno especializado en el sector

de packaging (algo que s se da en

Catalua
o Ferrara, donde el elevado n

mero de proveedores favorece un sector

muy potente y cualificado) y no cuenta

con centros de formacin en la zona don

de se imparta una formacin tcnica

especfica.

De ah el nfasis que ULMA pone siem

pre
en favorecer la promocin de las

personas, puesta la mirada en aunar las ne

cesidades tecnolgicas de un proyecto

empresarial expansivo y las aspiraciones de

las personas clave. La empresa ha montado

unidades estratgicas de negocio, creadas

basndose en el cliente final y orientadas a

cuatros negocios principales: food packa

ging, no food packaging, gran distribucin

en supermercados e hipermercados, e inge

niera. El esfuerzo se centra en el fresh

food, el catlogo del fresh food packaging

ofrece soluciones al cliente que nadie en el

mundo puede dar; permite ser neutral y

adaptarse a las necesidades concretas, con

lo que la oferta es muy flexible y garantiza

masa crtica a los distribuidores.

Txomin Garca nos comenta: ULMA

Packaging, desde 1988, ha tenido un desa

rrollo tecnolgico continuado. Haba en

principio una experiencia escasa en el

packaging, se careca de I+D por falta de

recursos, se desarrollaba el catlogo a partir

de las peticiones de los clientes. Todo el

catlogo actual es de desarrollo y tecnolo

gas propias.

Se necesita estructurar el desarrollo; ya

no se pueden dar saltos cualitativos. Se ha
creado un departamento de I+D y el lanzamiento de productos se separa del da a
da. Los escenarios son distintos: antes se
daba un crecimiento horizontal, de cara a
distribuidores internacionales, ya que un
catlogo amplio resultaba ms atractivo;
hoy se busca un crecimiento fuerte para
obtener masa crtica; ya se conoce el sector
a nivel internacional.
En ULMA Forja, las posibilidades de innovacin vienen condicionadas por las
caractersticas del negocio. La brida tiene
unas dimensiones ya determinadas por las
normas, y lo mismo sucede con los materiales empleados; por ello, las
posibilidades de innovacin se centran en
los procesos.
Fernando Recalde, gerente de ULMA
Forja, nos comenta: En nuestra empresa
tenemos una pequea unidad de innovacin de procesos, tanto de forja como de
mecanizado. En forja tenemos procesos
muy innovadores a nivel mundial. En la clula de trabajo de mecanizado se realizan
conjuntamente todas operaciones de torneado, taladrado, mecanizado, marcado,
pintura, paletizacin y envo a expediciones. En el mbito de la logstica tambin se
han hecho cambios y nos hemos adelantado a la demanda; por ejemplo, la unidad
de venta ha pasado a ser el palet, y el fitting o la brida pequea se suministran en
cajas de cartn. Con ello se facilita al distribuidor la manipulacin y la venta al cliente
final.
ULMA Forja ha buscado la colaboracin de centros de investigacin: con
Tekniker se trabaja en la bsqueda de una
mayor duracin del utillaje, y con Labein
en un programa informtico de simulacin
de procesos de forja.
Un caso excepcional ha sido el de
ULMA Hormign Polmero, que surgi de
un proyecto que arranca en el centro de
iniciativas empresariales Saiolan. La finalidad de este proyecto era definir en qu
campos podra tener cabida. El proyecto se
enfoc hacia tres aplicaciones, canalizaciones de sistemas de drenaje, prefabricados
para edificacin y comederos para ganadera, ste ltimo pensando en una relacin
con el rea agrcola.
Hoy, la capacida productiva de ULMA
Hormign Polmero se centra en una tecno-

GRUPO ULMA. Los valores corporativos como clave del desarrollo del proyecto empresarial
loga que fue nueva en su da, pero que
empieza a dominarse. Desde el punto de
vista industrial, se han llevado a cabo dos
transformaciones importantes que han permitido ganar en competitividad.
Por otro lado, se est especializando en
dos lneas de negocio diferenciadas, prefabricados destinados a la edificacin y los
dirigidos a los sistemas de canalizacin.
Todo ello le ha permitido llegar a ser uno de
los lderes del mercado espaol en sus mbitos de actuacin, compitiendo, en algn
caso, con los lderes europeos del sector.
Por ltimo, hay que destacar la adaptacin producida en ULMA Manutencin con
la generacin de dos negocios diferenciados: carretillas elevadoras y handling
systems, con el objetivo de conseguir una
mayor cercana al cliente y, a la vez, lograr
redimensionar los recursos humanos de la
empresa.

ULMA ante el futuro: cmo responder

a los nuevos retos
Han transcurrido algo ms de cinco
aos desde la aprobacin, por parte de los
socios del Grupo ULMA, de su proyecto organizativo. Durante este lustro, ha
sobrepasado con creces las estimaciones de
volumen de facturacin, inversin, cashflow y personal realizadas. Para los
prximos aos, parece posible que ULMA
contine con esa tendencia alcista. As lo
indican el volumen de ventas alcanzado en
lo que va del ao 1998 y las previsiones de
ventas contempladas en el plan estratgico
1997-2000, en el que se estima duplicar el
volumen de facturacin del ao 1996 y se
espera que se superen los 37.000 millones
de pesetas en el ao 2000.
El crecimiento de ventas logrado ha supuesto un incremento de la dimensin de
las cooperativas y de las inversiones a financiar, sobre todo las referentes a la
infraestructura industrial necesaria para sostener ese crecimiento.
La poltica financiera impulsada desde
el Grupo ha permitido la realizacin de
grandes inversiones por parte de las distintas cooperativas. La financiacin estructural

necesaria para ejecutar dichas inversiones

se realiza, en su mayor parte, por la propia
generacin de cash-flow del Grupo, y para
el resto no autofinanciado, se ha recurrido
al endeudamiento con recursos ajenos, habindose gestionado una operacin desde
el mbito Grupal no particular de las cooperativas. sta es la primera vez que el
Grupo como tal recurre a esta frmula: hasta ahora, era cada cooperativa la que haca
frente a sus necesidades financieras, ya que
tenan una gran independencia en ese sentido y el Grupo slo actuaba para reforzar
el posicionamiento financiero de alguna
cooperativa, por excepcin.
Como consecuencia de la dimensin
que est adquiriendo el Grupo y, a su vez,
motivado porque se haya optado por acceder a financiacin ajena de modo
conjunto, en lugar de hacerlo de forma independiente, se ha originado una reflexin
estratgica, que se lleva a cabo a partir de
septiembre de 1998, para abordar los retos
que se plantean en el futuro, y en la que toman parte, inicialmente, cerca de medio
centenar de personas de la organizacin. Es
en este foro donde se replantean aspectos
referentes a la estructura organizativa para
dar respuesta al nuevo proyecto que se va a
desarrollar en el Grupo ULMA.
En este sentido, se apuesta por una estructura basada en las actuales unidades
estratgicas de negocio, que funcionarn
como unidades de gestin independientes,
dentro de la poltica de interrelacin y de
actuacin conjunta establecida como
Grupo.
El ao 1998 es, pues, un ao de xitos y
de reflexin; reflexin que consiste en analizar el camino recorrido y la forma
coherente de hacer frente al futuro.
Sea cual sea el resultado de sta, desde
el Grupo se tiene claro que esto no va a suponer una prdida de los valores
corporativos compartidos en los que se ha
basado el desarrollo de este proyecto empresarial, que sigue teniendo ante s
importantes retos empresariales, organizativos y cooperativos...
Pero esto ser objeto de estudio en una
prxima edicin.

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