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2e dition
Coordination : Pascal Vidal et Vincent Petit
Avec Franois Lacroux, Marc Augier, Valry Merminod, Marc de Gibon, Christophe Mangholz
ISBN : 978-2-7440-7296-3
Encadr 1.1 : Le groupe Galeries Lafayette confie IBM Global Services linformatique de
Cofinoga et de la branche grands magasins
Le groupe Galeries Lafayette et IBM Global Services se sont allis pour quinze ans. Lalliance stratgique conclue le 29
juin 1999 comprend deux volets : un contrat dexternalisation et la constitution dune offre de services leader pour le
commerce. En faisant le choix de lexternalisation pour deux de ses branches, le leader franais de la distribution de
centre-ville fait du systme dinformation un outil de comptitivit. De plus, le groupe donne une dynamique nouvelle
son activit de services en sappuyant sur les technologies et mthodes dveloppes par IBM pour le secteur de la
distribution. Le pivot de cette alliance est LaSer Informatique, filiale de LaSer, lentit services du groupe Galeries
Lafayette.
Un accord exceptionnel
Le contrat dexternalisation, dun montant de 1,1 milliard deuros (7 milliards de francs), est le plus important jamais sign
en France. Cest aussi lun des plus importants dans le monde. Cet accord dune porte exceptionnelle concerne les
systmes dinformation dune grande partie du groupe Galeries Lafayette : les enseignes Galeries Lafayette et Nouvelles
Galeries, ainsi que Cofinoga, le leader europen des cartes privatives. Il porte sur la gestion de toute la chane
informatique : conseil, dveloppement, infrastructures, exploitation, production et maintenance.
Une nouvelle socit a t cre pour faciliter la mise en oeuvre du contrat : la SDDC (Service Delivery for Distribution
Company), filiale commune de LaSer et dIBM Global Services, majoritairement dtenue par IBM. Rejointe par 283
personnes issues de LaSer Informatique et, depuis, par une cinquantaine de collaborateurs dIBM Global Services, la
SDDC est totalement intgre IBM en 2004.
Cette entit a vocation tre le prestataire privilgi de LaSer Informatique. Denis Levy, directeur gnral de LaSer
Informatique, explique la logique qui a conduit au choix dIBM Global Services : Nous rflchissions lvolution des
technologies dans le groupe et au devenir de Mag Info, qui, bien que SSII de rfrence dans linformatisation du
commerce, devait prendre une nouvelle dimension. Nous avons trouv avec IBM Global Services des mthodes
permettant daccrotre la valeur ajoute de la socit, devenue LaSer Informatique.
Le groupe Galeries Lafayette confie IBM Global Services linformatique de Cofinoga et de la branche grands
magasins (suite)
Quelques chiffres permettent dvaluer les enjeux :
600 000 clients passent tous les jours aux caisses des Galeries Lafayette et des Nouvelles Galeries, qui
totalisent 6 400 terminaux dencaissement ;
Cofinoga, qui compte 3 000 postes de travail et gre 7 millions de porteurs de carte, traite quotidiennement 5
millions de transactions en liaison avec 27 000 points de vente.
Au-del de ces applications de front-office (encaissement, dtaxe, listes de mariage, paiement par carte privative),
dautres applications sont autant de processus vitaux : par exemple, la gestion des stocks (le magasin du boulevard
Haussmann Paris propose lui seul 2 millions darticles la vente), la logistique, le marketing direct ou la gestion des
donnes clients. En nous appuyant sur le leader mondial des services informatiques, nous disposons sur le long terme
dune structure qui fournit la puissance informatique dont nous avons besoin, commente Denis Levy. Nous entendons
ainsi renforcer le rle du systme dinformation dans la cration de valeurs et bnficier dun service dun haut niveau de
qualit associ une parfaite matrise des cots. En fdrant leurs savoir-faire, le groupe Galeries Lafayette et IBM
Global Services reconnaissent les synergies faire valoir entre la matrise des mtiers de la distribution et la
connaissance des technologies appliques ce secteur. Cest lobjet du second volet de lalliance : dvelopper
ensemble, sous la responsabilit de LaSer Informatique, des applications innovantes pour la distribution, dans lebusiness en particulier.
Questions
1. Comment expliquer que lon puisse externaliser les systmes dinformation, pourtant prsents comme stratgiques
pour les entreprises ?
2. Quels sont les enjeux techniques, organisationnels et managriaux de ce projet dexternalisation du systme
dinformation ?
Source : IBM Global Services
Le standard Wal-Mart
Au dbut des discussions pour tablir un partenariat, Levis tait loin de pouvoir rpondre au cahier des charges impos
par le gant de la grande distribution ses 3 000 fournisseurs. La direction de Levis tait incapable de connatre avec
prcision le nombre de jeans produits dans chacune de ses usines, ni de ceux stocks dans les diffrents entrepts du
groupe ! Il a donc fallu amliorer considrablement le suivi de la production, mais aussi acclrer le processus de
transfert des produits finis depuis les usines jusquaux magasins.
La nouvelle stratgie de Levis allait demander une refonte complte de la supply chain. Il y avait en effet un dcalage
entre le mode de fonctionnement de Wal-Mart et celui de Levis, caractris par de frquents problmes de livraison. Les
dlais ntaient respects que dans 65 % des livraisons ! Aujourdhui ils le sont dans 95 % des livraisons, une
amlioration qui devrait permettre une croissance des ventes de 10 % 15 %.
Pour obtenir ces rsultats, Levis a intgr des systmes de planification et de prvision de la demande, mais aussi des
EIS permettant une analyse des ventes par produits. Le systme mis en place permet chaque manager de suivre par
exemple lvolution des ventes de 501 sur une base hebdomadaire, mensuelle, annuelle
Ce systme de tableaux de bord est conu comme un site Web via lequel un cadre peut slectionner un produit en
particulier et, dun simple clic de souris, suivre son parcours depuis lusine jusquau magasin. Il permet galement de
connatre le nombre de produits disponibles en stock, les commandes des diffrents magasins, la capacit satisfaire la
demande et les volutions des ventes des diffrents produits, notamment par grandes zones gographiques. Ainsi, lors
du lancement de lun des derniers modles de la marque, pour lequel on prvoyait des ventes de lordre de 2 millions
dunits, on a trs vite pu se rendre compte que les ventes allaient dpasser ces prvisions. On a donc accru la
production de 500 000 units et vit la rupture de stock.
Questions
1. Quels sont les enjeux stratgiques, organisationnels et techniques de ce projet ?
2. Existe-t-il des risques lis cette diversification vers des produits bon march ?
3. Si vous deviez mettre en place une stratgie de relance de Levis en Europe, comment procderiez-vous ? Quel
serait le rle des systmes dinformation au sein de votre dmarche ?
Source : CIO Magazine, 15 juillet 2003 ; Levi Strauss est sorti du rouge en 2004 , Les Echos, 21 fvrier 2005 ; Nous voulons entrer davantage
dans les grandes surfaces , Le Monde, 19 fvrier 2005
Questions
1. Quels sont les modes possibles dacquisition des informations pour les systmes dinformation boursiers ?
2. En quoi le systme Audiotel dOrange est-il suprieur aux systmes classiques ?
Retour dexprience
Une premire exprience de dmatrialisation de la gestion des bons de travaux dmarre en avril 2002 avec une socit
() qui assure un tiers des travaux de lOpac. Les demandes dintervention des locataires sont enregistres (). Le
logiciel gnre alors un bon de travaux Web et informe par email lentreprise sous-traitante. Celle-ci se connecte
lextranet pour y rcuprer ses ordres, puis met une facture qui sera soumise par voie lectronique Gironde Habitat.
Une fois les travaux excuts, le systme gnre un bon payer et ordonne le virement bancaire. La facture peut alors
tre stocke sur un serveur, mais reste imprimable sur demande, conformment la lgislation. Cette premire
exprience tant concluante, Gironde Habitat compte ltendre, dici lt, lensemble de ses prestataires.
Source : Christine Brancier, Dcision Informatique, 21 juin 2004
Questions
1. Quelle est la condition fondamentale permettant la mise en place dun systme zro papier ?
2. Peut-on envisager un systme zro papier dans un environnement BtoC ( lintention dun consommateur final) ? Citez
un exemple.
Questions
1. Expliquez en quoi le dveloppement des SI remet en cause les fonctions principales de lactivit htelire.
2. Quelles sont les fonctions du secteur qui devraient terme subir une automatisation ?
Questions
1. Dcrivez, laide dun schma, les diffrents participants au SI et leurs interactions.
2. tous les niveaux, montrez comment le SI peut permettre de lutter contre la fraude.
Questions
1. Dans quelle mesure les tiquettes intelligentes peuvent-elle constituer un support lenrichissement du processus de
dcision ?
2. Outre la mfiance des consommateurs, quelles sont les principales contraintes (techniques, organisationnelles) leur
mise en uvre ?
Encadr 2.6 : Alliance Camif-3 Suisses International : ce qui peut changer en ligne
Le groupe Camif a prsent son projet dalliance avec le groupe 3 Suisses International, la MAIF et la Casden Banque
Populaire. Ce projet vise renforcer les fonds propres du VADiste hauteur denviron 40 millions deuros, afin dassurer
sa scurit financire, de financer le dveloppement de son activit de vente aux particuliers et damliorer ses rsultats
par llargissement de sa clientle. ()
Nous avons choisi de nous associer un partenaire mtier, car nous souhaitons dcloisonner le groupe et largir notre
clientle VAD , explique Philippe LHermitte, directeur gnral de la Camif. Nous avons dj dploy cette stratgie en
2003 en dveloppant la prospection via du marketing direct. Mais nous souhaitons la poursuivre et la renforcer en 2004
, ajoute-t-il.
Sur le Web, canal qui devrait reprsenter 20 % du chiffre daffaires de la vente distance de la Camif en 2003, cette
alliance pourrait dboucher sur quatre types de synergies. Chacun des deux VADistes disposant dun nombre dadresses
emails important, des partenariats lors doprations ponctuelles d email marketing pourraient tre envisages. La
cible privilgie dans deux groupes tant dans ce contexte une clientle moyen ou haut de gamme.
() 3 Suisses International disposant dune trs forte expertise dans le domaine de la logistique, certains services,
comme la livraison dans un des 3 500 points relais du groupe, pourraient venir trs prochainement enrichir la gamme des
modalits de livraison proposes aux internautes sur camif.fr.
cela viennent sajouter deux autres sources de synergies importantes entre les deux groupes en matire dInternet. La
premire concerne la gestion multicanal de la relation clients, la Camif disposant dans ce domaine dune exprience de
plus dun an. La seconde a trait au dveloppement dInternet, les deux groupes disposant chacun dune longue
exprience dans ce domaine : 3suisses.fr existe en effet depuis 1996 et camif.fr depuis 1997.
Autant de synergies qui ne devraient en aucun cas dboucher sur une fusion des deux groupes , prcise Philippe
LHermitte. Chaque enseigne du groupe Camif et du groupe 3 Suisses International gardera son propre positionnement
et restera distinct.
Questions
1. Quel intrt ces deux concurrents potentiels ont-ils sallier ?
2. Explicitez les fonctions des entreprises impactes par la mise en place de ce SI commun.
Source : Le Journal du Net (Benchmark Group)
http://www.journaldunet.com/0311/031110camif.shtml. Lundi 10 novembre 2003
Rseaux de process, car lentreprise est un tout, et tous les process interagissent entre eux. Mme si chaque
process possde ses spcificits, tous concourent latteinte des objectifs et constituent donc un tout cohrent.
Rseaux humains.
dabord de type process, avec la formalisation des process et loptimisation croissante des process de la
structure ;
ensuite de type humain, avec la disponibilit des ressources, les comptences, lorganisation, la dynamisation et
la motivation des quipes... ;
Aprs que la dcision de lensemble de la solution mettre en oeuvre a t prise, les process, les procdures, les
objectifs sont mis niveau (cest de la qualit). En outre, lensemble de la solution englobe souvent une partie outil
informatique (cest du SI). Il faut aussi tenir compte du fait que la qualit et lorganisation ne seraient rien (ni efficientes, ni
performantes) de nos jours sans les systmes dinformation.
DSI ou DCSI ?
Il est difficile pour un seul homme (ou une seule quipe) davoir t confront lensemble des situations, de connatre
toutes les technologies, mthodes, techniques, architectures, produits
De plus, au niveau dun groupe compos de dizaines de socits rparties travers le monde, il est ncessaire
dimpliquer les utilisateurs, de ne pas imposer et de tenir compte des contraintes locales.
Cest la raison pour laquelle, nous favorisons la dimension chef dorchestre du DSI par un rle de coordination des
systmes dinformation et de coordination des DSI des diffrentes socits, rgions Nous avons donc privilgi la
dcentralisation matrise par une direction de la coordination des systmes dinformation (DCSI), plutt quune direction
des systmes dinformation (DSI) .
Les prrequis socits : attentes des socits lgard du groupe quant ses systmes dinformation. Cela
permet de :
- rester en adquation avec le fonctionnement oprationnel des socits ;
- faciliter lappropriation des solutions qui seront ensuite proposes et/ou dployes ;
- capter les meilleures pratiques.
Les principes de fonctionnement : dispositions communes aux SI groupes appliques de manire homogne
sur tous les groupes de projet (quels que soient le domaine fonctionnel, le pays).
_______________________
3. Par Vincent Iacolare, Altran, directeur de la coordination du groupe des systmes dinformation, de la qualit et de lorganisation ; Pierre Baudry et
Sylvain Fischer, Altran, coresponsables du groupe de la coordination des systmes dinformation au sein de cette direction.
Les socits ont une totale marge de manuvre sur leurs SI ds lors quelles respectent ces principes.
Les briques capitalises : applications ou parties dapplication dveloppes pour les besoins dune socit,
potentiellement utiles pour les autres, et donc capitalises et packages au niveau du groupe sous forme de
composants standard et adaptables .
Les socits peuvent disposer de ces briques capitalises selon leurs besoins Ces briques intgrent le maximum
de pratiques optimales, davantages et inconvnients de telle ou telle technologie, architecture, solution et de
spcificits culturelles des diffrents pays.
La dfinition de fondamentaux groupe : exigences, applications, solutions du groupe imposes aux socits. Les
socits nont pas le choix. Elles ne peuvent que les respecter pour assurer le bon fonctionnement du groupe.
On notera que les briques capitalises installer en local ou utiliser en mode mutualis les aident respecter ses
fondamentaux.
En rsum, la dcentralisation matrise facilite le dploiement dapplications par le biais des acteurs locaux et favorise
linnovation, la recherche des meilleures solutions et leur capitalisation en facilitant le dialogue, lchange, le partage
et la confrontation dides.
Comit excutif = stratge, matre douvrage densemble, arbitre : objectifs atteindre, besoin, budget, dlais,
performance.
Il ne doit pas y avoir dopposition entre ceux qui dcident et ceux qui ralisent. Pour cela, la DCSI doit apporter son
soutien lexpression du besoin, la simplification du cahier des charges, lidentification doptimisation sur les process et
lorganisation, avant de dfinir le besoin en SI.
Dcideurs oprationnels ou fonctionnels = matres douvrage par mtiers : finance, oprationnel, recrutement).
DCSI groupe = matre duvre : contraintes techniques, exigences, cohrence densemble, et dfinition des
principes de fonctionnement.
DCSI groupe = mise en uvre et maintenance des infrastructures et applications communes (fondamentaux),
constitution des briques de base.
propositions techniques et financires (logique de service client, calcul de facturation et rentabilit du service) ;
dveloppement (construction en rseau consensus, confrontation dides) de la solution sur mesure partir
des briques capitalises sur tagre) ;
dploiement et conduite du changement en sappuyant sur les rseaux (voir plus haut la rubrique Linnovation
par la dcentralisation matrise ) ;
mesure de satisfaction ;
dfini avec les responsables des ples application, systmes-rseaux et scurit les process et modes
opratoires ;
collect, analys et synthtis les problmes rencontrs (pour transmission au comit de pilotage).
Les coordinateurs locaux, en relation permanente avec le coordinateur central et les quipes financires de chaque
socit, ont quant eux :
tabli un tat des postes clients pour en valider la configuration (et procder aux remises niveau ventuelles) ;
assist les quipes financires lors de linstallation des moyens de scurit sur leurs postes ;
Dveloppement collaboratif dune application de gestion des candidatures Les challenges dune DSI ne sont pas
toujours visibles. Cest le rsultat final, et trs rarement lenjeu global pour le groupe, que voit le client utilisateur.
Comment alors prendre en compte les notions defficience, de prennit, de mutualisation, dvolutions permanentes,
dadaptation aux besoins de chacun, de dveloppement collaboratif non visibles par chaque client utilisateur mais
uniquement visibles au niveau du groupe ?
Cest ce dilemme que nous avons d rsoudre pour le dveloppement de loutil de gestion de candidatures du groupe.
doffrir un service adapt aux besoins et aux fonctionnements dune socit du groupe Altran ;
de rduire les cots : chaque socit, dpartement na pas recruter son propre administrateur, ni souscrire
ses propres abonnements, ni encore se proccuper des renouvellements de machines, des contrats de
maintenance, du back-up ou de la sauvegarde ;
de rendre la mme qualit de service pour tous et de rendre accessibles les moyens professionnels srs et
matriss aux petites structures ;
doffrir un service client adapt et sur mesure par la mise en place dun contrat dengagement de service, qui tient
compte de la taille de la socit, des services souhaits, des priorits de la socit ou du dpartement (matrise
des cots et/ou ractivit dintervention et/ou qualit de service) ;
Questions
1. Quels sont les enjeux spcifiques de la mise en oeuvre de systmes dinformation groupe pour une entreprise
comme Altran ?
2. Quels sont les lments innovants de la dmarche construite par Altran ?
3. Quelles sont selon vous les comptences du DSI / chef dorchestre , telles que prsentes
4. par Altran ?
Encadr 3.1 : tude : ladoption de Linux nest pas un frein pour les utilisateurs novices
Analyse : Une tude britannique contredit lide reue selon laquelle Linux serait rserv aux utilisateurs
expriments. Elle rvle que les dbutants seraient mme plus enclins que les utilisateurs familiariss avec
Windows migrer vers lOS libre.
Une rcente tude de la socit dtudes britannique Quocirca rpertorie les considrations ngatives et positives
des professionnels de linformatique au sujet du passage lOS libre.
Intitule Migrer vers Linux sur les PC de bureau , elle tire comme principale conclusion quil est plus facile de
convaincre les usagers peu expriments de migrer vers lOS libre que les utilisateurs expriments.
Un des mythes entourant Linux est quil faut tre un utilisateur expriment pour lexploiter (...). La ralit est tout autre.
Les utilisateurs expriments de Windows sont ainsi le groupe le plus difficile convaincre de migrer vers Linux. Ils
utilisent des fonctions avances dun large ventail dapplications Windows. Remplacer cette richesse par des
alternatives libres (...) est considr comme extrmement difficile , peut-on y lire.
Ltude de Quocirca a t ralise partir dun questionnaire en ligne diffus en fvrier. Elle a recens 8 128 rponses
de professionnels de linformatique, issus principalement (40 %) dentreprises de moins de 50 employs, bases au
Royaume-Uni (43 %), aux tats-Unis (29 %) et dans dautres pays dEurope (17 %). Quelque 1 700 commentaires libres
ont t joints aux rponses.
Source : Munir Kotadia, ZDNet Australia, ZDNet France, 6 avril 2005
Questions
1. Les motivations de la migration vers Linux prsentes ici sont essentiellement techniques. Pourriez-vous en identifier
dautres ?
2. Selon que vous tes vous-mme un utilisateur expriment de Windows ou pas, vous posez-vous la question dune
migration de vos propres outils dans les mmes termes ?
Un R.O.I rapide
Sduit par cette technologie et par le concept de GDU (gestion de la demande utilisateur) qui la sous-tend, Lionel
Pelletier a dabord mis lpreuve le produit dans le cadre dun projet ponctuel de migration informatique. Rsultat : une
acclration forte de la procdure, un dlai dimmobilisation des machines divis par trois et une rduction sensible de la
facture des interventions physiques . De plus, Intonomi conserve la trace des oprations et amliore la vole les
processus mettre en pratique. Le logiciel propose un champ trs large de fonctionnalits : il est capable dtablir une
cartographie prcise des besoins de chaque utilisateur, ce qui permet dajuster exactement les ressources ncessaires
au travail de chacun. Il offre galement la possibilit de dtecter et de rsoudre des problmes relatifs des
dysfonctionnements mineurs. En numrisant les procdures connues de dblocage dincidents clairement rpertoris,
loutil peut remplacer le help desk interne et effectuer une sorte de maintenance prventive du poste de travail. Aussi
Lionel Pelletier a-t-il entrepris en 2003 de dployer la solution au sein des 25 bureaux de PwC (5 000 postes utilisateurs)
et den optimiser toutes les capacits : des services spcifiques ont t mis en place afin de rpondre des
problmatiques, telles que le contrle de la scurit du poste, la maintenance ou le dploiement dapplications lchelle
nationale. Tout cela dans loptique de valoriser la contribution de linformatique la cration de valeur pour lentreprise :
Peu rpandus, les projets de management par la qualit de service sont de puissants moyens pour obtenir des
avantages concurrentiels au meilleur cot , rsume Lionel Pelletier. Loutil propos par Intoan a dj t vendu cinq
grands acteurs cls dans le monde des SSII, ce qui concerne quelque 30 000 utilisateurs finals. Dans les 12 mois venir,
Intoan compte sduire entre 15 et 20 nouvelles grosses rfrences .
Questions
1. Quels sont les avantages et les inconvnients de la mise en oeuvre doutils permettant dadministrer les machines
utilisateurs distance ?
2. Quelles sont les raisons qui justifient le choix dIntoan Technology ? Choisir un petit diteur peut-il se rvler risqu ?
fournir une qualit de service de haut niveau des usagers et des utilisateurs de plus en plus nombreux et
exigeants ;
rpondre aux besoins plus grands en bande passante en raison de la gnralisation des applications
multimdias;
permettre le dploiement rapide de nouvelles applications, quelle que soit leur rpartition gographique sur les
370 hectares de la plate-forme aroportuaire ;
Depuis fvrier 2001, date laquelle le nouveau rseau est devenu oprationnel, les gestionnaires de laroport Nice-Cte
dAzur ne se posent plus la question de savoir quelles applications il est possible de supporter. Tout est plus facile ,
constate Serge Tanet, responsable tudes et rseaux. Nous sommes ainsi capables de dployer en quelques instants
une application rpartie sur les deux terminaux de laroport, grce au concept de rseau local virtuel et loptimisation
de lorganisation physique du rseau. Ladministration du rseau est galement facilite grce aux logiciels Tivoli
Netview qui permettent dtre au courant de nimporte quel incident en temps rel .
Questions
1. Quels sont les enjeux techniques du projet Ariane 2 ?
2. Au-del de ces enjeux techniques, quels sont les enjeux stratgiques, organisationnels et managriaux lis ce
projet ?
3. En quoi un rseau haut dbit peut-il constituer un avantage concurrentiel pour laroport Nice-Cte dAzur ?
Lhistorique de la socit
Socit familiale rcente
LDLC a t cre en 1996 par Laurent Villemonte de La Clergerie. Au dpart, le dveloppement dapplications
informatiques pour les PME de la rgion Rhne-Alpes constituait lactivit principale de LDLC. En parallle des activits
de dveloppement, la socit a commercialis du matriel informatique. la suite de difficults et de conflits avec
certains clients concernant des dveloppements informatiques, et forte de lexplosion de lactivit lie la vente de
matriel, LDLC sest positionne sur le march de la vente de matriel informatique. Devant lessor spectaculaire du
canal de distribution Internet, les efforts se sont concentrs sur ce canal qui sannonait prometteur avec une croissance
continue depuis la cration de la socit. Cette socit familiale est dirige par trois personnes, frres et soeur, qui
composent son noyau dur. Ils se sont entours de quelques collaborateurs, prsents ds le dbut de laventure.
lorigine, la vente en ligne tait effectue partir dun hbergeur amricain.
Larchitecture technique repose principalement sur une baie SAN (Storage Area Network) sous-rseau reliant des
serveurs ddis la gestion des donnes qui permet de prserver la continuit de service et facilite la maintenance du
software et du hardware. Cette architecture, fonde sur le principe de modules indpendants, participe la mutualisation
des ressources mais galement lanticipation et la gestion de laugmentation de la volumtrie sans rupture de service,
et ce, afin de mettre en route un nouveau serveur par exemple.
La stratgie de LDLC
Matrise de la croissance
LDLC est une socit familiale rcente qui sest dveloppe uniquement grce la croissance interne, avec une
structuration et un dveloppement de la socit en flux continu. Son taux de croissance est trs important dans la mesure
o le chiffre daffaires a t multipli par plus de 30 depuis la cration. Les dirigeants accordent beaucoup dattention la
proximit avec le march, mais galement au fonctionnement interne de la socit. Cela contribue la fois faciliter la
prise de dcision mais surtout suivre lapplication des dcisions prises par la direction. Les dirigeants connaissent
parfaitement les rouages de la socit et souhaitent garder le plus longtemps possible le contact avec le terrain et
accompagner ainsi la socit dans son dveloppement au quotidien.
La stabilit de la socit est assure par la direction de lentreprise qui sert de repre aux employs. Le reste de la
structure organisationnelle est trs mouvant. La direction est donc trs proche du terrain et refuse de prendre de la
distance pour vrifier le suivi des prises de dcision. Le choix du dveloppement interne du systme dinformation
correspond la volont de la direction de garder la matrise de son systme dinformation et de rester indpendante vis-vis des diteurs de solution.
Questions
1. Pourquoi, selon vous, la socit LDLC a-t-elle fait le choix du dveloppement en interne de logiciels spcifiques,
plutt que dopter pour lachat de progiciels du march ?
2. Quels sont les inconvnients de ce choix ?
3. En quoi le fait que LDLC soit une PME a-t-il un impact sur la gestion et lvolution des systmes dinformation de
cette socit ?
Questions
1. Adibitoubi : vecteur de la stratgie dAdidas ou source davantage concurrentiel ?
2. Comparez la stratgie de vente en ligne dAdidas avec celle de la firme Puma et de ses puma stores
(www.store.puma.com).
Source : Journal du Net (Benchmark Group),
www.journaldunet.com (26/02/2001)
Questions
1. Retrouver les cinq forces de la concurrence dans lexemple de Tomatoland.
2. En quoi Tomatoland fait-elle voluer la stratgie des entreprises du secteur (fournisseurs et clients) ?
Un projet dintgration
Pour comprendre comment sest effectue la mise en oeuvre de ce projet dintgration globale dans un groupe de la
taille de Nestl, observons le droulement de ce programme au sein de Nestl USA.
La premire phase de ce projet dbute en 1997 au sein de Nestl USA. Lobjectif gnral est alors didentifier, de
gnraliser et de standardiser les meilleures pratiques . Lanalyse des processus de gestion est sur ce point trs
instructive. En tudiant les diffrents systmes en place, lquipe en charge du projet constate par exemple que Nestl
USA paie 29 prix diffrents un seul et mme fournisseur pour acqurir de la vanille. Chaque dpartement et usine a
dfini sa propre rfrence produit ! Le mme produit se retrouve donc sous 29 rfrences diffrentes
La mise en place dun systme commun doit permettre de gnrer des conomies substantielles en facilitant le partage
dinformations entre les diffrentes divisions de la compagnie et en augmentant le pouvoir de ngociation auprs des
fournisseurs, par une gestion plus globale des achats. En 1997, les systmes dapprovisionnement sont multiples
et la compagnie ne connat pas prcisment les volumes daffaires quelle ralise avec ses diffrents fournisseurs,
chacun dentre eux tant gr de faon indpendante par les usines.
Au cur des recommandations de lquipe projet, se trouve la proposition de ladoption dune solution intgre : SAP.
Mais J. Dunn, DSI de Nestl USA, rappelle que nous avons beaucoup insist sur le fait quil sagissait dune
ringnierie de processus () Que cela serait long et difficile et quil ne sagissait pas simplement dun changement de
logiciel . Malgr cette mise en garde, un certain nombre de parties prenantes du projet ne mesurent pas le degr
dimportance des changements induits.
Nestl dbute donc ce projet, dont le montant est valu 210 millions de dollars en 1997, et prvu pour staler
jusquen 2003. La premire phase sapparente la compatibilit des systmes avec lan 2000 et doit donc sachever
avant la date fatidique du 31/12/1999. Lquipe projet est constitue dune cinquantaine de top managers et dune
dizaine dexperts en technologie de linformation. Mais aucun dentre eux nest directement impact par les volutions de
processus envisages.
Trs vite, les futurs utilisateurs, non reprsents au sein de lquipe projet, expriment leur mcontentement Le
helpdesk enregistre jusqu 300 appels tlphoniques par jour et certains collaborateurs dmissionnent mme !
Lincomprhension est totale et concerne non seulement le nouveau systme en place, mais aussi, de faon plus
fondamentale, les nouveaux processus de gestion
De plus, certains problmes techniques apparaissent. En effet, sous la pression de la ncessaire compatibilit an 2000
, lquipe projet sest focalise sur lintgration de chacune des fonctions, sans se proccuper des liens entre elles.
Toutes les divisions utilisent donc les mmes systmes de gestion des achats, mais qui ne sont pas intgrs aux
systmes de planification, de gestion financire, de gestion des ventes, etc.
En juin 2000, le projet est arrt et une valuation en est faite quelques mois plus tard, la demande de J. Dunn qui
runit pendant trois jours 19 personnes, cadres dirigeants et parties prenantes du projet. Le projet est finalement repris
son dbut. Il ne sagit plus de se focaliser uniquement sur une date limite de mise en service , mais dtudier
rellement les besoins de lorganisation. Les responsables des diffrentes divisions du groupe y sont associs. De plus,
lensemble des employs est inform des futurs changements. Enfin, lavis des utilisateurs est dsormais finement
analys, notamment avant chaque phase de dploiement, au moyen denqutes rgulires.
Celles-ci ont de relles consquences sur le droulement du projet : Nestl retarde ainsi la mise en uvre dun module
de prs de six mois, suite une enqute qui prouve que les utilisateurs sont insuffisamment prpars pour appliquer les
changements de processus de gestion requis.
En dfinitive, aucun projet majeur dimplmentation de logiciel nest vraiment une question de logiciel . Pour J. Dunn,
Lorsque vous changez pour SAP, vous changez la faon dont les gens travaillent () vous questionnez leurs principes,
leurs croyances et la faon dont ils font les choses depuis de nombreuses annes . Il ne sagit donc pas dune simple
installation de logiciel, mais bel et bien de management du changement.
Dbut 2002, le projet suivait toujours son cours. Lamlioration du systme de prvision de la demande, le meilleur
partage des donnes entre les diffrentes divisions, la rduction des stocks et finalement lamlioration globale de la
supply chain, rendus possibles par les premires tapes du projet, avaient alors dj permis Nestl de dgager prs de
325 millions de dollars dconomies
Source : Nestls ERP Odyssey , CIO Magazine, 15 Mai 2002 ; Nestls Worldwide Squeeze, nCIO Magazine, Juin 2001 ; Nestl, sauve par
lAmrique et la nourriture pour animaux, songe ses actionnaires , Le Temps, 25 Fvrier 2005
Questions
1. Si vous commencez avec le logiciel, vous obtiendrez une installation de logiciel et non une implmentation de
solution et il y a une grande diffrence entre linstallation dun logiciel et limplmentation dune solution.
Commentez cette phrase de J. Dunn, DSI de Nestl USA.
2. Quels sont, selon vous, les avantages et les inconvnients de lintgration totale dune entreprise comme Nestl ?
3. Quels sont, selon vous, les enseignements de la gestion de ce projet ERP, notamment en termes dacteurs et
dtapes cls ?
la gestion lectronique de documents, soit une bibliothque de 10 000 documents (documents de rfrence,
manuels dutilisation des applications, procdures internes, etc.) ;
lindustrialisation des processus mtiers (par exemple un workflow pour la gestion des avoirs).
Pour le travail collaboratif, Cegetel utilisait depuis trois ans une application base sur Domino.Doc, mais lvolution des
pratiques des salaris ncessitait dajouter un outil supplmentaire : Une tude interne nous a montr que 30 % des
emails changs dans lentreprise comportent des pices jointes. Ce qui veut dire quune partie du travail collaboratif se
fait par le biais de la messagerie , souligne Fabrice Trouv. Autre constat, les diffrents outils utiliss Outlook comme
agenda personnel et MS Project pour la gestion des projets ne savrent pas toujours pratiques pour imprimer ou
visualiser les dates jalons. Dernier point : la difficult didentifier tous les participants une quipe projet : Dans la
pratique, on saperoit que trs souvent les collaborateurs ne savent pas trs clairement qui est dans la liste.
Exprience antrieure
Le responsable intranet dcide du dploiement dun outil de travail collaboratif permettant de grer la liste de participants
un projet, un agenda, le stockage des documents de travail et ventuellement des excutables lorsquil sagit dun
projet informatique. Son choix technologique sappuie sur une exprience antrieure, o, alors quil tait responsable
intranet du Club Mditerrane, il avait ajout une surcouche applicative Lotus Domino qui tait linfrastructure de
dveloppement de lintranet 4 000 utilisateurs dissmins sur la plante. Deux ans aprs, il ritre son choix des
produits de lditeur Mayetic : MayeticPublisher pour la gestion de contenu et MayeticVillage pour les espaces de travail
collaboratif. La solution convient bien la dure de vie dun projet, lissue duquel tous les documents utiles doivent se
retrouver dans lintranet ou dans la bibliothque. La prise en main est facile pour les utilisateurs, quils soient frus
dinformatique ou non. Sans formation, loutil sadapte bien ces deux populations , commente le responsable intranet.
Dploiement progressif
Aprs la ralisation dun prototype, les travaux dintgration ont commenc dbut juillet pour permettre le lancement des
espaces de travail collaboratif en octobre prochain.
2009 Pearson Education France Systmes dinformation organisationnels, 2e dition
Ils mobilisent quatre personnes temps partiel qui travaillent sur linterfaage avec lannuaire de lentreprise (la partie
la plus lourde du projet), sur lintgration de la charte graphique ainsi que sur la mise en place dune procdure de
validation qui doit sassurer que ne soient crs que des espaces de projets (de 5 150 personnes), et non des espaces
personnels de stockage, par exemple. Dici la fin de lanne, 1 000 salaris auront accs ces espaces de projets.
Leffectif passera 3 000 salaris en 2004 et 5 000 en 2005. Le temps de voir ce que a va donner, et aussi de
prendre en compte le cot des licences , indique Fabrice Trouv. terme, Cegetel fera raliser par lditeur une
application spcifique qui permettra aux utilisateurs des espaces collaboratifs de publier directement des documents
dans la bibliothque. Ct budget, linstallation est propose partir de 20 000 euros, plus une licence de 40 euros par
utilisateur, avec un an de maintenance. Mayetic a notamment dploy sa solution la Fnac (son plus gros client actuel
avec 4 600 utilisateurs), France 3 et lagence de publicit OMD.
Questions
1. Quels sont les enjeux techniques dun projet comme celui-ci li au travail collaboratif ?
2. Dans quelle mesure les outils logiciels peuvent-ils avoir un effet structurant non seulement sur le travail collaboratif,
mais plus encore sur lorganisation ?
Source : Copyright 2004 CNET Networks, Inc. Tous droits rservs. ZDNet France et le logo de ZDNet France sont des marques dposes par
CNET Networks, Inc. Thierry Noisette, ZDNet France, 9 septembre 2003
http://www.zdnet.fr/techupdate/applications/0,39020852,39116005,00.htm
Questions
1. Quels sont les enjeux organisationnels et managriaux de ce projet ?
2. Dans quelle mesure lvolution de ce systme dinformation est-elle en phase avec la stratgie de Norgine Pharma ?
Source : Le CXP, ExpertIT.news, n 11, septembre 2004
les onduleurs de faible puissance (puissance comprise entre 0 kVa et 10 kVa) reprsentent 22 % du chiffre
daffaires en 2003 ;
les onduleurs de forte puissance (puissance suprieure 10 kVa) reprsentent un march important avec 43 %
du chiffre daffaires ;
Les principaux concurrents de MGE sont internationaux. Ce sont les socits APC, Powerware, Liebert et Chloride
notamment. La socit compte 2 800 collaborateurs.
Historique
La socit MGE UPS Sytems est issue du groupe Merlin Gerin, un des acteurs majeurs franais de matriel lectrique.
Lactivit principale est la protection lectrique et la fabrication donduleurs. Elle a dmarr il y a prs de quarante ans
avec lacquisition de quelques socits spcialises en France. Le groupe Merlin Gerin a gard cette activit, malgr sa
fusion avec la socit Tlmcanique et son intgration au sein du groupe Schneider
lectrique.
En 1996, le groupe Schneider a dcid, dans le cadre de son recentrage sur son cur dactivit, de se sparer de la
branche onduleur par le biais dune opration de Leverage Buy Out qui impliquait des fonds dinvestissements ainsi
quune partie des salaris.
Le groupe Schneider a rachet cette entit en dcembre 2003. MGE UPS Systems a connu une forte progression de son
chiffre daffaires entre 1996 et 2001 puis un ralentissement li lclatement de la bulle Internet et un march dprim
depuis la fin 2001. Ainsi, le chiffre daffaires en 1996 tait de 349 millions deuros, de 783 millions deuros en 2001 et de
497 millions deuros en 2003.
Seules les oprations faible valeur ajoute sont externalises chez MGE UPS Systems. Ainsi, la cellule de support de
niveau 0 1 est confie un tiers externe. Par ailleurs, les applications mtiers, la messagerie et lintranet sont
infogres.
Stratgie
Stratgie de la socit MGE UPS Systems a dvelopp sa notorit en fournissant ses clients des solutions offrant
100 % de continuit lectrique. Cest dans cette optique que la socit dveloppe et propose des produits et des services
adapts tous types de besoins, dans un souci de proximit avec ses clients. Son dveloppement passe par le
renforcement de sa position de leader sur les onduleurs forte puissance et un accroissement de ses parts de march
sur les produits faibles puissances, en France mais aussi dans les cent pays o MGE UPS est reprsent. Enfin, le
contexte conomique tant peu favorable, MGE UPS ambitionne de maintenir sa rentabilit en renforant la matrise de
ses cots, notamment les cots informatiques.
Stratgie du dpartement informatique Larrive rcente du nouveau directeur des systmes dinformation au sein
du groupe gnre de nouveaux projets informatiques et des projets de restructuration et de redfinition du systme
dinformation. Les principaux projets au sein du dpartement informatique sont la dfinition dun schma directeur
informatique, le renforcement de la matrise des risques informatiques avec la dfinition dun plan de secours et le
renforcement de la matrise des cots.
Lobjectif est de faire voluer les SI en simplifiant et en homognisant une partie de larchitecture sur des aspects backoffice standards (comptabilit, ADV, etc.), tout en conservant une forte adaptabilit. Par contre, les fonctionnalits forte
valeur ajoute pour MGE UPS, comme la gestion des services, passent par la mise en place ou le renforcement des
dveloppements spcifiques, afin de bnficier dun avantage concurrentiel sur la gestion et les services proposs au
client. Globalement, ce projet de schma directeur informatique a pour objectif de rationaliser et dharmoniser les
applications existantes afin de fluidifier le processus et damliorer la productivit sur les flux de gestion. Ce schma
directeur sera bas sur plusieurs phases, dont la phase dtat des lieux, daudit matriel et logiciel partir de lexistant. Il
contient notamment la dclinaison des projets applicatifs (progiciels et dveloppements spcifiques), la dclinaison en
volution du matriel et ladaptation de lorganisation humaine (utilisateurs et informatique).
Dautre part, le DSI de la socit a souhait tre particulirement attentif la matrise des risques informatiques. Celle-ci
passe par la mise en place dun plan de secours qui garantisse la continuit dexploitation de lentreprise en cas de
sinistre informatique grave. Le plan de secours sarticule autour de deux volets : le plan de continuit mtier et le plan de
continuit technique (sa dclinaison systme). Ce dernier couvre notamment les procdures manuelles de reprise, la
restauration du systme, des rseaux et des fichiers, la disponibilit des sites et des matriels de secours, le niveau de
dgradation accept, les cots engendrs et les dlais de remise en service.
Enfin, le troisime projet majeur de la socit est la matrise et la transparence des cots informatiques vis--vis des
directions mtiers avec la mise en place dindicateurs de performance, mais galement le renforcement de la comptabilit
analytique au sein du dpartement informatique pour mieux comprendre les cots.
Questions
1. Quelle analyse pouvez-vous faire de la cohrence entre la stratgie de MGE UPS et sa stratgie informatique et
systme dinformation ?
2. Pour quelles raisons accorde-t-on une telle importance la matrise des risques informatiques ?
3. Comment expliquez-vous le choix de MGE UPS de nexternaliser que les oprations faible valeur ajoute ?
4. Quels sont selon vous les avantages et les inconvnients de laisser les responsables mtiers matres du choix de
leurs applicatifs ?
Encadr 6.3 : Camaeu dcide en structurant linformation par des cubes multidimensionnels
Cest en 1996 que Camaeu, clbre chane franaise de magasins de vtements fminins, dploie sa premire plateforme de Business Intelligence. Assez classiquement, elle sarticule autour dun entrept de donnes agrgeant, par le
biais dun ETL (de lditeur Sunopsis), des informations en provenance de plusieurs systmes de production de
lentreprise (gestion des caisses, gestion logistique, application comptable, etc.).
Reposant sur la technologie Oracle, cette base se dcoupe en rfrentiels de donnes mtier (ou datamarts). Des vues
spcialises qui rpondent aux besoins spcifiques de suivi oprationnel de plusieurs directions et dpartements de
Camaeu (achat, marketing, etc.) , complte Xavier Debal, responsable du ple informatique et commerce de la socit.
La consultation de ces datamarts ? Elle est gre lorigine par le biais du systme de reporting de Business Objects
(BO).
Questions
1. Dans quelle mesure ce projet peut-il tre considr comme stratgique pour la socit Camaeu ?
2. Quel est le rle des managers (non informaticiens) dans la dfinition et la mise en oeuvre de ce projet ?
Source : Le Journal du Net (Benchmark Group).
http://solutions.journaldunet.com
Cas pratique : Poweo relve le dfi de la drgulation du march de lnergie avec Oracle
CRM
Capable de rpondre aux besoins multiples de notre coeur de mtier, notre
solution Oracle CRM nous aide consolider notre position sur le march
drglement de lnergie et matriser notre fort dveloppement.
Charles Beigbeder, P.DG de Poweo.
Problmatique et enjeux
Cr en 2002 dans le cadre de la drgulation du secteur de lnergie en France, Poweo a vite rencontr un vif succs :
cot en Bourse depuis fvrier 2004, il a pass dans la foule le cap des 30 clients, dans la cible des entreprises
consommant plus de 7 GWh, alors seules autorises choisir librement leur fournisseur dlectricit. Et son
dveloppement ne devrait pas sarrter l, puisque, depuis le 1er juillet 2004, cette libralisation concerne toutes les
entreprises (PME, commerants, artisans) et les collectivits locales. Prs de 3 000 nouveaux clients ont rejoint Poweo
au 1er aot 2004.
Poweo est aujourdhui le premier fournisseur indpendant dlectricit franais, en nombre de sites desservis. Cette
entreprise, qui emploie aujourdhui 49 personnes, reprsente un chiffre daffaires, au 1er trimestre 2004, de 3,6 millions
deuros (en hausse de 80 % par rapport au trimestre prcdent).
Pour faire face lafflux de clients potentiels plus de 2,5 millions dentreprises franaises peuvent librement choisir leur
fournisseur , la socit a souhait mettre en uvre une solution de CRM lui assurant de dvelopper ses ventes auprs
de ses prospects et de renforcer ses parts de march sur le territoire franais.
Partis de rien en termes de systme dinformation, nous avions besoin de trois outils pour grer notre cur de mtier :
la fourniture dlectricit aux entreprises et collectivits , explique Cline Jourdan, responsable du marketing direct et
chef de projet Oracle. Un outil de SFA (Sales Force Automation), pour piloter avec exactitude lactivit commerciale par
type de canal (direct, indirect et tlvente) et suivre nos clients ; un outil de gestion de nos campagnes marketing ; et un
outil de reporting pour mesurer notamment les cots dacquisition de nos clients. Mais nous souhaitions dmarrer avec
des solutions volutives qui conviennent la fois une PME et aussi un grand groupe. Cest--dire capables de
soutenir notre fort dveloppement et faciles dployer, puisque nos effectifs connaissent galement une croissance trs
rapide.
Solution
Aprs la mise en uvre dOracle CRM 11i (un sous-ensemble dOracle e-business Suite 11i) par lintgrateur CSC en
seulement trois mois, tous les clients et prospects de Poweo sont prsent rpertoris dans une base de donnes
centralise. Cette base est alimente par le service marketing, puis mise jour chaque contact client par les
tlvendeurs des deux centres dappels de Poweo.
Oracle Field Sales est devenu un outil indispensable de gestion des clients et de suivi de lactivit commerciale. Il offre
une visibilit trs apprcie sur le cycle de vente, les perspectives et probabilits de signature, et le cycle de recrutement
des partenaires (pour les ventes indirectes). Concernant le marketing, Oracle Marketing permet de crer les campagnes
et Oracle Discoverer den suivre les rsultats par canaux. Cette solution nous aide mesurer la pertinence de nos
offres et la rentabilit de nos campagnes. Latout dOracle CRM, cest son volutivit et sa capacit grer depuis les
petits comptes tlvente jusquaux comptes plus consquents abords par les ventes directes , prcise Cline
Jourdan. Full Web, Oracle CRM est en outre rapidement dploy auprs de tout nouveau collaborateur et trs
conomique maintenir avec des ressources internes limites. Cline Jourdan ajoute : Nous avons t sduits par la
convivialit de ces solutions, notamment grce lutilisation dune interface Web intuitive. Nos centres de contacts se les
approprient facilement, et ont ainsi pu tre rapidement oprationnels et particulirement efficaces pour rpondre aux
questions de nos clients.
Poweo vient dacqurir Oracle Incentive Compensation, quil compte mettre en uvre prochainement pour grer le
commissionnement de la force de vente.
Bnfices obtenus
En rsum, les bnfices obtenus par Poweo sont les suivants :
accompagnement de la forte croissance de la socit avec des ressources informatiques internes rduites ;
pilotage prcis des ventes multicanaux : forces de ventes directes, recrutement des partenaires (ventes
indirectes) et activit des centres dappels ;
Questions
1. Dans quelle mesure peut-on considrer que le systme dinformation est stratgique pour Poweo ?
2. Quels sont les grands enjeux managriaux, organisationnels et techniques qui se sont poss Poweo au dbut de
ce projet ?
3. Dans quelle mesure peut-on considrer que le nouveau systme dinformation de Poweo joue un rle daide la
dcision pour les managers de cette entreprise ?
Tendances sur le secteur des matriaux de construction favorables au management des connaissances
Le ciment, produit phare de Lafarge, est le deuxime produit le plus consomm au monde (aprs leau). Le mlange
entre de la chaux et des cendres volcaniques est rest depuis les Romains jusquau dbut du XIXe sicle le seul
matriau connu capable de faire prise au contact de leau. Mais depuis linvention du ciment artificiel par Louis Vicat
en 1817, jeune ingnieur des Ponts et Chausses de 22 ans, le secteur des matriaux de construction est domin par
linnovation technologique. Louis Vicat fut le premier dterminer de manire prcise les proportions de calcaire et de
silice ncessaires lobtention du mlange qui, aprs cuisson une temprature donne et broyage, donne naissance
un liant hydraulique industrialisable : le ciment artificiel.
Linnovation. Longtemps considr comme un march de commodit , rgi par les volumes et surtout les prix,
le march des matriaux de construction souvre de plus en plus linnovation. Pour mener bien ces projets, la
R&D sancre dans la recherche fondamentale lie la physique et la chimie des matriaux de construction. Au
total, plus de 500 personnes travaillent au sein du groupe Lafarge pour la R&D, et le budget annuel de ce
dpartement dpasse les 100 millions deuros.
La localisation et le cot des matires premires. Lindustrie des matriaux de construction est trs dpendante
de la localisation et des cots des matires premires. Par exemple, les combustibles reprsentent 30 35 % du
cot de fabrication. En tant que producteurs de ciment, ces entreprises doivent galement trouver les meilleurs
emplacements de plus en plus rares , comme les carrires.
La performance des sites de production. Face la saturation des lieux de production (les carrires), les units de
production doivent amliorer sans cesse leur performance.
Ainsi, une hausse de 1 % de la fiabilit globale des usines quivaut la mise en place dune usine
supplmentaire lchelle du groupe.
La protection de lenvironnement. Depuis longtemps habitues prvoir et grer les rhabilitations des carrires,
et rendre leurs sites industriels toujours plus performants dans ce domaine, les entreprises du secteur poussent
plus loin leur effort en proposant des produits toujours plus respectueux de lenvironnement : tuiles base de
matriaux recycls, produits de dmoulage base dhuiles vgtales, colle sans solvants, etc.
La plupart des entreprises du secteur doivent donc faire mieux avec des lieux de production dsormais limits. Afin
quune croissance organique prenne soit assure, le partage des bonnes pratiques et des connaissances est devenu un
enjeu stratgique.
Le corporate . Il sagit du sige du groupe. Il comprend la direction gnrale, le comit excutif et lensemble
des directions fonctionnelles. Il est le garant des stratgies long terme du groupe, de ses valeurs, de son
identit et de sa culture de la performance.
Les branches. Lactivit du groupe Lafarge est rpartie entre quatre branches : ciment, granulats et bton,
toiture et pltre, chacune regroupant au plan mondial lensemble des units de son domaine dactivit. Les
branches ont la responsabilit de lamlioration de la performance et de la russite long terme de leurs
activits. Elles ont un rle critique jouer pour entraner les units vers une performance accrue.
Les units. Elles portent les activits du groupe et sont au centre de lorganisation. Une unit correspond le plus
souvent lactivit dune branche ou dune activit dans un pays ou une zone gographique.
Assurer la cohsion dun grand groupe mondial prsent dans 75 pays, favoriser les changes de bonnes pratiques,
tout en laissant aux units oprationnelles une large autonomie : tels sont les objectifs de lorganisation du groupe
Lafarge.
Source : Internet.
rendre le partage des connaissances comme un rflexe naturel au niveau de chaque employ et non une fonction en tant
que telle. Cela signifie que le knowledge management doit avoir des retombes oprationnelles et une culture de partage
qui se diffuse travers tout le groupe pour que cette dmarche se prennise dans les annes venir.
Questions
1. Commentez le point de vue de Jennifer McGill, qui considre, depuis son arrive au sein de groupe Lafarge, quelle
aura russi sa mission lorsque son poste pourra tre supprim.
2. Dans quelle mesure la gestion des connaissances constitue-t-elle un enjeu stratgique pour le groupe Lafarge ?
3. Quels sont les enjeux organisationnels, managriaux et techniques associs un tel projet ?
4. Quels sont selon vous les facteurs cls pouvant conduire la russite dun tel projet ?
Malgr ces quelques rticences, laction engage par la filiale franaise dAllianz a incit plusieurs milliers de salaris
modifier la faon dont ils pratiquaient leur mtier et devenir, de facto, des acteurs de lvolution de lentreprise. La
meilleure preuve quun changement sest opr.
Questions
1. Dans quelle mesure lintroduction dun nouvel outil logiciel peut-elle ncessiter un dispositif de management du
changement ?
2. Qui sont les acteurs dun tel dispositif de management du changement ?
Source : Le Journal du Net
http://management.journaldunet.com, mai 2004
Cas pratique : Metro Cash & Carry France, leuro et la gestion du changement
Metro Cash & Carry France en quelques chiffres :
Metro Cash & Carry France (MCCF) a saisi lopportunit reprsente par larrive de leuro pour se rapprocher encore de
ses clients, sans lesquels lentreprise nexisterait pas , rappelle Michel Arnoult, prsident de MCCF. Restaurants,
piciers, bouchers, artisans cest--dire tous les professionnels indpendants qui viennent sapprovisionner dans les 75
entrepts du distributeur, mais aussi ses fournisseurs, ses partenaires et, bien entendu, ses collaborateurs ont t au
cur du processus de gestion du changement mis en uvre avec le support dIBM Global Services au cours des dix-huit
mois qui ont prcd lvnement. Pour le prsident de MCCF, il fallait faire en sorte que chacun sapproprie la
ncessit de changer en combinant habilement lhumain et la technique .
Un projet dentreprise
Michel Arnoult est trs satisfait de sa visite, le 2 janvier 2002, dans lun des entrepts les plus frquents de la rgion
parisienne : La fluidit du passage en caisse tait totale. Ni le personnel, ni les clients ntaient stresss et les
statistiques de vente ont march en euros ds le premier jour. Le succs du passage leuro est mettre au crdit
dune aptitude grer le changement, fortement ancre dans la culture du leader du commerce de gros alimentaire. IBM
Global Services a accompagn ce vritable projet dentreprise. Outre lexpertise technologique de ses ingnieurs, qui a
permis de mettre niveau le systme dinformation, les comptences mtiers des consultants ont aid Metro
apprhender efficacement la problmatique du passage la nouvelle monnaie. La dmarche sest appuye sur deux
exigences fortes : la volont daider les clients dans leur propre adaptation et la volont de communiquer intensment
avec tous les acteurs concerns. IBM Global Services a t trs impliqu dans ce processus au titre de consultant
charg de piloter le projet sur le plan mthodologique.
laide aux clients : amnagement dun point euro dans chaque entrept pour apporter des rponses concrtes
des questions concrtes, information mensuelle via les supports de marketing direct, mise disposition doutils
de conversion adapts leur activit, dmonstration des caisses enregistreuses et des terminaux de paiement ;
la formation des 8 000 collaborateurs, avec une attention particulire porte au personnel en contact direct avec
les clients et amen manipuler les nouveaux instruments montaires des collaborateurs qui sont, aux yeux de
Michel Arnoult, autant de vecteurs de formation dans leur propre famille ;
la communication interne et externe pour expliquer tous les partenaires de Metro et ses salaris lvolution du
projet ;
la logistique et la scurit ncessaires la mise en place de la double circulation montaire dbut 2002 ;
Ce dernier chantier a t trs complexe car il a touch toutes les composantes du systme dinformation. Il a fallu agir
dans trois domaines :
faire migrer les donnes des systmes remplacs rcemment, notamment SAP R/3 ;
La bascule sest faite le 1er janvier 2002 dans de trs bonnes conditions.
IBM Global Services nous a apport une aide dcisive, affirme Thierry Bridot, directeur e lorganisation et de
linformatique de Metro Cash & Carry France. Le projet a t gr de faon professionnelle grce des qualits de
management dquipes et la matrise de la technologie. Le distributeur poursuit ainsi son adaptation permanente ux
changements pour apporter la preuve quil est bien le partenaire au quotidien de ses clients et transformer une
contrainte comme le passage leuro en opportunit commerciale.
Questions
1. Quels sont les principaux acteurs de ce projet ?
2. Pour quelles raisons Michel Arnoult, prsident de MCCF, peut-il qualifier ce projet de vritable projet dentreprise ?
3. Quels sont les facteurs cls de succs de la mise en uvre de ce projet que vous pouvez identifier ?
contrle qualit. Choisi pour son expertise SAP, le second intervient lors des dveloppements spcifiques (interfaces,
connecteurs, etc.) et apporte son assistance en vue dassurer les migrations.
Suite un premier dploiement pilote (en 2002), le noyau SAP a t implant depuis par deux autres entreprises du
groupe. Nous envisageons ds maintenant dacclrer les lancements en 2004 et 2005 avec pour objectif dachever les
chantiers europens en 2005 (5 000 utilisateurs) et daboutir une couverture mondiale dici 2007 (9 000 utilisateurs),
confie Jean-Michel Le Nev. Pour chaque entreprise, lensemble des fonctions sont actives au mme moment. Et cela
en vue dobtenir les premiers bnfices le plus rapidement possible.
Questions
1. Quels sont les grandes tapes et les principaux acteurs de ce projet de systme dinformation unique ?
2. Le responsable du projet prcise, au sujet du choix de SAP, que sa position de standard dans le monde de la
chimie faisait de lui un choix tout naturel . Dans quelle mesure cette position dominante constitue-t-elle un atout
pour Rhodia ?
3. La disparition progressive des dveloppements spcifiques au profit des progiciels du march, accompagne du
phnomne de concentration chez les diteurs de solutions, induit-elle un risque moyen terme pour les
organisations ?
Source : Le Journal du Net (Benchmark Group)
http://solutions.journaldunet.com/0308/030829_rhodia.shtml, 29/08/2003
le suivi lectronique des investissements, transferts et mises jour automatiques depuis les bases Bloomberg ;
une base de donnes permettant deffectuer des recherches multicritres (secteur industriel, rgion
gographique) sur les affaires en cours.
Selon le directeur des systmes dinformation, Edward OConnor, la russite de ce projet est fortement lie trois
lments cls :
le dveloppement des applications, ralis par une quipe technique trs proche des cadres oprationnels ;
lorsque cela fut possible, lappel des prestataires extrieurs (fournisseurs de solutions) dans lesquels la banque
avait investi
Enfin, un autre lment cl de cette stratgie fut de dbuter par le sous-projet le plus ais et rapide mettre en oeuvre
(correspondant une simple automatisation de certains traitements), ce qui permit denregistrer trs vite le premier
succs tangible pour lquipe projet.
Globalement, ce projet avec lequel, selon Marcia Bateson, nous changeons chaque aspect du travail quotidien de
chaque employ ni plus, ni moins ! , est un rel succs, mme sil reste encore des tapes importantes raliser.
Daprs La Tribune8, la suite de sa fusion avec Bank One en juillet 2004, JP Morgan Chase & Co, prsent dans plus de
cinquante pays autour de cinq activits principales (banque de financement, de march et dinvestissement ; banque de
rseau ; gestion dactifs ; capital investissement ; prestations de services financiers), est devenu lun des principaux
groupes bancaires mondiaux.
Questions
1. Quels sont les lments cls de la dmarche de management de grands projets adopte par E. OConnor et M.
Bateson ?
2. En quoi lvolution du systme dinformation de JP Morgan Partners revt-il un caractre stratgique pour cette
socit ?
3. Pour quelles raisons M. Bateson peut-elle affirmer quavec ce projet nous changeons chaque aspect du travail
quotidien de chaque employ ?
Questions
1. Comment expliquez-vous que les cots dimpression soient le plus souvent levs et difficiles valuer ?
2. Quelle dmarche adopteriez-vous si vous deviez raliser laudit dun dpartement administratif dune entreprise en
vue de matriser les cots dimpression ?
Source : ZDNet France, 22 octobre 2004
http://www.zdnet.fr
Questions
1. Quel est le rle de laudit ralis en 2001 ?
2. Quelles sont les forces et les faiblesses identifiables du nouveau systme mis en place ?
Source : ExperIT.news, n 12, octobre 2004
Cas pratique : Soitec matrise son fort dveloppement et ralise des gains de productivit
avec Oracle e-business Suite
En assurant lintgration de nos flux financiers, logistiques, industriels et matires, notre solution Oracle e-business
Suite contribue la matrise de notre forte croissance. Nous pouvons enfin nous projeter dans lavenir, avec des
perspectives damlioration et dextension linternational. Marc Buzenet, directeur des systmes dinformation, Soitec
Activit
Soitec est le premier fournisseur mondial de SOI (silicium sur isolant) et autres matriaux avancs, destins la
fabrication des circuits intgrs. Sa technologie Smart Cut, base sur des techniques dimplantation dions et de
collages successifs de plaques, accrot de 30 % lefficacit des puces tout en rduisant leur consommation.
Fort de cette technologie, Soitec connat entre 1998 et 2002 une priode de croissance exceptionnelle : son chiffre
daffaires est plus que multipli par deux chaque anne, passant entre 2000-2001 et 2002-2003 (lexercice fiscal de
Soitec sachevant le 31 mars) de 43 plus de 101 millions deuros, alors que les effectifs grimpaient de 200 380
personnes.
intgrer les diffrentes entits (le sige et les deux filiales en France et aux tats-Unis) au sein dune vraie
structure de groupe ;
Le choix du progiciel
Soitec, PME cote au Nouveau March de la Bourse de Paris, lance alors un appel doffres restreint auprs de trois
acteurs, dont Oracle. Connaissant mal loffre de ce dernier, Soitec fait appel Sopra pour vrifier la pertinence de sa
prsence dans la cible de lappel doffres.
Aprs avoir constat quil tait impossible lditeur de son ancienne solution de rsoudre son double problme, Soitec
tudie, de mai septembre 2001, deux grands ERP leaders, dont Oracle e-business Suite. La comparaison porte sur des
aspects aussi varis que les fonctionnalits, larchitecture technique, le service de support, le cot ou encore la
communaut des utilisateurs.
Le module OSFM (Oracle Shop Floor Management) de suivi datelier de fabrication spcifique lindustrie des semiconducteurs, construit dans le cadre dun partenariat entre Oracle et un grand nom de cette industrie, a fait pencher la
balance, explique Marc Buzenet. Lautre diteur navait en effet pas de solution ddie notre mtier nous proposer.
De plus ce composant OSFM bnficie dune communaut dutilisateurs aux Etats-Unis et en Asie qui renforce sa
prennit. La visite aux tats-Unis dautres utilisateurs nous a convaincus dfinitivement dacqurir Oracle e-business
Suite.
Cette ultime tape du projet comprend galement la mise en place dindicateurs de performances sur la supply chain
comme la valeur des stocks (en jours de vente), la capacit livrer dans les dlais imposs par le client, la capacit
avoir des prvisions de vente plus fiables, les temps du cycle de livraison. Prvue pour tre oprationnelle en 2004, elle
devrait concrtiser de nombreux autres bnfices attendus : matrise des cots de revient, lissage des ordres de
fabrication et rduction des valeurs de stocks (une division par 2,8 est prvue !) grce aux stocks virtuels directement
pilots par les fournisseurs.
Source : Herv Parmantier, Oracle, Directeur EMEA Solutions PME/PMIs, www.soitec.com
Questions
1. Quelles sont les raisons qui poussent une PME investir autant de moyens dans lvolution de son systme
dinformation ?
2. Quelles sont les caractristiques spcifiques des PME qui peuvent avoir une influence sur le management et
lvolution de leurs systmes dinformation ?
3. Quels sont les facteurs cls de russite de ce projet ?
facturation. En novembre, une premire maquette est soumise des tests de performances labors par SAP : Une
catastrophe ! , raconte Peter Spier : Nous tions partout dans le rouge fonc. Nos platesformes ntaient pas assez
puissantes, notre paramtrage pas assez optimis : bref, pionniers de la mise en place de SAP en France dans le
domaine du Retail, avec en outre une volumtrie hors norme pour SAP (nos fameuses 800 000 rfrences), nous
essuyons quelques pltres. Mais nous tions toujours aussi dtermins aller de lavant : nous avons donc fait voluer
nos plates-formes, puis nous nous sommes rsolument remis louvrage. Enfin, en avril 2000, une solution
oprationnelle est valide avec, pour chaque pays, une version tenant compte des spcificits locales. Suivent alors dixhuit mois de tests fonctionnels et de performance. Durant lanne 2001, cette phase de tests saccompagne de deux
autres projets : le passage leuro, puis la mise en uvre de la solution SAP BW (Business Information Warehouse) le
systme daide la dcision de SAP. Cette dernire doit alors permettre danalyser les donnes suivant diffrents axes,
afin damliorer encore la ractivit du groupe. Enfin, partir de juillet 2001, m toujours par son haut niveau dexigence,
lentreprise tablit un plan de bascule de lancien vers le nouveau systme de gestion, effectue cinq simulations de
reprise des donnes, puis une bascule dfinitive le 13 fvrier 2002. Nous sommes trs exigeants sur la qualit de nos
solutions informatiques , explique Peter Spier. Ces tests et simulations avaient pour vocation de garantir le zro dfaut
de notre solution, car treize pays, 1 000 utilisateurs et des millions de clients tant alors concerns, nous navions
vraiment pas droit lerreur.
Une visibilit critique sur les cots et marges rels des articles
Enfin, lentreprise attribue galement le rapide retour sur investissement de la partie fonctionnelle un meilleur pilotage
des prix et des marges. SAP lui confre en effet une visibilit sur les cots rels de chaque article, qui lui faisait en partie
dfaut auparavant. Ce cot tenant compte de tous les facteurs (prix dachat, cot de stockage, dure en linaire), il
permet de dduire la vraie marge de chaque article. Quant SAP BW, il permettra de mettre en vidence immdiatement
2009 Pearson Education France Systmes dinformation organisationnels, 2e dition
les moindres dysfonctionnements, sans attendre la diffusion officielle des chiffres, et donc de ragir plus vite, voire
danticiper. Ct technique enfin, la centralisation du systme, au sein dun data center scuris, a simplifi son
administration et sa supervision, mme si lexprience manque encore aux administrateurs, et a permis doptimiser la
structure dexploitation informatique. Bilan : une rduction trs attendue des cots dexploitation. Maintenir lancien
systme bout de bras tait devenu trs coteux , rappelle Peter Spier. Aussi, malgr les gros investissements
matriels consentis pour le projet, nous devrions repasser en positif en cot dexploitation, ct informatique, dici trois
quatre ans.
Questions
1. Quelles sont les grandes tapes de ce projet dvolution du systme dinformation de cette entreprise ?
2. Quels sont les principaux acteurs de la mise en oeuvre de ce projet ?
3. Quels sont les enjeux stratgiques, organisationnels et techniques de ce projet ?
4. Dans quelle mesure peut-on parler dalignement stratgique entre ce projet et la stratgie de cette entreprise ?
Questions
1. Dans quelle mesure la croissance constante du chiffre daffaires de Sodebo imposet- elle une volution de la
politique de scurit du systme dinformation ?
2. Quelles sont les grandes composantes de la nouvelle politique de scurit mise en place ?
3. Quels ont t, selon vous, les promoteurs de cette nouvelle politique auprs de lensemble des utilisateurs ?
Source : ExperIT.news , n 6, mars 2004
Quels sont les objectifs prioritaires de la politique de scurit mise en place chez Bosch ?
Notre priorit absolue est de tout faire pour viter un arrt de nos moyens de production. Nous connaissons limpact que
cela pourrait avoir sur notre activit. Conscients de la difficult de tout protger (nous disposons aujourdhui de 107 sites
informatiques qui constituent autant de points dentre), nous avons mis en place un plan de protection qui rpond un
double objectif :
rduire au maximum le temps de redmarrage dun systme qui aurait t victime dune dfaillance ou dune
intrusion ;
agir l o les donnes sont les plus stratgiques et recenser les points dentre les plus vulnrables.
Quelles difficults majeures rencontrez-vous dans la mise en place de cette politique scurit ?
Je dois prciser que le fait dappartenir un groupe dorigine allemande nous facilite la tche. Quand une directive est
fixe, elle est gnralement bien applique. Ceci dit, nous sommes confronts trois grands types de difficults. Dabord,
il est difficile de maintenir un niveau de scurit homogne sur lensemble des sites. Le risque du maillon faible sur un
site mineur existe toujours.
La deuxime difficult est lie la stratgie dacquisition du groupe. Lintgration de nouvelles socits aux cultures
scurit trs diffrentes nest pas toujours simple grer.
Enfin, le turnover du personnel impose un travail de formation trs important. Dans chaque dpartement, nous disposons
dun correspondant scurit quil faut former chaque changement.
Questions :
1. En quoi la continuit des activits de Bosch est-elle lie la scurit de son systme dinformation ?
2. Quels problmes particuliers pose le turnover du personnel, en matire de scurit informatique ?
Source : www.symantec.fr/. Symantec est une marque de Symantec Corporation.
Questions
1. Lexternalisation constitue-t-elle la solution idale en matire de scurit ?
2. Doit-on considrer quil existe une problmatique particulire concernant les PME en matire de scurit informatique?
Source : ZDNet France (14/10/2004)
www.zdnet.fr
Encadr 10.4 : Entretien avec Samuel Barbaud, responsable rseau & scurit du Groupe
Richemont
() Le Groupe Richemont est dabord une holding financire qui regroupe diffrentes marques dont Cartier, Lancel,
Montblanc, Van Cleef & Arpels, Piaget, etc. Mais cest aussi une entit oprationnelle. En effet, depuis juin 2001, le
groupe affirme une volont de rationalisation des services transversaux, dont les ressources informatiques. Le but est de
rendre cohrents les choix et infrastructures informatiques.
Est-ce dire quil sagit plus dun enjeu organisationnel que sectoriel ?
Tout fait. La politique de scurit informatique doit prendre en compte une donne fondamentale : le Groupe Richemont
est prsent dans 150 pays, avec 15 000 collaborateurs. La multiplicit des marques renvoie donc autant de socits
historiquement indpendantes. Lide est de mettre en oeuvre une stratgie informatique et de scurit qui doit tenir
compte des spcificits juridiques et culturelles nationales. Nous faisons des recommandations en termes de scurit
aux responsables informatiques locaux, en distinguant les choses qui doivent tre faites des actions optionnelles
recommandes.
Avez-vous une ide du degr de sensibilisation des diffrents collaborateurs par rapport aux enjeux de la
scurit informatique ?
Notre management est trs sensibilis aux enjeux de la scurit informatique, mais ce nest pas le cas des autres
utilisateurs, qui nont pas toujours conscience de limpact de leurs actions quotidiennes sur la scurit du systme
dinformation. On cherche donc sensibiliser ces utilisateurs, et en particulier, les personnes qui grent le systme
dinformation, ainsi que les assistantes de direction qui manipulent des donnes extrmement confidentielles tout en
constituant de bons relais pour la communication interne. Ces deux cibles reprsentent 500 personnes. Limplication des
utilisateurs est en effet cruciale : dans le cas o je nai pas de solution technologique pour faire face un problme de
scurit informatique, je dois faire confiance la responsabilit des collaborateurs. Cest par exemple le cas face au
spam : une des solutions les plus efficaces en la matire reste que les utilisateurs ne communiquent pas leur adresse
mail un tiers quils ne connaissent pas.
disproportionnes par rapport la nature du risque repr. Dans ce domaine, la meilleure faon de contrler la
communication repose sur lutilisation par les collaborateurs des outils de reporting des incidents.
Source : www.symantec.fr/
Questions
1. Commentez cette phrase de S.Barbaud : La sensibilisation et limplication des utilisateurs de notre systme
dinformation sont essentielles pour la mise en oeuvre de notre politique de scurit informatique.
2. Pourquoi avoir joint un document sur les pratiques respecter en matire de scurit informatique, au contrat de
travail des salaris du groupe ?
Le lundi matin suivant, quand un Larry bronz et dtendu arrive dans les locaux de son entreprise, Jessica ne peut
sempcher de mentionner Rick. Cest vraiment quelquun de sympa. Il nous a invits djeuner, moi et quelques
autres. Larry parat dconcert : Rick ? Quel Rick ?
- Comment, quel Rick ? Ton nouveau partenaire commercial !
- Quoi ?
- Et tout le monde a t impressionn par les questions quil a poses.
- Je ne connais personne du nom de Rick.
- Quest-ce que tu racontes ? Cest une blague, Larry, tu me fais marcher !
- Convoque immdiatement tous les chefs de dpartement. Et aussi tous ceux qui taient prsents ce djeuner, toi
comprise.
Lambiance autour de la table de runion est sombre : personne ne dit mot. Larry entre, sassoit et prend la parole : Je
ne connais personne du nom de Rick. Je nai pas de partenaire commercial dont je vous aurais cach lexistence. Et je
pensais que cela allait de soi. Si cette histoire est une plaisanterie, jaimerais que la personne qui en est responsable se
dnonce.
Un silence pesant lui rpond et latmosphre sassombrit dinstant en instant.
Finalement, Brian prend la parole : Pourquoi est-ce que tu nas rien dit quand je tai envoy lemail avec les
spcifications du produit et le code source ?
Quel email ?
Brian se raidit : Oh, bon sang !
Cliff, lautre ingnieur, intervient : il nous a donn des cartes de visite tous. Il ny a qu lappeler pour exiger des
rponses.
Brian sort son PDA, y affiche une entre, puis fait glisser lappareil sur la table en direction de Larry. Contre toute
vraisemblance, tous caressent encore un faible espoir, tandis que Larry compose le numro. Aprs quelques instants, il
appuie sur la touche du hautparleur du tlphone et tout le monde entend que la ligne est occupe. Aprs avoir essay le
mme numro pendant vingt minutes sans rien obtenir dautre que ce mme signal, Larry, excd, appelle une opratrice
pour obtenir des informations.
Lopratrice de la compagnie du tlphone lui demande sur un ton mfiant : O avez vous obtenu ce numro, monsieur
? Larry rpond quil se trouve sur la carte de visite dun homme quil doit contacter durgence. Lopratrice rpond : Je
suis dsole. Il sagit dun numro utilis par nos techniciens pour effectuer des tests, et qui sonne toujours occup.
Larry liste toutes les informations qui ont t communiques Rick : le bilan nest pas rjouissant.
Deux policiers viennent enregistrer les dpositions. Aprs avoir cout lhistoire, ils font remarquer quaucun crime na t
commis au niveau de ltat et quils ne peuvent donc rien faire. Ils conseillent Larry de contacter le FBI10, qui est
comptent pour les litiges commerciaux impliquant plusieurs tats. Quand Rick Daggot a employ une fausse identit
pour se faire envoyer les caractristiques du produit, il a peut-tre commis un crime fdral, mais il faudrait que Larry en
parle avec le FBI pour en tre sr.
Trois mois plus tard, Larry prend son petit-djeuner dans sa cuisine en lisant son journal lorsquil manque de renverser
son caf. Ce quil craignait depuis quil a entendu parler de Rick, son pire cauchemar, est arriv. En premire page de la
section conomie du journal, une socit dont il na jamais entendu parler, annonce la sortie dun produit qui ressemble
point pour point au C2Alpha que sa propre entreprise dveloppe depuis deux ans.
Des inconnus lui ont vol son produit et lont commercialis avant lui. Son rve est dtruit. Les millions de dollars investis
en recherche et en dveloppement sont perdus. Et il ne pourra sans doute jamais rien prouver leur encontre.
Questions
1. Quel est lenseignement principal tirer de cette histoire ?
2. Quelles sont les failles de scurit qui sont identifiables ? Comment les corriger ?
3. Quels sont les enjeux organisationnels, managriaux et techniques auxquels Larry na pas su faire face efficacement,
et qui ont conduit son entreprise tre aussi vulnrable ?
Source : LArt de la supercherie, limportance du facteur humain dans la scurit informatique,
K. Mitnick, W. L. Simon, CampusPress, 2004
Activit : n 1 europen de la puriculture (marques Bb Confort, Maxi-Cosi, Quinny, MonBb, Baby Relax,
Babidal, Safety First).
Chiffre daffaires : 265 millions deuros (prvisionnel 2004), dont 40 % en France.
Effectif : 1 270 personnes.
Pour ce multispcialiste de la puriculture quest le groupe Dorel (fabrication de poussettes, siges auto, biberons, jouets
dveil, vtements pour bbs), la gestion prvisionnelle est minemment stratgique et, comme le souligne Ccile
Houlon, responsable des prvisions ventes dAmpafrance (filiale du groupe Dorel), de plus en plus difficile laborer
dans un contexte qui se complexifie . La gestion des prvisions du groupe rencontre en effet des contraintes fortes : un
volume important de produits (3 600 rfrences, dont 90 % sont renouveler chaque anne pour satisfaire aux
exigences de la mode), plusieurs niveaux de stocks (en central et avancs), une distribution flux tendus. Certaines
problmatiques sont mme trs opposes : il en est ainsi de lengagement du groupe sur des dlais de livraison trs
courts (une semaine), difficilement conciliable avec une politique industrielle qui comprend une part de dlocalisation et
de sous-traitance, ce qui a tendance rallonger les dlais de production. Enfin, une gestion prvisionnelle fiable doit
permettre de raliser des conomies dchelle importantes, sur des critres tant financiers (rduction des stocks et des
ruptures de stock, rduction des erreurs prvisionnelles et des cots engendrs par la non-qualit de la prvision) que
qualitatifs, comme lamlioration du service client et de limage de marque.
Or, il y a deux ans, un audit ralis en interne sur la fonction avait mis en vidence un certain nombre de points
amliorer : les processus en place lpoque et loutil maison qui les supportait nassuraient pas une gestion
prvisionnelle assez fine (par marchs, par familles de produits). Les forces de vente ntaient pas suffisamment
impliques et les seules projections possibles taient annuelles ou aucoup par coup. De ce constat est ne la dcision,
dans un premier temps, de refondre la gestion des prvisions (une dcision prise collgialement avec les groupes
utilisateurs concerns) et, dans un second temps, dappuyer les nouveaux processus sur un logiciel externe et standard.
Cest n.Skep, de lditeur Dynasys, qui sera retenu en juillet 2003 pour la qualit de son moteur de prvision, son
ergonomie, sa capacit sadapter lensemble des problmatiques de Dorel et grer une grosse volumtrie de
donnes. Des trois diteurs en lice sur ce contrat (les deux autres tant Futurmaster et Azap), Dynasys est celui qui a
le mieux compris notre problmatique et nos processus prcise Ccile Houlon.
En ce qui concerne lapport de loutil lui-mme, il est encore trop tt pour mesurer limpact sur le business du groupe. En
effet, n.Skep nest oprationnel que depuis mai 2004, car les phases dintgration et de dploiement (Dorel ayant t
client pilote de la dernire version du produit) ont dur beaucoup plus longtemps que prvu, regrette Ccile Houlon. Mais
le projet de refonte des processus de gestion porte dj ses premiers fruits. Les stocks se sont rduits et le taux derreur
prvisionnelle a chut : Les indicateurs vont dans le bon sens. Sur le plan qualitatif, un des points positifs du projet a
t une prise de conscience de la part des quipes commerciales de limportance que peut revtir la notion de
prvision . Ces dernires sont aujourdhui en mesure de travailler autour dun outil fdrateur et dun processus
structurant. Du nouveau systme mis en place, le groupe attend terme une hausse de 20 % 30 % de la qualit de ses
prvisions.
Questions
1. Quels sont les problmes auxquels devait faire face le groupe Dorel ?
2. Dans quelle mesure des outils de gestion peuvent-ils avoir un effet structurant sur les processus de gestion ?
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Encadr 11.3 : Les lois sur la scurit financire mettent les directions informatiques sur le
feu
La mise en conformit des entreprises avec les nouvelles rglementations des lois Sarbanes-Oxley et de la scurit
financire oblige les directions informatiques mieux entrer dans les processus mtiers.
Les projets rglementaires se succdent. Alors que les entreprises se battent encore pour leur mise en conformit avec
les normes IFRS et Ble2, entre autres, les voici de nouveau confrontes aux obligations imposes par la loi SarbanesOxley (LSO) pour les socits qui sont cotes la Bourse de New York et par celle de la scurit financire (LSF) pour
les entreprises cotes la Bourse de Paris. L encore, les directions informatiques sont impliques. En effet, chacune de
ces lois demande ces entreprises de fournir des comptes transparents, accompagns dun contrle certifi de leurs
oprations. Do le lancement de nouveaux projets, mens de pair par les auditeurs et la DSI. Ce thme a constitu le
point dorgue des journes Acti 2004, organises fin juin par lAFAI (Association franaise de laudit informatique) et
lIFACI (Institut de laudit interne). Parmi les invits, deux socits le spcialiste des parcs de loisirs Eurodisney et le
rassureur Scor , assujetties aux deux lois, ont fait tat de leurs dmarches.
Questions
1. Quelles sont les ventuelles responsabilits du DSI ?
2. Quels sont les enjeux techniques de ces volutions rglementaires ? Au-del de ces enjeux purement techniques,
quels sont les enjeux organisationnels et managriaux identifiables ?
Source : 01 Informatique, le 02/07/2004
http://www.01net.com/article/247703.html
audit de scurit ;
supervision de la scurit des systmes dinformation ;
mise en place de VPN ;
protections virales ;
etc.
Par ailleurs, au-del de la simple externalisation , on voit depuis quelques annes se dvelopper un phnomne
dexternalisation offshore . Ce phnomne a pris naissance dans le dveloppement dapplications informatiques o
loffshore dveloppement permet selon certains une baisse denviron 30 % des cots par la simple diffrence de
salaires qui existe avec des pays comme lInde, le Maroc, certains pays de lEst ( titre dexemple le revenu mensuel
moyen en Rpublique tchque est de 570 euros).
Mais lexternalisation offshore concerne aujourdhui galement le support utilisateurs, la supervision dapplications
existantes
La croissance trs forte du march de lexternalisation (les contrats dexternalisation ont ainsi t en croissance de 37 %
en 2004 !), combine avec les avantages en termes de cots lis lexternalisation offshore, pousse les acteurs majeurs
du domaine investir fortement dans un certain nombre de pays et notamment en Inde. Ainsi, Cap Gemini a ouvert un
deuxime centre de support clients en Inde, portant ses effectifs prs de 2 000 employs. SAP, qui possde dj deux
centres en Inde, vient douvrir, fin 2004, une autre entit en Chine. Nous citerons galement Intel et AMD qui tous deux
ont ouvert, et pour le second en 2004, un centre dingnierie en Inde
Questions
1. Quels sont les enjeux (organisationnels, managriaux, stratgiques) de la dcision dexternaliser tout ou partie de la
gestion, du dveloppement et de la maintenance de son systme dinformation ?
2. Existe-t-il des risques lis cette dcision ?
3. Doit-on considrer avec G. Smith que ce phnomne est irrversible ?
Activit : groupe europen de services qui propose des quipements et des services pour laronautique et les
industries haute valeur technologique.
Chiffre daffaires : 290 M.
Effectif : 2 850 collaborateurs.
Le problme : mise en place dun systme homogne de consolidation statutaire.
La solution : Cartesis Magnitude.
Date du choix : dbut 2001.
Le groupe Daher fait partie de ces entreprises qui, non cotes en Bourse, ne sont pas soumises lobligation lgale de
mettre ds 2005 leurs comptes en conformit aux normes IAS/IFRS. Pourtant, ce groupe international de taille moyenne
(290 M de CA), la fois quipementier et prestataire de services industriels, a dlibrment choisi de sy conformer,
anticipant une volution qui devrait concerner la plupart des entreprises. Son objectif est clair : favoriser la lisibilit de sa
communication financire destination de ses partenaires, de ses clients (de trs grands groupes comme Dassault ou
Alcatel) et de ses banquiers, conformment aux standards internationaux en vigueur.
De plus, ayant acquis plusieurs socits spcialises (notamment dans la logistique et la conception-ralisation de
pices pour lindustrie aronautique) et constitu dune quarantaine de filiales en France et en Europe, le groupe
disposait, avant 2000, dun systme comptable htrogne. Le reporting, tenu sous Excel, se limitait essentiellement au
compte de rsultat et quelques indicateurs de bilan et dactivit avec une matrise globale des problmes de
consolidation, la consolidation statutaire tant alors sous-traite.
Enfin, Magnitude permet de grer en parallle, avec les mmes donnes collectes, deux systmes diffrents de
prsentation comptable, lun conforme aux normes franaises 99-02 que Daher est encore oblig de suivre, lautre
rpondant aux normes IAS/IFRS. Daher prpare en effet activement ladaptation de ces normes son activit, lanne
2004 tant consacre mesurer limpact des IAS sur les comptes consolids du groupe et leurs carts avec les normes
franaises (notamment en gestion des immobilisations, retraitement et dfinition des locations financements). Un gros
travail de rflexion est men en particulier autour de lIAS 14 sur lanalyse sectorielle, la plus intressante pour nous .
Mais malgr la complexit de linterprtation de certaines normes et linstabilit de la rglementation ce jour, le groupe
Daher sera prsent au rendez-vous de lIAS en 2005.
Questions
1. Dans quelle mesure ce projet revt-il un caractre stratgique pour le groupe Daher ?
2. Quelles sont les caractristiques cls du systme dinformation mis en place ?
Questions
1. Pour quelles raisons peut-on affirmer qu une PKI implique par ailleurs une dimension organisationnelle ?
2. Quels sont les enjeux stratgiques lis la scurit des changes dmatrialiss ?
Trouvez une tude PKI sur une entreprise en particulier.
Source : Copyright 2004 CNET Networks, Inc. Tous droits rservs. ZDNet France et le logo de
ZDNet France sont des marques dposes par CNET Networks, Inc.
ZDNet France, 2 mars 2005
http://www.zdnet.fr.
Cas pratique : SAP R/3 pour soutenir la croissance et le dveloppement dune enseigne de la
grande distribution
Pour assurer la comptabilit et le contrle de gestion de ses nombreux magasins et filiales, en France comme
ltranger, et grer ses immobilisations et ses importants investissements, le groupe ABC a choisi SAP R/3
comme standard de groupe. La solution de SAP, dans sa nouvelle version 4.6b, laide acclrer son
dploiement stratgique linternational.
Depuis sa cration, la notorit du groupe ABC ne cesse de stendre. Aujourdhui, elle a largement dpass nos
frontires : fin 2001, avec louverture de nouveaux magasins en Allemagne, en Espagne et au Portugal, et son entre
dans les territoires italien et suisse, lenseigne compte 26 magasins ltranger. ces derniers sajoutent, en France, 62
magasins. Autant dlments qui traduisent la forte volont de conqute de la chane de distribution. SAP R/3 nous
assure un accompagnement trs professionnel de cette politique de croissance, souligne Bertrand Groslambert, directeur
de projet du dpartement finances du groupe. En effet, chaque ouverture de magasin ou rachat de socit, nous
navons plus dsormais nous proccuper de la fusion de son systme dinformation : il nous suffit de dployer notre
coresystem SAP, qui rassemble toutes nos rgles de gestion communes, puis de le personnaliser. Nous pouvons ainsi
consacrer toute notre nergie aux aspects vraiment stratgiques qui constituent le coeur de notre mtier : chane
logistique, marchs, clients
SAP R/3 choisi pour la qualit de son intgration et de ses rfrences
Le choix de SAP R/3 comme standard de niveau groupe pour la comptabilit, le contrle de gestion, la gestion des
immobilisations et des investissements et le suivi des projets dinvestissement remonte 1997. Lancien systme,
compos de technologies obsoltes et dapplications dveloppes en interne pour des besoins trs franais, noffrait ni la
visibilit globale, ni la souplesse ncessaires une entreprise en pleine expansion. Soucieuse de bnficier dun SI
moderne pour fluidifier les changes dinformations, supprimer les ressaisies, acclrer la sortie des rsultats et enfin
uniformiser et clarifier son reporting, ABC a alors lanc un appel doffres. SAP R/3 a t retenu pour la finesse
dintgration de ses processus de gestion, le nombre et la qualit de ses rfrences en production, et, enfin, pour la
couverture internationale de ses fonctions, puisque nous avions dj une dizaine de magasins ltranger et dimportants
projets dexpansion mondiale , rappelle Bertrand Groslambert.
Une migration pour faciliter louverture de nouveaux magasins ltranger
Dmarr en septembre 1997, le projet concerne au dpart deux magasins franais pilotes. Mi 1999, tous les magasins
ABC sont quips. Fin 1999, le dploiement stend aux autres enseignes du groupe. Depuis le dbut de lanne 2000, il
se poursuit dans les autres pays trangers. Ces tout rcents dploiements hors de nos frontires ont grandement t
facilits par une monte de version de la 3.1.H vers la 4.6.B de SAP R/3, prcise Bertrand Groslambert. Ctait dailleurs
lun des principaux objectifs de ce projet de migration. La nouvelle version du produit de SAP permet en effet une
localisation encore plus performante. Cette version plus aboutie est loccasion pour nous de mettre en oeuvre la totalit
des fonctions budgtaires de SAP R/3.
Des benchmarks entre magasins pour identifier les actions performantes
Lensemble de ces projets SAP mise en oeuvre initiale, dploiements, migration et, aujourdhui, extension fonctionnelle,
a t men par le secrtariat gnral dABC comme un vaste projet de niveau entreprise, avec une forte volont
dimplication des utilisateurs. Ce choix politique est considr comme lun des principaux facteurs dune russite qui se
traduit tous les niveaux : dlais et budgets respects, utilisateurs qui se retrouvent dans le paramtrage et nont
oppos, de ce fait, aucune rsistance au changement, objectifs stratgiques initiaux rapidement atteints et 500
utilisateurs satisfaits de la convivialit et de la puissance de leur solution et des avantages quelle confre. Direction
gnrale, comptables, trsoriers, contrleurs de gestion, directeurs de magasins et responsables de dpartements
apprcient notamment la nouvelle visibilit offerte sur la totalit des sites europens. SAP R/3 leur permet deffectuer
des benchmarks entre magasins et par dpartements (cest--dire par grandes familles de produits), de comparer les CA
ou les marges, ajoute Bertrand Groslambert. Avec SAP R/3, nous bnficions la fois dun rel outil de pilotage au
quotidien, qui tient compte des spcificits fiscales et comptables de chaque pays, et dun outil de consolidation et de
reporting groupe, rapide et fiable.
En projet : renforcer les aspects e-business
Pour atteindre ces ambitieux objectifs, ABC entend galement miser sur les nouvelles opportunits des technologies
avances de-business. Plusieurs pistes sont envisages : mettre en place un systme de prise de commandes sur
Internet, se raccrocher une marketplace, recevoir les fichiers fournisseurs en format XML ou encore diffuser,
Via loutil Outlook, les lments du reporting groupe vers les magasins.
Questions
1. Dans quelle mesure peut-on affirmer que lvolution du systme dinformation de ABC permet effectivement de
soutenir sa croissance et son dveloppement ?
2. Quels sont les enjeux de ce projet en matire de comptabilit et de contrle de gestion ?
2009 Pearson Education France Systmes dinformation organisationnels, 2e dition
Le prsident rappelle aussi les grands chantiers des fichiers publics, qui mobilisent actuellement ses quipes, car ils
ncessitent un trs gros travail danalyse : le dossier mdical personnalis, le plan gouvernemental dadministration ou
encore le projet de carte didentit lectronique. Sans compter les dcrets soumis avis par le gouvernement : une
vingtaine est actuellement en attente sur les bureaux de la CNIL. Tous rendus en dehors des dlais impartis faute de
moyens.
Questions
1. Dans quelle mesure les missions de la CNIL ont-elles t amenes voluer depuis sa cration ? Selon vous, cette
volution va-t-elle se poursuivre ? Si oui, pour quelles raisons ?
2. Comment expliquer le manque de moyens de la CNIL ?
Source : ZDNet France, avril 2005
Questions :
1. Peut-on rellement parler de fracture numrique, lorsquon voque la recherche demploi aujourdhui ?
2. Comment expliquer le choix dAxa, alors que le dispositif rglementaire imposant le traitement anonyme des CV na
finalement pas t adopt ?
Xavier Biseul, 01 Informatique, le 21/04/2005
Source : http://www.01net.com/
Akompas Technologies dcida de donner la possibilit de sabonner Vocale Presse par lintermdiaire dInternet. ric
dut affronter un nouvel enjeu : proposer un systme de paiement lectronique. Les ngociations avec la banque furent
compliques tant sur le plan technologique que financier. Cependant, la solution fut finalement mise en place et ric fut
particulirement satisfait lorsquune personne habitant Lille sabonna seule Vocale Presse en tlchargeant et en
payant le logiciel en totale autonomie.
Forts de leurs succs, ric et Michel se lancrent lassaut de la capitale, la fois pour obtenir le contenu de nouveaux
journaux et prsenter Vocale Presse de nouvelles bibliothques. Dans leurs dmarches, Akompas Technologies
bnficiait de plusieurs avantages. Leur logiciel combinait les nouvelles technologies et la presse en faveur dune
population dfavorise. Les journaux franais taient plutt rceptifs au projet dric et Michel. Aussi, trs rapidement, Le
Figaro, LExpress, Lquipe, Libration et Le Parisien donnrent accs leur contenu. Une autre bonne surprise fut
laccueil de la bibliothque de Beaubourg. Le responsable laccessibilit fut enchant par Vocale Presse et dcida de
sabonner tous les journaux disponibles et dorganiser rgulirement des journes ddies laccessibilit de sa
bibliothque aux dficients visuels, en promouvant le logiciel Vocale Presse.
Dans les mois qui suivirent, plusieurs dizaines de personnes sabonnrent Vocale Presse, ainsi que plusieurs
bibliothques travers la France. Laventure entrepreneuriale et sociale sannonait sous de bons auspices
Questions :
1. Quelles sont les tapes cls de cette aventure entrepreneuriale ?
2. Quels sont les choix techniques qui ont t raliss dans le dveloppement de ce projet ? Quelles en sont les
justifications ?
3. Imaginez dautres utilisations possibles de cette technologie de synthse vocale :
- destination des dficients visuels ;
- destination dautres utilisateurs.
Dans le monde entier, le-business a rvolutionn les pratiques commerciales. Face aux opportunits considrables quil
reprsente, les entreprises se lancent en masse dans la nouvelle conomie en sappuyant sur la plate-forme, les
applications et les services proposs par Oracle Corporation. Les leaders mondiaux de le-business font confiance
Oracle, qui est devenu le fournisseur officiel de 70 des socits figurant au Fortune 100. Oracle connat mieux que
quiconque les avantages que confrent ses solutions e-business. En effet, le groupe, qui pse plusieurs milliards de
dollars, est lui-mme gr comme une e-business part entire, laide des modules de la suite Oracle Applications
version 11 et de ses autres produits. Afin de rationaliser ses oprations commerciales en pleine expansion, Oracle
convertit lensemble de ses activits afin de tirer le meilleur parti de sa gamme complte de produits e-business. Les
solutions dveloppes par le groupe couvrent lensemble du cycle commercial de la planification des campagnes de
marketing la clture des comptes, en passant par lanalyse des performances , dans le cadre dune structure
multiplate-forme unifie et extrmement souple. Oracle Applications version 11 permet deffectuer des oprations
lchelle internationale et de migrer vers la nouvelle conomie, tout en prenant en charge lintgration globale de
lentreprise. En transfrant notre base de donnes et nos applications vers une instance Internet unique, nous esprons
gnrer des conomies substantielles , dclare Jeffrey Henley, vice-prsident et directeur financier dOracle. Nous
prvoyons des conomies de lordre de 150 millions de dollars en matriel informatique, une augmentation de la
productivit de nos comptes fournisseurs (effets payer) de 25 %, de nos activits financires et de ressources
humaines de 20 % (grce la centralisation), ainsi quune rduction de 10 % des frais de dplacement. Et ce nest quun
dbut !
Mise en uvre
La mise en uvre de la suite Oracle Applications version 11 permet une rduction significative des dpenses
informatiques. En regroupant les oprations de 58 pays en trois centres de donnes rgionaux, Oracle rationalise les
processus commerciaux et rduit son cycle de clture des comptes. Selon Larry Ellison, prsident directeur gnral
dOracle, Oracle applique la loi de la synergie des bases de donnes, selon laquelle une base de donnes consolide
contient plus dinformations et peut rpondre plus de requtes que si lon fait la somme des informations contenues
dans chacune des bases de donnes individuelles prexistantes au regroupement.
La cration dune instance unifie de la base de donnes de lentreprise reprsente un dfi considrable, mais, en
revoyant lensemble de ses pratiques commerciales en vue dune harmonisation lchelle internationale, Oracle espre
identifier et crer un standard mondial des meilleures pratiques sur Internet. Les gains gnrs par lapplication de telles
mthodologies sont bien connus. Une fois la base de donnes consolide, nous serons en mesure damliorer
considrablement notre gestion de la base et des activits lchelle mondiale et de dmontrer le potentiel dOracle en
matire de-business. En effet, en adoptant ses propres solutions e-business, Oracle constitue un exemple probant des
gains en efficacit et en rentabilit quelles confrent , ajoute Jeffrey Henley.
encourus avant la mise en oeuvre de la suite ont frein le dploiement complet des applications. En adoptant la version
11 et en centralisant lensemble des oprations dans les centres de donnes de Redwood Shores en Californie, du
Royaume-Uni et de Singapour, Oracle a limin le problme de la prise en charge du support technique. Les
collaborateurs du monde entier peuvent dsormais accder aux applications les plus rcentes laide dun simple
navigateur Web standard.
La version 11 exploite tous les logiciels partir de serveurs centraliss, en sappuyant sur des technologies et des
standards Internet prouvs, do llimination des cots levs lis au dploiement de logiciels clients sur des postes
individuels , dclare Jeffrey Henley. Par consquent, nos collaborateurs les plus isols peuvent bnficier pleinement
dun environnement applicatif labor, tout en vitant les frais dinstallation, de maintenance et de mise niveau des
applications client/serveur traditionnelles.
conomies tangibles
Le succs dun plan se mesure ses rsultats concrets. Les premires statistiques relatives aux conomies ralises
dmontrent lefficacit de la mise en oeuvre de la suite Oracle Applications version 11 et de la standardisation du modle
e-business. Les chiffres comparatifs prsents ci-dessous (correspondant aux volumes des transactions aux tats-Unis,
de 1998 1999) illustrent la progression spectaculaire du taux de retour sur investissement enregistr par Oracle :
Le nombre de factures portes au compte clients est pass de 12 000 51 000 par mois, soit une augmentation
de 325 %.
Le nombre de factures portes au compte fournisseurs/effets payer est pass de 51 000 60 000 par mois,
soit une augmentation de 18 %.
Les critures mensuelles au grand livre des comptes sont passes de 750 000 1,1 million, soit une
augmentation de 47 %.
Les commandes clients traites sont passes de 5 000 8 000 par semaine, soit une hausse de 60 %. En outre,
Oracle estime que le cot dune demande dachat papier tait de 150 dollars en 1998. La mme transaction
effectue sur Internet, en 1999, ne cotait plus que 69 dollars, pour atteindre 35 dollars en 2000, une fois le
traitement amlior. On compte par ailleurs 4,05 millions de dollars dconomies ralises cette anne et 5,75
millions de dollars dconomies prvues pour lanne prochaine, sans croissance des effectifs.
De tels rsultats illustrent limpact direct et tangible du e-business sur le rsultat financier.
Les cots de dploiement tant rduits grce Internet, la mise en uvre de la version 11 a permis Oracle non
seulement daugmenter le nombre total dutilisateurs, mais aussi doffrir une gamme plus large de fonctionnalits ses
utilisateurs actuels, sans pour autant devoir recruter davantage de personnel informatique , annonce Jeffrey Henley.
La facilit de gestion dun logiciel bas sur Internet permet aux collaborateurs dOracle de bnficier des nouveauts
logicielles beaucoup plus rapidement que par le pass, sans interruption de leur activit.
Le-business en libre-service
Oracle a galement dvelopp plusieurs de ses applications en libre-service, notamment Oracle Self-Service Human
Resources, Oracle Self-Service Expenses et Oracle Self-Service Purchasing. Soucieux de la perte par Oracle de
collaborateurs potentiels au profit de la concurrence, en raison dun processus de recrutement particulirement long,
Larry Ellison a t lorigine du dveloppement de Self-Service Human Resources. Lautomatisation dOracle SelfService Human Resources permet dsormais dacclrer le processus de recrutement dOracle puisque, une fois
rdiges, les offres demplois sont automatiquement transmises pour approbation au responsable concern. Oracle
prvoit de mettre en oeuvre dautres fonctionnalits du module Human Resources en libre-service, afin de permettre aux
responsables hirarchiques de consulter lhistorique des salaires des collaborateurs, leurs comptences, les formations
2009 Pearson Education France Systmes dinformation organisationnels, 2e dition
suivies, daffecter au mieux le personnel en fonction des besoins et des objectifs de lentreprise, et de mettre en place
des plans dvolution. Les collaborateurs ont quant eux la possibilit dutiliser les applications en libre-service pour
sinscrire des formations, slectionner des avantages salariaux et mettre jour leurs informations personnelles.
Questions
1. Quels sont les enjeux managriaux, organisationnels et techniques associs ce projet ?
2. Quelles sont les principales diminutions de cots associes lvolution du systme dinformation de la socit
Oracle ?
3. Quels sont les processus de gestion qui sont impacts par lvolution de ce systme dinformation ?
4. Quelles sont les consquences selon vous de la mise en place de solutions de e-management, comme celle
voque pour les ressources humaines ?
Source : Herv Parmentier, Oracle, directeur EMEA Solutions PME/PMI.