Libro Fundamentos

ORGANITZACI
DEMPRESES
Marcelino Lloret Llinares
Juan Jos Lpez Garca
Materials de suport a la docncia en valenci
155
DEPARTAMENT DORGANITZACI DEMPRESES
DEPARTAMENT DECONOMIA FINANCERA I COMPTABILITAT
UNIVERSITAT DALACANT
Marcelino Lloret Miralles

Juan Jos Lpez Garca
Ledici daquest material sha fet dins el marc del conveni per a la promoci de ls social del valenci
signat per la Universitat dAlacant amb la Conselleria dEducaci.
ISBN:
Dipsit legal:
Alacant, desembre de 2013 (1a edici)

Edici: Universitat dAlacant. Servei de Poltica Lingstica
Apartat de Correus 99 - 03080 Alacant
A/e: s.proval@ua.es tel. 96 590 34 85
Impressi: Limencop
Universitat dAlacant.
Edifici de Cincies Socials Planta baixa
http://www.limencop.com
tel. 96 590 34 00 Ext. 2784
ndex
Presentaci............................................................................................................VII
Introducci............................................................................................................. IX
Captol 1. Fonaments terics de l'economia de l'empresa .................................... 11
Objectius daprenentatge del captol ................................................................ 12
Mapa conceptual .............................................................................................. 13
1.1. La cincia econmica de l'empresa: conceptes i principis bsics ............. 14
1.2. Organitzaci i empresa.............................................................................. 17
1.3. L'empresari: propietat i direcci................................................................ 28
1.4. Concepte i estructura del sistema de direcci ........................................... 32
1.5. Teories d'organitzaci i del comportament organitzatiu ........................... 37
Activitats dautoaprenentatge........................................................................... 47
Bibliografia ...................................................................................................... 52
Enllaos d'inters.............................................................................................. 52
Captol 2. Les decisions en lempresa .................................................................. 55
Objectius daprenentatge del captol ................................................................ 56
Mapa conceptual .............................................................................................. 57
2.1. La presa de decisions en lempresa ........................................................... 58
2.2. El procs de presa de decisions ................................................................. 60
2.3. Tipus de decisions ..................................................................................... 63
2.4. Enfocaments en la presa de decisions i regles de decisi.......................... 70
Activitats dautoaprenentatge........................................................................... 83
Bibliografia ...................................................................................................... 87
Enllaos d'inters.............................................................................................. 87
Captol 3. Lentorn empresarial ........................................................................... 89

Objectius daprenentatge del captol................................................................ 90
Mapa conceptual .............................................................................................. 91
3.1. Introducci ................................................................................................ 92
3.2. Concepte i naturalesa de lentorn.............................................................. 93
3.3. Anlisi estructural de l'entorn especfic. ................................................... 99
3.4. La responsabilitat social de l'empresa..................................................... 109
Activitats dautoaprenentatge ........................................................................ 113
Bibliografia .................................................................................................... 117
Enllaos d'inters ........................................................................................... 117
Captol 4. L'estratgia empresarial ..................................................................... 119
Objectius daprenentatge del captol.............................................................. 120
Mapa conceptual ............................................................................................ 121
4.1. La direcci estratgica. concepte, elements i nivells de l'estratgia ....... 122
4.2. Estratgia i avantatge competitiu ............................................................ 128
4.3. Estratgies de desenvolupament estratgic ............................................. 133
4.4. Estratgies d'internacionalitzaci............................................................ 141
4.5. Procs de planificaci estratgica ........................................................... 147
4.6. Eines d'anlisi estratgica ....................................................................... 151
Bibliografia .................................................................................................... 165
Enllaos d'inters ........................................................................................... 166
Captol 5. El sistema de direcci de l'empresa ................................................... 167
Objectius daprenentatge del captol.............................................................. 168
Mapa conceptual ............................................................................................ 169
5.1. Els objectius de l'empresa: precisions terminolgiques i
evoluci histrica .................................................................................... 171
5.2. L'administraci per objectius .................................................................. 180
5.3. Planificaci i control ............................................................................... 182
5.4. Sistemes d'informaci ............................................................................. 193
Bibliografia .................................................................................................... 202
Enllaos d'inters ........................................................................................... 203
Captol 6. Les decisions de localitzaci i grandria en l'empresa ...................... 205

Objectius d'aprenentatge del captol.............................................................. 206
Mapa conceptual ............................................................................................ 207
6.1. Introducci .............................................................................................. 208
6.2. La localitzaci de l'empresa: factors determinants.................................. 209
6.3. Una primera aproximaci als models de localitzaci empresarial .......... 213
6.4. La grandria de l'empresa........................................................................ 220
6.5. Dimensi, s y palanquejament operatiu ................................................ 225
Activitats d'autoaprenentatge ......................................................................... 230
Bibliografia .................................................................................................... 235
Enllaos d'inters............................................................................................ 235
Captol 7. La naturalesa de lorganitzaci .......................................................... 237
Objectius daprenentatge del captol .............................................................. 238
Mapa conceptual ............................................................................................ 239
7.1. Estructura de lorganitzaci i mecanismes de coordinaci ..................... 240
7.2. Parts de lOrganitzaci............................................................................ 247
7.3. L'organitzaci com un sistema de fluxos ................................................ 253
7.4. Models burocrtrics i orgnics ................................................................ 261
Activitats dautoaprenentatge......................................................................... 265
Bibliografia .................................................................................................... 269
Enllaos d'inters............................................................................................ 269
Captol 8. El disseny organitzatiu....................................................................... 271
Objectius daprenentatge del captol .............................................................. 272
Mapa conceptual ............................................................................................ 273
8.1. Introducci al disseny organitzatiu ......................................................... 275
8.2. Els parmetres de disseny organitzatiu ................................................... 277
8.3. Els factors de contingncia...................................................................... 295
8.4. Les formes estructurals de lorganitzaci................................................ 304
Activitats dautoaprenentatge......................................................................... 317
Bibliografia .................................................................................................... 321
Enllaos d'inters............................................................................................ 321
Presentaci del rector

La Universitat dAlacant vol ser una universitat multilinge amb personal i
estudiants plurilinges actius, i aix noms s possible amb una bona formaci
en llenges, un component clau per a una universitat competitiva. Tot i que
lentorn ms efica per a laprenentatge de les llenges s la immersi social o
laprenentatge natural al si de la famlia, en lmbit escolar i universitari,
aquests entorns es poden generar amb el tractament integrat de llenges i
continguts.
Des de lequip de govern de la Universitat dAlacant valorem la docncia en
valenci (i en altres llenges) com un component molt positiu en la formaci
universitria dels futurs professionals que estudien en aquesta Universitat. s
una obligaci de la Universitat formar bons professionals que en un futur
prxim puguen exercir en valenci, en castell i en angls, o en qualsevol altra
llengua.
Aquest material docent que ara presentem s un resultat ms daquest
comproms de lactual equip de direcci de la Universitat de preparar bons
professionals. Per a fer possible que els alumnes actuals i futurs de la
Universitat puguen exercir de manera competent la seua professi en valenci
hem de preparar bons professors que puguen impartir la docncia en valenci i
proporcionar materials de suport amb la millor qualitat possible.
Un altre objectiu de la Universitat s promoure el coneixement en obert i
facilitar i compartir recursos entre les universitats i els seus usuaris. Per aix,
aquests materials estan disponibles en edici digital i en el Repositori de la
Universitat dAlacant (RUA).
Ledici de materials docents en valenci, lautoarxivament en el RUA i
limpuls del coneixement en obert, sn accions que formen part del
desplegament duna de les lnies estratgiques de poltica lingstica: Millorar
i augmentar loferta de la docncia en valenci i garantir-ne una bona qualitat
lingstica del Pla de Poltica Lingstica de la Universitat dAlacant (BOUA
de 5 de juliol de 2011).
Aquestes iniciatives de suport a ls del valenci com a llengua densenyament
i aprenentatge han comptat amb el suport de la Generalitat Valenciana a travs
del conveni per a la promoci de ls del valenci.
Manuel Palomar Sanz
Rector
VII
Introducci
Aquest treball sorgeix com a conseqncia de la necessitat de completar el
projecte iniciat amb el quadern Esquemes i exercicis d'autoaprenentatge
d'Organitzaci d'Empreses. L'adaptaci dels nous ttols a l'Espai Europeu
d'Educaci Superior ha obligat a efectuar profunds canvis en la metodologia
docent que ens porta a transcendir la mera memoritzaci de conceptes, induint
l'estudiant a assumir un paper actiu en el seu propi aprenentatge. En aquest
context es requereixen materials que permeten canalitzar l'esfor dels
individus per aconseguir els coneixements i competncies bsiques necessries
per dirigir una empresa. Per aquest motiu el llibre de text ha de transformar-se
en un recurs didctic que potencie bons hbits de treball i sostinga tot aquest
canvi pedaggic en el qual la utilitat del saber no t sentit sense el saber
fer i el saber estar.
La direcci d'empreses consisteix, bsicament, a configurar el futur de
l'organitzaci i integrar-ne les diferents parts per a aconseguir els objectius.
Intentar ensenyar aix en una aula amb grups relativament nombrosos
d'alumnes de primer curs resulta francament complicat. Amb la comesa de
suavitzar aquesta dificultat, en els ltims anys s'han publicat nombrosos
manuals que recolzen l'aprenentatge actiu conjugant la teoria i la prctica i
intentant, d'alguna forma, fer que l'estudiant comprenga de manera atractiva
qu s dirigir una empresa. No obstant aix, la realitat s que aquests materials
no es troben disponibles en valenci, de manera que l'estudiant que haja optat
per aquesta lnia lingstica es troba en franc desavantatge. Amb aquest
manual tractem de palliar el problema tant per als estudiants de carreres
directament relacionades amb la direcci d'empreses (estudiants
d'Administraci i Direcci d'Empreses, Econmiques o Turisme i
Administraci d'Empreses) com per a alumnes que pretenen tenir una visi
general de la realitat empresarial (Turisme, Relacions Laborals o enginyeries).
Amb un llenguatge senzill i de fcil seguiment per a les persones que
s'apropen per primera vegada a aquesta disciplina, tractarem de proporcionar
els conceptes fonamentals de l'administraci, iniciant l'alumne en la reflexi
sobre els reptes que comporta la direcci de les organitzacions.
Cada captol s'inicia amb els objectius d'aprenentatge del captol.
L'aconsellable seria que l'alumne transformara aquests objectius en qestions
que hauria de ser capa de respondre en acabar d'estudiar el captol.
Seguidament, es mostra un mapa conceptual que pretn presentar els termes
clau que familiaritzen l'estudiant amb la terminologia prpia de l'administraci
d'empreses i orientar en l'estudi del tema. Una vegada realitzades aquestes
IX
Organitzaci dempreses
activitats preliminars es desenvolupa el captol de manera illustrativa

recorrent a ls d'exemples que en faciliten la comprensi. En acabar
l'exposici terica del captol es plantegen una srie d'activitats
d'autoaprenentatge que, juntament amb les propostes en el quadern
dEsquemes i exercicis d'autoaprenentatge d'Organitzaci d'Empreses, han de
despertar el seu esperit crtic i millorar la seua capacitat d'anlisi i avaluaci
d'informaci per a la presa de decisions. Per a finalitzar el captol es presenta
la bibliografia i uns enllaos d'inters que ajuden a comptar amb una mplia
gamma de fonts d'informaci economicoempresarial til per a les comeses
anteriors.
El llibre es divideix en vuit captols. El primer analitza els aspectes
fonamentals de l'economia de l'empresa. En ell s'introdueixen conceptes i
principis bsics de la cincia econmica de l'empresa tals com els principis
d'equilibri, els conceptes d'organitzaci, empresa, empresari i sistema de
direcci i l'evoluci de les diferents teories de l'organitzaci. El segon se
centra en l'activitat bsica de la direcci: la presa de decisions. Shi presenten
les decisions en l'empresa, el procs de presa de decisions, els tipus de
decisions i els diferents enfocaments que orienten la presa d'aquelles. En el
tercer captol s'analitza l'entorn de l'empresa i les seues implicacions en la
direcci de l'empresa, mentre que el quart es dedica a l'estratgia empresarial.
En aquest captol es presenta el concepte i elements de l'estratgia, els
diferents tipus d'estratgia, les activitats que conformen el procs de
planificaci estratgica i algunes eines a les quals es pot recrrer en l'anlisi
estratgica. En el captol cinqu s'aprofundeix en el sistema de direcci
presentant els objectius de l'empresa i els sistemes de planificaci, control i
informaci. En el captol sis, set i vuit es plantegen una srie de decisions
estratgiques d'un calat especial. Aix, en el captol sis s'introdueix el lector
en l'essncia de les decisions de localitzaci i grandria. D'aquesta manera
s'estudia la importncia d'aquestes decisions, els factors determinants de la
localitzaci, els models elementals per determinar la localitzaci empresarial,
el concepte de grandria, l'ocupaci i l'anlisi de cobertura. Finalment, en els
captols set i vuit sassenten les bases de l'estructura i el disseny
organitzatiu. En ells s'analitza des de les parts de l'organitzaci, els
mecanismes de coordinaci i el funcionament del conjunt organitzatiu fins als
parmetres de disseny, els factors contingents i les diferents formes
estructurals.
Esperem que el contingut d'aquest manual contribusca a obtenir els
coneixements i capacitats necessries per dirigir els diversos tipus
d'organitzacions als quals s'enfrontaran els futurs directius, mximament en
uns moments on el canvi i la flexibilitat empresarial resulten essencials.
Marcelino Lloret Llinares i Juan Jos Lpez Garca

Professors d'Organitzaci d'Empreses i dEconomia Financera i Comptabilitat.
Universitat d'Alacant, setembre de 2013
CAPTOL 1. FONAMENTS TERICS DE

L'ECONOMIA DE L'EMPRESA
OBJECTIUS DAPRENENTATGE DEL CAPTOL
MAPA CONCEPTUAL
1.1. LA CINCIA ECONMICA
CONCEPTES I PRINCIPIS BSICS
DE
L'EMPRESA:
1.2. ORGANITZACI I EMPRESA

1.3. L'EMPRESARI: PROPIETAT I DIRECCI
1.4. CONCEPTE I ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE
DIRECCI
1.5.
TEORIES
D'ORGANITZACI
COMPORTAMENT ORGANITZATIU
DEL
ACTIVITATS DAUTOAPRENENTATGE
BIBLIOGRAFIA
ENLLAOS D'INTERS
11
12
OBJECTIUS
CAPTOL
D'APRENENTATGE
DEL
Poder definir l'economia de l'empresa i identificar el seu objecte

material i formal.
Conixer els principis en els quals se sustenta tota decisi empresarial.
Poder diferenciar els conceptes d'organitzaci i empresa.
Saber definir els elements que conformen una empresa, les seues
diferents accepcions i les funcions que exerceix.
Conixer l'existncia de diferents tipus d'empreses, cadascuna

adequada al seu propi context.
Saber definir la figura de l'empresari i les caracterstiques que

actualment aquest ha de tenir.
Poder entendre el sistema de direcci com a coordinador de tots els

subsistemes de l'empresa.
Ser capa d'identificar i definir les funcions que desenvolupa la

direcci d'empreses.
Conixer l'evoluci del pensament organitzatiu i la seua relaci amb

els canvis de l'entorn empresarial.
Ser capa de caracteritzar l'empresa com un sistema obert.
Captol 1. Fonaments terics de leconomia de l'empresa
13
MAPA CONCEPTUAL
PRODUCTIVITAT
ECONOMIA DE L'EMPRESA
OBJECTE
MATERIAL
ECONOMICITAT
OBJECTE
FORMAL
RENDIBILITAT
EMPRESA
SISTEMA
OBERT
EMPRESARI
ALTA DIRECCI
ORGANITZACI
EQUILIBRI
PROPIETAT
ORGANITZACI
INVERSOR
DIRECCI
DEMPRESES
INNOVACI
CREIXEMENT
EVOLUCI DEL PENSAMENT

ORGANITZATIU
DIRECTIU
HABILITATS
TCNIQUES
DIRECTIUS
INTERMEDIS
SUPERVISORS
PLANIFICACI
HUMANES
TIPUS
FUNCIONS
CONCEPTUALITZACI
GESTI DEL
GRUP HUM
ORGANITZACI
CONTROL
UNITAT DE PRODUCCI
REALITAT ECONMICA
UNITAT FINANCERA
FUNCIONS
REALITAT SOCIAL
UNITAT SOCIOPOLTICA
MATERIALS
UNITAT DE DECISI
ELEMENTS
IMMATERIALS
PROPIETAT
DIVISI
SECTOR
UNITATS
OPERATIVES
PLANTA
GRANDRIA
SOCIETAT
GRUP DEMPRESES
MBIT
FORMA JURDICA
TIPUS
14
1.1.
LA
CINCIA
ECONMICA
DE
L'EMPRESA: CONCEPTES I PRINCIPIS
BSICS
La cincia econmica de l'empresa estudia l'esdevenir de la realitat
empresarial (objecte material) i, per tant, com veurem al llarg d'aquest captol,
la de grups humans organitzats, sent la manera d'abordar aquesta anlisi
mitjanant la determinaci de les lleis d'equilibri intern i extern (objecte
formal).
A partir d'aquesta breu introducci, podem assenyalar que l'economia de

l'empresa pretn l'estudi del comportament de l'organitzaci empresarial des
d'una perspectiva interna i externa alhora, i aix a causa de la seua innegable
interacci, com a sistema obert que s, amb l'entorn que lenvolta. Aquesta
estreta relaci del sistema empresa amb el seu entorn s un dels pilars sobre els
quals s'assenta precisament l'estudi de la direcci d'empreses. I s que, la
matria objecte d'estudi de l'economia de l'empresa s l'anlisi del
comportament de la direcci d'empreses (o directius) i del procs a travs del
qual aquests adopten decisions, ja que tota empresa, concebuda en la seua
dimensi individual, requereix una adequada direcci que facilite la
organitzaci interna alhora que la adaptaci a l'entorn. Bon exemple d'aix s
la recent publicaci de resultats de la companyia Mercadona, que malgrat el
moment econmic de recessi que experimenta l'economia espanyola, ha sigut
capa de crixer durant l'ltim any en facturaci, plantilla i resultats.
Precisament, aquest equilibri, o el que s'entn com bona manera de dirigir

una organitzaci, s l'enfocament tradicional al voltant d'un comportament
racional o optimitzador, on qualsevol decisi que es prenga busca maximitzar
alguna cosa (benefici, facturaci, utilitats, etc.) o minimitzar una altra cosa
(costos, prdues, etc.). No obstant aix, qualsevol sser hum i, per tant,
qualsevol crrec directiu (o decisor) es veu embolicat en una dificultat
extrema. D'una banda, per a processar tot el necessari per a prendre la millor
decisi, sobretot en un moment com l'actual on els mitjans per a obtenir
informaci sn quasi infinits. D'una altra banda, per la dificultat de conjugar
els interessos dels diferents grups d'inters que componen una organitzaci1
(stakeholders, en terminologia anglosaxona). Aquest escenari s el que va
portar a l'Economista Herbert Simon, premi Nobel en 1978 per l'Acadmia
Sueca, a encunyar el terme de racionalitat limitada. Aix implica que un
decisor, a l'hora de prendre les seues decisions, busque un objectiu de
satisfacci ms que una situaci ptima. s a dir, busque una bona xifra de
costos, vendes, resultats, utilitats, etc. encara que no siga la millor possible per
a cap d'aquests grups d'inters.
En aquesta lnia, hi ha alguns principis en els quals s'assenta l'equilibri

econmic de l'empresa o, si ho volem dir d'una altra manera, el bon
comportament de tot crrec directiu. Aquests sn els segents:
Productivitat. En primer lloc, qualsevol directiu ha de prendre decisions o

planificar les seues ordres de treball per a aconseguir la major productivitat
possible. Aquest principi significa relacionar la producci obtinguda amb els
recursos de tota ndole utilitzats, siga quina siga l'rea funcional en la qual
s'obtinga aquesta producci. Per tant, tot el que es faa i decidisca en qualsevol
organitzaci ha de fer-se des del prisma d'intentar aprofitar al mxim els
recursos fsics, financers o humans disponibles.
Economicitat. El segon principi sobre el qual s'assenta el bon fer de la

direcci d'empreses s l'economicitat. En el principi de productivitat pretenem
plantejar la necessitat de no balafiar recursos. Per la seua banda, el que es
pretn en aquest principi s racionalitzar la producci i els recursos utilitzats
des d'una perspectiva econmica, s a dir, relacionar d'una manera coherent els
recursos en termes econmics (costos) i la producci obtinguda i posada al
mercat amb aquests recursos (vendes). La bona gesti d'aquestes partides
permetr que l'empresa aconseguisca una xifra adequada de beneficis.
Rendibilitat. El tercer principi s el principi de rendibilitat o relaci que

existeix entre els resultats empresarials, per exemple l'EBITDA o benefici brut
(beneficis abans d'interessos, impostos, depreciaci i amortitzaci), el benefici
1
Treballadors, directius, propietaris, inversors, clients, competidors, provedors, estat,

associacions empresarials, industrials o professionals, mitjans de comunicaci, sindicats,
famlies, etc.
15
16
net (o resultat obtingut desprs de deduir totes les partides anteriorment

assenyalades per al benefici brut), i alguna magnitud de capital usat, per
exemple actiu total, patrimoni net o net patrimonial, etc. L'expansi de
l'empresa i l'entrada de nous inversors dependr no noms de la xifra de
resultats que l'empresa obtinga, sin tamb de la rendibilitat que aquesta
oferisca.
Organitzaci. El quart principi en el qual han de recolzar-se totes les

decisions adoptades en el si d'una empresa s el d'organitzaci. Qualsevol
treballador en una organitzaci ha de saber quines tasques exercir, com
exercir-les i a travs de quins mitjans aconseguir que el seu treball estiga
coordinat amb el que desenvolupen tots els llocs amb els quals es relaciona.
Per tant, tota organitzaci precisar d'una estructura que permeta que el treball
es faa de la millor manera possible darrere del compliment dels seus objectius
i en conseqncia del seu xit al mercat.
Innovaci. El cinqu principi sobre el qual s'assenta l'equilibri econmic de

tota empresa s el d'innovaci. Com tindrem oportunitat de destacar al llarg
d'aquest manual, tot el que una empresa fa ho realitza perseguint una constant
adaptaci a l'entorn. Aquest objectiu requereix d'una recerca constant de noves
maneres de fer les coses. s a dir, l'empresa necessita buscar noves matries
primeres que li permeten obtenir els seus productes en millors condicions de
costos o qualitat, necessita repensar la manera de produir, la forma de
gestionar els recursos financers, els productes o la manera de vendre'ls als
seus clients.
Aquesta actitud proactiva de recerca de la innovaci permanent li permetr

afrontar en millors condicions la rivalitat en el sector en qu competeix. Un
bon exemple d'aix s la manera en la qual Apple ha revolucionat el mercat
informtic, a travs de la introducci de la seua tableta Ipad. Precisament
aquesta arriscada aposta per redescobrir el mercat ja existent en el passat de les
tabletes lha portat a ser lder en quota de mercat en aquest segment. No
obstant aix, aquesta posici dominant no el fa estar de braos creuats, ms
aviat al contrari, ja que ens trobem per la tercera generaci de l'Ipad en la qual
es milloren capacitats de processament, grfiques, etc. Veiem, doncs, que
malgrat ser el lder al mercat de les tableta, l'empresa no para de millorar o
repensar el producte, per satisfer les necessitats del client i posicionar-se

millor davant de la competncia.
Creixement. L'ltim principi s el de creixement o increment de la

grandria de l'empresa. La globalitzaci de l'economia ha obert una infinitat
d'oportunitats alhora que amenaces a totes les empreses. Una empresa nacional
pot diversificar-se a escala internacional d'una manera ms senzilla com a
conseqncia de la utilitzaci d'una moneda nica com l'euro, la reducci de
les traves comercials o administratives a la installaci als mercats de
destinaci, etc. No obstant aix, i al mateix temps, ha d'enfrontar-se a nous
perills en facilitar aquestes condicions l'entrada al mercat nacional d'empreses i
productes procedents de l'exterior. Aquesta obertura de les portes al comer
internacional est obligant ms que mai que les empreses adopten una
grandria apropiada per poder oferir nivells de competitivitat adequats. Aquest
procs est portant que cada dia observem contnues reorganitzacions
empresarials a travs de fusions, adquisicions i fins i tot aliances. Entre
aquestes podem destacar actualment les fusions o adquisicions que s'estan
succeint en el sector financer i en el sector energtic espanyol i les aliances
que empreses capdavanteres espanyoles com Cortefiel o Inditex estan duent a
terme de la m de socis locals en mercats incipients com el xins.
En conseqncia, a partir del que hem analitzat fins al moment i a manera

de conclusi, podrem definir l'economia de l'empresa com una cincia social,
preocupada pel comportament de grups humans, que analitza l'empresa com a
ens individual, tractant d'estudiar i determinar els principis que regeixen el seu
equilibri i les interrelacions que se succeeixen entre els seus elements i
d'aquests amb l'entorn amb el qual es relaciona.
1.2. ORGANITZACI I EMPRESA

Com ja hem destacat en l'apartat anterior, la nostra principal preocupaci s
l'estudi de l'empresa i el comportament dels seus directius. De fet, la
importncia de les empreses i organitzacions s tal que qualsevol persona, des
que naix, est envoltada d'elles. Naixem en un hospital, estudiem en collegis,
instituts i universitats, ens desenvolupem laboralment en empreses o
17
18
organitzacions, etc. Per, qu entenem realment per empresa?. El diccionari

ens dna diverses accepcions per al terme. D'elles, destaquem les segents: (1)
All que semprn, propsit que es posa en execuci i (2) unitat mercantil o
industrial que du a terme construccions, negocis o projectes, etc., generalment
per a lobtenci de beneficis econmics..
Com podem apreciar, una empresa constitueix un ens organitzat l'objecte

del qual s desenvolupar una activitat ms o menys complexa i arriscada, a
travs de la qual es persegueix un benefici.
No obstant aix, junt amb aquest terme tamb s freqentment utilitzat, i

fins i tot de manera indistinta, el d'organitzaci, encara que entre ells, com a
continuaci explicarem, hi haja algunes diferncies.
D'una banda, una organitzaci s un grup organitzat de persones en el qual

s'utilitzen una srie de recursos fsics, tecnolgics, financers i humans per a la
consecuci d'un fi, que pot ser lucratiu o no. Per la seua banda, una empresa s
una organitzaci amb un fi lucratiu, aix s, obtenir beneficis i repartir-los
entre els seus propietaris.
En els dos conceptes podem observar algunes caracterstiques comunes

importants:
1. Es componen d'un grup de persones que treballen de manera
organitzada. Aix s, hi ha una divisi del treball horitzontal (per
funcions) i vertical (jerrquica), alhora que s'utilitzen certs
mecanismes per coordinar el treball.
2. S'utilitzen un conjunt de recursos de naturalesa variada.
3. Impliquen el desenvolupament d'una activitat amb una finalitat en
com. A ms dels interessos o objectius propis dels diferents
collectius d'una organitzaci (treballadors, directius i propietaris),
hi ha uns objectius en com que expliquen lesfor collectiu.
Com saprecia, la principal diferncia entre aquests dos conceptes vindria
de la finalitat que persegueixen. Atenent a aix, les organitzacions
constitueixen un concepte ms ampli que el d'empresa en recollir tant finalitats
lucratives com no lucratives. Per exemple, Creu Roja Espanyola seria una
organitzaci, ja que reuneix totes les caracterstiques del terme, per com que
t un fi social no podria ser qualificada d'empresa. Per la seua banda, Famosa
(companyia lder en el sector del joguet a Espanya) seria una organitzaci de
naturalesa empresarial perqu persegueix la consecuci d'un benefici lucratiu.
Centrant-nos de nou en el concepte d'empresa, podrem considerar-la com

una realitat econmica i social al mateix temps (figura 1.2.1). En aquest sentit,
l'empresa s alhora una unitat de producci, financera, de decisi i
sociopoltica. L'anlisi d'aquestes perspectives parcials ens permet entendre les
funcions i caracterstiques que aquesta t com a realitat econmica.
Figura 1.2.1. L'empresa com a realitat econmica i social

REALITAT ECONMICA
UNITAT DE
PRODUCCI
UNITAT
FINANCERA
EMPRESA
UNITAT
SOCIOPOLTICA
UNITAT DE
DECISI
REALITAT SOCIAL
En primer lloc, l'empresa s una unitat de producci en la mesura que

utilitza un conjunt de recursos productius (matries primeres, m d'obra,
mquines, energia, etc.) als quals afegeix valor o utilitat i aix elabora bns o
serveis amb els quals atendre les necessitats dels seus clients. Precisament,
aquesta ltima consideraci ens porta a destacar la necessitat d'usar factors de
mrqueting per a facilitar la venda i arribada al mercat dels productes que
elabora.
Per la seua banda, l'empresa s tamb una unitat financera, en la mesura

que aquesta necessita de recursos financers procedents de diferents fonts
(prpies i alienes) per atendre les necessitats corrents (pagament de salaris, a
provedors, impostos, etc.) alhora que les necessitats d'inversi en nous
recursos (mobiliari, mquines, vehicles, etc.).
19
20
En tercer lloc, l'empresa s una unitat de decisi, la qual cosa significa que
totes les decisions preses en l'organitzaci pels diferents crrecs directius de
les diferents rees funcionals i nivells jerrquics, persegueixen la finalitat de
l'organitzaci empresarial. Aquesta perspectiva d'estudi de l'empresa ens porta
a destacar l'existncia d'un factor directiu, el qual s'encarrega d'administrar o
coordinar tots els recursos corporatius. Precisament amb tal fi la direcci
d'empreses2 o factor directiu desenvolupa per al seu bon acompliment quatre
funcions: planificar, organitzar, gestionar el grup hum que dirigeix i controlar
(vegeu l'apartat 1.4).
Finalment, s una unitat sociopoltica i com a tal s una comunitat

d'interessos composta per diferents collectius (treballadors, directius i
propietaris), cadascun amb els seus objectius personals i de grup, hi ha
collectius que mantenen entre si relacions formals i informals, per on
existeix una funci d'utilitat corporativa cap a on canalitzen els seus esforos
de manera collectiva. A pesar que cada individu dins d'una organitzaci
persegueix els seus objectius personals (per exemple, tenir ms temps lliure,
guanyar ms diners, crixer professionalment, etc.), o grupals per pertnyer a
un collectiu (vegeu l'apartat 4.3), tota la plantilla d'una organitzaci treballa, o
ha de fer-ho, de manera coordinada per a aconseguir els objectius d'aquesta
organitzaci.
D'altra banda, l'empresa s una realitat social, i com tal exerceix algunes
funcions de carcter social. En primer lloc, genera ocupaci. En segon lloc,
genera riquesa a travs del valor afegit3 en favor dels treballadors i directius a
travs del salari, en favor de la propietat de l'empresa a travs del benefici i en
favor de l'estat en forma d'impostos. En tercer i ltim lloc, l'empresa canalitza
(o anticipa) la distribuci de la renda, generant capacitat de pagament (per
exemple als treballadors a travs dels salaris perqu puguen consumir i
realitzar inversions), sense que es conega amb absoluta certesa el resultat de
l'activitat empresarial i per tant si aquesta activitat generar beneficis.
Per a complir la seua finalitat, tota organitzaci o empresa consta d'un

conjunt d'elements. D'una banda, disposen d'un conjunt d'elements o recursos
2
Management en terminologia anglosaxona.

El valor afegit s la diferncia entre el valor dels outputs (preu) i el valor dels inputs o factors
adquirits a altres unitats empresarials.
3
tangibles, b en forma de recursos humans (propietaris, directius i operaris) o

en forma de bns de contingut patrimonial (terrenys, installacions, mobiliari,
maquinria, sistemes informtics, entre altres). D'altra banda, compten amb un
conjunt d'elements immaterials, com poden ser la seua cartera de clients, les
relacions de confiana amb els provedors, les aliances amb altres unitats
empresarials, l'organitzaci interna, la imatge que la seua marca t al mercat,
el know-how adquirit a travs de la experincia al mercat, etc.
Precisament, per materialitzar les seues finalitats, les organitzacions

desenvolupen les activitats en unitats operatives. En aquest sentit, resulta
apropiat diferenciar els termes de negoci, planta, societat i empresa.
Divisi, filial o negoci. Fa referncia a la unitat tecnicocomercial, aix s, a

les diferents activitats o lnies de negoci que desenvolupa la unitat empresarial.
D'aquesta manera, mentre algunes empreses desenvolupen la seua activitat en
un nic negoci, com puga ser el cas de l'empresa alacantina Famosa, l'nica
activitat de la qual s la del negoci del
joguet, altres empreses poden
desenvolupar mltiples activitats diferenciades (o diversificades) com s el cas

del grup cooperatiu basc Mondragn, que atn a tres negocis diferenciats
(financer, industrial i de distribuci). Cadascuna d'aquestes activitats requereix
d'un conjunt especfic i diferenciat de mitjans materials, humans, tcnics i
comercials que la fa ser diferent de les altres (diferent matria primera, procs
productiu, m d'obra, estratgia comercial, etc.).
Planta. Aquest concepte es refereix a la unitat fsica empresarial. Aix s,

al lloc fsic en el qual es desenvolupa l'activitat. Per tal motiu, s habitual
emprar, en funci de l'objecte social de l'empresa, altres termes sinnims, com
centre de producci, fbrica, factoria, establiment, tenda, delegaci,
magatzem, oficina, despatx, explotaci, etc.
Algunes empreses desenvolupen la activitat en una nica planta, per

moltes altres la poden realitzar en ms duna. Aix, per exemple, podem
apreciar com qualsevol entitat financera desenvolupa la seua activitat en
diferents establiments o oficines bancries.
21
22
Societat. Es refereix al terme jurdic (o legal) de la unitat empresarial, s a

dir, al que regula les relacions legals que hi ha entre els diferents propietaris de
l'empresa (en el cas que hi haja ms d'una persona que en tinga la propietat).
Com a continuaci explicarem que una empresa podr adoptar personalitat
jurdica prpia a travs d'empresa individual o societat mercantil. Aix, la
corporaci Agrolimen SA s'ha convertit en un dels ms importants grups
empresarials familiars catalans, amb marques tan prestigioses i assentades al
mercat com a Gallina Blanca (negoci d'alimentaci), Ausonia (negoci
d'higiene), Affinity (negoci d'alimentaci per a mascotes) o Pans & Company
(negoci del fast-food), activitats que desenvolupa jurdicament a travs de
diferents societats mercantils.
Grup d'empreses. En aquest context de diferenciaci de termes, el

concepte d'empresa agrupa les diferents divisions, plantes i societats, si s que
hi haguera ms d'una, sota la mateixa unitat estratgica o de decisi.
Precisament, amb l'objecte de ser un poc ms aclaridor, s habitual usar els
termes de companyia, grup empresarial, corporaci, holding, etc. Per a fer
referncia a una empresa sota el paraigua de direcci de la qual hi ha una o
diverses activitats, plantes i societats. En aquest sentit, s important destacar
que qualsevol empresa s dinmica al llarg de la seua vida, fet que significa
que des que una empresa naix se succeeixen constants canvis en les seues
activitats tecnicocomercials, fsiques, jurdiques i estratgiques. s habitual,
per tant, que qualsevol grup empresarial al llarg de la seua vida incorpore,
adquirisca, venga o tanque negocis, plantes o societats. Fins i tot s habitual
trobar-nos amb casos d'empreses que reorienten la seua activitat estratgica.
Per exemple, el grup valenci Nefinsa (actualment propietria d'un percentatge
proper al 80% de l'empresa de materials de construcci Uralita i d'un
percentatge aproximat del 75% de l'empresa d'aviaci regional Air Nostrum)
ha vist al llarg de la seua vida reconduda la seua orientaci estratgica,
sobretot si ens referim als seus orgens en 1917 com a fundadora de
Valenciana de Cementos Portland.
Una vegada ens hem aproximat al concepte d'empresa, cal detenir-nos a

analitzar els tipus d'empresa. Per a fer-ho, utilitzarem diferents criteris de
classificaci, que exposem a continuaci.
1. Propietat. Atenent a aquest criteri, podem diferenciar entre (1)

empreses privades, el capital de les quals s propietat de persones
fsiques i jurdiques privades, (2) empreses pbliques, el capital de
les quals, ja siga ntegrament o parcialment, s propietat de les
administracions pbliques (nacionals, regionals, provincials o
municipals) i on la seua influncia sobre les decisions que en elles
es prenen s dominant, i (3) empreses mixtes, que es caracteritzen
perqu el capital no est en mans completament de les
administracions pbliques ni en mans privades.
2. Sector. Atenent a aquest criteri, les empreses poden desenvolupar
lactivitat en el sector primari o explotaci de recursos naturals
(ramaderia, agricultura, pesca i silvicultura,4 excloent l'activitat
minera), en el sector secundari o industrial, i en el sector terciari o
de serveis.
3. Grandria. Amb l'objecte d'unificar els criteris per a definir les
petites i mitjanes empreses (PIMES), la Comissi Europea ha
establit una recomanaci als estats membres que podem resumir
de la segent manera (recomanaci de la Comissi Europea de
06/05/2003, Diari Oficial nm. L 124 de 20/05/2003 pg. 36-41):5
3.1. Empresa gran, aquella amb una plantilla superior als 250
empleats, un volum de facturaci superior als 50106 i un
volum d'actius superior a 43106.
3.2. Empresa mitjana, aquella amb una plantilla entre 249 i 50
empleats, un volum de facturaci entre 50106 i 10106 i
un volum d'actius entre a 10106 i 43106.
3.3. Empresa petita, aquella amb una plantilla 49 i 10
empleats i un volum de facturaci i d'actius entre 2106 i
10106.
3.4. Microempresa, aquella amb una plantilla inferior a 10
empleats i un volum de facturaci i actius inferior a
2106.
4. mbit d'actuaci comercial. Les empreses poden atendre a una
localitzaci comercial (lloc d'ubicaci dels seus clients) local,
comarcal, provincial, regional, nacional, internacional, etc.
4
Fa referncia a l'explotaci forestal.

Per a catalogar-se duna manera o duna altra s prou de complir dos dels tres criteris
plantejats.
5
23
24
5. Forma jurdica. Podem distingir entre empreses individuals, que

sn aquelles empreses propietat d'una persona fsica i on hi ha
identitat entre empresa i persona fsica, i societries, on un o
diversos socis aporten capital i/o treball a un patrimoni collectiu
per a desenvolupar una activitat empresarial sense que hi haja
identitat entre la personalitat de les persones fsiques i les de la
societat.
En aquest sentit, i atenent als criteris de classificaci descrits anteriorment i

sense nim de ser exhaustius en l'anlisi jurdica dels elements que els
caracteritzen, anem a descriure l'empresa privada tant individual com
societria i l'empresa pblica.
L'empresa individual es caracteritza fonamentalment perqu la personalitat

jurdica de l'empresa coincideix amb la personalitat fsica de l'empresari. s,
per aix prpia d'empreses de dimensi reduda. Els seus principals avantatges
estarien associats amb les de qualsevol petita empresa, aix s, la flexibilitat
estratgica i organitzativa al no comprometre fortes inversions en equipament i
en personal. Aquestes caracterstiques faciliten la rpida adaptaci a l'entorn i
l'agilitat en la presa de decisions, ats que la direcci empresarial recau sobre
el mateix empresari individual. Per la seua banda, els inconvenients tamb sn
aquells associats amb empreses de petita grandria. En primer lloc, una
excessiva concentraci de riscos per fet de coincidir, com hem assenyalat
anteriorment, la personalitat de l'empresa i de l'empresari. Aquest respon amb
el seu patrimoni personal dels compromisos de l'empresa individual de la qual
s propietari. En segon lloc trobem problemes de direcci empresarial
relacionats amb la baixa formaci en aquesta matria de l'empresari individual.
En tercer lloc, aquestes empreses tenen dificultats per captar recursos del
mercat financer, a causa de les caracterstiques de la seua grandria i a la poca
garantia que ofereixen. En quart i ltim lloc, hem de dir, que en aquest tipus
d'empreses s on es poden manifestar alguns problemes socials, com pitjors
condicions de treball o l'economia submergida.
Quan el projecte empresarial requereix ms recursos financers, en moltes

ocasions procedents de diversos socis, i aquests volem limitar els seus riscos
patrimonials, s habitual que la frmula jurdica utilitzada siga la de societats
mercantils. En aquestes societats, la personalitat jurdica de l'empresa s

diferent de la dels socis.
D'entre totes les formes societries actualment disponibles en el nostre

ordenament jurdic, les ms habituals sn la societat limitada, la societat
annima, la societat cooperativa i la societat laboral (limitada i annima).6 Els
principals avantatges de les societats mercantils sn quatre. En primer lloc, con
que normalment sn ms grans que una empresa individual, disposen d'un
capital superior al d'aquesta. En segon lloc, la responsabilitat terica dels socis
es limita a l'aportaci d'aquests al capital social, sent aquesta aportaci el
mxim que podrien perdre en el cas que l'empresa no tinga xit. En tercer lloc,
la direcci de les empreses sol ser ms professional, com a conseqncia de la
major grandria. Finalment, tenen ms facilitat, sobretot les societats annimes
que cotitzen en borsa, per a transmetre (o vendre) la totalitat o part de la
societat.
Pel que fa als inconvenients, podem assenyalar en primer lloc que la major
grandria de l'empresa fa que apareguen collectius amb interessos
contraposats (propietaris, directius i operaris), cadascun dels quals disposa
d'informaci asimtrica, aix s, de ms i millor informaci depenent de la
seua posici de poder dins de l'organitzaci. D'altra banda, les societats
mercantils han de complir ms formalismes legals, com puga ser, per exemple,
un nombre mnim de socis, un capital mnim, la seua constituci davant notari
i la inscripci en el registre mercantil.
Dins de les societats mercantils, cada vegada s ms important el paper de

les denominades empreses d'economia social, i dins d'aquestes les societats
cooperatives i laborals.7 La configuraci actual de l'economia social ve
establida per la Llei 5/2011, de 29 de mar, d'Economia Social (BOE de 30 de
mar de 2011, pgs. 33023-33033). Aquesta llei defineix l'economia social
com el conjunt d'activitats econmiques i empresarials, que en l'mbit privat
duen a terme aquelles entitats que persegueixen b l'inters collectiu dels seus
6
Es pot consultar en l'Institut Nacional d'Estadstica (www.ine.es) estadstiques d'empreses per

estrat d'assalariats i condici jurdica, empreses per provncia i condici jurdica, empreses per
condici jurdica, activitat principal (grups CNAE93) i estrat d'assalariats, o empreses per
condici jurdica, activitat principal (grups CNAE 2009) i estrat d'assalariats, entre unes altres.
7
Poden consultar-se algunes estadstiques sobre la importncia creixent de l'Economia Social
(nombre d'entitats, persones relacionades amb l'Economia Social, volum de facturaci, etc.) en
la Confederaci Empresarial Espanyola de l'Economia Social, CEPES (www.cepes.es).
25
26
integrants, b l'inters general econmic o social, o tots ds. De fet, les

empreses d'economia social sn un clar exemple de com poder conjugar els
alts nivells de competitivitat exigits a l'empresa actual amb el comportament
tic i la responsabilitat social. Aquestes societats mercantils faciliten
l'autoocupaci, la participaci en l'empresa del soci i el desenvolupament
econmic i social.
Les societats cooperatives. La cooperativa s una forma d'organitzaci

empresarial basada en una estructura i un funcionament democrtics. La seua
activitat es desenvolupa atenent als principis cooperatius, acceptats i regulats
en els mbits autonmic, estatal i internacional: l'adhesi voluntria i oberta
dels socis, la gesti democrtica, la participaci econmica dels socis,
l'educaci, formaci i informaci i l'inters per la comunitat.
Les societats laborals. Sn aquelles en les quals, com succeeix en les

cooperatives, el capital social pertany majoritriament als treballadors, podent
adoptar la forma jurdica de societat annima (SAL) o limitada (SLL).
Els principals avantatges que podrem destacar d'aquestes formes

societries serien les segents. En primer lloc, la collaboraci de diversos
socis permet l'obtenci d'economies d'escala, aix s, reduccions de costos
relacionades amb l'increment de la grandria de l'empresa (menors preus de
compra, costos de producci, costos financers, costos comercials, etc.). En
segon lloc, els socis s'impregnen dels valors culturals de l'empresa en ser al
mateix temps treballadors daquesta. En tercer lloc, el fet que els treballadors
siguen socis afavoreix l'automotivaci a l'hora d'afrontar els projectes i les
situacions difcils. El quart avantatge seria la participaci dels treballadors en
els resultats empresarials. En cinqu i ltim lloc, les societats d'economia
social gaudeixen de certs beneficis fiscals referits fonamentalment als tributs
locals, a l'impost sobre transmissions patrimonials i actes jurdics documentats
(ITP i AJD) i a l'impost de societats.
Quant als inconvenients de les societats d'economia social podrem

assenyalar els segents. En primer lloc, els problemes d'autoritat i disciplina
que es pot produir amb els treballadors que al mateix temps sn socis i
propietaris de l'empresa. En segon lloc, el desinters o falta de motivaci dels
treballadors que no sn socis per incrementar la productivitat i els resultats de

l'empresa. En tercer lloc, els condicionaments legals que regulen els ds tipus
de societats limiten o poden limitar el seu creixement. Per exemple, en les
societats laborals la majoria del capital, aix s, el 51% ha d'estar en mans dels
treballadors. De la mateixa manera, per exemple en les societats cooperatives
els socis entren o ixen de la societat (principi de portes obertes) per no poden
transmetre la qualitat de soci. Precisament, aquesta ltima caracterstica al
costat d'altres prpies de la societat cooperativa com la de tenir el mateix dret
de veu i vot amb independncia del capital aportat al capital social, l'entrada de
nous cooperativistes en igualtat de drets que els antics socis als recursos de la
cooperativa, etc. fan que puguen arribar a convertir-se en un verdader obstacle
i desanimar futures inversions.
L'ltim tipus d'empresa que estudiarem s l'empresa pblica. Com ja
definim, aquesta s aquella la propietat i el control de la qual recau sobre
l'administraci pblica.
Si ens circumscrivim a l'empresa pblica espanyola, aquesta s'articula al
voltant de dos grans grups: la Societat Estatal de Participacions Industrials
(SEPI) i la Direcci General del Patrimoni de lEstat (DGPE).
El Grup SEPI, dependent de l'administraci estatal, est compost
actualment per un grup d'empreses molt diversificat pels seus objectes socials:
mineria, construcci naval, comunicaci, distribuci alimentria, gesti
d'infraestructures, tabac, promoci empresarial, transformaci agrria i medi
ambient, oci, nuclear i serveis varis. L'estructura de Grup SEPI s'organitza,
principalment, entorn d'empreses en reconversi i liquidaci (per exemple, el
grup Hunosa), aquelles que instrumenten poltiques d'inters pblic (per
exemple, el grup de comunicaci EFE), les orientades a mercats competitius
(per exemple, l'Hipdrom de la Zarzuela), i a participacions minoritries en
altres companyies (per exemple, Iberia).
La Direcci General del Patrimoni de lEstat (DGPE), que tamb depn de
l'administraci estatal, t atribut el control de l'altra part de les empreses que
componen el sector pblic estatal. Les societats del Grup Patrimoni integren
principalment un grup heterogeni d'empreses pbliques enquadrades en sectors
no industrials, que operen com a instruments flexibles en l'execuci de
27
28
poltiques pbliques singulars, o com a eines al servei de les poltiques dels

departaments als quals estan funcionalment adscrites. Entre elles, podem
destacar empreses de prestaci de serveis (per exemple, Paradores de Turismo,
la Sociedad Estatal de Correos y Telgrafos o la Sociedad Estatal de Loterias y
Apuestas del Estado), empreses d'inversi (per exemple, Aguas de la Cuenca
del Ebro) o empreses d'activitats culturals (per exemple, la Societat Estatal
dAcci Cultural).
L'estructura de l'actual empresa pblica espanyola ens posa clarament de
manifest que la seua finalitat pot ser molt diversa, incloent-hi la cerca de
finalitats lucratives.
En un moment com l'actual en el que s'exigeix al sector pblic un major
nivell de contenci de la despesa pblica i, en conseqncia, una millor
administraci dels recursos pblics, se sol criticar daquest tipus d'empresa la
falta d'eficincia i la defensa d'interessos aliens a la seua finalitat. En aquest
sentit, una possible soluci als problemes seria una direcci ms professional i
eficient, seguint criteris similars als de qualsevol empresa privada. No obstant
aix, aquest possible traat es veu coartat principalment pel propsit i el
control pblic, en moltes ocasions poc clar, la composici de l'empresa pblica
per un conjunt d'empreses gens relacionades entre si i entre les quals s difcil
aconseguir sinergies o complementarietats, i la falta d'estmuls a la direcci
d'aquestes empreses a causa de la seua naturalesa pblica.
1.3. L'EMPRESARI: PROPIETAT I DIRECCI

Un concepte estretament lligat al d'empresa s el de la figura de l'empresari.
Aix, de la mateixa manera que el concepte d'empresa ha anat evolucionant al
llarg del temps adaptant-se a les condicions imperants al mercat a cada
moment, la figura de l'empresari ha evolucionat al mateix temps que aquest.
En aquest sentit, i sense nim de fer una anlisi histrica exhaustiva de la

figura de l'empresari, s que ens resulta convenient analitzar succintament
alguns enfocaments histrics sobre aquesta figura. Cadascun d'ells, ens
permetr entendre els rols que en una situaci determinada compleix aquest.
29
L'empresari com a capitalista. Els economistes clssics encapalats per

Adam Smith (1776) van prestar poca atenci a l'estudi de l'empresa i de
l'empresari. Per a ells, aquest era el propietari dels mitjans de producci i com
a tal no tenia cap altre paper en l'esdevenir de l'empresa.
L'empresari com a persona de negocis. El seu mxim exponent s

Richard Cantillon (1755). Per a aquest autor, l'empresari s aquella persona
que compra matries primeres a preus concrets, les transforma en productes
que ven a preus incerts. En conseqncia, l'empresari rep una retribuci incerta
com a derivada del risc que porta implcita la seua actuaci.
L'empresari com a coordinador de factors. Jean Baptista Say (1803),

com a autor ms representatiu d'aquest corrent, diferencia la funci (o rol) del
capitalista de la funci (o rol) d'empresari. L'empresari com a tal s aquella
persona que assumeix la direcci de l'empresa, mentre que el capitalista s el
que assumeix el risc de les possibles prdues que genere
l'activitat
empresarial.
L'empresari control. Alfred Marshall (1890) segueix la lnia defensada

per l'enfocament anterior, segons la qual l'empresari s la persona que
interpreta els desitjos dels consumidors per a convertir-los en productes que
puguen satisfer aquestes necessitats, al mateix temps que dirigeix els factors de
producci.
L'empresari risc. Frank. H. Knight (1921) torna com ja va fer algun

enfocament precedent a descarregar sobre l'empresari la principal funci
d'assumir el risc de l'activitat empresarial. Per a ell, l'empresari rep una renda
residual incerta o benefici com a remuneraci del risc que assumeix.
L'empresari innovador. Schumpeter (1911) assenyala que la principal

funci de l'empresari s la d'innovar, mentre que la funci del capitalista seria
la d'arriscar. Precisament, la introducci d'una innovaci proporciona a
l'empresari una situaci de monopoli temporal que li permet obtenir uns
beneficis extraordinaris. Aquesta situaci es mantindr fins que altres
30
empresaris copien o imiten aquesta novetat, tornant-se de nou a una situaci

d'equilibri al mercat.
L'empresari com a tecnoestructura. L'empresari tecncrata de J. K.

Galbraith (1967) s propi de l'empresa actual, gran i diversificada. Segons
aquest enfocament, la figura de l'empresari no s alguna cosa individual sin
que la direcci de l'empresa actual recau sobre un grup de tcnics especialistes
en diferents matries (producci, mrqueting, finances, jurdic, sistemes
d'informaci, etc.).
Aquesta breu anlisi histrica ens ha perms observar els diferents rols que
poden ser assignats a l'empresari, podent recaure sobre una nica persona o
sobre vries. Aix, s possiblement fcil associar en alguna gran empresa, com
per exemple Inditex en la figura d'Amancio Ortega, el rol de propietari,
directiu i fins i tot innovador, per tamb s possible observar moltes altres
grans empreses on s difcil associar tots aquests rols en una nica persona.
Aix es deu al repartiment dels diferents rols en diferents individus. De la
mateixa manera, s possible trobar-nos amb aquesta coincidncia de rols en
una nica o en poques persones en empreses de poca grandria. En aquest
sentit, i amb nim d'intentar definir de la manera ms aproximada possible el
que es podria entendre actualment per empresari, resulta convenient
diferenciar dos conceptes: la propietat i la direcci. Ells ens ajudaran a
descriure el que al nostre entendre podria ser l'empresari en l'economia actual.
D'una banda, la propietat d'una empresa s la persona o conjunt de persones

titulars de l'empresa, aix s, fundadors, hereus (en el cas d'una empresa
familiar) o adquirents. D'una altra banda, la direcci de l'empresa s la persona
o persones que prenen les decisions en l'empresa perqu aquesta actue amb
eficcia i eficincia.
Atenent a aquestes dues definicions i a la figura 1.3.1, podem observar com

l'empresari en l'economia actual seria aquella persona que en un sentit
individual (una
nica persona) o plural (diverses
persones), amb
independncia del seu gnere, uneix els rols de propietari i directiu. Aix, si
una persona noms t la propietat de l'empresa, per sense intervenir en el seu
esdevenir estratgic, pot ser considerada nicament inversor, ja que la seua
nica intenci s obtenir guanys de capital, venent les seues participacions en

l'empresa a un preu superior al que les va comprar, i guanys corrents, a travs
del repartiment de dividends. Per la seua banda, aquell individu o individus
que nicament tenen les funcions de direcci, havent estat contractats per
compte d'altri, tindrien nicament el qualificatiu de directius. s, precisament,
en la conjunci d'aquests dos conceptes on ens trobem amb l'empresari, tal
com nosaltres lentenem.
Figura 1.3.1. Concepte d'empresari en l'economia actual
PROPIETAT
INVERSOR
PROPIETAT I
DIRECCI
EMPRESARI
DIRECCI
DIRECTIU
No obstant aix, aquesta definici no intenta ser una definici precisa del
que s'entn per empresari, ja que aquesta, com a figura associada al concepte
d'empresa, difereix atenent a l'enorme heterogenetat empresarial que hi ha en
l'actualitat (segons la grandria, sector o sectors en els quals participa, formes
jurdiques, etc.). Precisament, la complexitat de l'entorn que envolta les
empreses actuals aconsella que almenys es ressalten alguns atributs que hauria
de tenir l'empresari en aquest context. En primer lloc, ha de tenir capacitat de
lideratge, aix s, ha de ser capa de motivar i influir el seu personal sense
necessitat de fer s de la seua autoritat formal o jerrquica. En segon lloc, ha
de ser un expert estrateg, cosa que significa que ha de pensar en la viabilitat
del seu negoci a llarg termini. En tercer lloc, ha de tenir una clara orientaci
cap al mercat i cap al client, com un altre dels elements que faciliten
l'adaptaci del seu negoci a l'entorn. En quart lloc, ha de ser un bon
comunicador tant dins de l'organitzaci com cap a fora (clients, provedors,
competidors, ens pblics, etc.). I finalment, ha de tenir una gran capacitat de
negociaci i de resoluci de conflictes tant de portes endins com cap al seu
entorn.
31
32
1.4. CONCEPTE I ESTRUCTURA

SISTEMA DE DIRECCI
DEL
Al llarg d'aquests primers epgrafs hem anat destacant en diversos

contextos la importncia del sistema de direcci o administraci de l'empresa.
Des daquesta perspectiva hem ressaltat, per exemple, l'empresa com a unitat
de decisi o l'empresari com una figura que ha de complir, entre altres
aspectes, el rol de directiu. Per, qu entenem per administraci o direcci
d'empreses? En una primera aproximaci, podrem assenyalar que quan
utilitzem aquest terme ens podem referir fonamentalment a dues coses:
persones o funcions. Aix, quan ens referim a l'administraci de l'empresa en
un sentit personalista, estem parlant dels directius,8 aix s, aquelles persones
que dirigeixen l'empresa (o organitzaci) o una unitat organitzativa dins d'ella
(unitat de negoci, departament, taller, secci, torn, etc.). Com a conseqncia
de dirigir l'organitzaci o una part d'ella, els directius tenen subordinats sota la
seua responsabilitat. D'altra banda, tamb utilitzem el terme per fer referncia
al conjunt de funcions o activitats desenvolupades pels directius de qualsevol
organitzaci lucrativa o no, i l'objecte del qual s administrar els recursos
corporatius.
Si analitzrem el comportament de qualsevol directiu, podrem veure que

aquests desenvolupen variades tasques al llarg de qualsevol dia de treball, com
per exemple mantenir reunions (amb clients, provedors, subordinats,
superiors, etc.), llegir i elaborar informes, llegir i respondre correus
electrnics, atendre telefonades, donar ordes de treball, fer inspeccions visuals,
etc.
Aquest
escenari
es
produeix
en
qualsevol
organitzaci, amb
independncia de la finalitat lucrativa o no, la grandria i la naturalesa

industrial o de serveis. No obstant aix, totes les tasques anteriorment
assenyalades, que podrem considerar de quotidianes, es poden resumir en
quatre funcions d'administraci: planificaci, organitzaci, gesti del grup
hum i control (figura 1.4.1).
s habitual utilitzar altres termes per referir-nos al mateix concepte, com per exemple
managers, administradors, gestors, supervisors, executius, dirigents, etc.
33
Figura 1.4.1. El cicle administratiu: les quatre funcions de direcci

PLANIFICACI
PLANIFICACIN
Definicindeobjetivosy
mediosparaconseguirlos
ORGANIZACIN
CONTROL
Supervisinycorreccin
deactividadesyresultados
Asignacindetareasyde
responsabilidades
GESTINDEL
GRUPO HUMANO
Usodelainfluenciapara
motivar alosempleados
Definici d'objectius i
mitjans per aconseguir-los
CONTROL
ORGANITZACI
Supervisi i correcci
d'activitats i resultats
Assignaci de tasques i de
responsabilitats
GESTI DEL
GRUP HUM
s de la influncia per a
motivar els empleats
Aix, la planificaci, com tindrem ocasi de veure en el captol 4, implica la

funci directiva de definir objectius i traar els mitjans o les estratgies
necessries per aconseguir-los. Aquesta funci, l'objecte de la qual ser la
definici d'un pla, condicionar la funci d'organitzar (captols 7 i 8). En ella,
la direcci de l'empresa ha d'assignar als seus subordinats tasques i
responsabilitats que permeten aconseguir els objectius establits i donar
compliment als plans elaborats. De la mateixa manera, els directius han de
dirigir el grup hum que est sota la seua responsabilitat. Aix s, han de fer s
de la influncia per a motivar els seus subordinats. Tot aquest procs o cicle
administratiu es completa amb la funci de control, en qu s'estableix la
supervisi i correcci de les activitats i resultats amb l'objecte de garantir el
compliment dels objectius de l'organitzaci. Aquestes funcions, tot i haver-se
explicat de manera lineal o seqencial, segueixen un procs iteratiu (cicle
administratiu). La retroalimentaci permanent fa que qualsevol situaci no
aconseguida ens porte a reformular qualsevol d'aquestes funcions.
Aquestes funcions sn desenvolupades pels directius d'una organitzaci,

siga quin siga el negoci o l'rea funcional que dirigeixen i siga el que siga el
nivell jerrquic que ocupen. En aquest sentit, i atenent a aquest ltim fet,
podrem assenyalar tres tipus de directius o nivells d'administraci. En primer
lloc, l'alta direcci. Aquests directius ocupen els llocs jerrquics de m rang i
sn els responsables de la direcci general de l'organitzaci.
Per davall
d'aquest nivell, ens trobem amb els comandaments o directius intermedis.

Aquests dirigeixen una part de l'organitzaci, per exemple un negoci o divisi,
un departament funcional, un taller o una fbrica o un magatzem, una secci,
34
etc. Finalment, els supervisors constitueixen el nivell ms baix de

l'administraci i la seua caracterstica principal s que supervisen els empleats
de l'organitzaci que executen el treball bsic (operaris). Com es pot observar,
a diferncia dels supervisors, l'alta direcci i la direcci intermdia dirigeixen
el treball d'altres directius.
Podem imaginar que la naturalesa del treball directiu en cada nivell s

diferent. Aix explica el temps (o la importncia relativa) que els directius
destinen a cadascuna de les funcions d'administraci (figura 1.4.2). Aix, en els
nivells superiors les preocupacions sn globals i enfocades a garantir l'xit de
l'organitzaci en l'entorn en el qual es troba. Per tant, podrem qualificar les
decisions que es prenen en aquest nivell com a excepcionals (poc freqents),
de gran envergadura (per a tota l'organitzaci), amb una orientaci temporal a
llarg termini i que en moltes ocasions impliquen el desemborsament
d'importants quantitats de diners. s per aix que la prioritat d'aquest nivell va
enfocada a les funcions de planificaci, organitzaci i control estratgic. Per la
seua banda, en l'altre extrem, referint-nos al nivell de supervisi, el mateix
carcter quotidi i, en molts casos, repetitiu de les tasques dels operaris fa que
la major part del temps dels directius vaja encaminat a animar o motivar els
subordinats perqu es complisquen les funcions bsiques de l'organitzaci. Les
decisions en aquest context sn de naturalesa repetitiva, que afecten una part
concreta de l'organitzaci i amb una clara orientaci al curt termini. s per
aix que la funci directiva ms rellevant siga la de la d'incentivar i motivar
l'executor de les operacions (operaris) a treballar amb entusiasme (gesti del
grup hum). No obstant aix, amb independncia de la importncia relativa
que cada funci de direcci tinga en cada nivell jerrquic, no hem d'oblidar
que tot directiu, siga quin siga el nivell jerrquic que ocupe, exerceix en major
o menor mesura totes i cadascuna de les quatre funcions de direcci.
35
CONTROL
I
TZA
C
ANI
GESTI DEL
GRUP HUM
SUPERVISORS
ORG
COMANDAMENTS
INTERMEDIS
PLAN
ALTA
DIRECCI
IFICAC
I
Figura 1.4.2. Temps dedicat a l'acompliment de les funcions de direcci
En aquest sentit, els directius necessiten una varietat d'habilitats per a

desenvolupar les funcions d'administraci de manera adequada. D'aquesta
manera, Katz (1955) va identificar tres tipus d'habilitats. En primer lloc, les
habilitats tcniques es refereixen a les capacitats relacionades amb la
comprensi i aplicaci dels coneixements, procediments i eines especfiques
d'una organitzaci o unitat organitzativa. Per exemple, un individu que haja
estudiat una titulaci de gesti de negocis amb una especialitat financera i que
al mateix temps haja adquirit experincia laboral en aquesta rea funcional,
tindr, en principi, unes capacitats tcniques relacionades amb el treball que
s'ha de realitzar en el departament financer de qualsevol organitzaci. Com
veiem, doncs, les habilitats tcniques tenen a veure amb el coneixement que es
t de les tasques que s'exerceix en una determinada parcella professional. El
segon tipus d'habilitats serien les interpersonals (o humanes) i de comunicaci,
i s que una de les caracterstiques fonamentals d'un directiu s que passa una
gran part del temps interactuant amb persones: subordinats, superiors,
collegues d'altres unitats organitzatives de l'organitzaci i persones de
l'exterior, com clients, provedors, entitats financeres, administracions
pbliques, etc. Per tant, aquestes habilitats tenen a veure amb la capacitat de
treballar de manera efectiva com a membre d'un grup de treball al mateix
temps que de fomentar la cooperaci entre els membres d'una organitzaci o
unitat organitzativa. Per tant, gran part de l'xit d'un administrador va a
dependr de la seua capacitat de lideratge, motivaci i comunicaci amb la
gent amb la qual es relaciona. El tercer tipus d'habilitats sn les de
conceptualitzaci i de decisi. Aquestes capacitats estan relacionades amb
aquelles que ha de tenir un directiu de percebre l'organitzaci o unitat
organitzativa que dirigeix com un tot, on entn les funcions que en aquesta han
de desenvolupar-se perqu s'aconseguisquen els seus objectius, sabent posar de
36
manifest la divisi del treball i la posterior integraci d'aquest treball, i on

reconeix la interacci de la seua organitzaci amb l'entorn amb el qual es
relaciona. En conseqncia, aquestes habilitats tenen molt a veure amb els rols
d'estrateg i organitzador que tot directiu ha d'exercir.
La importncia relativa d'aquestes habilitats varia d'acord a cada nivell

d'administraci. Aix, per exemple, les funcions de l'alta direcci destaquen la
importncia de les habilitats de conceptualitzaci, ats que aquest nivell de
direcci t molt a veure amb la definici de la forma de competir i
l'organitzaci ms adequada per a la totalitat de l'empresa. De la mateixa
manera, en aquest nivell les habilitats tcniques tenen una menor rellevncia.
Aix fa que la direcci general no tinga per qu ser un professional
especialista de cadascuna de les rees funcionals en les quals s'organitza la
empresa. Si preguntrem, per exemple, a Amancio Ortega, principal
responsable del grup Inditex, quin tipus de roba es ven en un establiment d'un
centre comercial de qualsevol ciutat, o quin s l'aparador ms adequat, s
possible que la resposta que ens done siga la de no tenir la menor idea i ens
remeta als innombrables tcnics especialistes repartits al llarg de
l'organitzaci. El seu treball, fonamentalment, al costat del seu equip de
direcci, va enfocat a definir les futures lnies de diversificaci o l'organitzaci
ms convenient del grup empresarial de qu s propietari. No obstant aix, a
mesura que descendim en l'escalaf jerrquic, la naturalesa del treball es fa
ms especialitzada i concreta, cosa que fa que les habilitats tcniques cobren
cada vegada ms importncia fins arribar al seu punt ms alt en el nivell de
supervisi. Per exemple, el responsable d'una lnia de producci ha de tenir un
coneixement tcnic clar del treball que exerceixen els seus subordinats en la
lnia. Per acabar, i com podem apreciar en la figura 1.4.3, les capacitats
interpersonals constitueixen, o han de fer-ho, un aspecte innat al treball de
direcci, siga quin siga el nivell jerrquic. Aix, per exemple un enginyer
informtic que dirigisca un departament de sistemes d'informaci s probable
que es mostre ms cmode a l'hora de discutir en la seua unitat aspectes de
naturalesa tcnica, oblidant o relegant que la seua funci de directiu lobliga a
fer s d'altres habilitats com les de relacions humanes o la d'interacci amb
altres unitats organitzatives.
37
Figura 1.4.3. Importncia relativa de les habilitats administratives segons el
HABILITATS DE
CONCEPTUALITZACI
nivell jerrquic
SUPERVISORS
HABILITATS
HUMANES
COMANDAMENTS
INTERMEDIS
HABILITATS
TCNIQUES
ALTA
DIRECCI
1.5. TEORIES D'ORGANITZACI

COMPORTAMENT ORGANITZATIU
DEL
Acabarem aquest primer captol, analitzant aquells enfocaments histrics

que han anat configurant els conceptes del management o administraci
d'empreses. Aquestes escoles poden veure's cronolgicament descrites en la
figura 1.5.1. on pot apreciar-se que l'aparici de cadascuna d'elles respon a una
evoluci creixent en la complexitat de l'entorn i de les empreses. No obstant
aix, abans de comenar l'anlisi d'aquests enfocaments, voldrem destacar dos
aspectes que considerem importants per a entendre les idees propugnades per
cadascun d'ells. En primer lloc, a mesura que s'estudien cadascuna de les
teories, s'observa i s'entn que cadascuna s el resultat de l'entorn econmic,
social i tecnolgic present en aquest moment histric. Aix ens ajuda a
entendre que cadascun dels conceptes defensats per les diferents escoles s
adequat en determinades circumstncies. En segon i ltim lloc, voldrem
assenyalar que encara que les diferents escoles s'han anat succeint al llarg del
temps, les idees ms recents no han substitut les idees de les escoles ms
allunyades en el temps. De fet, si alguna cosa caracteritza l'administraci
d'empreses s precisament el seu carcter eclctic. Aix s, la capacitat
d'utilitzar conceptes, idees o principis de diferents disciplines cientfiques
segons ho requerisca la situaci.
38
ENFOCAMENT DE SISTEMES I
NOUS PLANTEJAMENTS
LLUNYANIA HISTRICA
Major
ESCOLES CLSSIQUES
TEORIES ORIENTADES AL
COMPORTAMENT
Menor
ENFOCAMENT MATEMTIC
COMPLEXITAT DE LES
ORGANITZACIONS
TEORIES NEOCLSSIQUES
Major
Menor
Figura 1.5.1. Evoluci del pensament organitzatiu
Escoles clssiques
L'estudi de les teories i principis d'administraci podrem qualificar-lo de
relativament recent. s la revoluci industrial dels segles XVIII i XIX el punt
temporal a partir del qual sorgeix la necessitat d'estudiar l'administraci
d'empreses. La concentraci d'obrers a les fbriques i la fabricaci en massa,
recolzada en el desenvolupament tecnolgic, va despertar aquest inters. Les
circumstncies particulars que envoltaven aquest moment histric van fer que
els primers esforos per estudiar l'administraci d'empreses anaren dirigits a
analitzar la manera d'organitzar internament les empreses, amb l'objecte
d'incrementar la productivitat. Precisament amb aquest fi les escoles que
analitzarem a continuaci descansen sobre un principi bsic i actualment
vigent com s la divisi del treball. En aquest sentit, tres podrem assenyalar
que sn les escoles clssiques: lAdministraci Cientfica del Treball, la
Direcci Administrativa i la Teoria de la Burocrcia.
Administraci Cientfica del Treball. El seu mxim exponent s l'enginyer

Frederick W. Taylor (1856-1915). El seu principal objectiu era incrementar la
productivitat en els tallers de treball. Per a aix proposava alguns principis:
1. Racionalitzaci del treball mitjanant l'aplicaci del mtode cientfic,
intentant determinar els millors mtodes de treball, seleccionant a la
39
persona ms adequada per a cadascuna de les funcions i capacitant-los

per a poder executar-les.
2. La determinaci dels salaris relacionats amb la productivitat. El
principal mecanisme de motivaci del treballador era l'estmul
econmic.
3. La divisi del treball en activitats d'administraci, desenvolupades
pels directius, i activitats d'execuci, desenvolupades pels operaris.
Direcci Administrativa d'Henry Fayol. La seua principal aportaci va ser

dirigida
l'estudi
del
procs
d'administraci, reflectida
en
l'obra
Administration Industrielle et Gnrale, publicada en 1916. De fet, sel

considera el pare de la teoria de l'administraci moderna, i com tal va formular
el procs administratiu sobre la base d'una srie de funcions que s'aproximen a
les que es poden estudiar actualment en qualsevol escola de negocis.9 A
diferncia de Taylor, que s'enfocava ms cap al desenvolupament eficient de
les tasques, Fayol es va centrar a estudiar l'estructura global de les
organitzacions. Aix, va dividir en sis les principals activitats10 que tota
organitzaci realitzava i va establir 14 principis d'administraci.11
Teoria de la Burocrcia. El seu principal exponent, el socileg alemany Max

Weber (1864-1920), va assenyalar la burocrcia com l'organitzaci per
excellncia. Aquest model organitzatiu es caracteritza per una absoluta
definici de les tasques, els procediments (o mtodes de treball), l'autoritat i la
responsabilitat. Segons aquest autor, el sistema d'organitzaci burocrtic s
especialment convenient en les organitzacions ms grans, ja que els permet
desenvolupar de la millor manera possible totes aquelles activitats que sn
rutinries (o repetitives).
Planificaci, organitzaci, direcci, coordinaci i control.

Tcnica, comercial, financera, seguretat, comptabilitat i administraci.
11
Divisi del treball, autoritat, disciplina, unitat de comandament, unitat de direcci,
subordinaci de l'inters individual a l'inters com, remuneraci, centralitzaci, jerarquia,
ordre, equitat, estabilitat del personal, iniciativa i esperit d'equip.
10
40
Escoles orientades al comportament

La visi excessivament mecanicista de les escoles clssiques, especialment
preocupades per procedimentalitzar la manera de treballar en les empreses per
a aconseguir altes xifres de productivitat, va portar a partir de 1930 al
desenvolupament d'un conjunt d'escoles interessades per estudiar la influncia
sobre el rendiment del treballador dels factors socials i psicolgics a l'entorn
de treball. Els conceptes clssics d'autoritat, jerarquia, racionalitzaci del
treball, etc. deixen pas a noves idees sobre motivaci, lideratge, comunicaci,
organitzaci informal, dinmica de grups, etc.
Escola de les Relacions Humanes

Els estudis d'Elton Mayo i els seus collaboradors, en la planta d'Hawthorne
en l'empresa Western Electric entre 1927 i 1932, van permetre estudiar la
influncia de les actituds i relacions socials dels grups de treball en el
desenvolupament laboral. En aquest context, aquests autors encapalats per
Mayo van poder destacar quatre qestions:
1. El comportament de l'individu est influt pel grup de treball al
qual pertany.
2. L'individu t tamb motivacions socials: integraci en el grup de
treball, participaci, clima social, etc.
3. La coexistncia, al costat de l'organitzaci formal, d'una
organitzaci informal. Aquesta xarxa de relacions informals t una
influncia decisiva en el comportament individual i grupal.
4. L'existncia del lder o persona capa d'influir en els altres sense
necessitat de recrrer a instruments formals d'autoritat.
Escola de les Cincies del Comportament

Els principals exponents d'aquest corrent de pensament, entre els quals
podem assenyalar a Chris Argyris, Abraham Maslow o Douglas McGregor,
van fer grans aportacions a l'estudi del comportament interpersonal, les
relacions humanes, el lideratge i la motivaci.
Per als defensors d'aquesta escola, un excessiu control sobre el treball del
subordinat, propi de sistemes burocrtics, reprimeix qualsevol necessitat
humana d'xit i, per tant, genera insatisfacci. En conseqncia, una major
participaci, autonomia i iniciativa dels treballadors acompanyada de llocs de
treball atractius (o enriquidors), poden proporcionar majors nivells de
productivitat i, per tant, ms beneficis a l'empresa. De totes les teories de
motivaci sorgides a l'empara d'aquesta escola, destaca en gran manera la
jerarquia de les necessitats de Maslow (1954), segons la qual les motivacions
humanes es classifiquen de manera jerrquica des de les necessitats
fisiolgiques bsiques, passant per les necessitats de seguretat i protecci,
necessitats de pertinena a un grup social, les necessitats d'autoestima, i
acabant en les necessitats d'autorealitzaci.
Escola dels Sistemes Socials

Chester Barnard, a travs del seu fams llibre The functions of the executive
(1938), constitueix el mxim exponent d'aquesta escola, les principals
aportacions de la qual sn les dirigides a l'estudi dels aspectes conductuals,
interpersonals i grupals que produeixen un sistema de cooperaci. Segons
aquest autor, la direcci ha de crear una organitzaci (o un clima de
cooperaci) on els diferents grups socials aconseguisquen els seus objectius, al
mateix temps que s'aconsegueixen els objectius de l'empresa.
Escola Matemtica o Cincia de l'Administraci

John Von Neumann i Oskar Morgenstern (1947), amb els seus treballs
sobre la teoria de jocs, i Herbert Simon (1960), amb els seus estudis sobre el
procs de decisi en les organitzacions, poden ser considerats els pares
d'aquesta escola pel que fa a la seua aplicaci a l'administraci d'empreses. La
principal aportaci podria resumir-se en l's del llenguatge i dels mtodes
matemtics en la resoluci de problemes empresarials. Per a aix, parteixen de
la hiptesi del decisor racional, aix s, aquell que segueix una conducta
optimitzadora, tal com va ser descrit en l'apartat 1 d'aquest captol.
41
42
Escola Neoclssica
Aquest corrent de pensament naix en la dcada dels 50 i entre els seus
autors ms representatius podrem destacar Dale, Drucker, Sloan Jr. o
Chandler Jr. (1962). s una escola que fa un esfor d'actualitzaci dels
plantejaments
clssics
d'administraci
d'empreses.
Entre
les
seus
caracterstiques principals podrem assenyalar les segents:

1. Es reprn una visi pragmtica de l'administraci, fugint de l'excessiu
protagonisme adquirit per les teories del comportament anteriors.
2. Es reformulen i actualitzen els postulats clssics i els principis
d'administraci enunciats per Fayol.
3. Es destaca la importncia de l'administraci i dels administradors (o
directius) com a lders del sistema organitzatiu.
4. S'inicia el pensament estratgic aplicat a l'administraci d'empreses.
5. Es dna gran valor a la consecuci dels objectius i resultats. s, aix,
com Drucker en el seu llibre The Practice of Management (1954)
proposa l'administraci per objectius com a eina de gesti (vegeu
l'apartat 5.4).
Escola de Sistemes
Aquesta escola sorgeix com a resposta a l'excessiva focalitzaci de les
escoles precedents en aspectes parcials de l'organitzaci i a l'escassa anlisi de
la relaci i influncia recproca d'aquesta amb el seu entorn. El bileg alemany
Ludwig Von Bertalanffy s el creador en 1950 de la Teoria General de
Sistemes.
La principal aportaci d'aquesta Teoria a l'administraci d'empreses

descansa en l'estudi de l'empresa com un sistema obert (figura 1.5.2). Aix
destaca, d'una banda, la complexitat interna d'una empresa o organitzaci,
composta per mltiples subsistemes interrelacionats entre si buscant un
objectiu en com i, d'una altra, la necessitat d'adaptaci d'aquesta a un entorn
canviant.
43
Figura 1.5.2. L'empresa com un sistema obert
ENTORN
PROCS DE PRODUCCI
SISTEMA EMPRESA
OUTPUTS
INPUTS
MATRIES PRIMERES
M D'OBRA
INFORMACI
CAPITAL
ENERGIA
EQUIPAMENT
PRODUCTES
SOUS
INTERESSOS
DIVIDENDS
RETROALIMENTACI
L'EMPRESA COM UN SISTEMA OBERT
En aquesta figura podem veure que una empresa obt, procedent de

l'entorn, una srie d'entrades o inputs, que sn transformades a travs d'un
procs de producci (en els diferents subsistemes que componen el sistema
empresa) en unes eixides o outputs que tornen a ser enviades a l'entorn. Tot
aquest circuit es troba retroalimentat a partir de l'experincia que l'empresa va
obtenint (informaci procedent de l'entorn) dels encerts i dels fallades de les
seues decisions i de les seues accions a cada moment. En tot aquest procs
iteratiu veiem la inclusi del sistema empresa en un sistema superior o entorn
amb el qual es relaciona de manera permanent (vegeu captol 3).
La Teoria de Sistemes ens aporta tamb altres conceptes que sn

especialment aplicables i importants en l'administraci d'empreses. En primer
lloc trobem el concepte dequifinalitat. Aquest concepte significa que la
consecuci d'un objectiu es pot aconseguir a partir de diferents estratgies o
decisions. Aix s, podem reduir els costos de producci, incrementar la quota
de mercat, reduir els nivells d'absentisme o qualsevol altre objectiu
empresarial seguint diferents estratgies. No hi ha una nica manera de fer les
coses per aconseguir un determinat objectiu. Un clar exemple d'aix s la
diferent estratgia adoptada en el sector de la distribuci per empreses com
Mercadona i Carrefour. Mentre la primera ha redut la varietat d'elements en
les seues estanteries, apostant sobretot per una marca blanca, Carrefour aposta
pels productes de marca i la varietat en els lineals. Els resultats (variaci de les
vendes, del benefici, de la rendibilitat, de la quota de mercat, etc.) de les
diferents estratgies davant dun mateix escenari socioeconmic els mostrar
el temps.
44
En segon lloc tindrem l'entropia negativa, que fa referncia a la necessria

actuaci de la direcci empresarial per a evitar el desordre o desaparici de
l'empresa. Aix, la tendncia natural de qualsevol sistema s cap a la seua
desorganitzaci (el que es denomina entropia en la Teoria de Sistemes). Aix
significa que si en una empresa no es prenen decisions encertades, el normal s
que la activitat decresca fins que fracasse i deixe d'existir. Per tant, les
decisions empreses per la direcci de l'empresa amb vista a buscar noves
maneres de fer les coses, noves matries primeres, nous productes, nous canals
de comercialitzaci, nous mercats, etc. permetran que l'empresa genere
beneficis, cresca i, en conseqncia, tinga xit.
En tercer i ltim lloc estaria la sinergia. La Teoria General de Sistemes es

caracteritza per considerar l'empresa des d'un punt de vista global i no parcial.
Precisament, aquesta caracterstica fa que els elements que la componen hagen
de ser complementaris. Habitualment se sol representar la sinergia com 2+2=5,
s a dir, el conjunt s superior a la suma dels elements per separat. Aix es deu
a la interacci complementria o sinrgica entre ells. Per exemple, s habitual
que la uni de diversos socis en una societat genere un resultat (volum de
vendes, de beneficis, etc.) superior a la suma que obtindrien si actuaren al
mercat de manera separada. Aquest concepte s summament important a l'hora
de dissenyar les estratgies en l'empresa, ja que hem de buscar, per exemple,
en el cas dels mercats (productes, clients i zones geogrfiques), una adequada
complementarietat entre ells.
Per acabar d'analitzar aquesta escola, resulta convenient assenyalar que hi

ha diferents formes d'estudiar els subsistemes que componen el sistema
empresa. Una d'elles, no l'nica, s diferenciant-los atenent a la funci que
exerceixen (subsistemes funcionals).12 D'aquesta manera, podem destacar tres
subsistemes:
1. El subsistema del cicle d'explotaci, compost per tots els
subsistemes o elements encarregats de les funcions bsiques
de l'organitzaci: aprovisionament, producci i distribuci i
comercialitzaci.
12
Aquesta forma de dividir l'organitzaci en parts funcionals s la lgica que se sol utilitzar per a
delimitar els departaments funcionals en una organitzaci (vegeu l'apartat 8.2).
2. El subsistema del cicle de capital, que inclouria tots aquells

subsistemes o elements encarregats de l'administraci dels
recursos financers: finanament i inversi.
3. El subsistema de direcci, que englobaria tots els subsistemes
o elements encarregats de l'administraci dels recursos
corporatius: planificaci, organitzaci, gesti dels recursos
humans i control.
Enfocament Sociotcnic
Aquesta escola, l'origen de la qual es remunta als treballs desenvolupats
pels membres de l'Institut de Relacions Humanes Tavistock de Londres,13
entn l'organitzaci com un sistema obert estructurat al voltant de dos
subsistemes: el social i el tcnic. Per tal motiu, estudien la interacci entre
l'estructura social i l'estructura tcnica de l'empresa, concloent que el sistema
tcnic exerceix importants efectes en el sistema social (actituds personals com
el rebuig o la motivaci, comportament del grup, etc.) i al mateix temps les
caracterstiques psicosocials dels treballadors influeixen en la forma de
desenvolupar els llocs de treball. En conseqncia, l'organitzaci de l'empresa
s'ha de dissenyar de tal manera que hi haja una consonncia o congruncia
entre els aspectes socials i els aspectes tcnics del treball.
Escola Contingent o Situacional

L'enfocament contingent, on podrem destacar els treballs de Burns i
Stalker (1961), Woodward (1965) o Lawrence i Lorsch (1973), assenyala que
la bona prctica d'administraci depn de les circumstncies particulars de
cada empresa. Aquestes condicions situacionals o particulars de cada empresa
es denominen factors de contingncia,14 i inclouen tant factors interns (com
per exemple la grandria de l'empresa) com externs (com per exemple l'entorn
que envolta l'empresa), tant objectius (com per exemple la tecnologia que
empra l'empresa) com subjectius o personals (com per exemple les lluites de
poder entre els diferents grups d'inters en l'organitzaci). En conseqncia, no
es pot acceptar que hi haja una manera ptima i universalment vlida
d'administrar qualsevol classe d'empresa. Les circumstncies particulars en les
13
Entre aquests, podrem destacar a Emery i Trist (1960).

Vegeu lapartat 8.3.
14
45
46
quals est immersa una organitzaci condicionaran l'estratgia, l'estructura

organitzativa i el procs d'administraci ms adequat.
Enfocament dels Estils de Direcci

Henry Mintzberg (1973), a partir de l'anlisi de cinc directors generals de
diverses organitzacions, va pretendre explicar el comportament dels directius.
Sobre la base d'aquest estudi, va aconseguir diverses conclusions importants.
D'una banda, els directius exerceixen diversos rols d'informaci (relacionats
amb l'obtenci i transmissi d'informaci), de decisi (principalment
relacionats amb l'aprofitament d'oportunitats i la soluci de problemes) i
interpersonals (que t a veure amb la relaci que mantenen amb altres persones
de la seua prpia organitzaci o d'unitats externes). D'altra banda, el treball
directiu es caracteritza per la brevetat (dedica poc temps a cadascuna de les
tasques), la varietat de tasques que exerceix i per sofrir constants interrupcions
en el desenvolupament del seu treball.
Enfocament Operacional
Aquest enfocament eclctic, que es deu a Harold Koontz i Heinz Weihrich,
integra els conceptes, principis, tcniques i coneixements de diferents camps
cientfics aplicables a l'mbit de l'administraci d'empreses. D'aquesta manera,
articulen els seus conceptes a partir de cinc funcions d'administraci (el que
fan realment els directius): planificaci, organitzaci, integraci de personal,
direcci i control.
47
ACTIVITATS D'AUTOAPRENENTATGE
1. Ompliu els segents espais numerats amb els conceptes referits al
captol:
6
4
3
4
7
5
8
9
HORITZONTALS:
1. Estan compostos per elements interrelacionats que busquen un
objectiu com.
2. Aquella entitat organitzada sense nim de lucre.
3. Es diu d'aquell sistema que interacciona amb el seu entorn.
4. L'economia de l'empresa ho busca en afrontar l'estudi de la realitat
empresarial.
5. Responsabilitat dels socis en una societat annima.
6. Caracterstica dels sistemes que busca la complementarietat dels
elements.
7. Elements en qu es basa el enfocament de pensament organitzatiu
situacional.
8. Amb aquest terme ens referim a l'accepci fsica de l'empresa.
48
9. Societats d'economia social que poden adoptar la forma jurdica

d'annima o limitada.
VERTICALS:
1. Es diu de la persona que t la propietat de l'empresa i l'nic objecte de
la qual s obtenir guanys de capital.
2. s un dels principis en els quals es basen les decisions que es prenen
en l'empresa.
3. Es diu de la forma de entendre l'empresa, quan aquesta adquireix i
utilitza recursos financers.
4. Es tracta de la persona que conjuga, al mateix temps, la propietat i la
direcci d'un negoci.
5. s una de les qestions especialment estudiades per les escoles
orientades al comportament.
6. Es refereix a les activitats que desenvolupa una empresa per a atendre
mercats diferenciats.
7. Responsable d'administrar els recursos d'una organitzaci o part d'ella.
8. Sistema superior amb el qual interactua qualsevol organitzaci.
Sol.: Horitzontals: (1) Sistemes, (2) Organitzaci, (3) Obert, (4) Equilibri, (5)
limitada, (6) Sinergia, (7) Contingncies, (8) Planta, (9) Laborals. Verticals:
(1) Inversor, (2) Productivitat, (3) Financera,(4) Empresari, (5) Motivar, (6)
Negocis, (7) Directiu, (8) Entorn.
2. Responeu a les segents preguntes referides al sistema de direcci:

D1
I2
R3
E4
C5
C6
I7
O8
Es diu de la persona en qualsevol organitzaci que t subordinats sota la seua
responsabilitat.
Les funcions d'administraci segueixen un procs d'aquesta naturalesa.
Funci de direcci en la qual s'assignen, principalment, tasques i
responsabilitats.
4
Directiu que controla aquelles persones que executen el treball bsic en una
organitzaci.
5
s una de les habilitats que han de desenvolupar especialment els nivells ms
baixos de l'administraci.
6
Habilitats de direcci que estan relacionades, entre altres qestions, amb la
necessitat de contemplar la interacci de l'organitzaci que dirigeix amb el seu

entorn.
7
s una de les funcions ms importants de l'alta direcci.
Funci que tanca i completa el cicle administratiu.
Sol.: (1) Directiu, (2) Interactiu, (3) Organitzaci, (4) Supervisor, (5)
Tcniques, (6) Conceptualitzaci, (7) Planificaci, (8) Control
3. Indiqueu si les afirmacions segents sn vertaderes o falses:
1. __L'economia de l'empresa estudia noms el comportament intern

de les empreses, sense atendre a un altre tipus d'interacci amb
l'entorn competitiu.
2. __El creixement de l'empresa s un dels principis en els quals
descansa l'equilibri de l'empresa i, per tant, el seu nivell de
competitivitat.
3. __La concepci de l'empresa com a unitat sociopoltica destaca
l'existncia de diferents collectius socials amb objectius moltes
vegades contraposats.
4. __Un grup empresarial pot atendre diferents negocis o activitats
que pot desenvolupar en diferents establiments i a travs de
diferents societats mercantils, sota una direcci estratgica
comuna.
5. __Un empresari individual crea un capital social independent del
seu patrimoni per a fer front a les activitats de l'empresa i aix
limitar el seu risc.
49
50
6. __Les societats cooperatives i laborals sn bons exemples de

societats d'economia social, on la majoria del capital social est en
mans dels seus treballadors.
7. __L'empresari podria qualificar-se com aquella persona que t la
propietat de l'empresa per sense mostrar un inters clar a assumir
la direcci.
8. __El sistema de direcci constitueix el nexe d'uni de les diferents
parts d'una organitzaci i d'aquesta amb el seu entorn.
9. __Els directius d'una organitzaci exerceixen noms aquelles
funcions de direcci (planificaci, organitzaci, gesti del grup
hum i control) que li sn ms rellevants al nivell jerrquic que
ocupen.
10. __Les diferents escoles de pensament organitzatiu han perms
crear
un
conjunt
ampli
interdisciplinari
de
principis
d'organitzaci empresarial. De fet, alguns principis clssics, com

per exemple la divisi del treball, segueixen vigents en l'actualitat.
11. __L'equifinalitat aplicada a la direcci d'empreses significa que es
pot aconseguir el mateix objectiu mitjanant diferents estratgies i,
per tant, decisions.
12. __La principal funci de la direcci d'empreses s intentar, amb
les seues decisions, evitar la tendncia natural de tot sistema cap a
la desaparici (entropia).
13. __La Teoria General de Sistemes s una de les escoles de
pensament organitzatiu que t molt present la relaci entre
l'empresa i el seu entorn.
Sol.:
1. Falsa, l'Economia de l'Empresa estudia l'esdevenir intern de la
realitat empresarial en relaci a l'entorn amb el qual es relaciona.
2. Vertadera.
3. Vertadera.
4. Vertadera.
5. Falsa, l'empresari individual compromet tot el seu patrimoni en
l'activitat empresarial, per la coincidncia de la personalitat fsica
del seu propietari i la personalitat jurdica de l'empresa.
6. Vertadera.
7. Falsa, el vertader empresari s aquell individu que conjuga el rol

de propietari i directiu.
8. Vertadera.
9. Falsa. Tots els directius d'una organitzaci, siga quina siga la seua
rea funcional i el seu nivell jerrquic, exerceixen les quatre
funcions d'administraci. No obstant aix, en funci del seu nivell
jerrquic, alguna o algunes d'elles tindran una importncia relativa
diferent.
10. Vertadera.
11. Vertadera.
12. Vertadera.
13. Vertadera.
51
52
BIBLIOGRAFIA
BATEMAN, T.S. I SNELL, S. A., Administracin. Liderazgo y
colaboracin en un mundo competitivo, 8a edici, Mxic, Mc
Graw Hill, 2009.
BUENO, E., Curso bsico de economa de la empresa. Un enfoque de
organizacin, 4a edici, Madrid, Pirmide, 2005.
CHIAVENATO, I., Introduccin a la teora general de la administracin,
7a edici, Mxic, Mc Graw Hill, 2006.
CLAVER CORTS, E. I AL., Manual de administracin de empresas, 4a
edici, Madrid, Cvitas, 1998.
HAMPTON, D. R., Administracin, 3a edicin, Mxic, Mc Graw Hill,
1997.
IBORRA, M. I AL., Fundamentos de direccin de empresas, Madrid,
Thomson, 2007.
KOONTZ, H. I WEIHRICH, H., Administracin: Una perspectiva global,
12a edici, Mxic, Mc Graw Hill, 2004.
MENGUZZATO, M. I RENAU, J.J., La direccin estratgica de la empresa:
Un enfoque innovador de management, Barcelona, Ariel, 1992.
ROBBINS, S.P. I DE CENZO, D.A., Fundamentos de administracin.
Conceptos esenciales i aplicaciones, 6a edici, Mxic, PearsonPrentice Hall, 2009
STONER, J.A.F.
1996.
I AL.,
Administracin, 6a edici, Mxic, Prentice-Hall,
ENLLAOS D'INTERS
Videos empresarials d'idees emprenedores
<http://www.emprendedorestv.com>
Servei d'informaci per a l'economia social
<http://www.ecsocial.com/web/index.php>
Confederaci Empresarial Espanyola de l'Economia Social
CEPES,<www.cepes.es>
Institut nacional d'estadstica <http://www.ine.es>
Societat estatal de participacions industrials <http://www.sepi.es>
Societats del Grup Patrimoni, dependent del Ministeri d'Hisenda i

Administracions Pbliques
<http://www.minhap.gob.es/es-es/areas%20Tematicas/Societats%20de
l%20Grup%20Patrimoni/Paginas/default.aspx >
53
CAPTOL 2. LES DECISIONS EN LEMPRESA

MAPA CONCEPTUAL
2.1. LA PRESA DE DECISIONS EN LEMPRESA
2.2. EL PROCS DE PRESA DE DECISIONS
2.3. TIPUS DE DECISIONS
2.4. ENFOCAMENTS EN LA PRESA DE DECISIONS I
REGLES DE DECISI
BIBLIOGRAFIA
ENLLAOS D'INTERS
55
56
OBJECTIUS
CAPTOL
D'APRENENTATGE
DEL
Saber destacar la importncia de la informaci en el procs de presa de

decisions.
Ser capa d'entendre la presa de decisions com la funci essencial de

la direcci empresarial.
Poder definir i identificar els diferents tipus de decisions empresarials.
Conixer els elements que componen una situaci de decisi i saber

aplicar el criteri de decisi ms adequat.
Captol 2. Les decisions en lempresa
57
MAPA CONCEPTUAL
DIRECCI
DEMPRESES
ENFOCAMENTS
INTELLIGNCIA
DISSENY
PROCS
DIRECTIU
RACIONAL
SELECCI
DECISIONS
REVISI
SATISFACTOR
JERARQUIA
PROCEDIMENT
ORGANITZACIONAL
ESTRATGIQUES
TCTIQUES
POLTIC
OPERATIVES
TIPUS
DIFERNCIES
INDIVIDUALS
MTODE
PROGRAMADES
ESTRATGIES
NO
PROGRAMADES
ESTATS DE LA
NATURALESA
SNTESI
ELEMENTS
NO
ESTRUCTURADES
RESULTATS
CRITERIS DE
DECISI
PROBABILITATS
SEMIESTRUCTURADES
ESTRUCTURADES
CERTESA
RISC
INCERTESA
LAPLACE
OPTIMISTA
OPTIMITZACI
VALOR
MONETARI
ESPERAT
PESSIMISTA
OPTIMISME PARCIAL
MNIM PESAR
58
2.1. LA PRESA
L'EMPRESA
DE
DECISIONS
EN
Qualsevol empresari, alt directiu o comandament intermedi d'una empresa

es veu obligat a prendre decisions contnuament. Quan es dirigeix una empresa
cal triar camins, seleccionar persones, planificar accions, donar ordres i
multitud d'accions similars que tenen la seua complexitat i requereixen certs
requisits perqu siguen correctes, eficaos i eficients. De fet, tal com es
desprn del contingut del captol 1, cadascuna de les fases del procs
d'administraci suposa en si un conjunt de decisions, de tal forma que la presa
de decisions pot considerar-se com l'essncia de la direcci de l'empresa, ra
per la qual no resulta desgavellat afirmar que dirigir s decidir. Aix, el que
realment resulta inadmissible en una bona direcci empresarial s el dubte i el
deixar d'actuar per por de cometre errors en la presa de decisions. En aquesta
lnia, considerem interessant estudiar la presa de decisions en l'empresa i el seu
procs amb la finalitat de millorar el funcionament de la tasca directiva.
Una decisi constitueix, com indica Shackle (1966), un tall entre el passat i
el futur, la qual cosa implica l'elecci d'una lnia d'acci entre diverses
alternatives per aconseguir uns objectius determinats i exigeix, tal com
assenyala Mintzberg (1984), un comproms d'acci que, generalment,
comporta un sacrifici de recursos.
Aquesta forma de contemplar les decisions posa de manifest la importncia

que assumeix la informaci en tot el procs decisori, ja que s impossible triar
si no es t informaci sobre les alternatives i les conseqncies. D'aquesta
manera, cada directiu t les seues prpies necessitats d'informaci i, en la
mesura en qu aquestes necessitats siguen cobertes, exercir amb major o
menor efectivitat les seues funcions. Per tant, la informaci, com a dades
convenientment processades, aportar significat, utilitat i valor als actes del
decisor tant en el moment de detectar l'oportunitat d'actuar, com en el
desenvolupament i avaluaci de les diferents alternatives o en el control dels
resultats obtinguts amb la decisi.
59
La informaci utilitzada per a recolzar la presa de decisions, qualsevol que

siga el nivell jerrquic ocupat pel decisor, ha de presentar una srie de
caracterstiques bsiques:
- Ha de ser rellevant, en la mesura en qu el directiu obt la informaci

justa i til.
- Ha de ser exacta, mentre reflectisca el que est ocorrent en la realitat.
- Ha de ser oportuna, trobant-se disponible en el moment en qu el decisor
la requerisca.
- Ha d'ajustar-se al grau d'actualitat que la decisi exigisca.
- Ha de ser fiable i completa i, per tant, procedir d'una font apropiada i
cobrir tots els aspectes requerits de la decisi que s'ha de prendre.
- Ha de ser concisa i comprensible, en la mesura en qu el nivell
d'agregaci siga l'adequat per a la situaci que es puga presentar i que siga
intelligible per la persona que la requerisca.
- Ha de ser consistent, s a dir, no presentar contradiccions.
Sota aquest context, la rellevncia de la informaci queda patent en la

definici proposada per Forrester (1972), en la qual conceptualitza la presa de
decisions com el procs de convertir la informaci en acci, de tal manera que
l'xit de la direcci dependr de la informaci triada i de com s'executa la
citada conversi. La figura 2.1.1 ens mostra que la informaci s la matria
primera en el procs de presa de decisions, i que l'acci que deriva de la
decisi generar nova informaci que s'utilitzar com a base en la presa de
noves decisions que generaran noves accions, i aix successivament.
Figura 2.1.1 Informaci i presa de decisi
INFORMACI
DECISI
fFeedback
ACCI
Font: adaptat de Forrester (1972)
Aix doncs, la selecci d'un curs d'acci no s ms que el final d'un procs i
el comenament d'un altre nou, el qual conduir a l'adopci de noves decisions
o a la revisi d'unes altres ja adoptades. Per aix, resulta convenient que en
estudiar la presa de decisions es tinga en compte alguna cosa ms que la mera
60
elecci d'alternatives. En realitat, podrem equiparar la presa de decisions al

procs tendent a solucionar problemes. Aix s, el detonant del procs decisori
ser l'existncia d'un problema, ents aquest com una situaci insatisfactria
que es dna quan hi ha diferncies entre la situaci real i la situaci desitjada.
L'actuaci del directiu ha d'anar encaminada a disminuir aquesta discrepncia,
b rectificant els plans i actuacions, b revisant els objectius.
2.2. EL PROCS DE PRESA DE DECISIONS

Si assimilem la presa de decisions al procs de resoluci de problemes s
fcil concloure que les fases bsiques del procs sn la intelligncia, el
disseny i la selecci. No obstant aix, lefectivitat de les decisions exigir un
procs una mica ms complex i laboris, que inclour, a ms daquestes fases,
la fase de revisi (Simon, 1977). En tot cas, cal matisar que no sol ser possible
delimitar amb perfecta claredat la frontera entre les diferents etapes, sent
l'objecte de la separaci el tractar d'emfatitzar la importncia de cadascuna de
les fases estudiades. Passem seguidament a presentar amb major profunditat
aquest procs.
La intelligncia inclou totes aquelles activitats encaminades a la

identificaci, definici i diagnstic del problema. El procs de presa de
decisions comena amb la percepci d'un estmul que posa en evidncia
l'existncia d'un problema. Aquesta tasca d'identificaci i posterior definici
del problema resulta de vital importncia, ja que, com indica Drucker (1991),
la font ms comuna d'errors en les decisions d'administraci s, justament, la
importncia concedida a trobar la resposta apropiada, en lloc de la pregunta
correcta.
Una vegada detectat el problema s necessari fer-ne a una anlisi amb la

finalitat de diagnosticar-lo i determinar les causes que lhan generat.
Lgicament, descobrir els factors crtics del problema adquireix summa
importncia, ja que la definici del problema condiciona les possibles
solucions. D'aquesta manera, desprs de percebre el senyal que indica la
situaci no desitjada o problemtica s convenient comprendre tot all que
l'envolta i elaborar una llista de possibles causes que hagen pogut generar-la.
Aquesta llista en forma de smptomes-causes ens ajudar en l'esfor de

recerca, acurtar els temps i evitar passar per alt possibles causes, sobretot en
aquells dominis el coneixement dels quals s molt ampli, on la persona que
resol el problema no t la destresa necessria o on la funci de diagnstic s
portada en condicions de pressi.
Seguidament, el decisor haur de planificar convenientment la forma de

realitzar el seu estudi. Per a aix es valdr de regles empriques o heurstiques,
en virtut de les quals pot eliminar aquells camins de recerca que no sn
rellevants a l'efecte del problema que es tracta de resoldre. Finalitzada aquesta
etapa, es passa a elaborar hiptesis, recaptar informaci per a recolzar o refutar
aquestes hiptesis i desenvolupar un model del problema. El resultat amb xit
d'aquest procs s la determinaci de la causa del problema que permetr la
clarificaci daquest.
Com hem comentat, l'execuci d'aquests passos ha de portar a trobar les

causes del problema. No obstant aix, com assenyala Huber (1984), hi ha
interferncies que poden afectar l'anlisi adequada d'aquest. Aix, trobem
tendncies a definir el problema en termes de la soluci proposada, a
concentrar-nos en objectius de baix nivell o a diagnosticar el problema atenent
nicament als seus smptomes. D'aquesta manera es pot minvar la recerca de
solucions que siguen ms satisfactries o solucionar adequadament el
problema equivocat.
En resum, la fase d'intelligncia ha d'encaminar-se a la recollecci i

validaci de dades, identificaci d'objectius, diagnstic del problema i a
l'estructuraci del problema, per la qual cosa l'element bsic en aquesta fase s
la qualitat de la informaci disponible. La capacitat del decisor per rebre,
seleccionar, organitzar i interpretar la informaci en aquesta etapa influir
decisivament en la qualitat de les decisions preses davant una situaci donada.
El disseny consisteix en la generaci de solucions alternatives i l'avaluaci

de les seues conseqncies. Analitzat el problema, aix com les causes que ho
han generat, i tenint en compte les limitacions conegudes, el decisor
desenvolupar totes aquelles activitats encaminades a la identificaci
d'alternatives ja disponibles o al disseny de solucions especials, amb la finalitat
61
62
d'eliminar o si escau de suavitzar les diferncies existents entre l'estat desitjat i

l'estat real. Evidentment, el desenvolupament de les diferents alternatives
implica, d'una banda, certa dosi de creativitat, i per una altra, l'anlisi de la
seua viabilitat i conseqncies. En aquest sentit, s convenient preguntar-nos
com contribueix cada alternativa a l'assoliment dels objectius de l'empresa,
quins beneficis reporta cada alternativa, quins sn els seus costos i en quina
mesura es pot posar en prctica tenint en compte les condicions econmiques,
fsiques, temporals o organitzatives que comporta.
La selecci implica l'elecci del curs d'acci que segons el criteri del
decisor millor contribueix a la consecuci de l'objectiu establert. En aquesta
fase s molt important la capacitat de sntesi del decisor i l'assumpci del
criteri de decisi que permeta l'anlisi quantitativa de les alternatives. Una
vegada haja sigut seleccionada una alternativa, s'ha de planificar i dur a terme
les activitats que aquesta incloga per solucionar el problema plantejat.
La revisi t com a fi analitzar els efectes de les decisions preses, de

manera que la capacitat de crtica adquireix una rellevncia suprema. El
decisor tractar de determinar si les accions preses estan generant els resultats
desitjats, per la qual cosa haur de captar dades relatives al compliment dels
objectius plantejats, aix com el redisseny, si escau, del procs de decisi. s a
dir, aquesta etapa consisteix en la vigilncia i control del procs de presa de
decisions, cosa que permetr obtenir informaci que ser de gran valia tant
per a la decisi en curs com per a futures decisions.
A pesar que el procs de decisi es plantege com un cicle ordenat, la veritat

s que, en la prctica, presenta un comportament interactiu. Aix s, pot
ocrrer que arribats a la fase de selecci, el decisor perceba que s necessari
tornar a la fase de disseny perqu cap de les alternatives proposades s
adequada, o fins i tot requerisca activitats d'intelligncia addicionals per
completar la informaci disponible. A ms, cada etapa del procs decisori pot
plantejar-se com un procs decisori en si, amb les seues corresponents
necessitats d'intelligncia, disseny, selecci i revisi.
Fins al moment, hem presentat les decisions com alguna cosa uniforme.
Per resulta evident que no totes les decisions sn iguals ni produeixen les
mateixes conseqncies. Hi ha decisions que requereixen molta informaci i

reunions dels directius per ser preses ja que una vegada adoptades resulta molt
difcil esmenar els errors i tornar enrere. Nhi ha unes altres, per contra, que
sn tan repetitives que s'estandarditzen per a no ser avaluades cada vegada que
es presenten. Per aix, en l'epgraf segent a catalogem les decisions atenent a
diversos criteris de classificaci.
2.3. TIPUS DE DECISIONS

Hi ha diversos criteris per a classificar les decisions. Nosaltres hem optat
per presentar les tres formes ms habituals de classificar-les: la classificaci
segons el nivell jerrquic, la classificaci segons el mtode i la classificaci
sinttica.
La classificaci per nivell jerrquic utilitza com a criteri de classificaci el

nivell jerrquic ocupat pel decisor. Es recolza, per tant, en el concepte de la
pirmide jerrquica i ens permet diferenciar entre decisions estratgiques,
tctiques i operatives.1 Cadascuna d'aquestes decisions involucrar un volum
de recursos diferent, generar unes conseqncies particulars, requerir un
determinat tipus d'informaci i presentar una temporalitat i enfocament
particular. La figura 2.3.1 ens mostra de manera grfica aquesta perspectiva.
Le Moigne (1976) utilitza els termes planificaci, pilotatge i regulaci per referir-se a les
decisions estratgiques, tctiques i operatives.
63
64
Figura 2.3.1. Les decisions segons el nivell jerrquic
PERODE DE PLANIFICACI
NIVELL DE GLOBALITAT
DECISIONS TCTIQUES (de pilotatge)

Adoptades per comandaments intermedis
Objectius tctics
Plans tctics
Repartiment eficient de recursos
NIVELL DE CONCRECI
DECISIONS OPERATIVES (de regulaci)

Adoptades per supervisors
Objectius operatius
Plans operatius
Execuci de tasques quotidianes
DECISIONS ESTRATGIQUES (de planificaci)

Adoptades per l'alta direcci
Objectius estratgics
Plans estratgics
Les decisions estratgiques sn preses pel nivell jerrquic ms alt de

l'organitzaci i en elles es recullen aspectes com els beneficis de la corporaci,
l'expansi i desenvolupament o la seua independncia. Les decisions a aquest
nivell es troben vinculades, per tant, a les relacions de l'empresa i el seu entorn
i a la determinaci dels grans objectius de l'organitzaci, i el problema
estratgic a resoldre es la fixaci dels negocis en qu es troba l'empresa en
l'actualitat i en quin tipus de negocis busca estar en el futur, les seues
capacitats distintives i l'avantatge competitiu que l'empresa t o pretn tenir
per a enfrontar-se als competidors.
Solen ser decisions preses a llarg termini, difcilment reversibles i que

presenten un carcter excepcional ja que o no es repeteixen amb gran
freqncia o involucren un gran volum de recursos. En conseqncia, resulta
molt complicat estructurar-les i la seua transcendncia s enorme. Per aix, la
seua anlisi, avaluaci i adopci requereix d'un gran volum d'informaci de
qualitat i oportuna, tant d'ndole interna com a externa. Aix doncs, aquestes
decisions es configuren com un marc de referncia per a la resta de decisions
que es prenguen en l'empresa, de manera que asseguren la seua supervivncia i
prosperitat.
Les decisions tctiques sn adoptades pels comandaments intermedis i van

encaminades a la posada en prctica de les decisions preses en el nivell
estratgic i, per tant, s'orienten a assegurar l'obtenci de recursos, i la seua
utilitzaci efica i eficient en el compliment dels objectius de l'empresa.

Mintzberg (1984) distingeix dos tipus de decisions tctiques. D'una banda les
decisions rutinries vinculades a la coordinaci de les decisions operatives i,
d'una altra banda, les decisions complexes que es prenen ad hoc per les
conseqncies globals de les quals sn de menor relleu que les purament
estratgiques. Aquestes ltimes porten a la situaci en qu pot ser complicat
distingir ntidament entre les caracterstiques d'una decisi estratgica i una
tctica. No obstant aix, s que podem ressaltar algunes diferncies
significatives entre les dues que ens poden ajudar a diferenciar-les. En aquest
sentit, les decisions tctiques persegueixen uns objectius ms concrets,
presenten conseqncies a mitj termini, sn ms freqents, amb uns costos de
reversibilitat que, encara que poden ser alts, solen ser assumibles i, finalment,
requereixen una informaci ms accessible ja que l'experincia que es t en la
presa d'aquestes decisions redueix la incertesa en les etapes del procs.
Com a exemple d'aquest tipus de decisions podem esmentar la selecci de

provedors o la planificaci de la producci en el subsistema productiu o el
llanament de determinades campanyes de promoci en el subsistema
comercial.
Les decisions operatives sn aquelles que adopten els directius del nivell
ms baix per a aconseguir el compliment efica i eficient de les operacions
corrents i quotidianes de l'empresa. En aquest nivell, els executius no
supervisen altres directius, sin que dirigeixen nicament a operaris i, ats que
se solen fixar uns nivells de realitzaci de les tasques, les decisions preses pels
supervisors van dirigides a aconseguir els estndards que prviament se'ls han
fixat.
Aquestes decisions es prenen diriament en l'empresa, per la qual cosa el

seu mateix grau de repetici provoca que es possesca molta informaci i
experincia sobre elles i, per tant, siguen les ms estructurades. Tenen un
carcter temporal a curt termini i se sustenten en informaci detallada de tipus
quantitatiu i de procedncia principalment interna. Generalment, les seues
conseqncies es coneixen immediatament, els errors comesos sn fcilment
corregibles i no suposen un fort comproms de recursos. Decisions d'aquest
65
66
tipus sn, per exemple, la concessi d'un prstec bancari al consum en una
sucursal d'un banc o la realitzaci d'una comanda de materials.
Basant-nos en les caracterstiques de les decisions preses en cada nivell,

podem ressaltar la importncia que cadascuna de les fases del procs de presa
de decisions t en aquestes. Per a aix, ens recolzarem en la figura 2.3.2.
Figura 2.3.2. Importncia de les etapes de decisi segons el nivell jerrquic
DECISIONS
ESTRATGIQUES
DECISIONS
TCTIQUES
DECISIONS
OPERATIVES
INTELLIGNCIA
DISSENY
SELECCI
Font: adaptat de Le Moigne (1976)
En la figura es pot observar que en les decisions preses a nivell operatiu es

ressalta la importncia de la fase de selecci. Aix s a causa que els
problemes a aquest nivell es troben sobradament identificats i prou
modelitzats. Per la seua banda, les decisions estratgiques, per la seua
importncia, comproms de recursos i difcil reversibilitat, han d'incidir en la
fase d'intelligncia. Finalment, les decisions tctiques recorren de manera
rellevant a les tres fases del procs per ressalten la transcendncia que se li
concedeix al disseny de cursos d'acci.
La classificaci segons el mtode, plantejada per Simon (1977), indaga

sobre els mtodes emprats en la presa de decisions, tant des d'una perspectiva
tradicional com des d'un punt de vista modern. Estableix un continu en el qual
en un extrem estarien les decisions programades i en l'altre les no
programades. En conseqncia, distingeix entre decisions en les quals s
possible introduir tcniques de programaci2 en les fases del procs decisori i
les que no.
El terme programaci s'utilitza en sentit informtic, s a dir, que siga programable.
67
Les decisions programades sn repetitives i rutinries, i per aix hi ha

procediments o protocols definits per manejar-les, de manera que s'incrementa
l'eficincia i l'eficcia en la presa de decisions al no haver de ser tractades de
nou cada vegada que es presenten. En aquesta situaci, els elements del
problema i les seues interrelacions poden definir-se, analitzar-se i predir-se, de
manera que el problema en si
estar molt ben definit en la fase
d'intelligncia, les solucions alternatives estaran ben especificades en la fase

de disseny i es requerir molt poc judici per part del decisor en la fase
d'elecci. s a dir, les tres fases del procs de resoluci de problemes, amb
independncia que aquest siga ms o menys complicat, es troben perfectament
estructurades. Per aquest motiu, aquestes decisions solen ser delegades a
personal de nivells baixos amb coneixements poc sofisticats i, fins i tot, poden
arribar a ser automatitzades. Exemple d'aquest tipus de decisions es troben en
els processos de renovaci d'inventaris o el pagament de les nmines.
Per la seua banda, les decisions sn no programades en la mesura en qu

sn noves, no estructurades i, normalment, no repetitives. En aquest cas, no hi
ha mtodes previstos per manejar el problema perqu no ha sorgit
anteriorment, o perqu la seua naturalesa i estructura sn massa complexos o
no es troba perfectament definit, o b perqu s tan important que mereix un
tractament particular cada vegada que es presenta. En conseqncia, el
problema a resoldre es troba vagament definit en la fase d'intelligncia, les
solucions alternatives en la fase de disseny sn molt nombroses i, per tant, es
requereix molt de judici i intuci per part del decisor per a seleccionar una
alternativa en la fase d'elecci. Aix doncs, es pot afirmar que en aquest tipus
de decisions cap de les fases del procs de presa de decisions es troba
estructurada. Decisions d'aquest tipus poden ser la internacionalitzaci de
l'empresa o els acords de cooperaci en matria de R+D.
El quadre 2.3.1 recull un resum de les caracterstiques d'aquests dos tipus

de decisions extremes amb esment de les tcniques decisries aplicables tant
des d'una perspectiva tradicional com a moderna.
68
Quadre 2.3.1. Tcniques tradicionals i modernes de presa de decisions

Tipus de decisi
Tcniques per a la presa de decisions

Tradicional
Moderna
1. Hbits.
1. Investigaci operativa:
2. Procediments operatius
Anlisi matemtica.
Decisions repetitives en
estndard.
Models.
les quals l'organitzaci
3. Estructura organitzativa:
Simulaci informtica.
desenvolupa processos
Expectatives comunes, un
2. Processament electrnic
especfics per manejar-
sistema de subobjectius i
de dades.
les.
canals d'informaci ben
Programades
definits.
No programades
1. Judici, intuci i
Tcniques heurstiques de
creativitat.
resoluci de problemes
Decisions noves,
2. Regles empriques.
aplicades a:
malament estructurades
3. Selecci i formaci
a) Formaci dels decisors
i molt rellevants en les
d'executius.
humans.
quals no hi ha mtodes
b) Elaboraci de programes
previstos per a manejar
informtics heurstics.
el problema.
Font: Simon (1977).
Aix doncs, pel que fa a les tcniques tradicionals de suport a la presa de

decisions programades, es disposa tant del conjunt d'habilitats, coneixements i
procediments operatius registrats en el sistema nervis del decisor (hbits)
com dels establits per l'empresa (procediments operatius estndard), i de la
mateixa estructura de l'organitzaci. En relaci a les decisions no
programades, es recorre al judici, que depn de l'experincia i intuci del
decisor; la creativitat; i la selecci i formaci de directius.
Quant a les tcniques modernes, s'acudeix a la investigaci operativa i a la

informtica algortmica per a les decisions programades; i a tcniques
d'intelligncia artificial per les no programades.
La classificaci de sntesi, proposada per Gorry i Scott-Morton (1989), rep

aquest nom perqu classifica les decisions considerant simultniament el nivell
administratiu ocupat pel decisor i el mtode de decisi emprat. Per a aix,
canvien les denominacions de programada i no programada de la
69
classificaci per mtode per les de estructurades i no estructurades i, a

ms, introdueixen de manera explcita les decisions corresponents al nivell
administratiu intermedi, que denominen semiestructurades.
Les decisions estructurades es corresponen amb les programades i, per

tant, es defineixen com aquelles, en les quals s possible usar mtodes
matemtics i regles de decisi en les fases d'intelligncia, disseny i selecci.
Exemples d'aquest tipus de decisions serien la gesti d'inventaris en el nivell
operatiu, l'anlisi dels pressupostos de producci en el nivell tctic i la
composici de les flotes de vehicles en el nivell estratgic.
Les decisions semiestructurades serien aquelles en les quals encara que el

problema estaria raonablement definit en la fase d'intelligncia, no s possible
formalitzar-la; les solucions alternatives en la fase de disseny poden ser
limitades i correctament especificades; i en la fase de selecci el decisor
requereix algun tipus de judici. s a dir, en aquestes decisions la fase
d'intelligncia no es troba estructurada per una vegada identificat el
problema
poden estructurar-se
les restants. Exemples
de decisions
semiestructurades serien l'organitzaci de recorreguts en el nivell operatiu, els

plans de substitucions en el nivell tctic i les normes de remuneraci en el
nivell estratgic.
Finalment, en les decisions no estructurades no es poden aplicar models

matemtics o regles de decisi en cap de les fases del procs decisori.
Exemples d'aquest tipus de decisions serien les ordres de fabricaci sota
comanda en el nivell operatiu, el llanament d'una campanya de promoci en
el nivell tctic i el llanament d'un nou producte en el nivell estratgic.
La relaci entre el nivell jerrquic on es prenen les decisions, la naturalesa

del problema i el tipus de decisi que s'adopta per fer-li front en les quals es
basa la classificaci sinttica pot apreciar-se en la figura 2.3.3. Aquesta ens
mostra que en el nivell estratgic la majoria de les decisions que s'adopten sn
no programades ja que els problemes a aquest nivell solen ser sense
estructurar; mentre que a mesura que es baixa per la jerarquia, ms
programades resulten les decisions en enfrontar-se els directius a problemes
ms estructurats i comprensibles.
70
Figura 2.3.3. Nivell jerrquic i programaci de la decisi

NIVELLS
ORGANITZATIUS
ESTRATGIC
TCTIC
OPERATIU
NATURALESA DELS
PROBLEMES
NATURALESA DE LA
PRESA DE
DECISIONS
DECISIONS
NO
PROGRAMADES
NO
ESTRUCTURATS
SEMIESTRUCTURATS
ESTRUCTURATS
DECISIONS
PROGRAMADES
fFont: adaptat de Koontz, ODonnell i Weihrich (1988)
Per finalitzar, creiem convenient indicar que, malgrat els exemples

proposats en cadascuna de les tipologies presentades, cap decisi pot
catalogar-se d'una forma o una altra en si mateixa, sin que ser el context en
el qual es produeix el que li conferir un carcter o un altre.
Una vegada establit el concepte de decisi i conegut tant el procs que se

segueix per adoptar-les com les diferents classificacions que es poden fer, s
interessant introduir els enfocaments que es poden seguir en l'anlisi
daquestes.
2.4. ENFOCAMENTS EN LA PRESA DE

DECISIONS I REGLES DE DECISI
Per estudiar els diferents enfocaments en la presa de decisions ens
recolzarem en el treball de Keen i Scott-Morton (1978). En concret, ens
centrarem en l'examen del denominat enfocament racional i introduirem les
caracterstiques bsiques de l'enfocament satisfactor, de l'enfocament del
procediment organitzacional, de l'enfocament poltic i de l'enfocament de la
perspectiva de les diferncies individuals.
L'enfocament racional s un enfocament normatiu que es preocupa

d'analitzar com s'haurien de comportar els subjectes decisors per a prendre la
decisi ptima; estudiant i prescrivint els mtodes de decisi oportuns per a la
resoluci dels problemes plantejats. Aix, la presa d'una decisi ha d'orientarse a la consecuci d'uns objectius, per a la qual cosa caldr enumerar totes les
alternatives possibles per a l'assoliment d'aquests, les seues corresponents
conseqncies i efectuar la valoraci comparativa daquestes.
71
Sobre la base del comportament del decisor racional, qualsevol situaci de

decisi es pot caracteritzar per cinc elements bsics:
1. Les alternatives, activitats o estratgies que representen les diferents

accions que pot seguir el decisor per resoldre el problema. Aquestes
actuacions sn variables endgenes en dependre de la voluntat del
subjecte decisor.
2. Els estats de la naturalesa, que es caracteritzen per ser variables
exgenes i es defineixen com els successos dels quals depn la decisi
per en els quals no pot influir el decisor.
3. Les conseqncies o resultats que representarien els desenllaos que es
produeixen en desenvolupar una activitat especfica en un estat de la
naturalesa concret.
4. Les probabilitats que es produsca cadascun dels estats de la
naturalesa, que es relacionar amb el major o menor grau d'informaci
disponible pel decisor.
5. El criteri de decisi, que indica la manera d'utilitzar la informaci per
seleccionar una alternativa d'entre les propostes.
Per a millorar el procs decisori, aquests cinc elements es poden representar

en una matriu de decisi, tal com es mostra a continuaci:
Quadre 2.4.1. La matriu de decisi
Estats de la naturalesa
Alternatives
activitats o
estratgia
N1
N2
()
Nm
Probabilitats
P1
P2
()
Pm
A1
A2
()
An
R11
R21
()
Rn1
R12
R22
()
Rn2
()
()
()
()
R1m
R2m
()
Rnm
Segons la informaci de qu es dispose, l'elecci de les alternatives es pot

realitzar sota tres tipus d'ambients de decisi: certesa, risc o incertesa.
1. Certesa: una decisi s'adopta en condicions de certesa quan el

decisor coneix amb seguretat l'estat en el qual es present la
naturalesa i les conseqncies de les accions realitzades
(informaci perfecta). Per tant, es tractaria de valorar en termes
72
econmics els diferents resultats i triar aquella alternativa que

aconseguisca el resultat ms favorable. En aquest cas, la matriu de
decisi quedaria reduda a una sola columna de resultats. Aquest
seria el plantejament tpic de les tcniques de programaci
matemtica utilitzades en microeconomia o el clcul del punt mort
quan es treballa amb dades que depenen nicament de l'empresa.
Ats que les decisions en condicions de certesa es plantegen

suposant que els valors de les magnituds utilitzades es mantindran
inalterables en el temps, s convenient realitzar una anlisi de
sensibilitat que mostre quines poden ser les conseqncies davant
de variacions dels supsits de partida.
2. Risc: Una decisi s'adopta en condicions de risc quan el decisor no

coneix amb seguretat l'estat de la naturalesa que es va a presentar,
per s la probabilitat de cadascun d'aquests estats. Sota aquestes
condicions, per determinar el valor de cada alternativa, se sol
aplicar el criteri de la esperana matemtica. L'expressi que ens
permetria aquest clcul seria la segent:
n
Vi =
Rij
j =1
L'estratgia a triar ser aquella que genere un valor esperat

millor (major benefici o menor cost, segons els casos). Davant de
dues accions amb la mateixa esperana matemtica, s convenient
recrrer al clcul de la desviaci tpica com a indicador del risc
associat i triar la que menor risc presente.
Un tipus particular de decisions que es prenen en situaci de risc sn les

denominades decisions seqencials. En el procs de presa de decisions podem
trobar-nos davant de situacions en qu una decisi genera, necessriament,
l'adopci d'unes altres, provocant el que unes decisions influsquen en altres
futures. En aquestes circumstncies, l's de la matriu de decisi, tal com s'ha
descrit, es revela inoperant, per aix es recorre a altres models.
En la presa de decisions seqencials s'utilitza un model grfic denominat

arbre de decisi que representa les diferents alternatives per les quals es pot
optar i els resultats que corresponen a cadascuna segons quin siga l'estat de la
naturalesa que es presente. Per construir l'arbre de decisi es representen tres
tipus de nodes:
- Quadrats: que ens mostren decisions. D'ells ixen fletxes que indiquen les
alternatives de decisi.
- Cercles: que indiquen els esdeveniments que no depenen del decisor.
D'aquests ixen fletxes que simbolitzen els diferents estats de la naturalesa
amb la seua corresponent probabilitat d'ocurrncia.
- Triangles: Constitueixen el node final i mostren el resultat de cada branca
de l'arbre, sota el supsit que es donen totes les circumstncies que
assenyala el cam mostrat per aquesta branca.
La forma d'operar s la segent:
- Es dibuixa l'arbre (nodes i fletxes) indicant el valor del node final segons
les circumstncies establides en cada branca. L'arbre s'inicia sempre amb
un quadrat.
- Una vegada representat l'arbre, s'opera de darrere cap a avant (dels nodes
finals cap al quadrat inicial).
- El valor de cada cercle vindr determinat pel valor esperat dels estats de la
naturalesa que isquen d'ell (suma del producte del valor de cada fletxa per
la seua probabilitat).
- El valor dels quadrats (nodes de decisi) ser el major, si maximitzem, o
el menor, si minimitzem, dels cercles relatius a dit quadrat.
A continuaci, anem a presentar un senzill exemple que ens ajude a

comprendre el procs anteriorment descrit.
Suposem un operador turstic que per aconseguir els recursos financers que
li permeten el desenvolupament d'un projecte t previst realitzar una ampliaci
de capital per valor de 18 milions deuros. En aquest cas, el dilema que se li
presenta a la direcci s trobar l'intermediari adequat per realitzar l'operaci, ja
que disposa de dues alternatives: El Chase Orxetan Bank, un banc
73
74
internacional de prestigiosa experincia en aquest tipus de collocacions; i

Orxetana d'Inversions, una empresa regional que s'inicia en el camp de la
collocaci de ttols al mercat.
Segons la informaci disponible de les empreses analitzades es conclou que

la probabilitat (a priori) que el nivell de collocaci dels ttols fra alt amb el
COB s del 70%, i de que fra mitj d'un 30%. Les dades per OI indiquen que
la probabilitat d'una collocaci alta noms aconsegueix el 20%, mitjana en un
50% i seria baixa en un 30%. bviament, si es produra aquest ltim cas, el
operador turstic hauria d'intentar collocar de nou els ttols. Per a aix, podria
comptar amb els dos intermediaris, per en aquesta ocasi OI garantiria una
collocaci d'accions amb una probabilitat del 80% a un nivell mitj i un 20%
a un nivell alt. COB mantindria els seus percentatges anteriorment descrits.
D'altra banda, les converses dutes a terme amb els dos intermediaris
desvelen que el cost de treballar amb COB s'elevaria a 1,8 milions deuros i
que acudir a l'OI suposaria 0,6 milions deuros. En ambds casos s'obtindrien
els 18 milions amb una collocaci alta i s'aconseguirien 12 milions deuros
amb una collocaci mitjana.
L'arbre de decisi associat a la decisi d'elecci de l'intermediari en

l'ampliaci de capital seria el segent:
ALTA 20%
VE= 13,8 x 0.3 + 11,4 x 0,5 + 17,4 x 0,2= 13,32
=18-0,6-0,6= 16,8 M
12
VE= 16,8 x 0.2 + 10,8 x 0,8= 12

MITJANA 80%
=12-0,6-0,6= 10,8 M
13,8
ALTA 70%
=18-0,6-1,8= 15,6 M
BAIXA 30%
13,8
VE= 15,6 x 0.7 + 9,6 x 0,3= 13,8

MITJANA 30%
=12-0,6-1,8= 9,6 M
MITJANA 50%
=12-0,6= 11,4 M
13,32
ALTA 20%
=18-0,6= 17,4 M
14,4
ALTA 70%
=18-1,8= 16,2 M
14,4
VE= 16,2 x 0.7 + 10,2 x 0,3= 14,4

MITJANA 30%
=12-1,8= 10,2 M
La seqncia ptima de decisi seria la que maximitza el valor dels guanys.

En el nostre cas, seria optar per COB. El valor esperat d'aquesta seqncia de
decisi ser de 14,4 milions deuros.
3. Incertesa: Una decisi s'adopta en condicions d'incertesa quan el

decisor, encara que coneix els estats de la naturalesa, no sap, ni tan
sols en termes de probabilitat, quin d'ells sesdevindr. L'escassa
informaci disponible porta a utilitzar criteris de decisi que
incorporen una elevada crrega de subjectivitat i que reflecteixen
l'optimisme o pessimisme i l'aversi al risc del responsable de la
decisi.
Els principals criteris de decisi en condicions d'incertesa serien: el criteri

de Laplace, l'optimista, el pessimista o de Wald, el d'Hurwicz i el de Savage.
El criteri de Laplace o d'equiprobabilitat parteix de la idea que si no es

coneixen les probabilitats associades a cadascun dels estats de la naturalesa, no
hi ha cap ra per pensar que un estat es pot presentar abans que els altres i, per
tant, pot considerar-se que tots els estats tenen la mateixa probabilitat. Aix,
una vegada assignades les mateixes probabilitats a tots els estats de la
naturalesa, es calcula l'esperana matemtica de cada alternativa i es tria la
millor.
El criteri optimista implica que el decisor pensar que sempre es presentar

l'estat ms propici per a cada estratgia i, per tant, es triar l'estratgia amb el
resultat ms favorable.
El criteri pessimista s el seguit per persones que pensen que siga quina
siga l'estratgia que trien, sempre es presentar l'estat de la naturalesa menys
favorable per a ella. En conseqncia, el decisor escollir de cada alternativa el
valor ms desfavorable i entre ells escollir el millor. Cal tenir present que no
es pot afirmar que aquest criteri siga l'antagnic de l'optimista, ja que en aquest
cas s'opta per l'alternativa menys dolenta, i no per la ms dolenta de totes les
possibles.
75
76
El criteri d'Hurwicz constitueix un criteri que recull totes les possibilitats

que pot presentar una persona respecte al seu tarann davant el risc. s a dir,
combina ponderacions d'optimisme i pessimisme, sent capa d'avaluar les
alternatives des de l'optimisme total, passant pels estats intermedis d'nim, fins
al pessimisme absolut. Per al seu clcul s'introdueix un coeficient d'optimisme
, comprs entre 0 i 1, i el seu complementari o coeficient de pessimisme (1), que ens permeten considerar l'aversi al risc que t el subjecte decisor. Es
procedeix multiplicant el millor resultat de cada alternativa per , mentre que
el pitjor es multiplica per (1-), sumant-se els resultats dels dos productes.
L'alternativa a triar seria aquella en qu la suma d'aquests productes extrems
siga millor. Es pot deduir fcilment que si adquireix el valor 1, aquest criteri
coincideix amb l'optimista; mentre que si se li assigna el valor 0 coincideix
amb el pessimista.
El criteri de Savage seria el preferit per a aquelles persones que tenen un

fort temor a penedir-se per haver-se equivocat i, en certa manera, soluciona la
inconsistncia que presenta el criteri pessimista quan totes les alternatives
tenen, almenys, un valor negatiu; ja que en aquest cas el criteri pessimista no
permet triar cap alternativa, tot i que alguna siga realment atractiva.
Aquest criteri parteix del clcul de la denominada matriu de costos

d'oportunitat o de pesars. Per a aix, cal tenir en compte que per a cada estat de
la naturalesa hi haur un resultat ptim amb el qual, si seleccionem un altre
que no siga aquest, deixarem de guanyar una determinada quantitat. Aix, en
cada estat de la naturalesa triem el millor resultat i es calcula la diferncia
entre aquest i el resultat de cada casella. Una vegada construda la matriu de
costos d'oportunitat, s'aplica sobre ella el criteri pessimista. Aix s, se
selecciona el pitjor valor de cada estratgia i es tria el millor d'ells.
Per illustrar l'aplicaci d'aquests criteris, presentarem a continuaci un

senzill exemple. Suposem que COPT (Corporaci Orxetana de Parcs
Temtics) s una empresa dedicada a la promoci i gesti de parcs temtics.
En l'actualitat compta amb deu parcs distributs per Espanya, Portugal,
Crocia, Polnia i Rssia. El president executiu de l'empresa est pensant a
posar en marxa una nova atracci de realitat virtual en aquests parcs. Per a
aix considera tres alternatives d'inversi inicial:
77
- Nivell d'inversi baix: tecnologia bsica de projecci i acomodaci.

- Nivell mitj: ltima generaci en tecnologia de projecci i bsica en
acomodaci.
- Nivell alt: ltima generaci en tecnologia de projecci i acomodaci.
bviament, l'efecte de la inversi sobre el compte de resultats dependr de

l'xit o fracs de l'atracci. En aquest sentit es consideren tres possibilitats.
Que l'atracci tinga un acolliment espectacular, que l'atracci tinga un xit
moderat, o que l'atracci siga un fracs.
Basant-se en les dades derivades d'altres experincies viscudes per la

competncia i de les que deriven de les atraccions posades en marxa als seus
parcs, s'han obtingut les segents estimacions de guanys (en milions deuros)
per a cada tipus d'inversi:
Inversi baixa: acolliment espectacular (10), xit moderat (7), fracs (-3)
Inversi mitjana: acolliment espectacular (15), xit moderat (13), fracs (-6)
Inversi alta: acolliment espectacular (17), xit moderat (9), fracs (-10)
Amb aquesta informaci, hem de construir la matriu de decisi relativa al

producte proposat i determinar l'alternativa ms convenient segons els criteris
de Laplace, Optimista, Pessimista o de Wald, d'Hurwicz per =0,7 i de
Savage.
La matriu de decisi (en milions d'euros) seria:
Inversi a realitzar
(estratgia)
Baixa
Mitjana
Alta
Acolliment
espectacular
10
15
17
xit moderat
Fracs
7
13
9
-3
-6
-10
En el criteri de Laplace tots els estats de la naturalesa sn equiprobables.

La millor alternativa seria aquella estratgia que tinga el major valor esperat.
VE(B)= (10x1/3) + (7x1/3) + (-3x1/3) = 4,66 Milions d'euros.

VE(M)= (15x1/3) + (13x1/3) + (-6x1/3) = 7,33 Milions d'euros.
78
VE(A)= (17x1/3) + (9x1/3) + (-10x1/3) = 5,33 Milions d'euros.
La decisi ms adequada, segons aquest criteri, seria realitzar una inversi

mitjana.
En el criteri Optimista s'escollir com a decisi ms adequada aquella que

supose el major benefici per a l'empresa en la millor situaci que puga donarse en l'entorn (MaxiMax).
Seguint aquest criteri s'optaria per realitzar una inversi alta (ja que el
benefici esperat seria de 17 milions d'euros, que s el major de la matriu).
En el criteri Pessimista es triar aquella alternativa que maximitze els

beneficis mnims esperats (MaxiMin). Aix s, es tria la millor de les pitjors
alternatives.
Si s'opta per la inversi baixa, el pitjor resultat ser -3 milions d'euros.

Si es decideix per la inversi mitjana, el pitjor resultat ser -6 milions d'euros.
I si es tria la inversi alta, el pitjor resultat ser -10 milions d'euros.
En conseqncia, s'hauria de triar l'alternativa d'inversi baixa. No obstant

aix, com el millor resultat implica assumir una prdua de tres milions d'euros,
el sentit com ens porta a desestimar les tres inversions. De fet, s convenient
afegir una fila addicional relativa a no dur a terme cap de les alternatives
propostes i on tots els resultats siguen 0.
En el criteri d'Hurwicz l'empresa es mou dins d'un interval de beneficis

entre el millor i el pitjor; aplicant un coeficient d'optimisme de sobre el
primer i un de pessimisme de (1-) sobre el segon. Amb = 0,7 els valors
esperats de cada alternativa sn:
H(B)= (10x0,7) + (-3x0,3)= 6,1 milions d'euros.

H(M)= (15x0,7) + (-6x0,3) = 8,7 milions d'euros.
M(A)= (17x07) + (-10x0,3) = 8,9 milions d'euros.
Segons aquest criteri s'hauria d'efectuar una inversi alta.
79
En el cas que no se'ns facilite el valor de haurem de procedir resolent

el problema de manera grfica, per a posteriorment posicionar-nos segons el
nostre grau d'optimisme.
En aquest cas, el primer pas ser obtenir la funci de valor esperat derivada
de cada estratgia.
H(B)= (10x) + (-3)x(1-)= 13-3 .
H(M)= (15x) + (-6)x(1-) = 21-6.
H(A)= (17x) + (-10)x(1- ) = 27-10.
- El segon pas, ats que no se'ns facilita el coeficient d'optimisme, s la

representaci grfica de les rectes resultants amb indicaci de la lnia de
preferncia. Per a aix, donem el valor 1 i 0 al coeficient i es dibuixa la recta
de cada alternativa. Posteriorment, en tractar-se de beneficis, es tria els trams
de recta que estan ms fora en la grfica. Si la taula estiguera composta per
costos, la lnia de preferncia estaria formada pels trams de recta que
estigueren ms avall.
Resoluci grfica
H
17
15
17
15
10
10
0
-3
-6
-10
H(B)
O,375
0,667
80
- A continuaci, es comparen de dues en dues les estratgies que estan a la

zona de preferncia per calcular els que determinar l'elecci d'una estratgia
o una altra (punts de tall).
H(B)=H(M)
H(M)=H(A)
13-3=21-6
21-6=27-10
8=3
6=4
=0,375
=0,667
Per tant, l'estratgia de preu alt s preferible quan el coeficient d'optimisme

siga superior a 0,667; l'estratgia de preu mitj es preferir quan el coeficient
estiga entre 0,375 i 0,667 i, finalment, l'estratgia de preu baix ser triada quan
el coeficient siga inferior a 0,375. En aquest ltim cas, cal tenir en compte
que quan siga inferior a 0,23 (13-3=0) l'estratgia d'inversi baixa adquireix
valors negatius i, per tant, no hauria de ser triada.
El criteri de Savage, com ja hem comentat, permet evitar situacions en qu

el decisor puga sempre perdre i, per tant, decidisca no fer res. Per a aix es
construeix la matriu de costos d'oportunitat i s'escull aquella alternativa que
faa mnim els mxims costos d'oportunitat.
Inversi
(estratgia)
Baixa
Mitjana
Alta
Acolliment
espectacular
7 (17-10)
2 (17-15)
0 (17-17)
xit moderat
6 (13-7)
0 (13-13)
4 (13-9)
Fracs
0 (-3-(-3))
3 (-3-(-6))
7 (-3-(-10))
- Per a la inversi alta el mxim cost d'oportunitat seria (7).

- Per a la inversi mitjana el mxim cost d'oportunitat s (3).
- Per a la inversi baixa el mxim cost d'oportunitat ser (7).
Per tant l'empresa hauria de realitzar la inversi mitjana.
Com es pot apreciar, l'enfocament racional se centra en la fase de selecci,

buscant l'elecci de l'alternativa ptima. Per tant, aquest plantejament
requereix suficient informaci per a poder operar adequadament. Ara b, en la

prctica les persones es troben amb certes limitacions que fan que no siga
possible disposar de totes les alternatives que es poden utilitzar per a resoldre
el problema, ni tampoc de les conseqncies que generen ni de la informaci
per triar la millor. ms, encara que tinguera tots aquests extrems, resultaria
extremadament difcil que el decisor poguera processar tota la informaci
disponible. Per aquest motiu, Simon proposa substituir el concepte de
racionalitat pel de racionalitat limitada que ser la base dels dos enfocaments
segents.
L'enfocament satisfactor basat en el concepte de racionalitat limitada

introdueix la idea de l'home administratiu. Mentre l'home econmic vinculat
a l'enfocament racional maximitza, lhome administratiu, tenint en compte
les limitacions a les quals s'enfronta, tracta de triar aquella alternativa que
considera satisfactria o suficientment bona. Lgicament, no es tracta de no
triar la millor, sin de triar la millor de les conegudes, tenint en compte que el
model de decisi creat s una simplificaci de la realitat i que aquesta s molt
ms complexa del que es deriva de la informaci disponible.
Tant l'enfocament racional com el satisfactor sn enfocaments que

consideren al decisor en termes individuals. El segent, per contra, analitza les
decisions considerant que en les organitzacions existeixen mltiples persones
implicades en les decisions.
L'enfocament del procediment organizacional propiciat per Cyert i

March (1965) se centra en l'estructura formal i informal de l'organitzaci, els
procediments estndard i els canals de comunicaci. Per a aquests autors, una
organitzaci ha de ser entesa com una coalici formada per individus que
tenen els seus propis objectius i que, al mateix temps, poden estar organitzats
en subcoalicions. Des daquesta perspectiva, sn els individus els que tenen
objectius propis i no les organitzacions, per la qual cosa les decisions sn el
resultat de la negociaci dels individus o de les subcoalicions, prenent en
compte l'existncia de mltiples objectius i triant la primera alternativa que
satisfaa les demandes dels grups implicats. Per tant, no s'estudien totes les
alternatives possibles, sin que s'accepta la primera que satisfaa els actors
involucrats.
81
82
Per a la presa de decisions i posar en prctica l'elecci, l'organitzaci

compta amb unes rutines o procediments estndard constituts a partir de
l'experincia i guiats per la retroalimentaci que li permeten reduir la incertesa.
L'enfocament poltic sost que les persones actuen segons el seu propi
sistema d'objectius, per la qual cosa en el procs decisori cadascun d'ells es
comporta com un jugador en un joc competitiu en el qual intenta que
s'aconseguisquen aquells. L'essncia de l'enfocament radica a acceptar que en
una organitzaci hi ha multiplicitat d'objectius i interessos, i que arribar a un
acord clar i ptim per tots els implicats s prcticament impossible. Per tant, la
negociaci i persuasi sn fonamentals per adoptar una decisi acceptable.
Un resultat d'aquest enfocament s el concepte de canvi incremental que ve

a dir que l'anlisi de les actuacions a realitzar es limita a les alternatives que ja
existeixen, per la qual cosa es prenen decisions que incrementen les
conseqncies d'aquelles.
Finalment, l'enfocament de la perspectiva de les diferncies individuals

o dels estils de decisi considera que cada decisor s nic, per la qual cosa
cadascun utilitzar un estil propi per a enfrontar-se a la presa de decisions. Per
tant, per a entendre el comportament del decisor caldr analitzar les seues
habilitats i estratgies personals. La base d'aquest enfocament la trobem en la
teoria de la complexitat i en el paradigma de l'estil cognoscitiu. La primera
sost que hi ha un equilibri ptim d'informaci per a cada individu que evita la
sobrecrrega o aclaparament daquests. I el segon mant que el comportament
dels individus s variable i est en funci de la seua personalitat.
Estudiat el procs de decisi, els tipus de decisions i els enfocaments que

intenten explicar com es prenen, en els captols segents ens centrarem, en
primer lloc, en els factors externs que poden incidir en el resultat de les
decisions i, en segon lloc, a presentar algunes nocions bsiques relatives a un
tipus particular de decisions: les denominades decisions estratgiques.
83
1. SOPA DE LLETRES.
Busqueu sis tipus de decisions en la segent sopa de lletres.
E
D
E
B
M
D
Z
C
Q
M
Q
W
P
R
S
Sol.:
S
S
S
L
N
N
S
X
D
W
N
T
R
O
E
T
T
A
T
K
O
Q
F
C
I
I
B
O
S
M
F
A
R
Z
R
I
I
W
O
V
V
R
G
G
I
J
K
C
Estructurada,
U
X
A
J
C
I
R
B
F
R
C
E
Z
X
T
C
C
T
H
A
I
M
N
A
I
S
C
V
B
M
I
T
V
E
G
Z
R
A
M
N
T
Z
Z
A
Q
X
C
estratgica,
U
B
G
F
I
T
A
L
R
I
Q
S
W
I
F
A
R
N
I
D
L
D
I
U
I
O
A
R
A
Q
Z
A
A
M
C
S
A
O
C
A
T
T
Z
T
S
C
X
M
D
Q
A
A
R
T
Z
Q
N
A
Z
O
D
V
C
I
A
W
O
Z
U
O
A
X
J
S
W
A
F
N
V
N
semiestructurada,
T
I
H
R
N
P
C
S
O
D
S
I
C
M
B
T
N
R
A
C
I
A
I
W
M
F
X
O
G
I
I
P
operativa,
I
D
P
V
C
S
O
C
J
G
I
P
H
F
O
O
A
A
R
O
T
C
O
A
V
I
T
A
R
E
P
O
tctica
programada.
2. Contesteu a les segents preguntes referides a la presa de decisions en
l'empresa:
D1
E2
C3
I4
S5
I6
O7
Fase del procs decisori on es generen solucions alternatives i se n'avaluen
les conseqncies.
2
Nivell de l'estructura on es prenen les decisions menys reversibles i que
involucren major quantitat de recursos.
84
Condicions en les quals es pren una decisi quan el decisor coneix amb
seguretat l'estat de la naturalesa que va a presentar-se i les conseqncies de

l'acci a realitzar.
4
5
Input imprescindible en tot procs de decisi.

Enfocament basat en el concepte de racionalitat limitada que introdueix la
idea de l'home administratiu.

6
7
Tcnica tradicional per a la presa de decisions no programades.

Criteri de decisi en condicions d'incertesa que implica triar l'estratgia amb
el resultat ms favorable.
Sol: (1) Disseny, (2) Estratgic, (3) Certesa, (4) Informaci, (5) Satisfactor, (6)
Intuci, (7) Optimista
3. Indiqueu si les segents afirmacions sn vertaderes o falses:
1. __Quan es planteja un problema, el ms apropiat s definir-lo

sobre la base de la soluci que volem proposar.
2. __La fase dintelligncia exigeix certa dosi de creativitat i
analitzar la viabilitat i conseqncies de cada alternativa.
3. __Les decisions estratgiques es prenen amb la finalitat
d'aconseguir el compliment eficient de les operacions corrents de
l'empresa.
4. __El detonant del procs decisori s la percepci de l'existncia
d'un problema.
5. __Totes les decisions produeixen les mateixes conseqncies i, per
tant, requereixen la mateixa informaci i s'han de prendre amb la
mateixa cautela.
6. __La fase del procs decisori ms rellevant en la decisi d'obrir
una subsidiria de producci en un altre pas ha de ser la selecci.
7. __Les decisions programades sn repetitives i rutinries, i per aix
hi ha procediments definits per manejar-les.
8. __En la matriu de decisi, els estats de la naturalesa sn les
variables que depenen de la voluntat del subjecte decisor i, per
tant, sn els elements entre els quals es tria per resoldre el
problema.
85
9. __Els criteris de decisi en condicions d'incertesa incorporen una

elevada crrega de subjectivitat, reflectint l'aversi al risc del
decisor.
10. __El criteri de Savage soluciona la inconsistncia del criteri
pessimista quan totes les alternatives tenen, almenys, un valor
negatiu.
11. __L'enfocament poltic en la presa de decisions estableix com a
elements fonamentals, per a adoptar una decisi acceptable, la
negociaci i la persuasi.
12. __L'enfocament dels estils de decisi sost que, en definitiva, tots
els decisors sn iguals, per la qual cosa utilitzen el mateix estil per
enfrontar-se a la presa de decisions.
Sol.: (1) Falsa, (2) Falsa, (3) Falsa, (4) Vertadera, (5) Falsa, (6) Falsa, (7)
Vertadera, (8) Falsa, (9) Vertadera, (10) Vertadera, (11) Vertadera, (12) Falsa.
4. Relacioneu els termes de la primera columna amb els de la segona.

Decisi estratgica (1)
Informaci perfecta ( )
Decisi programada (2)
Esperana matemtica ( )
Enfocament racional (3)
Equiprobabilitat ( )
Risc (4)
Coalicions ( )
Laplace (5)
Simulaci informtica ( )
Enfocament
del
procediment Intelligncia ( )
organitzacional (6)
Sol.: 3, 4, 5, 6, 2, 1.
5. Apliqueu a la segent matriu de resultats els criteris de decisi ms
convenients.
Accions
(estratgia)
A1
A2
A3
I1
I2
I3
15
6
10
10
16
4
2
18
30
86
Sol.:
Laplace: A3.
Optimista: A3.
Pessimista: A1.
Hurwicz: entre 0 i 0,21 A1; entre 0,21 i 1 A3.
Savage: A3.
BIBLIOGRAFIA
CLAVER CORTS, E. I AL., Manual de administracin de empresas, 4a edici,
Madrid, Cvitas, 1998.
CYERT, R.M. I MARCH, J.G., Teora de las decisiones econmicas de la
empresa, Mxic, Herrero, 1965.
DRUCKER, P.F., La gerencia de empresas, Barcelona, Edhasa, 1991.
FORRESTER, J.W., Dinmica industria, Buenos Aires, El Ateneo, 1972.
GORRY, G.A. Y SCOTT-MORTON, M.S., A framework for Management
Information Systems, Sloan Management Review, vol. 30, nm. 3,
pg. 49-61.
HUBER, G. P., Toma de decisiones en la gerencia, Mxic, Ed. Trillas, 1984.
IBORRA, M. I AL., Fundamentos de direccin de empresas, Madrid, Thomson,
2007.
KEEN, P.G.W. I SCOTT-MORTON, M.S., Decision Support Systems. An
organizational perspective, Masschusetts, Adisson-Wesley, 1978.
KOONTZ, H., ODONNELL, C I WEIHRICH, H., Elementos de administracin, 3a
edici, Mxic, Mc Graw-Hill, 1988.
LE MOIGNE, J.L., Los sistemas de decisin en las organizaciones, Madrid,
Tecniban, 1976.
MENGUZZATO, M. I RENAU, J.J., La direccin estratgica de la empresa: Un
enfoque innovador de managament, Barcelona, Ariel, 1992.
MINTZBERG, H., La estructuracin de las organizaciones, Barcelona, Ariel,
1984.
SHACKLE, G.L.S., Decisin, orden y tiempo, Madrid, Tecnos, 1966.
SIMON, H.A., The new science of management decision, New Jersey, PrenticeHall, 1977.
ENLLAOS D'INTERS
Vdeos empresarials d'idees emprenedores
<http://www.emprendedorestv.com>
Casos d'Organitzaci d'Empreses I < http://hdl.handle.net/10045/22796>
87
CAPTOL 3. LENTORN EMPRESARIAL

MAPA CONCEPTUAL
3.1. INTRODUCCI
3.2. CONCEPTE I NATURALESA DE LENTORN
3.3. ANLISI ESTRUCTURAL DE L'ENTORN ESPECFIC
3.4. LA RESPONSABILITAT SOCIAL DE L'EMPRESA
BIBLIOGRAFIA
ENLLAOS D'INTERS
89
90
OBJECTIUS
D'APRENENTATGE
DEL
CAPTOL
Entendre la importncia de l'estudi de l'entorn en la direcci

d'empreses
Poder identificar tots aquells elements que formen part de l'entorn

d'una empresa, i saber caracteritzar-lo
Ser capa d'identificar i analitzar les principals forces que condicionen

la competitivitat de qualsevol empresa.
Entendre el context social en qu es desenvolupa la unitat empresarial

i identificar el seu grau de comproms amb aquell.
Captol 3. Lempresa i lentorn
91
MAPA CONCEPTUAL
NEGATIU
RESPONSABILITAT
SOCIAL
RESPONSABILITATS
ENFOCAMENTS
INTERMEDI
FAVORABLE
ECONMIQUES
ENTORN
LEGALS
POLTICS
TIQUES
TIPUS
FACTORS
VOLUNTRIES
ECONMICS
GENERAL
SOCIALS
ESPECFIC
TECNOLGICS
COMPLEXITAT
ANLISI
ESTRUCTURAL
VOLATILITAT
NATURALESA
FORCES
COMPETITIVES
AMENAA DE
NOUS
COMPETIDORS
RIVALITAT ENTRE
COMPETIDORS
SECTOR
INDUSTRIAL
AMENAA DE
PRODUCTES
SUBSTITUTIUS
PODER DE
CLIENTS
PODER DE
PROVEDORS
INCERTESA
DIVERSITAT
HOSTILITAT
92
3.1. INTRODUCCI
Com ja destaquem en el primer captol, l'empresa s un sistema obert i com
a tal mant una interacci permanent amb tots aquells elements que estan fora
dels seus lmits. La restricci del crdit a les empreses i a les famlies, les
poltiques fiscals dels successius governs, l'entrada de competidors
internacionals als mercats tradicionals de qualsevol empresa, l'evoluci
tecnolgica, etc. sn qestions o elements que la direcci de l'empresa ha de
tenir molt present a l'hora de prendre les seues decisions. Com veiem, doncs,
l'atenci de la direcci no s'ha de circumscriure al que ocorre a l'interior d'una
organitzaci sin que s'ha d'estendre a l'estudi de totes aquelles qestions
externes que poden influir en el seu desenvolupament actual i futur. Aquesta
anlisi de l'entorn permetr a la direcci de l'empresa identificar oportunitats
comercials, de creixement, etc., alhora que amenaces o perills que tractar
d'afrontar o esquivar. Tota aquesta atenci a l'evoluci de l'entorn ha de portar
a l'empresa a aconseguir la seua adaptaci a aquell, entenent com a tal la
capacitat que tinga de poder sobreviure i crixer sota unes circumstncies
externes ms o menys difcils. Les xifres de creixement, quota de mercat o
resultats en una srie temporal significativa ens podrien assenyalar el grau
d'adaptaci de l'empresa a les seues circumstncies externes.
La figura 3.1.1 ens proporciona una imatge clara de la importncia de

l'entorn i la seua influncia sobre el sistema de direcci de l'empresa. D'una
banda, ens mostra els dos tipus d'entorn que condicionen el procs de
formulaci estratgica de qualsevol organitzaci: l'entorn general i l'entorn
especfic del sector en qu competeix. La seua anlisi permetr determinar les
oportunitats i les amenaces que ofereixen aquests entorns. D'altra banda,
destaca la necessria anlisi interna que ha de dur a terme la direcci de
qualsevol organitzaci per poder identificar els punts forts i dbils d'aquesta.
Aquesta anlisi DAFO (Debilitats, Amenaces, Fortaleses i Oportunitats) s el
punt de partida per definir la forma de competir de l'organitzaci i les
estratgies ms oportunes (captol 4), i l'estructura organitzativa ms adequada
(captols 7 i 8).
93
Figura 3.1.1. Tipus d'entorn i la seua influncia sobre el sistema de direcci

de l'empresa
ENTORN GENERAL
ESTRATGIA CORPORATIVA
ESTRATGIA FUNCIONAL
ESTRATGIA DE NEGOCI
RECURSOS I
RESPONSABILITAT SOCIAL
CAPACITATS
SECTOR INDUSTRIAL O
ENTORN ESPECFIC
En aquest context, i desprs de definir en l'apartat segent el concepte

d'entorn, analitzarem l'entorn general, a travs de l'anlisi PEST (factors
Politicolegals, Econmics, Socials i Tecnolgics) i l'entorn especfic, a partir
de la seua caracteritzaci i de les forces competitives de Michael Porter
(2005). Acabarem aquest captol explicant les implicacions, especialment,
socials i mediambientals a travs de la responsabilitat social corporativa.
3.2.
CONCEPTE
NATURALESA
DE
L'ENTORN
L'entorn empresarial fa referncia a tots aquells factors o forces de
l'exterior de l'empresa que influeixen en el seu comportament. En aquest sentit,
l'empresa mant una relaci recproca amb el seu entorn. D'una banda, est
immersa en un context econmic i social que influeix en les seues decisions,
per exemple en utilitzar cert canal de comercialitzaci per fer arribar el
producte als clients o en implantar un sistema de gesti mediambiental segons
la norma internacional ISO 14001. D'altra banda, l'organitzaci, en funci de
la seua capacitat d'influncia sobre els elements de l'entorn, pot condicionar el
94
comportament d'aquest. Veiem, en aquest sentit, que els operadors de

telecomunicacions generen constantment noves necessitats en els seus clients,
com per exemple la necessitat d's d'Internet en el telfon mbil o la
disponibilitat d'infinits canals televisius en casa dels clients. De la mateixa
manera, l'excntric magnat Sheldon Adelson, amb el seu ambicis projecte
Eurovegas i la seua important capacitat de generaci d'ocupaci i riquesa,
pretn influir en el govern nacional per a alterar les regles del joc fiscal,
impositiu, laboral, etc. a la seua convenincia. En conseqncia, l'xit de
l'empresa, com a sistema en permanent interacci amb el seu entorn, dependr
de les relacions que mantinga amb ell, de la seua capacitat d'adaptaci a ell i
de la seua capacitat per poder influir sobre ell.
No obstant aix, tots els elements de l'entorn no afecten per igual a totes les
organitzacions. La influncia de cada factor s diferent segons les
circumstncies particulars que envolten cada organitzaci. Aix, podria arribar
a afirmar-se que l'evoluci del tipus d'inters i la restricci del crdit
empresarial s un factor que ha d'afectar per igual a totes les empreses d'una
economia. No obstant aix, l'impacte d'aquest fet tindr singular incidncia en
aquelles empreses o organitzacions que presenten un percentatge de
finanament extern especialment significatiu en el passiu dels seus balanos.
Per aquest motiu, Iborra i al. (2007) utilitza el terme factors estratgics de
l'entorn per fer referncia a aquells elements de l'entorn que tenen o poden
tenir un impacte rellevant en els resultats de l'empresa. La influncia d'aquests
factors sobre els resultats de l'organitzaci far que aquests puguen tenir un
efecte negatiu suposant per a ella una amenaa o un efecte positiu convertintse en una oportunitat. Fins i tot, un mateix factor pot ser al mateix temps una
amenaa i una oportunitat. Aix, per exemple, l'euro com a moneda nica en
tota la Uni Europea suposa per a una empresa nacional l'amenaa d'una
entrada ms factible de competidors europeus als mercats nacionals per al
mateix temps suposa l'oportunitat d'accedir amb menors riscos de canvi a
aquests altres mercats internacionals.
Entrant de ple en l'anlisi de l'entorn, com ja hem assenyalat, podem

diferenciar entre entorn general i entorn especfic.
95
L'entorn general s aquell que, de manera general, afecta per igual a totes
les organitzacions d'una societat, un pas o un espai econmic com. L'anlisi
dels factors de l'entorn general t per objecte identificar i analitzar aquells
factors estratgics de l'entorn general que poden generar oportunitats o
convertir-se en amenaces per a una empresa. L'estudi d'aquest entorn general
es pot fer des d'una doble perspectiva. D'una banda, a travs del que es coneix
com l'anlisi PEST, acrnim de factors Politicolegals, Econmics, Socials i
Tecnolgics. D'altra banda, a travs de la determinaci o caracteritzaci de la
naturalesa de l'entorn.
Aix, en primer lloc, l'anlisi PEST tracta d'analitzar els factors

politicolegals, econmics, socials i tecnolgics del mercat en el qual opera
l'organitzaci.
Els factors politicolegals recullen tots aquells components de l'entorn que

estableixen les normes que regulen les relacions econmiques, jurdiques i
socials entre els diferents membres d'aquesta societat o pas. D'aquesta manera,
aquests factors inclourien les legislacions en matria civil, mercantil,
administrativa, laboral, fiscal, de la competncia, mediambiental, etc.
Els factors
econmics recollirien tots aquells
elements
d'ndole
macroeconmica que permeten analitzar l'economia actual i futura a la qual

s'enfronta una determinada societat. En aquest sentit, podem assenyalar alguns
factors de naturalesa estructural com puga ser el tipus de sistema econmic en
qu operen les organitzacions, el nivell de competitivitat de les organitzacions
nacionals, el nivell de productivitat de l'economia, el nivell d'industrialitzaci,
el desenvolupament econmic del pas o la disponibilitat de recursos naturals; i
uns altres de naturalesa conjuntural com poden ser el cicle en qu es troba en
aquest moment l'economia del pas, l'evoluci dels preus (o IPC), les
poltiques econmiques aplicades pel govern en una determinat perode de
temps o l'evoluci de les xifres d'ocupaci.
Els factors socials agrupen aquells elements que delimiten les condicions
socials i culturals de la societat en la qual estan immerses les organitzacions i
en la que s'inclouria, per exemple, les pautes culturals i els sistemes de valors
que regeixen en aquesta societat, l'evoluci de la pirmide de poblaci, les
96
taxes de natalitat i mortalitat, la distribuci de la renda, el nivell educatiu i la

seua evoluci futura i qualsevol altre aspecte que influsca en el sistema social.
Els factors tecnolgics, per la seua banda, es refereixen a tots aquells

elements de la societat o pas que influeixen en el seu esdevenir tecnolgic i
que afecten tant als processos productius com als mateixos productes.
Si tenim en compte les condicions generals de l'entorn que envolta a les

organitzacions del nostre pas, veiem que al voltant de 17 milions d'espanyols
guanyen al voltant de 1.000 euros bruts al mes i la xifra d'aturats supera els 5
milions i mig. Aquestes dades estan repercutint, per exemple, i d'una manera
especial, sobre les empreses d'alimentaci,1 en influir tant en el consum com
en la manera en el qual els espanyols compren en tractar d'abaratir la seua
cistella de la compra. La intensificaci de la marca blanca entre les preferides
pels consumidors, la modificaci dels envasos en aplicar una major senzillesa
en el disseny, reduint-ne la grandria o la venda de determinats productes per
unitats sn clars exemples de la repercussi de l'entorn general en les decisions
empresarials. B s cert, i conv recordar-ho, que la influncia de cadascun
dels factors de l'entorn general sobre les decisions de cada empresa dependr
de la seua consideraci com a estratgics.
La segona manera d'estudiar l'entorn general al que s'enfronta qualsevol

organitzaci s coneixent el tipus d'entorn. Aquesta anlisi tamb s
traslladable a l'estudi de l'entorn especfic. Per a aix, se sol recrrer a les
dimensions de l'entorn, aix s, a aquelles variables que permeten
caracteritzar-lo. En aquest sentit, podem diferenciar la complexitat, la
volatilitat, la incertesa, la diversitat i l'hostilitat de l'entorn.
La complexitat de l'entorn empresarial fa referncia a la quantitat i varietat

de factors que formen aquest entorn, podent diferenciar els entorns entre dues
situacions extremes en complexos i senzills. Per exemple, situacions com
l'increment del cost dels recursos energtics, la pujada d'impostos indirectes
com l'IVA, la restricci al crdit empresarial, la diversitat de negocis o
Per exemple, Unilever ha comenat a vendre a Espanya detergent sota la marca Surf en un
format amb dosi per cinc rentats, mentre que a Grcia la multinacional ja ofereix maionesa i
pur de crella en paquets individuals, mentre que ven productes bsics com a oli d'oliva o te
sota marques barates locals, una estratgia tamb adoptada en Regne Unit.
activitats desenvolupats per una organitzaci o un elevat nombre de

competidors en el sector podrien ser alguns factors que afegisquen complexitat
a l'entorn.
La dinamicitat de l'entorn es refereix a la variabilitat dels elements que el

formen i, per tant, la previsibilitat dels canvis que shi produeixen, podent
diferenciar entre entorns dinmics i esttics. D'aquesta manera, un entorn poc
canviant ser prou previsible basant-se en l'experincia passada dels factors
que el formen. Per la seua banda, entorns altament canviants fan que el
comportament histric dels elements que el formen no puga ajudar-nos de
manera significativa a predir-ne levoluci futura. Canvis legislatius en
material fiscal o laboral, canvis en les necessitats dels clients d'una empresa o
canvis tecnolgics en processos productius o productes podrien ser clars
exemples de qestions que introdueixen dosis de volatilitat a l'entorn. Com
hem assenyalat anteriorment, les condicions econmiques actuals de recessi
econmica i increment de la pobresa social estan alterant els patrons de
consum de la societat. L'escenari que es planteja d'una societat com
l'espanyola empobrida i la seua relaci amb els bns de consum s realment
complex pel desconeix daquest. De fet, fins al moment, es coneixen
situacions de pasos o societats empobrits que han iniciat un cam de
prosperitat econmica que ha portat en parallel la prosperitat cultural i un
canvi d'hbits de vida i, per descomptat, de consum.
La incertesa de l'entorn fa referncia al grau de coneixement que l'empresa

t dels factors que formen l'entorn. Podem diferenciar entre dues situacions
extremes: alta incertesa i baixa incertesa. La prpia complexitat i dinamicitat
de l'entorn sn les principals variables que faran que puguem disposar d'una
major certesa dels factors que formen l'entorn.
La diversitat de l'entorn es refereix al grau de diversificaci de negocis a

qu atn l'organitzaci, aix s, diversitat de productes, clients i zones
geogrfiques: D'aquesta manera, podem diferenciar entre dues situacions
extremes: entorns diversificats si parlem d'organitzacions que atenen variats
negocis (per exemple, organitzacions multinacionals com Henkel, Philips o
Bayer) i entorns no diversificats si l'activitat de l'empresa s poc variada (atn
97
98
a un nic negoci, amb menor varietat de productes, clients i zones

geogrfiques).
Sobre la base de les dimensions anteriorment explicades, podrem

caracteritzar l'entorn a qu s'enfronta una organitzaci. Ara b, amb
independncia de la seua naturalesa, aquesta pot estar competint b davant
aquest entorn i, per tant, adaptant-se convenientment a ell o, per contra, no ser
capa de desenvolupar les estratgies convenients per a fer front al entorn.
Precisament, aix ens ajuda a definir l'ltima variable que s l'hostilitat.

Aquesta dimensi es refereix a la capacitat de supervivncia o adaptaci que
l'empresa est tenint al seu entorn, siga de la naturalesa que siga. Aix, podem
distingir entre entorn favorable si ha sigut capa d'entendre el seu entorn
convenientment i, per tant, saber enfrontar-se a ell amb les armes estratgiques
adequades, o entorn hostil si s'ha donat la situaci contrria. Com ja indiquem
en la introducci del captol, les xifres de creixement, quota de mercat o
resultats en una srie temporal significativa ens podrien assenyalar el grau
d'adaptaci de l'empresa a les seues circumstncies externes.
La naturalesa de l'entorn t una influncia decisiva, com ja s'ha assenyalat,

en el sistema de direcci empresarial i, per tant, sobre l'estratgia empresarial i
l'estructura organitzativa.2 Aix davant un entorn estable, caracteritzat per ser
poc diversificat, esttic, senzill i de baixa incertesa, les estratgies i les
estructures organitzatives seguides en el passat seguiran tendint bastant
vigncia en el futur de l'organitzaci ats que les condicions de l'entorn
organitzatiu no es veuran alterades d'un manera profunda. No obstant aix,
davant un entorn turbulent, caracteritzat per les condicions contrries de
diversitat, dinamicitat, complexitat i alta incertesa, l'esdevingut en el passat no
es presentar en el futur; per tant, la forma d'organitzar l'empresa i la manera
de competir requerir una constant i important adaptaci a les condicions de
l'entorn a cada moment.
En l'apartat 4.3 analitzarem les estratgies empresarials ms adequades, atenent a les

circumstncies de l'entorn que envolta a l'organitzaci i en l'apartat 7.4 farem el mateix amb
l'estructura organitzativa.
3.3. ANLISI ESTRUCTURAL DE L'ENTORN

ESPECFIC
L'entorn especfic d'una empresa o organitzaci s aquell que afecta de
manera particular a la direcci d'aquesta. A diferncia de l'entorn general els
elements del qual podien influir de manera genrica sobre totes les
organitzacions d'un espai econmic com, l'entorn especfic recolliria tots
aquells elements de l'entorn competitiu proper o sector industrial en qu
competeix, entenent com a tal el conjunt d'empreses que fabriquen el mateix
producte o un producte substitutiu proper. Aix, la direcci de les empreses de
l'anomenada Vall del Joguet de la provncia d'Alacant ha d'analitzar tots
aquells elements que sn propis del sector dels joguets. Si b, com ja
assenyalem anteriorment, no tots els factors del sector influiran de manera
estratgica en la direcci de qualsevol empresa joguetera.3 Per exemple, la
direcci de l'empresa Feber, empresa fabricant de productes altament
diferenciats d'aquells dels seus competidors propers, no considerar estratgics
i, per tant, objecte de la seua anlisi, molts dels elements definitoris de les
estratgies empresarials de certs competidors asitics amb productes barats i
de baixa qualitat.
L'anlisi del sector industrial s clau ja que la indstria determina les regles
del joc que han de seguir les organitzacions que en ella estan installades, s
una font d'informaci de les oportunitats que les organitzacions poden explotar
dins del sector i ajuda a la direcci empresarial a definir les dimensions de la
seua estratgia competitiva. Aix, per exemple, si ens basem en l'informe
realitzat per la Federaci d'Indstries del Calat Espanyol (FICE) per a l'any
2011,4 podem observar que les regles del joc del sector van enfocades cap a un
continu desenvolupament tecnolgic, en aspectes tals com el seguiment de les
tendncies de mercat, l's de nous materials, l'optimitzaci dels sistemes de
3
Com tindrem l'oportunitat d'explicar amb ms detall en el captol quatre, el sector, o la

indstria, est compost per diferents grups estratgics, de manera que cadascun d'ells agrupa un
conjunt d'empreses, que pertanyent al mateix sector, presenten unes lnies estratgiques de
competici similars (Porter, 2005, captol 7).
4
Poden consultar-se altres informes sectorials en el Ministeri d'Economia i Competitivitat
(http://www.comercio.gob.es/es-es/comercio-exterior/informacionsectorial/industriales/paginas/informes.aspx) o en altres associacions sectorials com SEOPAN,
associaci d'empreses constructores d'mbit nacional (http://www.seopan.es) o en AEC,
l'associaci
espanyola
d'empreses
de
consultoria
(http://www.consultoras.org/frontend/aec/informes-sectoriales-aec-vs218)
99
100
logstica i distribuci i la realitzaci de projectes conjunts amb indstries i

activitats connexes, aix com la incorporaci de tecnologies avanades de
disseny i fabricaci assistides per ordinador. Aix mateix, el calat constitueix
un sector industrial molt sensible als aspectes mediambientals, complint les
normatives europees que li afecten. Aquestes sn actualment les condicions
dels actors que shi troben presents. L'anlisi estructural del sector tamb
revela oportunitats de negoci, com per exemple en el comer exterior, en
mercats com el nord-americ, el japons, el xins, els pasos de l'est o els
mercats emergents com Mxic, Turquia, Emirats rabs, Corea del Sud,
Ucrana o Brasil. Aquests i altres dades del sector, com per exemple el nombre
i les caracterstiques dels seus participants, el consum als mercats domstic i
exterior, el volum de producci sectorial o dades sobre el comer exterior,
constitueixen un input clau per a definir les lnies estratgiques de les
empreses que el formen.
L'anlisi estructural de la indstria la basarem en les cinc forces

competitives de Porter (2005, captol 1), aix, s, competidors actuals i
potencials, clients, provedors i productes substitutius (figura 3.3.1). L'actuaci
conjunta d'aquestes forces va a determinar la intensitat de la lluita competitiva
en el sector i l'atractiu d'aquest mesurat a travs de la rendibilitat a llarg
termini. D'aquesta manera, aquestes forces competitives condicionaran la
conducta estratgica de les empreses establides en el sector.
Figura 3.3.1. Les forces competitives de Porter
COMPETIDORS
ACTUALS
CLIENTS
PROVEDORS
COMPETIDORS
POTENCIALS
PRODUCTES
SUBSTITUTIUS
Font: adaptat de Porter (2005, p. 20)
El comportament de cadascuna d'aquestes forces influir sobre les relacions

competitives i, per tant, sobre el compte de resultats de les empreses
installades en el sector. Per exemple, les empreses del sector, en funci de la
capacitat de negociaci de cadascuna amb els provedors, tractaran de
pressionar a la baixa els preus de compra o a l'ala les prestacions exigides
dels productes que adquireixen. Faran el mateix amb els seus clients intentant
pressionar a l'ala els preus de venda o a la baixa les caracterstiques dels
productes oferits. Per la seua banda, la intensitat de la rivalitat entre els actuals
competidors pressionar sobre el preu i caracterstiques dels productes, la
inversi en innovaci, publicitat, etc. amb la intenci de millorar el citat
compte de resultats i, per tant, la rendibilitat del capital invertit. L'amenaa que
deriva de potencials competidors, aix s, organitzacions que no estan
actualment presents en el sector, per poden estar-ho en el futur atretes per
ms o menys suculentes taxes de rendibilitat, pressionaran sobre els preus i
caracterstiques dels productes, la inversi en innovaci, publicitat,
diferenciaci, etc. Finalment, els productes substitutius, aix s, aquells que
poden satisfer la mateixa necessitat, pressionaran novament el preu i les
caracterstiques dels productes desenvolupats pels participants en el sector.
Veiem, en conseqncia, que la intensitat de la competncia en el sector ve
derivada de molts factors que actuen alhora en el mateix sentit o en sentit
contrari. La direcci empresarial ha d'estudiar tots aquests factors de manera
simultnia amb l'objecte de poder definir les estratgies ms adequades.
Amenaa d'entrada de nous competidors

L'atractiu d'un sector i, per tant, els estmuls a l'entrada de nous
competidors ve mesurat per la taxa de rendiment que nobtenen les empreses
que hi participen i per les taxes de creixement esperades. Depenent d'aquests
factors, l'amenaa d'entrada de nous participants o competidors en el sector
ser major o menor. La conseqncia d'un major nombre de competidors en el
sector fa que augmente la rivalitat dins d'ell. Si representem metafricament
les vendes totals d'un sector a travs d'un pasts, el tros que cada participant
en el sector t seria la seua quota de mercat, s a dir, la relaci entre les vendes
que t l'empresa i les vendes totals del sector. Si la grandria d'aquest pasts
(volum de vendes del sector) no varia i ha de repartir-se entre un major
101
102
nombre de comensals, la rivalitat dins del sector augmentar. De la mateixa

manera, elevades xifres de creixement de les vendes del sector permetran
assimilar amb una menor rivalitat a aquests nous participants.
Els factors, doncs, dels quals depn l'amenaa d'entrada en el sector de

nous competidors sn, principalment, les barreres a l'entrada en el sector i la
reacci de les empreses ja installades.
Les barreres a l'entrada sn aquells factors que dificulten l'entrada de nous

competidors en el sector i protegeixen, per tant, la rendibilitat de les empreses
ja installades. Les principals barreres a l'entrada sn les economies d'escala,
altres desavantatges en costos independents de les economies d'escala, la
diferenciaci del producte, les necessitats de capital, els costos de canvi,
l'accs als canals de distribuci i la poltica governamental.
Les economies d'escala es refereixen a la disminuci dels costos unitaris

derivats d'un augment en el volum de producci. Aquestes reduccions en els
costos unitaris es manifesten en totes les rees funcionals d'una organitzaci a
mesura que augmenta la seua grandria. Aix, un major volum de producci i
venda ens pot permetre negociar uns preus de compra de matries primeres
ms reduts, la utilitzaci de processos productius ms eficients i amb menors
costos unitaris de producci o uns costos de distribuci ms reduts com a
conseqncia d'aquesta major escala o grandria, per citar alguns exemples.
Aquests avantatges en costos de les empreses ja installades les han de superar
els nous entrants assumint fortes inversions en publicitat, innovaci, etc. o
acceptant prdues inicials derivades del citat desavantatge en costos.
Al costat de les economies d'escala, hi ha altres barreres relacionades amb

els costos. Una d'elles sn les economies d'experincia, s a dir, aquelles
reduccions en els costos derivats de l'experincia en els processos de treball de
qualsevol rea funcional. No s el mateix comenar a fer negocis en un
determinat sector que haver pertangut a ell cert temps. Aquesta experincia
proporciona important coneixement en els processos de negociaci amb
provedors i distribudors, en els processos de producci o en els procediments
administratius que permet realitzar les funcions d'una manera ms eficient i,
per tant, a menor cost. Altres barreres dins d'aquesta categoria podrien ser la
protecci mitjanant patent de certa tecnologia relacionada amb el producte o

amb el procs de producci, l'accs favorable a les matries primeres, tenir una
ubicaci favorable o la recepci de subsidis governamentals.
La diferenciaci del producte obtinguda mitjanant imatge de marca,

publicitat, innovaci, servei al client o per haver sigut la primera empresa del
sector constitueix una altra barrera, en molts casos, insalvable per a nous
actors en la indstria. Hem vist en els ltims anys com a lestela de Nespresso,
filial del gegant sus d'alimentaci Nestl, altres organitzacions com la firma
italiana Lavazza amb el seu sistema A Modo Mio, El Corte Ingls amb la seua
marca de cafetera i caf Digrato, l'aliana entre Philips i Marcilla amb el
sistema Senseo o el sistema Tassimo, resultat de la collaboraci entre Bosch i
Kraft, han buscat entrar i poder competir en el negoci del caf en cpsules per
a s domstic amb nous sistemes d'elaboraci del caf, la utilitzaci de canals
de distribuci alternatius, etc.; per sense obtenir els resultats de Nespresso.
Una altra important barrera s la necessitat de realitzar importants

inversions. Per exemple, a diferncia de la majoria d'operadors de
telecomunicaci que utilitza la infraestructura de Movistar, la companyia Ono
disposa de la seua prpia xarxa de fibra ptica. El llanament d'ONO, i l'inici
de la construcci de la seua xarxa, es remunta a 1998 requerint de 4 anys per
oferir resultats econmics positius. De fet, s en 2002 quan l'empresa ofereix
el seu primer EBITDA positiu.
Els costos de canvi, aix s, els costos que suporta una organitzaci en
canviar de provedor, constitueix una altra barrera a l'entrada. Entre aquests
costos, podem destacar la necessria formaci dels empleats, el canvi de
maquinria, el redisseny de productes, l'ajuda tcnica requerida o fins i tot
qualsevol cost d'ndole psicolgic relacionat amb el canvi. Si aquests costos de
canvi sn elevats, el nou entrant en el sector haur d'oferir preus o prestacions
en el producte que compensen els costos associats al nou provedor. Un clar
exemple d'aix el tenim en els provedors de programari, i s que canvis en els
procediments informtics habituals de l'organitzaci poden requerir un
important esfor organitzatiu.
103
104
L'accs als canals de distribuci s una altra important barrera a l'entrada.

Qualsevol nova organitzaci ha d'enfrontar-se a les regles del joc imperants als
mercats. D'aquesta manera, la modificaci de les relacions que els
distribudors tenen amb els competidors pot requerir enormes esforos en
costos, publicitat, etc. Podem observar aquesta circumstncia en les grans
cadenes de distribuci alimentries a Espanya, on un nombre redut d'elles
controla la major part de la distribuci d'aliments. En aquest sentit, s
important assenyalar que Internet est facilitant i acurtant la comunicaci
comercial de les empreses amb el client, alterant els tradicionals canals de
comercialitzaci.
L'ltima barrera a l'entrada que comentarem s la regulaci governamental.

Aix, els governs poden limitar i fins i tot a prohibir l'accs a determinades
indstries. Les condicions marcades en el sistema financer espanyol o europeu
poden convertir-se en una important barrera a l'entrada a noves entitats
financeres. L'accs a sectors estratgics com l'energtic o el de
telecomunicacions requereixen l'autoritzaci expressa del govern espanyol.
Aix mateix, les normatives en matria de seguretat i salut, qualitat, etc., poden
convertir-se en obstacles legals i financers insalvables per a petites empreses.
Al costat de les barreres a l'entrada anteriorment explicades, l'entrada de

nous competidors depn de la reacci de les empreses ja installades en una
determinada indstria. Aquestes tracten de no veure alterat el seu statu quo
dins del sector, o en tot cas que aquest estat es modifique de manera favorable.
Per tant, la reacci ms o menys competitiva depn de les circumstncies
particulars del sector i de les organitzacions en ell installades. Aix, el
comportament histric d'aquestes empreses, el nivell de recursos que tenen les
empreses ja establides, el seu grau de comproms en el sector i les expectatives
de creixement influiran de manera decisiva en aquesta reacci.
Intensitat de la rivalitat entre els competidors

actuals
La rivalitat en un sector industrial depn de l'acci conjunta de mltiples
factors. Entre ells, podrem destacar el nombre de competidors i la seua
concentraci, la taxa de creixement de la indstria, l'estructura de costos del
sector, el grau de diferenciaci dels productes que ofereixen les empreses de la

indstria, la relaci entre l'oferta i la demanda del sector i les barreres a
leixida del sector.
El nombre de competidors en el sector es relaciona de manera directa amb

la rivalitat existent. Aix, un major nombre de competidors en la indstria, o
dit d'una altra manera un sector que ofereix nivells baixos de concentraci,
mostrar, en principi, i sense tenir en compte altres factors, una major rivalitat
competitiva. En l'extrem contrari, davant una situaci de monopoli i, per tant,
de concentraci mxima, la rivalitat ser mnima pel fet de tenir el mercat amb
un nic oferent.
La taxa de creixement s un altre factor que es relaciona, per en aquest

cas, de manera inversa, amb la rivalitat. s a dir, una taxa elevada de
creixement del sector ofereix nivells reduts de rivalitat ja que aquesta taxa
absorbeix les nsies d'entrada i creixement dels diferents actors participants en
la indstria. No obstant aix, taxes baixes de creixement o taxes negatives de
creixement obliguen les empreses de la indstria a rivalitzar al mxim amb
l'objecte de poder complir els seus objectius de vendes, creixement, etc. En
aquest cas, el creixement d'alguna d'elles es realitza a costa de les altres.
Un altre aspecte rellevant que determina la rivalitat actual s l'estructura de

costos. Aix, en sectors que requereixen fortes inversions en actius i, per tant,
suporten elevats costos fixos, augmenta la rivalitat de la indstria. Precisament
les empreses tindran una pressi important per aprofitar al mxim la seua
capacitat de producci, la qual cosa pot pressionar, per exemple, a una baixada
de preus. Un exemple d'aix podrem veurel en el sector del transport aeri de
passatgers i els constants descomptes oferits en els preus de vol per les
diferents aerolnies.
El grau de diferenciaci dels productes s un altre element que condiciona

la rivalitat actual. Aquest factor es relaciona de manera inversa amb la rivalitat
en el sector. D'aquesta manera, aquelles empreses que ofereixen productes
clarament diferenciats podran defensar-se en millors condicions dels seus
rivals respecte d'aquelles empreses que no han desenvolupat aquesta
diferenciaci.
105
106
El desequilibri entre l'oferta i la demanda del sector tamb afectar la

intensitat de la competncia actual. En situacions on hi ha un excs d'oferta, la
rivalitat augmentar, donant-se la situaci contrria en el cas que la demanda
de productes del sector supere loferta. Aix per exemple, en temps de bonana
econmica es podia apreciar un excs de demanda de productes immobiliaris,
cosa que facilitava la venda de qualsevol d'ells, fora el que fora el seu preu o
les seues caracterstiques. No obstant aix, en la balana contrria ens trobem
amb la situaci a qu s'enfronta en els ltims anys el sector de l'automoci. La
crisi econmica acompanyada de la necessria amortitzaci dels actius
productius dels fabricants d'autombils est portant a aquests a constants
promocions per donar eixida comercial als elevats estocs de productes acabats.
Finalment, el grau de comproms de les empreses installades amb el seu

sector s un altre factor que condicionar l'agressivitat de la rivalitat entre els
competidors. Les barreres a la eixida del sector es refereixen a obstacles
econmics, estratgics o emocionals que dificulten l'aband d'una activitat,
podent-se deure a la tinena d'actius molt especialitzats, l'existncia de cost
fixos de sortida, interrelacions estratgiques de difcil cancellaci, barreres
emocionals relacionades per exemple amb la histria de l'empresa o
restriccions legals. bviament, a major comproms, major rivalitat.
Pressi dels productes substitutius

Les empreses d'una determinada indstria competeixen amb altres
empreses d'altres sectors que elaboren productes substitutius. Com ja
assenyalem anteriorment, aquests es refereixen a aquells productes que
satisfan la mateixa necessitat que aquells oferits pel sector. L'existncia
d'aquests productes substitutius limitar el rendiment que les empreses del
sector poden arribar a obtenir en imposar un sostre als preus dels productes
oferits. Lgicament, i parlant en termes generals, la pressi que exerciran
aquests productes substitutius dependr de la relaci entre preu i prestacions de
l'un i laltre. Precisament, les empreses ja installades disposen de diferents
estratgies de protecci dels seus productes enfront dels substituts. Aix, poden
modificar la imatge del producte mitjanant poltiques de comunicaci,
millorar la relaci preu-prestacions o tractar d'augmentar els costos de canvi al

producte substitutiu.
Poder de negociaci dels provedors

L'anlisi dels provedors ens permet avaluar les relacions que mantenen
aquests amb les empreses del sector i les condicions competitives sota les
quals es desenvolupen aquestes relacions, alterant les que al mateix temps es
donen entre els competidors de la indstria. Els provedors, en funci de la
seua capacitat de negociaci, tractaran de pressionar a l'ala els preus de venda
o a la baixa les prestacions dels productes per ells venuts. D'aquesta manera, la
capacitat de negociaci dels provedors depn del nombre i el seu grau de
concentraci, l'existncia de productes substitutius a l'oferit pels provedors, la
importncia del sector per al provedor, el grau de diferenciaci dels productes
oferits pels provedors, l'existncia de costos de canvi, la importncia del
producte dels provedors per a l'xit del negoci en la indstria i l'amenaa
d'integraci vertical cap avant. Aix, el poder de negociaci dels provedors
ser major com ms concentrats es troben els provedors (menor nombre), no
existisquen productes substitutius, els seus productes puguen ser venuts en
diverses indstries i cap d'elles represente una proporci important de les seues
vendes, els productes estiguen diferenciats i existisquen importants costos de
canvi, els productes oferits pels provedors siguen essencials per garantir la
viabilitat del negoci i, finalment, hi haja una amenaa real d'integraci vertical
cap avant. En la situaci contrria, la capacitat de negociaci dels provedors
ser limitada quan el nombre de provedors de la indstria siga elevat (poca
concentraci), existisquen productes substitutius, les vendes dels provedors se
circumscriguen als participants d'un determinat sector, els productes oferits no
estiguen diferenciats i a penes existisquen costos de canvi, els productes que
ofereixen no siguen essencials i no hi haja una amenaa clara d'integraci
vertical cap avant.
En aquest sentit, conv assenyalar que la capacitat de negociaci concreta

de cada empresa del sector amb cada provedor dependr aix mateix de les
caracterstiques particulars de cadascun d'ells.
107
108
Poder de negociaci dels clients

Els clients o compradors del sector constitueixen l'ltima fora competitiva,
entenent com a tals els adquirents directes dels nostres productes. Conv
matisar aquesta qesti ja que s habitual confondre els clients d'una
organitzaci amb els consumidors finals. Per exemple, els clients o
compradors d'una empresa txtil, que no ven els seus productes directament al
consumidor final sin que utilitza els diferents canals de distribuci, sn els
distribudors utilitzats per a acostar comercialment el producte a la seua
destinaci final, que s el consumidor final. Per la seua banda, els clients d'una
cadena de distribuci com la francesa Carrefour serien els consumidors finals.
De la mateixa manera que en la fora competitiva anterior, els clients o

compradors de les empreses de la indstria tractaran de forar les relacions
comercials que mantenen en funci de la seua capacitat de negociaci.
D'aquesta manera, la capacitat de negociaci dels clients depn del nombre i el
seu grau de concentraci, la importncia del client, el grau de diferenciaci
dels productes oferits als clients, l'existncia de costos de canvi, la importncia
del producte que ofereix la indstria per a l'xit del negoci dels clients, la
rendibilitat dels clients, el grau d'informaci dels clients sobre demanda, preus
de venda, costos, etc. i l'amenaa d'integraci vertical cap arrere. Aix, el poder
de negociaci dels clients ser major com ms concentrats es troben els clients
(menor nombre), major volum de compra realitzen sobre les vendes dels
productes de la indstria, els productes estiguen poc diferenciats i no
existisquen costos de canvi, els productes oferits per la indstria no siguen
essencials per garantir la viabilitat del negoci dels compradors, la rendibilitat
dels clients siga baixa, la informaci dels clients sobre les condicions dels
productes i de la indstria siga elevada i, finalment, hi haja una amenaa real
d'integraci vertical cap arrere. En la situaci contrria, la capacitat de
negociaci dels clients ser reduda quan el nombre de clients de la indstria
siga elevat (menor concentraci), menor siga la importncia de compra
d'aquests, els productes estiguen molt diferenciats i existisquen importants
costos de canvi, els productes oferits per la indstria siguen essencials per
garantir la viabilitat del negoci dels compradors, la rendibilitat dels clients siga
elevada, la informaci dels clients sobre les condicions dels productes i de la
indstria siga reduda i, finalment, no hi haja una amenaa real d'integraci
vertical cap arrere.
109
De la mateixa manera que ho assenyalem en la fora competitiva relativa

als provedors, conv ressenyar que la capacitat de negociaci concreta de
cada empresa del sector amb cada client o comprador dependr de les
caracterstiques concretes de cadascun d'ells.
3.4.
LA
RESPONSABILITAT
SOCIAL
DE
L'EMPRESA
La creixent intensitat de la influncia recproca entre entorn i organitzaci
estn les relacions entre els dos ens ms enll de les d'ndole econmica,
endinsant-se tamb en les de carcter social. De fet, ja en el captol 1
destacvem la organitzaci com una realitat social en concebre-la com a ens
que desenvolupa funcions socials. Junt amb d'aix, la creixent importncia
concedida a l'tica en el govern dels negocis ha fet que des de la dcada dels
60 sorgisca un inters creixent pel que es denomina la responsabilitat social
corporativa, entenent per aquesta el comproms tic de l'empresa o
organitzaci cap a tots els grups socials d'inters o stakeholders. Aquesta
concepci econmica i social que considera la responsabilitat social no queda
limitada als interessos de guanys i utilitats dels propietaris de l'organitzaci,
sin que s'expandeix a la consideraci de les necessitats dels restants grups
socials afectats pel comportament de les organitzacions.5 En aquest sentit, els
empleats demanen a les organitzacions en qu treballen l'obtenci d'unes
condicions de treball tiques i saludables, un salari just o un pla de
desenvolupament professional. Els clients reclamen a les organitzacions que
els provesquen de productes segurs i de qualitat i que informen adequadament
de les caracterstiques d'aquests productes. Els provedors de recursos
demanen el compliment de les formes i termes contractats. Els competidors
exigeixen una competncia tica i justa. Per a l'estat, la responsabilitat social
es tradueix en el compliment de les obligacions legals de tota ndole, incloent,
com no, el pagament dels tributs fiscals. Finalment, la societat en el seu
conjunt demanda a les organitzacions un comproms social relacionat amb la
creaci d'ocupaci, el compliment de les normes mediambientals, la seua
collaboraci amb esdeveniments culturals i esportius, etc. Veiem, doncs, que
5
En l'apartat 5.1. s'analitzaran amb major detall els objectius dels diferents grups d'inters.
110
cada grup d'inters entn la responsabilitat social corporativa segons els seus
propis interessos i demandes.
Malgrat la importncia donada a aquest tema, els coneguts problemes de

legalitat o tica d'alguns casos rellevants, com el d'empreses que empraven m
d'obra infantil als pasos on deslocalitzaven la seua producci, l'art de
l'enginyeria comptable de grups empresarials per reflectir estats comptables
que no sn reals o els casos de corrupci esdevinguts en la gesti
d'administracions pbliques posen de manifest que no hi ha una verdadera
conscienciaci sobre la rellevncia de la responsabilitat social. De fet, podem
trobar-nos encara en el segle XXI amb arguments a favor i en contra de
l'assumpci de responsabilitats tiques i socials per part de les organitzacions.
Entre els arguments a favor, podem assenyalar l'aprofitament que les
organitzacions fan dels recursos que la societat els confereix com les
infraestructures, un ordenament jurdic, m d'obra qualificada, etc. A ms
d'aix, la capacitat d'influncia i el poder que acumulen les organitzacions han
de venir acompanyades de la corresponent responsabilitat, ja que no totes les
funcions desenvolupades per les organitzacions tenen efectes positius sobre el
seu entorn. Alguna d'elles pot tenir conseqncies negatives sobre el seu
entorn com la contaminaci ambiental, l'especulaci del sl, la concentraci
industrial, urbana, etc. Per, com hem assenyalat, no hi ha unanimitat respecte
al comproms que l'empresa ha d'assumir cap a l'entorn amb el qual es
relaciona. D'aquesta manera, i sense nim de ser especialment exhaustius, ens
trobem amb arguments en contra d'aquest major comproms social que van des
de no ser aquesta la seua comesa verdadera o la influncia negativa que
aquests programes socials tindrien sobre els seus comptes de resultats, fins a
raons que assenyalen la seua incapacitat per a resoldre de manera real els
problemes socials o la falta de mitjans que permeten un control objectiu de les
metes socials complides per les organitzacions.
En aquest sentit, la pirmide enunciada per Carroll (1991) ens permet

observar les dimensions que componen la responsabilitat social i aix poder
explicar el grau de comproms assumit per l'organitzaci (figura 3.4.1). En un
estadi inferior, les responsabilitats econmiques estarien relacionades
principalment amb la generaci de rendibilitat per als propietaris i inversors. A
continuaci, ens trobem amb les responsabilitats legals o, dit d'una altra
manera, l'obligaci organitzativa de complir la legalitat vigent marcada per la

societat en la qual est establida l'organitzaci. La segent dimensi serien les
responsabilitats tiques (ser tic), s a dir, els principis o normes sota els
quals se sustenta el comportament que podria considerar-se socialment
acceptable en les organitzacions, encara que no estiguen regulats en el sistema
legal. Les responsabilitats voluntries (o filantrpiques) representen l'ltima
dimensi de la pirmide i fan referncia a totes aquelles contribucions
voluntries que les organitzacions presten a la societat i que les converteixen
en bones ciutadanes corporatives. Com a exemple d'aquestes accions podrem
assenyalar qualsevol labor de patrocini esportiu o cultural.
Aquestes dimensions i la pirmide que les recull ens seran de gran ajuda
per a resumir en tres els enfocaments relatius a la responsabilitat social
corporativa i on apreciarem en cadascun d'ells un comproms creixent. En
primer lloc, es troba el que podrem denominar l'enfocament negatiu, que com
el seu mateix nom assenyala, la responsabilitat social de l'empresa noms
s'entendria com el desenvolupament eficient de l'activitat econmica amb el
clar propsit de crear per als propietaris i inversors de l'organitzaci, tot aix
desenvolupat sota l'escenari jurdic en qu l'organitzaci desenvolupa la seua
activitat. De fet, aquest enfocament, el principal precursor del qual s Milton
Friedman, segueix sent el ms ests en la prctica empresarial actual i
recolliria les dues primeres dimensions o responsabilitats de la pirmide. En
segon lloc, ens trobarem amb l'enfocament intermedi, en el qual el comproms
social s'estn a la preocupaci pels interessos dels grups d'inters amb
l'objectiu de poder satisfer-los. Aquest enfocament arreplegaria un major nivell
de comproms social de l'organitzaci en contemplar la tercera dimensi de la
pirmide. En ltim lloc, l'enfocament favorable, que seria el que major nivell
de comproms social assumeix contemplant la dimensi voluntria o
filantrpica. Aquesta percepci organitzativa de la responsabilitat social
resoldria el conflicte tradicional de la preocupaci pels resultats i la
preocupaci social, en aconseguir que la imatge de l'organitzaci en la societat
siga favorable, la qual cosa es convertir en millors resultats econmics per a
l'organitzaci.
111
112
GRAU DE COMPROMS SOCIAL DE L'ORGANITZACI
Responsabilitats
voluntries
Responsabilitats econmiques
Figura 3.4.1. Pirmide de la responsabilitat social corporativa
Ser rendible per a satisfer el que requereix el capitalisme

global
Ser una bona ciutadana

corporativa per a satisfer els
desitjos dels grups d'inters
Responsabilitats
tiques
Ser tica per a satisfer el que
esperen els grups d'inters
Responsabilitats legals
Complir les lleis per a fer el requerit
pels grups d'inters
Font: adaptat de Carroll (2004, p. 116)
113
1. Ompliu els segents espais numerats amb els conceptes explicats en el
captol:
4
1
2
6
7
2
HORITZONTALS:
1. Situaci favorable de l'entorn que pot aprofitar una organitzaci.
2. Obstacles que dificulten l'entrada de nous competidors en una
determinada indstria.
3. Es diu de l'adquirent directe dels productes d'una organitzaci.
4. Perills de l'entorn que qualsevol organitzaci ha d'afrontar o esquivar.
VERTICALS:
1. Es refereix a aquell entorn que afecta per igual totes les organitzacions
d'una societat, pas o espai econmic com.
2. Es diu d'aquelles responsabilitats que assumeix de manera filantrpica
una organitzaci en favor dels seus grups d'inters.
3. Entorn principalment caracteritzat per canvis constants i imprevisibles.
4. Dimensi de l'entorn que determina la capacitat de supervivncia o
adaptaci que l'empresa est tenint al seu entorn.
5. Nivell de competncia existent en un determinat sector.
6. Grau d'inters que ofereix una determinada indstria, mesurat per
exemple a travs de la rendibilitat que en ella es pot aconseguir.
114
7. Dimensi de la pirmide de la responsabilitat social corporativa

relacionada amb el compliment de la legalitat vigent en la societat en
qu est establida l'organitzaci.
Sol.: Horitzontals: (1) Oportunitat, (2) Barreres, (3) Client, (4) Amenaces.
Verticals: (1) Genric, (2) Voluntries, (3) Dinmic, (4) Hostilitat, (5)
Rivalitat, (6) Atractiu, (7) Legals.
2. Responeu a les segents preguntes referides a l'entorn empresarial:

E1
N2
T3
O4
R5
N6
Es diu de l'entorn que afecta de manera particular la direcci d'una
organitzaci.
2
Aquells factors de l'entorn general que poden alterar tcnicament les maneres
d'elaborar un producte o les prpies caracterstiques d'aquest.

3
Agrupa aquelles empreses que elaboren el mateix producte o un substitutiu.
Capacitat que poden tenir per exemple els clients o provedors d'una indstria
en funci de les seues caracterstiques particulars.

5
Es diu d'aquells factors de l'entorn que tenen una influncia directa sobre els
resultats de l'organitzaci.
6
Sn les responsabilitats assumides per les organitzacions relatives a l'obtenci
del major valor possible en favor dels propietaris o inversors en una

organitzaci.
Sol.: (1) Especfic, (2) Tecnolgic, (3) Sector, (4) Negociaci, (5) Estratgic,
(6) Econmiques.
3. Indiqueu si les afirmacions segents sn vertaderes o falses:
1. __L'entorn genric s aquell relacionat amb el sector industrial de

cada empresa en particular.
2. __El nvol txic generat per l'erupci d'un volc en un pas nrdic
podria qualificar-se com un factor estratgic de l'entorn genric
d'una empresa dedicada a l'explotaci d'establiments hotelers els
principals clients dels quals procedeixen del nord d'Europa.
3. __L'entorn d'una petita empresa que opera amb una cartera reduda
de productes i clients en un rea geogrfica bastant limitada podria
dir-se que s diversificat.
4. __L'entorn d'una empresa multinacional, com per exemple el grup
sus Nestl, que opera amb una cartera de negocis variada quant a
productes, clients i rees geogrfiques, s necessriament hostil.
5. __L'existncia en una indstria de segments del mercat sense
explotar comercialment suposa una important barrera a l'entrada
de nous competidors.
6. __Quan l'empresa d'un determinat sector ofereix un producte
diferenciat, podrem dir que t una gran capacitat de negociaci
respecte dels seus clients.
7. __Si els costos d'adaptaci a un nou programa informtic de gesti
financera utilitzat en una empresa sn alts, el poder de negociaci
dels provedors no es veur alterat.
8. __Les altes taxes de rendibilitat que ofereix un sector industrial
constitueixen un pol d'atracci a nous competidors.
9. __Amb una estratgia de diferenciaci dels productes, les
empreses d'un determinat sector persegueixen augmentar les
barreres d'entrada a competidors potencials.
10. __Un sector industrial oferir menor atractiu si l'entrada i eixida
d'ell requereix de fortes traves legals.
11. __Una indstria que es compon d'un gran nombre de competidors
pot mostrar un elevat grau de rivalitat entre ells.
12. __Una empresa que destina una part important dels seus recursos a
millorar les condicions de vida dels grups socials que lenvolten, a
lluitar contra l'especulaci i a fomentar l'art, i tot aix ho fa amb
l'nim de millorar la seua imatge i incrementar els seus beneficis,
segueix el que denominem en responsabilitat social de l'empresa
un enfocament favorable.
13. __L'assumpci per part d'una organitzaci de responsabilitats
econmiques i legals reflectiria un alt comproms social.
115
116
Sol.:
1. Falsa, l'entorn genric s aquell que, de manera general, afecta per
igual a totes les organitzacions d'una societat, pas o espai
econmic com.
2. Vertadera.
3. Falsa, la diversitat d'activitats o negocis de l'empresa s reduda
pel que es podria qualificar el seu entorn de poc o gens
diversificat.
4. Falsa, l'hostilitat de l'entorn per a una organitzaci no depn de les
caracterstiques de l'entorn, sin de la capacitat d'adaptaci de
l'organitzaci a les condicions de l'entorn en el qual est immersa.
D'aquesta manera, l'entorn d'una organitzaci pot ser turbulent i al
mateix temps favorable.
5. Falsa, aquests segments del mercat serien una oportunitat o un
atractiu del sector tant per a les empreses ja installades com para
aquelles potencials que volgueren entrar en ell.
6. Vertadera.
7. Falsa, els costos de canvi redueixen la capacitat de negociaci dels
provedors, o el que s el mateix, augmenta la capacitat de
negociaci dels clients.
8. Vertadera.
9. Vertadera.
10. Vertadera.
11. Vertadera.
12. Vertadera.
13. Falsa, la recerca de rendibilitat per als propietaris i inversors i el
compliment de la legalitat vigent representen el mnim comproms
social que pot assumir una organitzaci.
117
BIBLIOGRAFIA
BATEMAN, T.S. I SNELL, S.A., Administracin. Liderazgo y colaboracin en
un mundo competitivo, 8a Edici, Mxic, McGraw Hill, 2009.
CARROLL, A. B., The pyramid of corporate social responsibility: toward the
moral management of organizational stakeholders. Business horizons,
vol. 34, nm. 4, p. 39-48, 1991.
CARROLL, A. B., Managing ethically with global stakeholders: A present and
future challenge. Academy of management executive, vol. 18, nm. 2,
p. 114-120, 2004.
FERREL, O. C., HIRT, G. A. I FERREL, L., Introduccin a los negocios en un
mundo cambiante, 7a Edici, Mxic, McGraw Hill, 2010.
2007.
PORTER, M. E. , Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis de los
sectores industriales y de la competencial, 35a reimpressi, Mxic,
CECSA, 2005.
ROBBINS, S.P. I DE CENZO, D.A., Fundamentos de administracin. Conceptos
esenciales y aplicaciones, 6a edici, Mxic, Pearson-Prentice Hall,
2009
TRIAD IVERN, X. M. I AL., Administracin de la empresa. Teora y prctica,
Madrid, McGraw Hill, 2011.
ENLLAOS D'INTERS:
Federaci d'indstries del calat espanyol (FICE), <http://www.fice.es>
Informes
sectorials
del
ministeri
d'economia
competitivitat,
<http://www.comercio.gob.es/es-es/comercio-exterior/informacionsectorial/industriales/paginas/informes.aspx>
SEOPAN, associaci d'empreses
<http://www.seopan.es >
constructores d'mbit nacional,
AEC,
associaci
espanyola
d'empreses
de
consultoria,
<http://www.consultoras.org/frontend/aec/informes-sectoriales-aec-vs218>
CAPTOL 4. L'ESTRATGIA EMPRESARIAL

MAPA CONCEPTUAL
4.1. LA DIRECCI ESTRATGICA.
ELEMENTS I NIVELLS DE L'ESTRATGIA
CONCEPTE,
4.2. ESTRATGIA I AVANTATGE COMPETITIU

4.3.
ESTRATGIES
ESTRATGIC
DE
DESENVOLUPAMENT
4.4. ESTRATGIES D'INTERNACIONALITZACI

4.5. PROCS DE PLANIFICACI ESTRATGICA
4.6. EINES D'ANLISI ESTRATGICA
BIBLIOGRAFIA
ENLLAOS D'INTERS
119
120
OBJECTIUS
CAPTOL
D'APRENENTATGE
DEL
Identificar l'estratgia com la principal eina de la direcci estratgica per

aconseguir l'adaptaci de l'empresa al entorn.
Ser capa de definir els elements que formen l'estratgia empresarial.
Relacionar el nombre de nivells que componen l'estratgia empresarial i
el grau de complexitat a la qual aquesta s'enfronta.
Saber identificar i definir les estratgies competitives.
Identificar, conixer i saber aplicar les diferents frmules de
desenvolupament estratgic en funci de la situaci en la qual es trobe
l'empresa.
Saber
reconixer
la
importncia
estratgica
del
procs
d'internacionalitzaci d'una empresa.

Conixer el procs racional que segueix una empresa per emprendre el
seu desenvolupament internacional i els obstacles d'entrada als diferents
mercats.
Conixer els passos que requereix el procs de formulaci de qualsevol
estratgia empresarial.
Conixer i saber emprar diferents eines de diagnstic estratgic.
Captol 4. Lestratgia empresarial
121
MAPA CONCEPTUAL
MBIT
DIRECCI ESTRATGICA
CAPACITATS
DISTINTIVES
ESTRATGIA
EMPRESARIAL
ELEMENTS
AVANTATGES
COMPETITIVES
ADAPTACI
A LENTORN
CORPORATIU
AVANTATGE
COMPETITU
NIVELLS
SOCIAL
SINERGIA
PROCS
NEGOCI
LIDERATGE
EN COSTOS
FUNCIONAL
DIFERENCIACI
DIAGNSTIC
ENFOCAMENT
DESENVOLUPAMENT
ESTRATGIC
POSICIONAMENT
OFENSIVA
DEFENSIVA
ANALISTA
REACTIVA
PRODUCTE-MERCAT
DAFO
EINES
CICLE DE VIDA
EFECTE
EXPERINCIA
DIRECCI
REESTRUCTURACI
CONCENTRACI
SANEJAMENT
DESENVOLUPAMENT
DE PRODUCTES
DESINVERSI
DESENVOLUPAMENT
DE MERCATS
DESENVOLUPAMENT
INTERNACIONAL
CADENA DE
VALOR
MATRIU BCG
FIXACI DOBJECTIUS
DIVERSIFICACI
MTODE
RELACIONADA
NO RELACIONADA
INTERN
CONCEPCI, AVALUACI
I SELECCI DE
LESTRATGIA
RETROALIMENTACI
INTERMDIA
EXTERN
INTEGRACI
VERTICAL
HBRID
ALIANCES
122
4.1.
LA
DIRECCI
CONCEPTE, ELEMENTS
L'ESTRATGIA
ESTRATGICA.
I NIVELLS DE
L'entorn que envolta les organitzacions actuals pot arribar a ser molt
turbulent i, per tant, molt complex d'assimilar. Aix exigeix a la direcci
daquestes una resposta o actitud permanent enfront de lentorn que els
permeta no noms sobreviure sin tamb poder desenvolupar-se en ell en
millors condicions que els competidors. En aquest context, l'estratgia
empresarial s l'eina que la citada direcci empresarial usar amb el clar
propsit d'aconseguir l'adaptaci de l'empresa al seu entorn i aix satisfer les
exigncies dels diferents grups d'inters. Ella permetr definir unes condicions
sota les quals es prendran les decisions actuals i futures en l'organitzaci, amb
la intenci d'aconseguir els objectius organitzatius.
A partir d'aquesta primera aproximaci, podrem assenyalar que els pilars

bsics en els quals s'assenta el concepte d'estratgia empresarial s el de la
permanent relaci existent entre l'empresa i el seu entorn i la concepci de
l'empresa des d'una perspectiva de llarg termini mitjanant la cerca d'adequats
nivells de competitivitat.
Aquesta actitud estratgica que sexigeix en les condicions actuals a les

organitzacions ha de ser extravertida on, com ja hem assenyalat, l'entorn
afectar de manera decisiva; activa, perqu la direcci empresarial pot influir
en la trajectria ms o menys reeixida que siga l'organitzaci; anticipant,
perqu prepara l'empresa per als canvis de l'entorn, i crtica, perqu accepta
els canvis estratgics i organitzatius com alguna cosa consubstancial amb la
seua activitat (Menguzzato i Renau, 1995, p. 77)
L'origen del concepte estratgia es troba en l'mbit militar, i si b va ser
la teoria matemtica de jocs de Von Neumann i Morgenstern (1944) la primera
aproximaci a l's del terme en l'mbit econmic, s realment en la dcada
dels seixanta, amb autors com Chandler (1962), Andrews (1962) o Ansoff
(1965), quan es comena a aplicar en l'mbit de la gesti dels negocis. En una
primera aproximaci histrica, l'estratgia empresarial s'entenia com una eina
de planificaci per aconseguir els objectius de l'empresa o organitzaci. s per
tal motiu que s'utilitzava el concepte de planificaci estratgica com el procs

racional i deliberat de delimitaci d'objectius estratgics i el desenvolupament
de l'estratgia corporativa. No obstant aix, la crisi del petroli de 1973 i la
creixent complexitat de l'entorn des d'aquest moment va fer que s'avanara cap
a un concepte ms global com el de direcci estratgica on era tan important el
procs d'elaboraci com el de la materialitzaci (o implantaci) de l'estratgia
empresarial.
Aix, la direcci estratgica podria entendre's com el procediment utilitzat

per les organitzacions que comena amb una anlisi o diagnstic estratgic, a
travs d'una anlisi interna i externa, materialitzat a travs d'una anlisi DAFO,
continua amb la planificaci estratgica l'objecte de la qual s definir les lnies
mestres del pla estratgic i acaba amb la implantaci i control estratgic, aix
s, la materialitzaci o posada en prctica del pla estratgic (definici
d'objectius a curt termini i assignaci de recursos) i vigilncia del pla
estratgic. Tot aix destinat a satisfer les exigncies dels grups d'inters de
l'organitzaci.
El procs descrit no s lineal sin constantment recurrent o sotms a un

procs de feedback o retroalimentaci. De fet, s habitual, o pot ser-ho, que les
organitzacions al llarg del temps alteren els objectius estratgics perseguits o,
fins i tot, arriben a modificar la seua orientaci estratgica. Bon exemple
d'aix el trobem en el grup valenci Nefinsa, propietari actual d'un paquet
accionarial important del grup Uralita i d'Air Nostrum (figura 4.1.1). Si
analitzem la histria d'aquest grup empresarial, podrem observar que els seus
orgens estaven enfocats al mercat del ciment, sent constants al llarg de la seua
vida la creaci, adquisici o venda de negocis que conformen l'estratgia de
l'empresa. En aquest sentit, i com veurem en els segents tres apartats,
qualsevol empresa al llarg de la seua histria va emprant diferents estratgies
per complir els seus objectius estratgics de satisfacci dels grups d'inters.
123
124
Figura 4.1.1. Histria del grup empresarial Nefinsa
Font: www.nefinsa.es
L'adopci d'una adequada estratgia empresarial resulta clau en moments

com els actuals, caracteritzats per una elevada complexitat de l'entorn. La
direcci de les organitzacions necessiten desenvolupar un procs formal de
planificaci que els obligue a examinar l'essncia del negoci i les influncies
internes i externes que els afecten. Aquelles empreses que estan disposades a
redirigir o modificar les seues prctiques i processos sn els que es troben en
millor posici per garantir el creixement continu i la rendibilitat. No obstant
aix, l'adopci de plantejaments estratgics no s patrimoni exclusiu de les
grans empreses ja que determinen el cam o la trajectria que l'organitzaci ha
de seguir en el futur, siga quina siga la seua grandria. Aquest aspecte s
especialment important en les petites i mitjanes empreses, sobretot si tenim en
compte que noms una de cada tres empreses familiars planifica l'estratgia de
la companyia cada any i una de cada quatre ho fa cada 3 anys i fins i tot una de
cada quatre no marca mai estratgia alguna (Price Waterhouse, 2007, pg.1518).
En aquest sentit, qualsevol organitzaci necessita fer una introspecci dels

seus recursos i capacitats (anlisi interna) aix com una profunda anlisi del
que ocorre en el seu entorn per prendre les millors decisions relatives a qu fer
(activitats o negocis), on (mercats) i com fer-ho (forma de competir) per
garantir la seua supervivncia i futura prosperitat, aconseguit els seus objectius
a llarg termini. Aix ens permet identificar els tres elements que conformen
l'estratgia empresarial: l'mbit o camp d'activitat, les competncies
distintives i els avantatges competitius.
L'mbit o camp d'activitat pretn determinar l'mbit d'actuaci present i

futur de l'organitzaci pel que fa a la seua relaci amb l'entorn. D'aquesta
manera, l'empresa ha de definir aquella activitat o activitats on pot generar o
afegir valor o utilitat. Amb aquest element, l'empresa identifica la seua cartera
de negocis o activitats, entenent com a negoci (o activitat) la conjunci d'un
producte i un mercat. D'una banda, el producte que elabora una empresa satisf
una necessitat i utilitza una determinada tecnologia. D'altra banda, el mercat es
refereix al tipus de client a qu va destinat aquest producte. D'aquesta manera,
una part substancial de l'estratgia de qualsevol organitzaci consisteix a
determinar a qu es dedica i a qu es dedicar definint aquests components.
Com ja hem assenyalat, l'estratgia empresarial i els elements que la
conformen han de presentar una capacitat de canvi coherent amb l'entorn en el
qual lorganitzaci competeix o competir. Aix fa que l'empresa en aquest
intent d'adaptaci permanent al seu entorn puga plantejar-se el creixement
futur sobre la base del que ja fa (especialitzaci), l'aband d'activitats que
competitivament deixen de tenir sentit (desinversi) o el desenvolupament de
noves activitats combinant les diferents variables del concepte (diversificaci).
Aix, podem observar el gir estratgic dut a terme pel grup empresarial
SOS-Cutara (ara denominat Deoleo). Aquest grup atenia fins fa relativament
poc temps tres lnies de negoci o activitats: oli, arrs i galetes. No obstant aix,
l'empresa va optar per la venda en 2008 del negoci galeter a Nutrexpa i del
negoci d'arrs a Ebro Foods per concentrar la seua activitat a nivell global al
mercat de l'oli, on actualment sn lders mundials, i que s'ha concretat amb
l'adquisici de diverses societats principalment italianes.
El segon element que conforma l'estratgia empresarial sn les capacitats

distintives. Aquestes fan referncia als recursos, habilitats i coneixements
actuals i potencials que t o pot desenvolupar una organitzaci i que li
125
126
permeten diferenciar-se dels seus competidors. Una marca diferencial com

Coca-Cola o Apple o el coneixement d'una tecnologia protegida legalment
com Gore-Tex sn exemples de recursos i capacitats diferencials sobre la
competncia. En aquest sentit, les empreses sn ms sensibles al que les
diferncia de la competncia i dissenyen estratgies que exploten aquestes
diferncies, amb l'objecte d'aconseguir una posici nica d'avantatge
competitiu. Sorgeix, d'aquesta manera, el tercer element de l'estratgia
empresarial que s el d'avantatge competitiu. Com ha tractat de mostrar-se, els
avantatges competitius no sn sin l'aprofitament d'alguna capacitat distintiva
que li va a permetre a l'empresa obtenir una posici relativa favorable (o
superior) respecte a totes i cadascuna de les forces competitives.
El desenvolupament tant actual com futur de l'estratgia organitzativa ha de

procurar una combinaci sinrgica d'aquests elements. La direcci de
l'empresa ha de tractar de generar valor mitjanant una adequada
complementarietat dels diferents negocis i capacitats que li permeten la
generaci d'oportuns avantatges competitius.
Definit, doncs, el context en el qual es desenvolupa l'estratgia empresarial

i els elements que la conformen, podrem definir-la com l'orientaci global i
l'mbit d'actuaci d'una organitzaci a llarg termini que li permet, a partir dels
seus recursos i capacitats, obtenir un avantatge en el seu entorn competitiu,
amb el clar propsit de satisfer els valors i expectatives dels stakeholders.
No obstant aix, la complexitat de l'entorn anteriorment assenyalada i la

major diversitat organitzacional ens porta a considerar tres nivells de
l'estratgia: l'estratgia corporativa o d'empresa, l'estratgia de negoci i
l'estratgia funcional. Cada nivell de l'estratgia es correspon a diferents
nivells jerrquics en una organitzaci i a cadascun els correspon nivells de
competncia i responsabilitat diferents en la presa de decisions. D'aquesta
manera, en empreses diversificades, aix s, amb diversos negocis o activitats,
s fcil diferenciar l'actuaci global de l'organitzaci del comportament
estratgic especfic en cadascuna de les activitats. No obstant aix, en
empreses que desenvolupen una nica activitat, els dos primers nivells se
superposen en intentar actuar en aquesta nica activitat de la millor manera
possible. Anem a desenvolupar cadascun d'aquests nivells.
En el nivell superior, l'estratgia corporativa o d'empresa tracta de

determinar l'orientaci bsica de l'empresa en el seu conjunt. La definici de la
missi, visi i valors corporatius (que analitzarem en el captol 5), la cerca
d'oportunitats on crear valor, la definici de la cartera de negocis i l'assignaci
dels recursos entre ells i la forma en la qual es vol crixer i desenvolupar-se
constitueixen els pilars de l'estratgia a aquest nivell. De fet, resulta
especialment rellevant la cerca de sinergies, s a dir, la creaci de valor per la
integraci i complementarietat de les diferents activitats de la cartera de
negocis ms enll dels resultats individuals de cada negoci. Decisions com les
mostrades anteriorment en el cas del grup empresarial Deoleo que afecten el
conjunt de l'organitzaci, sn clars exemples de l'estratgia al mxim nivell. A
aquest nivell, i en la lnia de la fixaci dels valors corporatius, s habitual la
definici de l'estratgia social o nivell de responsabilitat social corporativa, tal
com desenvolupem en l'ltim apartat del captol 3.
En un segon nivell trobem l'estratgia de negoci, en la qual es tracta de

definir la manera ms idnia de competir en cada negoci o activitat. Aquest
nivell afecta els productes o serveis concrets que cal desenvolupar, en quins
mercats es vol estar i la manera d'obtenir avantatges competitius en aquesta
activitat. A aquest nivell, les decisions s'adopten en el context del que es
denomina unitats estratgiques de negoci. Cadascuna d'aquestes unitats de
negoci s'enfronta a un entorn diferenciat, depn de factors d'xit propis i
requereix competncies distintives prpies o diferenciades. Aquesta s la ra
per la qual es necessita definir aquestes unitats de negoci, ja que cadascuna
requereix formulacions estratgiques diferents. De fet, s habitual utilitzar el
terme quasiempresa per a referir-se a les diferents divisions estratgiques o
unitats estratgiques de negoci d'una organitzaci. Aquest terme s'utilitza
perqu cadascuna d'elles reprodueix els objectius, l'estratgia i l'organitzaci
que seguiria qualsevol altra empresa que s'enfronta a un determinat entorn,
per amb la diferncia que la seua actuaci estratgica no s independent, sin
que est condicionada per l'estratgia del grup empresarial al que pertany.
Aix fa que siga la matriu del grup empresarial la que en ocasions definisca
moltes decisions estratgiques, com el tipus de producte a comercialitzar, els
provedors amb els quals relacionar-se o els canals comercials utilitzats, per
citar algunes.
127
128
El tercer nivell de l'estratgia el formen les estratgies funcionals. Aquest

nivell est relacionat amb la manera d'utilitzar les capacitats distintives dins de
cada rea funcional amb l'objecte de maximitzar la productivitat d'aquests
recursos, b en l'mbit d'una empresa amb una nica activitat o en l'mbit de
cada negoci (o unitat estratgica de negoci) en una empresa amb mltiples
activitats (o diversificada). En aquest sentit, l'estratgia funcional recolza, o ha
de fer-ho, el desenvolupament de l'estratgia de negoci (o de l'estratgia de
l'empresa). Aix, si l'estratgia d'un negoci (o de l'empresa) s comercialitzar
joguets barats que fabrica a baix cost, el plantejament estratgic de cadascuna
de les rees funcionals ha de recolzar aquesta manera de competir reduint
costos.
4.2.
ESTRATGIA
COMPETITIU
AVANTATGE
Una decisi estratgica molt important s la de determinar la manera de

competir o estratgia competitiva de l'empresa que desenvolupa una nica
activitat o la de cadascuna dels negocis, quan l'empresa disposa d'una cartera
de negocis ms o menys variada. Aquesta estratgia competitiva definir els
pilars en els quals sustentar l'obtenci d'avantatges competitius. En aquest
sentit, Porter (2005) assenyala tres estratgies competitives genriques que
permetran a les unitats empresarials oferir uns nivells de rendiments superiors
als competidors: lideratge en costos, diferenciaci i enfocament o
concentraci (figura 4.2.1). Les dues primeres estratgies constitueixen els
avantatges competitius bsics que busca qualsevol organitzaci quan aquesta
t la intenci d'actuar en la globalitat del mercat. Per la seua banda, l'estratgia
d'enfocament s una particularitzaci d'una estratgia de lideratge en costos o
diferenciaci quan l'empresa competeix en una part o segment del mercat,
triant, en conseqncia, un determinat grup de clients, un segment de la lnia
de productes o un mercat geogrfic.
129
Figura 4.2.1. Estratgies genriques de Porter
AVANTATGE COMPETITIU
MBIT
COMPETITIU
Mercat global
Segment del
mercat
Diferenciaci
Costos
DIFERENCIACI
LIDERATGE
EN COSTOS
ENFOCAMENT O
CONCENTRACI
Font: Porter (2005, p. 56)
L'estratgia de lideratge en costos s aquella estratgia competitiva dirigida

a elaborar productes amb costos inferiors als dels competidors. Per aconseguir
aquest lideratge en costos l'empresa necessita disposar d'una quota de mercat
considerable o altres avantatges com l'accs favorable a les matries primeres,
un disseny adequat del producte que facilite la seua fabricaci i l'atenci dels
grups de clients del mercat ms importants que permeten volums elevats de
producci. El desenvolupament d'aquesta estratgia sol exigir importants
inversions en actius i, fins i tot, preus molt competitius i prdues inicials amb
la finalitat d'obtenir una quota de mercat significativa. De fet, la direcci de
l'empresa ha d'exercir un exhaustiu control dels costos de compra, producci,
mrqueting, recerca i desenvolupament, comunicaci, etc.
El principal avantatge d'aquesta estratgia deriva de la protecci de

l'empresa davant les envestides de les cinc forces competitives en poder
obtenir marges superiors. Aix s, l'empresa que obtinga un avantatge
competitiu basat en un lideratge de costos podr enfrontar-se en millors
condicions que els seus competidors a l'acci simultnia d'aquestes forces.
Aquest lideratge en costos li permetr enfrontar-se al mercat en millors
condicions que els seus competidors quan, per exemple, s'eleve la rivalitat
d'aquest per una disminuci de la taxa de creixement de la indstria. El mateix
podria interpretar-se per a les restants forces competitives.
No obstant aix, aquest control ferri dels costos s'enfronta, al mateix temps,
a alguns inconvenients relacionats amb la falta de flexibilitat derivada de
l'ocupaci d'actius especialitzats en l'elaboraci de grans volums de producci
de productes similars, podent quedar obsolets els productes o els processos de
130
producci. Aix mateix, l'empresa que adopta aquesta estratgia s

especialment vulnerable a qualsevol variaci dels costos o del mercat.
Per la seua banda, l'estratgia de diferenciaci consisteix a oferir productes

que el mercat percep com a nics o diferents. Per aquest motiu, els compradors
estan disposats a pagar un preu superior per aquests productes. Aquesta
diferenciaci pot aconseguir-se potenciant les caracterstiques intrnseques del
producte (qualitat, disseny, innovaci, tecnologia, etc.) o utilitzant les
variables de mrqueting, aix s, els canals de distribuci, publicitat i
promoci o les caracterstiques extrnseques del producte (envs, imatge de
marca, responsabilitat social, etc.). La percepci per part del client d'aquest
producte nic o diferent permet a l'empresa aconseguir una major lleialtat dels
clients i una menor sensibilitat d'aquests al preu, aspecte aquest ltim
summament important, ja que la diferenciaci implica uns costos superiors
derivats de les accions encaminades a aconseguir aquests objectius (millors
matries primeres, importants inversions en recerca i desenvolupament, forts
desemborsaments en campanyes de publicitat, per citar alguns exemples).
Igual que ocorria amb l'estratgia de lideratge en costos, aquelles empreses

que competeixen via diferenciaci es troben en millors condicions d'afrontar
les relacions amb les forces competitives. D'aquesta manera, per exemple, una
empresa com Apple, recolzada en una srie de caracterstiques diferenciadores
com la imatge de marca, productes innovadors, etc., construeix importants
barreres a l'entrada de nous competidors, estableix una relaci ms estable amb
els clients, ms fidels a la marca, i amb els provedors derivat del lideratge que
t al mercat, es troba en millors condicions que la competncia a l'hora
d'afrontar els possibles productes substitutius i es troba en una situaci
d'avantatge davant dels competidors actuals.
No obstant aix, l'enfocament de Porter presenta algunes limitacions. D'una

banda, utilitza els termes de lideratge en costos i preus baixos com si foren el
mateix, quan realment els dos conceptes es refereixen a coses diferents. El cost
s una variable interna relacionada al consum de recursos mentre que el preu
es refereix a una variable externa relacionada amb el client. D'altra banda,
Porter assenyala el carcter excloent de les estratgies genriques, s a dir, o
sen segueix una o se segueix laltra, per no s possible combinar ambdues.
131
Aix ha fet que autors com Faulkner i Bowman (1995) o Johnson et al. (2006)
plantegen nous models complementaris al de Porter, l'objecte dels quals siga
desenvolupar estratgies genriques per competir al mercat. Aquestes
estratgies parteixen de la idea que les organitzacions empresarials
aconsegueixen l'avantatge competitiu oferint als seus clients el que demanden
d'una manera ms efectiva que els seus competidors. D'aquesta manera, les
estratgies genriques per aconseguir un avantatge competitiu es classifiquen
en funci de la percepci del valor obtingut pel client. Aix es construeix el
que es denomina el rellotge estratgic de Bowman en funci de dues variables:
el valor afegit percebut pel client i el preu pagat pel producte o servei (figura
4.2.2). s rellevant assenyalar que el cost s un aspecte estratgic clau de totes
les estratgies del rellotge i no noms d'aquelles que posen especial mfasi en
preus reduts.
Figura 4.2.2. El rellotge estratgic de Bowman

Estratgies de
diferenciaci
Estratgies
relaci qualitatpreu
4
Diferenciaci
5
Diferenciaci
segmentada
Hbrida
Estratgies de
lideratge en
costos
VALOR AFEGIT PERCEBUT
ALT
2 Preu baix
6
1
Sense filigranes
7
8
Estratgies
destinades al
fracs
BAIX
ALT
PREU
Font: adaptat de Johnson et al. (2006, p.243)
Les estratgies 1 i 2 del rellotge estratgic s'associarien a l'estratgia de

lideratge en costos de Porter i es caracteritzen perqu l'empresa busca competir
amb preus baixos oferint productes amb nivells baixos o mitjans de valor
afegit percebut. En l'estratgia 1 sense filigranes s'atn a un segment del
mercat especialment sensible al preu, sent aquesta l'arma competitiva clau. En
132
l'estratgia 2 de preu redut, l'empresa intenta oferir productes a preus inferiors

als competidors al mateix temps que mant nivells de qualitat similars als
quals ofereixen aquests. No obstant aix, per a poder mantenir aquestes
estratgies a llarg termini, l'organitzaci ha de ser capa de produir amb els
menors costos de la indstria. D'aquesta manera, l'empresa resistiria una guerra
de preus en millors condicions que els seus competidors, en disposar de
millors marges.
Les estratgies 4 i 5 podrien identificar-se amb l'estratgia de diferenciaci

de Porter, b referida al conjunt de la indstria b a un segment d'ella. En
l'estratgia 4 de diferenciaci, l'empresa intenta oferir productes o serveis que
ofereixen un alt valor afegit percebut pels clients per amb preus moderats o
similars en relaci al dels competidors, que pot aconseguir-se tractant
d'augmentar la seua quota de mercat. Aquesta estratgia exigeix un
coneixement del mercat al que va dirigit el producte o servei amb l'objecte de
conixer els atributs valorats pels clients del producte o servei oferit. Per la
seua banda, l'estratgia 5 de diferenciaci segmentada tracta d'oferir productes
amb elevats nivells de valor afegit a preus relativament alts, la qual cosa
normalment s'aconsegueix dirigint el producte a un selecte segment del mercat
caracteritzat per un elevat poder adquisitiu.
Una estratgia hbrida, estratgia 3, intenta aconseguir simultniament la

diferenciaci i un preu inferior als competidors, mantenint una bona relaci
entre la qualitat percebuda i el preu pagat. L'xit d'aquesta estratgia depn de
la capacitat de l'empresa d'obtenir marges suficients que li permeten mantenir
les bases de la diferenciaci. De fet, l'empresa ha de ser capa d'interpretar i
atendre les necessitats dels seus clients al mateix temps que mant una
estructura de costos relativament reduda.
Per la seua banda, les estratgies 6, 7 i 8 sn les denominades destinades al

fracs. Aquestes sn aquelles estratgies que no ofereixen suficient valor
percebut quant a caracterstiques del producte, preu o les dos variables. En
totes elles, veiem com mantenint el preu o fins i tot apujant-lo, les prestacions
oferides als clients es mantenen o fins i tot es redueixen. Aquestes estratgies
sn insostenibles al mercat, llevat que es done una situaci de monopoli, cosa
cada vegada menys freqent. Una actitud estratgica d'aquesta ndole sol
generar prdues de quota de mercat en favor dels competidors.
L'ltima estratgia del rellotge es troba igualment condemnada al fracs i

consisteix en no tenir clara l'estratgia competitiva a seguir. Aix fa que
l'empresa acabe posicionant-se a mig cam entre el valor percebut pels clients i
el preu.
4.3. ESTRATGIES DE DESENVOLUPAMENT

ESTRATGIC
Com ja assenyalem a l'inici del captol, un dels elements definitoris de
l'estratgia empresarial t a veure amb les decisions relatives a l'mbit o camp
d'activitat, aix s, les decisions d'abast. Aquest element s molt important en
l'estratgia empresarial ja que va a delimitar una part significativa de la
identitat organitzativa actual i futura. De fet, com tindrem l'ocasi d'explicar
amb major nivell de detall en el proper captol, aquest s un dels components
en els quals es recolza la definici de la missi de l'organitzaci.
Aquestes decisions d'abast de l'organitzaci poden permetre que l'empresa

supere els cicles econmics que pateix qualsevol sector i garantisca el seu
desenvolupament futur i prosperitat. De fet, resulta convenient diferenciar dos
termes que solen emprar-se com a sinnims, per que realment no ho sn.
D'una banda, ens trobem amb el de creixement empresarial que com ja vam
veure en el captol primer s un dels principis en els quals es recolza la bona
gesti empresarial i que consisteix en increments de la grandria empresarial
que es concreten en increments de facturaci, plantilla, capital social, etc.
D'altra banda, ens trobem amb el desenvolupament empresarial que implica
variacions tant quantitatives de la grandria com a qualitatives que es
concreten en canvis organitzatius, variacions del camp d'activitat, etc. De fet,
el concepte de desenvolupament sol anar acompanyat de creixement en la
majoria de les ocasions, per no sempre s aix.
En aquest sentit, l'empresa ha de decidir sobre tres qestions que sn

especialment rellevants en la matria que estem analitzant: el posicionament
133
134
estratgic que t l'empresa en matria de desenvolupament, la direcci de

desenvolupament i el mtode utilitzat per dur-lo a terme. El posicionament
estratgic que t l'empresa en matria de desenvolupament i creixement est
relacionat amb l'actitud estratgica de l'empresa en relaci amb la seua
presncia relativa al mercat. Per la seua banda, la direcci de desenvolupament
es refereix a les diferents opcions estratgiques per les quals pot optar una
organitzaci a l'hora de desenvolupar els seus negocis, tenint en compte les
seues capacitats competitives i les expectatives dels stakeholders. Finalment,
el mtode de desenvolupament es refereix a la forma o via utilitzada per
aconseguir els objectius establits en la direcci de desenvolupament.
En relaci amb el posicionament estratgic que l'empresa t respecte al

desenvolupament i creixement, Milers et al. (1978) diferencia quatre tipus
d'estratgies: ofensives, defensives, analistes i reactives. En primer lloc, les
estratgies ofensives busquen de forma activa i agressiva noves oportunitats de
negoci i estan disposades a assumir els riscos associats a una major grandria
empresarial i a una major quota de mercat. Sn les estratgies prpies
d'aquelles empreses que volen ser capdavanteres en la seua indstria. Aquest
objectiu porta a realitzar inversions que els permeta tenir una presncia relativa
al mercat superior a la que tenien fins al moment. Per la seua banda, les
estratgies defensives sn estratgies conservadores en les quals l'empresa no
t voluntat d'afrontar majors riscos. L'empresa tracta de conservar la seua
quota de mercat relativa amb el que fa habitualment, a travs de preus
competitius, productes d'alta qualitat, servei al client amb alt valor afegit, etc.
Les seues accions estratgiques es concentren a reduir l'impacte dels
moviments ofensius dels competidors. Empreses que actuen en sectors madurs
o en declivi, negocis familiars o organitzacions sense nim de lucre que estan
satisfetes amb el nivell d'operacions que tenen serien bons exemples
d'empreses que poden seguir aquest cam de desenvolupament estratgic.
Aquest tipus d'organitzacions mantenen un nivell uniforme d'inversions en
mrqueting, producci, R+D que els permet mantenir la seua quota de mercat.
En tercer lloc, les estratgies analistes se situen entre les dues estratgies
anteriorment definides, intentant aprofitar les fortaleses de les dues. Tracta de
mantenir una posici competitiva forta als mercats actuals observant les
innovacions introdudes per empreses capdavanteres. Quan les oportunitats
mostren clars indicis de tenir xit, l'empresa els imita. Finalment, les
135
estratgies reactives manquen d'una estratgia de desenvolupament definida.

L'empresa es limita a reaccionar a les situacions de l'entorn a cada moment.
Per aquesta ra, i a menys que l'empresa es mantinga en un mercat protegit,
abans o desprs haur d'orientar-se cap a alguna de les estratgies anteriorment
definides.
Quant a les diferents lnies estratgiques de desenvolupament, ens basarem

en la matriu d'Ansoff, que combina els dos elements que componen un negoci,
aix s, el producte i el mercat (figura 4.3.1). D'aquesta manera, una
organitzaci pot optar per quatre estratgies alternatives.
Figura 4.3.1. Direcci de desenvolupament i creixement

PRODUCTE
ACTUAL
NOU
ACTUAL
CONCENTRACI O
ESPECIALITZACI
DESENVOLUPAMENT DE
PRODUCTES
NOU
DESENVOLUPAMENT
DE MERCATS
DIVERSIFICACI
MERCAT
Font: readaptat dAnsoff (1976)
Les estratgies de concentraci o especialitzaci sn aquelles en les quals

l'organitzaci tracta de protegir i enfortir la seua posici competitiva en el
negoci o negocis actuals, aix s, als mercats habituals amb els productes
habituals. D'aquesta manera, si la intenci estratgica de l'empresa s mantenir
la seua presncia relativa al mercat, l'estratgia es denomina de consolidaci,
mentre que si l'empresa pretn millorar la seua quota de mercat, l'estratgia es
denomina de penetraci al mercat. En qualsevol cas, l'empresa pot requerir
d'una adaptaci dels seus recursos i capacitats per poder mantenir aquesta
posici competitiva al mercat.
En segon lloc, les estratgies de desenvolupament de productes sn

estratgies de creixement que duen a terme les organitzacions quan
introdueixen modificacions en els productes o llancen nous productes dirigits
als mercats actuals. En aquest sentit, pot materialitzar el desenvolupament
d'aquestes estratgies basant-se en els recursos i capacitats que han sigut la
136
font
dels
seus
avantatges
competitius
tradicionals
requerint
el
desenvolupament de noves capacitats.
Les estratgies de desenvolupament del mercat, en tercer lloc, sn tamb

una altra frmula de creixement que consisteix a oferir els productes actuals,
amb els seus actuals caracterstiques, en nous mercats. L'esgotament
d'oportunitats en els actuals segments del mercat pot portar a les
organitzacions a optar pel seu desenvolupament en l'mbit d'altres segments
del mercat, en el desenvolupament de noves funcions que tinguen aplicacions
en altres mercats o el desenvolupament en altres mercats geogrfics.
Per la seua banda, l'estratgia de diversificaci s una altra estratgia de

desenvolupament que implica creixement i que consisteix a introduir nous
productes dirigits a nous mercats. En conseqncia, implica augmentar la
varietat de negocis atesos per l'organitzaci i, per tant, el nombre d'unitats
estratgiques de negoci. En termes generals, una organitzaci recorre a la
diversificaci per diverses raons. En primer lloc, una organitzaci busca amb
aquesta estratgia l'obtenci de diferents tipus de sinergies (logstiques,
productives, comercials, financeres, de direcci, etc.) derivades de
l'aprofitament conjunt dels recursos organitzatius o de les interrelacions entre
els negocis. Aquests aspectes complementaris a tots els negocis van a permetre
al grup empresarial obtenir un resultat global superior al que aconseguiria amb
cadascun d'ells per separat. En segon lloc, el desenvolupament d'aquesta
estratgia serveix de resposta als canvis que es puguen produir en l'entorn
general i especfic. Finalment, les organitzacions busquen amb la
diversificaci el repartiment del risc entre diferents activitats, de tal manera
que el resultat desfavorable d'alguna d'elles pot compensar-se amb el de les
restants.
En aquest sentit, solen diferenciar-se tres tipus d'estratgies de

diversificaci, la relacionada, la no relacionada i l'hbrida o integraci vertical,
en funci de la major o menor complementarietat que puga existir entre els
diferents negocis que componen l'mbit d'activitat. D'aquesta manera, la
diversificaci s relacionada o concntrica quan els diferents negocis
comparteixen recursos, com per exemple plataformes logstiques o recursos
tecnolgics, utilitzen canals comercials similars, mantenen entre ells relacions
comercials, etc. i, en general, quan els recursos i capacitats de l'empresa poden

ser exportats de manera sinrgica als diferents negocis. Per la seua banda, la
diversificaci no relacionada o estratgia de conglomerat suposa entrar en
negocis que no tenen relaci alguna amb els habituals. Malgrat aix, la
diversificaci no relacionada pot aportar al conjunt unes adequades sinergies
financeres. Est s el cas, per exemple d'invertir en negocis diferents i no
relacionats amb els actuals per que es troben en fase emergent o creixent o
simplement perqu ofereixen elevats nivells de rendibilitat. Aquesta podria ser
l'explicaci de la incursi de molts grups empresarials en el negoci
immobiliari en el passat recent.
Per acabar d'analitzar les estratgies de diversificaci, ens quedaria per

comentar l'estratgia d'integraci vertical. Aquesta estratgia implica el
desenvolupament d'activitats relacionades amb la xarxa de valor o sistema de
producci de valor,1 s a dir, l'empresa o organitzaci passa a ser el seu propi
provedor o el seu propi client. Si l'empresa es converteix en el seu provedor,
la integraci vertical es denomina cap arrere, mentre que si passa a ser el seu
client o distribudor, la integraci es denomina cap avant (o cap al mercat).
Aquestes noves activitats o negocis poden estar relacionats o no
tecnolgicament amb els actuals. Per aquest motiu, ho analitzem com un tipus
de diversificaci intermdia entre les relacionades i les no relacionades.
Depenent del grau de proximitat amb el que habitualment fa una empresa,
aquesta estar ms propera a una o a la relacionada o a la no relacionada.
D'aquesta manera, encara que el seu principal avantatge se sol identificar amb
l'obtenci de sinergies tecnolgiques o productives, tamb pot implicar un
major comproms amb el sector que, fins i tot, pot requerir el desenvolupament
de capacitats diferents a les que requereixen els negocis habituals. Per tant, un
aspecte important que delimita l'abast de l'estratgia empresarial s el nivell
adequat d'integraci que l'organitzaci prefereix o vol tenir.
No obstant aix, al costat de les estratgies analitzades fins al moment i

recolzades en la matriu d'Ansoff, s possible que una organitzaci opte tamb
per una reducci de la seua grandria o una reestructuraci de la cartera de
negocis a la busca d'una major especialitzaci o coherncia de les seues
activitats estratgiques. Aquest seria, per exemple, el comportament estratgic
1
Aquest concepte ser introdut i explicat a l'ltim apartat d'aquest captol.
137
138
que ha seguit a partir de 2005 el grup catal Roca Sanitari. Fins a aquesta data,
la cartera de negocis del grup empresarial Roca estava composta per les
activitats d'aire condicionat, calefacci i productes sanitaris. En aquell moment
es materialitza la venda dels negocis d'aire condicionat i calefacci per
concentrar-se o especialitzar-se en el negoci dels banys, convertint-se l'any
2006 en lder global del negoci sanitari mitjanant l'adquisici de diferents
societats a escala mundial. Veiem, doncs, que buscant l'equilibri de la cartera
de negocis i, fins i tot, el desenvolupament i creixement futur, l'empresa va
desinvertir diferents activitats per especialitzar-se, i poder crixer, en el negoci
que l'empresa entenia que havia de ser el principal o central, explotant
d'aquesta manera els recursos i capacitats que la direcci de l'empresa va
considerar com a essencials i que li van permetre l'obtenci d'avantatges
competitius.
Les estratgies de reestructuraci es duen a terme b perqu algun o alguns

dels negocis que componen l'mbit d'activitats presenta uns resultats negatius
que persisteixen en el temps o b perqu, encara que presenten resultats
positius, no generen valor o no ofereixen sinergies al conjunt.
En aquest sentit, la direcci de l'empresa pot optar pel sanejament del

negoci, per mantenir-lo en la cartera de negocis, o per l'aband del negoci
veient-se alterat l'abast de l'estratgia. Aix, quan una empresa opta per una
estratgia de sanejament sol escometre un canvi de l'equip de direcci
responsable del negoci, la venda d'alguns actius, el refinanament del deute i la
implantaci de mesures que permeten un major control alhora que reducci
dels costos (reducci de la plantilla, inversi en tecnologia, etc.) i una
reorientaci estratgica. Totes aquestes mesures estan encaminades a reconduir
la situaci econmica i financera del negoci i de l'empresa per fomentar el seu
creixement futur. En aquest cas es trobaria actualment el grup valenci Siliken,
fabricador de panells fotovoltaics, el qual vol cessar la seua activitat
productiva i acomiadar a gran part de la seua plantilla mitjanant un expedient
de regulaci d'ocupaci. L'objectiu d'aquestes accions s'emmarca en la
necessitat de redissenyar per complet el model de negoci per permetre la
viabilitat futura de l'empresa.
En el cas que el negoci no puga ser sanejat o, senzillament, la direcci

empresarial considere que ja no t inters estratgic per a l'organitzaci, es pot
optar per la desinversi o aband del negoci. D'aquesta manera, podem
assenyalar l'estratgia de venda o desinversi, la de collita i la de liquidaci.
L'estratgia de desinversi consisteix en la venda del negoci o negocis que
formen l'abast de l'empresa, generalment a una altra empresa on encaixe o
encaixen en la seua cartera de negocis. Aix, l'aerolnia escandinava SAS va
procedir a la venda de Spanair al gener de 2009 desfent-se o desinvertint en
actius no estratgics per concentrar-se estratgicament al mercat aeri del nord
d'Europa. Per la seua banda, l'estratgia de collita consisteix a optimitzar els
fluxos financers a curt termini, cessant tota inversi en el negoci i explotant les
oportunitats encara existents. Aquests recursos poden emprar-se per al
desenvolupament d'altres activitats estratgiques que requereixen fluxos
financers. Al cap del temps, el negoci sol abandonar-se mitjanant la
liquidaci. Finalment, l'estratgia de liquidaci implica la venda total o
progressiva dels actius del negoci amb l'objecte de cessar la seua activitat.
Una vegada hem analitzat totes les estratgies de reestructuraci, conv

assenyalar la dificultat de veure exemples en estat pur aplicant una sola d'elles.
Com hem vist en el cas del grup Roca Sanitari el procs de sanejament ha
portat incls una estratgia de desinversi d'alguns negocis considerats no
estratgics. Aquest fet tamb ho vam poder veure en el Grup turstic Marsans,
on el pas previ a la seua liquidaci va ser la venda del grup al juny de 2010 a
una empresa especialitzada en la gesti d'empreses en crisi amb l'objecte de
reflotarla. No obstant aix, aquest procs previ no va impedir que el grup
empresarial tancara o liquidara la seua activitat.
L'ltim element que hem d'analitzar en matria de desenvolupament

estratgic s la manera de dur a terme les diferents opcions estratgiques per
les quals pot optar una organitzaci a l'hora de desenvolupar els seus negocis.
En aquest sentit, una organitzaci pot fer-ho mitjanant desenvolupament
orgnic o intern, extern i hbrid. Aix, el desenvolupament orgnic o intern s
aquell que l'empresa materialitza en increments de la seua capacitat productiva
i, per tant, de grandria, mitjanant inversions en la seua prpia estructura,
aix s, noves installacions, augments de plantilla, inversions en maquinria,
etc. D'aquesta manera van ser, per exemple, les experincies internacionals de
139
140
desenvolupament a Itlia i Xile en 2009 del portal d'oci Atrpalo. Per la seua
banda, el desenvolupament extern s aquell que resulta de la fusi o adquisici
total o parcial d'altres empreses. D'aquesta manera, l'organitzaci augmenta la
seua grandria en incorporar la capacitat productiva dels actius i negocis
adquirits. Aquest va ser el cas de l'adquisici en 2006 de l'empresa joguetera
Feber per part de l'empresa, tamb joguetera, Famosa. Finalment, el
desenvolupament hbrid s un mtode de desenvolupament intermedi entre
l'intern i l'extern que es realitza mitjanant algun tipus d'acord de cooperaci o
aliana. Aquestes aliances sn acords formals a mitj o llarg termini entre dos
o ms empreses independents que decideixen actuar de manera conjunta per
aconseguir algun objectiu com, compartint recursos i capacitats. Aquesta
aliana permet als seus membres obtenir materials, habilitats, innovaci,
recursos financers o accs als mercats recorrent a la cooperaci en lloc de la
propietat. La construcci del Transport Metropolit de la ciutat d'Alacant
(Tram) a travs d'una aliana s un exemple d'una infraestructura costosa que
ha requerit els recursos i capacitats d'empreses situades en diferents etapes del
sistema de producci de valor.
Hi ha diferents formes de materialitzar aquests acords de collaboraci,

entre els quals podem destacar els acords de llarga durada, la franqucia, les
llicncies, la subcontractaci o outsourcing, els spin-off, els consorcis i les
joint-venture.2 No obstant aix, aquesta forma de desenvolupament hbrida no
implica necessriament una variaci de la grandria de l'organitzaci. Aquest
seria el cas que es presenta entre el grup de distribuci Mercadona i els
anomenats interprovedors de l'empresa amb els quals mant acords de compra
a llarg termini. Aix, mentre que per a l'empresa central Mercadona aquest
acord li ha perms garantir-se el subministrament de determinats productes en
condicions de preu i garantia sense veure alterat per aix la seua grandria, s
veritat que alguns interprovedors, com l'empresa gelatera Helados Alacant,
han pogut desenvolupar inversions que s'han tradut en increments de la seua
capacitat productiva.
Per a aprofundir sobre la cooperaci entre organitzacions, poden consultar Menguzzato i Renau
(1995, pg.283-291) o Guerras i Navas (2007, pg. 481-518).
141
4.4.
D'INTERNACIONALITZACI
ESTRATGIES
La globalitzaci dels mercats internacionals, derivada de lhomogenetzaci

de la demanda, la disminuci de barreres al comer o les millors
comunicacions a escala internacional,
obri a les organitzacions mltiples
oportunitats de negoci. Aix, la major facilitat per fer negocis a nivell global
permet trobar pasos que oferisquen recursos en millors condicions, faciliten
els processos de producci, desenvolupen oportunitats comercials, etc. Si a
aix afegim la situaci de crisi que est vivint actualment el vell continent fa
que cada vegada siguen ms importants les relacions comercials que les
organitzacions mantenen amb els mercats exteriors. Aquestes acudeixen a ells
a la busca de fons financeres, localitzen els seus processos productius en
aquells pasos estrangers on poden obtenir certs avantatges o senzillament
busquen comercialitzar els seus productes en aquests mercats exteriors. De fet,
les decisions d'internacionalitzar l'activitat empresarial constitueix una decisi
estratgica corporativa i, per tant, al ms alt nivell. D'una banda, des de la
perspectiva de compres i producci, la decisi d'internacionalitzar l'activitat de
l'empresa pot implicar escometre inversions als mercats exteriors on l'empresa
decidisca situar el seu procs productiu o entaular acords amb socis
internacionals per poder desenvolupar-ho. Per la seua banda, des d'un punt de
vista comercial, implica actuar sobre els negocis actuals diversificant els
mercats geogrfics i, fins i tot, pot suposar l'entrada en nous negocis.3
Les organitzacions, en emprendre aquest desenvolupament internacional,

assumeixen un entorn general i especfic totalment diferent i uns clients amb
idiomes, sensibilitats, gustos i costums que poden ser diferents. Per tant,
davant daquestes dificultats caldria preguntar-se per qu les empreses
decideixen eixir del seu pas d'origen i emprendre l'aventura internacional.
Aix, normalment, respon b a factors associats a condicions difcils als
mercats locals que espenten a eixir a l'exterior, b a factors associats a la
creena dels directius que en l'exterior existeixen certes oportunitats que cal
aprofitar, o b a una combinaci dels dos. A continuaci materialitzarem
3
La influncia internacional en les qestions relatives a la localitzaci seran tractades en el

captol 6.
142
aquests factors en circumstncies concretes que poden catalitzar la

internacionalitzaci de les activitats empresarials.
Saturaci del mercat nacional. En primer lloc, una causa detonant de tot
el procs pot ser la saturaci del mercat nacional. Aquest esgotament pot
deure's a la ferocitat de la competncia amb empreses nacionals i, fins i tot,
estrangeres que es troben installades al mercat domstic i que limiten
greument les possibilitats d'expansi al citat mercat, o a la maduresa que ha
aconseguit el mercat nacional.
Demanda potencial d'altres mercats internacionals. L'existncia de

pasos emergents amb gran potencial de creixement i, fins i tot, pasos madurs
on els productes de l'organitzaci puguen encaixar convenientment per raons
culturals o de preu, qualitat, etc. pot ser una altra ra que moga a les empreses
a desenvolupar-se a escala internacional.
L'efecte demostraci o moda. L'experincia reeixida d'empreses nacionals

que estan presents en altres mercats, la presncia d'empreses estrangeres als
mercats nacionals o la mateixa espenta i suport d'associacions empresarials,
com les cambres de comer espanyoles, poden animar les organitzacions a
buscar el seu creixement als mercats internacionals.
La internacionalitzaci dels clients de l'organitzaci. Les empreses que

actuen com a provedores d'altres importants que decideixen internacionalitzar
les seues operacions poden seguir lempremta daquesta com a mitj de
desenvolupament estratgic.
La flexibilitat davant canvis de la demanda. Una altra ra del

desenvolupament internacional pot deure's a la proximitat que l'empresa vol
tenir del seu mercat, situant-se prop dell. Aquest acostament li pot permetre
respondre amb major celeritat als canvis que puguen produir-se al mercat.
Repartiment del risc global entre diferents mercats internacionals. Una

forma de garantir l'estabilitat de les operacions corporatives pot ser la de
repartir les vendes en diferents pasos. Precisament, aquest fet s el que est
permetent que el cava catal puga mantenir el volum de facturaci de la seua
143
indstria. La major competncia de caves procedents d'altres regions

espanyoles acompanyada de certes condicionants poltics est provocant un
descens de les vendes d'aquest producte en la resta del mercat nacional. No
obstant aix, la diversificaci internacional realitzada ha minimitzat els efectes
de la caiguda de vendes al mercat espanyol.
La necessitat d'una grandria competitiva. La dimensi internacional

facilita el creixement empresarial i, per tant, possibilita l'obtenci d'economies
d'escala o d'abast,4 tant en producci com en distribuci i mrqueting. Aquest
fet s d'especial importncia en l'actualitat a causa de la necessitat de
rendibilitzar els costos associats a la innovaci tecnolgica i la reducci del
cicle de vida dels productes.
Obtenci de recursos als mercats internacionals. L'accs a certs recursos

noms disponibles en alguns mercats internacionals o l'obtenci d'aquests
recursos en millors condicions de disponibilitat, preu, qualitat, etc. pot ser una
altra ra que facilite el desenvolupament internacional. De fet, la diferncia de
costos dels factors entre pasos s una de les raons que ha portat mltiples
organitzacions a deslocalitzar les activitats.
Suport institucional pblic. L'actitud favorable i el suport de les

administracions pbliques en relaci amb l'exportaci i inversi a l'estranger
pot ser un altre motiu important perqu les empreses puguen crixer a escala
internacional. De fet, les administracions pbliques espanyoles han facilitat
histricament la inversi al nostre pas de les empreses foranes del sector de
l'autombil.
Acumulaci d'experincia en negocis internacionals.
Una altra ra
fonamental que facilita el desenvolupament internacional s l'experincia que

l'organitzaci haja tingut en aquesta matria. Aquesta experincia que
l'empresa disposa per fer negocis en mercats exteriors proporciona un knowhow clau per poder emprendre accions internacionals similars en el futur. Per
exemple, el Grup txtil Inditex entn el desenvolupament internacional com
una cosa natural lligada al desenvolupament de la companyia. En aquest sentit,
Les economies d'abast fan referncia a la reducci de costos que obt una empresa quan els
seus diferents negocis poden compartir activitats, processos o recursos.
144
la seua experincia histrica als mercats internacionals constitueix un dels

punts forts que facilita aquesta orientaci estratgica.
No obstant aix, l'entrada als mercats internacionals no est exempta

d'obstacles. D'aquesta manera, Jarillo i Martnez (1991, pg. 68-69) assenyalen
els segents impediments en el procs d'internacionalitzaci:
1. Obstacles financers, relacionats per exemple amb la variabilitat dels
tipus de canvi o la dificultat d'accs a crdits a l'exportaci.
2. Obstacles comercials, lligats al desconeixement de les oportunitats
comercials, els canals de distribuci o les prctiques comercials als
mercats de destinaci, el difcil accs a clients potencials o la falta de
contactes als mercats exteriors.
3. Obstacles logstics, vinculats amb el cost dels viatges, els nolis, els
costos de coordinaci i control, etc.
4. Obstacles culturals, que provenen dels diferents idiomes, gustos,
costums i tradicions.
5. Obstacles legals relacionats amb les barreres aranzelries i no
aranzelries (quotes, controls sanitaris, normes de seguretat, etc.), el
control a la propietat de les empreses locals, el control sobre la
repatriaci de beneficis, etc.
En aquest sentit, l'accessibilitat als mercats internacionals dependr de la

magnitud de les barreres a l'entrada que hi haja en aquests mercats
internacionals i de la major o menor similitud de les pautes de demanda
(Solberg, 1991, pg. 13-14). En funci d'aquestes dos variables, podem parlar
de mercats fcils, moderadament difcils i difcils (figura 4.4.1).
En referncia a les barreres al comer, podrem observar dues situacions

extremes. D'una banda, l'entrada al mercat exterior pot ser molt complicada,
per l'existncia d'elevades barreres legals que dificulten el comer amb aquest
mercat. Davant aquesta situaci, els obstacles poden superar-se fabricant i
comercialitzant els productes directament en aquells mercats exteriors on
l'empresa es vulga installar mitjanant aliances i joint-ventures, llicncies o
inversions directes, per tenint en compte que s una soluci cara i arriscada.
Per exemple, el grup txtil Inditex va entrar al mercat indi de la m del grup
empresarial Tata a travs de la creaci d'una empresa conjunta o joint-venture.
145
Per la seua banda, en l'altre extrem, l'entrada al mercat exterior pot ser molt
fcil, precisament a causa de la inexistncia de barreres que ho impedisquen.
L'entrada d'una empresa espanyola a qualsevol mercat de la Uni Europea
reflectiria aquesta situaci.
Pel que fa a la similitud del mercat, tamb ens trobem amb dos situacions
extremes. D'una banda, els mercats homogenis sn aquells mercats on les
preferncies i comportaments del consumidor sn similars. I, en l'altre extrem,
ens trobem amb els mercats heterogenis que requereixen importants
adaptacions en el disseny i les caracterstiques del producte i en la forma de
comercialitzar-lo.
Figura 4.4.1. L'accessibilitat als mercats internacionals
BARRERES AL COMER
MOLTES
ALGUNES
POQUES
MERCATS
HOMOGENIS
MERCATS UN
POC
DIFERENTS
MERCATS
HETEROGENIS
HOMOGENETAT DE LA DEMANDA
Font: Solberg (1991, p. 11)
Tenint en compte la seua importncia, la decisi d'internacionalitzar

l'activitat de l'empresa s una decisi que deuria, en la majoria dels casos,
escometre's seguint un procs racional que implica una seqncia d'etapes,
cadascuna de les quals li va aportant un continu aprenentatge i en les quals es
mostra un nivell de comproms i risc creixent (Jarillo i Martnez, pg. 72-77).
Aquest procs pot comenar per atzar en el que es podria denominar
l'exportaci ocasional, en la qual l'empresa atn comandes puntuals no
146
buscades. En aquest moment, l'empresa no ha pres encara la decisi formal

d'iniciar el seu desenvolupament internacional per li ha sobrevingut aquesta
oportunitat. La segona etapa d'aquest procs i, fins i tot, la primera quan
l'empresa no ha passat per l'etapa anterior, s l'exportaci experimental, en la
qual ja hi ha una intenci estratgica d'internacionalitzar l'activitat empresarial.
L'empresa exporta els excedents dels seus mercats interiors amb la intenci
d'explorar els mercats internacionals que estratgicament puguen interessar-li.
Per a aix solen recrrer a intermediaris locals de l'empresa que tracta de
sondejar els mercats internacionals. La tercera etapa seria l'exportaci
regular. Ella implica un major comproms de l'empresa amb les activitats
internacionals. De fet, part de la seua capacitat de producci va destinada en
forma de vendes als mercats exteriors ja que disposa d'un grup estable de
clients. Fins i tot, l'empresa pot considerar oport la creaci d'un departament
propi d'exportaci, depenent de la importncia que tinguen les vendes als
mercats exteriors i el nivell d'atenci que requerisquen. Per a aix, pot optar
per agents a comissi, per distribudors als mercats exteriors o per tenir la seua
prpia fora de vendes als mercats internacionals. En aquesta etapa, podrem
considerar que l'empresa s'ha convertit en exportadora, entenent com a tal
aquella que comercialitza els seus productes als mercats exteriors, sense
requerir la seua presncia directa en ells. La segent etapa seria l'establiment
de filials de venda. Aquesta etapa implica una srie d'inversions als mercats
exteriors per desenvolupar activitats que prviament es realitzaven des del pas
d'origen o a travs d'intermediaris. Aquest pas estratgic significa la conversi
de l'empresa en multinacional en incorporar ms activitats a la seua cadena de
valor internacional a travs de la creaci de filials als mercats exteriors.
L'ltim pas seria l'establiment als mercats internacionals de filials de
producci. En aquest cas, l'empresa escometria en lexterior, mitjanant
inversi directa, les activitats de producci sent, per tant, l'etapa de major
comproms amb la seua estratgia internacional.
Respecte a aquest procs, conv matisar dos qestions especialment

rellevants. D'una banda, l'empresa va augmentant la seua vocaci i comproms
internacional en travessar gradualment les diferents etapes. En conseqncia,
no resulta convenient que l'empresa crrega massa evitant alguna de les etapes
que li proporcionen coneixement i experincia suficient perqu la seua
aventura internacional puga tenir xit. D'altra banda, tampoc s necessari que
147
les empreses arriben fins a l'ltima etapa ja que, com hem assenyalat
anteriorment, el pas de l'empresa exportadora a l'empresa multinacional suposa
un gir estratgic profund que implica importants inversions i alts nivells de
risc.
El procs natural d'internacionalitzaci que acabem de descriure fa

referncia a alguna cosa ms que el desenvolupament de diferents mercats
geogrfics. Aix pot implicar tamb, com ja es va assenyalar anteriorment, la
cerca de localitzacions on obtenir aquells recursos i capacitats diferencials que
un pas pot oferir. Aix, al costat de la ms o menys necessria adaptaci que
puguen requerir els productes de l'empresa per satisfer les necessitats dels
mercats internacionals, ens porta a definir dues grans orientacions
estratgiques a escala internacional. D'una banda, l'enfocament estratgic
multidomstic o multipas, que es caracteritzaria perqu la majoria de les
activitats que afegeixen valor es localitzen als diferents mercats internacionals
que atn l'organitzaci, adaptant-se els productes als condicionants locals de
cada mercat. En aquest sentit, l'empresa dissenyaria estratgies diferenciades
per a cada mercat geogrfic realant la seua diversitat. D'altra banda,
l'enfocament estratgic global, on els productes es desenvolupen i produeixen
en un nombre ms redut de localitzacions, busca les economies d'escala que
es podrien obtenir de productes que puguen produir-se i comercialitzar-se amb
caracterstiques homognies als diferents mercats internacionals en els quals
opera l'organitzaci. En aquest cas, l'empresa desenvoluparia una estratgia
comuna vlida per a tots els mercats internacionals en els que est present i
que realaria la interdependncia de les operacions que du a terme .
4.5.
PROCS
ESTRATGICA
DE
PLANIFICACI
Com ja descrivim a l'inici del present captol, en definir la direcci

estratgica, el procs de formulaci de l'estratgia empresarial comena amb
una anlisi o diagnstic estratgic. Aquest t per objecte definir la posici
estratgica actual i futura de l'organitzaci en relaci amb el seu entorn general
i especfic. Per desenvolupar-ho, se sol recrrer a lanlisi DAFO, acrnim de
Debilitats, Amenaces, Fortaleses i Oportunitats. A partir d'aquesta anlisi
148
interna i externa, l'organitzaci defineix els objectius estratgics futurs que a

serviran de base per a dissenyar les diferents opcions estratgiques.
Precisament, la selecci del desenvolupament estratgic ms convenient
tractar de conciliar la posici estratgica actual, la situaci futura en la qual es
trobar de seguir actuant estratgicament de la manera que ho fa en l'actualitat
i la posici estratgica que l'organitzaci vol tenir en el futur. En aquest sentit,
per tractar de conciliar aquests tres elements, l'organitzaci pot optar per
reformular l'estratgia actual i, fins i tot, desenvolupar un nou enfocament
estratgic. De fet, casos ja exposats al llarg del captol com els de el Grup
Deoleo o el Grup Roca sn bons exemples d'organitzacions que han reorientat
la seua estratgia. Fins i tot, la consideraci dinmica de l'estratgia pot portar
l'organitzaci, com per exemple ha ocorregut amb el Grup Nefinsa, a
replantejar-se la mateixa essncia de l'estratgia, aix s, el seu propsit o
missi. En aquest sentit, l'elecci de l'orientaci estratgica ms convenient
tracta d'ajustar les circumstncies futures de l'entorn, les capacitats
estratgiques de l'organitzaci i les expectatives dels stakeholders.
De totes aquestes fases del procs de formulaci de l'estratgia empresarial,

ens centrarem en l'estudi de l'anlisi o diagnstic estratgic. Aquest, com ja
hem assenyalat, s'articula a travs d'una anlisi interna i externa.
L'anlisi interna t per objecte analitzar les fortaleses i les debilitats de

l'organitzaci, proporcionant un adequat punt de partida per identificar els
recursos i capacitats clau que l'organitzaci t o ha de desenvolupar i que
constituiran la base dels avantatges competitius actuals i futures. De fet, una
eina valuosa per a aix s l'anlisi de la cadena de valor de Porter, que
estudiarem en l'apartat segent.
Per la seua banda, l'anlisi externa permet identificar les oportunitats i

amenaces, tant actuals com a potencials, que l'entorn ofereix a l'organitzaci i
que determinen la seua capacitat per aconseguir els seus objectius. Aaker
(1987, pg. 79-172) articula aquesta anlisi a partir dels segents elements: (1)
anlisi de clients, (2) anlisi de competidors, (3) anlisi de la indstria i (4)
anlisi de l'entorn general.
L'anlisi de clients constitueix la base per a triar la cartera de negocis de

l'empresa. Aquesta anlisi s'estructura en primer lloc sobre la base de la
segmentaci dels clients, identificant tant els actuals com els potencials. Per a
aix es pot recrrer a les caracterstiques del consumidor, com la ubicaci
geogrfica, sexe, edat, ocupaci, nivell cultural, etc., o a les caracterstiques
referents al producte, com per exemple el tipus de client (administraci pblica
o empreses privades), la fidelitat a la marca, la sensibilitat al preu, l's que
donen al producte, etc. Una vegada s'ha segmentat als clients actuals i
potencials, el segent pas consisteix a identificar aquells factors que motiven
la compra del producte en cada segment. Finalment, a partir de l'anlisi
realitzada fins al moment, caldr identificar necessitats insatisfetes que
l'empresa va a tractar de satisfer introduint modificacions en els actuals
productes i/o desenvolupant productes nous.
L'anlisi dels competidors de l'organitzaci permetr identificar les seues

fortaleses i debilitats, al mateix temps que ens proporcionar informaci sobre
la repercussi que tindrn les seues estratgies sobre la indstria. Per a aix, el
primer s identificar els competidors actuals i potencials. D'una banda, la
identificaci dels competidors actuals pot realitzar-se a travs de dos criteris
alternatius. En primer lloc, considerar com a competidors totes aquelles
organitzacions que satisfan la mateixa necessitat. En segon lloc, a travs del
terme encunyat per Porter (2005, cap. 7) de grup estratgic, s a dir, aquelles
empreses que segueixen un comportament estratgic similar en aspectes com
qualitat, marca, canals de distribuci usats, innovaci tecnolgica, grau
d'integraci vertical, poltica de preus, etc. D'altra banda, i respecte als
competidors potencials, aquests poden ser altres organitzacions que es troben
competint en altres mercats geogrfics, altres organitzacions que per la seua
proximitat estratgica puguen diversificar els seus productes entrant en
competici amb els de l'empresa, els nostres propis clients o provedors o
qualsevol organitzaci que puga sentir-se atreta per les virtuts que ofereix la
indstria. El segent pas, desprs d'haver identificat als competidors, s definir
les seues pautes estratgiques. Aix permetr anticipar les seues reaccions
davant de canvis de l'entorn general o especfic i conixer el grau de
satisfacci d'aquells amb la seua posici competitiva en la indstria.
149
150
L'anlisi de la indstria, com va ser explicat en el captol anterior, tracta

de determinar l'atractiu d'un sector en funci de la rendibilitat que shi pot
obtenir. No obstant aix, l'entrada en una determinada indstria no noms
dependr del seu atractiu sin tamb de les fortaleses i debilitats que tinga
l'organitzaci en relaci amb els seus competidors. D'aquesta manera, aquesta
anlisi permet identificar tamb els factors clau de l'xit de la indstria, aix
s, les capacitats distintives que han de posseir les organitzacions que volen
tenir una posici competitiva rellevant. Aquesta anlisi del sector es pot
articular a partir de les segents dimensions:
1. Anlisi de la grandria real i potencial de la indstria. La grandria

actual del mercat ens permetr conixer la quota de mercat de cada
participant en el sector, mentre que el coneixement del mercat actual i
futur ens permet identificar oportunitats d'inversi i desenvolupament.
2. Anlisi de l'estructura de la indstria a partir de l'estudi de les forces
competitives de Porter, tal com fem en l'apartat 3.3.
3. Anlisi de l'estructura de costos del sector, identificant aquelles
activitats del procs productiu on s'afegeix valor i els costos suportats
per la seua realitzaci.
4. L'anlisi dels sistemes de distribuci permet identificar els canals
actuals i potencials, la importncia relativa de cadascun i els agents que
controlen aquests canals.
5. La identificaci de les tendncies futures de la indstria.
6. El creixement futur de la indstria i l'etapa del cicle de vida en el qual es
troba. Aquest ltim element condiciona, de la mateixa manera que les
taxes futures de creixement, les opcions estratgiques ms adequades
depenent si el sector es troba en la fase d'introducci, creixement,
maduresa o declivi.
Finalment, l'anlisi de l'entorn general, que va ser tractat en l'apartat 3.2,

ens va a permetre identificar el seu comportament actual i futur i la incidncia
que aquest va a tenir sobre l'estratgia de l'empresa.
4.6. EINES D'ANLISI ESTRATGICA

Per acabar el captol referent a l'estratgia empresarial, desenvoluparem
algunes eines que poden ser utilitzades per a recolzar el procs d'anlisi o
diagnstic estratgic.
CICLE DE VIDA DEL PRODUCTE

El cicle de vida del producte, l'autoria del qual es deu a Theodore Levitt
(1965), representa la trajectria de la xifra de vendes al llarg de la vida del
producte. La forma ms habitual s la que es coneix com logstica (en forma
de S) i que representem en la figura 4.6.1. Com podem observar consta,
generalment, d'una etapa d'introducci, una de creixement, una altra de
maduresa i una de declivi. Les modificacions significatives de les vendes i dels
beneficis manifesten, o poden fer-ho, el canvi d'etapa per la qual travessa el
producte. No obstant aix, Aaker (1987, pg. 124-126), junt amb aquestes
variables, proposa alguns indicis addicionals que poden ajudar a explicar una
major maduresa del producte i que intenten reduir les influncies atribubles a
condicions externes (per exemple, la irrupci en el sector d'un nou
competidor), tendncies estacionals normals o qualsevol altra situaci no
estructural. Les variables que indica sn les segents:
1. Les pressions exercides sobre els preus dels productes, derivades de la

intensa competncia en la indstria o de la diferenciaci dels productes.
2. El coneixement que t el client del producte. A mesura que el producte
madura, el comprador es troba ms familiaritzat amb ell, pressionant a
la baixa els preus.
3. L'aparici de productes o tecnologies que substitusquen als presents al
mercat.
4. La saturaci del mercat i la demanda de reposici (relacionada amb la
substituci d'un producte desgastat, desbaratat o obsolet).
5. Factors rellevants de l'entorn general que puguen influir en la demanda
del producte.
151
152
6. L'anlisi de nous usos del producte, nous usuaris, major freqncia d's
o major varietat d's (el que es coneix com gap d's) pot donar una idea
de futur creixement de vendes del producte.
Figura 4.6.1. El cicle de vida del producte

ETAPA
Vendes
Resultats
Introducci
Creixement
Maduresa
Declivi
Vendes
Temps
Resultats
Aquesta eina, i la seua extensi al cicle de vida de l'organitzaci o de la

indstria, resulta especialment til a l'hora de plantejar les estratgies de
desenvolupament estratgic ms adequades, ja que ajuda a determinar la
necessitat de llanar nous productes o modificar els existents.
EFECTE I CORBA D'EXPERINCIA

L'efecte experincia t lorigen en el que es denomina l'efecte aprenentatge
i que fa referncia a la reducci del temps d'execuci d'una tasca com a
conseqncia de la seua realitzaci repetitiva. La conseqncia d'aquesta
major productivitat del treball s la reducci dels costos d'execuci de la tasca
a mesura que augmenta el volum de producci acumulada. Aquest efecte
experincia s generalitzable a totes les funcions empresarials i no
exclusivament a les de producci, podent arribar a convertir-se en una
competncia distintiva clau de l'organitzaci.
La corba que representa l'efecte de l'experincia acumulada en el treball es

denomina corba d'experincia i la representem grficament en la figura 4.6.2.
En ella, podem observar que el cost unitari d'execuci d'una tasca disminueix a
mesura que augmenta el volum de la seua realitzaci. Aix es deu a una major
eficincia (o productivitat) del factor treball, a una millora dels mtodes de
153
treball utilitzats i a una major normalitzaci i simplificaci de la tasca o

output.
COST UNITARI
Figura 4.6.2. L'efecte experincia i la corba d'experincia
CORBA
DEXPERINCIA
VOLUM DE PRODUCCI ACUMULAT
La utilitat estratgica de la corba d'experincia radica, principalment, en la

seua utilitzaci com a suport a una estratgia de reducci de costos i l'obtenci,
a travs d'aix, d'avantatges competitius, que puguen arribar a suposar una
barrera a l'entrada en la indstria. En aquest sentit, l'experincia acumulada
tindr un valor especialment important en aquelles organitzacions que tinguen
o vullguen aconseguir una quota de mercat alta.
CADENA DE VALOR I SISTEMA DE PRODUCCI DE

VALOR
La cadena de valor de Porter (2010) s una eina de diagnstic estratgic
intern a travs de la qual es representa l'empresa com un conjunt d'activitats
encadenades, cadascuna de les quals aporta valor al desenvolupament final del
producte alhora que representa una part del cost total d'aquest producte. Si el
preu que els clients estan disposats a pagar pel producte supera els costos en
els quals incorre l'organitzaci, aquesta obtindr un benefici o marge que s el
valor generat per ella (figura 4.6.3.).
Aquestes activitats de producci de valor es diferencien en bsiques o

primries i de suport. Les primeres sn les relacionades amb la producci
154
fsica del producte i la seua posterior venda al client, aix com el servei
d'atenci al client posterior a la venda. Estarien compostes per:
1. La logstica interna, aix s, aquelles activitats relacionades amb la

recepci, magatzematge i distribuci dels factors productius necessaris
per elaborar el producte. Inclou la gesti de materials, control
d'inventaris, transport, etc.
2. Les operacions que transformen els factors productius en el producte
final, aix s, fabricaci, assemblatge, embalatge, etc.
3. La logstica externa o distribuci estaria relacionada amb les activitats
d'emmagatzematge i distribuci fsica als clients del producte acabat.
4. El mrqueting i les vendes serien aquelles activitats a travs de les quals
els consumidors arriben a conixer el producte i s'aconsegueix la seua
venda.
5. El servei postvenda inclouria totes aquelles activitats que mantenen les
condicions d'utilitzaci del producte venut.
Per la seua banda, les activitats de suport sn aquelles que ajuden a millorar
l'eficcia i eficincia de les activitats primries. Podrien assenyalar-se les
segents:
1. Les compres o adquisici de tots els recursos necessaris per al

desenvolupament de les activitats primries. Aix inclouria matries
primeres, equipaments, materials auxiliars, etc.
2. El desenvolupament de la tecnologia, que estaria relacionat amb
l'obtenci, millora i gesti de les diferents tecnologies de producte,
procs o dadministraci en lempresa.
3. La gesti de recursos humans, que agruparia totes aquelles activitats
relacionades
amb
la
contractaci,
formaci,
motivaci,
desenvolupament o retribuci del personal de l'organitzaci.

4. La infraestructura de l'empresa, que englobaria aquelles activitats
relacionades amb aspectes com la planificaci, organitzaci, control, la
direcci dels sistemes d'informaci, el finanament o installacions
fsiques.
155
A ms, cal tenir en compte que la cadena de valor de l'empresa forma, com
tamb es representa en la figura 4.6.3, part d'una xarxa o sistema de producci
de valor ms ampli que inclou les cadenes de valor dels provedors i dels
clients.
Figura 4.6.3. La cadena de valor i el sistema de producci de valor de Porter
GESTI DE RECURSOS HUMANS

DESENVOLUPAMENT DE LA TECNOLOGIA
POSTVENDA
I VENDES
MRQUETING
EXTERNA
LOGSTICA
OPERACIONS
COMPRES
INTERNA
CADENA DE VALOR
DEL PROVEDOR
INFRAESTRUCTURA DEMPRESA
LOGSTICA
ACTIVITATS
DE SUPORT
CONJUNT D'ACTIVITATS ENCADENADES
CADENA DE VALOR
DEL CLIENT
ACTIVITATS PRIMRIES
CADENA DE VALOR DE L'EMPRESA
Font: Porter (2010)
Aquesta eina permet identificar les fonts d'obtenci d'avantatges

competitius, les quals poden procedir de les diferents activitats individuals
d'addici de valor, de les interrelacions que hi ha entre elles o de les
interrelacions que hi ha entre les cadenes de valor del sistema de producci de
valor.
MATRIUS DE NEGOCIS
Les matrius de negocis o models de cartera van ser desenvolupades en els
anys setanta amb la intenci de facilitar a les organitzacions que atenien
diferents activitats o negocis la formulaci de la seua estratgia global i decidir
sobre les seues inversions. Per a aix, representen a travs d'una matriu la
posici dels diferents negocis que componen la seua cartera, sempre en relaci
amb els de la competncia, identificant l'inters que cadascun d'ells t i aix
decidir sobre l'assignaci dels recursos entre ells. Tot aix amb la intenci
d'analitzar l'equilibri i el desenvolupament de la cartera.
156
Un d'aquests models s la matriu de creixement-quota de mercat del Boston

Consulting Group (BCG). L'objectiu d'aquesta matriu consisteix a determinar
l'assignaci ms adequada de recursos entre els diferents negocis de
l'organitzaci, identificant aquells negocis que generen recursos d'aquells que
els requereixen. Les dues variables que componen la matriu sn la quota de
mercat relativa de la unitat estratgica del negoci, respecte d'aquella lder en el
sector, i la taxa de creixement del mercat (figura 4.6.4). La primera representa
la posici competitiva d'un negoci i la seua capacitat per generar recursos. El
seu clcul es realitza mitjanant el quocient entre les vendes de la unitat
estratgica considerada i les vendes de la unitat estratgica lder al mercat. Per
la seua banda, la taxa de creixement del mercat representa l'inters que el
negoci ofereix a l'empresa i la necessitat de fons per finanar aquelles
inversions que permeten fer front a les xifres de creixement.
Figura 4.6.4. Matriu de creixement-quota de mercat de la Boston Consulting

Group (BCG)
ALTA
NEGOCIS INTERROGANTS
BENEFICIS: alts i estables, en creixement
BENEFICIS: baixos, inestables, en creixement
CASH-FLOW: positius (o negatius reduts)
CASH-FLOW: negatiu
ESTRATGIA: invertir per a seguir creixent
ESTRATGIA: anlisi per a determinar si pot

convertir-se en negoci estrela
N. GENERADORS DE CAIXA
(VAQUES LLETERES)
BAIXA
TAXA DE CREIXEMENT DEL

MERCAT
NEGOCIS ESTRELA
NEGOCIS DESASTRES
(NEGOCIS GOS)
BENEFICIS: alts i estables
BENEFICIS: baixos, inestables
CASH-FLOW: positius i estables
CASH-FLOW: negatius (o positius reduts)
ESTRATGIA: munyir (collita)
ESTRATGIA: desinvertir o liquidar
ALTA
BAIXA
QUOTA DE MERCAT RELATIVA
En aquesta matriu, podem trobar-nos quatre tipus de negocis:
1. Els negocis interrogant sn aquells que es troben en un mercat en

creixement per sense una quota de mercat relativa elevada. Els
beneficis que ofereixen sn baixos i inestables per en creixement. Sn
negocis que requereixen fortes inversions a fi d'ampliar la seua quota de
mercat, per la qual cosa els fluxos de caixa sn negatius. L'organitzaci
ha de realitzar una profunda anlisi estratgica d'ells a fi de determinar

la convenincia estratgica de seguir invertint en aquells que puguen
arribar a convertir-se en negocis estrela.
2. Els negocis estrela sn aquells que es caracteritzen per tenir una elevada
quota de mercat relativa en un mercat en creixement. Sn activitats molt
rendibles per que requereixen gran quantitat de fons per fer front al
creixement. En aquest sentit, sn autosuficients, amb fluxos de caixa
positius o lleugerament negatius. L'organitzaci ha d'apostar per ells
invertint el que requerisquen per poder mantenir una taxa de creixement
elevada, aconseguint mantenir i augmentar la quota de mercat
aconseguida.
3. Els negocis vaca lletera sn aquells amb una quota de mercat elevada en
un mercat madur. Els beneficis que ofereixen sn alts i estables a causa
de la seua elevada posici competitiva al mercat. Sn negocis molt
rendibles per sense futur, aix s, generen elevats fluxos de caixa que
han de destinar-se en la seua majoria a finanar els negocis estrela i
interrogants.
4. Els negocis gos sn aquells amb una reduda quota en mercats madurs o,
fins i tot, en declivi. La seua escassa o nulla capacitat de generaci de
recursos alhora que el seu escs inters o atractiu futur fa que la millor
decisi siga, en molts casos, la de desinvertir o liquidar el negoci.
157
158
captol:
9
1
2
5
3
7
3
10
2
6,1
8
9
HORITZONTALS:
1. Manera orgnica de dur a terme el desenvolupament estratgic d'una
organitzaci mitjanant inversions en la seua prpia estructura (noves
installacions, contractaci de nou personal, etc.).
2. Nivell de l'estratgia que tracta de determinar l'orientaci bsica i
general de l'organitzaci.
3. Estratgia de reestructuraci que es caracteritza per l'optimitzaci dels
recursos financers a curt termini i l'escs nivell d'inversi en el negoci,
per no encaixar en el futur estratgic de l'organitzaci.
4. La majoria de les estratgies de desenvolupament estratgic ho
busquen i consisteix en l'increment de la grandria d'una organitzaci.
5. Es denomina aix aquells negocis d'una organitzaci amb una reduda
quota de mercat relativa en mercats amb poc atractiu futur.
6. Es diu d'aquella estratgia competitiva que consisteix a oferir
productes que el mercat global percep com a nics.
7. s el principi en el qual es recolza l'elaboraci de la corba
d'experincia d'una organitzaci i t a veure amb la reducci del temps
159
d'execuci d'una activitat derivada de l'experincia en la seua

realitzaci.
8. s aquella exportaci en la qual l'empresa atn comandes excepcionals
no buscades.
9. s una altra manera de denominar els acords de cooperaci.
VERTICALS:
1. Es diu de l'actitud estratgica conservadora d'una organitzaci l'nic
propsit de la qual s mantenir la seua quota de mercat relativa i no
afrontar majors riscos.
2. Estratgia prpia d'empreses que volen ser capdavanteres en la seua
indstria buscant de forma activa i agressiva noves oportunitats de
negoci.
3. Eina que utilitza la direcci de qualsevol organitzaci per aconseguir
la seua adaptaci a l'entorn.
4. Tipus
de
diversificaci
caracteritzada
per
una
elevada
complementarietat entre els diferents negocis que componen la cartera

d'activitat d'una empresa.
5. Estratgia de desenvolupament estratgic que implica la incorporaci
de noves activitats o negocis.
6. s un dels obstacles als quals s'enfronta tota organitzaci a l'hora
d'afrontar el seu procs d'internacionalitzaci.
7. Estratgia competitiva que es caracteritza perqu l'organitzaci
decideix competir, b mitjanant lideratge en costos o diferenciaci,
en un segment redut (o concret) del mercat.
8. Enfocament estratgic que segueix una empresa que desenvolupa una
estratgia comuna per a tots els mercats internacionals en qu
competeix i que se sustenta en la interdependncia de les unitats.
9. s aquell concepte que t a veure amb la complementarietat que han
de tenir els elements que componen l'estratgia.
10. Estratgia de reestructuraci que t per objecte reconduir la situaci
econmic i financera d'un negoci o activitat
Sol.: Horitzontals: (1) Intern, (2) Corporativa, (3) Collita, (4) Creixement, (5)
Gos, (6) Diferenciaci, (7) Aprenentatge, (8) Ocasional, (9) Aliana.
Verticals: (1) Defensiva, (2) Ofensiva, (3) Estratgia, (4) Relacionada, (5)
160
Diversificaci, (6) Comercial, (7) Enfocament, (8) Global, (9) Sinergia, (10)
Sanejament.
2. Contesteu a les segents preguntes referides a l'estratgia empresarial:

E1
S2
T3
R4
A5
T6
7
G8
I9
A10
1
Aquell terme relacionat amb el procs d'internacionalitzaci d'una empresa i
que depn de les barreres d'entrada als mercats internacionals i de la major o

menor similitud de la demanda amb els citats mercats.
2
Estratgia de reestructuraci consistent en la venda d'algun negoci que forma
part de l'abast d'una organitzaci.

3
Activitat d'una empresa que es troba en un mercat en creixement per sense
una posici competitiva elevada en ell.

4
Es diu d'aquella empresa que sha llanat als mercats internacionals per
sense haver desenvolupat inversi directa en ells.

5
s el que tracta d'aconseguir a nivell competitiu una organitzaci en aprofitar
alguna de les seues capacitats distintives.

6
s una de les caracterstiques de l'actitud estratgica que ha de seguir una
organitzaci en poder influir de manera decisiva en la trajectria futura que

aquesta tinga.
7
Eina de diagnstic estratgic que permet identificar les fonts d'obtenci
d'avantatges competitius.
8
s un dels elements que delimiten l'estratgia empresarial i que permet
determinar a qu es dedica l'empresa.

9
Una empresa es denomina aix quan desenvolupa, mitjanant inversi directa,
activitats de producci i venda als mercats internacionals.

10
Etapa del procs de formulaci de l'estratgia empresarial que t per objecte
definir la posici estratgica actual i futura de l'empresa en relaci amb el seu

entorn.
Sol.: (1) Accessibilitat, (2) Desinversi, (3) Interrogant, (4) Exportadora, (5)
Avantatge, (6) Activa, (7) Cadena de Valor, (8) Negoci, (9) Multinacional,
(10) Diagnstic.
1. __ L'actitud estratgica que ha de guiar la direcci de qualsevol

empresa o organitzaci noms reacciona davant de situacions
adverses.
2. __ La direcci estratgica s un plantejament que implica la
formulaci explcita de l'estratgia, aix com la implantaci i
control de la seua execuci.
3. __ L'experincia internacional d'un grup multinacional amb
presncia en un gran nombre de mercats internacionals pot ser una
de les seues capacitats distintives.
4. __ Un grup empresarial diversificat que atn a tres negocis
clarament diferenciats defineix nicament un nivell de l'estratgia.
5. __ L'estratgia corporativa determina com s'han d'emprar i aplicar
les capacitats distintives a nivell de funci.
6. __ L'estratgia funcional ha de donar suport a l'estratgia de
negoci i a travs d'aquesta a la corporativa.
7. __ Una empresa que competeix en un mercat global oferint una
lnia de productes amb un disseny innovador segueix una
estratgia de diferenciaci.
8. __ Una empresa que segueix una estratgia competitiva de
lideratge en costos pot optar, entre altres qestions, per realitzar un
disseny adequat del producte que facilite i simplifique la seua
producci a gran escala.
9. __ Totes les estratgies de desenvolupament estratgic impliquen
creixement empresarial.
10. __ La diversificaci no relacionada recolza el creixement de
l'empresa mitjanant el desenvolupament de nous negocis
complementaris amb els actuals.
11. __ Una empresa segueix una estratgia d'integraci vertical quan
diversifica la seua activitat comprant per exemple una empresa
provedora.
161
162
12. __ La forma de materialitzar el desenvolupament d'un grup hoteler

especialitzat en hotels urbans per a clients de negocis que ha
adquirit un altre grup hoteler especialitzat en hotels al voltant de
camps de golf podria catalogar-se com dexterna.
13. __ Una empresa que decideix vendre una de les seues fbriques
amb l'objecte de sanejar la seua situaci financera i generar fons
per donar el salt als mercats internacionals, est duent a terme una
estratgia de sanejament.
14. __ Una de les raons que motiva la internacionalitzaci de les
activitats d'una empresa pot ser la saturaci o la maduresa del
mercat nacional.
15. __ En el procs d'internacionalitzaci de qualsevol empresa,
podrem assenyalar que aquesta es troba en la fase d'exportaci
regular quan t un grup estable de clients estrangers.
16. __ Una empresa que produeix i ven els seus productes en cinc
pasos i utilitza un anunci publicitari diferent per a cadascun, diem
que adopta un enfocament estratgic proper al multidomstic.
17. __ El coneixement de les regles del joc imperants en el sector
industrial on opera l'empresa constitueix part de la seua anlisi
interna.
18. __ La previsi de les tendncies futures de l'entorn general s un
aspecte que podrem considerar ali al procs de formulaci de
l'estratgia empresarial.
19. __ El cicle de vida del producte representa la trajectria que
segueix la xifra de vendes d'un producte durant la seua
permanncia al mercat.
20. __ Les matrius de negoci determinen la posici relativa de les
diferents unitats estratgiques de negoci d'una empresa i l'inters
estratgic futur que tenen per a ella.
21. __ En termes generals, l'estratgia que haurem de seguir davant
un producte qualificat com a generador de caixa (o vaca lletera)
seria la de consolidar la seua posici al mercat, encara que aix
implique importants inversions.
22. __ Una unitat de negoci es considera estrela, segons la matriu de
creixement quota de mercat o matriu de Boston Consulting Group,
quan t una quota de mercat relativa i una taxa de creixement del

mercat alta.
23. __ Un negoci interrogant es caracteritza per la seua escassa
capacitat per generar fons, per per una elevada necessitat d'ells.
Sol.:
1. Falsa, ja que aquesta actitud pretn ser anticipadora i activa, la
qual cosa implica que la direcci empresarial pot preparar-la per
als canvis futurs de l'entorn triant la seua prpia trajectria
estratgica.
2. Vertadera.
3. Vertadera
4. Falsa. La major diversitat organitzacional, com s aquest cas, porta
l'organitzaci a definir un nivell de l'estratgia corporatiu, un a
nivell de cadascun dels tres negocis i un altre a nivell de funci.
5. Falsa, aquest s la comesa de l'estratgia funcional
6. Vertadera.
7. Vertadera.
8. Vertadera.
9. Falsa. La majoria d'aquestes estratgies ho busquen, per aix
dependr d'algunes qestions com l'actitud estratgica que vulga
tenir l'empresa en relaci a la seua presncia relativa al mercat, la
marxa de l'empresa, el grau de satisfacci amb l'actual estratgia
empresarial, etc.
10. Falsa. La diversificaci no relacionada recolza el creixement
organitzatiu mitjanant el desenvolupament de negocis que no
tenen relaci alguna amb els habituals.
11. Vertadera.
12. Vertadera.
13. Vertadera
14. Vertadera.
15. Vertadera.
16. Vertadera.
17. Falsa. Aquest s un dels elements que componen el diagnstic o
anlisi externa.
163
164
18. Falsa. L'anlisi actual i futur de l'entorn s un aspecte clau en

aquest procs, ja que l'estratgia empresarial s l'eina que permet
adaptar el comportament organitzatiu a les necessitats de l'entorn.
19. Vertadera.
20. Vertadera.
21. Falsa, ja que en tractar-se d'un negoci amb una elevada posici
relativa per amb poc inters futur, l'organitzaci ha de tractar
d'aprofitar els fluxos de caixa que genera, per invertint el mnim
necessari.
22. Vertadera.
23. Vertadera.
BIBLIOGRAFIA:
AAKER , D. A., Management estratgico del mercado, Barcelona, Hispano
Europea, 1987.
ANSOFF, H. I., La estrategia de la empresa, Barcelona, EUNSA, 1985.
CANALS, J., Competitividad internacional y estratgia de la empresa,
Barcelona, Ariel, 1991.
GRANT, R. M., Direccin estratgica. Conceptos, tcnicas y aplicaciones, 5a
edici, Madrid, Thomson-Cvitas, 2006.
GRIMA, J. D. I TENA, J., Anlisis y formulacin de estrategia emrpresarial,
Barcelona, Hispano Europea, 1984.
GUERRAS, L. A. I NAVAS, J. E., La direccin estratgica de la empresa.
Teora y aplicaciones, 4a edici, Pamplona, Aranzadi, 2008.
GUISADO, M., Internacionalizacin de la empresa. Estrategias de entrada en
los mercados extranjeros, Madrid, Pirmide, 2002.
HARRISON, J. S. I ST. JOHN, C. H., Fundamentos de la direccin estratgica, 2a
edici, Madrid, Thomson, 2002.
2007.
JARILLO, J. C. I MARTNEZ, J. I., Estrategia internacional. Ms all de la
exportacin, Madrid, McGraw-Hill, 1991.
JOHNSON, G. I AL., Direccin estratgica, Madrid, Pearson-Prentice Hall, 7a
edici, 2006.
MENGUZZATO, M. I RENAU, J. J., La direccin estratgica de la empresa. Un
enfoque innovador del management, 2a reimpressi, Barcelona, Ariel,
1995.
MILES, R. E., SNOW, C. C., MEYER, A. D. I COLEMAN, JR., H. J.,
Organizational strategy, structure and process. The Academy of
Management Review, vol. 3, nm. 3, juliol, p. 546-562, 1978.
PORTER, M. E., Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis de los
sectores industriales y de la competencia, Mxic, CECSA, 2005.
PORTER, M. E., Ventaja competitiva: creacin y sostenibilidad de un
rendimiento superior, Mxic, Pirmide, 2010.
165
166
PRICEWATERHOUSE AND COOPERS, Informe sobre la empresa familiar en

Espaa 2007,
http://kc3.pwc.es/local/es/kc3/publicaciones.nsf/V1/86586BEF0DA7A
7F3C125737D004E75C6/$FILE/Informe%20sobre%20la%20Empres
a%20Familiar%20en%20Espaa%202007_%20final.pdf, 2007.
SOLBERG, C. A., Respuesta al reto de la globalizacin. Sugerencia de un
esquema para el anlisis y la toma de decisiones. Informacin
Comercial Espaola, nm. 692, abril, p. 9-25, 1991.
ENLLAOS D'INTERS
Publicacions de la consultora pricewaterhouse and coopers (PWC),
http://www.pwc.es/es/publicaciones/index.jhtml
CAPTOL 5. EL SISTEMA DE DIRECCI DE

L'EMPRESA

MAPA CONCEPTUAL
5.1. ELS OBJECTIUS DE L'EMPRESA: PRECISIONS
TERMINOLGIQUES I EVOLUCI HISTRICA
5.2. L'ADMINISTRACI PER OBJECTIUS
5.3. PLANIFICACI I CONTROL
5.4. SISTEMES D'INFORMACI
BIBLIOGRAFIA
ENLLAOS D'INTERS
167
168
OBJECTIUS
CAPTOL
D'APRENENTATGE
DEL
Entendre les funcions que els objectius exerceixen en les

organitzacions empresarials.
Identificar els diferents tipus d'objectius que una organitzaci pot

voler aconseguir i ser capa d'adaptar-los als diferents nivells
jerrquics.
Poder definir i entendre l'administraci per objectius.
Ser capa de definir i relacionar les funcions de planificaci i control.
Conixer els diferents tipus de plans al mateix temps que el procs de

planificaci.
Entendre la manera i les tcniques de control que poden aplicar-se en

una organitzaci.
Saber destacar la importncia de la informaci interna i externa, i

entendre la funci dels sistemes d'informaci, en el procs de direcci
empresarial.
Captol 5. El sistema de direcci de lempresa
169
MAPA CONCEPTUAL
T. CLSSICA
ECONOMICOFINANCERS
T. DIRECTIVA
T. ORGANITZACI
VISI
PERSPECTIVA
HISTRICA
VALORS
CORPORATIUS
RENDIBILITAT
CREIXEMENT
MISSI
PRECISIONS
TERMINOLGIQUES
TIPUS
ADAPTACI
OBJECTIUS
OPERATIUS
OBJECTIUS
ECONOMICOSOCIALS
OBJECTIUS
GENERALS
APO
OBJECTIUS EN
CADA LLOC
PLANIFICACI
PROCS
PLANS
ANLISI PRELIMINAR
FIXACI D'OBJECTIUS
PREDICCIONS
DIRECCI
DEMPRESES
FUNCIONALS
TIPUS
FREQNCIA
DS
ESTRATGIES ALTERNATIVES
DURADA
PERMANENTS
AVALUACI ESTRATGIES
C. T.
POLTIQUES
ELECCI D'ESTRATGIA
M. T.
PLANS DERIVATS
LL. T.
PROCEDIMENTS
NORMES
PRESSUPOST
D'UNA SOLA
APLICACI
PLANS CORPORATIUS
PLANS TCTICS
NIVELL
DECISORI
PROGRAMES
PROJECTES
PLANS OPERATIUS
PRESSUPOSTOS
170
ACTIVITATS
RESULTATS
PERSONAL
CONTINGUT
OBJECTE
COMPROMS AMB
LA CULTURA
ORGANITZATIVA
FUNCIONS
A PRIORI
HUM
MITJANS
TIPUS
MOMENT
AUTOMTIC
PERMANENT
A POSTERIORI
FASES
CONTROL
TCNIQUES
PRESSUPOSTOS
DADES
COMPARACI
DIRECCI
DEMPRESES
QUADRE DE
COMANDAMENT
CORRECCI
INFORMACI
SISTEMES
DINFORMACI
QUADRE DE
COMANDAMENT
INTEGRAL
BENCHMARKING
ELEMENTS
R. H.
MAQUINARI
TELECOMUNICACI
PROGRAMARI
DADES
5.1. ELS OBJECTIUS DE L'EMPRESA:

PRECISIONS
TERMINOLGIQUES
I
EVOLUCI HISTRICA
El comportament de qualsevol individu al llarg de la seua vida ve condut
per la consecuci a cada moment d'alguna cosa o, dit d'una altra manera, per la
persecuci d'algun objectiu. Aquest objectiu s el que permet, doncs, a cada
persona saber com ha d'actuar a cada moment. El mateix ocorre en el context
de les organitzacions. La direcci d'aquestes, a l'hora d'exercir les seues
funcions d'administraci, adopta decisions condicionades pels objectius que
persegueixen, entenent com a tals les metes cap a les quals es dirigeixen les
activitats organitzacionals i individuals.
En aquest sentit, els objectius empresarials poden complir algunes funcions

importants (Menguzzato i Renau, 1995, pg. 104-105). Aix, en primer lloc,
els objectius han de guiar, incitar i coordinar les decisions i les accions que
s'adopten en una organitzaci ja que el comportament del personal d'una
organitzaci no podr estar coordinat si no se sap cap a on es dirigeix. De la
mateixa manera, i en segon lloc, els objectius s'empren com a element
d'avaluaci i control dels resultats aconseguits. Si no sabem quins objectius es
tenen, no podrem obtenir un feedback del que sha fet. En tercer lloc,
serveixen com a element de motivaci dels membres de l'empresa. El personal
d'una organitzaci necessita conixer el que s'espera d'ells i la contribuci que
el seu treball tindr en l'esfor collectiu i en la consecuci dels objectius de
l'organitzaci. D'aquesta manera, podrem aconseguir la seua plena implicaci i
comproms amb el projecte empresarial. En quart i ltim lloc, la definici
d'objectius permet transmetre a l'exterior les intencions de l'organitzaci. Aix
pot facilitar, per exemple, l'entrada d'inversors en el negoci o la millora de la
seua imatge social.
Perqu els objectius complisquen la seua comesa, aquests han de ser:
- Comunicats, aix s, coneguts per aquells individus que els han

d'aconseguir, amb l'objecte que aquests se senten valorats per mitj de criteris
objectius.
171
172
- Clars i especfics, ja que en cas contrari el personal de l'organitzaci no

sabr el que s'espera d'ells i la direcci cap a la qual es dirigeix la instituci.
- Realistes, de tal manera que els membres de l'organitzaci els entenguen
com a abastables i, al mateix temps, actuen de motivadors.
- Verificables o quantificables, amb l'objecte de determinar al final d'un
perode si els objectius s'han aconseguit o no.
La grandria i la diversitat empresarial i, per tant, la seua complexitat

organitzativa, obliga a concretar els objectius globals de qualsevol
organitzaci en objectius ms especfics. Dit d'una altra manera, qualsevol
organitzaci descompon els seus objectius atenent a la seua dimensi vertical o
jerrquica, horitzontal o funcional i temporal (figura 5.1.1). Aquesta concreci
o descomposici d'objectius requereix d'una adequada coordinaci i
jerarquitzaci daquests.
Figura 5.1.1. Coordinaci jerrquica, funcional i temporal dels objectius
JERARQUITZACI D'OBJECTIUS
DIR. GENERAL
MRQUETING
R.H.
COMPRES
FINANCER
JURDIC
ADMINISTRACI
DIR. ALIMENTACI
DIR. DIVISI LLAR
DIR. PRODUCCI
DIR. FINANCES
DIR. R.H.
DIR. MRQUETING
DIR. ZONA A
DIR. ZONA B
DIR. DIVISI GELATS
En aquest context, s habitual diferenciar alguns termes referents als

objectius en funci del nivell jerrquic que els defineix (vegeu la figura 5.1.2).
173
Figura 5.1.2. Precisions terminolgiques referents als objectius

MISSI
VISI
Judicis de valor respecte a la seua personalitat,

activitats i orientaci estratgica
Funci bsica a exercir en la societat
Imatge del que es vol que l'empresa

siga o arribe a ser
Propsit o somni (positiu i inspirador)
CONCRETS
OBJECTIUS GENERALS
Resultats a aconseguir tant a M.T. com a LL.T.
Exigeix una anlisi interna i externa actual i potencial
JERARQUIA ORGANITZATIVA
VISI I MISSI EN UN MATEIX MISSATGE
+
OBJECTIUS OPERATIUS
Adaptaci dels objectius a escala d'unitat organitzativa operativa i/o lloc
PIRMIDE ORGANITZATIVA
La missi identifica la identitat i personalitat de l'organitzaci, les activitats

que va a desenvolupar i la seua orientaci estratgica, al moment actual i de
cara al futur. En aquest sentit, implica definir la ra de ser de l'organitzaci i,
en conseqncia, la funci bsica que l'organitzaci exercir en el context de
la societat, tot aix concorde als valors i expectatives de les parts interessades.
En conseqncia, per a la seua fixaci, les organitzacions solen emprar molts o
tots els elements de la direcci estratgica, com per exemple, el seu mbit
d'activitat, les seues competncies essencials o els valors i principis que
recullen la seua cultura organitzacional.
Per la seua banda, la visi s la projecci del que es vol que l'empresa siga
o arribe a ser en el futur, representant una imatge mental de la trajectria de
l'empresa al llarg del temps. Per tant, la visi s un propsit o somni cap al
qual es tendeix, que pretn que siga positiu i inspirador, concentrant en ell
l'atenci i les energies dels membres de l'organitzaci.
174
En la taula 5.1.1 es recullen exemples de la missi i visi definides per

algunes organitzacions.
Taula 5.1.1. Missi i visi d'algunes organitzacions

EMPRESA
Levantina
SECTOR
MISSI
D'ACTIVITAT
Pedra natural
VISI
Amb una elevada vocaci
Convertir-se en el referent mundial del
internacional, va ms enll de la
sector de la pedra natural, consolidant
producci i comercialitzaci de la
la seua posici de lideratge,
pedra natural, en aportar solucions a
maximitzant l'oportunitat de
les demandes i tendncies del
creixement en estar present en altres
mercat recolzant-se en la innovaci,
segments d'avantguarda del mercat de
la tecnologia i el servei al client
revestiments i sls
Ser un grup navilier capdavanter i en
Baleria
Navilier
Donar resposta a les necessitats de
continu creixement, amb presncia
transport martim de la societat,
global, que es caracteritze per oferir
oferint als seus clients un servei de
uns serveis de qualitat excellent
qualitat i respectus amb el medi
mitjanant la millora contnua i
ambient, als seus accionistes una
l'excellncia en la gesti i
rendibilitat adequada i als seus
mediambientalment sostenibles que
empleats la possibilitat de
suposen l'enfortiment i la creaci de
desenvolupar-se en l'mbit
vincles entre les societats a les quals
professional i personal.
uneix amb les seues lnies martimes,

contribuint al seu desenvolupament i
progrs.
Oferir un servei integral en el Rent a

Car en totes les zones turstiques,
Goldcar
Lloguer de
vehicles
satisfent les expectatives dels

nostres clients mitjanant la
prestaci d'un servei excellent i
competitiu. Creant valor per els qui
mantenen interessos en la nostra
empresa
Convertir-se en la referncia i el
model d'organitzaci a seguir en
aquells llocs en qu decideix
implantar-se, amb una clara vocaci
de creixement com a empresa,
consolidant les posicions que va
aconseguint
Satisfer les necessitats dels clients

proporcionant-los productes i
serveis de manteniment de vehicles
Grup
Pneumtic i
Soledad
mecnica rpida
autombils, diferenciats per la seua

qualitat i seguretat, que aporten un
alt valor afegit per a aix, comptem
amb un equip hum professional i
Ser l'empresa capdavantera i ms

competitiva en el sector de serveis,
distribuci de pneumtics i accessoris
d'Europa.
comproms que garanteix una

excellent atenci i qualitat.
- Ser un operador del negoci energtic
- Maximitzar el valor de la inversi
dels seus accionistes.
Endesa
Energia
- Servir als seus mercats superant les

expectatives dels seus clients.
- Contribuir al desenvolupament i
realitzaci dels seus empleats.
i de serveis connexos, centrat en

l'electricitat.
- Una companyia multinacional
responsable, eficient i competitiva,
compromesa amb la seguretat, la salut
i el medi ambient.
- Una empresa preparada per competir
globalment.
En aquests exemples, pot apreciar-se que la missi reflecteix l'actualitat

estratgica del negoci, sense perdre de vista els seus interessos futurs, i intenta
ser una mica ms concreta que la visi que mostra un desig en un futur a llarg
termini.
175
No obstant aix, la proximitat i interrelaci dels dos conceptes fa que

moltes organitzacions reflectisquen la missi i la visi en un nic missatge.
Al costat d'aquests dos objectius, les organitzacions defineixen a aquest

nivell els seus valors corporatius, aix s, aquells elements de la cultura
empresarial propis de cada organitzaci relacionats amb la seua actitud
estratgica (orientaci a resultats, excellncia, lideratge tecnolgic, innovaci,
millora contnua, liquiditat, etc.), la responsabilitat social amb els grups
d'inters (codis de bon govern, seguretat, comproms, confidencialitat, lleialtat,
treball en grup, honestedat, transparncia o respecte al medi ambient, per
esmentar-ne alguns), els productes oferits per ella o la relaci que mantenen
amb els clients (satisfacci, marca, qualitat, servei postvenda, relacions
honestes i duradores, etc.). En la figura 5.1.3. representem, a ttol de exemple,
els valors corporatius del grup valenci Nefinsa.
Figura 5.1.3. Valors corporatius del grup Nefinsa

Obert al canvi
Esperit de grup
Transparncia
Respecte i
desenvolupament
GRUP EMPRESARIAL
SERRATOSA
Afany de superaci
continu de les persones
Responsabilitat i comproms social
Ambici per resultats excellents
Font: adaptat d'http://www.nefinsa.es/valores-corporativos/.
El segent gra de concreci s el dels objectius generals o estratgics, que

recull els resultats que persegueix l'organitzaci en el mitj i llarg termini.
Lgicament, aquests objectius generals han d'estar en congruncia amb la
missi i visi establida. La seua definici requereix o exigeix una detallada
anlisi interna i extern actual i futur, tal com es va descriure en el captol
anterior. Aquests objectius, com el seu nom indica, solen ser de naturalesa
general, ja que afecten a la globalitat de l'organitzaci, tenen un mbit
temporal de vigncia ms o menys llarg i son quantitatius i/o qualitatius.
Encara que no sn molt concrets, s que estableixen qu es vol aconseguir i el
176
termini en qu cal aconseguir-ho. Daquesta manera, permeten a l'empresa

definir les seues principals accions estratgiques futures. Alguns objectius que
podrien considerar-se generals es relacionen amb la rendibilitat, la
diversificaci internacional, la quota de mercat o la imatge de l'empresa. Aix,
per exemple, es podria enunciar un d'aquests objectius en els segents termes:
Duplicar el benefici net en els propers cinc anys.
Finalment, els objectius operatius sn una adaptaci o concreci dels

objectius generals a nivell d'unitat organitzativa operativa i/o lloc de treball. A
travs dells, els objectius prviament establerts per a l'organitzaci com un
tot, arriben a nivell de cada filial, departament funcional i lloc. Aix permet
que coneguen els objectius que han d'aconseguir i, per tant, la seua contribuci
a la consecuci dels objectius generals de l'organitzaci. Com pot deduir-se,
aquests objectius sn definits per a parcelles especfiques de l'organitzaci,
sn bastant concrets, principalment de naturalesa quantitativa i referents a un
espai temporal ms curt.
No obstant aix, al costat de l'anterior jerarquitzaci d'objectius, s possible

trobar-nos amb algunes altres classificacions dels objectius empresarials. En
aquesta lnea, s habitual diferenciar-los atenent a dos grups: els objectius
economicofinancers i els objectius economicosocials. En el primer d'ells,
analitzarem la rendibilitat, el creixement i l'adaptaci, mentre que en el segon
grup, estudiarem els objectius dels diferents grups d'inters d'una organitzaci
(stakeholders).
La rendibilitat s un objectiu que tracta de mesurar l'eficincia amb la qual

una empresa utilitza els seus recursos financers. Per a aix, compara el
benefici obtingut amb alguna variable que reflectisca el volum de recursos
financers implicats. D'aquesta manera, podem definir la rendibilitat
econmica, la rendibilitat financera i el valor afegit en relaci amb les vendes
realitzades. En primer lloc, la rendibilitat econmica relaciona l'EBIT o
benefici brut (beneficis abans d'interessos i impostos) amb el volum total
d'actius (o passiu total). En segon lloc, la rendibilitat financera o dels fons
propis relaciona el benefici obtingut desprs de deduir interessos i impostos
amb el net patrimonial o els recursos propis. L'ltima mesura que calcula la
rendibilitat que obt l'organitzaci seria la relaci entre el valor afegit i el

volum de vendes.
Per la seua banda, el creixement fa referncia a increments de la grandria

empresarial i pot mesurar-se mitjanant el clcul de la taxa de variaci de
qualsevol variable que permeta delimitar aquesta grandria,1 com per exemple
la producci, les vendes, els recursos propis o el volum d'actius.
Aquests dos objectius presenten una estreta relaci i, al seu torn, amb el de
supervivncia i el dadaptaci. Aix, la garantia de supervivncia d'una
organitzaci depn que l'empresa tinga beneficis raonables i oferisca xifres de
rendibilitat acceptables. Aquests beneficis generats, convenientment reinvertits
en l'activitat empresarial en forma de recursos propis poden facilitar l'arribada
de nous recursos aliens, sense que la taxa d'endeutament de l'organitzaci es
veja substancialment alterada. Precisament, aquests increments de recursos
propis i aliens facilitaran el desenvolupament empresarial en forma de
creixement i, per tant, millorar la seua capacitat d'adaptaci a l'entorn en qu
es mou.
Figura 5.1.3. Relaci entre la rendibilitat i el creixement

RENDIBILITAT
SUPERVIVNCIA
CREIXEMENT
L'ltim objectiu de naturalesa economicofinancera que definirem s el

d'adaptaci de l'empresa a l'entorn en el qual est immersa, sobretot en un
moment com l'actual on la turbulncia de l'entorn que envolta a les unitats
empresarials s tan elevada. Aquest objectiu b podria mesurar-se per
l'estabilitat i la flexibilitat que t l'organitzaci. D'una banda, l'estabilitat d'una
organitzaci podria avaluar-se mitjanant indicadors com la taxa de variaci
dels beneficis, de les vendes o de qualsevol variable de cost clau en la indstria
en la qual es moga. bviament, com mes estable siga la situaci, ms fcil ser
ladaptaci. Per laltra, el grau de flexibilitat d'una empresa o capacitat
Els criteris que poden utilitzar-se per a delimitar la grandria empresarial els analitzarem a
l'apartat 4 del captol 6.
177
178
d'emmotlar-se a noves situacions, podria mesurar-se mitjanant alguns

indicadors estructurals o a llarg termini i alguns de gesti o a curt termini.
Respecte als primers, podrem assenyalar la proporci d'actius fixos respecte
del total d'actius, la part d'actius fixos finanats amb recursos propis o el nivell
d'endeutament de l'organitzaci. Respecte als indicadors de la flexibilitat de
gesti, podrem destacar el percentatge de producci externalitzada, la
proporci dels costos fixos en els costos totals o el nivell de liquiditat que
presenta.
La xifra d'aquests rtios i la seua evoluci temporal assenyalaran la

maniobrabilitat de l'organitzaci davant canvis que se succesquen en el seu
entorn i, per tant, la seua adaptabilitat. Aix, per exemple, una empresa amb
una taxa d'endeutament baixa oferir major capacitat inversora per afrontar els
canvis tecnolgics importants que puguen succeir en una determinada
indstria. El mateix raonament podria aplicar-se a la interpretaci dels restants
indicadors de la flexibilitat d'estructura i de gesti.
Pel que fa als objectius economicosocials, aquests van referits a tots aquells
grups socials d'inters que es veuen afectats, d'una manera ms o menys
directa, per les activitats que desenvolupa l'organitzaci, i que ja definim en el
primer captol com stakeholders. La segent taula reflecteix aquests grups i
alguns dels seus objectius o interessos en relaci a l'activitat de l'organitzaci.
Taula 5.1.2. Objectius dels principals grups d'inters de l'organitzaci

GRUP SOCIAL D'INTERS
OBJECTIUS
Estabilitat laboral, formaci contnua, desenvolupament professional,
Treballadors
condicions de treball tiques i saludables, remuneraci justa,

transparncia, participaci, etc.
Compensacions econmiques en forma de salaris i participaci en
Directius
beneficis (a travs de stock options, per exemple) i no econmiques

(imatge social, empreses innovadores, empreses de reconegut prestigi,
empreses grans, etc.)
Liquiditat de les seues participacions al capital social, guanys corrents
Propietat
en forma de dividends, guanys de capital, transparncia, control de

l'empresa, etc.
Clients
Provedors
Competidors
Estat
Satisfacci, productes segurs i de qualitat, servei postvenda,

informaci, honestedat, relaci duradora, etc.
Compliment dels compromisos contrets, transparncia, etc.
Competncia tica i justa, collaboraci estratgica, etc.
Compliment de les obligacions legals de naturalesa mediambiental,
mercantil, laboral, fiscal, etc.
Creaci d'ocupaci i riquesa, collaboraci en el sosteniment dels bns
Comunitat
pblics, assumpci de responsabilitat social, innovaci, competitivitat

internacional, etc.
La varietat de grups d'interessos en qualsevol organitzaci i els seus

objectius, moltes vegades oposats o en conflicte, ens porta a analitzar
l'evoluci histrica que ha seguit el procs de fixaci d'objectius en aquestes.
Aquest reps histric respon als canvis produts amb el pas del temps en les
estructures de poder en les empreses, l'evoluci del pensament econmic i del
mateix concepte d'empresa.
D'aquesta manera, l'enfocament de la teoria econmica clssica prestava

especial atenci a l'estudi del funcionament dels mercats enfront de l'anlisi de
la complexitat interna de la unitat empresarial i d'aquesta amb el seu entorn.
En aquest context, el principal subjecte econmic de l'activitat empresarial s
l'empresari, qui actuant de manera racional, persegueix com a objectiu
principal el de maximitzar el seu benefici, fent coincidir aquest amb el
principal objectiu de l'empresa.
No obstant aix, el desenvolupament de les empreses, manifestat per un

creixement de la seua grandria i per la separaci en molts casos de les figures
del propietari del capital i de la direcci de l'activitat empresarial, va donar lloc
a l'enfocament de la teoria directiva. En ella, la direcci de l'empresa t els
seus propis objectius manifestats en una funci d'utilitat prpia, la qual tracta
de maximitzar. Aquesta funci d'utilitat integra elements econmics de
naturalesa salarial i de participaci en beneficis, i elements no econmics com
el seu prestigi o imatge social, la seua autonomia, la seua participaci en
empreses innovadores, de reconegut prestigi, grans, etc. En aquest sentit,
l'actuaci discrecional dels directius substitueix l'objectiu clssic de
maximitzar el benefici, associat a la propietat de l'empresa, per objectius de
major inters per al collectiu de direcci com puga ser la grandria
organitzativa, aspecte aquest relacionat amb la seua remuneraci, o la
generaci de recursos suficients per garantir la independncia de l'empresa
dels mercats de capitals (Corb et al., 2001, p.105).
No obstant aix, els treballs de Cyert i March (1965) o Simon (1979) ens
porten a considerar que a ms de la propietat i la direcci, existeixen altres
collectius que influeixen en el procs de fixaci d'objectius. Aix dna lloc a
l'enfocament de la teoria de l'organitzaci. Tots aquests grups formen el que
hem definit com a grups d'inters o stakeholders i els interessos de tots ells
179
180
participen en el procs de fixaci dels objectius empresarials. D'aquesta

manera, aquests sn el resultat d'un procs de negociaci o regateig entre els
diferents collectius interessats, els quals al seu torn tracten d'aconseguir els
seus propis objectius. Aquest enfocament, introdueix la idea de racionalitat
limitada el que porta a substituir lorientaci optimitzadora (maximitzar) de les
dos anteriors postures per la idea de satisfacci en la consecuci dels objectius.
5.2. L'ADMINISTRACI PER OBJECTIUS

A l'apartat anterior, es va analitzar la importncia que tenen els objectius
empresarials i la necessria descomposici dels ms generals, fixats en els
nivells jerrquics superiors de l'organitzaci, en objectius cada vegada ms
especfics fixats per als nivells inferiors, arribant tot aquest procs fins al nivell
ocupat pels operaris. Aquest procs jerrquic de fixaci d'objectius pot seguir
una trajectria descendent o ascendent. En el mtode descendent, els directius
dels nivells superiors estableixen els objectius dels seus subordinats, mentre
que en el mtode ascendent sn els subordinats els que comencen el procs de
fixaci dels objectius del seu lloc presentant-los-hi als seus superiors.
En aquest context, l'administraci per objectius (APO) enunciada per

Drucker (2011, p. 155-172) apareix com un model d'administraci pragmtic i
democrtic que orienta el comportament de cada lloc en l'estructura cap a la
consecuci d'objectius particulars que faciliten els de la mateixa unitat
organitzativa, els daltres unitats organitzatives i els propis de l'organitzaci.
D'aquesta manera, el personal de l'organitzaci coneix i comprn les seues
exigncies en termes de realitzacions i contribucions als objectius generals de
l'organitzaci, i al mateix temps el seu superior coneix la contribuci que ha
d'exigir-li. Aix, els directius i els seus subordinats en un procs, al mateix
temps ascendent i descendent, negocien els objectius de compliment del
subordinat en termes de resultats mesurables. Aquests objectius definits per a
cada lloc al llarg de tota l'estructura sn usats tant pels subordinats per
planificar el seu treball i com a mitj d'autocontrol, com pels superiors per a
l'avaluaci dels acompliments. Tot aquest procs es retroalimenta en funci de
les condicions internes i de l'entorn.
Basant-nos en Chiavenato (2006, p. 196-198) podem assenyalar les

principals caracterstiques de l'APO:
1. Es defineixen els objectius de manera conjunta i negociada entre
superior i subordinat.
2. Els objectius es fixen per a cada departament i per a cada lloc de
l'organitzaci.
3. Els objectius de cada departament i lloc mantenen entre si una
interrelaci que facilita la consecuci dels objectius generals de
l'organitzaci.
4. Els objectius es quantifiquen i es controlen
5. Hi ha una contnua avaluaci i revisi del procs, per la qual cosa
canvis en els plans de l'organitzaci poden portar a modificacions dels
objectius.
6. Es requereix la participaci i el comproms dels superiors.
7. Es dna suport de staff en la implantaci de l'APO.
L'estreta collaboraci i comunicaci entre superior i subordinat que facilita

l'administraci per objectius t algunes conseqncies positives sobre la
motivaci i el comproms personal dels membres de l'organitzaci, la qual
cosa que es coneix com el principi de la profecia autorrealitzada i que
significa que si creus que alguna cosa ha docrrer, tractars per tots els
mitjans que ocrrega. En aquest sentit, si un comercial es compromet a un
determinat objectiu de vendes, tractar d'aconseguir-ho coste el que li coste. A
ms, l'APO permet definir uns objectius ms clars i mesurables, fet que facilita
les funcions directives de planificaci i control, i una avaluaci del personal
ms objectiva i transparent, aspecte aquest especialment valorat pels
treballadors que prefereixen ser avaluats per criteris realistes i assolibles. No
obstant aix, no noms les funcions de planificaci i control es veuen
millorades, sin tota l'administraci en el seu conjunt, ja que aquest model
permet analitzar tota l'estructura organitzativa i aclarir el seu funcionament
alhora que entendre, comprometre i dirigir d'una manera efica al personal de
l'organitzaci.
A pesar daix, al costat de les bondats d'aquest model, podem assenyalar
alguns inconvenients relacionats amb la mala praxi d'ell. En primer lloc, la
participaci dels subordinats en la fixaci dels seus propis objectius i el seu
181
182
fort comproms amb ells pot derivar en la utilitzaci d'aquests en la seua

prpia contra per part del superior. En segon lloc, la definici d'objectius
incompatibles amb altres llocs o departaments. En tercer lloc, la
burocratitzaci de l'estructura derivada de l'avaluaci i el control dels resultats
aconseguits en cada lloc. En quart lloc, una excessiva concentraci en els
aspectes fcilment quantificables del lloc. I en cinqu i ltim lloc, el fort
comproms amb la consecuci dels objectius pot dificultar abandonar-los
davant canvis de les condicions de partida que van portar a la seua definici
(Hampton, 1983, p. 176).
5.3. PLANIFICACI I CONTROL

La funci directiva de planificaci, tal com va ser assenyalat en el primer
captol, s la primera de les funcions i prvia a totes les altres en el cicle
administratiu. A travs d'ella es defineixen els objectius de l'organitzaci i de
cadascuna de les parts que la componen i es tracen els mitjans o les estratgies
necessries per aconseguir-los. s una funci que convida a la reflexi
estratgica i prepara a l'organitzaci per a l'acci.
s important assenyalar que l'administraci d'empreses comena per ella

perqu la definici dels objectius i els plans resultants sn necessaris per
definir l'estructura organitzativa ms adequada (funci d'organitzaci), la qual
cosa aconsellar la manera de liderar i motivar al grup hum que la compon
(funci de gesti del grup hum) i, al seu torn, tot aix influir en la forma de
dur a terme el control dels llocs i les tasques que en ells es desenvolupen
(funci de control).
La planificaci resulta clau en la mesura que ofereix tant al personal

d'administraci com al que no ho s una direcci cap a la qual dirigir-se, al
voltant de la qual es concentren les decisions i esforos de treball. De fet,
aquesta funci obliga als directius a analitzar la situaci actual tant interna
com de l'entorn, estimar l'evoluci futura i traar uns plans que servisquen de
guia de comportament actual als integrants de l'organitzaci cap als objectius
futurs de la instituci. Els plans traats constitueixen la conseqncia de la
funci de planificar i en ells es plasmen les estratgies traades per l'empresa
per aconseguir els seus objectius. Aquests condicionen la naturalesa de les

decisions a prendre i els recursos implicats per aconseguir les metes. En
conseqncia, planificar suposa un desplegament de recursos en un horitz
temporal determinat.
Aix mateix, la planificaci, en la mesura que implica l'establiment

d'objectius, facilita la funci de control, funci de direcci amb la qual mant
una estreta relaci. D'aquesta manera, davant l'absncia d'objectius i plans per
a la seua consecuci, resulta difcil exercir un control efica.
A manera de sntesi, podrem indicar que la funci de planificaci s un

procs de presa de decisions anticipades que guia a l'empresa cap a un futur
desitjat, els seus objectius, i que permet respondre a les segents preguntes: (1)
qu volem aconseguir?, (2) quines estratgies podem desenvolupar per
aconseguir els nostres objectius?, (3) quan executarem cada acci?, (4) quines
persones realitzaran les diferents accions?, (5) quins recursos es necessitaran
per desenvolupar-les?, (6) quins resultats s'esperen obtenir?, i (7) com
s'avaluaran aquests resultats?
Els plans, que sn la conseqncia formal de la funci de planificaci,

poden classificar-se atenent a diferents criteris, entre els quals podem destacar
la freqncia del seu s, la durada, el nivell decisori que els defineix i l'rea
funcional en els quals es desenvolupen. Ara b, no hem d'oblidar que aquestes
classificacions sn interdependents en la mesura que, per exemple, els plans
estratgics sn plans a llarg termini que es defineixen en el nivell jerrquic
superior.
En primer lloc, podem classificar els plans atenent a la seua freqncia d's.
En aquest sentit, es pot diferenciar entre plans permanents i plans d'una sola
aplicaci.
Els plans permanents sn aquells que, com el mateix nom indica, perduren
en el temps constituint una guia de vigncia ms o menys duradora. Entre ells,
podem assenyalar les poltiques, els procediments i les normes. Aix, les
poltiques sn els principis o guies generals que permeten a la direcci de
l'organitzaci prendre decisions relatives a les activitats que han de realitzar-se
183
184
per aconseguir els objectius sobre la base de les estratgies dissenyades. Per
exemple, una poltica d'endeutament mxim del 25% impediria acudir a una
lnia de crdit que superara aquest lmit, devent la direcci financera de
l'empresa acudir a altres fonts de finanament. Per la seua banda, els
procediments reflecteixen els passos a seguir en activitats que sn repetitives.
Per exemple, les rutines que s'han de seguir a l'hora de tramitar la comanda
d'un client. Aquesta situaci pel seu carcter repetitiu donar lloc al fet que
l'empresa analitze el seu procs i definisca la millor manera de realitzar-ho. A
diferncia de les poltiques que guien el pensament i, per tant, l'adopci de
decisions, els procediments sn guies d'acci. Finalment, les normes
representen instruccions detallades sobre el que es pot fer o no fer. Per
exemple, s'estableix la norma d'haver d'acudir al treball amb roba formal.
Aquestes normes poden formar part d'un procediment o no. Aix, per exemple,
en el procediment de tramitaci d'una comanda, la concessi de crdit a un
client pot requerir la norma d'autoritzar-la el departament financer.
Per la seua banda, els plans d'una sola aplicaci sorgeixen per satisfer les
necessitats d'una situaci particular o singular. Entre ells, podem assenyalar els
programes, els projectes i els pressupostos. Els programes suposen un ampli
conjunt d'activitats per a l'execuci d'una lnia d'acci concreta amb la qual
aconseguir un determinat objectiu. En ells es detallen les etapes del programa,
l'ordre d'elles i la durada, aix com els seus responsables. Per la seua banda, els
projectes sn plans d'mbit limitat en la mesura que formen part d'un
programa. En ells, es proporciona al seu responsable els recursos necessaris
humans, materials, tcnics, financers, etc. per desenvolupar-lo. Podrem
assenyalar, per exemple, un programa de desenvolupament i implantaci d'un
sistema de gesti de la qualitat en l'organitzaci que implique entre altres
projectes la implantaci de la norma ISO 9001. Finalment, els pressupostos
sn plans quantificats, aix s, l'expressi numrica de les intencions futures
de l'organitzaci.
En segon lloc, els plans poden classificar-se segons l'horitz temporal pel
qual han estat dissenyats i es troben en vigor. En aquesta lnia, els plans es
classificarien en a curt termini, a mitj termini i a llarg termini. Generalment,
els plans a curt termini abasten perodes temporals inferiors a l'any, els plans a
mitj termini es plantegen per a perodes entre l'any i els tres anys i els plans a
llarg termini solen presentar un marc temporal superior als tres anys. No
obstant aix, cal puntualitzar que la dimensi temporal dels plans est
fortament influenciada per aspectes com la incertesa, el tipus d'empresa
(grandria, nivell de diversificaci, etc.) o la seua operativa. Aix, davant la
mateixa decisi d'introduir nous productes, no s possible comparar els plans
projectats per un restaurant amb l'objectiu d'introduir nous plats (nous
productes) en la carta, quan aix es fa en cada canvi d'estaci, amb aquells
traats per una empresa que tracta d'introduir nous terminals mbils en la seua
cartera de productes que incorporen la tecnologia de pantalla flexible, cosa que
pot requerir anys de recerca i introducci comercial. Tampoc ho seria un pla
d'internacionalitzaci dissenyat per una multinacional present en mltiples
mercats geogrfics, on aquest objectiu arriba a ser gaireb quotidi, amb el
definit per una petita empresa que vol comenar a exportar quan la seua
tradici estratgica ha estat centrada en un mercat domstic. En conseqncia,
el perode de temps que per a una empresa es considera curt termini per a una
altra pot suposar el llarg termini.
En tercer lloc, podrem classificar els plans atenent al nivell decisori que els
defineixen. D'aquesta manera, podem diferenciar entre plans corporatius o
estratgics, plans tctics i plans operatius. Els plans corporatius o estratgics
sn desenvolupats per l'alta direcci amb una clara orientaci a llarg termini i
afecten la totalitat de l'organitzaci. Aquests plans recullen la visi, la missi i
els valors corporatius, els objectius generals i l'estratgia corporativa. Els plans
tctics sn desenvolupats pels comandaments intermedis amb una orientaci a
mitj i curt termini i influeixen en les unitats de negoci i/o departaments
funcionals. En ells es concreten (o implementen) els plans estratgics.
Finalment, els plans operatius sn desenvolupats per al curt termini pels
supervisors i fins i tot pels operaris, amb un mbit d'actuaci molt ms concret
en l'organitzaci, i en els quals es detallen la programaci del treball
individual, el temps d'execuci de les tasques o les instruccions per a
l'execuci del treball.
En quart i ltim lloc, podem diferenciar els plans atenent a l'rea funcional
que els trace. Aix, podrem assenyalar plans de compres, producci,
mrqueting, financers, de comunicaci, de recursos humans, de sistemes
d'informaci, etc.
185
186
L'explicaci desenvolupada fins a aquest moment ha tractat de mostrar que

la funci de planificaci s un procs ms o menys complex en funci dels
objectius que es tracten d'aconseguir, el carcter temporal amb el qual els
objectius es pretenen aconseguir, el seu grau d'abast en l'mbit organitzatiu, i
el seu nivell de repetitivitat en el temps. No obstant aix, amb independncia
de la naturalesa del procs planificador i la major o menor complexitat dels
plans elaborats, tots ells comencen amb el diagnstic de la situaci de partida,
aix s, considerant la visi, missi i els valors corporatius, s'efectua una
profunda anlisi interna i externa tant actual com a futur. L'establiment
d'objectius realistes va a dependre en gran mesura d'aquesta anlisi preliminar
que li permeta la identificaci d'oportunitats actuals o futures que
l'organitzaci vol aprofitar o la soluci a situacions problemtiques o
amenaces que s'estan presentant en l'actualitat o que s'estima que puguen
presentar-se en el futur, tenint en compte les fortaleses i debilitats de
l'organitzaci. Aquest punt inicial ens porta a l'etapa d'especificar els objectius
a tots els mbits de l'organitzaci, aix s, d'empresa, negoci, unitat funcional i
lloc. El seu compliment garantir complir la missi i la visi de l'organitzaci.
Aquests objectius representen l'estat futur desitjat previst en el pla que es
desenvolupe i a travs del qual es puguen definir les estratgies, poltiques,
procediments, normes, programes, projectes i pressupostos. El tercer pas s
l'establiment de prediccions o pronstics interns i externs sobre aquelles
variables que han dinfluir en la posada en prctica del pla. Per exemple, quin
ser el volum d'ingressos i de despeses de l'organitzaci?, a quins segments de
mercat ens dirigirem?, quins canals de distribuci sn i seran els ms
rellevants en el futur?, cap a on avanar la tecnologia?, com pot veure's
afectada la taxa de productivitat laboral?, com variar la fiscalitat?, etc.
D'aquesta manera, un escenari caracteritzat per uns pronstics optimistes com
que els costos laborals puguen reduir-se o que puguen emergir mercats on
l'empresa puga estar present donar lloc a la definici d'estratgies diferents de
les que es considerarien en el cas de percebre el futur d'una manera ms
pessimista. Una vegada finalitzada aquesta fase, passem a la quarta etapa, que
consisteix en la determinaci d'estratgies alternatives que ens permeten
aconseguir els objectius perseguits. La cinquena etapa s l'avaluaci i
jerarquitzaci de les estratgies alternatives contemplades, analitzant els seus
avantatges i inconvenients, els seus requeriments i resultats esperats, les
dificultats i riscos de cada alternativa, etc. A partir d'aquesta fase d'avaluaci,

es tria una lnia d'acci o estratgia, que s la sisena etapa del procs
planificador i quan realment s'adopta el pla. Una vegada definit el pla, la seua
execuci requereix la formulaci de plans derivats o de suport, setena etapa, la
finalitat de la qual s proveir els recursos necessaris al moment que es
requerisquen per desenvolupar les accions o activitats del pla bsic. Tot aquest
procs acaba en la vuitena etapa amb el pressupost, que s la concreci en
termes monetaris del pla bsic i dels plans derivats.
El procs descrit reflecteix la manera de desenvolupar la funci de

planificaci i de materialitzar-la en forma d'un pla. No obstant aix, per ms
b que es desenvolupe aquest procs i per ms b que estiga elaborat i
quantificat aquest pla, pot succeir que la realitat evolucione de manera diferent
a com estava prevista, posant de manifest que aquest futur, a mesura que va
fent-se present, no siga tal com la direcci havia previst. Aix pot donar lloc al
fet que hgem de replantejar el diagnstic realitzat, els objectius desitjats, els
pronstics estimats, les estratgies dissenyades i, fins i tot, els plans elaborats.
En conseqncia, el compliment dels objectius i dels plans elaborats per

aconseguir-los requereix d'una supervisi amb l'objecte de determinar si
s'estan complint i, en el cas que no siga aix, analitzar les causes d'aix i
prendre les accions correctives pertinents. Precisament, amb aix estem
definint la funci directiva de control. Aquesta funci tanca i completa el cicle
o procs d'administraci en iniciar el feedback o la retroalimentaci de les
conseqncies de les decisions adoptades. Com pot apreciar-se, les funcions de
planificaci i control sn dues funcions estretament relacionades. A manera de
metfora, i com assenyalen Koontz i Weihrich (2004, p. 640), poden
considerar-se com les fulles d'unes tisores: luna no pot funcionar sense l'altra.
Tota organitzaci, com ja hem assenyalat, es concep per aconseguir unes

finalitats, desenvolupant la seua activitat per aconseguir-los, arribant a ser
l'efica quan aquests objectius s'aconsegueixen. Precisament, el sistema de
control persegueix aconseguir l'eficcia de l'organitzaci, s a dir, es
contempla com un instrument idoni per mantenir l'organitzaci en adequades
condicions de funcionament i competitivitat. Aix es refereix fonamentalment
a tres aspectes: (1) la consecuci dels objectius de tota ndole, en els terminis
187
188
establits; (2) aconseguir-los amb economia de mitjans, aconseguint resultats

satisfactoris; i (3) mantenir motivat el grup hum implicat en la seua
consecuci.
Certament, la funci de control ha d'assegurar la consecuci dels objectius i

el desenvolupament efectiu i eficient dels plans. No obstant aix, haurem de
matisar que tant plans com objectius sn instruments per aconseguir una
posici ms favorable per a l'empresa i, per aix, han d'adaptar-se
constantment a l'evoluci del negoci i, si no s aix, han de canviar-se. Per tant,
el control exerceix dues funcions:
Mesurar i corregir l'activitat empresarial per adaptar-se als objectius i

els plans.
Canviar els objectius i plans si aquests no s'adapten a la realitat del

negoci.
La funci de control recau sobre tota la direcci, des de la presidncia fins

al nivell de supervisi. La direcci d'empreses, en tots els seus nivells
jerrquics, t responsabilitat sobre la consecuci d'objectius i execuci de
plans, sent, per tant, el control una funci bsica en totes les rees. s per aix
que els sistemes de control implantats hauran d'adaptar-se a la mateixa
estructura organitzativa, aix s, ha destar dacord amb els diferents nivells
jerrquics existents, alhora que amb les diferents rees o centres de
responsabilitat de les quals es compon (vegeu la figura 5.3.1).
Figura 5.3.1. Nivells i formes de control
Nivells i formes de control
CONTROL ESTRATGIC
Anlisi de l'entorn competitiu
Control de resultats globals
CONTROL TCTIC
Control d'rees funcionals
Control de pressupostos per funcions
CONTROL OPERATIU
Validaci d'accions operacionals
Font: Readaptat de Cabanelas (1997, p. 498)
En aquest sentit, el control estratgic seria aquell que es desenvolupa en el

ms alt nivell jerrquic de l'organitzaci i aniria encaminat al control de
l'estratgia empresarial i dels objectius globals de l'organitzaci, no noms
financers. Es tractaria d'un control, per tant, genric, sinttic i global. Per la
seua banda, el control tctic seria el desenvolupat pels nivells intermedis de
l'organitzaci a les diverses rees funcionals, i seria una eina fonamental per
dur a terme el control pressupostari. s, en conseqncia, una mica menys
genric i ms detallat. Finalment, el control operatiu s aquell que executa el
nivell de supervisi i va encaminat fonamentalment a validar a curt termini les
activitats d'execuci operacional, i s detallat, especfic i analtic.
La descripci realitzada fins al moment de la funci directiva de control ens

permet destacar les fases que implica el procs de control:
1. Establiment d'estndards o criteris d'acompliment2 especificats en
termes reals (unitats de producci, unitats venudes, nombre d'hores
d'absentisme laboral, hores de m d'obra per produir una unitat de
producci, etc.), financers (costos de m d'obra, volum d'ingressos,
despeses financeres, etc.) o en forma de barems (en termes absoluts o
percentuals).
2. Obtenci de dades sobre els resultats aconseguits.
2
Aquesta fase del procs correspondria realment a la funci de planificaci.
189
190
3. Comparaci dels resultats aconseguits amb els estndards previstos.

4. Anlisi de les desviacions, si s que s el cas, i adopci de decisions i
execuci d'accions correctives.
Com hem assenyalat anteriorment, la funci de control es desenvolupa en

tota lorganitzaci, aix s, des del nivell ms alt fins a arribar al personal
d'execuci de qualsevol rea funcional. Tenint present aix, la direcci
empresarial pot exercir la funci de control atenent a diferents mitjans, exercirla sobre diferents continguts i en diferents moments. Aix, segons els mitjos
empleats, el control pot exercir-se de manera humana o automatitzada. Aix
s, el control d'assistncia del personal pot ser exercit pels mateixos directius o
mitjanant la installaci de mitjans automtics que generen els informes
peridics pertinents. Per la seua banda, i atenent al contingut al qual va
dirigida la funci de control per influir en la conducta dels individus de manera
que contribusquen amb el seu comportament al compliment dels objectius
organitzatius,3 aquest pot exercir-se sobre els resultats, sobre les accions o
sobre el seu nivell de comproms i integraci amb els valors que componen la
cultura empresarial. En el primer d'ells, el control recau sobre el grau de
compliment dels objectius prefixats per a un lloc o per a una unitat
organitzativa, amb independncia de les accions realitzades per aconseguir-los.
En el segon d'ells, el seguiment es fa sobre el compliment dels procediments
definits en l'organitzaci. En el tercer cas, es tracta de guiar les actuacions dels
individus a travs d'una cultura empresarial que reforce el comproms del
personal amb l'organitzaci. Finalment, segons el moment en el qual
s'exercisca el control, aquest pot ser a priori, permanent o a posteriori. En el
control a posteriori, tamb denominat control correctiu o reactiu, l'actuaci
correctiva, en el cas que aquesta haja de produir-se, es realitza desprs d'haverse desencadenat els esdeveniments. Seria aquell que es duria a terme, per
exemple, desprs d'analitzar les vendes mensuals de determinat producte i
observar que no s'han aconseguit els objectius previstos. Per la seua banda, en
el control a priori, preventiu o proactiu, es tracta d'anticipar els problemes i
desenvolupar, si escau, de manera anticipada, les accions correctores
pertinents. Per exemple, en el cas que l'empresa tinga desenvolupat un sistema
de gesti de la qualitat, on aquest siga un element que compon la cultura
Aquests tipus de control sn els que inspiren els mecanismes de coordinaci relacionats amb la
normalitzaci que analitzarem a l'apartat 7.1.
organitzativa, l'actuaci de qualsevol lloc i unitat en l'organitzaci va

encaminada a fer les coses b a la primera anticipant conseqncies
indesitjables d'errors o fallades en l'execuci del treball. Finalment, en el
control permanent, concurrent o interactiu, la comparaci dels resultats
obtinguts amb els estndards prefixats es realitza al mateix moment en el qual
es produeix l'execuci de l'activitat, amb desenvolupament instantani d'accions
correctives. Un exemple d'ells serien els controls automtics installats en els
processos de producci que linterrompen o que expulsen aquells elements
fabricats que no compleixen els estndards de qualitat prefixats.
En el context analitzat, cobra especial rellevncia el control de gesti. A

travs d'aquest, la direcci empresarial assegura l'obtenci dels recursos
necessaris i l'ocupaci d'aquests de manera efica i eficient per a l'assoliment
dels objectius de l'organitzaci. El seu propsit s garantir el desenvolupament
de les estratgies dissenyades per aconseguir els objectius prefixats (PrezCarballo, 2006, p. 27). En aquest sentit, al costat de la informaci
economicofinancera que proporciona la comptabilitat empresarial, podrem
destacar tres eines que van a millorar aquest control de gesti, facilitant a la
direcci el suport necessari per a l'adopci de decisions: el control
pressupostari, el quadre de comandament i el benchmarking.
El control pressupostari, en primer lloc, tracta d'avaluar el nivell de

compliment dels valors pressupostats per verificar els xits o corregir les
diferncies. A travs d'aquesta eina, la direcci empresarial podr identificar i
explicar les causes de les desviacions produdes respecte a les diferents
partides que componen el pressupost. Aquesta anlisi permetr dissenyar
accions correctores que solucionen els problemes detectats.
Per la seua banda, el quadre de comandament s un document de sntesi

que reflecteix els indicadors dels factors claus de gesti.4 D'aquesta manera, fa
la funci de tauler de bord per a l'adequada direcci o pilotatge de
l'organitzaci o d'una unitat organitzativa d'aquesta. En el quadre de
comandament, s'integren els factors claus que garanteixen la competitivitat de
l'organitzaci en la seua indstria, la variable o variables que millor
4
Tamb denominats factors clau d'xit. Es refereixen a aquelles variables que han d'oferir un bon
comportament per garantir que l'organitzaci obtinga bons resultats, sempre que la resta de
variables aconseguisquen nivells raonables.
191
192
representen o mesuren aquests factors, els objectius previstos per a aquests

indicadors, els resultats realment obtinguts i les desviacions que s'hagen pogut
produir.5
Una millora d'aquesta eina de control de gesti s el quadre de

comandament
integral
(o
the
balanced
scorecard,
en
terminologia
anglosaxona) de Kaplan i Norton (2000). Aquest permet convertir la visi i

l'estratgia a llarg termini de l'organitzaci, en un conjunt coherent i equilibrat
d'objectius i indicadors d'actuaci. Per a aix, complementa els tradicionals
indicadors financers que mesuren el comportament organitzatiu passat amb
mesures dels inductores d'actuaci futura. Aix, contemplen l'actuaci de
l'organitzaci des de quatre perspectives:
1. Perspectiva financera, on s'analitza el negoci a travs d'indicadors
financers i comptables tals com, per exemple, la rendibilitat i el
creixement de les vendes, el valor afegit, la generaci de cash-flow, etc.
2. Perspectiva del client, on es tracta d'identificar el que hem de fer per
satisfer les necessitats dels nostres clients en els segments de mercat
seleccionats com a objectiu. Inclouria indicadors com la quota de
mercat, la captaci de nous clients, la fidelitat de clients rendibles, el
seu nivell de satisfacci, la rendibilitat per client o el grau de penetraci
en nous canals. L'atenci de la direcci de l'empresa a aquesta
perspectiva permet dirigir-la cap a uns rendiments futurs adequats.
3. Perspectiva dels processos interns, on es descriuen els processos de
negoci crtics en els quals l'organitzaci ha de ser excellent. Aquests
processos permeten a l'organitzaci atendre les propostes de valor dels
segments de mercat seleccionats i complir els objectius financers. Els
indicadors en aquesta matria anirien enfocats a mesurar el temps, la
qualitat i el cost implicats en els citats processos.
4. Perspectiva de l'aprenentatge i creixement organitzatiu, que analitza els
aspectes que sn especialment crtics per poder mantenir aquesta
excellncia en el futur. L'anlisi d'aquesta perspectiva comprn les
persones, els sistemes i els procediments de l'organitzaci. Alguns
indicadors referents als empleats podrien ser la taxa de rotaci
d'empleats, temps i recursos destinats a formaci, taxa d'absentisme
Pot consultar-se en Prez-Carballo (2006, p. 187-197) diferents variables clau per rees
funcionals.
laboral, productivitat de la m d'obra, etc. Referent a sistemes

d'informaci, podrem assenyalar la seua disponibilitat en temps real, la
capacitat per proveir informaci oportuna i fiable sobre clients,
processos interns i resultats financers, etc. Finalment, els procediments
poden avaluar la coherncia dels sistemes retributius amb els factors
clau de gesti, la mesura dels processos crtics interns i de clients, etc.
Finalment, el benchmarking s utilitzat per mltiples organitzacions per

avaluar i interpretar els seus nivells d'acompliment en relaci al d'unes altres.
En aquest sentit, el benchmarking s un procs continu de comparaci dels
productes, serveis i processos d'una organitzaci respecte d'aquelles
companyies que poden considerar-se exemplars, o que desenvolupen les
millors prctiques sobre l'rea d'inters pertinent, i que li permeten aprendre
d'elles per desenvolupar millors organitzacions.
Per acabar aquest epgraf resulta interessant destacar, a manera de resum,

les caracterstiques que han de concrrer en un sistema de control per reforar
la seua efectivitat. Aix, el control ha de ser comprensible i, per tant, ents per
totes les parts involucrades en el funcionament de l'empresa; ha de dissenyarse considerant l'estructura organitzativa; ha de ser rpid i efectiu en la detecci
de les desviacions per aconseguir els objectius en el menor temps possible; ha
de ser econmic, de manera que el seu cost no supere els beneficis que es
poden obtenir; i ha de ser flexible per adaptar-se a la dinamicitat de l'entorn i
no constrnyer l'activitat empresarial.
5.4. SISTEMES D'INFORMACI

Tots els membres d'una organitzaci requereixen informaci procedent del
seu interior i del seu entorn. D'una banda, la direcci de les organitzacions la
requereixen per a l'acompliment de les seues funcions, alimentant tot el cicle o
procs administratiu (figura 5.4.1). De fet, el processament d'aquesta informaci
s una part fonamental del treball dels administradors. En aquest sentit, la seua
posici de lder dins de la unitat organitzativa que dirigeix i d'enlla amb altres
unitats de l'organitzaci o de fora d'ella el porta a convertir-se en un centre
neurlgic d'informaci. D'altra banda, el nucli d'operacions la necessita per a
193
194
poder executar de manera efica i eficient les seues tasques i activitats. No

obstant aix, i com podem apreciar en la figura 5.4.1, la informaci interna al
costat del seu s intern, pot i sol ser exportada a l'entorn amb l'objecte de
transmetre els seus interessos d'ndole social o estratgic.
Figura 5.4.1. La informaci i el cicle administratiu
INFORMACI
ENTORN
INFORMACI
INFORMACI
CONTROL
ORGANITZACI
INFORMACI
GESTI DEL
GRUP HUM
INFORMACI
ENTORN
ENTORN
PLANIFICACI
INFORMACI
ENTORN
Per tant, la informaci ajuda a regular les activitats de qualsevol sistema, per
al mateix temps s una entrada als processos de presa de decisi dels
administradors. L'organitzaci com un sistema no podria sobreviure sense
l'existncia de la informaci. De fet, l'input informaci pot considerar-se el flux
sanguini de l'empresa, aix s, representa el nexe d'uni dels elements
components de qualsevol sistema organitzatiu i d'aquest amb el seu entorn. En
aquest sentit, els sistemes d'informaci han de constituir-se en fil conductor del
sistema general de l'empresa.
Veiem, doncs, que la informaci representa un recurs corporatiu valus per a

l'acompliment de les funcions d'administraci. Aquestes es troben estretament
vinculades a les necessitats d'informaci i el seu acompliment depn en gran
mesura dels sistemes d'informaci. D'aix es dedueix que gran part de l'efectivitat
organitzativa depn de l'administraci que es faa dels recursos d'informaci. Per
a aix, l'empresa haur de dissenyar un o diversos sistemes que s'encarreguen de
canalitzar els fluxos d'informaci i que recolzen decididament les activitats
organitzatives. Aquests sistemes recollecten, analitzen, emmagatzemen i
exhibeixen dades per als que prenen decisions administratives en tots els nivells
de l'organitzaci i per a l'administraci dels fluxos de recursos, al mateix temps
que proporcionen la informaci essencial de retroalimentaci que es necessita per

aconseguir l'estabilitat mitjanant el control.
En aquest sentit, podem entendre per sistema d'informaci el conjunt de

recursos que administren la informaci d'una organitzaci a fi de satisfer les
necessitats dels seus usuaris en la forma, el moment i el lloc adequat. Tal sistema
examina i recupera dades provinents de l'entorn, captura les dades de les
operacions efectuades dins de l'empresa, filtra, organitza i selecciona les dades i
les presenta en forma d'informaci als seus usuaris, proporcionant-los de la
mateixa manera tots els mitjans per generar la informaci desitjada. Veiem,
doncs, que tot sistema d'informaci compleix tres funcions: captura dades
(input) per actuar sobre ells i convertir-los a travs d'una addici de valor
(processament) en informaci (output), que posteriorment ser posada a la
disposici de les persones responsables de l'administraci dels recursos
corporatius per exercir les seues funcions o dels operaris per a l'execuci de les
tasques operatives.
Aquests vehicles de transmissi de la informaci solen estar recolzats en les

tecnologies de la informaci i comunicaci (TIC), i hi podem diferenciar alguns
elements components:
1. Els recursos humans, aix s, els usuaris destinataris de l'output del

sistema d'informaci i els tcnics especialistes en el seu desenvolupament
i implantaci.
2. Els recursos de maquinari o elements de suport fsic del sistema.
3. Els recursos de telecomunicaci, on podem assenyalar Internet com a
mecanisme de comunicaci global, intranet o xarxa interna d'una
organitzaci que utilitza protocols d'internet i extranet on la xarxa de
comunicaci organitzativa s'estn fins a provedors, distribudors,
collaboradors, etc.
4. Els recursos de programari o suport lgic sobre el qual descansa el
funcionament del maquinari.
5. Els recursos de dades, que constitueixen la matria primera del sistema
d'informaci i que s'agrupen generalment en bases de dades.
195
196
Encara que un sistema d'informaci informatitzat pot proporcionar poderoses

capacitats a l'organitzaci empresarial, aix no ha de fer-nos oblidar que
l'ingredient clau i catalitzador d'un sistema d'informaci s la informaci en si i
no l'eina de suport sobre la qual se sustenta. Aix, doncs, no ens ha de fer oblidar
la freqent recurrncia a mitjans manuals d'obtenci d'informaci. A ms, la
potencialitat que s'obt dels sistemes d'informaci informatitzats deriva de
l'estreta connexi d'aquests amb les persones receptores de la informaci.
De la mateixa manera, els directius a diferents nivells es recolzen en la

informaci que obtenen a travs de vies informals. Si b l'objectiu de la direcci
ha de ser dissenyar procediments formals de captaci i transmissi d'informaci,
no hem d'obviar aquests mitjans, sobretot si tenim en compte els freqents
contactes verbals i informals que es produeixen en les organitzacions.
En conseqncia, un sistema d'informaci per a l'administraci reuneix

sistemes d'informaci formals i informals, aix com manuals i computerizats, i ha
de garantir que cada directiu rep la informaci que li s necessria en el moment
que la necessita i que no rep informaci innecessria (o sobrecrrega
d'informaci). La informaci, doncs, exerceix un paper fonamental en l'exercici
del procs d'administraci. La necessitat d'informaci per a afrontar l'adopci
efica de decisions, com comentem en el segon captol, requereix el disseny de
sistemes que proporcionen la informaci correcta, en la forma apropiada, en el
moment oport i a la persona adequada.
197
captol:
1
2
3
2,1
3
4
HORITZONTALS:
1. s la concreci en termes monetaris del pla bsic i dels plans derivats o
de suport.
2. Funci d'administraci que implica, entre altres qestions, la definici
d'objectius empresarials.
3. Formen la matria primera d'un sistema d'informaci.
4. Es diu d'aquell control desenvolupat pels nivells intermedis d'una
organitzaci a les diverses rees funcionals i on el control pressupostari

s una eina fonamental.
5. Plans permanents en els quals es detallen les instruccions de fer o no
fer tal cosa.

6. Projecci del que es vol que l'empresa siga o arribe a ser en el futur.
7. Principis bsics que guien els directius a l'hora de prendre decisions.
VERTICALS:
1. Tipus de control que tracta d'anticipar els problemes i desenvolupar, si
escau, de manera anticipada, les accions correctores pertinents.
2. s el resultat formal de la funci de planificaci i on es detallen les
estratgies traades per l'empresa per complir els seus objectius.
198
3. Identifica la ra de ser de l'organitzaci i, en conseqncia, la funci

bsica que exerceix en el context de la societat.
4. Plans permanents que detallen els passos a seguir en activitats
repetitives.
Sol.: Horitzontals: (1) Pressupost, (2) Planificaci, (3) Dades, (4) Tctic, (5)
Normes, (6) Visi, (7) Poltiques. Verticals: (1) Preventiu, (2) Pla, (3) Missi,
(4) Procediment.
2. Contesteu a les segents preguntes referides als objectius empresarials:

O1
B2
J3
E4
C5
T6
I7
U8
1
Fan referncia a aquells elements que componen la cultura d'una organitzaci.
Formen un dels grups socials d'inters de l'organitzaci.
Aix han d'estar els objectius que es concreten o detallen de manera vertical al
llarg de l'estructura.
4
s un dels objectius economicofinancers que persegueix una empresa.
Aix es denomina aquella teoria de fixaci d'objectius on la direcci de
l'empresa tracta d'optimitzar la seua prpia funci d'utilitat.

6
Funci que tanca el cicle administratiu.
Es diu d'aquells objectius que els membres d'una organitzaci entenen com a
assolibles.
8
Sn aquells objectius fixats a nivell d'unitat organitzativa i/o lloc i que atenen
a un termini ms proper en el temps (a curt termini).
Sol.: (1) Valors, (2) Treballadors, (3) Jerarquitzats, (4) Creixement, (5)
Directiva, (6) Control, (7) Realistes, (8) Operatius.
199
1. __ Els objectius d'una organitzaci han d'estar coordinats de

manera vertical o jerrquica, horitzontal o funcional i temporal.
2. __ Si volem que els objectius servisquen com a elements de
motivaci per als membres de l'empresa, no cal que aquests els
coneguen.
3. __ A mesura que es descendeix per la jerarquia organitzativa, els
objectius mostren majors nivells de concreci.
4. __ La taxa d'endeutament d'una empresa s un indicador de la seua
capacitat d'adaptaci a les circumstncies de l'entorn.
5. __ La teoria de l'organitzaci sost que el procs intern de fixaci
d'objectius empresarials atn bsicament les pretensions dels seus
propietaris.
6. __
L'administraci
per
objectius
(APO)
un
model
d'administraci que aposta per la comunicaci d'objectius

exclusivament en ordre descendent o jerrquic.
7. __ Un dels avantatges de l'administraci per objectius (APO) s
que permet analitzar i aclarir el funcionament de l'estructura
organitzativa d'una empresa.
8. __ L'aplicaci de l'administraci per objectius (APO) pot fomentar
o facilitar la implicaci del personal i la seua adhesi al projecte
empresarial.
9. __ La funci de planificaci no est relacionada amb les restants
funcions que componen el cicle administratiu.
10. __ La planificaci empresarial permet generar un escenari a partir
del qual els directius poden prendre decisions.
11. __ Els pressupostos serien un exemple de plans permanents que
perduren en el temps amb independncia dels fets que
sesdevinguen.
12. __ Els plans corporatius es refereixen a accions que s'han de
realitzar a llarg termini per complir els objectius generals de
l'empresa.
13. __ La funci directiva de control permet, entre altres funcions,
canviar els objectius i els plans elaborats per aconseguir-los si
aquests no s'adapten a la realitat del negoci i de l'entorn en el qual
aquest est immers.
200
14. __ El control operatiu s el desenvolupat pels comandaments

operatius per validar les activitats d'execuci operacional.
15. __ El control de la gesti empresarial est basat nicament en

informaci econmica i financera obtinguda dels estats financers
de l'organitzaci.
16. __ El quadre de comandament integral basa el seu control en
indicadors que mesuren el comportament organitzatiu passat.
17. __ A travs del benchmarking, les empreses poden comparar el
seu comportament amb el d'altres empreses que podrien qualificarse d'exemplars, a fi d'aprendre d'elles.
18. __ La informaci s un recurs clau en tot el cicle o procs
administratiu.
19. __ Els sistemes d'informaci han d'estar recolzats necessriament
en mitjans informtics, ja que aquests sn els objectius del
sistema.
20. __ Una intranet s una xarxa d'informaci prpia i exclusiva dels
components d'una organitzaci.
Sol.:
1. Vertadera.
2. Falsa. El personal d'una organitzaci necessita conixer el que
s'espera d'ells i la contribuci que el seu treball tindr en l'esfor
collectiu i en la consecuci dels objectius de l'organitzaci.
D'aquesta manera, podrem aconseguir la seua plena implicaci i
comproms amb el projecte empresarial..
3. Vertadera.
4. Vertadera.
5. Falsa. Segons aquest enfocament, el procs de fixaci dels
objectius en qualsevol organitzaci s el resultat d'un procs de
negociaci entre els diferents collectius socials interessats o
stakeholders.
6. Falsa. L'APO s un model d'administraci democrtic on directius
i subordinats, en un procs tant ascendent com descendent,
negocien els objectius de compliment del subordinat en termes de
resultats mesurables.
201
7. Vertadera.
8. Vertadera.
9. Falsa. Totes les funcions de direcci estan estretament
relacionades i, en concret, aquestes comencen per la funci de
planificaci. Aquesta funci s prvia a les altres i influeix en el
comportament de totes elles.
10. Vertadera.
11. Falsa. Els pressupostos sn plans d'una sola aplicaci que es creen
per atendre les necessitats d'una situaci particular o singular, com
puga ser per exemple un exercici econmic determinat.
12. Vertadera.
13. Vertadera.
14. Vertadera.
15. Falsa. Per exercir el control de gesti, la direcci empresarial pot
utilitzar la informaci comptable i altres instruments com el
control
pressupostari,
el
quadre
de
comandament
el
benchmarking.
16. Falsa. Aquesta eina de control de gesti complementa indicadors
financers del comportament organitzatiu passat amb mesures
d'inductores d'actuaci futura.
17. Vertadera.
18. Vertadera.
19. Falsa. Un sistema d'informaci administra la informaci d'una
organitzaci a fi de satisfer les necessitats dels seus usuaris en la
forma, el moment i el lloc adequat. En aquest sentit, s'entn per tals
aquells formals o informals que estan recolzats o no per mitjans
informtics.
20. Vertadera.
202
BIBLIOGRAFIA
AGUIRRE SDABA I AL. , Administracin de organizaciones en el entorno
actual, Madrid, Pirmide, 2003.
BATEMAN, T.S. I SNELL, S.A., Administracin. Liderazgo y colaboracin en
un mundo competitivo, 8a edici, Mxic, Mc Graw Hill, 2009.
CABANELAS OMIL, J., Direccin de empresas. Bases en un entorno abierto y
dinmico, Madrid, Pirmide, 1997.
CHIAVENATO, I., Introduccin a la teora general de la administracin, 7a
edici, Mxic, Mc Graw Hill, 2006.
CUERVO GARCA, A. I AL. , Introduccin a la administracin de empresas, 4a
edici, Madrid, Cvitas, 2001.
DRUCKER , P. F., La prctica del management, Ciro ediciones, edici especial
per a Expansin, 2011.
HAMPTON, D. R., Administracin contempornea, Mxic, Mc Graw Hill,
1983.
2007.
KAPLAN, R. S. I NORTON, D. P., Cuadro de mando integral. The balanced
scorecard, 2a edici, Barcelona, Gestin 2000, 2000.
KOONTZ, H. I WEIHRICH, H., Administracin: Una perspectiva global, 12e
edici, Mxic, Mc Graw Hill, 2004.
MENGUZZATO, M. I RENAU, J. J., La direccin estratgica de la empresa. Un
enfoque innovador del management, 2a reimpressi, Barcelona, Ariel,
1995.
MUIZ, L., Control presupuestario. Planificacin, elaboracin y seguimiento
del presupuesto, Barcelona, Profit, 2009.
PEREZ-CARBALLO VEIGA, J. F., Control de la gestin empresarial. Texto y
casos, 6a edici, Madrid, Esic, 2006.
ROBBINS, S.P. I DECENZO, D.A., Fundamentos de administracin. Conceptos
esenciales y aplicaciones, 6a edici, Mxic, Pearson-Prentice Hall,
2009.
TRIAD IVERN, X. M. I AL., Administracin de la empresa. Teora y prctica,
Madrid, Mc Graw Hill, 2011.
203
ENLLAOS D'INTERS
Enlla a pgina personal del Prof. Dr. Alfonso Lpez Viegla relatiu a quadre
de
comandament
integral
(balanced
scored
card),
<http://cuadrodemando.unizar.es>
Enlla a la revista de
<http://www.emprendedores.es/>
gesti
dempreses
Esquemes i exercicis d'autoaprenentatge

<http://hdl.handle.net/10045/16104/>
Emprendedores,
dorganitzaci
dempreses,
CAPTOL
6.
LOCALITZACI
L'EMPRESA
LES
I
DECISIONS
GRANDRIA
DE
EN
OBJECTIUS D'APRENENTATGE DEL CAPTOL

MAPA CONCEPTUAL
6.1. INTRODUCCI
6.2. LA LOCALITZACI DE L'EMPRESA: FACTORS
DETERMINANTS
6.3. UNA PRIMERA APROXIMACI ALS MODELS DE

LOCALITZACI EMPRESARIAL
6.4. LA GRANDRIA DE L'EMPRESA
6.5. DIMENSI, S I PALANQUEJAMENT OPERATIU
BIBLIOGRAFIA
ENLLAOS D'INTERS
205
206
OBJECTIUS
CAPTOL
D'APRENENTATGE
DEL
Ser capa de raonar la importncia estratgica de la decisi de

localitzaci.
Saber analitzar i ponderar tots els factors importants en la ubicaci

d'una empresa.
Interpretar adequadament el concepte de dimensi empresarial i ser

capa d'identificar la importncia estratgica d'aquesta decisi.
Entendre la diferncia entre el concepte de dimensi empresarial i el

d's.
Ser capa d'analitzar els efectes de l's sobre la rendibilitat

empresarial.
Captol 6. Les decisions de localitzaci i grandria en lempresa
207
MAPA CONCEPTUAL
WEBER
CLIENTS
BEHRENS
MODELS
FACTORS
LOCALITZACIONALS
REES DE
MERCAT
PROVEDORS
TRANSPORT
TERRENY
REILLY
CONVERSE
PROCS
T. DE LA
LOCALITZACI
FINANAMENT
ELEMENTS
JURDICS,
FISCALS I
SOCIALS
QUALITATIU
PER PUNTS
LOCALITZACI
CONCENTRACI
AMBIENT
DESCONCENTRACI
DECISIONS
ESTRATGIQUES
HORITZONTAL
VERTICAL
DIMENSI
TCNICS
FINANCERS
COMERCIALS
S
ANLISI DE
COBERTURA
PUNT MORT
PALANQUEJAMENT
OPERATIU
CRITERIS
ADMINISTRATIUSORGANITZATIUS
208
6.1. INTRODUCCI
Tant la decisi de localitzaci de l'empresa com la de la grandria que ha de
tenir sn decisions estratgiques que, d'una banda, comprometen la instituci
durant un llarg perode de temps i no sn fcilment reversibles i, per una altra,
sn decisions que influiran enormement en la rendibilitat del projecte
empresarial. En aquest sentit, sn decisions estructurals que immobilitzen un
volum considerable de recursos financers a llarg termini i que poden afectar a
totes les funcions (producci i aprovisionament, comercialitzaci, recursos
humans, etc.).
En particular, l'elecci d'un lloc determinat per a exercir l'activitat influir

en l'accs als mercats i als canals de distribuci, condicionar l'elecci dels
provedors i fins i tot repercutir en la dimensi que poden aconseguir les
explotacions i en els costos d'operacions, amb el que, sense cap dubte, incidir
en els ingressos que pot obtenir l'empresa i en els costos de producci i
distribuci en els quals incorre. Per aix, com afirma Tarrag (1989), l'xit o
fracs de determinada activitat econmica pot dependre, en gran mesura, de
l'encert o desencert en l'elecci del lloc concret en el qual es desenvolupe
aquesta. A ms, una vegada decidida la ubicaci on sha de desenvolupar
l'activitat i realitzades les corresponents inversions, ser molt difcil rectificar
sense incrrer en uns elevats costos que, en ocasions, poden comprometre la
viabilitat de l'empresa.
D'igual manera, les decisions que s'adopten respecte a la grandria

determinaran el nivell d'operacions que es pot aconseguir i, per tant, explicaran
els ingressos per vendes. Aix mateix, la importncia de la grandria en
l'estimaci de la rendibilitat empresarial es manifestar en la seua incidncia
en el nivell de les inversions i costos en els quals s'incorren en concretar els
projectes que ho conformen.
Per tot aix, aquest tipus de decisions no poden respondre nicament a

criteris institucionals o de preferncies emocionals, sin que han d'incorporar
criteris econmics i estratgics a l'hora de ser preses. No fa falta insistir en la
seua importncia, nicament indicar que si la decisi s encertada constituir
un factor d'xit o avantatge competitiu, per si, per contra, no est ben presa
209
l'empresa es trobar en una situaci de desavantatge enfront de les forces

competitives.
En conseqncia, i donada la transcendncia d'aquestes decisions, en aquest

captol s'estudiar una primera aproximaci als factors ms rellevants que
incideixen en la seua presa i els procediments que es poden seguir per a
obtenir una bona decisi. Ara b, en concordana amb les pretensions d'aquest
treball, no es recorrer als mtodes ms sofisticats basats en tcniques de
recerca operativa, sin que s'usaran aquells mtodes que no requereixen, per a
la seua comprensi, elevats coneixements matemtics.
6.2. LA LOCALITZACI DE L'EMPRESA:

FACTORS DETERMINANTS
La localitzaci d'una empresa fa referncia al lloc fsic on se situa aquesta
(domicili social i fiscal, plantes de producci, magatzems, punts de venda,
etc.). Com hem comentat, aquest emplaament fsic tindr una elevada
incidncia en la competitivitat i rendibilitat de l'empresa podent ser tant una
decisi fundacional com una decisi de desenvolupament. s una decisi que,
per la seua influncia en l'assoliment de l'eficincia i eficcia de les
operacions, ha de prendre's en el marc de l'estratgia empresarial. Aix, per
exemple, una empresa que segueix una estratgia de diferenciaci buscar
emplaaments amb disponibilitat de m d'obra qualificada, centres d'innovaci
o un millor accs al mercat. Per la seua banda, una empresa que segueix una
orientaci de lideratge en costos possiblement veur facilitades les seues
pretensions en una localitzaci on el cost de les matries primeres, m d'obra o
qualsevol altre input siga baix.
En
busca
d'aquesta
competitivitat, l'empresa
pot
plantejar-se
la
convenincia de concentrar totes les activitats de l'empresa en un nic

establiment o planta o, per contra, procedir a una desconcentraci geogrfica
realitzant les activitats en diverses plantes ms o menys disperses. Amb
aquesta segona opci es pot pretendre aprofitar avantatges comparatius de
diverses localitzacions o limitar la dimensi de les unitats, b per a
desenvolupar una estructura ms flexible que fomente la innovaci i permeta
210
reaccionar rpidament davant els canvis de l'entorn, b per incrementar la

motivaci del personal i la informaci disponible pels directius en millorar els
contactes entre treballadors i directius, ja que es redueix el nombre de persones
i nivells directius implicats, o b per aconseguir una combinaci daquests dos
objectius.
La desconcentraci geogrfica pot materialitzar-se en una desconcentraci

horitzontal o en una desconcentraci vertical. La desconcentraci horitzontal
implica substituir una nica unitat per diverses situades en diferents
localitzacions, de manera que cadascuna d'aquestes reproduiria totes les fases
del procs productiu originari. La desconcentraci vertical, per la seua banda,
implicaria dividir el procs empresarial original en diverses fases i substituir la
unitat primitiva per diverses, en cadascuna de les quals es desenvoluparia una
d'aquestes fases.
Com fcilment es pot deduir del que hem exposat fins a aquest moment, els
problemes de localitzaci poden arribar a tenir un alt grau de complexitat. A
causa d'aquesta problemtica, en el si de l'economia de l'empresa s'ha originat
la denominada teoria de la localitzaci.1 Aquesta teoria pretn estudiar la
localitzaci ptima de l'empresa considerant els efectes de l'espai sobre
l'organitzaci de l'activitat econmica. Per a aix, analitza tant els costos que
s'originen als mercats de venda i abastiment, com els efectes i interaccions
d'unes
activitats
d'aglomeraci).
En
econmiques
relaci
amb
sobre
altres
aquestes
adjacents
economies
(economies
d'aglomeraci,
s'analitzaria l'efecte de les economies d'escala que es relacionen amb la

grandria de la unitat empresarial, les economies de localitzaci que s'obtenen
per trobar-se en un determinat sector i les economies d'urbanitzaci que es
deuen al progrs de la regi on se situa l'empresa. En conseqncia, en ltim
terme la problemtica de la ubicaci se centrar bsicament en una qesti de
costos i de potencial de vendes.
Una primera aproximaci a la qesti relativa a la localitzaci adequada de

l'empresa, o de les plantes i establiments, ens portaria a considerar els factors
que comunament influeixen en aquest tipus de decisi. Lgicament, la llista de
1
La complexitat de l'entorn actual exigeix considerar, a ms de les aportacions de la teoria de la

localitzaci, les contribucions de les denominades teoria econmica de l'espai i de la cincia
regional.
factors no pot ser exhaustiva, atesa la varietat i tipologia d'empreses existents i

les pretensions de cadascuna d'elles,2 per s que ha de donar-nos una idea de
la importncia que suposa la decisi de localitzaci. Nosaltres hem optat per
presentar una proposta sinttica basada en l'enumeraci suggerida per
Fernndez Pirla (1981). En aquesta lnia, els factors condicionants de la
localitzaci empresarial ms rellevants serien els que a continuaci detallem.
1. Proximitat al mercat de consum o de venda del producte acabat. Com

ms a prop s'estiga de la clientela que consumeix el producte ms fcil
ser gaudir de l'avantatge de subministrar aquests productes a un cost
menor i amb major rapidesa que les empreses situades en localitzacions
ms allunyades. Aquest factor pot ser de summa rellevncia en
indstries on fer arribar la mercaderia al mercat en el temps oport i
amb el menor cost possible s vital, com passa en el negoci dels forns.
2. Proximitat al mercat dabastiment de factors productius i la naturalesa,
disponibilitat i ubicaci de les fonts d'aquests factors. L'oportunitat de
l'estudi d'aquest factor deriva de la seua rellevncia per raons de costos,
qualitat de l'input i fiabilitat dels subministraments. D'aquesta manera,
a ms de valorar la disponibilitat i fiabilitat de matries primeres a un
cost adequat, es valorar la disponibilitat i costos de la m d'obra, el
subministrament de components, aigua, energia, etc. Aix, per exemple,
la indstria agroalimentria sol situar les plantes transformadores prop
de les plantacions agrcoles o la indstria conservera localitza les
factories prop dels ports que subministren el peix.
3. Els costos i disponibilitat de transport. S'analitzar la disponibilitat de
diferents mitjans de transport i el cost daquests tant en relaci al seu
vessant fix (crrega, descrrega i transbord) com a variable (segons els
diferents recorreguts, el volum o el pes de la crrega).
4. La disponibilitat, qualitat i el cost dels terrenys i edificacions. En aquest
apartat, a ms del preu que cal satisfer per l'adquisici o utilitzaci d'un
terreny o una construcci, es considerar l'existncia d'infraestructures
(energtiques, viries, de comunicaci, etc.), la topografia i el que
estableixen les normatives d'ordenaci territorial que emanen de les
diferents administracions en relaci a la qualificaci dels sls. Ser
2
En termes generals l'objectiu de la decisi de localitzaci per a una planta industrial se centra a
minimitzar costos, mentre que per a una activitat comercial o de serveis sol ser maximitzar
ingressos.
211
212
convenient estudiar totes les dimensions del sl requerides per cobrir

tant les necessitats actuals com les expectatives de creixement futur.
5. Les possibilitats de finanament oferides por una determinada
localitzaci, considerant el cost i disponibilitat de serveis financers i
l'accs a aquests.
6. Els elements de naturalesa jurdica, fiscal i social que afecten la
localitzaci. En el pla jurdic es valorar la seguretat jurdica de la zona
aix com la normativa laboral, mercantil o mediambiental que poden
afectar el funcionament de l'empresa. En el pla fiscal s'analitzar
l'estructura impositiva i les possibilitats d'obtenir deduccions,
bonificacions o exclusions en el pagament de determinats impostos.
Finalment, tamb s pertinent tenir en compte les condicions socials i
culturals de la zona valorant el grau de conflictivitat social, els costums
relatius al treball i al consum o el nivell cultural i formatiu existent. Cal
notar que moltes d'aquestes condicions socials expliquen el
comportament d'una collectivitat i poden influir en gran manera en la
viabilitat d'un negoci. Aix per exemple, si ens fixem en el
comportament dels consumidors espanyols podrem observar que
rarament s'aventuren a comprar en els establiments situats ms enll de
la tercera planta d'un edifici comercial, per la qual cosa situar un negoci
en la quarta planta pot ser catastrfic.
7. Les condicions ambientals. En aquest apartat es tindria en compte
aspectes tan diversos com les condicions climtiques, les possibilitats
de subcontracta i la disponibilitat de serveis auxiliars, les distncies
per traslladar-se al lloc de treball, l'oferta educativa i cultural o el grau
d'industrialitzaci de la zona. En moltes ocasions, aquests aspectes
s'han obviat, quan en la prctica sn essencials en indstries com la
turstica o en les possibilitats d'atreure personal d'alta direcci.
Una vegada enumerats els factors que han de ser considerats en la decisi
de localitzaci, el pas segent ser procedir tant a la valoraci quantitativa dels
aspectes mesurables com a qualitativa dels trets intangibles. En aquest sentit,
es faria una anlisi quantitativa dels ingressos i els costos que es poden estimar
tals com l'ingrs per vendes i el cost de transport, m d'obra, construcci o
impostos; i un estudi qualitatiu d'elements immaterials tals com les
possibilitats de formaci i preparaci, condicions climtiques, atributs esttics,
oferta cultural o potencial de vendes de la zona. La combinaci daquests dos

elements ens facilitar l'elecci tant de la macrozona com de la ubicaci
especfica.
Encara que aquests factors ens presenten una visi racional de les
motivacions dels empresaris per installar-se en una zona determinada, no hem
d'oblidar que la importncia de cadascun d'aquests ha variat molt en el temps i
que depenen de les percepcions del decisor i de les seues rigideses i
limitacions en l'obtenci i s de la informaci necessria. En aquest sentit, un
xicotet empresari que no t de dades relatives a les diferents alternatives de
localitzaci tendeix a localitzar-se a la seua zona de residncia sense moltes
ms consideracions. Per contra, una gran empresa que pot obtenir informaci a
travs d'estudis rigorosos i t mes recursos pot prendre en consideraci moltes
ms alternatives.
Tenint en compte tot el que s'ha dit, procedirem en l'epgraf segent, a

realitzar una aproximaci als models de localitzaci ms elementals. D'aquesta
manera presentarem, en primer lloc, un model que es fonamenta en el clcul
dels costos derivats de l'emplaament triat, per seguidament abastar altres tres
que introdueixen aspectes relacionats amb el mercat i, finalitzarem, un que
realitza una valoraci qualitativa dels factors que hem comentat en aquest
epgraf.
6.3. UNA PRIMERA APROXIMACI ALS

MODELS DE LOCALITZACI EMPRESARIAL
El primer model que estudiarem s el model de lndex material de Weber.
Es tractaria d'un model extremadament simple i abstracte que, per tant, es
troba molt allunyat de la realitat. El seu objectiu s minimitzar els costos de
producci i, especialment, els costos de transport. La seua rellevncia deriva
de ser un dels primers intents de resoldre el problema de la localitzaci d'una
planta industrial i de la seua influncia en aportacions posteriors. Cal tenir
present que la simplicitat del model emana de l'poca en el qual es va
formular. En aquells moments les caracterstiques i costos dels mitjans de
transport condicionaven molt la decisi de localitzaci i, a ms, les empreses
213
214
solien tenir una nica planta amb el que la localitzaci de la planta i de

l'empresa equivalia al mateix.
Sota la hiptesi d'homogenetat espacial, el model pretn determinar la

localitzaci ptima en el cas que l'empresa utilitze un sol input adquirit en el
lloc O i que fabrique un sol producte que ven en la ubicaci D situat a una
distncia de L quilmetres del punt d'aprovisionament O.
Segons aquests supsits, el plantejament grfic dels costos de transport

seria el segent:
Figura 6.3.1. Costos de transport d'inputs i outputs
COSTOS DE
TRANSPORT
COSTOS DE
TRANSPORT
C=C1+C2
C2=t2m2 (L-x)
C1=t1m1x
PUNT
DAPROVISIONAMENT
D
DISTNCIA (L)
PUNT DE
MERCAT
On:
- m1 representa el volum en unitats fsiques (tones, quilos, grams,)
d'input necessries per obtenir m2 unitats fsiques d'output.
- t1 indica el cost pel transport d'una unitat fsica d'input al llarg d'un
quilmetre.
- t2 es refereix al cost pel transport d'una unitat fsica d'output al llarg
d'un quilmetre.
- x ens indica la localitzaci ptima de la unitat productiva en
quilmetres des del punt d'aprovisionament O.
Segons l'indicat, l'equaci del cost total de transport d'input C1 des del
punt d'aprovisionament fins a la localitzaci ptima de la planta vindr
expressada en funci del cost unitari de transport, la quantitat transportada i la
distncia a recrrer. Aix s: C1 = t1m1x.
D'igual forma, el cost total de transport de l'output C2 vindr donat per:

C2 = t2m2(L-x)
I, per tant, la recta de cost total seria C = C1 + C2. En conseqncia, el
pendent d'aquesta recta vindr condicionada pels pendents de les rectes de
costos de l'input i de l'output de tal manera que es poden donar les segents
circumstncies:
1) Que t1m1> t2m2. En aquestes condicions, la ubicaci ptima es trobar

en el punt d'aprovisionament on obtindrem el mnim dels costos totals.
2) Que t1m1< t2m2. En aquest supsit, la ubicaci ptima estar en el punt
de mercat en aconseguir-se el mnim en aquesta localitzaci.
3) Que t1m1= t2m2. En aquest cas, la recta de costos totals C s parallela a
l'eix d'abscisses (situaci recollida en la figura 6.3.1), no tenint mnim
i, per tant, dins de l'espectre considerat a la recta OD, ser indiferent on
es localitze la unitat productiva.
Si a ms considerem que els costos unitaris de transport d'inputs i outputs

sn iguals (t1=t2), llavors la comparaci dels pendents es limita a confrontar les
quantitats m1 i m2, apareixent el denominat ndex material de Weber
l'expressi del qual ve donada pel segent quocient: IM = m1/m2.
Igual que ocorria en el cas anterior, poden donar-se tres circumstncies:
1) Que IM > 1. En aquest cas, l'input pesa ms que l'output i, per tant,
conv localitzar la unitat productiva en la font d'aprovisionament.
2) Que IM < 1. Aqu, per contra, el pes de l'output s major, per la qual
cosa interessa situar la unitat productiva en el punt de mercat o venda
del producte.
3) Que IM = 1. En aquestes condicions, cada unitat fsica d'input genera
una unitat d'output pel que s indiferent localitzar-se en qualsevol punt
de la recta OD.
Aquest model inicial pot ampliar-se afegint costos fixos de transport o

considerant que els costos de transport no es comporten de manera lineal. En
215
216
aquest ltim supsit, la corba de costos totals podr presentar un mnim entre
els punts O i D, que es podr obtenir recorrent al clcul marginal.
Altres models de Weber serien el model de les isodapanes o lnies d'igual

cost i el model del triangle de Weber. El model de les isodapanes genera lnies
que recullen aquelles localitzacions geogrfiques amb idntic cost per a una
determinada combinaci del factor considerat com a crtic en el clcul del cost
(transport). La isodapana ms interior ens indicaria els llocs on establir
l'empresa. El model del triangle de Weber ofereix, per la seua banda, la
possibilitat d'ampliar el nombre d'inputs i outputs a ms d'un. En concret, el
problema original que resol s el de la ubicaci d'una explotaci que utilitza
dues inputs de diferent procedncia geogrfica i obt un sol output que es
vendr en un punt diferent del dels aprovisionaments, considerant la tarifa de
transport la mateixa per qualsevol ben transportat.
Combinant aquests dos models es permet introduir altres factors

determinants de la localitzaci com sn el cost de la m d'obra o les economies
d'aglomeraci, obtenint models ms sofisticats com el model de la isodapana
crtica.
A partir dels anys trenta i quaranta del segle XX els canvis en l'entorn
comencen a repercutir en les pautes de localitzaci de les empreses ja que el
cost de transport deixa de ser el factor ms important adquirint rellevncia en
la teoria de la localitzaci altres factors relacionats amb el mercat.
En aquest sentit, el model de Behrens fa una anlisi crtica de Weber

contemplant la localitzaci com un problema de rendibilitat que recull tant els
costos dels mitjans de producci com les qestions derivades de les vendes,
buscant la ubicaci ptima o satisfactria en funci dels ingressos i de les
despeses. Des d'aquesta perspectiva, considera que les possibilitats de vendes
de les diferents localitzacions no sn iguals i, per tant, elimina la hiptesi
d'homogenetat espacial en la qual se sustentava el model de Weber.
Considera que els factors productius no es disposen en quantitats i qualitats

discrecionals i als mateixos costos. Per aix, caldr valorar tant la quantitat i
qualitat dels factors disponibles en una localitzaci com els costos d'adquisici
dels factors necessaris. Aquests elements vindran fortament influenciats pel

nombre d'oferents, la intensitat de la competncia que es disputa aquests
factors i per les subvencions pbliques associades a l'oferta de factors.
Quant al potencial de vendes, s'hauria de valorar els ingressos que es poden

aconseguir sobre la base de la quantitat de vendes possibles i el preu que es pot
aplicar. En aquest cas, els factors determinants del potencial de vendes serien
la demanda, el poder adquisitiu, la competncia i el suport estatal a les vendes.
La consideraci d'aquest potencial de vendes introdueix la noci de les

rees de mercat. Aquestes rees sn espais geogrfics o territoris on els seus
habitants realitzen les compres en els establiments comercials que
competeixen entre si. Aquest nou concepte dna peu al desenvolupament dels
denominats models o frmules de Reilly i Converse.
Aquests autors es recolzen en la idea que els establiments comercials dels

nuclis de poblaci grans sn ms atractius que els de els nuclis de poblaci
petits, per la qual cosa aquests ltims perden part de la seua activitat comercial
a favor dels situats en ciutats grans. Aquesta atracci ser major com ms gran
siga la importncia de la compra a realitzar i ms elevada siga la renda del
possible comprador.
Sota aquesta premissa, Reilly va estudiar l'atracci que les grans ciutats
exerceixen sobre el comer minorista desenvolupat en les poblacions ms
xicotetes, establint el seu model en els segents termes: suposem una ciutat
intermdia C, separada de dos nuclis de poblaci majors A i B per una
distncia DA i DB i amb poblacions de PA i PB respectivament. Si el percentatge
de compres que els habitants de C realitzen en A (VA) i en B (VB) augmenta
amb el nombre d'habitants de la ciutat atraient i disminueix amb la distncia a
la localitat de possible atracci,3 es pot establir l'expressi matemtica
representada en la figura 6.3.2:
VA + VB = 1
217
218
Figura 6.3.2. Model de Reilly
DA
CIUTAT
ATRAIENT
A
VA PA DB
=
VB PB DA
DB
CIUTAT
ATRETA
C
CIUTAT
ATRAIENT
B
VA PA
=
VB PB
D
B
DA
LLEI DE GRAVITACI DEL COMER MINORISTA
On el parmetre N reflecteix la intensitat de l'atracci comercial en funci

de la poblaci i M la intensitat de l'atracci en funci de la distncia.
Experimentalment4 es va comprovar que N = 1 i que M = 2. D'aquesta forma
queda definida l'anomenada llei de gravitaci del comer al detall que
s'enuncia en els segents termes: L'atracci comercial que exerceixen dues
ciutats respecte a una intermdia de menor dimensi s directament
proporcional a les seues poblacions i inversament proporcional al quadrat de
les distncies.
Per la seua banda Converse, a partir del plantejament de Reilly, va estudiar

la problemtica de la prdua de vendes d'articles no corrents d'una poblaci
concreta (B) a favor d'una altra localitat propera a ella de major dimensi (A).
Els seus treballs li van portar a plantejar el model que es representa en la figura
6.3.3:
Figura 6.3.3. Model de Converse
CIUTAT
ATRAIENT
A
VA PA 4
=
VB PB DAB
CIUTAT
ATRETA
B
Distncia expressada
en milles
VA PA 6,5
=
VB PB DAB
Distncia expressada
en quilmetres
On DAB s la distncia entre les dues localitats i 4 representa l'anomenat

factor d'inrcia quan la distncia es mesura en milles. Se sol prendre el valor
6,5 quan la distncia s'expressa en quilmetres.
4
Els valors 1 i 2 sn aproximats. A ms, altres investigacions empriques posteriors van revelar
que els exponents 1 i 2 poden adquirir valors diferents en considerar altres factors no inclosos en
l'equaci original.
219
La consideraci d'aquests plantejaments ens permet delimitar les rees

comercials en determinar els punts on s igual l'atracci entre dues ciutats. s
a dir, es pot determinar els lmits de les zones d'influncia de cada ciutat
calculant el punt on VA = VB, tal com es mostra a continuaci:
VA PA
=
VB PB
D
B
DA
PB
PA
DB+DA=DAB
PB DB
=
PA DA
VA =VB
+1 =
PB
PA
PB
DB
+1
DA
DA =
PA
DA B
PA
PB + PA
DB =
PA
PA
DB
DA
DB DA
+
DA DA
DA B
PB
PB + PA
Sent DA i DB el lmit d'influncia de cada ciutat considerada.

Per acabar presentarem el model qualitatiu per punts5 que consisteix a
establir una llista dels principals factors determinants d'una localitzaci i
assignar-los valors i ponderacions d'acord a la importncia que li atribueix
l'avaluador. Es triar aquella localitzaci (L) que aconseguisca una major
qualificaci segons la segent frmula:
n
L = f i Wi
i=1
1 ; 0 Wi 1
i=1
Sent fi el valor que s'adjudica a cadascun dels factors considerats (1, 2, 3,

4,.) i wi la ponderaci que se li atorga, que la seua suma total ser la unitat.
Com ja hem comentat a l'inici de l'epgraf les tcniques enumerades sn,
probablement, les ms senzilles que es poden utilitzar en l'mbit de la decisi
de la localitzaci. Al costat d'elles, tamb es pot recrrer a tcniques ms
Dins d'aquesta categoria destaca el model de Nelson. En ell es proposa una llista exhaustiva de
factors que afecten la localitzaci per es qualifiquen de manera qualitativa (excellent, b,
regular, mediocre), sent Kotler (1965) qui proposa fer-ho quantitativament (de 0 a 4).
220
sofisticades com els arbres de decisi, les anlisis de regressi, el mtode del
transport o el mtode de simulaci.
6.4. LA GRANDRIA DE L'EMPRESA

L'estudi de la grandria o dimensi de l'empresa, igual que la decisi de
localitzaci, presenta un elevat inters per les seues repercussions
estratgiques. En aquest sentit, pot tenir una forta influncia en la funci de
costos de l'empresa i, per tant, en la rendibilitat a llarg termini, s una possible
font d'avantatges competitius i, com veurem en el captol 8, t certa
transcendncia en el disseny i funcionament de l'estructura organitzativa. A
ms, pot configurar-se com un factor d'identificaci empresarial que ens
permet crear tipologies per realitzar comparacions entre organitzacions.
Encara que intutivament la grandria es presenta com un concepte fcil de

definir, tothom se sent capacitat per dir si una cosa s gran o petita, la veritat
s que s extremadament difcil de delimitar amb rigor pel fet que l'activitat de
l'empresa est afectada per mltiples aspectes de diferent naturalesa. Aix,
malgrat que alguns autors simplifiquen la qesti referint-se a la dimensi de
l'empresa com la grandria fsica de les seues explotacions, la majoria posa
l'accent en el fet que la grandria ve establida per la capacitat estructural de
l'empresa, que es manifesta en diverses facetes diferents (tcniques, financeres,
comercials) i que est condicionada indirectament per la tecnologia, que
determina el volum de capital necessari o la plantilla de personal, i pel mercat
al qual van dirigits els seus productes, que defineix la funci de demanda a la
qual s'enfronta el projecte empresarial.
Les facetes o aspectes de les quals emanen les diferents manifestacions de

la dimensi de l'empresa se solen agrupar en quatre grups: tcnics, financers,
comercials i d'administraci. Per aix, els mtodes de mesurament de la
grandria de l'empresa haurien de combinar aquests aspectes per a poder
determinar la verdadera complexitat. Passem, a manera d'exemple, a enumerar
breument les facetes que se solen considerar en cadascun d'aquests criteris.
1. Des del punt de vista tcnic es parla de dimensi en relaci amb els
segents atributs:
- Limport, en termes fsics o monetaris, de l'equip productiu de qu
disposa una empresa.
-
El volum de producci obtingut mesurat en termes fsics o

monetaris.
- El valor afegit generat per l'empresa.

-
El volum de factors de producci utilitzats, b en termes fsics, b en

termes monetaris.
- El nombre d'empleats.
2. Des del punt de vista financer se solen considerar atributs com:

- Limport de capital disponible.
- Els recursos aliens i possibilitats d'endeutament.
- Els recursos propis (capital + reserves).
- El cash-flow o flux de tresoreria per perode.
- Els beneficis bruts.
3. Quant a la perspectiva comercial cal considerar:

- El volum de vendes, tant en termes fsics com monetaris.
- La quota de mercat o percentatge de participaci en aquest.
4. Finalment, l'estudi de la complexitat administrativa ens donar una idea

de la seua dimensi. En aquest sentit, l'augment en el volum dels
aspectes tcnics, financers i comercials porta aparellats canvis
importants en els estils de direcci i/o en l'estructura organitzativa
(aparici de staffs, augment del grau de descentralitzaci, transici
d'una estructura a una altra).
Evidentment, com ms gran siga el valor que aconseguisca el factor

considerat, major ser la dimensi que se li pot atribuir a l'empresa.
Noteu que cadascun d'aquests criteris definitoris de la grandria,

considerats individualment, presenten un elevat grau de relativitat i ens pot
portar a conclusions diferents en representar distintes manifestacions de la idea
de dimensi. Aix s aix perqu, tal com apunten Castillo i Olea (1992):
221
222
a) Ens proporcionen mesures parcials de la dimensi, ja que graduen

facetes especfiques de l'empresa.
b) La importncia de cada criteri dependr molt del tipus d'empresa, el
sector d'activitat, el grau de capitalitzaci o la complexitat tcnica i
administrativa daquesta.
c) Hi ha facetes que guarden relacions directes o inverses entre si. En
aquest sentit, la inversi en equip productiu t relaci directa amb el
volum de producci obtingut per, en ocasions, inversa amb el nombre
d'empleats, per la qual cosa podem obtenir conclusions diferents sobre
la grandria d'una empresa segons quin criteri de mesura s'adopte.
d) Encara que s'est pretenent mesurar un element estructural, alguns
criteris poden veure's modificats per circumstncies conjunturals.
Aquest seria el cas, per exemple, del volum de vendes o del nombre
d'empleats que poden veure's fortament afectats en situacions de crisis.
Una manera de contemplar conjuntament totes les facetes que intenten

concretar la dimensi de l'empresa podria ser la proposta per Bueno, Cruz i
Duran (1992). Aquests autors resolen el problema construint un valor
multicriteri que es calcularia per a cada empresa en particular i que
contemplaria diversos aspectes individuals ponderats en funci de la seua
importncia relativa. La formulaci d'aquest valor respondria a la segent
expressi:
n
VM = Ci Wi
i=1
1 ; 0 Wi 1
i=1
Sent:
VM: el valor multicriteri.
Ci: el valor obtingut per l'empresa en el criteri i.
Wi: la ponderaci del criteri i.
Aquest valor ens permet obtenir una classificaci de les empreses segons
que siguen grans, mitjanes o petites. Ara b, malgrat aquest esfor de
classificaci, cal tenir molt present que la qesti de la grandria en
l'administraci d'empreses no s tant determinar si una organitzaci t una
dimensi gran o petita com d'establir si aquesta dimensi s apropiada o

errnia.
La reflexi anterior ens porta a plantejar-nos l'existncia o no d'una

dimensi ptima, entesa aquesta com aquella que permet a l'empresa ser la
ms eficient tenint en compte les circumstncies a les quals s'enfronta.
Sota la perspectiva de la teoria econmica s que seria possible determinar

aquesta dimensi ptima. Es tractaria de concretar la grandria que permet
tenir una funci de producci que genere els costos ms reduts i uns beneficis
superiors als de la competncia.
En aquesta lnia, la dimensi seria estimada a partir de l'anlisi dels costos

totals, els costos mitjans i els costos marginals. L'ptim tcnic de l'empresa
s'obtindria per a aquell volum de fabricaci en el qual s'aconsegueix el mnim
de la funci de costos totals mitjans (costos totals mitjans = costos marginals).
No obstant aix, ats que la pretensi de l'empresa s maximitzar el benefici,
haur de produir aquell volum en el qual es maximitze el rendiment. Aix s,
haur de produir aquella quantitat en la qual el preu iguale el cost marginal
(eixida ptima). Lgicament, la millor situaci seria aquella en la qual l'ptim
tcnic coincideix amb la eixida ptima, ja que s'aconseguirien els beneficis
mxims amb els costos mitjans mnims (firma representativa).
En conseqncia, i segons aquest plantejament, sempre que la funci de

costos totals mitjans presente un mnim, hi ha una dimensi ptima. No
obstant aix, cal tenir en compte que aquest plantejament es basa en unes
premisses bastant restrictives (s'aplica a un sol producte, preus constants,
coneixement perfecte de la situaci). A ms, noms t en compte aspectes
tcnics de la grandria, despreciant els factors financers, comercials o
organitzatius que tamb la condicionen. En realitat, en la prctica no hi ha una
sola dimensi adequada. De fet, en una economia real podem trobar grans i
petites empreses que conviuen i es complementen. En tot cas, tant la gran
empresa amb les seues economies d'escala, el seu major poder de negociaci i
de mercat o la seua major rigidesa i costos de coordinaci, com la petita
empresa amb les seues dificultats per accedir al finanament, la seua petita
quota de mercat o la major flexibilitat decisria i menors costos de
223
224
coordinaci, presenten avantatges i inconvenients que cal ponderar a l'hora de

prendre les decisions relatives a la grandria.
Per tant, per a concloure podem afirmar que la dimensi adequada

dependr de les motivacions de l'empresa i les circumstncies de l'entorn que
propiciaran o inhibiran possibles processos de creixement. Des d'aquesta
perspectiva, el
creixement empresarial, ents com un increment de la
grandria de l'empresa, pot venir motivat per dues grans raons: El compliment
dels objectius del grup directiu i per la necessitat d'adaptaci a l'entorn.
El primer motiu, l'assoliment dels objectius del grup directiu, se sol activar
en la mesura en qu aquests tenen el poder decisori en l'empresa. Com es va
comentar en el captol 5, el creixement es troba correlacionat amb les
prestacions econmiques i personals que els directius esperen percebre, per
aix tendeixen a impulsar processos d'augment de grandria. bviament,
aquesta pretensi hauria d'estar limitada per l'objectiu general de
supervivncia.
Quant a la segona motivaci, cal trobar-la en la tendncia de l'empresa a

desenvolupar innovacions que eviten la degradaci del sistema, atenent o
creant demandes al mercat. Aquestes innovacions es traduiran en una major
dimensi tcnica, financera, comercial i organitzativa que tendir a garantir la
persistncia de l'empresa (entropia negativa).
Per acabar el captol, en l'epgraf segent anem a tractar la problemtica de

la dimensi i l's i els seus efectes sobre el benefici empresarial. Tinguem en
compte que el benefici s un objectiu rellevant en la mesura en qu s una
condici necessria per garantir la supervivncia de l'empresa i per poder
sostenir el creixement desitjat.
6.5. DIMENSI, S I PALANQUEJAMENT

OPERATIU
Normalment, l'empresa tractar de produir la quantitat de producte que el
mercat li demane. Per com la demanda no sol ser constant, s convenient
diferenciar entre els conceptes de dimensi i s. En aquest sentit, la dimensi
de l'empresa representar la capacitat mxima de producci, mentre que l's
indicar el grau en qu aquella dimensi est sent utilitzada. En conseqncia,
per variar el volum de producci no ser necessari alterar la dimensi de
l'empresa. Simplement es pot utilitzar la capacitat ociosa.
No obstant aix, cal tenir present que la capacitat mxima de producci

implicar suportar unes crregues fixes que no descendeixen pel fet de reduir
el volum produt, la qual cosa provoca certes rigideses en el funcionament de
l'empresa. Per aix, quan la dimensi no coincideix amb l's una part d'aquests
costos fixos es reflectiran en costos de no utilitzar la capacitat productiva o
costos d'inactivitat i l'altra es traduiran en els costos fixos realment utilitzats
per a obtenir la producci. Si els costos d'inactivitat sn zero, els costos fixos
coincidiran amb els costos fixos utilitzats. Si, per contra, la capacitat
productiva no est sent utilitzada gens, els costos fixos coincidiran amb els
dinactivitat. Aix, quan la previsi de la demanda s elevada, es pot triar una
dimensi gran que ens permeta, en cas que es complisca, reduir els costos
unitaris i fer front als futurs increments de la demanda. Per si la previsi s
errnia, l'empresa es trobar amb un excs de capacitat de producci que li
far incrrer en uns elevats costos d'inactivitat. Per contra, si l'empresa es
decanta per una dimensi menor a les expectatives de mercat, suportar menys
costos fixos i ser ms difcil incrrer en costos d'inactivitat, per si la
demanda augmenta, s'incorrer en costos d'oportunitat per no poder atendre tal
increment i en costos d'obsolescncia com a conseqncia de l's intensiu dels
factors fixos. En aquest sentit, el repte consisteix a trobar un equilibri entre els
riscos derivats de la dimensi gran i de la petita. Noteu que aquesta
problemtica s vital en sectors afectats per cert grau d'estacionalitat com pot
ser el sector hoteler. L'ideal en aquest cas seria trobar una dimensi que no
siga excessivament onerosa en temporada baixa per que puga aprofitar
l'increment de la demanda en temporada alta.
225
226
D'acord amb el que hem exposat, un increment en el nivell d's augmentar

la utilitzaci de la capacitat disponible, fet que contribuir a reduir els costos
mitjans i incrementar el benefici en distribuir els costos fixos entre una major
quantitat de producci. Per aix, s necessari fer notar que caldr vendre un
nombre mnim d'unitats per a cobrir els costos fixos, a ms dels variables
generats, i no tenir prdues. La relaci que s'estableix entre s i beneficis rep el
nom d'anlisi de cobertura i al volum de producci i vendes que equilibra
ingressos i costos totals (fixos ms variables) es denomina punt mort o
llindar de cobertura. El seu clcul es faria de la segent manera:
B IT CT P Q CVM Q CF
B = 0;
P Q = CF + ( CVM Q)
IT = CT
Q* =
CF
P CVM
CF
marge de cobertura
Sent:
B = beneficis d'explotaci (abans d'interessos i impostos).
IT = ingressos totals.
CT = cost total.
CF = costos fixos.
CVM = costos variables mitjans o unitaris.
P = preu unitari.
Q = volum d'operacions previst per al perode considerat.
Q* = punt mort.
Marge de cobertura = aportaci al benefici de cada unitat produda i
venuda.
La figura 6.5.1 ens dna una idea del concepte de punt mort si considerem
que les funcions d'ingressos i costos totals sn lineals. Com es pot observar, a
l'esquerra del punt mort s'obtenen prdues, mentre que els volums de
producci i vendes generats a la dreta d'aquest punt es tradueixen en beneficis.
INGRESSOS TOTALS
COSTOS TOTALS
Figura 6.5.1. Punt mort

INGRESSOS TOTALS
IT>CT
COSTOS
TOTALS
COSTOS
VARIABLES
CT>IT
COSTOS
FIXOS
Q*
VOLUM DE PRODUCCI
En el grfic es pot apreciar que la relaci entre beneficis i s estar

fortament influenciada per la participaci dels costos fixos en la configuraci
dels costos totals. Aix, com ms gran siga el cost fix, o inversi en elements
fixos, majors seran els efectes dels canvis en el volum d'operacions sobre el
benefici, generant-se un efecte palanca. Aquets relaci existent entre el grau
d's i el benefici de l'empresa es denomina palanquejament operatiu.6 Aix s,
es una relaci que estableix la capacitat que t l'empresa d'utilitzar els costos
d'operacions fixos per a augmentar al mxim els efectes dels canvis de les
vendes en el benefici.
L'impacte dels costos fixos sobre el benefici d'explotaci davant de canvis

en el volum d'operacions s'avalua a travs d'una eina denominada grau de
palanquejament operatiu (GPO), l'expressi algebraica del qual s la segent:
Beneficis
B /B
Q P CVM
Beneficis
GPO =
=
=
1
Volum producci i venda
Q/Q Q P CVM CF
Volum producci i venda
Com es pot apreciar, una empresa noms pot presentar palanquejament

operatiu si t costos fixos (palanca), de tal manera que un augment o
disminuci de les operacions donar lloc a un increment o disminuci del
benefici en una proporci major. Aix, per exemple, si el GPO per a un
6
El palanquejament en termes generals fa referncia a la major amplitud que s'aconsegueix en el

resultat d'una variable com a conseqncia d'una petita variaci en una altra.
227
228
determinat volum de producci i venda s igual a 2, voldr dir que si

augmentem el volum d'operacions Q en un 1%, el benefici s'incrementar en
un 2%. En conseqncia, el grau de palanquejament operatiu ens mesurar la
sensibilitat del benefici davant variacions en el volum d'operacions i, per tant,
ser diferent segons la quantitat de producci i venda que es considere de
partida.
Noteu que els comentaris fets fins al moment sobre el palanquejament

operatiu han estat realitzats suposant que els costos mitjans variables no es
modifiquen. No obstant aix, no resulta desgavellat pensar que quan una
empresa fa una inversi que es tradueix en un increment dels costos fixos (en
tecnologia productiva, per exemple), pot aconseguir que alguns costos
variables, com la m d'obra directa, tamb es redusquen, cosa amb la qual
s'aconsegueix que l'efecte sobre el benefici siga encara major, repercutint no
noms en termes relatius sin tamb en valors absoluts. La figura 6.5.2 tracta
de mostrar aquesta situaci.
Figura 6.5.2. Dimensi i apalancament operatiu
DIMENSI 1
CF1<CF2
DIMENSI 2
Q1*<Q2*
GPO1<GPO2
Com es pot apreciar, un increment dels CF pot traduir-se en una reducci

del pendent dels CT en reduir el pendent dels CV, la qual cosa es materialitza
no noms en uns majors efectes percentuals sobre el benefici sin tamb en

uns majors efectes absoluts sobre aquell.
En definitiva, el GPO pot considerar-se com una mesura del risc potencial
que suporta l'empresa per haver triat una dimensi determinada que va a
generar una incertesa inherent en les operacions fsiques de l'empresa. Aix, a
major grandria, majors costos fixos i major punt mort, la qual cosa implica
assumir major risc, ja que s ms difcil aconseguir el punt en el qual l'empresa
comena a obtenir beneficis. Per d'altra banda, es justifica l'assumpci
d'aquest risc sobre la base dels rendiments incrementats que s'esperen obtenir a
mesura que augmenta el grau d's. No s, per tant, un valor que ens indique
alguna cosa bona o rona, sin que ens dna una visi dels beneficis
operacionals que es poden aconseguir en el supsit d'un comportament
favorable de les vendes i de les prdues que implicaria una determinada
estructura de costos en el cas d'un baix nivell de venda. En tot cas, el
mesurament del grau d'apalancament introdueix la idea, no poc rellevant, que
el nivell de risc que es considera assumible va a ser una variable important a
l'hora de determinar la grandria de l'empresa.
229
230
captol.
2
1
3
4
3
5
HORITZONTALS:
1. Quan l'empresa procedeix a realitzar les seues activitats en diverses
plantes ms o menys disperses, es diu que ha dut a terme una
geogrfica.
2. Criteri que ajuda a determinar la grandria d'una empresa i que recull,
entre altres, aspectes com el volum de producci o el nombre
d'empleats.
3. Economies que es deriven del progrs de la regi on se situa
l'empresa.
4. La relaci que sestableix entre s i beneficis rep el nom danlisi de
...
5. Costos en qu s'incorre per tenir una capacitat de producci superior a
la demanda.
VERTICALS:
1. Des del punt de vista grfic, els volums de producci i venda generats
a l'esquerra del punt mort es traduiran en ..
2. Teoria que estudia la problemtica relativa a on situar l'empresa.
3. El grau de palanquejament operatiu pot considerar-se una mesura del
.
4. Factor de localitzaci que t en compte aspectes com les condicions
climtiques o l'oferta educativa d'una zona.
5. Autor que va estudiar l'atracci que les grans ciutats exerceixen sobre
el comer minorista de les poblacions ms petites.
Sol.: Horitzontals: (1) Desconcentraci, (2) Tcnic, (3) Urbanitzaci, (4)

Cobertura, (5) Inactivitat. Verticals: (1) Prdues, (2) Localitzaci, (3) Risc, (4)
Ambientals, (5) Reilly.
2. Indique si les segents afirmacions sn verdaderes o falses:
1. __Les decisions de localitzaci i grandria poden catalogar-se com a

decisions operatives a curt termini.
2. __La desconcentraci horitzontal implica substituir una nica unitat
productiva per diverses situades en diferents localitzacions de
manera que cadascuna reprodusca totes les fases del procs
original.
3. __La localitzaci d'una planta depn en exclusiva dels costos de
transport d'inputs i outputs.
4. __El model de l'ndex Material de Weber es recolza en la hiptesi
d'homogenetat espacial.
5. __Segons el model de Behrens els factors productius estan
disponibles en quantitats i qualitats discrecionals i als mateixos
costos.
6. __Reilly i Converse defensen la idea que els centres comercials
situats en nuclis de poblaci petits sn ms atractius que els situats
en nuclis grans.
7. __La relativitat dels criteris que defineixen la grandria emana,
entre altres coses, de les relacions directes o inverses que
s'estableixen entre els factors que intenten mesurar-ho.
231
232
8. __Segons la Teoria Econmica, sempre que la funci de costos

totals mitjans presente un mnim, hi haur una dimensi ptima.
9. __Els costos d'oportunitat sn aquells en els quals s'incorre per tenir
una dimensi que no permet atendre els augments de la demanda.
10.
__El punt mort fa referncia a aquell volum de producci i

vendes que equilibra ingressos i costos fixos.
11.
__El palanquejament operatiu noms t sentit si hi ha costos

fixos.
Sol.: (1) Falsa, (2) Verdadera, (3) Falsa, (4) Verdadera, (5) Falsa, (6) Falsa, (7)
Verdadera, (8) Verdadera, (9) Verdadera (10) Falsa, (11) Verdadera.
3. Busqueu informaci sobre Inditex i Ford i indiqueu quins factors sn

ms rellevants en la localitzaci dels seus establiments de venda (Inditex) i
Factories (Ford).
4. Resoleu els segents problemes.

1. L'empresa BOLUXSA dedicada a la fabricaci i venda de bosses de
m de pell vol establir una fbrica per subministrar els seus productes a la
distribudora que t a Alacant. La pell que utilitza per a la fabricaci de les
seues bosses de luxe ho subministra una empresa extremenya situada en la
localitat d'Aldeacentenera a 650 km d'Alacant. Tenint en compte que per a
elaborar una bossa es requereix 0,6 m2 de pell i que per les caracterstiques
de l'input i de l'output el cost unitari de transport de la pell s de 2 cntims
de per m2 i quilmetre, mentre que el de les bosses s de 10 cntims de
per unitat i quilmetre, determineu la localitzaci ptima de la fbrica i el
cost de transport en qu s'incorre.
Sol.: La factoria se situaria a Alacant i el cost total unitari de transport seria de

780 cntims de .
2. La coneguda multinacional de productes informtics Pear est pensant
obrir un megacentre comercial dels seus productes a la zona del sud-est
d'Espanya. En l'actualitat la decisi de localitzaci s'ha limitat a dues
alternatives: Alacant amb una poblaci de 330.000 habitants, i Mrcia, amb
400.000 habitants. Tenint en compte que l'elecci de la ubicaci depn de

l'amplitud del mercat geogrfic que aconsegueix cada ciutat, que les dues
ciutats disten 82 km i que a 50 km d'Alacant es troba Oriola, considerada
per la multinacional com una localitat interessant per als seus negocis,
determineu:
a) Quin s l'atracci que l'rea comercial d'Alacant i l'rea comercial de

Mrcia exerceixen sobre Oriola?
Sol.: VA =2,96VB. L'atracci comercial dels establiments situats a Mrcia sobre

els habitants d'Oriola s de 2,96 vegades l'atracci comercial que exerceixen
els establiments d'Alacant. s a dir, per cada euro que els habitants d'Oriola
gasten en comeros d'Alacant, en gasten 2,96 en comeros de Mrcia.
b) Si suposem que el total de les compres realitzades pels habitants d'Oriola

es distribueixen entre Alacant i Murcia, exclusivament, quin percentatge
daquestes fan en cadascuna de les ciutats?
Sol.: VA =74,75%; VB= 25,25%

Els habitants d'Oriola realitzen el 74,75% de les seues compres a Mrcia i
el 25,25% a Alacant.
c) Determina el lmit de les rees comercials d'Alacant i Mrcia amb les

dades anteriors.
Sol: DMrcia= 42,97 km; DAlacant= 39,03 km

3. Quin s el volum de vendes en bns ocasionals (articles no corrents) que
la Vila Joiosa perd a favor d'Alacant si entre les dues ciutats hi ha una
distncia de 35 km i el nombre d'habitants s de 33.000 i 330.000
respectivament?
233
234
Sol.: VA =0,34VB. Per cada euro en compres d'articles no corrents que fan els
habitants de la Vila Joiosa en la seua localitat, gasten 0,34 euros a Alacant
adquirint articles del mateix tipus.
Si suposem que els habitants d'aquestes ciutats distribueixen les seues

compres entre les dues, quin ser el % de compres en cadascuna de les ciutats?
Sol.: VA =25,37%; VB= 74,63%

Els habitants de la Vila Joiosa fan el 74,63% de les compres en bns no
corrents en la seua localitat, i el 25,37% a Alacant.
4. L'hotel Torre Platejada, de 250 habitacions, t una capacitat potencial

anual de 182.500 places. El compte d'explotaci de l'hotel per a l'any 2012
s la segent:
Ingressos per vendes
5.840.000 .
Costos variables
2.190.000
Costos d'estructura (costos fixos)
3.000.000
Benefici d'explotaci
650.000
Sabent que el nivell d'ocupaci de l'any considerat ha estat del 80%,

determineu:
a) El volum d'operacions a partir del qual l'hotel comena a obtenir

beneficis.
Sol.: Q*= 120.000 places. S'obtindran beneficis des de la unitat 120.001.
b) El grau de palanquejament operatiu de l'hotel per al volum d'operacions

de l'any 2012 i l'efecte que tindria sobre els beneficis una reducci del
nivell d'activitat del 10%.
Sol.: GPO= 5,615. Si el nivell d'activitat disminueix un 10%, el benefici es

reduiria en un 56,15% (10*5,615). s a dir, passar de 650.000 a 285.000
produint-se una reducci de 365.000 (B = Q (P-CMV)).
BIBLIOGRAFIA:
BUENO, E.; CRUZ, I I DURN, J.J., Economa de la empresa. Anlisis de las
decisiones empresariales, 15a edici, Madrid, Pirmide, 1992.
CASTILLO, A.M. I OLEA, B., Dimensin de la unidad productiva, en

Fundamentos de economa y administracin de empresas, pg. 1138 a
1157, AGUIRRE, A. (dir. i coord.), Madrid, Pirmide, 1992.

FERNNDEZ PIRLA, J. M., Economa y gestin de la empresa, 9a edici,

Madrid, ICE, 1981.
TARRAG SABAT, F., Fundamentos de la economa de la empresa, 2a

edicin, Barcelona, Librera Hispano Americana, 1989.
ENLLAOS D'INTERS:
Frum sobre diversos aspectes empresarials de les empreses tecnolgiques
navarreses, http://www.navactiva.com>
AEC,
Associaci
Espanyola
d'empreses
de
Consultoria,
<http://www.consultoras.org/frontend/aec/informes-sectoriales-aec-vs218>
235
CAPTOL 7. LA NATURALESA DE
LORGANITZACI
MAPA CONCEPTUAL
7.1.
ESTRUCTURA
DE
L`ORGANITZACI
MECANISMES DE COORDINACI
7.2. PARTS DE LORGANITZACI

7.3. L'ORGANITZACI COM UN SISTEMA DE FLUXOS
7.4. MODELS BUROCRTICS I ORGNICS
BIBLIOGRAFIA
ENLLAOS D'INTERS
237
238
OBJECTIUS
CAPTOL
D'APRENENTATGE
DEL
Entendre els resultats que produeix la funci directiva dorganitzar.
Reconixer la importncia de la coordinaci en tot grup organitzat i

conixer els diferents mecanismes de coordinaci.
Saber identificar les diferents parts de lorganitzaci i conixer les

seues funcions.
Conixer i poder interpretar langle de control i la seua repercussi en

lestructura organitzativa.
Distingir entre les unitats de lnia i les unitats de staff.
Conixer que representa lorganigrama.
Saber diferenciar lorganitzaci formal de la informal.
Conixer els diferents fluxos que interrelacionen totes les parts duna
organitzaci.
Poder distingir en una estructura caracterstiques prpies dels models

organitzatius burocrtics (mecnics) i dels orgnics.
Captol 7. La naturalesa de lorganitzaci
239
MAPA CONCEPTUAL
ADAPTACI
MTUA
FUNCI DE
ADMINISTRACI
ORGANITZACI
SUPERVISI
DIRECTA
COORDINACI
DIVISI DEL
TREBALL
EFICINCIA
NORMALITZACI
BUROCRTICA
TIPOLOGIA
PROCESSOS
ORGNICA
CONSEQNCIA
HABILITATS
FLEXIBILITAT
RESULTATS
IDEOLOGIA
ESTRUCTURA
ORGANITZATIVA
ELEMENTS
COMPONENTS
ORGANIGRAMA
FUNCIONAMENT
ORGANITZACI
FORMAL
PART
IMMATERIAL
PART
MATERIAL
FLUXOS
REGULATS
IDEOLOGIA
DIRECCI
DE LNIA
ALTA
DIRECCI
UNITATS DE
LNIA
NUCLI DE
OPERACIONS
DIRECCI
MITJANA
UNITATS
STAFF
TECNOESTRUCTURA
STAFF DE
SUPORT
ORGANITZACI
INFORMAL
GRUPS DE
TREBALL
UNITAT DE
DECISI
240
Un dels factors que influeixen en que una instituci siga efica i eficient s,
sens dubte, la seua estructura organitzativa. Per aix, en aquesta part, tractarem
les caracterstiques, elements, dimensions i factors que han de tenir-se en
compte quan ens plantegem dissenyar o redissenyar una estructura efectiva.
En el primer captol ens centrarem a introduir el significat de l'estructura

organitzativa i els seus fonaments bsics, i en el captol segent tractarem de
descriure les dimensions, factors i formes organitzatives que poden utilitzar els
directius per crear organitzacions congruents amb els objectius establits en
l'estratgia de l'empresa.
7.1 ESTRUCTURA DE L'ORGANITZACI I

MECANISMES DE COORDINACI
L'estructura organitzativa pot definir-se, de manera senzilla, com el conjunt
de relacions formals existents entre els diferents elements de l'organitzaci.
Com podem observar, aquesta definici es recolza en la idea de l'estructura
planejada, i com indiquen Kast i Rosenzweig (1987), representa un intent
conscient i deliberat per establir patrons de relacions entre els components
encarregats d'aconseguir els objectius preestablits.
No obstant aix, en les organitzacions hi ha interaccions entre els seus

elements que no han sigut prviament definides i que responen a necessitats
personals. Aix s el que se sol denominar estructura informal i que es
materialitza que els membres de l'organitzaci desenvolupen les seues prpies
relacions personals i grupals, creen normes i rols, es relacionen socialment,
assumeixen cert status social i creen els seus propis canals de comunicaci
(Mayntz, 1966).
Evidentment, el disseny organitzatiu se centra en l'estructura formal ja que

s en aquesta on els directius tenen capacitat decisria. Per no pot obviar la
influncia de l'organitzaci informal sobre la formal, ja que igual que pot
potenciar la collaboraci entre grups o la transmissi d'informaci rellevant,
tamb pot interferir negativament en els interessos de l'empresa. Aix, s
important que els directius reconeguen la seua existncia i busquen la
241
concrdia entre les dues perqu l'aspecte informal recolze els objectius
organitzacionals. Per aix, el lector podr apreciar que, encara que analitzem
bsicament l'aspecte formal de l'estructura, farem menci dalguns aspectes
informals que la poden condicionar.
Tot intent d'estructurar una organitzaci exigeix aclarir, de manera

simultnia, dues qestions bsiques: la divisi del treball i la coordinaci.
La divisi del treball depn en gran mesura del sistema tcnic aplicat i
busca augmentar l'eficincia en les labors realitzades. Aix s, tota activitat
empresarial ser descomposta en tasques d'execuci i gesti que seran
atribudes a uns llocs de treball concrets. s un procs bastant racional que
exigeix l'especificaci d'aquelles activitats imprescindibles per aconseguir els
objectius, la seua agrupaci en unitats lgiques i l'assignaci a persones
determinades. Aquest procs t una gran influncia en la concepci global de
l'estructura ja que condiciona el tipus i nivell d'interdependncia existent entre
les unitats que realitzen les activitats principals de l'empresa.
En aquesta lnia, Thompson (1967) identifica tres categories de tecnologies

associades a uns tipus diferents d'interdependncies. El primer tipus seria la
tecnologia
de
mediaci
que
dna
origen
les
interdependncies
mancomunades que permeten als membres i unitats de l'organitzaci funcionar

amb certa autonomia. El segon tipus seria la tecnologia seqencial que es
tradueix en interdependncies serials. s a dir, una activitat noms t sentit
perqu es fa abans o desprs duna altra. Finalment, tindrem la tecnologia
interactiva i les seues corresponents interdependncies recproques que
comporten que les unitats actuaran segons la retroalimentaci que s'obtinga de
la tasca que s'est executant.
Des daquesta perspectiva, l'agrupaci de posicions que deriva de la divisi
del treball es realitzar per a minimitzar els costos de coordinaci, tenint en
compte que l'acoblament mancomunat implica el mnim d'interdependncia
entre les parts i en l'acoblament recproc les interdependncies aconsegueixen
el mxim.
242
Per la seua banda, la coordinaci es presenta com un element un poc ms

abstracte ja que implica establir els mitjans de cooperaci, autoritat i uns
altres tipus de relacions que permeten integrar el treball i assolir la coherncia
interna necessria per aconseguir els objectius fixats. Per aix, aquests mitjans
de coordinaci han de considerar-se com els elements fonamentals de tota
estructura.
Mintzberg (1984) distingeix sis mecanismes bsics de coordinaci que

expliquen com les organitzacions coordinen el seu treball. Aquests sn
l'adaptaci mtua, la supervisi directa i quatre tipus de normalitzaci: dels
processos de treball, dels resultats, de les habilitats o coneixements i de la
ideologia.
L'adaptaci mtua aconsegueix la coordinaci del treball mitjanant el

recurs de la comunicaci entre persones. De vegades, aquest procs de
comunicaci es canalitza de manera formal, mentre que en altres casos
simplement es produeix de manera espontnia. s un mecanisme que implica
que el control del treball passe a crrec dels qui el fan i, ja que intercanviaran
informaci en una posici d'igual a igual, requereix un mnim de coneixements
comuns entre els interlocutors. Per les seues caracterstiques, l'adaptaci mtua
permet respondre de forma flexible a les necessitats expressades durant
l'execuci del treball, sent imprescindible per a tractar les interaccions
recproques que es puguen generar. Encara que semble un recurs gratut, la
seua correcta aplicaci no s barata, ra per la qual sha d'usar quan el valor
que afegeix ho justifica. Ser necessari aconseguir un equilibri entre la
flexibilitat que proporciona aquest mecanisme i el seu cost. Aix sol donar-se
en organitzacions senzilles on el nombre d'interaccions no sn excessivament
elevades o en situacions complexes que noms ser possible resoldre a fora
d'acords mutus. Tingueu en compte que encara que s un mecanisme que
atorga una elevada flexibilitat i els seus costos inicials solen ser discrets, amb
el temps i l'increment d'individus implicats augmenta l'exigibilitat de temps,
esfor i recursos que es consumeixen en l'activitat de comunicaci i que es
detrauen dels esforos directament relacionats amb la tasca. Aix, l'xit de
l'organitzaci que es recolza en aquest mecanisme dependr de l'habilitat del
personal per adaptar-se entre si sense consumir molts recursos. Exemples del
seu s es trobarien en el funcionament dels cercles de qualitat o els equips que

gestionen la seua prpia tasca.
La supervisi directa s el mecanisme de coordinaci que s'associa

directament amb la jerarquia i per tant dna lloc a l'aparici de la denominada
cadena de comandament o connexi que s'estableix entre superior i subordinat.
Aconsegueix la coordinaci en respondre una persona del treball dels altres,
emetent ordres i controlant les seues accions. Aix s, es fa responsable alg
del treball dels subordinats, i per aix aquest mecanisme ha de fonamentar-se
en l'autoritat, responsabilitat i la comunicaci formal. Sota aquestes premisses,
el superior no noms valorar el compliment dels objectius per part del
subordinat, sin que tamb avalua les seues actituds i esfor. s un mecanisme
que aporta menys flexibilitat que l'adaptaci mtua en no tenir l'espontanetat i
fludesa d'aquesta, per conforme creix l'organitzaci els vincles jerrquics
redueixen els costos de coordinaci.
Del que s'ha dit fins ara, es pot afirmar que en les empreses sempre es
requerir recrrer a l'adaptaci mtua i la supervisi directa. Noteu que aquests
dos mecanismes sn la base de dos elements fonamentals en tota organitzaci:
el lideratge i la comunicaci informal. Ara b, a mesura que l'organitzaci
creix i augmenta la divisi el treball, el cost d'aquests mecanismes
s'incrementa enormement, i per aix l'organitzaci ha de complementar-los
amb uns altres que tendisquen a estabilitzar els esquemes de funcionament
preestablint o programant alguna cosa per endavant. D'aquesta manera, en
recrrer a la normalitzaci, es relaxa la necessitat d'adaptaci mtua i
supervisi directa i es redueix el cost de coordinaci.
Com ja hem comentat, les quatre formes de normalitzaci sn: la

normalitzaci dels processos de treball en si, la normalitzaci dels
coneixements que es requereixen per realitzar aquest treball, la normalitzaci
dels resultats que s'esperen i la normalitzaci de la ideologia que de manera
general ho guia.
La normalitzaci dels processos de treball implica especificar la manera

concreta de realitzar el treball, amb la qual cosa la coordinaci de les parts
s'incorpora a un programa preestablit (March i Simon, 1987). Es recolza en
243
244
l'anlisi racional de les diferents etapes de realitzaci de la tasca i en la idea

que en reproduir de manera idntica aquestes etapes i la seua execuci en srie
es pot obtenir importants beneficis en productivitat i importants estalvis en
coordinaci en canalitzar els fluxos d'informaci horitzontals i verticals. Aix
s, s'especifica clarament qu i com ha de fer les coses cada operari, la qual
cosa limita la supervisi directa i redueix al mnim l'adaptaci mtua.
Aquest mecanisme presenta un cost inicial prou elevat perqu requereix

serveis especialitzats molt cars, per una vegada que els procediments han
sigut dissenyats i implantats el consum de recursos de coordinaci es redueix
drsticament, sempre que es dificulte l'obsolescncia dels programes establits.
Aix, compleix b la seua comesa quan l'escenari en qu s'aplica s estable i
les tasques sn rutinries, repetitives i es donen entre elles interdependncies
seqencials. Per la seua capacitat de coordinaci es limita enormement quan
les tasques estan subjectes a freqents excepcions i, per tant, a canvis continus
en la seua execuci. Un exemple de l's d'aquest mecanisme el trobem en els
manuals de procediments de les cadenes de menjar rpid on s'especifica el
temps que els empleats han d'utilitzar per a cuinar cada tipus de menjar, els
condiments que han d'usar-se o la manera en qu els treballadors han
d'empaquetar el menjar per als clients.
Per la seua banda, es normalitzen els resultats en especificar per endavant

els objectius de resultat i rendiment esperats. D'aquesta manera, els dirigents
defineixen el resultat que han d'aconseguir els diferents components de
l'organitzaci i que desprs s'utilitzar com a criteri d'avaluaci i control. s un
mecanisme molt til quan les interdependncies que afloren sn de tipus
mancomunat. Aix s, al contrari del que succeeix en el treball coordinat a
travs de la normalitzaci de processos, una vegada establit l'objectiu a
aconseguir, els components de l'organitzaci tenen llibertat de decidir per si
mateixos
com aconseguir-los i, per tant, poden arribar a ells amb certa
autonomia de funcionament. Aquesta particularitat afavoreix el que pot ser

utilitzat tant per a gestionar tasques simples (objectiu de vendes d'un
comercial) com per controlar unitats estratgiques de negoci.
Quant a la normalitzaci de les habilitats, es dna quan les tasques sn

complexes per amb cert carcter repetitiu. Ac, la coordinaci es pot
aconseguir especificant per endavant el tipus de qualificacions, coneixements i

habilitats necessries per desenvolupar les tasques de forma competent. En
aquest cas, la normalitzaci recau sobre el mateix individu, de manera que
quan exerceixen les seues funcions cada persona sembla treballar de manera
autnoma. s un mecanisme de coordinaci que adquireix el qualificatiu de
bsic quan les interdependncies que es generen entre els components de
l'organitzaci sn de tipus mancomunat. En aquest sentit, l'individu rep
normalment aquesta preparaci i les bases de coordinaci en institucions
alienes a la prpia organitzaci abans d'incorporar-se a ella, per la qual cosa la
coordinaci s'aconsegueix grcies al que els diferents operadors saben que
poden esperar dels altres.
Finalment, la normalitzaci de la ideologia implica compartir per part dels

membres de l'organitzaci una srie de valors i creences comunes que
possibiliten homogenetzar la manera d'actuar, comportar-se i prendre
decisions en l'organitzaci. s un instrument a la disposici de l'alta direcci
per aconseguir els objectius de l'empresa. Sn ells els responsables d'establir i
difondre aquest conjunt de creences, valors i normes de comportament, de
manera que una vegada l'individu s'identifique amb tals elements se li pot
donar un elevat grau de llibertat en la presa de decisions orientades a la
consecuci del propsit de l'organitzaci.
La finalitat d'aquests mecanismes de coordinaci, com hem comentat a

l'inici de l'epgraf, s aconseguir la coherncia interna. Per aix, el normal s
que l'organitzaci no utilitze un mecanisme noms, sin que els combine i els
complemente. s a dir, la relaci entre els diferents mecanismes de
coordinaci no s de substitibilitat, podent-se agregar mecanismes a mesura
que l'organitzaci els requereix. No obstant aix, cada etapa evolutiva de
l'organitzaci s que ve presidida per l'aplicaci d'un d'aquests mecanismes
com a instrument bsic d'integraci, que a la fi defineix moltes de les
caracterstiques substancials de l'estructura en determinar de manera ms
intensa com es fan les coses en l'organitzaci i com s'estableixen les relacions.
La segent figura intenta reflectir com els diferents mecanismes de

coordinaci adquireixen protagonisme conforme evoluciona l'organitzaci.
245
246
Figura 7.1.1. El cicle de coordinaci: mecanismes de coordinaci i evoluci

organitzativa
ADAPTACI
M TUA
SUPERVISI
DIRECTA
NORMALITZACI
DE RESULTATS I
HABILITATS
NORMALITZACI
DE PROCESSOS
Quan l'organitzaci s jove i petita l'adaptaci mtua i la supervisi directa

poden ser suficients per aconseguir la integraci de l'organitzaci. Quan creix i
es complica recorre als diferents tipus de normalitzaci. La normalitzaci de
processos per sustentar l'eficincia; la normalitzaci de resultats per recolzar
les estratgies de diversificaci i la normalitzaci d'habilitats per enfrontar
l'increment de la complexitat de l'entorn i de les activitats. No obstant aix,
l'increment en els canvis pot exigir tornar a recrrer a l'adaptaci mtua per
donar sentit a la resta de mecanismes mitjanant la formaci d'equips
multidisciplinaris. I finalment, l'organitzaci pot entrar en una fase crtica on
l'alta direcci ha d'ocupar-se de buscar noves oportunitats fent gala de la seua
capacitat de lideratge, amb el que torna a recrrer a la supervisi directa.
Per completar l'estudi del concepte d'estructura organitzativa s

imprescindible analitzar les parts que s possible identificar en ella i les seues
funcions ms representatives.
247
7.2. PARTS DE L'ORGANITZACI

Per representar les parts de l'organitzaci seguirem el model proposat per
Mintzberg (1984), que distingeix sis parts: el nucli d'operacions, l'pex
estratgic, la lnia mitjana, la tecnoestructura, el staff de suport i la ideologia.
Aquestes parts ens donaran idea del funcionament de la instituci, per cal
tenir en compte que aquestes, tal com s'estudien en aquest captol, no fan
referncia a la divisi del treball tradicional en unitats departamentals, que
s'analitzar en parlar dels parmetres de disseny, sin a grups que exerceixen
un determinat rol. Per aix, un mateix departament o individu pot assimilar-se
a parts diferents segons el paper que complisca en l'empresa a cada moment. A
ms, cal tenir en compte que l'estructura organitzativa no t perqu presentar
totes les parts. A mesura que l'organitzaci creix i adopta una divisi del
treball ms complexa, augmenta la necessitat d'incorporar nous components.
En la part baixa de l'organitzaci trobem el nucli d'operacions, constitut

per totes aquelles persones que realitzen les tasques directament relacionades
amb els processos bsics de transformaci d'inputs en
els outputs que
caracteritzen l'empresa. s a dir, en el nucli d'operacions estarien els operaris.

En aquesta part s'exerceixen quatre tasques principals: (1) assegurar els factors
per a la producci (compres, inventaris, etc.); (2) transformar els factors en
productes i serveis; (3) venda i distribuci fsica dels productes i serveis que
s'obtenen del procs anterior; (4) activitats de suport directe a les funcions
anteriors (manteniment de maquinria).
En el nucli s'obtenen els resultats essencials que mantenen viva

l'organitzaci, per aix es tendeix a estabilitzar-lo aplicant amb ms
profunditat el recurs de la normalitzaci. Evidentment, el tipus i grau de
normalitzaci que s'aplique dependr del treball que s'estiga realitzant. En tal
sentit, no ser igual la normalitzaci que s'aplique en una planta d'assemblatge
de joguets que en un hospital o una universitat.
Sobre
el
nucli
d'operacions
distingim
el
denominat
component
administratiu. Aquest element est compost per l'pex estratgic, la lnia

mitjana, la tecnoestructura i el staff de suport.
248
L'pex estratgic o alta direcci est constitut pels directius de major

nivell jerrquic en l'organitzaci. En ell localitzem el president executiu, els
consellers delegats, el director general o el staff del president. El seu paper
fonamental s assegurar que l'organitzaci complisca la seua missi de forma
efectiva i que satisfaa les necessitats d'aquells grups que la controlen o
tinguen poder sobre ella.
Les funcions de l'alta direcci sn: la supervisi directa, les relacions amb
l'entorn i la definici de l'estratgia. La supervisi directa implica vetlar perqu
tota l'organitzaci funcione com una unitat integrada prenent les decisions ms
importants. Les relacions amb l'entorn suposen dedicar gran quantitat de temps
a transmetre informaci a l'exterior sobre les activitats de l'empresa, captar
informaci que pot ser til per al propsit de l'organitzaci i a actuar com a
representant de lentitat davant de persones i organitzacions externes en actes
protocollaris o contactes d'alt nivell. Finalment, la definici de l'estratgia
implica materialitzar els seus coneixements de l'entorn i de les fortaleses i
debilitats de la instituci que representa en una estratgia que permeta
aconseguir els objectius de l'organitzaci.
La lnia mitjana o direcci intermdia s la part de l'organitzaci integrada

pels directius que se situen entre l'pex estratgic i el nucli d'operacions.
Aquest grup apareix en la mesura en qu l'organitzaci confie en la supervisi
directa com a mecanisme de coordinaci, ja que a mesura que l'organitzaci
creix s'incrementa la dificultat que l'alta direcci controle el treball dels
operaris. Les funcions dels directius intermedis, en termes generals, sn
similars a les de l'alta direcci (supervisi directa i, en aquest cas, canal de
comunicaci, relacions amb l'entorn i definici de l'estratgia) per
circumscrites a l'mbit de la seua unitat.
En essncia, com ja hem comentat, la supervisi directa implica donar

ordres i respondre d'elles per a resoldre els problemes que se'ls plantegen als
empleats. Aix suposa un estret contacte entre superior i subordinats que
limita la capacitat del primer per coordinar i controlar aquests de manera

efica.
En aquest sentit, el nombre de subordinats que depenen directament d'un

directiu se lanomena mbit de control. Aquest nombre dependr tant de
factors personals relatius als individus que manen i obeeixen com a factors
objectius relacionats amb les possibilitats de coordinaci de les tasques
realitzades. D'aquesta manera la normalitzaci, la similitud de tasques,
l'absncia de distorsions en els fluxos d'informaci o la necessitat d'autonomia
i realitzaci personal relaxen el nombre de relacions potencials i, per tant,
poden augmentar l'mbit de control. Per contra, la necessitat estricta de
supervisi directa i adaptaci mtua, o la dependncia freqent del directiu el
poden disminuir en incrementar-se el nombre de relacions.
Determinar l'amplitud de control dels directius t conseqncies rellevants

en l'efectivitat i costos que genera una estructura, ja que afecta la longitud de
la cadena de comandament. Un mbit de control redut sol traduir-se en un
nombre major de nivells que donen lloc al que es denominen estructures altes
(vegeu la figura 7.2.1.), mentre que un mbit ampli es materialitza en un
nombre menor descalons donant lloc a les anomenades estructures planes
(vegeu la figura 7.2.2.).
Figura 7.2.1. mbit redut i estructura alta
Les rees de control redudes presenten l'avantatge d'una estreta supervisi

i estricte control, alhora que faciliten la rpida comunicaci entre subordinat i
superior, per genera problemes de comunicaci entre els nivells ms alts i
baixos de l'estructura, implica uns costos d'estructura superiors, ja que hi ha
249
250
ms crrecs directius, i una excessiva implicaci del superior en el treball del

subordinat.
Figura 7.2.2. mbit ampli i estructura plana
En les estructures planes sol donar-se una millor comunicaci, les persones
senten una major proximitat a l'alta direcci, es potencia la iniciativa i
responsabilitat personal dels nivells baixos i s'afavoreix una major agilitat
organitzacional. Per els mbits de control amplis tamb poden provocar colls
de botella, prdues de control i costos per requerir directius que spien manejar
un elevat nombre de subordinats.
Aix mateix, els directius de lnia mitjana intervenen en el corrent de

decisions canalitzant cap als nivells baixos les directrius de l'alta direcci i
traslladant cap amunt la informaci sobre l'activitat de l'empresa necessria per
a la presa de decisions. Per aix, com ms gran s el nombre de nivells
jerrquics, ms llargues seran les vies de transmissi d'informaci i majors
riscos de deformaci d'aquesta.
En definitiva, cada directiu ha de tenir el major nombre possible de

subordinats directes, sempre que puga controlar-los eficament.
A ms de les funcions anteriorment descrites, els directius de lnia mitjana

tamb manegen relacions fora de la seua unitat interactuant amb altres gerents
de l'organitzaci i personal extern, el treball dels quals s interdependent amb
el de la seua unitat. Per descomptat, han d'encarregar-se de formular
l'estratgia de la seua unitat encara que, aix s, condicionats per les directrius
de l'estratgia general.
L'alta direcci i els comandaments intermedis sn les parts administratives

que formarien el que es coneix com les funcions de lnia, ja que tenen
responsabilitat directa en l'assoliment dels objectius de l'empresa i
interaccionen a travs de relacions jerrquiques i fluxos d'informaci verticals.
La tecnoestructura i lstaff de suport, des d'aquesta perspectiva, conformarien
les funcions de staff i interactuen amb la resta de l'organitzaci a travs de
fluxos d'informaci horitzontals i transversals.
La tecnoestructura est formada pels tcnics i analistes encarregats

d'estabilitzar el treball d'altres des de fora del corrent de treball operacional per
a aconseguir que les tasques s'exercisquen de la manera ms efica i eficient.
Es distingeixen tres tipus d'analistes: els que dissenyen i milloren els processos
de treball (analistes d'estudi de treball), els que s'ocupen de normalitzar els
resultats (analistes de pressupostos) i els que es concentren en la normalitzaci
de les habilitats per a ocupar els llocs (tcnics de selecci i formaci de
personal). Encara que la funci bsica dels analistes s normalitzar, per a
l'acompliment de la seua tasca han d'establir mltiples contactes amb la resta
de membres de l'organitzaci, i per aix el principal mecanisme de coordinaci
que utilitzen entre si i amb la resta dels directius s l'adaptaci mtua. Per
aix, com ms gran i ms important siga la tecnoestructura, major sol ser el
nombre de nivells jerrquics en veure's incrementat el nombre de relacions
potencials que suporten els directius de lnia.
El segon grup de staff s lstaff de suport. Est format per una srie
d'unitats que proporcionen serveis de suport des de fora dels lmits del treball
operacional. Algun d'aquests serveis serien l'assessoria jurdica, la neteja, la
jardineria, les relacions pbliques o la seguretat. Les organitzacions es doten
d'elles per a prestar serveis a altres membres de la corporaci sense haver
d'assumir la incertesa que suposaria adquirir-los al mercat obert. De vegades,
aquestes unitats arriben a constituir una organitzaci dins de l'organitzaci,
fins i tot, amb el seu propi nucli d'operacions. Aquestes unitats solen generar
costos bastant elevats, pel que en l'actualitat existeix una tendncia a
externalitzar-los.
251
252
L'ltima part de l'organitzaci s la ideologia. Aquesta seria una part

immaterial que recolliria les tradicions i creences que li confereixen a
l'esquelet de l'estructura certs matisos que la distingeixen de la resta.
La figura 7.2.3 tracta de recollir simblicament les diferents parts de

l'organitzaci. En ella pot apreciar-se com l'pex estratgic, la lnia mitjana i el
nucli d'operacions apareixen connectats en una seqncia ininterrompuda per a
indicar l'existncia d'una sola lnia d'autoritat formal. La tecnoestructura i
lstaff de suport es representen situats a un costat i a l'altre per a indicar la seua
separaci de la lnia principal d'autoritat, influint en la resta de manera
indirecta. Mentre que la ideologia es representa com un halo que illumina el
conjunt.
Figura 7.2.3. Parts de l'organitzaci
IDEOLOGIA O
CULTURA EMPRESARIAL
ALTA
DIRECCI
DIRECCI
MITJANA
NUCLI D'OPERACIONS
Font: readaptat de Mintzberg (1984)
253
7.3. L'ORGANITZACI COM UN SISTEMA DE

FLUXOS
Una vegada presentades les diferents parts de l'organitzaci, cal plantejar-se
com funcionen conjuntament aquestes. En aquest sentit, haurem de conixer la
mescla de fluxos reals d'autoritat, materials de treball, informaci i decisi que
es donen en el seu si. I ats que la representaci conjunta de tots aquests fluxos
dna com resultat un galimaties difcil de comprendre (vegeu figura 7.3.1.),
procedirem a aquest estudi presentant-ne diverses perspectives. Comenarem
amb dues visions tradicionals d'estudiar el funcionament de les organitzacions:
l'organitzaci com un sistema d'autoritat formal i l'organitzaci com un
sistema de fluxos regulats. A continuaci, s'introduir la visi de l'organitzaci
com un sistema de comunicaci informal. I per a acabar contemplarem dues
visions representatives de les actuals tendncies de la teoria organitzativa per
combinar les relacions formals i informals: l'organitzaci com a sistema de
constellacions de treball i com a sistema de processos de decisi ad hoc.
Figura 7.3.1. El funcionament de l'organitzaci
3
7
254
- L'organitzaci com a sistema d'autoritat formal ens representa un

aspecte parcial de la complexitat organitzativa que cal entendre per a
comprendre el funcionament de les organitzacions. En particular, s una visi
que emfatitza l's de la supervisi directa com a mecanisme bsic de
coordinaci. El problema s que la majoria de les estructures organitzatives
sn massa complexes per a transmetre-les i explicar-les verbalment o per escrit
a tots els membres de la instituci. Per aix, els directius recorren a eines
grfiques com els organigrames que mostren de manera senzilla la carcassa
bsica de l'estructura formal de l'organitzaci. Aix, un organigrama no s ms
que un diagrama o representaci grfica de l'estructura d'una organitzaci, en
la que es presenta simplificadament les funcions, departaments o posicions i el
conjunt de relacions jerrquiques existents entre els organismes o persones que
la constitueixen.
T una gran utilitat informativa ja que en posar en evidncia la divisi del

treball que s'ha dut a terme, la cadena de comandament i els nivells
d'administraci, es converteix en un instrument molt til per detectar
anomalies en la lnia de comandament, apreciar si es compleixen totes les
funcions essencials i posicionar al nou personal que s'incorpora a
l'organitzaci. No obstant aix, no se li pot exigir que arreplegue tots els
aspectes dinmics del funcionament organitzatiu, ja que aix atemptaria contra
la simplicitat en la qu es basa.
La forma clssica de l'organigrama s una representaci en la qu la

jerarquia s'especifica en vertical i les diferents funcions en horitzontal a dreta i
esquerra de la direcci general (vegeu figura 7.3.2.). No obstant aix, hi ha
altres formes en qu la divisi del treball va d'esquerra a dreta, o la jerarquia es
representa en horitzontal i els departaments en vertical. Fins i tot hi ha
organigrames radials on s'emfatitza que l'alta direcci s el centre de
l'organitzaci.
Figura 7.3.2. Organigrama tradicional
- L'organitzaci com a sistema de fluxos regulats s una visi de

l'organitzaci compatible amb les nocions de la perspectiva anterior, per que
posa l'mfasi en l's de la normalitzaci com a principal mecanisme de
coordinaci. Ac es presenta a l'organitzaci com una xarxa ordenada de fluxos
de perfecte funcionament. En particular, Mintzberg (1984) distingeix tres
fluxos clarament diferenciats: el de treball d'operacions, el d'informaci i
decisi de control i el d'informaci de staff.
El flux de treball inclouria les funcions d'entrada, procs i eixida.

Recull tant els moviments de materials com els de informaci que
s'associen amb les anteriors funcions. D'aquesta manera els materials
passarien d'una fase del procs productiu a una altra recolzats pels
corresponents documents de treball i fulles d'hores.
Els fluxos d'informaci i decisi de control s'estableixen entre els

diferents nivells jerrquics de la lnia i regulen els fluxos verticals
d'informaci i presa de decisions i el tipus de decisi que pot prendre's
en cada nivell jerrquic. D'aquesta manera, el flux descendent
canalitza la informaci des de l'pex estratgic fins a les unitats
operatives i resulta fonamental no noms per transmetre ordres i
exercir l'autoritat i el control sin tamb perqu tots els membres de
l'organitzaci adquirisquen un sentiment uniforme de la missi i
coneguen el propsit de la direcci. Per aquesta via es canalitzen els
objectius de l'empresa, els plans i pressupostos, les poltiques o les
instruccions de treball. Per la seua banda, el flux ascendent s'estableix
dels nivells inferiors fins a l'alta direcci. La seua comesa s conduir,
255
256
per una banda, la informaci de feedback en resposta a ordres i, per

laltra, les instruccions de treball i les propostes de millora.
Basant-se en aquesta visi, els directius dels diferents nivells

poden interrompre els fluxos d'informaci de decisi per a prendre
decisions adequades al seu nivell. Per la seua banda, la informaci
ascendent pujar fins a arribar al directiu que tinga la suficient
autoritat per a poder dur a terme la gesti adequada.
Els fluxos regulats d'informaci de staff permeten proporcionar als

diferents departaments de lnia assessorament especialitzat i
informaci externa. Per al seu correcte funcionament resulta
imprescindible que es definisca clarament les relacions entre lnia i
staff, que lstaff presente estudis complets sobre els problemes
plantejats i que sel mantinga informat perqu puga desenvolupar la
seua labor.
La figura 7.3.3. Intenta recollir els tres fluxos regulats comentats

anteriorment.
Figura 7.3.3. L'organitzaci com a sistema de fluxos regulats
Staff
staff
decisions
operacions
257
- L'organitzaci com a sistema de comunicaci informal posa en

evidncia que no hi ha cap sistema formal que siga capa de recollir tots els
aspectes de les interaccions humanes imprescindibles per a garantir lexit dels
objectius de l'organitzaci. Aix s, hi ha una considerable activitat aliena als
sistemes d'autoritat formal i als processos de fluxos regulats, i que les grans
xarxes de comunicaci informal suplementen i, de vegades, eludeixen, els
canals d'autoritat i regulaci. Aquest punt de vista no es va introduir en
l'anlisi de les organitzacions fins a les aportacions de Mayo i Roethlisberger
d'una banda i Chester Barnard per una altra (vegeu el captol 1.5). Amb els
seus treballs es van establir les bases per a demostrar que l'estructura formal i
informal estan en contnua interacci, per la qual cosa l'intent de delimitar el
camp d'anlisi a l'aspecte formal conduir a conclusions poc efectives.
Com el seu nom indica, aquesta visi de l'organitzaci ressalta l's de

l'adaptaci mtua
en el
seu
vessant informal. L'estudi
d'aquestes
comunicacions pot revelar aspectes imprevists de les relacions entre els

diversos grups d'individus que integren l'empresa, els comportaments que
adopten, les relacions de poder, la compatibilitat entre les creences i valors
dels individus i les predominants en l'organitzaci, o del clima de treball. Per
aix, com hem ressaltat en el primer epgraf del captol, el bon directiu ha
d'acceptar la seua existncia i palanquejar amb ella l'xit dels objectius de
lorganitzaci. La figura 7.3.4 recull els fluxos de comunicaci informal en
l'esquema general de l'organitzaci. Shi posa de manifest que l'individu A
juga un rol i gaudeix d'un estatus en l'organitzaci ms elevat que els mateixos
directius de lnia, ja que tots es dirigeixen a ell en cerca de consell.
258
Figura 7.3.4. L'organitzaci com a sistema de comunicaci informal
- L'organitzaci com un sistema de constellacions de treball s una forma

de visualitzar l'organitzaci que oscilla entre els aspectes formals i els
informals, on les persones treballen en grups basats en relacions transversals
(horitzontals i diagonals). En ocasions, els grups es formen de manera informal
en reunir-se individus de diferents unitats per abordar cert problema i, altres
vegades, es poden trobar unitats perfectament definides en l'organigrama.
Cada constellaci es far crrec de tota una srie de decisions dins de
l'organitzaci que poden afectar al desenvolupament i llanament d'un nou
producte, a la resoluci de qestions financeres o a qualsevol altre problema
(vegeu la figura 7.3.5.). Normalment, en els nivells operatius, aquestes
constellacions es formen segons l'especialitzaci funcional del flux de treball,
mentre que en els nivells directius se solen combinar diverses especialitats o
funcions.
Figura 7.3.5. L'organitzaci com a sistema de constellacions

Grups de treball formals
Grups de treball informals
NOUS PRODUCTES
En certa forma, l'organitzaci desenvolupa aquesta manera d'operar per a

gestionar les interdependncies no resoltes amb la divisi del treball. Aix,
s'aconsegueix comunicar les diferents unitats que integren l'empresa i
incrementar la flexibilitat, la velocitat de reacci davant els canvis i la
capacitat per a atendre als clients.
- Finalment, l'organitzaci com un sistema de processos de decisi ad hoc

intenta mostrar com estan vinculades els diferents tipus de decisions i el paper
de les parts i individus de l'organitzaci en cadascuna de les etapes del procs
decisori. s una perspectiva que introdueix flexibilitat al plantejament
proposat en la visi de l'organitzaci com a processos regulats de decisi i
control.
Com vam comentar en el captol 2, les decisions es poden definir com a

compromisos d'acci i recursos que comprenen una srie de passos que van
des de la percepci del problema fins al mateix comproms d'acci. Per
descomptat, les decisions que es prenen en les organitzacions sn de diferent
tipus segons la importncia i repercussions que tenen. Aix, es fa referncia a
decisions operatives, tctiques i estratgiques. Recordem breument en qu
consisteix cadascuna daquests tipus de decisions.
259
260
Les decisions operatives sn preses pels individus del nivell inferior de

l'organitzaci. Solen ser decisions rutinries com la posada en marxa o la
parada d'una mquina o l'obertura d'un compte en una oficina bancria, per la
qual cosa el procs decisori tendeix a quedar dins dels lmits del sistema
regulat de decisi. Per tant, es desenvolupen pocs diagnstics i dissenys de
soluci fets a mida.
Les decisions tctiques sn desenvolupades pels nivells intermedis i poden

ser de dos tipus: coordinatives o excepcionals. Les decisions coordinatives
orienten i coordinen les decisions d'operacions, i sn decisions prou rutinries
(planificaci de projectes). Per la seua banda, les decisions d'excepci sn
decisions que es prenen ad hoc, per els efectes globals de les quals no sn de
gran relleu. En conseqncia, sn molt ms complexes i menys programades
que les operatives o les de coordinaci (adquisici de nova maquinria, recerca
de nous provedors, problemes de qualitat).
Finalment, les decisions estratgiques que sn preses pels nivells ms

elevats de l'estructura i tenen un impacte molt significatiu en l'organitzaci
(fusions, llanament de nous productes). bviament, sn les menys rutinries i
programades de tot el procs.
Des del punt de vista de l'estructura, l'interessant s saber qui reconeix la

necessitat de prendre cada tipus de decisi, qui la diagnostica, qui desenvolupa
la soluci, qui l'autoritza i com es relacionen tots aquests elements. La figura
7.3.6 tracta de recollir aquest procs d'interacci.
261
Figura 7.3.6. L'organitzaci com a sistema de processos de decisi ad hoc
6
4
5
7
2
1
La complexitat que deriva del funcionament de l'organitzaci aconsella

elaborar models que intenten arreplegar les diferents imatges simplificadores
que acabem d'exposar. Una de les propostes que permet aclarir les diferncies
entre els diversos tipus d'estructures s la presentada per Burns i Stalker
(1961). Els autors classifiquen les alternatives en un continu que va des de
l'estructura mecnica (o burocrtica absoluta) a l'orgnica.
7.4. MODELS BUROCRTICS I ORGNICS

Les configuracions burocrtiques i orgniques presenten caracterstiques
que difcilment podem trobar ntegrament en una organitzaci, per definint
les seues caracterstiques s que podem classificar una estructura com ms o
menys orgnica o burocrtica. Per aix tractarem seguidament les
caracterstiques extremes d'aquests models antagnics.
En un dels extrems del continu hi hauria les estructures burocrtiques

absolutes, que intenten reproduir el funcionament d'una mquina (per aix els
anteriors autors les van denominar estructures mecniques). Estarien
dissenyades per aconseguir que els operaris realitzen de forma eficient tasques
262
rutinries i molt definides, recorrent a la normalitzaci de processos per a

especificar al mxim totes les funcions que s'exerceixen. Aix, les operacions i
el comportament en el treball s'estableixen en instruccions que defineixen de
manera precisa els drets, obligacions, mtodes i responsabilitats de cada lloc.
Sn sistemes on es potencia l'especialitzaci de les tasques, la qual cosa
comporta que no resulte clar la manera en qu cada tasca contribueix a la
consecuci dels objectius i, per tant, s'haja de recrrer a la intervenci
jerrquica en les relacions de treball per a donar coherncia al conjunt, la qual
cosa al seu torn es tradueix en pesades estructures altes. D'aquesta manera
totes les decisions rellevants es prenen en els nivells alts de l'estructura
(centralitzaci).
El model burocrtic noms considera l'organitzaci formal, obviant tots els

aspectes informals que tamb formen part de l'organitzaci real. En aquesta
lnia, es defineix clarament l'estructura jerrquica d'autoritat i control, la
comunicaci se centra en la informaci necessria per a l'assoliment dels
objectius operacionals i el sistema de motivaci es redueix a castics i als
incentius pecuniaris lligats a la productivitat. Grcies a aquestes abstraccions
de la realitat, la burocrcia absoluta pot aconseguir una elevada eficincia en
l'execuci de les tasques, per renunciant a poder fer front a situacions que no
estan previstes o regulades. En posar traves a la cooperaci espontnia entre
els empleats i la creativitat i improvisaci del personal, dificulta la capacitat de
l'organitzaci per a adaptar-se als canvis, de tal manera que quan un problema
no s'ajusta a les caracterstiques predefinides pel procediment oficial, es
converteix en alguna cosa sense soluci, per simple que aquest siga. Per aix
sn estructures apropiades per a entorns altament predictibles.
En l'altre extrem del continu estarien les estructures orgniques pures,

que intenten reproduir la capacitat dels ssers vius per a adaptar-se a les
condicions canviants. En tals estructures, l'organitzaci informal es considera
un element rellevant de l'organitzaci global pel qual s'intenta compatibilitzar
l'element formal i informal de l'estructura. Sn sistemes participatius que
posen l'mfasi en les relacions horitzontals i laterals necessries per a millorar
la motivaci i aconseguir l'acceptaci dels objectius organitzacionals per part
de les persones que han d'esforar-se per a aconseguir-los, cosa que permet
263
que els empleats tinguen un elevat control sobre el seu treball i, per tant, es
generen estructures planes amb pocs nivells jerrquics.
En conseqncia, en aquests sistemes les interaccions entre persones i

tasques, els fluxos d'informaci i, fins i tot, els productes sn dinmics i
s'estableix segons les necessitats. Encara que hi ha divisi del treball, es
realcen els objectius comuns i el comproms amb l'organitzaci ms enll de
qualsevol definici tcnica, i es recorre ms a les consultes i les xarxes que a la
jerarquia i al comandament. Per tot aix, el principal mecanisme de
coordinaci ser els contactes entre els individus o grups que necessiten
treballar junts (adaptaci mtua). La potenciaci de la creativitat dels individus
per a donar soluci als problemes que es plantegen dota aquestes estructures
d'una gran flexibilitat, cosa que les fa especialment idnies per a entorns poc
predictibles. Per la seua prpia dinmica interna els sol convertir en models
bastant costosos.
La taula 7.4.1 tracta de recollir, a manera de comparaci, les

caracterstiques de les estructures burocrtiques absolutes i orgniques pures.
Taula 7.4.1. Estructura burocrtica vs Orgnica

BUROCRTIQUES
(MECNIQUES)
ORGNIQUES
Alta especialitzaci
Equips multidisciplinaris
Relacions jerrquiques rgides
Collaboraci horitzontal i vertical
Deures fixos
Deures adaptables
Alta Normalitzaci
Baixa Normalitzaci
Estructures altes
Estructures planes
Canals formals comunicaci
Comunicaci informal (AM)
Centralitzaci d'autoritat
Descentralitzaci d'autoritat
Cohesi amb cstigs i premis
Cohesi compartint valors
EFICINCIA
FLEXIBILITAT
264
Per descomptat, les estructures reals no solen acoblar-se a un d'aquests dos

casos extrems. En realitat, les estructures tendeixen a exhibir caracterstiques
d'un o altre model, de manera que com ms burocrtica siga, ms eficient
tendir a ser, per menys flexible. I al revs: com ms orgnica, ms flexible
ser, per menys eficient. L'origen d'aquestes diferncies en eficincia i
flexibilitat el podem trobar en les propietats dels mecanismes de coordinaci
en qu es recolzen. En aquest sentit, els baixos costos de coordinaci a llarg
termini de la normalitzaci serveix de base a l'eficincia de la burocrcia;
mentre que l'adaptaci mtua transmet la seua flexibilitat a l'estructura
orgnica.
Respecte a la centralitzaci i descentralitzaci, com comentarem en el

captol segent, cal matisar que no totes les estructures que tendeixen al model
burocrtic sn centralitzades, ni totes les orgniques presenten trets
descentralitzats. En aquest sentit, les burocrcies que es recolzen en la
normalitzaci d'habilitats, com una universitat o un hospital, presenten un
important grau de descentralitzaci. Per la seua banda, les petites empreses
innovadores centrades en la figura del pioner, encara que orgniques, poden
exterioritzar importants graus d'acumulaci de poder en la figura d'aquest.
265
1.
Ompliu el segents espais numerats amb els conceptes referits al

captol:
1
3
4
6
7
8
HORITZONTALS:
1. La supervisi directa s el mecanisme que s'associa directament amb
la
2. Element fonamental de tota estructura.
3. Estructura amb un elevat nombre de nivells jerrquics i que deriva
d'un redut mbit de control.
4. Unitats que tenen responsabilitat directa en l'xit dels objectius.
5. Els directius que se situen entre l'pex estratgic i el nucli d'operacions
formen l'direcci ...
6. Estructura organitzativa apropiada per a entorns poc predictibles.
7. Representaci grfica de l'estructura de l'organitzaci.
8. Individus que se situen en la part baixa de l'organitzaci.
266
VERTICALS:
1. Part de lorganitzaci formada per tcnics encarregats d'estabilitzar el
treball d'altres.
2. El conjunt d'interaccions personals que es donen en l'organitzaci i
que no han estat definides per la direcci conformen l'organitzaci
.
3. Mecanisme de coordinaci que estabilitza l'esquema de funcionament
de l'organitzaci, preestablint per endavant alguna cosa.
4. Les estructures burocrtiques estan dissenyades per aconseguir una
alta
5. Interdependncies que permeten als individus o unitats funcionar amb
autonomia.
Sol.: Horitzontals: (1) jerarquia, (2) Coordinaci, (3) Alta, (4) lnia, (5)
Intermdia, (6) Orgnica, (7) Organigrama, (8) Operaris. Verticals: (1)
Tecnoestructura, (2) Informal, (3) Normalitzaci, (4) Eficincia, (5)
mancomunades.
2.
ACTIVITATS ADDICIONALS
a. Connecteu-vos a http://www.bullifoundation.org i feu un informe
en el qual ressalteu els diferents aspectes estudiats en el captol
(mecanismes de coordinaci, parts de l'organitzaci, funcionament
i aspecte orgnic o burocrtic de l'entitat objecto d'estudi).
b. Expliqueu per qu la supervisi directa i l'adaptaci mtua estan
presents, com a mecanisme de coordinaci, en tota estructura
empresarial.
c. Escriviu els 6 mecanismes de coordinaci comentats i associeu-los
una instituci en la qual cada mecanisme siga l'element bsic de
coordinaci.
3.
Indiqueu quina de les afirmacions segents s vertadera (V) o falsa (F):

1. __La secretria del president executiu de l'empresa forma part de
l'pex estratgic.
267
2. __L'estructura de l'organitzaci s un element que afecta l'eficincia

i eficcia de l'organitzaci.
3. __La direcci noms pot establir l'organitzaci informal de
l'empresa.
4. __L'estructura organitzativa formal es recull de forma completa en
l'organigrama.
5. __El director de vendes d'una empresa de fabricaci i venda de
xocolates forma part del nucli d'operacions.
6. __L'pex estratgic fa la majoria de les tasques repetitives de
l'organitzaci.
7. __El Servei Mdic de la Universitat d'Alacant forma part del staff
de suport.
Sol.: (1) Vertadera, (2) Vertadera, (3) Falsa, (4) Falsa, (5) Falsa, (6) Falsa,
(7)Vertadera.
4.
Relacioneu les ocupacions d'una cadena hotelera que figuren en la

primera columna amb la part de l'organitzaci on s'enquadrarien.
1. Recepcionista d'hotel
pex estratgic ( )
2. President executiu de la cadena Tecnoestructura ( )

3. Director d'hotel
Staff de suport ( )
4. Responsable de selecci i
preparaci de personal de la
Lnia mitjana ( )
cadena
5. Gabinet jurdic extern
6. Servei de jardineria de la
cadena hotelera
Sol.: 2, 4, 6, 3, 1, 5.
Nucli d'operacions ( )
268
5.
Completeu les frases segents.

1.
L'estructura
organitzativa
rellevant
ja
que
afecta
.....................i......................de la instituci.
2.
Estructurar una organitzaci exigeix definir simultniament la

..................................... i la ................................
3.
............................................
aconsegueix
la
coordinaci
mitjanant la comunicaci entre persones.

4.
......................................... est constitut pels directius de major

nivell jerrquic.
5.
En les ...................................... els subordinats senten una major

proximitat a l'alta direcci.
6.
L'organitzaci com un sistema ..............................................

considera les persones treballant en grups basats en relacions
transversals.
Sol.: (1) leficcia, eficincia,

Ladaptaci mtua,
(2) divisi del treball, coordinaci,
(3)
(4) Lpex estratgic, (5) estructures planes, (6) de
constellacions de treball
269
BIBLIOGRAFIA
BURNS, T. I STALKER, G. M., The management of innovation, London,
Tavistock publications, 1961.
CUERVO GARCA, A. I AL., Introduccin a la administracin de empresas,
2007.
KAST, F. E. I ROSENZWEIG, J. E., Administracin en las organizaciones.
Enfoque de sistemas y contingencias, 2a edici, Mxic, McGraw-Hill,
1987.
MARCH, J. G. I SIMON, H. A., Teora de la organizacin, Barcelona, Ariel,
1987.
MAYNTZ, R., Die sociale organization des industriebetriebes, Stuttgart,
Ferdinand Enke, 1966.
MENGUZZATO, M. I RENAU, J. J., La direccin estratgica de la empresa: Un
MINTZBERG, H., La estructuracion de las organizaciones, Barcelona, Ariel,
1984.
THOMPSON, J. D., Organizations in action, Nova York, McGraw-Hill, 1967.
ENLLAOS D'INTERS
CEO. Center for Effective organizations, http://ceo.usc.edu/.
IRCO-International
Research
center
on
organizations,
http://www.iese.edu/en/research/
HENRY MINTZBERG: http://www.mintzberg.org/
Esquemes
exercicis
http://hdl.handle.net/10045/16309/
d'economia
de
l'empresa:
CAPTOL 8. EL DISSENY ORGANITZATIU

MAPA CONCEPTUAL
8.1. INTRODUCCI AL DISSENY ORGANITZATIU
8.2. ELS PARMETRES DE DISSENY ORGANITZATIU
8.3. ELS FACTORS DE CONTINGNCIA
8.4.
LES
FORMES
LORGANITZACI
ESTRUCTURALS
DE
BIBLIOGRAFIA
ENLLAOS D'INTERS
271
272
OBJECTIUS
CAPTOL
D'APRENENTATGE
DEL
Entendre la importncia del disseny organitzatiu.
Saber definir i interpretar els parmetres que determinen el disseny

dels llocs.
Conixer els elements que caracteritzen als departaments i saber

aplicar els diferents criteris de departamentalitzaci en funci dels
seus avantatges i inconvenients.
Saber identificar el grau de descentralitzaci d'una estructura i

determinar el nivell ms adequat en funci de les seues
caracterstiques particulars.
Saber destacar la importncia de tenir un comportament estratgic i

decisional coordinat.
Entendre la importncia d'aplicar mecanismes de coordinaci

transversals en estructures complexes i conixer els diferents tipus.
Entendre que la millor estructura organitzativa depn de les

circumstncies particulars de cada organitzaci.
Conixer la influncia que exerceixen els diferents factors contingents

sobre l'estructura.
Definir i saber identificar les diferents formes estructurals que pot

adoptar una organitzaci.
272
Captol 8. El disseny organitzatiu
273
MAPA CONCEPTUAL
UNITAT DE
DECISI
LLOCS
DENLLA
INFORMALS
SISTEMES DE
PLANIFICACI I
CONTROL
DISPOSITIUS
D'ENLLA
FORMALS
DIRECTIUS
INTEGRADORS
GRUPS DE
TREBALL
CENTRALITZACI/
DESCENTRALITZACI
DISSENY DE
LLOCS
PARMETRES
DE DISSENY
SUPERESTRUCTURA
MBIT DE
CONTROL
DEPARTAMENTALITZACI
ESPECIALITZACI
BSICS
HORITZONTAL
COMPLEMENTARIS
NOMBRES
VERTICAL
FUNCIONS
FORMALITZACI
ADOCTRINAMENT
TORNS
PROCESSOS
PRODUCTES
PREPARACI
MERCATS
ZONES
GEOGRFIQUES
CLIENTS
274
ENFOCAMENT
CONTINGENT
SELECCI DELS
PARMETRES DE
DISSENY ORGANITZATIU
TIPUS
FACTORS DE
CONTINGNCIA
TIPUS
DESTRUCTURES
ORGANITZATIVES
ENTORN
GRANDRIA
EDAT ORGANITZATIVA
SIMPLE
FUNCIONAL CENTRALITZADA
FUNCIONAL DESCENTRALITZADA
TECNOLOGIA
DIVISIONAL
PODER
MATRICIAL
EN XARXA
8.1.
INTRODUCCI
ORGANITZATIU
275
AL
DISSENY
El disseny organitzatiu es pot definir com un procs deliberat i sistemtic

en el qual els directius trien les eines necessries per a establir, avaluar o
modificar l'estructura formal de l'organitzaci amb la finalitat d'aconseguir els
objectius i complir l'estratgia establida de manera eficient i efica.
Com pot apreciar-se, en la definici subjauen alguns elements que s

interessant ressaltar:
- El disseny organitzatiu ha de donar resposta a la missi i objectius de

l'empresa.
- Ha d'enquadrar-se dins dels principis que defineixen la Teoria

General de Sistemes, per la qual cosa no pot obviar que qualsevol
element d'una estructura interactua amb els vens exercint
influncia sobre ells.
- s un procs directiu que actua sobre l'organitzaci formal. En

aquest sentit, la direcci de l'empresa, en funci de la seua
percepci, establir els patrons d'interacci entre els recursos
disponibles per aconseguir amb xit els objectius fixats. Per tant,
el disseny ha de reduir la incertesa i la confusi dins de
l'organitzaci, proporcionant una referncia clara que facilite
l'acompliment i desenvolupament individual. Lgicament, encara
que noms poden actuar directament sobre el vessant formal de
l'organitzaci, cal tenir present que aquestes actuacions tamb
condicionen, indirectament, els comportaments i relacions que es
generen en l'organitzaci informal.
- s un procs permanent i sistemtic. El disseny organitzatiu

normalment no es realitza en el buit. No es tracta nicament de
276
dissenyar una estructura, ja que les organitzacions sn sistemes

socials que evolucionen en el temps. El normal s redissenyar una
estructura existent. A mesura que les estratgies, objectius o el
context organitzacional canvien, l'efectivitat i eficincia de les
activitats preexistents pot veure's afectades, amb el que el disseny
organitzatiu hauria de ser capa de proporcionar els recursos i
habilitats necessaris per adaptar-se a les noves condicions i aportar
cert grau de capacitat d'innovaci.
- El disseny organitzatiu pretn conjugar la millora de l'eficincia

interna i l'xit en la dimensi externa. Per tant, els directius han de
dirigir la seua atenci tant a l'interior com a l'exterior de
l'organitzaci per a aconseguir un ajust adequat entre organitzaci,
estratgia i entorn, de manera que es produsca el que s'ha de
produir sobre la base de les demandes dels grups d'inters que
justifiquen la seua existncia.
- Deu ser oport. La tendncia normal s actuar quan les

circumstncies es posen difcils. Aquesta actitud sol ser errnia ja
que en aquest context no es t temps per a reaccionar i la
contestaci dels agents implicats pot ser virulenta, augmentant els
costos del canvi organitzatiu. Per aix, la direcci ha de preveure
els problemes amb un marge temporal ampli i, a poder ser, en
moments de bonana econmica on es dispose dels recursos
necessaris.
Noteu que el concepte de disseny organitzatiu revela dos elements que

posen de manifest la seua importncia. D'una banda, permet actuar sobre
l'estructura organitzativa perqu tots els processos que conformen l'essncia de
l'organitzaci funcionin de forma eficient cap a la consecuci dels objectius i
permeten el desenvolupament d'avantatges competitius sostenibles. I, per una
altra, l'estructura resultant del disseny es convertir en un filtre que delimitar
les percepcions directives davant actuacions futures i, per tant, la possibilitat
de desenvolupar estratgies adequades.
277
Des de la perspectiva exposada en les lnies anteriors, en aquest captol

anem, en primer lloc, a presentar els diferents parmetres sobre els quals pot
actuar la direcci per a configurar una estructura. A continuaci, s'analitza
l'efecte de les variables contextuals en la selecci d'aquests parmetres.
Aquests factors ens han de permetre diagnosticar l'efecte dels parmetres de
disseny en l'efectivitat de cada tipus d'estructura i, per tant, en la seua
competitivitat i capacitat per sobreviure. Finalment enumerarem una srie
d'estructures organitzatives, amb els seus avantatges i inconvenients, que
responen a la utilitzaci d'uns determinats parmetres en unes circumstncies
concretes. Amb aix es pretn establir una classificaci de referncia que ens
puga ajudar a entendre els problemes estructurals de la nostra organitzaci
per, en cap cas, aquesta tipologia ha d'alar-se com un receptari de formules
estructurals d'obligada elecci.
8.2. ELS PARMETRES

ORGANITZATIU
DE
DISSENY
Amb independncia que es pretenga construir una organitzaci nova o que

s'estiga reestructurant una organitzaci existent, la direcci ha d'analitzar i
valorar una srie de parmetres de disseny que porten a l'assoliment de
l'equilibri organitzacional. Mintzberg (1984) estableix l'estudi de vuit
parmetres per a dissenyar l'organitzaci:
1. L'especialitzaci del treball.
2. La formalitzaci del comportament.
3. La preparaci.
4. L'adoctrinament.
5. La superestructura.
6. La centralitzaci-descentralitzaci.
7. El sistema de planificaci i control.
8. Els dispositius d'enlla.
Els quatre primers parmetres fan referncia als anomenats parmetres de
disseny de llocs. El cinqu ens revela, en primer lloc, el tipus i nombre de llocs
que han d'agrupar-se en unitats de primer ordre i, desprs, el nombre i tipus
278
d'unitats que han d'agrupar-se en unitats cada vegada majors fins a completar
la jerarquia. Els parmetres 6, 7 i 8, finalment, estableixen els poders de
decisi assignats i els vincles laterals i verticals. Passem a comentar-los
breument.
1. L'especialitzaci del treball est relacionada amb el nombre de tasques
que han de realitzar-se en un determinat lloc (dimensi horitzontal) i amb
l'autocontrol que el treballador tinga sobre elles (dimensi vertical). En aquest
sentit, com menys tasques diferents incloga un lloc determinat, major ser el
seu grau d'especialitzaci horitzontal. Igualment, com menys llibertat per a
desenvolupar la tasca s'assigne al lloc, major ser la especialitzaci vertical.
L'especialitzaci horitzontal comporta, en la majoria dels casos, la
descomposici d'una activitat completa en moviments elementals, analitzar de
forma crtica cada un d'aquests moviments, recompondre'ls aconseguint
tasques i operacions amb exigncies d'habilitats mnimes i repetitives, i posarles en prctica. D'aquesta manera, l'individu se centra en una o unes poques
tasques sense preocupar-se del que ocorre al seu voltant. Aquest fet provoca
que com ms especialitzat estiga un lloc en la dimensi horitzontal, ms
propens ser el lloc per especialitzar-ho en la dimensi vertical, ja que
l'individu perd la perspectiva de la tasca global i necessita que un directiu o un
analista coordine tots els llocs per a complir l'objectiu de l'organitzaci.
Com es pot apreciar, l'especialitzaci del treball est ntimament lligada
amb la divisi del treball i pretn aconseguir un increment en la productivitat
en millorar les destreses i habilitats dels treballadors, reduir les prdues de
temps per canvi de tasques i aplicar mtodes ms eficients. Per
l'especialitzaci no s, ni molt menys, la soluci definitiva als problemes de
productivitat en el lloc. Ni tan sols hi ha un nivell estndard d'especialitzaci
per a tot tipus d'organitzaci. Aix es deu a diverses raons. En primer lloc,
perqu pot generar problemes de coordinaci. En segon lloc, perqu pot
derivar en desequilibris en la crrega de treball si no es t en compte el volum
d'activitat. I, en tercer lloc, perqu pot afectar negativament la motivaci dels
individus en traduir-se en llocs extremadament mecnics.
Quan aquestes circumstncies afecten negativament la productivitat se sol
generar una tendncia contrria que condueix a l'ampliaci del lloc. Aquesta
ampliaci o humanitzaci del lloc es materialitza en la simple ampliaci

horitzontal del lloc i en l'enriquiment del treball. La primera consisteix a
incorporar en cada lloc un nombre major de tasques ms o menys properes a
les que es venia realitzant. Amb ella es pretn combatre la falta de
productivitat reduint la monotonia del treball. Per la seua banda, l'enriquiment
s una mica ms complex ja que implica una ampliaci vertical acoblada amb
una ampliaci horitzontal. Aix s, no sols s'incorporen al lloc ms tasques,
sin que se li atribueix a l'empleat una major autoritat i responsabilitat per
planificar, organitzar i controlar el seu treball. D'aquesta manera, el treballador
comprn el que est fent, valora la seua transcendncia i rep informaci sobre
els resultats del seu esfor, amb la qual cosa se satisfan necessitats d'alt nivell
que eleven la motivaci, i es tradueixen en un increment de la productivitat.
Igual que l'especialitzaci, l'ampliaci tampoc s una panacea en el disseny
del lloc. Com a mnim, la seua efectivitat dependr del tipus de lloc en qesti,
de les persones afectades o dels seus efectes tcnics sobre la productivitat i la
conflictivitat.
Respecte a l'efecte de l'especialitzaci en les diferents parts de
l'organitzaci, cal assenyalar que els llocs ms especialitzats en la seua
dimensi horitzontal els trobarem, normalment, en el nucli d'operacions, ja que
s ac on es desenvolupa el treball ms repetitiu. Quant a l'especialitzaci
vertical en aquesta part depn del tipus d'activitat. Els llocs rutinaris, com els
dels operaris d'una cadena de muntatge, presenten ndexs d'especialitzaci alta
en les dues dimensions, mentre que els llocs professionals com metges,
advocats o economistes, tenen graus d'especialitzaci vertical molt ms
reduts.
En els staffs s'aplicaria la mateixa lgica que en el nucli d'operacions. Els
llocs rutinaris i repetitius, com neteja, serien molt especialitzats en les dues
dimensions, mentre que els llocs professionals que requereixen coneixements
complexos tindrien una especialitzaci horitzontal alta per vertical baixa.
Finalment, en els llocs directius de lnia el grau d'especialitzaci, tant
horitzontal com a vertical, disminuiria a mesura que s'ascendeix en la
jerarquia.
279
280
2. La formalitzaci del comportament fa referncia a l's de regles,

instruccions i procediments en l'organitzaci. s un parmetre fonamental en
materialitzar la normalitzaci dels processos de treball en el disseny dels llocs,
amb el que es preestableix el comportament que poden adoptar els individus
de l'organitzaci davant qualsevol possible esdeveniment.
La formalitzaci est ntimament relacionada amb l'especialitzaci.
D'aquesta manera, com ms formalitzat estiga un lloc, menys llibertat t
l'individu en l'execuci del treball i, per tant, major especialitzaci vertical.
D'altra banda, com ms rutinries siguen les tasques, ms fcil ser
formalitzar-les.
L'organitzaci pot formalitzar el seu comportament per mltiples causes:
- Es pot formalitzar per a aconseguir un comportament dels individus ms
fiable i previsible amb la finalitat de reduir la variabilitat de l'organitzaci i
tractar de manera idntica problemes repetitius.
- En la mateixa lnia, se sol utilitzar per a augmentar l'eficincia en plasmar
en normes els mtodes ms eficients de realitzar repetitivament una tasca.
s a dir, no es tracta de posar normes sense sentit pel mer fet d'estar
formalitzats, sin que la norma ha de considerar la millor manera de fer una
activitat per poder aconseguir aquesta eficincia.
- Tamb s'estableixen normes com a mecanisme de seguretat per als
empleats en reduir la discrecionalitat de les actuacions del superior.
- I, en ocasions, es recorre a la formalitzaci per a garantir la imparcialitat
en el tracte als clients.
bviament, cert grau de formalitzaci s necessari en tot tipus
d'organitzaci ja que s un element essencial en la recerca de la racionalitat i
l'eficincia. No obstant aix, el seu abs pot provocar problemes derivats de la
menor motivaci del treballador en minimitzar la seua capacitat de decisi,
una mala atenci als clients, un rebuig automtic a qualsevol idea innovadora o
la reducci de les relacions personals. Aix, com ms es confie en la
formalitzaci, ms a prop estarem dels models que hem catalogat com a
mecnics en el captol 7, amb els seus avantatges i inconvenients; mentre que
com ms es potencie la llibertat dels individus, ms ens aproximarem a les

propietats de les formes orgniques.
Respecte al grau de formalitzaci en les diferents parts de l'organitzaci s
aplicable quelcom molt similar al comentat en l'especialitzaci. Als llocs
rutinaris del nucli d'operacions se'ls aplica elevats nivells de formalitzaci,
mentre que als llocs professionals o creatius se'ls assignen graus de
formalitzaci molt ms reduts.
En els staffs, els llocs repetitius, com el repartiment de correspondncia,
estaran molt formalitzats, mentre que els llocs professionals com relacions
pbliques o investigaci operativa estarien menys formalitzats.
Finalment, a mesura que es puja en la lnia mitjana el grau de formalitzaci
tendeix a descendir, per no de forma uniforme, ja que depn de la variabilitat
de les circumstncies a les quals s'enfronten els llocs. Lgicament, el treball en
l'pex s el menys formalitzat en l'organitzaci.
3. La preparaci ens informa del procs pel qual s'ensenyen els
coneixements, habilitats i pautes de comportament associats que necessiten els
empleats per a l'acompliment del seu lloc; per aix aquest parmetre de
disseny est ntimament relacionat amb el mecanisme de coordinaci que hem
denominat normalitzaci d'habilitats. Pel seu cost en temps i diners, la
preparaci se sol dur a terme en institucions alienes a la mateixa organitzaci
(universitats, centres de formaci professional), encara que aix no
inhabilita perqu la instituci tinga la seua prpia unitat de formaci.
La preparaci, igual que la formalitzaci, actua sobre el comportament dels
individus, per amb mitjans diferents. Per aix, en certa manera, sn dos
parmetres incompatibles, ja que com ms pautes es porten interioritzades de
fora, menor ser la necessitat de formalitzar el comportament des de dins.
Aix condueix a dues maneres diferents de considerar l'estructura que deriva
de la utilitzaci d'aquests parmetres. Mentre la formalitzaci genera una
estructura burocrtica on tot el poder es concentra en les parts elevades de la
jerarquia, la preparaci dna com a resultat una estructura burocrtica per
amb una accentuada dispersi d'autoritat.
281
282
Per analitzar l'efecte de la preparaci en les diferents parts de l'organitzaci

s convenient distingir els diferents llocs que ens trobarem en una
organitzaci.
En primer lloc hi hauria les ocupacions rutinries on les tasques serien ben
conegudes i repetitives. En aquest tipus d'ocupacions la preparaci juga un
paper residual, i adquireix protagonisme la formalitzaci. Aquest tipus
d'ocupacions es poden trobar en el nucli d'operacions (operari de cadena de
muntatge) o en lstaff de suport (cambrer de la cantina).
En segon lloc, tindrem les ocupacions artesanals en els quals les tasques
sn difcils de separar en etapes concretes i on les habilitats per exercir-les
s'adquireixen desprs d'un llarg perode d'aprenentatge convivint i mimetitzant
les formes d'actuar del mestre. Ac, encara que la preparaci s rellevant, s
secundria. En aquesta categoria trobem llocs propis del nucli d'operacions
(ebenistes) o de l'alta direcci (director general). Aquestes mateixes
conseqncies podrien ser aplicades als llocs creatius.
Finalment, hi hauria els llocs professionals, que serien aquells en els quals
el treball s complex per en els que els procediments per a solucionar-los
estan documentats. En aquesta categoria inclourem economistes, advocats,
metges, etc. s en aquest tipus de llocs on la preparaci resulta essencial. A
ms, cal assenyalar que el comportament dels individus que ocupen aquests
llocs s prou semblant, amb independncia de quina siga la part de
l'organitzaci que ocupe. Aix, el comportament d'un metge del servei mdic
d'una empresa industrial (staff de suport) no difereix en excs del
comportament d'un metge d'un hospital (nucli d'operacions).
4. L'adoctrinament s el parmetre de disseny del lloc pel qual
l'organitzaci socialitza formalment els seus membres, interioritzant en
l'individu la cultura de l'organitzaci, la manera de fer les coses i l'estil de
presa de decisions perqu aquell opere d'acord amb ells. Per tant, est
ntimament lligat al mecanisme de coordinaci denominat normalitzaci de la
ideologia. s un parmetre que sol adquirir formes de funcionament subtils i
que requereix prou de temps per assentar-se. En aquest sentit, se solen
aprofitar activitats ludicofestives per a refermar valors, o impartir cursos de
formaci interna impregnats d'un fort contingut ideolgic.
A diferncia dels altres parmetres de disseny del lloc, la importncia

relativa de l'adoctrinament en les diferents parts de l'organitzaci s ms difcil
de generalitzar. Noms es pot afirmar que l'adoctrinament reporta mxima
importncia en els alts nivells directius, ja que aquests sn els que han de
vetlar per la ideologia de l'organitzaci. Respecte a la resta de llocs, tindr
rellevncia quan el treball que es desenvolupe requerisca una forta lleialtat a la
missi de l'organitzaci, siga perqu sen desprenen conseqncies delicades
per a la instituci o perqu es desenvolupa en llocs remots. Aix, aquest
parmetre adquireix mxima rellevncia en llocs com agents de serveis secrets,
membres d'una congregaci religiosa o directius responsables d'unitats de
negoci situades en llocs molt allunyats geogrficament.
5. La superestructura s un concepte que aglutina dos components bsics
del disseny estructural d'una organitzaci. D'una banda, ens mesura l'mbit de
control de cada posici jerrquica i, per una altra, el tipus de
departamentalitzaci que s'aplica a cada unitat organitzativa. Amb ella es pot
apreciar la possible sobrecrrega de coordinaci dels directius i la forma en
qu hem recollit les interdependncies del treball. Conforme augmenta el
nombre de persones que formen part de l'organitzaci tamb augmenten els
problemes de coordinaci en ser limitada la capacitat del directiu per a
supervisar efectivament als seus subordinats. Aix aconsella agrupar les
persones en diferents unitats al capdavant de les quals hi haja un directiu i amb
una grandria que dependr del nombre de relacions potencials que
s'establisquen entre subordinats i directiu, tal com vam comentar en el captol
7 en parlar de l'mbit de control.
En relaci amb la departamentalitzaci, cal tenir present dues particularitats
essencials que influiran de manera profunda en l's i efectivitat de la resta de
parmetres de disseny: la departamentalitzaci estimula la coordinaci dins de
les unitats, per genera problemes de coordinaci entre elles; i no hi ha un
patr ideal de departamentalitzaci, ms aviat nhi ha diversos, amb els seus
avantatges i inconvenients.
Els criteris ms habituals o bsics per a agrupar unitats sn la
departamentalitzaci per funcions i la departamentalitzaci basent-se en el
mercat. Aquests dos patrons tenen la particularitat que es poden aplicar a
qualsevol nivell de la jerarquia. A ms, podem distingir altres criteris de
283
284
departamentalitzaci, que podrem catalogar com a complementaris, i que

noms s'apliquen en els nivells inferiors. En aquest grup situarem la
departamentalitzaci per nombres simples, per temps i per processos. Passem a
continuaci a analitzar breument cadascuna d'aquestes alternatives.
- La departamentalitzaci per funcions agrupa els llocs segons les
principals funcions que es desenvolupen en l'organitzaci, tenint en compte
que les unitats creades mantenen entre si una interdependncia seqencial.
Aix s, les unitats departamentals noms tenen sentit en tant que estan
relacionades amb altres i per si soles no obtenen un output final (vegeu figura
8.2.1). Basant-se en aquesta idea, la departamentalitzaci funcional pot ser
aplicada en una mateixa ubicaci o en diferents rees geogrfiques segons la
convenincia apreciada per la direcci en la localitzaci de les funcions.
Figura 8.2.1. Departamentalitzaci per funcions

Lluci Valls
Direcci general
Carles Sells
Director organitzaci
Merc Cabot
Secci confecci
Josep Pla
Director producci
Enric Ballester
Secci etiquetat
Francesc Bosc
Directora R.H.
Aitana Llinares
Directora comercial
Vicent Llorca
Director financer
Eduard Segrelles
Director I+D+i
Albert Bald
Secci inspecci
L'agrupaci sobre la base de funcions s especialment idnia quan

l'empresa desenvolupa una sola lnia de productes, l'entorn s ms o menys
estable i la grandria no s excessiva. En aquest context s'afavoreix desplegar
els seus avantatges i aconseguir economies d'escala, ja que es concentren les
habilitats i s'orienta el personal cap a una activitat clara, estimulant
l'especialitzaci i l'eficincia tcnica, el desenvolupament professional dels
especialistes i la capacitaci del personal derivada de la interacci amb
persones que desenvolupen treballs semblants. Aix, per exemple, tots els
membres del departament de finances s'enfronten a temes de finanament i
inversi i comparteixen nocions similars sobre les finances i sobre el paper de
la seua funci en l'xit de l'empresa. Aix permet que la funci de coordinaci
del directiu de la unitat es veja simplificada, ja que tots comparteixen els

mateixos coneixements i punts de vista, i ell mateix s un expert en la funci
que coordina.
No obstant aix, quan l'empresa comena a crixer i diversificar-se, aquest
tipus de departamentalitzaci genera problemes en obstaculitzar la coordinaci
transfuncional i dificultar avaluar la contribuci de cada funci al resultat
final. A ms, cal afegir dos problemes addicionals. D'un costat, el retard en la
seua capacitat d'adaptaci per la tendncia a traslladar cap als nivells superiors
els problemes que afecten unitats diferents, i d'un altre, la lleialtat prpia del
personal cap a la seua funci que complica el ensinistrament per a ocupar llocs
de direcci general. En definitiva, en aquestes circumstncies, aquest patr
d'agrupament no t la flexibilitat necessria per enfrontar-se al canvi de forma
rpida.
- La departamentalitzaci basant-se en el mercat agrupa les activitats de
manera tal que crea un patr de presa de decisions que ajuda l'empresa a
mantenir-se en contacte i respondre als mercats que atn. En aquesta lnia,
s'estableixen unitats semiautnomes que consideren en el seu interior totes les
funcions necessries per a portar un producte o lnia de productes al mercat,
operar en una rea geogrfica concreta o servir clients diferenciats. Les
interrelacions que s'estableixen entre els departaments de mercat en l'empresa
sn de tipus mancomunat, per recullen en el seu interior les relacions
seqencials i recproques que es generen. En conseqncia, els departaments
sobre la base del mercat comparteixen uns recursos comuns per cada unitat fa
front al seu propi entorn, amb objectius particulars i una estratgia de negoci
especfica, la qual cosa afavoreix que els grups de cada unitat compartisquen
interessos en la mateixa lnia de negoci i, per tant, siga ms fcil avaluar el
resultat de cada departament.
Aix doncs, els departaments sobre la base del mercat es poden crear al
voltant d'un producte, rea geogrfica o client particular. En general, tots
aquests departaments presenten els mateixos avantatges i inconvenients, per
amb alguns matisos distintius. Anem, en conseqncia, a veure en qu
consisteix cadascun d'aquests models.
285
286
En la departamentalitzaci per productes, l'agrupaci d'activitats es realitza

sobre la base dels diferents productes que produeix i comercialitza una
empresa. En conseqncia, en cada departament es consideren totes les fases
necessries perqu un producte o servei arribe al mercat, i noms t sentit quan
el producte o lnia de productes necessita tecnologies de fabricaci i mtodes
de mercat molt diferents de la resta de l'empresa (Stoner i Freeman, 1994). Un
exemple d'aquest tipus d'agrupaci d'unitats el podem veure en grans empreses
multinacionals com Mitsubishi on podem trobar diversos departaments
relacionats amb productes diferents com la construcci naval, els serveis
financers, l'electrnica o l'automoci.
Els avantatges d'aquest criteri s'associen, bsicament, amb la concentraci
de l'atenci de l'empresa en les diferents lnies de productes. Aix sol traduirse en un increment de la rapidesa de resposta als mercats i en la diversificaci
de productes, alhora que facilita la capacitaci de personal en temes de
direcci general i millora la coordinaci de les funcions relacionades amb cada
producte. No obstant aix, pot generar problemes de control per a l'alta
direcci i en dispersar els especialistes funcionals pot afectar negativament les
economies d'escala, la qualitat tcnica i generar multiplicitat de serveis
funcionals. Addicionalment, hem d'assenyalar que es tradueix en estructures
amb un major nombre de nivells jerrquics i que exigeix comptar amb
personal amb capacitats de direcci general, la qual cosa es tradueix en un
increment de costos estructurals.
En la departamentalitzaci per rees geogrfiques, les activitats s'agrupen
segons la zona geogrfica on l'empresa desenvolupa les tasques. T sentit quan
hi ha diferncies significatives entre les diferents zones geogrfiques on actua
l'empresa i la necessitat de conixer les caracterstiques especfiques dels
clients de cada zona sn clau per a aconseguir l'xit. Per tant, en aquestes
situacions, s'aconsella posar totes les funcions necessries sota la direcci d'un
responsable que atenga les preferncies del seu
mercat. s una
departamentalitzaci a la qual es recorre quan l'empresa s'internacionalitza per

diverses parts del mn, ja que no sn les mateixes les exigncies del mercat
xins que les del mercat europeu o el nord-americ.
El principal avantatge d'aquest tipus de departamentalitzaci s'associa,
lgicament, amb el coneixement de les diferents zones on s'actua, la qual cosa
es tradueix en una millora en la capacitat d'adaptaci de l'empresa a cada

mercat, la facilitat per diversificar-se i en una possible reducci dels costos
operatius. Tamb s una bona base per a la capacitaci d'alts directius i per a
conixer la contribuci de cada zona al benefici global de l'empresa. Quant als
desavantatges, reprodueix els mateixos que la departamentalitzaci per
productes.
Finalment, en la departamentalitzaci per clients, les unitats es formen
segons els diferents clients que atn l'empresa. T sentit quan l'xit de
l'empresa depn de la capacitat d'aquesta per adaptar-se a les exigncies
subjectives dels clients, quant a les caracterstiques dels productes i serveis i
als mtodes de venda. En aquesta lnia, l'empresa pot crear una unitat per a
atendre les seues relacions amb l'exrcit, una altra per a clients industrials i una
altra per al pblic en general. Cal notar que en ocasions s molt difcil distingir
entre aquest tipus de departamentalitzaci i la de productes, ja que moltes
vegades un producte es dissenya i comercialitza per a un client especfic.
Els avantatges d'aquest tipus de departamentalitzaci sn les mateixes que
les dos anteriors per associades a la satisfacci que poden aconseguir els
diversos grups de clients. D'igual manera, reprodueix els mateixos
inconvenients.
La figura 8.2.2 ens representa una estructura que ha recorregut a la
departamentalitzaci per producte. Com es pot apreciar, dins de cada
departament sobre la base del mercat es desenvolupa una departamentalitzaci
funcional. Per, a ms, cal ressaltar que segons les circumstncies,
l'organitzaci pot emprar diferents tipus de departamentalitzaci en un mateix
nivell jerrquic. Ac, ha optat per crear uns departaments funcionals que
ofereixen suport a les unitats funcionals de cada unitat de mercat per a evitar el
desenvolupament de poltiques contraposades.
287
288
Figura 8.2.2. s de la departamentalitzaci bsica en una estructura

organitzativa
Lluci Valls
Direcci general
Aitana Llinares
Mrqueting corporatiu
Merc Bosc
R.H.
Enric Lloret
Compres
Vicent Llorca
Financer i control de gesti
Jaume Climent
Assumptes jurdics
Xavier Ibi
Administraci i sistemes
Nria Ivars
D. divisi alimentaci
Ignasi Soler
D. divisi neteja llar i personal
Joan Fuster
D. divisi gelats i congelats
D. producci
D. finances
D. R.H.
D. mrqueting
D. zona A
D. zona B
- Departamentalitzaci complementria. Com ja hem comentat a l'inici

d'aquest parmetre, hi ha altres criteris d'agrupaci d'unitats que noms
s'apliquen
nivell
mitj-baix
de
l'estructura.
Aquests
sn
la
departamentalitzaci per nombres simples, temps i processos.

La departamentalitzaci per nombres simples consisteix a comptar el
nombre d'individus que es requereixen per a desenvolupar una activitat i
collocar-los sota les ordres d'un superior. En aquest sistema d'agrupar
persones no es t en compte parmetres com la preparaci dels individus o
ladoctrinament. El rellevant s el nombre de subjectes necessaris, per la qual
cosa noms pot aplicar-se a la base de l'organitzaci i per a tasques molt
elementals (recollecci de productes agrcoles, per exemple).
La departamentalitzaci per temps agrupa les unitats basant-se en el
moment en
que sexerceix l'activitat (torns). T sentit quan per raones
tcniques, econmiques o socials s necessari estendre la jornada laboral ms
enll del temps normal estipulat en un torn (hospitals, alts forns, centrals
nuclears). Encara que presenta els avantatges associats a la continutat del
procs productiu o prestaci del servei de manera ininterrompuda, genera
importants problemes de coordinaci entre torns, d'adaptaci per canvis de
torn i de control i increment de costos en els torns nocturns.
Quant a la departamentalitzaci per processos s'agrupen els llocs segons el
personal i les tecnologies necessries per a dur a terme una operaci
especfica. En realitat, s una espcie de departamentalitzaci funcional, per
en els nivells inferiors.
6. La centralitzaci-descentralitzaci sn dos extrems d'un continu on la
centralitzaci implica concentrar l'autoritat en l'pex estratgic o prop
daquest, mentre que la descentralitzaci suposa dispersar l'autoritat i el poder
en la presa de decisions entre els membres de les diferents parts de
l'organitzaci.
La descentralitzaci d'una organitzaci exigeix, doncs, la delegaci de
l'autoritat en el sentit en qu cal cedir autoritat formal a una persona, per
implica un poc ms. Com puntualitzen Koontz i Weihrich (1994), la
descentralitzaci reflecteix una filosofia gerencial que exigeix determinar
quines decisions poden enviar-se cap als nivells ms baixos i quins han de
conservar-se prop del cim, fixar poltiques especfiques que guien la presa de
decisions, portar a terme una adequada selecci i capacitaci del personal i
establir els controls convenients.
Per determinar el grau de descentralitzaci d'una estructura s'acostuma a
valorar una srie d'indicadors. Aix, atenent al concepte de descentralitzaci,
com ms gran siga la quantitat de decisions preses en els nivells inferiors, ms
importncia tinguen aquestes decisions, ms funcions es vegen afectades per
aquestes i ms autocontrol tinguen els individus que les prenen, major ser el
grau de descentralitzaci de l'estructura. A ms d'aquests indicadors, podem
utilitzar altres indicis que poden revelar-nos el grau de descentralitzaci. En
aquest sentit, la departamentalitzaci sobre la base del mercat o l'alt nombre de
subordinats que tinga un determinat gerent poden desvelar un grau de
descentralitzaci alt.
289
290
Els factors que influiran a determinar el grau de descentralitzaci sn

bsicament: l'estratgia i l'entorn organitzacional, la grandria i la taxa de
creixement i algunes caracterstiques de l'empresa com el cost i risc associat a
la decisi, el comportament directiu, la cultura organitzacional i el nivell
formatiu dels subordinats. El quadre 8.2.1 puntualitza, en alguna mesura,
aquests factors.
Taula 8.2.1. Factors que influeixen en el grau de centralitzacidescentralitzaci

Afavoreixen la centralitzaci
Afavoreixen la descentralitzaci
L'entorn s senzill i estable
L'entorn s complex i incert
Estratgies adequades a ent. estables
Estratgies competitives flexibles
Decisions importants
Decisions tracten aspectes quotidians
Direcci mitjana poc capacitada
Direcci mitjana capacitada
Estils de direcci autocrtics
Estils de direcci democrtics
Empreses de menor dimensi i
Empreses de major dimensi i
escassa diversificaci
major diversificaci
Creixement a l'empara de fundadors
Preferent creixement extern
Ritmes de creixement lents
Ritmes de creixement rpids
Dificultat per a exercir control
Mecanismes de control efectius
L'empresa s'enfronta a una crisi
La cultura empresarial afavoreix la

implicaci dels directius
Aquests factors ens desvelen, en certa manera, el paper dels diferents

mecanismes de coordinaci en el grau de centralitzaci-descentralitzaci
(vegeu figura 8.2.3). En aquest sentit, la supervisi directa seria el mecanisme
de coordinaci que ms centralitza una organitzaci, mentre que l'adaptaci
mtua s el que ms la descentralitza. Les diferents normalitzacions les
podrem localitzar entre ambds extrems. D'aquesta manera, la normalitzaci
dels processos del treball tendeix a desenvolupar una estructura fortament
centralitzada en la dimensi vertical, per amb certa descentralitzaci cap a
lstaff tecnocrtic encarregat de programar les tasques. La normalitzaci
291
d'outputs, tpica de les departamentalitzacions sobre la base del mercat, estaria

en una posici intermdia en donar llibertat als caps d'aquestes unitats, per
provocant una centralitzaci dins d'aquestes per la responsabilitat que
assumeixen els esmentats directius. Finalment, la normalitzaci d'habilitats i
ideologia descentralitzen enormement l'estructura en donar autonomia a tot el
personal.
Supervisi directa
AUTORITAT NO DELEGADA
Normalitzaci de processos
Normalitzaci de resultats
Normalitzaci d'habilitats
Normalitzaci de la ideologia
Adaptaci mtua
AUTORITAT DELEGADA
GRAU DE DESCENTRALITZACI
GRAU DE CENTRALITZACI
Figura 8.2.3. Descentralitzaci i mecanismes de coordinaci
Lgicament, la centralitzaci garanteix a l'alta direcci que les decisions es

prenen i estan d'acord amb el seu propsit, alhora que pot reduir el temps de
presa de decisions en ser poques persones les implicades en aquest procs.
Per, per la seua banda, la descentralitzaci redueix la sobrecrrega dels alts
directius, flexibilitza l'estructura i pot ser un element de motivaci interessant.
Per tant, no s'ha d'oblidar que l'oportunitat de la centralitzaci o
descentralitzaci d'una estructura adquireix sentit en la mesura en qu ajuda la
instituci a aconseguir els seus objectius de manera eficient. Per aix, la
centralitzaci i la descentralitzaci no sn bones ni runes per si. Les dues
presenten avantatges i inconvenients que cal ponderar per adoptar una bona
decisi en aquesta matria.
A manera d'exemple, presentem en el quadre 8.2.2 un resum dels
avantatges i inconvenients que satribueixen a la descentralitzaci. Segons les
292
circumstncies, haurem de valorar el b que pot aportar aquesta soluci

organitzativa a l'efectivitat de la nostra empresa.
Taula 8.2.2. Avantatges i inconvenients de la descentralitzaci
MAJOR AGILITAT ORGANITZATIVA

Descarrega l'alta direcci
Fomenta l'adopci de decisions
AVANTATGES
Adaptaci a condicions canviants

Rapidesa en la presa de decisions
Fomenta la capacitaci de la direcci
Facilita la diversificaci
CONTROL, COORDINACI I COST

Prdua de control del poder descentralitzat
Dificulta l'aplicaci de poltiques uniformes
INCONVENIENTS
Major complexitat i cost de la coordinaci

Suposa inversions en capacitaci
Multiplicitat de costos d'unitats descentralitzades
7. Els sistemes de planificaci i control. Com ja s'ha comentat en el

captol 5, la planificaci estableix a priori les accions que hauran d'emprendre's
per a aconseguir en el futur un objectiu desitjat, mentre que el control
determina si s'est complint aquest. Aix, la planificaci i el control estan
ntimament units. La planificaci perd lefectivitat sense un control del seu
compliment, i el control no t sentit sense una planificaci prvia.
Sn sistemes que junts regulen els outputs i el comportament dels
individus. Aix, els sistemes que se centren a regular el funcionament de les
accions i a formalitzar el comportament dels individus sn propis d'estructures
basades en la departamentalitzaci funcional. Mentre que els sistemes que
posen l'mfasi en la regulaci del rendiment general i a normalitzar els
resultats els podem associar amb ms fora a la departamentalitzaci sobre la
base del mercat.
Aquests sistemes han d'ajustar-se a l'estructura en el sentit que a mesura

que es descendeix en la lnia jerrquica, major ha de ser el seu nivell de
concreci i menor el perode de planificaci i control.
8. Els dispositius d'enlla sn instruments que s'incorporen a l'estructura
formal d'organitzacions complexes per reforar i estimular l's de l'adaptaci
mtua entre unitats interdependents. Entre aquests dispositius s'inclouen els
llocs d'enlla, els grups de treball i els directius integradors.
Els llocs d'enlla sn dispositius de coordinaci lateral creats per a
coordinar directament el treball de dues unitats sense haver de recrrer als
canals administratius de carcter vertical. Les persones que ocupen aquests
llocs no tenen d'autoritat formal per a emetre ordres, per s que adquireixen
un considerable poder informal en convertir-se en centres neurlgics de
comunicaci. Per aquest motiu, han de recrrer a les seues habilitats de
negociaci, persuasi i acord per a resoldre els conflictes i encaminar les
unitats cap a la coordinaci voluntria intergrupal. A ms, cal tenir en compte
que s el dispositiu d'enlla ms econmic ja que desvia molt pocs recursos de
la tasca principal i evita els llargs canals ascendents de comunicaci.
Quan els llocs d'enlla no sn prou forts per a canalitzar les relacions
d'interdependncia, la direcci pot recrrer als denominats grups de treball o
comits. Un grup de treball pot definir-se com un conjunt d'individus de
diverses unitats que interactuen entre si durant cert perode de temps per a
aconseguir determinats objectius comuns.
Hi ha dos tipus de comits. D'un costat, els denominats grups de treball
temporal o ad hoc, que es constitueixen per a ocupar-se d'una tasca concreta
no repetitiva, dissolent-se una vegada aconseguit l'objectiu i tornant els seus
membres a les seues unitats d'origen (llanament d'un producte especfic,
resoluci d'un defecte en un producte concret). D'un altre, el comit
estructural, que tracta determinats assumptes de manera regular i permanent
sense estar prevista la seua dissoluci en un moment determinat (comit de
pressupostos, fabricaci).
Els grups de treball, temporals o permanents, poden desenvolupar diferents
funcions en una organitzaci. bviament, han d'anar orientats a millorar la
293
294
coordinaci i comunicaci entre diverses unitats interrelacionades. Per tamb

poden ser tils com a unitats d'assessorament, com a elements de presa i
implantaci de decisions complexes, com a mecanismes de control o com a
instruments de preparaci i socialitzaci.
Malgrat la seua utilitat, aquest dispositiu s prou ms costs que el lloc
d'enlla ja que el mateix procs de reunions consumeix mltiples recursos que
d'una altra manera podrien canalitzar-se per augmentar la productivitat. Per
aix, abans d'implantar-los s convenient ponderar si els avantatges que ens
reportaran superen els inconvenients.
En termes generals, els avantatges dels grups depenen de la fixaci
adequada de l'objectiu a aconseguir i de la seua correcta composici i
organitzaci. Si aix s aix es poden obtenir decisions de millor qualitat i es
pot incrementar la probabilitat en la seua execuci, es millora la coordinaci
entre unitats, s'afavoreix la capacitaci dels subordinats i es permet adoptar
decisions impersonals. Per si la seua organitzaci no s adequada o el seu
objectiu s excessivament vague sol incrementar-se en excs els costos en
temps i diners, s'afavoreix l'adopci de decisions mediocres i es dilueix la
responsabilitat.
Quan ni el lloc d'enlla ni els grups de treball sn suficients per a gestionar
els conflictes entre unitats, llavors la direcci pot recrrer als directius
integradors. Aquests es poden definir com a personal d'enlla dotats d'autoritat
formal sobre alguns aspectes del procs decisori. Aquesta autoritat, en
conseqncia, no recau sobre el personal de les unitats que enllacen, sin sobre
la capacitat d'iniciar, aprovar o controlar certes decisions. Un exemple es troba
quan un directiu de projecte coordina els departaments implicats, comprant i
assignant recursos entre ells segons el seu criteri.
Encara que aquesta figura est dotada de gran influncia formal, com que
no t autoritat jerrquica sobre el personal, requereix estar dotat d'una forta
capacitat de negociaci i persuasi.
Per a finalitzar, cal assenyalar que els directius integradors sn un element
estructural que s'utilitza amb una freqncia menor que la resta de dispositius
laterals ja que, d'una banda, engendra un cost bastant elevat en augmentar el
nombre de directius necessaris i, per una altra, altera les relacions jerrquiques
normals produint interferncies en les relacions entre els supervisors assignats
als projectes i els superiors dels departaments on els individus exerceixen el
seu treball habitual.
Vistos els materials que podem usar per conformar una estructura
organitzativa, en el punt segent ens plantejarem com sn triats aquests.
8.3. ELS FACTORS DE CONTINGNCIA

L'enfocament contingent sost que l'efectivitat organitzacional augmentar
si hi ha congruncia entre les caracterstiques intraorganitzacionals entre si i
d'aquestes amb els factors contextuals. Aix implica, d'una banda, que no hi ha
una nica millor soluci organitzativa i, duna altra, que cap forma
d'organitzar s igualment efectiva. En conseqncia, no s'emfatitzen les
caracterstiques prpies de cada element, sin com tots ells s'entrellacen entre
si i responen a les exigncies de cada situaci concreta.
Els factors de contingncia es poden definir com a situacions o condicions

organitzatives que influiran en l's de determinats parmetres de disseny.
Seguint Mintzberg (1984) considerarem els factors segents: l'entorn, la
grandria, l'edat, la tecnologia i el poder.
Com s'aprecia, aquests factors de contingncia poden ser tant interns com
externs a l'organitzaci. Normalment, per simplificaci acadmica, es
considera que davant una determinada situaci hem de modificar i adaptar el
disseny a ella, fent l'efecte que tals variables contingents no sn elegibles per
l'empresa. En realitat, la direcci s que pot dur a terme una elecci deliberada
daquestes. De fet, en moltes ocasions s ms econmic buscar les condicions
contextuals que s'ajusten a uns determinats parmetres que funcionen de
manera consistent que intentar modificar els elements constitutius de
l'estructura per adaptar-los a les situacions canviants.
En tot cas, resulta imprescindible conixer la incidncia d'aquestes
variables en l'elecci dels parmetres, per sense oblidar que aquests factors
295
296
no sn variables objectives, encara que ho puguen semblar, per la qual cosa la

valoraci de les variables i el seu efecte en l'efectivitat organitzacional
dependran de les percepcions, encertades o no, de la direcci.
- L'entorn es considera un dels factors clau en l'efectivitat organitzacional
en veures l'organitzaci com un sistema obert. En tal sentit, s convenient
conixer la naturalesa de l'entorn que afecta l'organitzaci i determinar les
particularitats que han de concrrer en el disseny organitzatiu per afrontar-ho
amb xit, tenint molt present que no tots els entorns tenen la mateixa
influncia en l'estructura.
En el context del disseny organitzatiu se solen concentrar els estudis en
l'anlisi de quatre dimensions, que ja van ser comentades en el captol 3: la
complexitat, la volatilitat, la diversitat i l'hostilitat.
El grau de complexitat es percep basant-se en els coneixements
especialitzats i informaci que es requereixen per a la comprensi de l'entorn i
dependr de la quantitat i interdependncia dels elements que el componen.
Basant-se en aquesta dimensi, com es va comentar en el seu moment,
distingim entre entorns simples i complexos. Com ms complex siga un entorn
ms difcil ser que una nica persona puga manejar la informaci i tinga els
coneixements necessaris per a prendre decisions, amb la qual cosa ms
descentralitzada hauria d'estar l'estructura. Per contra, com ms simple, ms
fcil ser que un sol individu escometa aquesta tasca i, per tant, ms tendncia
a centralitzar l'organitzaci.
El nivell de volatilitat o dinamisme es jutja sobre la base de la previsibilitat
dels canvis que afecten l'organitzaci. Segons aquesta dimensi es diferencia
entre entorns esttics, que sn ms o menys predictibles, i entorns dinmics, on
s ms difcil pronosticar el que ocorrer. Evidentment, com ms dinmic siga
l'entorn, ms adaptabilitat sexigeix a l'organitzaci per a poder sobreviure i,
en conseqncia, ms orgnica ha de ser l'estructura. En aquest context,
l'anlisi de l'entorn adquireix la major rellevncia estructural, convertint-se en
el factor contingent ms important.
La matriu segent (figura 8.3.1) combina aquestes dues dimensions, fent
notar el seu efecte en la incertesa i les repercussions en l'estructura. Com es
297
dedueix de la matriu, la incertesa s una caracterstica que s'associa en major

mesura amb el dinamisme que amb la complexitat, ja que aquell afecta ms la
capacitat d'obtenir informaci sobre els esdeveniments de l'entorn.
Figura 8.3.1. Incertesa i disseny organitzatiu
ESTTIC
COMPLEX
SIMPLE
DINMIC
Incertesa moderadament baixa
Incertesa alta
Descentralitzada
Burocrtica
Normalitzaci dhabilitats
Exemple: Universitat
Descentralitzada
Orgnica
Adaptaci mtua
Exemple: Agncia aeroespacial
Incertesa baixa
Incertesa moderadament alta
Centralitzada
Burocrtica
Normalitzaci de processos
Exemple: Fbrica productes marca blanca
Centralitzada
Orgnica
Supervisi directa
Exemple: Conf ecci moda exclusiva
Font: adaptat de Duncan (1979)
Per la seua banda, la diversitat es refereix al nombre d'escenaris diferents

en els quals actua l'organitzaci. En aquesta lnia, una empresa actua en un
entorn integrat si atn a un nic tipus de client, amb una sola classe de
producte i en una zona geogrfica. En aquest cas, s suficient que l'empresa
agrupe les seues unitats en base funcional. Per contra, una organitzaci
s'enquadra en un entorn diversificat quan produeix diversos productes, atn
diferents clients o opera en diverses ubicacions geogrfiques. Ac, la direcci
ha d'optar, sempre que el sistema tcnic ho permeta, per una agrupaci
d'unitats basades en la departamentalitzaci per mercats. D'aquesta manera
s'aconsegueix agrupar tot el treball, captar la informaci i respondre per
separat a les demandes de cada escenari d'actuaci.
Finalment, l'hostilitat ens informa de la mesura en qu l'entorn dificulta o
amenaa la supervivncia de l'organitzaci. En un entorn favorable el mercat
de l'empresa s molt receptiu i, per tant, no hi ha elements que afecten
negativament la seua existncia. L'empresa pot seguir actuant com ho ha fet
fins ara. En un entorn hostil, l'empresa veu perillar la seua existncia, i per
aquesta ra ha de prendre decisions rpides per a solucionar la situaci de crisi
temporal. Per aix l'extrema hostilitat porta a una centralitzaci provisional de
l'estructura.
298
Encara que cada dimensi de l'entorn genera una hiptesi d'actuaci

estructural, cal tenir en compte que l'entorn d'una organitzaci no s uniforme
per a tota ella. Per aix, s convenient considerar les disparitats de l'entorn que
afecten cada constellaci de treball estimulant la descentralitzaci selectiva
cap a aquestes. En aquest sentit, no sol ser igual l'entorn que afecta les unitats
de producci que les de mrqueting.
- La grandria de l'organitzaci, a l'efecte del nostre propsit, vindr
definida pel nombre d'empleats que tinga. Es tracta d'un factor situacional
important perqu serveix per a explicar caracterstiques organitzatives com el
mecanisme
de
coordinaci
que
s'utilitza,
el
grau
d'especialitzaci,
formalitzaci i centralitzaci aplicat o l'mbit de control existent.

La grandria ajuda a entendre quin dels mecanismes de coordinaci s el
ms apropiat. Com es va indicar en el captol anterior, en les organitzacions
petites l'adaptaci mtua pot ser suficient per a proporcionar una adequada
coordinaci a uns costos reduts. Per a mesura que augmenta el nombre
d'empleats implicats es requereix introduir la supervisi directa per a reduir el
nombre de vincles de coordinaci. Si el nombre de persones s molt alt, la
sobrecrrega
d'informaci
exigeix
implantar
els
diversos
tipus
de
normalitzaci. Per aix s'afirma que a ms grandria, ms tendncia a recrrer

a la normalitzaci, i, per tant, a assumir caracterstiques burocrtiques.
Tamb es pot observar que la grandria condiciona de manera important
l'especialitzaci vertical, i afavoreix l'horitzontal. Com ms gent forme part de
l'organitzaci, ms fcil s crear departaments diferenciats i augmentar el
nombre de nivells jerrquics. Al seu torn, l'especialitzaci horitzontal redueix
les necessitats de coordinaci dins de les unitats, per la qual cosa aquestes
poden augmentar la grandria en incrementar l'mbit de control dels directius.
Dall que sha exposat fins ara sembla raonable proposar que l'increment
de grandria propiciar la confiana en les regles i regulacions per a exercir el
control i evitar la confusi, ja que la formalitzaci resulta ms barata que l's
indiscriminat de la supervisi directa. D'altra banda, com puntualitza
Mintzberg (1984), les organitzacions de ms grandria formalitzen el que
veuen sovint, estandarditzant els comportaments repetitius.
Finalment, sembla de sentit com pensar que a mesura que augmenta la

grandria, els directius es vegen impossibilitats per a mantenir el control i
gestionar tota la informaci, de manera que es veuen forats a descentralitzar
l'estructura. Evidentment, es tracta d'una descentralitzaci prou limitada en
acompanyar-se d'una forta formalitzaci.
- L'edat d'una organitzaci es refereix al temps que fa que aquesta est
creada. La joventut de l'organitzaci s'associa amb una major receptivitat i
propensi al canvi, per la qual cosa el desig d'assumir riscos es materialitza en
una estructura destil orgnic. A mesura que passa el temps, l'organitzaci
aprn i tendeix a repetir els seus comportaments, tendint a establir normes que
guien el seu funcionament. Per tant, com ms madura siga una organitzaci,
ms predictible i susceptible de formalitzar seran les activitats dels seus
membres.
D'altra banda, l'estructura tendeix a reflectir les caracterstiques del moment
de fundaci de la instituci. Aix, encara que l'empresa siga un ens dinmic
que s'adapta amb el pas del temps, s habitual que aspectes propis de la cultura
del moment en qu es va crear transcendisquen fins al moment actual.
- La tecnologia s un concepte que comprn els coneixements, eines,
tcniques, informaci i accions que es requereixen per a transformar inputs en
outputs. Quan la tecnologia es refereix a la utilitzada en els centres operatius,
rep el nom de tecnologia bsica o de fabricaci, que s en la que ens basarem
per analitzar els efectes de la tecnologia en el disseny de l'organitzaci.
Un dels primers estudis a proposar que la tecnologia podia tenir efectes
rellevants en l'efectivitat organitzacional va ser el desenvolupat per Woodward
(1965). Aquesta autora va classificar les tecnologies en tres grups (producci
per unitats i lots petits, producci en massa i producci contnua) atenent a
dues propietats del sistema tcnic que afecten el treball: el grau de regulaci o
condicionaments que imposa el sistema i la sofisticaci o coneixements que es
requereixen per a comprendrel.
En la tecnologia de producci per unitats i lots petits el producte es fabrica
segons les especificacions de clients particulars, la qual cosa dificulta
normalitzar i formalitzar el treball i condueix a l's de l'adaptaci mtua i la
299
300
supervisi directa com a mecanismes de coordinaci fonamentals. Els operaris

solen tenir una important autonomia en l'execuci de les tasques, treballant de
manera individual o en petits grups que collaboren estretament, la qual cosa
exigeix tenir equips productius que permeten tenir un marge d'iniciativa
important en l'execuci del treball i que faciliten el que la divisi de tasques no
estiga molt definida. En conseqncia, l'estructura ms adequada per a
empreses que recorren a aquesta tecnologia ser l'orgnica. Com a exemple
d'empreses que podrem enquadrar en aquesta categoria trobarem des
d'empreses de confecci de moda exclusiva fins a empreses que desenvolupen
satllits de telecomunicacions.
En la tecnologia de producci en lots grans i en massa es recorre a la
mecanitzaci del procs i es fabrica el mateix producte de manera repetitiva,
amb el que els passos en la producci es coneixen per endavant i estan
clarament definits. Les seqncies sn, per tant, rutinries, cosa que facilita la
planificaci, la formalitzaci i l's de la normalitzaci de processos com a
mecanisme bsic de coordinaci. I ats que els empleats realitzen una vegada i
una altra la mateixa tasca, no es requereixen individus amb molta formaci ni
equip que donen llibertat d'actuaci als seus operadors. L'estructura resultant
s'acosta al model burocrtic. Un exemple pot apreciar-se en una fbrica de
mobles tipus IKEA.
En el tercer tipus, la producci contnua, es fabrica de manera repetitiva un
producte estandarditzat per usant equips automatitzats. Aix implica que hi
haur molt poques persones en el nucli d'operacions que realitzen tasques
rutinries. Ms aviat es requereixen individus que realitzen sofisticades
tasques tcniques de control dels equips, inspecci de l'output, resoluci de
problemes i millora del sistema, recorrent molt a l'adaptaci mtua. Aquestes
circumstncies permeten que es prescindisca de la tecnoestructura, es potencie
lstaff de suport
i es dilusca la distinci entre lnia i staff, adquirint
l'organitzaci una configuraci prxima a les estructures orgniques. Exemple

d'aquest tipus de tecnologia es pot trobar en una refineria de petroli.
A partir dels resultats d'aquest estudi i uns altres similars, Mintzberg (1984)
enuncia tres hiptesis que recullen la forma en la qual el sistema tcnic afecta
el disseny organitzatiu. Aquestes sn les segents:
- Com ms regulador siga el sistema tcnic, ms tendncia a formalitzar el

treball d'operacions i ms burocrtica ser l'estructura del nucli d'operacions.
- Com ms sofisticat siga el sistema tcnic, major ser el nombre de
professionals qualificats que es requereixen i major el grau d'autonomia per
desenvolupar el seu treball (ms staff de suport, major descentralitzaci
selectiva cap al staff de suport i major s de dispositius d'enlla).
- L'automatitzaci del nucli d'operacions transforma l'estructura de la part
administrativa de l'organitzaci de burocrtica a orgnica.
- El poder s una variable contingent personal que t una rellevncia
essencial per a entendre per qu les organitzacions adquireixen una
configuraci estructural o una altra, ja que resulta habitual que es pretenga
aconseguir el control de la instituci per a garantir que actue d'acord amb les
preferncies personals de cadasc.
En aquesta lnia, definim el poder com la capacitat o habilitat potencial
d'una persona o grup de persones per a influir en una altra o unes altres amb la
finalitat d'obtenir un resultat. Aix s, una persona t poder sobre unes altres
en la mesura en qu pot persuadir-los perqu facen alguna cosa que d'una altra
manera no farien.
Com es pot apreciar, l'autoritat s un tipus especial de poder que implica la
legitimaci d'aquest en un context organitzacional. s a dir, l'autoritat atribueix
el dret a influir en el comportament dels subordinats, acceptant el subordinat
com a just que l'altra part li diga el que ha de fer.
Una vegada presentat el concepte de poder, conv conixer quina s la font
de la qual emana aquest. Podem identificar sis tipus de poder amb la seua
corresponent font. Aquests sn:
El legtim, que deriva de l'assumpci de l'autoritat relativa a un lloc
concret.
El de recompensa, que emana del control sobre la remuneraci i els
premis que es poden donar.
El coercitiu, que es relaciona amb el control sobre les sancions que es
poden imposar.
301
302
El carismtic o de referncia, que se centra en l'atractiu o carisma de

l'individu.
El d'experincia, que prov dels coneixements, les habilitats o el talent
de l'individu.
El d'informaci, es genera pel fet de controlar informaci rellevant per a
uns altres.
Com es pot observar, alguna d'aquestes fonts que atribueixen poder sn
formals, mentre que altres sn de tipus informal.
El rellevant del poder en relaci al disseny organitzatiu s determinar com
s'adquireix i com s'usa, ja que aquestes dues qestions ens ajudaran a entendre
l'xit personal del directiu i la facilitat o dificultat dels subordinats per exercir
la seua tasca. Aix ens porta a considerar l'organitzaci com un sistema poltic
on els grups i els individus, tant interns com externs, desenvolupen accions
encaminades a adquirir i exercir el poder per a aconseguir els resultats que en
el personal prefereix cadascun. Aquest comportament rep el nom
comportament poltic, i pot desenvolupar-se sobre la base de diverses tctiques
poltiques. D'aquesta forma, els individus poden recrrer a la formaci de
coalicions, al control de recursos clau com la informaci, a l's selectiu de
criteris de decisi i opinions d'experts externs, a la identificaci amb autoritats
superiors o a l's de smbols de status superior, a la cooptaci1 o les tctiques
destructives. Cal tenir en compte que totes solen ser usades, per nhi ha
algunes, com les tctiques destructives, que l'organitzaci ha de poder evitar o
en defecte d'aix, controlar.
Com ja hem comentat, la confrontaci pel poder no se circumscriu a
l'interior de l'empresa, sin que es desparrama per tot el seu contorn. Aix,
s'identifiquen dues grans coalicions, el comportament de les quals afectar a
l'elecci dels parmetres de disseny. El segent esquema, tracta de reflectir
resumidament tots els actors que conformen aquestes coalicions.
La cooptaci s una estratgia poltica consistent a donar participaci a loposici en els rgans
de representaci amb la finalitat de desequilibrar-la en subjectar-la a unes normes de grup.
303
Figura 8.3.1. Coalici interna i externa
GRUPS EXTERNS D'INFLUNCIA
PROPIETARIS
ALTA
DIRECCI
GOVERNS
IDEOLOGIA
GRUPS INTERNS D'INFLUNCIA
INSTITUCIONS
FINANCERES
TECNOESTRUCTURA
LNIA
MITJANA
STAFF DE
SUPORT
NUCLI D'OPERACIONS
GRUPS AMB
INTERESSOS
ORGANITZACIONS
DE CONSUMIDORS
COMPETIDORS
PROVEDORS
SINDICATS
CLIENTS
MITJANS DE
COMUNICACI
FACTORS D'ACCI INDIRECTA

Font: elaboraci prpia a partir de Mintzberg (1984)
Els efectes del poder sobre el disseny organitzatiu es manifesten a travs de

la incidncia en el control de l'organitzaci per part de la coalici externa, de
l'nsia de poder dels diferents membres de la coalici interna i de la influncia
de la moda imperant en el lloc i moment en el qual est l'organitzaci.
Mintzberg (1984) suggereix tres hiptesis relacionats amb aquests factors:
- La primera indica que com ms gran siga el control d'algun grup extern
sobre l'organitzaci, ms centralitzada i formalitzada resultar lestructura. En
aquest cas, se centralitza per precauci, ja que d'aquesta manera el responsable
de l'organitzaci garanteix un comportament d'acord amb les exigncies del
grup extern.
- La segona assenyala que les necessitats de poder dels membres de la
coalici interna desemboca en estructures centralitzades. Ac se centralitza
perqu si l'alta direcci t nsies de poder, el ms probable s que acapare
totes les decisions rellevants o no de l'organitzaci.
304
Aquestes dues hiptesis suggereixen que els conflictes generats en una

coalici tendeixen a estendre's en l'altra.
- I la tercera suggereix que la moda i cultura que envolta a l'organitzaci
influeix de manera decisiva en l'estructura organitzativa en imposar els usos i
maneres organitzatives del moment. Aix s, si est de moda aplicar un
parmetre en un determinat sentit, s'aplicar encara que no siga la manera
convenient d'usar-lo.
Per a tenir una visi global de les variables de disseny organitzatiu
presentarem, en el punt segent, un conjunt de formes organitzatives que
intenten aglutinar-los.
8.4. LES FORMES

L'ORGANITZACI
ESTRUCTURALS
DE
Les formes organitzatives que es presentarem sn models que en essncia

recullen una simplificaci de la realitat, per la qual cosa, bviament, no poden
identificar-se ntegrament amb una organitzaci particular amb la qual
estiguem acostumats a conviure. No obstant aix, com ja hem comentat, s que
sn guies per jutjar-ne lefectivitat.
Encara que podem trobar mltiples classificacions de les tipologies
organitzatives que ens poden ajudar en aquesta comesa, hem optat per una
classificaci que intenta conjugar els dos elements definitoris de l'estructura
organitzativa: la divisi del treball i la coordinaci. Aix, al criteri primari de
classificaci recolzat en el tipus de departamentalitzaci, afegirem els aspectes
fonamentals de les configuracions operatives centrades en les caracterstiques
que deriven del mecanisme bsic de coordinaci utilitzat.
Per a poder casar aquestes dues perspectives de manera didctica,
presentarem
les
diferents
estructures
organitzatives
en
l'ordre
que
correspondria segons l'evoluci lgica que seguirien les estructures. Aquesta

idea ve reflectida en la figura 8.4.1.
305
Figura 8.4.1. Evoluci de les formes organitzatives
ESTRUCTURASIMPLE
PRODUC.
ESTRUCT.FUNCIONAL
ADMINIST.
CRISI
DIRECCI
GENERAL
CRISIDE
DAUTONOMIA
EMPRENEDOR
LIDERATGE
VENDES
COMPRES
FUNCI
1
CREATIVITAT
FUNCI
2
FUNCI
3
ESTABILITAT
MENOR
ESTRUCT.DIVISIONAL
DIRECCI
GENERAL
EDAT
MRQUETING
FINANCES
COMPLEXITATORGANITZATIVA
DIVISI1
DIVISI2
DIVISI3
DELEGACI
MAJOR
ESTRUCT.MATRICIAL
ESTRUCTURAENXARXA
DIRECCIN
GENERAL
SOCI
CRISIDE
PRODUCCI
MRQUETING
FINANCES
CONFIANA
SOCI
SOCI
REGLES
PROJECTE 1
CRISIDE
CONTROL
PROJECTE 2
COLLABORACI
COHESI
Font:adaptatdeGreiner (1972)
La idea que transmet el grfic s que cada forma organitzativa sorgeix per a
corregir les deficincies de les formes precedents, de tal manera que cada
perode evolutiu es caracteritza per un estil de direcci que s'exerceix per a
aconseguir la millor forma de posar en ordre i coordinar els recursos.
L'evoluci d'una forma a una altra es produeix per mitj de crisi que recolzen
el canvi.
L'estructura simple es relaciona amb la primera fase en el
desenvolupament de l'organitzaci i es caracteritza per ser una estructura poc
elaborada. No es recolza en cap tipus de departamentalitzaci especfic i
manca o t molt poc staff i jerarquia de lnia. En realitat, una persona, que sol
306
coincidir amb el propietari del negoci o pioner, t tot el poder per a coordinar
el treball del nucli d'operacions a travs de la supervisi directa, encara que
l'organitzaci tamb recorre a l'adaptaci mtua com a mecanisme secundari
per a resoldre els problemes de coordinaci que escapen a la supervisi directa
(problemes generats en absncia del cap, per exemple). Les organitzacions
amb aquest tipus d'estructura sn molt habituals en petites botigues
d'alimentaci o en tallers de confecci de vestuari a mesura.
s una forma organitzativa que t com a principal problema les seues
possibilitats de supervivncia, per la qual cosa presenta una important
centralitzaci. A ms, no recorre a una forta divisi del treball, presenta poc
comportament formalitzat i fa mnim s de la planificaci, preparaci i dels
dispositius d'enlla. Solen ser organitzacions joves i petites amb un sistema
tcnic no regulador i poc sofisticat. Operen en entorns simples, perqu un sol
individu puga conservar el control estricte i puga reaccionar rpidament, per
dinmics, ja que en entorns esttics les estructures que confien en la
normalitzaci sn molt ms eficients.
El principal punt fort s, conseqentment, la flexibilitat que deriva de la
seua agilitat en la presa de decisions i la capacitat per a respondre rpidament
al canvi de les condicions mediambientals. Al mateix temps, s un disseny que
genera uns costos estructurals prou baixos i que sol propiciar una forta
implicaci del seu personal en la resoluci dels problemes.
Entre els inconvenients hi ha la seua incapacitat per a coordinar les
activitats d'empreses de certa grandria i lexcessiva dependncia de la figura
de l'emprenedor, no solament com a mitj fonamental de coordinaci sin
tamb com a font de recursos. A mesura que l'organitzaci creix, se
sobrecarrega la capacitat del cap per dur a terme una adequada tasca de control
i es requereixen altres mecanismes que potencien l'eficincia.
L'estructura funcional s l'estructura prpia d'empreses de grandria
mitjana, no diversificades, que atenen un tipus de client, amb una gamma de
productes molt limitada i en una rea geogrfica homognia. Aquestes
estructures es defineixen sobre la base de dos atributs clau. En primer lloc, i
per aix el seu nom, sn estructures que s'organitzen sobre la base d'una
departamentalitzaci funcional, agrupant la gent en unitats que responen a una
funci o coneixement especfic i que segueixen una lgica seqencial (vegeu

figura 8.2.1). Aix implica que apareguen unitats i llocs amb un alt grau
d'especialitzaci. I en segon lloc, es recolzen en la coordinaci a travs de la
normalitzaci, encara que conserven la supervisi directa i l'adaptaci mtua
com a mecanismes secundaris que aconsegueixen cobrir les necessitats no
satisfetes per aquella. Aquesta forma de combinar els mecanismes de
coordinaci resol, en gran mesura, els problemes de l'estructura simple quan
creix ja que redueix la quantitat d'interaccions personals i decisions que han
d'adoptar-se a mesura que s'executa el treball i, per tant, permet atendre amb
eficincia la demanda de productes i serveis d'un mercat en expansi.
Segons el tipus de normalitzaci a qu es recrrega, es poden distingir dos
tipus d'estructures funcionals: l'estructura funcional centralitzada o burocrcia
maquinal i l'estructura funcional descentralitzada o burocrcia professional.
L'estructura funcional centralitzada, prpia d'empreses de producci en
massa, s un disseny de tipus burocrtic, l'essncia de la qual la trobem en l's
de la normalitzaci dels processos de treball com a mecanisme bsic de
coordinaci. La seua lgica s'assenta en una forta especialitzaci horitzontal i
vertical dels llocs, cosa que origina, d'una banda, que la tecnoestructura
adquirisca una rellevncia suprema en haver de dur a terme una important
tasca de programaci de les seqncies operatives. I, per una altra, un
allargament de la cadena jerrquica acoblat a un alt grau de centralitzaci, ja
que nicament l'alta direcci t un visi global de la comesa i els objectius de
l'empresa. El paper de la tecnoestructura i d'una jerarquia clarament establida
genera, al seu torn, una proliferaci de normes que formalitzen el
comportament dels individus i redueix al mnim la incertesa dels llocs.
Amb aquestes caracterstiques, l'estructura funcional centralitzada pot
aconseguir els majors ndexs de productivitat i eficincia produint un output a
gran escala, per noms si actua en entorns simples i estables i amb sistemes
tcnics molt reguladors. El seu punt dbil, per tant, s que no t flexibilitat. La
normalitzaci de processos i la formalitzaci corresponent, junt amb la
rigidesa de la departamentalitzaci funcional, redueix la seua capacitat de
maniobra davant dentorns canviants o amb diversitat de productes, rees
geogrfiques o clients. En aquests casos, s'interfereix negativament la
programaci del procs productiu pel fet de no poder-se pronosticar la
307
308
demanda dels productes i s'incrementa el grau de collapse de l'alta direcci pel

nombre d'anomalies que arriben a aquest nivell.
L'estructura funcional descentralitzada, igual que el cas anterior, s una
configuraci burocrtica per que recorre a la normalitzaci d'habilitats i
coneixements per a aconseguir la coordinaci en compte de la normalitzaci
de processos de treball. Les operacions que es realitzen tamb sn
especialitzades i reiteratives, encara que de naturalesa complexa, per la qual
cosa no poden ser planificades i controlades com en una burocrcia maquinal.
La part fonamental de l'estructura s el nucli d'operacions que est compost per
professionals altament qualificats que exerceixen el seu treball amb un alt grau
d'iniciativa i responsabilitat personal. Per aix els directius no desenvolupen
l'autoritat a la manera tradicional, podent tenir amplis mbits de control
(estructures planes). Aquest tipus d'estructura es pot trobar en hospitals o
universitats.
Els elements clau sn ac la preparaci, l'especialitzaci horitzontal, per
no vertical i una forta descentralitzaci que arriba al nucli d'operacions. Com
tots els models burocrtics, actuen a plena capacitat en entorns estables, per
en aquest cas han de ser complexos. El sistema tcnic no sol ser regulador i la
font de poder predominant s la de l'experincia o de l'expert (meritocrcia).
Quan la burocrcia professional es mou en aquest marc sol ser prou
eficient. Per igual que el cas anterior no s'acomoda a entorns canviants i
diversificats.
En definitiva, la estructura funcional, siga centralitzada o descentralitzada,
es maneja de manera efica i efectiva com ms predictible siga i ms integrat
estiga l'entorn on actua. Conforme augmenta la diversitat de productes,
ubicacions i clients tamb s'acreixen les seues limitacions. En aquestes
circumstncies, altres formes resulten ms tils.
L'estructura divisional sorgeix per donar resposta als problemes que
deriven de la diversificaci dels mercats on actua l'empresa. Suposa crear
unitats, que es denominen divisions, en les quals s'agrupen totes les funcions
necessries per a atendre un mercat particular, i en les quals es colloca un
director responsable de la rendibilitat de les seues operacions. En
conseqncia, les divisions operen com a companyies autnomes podent

definir gran part dels elements de la seua estratgia competitiva i prendre les
decisions operatives que lincumbeixen. Per la seua banda, la seu central actua
com una espcie de banc d'inversions en el qual es concentren determinats
serveis i es determina, sobre la base del rendiment, la possible expansi,
contracci o redirecci de cada unitat. En aquesta lnia, la direcci general s
la responsable de la coordinaci entre divisions i d'establir l'estratgia de
l'organitzaci, mentre que els directius divisionals s'encarregarien de
l'estratgia de cada mercat i de coordinar les funcions dins de cada divisi
(vegeu figura 8.2.2). Aquesta capacitat de llevar i afegir divisions junt amb la
proximitat als mercats s la que permet a l'empresa trobar la manera d'adaptarse a noves situacions.
Aix doncs, la forma divisional s un tipus d'estructura burocrtica
moderadament descentralitzada que t com a mecanisme de coordinaci bsic
la normalitzaci dels outputs i on la lnia mitjana adquireix una gran
importncia en assumir part de les funcions de coordinaci mitjanant la
delegaci d'autoritat que realitza l'alta direcci al directiu de divisi. Aix
obliga a desenvolupar un important sistema de planificaci i control que
permeta delimitar les responsabilitats de cada unitat. bviament, aquesta
estructura noms t sentit si l'entorn on actua l'empresa s diversificat i, per
tant, es poden identificar parelles de mercats/tecnologies clarament
diferenciats.
Els seus avantatges i inconvenients, com no podia ser d'una altra manera,
coincideixen amb els avantatges i inconvenients de la departamentalitzaci
sobre la base del mercat.
El seu principal avantatge el trobem en la flexibilitat que deriva de
l'autonomia de les divisions i el paper de la seu central. D'una banda, la
delegaci d'autoritat li permet reaccionar amb promptitud a les qestions
relatives als diferents productes que produeix, a les diferents localitzacions
geogrfiques on actua o als diversos clients que atn, ja que les decisions es
prenen prop d'on sorgeixen els problemes. Duna altra, les operacions d'una
divisi no tenen per qu afectar les d'una altra, per la qual cosa es pot conixer
el valor generat per cada unitat i orientar-les en millors condicions a l'obtenci
de bons resultats.
309
310
No obstant aix, la flexibilitat d'aquesta forma s'aconsegueix a canvi de

suportar uns costos majors. Un dels seus inconvenients ms importants s, per
tant, la duplicitat de recursos que comporta i que dificulta generar economies
d'escala, afectant negativament a l'eficincia de l'empresa.
Un altre problema important que es pot donar s l'apatia innovadora. Si el
sistema de control del rendiment es dissenya amb perspectives a curt termini,
probablement s'elimine el desig d'innovar i assumir riscos dels directius de les
divisions, provocant una recentralitzaci de les decisions en cada divisi i
reduint la seua flexibilitat.
De vegades, les organitzacions requereixen ms flexibilitat per a fer front a
les pressions conflictives del medi ambient. Aquestes pressions revelen la
incapacitat d'un sol criteri de departamentalitzaci per a contenir totes les
interdependncies que es generen en una activitat requerint una altra forma de
distribuir els recursos escassos. Aix sorgeix l'estructura matricial.
L'estructura matricial es caracteritza per utilitzar en el mateix nivell
jerrquic
la
departamentalitzaci
sobre
la
base
del
mercat
la
departamentalitzaci funcional, per trencant el principi d'unitat de

comandament. En aquest sentit, es permet establir corpuscles organitzatius en
els quals determinats directius depenen de ms d'un cap, encara que per davall
d'ells, la cadena de comandament sol tornar a unificar-se. Aix, d'una banda, hi
haur directors funcionals, especialistes en la mateixa temtica que els
subordinats del seu departament destinats a les unitats de la matriu, que seran
responsables de vetlar pels aspectes tcnics. Duna altra, hi haur directius de
projecte que es responsabilitzaran de l'aprofitament dels diferents equips
funcionals aplicats a un negoci especfic (projecte, rea geogrfica o producte
particular).
L'estructura matricial es configura, per tant, com un hbil comproms entre
l'estructura funcional i l'estructura divisional, de tal forma que l'estructura
funcional afavoreix l'especialitzaci tcnica i l'eficincia, mentre que
l'estructura divisional facilita l'adaptaci al mercat i la diversificaci. La seua
contribuci clau s lhabilitat per proveir els membres i recursos dels diferents
equips a travs de l'assignaci de personal provinent dels departaments
funcionals. No obstant aix, resulta molt complicat mantenir l'equilibri entre
311
les unitats de mercat i els departaments funcionals, escorant-se l'organitzaci

cap a la forma funcional o cap a la divisional, per amb els costos de la
matricial.
Se solen distingir dos tipus de matrius. D'una banda, les matrius variables
que es caracteritzen perqu els recursos i les persones s'orienten cap al treball
de projectes temporals amb freqents canvis en les unitats de mercat. I, per un
altre, les matrius permanents prpies de grans corporacions multinacionals on
les unitats i personal implicat presenten un alt grau d'estabilitat. La figura 8.4.1
intenta donar una idea d'aquest tipus d'estructura.
Figura 8.4.1. L'organitzaci matricial
CENTRES DE
COST
CENTRES DE
BENEFICI
Direcci general
compres
producci
mrqueting
finances
I+D+i
sistemes
PROJECTE 1
PROJECTE 2
PROJECTE 3
Com es pot intuir, siga quin siga el tipus de matriu, es tracta d'una
configuraci bastant complexa que no noms ha de considerar l'estructura
representada en l'organigrama sin que tamb requereix una cultura i esquema
de comportament organitzacional
apropiats. L'alt grau d'autonomia dels
individus ha d'acompanyar-se d'un fort sentit de la responsabilitat i una gran

capacitat de negociaci i collaboraci, amb la qual cosa l'adaptaci mtua ha
d'alar-se com el mecanisme de coordinaci fonamental en els nivells
superiors de l'estructura.
El principal avantatge de la forma matricial prov de la seua elevada
flexibilitat, que li permet atendre entorns complexos, voltils i d'incertesa
elevada. Els canvis radicals poden justificar la seua aplicaci. Fora d'aquest
supsit, l'estructura matricial s extremadament cara, inestable i difcil de
manejar. s una estructura que exigir, de partida, un major nombre de
312
directius i, al mateix temps, requereix personal amb unes habilitats

d'interrelaci que no sn fcils de trobar. A ms, la ruptura del principi d'unitat
de comandament pot generar conflictes d'interessos entre directius amb
objectius contraposats i situacions estressants entre els subordinats subjectes a
reassignacions de llocs. Aquestes situacions exigeixen complexos sistemes de
resoluci de conflictes que no sn barats i solen acabar en una excessiva
paperassa que burocratitza l'estructura.
Com es pot apreciar, totes aquestes formes organitzatives, que podrem
catalogar de tradicionals, es mouen dins del continu establit entre
l'organitzaci burocrtica pura i l'organitzaci orgnica. Aix implica, com ja
vam veure en el captol anterior, que com ms orgnica siga una estructura
ms flexible ser, per menys eficient. I al revs, com ms burocrtica, ms
eficient per menys flexible. El problema que se'ns planteja en l'actualitat s
com obtenir formes organitzatives que conjuguen a l'unson la flexibilitat i
l'eficincia. Per a intentar donar resposta a aquest dilema introduirem el
concepte d'organitzaci en xarxa.
L'organitzaci en xarxa es recolza en la confiana i es caracteritza per
afavorir la iniciativa personal, potenciar les comunicacions formals i informals
i no limitar les relacions i elements de disseny organitzatiu als individus o
grups de l'interior de l'empresa, sin que les estn tamb a tot el seu entorn:
provedors, distribudors, clients, subcontractistes o, fins i tot, competidors.
D'aquesta manera, es difuminen les fronteres tradicionals de l'organitzaci
augmentant les possibilitats d'escometre ambicions que de cap manera es
podrien aconseguir funcionant independentment.
Es poden distingir dues modalitats de xarxa que aglutinaria la tipologia
clssica proposta per Miles i Snow (1992):
- La xarxa federal, en la qual s'enquadraria la xarxa interna que estaria
formada bsicament per components d'una mateixa empresa.
- La xarxa confederada, que estaria formada per empreses independents i
que dota les empreses participants d'una capacitat d'actuaci superior a la
que realment tenen. En aquest cas s'emmarcarien la xarxa estable i la xarxa
dinmica.
313
Passem a comentar-les breument.

1. La xarxa interna requereix crear un mercat intern en la companyia on els
components de la xarxa puguen tenir l'oportunitat de verificar els preus i la
qualitat dels articles i, si escau, poder comprar i vendre fora de la mateixa
empresa. Aquest tipus de xarxa s una extensi del model divisional que
confereix una elevada autonomia a les unitats, redueix el nombre de membres
de la seu central i intenta obtenir avantatges competitius a travs de la
utilitzaci compartida dels recursos escassos i el continu desenvolupament i
intercanvi de coneixements directius i tcnics. En certa manera, es recolza en
el principi de subsidiarietat pel qual, un rgan d'ordre superior no ha de fer una
cosa que pot fer un rgan d'ordre inferior. La figura 8.4.3 representa
grficament aquest tipus de xarxa.
Figura 8.4.2. La xarxa interna
ASSIGNACI DE RECURSOS
SEGONS CRITERIS DE MERCAT
SEU
CENTRAL
UEN1
UEN2
UEN3
MERCAT INTERN
DISTRIBUDOR
RELACIONS DE
MERCAT
DISTRIBUDOR
A la xarxa interna, com en tot tipus de xarxa, poden generar-se una srie
de problemes que alteren la seua lgica i afecten la seua efectivitat. En primer
lloc, poden produir-se desequilibris en les relacions entre els compradors i
venedors que conformen la xarxa. En segon lloc, la sobredimensi de la xarxa
que deriva de la introducci de noves lnies de negoci sobrecarrega la capacitat
del mercat intern i les possibilitats dels mecanismes de valoraci en qu es
recolza la retcula. Finalment, tamb desvirtua la seua naturalesa la intervenci
314
dels alts directius corporatius influint en el mercat intern mitjanant

subvencions, estmuls interns o en la determinaci dels preus de transacci.
2. La xarxa estable s un disseny format per empreses independents que
poden incorporar-se a la xarxa, o deslligar-sen, segons la seua convenincia
competitiva per que tenen vocaci mantenir-shi. En certa manera, s'assembla
a una estructura funcional en la qual cada departament s una empresa que es
concentra a fer el que millor sap, estimulant-se les inversions, limitant-se els
riscos i fomentant-se la utilitzaci plena dels bns. Sol ser una estructura molt
til per atendre mercats madurs com automoci, txtil, calat, cermica o
construcci.
Es desenvolupa una estructura d'aquest tipus quan una empresa,
denominada empresa central, crea un mercat basat en vincles contractuals
entre un conjunt limitat de socis que es troben per damunt i per davall de la
seua posici en la cadena de valor. Normalment, l'empresa central arriba a
aquesta situaci mitjanant l'externalizacin de part del seu procs, centrant
latenci en aquelles activitats que realment li aporten valor. La figura 8.4.3
representa aquest tipus de xarxa.
Figura 8.4.3. La xarxa estable
REPRODUCCI DE LA LGICA FUNCIONAL

AMB EMPRESES INDEPENDENTS
provedor
provedor
provedor
convenincia competitiva
EMPRESA CENTRAL
activitats de valor
convenincia competitiva
distribudor
distribudor
distribudor
Els seus principals problemes es troben en la sobreutilitzaci de les

competncies dels provedors i distribudors per part de l'empresa central, la
qual cosa els pot inhabilitar per a operar en altres mercats; i en la involucraci
excessiva d'aquella en els assumptes dels socis, la qual cosa limita la
creativitat d'aquests. Aquests excessos condueixen a una organitzaci
funcional altament integrada en la dimensi vertical, amb tots els problemes
d'adaptaci que comporta i amb majors costos de coordinaci.
Una estructura que pot assimilar-se a aquest tipus de disseny s l'estructura
en trvol (Handy, 1993). El trvol est format per un nucli central on subica
l'alta direcci i una part perifrica formada per les fulles. En la primera fulla,
nucli professional, hi hauria els treballadors essencials de l'empresa. En la
segona, marge contractual, trobarem les persones i organitzacions externes a
les quals se'ls cedeixen o subcontracten operacions. En la tercera, treball
flexible, incorporarem els treballadors eventuals o a temps parcial. I,
finalment, en la fulla de la sort, s'aconseguiria que el client realitze el treball.
3. Finalment, la xarxa dinmica s una aliana temporal d'empreses que es
crea per explotar rpidament una oportunitat de negoci o per a desenvolupar
un projecte concret. D'aquesta manera, dos o ms empreses independents
s'uneixen per un perode de temps, que no t per qu ser llarg, per
desenvolupar productes o serveis especfics.
Perqu una xarxa dinmica opere a plena capacitat es requereix que les
empreses participants ocupen les diferents posicions al llarg de la cadena de
valor i estiguen disposades, una vegada aconseguit el seu objectiu, a
desacoblar-se i, si escau, formar part d'una altra xarxa. La figura 8.4.4
representa la forma d'actuar de la xarxa dinmica. En ell s'aprecia que les
aliances es poden formar amb empreses competidores (horitzontal), empreses
provedores i distribudores (vertical), i empreses aparentment no relacionades
(diagonal). La seua filosofia ha de trobar-se en la idea que l'xit dura un
moment, i basant-se en aix sha d'actuar.
315
316
Figura 8.4.4. La xarxa dinmica
ALIANCES ESTRATGIQUES TEMPORALS

DEMPRESES INDEPENDENTS
AVANTATGES
COMPETITIVES
AVANTATGES
COMPETITIVES
AVANTATGES
COMPETITIVES
AVANTATGES
COMPETITIVES
AVANTATGES
COMPETITIVES
AVANTATGES
COMPETITIVES
AVANTATGES
COMPETITIVES
AVANTATGES
COMPETITIVES
AVANTATGES
COMPETITIVES
TECNOLOGIA
CONFIANA
EXCELLNCIA
TEMPORALITAT
EMPRESES CENTRADES EN LES ACTIVITATS DE PRODUCCI DE VALOR
ACORDS DE COOPERACI ENTRE PARTNERS
Aquest tipus de xarxa pot engendrar un cert tipus de problema que afecte
seriosament la seua efectivitat. En aquesta lnia, la megaespecialitzaci pot ser
extremadament perillosa per a algunes empreses perqu augmenta el risc de
cpia o absorci per part d'algun soci. A ms, la viabilitat de la xarxa es pot
posar en dubte a causa de ls excessiu de mecanismes legals per a evitar
actuacions oportunistes, l'mfasi en el secretisme o la recerca de relacions
preferents amb socis particulars.
317
1. Ompliu el segents espais numerats amb els conceptes referits al
captol:
1
1
4
3
HORITZONTALS:
1. Tipus de xarxa formada per una aliana temporal d'empreses amb la
finalitat d'explotar una oportunitat de negoci.
2. Entorn que dificulta la supervivncia de l'organitzaci.
3. Entorns que requereixen coneixements especialitzats i informaci per
a la seua comprensi.
4. Estructura poc elaborada.
5. Els instruments que s'incorporen a una estructura complexa per
estimular l's de l'adaptaci mtua reben el nom de dispositius
.
6.
Estructura organitzativa assimilable a la xarxa estable formada per un
318
nucli central, on se situa l'alta direcci, i una part perifrica.

7. Entorn previsible.
VERTICALS:
1. Estructura que sorgeix per a donar resposta als problemes que deriven
de la diversificaci.
2. Poder que deriva de l'assumpci de l'autoritat relativa a un lloc
concret.
3. Parmetre de disseny del lloc pel qual l'organitzaci socialitza als seus
membres.
4. Tipus despecialitzaci relacionada amb el nombre de tasques que han
de realitzar-se en un determinat lloc.
Sol.: Horitzontals: (1) Dinmica, (2) Hostil, (3) Complexos, (4) Simple, (5)
Denlla, (6) Trvol, (7) Esttic, Verticals: (1) Divisional, (2) Legtim, (3)
Adoctrinament, (4) Horitzontal.
2. SOPA DE LLETRES:
Busqueu sis parmetres de disseny en la segent sopa de lletres.
E
O I
C A
A Z
X C
N M Q W I
A C
K E
D S
A Z
V U
O I
C A
O U
A R
M N
Q W I
R M A
B N
M L
Q X
W C
N J
M J
W I
O T
A S
G S
C X
A Z
W S
M N
A G
O A
W I
W A S
D F
H E
D J
V N
Q C
O C
319
X M X
O U
A M E
O S
Sol.: Centralitzaci, especialitzaci, preparaci, formalitzaci, adoctrinament i

superestructura.
3. Indiqueu quina de les segents afirmacions s vertadera (V) o falsa

(F):
1. __El disseny organitzacional s un procs que noms afecta
l'organitzaci formal.
2. __Tots els llocs amb una alta especialitzaci horitzontal porten
aparellada una elevada especialitzaci vertical.
3. __L'extrema hostilitat de l'entorn tendeix a descentralitzar
temporalment l'estructura.
4. __Com ms edat tinga una organitzaci, ms propensi a
formalitzar el seu comportament.
5. __L'aspecte ms significatiu d'una estructura matricial s la seua
capacitat per a utilitzar dos tipus de departamentalitzaci en un
mateix nivell jerrquic.
6. __Com ms alta siga la incertesa de l'entorn, major ser la necessitat
de recrrer a l'adaptaci mtua.
7. __El sistema tcnic propi de la producci en massa requereix
personal altament preparat en el nucli d'operacions per a dur a
terme les operacions productives.
Sol.: (1) Falsa, (2) Falsa, (3) Falsa, (4) Vertadera, (5) Falsa, (6) Vertadera, (7)
Falsa.
4. Relacioneu les estructures organitzatives que figuren en la primera

columna amb els mecanismes de coordinaci que la defineixen.
Tingeu en compte que sobra un mecanisme.
320
1.
Estructura simple
Normalitzaci de resultats ( )
2.
Estructura funcional centralitzada
Normalitzaci d'habilitats ( )
3.
Estructura
Supervisi directa ( )
funcional
descentralitzada
4.
Estructura divisional
Normalitzaci de processos ( )
5.
Matricial
Adaptaci mtua ( )
Normalitzaci de la ideologia ( )
Sol.: 4, 3, 1, 2, 5.
5. ACTIVITATS ADDICIONALS
a. Connecteu-vos
http://www.parador.es/es/que-es-paradores
comenteu a partir del seu organigrama la superestructura de

l'empresa.
b. Expliqueu per qu els conflictes que es generen en la coalici
externa poden afectar al joc poltic de la coalici interna, i al revs.
Busqueu algun exemple en el qual es pot apreciar aquest fet.
c. Feu una anlisi de l'estructura de la Universitat d'Alacant. Comenteu
aspectes com: mecanisme de coordinaci bsic, parmetres de
disseny de llocs ms rellevants, tipus de departamentalitzaci, grau
de descentralitzaci i variables contingents que li afecten.
321
BIBLIOGRAFIA

CUERVO GARCA, A. I AL., Introduccin a la administracin de empresas,
HANDY, H., La edad de la sinrazn, Mxic, Limusa, 1993.
2007.
KOONTZ, H. I WEIHRICH, H., Administracin, 10a edici, Mxic, McGrawHill, 1994.
MENGUZZATO, M. I RENAU, J.J., La direccin estratgica de la empresa: Un
MILES, R. E. I SNOW, C. C., Causes of failure in network organizations,
California Management Review, estiu, vol. 34, nm. 4, pg. 53-72,
1992.
MINTZBERG, H., La estructuracion de las organizaciones, Barcelona, Ariel,
1984.
STONER, J.A.F. I FREEMAN, R.E., Administracin, 5a edici, Mxic, Prentice
Hall, 1994.
ENLLAOS D'INTERS
CEO. Center for effective organizations, http://ceo.usc.edu/.
IRCO-International
Research
center
http://www.iese.edu/en/research/
Henry Mintzberg: http://www.mintzberg.org/
on
organizations,
322
Esquemes
exercicis
http://hdl.handle.net/10045/16309/
d'economia
de
l'empresa,

Libro Fundamentos

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Libro Fundamentos

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ORGANITZACI

Materials de suport a la docncia en valenci

Marcelino Lloret Miralles

Alacant, desembre de 2013 (1a edici)

Captol 3. Lentorn empresarial ........................................................................... 89

Captol 6. Les decisions de localitzaci i grandria en l'empresa ...................... 205

Presentaci del rector

activitats preliminars es desenvolupa el captol de manera illustrativa

Marcelino Lloret Llinares i Juan Jos Lpez Garca

CAPTOL 1. FONAMENTS TERICS DE

1.2. ORGANITZACI I EMPRESA

Poder definir l'economia de l'empresa i identificar el seu objecte

Conixer els principis en els quals se sustenta tota decisi empresarial.

Poder diferenciar els conceptes d'organitzaci i empresa.

Conixer l'existncia de diferents tipus d'empreses, cadascuna

Saber definir la figura de l'empresari i les caracterstiques que

Poder entendre el sistema de direcci com a coordinador de tots els

Ser capa d'identificar i definir les funcions que desenvolupa la

Conixer l'evoluci del pensament organitzatiu i la seua relaci amb

Ser capa de caracteritzar l'empresa com un sistema obert.

Captol 1. Fonaments terics de leconomia de l'empresa

EVOLUCI DEL PENSAMENT

A partir d'aquesta breu introducci, podem assenyalar que l'economia de

Precisament, aquest equilibri, o el que s'entn com bona manera de dirigir

Captol 1. Fonaments terics de leconomia de l'empresa

En aquesta lnia, hi ha alguns principis en els quals s'assenta l'equilibri

Productivitat. En primer lloc, qualsevol directiu ha de prendre decisions o

Economicitat. El segon principi sobre el qual s'assenta el bon fer de la

Rendibilitat. El tercer principi s el principi de rendibilitat o relaci que

Treballadors, directius, propietaris, inversors, clients, competidors, provedors, estat,

net (o resultat obtingut desprs de deduir totes les partides anteriorment

Organitzaci. El quart principi en el qual han de recolzar-se totes les

Innovaci. El cinqu principi sobre el qual s'assenta l'equilibri econmic de

Aquesta actitud proactiva de recerca de la innovaci permanent li permetr

Captol 1. Fonaments terics de leconomia de l'empresa

repensar el producte, per satisfer les necessitats del client i posicionar-se

Creixement. L'ltim principi s el de creixement o increment de la

En conseqncia, a partir del que hem analitzat fins al moment i a manera

1.2. ORGANITZACI I EMPRESA

organitzacions, etc. Per, qu entenem realment per empresa?. El diccionari

Com podem apreciar, una empresa constitueix un ens organitzat l'objecte

No obstant aix, junt amb aquest terme tamb s freqentment utilitzat, i

D'una banda, una organitzaci s un grup organitzat de persones en el qual

En els dos conceptes podem observar algunes caracterstiques comunes

Captol 1. Fonaments terics de leconomia de l'empresa

Centrant-nos de nou en el concepte d'empresa, podrem considerar-la com

Figura 1.2.1. L'empresa com a realitat econmica i social

En primer lloc, l'empresa s una unitat de producci en la mesura que

Per la seua banda, l'empresa s tamb una unitat financera, en la mesura

Finalment, s una unitat sociopoltica i com a tal s una comunitat

Per a complir la seua finalitat, tota organitzaci o empresa consta d'un

Management en terminologia anglosaxona.

Captol 1. Fonaments terics de leconomia de l'empresa

tangibles, b en forma de recursos humans (propietaris, directius i operaris) o

Precisament, per materialitzar les seues finalitats, les organitzacions

Divisi, filial o negoci. Fa referncia a la unitat tecnicocomercial, aix s, a

joguet, altres empreses poden

desenvolupar mltiples activitats diferenciades (o diversificades) com s el cas

Planta. Aquest concepte es refereix a la unitat fsica empresarial. Aix s,

Algunes empreses desenvolupen la activitat en una nica planta, per

Societat. Es refereix al terme jurdic (o legal) de la unitat empresarial, s a

Grup d'empreses. En aquest context de diferenciaci de termes, el

Una vegada ens hem aproximat al concepte d'empresa, cal detenir-nos a

Captol 1. Fonaments terics de leconomia de l'empresa