UNIVERSIDAD DE LA HABANA

FACULTAD DE ECONOMIA

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Propuesta de diseo metodolgico del Cuadro de Mando

Integral (CMI) para los servicios universitarios no
acadmicos en la Universidad de La Habana

Tesis presentada en opcin al grado de Doctor en

Ciencias Econmicas

Autor: MSc. Elenga Ange Raphael

La Habana, Cuba, 2012

UNIVERSIDAD DE LA HABANA
FACULTAD DE ECONOMIA
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Propuesta de diseo metodolgico del Cuadro de

Mando Integral (CMI) para los servicios
universitario no acadmicos en la Universidad de
La Habana

Tesis presentada en opcin al grado de Doctor en

Ciencias Econmicas
Autor: MSc. Elenga Ange Raphael
Tutores: Dra. Martha Zaldvar Puig
Dr. Jorge J. Domnguez Menndez

La Habana, Cuba, 2012

Hay hombres que luchan un da. Y son buenos.

Hay hombres que luchan un ao. Y son mejores.
Hay quienes luchan muchos aos. Y son muy buenos.
Pero, hay quienes luchan toda la vida.
Esos son los imprescindibles.

Bertolt Brecht

AGRADECIMIENTOS
A todos los que han hecho posible la culminacin de este trabajo de
investigacin:
Un agradecimiento Especial a mi Dios todo poderoso por haberme protegido y
haber realizado mi sueo.
A todas aquellas personas y entidades, sin las cuales esta investigacin hubiera
sido imposible.
A todos los directivos de los servicios por su amabilidad y su cooperacin, fue
un placer trabajar con ustedes.
Quisiera agradecer especialmente a mi tutora, Dra. Martha Zaldvar Puig, de
quien he aprendido tanto. Agradezco su gua y apoyo durante estos duros aos
de investigacin. Es la misma que me hizo Master en Administracin de
negocios, 2003 y ahora Doctor en Ciencias Econmicas.
Igualmente quisiera agradecer de forma muy especial a mi co-tutor el Dr. Jorge
Domnguez Menndez, por toda su dedicacin, sus orientaciones y apoyo
durante toda la investigacin.
De igual forma agradezco infinitamente a la profesora Martha Ferre, una de las
personas ms ha profundizado en el estudio del Cuadro de Mando Integral en
Cuba y cuyo el asesoramiento ha sido indispensable en el desarrollo de esta
investigacin.

Quisiera agradecer el apoyo generoso de los vicerrectores de servicios de las

universidades de Matanzas y Cienfuegos, al vicerrector econmico de la Cuaje
el Dr. Jos A. Acevedo Surez; a Yuli Nez Gonzlez,

profesora de

estadstica; a los miembros del Dpto. de Tcnica de direccin del Ministerio de

Educacin Superior y a todos los profesores del Dpto. de Ciencias
Empresariales que me han tratado con cario y como amigo. A la compaera
Milagros que me pelea y me ayuda.

De la parte Congolesa
Quisiera agradecer de forma muy especial a mis padres por traerme al mundo y
Agradecer de forma muy exclusiva a mi primo Blaise Adoua por apoyarme y
sostener mis estudios durante estos difciles aos.
Agradezco

de

forma

muy

exclusiva

su

EXCELENCIA

Embajador

Extraordinario y Plenipotenciario, Decano del cuerpo diplomtico en Cuba, Sr.

Pascal Onguemby, por la confianza que ha depositado en m. Me ha acogido
como un hijo y me ha apoyado incondicionalmente durante todos estos aos;
llevar siempre conmigo sus consejos, sus instrucciones y orientacin sobre el
nuevo orden mundial, su criterio sobre la tica y los valores.
No puedo olvidar el apoyo en todo sentido del Primer Secretario de la
Embajada, el seor Philippe Elongo, quien que tambin me ha acogido como
un miembro ms de su familia; tambin agradezco a su esposa por animarme
siempre sobre mi tesis incluso me prest su computadora hasta que terminara
mi trabajo.
Quisiera agradecer de forma muy singular a mi novia por todo el apoyo que me
ha dado ya que entr en mi vida en momentos de turbulencias emocionales y
espirituales.
Finalmente, quisiera agradecer el amor y apoyo que he recibido de mis amigos y
de todos los trabajadores de la residencia de Baha.
Agradezco infinitamente la cooperacin CongolesaCubana. Gracias a ella soy
alguien en la sociedad. De no haber venido a Cuba no s qu habra sido de mi
vida porque el camino que haba tomado era desagradable.
Por eso puedo decir:
Viva el Comandante en Jefe Fidel Castro Ruz.
Viva el Presidente Denis Sassou Nguesso.
Viva la Amistad Congo-Cuba.

DEDICATORIA

A mi pap Elenga Bernard

y a mi primo Blaise Adou por haber

apoyado mi decisin de regresar a Cuba para realizar este doctorado.

A mi mam por su apoyo moral y espiritual.

A mi hijo Ange Leandro Elenga Rodrguez, que en paz descanse.

SINTESIS
Durante ms de doscientos aos han existido organizaciones que han tratado de
adoptar estrategias y evaluar el xito de esas estrategias. En los ltimos 20
aos, la utilizacin de sistemas de indicadores de desempeo ha recibido cada
vez ms atencin por parte de la direccin de las diferentes organizaciones, con
la premisa de que la evaluacin de la estrategia corporativa debera intentar
extraer tanto informacin financiera como no financiera. La capacidad de extraer
esta informacin aument, en gran medida, con la utilizacin de las nuevas
tecnologas, las cuales permitieron a la direccin recopilarla. Desde 1990, el
vnculo entre el desarrollo de estrategias corporativas y el desarrollo de la
evaluacin de dichas estrategias, dio un paso de avance enorme cuando se
desarroll el Cuadro de Mando Integral, con la identificacin de un vnculo entre
la estrategia corporativa y su evaluacin en cuatro perspectivas: Finanzas,
Clientes, Procesos Internos y, Aprendizaje y Crecimiento.
En los ltimos diez aos, muchas organizaciones han comprobado que esta
herramienta de gestin las ayuda a desarrollar un proceso de aprendizaje, que
centra el trabajo de las distintas unidades funcionales en coordinacin con la
estrategia corporativa general. El proceso de implementacin del Cuadro de
Mando Integral tiene en cuenta que una organizacin posee ciertas
caractersticas en el mbito laboral, y capacidades para su implementacin, de
acuerdo con la experiencia de los directivos, capacidades y recursos

tecnolgicos. Adems, algunos investigadores han dirigido su atencin a tratar

de mejorar la metodologa para la implementacin del Cuadro de Mando Integral
y han diseado nuevas metodologas para este propsito.
Con la revisin de la literatura ms relevante de otras metodologas de
implementacin del CMI propuestas por varios investigadores, se puede decir
que esta investigacin ha tenido como resultado una propuesta de metodologa
para la implementacin del CMI que puede ayudar a resolver algunas de las
debilidades que padece la administracin de esta rea capital de la Universidad
de La Habana. Se refiere a las debilidades principales encontradas en la actual
forma de gestionar y se propone una metodologa
implementacin de un CMI.

para el diseo y la

ndice
pg.
Introduccin.....1
CAPTULO

I: El Cuadro de Mando Integral: fundamentos tericos y

experiencias. 10
1.1 .Tendencias generales de la gestin..10
1.2 .El Control de gestin y la tecnologa de la Informacin...13
1.3 .Sistemas de indicadores de gestin17
1.4 .Rasgos esenciales de un CMI..23
1.5 .Estructura del CMI25
1.6 .El Mapa Estratgico34
1.7 .El CMI en entidades sin nimo de lucro36
1.8 .El CMI en universidades internacionales y nacionales..40
1.9 .Valoraciones parciales del captulo.48
CAPITULO II. Caracterizacin de los servicios universitarios no acadmicos
de la UH.51
2.1. Procedimientos para la aplicacin de los instrumentos de la investigacin.
...54
2.2. Resultados de la encuesta aplicada a los trabajadores de los SUNAUH...59
2.3. Resultados de las encuestas aplicadas a los directivos y responsables de
reas de los servicios UH...65
2.4. Resultados de la encuesta aplicada a los directivos

y responsables

beneficiarios de los SUNA-UH .69

2.5. Entrevista con los directivos econmicos.. 73
2.6. Valoraciones parciales del captulo.78

CAPITULO III: Diseo de una metodologa de CMI para los SUNA-UH..80

3.1. Metodologa de trabajo empleada ..81
3.2. Sntesis esquemtica de la metodologa a aplicar en los SUNA-UH. .82
3.3. Elementos que se destacan entre las metodologas estudiadas y la propuesta
....84
3.4. Anlisis comparativo de elementos de la metodologa propuesta con otras
referencias internacionales y nacionales consultadas.....87
3.5. Diseo para la creacin de un CMI en los SUNA..88
3.6. Seleccin de los expertos para validar la propuesta.115
3.7 Encuesta a los especialistas para validar los indicadores...118

3.8. Conclusiones..122
3.9. Recomendaciones..123
3.10. Bibliografa......124
3.11. Anexos.....139

INTRODUCCION

En la actualidad las instituciones de educacin superior, en los pases del Tercer Mundo
principalmente, sufren los efectos de un mundo globalizado, enfrentando un difcil reto
para su desempeo. La mayora de las universidades pblicas de estos pases se
tienen que enfrentar a una compleja situacin financiera como resultado del deterioro de
la economa mundial y la de sus respectivos pases, as como consecuencia de la
aplicacin de polticas neoliberales.
Entre otras medidas, se reduce el financiamiento estatal a las universidades pblicas,
que se ven en la obligacin de lograr una mayor eficiencia en el manejo de los recursos
materiales, financieros y del factor humano. Este reto que se impone a las
universidades se refleja en los procesos de la docencia, investigacin y extensin
universitaria; para ello se requiere calidad, eficiencia y eficacia en cada uno de estos
mbitos, a la vez que se le exige una mayor vinculacin y respuesta a los problemas de
la sociedad.
En el caso particular de la educacin superior cubana, adems de los efectos de la
crisis econmica mundial, ha habido serios daos causados por el bloqueo econmico,
que por ms 50 aos han sostenido las sucesivas administraciones de la mayor
potencia del mundo. No obstante esta situacin, la Revolucin Cubana, a partir de 1959
ha llevado a cabo transformaciones y perfeccionamientos en la educacin,
particularmente en la educacin superior, posibilitando un salto cualitativo en el mbito
pedaggico cientfico y un desarrollo cuantitativo al ampliarse la red de centros
universitarios con ms carreras, as como la aplicacin de otras medidas para facilitar el
acceso a la universidad de estudiantes provenientes de todas las regiones del pas.
1

Hoy, las universidades cubanas en general, y en particular la Universidad de la Habana,

estn obteniendo excepcionales xitos en la docencia, tanto de pre-grado como de
postgrado, en la investigacin y en la extensin.
No obstante, esos resultados pudieran ser superiores de contar con servicios
universitarios no acadmicos de alta eficiencia y eficacia, como bien se expres en el
Informe final del Congreso Internacional sobre Educacin Superior auspiciado por la
UNESCO en 1998, las universidades son altamente sensibles a los detalles
administrativos, si lo cotidiano y bsico no funcionara la maquinaria universitaria se
desajustara y alterara el curso de la gestin universitaria en uno o varios mbitos de su
misin (UNESCO, 1998)
Todo lo anterior implica la necesidad de perfeccionar la gestin universitaria, en
particular la gestin de los servicios universitarios no acadmicos, por el impacto que
tiene en la calidad de los procesos sustantivos, lo que requiere la creacin y desarrollo
de un enfoque de servicio.
Las actividades de los servicios no acadmicos constituyen un soporte decisivo para el
funcionamiento sostenible de las universidades. Generalmente las universidades
disponen de una unidad de ejecucin y apoyo a los procesos sustantivos, que pueden
adquirir nivel administrativo que van desde una vice-rectora, una direccin o una
divisin de servicios no acadmicos.
Los servicios universitarios no acadmicos en la Universidad de La Habana, han
avanzado desde el punto de vista organizacional y estn brindando un mayor nivel de
respuesta paulatinamente, pero an no alcanzan los niveles requeridos para el apoyo
eficaz y eficiente de los procesos sustantivos que se desarrollan en dicha universidad.
Entre los elementos ms relevantes que sustentan esta situacin se pueden mencionar
2

los siguientes: de una parte, las encuestas aplicadas a trabajadores y directivos

relacionados con la actividad considera que existen trabajadores motivados, buena
preparacin del personal, presupuesto reducido pero aceptable para la mayora; sin
embargo, por otra parte, manifiestan la existencia de problemas, tales como la falta de
materiales y equipamiento, la inestabilidad del personal joven, lo que conduce a la
insatisfaccin de la comunidad universitaria con los servicios que recibe. Estas
contradicciones conllevan al planteamiento de la situacin problmica de la presente
investigacin, la cual est dada en que pese a que se hacen esfuerzos en la
Universidad para preparar y motivar a su personal de servicios no acadmicos, as
como contar con los recursos mnimos para asegurarlos, an se adolece de coherencia
entre sus principales eslabones, lo que repercute en problemas de insatisfaccin por
parte de la comunidad universitaria sobre los mismos.
De acuerdo con el criterio de este autor, esta situacin se relaciona estrechamente con
la necesidad de una mayor correspondencia entre los procesos estratgicos y de su
adecuado control, lo que conduce a una falta de armonizacin entre operativo y lo
estratgico. Esto sugiere la necesidad de llevar a cabo importantes cambios en el
sistema de control de los servicios universitarios no acadmicos para lograr un avance
cualitativo en su desarrollo futuro. Por otra parte, las limitaciones de financiamiento para
este tipo de actividad imponen retos a la elevacin del desempeo, apalancndolos a
partir de mejoras en el proceso de direccin y exige la formulacin e implantacin de
nuevas polticas y estrategias que contribuyan a un mejor aprovechamiento de los
recursos disponibles, para elevar la productividad del trabajo y alcanzar mayores
resultados con el menor costo posible por lo cual el control desempea un papel
decisivo.
3

Los servicios universitarios no acadmicos, en estos momentos, estn agrupados en la

Unidad Presupuestada de Aseguramiento a la Universidad de La Habana (UPA-UH).
Por lo que esta rea administrativa est compulsada

a mejorar continuamente su

gestin a fin de lograr una elevacin de la calidad de los servicios y de la eficacia en

cuanto al tiempo de respuesta para lograr altos ndices de satisfaccin de la comunidad
universitaria.
Teniendo en cuenta el reto que enfrentan los servicios universitarios no acadmicos en
la UH, urge la necesidad de una herramienta apropiada que asegure la armonizacin de
los propsitos estratgicos universitarios con la operatividad de los servicios no
acadmicos,

mediante

el

establecimiento

de

acciones,

funciones,

medios

responsables que garantice, mediante su interaccin, estar al tanto de la situacin de

los procesos del rea en un momento determinado y tomar las decisiones oportunas
para finalmente lograr una considerable eficiencia y eficacia que impacten en el
cumplimiento de la misin y visin universitaria .
En tal sentido la literatura ms actualizada sobre el tema sugiere como alternativa a
considerar el Cuadro de Mando Integral por ser una herramienta que facilita la
comunicacin para la alta direccin, constituyendo a la vez un instrumento de accin a
corto y largo plazo. Asimismo, permite equilibrar indicadores financieros y no
financieros, facilita la toma de decisiones de manera gil, y posibilita alinear a las
personas con la estrategia de la organizacin.
De esta forma, se considera que la formulacin del problema cientfico para el
desarrollo de la presente investigacin se delimita de la forma siguiente: Cmo se
podra aplicar el Cuadro de Mando Integral en los servicios universitarios no
acadmicos de la UH?
4

Bajo tales premisas investigativas, el objeto de la presente investigacin se enmarca en

la administracin universitaria y en especfico en la administracin de los servicios
universitarios no acadmicos. El campo de investigacin se concreta en el diseo del
Cuadro de Mando Integral en los servicios universitarios no acadmicos agrupados en
estos momentos en la Unidad Presupuestada de Aseguramiento a la UH.
Para orientar el desarrollo de la investigacin el autor de esta tesis parte de las
siguientes preguntas cientficas:
Cul ha sido la experiencia internacional de la aplicacin del Cuadro de Mando
Integral en las instituciones de educacin superior?
Cul ha sido la experiencia en la aplicacin del Cuadro de Mando Integral en
las universidades cubanas y cules son las principales limitaciones presentadas
en su aplicacin?
Es aplicable el Cuadro de Mando Integral en la Universidad de La Habana y en
especfico en los servicios universitarios no acadmicos?
Qu habra que aportar para que el Cuadro de Mando Integral se pueda aplicar
a los servicios universitarios no acadmicos de la Universidad de La Habana?
De esta forma, el objetivo general de la investigacin se formula en los siguientes
trminos:
Disear un Cuadro de Mando Integral para los servicios universitarios no
acadmicos de la Universidad de La Habana.
Como objetivos especficos que aseguran el cumplimiento de este objetivo general se
identifican:
Valorar los fundamentos tericos metodolgicos del Cuadro de Mando Integral
(CMI) en el contexto de los servicios universitarios no acadmicos.
5

 Evaluar las experiencias internacionales y nacionales e la aplicacin del CMI en

especial en las universidades
Caracterizar los servicios universitarios no acadmicos de la UH.
Elaborar la propuesta metodolgica que soporta el diseo del CMI para los
servicios universitarios no acadmicos en la UH.
Validar la propuesta metodolgica a partir de criterios de expertos.
La novedad cientfica de la presente investigacin est relacionada con dos elementos
fundamentales. En primer lugar, con el hecho de que las experiencias internacionales y
nacionales, as como las investigaciones cientficas sobre el CMI se han centrado
mucho ms en las empresas porque naci de la necesidad de poner en sintona las
necesidades estratgicas con el control de gestin, luego se ha extendido en menor
medida al sector no lucrativo, en el cual se encuentran las universidades, existiendo una
insuficiencia latente de este tipo de investigaciones en el mbito de la gestin
universitaria.
Por otra parte, las investigaciones sobre el CMI en las universidades se han dirigido a
los procesos sustantivos ms que a los de servicio, en razn de que en la generalidad
de los pases estos se contratan en lo fundamental a terceros. En Cuba, una parte
importante de estos servicios siguen estando dentro de las universidades y, aunque
deben de enlazarse con las necesidades de los diseos estratgicos universitarios, an
existen carencias en el apalancamiento de la calidad de los procesos sustantivos con
servicios efectivos que tributen a sus objetivos estratgicos.
De esta forma, la novedad de esta investigacin consiste, por una parte, en que valora
las experiencias nacionales e internacionales en materia del uso del CMI en las
universidades, identifica sus barreras, evala las condicionantes metodolgicas
6

empleadas hasta el presente y crea una metodologa especfica, til no solamente para
los servicios de la UPA-UH sino que puede adems generalizarse a todo el sistema
MES. Los estudios nacionales e internacionales en este terreno son escasos y esta
investigacin aporta un enfoque vlido internacionalmente para CMI para unidades u
organizaciones que trabajan en condiciones presupuestadas.
Los mtodos utilizados para llevar a cabo las actividades investigativas son los de
carcter terico y emprico. Dentro de los tericos se emplean el anlisis y la sntesis, la
induccin y la deduccin, as como el anlisis histrico-lgico y el enfoque de sistema.
Entre los mtodos empricos empleados se encuentran las encuestas, las entrevistas,
las escalas valorativas, el experimento, el anlisis del contenido, el trabajo en grupo y la
consulta a expertos y especialistas. Adems se utilizan diversas tcnicas estadsticas
para el procesamiento de los datos y otras informaciones necesarias, as como la
elaboracin de tablas. Por otra parte se aplican tcnicas que resultan vitales para la
materializacin de las tareas de investigacin, tales como: el anlisis DAFO, el mtodo
de Pareto y la tormenta de ideas. Se emplean tambin los productos del Office, como el
Excel, el Word, y el paquete estadstico SPSS V.15.
Para cumplir los objetivos del trabajo, la tesis ha sido estructurada en tres captulos.
En el primer captulo se realiza un anlisis detallado sobre aspectos tericos esenciales
recogidos en la literatura sobre el Cuadro de Mando Integral que sirven de fundamento
a la investigacin. Se abordaron aspectos como: tendencias generales de la gestin, el
control de gestin y la tecnologa de la Informacin, sistemas de indicadores de gestin,
rasgos esenciales de un CMI, estructura del CMI, el Mapa Estratgico. Seguidamente
se hace un anlisis sobre las diferentes metodologas del CMI en entidades sin nimo

de lucro especialmente en algunas las universidades

internacionales y nacionales.

Finalmente se hace unas valoraciones parciales del captulo.

En el segundo captulo se exponen las caracterizaciones de los Servicios Universitarios
o Acadmicos (SUNA) de la Universidad de La Habana. Se expresan de forma
detallada los resultados de las encuestas y entrevistas realizadas a los trabajadores,
directivos del rea de servicios, a los directivos econmicos y a los responsables de los
centros beneficiarios de los SUNA-UH. Se expone de igual forma los resultados de las
encuestas y entrevistas realizadas a los directivos de servicios, directivos econmicos y
a los responsables beneficiarios de los servicios universitarios de tres universidades
seleccionadas (Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos (UMCC), el Instituto
Superior Politcnico Jos Antonio Echevarra (ISPJAE) y la Universidad de
Cienfuegos Carlos Rafael Rodrguez (UCCRR). Finalmente,

se hacen unas

valoraciones finales del captulo, relacionadas con los retos del perfeccionamiento de la
gestin de los servicios universitarios no acadmicos en las instituciones de educacin
superior cubanas.
El tercer captulo contiene el diseo de una metodologa de CMI para los SUNA-UH. En
la misma se parte de un modelo metodolgico que identifica fases y pasos para la
construccin e implementacin de esta herramienta de gestin, para luego desarrollar
un anlisis comparativo de algunos elementos relevantes entre las metodologas
estudiadas y la propuesta. Posteriormente, se exponen los resultados parciales de la
aplicacin prctica de la propuesta en determinados pasos por fases como parte del
proceso de validacin de la misma. Finalmente, se aplica el mtodo de expertos como
va para triangular la validacin de los resultados de investigacin.

CAPTULO I: El Cuadro de Mando Integral: fundamentos tericos y experiencias

El objetivo de este captulo es realizar un estudio terico sobre el estado del arte y uso
del Cuadro de Mando Integral en el mundo. Se abordan temas como las tendencias
generales de la gestin y el rumbo de la economa mundial, la introduccin de las
nuevas tecnologas de informacin en la administracin, as como las formas y
aplicaciones del control de gestin en organizaciones y particularmente en entidades sin
nimo de lucro, como lo es el caso de las universidades. Se precisa la importancia del
Cuadro de Mando Integral como nueva herramienta de gestin y su utilizacin en estas
instituciones.

1.1 Tendencias generales de la gestin

Grandes transformaciones se han venido produciendo en el mbito global en las ltimas
dcadas: la unipolaridad mundial y el consecuente reordenamiento del sistema de
9

poder a nivel internacional, la globalizacin, la revolucin informtica, el debilitamiento

de los estados nacionales, entre otras, muestran el grado de mutacin al que est
sometido el mundo de hoy. Actualmente en el mundo estn ocurriendo constantes
cambios. Cada vez son ms los avances tecnolgicos, las variaciones en los gustos,
expectativas y deseos de las personas, la ptica con la que ven y se enfrentan a la vida
es diferente. Esta cultura del cambio afecta en particular a las organizaciones en su
esencia. Tomar la decisin exacta en el momento exacto se convierte en una difcil
tarea, ya que el tiempo desempea un papel importantsimo, y a cada segundo ocurren
nuevas variaciones que influyen y cambian el curso de lo que estaba sucediendo hasta
ese momento; de pronto puede desaparecer una posible buena solucin o aparecer
otras alternativas mejores. La adaptacin a las nuevas circunstancias y la inevitabilidad
de los cambios en el entorno es consustancial a las empresas actuales, lo que se
convierte en un reto estratgico. En este proceso de globalizacin las variables en que
se basan las economas, dependen cada vez menos de lo que pasa dentro de sus
fronteras, y cada vez ms de lo que ocurre fuera y en los mercados internacionales.
(Prahalad y Hamel:2006)

Las nuevas tecnologas han cambiado la forma de pensar de los directivos

empresariales, pero algunos no actan en correspondencia a la nueva cultura
empresarial. La planificacin es la clave del xito de todos los administradores, quienes
debern sacarles el mayor provecho posible a sus puntos fuertes una vez reconocidos e
identificar los puntos dbiles, para intentar medidas correctivas de los mismos. De

10

acuerdo con Vega2,en cualquier estructura organizativa, se intenta que la gestin diaria
de la resolucin de problemas sea lo ms gil posible. Lo indiscutible es que los
procedimientos estructurados, tienden a ser ms precisos cada da y van quedando
atrs dentro de las organizaciones a medida que van dando solucin fiable a los
problemas para los cuales fueron creados. No obstante, a medida que pasa el tiempo,
se pondr en duda los sistemas de decisiones empleados, ya que algunos de los
procedimientos dejarn de servir para la resolucin de nuevos problemas de gestin.
Segn la Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas (AECA1998)3, el entorno actual, entre otras caractersticas, presenta un fuerte impacto de las
tecnologas y los sistemas de informacin que han transformado la forma de competir
de las empresas y de los sectores en que estas actan; la correcta utilizacin de las
tecnologas se ha convertido en una importante fuente de ventajas competitivas para
muchas de ellas y las Instituciones de Educacin Superior (IES).
Esta misma organizacin reconoce la necesidad de:

Una constante capacidad de adaptacin al entorno en el que actan.

Una mayor flexibilidad que sirva de ayuda para adaptarse al entorno.

Una capacidad de innovacin, tanto de productos como de procesos, que

permita a la entidad considerarla como una estrategia permanente.

Nuevas

capacidades

habilidades

directivas

que

permitan

el

eficiente

aprovechamiento de los recursos.

Vega Falcn, Vladimir. 1998. Aplicacin de la matemtica borrosa al clculo del umbral de rentabilidad.
Revista Costos y Gestin. Buenos Aires. Ao 7-No.28. p.318.
3
Referenciado por Chirino, Darenis y Vega, Vladimir. 2001. Tesis de Maestra: Implementacin del
Cuadro de Mando: Caso hotel Iberostar Tanos. Universidad de Matanzas, Cuba.
2

11

Un mayor desarrollo de las herramientas de gestin a todos los niveles y en todas las
reas de la organizacin.
As pues, adaptacin, flexibilidad, e innovacin se convierten en los tres elementos
clave, de tal forma que:
La adaptacin es un flujo de las organizaciones hacia el exterior.
La flexibilidad es el flujo de la organizacin hacia el interior, y ambas han de darse de
forma conjunta.
La innovacin es una forma de adaptacin al entorno, que requiere de la flexibilidad
interna para su implantacin.
Es por este motivo que, en las decisiones propias de cualquiera institucin y de todo su
marco exterior, impacta el sistema de medicin de una organizacin, por lo cual es
necesario poseer informaciones estratgicas provenientes de la propia estructura de la
entidad y del exterior que permitan la toma de decisiones oportunas.

1.2 El control de gestin y la tecnologa de la Informacin

La tarea actual de la direccin es interpretar los objetivos propuestos por la
organizacin y transformarlos en accin organizacional mediante la planeacin, la
organizacin, la ejecucin y el control de todas las actividades realizadas en las reas y
niveles de la entidad con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada
a la situacin. Precisamente el conjunto de mecanismos que se pueden utilizar para
aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte

12

de la empresa sea coherente con los objetivos de la direccin ha sido definido como
Control de Gestin por Joan Ma. Amat4.
El control se convierte en la funcin esencial de este proceso directivo ya que
comprende todas las acciones que se emprenden para garantizar que las actividades
reales coincidan con las actividades planificadas. La necesidad de control es mayor en
la medida en que las organizaciones se enfrentan a un entorno dinmico y cambiante, a
un mayor nivel de incertidumbre y a una alta rivalidad competitiva.
Los sistemas tradicionales comprueban los resultados del ltimo perodo, lo cual es
inconveniente para dirigir (Laverty y Demeestere5). En efecto, las recientes tendencias
marcadas por una rpida evolucin de las tecnologas, por la internacionalizacin de la
competencia, por el acortamiento del ciclo de vida de los productos, exigen por parte de
los responsables, reacciones ms rpidas y mayor capacidad de anticipacin. Se
impone la necesidad de que las herramientas del control de gestin permitan anticipar.
Los sistemas de informacin de gestin no permiten resaltar la informacin realmente
importante (Lewis6). En este caso, el riesgo es el exceso de informacin. Una de las
crticas ms frecuentes es la focalizacin de los sistemas de informacin sobre la
informacin financiera y la evaluacin de los resultados a partir de normas internas
(Johnson y Kaplan7). La encuesta KPMG "Informaciones para el management

Amat, Joan Ma. El Control de Gestin: una perspectiva de direccin. 2da edicin. Ediciones Gestin
2000. Barcelona. 2000.
5Laverty J., Demeestre R. (1990), Les nouvelles rgles du contrle de gestion industrielle, Dunod, Paris.
4

6 Lewis C. (1993), "A source of competitive advantage?, Management Accounting (CIMA), Vol. 71, n1,
January, pp. 44-46.
7 Johnson H. T., Kaplan R. S. (1987), "Relevance Lost", Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts.

13

estratgico" sobre 1000 responsables de empresas que forman parte del Times Top
1000 muestra que stos echan en falta informacin sobre elementos no estrictamente
financieros. En particular, es insuficiente la informacin sobre la calidad del servicio al
cliente como lo revelan los resultados de otra encuesta8. Esta focalizacin sobre
indicadores estrictamente financieros no permite gestionar todos los factores. Para
evitar esta deriva, muchos estudios insisten hoy sobre la importancia de utilizar cuadros
de mando ms equilibrados, que integren no solo datos financieros sino tambin
cualitativos y operativos.
Segn Fernando Vecino Alegret9 Las Nuevas Tecnologas de la Informacin y
Comunicacin (NTIC) que han impactado toda la vida social y productiva, constituyen
herramienta necesaria como parte del diseo del modelo moderno de gestin; facilitan
tambin la creacin del funcionamiento del sistema de informacin que apoya la toma
de decisiones y bridan hacia el exterior una mayor confianza en la institucin,
favoreciendo la imagen positiva que se requiere de la Educacin Superior del pas -y
contina diciendo- La tendencia

tecnolgica transforma

las competencias ms

bsicas de cualquier negocio: su capacidad de comunicarse y colaborar para realizar

una tarea sirviendo de un potente catalizador para el cambio en las entidades. Es un
fenmeno con mltiples dimensiones, tecnolgicas, pero tambin econmicas, sociales
y polticas que exige a los profesionales adquirir nuevas habilidades tanto tcnicas
como personales.

Lewis, 1993. "Business International survey of Chief Financial Officers"

Discurso pronunciado por Fernando Vecino Alegret en la conferencia mundial de sobre la Educacin
Superior en la UNESCO, Paris 1998. Referenciado por Giraldo Len Rodrguez en el libro: Actualizacin
del modelo de gestin econmico-financiera, Ministerio de Educacin Superior. 2011. p 121.
9

14

Los activos intangibles son las fuentes ms importantes de la organizacin; otorgan

ventajas competitivas sobre otras organizaciones que poseen procesos operativos
excelentes. Conozca con todo detalle a su segmento de mercado, posea el
conocimiento para desarrollar un producto nico, motive a sus empleados, est a la
vanguardia de las tecnologas e innove; tendr garantizado su xito. Ante la perspectiva
descrita se necesitan herramientas que describan estos activos intangibles.
A partir de las reflexiones anteriores se puede concluir que hay un conjunto de
caractersticas de la informacin que requieren las instituciones en los nuevos entornos
que podran resumirse de la siguiente forma:
Menor nfasis de los indicadores financieros.
Potenciar la nocin de oportunidad de la informacin, lo que significa que se
pueda disponer de sta en los momentos en que sea realmente necesaria,
facilitando la toma de decisiones.
Afrontar un enfoque prospectivo, a fin de facilitar datos relevantes para la toma
de decisiones, y la actuacin de la organizacin, dejando el excesivo nfasis en
el anlisis retrospectivo.
Mantener una doble perspectiva orientada tanto hacia el entorno como hacia el
interior de la organizacin.
Para tomar decisiones certeras es necesario poseer las adecuadas informaciones que
respondan a las siguientes caractersticas: veracidad, brevedad, formato apropiado,
precisin, disponibilidad, integracin y automatizacin.

15

En concordancia con Lpez10 un sistema de informacin, desde una perspectiva

organizativa, consiste en la transmisin transparente y oportuna de todo tipo de
informaciones en las organizaciones, y teniendo en todo momento un buen mecanismo
de alerta y respuesta temprana a cualquier problema. Este sistema de informacin debe
garantizar que los gestores de las instituciones puedan llevar a cabo exitosamente las
funciones directivas fundamentales de planificacin, ejecucin y control, que conforman
el proceso clsico de transformacin sistemtica de la informacin en accin. Pero el
sistema de informacin institucional debe verse reflejado constantemente en el espejo
de la creacin de valor, lo cual tradicionalmente no ha sido as.
El uso de las nuevas tecnologas de la informacin y las comunicaciones han acelerado
y facilitado el acceso de las informaciones necesarias al diseo de estrategias en las
organizaciones, permitiendo una toma de decisiones ms gil. En dcadas anteriores el
uso de las tecnologas de referencia eran una variable de lujo para entrar en el mundo
de la competencia globalizada y local pero hoy en da la introduccin de las mismas es
una posibilidad de ms amplia utilizacin.

1.3 Sistemas de indicadores de gestin

En las decisiones propias de la organizacin y de todo su marco exterior impacta el
sistema de medicin, por lo cual es necesario poseer informaciones estratgicas
provenientes de la propia estructura de la institucin y del exterior de la misma. Segn

10 Lpez Viegla, Alfonso. 1997. El Cuadro de Mando y la toma de decisiones. Caso prctico sobre la
base de un departamento comercial. Revista Partida Doble, N 75. (febrero). p.44.

16

Kaplan y Norton11 las mediciones son importantes: Si no puedes medirlo, no puedes

gestionarlo.
Con el objetivo de lograr el diseo de un sistema de indicadores adecuado, las
organizaciones deben tener la mxima claridad estratgica posible, lo que hace tambin
ms fcil el proceso de implantacin. No obstante, al disear los sistemas de
indicadores se debe tener en cuenta no cometer los siguientes errores:
No reflejar cmo se va desarrollando la consecucin o no de los objetivos
estratgicos.
No tener una visin de conjunto, al carecer de un anlisis enfocado hacia la
empresa en su conjunto y no hacia departamentos en especfico.
No tener en cuenta las perspectivas y exigencias de los clientes (internos y
externos).
Poner demasiado nfasis en los indicadores financieros, lo que puede llevar a
adoptar decisiones correctoras demasiado tardas.
Usar inadecuadamente los sistemas de indicadores, al ser utilizados como
herramienta de premio o de sancin y no como elemento de promocin y
aprendizaje.
No inducir a la mejora y al perfeccionamiento, al ser sistemas concebidos
exclusivamente para la medicin de los resultados.
De acuerdo a los errores ya sealados se puede afirmar que un buen sistema de
indicadores debe caracterizarse por informar a los usuarios internos y externos, evaluar
la gestin, ayudar a planificar objetivos, coordinar los diferentes procesos y reas de la

Kaplan, Robert S. y Norton, David P.1996. Cuadro de Mando Integral. Editorial Gestin 2000.
Barcelona. p.35.

11

17

empresa, implicar a los recursos humanos en la consecucin de los objetivos,

fundamentar la asignacin de responsabilidades e incentivar la gestin de los
responsables.
Todos los autores estudiados coinciden en que para disear un sistema de indicadores
de control de gestin se debe partir de los factores claves12 de la empresa. Enlazar los
indicadores con la estrategia de la organizacin es uno de los principales objetivos. Este
enlace puede conseguirse mediante la descomposicin de los factores claves en los
objetivos estratgicos, y estos, a su vez, desglosndolos en las diferentes actividades y
procesos que son necesarios acometer para su consecucin.

Las caractersticas que debe reunir un factor para considerarse clave se pueden
resumir en:
Que sea capaz de explicar el xito o fracaso de la organizacin.
Que sea suficientemente significativo su impacto en la cuenta de resultados.
Que sea representativo de los cambios del entorno.
Que origine acciones inmediatas cuando se produzca un cambio en el factor.
Que pueda ser mensurable o cuantificable, bien de forma directa o indirecta.
Los tipos de factores clave se pueden resumir de la siguiente forma:
Factores clave derivados del entorno: tienen un carcter ms genrico, su
delimitacin est relacionada con el entorno donde la organizacin se mueve y
con la extensin de los mercados en donde la empresa est presente.

Un factor clave es aquel que se considera crtico para la empresa en el largo plazo, permitindole
aumentar y / o mantener su ventaja competitiva.

12

18

 Factores clave derivados de la industria o del sector: cada sector, por su propia
naturaleza, tiene un conjunto de factores crticos que determinan su estructura y
caractersticas propias.
Factores clave derivados de la posicin competitiva y de la estrategia elegida:
toda organizacin ocupa una determinada posicin competitiva dentro del sector
en el que acta, y esto condiciona sus factores clave, por lo que empresas
semejantes y competidoras entre s pueden tener factores clave distintos o con
diferente grado de importancia o prioridad, de cara a la competitividad y a la
rentabilidad.
Factores clave temporales: son factores o reas de actividad importantes para el
xito de la organizacin durante un periodo de tiempo concreto y limitado.
Pueden ser tanto de carcter operativo como estratgico.
Se puede comprender entonces que el anlisis y establecimiento de los factores clave
puede reportar importantes ventajas a la hora de gestionar las organizaciones y en su
utilizacin como punto de partida en el diseo del sistema de indicadores y control de
gestin. Evidentemente un sistema o conjunto de factores clave presentan una serie de
ventajas entre las cuales se destacan:
Participa en la configuracin de la posicin competitiva, tanto desde el punto de
vista interno como externo.
Contribuye a relacionar la estrategia con los factores concretos que es preciso
formular y medir.
Obliga a buscar indicadores de rendimiento y de resultados para cada factor
clave.

19

 Ayuda a orientar y centrar la atencin del trabajo de la direccin.

Permite una mejor definicin de la informacin para la toma de decisiones.
Centra la informacin en lo importante, no en lo que es fcil de medir.
Ayuda y mejora el proceso de planificacin en la medida en que los objetivos
estratgicos deben responder al planteamiento y consecucin de los factores
clave.
Otro de los aspectos vitales compartidos por este autor se relaciona con la importancia
que se le atribuye a la informacin sobre la consecucin de los objetivos y el grado en
que se van alcanzando. La forma en la que se han identificado y definido los objetivos,
constituye uno de los puntos cruciales para el diseo del sistema de indicadores. En
general, los objetivos estratgicos deben cumplir dos importantes requisitos para su
establecimiento y definicin, a saber, enunciarse en forma de acciones y / o cambios y
la forma en que puedan ser medidos.
Queda clara entonces que la ventaja de definir de esta forma los objetivos, es que su
enunciado implica accin, lo que lleva de forma bastante directa al anlisis de la
Cadena de Valor13 y en consecuencia, al anlisis de los procesos y las actividades de la
entidad.
En conclusin, los factores clave constituyen una ayuda para definir la estrategia y las
fortalezas y debilidades de una organizacin. Algunos objetivos pueden identificarse
con las intenciones de reforzar, crear o desarrollar las condiciones internas que
respondan a esos factores, haciendo que estos sean operativos para el logro de la
competitividad o el xito. Los procesos y las actividades reflejan lo que hace la

Es la agregacin e integracin de las distintas actividades y procesos de negocio generadores de valor

para los clientes.
13

20

organizacin para generar valor y entregarlo a los clientes. Los indicadores deben
informar acerca de cmo la organizacin cumple con los criterios de sus variables, sus
procesos y actividades.
En las entidades, cada vez se acenta ms la necesidad de obtener una visin global y
el enfoque tradicionalmente usado para ello es el llamado control de gestin, basado,
sobre todo, en la aplicacin de planes estratgicos, planes operativos y presupuestos.
Las deficiencias en los sistemas de informacin y de control de gestin son actualmente
enfrentadas con nuevos planteamientos, estos son: planificacin, toma de decisiones y
cultura organizacional. En particular, dos autores, Robert Kaplan y David Norton,
propusieron a mediados de los noventa la utilizacin de la herramienta denominada
Balanced Scorecard (BSC) cuya traduccin ms aceptada en espaol es Cuadro de
Mando Integral (CMI). Esta herramienta ha logrado armonizar las necesidades de la
direccin estratgica con el desarrollo continuo y el control operativo a partir de
operacionalizar las estrategias.
El CMI como herramienta se caracteriza fundamentalmente por ser la combinacin de
indicadores financieros y no financieros, siendo esta una combinacin importante, pero
no la ms relevante.
La primera formulacin del concepto de CMI de Kaplan y Norton (1992), lo define como
un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta direccin una visin comprensiva
del negocio, y producto del desarrollo en su aplicacin se transforma en una
herramienta de gestin que traduce la estrategia de la organizacin en un conjunto
coherente de indicadores.

21

El concepto novedoso de CMI, se basa en tres dimensiones de tiempo, pasado,

presente y futuro, y pretende unir el control operativo a corto plazo con la visin y la
estrategia a largo plazo (esto es lo ms importante del CMI), considerando una
organizacin desde cuatro perspectivas vitales: Financiera, Cliente, Procesos Internos y
Aprendizaje y Crecimiento.
El CMI es una herramienta muy til para la direccin de las organizaciones pues
permite adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva, adems
ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores guas que implican a la
direccin de la empresa. En esto radica precisamente su valor diferencial y
caracterstico.
El Cuadro de Mando se considera Integral principalmente porque expresa un equilibrio
entre un enfoque del control basado en el beneficio y el mercado y el control basado en
el uso de otros indicadores, as como el ya mencionado equilibrio entre indicadores
financieros y no financieros. Para algunas entidades, la meta habitual a largo plazo es el
resultado financiero; sin embargo otros indicadores no financieros proporcionan seales
a tiempo y son ms adecuados para mantener la organizacin con desempeos
adecuados.
El CMI traduce la misin y la estrategia de una organizacin en un amplio conjunto de
medidas de actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestin y medicin estratgica a travs de un grupo coherente de indicadores. El
objetivo de un proyecto de CMI es transformar la organizacin implantando un nuevo
modelo de gestin estratgica integral que ayude a los directivos a compartir
informacin sobre su estrategia e implantarla de forma efectiva. El factor ms
22

importante para el xito de este proyecto es el compromiso, entendimiento de la

responsabilidad y la participacin activa del equipo que lidera la organizacin. El
proceso de implantacin estratgica requiere cambio y trabajo sinrgico en equipo de
toda la organizacin. Por lo antes expuesto, Kaplan y Norton (1992, 1993, 1996)14
afirman que el CMI es la herramienta que permite ofrecer una visin completa de la
organizacin, siendo el elemento esencial del sistema de informacin que sirve de
apoyo al sistema de control de gestin en su misin de mejorar su nivel de
competitividad en el largo plazo.
1.4 Rasgos esenciales de un CMI

Los cuadros de mando integral deben presentar slo aquella informacin que resulte
ser imprescindible, de una forma sencilla y resumida. (Rafael Soler, 2010)
El carcter de estructura piramidal entre el Cuadro de Mando Integral y los Cuadros de
Mando de los diferentes niveles y reas de la organizacin, permiten la conciliacin de
dos puntos bsicos: lograr una cantidad de indicadores resumidos y el hecho de que a
cada responsable se le asignan slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus
objetivos, de manera que tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo
un mayor nfasis en cuanto a las informaciones ms significativas, no se puede olvidar
la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que
son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros
de Mando, la uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es
importante, ya que esto permitir una verdadera normalizacin de los informes con los

14 Kaplan, Robert S. y Norton, David P. El Cuadro de Mando Integral. Harvard Business Review
(enero- febrero1992); Como poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral (septiembre-octubre 1993).;
y La utilizacin del Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestin estratgica (enero-febrero
1996).

23

que la organizacin trabaja, as como una facilitacin de las tareas de contraste de

resultados entre los distintos departamentos o reas.
La intencin del CMI es ayudar a concentrarse en lo que es importante; en
concordancia con Olve, Roy y Wetter15 El CMI proporciona a los directivos el conjunto
de informaciones que necesitan para navegar hacia un xito futuro, puesto que les
permitir medir la forma en que sus unidades organizativas crean valor para sus
clientes/comunidad universitaria y sociedad presentes y futuros, y la forma en que
deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y
procedimientos que son necesarios para mejorar su actuacin futura. Hoy en da, las
organizaciones se desenvuelven en entornos complejos y es vital que tengan una
exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizar para
alcanzarlos.

1.5 Estructura del CMI

.Las cuatro perspectivas que conforman el modelo bsico de Kaplan y Norton son16:
Perspectiva Financiera: para tener xito desde el punto de vista financiero:
Cmo deben vernos las entidades que nos financian?
Perspectiva del Cliente: para tener xito con nuestra visin: Cmo deben
vernos nuestros clientes / comunidad universitaria y sociedad?

15 Olve Nils- Gran, Roy Jan, Wetter Magnus. 2000. Implantando y gestionando el Cuadro de Mando
Integral. Gua prctica del Balanced Scorecard. Editorial Gestin 2000.Barcelona. p.32.
16 Olve Nils- Gran, Roy Jan, Wetter Magnus.1999. Performance Drives. A Practical Guide to Using The
Balanced Scorecard. Edicin original publicada por John Wiley & Sons, Nueva York. p34.

24

 Perspectiva del Proceso Interno: para satisfacer a nuestros clientes / comunidad

universitaria y sociedad: En qu procesos internos debemos ser excelentes?
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: para tener xito con nuestra visin:
De qu forma apoyaremos nuestra capacidad de aprender y crecer?
Perspectiva financiera
El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos
para resumir las consecuencias econmicas, fcilmente mensurables, de acciones que
ya se han realizado. Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una
organizacin, su puesta en prctica y ejecucin, estn contribuyendo a la mejora en un
mnimo aceptable. Aqu se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales del
control de gestin en forma de indicadores financieros que acostumbran a relacionarse
con la rentabilidad, medida por ejemplo, por los ingresos de explotacin, los
rendimientos del capital empleado, por el valor aadido econmico, entre otros. Otros
objetivos financieros pueden ser el crecimiento de las ventas o la generacin del flujo de
caja.
Perspectiva del cliente
Los directivos deben identificar los segmentos en los que lidiar la organizacin, y las
medidas de actuacin en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva describe
cmo se crea valor, cmo se satisface esta demanda y por qu el cliente/sociedad la
reconoce por ello. En esta perspectiva se debe determinar la forma de aumentar y
asegurar la confianza de la sociedad/clientes, llegar a conocer todos los aspectos de los
procesos, desarrollar una idea exacta de lo que significa para ellos.

25

Perspectiva de los procesos

Los directivos identifican los procesos crticos internos a un nivel general en los que la
organizacin debe ser excelente. El modelo llamado Cadena de Valor de Porter
(1985)17, es til para este propsito. Describe todos los procesos de una organizacin,
desde el anlisis de las necesidades del cliente/sociedad hasta la entrega del producto
o servicio. Dichos procesos son analizados con mayor detalle, con el propsito de
separar todos aquellos que no crean valor para el cliente/sociedad, ni directa, ni
indirectamente. Algunos de los procesos ms importantes a describir y a analizar son
los que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente/sociedad y los que
afectan directamente a su fidelidad. La diferencia entre el enfoque tradicional y el
enfoque del CMI, es que el primero intenta vigilar y mejorar los procesos existentes,
mientras el segundo acostumbra a identificar procesos totalmente nuevos, en los que la
organizacin deber ser excelente para satisfacer las necesidades de la sociedad.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento tiene que ver con la infraestructura que la
organizacin debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Es poco
probable que las instituciones sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo
utilizando las capacidades y tecnologas actuales. En esta perspectiva la organizacin
debe considerar no slo lo que tiene que hacer para mantener y desarrollar el knowhow necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los clientes/sociedad,
sino tambin de qu modo puede apoyar la eficacia necesaria y productividad de los
procesos que en estos momentos estn creando valor para ellos. El aprendizaje y el

17 Porter, Michael E. 1989. Ventaja Competitiva. Creacin y Sostenimiento de un Desempeo Superior.

Compaa Editorial Continental, S.A. de C.V. Mxico, DF. pp. 62-65.

26

crecimiento de una organizacin proceden de tres fuentes principales: las personas, los
sistemas y los procedimientos de la organizacin. El CMI deber poner de relieve las
carencias que se pongan de manifiesto en ese sentido y por tanto, la necesidad de
inversin en recalificacin de los miembros de la institucin, potenciacin de los
sistemas y tecnologa de la informacin; as como la coordinacin y potenciacin de los
procedimientos y rutinas de la organizacin. Entre otros indicadores, se pueden incluir
los siguientes: satisfaccin de la comunidad universitaria, retencin, entrenamiento y
habilidades.
Estas cuatro perspectivas del CMI han demostrado ser vlidas a travs de una amplia
variedad de organizaciones y sectores como se puede comprobar en las referencias
que aparecen en diferentes sitios web especializados en el tema donde se constata la
opinin de empresarios, acadmicos y consultores de empresa . Pero, no existe ningn
teorema matemtico que diga que las cuatro perspectivas son necesarias y suficientes.
Dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la entidad pueden
necesitarse perspectivas adicionales.
Es reconocido que un buen CMI debe ser equilibrado en varios aspectos:
Integracin de las cuatro perspectivas (no quedarse satisfecha slo con unos
buenos resultados a corto plazo).
Equilibrio entre la forma en la que los dems nos ven y la forma en la que nos
vemos a nosotros mismos.
Equilibrio entre lo esttico y lo dinmico, entre una situacin en un determinado
momento dado y un cambio con el tiempo. El CMI nos puede ayudar a evitar el
peligro de un enfoque con poca visin.

27

Si se considera la integracin del CMI al desarrollo de la direccin de las

organizaciones, se puede concluir que el mismo ayuda evidentemente a fomentar el
trabajo en equipo y la gestin por proyectos enfocados estratgicamente, la gestin por
procesos fomentando sinergias organizativas frente a una gestin departamental, la
sensibilidad y formacin estratgica a todos los niveles ante el comportamiento
dinmico del entorno, lo que permite una mayor flexibilidad y agilidad a la hora de
realizar revisiones y adaptaciones estratgicas ante cambios en el entorno, reuniones
de gestin estratgicas mucho ms enfocadas y productivas basadas en informaciones
homogneas, nicas y consensuadas.
De la figura 1 se puede interpretar que el CMI brinda un marco estratgico para la
accin, donde adems de traducir y comunicar la estrategia, permite la planificacin y el
feedback estratgico.

Clarificar y traducir la
estrategia

Comunicacin

CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL

Formacin y
Feedback estratgico

Planificar y establecer
objetivos

Figura 1. CMI como marco estratgico para la accin

Fuente: Elaboracin propia a partir de Aparisi Caudeli, Jos Antonio y Gonzlez-beda,
Javier, IMACC-ev, Universidad de Valencia, Espaa (2001).
28

En otro orden de cosas se puede describir al proceso de CMI como un ciclo, donde la
visin se hace explcita y compartida, se comunica en trminos de metas e incentivos
que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar metas. El seguimiento da
como resultado el aprendizaje, que a su vez nos lleva a un nuevo examen de nuestra
visin. En cada paso, el Cuadro de Mando sirve como medio de comunicacin. Es muy
importante comunicar una visin comn y compartida a toda la organizacin; la
estrategia tiene que ser comprendida, compartida e implementada por todas las
personas. Se debe

fomentar el trabajo en equipo y el alineamiento de toda la

organizacin alrededor de la estrategia a todos los niveles, a la vez debe ser

transformado la visin estratgica en una visin operativa que acta con objetivos y
acciones concretas que definan la contribucin individual y colectiva de la misma. Los
indicadores se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia
de la organizacin, donde precisamente el CMI es la herramienta que permite
transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e
indicadores tangibles18.
Se hace tremendamente importante que exista un justo equilibrio entre los indicadores
de resultados (Perspectiva Financiera y la del Cliente) y entre los inductores de dichos
resultados (Perspectiva de los Procesos y de Aprendizaje y Crecimiento). Los
indicadores los elige el proceso. Lo ms importante es que los mismos indicadores,
cuando sean usados por diferentes unidades de la organizacin, se definan y se
apliquen de manera uniforme. El nmero de indicadores puede variar segn el nivel del
CMI concreto o de la perspectiva en particular.

18 Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2000. Cuadro de Mando Integral.. Editorial Gestin 2000.
Barcelona.

29

De acuerdo con Kaplan y Norton19, una distribucin habitual entre las cuatro
perspectivas sera:
Financiera: cinco indicadores (22%).
Cliente: cinco indicadores (22%).
Interna: de ocho a diez indicadores (34%)
Aprendizaje y Crecimiento: cinco indicadores (22%).
En el nivel directivo de la organizacin, y en el de las unidades departamentales, es
corriente el uso de entre 15 y 25 indicadores, mientras que en el nivel funcional slo
entre 10 y 15 indicadores se consideran crticos. La tendencia es necesitar menos,
generalmente entre 5 y 10.
De acuerdo con Kaplan y Norton20, el CMI: Debe reflejar la historia de la estrategia de
una organizacin y debe identificar de forma explcita la secuencia de las hiptesis
sobre las relaciones causa-efecto entre los indicadores de resultados y los inductores
de dichos resultados. Cada uno de los indicadores seleccionados para un CMI debe
formar parte de una cadena de relaciones causa-efecto que comunica el sentido de la
estrategia de la unidad a toda la organizacin".

19 Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2001. Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Para implantar
y gestionar su estrategia. The Strategy-Focused organization. Editorial Gestin 2000. Barcelona. p. 406.
20 Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2000. Cuadro de Mando Integral.. Editorial Gestin 2000.
Barcelona. p..31.

30

La figura 2. Ejemplo de una cadena de relaciones causa-efecto.

Fuente: Chirino, Darenis y Vega, Vladimir. 2001. Tesis de Maestra: Implementacin
del Cuadro de Mando: Caso hotel Iberostar Tanos. Universidad de Matanzas, Cuba.

Si se analiza la figura 2, en el rea de Aprendizaje y Crecimiento (ACr), las

organizaciones con el objetivo de que los empleados estn ms satisfechos con su
trabajo y sean ms eficientes, podran establecer una serie de planes de incentivos.
Para implementar el CMI, la infraestructura organizativa es un elemento clave para un
correcto diseo, por lo que se hace necesario el empleo adecuado de los medios
tecnolgicos con que cuenta la organizacin, el mantenimiento de un clima organizativo
ptimo y una gestin de Recursos Humanos adaptada y acorde con las necesidades de
las organizaciones. Los recursos con los que cuentan han de renovarse cada cierto
tiempo, han de hacerse slidos, ya sea a travs de la formacin, la motivacin, entre
otros. De ese modo, la calidad del servicio se incrementara, el proceso funcionara
perfectamente en trminos de eficiencia y eficacia, siendo este un objetivo clave del
rea de Procesos Internos (PrI) de la organizacin.
31

Una adecuada metodologa de anlisis permitir evaluar la cadena de valor, eliminando

actividades

y/o

procesos

que

no

contribuyan

generar

valor,

analizando

pormenorizadamente el proceso productivo en aras de ofrecer un producto y/o servicio

excepcional. Para la realizacin de estos anlisis se recomiendan tcnicas como el
Activity Based Costing (ABC) y el Activity Based Management (ABM). Su correcta
utilizacin facilitara la determinacin de

los indicadores claves para desarrollar la

perspectiva de Procesos Internos propuesta por el CMI. Todo ello deriva en una
satisfaccin mayor del cliente/sociedad. Para ello se debe lograr tambin una buena
imagen y calidad excelente, y un adecuado mecanismo de retroalimentacin sociedad
organizacin contribuyen a la excelencia en los procesos y actividades. En esta
perspectiva est tomando un cariz importante aquella parte del Business Intelligence
que se centra en el manejo de las relaciones de marketing, as como la minoracin de
costes y el anlisis de la rentabilidad, concretamente las tcnicas de CRM (Customer
Relationship Management), en donde se aplica una verdadera tcnica de anlisis de
datos.
En cierto modo, estamos incidiendo en la estrategia de crecimiento de la organizacin,
lo que deriva en una mayor y mejor imagen pblica y una creacin importante de
valores aadidos. Tambin el presupuesto constituye una herramienta a destacar en
esta ocasin, lo que se fundamenta en que un 80% de las organizaciones realizan
presupuestos operativos que muy bien deberan quedar enlazados con la estrategia
formulada por la organizacin.

32

De acuerdo con Aparisi21 la estructura de un CMI se podra comparar con una

edificacin, en la cual la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento constituye la base
sobre la que se soporta el CMI, teniendo como columnas de soporte para el resto a la
Perspectiva de Procesos Internos. Sobre ambas se sostiene la Perspectiva de Clientes
y finalmente, como punto culminante la Perspectiva Financiera. Lo que demuestra las
relaciones existentes entre las perspectivas; cualquier deficiencia en uno de los
eslabones de la cadena afectara el resultado final.

Consigue alinear a las

personas con la estrategia
de la organizacin.

Permite tomar
decisiones de
manera gil.

Una de las herramientas de

comunicacin ms efectivas
para la alta direccin.

Beneficios
del CMI.

Permite equilibrar
indicadores financieros
y no financieros.

Instrumento de
accin a corto y
largo plazo.
Proporciona informacin
sistematizada, oportuna y
peridica.

Figura 3 Beneficios del Cuadro de Mando Integral.

Fuente: Kaplan y Norton (2001).
En un interesante anlisis desarrollado por Kaplan y Norton22, consideran que las
causas ms comunes de mala implementacin son los procesos organizacionales
pobres, no el diseo pobre del Cuadro de Mando. Exponen las causas ms comunes de
fracasos de procesos de implementacin:

21

Aparisi Caudeli, Jos Antonio y Gonzlez-beda, Javier, IMACC-ev, Universidad de Valencia, Espaa
(2001).
22 Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2001. Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Para implantar
y gestionar su estrategia. The Strategy-Focused organization. Editorial Gestin 2000. Barcelona. pp.
389-397.

33

Falta de compromiso por parte de la alta direccin.

Pocos empleados implicados.
Mantener el Cuadro de Mando en la cima.
Proceso de desarrollo demasiado largo; el Cuadro de Mando Integral como un
proyecto de medida nica.
Contratar consultores sin experiencia.
Introducir el CMI slo para los incentivos econmicos.

1.6 El Mapa Estratgico

El mapa estratgico constituye uno de los elementos bsicos sobre los que se asienta
el CMI. Su configuracin requiere un buen anlisis por parte de la direccin de los
objetivos que se pretenden alcanzar y que verdaderamente estn en sintona con la
estrategia. El proceso de configuracin no es idntico en todas las organizaciones,
mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes, no es algo
predeterminado. Es importante hacer nfasis en que las relaciones que se establecen
en un mapa esta entre objetivos, no entre indicadores (stos ltimos sirven para la
medicin de los objetivos). Se puede afirmar que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo
en la preparacin del mapa estratgico, proporciona un aprendizaje para el equipo que
est realizando la implantacin del CMI, y favorece que todos se alineen y enfoquen

34

hacia la estrategia de la organizacin. De acuerdo con Kaplan y Norton23: El mapa

estratgico del Cuadro de Mando Integral proporciona un marco para ilustrar de qu
forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creacin de valor.
Los objetivos de las cuatro perspectivas estn vinculados entre s por relaciones causaefecto. En el caso de las instituciones con nimo de lucro, se comienza por arriba. Se
encontraron la hiptesis que los resultados financieros slo se pueden conseguir si los
clientes que son el objetivo estn satisfechos. La proposicin de valor para el cliente
describe cmo generar ventas y fidelidad de los clientes buscados. Los procesos
internos crean y aportan la proposicin de valor para el cliente, mientras que los activos
intangibles que respaldan los procesos internos proporcionan los fundamentos de la
estrategia. Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creacin
de valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada e internamente consistente. Esta
arquitectura de causa y efecto, que vincula las cuatro perspectivas, es la estructura
alrededor de la cual se desenvuelve un mapa estratgico.
La construccin de un mapa estratgico obliga a una organizacin a aclarar la lgica de
cmo crear valor y para quin. En concordancia con Kaplan y Norton, un mapa
estratgico proporciona una representacin visual de la estrategia. En una sola pgina
da una visin de cmo se integran y combinan los objetivos de las cuatro perspectivas
para describir la estrategia. Cada organizacin adapta su mapa estratgico a sus
objetivos particulares. Lo habitual es que los objetivos de las cuatro perspectivas de un
mapa estratgico den lugar a entre veinte y treinta indicadores necesarios para el CMI
asociado.

23 Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2004. Mapas Estratgicos pp. 59-61. Editorial Gestin 2000.
Barcelona.

35

Figura 4. Mapa estratgico del CMI en una empresa

Fuente: Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (2004). Mapas Estratgicos. pp. 58.
Editorial Gestin 2000. Barcelona.

El CMI, a travs de la elaboracin de los mapas estratgicos, relaciona y transforma los

activos intangibles en activos tangibles como el dinero. Utiliza indicadores para describir
los activos intangibles de la organizacin, de tal forma que se puedan monitorizar y
controlar aquellas actividades intangibles que aaden valor a la organizacin. El empleo
del CMI en instituciones de educacin requerira de una adecuacin del mapa
estratgico en funcin de la misin y objetivos de carcter social de estas.
1.7 El CMI en entidades sin nimo de lucro
El control de gestin en las entidades no lucrativas no se manifiesta de la misma forma
que en las organizaciones lucrativas. Los directivos de las organizaciones sin nimo de
lucro son los encargados de disear un verdadero sistema de control de gestin que
garantice la efectiva y eficiente utilizacin de los recursos.

36

Una organizacin sin nimo de lucro es aquella cuyo objetivo es distinto a la obtencin
de beneficios de sus propietarios. En entidades no lucrativas de este tipo, las decisiones
tomadas por los directivos se encaminan a facilitar los mejores servicios posibles con
los recursos disponibles. El xito de este tipo de organizaciones se mide, por la
cantidad de servicios que provee y por la calidad, expresado por la contribucin que
aporta al bienestar de la sociedad.
Despus del xito del Cuadro de Mando Integral en entidades con nimo de lucro,
Kaplan y Norton decidieron trasladar esta herramienta hacia las organizaciones
gubernamentales y sin fines de lucro. En la aplicacin de esta herramienta, la mayora
de las instituciones pblicas colocaban la perspectiva financiera en la parte superior de
la jerarqua; esto provoc dificultades con la estructura original, ya que alcanzar el xito
financiero no es el objetivo primordial de este tipo de organizaciones. De ah que Kaplan
y Norton plantearan la necesidad de ubicar a la sociedad en la parte ms alta de la
jerarqua. De acuerdo con Kaplan y Norton.(2001)24 la colocacin de un objetivo muy
amplio en el Cuadro de Mando Integral de una entidad no lucrativa comunica
claramente la misin a largo plazo de la organizacin, lo cual se muestra en el siguiente
figura que no es ms que la adaptacin del CMI en organizaciones no lucrativas.

24

Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral: para implantar y gestionar su estrategia. Gestin 2000,
Barcelona, 2001, p 149

37

Figura 5. Estructura del CMI genrico para organizaciones no lucrativas.

Fuente: Kaplan, Robert y David Norton: Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral: para
implantar y gestionar su estrategia. Gestin 2000, Barcelona, 2001, p 149.
Para Kaplan y Norton (2001)25 : esta figura muestra un marco modificado en el que una
organizacin no lucrativa tiene perspectivas de alto nivel. La perspectiva de costo de
proporcionar el servicio destaca la importancia de la eficiencia operativa. El costo
medido debe incluir los gastos de la entidad y el costo social que le impone a los
individuos y a otras organizaciones mediante sus operaciones. La perspectiva del valor
creado identifica los beneficios que la entidad est generando para los individuos, es la
ms difcil de medir. En la perspectiva de apoyo legitimador los autores sealan que
un cliente importante de cualquier organizacin pblica es el donante u organizacin
que proporciona los fondos. El Cuadro de Mando Integral permite identificar los
elementos integrantes, los resultados de sus actividades y medirlos. Una organizacin
no lucrativa, segn Kaplan y Norton, puede tener tres objetivos de alto nivel que

25

Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral: para implantar y gestionar su estrategia. Gestin 2000,
Barcelona 148-150)

38

necesita satisfacer si quiere cumplir con su misin, tales son: crear valor a un costo
mnimo, desarrollar un apoyo continuo y una dedicacin constante a las autoridades
que la financian. A partir de esto, la entidad procede a identificar los objetivos de sus
procesos internos y de aprendizaje y crecimiento que le permitirn alcanzar su meta en
las tres perspectivas de alto nivel.
El autor norteamericano P. Niven (2003: 380) tambin presenta su propuesta de modelo
de cuadro de mando integral para el sector pblico modificando el enfoque de la
perspectiva financiera y estableciendo la perspectiva del cliente como de resultado
fundamental para las entidades del sector pblico.

Figura 6. Cuadro de Mando Integral en el sector pblico

Fuente:Niven,P.R. El Cuadro de Mando Integral paso a paso. Ediciones GESTION 2000
S.A, Barcelona, 2003:p380.

39

Segn Niven .P (2003)26: ni las empresas del sector pblico, ni las instituciones sin
nimo de lucro consideran que los buenos resultados financieros son seal de su xito;
en su lugar, su meta es alcanzar altas misiones destinadas a mejorar la sociedad. -y
aade- como empresas centradas en su misin, deben cambiar la arquitectura del
Cuadro de Mando Integral, elevando el papel de la misin y los clientes y reduciendo la
influencia de los indicadores financieros. Este es el elemento diferenciador entre el CMI
en el sector privado y en el sector pblico, solo basta con observar las prioridades que
se le dan a las perspectivas para darse cuenta de qu tipo de actividad se trata.
Como se puede apreciar este diseo y aplicaciones del CMI en organizaciones no
lucrativas sirve de base al desarrollo del CMI en las universidades, como se puede
evidenciar a continuacin.
1.8 El CMI en universidades internacionales y nacionales
La gestin universitaria es un problema de mayor importancia. El insuficiente
presupuesto universitario, el acelerado crecimiento de la demanda por educacin
superior, el aumento del costo de la misma y los avances cientficos y tecnolgicos,
hacen necesaria la reforma de la gestin universitaria y una nueva distribucin de poder
en los rganos de direccin. Lejos de ser un problema sencillo de resolver, la gestin se
ha convertido en los ltimos aos, en objeto de reflexin por acadmicos, polticos y
expertos en administracin. Las soluciones esbozadas son mltiples, no obstante, la
propuesta de gerenciar la universidad como una empresa ms , toma creciente
importancia de tal forma que la administracin de la universidad con un enfoque

26

Niven Paul El Cuadro de Mando Integral paso a paso. Ediciones GESTION 2000 S.A, Barcelona,
2003.p396.

40

empresarial para el uso racional de recursos humanos y materiales, la aplicacin de

tcnicas organizacionales para elevar la eficiencia y eficacia, tales como la
planificacin estratgica, la gerencia por objetivos, la calidad total , la gestin
por proyectos, la evaluacin de los resultados, entre otros, son elementos a
considerar en la direccin o gobierno de estas. Sin embargo, tal propuesta, sin un
adecuado establecimiento de los objetivos de la institucin, enfatiza la gestin
administrativa en detrimento de la gestin acadmica, la cual es el verdadero ser de la
direccin de una institucin encargada de la creacin, transmisin y extensin de
conocimientos. (Rodrguez/2004)
La elevacin de la eficacia y la eficiencia de los procesos universitarios es una
condicin para el cumplimiento de los objetivos y de la responsabilidad social de estas
instituciones. Una posible va para su logro lo constituye el desarrollo de un sistema de
gestin universitaria basado en el CMI.
El CMI en universidades internacionales
La aplicacin del CMI en las instituciones universitarias ha permitido a estas
instituciones mejorar su actuar y hacerlo de forma estratgica. En la actualidad, gran
parte de las universidades utilizan el CMI como herramienta de gestin tanto para los
procesos sustantivos como para los de apoyo. En la tabla que aparece a continuacin
se aprecian las metodologas del CMI en algunas universidades espaolas y de
latinoamericana.

41

Tabla.1 Algunas universidades internacionales con CMI

Institucione
s
FASE I

FASE II

FASE
III

FASE
IV

FASE V

Universidad espaola de Pompeu

Fabra Optimizacin de Sistema
de gestin.
Por: Rep. Por: Oriol Amat i Salas
y Pilar Soldevila i Garca
Formulacin de la estrategia.
a) Misin (objetivos generales a
conseguir)
b) Planes de accin para alcanzar
los objetivos

Identificacin de factores clave de

xito de la organizacin

Seleccin de indicadores

Formulacin del C M l
Determinacin de los indicadores y
de la poltica de incentivo en funcin
del nivel de consecucin de dichos
objetivos.
Comparacin entre presupuesto y
realidad de cada indicador y toma
de decisiones en base a las
desviaciones.

Universitat de JAUME I
gestin Estratgica
Por: Antonio
Mantaana Riera

Sistema de

1. Necesidad de introducir la direccin

estratgica en las universidades pblicas
2. Plan estratgico y sistema de
direccin
a) Los objetivos.
b) Los cursos de accin (el cmo).
c).Asignacin de los recursos.
3. El control estratgico y los
indicadores. El CMI.
a).Las cuatro perspectivas de los
indicadores estratgicos.
4. Descripcin de los procesos que se ha
seguido en la UJI..
5. Elementos del plan estratgico de la
UJI
- Misin, - Visin
-.Objetivos estratgicos general
-Factores clave de xito
-Conjunto de accin para cada factor
- Un CMI
6. despliegue del plan estratgico de la
UJI.
-Despliegue en los centros /titulaciones
-Despliegue en los departamentos
-Despliegue en los servicios.
7. promocin de la calidad en los
sistemas de direccin estratgica de la
UJI.
8. Conclusin y leccin aprendida en un
proceso permanentemente abierto.

Universidad Centroccidental
Lisandro Alvarado Rep. Bol.
de Venezuela.
Por: Zahira Moreno F. y
Eunice Loida Bastidas B
a) Declaracin de la Visin,
b) Misin
c) Objetivos institucionales y
Directriz

Adaptar las perspectivas del

CMI al contexto universitario.

a) Elaborar el mapa
estratgico y las relaciones de
causa-efecto.
b) Elementos clave para
articular la estrategia.
Despliegue de la estrategia,
paso crucial para vincular la
gestin estratgica con la
gestin operativa
La retroalimentacin y mejora
contina. Seguimiento,
evaluacin y control de la
gestin

Fuente: Elaboracin propia a partir de las literaturas consultadas

Es de suma importancia sealar que las metodologas del CMI en las universidades no
responden a una frmula nica ya que cada organizacin desde su entorno tiene sus
propios retos y desafos; por lo que la herramienta (CMI) definida de forma general y
contextualizada a un entorno internacional permite su adaptacin a las condiciones
concretas de cada universidad y su diseo a partir del mapa estratgico, permite una
gestin integrada y sostenible.
Un anlisis previo confirma una coincidencia de acuerdo a la lgica general del
desarrollo de un CMI. Sin embargo, se aprecian algunas especifidades, tales como que
42

el proceso de la Universidad Pompeu Fraba est ms orientado a un enfoque

tradicional de cuadro de mando, concentrado en indicadores para el control de la
gestin, o sea, la medicin del comportamiento real y su comparacin con lo planificado
o proyectado. En las otras universidades, el enfoque es ms afn a la concepcin de un
sistema de gestin basado en el CMI, de manera tal que en la Jaume I se parte de la
necesidad de la planificacin estratgica y de un sistema de direccin estratgica lo que
condiciona el enfoque a desarrollar y el propsito del CMI. En los dos ltimos casos, se
trabaja con el despliegue de la estrategia y el control de su realizacin, sobre la base de
los procesos y la calidad, al final se considera la retroalimentacin y la mejora continua
del proceso de gestin estratgica.
CMI en algunas universidades nacionales
Ante la necesidad del perfeccionamiento continuo de los sistemas de direccin en las
universidades, basado en este caso en la aplicacin de los principios del Cuadro de
Mando Integral, son mltiples los autores que sealan la importancia del
reconocimiento de la evolucin gerencial y la experiencia acumulada en el pasado por
las organizaciones, como condicin indispensable para asimilar nuevas tecnologas de
direccin o desarrollar nuevos procesos estratgicos.
Con respecto a esto, A. Jaramillo (2003) considera que lo justo radica en que cada una
de las organizaciones conozca de manera objetiva y formal su grado de evolucin
gerencial para poder estar preparada para aplicar el Cuadro de Mando Integral de una
manera efectiva.

43

En este mbito un considerable nmero de universidades cubanas han elaborado sus

planes estratgicos con el objetivo de mejorar la formacin de los recursos humanos,
generar nuevos conocimientos cientficos, constituir un espacio de interaccin social y
mejorar los procesos administrativos que permitan elevar la calidad de la formacin,

investigacin y vinculacin con la sociedad.

Varias universidades cubanas han optado por esta alternativa a partir de su integridad,
consistencia metodolgica y flexibilidad para su adaptacin a situaciones particulares. A
continuacin se muestran las metodologas empleadas en cuatro universidades.

44

Tabla 2. Ejemplo de algunas universidades nacionales con CMI

Universidad de Ciego de vila. UNICA
a nivel de Direccin

Universidad de Matanzas.
Para mejorar la gestin del servicios
bibliotecarios.

Centro Universitario Jos Antonio Echevarra

(CUJAE) Etapas del modelo de Direccin estratgica
de la CUJAE

Universidad de Holgun
Diseo del Sistema de Control de Gestin

Reflexin y orientacin estratgica.

1-Reconocer la evolucin del sector y
el papel de la organizacin.
2. Diseo estratgico.
Establecer y/o confirmar la Misin,
Valores, Visin y Polticas,
Organizacionales y reas de
Resultados Clave (ARC).
3- Formulacin de los Objetivos
Estratgicos organizacin.

Anlisis de los procesos

1. El diagnstico y evaluacin de la entidad.
2. La consulta con especialistas para el
desarrollo de la Gestin por Procesos.
3. Listado y descripcin de los procesos del
CICT y confeccin del mapa de procesos.
4. Identificacin de los procesos relevantes.
5. Seleccin de los procesos claves.

DIAGNSTICO
1. Balance del Proyecto Estratgico CUJAE
2. Estudio de Referentes nacionales e internacionales
3. Dafo dise estratgico bsico
1.Principales Transformaciones
2. Objetivos Estratgicos
3. Estrategias Maestras
4. Plan Econmico Estratgico
5. Investigaciones que dan soporte al Proyecto
Estratgico

Caracterizacin de la organizacin
Anlisis estratgico
Revisin y/o Definicin de la Misin - Visin
1.1 Confeccin de la Matriz DAFO
1.2 Establecer los FCE
1.3 Establecer las ARC
2. Fijar los objetivos estratgicos por ARC
3. Formulacin estratgica
3.1 Alineacin de las estrategias
3.2 Confeccin del mapa estratgico
4. Declaracin de polticas
5. Definicin de objetivos
6. Determinacin de las variables de accin
7. Confeccin Matriz OVAR
Anlisis de los procesos
8. Confeccionar los mapas de procesos
9. Elaborar las fichas de procesos
10. Realizar el despliegue de los procesos
Construccin de indicadores
11. Definicin del sistema de indicadores
11.1 Niveles de decisin. Alta Direccin: Mandos
Intermedios y Sistema Fsico
11.2 Impactos: Eficiencia, Eficacia
11.3 Perspectivas: Cliente, Procesos, Formacin, Financiera.
12. Caracterizacin de los indicadores
12.1 Confeccin del Manual de Indicadores de Gestin
13. Confeccin del Cuadro de Mando Integral (CMI
Desarrollo
del Sistema Informativo
14. Familiarizacin
15. Diseo del Sistema Informativo
15.1 Actores
15.2 Necesidad de informacin
15.3 Fuentes de informacin
15.4 Desarrollo de software
16. Implantacin.

Implementacin y control de la
estrategia.
4-Definir las Perspectivas.
5- Desglosar la Visin por Perspectivas
en cada rea de Resultados Clave.
6- Establecer las Hiptesis
Estratgicas (Mapa Estratgico).
7- Establecer los Factores Crticos de
xito (FCE).
8- Reconocer los roles y niveles de
direccin.
9- Formular elementos causales.
10-Construccin de Indicadores
Crticos.
11-Puesta en marcha

Diseo del proceso

6. Nombrar responsable del proceso objeto
de mejora.
7. Constitucin del Equipo de Trabajo
8. Confeccin de los diagramas As-I s (tal
como es)
9. Anlisis del valor aadido
10. Establecer Indicadores y Estndares de
comportamiento
Implantacin, seguimiento y control.
Seleccin de los Procesos Claves.
Establecer Indicadores y Estndares de
comportamiento.

DISEO ESTRATGICO BASADO EN PROCESOS

1. Identificacin de Productos Distintivos
2. Perfeccionamiento Procesos Institucionales
3. Diseo de Puestos
4. Diseo del Sistema de Control
5. Diseo del Sistema Informativo
IMPLANTACIN
1. Preparacin para la Transformacin Organizacional
2. Planes de accin para implantar las Estrategias
Maestras a nivel de Productos Distintivos
3. Sistema de Comunicacin Institucional
4. Estructura Organizativa
4. Puesta en marcha de las Soluciones Proyectadas
CONTROL
1. Evaluacin del avance del Proyecto estratgico

Fuente: Elaboracin propia a partir de las entrevistas con los responsables de estas universidades

45

En Cuba, como en otras latitudes, las universidades enfrentan dificultades: el

insuficiente presupuesto, el acelerado crecimiento de la demanda por estudios de
educacin superior, el aumento del costo y los avances cientficos y tecnolgicos,
que hacen necesario una gestin estratgica para alcanzar los objetivos de forma
eficiente y eficaz, por lo que varios centros de educacin superior introducen un
sistema de gestin basado en el CMI.
Anlisis comparativo de metodologas de CMI en algunas universidades
cubanas
Despus del anlisis, se pudo concluir que no tienen lgicas similares ni tienen
regularidad en la naturaleza y cantidad de etapas y pasos, lo que no permite
generalizar una base comn para la conformacin de un CMI. Se infiere que ello
responde a los criterios particulares de los autores y, en cierta medida a los objetivos
y caractersticas de cada organizacin.
Puntos en comn.
La construccin del CMI est dirigida al desarrollo de la gestin estratgica de las
organizaciones o unidades seleccionadas.
Se considera el diagnstico como una condicin para el desarrollo de la estrategia y
del CMI.
Todos se incluyen en la construccin de un sistema de indicadores y asociado a ello
un sistema de informacin.

46

El CMI constituye para cada una de estas organizaciones una herramienta de control
de gestin para el logro de la estrategia y la visin diseada.
La UNICA sigue el orden lgico de la formulacin de la estrategia y de esta forma
desarrolla el CMI. La Universidad de Matanzas CC (UMCC) lo aplica a una unidad de
servicios de biblioteca (informacin) y presenta un enfoque de proceso y, al final,
utiliza indicadores y estndares de comportamiento.
El ISPJAE tiene un enfoque de diseo estratgico, con el diagnstico como elemento
de partida y la estrategia con todas las implicaciones que representa, luego hace el
diseo basado en los procesos para despus la implantacin del sistema de control
para evaluar el avance del proyecto.
UHOLM (Universidad de Holgun Oscar Lucero Moya) est construida sobre la base
de tres etapas: el anlisis estratgico, el anlisis de los procesos y la construccin
del sistema de indicadores, el CMI y el sistema de informacin.
Las instituciones de educacin superior en la Repblica de Cuba tienen una
planeacin estratgica que es orientada y supervisada por los organismos de la
administracin del estado en correspondencia con las directrices establecidas. Ello
no excluye, a criterio del autor, que cada centro establezca un sistema propio de
direccin estratgica que responda a sus condiciones concretas, intereses y
perspectivas de desarrollo as como a los intereses sociales.
El autor considera que la planeacin estratgica debe ser una necesidad, deber y
responsabilidad de cada institucin ya que se trata de la determinacin de los
objetivos y acciones con el fin de alcanzar la visin dentro de la misin institucional.
47

El organismo superior debera limitarse en definir los objetivos generales, esperar los
resultados y controlar.

En el proceso se debe decidir sobre los recursos que sern utilizados y

las polticas que se orientan para la consecucin de los objetivos que
impactan la direccin institucional en la bsqueda del perfeccionamiento
continuo, formulando estrategias a corto, mediano y largo alcance y todo
en funcin del cumplimiento de su encargo social (Misin) y del logro de
objetivos estratgicos. Del diseo de la planeacin estratgica, la gestin podr
ser operativa o estratgica, integral o no integral, alineada o desalineada.

1.9 Valoraciones parciales del captulo

En los ltimos aos se han comenzado a criticar las herramientas tradicionales
utilizadas para el control de gestin, pues se basan nica o preferentemente en
informacin financiera y no se dirigen hacia todos los factores clave de la gestin; la
informacin se orienta al pasado; se evidencia una gran incapacidad para
seleccionar la informacin; y solamente se analizan los factores internos, obviando
los externos.
De aqu que los sistemas actuales de informacin y control de gestin han venido
presentando diversas deficiencias en lo referente a la planificacin, a la toma de
decisiones, a la cultura organizacional y al control de gestin.

48

El CMI es la herramienta que permite ofrecer una visin completa de la

organizacin, es el elemento esencial del sistema de informacin que sirve de apoyo
al sistema de control de gestin en su misin de mejorar los niveles de
competitividad o de cumplimiento de la misin social, en el corto, mediano y largo
plazo. El modelo bsico de Kaplan y Norton est conformado por cuatro
perspectivas: Aprendizaje y Crecimiento, Procesos Internos, Clientes, y Financiera.
Cada uno de los indicadores seleccionados para un CMI forma parte de una cadena
de relaciones causa-efecto que comunica el sentido de la estrategia a toda la
organizacin.
Desde el surgimiento del Cuadro de Mando Integral a la actualidad han existido
diversas metodologas para su diseo e implementacin. Se realiz una bsqueda y
se referenciaron las metodologas de algunas Instituciones de Educacin Superior.
La aplicacin del CMI en las universidades ha tomado un gran impulso despus del
ao 2002. La mayora de las instituciones de la educacin superior han tomado
conciencia de que la eficiencia universitaria est dada por la eficiencia de sus
procesos. Varias instituciones han reaccionado ante la ineficiencia que presentan
sus procesos sustantivos, no sustantivos y un descuido excesivo ante los cambios,
por lo que hoy en da se ha potenciando el concepto del proceso, con un foco
comn: trabajar con una visin de satisfacer al cliente o usuario.
Se puede decir que la implementacin del CMI en Cuba, tanto en el sector
empresarial como en instituciones no lucrativas, no ha dado los resultados
esperados pero s ha favorecido una considerable mejora en el control de la gestin

49

organizacional. En el caso de las organizaciones sin fines de lucro o

presupuestadas, dado que su xito no consiste en buenos resultados financieros
sino en el cumplimiento de su misin con la sociedad; la utilizacin de esta
herramienta de control de gestin facilita el enfoque en este propsito. Sin embargo,
estas instituciones se enfrentan a numerosos factores de carcter externo,
provenientes de sus organismos reguladores y de direccin, como son:
Polticas de centralizacin del pas que no han contribuido a la autonoma, al
menos parcial, de las instituciones.
No se garantiza la obtencin de recursos externos de forma adecuada, pues
depende mayoritariamente de la asignacin directa del organismo.
Es insuficiente la informacin para la toma de decisiones a pesar de contarse
con sistemas informticos avanzados (en algunos casos). En ocasiones una
de las grandes problemticas que se presenta en las organizaciones es que
los directivos suelen tomar las decisiones basndose en las informaciones
que provienen de los niveles jerrquicos superiores, en lugar de consultar
aquellas informaciones que provienen de niveles inferiores.
Escaso dominio de los mtodos y tcnicas de gestin por parte de los
directivos.
No obstante lo anteriormente expresado, existe la voluntad por parte de la direccin
del pas de propiciar el desarrollo y utilizacin del CMI para el control de gestin en
todas las organizaciones.

50

CAPTULO II. Caracterizacin de los servicios universitarios no acadmicos de

la Universidad de La Habana.
En este capitulo se realiza una caracterizacin de la situacin actual de los servicios
universitarios no acadmicos en la Universidad de La Habana (SUNA-UH), como
punto esencial y necesario a la proyeccin de la posible aplicacin del CMI en estas
reas.
Se han considerado las opiniones de otras universidades sobre el desarrollo de los
(SUNA-UH), para poder identificar si el alcance de las consideraciones en la UH es
solamente interno o forma parte del condicionamiento del entorno. Para eso se han
seleccionado tres universidades subordinadas al MES: las de las provincias de
Matanzas, Cienfuegos y en La Habana el ISPJAE, por tener en algunos de sus
procesos una aplicacin del CMI.
La caracterizacin tiene como objetivo valorar los problemas y factores que influyen
en el desempeo de los SUNA-UH desde el punto de vista de direccin y gestin,

51

potencial humano y factor disponibilidad financiera. A continuacin se puede apreciar

la lgica del proceso.

1. Seccin de trabajo con los

directivos de la UPA para explicar y
demostrar la necesidad de un CMI

2.Elaboracin de un sistema de
encuesta aplicar segn necesidades
identificadas

3.Calculo de la muestra de los

trabajadores, de los directivos de
servicios y la seleccin de los
Expertos

UPA-UH

Otras universidades

4.Resultados de la encuesta
aplicada a los trabajadores
de los servicios universitarios
no acadmico UH
5. Encuesta a los directivos
de los servicios universitarios
no acadmicos

7. Encuesta a los directivos

beneficiarios de los SUNA UH

9. Encuesta a los directivos

econmicos UH

Diagnstico
.

-Gestin
direccin

6. Entrevista a directivos de
los servicios de las
universidades escogidas
8. Entrevista a los directivos
beneficiarios de los SUNA de
las tres universidades
escogidas

10. Entrevista a los

directivos econmicos de las
tres universidades escogidas
-Potencial

11. Encuesta a los

responsables del CMI
en otras universidades

Figura 7 Lgica del proceso de investigacin para el diagnstico

52

Fuente: Elaboracin propia.

Los SUNA-UH, se agrupan, en estos momentos, en la Unidad Presupuestada de
Aseguramiento a la UH (UPA-UH), creada en abril del 2009 con la aprobacin de las
mximas instancias de los organismos jurdico y administrativo del pas. Esta entidad
tiene la tarea de administrar eficientemente sus fondos presupuestados de forma
independiente y lograr una redistribucin por orden de prioridad de sus actividades o
direcciones.
Las principales funciones de esta unidad organizativa estn estructuradas en
direcciones y departamentos:

La Direccin de Servicios Generales compuesta por:

Dpto. de transporte.

Dpto. de actividad y comunicacin.

Dpto. Administracin del edificio J.A. Mella.

La Direccin de Obras y Mantenimiento compuesta por:

Dpto. de mantenimiento Constructivo.

Dpto. mantenimiento de Equipos.

La Direccin de Aseguramiento Tcnico Material.

La Direccin de Alojamiento Universitario.

La Direccin de Alimentacin atiende todos los comedores de la UH.

La Direccin de Economa.

El Departamento de Recursos Humanos.

53

La UPA-UH cuenta en la actualidad con 876 trabajadores. Desde la fundacin de

esta unidad poco se le ha reconocido su papel en el logro de las funciones
sustantivas de la Universidad.
Es de suma importancia sealar que cuando se inici la investigacin, las encuestas
y el proceso de caracterizacin se los SUNA-UH, fueron realizados a partir de la
antigua estructura organizacional en la llamada Vice-Rectora de Servicios. En la
actualidad todo fue ajustado por la UPA-UH sin interrumpir ni desviarse de los
objetivos que fueron trazados para esta investigacin y, del mismo modo, si en el
futuro cambiara la estructura, la propuesta seguira siendo vlida pues la esencia
est en las estructuras de base de los SUNA-UH.

2.1 Procedimientos para la aplicacin de los instrumentos de la investigacin.

Se procedi ante todo a la seleccin de expertos, a quienes se les aplic una
encuesta para conocer la factibilidad de un CMI en los servicios universitarios. Para
eso se hizo uso del mtodo de seleccin propuesto por Vladimir Vega Falcn
(Universidad de Matanzas, Cuba, 2004), donde la cantidad de expertos a elegir
debe ser menor o igual a: x n, donde es un nmero comprendido entre 0.1 y 1, y
n son los elementos que identifican un determinado objeto de estudio.
De acuerdo con Falcn, el valor de lo define el investigador principal, teniendo en
cuenta la profundidad de cada tema investigativo, el nivel de conocimiento sobre el
mismo y/o el grado de complejidad, segn se muestra a continuacin:

54

Tabla. 3 Variables para determinar grado de complejidad del tema en estudio.

= 0.1-0.3

Tema muy complejo o poco conocido

Tema medianamente complejo o medianamente conocido = 0.4-0.6

= 0.7-1.0

Tema poco complejo o muy conocido

Fuente: Vega F.V.

En la elaboracin del listado de expertos se hizo un estudio de la calidad de cada
uno de ellos y se consider su lugar de trabajo, as como su posibilidad real de
colaboracin. (Anexo 1)
Es un tema muy complejo o poco conocido, donde = 0,3 y n =30 (la cantidad de
indicadores que tiene la propuesta) ya que el CMI permite hasta ms de 30
indicadores en dependencia del tipo de organizacin y del sector. (Anexo 2)
Tabla 4. Expertos seleccionados para ratificar un CMI en los SUNA-UH
Exp

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E10

(Kc)

1,000

0,946

0,900

1,000

1,000

1,000

0,946

0,982

0,946

1,000

(Ka)

0,940

0,920

0,940

0,920

0,940

0,880

0,960

0,920

0,980

0,920

(K)

0,97

0,93

0,92

0,96

0,97

0,94

0,95

0,95

0,96

0,96

Fuente: Elaboracin propia a partir de los resultado de las encuestas

Despus del clculo, se seleccionaron 9 expertos de los diez (10) potenciales, pero,
se les aplic la encuesta (Anexo 3) a los 10 por considerar sus niveles de
competencia muy alto (por encima de los 0,90) ver tabla 3.

55

La caracterizacin es el elemento primario del cual depende parte importante de este

estudio. El diseo experimentado y sus resultados se aprecian a continuacin.
1. Sesiones de trabajo con directivos de los SUNA-UH, para explicar los
beneficios del CMI, la lgica de la investigacin y demostrar la necesidad un
CMI.
Se realizaron 3 sesiones de trabajo con directivos de los SUNA-UH para una
aproximacin del diagnstico y sensibilizacin del papel que puede desempear el
CMI para la mejora de la gestin y la eficiencia en esta entidad.

2. Elaboracin de un sistema de encuestas a aplicar

Se elabor un sistema de encuestas dirigida a 6 grupos relevantes capaces de
aportar la informacin requerida para la investigacin: trabajadores, directivos de los
servicios no acadmicos, directivos beneficiarios de los SUNA-UH, directivos
econmicos, y directivos acadmicos, y beneficiarios de los servicios de tres
instituciones de la educacin superior.
Se seleccionaron estas tres universidades por ser las que ms trabajos de CMI
haban realizado cuando se empez la investigacin, tambin por la facilidad de
obtener informaciones y la afinidad del autor con investigadores y profesores de
estos centros.

56

3. Clculo de la muestra de los trabajadores y seleccin de los directivos y

expertos para las encuestas y entrevistas.
Para llevar a cabo la caracterizacin de los SUNA-UH, se emplearon algunas
tcnicas conocidas, como: la encuesta y la entrevista; cuyos resultados fueron
ponderados mediante dos software, EXCEL y SPSS. Debe sealarse que los 867
trabajadores de de los SUNA-UH estn compuestos por 324 mujeres y 543 hombres,
pero, la encuesta solo fue aplicada a 267 trabajadores como muestra irrestricta
aleatoria (n) tomando 0, 5 del error mximo admisible, calculado a partir de las
formulas tradicionales (Anexo 3).

)2
(Z
1- /2 pq

2
d

no =

n=

no 1+ no
N

N = 867
n = muestra irrestricta aleatoria
no = muestra aleatoria simple
Z1-

/ 2 =ZO, 975 =1.96

valor estandarizado

P = proporcin de respuesta favorable (xito)

57

Q = proporcin de respuesta no favorable (no xito)

P = 0,5 si no hay una investigacin anterior
Q = 1-P
D = error mximo permisible que se puede cometer 0<d <=5%
Se calcul mediante la frmula tradicional una muestra irrestricta aleatoria (n=267)
que fue estratificada en todas sus dependencias. (Anexo 4)
Tabla 5. Cantidad de encuestas a realizar en cada una de las direcciones
reas

Cantidad de las encuestas

a aplicar

Direccin de Obras y Mantenimiento (DOM)

27

Direccin de Alimento

51

Direccin Abastecimiento Material (ATM)

16

Direccin de Alojamiento

16

Direccin de Economa

11

Direccin de Servicios Generales

146

TOTAL

267

Fuente: Elaboracin propia

Teniendo en cuenta la composicin de de los SUNA-UH, se calcul mediante la
misma frmula la muestra irrestricta aleatoria (n=146) que estratificada, determin la
cantidad de encuestas a realizar en todas las sub-reas (Anexo 5).

58

Tabla. 6 Composicin de los Servicios Generales

Sub reas

Cantidad de las encuestas a

aplicar

Transporte

18

Actividades y Eventos

12

Administracin Mella (Edificio Mella)

Residencia Estudiantil

62

Seguridad Fsica

22

Recursos Humanos

Contratados

29

TOTAL

146

Fuente: Elaboracin propia.

En relacin con el instrumento y la magnitud de la muestra a la que se le aplic las
encuestas, cabe sealar que inicialmente la intencin era aplicarlas a toda la
poblacin de los trabajadores; sin embargo para alcanzar los resultados estadsticos
fiables, se encuestaron un total de 443 trabajadores y directivos de la Universidad de
La Habana y otras tres universidades seleccionadas como se muestra en la
siguiente tabla.

59

Tabla. 7 Cantidad de encuestas realizadas durante la investigacin

Categora de encuestas

Cantidad de encuestas

Trabajadores de de los SUNA-UH

267

Directivos de de los SUNA-UH

25

Directivos beneficiarios de de los SUNA-UH

79

Entrevista a directivos econmicos de de los SUNA-UH

Entrevista a directivos de los SUNA de las tres universidades

seleccionadas .
Entrevista a los directivos beneficiarios de los servicios
universitarios de las tres universidades seleccionadas

20

42

Entrevista a los directivos econmicos de las tres

universidades seleccionadas.

Total de encuestados y entrevistados

443

Fuente: Elaboracin propia

El objetivo de la caracterizacin fue lograr identificar los problemas que obstaculizan
el desempeo de de los SUNA-UH, pero en las encuestas, se incluyeron otros
aspectos que permiten obtener una gama de informacin de esta rea de la
Universidad de La Habana.

2.2 Resultados de la encuesta aplicada a los trabajadores de los SUNA-UH.

En relacin con la encuesta aplicada a los trabajadores (Anexo 6), las preguntas se
conformaron como se explica a continuacin:

60

Objetivos de la encuesta: Valorar edad y aos de experiencia, estado de la

motivacin y la comunicacin as como los factores que afectan el desempeo.
Se ha empleado la escala de Likert (del 1 al 5), donde 1 (Muy mal); 2 (Mal); 3
(Regular); 4 (Bien); 5 (Muy bien). En tercer lugar, se les pide a los trabajadores
enumerar por orden de prioridad los factores que afectan el desempeo individual y
del rea.
Para el procesamiento de estas encuestas, inicialmente se determin el Alpha de
Cronbachs para las preguntas que tienen la misma categora, con el propsito de
determinar la correspondencia entre preguntas y respuestas. Un Alpha de
Cronbachs, ( < 0,50), significa que no hay correspondencia entre preguntas y
respuestas; lo que se traduce en la falta de sinceridad de los trabajadores,

al

contestar las preguntas.

En el anexo 7 se pueden observar los resultados estadsticos de la composicin por
sexo de los trabajadores de los SUNA-UH (37,5% mujeres y 62,5% hombres).
En cuanto a la edad (Anexo 8), el (31%) de los trabajadores est entre 18-28 aos
de edad. Esto se debe, entre otras razones, a la cantidad de jvenes graduados
procedentes de los centros de enseanza tecnolgicos, que estn ubicados en los
SUNA-UH para cumplir su perodo de servicio social; as como tambin de otros
jvenes que necesitan trabajo. Un 12% de los trabajadores, tiene entre 29-39 aos
de edad, revelando as, las masivas bajas laborales cuando no encuentran lo que
necesitan (buena remuneracin y estmulo) para mejorar su calidad de vida. Esta

61

situacin se ha agudizado en los cinco ltimos aos en los SUNA-UH, en el pas y

en el mundo entero.
Sin embargo, los trabajadores entre 40-50 aos de edad representan el 32%, y
mayoritariamente muchos de ellos, tienen ms de 25 aos de trabajo en la
Universidad; o vinculados a los SUNA-UH. En este ltimo grupo, prevalece un gran
sentido de pertenencia.
El ltimo grupo de personas, con edad mayor de 51 aos, representa el 25% de los
trabajadores activos. Esta cantidad permanece en los SUNA-UH por dos razones
fundamentales: el sentido de pertenencia y la reincorporacin voluntaria de los
retirados, que trabajan por contrato.
Teniendo en cuenta la importancia de la experiencia, como factor de desempeo, las
organizaciones que quieren sobrevivir estn en la obligacin de desarrollar la
investigacin, el desarrollo ms la innovacinn (D+I); ya que es ah donde se mide la
capacidad productiva de los trabajadores y de la entidad a nivel del sector. Mientras
ms aos de experiencia tenga un trabajador en un rea, ms conocimiento tiene del
lugar y por lo tanto, resulta una buena fuente de informacin.
La figura 8 aporta informacin sobre los aos de experiencia de los trabajadores de
los SUNA-UH; lo cual evidencia que un 85% del total (267) tienen entre 0-9 aos de
experiencia, 62 tienen de 10-20 aos de experiencia, 40 entre 21-30

aos de

experiencia; 33 entre 31-40 aos de experiencia y 32 trabajadores, entre 41-50 aos

de experiencia. La mayora son jvenes, lo cual significa que tienen escasos aos de
experiencia (entre 0-9). Por el contrario, el personal con mayor edad, que representa
62

la minora de los trabajadores, tienen ms aos de experiencia (41-50 aos), tal

como aparece en el Anexo 9

Figura 8. Aos de Experiencia

Fuente: Elaboracin propia a partir de los resultados de las encuestas
En el anexo 10, se pueden apreciar los niveles de educacin de los trabajadores del
rea. Se puede observar que el 13% de ellos tiene nivel primario, el 79% nivel
medio y un 8% nivel superior; en su mayora son dirigentes y especialistas; Lo que
se corresponde con el nivel de instruccin exigido para los cargos existentes en los
SUNA-UH. No obstante, hay reas en especfico que presentan carencias de
graduados universitarios como es el caso de la Direccin de Economa y los
departamentos de Transporte y Personal, carencia que incide negativamente en su
funcionamiento.
El Alpha de Cronbachs fue de 0,589 para las preguntas sobre comunicacin y
motivacin (Anexo 11). En el Anexo 12 se muestra cmo se comportan los criterios
de los trabajadores, en relacin a ambas preguntas.
63

Referente a la motivacin que los compulsa a trabajar con calidad, un 1% dijo que no
se siente en absoluto motivado, un 7% se siente poco motivado, un 32%, se siente
regularmente motivado, un 43% se siente motivado y un 17% se siente muy bien
motivado. Entre las causas de la desmotivacin se sealan los bajos salarios, la falta
de herramientas y de materiales para trabajar.
Respecto a la comunicacin entre los trabajadores y los superiores, solo 4% de los
encuestados la consider de mala, el 11% la calific de regular, el 55% (mayora) de
bien, y el restante 30% la calific de muy bien. De forma general, este ltimo factor
es uno de los que ms sobresale positivamente en los SUNA-UH.
El Alpha de Cronbachs calculado fue de 0,647 y responde a los seis factores que
influyen en el incumplimiento de las tareas en el rea de los servicios (anexo 13). Se
les pidi a los trabajadores enumerar, por orden de prioridad, los factores que a su
juicio influyen en el incumplimiento de los compromisos de la UPA con la
Universidad. El 95% de los encuestados confirmaron que la falta de materiales y los
equipamientos influyen intensamente en el incumplimiento de las tareas de los
servicios; el 87% ratific que las tareas son bien orientadas, y solo el 13% opina que
existe una mala orientacin de las mismas.
En cuanto al tiempo de ejecucin de las tareas, el 87 % admiti que la jornada
laboral es suficiente para trabajar y obtener buenos resultados, y no influye en el
incumplimiento del rea; sin embargo el 13 % opin lo contrario.
Respecto a la falta de control, el 90% de los encuestados destac que dicha funcin
administrativa sobre las tareas orientadas es ejercida sistemticamente por los
64

superiores, y manifest que no influye en el incumplimiento; contrariamente a lo que

opin el 10%.
Respecto al rigor; el 98% reconoci que hay mucho rigor de parte de los superiores,
y que este factor no influye en el incumplimiento de las tareas; solo el 2% aleg que
s.
Finalmente, el 83% consider que la falta de experiencia no influye en el
incumplimiento de las tareas; y solo el 17% ofreci una opinin contraria al respecto.

Figura 9. Factores que influyen en el incumplimiento

Fuente: Elaboracin propia a partir de los resultados de las encuestas.
Luego del anlisis de estos resultados, la falta de material y equipamiento es el que
ms influye negativamente en el grado de cumplimiento de las tareas desarrolladas
por los SUNA-UH.

65

Los dems factores mencionados son controlados, es decir, significativamente no

repercuten negativamente en el funcionamiento de los SUNA-UH.
2.3 Resultados de las encuestas a los directivos de los SUNA.
5. Resultados de la encuesta aplicada a los directivos de los SUNA-UH
(Anexo 14)

Para este anlisis se encuestaron un total de 25 directivos de los servicios

universitarios no acadmicos de la Universidad de la Habana.
El objetivo de esta encuesta es valorar el potencial directivo en edad, experiencia,
percepcin de la importancia de su trabajo, la calidad de los servicios as como su
criterio respeto a los factores de desempeo, tales como: la preparacin de los
trabajadores y el presupuesto, percepcin sobre la necesidad de perfeccionamiento
de la gestin y nivel de conocimiento sobre el significado de un Cuadro de Mando
Integral.
Para analizar las encuestas, se utiliz el mtodo de clculo Alpha de Cronbachs
que proporcion un valor de 0.606, para las dos primeras preguntas referida a los
aos de experiencia en la Universidad y en los servicios universitarios no
acadmicos (Anexo 15).
Aos de experiencia en la Universidad
Slo uno de los directivos de los SUNA-UH lleva menos de 1 ao de trabajo en esa
rea, cuatro oscilan entre 2-6 aos, tres entre 7-12 aos, siete entre 13-18 aos y la
mayora (10) estn entre 19-ms aos (Anexo 16). Esto quiere decir que una parte
66

de los directivos actuales de los SUNA-UH han trabajado en diferentes reas de la

Universidad antes de ingresar en el rea los SUNA-UH, por lo tanto, conocen la
institucin y la importancia que tienen los servicios no acadmicos para la
Universidad. Aunque la inmensa mayora son directivos procedentes de otras
dependencias ajenas a la educacin superior.
Por otra parte, en el anexo 17, se puede observar los aos de experiencia de los
directivos en esta rea; donde solo un directivo es nuevo (no ms de 1 ao), cinco
llevan laborando entre 2-6 aos, la mayora (8) estn entre 7-12 aos, cinco entre
13-18 aos y seis entre 19-ms aos.
Para la siguiente secuencia de preguntas: importancia de los servicios, compromiso
de la UPA-UH con la Universidad, nivel de preparacin de los trabajadores,
evaluacin de la correspondencia del presupuesto con las necesidades universitarias
y evaluacin de los servicios, se calcul el Alpha de Cronbachs y el resultado fue de
0,57 (Anexo 18).
Al preguntrseles a los directivos de los SUNA-UH respecto a la importancia que
representa esta rea para el funcionamiento de la Universidad, el 52% le concedi
un alto nivel de importancia, mientras que el 48% le atribuy un nivel muy alto. Lo
cual expresa el pleno conocimiento de los directivos sobre la importancia de los
SUNA en la calidad de los procesos sustantivos.
Referente al compromiso del rea de los servicios con la Universidad, un 32% de los
encuestados reconoce que el compromiso es alto y, finalmente, un 68% le atribuye
un nivel muy alto.
67

En la figura 10 se encuentra una de las interrogantes

ms polmicas. Al

preguntrseles a los directivos de los servicios cmo est el nivel de preparacin de

sus trabajadores; un 48% opin que aceptable, otro 48% opin que es alto y un 4%,
que es muy alto; esto denota una alta autovaloracin, lo que se corresponde con lo
expresado sobre las deficiencias existentes que no son responsabilidad de los
trabajadores.

Figura
10. Competencia de los trabajadores

Fuente: Elaboracin propia a partir de los resultados de las encuestas

En la figura 11 hace referencia al Presupuesto. Cuando se les pregunt en qu
medida el presupuesto asignado responde a las necesidades; el 16% dice que es
bajo, el 64% que es aceptable, el 8% que es alto y el 12% que es muy alto.

Figura 11. Disponibilidad del presupuesto

68

Fuente: Elaboracin propia a partir de los resultados de las encuesta

En la figura 12 refleja los criterios de los directivos en cuanto a la apreciacin de los

servicios que ellos brindan a las dependencias de la universidad; el 36% dice que es
aceptable, el 36% que es bueno y un 28% que es muy bueno.

Figura 12. Evaluacin de los servicios

Fuente: Elaboracin propia a partir de los resultados de las encuestas

Para las presentes interrogantes: Consideran necesario un nuevo modelo de

gestin? y Si tienen algn conocimiento del CMI?, se obtuvo un Alpha de
Cronbachs de 0,63 (Anexo 19)
El 76% expres la necesidad de un nuevo modelo de gestin, argumentando que los
servicios son mal gestionados; el restante 24% que la nica limitante es la escasez
de recursos materiales.

69

Al preguntrseles si poseen algn conocimiento sobre el Cuadro de Mando Integral,

los resultados fueron los siguientes: el 18% contest afirmativamente y el 82%
negativamente.
6.

Resultados de las entrevistas desarrolladas a los directivos de los

servicios de las tres universidades seleccionadas.

Para llevar acabo esta encuesta se seleccionaron solo tres instituciones de
educacin superior adscriptas al MES, ellas fueron las universidades de Matanzas,
Cienfuegos y de La Habana (el ISPJAE), y se encuestaron encuestndose un total
de 20 directivos de los SUNA-UH (Anexo 20)
Tabla 8 Resultado de la encuesta aplicada a los directivos de los SUNA-UH de las
tres instituciones seleccionadas
Resultados de la encuesta
1

El 100% de los directivos dice tener un gran compromiso con sus universidades.

El 100% de los entrevistados reconoce la preparacin de sus trabajadores.

El 80% expresa que es insuficiente el presupuesto, mientras que el 20% dice que es
suficiente.

El 70% dice que s necesitan mejorar la gestin de los servicios. El 30% que no es
necesario.

El 90% dice que no han odo hablar del CMI mientras que el 10% dice haber odo
hablar del CMI

Fuente. Elaboracin propia a partir de los resultados de las encuestas

Teniendo en cuenta los criterios de los directivos de los SUNA-UH de las tres
universidades y de la UH, coinciden con las valoraciones dadas, el autor de la
presente tesis considera que si los directivos se sienten comprometidos con la

70

Universidad y reconocen la preparacin de sus trabajadores, se puede entonces

mejorar la gestin de los servicios planificando mejor el presupuesto asignado y
preparar al personal para hacer uso de la herramienta del CMI con el fin de
administrar los servicios universitarios no acadmicos eficientemente.

2.4

Resultados de las encuestas a los responsables beneficiarios de los

SUNA.
7. Resultados de la encuesta aplicada a los directivos y responsables
beneficiarios de los SUNA-UH. (Anexo 21)
El objetivo de esta encuesta, fue el determinar el nivel de satisfaccin de los usuarios
de los SUNA-UH.
La encuesta fue aplicada a 79 directivos y responsables beneficiarios de los servicios
universitarios no acadmicos de la UH (facultades y centros de estudio e
investigacin).
El 49% de los encuestados valoraron de importantes los SUNA-UH, el 39% de poco
importantes y el 11% de muy importantes (Anexos 22).
En la segunda pregunta de esta encuesta, relacionada con el nivel de satisfaccin de
los servicios no acadmicos, se calcul el Alpha de Cronbachs con un valor de
0,798 (Anexo 23), para siete factores de la misma categora.
En esta encuesta se pidi a los directivos especificar sus criterios, en reas de los
servicios como: Transporte, Mantenimiento de Equipos, Reparacin de Equipos y
71

Motores, Obras Constructivas, Alimentacin, Atencin a Eventos y Correo Postal

(Anexo 24).
El Transporte: es uno de los servicios ms polmico que tiene la UPA-UH. En cuanto
al criterio de los encuestados, el 15% dijo sentirse muy insatisfecho, el 37%
insatisfecho; el 38% medianamente satisfecho y el 10% satisfecho.
Sobre el nivel de satisfaccin que tienen sobre el rea de Mantenimiento de
Equipos los directivos acadmicos dieron la siguiente valoracin: el 4% de los
encuestados est muy insatisfecho, el 35% insatisfecho, el 49% medianamente
satisfecho y slo el 11% satisfecho.
En el caso de la Reparacin de Equipos y Motores, el 39 % de los encuestados
expres su insatisfaccin, el 54% reconoci estar medianamente satisfecho, y solo el
6% aleg sentirse satisfecho.
En cuanto al servicio de alimentacin que brindan los comedores universitarios, el
23% de los encuestados expres su insatisfaccin con la calidad y variedad del
almuerzo, el 62% dijo estar medianamente satisfecho, mientras que el 15% afirm
estar satisfecho.
Las valoraciones hasta aqu recogidas, no se corresponden con la autoevaluacin de
los trabajadores de los SUNA-UH, como si sucede con los siguientes servicios.
El Correo Postal es el servicio mejor valorado por los directivos acadmicos de la
UH, slo el 1% expres estar muy insatisfecho y el 3% muy satisfecho, mientras que
el 40% medianamente satisfecho, y el 56% satisfecho.

72

Seguida de la anterior est la valoracin sobre los servicios que brinda la Direccin
de Alojamiento Universitario, ya que el 63% de los encuestados est satisfecho, el
24% est muy satisfecho, y el 3% medianamente satisfecho.
De igual manera son valorados los servicios de mantenimiento constructivo, al
recogerse que slo el 1% de los encuestados expresa estar muy insatisfecho con
este servicio y el 23% insatisfecho, mientras que el 70% est medianamente
satisfecho y el 6% satisfecho.

Figura 13. Nivel de satisfaccin de los servicios de la UPA

Fuente: Resultados de las encuestas
Para las dos ltimas preguntas, sobre las competencias de los trabajadores y la
gestin de los SUNA-UH (Anexo 25), el Alpha de Cronbachs dio un valor de 0.570.
Ambas interrogaciones se caracterizan por inducir una respuesta cerrada (S o NO).
Los resultados obtenidos se reflejan en la figura 14.
73

Figura 14. Nivel de competencia

Fuente: Elaboracin propia a partir de los resultados de la encuesta

Al preguntrseles si los trabajadores de los SUNA-UH son competentes, el 62% de

los encuestados respondi afirmativamente, en cambio el 38% opin lo contrario.
Referente a la forma en que se gestionan los SUNA-UH, el 66% manifest su
insatisfaccin y el 34% asumi una posicin satisfactoria.

74

8.

Entrevista a los directivos beneficiarios de los

SUNA de las tres

universidades seleccionadas (Anexo 26).

Tabla 9. Resultados de las encuestas a los directivos de los servicios de las tres
universidades seleccionadas.
Servicios
Transporte
Mantenimiento de equipos
Reparaciones generales
Obras constructivas
Alimentacin
Correo postal
Alojamiento
Es adecuada la gestin de los
Servicios?
Estn preparados los trabajadores de los servicios?

Exprese S o No teniendo en cuenta su satisfaccin en

cuanto a los siguientes servicios
El 75% manifest su insatisfaccin y solo el 25% dice
estar satisfecho.
El 60% no est satisfecho, el 40% s est satisfecho.
60% no est satisfecho, el 40% s est satisfecho.
El 70% s est satisfecho, contra un 30% que no lo
est.
El 80% no est satisfecho, el 20% s est satisfecho.
El 90% s est satisfecho, solo el 10% est
insatisfecho.
El 95% est satisfecho, el 5% no lo est.
El 70% de los entrevistados dice No contra el 30% que
dice SI.
El 80% dice que S estn preparados los trabajadores
y el 20% dice que NO estn preparados.

Fuente: Elaboracin propia a partir de los resultados de la encuesta

De forma general, los servicios no acadmicos en las universidades visitadas,
atraviesan mltiples carencias, tanto en la gestin como de los recursos materiales y
financieros.

2.5 Entrevista con los directivos econmicos.

9. Entrevista con los directivos econmicos de la UH. (Anexo 27).
El objetivo de esta entrevista es identificar las principales valoraciones de los
directivos econmicos sobre su papel como directivos, y conocer cmo armoniza la
planificacin de los recursos con el presupuesto asignado.
75

Se entrevistaron cuatro directivos econmicos de la Universidad de La Habana,

pertenecientes a la Direccin de Economa de la UPA-UH y la Direccin de
Economa de la UH.
El 100% coincide en que su papel como directivo es velar y controlar el correcto uso
y destino del presupuesto, ejecutar el control econmico, la contabilidad y la
planificacin.
El 100% dice que el presupuesto no responde en absoluto a las necesidades, ya que
se ha ido reduciendo y la universidad necesita ms presupuesto.
El 100% coincide en que el salario es el elemento ms importante del presupuesto
ya que ocupa casi el 60%.
En cuanto a los resultados de la poltica de ahorro para los SUNA-UH, el 100% de
los entrevistados reconoce que la poltica emprendida no ha dado an el resultado
esperado y deben trabajar ms para lograrlo.
Referente a la eficiencia en la gestin del presupuesto, el 100% de los directivos
reconoce que an falta eficiencia en la gestin del presupuesto.

10. Entrevista con los directivos econmicos de las tres (3) universidades
seleccionadas (Anexo 28).
Se realizaron 6 entrevistas con directivos econmicos incluyendo entre ellos a un
Vice-Rector econmico.

76

El 100% coincide con los directivos econmicos de la UH en cuanto a que su papel

como directivo es velar y controlar el correcto uso del presupuesto, hacer el control
econmico, la contabilidad y la planificacin.
El 50% seala que el presupuesto no responde en absoluto a las necesidades de la
Universidad. El 25% dice que responde en gran medida a las necesidades de la
Universidad (en dos de estas universidades una parte de los servicios es prestada
por terceros) y el otro 25% dice que el presupuesto responde absolutamente a las
necesidades, solo que hace falta priorizar las actividades (en estas universidades los
servicios son prestados por terceros).
Todos coinciden en que los egresos que ms financiamiento demandan son sin duda
los salarios, el estipendio de los estudiantes y los servicios generales.
Referente a la eficiencia en la gestin del presupuesto, el 50% considera que han
logrado una eficiencia aceptable pero an se requiere seguir mejorndola, sobre
todo en completar la base normativa. El otro 50% reconoce que an falta eficiencia
en la gestin del presupuesto.
En cuanto a los resultados de la poltica de ahorro para los servicios universitarios no
acadmicos, el 50% reconoce haber obtenido ahorro significativo ya que diversos
servicios se han tercerizado y el otro 50% reconoce que la poltica emprendida no ha
dado aun el resultado esperado y deben trabajar ms para lograrlo.
Este conjunto de informacin expresado por los trabajadores, los directivos de
servicios no acadmicos, los directivos acadmicos y los directivos econmicos,

77

muestra en gran medida el panorama de la situacin actual en los servicios

universitarios principalmente en la UPA-UH.
Tambin se constat la ausencia de una estrategia viable con enfoque al usuario,
pero es importante destacar que a pesar de las quejas por la insatisfaccin hacia los
SUNA-UH, la encuesta revela que la mayora de los encuestados se sienten
satisfecho con la atencin a eventos y correo postal y medianamente satisfechos con
el trasporte, mantenimiento de equipo, reparacin de equipos y motores, obras
constructivas y comedor. Al mismo tiempo los directivos acadmicos reconocen la
competencia de los trabajadores y la mala gestin de los servicios.
Los trabajadores por su parte reconocen masivamente la falta de materiales y
equipos, pero valoran de buena la orientacin que se les da sobre las tareas,
consideran como suficiente la jornada laboral para cumplir el plan, evalan de bueno
el control y el rigor de los directivos y su propia experiencia.

11. Encuesta a los responsables del CMI en otras universidades.

Se aplic la encuesta a algunos responsables que dirigen las implementaciones del
CMI, al igual que a algunos autores de tesis sobre el CMI, con el propsito de
adquirir informacin sobre los logros y limitaciones del CMI.
La siguiente tabla evidencia de forma global las opiniones acerca del estado de la
implantacin del CMI en las instituciones analizadas.

78

Tabla 10. Criterios de algunos responsables acerca de la implementacin del CMI en

las universidades seleccionadas
Entrevista a los directivos de las
universidades con el CMI.

Respuestas de los directivos

1. Ha experimentado usted el CMI en

su organizacin? S----- No -----.
2. Cmo valora usted los resultados de
su organizacin despus de la
implementacin del CMI?
(muy buenos)----- (buenos), ---- (regular),
----- (malos), ---- (muy malos) ----

El 100% de los directivos respondieron

afirmativamente (S)

3. Cules han sido las principales

limitaciones internas en la Aplicacin del
CMI?

4. Cules han sido las principales

limitaciones externas en la Aplicacin
del CMI?

Dos organizaciones valoran sus resultados de

bien
Una universidad en proceso y en la otra no se
hizo nada
Limitaciones Internas
-La falta de preparacin del personal.
-Dificultad para sincronizar todas las unidades
con el sistema de gestin central.
-Falta de sistema de informacin por parte de los
responsables.
-Dificultad con el uso del programa de CMI.
-Falta de dominio sobre el tema en la direccin.
-Falta de autonoma en la ejecucin de los
proyectos, principalmente en la obtencin de
recursos materiales.
-No existe alineacin con la forma en que se lleva
la gestin y control estratgico en el nivel
superior de la organizacin.
-Falta de identificacin de los directivos con el
CMI dentro de la organizacin.
Limitaciones externas.
-Rigidez en los sistemas existentes.
-Se aprueban los planes anuales por la instancia
superior del sector de la organizacin.
-El rgano superior no faculta a los directivos del
poder de la toma de decisiones en las
entidades que ellos dirigen.
-Centralizacin financiera respecto a la
adquisicin de los recursos materiales.

Fuente: Elaboracin propia a partir de los resultados de las entrevistas realizadas

79

2.6 Valoraciones parciales del captulo

Para llevar a cabo la valoracin del presente captulo fue necesario acentuar algunos
aspectos de relevancia:
Procesos
Gestin y Direccin: Se constata la falta de un diseo estratgico de direccin,
procesos lentos por burocracia, presencia de una gran desviacin entre lo que se
planifica y lo real

producto de los recortes financieros, existe un dispositivo

organizativo creado que responde a las necesidades reales de la Universidad y

donde los trabajadores reconocen rigor en el mando y el control por parte de los
directivos. Es importante sealar que son muy pocos los directivos que llevan ms
de cinco aos en un mismo puesto por los frecuentes cambios realizados. La
mayora de los que conforman la actual direccin (76%) expresaron la necesidad de
un nuevo modelo de gestin. La lentitud de los procesos por la burocracia retrasa y
altera la efectividad de las actividades en cuanto a las compras, transportacin de
productos y materiales, la falta de poder de decisin de los directivos acenta aun
ms la lentitud en los procesos administrativos para dar respuestas rpidas a los
problemas que se presentan en las dependencias universitarias. El 82% de los
trabajadores y directivos no conocen nada acerca del Cuadro de Mando Integral.
Se evidenci la falta de una Misin, Visin, valores de la organizacin, clara
definicin de los implicados, factores clave de xito, reas de resultados clave, los
indicadores correspondientes a los objetivos ya existentes, as como tampoco existe
un mapa estratgico.
80

Potencial humano. El 31% de los trabajadores est entre 18-28 aos de edad, lo
que muestra la garanta del relevo que podran incluso profundizar sus
conocimientos para mejorar la funcin de los SUNA-UH. Existe una valoracin
favorable por parte de los directivos acerca del nivel de preparacin de los
trabajadores (100% lo evaluaron entre aceptable, alto y muy alto).
Factor disponibilidad financiera. Este factor es el ms importante en todas las
actividades econmicas u organizaciones sin nimo de lucro. Su ausencia, limita el
funcionamiento de las instituciones. Los SUNA-UH, al igual que la Universidad,
sienten todos los recortes presupuestarios, resultando que el 95% de los
trabajadores encuestados confirman que la falta de materiales y los equipamientos
influyen intensamente en el incumplimiento de las tareas de los servicios. Elenga A.
R53. Ni los recursos ni los resultados existen dentro de la empresa; ambos estn
fuera de ella. Los recursos, tanto el conocimiento como los resultados financieros y
materiales son externos a la empresa y pueden ser adquiridas por esta.
En relacin con las otras universidades incluidas en la muestra se puede
afirmar que:
De forma general los problemas que afectan a los SUNA-UH, son en su gran
mayora los mismos que presentan estos servicios en las universidades
seleccionadas.

53

Elenga A.R. El conocimiento como factor bsico del desarrollo social. Revista Nueva empresa RNSP
221 (2012)

81

Los resultados de esta caracterizacin nutrirn en buena medida la propuesta

metodolgica desplegada en el captulo III.

82

CAPTULO III: Diseo de una metodologa de CMI para los SUNAUH.

Atendiendo al objetivo esencial de esta investigacin sobre la creacin de una
metodologa para el diseo de un CMI en los SUNA-UH, en estos momentos
aglutinados en la UPA-UH, se han tenido en cuenta los resultados que aportan las
tendencias internacionales y nacionales en el orden terico-prctico as como los
estudios de caracterizacin realizados a los SUNA-UH y a los resultados de las
entrevistas y encuestas aplicadas en las universidades seleccionadas. Finalmente,
se llega a una propuesta donde se ha estimado de inters incluir una comparacin
con otras metodologas y enfoques estudiados anteriormente.
Para presentar la propuesta metodolgica, fue necesario incluir algunos estudios
experimentales en algunas fases relacionadas con la misin, visin, objetivos,
indicadores etc.
En este captulo se emplea el criterio de expertos para validar la propuesta realizada.
Se incluye a continuacin un esquema de la metodologa de anlisis que resulta el
hilo conductor del presente captulo.

83

.
1. Metodologa de trabajo empleada
2. Sntesis esquemtica de la
metodologa a aplicar en los SUNA.

3. Elementos que se destacan entre las

metodologas estudiadas y la propuesta
4. Anlisis comparativo entre las
metodologas estudiadas y la propuesta

5. Diseo para la creacin del CMI en

los SUMA
6. Encuesta a los expertos para
la validacin de la metodologa

7. Encuesta a los especialistas

para validar los indicadores

Propuesta final del CMI

Figura 15. Lgica del proceso de investigacin

Fuente: Elaboracin propia

3.1 Metodologa de trabajo empleada.

De la teora de implementacin del CMI se han tenido en cuenta los siguientes
principios bsicos elaborados por R. Kaplan y D. Norton (2001)54.

A continuacin se pueden observar algunos de los principios del CMI

1. Traducir la estrategia a trminos operativos.
2. Alinear la organizacin con la estrategia.

54
Kaplan, Robert S. y Norton, David P. Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Para implantar y
gestionar su estrategia. The Strategy-Focused organizacin. Editorial Gestin 2000. Barcelona. p. 14-24
2001

84

3. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.

4. Hacer de la estrategia un proceso continuo.
5. Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.
Con la aplicacin gradual y sistemtica de estos principios se pasa de un sistema de
control de gestin a un sistema de gestin estratgica.
El sistema proporciona el mecanismo para movilizar y guiar procesos de cambio
creando as una cultura basada en los resultados que vincula a todas las partes y
miembros de la organizacin con las caractersticas propias de la estrategia.
El Mapa Estratgico de un Cuadro de Mando Integral es un diseo nico de una
organizacin que sirve para describir una estrategia. Cada indicador del Cuadro de
Mando Integral se conecta en una cadena de relaciones de causa-efecto que
relaciona los resultados deseados con los inductores de actuacin que los harn
posibles. Esta relacin causa-efecto del diseo del Cuadro de Mando Integral da
respuesta a las hiptesis de la estrategia.
Este diseo coherente parte de la Misin de la organizacin, que proporciona el
punto de partida conjuntamente con los valores que la soportan, mientras que la
Visin crea la imagen del futuro a alcanzar y, por lo tanto, constituye la base para
que las personas comprendan la razn y la manera en que deben trabajar para
lograrla.
3.2 Sntesis esquemtica de la metodologa a aplicar en los SUNA.
A continuacin se ilustra mediante un esquema, las fases y los pasos que conforman
el procedimiento propuesto que permite integrar la planeacin estratgica y controlar
de forma exitosa mediante el Cuadro de Mando integral.

85


Fases

Fase I
Etapa inicial.
Caracterizaci
n de la entidad
1Compromiso de
la alta direccin

Pasos

Fase II

Fase III

Elaboracin de la estrategia

Diseo del
Sistema de
Informacin

Fase IV
Implementaci
n del CMI

4. Definicin de
la
Misin y
Visin

10.
Definicin
de
los
escenarios

15.Necesidad de
conformar
un
sistema
de
informacin.
Definir quines
crean
y
suministran
la
informacin

18.
Anlisis
del
comportamiento
estratgico de la
organizacin para la
toma de decisiones

2.Selecciny 5. Definicin de
los Valores de la
capacitacin
organizacin.
deconsultores
internos.

11.
Definicin
de los objetivos,
los indicadores
y la Estrategia

16.
Definicin
sobre cundo se
crea y suministra
la informacin.

19.Retroalimentacin,
mejora continua
y
control de gestin.

3. Anlisis de
los
objetivos
generales
del
organismo
superior

6. Definicin de
los implicados

12. Diseo del

Mapa
Estratgico

17.
Definicin
sobre donde se
crea y suministra
la informacin.

7. propuesta de
valores para los
clientes.

13. Diseo de la
Matriz
del
Cuadro
de
Mando Integral.

8. Definicin de
las reas clave
de Resultados

14.Confeccin
del Cuadro de
Mando Integral

9. Elaboracin,
de la Matriz
DAFO.
a) Identificacin
de
factores
Externos
b) Identificacin
de los Factores
Clave del xito.
c) Identificacin
de los factores
internos

Figura. 16. Sntesis esquemtica de la metodologa SUNA-UH

86

Fuente: Elaboracin propia

Es razonable sealar que desde el surgimiento del Cuadro de Mando Integral a la
actualidad, han existido diversas metodologas para su diseo e implementacin. Se
realiz una bsqueda y se seleccionaron solo 7 entre numerosas metodologas
conocidas y certificadas internacionalmente, las cuales se compararon con la nueva
propuesta teniendo en cuenta 7 elementos.
Se destacan aquellos aspectos que marcan la diferencia de la propuesta con el
nuevo procedimiento respecto a otras que clsicamente se venan desarrollando. Al
menos en la revisin bibliogrfica efectuada, el autor no encontr en el tratamiento
terico de las metodologas, algunos de los conceptos que se estimaron oportunos
incluir (Eso no quiere decir que en la prctica no son utilizados estos conceptos en
otras metodologas).
La seleccin de estos conceptos responde no solo a su ausencia en otras
metodologas, sino tambin a la importancia que le concede el autor durante el
proceso de la implementacin del CMI. Se podr ver cmo impacta cada uno de
ellos en una organizacin con CMI:

3.3. Elementos que se destacan entre las metodologas estudiadas y la

propuesta.
A los efectos de comparar la propuesta metodologa con las empleadas en otras
universidades internacionales y nacionales se realiza un anlisis comparativo
teniendo en cuenta las cuatro etapas y el contenido de las mismas. Es necesario
destacar que la primera etapa no aparece declarada en ninguna de las metodologas

87

internacionales; en el caso de las cubanas, solo Matanzas y Holgun presentan

algunos elementos pero mas orientadas a resultados. Esta etapa es de suma
importancia porque condiciona el compromiso de la direccin y la preparacin e
implicacin de los actores que deben jugar un rol activo en el proceso.
La segunda etapa s aparece en todas las metodologas, tanto internacionales como
nacionales, pero no todas presentan el mismo nivel de detalle que la propuesta del
autor. El sistema de informacin, elemento vital para el desarrollo de un CMI no
aparece explicito en ninguna metodologa internacional; sin embargo, la Universidad
de Holgun y el ISPJAE contienen de manera diferenciada este elemento. Por ltimo,
la etapa de implementacin aparece en todas las metodologas, en unos casos ms
desplegados y, en otros casos, al igual que la propuesta, de manera general.
A continuacin se desarrollan dos tablas que presentan de manera integral los
resultados de este anlisis comparativo:

88

Tabla. 11

Elementos de importancia entre las metodologas.

Conceptos

Valoracin

El aval de la
direccin

Son considerados miembros de la Alta Direccin, a los mximos responsables de la

organizacin, que se compromete con el futuro del mismo. Este paso es fundamental para
cualquiera organizacin que decide realizar o contratar una consultora.

Seleccin y
capacitacin de
los consultores
internos

En este paso se seleccionan personas con conocimiento sobre el tema y capaces de

proveer valoraciones y recomendaciones respecto al problema que enfrenta la
organizacin. Estos expertos pueden ser internos o ajenos a la organizacin, pero con una
responsabilidad de guiar la entidad hacia la visin propuesta.
Si los consultores son internos, deben ser capacitados, sobre el tema a partir de
seminarios, talleres y otros eventos. De nada sirve tener una mejor herramienta o mejor
tecnologa si el personal interno no est preparado para usarla. La competencia exige
un personal preparado, capacitado para elevar la imagen organizacional y sus
beneficios.
Los Factores Clave de xito son los elementos imprescindibles con los que debe contar
una organizacin para tener xito en el sector y en el mercado. Constituyen elementos
clave en su dinmica para el logro de la visin. Son aspectos vivos en la organizacin que
deben ser conocidos y controlados ya que de ellos depende el xito o fracaso de la
entidad.
Determinar la cantidad de las perspectivas ayuda a definir el panorama de la organizacin
ya que dentro de ellas deben estar representadas todas las actividades. Permite adems
visualizar las perspectivas de apoyo y de resultados, dando una clara idea del tipo de
organizacin.

Identificacin de
los factores claves
de xito

Nmero de las
perspectivas del
CMI

Indicadores para
objetivos

El objetivo es lo que se pretende lograr en un perodo de tiempo determinado lo que debe

ser medible por indicadores para ver cmo se cumple. Un indicador es vital para saber
cmo se cumple o no un objetivo.

Diseo del Mapa

Estratgico

El ME conocido como piedra angular del CMI es de suma importancia ya que la

representacin grfica de las perspectivas reflejan todos los objetivos, indicadores, metas
y la relacin causa-efecto que crea una estrategia resumida del futuro de la propia
organizacin.

Sistema de
informacin

Todas las informaciones que forman parte del Cuadro de Mando Integral dentro del diseo
del sistema de informacin que se crea en esta tercera fase, deben tener claridad con
relacin a las personas o grupos de personas encargadas de crear las mismas,
suministrarlas y poder tener acceso a ellas.

Fuente: Elaboracin Propia

Una vez valorada la importancia de los conceptos seleccionados, se puede apreciar
su presencia o ausencia en algunas de las metodologas estudiadas para el anlisis
comparativo.

89

3.4 Anlisis comparativo de elementos de la metodologa propuesta con otras referencias internacionales y
nacionales consultadas
En este apartado se realiza un anlisis comparativo de la propuesta con otras metodologas internacionales y nacionales
consultadas durante la investigacin.
Tabla 12 Anlisis comparativo entre algunos elementos de las metodologas estudiadas y la propuesta en este trabajo.
Metodologas

Kaplan
Norton

Conceptos

El aval
direccin

de

Oriol Amat Salas Pilar

& Soldevila Garca.
Universidad Pompeu
Fabra. (Espaa)

Eunice Bastidas y
Zahira Moreno. Univ.
Centroccidental.
Lisandro Alvarado
(Venezuela)

Antonio
Mantaana
Riera.
Universitat
Jaume I

de

Gustavo
Cobreiro
Surez.Centro
Universitario
Jos
Antonio Echevarra
CUJAE. (Cuba)

Remberto
Naranjo Prez.
Univ. de Ciego
de Avila. (Cuba)

Marisol Prez
Campaa.
Universidad de
Holgun

SUNA-UH
(Cuba)

la

No
se
muestra

No se muestra

No se muestra

No
se
muestra

No se muestra

No
se
muestra

No
se
muestra

Seleccin de
los
consultores internos

No
se
explica

No se explica

No se explica

No
se
explica

No se explica

No
se
explica

No
se
explica

Capacitacin de los
consultores internos

SI

No

No

Si

No

No

No

Identificacin.
de
factores clave de
xito
Nmero
de
las
perspectivas del CMI

Si

si

si

si

No se muestra

si

si

Objetivos
indicadores

si

si

si

si

si

si

si

Diseo
del Mapa
Estratgico
Sistema
de
informacin

si

No se muestra

si

No se muestra

si

si

si

si

si

No
se
muestra
si

si

si

si

Fuente: Elaboracin propia

90

Como bien se puede ver, casi todas las metodologas no hacen referencia al concepto
compromiso con la alta direccin, y tampoco explican cmo proceden a la seleccin de
expertos. Solo el 20% de estas metodologas hace referencia a la capacitacin del
personal, el 100% hace referencia a los factores clave del xito y seleccionan los
indicadores a partir de los objetivos estratgicos. En cuanto al nmero de perspectivas,
el 80%

las mantienen en 4, un 60% expone el diseo del Mapa Estratgico.

Finalmente todo expresa la importancia de un sistema informtico muestra.

La presencia de nuevos criterios ms novedosos, como son: la capacitacin, el
compromiso de la alta direccin, la seleccin de expertos, la mejora de procesos, el
tratamiento estadstico de la informacin, que solo se especifican en pocas
metodologas se debe a la modernizacin de los procedimientos, creados por
personas que atribuyen ms importancia al tratamiento cientfico. Por otra parte, es
importante aclarar que independientemente de los resultados positivos obtenidos en el
anlisis comparativo efectuado, la nueva metodologa no ha sido puesta en prctica,
para demostrar su efectividad; sin embargo durante la investigacin se realizaron
algunos pasos y se lograron algunos resultados que ilustran lo prctico de la aplicacin
de esta metodologa.

3.5 Diseo para la creacin de un CMI en los SUNA.

Despus

de

consultar

numerosas

propuestas

metodolgicas

nacionales

internacionales del CMI, se propuso la presente para los SUNA-UH con un enfoque al
usuario/comunidad universitaria, con la capacidad de adaptarse a los nuevos cambios
de la poltica econmica que est impulsando el pas. En cada fase se har un anlisis
para demostrar cmo se debe implementar el ejercicio en los SUNA-UH, partiendo de
que no existe en la prctica ni uno de estos pasos de la metodologa, razn por la cual

91

se podr apreciar en casi todos los pasos un ejercicio experimental realizado con la
alta direccin de los SUNA-UH. Tambin se evaluaron las barreras y las
oportunidades. Por ltimo, los resultados obtenidos en la caracterizacin evidencian la
situacin actual de los SUNA-UH.
Seguidamente se presentan las fases propuestas con el anlisis correspondiente y la
forma de proceder en cada paso y fase.

Fase I: Etapa inicial. Caracterizacin de la entidad.

El aval y el compromiso de la Alta Direccin.
Se considera Alta Direccin a los mximos responsables de la organizacin, los cuales
se comprometen con el futuro diseo e implementacin del Cuadro de Mando Integral,
una vez que en sesin o sesiones de trabajo se les detallan, de forma general el
concepto, caractersticas e importancia de este modelo estratgico.
Dentro de la Alta Direccin deben destacarse los aspectos siguientes:
Nombre y cargo de cada miembro
Nivel de compromiso con el diseo y la implementacin del Cuadro de Mando
Integral.
En esta propia etapa, una vez que la Alta Direccin se haya comprometido, debe
designar la persona (no debe ser necesariamente de la Alta Direccin), que constituir
el mximo responsable del diseo e implementacin del Cuadro de Mando Integral.
La persona seleccionada para esta responsabilidad debe tener como atributos
individuales: alto sentido de pertenencia, un conocimiento amplio de la estructura, as
como de las diferentes reas de la entidad.

92

Esta persona, conjuntamente con el/los investigador(es) o consultor(es), sern los

encargados de elaborar una gua que defina claramente, el momento y cmo debe
realizarse el ejercicio, con la aprobacin de la Alta Direccin.

La direccin de los SUNA-UH, realiz un anlisis donde se le propuso la

implementacin del CMI, explicndose la importancia y los beneficios de la
herramienta para la mejora de su desempeo. Dicha direccin aprob la iniciativa de la
investigacin, por comprender el alcance y necesidad del CMI en su organizacin.

2. Seleccin y capacitacin de los consultores internos

Se entiende por consultor/experto, al individuo o grupo de personas u organizaciones
capaces

de

ofrecer

valoraciones

determinantes

de

un

problema

hacer

recomendaciones respecto a la situacin con un mximo nivel de competencia.

Dentro de los agentes relacionados en la organizacin, prioritariamente los que forman
parte de la misma, se seleccionan los expertos encargados del diseo e
implementacin del Cuadro de Mando Integral.
La competencia de los expertos se determina por el coeficiente de competencia (Kc),
el cual se puede calcular por diversos procedimientos, entre lo que se encuentra el
siguiente:
A partir del Coeficiente de Conocimientos (Kc) y el Coeficiente de
Argumentacin (Ka): en este procedimiento la competencia de los expertos se
determina por el coeficiente de competencia (Kc), sobre su nivel de
conocimiento acerca del problema que se est resolviendo y con las fuentes
que le permiten argumentar determinados criterios.

93

 A partir del Coeficiente de Conocimiento Terico y el Coeficiente de

Conocimiento Prctico; se propone utilizar dos pasos. Un primer paso para
definir el peso especfico de importancia que tienen estos dos tipos de
conocimientos, en el contexto de la investigacin concreta que se est
efectuando. El segundo paso se analiza el valor que cada experto potencial se
autoasigna.

Una vez que la direccin designa el responsable que orientar la implementacin

junto al investigador/consultor, se deber convocar una junta directiva donde todos los
directores

de reas y otros asistentes sern expertos potenciales. En este caso,

debern invitar a los directivos y algunos otros dirigentes que, cuentan con gran
experiencia de trabajo en los SUNA.
Este paso no fue llevado a la aplicacin, ya que es reservado para la implementacin,
pero, s se hizo uso de la tcnica de Falcn, V. (Universidad de Matanzas, Cuba,
2004),

para seleccionar los expertos que definieron la posibilidad del CMI e los

servicios universitarios y para la validacin del diseo propuesto.

Teniendo en cuenta que, el valor de lo define el investigador principal, segn la
profundidad de cada tema investigativo, el nivel de conocimiento sobre el mismo y/o el
grado de complejidad. En el presente estudio, el tema es medianamente complejo o
medianamente conocido, puntualizando el valor de = 0.4; as como: a = * n = 0.4 *
30= 12. La cantidad de expertos a seleccionar a = 12, se seleccionaron 12 expertos, a
quienes se les aplic una encuesta para la validacin de la propuesta metodolgica
para los SUNA-UH.

94

Los expertos seleccionados si son de la misma organizacin, deben capacitarse sobre

el tema. Elenga A.R56 Una poblacin instruida es por lo tanto, la clave para el
incremento de la competitividad de las organizaciones propias y del pas, pero adems
estimula la captacin de inversiones extranjeras. Toda la junta directiva y otros
responsables de reas deben capacitarse mediante seminarios y talleres de
Implementacin del Plan Estratgico, y de CMI para llevar estos conocimientos en
sus reas de trabajo; creando de esta forma, una cultura sobre el tema.
En la UPA-UH, el insuficiente conocimiento de los directivos sobre el CMI y sobre la
gestin en general hace que la capacitacin de todos los directivos sea una necesidad
para el mejor funcionamiento de los servicios universitarios en la nueva tendencia.
Para este paso el autor propone que el consultor deber impartir cursos de estrategia y
CMI a los responsables de reas pues son los que mejor preparados deben estar para,
posteriormente, expandir el conocimiento a los integrantes de sus respectivas reas.

3. Anlisis de los objetivos del organismo superior o del primer nivel

En este paso la alta direccin se rene y examina cada

uno de los objetivos

recomendado del nivel superior, para ser luego orientado a los procesos pertinentes.
La alta direccin decide a la vez los recursos necesarios que sern destinados para el
cumplimiento de estos objetivos.

56

Elenga A. R. El conocimiento como factor bsico del desarrollo social. Revista nueva empresa. 2012

95

Fase II. Elaboracin de la Estrategia.

4. Definicin de la Misin y la Visin.

a) La Misin es la descripcin de la razn de ser de la organizacin; o sea, para qu
existe la organizacin, en qu negocio se encuentra.
Los aspectos que debe reflejar una Misin son:
A

qu

nos

dedicamos

dedicaremos

nuestras

fuerzas?

(Definir el objetivo central, o sea, aquello a lo que dedicamos y vamos a dedicar

nuestros esfuerzos, expresado en el servicio que se presta)
Qu productos y/o servicios ofrecemos y a quin?
Cmo lo hacemos Y Para qu lo hacemos?
Qu es lo que verdaderamente nos har diferentes de los dems?
(Que sea altamente diferenciador)
Qu es lo que hace que nuestra Misin sea verdaderamente motivadora?
La integracin de todas las respuestas permite conformar la Misin de la
organizacin.
Caractersticas de la Misin:

1. Debe cumplir la funcin de orientacin a nivel nacional en un primer momento y

luego hacia el exterior. Expresa un contenido genrico, lo cual contribuye a anticipar
las necesidades de maana.
2. Debe ser creble.
3. Debe ser simple, clara y directa.
4. Debe ser motivadora.
5. Debe ser original.

96

6. Debe ser objetiva.

7. Debe ser revisada por reorientacin.
Despus de la conformacin de la Misin es necesario que el investigador o el grupo
de trabajo examinen detalladamente si esta cumple con las caractersticas requeridas.
En caso positivo se procede a comunicarlo a la Alta Direccin para su aprobacin.
Como bien se sabe, no hay Misin en la direccin de los SUNA-UH, se realiz un
ejercicio prctico y experimental con el consejo de direccin con el objetivo de
mostrarle cmo se lleva a cabo este ejercicio. En esta ocasin, se escucharon los
criterios de cada uno y luego se recogieron las ideas principales de todos los
participantes sobre cada una de las preguntas. Con la ayuda del grupo de trabajo
como conductor, se elabor la Misin de la organizacin.
Una vez definida la Misin, se evalu para medir el cumplimiento de los siete
requisitos.
Tabla. 13

Misin de la UPA-UH

Garantizamos los servicios esenciales para el correcto funcionamiento de la Universidad por el bien
de la comunidad universitaria y del pas.
Trabajamos para satisfacer las necesidades de nuestro pblico objetivo, los trabajadores y la
comunidad universitaria con productos y servicios a la medida. Nos apoyamos en compras,
almacenamiento, distribucin, mantenimiento de edificaciones, equipamientos y transporte,
alojamiento y atencin a eventos acadmicos nacionales e internacionales en la Universidad en
un ambiente de trabajo, participacin y responsabilidad con el compromiso de servir

a la

Universidad de la que nos sentimos parte.

Fuente: Elaboracin propia con el apoyo del Consejo de direccin.

La definicin de la Visin
Al igual que la elaboracin de la Misin, en reunin con la Junta Directiva se define la
Visin. Despus de debatir y responder a cada una de los interrogantes que siguen:

97

Cmo esperamos que nos vean nuestros clientes?

Qu esperamos de nuestro personal interno?
Qu esperan nuestros socios de nosotros?
Qu espera de nosotros nuestra comunidad?
Estas interrogantes demuestran un gran compromiso y preocupacin por visionarse
hacia metas reales que cumplir, pero, que requieren de un esfuerzo conjunto y
continuo. Despus de responder a estas interrogantes, se elabora la visin luego de
llegar a un consenso de respuestas.
Para realizar este paso en los SUNA-UH, el grupo de trabajo se rene al igual que en
la elaboracin de la Misin para dar respuesta a las interrogantes anteriormente
mencionadas.
Con la participacin de todos se recogieron las ideas principales de cada una de las
preguntas y con la ayuda del grupo de trabajo se elabor la Visin de la organizacin.
Luego de llegar a un consenso se redacta la visin final.
Tabla. 14

Visin. 2015 de la UPA-UH

Somos una Unidad Presupuestada de Aseguramiento a la UH, capaz de satisfacer plenamente

a la comunidad universitaria. Hemos desarrollado una alta capacidad de respuesta a sus
demandas con calidad.
Contamos con los recursos materiales necesarios para satisfacer estas demandas.
Los recursos humanos son especializados y competentes.
Se ha desarrollado el talento humano en los aspectos contractuales y financieros de manera
que se han elevado las relaciones para la subcontratacin.
Hemos desarrollado la tecnologa de los procesos fundamentales, las que estn apoyadas con
los medios, equipos y tiles de trabajo necesarios.
Hemos desarrollado una capacidad para la aplicacin del cambio en los procesos de apoyo al
desarrollo universitario.

Fuente: Elaboracin propia junto con Consejo de direccin.

98

5. Definicin de los valores de la organizacin.

Se representan los valores compartidos para los trabajadores de la organizacin y se
decide evaluar el comportamiento de los trabajadores mensualmente, cada dos meses
o trimestralmente. Para ello se utiliza una Escala Likert de 1 a 5. Este paso ha tenido
gran aceptacin, ya que cualifica aspectos tan importantes de los trabajadores como
son sus valores, permitiendo establecer diferenciaciones entre ellos, facilitando el
proceso de toma de decisiones en muchos casos. Tambin motiva a un mayor
esfuerzo cotidiano, cultivando valores en ocasiones un poco olvidados en la
operatividad del da a da.
Durante una sesin con los directivos de los SUNA-UH, se enumeraron valores que
deben prevalecer en los trabajadores de la organizacin como elementos que los
caracterizan para lograr la Visin. Se definieron aquellos valores que deben formar
parte de la cultura organizacional de los SUNA-UH, con el objetivo de lograr que estos
se desarrollen, se midan, y finalmente se gestionen. Para ello se deben determinar
indicadores de medicin que permitan conocer si existen o no los valores dentro de la
organizacin, para posteriormente definir el modo de actuacin. Estos valores son
medidos de forma individual o colectiva. Pero deben ser representados en una tabla
para que sean fciles de entender y controlar.

99

Tabla. 15
.
Nombre del Valor
Rapidez

Confiabilidad

Responsabilidad

Concebir a
los RR.HH
como
principal
activo y
clave en los
resultados
que
alcancemos

Trabajo en Equipo

Valores de los trabajadores de los SUNA-UH

Interpretacin para los trabajadores o clientes
Internos

Forma
de medir

Desarrollar la capacidad y dominio en su labor.

Cumplir a tiempo lo que se propone.
Demostrar las habilidades en su quehacer.
Trabajar rpido, con calidad.

Evaluacin
del
desempe
o

Desarrollar su auto estima.

Seguridad en lo que hacen, tomar iniciativa.
Confiar en que sabes lo que ests haciendo y que
lo ests haciendo bien.
Obligacin de corregir una falta, de cumplir con un
deber.
Capacidad de tomar una decisin correcta sin
desafiar a superiores.
Desarrollar capacidades de liderazgo.
Clarificar las funciones de cada persona y su
importancia.
Ejercer los controles para lograr los objetivos.
Evaluar el desempeo a todos los niveles y
desarrollar una comunicacin franca, abierta y
honesta.

Atender sistemticamente las condiciones de

trabajo, brindar un servicio de excelencia como se
espera de ellos. Estimular los desempeos
positivos y realizar evaluaciones objetivas que
permitan superar las oportunidades de mejora y
reconocer los mejores esfuerzos y resultados.

periodicidad

Mensua
l

Responsa
ble
Jefe
Inmediato
superior

Fuente: Elaboracin propia junto Consejo de direccin

6. Definicin de los Grupos de Inters o implicados.

Los Grupos de Inters son todos aquellos que estn interesados en la organizacin y
que necesiten estar informados de cmo marcha la entidad y recprocamente. Estos
suelen ser seleccionados en una sesin de trabajo definindolos en externos e
internos.
Se decide la frecuencia de evaluar la actuacin de estos en el cumplimiento de la
estrategia y su aporte para el logro de la Visin. Se enva una carta a cada uno de los
implicados informndoles que sern evaluados por su importancia para la
organizacin.
100

La propuesta metodolgica recomienda que sea evaluado el comportamiento de

dichos grupos de inters, para verificar si sus acciones respecto a los SUNA-UH, se
encuentran alineadas con el logro de la Visin de la organizacin.
Pero hay que aclarar, que los SUNA-UH no tiene potestad para definir sus implicados
externos debido a que es una unidad de apoyo de la institucin de educacin superior,
la que pertenece a un rgano de la Administracin Central del Estado, el MES; por lo
que depende de las orientaciones jerrquicas.
Todos los proveedores y otros colaboradores externos son determinados por las
normas establecidas por la direccin del pas y del MES. Respetando las instrucciones
del MES y la Universidad, en los SUNA-UH se determinaron un grupo de inters externo
y uno interno, y se definieron su evaluacin y contribucin a la estrategia de la
organizacin y las frecuencias con que esta debe realizarse.
A continuacin se confeccionaron los siguientes implicados.
Tabla 16.

Grupo de inters o Implicados

Grupos de Inters

Enero

Febrero

Marzo

Evaluado por:

INTERNOS
Trabajadores

Jefe Inmediato Superior, Evaluacin

por valores

Organizaciones polticas y de masas.

Secretario del Partido y sindicato

Consejo de Direccin.

Director

Grupo inversionista
EXTERNOS

Los jefes de reas

Terceros

Servicios de contratos

MES

Director

La Universidad de la Habana
Las facultades y los centros de
investigaciones
Proveedores

Director
Los jefes de reas
Comerciales

Fuente: Elaboracin propia junto al Consejo de direccin.

101

7. Propuesta de valor al usuario.

La Propuesta de valor para los usuarios, debe redactarse entre los expertos y la Junta
Directiva, realizndose un anlisis profundo debido a la importancia que representa.
Se define a partir de la Visin, de los objetivos estratgicos en cada una de las
perspectivas del CMI.
La propuesta de valor en gran medida es un gran compromiso de la organizacin con
la comunidad universitaria, donde la organizacin declara lo que va a ofrecer y lo que
siempre tendrn las reas universitarias. La Junta Directiva deber analizar
prudentemente y ver si la organizacin dispone de capacidades para ofrecer a la
comunidad universitaria lo que necesitan.
En el caso de los SUNA-UH, durante el ejercicio experimental se redactaron los
siguientes criterios de algunos especialistas y profesores experimentados para lograr
esta propuesta de valor que viene a continuacin:
Tabla. 17

Propuesta de valor para los usuarios

UPA-UH: una entidad de apoyo de la Universidad que responde a las demandas de

las dependencias universitarias, donde la respuesta a los problemas, la rapidez y la
calidad trascienden.

Fuente: Elaboracin propia a partir del Consejo de direccin

8. Definicin de las reas de resultados clave.

Las reas de resultado claves (ARC), son aquellas reas que supone una determinada
prioridad en su atencin por la direccin superior y en la preferencia en la asignacin
de recursos. Son aspectos de la gestin en los cuales, si la entidad acta bien, se
garantiza el xito, posibilitan orientarse en qu esferas deben obtenerse resultados.
Son mbitos de accin en los que la organizacin necesita alcanzar mejores

102

resultados para lograr el xito. Una de las formas ms efectivas para determinar las
ACE.
Para definir las reas de resultados claves de los SUNA-UH se utiliz el grafico de
Pareto.
Tabla. 18

reas de resultados clave.

Perspectivas

reas de Resultados Clave

Usuario Comunidad universitaria

-Control de Servicios y calidad

- Obras y Mantenimiento

Procesos Internos

- Abastecimiento Tcnico Material

- Alimentacin
- Transporte

Aprendizaje y Crecimiento

Recursos Humanos

Finanzas

Direccin de Economa

Fuente: Elaboracin propia

9. Elaboracin de la Matriz DAFO.

a) Identificacin de las Oportunidades y las Amenazas.
Se resumen las principales tendencias que son: polticas, econmicas, legales,
sociales, tecnolgicas, de los proveedores, usuarios, organizacionales, del sector.
Despus se clasifican en amenazas u oportunidades de acuerdo al consenso de los
expertos. Se evala mediante la moda; se utiliza la escala de 1 al 10 dndole valor
para cada uno de las amenazas u oportunidades (se suma los valores del factor
asignado y se calcula la media para finalmente seleccionar los que tienen ms de 5
pts.). Esto permitir seleccionar a las ms importantes Amenazas y Oportunidades que
conformarn el eje horizontal de la Matriz DAFO

103

Para llevar a cabo este ejercicio, primeramente se sealan las principales tendencias
del entorno predeterminadas, las cuales el autor se limita en un grupo de 8 (Anexo 29).
Para este ejercicio se utilizaron los resultados de la investigacin obtenidos a partir de
las respuestas de las encuestas a los expertos.
El ejercicio experimental en los SUNA-UH fue positivo a partir resultados de las
encuestas. Con estos resultados fueron determinados los cuatro componentes de la
DAFO que se proponen a continuacin:
Tablas 19.

Oportunidades.

Principales
1

Surgimiento de empresas nacionales que pueden sustituir la importacin

Sustento de la poltica del pas de apoyar las actividades universitarias

Integracin de alternativa Bolivariana (ALBA) posibilita la entrada al pas

de algunos recursos materiales a crdito

44

Otorgamiento a la Universidad de la posibilidad de objeto social

55

Posibilidad que tiene la universidad de crear ingresos

Fuente: Elaboracin propia con Consejo de direccin

104

Tabla 20.

Principales Amenazas
Amenazas

Bajo el presupuesto asignado a los SUNA-UH

La presencia de empresas con ms capacidad que los SUNA-UH, que

brindan servicio a la UH por contrato.
La prohibicin de aprovechar las instalaciones y equipos con fines
lucrativos.
Procedimiento financiero atrasa las compras

3
4
5
6

Recrudecimiento del bloqueo impide y eleva los precios de piezas y

equipos.
Los recortes presupuestarios reducen la posibilidad de cumplir con los
planes

Fuente: Elaboracin propia con Consejo de direccin

b) Identificacin de los Factores Clave de xito.

Se aplica un brainstorming con los expertos para poder definir los factores clave de
xito de la organizacin. Los Factores Clave de xito son determinados bajo la
concepcin de que de ellos depende el logro de la Visin. Si resulta un gran nmero
de factores, el equipo deber optar por el prximo paso de seleccionar y determinar los
factores que ms preocupan a la organizacin a travs de la Matriz de Factores Clave
de xito (Matriz FCE) o representar los factores por reas clave, con el consenso de
todos para seleccionar los factores ms importantes. Para este punto, se propusieron
durante el ejercicio los siguientes factores para los SUNA-UH.

105

Tabla 21

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

Factores Claves de xito

Identificacin de los Factores Clave de xito

Personal altamente calificado
Trabajadores jvenes graduados entre 18-28 aos

reas
RR.HH
RR.HH.

La creatividad de los tcnicos en resolver problemas

Compromiso con objetivos planteados.
Sentido de pertenencia
La sistematicidad del control
Trabadores competentes
Necesidad de un nuevo modelo de gestin
Puestos vacantes.
Falta de materiales y equipamientos.
Poco conocimiento de los directivos respecto al CMI.
Inadecuadas condiciones de trabajo
La mala gestin de los servicios
Incumplimiento de las demandas
La prohibicin de aprovechar las instalaciones y equipos
ociosos con fines lucrativos
Presupuesto insuficiente

Procesos
Procesos
RR.HH.
RR.HH.
Procesos.
Administracin
Procesos
Procesos
Administracin
RR.HH
Administracin
Procesos
Administracin
Economa

Fuente: Elaboracin propia

c) Identificacin de Fortalezas y Debilidades

A travs de una tormenta de ideas se identific un grupo de fortalezas y debilidades

que son evaluados segn la contribucin que la fortaleza podra hacer para el logro de
la Visin y la forma en que la debilidad podra influir para afectar el logro de la Visin.
Para este anlisis, se utiliza la escala: 5 (alta), 3 (mediana), 1(baja), se repite el mismo
procedimiento de las oportunidades y amenazas. Luego se representa en una tabla
para visualizar los resultados. Con la ayuda de los resultados obtenidos en las
encuestas, se propusieron las siguientes Fortalezas y Debilidades.

106

Tabla 22.

Principales Fortalezas

Fortalezas
1
Personal altamente calificado
2
Trabajadores jvenes graduados entre 18-28 aos
3
La creatividad de los tcnicos en resolver problemas
4
Compromiso con objetivos planteados.
5
6

Sentido de pertenencia
Suficiente tiempo para cumplir con todo el trabajo asignado y obtener buenos
resultados

7
Trabajadores competentes y preparados

Fuente: Elaboracin propia con el apoyo del Consejo de direccin

Tabla 23. Las principales Debilidades
Debilidades
1

Puestos vacantes por falta de personal

Falta de materiales y equipamientos.

La falta de conocimiento del CMI por parte de los directivos de servicios.

Inadecuadas condiciones de trabajo

La insatisfaccin de los directivos con la forma en que se gestionan los servicios.

Incumplimiento de las demandas

Fuente: Elaboracin propia con el consejo de direccin

d) Construccin de la DAFO y la definicin del problema y la solucin estratgica

Una vez conformada la Matriz DAFO se evalan las intercepciones respondiendo a las
siguientes preguntas:
Si se potencia la fortaleza x En cunto podr aprovecharse la oportunidad Ox?
Si se potencia la fortaleza Fx En cunto podr atenuarse la amenaza Ax?

107

 Si se supera la debilidad Dx En cunto podr aprovecharse la oportunidad Ox?

Si se supera la debilidad Dx En cunto ser posible atenuar los efectos de la
amenaza Ax?
Obteniendo puntuacin 1 aquellas intercepciones donde no se pueda realizar accin
alguna. Se determina el cuadrante de mayor puntuacin, y ser la estrategia de los
SUNA-UH para los prximos aos, siguiendo el plan de accin propuesto para cada
uno de los entrecruzamientos de la matriz. Luego se identifica, la oportunidad de
mayor y menor puntuacin, la amenaza de mayor y de menor puntuacin, la fortaleza
de mayor y la de menor puntuacin finalmente la debilidad de mayor y menor
puntuacin para luego redactar el Problema Estratgico y la Solucin Estratgica. Este
paso no fue experimentado por ser un paso muy sensible que debe realizarse con
mucha prudencia.

10.

Definicin de los Escenarios.

Se plantean diferentes escenarios a partir de los posibles comportamientos positivos,

intermedio y negativo de los factores crticos del xito.
La seleccin del escenario es un ejercicio que se realiza con los expertos
seleccionados. Debe realizarse de forma cuidadosa con un profundo anlisis de cada
uno de los Factores Clave de xito que fueron seleccionados con anterioridad. A
continuacin, se pueden apreciar los siguientes escenarios.

Escenario Positivo.
La unidad presupuestada y aseguramiento (UPA-UH) tiene un desarrollo muy
favorable, ya que los proveedores realizan rebajas sustanciales, adems de que se
cuenta con la variedad de productos y materiales requerida que son suministrada con

108

estabilidad, puntualidad y la calidad que se necesita, para brindar los servicios de

calidad a las dependencias de la UH. Las normas y regulaciones estatales apoyan y
benefician el buen desarrollo de las operaciones diarias de la UPA-UH y
simultneamente se logra un alto grado de financiamiento, para adquirir los
equipamientos y herramientas de trabajo, adems se recibe donaciones y se cuenta
con el personal calificado y estable que aporta la sostenibilidad de la institucin. La
UPA tiene capacidad para enfrentar los cambios del entorno y la agresividad de los
proveedores porque somos los ms agresivos de la competencia y la Universidad
contrata a terceros solo en ausencia de especializacin.

Escenario Intermedio
Contamos con un personal medianamente competente y, comprometido parcialmente
con los objetivos de los SUNA-UH. Se aprovecha al mximo la experiencia de los
trabajadores competentes y los jvenes graduados para dar respuestas a los
problemas relacionados con la moderada valoracin de los servicios brindados a los
usuarios o dependencias universitarias; causado por el suministro limitado de
productos y materiales, dado por las pocas ofertas que existen y la gradual reduccin
de presupuesto, las pocas condiciones de trabajo y de estmulos a los trabajadores, lo
que provoca el incumplimiento de las demandas. La reputacin de los SUNA-UH es
media.

Escenario Negativo
Incremento excesivo del precio de los productos que ofertan los proveedores, adems
de que no existe variedad y los suministros escasean en todo el territorio nacional
debido a la gran crisis econmica mundial y el bloqueo. El bloqueo se recrudece an

109

ms y las nuevas leyes que impone el gobierno norteamericano hacen que los
productos y materiales que se producen a nivel nacional escaseen por falta de materia
prima. Empeoran las condiciones de trabajo de los trabajadores de la UPA-UH, el
personal fijo se va en bsqueda de otro trabajo ms atractivo, lo que conlleva al cierre
de la unidad.

11.

Definicin de los objetivos estratgicos e indicadores

a) Definir los objetivos

Los objetivos estratgicos son los modelos por los que acta la organizacin, es lo que
se pretende lograr en un perodo de tiempo determinado. Los objetivos pueden tener
un carcter muy propio, pero su medicin debe ser bien definida y entendida.
Los objetivos estratgicos deben ser agrupados de acuerdo con las reas de la
organizacin que tienen responsabilidad sobre ellos y por perspectivas, lo que permite
la medicin del desempeo real. A partir de las sesiones de trabajo con los directivos
de la UPA se determinaron los objetivos. Estos son orientados centralmente por el
MES y se aprecian en la siguiente tabla.

110

Tabla. 24

Principales objetivos de la UPA

Objetivos
Satisfacer las demandas de la comunidad universitaria para cumplir con
el plan acadmico y cientfico investigativo.

Garantizar el plan de transportacin de los trabajadores y los estudiantes

3
4

Elaborar con calidad y variedad los alimentos ofertados

Garantizar el aseguramiento material en tiempo y forma.

5
6

Cumplir con el plan de mantenimiento y reparacin de los equipos

Mantener el buen estado constructivo de las instalaciones universitarias

7
8
9

Aprovechar nuevas oportunidades de negocios

Satisfacer las demandas del cliente interno
Desarrollar las competencias del persona

10 Dotar de tecnologa adecuada y sistemas de informacin

11 Utilizar eficientemente el presupuesto asignado en los destinos
planificados
12 Obtener evaluaciones satisfactorias en los controles internos y externos

Fuente: Elaboracin propia a partir del Consejo de direccin.

b). Definicin de los Indicadores

Independientemente de la presencia de los objetivos, no existen indicadores asociados
a estos. Es por este motivo que con la ayuda de la direccin, se confeccionaron un
grupo de indicadores como propuesta inicial ante la posibilidad de disear el tablero de
comando.
Los indicadores deben ser diseados y aprobados por conocedores y que durante la
rueda directiva, sean definidos y respondan a cada objetivo.
Se sugiere que los responsables de cada rea presenten sus objetivos y los
respectivos indicadores que permiten que estos objetivos sean mensurables.
En esta junta, cada directivo debe defender y justificar sus y metas. El intercambio
propiciar a los participantes un conocimiento sobre el funcionamiento de las reas y

111

de la organizacin de forma general, as, cada una de las reas sabr sus
responsabilidades, los resultados que debe alcanzar y ser consecuente con ellos.
Los indicadores tienen dos denominaciones, de resultado (KPI) y de induccin (KPD)
que tambin pueden ser palancas. Generalmente los indicadores palancas son los
ubicados en las cuarta y tercera perspectivas, siendo los de resultados los ubicados en
la primera y segunda perspectivas.
Una vez definido los indicadores se determina su rango, la frmula y se valora el
mismo.
Rango: son los valores mnimo, mediano y mximo.
a. La frmula para calcular este indicador.
b. Valoracin de los indicadores.
Aqu se podr apreciar la valoracin de los indicadores teniendo en cuenta su
importancia.
Importancia estratgica de contar con la informacin del indicador;
Alta: 5, Media: 3, Baja: 1.
Facilidad de medicin (facilidad de obtener la informacin;
muy fcil: 5, fcil: 3, difcil: 1, imposible: 0
Comprensin por los agentes (cun comprensible es el indicador;
muy comprensible: 5; medianamente: 3; poco comprensible: 1
Vinculacin con la estrategia (grado de vinculacin con la estrategia;
Alto: 5; Medio: 3; Bajo: 1
Se aceptan los indicadores que la sumatoria sea mayor de 16.

En un primer acercamiento, los indicadores fueron sometidos a consideracin de los

especialistas (Anexo 30) dnde cada uno emiti su criterio y propuestas al respecto.

112

De todos los criterios, el que ms despert la atencin fue la forma de medir estos
indicadores. (Anexo 31).
12. Diseo del Mapa Estratgico.
Una vez identificados los objetivos estratgicos, los indicadores de la organizacin, as
como la Propuesta de Valor para los clientes, deben elaborarse las Principales
Hiptesis Estratgicas que expresen

las relaciones causa-efecto en el Mapa

Estratgico, el cual debe ser capaz de crear la propia estrategia organizacional de

forma bien resumida, extrada en perspectivas, las que deben ser definidas de acuerdo
con las caractersticas de la entidad y la naturaleza de la estrategia que se est
diseando. Generalmente son suficientes las cuatro perspectivas clsicas propuestas
por Kaplan y Norton (creadores del CMI), es decir: Financiera, Clientes. Procesos, y
Aprendizaje y Crecimiento, pero, el procedimiento que lo lleva a la prctica en los
SUNA-UH, invierten completamente las Perspectivas, es decir, la de cliente/comunidad
universitaria en primer lugar, seguida por la de proceso interno, aprendizaje y
crecimiento y, presupuesto, de la siguiente manera:
Cliente/comunidad universitaria: para tener xito con nuestro quehacer Cmo
deben vernos nuestros clientes/comunidad universitaria?
Proceso Interno: para satisfacer a nuestro grupo de inters y clientes/comunidad
Univ. En qu procesos internos debemos ser excelentes?
Aprendizaje y Crecimiento: para tener xito en nuestro quehacer diario de qu
forma apoyaremos nuestra capacidad de aprender y crecer?
Presupuesto Finanzas: qu cantidad de recursos financieros disponemos para
llevar a cabo la ejecucin de nuestro proyecto? Cunto nos cuesta, cunto
gastaremos, cunto ahorraremos y con qu aseguramiento contamos?
Para los SUNA-UH se definieron las cuatro perspectivas originales de Norton y Kaplan.

113

La eleccin de perspectivas debe realizarse principalmente por lgica universitaria, con

una clara interrelacin entre ellas. Cualquier cambio de perspectiva tiene que basarse
en razones estratgicas ms que en algn modelo impuesto por las personas con
intereses en la organizacin.
El mapa tambin muestra cmo se integran y combinan los objetivos de las
perspectivas para describir la estrategia. Cada organizacin tiene su propio mapa,
adaptado a sus objetivos estratgicos particulares. En Elenga A.R.57(2012) se propone
un mapa que se pudiera adaptar, si se aplicaran los lineamientos 32 y 33 de PCC
sobre el auto financiamiento de las unidades presupuestadas. El mapa que se ve
continuacin responde a la actual situacin de los SUNA-UH.

57

Elenga A. R (2012) Ponencia Propuesta de un CMI en la unidad presupuestada UPA de la Universidad de

La Habana en el 8vo Congreso Internacional de Educacin Superior Universidad 2012.

114

Misin: UPA se destaca en su apoyo a la misin acadmica, cientfico e

investigativa de la Universidad de La Habana
Perspectivacliente/Comunidaduniversitaria

Satisfacer la

comunidad universitaria

Perspectivaprocesosinternos
Garantizar el
plan de
transportacin de
los trabajadores y
los estudiantes

Garantizar el
aseguramien
to material
en tiempo y
forma.

Elaborar con
calidad y
variedad los
alimentos
ofertados

Cumplir con el
plan de
mantenimiento
y reparacin
de los equipos

Mantener el
buen estado
constructivo de
las instalaciones
universitarias

Perspectiva
financiera /presup.

Utilizar
eficientemente
el presupuesto
asignado.

Perspectivacrecimientoyaprendizaje
Dotar de tecnologa
adecuada y sistemas
de informacin

Desarrollar las
competencias del
personal.

Figura.17

Satisfaccin de las
demandas del
cliente interno

Obtener
evaluaciones
satisfactorias
en los controles
int. y ext.

Mapa estratgico de los SUNA-UH

Fuente: Elaboracin propia

115

13. Diseo de la Matriz del Cuadro de Mando Integral.

Los objetivos, los indicadores de medicin y las metas conforman la Matriz del
CMI. Se visionan las metas a cumplir a corto plazo (0 a 1ao), a mediano (1 a 3
aos) y a largo plazo (3 a ms).
En la matriz se puede apreciar como se vinculan las perspectivas, los objetivos,
los indicadores, los criterios de medida y la iniciativa tal como se muestra en la
siguiente tabla.
Tabla 25

Formato de una matriz de CMI

Perspectivas Objetivos

Indicadores

Iniciativa

Criterio de
medicin (Meta o
estndar)

Fuente: Elaboracin propia a partir de Kaplan y Norton (2001).

14. Confeccin del Cuadro de Mando Integral.

Es necesario especificar el procedimiento para obtener cada uno de los
indicadores para su mejor entendimiento. Se analizan los indicadores
seleccionados por perspectiva y se determina tiempo de su evaluacin y su
cumplimiento en cascada.
Es importante vincular las metas y objetivos con los implicados y sus
expectativas para determinar cules son los criterios fundamentales que
cumplirn sus objetivos, y por lo tanto, determinar los indicadores apropiados.
115

Cuando ya se tienen todos estos aspectos, se disea el Cuadro de Mando

Integral del primer nivel (a nivel del rea, para poder posteriormente llevarla a
otros niveles inferiores como departamentos, brigadas, personas, etc.), es decir,
analizar cada uno de los indicadores que le darn seguimiento a los objetivos
estratgicos de las respectivas perspectivas. En cada caso debe precisarse el
sistema de alerta temprana, a travs del cual cada color ser valorado: Bien
(color verde), Regular (color amarillo) y Mal (color rojo), al igual que los
indicadores o elementos de anlisis que permitirn argumentar hasta el nivel que
sea necesario cada uno de los indicadores del CMI. Partiendo de que el Cuadro
de Mando Integral debe estar apoyado en un soporte informtico, los expertos
definirn los rangos que caracterizan a cada indicador estratgico.
Este sistema de alerta temprana facilitara la rpida identificacin visual de la
marcha de cada indicador estratgico, activando el proceso de transformacin
sistemtica de la informacin en accin.
Una organizacin necesita metas a corto y a largo plazos para poder medir su
marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a
tiempo. Para completar el CMI, tambin se deben especificar los pasos que se
han de dar para alcanzar las metas y el compromiso. Este plan de accin debe
incluir a todas aquellas personas responsables y un calendario para los informes
temporales y definitivos. Se definirn los comportamientos deseados de los
indicadores para cada mes, dos meses o trimestralmente, para con ello poder
establecer el CMI.

116

FASE III: Diseo del Sistema de Informacin.

15.

Necesidad de conformar un sistema de informacin. Definicin de los

responsables de la creacin y del suministro de la informacin.

Todas las informaciones que forman parte del Cuadro de Mando Integral dentro del
diseo del sistema de informacin que se crea en esta tercera fase, deben tener
claridad en relacin con las personas o grupos de personas encargadas de
crearlas, suministrarlas y poder tener acceso a ellas.
La creacin de la informacin se refiere a su elaboracin para comunicarlas a
travs del Cuadro de Mando Integral a las personas que estn autorizadas a
acceder a ellas.
El suministro de la informacin consiste en su entrega, una vez creada, ponindola
a disposicin del Cuadro de Mando Integral.
El acceso a la informacin se refiere al permiso que se da a cada persona o grupo
de personas que dispone de ella mediante el Cuadro de Mando Integral. Este
mismo depende del carcter confidencial y/o prctico de cada informacin.

117

Sistema de informacin

CMI UPA

SIGENU

UH

-Estudiantes
-Plan de estudio

Sistema intermedio

(ETL)

ASSETS. UH
-Trabajadores
-Equipos
-Edificaciones
-Laboratorios

Figura. 18

ASSETS- UPA.
Almacenes, presupuesto, gastos,
Contabilidad, nomina (RH),
CtaxCob/pagar, Act. Fijos y las
actividades de todas las reas

Ejemplo del un sistema de informacin UPA-UH

Fuente: Elaboracin propia a partir de las informaciones recibidas en el MES

Definicin sobre cundo se crea y suministra la informacin.

En este paso los investigadores y la Alta Direccin deben precisar dentro del
diseo del sistema de informacin el momento preciso de crear y suministrar la
informacin por cada responsable de la misma.
En el caso del acceso se considera que tiene un carcter temporal

permanente al estar siempre disponible en el soporte informtico del Cuadro de

Mando Integral. Todas las informaciones que forman parte del Cuadro de Mando
Integral dentro del diseo del sistema de informacin que se crea en esta tercera
fase, deben tener claridad con relacin a las personas o grupos de personas
encargadas de crear las mismas, suministrarlas y poder tener acceso a ellas.
16. Definicin sobre donde se crea y suministra la informacin.

118

En el diseo del sistema de informacin debe estar bien definida la forma en que
se crea y suministra cada informacin por la persona o grupo de personas
responsables de hacer cumplir esta tarea.
En el caso de los SUNA-UH, mucho antes y en la actualidad, la forma de
suministrar la informacin no ha sido la ms apropiada para la alta direccin.
Todas las informaciones, hasta las decisiones ms elementales son depositadas
sobre el bur del director, causando una acumulacin de informes que retrasa la
toma de decisiones y debilita la gestin del rea.

FASE IV: Implementacin del Cuadro de Mando Integral.

En esta ltima fase, una vez diseado el Cuadro de Mando Integral, se procede
a la implementacin del mismo, que consiste en poner en marcha el proceso de
medicin de los objetivos establecidos, comunicando sus resultados a los
autorizados por las vas establecidas. De esta forma los resultados estratgicos
estarn comunicados a toda la organizacin, lo que permitir tomar con tiempo
las medidas necesarias al transformar las informaciones en acciones concretas.
El uso de la Intranet ayuda mucho en este sentido, como canal de comunicacin.

17.

Anlisis del comportamiento de la organizacin para la toma de

decisiones.
Con el apoyo del sistema de alerta temprana se podr analizar el
comportamiento estratgico de la organizacin, dndole prioridad a aquellos
indicadores ms preocupantes (colores rojos y amarillos), a travs de un enfoque
causa-efecto que permita profundizar en los motivos de las causas de cada
119

desviacin, sin descuidar el seguimiento de aquellos indicadores que marchan

bien (color verde), sobre todos aquellos que se encuentren cercanos al lmite
inferior del intervalo establecido.( color naranja)

19. Retroalimentacin y mejora contina.

Es necesaria una retroalimentacin para la reevaluacin de la implementacin,
conocer dnde estn las dificultades, los fallos, los recursos inutilizados, para
planificar nuevamente teniendo cuenta los errores anteriores.

3.6 Seleccin de los expertos para validar la propuesta.

Se someti la Propuesta Metodolgica, al criterio de expertos con el propsito de
asegurarse de la posibilidad de un CMI en los SUNA-UH. Para ello fue aplicada
una encuesta a los expertos seleccionados.
Se entrevistaron los expertos en CMI para admitir la aplicacin de este modelo
en el objeto de estudio. Para esta seleccin se contaron con los siguientes
Criterios:
Profesores universitarios con grado cientfico
Conocimientos prcticos y tericos del CMI
Experiencia nacional o internacional
Fueron seleccionados doce (12) expertos potenciales (Anexo 32) y a estos se les
determin el Coeficiente de Competencia.
El clculo realizado para la seleccin de expertos admiti 12, los cuales se les
aplic una encuesta para validar la metodologa. (Anexo 33)

120

Tabla. 26

Seleccin de los expertos

Exp. E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10 E11 E12
(Kc) 1,000 0,710 1,000 0,846 1,000 0,896 0,715 1,000 0,860 1,000 8,000 9,000
(Ka) 0,900 0,800 0,780 0,900 0,840 0,900 0,840 0,800 0,840 0,860 8,000 8,866
(K)

0,95

0,82

0,89

0,87

0,92

0,90

0,81

0,90

0,85

0,93

8,00

8,93

Fuente: Elaboracin propia a partir de los resultados de la seleccin realizada

Como se puede apreciar en la tabla 25, la competencia de los experto oscila
entre 0.80-0.95; un margen que el autor considera muy bien lo que da muestra
del grado de conocimiento de los expertos sobre el tema.
A estos expertos se les aplic una encuesta (anexo 34) para que validen la
propuesta.

Facilita la integracin de
las reas y
trabajadores hacia el
cumplimiento de objetivos
y estrategias?

Garantiza el mejoramiento
continuo
del sistema de Control de
Gestin?

Integra tcnicas para el

anlisis
estratgico, tctico y
operativo?

El ordenamiento de las
etapas tiene
Carcter lgico?

Facilita la discusin y
anlisis de resultados
en los diferentes niveles de
la organizacin?

E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12

Permite la participacin de
trabajadores en el proceso
de Control de Gestin?

Expertos

Posee capacidad de
respuesta a las
insuficiencias detectadas
en el diagnstico?

Criterios

Resultado de la encuesta
Es factible aplicar en las
organizacin objeto de
estudio?

Tabla 27.

Total

5
5
5
5
3
5
5
4
4
5
4
5

5
5
4
4
3
5
4
3
4
4
5
3

5
5
4
4
5
4
5
4
5
5
4
4

5
5
4
5
5
4
5
5
5
5
5
5

4
5
5
5
5
5
4
4
5
4
5
5

4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
4

5
5
4
5
5
5
5
4
5
5
4
5

5
5
5
4
5
4
5
5
4
5
5
5

4,75
4,87
4,37
4,5
4,5
4,62
4,75
4,25
4,62
4,75
4,62
4,5

Fuente: Elaboracin propia resultados de la encuesta a los expertos.

Se puede constatar que los resultados de los expertos son buenos ya que sus
valoraciones estn por encima de 4.00, lo que garantiza la factibilidad de la
121

metodologa. De la misma forma, al calcular la media por criterios, se puede

observar el nivel de concordancia de los expertos ilustrado en el siguiente grfico.

Figuira.19 Valor promedio de los expertos.

Fuente: Elaboracio propia a partir de losresultados de la encuesta
Tabla 28. preguntas que fueron dirigidas a los expertos
Es factible aplicar en las organizacin objeto de estudio?
Posee capacidad de respuesta a las insuficiencias detectadas en el
diagnstico?
Permite la participacin de trabajadores en el proceso de Control de Gestin?
Facilita la integracin de las reas y trabajadores hacia el cumplimiento de
objetivos y estrategias?
Garantiza el mejoramiento continuo del sistema de Control de gestin?
Integra tcnicas para el anlisis estratgico, tctico y operativo?
El ordenamiento de las etapas tiene carcter lgico?
Facilita la discusin y anlisis de resultados en los diferentes niveles de la
organizacin?
Fuente: Elaboracin propia

122

Se puede argumentar que el CMI en los SUNA-UH y en otras entidades, puede

ser posible solo con una orientacin al usuario. Se puede decir que los SUNAUH podrn experimentar su CMI para lograr el control de sus actividades y
mejorar la gestin de los servicios universitarios no acadmicos.

3.7 Encuesta a los especialistas para validar los indicadores.

Despus de dos sesiones de anlisis con los especialistas, fueron obtenidos
los resultados que se ilustran en la tabla siguiente:

Tabla.29

Composicin de las perspectivas del Cuadro de Mando.

Perspectivas

Objetivos

Indicadores

Cumplimiento del plan de servicio de transportacin

Satisfaccin con la elaboracin y variedad de los
alimentos
Perspectiva
Satisfacer las
Satisfaccin con el estado de los equipos y confort de
Cliente /Comunidad demandas de la las instalaciones universitarias
Universitaria
comunidad
Satisfaccin con los mantenimientos y reparaciones
universitaria para de las edificaciones y de los equipos
cumplir con el
plan acadmico Nivel de satisfaccin con los servicios recibidos.
y cientfico
Coeficiente de reclamaciones
investigativo.
Nivel de repitencia.
1. Garantizar el
plan de
transportacin
de los
trabajadores y
los estudiantes

Perspectiva
Procesos Interno

2. Elaborar con
calidad y
variedad los
alimentos
ofertados
3. Garantizar el
aseguramiento

Coeficiente de Disponibilidad Tcnica (CDT) del

Transporte (80%).
Cumplimiento del plan de viajes.
Vehculos retornados al taller por errores humanos

Calidad de los productos ofertados.

Cumplimiento con las normas de nutricin por plato.

Cumplimiento de las solicitudes de las reas
universitarias

Forma de
medir
Cps= Sreal / Splan
Encuesta de
satisfaccin
Encuesta
Encuesta
Encuesta
Crecl= Recl /Sprest
Nrep= repitentes/
Clientes totales
CDT=CapD
/C diseada
CPV= Viajes
realizados/Viajes
planificados
Vehculos
retornados/
Vehculos
reparados
Grado de
cumplimiento de las
especificaciones de
calidadReal/Plan.
Ingeniera de men
Entregas reales/
Solicitudes

123

material en
tiempo y forma.

Nivel de inmovilizacin de recursos

Recursos
entregados/
recursos en
almacn

4. Cumplir con el
plan de
mantenimiento y
reparacin de los
equipos

Cumplimiento del plan de mantenimiento de las

instalaciones.
Cumplimiento del plan de reparaciones de los
equipos

Real/ Plan

5. Mantener el
buen estado
Mantener las instalaciones en buen estado
constructivo de
las instalaciones
universitarias
Satisfacer las
demandas del
cliente interno
Perspectiva.
Aprendizaje y
Crecimiento

Desarrollar las
competencias
del personal

Encuesta

Cumplimiento del Plan de Capacitacin

CPC= PCR / PCP

Disponibilidad de trabajadores competentes

Trabajadores
competentes/
Plantilla
Bajas/ total de
trabajadores
competentes
Procesos
asegurados/
Procesos totales

Nivel de aseguramiento con tecnologa y sistemas

Ingresos por actividades.

Perspectiva
Financiera/
presupuesto

Utilizar
eficientemente
el presupuesto
asignado en los
destinos
planificados

Obtener
evaluaciones
satisfactorias en
los controles
internos e
externos.

Instalaciones no
disponible/ Total de
instalaciones

ndice de Satisfaccin del Cliente Interno.

Retencin de trabajadores competentes

Dotar de
tecnologa
adecuada y
sistemas de
informacin

Real/Plan

Gasto por reas sustantivas de la UH (Gas)

Gasto en alimentacin por usuario (GAu)

IngA=PS x C
clientes
GAs = GT / GA
GAu = GTA / TU

ndice de cumplimiento del nivel de actividad (ICNa)

Gasto de transporte por usuarios (GTu)
Relacin de gastos totales con el presupuesto (RGP)

ICNa = NAR / NAP

GTU = GT/ TU
RGP= GR/ GP

Nivel de controles y auditorias con calificaciones

satisfactorias

Controles y
auditorias con
calificaciones de
Bien/ total de
controles
Aval de institucin
competente

Contabilidad certificada

Fuente: Elaboracin propia a partir de los resultados

de la encuesta a los

especialistas y expertos
Es de suma importancia sealar que el Cuadro de Mando Integral es una
herramienta de control de gestin que permite verificar cmo se va
implementando la estrategia de la organizacin, fundamentalmente demuestra si
las principales hiptesis planteadas estn correctas y si se estn obteniendo los
124

resultados esperados. Sin embargo, no son todas las entidades las que lo
implementan exitosamente debido a las caractersticas y particularidades de
cada organizacin. Reconocidos autores (Norton y Kaplan) sealan que menos
del 10 por ciento de las estrategias formuladas correctamente se aplicaban con
xito y dice que en la mayora de los casos no es una mala estrategia sino su
mala aplicacin. Estas afirmaciones responden a una investigacin que ellos
realizaron en organizaciones internacionales. Cuba no est muy lejos de esta
realidad porque adems de la mala aplicacin que responde a problemas
internos de las organizaciones, se suma una de las limitaciones ms grande que
es la falta de la autonoma de los directivos para tomar decisiones. Los factores
(la centralizacin, la falta de autonoma, etc. ver tabla 10) que afectan el xito en
la aplicacin del CMI en las organizaciones cubanas, son los mismos que
afectan la aplicacin del CMI en las instituciones del Educacin Superior con la
diferencia de que estas son presupuestadas y sin nimo de lucro. Estas
limitaciones no pueden ser eliminadas por las organizaciones por ser del macro
entorno. Las organizaciones cubanas debern adaptar el CMI a los factores
anteriormente mencionados y empearse en factores internos controlables y
mejorarlos.
El otro aspecto importante en esta investigacin es la propuesta de un conjunto
de indicadores que permitan la medicin de los objetivos como bien lo dicen
Norton y Kaplan Lo que no puede ser medido, no puede ser gestionado del
mismo modo que James Harrington deca que: la medicin es el primer paso
para el control y la mejora.
Si no se puede medir algo, no se puede entender.
125

Si no se entiende, no se puede controlar.

Si no se puede controlar, no se puede mejorar.
En los SUNA-UH no se haban utilizado un conjunto de indicadores, mucho
menos, representado en un mapa, ordenado por perspectivas. Estos indicadores
permitirn a los SUNA-UH medir el cumplimiento de los previstos sin ignorar los
imprevistos. (En la actualidad la unidad invierte ms en lo imprevisto que en lo
previsto). Los resultados de este estudio manifestaron que los SUNA-UH podrn
mejorar su desempeo y paliar con la aplicacin del CMI las limitaciones internas
que han sido detectadas.

126

Conclusiones
1.

La aplicacin del CMI en la esfera internacional ha aportado

evidentemente importantes ventajas a las entidades que lo aplican, ya
sean empresas u organizaciones sin nimo de lucro.

2.

La aplicacin del CMI en Cuba es an incipiente pero cuenta con

experiencias que pueden nutrir tanto a la teora como a la prctica en el
caso especfico de las organizaciones que se inicien en su diseo e
implementacin.

3.

Se han identificado factores que limitan el desarrollo del CMI a nivel

mundial que tambin resultan de inters potencialmente para su anlisis
en Cuba.

4.

Las universidades cubanas han aplicado el CMI en esferas que se

centran en diversos procesos tales como: direccin, biblioteca, docencia
y ms, no pudindose verificar aplicaciones en la esfera de los servicios
universitarios.

5.

Un diseo de CMI elaborado para los servicios universitarios no

acadmicos, probado experimentalmente

en la UH, es posible y

necesario para poner en sintona las necesidades derivadas del

desarrollo de la direccin estratgica integral en las universidades con el
control de gestin y as impactar mejor el desempeo de este tipo de
instituciones acadmicas.
6.

Las limitaciones identificadas en

universidades

la implementacin del CMI en otras

del pas podran afectar

las aplicaciones de esta

herramienta de control de gestin a cualquier institucin universitaria

127

incluyendo a la UH. Razn por la cual debe incorporar mecanismos de

seguimiento para minimizar tales riesgos.
7.

La universidad cubana y, en particular, la UH, cuenta con potencial

cientfico suficiente que puede llevar a cabo los diseos especficos y los
soportes necesarios, para la implementacin y seguimiento del CMI en
cualquiera de sus reas.

128

Recomendaciones
1.

Que la direccin universitaria de la UH, evale la propuesta para su

aplicacin en la UPA-UH, y la posibilidad de utilizacin de estudiantes y
profesores de las Facultades de Economa y Contabilidad y Finanzas en
su realizacin.

2.

Esta propuesta de CMI en los servicios universitarios no acadmicos

puede ser generalizada a otras universidades y centros de educacin
superior en Cuba, as como en general, para toda universidad fuera de
Cuba que tenga este tipo de servicio adscripto

3.

Sera recomendable que la UH desarrolle un sistema de informacin que

propicie la aplicacin del CMI, as como el software correspondiente.

4.

Resultara oportuno desarrollar talleres divulgativos sobre la aplicacin

del CMI en universidades.

129

BIBLIOGRAFIA

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

1.

Aparisi Caudeli, Jos Antonio y Gonzlez-beda, Javier, IMACC-ev,

Universidad de Valencia, Espaa (2001).p.137

2.

Chirino, Darenis y Vega, Vladimir. 2001. Tesis de Maestra: Implementacin

del Cuadro de Mando: Caso hotel Iberostar Tanos. Universidad de
Matanzas, Cuba.

3.

Elenga A.R. Competitividad empresarial: el caso de las consultoras de la

universidad de La Habana. (Tesis maestra) 2003. P. 9

4.

Elenga A. R. El conocimiento como factor bsico del desarrollo social.

Revista nueva empresa. 2012.

5.

Elenga A. R (2012) Ponencia Propuesta de un CMI en la unidad

presupuestada UPA de la Universidad de La Habana en el 8vo Congreso
Internacional de Educacin Superior Universidad 2012.

6.

Johnson H. T., Kaplan R. S. (1987), "Relevance Lost", Harvard Business

School Press, Boston, Massachusetts.

7.

Kaplan, Robert S. y Norton, David P.1996. Cuadro de Mando Integral.

Editorial Gestin 2000. Barcelona. p.35

8.

Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2000. Cuadro de Mando Integral..

Editorial Gestin 2000. Barcelona.

9.

Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2001. Cmo utilizar el Cuadro de

Mando Integral. Para implantar y gestionar su estrategia. The StrategyFocused organization. Editorial Gestin 2000. Barcelona. p. 406

10.

Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2000. Cuadro de Mando Integral..

Editorial Gestin 2000. Barcelona. p..31

130

11.

Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2001. Cmo utilizar el Cuadro de

Mando Integral. Para implantar y gestionar su estrategia. The StrategyFocused organization. Editorial Gestin 2000. Barcelona. pp. 389-397.

12.

Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2004. Mapas Estratgicos Editorial

Gestin 2000. Barcelona pp. 59-61.

13.

Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (2004). Mapas Estratgicos. pp. 58.

Editorial Gestin 2000. Barcelona.

14.

Kaplan y Norton: Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral: para implantar y

gestionar su estrategia. Gestin 2000, Barcelona 148-150)

15.

Kaplan, Robert y David Norton: Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral:

para implantar y gestionar su estrategia. Gestin 2000, Barcelona, 2001, p
149.

16.

Kaplan, Robert S. y Norton, David P. Cmo utilizar el Cuadro de Mando

Integral. Para implantar y gestionar su estrategia. The Strategy-Focused
organizacin. Editorial Gestin 2000. Barcelona. p. 14-24 2001

17.

Lewis C. (1993), "A source of competitive advantage?, Management

Accounting (CIMA), Vol. 71, n1, January, pp. 44-46.

18.

Lpez Viegla, Alfonso. 1997. El Cuadro de Mando y la toma de decisiones.

Caso prctico sobre la base de un departamento comercial. Revista Partida
Doble, N 75. (febrero). p.44.

19.

Niven Paul El Cuadro de Mando Integral paso a paso. Ediciones GESTION

2000 S.A, Barcelona, 2003.p396.

20.

Olve Nils- Gran, Roy Jan, Wetter Magnus. 2000. Implantando y

gestionando el Cuadro de Mando Integral. Gua prctica del Balanced
Scorecard. Editorial Gestin 2000.Barcelona. p.32.

21.

Olve Nils- Gran, Roy Jan, Wetter Magnus.1999. Performance Drives. A

Practical Guide to Using The Balanced Scorecard. Edicin original publicada
por John Wiley & Sons, Nueva York. p34.

22.

Porter, Michael E. 1989. Ventaja Competitiva. Creacin y Sostenimiento de

un Desempeo Superior. Compaa Editorial Continental, S.A. de C.V.
Mxico, DF. pp. 62-65.
131

23.

Vecino Alegret, Fernando Discurso pronunciado en la conferencia mundial de

sobre la Educacin Superior en la UNESCO, Paris 1998. Referenciado por
Giraldo Len Rodrguez en el libro: Actualizacin

del modelo de gestin

econmico-financiera, Ministerio de Educacin Superior. 2011. p 121.

24.

Vega Falcn, Vladimir. 1998. Aplicacin de la matemtica borrosa al clculo

del umbral de rentabilidad. Revista Costos y Gestin. Buenos Aires. Ao 7No.28. p.318.

BIBLIOGRAFIAS CONSULTADAS

1.

ACEVEDO, J. (2008): MODELOS Y ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE LA LOGSTICA Y

LAS

REDES

DEL

VALOR

EN EL ENTORNO DE

CUBA

LATINOAMRICA, TESIS

POR EL

GRADO DE DOCTOR EN CIENCIAS, CUJAE.

2.

AECA. (1998): Indicadores para la Gestin Empresarial, Madrid, Propuesta de

documento, No.17, AECA.

3.

AECA. (1998): Indicadores para la Gestin Empresarial, Madrid, Propuesta de

documento, No.17, AECA.

4.

Alba, B. (2003): Un modelo de planeacin estratgica orientado a resultados

a travs del BSC: El Caso de San Lus Potos. www.tablerodecomando.com.

5.

Aldana, E. (1994): En la bsqueda permanente del rumbo. Centro de

Investigacin en Educacin Superior. Universidad de los Andes. Colombia.

6.

Alfonso, D. (2007): Modelo de Direccin Estratgica para la Integracin Del

Sistema de Direccin de la Empresa Tesis presentada en opcin al grado
cientfico de Doctor en Ciencias Tcnicas, CUJAE.

7.

Alvarado, E. (1990): Control estratgico. Un marco conceptual para

empresarios y administradores. Editorial Libro Libre. Costa Rica.

8.

Alvare, C. (2005): La Gestin Estratgica con el BSC, Consultado julio del

2010 http://www.symnitics.com

9.

Amat, Joan M. (2000): El Control de Gestin: una perspectiva de direccin. 2da

edicin. Ediciones Gestin 2000. Barcelona.
132

10.

Amat Salas, Joan M. (1995): El control de gestin: una perspectiva de

direccin. Segunda edicin. Edicin Gestin-2000. anlisis, casos prcticos y
soluciones Universidad de Zaragoza. SA. Barcelona.

11.

Amat Salas, O. & Dowds, J. (1998): Qu es y cmo se construye el cuadro de

mando integral. Madrid Revista Espaola de Financiacin y Contabilidad.

12.

Amat Salas, J. M. (1989): La importancia del control de gestin en el proceso

directivo. Revista Espaola de Financiacin y Contabilidad.

13.

Amozarrain, M. (1999): La gestin por procesos. Madrid,

Editorial

Mondragn Corporacin.
14.

Anthony, R. (1990): El Control de Gestin. Ediciones DEUSTO S.A., Bilbao.

Espaa p. 347.

15.

Ansoff, H.I. (1965): Corporate Strategy. McGraw- Hill. New York. EEUU.

16.

Ansoff, H.I. (1976): La estrategia de la empresa, Bilbao, Ediciones Universidad

de Navarra, Pamplona, Espaa.

17.

Ansoff, H.I. (1976): El planeamiento estratgico. Ediciones Trillas. Mxico.

18.

Ansoff, H.I. (1993): El planeamiento estratgico. Nueva tendencia de la

administracin. Trillas. Mxico.

19.

Ansoff, I.H. (1998): La Direccin Estratgica en la Prctica Empresarial.

Editorial Addison Wesley Longman. S.A. Mxico.

20.

Aparisi Caudeli, Jos Antonio y Gonzlez-beda, Javier, IMACC-ev, ( 2001):

Universidad de Valencia, Espaa

21.

Aponte- Hernndez, E. y otros, (2008): Tendencias de la educacin superior

en Amrica Latina. En Capitulo 4. Desigualdad, inclusin y equidad en la
educacin superior en Amrica Latina y el Caribe. IESALC, CRES -2008,
Colombia

22.

Arencibia, R. F. (2004): Predicciones y Pronsticos. Disponible en

http://www.mirrorservice.org. Consultado en diciembre del 2010,

23.

Arsham, H. (1999): Toma de Decisiones con Periodos de Tiempo Crtico en

Economa y Finanzas.disponible en http://www.mirrorservice.org/. Consultado
en diciembre del 2011

24.

Articulo. IV Jornadas Acadmico Profesionales Balanced Scorecard Cuadro

de Mando Integral Murcia 6 y 17 de Mayo de 2005.
133

25.

Ballv, A.M. (2000): Tablero de Control. Organizando informacin para crear

valor. Editorial Macchi. Buenos Aires. 2000.

26.

Bahena, J. Cambio. www.tablerodecomando.com. 2003. consultado en

febrero del 2011.

27.

Barberg B. (2006) Balanced Scorecard Best Practices: Understanding Leading

Measures, http:// www.BusinessIntelligence.com. Consultado marzo 2009.

28.

BELTRN V, M. (1995): De la reforma de Administracin al control de calidad

de los servicios pblicos, Gestin y Anlisis de Polticas Pblicas, 5-6, 5-16.
1996

25.

Beltrn, F. (2008): VI Jornada Acadmico-Empresarial Balanced Scorecard,

Espaa
, http://www.cuadrodemando.unizar.es. Consultado mayo 2010

26.

Biasca, R. E. (2002). Performance Management: Los 10 pasos para

construirlo. , http://www.gestiopolis.com. Consultado abril del 2009

31.

BLANCO DOPICO, M I., AIBAR, B. Y CANTORNA, S.( 1999): "El enfoque conductual
contable y su reflejo en un cuadro de mando integral", Revista Espaola de
Financiacin y Contabilidad.

32.

Blanco, I. El control integrado de gestin. Editorial Limusa, Mxico, 1994.

33. Bob, palatino et associates, LLC. (Espaola y americana).(2002): El Control de

gestin

para

desde

las

cuatro

perspectivas.

http://paladinoassociates.com/es/results.php. consultado en febrero 2011,

34.

Borrego, O. (2006): Rumbo al Socialismo, Ciudad de la Habana, Editorial de

Ciencias Sociales. 2006.

35.

Bourzac, P.(1997): Control Estratgico. CETED. Universidad de La Habana..

36.

Boxwell, R, J. (1994): Bechmarking para competir con ventaja, Espaa,

Ediciones McGraw Hil. 1999

134

37. Bueno Campos, D. Economa de la empresa. Anlisis de las decisiones

empresariales. Madrid, Ediciones Pirmide, S.A., 220p. 1989
38. Bustos G. (2008) Mapas de Objetivos: Una Generalizacin del Mapa
Estratgico, , http://www.monografas.com. Consultado noviembre del 2008.
39. Calabro, Lori. (2001): Entrevista a Kaplan, Robert y Norton, David, Balance
positivo. Revista Gestin vol 6, mayo-junio 2001
40. Calvin, V. (2008) Innovacin y Excelencia , VI Jornada Acadmico-Empresarial
Balanced Scorecard, http://www.cuadrodemando.unizar.es. Consultado mayo
2008.
41. Carballal y otros. (2004): Informe de investigacin para la medicin del impacto
de la planeacin estratgica y la direccin por objetivos en los resultados de la
Universidad de La Habana. CETED.
42. Caado, N. (2006): Diseo e implantacin del BSC en la EUTL, V Jornada
Acadmico-Empresarial

Balanced

Scorecard,

http://www.cuadrodemando.unizar.es. Consultado agosto del 2007.

43. Carranza, T. (2006): Integracin del Sistema de Control de Interno a la Gestin
de Calidad, http://www.betsime.disaic.cu. Consultado septiembre del 2009
44.

Castro Ruz, Fidel (1984): Discurso pronunciado en Cienfuegos con motivo del
26

de

julio

de

1984.

Peridico

Granma.

Disponible

en

http://www.cuba.cu/gobierno/discursos/1984/esp/f260784e.html. Consultado el
da 20 de enero de 2010).
45. Castro, F. (1999), Una Revolucin solo puede ser hija de la cultura y las ideas.
La Habana, Ediciones Poltica.
46. Castellanos Cruz, R. (2008): Pensamientos, Herramientas y Accin del
Estratega, , http://www.eumed.net. Consultado septiembre del 2009
47. Castillo, J. (2001): Marx y Keynes: Paralelismos, http://www.liberarismo.org. ,
Consultado enero del 2008.
48.

CEAL, Buenos Aires, (1983.), La crisis del 30 http://www.atenehisv.org.

Consultado febrero del 2007.
135

49.

CEPES. Evaluacin de la efectividad de los procesos de planificacin

estratgica y conformacin y evaluacin de los objetivos en la Educacin
Superior mediante un estudio diagnstico en universidades seleccionadas.
Universidad de La Habana. 2003.

50.

Chiavenato, I. (1995): Introduccin a la Teora General de la Administracin.

Editorial

51.

Chirino,

Mc Grau-Hill Colombia.
Darenis y Vega, Vladimir. (2001): Implementacin del Cuadro de

Mando: Caso hotel Iberostar Tanos. (Tesis de Maestra Universidad de

Matanzas, Cuba.)
52.

Codina Jimnez, Alexis (2008): Los factores crticos de xito y las reas de
resultado

clave.

Usos

convenciones.

Disponible

en

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/237544/Dos-herramientas
basicas-de-la-planificacion-estrategica.html. Consultado el da 10 de julio de
20
53.

Codina Jimnez, Alexis (2010): Qu hacen los que dirigen y qu habilidades

necesitan? Conferencia impartida en el taller Internacional de escuelas
negocios y facultades de Administracin (GESEMAP 2010) 9 de julio de 2010,
Hotel Palco. La Habana, Cuba.

54.

Colectivo de Autores. (2002): Metodologa de la Investigacin Educacional.

Editorial Pueblo y Educacin. La Habana.

55. Colectivo de autores (2008): La direccin estratgica en la universidad pblica

espaola.

Disponible

http://www.google.es/search?q=direccion+estrategica+en+la+universidad+pub
lica+espa%C3%B1ola&hl=es&rls=com.windowsue:ES:com.windowsue
Consultado el 5 de marzo de 2010.
56.

Colectivo de Autores (CEEC). Gerencia: Los desafos del siglo XXI, Habana,
Editorial Flix Varela. 2004

57. Colectivo de autores. Integracin Estratgica: La experiencia de Asticar (1

Parte: El diagnstico). ISPJAE-Asticar. Ciudad de La Habana.2001
58. .Cols, M. y Buenda, L. (1994):Investigacin Educativa. Editorial ALFAR.
Sevilla. Espaa.
136

59. Columbi, M. Direccin por Objetivos. Desarrollo en Cuba: Una Experiencia

Indita. Folletos Gerenciales. CCED MES. La Habana. 1998.
60. Corletti, A. (2008): Mtricas de Seguridad, Indicadores y Cuadro de Mando,
http://www.criptored.upm.es. Consultado en noviembre del 2008
61.

Coppa, E. F. (2004): Paradigmas del Control de Gestin Moderno.

www.tablerodecomando.com.

62.

Cruz, T. (2009), Sostenibilidad Empresarial, , http://www.gestiopolis.com.

Consultado septiembre del 2009.

63.

Dvila, A.( 2003):

Una nueva herramienta de control. www.tablero

decomando.com. consultado en febrero del 2010

64.

Dvila, Antonio.(2005): Nuevas herramientas de control: el CMI. [en lnea].

Disponible en www.ee-iese.com. Consultado en octubre del 2009

65. De Urrutia, L. y Gonzlez, G. (2003): Metodologa, Mtodos y Tcnicas de la

Investigacin Social. Editorial Flix Varela. La Habana.
66. Daz, C.(2002): Qu Hacer con los Valores? Tener el Valor para Dirigir por
Valores. Folletos Gerenciales. CCED MES. La Habana.
67. Daz, C. Carballal, E. y Rodrguez, J. La Aplicacin en Cuba de la Direccin por
Objetivos a partir de 1995. Folletos Gerenciales. CCED MES. La Habana.
1998.
68. Daz, C. Carballal, E. y Rodrguez, J. (1998): Su Misin Cmo Disearla?
Folletos Gerenciales. CCED MES. La Habana.
69. Daz, C.(2002): Direccin por Valores. Algunas Reflexiones para la Accin.
Folletos Gerenciales. CCED MES. La Habana.
70. Daz, V. y Palacios, A.(1998): La Direccin Estratgica, un Enfoque para su
Aplicacin. Folletos Gerenciales. CCED MES. La Habana. Diseando y
conceptualizando la estrategia a travs del mapa estratgico: las propuestas
de valor desde las distintas perspectivas.
71.

Drucker, P. (1980): Gerencia. Editorial Ateneo, Buenos Aires. .

72.

Elenga, A. Raphael. (2012): Propuesta metodolgica para el diseo de un

Cuadro de

Mando Integral (CMI) para la Unidad Presupuestada de

Aseguramiento a la Universidad de La Habana (UPA-UH) 8vo congreso

137

internacional de Educacin Superior. Edicin 2012. ISBN 978-959-1614-34-6.

2012
73. Elenga, A.R. (2003): Competitividad empresarial: el caso de las consultoras de
la universidad de La Habana. (Tesis maestra Universidad de La Habana)
74. Elenga, .A.R. El conocimiento como factor bsico del desarrollo social. Revista
Nueva empresa RNSP 2251. Marzo.2012
75.

Elenga, A.R. El CMI en los servicios universitarios no acadmicos. El caso de

la UPA-UH. Revista Nueva Empresa RNSP 2251. Mayo. 2012

76. FANELLI, Ana. (1998): Gestin de las universidades pblicas: La experiencia

internacional, Ministerio de Cultura y Educacin. Secretara de Polticas
Universitarias, Serie: Nuevas Tendencias, Buenos Aires, 1998, p. 26.
77. Fernndez Terricabras, Alberto.(2004): EL ALINEAMIENTO DEL BALANCED
SCORECARD CON LA EVALUACIN Y LA COMPENSACIN. 20 de
noviembre de 2003
78. Fernndez Terricabras Alberto. (2004): De una herramienta de medicin a la
gestin estratgica integral D. 15 Noviembre 2004
79.

Ferrer,

Marta.

Len,

Roxana

(2004).

El

capital

intelectual

y el Cuadro de Mando Integral [en lnea]. Disponible en www.gestiopolis.com.

Consultado en junio del 2009.
80.

Garca Daz, Mirn y Alicia. M. (2010): "La planificacin estratgica en

escenarios de educacin superior. El caso de la Universidad Cristbal Coln",
tesis de Doctorado Edicin electrnica gratuita. Texto completo en
www.eumed.net/tesis/2010/amgdm/ Consultado el da 23 de julio de 2010.

81. Garca del Portal, Jess: (2002): La educacin superior en Cuba en la dcada
del 90. Desarrollo histrico de la educacin superior. Editorial Flix Varela,
La Habana,.
82.

Garca

Isabel

(2006).

El

uso

del

BSC

en

la

produccin.

http://:www.5campus.com. Consultado octubre del 2007

138

83. Grciga, Rogelio (1999): Formulacin Estratgica. Un enfoque para directivos.

La Habana, Cuba Ediciones Flix. Varela.
84. Gmez, Giovanny (2003): El control de gestin en organizaciones sin nimo de
lucro.
85. Gonzlez A. (2007), Enfoque para el diseo del Sistema de Gestin Integrado.
http://www.monografa.com. Consultado febrero del 2009.
86.

Guerrero Gonzlez, Juan(2000): El Balanced Scorecard

(BSC) como

instrumento de la gestin universitaria.

87. Hernndez, Maritza. (2001): El control de gestin empresarial. Criterios para la
evaluacin

del

desempeo

[en

lnea].

Disponible

en

www.5campus.com/leccion/cgcrite. Consultado [2/6/2009].

88.

Hernndez Torres, (1997). Acerca de la definicin de Control de Gestin.

http://www.5campus.com. Consultado en agosto del 2007,

89.

Hilary Morgan Becker.(2004): El Cuadro de Mando Integral (CMI) en

Organizaciones

Hoteleras:

Perfeccionar

la

metodologa

para

su

implementacin.
90.

Ibarra, R. (2009): Sostenibilidad Empresarial una Visin Real del Negocio.,

http://rodrigoibarra.over-blog.org/article-29748640.html.

Consultado

en

septiembre 2010
91.

Infer, H. (2008): Sostenibilidad Empresarial en el siglo XX. Consultado en

septiembre del 2010, http://www.rrhhmagazine.com

92. Juan Cristbal B. Marianela Armijo: ILPES Indicadores de desempeo en el

sector publico Santiago de chile Nov.2005.
93.

Kaplan, Robert S. y Norton, David P.(1996): Cuadro de Mando Integral.

Editorial Gestin. Barcelona. 2000

94. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. El Cuadro de Mando Integral. Harvard

Business Review (enero- febrero1992); Como poner a trabajar al Cuadro de
Mando Integral (septiembre-octubre 1993).; y La utilizacin del Cuadro de
Mando Integral como un sistema de gestin estratgica (enero-febrero 1996).

139

94. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. El Cuadro de Mando Integral. Harvard

Business Review (enero- febrero1992); Como poner a trabajar al Cuadro de
Mando Integral (septiembre-octubre 1993); y La utilizacin del Cuadro de
Mando Integral como un sistema de gestin estratgica (enero-febrero 1996).
95. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (2000): Cuadro de Mando Integral..
Editorial Gestin. Barcelona. 2000
96. Kaplan, Robert S. y Norton, David P.(2001) Cmo utilizar el Cuadro de Mando
Integral. Para implantar y gestionar su estrategia. The Strategy-Focused
organization. Editorial Gestin 2000. Barcelona..
97. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (2001): Cmo utilizar el Cuadro de Mando
Integral. Para implantar y gestionar su estrategia. The Strategy-Focused
organization. Editorial Gestin 2000. Barcelona.
98. Kaplan, Robert S. y Norton, David P.(2004): Mapas Estratgicos. Editorial
Gestin
99.

2000. Barcelona.

KAPLAN, R. Y NORTON, D. (1992): The Balanced Scorecard: measures

that drive performance, Harvard Business Review, 71-79, Enero-Febrero.
(2001 ): Balance without profit,

100. Lpez Viegla, A (2003): Gestin estratgica y medicin. El cuadro de mando

integral como complemento del Balanced Scordcard. Grficas Ormag. Madrid,
Espaa.
101. Lpez Toledo, Martha Rosa (2004): La auditora de gestin, una necesidad en
la

eficiencia.

Estrategia

direccin

estratgica.

Disponible

en

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/71/auditgesnecefi.htm
Consultado el da 7 de marzo de 2010.
102. Machado Noa,

N. Procedimiento para el perfeccionamiento del control de

gestin. Aplicacin a instituciones con funciones de Baca Universal. (Tesis

doctoral, Universidad de Villa Clara) .2003.
103. Machado Martnez, Noyla y otros (2007): Enfoque de valores en la direccin
estratgica. Propuesta metodolgica para su aplicacin. Folletos Gerenciales.
No. 10 del 2007. Ao XI. ISSN: 1726-5851. RNPS: O488. Direccin de
Capacitacin de Cuadros y Estudios de Direccin, MES. La Habana.
140

104. Magnus.G. Performance Drives. A (1999): Practical Guide to Using The

Balanced Scorecard. Edicin original publicada por John Wiley & Sons, Nueva
York.
105. Menguzzato, M y Renau, J. (1991): La direccin estratgica de la empresa, un
enfoque innovador del management. Editorial ARIEL S.A. Barcelona.
106. Martnez Rivadeneira. R, (2001). El Balanced Scorecard aplicado en reas de
logstica, http://www.5camous.com. Consultado en marzo del 2007
107. Mintzberg, H. (1994): Safari a la estrategia. Una visita guiada por la jungla del
management estratgico, Buenos Aires, Argentina Ediciones Granica.
108. Monfort Mir, Vicente. (1999). Competitividad y factores crticos de xito de los
destinos tursticos mediterrneos: Benidorm y Pescola, Tesis doctoral,
Universitat de Valencia, Enero 1999.
109. Morgan Becker Hilary. (2004): El Cuadro de Mando Integral (CMI) en
Organizaciones

Hoteleras:

Perfeccionar

la

metodologa

para

su

implementacin. Aplicaciones en Canad y Cuba (Tesis doctoral).

110. Morales Gonzlez, Mara A. y Vzquez, Pech.(2000): Competitividad y
estrategia: el enfoque de las competencias esenciales y el enfoque basado en
los recursos. Contadura y Administracin, abril - junio de 2000.
111. Muiz Gonzlez, Luis. (2003): Cmo implantar un sistema de control de
Gestin en la prctica, en www.5campus.com/cgdefi. Consultado en febrero
del 2010.
112. Naranjo Prez,

Remberto. (2005): Propuesta metodolgica para el

perfeccionamiento del control estratgico . (Tesis doctoral en la universidad

de Ciego de vila)
113. Navarro, E. (2002), Estrategia y Cuadro de Mando Integral en la Prctica, ,
http://www.degerencia.com. Consultado noviembre del 2008
114. Newman, William: (1968): Programacin, organizacin y control. Bilbao,
Editorial DEUSTO
141

115 .Niven, P.R. (2003): El Cuadro de Mando Integral paso a paso. Ediciones
GESTION 2000 S.A, Barcelona,
116. Niven,

P. R. (2002): El Cuadro de Mando Integral paso a paso, Espaa,

Editora Gestin 2000.

117. Nogueira, D(2002): Modelo conceptual y herramientas de apoyo para potenciar
el Control de Gestin en las empresas cubanas. Tesis presentada en opcin
al Grado Cientfico de Doctor en Ciencias Tcnicas. Comunidad Universitaria
Jos Antonio Echevarria.Ciudad de La Habana. ISBN:1221.4.
118. Nez Hernndez, Elma, Rivera Ordoez, Marcela y Bentez Alvarenga, Carlos
Alberto. (2004): La vinculacin de los presupuestos con el Cuadro de Mando
Integral. Universidad Tecnloga Centroamericana (UNITEC). Tegucigalpa :
s.n., 2004.
119. Olve Nils, Gran, Roy Jan, Wetter Magnus. (1999): Performance Drives. A
Practical Guide to Using The Balanced Scorecard. Edicin original publicada
por John Wiley & Sons, Nueva York.
120. Olve Nils, Gran, Roy Jan, Wetter Magnus.(2000): Implantando y gestionando
el Cuadro de Mando Integral. Gua prctica del Balanced Scorecard. Editorial
Gestin.Barcelona.2000
121. Pertierra F. (2005). Algunos porque del fracaso en las empresas: 10 factores
clave de fracaso. http://mediainfo. Sourceforge. Net. Consultado en abril
2010,
122. Prez, A. (2001). Intervencin realizada en el Taller Nacional sobre medicin
y planificacin del incremento de la productividad del trabajo en las empresas
cubanas. Rev. Gaceta Laboral. MTSS, No. 2/octubre 2001
123. Prez Betancourt. (2000): Desarrollo de la Empresa Estatal Cubana Revista
BETSIME.
124. Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Creacin y Sostenimiento de un
Desempeo Superior. Compaa Editorial Continental, S.A. de C.V. Mxico,
DF. pp. 62-65. 1989
125. Raico, R. (2006). Keynes y los Rojos, , http://www.liberarismo.org. Consultado
en febrero del 2009
142

126. Reynoso, A. (2004): En la Era del Tablero Comando, Hacia donde se

direige la Gestin de Recursos Humanos?, http://www.tablerocomando.com.
Consultado octubre del 2009
127. Rodrguez O. A (2009): Procedimiento para la aplicacin del Control de
Gestin, basado en el Cuadro de Mando Integral en la empresa Tabaco
Torcido Villa Clara (Tesis doctoral, Universidad de Villa Clara).
128. Ronda Pupo, Guillermo (2003): De la estrategia a la direccin estratgica. Un
acercamiento

a la integracin de los niveles estratgicos, tcticos y

operativos. Folletos Gerenciales No. 8 del 2003. Ao VII.Editado por la

Direccin de Capacitacin de Cuadros y Estudios de Direccin, MES. La
Habana, Cuba.
129. Ronda Pupo, Guillermo (2005): La integracin de los niveles estratgicos,
tcticos y operativos en la direccin estratgica. Revista. EAN 52 (septiembrediciembre). La Habana Cuba.
130.

Ronda

Pupo,

Guillermo

(2007):

Direccin

estratgica:

constructo

dimensiones. Editado por la Comisin Nacional de Telecomunicaciones,

Ediciones Futuro. Caracas. Republica Bolivariana de Venezuela.
131. Senge Peter. (1991): La Quinta Disciplina, Barcelona Editora Granica.
132. Sixtina Consulting Group. (2008), El Diseo del Dashboard: Cmo Incluir Los
Kpi (Indicadores Clave De Desempeo) Y Sus Mtricas. www.sixtina.com.ar.
Consultado en Noviembre del 2008.
133.

Soler

Gonzlez,

R.

(2003)

El

Balanced

Scorecard

en

Cuba.

http://www.gestipolis.com. Consultado en enero 2008

134. Soler Gonzlez, R. (2003). El Cuadro de Mando Integral en Internar S.A.,
http://www.5Campus.com. Consultado en octubre 2008
135. Soler, R. (2009), Cuadro de Mando, Revista Electrnica Contribucin a la
Economa,

(ISSN

1696-8360),

consultado

en

diciembre

2009.

http://www.eumed.net/ce

143

136. Torcat

Medina, Omar Jos. (2005): Gestin del cambio en las empresas

manufactureras, zona industrial en ciudad Guayana, Venezuela.

137. UNESCO-IESALC (1998): Declaracin Mundial sobre la educacin superior en
el siglo XXI: visin y accin. Conferencia Mundial sobre la Educacin Superior.
Artculo13. Reforzar la gestin y el financiamiento de la educacin superior.
Disponible http://www.unesco.org/education Consultado el 4 de septiembre
de 2008.
138. UNESCO (2005): Informe mundial Hacia las sociedades del conocimiento.
En soporte digital.
139. UNESCO-IESALC (2008): Declaracin de la Conferencia Regional de
Educacin Superior en Amrica Latina y el Caribe. CRES 2008. Colombia.
140. UNESCO-IESALC (2009): Declaracin Final de la Conferencia Mundial de
Educacin Superior: La Nueva Dinmica de la Educacin Superior y la
bsqueda del cambio social y el Desarrollo. En soporte digital.
141. Universidad de Chihuahua (2004): Planificacin estratgica de la Universidad
de Chihuahua 2004-2008. Mxico
142. Universidad de Alicante (2007): Marco para el Plan Estratgico. (Horizonte
2012).

Modelo

de

planificacin

estratgica.

Disponible

en

http://www.ua.es/es/presentacion/pe/Marco%20Plan%20Estrat%E9gico.pdf
Consultado el da 9 de marzo de 2011.
143. Universidad Iberoamericana (2000): Planificacin estratgica 2000-2010.
Disponible
http://www.uia.mx/uiainstitucional/planeacion/planpublico/PROGRPUB/PROG
R4PUB.html Consultado el da 10 de enero de 2009.
144. .Universidad espaoloa Pompeu Fabra ( 1999 ): Optimizacin de Sistema de
gestin. 2010
145. Universitat de JAUME I , ( 2002 ): Sistema de gestin Estratgica . junio
2010.
144

146. Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado Rep. Bol. de Venezuela.(

2007): propuesta metodolgica una gestin basada en CMI. 2010
147. Universidad de Ciego de vila. UNICA (2005 ) a nivel de Direccin. 2011
148. Universidad de Matanzas. (2007): Para mejorar la gestin del servicios
bibliotecarios.2010
149. Instituto Superior Politecnico Jos Antonio Echeverria ( ISPJAE) (2008 ):
Etapas del modelo de Direccin estratgica de la ( ISPJAE). 2012
150. Universidad de Holgun ( 2005 ): Diseo del Sistema de Control de Gestin
2012
151.

VI Congreso del Partido Comunista de Cuba (2011): Lineamientos de la

Poltica Econmica y Social del Partido y la Revolucin. Abril. La Habana,
Cuba

152. Vega Falcn, Vladimir (1998): Aplicacin de la matemtica borrosa al clculo

del umbral de rentabilidad. Revista Costos y Gestin. Buenos Aires.
153. Vicente S. (2007), Introduccin a la Gestin Innovadora de la Empresa,
http://www.cuadrodemando.unizar.es. Consultado en marzo del 2008,
154. Vicerrectorado de Estudiantes UCA (2003): El programa propio de Prcticas en
empresas de la Universidad de Cdiz. Informe de Evaluacin 1998-2001.
155. Vogel, Mario Hctor, Ponencia de CMI, Universidad Catlica de Santa Mara de
Arequipa, Per. 2008

145

ANEXOS.

Anexo 1

Nombres de los 10 los Expertos consultados.

Nombres y Apellidos

Centro de trabajo

E1

Jos A. Acebedo Surez

Vice-rector econmico (ISPJAE)

E2

Ariel Razet Valds

CETDIR (ISPJAE)

E3
E4

Mara Elena Albert Daz

Roxana len Toirac

CETDIR (ISPJAE)
CETED (UH

E5

Carlos Daz Llorca

CETED (UH)

E6

Luis Barreiro Pousa

CETED (UH)

E7

Luis del castillo Snchez

E8

Rafael Humberto Soler Gonzlez

Prof. Dpto. de Ciencias Empresarial

fac. de economa
Consultor (Canas Cienfuegos)

E9

Vladimir vega Falcn

Universidad de matanzas

E10

Giraldo len Rodrguez

MES

146

Anexo 2
Este coeficiente de conocimiento se determina a partir de la suma del valor de la
importancia asignada a cada caracterstica seleccionada por el experto, tal
como se muestra a continuacin:
Caractersticas

Prioridad

Conocimiento

0.181

Competitividad

0.086

Disposicin

0.054

Creatividad

0.100

Profesionalidad

0.113

Capacidaddeanlisis

0.122

Experiencia

0.145

Intuicin

0.054

Actualizacin

0.127

Colectividad

0.018

1.000

Ka es el coeficiente de argumentacin o fundamentacin de los criterios del

experto, conseguido como consecuencia de la suma de los puntos adquiridos
en funcin de la fuente y de la escala propuesta: Alto, Medio, Bajo,
correspondiendo las ponderaciones que se muestran a continuacin:
Fuentes

Alto Medio Bajo

Estudiostericosrealizados

0.27 0.21

0.13

Experienciaobtenida

0.24 0.22

0.12

Conocimientosdetrabajosnacionales

0.14 0.10

0.06

Conocimientosdetrabajosenelextranjero 0.08 0.06

0.04

Consultasbibliogrficas

0.09 0.07

0.05

Cursosdeactualizacin

0.18 0.14

0.10

1.00 0.80

0.50

147

Coeficiente de conocimiento (Kc)

Caractersticas
Conocimiento
Competitividad
Disposicin
Creatividad
Profesionalidad
Capacidaddeanlisis
Experiencia
Intuicin
Actualizacin
Colectividad

E1
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

E2
X
X
X
X
X
X
X

X
X

E3
X
X
X

X
X
X
X
X
X

E4
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

E5
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

E6
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

E7
X
X
X
X
X
X
X

X
X

E8
X
X
X
X
X
X
X
X
X

E9
X
X
X
X
X
X
X

X
X

E10
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Coeficiente de argumentacin (Ka)

Fuentes
Estudiostericosrealizados
Experienciaobtenida
Conocimientosdetrabajosnacionales
Conocimientosdetrabajosenelextranjero
Consultasbibliogrficas
Cursosdeactualizacin

E1
A
M
M
A
A
A

E2
A
M
A
M
A
M

E3
A
M
A
M
M
A

E4
A
M
A
M
A
M

E5
A
M
A
M
M
A

E6
A
A
A
M
A
A

E7
A
M
A
M
A
A

E8
A
M
M
M
A
A

E9
A
M
A
A
A
A

E10
A
M
A
A
M
M

148

Resultado

CoeficientedeCompetencia(K)

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E10

Coeficientede
1,000 0,946 0,900 1,000 1,000 1,000 0,946 0,982 0,946 1,000
Conocimiento(Kc)
CoeficientedeArgumentacin(Ka) 0,940 0,920 0,940 0,920 0,940 0,880 0,960 0,920 0,980 0,920

K 0,97

0,93

0,92

0,96

0,97

0,94

0,95

0,95

0,96

0,96

CantidaddeExpertosa

seleccionar:
Nmeroentre0.1y1prefijadoporlos
investigadores
Nmerodeatributos:

0,3

30

149

Anexo. 3

Encuesta a 10 expertos para aprobar la posibilidad de un CMI en los servicios

universitarios
Encuesta a los expertos

Respuestas de los Expertos en conjunto

1) Sin un enfoque
empresarial de negocio,
ser posible el CMI en
para los servicios
universitarios? SI------NO---2) Puede el CMI ser
empleada en la direccin
de servicios
universitarios? SI-------NO-----3) Qu elementos deben
tenerse en cuenta para
poder hacer un uso
efectivo del CMI en la
universidad?
4) Qu factores pueden
resultar limitantes para el
diseo e implementacin
exitosa del CMI en la
universidad?
5) Qu elementos seran
los que debe incluir un
CMI en el presente caso?

El 100% de los expertos respondieron que NO

6) Pueden ser
generalizados a todas las
universidades? SI---------NO---------

El 100% de los expertos dicen que SI.

1. El 100% de los expertos coinciden en que, la estrategia, la

dimensin econmica financiera para buscar el ahorro y la dimensin
social, son aspectos claves
2. Un 50% de estos expertos propone la formacin del personal y la
sensibilizacin de la alta direccin de la universidad.
El 100% concuerda que la centralizacin es el factor clave

1. El 100% coincide en que hay que definir claramente los clientes o

usuarios sus necesidades, definir los procesos, los objetivos y los
indicadores de control.
2. El 25% pide tener en cuenta la particularidad de cada servicio.
El 100% de los expertos responde afirmativamente que la
generalizacin es posible.

150

Anexo. 4
(Z
1-

/2

)2

pq

no =
2
d

(1.96)2 .0,5 . 0,5

= 0,25. 3,84

(0,5)2

= 96

0,25

= 384

0,25
no

n=

1+ no
N

n=

384
1 + 384

384

= 384

1+ 0,44

= 267
1.44

867
Despus de este clculo se lleg a la conclusin de que n = 267, es decir, la
cantidad de las encuestas que se aplic de una poblacin de 867 trabajadores.

151

Anexo. 5
Estratificacin a nivel de la Unidad Presupuestada y Aseguramiento n=267
reas Direcciones

C. Tjdor/n = %

DOM

Cantidad real
de trabajadores
91

0.10

Cantidad de encuesta a
realizar
27

ALIMENTOS

169

0.19

51

ATM
ALOJAMIENTO

48
51

0.06
0.06

16
16

D. ECONOMIA

33

0.04

11

SERVICIOS GENERALES

475

0.55

146

TOTAL

867

1.00

267

Anexo 6.
Servicios Generales n=146
reas Direcciones

Cantidad real de
trabajadores
55
36

0.12
0.08

Cantidad de encuesta a
realizar
18
12

0.01

RESIDENCIA

205

0.43

63

SEGURIDAD
FISICA
RECURSOS
HUMANOS
CONTRATADOS

70

0.15

22

0.01

96

0.20

29

TOTAL

475

1.00

146

TRANSPORTE
ACTIV. Y
COMUNICACIN
ADMINISTRACION
EDIFICIO MELLA

C. Tjdor/n = %

152

Anexo 7.
Encuesta a los trabajadores de los servicios no acadmicos
Diagnstico
de la situacin
Universidad La Habana (UH).

actual

de

los servicios universitarios en la

Estimado(a)Compaero(a):
Estaencuestarespondeaunainvestigacinqueseestallevandoacaboparacrear
basesnecesariasquepermitanvalorarlaimplementacindelCuadrodeMando
IntegralenlaViceRectoradelosserviciosuniversitarios.
Estaencuestatieneuncarcterannimo;lasinformacionesobtenidasvanaser
utilizadassoloconfinescientficos.
LlenelosespaciosenblancodeesteCuadro
Sexo

Edad

Aosde
experiencia

NivelEducativo
Primaria
Medio

Superior

Responda con en un intervalo del 1 al 5 donde; 1(Muy mal); 2(Mal);

3(Regular); 4(Bien); 5(Muy bien)
Cmo est usted motivado con su trabajo?
1-------- 2--------- 3-------- 4-------- 5-------Cmo califica la comunicacin entre sus superiores y usted?
1----- 2------ 3------4------ 5------De estos que se enuncian a continuacin, asgnele un orden de prioridad (1,
2, 3,....). a los que a su consideracin, conllevan un incumplimiento de sus
tareas.
-----------Falta de materiales y equipamientos
-----------Imprecisiones al orientar las tareas
-----------Corto tiempo de ejecucin de las tareas
-----------Falta de control.
-----------falta de rigor por parte de los ejecutivos.
-----------falta de experiencia de los trabajadores.
Marque con una X las siguientes preguntas.
5) Ha sido usted consultado antes de la toma de decisin?
------siempre -------a veces --------nunca
6) Sabe usted los objetivos de su rea?
S ------ No -------

153

Anexo 8.

Statistics

Sexo
N

Valid

267

Missing

Sexo

Valid

Frequency
100

Percent
37,5

Valid Percent
37,5

Cumulative Percent
37,5

167

62,5

62,5

100,0

267

100,0

100,0

Femenin
o
Masculin
o
Total

154

Anexo 9
Statistics
Edad
N

Valid

267

Missing

Edad

Valid

18 - 28
29 - 39
40 - 50
51 y
ms
25
Total

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

84
32
82
68

31,5
12,0
30,7
25,5

31,5
12,0
30,7
25,5

31,5
43,4
74,2
99,6

1
267

,4
100,0

,4
100,0

100,0

Edad
40

32

31

25

30
20

12

10
0
18 - 28

29 - 39

40 - 50

51 y ms

155

Anexo 10. Resultados de la Encuesta a los trabajadores de los servicios

Aos de Experiencia

Valid

0-9
10-20
21-30
31-40
41-50
6
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
34
35
39
40
42
44
45
46
50
Total

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

67
7
6
9
18
7
11
7
9
6
4
1
3
4
2
2
4
3
17
6
4
1
13
1
5
1
3
8
8
5
1
6
4
1
4
4
3
2
267

25,1
2,6
2,2
3,4
6,7
2,6
4,1
2,6
3,4
2,2
1,5
,4
1,1
1,5
,7
,7
1,5
1,1
6,4
2,2
1,5
,4
4,9
,4
1,9
,4
1,1
3,0
3,0
1,9
,4
2,2
1,5
,4
1,5
1,5
1,1
,7
100,0

25,1
2,6
2,2
3,4
6,7
2,6
4,1
2,6
3,4
2,2
1,5
,4
1,1
1,5
,7
,7
1,5
1,1
6,4
2,2
1,5
,4
4,9
,4
1,9
,4
1,1
3,0
3,0
1,9
,4
2,2
1,5
,4
1,5
1,5
1,1
,7
100,0

25,1
27,7
30,0
33,3
40,1
42,7
46,8
49,4
52,8
55,1
56,6
56,9
58,1
59,6
60,3
61,0
62,5
63,7
70,0
72,3
73,8
74,2
79,0
79,4
81,3
81,6
82,8
85,8
88,8
90,6
91,0
93,3
94,8
95,1
96,6
98,1
99,3
100,0

156

Anexo 11.
Nivel de Educacin
79

80
60
40
20
0

13

Primaria

Medio

Superior

Statistics

Nivel de Educacin
N

Valid
Missing

267
1

Nivel de Educacin

Valid

Missig
Total

Primaria
Medio
Superior
4
Total
System

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

35
205
25
1
266
1
267

13,1
76,8
9,4
,4
99,6
,4
100,0

13,2
77,1
9,4
,4
100,0

13,2
90,2
99,6
100,0

157

Anexo 12.
Alpha de cronbachs para las preguntas Comunicacin y
Motivacin
Case Processing Summary
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
,589

Cases

N of Items
2

Valid
Excluded
a)
Total

N
267
0

%
100,0
,0

267

100,0

Anexo 13. A Listwise deletion based on all variables in the procedure

Statistics

Valid
Missing

Motivacin?
267
0

Comunicacin en
la VRS?
267
0

158

Motivacin?

Valid

Muy mal
Mal
Regular
Bien
Muy bien
Total

Frequency

Percent

2
19
86
115
45
267

,7
7,1
32,2
43,1
16,9
100,0

Valid
Percent
,7
7,1
32,2
43,1
16,9
100,0

Cumulative
Percent
,7
7,9
40,1
83,1
100,0

Comunicacin en la VRS?

Valid

Muy mal
Mal
Regular
Bien
Muy bien
Total

Frequency

Percent

1
10
29
148
79
267

,4
3,7
10,9
55,4
29,6
100,0

Valid
Percent
,4
3,7
10,9
55,4
29,6
100,0

Cumulative
Percent
,4
4,1
15,0
70,4
100,0

Clima laboral

50

55

60

43
Muy

Frecue40
ncias

20
10

mal

32

30

Mal

30

Regular

17
11

7
1

Bien

4
Muy

bien

Motivacin

Comunicacin

159

Anexo 14.
Alpha de cronbachs para los seis (6) factores que influyen en
el incumplimiento de las tareas
Case Processing Summary
Cases

Valid
Excluded
(a)
Total

N
267
0

%
100,0
,0

267

100,0

A Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Statistics
Cronbach's
Alpha

N of Items

,647

Valid
Missing

Razn falta
de Mat.y
Equiptos

Razn mala
orientacin
de tareas

267
0

267
0

Razn
corto
tiempo de
ejecucin
267
0

Razn
falta de
control

Razn falta
de rigor

Razn falta
de
experiencia

267
0

267
0

267
0

Razn falta de Mat. y Equipos

Valid

S
No
Total

Frequency

Percent

Valid Percent

253
14
267

94,8
5,2
100,0

94,8
5,2
100,0

Cumulative
Percent
94,8
100,0

160

Razn mala orientacin de tareas

Valid

S
No
5
Total

Frequency

Percent

Valid Percent

35
231
1
267

13,1
86,5
,4
100,0

13,1
86,5
,4
100,0

Cumulative
Percent
13,1
99,6
100,0

Razn corto tiempo de ejecucin

Valid

S
No
5
Total

Frequency

Percent

Valid Percent

34
232
1
267

12,7
86,9
,4
100,0

12,7
86,9
,4
100,0

Cumulative
Percent
12,7
99,6
100,0

Razn falta de control

Valid

S
No
5
Total

Frequenc
y
24
241
2
267

Percent
9,0
90,3
,7
100,0

Valid
Percent
9,0
90,3
,7
100,0

Cumulative
Percent
9,0
99,3
100,0

Razn falta de rigor

Valid

S
No
Total

Frequency

Percent

6
261
267

2,2
97,8
100,0

Valid
Percent
2,2
97,8
100,0

Cumulative
Percent
2,2
100,0

Razn falta de experiencia

Valid

S
No
Total

Frequenc
y
45
222
267

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

16,9
83,1
100,0

16,9
83,1
100,0

16,9
100,0

161

Anexo 15.
Encuesta a los directivos y responsables de reas de los servicios UH
Diagnstico de la situacin actual de los servicios universitarios y el flujo de la
informacin de lo mismo en la universidad de La Habana (UH). Estimado (a)
Compaero (a):
Esta encuesta responde a una investigacin que se est llevando acabo para
crear bases necesarias que permitan valorar la implementacin del Cuadro de
Mando Integral en la UPA-UH.
Esta encuesta tiene un carcter annimo; las informaciones obtenidas van a
ser utilizadas solo con fines cientficos.
Responda segn su criterio las siguientes interrogantes; marcando con una X.
Cunto tiempo lleva usted trabajando en la universidad ------------- y cunto
lleva en los servicios --------Responda en un intervalo de 1 al 5 dado que: 1(muy bajo); 2 (bajo); 3
(aceptable); 4 (alto); 5 (muy alto) Qu nivel de importancia atribuye usted a
los servicios universitarios para el funcionamiento de la universidad?
Confirme su criterio en las tres (3) siguientes preguntas en un intervalo de 1 al
5 dado que : 1( muy bajo); 2 (bajo); 3 (aceptable); 4 ( alto); 5 ( muy alto)
Evalu desde su punto de vista, el nivel de compromiso de la UPA-UH hacia
la Universidad.
Cmo valora usted el nivel de preparacin de los trabajadores de su rea
para brindar a la Universidad y sus dependencias los servicios solicitados?
5) Se conoce que el pas destina anualmente un presupuesto para el
funcionamiento de la Universidad. Evalu en qu medida el presupuesto
asignado a la UPA-UH ayuda a satisfacer las necesidades universitarias.
6) Considera usted necesario un nuevo modelo de Gestin para la mejora de
la gestin de los servicios?
S--------

No--------

7) Ha odo usted hablar del Modelo de gestin denominado Cuadro de Mando

Integral
S ------ No -------

162

Anexo 16.
Alpha de cronbachs de dos preguntas.

Resultados de las encuesta en la categora de intervalo relacionada a dos

preguntas: aos en la Universidad y aos en los servicios.
Case Processing Summary
Cases

N %
Valid
25 100
Excluded(a)
0
0
Total
25 100
Listwise deletion based on all variables in the
procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha
0,60698428

N of Items
2

163

Anexo 17.
Aos de Experiencia en la universidad

Valid

0-1
2-6
7 - 12
13 - 18
19 y Mas
6
7
11
13
14
15
16
19
22
23
24
26
30
31
Total

Frequency

Percent

1
1
1
2
1
3
1
1
1
1
2
1
2
2
1
1
1
1
1
25

4
4
4
8
4
12
4
4
4
4
8
4
8
8
4
4
4
4
4
100

Valid
Percent
4
4
4
8
4
12
4
4
4
4
8
4
8
8
4
4
4
4
4
100

Cumulative Percent
4
8
12
20
24
36
40
44
48
52
60
64
72
80
84
88
92
96
100

Aos de experiencia en la universidad

Aos de Exp. en la Univ .

10

10

7
4

1
0-1

2-6

f recuencia

3
7 - 12 13 - 18 19 y
Mas

164

Anexo 18.
Aos en los servicios

Valid

0-1
2-6
7 - 12
13 - 18
19 y Mas
6
7
10
15
16
19
24
Total

Frequency

Percent

1
1
4
3
4
4
2
2
1
1
1
1
25

4
4
16
12
16
16
8
8
4
4
4
4
100

Valid
Percent
4
4
16
12
16
16
8
8
4
4
4
4
100

Cumulative
Percent
4
8
24
36
52
68
76
84
88
92
96
100

Aos de experiencia en los servicios

Aos de Exp. en los sarv icios

8
6
8

4
5

2
0

6
f recuencia

1
0-1

2-6

7 - 12 13 - 18 19 y
Mas

165

Anexo 19.
Resultado relacionado con 5 preguntas respondiendo a: muy bajo, bajo,
aceptable, alto y muy alto
Case Processing Summary
N
%
Valid
25 100
Excluded(a)
0
0
Total
25 100
Listwise deletion based on all variables in the
procedure.

Cases

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha
0,57333333

N of Items
5

Statistics

Valid
Missing

Importanci
a de los
servicios.

Compromiso
de la VRS
con la Univ.

Preparacin
de los
trabajadores.

Como
responde el
presupuesto.

25
0

25
0

25
0

25
0

Evalu la
gestin de
los Server
vicios.
25
0

Importancia de los servicios.

Valid

alto
muy alto
Total

Frequency

Percent

13
12
25

52,0
48,0
100,0

Valid
Percent
52,0
48,0
100,0

Cumulative
Percent
52,0
100,0

166

Compromiso de la VRS con la Univ.

Valid

alto
muy
alto
Total

Frequency

Percent

Valid Percent

8
17

32,0
68,0

32,0
68,0

25

100,0

100,0

Cumulative
Percent
32,0
100,0

Preparacin de los trabajadores.

Valid

aceptabl
e
alto
muy alto
Total

Frequency

Percent

Valid Percent

12

48,0

48,0

12
1
25

48,0
4,0
100,0

48,0
4,0
100,0

Cumulative
Percent
48,0
96,0
100,0

Como responde el presupuesto.

Valid

bajo
aceptabl
e
alto
muy alto
Total

Frequenc
y
4
16
2
3
25

Percent
16,0
64,0

Valid
Percent
16,0
64,0

Cumulative
Percent
16,0
80,0

8,0
12,0
100,0

8,0
12,0
100,0

88,0
100,0

Evalu la gestin de los Servicios.

Valid

aceptable
buena
muy
buena
Total

Frequenc
y
9
9
7

Percent
36,0
36,0
28,0

Valid
Percent
36,0
36,0
28,0

25

100,0

100,0

Cumulative
Percent
36,0
72,0
100,0

167

Anexo 20. Alpha de cronbachs para la Categora de SI NO

Case Processing Summary
N
%
Valid
25 100
Excluded(a)
0
0
Total
25 100
Listwise deletion based on all variables in the
procedure.

Cases

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of
Items
0,633009709
2

Necesidad de un Modelo de gestin.

Valid

Frequency

Percent

Valid Percent

S
No

19
6

76,0
24,0

76,0
24,0

Total

25

100,0

100,0

Cumulative
Percent
76,0
100,0

Ha odo hablar del Tablero de Comando.

Frequency
Valid

Percen
t
28,0

Valid
Percent
28,0

Cumulative
Percent
100,0

No

18

72,0

72,0

72,0

Total

25

100,0

100,0

168

Anexo 21.
Entrevista

a 20 directivos

de los servicios de las universidades de

Matanzas, Cienfuegos e ISPAJAE

Responda segn su criterio las siguientes interrogantes; marcando con una X
Qu nivel de importancia y compromiso tienen los servicios no acadmicos
dentro del funcionamiento de la universidad?
1) Cmo valora usted el nivel de preparacin de los trabajadores de su rea
para brindar a la Universidad y sus dependencias los servicios solicitados?
3) Se conoce que el pas destina anualmente un presupuesto para el
funcionamiento de la Universidad. Evalu en qu medida el presupuesto
asignado ayuda a satisfacer las necesidades universitarias.
4) Considera usted necesario un nuevo modelo de Gestin para la mejora de
la gestin de los servicios?
S--------

No--------

5) Ha odo usted hablar del Modelo de gestin denominado Cuadro de

mando Integral (CMI)
S ------ No -------

169

Anexo 22.
Encuesta a directivos beneficiarios de los servicios universitarios no acadmicos
de la UH
Diagnstico de la situacin actual de los servicios universitarios en la
Universidad de La Habana (UH)
Estimado (a) Compaero (a)
Esta encuesta responde a una investigacin que se est llevando a cabo con
el objetivo de crear bases para valorar la implementacin del Cuadro de Mando
Integral en la UPA-UH.
La misma tiene un carcter annimo; las informaciones obtenidas van a ser
utilizadas solo con fines cientficos.
En una escala de 1 al 5, evale las siguientes preguntas:
Considerando la escala del 1 al 3 dado que; 1 (Poco Importante); 2
(Importante); 3 (Muy importante)
Qu valoracin le atribuye usted al papel de los servicios universitarios en el
cumplimiento de la misin de la universidad
1------- 2------- 3------Exprese su nivel de satisfaccin con la prestacin de los siguientes servicios,
en un intervalo de 1 al 5 donde 1(muy insatisfecho), 2(insatisfecho),
3(medianamente satisfecho), 4 (Satisfecho, 5(muy satisfecho)
Transporte----- Mantenimiento de equipos------ Reparaciones generales---Obra Constructivas---- Comedor----- Correo postal----- Atencin a Eventos----- Alojamiento-------Marque con una cruz segn su criterio si la forma de administrar los servicios
universitarios no acadmicos es la adecuada. SI------

NO----

Considera usted que los trabajadores de los servicios estn preparados para
las tareas que se les asignan SI------ NO-----

170

Anexo 23
Statistics
Cmo valora usted el papel de los servicios universitarios
N

Valid
Missing

79
0

Cmo valora usted el papel de los servicios universitarios

Valid

Poco
importante
Importante
Muy importante
Total

Frequenc
y
31
39
9
79

Percent
39,2

Valid
Percent
39,2

Cumulative
Percent
39,2

49,4
11,4
100,0

49,4
11,4
100,0

88,6
100,0

Importancia de los servicios universitarios

60
50
40

49
39

30
20

12

10
0
Poco importante

Importante

Muy importante

171

Anexo 24
Alpha de Cronbachs para la pregunta 2 correspondiente a 8 factores de la
encuesta a los directivos beneficiarios de los servicios no acadmicos
Case Processing Summary
Cases

N
%
Valid
79 100
Excluded(a)
0
0
Total
79 100
Listwise deletion based on all variables in the
procedure.

Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
,798

N of Items
8

172

Anexo 25.
Statistics

Cun
satisfecho
se siente
usted con
los
servicios
universitari
os

exprese
su nivel
de
satisfacci
n respecto
al
transporte.

exprese su
nivel de

exprese su
nivel de
satisfacci
n
en la
reparacin
de equipos
y motores

exprese su
nivel de
satisfaccin
en las
obras
constructiva
s

exprese
su
nivel de
satisfac
cin
con las
ofertas
del
almuerz
o

expres
e su
nivel
de
satisfac
cin
con el
correo
postal.

79

79

79

79

79

expres
e su
nivel
de
satisfac
cin
con
respect
o a la
atenci
na
evento
s
79

79

79

satisfacci
n
respecto
al
mantenimie
nto
de equipos

Vali
d
Mis
sing

Cun satisfecho se siente usted con los servicios universitarios

Valid

muy
insatisfecho
insatisfecho
medianamente
satisfecho
satisfecho
muy satisfecho
Total

Frequenc
y
6

Percent
7,6

Valid
Percent
7,6

Cumulative
Percent
7,6

30
29

38,0
36,7

38,0
36,7

45,6
82,3

8
6
79

10,1
7,6
100,0

10,1
7,6
100,0

92,4
100,0

173

Nivel de satisfaccin respecto al mantenimiento de equipos

Valid

muy insatisfecho
insatisfecho
medianamente
satisfecho
satisfecho
Total

Frequency

Percent

Valid Percent

3
28
39

3,8
35,4
49,4

3,8
35,4
49,4

9
79

11,4
100,0

11,4
100,0

Cumulative
Percent
3,8
39,2
88,6
100,0

Nivel de satisfaccin respecto al transporte.

Valid

muy
insatisfecho
insatisfecho
medianamente
satisfecho
satisfecho
Total

Frequency

Percent

Valid Percent

12

15,2

15,2

Cumulative
Percent
15,2

29
30

36,7
38,0

36,7
38,0

51,9
89,9

8
79

10,1
100,0

10,1
100,0

100,0

Nivel de satisfaccin en las obras constructivas

Valid

muy
insatisfecho
insatisfecho
medianamente
satisfecho
satisfecho
Total

Frequency

Percent

Valid Percent

1,3

1,3

Cumulative
Percent
1,3

18
55

22,8
69,6

22,8
69,6

24,1
93,7

5
79

6,3
100,0

6,3
100,0

100,0

Exprese su nivel de satisfaccin con el correo postal.

Valid

insatisfecho
medianamente
satisfecho
satisfecho
muy satisfecho
Total

Frequency

Percent

Valid Percent

1
32

1,3
40,5

1,3
40,5

44
2
79

55,7
2,5
100,0

55,7
2,5
100,0

Cumulative
Percent
1,3
41,8
97,5
100,0

174

Exprese su nivel de satisfaccin con respecto a la atencin a eventos

Valid

medianamente
satisfecho
satisfecho
muy satisfecho
Total

Frequency

Percent
12,7

Valid
Percent
12,7

Cumulative
Percent
12,7

10
50
19
79

63,3
24,1
100,0

63,3
24,1
100,0

75,9
100,0

Exprese su nivel de satisfaccin en la reparacin de equipos y motores

Valid

insatisfecho
medianamente
satisfecho
satisfecho
Total

Frequency

Percent
39,2
54,4

Valid
Percent
39,2
54,4

Cumulative
Percent
39,2
93,7

31
43
5
79

6,3
100,0

6,3
100,0

100,0

Exprese su nivel de satisfaccin con las ofertas del almuerzo.

Valid

insatisfecho
medianamente
satisfecho
satisfecho
Total

Frequency

Percent

Valid Percent

18
49

22,8
62,0

22,8
62,0

12
79

15,2
100,0

15,2
100,0

Cumulative
Percent
22,8
84,8
100,0

175

Anexo 26.
Alpha de Cronbachs para las dos preguntas con categora SI y NO
Case Processing Summary
Cases

Valid
Exclude
d(a)
Total

N
79
0

%
100,0
,0

79

100,0

a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha
,570

N of
Items
2

Statistics

Valid
Missing

Concuerda usted con la forma

en que se gestionan los
servicios.

Considera usted competente el personal

que le brinda servicios.

79
0

79
0

Concuerda usted con la forma en que se gestionan los servicios.

Valid

Si
No
Total

Frequency

Percent

Valid Percent

27
52
79

34,2
65,8
100,0

34,2
65,8
100,0

Cumulative
Percent
34,2
100,0

176

Considera usted competente el personal que le brinda servicios.

Frequenc
y
Valid

Percent

Valid
Percent

Cumulative
Percent

Si

49

62,0

62,0

62,0

No

30

38,0

38,0

100,0

Total

79

100,0

100,0

Anexo 27
Entrevista a los directivos beneficiarios de los servicios universitarios de las
Universidades de Matanzas, Cienfuegos e ISPJAE (Anexo 26)
1) Exprese su nivel de satisfaccin con la prestacin de los siguientes servicios,
Transporte, Mantenimiento de equipos, Reparaciones generales,
Obra Constructivas, Comedor, Correo postal, Atencin a Eventos,
alojamiento.
2) Diga si la forma en que se est gestionando los servicios universitarios no
acadmicos es la adecuada. SI------ NO----3) Considera usted que los trabajadores de los servicios estn preparados para
las tareas que se les asignan SI------ NO-----

177

Anexo 28
Entrevista con los directivos econmicos de la UH
Diagnstico de la situacin

actual

de

los servicios

universitarios de la

universidad de la Habana (UH).

Estimado (a) Compaero (a):
Esta preguntas responde a una investigacin que se esta llevando acabo para
crear bases necesarias que permitan valorar la implementacin del Cuadro de
Mando Integral en la UPA-UH.
1) Como directivo econmico de esta institucin superior, cul es su papel?
2) En qu medida responde el presupuesto asignado para el funcionamiento
de la universidad?
3) Qu rea a su juicio es la que ms recursos financieros exige y por qu?
4) Cmo podra la direccin de economa contribuir a la gestin eficiente del
presupuesto?
5) Cules han sido los resultados gastosbeneficios

de los servicios

universitarios?

178

Anexo 29.
Entrevista con los directivos econmicos de las tres (3) universidades
seleccionadas
Diagnstico de la situacin

actual

de

los servicios

universitarios de la

universidad de la Habana (UH).

Estimado (a) Compaero (a):
Esta preguntas responde a una investigacin que se esta llevando acabo para
crear bases necesarias que permitan valorar la implementacin del Cuadro de
Mando Integral en la UPA-UH.
1) Como directivo econmico de esta institucin superior, cul es su papel?
2) En qu medida responde el presupuesto asignado para el funcionamiento
de la universidad?3) Que rea a su juicio es la que mas recursos financieros
exige y porque
4) Cmo podra la direccin de economa contribuir a la gestin eficiente del
presupuesto?
5) Cules han sido los resultados gastosbeneficios

de los servicios

universitarios?

179

Anexo 30.
Las principales tendencias que el entorno plantea a la organizacin.
1
2
3
4
5
6
7
8

Cules son las principales tendencias Polticas que el entorno le plantea a la

organizacin?
Cules son las principales tendencias Econmicas que el entorno le plantea a la
organizacin?
Cules son las principales tendencias de la Competencia de la organizacin?
Cules son las principales tendencias Legales que el entorno le plantea a la
organizacin?
Cules son las principales tendencias Sociales que el entorno le plantea a la
organizacin?
Cules son las principales tendencias en los Proveedores de la organizacin?
Cules son las principales tendencias de los Clientes de la organizacin?
Cules son las principales tendencias que la Naturaleza le plantea a la organizacin?

Anexo 31

Organismos

MES
Dpto.Ciencias
EmpresarialesUH
ISPJAE
Dpto.ContabilidadFCyFUH

Dpto.Planificacin
FEUH
CONAS

Especialistas
1.EduardoCruz
2.MiriamAlpizarSantana
3.RaldelaPea
4.LusdeCastillo
5.PilarFelipe
6.JosManuelPozo.
7.JosAcebedo
8.JuliaElianaDaz
9.MirnaRicart
10.OscarFernndezEstrada
11.JuanCarlosVsquez

180

Anexo 32

Encuesta a los especialistas para validar los indicadores propuestos

Estimado compaero, usted ha sido elegido como especialista sobre temas de
desarrollo, administrativos y otras investigaciones

donde, su respuesta y

criterios a esta encuesta sern de suma importancia para el trabajo que se

est llevando a cabo en la Unidad Presupuestada y Aseguramiento (UPA-UH)
(ExVice Rectora de Servicios)
A partir de la tabla que viene a continuacin, evalu la siguiente propuesta de
indicadores de la UPA-UH y contamos con sus sugestiones en cada
perspectiva.
Propuesta de Indicadores
Perspectivas

Objetivos

Indicadores

Cumplimiento
transportacin

Criterios
y
sugerencias
del
Experto respeto a
los Indicadores
del

plan

de

servicio

de

Satisfaccin con la elaboracin y variedad de los

alimentos
Perspectiva
Cliente
/Comunidad
Universitaria

Perspectiva
Procesos

Satisfacer las
demandas de la
comunidad
universitaria
para cumplir con
el plan
acadmico y
cientfico
investigativo.

1. Garantizar el
plan de
transportacin
de los
trabajadores y
los estudiantes

Satisfaccin con el estado de los equipos y confort

de las instalaciones universitarias
Satisfaccin
con
los
mantenimientos
y
reparaciones de las edificaciones y de los equipos
Nivel de satisfaccin con los servicios recibidos.
Coeficiente de reclamaciones

Coeficiente de Disponibilidad Tcnica (CDT) del

Transporte (80%).
Cumplimiento del plan de viajes.
Vehculos
humanos

retornados

al

taller

por

errores

181

Interno

2. Elaborar con
calidad y
variedad los
alimentos
ofertados

Calidad de los productos ofertados.

3. Garantizar el
aseguramiento
material en
tiempo y forma.

Cumplimiento de las solicitudes de las reas

universitarias

4. Cumplir con
el plan de
mantenimiento y
reparacin de
los equipos

Cumplimiento del plan de mantenimiento de las

instalaciones.

5. Mantener el
buen estado
constructivo de
las
instalaciones
universitarias

Cumplimiento con las normas de nutricin por

plato.

Nivel de inmovilizacin de recursos

Cumplimiento del plan de reparaciones de los

equipos

Mantener las instalaciones en buen estado

Satisfacer las
demandas del
cliente interno

ndice de Satisfaccin
universitaria.

Desarrollar las
competencias
del personal

Cumplimiento del Plan de Capacitacin

Perspectiva.

de

la

comunidad

Disponibilidad de trabajadores competentes

Retencin de trabajadores competentes

Aprendizaje y
Crecimiento
Dotar
tecnologa
adecuada
sistemas
informacin

de
y
de

Ingresos por actividades.

Perspectiva
Financiera/
presupuesto

Nivel de aseguramiento con tecnologa y sistemas

Utilizar
eficientemente
el presupuesto
asignado en los
destinos
planificados

Gasto por reas sustantivas de la UH (GAs

Gasto en alimentacin por usuario (GAu)
ndice de cumplimiento del nivel de actividad
(ICNa)
Gasto de transporte por usuarios (GTu)
Relacin de gastos totales con el presupuesto
(RGP)

182

Obtener
evaluaciones
satisfactorias en
los controles
internos y
externos.

Grado de Controles y auditorias con calificaciones

satisfactorias

Contabilidad certificada

Anexo 33.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Nombres
Dr. Vladmir vega Falcn
MSc. Yakeln Corzo Snchez
Dr. Armando Lauchy Saudo
Dra. Noila Machado Noa
Dr. Rafael Humberto Soler
Gonzlez
Dr. Orlando Gutirrez
Dr. Giraldo Len guerra
Dr. Luis del Castillo
Dr. Jos A. Acebedo Surez
Dra. Mara Elena Albert Diaz
MSc. Marta Ferrer Castaedo
Ing. Geraudi Mostelier

Organismo
Conas Mtz
UMCC
MES
UCV
Conas Cienfuegos
Centro de ECC
MES
UH fac. Economa
ISPJAE
ISPJAE CETDIR
UH. CETED
MIN INFORMACION

183

Anexo 34.
Calculo de la cantidad de expertos a considerar
Coeficiente de
Competencia
(K)
Coeficiente
de Conoc (Kc)
Coeficiente de
Arg (Ka)
K

Cantidad de
expertos a
seleccionar:
Nmero entre
0.1 y 1
prefijado por
los
investigadores

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E10

E11

E12

1,000

0,710

1,000

0,846

1,000

0,896

0,715

1,000

0,860

1,000

8,000

9,000

0,900

0,800

0,780

0,900

0,840

0,900

0,840

0,800

0,840

0,860

8,000

8,866

0,95

0,82

0,89

0,87

0,92

0,90

0,81

0,90

0,85

0,93

8,00

8,93

12

0,4

30
Nmero de
atributos:

184

Anexo 35.
Encuesta dirigida a los expertos

Encuesta para validar el diseo y los indicadores propuestos para la

SUNA.
Estimado compaero, esta encuesta responde a una investigacin que se est
llevando a cabo en la Unidad Presupuestada y Aseguramiento UH (UPA-UH)
por el doctorante

Elenga Ange Raphael

con el objetivo de proponer una

metodologa del Cuadro de Mando Integral (CMI) para mejorar la gestin y la

eficiencia

en

este rea de los servicios universitarios.

Usted ha sido

seleccionado como experto potencial con conocimientos tericos y prcticos

sobre

el tema.

Su contribucin ser de suma importancia

para las

conclusiones de este trabajo.

A continuacin se ilustra mediante un esquema la metodologa propuesto con
todas sus fases y los pasos para que usted proceda a la validacin de estos
elementos que conforman la metodologa.

185

Fases

Fase I

Fase II
Elaboracin de la estrategia

Etapa inicial.
Caracterizacin de la
entidad

Fase III
Diseo del
Sistema de
Informacin

Fase IV
Implementacin
del CMI

1 .El aval de la Direccin

4. Definicin de la
Misin y Visin

10. Definicin
de los
escenarios

15. Necesidad de
conformar
un
sistema
de
informacin.
Definir quines
crean
y
suministran
la
informacin

18. Anlisis del

comportamiento
estratgico de la
organizacin para
la
toma
de
decisiones

2.
Seleccin
capacitacin
consultores internos

y
de

5. Definicin de
los Valores de la
organizacin.

11. Definicin
de
los
objetivos,
los
indicadores y la
Estrategia

16.
Definicin
sobre cundo se
crea y suministra
la informacin

19.
Retroalimentacin,
mejora continua y
control de gestin.

3.
Anlisis de
los
objetivos generales del
organismo superior

6. Definicin de
los implicados

12. Diseo del

Mapa
Estratgico

17.
Definicin
sobre donde se
crea y suministra
la informacin.

7. propuesta de
valores para los
clientes.

13. Diseo de la
Matriz
del
Cuadro
de
Mando Integral.

8. Definicin de
las reas clave de
Resultados

14.Confeccin
del Cuadro de
Mando Integral

Pasos

9. Elaboracin, de
la Matriz DAFO.
a)
Identificacin
de
factores
Externos
b)
Identificacin
de los Factores
Clave del xito.
c)
Identificacin
de los factores
internos

Figura: 1

Metodologa para un CMI en la UPA-UH

186

Figura: 2

El Mapa Estratgico propuesto para la UPA-UH.

PerspectivaClientes/Comunidaduniversitaria.
Incrementar la satisfaccin y la
expectativa de losclientes/comunidad
universitaria

Satisfaccin con el
transporte.

Satisfaccin con el estado de de los

equipos y confort de las instalaciones y
edificaciones universitaria

Mejora la eficiencia de los

procesos de la UPA

Cumplimiento del plan de

mantenimiento de las instalaciones.

Calidad de los
recursos materiales

Cumplimiento con las normas de

nutricin por plato

Perspectiva Financiera/Presupuesto.

Gasto en
mantenimient
o por areas

Gasto en
combustible por
reas

Energa consumida.

Coeficiente de Disponibilidad
Tcnica (CDT) del Transporte
(80%).

CDT de los equipos

y maquinarias.

Cumplimentar el
presupuesto
asignado

Ingreso en
alimentacin

Gasto de
transporte por
usuarios

Satisfaccin con
la elaboracin y
variedad de los
alimentos

Satisfaccin con los mantenimientos y

reparaciones de las edificaciones y de los equipos

PerspectivaProcesosInternos.

ndice de cumplimiento
del nivel de actividad

Satisfaccin con el
buen estado de las
instalaciones

Gasto en
materiales por
reas de la UH

Gasto en
energa
por reas

Ingresos en
transporte

Relacin de gastos
totales con el
presupuesto

Gasto por reas

sustantivos de la UH

Gasto en alimentacin
por usuario

Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje.

Mejorar el clima labora

Mejorar la competencia de los

trabajadores.
% soluciones al Banco
de Problemas
Cumplimiento del Plan
de capacitacin

Evaluacin de los
trabajadores

Motivacin.
Nivel de satisfaccin laboral

Fuente: Elaboracin propia

187

Tabla: 1 La relacin entre las perspectivas, los objetivos estratgicos, los

indicadores y la forma de medicin.
Perspectivas

Objetivos

Indicadores

Incrementar

la

satisfaccin

Perspectiva

la

expectativa de los
Cliente
/Comunidad
Universitaria

clientes/comunidad
universitaria.

Forma de medir

Satisfaccin con el transporte.

Encuesta

Satisfaccin con el buen estado de las instalaciones

Encuesta

Satisfaccin con la elaboracin y variedad de los

alimentos

Encuesta

Satisfaccin con el estado de de los equipos y confort de

las instalaciones y edificaciones universitaria

Encuesta

Satisfaccin con los mantenimientos y reparaciones de

las edificaciones y de los equipos

Encuesta

Coeficiente de Disponibilidad
Transporte (80%).

CDT=CapD

Tcnica

(CDT)

del

/C diseada

Mejora la eficiencia
de los procesos de
la
Perspectiva

Unidad

Presupuestada

de

Aseguramiento a la

Procesos
Interno

UH.

Perspectiva

Cumplimentar

Financiera/

presupuesto

el

Cumplimiento del plan de

instalaciones. (CPMI)

mantenimiento

de las

CPMI= PMR/PMP

Cumplimiento con las normas de nutricin por plato.

Ingeniera de men

Calidad de los recurso materiales

Encuesta

CDT de los equipos y maquinarias.

CDT=CapD/
Capdiseada

Energa consumida ( ECON)

ECON= KwR/KwP.

Ingresos por actividades.

IngA=PS x C clientes

Gasto por reas sustantivas de la UH (GAs)

GAs = GT / GA

Gasto en alimentacin por usuario (GAu)

GAu = GTA / TU

ndice de cumplimiento del nivel de actividad (ICNa)

ICNa = NAR / NAP

Gasto de transporte por usuarios (GTu)

GTU = GT/ TU

Relacin de gastos totales con el presupuesto (RGP)

RGP= GR/ GP

Motivacin.

Encuesta

Nivel de satisfaccin laboral

Encuesta

% soluciones al Banco de Problemas

TBP = PR / TP

Cumplimiento del Plan de Capacitacin

CPC= PCR / PCP

asignado
presupuesto

Mejorar

el

clima

laboral
Perspectiva.
Aprendizaje
Crecimiento

Mejorar
y

la

competencia de los

Por el Jefe mediato.

trabajadores
Evaluacin de los trabajadores

Bien, Mal, regular

Fuente: Elaboracin propia

188

1) De ser posible, contribuya con algunas sugerencias respecto a los dos

primeros grficos.
Respecto al procedimiento (Grfico 1)
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)

Respecto al Mapa Estratgico (Grfico 2)

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)

189

2) Podra usted sugerir otros indicadores en cada perspectiva?

Perspectivas
Perspectiva
Clientes/Comunidad
universitaria.

Indicadores
-

Perspectiva Procesos
Internos.

Perspectiva
Financiera/Presupuesto.

Perspectiva Crecimiento y
Aprendizaje

190

3) A travs de las siguientes preguntas, evalen y validen la factibilidad de la

Metodologa y marque con una X en una escala del 1 a 5 como se muestra a
continuacin.

Criterios

Escala
1
Totalmente
en
desacuerdo

1
2
3
4
5
6
7
8

2
En
desacuerdo

3
Neutral

4
De
acuerdo

5
Muy de
acuerdo

Es factible aplicar en las

organizacin objeto de estudio
Posee capacidad de respuesta a
Las insuficiencias detectadas en el
diagnstico.
Permite la participacin de
trabajadores en el proceso de
Control de Gestin.
Facilita la integracin de las reas y
trabajadores hacia el cumplimiento
de objetivos y estrategias.
Garantiza el mejoramiento continuo
del sistema de Control de Gestin
Integra tcnicas para el anlisis
estratgico, tctico y operativo
El ordenamiento de las etapas tiene
carcter lgico.
Facilita la discusin y anlisis de
resultados
en los diferentes niveles de la
organizacin.

191