Universidade do Vale do Itaja

Centro de Educao Superior VII - So Jos

UNIVALI

Curso de Cincia da Computao

CMMI Contnuo
Por:
Elton Sanders
Rafael Eidt

Resumo
Este

trabalho

foi

desenvolvido

para

disciplina

Engenharia de Software II, ministrada pelo professor

Alecir Pedro da Cunha, com o objetivo de conhecer e
explicar o modelo CMMI Contnuo.

Junho, 2005

ndice
1 Melhoria do processo integrado.....................................................................................3
1.1 Objetivos do negcio x Melhoria dos processos.....................................................3
1.2 Uso de diversos modelos em uma mesma organizao...........................................3
1.4 Por que usar modelos?.............................................................................................3
1.5 Proliferao de modelos..........................................................................................4
1.6 Benefcios................................................................................................................4
1.6.1 Custo.................................................................................................................4
1.6.2 Claridade no foco.............................................................................................5
1.6.3 Processo Integrado............................................................................................5
1.6.4 Flexibilidade e Extenso para novos desafios..................................................5
2 Modelo CMMI................................................................................................................5
2.1 Conceito...................................................................................................................5
2.1.1 Viso Geral.......................................................................................................5
2.1.2 Objetivos.........................................................................................................10
2.2 Contedo................................................................................................................10
2.2.1 reas do processo...............................................................................................10
2.2.2 Classificao de contedo..................................................................................11
2.2.3 Materiais requeridos...........................................................................................12
2.2.3 Materiais esperados............................................................................................12
2.2.4 Material informativo...........................................................................................13
2.3 Representaes do CMMI.....................................................................................16
2.3.1 Por estgios.........................................................................................................16
2.3.2 Contnua.............................................................................................................18
2.4 Dimenses de avaliao de melhoria....................................................................20
2.4.1 Capacidade (contnua)........................................................................................20
2.4.2 Maturidade (Por estgio)....................................................................................25
2.4.3 Prticas genricas na dimenso de capacidade...................................................27
2.5 reas de processo..................................................................................................30
2.5.1 Gerenciamento de processos..............................................................................30
2.5.2 Gerenciamento de projetos.................................................................................31
2.5.3 Engenharia..........................................................................................................32
2.5.4 Apoio..................................................................................................................34
3 Consideraes finais.....................................................................................................35
4 Referncia Bibliogrfica...............................................................................................37

1 Melhoria do processo integrado

1.1 Objetivos do negcio x Melhoria dos processos
Segundo Addison Wesley [1], em seu livro CMMI Distilled, geralmente uma
empresa pode possuir diversos objetivos: Produzir softwares de qualidade,
valorizar os participantes do processo de desenvolvimento, conquistar a
satisfao do cliente, aumentar o seu espao no mercado, economizar e
melhorar suas prticas, ganhar reconhecimento por excelncia, prever custos
ou aumentar produtividade. Para atingir estes objetivos necessrio que a
empresa entenda seus prprios processos a fim de ajust-los, com dados
precisos, atravs da comparao entre o que j foi feito com o que est
fazendo no momento. Para isso necessrio seguir um padro ao realizar
seus processos, atravs de um modelo definido.

1.2 Uso de diversos modelos em uma mesma organizao

Uma empresa que deseja melhorar seus processos no pode conceder
autonomia a suas diversas reas para escolher um modelo. H a necessidade
de que as reas usem um modelo que use a mesma linguagem, evitando
futuras dificuldades ao se trabalhar com times multidisciplinares com pessoas
de cada uma dessas reas.

1.4 Por que usar modelos?

Alm do uso de modelos serem necessrio para a qualidade e padronizao
dos produtos, o prprio mercado est exigindo que a empresa de qualidade
tenha seu modelo de produo bem definido. Clientes como o governo j exige
em seus editais que a empresa tenha um modelo bem definido, outros clientes
j exigem devido formalizao necessria durante o processo de
desenvolvimento do produto.

1.5 Proliferao de modelos

Diversos modelos para tentar resolver a questo da padronizao, cada um
tentando atender uma necessidade do mercado especifica ou simplesmente
tentando virar o padro. O prprio CMM vem passando por um processo de
evoluo. Surgiram variaes para atender estas necessidades especificas,
como, por exemplo, podemos citar:

SW-CMM: CMM para Software;

SE-CMM: System Enginnering CMM para sistemas completos, e no

apenas softwares;

SA-CMM: Seleo, compra e instalao de softwares de terceiros;

P-CMM: People CMM para gesto de recursos humanos.

O resultado disso foi a falta de padronizao entre os modelos, j que cada um

era independente um do outro. E foi da que surgiu a necessidade de se criar
um modelo que unificasse todas estas ramificaes: CMMI (CMM Integrated).

1.6 Benefcios
possvel identificar os seguintes benefcios com a utilizao de modelos:
1.6.1 Custo
Com o uso de modelos as organizaes podem reduzir o custo atravs de:

Eliminao de inconsistncia, reduo de duplicidades;

Melhoria de clareza e entendimento;

Utilizao de terminologia comum e estilo consistente;

Estabelecimento de regras de construo uniformes;

Manuteno de componentes comuns;

No necessitar treinar os funcionrios em vrios modelos;

Guardar o histrico de processos j feitos para futuras referncias;

1.6.2 Claridade no foco

Seguir um modelo faz com que a empresa tenha um foco mais claro no seu
real objetivo.

1.6.3 Processo Integrado

Criar novas vises sobre os mesmos processos (pessoas de fora enxergando o
problema) e, consequentemente, um processo de educao mtua entre os
participantes que j usaram o modelo.

1.6.4 Flexibilidade e Extenso para novos desafios

Quando todos os processos da organizao j esto bem conhecidos e bem
executados, e muito mais fcil de aceitar novos desafios, incorporando novos
processos ao modelo j existente.

2 Modelo CMMI
2.1 Conceito
2.1.1 Viso Geral
O modelo CMMI contm uma enorme quantidade de informao para a
organizao melhorar seus processos. Mas como essa informao ajuda? Para
responder esta questo, percebido que existem dois tipos de material no
modelo CMMI:
1. Materiais que ajudam a entender o contedo dos processos
informaes essenciais para as atividades tcnicas, de suporte, e
gerenciais;
2. Materiais que ajudam a melhorar o desempenho dos processos
informaes que so usadas para aumentar a capacidade das
atividades da organizao.

Exemplos de informaes gerenciais: estabelecer e planejar um plano para

gerenciamento do trabalho, e ter certeza que todos esto envolvidos com o
plano; Com o plano em mos, deve-se estabelecer como manter os custos, o
prazo, e as estimativas do produto; Com a execuo do plano deve-se
comparar o desempenho e o progresso com o plano, e tomar decises que
corrijam o plano caso este esteja fora de sincronia.

Exemplos de informaes tcnicas: Formas de desenvolver, elaborar e

gerenciar requisitos, e como desenvolver solues tcnicas para estes
requisitos; Lembrar de que a integrao dos componentes do produto depende
de uma boa interface, e que precisa ser planejado e verificado.

Exemplos de informaes de suporte: Necessidade de gerenciamento de

verses e configuraes usadas para os produtos, mtodos de verificao se
os produtos esto sendo usados como esperado, estabelecer que informaes
sejam importantes e definir mtodos de avali-las.

Para a melhoria dos processos o modelo CMMI inclui a criao de uma infraestrutura de melhoria de processo vivel. Para construir esta infra-estrutura,
CMMI inclui formas da organizao focar mais em definir e seguir processos.
Atravs de treinamento e padronizao voc pode ter certeza que todos
conhecem as regras e como execut-las no processo. Aprende-se a usar os
dados de medio que so coletados para melhorar o desempenho do
processo, inovar quando o processo precisa ser envolvido, e ter certeza da
habilidade de encontrar a necessidade por mudana.

Processos precisam ser planejados tal como projetos, e isto caso a empresa
tenha dado a devida importncia e validao a estes processos em sua
poltica. Tem que se ter a certeza que os recursos esto disponveis para
treinamento. Todos que estejam com interesse no processo precisam ser
identificados e envolvidos. Os produtos, a documentao e o progresso (em

comparao com o plano original) precisam ser controlados. Algum precisa se

responsabilizar para conferir se o processo est sendo seguido, e relatrios
devem ser emitidos ao longo do gerenciamento.

Os processos se tornam mais capacitados quando so padronizados na

organizao e seu desempenho monitorado de acordo com dados histricos.
Desta forma possvel detectar a variao de desempenho cedo o suficiente
para mudanas para o rumo correto. E, por ltimo, o processo dever ser
continuamente melhorado atravs da identificao dos motivos de mudana e a
forma com que estas situaes foram contornadas.

Considerando o contedo destes materiais, como o CMMI pode ajudar a atingir

os objetivos da organizao? O quadro a seguir identifica a relao entre os
objetivos da organizao e o CMMI:

Qualidade do produto ou servios

O conceito de melhoria dos processos

do CMMI cria um novo paradigma:
Produtos de qualidade so resultado
de processos de qualidade. CMMI
tem um grande foco em atividades de
qualidade incluindo gerenciamento de
requisitados, certeza de qualidade,
verificao e validao.

Melhorar a imagem da organizao, As

como organizao matura.

organizaes

mais

maturas

estimam menos custo e rendimentos,

e

ento

atuam

conforme

estas

estimativas. CMMI prov suporte a

produtos de qualidade, programaes
previsveis, e efetivas para dar suporte
ao

gerenciamento

para

fazer

previses exatas e defensveis. A

maturidade

deste

resguardar

problemas

de

processo

organizao

pode
contra

desempenho

que

poderiam enfraquecer a imagem da

organizao aos olhos de investidores
Garantir empregados motivados na CMMI enfatiza o treinamento, tanto em
organizao

disciplina

como

em

processo.

Organizaes com processos bem

definidos tm menos problemas de
rodzio de trabalhadores.
Satisfao do cliente

Ter um bom custo e programao com

produtos de alta qualidade que so
validados

de

acordo

com

as

necessidades do cliente uma tima

frmula de o cliente ficar satisfeito.
CMMI consegue esses ingredientes
atravs da nfase em planejamento,
monitorao e medio, e tambm
atravs da melhoria na predio de
processos

conseguida

atravs

da

melhoria dos mesmos.

Melhoria sua posio no mercado

Uma boa condio no mercado um

resultado de muitos fatores, incluindo
produtos e servios de qualidade, um
bom nome, preo e imagem. Claro
que a satisfao do consumidos o
fator principal, e no mercado, tendo
consumidores satisfeitos atraem novos
consumidores.

CMMI

melhora

as

estimativas e diminui a variabilidade

dos processos, conseguindo melhores
e

mais

exatas

ofertas,

que

so

demonstradas atravs de informaes

histricas. Isto tambm contribui para
alcanar

objetivos

essenciais

de

qualidade.
Implantar reduo de custo e boas Processos que so documentados,
prticas.

medidos, e continuamente melhorados

so feitos candidatos para se tornarem
excelentes prticas, resultando em
reduo de custos para a organizao.
CMMI encoraja a medicao como
uma

ferramenta

gerencial,

uma

organizao pode identificar e prover

prticas que funcionem, e eliminem
aquelas que no funcionam.
Reconhecimento por Excelncia

A melhor forma de desenvolver uma

reputao

por

consistentemente
projetos,

excelncia
realizar

entregando

bem

os

produtos

servios de qualidade com custos e

prazos de referncia. Tendo processos
em conformidade com os requisitos do
CMMI podem melhorar a reputao da
empresa. Os resultados obtidos com o
CMMI podem ser comparados com
outras organizaes.

2.1.2 Objetivos
O objetivo inicial do CMMI foi de integrar trs modelos de melhoria de
processo: Software, engenharia de sistemas, e desenvolvimento de produtos
integrados. A integrao tinha a inteno de reduzir o custo de implementao
um modelo de melhoria multidisciplinar atravs de:
10

Eliminando inconsistncias;

Reduzindo duplicao;

Aumentando a claridade e entendimento;

Prover uma terminologia comum;

Prover um estilo consistente;

Estabelecer uma forma uniforme de construo de regras;

Manter componentes comuns;

Assegurar consistncia com a ISSO 15504;

Considerar os esforos para futuras atualizaes.

E como objetivo longo prazo, o CMMI criou um framework flexvel para a

adio de novas reas tais como codificao, manufaturao, aquisio ou
segurana.

2.2 Contedo
2.2.1 reas do processo
Nem todos os processos ou melhorias de processos so includos no CMMI.
So selecionados apenas os tpicos mais importantes melhoria de processos,
e ento estes tpicos so agrupados em reas.

A seguir um exemplo extrado do livro CMMI Distilled do autor Addison Wesley,

traduzido livremente para este trabalho:
bem conhecido que o gerenciamento das requisies de um produto
a rea central de preocupao durante qualquer projeto de
desenvolvimento. A experincia tem demonstrado que ao falhar para
identificar de forma adequada os requisitos e gerenciar as suas
mudanas a principal causa dos projetos no conseguirem atingir seus

11

objetivos de custo, prazo e qualidade. Esta experincia justifica juntar as

informaes relacionadas ao gerenciamento de requisitos dentro de uma
categoria de modelo superior, que a rea de Processo. Usurios do
modelo deveriam, ento, estabelecer a capacidade da rea de processo
relacionada ao gerenciamento de requisitos.

Como

demonstrado

no

modelo,

propsito

da

rea

de

processo

gerenciamento de requisitos gerenciar os requisitos dos produtos do projeto

e componentes de produto e identificar inconsistncias entre os requisitos e os
planos do projeto e produtos em produo. Em adio a este propsito, a rea
de processo tem objetivos que descrevem os resultados de um processo de
gerenciamento de requisitos com sucesso e prticas que ajudam a alcanar
estes objetivos.

2.2.2 Classificao de contedo

Qualquer modelo de melhoria de processo precisa incluir uma escala de
importncia e papel de materiais contidos no modelo. Nos modelos CMMI,
feita uma distino entre os termos requeridos, esperados e informativos.
O material mais importante o requerido. Estes itens so essenciais para o
modelo e uma forma de entender o que necessrio para melhoria de
processo e demonstraes de conformidade com o modelo. Segundo em
importncia material esperado; Estes itens podem no ser totalmente
essenciais, em algumas situaes eles podem no estarem presentes na
organizao que, com sucesso, usa o modelo. Mesmo assim, o material
esperado presumido de ser um papel importante na melhoria do processo;
tais itens so fortes indicadores que os componentes requeridos esto sendo
alcanados. Terceiro em importncia (e maior em quantidade) o material
informativo; estes itens constituem a maioria do modelo. Os materiais
informativos provem guias essenciais para a melhoria de processo, e em
muitos casos eles podem oferecer esclarecimento a respeito do sentido dos
componentes requeridos e esperados.
12

2.2.3 Materiais requeridos

O nico componente requerido do modelo CMMI a meta (Goal). Uma meta
representa estado final desejado, o alcance de algo que indique que um
determinado grau do projeto e controle de processo foi alcanado. Quando
uma meta nica para uma nica rea de processo, chamado de meta
especifica (Specific Goa). Em constraste, quando uma meta pode ser aplicada
para diversas reas ela chamado de meta genrica (Generic Goal).

2.2.3 Materiais esperados

O nico componente esperado do modelo CMMI a prtica. Uma prtica
representa como chegar a uma meta. Toda prtica nos modelos CMMI
associada a exatamente uma meta. Uma prtica no um componente
requerido, de qualquer forma, podem existir prticas alternativas que cheguem
mesma meta. Porm no um recurso muito utilizado, mas, em poucos
casos, pode ser usado com o fim de flexibilidade para uma determinada
organizao. Apesar destas prticas no serem requeridas, elas so fortes
indicadores de que as metas para quais elas esto associadas esto sendo
atingidas.
Quando uma prtica nica para uma nica rea do processo, ela chamada
de Specific practice (SP) (Prtica especifica). Quando uma prtica pode ser
aplicada em vrias reas de processo, ela chamada de Generic Practice
(GP) (Prtica genrica).

Componentes do modelo

13

2.2.4 Material informativo

CMMI contm 10 tipos de componentes informativos conforme o quadro a
seguir:
1. Propsito: Cada rea de processo comea com uma breve frase do
propsito para a rea. Geralmente, um propsito consiste em uma ou
duas frases que sintetizam os SG da rea. Considere o propsito da
gerncia de risco: Identificar potenciais problemas antes que eles
aconteam e, assim, as atividades, de lidar com os riscos, podem ser
planejados e invocados sempre que necessrias ao longo da vida de um
produto ou projeto para minimizar ou transpor impactos adversos em
alcanar as metas. Os trs SG neste caso so preparao, identificao
e analise de risco, e minimizar ou transpor impactos adversos quando
necessrio. Desta forma, o propsito prov uma rpida e eficiente
orientao sobre a rea de processo.
2. Nota introdutria: Logo aps o propsito da rea de processo vem uma
seo inclui mltiplas notas introdutrias que so aplicadas para a rea
de processo inteira. Tipicamente, estas notas apresentam informao do
escopo da rea de processo, sua importncia, a forma em que reflete as
melhores prticas reconhecidas, terminologias unicamente usadas nesta
rea, e a interao com as outras reas de processo.

14

3. Referncia: Referencia de onde buscar mais informaes sobre

determinados assuntos em outra rea.
4. Nomes: Em CMMI, todo componente requerido e esperado (metas
goals - e prticas) possuem um nome, eu prov uma forma conveniente
de referncia ao componente. (Ex. MA SG 1 Align Measurement and
Analysis Activities)
5. Tabela de relao entre Prtica e Meta: Usando nomes para as prticas
e metas, a tabela de relao em cada rea de processo relacionada
cada SP e GP com sua SG e GG respectivamente.
6. Notas: so notas adicionadas a componentes como as metas, prticas,
etc. com informaes extras de como planejar e conduzir a melhoria de
processo.
7. Produtos de trabalhos tpicos: Quando uma prtica feita, sempre ir
gerar produtos de trabalho. Um produto de trabalho (Work Product)
qualquer artefato produzido por um processo. Estes artefatos podem
incluir arquivos, documentos, partes de documento, servios, processos,
especificaes e faturas.
Os itens identificados na lista de produtos de trabalho tpicos so
exemplos; Eles no so considerados como essenciais para o
desempenho do processo, e a lista deles no deveria ser muito extensa.
A inteno meramente prover uma orientao inicial a respeito do tipo
de produtos de trabalho que podem ser produzidos por uma prtica.
Para a institucionalizao da rea de processo importante mostrar
exemplos destas sadas geradas pela prtica.
8. Subprticas: Para muitas prticas nos modelos CMMI, subpraticas
provem uma decomposio do sentido das prticas e atividades que so
necessrias para a elaborao de seu uso. Ao contrrio das prticas
(que um material esperado), subprticas aparecem no modelo apenas
com o objetivo informativo.
9. Amplificaes de disciplina: Um dos mais distintos aspectos do CMMI
quando comparado com modelos anteriores, que os componentes so
independentes de disciplina. Esta vantagem deriva da habilidade de
15

diferentes disciplinas usarem os mesmos componentes, que promove o

uso de uma terminologia e um entendimento comum de vrias
disciplinas.
Por exemplo, ao invs de falar sobre o tamanho de um software, CMMI
fala mais em produzir estimativas dos atributos de produtos de trabalho
e tarefas.
Para garantir a usabilidade de materiais de disciplinas especificas que
so encontrados no modelo, CMMI prov amplificaes de disciplina que
so introduzidas com frases tipo para engenharia de software ou para
engenharia de sistema. Por exemplo, na rea de processo de
Planejamento de Projeto, a prtica especifica (SP) para estabelecer
estimativas de atributos de projetos tem uma amplificao de disciplina
para engenharia de software que menciona o tamanho do software e
exemplos de tipos de tamanho. E tambm possuem uma amplificao
de disciplina para engenharia de sistemas que menciona o nmero de
funes e o nmero de interfaces como atributos importantes para incluir
na estimativa. Amplificaes so materiais informativos, ento no so
requeridos durante uma avaliao. Porm as avaliaes podem usar-los
como orientao para interpretar a prtica para disciplinas especificas e
ganhar uma melhor idia de como a prtica ir afetar as atividades de
melhoria de processo.
10. Elaborao de prticas genricas: Visto que amplificaes de disciplina
provem detalhes para cada disciplina especifica, a elaborao de
prticas genricas provm detalhes considerando a aplicao de uma
prtica genrica em uma determinada rea de processo. Por exemplo,
na rea de processo de integrao de produto, a prtica genrica em
estabelecer uma organizao poltica elaborada com estas palavras:
Esta

poltica

estabelece

expectativas

organizacionais

para

desenvolvimento de seqncias de integrao de produtos, funes, e

um ambiente, garantindo compatibilidade de interfaces entre os
componentes do produto, montagem de componentes do produto, e
liberao de produtos e componentes de produto.

16

2.3 Representaes do CMMI

2.3.1 Por estgios
Os modelos por estgios provem um caminho predefinido a seguir para a
melhoria organizacional baseado em uma provada agrupao e ordenao de
processos e relacionamentos organizacionais associados. O termo por
estgios vem da forma com que o modelo descreve este caminho: como uma
srie de estgios que so chamados de nveis de maturidade. Cada nvel de
maturidade tem um conjunto de processos que indicam onde uma organizao
deveria focar na melhoria de seus processos organizacionais. Cada rea de
processo descrita em termos de prticas que contribuem para satisfazer suas
metas. As prticas descrevem a infra-estrutura e atividades que contribuem
mais para a efetiva implementao e institucionalizao de reas de processo.
O progresso ocorre em satisfazer as metas de todas as reas de processo em
um nvel particular de maturidade.
Quando uma organizao est no nvel 3 porque ela atingiu todas as metas
necessrias dos nveis 2 e 3 para todas as suas reas de processo. O quadro a
seguir mostra os estgios do modelo por estgios:
Nvel

Foco

Nvel 5: Otimizao

Melhoria

reas de Processo Chave

de Distribuio

de

melhorias

processo

organizacionais

continua

Inovao de processos organizacionais

& tecnologia

Nvel 4: Gerenciado

Quantitativament

Gerenciamento

e gerenciado

estatsticos

de

Desempenho

processos

de

processos

organizacionais
Comunalidade

de

recursos

de

softwares organizacionais
Nvel 3: Definido

Padronizao de Revises de pontos

17

processos

Coordenao de projeto de interface

Engenharia de produto de software
Gerenciamento de software integrado
Programa

de

treinamento

organizacional
Definio de processos organizacionais
Foco nos processos organizacionais
Nvel 2: Repetvel

Gerenciamento

Gerenciamento

de projeto bsico

Software

de

configurao

de

Garantia de qualidade de software

Gerenciamento

de

aquisio

de

software
Controle de projeto de software
Planejamento de projeto de software
Gerenciamento de requisitos
Nvel 1: Inicial

Pessoas

Nenhuma

competentes

2.3.2 Contnua
A representao contnua prove uma orientao menos especifica para decidir
qual melhoria deve ser feita. chamado de contnua porque nenhum estgio
associado a maturidade da organizao.
Tal como na representao por estgio, existem reas de processo que contm
prticas. Porm, as prticas de uma rea de processo numa representao
continuam so organizadas de forma que suportem o crescimento e melhoria
18

individual de uma rea de processo. A maioria das prticas associadas com a

melhoria de processo genrica; Elas so externas s reas de processos
individuais e aplicadas para todos os processos. As prticas genricas so
agrupadas em nveis de capacidade (Capability Levels CLs), cada qual tem
uma definio que equivalente a definio de nvel de maturidade em uma
representao

por

estgio.

reas

de

processo

so

melhoradas

institucionalizadas implementando as prticas genricas nelas.

Em uma representao contnua no especificamente definido um estgio
final para as metas, o que coloca mais nfase nas prticas. Os nveis de
capacidade coletiva de todas as reas de processo determinam a melhoria da
organizao, e a organizao pode seguir uma representao contnua e
direcionar seus esforos de melhoria para apenas algumas reas de processo.
Em outras palavras, eles podem criar seus prprios nveis de estgio para as
reas de processo.
Em uma avaliao contnua, as reas de processo so avaliadas cada qual em
seu prprio nvel de capacidade. Uma organizao ir provavelmente ter reas
de processo avaliadas em diferentes nveis de capacidade. Os resultados
podem ser descritos como um perfil de capacidade.

O perfil de capacidade pode incluir apenas o nvel de capacidade das reas

como a figura acima, ou conter informaes detalhadas dos nveis de prtica e
metas.

19

O perfil de capacidade pode definir uma meta de melhoria de processos para a

organizao. Porque o perfil mostra o desejado em um determinado momento
e pode ser usado para avaliar o desempenho atual.
As reas de processo para o modelo contnuo esto distribudas da seguinte
forma:

Gerenciamento de processo
o Foco no processo da organizao
o Definio do processo da organizao
o Treinamento Organizacional
o Desempenho do processo da organizao
o Inovao Organizacional e Disseminao

Gerenciamento de projeto
o Planejamento de projeto
o Monitorao e controle de projeto
o Gerenciamento de acordos com fornecedor
o Gerenciamento de projeto integrado
o Gerenciamento de risco
o Gerenciamento quantitativo de projeto

Engenharia
o Gerenciamento de requisitos
o Desenvolvimento de requisitos
o Soluo tcnica
o Integrao do produto
o Verificao
o Validao

20

Apoio
o Gerenciamento da configurao
o Garantia da qualidade de Processo e Produto
o Medio e Analises
o Anlise da Deciso e Resoluo
o Anlises Causais e Resoluo

2.4 Dimenses de avaliao de melhoria

2.4.1 Capacidade (contnua)
CMMI inclui seis nveis de capacidade de reas de processo, chamadas de
nveis de capacidade (Capability Levels CLs), e enumeradas de 0 a 5. Estas
CLs indicam como a organizao est em uma rea individual. Como mostrado
na figura a seguir, o nvel 0 indica que os processos no so feitos, o que
significa que uma ou mais metas especificas (specific goals SG) no esto
sendo atingidas. O nvel de capacidade pode crescer para o nvel 5, onde os
processos so bem realizados e esto sendo continuamente melhorados.

21

A tabela a seguir mostra metas genricas (Generic Goals - GG) para cada nvel
de capacidade. Como a tabela mostra, no existe nenhuma meta genrica para
o nvel 0 (no executado). Uma rea de processo est no nvel 0 quando falha
em alcanar o nvel 1. A razo para no ter uma meta que este nvel
simplesmente significa ainda no chegou no nvel 1.
Nvel

Meta Genrica

Capacidade

(Generic goal GG)

Nvel 0

Sem meta

Nvel 1

GG 1: O processo suporta e habilita o

alcance de metas especificas (Specifc
Goals SG) da rea de processo
atravs da transformao de produtos
de trabalho de entrada em produtos de
trabalho de sada.

Nvel 2

GG 2: O processo institucionalizado
como um processo gerenciado

Nvel 3

GG 3: O processo institucionalizado
como um processo definido

Nvel 4

GG 4: O processo institucionalizado
como um processo quantitativamente
gerenciado

Nvel 5

GG 5: O processo institucionalizado
como um processo otimizvel

O nvel de capacidade 1 chamado de Executado, e a meta genrica para

este nvel focada no alcance de metas especificas (Specific Goals) da rea
de processo. Uma prtica genrica associada a meta genrica do nvel 1. Isto
especifica que as prticas base da rea de processo so executadas neste

22

nvel de capacidade. Apesar de nvel 1 ser um nvel baixo, chegar no nvel 1

representa um nvel importante para a organizao; Se uma rea de processo
est no nvel 1, ento as metas especificas esto cumpridas.
Os demais nveis de capacidade de 2 a 5 dependem de prticas especificas
serem cumpridas para atingir novos objetivos genricos. A figura a seguir
demonstra como um processo cresce em capacidade.

O nvel de capacidade 2 chamado gerenciado, e sua meta genrica foca na

institucionalizao de um processo gerenciado. Dez prticas genricas so
associadas meta genrica do nvel 2. Um processo gerenciado cresceu em
capacidade depois que foi executado; As 10 prticas genricas proveram uma
definio para que ele crescesse em capacidade. Em geral, um processo

23

operando no nvel 2 tem uma poltica organizacional definida a ser usada. Os

projetos seguem um plano e uma descrio de processo documentada. Eles
aplicam recursos adequados e apropriados (incluindo financiamento, pessoas e
ferramentas) e mantm atribuies apropriadas de responsabilidade e
autoridade.
Em adio, a organizao e os projetos permitem o treinamento de pessoas
executando e suportando o processo. Produtos de trabalho so colocados
dentro de nveis apropriados de gerenciamento de configurao. Todos os
stakeholders (participantes) so identificados e envolvidos apropriadamente.
Monitoramento pessoal e controle de desempenho dos processos e aes
corretivas devem ser feitos quando necessrio. objetivamente analisado o
processo, seus produtos de trabalho, e seus servios, e associando aes
corretivas para qualquer item que no esteja em conformidade com o desejado.
As atividades, status e resultados das atividades do processo so revisados
com os nveis de gerenciamento apropriados, e aes corretivas so tomadas
se necessrio. Graas a este robusto conjunto de prticas genricas no nvel 2,
focado na maioria em projetos individuais, um processo gerenciado representa
um avano significativo relacionado ao processo executado.
O nvel de capacidade 3 chamado definido, e a meta genrica para este nvel
foca na institucionalizao de um processo definido. Para cada rea de
processo considerada, cada projeto na organizao ter um processo
gerenciado que derivado de um processo padro da organizao usando
orientaes padres. Duas prticas genricas so associadas meta genrica
do nvel 3. Apesar do estabelecimento de processos definidos, os recursos e
medidas do processo precisam ser coletados e usados para futuras melhoras
do processo.
Visto que o nvel 2 foca na capacidade de processos individuais, o nvel 3 foca
na padronizao organizacional e distribuio dos processos. O desempenho
do processo se estabiliza em diferentes projetos porque os processos so
padronizados ao longo da organizao; os processos padronizados so usados
para cada instncia em que os processos so necessrios. As pessoas podem
aplicar seu conhecimento no processo em vrios projetos sem necessidade de

24

re-treinamento. A organizao suporta o uso do processo provendo bibliotecas

de recursos de processos e orientaes de como usar-los.
Nvel 4 chamado de quantitativamente gerenciado, e sua meta genrica
focada na institucionalizao de um processo quantitativamente gerenciado.
Sem ir ao fundo ao controle de processos estatsticos, um processo nvel 4
um processo definido que usa estatstica e outros mtodos quantitativos para
controlar subprocessos selecionados. Por exemplo, se sabido historicamente
que defeitos para um determinado produto menor do que 5% do volume total
e as medidas do processo (como foi institucionalizado no nvel 3) desviam
deste percentual significante, logo pode-se constatar que existe um problema
que deveria ser investigado.
O nvel 5 chamado de otimizao, e a meta genrica para este nvel foca na
institucionalizao de um processo de otimizao. Nvel 5 um pouco mais
complicado, porque sua essncia requer que a organizao constantemente
adapte os subprocessos gerenciados quantitativamente estabelecidos no nvel
4 baseado nas medidas e objetivos estabelecidos para qualidade e
desempenho de processo. Estes requerimentos no significam apenas corrigir
problemas, mas envolve analisar tendncias, examinar prticas tcnicas,
identificar causas comuns de variao do processo, e ento determinar como
melhor adaptar o processo as mudanas necessrias do negcio. Este
procedimento pode resultar em evoluo (melhoria) ou revoluo (alterao do
processo).

2.4.2 Maturidade (Por estgio)

A dimenso de maturidades do CMMI descrita em uma representao por
estgios. Cinco nveis de maturidade existem, e cada um indica a maturidade
do processo na organizao. A figura abaixo mostra os nveis de maturidade e
suas caractersticas.

25

Apesar dos nveis de maturidade ter nomes idnticos aos nomes dos nveis de
capacidade usados na representao contnua, eles possuem uma diferena:
Nveis de capacidade so independente aplicados para qualquer rea de
processo individualmente, enquanto que um nvel de maturidade especifica um
conjunto de reas de processo onde um conjunto de metas deve ser
alcanado.
Alm disso, metas genricas e prticas seguem diferentes regras de incluso
na representao por estgio mais do que fazem na representao contnua.
Elas so includas nas reas de processo de acordo com o nvel onde a rea
de processo est. reas de processo nos nveis de maturidade 2 usam a meta
genrica do nvel 2 que est associada a uma prtica genrica. reas de
processo que esto nos nveis de maturidade 3 at o 5 incluem a meta
genrica do nvel 3, mais as praticas genricas dos nveis 2 e 3. As metas
genricas dos nveis de maturidade 1, 4 e 5 e prticas no so usadas nas
definies de nvel de maturidade nenhuma rea de processo est no nvel 1,
e as metas genricas para os nveis 4 e 5 so endereadas pelas metas
especificas e prticas das 3 reas de processo que esto nestes nveis.
O nvel de maturidade 1 (inicial) tem um nome diferente do nvel de capacidade
1 (Executado). Na representao por estgios, nvel de maturidade 1
semelhante ao nvel de capacidade 0 em sua conotao negativa; explicando:
a organizao no nvel de maturidade 1 uma organizao que no chegou no

26

nvel 2. Nenhuma meta precisa ser cumprida para ser nvel 1. Ao contrrio do
nvel de capacidade 1, nvel de maturidade 1 no representa nada para a
organizao.
A figura a seguir mostra a estrutura de nvel de maturidade. Numa
representao por estgio, cada rea de processo existe em um nvel de
maturidade.

2.4.3 Prticas genricas na dimenso de capacidade

O nvel de capacidade 0 (CL 0) no possui nenhuma prtica genrica. Este o
nvel do no executado, que significa que nenhuma meta para uma rea de
processo satisfeita.

27

Nvel

Nome

Prtica Genrica

GP 1.1 Executa

Executa as prticas bsicas do processo para

prticas bsicas

desenvolver produtos de trabalho e prove servios

para alcanar objetivos especficos da rea de
processo.

GP 2.1

Estabelece e mantm uma poltica organizacional

Estabelece uma

para planejar e executar o processo.

poltica
organizacional
2

GP 2.2 Planejar o

Estabelece e mantm o plano para executar o

processo

processo.

GP 2.3 Prover

Prove

recursos

processo, desenvolver os produtos de trabalho, e

recursos

adequados

para

executar

prover os servios do processo.

2

GP 2.4 Atribuir

Atribuir

responsabilidades

autoridade

para

responsabilidades executar o processo, desenvolver os produtos de

trabalho, e prover servios do processo.
2

GP 2.5 Treinar

Treinar as pessoas em executar e suportar o

pessoas

processo quando necessrio.

GP 2.6 Gerenciar

Alocar produtos de trabalhos designados do

configuraes

processo de acordo com nveis apropriados de

gerenciamento de configuraes.

GP 2.7 Identificar

Identificar e envolver os skateholders relevantes

e envolver

como planejado.

skateholders
relevantes
2

GP 2.8 Monitorar

Monitorar e controlar o processo de acordo com o

e controlar o

plano

processo

apropriadas aes de correo.

GP 2.9 Avaliar

Objetivamente avaliar a aderncia do processo de

objetivamente a

acordo com a descrio do processo, padres, e

de

execuo

do

processo

tomar

28

aderncia

procedimentos, e identificar componentes fora da

conformidade.

GP 2.10 Rever

Rever as atividades, status, e resultados do

status com

processo com nveis superiores de gerenciamento

gerenciamento de e resolver problemas.

nveis superiores
3

GP 3.1

Estabelecer e manter a descrio de um processo

Estabelecer um

definido.

processo definido
3

GP 3.2 Coletar

Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados

informaes de

de medies, e informaes de melhoria derivadas

melhoria

do planejamento e execuo do processo para dar

suporte ao uso futuro dos processos e recursos
dos processos da organizao.

GP 4.1

Estabelece e mantm objetivos de qualidade para

Estabelece

o processo que almeja qualidade e desempenho

Objetivos de

de processos baseados nas necessidades dos

Qualidade

consumidores e do negcio.

GP 4.2 Estabiliza

Estabiliza

desempenho

de

um

ou

mais

o desempenho de subprocessos para determinar a habilidade do

subprocessos

processo

em

alcanar

qualidade

quantitativamente estabelecida e objetivos de

desempenho do processo.
5

GP 5.1 Garantir

Garantir continua melhoria de processo em cumprir

melhoria de

totalmente os objetivos relevantes do negcio da

processo

organizao

continua
5

GP 5.2 Corrigir

Identificar e corrigir as causas de defeitos e outros

causa comuns de

problemas no processo.

problema

29

2.5 reas de processo

As reas a seguir possuem metas especificas, que por sua vez possuem
prticas especificas.

2.5.1 Gerenciamento de processos

As cinco reas que fazem parte da categoria de gerenciamento de processos
contm praticas usadas em vrios projetos relacionadas a definir, planejar,
distribuir, implementar, monitorar, controlar, verificar, validar, medir, e melhorar
processos. So elas:
1. Definio do processo organizacional: Estabelecer e manter um conjunto
de recursos de processos da organizao;
2. Foco no processo organizacional: Planejar e implementar melhoria de
processos da organizao baseado em entender as atuais fraquezas e
foras da dos processos e conjunto de processos da organizao;
3. Desempenho do processo organizacional: Estabelecer e manter um
entendimento quantitativo do desempenho do conjunto de processos
padres da organizao em termos de qualidade e objetivos de
desempenho de processo, e prover dados sobre desempenho,
referncias, e modelos para gerenciar quantitativamente os projetos da
organizao;
4. Inovao Organizacional e Disseminao: Selecionar e disseminar
melhorias incrementais e inovadoras que mensuralmente melhoram os
processos e tecnologias da organizao;
5. Treinamento

Organizacional:

Desenvolver

habilidade

conhecimento das pessoas para que possam desempenhar seus papeis

efetivamente e eficientemente.

Existe uma relao entre essas reas: A rea 3 depende das capacidades das
reas 1 e 2. A rea 4 depende da capacidade das outras 3 anteriores.

30

Considerando esse relacionamento, no modelo contnuo, no se deve tentar

obter, por exemplo, um nvel de capacidade na rea 3 superior ao nvel de
capacidade das reas 1 e 2.

2.5.2 Gerenciamento de projetos

As nove reas de gerenciamento de processos cobrem as atividades
relacionadas a planejar, monitorar, e controlar o projeto. As reas so as
seguintes:
1. Planejamento de projeto: Estabelecer e manter planos para definir as
atividades de projeto;
2. Controle e monitoramento de projeto: Prover um entendimento do
progresso do projeto de forma que aes corretivas apropriadas possam
ser tomadas quando o desempenho do projeto desvia significativamente
do plano;
3. Gerenciamento de projeto integrado: Estabelecer e gerenciar o projeto e
o envolvimento dos stakeholders de acordo com um processo integrado
e definido, retirado do conjunto de processos padres da organizao;
4. Gerenciamento de projeto quantitativo: Quantitativamente gerenciar o
processo definido do projeto para alcanar a qualidade estabelecida
para o projeto e o desempenho desejado;
5. Gerenciamento de acordos com o fornecedor: Gerenciar a aquisio de
produtos dos fornecedores com que tem um trato formal.
6. Gerenciamento

de

risco:

Identificar

problemas

antes

que

eles

aconteam, para que ento atividades de tratamento de riscos possam

ser planejadas e invocadas durante a vida do produto ou projeto para
minimizar impactos adversos em alcanar os objetivos.
7. Ambiente organizao para integrao: Prover uma infra-estrutura de
produto e processo de desenvolvimento integrado e gerenciar pessoas
para a integrao;

31

8. Equipe integrada: Forma e sustentar um time integrado para o

desenvolvimento de produtos de trabalho.
9. Gerenciamento de fornecedores integrado: Identificar fontes de produtos
que podem ser usados para satisfazer as exigncias dos projetos e
gerenciar fornecedores selecionados enquanto mantm uma relao de
cooperao com eles.

2.5.3 Engenharia
Tanto nas categorias de gerenciamento de processos como nas de
gerenciamento de projetos, as reas de processo so inter-relacionadas. Em
contraste, a categoria engenharia vai para apenas uma direo. assumido
que todas as reas de processo so usadas juntas de uma forma integrada.
Em CMMI, as reas de processo da engenharia integram processos de
engenharia dentro um produto nico: um conjunto de reas de processo.
Melhorando processos de desenvolvimento de produtos significa focar os
objetivos do negcio, mais do que objetivos estreitos de uma disciplina. As
reas de processo da engenharia so construdas para desencorajar a
tendncia ao conjunto de processos realizados um aps o outro.
As reas de processo da engenharia aplicam para o desenvolvimento de
qualquer produto ou servio no domnio do desenvolvimento da engenharia
(por exemplo, softwares, hardwares, servios, ou processos). Eles identificam
todo o desenvolvimento usando o termo produto ao invs de sistema. Esta
escolha foi feita para evitar problemas com esta terminologia. O termo
componente do produto usado para blocos do produto.
Estas reas de processo so construdas para serem aplicadas em vrios tipos
de organizaes, no apenas para aquelas responsveis pela engenharia
inicial dos sistemas e trabalho de desenvolvimento de software. Por exemplo,
uma organizao de manuteno de software que prove atualizaes de
software para um sistema pode no ter o esforo inicial de desenvolvimento do
sistema. Tal grupo pode rever as reas de processo da engenharia do CMMI e
decidir que Desenvolvimento de Requerimentos no se aplica. Na realidade,
qualquer mudana de pedido da engenharia baseada em alguma
32

necessidade. Antes de criar, implementar, verificar e validar a soluo

importante determinar solues alternativas para eventuais mudanas. Desta
forma, o controle da tcnica baseado nestes princpios garantindo que todas
as aes de manuteno so necessrias para atender as necessidades do
usurio.
Seis reas da engenharia existem:
1. Gerenciamento de requisitos: Gerenciar as exigncias (requisitos) para
os produtos do projeto e componentes do produto e identificar as
inconsistncias entre estas exigncias e os planos do projeto e produtos
de trabalho.
2. Desenvolvimento de requisitos: Produzir e analisar as exigncias do
consumidor, produtos, e componentes de produtos.;
3. Soluo tcnica: Projetar, desenvolver e implementar solues para as
exigncias. Solues, projetos, e implementaes abrange produtos,
componentes de produtos e processos de ciclo de vida do produto.
4. Integrao de produtos: Gerar o produto a partir de seus componentes,
garantindo que o produto funciona propriamente, e ento entregar o
produto;
5. Verificao: Garantir que os produtos de trabalho selecionados vo de
encontro aos seus requisitos;
6. Validao: Demonstrar que o produto ou componente do produto
funciona conforme desejado no ambiente para qual foi feito.

2.5.4 Apoio
As reas de processo de apoio provm processos essenciais que so usados
por outras reas de processo do CMMI; em adio, eles so usados por
prticas genricas do CMMI. Em geral, estas reas de processo so
direcionadas alm do projeto. Porm, quando necessrio elas podem ser
aplicadas mais genericamente para a organizao. Por exemplo, Garantia de
Qualidade de Processo e Produto pode ser usado com todas as reas de

33

processo para prover uma reviso dos processos e produtos de trabalho

descritos.
A rea de apoio inclui seis reas de processo:
1. Gerenciamento de configurao: Estabelecer e manter a integridade de
produtos de trabalho usando identificao de configuraes, controle de
configuraes, status de configuraes e auditando configuraes.;
2. Garantia de qualidade de produto e processo: Prover equipe de apoio e
gerenciamento com o objetivo de ir a fundo aos processos e produtos de
trabalho;
3. Medio e anlise: Desenvolver e sustentar uma capacidade de
medio que usada para apoiar as necessidades de informao de
gerenciamento;
4. Anlise de deciso e resoluo: Analisar possveis solues usando um
processo de avaliao formal que avalia alternativas identificadas de
acordo com critrios estabelecidos;
5. Anlise causal e resoluo: Identificar causas de defeitos e outros
problemas e tomar aes preventivas para que no ocorram no futuro.

3 Consideraes finais
Duas razes so dadas para usar um modelo continuo do que um modelo por
estgios: Liberdade e visibilidade. Ao contrrio do que acontece no modelo por
estgios, que prove um caminho nico de melhoria para todos os usurios do
modelo, um modelo contnuo oferece liberdade aos usurios, que podem
selecionar a ordem para as atividades de melhoria de processos baseado nos
objetivos de negcio da organizao. Com o modelo contnuo, uma
organizao individualmente ou em grupo tem a opo de definir a maturidade
organizacional e uma ordem para as reas de processo que so melhores para

34

o ambiente da organizao. Eles podem desejar chegar a um determinado

nvel de capacidade para as reas de processo em uma ordem alternativa, do
que simplesmente ter que aceitar o pacote inteiro tal como nos modelos por
estgios.

Mltiplos nveis de capacidade so definidos para uma rea de processo, uma

avaliao baseada num modelo contnuo pode prover maior visibilidade das
foras e fraquezas da melhoria de processos. A grande transparncia vem da
forma com que os resultados so reportados. Por exemplo, muito melhor ter
um perfil de nveis de capacidade do que um simples nmero de maturidade
para avaliar uma organizao.

Provendo mais informao, a organizao pode beneficiar-se de:

A completa aplicao de todas as prticas genricas em cada rea de

processo;

Um foco mais claro no risco que so especficos para cada rea de

processo;

Uma estrutura mais flexvel para adicionar uma nova rea de processo
com mnimos efeitos sobre o modelo j existente.

Contnuo

Por estgios

Liberdade de evoluir apenas algumas Tem que evoluir todas as reas de

reas de processo de interesse da processo (Trajetria definida).
organizao.
Perfil

de

nveis

de

capacidade Nvel de maturidade usado para medir

(Analisar o conjunto de nveis de e comparar organizaes (Apenas 1

capacidade de cada rea).

numero).

35

As reas de processo possuem as mtricas que indicam o que fazer, enquanto

que os nveis de capacidade identificam em que nvel de qualidade deve fazer
as coisas.

4 Referncia Bibliogrfica
[1] WESLEY, Addison; CMMI Distilled: A Practical Introduction to Integrated Process
Improvement, Second Edition. 2003.

36