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    Management des OPeraklON 223k ons Larry Ritzman - Lee Krajewski Renart Christopher Townley PEARSON Le présent ouvrage est la mise & jour de la traduction de RouNDATIONS OF OPERATIONS MANAGE. MENT, 1 éd..de Laxky P. RirzMan et Ler J. KRAlEWSK!, publié par Pearson Education Inc /Prentice Hall, Copyright © 2003 Pearson Edveation Inc, Anthorized translation from the English language edition, entitled FounDaTIONs oF OreRATIONS Manaciewiest, | Edition By Ritzaaan, Lanny P. et Kratewstt, Let J. published by Pearson Educa tion Inc., publishing as Prentice Hall, Copyright © 2003 by Pearson Education Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 07458. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or trans- titted in any form or by any means, clectronic or mechanical, including photocopying, recor- ding or by any information storage retrieval system. whitout permission from Pearson Falucation Inc, French language edition published by PEARSON EDUCATION FRANCE, Copyright © 2010 ablie par Pearson Education France 47 bis rue des Vinaigriers 75010 PARIS. ‘Tals 72 74 90 00 Mise en pages: Compo: Méca ISBN :978-2-7440-7482-3 Copyright © 2010 Pearson Education France Tous droits réservés ‘Tous droits réservés, Toute reproduction, méme particle, par quekque procédé que ce soit, est interdite sans utorisation préalable, Une copie par xérographie, photographie, film, support magnétique ou suite, constitue tune contrefagon passible des peines prévucs pa la Tol, du 11 mars 1957 et du 3 juillet 1995, sur la protection dos droits auteur, Table des matiéres Préface a I'édition francaise ut Chapitre 1 La compétitivité des opérations 1 1._Qu'est-ce qu'un processus ? 3 1.1. Les processus imbriqués 4 2. Qu'est-ce que le management des opérations ? 5 2.1. Un schéma décisionnel 6 22. Une fonction 6 3._Tendances influant sur le management des opérations 7 3.1. Croissance du tertiaire 8 3.2. Evolution de la productivité 8 3.3. Concurrence globale 9 34, Ethique, diversité de la main-d’ceuvre et environnement 10 35._Cycle de vie et économie de la fonctionnalité (Functional Service ) u 4, Stratégie organisationnelle 4 4.1._ Reflexion portant surla stratégie 15 42. Stratégies globales 18 5._Analyse du marché. 19 5.1. Segmentation du marché 19 52. Evaluation des besoins 20 6. Priorités concurrentielles et stratégie opérationnelle 20 7. Stratégies dans le tertiaire 24 7.1. Services standardisés 24 7.2. Bouquet de services a4 7.3. Service personnalisé 25 8 Stratégies dans Vindustrie 25 81. Fabrication sur stock 25 82. Assemblage sur commande 26 : A 5, 9 Personnalisation de masse 9.1. Implications pourles produits ou les services 27 vi Table des matieres 92.2. Implications pour les processus 27 93. Implications pour Internet 28 10, Stratégie opérationnelle : un schéma décisionnel 2B 11, Lemanagement des opérations a I'échelle organisationnelle 2B 11.1. Un imperatif transversal 29 11.2. Un avantage concurrentiel 31 Récapitulatif des équations 32 Résumé 32 Chapitre 2 Le management des processus 35 1. Qu’est-ce que le management des processus ? 38 2_Décisions essentielles a 2.1. Choix du processus 2.2. Intégration verticale 2.3, Flexibilité des ressources 2.4. Contribution du client 25, Ampleur de l'investissement 2.6. Relations entre les décisions rie ere : ussess 2.8, Savoir cibler son activité 56 3. Conception des processus 57 3.1. Approche systématique 58 3.2._La documentation et ’évaluation des processus 59 3.3. Réingénierie des processus 63 3.4, Amelioration continue des processus 65 4, Management des processus & échelle organisationnelle 65 Résumé 66 ‘Activites Chapitre 3 Gestion de projet 7 1._Définition et organisation d'un projet 75 1.1. Sélection du chef de projet et deson equi 25 12. Portée et objectifs du projet 75 2._Planification de projet 76 2.1. _Organigramme technique 76 2.2. Diagramme du projet 77 23. Développement du calendrier 73 24. Analyse des compromis cout/temps 25. Evaluation des risques 3. Suivide projet 3.1. Controle de l'état du projet 8888 Tabledesmatieres | VI 3.2. Logiciels de gestion de projet 94 4. Gestion de projet a échelle organisationnelle 94 Récapitulatif des équations 95 Resume gs Activités 7 Chapitre 4 Gestion dela technologie 107 1. Définition et réle dela technologie 109 1.1. Trois principaux domaines technologiques 10 1.2. Role dela technologie dans 'amélioration de la performance m2 2. Technologie de traitement de l'information 13 21. Composantes de la technologie de traitement de information m3 3. Commerce électronique 116 3.1. Comment le commerce électronique affecte les processus 7 3.2. Commerce B2C (Business to Consumer) 17 3.3. Commerce 828 (Business to Business) 7 4. Progiciels de gestion intégrés ns 4.1. Utilité des systémes PG! 121 4.2. Applications des systémes PG! 121 S._ Stratégie technologique 123 5.1. Technologie: un avantage concurrentiel 124 5.2. Adaptation aux priorités concurrentielles 125 53. Fautilétrea favant-garde? 125 5.4. Justification économique 125 55. Technologies perturbatrices 126 6._Gérer les technologies a l'échelle organisationnelle 27 Résumé 128 Activites 129 Chapitre 5 Le management de la qualité 131 1. Philosophie de la gestion lige a la qualité 136 1.1, Definitions de la qualité pilotée par le client 136 1.2. Laqualité en tant qu’arme concurrentielle 138 2._ Cots de la mauvaise qualité ou de la non-qualité 139 21. Cofit dela prévention 139 22. Coiit de fappréciation 139 23. Codt des dysfonctionnements interes 139 24. Cout des dysfonctionnements externes 139 3. Implication du personnel 140 3.1. Changements culturels 140 vi Tabledesmatieres 3.2, Equipes 1 4 Amélioration continue as 4.1._Prendre un bon départ avec 'amélioration continue 143 4.2. Processus de résolution des problémes 144 5. Amelioration de la qualité par le MOT 145 5.1. Achats 145 5.2. Conception des produits ou des services 146 5.3. Conception des processus 146 5. Joie ment de la fonction qualité 147 555. Bancs d'essai comparatifs (benchmarks) 148 5.6. Outils danalyse des données 148 6. Contréle statistique des processus 152 6.1. Variation des sortants 153 62. Diagrammes de controle 155 7. Méthodes de controle statistique des processus 157 7.1. Diagrammes de controle des variables 158 7.2. Diagrammes de contréle des attributs 162 8 Aptitude des processus 163 8.1. Comment définir faptitude des processus 164 8.2. Amélioration continue pour déterminer aptitude d'un processus 166 8.3._ Ingénierie de la qualité 167 9. _Normes intemationales de qualité 167 2.1L_Normes iso-ep99 gz 9.2. Normes ISO 14000 168 9.3. Avantages des certifications ISO 169 10. EFQM (European Foundation for Quality Management) 169 Récapitulatif des équations 170 Résums gg Activites 174 Chapitre 6 Gestion de la capacité 185 1._Planification de la capacité 187 1.1. Mesure de la capacité 188 1.2. Théorie des contraintes 192 13. Economies d’échelle 193 1.4, Déséconomies d'échelle 194 15._Stratégies de capacité 195 2. Approche systématique des décisions de capacité 198 2.1, Estimer les besoins en capacité a venir 198 2.2. Identifier les écarts 200 23. Développer des solutions pour réduire les écarts 200 2.4. Evaluerles solutions 201 Table des matiéres 3. Outils de planification de la capacité 202 2.1_Madéles defile ctattente 3.2. Arbres de décision 204 4, Gestion dela capacité au sein de 'entreprise 205 Récapitulatif des equations 205 Résumé 205 Activites ag Chapitre 7 Localisation et implantation 215 1. Mondialisation et dispersion géographique des operations 218 1L.1._Ereins Ala mondialisation ____19 1.2._ Gestion des opérations mondialisées 219 2. Facteurs de localisation 20 2.1. Facteurs de localisation dominants dans l'industrie 21 Satis : : anh Da 3. Choix de la localisation d'une installation unique 224 3.1. Choisir une expansion sur site, un nouvel emplacement 0u une délocalisation 224 ‘Comment comparer plusieurs sites 224 Méthode charge-distance 226 |. Analyse du point mort 28 A. Choi de ta localisation dun siteenréseqy 4.1. Méthode du transport 231 5._Qu’est-ce que la planification de implantation ? 235 6. Aspects stratégiques 236 6.1. Types dimplantation 237 6.2._Critéres de performance 239 7. Solutions d'implantations hybrides 240 7.1. Cellules OWMM (One Worker, Multiple Machines) 242 7.2. Techniques de groupe 242 8 Conception d'une implantation centrée surles processus 244 8.1, Collecte des informations 244 8.2. Développement d'un plan par blocs 247 83. Conception détaillée de implantation 250 9. Conception d’une implantation centrée sure produit 250 9.1. Equilibrage de la chaine 250 9.2. Autres critéres de performance 255 10. Planification de la localisation et de Vimplantation au niveau organisationnel 256 Récapitulatif des equations 257 Résumé 258 Activites, 260 * x Table des matiéres Chapitre s Gestion des prévisions 1. Caractéristiques de la demande 2. Conception du systeme de prévision 2.1. Champ prévisionnel 2.2. Choix de la méthode de prévision 23. Informatique des prévisions 3, Prévisions empiriques 3.1. Estimations de la force de vente 3.2. Avis de la direction 3.3. Etude de marché 3.4, Méthode Delphi 3.8. Conseils pour utilisation des prévisions empiriques 4, Méthodes causales la régression linéaire 5, Méthodes applicables aux séries chronologiques 5.1. Prévision naive 5.2, Estimation de la moyenne 5.3, Ajout d'une tendance 5.4. Saisonnalité 6. Choit de la méthode applicable aux séries chronologiques 6.1. Erreur de prévision 6.2. Criteres de sélection des méthodes applicables aux séries chronclogiques 7, Combinaison de plusieurs méthodes 7.1. Prévisions combinatoires 7.2. Previsions dynamiques 8 Prévision au niveau organisationnel Récapitulatif des équations Résumé Activites Chapitre 9 Gestion des stocks 1. Fondamentaux des stocks 1.1. Pressions liées aux stocks faibles 1.2, Pressions liées aux stocks importants 1.3, Types de stocks 1.4. Techniques de réduction des stocks 1.5. Placement des stocks intermédiaires sur site 1.6. Identification des articles de stock décisifs avec la méthode ABC 2, Quantité économique de commande (QEC) 2.1. Caleul de la QEC 22. Effets du changement 283 285 296 286 288 290 290 290 231 291 291 292 292 296 296 27 302 303 304 304 309 310 310 3 3 an 32 a4 327 328 329 330 331 333, 336 336 337 338 342 Tabiedes marieres | XI 3. Systemes de gestion des stocks 343 3.1, Systéme de verification continue (0) 34a 3.2. Systéme de verification périodique (P) 351 3.3. Comparaison des systemes (Q) et (P) 355 3.4, Systémes hybrides 356 3.5. Précision dela tenue des stocks 356 4, Gestion des stocks au sein de Forganisation 357 Récapitulatif des equations 358 Résumé 359 Activites 360 Chapitre 10 Dela planification a ’ordonnancement 369 1, Objectif de la planification 372 1... Gammes de produits 372 1.2. Main-douvte 373 1.3, Temps 373 2. Importance de la planification pour la direction 373 2.1. Informations fournies par les responsables 373 22. Objectifs types 373 23. Solutions réactives 375 24, Solutions agressives 377 25. Strategies de planification 378 3. Processus de planification 380 3.1. Determination des exigences dela demande 380 3.2. Identification des solutions, des contraintes et des coats 381 3.3. Préparation d'un plan acceptable 382 3.4, Mise en ceuvre et actualisation du plan 382 4. Elaboration d'un plan dans une feuille de calcul 382 41. Lastiatégie de lissage par les heures supplémentaires et la sous-activité 382 4.2. Stratégie de poursuite avec embauches et licenciements 385 43. Strategies mixtes 387 5. Planification de la production : méthode du transport 388 5.1. Amelioration dela gestion 392 6. Calendriers de production dans lindustrie 392 6.1. Diagrammes de Gantt 393 7. Galendriers dans le tertiaire 304 7A. Calendtiets de la demande 395 7.2. Emploi du temps du personnel 396 8, Planification et emploi du temps au niveau organisationnel 400 Resumé 401 Activites, 403 XL | Table des matieres Chapitre 11 Planification des ressources 415, 1. Apercu de la planification des besoins matiéres a7 1.1. Demande dépendante a7 1.2. Avantages de la PBM (ou MRP) 419 2. Entrants de la planification des besoins matiéres 420 2.1, Nomenclatures 420 2.2. Plan directeur de production 422 23. Etat du stock: les lignes diarticles de stock 424 3, Facteurs de planification 428 3:1. Planification du délai de fabrication 428 3.2. Taille des lots 428 3.3. Stock de sécurité 430 4, Sortants de la planification des besoins matiéres 431 4.1. Ventilation de la PBM 431 42. Avisd'action 434 43. Rapports de capacité 434 4.4, Liaisons avec les modules fonctionnels 47, 45. PBM et environnement 437 4.6. Planification des besoins dans la distribution 439 5, Planification des ressources dans les services 441 5.1. Demande dépendante 441 5.2. Nomenclature des ressources 442 6. Planification des ressources a I'échelle organisationnelle 444 Résumé 444 Activites 446 Chapitre 12 Systemes a flux tendus 437 1. Les caractéristiques du systéme juste-d-temps 439 1.1. Méthode pull 460 1.2. Recherche systématique de la qual 460 1.3. Réduction dela taille des lots 461 1.4. Uniformisation de la charge de travail 462 15. Standardisation des composants et des methodes 463 1.6. Relations étroites avec les fournisseurs 463 1.7. Flexibilité et multicompétence de la main-d'ceuvre: 464 1.8. Flux linéaires (ligne de produit) 465 1.9. Production automatisée 465 1.10. Maintenance préventive 465 . Amélioration continue 466 3. Systéme kanban 467 3.1, Ragles générales de fonctionnement 468 Table des matieres 3.2, Determination du nombre de conteneurs 3.3. Autres indicateurs de type kanban 4, Juste-a-temps ll UTI} 5. Systemes a flux tendus dans le tertiaire 6. Implications stratégiques des systémes a flux tendus 6.1. Priorités concurrentielles 62. Flux 6.3. Avantages opérationnels 7. Mise en oeuvre 7.1. Consicérations organisationnelles 7.2. Procedés 7.3. Stocks et planification 8, Systemes a flux tendus au niveau organisationnel 9. Les systémes Lean 9.1. Les méthodes Lean et le Six Sigma 9.2. Changer de systeme de production 9.3. Implication des chasses aux gaspillages dans le Lean Manufacturing 94. Lekaizen 95. Les objectifs du Lean Manufacturing Recapitulatif des equations Résumé Activites Chapitre 13 Gestion de la supply chain Tour d'horizon de la supply ch: 1.1. Supply chains dans industrie 1.2. Supply chains dans le tertiaire 1.3, Developpement d'une supply chain intégrée Gestion de interface client 21. Enregistrement des commandes 2.2. Processus d'exécuition des commandes Gestion de interface fournisseur 3.1. Achats en ligne 3.2 Sélection et certification des fournisseurs 3.3. Relations avec les fournisseurs 3.4, Extetnalisation 35. Achats: centraliser ou localiser ? 36. Analyse de le valeur Systemes de mesure de la performance de la supply chain 4.1, Systemes de mesure du stock 4.2. Systémes de mesure des processus 43. Relation avec les mesures financiéres 469 470 an 472 473 473 474 474 a5 475 476 476 478 479 479 479 479 480 482 493 484 485 499 491 492 493 494 495 496 497 499 499 501 502 506 507 508 508 509 510 xu XIV | Table des maticres 5, Relation entre la supply chain et la stratégie des opérations su 5.1. Supply chain: efficacité ou réactivité ? 511 5.2. Conception des supply chains efficiente et réactive 513 6. Dynamique de la supply chain 514 6.1, Causes externes 515 6.2, Causes internes 516 7. Logiciels de gestion logistique 517 8 Gestion de la supply chain a échelle organisationnelle 518, Récapitulatif des equations 519 Résumé 519 Activites 922 Index gg Liste des cas d’entreprises FedEx 2 Airbus : le recyclage ou comment refermer la boucle B Hispano Suiza : un contrat a fheure de vol pour la motorisation et la transmission de puissance de I’Airbus A350 "7 ZARA: plus dintégration verticale (moins d externalisation) 46 Pilotage du us de fabrication par les étiquettes radi ce (RFID) Darty : une stratégie multicanal des services entre site intemet (click) et magasins (mortar) 56 Le viaduc de Millau n Les dépassements de budget et de délai de avion de combat Eurofighter deviennent critiques 86 Gestion collaborative du portefeuille de projets (PPM, Project Portfolio Management) 93 vente-privee.com 108 -TFE optimise sa relation client avec un DI 15. DS Smith Kaysersberg Packaging 132 Chase 186 Trop ou trop peu de capacité ~ un supplice de Tantale 190 Localisation : approche de Carrefour 216 Implantations d entrepdt et e-commerce 241 Lucent Technologies 284 Wal-Mart optimise la performance de ses prévisions grace a Internet 289 ‘Amazon 328 La gestion des stocks et des fournisseurs chez Boeing 333 Air New Zealand 370 Le groupe Henkel 416 La mise en place d'un systeme ERP chez Moét et Chandon 439 Toyota 458 Fabrication juste-a-temps 477 Dell Computer 490 Liste des figures Processus et exploitation. 4 Management des opérations ; logistique ; supply chain. 5 Lemanagement des opérations est une fonction. 2 Les trois phases du cycle de vie (fetmer la boucle). 2 Priorités concurrentielles les liens entre la stratégie organisationnelle et les stratégies fonctionnelles. 45 Processus au sein d'une clinique. 25 Processus d’assemblage automobile. 26 Liens entre la stratégie organisationnelle et les décisions clés de la stratégie opérationnelle. 29 Vision systémique du management des opérations. 39 Influence de la personnalisation et des volumes sure choix du processus. al Conduite de projet 42 Relation entre le cout des processus et le volume de production. 49 Volumes et décisions relatives aux processus. 54 Diagramme de flux d'un garage de réparation automobil 60 Diagramme de processus pour des soins aux urgences, 62 Diagramme de processus pour lopération de vidange dans un garage. 68 Installation de deux stations-service. 69 Diagramme en réseau du projet de construction de la nouvelle sable du restaurant Rénovation du batiment _ 5s 8 ou Publication des offes d'emploi pour le pectonnel ‘Visite des Liewx par les candidats ou 2 poste de responsable ‘Actit des dquipaments cosine etalle B ‘Sélection finale des candidats c Sélection finale du responsable D Organisation de slunions drientation elpriseen chargedestiches administra- ERG tives d'embauche - 24 6 ow - 7 9 wv 3a a wan 4 1 Roum og ~ 2 La direction de Super Sandwich a demandé a M. Weber d'ouvrir ce nouveau point de vente aussi vite que possible, Chaque semaine gagnée peut faire économiser & entreprise 1200 euros de frais de location, M. Weber a réfléchi aux moyens de ‘gagner du temps eta trouvé deux possibilités. La premiere serait de faire appel a un cabinet de recrutement pour embaucher le responsable, ce qui permettrait de gagner trois semaines sur Pactivité A, mais codterait & Tentreprise 2 500 euras. La seconde solution consisterait & augmenter le personnel affecté § Vactivité B (réno- vation), ce qui permettrait de gagner deux semaines moyennant un surcott de 2700 euros. Répondez aux questions suivantes: 8 Quelle est la durée attendue du projet ? 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. Chapitre 4 Gestion de la technologie Au sein de 'organisation La gestion de la technologie est importante pour : © Les services comptables, qui peuvent ainsi exploiter les nouvelles technologies pour mieux remplir leur tiche et fournir des informations importantes sur les proposi- tions de nouveaux produits et processus. © Les services d’ingénierie, qui assurent la conception des produits et des processus qui ‘mettront en ceuvre ces nouvelles technologies. © Les services financiers, qui recherchent des manieres plus efficaces d'efectuer leur travail, apportent a la direction des informations précieuses sur les opportunités financiéres liges aux nouveaux produits et aux changements de processus et mettent au point des solutions pour le financement des évolutions technologiques. © Les services des ressources humaines, qui ont besoin d’anticiper et de gérer impact des changements technologiques sur le personnel. © Les services informatiques, qui identifient les nouvelles technologies informatiques et les mettent en acuvre une fois qu'elles sont validées. *# Les services marketing, qui recherchent de meilleures technologies pour leurs processus et tentent de cerner de nouvelles propositions de produits et de services qui pour- raient mieux répondre aux besoins de la cliente. © Les services opérationnels, qui ont besoin des nouvelles technologies pour fabriquer des produits ou mettre en ceuvre des services avec plus d’efficacité et pour apporter de la valeur ajoutée aux clients. Objectifs d’apprentissage ‘A issue de ce chapitre, vous serez capable : ‘© De définir impact de la technologie et d’expliquer comment la gérer au mieux. * De démontrer importance de la technologie dans la chaine logistique au sein de Ventreprise et de chaque service. A partir d’exemples réels, vous verre7 impact de la technologie dans l'industrie et le terti © De décrire le réle fondamental de l'ordinateur et des technologies de traitement de information dans le remodelage des processus organisationnels. © Diexpliquer comment Internet, le commerce électronique et les PGI (progiciels de gestion intégrés) modifient les processus organisationnels. ‘* Diidentifier les facteurs & considérer a Uheure des choix technologiques. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. Chopitre 4~ Gestion dela technologie | 111 ‘Toutes les fonctions, et pas uniquement celles qui dépendent directement de la logisti- que, reposent sur des technologies de processus. La figure 4.2 identifie celles qu'on retrouve couramment dans le cadre de ces autres fonctions. Dans tous les domaines, Pévolution des technologies des processus peut étre considérable, Dans le cas, par exemple, des distributeurs automatiques (boissons ou autres), la technolo- gic traditionnelle offrait des processus peu évolués, alors que les technologies actuelles int grent des fonctionnalités permettant de savoir le nombre d'articles restants, de surveiller les réceptacles de monnaie et de verifier le fonctionnement des différents mécanismes. Autant de processus qui simplifient les commandes de réassort et le suivi des stocks. Dans leur version la plus sophistiquée, les distributeurs automatiques disposent de tech- nologies de communication qui donnent la possibilité aux employés de lentreprise, loi- gnée géographiquement, de changer les prix de vente, régler les thermostats ou verifier les cartes de paicment. Les ordinateurs portables, les smartphones et les tablettes tactiles ont également modifié la donne : grice 4 eux, les livreurs connaissent en quelques secon- des Pétat d'un distributer. Lors du traitement des données, les ordinateurs délivrent les commandes de réassort. Le réapprovisionnement étant désormais assuré plus rapide- ‘ment et plus précisément, certains clients annoncent une réduction de 20% de leurs stocks sans perte de prestations, ce qui représente des économies substantielles en plus des gains de temps réalisés par les livreurs. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. Chapitre 4 ~ Gestion dela technologie commande, Lentreprise STEF-TFE, spécialiste européen de la logistique sous température dirigée, a créé un intranet (un réseau fondé sur les technologies internet, réservé aux seuls collaborateurs de lentreprise) — protégé et sécurisé par un pare-feu— qui reli ses différents systemes informatiques. Ainsi,un cadre travallant sur un processus peut passer par intranet [pour avoir tous les renseignements nécessaires (contrats clients, renseignements administra- tit techniques). Relier différentes entreprises peut aussi se réveler payant. Les grandes enseignes fran- gaises de distribution ont révolutionné la vente au détail au cours de le derniére décen- nie en reliant leurs systémes d'information a ceux de leurs fournisseurs. Cette utilisation des réseaux informatiques pour l’'administration en ligne des activités a réduit les couts et les délais d’approvisionnement (voir chapitre 13). Les réseaux privés souvrent maintenant a Internet pour devenir des composantes part entidre de ta super-autoroute de l'information. La technique fondée sur EDI (Electronic Dara interchange ou échange de données infor- matisé) et, plus largement, la dématérialisation des échanges ont modifié de fagon capi- tale les modes organisationnels internes ct externes de l'entreprise, Ces changements devraient s'amplifier avec la généralisation de la signature électronique. us SUEY et) EPO 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. CChapitre4~ Gestion dela technologle | 119 «mémoire » de lentreprise doit etre extrémement sécurisée, son contenu, régulire- ment sauvegardé, et des procédures de remise en route ou de remplacement doivent étre mises en place. Crest Ie « coffre-fort » du systéme d'information de Pentre} ‘Le deuxiéme niveau est celui des serveurs d’applications. En effet, les utilisateurs ne peu- vent pas accésler directement aux données, ils doivent passer par les applications métiers, agécant les differents processus de entreprise, Installées sur des ordinateurs accessibles par les utilisateurs, ces applications peuvent étre écrites dans diffévents langages de pro- grammation et sous differents systémes dinformation, mais elles ont toutes deux points communs : elles dialoguent avec la base de données dans un langage standard, le SQL. (Strutured Query Language) et elles se psésentent avec interface standard de I'éditeur. Le dernier niveau est celui des clients, les utilisateurs du systeme. Ce niveau englobe en général toutes les technologies de mise en réseau disponibles, que ce soit en réseau local (faire ou wi-fi) ou de télécommunications Unternet). La souplesse de Parchitecture client-serveur permet une grande modularité. Les utlisateurs peuvent se servir d'appli- cations de gestion & partir de leur poste de travail connecté au réseau local, mais aussi A distance a travers un navigateur internet, depuis un ordinateur, une tablette tactile ou ‘méme un smartphone, Domaines couverts par les PGI Le premier domaine couvert par les PGI est le back-office. Domaine non visible par le client, concrétisé par Varriére-boutigue, oft s'exercent des activités d’approvisionnement, de stockage, de comptabilité, fondamentales 4 la bonne marche de lentreprise, Les domaines traditionnellement couverts par les ERP appartiennent tous au back-office. Le domaine du front-office a ensuite #té abordé. Ses applications permettent & l'entre- prise de traiter rapidement laccueil et les services aux clients, Les besoins les plus cou- rants sont la gestion de la relation client, Padministration des clients et les outils d'aide & 1a décision (évaluation sur critéres, configurateurs, aide aux devis et aide interactive & a vente}, la gestion de la force de vente en agence et celle des clients a distance. Le concept de progiciel de gestion intégré existe depuis longtemps. Des les débuts de la GPAO (gestion de production assistée par ordinateur), on pouvait identifier des applica- tions intégrées permettant une gestion de production, commerciale, comptable, finan- cigre et administrative, La planificution des ressources de production de Pemtreprise (MRP, Manufaciuring Resource Planning) assure la tenue du plan directeur de production, Ia agestion des hommes et des moyens, celle des stocks, des approvisionnements, des com- ‘mandes, dela logistique. Les MRP s'adaptent a Ia méthode de gestion de production uti- lisée (flux tendu, flux continu, production au projet ou a la commande). Le concept ERP est une généralisation du MRP, autrement dit la prise en charge de gestion intégrale de Pentreprise : ressources humaines, comptabilité, financigre, admi- nistration, ventes, achats, production, logistique... Intemet a beaucoup apporté aux PGI. Aujourd’hui, il offre une possibilité d'acc’s aux applications et aux données en tout point de a planéte, donnant un effet de bras de levier a Tefficacité commerciale de Ventreprise, une plus grande réactivite au réseau de parte- naires, clients et fournisseurs, une mise en ceuvre trés rapide de nouveaux serveurs web, avec un rapport qualité/perfarmance/prix de plus en plus élevé: 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. Chapitre 4 ~ Gestion dela technologie | 123 Comptabilitétinances ‘Comptes fournissour ot produit arecevor + Frais généraux Gestion des acts Coot dela main-ctcauvre Ventes et marketing + Commandes * Elaboration des prix do.vonto Systéme Pal Serviee elient + Sonica sure terrain + Quaine Gestion de la ‘chaine logistique + Prévisionne! ‘+ Achats + Distibution 5. Stratégie technologique Les technologies évoluent si rapidement ct leur diversité est telle que les responsables des opérations doivent plus que jamais prendre des décisions motivées et intelligentes con cernant les produits et les processus. Leenjeu est de taille dans la mesure ot les choix ont une incidence tant sur le facteur humain que sur les aspects techniques des opérations. La technologie approprige est celle qui correspond aux stratégies organisationnelle et opérationnelle et donne a entreprise un avantage durable. Si les évolutions envisagées ne passent pas au crible de ces tests, il ne faut pas les intégrer, méme si elles semblent 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. CChapitre4~ Gestion dela technologle | 127 Gérer au mieux les technologies perturbatrices Comment les responsables peuvent-ils prendre en charge le paradoxe des technologies perturbatrices ? La premitre étape consiste 3 reconnaitre sila technologie est de nature 4 perturber Tentreprise au liew de la renforcer. Parmi les indicateurs de perturbation, on peut citer les désaccords interes au sujet de la nouvelle technologie, Il est rare que les responsables des services marketing et des services financiers soutiennent une technolo- gie perturbatrice, mais le personnel technique risque pour sa part de défendre avec force lune nouveauté tentante. Autre indicateur : comparez la courbe probable de |’améliora- tion des performances lige a introduction de Is nouvelle technologie avec celle de Ia demande du marche. Si la trajectoire de Ja performance, analysée par des experts fiables, «monte » beaucoup plas rapidement que celle de la demande, vous étes sans doute en présence d'une technologie perturbatrice qui risque de devenir eruciale. II se peut que cette technologie soit en phase avec des besoins A venir du marché, méme si, aujourd'hui, le produit qu’elle génére correspond a une demande marginale. Face aux technologies perturbatrices, les responsables doivent avoir Ia volonté d’entre- prendire des changements importants et rapices scette démarche est essentielle au nivean stratégique, méme si, au départ, ele oblige 2 réaliser de faibles marges en répondant 2 la demande le marchés émergents. Lorsque la clientae et les technologies évoluent rapide- ‘ment, comme c'est le cas pour de nombreuses firmes high-tech, deux méthodes bien férentes permettent de gérer les technologies perturbatrices. La premiere consiste a les développer parallélement 4 la marche normale de Pentreprise : une équipe se lance dans le projet novateur tandis que les autres employés continuent & assurer Vefficacité et Vamélioration continue des technologies existantes pour la base de clientéle. Cette ‘Squipe est chargée de mener a bien un projet tenu plus ou moins secret, sans déranger les opérations normales. Souvent, les membres de ces équipes travaillent avec des moyens réduits ct un confort laissant 3 désirer, mais montrent un dévouernent sans faille au pro~ jet dont ils ont ly charge. La seconde approche consiste& intercaler diverses méthodes de management 3 certains moments du développement technologique. Les responsables peuvent faire alterner des périodes de consolidation et de continuité avec des phases de réorientation accélérée. Au temps du changement et de l'action succéde celui de 'évaluation et de 'efficacité. Quelle que soit la solution choise, le responsable des opérations doit rechercher les moyens daméliorer de fagon continue les technologies qui pilotent le systéme de production, tout en assurant une veille technologique afin de ne pas manquer des opportunites d'innova- tion radicale et d’identifier les ruptures susceptibles de rendre les technologies obsolétes. 6, Gérerles technologies a|'échelle organisationnelle Les technologies sont intégrées aux processus @ tous les niveaux de organisation (voir figure 4.2). Dans Vindustrie comme dans le tertiaire, nombreuses sont celles qui inter- viennent dans chaque service et 4 chaque poste de travail. Ainsi les grandes enseignes francaises exploitent une technologie su Je point de vente qui permet d'évaluer les besoins du client (marketing) et deffectuer le suivi des stocks au sein de la chaine ogisti- que (opérations). La technologie génére également des besoins spéciaux en termes de for- mation et d'assistance au personnel (ressources humains). la Bourse de Paris, on utilise des équipements informatiques et des logiciels (reaitement de Pinformation) pour ratio~ 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. Chapitre 5 Le management de la qualité Ausein de l’organisation La quali *# Les services comptables, qui doivent mesuer le coUt de la mauvaise qualité et fournie des données fiables a leurs clients internes. ‘est importante pour: © Les services financiers, qui doivent évaluer les incidences des programmes de mana- sgement de qualité totale et faire des rapports financiers exempts d'erreurs pour leurs clients internes. * Les services des ressources humaines, qui doivent recruter des collaborateurs cons- cients de la qualité de leur travail, les motiver et les former. # Les services informatiques, qui congoivent cles systémes de suivi de la performance de la productivité et de la qualité. Les services marketing, qui utiisent les données relatives & la qualité et a la perfor- ‘mance pour communiquer avec l'extérieur. © Les services opérationnels, qui congoivent et mettent en ceuvre les programmes de ‘management de qualité totale. Objectifs d’apprentissage A liissue de ce chapitre, vous serez capable : # De définir a qualité du point de vue du client. # De décrire les grandes lignes d'un programme de management de qualité totale et la maniére dont les éléments doivent s'imbriquer afin d’améliorer la qualité et la pro- ductivité. © De préciser comment ces programmes permettent @améliorer la qualité au moyen des bancs d’essai, de la conception des produits ou des services, du déploiement de la fonction qualité et des achats sensibles ala qualité, * Diétablir la distinction entre les différents outils d'amélioration de la qualité et den expliquer le fonctionnement. © De décrire le développement et l'utilisation des diagrammes de suivi de la qualité, © De construire des diagrammes x, R, p et ¢ (aussi appelés cartes de contréle) et de les exploiter pour voir si un processus se situe hors contréle statistique. * Dedéterminersi un processus est apte a la création de produits ou de services confor- mes aux spécifications. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. Chopitie 5 -Lemanagement delaqualte | 135 2 Be 5 FS = 5 7. Hy & S ans le monde des affaires d'aujourd hui, produire efficacement des produits ou des services de qualité est un défi. Lexemple de DS Smith Kaysersberg montre cepen- dant que certains gestionnaires relevent le défi avec succés, utlisent la qualité en tant qu'arme concurrentielle et élargissent leur vision vers un respect de environnement et de toutes les parties prenantes, Au cours de ce chapitre, nous parlerons de lincidence de a qualité sur la concurrence, en nous penchant sur la philosophic et les outils du MQT (management de qualité totale, ou TOM, Toa! Quality Managemen), que de nembseu- ses entreprises ont intégré & leur fonctionnement. Le MQT s‘articule autour de trois principes : a satisfaction du client, implication du personnel et Pamélioration continue dela qualité.II repose sur les banes d essai comparatifs, Ia conception des produits ou des services, celle des processus, les achats et les outils de résolution de probléme (voir figure 5.4). Nous évoquerons également le contrile statistique des processus, qui regroupe des techniques intéressantes pour apprécier et suivre la qualité dans les systi- mes d’exploitation. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. Chapitie 5 ~Le management deta qualité 2. Coits de la mauvaise qualité ou de la non-qualité La plupart des experts estiment que le coat de la non-qualité peut atteindre 10 8 20 % du chilite d'affaires (produits defectueux ou ne remplissant pas leur fonction). Ces couts consécutifs la gestion de la qualité se répartissent essentiellement en couts lés ala pré- vention, 4 Vappréciation, aux dysfonctionnements internes et aux dysfonctionnements 2, Le coat de ta prévention correspond aux frais engagés afin déviter la survenue de défauts. Ces sommes sont destinges & ameéliorer la conception des processus pour élimi- ner les causes de la mauvaise qualité des produits ou pour les rendre plus simples fabriquer ;8 former le personnel a des méthodes d'amélioration continue ; ou a coopérer avec les fournisscurs afin d’augmenter la qualité des biens ou des services acquis. Pour ameliorer la qualité, la disection doit investir du temps, des efforts et de Pargent. Nous y reviendrons tout au long de ce chapitre Coat de la prévention 2.2. Colt del’appréciation Le coat de Pappréciation correspond aux dépenses engagées pour évaluer le nivenu de qualité atteint par le systeme d'exploitation. Par lappréciation, les responsables peu- vent identifier les problémes de qualité. Lorsque les mesures préventives aboutissent Pamélioration de la qualité, le cout de lappréciation décroit, car les ressources néces- saires au contrOle de la qualité et 8 la recherche des causes des problémes diminuent en conséquence. 2.3. Coit des dysfonctionnements internes Le eoitt des dysfonctionnements internes résolte des défauts découverts pendant la fabrication d’un produit ow Plaboration d'un service. Dans ce cas, on distingue les rebuts et les réparations, selon que les produits défectueux sont éliminés ou retraités pour les corriger (ou qu'on recommence la prestation d'un service), Ainsi si le controleur qualité d’un atelier de peinture automobile découvre qu'une voiture présente de mauvai- ses finitions, celle-ci devra étre entigrement resablée et repeinte. Le temps supplémen- taire qui y sera consacré entraine une chute de la productivité des ateliers de sablage et de mise en peinture, En ontre, la voiture risque de ne pas étre livrée en temps voulu et le tivités susceptibles de faire Fobjet d'un projet client sera mécontent. Voild done des amelioration continue 2.4. Coit des dysfonctionnements externes Le coat des dysfonctionnements externes provient des défauts découverts une fois que le client a regu le bien ou bénéficié de la prestation. Par exemple, si un automobiliste fait ceffectuer la vidange de son véhicule et que le Gite & huile soit mal remonté, il risque fort de retrouver des taches d’huile sur le sol de son garage. II peut exiger le remorquage de son véhicule et que l'on procéde a une réparation immédiate. Dans ce cas, le cout est celui da remorquage, de le réparation, d’une nouvelle vidange et peut-étre aussi celui un client perdu, donc de recettes futures manquées. Les clients mécontents s'expriment 139 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. Chapitie 5 ~Le management deta qualité uume grande liberté d'action en la matigre. Cette démarche modifie Vorganisation du tra- ‘ail, car les collaborateurs ont un meilleur contréle sur les taches. Ce nvest que récemn- ‘ment que ces équipes ont fait leur apparition aux Etats-Unis, mais certaines ont réussi d augmenter la productivité de 30 %, voire plus, au sein de leur entreprise, 4. Llamélioration continue, foncée sur le concept japonais du kaizem, est une démarche qui consiste a rechercher en permanence des solutions pour améliorer les opérations. A cet égard, elle ne se limite pas a la qualité, mais elle sapplique également aux proces- sus. Ils'agit identifier les references de pratiques d’excellence et de faire en sorte que les opérateurs 'approprient leurs tiches. Cobjectif peut etre, par exemple, de réduire le temps nécessaire au traitement des demandes de prét dans un établissement financier la quantité de déchets générée par une meule ou le nombre d'accidents du travail sur un chantier. L'amélioration continue concerne également les problémes relationnels avec les clients et les fournisseurs, par exemple lorsque les clients changent constamment les volumes de commande ou que les fournisseurs ne parviennent pas a maintenir une qua- lite constante. Elle se fonde sur les principes suivants : tous les aspects d'une opération peuvent étre améliorés et les parties prenantes, concernées de prés par Popération, sont Jes mieux placées pour identifier les changements i apporter. Lidée est de ne pas attendre que de gros problémes surviennient pour agir. 4.1, Prendre un bon départ avec |’amélioration continue Instaurer une démarche ¢amétioration continue au sein de lentreprise est un processus de longue haleine, dont les étapes fondamentales sont les suivantes : Former le personnel aux méthodes de CSP (contréle statistique des processus ou ‘SPC, Statistical Process Contrat) et d'autres outils permettant d'ameéliorer la qualité et la performance, 2. Intégrer les méthodes client-fournisseur internes et externes comme un aspect habituel des opérations quotidiennes. 3. Mettre en eeuvte les approches relatives au travail en équipe et a implication du personnel. 4. Exploiter les outils de résolution de problémes au sein des équipes. 5. Développer le sens de la « propriété » de processus auprés de chaque opérateur. Nous remarquons que implication des collaborateurs est au centre de amelioration continue. Toutefois, les deux dernieres étapes sont cruciales pour que cette philosophie integre aux opérations au jour le jour. La résolution des problémes concerne les opéra- tions qui ont besoin d’étre améliorées et permet d’évaluer les solutions envisageables. Le sens de la « propriété » émerge chez Popérateur lorsque ve dernier s‘approprie les processus et les méthodes qu'il utilise et qu'l tire fierté de Ia qualité du produit ou du ser- viee généré. Ces positions decoulent de la participation aux équipes ow aux activites de résolution des problémes, au cours de laquelle les collaborateurs se rendent compte da controle quils exercent sur leur poste de travail et sur leurs tiches. 143 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. Chapitie 5 =Lemanagement delaqualte | 147 Lingénierie concourante est Pune des clés de la bonne qualité. Cette méthode rapproche les responsables des opérations et les concepteurs dés les étapes initials de la création, afin que lesexigences de production et les aptitudes des processus soient en phase. A Atlanta, la societé NCR fabrique des comptoirs d'enregistrement électroniques. Grice & Vingénierie concourante, ses ingénieurs ont développé un nouveau modele en vingt-deux mois, est-a-dire la moitié du délai habituel de développement. Le terminal avait 85 % de pit- ces en moins et pouvait étre assemblé en deux minutes seulement. Les défauts et les modifications de conception en cours de production ont considérablement chuté, Le National Institute of Standards and Technology a estimé que les industries qui exploitent ingénierie concourante réduisent de 30°% 70% leurs délais de développement et de 20% a 90 % leurs délais de mise sur le marché, tandis que la qualité de leurs produits est améliorée de 200 % 8 600 4%. 5.4. Déploiement de la fonction qualité Pour améliorer la qualité grace au MQT, il est fondamental de relier la conception des produits ow des services aux processus qui les genérent. Le déploiement de la fonction qualité (DFQ ou QFD, Quality Function Deployment) est un moyen de traduire les exi- ences des clients en exigences techniques adaptées & chaque étape du développement et de la production du produit on du service. En 1978, Yoji Akao et Shigeru Mizuno y ont consacré une premigre étude, montrant comment les considerations de conception pou- vient étre « déployées » sur tous les aspects lids 3 la concurrence, Depuis lors, la plupart des entreprises de création de produits s'y réferent. Les responsables doivent répondre aux six questions suivantes : 1. avis du consommateur. De quoi nos clients ont-ils besoin et que veulent-ils ? 2. Lanalyse de la concurrence. Du point de vue de nos clients, quel est notre niveau de performance par rapport 3 nos concurrents ? 3. Lavis du concepteur, Quelles sont les modalités techniques qui répondent aux besoins de nos clients ? Les corréiations. Quelles sont les relations entre Tavis du client et celui du concepteur ? 5. Lar compantison techrique. En quoi la performance de notre produit ov de notre service est-elle comparable 3 celle des produits ou des services concurrents ? 6. Les compromis, Quels sont les compromis techniques envisageables ? analyse de la concurrence donne un point de départ pour trouver des solutions per- mettant de générer des avantages concurrentiels. Les relations entre les besoins des clients et les attributs dingénierie doivent étre clairement établies. Enfiny il faut savoir reconnaitre si Famélioration d’un aspect du produit risque d’avoir une incidence sur une autre de ses performances. Le DFQ permet de définie des cibles et d’en observer les effets sur la qualité, Les bureaux études exploitent ces données pour se concentrer sur les caractéristiques fondamentales des produits, les services marketing, pour construire leurs strategies et les services opéra- tionnels, pour identifier les processus essentiels A 'amélioration de la qualité percue par le client. Il en résulte un essor de la communication transversale puisque fous les services cont le méme objectif :améiorer la qualité des produits ou des services. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. Chapitre5 -Lemanagement delaquaité | 151 Solution La figure 5.6 montre application séquentielle de plusieurs outils d’amélioration de la qualité, rape 1 Checkst tape 2Oicoramme do Pareto Détauts dos plaques 2 100 «0 ~ 8 8 8 & Nomare ge setauts 10 ~» ° ° ‘Tye de déteut rape 3 O.agramme do causal tape ¢ raphiaue en bares Un Dou Tos Eaupe 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. Chapitie 5 -Lemanagement delaqualte | 155 avoir une moyenne de 425 g, Régulideement, un inspecteur préléve un échantillon de cing Doites et en calcul la mayenne (une mesure variahle) pour évaluer Velfcacité de la machine, SiT'on reporte toutes ces moyennes dans un graphique, celles-ci présentent leur propre distribution, avec une moyenne tournant autour de 425 g, comme ls distribution du processus, mais avec une variabilité moindre. En effet les moyennes lissent les pics et les creux enregistrés lors des relevés. La figure 5.7 illustre la relation entre la distribution des ‘moyennes des échantillons et la distribution du processus en fonction des causes inhé- rentes de variation. Certaines distributions d'échantillons (par exemple, les moyennes portant sur des tuilles Wéchantillons de quatre ou plus et les proportions portant sur des tailles d’échantillons de vingt ou plus) peuvent étre déduites approximativement de la distribution normale, ce qui permet dexploiter la table du méme nom, On peut alors déterminer la probabilité qu'on résultat @échantillon donne se situe en dehors de certaines limites. Par exemple, i ya.une probabilité de 2,28 % — 100 ~98,44/2 -, que la moyenne de léchantillon présente ‘un écart type de plus de 2 au-dessus de la moyenne. La capacité a établir des probabilites portant sur les résultats des échantillons est importante pour la construction et l'utilisa~ tion des diagrammes de contrdle. 6.2. Diagrammes de contréle Pout determiner si es variations observées sont anormales, on mesure la caractéristique de qualité prelevée sur 'échantillon et om la reporte sur un diagranrime chronologique, est ce que l'on appelle une carte de contrile, Celle-ci présente une valeur nominale, meécliane, qui est généralement la cible atteindre, et deux limites de contréle fondées sur la distribution de Iéchantllon. Les limites de controle servent a juger du moment auquel il devient nécessaire d’entreprendre une action corrective. La valeur la plus élevée représente Ia limite de comerdle supérieure (LCS) et la valeur la plus faible la limite de contedle inférieure 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. Chopitie 5 =Lemanagement delaqualte | 163 ot, taille de léchantillon P = proportion moyenne de défauts constatée depuis une certaine période ou une valeur ciblée par le responsable ; il s'agit de la ligne médiane du graphique On peut utiliser 6, pour arriver aux limites de contréle supérieure et inférieure du graphique : lc8,=p+a, et LCl,=p+2, ot z= riable normale réduite (Iécart type par rapport & la moyenne) La procédure d'utilisation du graphique p est la suivante : on préléve périodiquement un échantillon aléatoire de taille n et on dénombre la quantité de produits ou de services défectueux. On divise ensuite ce nombre par la taille de Péchantillon, p, pour connate la proportion défectueuse, que on reporte sur le graphique. Lorsque la Valeur de p franchit les limites de contrdle, Fanalyste en déduit que la proportion défectueuse générée par le processus a changé et il en recherche la cause. Les observations situées en dessous de la ligne LCT, indiquent que le processus est en voie d'amelioration, Si 'analyste ne trouve pas cde cause de variation, il doit se souvenir qu'il existe toujours une mince probabilité qu'une proportion hors contréle ait pu se produire de fagon aleatoire. Dans le cas conteaire, il ne doit pas exploiter ces échantillons-la pour calculer les limites de contrde da graphique. Graphiques¢ Les produits comprennent parfois plusieurs défauts par unité. Ainsi, un rouleau de moquette peut présenter des fibres décolorées, mais aussi des taches. De méme, on peut trouver plu- sieurs défauts sur la face avant d'un tube cathodique, & un carrefour ol se produisent de nombreux accidents, ou en cas de réclamations dans un hotel. Lorsque les responsables sont désireux de réduire le nombre de défauts qu’on peut rencontrer sur un méme produit ‘ou service, le graphique ¢ trouve toute son utilité. La distribution de 'échantillon est alors la distribution de Poisson. Celle-ci repose sur le principe selon lequel les défauts se produisent sur une région continue et la proportion de deu défauts ou plus en un méme point est négligeable. La moyenne de la distribution est ¢ et I'écart type «/é. Une tactique intéressante consiste 2 utiliser Papproximation normale de la distribution de Poisson de fagon que la ligne ‘miédiane du graphique soit ¢ et que les limites de contrale soient : LeS,=E+2dé et LCL=e tb ave 8. Aptitude des processus Les techniques de contrdle statistique des processus permettent & 'encadrement de maintenir une distribution des processus constante en termes de moyenne et de variance. Les limites de controle des diagrammes signalent tout changement, Cependant, tun processus qui se trouve sous contréle statistique peut trés bien ne pas générer de pro- vite ni de services conformes aux spécifications, car les limites de controle sont fondées 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. Chapitie 5 ~Le management deta qualité Etape 3. Prélever une série d’échantillons algatoires et reporter les résultats sur les graphi ques de contrdle. Si au: moins vingt échantillons consécutifs se trouvent dans les limites de contrile des graphiques, le processus se trouve sous controle st tique, Dans le cas contraire, Vanalyste recherche les causes de variation et y remédie. IL recalcule la moyenne et Iécart type de la distribution du processus, ainsi gue les limites de contrdle des graphiques. II poursuit jusqu’d ce que la distribution du processus se trouve sous contréle statistique. taped. Calculer le ratio d’apritude et index d’aptitude du processus. Si les résultats sont acceptables, il documente tout changement apporté au processus et continue & suivre les sortants au moyen des diagrammes de contr6le. Dans le cas contraire, il poursuit exploration des causes de variation afin de réduire la variabilité des sortants ou de centrer la distribution du processus sur la valeur nominale. A mesure qu'il apporte des changements au processus, il recalcule la moyenne et 'éart type de la distribution du processus, sans oublier les limites de controle des graphiques, puis il reprend al'étape 3. 8.3. Ingénierie de la qualité Développée par Genichi Taguchi, "ingénierie de la qualité combine les méthodes d'ingénie- rie et de statistique afin de réduire les codts et d’améliorer la qualité en optimisont la concep- tion des produits et des processus de fabrication. Faguchi part du principe que les couts indésirables sont ossociés 8 une deviation par rapport ak valeur ciblée pour une caracteris- tique de qualité, Selon cette méthode, on considére que la quality loss function est de zéro lorsque la caractéristique de qualité du produit ou du service se situe exactement sur la valeur ciblée et que cette valeur augmente exponentiellement & mesure que la caractéristique se rapproche des seuils de tolérance. Taguchi explique cela en avangant qu'un produit ou un service qui se conforme grossitrement aux spécifications est plus proche d'un produit détec- tueux que d'un produit parfait. En conclusion, les décideurs devraient rechercher en perma- rence des manires de réduire toutes les variabilités par rapport & la valeur ciblée dans le processus de production et ne pas se contenter de rester dans les limites de a specification. 9, Normes internationales de qualite Une fois que Ventreprise.a consenti les efforts nécessaires pour assurer 13

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