UNIVERSITI PUTRA MALAYSIA

HUBUNGAN GAYA KEPIMPINAN TRANSFORMASIONAL DALAM KALANGAN

GURU BESAR SEKOLAH RENDAH DENGAN KEBERKESANAN SEKOLAH DI
DAERAH KINTA UTARA

KASTURI TELAGAM A/P CHINNA THAMBI

BAB 1
PENGENALAN
1.1 Pendahuluan
Dunia pendidikan kini saban hari mengalami pelbagai perubahan sejajar dengan
reformasi bagi melahirkan generasi minda kelas pertama. Seiring dengan perubahan-perubahan
yang berlaku ini, turut mendesak perubahan dalam gaya kepimpinan guru besar yang dapat
meningkatkan keberkesanan sekolah. Namun persoalannya, sejauh manakah guru besar telah
mempraktikkan gaya kepimpinan yang sejajar dengan perubahan yang berlaku demi
meningkatkan keberkesanan sekolah.

Berikutan dengan persoalan di atas kerajaan menerusi Kementerian Kewangan Malaysia

telah memperuntukkan sebanyak RM50.2 bilion kepada sektor pendidikan dalam pembentangan
bajet 2012. Datuk Seri Mohd Najib Tun Razak turut telah memperuntukkan RM1.9 bilion untuk
dibelanjakan untuk semua jenis sekolah iaitu daripada Sekolah Kebangsaan, Sekolah Jenis
Kebangsaan Cina dan Tamil, Sekolah Mubaligh serta sekolah Agama Bantuan Kerajaan.
Keprihatinan kerajaan dalam melahirkan rakyat berminda kelas pertama jelas ditunjukkan
menerusi peruntukkan ini. Selain daripada itu, Tan Sri Muhyiddin Yassin dalam satu ucapan
penutupan sempena Persidangan Serantau Pertama mengenai Kepimpinan dan Pengurusan
Pendidikan di Institusi Aminuddin Baki dari 12 hingga 15 September 2009 turut menyatakan
hasrat serta harapan kerajaan agar lebih banyak sekolah berkualiti diwujudkan dan ia menjadi
pilihan utama ibu bapa. Beliau juga turut menyatakan bahawa hanya menerusi kepimpinan yang
berkualiti sahaja dapat melahirkan pelajar yang cemerlang, pengurusan yang mantap yang
sekaligus dapat meningkatkan kualiti pendidikan.

Proses kepemimpinan merupakan suatu proses dimana seorang individu mempengaruhi

sekelompok individu lain untuk mencapai suatu matlamat atau mencapai objektif. Zaidatol
Akmaliah (1993), berpendapat bahawa kepemimpinan merupakan satu proses mempengaruhi
orang lain melakukan sesuatu yang dikehendaki. Kepimpinan memberikan banyak pemahaman
bergantung kepada kepentingan dan kegunaannya. Pemimpin bagaikan nakhoda yang
melayarkan kapalnya dengan selamat dan teliti supaya tiada apa-apa tragedi buruk berlaku ke
atas anak kapalnya. Begitulah juga seorang pemimpin di organisasi sekolah yang perlu
memastikan kesemua warga sekolah bersatu padu dan bekerjasama untuk mencapai matlamat
sekolah yang menjurus kepada pencapaiannya yang baik serta positif. Untuk menjadi seorang
pemimpin yang efektif, pengetua atau guru besar sekolah harus dapat mempengaruhi seluruh
warga sekolah yang dipimpinnya melalui cara-cara yang positif dan berkesan untuk mencapai
tujuan pendidikan di sekolah seperti mana yang disarankan di dalam gaya kepimpinan
transformasional.

Di dalam konteks pengurusan sekolah atau pendidikan amnya, proses kepimpinan adalah
berkait rapat dengan keberkesanan sekolah. Sekolah yang berkesan adalah dihasilkan melalui
kepimpinan yang cekap dan berkualiti (Alimuddin, 2006). Berdasarkan hasil kajian literatur yang
dilakukan, Northouse (2001) membuat kesimpulan bahawa seseorang individu yang dapat
menampilkan gaya kepemimpinan transformasional terbukti dapat menampilkan diri sebagai
seorang pemimpin yang mantap dengan hasil kerja yang lebih baik. Faktor ini, merupakan titik
permulaan yang positif untuk sesebuah sekolah berkembang menjadi lebih baik dan berjaya serta
menjadi sebuah sekolah yang berkesan.

Anjakan paradigma atau penambahbaikan yang dipraktikkan dalam konsep kepimpinan

transformasional ini adalah ke arah memberi penekanan kepada konsep kerja berpasukan,
mewujudkan iklim kerja yang kondusif serta meningkatkan penglibatan ahli organisasi di dalam
proses membuat keputusan demi kebaikan organisasi dan mempraktikkan langkah baharu dalam
memimpin organisasi.

Institusi yang mengalami perubahan amalan kepimpinan daripada

transaksional kepada transformasional berubah bukan hanya kerana faktor-faktor di atas tetapi
kerana amalan kepimpinan transformasional mampu membawa kepada peningkatan produktiviti
(Leithwood, 1992).

Kepimpinan transformasional berfokuskan kepada membina matlamat yang dikongsi

bersama, mempertingkatkan komunikasi serta mengambil kata putus secara kolaboratif.
Keperluan mengadaptasikan gaya kepimpinan yang relevan dengan keperluan dan perubahan
semasa dalam sistem pendidikan di sekolah khasnya adalah amat penting memandangkan kepada
faktor kecemerlangan sekolah adalah berkait rapat dengan keberkesanan kepimpinan guru besar
dan pengetua di sekolah.

Kepimpinan transformasional mencetus perubahan sikap dan

pemikiran seseorang itu terhadap tanggungjawabnya bertitik tolak dari kesedaran yang
diwujudkan oleh pemimpin terhadap subordinat dan bukannya kerana ganjaran mahupun ugutan.
Uniknya kepimpinan transformasional adalah pada sumbernya iaitu nilai peribadi dan
kepercayaan seseorang pemimpin itu terhadap perkongsian kepimpinan itu sendiri yang akhirnya
boleh melahirkan pemimpin di kalangan pengikut (Hoy& Miskel, 2005). Menurut Hoy dan
Miskel (2005) model kepimpinan ini paling sesuai dipraktikkan oleh pemimpin sekolah. Marks
dan Printy, (2003) yang membuat kajian mengenai koloborasi antara kepimpinan pengajaran dan

kepimpinan transformasional yang dilaksanakan di sekolah mampu meningkatkan kualiti

pedagogi dan prestasi pelajar yang berada pada tahap yang tinggi. Justeru, seorang pemimpin
transformasional adalah merupakan agen perubahan yang akan membawa perubahan pada
organisasinya atau sekolah secara khususnya. Organisasi sekolah amat memerlukan suatu
formula kepimpinan seperti ini terutama dalam aspek pertimbangan serta pembangunan guru
sebagai seorang individu.

1.2 Latar Belakang Masalah

Datuk Seri Mohd Najib, Perdana Menteri Malaysia yang merupakan bapa transformasi
negara menegaskan bahawa pemimpin mampu mengubah pengikutnya yang lemah ke tahap
pencapaian dan kejayaan yang lebih tinggi. Sejajar dengan hasrat itu, mantan Perdana Menteri
Malaysia, Tun Dr Mahathir menyarankan supaya semua organisasi melaksanakan pemantauan
dan memantapkan kepimpinan organisasi masing-masing supaya daya pengeluaran sumber
manusianya dapat

dipertingkatkan. Saranan Mantan Perdana Menteri Malaysia Tun Dr.

Mahathir ini tidak melupakan kepimpinan sekolah. Seorang wartawan Fred M. Hechinger,
2003 menyatakan bahawa, jatuh bangunnya sesebuah sekolah dengan mudah dapat dikaitkan
dengan kualiti pentadbirnya.

Dalam proses mempertingkatkan daya pengeluaran, kerajaan telah melancarkan kempen

Kepimpinan Melalui Teladan pada bulan Mac 1983. Motif ianya dijalankan adalah untuk
mewujudkan kakitangan awam yang menghayati nilai murni kepimpinan, mengamalkan perilaku

mulia kepimpinan serta menyemarakkan contoh unggul kepimpinan yang bersih, cekap dan
amanah. Pelancaran kempen ini, yang

telah dilaksanakan secara meriah, memperlihatkan

kepercayaan tinggi kerajaan kepada hakikat bahawa tindak-tanduk pemimpin penting untuk
mengubah sikap dan tingkah laku subordinatnya.

Kepimpinan dan keberkesanan organisasi sering diperkatakan dalam ilmu tingkah laku
organisasi kerana pemimpin dilihat sebagai satu mekanisme dalam menentukan hala tuju dan
pencapaian sesebuah organisasi (Stodgill, 1974 dan Bass, 1985). Selain memberi kesan kepada
organisasi, kepimpinan juga suatu proses memujuk serta mempengaruhi pengikut dalam
kebanyakan perkara seperti

mengambil keputusan, melakukan sesuatu pembaharuan atau

keinginan untuk kekal di organisasi (Cyril dan Girindra, 2009). Kepimpinan transformasional
berupaya mengenal pasti keperluan ahli untuk berubah, membentuk wawasan, membimbing
perubahan serta melaksanakan perubahan dengan bermakna.

Justeru, amalan kepimpinan transformasional lebih mementingkan perpaduan pemimpin

dan pengikut. Keeratan hubungan ini mampu wujud apabila pengikut diberikan tugas dan
autoriti, halangan birokratik

yang mampu menjejaskan keeratan hubungan pemimpin dan

pengikut dihapuskan, latihan dan nasihat disediakan khasnya dalam proses membuat keputusan
dan penyelesaian masalah, serta komunikasi terbuka digalakkan supaya perkongsian idea-idea
dan maklumat penting dapat dilakukan. Ianya bertujuan agar pengikut merasa gembira, sentiasa
bermotivasi dan berkomitmen terhadap tugas (Bass, 1985). Berdasarkan ciri-ciri kepimpinan
transformasional di atas, Leithwood ( 1993) dan Abdul Ghani Kanesan Abdullah (1996)

menyarankan supaya paradigma kepimpinan sekolah harus memberi keutamaan kepada amalan
kepimpinan transformasional.

1.3 Pernyataan Masalah

Orientasi yakni amalan kepimpinan guru besar memberikan impak terhadap motivasi
kendiri, pembangunan diri, moral serta pembangunan intelek guru. Rentetan daripada
kepimpinan guru besar mampu membawa kepada kesan yang negatif terhadap aspek-aspek di
atas yang boleh membantutkan kecemerlangan sekolah terutama dalam aspek keberkesanan
pengajaran dan pembelajaran.

Keberkesanan pengajaran dan pembelajaran adalah penting

kerana ia menjadi tanda aras baik buruk prestasi pelajar. Perubahan yang harus wujud daripada
kepimpinan guru besar di sekolah seharusnya tidak hanya menumpu kepada agenda-agenda yang
bersifat teknikal seperti menyenarai tugas dan tanggungjawab guru yang perlu mereka
laksananakan agar mencapai aras tertentu.

Ia sepatutnya berfokuskan kepada anjakan paradigma serta cara guru berfikir yang lahir
dari kesedaran dan kebijaksanaan yang dijana melalui pembangunan intelek dan teladan yang
menjadi inspirasi mereka untuk berubah serta bekerjasama dalam melaksanakan sesuatu
perubahan. Sekiranya seorang nakhoda gagal melayari kapalnya dengan efektif maka sudah
tentu lambat laun kapal tersebut akan karam. Senario ini boleh disamakan dengan kebolehan
seorang guru besar memimpin sekolahnya. Gaya kepimpinan yang tidak efektif sudah tentu
akan menghancurkan keberkesanan sekolah tersebut. Menurut (Azlin Norhaini Mansor, 2006)

yang menyatakan

masih ramai guru besar yang mengamalkan gaya autokratik

dalam

pentadbiran mereka, melaksanakan pentadbiran sekolah seperti pertunjukan 'one-man show'

sahaja.

Jatuh dan bangunnya sesebuah sekolah adalah disebabkan oleh amalan gaya kepimpinan
guru besar atau pengetua sesebuah sekolah tersebut. Ini dapat di dilihat dengan jelasnya di
seluruh Malaysia. Isu ini tidak juga ketinggalan di Kinta Utara. Mengapa sebuah sekolah yang
kurang memuaskan daripada aspek infrastruktur mampu meraih keputusan cemerlang
berbanding dengan sekolah-sekolah yang lengkap dengan segala kemudahan? Sebuah sekolah A
yang kurang dari aspek kemudahan infrastruktur di daerah ini yang enrolmen muridnya adalah
seramai 250, dan purata murid yang menduduki peperiksaan UPSR adalah seramai 52 setiap
tahun mampu menghasilkan keputusan yang yang sangat baik pada tahun 2012 dengan
pencapaian yang melebihi 50% juga pada tahun-tahun sebelumnya. Manakala sebuah sekolah B
yang lengkap dari aspek infrasturktur serta enrolmen murid pula adalah seramai 720 masih lagi
bergelar sekolah berprestasi rendah ( SBR ) bagi 3 tahun berturut-turut ( Sumber: Unit Akademik
PPD Kinta Utara ). Ini merupakan suatu persoalan yang sering menjadi tanda tanya di dalam
kotak pemikiran saya sebagai salah seorang pendidik di daerah ini.

Suatu perkara yang jelas dapat dilihat ialah gaya kepimpinan kedua-dua guru besar
tersebut yang berbeza kerana guru besar sekolah A mampu membuktikan bahawa kemudahan
infrastruktur yang kurang lengkap juga boleh menghasilkan pelajar-pelajar yang cemerlang
melalui gaya kepimpinannya yang efektif iaitu gaya kepimpinan transformasional. Ini adalah
kerana

kepimpinan

transformasional

mampu

membangunkan

pengikut,

membantu

membangunkan arahan baharu, menggerakkan sumber dan menyokong pekerja dan sokongan
kepada cabaran organisasi. Sergiovanni (2001) menyatakan tiga tindakan pemimpin
transformasional yang perlu mereka amalkan i) meningkatkan kebolehan kakitangan untuk
membangunkan dan mengekalkan budaya sekolah, kerjasama dan profesional, ii) menggalakkan
pembangunan guru, dan iii) menggalakkan guru-guru untuk menyelesaikan masalah mereka
bersama-sama. Pemimpin yang berjaya adalah seorang pemimpin yang memperkembangkan
usaha yang luar biasa untuk mencapai matlamat melalui penglihatan, komunikasi, kepercayaan
dan pembangunan.

Kesimpulannya, pengkaji ingin menjalankan kajian ini bagi mengenal pasti gaya
kepimpinan transformasional guru besar dan hubungannya dengan keberkesanan sekolah di 15
buah sekolah rendah yang dipilih secara rawak di daerah Kinta Utara kerana kepimpinan
transformasional merangkumi lain-lain kepimpinan seperti instruksional serta distributif.
Menerusi kajian ini juga diharapkan dapat memberikan guru besar satu peluang untuk
mempamerkan serta mengamalkan gaya kepimpinan transformasional supaya guru-guru dapat
bekerja dengan lebih teratur, terancang, tanpa tekanan, iklim serta budaya sekolah yang kondusif,
dan seterusnya mempastikan keberkesanan pentadbirannya dalam mencapai keberkesanan serta
kecemerlangan sekolah. Selain daripada itu, diharapkan pengkaji mempunyai suatu pemahaman
yang jelas mengenai hubungan antara kerangka gaya orientasi kepemimpinan transformasional
ini dengan keberkesanan sekolah dengan jelas serta lebih terperinci . Justeru itu, ianya boleh
dijadikan sebagai satu gambaran yang jelas bagaimana kejayaan seseorang guru besar yang
mengamalkan gaya kepimpinan transformasional dan faktor-faktor yang menyumbang kepada

keberkesanan sekolah turut harus dikaji dan diberi perhatian bagi memastikan keberkesanan
sekolah dan kecemerlangan institusi pendidikan negara kita.

1.3 Objektif Kajian

1.4.1 Objektif Umum
Objektif umum kajian yang dijalankan ini adalah bertujuan untuk melihat hubungan
antara antara gaya kepimpinan transformasional di kalangan guru besar dengan keberkesanan
sekolah di daerah Kinta Utara.

1.4.2 Objektif Khusus

Secara khususnya, kajian ini dijalankan bagi tujuan:
1. Menentukan tahap amalan kepimpinan transformasional dalam kalangan guru
besar daerah Kinta Utara.
2. Mengenalpasti tahap amalan kepimpinan transformasional dalam kalangan guru
besar sekolah daerah Kinta Utara mengikut dimensi pengaruh ideal, motivasi
inspirasi, rangsangan intelektual, pertimbangan individu, ganjaran kontinjensi,
pengurusan berkecuali dan Laissez-faire.
3. Menentukan tahap keberkesanan sekolah.
4. Menentukan hubungan kepimpinan transformasional guru besar dan keberkesanan
sekolah.

1.5 Persoalan Kajian

Persoalan utama kajian adalah seperti berikut:

a) Apakah tahap amalan kepimpinan transformasional guru besar sekolah rendah di

Kinta Utara?
b) Apakah tahap amalan kepimpinan transformasional guru besar mengikut dimensidimensi yang diukur?
c) Apakah tahap keberkesanan sekolah mengikut dimensi-dimensi tertentu yang
diukur?
d) Adakah wujud hubungan yang signifikan di antara gaya kepimpinan guru besar
dengan keberkesanan sekolah?

1.6 Batasan Kajian

Kajian ini dijalankan ke atas 260 orang guru yang mengajar di 15 buah sekolah rendah
harian biasa yang terletak di sekitar daerah Kinta Utara. Skop kajian hanya meninjau tahap
amalan gaya kepimpinan transformasional di kalangan guru besar di sekolah tersebut serta sama
ada wujud hubungan antara gaya kepimpinan transformasional di kalangan guru besar dengan
keberkesanan sekolah di daerah Kinta Utara untuk merealisasikan impian sekolah yang lebih
berkesan sehala dengan keperluan dan aspirasi negara yang menuju kepada negara maju.

1.7 Kepentingan Kajian

Kajian ini dijalankan sebagai satu usaha untuk menambah serta mengembangkan lagi
idea mengenai perhubungan dan kepentingannya diantara gaya kepimpinan guru besar dengan
keberkesanan sekolah terutamanya di sekolah rendah yang dikatakan majoriti guru besar adalah

dari kalangan mereka yang masih lagi mengamalkan gaya kepimpinan yang kurang relevan
dengan peredaran zaman ynag mementingkan gaya kepimpinan menjurus ke araah transformasi.
Ini dapat kita lihat dengan jelas menerusi keluhan, seta rintihan pihak guru terhadap guru besar
atau pengetua masing-masing yang dibaca melalui akhbar, dan laman web, blog serta aduanaduan yang dikemukakan kepada pihak NUTP.

Selain itu, pihak JPN dan PPD mahupun pihak nazir yang sentiasa memantau sekolahsekolah membuat laporan bahawa sekolah perlu mempertingkatkan keberkesannya. Kajian juga
sebagai panduan mencari beberapa hubungan gaya kepimpinan transformasional dengan
pencapaian keseluruhan sekolah. Hasil kajian ini diharapkan akan memberikan suatu pandangan
yang menyeluruh di kalangan guru besar di sekolah rendah agar mengambil inisiatif untuk
membuat renungan kendiri. Seterusnya, guru besar boleh bertindak untuk melaksanakan
peranannya dalam situasi yang dihadapi yakni senario sekolah yang terdiri daripada pelbagai
kumpulan guru.

Di samping itu, hasil kajian ini juga diharapkan dapat menyedarkan pihak guru besar agar
lebih berperanan dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawab masing-masing tanpa
mengamalkan gaya kepimpinan yang boleh menurunkan prestasi sekolah secara keseluruhannya
oleh (Azlin Norhaini Mansor, 2006) yang menyatakan

masih ramai guru besar yang

mengamalkan gaya autokratik ini dalam pentadbiran mereka, melaksanakan pentadbiran sekolah
seperti pertunjukan 'one-man show' sahaja. Diharapkan dapatan kajian ini akan dapat membantu
pihak-pihak yang terlibat untuk membantu guru-guru dan sekolah demi untuk mencapai kejayaan
menyeluruh. Selain daripada itu, dapatan kajian ini juga boleh dijadikan panduan kepada semua

pihak yang berkepentingan agar lebih peka dan dapat mengatur strategi tertentu untuk
mengamalkan gaya kepimpinan efektif seperti yang disarankan oleh pengkaji untuk menjamin
keberkesanan sekolah pada akan datang.

Sebagai pemimpin organisasi sekolah, kepimpinan guru besar mempengaruhi sikap guruguru terhadap sebarang usaha untuk mencapai matlamat yang diaspirasikan. Rasional
kepimpinan transformasional diamalkan adalah kerana pemimpin transformasional mampu
membuktikan kecemerlangan organisasi mereka apabila mereka berjaya membawa pengikutpengikutnya berfikir di luar kotak yang menjurus kepada perubahan sikap dan paradigma seperti
yang diaspirasikan. Usaha ini berupaya membangun dan meningkatkan minat pekerja atau dalam
konteks ini guru-guru dalam menjiwai dan menerima tujuan dan misi pasukan kerja dibawah
pimpinannya ( Ab. Aziz Yusof, 2003).

1.8 Definisi Operasional

1.8.1 Kepimpinan Transformasional

Menurut Burn (1978) kepimpinan transformasional adalah satu proses perhubungan di

antara pemimpin dengan anggota dalam sesebuah organisasi yang bersama-sama menaikkan
tahap moral dan motivasi. Bagi tujuan kajian ini, kepimpinan transformasional diukur dengan
menggunakan soal selidik MLQ 6S yang dicipta oleh B. M. Bass dan B. J. Avolio (1992) yang
mengukur tujuh dimensi kepimpinan iaitu dimensi pengaruh ideal, motivasi inspirasi, rangsangan
intelektual, pertimbangan individu, ganjaran kontinjensi, pengurusan berkecuali dan Laissezfaire.

1.8.2 Keberkesanan Sekolah

Menurut Mortimore ( 1991 ), keberkesanan sekolah didefinasikan sebagai sekolah yang

pelajarnya meningkat lebih daripada apa yang diharapkan selepas latarbelakang mereka diambil
kira. Bagi tujuan kajian ini keberkesanan sekolah diukur dengan menggunakan sumber yang
diterbitkan dengan kebenaran Orange County School iaitu School Effectiveness Questionaire
Teachers/Staff Version yang mengukur sebelas dimensi keberkesanan sekolah. Di antara sebelas
dimensi keberkesanan sekolah yang diutarakan oleh Mortimore (1995) ialah seperti berikut
kepimpinan profesional, perkongsian visi dan matlamat, kewujudan budaya pembelajaran,
penumpuan terhadap pengajaran dan pembelajaran, pengajaran bermatlamat, pengharapan yang
tinggi, pengukuhan yang positif, pemantauan terhadap perkembangan, hak dan tanggungjawab
murid, permuafakatan rumah-sekolah dan organisasi dinamik.

BAB 2
TINJAUAN LITERATUR
2.1

Pengenalan

Bab ini akan membincangkan dan meninjau kajian-kajian lepas yang telah dijalankan
oleh pengkaji-pengkaji lepas mengenai gaya kepimpinan transformasional guru besar serta
impaknya terhadap keberkesanan sekolah. Tujuan utama kajian ini ialah untuk melihat gaya
kepimpinan guru besar dan hubungannya dengan keberkesanan sekolah dan bagaimana keadaan
itu dibantu dengan melihat persamaan dan perbezaan keputusan berbanding dengan kajian yang
terdahulu.

2.2

Konsep Kepimpinan dan Gaya Kepimpinan

Kepimpinan merupakan suatu subjek yang menarik kepada semua golongan masyarakat.
Kepimpinan merupakan perkataan yang wujud daripada kata dasar pimpin. Pimpin membawa
maksud bimbing, pandu atau memberi tunjuk ajar. Memimpin pula membawa maksud
memegang tangan dan membawa berjalan menuju ke sesuatu destinasi. Kepimpinan pula
bolehlah ditakrifkan sebagai keupayaaan memimpin dan kepemimpinan pula keupayaan
sebagai pemimpin, daya seseorang pemimpin ( Kamus Dewan 1994 ). Kepimpinan ialah
tingkah laku atau gaya yang mempunyai keupayaan mengubah hala tuju sesuatu organisasi.
Kepimpinan perlu memilih kriteria-kriteria yang relevan supaya objektif sesuatu organisasi
tercapai. Mereka boleh memantau orang bawahan agar mengikut kriteria yang dipilih untuk
tujuan pembangunan dan kejayaan di samping dapat mempertahankan corak kerja berpasukan
yang erat (Cartwright dan Zender 1960) dan (Halpin 1960).

Menurut Stodgill (1974), kepimpinan adalah satu konsep yang sukar dan kompleks.
Kepimpinan wujud dalam apa jua aktiviti yang disusun secara rapi dan sistematik. Kepimpinan

juga berkait secara langsung dan tidak langsung dengan keseluruhan aktiviti dalam organisasi.
Kepimpinan mempunyai perkaitan yang rapat dengan kuasa. Setiap ketua perlu memiliki strategi
sendiri yang mantap. Kepimpinan mengandungi tugas-tugas seperti menetapkan matlamat,
menyusun, mengarah dan menyelaras dan mengawal bagi mencapai matlamat yang ditetapkan.

Manakala, pemimpin ialah seorang individu dalam sesuatu kumpulan yang diberi
tanggungjawab mengarah dan menyelaraskan aktiviti-aktiviti untuk mencapai matlamat
kumpulan itu. Ini bermakna kepimpinan ialah proses mempengaruhi kegiatan kumpulan ke arah
pencapaian sesuatu hasil yang telah dirancang, ( Zaidatol Akmaliah -1993). Sesetengah orang
menganggap pemimpin itu seseorang yang boleh mendorong pengikut untuk bekerja
kuat,menghasilkan sesuatu yang agung dan orang yang membantu lebih daripada orang yang
menaikkan semangat atau mengarah. Walau apa pun pandangan, pada asasnya pemimpin adalah
gabungan semua sifat iaitu pengarah, pendorong dan pembantu.

Mengikut Katz dan Khan (1978) terdapat tiga perkara yang ditekankan dalam konteks
kepimpinan, iaitu kedudukan atau jawatan, Sebagai peribadi seorang individu dan sebagai satu
rangkaian tingkah laku tertentu. Robert Dubin (1958) menjelaskan iaitu; Leadership in
organizations involves the exercise of autority and the making of decisions.

Berdasarkan

definisi

tersebut,

kepimpinan

merujuk

kepada

keupayaan

serta

kebijaksanaan seseorang ketua dalam menguruskan kakitangan bawahannya dengan sumber

yang ada. Ia juga bermaksud sesuatu kuasa yang ada pada seseorang pemimpin untuk
menggerakkan anggota kumpulannya untuk mencapai matlamat tertentu.Untuk mempengaruhi
kakitangan, biasanya seseorang pemimpin menggunakan pelbagai cara seperti memberi pujian,
semangat, sokongan, ganjaran, menunjukkan model yang baik, menjelaskan matlamat yang
dikehendaki dan sebagainya.

Dalam pentadbiran pendidikan, tanggungjawab kepimpinan adalah sangat penting.

Sekolah yang berjaya dalam bidang akademik dan juga kokurikulum adalah bergantung kepada
tonggak kepimpinan dan kebolehan seseorang pengetua atau guru besarnya. Sekolah yang
mempunyai pelbagai kelengkapan tetapi pengetuanya pula seorang yang lembap dalam
menjalankan tugas menyebabkan sekolah yang berkenaan tidak akan menjadi cemerlang. Jadi,
kepemimpinan yang cekap adalah memainkan peranan penting dalam kepimpinan pendidikan.

Untuk menjadi seorang pemimpin di sekolah dan juga seorang pemimpin di peringkat
Jabatan Pendidikan Daerah, Negeri dan juga Persekutuan memerlukan ketokohan kepimpinan.
Ia memerlukan pengetahuan dalam bidang akademik, latar belakang murid dan masyarakat,
masalah tingkah laku pelajar dan kakitangan, kurikulum sekolah, pengurusan pejabat, konsep
kepimpinan, hubungan komunikasi, masalah politik semasa dan sebagainya. Tanpa pengetahuan
yang lengkap dalam bidang-bidang tersebut, seseorang pentadbir pendidikan akan merasa tidak
yakin ke atas keupayaan kepimpinannya.

Tumpuan yang diberikan kepada bidang pendidikan dalam proses pembinaan negara
menyebabkan bidang kepengetuaan sekolah menjadi tumpuan para pengkaji. Kajian-kajian
lampau menunjukkan bahawa kualiti kepemimpinan pengetua memainkan peranan penting
dalam menentukan kejayaan dan keberkesanan sesebuah sekolah (Hills, 1982; Powell, Farrar dan
Cohen, 1985; Etzioni, 1998). Abdul Ghani Kanesan Abdullah (2005) menegaskan bahawa
pengamalan gaya kepemimpinan transformasional oleh pengetua berkeupayaan meningkatkan
prestasi guru (perlakuan warga organisasi) dan sikap guru (komitmen guru) sejajar dengan kajian
Zainal Abidin (1997) dan Khalid (1997).

Abdul Shukor (2004) pula menyatakan pengurusan dan kepemimpinan pengetua adalah
faktor utama yang akan menentukan keberkesanan sekolah serta akan menentukan bangun atau
jatuhnya sekolah tersebut. Abdul Shukor (2004) turut berkata, pengetua perlu kompeten untuk
berfungsi sebagai seorang pemimpin dan pengurus yang cekap. Dalam institusi sekolah,
pengetua merupakan pemimpin, pentadbir dan pengurus yang melaksanakan pelbagai fungsi dan
perlu cekap serta bijak untuk melaksanakan tugas kepemimpinan tersebut.

Kualiti

kepemimpinan yang tinggi adalah sangat diperlukan untuk mengurus dan mentadbir sekolah bagi
melahirkan generasi berkualiti (Musa 2002). Kemajuan sesebuah sekolah lazimnya
dihubungkaitkan dengan pengetua yang baik dan pembelajaran pelajar bergantung kepada
kepemimpinan yang baik di mana proses pengajaran dan pembelajaran berlaku (Shahril 2000;
Peter Neil et al. 2001).

Beberapa kajian berkaitan dengan kepemimpinan guru besar mendapati guru besar dapat
melahirkan pelajar yang mencapai prestasi akademik yang tinggi dan juga kesedaran sosial yang

baik dengan mengamalkan gaya kepemimpinan struktur dan juga budaya (Hoog,Olof &
Olofsson, 2005). Begitu juga dengan kajian yang dijalankan oleh Moran dan Gareis (2004) yang
mendapati efikasi guru besar turut mempengaruhi pencapaian sekolah secara keseluruhannya.
Selain itu, pemimpin sekolah yang mempunyai hubungan baik dengan guru mampu
mendapatkan kerjasama yang baik daripada guru untuk membantu mencapai matlamat organisasi
(Owens 1995; Hoy & Miskel 1996; Lunenberg & Ornstein, 2000).

Selain kerangka kepemimpinan umum yang digunakan dalam kajian-kajian, terdapat juga
beberapa kajian yang menggunakan kerangka orientasi kepemimpinan Bolman dan Deal (1992)
untuk mengukur corak kepemimpinan pentadbir sekolah. Walaupun terdapat banyak kajian yang
mengaitkan antara teori kepemimpinan ini dengan keberkesanan dan prestasi organisasi serta
prestasi akademik pelajar, tetapi kajian-kajian yang mengaitkan antara kerangka teori orientasi
kepemimpinan ini dengan keberkesanan sekolah tidak banyak kedapatan. Kejayaan pemimpin
sekolah untuk memacu keberkesanan sesebuah sekolah seringkali dihubungkaitkan dengan
kualiti kepemimpinan sekolah (Ishak Sin, 2002; Abbas Awang & Balasandran, 2002; Abd Karim,
1989). Namun begitu, sejauh mana pemimpin sekolah menghayati kualiti kepimpinan untuk
meningkatkan kecemerlangan sekolah masing-masing masih menjadi persoalan (Aminah Ayob,
2004).

Bermula dari tahun 2010, kerajaan Malaysia di bawah pimpinan Dato Seri Najib bin Tun
Abdul Razak telah melaksanakan kunci indeks prestasi (KPI key performance index) dan
NKRAs (National Key Result Areas) dalam bahagian-bahagian pentadbiran kementerian untuk
mengukur pencapaian dan kemajuan kementerian.

Keprihatinan Kementerian Pelajaran

Malaysia dapat dilihat menerusi pelancaran Bidang Keberhasilan Utama Nasional (NKRA)
Pendidikan oleh perdana menteri kita Datuk Seri Najib Tun Razak di Putrajaya (Bernama, 27
Julai 2009). Berlandaskan kepada NKRA ini, empat sub-NKRA telah diberikan pengutamaan
dan dua daripadanya yang berkait rapat dengan kepimpinan guru besar adalah mewujudkan
sekolah berprestasi

tinggi (SBT) dan tawaran baru kepada pemimpin sekolah.Pendidikan

merupakan aspek penting dalam pembangunan sumber manusia. Untuk mencapai wawasan 2020
pelbagai perancangan dalam bidang pendidikan telah dilaksanakan.

Bahkan sebelum itu lagi pelbagai perancangan dan program telah dilaksanakan oleh
kementerian pendidikan untuk membangunkan modal insan. Oleh yang demikian, kementerian
pendidikan juga tidak ketinggalan dari pelbagai dasar perubahan dan pembaharuan tersebut.
Antaranya pada tahun 2012, kementerian mensasarkan murid-murid sekolah rendah wajib
menguasai kemahiran membaca dan menulis (numeracy and literacy) selepas 3 tahun menuntut
di sekolah rendah, sebelum melangkah ke sekolah menengah. Ianya bertujuan untuk membasmi
buta huruf serta memberangsangkan sekolah ke arah berprestasi tinggi.

Pendidikan juga merupakan tonggak negara dalam membangunkan modal insan yang
sempurna dari pelbagai aspek iaitu jasmani, emosi, rohani dan intelek seperti yang terkandung
dalam falsafah pendidikan negara. Justeru, organisasi sekolah memerlukan satu corak
kepimpinan yang boleh menjana kearah kejayaan aspirasi Negara. Menurut Ishak Sin (2002),
kepimpinan transformasional adalah gaya kepimpinan yang digemari oleh guru besar dan
pengetua serta pegawai-pegawai di pejabat pelajaran daerah. Dalam Leithwood (1992),
menyatakan bahawa kepimpinan transformasi lebih bertepatan dengan peranan pengetua sebagai

pemimpin iaitu membuat perubahan kepada organisasi dan pada masa yang sama mengubah
sikap, cara berfikir dan tingkah-laku ahlinya demi menrealisasikan hasrat serta impian Negara.

Transformasi yang dialami oleh sisitem pendidikan Negara adalah bertujuan untuk
membawa perubahan yang positif di dalam sistem pendidikan. Dasar-dasar pendidikan baharu
seperti Pentaksiran Berasaskan Sekolah ( PBS ), Kurikulum Baharu Sekolah Rendah ( KSSR ),
MBMMBI, 1M1S, LINUS adalah bertujuan untuk memartabatkan lagi sisitem pendidikan
Negara kita di mata dunia. Untuk merealisasikan hasrat serta impian Kementerian Pelajaran
Malaysia ( KPM ), pemimpin-pemimpin di sekolah iaitu guru besar serta pengetua harus
memainkan peranan masing-masing dengan lebih bermakna. Tanpa satu gaya kepimpinan yang
sesuai maka dasar-dasar ini sudah tentunya akan terbantut.

Justeru, gaya kepimpinan

transformasional mampu menjayakan hasrat serta impian KPM dengan jayanya.

2.3 Teori- teori Kepimpinan

Banyak teori mengenai kepimpinan telah dikemukakan. Dari dahulu hingga sekarang
berbagai-bagai sudut dikaji. Namun pendapat-pendapat mengenainya tidak sekata. Hasilnya
muncul pelbagai pandangan berkaitan dengan kepimpinan. Seorang pemimpin yang baik perlu
mengetahui tentang teori, model dan konsep kepimpinan yang wujud. Dalam mengkaji
kepimpinan, berbagai teori dikemukakan seperti teori sifat, teori perlakuan, teori kontigensi, teori
karismatik, teori X, Y dan Z, dan sebagainya . Kajian ini juga berfokuskan Teori Trait, Teori
Tingkah laku dan teori Kontigensi kerana ia merupakan gabungan kesemua teori-teori ini.

2.3.1 Teori Trait

2.3.1.1 Teori Pendekatan Sifat ( Great Man Theory )

Teori pendekatan sifat atau trait approach theory, ada kalanya disebut sebagai great
man theory merupakan pendekatan teori kepemimpinan awal. Kebiasaannya ia dirujuk sebagai
teori Great Man (Northouse, 2010). Secara jelasnya, teori ini memberi perhatian kepada ciriciri peribadi fizikal dan psikologi yang unik yang membezakan pemimpin dengan pengikutnya
(Northouse, 2010). Teori ini didefinisikan sebagai pola terpadu dari karakteristik peribadi yang
mencerminkan berbagai perbezaan individu dan keberkesanan kepemimpin yang konsisten di
berbagai kelompok dan situasi organisasi (Zaccaro, Kemp, & Bader, 2004).

Teori ini menganggap seorang pemimpin adalah dilahirkan (given), bukan kerana faktor
pendidikan dan latihan. Konsep kepemimpinan dalam teori pendekatan sifat adalah bahawa ciri
tertentu yang wujud pada diri pemimpin, atau sifat personal, yang membezakan pemimpin dari
pengikutnya. Teori ini secara asasnya, merupakan penjelasan tentang sifat seseorang individu
dengan pengaruh individualnya seperti karisma, intelektual, kebijaksanaan, dan
pengaruh kekuasaannya.

tentang

Jika kita melihat para pemimpin besar dari masa lalu seperti Alexander Agung, Hannibal
Barca, Napoleon, Jenghis Khan dan Abraham Lincoln, kita akan mengetahui bahawa mereka
sememangnya berbeza dari manusia biasa dalam beberapa aspek. Hal yang sama berlaku untuk
para pemimpin seperti Barack Obama dan Nelson Mandela . Mereka memiliki wawasan yang
tinggi bersama dengan visi yang jelas ke mana hala tujuan mereka.

Pemimpin demikian disebut sebagai pemimpin alamiah, lahir dengan sekumpulan kualiti
peribadi yang membuat mereka menjadi pemimpin yang efektif. Bahkan hingga saat ini,
keyakinan masyarakat bahawa pemimpin hebat itu dilahirkan adalah sesuatu yang lumrah.
Teori pendekatan sifat membezakan antara pemimpin yang efektif dengan yang tidak efektif.
Bila kita memerhatikan eksekutif tertinggi, tokoh olahraga, dan bahkan ahli politik seringkali
kelihatan mereka memiliki aura yang membezakan mereka dari orang lain.

Menurut teori pendekatan sifat ini, seorang pemimpin tidak seperti orang lain. Mereka
tidak perlu intelektual atau cerdik, tetapi mereka memiliki kualiti yang luar biasa yang tidak
dimiliki orang lain. Pernyataan ini mengungkapkan pendekatan untuk mempelajari
kepemimpinan yang dikenali sebagai teori pendekatan sifat.

2.3.1.2 Kritikan Dan Kesimpulan

Banyak ciri-ciri yang dilihat sebagai ciri penting untuk menjadi pemimpin yang efektif
adalah sifat-sifat khas yang maskulin. Dalam keadaan demikian telah terjadi bias dari aspek
jantina terhadap pandangan yang dikemukakan. Dalam penelitian pendekatan sifat ini, ada
percanggahan yang signifikan dari sudut mentaliti. Bahawasanya ciri-ciri yang dikemukakan
boleh wujud pada kaum wanita juga. Kepemimpinan sebelumnya dianggap sebagai berkualiti
dan hanya sesuai bagi lelaki sahaja, dan kerana itu teori ini disebut sebagai great man theory.
Tetapi dengan kemunculan banyak pemimpin perempuan yang mashyur , teori ini diakui
sebagai teori dengan makna yang lebih luas. Teori ini memberikan sumbangan yang bermakna
terhadap penelitian selanjutnya tentang aspek kepemimpinan. Teori ini memberi tumpuan
terhadap sifat-sifat yang dimiliki oleh seorang pemimpin, tentang siapa itu pemimpin dan apakah
ciri-ciri yang membezakan pemimpin

dan pengikutnya serta bagaimana menjadi seorang

pemimpin yang efektif. Dalam kajian-kajian terhadap faktor-faktor yang membezakan di antara
pemimpin yang efektif dan yang tidak efektif dapat ditemui pada teori pendekatan sifat.
( Sumber : Jurnal Transformasi Kepimpinan -Merikan Aren 2012 ).

2.3.2 Teori Tingkah laku

Berdasarkan kepada teori tingkah laku, seseorang pemimpin dapat di bezakan dengan
yang bukan pemimpin dengan berdasarkan kepada tingkah laku tertentu. Banyak kajian melihat
kepada dimensi tingkah laku seperti kajian Ohio State University, kajian Universiti of Michigan
dan grid pengurusan.

Kepimpinan yang mengutamakan perhubungan manusia dan pada masa yang sama
mengutamakan pengeluaran adalah lebih baik. Ini kerana hasil pengeluaran ditentukan oleh
manusia. Manusia mempunyai keperluan dan kehendak seperti ingin dihormati, difahami dan
dihargai. Apabila kehendak manusia dipenuhi, maka dorongan untuk meningkatkan hasil
pengeluaran boleh ditingkatkan. Oleh melihat teori ini, salah satu daripadanya di perjelaskan
iaitu grid pengurusan.

2.3.2.1 Grid pengurusan

Teori ini telah dibangunkan Blake & Mouton (1964; dipetik dalam Northouse, 2010.
Model ini memberi tumpuan kepada dua tingkah laku kepimpinan: keprihatianan terhadap
pengeluaran yang dinilai sejauh manakah pemimpin inginkan sesuatu kerja itu dapat diselesaikan
dan keprihatinan terhadap manusia yang dinilai sejauh mana pemimpin mengambil berat
perhubungan interpersonal dalam organisasi (seperti membangunkan kepercayaan dan
memastikan keadaan kerja yang baik; bertindih dengan tingkah laku berorentasikan hubungan).
Pengurusan grid ini mengambarkan lima gaya kepimpinan yang bergantung kepada sama ada
pemimpin menekankan keprihatinan terhadap pengeluaran atau manusia. Menurut model ini,
pemimpin-pemimpin yang paling berkesan adalah orang-orang yang mempamerkan gaya
kepimpinan berpasukan yang melibatkan pemberian tumpuan terhadap penekanan hubungan
interpersonal dan pengeluaran (Blake & McCanse, 1991; dipetik dari Northouse, 2010).

2.3.3 Teori Situasi

Teori kepemimpinan situasi atau Teori Kontigensi adalah teori kepemimpinan yang
dikembangkan oleh Paul Hersey, penulis buku Situational Leader. dan Ken Blanchard, pakar
dan penulis The Minute Manager, yang kemudian menulis pula buku Management of
Organizational Behavior (sekarang sudah terbit dalam edisi yang ke-9). Teori ini pada awalnya
diperkenalkan sebagai Life Cycle Theory of Leadership. Sehingga pada pertengahan 1970an
Life Cycle Theory of Leadership digantikan dengan sebutan Situational Leadership
Theory. Di akhir 1970an dan awal 1980an, masing-masing penulis mengembangkan teori
kepemimpinannya tersendiri. Hersey mengembangkan Situational Leadership Model dan
Blancard mengembangkan Situational Leadership Model II.

2.3.3.1 Teori Kontigensi Fiedler ( LPC)

Intipati dari teori kepemimpinan situasi adalah bahawa gaya kepemimpinan seorang
pemimpin akan berbeza-beza, bergantung dari tahap kesediaan para pengikutnya. Pemahaman
asas dari teori kepemimpinan situasi adalah tentang tidak adanya gaya kepemimpinan yang
terbaik. Kepemimpinan yang efektif adalah bergantung pada keperluan tugas, dan hampir semua
pemimpin yang berjaya selalu mengadaptasi gaya kepemimpinan yang tepat. Di antara tiga teori
kontigensi-situasi yang terkenal adalah model Least Preferred Co-worker (LPC) (Fiedler,
1976)), teori laluan-matlamat (House, 1971) dan teori situasi Hersey-Blanchard.

Keberkesanan kepemimpinan bukan hanya dari aspek pengaruhnya terhadap individu dan
kelompok tapi bergantung juga terhadap tugas, pekerjaan atau fungsi yang diperlukan secara
keseluruhan. Jadi pendekatan kepemimpinan situasi berfokus kepada fenomena kepemimpinan
di dalam suatu situasi yang unik. Dari sudut pandangan ini, seorang pemimpin efektif harus
mampu menyesuaikan gayanya terhadap tuntutan situasi yang berubah-ubah. Teori
kepemimpinan situasi bertumpu pada dua konsep fundamental atau asas iaitu: tahap kesediaan
atau kematangan individu atau kelompok sebagai pengikut dan gaya kepemimpinan.

Fiedler (1967; dipetik dalam Northouse, 2010) menyatakan bahawa dalam keadaan
menggalakkan dan tidak menggalakkan (iaitu situasi yang terletak bertentangan di hujung
kesinambungan), pendekatan kepimpinan berasaskan tugas adalah yang lebih efektif. Sebaliknya,
dalam keadaan sederhana menggalakkan, pendekatan yang berorentasikan hubungan adalah lebih
berkesan. Walaupun terdapat beberapa sokongan empirikal terhadap teori Fiedler ini, sebabsebab mengapa tingkah laku kepimpinan berasaskan tugas adalah yang paling berkesan dalam
situasi yang melampau (iaitu menggalakkan atau tidak menggalakkan) adalah tidak jelas
(Northouse, 2010).

Gaya kepemimpinan yang tepat bergantung pula oleh tahap kesediaan atau kematangan
individu atau kelompok sebagai pengikut. Teori kepemimpinan situasional dari Hersey dan
Blanchard mengenal pasti empat tahap kesediaan pengikut. tahap kesediaan atau kematangan
individu atau kelompok dibahagikan seperti di Rajah 1. Berdasarkan kriteria mampu dan mahu,
maka diperoleh empat tahap kesediaan atau kematangan individu atau kelompok seperti berikut:

Tinggi
R4
Sangat Berkebolehan
Dan Berkeyakinan

Sederhana
R3
R2
Berkebolehan Tetapi Tidak Berkebolehan
Tidak Bersedia
Tetapi Bersedia

Rendah
R1
Tidak Berkebolehan
Dan Tidak Selamat

Rajah 1: Tahap Kesediaan Pengikut

R1: Kesediaan 1 Kesediaan tahap 1 menunjukkan bahawa pengikut tidak mampu dan tidak
mahu mengambil tanggung jawab untuk melakukan suatu tugas. Pada tingkat ini, pengikut tidak
memiliki kompetensi dan tidak percaya pada diri (dikatakan Ken Blanchard sebagai The
honeymoon is over).
R2: Kesediaan 2 Menunjukkan pengikut tidak mampu melakukan suatu tugas, tetapi ia sudah
memiliki kemahuan. Motivasi yang kuat tidak didukung oleh pengetahuan dan keterampilan
kerja yang memadai untuk melaksanakan tugas-tugas.
R3: Kesediaan 3 Menunjukkan situasi di mana pengikut memiliki pengetahuan dan
keterampilan kerja yang memadai untuk melaksanakan tugas-tugas. Tetapi pengikut tidak mahu
melaksanakan tugas-tugas yang diberikan oleh pemimpinnya.
R4: Kesediaan 4 Menunjukkan bahawa pengikut telah memiliki pengetahuan dan
keterampilan kerja yang diperlukan untuk melaksanakan tugas-tugas, disertai dengan kemahuan
yang kuat untuk melaksanakannya.

Tahap kesediaan atau kematangan individu dan kelompok yang berbeza menuntut gaya
kepemimpinan yang berbeza

pula. Hersey dan Blanchard memilih gaya kepemimpinan

dalam perilaku kerja dan perilaku hubungan yang harus diterapkan terhadap pengikut dengan
tahap kesediaan atau kematangan individu atau kelompok tertentu.
Perilaku Kerja meliputi penggunaan komunikasi satu-arah, pembahagian tugas, dan
pemberitahuan pada pengikut mengenai apa sahaja yang harus mereka lakukan, bila, dan
bagaimana melakukannya. Pemimpin yang efektif menggunakan tahap perilaku kerja yang
tinggi pada satu situasi dan berpatutan pada situasi lain.

Rajah 2 : Model Teori Situasi Paul Hersey dan Ken Blanchard

Menurut Blanchard (2001) terdapat empat tahap perkembangan subordinat yang boleh
dipadankan dengan empat tingkah laku kepimpinan seperti yang berikut:

i.

D1 -

Subordinat pada tahap ini tidak mempunyai kecekapan dalam menjalankan

tugas tetapi mempunyai komitmen yang tinggi. Oleh yang demikian, tingkah laku

kepimpinan SI iaitu mengarah adalah sesuai kerana pengarahan yang tinggi akan
memberi pengetahuan dan kemahiran tentang bidang tugas. Sokongan pada tahap
ini adalah rendah kerana subordinat dianggap bermotivasi dalam menjalankan
tugas.

ii.

D2 -

Menurut Blanchard (2001), tahap komitmen subordinat semakin

berkurangan berbanding dengan tahap D1 dan tahap kecekapan juga rendah.

Sehubungan dengan itu, tingkah laku kepimpinan S2 iaitu tingkah laku
membimbing adalah sesuai digunakan kerana pengarahan yang tinggi diperlukan
bagi meningkatkan kecekapan dan sokongan yang tinggi diperlukan bagi
meningkatkan tahap komitmen yang semakin merosot.

iii.

D3 -

Pada tahap ini, tahap kecekapan semakin meningkat tetapi komitmen yang

diberikan sering berubah-ubah. Maka, tingkah laku kepimpinan S3 sesuai

digunakan kerana keadaan komitmen yang tidak menentu memerlukan sokongan
yang tinggi bagi memotivasikan dan mengembalikan keyakinan subordinat. Oleh
kerana kecekapan subordinat semakin meningkat, maka sedikit tingkah laku
pengarahan sahaja yang diperlukan.

iv.

D4 -

Kecekapan dan komitmen pada tahap ini adalah tinggi. Justeru itu, tingkah

laku kepimpinan S4 iaitu mendeligasikan boleh digunakan kerana subordinat

hanya memerlukan tingkah laku pengarahan dan sokongan yang rendah dalam
melaksanakan sesuatu tugas.

Perilaku hubungan meliputi penggunaan komunikasi dua-arah, mendengar, memotivasi,

melibatkan pengikut dalam proses pengambilan keputusan, serta memberikan sokongan emosi
pada mereka. Perilaku hubungan

juga diamalkan

secara berbeza dalam pelbagai situasi.

Kategori dari keseluruhan gaya kepemimpinan diatas dinyatakan oleh mereka dalam empat
senario iaitu S1 hingga S4 yang merupakan kombinasi dari dua perilaku di atas.

S1: Telling (Memberitahu) Gaya ini paling tepat untuk kesediaan pengikut rendah (R1). Ini
menekankan

perilaku

tugas

tinggi

dan

perilaku

hubungan

yang

terbatas.

Gaya

kepemimpinan telling (kadang-kadang disebut directing) adalah ciri-ciri gaya kepemimpinan

dengan komunikasi satu arah. Pemimpin memberitahu individu atau kelompok soal apa,
bagaimana, mengapa, bila dan dimana sebuah pekerjaan dilaksanakan. Pemimpin selalu
memberikan arahan yang jelas, arahan yang terperinci, serta mengawasi pekerjaan secara
langsung.

S2: Selling (Menjual) Gaya ini paling tepat untuk kesediaan pengikut moderat (R2). Ini
menekankan pada jumlah tugas dan perilaku hubungan yang tinggi. Pada tahap gaya
kepemimpinan ini seorang pemimpin masih memberi arahan namun ia menggunakan komunikasi
dua arah dan memberi sokongan secara emosi terhadap individu atau kelompok dengan
memotivasikan dan rasa percaya pada diri pengikut. Gaya ini muncul tatkala kompetensi
individu atau kelompok meningkat, sehingga pemimpin perlu terus menyediakan sikap

membimbing akibat individu atau kelompok belum siap mengambil tanggung jawab penuh atas
proses dalam pekerjaan.

S3: Participating (Partisipatif) Gaya ini paling tepat untuk kesediaan pengikut tinggi dengan
motivasi moderat (R3). Ini menekankan pada jumlah tinggi perilaku hubungan tetapi jumlah
perilaku tugas rendah. Gaya kepemimpinan pada tahap ini mendorong individu atau kelompok
untuk saling berbahagi gagasan dan sekaligus memantau pekerjaan dengan semangat yang
mereka tunjukkan. Gaya ini muncul tatkala pengikut merasa percaya diri dalam melakukan
pekerjaannya sehingga pemimpin tidak lagi terlalu bersikap sebagai pengarah. Pemimpin tetap
memelihara komunikasi terbuka, tetapi kini melakukannya dengan cenderung untuk lebih
menjadi pendengar yang baik serta bersedia membantu pengikutnya. Tugas seorang pemimpin
adalah memelihara kualiti hubungan antara individu atau kelompok.

S4: Delegating ( Delegasi) Gaya ini paling tepat untuk kesediaan pengikut yang tinggi (R4).
Ini menekankan pada kedua sisi iaitu tingginya perilaku kerja dan perilaku hubungan dimana
gaya kepemimpinan pada tahap ini cenderung mengalihkan tanggung jawab atas proses
pembuatan keputusan dan pelaksanaannya. Gaya ini muncul tatkala individu atau kelompok
berada pada tahap kompetensi yang tinggi sehubungan dengan pekerjaannya. Gaya ini efektif
kerana pengikut dianggap telah kompeten dan dimotivasikan penuh untuk mengambil tanggung
jawab atas pekerjaannya. Tugas seorang pemimpin hanyalah mengawasi pekerjaan subordinat
samada ianya berlaku dengan baik atau sebaliknya

.
Dari keempat-empat ciri diatas, tidak ada yang disebut paling sesuai setiap saat bagi
seorang pemimpin. Pemimpin yang efektif memerlukan fleksibiti, dan harus beradaptasi pada
setiap situasi. Prinsip One Size Fits All tidak berlaku dalam gaya kepemimpinan ini, terutama
apabila menghadapi tahap kesediaan orang bawahan yang berbeza.

Seorang pemimpin yang baik mengembangkan kompetensi dan komitmen pada diri
pengikut sehingga mereka bermotivasi secara kendiri daripada bergantung pada orang lain untuk
diarahkan atau dibimbing. Menurut Hersey tingginya prestasi kepemimpin menghasilkan
harapan yang tinggi pada tahap prestasi subordinatnya juga. Sebaliknya rendahnya harapan
pemimpin mengakibatkan rendahnya prestasi

pengikut. Menurut Ken Blanchard empat

kombinasi kompetensi dan komitmen akan menghasilkan tahap perkembangan seperti yang
disebutkan dalam pernyataan dibawah ini:

D1 Kompetensi rendah dan komitmen yang tinggi

D2 Kompetensi rendah dan komitmen yang rendah
D3 Kompetensi tinggi dan komitmen yang rendah
D4 Kompetensi tinggi dan komitmen yang tinggi

Dalam rangka untuk membuat suatu kitaran yang efektif, seorang pemimpin perlu memotivasi
pengikutnya dengan sebaiknya.

2.3.3.3 Teori Laluan-Matlamat ( Path Goal Theory )

Path Goal theory (Teori Laluan Matlamat) telah dikembangkan untuk menjelaskan bagaimana
perilaku seorang pemimpin mempengaruhi kepuasan dan prestasi orang bawahannya. Teori ini
pertama kali diungkapkan oleh Evans (1970) dan House (1971). House (1971) memformulasikan
teori ini dengan versi yang lebih teliti dengan menyertakan variabel situasi. Teori tersebut
kemudiannya dimurnikan oleh beberapa penulis seperti Evans (1974); House dan Dessler (1974);
House dan Mitchell (1974; dan House (1996).

Hubungan Ganjaran Dengan

matlamat Organisasi
Pencapaian
Tingkah Laku
Pemimpin

Pekerja
Yang Efektif

Jelaskan/ Cara mencapai

matlamat Organisasi

Rajah 3 : Model Teori Laluan-Matlamat ( Path Goal Theory of Leadership )

Model kepemimpinan ini dipopularkan oleh Robert House yang berusaha meningkatkan
kebolehan kepemimpinan dalam berbagai situasi. Meskipun terdapat banyak keterbatasan, teori
laluan matlamat telah memberikan sumbangan yang penting bagi kajian kepemimpinan dengan
memberikan sebuah kerangka kerja konseptual untuk menjadi panduan para peneliti agar dapat
mengenalpasti variabel situasi yang berpotensi serta relevan.

Model ini diasaskan dari teori jangkaan ( Jaafar Muhamad ). Model ini berusaha
merungkai faktor mana yang mempengaruhi motivasi untuk melakukan kerja. Selain itu,
pendekatan ini memperkenalkan faktor situasi dan perbezaan individu dalam menjelaskan
hubungan antara gaya kepemimpinan dengan aspek sikap (motivasi, penerimaan dan
kepercayaan).

Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif kerana kesan positif yang mereka berikan
terhadap motivasi para pengikur, prestasi dan kepuasan. Teori ini dianggap sebagai laluan

matlamat kerana berfokuskan, bagaimana pemimpim boleh mempengaruhi pandangan dari

pengikutnya tentang objektif tugas, tujuan pengembangan diri, dan aspek yang diperlukan untuk
mencapai tujuan (Ivancevich, dkk, 2007:205).

Dasar dari teori laluan matlamat adalah teori motivasi harapan. Teori yang terlebih dahulu
dari laluan matlamat menyatakan bahawa pemimpin efektif adalah pemimpin yang bagus dalam
memberikan ganjaran pada orang bawahan dan membuat ganjaran tersebut dalam satu kontigen
dengan pencapaian subordinat terhadap tujuan tertentu.

Perkembangan awal teori laluan

matlamat menyatakankan empat gaya perilaku spesifik dari seorang pemimpin meliputi direktif,
suportif, partisipatif, dan berorientasi pencapaian dan tiga sikap bawahan meliputi kepuasan
kerja, penerimaan terhadap pimpinan, dan harapan mengenai hubungan antara input dan
ganjaran.

2.3.4 Pandangan-pandangan Mengenai Kepimpinan

Mantan Perdana Menteri Malaysia menyatakan bahawa seorang pemimpin harus

mempunyai ciri-ciri berikut. Kualiti seorang pemimpin dari sudut pandangan bekas perdana
menteri Malaysia, Tun Dr. Mahathir seorang pemimpin yang baik tidak semestinya merendahkan

diri tetapi sekurang-kurangnya tidak bercakap besar. Pemimpin juga mesti bersedia menerima
tanggungjawab tetapi tidak boleh terlalu mendesak dan berkeras dalam kepimpinan.

Pemimpin juga tidak harus menyalahkan orang lain bagi kegagalan tetapi mengakui
kelemahan diri sendiri. Beliau tidak harus menuding jari atau mencari seseorang untuk
dipersalahkan. Beliau patut bersikap luhur dan tidak pentingkan pujian dan kemasyhuran. Beliau
patut tahu bagaimana mengendalikan pengikutnya begitu juga pihak atasan. Beliau perlu sensitif
dengan sensitiviti orang lain. Beliau patut bersedia melakukan yang diharapkan orang lain untuk
dilaksanakan. Beliau patut mendukung slogan kepimpinan melalui teladan. Beliau perlu bijak
dan lebih pintar sekurang-kurangnya berbanding orang di bawah pimpinannya. Justeru iatu
adalah antara tujuh kualiti yang telah digariskan oleh Tun Dr. Mahathir sebagai seorang
pemimpin yang berjaya. Jadi, adakah ciri-ciri tersebut ada di dalam diri kita semasa kita dikala
memimpin.? Berkualitikah kita bila digelar pemimpin?

Pemimpin Amerika Syarikat, Barrack Obama pula menyatakan, pemimpin seharusnya

mampu menyatukan pelbagai kumpulan yang terdiri daripada pendapat yang berbeza . Ini juga
berkaitan erat dengan komunikasi dan keupayaan pemimpin untuk mendengar . Ketika pemimpin
telah mendapatkan kepercayaan dari anak buahnya , sudah tentu pasukannya mahu mendengar
dan menerima keputusan yang diambil oleh pemimpin itu. . Mereka akan percaya bahawa
keputusan tersebut adalah demi kebaikan mereka bersama dan organisasi .

Menurut Obama lagi, pemimpin mestilah seorang yang baik, rendah diri dan mahu
melayan ahlinya.

Dalam dunia politik , seorang pemimpin harus menyedari tentang

kemungkinan mengapa dia boleh terpilih menjadi pemimpin . Seseorang boleh menjadi

pemimpin bukan semestinya kerana orang lain menginginkan dia menjadi pemimpin . Boleh
jadi , alasannya kerana mereka tidak ingin dipimpin oleh pesaing politiknya .

Dalam organisasi sekalipun , hal yang sama boleh juga berlaku . Mungkin , ada beberapa
calon berprestasi yang berpotensi untuk menjadi pengurus atau CEO di syarikat anda . Tetapi ,
yang terpilih adalah anda . Janganlah besar kepala atau bongkak malah bersikap sederhana dan
baik hati. Apabila anda mendapati ada subordinat yang kurang suka dengan corak kepimpinan
anda , cubalah cari penyebabnya . Lakukan pendekatan yang bersesuaian dengan mereka serta
mengadakan komunikasi yang bijak dan terbuka .

Umumnya , orang akan menilai seorang pemimpin itu baik atau buruk dari
kemampuannya membina semangat pasukan , sifat karismatik , intelektual dan profesionalisme ,
serta ketekunan dan keputusan berani yang dia ambil dalam menghadapi pelbagai cabaran .
Pemimpin perlu sedar bahawa setiap manusia mempunyai tujuan hidupnya masing masing .
Sebenarnya , tujuan utama manusia bekerja bukanlah demi kejayaan pemimpin atau
organisasinya . Mereka bekerja demi tujuan hidup mereka . Terimalah subordinat anda sebgai
sebahagian daripada organisasi anda . Hal ini akan mewujudkan kerjasama yang baik dalam
pasukan untuk meraih tujuan bersama , yakni tujuan organisasi

2.4 Gaya-gaya Kepimpinan

Seorang pemimpin seharusnya mampu mengamalkan gaya kepimpinan yang bermakna
dan bertepatan di organisasi yang ditadbirnya demi kepentingan bersama juga untuk untuk

mencapai keberkesanan organisasi tersebut. Di sini saya akan perjelaskan beberapa contoh
model kepimpinan serta ciri-cirinya.

2.4.1 Model Kepimpinan Top-Down

Model ini merupakan suatu model yang menunjukkan komunikasi dua hala tidak wujud
dan lebih bersifat autokratik. Model ini berbentuk piramid, iaitu dari pihak tertinggi menular ke
subordinat-subordinat di bawahnya. Sumber arahan adalah dari satu sumber sahaja. Pihak
subordinat melaksananakan arahan tanpa banyak persoalan. Dalam hal ini pihak atasan yang
memberi arahan adalah mempunyai akauntabiliti sepenuhnya terhadap arahan yang diberikan.
Carta organisasi memperincikan lagi model ini dengan memperlihatkan secara jelas hiraki dalam
organisasi. Carta organisasi jabatan-jabatan kerajaan banyak menunjukkan model ini,
termasuklah Kementerian Pendidikan.

Dalam sesebuah organisasi ketua merupakan orang yang paling berkuasa. Sebagai contoh
di sekolah menengah, Pengetua terletak di hierarki paling atas, kemudian diikuti oleh Penolongpenolong Kanan. Ketua Bidang, Ketua Panitia dan seterusnya guru-guru subjek. Begitu juga di
sekolah rendah yang diketuai oleh Guru Besar. Model ini menunjukkan arah aliran kuasa dan
arahan iaitu dari atas ke bawah. Model ini dengan jelas memperlihatkan dengan jelas aliran
arahan dan otoriti dari pihak teratas kepada pihak pegawai pertengahan dan seterusnya kepada
pihak pelaksana arahan berkenaan.

Proses arahan dari pihak atas ke pihak perlaksana terpaksa melalui pelbagai peringkat dan
memakan masa. Sebarang arahan untuk dilaksanakan terpaksa melalui pelbagai peringkat. Di
sekolah misalnya arahan akan dikeluarkan oleh pengetua kepada Penolong Kanan seterusnya
kepada Ketua Bidang, Ketua Panitia danbarulah kepada guru-guru subjek untuk melaksanakan
arahan berkenaan. Penurunan arahan dari satu paras ke satu paras memakan masa. Model
Kepimpinan bercorak di atas ini lebih mengamalkan sistem birokrasi di mana terdapat banyak
red-tape untuk sesuatu keputusan dibuat.

Organisasi pendidikan di Malaysian adalah besar dan luas, maka proses membuat
keputusan ini akan melibatkan banyak komponen dalam organisasi berkenaan. Ini akan
mengakibatkan time-lag dalam aliran maklumatdari superdinat kepada subordinat. Timelag
dalam aliran maklumat dan dalam membuat keputusan ini dikenali sebagai red-tape dalam
birokrasi. Walaupun birokratik kelihatan tidak begitu baik tetapi sistem ini terdapat di
kebanyakkan organisasi formal kerajaan. Corak pentadbiran ini didapati mempunyai kelebihan
kerana tidak lentur kepada masalah peribadi, mempunyai penetapan tugas dan fungsi yang jelas
dan dapat mengelakkan pembaziran akibat dari perubahan pucuk pimpinan.

Arahan-arahan pihak atasan jarang dipersoalkan terutama oleh pihak perlaksana. Arahanarahan yang datang dari superdinat kerapkali tidak dipersoalkan oleh pihak subordinat dan pihak
perlaksana arahan kerana arahan berkenaan dianggap datang dari pembuat dasar atau polisi yang

tertinggi. Oleh kerana itulah subordinat dan pelaksana arahan melaksanakan arahan tanpa banyak
soal. agipun arahan yang diterima adalah diangagap sebagai satu tugas untuk dilaksanakan.

Keberkesanan arahan susah dipantau oleh pegawai eksekutif. Dalam sistem birokrasi,
pelbagai lapisan atau peringkat pengurusan terdapat dalam sesebuah organisasi terutamanya
sebuah organisasi yang besar seperti Kementerian Pendidikan. Oleh kerana terdapat pelbagai
lapisan ini, maka adalah rumit dan sukar bagi pihak teratas untuk memantau keberkesanan
arahan yang dikeluarkan. Jika sesuatu arahan itu perlu pentafsiran tertentu, maka akan terjadi
pelbagai versi pelaksanaan akan berlaku. Jika ini berlaku maka matlamat atau objektif pengeluar
arahan akan tersasar.

Model ini lebih mirip kepada kepimpinan bercorak autokratik. Oleh kerana sesuatu
arahan adalah dari atas ke bawah dan searah, serta arahan tanpa persoalan, maka trend ini akan
membawa kepada corak pentadbiran berbentuk autokratik. Pandangan dan pendapat pihak atasan
atau pembuat dasar. Sebagai contoh, baru-baru ini Kementerian Pendidikan telah mengarahkan
supaya pihak sekolah melaksanakan pengajaran Sains dan matematik dalam bahasa Inggeris.
Walaupun pelbagai pihak menyuarakan bantahan atau memohon penangguhan pelaksanaannya,
namun pihak atas dan pembuat dasar di Kementerian Pendidikan seolah-olah memaksa
program berkenaan diimplimentasikan pada tahun 2003 juga.

2.4.2 Gaya Kepimpinan Transaksional Dan Transformasional

Kepimpinan transaksional sering ditakrifkan sebagai kepimpinan yang bersifat mengarah

dan pendekatannya lebih bersifat top-down (Halliinger, 2003). Konsep kepimpinan transaksional
yang menekankan kepada koordinasi dan kawalan pengetua (Cohen dan Miller, 1980), juga
dianggap lebih bersifat pengurusan kerana lazimnya ia selalu berhubungkait dengan konsep
pertukaran ( Owen et. al, 2004). Bermaksud pekerja akan bekerja kuat jika ada imbuhan dan
yang sebaliknya akan menerima hukuman. Hubungan antara pemimpin transaksional dan
pengikutnya juga lebih bersifat formal dengan jurang yang amat berbeza. Manakala intipati
kepimpinan transformasional adalah mengubah hubungan pengikut dan pemimpin secara total
(Owen, Hodgson dan Gazzard, 2004). Ini bermakna kepimpinan transformasional bertujuan
membina hubungan kerja yang lebih kondusif di antara pemimpin dengan subordinat.

Namun begitu kepimpinan transaksional juga mempunyai kelebihan dan kekuatan

tertentu terutama dalam mendorong tingkahlaku ke arah kepatuhan tugas di kalangan subordinat
(Fortmann et.al, 2003). Walaubagaimanapun kepimpinan transformasional didapati sebagai yang
paling berkesan dalam mewujudkan tindak balas yang diperlukan dari kalangan subordinat
kerana kepimpinan transformasional mempunyai kekuatan merentasi kepimpinan transaksional
(Bass, 1985) terutama dalam aspek keberkesanan komitmen subordinat terhadap organisasinya.
Menurut Erdiyansyah, ( 2010 ) Model kepemimpinan transaksional adalah hubungan antara
pemimpin dengan pengikut berdasarkan kesepakatan nilai atau proses pertukaran (transaksi
wang). Transaksi ini diharapkan menguntungkan kedua belah pihak.
"Kepimpinan transaksional merupakan proses mempengaruhi yang menekankan pada
hubungan dagangan, tawar menawar dan pertukaran ekonomi antara pemimpin dengan

bawahan". (Yukl, 1994). Pemimpin transaksional lebih menekankan pada pemberian ganjaran
untuk memotivasi bawahannya. Gibson et al (1996) mendefinisikan "kepimpinan transaksional
sebagai kemampuan pemimpin mengindentifikasi keinginan bawahan dan membantunya
mencapai tahap prestasi lebih tinggi dengan memberikan ganjaran yang memuaskan". Gaya
kepimpinan transaksional menurut Bass et. Al (2003) "berpengaruh secara signifikan terhadap
prestasi, komitmen, dan kepuasan kerja bawahan".

Ganjaran Kontigen

Pengurusan Berkecuali

Kepimpinan Transaksional

Rajah 4 : Model Kepimpinan Transaksional Bass (dalam Howell dan Avolio,

Gaya

kepimpinan

transformasional

pula,

merupakan

satu

gaya

1993)

kepimpinan

menggabungkan pendekatan sifat, tingkah laku, dan kontingensi, salah satu teori baru
kepimpinan integratif, iaitu kepimpinan transformasional telah dibangunkan (Abu Daud Silong,
2009; Lussier & Achua, 2007). Manning dan Curtis (2009) menyatakan bahawa kepimpinan

transformational telah mula dibincangkan sejak tahun 1973 oleh J.V. Downton dan dilihat sangat
penting dalam perkembangan kepimpinan.

Konsep transformasi dan kepemimpinan transaksi adalah antara pendekatan yang paling
popular dan semasa kepada pemimpin yang memahami serta mementingkan keberkesanan. Ia
telah dibangunkan pada tahun 1978 oleh Burns (Hinkin & Schriesheim, 2008). Bass (1985)
seterusnya dibina versi baru mengenai kepimpinan transformasi oleh Burns dan kemudian Bass
serta Avolio (1994, 1997) mencadangkan teori julat penuh kepimpinan terdiri daripada
transformasi, urus niaga dan laissez-faire (Antonakis & Atwater, 2002). Pemimpin
transformasional menggalakkan pengikut untuk melakukan lebih daripada yang diperlukan
(Sosik et al, 2002), proaktif dan membantu pengikut untuk mencapai matlamat yang tidak
dijangka (Antonakis et al, 2003), mereka bergerak pengikut di luar kepentingan diri serta-merta
(Bass, 1999).

Mengikut teori kepimpinan terdapat perbezaan di antara Kepimpinan transformasional

dan transaksional. Kepimpinan transaksional lebih menekankan kepada perubahan di antara
pemimpin dan pengikut manakala kepimpinan transformasional fokus kepada potensi
perhubungan di antara pemimpin dan pengikutnya contohnya sentiasa mendorong pengikutnya
untuk mencapai objektif yang sama dan melibatkan kedua-dua pihak. Segala hasil yang
diperolehi memberi motivasi kepada pengikut untuk terus maju untuk mencapai kecemerlangan
yang lebih baik di masa akan datang. Manakala transactional bergantung kepada situasi seperti
kalau sesorang menunjukkan kecemerlangan dalam tugas maka dia akan diberi pampasan.
Pemimpin transaksional juga berbeza dalam menilai keperluan d imana mereka lebih

menekankan keperluan yang rendah berbanding keperluan yang tinggi seperti kemantangan dan
pembangunana organisasi pimpinanya (Jandaghi, Matin & Farjami, 2009).

Model kepemimpinan transformasional adalah model yang komprehensif yang

menggunakan pendekatan normatif (Usman, 2009). Model ini lebih sentralistik, lebih
mengarahkan, lebih mengawal sistem. Model ini cenderung berbuat sewenang-wenang kerana
kepemimpinan yang kuat, berani berkorban sebagai pahlawan, karismatik, dan konsisten dengan
teman sejawat dalam berbagai nilai-nilai dan kepentingan-kepentingan umum. Jika model ini
berjalan optimal, maka model ini melibatkan stakeholders dalam mencapai tujuan.

Beberapa teori tentang kepemimpinan transformasional atau inspirasional didasarkan

pada idea dari Burns (1978), tetapi telah ada lebih banyak penelitian empiris mengenai versi dari
teori yang diformulasikan oleh Bass (1985,1996) dari pada versi lainnya. Intipati dari teori itu
adalah perbezaan antara kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional.
Kedua jenis kepemimpinan itu didefinisikan dalam hal perilaku komponen yang digunakan
untuk mempengaruhi para pengikut dan pengaruh dari pemimpin dari para pengikut.

Dengan kepemimpinan transformasional, para pengikut merasakan kepercayaan,

kekaguman, kesetiaan, dan penghormatan terhadap pemimpin dan mereka termotivasi untuk
melakukan lebih dari pada yang awalnya diharapkan dari mereka. Menurut Bass, pemimpin
mengubah dan memotivasi para pengikut dengan:
1.

Membuat mereka lebih menyadari pentingnya hasil tugas mereka

2.

Memujuk mereka untuk mementingkan kepentingan pasukan

atau organisasi mereka

dibandingkan dengan kepentingan peribadi dan

3.

Meningkatkan keperluan mereka.

Sebaliknya, kepemimpinan transaksional melibatkan sebuah proses pertukaran yang

dapat menghasilkan kepatuhan pengikut akan permintaan pemimpin tetapi tidak mungkin
menghasilkan antuasisme dan komitmen terhadap sasaran tugas. Bagi Bass (1985),
kepemimpinan transformasional dan transaksional itu berbeda tetapi bukan proses yang samasama eksklusifnya. Kepemimpinan transformasional lebih meningkatkan motivasi dan kinerja
pengikut dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional, tetapi pemimpin yang efektif
menggunakan kombinasi dari kedua jenis kepemimpinan tersebut.

Perkataan karisma memberi maksud bahawa seseorang pemimpin dikurniakan anugerah

satu kualiti dalam dirinya yang boleh menjadi inspirasi kepada orang lain secara semula jadi.
Dengan perkataan lain krisma adalah anugerah kuasa kepimpinan. Selain itu, pemimpin yang
berkrisma mempunyai gabungan karakteristik trait personaliti dan tingkah laku seperti dominan,
bercita-cita tinggi, berkeyakinan dan sentiasa mempunyai perasaan yang kuat terhadap
keperluan.

Pemimpin yang unggul, berwibawa dan berkarisma boleh memberi inspirasi kepada
orang lain dan sentiasa bergerak maju ke hadapan dengan sendiri tanpa sebarang dorongan yang
memaksa. Dorongan dan kepercayaan yang diberikan adalah berdasarkan inspirasi dan pengaruh
yang yang menjadi aura kepada pengikut untuk setia dan selesa dengan kepimpinan seseorang

pemimpin. Pemimpin yang berkarisma biasanya akan mendapat sanjungan dan sentiasa dikenang
sampai bila-bila (Jandaghi, Matin & Farjami, 2009).

Manning dan Curtis (2009) juga telah menyenaraikan jenis tingkah laku yang terdapat
pada seseorang pemimpin yang berkrisma seperti menjadi model kepada nilai dan kepercayaan
yang dia inginkan pengikutnya turut serta seperti yang dilakukan oleh Ghandi. Pemimpin yang
berkarisma juga memberi contah tauladan yang baik yang menjadi satu kehormatan kepada
dirinya dan mempunyai matlamat yang unggul tanpa melangkaui batasan moral. Selain itu gaya
dan corak komunikasi yang ada pada pemimpin yang berkrisma menunjukkan ekspektasi yang
tinggi dan berkeyakinan untuk mencapai ekspektasi tersebut. Selain itu, pemimpin berkarisma
juga sentiasa meningkatkan motivasi ke atas pengikutnya untuk melaksanakan tindakan dengan
menekankan kepada gabungan, kuasa dan pencapaian.

Antara personaliti dan tingkah laku seorang pemimpin yang berkarisma adalah sentiasa
menjaga stafnya, bekerja bersungguh-sungguh, sentiasa memberi jawapan yang betul, saling
mempercayai, sentiasa meletakkan satu harapan yang tinggi dan mengenali setiap orang dalam
pasukannya atau organisasinya. Di samping itu, weLEAD (2003) menyatakan bahawa pemimpin
transformational juga mempengaruhi pengikutnya dengan menjadikan dirinya sebagai guru,
mentor dan jurulatih kepada pengikutnya. Corak kepimpinan ini tidak hanya ada pada seorang
pemimpin tetapi juga berlaku di kalangan pengikut atau ahli dalam organisasi di mana seseorang
pengikut boleh mempengaruhi pihak atasan , rakan atau orang dibawah jagaannya.

weLEAD (2003) juga menyenaraikan empat jenis kepimpinan transformational iaitu (1)
Pengaruh yang ideal (berkarisma), (2)inspirasi motivasi (3) Keperihatinan (4) stimulasi
intelektual. Ini dapat diringkaskan seperti mana yang dikatakan oleh Steven Covey dalam
weLead (2003), The goal of transformational leadership is to transform people and
organizations in literal sense-to change them in mind and heart; enlarge vision, insight, and
understanding; clarify purpose; make behaviour congruent with beliefs, principles, or values;
and bring about changes that are permanent, self-perpetuating and momentum building.

Jandaghi, Matin dan Farjami (2009) pula menyatakan pemimpin transformational

mempunyai visi dan mencabar orang lain untuk melakukan kerja yang lebih daripada biasa dan
percaya pemimpin seperti ini akan dapat membina satu landasan baru untuk organisasi moden
kerana percaya mereka mempunyai sumber yang boleh merubah segalanya.

Tey (2010) menyatakan pemimpin transformational boleh mempamerkan atau memberi

nilai kesan perubahan yang berpanjangan di kalangan ahlinya dan organisasinya manakala
pemimpin transactional pula lebih berkepentingan untuk mencapai faedah hasil dari kerja yang
dilakukan oleh pengikutnya.

Ini dapat dilihat dalam jadual dibawah perbezaan di antara

transaksional dan transformasional:

Selain itu mengikut Tey (2010) pemimpin transformasional juga memiliki aspek moral
yang seperti krakter moral untuk seorang pemimpin, nilai etikal yang kukuh dalam visi articulasi
dan agenda yang mana mungkin pengikutnya menyokong atau atau menolak. Selain itu
berpegang teguh pada pemilihan etika sosial dan tindakan yang mana pemimpin dan pengikut

bersatu dalam satu tujuan. Poemimpin transformational ini boleh dikatan mempunyai integrity
yang tinggi, berlaku adil, mempunyai objektif yang jelas, mengkehendaki standard pencapaian
hasil yang tinggi, memberi galakan, sokongan dan menghargai apa yang dilakukan oleh ahlinya
serta sentiasa bersama ahli organisasi serta memimpin pengikut melihat apa yang boleh
dilakukan diluar kemampuannya dan yang diminati. Selain itu, pemimpoin ini juga member
ispirasi kepada pengikutnyauntuk maju dan Berjaya dalam mencapai apa yang dikehendakinya.

Walau bagaimanapun mengikut

Tey (2010), jangan keliru dengan pemimpin yang

transformational dengan pemimpin yang berkarisma. Pemimpin yang transformational

mempunyai kraisma tetapi pemimpin berkarisma tidak semestinya transformational. Ini adalah
kerana terdapat pemimpin yang berkarisma yang tidak mempunyai akhlak atau moral yang tinggi
dan membiarkan pengikutnya dengan cara tersendiri tanpa dipedulikan.

Selama lebih dua dekad, kepimpinan transformasional yang memberi tumpuan kepada
pemahaman keberkesanan pemimpin, telah menjadi salah satu teori-teori kepimpinan yang
dikagumi (Piccolo & Colquitt, 2006). Ramai ulamak telah menarik untuk mengkaji teori ini
kerana ia mengambil berat tentang meningkatkan keupayaan pekerja dan prestasi. Pekerja boleh
bertindak di luar prestasi mereka. Senario sebelumnya adalah pemimpin menggerakkan pengikut
di luar prestasi mereka dalam kadar yang segera demi kepentingan diri mereka (Erkultlu, 2008)

Kepimpinan transformasional juga adalah proses suatu di mana seseorang yang terlibat
dengan orang lain dan mewujudkan sambungan yang meningkatkan tahap motivasi dan moral
dalam kedua-dua pemimpin dan pengikut. kepimpinan transformasional adalah perhatian kepada

keperluan dan motif pengikut dan cuba membantu pengikut mencapai potensi penuh mereka
(Northhouse, 2007). Pemimpin transformasional memiliki suatu kelebihan dalam kemahiran
pengurusan kerana mereka mampu menggunakan segala kemahiran kemepimpinan untuk
membangunkan ikatan emosi yang kuat dengan pengikut. Mereka percaya untuk menjadi lebih
berjaya di dalam mengolah perubahan organisasi kerana pengikut meningkatkan tahap emosi dan
kesediaan mereka untuk berusaha ke arah pencapaian visi pemimpin (Antonakis & House, 2004).

Kepimpinan Transformasional memberi kesan kepada isu-isu penting dalam sesebuah

organisasi. Ia adalah penting untuk kejayaan berterusan sesebuah organisasi kerana ia
meningkatkan perpaduan pasukan, komitmen organisasi dan meningkatkan tahap kepuasan kerja
(Avolio, Bass & Jung, 1999; Davis, 2009) yang menyebabkan kepimpinan dan keberkesanan
organisasi (Erkutlu, 2008). Justeru, jelas terbukti bahawa gaya kepimpinan transformasional
memberi kesan yang positif terhadap keberkesanan sekolah.

Kepimpinan dan keberkesanan adalah faktor-faktor yang paling penting bagi semua
organisasi. Kepimpinan Transformasional sangat menyumbang kepada faktor-faktor ini.
Keberkesanan kepimpinan diukur dengan sejauh mana organisasi mencapai matlamatnya yang di
tetapkan (Erkutlu, 2008).

Beberapa kajian telah mengesahkan bahawa kepimpinan

transformasional adalah bersifat mampu mempengaruhi kepimpinan dan keberkesanan organisasi

(Avolio & Bass, 2004; Erkutlu, 2008; Jung, Yammarino & Lee, 2009; Pounder, 2001).

Kepimpinan transformasional juga telah menjadi subjek siasatan sistematik organisasi

bukan sekolah untuk beberapa dekad. Ia juga membekalkan asas konsep untuk transformasi

kepimpinan, Burns (1978) memberi tumpuan kepada hubungan antara pemimpin dan " pengikut.
" Apabila hubungan yang memberi tumpuan kepada usaha berterusan tujuan yang lebih tinggi,
perubahan yang lebih baik berlaku dalam kedua-dua tujuan-tujuan dan sumber-sumber mereka
yang terlibat dan dalam hubungan itu sendiri.

Di samping itu, pemimpin transformasional

juga memainkan peranan yang penting

dalam menjana perubahan, pengikut dan pemimpin terikat bersama-sama dalam proses
transformasi. Kepentingan membangunkan pengikut kepada potensi sepenuhnya mereka
didedahkan dengan konsep transformasi kepimpinan ( Bass, 1985; Bass & Avolio , 1993).
Pemimpin transformasional mendorong pengikut dengan meningkatkan kesedaran mereka
tentang kepentingan matlamat organisasi dan oleh inspirasi mereka untuk mengatasi kepentingan
diri mereka demi organisasi. Dalam hubungan mereka dengan pengikut ,
transformasional

pemimpin

mempamerkan sekurang-kurangnya salah satu daripada faktor-faktor

kepimpinan: pengaruh ideal , Inspirasi - motivasi

, rangsangan intelek, dan pertimbangan

individu. Leithwood dan rakan-rakan telah diterangkan dan dinilai keberkesanan kepimpinan
transformasional di sekolah-sekolah ( Leithwood , 1994,1995 ; Leithwood , Dart, Jantzi , &
Steinbach, 1993; Leithwood et al, 1996; . Leithwood & Jantzi , 1990; Leithwood , Jantzi , &
Fernandez, 1994; Leithwood , Jantzi , & Steinbach, 1999).

Di samping berusaha untuk memupuk kerjasama dan untuk mengaktifkan satu proses
berterusan siasatan dalam pengajaran dan pembelajaran, pemimpin transformasi cuba untuk
membentuk budaya organisasi yang positif dan menyumbang kepada keberkesanan organisasi
(Fullan, 1991;. Leithwood et al, 1996). Tetapi dalam budaya kerjasama mana usaha transformasi

pengetua menggalakkan guru-guru untuk menyumbang kepimpinan dan kepakaran dalam

pengajaran dan pembelajaran, pengetua mempunyai peranan utama dan jelas dalam arahan
(Sebring & Bryk, 2000; Sheppard, 1996). Apabila pengetua yang merupakan pemimpin
transformasional menerima mereka peranan pengajaran dan menjalankan ia dengan kerjasama
guru-guru, amalan yang berbentuk bersepadu kepimpinan.

Selain itu, karakter kepimpinan transformasi yang dijelaskan oleh Ubben dan Hugges (2004)
dalam Nursuhaila Ghazali (2007) jelas menujukkan bahawa kepimpinan transformasional
mampu memimpin organisasi dan meletakkan organisasi dalam situasi yang stabil dan mantap
walaupun berhadapan dengan suasana krisis dan kritikal. Malah dalam suasana tersebut,
kepimpinan transformasi biasanya akan muncul dan membawa organisasi mencapai misi, visi
dan matalamt yang hendak dicapai. Justeru Hugges dan Ubben menyatakan kepimpinan
transformasi senantiasa beroperasi dalam empat karakter di bawah:

i. Berpelajaran

Pemimpin transformasional adalah seorang pemimpin yang berpengetahuan yang dapat

membantu ahli-ahli organisasi agar sentiasa belajar. Pemimpin ini juga membantu subordinat
dalam memahami dan mencari nilai-nilai yang perlu ada bagi membentuk budaya sekolah,
matlamat sekolah dan berupaya mencari jalan bagaimana kuasanya boleh dibahagikan dalam
setiap bahagian organisasinya. Ini sejajar dengan dapatan Owen et al. (2001) di mana seorang
pemimpin transformasional adalah seseorang yang intelek dan boleh mendorong pembangunan
intelektual subordinatnya.

ii. Kritikal

Seseorang pemimpin transformasional adalah seorang pemimpin yang boleh membantu

ahli organisasinya mengkaji dan memerhati keadaan atau situasi semasa serta mempersoalkan
kesesuaiannya kepada semua individu. Dapatan Ubben dan Hughes(2004) menunjukkan bahawa
seseorang pemimpin transformasional itu adalah sesorang yang menggalakkan setiap individu di
bawah pimpinannya melakukan pembaharuan dan kelainan dalam situasi-situasi tertentu
terutama dalam aspek penyelesaian masalah secara kreatif.

iii. Beretika

Pemimpin transformasional akan sentiasa menilai diri sendiri dalam konsep self
reflection. Pemimpin ini juga merupakan individu yang menerapkan nilai-nilai demokratik serta
hubungan moral yang baik sesama ahli organisasi. Mereka sentiasa berusaha untuk
mempengaruhi orang lain ke tahap yang lebi tinggi dalam menilai dan menghayati kesedaran.

iv. Transformatif

Pemimpin transformasional bersifat transformatif kerana mereka sentiasa mencari jalan

dan berusaha untuk membina komuniti individu percaya bahawa mereka boleh melakukan
perubahan. Ini sejajar dengan matlamat kepimpinan transformasional itu sendiri yang bertujuan
untuk mencapai perubahan sosial melalui peningkatan kesedaran manusia (Ubben & Huhges,
2004).

Sebagai kesimpulan, pemimpin yang baik adalah mereka yang boleh menyesuaikan diri
dengan gaya kepimpinan dan nilai serta keperluan pengikutnya, bersesuaian dengan objektif
organisasi, keperluan tugas dan tanggungjawab dan persekitaran luaran dan ini akan lebih
memberi keupayaan kepada pemimpin untuk menjadi pemimpin yang lebih efektif. Oleh itu,
pemimpin yang dipilih menerajui sesuatu organisasi atau pasukan hendaklah seorang yang tepat
dengan tugasan dan tempatnya. Pemimpin juga haruslah seorang yang

berkrisma dan

mengamalkan transformational dalam gaya kepimpinan dan nilai peribadinya. Gabungan keduadua krakteristik ini akan lebih menonjolkan keupayaan pemimpin dalam memberi kesan yang
lebih efektik kepada kecemerlangan organisasi pimpinannya.

Model Kepimpinan Transformational Yang DiUkur Menggunakan Tujuh Faktor

Kepimpinan Transformasional

Kepimpinan Transaksional

Kepimpinan
Laissez Fairre

F1: Pengaruh Ideal

F5: Ganjaran Kontinjensi

F2: Motivasi Inspirasi

F6: Pengurusan Berkecuali

F3: Rangsangan Intelektual

F4: Pertimbangan individu

F7:Laissez-faire

Rajah 5 : Model Kepimpinan Transformasional yang Diukur Menggunakan Tujuh Dimensi

( Avolio & Bass 1991 )

2.4.3

Gaya Kepimpinan Instruksional ( Kepimpinan Pengajaran )

Kepimpinan pengajaran ialah peranan dan tanggungjawab pengetua terhadap pengajaran

dengan memastikan segala tenaga dan usaha para guru dihalakan ke arah pencapaian program
pendidikan yang berkesan. Kepimpinan pengajaran ini didefinisikan sebagai pengaruh dan
kemampuan pengetua untuk menghalakan daya usaha guru ke arah keberkesanan pengajaran di
sekolah untuk mencapai matlamat yang ditetapkan. Kajian ini membawa konsep kepimpinan
pengajaran yang dibawa oleh Hallinger dan Murphy (1987) iaitu peranan pengetua dalam
kepimpinan pengajaran yang meliputi tiga dimensi utama dan 11 fungsi kesemuanya. Dimensi
pertama iaitu dimensi penakrifan matlamat dengan dua fungsi iaitu penentuan dan penyebaran
matlamat sekolah. Dimensi kedua iaitu pengurusan program pengajaran dengan 3 fungsi
dalamnya iaitu pencerapan dan penilaian pengajaran dan pembelajaran, pengurusan kurikulum
dan pengawasan kemajuan pelajar. Dimensi terakhir ialah pemupukan iklim pengajaran dan
pembelajaran dengan 6 fungsi iaitu penjagaan masa P&P, sokongan dalam aktiviti pengajaran,
pemberian peneguhan kepada usaha guru, penggalakkan perkembangan profesionalisme,
penguatkuasaan dasar akademik dan pemberian insentif untuk pelajar

2.4.4

Konsep Kepimpinan Pengajaran & Model

Kepimpinan Instruksional, dibangunkan semasa pergerakan sekolah berkesan tahun

1980-an, dilihat pengetua atau guru besar itu sebagai suatu sumber utama kepakaran pendidikan.
Ianya bertujuan untuk menyeragamkan amalan pengajaran yang berkesan, peranan pengetua
atau guru besar untuk mengekalkan harapan yang tinggi kepada guru-guru dan pelajar-pelajar,
menyelia pengajaran bilik darjah, menyelaras kurikulum sekolah, dan memantau kemajuan
pelajar (Barth, 1986). Bagi pengetua atau guru besar yang tidak mempunyai kemahiran untuk
mencapai tugas-tugas ini, latihan dan bantuan di tapak adalah berkurangan.

Kepemimpinan pengajaran merupakan satu idea atau gambaran dalam fikiran yang telah

dipertanggungjawab terhadap kejayaan sekolah-sekolah sepanjang tahun 1980 an dan awal tahun
1990 an (Leihwood, Kenneth A , 1992). Begitu juga isu kepemimpinan pengajaran telah menjadi
agenda utama bagi para pengetua di sekolah-sekolah yang berkesan. Drake dan Roe (1986)
menganggap kepemimpinan pengajaran sebagai tugas utama pengetua sekolah. Menurutnya lagi
dengan berperanan sebagai kepemimpinan pengajaran mereka dapat meningkat dan memajukan
pembelajaran para pelajar. Bagi Harris (1977) pula, kepemimpinan pengajaran dikaitkan dengan
pelaksanaan program inovasi oleh pengetua di sekolah.

Avi-Itzhak dan Peretz (1987) telah mendefinisikan konsep kepemimpinan pengajaran

pengetua sebagai pencetus dan pelaksana inovasi kurikulum. Bevoise (1984) menggambarkan
kepemimpinan pengajaran sebagai tindakan-tindakan yang diambil oleh pengetua, atau menugaskan
kepada kakitangannya bermatlamatkan untuk memajukan pembelajaran pelajar. Rallis dan Highsmith
(1986) telah menyatakan bahawa kepemimpinan pengajaran ialah kepemimpinan yang berwawasan
dan berdaya maju. Mereka telah mengariskan fungsi kepemimpinan pengajaran sebagai:
(i) model yang berperanan bagi menjana visi dan idea kepada tindakan

(ii) pemimpin yang meransang guru-gurunya untuk mencapai kecemerlangan

(iii) pemimpin yang membantu guru-guru menjadi pembuat keputusan yang bijak (mengenal
pasti dan menyelesaikan masalah) dan memberi tunjuk ajar dalam hal-hal pengajaran.
(iv) menggunakan sumber dan mengenal pasti sumber yang ada dan menggunakannya dengan
secara efektif.
(v) meningkatkan iklim sekolah dan mengekalkan kemudahan serta memajukan proses
pengajaran, dan
(vi) memeta dan mewujudkan struktur organisasi dan mekanisme untuk memajukan pengajaran
di kalangan guru.

Smith dan Andrew (1989) mendefinisikan kepemimpinan pengajaran sebagai beberapa tugas
bersepadu seperti penyeliaan pengajaran di bilik darjah, perkembangan staf dan perkembangan
kurikulum. Glickman (1985) dan Pajak (1993) secara ringkas menerangkan konsep dan
tanggungjawab kepemimpinan pengajaran seperti di bawah.

Glickman (1985) menyenaraikan lima tugas utama kepemimpinan pengajaran iaitu pembantu
terus kepada para guru, menggerakkan kumpulan, perkembangan staf, perkembangan kurikulum, dan
kajian tindakan. Beliau mencatatkan bahawa tugas-tugas ini merupakan kesepaduan yang
menyatukan keperluan guru dengan matlamat sekolah. Mengikut Pajak (1989) amalan umum
kepemimpinan pengajaran ialah memperkukuhkan secara khusus penentuan perlakuan dan kemahiran
para guru, membuka ruang dialog berkenaan masalah-masalah yang berlaku semasa pengajaran di
bilik darjah, perkembangan kurikulum dan staf dan membantu para guru membina pengetahuan
profesional dan kemahiran-kemahiran pedagogi.

Begitu juga konsep kepemimpinan pengajaran yang dikemukakan oleh Schon (1988) yang
menekankan kepada pemerhatian pengajaran di bilik darjah dan fokus secara khusus kepada bantuan,
bimbingan dan menggalakkan pengajaran secara reflektif. Manakala Reitzug dan Cross (1993) telah
membincangkan amalan kepemimpinan pengajaran iaitu menggalakkan guru menyuarakan pendapat
tentang kesulitan-kesulitan semasa pengajaran, sebagai fasilitator dalam menyelesaikan kesulitankesulitan tersebut dan memberi penghargaan kepada para guru. Bagi Smyth (1997) konsep
kepemimpinan pengajaran merupakan kepelbagaian kerjasama dan kajian kritikal berkaitan dengan
interaksi di bilik darjah untuk mencapai matlamat pengajaran dan pembelajaran yang berkesan.

Walaupun fakta-fakta kepada pendekatan konseptual kepemimpinan pengajaran sejak 150

tahun adalah menjurus kepada permuafakatan secara tabie ( Cogan, et al. 1993), namum amalam
kepemimpinan pengajaran adalah terbatas secara primer kepada salah satu daripada amalan
penyeliaan, penjagaan dan pertimbangan kepada pengajaran di bilik darjah. (Gordon, 1997).

Pengetua merupakan individu yang paling berpengaruh dan penting bagi memainkan peranan
sebagai pemimpin pengajaran yang berkesan di sekolah. Hasil-hasil kajian telah membuktikan
bahawa pengetua perlu mengaktifkan diri dalam kepemimpinan pengajaran di sekolah. Kajian oleh
Trump dalam Goldhammer (1971) berpendapat bahawa pengetua ialah individu yang paling penting
untuk mewujudkan sekolah berkesan. Para pengetua sekolah seharusnya melaksanakan program
pembangunan staf, menyelaras dan mengelola aktiviti sekolah, penjelasan dan penegasan terhadap
pencapaian matlamat, bertanggung jawab terhadap hasilan pelajar, membuat keputusan serta

bekerjasama dengan guru-guru supaya matlamat sekolah dapat dicapai (Bossert et al., 1982; Duke,
1982; Bevoise, 1984).

National Association of Secondary School Principal (NASSP) telah menyenaraikan ciriciri kepemimpinan pengajaran yang berkesan dalam Handbook on Effective Instructional
Leadership. Ciri-ciri tersebut adalah seperti berikut:
(i) berkeyakinan dan menaruh sepenuh kepercayaan serta pengharapan yang tinggi terhadap para
guru dan kakitangan sekolah
(ii) menghabiskan sebahagian besar waktu kerja bersama guru-guru berbincang, membantu dan
mendorong mereka bagi memajukan program pembelajaran dan pengajaran
(iii) berusaha mengesan dan mengenal pasti masalah-masalah dalam proses pengajaran dan
pembelajaran, dan
(iv) terlibat secara langsung bagi mempastikan iklim serta budaya sekolah dapat mempengaruhi guru
ke arah mencapai matlamat sekolah yang telah ditetapkan.

Analisis daripada kajian tentang kepemimpinan pengajaran pengetua di sekolah-sekolah yang

menghasilkan pencapaian akademik yang cemerlang membuktikan bahawa pengetua di sekolah
tersebut telah menyelaras program pengajaran, menitikberatkan pencapaian akademik pelajar,
sentiasa menilai kemajuan pelajar, mewujudkan suasana sekolah yang aman dan tenteram, memeta
dan merencanakan strategi program pengajaran, dan memberi sokongan terhadap aktiviti-aktiviti
yang dijalankan oleh para guru.

Hakikatnya tidak terdapat satu pun kerangka konsep kepemimpinan pengajaran yang
dipersetujui oleh para pengkaji dan penulis dan bidang ini. Walau bagaimanapun mengikut Hallinger,
et al. (1983); Murphy et al. (1984); Hallinger dan Murphy, (1985) dan Duke, (1987), terdapat
persamaan dan persetujuan antara para pengkaji dan para penulis mengenai fungsi-fungsi
kepemimpinan pengajaran iaitu;
(i) menetapkan misi, matlamat dan dasar sekolah
(ii) menjelaskan misi, matlamat dan dasar sekolah kepada warga sekolah, ibu bapa dan komuniti
setempat,
(iii) memeta dan merancang objektif pengajaran dan kurikulum
(iv) penyeliaan, pemantauan, penilaian kurikulum dan program-program pengajaran
(v) menyelaras program-program pengajaran dan aktiviti-aktiviti kurikulum
(vi) melindungi dan mengawal waktu pengajaran
(vii) perkembangan/latihan staf bagi memajukan profesianalisme mereka
(viii) membantu dan menyokong guru
(ix) mengawal mutu pengajaran
(x) mempastikan iklim sekolah yang positif.

KEPEMIMPINAN PENGAJARAN / INSTRUKSIONAL

D1 Pentakrifan Matlamat Sekolah
F1 Merangka Matlamat Sekolah
F2 Menperjelas Matlamat Sekolah
D2 Pengurusan Program Pengajaran/Kurikulum

F3 Mencerap Dan Menilai Pengajaran Guru

F4 Menyelaras Kurikulum
F5 Memantau Kemajuan Akademik Pelajar
D3 Pemupukkan Iklim Pengajaran & Pembelajaran
F6 Mengawal Dan Melindungi Waktu Pengajaran
F7 Memberi Sokongan Dalam Aktiviti Pengajaran
F8 Memberi Insentif Terhadap Usaha Guru
F9 Membudayakan Perkembangan Staf
F10 Menetap & Menguatkuasakan Dasar/Standard
Akademik
F11 Menyediakan Ganjaran Untuk Pelajar

Rajah 6 : Model Kepimpinan Pengajaran Halliger Yang Menunjukkan Tiga Dimensi Dan
Sebelas Faktor ( Halliger 1985 )
2.4.5

Gaya Kepimpinan Distributif

Gaya kepemimpinan pengetua ini dipelopori oleh Richard Elmore ( 2000 ), seorang

profesor di Fakulti Pendidikan Universiti Harvard di mana beliau menyatakan bahawa

kepemimpinan distributif kini kian mendapat perhatian. Gaya kepemimpinan ini memberi fokus
kepada perkongsian kuasa di antara dua atau lebih individu. Implementasi gaya kepemimpinan
distributif ini di sekolah akan dapat memberikan pelbagai impak dalam pelbagai aspek di
sekolah. Keadaan ini akan dapat mengurangkan peratus guru yang meninggalkan kerja profesion
guru. Perkongsian tanggungjawab dan kuasa di antara pengetua dan guru akan menjadikan tugas
pengetua menjadi lebih berstruktur dan berfokus seperti dapat berkerja dengan lebih efektif,

memberi fokus kepada kebajikan pelajar dan proses penambahbaikan berterusan sekolah. Di
samping itu, penglibatan bersama guru sebagai pemimpin juga turut meningkatkan kepuasan
kerja guru. Guru akan rasa dihargai, dipercayai yang menjurus kepada kualiti kerja yang lebih
bermakna.

Kepemimpinan distributif di Malaysia mula dibincangkan secara meluas selepas seminar

di Institut Aminudin Baki, Genting Highlands, Pahang ( 2009 ). Kepemimpinan distributif
bermaksud pemimpin di dalam sesebuah organisasi bersedia dan sentiasa melakukan
pembahagian kuasa kepemimpinannya mengikut tahap dan strata organisasi kepada ahli
ahlinya. Ahli ahli tersebut berfungsi sebagai pemimpin bahawan. Mereka diberi kebebasan dan
kuasa mengikut tahap dan peringkat. Teras utama dalam kepemimpinan distributif ialah
kepercayaan dan hubungan interpersonal yang berkesan di antara pemimpin atasan dengan
pemimpin bawahan pada setiap peringkat dalam organisasi.

Menurut Odura ( 2004 ), kepemimpinan distributif di sekolah dapat difahami sebagai

inisiatif pengetua berkongsi tanggungjawab dengan guru guru lain, membina persekitaran yang
membolehkan guru berasa bebas untuk melakukan sebarang inisiatif, merasai tanggungjawab
kepemimpinan individu dan cara bagaimana pengetua, para guru, para pelajar berhubung satu
sama lain. Ini bertujuan untuk merealisasikan dan menghayati konsep kepemimpinan yang lebih
meluas.

Menurut Odura ( 2004 ) , elemen seperti kepemimpinan tersebar, kepemimpinan

kolaboratif, kepemimpinan demokratif dan kepemimpinan bersama sebenarnya telah

menggambarkan dan memaparkan elemen kepemimpinan distributif tersebut. Menurut Junaidah

( 2009 ), seorang guru boleh dilantik sebagai pemimpin bawahan sekiranya memenuhi kriteria
kriteria seperti mempunyai misi yang jelas, boleh bekerja secara berpasukan, mempunyai
kebolehan mempengaruhi rakan sekerja, mempunyai kemahiran interpersonal yang tinggi dan
mendapat sokongan dari pihak pentadbiran. Sekolah juga perlu mewujudkan persekitaran untuk
memupuk dan membantu melahirkan pemimpin bawahan atau guru. Ini termasuk budaya sekolah
yang terbuka, pihak atasan melakukan penyeliaan dan pemantauan yang diperlukan, memberi
penghargaan dan pengiktirafan kepada para guru yang melaksanakan tugas dengan cemerlang.

Profesor Alma Harris ( 2008 ) pula menyatakan , kepemimpinan distributif mempunyai

beberapa keistimewaan. Ini termasuk yang pertamanya ia tidak boleh diwakili / not delegation.
Yang kedua ialah ia memerlukan syarat syarat yang tertentu dalam organisasi / organizational
condition. Yang ketiga ialah ia memberikan galakan bukan arahan / promoted not mandated.
Yang keempat ialah ia sesuatu yang inklusif / inclusive. Yang seterusnya ialah ia tidak bermaksud
setiap orang boleh memimpin / does not mean everbody leads. Akhir sekali ia melibatkan
pelbagai aspek dalam organisasi / organization configuration. Ia termasuk mewujudkan masa,
ruang dan peluang untuk membolehkan setiap kumpulan bertemu, membuat perancangan dan
refleksi.

Secara keseluruhannya, perlaksanan kepemimpinan distributif ini

membawa kepada

enam kebaikan sepeti mencapai matlamat program kepemimpinan dan CPD ( Pembangunan
Berterusan Profesional ), menjadi alternatif untuk membuat penyampaian sesuatu program,
mendapat kemahiran kerja berkumpulan, perubahan budaya dan cara penyampaian,
memudahkan kerja kerja analisis tentang organisasi dan keadaan tertentu dan akhir sekali ia

membuka peluang yang sedia ada untuk memperkembangkan lagi kepemimpinan distributif. Ini
kerana kepemimpinan distributif yang berorientasikan analitik memerlukan perhatian dalam
membuat pilihan dan memilih keutamaan.

Kewujudan dan perlaksanaan kepemimpinan distributif adalah merupakan tindakbalas

dalaman organisasi terhadap polisi luaran. Terdapat beberapa kesan yang wujud dengan
perlaksanaan kepemimpinan distributif. Ini termasuk wujudnya kumpulan pemimpin tidak
formal dalam organisasi. Ini akan membawa kerjasama di antara kumpulan formal dengan
kumpulan tidak formal ( Silva et al 2000 ). Ini seterusnya akan memerlukan pihak pemimpin
formal membuat perubahan dalam gaya kepemimpinan mereka. Perubahan ini mencabar nilai
dan persepsi mereka dalam amalan terbaik yang dipraktikan selama ini dalam organisasi. Ia juga
akan membawa kepada kerja kumpulan yang lebih dinamik. Ini kerana kepemimpinan distributif
memerlukan kerjasama, kepelbagaian dan saling melengkapi dalam usaha dan kepakaran. Ia juga
mewujudkan keperluan dalam berkongsi dan menggunakan pendapat yang sama untuk tujuan
kerja kumpulan. Ini kerana ia merupakan hasil pendapat dan persetujuan bersama ahli
( Karkkainen 2000 ).

Ia juga akan membawa kepada wujudnya kumpulan ad hoc. Kumpulan ini akan berfungsi
dengan baik jika terdapat persekitaran yang terbuka dan berasaskan kepercayaan, perlindungan
serta sokongan dari kumpulan formal. Hubungan kedua dua kumpulan ini secara inter dan intra
adalah bukti komunikasi terbuka dan perkongsian matlamat, nilai dan kepercayaan bersama.
Kesan seterusnya ialah pembentukan secara automatik dalam komuniti dan struktur organisasi.
Ini berlaku kerana kepemimpinan distributif membolehkan wujudnya persekitaran yang
berunsurkan kepercayaan dan sering memberikan sokongan dalam konteks budaya dan sosial

dalam organisasi. Akhir sekali ialah membawa kepada penyelesaian konflik di kalangan ahli
organisasi. Ini kerana kepemimpinan distributif boleh menyelesaikan perselisihan faham tentang
hal - hal seperti dalam penentuan matlamat melalui perbincangan dan interaksi.

GAYA KEPIMPINAN DISTRIBUTIF

Berkongsi

Bekerjasama
Penyebaran

Rajah 7 : Model Kepimpinan Distributif Elmore (2000)

Koloborasi

Demokrasi

Pemimpin formal yang berkebolehan seperti pengetua adalah elemen yang penting dalam
model kepemimpinan distributif pada pandangan Spillane ( 2004 ) dan teori Elmore ( ASI,
2000 ). Peranan pengetua yang terlibat dalam kepemimpinan distributif banyak bergantung
kepada staf sekolah dan keadaan di sekolah yang merangkumi struktur organisasi dan rutin
harian, alatan dan bahan ( Spillane, 2004 ).

Dapatan utama dalam kajian Paul Scheerer ( 2008 ) di sekolah awam K 8 di Chigago
mendapati pemimpin formal harus mereka bentuk satu struktur yang membolehkan guru
mengambil bahagian dalam peranan memimpin. Pengurusan dan pentadbiran organisasi
seharusnya dapat menyokong penglibatan guru sejajar dengan visi pengetua.

2.5

Justifikasi Pemilihan Gaya Kepimpinan Transformasional ?

Berbanding dengan model kepimpinan lain kajian ini memilih kepimpinan Transformasional
kerana gaya kepimpinan ini berfokus pada hubungan yang terbentuk antara pemimpin dan
pengikutnya. Pemimpin memotivasi dan menginspirasi subordinat dengan membantu anggota
memahami potensinya dan kemudian ditransformasikan menjadi perilaku nyata dalam rangka
penyelesaian tugas pokok dan fungsi. Pemimpin transformasional biasanya memiliki etika yang
tinggi dan standard moral. Untuk menjadi pemimpin transformasional, ada dua tugas yang harus
dilakukan, iaitu membangunkan diri pengikutnya serta meningkatkan produktiviti organisasi, dan
mengembangkan komitmen organisasi.

Di samping itu, pemimpin transformasi juga

mengembangkan kesedaran pada subordinat mengenai tanggung jawab pada organisasi.

Para pemimpin transformasi melibatkan diri dalam set tertentu tingkah laku. Mereka
adalah model integriti dan keadilan, menetapkan matlamat yang jelas, mempunyai harapan yang
tinggi, memberi sokongan dan pengiktirafan, kacau emosi dan nafsu orang, dan mendapatkan
orang ramai untuk melihat melampaui kepentingan diri untuk mencapai yang mustahil (Pierce &
Newstorm, 2008 ; Bass, 1985). Kepimpinan Transformasional memberi tumpuan kepada nilainilai sosial dan muncul di masa-masa kesusahan dan perubahan (Bass, 1985). Ini jenis
kepimpinan adalah yang penting untuk membina keyakinan kolektif atau kekuatan yang
diperlukan oleh kumpulan-kumpulan untuk berjaya apabila berhadapan dengan cabaran yang
sukar (Bass et al, 2003).

Pemimpin transformasional

boleh membuat perubahan organisasi yang penting dan

bertindak sebagai agen perubahan, memupuk tahap yang lebih tinggi motivasi intrinsik, dan
kesetiaan di kalangan pengikut, memperkenalkan imej baru atau pandangan masa depan dan
membuat komitmen untuk imej ini di kalangan pengikut (Kinicki & Kreitner, 2008; Noorshahi &
Yamani Dozi Sarkhabi, 2008).

Pengaruh ideal menggambarkan tahap di mana pemimpin-pemimpin yang dianggap

sebagai model peranan inspirasi (Moss & Ritossa, 2007). Pemimpin-pemimpin ini dikagumi,
dihormati, dan dipercayai; pengikut mengenal pasti dan mengikuti pemimpin mereka (Bass et al,
2003). Pengaruh ideal terdiri daripada dua bentuk; sifat pengaruh ideal di mana pemimpinpemimpin menerima amanah serta rasa hormat, dan tingkah laku unggul pengaruh di mana
pemimpin-pemimpin mempamerkan tingkah laku yang baik dan mungkin mengorbankan

keperluan mereka sendiri untuk meningkatkan objektif kumpulan kerja mereka (Moss & Ritossa,
2007).

Motivasi inspirasi menggambarkan tahap di mana pemimpin menyatakan wawasan yang

menarik dan menggalakkan kepada pengikut (Hakim & Piccolo, 2004). Pemimpin mengukuhkan
pengikut dengan melihat masa depan dengan keyakinan (Antonakis et al, 2003), dan bertindak
secara mendorong orang-orang di sekeliling mereka dengan memberikan makna dan cabaran
kepada pengikut mereka (Bass et al, 2003). Rangsangan intelektual menjelaskan tahap di mana
pemimpin-pemimpin merangsang pengikut mereka "berusaha untuk menjadi inovatif dan kreatif
(Limsila & Ogunlana, 2008), dan mempertimbangkan masalah organisasi lama dengan perspektif
baharu (Moss & Ritossa, 2007).

Pertimbangan individu merujuk kepada tahap di mana pemimpin-pemimpin yang

memberi sokongan, galakan, dan bimbingan kepada pengikut (Yukl, 2006). Para pemimpin
mendengar dengan teliti keperluan individu pengikut dan boleh mewakilkan tanggungjawab
tertentu untuk membantu pengikut berkembang melalui cabaran peribadi (Bass & Avolio, 1994;
Bass et al, 2003; Hakim & Piccolo, 2004; Northouse, 2007)

Pemimpin transformasional boleh mencabar guru-guru untuk memastikan andaian

mereka tentang kerja mereka dan memikirkan semula proses pengajaran, mereka boleh
menubuhkan jangkaan pedagogi yang berkualiti serta pertumbuhan profesional dan guru-guru
sokongan (Leithwood, Jantzi, & Steinbach, 1998; Leithwood, Leonard, & Sharratt, 1998).
Untuk pengetahuan kita, tiada kajian yang telah disiasat hubungan ini empirikal. Selain itu,

walaupun kepimpinan transformasional pengetua atau guru besar

boleh meningkatkan

penglibatan pelajar dalam pembelajaran, kajian tidak menunjukkan apa-apa kesan langsung ke
atas pencapaian pelajar (Leithwood, 1994; Silins et al, 2000).

Hakikatnya kepimpinan transformasi dilihat amat sesuai dan berupaya menggantikan

gaya kepimpinan lain dalam organsasi seperti gaya kepimpinan demokrasi, autokrasi dan
kepimpinan transaksional. Ini disebabkan konstruk kepimpinan transformasi yang dikaji oleh
Burns dan dikembangkan oleh Bass (1990) dalam Nursuhaila Ghazali (2007) amat menekankan
amalan kepimpinan transformasi

Di samping itu, kepimpinan transformasional juga mempunyai keunikannya tersendiri

bagi menilai serta menyerlahkan gaya kepimpinan seseorang itu. Dimensi-dimensi yang diukur
begitu terperinci dan boleh difahami dengan mudah sekali. Gaya kepimpinan tranformasional
juga mampu membawa perubahan yang positif bagi sesebuah organisasi sekolah mahupun
institusi pendidikan kerana dimensi-dimensi yang diutarakan melalui gaya kepimpinan ini
sememangnya terbukti dapat mengubah iklim sekolah, budaya sekolah, meningkatkan motivasi
kendiri guru, membuahkan peningkatan prestasi akademik yang tinggi, bersikap adil terhadap
warga sekolah, warga sekolah kurang menghadapi tekanan dan yang pentingnya pemimpin dan
warga sekolah bergerak dalam satu pasukan demi kejayaan serta keberkesanan sesebuah sekolah.

Justeru, setelah saya membaca kajian-kajian lepas oleh pengkaji-pengkaji yang membuat
kajian ke atas gaya kepimpinan tramsfromasional. Saya amat tertarik sekali dengan gaya
kepimpinan transformasional berbanding dengan lain-lain gaya kepimpinan walaupun

kesemuanya mempunyai ciri-ciri yang baik. Saya selaku pelajar program Sarjana Pendidikan
Pentadbiran Pendidikan berpendapat gaya kepimpinan transformasional mampu membawa
keutuhan serta kemantapan di dalam aspek gaya kepimpinan seseorang yang bergelar guru besar
mahupun pengetua. Tidak dapat dinafikan, kepimpinan transformasional inilah yang diuarkanuarkan oleh pemimpin Negara yang mahukan transformasi dan anjakan paradigm yang
membawa perubahan di dalam pendidikan khasnya serta Negara amnya kera pendidikan
merupakan tunjang bagi kejayaan sesebuah Negara. Sekiranya majority guru besar ataupun
pengetua yang bergelar pemimpin di sekolah dapat mengaplikasikan gaya kepimpinan ini, maka
berjayalah, berkesanlah system dan dasar pendidikan Negara kita.

2.6

Keberkesanan Sekolah
Keberkesanan sekolah atau sekolah cemerlang boleh diukur berasaskan output atau hasil

persekolahan itu. Hasil ini berbentuk pencapaian dalam bidang akademik dan bukan akademik
seperti kelakuan dan disiplin pelajar yang baik, kendiri dan sikap pelajar-pelajar yang baik,
kepuasan kerja guru dan keadaan sekolah yang bersih dan ceria. Keberkesanan sekolah boleh
diukur melalui proses iaitu proses pengurusan dan pentadbiran sekolah efektif, pengwujudan
iklim budaya sekolah yang positif untuk pengajaran-pembelajaran, hubungan yang mesra antara
pihak pengurusan sekolah dengan guru, guru dengan guru dan guru dengan pelajar, dan guru
dengan ibu bapa. Keberkesanan sekolah juga boleh diukur bukan sahaja melalui kecemerlangan
dalam pendidikan tetapi dari aspek ekuiti (kesaksamaan) untuk mendapatkan pendidikan tanpa
mengira kebolehan dari segi kognitif, fizikal pelajar, latar belakang taraf sosioekonomi (SES) ibu
bapa pelajar, latar belakang agama, bangsa dan keturunan dan fahaman pelajar, Akhir sekali
keberkesanan sekolah boleh diukur dari segi kemajuan atau peningkatan dari segi kadar

pencapaian akademik pelajar dari tahun ke tahun yang ditunjukkan melalui adanya nilai tambah
(value added) kepada kebolehan pelajar.

2.6.1 Konsep Sekolah Cemerlang atau Sekolah Berkesan

Istilah Sekolah Cemerlang atau Sekolah Berkesan mempunyai maksud yang sarna, iaitu
di Amerika Syarikat dan di United Kingdom bagi sekolah cemerlang, ia menggunakan istilah
sekolah berkesan (effective school), manakala di Malaysia menggunakan istilah sekolah
cemerlang yang bermaksud sekolah yang dapat meningkatkan pencapaian akademik pelajar iaitu
daripada pencapaian akademik yang rendah meningkat kcpada pencapaian akademik yang tinggi.

Mengikut Hussein Mahmood (1993) sekolah cemerlang bukanlah sekolah yang

established atau sekolah primer tetapi sekolah yang dapat menghasilkan pencapaian akademik
yang tinggi, kurang menghadapi masalah disiplin dan mendapat kepercayaan di kalangan
masyarakat dan guru-guru merasa puas hati bekerja. Manakala menurut Brookover dan Lezotte
(1979) dan Teddlie et al., (1985, 1989) mengatakan bahawa sekolah berkesan ialah sekolah yang
dapat meningkatkan pencapaian akademik pelajar dari golongan keluarga yang Sosio Ekonomi
Pelajar ( SES ) rendah.

Manakala Edmonds (1979a) mendefinisikan sekolah cemerlang sebagai:

... bring the children of the poor to those minimal masteries of basic school skills that now
describe minimally successful pupil performance for the children of the middle class.

Mortimore (1991) pula mendefinisikan sekolah cemerlang sebagai:

... as one in which students progress further than might be expected from consideration of its
intake. An effective school thus adds extra value to its students' outcomes in comparison with
other schools serving similar intakes.

Abdul Shukor Abdullah (1991) mengatakan sekolah cemerlang adalah sekolah yang
mencapai tahap terbaik, bermutu dan terunggul dalam semua bidang berkaitan dengan akademik,
sahsiah, pengurusan, perhubungan, infrastruktur dan kepemimpinan Pendapat Abdul Shukor
Abdullah (1991) telah dipersetujui oleh Sharifah Md. Nor (2000) yang mengatakan bahawa
konscp sekolah cemerlang berkait dengan kecemerlangan akadernik; walau bagaimanapun guruguru perlu rnenentukan perkembangan seirnbang pelajar dan kemampuan pentadbir membantu
guru menjalankan tugasnya dengan baik. Bagi rnembantu pelajar pula, sekolah cemerlang ialah
sekolah yang mempunyai guru-guru yang boleh mengajar dengan berkesan supaya pelajamya
bijak, rnernpunyai sahsiah dan disiplin yang baik.

Sharifah Md. Nor (2000) yang mengatakan bahawa konscp sekolah cemerlang berkait
dengan kecemerlangan akadernik; walau bagaimanapun guru-guru perlu rnenentukan
perkembangan pelajar secara seimbang dan kemampuan pentadbir membantu guru menjalankan
tugasnya dengan baik. Bagi rnembantu pelajar pula, sekolah cemerlang ialah sekolah yang
mempunyai guru-guru yang boleh mengajar dengan berkesan supaya pelajamya bijak,
rnernpunyai sahsiah dan disiplin yang baik. Dalam situasi di USA, UK malah di Malaysia di
dapati tidak semua sekolah, saran ada sekolah rcndah atau sekolah menengah boleh
dikategorikan sebagai sekolah berkesan. Mengikut Stoll dan Fink (1996), Rosenholtz (1985) dan

Hopkins et a1, (1994) melabelkansekolah berkesan sebagai sekolah bergerak (moving) dan
sekolah cruising manakala sekolah kurang berkesan disifatkan sebagai sekolah strolling, dan
sekolah tidak berkesan sebagai sekolah merangkak (struggling) dan sekolah tenggelam
(sinking).

Rajah 8 : Model Sekolah Berkesan Dan Tidak Berkesan

Sumber: Stoll dan Fink (1996 dan Hopkins (1999).

3.0 Teori Dan Model Sekolah Berkesan

Sekolah yang berkesan ialah sekolah yang dapat memberi kesan dan pengaruh dalam
mempertingkatkan pencapaian akademik pelajar, kegiatan kokurikulum, pengurusan murid yang
baik, pentadbiran dan pengurusan disiplin yang cekap dan teratur (Eby, 2004). Sekolah berkesan
adalah sekolah yang telah memperolehi penarafan berdasarkan Standard Kualiti Pendidikan
Malaysia Sekolah (SKPM Sekolah) iaitu katogeri cemerlang dan terbilang di mana

memperolehi pencapaian penarafan melebihi 80% dan ke atas. Penarafan yang dilakukan
berdasarkan empat dimensi utama yang hampir sama dengan kepimpinan transformasional iaitu :

Dimensi I: Hala tuju kepemimpinan

Elemen 1: Visi dan Misi,
Elemen 2: Kepemimpinan
Dimensi II: Pengurusan Organisasi
Elemen 3: Struktur Organisasi,
Elemen 4: Perancangan
Elemen 5: Iklim
Elemen 6: Pengurusan dan Pembangunan Sumber
Elemen 7: Pengurusan Maklumat
Dimensi III: Pengurusan Program Pendidikan
Elemen 8: Pengurusan Program Kurikulum, Kokurikulum, dan Hal Ehwal Murid
Elemen 9: Pengajaran dan Pembelajaran
Elemen 10: Pembangunan Sahsiah Murid
Elemen 11: Penilaian Pencapaian Murid
Dimensi IV: Kemenjadian Murid
Elemen 12: Kemenjadian Murid Dalam Akademik, Kokurikulum dan Sahsiah.
Sumber : (Jemaah Nazir Sekolah, 2004).

Menurut Edmonds (1977) yang telah membuat kajian mengenai sekolah cemerlang,
terutama di sekolah-sekolah yang mempunyai pelajar-pelajar dari golongan keluarga yang
miskin di bandar-bandar utama di Amerika Syarikat di bawah tajuk Search for Effective Schools:

The Identification and Analysis of the City Schools that are Instructionally Effective for Poor
Children mendapati terdapat lima faktor utama penentu sckolah cemerlang:

Kepemimpinan pengetua/guru besar yang teguh dan mampan;

lklim sekolah yang selamat dan kondusif;

Penekanan kepada pembelajaran kemahiran asas;

Harapan guru yang tinggi terhadap pencapaian akademik pelajar;

Kekerapan penilaian akademik pelajar

Menurut Abdul Shukor Abdullah (1991) mengatakan sekolah cemerlang adalah sekolah
yang mencapai tahap terbaik, bermutu dan terunggul dalam semua bidang berkaitan dengan
akademik, sahsiah, pengurusan, perhubungan, infrastruktur dan kepemimpinan.

Manakala kajian-kajian sekolah cemerlang yang dilakukan oleh Shahril @ Charil Marzuki
(1997) di Sekolah-sekolah Kebangsaan atau SK, Sekolah sekolah Rendah Jenis Kebangsaan
(Cina) atau SRJK(C), dan Sekolahsekolah Rendah Jenis Kebangsaan (Tamil) atau SRJK(T)
mendapati terdapat lima faktor utama mempengaruhi sekolah cemerlang, iaitu:

Kepemimpinan pengetua/guru besar yang mampan dan iklim

yang positif;

Harapan guru yang tinggi terhadap pencapaian akademik pelajar;

Penekanan kepada kemahiran asas;

Kekerapan pcnilaian kemajuan akademik pelajar; dan

Keadaan fizikal sekolah yang sempurna.

sekolah

Berdasarkan kajian sekolah cemerlang seperti di atas, didapati faktor utama atau input utama
yang mempengaruhi sekolah cemerlang ialah kepemimpinan pengetua/guru besar yang marnpan,
iklim sekolah yang kondusif, guru-guru berdedikasi mengajar, pelajar yang bermotivasi untuk
belajar dan keadaan fizikal sekolah yang sempurna dan lengkap. Oleh itu
di dalam membincangkan faktor utama sekolah cemerlang, faktor kepemimpinan pengetua/guru
besar yang mampan merupakan faktor yang pcnting dalam sekolah cemcrlang, kerana ianya
mcrupakan faktor utama menentu matlamat sekolah tercapai. Pengetua adalah orang yang utama
membentuk iklim sekolah yang kondusif. Beliau juga yang memotivasi guru untuk mengajar
bersungguh-sungguh supaya matlamat sekolah dapat tercapai. Pengetua juga bertindak untuk
membentuk pelajar berdisiplin, berakhlak mulia dan belajar bersungguh untuk memastikan
keputusan peperiksaan cemerlang. Walau bagaimanapun, keberkesanan peranan kepemimpinan
pengetua/guru besar telah dipertikaikan dalam kajian Edmonds (1979a), Stringfield dan Teddlie
(1988) dan juga Scheerens (1992) yang menyatakan terdapat faktor-faktor selain daripada
kepemimpinan pengetua yang mempengaruhi sekolah cemerlang atau sekolah berkesan.

Kajian-kajian sekolah cemerlang di United Kingdom telah diteruskan oleh Mortimore et al.
pada tahun 1988. Didapati bahawa terdapat 12 faktor atau input yang mempengaruhi
keberkesanan sekolah, iaitu:

Kepemimpinan pcngetuaiguru besar yang mampan dan teguh;

Penglibatan penolong pengetua/guru bcsar dalam pentadbiran sekolah;

Pcnglibatan guru yang aktif

Guru yang konsisten dalam pengajaran;

Bahan pengajaran yang tersusun;

Kandungan pengajaran yang mencabar, kreatif dan kritis;

Suasana pembelajaran yang menyeronokkan;

Selalu membuat pemantauan kemajuan akadcmik pelajar;

Terdapat komunikasi dan hubungan yang mesra dan baik diantara guru
dan pelajar;

Sistem simpanan rckod pelajar yang teratur;

Penglibatan ibu bapa yang aktif; dan

lklim sekolah yang positif dan memberangsangkan.Masalah Pendidikan

Manakala Mortimore (1995) telah memperbaharui ciri-ciri keberkesanan sekolah yang

dinyatakannya pada tahun 1988 dalam Seminar Sekolah Berkesan di Malaysia menyatakan
bahawa sekolah berkesan dipengaruhi oleh 11 faktor iaitu:

Kepemimpinan profesional;

Perkongsian visi dan matlamat;

Kewujudan budaya pembelajaran;

Penumpuan terhadap pengajaran pembelajaran;

Pengajaran bermatlamat;

Pengharapan yang tinggi;

Pengukuhan yang positif;

3.1

Pemantauan terhadap perkembangan;

Hak dan tanggungjawab murid;

Pemuafakatan rumah-sekolah; dan

Oganisasi pembelajaran.

Jenis Model Sekolah

Cheng (1996a, 1996b) dalam Zulkifli Abdul Manaf (1999),menyatakan terdapat lapan model
sekolah berkesan yang sering digunakan. Model-model yang disenaraikan tersebut adalah :.

3.1.1

Model Bermatlamat

Model ini sering digunakan untuk menilai pencapaian sekolah atau mengkaji sekolah
berkesan. Model ini mengandaikan matlamat yang hendak dicapai perlu jelas dan dipersetujui
oleh warga sekolah. Sekolah dikatakan sebagai berkesan apabila matlamat sekolah tercapai.
Indikator dalam mengukur sekolah berkesan selalunya terdapat dalam objektif program atau
perancangan sekolah. Walaupun terdapat pelbagai matlamat yang hendak dicapai tetapi menurut
Cheng (1996), pencapaian pelajar dalam peperiksaan awam sering digunakan sebagai kayu
pengukur kepada sekolah berkesan.

3.1.2 Model Input Resos

Teori dalam model ini pula menekankan kepada kecukupan resos dalam menghasilkan
sekolah berkesan. Indikator yang digunakan untuk mengukur sekolah berkesan adalah seperti
kemasukan pelajar yang berkualiti, kemudahan yang disediakan, resos yang mencukupi,
peruntukkan kewangan daripada kerajaan pusat, pembentukan alumni, penglibatan ibu bapa dan
badan-badan penaja. Walau bagaimanapun, kelemahan yang didapati ialah sekolah mungkin
terlalu asyik dengan input sehingga mengabaikan throughput dan output sekolah.
Pembaziran input juga boleh berlaku jika tidak diurus dan digunakan secara bijak oleh sekolah.

3.1.3 Model Proses

Melalui model ini, input sekolah diubah kepada output atau pencapaian sekolah selepas
melalui proses transformasi. Dalam bidang pendidikan, kualiti sesuatu proses banyak
mempengaruhi dan menentukan kualiti output yang dihasilkan. Model proses mencadangkan
bahawa jika fungsi dalaman sekolah adalah lancar dan kondusif maka sekolah dikatakan
berkesan. Oleh sebab itu aktiviti dan amalan (proses) yang dilakukan di sekolah merupakan ciri
penting dalam menentukan sekolah berkesan. Indikator kepada sekolah berkesan bagi model
proses ini pada umumnya adalah seperti proses pengurusan, proses pengajaran dan proses
pembelajaran dan khususnya seperti kepemimpinan, komunikasi, penglibatan, koordinasi,
penyesuaian, perancangan, membuat keputusan, interaksi sosial, iklim sekolah, kaedah mengajar,
pengurusan kelas dan strategi pembelajaran. Walau bagaimanapun menurut Cameron (1978),
model proses ini mempunyai kelemahan daripada segi pemantauan dan mengumpul data yang
berkaitan serta pemfokusan kepada penghayatan maksud proses yang sebenar.

3.1.4 Model Kepuasan

Konsep sekolah berkesan adalah berbeza-beza mengikut perspektif pihak-pihak tertentu. Jika
matlamat sekolah tinggi dan pelbagai, sekolah akan menghadapi kesukaran untuk mencapainya.
Sebaliknya jika matlamat sekolah rendah dan munasabah, sekolah mungkin dapat mencapainya
dan sekaligus memuaskan pihak-pihak berkepentingan. Menurut Cheng (1996), model kepuasan
mendefinisikan sekolah hanya didapati berkesan jika pihak-pihak yang terlibat berpuas hati
dengan pencapaian yang telah dicapai oleh sekolah. Indikator kepada keberkesanan diukur
melalui tahap kepuasan pelajar, guru-guru, ibu bapa, pentadbir, pihak berkuasa pendidikan, ahli
pengurusan sekolah, alumni dan sebagainya.

3.1.5

Model Kesahan

Menurut Cheng (1996), sekolah-sekolah di barat perlu bersaing untuk mendapatkan resos
da mengatasi halangan dalaman di samping menghadapi cabaran luaran, menuntut akauntabiliti
dan value for money. Untuk sesebuah sekolah beroperasi ia perlulah membuktikan
akauntabiliti, memuaskan kehendak komuniti dan mendapatkan sokongan daripada pihak-pihak
berkepentingan. Menurut model kesahan ini, sesebuah sekolah adalah berkesan jika sekolah itu
boleh terus beroperasi hasil daripada kesahan atau aktiviti pemasaran yang baik. Indikator yang
digunakan untuk mengukur keberkesanan adalah aktiviti dan pencapaian dalam perhubungan
awam dan pemasaran, akauntabiliti, imej sekolah, reputasi dan status
dalam komuniti.

3.1.6 Model Organisasi Pembelajaran

Kesan kepada perubahan yang berlaku dan halangan-halangan dalaman kadangkala tidak
dapat dielakkan, maka dengan itu sesebuah sekolah adalah dianggap berkesan jika ia dapat
menambahbaik dan mengadaptasi kepada persekitaran yang berubah. Model ini sangat berguna
bagi sekolah-sekolah yang sedang mengalami pembangunan atau terlibat dalam reformasi
pendidikan. Indikator kepada sekolah berkesan adalah kesedaran kepada keperluan dan
perubahan komuniti, proses pemantauan dalaman, program penilaian, analisis persekitaran, dan
perancangan pembangunan. Model organanisasi pembelajaran dapat memberi cadangan kepada
cara memaksimakan keberkesanan bagi matlamat sekolah yang pelbagai.

3.1.7 Model Ketidakberkesanan

Menurut Cameron (1984) dalam Cheng (1996), perubahan dan perkembangan organisasi
adalah dirangsang oleh permasalahan dan bukannya pencapaian. Maka dengan itu Cameron
mencadangkan

pendekatan

kepada

mentaksir

ketidakberkesanan

organisasi

dapat

memperkembangkan kefahaman konstruk organisasi berkesan. Model ketidakberkesanan

mendefinisikan sekolah berkesan dari sudut pandangan negatif dan sekolah pada asasnya hanya
berkesan jika tiada terdapat ketidakberkesanan dalam sesebuah sekolah. Antara indicator
ketidakberkesanan adalah seperti wujudnya konflik, masalah, kesukaran, kecacatan, kelemahan
dan pencapaian lemah.

3.1.8

Model Pengurusan Kualiti Keseluruhan

Menurut Bradley (1993), Cuttance (1994), Greenwood dan Gaunt (1994), Murgatroyd
dan Colin (1993) dalam Cheng (1996), konsep dan amalan pengurusan kualiti keseluruhan di
sekolah merupakan senjata utama untuk memperbaiki kualiti pendidikan dan meningkatkan
sekolah berkesan. Elemen-elemen penting yang diperlukan dalam model ini adalah seperti pihakpihak berkepentingan, fokus, proses penambahbaikan yang berterusan, dan penglibatan
menyeluruh dan empowerment ahli sekolah. Menurut model ini, sekolah adalah berkesan jika
ianya boleh terlibat dalam empower semua ahli untuk menjalankan fungsi sekolah,
menyelaraskan penambahbaikan berterusan dalam beberapa aspek proses sekolah, dan
memuaskan kehendak, keperluan dan jangkaan dalaman dan luaran pihak-pihak berkepentingan
walaupun dalam persekitaran yang berubah. Model ini juga merupakan integrasi daripada model
organisasi pembelajaran, model kepuasan dan model proses. Indikator kepada penilaian
keberkesanan adalah kepemimpinan, pengurusan sumber manusia, pengurusan proses, maklumat
dan analisis, perancangan strategik kualiti, kepuasan pihak-pihak yang berkepentingan,
pencapaian operasi, pencapaian akademik pelajar, dan kesan kepada masyarakat. Setiap satu
daripada lapan model yang disenaraikan di atas mempunyai kekuatan dan kelemahan masingmasing. Model-model yang dipilih untuk digunakan dalam menguji sekolah berkesan, perlu
mengambil kira keadaan, situasi dan masa kajian dijalankan.

4.0 Justifikasi Pemilihan Model Sekolah Berkesan Mortimore ( 1995 )

Setelah meneliti dan membaca contoh-contoh kajian lepas, jurnal-jurnal berkaitan kerkesanan
sekolah saya mendapati Model keberkesanan Sekolah Peter Mortimore ( 1995 ) lebih jelas dan

menyeluruh berbanding dengan model-model lain kerana ianya lebih mudah untuk difahami
kerana kesebelas dimensi yang yang dinyatakan adalah lebih mudah difahami. Walaupun Model
ini mempunyai dimensi yang lebih banyak berbanding dengan model-model lain, namun saya
mempunyai keyakinan bahawa model ini relevan untuk di kaji dengan keberkesanan sekolah.
Setiap dimensi yang dinyatakan oleh Mortimore amat membantu untuk membentuk sebuah
organisasi sekolah yang berkesan kerana ianya begitu jelas dan mudah dihayati.

Justeru, saya mempunyai keyakinan dan kepercayaan bahawa dengan berpandukan model ini
saya akan dapat membuat satu kajian yang berguna kepada semua pihak di masa hadapan.
Model ini mempunyai suatu perhubungan yang amat rapat dngan gaya kepimpinan
transformasional yang menjadi tajuk kajian saya.

5.0

Kajian lepas Mengenai Kepimpinan Transformasional

Kajian lepas menunjukkan kepimpinan berkesan dapat memantapkan organisasi. Semakin

berkesan gaya kepimpinan maka semakin efektif organisasi tersebut. Sebaliknya, kelemahan
yang berlaku dalam organisasi sentiasa dikaitkan dengan kepincangan dan kelemahan pemimpin
dalam organsiasi tersebut. Justeru keperluan terhadap gaya kepimpinan yang berkesan amat
dikehendaki dalam organisasi. Sementara itu, kepimpinan dalam organisasi sentiasa berhadapan
dengan sumber manusia yang sentiasa mempunyai perbezaan dari sudut cara berfikir
(paradigma) dan sikap yang berbeza-beza. Kelemahan kepimpinan untuk berhadapan dengan
karenah kakitangan akan menyebabkan reaksi yang negatif, kurang keyakinan dan ketaatan
dalam kalangan kakitangan. Justeru Gaya Kepimpinan Transformasi merupakan alternatif
terhadap gaya kepimpinan lain dalam organisasi bagai menangani karenah kakitangan organisasi.

Kajian lepas menunjukkan bahawa amalan kepimpinan transformasi amat berkesan untuk
mengubah tingkahlaku kakitangan dan mengerakkan serta mempengaruhi mereka untuk
merealisasikan matlamat, visi dan misi organisasi.
Terdapat kajian lepas yang menunjukkan bahawa keberkesanan kepimpinan transformasi
dalam organisasi adalah dilihat melalui ciri-ciri kepimpinan ini. Tichy dan Devana (1986)
mengenal pasti enam ciri pemimpin transformasi dalam kajian mereka iaitu:

Pemimpin melihat diri sebagai agen perubahan;

Pemimpin berhati-hati dalam menanggung risiko;

Pemimpin percayakan pengikut dan peka kepada keperluan pengikut;

Pemimpin dapat menghubungkan nilai-nilai teras dengan tingkahlaku;

Pemimpin bersikap fleksible dan sentiasa belajar melalui pengalaman; dan

Pemimpin mempunyai wawasan dan percaya kepada instinct atau gerak hati.

Hayati (2008) menyatakan terdapat empat hal utama yang menjamin kepimpinan transformasi
dapat dilaksanakan dengan baik dalam organisasi. Menurut Hayati empat hal tersebut terdiri
daripada perkara-perkara berikut :
a. Mengabungjalinkan idea dan moral serta etika secara konsisten dengan tetap
mengembangkan dan memeihara kepercayaan orang bawahan.
b. Inspirasi yang mewujudkan motivasi seperti hambatan dalam kerjaya.
c. Simulasi intelektual dengan tujuan menimbulkan kreativiti, terutama kreativiti didalam
memecahkan masalah dan mencapai satu tujuan yang besar.

d. Pertimbangan individu dengan menyedari bahawa setiap pengikutnya memilki

keberadaan dan kretiria berbeza yang akan mendatangkan impak pada perlakuan ketika
memberi bimbingan .

Justeru keberkesanan kepimpinan transformasi hampir merentas semua bentuk organisasi

khususnya dalam bidang pendidikan. Kajian dalam dan luar negara menujukkan bahawa gaya
kepimpinan ini amat berkesan dalam organisasi pendidikan, dan melihat terdapat hubungan
yang signifikan diantara amalan gaya kepimpinan transformasi dengan keberkesanan organisasi.
Kajian menunjukkan amalan gaya kepimpinan ini telah membantu meningkatkan keberkesanan
organisasi dan keupayaan kakitangan untuk mencapai matlamat yang telah ditetapkan dalam
organisasi.

Kajian Mohd Ali (2004) dan Nursuhaila (2007) mengenai persepsi guru terhadap
kepimpinan transformasi pengetua dan hubungannya dengan kepuasan kerja guru Sek.Men. Keb
Pontian, menunjukkan bahawa kepimpinan transformasi amat mementingkan pengetahuan
pemimpin tentang tingkahlaku manusia serta berkemahiran tinggi dalam aspek hubungan
interpersonal terutama dalam memahami sikap dan motif orang lain serta membina hubungan
yang baik dengan subordinat. Hal ini selaras dengan apa yang dijelaskan oleh Leithwood (1992)
iaitu pemimpin transformasi di sekolah memberikan penekanan untuk mencapai tiga matlamat
utama iaitu membantu guru membentuk, memperkembang, dan juga mengekalkan budaya kerja
professional dan semangat bekerjasama, memupuk perkembangan profesional guru dan
membantu menyelesaikan masalah secara efektif.

Kajian Norlidah (2000) dan Nursuhaila (2007) yang dihasilkan secara kualitatif tentang
amalan kepimpinan pengetua di Sek. Men. Perempuan Sultan Ibrahim Johor Bahru menunjukkan
kepimpinan transformasional menjadi asas amalan kepimpinan pengetua di sekolah tersebut.
Hasil pemerhatian beliau serta reaksi responden membawa kepada dapatan bahawa amalan
kepimpinan yang diamalkan oleh pengetua sekolah ini menunjukkan ciri-ciri positif terhadap
kesannya kepada aspek keberkesanan sekolah. Kajian ini menunjukkan bahawa pemimpin
transformasi mempunyai pengaruh yang kuat untuk mewujudkan sebuah sekolah yang berkualiti
dan cemerlang melalui orientasi kepimpinan yang diamalkan.

Kajian Sabarinah (2000) dan Nursuhaila (2007) di tiga buah sekolah di Batu Berendam
Melaka mengenai tingkahlaku kepimpinan pengetua dan hubungannya dengan tahap motivasi
guru membawa kepada dapatan bahawa gaya kepimpinan mengarah dikesan sebagai gaya yang
dominan berbanding dengan kepimpinan transformasional berdasarkan kepada instrumen LBDQ
yang digunakan terhadap responden. Walau bagaimanapun unsure-unsur yang menyamai amalan
gaya kepimpinan transformasi terdapat dalam sekolah tersebut. Ini disebabkan oleh hasil kajian
yang menunjukkan terdapat kaitan atau hubungan antara gaya kepimpinan pengetua dengan
tahap motivasi guru.Selain itu,kajian juga menunjukkan pengetua di tiga buah sekolah yang
dikaji juga mengamalkan gaya kepimpinan menyokong, partisipatif dan berorientasikan kejayaan
pelajar pada kadar yang sederhana.

Kajian Wan Faridah, Nor Azmi dan Ishak (2002) dan Nursuhaila (2007)

tentang

perbandingan kepimpinan transaksional dan transformasional terhadap ciri kerja dalam kalangan
profesional Teknologi Maklumat sektor awam menunjukkan wujudnya hubungan yang signifikan

antara kepimpinan transformasional dengan ciri kerja kepelbagaian kemahiran tetapi tidak
signifikan terhadap ciri-ciri kerja secara keseluruhan. Keputusan ini boleh ditafsirkan bahawa
pengurus Teknologi Maklumat yang mengamalkan tahap kepimpinan transformasional tinggi
memberikan ciri kerja pelbagai kemahiran lebih tinggi (baik) kepada profesionalnya berbanding
pengurus yang mengamalkan tahap kepimpinan transaksi rendah.

Kajian Button (2003) dan Nursuhaila (2007) yang dijalankan melalui kaedah pemerhatian
berkenaan dengan aplikasi prinsip kepimpinan transformasional dalam aspek pembangunan guru
menunjukkan dapatan bahawa melalui kepimpinan transformasional yang diamalkan guru-guru
lebih jelas terhadap peranan kepimpinan mereka. Ini kerana kepimpinan transformasional
membiasakan mereka bekerja secara sepasukan dan sentiasa menghidupkan semangat dan
kesedaran ke arah mencapai visi dan misi yang ingin dicapai. Kajian Button (2003) juga
mendapati bahawa kepimpinan transformasional merupakan gaya kepimpinan yang terbaik untuk
diamalkan di bilik darjah. Ini kerana melalui kepimpinan ini budaya kerjasama terutama dalam
menangani masalah dijadikan amalan. Ini kerana stuktur organisasi kepimpinan transformasional
seperti yang dikaji adalah rata dan tidak berhierarki dari sudut perkongsian kepimpinan.

Kajian Barnett (2003) terhadap kesan gaya kepimpinan transformasional dalam kalangan
pengetua sekolah terhadap iklim pembelajaran mencadangkan penekanan perlu diberikan
terhadap model tingkahlaku kepimpinan yang mementingkan elemen kejelekitan di kalangan
guru dan pengetua. Ini kerana hasil dapatan kajian menunjukkan hubungan pengetua tetap
sebagai ketua dan guru tetap sebagai pengikut berbanding dengan konsep hubungan kerja
sepasukan dalam kepimpinan transformasional. Kajianj uga mendapati bahawa guru-guru secara

individu dilihat lebih bermotivasi apabila perhatian secara individu diberikan oleh ketua dalam
usaha mencapai visi organisasi berbanding dengan motivasi yang didorong oleh visi itu sendiri.

Oleh itu. adalah tidak menghairankan sekiranya kajian lepas turut menunjukkan bahawa
kepimpinan transformasi memiliki banyak kelebihan dan kebaikan berbanding dengan gaya
kepimpinan lain dalam organisasi. Menurut Sosik (1997) menjelaskan bahawa impak
kepimpinan transformasi tidak sahaja menyebabkan pengikut dapat memenuhi jangkaan prestasi
tetapi dapat melepasi prestasi yang dijangkakan itu.Sosik (1997)

juga mendapati bahawa

kumpulan-kumpulan yang bekerja di bawah kepimpinan transformasi menjana lebih banyak

penyelesaian yang tulen, kata-kata yang menyokong, penghuraian penyelesaian dan soalansoalan tentang penyelesaiandan melaporkan peringkat prestasi yang tinggi, usaha yang lebih dan
kepuasan terhadap pemimpin berbanding kumpulan yang bekerja di bawah kepimpinan
transformasi yang rendah.

Menurut Betty Yunan Silalhali (2008) menjelaskan bahawa penelitian tentang

kepemimpinan transformasional menunjukkan hubungan yang positif dengan komitmen
organisasi. Kepemimpinan transformasional menginspirasikan orang bawahannya untuk
bersemangat dalam bekerja, memotivasi dan memupuk nilai-nilai kerja yang baik. Sehingga
dapat menambahkan komitmen pada pekerja

terhadap organisasi dimana pekerja tersebut

bekerja. Organisasi dapat mendedikasikan seluruh hidupnya untuk kepentingan organisasi.

Pemimpin diharapkan dapat meningkatkan motivasi, memelihara motivasi kerja untuk para
pekerjanya, sehingga terciptanya kerjasama yang baik dan disokong oleh budaya organisasi yang
kuat untuk meningkatkan komitmen pada organisasi.

Judge dan Bono (2000:64) menunjukkan bahawa kepemimpinan trasnformasional

mempunyai hubungan yang positif dan signifikan terhadap komitmen. Tucker dan Lewis
(2004:78) mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai pola kepemimpinan yang
dapat memotivasi perkerja dengan cara membawa pada cita-cita dan nilai-nilai tinggi untuk
mencapai visi misi organisasi yang merupakan dasar untuk membentuk kepercayaan terhadap
kepimpinan.

Selanjutnya Judge dan Bono (2000) menjelaskan keistimewaan kepimpinan

transformasi turut dilihat melalui fungsi kepemimpinan ini yang senantiasa memberikan motivasi
kepada bawahannya, diyakini dan memiliki pengaruh terhadap perusahaan dalam bentuk bukan
nilai wang seperti kepuasan kerja. Pemimpin tranformasional memotivasi pengikutnya untuk
melakukan sesuatu diluar dugaan (beyond normal expectation) melalui transformasi pemikiran
dan sikap mereka untuk mencapai kinerja diluar dugaan tersebut, pemimpin transformasional
menunjukkan berbagai perilaku berikut: pengaruh idealisme, motivasi inspirasional, stimulasi
intelektual dan konsiderasi individual.

Howell dan Avolio (1993) menunjukkan kepimpinan karismatik, kepimpinan intelektual,

dan kepimpinan pertimbangan individu adalah dikaitkan dengan kawalan fokus dalaman yang
lebih tinggi dan berupaya menjangka prestasi unit perniagaan untuk jangka pendek (satu tahun
kehadapan). Bass dan Avolio (1990) pula mendapati pada setiap peringkat organisasi kepimpinan
transformasi lebih berkesan daripada kepimpinan transaksi, dan juga pemimpin yang
menggayakan lebih kepimpinan transformasi menunjukkan prestasi lebih tinggi (Hater dan Bass,
1988).

Weichun Zhu et al. (2005) dalam kajiannya mendapati kepemimpinan transformasi dapat
memberi inspirasi dan memotivasikan ahli-ahli dalam organisasinya untuk cemerlang bukan
sahaja dalam organisasi tetapi juga dalam pencapaian individu. Pemimpin-pemimpin
transformasi ini didapati mempamerkan sifat-sifat tertentu antaranya berkecenderungan untuk
menjadi pendengar yang baik dan sentiasa memberikan perhatian terhadap keperluan individu
untuk maju dalam kerjaya. Selain itu, pemimpin transformasi juga cuba sedaya upaya untuk
memuaskan hati para pekerja dibawahnya.

Abdul Ghani Kanesan (2002) mendapati kesan kepemimpinan transformasi pendidikan

dapat dilihat dalam lima bentuk iaitu kesan terhadap perlakuan pengikut, psikologi, organisasi
dan juga ke atas pencapaian pelajar. Menurutnya lagi pemboleh ubah yang digunakan untuk
mengkaji kesan kepemimpinan transformasi ke atas psikologi termasuklah kepuasan kerja. Hal
ini menunjukkan bahawa selain membawa perubahan ke atas organisasi, kepemimpinan
transformasi juga mampu membawa satu perubahan atau dimensi baru terhadap persepsi guruguru berkaitan dengan rasa puas hati mereka terhadap sesuatu kerja yang telah dijalankan.

6.0

Kajian Lepas Mengenai Sekolah Berkesan

Kaedah sorotan kajian digunakan bagi mendapatkan maklumat hasil daripada pembacaan

dan menganalisis sumber-sumber seperti dari tesis terdahulu, kertas-kertas seminar, laporan
kajian, keratan akhbar, dan buku rujukan dan jurnal.

Di Malaysia, kajian mengenai kepemimpinan dan sekolah berkesan telah dilakukan

antaranya oleh Abdul Karim Mohd Nor (1989) yang telah meneliti sekolah menengah berkesan

di kawasan luar bandar di Malaysia. Dapatan kajian beliau mendapati sumbangan utama
keberkesanan sesebuah sekolah adalah bergantung kepada kepemimpinan yang mantap dan
berketrampilan, usaha untuk memajukan sekolah, pengalaman pemimpin dan persepsi pemimpin
mengenai peranan mereka ke arah memajukan sekolah

Kajian oleh Shahril Marzuki (1997) tentang faktor-faktor utama penentu sekolah rendah yang
berkesan di Malaysia, mendapati bahawa keberkesanan sekolah rendah bergantung kepada
peranan pemimpin dalam mewujudkan iklim sekolah yang positif, harapan pemimpin yang tinggi
terhadap penguasaan kemahiran asas, kekerapan pemimpin membuat penilaian, peranan
persatuan ibu bapa dan peranan pemimpin dalam usaha menyediakan kemudahan
fizikal di sekolah

Zulkifli Abd Manaf, Rahimah Hj. Ahmad dan Shahril Marzuki (1999) telah
menggariskan beberapa faktor penentu keberkesanan sekolah di Malaysia yang mempunyai
hubungan dengan kepemimpinan antaranya ialah peranan pemimpin sekolah untuk memberi
penekanan kepada visi dan misi sekolah yang jelas dari segi falsafah, matlamat, objektif, dan
moto sekolah. Penjelasan tersebut kepada guru-guru adalah perlu dalam usaha untuk menyemai,
menghayati dan melaksanakannya bagi meningkatkan pencapaian pelajar. Pemimpin sekolah
juga perlu merancang pelbagai program ke arah merealisasikan visi dan misi sekolah.

Penekanan kepada gaya demokratik dan amalan pengagihan tugas kepada semua guru
dalam melaksanakan tugas yang telah diamanahkan perlu dipraktikan oleh pemimpin sekolah.
Malah, kepemimpinan sekolah juga perlu memberi penekanan kepada usaha ke arah

mewujudkan iklim yang kondusif dalam pengajaran dan pembelajaran, penjagaan persekitaran
dan keceriaan sekolah, peralatan sekolah yang sempurna, pelaksanaan kurikulum yang
cemerlang bagi melengkapkan pelajar dalam menghadapi peperiksaan awam dan mewujudkan
hubungan yang mesra dengan komuniti dan persatuan ibu bapa untuk membantu pihak sekolah.

Konsep sekolah berkesan mengikut aliran ini ialah sekolah yang berjaya mencapai
matlamat dan objektif yang telah ditetapkan (Ahmad Tajuddin Abd. Hamid, 1989), sekolah yang
dapat membentuk sahsiah pelajar menjadi pelajar yang berakhlak mulia (Brookover, 1981;
Ibrahim Mamat, 1998), sekolah yang dapat menghasilkan pencapaian akademik yang tertinggi,
sekolah yang kurang menghadapi masalah disiplin, mendapat kepercayaan masyarakat dan gurugurunya mencapai dan merasai kepuasan bekerja (Hussein Mahmood, 1993), sekolah yang dapat
mengembangkan potensi diri, membina akhlak mulia, mempertingkatkan unsur kognitif dan
fizikal pelajar (Wang Dinghua, 1998).

Antara kajian terawal mengenai sekolah berkesan adalah kajian yang telah dilakukan oleh
Weber (1971) yang mana beliau telah memberi tumpuan kepada sekolah-sekolah berkesan di
kawasan bandar di Amerika Syarikat. Kajian beliau selama setahun tersebut melibatkan dua buah
sebuah sekolah di New York, sebuah sekolah di Los Angeles dan sebuah sekolah di Kansas City.
Kesemua empat buah sekolah tersebut mempunyai pelajar yang telah mencapai keputusan
peperiksaan yang sama atau lebih tinggi daripada purata pencapaian negara. Jika diteliti, kajian
Weber ini agak berbeza dengan kajian yang telah dijalankan oleh Coleman, Campbell,
McPartland, Weinfield, dan York, (1966) yang mana Coleman dan rakan-rakannya mengkaji
sekolah di mana pelajarnya terdiri daripada keluarga yang mempunyai taraf sosio ekonomi (SES)

yang rendah, tetapi telah memperolehi keputusan dalam peperiksaan yang hampir sama dan lebih
tinggi daripada purata pencapaian negara. Kajian mereka melibatkan dua katogeri sekolah iaitu
sekolah berkesan dan sekolah
kurang berkesan.

Bennis dan Nanus (1985) menyatakan seseorang yang melakukan perkara yang betul
adalah pengurus tetapi seseorang yang membetulkan sesuatu perkara adalah pemimpin. Justeru
itu pemimpin yang berkesan adalah diharapkan untuk mengubah sesuatu keadaan daripada
keadaan yang tidak memuaskan kepada keadaan yang lebih stabil, daripada keadaan yang tidak
tersusun kepada lebih sistematik dan daripada kekecewaan kepada penuh harapan. Ini adalah
merupakan peranan kepemimpinan Transformasi dalam membentuk visi, inisiatif, motivasi,
mobiliti dan menyelesaikan kerja secara efektif seterusnya menjelmakan visi kepada realiti
(ChouLin, 1999).

Kepemimpinan Transformasi juga merupakan kepemimpinan yang mempunyai visi

(Goldring & Rallis, 1993). Kajian yang telah dilakukan oleh Phi Delta Kappa pada tahun 1981
terhadap lapan buah sekolah rendah di Indiana, Amerika Syarikat mendapati faktor penentu
sekolah berkesan adalah bergantung kepada kepemimpinan sekolah yang sering memberi
perhatian kepada pendidikan pelajar, memahami keperluan emosi guru,
menekankan kepada objektif sekolah, sering memberi pertimbangan secara individu kepada
guru-guru, membimbing, meningkatkan perkembangan staf dan menyediakan kemudahan yang
mencukupi bagi mencapai matlamat sekolah.

Kajian oleh Lashway (1997) mencadangkan beberapa garis panduan yang sesuai untuk
dikuti oleh kepemimpinan sekolah antaranya ialah; a. menyesuaikan strategi dengan situasi; b.
menyeimbangkan antara proses dan hasil dan; c. membina tingkah laku kepemimpinan yang
seimbang. Strategi pengurusan yang dibina melalui kepemimpinan Transformasi merupakan
jalan terbaik untuk mewujudkan sekolah yang berkesan.

7.0

Kerangka konsep kajian

Kajian ini memperlihatkan dua pembolehubah iaitu pembolehubah bersandar dan

pembolehubah bebas. Pembolehubah bersandar yang boleh dilihat melalui kajian ini ialah gaya
kepimpinan guru besar. Gaya kepimpimnan transformasional guru besar dilihat daripada aspek
Pengaruh Ideal, Motivasi Inspirasi, Rangsangan Intelektual, Pertimbangan individu, Ganjaran
Kontinjensi, Pengurusan Berkecuali, dan Laissez-faire yang menggunakan teori Avolio Dan Bass
( 1992 ). Penentuan pembolehubah keberkesanan sekolah di tetapkan melalui teori model
Mortimore (1995) di dibuat berdasarkan min skor responden terhadap tahap keberkesanan
sekolah yang dirasai pada gaya kepimpinan transformasional guru besar. Hubungan di antara
pemboleh ubah adalah seperti Rajah 3.6

Hubungan antara Pembolehubah Bebas dan Pembolehubah Bersandar

PEMBOLEHUBAH BEBAS

PEMBOLEHUBAH BERSANDAR

GAYA KEPIMPINAN
GURU BESAR

TAHAP KEBERKESANAN
SEKOLAH

Kepimpinan Transformasional

Model Mortimore ( 1995 )

Pengaruh Ideal

Kepemimpinan profesional

Motivasi Inspirasi

Perkongsian visi dan matlamat

Rangsangan Intelektual

Kewujudan budaya

Pertimbangan individu

pembelajaran;
Penumpuan terhadap pengajaran
pembelajaran

Kepimpinan Transaksional
Ganjaran Kontinjensi

Pengajaran bermatlamat

Pengurusan Berkecuali

Pengharapan yang tinggi

Laissez-faire

Pengukuhan yang positif

Pemantauan terhadap
perkembangan
Hak dan tanggungjawab murid
Pemuafakatan rumah-sekolah
Oganisasi Dinamik.

Rajah 9 : Kerangka Konseptual Kajian

BAB 3

METODOLOGI KAJIAN
3.1 Pendahuluan

Bab ini membincangkan tajuk-tajuk mengenai reka bentuk kajian, populasi, sampel dan
tempat kajian, instrumen kajian, prosedur kajian dan tatacara penganalisaan data. Di dalam reka
bentuk kajian, pengkaji membincangkan bentuk kajian yang digunakan dan sebab-sebab reka
bentuk tersebut digunakan. Lokasi dan sampel kajian merujuk kepada kawasan kajian dijalankan
dan responden yang digunakan dalam kajian. Instrumen kajian pula menjelaskan kaedah
maklumat kajian diperolehi. Prosedur kajian membincangkan langkah-langkah yang diambil
untuk memperolehi data kajian. Sementara tatacara penganalisaan data pula, menjelaskan
langkah-langkah yang diambil untuk menganalisis data kajian.

3.2 Rekabentuk Kajian

Reka bentuk kajian adalah secara tinjauan. Menurut Cohen dan Manion (1985) dalam
Mohamad Najib (1999), cara tinjauan dibuat dengan mengambil data dalam satu masa tertentu
sahaja dan menggunakan soal selidik. Penyelidik hanya meninjau situasi pada satu masa dan
tidak menerangkan kaitan lanjutan kecuali pola pada satu-satu peringkat sahaja. Kajian ini
bertujuan untuk mengetahui perhubungan di antara tingkah laku kepimpinan guru besar dengan
tekanan kerja yang dihadapi oleh guru.

Dalam kajian ini data dikumpulkan secara kuantitatif. Penyelidik menggunakan kaedah
tinjauan kerana kaedah ini dapat mengukur subjek kajian yang luas berdasarkan soal selidik yang

disediakan. Kajian korelasi memberi penekanan kepada penentuan sejauhmana kaitan antara
pembolehubah-pembolehubah seperti yang dinyatakan oleh Mohd Majid Konting (1993).
Penyelidik menggunakan prosedur soal selidik untuk mencari jawapan kepada soalan
penyelidikan. Instrumen soal selidik mempunyai item yang terdiri daripada tiga bahagian iaitu
bahagian A merupakan demografi responden, bahagian B merupakan tingkah laku
kepemimpinan guru besar iaitu daripada tujuh aspek manakala bahagian C pula adalah melihat
keberkesanan sekolah yang membuat penilaian terhadap 11 faktor keberkesanan sekolah seperti
yang dinyatakan oleh Mortimore (1995) dalam Seminar Sekolah Berkesan di Malaysia.

Setelah mengenal pasti masalah yang hendak dikaji, penyelidik menjalankan kajian.
Terlebih dahulu pengkaji menentukan objektif yang hendak dikaji serta memilih instrument yang
paling sesuai bagi menjawab kesemua persoalan kajian. Kemudian pengkaji menentukan
maklumat yang diperlukan berdasarkan kehendak objektif kajian. Pengkaji menyorot kajian dari
bahan-bahan kajian terdahulu dan penulisan yang berkaitan dengan skop kajian. Maklumat awal
dikumpulkan untuk dijadikan panduan kajian. Di antara maklumat yang dikumpulkan ialah cara
mendapatkan responden, kaedah menjalankan kajian, cara penulisan setiap bab, dan cara
penulisan hasil dapatan.

Setelah pengkaji membuat keputusan untuk menjalankan kajian secara tinjauan

menggunakan soal selidik, maka instrumen kajian dicari daripada pengkaji-pengkaji terdahulu.
Tujuannya adalah untuk mendapatkan instrumen yang telah dikenal pasti mempunyai
kebolehpercayaan dan kesahan yang telah diuji.

3.3 Populasi, Sampel Dan Tempat Kajian

Seramai 260 orang guru yang mengajar di 15 buah sekolah yang dipilih secara rawak
terlibat dalam kajian ini. Ciri-ciri sampel adalah guru-guru sekolah rendah yang terlatih dan tidak
memegang jawatan di dalam bidang pentadbiran sekolah seperti guru PK Pentadbiran, PK Hal
Ehwal Mud, dan PK Ko- Kurikulum kerana kajian ini berkaitan dengan hubungan amalan gaya
kepimpinan transformasional guru besar dengan keberkesanan sekolah.

Populasi kajian adalah guru-guru yang mengajar di sekolah-sekolah rendah harian biasa
yang mempunyai satu sesi persekolahan di daerah Kinta Utara. Selain daripada itu sekolah
tersebut hendaklah ditadbir oleh guru besar yang sama sekurang-kurang selama tiga tahun.
Setelah mengambil kira perkara tersebut, sebanyak lima belas buah sekolah telah dipilih. Jumlah
populasi guru di lima belas buah sekolah tersebut ialah seramai 600 orang (Pejabat Pelajaran
Daerah Kinta Utara, 2012). Jadual 3.2 menunjukkan populasi yang terdiri daripada lima belas
buah sekolah yang dipilih untuk menjalankan kajian ini.

Sampel yang dipilih adalah

menggunakan Rajah Krejcie, Robert. V Morgan. Daryle W supaya ianya lebih tepat dan sesuai.

Nam Sekolah
SK. PPH

Jumlah Populasi
83

Bilangan Sampel
36

SK. Guru Kalkhidar

14

SK. Tg. Rambutan

60

25

SK. Methodist

39

16

SK. Dato Panglima Kinta

SJKT. Kerajaan

29
35

12
18

SJKT. Sanggeetha Sabah

22

SJKT. Tg. Rambutan

30

13

SJKT. Ldg. Chemor

14

SJKT. St. Philomena

SJKC. Tat Choi

26
16

12
7

SJKC. Guntong

15

SJKC. Yuh Hua

40

17

SJKC. Yuk Choy

87

38

SJKC. Sam Tet

93
39
Jumlah
600
260
Jadual 1: Populasi Guru dari Lima Belas Buah Sekolah Di Daerah Kinta Utara

Setelah mengambil kira permasalahan biasa dalam mengendalikan kajian tinjauan yang
melibatkan guru, pengkaji telah mengedarkan 300 set soal selidik kepada guru-guru di sembilan
buah sekolah berkenaan yang menjadikan jumlah sampel yang terlibat adalah seramai 260 orang.
Pemilihan sampel adalah secara rawak mudah . Mengikut Mugo (1997), kaedah persampelan
seperti ini menghasilkan keyakinan yang tinggi terhadap populasi dan tidak wujudnya bias.
Dalam kajian ini, responden dipilih dari 15 buah sekolah rendah harian biasa telah berkhidmat di
bawah guru besar berkenaan sekurang-kurangnya selama tiga tahun. Sementara sekolah yang
dipilih pula berasaskan kepada guru besar yang telah berkhidmat sekurang-kurangnya tiga tahun
di sekolah tersebut. Seramai 260 responden yang terlibat ialah guru-guru sekolah rendah yang
mengajar di tahun 1 hingga 6.

3.4 Instrumen Kajian Dan Justifikasi Pemilihan Instrumen

Menurut Mohd. Najib. Najib (2001), instrumen berbentuk soal selidik mudah ditadbir setelah
dibina dengan baik dan data senang diproses untuk dianalisis. Instrumen kajian terbahagi kepada
tiga bahagian iaitu bahagian A (demografi), bahagian B (Soal selidik gaya kepimpinan guru
besar, MLQ- 6S) dan bahagian C (soal selidik keberkesanan sekolah) seperti yang ditunjukkan
dalam Jadual 3.3. Data berkaitan gaya kepimpinan guru besar dikumpul menggunakan instrumen
Multifactor Leadership Questionnaire 6S (MLQ) yang dialihbahasakan. Instrumen MLQ 6S
terbahagi kepada tujuh dimensi, iaitu aspek Pengaruh Ideal, Motivasi Inspirasi, Rangsangan
Intelektual, Pertimbangan individu, Ganjaran Kontinjensi, Pengurusan Berkecuali, dan Laissezfaire .

Skala pengukuran yang digunakan adalah skala 5 poin, bermula dengan skala 0

(Tiada) hingga skala 4 ( Kerap Jika Tidak Sentiasa ). Data berkaitan keberkesanan sekolah
diperolehi menggunakan instrumen School Effective Questionnaire: Teachers/Staff Version yang
diterbitkan semula dengan kebenaran Orange Country School di mana instrument ini mengukur
11 dimensi yang diutarakan oleh Mortimore seperti Kepemimpinan professional, Perkongsian
visi dan matlamat, Kewujudan budaya pembelajaran, Penumpuan terhadap pengajaran
pembelajaran, Pengajaran bermatlamat, Pengharapan yang tinggi , Pengukuhan yang positif,
Pemantauan terhadap perkembangan, Hak dan tanggungjawab murid, Pemuafakatan rumahsekolah dan Oganisasi pembelajaran menerusi kajiannya. Instrumen yang dipilih dipermudahkan
agar responden lebih jujur ketika menjawab kerana bilangan soalan yang banyak mampu
memberi tekanan kepada responden.
Jadual 2 : Jadual Spesifikasi Instrumen
Bahagia

Perkara

n
A

Demografi responden
Gaya Kepimpinan Tranformasional
F1: Pengaruh Ideal
F2: Motivasi Inspirasi
F3: Rangsangan Intelektual

F4: Pertimbangan individu

F5: Ganjaran Kontinjensi
F6: Pengurusan Berkecuali
F7: Laissez-faire
Keberkesanan Sekolah
F1 : Kepemimpinan professional
F2 : Perkongsian visi dan matlamat
F3: Kewujudan budaya pembelajaran;
F4 : Penumpuan terhadap pengajaran pembelajaran
F5 : Pengajaran bermatlamat

F6 : Pengharapan yang tinggi

F7 : Pengukuhan yang positif
F8:Pemantauan terhadap perkembangan
F9 : Hak dan tanggungjawab murid
F10:Pemuafakatan rumah-sekolah
F11:Oganisasi pembelajaran.

3.4.1 Bahagian A (demografi)

Bahagian A merupakan demografi responden iaitu jantina, umur, pengalaman mengajar,

status sebagai guru kelas, mengajar kelas peperiksaan dan sidang / sesi persekolahan.

3.4.2 Bahagian B (Soal Selidik Pelbagai faktor Kepimpinan (MLQ) - Borang 6S )

Bahagian B mengandungi 21 item yang bertujuan untuk mendapatkan maklumat tentang

gaya kepimpinan guru besar berdasarkan pandangan guru iaitu sama ada guru besar tersebut
benar-benar mengamalkan gaya kepimpinan trnsformasional yang merangkumi tujuh dimensi.
Skala likert lima mata digunakan untuk soal selidik ini di mana skala tersebut adalah seperti
Jadual 3.4. Dalam bahagian ini responden diminta membulatkan nombor yang paling sesuai
dengan pandangan mereka iaitu mengenai kekerapan tingkah laku yang guru besar telah
tunjukkan.

Jadual 3 : Skala Jawapan Untuk Soal Selidik Bahagian B (MLQ- 6S)

Skala
Tiada
Sekali Sekala
Kadang-kadang
Agak Sering
Kerap jika tidak sentiasa

Mata
0
1
2
3
4

Instrumen MLQ ini yang pada asalnya dicipta oleh Bass (1985) dan telah diubahsuai.
Alat ini kemudiannya telah dimurnikan oleh Halpin (1966). Soal selidik ini telah siap
diterjemahkan ke dalam Bahasa Malaysia menggunakan Kamus Dewan Bahasa Dan Pustaka,
serta Kamus Oxford dan dimurnikan oleh penyelia projek..

Setiap item mempunyai skor 0 - 4 mata. Maka jarak yang mungkin untuk setiap dimensi
ialah antara 21 105 (21 item x 1 mata bersamaan 21 dan 21 item x 5 mata bersamaan 105).
Skor min terendah pula adalah 0 manakala skor min tertinggi ialah 4. Jumlah skor ini akan
mengenalpasti gaya kepemimpinan yang diamalkan oleh guru besar sama ada tinggi atau rendah

bagi dimensi kepemimpinan yang diukur. Jumlah skor min digunakan sebagai penentu antara
skor rendah dengan skor tinggi bagi setiap dimensi kepemimpinan mengikut item.

Jadual 4 : Min Dan Tahap Amalan Gaya Kepimpinan Transformasional Mengikut Dimensi
Yang DiUkur

Tahap Amalan

Jumlah Skor

Jumlah Skor Min

Kepimpinan Transformasi
Tinggi
Sederhana
Rendah

Mata
78 - 105
50 - 77
21 - 49

3.68 5.00
2.34 3.67
1.00 2.33

3.4.3

Bahagian C ( Soal Selidik Keberkesanan Sekolah )

Bahagian C merupakan soal selidik keberkesanan sekolah yang diubah suai daripada
versi School effective Questionnaire: Teachers/ Staff Version yang dialih bahasa sendiri oleh
pengkaji dengan bimbingan Penyelia mengikut kesesuaian kesebelas faktor yang diuji oleh
pengkaji. Pengkaji berlandaskan kajian Mortimore (1995) bagi tujuan pemilihan faktor sekolah
berkesan. Bahagian C mengandungi item-item untuk mendapatkan maklumat mengenai
keberkesanan sekolah berdasarkan 11 faktor sekolah berkesan ( Mortimore 1995). Soal selidik
ini mengandungi 22 item untuk mengukur tahap keberkesanan sekolah dalam berdasarkan

sebelas dimensi keberkesanan yang dinyatakan oleh Mortimore di dalam kajiannya. Setiap item
mempunyai 1 5 mata..

Jadual 5 : Skala Jawapan Untuk Soal Selidik Bahagiaan

(Keberkesanan Sekolah )
Skala
Sangat Tidak Setuju
Tidak Setuju
Kurang Setuju
Setuju
Sangat Setuju

Mata
1
2
3
4
5

Jadual 6 : Skala Keberkesanan Sekolah

Skala
1.00 2.33
2.34 3.67
3.68 5.00
3.5

Kategori
Kurang Berkesan
Sederhana Berkesan
Sangat Berkesan

Kajian Rintis

Kajian rintis dijalankan bertujuan untuk menguji keesahan dan kebolehpercayaan itemitem dalam soal selidik yang dipilih sebelum kajian dijalankan. Selain itu juga, kajian rintis ini
berguna untuk mengkaji masalah yang akan timbul sewaktu proses soal selidik berjalan.

Selepas soal selidik disahkan oleh penyelia projek Profesor. Dr. Zaidatol Akmaliah Lope
Pihie, maka kajian rintis dijalankan ke atas 30 guru yang mengajar di SJK(T) Methodist dan SK.
Buntong iaitu populasi yang bukan terdiri daripada sampel kajian sebenar untuk menentukan
ketekalan alat ukur yang digunakan. Soal selidik kajian rintis diproses dengan menggunakan
perisian komputer Statistical Package for the Social Sciences (SPSS), bagi mengira
kebolehpercayaannya. Setelah dianalisis menggunakan perisian Statistical Package for the
Social Sciences (SPSS) hasil indeks Alpha adalah 0.949 bagi 30 orang responden. Menurut
Mohd Najib (1999), soal selidik mempunyai indeks kebolehpercayaan dan keesahan lebih 0.7
adalah boleh digunakan sebagai alat ukur sesuatu kajian. Ini menunjukkan soal selidik ini boleh
digunakan.

3.6

Prosedur Pengumpulan Data

Setelah memperoleh

kebenaran daripada JPN Perak , penyelidik pergi ke sekolah-

sekolah yang dipilih dan bertemu dengan guru besar untuk meminta kebenaran menjalankan
penyelidikan di sekolah. Soal selidik diedarkan kepada guru-guru di sekolah terbabit dengan
bantuan dari pihak pentadbiran berkenaan. Penerangan yang teliti juga diberikan kepada semua
guru untuk mengelakkan kesilapan dan kesulitan. Segala maklumat yang diberikan adalah
dirahsiakan dan bertujuan hanya untuk kajian semata-mata. Semua soal selidik yang telah diisi
oleh responden dikutip selepas dua minggu. Selepas semua soal selidik yang lengkap
dikembalikan, segala maklumat atau data yang diperlukan dianalisis menggunakan program
Statistical Package for the Social Sciences (SPSS). Pakej ini dipilih kerana ia lebih fleksible iaitu
penyelidik boleh membuat berbagai-bagai tranformasi terhadap data asal di samping terdapatnya

prosedur statistik yang boleh digunakan. Kaedah-kaedah statistik yang digunakan ialah taburan
frekuensi kekerapan, min, peratusan dan lain-lain lagi untuk menerangkan data-data yang
dikumpul dan mengenalpasti gaya kepimpinan guru besar dan keberkesanan sekolah.

3.7 Analisis Data

Sebanyak 260 daripada 300 borang soal-selidik dikembalikan untuk dianalisis. Data di
analisis dengan menggunakan Program Statistical package of Sosial Sciense (SPSS) for
Windows Versi 20.0. Soal selidik dianalisis menggunakan statistik deskriptif dan inferensi.
Dapatan analisis dipaparkan dalam bentuk jadual yang menunjukkan kekerapan, min dan
peratusan. Daripada data yang diperolehi, keputusan kajian dibincangkan mengikut setiap
persoalan kajian.

3.7.1 Kaedah Deskriptif

Kaedah deskriptif yang menunjukkan kekerapan, min dan peratusan di gunakan untuk
taburan demografi iaitu jantina, umur, pengalaman mengajar, sebagai guru kelas, mengajar kelas
peperiksaan dan sesi persekolahan.

3.7.2 Kaedah Korelasi

Kaedah Korelasi Pearson digunakan untuk menentukan hubungan antara amalan gaya
kepimpinan

transformasional

guru

besar

dengan

keberkesanan

sekolah.

Untuk

menginterprestasikan saiz dan darjah hubungan nilai indeks 0 hingga 1 digunakan. Menurut

Mohd. Najib (2003), nilai 0 bermakna tahap kebolehpercayaan yang sangat rendah dan nilai
yang hampir kepada 1 ialah tahap kebolehpercayaan yang sangat tinggi. Nilai korelasi dan
interpretasi skala pekali korelasi ditunjukkan dalam Jadual 7.

Jadual 7 : Nilai Korelasi Dan Interpretasi Skala Pekali Korelasi

Skala Pekali Korelasi
Interpretasi
0.00 0.20
Korelasi yang sangat lemah
0.21 0.40
Korelasi yang lemah, rendah
0.41 0.70
Korelasi yang sederhana
0.71 0.90
Korelasi yang tinggi, kuat
0.91 1.00
Korelasi yang sangat tinggi, sangat kuat
(Sumber : Rowntree, 1981 dalam Mohd. Najib, 2003