FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

TTULO
TRABAJO DE

FERRETERIA COMERCIAL
FECOPE E.I.R.L.

INVESTIGACIN
DE UNA EMPRESA
AUTORES:
ALEGRE BLAZ CARLA
GARCIA CADILLO YECENI MILAGROS
ORE RIVERA DAISY CATHERINE
SIFUENTES GROSS DANIEL
TRUJILLO PEA FRANKLYN
YANAC GARBOZO CELIA

ASESOR:

OLCESE FELIPE RENZO

CURSO: GESTIN ESTRATGICA

INTERNACIONAL

LNEA DE INVESTIGACIN
TTULO

PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA FECOPE E.I.R.L

HUARAZ PER

2016

DEDICATORIA
Dedicamos este presente trabajo a
muestras familias que da a da nos
apoya en el camino de la profesin
de Administracin.

Dedicamos
compaeros

tambin

todos

nuestros

que de una u otra manera

siguen y seguirn

interactuando en los

diversos temas en el transcurso de nuestra

preparacin.

ADMINISTRACIN

Dedicamos

especialmente

profesores

que

nos

nuestros

brindan

conocimientos y dedicacin

sus

para poder

ser buenos profesionales.

AGRADECIMIENTO
N

uestro agradecimiento y reconocimiento al Lic. Olcese Felipe Renzo no solo

por su dedicacin, sino tambin por compartir con cada uno de nosotros, toda su
experiencia y conocimientos, y sobre todo por colaborar a enriquecer nuestra
vocacin.
Nuestra gratitud y agradecimiento a la Escuela profesional de administracin por
permitirme

ser parte

de

la

Universidad

csar

vallejo,

muestro

especial

reconocimiento por todo el apoyo brindado durante esta etapa de muestra

preparacin.
El camino al xito siempre est en el esfuerzo y dedicacin que se imprime en las
actividades cotidianas, profesionales y familiares, reflexin asumida de las
orientaciones

dadas

por

los

maestros

de

La

Escuela

Administracin, por ello y todo lo dems muchas gracias.

ADMINISTRACIN

Profesional

De

INDICE
1. INTRODUCCIN 2

CAPTULO I: ASPECTOS GENERALES

1.1. RESUMEN EJECUTIVO3CAPTULO II: ANLISIS EXTERNO
2.1 . EXPECTATIVAS DEL CRECIMIENTO DEL SECTOR
2.2. ANLISIS DEL ENTORNO

14

18

2.2.1 ECONMICO 19
2.2.2 TECNOLGICO

20

2.2.3 POLTICO-LEGAL

21

2.2.4 SOCIO CULTURAL

22

2.3. ANLISIS COMPETITIVO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

3.1 . GENERALIDADES DE LA EMPRESA
3.1.1 ACTIVIDAD ECONMICA

14

18

3.1.2 RESEA HISTRICA 19

3.1.3 COBERTURA DEL MERCADO

24

CAPTULO III:
ANLISIS INTERNO

20

3.1.4 DESCRIPCIN ORGANIZACIONAL 21

ADMINISTRACIN
ORGANIGRAMA Y CUADRO DEL PERSONAL

22

3.1. 5 VISIN, MISIN VALORES CORPORATIVOS

24

3.2 . DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

14

3.2.1 PERCEPCIN DEL PERSONAL FRENTE A LA EMPRESA

3.2.2 COMUNICACIN ENTRE JEFATURAS

18

19

3.2.3 CLIMA LABORAL ENTRE COMPAEROS DE TRABAJO 20

3.2.4 TRATADO DE LA EMPRESA FRENTE AL TRABAJADOR 21
3.3. MATRIZ EFI Y ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR

24

CAPTULO IV: SECCIN DE LA ESTRATEGIA

4.1 . MATRIZ FODA Y INTERPRETACIN

14

4.2. MATRIZ PYEA Y INTERPRETACIN

18

4.3. MATRIZ INTERNA Y EXTERNA Y INTERPRETACIN

19

4.4. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA Y INTERPRETACIN

20

4.5.MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA Y

INTERPRETACIN 21

CAPTULO V:EVALUACION Y CONTROL: BALANCE SCORECARD

5.1 . OBJETIVOS ESTRATGICOS

14

5.1.1 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

5.1.2 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
5.1.3 PERSPECTIVA DE CLIENTES

18

19

20

5.1.4 PERSPECTIVA FINANCIERA

21
5.2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL: PERSPECTIVA /
ESTRATGICOS / INDICADORES / INDUCTORES / INICIATIVA
21

OBJETIVOS

CAPTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CAPTULO VII: BIBLIOGRAFA
CAPTULO VIII: ANEXOS

INTRODUCCIN
L

ADMINISTRACIN

a ferretera comercial peruana FECOPE nace en el ao de 1991, cuando los

esposos Elena milagros ros Ortiz y ngel Alfredo zurita flores, deciden invertir
en el mercado de la construccin en la ciudad de Huaraz.
Posteriormente en el ao de 1994 se constituy mediante escritura pblica la
empresa FERRETERIA COMERCIAL PERUANA FECOPE E.I.R.L.
Actualmente FECOPE E.I.R.L. se consolida como una empresa lder y
comprometida con el desarrollo de la regin chavn.
.

CAPTULO I
1.1 RESUMEN EJECUTIVO

ADMINISTRACIN

CAPTULO II
2.1 ANLISIS EXTERNO:
2.1.1 POLTICO-LEGAL:
1. Tipo de gobierno (Nacional, Regional)

ADMINISTRACIN

A. Base legal:
El tipo de gobierno de nuestro Per, se encuentre establecido en nuestra
Constitucin Poltica, en su Ttulo II Del Estado y la Nacin, Captulo I Del
Estado, la Nacin y el Territorio, en su Artculo 43, donde se seala que
La Repblica del Per es democrtica, social, independiente y soberana.
El Estado es uno e indivisible.Su gobierno es unitario, representativo y
descentralizado, y se organiza segn el principio de la separacin de
poderes.
Comentario:
Para entender mejor el presente artculo, es necesario definir los siguientes
conceptos:
La Repblica del Per es democrtico: se refiere a la forma de
gobierno representativo, en que el poder reside en el pueblo,
personificado ste por un jefe supremo llamado presidente.
La Repblica del Per es social: significa que deben primar los
principios sociales de solidaridad y fraternidad, antes que el
individualismo y la exclusin del otro, tanto en la elaboracin,
interpretacin y aplicacin de la normas jurdicas, como en la tarea
de gobierno y en el cumplimiento de las tareas de la vida social por
parte de cada persona.
La Repblica del Per es independiente: quiere decir que el
Per no acepta la dominacin formal de ninguna potencia extranjera.
Se entiende que el Per es independiente desde que rompi su
relacin colonial con Espaa.
Su gobierno es unitario: significa que el gobierno detenta la
soberana, pudiendo establecer normas y tomar disposiciones de
carcter

nacional

obligatoriamente

sobre

cualquier

obedecidos

por

materia,
las

dems

que

deben

instituciones

ser
y

organismos del Estado.

Su gobierno es representativo y descentralizado: quiere decir
que si bien los organismos regionales de la organizacin del Estado,
son subordinadas al gobierno nacional, tienen derecho a resolver por

ADMINISTRACIN

s mismos, con autonoma, ciertos asuntos bsicos para sus mbitos

territoriales.

B. Economa Social de Mercado

En los ltimos aos la economa nacional ha demostrado un crecimiento
acelerado y ha llegado a convertirse en un gran atractivo, no slo para el
inversionista local, sino tambin para el extranjero. Dicha situacin ha
generado que los temas del derecho econmico cobren especial relevancia
y comiencen a plantearse algunas reflexiones en torno a sus fundamentos 1
Estas interrelaciones entre un Estado Social y Democrtico de Derecho,
aunado a un rgimen econmico de Economa Social de Mercado ponen de
manifiesto que la economa no constituye un fin en s mismo, sino que es
un instrumento al servicio de la persona humana y de su dignidad. En tal
sentido el poder econmico tiene que ser limitado por la Constitucin, a fin
de evitar que dicho poder degenere en un abuso del mismo.
La Economa Social de Mercado es un modelo que surge como un
intermedio entre el liberalismo econmico y la economa dirigida. Es decir,
entre los liberales, que sostenan que la economa sera exitosa en la
medida en que el Estado tenga una participacin eficiente y fuerte pero
reducida a temas que se enfoquen en desarrollar las actividades de actores
privados con libertad; y los socialistas, quienes enfocaban al Estado como
el actor central y protagonista en la economa2
Desde sus inicios, la ECONOMA SOCIAL DE MERCADO se ha configurado a
travs de cinco pilares:

Fomento de la Iniciativa privada.

Proteccin de la propiedad.
Defensa de la Competencia.
Implementacin de sistemas de responsabilidad individual.
Reconocimiento de libertades econmicas

Todos ellos orientados a la bsqueda de correcto funcionamiento de los

mercados, de la vida econmica social y del bien comn. 3

1 GALLEGOS MOLINA, Luis. Economa Social de Mercado, Medio Ambiente y Responsabilidad Social Empresarial, Lima, Impresiones de Tarea Asociacin Grfica Educativa, 2008,
pp. 12-1

2 MLLER-ARMACK, Alfred. Economa Social de Mercado, Economa Social de Mercado: un proyecto econmico y poltico alternativo. Buenos Aires, Ciedla, 1983, p. 25

ADMINISTRACIN

En sntesis resulta necesario que el Estado, en ejercicio de su funcin

reguladora adopte tcnicas legislativas que se orienten a promover una
competencia eficiente y a crear un pas orientado al progreso, a fin de
estabilizar las fuerzas de los agentes que entran en el mercado. Sin
embargo, sta no es una tarea fcil, dado que el Estado tiene una exigencia
adicional, esto es, debe regular sin transgredir, fiscalizar sin perturbar,
vigilar sin obstruir, e intervenir sin destruir es decir debe guardar
proporcionalidad y gradualidad en el ejercicio de la funcin legal de control
y vigilancia, optimizando su gestin

C. Sistema Partidarista:
La consolidacin democrtica como la eficacia y efectividad del sistema
partidario depende del nivel del pluralismo poltico, el cual no debe ser ni alto para no
caer en el fraccionamiento poltico y en un multipartidismo extremo. Ni
bajo para que no se limite el accionar y la participacin de los partidos en
la elaboracin y ejecucin de polticas pblicas, limitado este accionar por
la preponderancia de los lderes de gobierno y de los ejecutivos nacionales.
Lo que se debe postular es un pluralismo medio donde esta nuestro Per;
que genere una interaccin efectiva entre las partes y un disenso que
conlleve aun consenso que establezca las reglas de juego para una
consolidacin de la autonoma de los partidos en la toma de decisiones
frente a los ejecutivos. Configurndose as un sistema de partidos
multipartidista moderado propio de sociedades plurales que tengan diversos
tipos de diferenciacin social.4

D. Corrupcin en mbito nacional y regional

Nuestra patria atraviesa una de las mayores crisis morales de su historia.
La situacin de pobreza y exclusin de millones de peruanos se agrava por
la corrupcin institucionalizada y la captura del Estado por intereses
3 MONTOYA CHVEZ, Vctor Hugo. La configuracin jurisprudencial del constitucionalismo econmico, Revista de Jurisprudencia y Doctrina: Constitucin Econmica del Per
Foro Econmico Asia Pacfico APEC]. Ao III, N 06, 2008, p. 71

4 TUESTA F. (2000), Blog de Fernand Tuesta Soldevilla, [Internet]. Disponible en: http://blog.pucp.edu.pe/fernandotuesta/el-fujimorismo-y-los-partidos-politicos {Acceso el 10 octubre
2014

ADMINISTRACIN

privados. Este sistema basado en el remate del pas, la depredacin de

recursos naturales y la criminalizacin de la protesta, es tierra frtil para
que la corrupcin avance. Todo el que se oponga a su lgica mercantilista
es vctima de los aparatos represivos del Estado y considerado ciudadano
de segunda categora. Ah estn los hechos luctuosos del 5 de junio de
2009 en Bagua, para demostrarlo.
Los actos de corrupcin de los que hemos sido testigos en los ltimos
meses tienen en comn que sus protagonistas son altas autoridades del
gobierno y malos empresarios que cuentan con la complicidad de los
poderes del Estado. Todos estos faenones han sido descubiertos por la
oposicin o por la prensa, y ninguno por los mecanismos de control y
fiscalizacin que tiene el Estado
En el Per hemos sido testigos de cmo la corrupcin se ha enraizado en
nuestras vidas, lo vemos desde los escndalos polticos hasta las coimas de
los policas, desde los favores entre empresas hasta los arreglos por
debajo de la mesa en el sistema judicial, entre muchos otros casos. Somos
parte de una cultura de corrupcin ya que en considerable medida,
nuestros hbitos, mentalidad y renuencia a las leyes nos llevan a cometer
actos de corrupcin y a la vez a ser ms permisivos con ellos. 5
Claro ejemplo es la grave crisis poltica que atraviesa Ancash, generada
por las acusaciones de corrupcin y sicariato contra su presidente regional
Csar lvarez y una serie de personajes vinculados a su gestin, ha
servido para que la opinin pblica, los partidos polticos y el gobierno
nacional posen su mirada sobre una situacin que data de varios aos y
sobre la que se tendi un manto de silencio. En algunos casos, este se
acerc a la complicidad o cuando menos a la indolencia, rota solamente
luego del asesinato del consejero regional Ezequiel Nolasco y sobre todo
por la valiente denuncia hecha por su hija.
La corrupcin, sobre todo a travs de grandes obras de infraestructura,
los atentados y amenazas de muerte denunciadas por sus opositores, la
compra de periodistas y fiscales ya eran conocidas en la regin desde la
5 Los datos corresponden a la VII Encuesta nacional sobre percepciones de la corrupcin en el Per 2012 de Protica elaborada por Ipsos APOYO Opinin y Mercado S.A.

ADMINISTRACIN

primera gestin de Csar Alvarez (2006-2010). Sin embargo, cuando se

cometieron los primeros asesinatos en plena campaa electoral del 2010,
no generaron mayor atencin de los medios nacionales. As, a pesar que
exista un sentido comn que consideraba al presidente regional como la
cabeza de una red de corrupcin, el hecho no pareca generar mayor
preocupacin ni en el gobierno nacional ni mucho menos en el Poder
Judicial.6
2. Leyes comerciales:
a. LEY GENERAL DE SOCIEDADES, LEY DEL MERCADO DE VALORES, LEY DE
TITULOS VALORES
b. Ley del Registro Comercial, Decreto Ley No. 19893, de 22 de enero de
1973, y su Reglamento, D.S. No. 095-85-ICTI/CO, de 19 de julio de 1985.
c. Ley de la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada, Decreto Ley
No.21621, de 15 de setiembre de 1976.
d. Ley de la Pequea y Mediana Empresa, Decreto Ley de 23139, de 19 de
julio de 1981, y normas reglamentarias, D.S. No. 059-90-TR, de 20 de
agosto de 1990.
e. Ley sobre el Rgimen Empresarial de los Impedidos, Ley No. 24759, de
11 de diciembre de 1987.
f.

Ley de Normas de la Publicidad en Defensa del Consumidor, Decreto

Legislativo No. 691, de 5 de noviembre de 1991.

g. Ley sobre Proteccin del Consumidor, Decreto Legislativo No. 716, de 7

de noviembre de 1991.
h. Ley de Promocin de Micro Empresas y Pequeas Empresas, Decreto
Legislativo No. 705, de 8 de noviembre de 1991, modificado por ley No
27417, de 6-02-2001.
6 http://www.noticiasser.pe/09/04/2016/editorial/la-crisis-de-ancash-y-la-descentralizacion

ADMINISTRACIN

i.

Ley de Promocin de la Inversin Privada en Sociedades de Accionariado

Difundido, Decreto Legislativo No. 672, de 24 de setiembre de 1991, y
su reglamento, D.S. No. 033-92-EF, de 19 de febrero de 1992.

j.

Ley sobre Bolsa de Productos No. 26361, de 30 de setiembre de 1994.

k. Ley sobre Represin de la Competencia Desleal, Decreto Ley No. 26122,

de 29 de diciembre de 1992.
l.

Ley de Reestructuracin Empresarial, Decreto Ley No. 26116, de 30 de

diciembre de 1992, que establece las normas aplicables a la
reestructuracin econmica y financiera, liquidacin extrajudicial y
quiebra de empresas. Est reglamentado por el D.S.No. 044-93-EF, de
23 de marzo de 1993. 7

3. Leyes de la industria:
A) CONTRATACIN LABORAL GENERAL
DECRETO SUPREMO N 003-97-TR (27/03/1997)
Texto nico Ordenado del Decreto Legislativo N 728, Ley de productividad y
competitividad laboral.
DECRETO SUPREMO N 002-97-TR (27/03/1997)
Texto nico Ordenado del Decreto Legislativo N 728, Ley de formacin y
promocin laboral.
DECRETO SUPREMO N 001-96-TR (26/01/1996)
Reglamento de Ley de fomento al empleo.
LEY N 30036 (05/06/2013)
Ley de Teletrabajo
DECRETO SUPREMO N 017-2015-TR (03/11/15)
Decreto Supremo que aprueba el Reglamento de la Ley N 30036, Ley que regula
el teletrabajo
DECRETO SUPREMO N 013-2014-TR (21/11/2014)

Definicin de situacin econmica aplicable al despido colectivo por

motivos econmicos y plazo para interponer arbitraje potestativo
B) JORNADA DE TRABAJO
DECRETO SUPREMO N 007-2002-TR (04/07/2002)
7http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/SNIL/compendio_normas/COMPENDIO_NORMAS_LABORALES_MINTRA_2013.pdf

ADMINISTRACIN

Texto nico Ordenado de la Ley de jornada de trabajo, horario y trabajo en

sobretiempo.
DECRETO SUPREMO N 008-2002-TR (04/07/2002)
Reglamento del Texto nico Ordenado de la Ley de jornada de trabajo, horario y
trabajo en sobretiempo.
DECRETO SUPREMO N 004-2006-TR (06/04/2006)
Dictan disposiciones sobre el registro de control de asistencia y de salida en el
rgimen
Laboral de la actividad privada
C) REMUNERACIN Y BENEFICIOS SOCIALES
REMUNERACIN MNIMA VITALDECRETO SUPREMO N 007-2012-TR (17/05/2012
Incrementan Remuneracin Mnima de los trabajadores sujetos al rgimen laboral
de la actividad privada a partir del 1 de junio de 2012.
DECRETO SUPREMO N 014-2012-TR (29/08/2012)
Regulan alcances de la Bonificacin denominada Prima Textil

D) GRATIFICACIONES LEGALES
LEY N 27735 (28/05/2002)
Ley que regula el otorgamiento de las gratificaciones para los trabajadores
del rgimen de la actividad privada por Fiestas Patrias y Navidad.
DECRETO SUPREMO N 005-2002-TR (04/07/2002)
Normas reglamentarias de la Ley que regula el otorgamiento de
gratificaciones para trabajadores del rgimen de la actividad privada por
Fiestas
Patrias y Navidad.
DECRETO SUPREMO N 017-2002-TR (05/12/02)
Modifican artculo del D.S N005-2002-tr que reglament la ley que regula
el otorgamiento de gratificaciones para trabajadores del rgimen de la
actividad privada por fiestas patrias y navidad.
LEY N 29351 (01/05/2009)
Ley que reduce costos laborales a los aguinaldos y gratificaciones por
Fiestas Patrias y
Navidad.

ADMINISTRACIN

ECONOMICAS:
INFLACION:

ADMINISTRACIN

ADMINISTRACIN

FUERZAS SOCIALES:

ADMINISTRACIN

Estilo de vida:
En el Per segn rolando arrellano hay 6 tipos de estilo de vida los cuales son:
1. Los afortunados: son el 6% de la poblacin, son de ambos sexos,
luchadores son los ms instruidos poseen el ingreso ms alto
2. Los progresistas: son el 23%de la poblacin son activos, pujantes y
trabajadores su xito est en relacional tiempo y esfuerzo dedicado, su
nivel de instruccin est en el promedio nacional
3. Las Modernas: son el 23% de la poblacin mujeres trabajadores de carcter
fuerte su manera de pensar es moderno la mayora tiene carreras tcnicas
4. Los adaptados: son el 16% de la poblacin tienen baja ambicin no son
completamente conformistas pero tienen un comportamiento pasivo
5. Las conservadoras son el 20 % de la poblacin son amas de casa su
prioridad son las labores del hogar
6. Los modestos son el 12 % de la poblacin la mayora son migrantes de raza
mestiza o andina su objetivo es conseguir dinero para subsistir y alimentar
a sus familias
Demografa:
El Per tiene 1 285 215.6 de km
Poblacin de 30 814 175
Densidad habitacional de 24hab. / km
Tasa de crecimiento 1,1 %
Tasa de natalidad 18,87 %
Tasa de mortalidad

5,61 %

Esperanza de vida 74 aos

Varones

72 aos4

Mujeres

77 aos4

Tasa de fertilidad

ADMINISTRACIN

2,33 (hijos x mujer)

A. MAGNITUD Y CRECIMIENTO POBLACIONAL

3.1 POBLACIN TOTAL, CENSADA Y OMITIDA, SEGN CENSOS
REALIZADOS, 1940, 1961, 1972, 1981, 1993, 2005 Y 2007
Poblacin
Ao

1940
1961
1972
1981
1993
2005

a/

2007

Total

Censada

Omitida

7,023,111

6,207,967

815,144

10,420,357

9,906,746

513,611

14,121,564

13,538,208

583,356

17,762,231

17,005,210

757,021

22,639,443

22,048,356

591,087

27,219,264

26,152,265

1,066,999

28,220,764

27,412,157

b/

808,607

a/ Censo de Derecho o De Jure. Se recopil informacin de la poblacin en su lugar de residencia.

b/ No incluye la poblacin del distrito de Carmen Alto, provincia Huamanga, departamento Ayacucho. Autoridades locales no
permitieron la ejecucin de los Censos.
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) - Censos Nacionales de Poblacin y Vivienda, 1940, 1961,
1972, 1981, 1993, 2005 y 2007.

3.3 POBLACIN CENSADA, SEGN DEPARTAMENTO,

1940, 1961, 1972, 1981, 1993 Y 2007

ADMINISTRACIN

Poblacin Censada
Departamento
1940

1961

1972

1981

1993

2007 a/

6,207,967

9,906,746

13,538,208

17,005,210

22,048,356

27,412,157

Amazonas

65,137

118,439

194,472

254,560

336,665

375,993

ncash 1/

428,467

586,214

732,092

826,399

955,023

1,063,459

Apurmac

258,094

288,223

308,613

323,346

381,997

404,190

Arequipa

263,077

388,881

529,566

706,580

916,806

1,152,303

Ayacucho

358,991

410,772

457,441

503,392

492,507

612,489

Cajamarca 1/

482,431

731,256

902,912

1,026,444

1,259,808

1,387,809

82,287

213,540

321,231

443,413

639,729

876,877

Cusco

486,592

611,972

715,237

832,504

1,028,763

1,171,403

Huancavelica

244,595

302,817

331,629

346,797

385,162

454,797

Hunuco 1/

229,268

323,246

409,514

477,877

654,489

762,223

Ica

140,898

255,930

357,247

433,897

565,686

711,932

Junn 1/

338,502

521,210

696,641

852,238

1,035,841

1,225,474

La Libertad 1/

395,233

597,925

799,977

982,074

1,270,261

1,617,050

Lambayeque

192,890

342,446

514,602

674,442

920,795

1,112,868

Lima

828,298

2,031,051

3,472,564

4,745,877

6,386,308

8,445,211

Loreto 1/

152,457

272,933

375,007

482,829

687,282

891,732

4,950

14,890

21,304

33,007

67,008

109,555

Moquegua

34,152

51,614

74,470

101,610

128,747

161,533

Pasco 1/

91,617

140,426

175,657

211,918

226,295

280,449

Piura

408,605

668,941

854,972

1,125,865

1,388,264

1,676,315

Puno

548,371

686,260

776,173

890,258

1,079,849

1,268,441

San Martn

94,843

161,763

224,427

319,751

552,387

728,808

Tacna

36,349

66,024

95,444

143,085

218,353

288,781

Tumbes

25,709

55,812

76,515

103,839

155,521

200,306

Ucayali 1/

16,154

64,161

120,501

163,208

314,810

432,159

Total

Prov. Const. del Callao 2/

Madre de Dios

1/ Reconstruidos de acuerdo a la Divisin Poltico Administrativa de 2007, considerando los cambios ocurridos en cada uno de los
departamentos en los periodos correspondientes.
2/ Por mandato Constitucional del 22 de abril de 1857, se reconoce como Provincia Constitucional del Callao a la Provincia Litoral del Callao.
a/ No incluye la poblacin del distrito de Carmen Alto, provincia Huamanga, departamento Ayacucho. Autoridades locales no permitieron la
ejecucin de los Censos.
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) - Censos Nacionales de Poblacin y Vivienda, 1940, 1961, 1972, 1981,
1993 y 2007.

ADMINISTRACIN

POBLACIN ECONMICAMENTE ACTIVA

ADMINISTRACIN

POBLACIN ECONMICAMENTE ACTIVA, SEGN MBITO GEOGRFICO, 2004-2014

(Miles de personas )

mbito geogrfico

2004

2005

2006

2007

2008

2009

13
791.1

13
866.8

14
356.0

14
903.3

15
158.2

15
15 735.7 15 949.1 16 142.1 16 328.8 16 396.4
448.2

9
505.9
4
285.2

9
632.1
4
234.7

10
054.7
4
301.3

10
689.5
4
213.8

10
968.4
4
189.8

11
11 592.3 11 856.2 12 116.9 12 353.4 12 436.4
243.6
4
4 143.5 4 092.8 4 025.3 3 975.4 3 960.0
204.6

Costa 1/

7
181.3

7
184.5

7
498.1

8
010.5

8
140.5

8
337.3

8 548.4

8 639.1

8 852.6

8 892.7

8 889.0

Resto de Costa
(Excluye Lima
Metropolitana)

3
071.3

3
164.8

3
243.2

3
422.2

3
418.1

3
552.1

3 606.0

3 609.0

3 708.5

3 759.4

3 767.6

4
831.2
1
778.6

4
884.4
1
798.0

5
022.4
1
835.4

4
960.3
1
932.5

5
075.1
1
942.6

5
147.1
1
963.8

5 178.4

5 256.2

5 215.3

5 344.6

5 387.4

2 009.0

2 053.8

2 074.3

2 091.6

2 120.0

4
110.0
4
132.6
1
263.4
4
285.2

4
019.7
4
298.3
1
314.1
4
234.7

4
301.8
4
350.4
1
402.5
4
301.3

4
588.2
4
542.1
1
559.1
4
213.8

4
722.5
4
695.4
1
550.5
4
189.8

4
785.1
4
813.3
1
645.2
4
204.6

4 942.4

5 030.1

5 144.1

4 929.0

4 952.5

5 090.3

1 720.9

1 873.7

1 882.5

4 143.5

4 092.8

4 025.3

208.5
565.8
218.0
594.1
302.2
789.5
658.1
230.0
407.3
333.5
616.5
747.1
555.8

200.7
555.0
201.3
593.9
313.5
800.0
694.3
218.7
411.4
348.7
624.1
769.7
571.5

205.9
571.5
231.6
609.6
316.8
828.3
700.8
220.9
416.0
350.1
646.6
805.4
559.1

225.5
607.7
246.2
660.7
333.7
778.4
521.4
749.2
254.4
444.9
415.5
695.0
947.8
636.2

4 892.4

4 990.3

5 107.0

431.9
52.6
89.3

431.4
55.0
94.8

446.2
59.1
93.8

223.0
587.5
228.6
636.0
325.3
832.6
495.9
730.8
237.1
433.2
388.6
667.7
903.4
630.8
4
758.7
464.7
68.2
96.6

231.9
592.1
244.3
669.7
341.1
819.9
517.4
736.0
248.3
441.2
405.7
699.7
908.9
633.7

218.8
592.8
238.5
618.6
329.6
842.6
480.2
711.4
232.2
423.6
376.9
670.1
837.3
610.3
4
692.1
457.2
66.1
93.1

228.3
590.5
237.2
648.7
334.1
814.5
506.6
711.5
234.9
437.9
394.9
688.4
925.0
636.7

219.9
572.4
232.7
641.1
319.9
812.0
475.8
676.6
229.6
414.9
363.2
635.1
829.4
604.3
4
572.0
478.3
63.6
98.2

471.2
70.6
99.1

479.6
70.9
100.1

500.7
74.3
103.9

Total

2010

2011

2012

2013

2014

rea de residencia
Urbana
Rural
Regin natural

Sierra
Selva
Niveles de urbanizacin
Lima Metropolitana 2/
Capitales y grandes
ciudades
Otras ciudades
Rural
Departamento
Amazonas
ncash
Apurmac
Arequipa
Ayacucho
Cajamarca
Callao 3/
Cusco
Huancavelica
Hunuco
Ica
Junn
La Libertad
Lambayeque
Lima 3/
Loreto
Madre de Dios
Moquegua

ADMINISTRACIN

5 133.3
5 290.9
1 929.2
3 975.4

230.1
602.6
254.2
698.4
352.8
814.0
526.2
760.5
254.9
452.6
418.2
695.6
944.7
647.6
5078.9
516.8
76.9
105.9

5 121.4
5 239.8
2 075.2
3 960.0

227.4
627.5
257.6
700.2
365.4
815.1
535.9
757.4
262.7
459.7
417.6
707.5
954.5
630.6
5 062.4
506.4
77.7
104.6

Pasco
Piura
Puno
San Martn
Tacna
Tumbes
Ucayali
Lima y Callao 4/
Lima Provincias 5/

130.7
777.7
700.2
374.3
162.0
112.5
202.4
4
531.2
-

128.3
800.8
741.4
383.2
159.9
113.8
205.5
4
450.0
-

133.2
810.8
742.4
384.8
160.6
115.6
210.7
4
736.3
-

136.6
875.5
730.9
403.6
163.2
124.2
230.4
5
047.8
459.5

133.5
859.9
739.2
401.6
172.1
120.6
239.6
5
172.3
449.9

153.2
894.0
749.5
405.5
168.3
121.6
247.6
5
254.7
469.5

154.1
901.0
772.6
426.1
176.1
127.3
256.2

155.1
874.8
783.0
438.6
178.1
128.1
260.6

158.8
898.3
783.6
425.4
179.2
129.3
265.2

161.0
917.6
803.5
437.4
180.3
130.7
267.6

157.4
920.7
817.4
440.0
182.8
130.3
277.8

5 399.0

5 507.7

5 628.4

5 605.2

5 598.3

456.6

477.6

484.3

471.8

476.9

1/ Incluye: Lima Metropolitana y Resto de Costa.

2/ Comprende provincia de Lima y la Provincia Constitucional del Callao.
3/ Hasta el ao 2006, los resultados de la Encuesta Nacional de Hogares - ENAHO se presentaban para el departamento de Lima que inclua la
Provincia Constitucional del Callao. A partir del ao 2007, se incorpor muestras independientes para cada mbito, lo que permite obtener
indicadores para cada uno de ellos.
4/ Comprende departamento de Lima y la Provincia Constitucional del Callao.
5/ Excluye la provincia de
Lima.
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica - Encuesta Nacional de Hogares.

ANALISIS COMPETITIVO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

*PROVEEDORES:
CERMICAS LIMA SA
CORPORACION CERAMICA SA
BOYTON SAC
CLAUFER DEL PERU
CERAMICAS KANTU SAC
*COMPETIDORES
EL ALBAIL CONSTRUCTORES SAC
TERRAMAR EIRL

Ferretera Comercial Peruana e I R Ltda

CONSORCIO MATERIALES SRL
FERRETERIA HUASCARAN SRL

ADMINISTRACIN

CLIENTES
Los clientes vienen a esta ferretera debido a que cuenta con un buen servicio,
productos de calidad a precio justo, adems del buen asesoramiento que se les
brinda
SUSTITUTOS
BARRERAS DE ENTRADA A POSIBLES COMPETIDORES
NECESIDAD DE UNA GRAN INVERSION EN PRODUCTOS DEBIDO A LA NECESIDAD
DE STOCK
CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS DEL CLIENTE
LA ECONOMIA DE ESCALA

ADMINISTRACIN

CAPTULO III
ANLISIS INTERNO
3.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA
3.1.1 ACTIVIDAD ECONMICA
La Empresa FECOPE E.I.R.L se encuentra dentro del sector de venta al por
menor de artculos de ferretera, pinturas, materiales de construccin y
productos de vidrio en comercios especializados. Registrada dentro de las
sociedades mercantiles y
comerciales como una empresa individual de
responsabilidad limita.
3.1.2 BREVE RESEA HISTRICA
La ferretera comercial peruana FECOPE nace en el ao de 1991, cuando los
esposos Elena milagros ros Ortiz y ngel Alfredo zurita flores, deciden invertir
en el mercado de la construccin en la ciudad de Huaraz.
Posteriormente en el ao de 1994 se constituy mediante escritura pblica
como FERRETERIA COMERCIAL PERUANA FECOPE E.I.R.L. y es consolida
como una empresa lder y comprometida con el desarrollo en el departamento
de Ancash
3.1.3 COBERTURA DE MERCADO
UBICACIN
ANCASH - HUARAZ HUARAZ
ANCASH - HUARAZ HUARAZ
ANCASH - HUARAZ HUARAZ
ANCASH - HUARAZ INDEPENDENCIA
ANCASH - HUARAZ INDEPENDENCIA
ANCASH - CARHUAZ CARHUAZ

ADMINISTRACIN

DIRECCIN
AV. RAYMONDI NRO. 546
JR. SIMON BOLIVAR NRO. 1047 URB. BELEN
JR. SAN MARTIN NRO. 480
CAR. A MONTERREY NRO. S.N LAS CASUARINAS
MLC. NORTE RIO QUILLCAY NRO. 135B
AV. PROGRESO NRO. S.N

LIMA - LIMA - SAN ISIDRO

JOSE GALVEZ BARRENECHEA NRO. 481 URB. CORPAC

SAN ISIDRO
La empresa FECOPE cuenta con diferentes puntos de venta entre las cuales
tenemos:

3.1.4 DESCRIPCIN ORGANIZACIONAL

Organigrama y Cuadro del personal

DIRECTORIO
3.1.5 VISIN, MISIN Y VALORES
CORPORATIVO
ASESORA LEGAL
Dr. Hugo Ros

MISIN
GERENCIA DE FINANZAS
GERENCIA ADMINI
Ing.Brindar
Elena Ros
Ortiz de ptima calidad en la comercializacin de materiales de
un servicio
Ing. ngel Zurita
acabados de la construccin a nuestros clientes locales, empresas pblicas y
SECRETARIA FINANCIERA

privadas del pas.

ADMINISTR
Bach.
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes a travs de la mejora continua de Carol Rome
nuestros servicios, nuestro capital humano, con unidades de comercializacin

REA DE CONTABILIDAD
REA DE TESORERA
REA ECONMICA

modernas y eficaces y ser altamente competitivas en el mercado.

REA DE SISTEMAS

VISIN
REA DE LOGSTICA
GENERAL lder en el mercado de la construccin para
CONTADOR TESORERA
Ser una empresa
satisfacer REA
las DE VENTAS
ECONOMISTA

Lic. Liz Pantoja

ont. Rubn Torres

PROGRAMADOR
Sr. Luis Len

Nicoleclientes,
Zurita Ros
necesidades de Srta.
nuestros
aportando al desarrollo integral de sus
JEFATURA
DEL ALMACEN
miembros y su entorno, armonizando con el medio ambiente
y la tecnologa,

STENTE DE CONTABILIDAD
brindando

Srta. Carmen Toledo

servicios
alta proyectos
calidad con un equipo profesional, calificado y
Equipo dede
nuevos

motivado
a alcanzar altos ndices de productividad, optimizando los costos de
CAJEROS

JEFATURA
Sr. Nilton

F1:Srta.
Aldy Ubaldo
comercializacin
acorde con los principios y valores.
F3:Sra. Magdalena Celmi
ALMACENEROS
F6:
Karol Amez
Srta.
VALORES
CORPORATIVOS
F1: Sr. Lorenzo Velsquez
DESPACHO:
F3: Sr. Wesly Daz
Conductor:
CALIDAD: Los productos ofrecidos
sean
de excelencia para
a
F6:
Sr. Nestor
* Sr.satisfacer
Edgar Lpez

* Sr. Andrs Rondn

nuestros clientes y lograr su fidelizacin.

EQU
F1: A
F2: W
F3: E

ETICA: Para garantizar la calidad de nuestros servicios.

JEFATURA DE
IMAGEN: Para lograr posicionamiento y credibilidad.
PODUCTIVIDAD: Para obtener los resultados altamente beneficiosos y
positivos.

EQUIPO DE

ADMINISTRACIN

RESPONSABILIDAD: tener un compromiso genuino y asumir como

empresa ante cualquier problema para el bienestar de nuestros

clientes.
HONESTIDAD: actuar siempre de forma veraz y honrada con nuestros
clientes y en ambiente laboral

3.2. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL:

3.2.1 PERCEPCIN DEL PERSONAL FRENTE A LA EMPRESA
-

Lo que los colaboradores esperan obtener de la empresa FECOPE

es conseguir una mejor calidad de vida por medio de un salario
justo y horarios adecuados los cuales traern consigo resultados

positivos para la empresa en su desarrollo laboral.

Se basan en sus periodos de descanso tanto semanal y vacaciones

anuales que la empresa otorga.

Por otro lado, requieren la obtencin herramientas necesarias para
desarrollar de manera eficiente la labor en cada rea, las cuales

deben estar bien iluminados y en condiciones ptimas.

Desean una buena comunicacin, compresin y apoyo de los
superiores por medio del trato, incentivos, confianza necesarios
para que estas personas desarrollen y pongan a prueba sus ideas y

cometer errores sin temor.

Y por ltimo obtener mritos y reconocimiento por la retribucin de
ideas tiles que ayuden al mejoramiento eficaz y rendimiento de la
organizacin

mediante

aumentos

salariales,

promociones,

capacitaciones, etc.
3.2.2 COMUNICACIN ENTRE JEFATURAS
La interaccin entre todas las reas de la empresa FECOPE es muy
efectiva ya que los lideres utilizan medios adecuados como reuniones,
correos, etc para enviar mensaje adecuados y necesario que todos
requieren obtener para que de este modo se eviten aislamientos del

ADMINISTRACIN

empleado y no sienta parte del equipo ms adelante, de tal modo que

se logre el objetivo trazado y resultados esperados por la organizacin.
3.2.3 CLIMA LABORAL ENTRE COMPAEROS DE TRABAJO
El clima laboral de los empleados en la organizacin FECOPE

va a

tener un impacto directo en los resultados y desempeo tanto de los

colaboradores como el de la empresa, ya sea mediante la toma de
decisiones,

relaciones

interpersonales(jefes

compaeros),

comunicacin, ambiente, entre otros.

Trabajar en equipo no es una tarea fcil, ya que los empleados pasan
muchas horas al da conviviendo con caracteres, sentimientos y
estados de nimo distintos los cuales son resueltos por la organizacin
para una mayor productividad. Si este aspecto es pasado por alto en
FECOPE entonces no se tendran los resultados obtenidos con los que
ahora cuentan. Por ende se aplica una comunicacin fluida en el
trabajo,

la

responsabilidad

de

cada

rea,

actitudes

positivas,

instalaciones ptimas, confianza, etc.

3.2.4 TRATO DE LA EMPRESA FRENTE AL TRABAJADOR
La empresa FECOPE frente a sus subordinados presenta un buen trato
y es el adecuado para obtener una relacin estable de confianza entre
pice y subordinado. Todo ello conlleva a una mejora de resultados
(cabe recalcar que esta estrategia no era aplicada anteriormente por
esta empresa).
Por otro lado, la empresa por medio del respeto, tolerancia, disipacin y
motivacin

espera

mucho

ms

de

sus

trabajadores

como

las

responsabilidades y deberes de su labor para el beneficio tanto de ellos

como el de su organizacin.

3.3 MATRIZ EFI Y ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR

MATRIZ EFI
FUERZAS
Tener la MARCA FECOPE
como significado de calidad
y responsabilidad (Aos en

ADMINISTRACIN

PESO

CALIFICACIN

TOTAL PONDERADO

20%

0.8

el mercado).
Tener
proveedores
de
calidad, al igual que sus
productos ofrecidos.
La infraestructura de sus
instalaciones es cmoda y
amplia.
Tener un equipo capacitado
(40%)
DEBILIDADES
Comunicacin
entre
las
reas,
jefaturas
y
gerencias.
Equipo de trabajo estable y
capacitado.
Descargo de la mercadera
en horas extra laborales.
Falta de ambientacin en
los
3
locales
(showroom,paneles,presen
tacin,
msica
estandarizacin)
No cuentan con un plan de
marketing
TOTAL

20%

0.8

15%

0.45

10%

0.3

5%

0.1

5%

0.1

5%

0.1

10%

0.1

10%
100%

0.1
2.85

CAPTULO IV
4.1 MATRIZ FODA Y INTERPRETACIN

MACROAMBIENTE
EXTERNO

ADMINISTRACIN
AMENAZAS

o existe una competencia fuerte a nivel formal.

l buen desarrollo socio-econmico en la regin
l aumento del ndice del mercado de la construccin en la regin.
iras a otros mercados.

OPORTUNIDADES

ADMINISTRACIN
n entre las reas, jefaturas y gerencias.
CA
FECOPE
como significado de calidad y responsabilidad (Aos en el mercado).
estable
y capacitado.
dores de calidad, al igual que sus productos ofrecidos.
ercadera
en
horas
extra
laborales
ctura
de todo
sus instalaciones
es cmoda y amplia.
en casi
el flujo
ipo capacitado
(40%)(showroom, paneles,presentacin, msica estandarizada)
cin
en los 3 locales
.

FORTALEZAS

MICROAMBIENTE
NTERNO
INTERPRETACIN: LA EMPRESA FECOPE es una empresa formalizada y con una
buena aceptacin en la regin y con buen desarrollo econmico por ser la
principal ferretera en brindar las variedades de productos de construccin y
cermicos
encia informal en la ciudad de Huaraz
oveedor principal se vea afectado por la nueva competencia del exterior.
impuestos
s naturales
l pas

4.2 MATRIZ PEYEA Y INTERPRETACIN

ADMINISTRACIN

ADMINISTRACIN

GRAFICO: DE LA MATRIZ PEYEA

ADMINISTRACIN

ANLISIS: La organizacin debe explotar su posicin favorable en cuanto al

factor agresivo y competitivo dejando atrs el lado conservado y defensivo y
puede hacer las cosas mejor que sus competidores, por lo tanto se debe
implementar estrategias de mercadeo efectivas para sostenerse en el mercado.

FACTORES
INTERNOS

FACTORES
EXTERNOS

ADMINISTRACIN

FORTALEZAS

DEBILIDADES

*Local propio con amplias reas

de almacenamiento.
*Agilidad y rapidez en la entrega
de productos.
*Posee vehculo propio para el
transporte de materiales.
*Cuenta con capital propio.
*Amplia variedad de productos.
*Predisposicin
y
responsabilidad, trabajo grupal
en funcin de un bien comn.
*Buena calidad de los materiales.
*Excelente
atencin
a
los
clientes y proveedores.

*Insuficiencia de un programa
para el control de inventarios.
*Carencia de una estrategia
fuerte de publicidad.
*Deficiencia en el mercadeo de
variedad de productos.
*Poca aplicacin de una cultura
organizacional.
*Ausencia del diseo de un
portafolio de productos.
*Dificultad para la implementar
un
plan
estrategico
de
mercadeo.
*Falta de un estudio crediticio
de los clientes para conceder

OPORTUNIDADES

FO

DO

*Viabilidad de importar y
contratar con fabricantes.
*Flexibilidad para establecer
los horarios de atencin a los
clientes.
23*Mercado insatisfecho.
*Incrementarlas vetas frente a
la
competencia
por
exclusividad en productos.
*Contratacin a travs de
licitacin con el Municipio.
*Expansin de construccin en
el sector rural.
AMENAZAS

*Ampliar para la oferta de

insumos
y
materiales
para
sectores agropecuario y de la
construccin los cuales tienen
gran demanda.
*Organizar
turnos
para
la
atencin integral de los clientes
y
Oportunas entregas de insumos
y materiales.
*Gama de productos con fichas
tecnicas que permitan ofertar
productos con estandares de
FA

*Sistematizacin
de
la
actividad comercial para darla
a conocer en la regin y a los
proveedores.
*Informacion adecuada para
los clientes mediante fichas
tcnicas
y
portafolio
de
servicos.
*Acuerdos interinstitucionales
para
mayor
geracion
de
ingresos.
*Adecuado manejo y servicio al
cliente de acuerdo a los turnos
DA

*Incremento
de
nuevos
impuestos
por
parte
del
gobierno
que
afecta
el
desarrollo del negocio.
*
Competencia
deslealInformalidad.
*Productos sustitutos.
*Perder fidelidad por parte de
los clientes.
* Inseguridad social.
*Inestabilidad
poltica
y
econmica.

*Crecimiento empresarial para

fortalecer la formalidad de la
empresa.
*Adecuado manejo de clientes y
proveedores.
*Insumos
y
materiales
competitivos en el mercado a
precios estandarizados y de
calidad.
*Implementar un sistema de
camaras.
*Lograr mayor captacin de
clientas.

*Control
de
inventarios
mediante un programa que
permita
agilidad
y
organizacin con los insumos y
materiales.
*Cumplimiento
de
las
obligaciones
tributarias
inherentes a la formalizacin
empresarial.
*Impulsar
una
politica
publicitaria fuerte para lograr
mayor captacion de clientes.
*Ofertar una gama de insumos
y materiales que logren la

CONCLUSIN

ADMINISTRACIN

Podemos concluir en el presente trabajo de

investigacin que la empresa

FECOPE E.IR.L., es una empresa bien constituida mostrando un importante nivel

de ventas y proyectndose a ser una empresa lder en el rubro de acabados.
Tambin hemos llevado a la prctica de lo aprendido en clases sobre los niveles de
compra costos fijos, variables, marginales y dems que fueron necesarios para la
elaboracin del presente trabajo.

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ADMINISTRACIN