Sistemas de Manufactura

INSTITUTO TECNOLGICO DE CELAYA
LIBRO DE TEXTO
SISTEMAS DE MANUFACTURA
(PLAN 2010)
AUTOR: MC. MAURICIO FELIPE FLORES MOLINA

Celaya, Gto. Mxico. Agosto 2012.
Dedicatoria.
Para: Laura, a nuestros hijos
Moiss Abraham, Miguel ngel,
a todos nuestros familiares y amistades.
Agradecimientos:
Al Instituto Tecnolgico de Celaya, por el apoyo recibido para elaborar este

libro de texto, mediante la autorizacin del ao sabtico agosto 2011 a
agosto 2012.
A los compaeros docentes de la Academia del Departamento de Ingeniera
Industrial, por los diversos apoyos recibidos durante la elaboracin del
mismo.
A la empresa GKN Driveline, por permitir realizar en sus instalaciones
nuevamente investigacin de campo relacionada con los temas de este libro
de texto, y a: MC. Fermn Moreno Ponce, MC. Martn Hernndez Muoz,
Benigno Guerrero.
Al MC. Israel de la Cruz Madrigal por su asesora y revisin durante la
elaboracin de este libro de texto.
Al MC. Jos Morales Lira por su inquietud de invitarnos a participar en el
uso de la Plataforma Moodle.
A Qvixote Internet, por su apoyo en la elaboracin de diversos diagramas y
figuras del texto.
A la Memoria del Ing. Alfonso Ramrez Kuri, por el tiempo compartido
como compaero de trabajo en el Departamento de Ingeniera Industrial, y a
su apoyo en diversas actividades acadmicas.
REFLEXIONES
Es bonito soar, pero hay que definir ese sueo, identificar la meta, planificar,
entender los pasos para alcanzarlo y entonces hay que prepararse, porque el
estudio es la clave
Jos Hernndez
(Astronauta de origen mexicano)
Para lograr la felicidad

Libera tu corazn del odio
Libera tu mente de las preocupaciones
Vive de forma simple
Da ms
Espera menos
(Annimo)
I am he,
as you are he
as you are me
and we are all together
(Beatles)
Introduccin.
La realizacin del presente libro de texto tiene como finalidad cubrir el contenido de la
materia Sistemas de manufactura (Plan 2010), que se imparte en los ltimos
semestres de la carrera de Ingeniera Industrial, del Sistema de los Institutos
Tecnolgicos. Esta materia utiliza e integra materias relacionadas con la manufactura
como son: Procesos de fabricacin, Control de la produccin, Estudio del trabajo, entre
otras. Adems abarca temas como Manufactura esbelta (lean manufacturing), que es
ampliamente utilizados en la actualidad en las empresas manufactureras, y en particular
en las empresas lderes de diversas reas.
El lector encontrar en este libro de texto, los temas especficos que contiene el
programa de la materia Sistemas de manufactura (Plan 2010), los cuales son:
Evolucin de la manufactura y su impacto en el diseo o seleccin del sistema.

Indicadores y parmetros bsicos en los sistemas de manufactura.
Solucin de problemas de manufactura.
Anlisis de flujo de procesos.
Estos temas por su naturaleza son amplios, tomando en cuenta lo anterior y adems que
se deben ver en un semestre, por lo cual se tratan los temas de forma condensada y
remarcando lo ms relevante de cada uno de ellos. Tambin teniendo en consideracin
que la finalidad de la asignatura es dar una visin general de los temas al lector, ms que
hacerlo un especialista en cada tema. Este texto pretende servir de plataforma para que
en el futuro cada lector investigue de forma autodidacta la o las reas de inters.
Comentando el entorno didctico del texto, el contenido de esta materia fue
desarrollado en el ambiente de competencias, y adems con el apoyo de la
plataforma Moodle. Las cuales son dos caractersticas que se comprometieron en el
desarrollo del texto y que son relevantes en el plan 2010. A continuacin se presenta un
resumen de los captulos que se tratan en este libro de texto:
Evolucin de la manufactura y su impacto en el diseo o seleccin del

sistema.
En este capitulo se comentan los sistemas tradicionales de manufactura como
son: Taylorismo, Fordismo, Toyotismo, y lo sistemas modernos de manufactura
conocidos como OPEX (excelencia en las operaciones), de los cuales se
comentan Seis Sigma y Manufactura esbelta (lean manufacturing), por ser las
tcnicas ms ampliamente utilizados en la actualidad, aunque es conveniente
comentar que algunas fuentes tambin consideran a la Teora de restricciones
como integrante de OPEX.
Indicadores y parmetros bsicos en los sistemas de manufactura. En todo
sistema para conocer su comportamiento es necesario medir ciertas
caractersticas y compararlas contra un valor esperado (indicador), y los sistemas
de manufactura no son la excepcin, por lo cual se utilizan indicadores que nos
muestren como se esta comportando el sistema en el ambiente QCD, (Quality,
Cost, Delibery), entre otros; los cuales son indicadores globales que se utilizan
en los sistemas actuales, y que observando con detenimiento sean utilizado

durante mucho tiempo.
Solucin de problemas de manufactura. En este captulo se trata el tema de
equipos orientados a la solucin de problemas en equipo en la manufactura,
utilizando principalmente tcnicas como AMEF, ocho disciplinas, Seis Sigma y
herramientas esbeltas (lean), las cuales son herramientas creativas en la solucin
de problemas y requieren de trabajo en equipo.
Anlisis de flujo de procesos. un objetivo que se persigue en la manufactura es
cumplir los requerimientos del cliente, uno de ellos es la demanda, y para
cumplir sta se requiere tener flujo en los procesos, cumpliendo adems:
calidad, costo entrega (QCD). Para ello en esta unidad se tratan los temas:
Caracterizacin del material y su utilizacin en los procesos, VSM (mapeo de
flujo de valor o mapeo de procesos), Cadena de suministros y tecnologas de
grupo.
Todos los captulos se estructuraron tomando en consideracin:
Las competencias especficas y genricas recomendadas en el programa oficial.

El uso de estrategias docentes en el ambiente de competencias.
El uso de la plataforma Moodle para apoyo donde se considera conveniente.
Para obtener el aprendizaje y desarrollo de las competencias, relacionadas en cada tema

es indispensable consultar y realizar todas las actividades indicadas en libro de texto, y
as como las que estn indicadas en la plataforma Moodle.
Observaciones.
1. Para los alumnos de la materia Sistemas de manufactura (plan 2010), la
secuencia para accesar a la Plataforma Moodle est en la pgina 172 del
texto.
2. Para quienes no son alumnos del semestre de la materia del Sistemas de

manufactura que se imparte en el ITCelaya, y estn interesados en accesar a
la plataforma Moodle comunicarse al correo fflores95@hotmail.com
dirigido a MC. Felipe Flores Molina.
INDICE
Pg.
Dedicatoria.
Agradecimientos.
Reflexiones.
Introduccin.
Observaciones.
Captulo I Evolucin de manufactura y su impacto en el diseo o
Seleccin del sistema.
Competencia especfica a desarrollar.
Competencias genricas a desarrollar.
Introduccin.
1. Evolucin de la manufactura.
1.1. Taylorismo.
Actividad No. 1 en equipo.
1.2. Fordismo.
1.3. Toyotismo (la encrucijada de Japn en los aos 50).
1.3.1. Toyotismo desde el punto de vista occidental.
1.3.1.1. El entorno externo al inicio de los aos 1970
1.3.1.2. El entorno interno de las empresas occidentales
al inicio de los aos 1970.
1.3.2. El Toyotismo visto desde la ptica japonesa.
1.3.2.1. Modelo del sistema de produccin Toyota.
Actividad extra clase
Actividad No. 3 en equipo
1.4. Excelencia en las operaciones (OPEX).
1.4.1. Manufactura esbelta (Lean Manufacturing).
1.4.1.1. Principios de Manufactura Esbelta.
1.4.1.2. Componentes principales de Manufactura Esbelta.
Para su implementacin.
1.4.1.3. Herramientas de la Manufactura Esbelta.
1.4.1.4. Aplicacin de Manufactura Esbelta.
1.4.2. Seis Sigma (SS).
1.4.2.1. Componentes principales del SS.
1.4.2.1.1. Caractersticas (principios) de SS.
1.4.2.1.2. Mtricas.
1.4.2.1.3. Metodologas.
1.4.2.1.4. Estructura.
1.4.2.1.5. Implementacin
2
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11
11
11
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30
30
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31
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33
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34
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7
1.5 Consideraciones finales.

1.6 Actividades de Evaluacin de aprendizaje de la unidad.
1.7 Bibliografa.
1.8 Anexos
Lista de cotejo para ensayo (evaluacin).
Lista de cotejo para ensayo (autoevaluacin).
Lista de cotejo para exposicin (evaluacin).
Lista de cotejo para exposicin (heteroevaluacin).
Lista de cotejo para portafolio de evidencias (evaluacin).
Portafolio de evidencias entregables unidad I.
Capitulo 2. Indicadores y Parmetros Bsicos en los Sistemas de
Manufactura.
Competencia especfica a desarrollar.
Competencias genricas a desarrollar.
Introduccin.
2.1. Caracterizacin de las operaciones de manufactura y su impacto
en el diseo del sistema de manufactura.
2.1.1. Algunas definiciones en el entorno de la manufactura
2.1.2. Entorno de los sistemas de manufactura y su impacto
en el diseo de los sistemas de manufactura
2.1.2.1. Sistemas de manufactura tradicionales
Actividad No. 1 en equipo
2.1.2.2. Sistemas de manufactura actuales
2.1.2.3. Clulas de manufactura un recurso importante
Actividad No. 2 Ensayo sistema de manufactura
Tradicionales y actuales
2.2. Caractersticas de los indicadores Mtricos, Mtricos Financieros,
Mtricos de Procesos
2.2.1. Indicadores Mtricos
2.2.2. Indicadores Mtricos Financieros
2.2.3. Indicadores Mtricos de Procesos
Tarea I
2.3. Parmetros bsicos para identificar y estructurar el sistema de
Manufactura
2.3.1. Investigacin y desarrollo del producto o diseo del producto
2.3.2. Manufactura (planeacin y herramental para produccin)
2.3.3. Produccin
2.3.4. Comercializacin
Caso No. 1 de aplicacin de secuencia SME por equipo
2.4. Consideraciones finales
2.5. Actividades de evaluacin de aprendizaje de la Unidad
2.6. Bibliografa
2.7 Anexos
Lista de cotejo para ensayo (evaluacin).
Lista de cotejo para ensayo (autoevaluacin).
Rbrica Caso No. 1
Lista de cotejo para portafolio de evidencias (evaluacin).
Lista de cotejo para portafolio de evidencias (Autoevaluacin).
Portafolio de evidencias entregables unidad II.
37
37
38
40
40
41
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46
46
46
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58
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70
71
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73
74
75
75
76
77
79
80
80
8
Captulo 3 Solucin de problemas de manufactura

Competencias especficas a desarrollar
Competencias genricas a desarrollar
Introduccin
3.1. Equipos orientados a la solucin de problemas (TOPS)
3.1.1. El grupo y el equipo
3.1.2. Algunas herramientas que requieren trabajo en equipo en ambiente
de la manufactura
3.1.2.1. AMEF de diseo y proceso
3.1.2.1.1. Qu es AMEF?
3.1.2.1.2. AMEF de proceso
Actividad 1
Actividad 2
3.1.2.2. Entorno Ocho Disciplinas
3.1.2.2.1. Qu es Ocho Disciplinas?
3.1.2.2.2. Ejemplo de aplicacin
Actividad 1
3.2. Aplicacin de Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAMC)
Qu es DMAMC?
Actividad 1
Qu es DMADV?
Entorno DMAMC
Etapa previa
Etapa I. Definir el proyecto (D)
Caso de estudio
Etapa II. Medir la situacin actual (M)
Etapa III. Analizar las causas raz (A)
Etapa IV. Mejorar las VCC (M)
Etapa V. Controlar para mantener la mejora (C)
Resumen DMAMC
Actividad 2
3.3. Herramientas Manufactura Esbelta
3.3.1. La casa del Sistema de Produccin Toyota y herramientas de
Manufactura Esbelta
3.3.2. Los cinco principios de Manufactura Esbelta de Womack, y las
Herramientas de Manufactura Esbelta
3.3.3. Herramientas de Manufactura Esbelta que se comentan
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
3.4. Herramientas creativas para solucin de problemas en la manufactura
3.6. Actividades de evaluacin de aprendizaje de la unidad
3.7. Bibliografa
3.8. Anexos
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81
81
81
81
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95
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128
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133
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134
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136
Captulo 4 Anlisis de flujo de procesos
137
Competencias especficas a desarrollar

Competencias genricas a desarrollar
Introduccin
4.0. Marco de referencia del tema
4.1. Caracterizacin del Material y su utilizacin en los procesos
4.2. Mapa del proceso (VSM Value Stream Mapping)
4.3. Lean Suppply Chain. (Cadena de suministros esbelto)
4.3.1. Cadena de suministros
4.3.2. Cadena de suministros esbelta
Actividad 1
Actividad 2
4.4. Tecnologa de grupos
4.4.1. Familia de partes
4.4.2. Distribucin de clula
4.4.2.1. Aplicacin de las clulas
4.4.2.2. Diseo de una clula
4.4.3. Planeacin y control de la produccin de la clula
Actividad 6
Actividad 7
4.6. Actividades de evaluacin de aprendizaje de la unidad
4.7. Bibliografa
4.8. Anexos
Lista de cotejo para elaboracin de Mapa de proceso actual
Lista de cotejo para elaboracin de Mapa de proceso futuro
Lista de cotejo para elaboracin de reporte de visita clula de manufactura
Lista de cotejo para elaboracin Portafolio de evidencias prerrequisito
Portafolio de evidencias entregables Unidad IV
SECUENCIA DE ACCESO/SALIDA A PLATAFORMA MOODLE
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137
137
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163
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166
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170
171
172
10
Captulo I Evolucin de manufactura y su impacto en el diseo o seleccin

del sistema de manufactura.
Competencia especfica a desarrollar: Conocer los sistemas de manufactura y su

impacto en el diseo de sistemas.
Competencias genricas a desarrollar:
Instrumentales
Anlisis y sntesis
Interpersonales
Sistmicas
Capacidad
crtica
y Bsqueda de logro
autocrtica
Capacidad de organizar y Trabajo en equipo
Habilidades
planificar
Investigacin
Comunicacin
oral
y Habilidades interpersonales
escrita
de
Introduccin.
La finalidad de este captulo es conocer los sistemas de manufactura y su impacto en el
diseo o seleccin de los sistemas de manufactura. Los sistemas que corresponden
estudiar son: Taylorismo, Fordismo, Toyotismo y OPEX (excelencia en las
operaciones)
1. Evolucin de la manufactura
Activa tu mente (recuperando conocimientos previos). Requisito resolverlo.
A. Qu es manufactura?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
B. Qu es sistema manufactura?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
C. Cmo se clasifican los sistemas de manufactura?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
11
1.1 Taylorismo.
Aprendiendo con videos en la plataforma Moodle
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
Taylorismo
La teora de Taylor
Tiempos modernos
Teoras Administrativas
La finalidad de esta seccin es tener un marco referencial del Taylorismo,

utilizando la plataforma Moodle. Para accesar a la plataforma emplear anexo al final
del libro.
Los videos anteriormente mencionados se debern ver con detenimiento, para fomentar
sus competencias de observacin, compresin, anlisis y sntesis. Participar con
opinin en el Foro 1.1 mnimo una vez por tema. Esto es prerrequisito para que las
actividades posteriores de este punto tengan validez.
Frederick W. Taylor (1856-1915), se le conoce como el padre de la
administracin cientfica y de la ingeniera industrial. Fue la primera persona que se
vali de un cronmetro para estudiar el contenido del trabajo, y como tal, se le conoce
como el fundador de los estudios de tiempos y movimientos.
Naci en Filadelfia, Pensilvania, pas los exmenes de admisin de la
Universidad de Harvard con honores, pero por problemas de la vista se vio impedido de
asistir. Taylor entr a la fuerza laboral como mecnico aprendiz. En 1878 a la edad de
22 aos, Taylor empez a trabajar como obrero en Midvale Steel Works. Fue tomador
de tiempos, jornalero, operador de torno, capataz de cuadrilla y supervisor de taller
mecnico. A los 31 aos era ingeniero en jefe del Midvale Steel Works. En 1883,
despus de aos de escuela nocturna, obtuvo su ttulo de Licenciado en Ciencias en
Ingeniera Mecnica del Instituto Stevens.
Entre sus grandes aportaciones Taylor cre, los cuatro principios de
administracin cientfica que son:
Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de una persona,
reemplazando, por lo tanto, los mtodos empricos anteriores.
Seleccionar al mejor trabajador para cada tarea y capacitarlo en el mtodo
prescrito establecido en el principio uno.
Fomentar el espritu de cooperacin entre la gerencia y el sindicato para los
mtodos prescritos
Dividir el trabajo en partes casi iguales entre gerencia y trabajadores, de modo
que cada quien haga los que sabe hacer mejor.
Antes de Taylor, los operarios creaban sus propios mtodos mediante prueba y
error, los trabajadores tenan la responsabilidad de ver que todo estuviera a la mano
para ejecutar el trabajo, as como llevar sus propias herramientas al trabajo (Meyers,
1995, pg. 9).
A Frederick Taylor se deben las siguientes innovaciones:
Estudios de tiempos con cronmetros

Herramientas de acero de alta velocidad
12
Afiladores de herramientas
Reglas de clculo
Organizaciones de tipo funcional.
Dentro del estudio de sistemas de manufactura el sistema ms cercano a Taylor se

pueden considerar la produccin por taller y la produccin en lote que se mencionan a
continuacin.
Sistemas de manufactura por taller.
Segn Groover, (1987, pg. 15), la caracterstica principal de este tipo de
manufactura es bajo volumen, el tamao de lote es pequeo, con frecuencia de una
clase, es comnmente utilizado para cubrir pedidos especficos del cliente y existe una
gran variedad en el tipo de trabajos que la planta puede realizar, debido a esto el equipo
debe ser flexible y de propsitos generales para permitir esta variedad de trabajo. La
habilidad requerida por los operarios debe ser alta para poder atender la variedad de
trabajos asignados. Ejemplos de productos realizados por este tipo de produccin son:
vehculos espaciales, aeronaves, mquinas herramientas, herramientas especiales y
prototipos de productos futuros.
Sistema de manufactura por lote.

En este tipo de sistema de manufactura (Groover, 1987, pg. 19) la produccin
es por lotes de tamao medio del mismo artculo o producto; el lote podra ser
producido una vez, o a intervalos regulares. El propsito de este tipo de produccin
es satisfacer la demanda continua del cliente para un artculo. Sin embargo, la planta
tiene una capacidad de produccin que excede la demanda del cliente, debido a esto, el
taller produce un inventario del producto, entonces se cambia a otra orden. Cuando el
inventario del primer artculo llega a disminuir, la produccin es repetida para crear el
inventario nuevamente.
Los equipos usados en manufactura por lotes son de propsitos generales, pero
diseado para altas tazas de produccin. Ejemplos de productos elaborados por este
sistema de manufactura son: muebles, libros y partes componentes para muy diversos
ensambles.
Algunos tipos de plantas que emplean este sistema de manufactura son: los
talleres de mquina, las plantas que fabrican fundicin, las fbricas moldeadoras de
plstico, los talleres de prensas. Se ha estimado que aproximadamente 75% de todas las
partes manufacturadas, es en lotes de tamao de 50 piezas o menos, por lo tanto, la
manufactura por lotes, y la manufactura por taller constituyen una gran proporcin del
total de la actividad manufactura.
Cada sistema de manufactura generalmente est relacionado con algn tipo de
distribucin de planta (Layout), en este caso se utiliza una distribucin funcional o de
procesos (J. T. Black, 199I, pg. 30). Esto significa que las mquinas estn ubicadas en
grupos por funcin semejante y las partes se mueven dentro del taller en lotes pequeos
en varias mquinas. En la fig.1.1 se ilustra este tipo de distribucin.
13
Fig. 1.1 Distribucin funcional o de proceso.
Reforzando tus conocimientos, contesta las siguientes preguntas:

A. Quien fue Frederick W. Taylor?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
B. Cules fueron sus mayores aportaciones?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
C. Qu es produccin por taller?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
D. Qu es una produccin por lotes?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
E. Qu beneficios o inconvenientes proporcion el sistema Taylor a la humanidad?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
14

Formen equipos de 5 alumnos y comente sobre el Taylorismo.
Tienen 20 minutos en aula

Hacer un resumen del Taylorismo por equipo, utilizar como referencia los
videos y contenido de este texto. Para todo resumen debe mencionar los
conceptos principales, extensin una pgina y entregar a su instructor o subir
a la plataforma, segn se indique. Valor 5 puntos.
1.2 Fordismo
1.2.1 Ford T historia.
1.2.2 1.5 Henry Ford padre del automovilismo.
1.2.3 2.5 Henry Ford padre del automovilismo.
La finalidad de esta seccin es tener un marco referencial del Fordismo, utilizando la
plataforma Moodle. Para accesar a la plataforma emplear anexo al final del captulo.
Los videos anteriormente mencionados se debern ver con detenimiento, para fomentar
sus competencias de observacin, compresin, anlisis y sntesis. Participar con
opinin en el Foro 1.2 mnimo una vez por tema. Esto es prerrequisito para que las
actividades posteriores de este punto tengan validez.
Henry Ford (1863-1947) tena como propsito disear un automvil que fuera fcil de
producir y sencillo de reparar. En 1908 logr su cometido al hacer su modelo T, en el
cual utiliz la produccin en masa, y junto con este sistema utiliz otros recursos como:
Ensamblar en lnea.
Utilizar partes intercambiables (estandarizacin de partes).
Partes de fcil ensamble.
Cambio la forma de disear el automvil, en cuanto diseo disminuy el nmero de
partes que se movan en los motores y otros sistemas crticos.
Simplificar el proceso de ensamble.
Coordinar el ensamble (evitar cuellos de botella, balancear):
o Entregar las partes en el rea de ensamble
o Siguiendo la gua de Taylor disminuy el nmero de actividades que cada
trabajador requera para su trabajo.
o Traer los carros que se van a ensamblar a las estaciones de trabajo
Henry Ford contaba con una lnea para fabricar las partes en secuencia separada
por pequeos espacios, con pocas piezas de inventario en proceso. Desde el punto de
vista de la manufactura el sistema de produccin de Ford se clasifica como produccin
en serie o en masa, y sus caractersticas principales son las siguientes:
15
Segn Groover, (1987, pg. 19 y 20) el sistema de produccin Ford es la

manufactura especializada continua de productos idnticos. Este tipo de produccin est
caracterizada por una taza de alta produccin. El equipo est completamente dedicado a
manufacturar un producto en particular y existe una alta tasa de demanda del producto,
costo unitario del producto bajo, no est el equipo dedicado a un solo producto, pero la
planta entera es diseada con frecuencia con el propsito exclusivo de producir el
producto particular. El equipo es de propsito particular ms que de propsito general.
La inversin en maquinaria y equipo es alta, por lo tanto, la habilidad del operario ha
sido transferida del operario a la mquina. Dos tipos de categoras pueden distinguirse
en produccin en masa.
Produccin en cantidad.
Produccin en flujo.
o Productos discretos.
o Productos continuos.
Produccin en cantidad involucra la produccin en masa de productos

particulares elaborados primordialmente en mquinas herramientas estndar como
prensas, mquinas moldeadoras de inyeccin, mquinas automticas para tornillos.
Estas maquinas estndar han sido adaptadas para la produccin de partes particulares
por medio de herramientas especiales para la parte en especfico, estas mquinas estn
asignadas generalmente para producir un solo producto u otro muy semejante, las partes
que se fabrican son utilizadas frecuentemente como componentes de un ensamble
posterior. En produccin en masa la taza de demanda y la taza de produccin son
aproximadamente iguales
Algunos productos que se fabrican por este sistema son: partes para automviles,
algunos artculos para el hogar, tornillos, tuercas etc.
Produccin por flujo. El trmino sugiere el flujo fsico de productos, el cual se
realiza en dos situaciones: para productos discretos, en este caso los artculos son
hechos fluir a travs de una secuencia de operaciones mediante dispositivos de manejo
de materiales, como se indica en la fig.1.2. Ejemplos de produccin por flujo son el
ensamble de automviles, el ensamble de televisiones, y los productos generados en
lneas transfer.
Fig. 1.2 Distribucin por producto o por lnea
Para productos continuos los ejemplos clsicos las refineras de productos del
petrleo, las planta de procesos qumicos continuos y algunos productos de la industria
de alimentos. En la fig. 1.3 se indica su tipo de distribucin.
16
Fig. 1.3 Distribucin proceso continuo

A. Quin fue Henry Ford?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
B. Cules fueron sus mayores aportaciones?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
C. Qu es una produccin por serie o masa?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
D. Qu beneficios o inconveniente proporcion este sistema a la humanidad?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
_________________________________________________________
Formen equipos de 5 alumnos y comente sobre el Fordismo.
Tienen 20 minutos en aula

Hacer un resumen del Fordismo por equipo, utilizar como referencia los
videos y contenido de este texto, extensin una pgina y entregar a su
instructor o subir a la plataforma. Valor 5 puntos.
1.3 Toyotismo (la encrucijada de Japn en los aos 50).

17

1.3.1 Parte I Toyota Lean Manufacturing.
1.3.2 Parte II Toyota Lean Manufacturing.
1.3.3 Toyota Motor Manufacturing.
La finalidad de esta seccin es tener un marco referencial del Toyotismo,

del libro.
Para cada uno de los temas: 1.3.1, 1.3.2 y 1.3.3 se debern ver los videos con
detenimiento, para fomentar sus competencias de observacin, comprensin, anlisis y
sntesis. Participar con opinin en el Foro 1.3 mnimo una vez por tema. Esto es
prerrequisito para que las actividades posteriores de este punto tengan validez.
El Toyotismo se puede definir como el sistema de manufactura altamente
productivo y competitivo, creado por la compaa Toyota despus de terminar la
segunda guerra mundial, y existen varias formas de verlo. En este punto se comenta
desde el punto de vista occidental y desde el punto de vista de Japn.
1.3.1 Toyotismo desde el punto de vista occidental. Principalmente desde la
ptica de los Estados Unidos de Norteamrica al terminar la Segunda Guerra Mundial.
En 1950, haca aproximadamente cinco aos que haba terminado la Segunda
Guerra Mundial, Japn como pas ante su situacin econmica y social en que se
encontraba, inici un movimiento en la calidad como estrategia para poder exportar sus
productos, ya que en esos aos sus productos eran considerados de baja calidad y
adems su mercado interno estaba contrado y para crecer necesitaban hacer productos
de calidad a bajo precio para exportar y ser competitivos. Tambin es conveniente
mencionar que adems de la estrategia de calidad, accion otras estrategias entre las que
se encuentra la manufactura, relacionada con el tema que se est desarrollando.
Simultneamente, otro pas protagonista y lder en los aos 50 era y es los
Estados Unidos de Norteamrica, el que en ese tiempo tena una calidad aceptable en
sus productos y mercados internacionales sin mayor competencia. Al no tener mayores
competidores Estados Unidos opt como estrategia producir altos volmenes de
productos con el nivel de calidad que tenan en esos aos. Esta estrategia les funcion
hasta mediados de los aos setenta, ya que en esos aos fue alcanzado y posteriormente
rebasado por Japn. Esta situacin se ilustra en la fig. 1.4, donde se puede observar el
desarrollo que tuvieron ambos pases en el rea de calidad en el periodo de 1950 a 2000.
Cabe remarcar que parte de esta mejora en la calidad lo obtuvo Japn, al utilizar entre
otros recursos, la calidad y la manufactura, especialmente con el desarrollo y uso de los
llamados Sistemas avanzados de manufactura.
18
1950
1960
1970
0
1980
1990
2000
Fig. 1.4 La calidad en Japn y Estados Unidos de Norteamrica

Despus de la Segunda Guerra Mundial.
1.3.1.1 El entorno externo al inicio de los aos 1970.

En los aos setenta se presentaron una serie de situaciones externas a nivel
mundial que afectaron la posicin competitiva de las empresas, sobre todo las
occidentales, entre estos factores se encuentran (Domnguez, 1995, Vol. 1. pg. 27), los
siguientes:
El impacto creado por la crisis del petrleo en 1973.

La transicin hacia la era postindustrial dominada por el sector servicio.
Clientes ms exigentes en calidad y variedad de productos.
Competencia internacional debido a la globalizacin.
La alta competitividad lograda por algunos pases orientales.
El impacto de mercados que haban pertenecido tradicionalmente a los pases
occidentales, fueron invadidos por pases orientales.
Lo anterior hizo que tanto las empresas occidentales como orientales se vieran
afectadas por este nuevo entorno, pero las que se vieron ms afectadas fueron las
primeras debido a que todava estaban inmersas en los ambientes de manufactura
tradicionales, mientras que algunos pases orientales, sobre todo Japn, ya desde el
inicio de los aos cincuenta se encontraban trabajando en nuevos enfoques de la calidad
y la manufactura, entre otros, lo que les permiti tener una mejor productividad y
competitividad para salir mejor librados de esta situacin.
1.3.1.2 El entorno interno de las empresas occidentales al inicio de los aos

1970.
Tomando como referencia lo descrito en el punto anterior en relacin con el
entorno externo, no fue suficiente para explicar el declive de las empresas occidentales,
ya que existan ciertas situaciones que no podan responderse en base a dicho entorno,
como son (Domnguez, 1995, vol. 1. pg. 27):
19
Porqu? las empresas competitivas sobre todo las orientales u occidentales con
administracin japonesa podan lograr?:
o producir con la cuarta parte del inventario.
o con la mitad de espacio e inversin.
o reducir a la mitad el tiempo entre diseo y la introduccin de nuevos
productos.
Ante esta situacin, a finales de los aos 1970 e inicio de la dcada de 1980, se
realizaron muchas investigaciones por expertos e instituciones occidentales, que se
realizaron en algunas empresas orientales en busca de las razones que originaron su
mayor competitividad. Dentro de lo que encontraron se puede mencionar como algo
relevante lo siguiente (Domnguez, 1995, vol. 1. pg. 27):
El arma secreta de sus temibles competidores no estaba basada en una mayor

potencia comercial o en una superior fuerza financiera, sino en la capacidad
para elaborar sus productos ms eficientes, fiables y precisos.
La diferencia con los sistemas occidentales resida en el enfoque e instrumentos
empleados por la direccin y la gestin de la produccin.
Lo anterior lo lograron algunas empresas orientales aplicando nuevos esquemas
productivos, entre los cuales se puede mencionar: El Sistema de Produccin
Toyota creado por Taiichi Ohno, en la empresa Toyota. Este sistema
posteriormente fue renombrado en los Estados Unidos de Norteamrica como
Sistema Justo a Tiempo, y recientemente como sistema de Manufactura
Esbelta (Lean Manufacturing).
Por ejemplo, Japn sali fortalecido de la crisis del petrleo de 1973, al

responder al incremento de los productos energticos con un aumento notable en la
productividad surgido de las mejoras de sus sistemas productivos (Monden, 1987). Por
otra parte, los dos factores que influyeron en la prdida del mercado de las empresas
occidentales
(Jimnez Machuca, 1995, Vol. 1 pg. 30) son:
Productividad que impacta en los costos y precios.

o Planificacin y control pobres.
o Mala coordinacin de los recursos.
o Baja formacin de los empleados.
o Dificultad para adecuar la capacidad a la demanda, o sea, baja
flexibilidad.
Calidad que se convirti en una caracterstica exigida en los productos.

A. Cul fue la estrategia o estrategias que sigui Japn, para ser competitivo a partir de
la segunda guerra mundial?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
20
B. Cul fue la estrategia o estrategias que sigui, Estados Unidos de Norteamrica para
ser competitivo a partir de la segunda guerra mundial?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
C. Qu sistema cre Taiichi Ohno comente?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
1.3.2 El Toyotismo visto desde la ptica japonesa.

Sakichi Toyoda, visionario e inventor en 1894 inicio la fabricacin de telares
manuales, su deseo era crear una mquina que pudiera tejer la tela, esto lo llev hacer
muchos experimentos, con los que intent una y otra vez, hasta que logr lo que
persegua. Realizando este trabajo, de prueba y error, gener la base del Toyota Way.
(Ir, observar, entender). Existe toda una historia y dinasta Toyota en el desarrollo del
sistema de produccin TOYOTA.
Eiji Toyoda despus de una visita a plantas de la Compaa Ford en los Estados
Unidos de Norteamrica, en los aos 50, le solicit a Taiichi Ohno: mejorar el proceso
de manufactura de TOYOTA, hasta igualarlo con la productividad de la Compaa
Ford, y desde ese momento se generaron una serie de estrategias, cambios en los
proceso de manufactura, innovaciones que dieron origen y desarrollo al sistema de
produccin Toyota
Segn Taiichi Ohno, (1991, pg. 15) surgi a partir de una necesidad, algunas
restricciones en el mercado precisaban de la produccin en pequeas cantidades, de
muchas variedades en condiciones de poca demanda, un hecho que la industria japonesa
del automvil enfrent durante el periodo de la postguerra de la Segunda Guerra
Mundial.
Segn Taiichi Ohno, (1991, pg. 15) el objetivo ms importante del sistema ha
consistido en incrementar la eficacia de la produccin eliminando de forma consistente
e implacable las prdidas o sea los desperdicios. Este concepto y el respeto a la
humanidad son de igual importancia. Una vez concebido el sistema de produccin
Toyota su implementacin se inici poco despus de la segunda guerra mundial, pero
comenz atraer la atencin de la industria japonesa, hasta la primera crisis petrolera en
el otoo de 1973.
El sistema de produccin Toyota, consiste ms que en un sistema de produccin
en un sistema de gestin adaptado a la era actual de mercados globales y sistemas de
informacin computarizados de alto nivel. Teniendo la industria que aceptar
imperativos de cada cliente y fabricar productos en funcin de requisitos individuales.
La base del sistema de produccin Toyota es la eliminacin absoluta del
excedente (desperdicio) y los dos pilares para sustentar este sistema segn Taichi Ohno,
(1991, pg. 28) son:
21
Justo a tiempo. Significa que en un proceso continuo las piezas adecuadas

necesarias para el montaje deben incorporarse a la cadena de montaje justo en el
momento que se necesitan y slo en la cantidad que se necesitan. Un elemento
para que el sistema justo a tiempo funcione adecuadamente es el Kanban
(tarjeta) que es el medio utilizado para comunicar la informacin sobre
adquisicin o recepcin del pedido de produccin.
Autonomacin (jidoka). Una mquina automatizada con un toque humano es
aquella que posee un mecanismo automtico para distinguir una condicin
anormal y evitar que se produzcan productos defectuosos. Estos mecanismos
generalmente se les llaman Poka Yoke.
El sistema de produccin Toyota segn Taiichi Ohno, (1991, pg. 70) es muy
flexible para adaptarse a las condiciones del cambio, sta capacidad es el origen de su
fuerza inclusive en periodos de bajo crecimiento cuando la cantidad no aumenta. Es
importante remarcar que al eliminar todos los desperdicios utilizando el sistema de
produccin Toyota se logra el propsito de eliminar costos innecesarios. Para lograr lo
anterior, segn Monden, (1987, pg. 2) se requieren alcanzar tres subobjetivos que son:
Control de la cantidad. El cual facilita al sistema adaptarse a las fluctuaciones

diarias y mensuales de la demanda (flexibilidad).
Aseguramiento de la calidad. Lo cual asegura que cada proceso suministre
nicamente unidades de calidad al proceso subsecuente.
Respeto a la humanidad. La cual debe ser cultivada mientras el sistema utiliza
los recursos humanos convencidos de lograr los objetivos de costos.
As mismo Monden, (1987, pg. 2) menciona que para el Sistema de Produccin

Toyota existen cuatro pilares que son:
PILAR
1. Justo a tiempo
2. Autonomacin (jidoka)
3. Fuerza de trabajo flexible
4. Pensamiento creativo
RAZON DE SER
Producir las unidades necesarias, en la cantidad
necesaria, en el tiempo requerido.
Control de defectos autnomo
Variar el nmero de trabajadores como cambia la
demanda
Capitalizar las sugerencias de los trabajadores
Para realizar los cuatro conceptos, el

establecido los siguientes sistemas o mtodos:
SISTEMAS O MTODOS
1. Kanban
2. Mtodo de produccin nivelada
3. Cambio rpido de modelo
4. Estandarizacin de operaciones
5. Distribucin de las mquinas y trabajadores
multifuncionales
6. Actividades de mejora por grupos pequeos y
sistema de sugerencias
7. Sistemas de control visual
8. Sistema de administracin funcional
sistema de produccin Toyota ha
RAZON DE SER
Para mantener la produccin justo a tiempo
Para adaptar los cambios en la demanda
Para reducir el tiempo de entrega
Para obtener el balanceo de lnea
Para el concepto de fuerza de trabajo flexible
Para reducir la fuerza de trabajo e incrementar la
moral de los trabajadores
Para lograr el concepto de autonomacin
Para promover el control de calidad a travs de
todo el sistema
22
Monden, (1987, pg. 3) sugiere que el sistema de produccin Toyota puede ser
adoptado en los sistemas que rpidamente estn creciendo, en la automatizacin de las
fbricas, tales como control numrico computarizado, los sistemas de manufactura
flexibles (FMS), robtica y diseo asistido por computadoras (CAD) y manufactura
asistida por computadora (CAM).
Se mencionan a continuacin El Modelo del Sistema de Produccin Toyota
y clulas de manufactura, porque son dos elementos o recursos que se utilizan en los
mtodos avanzados de manufactura.
A. Qu actividad especfica asign Eiji Toyoda a Taiichi Ohno, en los aos 50s
para poder competir con los americanos?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
B. Qu caractersticas tena el mercado japons cuando se cre el sistema de
produccin Toyota?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
C. Comente sobre el desperdicio y el sistema de produccin Toyota?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_____________________________________________________
D. Para Taiichi Ohno cules son los dos pilares del sistema de produccin Toyota?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
1.3.2.1 Modelo del sistema de produccin Toyota.

En la casa del sistema del produccin Toyota siguiente dicho sistema fig. 1.4 se
muestran los componentes bsicos.
En la parte superior los objetivos.

Las dos columnas Justo a tiempo y Jidoka autonomacin (automatizacin con un
toque humano).
Entre las columnas: gente y trabajo en equipo, Kaizen, reduccin de desperdicios.
La estabilidad operacional.
La filosofa Toyota.
23
Fig. 1.4 Casa del sistema de produccin TOYOTA (Ref. Villaseor pag. 27).
Actividad extra clase.

Investigando conceptos, actividad individual.
Consultando mnimo dos fuentes adicionales, haga un resumen de la Filosofa
Toyota. Extensin una pgina, Qu fuentes consult?
Formen equipos de 5 alumnos y comente sobre la Filosofa Toyota.
Tienen 20 minutos en aula.
La referencia ser la sntesis que cada alumno hizo extra clase sobre el tema.
Hacer un resumen del Toyotismo por equipo, extensin una pgina, y
entregar a su instructor o subir a la plataforma. Valor 5 puntos.
24
1.4 Excelencia en las Operaciones (OPEX).

En las ltimas dcadas han existido enormes cambios en el entorno empresarial,
donde el mercado ha pasado de exceso de demanda a l exceso de oferta
prcticamente en todos los sectores. Este aumento de competitividad ha hecho
desaparecer a muchas empresas y nacer otras que en pocos aos estn convirtindose
lderes en su segmento. Muchas de esas nuevas empresas han logrado ser lderes por su
excelencia en la gestin de sus operaciones (OPEX). Si se analizan estas empresas
desde las perspectivas de sus operaciones, se puede decir que han cambiado las reglas
del juego de sus respectivos mercados. Por ejemplo DELL ha decidido no vender en los
canales tradicionales y cambio a bajo pedido, adems de trabajar con inventario bajos
y al mismo tiempo ha logrado una confiabilidad grande en el cumplimiento de entregas.
La pregunta que se hacen algunas empresas es cmo hacerlo?, qu estrategias
se pueden utilizar? En la actualidad existen varias estrategias o combinacin de ellas,
como pueden ser entre otras:
Mejora continua relacionado con las teoras de calidad

El sistema de produccin Toyota
Teora de restricciones
Manufactura esbelta
Seis sigma
Manufactura esbelta-seis sigma
Sistemas avanzados de manufactura, principalmente la manufactura en
ambiente virtual (entre ellas el CAD/CAM)
Manufactura gil
Etc.
En la excelencia de operaciones se comentan varias corrientes o estrategias de

la administracin de operaciones como las mencionadas en el prrafo anterior. En este
texto se mencionan dos estrategias brevemente, en base a su precedencia en el tiempo:
Manufactura esbelta (lean Manufacturing), la cual su fuente fundamental es

Sistema de Produccin Toyota, este ltimo se cre en la compaa Toyota y se
comenz a conocer fuera de ella a partir de 1973, Manufactura Esbelta en 1996,
mediante el libro Lean thinking.
Seis Sigma generada en la compaa Motorola en 1982
1.4.1 Manufactura esbelta. (Lean Manufacturing).

1.4.1.a Introduction to lean Manufacturing.
1.4.1.b Lean manufacturing example Toyota Plant Kentucky.
1.4.1.c Japan lean tour overview
La finalidad de esta seccin es tener un marco referencial del Manufactura

esbelta (lean Manufacturing) utilizando la plataforma Moodle. Para accesar a la
plataforma emplear anexo al final del captulo.
25
Para cada uno de los temas: 1.4.1.a, 1.4.1.b, y 1.4.1.c, se debern ver los
videos con detenimiento, para fomentar sus competencias de observacin, comprensin,
anlisis y sntesis. Participar con opinin en el Foro 1.4.1 mnimo una vez por tema.
Esto es prerrequisito para que las actividades posteriores de este punto tengan validez.
Los antecedentes fuertes de manufactura esbelta es el Sistema de Produccin
Toyota. Al comienzo de los aos 80S, cuando los norteamericanos empezaron a
investigar porqu? los productos japoneses estaban invadiendo los mercados
occidentales, una de la organizaciones que realizaron su propia investigacin fue la
Internacional Motor Vehicle Program (IMPV), y los tres directores fueron, James P.
Womack, Daniel T. Jones y Daniel Ross. Todos los resultados de esta investigacin se
encuentran reflejados en el libro La mquina que cambi al mundo, editado por Mc.
Graw Hill en 1990. Lo importante del contenido de este libro es que da respuesta de la
forma y estrategias que usaron los japoneses para crear un nuevo sistema integral de
produccin que en este libro le llaman Produccin Ajustada, que viene hacer lo que
comnmente se conoce como Produccin Justo a tiempo. Posteriormente comenta
Womack que cuando presentaban conferencias sobre la produccin ajustada, muchos
de los asistentes preguntaban Cmo lograr desarrollar e implementar este nuevo
sistema? Esto dio origen a un nuevo libro titulado Pensamiento esbelto (Lean
Thinking), escrito por James P. Womack, Daniel T. Jones autores y editado por Free
Press., segunda edicin 2003. Prcticamente en el contenido de este libro vienen los
fundamentos de la manufactura esbelta, la cual desde mi punto de vista est fuertemente
basada en el Sistema de Produccin Toyota.
Manufactura esbelta quiere decir hacer ms con menos -menos tiempo, menos
espacio, menos esfuerzos humanos, menos maquinaria, menos materiales,- siempre y
cuando se le est dando al cliente lo que requiera.
Manufactura esbelta es tambin un conjunto de tcnicas que Toyota, haba usado
en sus plantas por dcadas con el fin de eliminar los desperdicios dentro de sus procesos
de produccin. Segn Villaseor, (2007, pg. 19).
1.4.1.1 Principios de manufactura esbelta.
En el libro de Pensamiento esbelto se mencionas cinco principios:
1. VALOR
Valor especfico para producto especfico. El punto crtico de inicio para el
pensamiento esbelto es valor. El valor puede slo ser definido por el cliente final. Por
ejemplo: para un viajero de lneas areas el transportarse de donde est, a donde desea
ir, de una forma segura, en un tiempo corto, con el mnimo de escalas, a un precio
razonable, esto es lo que tiene valor, lo dems es desperdicio. Pensamiento esbelto por
lo tanto debe comenzar con una conciencia para intentar definir valor en trminos de un
producto especfico, con capacidades especficas ofrecidas a un precio especfico a
travs de un dilogo con clientes especficos. Proveer el producto y servicio
incorrecto de forma adecuada es desperdicio. (Womack, 2003: 18, 19).
26
2. MAPA DE VALOR
La cadena de valor es el conjunto de todas las acciones especficas requeridas
para traer un producto especfico a travs de las tres tareas crticas de administracin:
La tarea de resolver el problema desde concepto de producto, a diseo detallado y
la ingeniera para producir el lanzamiento.
La tarea de administrar la informacin desde tomar la orden hasta la programacin
detallada para entregar el producto
La tarea de la transformacin fsica desde materia prima hasta producto terminado
en las manos del cliente.
En pensamiento esbelto se aplica el trmino cadena de valor al conjunto
completo de actividades que se requieren desde materia prima hasta producto terminado
para un producto en especfico y se busca la optimizacin del todo desde el punto de
vista del cliente final. (Womack, 2003:19, 356). Identificar la cadena de valor completa
por cada producto o familia de productos, es la siguiente etapa de pensamiento esbelto.
Una etapa la cual las firmas raramente han intentado, pero la que casi siempre deja a la
vista una cantidad de desperdicios. Especficamente, el anlisis de cadena de valor casi
siempre mostrar tres tipos de acciones que ocurren a travs de la cadena de valor:
1.- Muchas etapas sern encontradas que obviamente crean valor (generalmente las
operaciones).
2.- Muchas otras etapas sern encontradas que no crean valor, pero son de forma
inevitable con la tecnologa actual y los recursos de produccin. (Inspecciones,
transporte). Estas acciones se les denominan desperdicio tipo I.
3.- Muchas etapas adicionales sern encontradas que no generan valor y deben ser
eliminadas de forma inmediata. Estas acciones se les denominan desperdicio tipo
II. (Womack, 2003: 20).
El recurso o herramienta que ayuda para identificar la cadena de valor es el Mapa
de cadena de valor o mapeo de procesos. El mapeo de procesos consta de dos
componentes (Cedei, 2005:1), (ver anexo No. 1):
Mapa de proceso actual
Mapa de proceso futuro
Pensamiento esbelto debe ir ms all de la empresa, para verlo como un todo: el total de
actividades vinculadas en crear y producir un producto especfico, desde el concepto
hasta el diseo a detalle para la utilidad actual, desde la venta inicial hasta la orden de
entrada y la programacin de la produccin hasta la entrega, y desde la materia prima
producida hasta colocar el producto en las manos del cliente final. Los mecanismos
organizacionales para hacer esto, es lo que llamamos, empresa esbelta (lean
interprise) (Womack, 2003: 20,21).
27
3. FLUJO
Hacer fluir el valor sin interrupciones. Una vez que el valor ha sido
precisamente establecido, la cadena de valor para un producto especfico
completamente mapeado desde la materia prima hasta el cliente final (o sea nivel lean
Interprise), y todas los tipos de desperdicios eliminados, estamos listos para
implementar la tercera etapa de pensamiento esbelto que es el flujo.
Henry Ford y sus asociados fueron las primeras personas que completamente
realizaron el potencial de flujo. Ford redujo la cantidad de esfuerzo requerido para
ensamblar un modelo T Ford en 90% durante el otoo de 1913 conectando una lnea de
flujo continuo en el ensamble del automvil. Subsecuentemente aline o coloc las
mquinas requeridas a los lados de la lnea de ensamble del modelo T, en la correcta
secuencia y tratando de lograr el flujo, todo el camino desde materia prima hasta el
envo del automvil. Pero l nicamente descubri un caso especial, su mtodo slo
trabaja cuando los volmenes de produccin son demasiados altos para justificar una
lnea de ensamble de alta velocidad, cuando el mismo modelo es producido por varios
aos.
Despus de la Segunda Guerra Mundial el tipo de cliente cambi y requera gran
variedad de productos y bajos volmenes, el sistema Ford ya no era la respuesta. Taiichi
Ohno y sus asociados, incluyendo, Shigeo Shingo dieron la respuesta. Ellos
concluyeron que el reto real era crear flujo continuo en pequeos lotes de produccin
cuando decenas o cientos de copias son necesitados y no millones. Ohno y sus
asociados lograron flujo continuo en bajos lotes de produccin, en muchos casos sin
lneas de ensamble, aprendiendo a hacer cambios rpidos de modelos de un producto al
siguiente y utilizando mquinas de tamao correcto (ms pequeas), de tal forma que
etapas de proceso de diferentes tipos, pudieran ser conducidos inmediatamente
adyacentes uno al otro, con el objetivo de mantener la manufactura en flujo continuo
(Womack, 2003: 22, 23).
En concreto, lo que busca el flujo es que el producto o los productos se muevan
pieza a pieza, sin manejarlas en lote ni con inventario, y haciendo por lo tanto un
cambio de distribucin de planta de forma departamental o funcional a clulas de
manufactura. El primer efecto visible de convertir un distribucin funcional o
departamental y lotes, a grupo de piezas y flujo a travs de clula de manufactura, es
que el tiempo requerido desde el concepto al lanzamiento, venta a entrega, y de materia
prima al producto al cliente cae dramticamente. Cuando el flujo es introducido se
puede obtener:
Antes
Productos
diseo
requieren
rdenes requieren
procesarse
Throughput
meses
Despus
time
aos
das
de Ahora requiere meses

para Se completan en horas
semanas
o Das o minutos
28
4. JALAR
Permitir al cliente jalar el valor desde el productor. Jalar implica desarrollar
la habilidad de disear, programar y hacer exactamente lo que el cliente quiere, justo
cuando el cliente lo quiere, lo que esto significa que ya no utilizar los pronsticos de
ventas y simplemente har lo que el cliente actualmente dice que l necesita. Esto es,
usted puede permitir que el cliente jale el producto desde usted como l necesite, en vez
de empujar el producto (Womack, 2003: 24). Una herramienta que nos puede ayudar
para lograr esto es Kanban (tarjeta).
5. PERFECCIN
Buscar la perfeccin. Una vez que se han realizado los cuatro puntos anteriores,
existe un manera de hacer mejor las cosas, siempre existen reas de oportunidad,
revisando y retroalimentndose con lo hecho anteriormente siempre podemos mejorar
(Mejora continua). Esto se puede lograr utilizando la innovacin y/o la mejora continua
(Kaizen).
A. Resume que es VALOR en el ambiente de manufactura esbelta.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
________________________________________________________
B. Resume que es MAPA DE VALOR en el ambiente de manufactura esbelta.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
C. Resume que es FLUJO en el ambiente de manufactura esbelta.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
D. Resume que es JALAR en el ambiente de manufactura esbelta.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
E. Resume que es PERFECCIN en el ambiente de manufactura esbelta.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
29

Formen equipos de 5 alumnos y comente sobre los principios de manufactura
esbelta.
La referencia ser los resmenes que cada alumno hizo sobre el tema.
Hacer un resumen
de los principios de manufactura esbelta por
equipo, extensin una pgina, y entregar a su instructor, y/o subir a la
plataforma. Valor 5 puntos.
1.4.1.2 Componentes principales de manufactura esbelta para su implementacin.
En forma operativa y muy sintetizada podemos decir que los tres niveles de
aplicacin son segn Villaseor (Pg. 34):
1. Demanda del cliente. Entender las necesidades que tiene el cliente de productos
o servicios, adems de tener en cuenta las caractersticas de calidad, tiempo de
entrega (lead time) y precio.
2. Flujo continuo. Implementar el flujo en toda la compaa para que los clientes
internos y externos reciban los productos y materiales indicados en el tiempo
que lo necesitan y en la cantidad correcta.
3. Nivelacin: distribuir uniformemente el trabajo, por volumen y variedad, para
reducir el inventario en el proceso e inventario final. Lo que permitir
a los clientes pedir rdenes en pequeas cantidades.
1.4.1.3 Herramientas de la Manufactura esbelta.
A continuacin en la Fig. 1.6 se muestran los cinco principios de manufactura
esbelta y las herramientas de manufactura esbelta relacionadas con cada principio.
Segn Villaseor, (2007, pg. 101).
Fig. 1.6 Herramientas de manufactura esbelta relacionada con cada principio (Villaseor. Pag.101).
30
1.4.1.4 Aplicaciones de Manufactura esbelta.

Como se ha comentado la Manufactura esbelta, tiene como un fuerte precedente
al Sistema de Produccin Toyota, por lo cual es ampliamente usado en las
compaas automotrices a nivel mundial. Adems en la actualidad se utiliza con
frecuencia en muchos tipos de industrias, como electrodomsticos, en el rea de
servicios, inclusive en reas que por su propia naturaleza han utilizado tcnicas de
ambiente de manufactura desde mucho antes como es la aviacin, la distribucin de
medicamentos, en especial las tiendas de autoservicio de donde el Sistema de
Produccin Toyota tomo el concepto de supermercados y el concepto jalar, entre
otras.
1.4.2 Seis Sigma, (SS).

1.4.2.a Seis Sigma
1.4.2.b Seis Sigma procesos 2009
1.4.2.c Seis Sigma_1, CFE
La finalidad de esta seccin es tener un marco referencial de Seis Sigma
del libro.
Para cada uno de los temas: 1.4.2.a, 1.4.2.b, y 1.4.2.c, se debern ver los
videos con detenimiento, para fomentar sus competencias de observacin, comprensin,
anlisis y sntesis. Participar con opinin en el Foro 1.4.2 mnimo una vez por tema.
Esto es prerrequisito para que las actividades posteriores de este punto tengan validez.
Seis Sigma se puede definir, segn De la Vara, (2004, pg. 548) como una
estrategia de mejora continua del negocio enfocada al cliente que busca encontrar y
eliminar causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos, enfocndose hacia
aquellos aspectos que son crticos para el cliente. Seis Sigma trata sobre un tema la
variabilidad. Se apoya en una metodologa orientada a la mejora de la calidad del
producto o del proceso. Tiene tres reas de accin:
Mejorar la satisfaccin al cliente

Reduccin del tiempo con ciclo de produccin
Disminucin de los defectos
La meta de Seis Sigma que le da el nombre, es lograr un proceso con una

calidad de Seis Sigma, es decir procesos que como mximo, generen 3.4 defectos por
milln de oportunidades.
La metodologa en la que se apoya Seis Sigma est definida y fundamentada en
las herramientas y pensamiento estadstico. Seis Sigma fue introducida por primera vez
en 1987 en Motorola por un equipo de directivos encabezados por Bob Galvin,
presidente de la compaa, con el propsito de reducir los defectos de productos
electrnicos, dos empresas que han influido mucho en la implementacin y desarrollo
31
de Seis Sigma son Allied Signal y General Electric, y en la actualidad una gran cantidad
de empresas que han aplicado esta estrategia o combinada con otras como es la
manufactura esbelta, que actualmente se utiliza como lean seis sigma, han tenido xito
debido a varios factores, pero uno muy importante es el involucramiento de la alta
direccin.
1.4.2.1 Componentes principales de SS.
En la fig. 1.6 se muestra los componentes principales del ambiente SS, De la
Vara, (2004, pg. 547). Una caracterstica particular de SS es que las implementaciones
se hacen por equipos de proyectos. As tambin las herramientas SS y su secuencia de
aplicacin de este tema se tratar a detalle en la unidad 3. Por otra parte Seis Sigma es
una estrategia que ayuda a las organizaciones a la excelencia de sus operaciones.
Caractersticas
(principios)
Mtricas
DMAMC
Metodologas
DMADV
PDC
Seis Sigma
Champions
Estructuras
Black
belts
Green belts
Implementacin
Fig. 1.6 Componentes Seis Sigma segn De la Vara pg. 547.
32
Tomado como referencia los componentes de Seis Sigma se mencionan

brevemente los siguientes:
Caractersticas (principios).
Mtricas
Metodologas
Estructuras
Implementacin.

A. Qu es Seis Sigma?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
B. Cules son sus tres reas de accin?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
C. Qu nivel de defectos son los permitidos en Seis sigma?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
D. Comente en que empresa inici Seis Sigma y que otras empresas la utilizan?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
E. Cules son los componentes principales de ambiente Seis Sigma?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
1.4.2.1.1 Caractersticas (principios) de Seis Sigma.
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Se requiere un liderazgo
convencido de SS, que va desde los niveles ms altos de la organizacin hacia todos
los niveles. Por ello los campeones (champions) del programa se designan entre los
lderes de cada negocio.
2. Seis Sigma es una iniciativa de tiempo completo. El liderazgo de Seis Sigma a
nivel y proyectos recae tradicionalmente en Master Black Belts MBBS; (maestros
cinta negra) y Black Belts BBS (cinta negra). La implementacin de SS recae en
los equipos de proyectos, quienes reciben el entrenamiento del nivel Green Belts
(cinta verde).
33
3. Orientada al cliente y se enfoca a los procesos. Seis Sigma busca que todos los
procesos cumplan con los requerimientos del cliente (cantidad, calidad, tiempo de
entrega y servicio), y que los niveles de desempeo en toda la organizacin tiendan
al nivel SS, o sea 3.4 defectos en un milln de oportunidades.
4. Seis Sigma se dirige con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los
esfuerzos en SS, ya que los datos son necesarios para identificar las variables
crticas de calidad (VCC) y los procesos y reas a ser mejoradas.
5. Seis Sigma se apoya en una metodologa robusta.
6. Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos.
7. Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas.
8. El trabajo por Seis Sigma se reconoce.
9. Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios aos, no desplaza otras
iniciativas estratgicas, se integra y las refuerza.
10. Seis Sigma se comunica.
Seis Sigma puede verse como un renacimiento de los mejores ideales y mtodos
de las ltimas dcadas. La mayora de las herramientas no son nuevas, muchas de ellas
tienen varios aos. Lo que es nuevo son los niveles de entrenamiento que sobre ellas se
ha logrado y desarrollo de la filosofa del pensamiento estadstico, que se ha alcanzado
en las organizaciones. Algo semejante a lo que a finales de los aos 40s predijo Edward
Deming para el pueblo japons, que debido al uso de estadstica y el pensamiento
estadstico llegara a tener un gran impacto en el comercio internacional.
1.4.2.1.2 Mtricas.
Calidad Seis Sigma, tener esta calidad significa disear productos y procesos
que logren que la variacin de las caractersticas de Calidad sea tan pequea, que la
campana de distribucin quepa dos veces dentro de las especificaciones. O sea hablando
de habilidad real del proceso Cpk sea 2, o en cantidad defectos sea de 3.4 en un milln
de oportunidades. Existen mtricas adicionales las cuales se mencionarn en la
unidad 3.
1.4.2.1.3 Metodologas.
A. Metodologa DMAMC, est orientada principalmente a reducir las tasas de
defectos de productos servicios y procesos existentes.
Una de las caractersticas que ms se menciona como una cualidad de SS es su
metodologa. Los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la metodologa de
cinco fases. Segn De la Vara, (2004, pg. 551)
Definir (Define)
Medir (Measure)
Analizar (Analyze)
Mejorar (Improve)
Controlar (Control)
En espaol se conoce como DMAMC, como se indica en al fig. 1.6, y es el

proceso que se sigue de forma rigurosa para realizar proyectos SS.
34
Definir el proyecto. Se debe tener una visin y definicin clara del problema
que se quiere resolver. Para ello se requiere:
Identificar la variables criticas de calidad (VCC)
Definir metas
Definir el alcance del proyecto
Precisar que sobre el cliente tiene el problema
Los beneficios potenciales que se esperan del proyecto.
Medir la situacin actual. Se miden las VCC del producto o servicio (variables
de salida, las Ys), se mide la situacin actual en cuanto al desempeo o rendimiento del
proceso; y se establecen para las VCC. Se parte de que todas las mediciones deben ser
consistentes.
Analizar las causas raz. Es identificar la o las causad raz del problema o
situacin (identificar las Xs vitales), entender cmo stas generan el problema y
confirmar la causas con datos.
Mejorar las Variables Crticas de Calidad (VCC). En esta parte se tiene que
evaluar e implementar soluciones que atiendan las causas raz, asegurando que se
reduzcan o eliminen los defectos, (disminuir la variabilidad).
Controlar para mantener la mejora. En esta parte se disea un sistema que
mantenga las mejoras logradas (controlar las Xs vitales), y se cierra el proyecto.
B. Metodologa DMADV, es bien conocido que la calidad y variabilidad de un
producto est fuertemente influida por el diseo del producto y el proceso. Por
ello es necesario generar la calidad desde el diseo. Un buen diseo genera
productos de calidad, fcil de manufacturar, satisfaccin del cliente, reduccin
de costos. Debido a esto se gener el diseo por SS, el cual es importante. Para
la materia de Sistemas de Manufactura, se considera que el diseo es ya de
inicio robusto ya sea por diseo SS o por alguna otra estrategia de diseo de
producto de ltima generacin.
La metodologa para efectuar el diseo para SS est apoyada por la secuencia
DMADV.
Definir
Medir
Analizar
Disear
Verificar
1.4.2.1.4 Estructura.
La estructura para lograr el ambiente Seis Sigma en un ambiente de negocios
parte que la direccin apoya totalmente la estrategia SS, la estructura est integrada
principalmente por los elementos que se mencionan en la tabla 1, segn De la Vara
pg., 550. En ella se describen las actividades para cada puesto que se realizan para
lograr concretizar los proyectos SS.
35
Actividad
Liderazgo SS a nivel
negocio y proyectos
Realizar
SS
Responsable
Maestro cinta negra
(MBB) y cinta negra
(BB)
actividades
Capacitacin SS
Tabla
Tiempo asignado
Se dedican de tiempo
completo a SS
Miembros
de
los
equipos de proyectos
(ingenieros, analistas
de proyectos, expertos
tcnicos en el negocio,
etc.)
Cinta verde (Green
Belt)
1. Estructura de actividades en un ambiente Seis Sigma.
Responsabilidad
Establecer objetivos de
calidad para el negocio,
monitorear
el
cumplimiento
de
objetivos, seleccin de
proyectos
SS,
y
supervisin
del
entrenamiento de los
equipos de proyectos)
Implementacin de SS
1.4.2.1.5 Implementacin.
Se realiza la implementacin por proyectos los cuales son definido por la alta
Direccin y ejecutados por los equipos de proyectos. Siguiendo la metodologa SS, en
este caso la secuencia DMAMC, y soportada por la estructura ya comentada con
anterioridad.
Ejemplos de empresas que han utilizado Seis Sigma estn las iniciadoras en
este como son: Motorola, General Electric, La NASA en el rea espacial. En Mxico la
empresa Mabe en electrodomsticos, entre otras.
Con estos puntos comentados Manufactura esbelta y Seis Sigma, como se
mencion son estrategias que ayuda a las organizaciones a la excelencia de sus
operaciones. Esta parte de la unidad tiene por finalidad conocer ubicar un entorno
bsico de estos temas, los cuales en la unidad tres se comentarn a detalle.
A. De las Diez caractersticas o principios de Seis Sigma aunque todas son necesarias,
cual consideras ms importante?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
B. Habilidad Cpk= 2 que significa en Seis Sigma?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
C. En cuanto a estructura comente sobre Champios, Black belts, Green belts?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
36
D. Comente sobre la metodologa DMAMC?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
E. Comente sobre la metodologa DMADV?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Formen equipos de 5 alumnos y comente sobre mtricas, metodologas, estructura
e implementacin de Seis Sigma.

La referencia ser las lecturas y preguntas que cada alumno hizo sobre el
tema, y los videos.
Hacer por equipo un resumen de Seis Sigma, extensin una pgina, y
entregar a su instructor y/o subir al plataforma. Valor 5 puntos.

En este captulo se trataron temas como La evolucin de la manufactura y su
impacto en el diseo y seleccin del sistema y como Competencia especfica a
desarrollar: Conocer los sistemas de manufactura y su impacto en el diseo.
Se cubrieron 4 modelos o corrientes de manufactura que son: Taylorismo,
Fordismo, Toyotismo, Opex (excelencia en la manufactura), con la finalidad de tener un
conocimiento fundamentado de cada uno de ellos, y que el alumno tenga la competencia
de conocer cada uno de estos cuatro sistemas, para poder diferenciarlos y en una
situacin especfica dependiendo de que se requiere, poder seleccionar que sistema de
manufactura es ms conveniente.
1.6 Actividades de evaluacin de aprendizaje de la unidad.
Asistencia (5 puntos).
Resumen de actividades No. 1, 2, 3, 4, 5, (5 puntos por cada uno).
Ensayo por equipo de los 4 Paradigmas de manufactura (Taylorismo, Fordismo,
Toyotismo, Opex), Valor (15 puntos), ver lista de cotejo para ensayo, al final de la
unidad y en la plataforma Moodle.
Presentacin por equipo, de los cuatro paradigmas de los sistemas de
manufactura, usando mapas conceptuales y/o mentales, etc. (25 puntos). Ver lista
de cotejo para presentaciones al final de la unidad, y en la plataforma Moodle.
Evaluacin escrita de los temas vistos en clase. El docente de la materia realizar el
cuestionario pertinente, definiendo los temas que abarcar y el nmero de preguntas,
entregar portafolio de evidencias que contengan los entregables de la unidad I.
Cualquier opcin (30puntos).
37
Matriz de desarrollo de competencias

Competencias
objetivo
Disciplina
Respeto al tiempo
de los dems
Compromiso tico
Conoce los temas
tcnicos
Capacidad de
Anlisis y sntesis
Habilidades de
investigacin
Trabajo en equipo.
Capacidad de
organizar y
planificar.
Comunicacin
oral
Desarrollo de
liderazgo.
Conocer los temas
tcnicos
Tcnicas de
evaluacin del
desempeo
Asistencia
Tcnica auxiliar
Pase de lista
Evaluacin
Requerimiento segn
texto.
Lista de cotejo
Evaluacin
Presentacin por
equipos de tema
asignado
Lista de cotejo
Evaluacin
Heteroevaluacin
Cuestionario (lo
realiza el
docente)
Evaluacin
Lista de cotejo
Evaluacin
Resumen 1,2,3,4,5
Ensayo
Evaluacin escrita.
Capacidad de
organizar y
planificar
Bsqueda del logro
Comentarios
Portafolio de
evidencias de
Trabajos realizados
por equipo en aula
y fuera de ella.
Evaluacin
Autoevaluacin
1.7 Bibliografa.
Chabolla Romero, Manuel, Como redactar textos para el aprendizaje, trillas,
Mxico, 1995
Chabolla Romero, Escritos y Eventos Acadmicos, Editorial IT de Celaya, Mxico,
2006
De la Vara Salazar, Ramn., Control estadstico de la Calidad y Seis Sigma. Mc.
Graw Hill, Mxico, 2004
Daz Barriga Arceo, Frida, Estrategias docentes para un aprendizaje significativo,
Mc. Graw Hill. Mxico, 2010
Daz Coutio, Reynol., Desarrollo sustentable, Enfoque basado en competencias. Mc.
Graw Hill, Mxico, 2011.
Domnguez Machuca, Jos Antonio, Direccin de operaciones, Mc Graw Hill, Espaa
1995
Groover, Mikell P., Automation production systems, and computer integrated
manufacturing. Prentice Hall, USA, 2001.
Hay, Edward J., Justo a tiempo, Colombia, Norma, 1989
Monden, Yasuhiro, Toyota Production System: Practical Aproach to Production
Management, IESE, 1993.
38
Ohno, Taichi, El Sistema de produccin Toyota, Ediciones Gestin 2000, Espaa,

1991
Pimienta Prieto, Julio., Metodologa constructivista. Pearson, Mxico 2007.
Pimienta Prieto, Julio., Evaluacin de los aprendizajes. Pearson, Mxico 2008.
Tobn Tobn, Sergio., Pimienta Prieto Julio., Garca Fraile., Juan Antonio., Secuencias
Didcticas Aprendizaje y evaluacin de competencias. Pearson, Mxico 2010.
Villaseor Contreras, Alberto., Galindo Cota Edber. Manual de Lean Manufacturing.
Limusa, Noriega Editores, 2007
Womack, James P., Jones Daniel T., Roos Daniel., La mquina que cambio al
mundo. Mac Graw Hill, 1990.
Womack, James P., Jones Daniel T., Lean Thinking, Free Press. New York, 2003.
39
1.8 Anexos.
LISTA DE COTEJO PARA ENSAYOS
EVALUACIN
DATOS GENERALES DEL PROCESO DE EVALUACIN

Nombre(s) del alumno(s) y/o Equipo:
Firma del alumno(s):
Producto:
Nombre del Trabajo del Ensayo:
Asignatura:
Grupo:
Nombre del Docente:
Fecha:
Nmero de Unidad:
Firma del Docente:
INSTRUCCIONES
Revisar las caractersticas que se solicitan y califique en la columna Valor Obtenido el valor asignado con respecto al Valor del Reactivo. En
la columna OBSERVACIONES haga las indicaciones que puedan ayudar al alumno a saber cules son las condiciones no cumplidas.
Valor del
reactivo
2
8
3
15
Caracterstica a cumplir (Reactivo)
Valor
Obtenido
OBSERVACIONES
Se entrega el reporte escrito puntualmente. Hora y fecha

sealada (indispensable)
Presentacin (Portada, ndice, introduccin, Paginado,
ttulos y subttulos) y limpieza del trabajo.
Ortografa (indispensable)
Desarrollo
Introduccin
Desarrollo
Conclusiones
CALIFICACIN:
40
AUTOEVALUACIN

Producto:
Asignatura:
Grupo:
Nombre del Docente:
Fecha:
Periodo semestral:
Firma del Docente:
INSTRUCCIONES
Valor del
reactivo
2
8
3
15
Valor
Obtenido
OBSERVACIONES

Desarrollo
Introduccin
Desarrollo
Conclusiones
CALIFICACIN:
41
LISTA DE COTEJO PARA EXPOSICIONES
EVALUACIN

Producto:
Nombre del Trabajo de
Fecha:
Investigacin:
Asignatura:
Grupo:
Nombre del Docente:
Periodo semestral:
Firma del Docente:
INSTRUCCIONES
Valor del
reactivo
3
3
5
5
3
3
3
25
Valor
Obtenido
OBSERVACIONES
Se tiene todo preparado puntualmente. Hora y fecha

Arreglo personal de los expositores, Presentacin verbal de
los miembros y explicacin de tema u objetivos
(indispensable)
Desarrollo
Trabajo previo de investigacin y Preparacin del tema
Organizacin del trabajo, definicin de roles y participacin y
de todos los miembros del equipo en la exposicin
Utilizacin de apoyos visuales (Power Point/mapas mentales
o conceptuales, etc.) durante la presentacin
Lgica de desarrollo de la presentacin y congruencia con
los objetivos
Habilidades de la Exposicin (Seguridad/Lenguaje
adecuado/Capacidad para despertar inters/Volumen de
voz)
Exposicin de los Resultados y Conclusiones
Resolucin de dudas
CD de la presentacin (indispensable)
CALIFICACIN:
42
LISTA DE COTEJO PARA EXPOSICIONES
HETEROEVALUACIN

Producto:
Nombre del Trabajo de
Fecha:
Investigacin:
Asignatura:
Grupo:
Nombre del Docente:
Periodo semestral:
Firma del Docente:
INSTRUCCIONES
Valor del
reactivo
3
3
5
5
3
3
3
25
Valor
Obtenido
OBSERVACIONES
Se tiene todo preparado puntualmente. Hora y fecha

Arreglo personal de los expositores, Presentacin verbal de
los miembros y explicacin de tema u objetivos
(indispensable)
Desarrollo
Trabajo previo de investigacin y Preparacin del tema
Organizacin del trabajo, definicin de roles y participacin y
de todos los miembros del equipo en la exposicin
Utilizacin de apoyos visuales (Power Point/mapas mentales
o conceptuales, etc.) durante la presentacin
Lgica de desarrollo de la presentacin y congruencia con
los objetivos
Habilidades de la Exposicin (Seguridad/Lenguaje
adecuado/Capacidad para despertar inters/Volumen de
voz)
Exposicin de los Resultados y Conclusiones
Resolucin de dudas
CD de la presentacin (indispensable)
CALIFICACIN:
43
LISTA DE COTEJO PARA PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS EVALUACIN

Producto:
Nombre del Trabajo del portafolio:
Asignatura:
Grupo:
Nombre del Docente:
Fecha:
Parcial nmero:
Firma del Docente:
INSTRUCCIONES
Valor del
reactivo
5
15
10
30
Valor
Obtenido
OBSERVACIONES
Es entregado puntualmente. Hora y fecha solicitada

(indispensable)
Desarrollo
Presentacin (Portada/Objetivo del portafolio/ndice donde
indica todos los trabajos que entrega) y Limpieza del trabajo
Contiene evidencia de todos los trabajos desarrollados.
Resultados y Conclusiones (Comentarios de cada alumno
indicando que aprendi al desarrollar el portafolio de
evidencias)
CALIFICACIN:
44
Portafolio de evidencias entregables UNIDAD I

Prerrequisitos
Foro 1.1 Taylorismo
Foro 1.2 Fordismo
Foro 1.3 Toyotismo
Foro 1.4 Manufactura esbelta
Actividad extra clase (resumen Filosofa Toyota)
Entregables en portafolio de evidencias:
Actividad
Asistencia
Actividad No. 1
Actividad No.2
Actividad No. 3
Actividad No. 4
Actividad No. 5
Ensayo
Presentacin
Portafolio de evidencias
Evaluacin escrita
Nombre
Asistencia
Resumen Taylorismo
Resumen Fordismo
Resumen Toyotismo
Resumen de Principios
de manufactura esbelta
Resumen Seis sigma
Ensayo de taylorismo,
Fordismo, Toyotismo, y
OPEX
Segn tema asignado
Evidencias de la unidad
calificaciones
5 Puntos
5 puntos
5 puntos
5 puntos
5 puntos
Comentarios
Individual
Equipo
Equipo
Equipo
Equipo
5 puntos
15 puntos
Equipo
Equipo
25 puntos
30 puntos
Equipo
Equipo
Individual
100 puntos
45
Captulo 2. Indicadores y parmetro bsicos en los sistemas de manufactura
Competencia especfica a desarrollar: Comprender los elementos bsicos y

comparar los sistemas tradicionales, de los sistemas actuales de manufactura, as
como las diferentes mtricas tiles para medir su rendimiento.
Instrumentales
Anlisis y sntesis
Interpersonales
Sistmicas
Capacidad
crtica
y Bsqueda de logro
autocrtica
Capacidad de organizar y Trabajo en equipo
Habilidades
planificar
Investigacin
Comunicacin
oral
y Habilidades interpersonales
escrita
de
Introduccin.
La finalidad de este captulo es conocer, comprender los temas siguientes:
2.1 Caracterizacin de las operaciones de manufactura y su impacto en el diseo del
sistema.
2.2 Caractersticas de los indicadores mtricos, mtricos financieros, mtricos de
procesos.
2.3 Parmetros bsicos para identificar y estructurar el sistema de manufactura.
2.1 Caracterizacin de las operaciones de manufactura y su impacto en el
diseo del sistema de manufactura.
Activa tu mente (recuperando conocimientos previos)
A. Qu es operacin en ambiente de manufactura?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
B. Qu es proceso en ambiente de manufactura?

________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
C. Qu es sistema de manufactura?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
46
2.1.1
Algunas definiciones en el entorno de manufactura.
Se comenta de inicio algunas definiciones referenciales relacionadas con el

entorno del tema:
Qu es manufactura?
La palabra manufactura se deriva de las palabras latinas manus (manos),
factus (hacer), o sea significa hacer con las manos, esta expresin describe
precisamente l mtodo manual que se usaba cuando se acu la palabra.
Es el proceso de coordinacin de: personal, herramientas para convertir
materias primas en productos tiles, segn H.C. Kazanas, (1981, pg. 1).
Qu es operacin?
Operaciones se refiere a los procesos que se emplean que se emplean para
transformar los recursos que se utiliza una empresa en los productos y
servicios que desean los clientes. Segn Chase, Jacobs, Aquilano (2009,
pag. 4).
Qu es un proceso?
Se refiere a una parte cualquiera de una organizacin que toma insumos y los
transforma en productos, que segn se espera tendr un valor ms alto el de
los insumos originales. Segn Chase, Jacobs, Aquilano (2009, pg. 160).
Qu es sistema de manufactura?
El equipo est usualmente organizado en grupos lgicos, y se refiere a
arreglos de equipos y los trabajadores que los operan como el sistema de
manufactura en la planta. El sistema de manufactura puede ser una clula de
trabajo individual, formada por una mquina de produccin sola y un
trabajador asignado a dicha mquina. Generalmente se piensa en un sistema
de manufactura como un grupo de mquinas y trabajadores, por ejemplo, una
lnea de produccin. El sistema de manufactura est en contacto directo y
fsico con las partes y/o ensambles que se producen, ellos tocan el producto.
Segn Mikell P. Groover (2001, pag 376).
Tomando como referencia la informacin del captulo I, es usual dividir los
sistemas de manufactura en tradicionales y actuales:
Los sistemas de manufactura tradicionales, se clasifican como:
Produccin por taller (relacionado con Taylorismo)

Produccin por lote (relacionado con el Taylorismo)
Produccin por masa o serie (relacionado con el Fordismo)
Los sistemas de manufactura actales son:

Sistema de produccin Toyota.
OPEX (Excelencia en las operaciones).
o Manufactura esbelta (Lean Manufacturing).
o Seis Sigma.
Ambos sistemas tradicionales y actuales ya se comentaron en el captulo
anterior.
47
2.1.2
Entorno de los sistemas de manufactura y su impacto en el diseo de los

sistemas de manufactura.
Tomando como referencia (Mikell P. Groover, 2001, pg. 5), en un ambiente de

sistemas de manufactura se tienen las siguientes, distribuciones ms usuales de
facilidades (layouts), y las cuales se ilustran tambin en la fig. 2.1.
Posicin fija. Si el producto es grande y pesado y por lo tanto difcil de moverlo en

la fbrica, ste permanece un una sola posicin, hasta el final del ensamble.
Trabajadores y equipo de proceso son trados al producto.
Por proceso. Los equipos estn arreglados de acuerdo con a la funcin o tipo. Los
tornos en un departamento, las fresadoras en otro, etc., y las piezas se mueven por
diferentes rutas en cada departamento o departamentos, segn se requiera.
Usualmente las piezas se mueven de operacin a operacin en lotes. Se pueden
producir una gran variedad de piezas, pero se requiere ms manejo de materiales y
ms inventario en proceso
Celular. Cuando las piezas que tienen mucha semejanza entre ellas (familia de
partes), es posible hacer la distribucin de los equipos de tal forma, que las piezas
puedan ser procesadas en los mismos equipos, prcticamente con la misma
secuencia de proceso o muy semejante, esto tiene la ventaja que se minimiza el
tiempo de cambio de modelo entre un producto y otro, se disminuye el inventario de
proceso, un operario puede manejar ms de una mquina, etc.
Por producto. Las estaciones de trabajo estn arregladas en una lnea larga, o una
serie de segmentos conectados. El trabajo es usualmente movido entre estaciones
por un transportador poderoso. En cada estacin, una pequea cantidad del trabajo
total es completada en cada unidad de producto.
48
Fig. 2.1 Los tipos de distribucin de planta: a) posicin fija, b) por proceso, c) celular,
d) por producto. (Ref. Mikell P. Groover, 2001, pg. 5)
49
Preguntas reforzando tus conocimientos, contesta las siguientes preguntas:

A. Qu es
una distribucin por posicin fija?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
B. Qu es una distribucin por proceso?

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
C. Qu es una distribucin celular?

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
D. Qu es una distribucin por producto?

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2.1.2.1 Sistemas de manufactura tradicionales.

2.1.2.1.1 Talleres Loira.
2.1.2.1.2 Video Industrial Protomizar.
2.1.2.1.3 Fabricacin mecnica FP Asturias.
La finalidad de esta seccin es tener un marco referencial de la manufactura
por taller, utilizando la plataforma Moodle. Para accesar emplear anexo al final del
captulo.
Los videos anteriormente mencionados se debern ver con detenimiento, para
fomentar sus competencias de observacin, compresin, anlisis y sntesis. Participar
con opinin en el Foro 2.1 mnimo una vez por tema. Esto es prerequisito para que
las actividades posteriores de este punto tengan validez.
o Manufactura por Taller. Produce bajas cantidades de productos
especializados hechos para un cliente especfico. La variedad de los
productos elaborados en este sistema puede ser alta y el volumen bajo. Las
rdenes del cliente para este tipo de productos son especiales, y la orden
podra nunca ms repetirse. El equipo en un taller es de propsitos generales
y la fuerza de trabajo de alta especializacin. Ejemplos de productos
realizados por estos sistemas son: naves espaciales, aeronaves, mquinas
especiales, herramentales, moldes, entre otras. El arreglo de maquinaria y
equipo est relacionado con distribuciones con posicin fija y por procesos
50

2.1.2.1.4
2.1.2.1.5
Manufactura origami.
Lead time: comparacin entre fabricacin pieza por pieza y por
lote.
La finalidad de esta seccin es tener un marco referencial de la manufactura

por lote, utilizando la plataforma Moodle.
Para los videos anteriormente mencionados se debern ver con detenimiento,
para fomentar sus competencias de observacin, compresin, anlisis y sntesis.
Participar con opinin en el Foro 2.2 mnimo una vez por tema. Esto es prerequisito
para que las actividades posteriores de este punto tengan validez.
o Manufactura por lotes. Es el cuando un lote de producto es hecho, y
despus de terminarlo, las facilidades son cambiadas para producir otro lote
del producto siguiente y as sucesivamente. Este sistema opera para una
variedad de productos media y de tamao de lote medio. Ordenes para cada
producto son frecuentemente repetidas. Generalmente cada producto sigue
diferente ruta de proceso y los materiales se mueven de mquina a mquina
por lotes, y esto genera alto inventario en proceso, el tiempo de entrega es
alto. El tipo de arreglo para los equipos que se emplea es por procesos

2.1.2.1.6 Produccin en serie II
2.1.2.1.7 Produccin en masa (cmico)
La finalidad de esta seccin es tener un marco referencial de manufactura por
serie o masa, accesar y utilizar la plataforma Moodle.
Para los videos anteriormente mencionados se debern ver con detenimiento,
Participar con opinin en el Foro 2.3 una vez por tema. Esto es prerequisito para
que las actividades posteriores de este punto tengan validez.
Manufactura produccin por masa. Este sistema de produccin fue creado

por Henry Ford al inicio del siglo veinte, y se utiliza cuando se requiere
fabricar productos de variedad baja y altos volmenes de produccin. Esto
genera que los costos de producto bajen. Este sistema fue utilizado
ampliamente en la produccin de automviles entre otros. Los equipos son
especializados, los operarios efectan trabajos no especializados y adems
repetitivos. El arreglo de los equipos es por producto.
51

Formen equipo de 5 alumnos y comenten sobre sistemas de manufactura
tradicionales: taller, lote, masa.
Tienen 20 minutos en aula. Hacer una resumen del tema solicitado por
equipo, utilizar como referencia los videos y contenido de este texto,
extensin una pgina y entregar a su instructor y/o subir a la plataforma
Moodle. Valor 5 puntos.

2.1.2.1.8
2.1.2.1.9
2.1.2.1.10
2.1.2.1.11
2.1.2.1.12
G700 Clula de manufactura (proceso)

Celda de manufactura
Lean manufacturing cell.
Celda de manufactura Tecnolgico de Monterrey.
Clula Tecnolgico de monterrey.
La finalidad de esta seccin es tener un marco referencial de

manufactura por clulas, accesar y utilizar la plataforma Moodle.
Para los videos se debern ver con detenimiento, para fomentar sus
competencias de observacin, compresin, anlisis y sntesis. Participar con opinin
en el Foro 2.4 mnimo una vez por tema. Esto es prerequisito para que las actividades
posteriores de este punto tengan validez.
o Manufactura celular (Grupos tecnolgicos). Cuando la variedad entre
productos es relativamente poca, se pueden formar familias de partes
semejantes en la manufactura y por tanto tienen secuencia de
manufactura semejante, lo que permite hacer arreglo de equipo donde
pueden manufacturarse estas piezas. Este arreglo se llama clulas, dicho
sistema es ampliamente utilizado en la actualidad, y tiene las ventajas de
que el cambio de modelo es rpido, por lo cual pueden fabricarse varias
familias de piezas en volmenes pequeos, los inventarios en proceso
dentro de la clula prcticamente se eliminan y tambin el tiempo de
entrega es corto.
Reforzando tus conocimientos, contesta las siguientes preguntas tomando
como referencia los videos y la teora de este punto:
A. Qu es manufactura por taller, y de dos ejemplos de aplicacin?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
B. Qu es manufactura por lotes, y de dos ejemplos de aplicacin?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
52
C. Qu es manufactura por serie o masa, y de dos ejemplos de aplicacin?

________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
D. Qu es manufactura celular o clulas, y de dos ejemplos de aplicacin?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
La relacin entre los sistemas de manufactura tradicionales y las
distribuciones ms usuales (Layouts), se indican en la fig. 2.2
Posicin fija
*Por proceso
Variedad de
producto
Alta
Celular
*Manufactura
por taller
Por producto
*Manufactura por
Lote
Media
Manufactura
Celular
*Cantidad
Lnea de
flujo
Baja
Produccin en masa
100
10, 000
Cantidad de produccin
1,000,000
Fig. 2.2 Tipos de distribuciones (layouts) usados en los diferentes tipos de manufactura tradicionales.
Interpretando la fig. 2.2 podemos comentar lo siguiente:

1. Manufactura por taller, opera principalmente con una distribucin
posicin fija, ocasionalmente puede ser por proceso, la variedad de
producto es alta, cantidad de produccin bajo. Un ejemplo es un taller
de mecanizado con mquinas herramientas, que generalmente tienen
torno, fresadora, taladro, equipo de soldadura.
53
2. Manufactura por lote, opera principalmente con una distribucin

por proceso, la variedad de producto es media, cantidad de
produccin media. Empresas que trabajan por pedido por lotes de
tamao medio, pueden ser proveedores de armadoras automotrices.
La elaboracin de libros.
3. Manufactura en masa, existen dos situaciones:
a. Opera con una distribucin lnea de flujo, la variedad de
producto es baja o un solo modelo, la cantidad es alta.
Ejemplo la lnea de produccin modelo T de Ford.
b. Opera con una distribucin por proceso, la variedad de
producto es baja o un solo modelo, la cantidad es alta.
Ejemplo los equipos que producen estampados, tornillos.
4. Manufactura celular, aunque este tipo de sistema corresponde a los
sistemas de manufactura actuales, se coloca aqu con la finalidad de
compararlo con los tradicionales, adems de que es un sistema base y
muy utilizado en el presente. Este sistema opera con variedad baja
principalmente y volmenes bajo-medio.
2.1.2.2 Sistemas de manufactura actuales.
El medio ambiente cambi, el cliente actual es ms exigente en cuanto a:
Variedad de productos
Cantidad
Calidad
Costos
Precio competitivo
Tiempo de respuesta corto
Confiabilidad del producto
Servicio posventa
Garanta del producto.
Innovacin en el producto
Entre otras.
Muchos de estos requerimientos del nuevo cliente, los sistemas avanzados de

manufactura que nos corresponden estudiarlos (Sistema de produccin Toyota,
manufactura esbelta, Seis sigma) los cubren. Un recurso de ellos es la manufactura
celular y la distribucin celular, ya que se obtiene variedad media de productos,
con un volumen de produccin media o baja (que cumple la cantidad requerida), con
un tiempo de respuesta corto, precio competitivo y una excelente calidad. Cabe aclarar
que existen ms tcnicas que complementan este ambiente los cuales se comentarn en
la unidad 3 y 4.
La industria actual tiene el reto de combinar la eficiencia de la produccin en
masa, con la variedad que el sistema artesanal proporcionaba desde antes de la
revolucin industrial. El cliente determina los requerimientos y la industria sigue
la demanda. La era del sistema controlado por la produccin, cambi a un sistema
controlado por el mercado Globalizado que es la situacin actual. (Daniel Sipper,
Robert L. Bulfin, 1998, pag. 6).
54
2.1.2.3 Clulas de manufactura un recurso importante.

Son tambin conocidos como grupos tecnolgicos, y se originaron debido a la
necesidad creada en el mercado de producir gran variedad de productos, en cantidades
pequeas. a bajo costo, alta calidad y con un tiempo de repuesta muy corto, los procesos
de manufactura convencionales no pueden cubrir estos requerimientos, ni an la
produccin por lotes, por cual se requera crear un sistema de manufactura que
combinara las ventajas de la produccin en lote y la produccin en masa. El sistema de
manufactura que cubre estos requerimientos son las clulas de manufactura.
El sistema de manufactura de clulas enlazadas est formado por clulas de
manufactura y ensamble, unidas por un sistema de control de jalar los materiales de la
operacin anterior (en vez del sistema empujar que es el tradicional en los procesos
convencionales de manufactura). En las clulas, las operaciones y procesos estn
agrupadas acorde con la secuencia de manufactura que se necesita para fabricar un
grupo de productos. stos son semejantes para su manufactura y se les denomina
familia de productos. Este arreglo est diseado para ser flexible en variedad y la taza
de produccin de la clula se adecua a la demanda del cliente. La distribucin de la
clula tiene forma de U, mquinas automticas (por ejemplo mquinas CNC, centros
de maquinado u otras) esto permite al trabajador moverse de un mquina a otra y poder
atender varias mquinas al mismo tiempo. La clula usualmente incluye todos los
procesos necesarios para producir una parte o ensamble completo. En la fig. 2.3 se
indica una clula manejada por un trabajador.
Fig. 2.3 Clula de manufactura con un operario y cuatro mquinas
55
La produccin en una clula es de forma continua e involucra producir una pieza a la

vez, prcticamente sin inventario en proceso, algunas caractersticas que se espera que
tenga una clula son (J. T. Black. 1991. Pg. 44):
Las mquinas estn arregladas siguiendo las secuencias del proceso.

La clula es diseada con una distribucin en forma de U.
Una pieza a la vez es hecha dentro de la clula.
Los trabajadores son entrenados para manejar ms de un proceso.
El tiempo ciclo para el sistema lo define la razn de produccin para la
clula.
Los operarios trabajan de pie y caminan para moverse entre mquinas.
Las mquinas tienen las siguientes caractersticas: menos rpidas, dedicadas,
ms pequeas y menos caras.
Las clulas de manufactura y todos sus conceptos son utilizados como uno de los
componentes bsicos en sistemas como justo a tiempo, sistemas de manufactura
flexible, manufactura integrada por computadora, manufactura esbelta, y como
menciona J. T. Black, (1991, pg. 26) el reconocimiento de que la clulas de
manufactura es la llave, el primer escaln para convertir un sistema convencional en un
sistema justo a tiempo es muy relevante.
Al utilizar estas estrategias o tcnicas, en general con estos nuevos recursos se
busca cubrir las expectativas del nuevo cliente globalizado, que requiere
cumplimiento en:
Calidad.
Cantidad (lotes pequeos).
Variedad de producto.
Precio competitivo.
Innovacin.
Entrega en tiempo (rapidez).
Servicio
Los procesos de manufactura convencionales (sistemas de produccin por taller,

por lote, por serie) por sus propias caractersticas no pudieron cumplir las nuevas
expectativas del cliente, y en cambio los nuevos mtodos de manufactura s, inclusive la
mayora de ellos fueron creados para cubrir exclusivamente
estos nuevos
requerimientos. Cabe mencionar que una de estas estrategias que ms impacto ha
logrado es el Sistema de Produccin Toyota o tambin conocido como Filosofa Justo a
tiempo, ms recientemente rebautizado como Manufactura Esbelta (lean
Manufacturing).
En cuanto a la relacin (impacto) que tienen los diferentes tipos de sistemas de
manufactura en el diseo real de una aplicacin especifica, es muy importante, debido a
que entre ms a detalle se identifiquen las necesidades del cliente, se seleccionar un
sistema de manufactura adecuado al caso especfico. Por ejemplo la fig. 2.2 da una
buena referencia para saber, que tipo de sistema de manufactura se emplear, en
funcin de la variedad del producto y cantidad a producir y adems teniendo en cuenta
todos los requerimientos del cliente.
56
Actividad No. 2 Ensayo Sistemas de manufactura tradicionales y actuales.
Hacer el ensayo del tema por equipo utilizar como referencia los videos y
contenido de este texto u otras fuentes de informacin, extensin 2 a 3 pginas y
entregar a su instructor y/o subir a la plataforma Moodle, segn fecha convenida. Para
requerimientos del ensayo ver en la plataforma: Ensayo requerimientos y Lista de
cotejo ensayo
Resumiendo: los requerimientos del cliente impacta de forma decisiva en la
seleccin del sistema de manufactura a utilizar, y corresponde al proveedor incluyendo
sus diversos recursos como: humanos, tcnicos, financieros, equipo, proveedores etc.,
utilizarlos de forma inteligente para cubrir las necesidades del cliente, y obtener
utilidades la empresa o negocio, para permanecer en un mercado cada vez ms
competitivo y globalizado. Un recurso que indicar como se est comportando la
empresa son los indicadores mtricos, los cuales se comentan en los puntos siguientes,
para responder a la pregunta es negocio mi negocio?
2.2 Caractersticas de los indicadores mtricos, mtricos financieros,
mtricos de procesos.
Adems de cumplir las expectativas del cliente, el proveedor debe obtener
utilidades, y permanecer en un mercado global cada vez ms competitivo, un recurso
que indica como se est comportando la empresa, son los indicadores:
Mtricos
Mtricos financieros
Mtricos de procesos
Los cuales se comentan en este punto, para responder a la pregunta Es

negocio mi negocio?, la cual fue el titulo de una conferencia que imparti, el Director
de Operaciones del Grupo UNIKO; Ing. Rubn Galvn Atala, en el Instituto
Tecnolgico Celaya. As tambin una frase clebre de Lord Kelvin relacionada con las
mtricas dice:
Mientras no se haya medido el fenmeno que se estudia, no se ha hecho
trabajo cientfico
Por lo tanto todo lo que sea mtrico est relacionado con las medidas, las cuales
indican cmo est el desempeo de un sistema, relacionado a una mtrica especfica
para un valor esperado.
57
2.2.1
Caractersticas de los indicadores mtricos.
Los mtricos tienen por finalidad evaluar el comportamiento de un sistema de

manufactura con la finalidad de cumplir los requerimientos del cliente y garantizar la
utilidad esperada por los dueos o socios del negocio, y su permanencia en el mercado.
Por lo cual se comentan:
Mtricos financieros
Mtricos de procesos
2.2.2
Mtricos financieros.
Para comentar este punto se toma como referencia a Mazaki Imai (1998, pg.
33), creador de la corriente Kaizen (mejora continua), el cual dice que se
requiere cumplir el concepto QCD, de forma simultanea:
Q = Quality = Calidad
C = Cost = Costo
D = Delivery = Entrega
Desde punto de vista QCD, en relacin con las mtricas del proceso que
afectan a la parte financiera, podemos mencionar:
Mtrica
Valor esperado
Observaciones
(relacionado con)
Inventarios materia prima
Segn especificacin (menor es

mejor)
mejor)
mejor)
Valor deseado 100%
Costo, entrega

mejor valor deseado 0)
Costo
Segn
especificacin
(competitivo a nivel global)
Segn lo especificado (valor
esperado 3 por milln de
eventos, o sea 6 sigma).
Segn
especificacin
Segn
especificacin
Costo
Inventarios en proceso
Inventarios producto terminado
Cumplimiento de la demanda
cliente
Desperdicios
(paros
no
planeados,
retrabajos,
ausentismo, etc)
Costos de calidad
Reclamos de calidad cliente
ndice de productividad
Cumplimiento
inversionistas (ROI)
utilidades
Costo, entrega
Costo, entrega
Entrega
Costo, imagen
utilidad
utilidad
Como un objetivo general estos mtricos financieros son una referencia a

cumplirse, ms los que considere conveniente cada empresa.
58
2.2.3
Mtricos de procesos.
Tomando como referencia la fig. 2.4 se observa que existe entradas de materias
primas, sistema de transformacin, salida de producto terminado, y para saber si este
proceso est cumpliendo los resultados esperados, existen una serie de caractersticas
con un valor esperado (mtricas del proceso) que nos indican cmo se est
comportando el sistema respecto al valor esperado?.
Fig. 2.4 Esquema de sistema de manufactura indicando sus componentes principales. (Ref.
Groover).
Tomando como referencia informacin acadmica, se puede mencionar en base

a Chase, Jacobs, Aquilano, (2009. pag. 168). Las medidas de desempeo de los
procesos indican a la empresa si est avanzado hacia un mejoramiento, as tambin dan
una imagen del comportamiento de los procesos en la actualidad y como la
productividad va cambiando con el transcurso del tiempo.
Con frecuencia se debe mejorar el desempeo de un proceso o proyectar las
repercusiones de un cambio propuesto; y las medidas de desempeo o mtricas
mencionadas aqu, ayudan para dar respuesta a estas preguntas. A continuacin se
mencionan mtricas o mediciones de desempeo:
Utilizacin: es la proporcin de tiempo que un recurso es usado, de hecho en
relacin con el tiempo que est disponible para su uso.
Utilizacin = tiempo activo/tiempo disponible
La utilizacin siempre se mide en relacin con algn recurso: por ejemplo la
utilizacin del trabajo directo o como la utilizacin de una mquina como recurso.
Ejemplo 1: Una operacin de torneado tiene disponible en un turno 8 horas,
considerando, que el operario utiliza 30 minutos para comida, 5 minutos para limpieza
cuando recibe su mquina y 5 minutos para lo mismo cuando la entrega, adems
requiere 10 de mantenimiento autnomo, Cul es su utilizacin?
Utilizacin= [480 minutos (30 minutos + 5 minutos + 5 minutos+10
minutos)]/480 minutos
= .895
Utilizacin = 89.5%
59
Productividad: se refiere a la proporcin de productos en relacin con los

insumos. Tambin es una medida que sirve para conocer que tambin estn empleando
sus recursos (o factores de la produccin) un pas, una industria o una unidad de
negocios. Chase, Jacobs, Aquilano. (2009. pg. 28).
Productividad = productos /insumo
La productividad total de los factores se puede medir en unidades monetarias,
por ejemplo dlares tomando la produccin en dlares (como los bienes y servicios
vendidos) y dividindolo entre el costo de todos los insumos (es decir, materiales,
trabajo, e inversin de capital).
La productividad parcial de los factores se mide en base a un insumo
individual, donde el trabajo es el ms comn.
Ejemplo 1: John Lucy, hace cajas de madera para el envo de motocicletas. John
y sus tres empleados invierten 40 horas al da en hacer 120 cajas. (Haizer-Render ,
2009, pag. 23 ejer 1.1).
a) Cul es su productividad?
b) John y sus empleados han considerado redisear el proceso para mejorar su
eficiencia. Si pueden mejorar su promedio a 125 por da. Cul ser su
ndice de productividad?
c) Cul ser su incremento en productividad y el cambio porcentual?
Solucin.
Considerando que trabajan 4 personas se tiene:
a) Productividad = productos /insumos
= 120 cajas / 40 horas = 3 caja/hora
b) Productividad = productos/ insumo
= 125 cajas/ 40 horas = 3.125 caja/hora
c.1) Inc. Productividad = 0.125
c.2) Cambio porcentual
x = (3.125 caja/hora x 100%)/ 3.00 caja/hora
x = 104.166%
cambio porcentual = 104.1% - 100%= 4.1%
60
Ejemplo 2. Kleen Karpet limpi 65 alfombras en octubre consumiendo los

siguientes recursos: (Heizer Render, 2009. pg. 23 problema 1.8).
Mano de obra
Solvente
Renta de maquinaria
520 horas a $13 por hora hombre

100 galones a $ 5 por galn
20 das a $50 por da
a) Cul es su productividad laboral por hora?

b) Cul es su productividad total de los factores?
Solucin:
a) Productividad laboral = 65 alfombras/(520 horas) = .125 alfombras/hora
hombre
b) Productividad total = 65 alfombras/ [(520horas x$13 por hora-hombre) +
(100 galones x $5 por galn) + (20 das x $50 por da)
Productividad total = 65 alfombras/($6760 + $500 +$1000)
= .007869 alfombras/pesos
Tarea 1. De la siguiente fuente.
Principios de administraciones de operaciones

Jay Heizer., Barry Render
Edit. Pearson Prentice Hall.
Sptima Edicin. 2009.
Realizar de forma individual los ejercicios 1.5 y 1.9 pg. 23 y entregar al
docente, segn fecha acordada. Valor: 5 puntos.
Eficiencia se refiere a la proporcin de la produccin real de un proceso en

relacin con algn parmetro. Se calcula mediante:
Eficiencia = Produccin real/produccin estndar
Ejemplo 1. Piense en una mquina diseada para empacar cereal a un ritmo de

30 cajas por minuto. Si los operadores de un turno producen a un ritmo de 36 cajas por
minuto entonces la eficiencia de la mquina?
Eficiencia = 36 cajas/ 30 cajas = 1.2 (expresada en porcentual 120%)

Esto quiere decir que las condiciones en que est trabajando la mquina est
operando un 20% ms que lo esperado.
61
Tiempo de corrida. Es tiempo que se requiere para producir un lote de piezas.

Se calcula multiplicando el tiempo requerido para producir cada unidad por el tamao
de lote.
Tiempo de preparacin. Se refiere al tiempo que se requiere para preparar la
mquina a efecto de fabricar un artculo en particular. Las mquinas que requieren
bastante tiempo para su preparacin por lo general sacarn las piezas en lote. En cuanto
a esto para hacer el tiempo de preparacin ms corto se utiliza el cambio rpido de
modelo (SMED), que se comentar ms adelante.
Tiempo de operacin. Es la suma del tiempo de preparacin mas el tiempo de
la corrida para un lote de piezas que pasan por una mquina.
Tiempo de operacin = tiempo de preparacin + tiempo de corrida
Ejemplo 1. Tomando como referencia la mquina empacadora de cereales
diseada para producir a un ritmo de 30 cajas por minuto o sea el tiempo de empacar
una unidad (caja) es 60 seg/30 cajas = 2 segundos por caja, esto sirve para calcular el
tiempo de corrida, considerando que se producir un lote de 10 000 cajas.
Tiempo de corrida = (2 seg /caja)(10000cajas)
= 20000 seg = 333.33 minutos
Tiempo de preparacin: para pasar de cajas de 16 onzas a cajas de 12 onzas se
requiere un tiempo de 30 minutos. Por lo tanto:
Tiempo de operacin = tiempo de preparacin + tiempo corrida

= 30 minutos + 333.33 minutos
= 363.33 minutos
Tiempo de ciclo: tiempo promedio entre la terminacin de unidades. Tambin
es el tiempo entre el inicio y fin de un trabajo.
Tiempo de procesamiento: tiempo promedio que una unidad tarda en pasar por
el sistema, el cual incluye el tiempo que transcurre mientras que trabaja en una unidad y
el tiempo que transcurre mientras espera en una fila.
Ejemplo 1. Considere una lnea de montaje por pasos que tiene 6 estaciones y
funciona con un tiempo de ciclo de 30 segundos. Si las estaciones estn situadas una
despus de la otra y si cada 30 segundos las piezas pasan de una estacin a otra. cual es
el tiempo de procesamiento?
Operacin 1
Operacin 2
Operacin 3
Operacin 4
Operacin 5
Operacin 6
Tiempo de procesamiento= (30 seg)(6 estaciones) + 0 tiempo espera.

= 180 seg.
= 3 minutos
62
ndice de procesamiento. Se refiere al porcentaje de productos de que se espera

que el proceso haga dentro de un perodo.
ndice de procesamiento = 1/ Tiempo ciclo.
2.3 Parmetros bsicos para identificar y estructurar el sistema de
manufactura.
Para identificar y estructurar un sistema de manufactura, se tomar como
referencia, algunos puntos de entorno. Un aspecto muy importante que se debe tomar en
cuenta es el entorno del mercado, el cual puede clasificarse como:
Sistema controlado por la produccin (producir para existencias). Economa
de escala (produccin en masa), el cliente tena poca influencia.
Sistema controlado por el mercado (producir por pedido). El cliente es ms
exigente y busca ms variedad, menor costo y calidad ejemplar, esto es
economa de alcance (variedad) o economa de eleccin. El cliente es la fuerza
impulsora, el cliente determina la oferta
La competencia extranjera es muy importante, ya que actualmente se tiene un
mercado globalizado, ya no local o regional, y esto es importante considerar en
el ambiente de manufactura.
Para definir el entorno de manufactura de un producto se toma la secuencia que
propone (Kazanas, 1981, pg. 9), la cual est referenciada en el mtodo propuesto
por Society of Manufacturing Engineers (SME).
Manufactura de un producto Etapas Bsicas (Kazanas, 1981 pg. 1). El
propsito principal de la manufactura es elaborar los productos tiles a partir de
materias primas. Considerando que el producto cumple las expectativas del nuevo
cliente: Calidad, Costo, Entrega, (Q, C, D) y que se obtienen utilidades pertinentes
para los dueos y/o accionista.
Kazanas considera cuatro etapas en la manufactura, como se indican en la fig.
2.5.
I. Investigacin y
desarrollo del
producto o diseo
del producto
IV. Comercializacin
II. Manufactura.
(Planeacin y
herramental para
produccin)
III. Produccin
Fig. 2.5 Metodologa propuesta por Kazanas para la manufactura de un producto.
63
I. Investigacin y desarrollo del producto o diseo del producto. Aqu es

cuando se formula el concepto del producto, tambin es la etapa de toma de
decisiones, durante la cual se toman las decisiones bsicas de seguir o no
adelante con la idea.
II. Manufactura (Planeacin y herramental para produccin). Es la etapa en
que se definen todas las condiciones de manufactura. En esta etapa se lleva a
cabo la mayora de la planeacin tcnica para elaborar un producto que sea
competitivo en el mercado, la estimacin de costos y el diseo del proceso.
III. Produccin. Una vez diseado el producto y definida la manufactura, es
siguiente paso es producirlo de acuerdo a lo planeado.
IV. Comercializacin. Despus de fabricado el producto, se debe lanzar al
mercado a disponibilidad del consumidor. Considerando desde el inicio el
tipo de mercado al que incidir el producto.
Este modelo de Kazanas, contiene las cuatro etapas lgicas desde la concepcin
hasta la entrega del consumidor, y es un buen marco referencial para desarrollo de
productos.
Adems existen en la actualidad varias metodologas para el desarrollo de
nuevos producto como: Quality Function Deployment (QFD), Ingeniera Concurrente,
Diseo para la Manufactura, Diseo-Manufactura Virtual, entre otras. Para este tema se
toma como referencia, que la relacin diseo-manufactura es muy importante, por lo
cual se comenta en relacin de este ambiente lo que se menciona en el punto siguiente.
2.3.1
Investigacin y desarrollo del producto o diseo del producto.
Principios de producibilidad. Este punto toma como referencia que el diseo

del producto, en su aspecto bsico es una actividad creativa, el diseador del producto
debe estar libre de todas las restricciones posibles, capaces de entorpecer su creatividad.
Pero tomando como referencia que el diseo, debe tomar en cuenta adems de la
funcionalidad adecuada y aspecto agradable, un costo razonable y facilidad de
manufacturar, por lo cual se mencionan los siguientes puntos:
Principio de eliminacin. Eliminar partes, funciones y caractersticas
innecesarias de las partes. Evitar el desperdicio excesivo, el empleo de materiales muy
costosos o difciles de obtener y un tamao irrazonable del producto. Fig. 2.6 Kazanas
64
Fig. 2.6 la eliminacin de caractersticas de las partes puede simplificar

la produccin y reducir costos. Las partes a) y b) pueden efectuar la
misma funcin bsica, pero la parte a) incluye caractersticas que
podran aumentar el proceso y costo de produccin (General Electric).
Simplificar el diseo. Cuanto ms sencillo sea del diseo del producto, menos
costoso y ms fcil ser su manufactura. Fig. 2.7 (Kazanas).
Fig. 2.7 El principio del diseo de dos por uno puede proveer un
nmero pequeo de formas sencillas, en vez de una sola forma compleja,
que puede ser difcil de producir. (General Electric).
65
Combinacin de funciones entre menos partes y subconjuntos, reduce el costo

y facilita la manufactura. Fig. 2.8 (Kazanas)
Fig. 2.8. Las partes a,b,c, se pueden producir a partir de la parte maestra,
con poco procesamiento adicional relativo. (General Electric).
La estandarizacin o normalizacin, es la base de la manufactura moderna.

fig. 2.9 (Kazanas). El diseador del producto debe tratar de proyectar productos, que
puedan utilizar, materiales, partes, procesos, y mtodos estndar, esto conduce a mayor
volumen de produccin, menores costos, y mayor calidad del producto.
Fig. 2.9 la estandarizacin con el uso de partes comunes en todos los

modelos y lneas de producto permite mayor produccin y menores
costos. (General Electric).
66
Utilizar materiales que estn disponibles. Aunque existen una amplia variedad
de materiales producidos para satisfacer casi cualquier necesidad, hay pocos materiales
normalizados o disponibles en todas las formas deseadas. Por lo cual es recomendable
utilizar materiales que ya estn disponibles, y que sean transformables con maquinas y
mtodos existentes.
El diseo del producto debe facilitar la manufactura con procesos y
herramental poco costosos. Si un producto se disea con caractersticas que faciliten
su produccin (con materiales y procesos de bajo costo relativo y mtodos continuos de
produccin), es lgico que el producto sea de fabricacin poco costosa y competitiva en
el mercado.
En el diseo del producto conviene minimizar las operaciones de produccin
y manejo de materiales. El manejo de materiales no agrega valor al producto. El
ingeniero del producto es el responsable de crear un producto que tenga aspecto
agradable, sea funcional y se pueda manufacturar a un costo competitivo, para lograr
esto debe trabajar en equipo con persona de manufactura, produccin, calidad y todo
departamento de apoyo conveniente. En forma concreta se puede apoyar en la
ingeniera concurrente.
2.3.2
Manufactura (Planeacin y herramental para produccin).
El propsito y anlisis de la produccin es identificar el o los mtodos ms

apropiados para la manufactura de un producto a un costo econmico y dentro de las
especificaciones requeridas. El anlisis de proceso o planeacin de la produccin es
crtica en los procesos en la manufactura moderna; influye tanto en: tiempo de
fabricacin, en el costo, como en la calidad del producto. Los mtodos para planeacin
y anlisis de procedimientos varan mucho en la industria moderna, pues dependen de
factores como: el tipo de producto, equipo disponible y el volumen de produccin. El
procedimiento descrito por la Society of Manufacturing Engineers (SME) es el de
uso ms extenso y se describe posteriormente.
La persona responsable del anlisis de procesos es el analista de procesos o
ingeniero de procesos. Para hacer una labor eficaz, el o la analista de procesos debe
conocer las caractersticas de los materiales, conocimiento de la naturaleza, tipos y
propiedades de los materiales estndar y de los nuevos, esto ayudar al analista de
procesos a seleccionar el proceso, equipo y mtodos ms apropiados para manufacturar
un producto en particular. El analista de procesos tambin debe estar familiarizado con
los planos de ingeniera y de diseo del producto. Los planos y dibujos presentan la
configuracin y las tolerancias dimensionales de la parte, as como las especificaciones
a cumplir en el proceso de manufactura seleccionado.
Adems, el analista debe conocer las caractersticas de operacin y costos de
equipo de produccin y el herramental, ya sean los disponibles en la planta o que se
adquirirn.
67
La secuencia de anlisis de procesos descritos por la SME es:

A. Anlisis de configuracin de la parte.
B. La orden de trabajo y el dibujo
C. Seleccin del proceso
D. Identificacin de las operaciones
E. Definir la hoja de proceso.
Anlisis de configuracin de las partes. El anlisis de proceso comienza con
un anlisis del plano o dibujo de la parte; el analista debe ser capaz de interpretar el
plano de ingeniera y visualizar la configuracin tridimensional de la parte. Despus
debe analizar la configuracin de la parte a fin de determinar sus componentes
geomtricos bsicos. Todas las partes manufacturadas consisten en uno o ms
elementos geomtricos bsicos que se pueden identificar con el anlisis de las partes
(fig. 2.10). La identificacin de estos elementos geomtricos bsicos, ayuda al analista a
seleccionar el proceso ms adecuado para manufacturar la parte.
Fig. 2.10 La configuracin de la parte se debe analizar con cuidado

a fin de determinar los conceptos geomtricos bsicos que pueden
ayudar en la planeacin y seleccin del proceso. (General Electric).
La orden de trabajo y el dibujo. En base a esta referencia se deriva

siguiente informacin adicional:
la
Materiales
Cantidad a producir
Tiempo de entrega
68
Seleccin del proceso. De acuerdo con SME se deben de tener en

consideracin los siguientes factores para seleccionar un proceso en particular.
1. Naturaleza de la parte, incluyendo materiales, tolerancias, acabados deseados
y operaciones requeridas.
2. Historia de la fabricacin, que incluye maquinado o ensamble de partes o
componentes similares.
3. Limitaciones de las instalaciones, como son planta y equipo disponible.
4. Posibilidad de cambios en el diseo del producto, para facilitar la
manufactura o la reduccin de costos.
5. Sistemas de manejo de materiales dentro y fuera de la planta.
6. Procesos inherentes para producir las formas superficies, acabados o
propiedades mecnicas especficas
7. Operarios calificados disponibles para intervenir en la operacin.
Factores adicionales.
8. Requisitos propuestos o previos para la produccin, incluso requisitos de
volumen, velocidad de produccin, y corridas de produccin a corto y largo
plazo.
9. Costos totales del producto final
10. Tiempo disponible para preparacin de herramental
11. Recibo, almacenamiento, manejo y transporte de materiales
Un estudio cuidadoso de estos factores dar por resultado la seleccin del
proceso ms conveniente para la manufactura de una parte determinada.
Identificar las operaciones. Para realizar completamente el producto se
requieren generalmente una secuencia de operaciones, por ejemplo en proceso de
torneado se puede utilizar las operaciones de refrentado (careado), chaflanes,
cilindrado, muescas, etc., las cuales nos ayudaran a obtener la forma requerida.
Definir la hoja de proceso. Las operaciones listadas se ponen en orden
numrico, y se enlistan en la hoja de proceso, junto con otra informacin necesaria
definir todo los requisitos para obtener la pieza.
2.3.3
Produccin.
Fabricar las piezas para cumplir los requerimientos del cliente en cantidad,
calidad, precio competitivo, y tiempo de entrega. Esto est relacionado con la
produccin en s.
69
2.3.4
Comercializacin.
En la actualidad existen principalmente dos tendencias que son:
Sistema controlado por la produccin (producir para existencias).

Sistema controlado por el mercado (producir por pedido).
En la actualidad en el ambiente automotriz y otras industrias lderes, el Sistema

controlado por el mercado o sea producir por pedido es el ms utilizado.
Ejemplo No. 1 de aplicacin de secuencia SME. La finalidad de este ejercicio
es tener un panorama de cmo aplicar la metodologa SME para establecer una
secuencia de manufactura. Se pide leer y entender ejemplo de aplicacin No. 1
secuencia SME en la plataforma Moodle y resolver las preguntas siguientes:
1. Mencione los diversos procesos que menciona el artculo en que se puede

hacer el producto?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2. Tiene algn efecto el volumen de produccin solicitada en cuanto a que
proceso utilizar?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. En tu opinin que es una hoja de proceso y qu ventajas tiene?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. Justifica si se aplic la secuencia SME en la solucin del problema y
porqu?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
70
Caso No. 1 de aplicacin de secuencia SME por equipo.

El objetivo de este caso es aplicar la secuencia de planeacin del proceso SME
por equipo, para el diseo de producto asignado y para las condiciones especficas de
requerimiento de produccin y fecha entrega, que le asigne para cada equipo el
Docente.
Requerimientos:
1. Para el dibujo anexo fig. 2.11 hacer la planeacin del proceso de acuerdo a la
referencia SME.
2. Hacer cada paso del punto anterior a detalle y anexar memoria de clculo, un
trabajo sin memoria de clculo, o sin memoria de clculo bien realizada no
tiene validez.
La memoria de clculo debe contener:
Los clculos para condiciones de cada operacin.
El tiempo de maquinado por pieza calculado.
El nmero de mquinas para cubrir la demanda.
Todas las consideraciones tomadas, y las fuentes consultadas.
3. Resumir todo lo anterior en una hoja de proceso.
4. La cantidad requerida para esta pieza es de _______ por semana.
5. La fecha de entrega de este trabajo es el ___________________
Nota: la cantidad requerida por semana
proporcionar el Docente para cada equipo.
y fecha de entrega lo
Valor del Caso no. 1
Entregar bitcora de clculo de secuencia SME. (40 puntos) y

que cumpla los requerimientos de la rbrica.
71
Fig. 2.11 Dibujo pieza A, referencia para realizar la secuencia SME.

En este captulo se trataron temas como Indicadores y parmetros bsicos en los
sistemas de manufactura y como Competencia especfica a desarrollar:
Comprender los elementos bsicos y comparar los sistemas tradicionales, de los
sistemas actuales de manufactura, as como las diferentes mtricas tiles para medir su
rendimiento. Se cubrieron 3 subtemas relacionados con:
Caracterizacin de las operaciones de manufactura y su impacto en el

diseo del sistema.
Caractersticas de los indicadores mtricos, mtricos financieros,
mtricos de procesos.
Parmetros bsicos para identificar y estructurar el sistema de
manufactura.
Con la finalidad de tener un conocimiento fundamentado de las operaciones de
manufactura, los indicadores mtricos, y los parmetros bsicos para identificar y
estructura un sistema de manufactura, para casos especficos y que el alumno tenga las
competencias pertinentes para disear, operar y monitorear y mejorar un sistema de
manufactura real.
72
Asistencia, Valor (5 puntos).

Ensayo comparativo de sistemas tradicionales contra los actuales. Valor (15
puntos), Ver lista Lista de cotejo para ensayo, localizada al final de la unidad
y/o en la plataforma Moodle.
Actividad No. 1 (5 puntos ).
Ejercicios 1.5 y 1.9 (2.5 puntos c/u).
Caso 1, bitcora de clculo de secuencia SME. (40 puntos).
Entregar un portafolio de evidencias para evaluar con las actividades
efectuadas durante la unidad. (valor 30 puntos).
Competencias
objetivo
Disciplina
Respeto al tiempo
de los dems
Compromiso tico
Capacidad
de
Anlisis y sntesis.
Habilidades de
investigacin.
Capacidad crtica y
autocrtica
Aplica
conocimientos
Tcnicas de
evaluacin del
desempeo
Asistencia
Tcnica auxiliar
Comentarios
Pase de lista
Evaluacin
Ensayo comparativo de
sistemas de
manufactura
tradicionales y actuales
Lista de cotejo
Evaluacin
Autoevaluacin.
Actividad No.1
Ejercicios 1.5 y 1.9
Referencia Actividad
o ejercicio 100%
terminada
Rbrica
Evaluacin
Evaluacin
Autoevaluacin
Trabajo en equipo
Capacidad de
organizar y
planificar
Aplica secuencia
SME a CASO 1.
Bsqueda del logro
CASO 1, Bitcora de
clculo secuencia SME
por equipos-
Conoce los temas

tcnicos
Capacidad de
organizar y
planificar
Bsqueda de logro
Portafolio
Evidencias de
trabajos realizados
en aula y fuera de
ella, por equipos
Lista de cotejo
Evaluacin
73
2.6 Bibliografa.
Black, J. T. The Design of the Factory whit a Future, USA, Mc. Graw Hill, 1991.
Carlzon, Jan. El momento de la verdad. Ediciones Daz de Santos, S. A. Espaa, 1991.
Chase Richard, Jacobs F. Robert, Aquilano Nicholas., Administracin de operaciones.
Mc. Graw Hill. Mexico, 2009.
Daz Barriga Arceo, Frida, Estrategias docentes para un aprendizaje significativo, Mc.
Graw Hill. Mxico, 2010.
Daz Coutio Reynol., Desarrollo sustentable. Enfoque basado en competencias. Mc.
Graw Hill. Mxico 2011.
Groover, Mikell P., Automation production systems, and computer integrated
manufacturing. Prentice Hall. 2001.
Groover, Mikell P., Fundamentos de manufactura moderna. Mc. Graw Hill. Mxico,
2007.
Heizer Jay., Render Barry., Principios de Administracin de Operaciones. Pearson
Prentice Hall. Mxico, 2009.
Kazanas H.C., Baker G.E., Gregor TG., Procesos bsicos de manufactura. Mc. Graw
Hill. Mxico, 1981.
Masaki Imai., Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba). Mc. Graw
Hill. Mxico. 1998.
Sipper Daniel, Bulfin Robert L., Planeacin y control de la produccin. Mc. Graw Hill,
1998.
74
2.7 Anexos.
EVALUACIN

Producto:
Asignatura:
Grupo:
Nombre del Docente:
Fecha:
Nmero de Unidad:
Firma del Docente:
INSTRUCCIONES
la columna OBSERVACIONES haga las indicaciones que puedan ayudar al alumno a saber cuales son las condiciones no cumplidas.
Valor del
reactivo
2
8
3
15
Valor
Obtenido
OBSERVACIONES

Desarrollo
Introduccin
Desarrollo
Conclusiones
CALIFICACIN:
75
AUTOEVALUACIN

Producto:
Asignatura:
Grupo:
Nombre del Docente:
Fecha:
Periodo semestral:
Firma del Docente:
INSTRUCCIONES
Valor del
reactivo
2
8
3
15
Valor
Obtenido
OBSERVACIONES

Desarrollo
Introduccin
Desarrollo
Conclusiones
CALIFICACIN:
76
Rbrica para Caso No.1 de aplicacin de secuencia SME por equipo.
APLICA LA
PLANEACIN DEL
PROCESO DE
ACUERDO A LA
SECUENCIA SME
EXCELENTE BUENO
REGULAR
NECESITA
AYUDA
Aplica con
xito la
secuencia
SME para la
planeacin del
proceso, sin
asistencia
Puede usar
mayoritariamente
la secuencia SME
para la planeacin
del proceso, con
asistencia
Puede usar
medianamente
la secuencia
SME para la
planeacin del
proceso, con
asistencia.
(13)
(11)
Necesita
asistencia y/o
supervisin
continua para
usar la
secuencia
SME para la
planeacin del
proceso.
(15)
DESARROLLA
MEMORIA DE
CLCULO
(15)
Cumple los
requerimientos
de la memoria
de clculo
totalmente, sin
asistencia
(15)
(15)
CONSTRUYE
Construye
HOJA DE
con xito la
PROCESO DE
hoja de
ACUERDO A
proceso de
REFERENCIA
acuerdo a
PROPORCIONADA. referencia
proporcionada,
sin asistencia
(10)
Cumple
mayoritariamente
los requerimientos
de la memoria de
clculo totalmente,
con asistencia
(13)
Cumple
medianamente
los
requerimientos
de la memoria
de clculo
totalmente, con
asistencia
(11)
Construye
Construye
mayoritariamente medianamente
la hoja de proceso la hoja de
de acuerdo a
proceso de
referencia
acuerdo a
proporcionada,
referencia
con asistencia
proporcionada
con asistencia
(8)
(6)
34
28
Necesita
asistencia y
supervisin
continua para
los
requerimientos
de la memoria
de clculo
Necesita
asistencia y
supervisin
continua para
construir
la hoja de
proceso de
acuerdo a
referencia
proporcionada
(10)
VALOR
ESPERADO
40
40
OBTENIDO
Calificacin TOTAL
77
LISTA DE COTEJO PARA PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS EVALUACIN

Producto:
Asignatura:
Grupo:
Nombre del Docente:
Fecha:
Parcial nmero:
Firma del Docente:
INSTRUCCIONES
Valor del
reactivo
5
15
10
30
Valor
Obtenido
OBSERVACIONES

(indispensable)
Desarrollo
evidencias)
CALIFICACIN:
78
LISTA DE COTEJO PARA PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS AUTOEVALUACIN

Producto:
Asignatura:
Grupo:
Nombre del Docente:
Fecha:
Parcial nmero:
Firma del Docente:
INSTRUCCIONES
Valor del
reactivo
5
15
10
30
Valor
Obtenido
OBSERVACIONES

(indispensable)
Desarrollo
evidencias)
CALIFICACIN:
79
Portafolio de evidencias entregables UNIDAD II
Prerequisitos:
Foro 2.1 Manufactura por taller

Foro 2.2 Manufactura por lote
Foro 2.3 Manufactura por serie o masa
Foro 2.4 Manufactura celular o clulas
Tarea ejemplo de aplicacin SME

Actividad
Actividad No. 1 en
equipo
Actividad No. 2 Ensayo
Tarea Realizar
Ejercicio 1.5 y 1.9
Caso de aplicacin
No.1
Asistencia
Nombre
Resumen Sistemas de
manufactura
Ensayo sistemas de
manufactura
tradicionales y actuales
Tema productividad
calificaciones
5 puntos
Comentarios
Equipo
15 puntos
Equipo
5 puntos
Individual
Secuencia SME
40 puntos
Equipo
Evidencias de la unidad
Asistencias
30 puntos
5 puntos
100 puntos
Equipo
Individual
80
Captulo III Solucin de problemas de manufactura.

Competencias especficas a desarrollar: Conocer las principales herramientas para la
solucin de problemas involucrados en los sistemas de manufactura.
Instrumentales
Capacidad de anlisis y
sntesis
Capacidad de organizar y
planificar
Interpersonales
Capacidad crtica y
autocrtica
Trabajo en equipo
Sistmicas
Bsqueda de logro
Comunicacin oral y
escrita
Habilidades
interpersonales
Comprenda un idioma
extranjero
Habilidades de
Investigacin
Introduccin.
La finalidad de este captulo es conocer las principales herramientas para la solucin de
problemas involucrados en los sistemas de manufactura. Para lo cual el contenido de la
unidad es:
3.1 Equipos orientados a la solucin de problemas (TOPS).
3.2 Aplicacin de Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAIC).
3.3 Herramientas Lean manufacturing.
3.4 Herramientas creativas para la solucin de problemas.
3.1 Equipos orientados a la solucin de problemas (TOPS).
Activa tu mente (recuperando tus conocimientos previos).
A. Qu es un equipo de trabajo?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
B. Comenta sobre un equipo de trabajo durante tu carrera que te haya dejado
una experiencia agradable?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
81
C. Cmo defines un problema para ti?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Actualmente en muchas actividades humanas y sobre todo empresariales cada
vez ms se trabaja en equipo, siempre y cuando se considere conveniente. Por lo cual
comentaremos sobre este entorno.
3.1.1 El grupo y el equipo.
Cuando interactan en una causa comn, las personas pueden convertirse en un
grupo integrado. El comprenderse unos a otros como individuos, el sentir
conscientemente al otro y el saber adaptarse a las peculiaridades individuales de los
dems es lo que hace que un grupo operativo se mantenga unido. El aprecio comn y
los beneficios psicolgicos que los miembros del grupo obtienen de tal asociacin hacen
deseable y razonable llevar a cabo actividades de grupo. No obstante, ese grupo no es
un equipo.
Un equipo se basa primordialmente en las capacidades tcnicas de sus
miembros que trabajan en pos de metas especficas, y slo en segundo trmino en la
simpata entre los miembros como individuos. Los miembros de un equipo deben ser
capaces de tolerarse mutuamente lo suficiente para trabajar estrechamente. Aparte
de esto, todos los miembros deben dedicarse a una sola meta y mediante el mismo
conjunto de procedimientos para alcanzar esa meta.
Un equipo deportivo no gana un partido porque a sus miembros les gusta estar
juntos. Gana porque juega con inteligencia, porque sabe jugar mejor que sus rivales,
porque evita errores innecesarios, porque juntan sus esfuerzos como una unidad
coordinada. La camaradera puede nacer del respeto mutuo por las habilidades ajenas,
pero esto es generalmente el resultado del equipo y no es un propsito. Ciertamente no
es el mecanismo que logra el xito. La meta global del equipo es ganar y cada
miembro tiene esto firmemente presente. Pero cuando se analiza cmo se gana un
partido, se descubre que es porque los jugadores saben qu hacer y como coordinar
sus esfuerzos.
En resumen un equipo:
Tiene una meta.
Sabe que hacer (capacidades tcnicas).
Cmo coordinar sus esfuerzos.
Tienen respeto y tolerancia entre sus miembros.
Tomado de Kepner and Tregoe (1981, pgs. 2 y 3)
82
3.1.2 Algunas herramientas que requieren trabajo en equipo en ambiente

de la manufactura.
Algunas tcnicas que se utilizan en la manufactura, que estn fuertemente
relacionadas con el trabajo en equipos orientados a la prevencin y solucin de
problemas en la manufactura son:
3.1.2.1 AMEF de diseo y proceso.
3.1.2.2 8Ds (ocho disciplinas).
En concreto las herramientas en que se incursionan en esta parte son:
Herramienta
AMEF diseo
AMEF de proceso
Ocho disciplinas
Ambiente
Preventivo
Preventivo-correctivo
Correctivo-preventivo
Comentarios
Se comenta
Se desarrolla
Se desarrolla
Las herramientas de solucin de problemas de una forma general las podemos

clasificar como: preventivas o correctivas. Las correctivas son aquellas que podemos
emplear una vez que un problema ya se present, y an en estas circunstancias estas
herramientas generalmente tienen algn recurso para prevenir la reincidencia de la
causa del problema, un ejemplo en este ambiente es 8 disciplinas.
En el ambiente de herramientas clsicas preventivas est el AMEF de diseo y
el AMEF de proceso que estn ampliamente relacionadas con la manufactura.
3.1.2.1 AMEF de diseo y proceso.
3.1.2.1.a What is FMEA?

3.1.2.1.b Design Failure Mode and Effect Analysis by T+AC
3.1.2.1.c FMEA Template in Excel to Perfom Failure Modes and
Effecxts Analysis.
3.1.2.1.d FMEA How to Perform a Failure Mode Effects Analysis
Tutorial.flv
La finalidad de esta seccin es tener un marco referencial del AMEF, utilizando

la plataforma Moodle. Para accesar a la plataforma emplear el anexo de acceso al final
del libro.
fomentar sus competencias de observacin, comprensin, anlisis y sntesis. Participar
con opinin en el Foro 3.1 mnimo una vez por tema. Esto es prerequisito para que
83
3.1.2.1.1. Qu es AMEF?
Es una tcnica analtica que es realizada por un equipo multidisciplinario para
asegurar que todos los modos de falla posibles de un producto hayan sido detectados y
se tomen las acciones necesarias para evitar que se presenten durante el proceso y vida
til de las partes. As tambin es una disciplina mental que se debe de adquirir para
prevenir problemas potenciales durante la realizacin del diseo de un producto y la
planeacin de un proceso. Es una tcnica disciplinada que le permite realizar al
ingeniero su trabajo ms eficientemente. AMEF significa Anlisis del Modo y Efecto
de Falla
El objetivo del AMEF es lograr la aplicacin de prevencin, a travs del estudio
anticipado de posibles modos de falla, con el fin de establecer los controles adecuados
que eviten la ocurrencia de defectos.
El AMEF debe aplicarse tan pronto como sea posible en el programa de
desarrollo del producto o proceso, y actualizarse cuando se tenga informacin
disponible, sacando a la luz problemas potenciales de cada rea. Un AMEF oportuno
ser una ayuda importante en la planeacin de acciones y programas de prueba o
manufactura y programas de control de proceso. Se recomienda implementar el AMEF
en el diseo de partes y procesos de manufactura en general, pero es conveniente
establecerlo por lo menos en partes y procesos vitales, as como aquellos puntos que por
experiencia pasadas hayan tenido algn tipo de problema.
A mediados de los aos 60s se realizaron las primeras aplicaciones formales de
este tipo de anlisis por parte de la industria aeroespacial norteamericana y solo 10 diez
aos despus se comenz a utilizar en la industria automotriz del mismo pas. Se usa el
AMEF en diversos tipos de industrias, como son: aeroespacial, automotriz, elctrica, en
reas de servicios y entre otras.
Entre los beneficios del AMEF podemos comentar: es una tcnica de
prevencin, ayuda a prevenir los modos de falla en los productos y servicios, ayuda a
tener productos y servicios ms confiables, identifica y enlista las fallas potenciales e
identifica la magnitud de sus efectos y toma acciones preventivas.
AMEF para su aplicacin se divide en:
AMEF de diseo
AMEF de proceso
AMEF diseo es un auxiliar para prevenir modos de falla en los nuevos productos que
se estn desarrollando y an en los que ya estn en produccin.
AMEF de proceso ayuda identificar las causas potenciales de fallas en la manufactura
o el proceso de ensamble, identificando las variables relevantes con el objetivo de
controlar la los procesos de maquinado y/o de ensamble, y reducir las condiciones de
falla potencial.
84
La diferencia en esta clasificacin estriba en el momento de la aplicacin, el

AMEF de diseo durante la elaboracin del diseo del producto, y el de proceso durante
el desarrollo de la planeacin del proceso de produccin. Adems implica que los
equipos que elaboran los AMEF es conveniente que se retroalimenten.
El AMEF de proceso tiene como objetivo fortalecer la planeacin del proceso
de fabricacin y que evite la presencia de modos de falla en el producto.
El AMEF de proceso lo realiza un equipo multidisciplinario generalmente lo
integran gente de diseo, manufactura, produccin, calidad, mantenimiento, compras,
entre otras.
3.1.2.1.2 AMEF de proceso.
Para este texto se har nfasis en el AMEF de proceso, debido al enfoque de la
materia, adems se parte de que el AMEF de diseo ya se realiz con anterioridad,
como sucede en la aplicacin real.
Tomando como referencia el formato de AMEF de proceso anexo pag. xx se
comentan los componentes de este formato y tambin se hace nfasis en que en
ambiente de AMEF, existe una serie de trminos propios de AMEF como se comenta a
continuacin. Observando, el formato del AMEF (Tabla No. 1) de proceso tenemos:
La parte superior de la tabla es lugar para la identificacin del AMEF, se

indica informacin para ubicar el entorno donde se realiza el AMEF,
nombre de parte/nmero de parte etc., En esta parte se indica si es AMEF de
diseo o proceso.
En lo que resta del formato se observa una serie de columnas que es en s el
desarrollo del AMEF, y donde puede observar una serie de trminos propios
del ambiente AMEF en este caso de proceso. Desde Descripcin del proceso
hasta NPR
AMEF tiene una terminologa especfica como:
o
o
o
o
o
o
o
o
Modo potencial de falla

Efecto potencial de falla
Causa potencial de falla
Controles actuales
Ocurrencia
Deteccin
Severidad
Nmero prioritario de riesgo (NPR).
85
Localice estos elementos en la tabla siguiente.
Tabla No.1 Formato AMEF CEDEI
86
Definicin de algunos trminos de AMEF.

En este ambiente se tiene un nuevo paradigma causa-efecto, como se indica a
continuacin en la fig. 3.1:
CAUSA DE
FALLA
POTENCIAL
MODO DE
FALLA
POTENCIAL
FORMA
EFECTO DE
FALLA
POTENCIAL
Fig. 3.1 Cambio de paradigma causa efecto, en AMEF.

En este esquema se puede observar que entre efecto de falla potencial, y causa
de falla potencial, existe el modo de falla potencial, el cual es particular del ambiente
AMEF, y se define a continuacin.
Modo de falla potencial. Es la forma como la caracterstica de operacin puede
fallar con respecto al diseo, a los requerimientos del cliente. Estas pueden describirse
en trminos fsicos relacionados con errores tangibles en la parte perceptible con los
sentidos. Algunos ejemplos de modo de falla son:
Corrosin
Deformacin
Porosidad
Oxidacin
Fracturas
Dobles
Fugas
Etc.
Efecto de falla potencial. Son las posibles deficiencias del producto, percibidas
por el cliente, y la cuales pueden causar reaccin de insatisfaccin en el cliente y se
presentan de dos formas:
Efectos objetivos: deficiencias de la parte percibidas por el cliente: quemado, ruido,
prdida de potencia, mal olor, fallas al frenar.
Efectos subjetivos: corresponden a las posibles reacciones provocadas en el
cliente: desagrado, confusin, insatisfaccin, etc
87
Causa potencial de falla. Son los posibles orgenes del desperfecto, descrito
en trminos de algo que pueda ser corregido o controlado.
Las causas pueden ser elementos de la operacin o del proceso donde la falla se
origina o tambin pueden ser de fuentes externas, como un proveedor. Algunas causas
pueden ser:
Error en el ensamble
Torque inapropiado
Herramientas incorrectas
Fallas en el material
Lubricacin inadecuada
Entre otras.
Otros trminos de AMEF (ver tabla No. 1) son:
Mtodo de control. Son los diversos recursos que se tiene para controlar que la
causa potencial no suceda. Por ejemplo:
Control estadstico del proceso
Inspeccin y prueba del proceso
Calibradores
Poka Yoke
Planes de control
Severidad (S). Es la estimacin de la gravedad del efecto para el cliente o
usuario final. Estas se apoyan en la experiencia del equipo multidisciplinario, este
concepto est relacionado con efecto de falla potencial. Existe una tabla de valores
referenciales para la severidad, ver en plataforma.
Ocurrencias (O). Es la frecuencia con que la falla podra presentarse como
resultado de una causa especfica. Est basada en:
Procesos histricos
Mtodos actuales de control
En el nmero y magnitud de las causas de fuentes potenciales de
variacin.
Este concepto est relacionado con causas de fallas potenciales. Existe una
tabla de valores referenciales para ocurrencia, ver en plataforma.
Deteccin. (D). Es la probabilidad de encontrar la falla antes de que la falla
llegue al siguiente cliente. Se evita mediante varios medios y recursos especficos del
proceso. Se recomienda tener un mtodo de deteccin para todas y cada una de las
caractersticas.
Este concepto est relacionado con mtodo de control. Existe una tabla de
valores referenciales para la deteccin, ver en plataforma.
Nmero prioritario de riesgo (NPR). Es la probabilidad conjunta que permite
establecer un sistema de prioridades para efectuar acciones correctivas.
NPR = (O)(S)(D)
88
El NPR nos determina las debilidades y fortalezas del proceso y para hacer
comparaciones con el plan de control. Donde se tiene el NPR mayor se empieza a
tomar acciones recomendadas con la finalidad de mejorar la prevencin de
problemas.
Como se observa en la tabla No. 1 despus de aplicar una accin recomendada
nuevamente se vuelve a calcular el NPR, y si ste disminuy significativamente, esto
implica que se mejor en la prevencin. En caso contrario se debe continuar tomndose
acciones correctivas.
ACTIVIDAD 1
Como observ en los videos para el AMEF se utiliza un formato referencial,
adems en la plataforma Moodle se anexan formatos y ejemplos resueltos de AMEF,
para que los observe, analice y comente y desarrolle estas competencias y comprenda el
entorno AMEF. En equipo de trabajo hagan la interpretacin del formato AMEF
para los casos especficos:
1. Caso Cedei.
2. Caso Ford.
Hacer un resumen indicando sus comentarios como equipo y cada uno al final
debe comentar que aprendi. Lo deben entregar al docente o subir a la plataforma.
Valor 10 puntos.
ACTIVIDAD 2
Localizar un caso de aplicacin de un AMEF de proceso, de cualquiera de las
siguientes fuentes: una empresa, una fuente especializada (revista de calidad o
manufactura), de internet, u otra. Independientemente de la fuente debe ser, un caso real
resuelto, que est completo e interesante.
Realizarlo en equipo, cada alumno debe dar su comentario de que aprendi.
Valor 10 puntos.
3.1.2.2. Entorno Ocho Disciplinas.

3.1.2.2.a. Cmo resolver un problema las 8D (8 disciplinas)
3.1.2.2.b. Solucin de problemas 8 disciplinas
3.1.2.2.c. Ocho disciplinas para la solucin de problemas Wikipedia.
3.1.2. 2.d. 8 disciplinas para solucin de problemas (otro punto de vista)
89
3.1.2.2.e. Las ocho disciplinas.

La finalidad de esta seccin es tener un marco referencial de las ocho
disciplinas, utilizando la plataforma Moodle. Indicaciones para accesar a la
plataforma emplear el anexo de acceso al final del captulo I. Los videos
anteriormente mencionados se debern ver con detenimiento, para fomentar sus
competencias de observacin, comprensin, anlisis y sntesis. Participar con opinin
en el Foro 3.1.2.2.a. al e. mnimo una vez por tema. Esto es prerequisito para que
las actividades posteriores de este punto tengan validez
3.1.2.2.1 Que es Ocho disciplinas?
Es una metodologa que nos ayuda a resolver problemas de manera

ordenada.
Se llama 8 disciplinas porque tiene 8 pasos para resolver un problema
Comentarios para cada etapa:
1. Inicia con formar un equipo que conocen el problema, lo cual debe
estar consciente del problema.
2. Invita a la descripcin del problema, recordar que un problema bien
definido es un buen inicio.
3. Establece una accin de contingencia o intermedia, la cual permite
minimizar el efecto del problema, mientras proporciona tiempo para
resolver el problema de raz.
4. Ayuda a definir y verificar causas reales, mediante 4 subfases
permite
a. Identificar causas potenciales
b. Seleccionar causas posibles
c. Es la causa posible una causa real?
d. Identificar soluciones alternativas
5. Verificar acciones correctivas
6. Implementar acciones correctivas permanentes
7. Prevenir reincidencia
8. Felicitar al equipo
90
Estar Consciente del

problema
1. Utilizar enfoque de
Equipo
(1)
(2)
2. Describir el
problema
(3)
3. Implementar y
verificar acciones
intermedias
(4)
4. Definir y Verificar
Causas Reales
Identificar Causas
Potenciales
Seleccionar Causas
Posibles
no
Es la Causa
potencial una causa
real?
si
Identificar Soluciones
Alternativas
(5)
(6)
5. Verificar Acciones
Correctivas
6.Implementar
Acciones Correctivas
Permanentes
(7)
7.Prevenir Reincidencia
(8)
8. Felicitar a su Equipo
Fig. 3.2 Diagrama de flujo de ocho disciplinas.
91
3.1.2.2.2 Ejemplo de aplicacin ocho disciplinas.

1. ESTABLECER EL EQUIPO
Jefe de departamento
Jefe de laboratorio de mtodos
Docente de manufactura integrada por computadora
2. DESCRIBE EL PROBLEMA
Del Laboratorio de mtodos no pueden desarrollar prcticas utilizando los efectores
para succin de piezas.
Cundo? A partir de mediados de 2003 despus de tomar el curso
En dnde? En los tres robots FR3 del lab. de mtodos.
Porqu? Porque no existe alimentacin del aire a presin disponible en el
laboratorio
3. IDENTIFICAR E IMPLEENTAR ACCIONES DE CONTINGENCIA.
Pedir prestado el compresor de aire porttil al lab. de electrnica cada vez que se
realizan prcticas de robtica con uso de efectores para succin
Comprobacin de la accin de contingencia, durante varios semestres se us el
compresor de electrnica y se pudieron realizar las prcticas adecuadamente.
Inconveniente cada semestre se tena que transportar el compresor el cual es
incmodo.
4.1 IDENTIFICAR CAUSAS POTENCIALES.
No existe compresor de aire asignado al lab. de mtodos

No existen lneas para el aire comprimido en el lab. de mtodos
No existe lugar fsico para el compresor
No existe instalacin elctrica para el compresor
Falta presupuesto para todos los componentes arriba mencionados autorizado
por la administracin.
Falta capacitar el personal para el uso de los robots
Falta de elaboracin de prcticas para el manejo del robot con el efector de
succin
4.2 SELECCIN DE CAUSAS POTENCIALES
El equipo por consenso decidi que todas las causas potenciales se deban de
considerar como importantes debido a que una u otra forma impacta al problema.
92
4.3 ES LA CAUSA POTENCIAL REAL?

Para definir que causan son reales, se realiz una inspeccin visual en el lab. de
mtodos donde proceda, (causa raz 2, 3, 4, 5) y se concluy que eran causas
reales, para falta presupuesto para todos los componentes mencionados, (causa
raz 1) se chec si no exista algn trmite para este punto y no se encontr
ninguno, por tanto es causa raz.
Para causa raz 6, 7 que no estaban cubiertas y se requieren solucionar.
Para verificar que causan eran causas raz, tambin se aplic lo que recomienda Kaizen
asistir directamente al lugar de trabajo y observar.
Causa raz
1. Falta presupuesto para todos los componentes abajo
mencionados autorizado por la administracin.
2. No existe compresor de aire asignado al lab. de mtodos
3. No existe lugar fsico para el compresor
4. No existe instalacin elctrica para el compresor
5. Faltan lneas para aire comprimidos en el lab. de
mtodos
6. Falta capacitar el personal para el uso de los robots
7. Falta la elaboracin de prcticas para el manejo de los
robots con el efector de succin
Prioridad
1
2
2
2
2
3
3
5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS

PERMANENTES
Causa raz
1. Falta presupuesto para todos los
componentes abajo mencionados
autorizado por la administracin.
2. No existe compresor de aire
asignado al lab. de mtodos
3. No existe lugar fsico para el
compresor
4. No existe instalacin elctrica
para el compresor
5. Faltan lneas para aire
comprimidos en el lab. de mtodos
6. Falta capacitar el personal para el
uso de los robots
7. Falta la elaboracin de prcticas
para el manejo de los robots con el
efector de succin
Prioridad
1
Acciones
Gestionar
presupuesto
Responsables
Jefe de laboratorio
Jefe de departamento
Jefe de laboratorio
Gestionar
asignacin
Asignar espacio
Gestionar
Jefe de laboratorio
Gestionar
Jefe de laboratorio
Gestionar
Jefe de laboratorio
Gestionar
Maestros de
manufactura y alumnos
de maestra
Jefe de laboratorio
93
6. IMPLEMENTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS

PERMANENTES.
Estas acciones se validaron los resultados al implementar cada una de ellas, la lnea de
aire se tiene implementada en un solo robot, pero ya se encuentra funcionando al 100%,
falta conectar nicamente las derivaciones de aires a los otros dos robots.
7. PREVENIR REINCIDENCIAS.
Dar mantenimiento a las instalaciones relacionadas con el equipo de aire comprimido,
responsable de solicitar Jefe de lab. mtodos.
8. FELICITAR AL EQUIPO.
Se felicita a todo el equipo por su participacin, de diversas formas reconocimiento con
diplomas, capacitacin en cursos, de forma econmica, o como lo considere
conveniente la organizacin.
ACTIVIDAD No. 1 (aplicacin de ocho disciplina).
Formar un equipo y localizar un ejercicio resuelto completo de ocho
disciplinas, lo puede localizar en internet, en fuentes especializadas, obtenerlo de una
empresa, u otra fuente que considere conveniente. Hacer un resumen en equipo de
esta informacin donde comenten cmo fueron cubiertos los ocho pasos?, y que cada
alumno de forma personal de su comentarios sobre el ejercicio analizado y que
comente que aprendi.
Extensin del resumen de 2 a 3 pginas.
Al final dar el comentario de cada alumno.
Subir a la plataforma en fecha acordada con el Docente.
Valor 10 puntos
94
3.2 Aplicacin de Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAMC).

Tomando como referencia el punto 1.4.2 Seis sigma del captulo I, en el cual se
mencionan conceptos sobre el tema, en la fig. 1.6 pg. 26, se comenta sobre las
metodologas Seis Sigma. Adems este punto 3.2 se enfoca a la aplicacin de estas
metodologas. La metodologa que se comenta es DMAMC, ya que es la que ms est
relacionada con el tema de la manufactura.
Qu es DMAMC?, en base a las iniciales:
D
Definir el problema y las variables crticas de calidad (VCC) y sealar

afecta al cliente y precisar los beneficios esperados del proyecto.
Medir las VCC, verificar que se pueden medir bien y determinar la

situacin actual.
cmo
A
Analizar, identificar causas raz, cmo se genera el problema y
confirmar las causas con datos.
M
Mejorar, proponer e implementar soluciones, asegurndose que se
reducen los defectos. (de proceso de manufactura o produccin ya existente).
C
Controlar, disear un sistema para que se mantenga las mejoras logradas
(controlar las X vitales), y cerrar el proyecto.

ACTIVIDAD 1.
En forma individual leer en la plataforma en el 3.2 donde se comenta el Caso de
estudio con que se tratar el tema, responder las preguntas que se hacen en plataforma
actividad 1 (valor 5 puntos).
QUE ES DMADV?
D
Definir
Medir
Analizar
Diseo del producto
Verificar
Esta metodologa es muy importante ya que si en la fase de diseo del

producto se visualiza tambin el proceso, esto ayudar a prevenir muchos problemas
potenciales en el proceso. Ms sin embargo, este punto no se comenta, ya que el nfasis
es en la manufactura en esta parte del texto.
95
Entorno DMAMC.
En esta parte el enfoque es sobre aplicacin de la metodologa de Seis Sigma,
basado en el ambienten DMAMC, y tomando como referencia a De la Vara pg. 586,
en la tabla 3.1 propone una secuencia de etapas para realizar un proyecto Seis Sigma:
Etapa
Actividad
Comentario
Previa
(D) Definir el
proyecto
(M) Medir la
situacin
actual
(A) Analizar
las causas raz
(M) Mejorar
las VCC
(C) Controlar
para
mantener la
mejora
Tabla 3.1 Secuencia de actividades de DMAMC, en el Caso elaboracin de

harina de nixtamal.
Etapa previa. Los equipos y la seleccin de proyectos.

Seleccionar un buen proyecto. El primer paso para lograr un proyecto exitoso
es la seleccin adecuada de proyectos y formacin de equipos que atender cada
proyecto. La seleccin de proyectos por lo general es responsabilidad de los Champions
y/o de los Black belt. En la tabla 3.2 se dan criterios de seleccin de proyectos.
96
Criterios para seleccin de proyectos

reas de mejora:
Reduccin de desperdicio.
Mejora de capacidades de procesos.
Reduccin de tiempo cado.
Reduccin de tiempo de ciclo.

Efecto en la satisfaccin del cliente:
A tiempo el pedido completo.
Niveles de defectos.
Efectos fundamentales:
Beneficios monetarios importantes (de

acuerdo al tamao de la empresa) por
proyecto.
Factible de realizarse en 4 a 6 meses.
Los beneficios se reflejan en un tiempo

menor a un ao.
Aspectos a evitar en el proyecto:
Objetivos vagos, imprecisos.
Pobres mtricas para medir impacto.
No ligado a lo financiero.
Alcance demasiado amplio.
No ligado a los planes estratgicos anuales.
Soluciones indefinidas.
Demasiados objetivos.
Fuentes de oportunidades de alto impacto

La etapa ms crtica de los procesos. Cada
proceso tiene una
Fuente de desperdicio, como tiempo extra o

reclamos de mercanca.
Productos con retrasos grandes en su

produccin.
Productos que se producen en volmenes

altos.
Pequeas mejoras generan resultados financieros
grandes.
Problemas que deben ser resueltos para

cumplir con los planes anuales.
Problemas grandes con clientes o

ambientales, con gran impacto financiero.
Artculos de costo alto en el presupuesto.
Tabla 3.2 Criterios para la seleccin de proyectos

Formacin del equipo. Esta actividad por lo general es de los champions
(campeones o padrinos) con el apoyo de los blackbelt. Su labor comienza por la
seleccin de un lder de equipo, que puede ser un blackbelt, Greenbelt o un candidato a
esta categora. Quin debe tener un buen conocimiento operativo del problema, debe
tener un buen dominio de la metodologa DMAMC y de los mtodos Seis Sigma. El
resto del equipo se pueden seleccionar con base en lo que puedan aportar al equipo.
Establecer el marco del proyecto. En l se establece por escrito lo que se
espera del proyecto. La necesidad de que el equipo se mantenga concentrado en el
mismo. Los campeones tienen como responsabilidad elaborar un marco preliminar.
Etapa I. Definir el proyecto (D).
En esta etapa se debe tener una visin y definicin clara del problema que se
pretende responder mediante un proyecto Seis Sigma. Por ello ser fundamental
identificar las variables crticas para la calidad, establecer metas, definir el alcance del
proyecto, precisar el impacto que sobre el cliente tiene el problema y los beneficios
potenciales que se esperan del proyecto. Todo lo anterior se har con base en el
conocimiento que el equipo tiene sobre las prioridades del negocio, de las necesidades
del cliente y del proceso que necesita ser mejorado.
97
CASO DE ESTUDIO. De la harinera que elabora harina maz. (De la Vara

Salazar, pag. 566.)
Descripcin general de problema. Es en donde se explique en qu consiste el
problema y porqu es importante resolverlo.
En el caso de harina de maz: en los ltimos cuatro meses se han recibido 12
quejas de clientes sobre el mal olor y sabor de la harina de maz. Al analizar las
muestras enviadas por los clientes se ha detectado que efectivamente la calidad de la
harina de esas muestras en cuanto olor y sabor no es satisfactoria. Algo que empeora lo
anterior es que en los controles actuales para los parmetros relacionados con el olor y
el sabor no se ha detectado ninguna anomala seria.
Por todo lo anterior y dada la poltica de calidad de satisfaccin del cliente, se
est ante el problema de calidad del producto que requiere una revisin profunda, ya
que ste afecta directamente al cliente y por lo tanto la imagen y reputacin de la
empresa. El cliente de estos productos son tortilleras y fabricantes de frituras y botanas,
y los consumidores de estos productos son el pblico en general.
Este caso se seleccion porque como menciona De la Vara Salazar, es un

tema que de una u otra forma, los mexicanos estamos relacionados con este
producto, esto ayuda a explicar y entender el problema a resolver y la
metodologa DMAMC.
Adems fue estructurado utilizando el mtodo del caso y gradualmente
durante el desarrollo, se van incluyendo los conceptos de DMAMC.
La metodologa del caso es afn al ambiente de didctica del desarrollo de
las competencias.
Hacer un diagrama de flujo del proceso completo y una narracin general o

un mapeo del proceso.
Diagrama de flujo. Con la finalidad de tener un panorama completo del
problema es importante realizar un diagrama de flujo como se indica en la fig. 3.3
98
Fig. 3.3 Diagrama de flujo general para la elaboracin de harina de maz.

Narracin del proceso. Esta parte tiene por finalidad describir la forma en que
se efecta el proceso, y se va describiendo con la experiencia y conocimiento de los
integrantes del equipo, y nos da una idea del conocimiento que tiene sobre el proceso
los integrantes del equipo y posteriormente nos puede ayudar en etapas posteriores.
Seleccionar las Variables Crticas para la Calidad (VCC), y asegurarse que a
travs de de ellas se escuche al cliente. En esta etapa se deben especificar las variables
crticas para la calidad y productividad mediante las cuales se evaluar que tan bien se
cumplieron los objetivos del proyecto. Por ejemplo: tiempo de ciclo, costos, calidad de
alguna variable de salida, quejas, productividad, etc. Estas variables deben estar ligadas
a la satisfaccin del cliente o en general al desempeo del negocio y por lo tanto se
debe garantizar que se est escuchando la voz del cliente. En las figuras 3.4 y 3.5 se
dan una lista amplia de variables de este tipo, que ayudarn a que en cada proyecto Seis
Sigma se elijan las que facilitan medir qu tanto se cumpli el objetivo del proyecto.
Satisfaccin del cliente:
Competitividad de una empresa
Factores Crticos
Calidad del Producto
Atributos
Tecnologa
Funcionalidad
Durabilidad
Prestigio
Confiabilidad
Calidad en el servicio
Tiempo de entrega
Flexibilidad en capacidad
Disponibilidad
Actitudes y conductas
Respuestas a la falla
Asistencia tcnica
Precio
Precio directo
Descuentos/ventas
Trminos de pago
Valor Promedio
Costo servicio
Posventa
Margen de operacin
Costos totales
Fig. 3.4 Variables crticas para la calidad (VCC).
99
Evaluacin del desempeo: guas fundamentales
Proveedore
s
Resultados
de
auditoras.
Sus ndices de
calidad (por mes).
Seleccin.
Clasificacin.
Capacidades.
De calidad.
De volumen.
De entrega.
De costos y precios.
Calidad
Operacional
Empleados
Tendencias de
la produccin.
Actividad de
los equipos.
Tendencias de
premios y
reconocimiento
s.
Estudios de
satisfaccin de
los empleados.
Crecimiento y
desarrollo.
Tiempo de ciclo.
Rotacin de
inventarios.
Eficiencia.
Horas de
retrabajo.
Fiabilidad del
proceso industrial.
Evaluacin de
calidad (defectos,
retrabajo,
desperdicios, etc.)
Proyectos de
mejora.
Accionistas
Clientes
Evaluaciones de
calidad.
Quejas del
cliente.
Calidad de la
entrega
(servicio).
Anlisis del
mercado.
Anlisis de
competitividad.
Retorno sobre
activos.
Utilidades.
Costos
operativos.
Inversiones
comerciales.
Costo de
servicio
posventa.
Fig. 3.5 Algunos indicadores para las guas clave del negocio
En este caso que se analiza, la problemtica se refiere a calidad del producto,
una forma sera empezar a listar las variables de salida del producto final y la forma en
que afectan al cliente. La clave aqu es preguntarse qu aspectos del producto
final son importantes para el cliente y por qu?, adems de agregar una primera
evaluacin de cul es la situacin actual. Puede ser muy buena, buena, regular o
psima. Puede apoyarse en datos o en el sentir que hay en el rea. En cuanto a la
prioridad que tendr cada variable en el proyecto, sta debe tener una valoracin entre 1
y 5, siendo 5 la ms alta prioridad, y se debe desprender de la situacin actual y de que
tan relacionada est con el problema bajo anlisis.
100
Variable del producto
Color
Sabor
Olor
Humedad
Rendimiento
Peso
Presentacin y calidad de
envasado
Por qu es importante para el cliente?

Orintese desde el punto de vista de los
clientes.
El cliente relaciona la calidad de una harina
con su blancura. Si es amarillenta se valora
como de baja calidad.
Debe tener el sabor del maz, entre ms se
desve o tenga un sabor amargo se
catalogar como inaceptable.
El olor es decisivo en la valoracin de la
calidad de la harina.
El nivel de humedad influye en el
rendimiento de la harina y en su
manejabilidad.
Es una caracterstica clave ya que si se hace
una harina que rinda ms el cliente tender
a preferirla.
Es fundamental que el peso real sea el
sealado en el envase y que ste se
mantenga a travs del tiempo.
Es importante que el envase sea adecuado
(limpio y en buen estado), y que la bolsa se
vea llena.
Situacin actual
Prioridad en el
proyecto
Bueno
Regular (se mide

indirectamente)
Regular (se mide

indirectamente)
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Tabla. 3.3 Variables del producto final (harina de maz) y su prioridad en el

proyecto
En la tabla 3.3 se ilustra lo anteriormente comentado para la harina de maz, y
de la forma que inicialmente se detect el problema, se deberan proponer como
variables crticas para la calidad a:
Olor de la harina
Sabor de la harina
Nmero de clientes por sabor y olor desagradable de la harina.
Sin embargo como en la misma tabla 3.3 se indica, el olor y sabor de harina se
miden en forma indirecta a travs de los diferentes controles y variables de salida a lo
largo del proceso. Por ello, en este tipo de problemas ser necesario identificar el o los
subprocesos y sus variables de salida correspondientes que se cree actualmente afectan
ms el olor y sabor de la harina; esto llevar a establecer de forma ms precisa las
variables crticas para la calidad (VCC).
Delimitar el problema. Para decidir qu parte del problema o proceso
ser abordado en el proyecto, pensando en su magnitud. Recordar que es importante que
el objetivo se pueda cumplir en un lapso de tres a seis meses. En el problema del sabor y
olor de la harina de maz es importante delimitar el o los subprocesos que sern
analizados para buscar la solucin. Una forma de hacerlo es utilizar la tcnica de la
funcin de calidad (QFD DFC). Para ello el equipo se debe preguntar qu tanto cada
subproceso contribuye a cada VCC. Con el resultado del QFD, se tiene un orden de
prioridad respecto en qu subprocesos centrar los esfuerzos de mejora.
101
Sabor
Olor
Quejas de sabor y olor
Importancia
5
5
5
3
1
1
25
3
1
1
25
3
3
1
35
5
5
5
75
5
5
5
75
1
1
3
25
10
10
Envasado y almacn
Deshidratar
Molienda (obtener masa)
Lavado y reposo del nixtamal
Elaboracin del nixtamal
Almacn del maz
Recepcin del maz
Prioridad
Variables crticas
de la calidad
Preparacin del maz
Subp rocesos
1
1
1
0
0
1
5
15
Importancia relativa
Tabla 3.4 Relacin entre las prioridades y los subprocesos de harina de maz.
En la tabla 3.4 aparece el anlisis para el caso de harina de maz, donde todas las
VCC se les han dado la mxima prioridad, debido a que las tres representan la esencia
del problema. De esta tabla se aprecia que los subprocesos que ms influyen sobre las
VCC son: las nixtamalizacin, y el lavado y reposo del nixtamal. Por ello, en adelante el
proyecto se orienta hacia estos dos subprocesos, en especial el de nixtamalizacin.
Ahora lo que sigue es identificar las variables de salida del proceso de
nixtamalizacin. En la tabla 3.5 se muestran estas variables con informacin
relacionadas con las mismas. Tambin se comenta sobre la situacin actual. Por lo tanto
como el proceso de nixtamalizacin es el que ms influye en el olor y sabor y su
variable ms peor evaluada es el grado de absorcin de cal, esta variable debe tener la
ms alta prioridad, como se indica en la tabla 3.5.
102
Variable de
salida
Funcin o importancia para el

producto (hacer breve
narracin)
Especificaciones
Situacin
actual
Humedad
El grado de humedad en el grano

de nixtamal refleja la calidad del
nixtamal y con ello la calidad de
harina que se obtendr.
Si el grano absorbe poca cal se
afecta la calidad del nixtamal y con
ello varias de las propiedades
deseables de la harina. Si se
absorbe de ms se afecta de
manera especfica el sabor y el olor
de la harina, adems de que tendr
menor humedad de la deseable.
Al cocerse de menos afectar la
textura, color y sabor de la harina,
si se cuece de ms se puede echar
a perder el nixtamal adems de
afectar la harina en textura, color,
olor y sabor.
Con este indicador se mide la
productividad del proceso de
nixtamalizacin.
Entre un valor
mnimo y un valor
mximo.
Buena
Entre un valor
mnimo y un valor
mximo.
Aceptable (en
ocasiones muy
aisladas se han
detectado
problemas
leves)
Entre un valor
mnimo y un valor
mximo.
Buena
Una meta
mensual.
Buena
Grado de
absorcin de cal
Grado de
cocimiento
Toneladas
cocidas y
aceptadas
Prioridad
tentativa en el
proyecto
Tabla 3.5 Variables de salida del subproceso de nixtamalizacin e indicadores de

desempeo
Resumiendo las variables crticas de calidad (VCC) son:
Grado de absorcin de cal en el proceso de nixtamalizacin.

Quejas de clientes por sabor y olor de harina.
Recomendaciones para redactar la definicin del problema. De preferencia

deben usarse datos de las variables crticas para la calidad (ya sea que se refieran al
cliente o al desempeo del negocio). Es decir, expresar el problema en trminos
cuantitativos, ligarlo a los resultados del negocio, de ser posible comparar y evaluar
brechas a travs de marcas de referencia (benchmarks). Una tcnica puede ser los
cuatro cuales o qu. En la tabla 3.6 se muestra la aplicacin de los cuatro cuales o qu
en la definicin del problema de la harina del maz.
103
Los cules profundizan en la definicin
Componentes de la frase-problema
Primera fase ambigua
Clientes mayoristas se han quejado de la calidad de la harina

de maz.
Cul es el problema con la harina de maz?
El cliente reporta olor y sabor no satisfactorio (amargo). El
problema ha sido confirmado por anlisis de las muestras
entregadas por el cliente.
Cul es la magnitud del problema?
En los ltimos cuatro meses se han recibido 12 quejas. Los
resultados de controles internos del grado de absorcin de
cal en el proceso de nixtamalizacin, que es el parmetro
ms directamente relacionado con el olor y el sabor,
muestran en promedio dos puntos fuera de los lmites de
control por semana.
Cul es nuestro nivel de calidad comparado con
Somos la compaa lder. Por ello no debemos tener ninguna
otras compaas?
queja sobre la calidad de la harina.
Cul es el impacto en la satisfaccin del cliente y el
Las prdidas que esto puede ocasionar por disminucin en la
costo total para el negocio?
participacin en el mercado exclusivamente para la planta se
estiman en 3 millones de pesos.
Definicin del problema: se tienen problemas en el sabor y olor (amargo) de la harina de maz, se han recibido 12
quejas de clientes mayoristas en cuatro meses y los resultados internos de calidad en el proceso de nixtamalizacin
no han sido 100% satisfactorias, esto comparado con nuestra poltica de satisfaccin 100% del cliente significa
prdidas potenciales por 3 millones de pesos por ao.
Tabla 3.6 la tcnica de los cuatro cuales aplicada a la definicin del problema de
harina de maz.
Definicin del Problema: se tiene problema en el sabor y olor (amargo) de la
harina de maz, se han recibido 12 quejas de los clientes mayoristas en cuatro meses y
los resultados internos de calidad en el proceso de nixtamalizacin no han sido 100%
satisfactorios, esto comparado con la poltica de satisfaccin 100% del cliente significa
prdidas potenciales por 3 millones de pesos por ao.
A partir de la definicin final se desprende la magnitud del problema, la meta:
cero quejas por sabor y olor, resultados totalmente satisfactorios de la calidad en la
etapa de nixtamalizacin. Adems, est claro el impacto monetario del problema (3
millones de pesos).
Etapa II. Medir la situacin actual (M).
Una vez definido el problema y teniendo la autorizacin para realizar el proyecto
y continuando con la secuencia DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejora y
Controlar), se activa la etapa Medir.
En esta segunda etapa se verifica que las variables crticas de calidad (VCC)
puedan medirse en forma consistente, se mide su situacin actual y se establecen metas
para las VCC. En esta etapa se puede realizar un estudio repetibilidad y reproducibilidad
(R & R), se elabora un estudio de capacidad y estabilidad de las VCC, para saber con
mayor precisin la magnitud del problema actual y generar base para encontrar una
solucin conveniente. Por ello se recomienda desarrollar las siguientes actividades:
Verificar que pueden medirse en forma consistentes las VCC.

Hacer un estudio de capacidad y estabilidad para las VCC.
Establecer metas para las VCC.
104
CASO DE ESTUDIO (continuacin). De la harinera que elabora harina maz.

(De la Vara Salazar, pag. 572.)
Verificar que pueden medirse en forma consistentes las VCC. Para lograr
esto es pertinente lleva a cabo un estudio de repetibilidad y reproducibilidad (R & R), al
sistema de medicin de las VCC. El equipo de mejora debe checar que las mediciones
se hacen de forma confiable.
Quejas del cliente sobre Calidad de harina, para esta VCC, se investig
la forma en que las quejas de los clientes llegaban a la empresa.
Grado de absorcin de cal. Cada dos horas a la salida del proceso de
nixtamalizacin se toma una muestra de nixtamal cocido y se determina
en el laboratorio diferentes caractersticas de calidad.
Hacer un estudio de capacidad y estabilidad para las VCC. A las VCC
especificadas en la etapa anterior se les debe hacer un estudio detallado para determinar
su estado en cuanto a capacidad y estabilidad.
Quejas clientes. En los ltimos cuatro meses se haban recibido 12

quejas. Sin embargo, para tener mayor perspectiva del problema, el
equipo de seis sigma se dio a la tarea de investigar cmo ha variado este
tipo de quejas por mes. En la figura 3.6 se muestra el grfico de control,
donde se observan los datos de los ltimos 16 meses, de los cuales los
ltimos 4 meses (los meses 13,14, 15, 16) es donde se presentan las
reclamaciones de los clientes, donde se observa que el promedio de
quejas es de 1.56, pero en los ltimos 4 meses, los valores de las quejas
se encuentran arriba de la media, su promedio de los ltimos 4 meses es
de 3, esto indica que algo cambi en los ltimos 4 meses. Este grfico de
control es un buen instrumento para establecer la lnea base de esta VCC.
105
Fig. 3.6 Quejas sobre calidad de harina (olor y sabor)

en los ltimos 16 meses.
Grado de absorcin de cal. Usualmente esta variable se monitorea

mediante una carta del control de individuales, en donde cada dos horas
se toma una muestra de nixtamal, y se determina su grado de absorcin
de cal. Los datos se reportan en forma codificada, y para que se cumplan
las especificaciones, stas deben de estar entre EI= -5.0 y ES= 5.0,
observando la figura 3.7 en la que se aprecia que prcticamente el nico
patrn de inestabilidad es cambio de nivel, reflejndose por los 9 puntos
fuera del lmite de control superior. Calculando el ndice de estabilidad
St.
Fig. 3.7 Carta de individuales para el grado de absorcin de cal en el

proceso de nixtamalizacin.
106
St = (9/300)100= 3.0%
Que nos indica que el proceso es inestable y por tanto hay que localizar cuales
son las causa para hacerlo estable.
En el caso particular del problema harina de maz, se plante como meta del
proyecto reducir las quejas por olor y sabor, de 12 que se tuvieron en los ltimos 4
meses, a lograr un mximo de 2 en los 4 prximos meses. Respecto Grado de
absorcin de cal en la inestabilidad de pasar de St= de 3.0% a menos de 1 %.
Etapa III. Analizar las causas raz (A).
La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raz del problema (identificar
las X vitales), entender cmo es que stas generan el problema y confirmar las causas
con los datos. Por lo tanto es en esta fase que se deben desarrollar teoras que expliquen
cmo es que las causas raz generan el problema, confirmar estas teoras con datos, para
despus de ello tener las pocas causas vitales que estn generando el problema (las
Xs). Algunas herramientas que pueden ayudar en esta parte son: lluvia de ideas,
diagrama de Ishikawa, Pareto de segundo nivel, estratificacin, grficos de control,
mapeo de proceso, los cinco porqu, diseo de experimentos, prueba de hiptesis,
diagrama de dispersin, entre otras.
Lo importante de esta etapa es que se encuentre realmente las causas de estos
problemas, y que adems ha identificado el porqu de esas causas, una herramienta que
nos puede ayudar mucho es los 5 porqu? (5W).
Hacer una lista de las causas del problema y de las variables de entrada del
subproceso (las Xs). Dado que se tiene identificado el problema, entonces procede que
el equipo trabaje sobre localizar las causas probables del problema, dado que se
estableci que el proceso es inestable entonces utilizar una lluvia de ideas y generar un
diagrama de Ishikawa, o directamente slo el diagrama de Ishikawa, para localizar las
causas probables, que ayuden a eliminar la inestabilidad como puede ser insumos,
condiciones ambientales, mano de obra, mtodos de trabajo, etc.
Por ejemplo en el caso del problema de harina de maz, dado que en las fases previas se
ha identificado que el proceso de nixtamalizacin es donde se centra el proyecto.
Entonces para completar esta actividad se genera la tabla 3.7, En dicha tabla se genera
por el equipo la relacin de variables de entrada.
107
Tabla 3.7 Variables de entrada de subproceso de nixtamalizacin.

Relacionar las variables de entrada con las variables de salida y las VCC. La idea de
esta actividad es tener una visualizacin clara de las diferentes variables involucradas en
este problema. Para esto es deseable hacer un anlisis FDC para relacionar
variables de entrada con las variables de salida del proceso y las VCC.
En el caso de la harina de maz se muestra en la tabla 3.8 (humedad, absorcin de cal,
cocimiento, toneladas cocidas son variables de salida y quejas de clientes es VCC) la
prioridad de las variables de salida y de las VCC se obtuvo de las tablas 3.4 y 3.5. La
inestabilidad de la relacin entre la variables de entrada (las X) y las variables de salida
(las Y), las dedujo el equip con base en su conocimiento inicial. Aunque existen otros
recursos como, un diagrama de dispersin, un modelo de regresin, o diseo de
experimento entre otros.
2
5
2
1
5
3
3
3
3
1
35
5
5
5
3
3
5
69
10
5
3
3
3
1
39
6
3
3
3
5
1
37
5
3
3
5
3
1
39
6
Velocidad-tiempo
Perfil de temperatura
Cantidad de maz
Vapor
Cantidad de cal
Prioridad
Variables de salida
y VCC (Y)
Humedad
Absorcin de cal
Cocimiento
Toneladas cocidas
Quejas de clientes
Importancia
Importancia relativa
Cantidad de agua
Variables de entrada (X)
3
3
3
5
1
37
5
Tabla 3.8 Relacin entre las variables de salida y VCC,

con las variables de entrada del proceso de nixtamalizacin. (Anlisis por FDC)
108
Seleccionar las principales causas (las Xs vitales) y confirmarlas. En esta actividad

se deben seleccionar las que crean son las causas principales, explicar cul es la razn y
confirmar con datos que esto realmente ha pasado. Se debe tener presente el estado de
las VCC en cuanto a estabilidad y capacidad.
a) Para identificar las causas de inestabilidad, se apoy el equipo en la tabla
3.8, donde es claro que la dosificacin de cal es la que ms influye. (se sabe
que hay una relacin positiva) por ello el equipo Seis Sigma se dio a la tarea
de analizar los resultados del monitoreo automtico que se hace sobre la
dosificacin, buscando cambios de nivel similares a los detectados en la fig.
3.7 para el grado de absorcin de cal. Del anlisis de los datos de
dosificacin mediante cartas de control (individuales y de medias) se detect,
que tambin haban brincos o cambios de nivel.
Con la evidencia anterior se estableci que esos cambios en la dosificacin
estaban causando los problemas de inestabilidad. Una mayor dosificacin del cal
produca un nixtamal con demasiada cal, y con eso ocasionalmente se le enviaba al
cliente harina con un mal sabor y/o olor.
b) Por qu los cambios en la dosificacin de cal? Revisando las evidencias
y experiencia que se tena sobre el dosificador de cal, se estableci que una o
dos veces por semana era necesario hacerle ajustes a partir que en el sistema
de monitoreo se detectaban problemas en el nivel de dosificacin. El equipo
de Seis Sigma se percat que para hacer estos ajustes se estaba siguiendo una
estrategia reactiva, por lo que se deba buscar las causas de esos desajustes
para evitarlos.
c) Por qu los desajustes? El control se hace de manera automtica para que
el equipo dispense la cantidad de cal que se le indica digitalmente a la
mquina. Se confirm que el equipo depende de sensores, que despus de
cierto tiempo de uso y condiciones de resequedad, permite mayor salida de
cal.
d) Por qu el tiempo de uso afecta? Se debe al desgaste que va sufriendo el
equipo a travs del tiempo de uso. La resequedad de la cal se debe en parte al
ambiente de operacin, aunque estando en buen estado los sensores no
debera afectar. Se consult con el proveedor del equipo que dispensa la cal,
y se entendi mejor el porque el tiempo de uso contribua a los desajustes y
se valoraron alternativas.
e) Se hicieron algunas pruebas para reproducir el problema de desajuste y se
confirm que efectivamente que generaba un incremento en la absorcin de
cal del nixtamal, lo cual era detectado por la carta de individuales una de
cada tres veces.
109
Etapa IV. Mejorar las VCC (M).

El objetivo de esta etapa es demostrar con datos, que las conclusiones propuestas
resuelven el problema y llevan a las mejoras buscadas.
Generar diferentes alternativas de solucin para cada una de las causas raz. La clave
es pensar en soluciones que ataquen la fuente del problema (causas raz) y no el
efecto del problema. Algunas herramientas que nos pueden ayudar son: tormenta de
ideas, tcnicas de creatividad, hojas de verificacin, diseo de experimentos entre otras.
Con base en una matriz de prioridades elegir la mejor solucin. Una vez que se
generaron diferentes alternativas de solucin es importante evaluarlas para tomar una
decisin, una herramienta puede ser una matriz que refleje los diferentes criterios o
prioridades sobre la solucin. Por ejemplo en la tabla 3.9 se muestra una matriz de
prioridades para cuatro soluciones, a cada criterio el equipo le asigna el peso que
considera debe tener en cada decisin. Despus por consenso o votacin los integrantes
jerarquizan las soluciones de acuerdo a cada criterio, asignando el valor ms alto a la
solucin mejor evaluada. De acuerdo a ese criterio. En este caso la solucin ms
evaluada es la C.
Criterios de eleccin y peso-importancia de cada criterio

Ms rapidez
Solucin
Ms
facilidad
0.2
1.25
Mejor
tecnologa
0.4
Alto
impacto
1.75
Opinin de
cliente
0.8
Menos
costo
0.8
4
1
3
4
1
2
2
1
1
2
3
4
Suma de
peso x rango
11.65
12.55
A
B
C
17.15
13.15
Tabla 3.9 Ejemplo de la matriz de criterios para seleccionar la mejor solucin

En el problema de harina de que se est desarrollando se generaron tres soluciones para
los desajustes del dispensador de cal, decidindose con el apoyo de una matriz de
prioridades por realizar una reparacin mayor de los sensores del dispensador de
cal.
Implementar la solucin. Para la implementacin se recomienda realizar un plan a
detalle, para efectuar con xito la implementacin.
Evaluar el impacto de la mejora sobre las VCC. Para la evaluacin de la solucin se
debe comparar el estado del proceso antes y despus de las acciones tomadas, es decir,
en este caso volver hacer un estudio de estabilidad y capacidad para la VCC, si los
resultados son satisfactorios aqu concluye esta etapa IV Mejorar y se continua con
la etapa V Controlar. En caso contrario si los resultados no son satisfactorios, entonces
se debe revisar por qu no dio resultado y con base en eso revisar lo hecho en esta etapa
(Mejorar) y la anterior (Analizar).
En este problema de la harina de maz, despus de implementada la solucin se
registraron datos de la absorcin de cal durante un mes, y con ellos se obtuvo la carta
de control de individuales de la fig. 3.8.
110
Fig. 3.8. VCC. (Absorcin de cal) despus de los cambios el dispensador de cal.
Comparando los datos de la fig. 3.8 con los de la figura 3.7 se precia lo que se indica en
la tabla 3.10.
Tabla 3.10 Evaluacin del impacto de mejora en el problema de harina de maz.

Respecto a la otra variable (quejas de los clientes), el efecto espera verse reflejado en
los prximos seis meses. La evaluacin de esta variable aun no se tiene la evidencia
suficiente, para demostrar la disminucin de las quejas, sin embargo dado el nivel de
mejora en la estabilidad y capacidad, se espera una reduccin de por lo menos 80%.
En las quejas de los clientes, que trasladado a dinero, significa un ahorro de 2.4
millones.
111
Etapa V. Controlar para mantener la mejora (C).

Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas, en esta etapa se disea un
sistema que mantenga las mejoras logradas (controlar las Xs vitales) y se cierra el
proyecto. El objetivo de esta etapa es que el equipo de Seis Sigma desarrolle un
conjunto de actividades con el propsito de mantener el estado y desempeo del proceso
a un nivel que satisfaga las necesidades del cliente y esto sirva de base para buscar la
mejora continua. Por lo cual es necesario establecer un sistema de control para:
Prevenir la reincidencia de los problemas que tena el proceso. que no se

vuelvan a repetir.
Impedir que las mejoras y conocimiento obtenido se olviden.
Mantener el desempeo del proceso.
Alentar la mejora continua.
Adems de difundir el proyecto, se deben tomar acciones de control en tres

niveles: proceso, documentacin y monitoreo.
Estandarizar el proceso. Aqu se buscan cambios en el proceso y sus mtodos de

operacin apoyndose en tecnologas y dispositivos adecuados. (sistemas poka-yoke,
etc.).
Documentar el plan de control. Se busca trabajar en mejorar o desarrollar
nuevos documentos que faciliten el apego a los procedimientos estndar de operacin
del proceso.
Monitorear el proceso. Se deciden las mejoras al monitoreo del proceso para que
mediante ste se tenga la evidencia de que el nivel de mejoras logrado se sigan
manteniendo. Los monitoreos pueden realizarse tanto en las entradas claves del proceso,
las variables crticas en proceso y a la salida. Una de las herramientas ms usadas son
los grficos de control.
Cerrar y difundir el proyecto. El objetivo de sta ltima actividad es asegurarse
que el proyecto Seis Sigma sea fuente de evidencia de logros, de aprendizaje y que sirva
como herramienta de difusin para fortalecer la estrategia de mejora Seis Sigma. Esta
difusin ayudar a hacer que los cambios y aprendizaje motiven elevar el nivel de
compromiso de los involucrados para mantener el xito del proyecto y fortalecer el
aprendizaje y la mejora continua en la organizacin.
Resumen de DMAMC.
En la tabla 3.11 se muestran la secuencia de actividades seguidas de para llegar a
buen trmino en la aplicacin de Seis Sigma, usada como gua en el Caso Elaboracin
de harina de nixtamal, tomado del libro, Control estadstico de la Calidad y Seis
Sigma. Humberto Gutirrez Pulido y Romn de la Vara Salazar (edicin 2004).
112
Etapa
Actividad
Comentario
Previa
Seleccionar un buen proyecto

Formar el equipo
Establecer marco del proyecto
Definir el
proyecto
Descripcin general del problema
Utilizar criterios de la tabla 3.2

La seleccin del lder es fundamental
Qu espera la direccin de la
empresa del proyecto?
En qu consiste?
Hacer un diagrama de flujo del proceso

completo y una narracin general o un mapeo
del proceso.
Seleccionar las VCC y asegurarse que a travs
de ellas se escucha al cliente.
Delimitar el problema
Proponer una buena primera definicin del

problema.
Medir la
situacin
actual
Verificar que puede medirse en forma

consistente las VCC
Hacer un estudio de capacidad y estabilidad
para las VCC
Establecer metas para las VCC
Analizar las
causas raz
Hacer una lista de las causas del problema y

de las variables de entrada del proceso
Relacionar las variables de entrada con las
variables de salida y las VCC
Seleccionar las principales causas (las Xs
vitales) y confirmarlas
Mejorar las
VCC
Generar diferentes soluciones para cada una

de las causas raz
Con base en una matriz de prioridades elegir
la mejor solucin
Implementar la solucin
Evaluar el impacto de la mejora sobre la VCC
Controlar para
mantener la
mejora
Estandarizar el proceso
Documentar el plan de control
Monitorear el proceso
Cerrar y difundir el proyecto
Panorama completo del problema

qu tanto conoce el equipo del
problema?
Dnde se refleja la magnitud del
problema?
Dnde se reflejara la mejora?
En qu parte del proceso se va a
abordar el problema? Qu tantos
aspectos se contemplarn?
Expresar el problema en trminos
cuantitativos, ligarlos a los resultados
del negocio. Utilizar los cuatro cules
tabla 3.6
Hacer estudio R&R para cada VCC
De preferencia utilizar datos que

reflejen el desempeo del proceso en
un lapso de tiempo amplio.
Cul sera un buen logro del proyecto
que se refleje en un horizonte de un
ao o menos?
Profundice en las causas con la tcnica
de los cinco por qu
Relacionar probables causas con
efectos
Cul es la razn (teora) de cada
causa? Confirmando con datos que
efectivamente ocurre
Generar soluciones en la fuente del
problema (causa), no en el efecto.
Tomarse en cuenta criterios como
facilidad, rapidez, tecnologa, etc. (ver
tabla 3.9)
En qu consiste, cmo, dnde,
cundo, qu se necesita, quines?
Comparar el antes (lnea base) con el
despus. Estudio de capacidad
Cambios en los sistemas y estructuras
que forman el proceso en s, tratando
de no depender de controles manuales
y de vigilancias sobre el desempeo
Mejorar o desarrollar nuevos
documentos que faciliten el apegarse a
los procedimientos estndar de
operacin del proceso
Mejoras al monitoreo del proceso para
que mediante ste se tenga la
evidencia de que el nivel de mejoras se
mantiene
El proyecto como evidencia de logros
de aprendizaje y como herramienta de
difusin de SS
Tabla 3.11 Resumen de actividades de DMAMC, en el Caso Elaboracin de harina

de nixtamal
113
ACTIVIDAD 2
Una vez ledo y entendido el CASO DE ESTUDIO. De la harinera que
elabora harina maz. En equipo en la tabla anexa hacer un resumen del anlisis del
caso de estudio etapa por etapa. Valor 10 puntos. Entregar al instructor o subir a la
plataforma.
Etapa
Actividad
Comentario
Previa
(D) Definir el
proyecto
(M) Medir la
situacin
actual
(A) Analizar
las causas
raz
(M) Mejorar
las VCC
(C) Controlar
para
mantener la
mejora
FORO 3.3 SEIS SIGMA ver video 1.4.2.9

Participar en plataforma Moodle, prerrequisito para que todas actividades de
este punto 3.2 tengan validez.
3.3 Herramientas Manufactura Esbelta.

En este tema se trata primero de ubicar las herramientas de manufactura esbelta
en el ambiente de dos modelos que son referenciales.
Casa del Sistema de Produccin Toyota (SPT).

Las herramientas esbeltas relacionadas con los cinco principios de
Manufactura Esbelta (Referencia Womack, Villaseor).
114
3.3.1 La casa del Sistema de Produccin Toyota y herramientas de manufactura

esbelta.
Fig. 3.9 Casa del Sistema de Produccin Toyota

(Referencia Villaseor pg. 27).
En este modelo se puede observar las metas u objetivos:
Mejor calidad
Ms bajo costo
Menor tiempo de entrega
Mejor seguridad
Ms alta moral
115
Columnas:
Justo a tiempo
Jidoka (autonomacin con sentido humano)
Entre columnas:
Gente y trabajo en equipo
Kaizen (cultura de mejora continua)
Reduccin de desperdicios
Cimiento segundo nivel: Estabilidad operacional
Heijunka (nivelacin de la carga)
Procesos estables y estandarizados
TPM (mantenimiento productivo total)
Medibles
Administracin visual
Cimiento primer nivel: Filosofa de Toyota
3.3.2 Los cinco principios de manufactura esbelta de Womack, y las herramientas
de manufactura esbelta.
Como puede observarse en la Fig. 3.10 (Villaseor, Manual lean. Pg. 101,
Limusa 2007). Se muestran los cinco principios de manufactura esbelta y las
herramientas de manufactura esbelta relacionadas con cada principio. Esto nos da una
buena idea de cmo al aplicar una herramienta especfica, a que principio est
relacionado.
Fig. 3.10 Herramientas de manufactura esbelta relacionada con cada principio.
116
3.3.3. Herramientas de manufactura esbelta que se comentan.

Para establecer un marco de referencia de las herramientas de manufactura que
se comentan se toman en cuenta lo siguiente:
Los cinco principios de la manufactura de Womack, sin olvidar que la

fuente primaria de este ambiente de manufactura es el Sistema de
Produccin Toyota (SPT).
Como en la unidad 1, se comentaron los principios de Manufactura
esbelta se dan por conocidos.
No se cubrirn todas las herramientas, nicamente aquellas que en este
momento se consideren pertinentes. Para las dems se le proporcionarn
fuentes especficas de consulta.
las siguientes herramientas que no se comentarn en este punto:
o Caracterstica del material y su aplicacin.
o Mapeo del proceso (VSM = Value Stream Mapping).
o Cadena de suministros.
o Grupos tecnolgicos.
Ya que se mencionarn en la unidad 4.
I. Herramientas relacionadas con

VALOR.
Valor especfico para producto especfico. El punto crtico de inicio para el

pensamiento esbelto es valor. El valor puede slo ser definido por el cliente
final. Por ejemplo: para un viajero de lneas areas, el transportarse de
donde est, a donde desea ir, de una forma segura, en un tiempo corto, con el
mnimo de escalas, a un precio razonable, esto es lo que tiene valor, lo
dems es desperdicio. Pensamiento esbelto por lo tanto debe comenzar con
una conciencia para intentar definir valor en trminos de un producto
especfico, con capacidades especficas ofrecidas a un precio especfico, a
travs de un dilogo con clientes especficos. Proveer el producto y
servicio incorrecto de forma adecuada es desperdicio. (Womack, 2003:
18, 19).
En este caso especfico valor para el cliente es trasladarse del lugar A al lugar
B, con las siguientes caractersticas.
o de forma segura
o en tiempo corto
o mnimo de escalas
o precio razonable.
117
Desperdicio. Se define como todo lo que no agrega valor. Toyota ha

definido siete desperdicios:
o
o
o
o
o
o
o
Sobreproduccin.
Espera.
Transporte innecesario.
Sobreprocesamiento o procesamiento incorrecto.
Inventario.
Movimiento innecesario.
Productos defectuosos o retrabajos.
II. Herramientas relacionadas con

Mapa de valor
Herramienta. Tiempo Takt. (tiempo ritmo)
El cliente es quin marca el ritmo, decide la manera y forma en la que se
entregarn los productos o servicios que desea. De la informacin que se tenga sobre la
demanda del cliente se deber determinar el tiempo takt, o sea el ritmo de produccin que
marca el cliente. El tiempo takt marca el ritmo de lo que el cliente est demandando, al
cual la compaa proveedora debe producir su producto con el fin de satisfacerlo.
Producir con el tiempo takt significa que los ritmos de produccin y de venta estn
sincronizados.
El tiempo takt se calcula dividiendo el tiempo de produccin disponible entre la
cantidad requerida (o sea la demanda). Generalmente el tiempo takt se expresa en
segundos.
Tiempo takt = Tiempo de produccin disponible/ Cantidad total requerida.
Ejemplo 1: Suponga que un proceso de manufactura tiene 9.6 horas disponibles
en un da y el cliente demanda 2000 unidades al da.
De este tiempo se tiene que eliminar el tiempo que detiene el proceso
(desayunos, descansos, entre otros.), por lo que:
Tiempo disponible es:
9.6 horas x 60 minutos

Descanso 10 minutos
Dos comidas de 15 minutos
Junta de 10 minutos
576 minutos
- 10 minutos
- 30 minutos
- 10 minutos
Por lo tanto tiempo perdido (10 + 30 + 10) = 50 minutos (desperdicio o

necesario?)
118
Tiempo realmente disponible para produccin (576 - 50) = 526 minutos

En segundos 526 minutos X 60 seg. = 31560 segundos
Tiempo takt = 31560 segundos/ 2000 unidades
= 15.78 segundo por unidad. (esto quiere decir, que cada 15.78
segundos sale un producto de la lnea.)
Producir con el tiempo takt suena sencillo, pero requiere concentrarse en
esfuerzos como:
Proveer respuesta rpida a los problemas que se presentan en las reas de
produccin y de apoyo.
Eliminar las causas de los tiempos cados o fallas no programadas.
Minimizar los tiempos de los cambios de modelo en los pasos que agregan
valor.
Ejercicio No 1.
Si en el ejemplo No.1 la demanda cambia a 4000 al da, y todo lo dems
permanece constante, que pasa con el tiempo takt. comente se requera ms recursos,
factor humano, mquinas?.
Ejercicio No. 2
Si en el ejemplo No.1 la demanda cambia a 1000 al da, y todo lo dems
permanece constante, que pasa con el tiempo takt. Comente se requera menos
recursos, factor humano, mquina, etc.?.
Herramienta Tiempo pitch (lote controlado).
El estado ideal de cualquier sistema de jalar consiste en la eliminacin de todos
los desperdicios y en crear un flujo de una pieza a travs de todo el sistema de
produccin, desde la materia prima hasta los embarques. Comnmente, el cliente no
ordena muchas veces un solo producto. Por lo general, se le empacan paquetes estndar
en un tipo de contenedor. Cuando esto sucede, es necesario convertir el tiempo takt en
un tipo de unidad llamado pitch.
Pitch es cuando se solicita productos en pequeos lotes, generalmente
empaquetados, por ejemplo las cervezas en lotes de tamao seis, los rastrillos de rasurar
en paquetes de dos, cinco, diez, entre otros.
Para calcular el pitch se hace de la siguiente manera.
Pitch = (tiempo takt) X (cantidad de unidades en el paquete)
119
Ejemplo 2. En el ejemplo 1) anteriormente realizado, el tiempo takt es de 15.78

segundos por unidad.
a) Si el tamao de lote es 5, el tiempo pitch es?
Tiempo pitch = tiempo takt X no. De unidades
= 15.78 seg. X 5 unidades
= 78.9 seg.
b) Si el tamao de lote es 10, el tiempo pitch es?

Tiempo pitch = 15.78 seg. X 10 unidades
= 157.8 seg.
Herramienta Mapeo de Valor.

Aunque esta herramienta se va describir en el punto 4.2, se comenta sobre lo que
es.
El mapa de valor contiene todas las acciones (tanto las acciones que agregan
valor y las que no agregan) requeridas para producir desde la materia prima, hasta llegar
a las manos del cliente. El mapeo de procesos o Value Stream Mapping (VSM) se
enfoca ms al flujo de la produccin. Cmo se indica en la fig. 3.11 Mapa de valor
(Ref. Cedei, nota tcnica 2005, pg. 40).
Fig. 3.11 Mapa de valor
120
III. Herramientas relacionadas con flujo
Observe y analice la fig. 3.10 en relacin a las herramientas del flujo, son una
cantidad considerable, y tomando como referencia la materia de sistemas de
manufactura impartida en semestres anteriores, en el Sistema Tecnolgicos; existen una
cantidad de estas herramientas que ya han visto, y para no comentar lo que ya se vio
con anterioridad y evitar desperdicios, se clasifican en tres grupos:
a) Herramientas ya vistas con anterioridad.

Balanceo de lneas
Trabajo estandarizado
SMED
Mantenimiento autnomo
Mantenimiento productivo total
5S
Hoshin kanri
Nota: Para los temas Balanceo de lneas y Trabajo estandarizado (en
ambiente de maufactura esbelta), es requisito que consulten a detalle las pginas 53 a
59 del libro Manual de lean Manufacturing Gua bsica, de Villaseor Contreras. Edit
Limusa. Para reforzar estos temas ya conocidos.
b) Herramientas que se vern en el unidad cuatro.
Caracterizacin del material y su utilizacin en los procesos
Mapeo de flujo de valor (VSM)
Cadena de suministro esbelta (lean Supply Chain).
Tecnologas de grupo
c) Herramientas que s se comentan.
Flujo continuo
Flujo de una pieza
Inventario de seguridad y amortiguador
Autonomacin (Jidoka)
Justo a tiempo (JIT)
Supermercado de producto en proceso y terminado
Primeras entradas primeras salidas. (FIFO)
Fbrica y administracin visual.
121
Herramienta: Flujo continuo. Se puede reducir en un simple enunciado

mover uno, hacer uno (o mover un pequeo lote, hacer un pequeo lote), con la
finalidad de cumplir los requerimientos del cliente en tiempo y forma, y no generar
inventarios innecesarios.
Otro comentario sobre flujo, es sino hay flujo que jalo. Esto est relacionado
con el principio jalar, ya que se parte que el Sistema de Produccin Toyota gener el
concepto Jalar el producto, del producto terminado a las operaciones anteriores, hasta
la materia prima, en vez de empujar de la materia prima a producto terminado, que es
la forma tradicional. Bajo el concepto jalar es importantsimo el flujo, si no hay flujo
que jalo, sino hay flujo que vendo. Para lograr que se tenga flujo continuo, existen
una serie de herramientas que como se mencion anteriormente, el alumno ya tiene
como conocimiento previo, como clulas de trabajo, balanceo de lneas, trabajo
estandarizado, SMED, mantenimiento autnomo, mantenimiento productivo total, 5S,
etc.
Herramienta: Flujo de una pieza. Un ideal es mover una pieza entre
operaciones, como se muestra en la fig. 3.12. (Villaseor, Manual lean. Pg. 39,
Limusa 2007).
Fig. 3.12 Flujo continuo, mover uno hacer uno.
Tomando como referencia para el flujo lo siguiente:

Lo que se necesita.
Cuando se necesita.
En la cantidad exacta cuando se necesita.
El flujo de una pieza es un ideal, es un estado de perfeccin, pero entre ms se
aproxime la produccin a este concepto mejor.
Actividad No. 1
Ver video lead time en la plataforma en el punto 2.1.2.1.5 (En equipo), y
dar su comentario que sucede cuando se usa fabricacin por lote, y fabricacin pieza
por pieza.
122
1. Cunto es el tiempo de fabricacin de una pieza cuando se utiliza lote por

lote?
_____________________________________________________________
2. Cunto es el tiempo de fabricacin de una pieza cuando se utiliza pieza por
pieza?
_____________________________________________________________
3. Cual tiempo es mayor y porqu?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________________________
Valor del ejercicio 5 puntos
Herramientas: Inventario buffer (amortiguador) y de seguridad. Cuando el

cliente solicita algo debe surtirse, si por alguna razn desconocida no se puede producir
lo que el cliente requiere, se tiene como plan alternativo el contar con inventarios
buffers (amortiguador) o de seguridad. Fig. 3.13 (Villaseor, Manual lean, pg. 39.
Limusa, 2007).
Inventario buffer (amortiguador). Es usado cuando la demanda del cliente
repentinamente se incrementa y el proceso de produccin no es capaz de alcanzar el
tiempo takt. Tambin estn disponibles para alcanzar la demanda del mercado cuando el
cliente hace rdenes extraordinarias o varan mucho.
Inventario de seguridad. Los productos estn disponibles para alcanzar la
demanda del mercado cuando se tienen restricciones internas que interrumpen el flujo
del proceso.
123
Fig. 3.13 Inventario buffer y de seguridad.

Herramienta: Jidoka. (Autonomacin). Significa construir un sistema que
muestre los problemas y defectos. Tambin se refiere al diseo de las operaciones y
equipos que no detengan a los operadores y as estos estn libres, para que hagan
trabajo de agregar valor. (liker 2004). Fig. 3.14. (Villaseor, Manual lean. Pg. 72,
Limusa 2007).
Fig. 3.14 Evolucin Jidoka

Jidoka consiste en instalar un mecanismo en las maquinas que les permitan
detectar defectos y tambin un mecanismo que detengan la lnea, a la mquina cuando
ocurren los defectos. Estas mquinas agregan valor sin necesidad de contar con un
operador. (Hirano, 1990).
124
Herramienta: Justo a tiempo (JAT). Significa producir el artculo indicado, en

el momento requerido y en la cantidad exacta. Toyota introdujo el JAT en los aos
cincuenta.
JAT es un conjunto de principios, herramientas y tcnicas que permiten a la
compaa producir y entregar los productos en pequeas cantidades, con tiempo de
entrega cortos, para satisfacer las necesidades del cliente.
JAT tiene tres elementos bsicos para operar: el flujo continuo, Tiempo takt,
sistema jalar.
Flujo continuo. El cual es tpicamente utilizado en el concepto de clula, permite
a los materiales que fluyan de operacin en operacin y mejora la comunicacin entre
operaciones.
Tiempo Takt. El cual maneja el paso a paso a seguir dentro del proceso.
Sistema Jalar. Que permite a los materiales/productos fluir sin ningn
inventario, o un rango mnimo de inventarios en proceso (supermercado). Reduce el
tiempo de entrega y los costos de transporte inventario; refuerza la importancia de tener
un sistema de calidad.
Herramienta: supermercado de producto en proceso y terminado. Cuando
existen obstculos para crear un flujo continuo, se puede usa el sistema de
supermercado de producto en proceso. Un supermercado de producto en proceso tal vez
sea necesario para asegurarse de que el flujo sea posible, o bien, ste es usado cuando
hay una demanda de mltiples productos sobre una mquina o proceso.
En la fig. 3.15 (Villaseor, Manual lean. Pg. 75, Limusa 2007), se puede ver
una representacin de un supermercado de producto en proceso.
Fig. 3.15 Supermercado de productos en proceso.
125
Herramienta: Primeras entradas primeras salidas (FIFO). Si se cuenta con un

alto grado de variedad entre las partes y no se puede usar un sistema de supermercado
de productos en proceso, entonces se puede trabajar con este concepto de primeras
entradas primeras salidas, (FIFO). Es til en situaciones en las que se tiene una
variedad de productos en el proceso. Se encuentran antes de personalizar los productos
y antes de las operaciones grandes en donde partes diferentes vayan a operaciones
comunes, tales como soldadura, estampado o pintura fig. 3.16 (Villaseor, Manual
lean. Pg. 78, Limusa 2007).
Fig. 3.16 FIFO

Herramienta: Fbrica y administracin visual. Es un sistema de comunicacin
y control usado en toda la planta. De hecho, el funcionamiento correcto de la fabrica
visual es el nivel ms alto dentro del concepto de las 5 disciplinas (5s), ya que se
genera un control total que puede ser apreciado por todos.
La fbrica de administracin visual inicia con una primicia: una imagen dice
ms que mil palabras, y si esa imagen est disponible exactamente cuando se necesita,
en donde se necesita, con la cantidad justa de la informacin que se requiere, entonces
vale ms que mil palabras.
En el piso de produccin o en las oficinas, la meta de la fbrica y administracin
visual es darle a la gente el control requerido en el rea de trabajo. Hay varios niveles de
control en los que se puede aplicar. Fig. 3.17. (Villaseor, Manual lean. Pg. 78,
Limusa 2007).
126
Fig. 3.17 Niveles de control

Finalmente lo que se hace en la fbrica y administracin visual es: la
estandarizacin de las 5 S, medibles, displays, y controles visuales a travs de la planta.
Esto crea un lenguaje visual que puede ser usado en toda la planta.
IV. Herramientas relacionadas con jalar

Permitir al cliente jalar el valor desde el productor. Jalar implica desarrollar
la habilidad de disear, programar y hacer exactamente lo que el cliente quiere, justo
cuando el cliente lo quiere, lo que esto significa que ya no utilizar los pronsticos de
ventas y simplemente har lo que el cliente actualmente dice que l necesita. Esto es,
usted puede permitir que el cliente jale el producto desde usted como el necesite, en vez
de empujar el producto (Womack, 2003: 24). Una herramienta que nos puede ayudar
para lograr esto es Kanban (tarjeta).
Herramientas:
Sistemas Kanban
Heijunka (Nivelacin de la carga)
Caja Heijunka
Retiro constante (paced withdrawal)
Runner.
Herramienta: Kanban (tarjeta) es la herramienta indicada para controlar la
informacin y regular el transporte de materiales entre los procesos de produccin.
Kanban es el corazn del sistema jalar. Kanban son tarjetas adheridas a los
contenedores que almacenan lotes de tamao estndar. Cuando se tiene un inventario,
ste tiene una tarjeta que acta como una seal para indicar qu cantidad se requiere de
l. De esta manera el inventario solamente cuenta con lo que se requiere, las cantidades
127
exactas. Kanban significa tarjeta o seal. Kanban se refiere al uso de tarjetas para el
control de los inventarios en un sistema Jalar.
El Kanban tiene cuatro propsitos:
Prevenir la sobreproduccin
Proporcionar instrucciones especficas entre los procesos
Servir como una herramienta de control visual para los supervisores de
produccin, y para determinar cundo la produccin va por encima o por
debajo de lo programado.
Establecer una herramienta para el mejoramiento continuo
Actividad No. 2
Ver video Sistema Jalar.
siguientes preguntas.
En el punto 3.3.
En equipo, contestar las
1. Cuntas estaciones de ensamble existen en el sistema de produccin,

comente sus respuestas?
2. Cuntos inventarios de proceso existen en el sistema de produccin.
Comente respuesta?
3. Cuntas unidades hay en cada inventario?
4. El sistema trabaja en ambiente Jalar, justifique su respuesta?
5. Dnde estn los Kanban, si es que existen?
Valor de la actividad 5 puntos.
Actividad No. 3
Ver video Kanban sistemas de tarjetas.
contestar las siguientes preguntas:
En el punto 3.3.
En equipo,
1. Cules son los tres elementos que utilizan en este video para operar en
ambiente justo a tiempo?
2. Explique brevemente cada uno de ellos?
3. Qu es un kanban de retiro?
4. Qu es un kanban de fabricacin?
Valor 5 puntos.
128
Herramienta: Heijunka o Nivelacin de la carga.
Es un sofisticado mtodo para planear y nivelar la demanda del

cliente a travs del volumen y variedad a lo largo del turno o del da.
Distribuir uniformemente el trabajo, por volumen y variedad, para
reducir los inventarios y los inventarios en proceso, y para permitir a
los clientes rdenes pequeas.
Herramienta: Caja Heijunka o caja de nivelacin. Es un dispositivo fsico

usando para administrar la nivelacin del volumen y la variedad de la produccin por un
periodo especfico de tiempo. Por ejemplo la fig. 3.18 muestra la caja de nivelacin
(heijunka), representa la programacin de medio turno, para 4 tipos de productos: A01,
A02, A03, A04. (Villaseor, Manual lean. Pg. 94, Limusa 2007).
Fig. 3.18 Caja de nivelacin (heijunka).

Herramienta: Retiro constante (paced Widtrawal) es un sistema para mover
solo pequeas cantidades de productos de una operacin o proceso a otro, en intervalos
de tiempos iguales para el pitch. Los retiros constantes son usados cuando no se tiene,
una gran variedad de productos en el mapa de valor lo cual significa que todos los
aumentos en el pitch sern idnticos. En la figura 3.19 (Villaseor, Manual lean. Pg.
95, Limusa 2007). se da un ejemplo de retiro constante.
129
Fig. 3.19 Un ejemplo de retiro constante.
Herramienta: Runner es la persona que monitorea el funcionamiento de las

lneas o clulas as como el pitch (o el tiempo takt.). Adems, es quin est en contacto
directo para que se cumpla con los requerimientos y el proceso logre satisfacer las
expectativas del cliente. En la fig. 3.20 (Villaseor, Manual lean. Pg. 96, Limusa
2007).
Fig. 3.20 un ejemplo de runner.

Con las herramientas anteriormente mencionadas se garantiza el ambiente Jalar.
130
V. Herramientas relacionadas con Perfeccin.
Buscar la perfeccin, una vez que se han realizado los cuatro puntos anteriores,
utilizando las herramientas pertinentes, siempre existe un manera de hacer mejor las
cosas, existen reas de oportunidad, revisando y retroalimentndose con lo hecho
anteriormente siempre podemos mejorar (Mejora continua). Esto se puede lograr
utilizando la innovacin y/o la mejora continua (Kaizen).
Herramientas.
Kaizen
Medibles de Manufactura Esbelta.
Herramienta Kaizen: es pequeas mejoras diarias hechas por todos. Kai

significa tomar una parte y zen significa hacerlo bien. El punto de la
implementacin del Kaizen es la eliminacin del desperdicio. Tambin significa
mejoramiento continuo que involucra a todos (gerentes y trabajadores por igual).
Actividad No. 4.
Ver, observar y comentar video Kaizen No.1, 2, 2A, y leer artculo Kaizen.
En equipo haga un resumen de cmo se relaciona el contenido de mejora
continua, con el tema Kaizen.
Valor 5 puntos.
Herramienta: Medibles de manufactura: Tomando como referencia la fig. 3.9,
en la base de la Casa del sistema de produccin Toyota, se puede observar que en la
estabilidad operacional se encuentran las medibles de manufactura esbelta, a su vez
en fig. 3.21 se muestran en un diagrama radial todas las herramientas que forman las
medibles de manufactura esbelta, las cuales se utilizan para rastrear el progreso de la
compaa y son una clave para el mejoramiento continuo. (Villaseor, Conceptos y
reglas Lean Manufacturing. Pg. 65, Limusa 2007).
131
Fig. 3.21 Medibles lean. (fig. 1.53)

Lo que se recomienda como primer paso es eliminar todos los medibles que no
sean esbeltos, El siguiente paso es medir una variedad de puntos que enfocados al mapa
de valor desde el tiempo de entrega (lead time), hasta los niveles de inventarios, as
como la calidad a la primera vez y tratar las medibles con tal seriedad como la
productividad y otros medibles de corta plazo:
Secuencia propuesta por (Villaseor, Manual lean. Pg. 97, Limusa 2007), para
establecer las medibles de un sistema esbelto:
Reunirse en equipo para definir los objetivos.

Hacer una evaluacin de la manufactura esbelta.
Determinar los medibles de manufactura esbelta.
La administracin debe comprometerse con los medibles.
Calcular la base de las medibles.
Seleccionar los objetivos de cada medible y definir nuevas metas.
Hacer que las medibles sean visuales.
Tomando como referencia Desc Automotrz (Cedei, Lean desarrollo de

proveedores, pg. 74, 2005), clasifica las mtricas lean, como:
Macro Mtricas.
Puerta a puerta (DTD)

Efectividad Global de equipo (OEE)
First Time Through (FTT)
Costo Total
Tiempo de valor agregado vs. Tiempo que no agrega valor
132
Micro Mtricas.
Pies cuadrados
Tiempo de cambio de modelo
Tiempo de espera
Distancia de viaje
Inventario en proceso
Tiempo ciclo
Definiciones da algunos conceptos:
Efectividad global del equipo: (Overall Equipment Effectiveness = OEE). es

una medida de la disponibilidad, del desempeo en la eficiencia y la tasa de calidad de
un equipo dado. Su objetivo es mejorar la OEE en la restriccin del proceso.
OEE = Disponibilidad x eficiencia x calidad.
First Time Through Capability (FTT). El porciento de unidades que
completaron el proceso y que cumplen las expectativas de calidad sin haber sido
retrabajado o reprocesado. Su objetivo calidad 100% FTT; cero defectos hechos o
pasados a la siguiente operacin.
Actividad No.5 TALLER KAIZEN.
Realizar actividades del taller Kaizen, segn se describen en la
plataforma Moodle, el Docente le indicar todas las instrucciones del taller. Valor 30
puntos.
3.4 Herramientas creativas para solucin de problemas en la manufactura.

En este punto se hacen un resumen de las herramientas ya vistas durante el
desarrollo de esta unidad, que estn relacionadas con el tema de solucin de problemas
en la manufactura:
Diferencias entre grupo y equipo.

AMEF de proceso.
Ocho disciplinas.
Herramientas de Seis Sigma (DMAMC).
Herramientas de manufactura esbelta.
Posteriormente en la materia Proyectos de manufactura del modulo de

especialidad se vern herramientas como:
133
APQP (Planeacin Avanzada de la calidad del producto).

PPAP ( Proceso de Aprobacin de Partes de Produccin)
APTD (Anlisis de Problemas y Toma de Decisiones).
Entre otras.
Con lo anterior que da comentado y ubicado el punto 3.4.

En este captulo se trato como tema principal La solucin de problemas de
manufactura y como Competencia especfica a desarrollar: Conocer las principales
herramientas para la solucin de problemas involucrados en los sistemas de
manufactura.
Se cubrieron 4 temas: Equipos orientados a la solucin de problemas (TOPS),
aplicacin de Seis Sigma, Herramientas Lean Manufacturing, Herramientas creativas
para la solucin de problemas; con la finalidad de tener un conocimiento fundamentado
de cada uno de ellos, y que el alumno adquiera las competencias de estos cuatro
sistemas, para poder diferenciarlos y en una situacin especfica poder aplicarlo con
xito.
Competencias objetivo
Disciplina
Respeto al tiempo
de los dems
Compromiso tico
Conoce los temas
tcnicos
Analizar, observar
y comentar
Trabajo en equipo
Capacidad de
Anlisis y sntesis
Habilidades de
investigacin
Capacidad crtica
y autocrtica
Trabajo en equipo
Conocer la
metodologa del
CASO
Conocer la
secuencia Seis
Sigma mediante
un CASO.
Tcnicas de evaluacin
del
desempeo
Asistencia
Tcnica auxiliar
Comentarios
Pase de lista
Evaluacin (5)
Resumen AMEF
Requerimiento segn
actividad 1 y 2, ver
plataforma
Evaluacin (10 y
10)
Ensayo
(8 disciplinas)
Requerimiento segn
actividad 1, ver
plataforma
Evaluacin (10)
Cuestionario sobre
Caso Harinera (Seis
Sigma)
Resumen caso
Harinera
Requerimiento segn
actividad 1, ver
plataforma
Requerimiento segn
actividad 2, ver
plataforma
Evaluacin (5)
Evaluacin (10)
134
Trabajo en equipo
Conocer y
diferenciar el
concepto Lead
time.
Trabajo en equipo
Conocer y
diferenciar el
concepto Sistema
Jalar
Conocer y
diferenciar el
concepto Sistema
Kanban
Conocer y
diferenciar el
concepto KAIZEN
Trabajo en
equipo.
Capacidad de
organizar y
planificar.
Comunicacin
oral
Desarrollo de
liderazgo.
Bsqueda de
logro
Capacidad de
organizar y
planificar
Bsqueda del
logro
Video Lead time
Actividad 1, ver en
plataforma
Evaluacin (5)
Video sistema Jalar
Actividad 2, ver en
plataforma
Evaluacin (5)
Ver video sistema

KANBAN, sistema de
tarjetas
Actividad 3, ver en
plataforma.
Evaluacin (5)
Ver videos 1, 2, (2A) de

Kaizen y leer artculo
Kaizen
Taller Kaizen y reporte
Actividad 4, ver en
plataforma
Evaluacin (5)
Requerimiento segn
actividad 1, ver
plataforma.
Evaluacin (30)
(Debe contener
evidencia de todos lo
entregables de esta
unidad)
Prerequisito
Portafolio de
evidencias de
Trabajos realizados
por equipo en aula
y fuera de ella.
3.7 Bibliografa.
1. De la Vara Salazar, Ramn., Control estadstico de la Calidad y Seis
Sigma. Mc. Graw Hill, Mxico, 2004
2. Daz Barriga Arceo, Frida, Estrategias docentes para un aprendizaje
significativo, Mc. Graw Hill. Mxico, 2010
3. Daz Coutio, Reynol., Desarrollo sustentable, Enfoque basado en
competencias. Mc. Graw Hill, Mxico, 2011.
4. Kepner and tregoe 1981.
5. Monden, Yasuhiro, Toyota Production System: Practical Aproach to
Production Management, IESE, 1993.
135
6. Varias Referencias:
a. Curso AMEF, CEDEI.
b. Curso Ocho Disciplinas, CEDEI.
c. Curso Mapeo de procesos, CEDEI.
d. Lean desarrollo de proveedores, DESC automotriz.
7. Villaseor Contreras Alberto, Galindo Cota Edher, Manual de Lean
Manufactguring. limusa Editores, 2007.
3.8 Anexos.
- Formatos de evaluacin donde proceda; segn se indican en la plataforma,
- Portafolio de evidencias entregables: Unidad III.
Prerequisitos:
Haber participado en todos los foros y/o actividades donde se solicit.

Actividad
Asistencia
Actividad 1 y 2
Actividad 1
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 1
TOTAL
Nombre
Asistencia
Resumen AMEF
Ensayo 8 disciplinas
Cuestionario sobre
Harinera (SS)
Resumen caso
Harinera
Video Lead time
Ver video sistema
Jalar
Ver video sistema
Kanban
Ver videos 1, 2, 2A
de Kaizen y leer
artculo Kaizen.
Taller Kaizen y
reporte
Portafolio de
evidencias
Calificacin
5 puntos
(10 + 10) puntos
10 puntos
5 puntos
Comentarios
Individual
Equipo
Equipo
Individual
10 puntos
Equipo
5 puntos
5 puntos
Equipo
Equipo
5 puntos
5 puntos
Equipo
30 puntos
Equipo
Prerequisito
Equipo
100 puntos
136
Captulo IV Anlisis de flujo de procesos.

Competencias especficas a desarrollar: Analizar y evaluar el flujo de los materiales
de manufactura.
Instrumentales
Capacidad de anlisis y
sntesis
Capacidad de organizar y
planificar
Interpersonales
Capacidad crtica y
autocrtica
Trabajo en equipo
Sistmicas
Bsqueda de logro
Comunicacin oral y
escrita
Habilidades
interpersonales
Comprenda un idioma
extranjero
Habilidades de
Investigacin
Introduccin
La finalidad de este captulo es Analizar y evaluar el flujo de los materiales de
manufactura. Por lo cual el contenido de la unidad es:
4.0 Marco de referencia del tema.
4.1 Caracterizacin del Material y su utilizacin en los procesos.
4.2 VSM (Value Stream Mapping = Mapeo de flujo del proceso).
4.3 Lean Supply Chain. (Cadena de suministros esbelto).
4.4 Tecnologa de grupos.
4.0 Marco de referencia del tema.
Tomando como referencia la competencia especfica: Analizar y evaluar el
flujo de los materiales de manufactura, es conveniente establecer un entorno de
referencia, mencionando lo siguiente:
En el captulo III ya se mencion que tanto para el Sistema de produccin

Toyota, como para Manufactura esbelta; el flujo de material es vital para que
un sistema de produccin, cumpla los requerimientos calidad, costo, entrega;
(Q,C,D).
As tambin el flujo influye en el costo del producto, ya que como se mencion
con anterioridad, la eliminacin de los inventarios excesivos, y en general la
eliminacin de todos los desperdicios influyen en lograr un buen flujo del
producto.
Es conveniente tener un marco de referencia macro para ubicar los puntos
(4.1 a 4.4):
137
4.1 Caracterizacin del Material y su utilizacin en los procesos.

4.2 VSM (Value Stream Mapping o sea Mapeo de flujo del proceso).
Para lograr lo anterior se toma como referencia el diagrama para mapeo de
procesos, propuesto por Villaseor (fig. 5.5, pg. 43).
Fig. 4.1 Pasos para un mapeo de procesos.

1. Compromiso con la manufactura esbelta. Antes de iniciar le elaboracin
del Mapa de proceso estado actual se requiere crear un compromiso por
parte de la alta gerencia con la implementacin de la manufactura esbelta.
2. Elegir el proceso o producto que ms importancia tenga para sus clientes
finales. ste punto est relacionado con 4.1 caracterizacin del material y
su utilizacin en los procesos.
3. Aprender conceptos bsicos de manufactura esbelta, con el fin de de
tener una mejor perspectiva del trabajo que se est realizando.
138
4. Dibujar el mapa del proceso del estado actual. El cual se hace reuniendo
informacin del piso de produccin. ste provee informacin que se requiere
para desarrollar el mapa de proceso del estado futuro. Entre el mapa de
estado actual y futuro existe retroalimentacin. Las ideas del estado futuro
pueden surgir mientras se construye el estado actual. Este punto est
relacionado con 4.2 Mapeo del flujo del proceso (VSM).
5. Determinar medibles de la manufactura esbelta. Crear medibles que
permitan ir midiendo el avance de puntos claves.
6. Mapa del proceso del estado futuro. Dibujando el estado actual muchas
veces ayuda a localizar puntos importantes del estado futuro que se debe
alcanzar. Este punto est relacionado con 4.2 Mapeo del flujo del proceso
(VSM). 7.
7. Crear planes Kaizen. Son los pasos para crear el estado futuro.
8. Implementar los planes Kaizen. se refiere a realizar los planes de mejora
(Kaizen) para lograr realmente el estado futuro.
Un punto importante es que para hacer el mapeo del proceso (actual y futuro) no se
requiere mucho tiempo, sino alrededor de tres o cuatro das. Cuando se tiene el mapa
de estado actual y futuro, se tiene un punto de partida para la creacin de los planes
Kaizen. No ponga mucho esmero en su mapa de estado futuro, este lo puede ir
mejorando conforme se da la implementacin de los planes Kaizen.
Del diagrama de flujo (fig. 4.1) se comentan los siguientes puntos: 2, 4, 6, ya
que son los que estn directamente relacionado con esta unidad IV.
4.1
Caracterizacin del Material y su utilizacin en los procesos.
Este esta parte est relacionada con el punto 2. Elegir el proceso, (de la
secuencia de Villaseor), y tambin tomando como referencia varias tesis de Maestra
en Ingeniera Industrial, realizadas en el Instituto Tecnolgico de Celaya, sobre el tema
de Manufactura esbelta este punto elegir el proceso, generalmente se realiza muy al
inicio cuando se requiere implementar manufactura esbelta.
En los sistemas actuales de manufactura esbelta, muchos de ellos utilizan en sus
lneas de produccin, el concepto familia de productos, los cuales requieren
operaciones semejantes. Como se indica en la fig. 4.2 se muestra una matriz, de las
piezas que se desean procesar en una situacin dada, y despus de un anlisis efectuado
por un equipo de manufactura se construye la matriz que se ilustra en la fig. 4.2, en el
eje horizontal se indican 8 pasos necesarios y equipo para manufacturar las piezas; y en
el eje vertical diferentes modelos a fabricar.
139
Fig. 4.2 Familia de productos

En la fig. 4.2 podemos observar que la Familia A esta integrada por tres piezas
semejantes que son: A-1, A-2, A-3 y su similitud radica en que pasan por la misma
secuencia de operaciones-mquinas (o casi la misma secuencia).
Para distinguir qu familia es seleccionada para sujetarla a un mapeo, adems de
mirar los pasos del proceso, se requiere definir cuantos nmeros de parte hay en esa
familia, la demanda del cliente y la frecuencia de la demanda. Por ejemplo de la fig. 4.2
podemos concluir lo siguiente:
Familia A:
Modelo
Pasos requeridos
A-1
A-2
A-3
1,2,3,5,6
1,2,3,4,5,6,8
1,2,3,5,6,7
No. De
partes en la
familia
Demanda del
cliente
Frecuencia de
la demanda
No. De
partes en la
familia
Demanda del
cliente
Frecuencia de
la demanda
Familia B:
Modelo
Pasos requeridos
B-1
B-2
2,3,4,7,8,7,8
2,3,4,7,8,7,8
140
Familia C:
Modelo
Pasos requeridos
C-1
C-2
1,3,5,6,7,8
1,3,5,6,7,8
No. De
partes en la
familia
Demanda del
cliente
Frecuencia de
la demanda
En base a esto elegir el proceso o producto que ms importancia tenga para su

cliente. (para aplicar el mapeo).
Si el proceso no se presta para que se defina claramente cul es el proceso
importante, entonces se pueden emplear dos tcnicas para hacerlo:
Anlisis de producto-Cantidad (C). Se pueden iniciar con este anlisis para ver
los nmeros de partes que ms corren dentro de la empresa y hacer una eleccin de los
que son ms obvios. Bsicamente es tomar la produccin de los ltimos seis meses y,
mediante un diagrama de Pareto, ver cul es el 80:20, para elegir el o los productos con
los cuales se trabajaran.
Anlisis Producto-Ruta (PR). En caso de que en el anlisis PC se tuviera una
relacin 40:60. Se recomienda que se use el anlisis producto-ruta. Aqu se hace una
matriz con los procesos por donde pasan los productos para conocer las coincidencias
de mquinas y procesos entre stos y poder crear las familias con el fin de elegir el o
los productos con los cuales se trabajan.
Otros puntos a considerar son:
Elegir un mapa de proceso no muy complejo ni muy simple.

Elegir un mapa de proceso que no incluya no ms de una mquina por
operacin.
Elegir un mapa de proceso que incluya no ms de 3 proveedores de materia
prima.
Elegir un mapa de proceso que incluya no ms de 12 operaciones o estaciones
de proceso.
4.2. Mapa del proceso (VSM Value Stream Mapping ).
El Mapa de proceso (estado actual o futuro) o Mapa de flujo de valor es una

herramienta utilizada en la manufactura esbelta, para analizar los flujos de materiales e
informacin que se requieren para poner a disposicin del cliente, un producto o
servicio. Esta herramienta se desarroll en Toyota donde se conoca con el nombre de
Mapa del flujo de materiales e informacin.
El mapa del proceso contiene todas las acciones tanto las que agregan y no
agregan valor requeridas para producir un producto: desde la materia prima, hasta llegar
a las manos del cliente. El Mapeo de proceso se enfoca ms al flujo de la produccin.
141
Por ejemplo un mapa de flujo de proceso se ilustra con la fig. 4.3 (Nota tcnica CEDEI,
2005):
Fig. 4.3. Mapa de flujo del proceso.

El mapa del flujo de proceso se puede realizar en cuanto a su alcance en:
Puerta a puerta. Lo que implica que se analiza desde que llega la

materia prima a la planta, hasta que sale el producto terminado de la
planta.
Proveedor a Usuario final. Se analiza el sistema desde proveedores
hasta que llega al usuario final.
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
Mapa de cadena de valor.

Innovar en la cadena de valor.
Cadena de valor HIPER.
Cadena de valor (ES).
La finalidad de esta seccin es tener un marco referencial de Mapas de

proceso, utilizando la plataforma Moodle. Para accesar a la plataforma emplear anexo
al final del libro.
Los videos anteriormente mencionados se debern ver con detenimiento,
Participar con opinin en el Foro 4.2. mnimo una vez por tema. Esto es prerequisito
para que las actividades posteriores de este punto tengan validez.
Tambin para familiarizarse con mapeo de procesos, se utiliza la siguiente
secuencia didctica:
142
1. Primero se analiza el tema un Mapa de proceso estado actual ya

realizado.
2. Posteriormente se analiza un Mapa de proceso estado futuro ya
realizado.
3. Un anlisis comparativo de ambos mapas.
Nota: El mapa de proceso de estado actual, el mapa de proceso de
estado futuro ya realizados, y el comparativo entre ellos; verlo en la
plataforma Moodle, en
tema: Mapa
de proceso actual,
futuro y comparativo.
4. Ejercicios de mapas propuestos. Verlos en la plataforma de mapa
actual Ejer 1 y de mapa futuro Ejer 2, hacer La actividad No.1 que se
pide.
5. Siga la pista, observe la construccin a detalle de un mapa de
proceso actual realizado (industria Acme) y comentado por maestro y
alumnos. Para esto se utiliza La parte II: Mapa del estado actual del libro
Observar para crear valor de Mike Rother y John Shook Pags, 11 a 33.
Hacer la actividad No.1A que se pide.
6. Ahora es tu turno Realizar un mapa de proceso actual por equipo de
alumnos. Para esto se utiliza la pgs. 34 a 38 (industria TWI) del libro
Observar para crear valor de Mike Rother y John Shook. Valor: 20
puntos. Actividad No. 2, ver plataforma Moodle.
Leer y comprender los artculos Balanceo en lnea y trabajo
estandarizado en ambiente de manufactura esbelta, ver
plataforma Moodle.
7. Que caracteriza a una cadena de valor esbelto. Lectura por parte del
alumno del la Parte III, de Observar para crear valor de Mike Rother y
John Shook Pgs, 40 a 54. Leer
8. Realizar un mapa de proceso futuro (industria Acme), guiado por el
Docente y realizado por equipo de alumnos. Para esto se utiliza La parte
IV: Mapa del estado actual del libro Observar para crear valor de Mike
Rother y John Shook Pags, 55 a 81. Valor 20 puntos. Actividad No. 3,
ver plataforma Moodle.
143
4.3 Lean Supply Chain. (Cadena de suministros esbelto).
4.3.1 Video cadena de suministros

4.3.2 Video Logstica y cadena de suministros
4.3.3 Video Logstica internacional
La finalidad de esta seccin es tener un marco referencial de cadena de
suministro, utilizando la plataforma Moodle. Para accesar a la plataforma emplear
anexo al final del captulo.
con opinin en el Foro 4.3. mnimo una vez por tema. Esto es prerrequisito para que
4.3.1 Cadena de suministros.
La cadena de suministros es un tema importante en los negocios actuales. La
idea consiste en aplicar un enfoque de sistemas total para manejar todo el flujo de
informacin, materiales y servicios de los proveedores de materia prima a travs de
fbricas y bodegas al usuario final.
En 401 a.c., Clearco de Esparza reconoci el valor del suministro en un discurso ante el
pequeo ejrcito griego que dirigi en una guerra civil con Artajerjes II, Su armada de
14 000 hombres se encontraba a 1300 kilmetros de Grecia cuando empez la batalla de
Cunaxa. La supervivencia de de los griegas no solo dependa de su disciplina,
entrenamiento y estado de nimo, sino tambin de la cadena de suministros, por eso la
frase: Sin suministros, ni un General, ni un soldado sirven para nada. (Chase
Aquilano, pag, 355).
Un aspecto importante de remarcar que la cadena de suministros tiene una
cobertura, como se indica en la fig. 4.4, de proveedores, fabricante, distribucin,
vendedor y consumidor.
144
Fig. 4.4. Esquema cadena suministros (Ref. Wikipedia).

Proveedores
Fabricantes
Distribucin
Vendedor
consumidor
El manejo de las cadenas de suministro es un tema importante en la actualidad,
ya que muchas empresas logran una significativa ventaja en su forma de configurar y
manejar sus operaciones de la cadena de suministros. Por ejemplo una compaa
representativa de este nuevo ambiente es la compaa Dell Computer, sta se salta los
pasos de distribucin y venta al detalle tpicos de una cadena de suministro de
manufactura. Dell recibe pedidos de computadoras por parte de los clientes a travs de
internet, y fabrica basndose directamente en pedidos. Las computadoras nunca se
envan a centros de distribucin, ni se muestran en tiendas detallistas. Gracias a esta
estrategia, los clientes pueden conseguir los modelos ms recientes a precios muy
competitivos en solo cinco o seis das. Cabe comentar que adems de la cadena de
suministros, ya internamente la compaa Dell, opera con el sistema de produccin
Toyota o manufactura esbelta, entre otros recursos.
Es conveniente comentar que no todas las empresas deben trabajar con el
Sistema de la compaa Dell, sino con el arreglo de cadena de suministro, que ms
convenga a su caso especfico.
Leer a detalle la evolucin del concepto de logstica al de cadena de
suministros en la plataforma.
145
4.3.2
Cadena de suministros esbelta.

4.3.2.1 Manufactura esbelta.
4.3.2.2 Cadena de suministros esbelta.
con opinin en el Foro 4.3.2 mnimo una vez por tema. Esto es prerrequisito para
As como los clientes y los empleados son componentes clave de los sistemas
esbeltos, los proveedores tambin son importantes para el proceso. Si una empresa
comparte sus requerimientos futuros de uso con sus proveedores, estos tienen un
panorama a largo plazo de las demandas en sus sistemas de produccin y distribucin.
Algunos proveedores estn vinculados en lnea con un cliente, para compartir el
programa de produccin y la informacin sobre las necesidades de insumos. Esto les
permite poner en prctica sistemas de produccin nivelados. La confianza en el
compromiso de entrega permite reduccin en los inventarios de seguridad. Mantener las
existencias en un nivel esbelto requiere entregas frecuentes durante el da. Algunos
proveedores incluso entregan en la lnea de produccin y no en un rea de recepcin de
materiales. Cuando los proveedores adoptan prcticas de calidad, es posible eliminar las
inspecciones de recepcin de sus productos. (Chase, Aquilano. Pag. 416).
Cadena de suministros esbelta. Como se ha mencionado una cadena de
suministros es la suma total de las organizaciones involucradas, desde empresas de
materia de prima, pasando por los grupos de proveedores, hasta los fabricantes de
equipo original, la distribucin y la entrega del producto terminado al cliente. Womack
y Jones, en su importante obra Pensamiento Esbelto (Lean Thinking). Proporciona los
siguiente lineamientos para implementar una cadena de suministros esbelto.
Es preciso definir el valor de manera conjunta para cada familia de productos

con un costo meta basado en la percepcin del valor por parte del cliente.
Todas las empresas a lo largo de la cadena del valor deben una recuperacin
adecuada de sus inversiones relacionadas con la cadena de valor.
Las compaas deben trabajar juntas para identificar y eliminar los desperdicios,
hasta el punto en que se logre el costo meta y la recuperacin de las inversiones
de cada empresa.
Al alcanzar los costos meta, las empresas en la cadena realizarn de inmediato
anlisis nuevos para identificar los desperdicios restantes y establecer nuevos
objetivos.
Cada empresa participante tiene el derecho de examinar todas las actividades en
todas las compaas relevantes para la cadena de valor como parte de la
bsqueda conjunta de desperdicios.
146
En pocas palabras: para ser esbeltos todos deben estar en la misma jugada!. (Chase
Aquilano pgs. 416, 417).
Actividades cadena de suministros
Ejemplo de aplicacin. En la pgina de la plataforma Moodle se presenta el
ejercicio Nueva era en Celaya (HONDA), donde se presenta una cadena de suministro
como referencia. Consultarla en la plataforma.
Desarrollar las siguientes actividades:
Actividad 1. Consultar y localizar un caso especifico de aplicacin de cadena

de suministro comentarlo y subirlo a la plataforma o entregarlo al docente.
Debe ser de una revista especializada en el tema, o una fuente de aplicacin real.
Valor 5 puntos.
Actividad 2. Consultar y localizar un caso especifico de aplicacin de cadena
de suministro esbelto comentarlo y subirlo a la plataforma o entregarlo al
docente. Debe ser de una revista especializada en el tema, o una fuente de
aplicacin real de preferencia una empresa. Valor 5 puntos.
4.4 Tecnologa de grupos.

Aprendiendo con videos en la plataforma
Moodle
4.4.1 Lean manufacturing cell.
4.4.2 Clula de manufactura esbelta semiautomatizada.
Los videos anteriormente mencionados se deben ver con detenimiento, para
con opinin en el Foro 4.4 Mnimo una vez por tema. Esto es prerrequisito para que
Tecnologa de grupos es una filosofa en la cual las piezas similares se
agrupan en familias y los procesos necesarios, para hacer las piezas se organizan en
una celda de trabajo especializada. En lugar de transferir trabajos de un departamento
a otro a los trabajadores especializados. La tecnologa de grupos considera todas las
operaciones necesarias para elaborar una pieza y agrupa esas mquinas. Esta tecnologa
ayuda a responder, a la pregunta cmo una planta manufacturera logra alta
eficiencia en la produccin, sin sacrificar variedad de producto tanto, el volumen y la
variedad?.
Las celdas o clulas de tecnologa de grupos eliminan el movimiento y las filas
de espera entre las operaciones, reducen el inventario y minimizan el nmero de
operarios requeridos. Sin embargo los operarios deben de ser flexibles para operar
varias mquinas y procesos. (Chase Aquilano pag. 407).
147
El entorno bsico de Tecnologa de grupos est comentado en las pginas 47 a

51 de este texto por lo cual se sugiere volver a leerlo. Se aclara que en este ambiente es
bsico comentar tres elementos:
Familia de partes. (Fbricas dedicadas y grupos tecnolgicos).
Distribucin de Clula.
Programacin de la produccin de la clula.
Soluciones al problema de encontrar variedad y eficiencia al elaborar un
producto estn parcialmente determinados con:
La forma en que han sido diseado el producto.

En la manera que las operaciones y equipo estn fsicamente arreglados en la
fbrica.
La forma en que los trabajos son planeados y programados
En la forma que los productos son agrupados para produccin
4.4.1 Familia de partes.

En familias de partes se trata de identificar las similitudes entre diferentes
productos, similitudes como caractersticas fsicas, dimensiones, formas geomtricas y
materiales. Ms all de apariencia y composicin, grupos tecnolgicos identifica y
expone similitudes en el proceso y operaciones empleadas para hacer el producto.
(Nicholas pg. 316). Productos que parecen completamente diferentes pueden requerir
las mismas u operaciones similares, y desde la perspectiva de grupos tecnolgicos
todos los productos seran lo mismo. Productos similares son identificados usando
cdigos y esquemas de clasificacin.
Cdigos para productos y esquemas de clasificacin. Cdigo para productos
se refiere asignar multidgitos, cdigos alfanumricos a un producto. Por ejemplo, un
producto podra ser codificado como 6932AQ. Donde cada uno de los dgitos y letras
representan una caracterstica o atributo del producto, como: dimensiones, materiales y
requerimientos de materiales. Un cdigo como este puede ser usado en varias formas,
tal como para especificar las categoras de diseo a la cual diferentes productos
pertenecen o para clasificar los productos en grupos basados su similitud de procesos
de manufactura. Tres esquemas bsicos son usados para codificar productos: Jerrquico,
cadena, e hibrido.
Estructura Jerrquica. (Monocdigo). Esta estructura de cdigo es
interpretada como una jerarqua de rbol invertido. El cdigo para cada producto es una
secuencia de dgitos creado empezando por la parte del rbol, entonces movindose
hacia abajo, cuantas ramas sean necesarias. Por ejemplo, el cdigo para la parte
mostrada en la parte inferior derecha en la fig. 4.5 es 0011. Este nmero fue construido
de la siguiente forma:
148
Primero interpretar todas las dimensiones de la pieza figura inferior derecha

Definir si es cilndrica o block, en este caso es cilndrica por lo tanto es 0.
Definir relacin L/D, en este caso 1/1.25= 0.8 por lo tanto es 0.
Definir relacin I/D, es este caso 1/1.25= 1.44 por lo tanto es 1.
Tolerancia interior, es esta caso es +/- 0.00005, por lo tanto es 1
Por lo tanto el cdigo de la pieza es: 0011
Fig. 4.5. Estructura jerrquica monocdigo para parte 0011, maquinado cilndrico
longitud 1, Dimetro 1.25, barreno interior 1 con tolerancia de
+/- 0.00005
Estructura de cadena (policdigo). En esta estructura, cada posicin del dgito
en la secuencia representa el mismo atributo o caracterstica de la parte. Dado un cdigo
de cinco dgitos del cdigo siempre, se referirn a lo mismo, por ejemplo:
Primer lugar clase de la parte

Segundo lugar se refieren a la forma externa de la parte.
Tercer lugar forma interna y as sucesivamente.
Cada dgito tiene un valor de 0-9 o A-Z, y cada valor tiene un significado
particular. El cual es mantenido, en referencia a una tabla. Por ejemplo, para el cdigo
de la parte 37357 el cual podra ser interpretado desde la tabla de referencia siguiente:
1
2
3
4
5
Posicin del dgito

Clase de la parte
Forma externa
Maquinado interno
Superficie maquinada
Engrane de diente formado
Nota de referencia no mostrada.
Interpretacin de tabla de referencia *

3 = Parte torneada con L/D > 2
7 = Cono
3 = Ranura funcional
5 = Superficie plana externa
7 = Engrane con diente cnico
149
Una parte es as descrita por una unin apropiada de dgitos establecidos en la

tabla de referencia. Porque cada posicin del digito siempre refiere a la misma
caracterstica de la parte, los cdigos son fcilmente interpretados. Sin embargo, los
cdigos de cadena son menos eficientes que los cdigos jerrquicos porque el nmero
de posiciones est fijado (arriba son cinco), sin embargo caractersticas podran estar
abscentes o sin tener sentido para una clase particular de parte.
Estructura hibrida. Esta estructura consiste de subgrupos que cada uno es
seguido ya sea un monocdigo o un policdigo. Por ejemplo en el cdigo 396-560982722 los tres primeros dgitos y los cuatro ltimos dgitos podran basarse en una
estructura monocdigo, mientras el cdigo intermedio sea un cdigo de estructura
policdigo. Cdigos hbridos son verstiles porque ellos pueden ser adecuados para
representar ambos atributos de las parte, como procesos especficos o caractersticas
propias de la compaa.
Familia de productos. Productos con caractersticas similares de manufactura
identificados por la codificacin de grupos tecnolgicos, pueden ser agrupados como
una familia de productos, partes o componentes. Las caractersticas de una familia de
productos pueden ser generalmente hechos del mismo material, tiene dimensiones
similares, maquinados, herramientas, o secuencia de maquinados semejantes. Por
ejemplo suponga un cdigo de cadena de 7 dgitos puede ser usado y el cdigo de para
dos productos U y V son:
Producto
U
V
No de cdigo
3020011
3120001
Exceptuando el segundo y sexto dgitos, los dgitos para los dems cdigos son
idnticos. Suponga que el primer dgito representa el material, el segundo dgito
representa condiciones especiales de almacenamiento, el tercer dgito la clase de
proceso de maquinado, el cuarto, quinto y el ltimo representan aspecto dimensionales
del producto, el sexto dgito un recubrimiento final del producto. Dado que ambos
productos son hechos del mismo material, usan el mismo proceso de maquinado y casi
son idnticos en dimensiones, ellos podran ser clasificados como miembros de una
familia de productos con material y procesos de produccin comn.
Si demanda combinada suficiente existe para la familia de productos, entonces
una fbrica puede ser dedicada para producir esta familia de productos. En un
sentido una fbrica dedicada es como una lnea dedicada an producto, con la gran
diferencia que la lnea es dedicada no a un solo producto, sino a una familia.
150
4.4.2 Distribucin de clula. (Ref. Nicholas pg. 350).

Productos con caractersticas de manufactura semejantes son identificados por
cdigos de grupos tecnolgicos como familias de productos, partes o componentes.
Todas las caractersticas en una familias de productos son generalmente hechos del
mismo material, dimensiones similares, y requieren tambin mquinas, herramientas o
secuencias de rutinas similares. En este ambiente pueden presentarse tres tipos de
arreglos:
Lnea dedicada (Focused flow line).

Clula de manufactura (Workcell)
Centro de trabajo (Focused worcenter).
Como se indica en la figura 4.6.
Fig. 4.6. Tres tipos de arreglos.

Lnea dedicada. Si existe demanda combinada suficiente para la familia de
productos, entonces una fbrica puede ser dedicada para producir esta familia de
productos. En un sentido una fbrica dedicada es como una lnea dedicada an
producto, con la gran diferencia que la lnea es dedicada no an solo producto, sino a
una familia.
Clula de manufactura. Tiene aplicaciones ms generales. La clula que se
muestra a la izquierda en la fig, 4.6 puede hacer productos que requieran cualquiera de
151
las cuatro operaciones en la misma secuencia general. Operaciones no requeridas para

un producto son saltadas u omitidas. La celda a la derecha puede hacer productos que
requieran cualquiera de las cinco operaciones, pero en cualquier combinacin o
secuencia.
Centro de trabajo focalizado. Es similar a la distribucin por procesos en que
las mquinas estn agrupadas en determinadas reas tipo funcional. La diferencia es que
en los centros de trabajo focalizado ciertas mquinas en cada rea funcional estn
dedicadas a producir nicamente ciertas familias de partes.
Clulas de manufactura en extenso. Debido a que las clulas de manufactura
son ampliamente utilizadas en diversas empresas, las comentaremos ms a detalle.
El concepto de realizar todas las operaciones para hacer una parte, componente,
subensanble, o producto terminado es llamado manufactura celular. Manufactura
celular y sistema jalar se emplean generalmente de forma conjunta.
Conceptos de clulas. (estaciones de trabajo, trabajadores y mquinas).
Estaciones de trabajo: son los lugares donde las operaciones son ejecutadas. En
una clula de manufactura las estaciones son colocadas una junto a la otra. Idealmente
en la secuencias de la ruta de manufactura de un producto o una familia de productos.
Trabajadores: las tareas en una clula de manufactura podran ser efectuadas por
los trabajadores. El ensamble manual de componentes es un ejemplo: el papel de los
trabajadores en una clula de este tipo es efectuar ensambles, inspeccionar
caractersticas, y transferirlos a la siguiente estacin. (Ver video 4.4.2 celda de
manufactura semi automatizada.)
Fig. 4.7 Clula con un trabajador y 6 maquinas

Las tareas de un trabajador podran tambin ser efectuadas por algunas mquinas
o todas las mquinas, El papel de los trabajadores en tal caso es cuidar y monitorear las
152
mquinas, prender y apagar las mquinas, cargar y descargar las partes, inspeccionar las
partes, transferir las partes entre maquinas. Las funciones de cargar, descargar,
inspeccionar y transferir partes podran tambin ser automatizadas, tal que la clula
opere con poca intervencin humana.
Algunas clulas pueden operar con pocos trabajadores, o un trabajador. La fig.
4.7 muestra una clula con seis mquinas y un trabajador el cual camina entre ellas. Las
mquinas estn arregladas en la secuencia de la ruta del proceso, as que las partes
pueden ser producidas a tiempo continuamente. Las partes pueden ser arregladas con
distribucin en forma de U, tal que los trabajadores puedan moverse rpidamente en la
clula. Obviamente, el trabajador debe estar capacitado para operar el sistema.
La razn o proporcin de salida de una clula puede ser frecuentemente
modificada por cambio en el nmero de trabajadores. Por ejemplo la fig. 4.8 muestran
dos posibilidades de la clula de seis mquinas, pero con dos trabajadores. En la fig. 4.8
(a) cada trabajador se mueve a travs de tres maquinas y tiene bajo su responsabilidad
la mitad de la clula. Si la proporcin de salida de la clula es funcin del tiempo que
toma a los trabajadores hacer su tarea, entonces agregando un segundo trabajador como
en este caso, se duplicar la razn de produccin de la clula.
Fig. 4.8 Clulas con dos trabajadores,

4.4.2.1 Aplicaciones de las clulas.
Clulas de trabajo tpicas.
Frecuentemente un producto completo puede ser producido en una sola clula de
trabajo, sin embargo esto sucede si el producto es simple en trminos de nmero de
componentes y operaciones que requiera. Esto es tpico en una o pocas piezas tal como
una fundicin de metal en la cual una serie de operaciones de barrenado, torneado o
acabado es efectuada, o una serie simple de ensamble de operaciones de componentes,
como un disco de computadora.
Clulas de trabajo pueden tambin ser usadas para manufacturar productos que
son ms complejos, e involucra numerosas operaciones y partes componentes, como un
estreo, equipos electrnicos en general, equipos para aviones y misiles. Producir
153
productos complejos en una clula es prctico siempre y cuando las habilidades de los
trabajadores cubran el rango de las tareas requeridas.
Para muchos trabajadores es bien visto la oportunidad de aprender y aplicar un
rango amplio de habilidades y clulas grandes que producen productos ms complejos,
ofrecen estas oportunidades.
El tamao fsico de la clula necesita cubrir, contener todas las operaciones
involucradas. El nmero de estaciones de trabajo en la clula y la distancia entre ellas
deben ser pequeas, para evitar que caminen demasiado lo que provoca cansancio y
desperdicio.
Clulas de trabajo para familias de producto mltiples.
Aunque comnmente las clulas de manufactura estn enfocadas a producir una
familia de productos, tambin puede disearse para producir mltiples familias de
productos, cuando las familias requieren operaciones y secuencias similares. La fig. 4.9
muestra una clula de trabajo donde tres familias de productos, que siguen las misma
rutina general. Sin embargo algunas familias saltan o evitan algunas operaciones. Para
ayudar a los operarios evitar confusiones acerca de que mquina usar en cada familia,
luces son colocadas en las mquinas. Para hacer un producto de la familia X, por
ejemplo, el trabajador presiona un botn en el panel maestro para X, el cual ilumina
las luces de las maquinas A, C, E, y F.
Fig. 4.9 Clula para producir familias de mltiples productos.

4.4.2.2 Diseo de una clula
Existen dos clases fundamentales de clulas: clulas de ensamble y clulas de
maquinado. En las clulas de ensamble son totalmente manuales o mayormente
manuales. Usualmente las tareas realizadas en estas clulas son difciles o costoso de
automatizar. Por ejemplo ensamble manual o soldado y prueba de mltiples
componentes. Clulas de ensamble de componentes o productos completos tales como
electrnicos, muebles, juguetes, motores elctricos, etc.
En contraste a las clulas de ensamble, las clulas de maquinado las tareas de
trabajo son usualmente ms simples, y ms fcil de automatizar, y son mayoritaria o
154
completamente hechas por mquinas. Los productos de las clulas de maquinado son
piezas que no requieren ensamble manual (o pequeos ensambles). Los procesos de las
clulas de maquinado involucran una serie de operaciones de maquinado de piezas de
metal, madera, plstico, u otros materiales.
Porque ambas clase de clulas producen piezas por pieza, el tiempo ciclo, que
se comenta a continuacin es un parmetro de diseo importante:
Tiempo ciclo es el tiempo entre unidades cuando son completadas en el
proceso. Si, por ejemplo el tiempo ciclo para una clula es de 10 minutos por unidad,
esto implica que la clula termina una unidad completa cada 10 minutos.
Tiempo tackt (o Tiempo de ciclo requerido). Es el objetivo de un proceso o
produccin. Este es determinado por la demanda del producto que est siendo
producido. Si la demanda es de 80 unidades por da. El tiempo tackt es:
Tiempo tackt = Tiempo disponible/ demanda requerida = 480 (min/da)/ 80
(unidades/da)
= 6 min/unidad.
Para satisfacer la demanda, la clula de manufactura o el proceso debe ser
diseado para que el tiempo de ciclo actual no exceda 6/min por unidad.
Tiempo de ciclo actual representa la capacidad de produccin actual de un
proceso u operacin. En una clula de manufactura, el tiempo de ciclo actual es
determinado por condiciones fsicas, tales como el tiempo de ejecucin manual o
automtica de operaciones, caminar en la clula, entre otras.
Capacidad de produccin de un recurso es funcin del tiempo de ciclo actual.
Por ejemplo una clula con un tiempo de ciclo actual de 10 minutos por unidad que
opera 480 minutos en un da, tiene una produccin diaria de 48 unidades.
Establecer y estandarizar el trabajo en un proceso, tal que el tiempo de ciclo
actual este tan cerca como sea posible al tiempo takt es un concepto importante en la
manufactura esbelta.
Clula de ensamble.
Fig. 4.10 Ejemplo de clula de ensamble.

155
La fig. 4.10 muestra un ejemplo de una clula de ensamble. Dependiendo del

tiempo tackt (tiempo de ciclo requerido). La clula puede ser operada por tan solo un
operador o tantos como ocho operadores.
La fig. 4.10 muestra espacios entre estaciones para el inventario en proceso
(WIP). Cuando una clula tiene ms de un operador cada trabajador tiene un contenedor
o un espacio en el cual colocar los artculos completados. Como una forma de controlar
el trabajo en proceso dentro de la clula, cada espacio para piezas en proceso solo tienen
espacio para uno o pocos productos. Cuando el espacio est lleno; no ms piezas pueden
ser agregadas, y en la estacin precedente deja de producir o sea para. En efecto,
productos son jalados a travs de la clula desde cada estacin de trabajo nicamente
se produce los suficientes artculos para reemplazar aquellos retirados en la estacin
siguiente.
Las cajas con X en la fig. 4.10 representan material de arribo y material de
salida de la clula. Las cuatro cajas con x representan reas para almacenar partes
adicionales y componentes en punto de uso; estas reas son reabastecidas usando
kanbans o programacion, dependiendo si el proceso es sistema jalar o empujar.
En clulas de ensamble, el tiempo de ciclo actual es enteramente una funcin del
tiempo manual de la clula, el cual es el tiempo requerido por los trabajadores para
realizar sus tareas y moverse entre las estaciones. Si una sola persona opera la clula de
ensamble, El tiempo del ciclo actual CTa, es la suma de los tiempos de operacin de
cada estacin y el tiempo de caminar entre las estaciones:
Cell CTa = Suma Tiempos Operacin + Suma Tiempo de caminar.
Dado el CTa, la capacidad de la clula es entonces:
Capacidad de la Clula = Tiempo disponible / Cell CTa
Ejemplo 1: CTa y Capacidad de la clula.
Suponga para la clula de la fig. 4.10 es operada por un trabajador, l cual camina de estacin a
estacin, la fig. 4.11 muestra la ruta del trabajador alrededor de la clula y los tiempos relevantes. El
nmero prximo a cada estacin es el tiempo requerido por el trabajador para ejecutar la operacin; el
nmero para cada flecha es el tiempo para caminar entre operaciones (incluyendo el tiempo para tomar y
colocar los productos en las locaciones).
156
Fig. 4.11 Clula de ensamble un trabajador. Fig. 4.12 Clula de ensamble dos trabajadores.
Para fig. 4.11 el tiempo de ciclo actual es:

CTa de la clula = 400 seg. + 51 seg. = 451 seg/unidad
Entonces suponiendo 8 horas de trabajo por da:
Capacidad de la clula (CC): (8 hrs x 60 min x 60 seg)/(451 seg/unidad) = 63.85 unidades/da
Con un solo trabajador, la capacidad de la clula est al mnimo. Para

incrementar la capacidad de la clula, ms trabajadores son agregados, y la clula es
dividida entre ellos en subclulas. Cada trabajador camina alrededor y atiende
exclusivamente su propia subclula. Si cada subclula fuera independiente de las
dems, entonces su tiempo ciclo podra ser determinado solo por la ecuacin Cell CTa
vista con anterioridad. Las subclulas no son independientes; cada subclula deja o
toma desde otra subclula. Dado esto los tiempos ciclos de la subclulas no son todos
iguales, subcelulas con los tiempos ciclos ms cortos deben esperar a las subclulas con
los ciclos ms largos. Como resultado el tiempo ciclo de la clula entera est
determinado por el tiempo ciclo de la subclula que toma o tiene el mayor tiempo, o:
Cell CTa = max (CT de cada subclula).
Cada vez que otro trabajador es agregado a la clula, el CTa de la clula es ms
pequeo. El Cta menor ocurre cuando hay un trabajador en cada estacin. En sta
condicin no caminan una gran distancia entre estaciones, y la capacidad de la clula
est al mximo. El siguiente ejemplo ilustra todos estos conceptos.
157
Ejemplo 2: Reduciendo el CTa de la clula de ensamble, al agregar trabajadores.

Suponga que la clula de manufactura en la fig. 4.11 es dividida entre dos trabajadores, como se
muestra en la fig. 4.12; el primer trabajador tienes asignadas las estaciones 1,7, y 8 (y la entrada y salida
de materiales); el segundo trabajador tiene asignadas las estaciones 2 a 6. Note en la fig. 4.12 espacios
para almacenar a y b como buffers para almacenar artculos de cada trabajador, hasta que el otro
trabajador pueda utilizarlos.
La suma de las operaciones y tiempo de caminar para el trabajador 1 es 231 seg./unidad, el
trabajador 2 es 238 seg./ unidad.
El funcionamiento de la clula es as: despus de completar la operacin 1, el primer trabajador
deja un artculo en el recipiente a, y procede al recipiente b para recoger un artculo para procesarlo en
las estaciones 7 y 8. Sin embargo el primer trabajador tiene un CT ms corto que el segundo trabajador, el
trabajador 1 no podr proceder a las estaciones 7 y 8 hasta que un artculo se colocado en recipiente b.
Dado que un artculo es dejado en b cada 238 seg. por lo tanto 238 segundos es el CT para el primer
trabajador, y por lo tanto tambin es el CTa de la clula.
Entonces suponiendo 8 horas de trabajo por da:
Capacidad de la clula (CC) con 2 trabajadores es : (8 hrs x 60 min x 60 seg)/(238 seg/unidad) =
121 unidades/da
Clula de maquinado.
Las clulas de maquinado se diferencian de las clulas de ensamble en diferentes
formas, generalmente todas las operaciones son realizadas por mquinas, con una o
pocas localizadas en cada estacin de trabajo. Las mquinas son frecuentemente
automticas, mquinas de ciclo simple que paran despus de que la operacin de
maquinado ha sido completada. Adicionalmente estaciones y mquinas estn conectadas
una a otra usando una variedad de dispositivos llamados desacopladores, porque ellos
permiten a las mquinas en secuencia operar algo independiente. Como un espacio
para contener o contenedores en una clula de ensamble, cada desacoplador contiene
una o pocas partes que permite a la clula de manufactura continuar su operacin aun
cuando las subceldas o estaciones de trabajo no estn perfectamente balanceadas.
Los desacopladores entre operaciones pueden servir para funciones adicionales.
1. Control de trabajo en proceso: la mquina precedente es automticamente
parada cuando el nmero de unidades del desacoplador alcanza el mximo
(una o pocas partes).
2. Transporte: el desacoplador automticamente transfiere partes desde una
operacin a otra; ejemplos cada por gravedad, plano inclinado, o
transportadores mecnicos.
3. Libertad del trabajador para moverse en la clula.
4. Inspeccin automtica.
5. Manipulacin de partes, etc.
158
Porque trabajos y no ensambles son hechos en la clulas de maquinado, todo el

material usado en la clula arriba al rea de entrada de material. Una vez completado las
secuencia de maquinado, las partes terminadas productos emergen a rea de
almacenamiento.
El CT actual de una clula de maquinado est basado en los CTs de la mquinas
en la clula y en los CTs de los trabajadores. Se asume que cada estacin en la clula de
maquinado tiene un ciclo automtico de maquinado, esto es, una mquina que
automticamente para despus de que la operacin ha sido completada. En este caso el
CT de la mquina es el tiempo por unidad de preparar la mquina (descarga, cambio
de modelo, y cargar mquina) y para que la mquina ejecute la operacin. El CT del
trabajador es el tiempo para el operario complete un viaje a travs de la clula.
Especficamente, es el tiempo para que el trabajador descargue, cambie de modelo,
cargue y inicie cada mquina (el tiempo tarea), ms el tiempo que el trabajador camina
entre todas las estaciones.
CT trabajador = Suma tiempos tareas + Suma tiempos de caminar
Ahora, con una persona en la clula de maquinado, una de dos cosas pasarn,
cuando el trabajador camine alrededor, ya sea que el trabajador arribe a la mquina
antes que la mquina haya terminado la operacin, o que la mquina termine su
operacin antes que el operador arribe. As, el CT de la clula para una clula de
maquinado CTm, depende de cual toma o es ms grande - el CT del trabajador o el CT
de la mquina, en la clula que tome el ms grande.
CT de la clula, un trabajador = max (CT del trabajador, el ms largo CT de mquina).
Justo como con una clula de ensamble, para disminuir el CT de una clula de
maquinado, agregar ms trabajadores y dividir la clula en subclulas. Subclulas con
CTs corto deben esperar a las subclulas CTs ms largos; de esta forma el tiempo ciclo
de la clula entera CTm, depende de la subcelula con el CT ms grande:
CTm = max(Subcell Ctms).
159
Ejemplo 3: Reduciendo CT de maquinado mediante la adicin de trabajadores.
Fig. 4.13 Clula de maquinado con

un trabajador.
Fig. 4.14 Clula de maquinado con

dos trabajadores.
Comenzando con un trabajador en la clula de maquinado en la fig. 4.13 El nmero entre

estaciones adyacentes es el tiempo que camina el trabajador. Se asume que el tiempo tarea (carga
descarga, iniciar) es 10 segundos por mquina por unidad. De la ecuacin CT trabajador,
CT trabajador = 8(10sec) + 51 sec = 131 seg/unidad.
En la fig. 4.13 el nmero de cada estacin es CT automtico (el tiempo para un ciclo de
maquinado automtico). Se asume que el CT de maquinado es el CT automtico ms 10 segundo de
tiempo cambio por unidad. Tl mayor CT de maquinado es la estacin 7 u 8.
CT de maquinado mayor = 70 seg/unidad + 10 seg/unidad = 80 seg/unidad
Por lo tanto de la ecuacin de CTm:
CTm = max (131, 80) = 131 seg/ unidad.
Asumiendo 8 horas por da, de la ecuacin capacidad de clula:

Capacidad de la clula: 8hr x 60min x 60seg/ (131seg/unidad) = 219.8 unidades/da
Para decrecer el TC actual, suponga que se agrega un trabajador y se divide la clula como se
indica en la fig. 4.14, por lo tanto CT del trabajador:
Subclula 1: CT = 3(10 seg) + 31 seg = 61 seg/unidad
Subclula 2: CT = 5(10 seg) + 38 seg = 88 seg/unidad
160
Dado que el CI mayor es todava 80 seg/unidad:

CTm = max( CT mayor del trabajador, CT mayor de la mquina).
CTm = max (88,80) = 88 seg/unidad
La Capacidad de trabajo de la clula es ahora (8X60 x60)/88 = 327 unidades/da
Por lo tanto el hecho de agregar un trabajador ms, como se indica en la fig. 4.14, la capacidad
de la clula aumento de 219 a 327 unidades/da.
4.4.3 Planeacin y control de la produccin de la clula. (Nicholas ref. pg. 380).

Aprendiendo con videos en la plataforma
4.4.3.1 Sistema Jalar.
4.4.3.2 Kanban- Sistema de tarjetas.
4.4.3.3 Trabajo estandarizado.
Los videos anteriormente mencionados se deben ver con detenimiento, para
con opinin en el Foro 4.4.3 Mnimo una vez por tema. Esto es prerrequisito para
Cada proceso de produccin tiene un sistema de planeacin y control. El sistema
anticipa los requerimientos de materiales, operarios, y facilidades y chequeo que estn
dentro la capacidad del proceso de produccin. El sistema ejecuta las rutinas de trabajo
cargar las estaciones de trabajo, detalla la programacin, secuencia de trabajo,
embarque, y seguimiento de los trabajos como ellos se van moviendo en el sistema.
Sin embargo una clula de manufactura es un fenmeno que se da en el piso de la
planta, su implementacin debe estar integrado con mecanismos de planeacin y
control ms all del piso de la planta. Organizaciones que implementan clulas de
manufactura usualmente tienen sistemas de planeacin y control que realmente ya
existen en el lugar, as formas deben ser encontradas para adaptarlos al control de
procedimiento de clulas de manufactura. El sistema comn utilizado es el MRP es cual
es un ejemplo de sistema centralizado. Con MRP el foco de atencin es en liberacin de
rdenes, fechas de complemento para todos los componentes individuales y niveles
superiores de ensamble de un producto. En contraste en la manufactura celular el foco
de atencin es primariamente en productos completos, esto es, que sale de la clula, no
que est pasando dentro de ella. A menos de modificar, toda esta informacin de
liberacin de rdenes desde un sistema MRP, acerca de operaciones intermedias, no es
de uso en el manufactura celular.
A la salida es la unidad primaria de focalizar en planeacin y control de
produccin. En la manufactura no celular, la mquina o estacin de trabajo es la unidad
de atencin, y los trabajos son programados y rastreado en cada mquina y estacin.
161
En clulas de manufactura toda la clula es una unidad de atencin. Todo lo que

importa es lo que entra a la clula y qu es lo que sale de ella. Este cambio de enfoque
condensa grandemente la cantidad de programacin en la clula e informacin de
control generada desde que el material es rastreado solamente en dos lugares, (los
puntos donde entra y deja la clula). nicamente en las clulas de manufactura donde el
Throughput times es bastante grande o donde la operacin y los sobre gastos de las
mquinas de la clula varia grandemente son maquina individuales o estaciones de
trabajo tenidas como unidades de atencin.
Esto no quiere decir que MRP como sistema de planeacin y control sea
inadecuado para la operacin de las clulas. En un estudio realizado en 57 compaias
que implementaron manufactura celular. 75% haba usado MRP como sistema de
planeacin y control antes de la implementacin. 71% todava usa el sistema MRP. Sin
embargo 33% tambin haba adoptado el sistema Kanban. Solamente 13% de las
compaas nicamente el sistema Kanban, y solamente 31% usa el sistema MRP
nicamente. Porque las clulas de manufactura por ellas mismas no tienen virtualmente
planeacin, ellos dependen de un sistema tal como MRP para planeacin futura y
ordenes de entrada. Sin embargo los operadores de la clula podran ser responsables
para la capacidad de planeacin y programacin a corto trmino, el tamao y la
frecuencia de trabajos arribando a las clulas es determinado en cualquier otra
parte por el sistema centralizado. El sistema centralizado controla el pronstico de la
demanda, ordenes de trabajo acumulada, preparar y coordina el programa maestro de
produccin. Adaptar el sistema MRP para liberar rdenes a la clulas entre otras. El
sistema es entonces usado para enviar trabajos para las clulas. Una vez que arriba a la
clula de manufactura, toda la secuencia de trabajo, programacin y control es realizada
por el supervisor y los operarios. Es importante tomar en cuenta que esta informacin es
tomada y referenciada la adicin 1998 de Nicholas.
Es importante mencionar que en las clulas que trabajan en ambiente de
manufactura esbelta, operan bsicamente en ambiente Jalar y Kanban. Por los cual es
necesario que observen a detalle el video 4.4.3.2 Kanban Sistema de Tarjetas, en la
plataforma Moodle en el punto. 4.4.3 Planeacin y control de la clula, ah,
encontrarn que menciona que para operar una clula en cuanto a planeacin y control
de la misma se requiere trabajar en:
Sistema de flujo tenso por Kanban.

El trabajar al takt time.
El tamao de los lotes.
Un concepto muy importante es la Nivelacin para lo cual: se anexan en la

plataforma conceptos de este tema para su estudio y posterior evaluacin. Tomado de
Manual de Lean Manufacturing. (Alberto Villaseor Contreras y Edber Galindo Cota).
162
Actividad 6.
Leer, comentar en equipo y hacer un resumen sobre:
el video Kanban Sistema de Tarjetas

la Nivelacin
Valor 10 puntos.
Actividad 7.
Visitar por equipo una clula de manufactura en una empresa de la regin, para
observar su operacin a detalle y hacer un resumen de lo observado. Utilizar como gua
lo siguiente:
Investigacin de campo:
I. En una clula de maquinado de partes poder observar lo siguiente:
4.5
Familias de partes que se procesan

Distribucin de las maquinas herramientas
Secuencia de operaciones que tiene cada pieza de la familia
Nmero de operarios en la clula
Indicadores de Manufactura esbelta que tienen en la clula
Forma de programar la clula
Todas las ayudas visuales que tienen
Cmo opera el factor humano en la clula
reas de oportunidad que se observen para mejorar
Valor: 30 puntos
Consideraciones finales.
En este captulo se trataron temas como:
Caracterizacin del Material y su utilizacin en los procesos.

VSM (Value Stream Mapping = Mapeo de flujo del proceso).
Lean Supply Chain. (Cadena de suministros esbelto)
Tecnologa de grupos.
Los cuales de una u otra forma ya tienen cierto tiempo en la aplicacin

empresarial, principalmente en el sector automotriz y cada vez se utilizan ms en ste y
otros sectores como los electrodomsticos, y otros muchos.
163
En forma concreta se puede decir que la caracterizacin de los materiales en

familias de partes, nos facilita el maquinado de piezas, facilita el arreglo de las clulas
de maquinado, ayuda a eliminar desperdicios diversos desde el diseo de la clula,
facilita el flujo de material y disminuye el ciclo puerta a puerta.
El mapeo de proceso (VSM), ayuda a localizar lo que interrumpe el flujo en el
proceso, lo que genera desperdicios, y con el trabajo en equipo permite generar acciones
para mejora, apoyndose generalmente en la mejora continua (Kaizen).
Analiza la cadena de suministros desde la primera materia prima, hasta que el
producto est en las manos del consumidor o usuario final. (fig. 4.4). Adems se trata
que esa cadena de suministro trabaje en un ambiente esbelto.
Finalmente se comenta el tema Tecnologa de grupos (clulas de manufactura),
lo que se ha considerado desde hace mucho tiempo una base muy importante para
lograr, que los productos que llegan al consumidor final, sea bueno, bonito y barato,
eso ltimo dicho en palabras coloquiales. Adems estas reas de conocimiento bien
entendidas, aplicadas, y utilizadas profesionalmente, nos ayudan que nuestros alumnos,
sean profesionistas que realmente desarrollen sus competencias, en las reas de
conocimiento, habilidades y actitudes en su vida profesional.
4.6
Actividades de evaluacin de aprendizaje de la unidad.
Asistencias (5 puntos).
Resumen mapa actual y mapa futuro. actividades No. 1. (valor 5
puntos).
Mapa de proceso actual, aplicado a caso TW1 (20 puntos).
Mapa de proceso futuro, aplicado a caso ACME (20 puntos).
Localizar caso especfico de cadena de suministros. Resumen (5
puntos)
Localizar caso especfico de cadena de suministros esbelta. Resumen
(5 puntos).
Resumen por equipo de video Kanban y tema nivelacin (10 puntos).
Visita a una clula de manufactura, actividad No. 7 (30 puntos)
164

Competencias objetivo
Disciplina
Respeto al tiempo
de los dems
Compromiso tico
Conoce los temas
tcnicos
Analizar, observar
y comentar
Trabajo en equipo
Capacidad de
Anlisis y sntesis
Capacidad de
organizar y
planificar
Toma de
decisiones
Capacidad crtica
y autocrtica
Trabajo en equipo
Capacidad de
aplicar los
conocimientos a
la prctica
Capacidad de
Anlisis y sntesis
Capacidad de
organizar y
planificar
Toma de
decisiones
Capacidad crtica
y autocrtica
Trabajo en equipo
Capacidad de
aplicar los
conocimientos a la
prctica
Analizar, observar
y comentar
Trabajo en equipo
Analizar, observar
y comentar
Trabajo en equipo
Analizar, observar
y comentar y
sintetizar
Trabajo en equipo
Conoce los temas
tcnicos
Analizar, observar
Tcnicas de evaluacin
del
desempeo
Asistencia
Tcnica auxiliar
Comentarios
Pase de lista
Evaluacin (5)
Resumen mapa actual

y mapa futuro por
equipo
Requerimiento segn
actividad 1, ver
plataforma
Evaluacin (5)
Realizar mapa proceso

actual Industria TWI
por equipo
Requerimiento segn
actividad 2, ver
plataforma
Evaluacin (20)

futuro Industria ACME
por equipo
Requerimiento segn
actividad 3, ver
plataforma
Evaluacin (20)
Localizar caso
especfico cadena de
suministros
Localizar caso
especfico de cadena
de suministro esbelta
Requerimiento segn
actividad 4, ver
plataforma
Requerimiento segn
Actividad 5, ver en
plataforma
Evaluacin (5)
Resumen por equipo

de video Kanban y
tema nivelacin
Actividad 6, ver en
plataforma
Evaluacin (10)
Visita a una clula de

manufactura de alguna
empresa de la regin y
Actividad 7, ver en
plataforma
Evaluacin (30)
Evaluacin (5)
165
y comentar
Capacidad de
aplicar los
conocimientos a
la prctica Trabajo
en equipo.
Bsqueda del
logro
elaboracin de reporte
4.7
Capacidad de
organizar y
planificar
Bsqueda del
logro
Portafolio de
evidencias de
Trabajos
realizados por
equipo en aula
y fuera de ella.
(Debe contener
evidencia de todos lo
entregables de esta
unidad)
Prerequisito
Bibliografa.
CEDEI Nota tcnica. Lean Desarrollo de Proveedores. Desc Automotriz. 2005

Chase Aquilano, Administracin de operaciones. Mac Graw-Hill. 2009.
Haizer Jay. Principios de administracin de operaciones. Edit. Pearson. 2009.
Nicholas, John M., Competitive Manufacturing Managament. Mac Graw Hill.
1998
Rother Mike, Observar para crear valor. The lean Enterprise Institute. 1999.
Villaseor Contreras, Alberto, Manual Lean Manufacturing, Limusa Noriega
Editorial, Mexico, 2007.
4.8
Anexos.
Lista de cotejo para elaboracin de Mapa de proceso actual.

Lista de cotejo para elaboracin de Mapa de proceso futuro.
Lista de cotejo para elaboracin de reporte de visita clula de manufactura.
Lista de cotejo para elaboracin Portafolio de evidencias prerequisitos.
Portafolio de evidencias entregables Unidad IV.
166
LISTA DE COTEJO PARA ELABORACIN DE MAPA DE PROCESO ACTUAL.
EVALUACIN

Producto:
Nombre del Trabajo :
Asignatura:
Fecha:
Grupo:
Parcial nmero:
Nombre del Docente:
Firma del Docente:
INSTRUCCIONES
Revisar las caractersticas que se solicitan y califique en la columna Valor Obtenido el valor asignado con respecto al Valor del Reactivo. En la
columna OBSERVACIONES haga las indicaciones que puedan ayudar al alumno a saber cuales son las condiciones no cumplidas.
Valor del
reactivo
Valor Obtenido
OBSERVACIONES
Es entregado puntualmente. Hora y fecha solicitada (indispensable)

Presentacin (Portada/Objetivo mapa de proceso actual, ndice, desarrollo del mapa

completo) y Limpieza del trabajo
Desarrollo
2 Introduccin
El mapa contiene cliente externo, flujo de informacin, flujo de materiales, lnea de valor
10 agregado y no valor agregado, calcula tiempo de VA y NVA, tabla resumen de VA y NVA. Y
CONCLUSIONES POR EQUIP
5
20
Resultados y Conclusiones (Comentarios de cada alumno indicando que aprendi al

desarrollar el mapa de proceso actual)
CALIFICACIN:
167
LISTA DE COTEJO PARA ELABORACIN DE MAPA DE PROCESO FUTURO..
EVALUACIN

Producto:
Nombre del Trabajo :
Asignatura:
Fecha:
Grupo:
Parcial nmero:
Nombre del Docente:
Firma del Docente:
INSTRUCCIONES
Valor del
reactivo
Valor Obtenido
OBSERVACIONES

Presentacin (Portada/Objetivo mapa de proceso FUTURO, ndice, desarrollo del mapa

completo) y Limpieza del trabajo
Desarrollo
2 Introduccin
El mapa contiene cliente externo, flujo de informacin, flujo de materiales EN AMBIENTE
JALAR, NIVELACIN DE LA CARGA, DEFINE EL PUNTO DE PROGRAMACIN, RELAMPAGOS
10
KAIZEN, lnea de valor agregado y no valor agregado, calcula tiempo de VA y NVA, tabla
resumen de VA y NVA. Y CONCLUSIONES POR EQUIP
5
20

desarrollar el mapa de proceso actual)
CALIFICACIN:
168
LISTA DE COTEJO PARA ELABORACIN DE VISITA CLULA DE MANUFACTURA.
EVALUACIN

Producto:
Nombre del Trabajo de Investigacin de campo:
Asignatura:
Grupo:
Fecha:
Parcial nmero:
Nombre del Docente:
Firma del Docente:
INSTRUCCIONES
Valor del
reactivo
Valor Obtenido
OBSERVACIONES

Ortografa y limpieza del trabajo (indispensable)
Presentacin (Portada reporte VISITA CLULA DE MANUFACTURA, nombre de los integrante

del equipo, ndice, Contenido de desarrollo de visita)
Desarrollo
2 Introduccin
20 Comentan los 9 puntos solicitados en la plataforma Moodle
5
30

desarrollar el mapa de proceso actual).
CALIFICACIN:
169
LISTA DE COTEJO PARA PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS PREREQUISITO

Producto:
Asignatura:
Fecha:
Grupo:
Parcial nmero:
Nombre del Docente:
Firma del Docente:
INSTRUCCIONES
Valor del
reactivo
Valor Obtenido
OBSERVACIONES

Desarrollo
Presentacin (Portada/Objetivo del portafolio/ndice donde indica todos los trabajos que
entrega) y Limpieza del trabajo
desarrollar el portafolio de evidencias)
CALIFICACIN:
PREREQUISITO
170
Portafolio de evidencias entregables UNIDAD IV
Prerequisitos
Foro
Foro 4.2 Mapa de proceso (VSM).
Foro 4.3 Cadena de suministros (Supply chain)
Foro 4.3.2 Cadena de suministros esbelto
Foro 4.4 tecnologas de grupo
Foro 4.4.3 Planeacin y control de produccin (ambiente Jalar)

Actividad
Asistencia
Actividad No. 1
Actividad No. 2
Actividad No. 3
Actividad No. 4
Actividad No. 5
Actividad No. 6
Actividad No. 7
Nombre
Asistencia
Resumen mapa actual y
mapa futuro
actual Industria TWI
futuro industria ACME
Resumen caso
especfico de cadena
suministros.
Resumen caso
especfico de cadena
suministros esbelta.
Resumen por equipo de
video Kanban y tema
nivelacin.
Visita a una clula de
manufactura de alguna
empresa de la regin y
elaboracin de reporte
TOTAL
calificaciones
5 Puntos
5 puntos
Comentarios
Individual
Equipo
20 puntos
Equipo
20 puntos
Equipo
5 puntos
Equipo
5 puntos
Equipo
10 puntos
Equipo
30 puntos
Equipo
100 puntos
171
Anexo general.
ANEXO
Secuencia de acceso/ salida a plataforma Moodle.

ACCESO
1. Utilizar un explorador de internet.
2. Utilizar un buscador, de preferencia Google.
Escribir lince virtual
Hacer doble clic en bienvenido a lince virtual
En la imagen aparecen los nombres de los departamentos de las carreras del
Tecnolgico de Celaya, Seleccionar INDUSTRIAL.
Seleccionar SISTEMAS DE MANUFACTURA 2010
Proporcionar: Nombre usuario y contrasea, y presionar entrar
Bienvenido a la materia:
Sistemas de manufactura en la plataforma MOODLE
.
PARA SALIR
Ubicarse en la pgina donde se inicio
En la parte superior derecha dar clic en salir
Despus en la parte superior en: bienvenido lince virtual dar clic en la X
172

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INSTITUTO TECNOLGICO DE CELAYA

AUTOR: MC. MAURICIO FELIPE FLORES MOLINA

Al Instituto Tecnolgico de Celaya, por el apoyo recibido para elaborar este

Para lograr la felicidad

Evolucin de la manufactura y su impacto en el diseo o seleccin del sistema.

Evolucin de la manufactura y su impacto en el diseo o seleccin del

en los sistemas actuales, y que observando con detenimiento sean utilizado

Todos los captulos se estructuraron tomando en consideracin:

Las competencias especficas y genricas recomendadas en el programa oficial.

Para obtener el aprendizaje y desarrollo de las competencias, relacionadas en cada tema

2. Para quienes no son alumnos del semestre de la materia del Sistemas de

1.5 Consideraciones finales.

Captulo 3 Solucin de problemas de manufactura

Captulo 4 Anlisis de flujo de procesos

Competencias especficas a desarrollar

Captulo I Evolucin de manufactura y su impacto en el diseo o seleccin

Competencia especfica a desarrollar: Conocer los sistemas de manufactura y su

La finalidad de esta seccin es tener un marco referencial del Taylorismo,

A Frederick Taylor se deben las siguientes innovaciones:

Estudios de tiempos con cronmetros

Dentro del estudio de sistemas de manufactura el sistema ms cercano a Taylor se

Sistema de manufactura por lote.

Fig. 1.1 Distribucin funcional o de proceso.

Reforzando tus conocimientos, contesta las siguientes preguntas:

Actividad No. 1 en equipo.

Tienen 20 minutos en aula

Segn Groover, (1987, pg. 19 y 20) el sistema de produccin Ford es la

Produccin en cantidad involucra la produccin en masa de productos

Fig. 1.2 Distribucin por producto o por lnea

Fig. 1.3 Distribucin proceso continuo

Reforzando tus conocimientos, contesta las siguientes preguntas:

Tienen 20 minutos en aula

1.3 Toyotismo (la encrucijada de Japn en los aos 50).

Aprendiendo con videos en la plataforma Moodle

La finalidad de esta seccin es tener un marco referencial del Toyotismo,

Fig. 1.4 La calidad en Japn y Estados Unidos de Norteamrica

1.3.1.1 El entorno externo al inicio de los aos 1970.

El impacto creado por la crisis del petrleo en 1973.

1.3.1.2 El entorno interno de las empresas occidentales al inicio de los aos

El arma secreta de sus temibles competidores no estaba basada en una mayor

Por ejemplo, Japn sali fortalecido de la crisis del petrleo de 1973, al

Productividad que impacta en los costos y precios.

Reforzando tus conocimientos, contesta las siguientes preguntas:

1.3.2 El Toyotismo visto desde la ptica japonesa.

Justo a tiempo. Significa que en un proceso continuo las piezas adecuadas

Control de la cantidad. El cual facilita al sistema adaptarse a las fluctuaciones

As mismo Monden, (1987, pg. 2) menciona que para el Sistema de Produccin

Para realizar los cuatro conceptos, el

sistema de produccin Toyota ha

1.3.2.1 Modelo del sistema de produccin Toyota.

En la parte superior los objetivos.

Actividad extra clase.

1.4 Excelencia en las Operaciones (OPEX).

Mejora continua relacionado con las teoras de calidad

En la excelencia de operaciones se comentan varias corrientes o estrategias de

Manufactura esbelta (lean Manufacturing), la cual su fuente fundamental es

1.4.1 Manufactura esbelta. (Lean Manufacturing).

La finalidad de esta seccin es tener un marco referencial del Manufactura

de Ahora requiere meses

Actividad No. 4 en equipo.

1.4.1.4 Aplicaciones de Manufactura esbelta.

Aprendiendo con videos en la plataforma Moodle

Mejorar la satisfaccin al cliente

La meta de Seis Sigma que le da el nombre, es lograr un proceso con una