Tatang M_ Amion, Modelmodel Perencanaan Statik MODEL-MODEL PERENCANAAN STRATEGIK Tatang M. Amirin*) Abstract The process of strategic planning, used to be called as long-term planning, consists of several components, including strategic analysis, setting strategic direction (covering of mission, vision, and values), and action planning. Many writers develop ‘models representing the steps of the strategic planning process, i.e. basic planning ‘model, problem-based planning model, scenario model, and organic or self-organizing model. Key words: strategic planning, strategic planning models, management A. Pendahuluan Perencanaan strategik itu dulu lebih dikenal dengan sebutan perencanaan jangka-panjang, Kini sebutan perencanaan strategik lebih populer. Istilah ini mengandung nuansa strategik, yaitu bersifat menyeluruh (comprehensive), cermat (thoughtful), dan tepat-tempat (well-placed) [McNamara, 19999}. Istilah strategi sendiri pada mulanya “dominan” digunakan dalam kemiliteran. Oleh karenanya maka dapat dikatakan bahwa perencanaan strategik bermula di kemiliteran (Guralnic, 1986; dinukil Lerner, 1999). Istilah strategi sendiri, menurut Webster's New World Dictionary, merupakan suatu iimu tentang perencanaan dan penggerakan operasi milter dalam skala besar, atau ilmu mengenai pengerahan angkatan bersenjata menuju posisi yang lebih menguntungkan agar lebih dahulu menguasal (menempatinya) dbandingkan musuh (Guralnie, 1986; dinukil Lerner, 1999). Dalam organisasi nonmiliter, perencanaan strategik itu muncul pertama kali pada tahun 1950- an dan semakin lebih populer dan dipergunakan di mana-mana sekitar pertengahan 1960-an sampai pertengahan 1970-an, yaitu ketika banyak orang yakin bahwa perencanaan strategik merupakan jawaban terhadap segala persoalan yang dihadapi organisasi. Setelah mengalami “booming” kepopuleran pada tahun-tahun tersebut, perencanaan strategik tersisihkan dan dilupakan orang * Tatang M. Amirin adalah Dosen pada Jurusan Administrasi Pendidikan FIP UNY ‘Tein AMOULEMENPENIBIA, No. 01/Th VOKtber/2005Tateng M. Amir, Modelrnodel Pereneanaan Strotegk Selama beberapa dekade. Baru pada tahun 1990-an perencanaan strategik terhidupkan kembali Karena dianggap merupakan suatu ‘proses yang memberikan sesuatu kemanfaatan dalam konteks tertentu’ (Mintzberg, 1994; dinukil Lerner, 1999). Perencanaan strategik dirumuskan McNamara (1999a) sebagaii penetapan arah akan ke mana sesuatu organisasi pada tahun mendatang dan tahun-tahun selanjutnya menuju, disertai dengan Penetapan cara bagaimana organisasi tersebut akan sampai ke tujuan dimaksud.” Rumusan Policastro (t.th) senada dengan McNamara, tetapi sedikit lebih operasional. Policastro menyatakan bahwa kendati setiap orang bisa punya rumusan sendit tetapi pada umumnya sepakat bahwa perencanaan strategik merupakan “suatu cara untuk menetapkan tujuan jangka-panjang dan mengarahkan sesuatu organisasi ke pencapaian tujuan tersebut.” Perencanaan strategik dapat dilakukan untuk lingkup satu organisasi sebagai satu kesatuan ‘menyeluruh, atau lingkup bagian-bagian utama organisasi, tetapi umumnya mencakup lingkup satu organisasi sebagai satu keseluruhan (McNamara, 1999a). Perencanaan strategik terdiri atas beberapa komponen kegiatan utama. Banyaknya komponen dan sebutan untuk komponen kegiatan utama itu dapat bermacam-macam, begitu pula urutan melakukannya. Lebih jauh dari itu, pemaknaan dan operasionalisasinya pun bisa berbeda-beda. McNamara (1999a) menganjurkan agar prinsip utama yang seyogyanya dipegang adalah “Jangan terpaku pada mencari “cara terbenar’ (lebih-lebih konsep dan pengertian yang terbenar) untuk melakukan perencanaan strategik hanya karena para pakar berbeda pandangan. Jadikan pandangan-pandangan itu hanya sebagai rujukan, bukan aturan main, sebab sekali melangkah menyusun perencanaan strategik (dan selalu cermat dan cerdik "belajar daripadanya’"—TMA), mungkin akan tertemukan cara sendiri untuk melakukan perencanaan strategik tersebut, tidak harus sama persis benar dengan yang dirumuskan para pakar. B. Komponen Perencanaan Strategik Komponen kegiatan utama perencanaan strategik, menurut McNamara (1999a) terdiri atas: (1) strategic analysis (analisis/kajian strategik), (2) setting strategic direction (penetapan arah- tujuan strategik), dan (3) action planning (perencanaan tindakan). 4. Melakukan analisis strategik Analisis (kajian) strategik merupakan kegiatan semacam “pencermatan” terhadap keadaan lingkungan organisasi. Lingkungan mencakup lingkungan luar (eksternal) dan lingkungan dalam ined wimsewen pemnonan, No. 017th voKtober2005 AEETatang M. Amiri, Model-model Perencanaan Stategik (intemal), Salah satu alat (instrumen) yang sangat populer untuk melakukan analisis strategik adalah analisis SWOT (ada yang menyebutnya dengan TOWS, OTSW, dan WOTS). SWOT merupakan akronim dari strength (kekuatan-keunggulan), weaknesses (kelemahan- kekurangan), opportunities (peluang-kesempatan), dan threat (ancaman-rintangan). Kekuatan- keunggulan dan kelemahan-kekurangan merupakan keadaan internal organisasi, sedangkan peluang-kesempatan dan ancaman-tantangan merupakan keadaan eksternal organisasi Internal S-trength Weaknesses External | O-pportunities Threat Rumusan pengertian mengenai unsur-unsur SWOT berikut kerap kali mengaitkan unsur inter- nal dengan unsur eksternal. Kekuatan-keunggulan adalah sumber-sumber dan kemampuan yang dapat dimanfaatkan sebagai basis (modal dasar) untuk mengembangkan keunggulan kompetitf (Quick MBA, 2004). Dalam rumusan lain disebut sebagai sifat keadaan yang memungkinkan organisasi mampu memanfaatkan berbagal peluang dan mengurangi dampak negatif berbagai rintangan (National ‘Network for Health atau-NNH, t.th.; diadaptasi). Jelasnya segala sesuatu yang dimiliki organisasi yang dapat dimanfaatkan untuk mengembangkan diri, melakukan kegiatan dan sebagainya Kelemahan-kekurangan adalah ketiadaan kekuatan-keunggulan (Quick MBA, 2004), atau dalam rumusan NNH sebagai sifat keadaan yang bisa menghalangi (menyulitkan) untuk bisa memanfaatkan berbagai peluang dan mengurangi dampak negatif berbagai rintangan. Peluang merupakan faktor (keadaan-keadaan) luar yang bisa dimantaatkan organisasi untuk engembangan iri (Quick MBA, 2004), sedangkan ancaman-rintangan merupakan faktor-faktor luar yang dapat menghalangi (menyulitkan) kemungkinan organisasi untuk mengembangkan diri (NNH). ‘Sebagai catatan, sebagian orang (organisasi) melakukan kegiatan analisis SWOT ini setelah menelaah dan merumuskan-ulang misi, visi, dan nilai (norma) organisasi. Sebagai catatan, ada yang mengurutkan unsur misi, visi, dan nilai itu menjadi misi—visi—nilai, ada yang visi—misi— nila. HEN et eussenen eunoin, No. 0177» vortobar2005Tatang M. Amiri, Modet-model Perencanasn Strategik 2. Penetapan arah tujuan strategik Komponen kegiatan utama perencanaan strategik lainnya adalah penetapan arah tujuan strategik, yaitu “apa yang harus dilakukan terkait dengan berbagal permasalahan (isu-isu) penting dan peluang yang dihadapi" yang mencakup berbagai “hasil karya" (atau tujuan strategik) yang harus dicapai, serta berbagai metode (atau strategi) untuk mencapai “hasil karya” tersebut (McNamara, 1999a). Rumusan tujuan yang baik mengandung sifat "SMARTER’, yaitu dirumuskan: (1) secara spesific (khas), (2) measurable (terukur atau mudah “ditakar’), (3) acceptable ("diterima” disepakat, disetujui, tidak ditolak oleh mereka yang akan melakukan upaya mencapai tujuan dimaksud), (4) realistic (sesuai dengan kenyataan-keadaan), (5) timely (jelas tegas kurun waktunya), (6) extending (sesuai dengan kemampuan mereka yang akan melakukan upaya pencapaian tujuan), dan (7) rewarding (memberikan kepuasan-kenyamanan kepada semua pihak). ronimkan Lerner (1998) menyebut kriteria rumusan tujuan strategik itu hanya lima saja yang dengan SMART (tanpa ER), tetapi dengan istilah yang sedikit berbeda. Kelimanya terdiri atas: (1) specific, (2) measurable, (3) agreed upon—rumusan McNamara menggunakan istilah acceptable, (4) realistic, dan (5) time/cost bound (ditentukan waktunya dan anggarannya—McNamara menggunakan istilah timely), Dalam perumusan (penetapan) arah tujuan ini—seperti telah disebutkan di muka, ada yang melakukannya di awal perencanaan—sekaligus organisasi menelaah dan merumuskan ulang apa yang bisa disebut sebagai “falsafah” strategik, yang mencakup telaah dan rumus ulang misi, visi, dan nilai moral (value) sekolah (McNamara, 1999). Value dalam terjemahan ini dituliskan nilai moral, karena, megikuti paparan McNamara, ada orang yang memusatkan value (nilai) itu i moral (moral-values). : pada Urutan komponen (misi, visi, nilai-moral) tersebut di Indonesia dewasa ini lazim menjadi vi misi (visi lebin dulu dari misi—sementara “nilai-moral’ tak selalu dirumuskan, atau terkandung dalam visi). Menurut McNamara (1999a), kebanyakan orang (para pakar) menempatkan visi dan nilai-moral (value) sebagai bagian dari misi. Jadi, misi yang paling utama, visi dan nilai-moral merupakan jabaran lebih lanjut dari, dan harus mencerminkan, misi (hat juga pendapat Logan di bawah), Lerner (1999) menempatkan visi sebelum misi, dan menempatkan identifikasi visi dan misi organisasi sebagai langkah pertama (paling awal) perencanaan strategik. Menurut Lerner, visi merupakan rumusan (paparan) mengenai alasan (latar belakang, maksud) organisasi didinkan (dalam hal ini paparannya mengenai perguruan tinggi) serta keadaan “ideal” yang hendak dicapal ins WANAJEMEN FENBIDIIAN, No, 01/Th VOktober/2005Tatang M. Amirn, Modelmodel Perencanaan Strategik organisasi. Misi merupakan identifikasi (pendataan) tujuan-tujuan utama dan sasaran kinerja organisasi. Rumusan pola Lemer ini yang banyak dikuti di Indonesia, walaupun “isinya” mungkin berbeda. Bandingkan dengan rumusan McNamara berikut. Menurut McNamara (1999a), rumusan misi organisasi merupakan paparan tertulis dan singkat mengenai “maksud tujuan mendaser atau hakiki" (purpose) organisasi, Jelasnya rumusan atau Paparan mengenai mengapa atau untuk apa (maksud tujuan dasar, ‘purpose") organisasi atau lembaga ada atau didirikan. Rumusan misi, katanya, harus menunjukkan apa saja kebutuhan pengguna jasa (publik yang dilayani atau konsumen) dan dengan cara apa saja kebutuhan itu akan dipenuhi, sehingga “masyarakat yang mana” yang akan dilayani pun kadang kala ditampakkan dalam rumusan, Rumusan misi ini tentu saja bisa diubah dalam kurun waktu (tahun) tertentu. Cara orang menyusun rumusan misi (tujuan umum) beragam, ada yang singkat padat, ada ula yang panjang dan rinci memuat tujuan-tujuan khusus yang menjadi bagian dari rumusan misi secara keseluruhan (McNamara, 1999a), , menurut McNamara (1999a) lazimnya merupakan paparan “pengharus” Rumusan vi mengenai harus bagaimana organisasi akan atau seyogyanya “berkegiatan’ (beroperasi) pada suatu titik waktu tertentu, dan bagaimana pengguna jasa (publik yang dilayani atau konsumen) dapat mengambil manfaat dari layanan jasa dan hasil karya organisasi, Mengenai nilai moral (value) tidak semua orang yang berbicara tentang perencanaan (dan manajemen) strategik menyebut harus ada. Lerner, misalnya, tidak menyebutkannya. Rumusan nilai moral (value) organisasi yang dijelaskan McNamara (1999a) agak tidak mudah dipanami. Menurutnya rumusan itu mendata berbagai priortas (yang didahulukan, yang diutamakan) mengenai bagaimana sekolah (organisasi) akan (harus) berkegiatan (beroperasi). Nilai-moral adalah nilal yang menuntut berbagai prioritas mengenai bagaimana orang harus bertindak bertingkah-laku di dunia, misalnya integritas, kejujuran, penghormatan dsb. Rumusan value menurut Logan (2005) lebih mudah dipahami. Rumusan tentang nilai, menurut Logan, mencerminkan ideologi inti suatu organisasi yang merupakan nilai terdalam yang tidak berubah karena waktu. Rumusan tersebut menjawab pertanyaan mengenal “bagaimana kita akan melaksanakan misi kita,” dalam makna sebagai "pedoman tingkah laku saat kita melaksanakan tugas pekerjaan untuk mencapai visi organisasi.” Nilal-moral, sederhananya, merupakan rumusan mengenainilai (moral) yang dijadikan tuntunan berperilaku (melakukan kegiatan, operasional) seluruh jajaran organisasi. Atau prinsip perilaku yang dijadikan anutan seluruh jajaran organisasi. Untuk mudahnya, cermati contoh berikut. ‘Tein MMNISEHEN PERDIIAN, No. O1/7F UOKtober2005Tatang M. Amirin, Model-medel Perencanaan Stategik Logan memberi contoh The Canadian Cancer Society (CCS) yang merumuskan misi, visi, dan nilai-moral dengan pola misi lebih dulu dari visi (bukan visi lebih dulu dari misi), sebagai dinukilkan di bawah, Menurut versi Logan (2005) misi adalah maksud utama (tujuan dasar, overal purpose) sesuatu organisasi ada atau didirikan, yakni mengenai apa yang kita lakukan (mendirikan organisasi apa), untuk siapa kita lakukan itu, dan bagaimana serta mengapa kita lakukan itu. Visi adalah tujuan- tujuan konkrit (keadan di masa datang yang ideal) yang hendak dicapai dengan mendirikan organisas! (apa dampaknya atau manfaatnya bagi masyarakat) yang mencerminkan hakekat (esensi) mmisi dan nilai-moral organisasi. Yang umum dirumuskan di Indonesia keadaan yang ideal itu adalah keadaan organisasinya sendiri, bukan keadaan masyarakat di luar organisasi (seperti contoh CCS berikut). Berikut rumusan misi, visi, dan nilai moral The Canadian Cancer Society (CCS) yang dijadikan contoh oleh Logan. CCS merupakan organisasi sukarela nasional berbasis-masyarakat yang mempunyai misi memberantas kanker dan meningkatkan kualitas kehidupan para penyandang kanker. Visi: Menciptakan suatu dunia di mana tak seorang Kanada pun takut akan kanker. Nilai (nilai moral): Yang disebut berikut ini merupakan tuntunan tingkah laku dan perbuatan kami dalam bekerja untuk mencapai visi kami. (Istlah aslinya diterakan, karena ada yang sengaja diterjemahkan agak berbeda—TMA) 4 Kualitas (quality) - pusat perhatian kami adalah orang-orang yang harus kami layani (pasien penyakit kanker, keluarganya, para donor, dan masyarakat luas) dan kami akan senantiasa berupaya melakukan yang terbaik melalui evaluasi dan peningkatan secara berkelanjutan. 4 Kepedulian (caring) ~ kami bertekad akan memberikan layanan dengan penuh rasa empati dan kasih-sayang ("compassion") Kepribadian (integrity) - kami bertekad melakukan tindakan secara etis dan luhur. 4 Rasa hormat dan penghargaan (respect) - kami yakin bahwa semua orang patut diperiakukan dengan penuh perhatian dan bermartabat. Kami menghargai adanya perbedaan ne mamenen exo, No.o1/Tn voxeber2005 EETatong M, Amin, Modelmadel Perencanaan Strategie 4 Tanggap (responsiveness) — kami berusaha keras untuk mudah dihubungi, luwes, transparan, dan menunjukkan sikap tanggap terhadap kepentingan mendesak dalam memecahkan masalah dan mengambil keputusan. + Tanggung jawab (accountability) ~ kami bertanggung jawab akan keterukuran (measuring), keberhasilan (achieving), dan pelaporan kinerja, dan bertekad untuk menggunakan dana dari para donor secara bijak. Kerja sama (team work) ~ kami bertekad untuk menciptakan kemitraan yang efektif di antara para sukarelawan dan para pegawai, dan kami akan berusaha mencari peluang untuk mengembangkan jaringan kerja (aliansi) dengan pihak lain. 3. Perencanaan tindakan Perencanaan tindakan (kegiatan) secara cermat menjabarkan bagaimana tujuan-tujuan strategik akan dicapai, yang dinyatakan berupa sasaran-sasaran khusus, atau hasil tertentu, dari setiap {ujuan strategik, Dengan kata lain, dalam rentangan panjang upaya pencapaian tujuan strategik tersebut terjabarkan sederetan mata-rantai sasaran-sasaran khusus. Jadi, yang disebut sasaran sebenarnya merupakan tujuan juga, hanya dalam ukuran yang lebih kecil, sempit, atau terbatas (McNamara, 1999a). Menurut McNamara (1999a) setiap sasaran kerap kali dikaitkan dengan taktik untuk mencapainya. Taktik merupakan salah satu metode yang diperlukan untuk mencapai sasaran Dengan kata lain, taktik merupakan strategi juga, hanya dalam ukuran lebih kecil, Perencanaan tindakan (kegiatan) juga mencakup penetapan tangung jawab dan batas waktu dar setiap sasaran. Jelasnya penetapan siapa yang diperiukan untuk mengerjakan kegiatan tertentu dan kapan harus dikerjakan. Di dalam perencanaan tindakan temnyatakan pula metode untuk memonitor (memantau) dan mengevaluasi pelaksanaan rencana tersebut yang menegaskan cara bagaimana organisasi bisa mengetahui siapa yang telah melaksanakan kegiatan tertentu dan kapan kegiatan tersebut terlaksanakan (McNamara, 1999a), Menurut McNamara (1999a) lebih lanjut, dalam perencanaan tindakan lazim pula disusun suatu rencana tahunan yang akan dikerjakan pada tahun mendatang (tahun berikut). Rencana tahunan (annual plan) in| ada kalanya disebut sebagai rencana operasional (operational plan) atau encana pelaksanaan kegiatan (management plan). Di dalamnya termuat tujuan-tujuan strategik, Strategi, sasaran, tanggung jawab dan batas waktu. Kerap kali pula sesuatu organisasi mengembangkan rencana (program) bagi setiap bagian (unit, departeman, seksi) yang ada di dalamnya yang lazim disebut sebagai rencana kerja (work plans). Tonal MMEMEN PENDIDIAN, No. 01/Th VOKtOber/2005.Tatang M. Amin, Model-medel Perencanaan Stategik ers Selain itu anggaran (budget) biasa dicantumkan dalam rencana strategik, rencana tahunan, ataupun rencana kerja. Anggaran menentukan besaran uang yang diperuntukkan bagi sumber- sumber yang diperlukan untuk melaksanakan rencana tahunan. Anggaran menentukan pula bagaimana uang akan dipergunakan, misalnya untuk personil, peralatan, bahan-bahan dan sebagainya (McNamara, 19992). C. Model-model Perencanaan Strategik Banyak model dirumuskan atau dikembangkan orang mengenai proses perencanaan strategik Organisasi, misalnya sekolah, tinggal memilih dari berbagai kemungkinan model yang ditawarkan tersebut. Perlu pula diingat bahwa tidak ada satupun model perencanaan strategik yang paling sempuma, Sekolah bisa saja mengembangkan model sendiri dengan cara memodifikasi model yang ada. Bahkan kerap kali organisasi memadukan berbagai model tersebut, misalnya menggunakan model skenario untuk mendata isu-isu (permasalahan) dan tujuan-tujuan strate; kemudian menggunakan mode! berlandas-masalah untuk secara cermat menyiasati menghadapi permasalahan tersebut dan mencapai tujuan (McNamara, 1999b). Beberapa model perencanaan strategik, khususnya seperti yang dipaparkan McNamara (1999b), akan dibicarakan di bawah ini, Untuk memahami model-médel ini, paparan mengenai komponen kegiatan utama perencanaan strategik hendaknya telah terpahami terlebih dahulu. 1, Model perencanaan strategik “dasar” Model ini mencerminkan proses perencanaan yang paling dasar yang biasanya diikuti oleh organisasi yang sangat kecil dan belum banyak berpengalaman dengan perencanaan strategik. Organisasi nirlaba (misalnya sekolah), dapat menggunakannya untuk perencanaan pada tahun pertama agar bisa merasakan pengalaman membuat perencanaan strategik, untuk kemudian dilanjutkan pada tahun-tahun berikutnya dengan lebih balk lagi. Model ini terdiri atas Komponen proses (langkah-langkah) sebagaimana disebutkan di bawah ini a. Merumuskan maksud tujuan dasar (misi) organisasi. Paparan mengenai perumusan misi organisasi, khususnya versi McNamara, telah diutarakan di muka. b. Merumuskan tujuan-tujuan khusus untuk mencapai misi organisasi. Menetapkan pendekatan atau strategi pencapaian tujuan. Merumuskan rencana tindakan khusus sebagai langkah kegiatan penerapan dari setiap strategi ‘Sasaran yang hendak dicapai oleh tindakan hendaknya terukur hingga memudahkan memonitor dan mengevaluasi keberhasilannya. ‘nw MAMAN PINDONAN, No. o1/TH VOKtobe2005 KENe. Memonitor dan menyempurnakan rencana. Yang terbaik adalah mendapatkan balikan dari pengguna jasa organisasi 2, Model perencanaan berlandas-masalah (berlandas-tujuan) Langkah-langkah dalam model ini tidak seluruhnya dikerjakan setiap tahun. a. Melakukan amatan (assessment) terhadap lingkungan (internal dan eksternal) untuk mengetahui SWOT organisasi. b. Melakukan kajian (analisis) strategik untuk mengetah lan memprioritaskan (mengutamakan) isu (permasalahan) atau tujuan utama. 6. Merancang strategi atau program-program utama berkaitan dengan isi (permasalahan) atau tujuan. d. Menyusun atau menyempurnakan (update) visi, misi, dan nilai-moral (seperti telah disebutkan, sebagian organisasi mungkin melakukan ini lebih awal, pada permulaan perencanaan). fe, Mengembangkan rencana tindakan (sasaran, sumber-sumber yang diperlukan, serta pembagian peran dan tanggung jawab pelaksanaan), f,_Mendokumentasikan rumusan-rumusan tersebut di atas menjadi dokumen (naskahiberkas) perencanaan strategik. g. Mengembangkan rencana pelaksanaan (operasional) tahunan (mulai dari tahun pertama dari keseluruhan rencana strategik multi-tahun). fh. Menetapkan alokasi anggaran untuk tahun pertama, Mengatur pelaksanaan rencana tahun pertama. J. Melakukan monitoring (reviu, evaluasi, penyempurnaan) dokumen (naskah atau berkas) rencana strategik. Model pelurusan Maksud utama model ini adalah menjamin adanya kesejalanan antara misi organisasi dan sumber-sumber yang dimiliki untuk menjalankan organisasi secara efektif. Model ini bermanfaat untuk digunakan organisasi yang ingin melebihtepatkan strategi yang digunakan, atau untuk menemukan penyebab mengapa strategi tertentu tidak berjalan sebagaimana mestinya, Model ini tepat pula digunakan oleh organisasi yang menghadapi banyak permasalahan efisiensi internal. Langkah-langkahnya sebagai berikut a. Membuat gambaran garis besar mis, program, dan sumber-sumber organisasi, serta dukungan yang diperlukan organisasi. Teint MANAJEMEN PENDIBIAN, No. O1/Th VOKber/2005Tatong M. Amin, Mocel-macel Perencanaan Si b, Mendata (mengidentifikasi) mana yang telah berfungsi dengan baik dan mana yang memerlukan penyesuaian. . Merumuskan dengan cara bagaimana penyesuaian dimaksud harus dilakukan Memasukkan penyesuaian dimaksud sebagai strategi dalam keseluruhan rencana strategik 4, Model perencanaan scenario Model ini akan tepat digunakan khususnya untuk mendata (mengidentifikasi) isu-isu (permasalahan) dan tujuan-tujuan strategik, sehingga akan tepat jika digunakan bersama-sama dengan model yang lain. Langkah-langkahnya sebagai beriki a. Memilih beberapa faktor eksternal dan membayangkan perubahan-perubahan padanya yang mungkin akan mempengaruhi organisasi, misalnya perubahan peraturan perundangan atau kebijakan, perkembangan kependudukan dsb. b. Membahas tiga macam skenario (jalan ceritera) yang mungkin akan menimpa organisasi di masa datang (kemungkinan terbaik, terburuk, dan antara baik dan buruk) sebagai akibat dari setiap perubahan dimaksud. Kaji ulang secara cermat dugaan kemungkinan terburuk yang sering mendorong keinginan untuk melakukan perubahan pada organisasi. ©. Merumuskan apa yang sebaiknya dilakukan organisasi, atau strategi terbaik, untuk menghadapi setiap skenario (kemungkinan jalan ceritera) akibat perubahan eksternal tersebut. d. Menetapkan pertimbangan umum atau strategi yang harus dilakukan untuk menghadapi perubahan eksternal yang mungkin terjadi itu. e. Memilih (menetapkan) perubahan eksternal yang tampak akan menjadi yang paling akan mempengaruhi organisasi, misainya dalam kurun waktu tiga tahun mendatang, dan tetapkan strategi yang dianggap paling layak (masuk akal, nalar) digunakan untuk menghadapi perubahan eksternal tersebut. 5, Model perencanaan “organik” atau pengorganisasian-d Proses perencanaan strategik tradisional, kata McNamara (1999b) kadang-kadang dianggap mekanistik atau linier, yaitu agak berpola dari umum kekhusus atau berpola sebab dan akibat ‘an pencermatan (asesmen) umum terhadap Contohnya, Katanya, umumnya dimulai dari melakuk: analisis strategik (analisis SWOT), lingkungan internal dan eksternal organisasi, melakukan ersempitnya untuk menentukan dan memprioritaskan permas: fan strategi khusus berkaitan dengan permasalahan tertentu alahan, lalu kemudian memp mengembangk: ‘inal MANIIEMEN PENDIDHAN, No. 017TH VOKtcbeH/2005 aTatong M. Amirn, Model-model Perencanaen Strategi« Menurut McNamara (1999b) ada pandangan yang menganggap perencanaan itu sama dan sebangun dengan pengembangan suatu organisme, jelasnya sebagai proses organik suatu asian-diri organik menuntut organisasi selalu merujuk nilai-nilai pengorganisasian-diri, Pengorga: masyarakat, mendialogkannya, dan selalu mengaitkannya dengan proses (kegiatan) organisasi. Model perencanaan strategik berikut ini benar-benar keluar dari pola langkah demi langkah tradisional seperti model-model di muka, sehingga tidak tampak benar kegiatan perencanaannya Langkah-langkah umum perencanaan pengorganisasian-diri organik (walau tak mencerminkan langkah-langkah sepenuhnya—TMA) terdiri atas: ‘a. Membahas, menelaah nilai-nilai budaya organisasi b. Menerapkan visi kelompok bagi organisasi c. Melakukan dialog terus menerus, misalnya setiap caturwulan, mengenai proses-proses (kegiatan) yang diperiukan untuk mencapai visi organisasi, dan apa yang harus dilakukan kelompok ketika itu mengenai proses-proses tersebut, dd. Selalu mengingatkan setiap pihak bahwa jenis perencanaan naturalistik sepert ini tidak benar- benar seketika tuntas, sehingga, karenanya, kelompok harus berupaya sendiri melakukan klarifikasi nilai, mendialogkan atau membuat refleksi (bahasan) mengenainya, dan menyempurnakan proses. e. Berlaku benar-benar sabar. f. Memusatkan perhatian pada belajar, bukan pada metode. 9. Mengajukan pertanyaan pada kelompok mengenai bagaimana organisasi akan menjelaskan rencana strategiknya kepada “stakeholders” yang mungkin lebih menyukai bentuk perencanaan yang lebin mekanistik atau linier. 6. Model proses perencaan strategik Lerner ‘Sebagai tambahan terhadap lima model yang dipaparkan McNamara, di bawah ini dinukilkan model proses perencanaan strategik seperti yang dilukiskan Lerner (1999) ‘Tied MANASEMEN PENOIOHAN, No. 01/Th VOKtoberI2005Tatang M. Amin, Mose-model Perencanaan Strategk MIS / VIS! Dirumuskan berbingkaikan falsafah organisasi Analisis IsU-ISU lingkungan (PERMASALAHAN) dan SWOT ‘STRATEGIK Strategi- strategi Dadakan Strategi tak terencana PENYUSUNAN PROGRAM terkait dengan ‘STRATEGIK TERUS pola perilaku ‘MENERUS Tyjuan Strategik Rencana Tindakan Taktik atau peristiva tak teramati BELAJAR STRATEGIK dan BERPIKIR STRATEGIK Daftar Pustaka Center for strategic planning. (2001). “Conducting a SWOT or (OTSW). planOnline.org. 22-11- 2006. Lerner, Alexandra L. (1999). "A strategic planning primer for higher education.” Http:// www.des.calstate.edu. Logan, Jane. (2005). “Mission, Vision, Values." Http://www charityvillage.com. 22-11-2005. McNamara, Carter. (1999a). “Basic description of strategic planning (including key terms to know)." Http:Avww.managementhelp.org/plan. 22-11-2008. McNamara, Carter. (1999b). “Basic overview of various strategic planning models." Http:// www.managementhelp.org/plan. 22-11-2006. Mcnamara, Carter. (1999c). "Basics of identifying strategic issues and goals.” Hitp.// www.managementhelp.org/plan. 22-11-2005. ‘Binal MNLEMEN PENOIAN, No, o1/Tn VOKtober200S [ATatang M. Amin, Model-model Perencanean Strategik hat. a National Network for Health, (th). “SWOT: Strategic planning process worksheet.” Http:/mw.nnh.org. 22-11-2005, Quick MBA. (2004). Strategic Management: SWOT analysis. Http.//www.quickmba.com. Fina MANAIEMEN PENDIIAN, No. O1/Th VOKIober/2005