Zelja Za Uspehom PDF

@ELJA
ZA
USPEHOM
v
Prakti~an,
inspiracioni
i duhovni uvid
japanskog vode}eg
preduzetnika
KAZUO INAMORI
Kada razmi{ljam o motivima koji odre|uju da ne{to bude

prvoklasno ura|eno i ose}anju da ste za to li~no odgovorni, a {to je za to i presudno, naj~e{}e pomislim na Kazua Inamorija. Inamori je vo|a izuzetno uspe{ne kompanije u Kjotu koja nosi naziv Kiosera (Kyocera) (Kyoto
Ceramics Keramika iz Kjotoa, prim. prev.). Ta kompanija
nije tako poznata u Americi, kao {to je to slu~aj sa Hondom
Soi~ira Honde ili Sonijem Akia Morita, ali ja smatram da }e
ona jednoga dana to i postati.
DAVID HALBERSTAM
The Next Century
(Stole}e pred nama)
Na osnovu nekoliko istraìvanja velikog uzorka japanskih
direktora sa po~etka osamdesetih, najcenjenije firme iz
Japana nisu ni Soni, ni Honda. To nisu ni Macu{ita, ni Tojota.
A nisu to ni banka Sumitomo, Micubi{i, Nomura sekjuritis,
niti bilo koja druga japanska kompanija koja je dobro poznata u Evropi ili SAD. Umesto njih, najcenjenija kompanija je trideset godina stara korporacija po imenu Kiosera.
NANCY ROTHBARD i JOHN P. KOTTER

Harvard Business School
Case Study
U Japanu, zemlji izvrsnih kompanija, {ta je to {to Kioseru
~ini posebnom? Ona je izuzetna po tome {to je prototip japanske kompanije, po na~inu kako upravlja ljudima i proizvodnjom, a izrazito je nejapanska kada su u pitanju inovacije nastale putem izuzetno originalnog istraìvanja.
Ovde je predstavljena japanska kompanija koja ne krade visoke tehnolo{ke tajne Zapada. Umesto toga, Kiosera je pionir.
GENE BYLINSKY, Fortune
Od svih eminentnih preduzetnika, izrazito po{tujem visoku svesnost dr Kazua Inamorija, autora ove knjige, koji je
u isti mah dao jednu filozofiju ìvota, a uporedo s tim i
filozofiju poslovnog upravljanja koju je formulisao iz
{irokog spektra znanja zasnovanih na li~nim iskustvima.
Impresioniran sam tom èljom i ube|enjem, tim njegovim nepopustljivim podse}anjem, predo~enim kroz knjigu,
o tome da bi trebalo verovati u beskona~ne potencijale
ljudskog bi}a i uìvati u istinskom ispunjenju ìvotom i
ukupnom razvoju tog potencijala. Ovo je knjiga koju preporu~ujem naro~ito mla|ima, onima koji bi trebalo da
odvoje vreme da je pro~itaju najmanje jednom.
KONOSAKE MACU[ITA
...Sonijev Akio Morita i Kiocerin Kazuo Inamori su verovatno globalniji, inovativniji i preduzetniji nego cela Silikonska dolina.
MICHAEL SCHRAGE
Los Angeles Times
Naslov originala
Inamori, Kazuo
A passion for success: Practical, inspirational,
and spiritual insight from Japan's leading enterpreneur
Copyright 1995, Kazuo Inamori.
Sva prava zadràna.
@ELJA ZA
USPEHOM
@ELJA ZA
USPEHOM
Prakti~an, inspiracioni
i duhovni uvid japanskog
vode}eg preduzetnika
KAZUO INAMORI
Sadràj
Uvod
xi
KAKO BITI USPE[AN U @IVOTU

FORMULA ZA USPEH
Drama zvana ìvot

4
U~iti od svojih starijih
5
Traènje svrhe ìvota
6
Videti u sebi ono {to jeste
7
Napredovati korak po korak
8
@iveti po formuli uspeha
9
Razgovor sa Kazuom Inamorijem
o formuli uspeha
10
SPOSOBNOST
Odlu~iti {ta ne raditi
14
Forsirati sebe do izvrsnosti
Nadma{iti sebe
16
Biti hrabar i ose}ajan
17
Kontrolisati svoje instinkte
Fokusirati svoj intelekt
19
Projektovati svoje sposobnosti
Izgraditi svoj karakter
21
o sposobnostima
22
13
15
18
20
NAPOR
Za{to radimo? 24
Glavom kroza zid
25
Ulazak u novu eru
26
Volite svoj posao
27
Koncentri{ite se na jedno
Otvorite svoj put
29
U zdravom telu zdrav duh
@ivite pokajni~kim ìvotom
Neka knjige {ire va{e horizonte
Ulijte svoju energiju drugima
Svaki dan ìvite ozbiljno
34
o naporu
35
23
28
30
31
32
33
STAV
37
Nikad ne gubite nadu 38

Traìte pravednost
39
Izbegavajte lak{i put
40
Raj ili pakao? 41
Verujte unutra{njem
42
Vidite stvari onakve kakve jesu 43
Usredsredite se na detalje
44
Oslonite se na svoj podsvesni um
Imajte ose}aj (nerv)
46
Istine i principi
47
o stavovima
48
45
KAKO NAPREDOVATI U POSLU

@ELJA za uspehom
52
Drama zvana Preduze}e
Strast vodi ka uspehu 54
Strasti ~istoga uma
55
vi
53
Ameba rukovo|enje 56
o èljama
57
PROFIT
61
Ne jurite profit, neka on sledi va{e napore

62
Svrha poslovanja
63
Jurite profit, ali po{teno
64
Su{tina poslovanja
65
U~inite kupca sre}nim 66
Cene su rukovodioci
67
Cene pode{ene prema trì{tu
68
Pratite poslovne izve{taje dnevno
69
Nesebi~an pogled u profit
70
Hranite svoj posao
71
Postavite vidljive ciljeve
72
Rvite se u centru ringa
73
Svoju firmu postavite ispred sebe
74
Bik i medved 75
Ekonomija mehurova 76
o zaradama
77
AMBICIJE
Ambicije posedovanje àrke èlje 84
Zapalite!
85
Budite centar svog vrtloga
86
Nemojte nikad prestati da sanjate
Zamislite da moète
88
Da li je moj motiv moralan?
89
Postavite vi{e ciljeve
90
Upotrebite svoj dar
91
Podignite nivo svog postojanja
92
o ambicijama
93
83
87
vii
ISKRENOST
Iskrenost povezuje ljubav i harmoniju
Koristite svoje srce kao bazu
99
Neka vas kupci po{tuju 100
Podesite svoje vektore 101
Kriterijumi za dono{enje odluka 102
Budite ponizan vo|a
103
Posedujte dvostruke ekstreme 104
Velika ljubav, mala ljubav
105
Ocenjujte, dodeljujte, pratite
106
Vodite sa ogromnom ljubavi
107
Pobedite verom u brigom za druge
Komunicirajte svim svojim srcem
Premostite generacijski jaz
110
o iskrenosti
111
97
98
108
109
SNAGA
Snaga je hrabro rukovo|enje
116
Imati hrabrosti za `rtvovanje
117
Postavite moralne primere
118
Radite ono {to propovedate
119
Otvorite svoju budu}nost
120
Pripremite se za izazov
121
Budite ~vrsti prema sebi 122
Posvetite se poslu
123
Razgovor sa Kazuom Inamorijem o snazi
115
124
INOVACIJE
Stalno ne{to inovirajte
130
Vo|e, budite kreativne 131
Pojednostavite svoje razmi{ljanje
Budite eksplozija energije
133
Podignite svoju mentalnu dimenziju
Suo~ite se sa te{ko}ama otvoreno
viii
129
132
134
135
Ne gubite svoju bazu 136

Bogati za istinsku kreativnost
Oslonite se na same sebe
Japansko rukovo|enje 139
o inovacijama
140
137
138
OPTIMIZAM
143
Optimizam uvek ostanite pozitivni

Po~nite sa vizijom
145
Uzdignite se visoko u svojim snovima
Uklonite svaki strah od neuspeha
Proizvodnja je umetnost
148
Upotrebite zdrav razum
149
Razvijte pozitivna stanovi{ta
150
Razmi{ljajte optimisti~ki
151
o optimizmu
152
144
146
147
NIKAD NE ODUSTAJTE
Nikad ne odustajte: poku{ajte sna`nije od bilo kog drugog
Ocenite svoje èlje
157
I}i do svojih krajnjih granica
158
Budite kormilar svojih poslova 159
Odluka o povla~enju
160
Dostojan zadatak
161
Stremiti savr{enstvu
162
Osvetlite svoj put
163
Vodite nesebi~no
164
Pitanje organizacije
165
Mudrost seljaka
166
Lekcija {impanze
167
o istrajnosti
168
Pogovor
155
156
169
ix
Uvod
Uspeo sam jer imam svoju ìvotnu filozofiju.
U stvari, Kyoto Ceramic, Ltd. osnovao je ~ovek koji
je zaloìo svoju ku}u jer je voleo moju filozofiju! Traìo
je samo jedno od mene:
Nikad nemoj biti rob novca.

Obe}ao sam sebi da ~oveku vratim dug {to je pre mogu}e. Kiosera je postala profitabilna do kraja prve godine i takva je ostala i svake naredne godine.
Do 1971. bili smo spremni da iza|emo na berzu. @udeo sam za tim da gospodinu Ni{iedi, na{em dobrotvoru, otplatim investiciju. Ali, on na tome nije insistirao.
Videv{i izraz mog lica objasnio je:
Nisam investirao u tebe da bih postao bogat. To sam uradio zbog tvoje ìvotne filozofije. Ako svoju kompaniju iznese{ na berzu, ima}e{ vi{e deoni~ara, {to zna~i, vi{e vlasnika,
i ovom kompanijom ne}e{ mo}i da upravlja{ na svoj na~in.
Ovu knjigu sam napisao da bih sa vama podelio ono
{to sam dobio zahvaljuju}i ovoj filozofiji, koja mi je pomogla, kako u li~nom ìvotu, tako i da razvijem sopstveni biznis i verujem da je u stanju da pomogne i
odnosima izme|u SAD i Japana i samom svetskom miru jep promovi{e harmoniju i prosperitet.
xi
@ELJA ZA
USPEHOM
KAKO
USPETI U
@IVOTU
FORMULA
USPEHA
Napi{ite scenario za dramu koja se zove ìvot,
a u kojoj sami igrate glavnu ulogu.
Drama zvana ìvot

@ivot je drama u kojoj svako od nas igra sopstvenu glavnu ulogu. U dramama vlastitih ìvota moramo da u~inimo vi{e od prihvatanja datog moramo sami da napi{emo scenario. Umesto uloge koja je predodre|ena,
ishod na{ih ìvota je u na{im rukama.
Neki ljudi veruju da su na{i ìvoti sudbinski odre|eni prilikom ro|enja. Ne slaèm se sa tom tvrdnjom.
Verujem da se na{a sudbina moè izmeniti uzdizanjem
na{ih umova i na{eg na~ina razmi{ljanja.
Umesto da kudimo svoju sudbinu, trebalo bi svoju
svest tako da oblikujemo da napi{e vlastiti scenario za
glavnu ulogu koju èlimo da igramo. [to pre to uradimo, pre }emo po~eti da ìvimo u svakom trenutku i svakom danu do li~nog ispunjenja preuzev{i kontrolu nad
svojim ìvotom.
Oportunisti nas vrebaju na svakom koraku. Ako ~ekamo {ansu, mo`da je proma{imo. Dok u svojoj glavi
ne stvorimo jasnu sliku misije i svrhe svog ìvota, mi
}emo propu{tati ~ak i najo~iglednije i izvanredne {anse.
U drami ìvota postoji velika razlika izme|u onih koji

napi{u svoju glavnu ulogu i onih koji lutaju do cilja.
U~iti od starijih
Kao mladi, trudimo se da prkosimo svojim roditeljima,
u~iteljima i starijima koji poku{avaju da nas nau~e
ìvotnim tajnama. Moji roditelji su imali omiljenu uzre~icu: Mladi bi trebalo da osete nema{tinu ~ak i ako
imamo da im kupimo. A ja sam na to imao omiljen
odgovor: Mladi nikada ne bi trebalo da osete nema{tinu, ~ak i kad bismo mogli da je prodamo!
Svi mi u svojoj mladosti prolazimo kroz faze buntovni{tva. Ali, nikada ne bi trebalo da zaboravimo ~emu
su nas na{i roditelji i na{i stariji nau~ili.
Po~etak na{eg ìvotnog puta je kao da veslamo ~amcem

koji je nasred okeana, ali bez kompasa.
Kada sazrimo, moramo da se prisetimo onoga {to
smo od svojih starijih nau~ili i da ove lekcije iskoristimo kao kompas koji }e nas voditi kroz ìvot.
Moja filozofija, nadam se, sluì}e toj nameni. Neki
ljudi mogu da prkose ili da se ose}aju nezainteresovanim za ono {to budem rekao, ali ono {to èlim da vam
kaèm je da kada pretpostavite da u va{em ìvotu ili
karijeri postoje neke prepreke, onda treba da posedujete neku vrstu sistema vrednosti kojom biste se vodili
u dono{enju odluka.
Svaki element ove filozofije poti~e iz mog ìvonog
iskustva i posledica je moje brige za ìvot i ozbiljnog
dubokog razmi{ljanja. Verujem da }ete, pre ili kasnije, i
sami okusiti sli~nu situaciju u svom ìvotu.
Traènje svrhe ìvota

Sve vi{e pojedinaca, posebno mladih ljudi, uo~ava da su
izgubili svoju svrhu ìvota.
Oni ìve iz ~asa u ~as traè}i trenutna zadovoljstva.
Rade da bi dobili platu a onda sebe prona{li u uìvanju i zabavi.
Takva svrha sre}e je uzaludna.
Lak ìvot moè u po~etku da se ~ini bezbri`nim

i ugodnim, ali, pre ili kasnije, svi teìmo vi{im
ìvotnim ciljevima.
Zbog vremena u kom ìvimo, svrha postojanja ljudskih bi}a ostaje ista. Izgleda kao da teìmo boànskom
u ìvotu, a susre}emo se sa nemoralno{}u ostavljaju}i tek pone{to vredno potomstvu. A trebalo bi da traìmo ispunjen ìvot, tako da jednog dana moèmo da kaèmo: Radio sam naporno, bio sam dostojan u~esnik u
ìvotu i sre}an sam.
Mnogi ljudi se mo`da ne}e sloìti sa mnom kad je o
ovoj ideji re~, ali, ja iskreno verujem da je ozbiljan na~in
ìvota bolji nego onaj lak. Ljudi sa vi{e iskustva }e me
razumeti o ~emu govorim. Na nesre}u, oni ~esto nerado dele svoje poglede na svet. I ~esto nalaze izgovor uz
opravdanje da su se vremena promenila i da njihove
stare pri~e nisu prihvatljive dana{njoj omladini. Ako
govorimo iz srca, mnogi ljudi }e do}i da podele na{a verovanja.
Videti u sebi ono {to jeste

Da li je mogu}e da nismo toliko pametni koliko mislimo da jesmo?
Dovoljno sam star da mogu da vidim svoj protekli ìvot prili~no objektivno. Kada to uradim, za mnogo ~ime
mogu da zaàlim. Za{to sam to tako uradio? pitanje
je koje ~esto ponavljam. Bolje odluke mogu da se uo~e
samo kada se rade retrospektive.
Kao deca, kada bismo donosili lo{e odluke, roditelji
su nas upozoravali na probleme koji iz takvih odluka
mogu da proisteknu. Po{to su u tim dobu bili dovoljno
mudri, oni su tako|e pamtili dosta situacija za kojima
su mogli da àle kada bi se zagledali unazad u svoje ìvote. U stvari, saveti koje su nam na{i roditelji davali
najverovatnije su dolazili iz èlje da nas po{tede gre{aka
koje su potekle od bolova iz njihove mladosti.
Generacije dolaze i odlaze i iste ljudske gre{ke se
neprestano ponavljaju.
Kada bismo mogli da predvidimo budu}nost, lako
bismo planirali svoje ìvote i povla~ili sve prave poteze,
i to u pravo vreme. Svakako, i oni sami su gre{ili, {to
nam daje za pravo da se uhvatimo u ko{tac sa ìvotom
prsa u prsa.
Da bismo sebe u~inili boljim, trebalo bi da budemo

skromni i po{teni, da posmatramo sebe objektivno,
disciplinuju}i se da u~imo iz gre{aka po~injenih
u pro{losti.
Napredovati korak po korak

Mnogi mladi ljudi sanjaju o ispunjenju velikih snova u
svojim ìvotima. Trebalo bi sve mlade ohrabriti da takve
snove sanjaju. Svakako, oni, tako|e, moraju da nau~e
kako veliki snovi mogu da se ispune samo kroz svakodnevan teàk rad.
Bez napora, velika vizija osta}e samo neispunjen san.

Nijedan vaàn cilj ne moè nikada biti dostignut
bez napornog i zna~ajnog rada.
U putovanju kroz ìvot ne postoji magi~ni {tapi}.
Moramo biti ~vrsto oslonjeni na obe noge i u svakom
trenutku jednom nogom na zemlji. Moè se u~initi nemogu}im da se velika rastojanja prelaze upotrebom
ovog sporog i opreznog metoda. Moète biti uvereni kako nikada ni{ta veliko ne}ete posti}i na ovaj na~in. Zato, ostanite strpljivi.
Akumulacija malih koraka daje sloèn efekat. Dnevno, ovi monotoni napori proizvode male pobede koje
vas teraju na ve}e napore. Pove}ani napori tako|e donose velike rezultate. Sloèni efekti mogu da vas dovedu
do neverovatnih visina ako, jednostavno, samo hodate.
U na{im ìvotima ili u upravljanju poslom jedan korak u datom trenutku predstavlja jedini siguran na~in
da snovi postanu java.
@iveti po formuli za uspeh

Kako prose~na osoba moè da postigne zna~ajan uspeh? Odgovor leì u jednostavnoj jedna~ini:
Rezultat va{eg ìvota

= sposobnosti x napor x stavovi
Va{e sposobnosti, zdravlje, talenti i mentalne sposobnosti, mogu u velikoj meri biti nasledni. Svakako,
stepen napora u ìvotu zavisi od snage va{e èlje. Rangira}u i sposobnost i napor na skali od 1 do 100. Ako
zaronimo u svoj posao, ova dva faktora se umnoàvaju.
Zato ljudi prose~nih sposobnosti, koji shvataju

sopstvene mane i poku{avaju da rade vrlo naporno
da bi ih kompenzovali, mogu da nadvise one koji su
prirodno nadareni a koji nisu navikli mnogo
i naporno da rade.
Tre}i element su stavovi, odnosno, na~ini kako ìvimo i radimo. To je najva`niji element od sva tri navedena. Rangira}u ga na skali od 100 do +100. Ako je osoba zadojena ljubomorom, ozloje|eno{}u ili mr`njom,
stav te osobe bi}e negativan i preovlada}e ìvotom te
osobe. Suprotno tome, {to je osoba pozitivnija ili odre|enija, bi}e uspe{nija u ìvotu.
Ova formula ilustruje da su ishodi na{ih ìvota u
najve}oj meri u na{im rukama i da na{a filozofija uveliko odre|uje na{ li~ni i profesionalni uspeh.

o formuli za uspeh
[ta je u osnovi slede}e formule?
Uspeh = sposobnost x napor x stavovi
Kada smo neke kolege i ja odlu~ili da pokrenemo ovu
kompaniju, primetili smo da smo bili samo obi~ni, mladi inènjeri sa vrlo malo poslovnog iskustva. Izneo sam
formulu za uspeh da bih ih ubedio da }emo uspeti
iako smo ograni~eno sposobni, {to je, zaista, bilo ni{ta
vi{e od prose~nog. Morali smo da imamo pravu filozofiju i revnosno da radimo vi{e od drugih, nadarenijih
ljudi.
Za{to su tri pomenuta faktora u va{oj formuli

pomnoèna, a ne sabrana?
Ako se tri faktora saberu, onda formula sugeri{e da
su nadareni ljudi u prednosti nad onim obi~nim, ~ak i
da ne mrdnu prstom. To dalje zna~i da bi mi, koji smo
prose~ni, trebalo da imamo problem da se sa njima
takmi~imo kroz istinski teàk rad i napor. Zbog toga {to
se ovi faktori mnoè, pozitivan stav i trud koji èlimo da
uloìmo, odnosno, napor postaju mnogo zna~ajniji. To
je realnost. Zaista je mogu}e da normalna, obi~na osoba naporno radi i postigne bolje rezultate nego bilo ko
drugi ko je nadaren, mo`da ~ak i genije, ako ima pravi
stav i pravu èlju.
10
Tako|e, ~ak i geniji koji naporno rade ne}e proizvesti

ni{ta zna~ajno ako se kre}u u krugovima koji nemaju
jasne ciljeve u ìvotu. I gore od toga, neke sociopate sa
superiornim sposobnostima rade naporno da bi bili u
slu`bi velikog kriminala. Ako je ne~iji stav negativan,
celokupan rezultat bi}e negativan.
Od ova tri faktora sposobnost, napor i stavovi

koji je najva`niji?
Iz razgovora sa mnogim rukovodiocima zaklju~io
sam da se mnogi od njih slaù sa mojim konceptom napora i sposobnosti. Ironi~no, najlak{e im je bilo da zaborave na stavove, za koje smatram da su najva`niji od
ova tri faktora. Ne postoji ni{ta opasnije od genija koji
naporno radi na kriminalnim idejama.
Kada sam diplomirao na fakultetu, u Japanu je bilo
vrlo te{ko prona}i posao. Slao sam prijave, ali me niko
nije hteo. Frustriran, mislio sam da }u postati neko poput Robina Huda. Budu}i da je taj svet bio nekorektan
i nepravi~an, ~inilo mi se da je najbolje biti poput Robina Hooda, koji uzima od bogatih i daje siroma{nima.
Kada se ovoga prisetim, pomislim kako bih da sam
tako nastavio da razmi{ljam, sada bio vo|a bande. Bio
sam prili~no sposoban i pun entuzijazma. I bio sam
predodre|en za uspeh. Da je moja filozofija od po~etka
bila negativna, moj celokupni ìvot bi bio tako|e negativan.
11
SPOSOBNOST
Najve}a sposobnost od svih jeste
da prevazi|ete sebe.
Odlu~ite {ta da ne radite

Kada sam dobio svoj prvi posao, aprila 1955, bio sam
pravo selja~e. Nikad nisam ìveo u velikom gradu i pri~ao sam u te{kom ju`nja~kom dijalektu. Svaki put kada
bi telefon zazvonio, mislio sam kako bi neko drugi trebalo da se javi. Nisam èleo da otkrijem svoj provincijski dijalekat i ose}ao sam se istinski hendikepiranim.
Umesto da razvijem kompleks inferiornosti, odlu~io
sam da prihvatim sve svoje mane nastoje}i da ih otklonim kako se ne bih ose}ao kao nekakva gre{ka. Ja
sam sa sela govorio sam sebi, poha|ao sam {kole u
unutra{njosti, ni{ta ne znam o svetu i nisam snala`ljiv.
Ne bi trebalo da o~ekujem uspeh dok ne nau~im sve {to
je neophodno. Zato }u raditi marljivije od bilo koga
drugog. Ukratko, nau~io sam da ne osporavam sopstvene slabosti. Prihvatio sam ih kao realnost, bez preterivanja. I bio sam slobodan da preduzmem naredne
korake kako bih napredovao.
Ne smatrajte da moète da uradite ono {to zaista

ne moète. Ostavite ono {to ne moète da uradite
i krenite dalje.
To je bila lekcija koju sam nau~io kada sam do{ao u
Shofu Industries, malu firmu u Kjotu. Ovoga sam se setio
mnogo puta u svom ìvotu.
14
Forsirati sebe do izvrsnog

Po na{em trenutno vaè}em sistemu, student sa lo{im
prosekom, koji studira samo da pro|e, diplomira}e isto
kao i onaj koji studira intenzivnije i dobije sve visoke
ocene. Svakako, razlika izme|u ovih ljudi mnogo je ve}a
nego {to su to samo nivoi ocena. Da bi bio odli~an,
izvanredan student mora da probije mnoge barijere, a
neke od njih zahtevaju izuzetne napore da bi se prebrodile.
Kada sebi postavimo kao cilj da samo prolazimo ili
da budemo izvrsni, to je vi{e nego pitanje na~ina studiranja. To je mogu}nost da demonstriramo svoje ljudske
kvalitete i izaberemo put koji èlimo da sledimo u
ìvotu.
A èlite li da u svom ìvotu budete odli~ni, morade
posedovati èlju da se suo~ite sa mnogim preprekama.
Najve}a od svih je u va{oj svesti, koja teì za komforom
i opisuje se re~ima lako }emo.
Samoli{avanje je put prevazilaènja raznih prepreka,
ali i uspeha. Te{ko je sebe usmeravati napred, jer, po
prirodi, svi èlimo da idemo linijom manjeg otpora.
Znaju}i to, utoliko }emo se vi{e radovati ukoliko vidimo da su na{i napori urodili plodom.
Najve}e od svih iskustava je mogu}nost da prevazi|emo

sami sebe.
15
Nadma{iti sebe
Svi poznajemo dva tipa studenata. Prvi od njih nije
mnogo bistar, ali izuzetno marljivo radi i zavr{ava fakultete sa nagradama. Drugi je, pak, visokointeligentan
plejboj koji studira ne pipaju}i knjigu. I on }e re}i: Ovaj
knji{ki crv je diplomirao sa visokom ocenom ali kada
bih u~io kao on, niko mi ne bi bio ravan.
Po{to su diplomirali, plejboj ode kod svog prijatelja
koji je postao uspe{an u poslovanju
i primeti: On je bio osrednji u {koli. Ja sam bio daleko bolji od njega, insinuiraju}i time kako bi se, da se
sam zatekne u cipelama svog druga, on tu bolje sna{ao.
Da li je to zaista tako? Da bi postali knji{ki crv, trebalo bi da nadma{ite deo sebe koji traì trenutnu afirmaciju, a ne da provodite vreme po zabavama ili gledaju}i televiziju. Uspe{an drug je verovatno u~inio sli~ne
`rtve. On je morao da obuzda svoje èlje i sebe je potpuno posvetio svom radu. Da bi prevazi{li sami sebe
moramo uloìti veliki napor. Kada procenjujemo ne~ije
sposobnosti, moramo tu da uklju~imo i snagu volje.
Ako neko odlu~i da izabere drugi put biraju}i time lak{i
na~in, njegova sposobnost }e osetno opasti.
Na{a sposobnost da budemo uspe{ni na dugom

putovanju kroz ìvot ne zavisi samo od inteligencije.
16
Biti hrabar i ose}ajan

Uop{te, postoje dva tipa ljudi: pouzdani, ose}ajni, metodi~no zatvoreni; kao i smeli, hrabri i jako otvoreni.
Kao ode}a koja ima horizontalne i vertikane pruge, osoba bi trebalo da ima oba ekstrama da bi u poslu bila
uspe{na.
U samurajskim dramama, koje predstavljaju japansku verziju ameri~kih vesterna, vidimo ma~evaoca koji
spolja izgleda aljkav ili ~ak pijan. Pa ipak, on moè da
prepozna tragove neprijatelja koji mu se prikrada. Potencijalnog napada~a }e ise}i i ne pogledav{i ga. Aplaudiramo toj ve{tini. U naizgled drskoj akciji, vidimo
o{tru senzitivnost.
Ironija je slede}a: ako posedujete samo hrabrost, posao ne moète da uradite savr{eno. Ako posedujete samo ose}ajnost, ne}ete biti dovoljno hrabri da se suo~ite
sa novim stvarima. U poslu vam je potrebna osoba koja
ima kontradiktorne karakterisitike drskosti i preciznosti i koja zna da ih iskoristi u odgovoraju}im situacijama.
Verujem da je idealna osoba ona koja je ose}ajna i britka kao o{trica noà a poseduje pravu hrabrost koju je
stekla kroz {iroko iskustvo.
Nisu svi ljudi ro|eni ovakvi. Kroz svesne napore,
svakako, oni koji teè ekstremnom posti}i }e najve}i
balans.
Teìte da razvijete na~ine da uporedite svoje uro|ene

sklonosti za hrabrost i ose}ajnost.
17
Kontrolisati svoje instinkte

Ljudska bi}a se ra|aju sa dve karakteristike: instinktom i intelektom. Jesti, piti, boriti se i ose}ati se posesivnim ili ljubomornim delovi su instinkata kojima
{titimo svoje ìvote i umnoàvamo svoju porodicu. êsto donosimo odluke koriste}i svoje instinkte na bazi
rasu|ivanja: i ìvotinje ovo ose}aju na isti na~in. Bolje
odluke }emo doneti ako situaciju posmatramo objektivno.
No, vrlo je va`no da kontroli{emo na{e instinkte, jer
to }e na~initi ne{to prostora u na{oj svesti gde intelekt
raste i dozvoljava nam da razmi{ljamo logi~ki. Ali, to
nema nikakve svrhe ako na{e okruènje kontroli{emo
samo pomo}u intelekta.
A kontrolisati sopstvene instinkte i nije ba{ tako
lako. Bez njih ne moèmo da ìvimo. Ne zastupam tezu
da ih se moèmo osloboditi. Najva`nije je da oni ne
ovladaju nama. Trebalo bi da razvijemo sposobnost da
svoje instinkte kontroli{emo.
Kod ljudi koji prirodno teè da slede svoje instinkte
ovi izazovi mogu biti ekstremno te{ki, a jednostavan
na~in da se to uradi ne postoji, ve} treba da se uhvatimo u ko{tac sa na{im sebi~nim èljama pre nego {to
narastu toliko da iskoriste na{ intelekt da ga potisnu.
Moramo nau~iti da kontroli{emo sopstvene instinkte.

To }e razviti na{ intelekt i dati mu mogu}nost da donosi
prave odluke.
18
Fokusirajte svoj intelekt

Intelekt je razumski deo svesti koji je odgovoran za prosu|ivanje i dono{enje odluka.
Da bismo iskoristili svoj intelekt, trebalo bi da se
fokusiramo na isti na~in kao {to se sakuplja sun~eva
svetlost kroz lupu da bi se zapalila vatra. Na japanskom
se svesno fokusiranje naziva dobrovoljnom pa`njom ili
yuui chuui. Suprotno tome, kada je na{a svest instinktivna, kada reagujemo spontano i bu~no, na primer,
smatramo da smo u fazi prinudne pa`nje.
Kao ljudska bi}a, mi moèmo da treniramo svoj intelekt.

Ako dugoro~no ve`bamo svoju dobrovoljnu pa`nju,
razvi}emo sposobnost da se fokusiramo ko laserki snop.
Kada nastupi presudan momenat, na{ intelekt }e po~eti
da funkcioni{e prodiru}i u sr` problema.
Kona~no, ako nau~imo sebe da oslobodimo od instinkata i sebi~nih èlja, mentalna snaga velike o{trine
izrodi}e se u briljantan intelekt. To se naziva inspiracijom. Ona je brza, precizna, odlu~na i ne zahteva slobodne procene ili spekulacije. Velike li~nosti su kroz
istoriju ostvarile velika dela zahvaljuju}i svojoj inspiraciji, pa sada moèmo malo vi{e da razumemo kako i
za{to se to desilo.
Danas, u kriti~nim momentima svakodnevne borbe,
ideja moè da sevne u na{im glavama kao boànsko
otkrovenje. Verujem da je to inspiracija koja nam bude
data kada smo potpuno posve}eni svom poslu hrabro se
suo~avaju}i sa pote{ko}ama i pitaju}i se {ta je za nas,
ljudska bi}a, pravi put.
19
Projektujte svoje sposobnosti

Kada biram dugotrajan cilj, namerno biram ne{to {to
odgovara mojim sposobnostima.
Drugim re~ima, biram cilj koji je nemogu}e posti}i u
sada{njosti: nebitno je koliko se sada borim, jer u tom
trenutku ne mogu da ga izvr{im. Zatim postavljam rokove u budu}nosti koje poku{avam da ispunim.
Da bi postigli takav cilj, vo|e timova moraju da
planiraju podizanje sposobnosti odre|enih ljudi u svojim timovima na potreban nivo. Drugim re~ima, grupa
ne bi trebalo da teì jednostavnom postizanju ciljeva.
Zato planiramo da razvijemo potrebne ve{tine i sposobnosti koje se zahtevaju da bi se postigao èljeni cilj.
Svako }e vam re}i {ta moè ili ne moè da uradi danas procenjuju}i svoje trenutne sposobnosti, ali, to nije
dovoljno da se postigne ne{to novo. Da bi prodrmali
svet, potrebno je da uradimo ne{to {to u ovom, sada{njem vremenu, o~igledno nije mogu}e.
Osoba koja èli da postigne ne{to novo i vredno mora

da proceni svoje sposobnosti iz sada{nje, ali i iz budu}e
persepkive.
20
Izgradite svoj karakter

Vlasnici malih firmi ~esto su puni duha o{trog oka za
poslovne mogu}nosti, izuzetno talentovani, ekstremno
lukavi i poslovno sposobni. U mnogim slu~ajevima oni
su beskompromisni.
Mnogi poslovi se izvr{avaju na bazi talenata i sposobnosti. Svakako, talenat i sposobnost nisu ~esto dovoljni da sa~uvaju posao od padova. Vlasnici malih firmi teè da zarone u rizike jedan za drugim ra~unaju}i
samo na svoje talente u cilju postizanja ciljeva. Ali, mada u tome povremeno i uspevaju, njihov posao bi}e nestabilan ako upadnu u zamku vlastitih sposobnosti.
Bez nedovoljne snage duha lako }emo postati robovi

vlastitih talenata.
Sa druge strane, ljudi koji razviju svoje sposobnosti
koriste ih. Virtuozna i respekta vredna samokontrola
kontroli{e njihove sposobnosti. Glavni glumac u ovoj
drami moramo biti mi sami.
Neki ljudi su ro|eni sa obiljem vrlina. U po~etku zavisimo od svojih talenata, poslovnih sposobnosti i borbenog duha koji su nam potrebni da bismo uspeli. Svakako, to }e na{ posao pretvoriti u na{u ìvotnu misiju,
pa moramo da podignemo sopstvenu svest i izgradimo
svoje talente.
21

o sposobnostima
Da li se vo|e ra|aju ili se tome obu~avaju?
êsto razmi{ljam o tom pitanju. Smatram da je odgovor oboje. Kao {to postoje prirodne atlete, muzi~ari
ili umetnici, postoje i ljudi prirodno obdareni da budu
vo|e i koji imaju harizmu. S druge strane, smatram da
skoro svi ljudi mogu sebe da obu~e da budu dobre, ako
ne i izvrsne vo|e.
Mnogo vi{e od ove sposobnosti predstavlja napor koji bi vo|e trebalo da uloè i osnovna istina i principi na
kojima se vo|stvo bazira. Najtragi~niji slu~aj je kompetentan vo|a koji negativno razmi{lja i svoju grupu vodi
na pogre{nu stranu ili u samouni{tenje.
22
NAPOR
To {to ne moèmo da uradimo danas
mo}i }emo sutra kada
ljudski napori budu gonjeni
entuzijazmom i èljom.
Za{to radimo?
[ta je svrha rada?
Svako mora da ìvi da bi izdràvao sebe i svoju porodicu. A {ta ako ste ro|eni toliko bogati da ne morate da
radite? Svi uìvamo u povremenim trenucima opu{tanja. Ako bi trebalo da svaki dan tro{ite vreme ne rade}i
ni{ta, eventualno }e vam postati nepodno{ljivo dosadno. Izgleda da imamo li vi{e da radimo, jednostavnije
dobijamo platu.
Rad bi trebalo da nam omogu}i izvestan stepen duhovne

slobode. U stvari, kroz rad moèmo da otkrijemo novu
svrhu ìvota.
Ali, rad je teàk. Rad zahteva duì period koncentrisanog napora. Rad bi trebalo da bude dovoljno naporan. Ako radimo bez obaveza, on postaje jo{ naporniji.
Nije normalno da radimo godinama bez ose}anja odgovornosti.
Moramo svoj naporni rad da zamenimo za ne{to lak{e. Kako }emo ovo da uradimo?
Trebalo bi po~eti tako {to }emo sebi da kaèmo kako
uìvamo u svom poslu. Svesnim naporima vodi}emo
svoj um da na rad gleda pozitivno.
Bez obzira na to da li imamo posao kome }emo biti
posve}eni, celokupan ìvot je taj koji }e odrediti koliko
sre}ni ili nesre}ni moèmo da budemo. Prvo moramo
da na|emo svrhu ìvota.
24
Glavom kroza zid

Granica koja delu uspe{nu od neuspe{ne osobe je veoma tanka. U stvari, ljudi koji nisu uspe{ni nisu, po pravilu, neodgovorni; mnogi od njih su ljubazni, entuzijasti, rade naporno, isto kao i oni koji postiù zna~ajne
rezultate.
Ali, jedni su uspe{ni, a drugi nisu. Mo`da mislite da
je okruènje nepravedno. Izme|u te dve grupe ljudi stoji barijera zid tanak kao papir, kroz koji je te{ko pro}i.
Razlika je u izdr`ljivosti i istrajnosti. Kada se neuspe{ni ljudi suo~e sa zidom od cigala, oni pretpostavljaju da je on neprobojan. To je op{ti ose}aj. Drugim re~ima, oni ~ine ograni~ene napore. Kada se zatr~e u zid,
oni na|u puno razloga da to ne urade i odustaju od poku{aja.
âk i kada nam se zadatak u~ini nemogu}im, moramo uporno i marljivo istrajati u svojim nastojanjima da
uspemo. I treba da uni{timo klasi~nu mudrost koja se
urezala u na{u svest. Svaka tvrdoglava predrasuda o
vlastitim ograni~enjima odvra}a}e nas od prelaska preko linije uspeha.
Vera u sebe i ponos u zavr{nom probijanju barijere

u~ini}e va{u li~nost ja~om i upornijom, a ta upornost
}e vas odvesti do jo{ ve}eg uspeha.
25
Ulazak u novu eru

Neki ljudi nalaze brojne razloge za{to ne mogu da dostignu neki cilj. Nedostaje im ovo ili ono i uvek na|u
neki razlog za neuspeh. Kada bi svi razmi{ljali na taj
na~in, niko nikada ne bi postigao ni{ta novo.
Trebalo bi da svaki novi projekat po~nete kao da po~injete od nule. Prihvatite ovo kao ~injenicu. Zatim razvijte èlju da taj projekat zavr{ite nije bitno koji. Kreirajte plan koji }e jasno pokazati kako da dostignete svoj
cilj, koji uklju~uje i to kako da oformite svoj tim, na~in
kako da prikupite sredstva, kao i opremu i tehniku. Verujem da }e nakon toga va{ san postati java.
Neopisive tegobe i te{ko}e o~ekuju svakog onog ko
zapo~inje nov poslovni projekat. Da bi uspeli, verujete
u sebe i ustremite se ka svom cilju ispunjeni o~ajni~kom èljom.
Mo`da }ete se zapitati kolika je verovatno}a da uspete i mo`da ne}ete znati odgovor, ali, nema veze. Svet
kreativnog se ne rukovodi statistikama, ve} èljom i
voljom stvaraoca!
U svakoj revoluciji èlja otvara nove mogu}nosti.
26
Volite svoj posao

Mo`da razmi{ljate da svoj posao ba{ sada zavr{ite.
Da budem iskren, ponekad i sam to poèlim. Ose}am da sam pregoreo. Ovo me podse}a na {kolu: provodio sam duge no}i u agoniji nad knjigom spremaju}i
ispite sve dok ne bih poèleo da istr~im napolje. âk i
sada se ponekad isto tako ose}am.
Zaista ne èlim da verujem da }e prekidanje posla
va{ ìvot pretvoriti u raj. Kada bih to uradio, ve} posle
tri dana bih poèleo da se vratim nazad na posao.
Ljudi mi govore da ìvim naporno. Uprkos svim tim
strahovanjima koje nosim u sebi, ja smatram da je moj
ìvot vrlo koristan. Ja svoj posao volim, ali i pored svega, ~esto se osetim se iscrpljenim i odgovornim za svoju
poziciju.
Mi povremeno vi|amo ljude koji izgledaju kao da
imaju stalnu nezamislivu tegobu. Ako oni zaista uìvaju
u svom radu, tad te tegobe, najverovatnije, ne}e ~ak ni
osetiti.
Samo }e oni koji svoj posao zaista vole i u njemu nalaze uìvanje uspeti u svojoj poslovnoj karijeri.
Da bismo bili istinski uspe{ni i ostvarili velike rezultate,

prvo moramo da se zaljubimo u svoj posao.
27
Koncentri{ite se na jedno
Iskreno verujem da neka osoba moè prona}i istinu u
ìvotu i ~ak shvatiti univerzum koncentri{u}i se samo
na jedno i tako time ovladati.
Na primer, znam stolara koji se godinama marljivo
posve}ivao svom zanatu. Stekao je superiorno iskustvo
i moè da ispri~a neverovatne pri~e o ìvotu. Monah koji je sebe disciplinovao i oblikovao vlastiti karakter moè ~esto i druge da nau~i velikim istinama, ~ak i u oblastima sa kojima nije imao dodira. Ljudi koji su radili iscrpljuju}e poslove da bi ovladali bilo kojom ve{tinom, kao
{to su kre~enje, zavarivanje, pisanje, ili bilo {ta sli~no
mogu da podele sli~ne savete.
Na nesre}u, mnogi mladi ljudi ubrzo nakon sticanja
diplome postanu nezadovoljni svojim ne ba{ glamuroznim po~etnim poslom. Oni su za~u|eni ako ih njihov
posao ne odvede do ne~eg zna~ajnijeg, pravdaju se razli~itim odgovornostima i kao takvi, oni nikad ne}e biti
zadovoljni. Kada kaèmo da je neko ~ovek za sve, a
gospodar ni~ega, shvatimo da ova mudrost sadrì elemente istine. Ako je na{e znanje {iroko, ali plitko, mi
zaista ne znamo ni{ta. Te`nja da ovladamo jednom ve{tinom ili obla{}u do detalja osvetli}e nam univerzum.
Ako vladamo jednim objektom, to }e nam doneti

ogromno razumevanje jo{ dublje, jer, unutar
svake ~injenice leì istina koja pokre}e ostale.
28
Otvorite sebi put

Nekada nas zadesi lo{a sre}a.
Kada sam dobio svoj prvi posao u maloj kompaniji u
Kjotu, uslovi su bili vrlo nepovoljni: plate su kasnile, nismo dobijali bonuse i po~eo sam da gubim nadu da }e
ne{to biti od moje budu}nosti u ovoj kompaniji.
Postao sam jako zabrinut. Ali, moj brat, To{inori, se
s tim nije slagao i odvra}ao me je od tih misli podse}aju}i me da su dobri poslovi retki i da je mojoj porodici
potrebna moja finansijska podr{ka. Nisam imao izbora.
Morao sam da ostanem u ovoj kompaniji. Zato sam re{io da promenim ono {to sam mogao da kontroli{em
sebe. Re{io sam da kontroli{em svoje stavove, prona|em uìvanje u svom poslu i utrem sopstveni put.
Posvetio sam se istraìvanju i ostvario izvanredne rezultate. Kompanija nije imala ba{ neko briljantno osoblje, tako da sam mogao da se istaknem. Moj nadzornik
me je nagra|ivao. Podsticao me je na teì rad sve vi{e
me nagra|uju}i. Gledaju}i sa te ta~ke gledi{ta, ìvot je
po~eo da mi donosi nove mogu}nosti.
[to sam ~e{}e bio nagra|ivan boljim poslovima i radnim uslovima, time sam morao da traìm prilike za postizanje onoga {to sam ve} imao.
Istinski blagoslov svog ìvota prepozna}ete

samo ako budete otvoreni prema njemu.
29
U zdravom telu zdrav duh

U zdravom telu zdrav duh, kaè stara latinska poslovica koja i dan-danas vaì.
Ako èlite da budete vo|a, morate da u~inite napor i
odràvate svoje zdravlje. Kada vi, kao {ef grupe donosite odluke, na te odluke ne bi trebalo da uti~e ni{ta {to
se odnosi na va{e zdravlje.
Lo{e zdravlje moè da uti~e na sposobnost da donosite odluke spre~avaju}i vas da izaberete pravac koji
zahteva ~istu fizi~ku izdr`ljivost ili istrajnost. âk i ako
je ovaj uticaj podsvestan, on ne bi trebalo da dovede do
nesmotrenih odluka koje na kraju velikom broju ljudi
donesu nesre}u.
Da budem iskren, smatram da ~ovek treba da podnese ostavku kada njegovo zdravstveno stanje moè da
uti~e na njegove odluke. Svakako, ovi ljudi treba jo{
uvek da pomaù grupi dele}i sa njima svoje vi{egodi{nje iskustvo i znanje.
Morate da u~inite napor da kultivi{ete zdravo telo za

va{ zdrav duh, a kao vo|a morate biti fer, nepristrasni
i sposobni da donosite nesebi~ne odluke.
30
@ivite pokajni~kim ìvotom

[ta podrazumevam pod pokajni~kim ìvotom, kojim iskreno ìvim i pitaju}i se pri tom {ta ~inim kao
ljudsko bi}e, a pri tom poku{avam da uve`bam samodisciplinu u svom okruènju. Poku{avam da se ne ponesem svojim uspehom. Kada vidim bilo koji trag sebi~nosti ili kukavi~luka, kaèm sebi da prestanem da mislim samo na sebe ili se zapitam imam li hrabrosti da
uradim to {to mislim da valja. Ponavljanjem ove prakse
postajem iskreno zabrinut za vlastito srce budu}i da mi
ono dozvoljava da izbegnem lo{e rasu|ivanje i potencijalne gre{ke.
Svi znamo ljude koji su u mladosti bili samodisciplinovani, pa su postigli veliki uspeh, a u kasnijim godinama su postali arogantni, pa njihovi dugogodi{nji prijatelji primete: Uspeh ga je pokvario. Ljudska priroda
ùdi da nas ostavi da spavamo na lovorikama. Na nesre}u, ma koliko bili uspe{ni u sopstvenom uzdizanju,
uvek moèmo da izgubimo. Svi smo dobitnici dok teìmo da ostanemo ponizni, vo|eni svojim srcima i svakodnevno u~e}i.
Ljudi poput nas, koji bespo{tedno rade, teè da uvek
obavljaju svoje poslove, a da se to na njima samima ne
odraàva. Ako èlimo svoje ljudske kvalitete da podignemo, moramo se kriti~ki osvrnuti na realnost i videti
{ta smo i {ta bi trebalo da budemo.
Ako propustimo da ìvimo pokajni~kim ìvotom,

umesto uspeha doì}emo pad.
31
Neka knjige {ire va{e horizonte

Umesto da ~itamo zabave radi, verujem da bi trebalo da
~itamo s namerom da uzdignemoi pro~istimo svoju li~nost. Trebalo bi da stvorimo naviku da na|emo dobre
knjige i ozbiljno apsorbujemo njihov sadràj.
Uvek ~itam kad do|em ku}i sa posla ili sa zabave sa
kupcima, ~ak i kasno uve~e. Nikad ne sedim za stolom.
îtam u svojoj spava}oj sobi, gde drìm dosta klasi~ne
literature, kao i knjige vezane za filozofiju. Ponekad ~itam i u kadi za kupanje. A kad imam slobodan vikend,
volim da provedem dan ~itaju}i.
Mo`da se ose}ate suvi{e zaposlenim da biste tro{ili
vreme na ~itanje. Pa ipak, uvek je mogu}e ukrasti nekoliko trenutaka iz va{eg prepunog dnevnog rasporeda,
ma gde bili, da otvorite dobru knjigu i da se duboko
suo~ite sa sadràjem.
Svakako, najva`nije lekcije u ìvotu su one koje nau~imo iz iskustva. îtanje nam nudi referentne ta~ke
koje ova iskustva mogu da u~ine mnogo zna~ajnijim.
Dalje, knjige nude mentalnu simulaciju i mogu nas
nau~iti iskustvima koja nikada ne}emo imati {anse da
prikupimo.
Vlastita iskustva i ona koja sakupimo od drugih ~itanjem

omogu}i}e duhovni okvir neophodan za uspeh u ìvotu.
32
Ulijte svoju energiju drugima

Vo|ama je potrebna podre|enost da bi uradili ono {to
ne mogu sami. âk i ako gorite od èlje, ima}ete pote{ko}a da uspe{no zavr{ite svoj projekat ako va{i podre|eni nisu isto tako revnosni.
Vi moète svojim zaposlenima da dodelite najbolje
projekte koji mogu da se zamisle i obezbedite najbolje
resurse. Ali, dok se ~lanovi va{eg tima ne zagreju za
projekat, on ne}e biti uspe{an.
Sa druge strane, ako strasno ne izlaète svoje ciljeve
i ne podiète duh u svom timu do svog nivoa, uspeh }e
biti mogu} jedino kada su mateijalni resursi zadovoljeni. Ulijte svoju energiju drugima i kreirajte jedinstvenu snagu. To }e nivo op{te energije podi}i na vi{i nivo
od va{e.
Ako se podre|eni slaù sa tim da rade na va{em projektu, to je verovarno samo trideset odosto {ansi za uspeh. Ako oni kaù: Da}u sve od sebe, to je verovatno
pedeset odsto {ansi. Ali, ako im ulijete svoju energiju
tako da shvate da je va{ projekat istovremeno i njihov,
mogu da kaèm da imate devedeset odsto {ansi za uspeh.
Otkrivanje koliko su va{i podre|eni èljni svojih poslova

i preno{enje energije na njih dok se njihove èlje ne
razbuktaju predstavljaju najva`nije zadatke vo|a.
33
Svakog dana ìvite ozbiljno

Nikada nisam pravio dugoro~ne poslovne planove. Kada ne znam kako }e na{ posao danas da se odvija ili {ta
}emo sutra da imamo u radnji, kako mogu da vidim
uslove deset godina unapred?
Umesto toga, rekao sam sebi da }u da ìvim ozbiljno
svakog dana. Ako ulaèm veliki trud dok radim i poku{avam da pobolj{am stanje na poslu, mo`da }u mo}i da
predvidim sutra{njicu. Iz dana u dan to }e se akumulirati u zna~ajan rezultat u nizu od pet ili deset godina od
sada.
Najva`nije je da danas ìvim ozbiljno, pa da ne moram da se brinem za budu}nost. ^vrsto verujem u to,
tako da me je ova ideja vodila u mom istraìvanju i rukovo|enju.
Kao rezultat, mogu otvoreno da kaèm, da }emo
ìvimo li danas ozbiljno, sutra{njicu mo}i da predvidimo sa vrlo velikim stepenom pouzdanosti. To }e mi pomo}i da shvatim kako se pojedini trendovi razvijaju i
opstaju u budu}nosti.
Stara poslovica kaè da ako ovladate jednom ve{tinom

u potpunosti, moète da ovladate i svim ostalim.
Sli~no tome, ako svaki dan provodimo ozbiljno, mo}i
}emo da pristupimo izvorima univerzalnog znanja. Jedini na~in da predvidimo svoju budu}nost sa bilo kojim
stepenom ta~nosti je da poja~amo napore odmah danas.
34
Razgovor sa Kazuom Inamorijem o naporu

Ljudi kaù da ste imali uspeha u gotovo svim
velikim projektima koje ste po~eli da radite.
Kako vam je to po{lo za rukom?
Vrlo jednostavno. Nisam odustajao dok ne bih bio
zadovoljan projektom. Neuspeh je stanje svesti. Nisam
po~injao veliki projekat sve dok nisam bio ube|en da je
to istinski vredno. Nisam imao razloga za odustajanje
kada bih nai{ao na prepreku. Ako jedan na~in nije bio
uspe{an, traìo sam drugi sve dok ne bih uvideo kako
da do|em do cilja. Ponekad sam morao da budem vrlo
pa`ljiv.
Kako ste tretirali neproduktivne radnike?

Svi posedujemo razli~ite sposobnosti. Neki radnici
su ekstremno sposobni, a drugi manje. Sve dok radnici
ostaju pozitivni i ~ine iskrene napore, rukovodioci moraju da ih tretiraju valjano, saglasno njihovim sposobnostima da izvr{e zadato. Rukovodioci bi trebalo da
prepoznaju potencijale radnika i da im na|u mesto u
organizaciji sa kog mogu vi{e da pruè.
[ta radite sa radnicima koji imaju negativne stavove?

Kada otkrijemo radnike koji imaju negativne stavove
prema poslu i okolini, poku{avamo sa njima da razgovaramo. Poku{avamo da im pokaèmo kako je pozitivan
stav bitan za nas kao pojedince isto kao i za kompaniju.
U izuzetnim slu~ajevima predloì}emo im da potraè drugu kompaniju ili zanimanje u kom }e se ose}ati
35
pozitivnije i biti produktivniji. Oni radnici koji i dalje

budu imali negativne stavove, prirodno }e, napustiti
kompaniju posle izvesnog vremena.
Da li smatrate da su dugoro~ni planovi nepotrebni?

Celoga ìvota sam smatrao kako je najbolji na~in da
se budu}nost predvidi da se iskreno i radno pristupa
svakome danu i da se na sutra gleda kao na produètak
na{ih dana{nnjih napora. Drugim re~ima, ako èlite da
vam sutra bude onakvo kakvo ste poèleli, morate danas naporno da radite i da izvr{ite sve ono {to ste za taj
dan planirali. Pojedini rukovodioci imaju vlastite stilove
ìvota. To {to sam rekao da ne pravim dugoro~ne poslovne planove opisuje moj stil rukovo|enja. Kad je o
Kioseri re~, naj~e{}e se oslanjamo na svoje godi{nje planove. Verujem da je potrebno imati viziju koju }emo
slediti. Dugotrajni planovi nas ~esto mogu odvesti u neistine isto kao {to mogu da nas uvedu u poroke.
36
STAV
Pohlepa komplikuje
~ak i najjednostavnije probleme.
Nesebi~an na~in razmi{ljanja
vodi u istinski uspeh.
Nikad ne gubite nadu

Danas verujem da svoje ìvote moèmo da promenimo
onako kako to zami{ljamo. Kada sam po~injao da radim, ova ideja mi je bila jako strana. Sve {to sam zapo~injao nije mi ba{ i{lo.
Nikada nisam gubio nadu i vedrinu i ~ini mi se da
me je to na~inilo onim {to danas jesam.
Kada se osvrnem na to doba, vidim da sam ìveo na
drugom spratu tro{ne gra|evine u sobi tri sa tri, sa tatamijem (asurom) na podu. Te asure su bile otrcane i olinjala slama je iz njih virila na sve strane. Imao sam pokretnu pe} na ugalj i posu|e, pa sam na njoj svaki dan
kuvao.
Istraìvanja na poslu i{la su lo{e. Takvi su bili i moji
odnosi sa drugima.
U sumrak bih oti{ao do mesta gde je rasla ucvetala
tre{nja, pored zgrade gde sam stanovao. Sedeo bih na
ogradi i pevao pesmu Furusato, nazvanu po selu odakle
sam potekao. Srce mi se cepalo od bola i nisam znao
kako taj bol da ublaìm. Poku{ao sam da odrìm zdrav
duh pevaju}i glasno. Pevao sam dok nisam skupio hrabrosti da se vratim u svoju sobu i spremim za posao
narednog dana.
Nikada ne}emo biti potpuno slobodni od strepnji i briga.

I u va{im najteìm trenucima poku{ajte da ne izgubite
vedrinu i nadu u bolje sutra.
38
Traìte pravednost
U mladosti sam uvek pitao sebe: [ta je to ~ime bi ljudsko bi}e trebalo da se bavi u ìvotu?
Suo~iv{i sa ne ba{ prijatnom dru{tvenom realno{}u,
poku{ao sam sebi da kaèm: To nije ljudski, nije idealno, trebalo bi da bude druk~ije! Shvatio sam da je
odluka koja teì pravednosti tako|e i odluka koja vodi
ka idealnom.
U mladosti sam propustio da na fakultetu poha|am
predmete po izboru. Nisam dobio posao za koji sam
konkurisao. Bio sam razo~aran. Odgovorio sam time
{to sam se jo{ vi{e trudio. Kada sam odre|en da izvedem do tada nepoznata istraìvanja i razvijem nove tipove keramike, rekao sam sebi kako moram da dam sve
od sebe da bih keramiku u~inio sjajnim materijalom.
Prividno bespomo}an, poku{ao sam da odrìm svoje
ideje i duh na visokom nivou, pa sam svim snagama
radio na ostvarenju svojih snova.
Tokom dugog ìvotnog puta nai}i }ete na mnoga razo~aranja, pote{ko}e i te{ka vremena. A upravo to vam
je {ansa da u~inite iskren napor. Samo uz bespo{tedan
trud moète da idete ka ispunjenju va{ih snova.
Nebesa ne}e ignorisati iskren napor i istinsku

posve}enost.
39
Izbegavajte lak{i put

Kad sam diplomirao, po~eo sam da radim za malu firmu koja se bavila keramikom. Stalno sam bio protiv
uprave i napadao je preko sindikata. Bio sam bespomo}no izolovan. Zami{ljao sam da vodim svoj tim preko
visokih, strmih planina. Bojali smo se da ne ustuknemo
ili se ne okliznemo i padnemo preko ruba provalije.
[ef me je nagovarao na kompromis. Kao da me je pitao da izaberem blaì put i da se sa grupom polaganije
uspnem.
Razmi{ljao sam o njegovom savetu, ali ipak sam
izabrao strmiji put. Jedno sam znao: izaberem li lak{i
put i uspinjem li se polako, verovatno }u posustati pre
nego {to dospem na vrh. Znao sam da sam slaba li~nost. Moji ljudi su mi verovali. Da sam izabrao lak{i
put, i njima bi bilo lak{e. Ali, to nas ne bi povelo istinskoj sre}i.
Razmi{ljao sam. Po{to sam ~vrsto verovao da je to
pravi put, odlu~io sam da se popnem pravo na vrh, bez
obzira koliko taj put moè biti trnovit i na koliko neprijatnosti mogu da naletim. Od tada stalno poku{avam da
budem okrutan, kako prema sebi, tako i prema drugima, kako bismo zajedno postigli èljen cilj.
Najlak{i na~in nas ~esto ne vodi do cilja.

Nikad nisam uradio ni{ta lo{e veruju}i u ovo.
40
Raj ili pakao?

Mladi budisti~ki sve{tenik je jednom upitao mudraca
da opi{e pakao. Mudrac je odgovorio da u paklu postoji jedan dìnovski kazan, metar u pre~niku, pun ukusnih rezanaca. Svako dobija {tapi}e za jelo duge jedan
metar.
Moè{ da zamisli{ {ta se de{ava obja{njava mudrac. Svi su gladni i bore se da se nahrane pomo}u {tapi}a dugih ceo metar. Trude se da zahvate rezance, ali
{tapi}i su tako duga~ki da njima ne mogu da rukuju i
hranu ubace u usta. Tako postaju izbezumljeni i batrgaju se sa rezancima jer svako èli da prvi stavi zalogaj u
usta. Neki ~ak napadaju druge ne bi li prvi do{li do
hrane. Na kraju, uz rezance koji su svuda oko njih, sem
u njihovim ustima, oni ostaju mu~eni neprestanom gla|u, nalik agoniji.
Mladi monah je zatim upitao za opis raja, na {ta mu
je mudri brat odgovorio: Raj je, prakti~no isti. Jedina
je razlika {to svaka osoba zahvati rezance i ponudi ih
onima sa druge strana kazana s re~ima: Molim te, budi
prvi koji }e da uìva u ovoj izvrsnoj hrani. A drugi prihvata hranu i odgovara: Hvala. @elim da ti uzvratim za
ljubaznost. Kroz ovu nesebi~nu odluku oni uìvaju u
ve~itoj sre}i.
Poslovni odnosi mogu biti raj ili pakao, zavisno od toga

da li na njih gledamo kao na pobedni~ko-gubitni~ke
situacije, igre sa nultim ishodom ili pobedni~ko-pobedni~ke mogu}nosti sa spojem sinergije.
41
Verujte unutra{njem
Niko ne moè da bude uspe{an bez vere u odnose me|u
ljudima, posebno u rukovo|enje poslom.
Pitanje je kako izgraditi poslovne odnose sa drugima
i kako im verovati. Li~no sam doneo odluku da po~nem
sa prijateljima kojima verujem. Morao sam da prona|em poznate veze.
Nisam bio u pravu. Ubrzo sam shvatio da ne mogu
imati istinske odnose dok prvo sam ne postanem dostojan poverenja. Sve dok ne budem stekao poverenje
drugih, ne mogu da privu~em ljude koji, po prirodi,
veruju drugima. Pouzdani odnosi, odlu~io sam ~vrsto,
moraju biti odraz misli u mojoj glavi.
De{avalo se da me drugi izdaju u mnogim situacijama. Nisam dozvoljavao da se iznerviram. Uvek sam
imao savr{eno poverenje u druge. Pitam se da li moje
srce zasluùje da im verujem. Ako ne zasluùje, onda bi
trebalo da podesim svoj stav i drànje.
âk i ako imamo lo{a iskustva, moramo nastaviti da
verujemo drugima.
To je jedini na~in da za~nemo dobre veze.
Poverenje ne treba da traìmo van nas samih,

moramo ga potraìti u sebi.
42
Vidite stvari onakve kakve jesu

îst i jasan um moè da vidi istinu, sebi~an um vidi
samo komplikacije. Na primer, ako preuzmemo neki
posao s re~ima [ta ja dobijam od toga?, na{a pohlepa
}e iskomplikovati ~ak i jednostavan problem. êsto ako
poku{amo sebe da prikaèmo u dobrom svetlu, na{a
sebi~na motivacija }e izbaciti jednostavan problem van
ìè i odloìti re{enje.
Moèmo da teìmo da na{e srce vidi stvari onakve
kakve istinski jesu.
I jednostavan problem }e biti komplikovan ako dozvolimo da na{e li~ne èlje uti~u na njega.
Trebalo bi da vidimo stvari kakve jesu ~ak i kada nam
se u~ini da imaju mane. Ako primetimo da ne{to pogre{no radimo, moramo da priznamo gre{ku. Kada po~nemo da gledemo na stvari li{eni sebi~nosti, problem
moè da se ra{~isti i re{enje }e se iznenada pojaviti pred
nama. Ako se prvo predamo svojoj egoisti~koj prirodi,
na{e o~i }e se ispuniti èljom za lagodnim ìvotom i luksuzom, a istina i ~injenice osta}e neotkrivene.
Sagledavanje istine nije dovoljno. Da bismo dokazali
istinu, moramo sakupiti hrabrost da sko~imo u vatru.
Ako vidimo stvari onakve kakve jesu i poèlimo

da `rtvujemo sebe, ne postoji realan problem koji
ne moèmo da prevazi|emo.
43
Usredsredite se na detalje
Ne~ija sposobnost moè da se meri mogu}no{}u dono{enja
dobrih odluka.
Za dono{enje ispravnih odluka potrebno je da posedujemo valjano shvatanje vlastite situacije. Na{e poimanje date situacije mora biti ìvo i dovoljno detaljno
da prodre do srì svake materije.
Ovo ose}anje rezultat je ukupne koncentracije na{e
svesti. Nemogu}e je takav nivo koncentracije razviti
preko no}i.
Koncentracija je osobina. Morate de razvijete osobinu da obratite pa`nju na detalje i da se koncentri{ete u
bilo kojoj situaciji. Ako ovu osobinu ne posedujete,
va{em mozgu }e biti te{ko da ostane fokusiran.
Mo`da }ete re}i da ste zauzeti da bi se koncentrisali
na detalje. Pravo vreme da razvijete ovu sposobnost je
upravo ono kada ste zauzeti. âk i ako vas ne{to ne
interesuje, trebalo bi da napravite svestan napor kojim
se koncentri{ete. To nazivamo namernom pa`njom ili
yuui-chuui na japanskom.
Dnevna ve`ba namerne pa`nje izgra|uje sposobnost
da donosite ispravne odluke ~ak i u slu~aju opasnosti.
Osoba koja je razvila ovu pa`nju i mo} da donese ispravnu odluku zaista jeste sposobno bi}e.
44
Oslonite se na svoj podsvesni um

Podsvesni um ima snagu da donosi kompleksne odluke
korektno i lako.
Setite se kada ste prvi put vozili kola. To je najverovatnije bilo zna~ajno iskustvo.
Upravljanje vozilom bez instruktora zahteva svestan
napor kojim se borite da kontroli{ete put, saobra}aj koji
vas okruùje, krivine kojima se pribliàvate, a tu su i
mnoge druge pretpostavke koje bi trebalo da uzmete u
obzir za vreme vo`nje. Va{ podsvesni mozak sve ovo
kontroli{e. Danas va{ podsvesni mozak smesta ocenjuje svaku novu situaciju u vo`nji, prepoznaje sli~ne situacije iz va{e pro{losti i pokre}e va{e ruke i stopala
automatski. Vi vozite podsvesno.
Kouzou Masada, velemajstor sho-gija (japanskog {aha), jednom je rekao: U zavr{nici partije pobedni~ki
potez je blesnuo u mom mozgu. Odlu~io sam da proverim sve kombinacije mentalno odigrav{i stotine drugih
poteza. Na kraju sam doneo odluku da je moja prva vizija bila korektna. Njegov podsvesni um je izra~unao
pravi potez pre svesnog uma skoro ga hipnoti{u}i.
Dramati~ni doga|aji i ponovljena iskustva ostavljaju
sna`ne utiske na na{e podsvesne umove. Njih bi kasnije trebalo mo}i opozvati neverovatnom brzinom i precizno{}u.
Iskreno ponavljanje zadataka trenira na{ podsvesni um

da hitro donese prave odluke.
45
Imajte ose}aj
Kaè se da ne{to ima smisla. Na japanskom se to kaè
ima suji.
Suji doslovno zna~i ki~ma ili linija. Ovu re~ koristimo da ozna~imo liniju rezonovanja ili filozofiju koju osoba koristi pri dono{enju odluke. Moèmo re}i da
je to indeks ljudske duhovnosti.
Pozvani smo da donosimo odluke bazirane na individualnim kriterijumima. Ovi kriterijmi za dono{enje
odluka bi trebalo da se baziraju na istinitim principima
kao {to su moralnost i etika, koje daju odgovor na pitanje îme bih ja, kao ljudsko bi}e, trebalo da se bavim
u ìvotu?
Kad procenjujemo da li ne{to ima suji, odnosno, ima
li smisla, ne bi trebalo da pitamo da li je ne{to logi~no.
Pre bi trebalo da se upitamo da li je to ono u {ta verujemo i je li ljudski definisano. Pre nego {to se sloìmo,
a u~ini nam se da ideja ima smisla, moramo ozbiljno da
se oslonimo na njenu vezu sa na{im osnovnim ljudskim
vrednostima. Moramo videti da li suji zaista ima smisla.
Ljudi koji ne koriste suji ne mogu da o~ekuju da postignu i{ta zna~ajno, jer nemaju glas razuma na kome
se baziraju njihove odluke. Oni sa suji bi trebalo da nastave koriste}i ga kao kompas koji ih vodi na putu da
druge ubede u svoja verovanja.
Unutra{nji kompas mora da nas vodi ka ispravnom

dono{enju odluka.
46
Istine i principi
Na{e prosu|ivanje i pona{anje moramo da baziramo
na fundamentalnim istinama i principima.
Kada donosite odluke, ne oslanjajte se na konvencionalne slobode i tradicije. Ako to radite, bi}ete bespomo}no izgubljeni kada se na|ete u novoj situaciji gde
zajedni~ki smisao i tradicija ne mogu vi{e da se primene.
Ako donosimo odluke bazirane na univerzalnim principima i pravilima, nijedna situacija nas ne moè iznenaditi.
Odlu~ivanje na bazi fundamentalnih istina i principa
zna~i posedovanje standarda za pravednost koji se zasnivaju na ljudskom moralu i etici. Ako je va{e prosu|ivanje bazirano na ljudskim principima i pravdi, onda
}e oni biti prihva}eni u bilo kojoj situaciji, nezavisno od
prostora i vremena. Osoba koja ima prave standarde
prosu|ivanja moè da usko~i u nepoznat svet, a da pri
tom ne bude iznena|ena.
Razlog {to istinski inovatori mogu da otvore ili razviju nova podru~ja nije to {to ìve u obilju iskustava, niti
to {to imaju zajedni~ko gledi{te. Oni to mogu jer gledaju u istinsku duhovnu prirodu ~ove~anstva i donose
odluke zasnovane na osnovnim principima i racionalnim istinama.
47

o stavovima
Da li vidite razlike u motivaciji i stavovima izme|u
ameri~kih i japanskih radnika?
Zaista nismo odstupili od Kioserine osnovne filozofije
nakon dolaska u Sjedinjene Dràve. Primenili smo iste
Kioserine metode i dobili iste reakcije od svih radnika.
Istina je da u Sjedinjenim Dràvama dobijamo radnike koji su ve}i individualci. To je ~esto dobro. Amerikanci teè da budu razli~iti i ovde ima vi{e mesta za
kreativnost u dobrim kompanijama. Tako|e, ameri~ki
radnici teè da vide su{tinu ideje ne vezuju}i je za nacionalnu pripadnost ideje.
Da li mislite da su ameri~ki rukovodioci ve}i

individualisti?
Zapo{ljavamo rukovodioce ~iji je individualizam vi{e
okrenut ka sebi li~no. Imamo takve ljude i u Japanu,
kao i svim drugim zemljama. Sjedinjene Dràve obiluju
ljudima razli~itih nacionalnosti. Mi smo prema svima
izuzetno ljubazni i poku{avamo da komuniciramo od
srca. âk i oni koji su izraziti individualci prihvataju na{
na~in razmi{ljanja. To {to je upravlja~ki sistem u osnovi
japanski ne ~ini pogre{an koncept prihvatljivim ili dobru ideju neatraktivnom.
48
Da li posedujete tehnike za uklju~ivanje va{eg

podsvesnog uma u re{avanje te{kih problema?
Nisam ekspert za ovu oblast i blizak sam jedino sa
vlastitim iskustvom. Kada sam strastan i koncentrisan,
ose}am dobrobit od svoje podsvesti. Ono {to se odigralo u pro{losti i {to sam skoro zaboravio, po~inje da
mi zaokuplja pa`nju. Nemam neki specijalan metod da
bih bio strasano udubljen u predmet. Mo`da to i nije
najefikasnija tehnika, ali, to je na~in, pouzdano znam,
koji funkcioni{e u moju korist.
49
KAKO
NAPREDOVATI
U POSLU
@ELJA za uspehom
Sedam slova re~i PASSION (u knjizi literarnije prevedeno
sa èlja nego sa strast, prim. prev.) predstavljaju sedam
osnovnih principa rukovo|enja.
PROFIT. Pove}ajte prodaju smanjite tro{kove. Umesto da jurite profit, neka profit juri vas.
AMBICIJA. Hranite svoju ambiciju neprekidno dok

ne prodru u va{u podsvest.
SINCERITY (ISKRENOST). Razmi{ljajte o drugoj

strani u svim va{im poslovnim transakcijama. Teìte
ka situacijama pobednik-pobednik.
SNAGA (STRENGTH). Istinska snaga je ohrabrenje.

Nikad ne reagujte kukavi~ki.
INOVACIJA. Danas je bolje nego ju~e; sutra bolje nego danas. Koristite individualnu kreativnost da posti
gnete kontinuiran napredak.
OPTIMIZAM. Uvek odràvajte pozitivan, veseo stav.

Um neka vam bude ~ist i ispunjenog nadom i snovima.
NIKAD SE NE PREDAJTE. Radite napornije od bilo

koga a najteè poslove obavljajte strpljivo, ne posustaju}i.
U ovom poglavlju moèmo da vidimo kako ovih sedam stavova o rukovo|enju funkcioni{u zajedno, vo|eni zajedni~kom motivacijom, odnosno, èljom za uspehom.
52
Drama zvana Preduze}e

Zami{ljam kompaniju kao pozori{nu trupu koja izvodi
dramu zvanu Preduze}e.
U ovoj drami ima mno{tvo razli~itih uloga. Poznati
glumci i glumice moraju da tuma~e glavne uloge. Protagonisti su: heroji, vile i neprijatelji. Pomo}no osoblje,
muzi~ari i elektri~ari rade zajedno da bi proizveli komad.
Sva ljudska bi}a su jednaka, a svaki glumac nosi razli~itu ulogu.
Ako bi glumci radnu ode}u obukli za probu, drama
najverovatnije ne bi bila ono pravo. Glumci i glumice
moraju biti adekvatno obu~eni. Tako je i sa kompanijom. Biti predesdnik je samo uloga. Ako generalni direktor obu~e otrcano odelo, izgled kompanije moè da
pretrpi {tetu. Direktori dobijaju izvesne privilegije koje
su srazmerne njihovim odgovornostima, jer njihova
uloga je upravo to. Ni{ta im ne daje za pravo da budu
oportunisti ili da iskori{}avaju druge, jer to dovodi do
ru{enja autoriteta.
Kvalitet kompanije reflektuje èlju da se bude izvrstan,

pri ~emu svaki ~lan igra svoju ulogu. Kada se uloge
promene, svaki glumac ili glumica }e, poput najboljih
profesionalaca, odigrati nove uloge..
53
Strast vodi ka uspehu

Kada nekoga ocenjujem, uzimam u obzir njegove talente i sposobnosti.
A verujem da je jednako va`no da uzmem u obzir i
èlju koju ta osoba poseduje.
Posedujete li èlju, mo}i }ete da uradite gotovo sve.
Ako ste bezvoljni, a sposobni ste, okruì}ete se sposobnim ljudima. âk i ako nemate fondove ili objekte,
ljudi }e odgovoriti va{im snovima jer ste vi sposobni da
ih nagovorite.
Va{a èlja je izvor uspeha i dostigni}a. [to su va{a
volja, entuzijazam ili èlja za uspehom sna`niji, ve}e su
vam {anse da uspete.
@elja je stanje u kom razmi{ljate 24 sata na dan, ~ak
i kada spavate. U realnosti je nemogu}e da razmi{ljate
24 sata dnevno. Ali, svakako je va`no da tu nameru
odrìte. Ako se tome pribliìte, va{a èlja }e sti}i u va{
podsvesni nivo, gde }e ostati fokusirana bilo da ste u
snu ili na javi.
Klju~ za uspeh je va{a strast.
54
@elje ~istoga uma

Jaka èlja }e vam doneti uspeh. Ako èlja potekne iz
pohlepe ili li~nog interesa, uspeh }e biti kratkotrajan.
Postanete li bezose}ajni za ono {to je valjano za okruènje i po~nete li da pritiskate druge sebe radi, ista èlja
koja vam je donela po~etni uspeh, prouzrokova}e na
kraju va{ pad.
Kona~no, uspeh zavisi od ~istote èlje koja dospeva

u podsvesni nivo.
Bilo bi idealno da se otresemo svoje sebi~nosti i da
imamo altruisti~ke i ~iste èlje za ~ove~anstvo i dru{tvo
u kom ìvimo. Gotovo je nemogu}e da mi, ljudska bi}a,
potpuno iskorenimo sopstvene interese i pohlepu. Ne}emo se stideti zbog toga. Nama su potrebne neke egoisti~ke èlje kao deo mehanizama samoza{tite a koje
nas odràvaju u ìvotu. Tako|e moramo da u~inimo napor da ih kontroli{emo.
Najmanje {to bi trebalo da uradimo je da u svom
zadatku objektivno razdvojimo ono {ta radimo samo za
sebe od onog {ta radimo za svoju grupu. Preusmeravanjem svojih ciljeva na druge ~istota na{ih èlja se pove}ava. I onda }e preovladati najsna`nija èlja ~istog
uma.
Li~no iskustvo govori slede}e: Kada sam bio u agoniji i kada sam bio zabrinut za ~isto sebi~ne èlje, iznenada bi mi se ukazalo re{enje problema. Volim da mislim
da me je Vi{a Sila obdarila mogu}no{}u da budem vidovit i dala mi o~ajni~ku, ~istu vezu sa podsvesnim
umom.
55
Ameba rukovo|enje
Da biste vozili automobil, trebalo bi da pokrenete
starter motora i va{ auto }e proraditi", kaèm izvr{iocima. Sli~no tome, da biste pokrenuli veliki projekat, potrebni su vam rukovodioci da podele va{u strast i da
motivi{u zaposlene.
Bio sam jako zainteresovan za izgradnju Kioserinog
drugog pogona. Bili smo mlada kompanija, koja je brzo
rasla zbog na{eg preduzetni~kog zanosa. Bojao sam se
da ne upadnemo u zamku drugih velikih korporacija i
postanemo birokratija bez pionirskog zanosa. @eleo
sam da podièm preduzetnike u Kioseri.
Podelio sam kompaniju u manje profitne centre koje
smo nazvali amebe. Svaka je imala mali rizi~ni biznis
sa jednom osobom koja predstavlja vo|u ili nukleus.
Tipi~na ameba kupuje sve {to joj je potrebno van kompanije ili od ostalih ameba. Profitira od prodaje svojih
proizvoda ili usluga drugim amebama ili kupcima spolja. Svaka ameba deli èlju vo|e amebe. Ameba se ocenjuje na osnovu svojih ~asova efikasnosti prose~ne dodate vrednosti po radnom satu svojih ~lanova.
Nekoliko malih ameba ~ini ve}u amebu, a ove su
grupisane u jo{ ve}e amebe. Kiosera je sama po sebi gigantska ameba, sastavljena od hiljada manjih ameba
{irom sveta.
Zapalite svoje rukovodioce svojom èljom tako da

oni istom èljom mogu da zapale svoje podre|ene.
56
Razgovor sa Kazuom Inamorijem o @ELJI

Za{to je èlja va`na?
@elja omogu}ava otpu{tanje neverovatne snage podsvenog uma.
Na svesnom nivou obi~an ~ovek se vrlo te{ko suprotstavlja geniju. Psiholozi se slaù da je mo} podsvesnog
u cilju ja~anja sposobnosti sna`nija nego na svesnom
nivou. Mala kompanija, kao {to je novoformirana Kiosera, nikad ne zapo{ljava istinske genijalce. Verujemo da
i obi~ni ljudi mogu da naprave ~uda ako se pozabave
svojom podsve{}u.
Kako @ELJA funkcioni{e?

Pretpostavimo da ste nezaposleni i da vam treba neki
prihod za va{u porodicu. Odlu~ili ste da otvorite kiosk
za prodaju vir{li. O~ekujete da vam posao bude profitabilan.
Izbegavajte defetisti~ke stavove da biste ste se ukrcali na ovo putovanje. Izgubili ste posao i ne moète da
na|ete drugi. Umesto toga, potraìte valjan razlog koji
}e okuraìti vas i va{u porodicu. Sa puno entuzijazma i
nade se suo~ite sa budu}no{}u kao nezavisni preduzetnik. Svoje ambicije podelite sa porodicom i drugarima, uklju~uju}i i sve one razloge koji }e obogatiti va{e
ukupne napore.
Verujte svojim snovima. Budite odva`ni. Nije greh
poleteti visoko u svojim snovima. Uverite se da }e va{
plan biti koristan i za ostale koji rade sa vama. Svakako,
bi}e mnogo bolje ako to bude za dobrobit dru{tva. Na
57
kraju, budite iskreni iskreni prema sebi i prema drugima. Budite potpuno iskreni, potpuno objektivni i
stvarni.
Ostvarenje je va`no po{to po~nete da zami{ljate i
simulirate svoje snove. Postavite specifi~ne ciljeve! Zamislite proces koji vodi ka va{em cilju. Na primer, prolazite kroz mentalni proces kupovine polovnog kombija koji prepravljate u pokretnu radnju za prodaju vir{li.
Zamislite sebe kako tu uvodite plin za kuvanje i postavljate aparat za pravljenje pi}a, tako|e na bazi gasa.
Zatim zamislite sebe kako vozite kombi ka mestu gde
najvi{e volite da prodajete vir{le. Ho}ete li ih prodavati
po zavr{etku ~asova srednjo{kolaca, na koncu radnog
vremena ili tokom gu`ve za ru~ak? Mo`da }ete poèleti
da proverite ta~ke gde }ete se zaustaviti da osmotrite
saobra}aj.
Razmi{ljajte o svim potencijalnim problemima i te{ko}ama: [ta }ete ako pada ki{a, ako va{ kombi bude
udaren, a ako ljudi ne vole va{e vir{le ili vas dobavlja~i
napuste? [ta }ete da radite vikendima i praznicima, {ta
ako vam dobavlja~ ne isporu~i namirnice, a {ta ako se
pojavi konkurent? Simuliranje re{enja za svaku pote{ko}u, o~vr{nu}e vas i okuraìti kasnije, kada se suo~ite sa
problemom.
Nastavite da razmi{ljate na inovativan na~in da biste
izbegli klopke i pridobili kupce za kupovinu svojih vir{li. Radite to svaki dan i no}. Kori{}enje va{e glave je
besplatno i po{tede}e vas mnogih kasnijih glavobolja.
Nastavite da radite po svom planu dan za danom,
~ak mesec ili dva... Po~e}ete da vidite koliko vir{li moète dnevno da prodate, koji }e vam biti prihodi i ukup58
ni procenjeni tro{kovi. Dajte popust kada su ki{ni dani

ili praznici i izra~unajte profit, sve kao da ste u stvarnom poslu. I vide}ete svoj biznis u punom zamahu tako
jasno kao da gledete film. Uvide}ete da i on ima svoj
ìvot u svim njegovim bojama. Oseti}ete da u vama narasta vera da }e dati projekat postati uspe{an. Posta}ete
optimista kada je u pitanju va{ projekat. To se de{ava
onog trena kada ste sasvim spremni da otpo~nete svoj
posao.
I mogu vam re}i da va{ projekat sada ima velike {anse da uspe.
Kada jednom otpo~nete svoj posao, budete odre|eni
i izdr`ljivi da biste mogli da istrajete u njemu. I ne posustajte dok ne uspete!
Izgleda previ{e jednostavno. Ako zamenite vir{le iz
ove pri~e sa bilo kojim proizvodom koji nudite, primenite iste principe.
Kako da izrazite sedam pravila rukovo|enja,

koji po~inju slovima re~i PASSION (STRAST)
Kako kompanija raste, èlimo da na{e rukovodioce
pomerimo na pozicije koje uti~u na hiljade ljudi. Va`no
je da ovi izvr{ioci postanu uspe{ni na novim pozicijama. U protivnom, na{i ljudi }e trpeti. Uradio sam neka
istraìvanja iz oblasti duhovnog razvoja kako bih unapredio filozofiju na{eg rukovodstva u nov, jo{ va`niji
koncept na kom sam kod na{ih rukovodilaca insistirao
bez obzira o ~emu je bila re~.
Slovo I je najva`nije u akronimu P.A.S.S.I.O.N: Profit,
Ambicija, Iskrenost, Snaga, Inovacija, Optimizam i Nikad se ne predaj.
59
PROFIT
Osoba koja moè da rukovodi
velikim poslom je osoba
koja }e doneti profit kupcu.
Ne jurite profit;
neka on sledi va{e napore
Pove}ajte prihode, smanjite tro{kove je osnovni
koncept svakog uspe{nog posla.
Profit se ne juri. Konstantno poja~avaju}i prihode, a

smanjuju}i rashode do zarade stiète prirodno slede}i
svoje napore. Drugim re~ima, profit je rezultat va{eg
neprekidnog zalaganja.
Gornji savet mo`da zvu~i jednostavno. Ali, on jednostavan nije. Biznis predstavlja osobu koja je vodi. Posao se razvija onako kako rukovodilac to èli. Da bi se
prihodi pove}ali, a rashodi smanjili, potrebna je ogromna snaga volje i kreativnost. Drugim re~ima, neophodna je jaka i ~ista te`nja za ne~im.
62
Svrha poslovanja
Godinu dana po osnivanju Kiosere shvatio sam da sam
preterao. Osmoro nas je osnovalo firmu da bismo dokazali da je tehnologija koju smo razvili mogla da bude
prihva}ena od strane dru{tva. Nekoliko mladih ljudi koje smo pozvali da rade za nas zahtevali su da im garantujemo budu}nost!
Vrlo ozbiljno sam izvagao pitanje {ta je preduze}e. Nisam bio u poziciji da bilo kome garantujem dovoljan prihod za ìvot, ~ak ni sopstvenoj porodici. Pa ipak, ovi zaposleni su svoju budu}nost poverili na{oj kompaniji.
Nismo hteli da izneverimo o~ekivanja svojih zaposlenih
koji su svoje ìvote i svoj posao bazirali na saradnji sa
nama. Tri dana i tri no}i strasnih diskusija naterali su
me da promenim Kioserinu korporacijsku misiju. Svoje
prioritete smo prebacili sa tehnologije na ljude.
Kioserina razumna uprava je tu da obezbedi mogu}nosti

za materijalni i intelektualni rast svojih zaposlenih kroz
zajedni~ke napore u~estvuju}i u dostignu}ima u dru{tvu
i napretku ~ove~anstva.
Na{ posao teì da prvenstveno obezbedi na{e zaposlene pruàju}i im odre|ene mogu}nosti. Sazdani na
ovim principima, zajedno u~estvujemo u progresu i razvoju tehnologije u na{em dru{tvu, kao i u celokupnom
napretku ~ove~anstva. Verujem da su ovo jedine pretpostavke za postizanje ciljeva u na{em poslu.
63
Jurite profit, ali po{teno

Zaposleni bi trebalo da ostvare profite kako za svoje
preduze}e, tako i za njegove ljude.
To je ono ~ega se ne stidimo. U na{em okruènju, u
kom vlada princip slobodne trì{ne utakmice, profit
koji ostvarimo samo je nagrada za obavljanje posla na
pravi na~in. Svoje poslovanje osavremenjujemo da bismo svojim kupcima isporu~ili kvalitetne proizvode po
najniòj ceni. Rukovodioci i radnici profit ostvaruju naporno rade}i i ponosni smo na to.
A profit, svakako, ne jurimo po svaku cenu. I nikad
ne bi trebalo da podlegnemo poku{ajima da do profita
do|emo na sraman na~in. Mi moramo ostati na stazi
pravi~nosti. Dobit treba da ostvarujemo naporno rade}i
kako bismo proizveli kvalitetan proizvod po zahtevima
kupca.
Nikad ne ma{tamo da sre}u gradimo uz pomo}
nedozvoljenih sredstava. Na primer, na vrhuncu naftne
krize neki direktori su svojim kompanijama rukovodili
vo|eni idejom da svoje proizvode isporu~uju u smanjenom obimu, a pri tom pove}avaju}i cene. Za~udio sam
se koliko beskrupuloznih rukovodilaca i danas zauzima
mesta direktora.
Na slobodnom trì{tu dobit je dru{tvena nagrada

za one koje sluè dru{tvenim interesima.
64
Su{tina poslovanja
Razvojem dru{tva stare istine gube na zna~aju zbog
znatno kompleksnijih uslova poslovanja.
U rukovode}em poslu nikada ne}emo zaboraviti

{ta je su{tina na{eg posla.
Ne{to pre prve OPEC naftne krize u Japanu nastao je
zemlji{ni bum. Mnoge kompanije su se utrkivale u kupovini zemlji{ta o~ekuju}i pri tom da cene rastu astronomskom brzinom. Na{i bankari su nas primoravali na
kupovinu. Zahvaljuju}i se {to deponujemo svoje zarade
kod njih, obe}avali su da }e oni, kao na{i bankari, uìvati da nas posavetuju kako da napravimo veliki posao
investiraju}i u nekretnine.
Ljubazno sam im odgovarao da je na{ zadatak da zara|ujemo na tradicionalan na~in proizvode}i proizvode uz dodatnu vrednost, a ne da spekuli{emo cenama
zemlji{ta.
Onda je nai{la naftna kriza, a mnoge kompanije su
svoj novac zarobile u zemlji{tu. Kiosera je, svakako,
ostala u mogu}nosti da koristi ove nepokretnosti i da
investira u pogone i opremu. Bio sam iznena|en na{im
izvrsnim bilansom i sopstvenom vidovito{}u. Niko ne
moè da predvidi budu}nost. Dok su drugi gledali u
fasadu, ja sam se rukovodio osnovnim principima i istinama i drào se onoga za {ta sam verovao da predastavlja sr` na{eg poslovanja.
65
U~inite kupca sre}nim

Deluje kao kli{e kada kaèmo da posao treba da bude
profitabilan, zapravo, da kupca treba da u~inimo sre}nim. Neke kompanije ne shvataju pravo zna~enje re~i
profit. Pojedini direktori svoje poslove vode isklju~ivo
radi vlastite dobiti.
Takav stav ne leì. Princip poslovanja je da zamolite
ljude. Poenta je u tome da kupce treba da u~inimo sre}nim. Da zamolimo moramo i na{e unutra{nje kupce,
tj. ostale zaposlene i odeljenja koja od nas zavise.
Razlog {to tako naporno radimo i sve poslove zavr{avamo u roku jeste isporuka na{ih proizvoda onda kada ih na{i kupci èle. A izra|ujemo vrhunske proizvode
kako bismo ispunili sve zahteve kupaca i neprestano
razvijamo nove proizvode kako bismo svojim kupcima
pomogli da zarade vi{e za sebe. Sve {to radimo poti~e
od na{eg principa da svoje kupce u~inimo sre}nim.
Mnogo ljudi razmi{lja samo o svojim zaradama.

Poslovne mogu}nosti retko kucaju na vrata sebi~nih
ljudi. Ne postoji kupac koji ide u radnju da bi molio
vlasnika radnje.
Osobe koje uspe{no rukovode velikom poslovima su
oni koji svoje kupce ~ine bogatijim. Ovaj stav omogu}ava dodatne poslovne mogu}nosti i donosi zaradu njihovim kompanijama.
66
Cene su rukovodioci
Kaèm saradnicima da su cene rukovodioci.
Postoji zajedni~ko uverenje da bi cene trebalo da budu neznatno ispod trì{nih kako bismo bili konkurentni
na trì{tu. Smanjivanjem svoje zarade moète da prodate vi{e, ili cene moète da pozicionirate tako da pove}ate marginu, pa da prodate male koli~ine. Postoji beskona~an izbor kada je odre|ivanje cena u pitanju.
Drugim re~ima, poku{avamo da pove}amo matemati~ki proizvod prodatih koli~ina i prose~ne prodajne cene. Na prodaju uti~u mnogi faktori. Do sada nije prona|en jednostavan odgovor. Vrlo je te{ko proceniti koli~inu prodaje sa bilo kojom zadatom marginom zarade.
Po{to odre|ivanje cena ima uticaj na poslovne performanse, verujem da bi jedino vrhovna uprava trebalo da
odre|uje kona~ne cene.
U formiranju cena cilj je da se prona|e najvi{a cena
sa kojom }e kupac biti zadovoljan kada pla}a za svoj
proizvod. Ako je ona vrlo visoka, kupac ne}e kupovati.
Ako je suvi{e niska, kupac moè biti zadovoljan, ali
ukupna margina moè da bude neadekvatna da odrì
operacije preduze}a bez obzira koliko mnogo tog proizvoda prodali. Poslovna filozofija direktora na vrhu bi bila ta koja treba da odredi cene. Agresivni rukovodioci }e
odrediti agresivne cene, dok }e oprezni rukovodioci
odrediti konzervativne cene.
Cene imaju uticaj na tok poslovnih aktivnosti. Cene su

odraz sposobnosti rukovodioca i njegove filozofije.
67
Cene pode{ene prema trì{tu

U odre|ivanju cena ne polazimo od koncepta obra~una
tro{kova. To zna~i da se cene ne utvr|uju kori{}enjem
trenutne margine zarade u op{toj formuli:
cena = cena proizvoda + tro{kovi + zarada

Cena se odre|uje zahvaljuju}i mehanizmu slobodnog trì{ta. Ukratko, kupac odre|uje cenu.
Po{to trì{te odre|uje cenu, moramo neprekidno da
smanjujemo svoje proizvodne tro{kove. Razlika izme|u
proizvodnih tro{kova i cene je baza za izra~unavanje
bruto zarade. To je su{tina napora za smanjenje proizvodnih tro{kova. U stvari, to su napori da se pove}aju
zarade.
Da bismo smanjili proizvodne tro{kove, moramo da
elimini{emo sve prethodne koncepte i op{ta znanja kao
{to su: idelani procenti materijalnih tro{kova, tro{kovi
radne snage, reìjski tro{kovi itd. Moramo da kontroli{emo sve oblasti i elimini{emo sve nepotrebne tro{kove. Koristimo sve metode za izra~unavanje najjeftinijih proizvodnih tro{kova na{ih proizvoda, pri ~emu cenom i kvalitetom moramo da zadovoljimo trì{te. U
tom pogledu, svaki u{te|eni cent je, u stvari, svaki cent
koji smo zaradili.
Pove}avanje profita da bismo u potpunosti zadovoljili

potrebe i zahteve svojih kupaca to je su{tina posla!
68
Pratite poslovne izve{taje dnevno

Ne moète uspe{no da vodite posao kao guru na balkonu gledaju}i u daljinu i povremeno daruju}i sa nekoliko
re~i razuma svoje podre|ene. Umesto toga, posmatrajte to kao laganu akumulaciju dnevnih rutinskih aktivnosti. Upravljanje poslom, bez obzira na to je li korporacija velika ili mala, predstavlja dnevno akumuliranje
brojeva. Ne moè se rukovoditi bez analiza tro{kova i
prodaje na regularnoj osnovi.
Puko posmatranje mese~nih prihoda koji pokre}u
va{ posao nije dovoljno. Va{ mese~ni profit je baziran
na dnevnoj akumulaciji rezultata. Pona{ajte se kao da se
va{ profit i gubitak generi{u svakog dana i tome prilagodite svoje akcije.
Rukovo|enje na{im poslovanjem, a da pri tome ne
obra}amo pa`nju na dnevne pokazatelje, isto je kao da
letimo avionom ne gledaju}i pri tom u instrument-tablu. Izgubi}emo se i ne}emo znati kuda letimo i gde bi
trebalo da sletimo.
Isto moè da se kaè i za operacione poslove. Ako se
ne zadrìmo na dnevnim poslovnim operacijama, nikada ne}emo posti}i svoj cilj.
Prihodovna strana na ra~unu je portret rukovodioca

i njegovog dnevnog pona{anja.
69
Nesebi~an pogled u profit

Za direktore je pla}anje poreza bolan ~in. Svake godine
ustupamo dràvi vi{e od polovine zarade koju smo te{kom mukom stekli. Neke od na{ih zarada su potraìvanja i drugi negotovinski oblici, a, ipak, poreze moramo
da platimo u gotovom. Oporezivanje je nemilosrdno!
Direktori su jedini koji mogu da prihvate ovo ose}anje. Zaposleni mo`da misle da su to kompanijske pare. Imamo ose}aj da nam neko krade u{te|evinu. Zato
neki direktori pribegavaju jeftinim trikovima ne bi li
izbegli pla}anje poreza.
To je, svakako, pogre{no. Profiti kompanija ne pripadaju direktorima. Porezi koje pla}amo sluè za dobrobit dru{tva. A opet, ne bi trebalo da smanjujemo
profite zbog oporezivanja.
Da bismo izbegli poresku ozloje|enost, moramo
da gledamo na profite objektivno. Profit je nivelacija ili
rezultat, kao i u igrama, kredit koji nam dru{tvo daje
kao nagradu za na{e doprinose. Kada gledam zarade na
taj na~in, moram da budem mnogo objektivniji i ne
smem da budem posesivan. Drugim re~ima, jedino je
neto profit koji se dobija nakon oporezivanja pravi profit. Porezi su poslovni tro{kovi kojima moramo da se
podvrgnemo. Profiti nakon oporezivanja su jedini profiti koji nam preostaju kao rezultat poslovnih napora.
Smatrajte da su porezi potrebni poslovni tro{kovi

koji se pla}aju da podrè dru{tvo u kome radite.
70
Hranite svoj posao

Neki vlasnici vrlo profitabilnih poslova promi{ljeno
preduzimaju mere za odràvanje profita na niskom nivou. Drugim re~ima, oni tro{e novac na rasko{ne zabave, beskorisna putovanja i prave nepotrebne tro{kove
da bi pove}ali tro{kove oporezive prirode.
Vi{e od polovine profita svake godine odvajamo za
poreze. Ostatak pripada na{oj firmi. Istinski duh na{eg
poslovnog rukovodstva ceni profite ostvarene nakon
oporezivanja.
Smatra se da je akcioni kapital najve}eg broja japanskih kompanija vrlo nizak zbog poreskog sistema. Radije smatram da je to su{tina filozofije japanskih direktora.
Reinvestiranje profita nakon oporezivanja je jedini
na~in da hranimo svoje poslovanje i u~inimo ga sna`nijim kreiranjem velikih internih rezervi i akcionog kapitala.
Bez obzira na to koliko velike poreze pla}amo,

nikada se ne zausatvljamo u na{im naporima
da pove}amo profitabilnost.
Poreze tretiram kao deo neophodnih poslovnih tro{kova i istrajno akumuliram profit nakon oporezivanja
u okviru na{e kompanije.
Danas imamo mo}ne unutra{nje rezerve koje obezbe|uju stabilnost i fleksibilnost na{e kompanije i pruàju razne mogu}nosti na{im zaposlenima. Ova snaga
nam, tako|e, omogu}ava da se upustimo u nove rizi~ne
izazove.
71
Postavite vidljive ciljeve

Kada pravimo godi{nje poslovne planove, provociram
sebe i druge da ne pravimo niske, lako dosti`ne ciljeve.
Radije èlim da svaka ameba ima ambiciozne ciljeve
bazirane na jakoj èlji za postignu}em. Svima kaèm:
Razme}ite se i zatim to uradite.
Ako neko podbaci u ostvarenju plana, ne posmatramo samo rezultate, {to ne zna~i da je u redu da na{i
planovi ostanu neostvareni. Jer, ostanu li na{i planovi iz
godine u godinu neispunjeni, na{i zaposleni }e postati
nepovereljivi i izgubi}e sposobnost da ispune ciljeve. A
vrlo je va`no da stignemo do svojih ciljeva.
Svi moraju biti na istom zadatku i dosti}i zajedni~ki
cilj. Ako su samo vrhovni direktori zainteresovani za
dostizanje cilja, on nikad ne}e biti postignut.
Organizujte kompaniju tako da ~ak i najmanje organizacione jedinice imaju vlastite planove. Namamite
svaku osobu da naporno radi kako bi ispunila svoj deo
plana i kako bi divizionu pomogla da ispuni svoj plan.
Ako se svaki ameba plan ispuni, ukupni plan organizacije bi}e tako|e ispunjen. Pravite planove svakog meseca kako biste godi{nji plan preveli u vi{e manjih realnih i motivi{u}ih ciljeva.
Godi{nji plan mora da bude podeljen svim zaposlenima

i preveden u ciljeve koji bi zatim postali revnosna èlja
svih.
72
Rvite se u centru ringa

Kaèm uvek svojim ljudima da se rvu u centru kruga.
To zna~i da moraju da reaguju na izazove odmah ne ~ekaju}i da ih do krajnjeg roka terate da izvr{e posao.
Siguran sam da ste imali iskustva u no}nom studiranju pre izlaska na ispit. Mnogi su se nalazili u {kripcu
sa vremenom i suo~avali se sa testom u uàsnom raspoloènju. Po{to su vreme i datum ispita unapred odre|eni, moramo ranije da po~nemo da u~imo kako bismo
dobili bolju ocenu. Mnogi od nas to ne rade.
U japanskom sumo rvanju vidimo da neki rva~i ~ekaju da se na|u na samoj ivici ringa, pri ~emu bivaju izba~eni van, a da nisu ni po~eli da se brane. êsto se pitam za{to se ne sukobe dok se nalaze na centru.
Na{ poslovni ìvot se ne razikuje mnogo od ove situacije. Kada smo u centru ringa, ose}amo se opu{teno,
jer imamo puno vremena i prostora da izvedemo svoje
poteze. Zatim naletimo na ki{u aktivnosti, nakon ~ega
bivamo potisnuti na ivicu ringa.
Uvek se branimo kako nemamo dovoljno vremena ili
slobodnog prostora, a na{i napori postaju mukotrpni
sve dok ne budemo izba~eni sa ringa.
Pripremite rezerve, a zatim radite kao da tih rezervi

nema, to je tajna stabilnog poslovanja.
73
Svoju firmu postavite ispred sebe

Direktori sebe ~esto stavljaju u poziciju da moraju da
izaberu izme|u kompanijskog i li~nog dobra. Kao direktori, moramo da odràvamo sistem vrednosti u kom
postavljamo dobrobit kompanije na prvo mesto.
Na primer, postoje dva na~ina da se na|ete na berzi.
Kompanije }e ponuditi deonice koje su u vlasni{tvu deoni~ara ili }e emitovati nove javne deonice.
Prvi metod done}e premije direktorima i vlasnicima
akcija i mo`da ih u~initi bogatim. Drugi }e premije vratiti u kompaniju.
U na{em slu~aju, odlu~io sam da emitujem nove deonice. To je zato {to su moji zaposleni istovremeno i
moji poslovni partneri, pa njihova budu}nost i budu}nost njihovih porodica zavise od nas. Najva`nije je da
uve}amo vrednost kompanije akumuliranjem berzanskih premija stabilizuju}i finansijsku bazu kompanije i
osiguramo zaposlene.
Kada se suo~imo sa izborom da li dobit da uzmemo

za sebe ili za grupu, osnovna je moralna obaveza vo|e,
~esto bez ustru~avanja, jeste da grupne interese postavi
ispred li~nih.
74
Bik i medved
Kada nai|e recesija, mnogi vlasnici preduze}a upiru o~i
u vladu i ~ekaju re{enja. Traè ukidanje dodatnih izdataka, smanjivanje poreza ili kamatnih stopa kako bi pokrenuli rast. Svakome se ~ini da je njegovo mi{ljenje
bolje od mi{ljanja drugih.
U stvari, svaka ekonomija ima dobre i lo{e periode i
nijedan ciklus ne traje doveka. Japan, ne primer, ima
iskustva sa mnogim recesijama razli~itog stepena i svaku od njih koristi kao bazu za slede}u fazu rasta.
U celini, japanska ekonomija se kontinuirano kre}e
napred. Zbog istorijske pozadine, mnogi japanski rukovodioci pogre{no veruju da }e njihova ekonomija rasti
zauvek.
Najosnovnija ~injenica za svaku ekonomiju jeste da

operi{e u ciklusima. Bik i medved su ìvotne ~injenice
i priprema za lo{a vremena tokom uspe{nog perioda
najosnovnije je pravilo rukovo|enja.
Na nesre}u, mnogi dana{nji direktori su na ovo pravilo zaboravili i stalno su na klecavim nogama o~ekuju}i
da vlada ili boànstvo interveni{u i oporave ih.
Mislim da bi re~ uprava trebalo da se odnosi na
takvo rukovo|enje, koje gradi rezerve u dobrim vremenima tako da ih recesija ne}e ostaviti da pla~u i vi~u u
pomo}.
75
Ekonomija mehurova
Ciklusi dobrih i lo{ih vremena su pitanje zauzimanja
kursa u poslu. U stvari, bolna recesija vrlo precizno u~i
rukovodioce. Ona u njihova srca ubrizgava èlju da u
vreme trì{nog buma upravljaju konzervativno i da
izgrade rezerve kojima }e prevladati beìvotnu fazu recesije.
Za vreme japanske takozvane ekonomije mehurova svako je mogao da postane bogat kupiv{i, jednostavno, zemlju ili deonice. Milionski dugovi nikog nisu
zabrinjavali. Novac je dolazio lako i u velikim koli~inama kao da je bubreo ni iz ~ega. Niko nije hteo da ~uje
upozorenja i nije poku{avao ovo da spre~i. Umesto toga, cela generacija je }utala dok su se profiti smanjivali,
a zatim je sa prvim gubicima nastala panika.
Ovaj mentalitet i berze vodi do skandala tipa gubitak kompenzacije. Ljudi postaju bogati na berzama
jednostavno deponuju}i velike koli~ine novca na bezbedne kompanije. Kada ove firme jednom po~nu da gube novac, one imaju nerve da zahtevaju kompenzaciju i
dobiju je!
Bikovi i medvedi su osnovno na~elo trgovine.

Korporacijski finansijeri ~ine poku{aje da ovom pravilu
prkose, kao {to bi verovatno prkosili zakonima
gravitacije, i kada bi uspeli, uni{tili bi celo berzansko
poslovanje.
76

o zaradama
[ta je tajna dobrog rukovo|enja poslovima?
Moramo shvatiti da je poslovno rukovodstvo u najjednostavnijem obliku vezano za pove}anje prodaje i
smanjenje tro{kova. Nema ni~eg komplikovanog u tome. Rukovodioci moraju poku{ati da pove}aju prodaju,
pri ~emu moraju da smanje tro{kove. Pri tome moramo
da maksimalno uve}amo svoju dodatnu vrednost pretvaranjem svojih jeftinih resursa u proizvode i usluge sa
visokim dodatnim vrednostima, a koji su, pri tom, potrebni dru{tvu. To je vrlo va`no za stvaranje ekonomske
klime za pokretanje posla po ovoj jednostavnoj formuli,
koja optimizira zaradu pove}enjem prihoda i smanjenjem tro{kova.
Da li moète da nam date prakti~an primer za ono {to

zovete rvanjem u centru ringa?
Rvati se u centru ringa zna~i imati rezervu. Ako èlite da se uhvatite u ko{tac sa poslovnim mogu}nostima, morate biti okretni. Za ovo vi morate da sa~uvate
svoje profite i imate rezerve da rukovodite njima.
Kada smo hteli da osnujemo DDI korporaciju i da u|emo u takmi~enje sa NTT-om (Nippon Telegraph and Telephone), shvatili smo da bi trebalo u startu da potro{imo
sto milijardi jena. Nijedna velika korporacija u Japanu
ne èli da investira toliku svotu novca. U to vreme Kiosera je imala sto pedeset milijardi jena depozita u bankama. Kada sam diskutovao o ovoj ideji o DDI-ju sa
77
rukovodstvom Kiosere, oni su rekli: âk i ako sve izgubimo, osta}e nam pedeset milijardi na{ih depozita. Bi}e
dovoljno da firma moè da nastavi da funkcioni{e.
To me je ohrabrilo da po~nem sa formiranjem DDIja. Da nismo imali rezerve, imao bih pred sobom neprospavane no}i i razmi{ljanja o rizicima kada je re~ o
tako velikom projektu. Smatram da je upravo to rvanje
u centru ringa.
Da li bi vrhovno rukovodstvo trebalo da odre|uje cene?

Kada se politika cena jednom defini{e, odre|ivanje
aktuelnih cena moè da se prenese na niè rukovodstvo. Drugim re~ima, strategija cena bi trebalo da bude
zadatak vrha, a dnevne aktivnosti treba delegirati.
Da li gre{ke u odre|ivanju cena mogu da se otklone

napornim radom?
Svi moèmo da vidimo slu~ajeve da se otvaraju novi
objekti, a kupci zatim pohrle u radnje. Zatim, jednog
dana ~ujemo da je radnja bankrotirala. To je situacija
kada imamo pogre{nu politiku cena i gre{ku rukovodstva. Kada se politika cena postavi pogre{no, bez
obzira koliko naporno radimo, nikada ne bismo mogli
da napravimo uspe{an posao.
Da li bi trebalo proizvodima dati cene niè od trì{nih?

Ako su va{i proizvodi superiorni, njima bi trebalo da
se dodele adekvatne cene. Ako oni nisu kompetitivni po
kvalitetu ili karakteristikama, njima bi trebalo dodeliti
niè cene kako bi bili vredni kupaca. U protivnom, mo78
ète da zbunite svoje kupce. Cenama proizvoda kupci

ne bi trebalo da budu plen ili da budu iznevereni, a
zbog harmonizacije na trì{tu, cene moraju da zadovolje i proizvo|a~a, i da izazovu potpuno zadovoljstvo kod
kupca.
Da li ameba-sistem svaku amebu ~ini posve}enom

samo vlastitoj profitabilnosti ili svaku od njih ~ini
ekscenti~nom i egoisti~nom?
Ne gledamo samo finansijske izve{taje individualnih
ameba, na{ih najmanjih profitnih jedinica. Kiosera ima
finansijske izve{taje za ve}e amebe, kao {to su odeljenja
i kompanije, koje su sastavljene od nekoliko ameba,
uklju~uju}i i konsolidovane Kioserine izve{taje {irom
sveta.
Svako odeljenje prikazuje svoje izve{taje o profitima
kroz ono {to nazivamo izve{tajima ~asovne efikasnosti
(H/E hourly efficiency), koji izra~unavaju dodatu
vrednost za svaku amebu i ~asovnu efikasnost koja
predstavlja dodatu vrednost podeljenu sa ukupnim brojem radnih ~asova svih ljudi u amebi. Istovremeno, H/E
odeljenja daje ukupnu sliku pojedina~nog odeljenja.
Firma tako|e ima svoju H/E, a konsolidovani izve{taji
daju sliku o regionu. Na kraju pravimo globalan i objedinjen izve{taj.
Ako jedna ameba sebi~no teì da podrije interese
druge amebe, to }e se negativno odraziti na ~asovnu efikasnost koje je pojedina~na ameba samo mali deo. U
slu~aju kolizije, vi{i izvr{ni direktor mora da interveni{e.
79
Da li je mera ~asovne efikasnosti bitna

za rukovodstvo amebe?
Zaista nije. Moèmo da koristimo standardne parametre ulaza i izlaza na nivou amebe da bismo odràli
zapis o na{im dobicima i gubicima. U stvari, ~asovna
efikasnost je kompatibilna sa izve{tajima dobitaka i gubitaka. Sa ovim izve{tajima teè je uporediti dve amebe
razli~itih veli~ina. Sa druge strane, moèmo da kaèmo
da je jedna ameba koja ima ~asovnu efikasnost od sto
ameri~kih dolara po osobi na sat efikasnija od one koja
se bori za deset dolara, zavisno od toga u kom delu sveta oni rade ili koliko je tu ljudi zaposleno.
U Sjedinjenim Dràvama podela organizacije u manje

jedinice teì za tim da pove}a indirektne tro{kove.
Da li je va{ sistem ameba i suvi{e skup u Sjedinjenim
Dràvama?
Ne samo u Sjedinjenim Dràvama, ve} i u Japanu,
mnogi rukovodioci veruju u ovo. Oni kaù da je odràvanje zapisa o profitu i gubicima po svakoj amebi vrlo
skupo. Oni kaù da je vrlo naporno ~uvati zapise o ovako sitnim detaljima i da je ~uvanje ukupne slike dovoljno.
Svakako, ako je va{ ~asovni sistem efikasnosti dodatno naporan, on }e izgubiti svoju svrhu.
Da bismo dobili ukupnu sliku u svakom poslu, kao
{to se sugeri{e, trebalo bi da sakupljamo izve{taje o tome koliko je komada od svake vrste proizvoda napravljeno. Sve {to bi operator trebalo da uradi na dnevnom
nivou za svoje dnevne aktivnosti jeste to da napi{e
80
izve{taj i da po{alje podatke. U Kioseri se takvi podaci

dnevno zapisuju a izve{taji se generi{u mese~no, ako ne
i nedeljno. U osnovi, mi nemamo ekstratro{kova za
pra}enje na{eg ~asovnog sistema efikasnosti.
Koje akcije vi preduzimate kada rezultati amebe nisu

zadovoljavaju}i?
To zavisi od okolnosti.
Ako je slabost nastala kao posledica nedostatka tehnologije, moramo da izvr{imo transfer tehnologije. Ako
je vo|a slab, moramo da ga po{aljemo na armiranje.
Ako vo|a nije adekvatan za amebu, moramo da ga zamenimo. Ostvarenja pojedina~nih ameba procenjujemo
prema planovima koje sami postave. Vo|e imaju autoritet da izvr{avaju svoje poslove, ali i odgovornost da
ispune svoje planove.
Ako svoje ciljeve postavite visoko, da li oni mogu

da obeshrabre zaposlene?
@elim da istaknem ono {to je ameri~ki u~itelj dr Vilijam Smit Klark jednom rekao kada je pomogao da se
oformi poljoprivredni koled` Saporo, danas univerzitet
Hokaido, pre jednog veka. Dr Klark je studentima tada
rekao: Momci, budite ambiciozni!
Pretpostavimo da ste sposobni da postignete sto
posto zami{ljnog, ali vi svoj cilj postavite na devedeset
posto ostvarenja, samo zato {to ste sigurni da moète
da postignete cilj.
Va{ konzervativizam }e vam pomo}i da uvek postavljate nove ciljeve. Sa druge strane, ako postavljate svoje
81
ciljeve na preko 100% ostvarenja i radite toliko da ih

ostvarite, va{ slede}i cilj bi}e jo{ ambiciozniji. To }e dovesti do eksponencijalnog rasta.
Svakako da ste u pravu kada kaète da je postavljanje
nedosti`nih ciljeva obeshrabruju}e, specijalno za zaposlene. Zato glavni ciljevi moraju biti razbijeni u dosti`ne korake koji obezbe|uju rast, pri ~emu svaki naredni gradi ve}e poverenje i vodi do mnogo ambicioznijih
budu}ih ciljeva.
Za deset, dvadeset ili trideset godina postoja}e velika
razlika izme|u ljudi koji su postavili ciljeve koji obezbe|uju napredovanje i koje su jednom ostvarili i onih koji
su postavili nedosti`ne ciljeve koje nikad nisu ni ostvarili i onih koji nemaju nikakve ambicije da ostvare cilj.
82
AMBICIJE
Da biste uspeli,
morate da imate izuzetno jaku èlju
koja nailazi i obuzima na{u podsvest.
Ambicije: posedovanje àrke èlje

Hranite svoju èlju tako sna`no i tako uporno da ona
postane deo va{eg podsvesti.
Preduzetnik prvo mora da ima jasnu viziju kako }e

voditi kompaniju. Samo snovi o tome {ta èlite nisu
dovoljni. Umesto toga, morate da gajite visok nivo
èlja i jasnu viziju kako bi one postale deo va{e podsvesti. Istinske ambicije bi trebalo da imaju specifi~ne
i svetle ciljeve, dela i ideje.
âk i uz tako sna`nu èlju uslovi mogu da se promene i da poprime suprotne tokove. Nemojte da koristite te slu~ajeve kao izgovor. Va{a posve}enost bi trebalo da bude tako jaka da uspe da prebrodi sve barijere, one predvidljive, kao i one nepredvidljive.
84
Zapalite!
Postoje tri osnovna tipa materije: sagorive, nesagorive i
prirodno sagorive.
Sagorive materije po~inju da gore kada su blizu vatre; nesagorive, kao {to sama re~ kaè, ne gore, dok prirodno sagorive materije po~inju da gore pod odre|enim
uslovima.
Ljudska bi}a klasifikujem na isti na~in. Najproduktivnije osobe su prirodno sagorive one su samopokreta~i. To je zato {to su entuzijazam i èlja za uspehom
osnovni faktori potrebni za dostizanje bilo kog cilja.
Nesagorive osobe su one koje mogu da budu talentovane, ali su nihilisti~ki raspoloène i bezose}ajne. To
su ljudi koji imaju pote{ko}e da postignu bilo {ta zna~ajno i uvek su u nesaglasju sa svojim sposobnostima.
Sagorive osobe, pak, mogu da se motivi{u ako su, u najmanju ruku, okruène ljudima koji motivi{u. Oni, najblaè re~eno, mogu da po~nu da gore kada su blizu vatre.
Tip ljudi koji nam je zaista potreban su ovi tre}i prirodno sagorivi. To su ljudi koji po~nu da gore uz pomo}
svoje sopstvene energije. Kada se zapale, ti ljudi }e zaista da predaju energiju drugima oko sebe.
Morate uvu}i druge u svoju èlju.
85
Budite centar svog vrtloga

Postoje granice koje jedna osoba moè da postigne. U
svom radu morate da sara|ujete sa ljudima oko sebe
svojim supervizorima, podre|enima i kolegama.
Moète svoje poslove agresivno da obavljate, tako da
ljudi oko vas po~nu spontano da sara|uju sa vama. To
je ono {to nazivam radom u centru vrtloga.
Dok ste pa`ljivi, vi moète biti van centra, dok }e
neko drugi biti u centru.
U kompaniji postoji mnogo poslovnih vrtloga, kao
{to postoje i strujne linije svuda oko nas. Ako samo plivate oko njih, bi}ete uvu~eni.
Da biste iskusili istinsku radost i odu{evljenje poslom,

morate da se postavite u centar vrtloga i da se latite svog
posla agresivno kao {to ste u to uvukli i druge oko sebe.
Bilo da je va{ na~in razmi{ljanja nezavisan ili je i
dovoljno agresivan da kreira vlastiti vrtlog, on }e biti rezultat ne samo va{eg rada, nego i va{eg ìvota.
86
Nikad nemojte prestati da sanjate

Sebe nazivam sanjarom.
Po navici, imam divlje snove. Granice sna su beskona~ne i snovi nailaze jedan za drugim, tako da svoje preduze}e razvijam na snovima.
Svoje snove ne poku{avam odmah da razvijem. Samo
ih skladi{tim i intenzivno razmi{ljam. Simulacije u svojim snovima nastavlljam iz dan u dan. Proces kojim gradimo jaku èlju moèmo nazvati i ùdnjom.
âk i kada nisam na poslu, ove èlje drìm u glavi.
Kada kora~am ulicom, neka èlja ~esto isko~i pred
mene i stvori u meni mo}nu impresiju. Na prijemu sa
puno ljudi, na primer, osoba koju o~ajni~ki èlim da
sretnem kako bi moje snove u~inila istinskim moè da
primeti moju pa`nju usmerenu du` cele prostorije.
Ako nemam jaku èlju, ove stvari i ljudi }e neopaèno pro}i pored mene.
Izvrsne {anse su sakrivene me|u obi~nim prizorima i

samo }e onaj ko je sna`no usmeren na svoje ciljeve mo}i
da ih uo~i.
Dokone o~i bez ciljeva nikad ne}e biti sposobne da
vide izvrsne {anse u ìvotu.
87
Zamislite da moète
[ezdesetih sam imao mogu}nost da slu{am predavanja
gospodina Konosuke Macu{ite, jednog od japanskih
najrespektabilnijih poslovnih ljudi. Naslov predavanja
bio je Metod rezervoara u rukovo|enju.
On je rekao da prema poslu moramo da se odnosimo
sa rezervom, kao {to rezervoar sa vodom uvek mora biti
pun do odre|enog nivoa.
Za vreme sesije predvi|ene za pitanja i odgovore
mu{karac iz publike upitao je gospodina Macu{itu da
bliè objasni svoj koncept, ali je ciljao na to da li~no on
nema osnove da u{tedi. Na koji na~in da napravim rezervu?, pitao je.
Macu{ita je odgovorio da on, u stvari, tu ne zna odgovor. Pa ipak, nastavio je, morate da verujete da je
vama ta rezerva potrebna. Prisutni su se nasmejali, a
ja sam tim odgovorom bio impresioniran.
Prvo morate da nau~ite kako da budete sre}ni. Ako
kaèmo sebi: Znam da bi to bilo idealno, ali, u stvarnosti je to nemogu}e, ni{ta se ne}e dogoditi.
Ne moèmo da teìmo ka onome u {ta ne verujemo.

Ako imamo àrku èlju i istinski verujemo da ona
moè da se realizuje, na}i }emo izlaze iz te{kih situacija i posti}i }emo cilj.
88
Da li je moj motiv moralan?

Kada zapo~injem nov posao, ima ne{to {to mi se ~ini
najva`nijim uvek se zapitam da li je motiv koji me na
to pokre}e moralan?. Moram da se uverim da je razlog
za po~etak projekta zasnovan na dobrim namerama, a
ne na motivima koji }e sluìti samo meni.
Zen, japanska re~ za dobro, zna~i biti univerzalno
moralan u o~ima svih. Ne mogu da postignem ne{to
vredno stavljaju}i u prvi plan samo svoje interese, da
mislim samo o vlastitoj koristi ili kako da se pojavim
pred drugima. Motiv bi trebalo da za druge bude isto
tako dobar kao {to je dobar i za mene.
Dok projekat te~e, nastavljam i dalje da se pitam da
li je proces moralan. Ako se usudimo da ~inimo ne{to
pogre{no, sami }emo platiti cenu. Kada smo u fazi implementacije projekta, ne smemo da skrenemo sa valjanog puta.
Drugim re~ima, trebalo bi da se upitamo koji su na{i
interesi na putu postizanja cilja. Preduze}e izgra|eno
na egocenti~nosti ne}e izazvati poverenje ili posve}enost zaposlenih.
Ako su va{e metode i motivacija moralni, ne bi trebalo

da brinete za rezultate.
89
Postavite vi{e ciljeve

Ciljevi koje smo postavili kao poslovne vrlo su va`ni.
Verujem da bi na{i ciljevi trebalo da predstavljaju na{e
najvi{e aspiracije nas kao ljudskih bi}a.
Za{to su nam neophodni visoki ciljevi? U nameri da
preìvimo u poslu moramo da imamo èlju da nivo
energije koja postoji odrìmo na visokom nivou. Potreba za novcem i slavom promovi{e u nama ose}anje krivice i tro{i nam znatnu koli~inu energije. Takvo ose}anje krivice umanji}e na{e energetske nivoe.
Kao slabom ljudskom bi}u, treba nam razlog da se
uzdignemo. Imamo ciljeve koje druge ljude i sve nas ~ine nenadma{nim. Ako imamo izvrsne ciljeve koje drugima moèmo sa ponosom ista}i, na{e energetske nivoe
}emo podi}i bez straha ili krivice. To je jedan od razloga da se cilj poslovanja izvr{ava saglasno najvi{im moralnim standardima.
Cilj poslovanja oslikava filozofiju vrhovnog rukovodstva. O~ajni~ki napori }e skoro uvek izazvati trenutan
uspeh, ali, ako je filozofija generalnog direktora naopaka, posao }e biti osu|en na propast.
Samo kada smo uspe{ni u podizanju svoje filozofije

i pogleda na ìvot moèmo sebe da za{titimo od
ponavljanja istih gre{aka i gubitka uspeha koji smo
prethodno zaradili.
90
Upotrebite svoj dar

Kada smo u stanju da odgovorimo na du`nost vo|e,
moèmo da pomislimo da smo za to kvalifikovani jer
smo sposobni, da imamo mo} upravljanja nad drugima
i da imamo izuzetnu li~nost.
Ovde postoji ne{to vi{e {to morate da shvatite.
Postoji razlog zbog kog ste bili darivani talentom za
vo|u. Nije slu~ajno {to vi posedujete ove talente. Ima i
drugih koji su tako|e ro|eni sa njima.
Smatram da je svako od nas ro|en sa specifi~nim talentima u nekoj proporciji. Neki ljudi su glumci, drugi
sportisti a tre}i mo`da imaju harizmu da vode grupe
ljudi do ispunjenja njihovih èlja.
Ako posedujete takve talente, trebalo bi da ih iskoristite za dobrobit ~ove~anstva, dru{tva ili grupe, ali nikad za sebe. Drugim re~ima, osoba koja je ro|ena za
vo|u trebalo bi da ispuni svoju ulogu i da bude vo|a. Vi
nikada ne bi trebalo da budete arogantni ili popustljivi
samo zato {to posedujete ovaj dar.
Nikada ne monopoli{ite svoj prirodni dar. Bolje budite

pokorni i poku{ajte da vodite grupu koriste}i svoj
talenat.
91
Podi}i nivo svog postojanja

Postoje razli~ite teorije o cilju postojanja preduze}a. Ciljevi koje postavljamo zavise od ukupnih ciljeva jedne
kompanije. Trebalo bi da se zapitamo koji tip kompanije èlimo da napravimo.
Na primer, ako je cilj da budete broj jedan u svojoj
industrijskoj grani, morate da se pripremite za putovanje da biste ovaj cilj postigli.
Faktori koji uti~u na rukovodstvo imaju vidljive i nevidljive komponente. Vidljivi deo je onaj na koji moèmo fizi~ki da izra~unamo, kao {to su: kapital, istraìvanje i razvoj, ma{ine i oprema. Nevidljivi deo predstavljaju: korporacijska kultura, filozofija i ideologija izraèna kroz rukovodstvo i zaposlene.
Svi ovi faktori moraju da funkcioni{u u potpunosti
da bi vi{i ciljevi bili ostvareni. Ako je cilj da budemo
vrhunska kompanija u datoj oblasti, o~ekuje se da imamo visoko dora|enu kompanijsku filozofiju. Zahteva}e
se dosta i od zaposlenih, i od rukovodstva. O~ekuje se
da ìvot bude uskla|en sa vrlo visokim standardima.
Kada kaète: @elim da od svoje kompanije napravim preduze}e svetske klase ili @elim da radim za dobru kompaniju, morate da poèlite da u tome i u~estvujete.
Korporacijski presti` ne dolazi besplatno.
92

o ambicijama
[ta podrazumevate pod pojmom ambicija"?
Kao prvo, rukovodilac mora da postavi specifi~ne ciljeve vezane za posao. Ovo zna~i da morate imati jake
èlje i u glavi slikovito da vizuelizujete {ta ta~no èlite
na li~nom planu, a {ta vam je cilj da postignete u poslu.
Izvrstan rukovodilac je neko ko ima jasnu mentalnu
sliku kako bi posao trebalo da te~e i on tu sliku neprekidno ~uva. Imanje takve sliku samo za vreme sastanaka ili povremeno nije dovoljno. Istinska ambicija bi trebalo da ìvi 24 sata dnevno sa vama.
Kako bi motivi trebalo da budu ~estiti?

Originalna japanska re~ je zen, {to zna~i dobar, kao
{to je dobro delo, vrlina ili dobrota. To je vrlo apstraktan pojam koji poti~e iz kineskog, a li~i na hri{}ansku
poslovicu Dobro ~ini, dobrom se nadaj. Koristim je u
tom smislu. Prvo u~ini da drugi budu sre}ni, po~ev od
ljudi oko sebe.
Suprotno od zena je aku, ili zlo, koje motivi{e ljude da
dejstvuju uz pomo} mr`nje, animoziteta, ljutnje, ljubomore ili ostalih sebi~nih motiva.
Kad ulazimo u rizik, trebalo bi da se zapitamo: Da
li je to za moje dobro? Da li drugi imaju koristi od toga,
zajednica, dru{tvo? Praviti profit za sebe nije tako lo{e.
Svakako nije moralno ako pravite novac, a da pri tom
va{i partneri, kupaci ili dobavlja~i gube novac ili sli~ne
93
dobrobiti. Ako niste sigurni da je va{ rizik moralan, u

najmanju ruku, proverite da li ostvarujete zaradu, a da
to ne bude na u{trb drugoga.
Ako je vo|stvo dar sa kojim smo ro|eni, da li to zna~i

da se vo|a ne moè postati treningom?
Osoba moè da se rodi kao vo|a, ali najve}i broj vo|a
je uve`bavan. U oba slu~aja dar je posedovati takvu sposobnost. Obu~avao sam na{e ljude i rukovodio seminarima za izvr{ioce jer sam verovao da bi mnoge izvrsne
vo|e trebalo da se razvijaju kroz obuke.
Da li postoji razlika izme|u snova i vizija?

Alternativno koristim re~i snovi i vizija. U po~etku smo imali snove èle}i da postignemo ne{to. To je
idealno. [to smo vi{e vizelizovali isti san, on je postajao
jasniji, detaljniji i koloritniji. Sada je to vizija. Kada sam
u tom stanju svesti, znam da }e moja vizija postati
stvarnost.
Da li moète da nam date primer?

Imam podosta ovakvih iskustava. Kada sam radio
istraìvanja na tipovima keramike, ~esto bih pomislio
kako sam potpuno izgubljen, ose}ao sam se kao da sam
u gustoj magli u kojoj je vidljivost svedena na minimum. Zato sam po~eo da razmi{ljam o tipovima keramike koja bi bila lak{e dostupna. Svim svojim srcem
sam po~eo da verujem: @elim da sintetizujem ove tipove keramike. A ona bi trebalo da ima takve i takve karakteristike. Znam da je mogu}e da pome{am ovo i ono
94
i da ih zagrejem u pe}i na toj i toj temperaturi dok masa

ne postane kohezivna. To smo nazvali sinterovanjem.
U stvarnosti bi se kada bismo pome{ali kerami~ke
sastojke i sinter, pojavile ne~isto}e i drugi faktori bi proizvod u~inili razli~itim od onoga {to smo zami{ljali. Kada bih ocenjivao rezultate, uvi|ao sam gde smo gre{ili
ili gde je na{a kontrola zatajila. Moja slede}a vizija bivala je odre|enija i bolje kontrolisana a ìvot mi je postao
ponavljanje takvih te`nji, jer sam nastavljao da ponavljam eksperimente koje sam rafinisao u svojim snovima.
To je bila èlja koje me je terala napred.
Da li to funkcioni{e van istraìvanja i razvoja?

Moja iskustva su bila ista i u biznisu. @elja je u~inila
da se upalimo i izgorimo. Rade}i u tim uslovima
nau~io sam da budem uspe{an u mnogim rizicima.
Kada se do|e do serije neuspeha, lako je obeshrabriti se. @elimo da razbuktimo svoju èlju, ali ona je te{ko
odrìva u stanju usplamtalosti. Ako ne volimo da radimo, ovu akciju ne bi trebalo da ponavljamo. Bez ve`banja ne moèmo da napredujemo.
Sa druge strane, bilo je situacija kada smo bili zadivljeni poslovima koje nismo prethodno planirali, pa
smo se napinjali da ih zavr{imo. Kada bismo po~injali
da uìvamo u svom poslu, sve vi{e smo se uve`bavali i
postajali smo sve bolji. Eventualno smo postizali i uspeh iz prve.
Ne postoji razlika izme|u u~enja tenisa i biznisa. Ne
morate biti dobri u igranju tenisa, ali vi èlite da ga igra95
te. Nastavljate da ve`bate. [to vi{e ve`bate, va{e znanje

se popravlja. Jednoga dana uhvati}ete sebe kako osvajate {ampionsku titulu.
Drugim re~ima, moramo da verujemo da volimo svoj
posao. Ponavljanjem postajemo sve bolji i bolji. Uskoro
postajemo pasionirani i uspeh je gotovo zagarantovan.
96
ISKRENOST
Ti postoji{,
a to je razlog {to i ja postojim.
Ovaj moto je najsigurniji put
za harmoniju i mir.
Iskrenost povezuje ljubav i harmoniju

Moraju da postoje bar dve strane da bi se obavila poslovna transakcija: kupac-prodavac. Uspe{na transakcija je ona u kojoj su obe strane zadovoljne win-win
pravilo. Iskrenost je osnova za takvo pona{anje.
U~inite svog partnera zadovoljnim. Ne postoji dugoro~an poslovni uspeh gde jedna strana dobija, a druga
gubi. Uspe{an rukovodilac mora da kreira harmoniju
iskreno{}u i dubokim ose}anjem ljubavi za ostala ljudska bi}a.
U poslu, vi{e nego u sportu, uspe{an igra~ mora da

ima jak takmi~arski duh. Duboko u sebi, svakako,
preduzetnik mora da poseduje ljubaznost, saose}anje
i iskrenost. Kao trener koji zahteva najbolje od svojih
igra~a, vo|a mora da vodi tim do pobede, po{teno i
iskreno. Za razliku od sportskog doga|aja u kom postoji gubitnik, poslovna pobeda bi trebalo da kreira
harmoniju.
98
Koristite svoje srce kao bazu

Oduvek sam svoj posao zasnivao na ljudskom srcu. Fokusirao sam se na na~ine da osnujem i odràvam firmu,
kao i odnose u njoj sa svim zaposlenima.
Osoba sam koja voli da bi bila voljena. Mi, vrhovno
rukovodstvo, moramo biti ~istog srca u cilju da privu~emo druge, koji su nama jednaki sa ciljem da izgradimo mostove i veze.
To je zato {to ja, kao glava na{e kompanije, poku{avam izuzetno sna`no da kontroli{em svoju sebi~nost.
Svesno se odri~em sitnosopstveni~kih interesa i svoj ìvot `rtvujem za kompaniju koju moji zaposleni vole.
Kaè se da ne postoji ni{ta lomljivije i promenljivije
od ljudske pameti, a istina je da je spoj ljudskih umova
jedan od najja~ih poznatih fenomena.
Istorija je puna ~udesnih dostignu}a nastalih na sastancima ljudskih umova. Istorija tako|e sadrì brojne
primere iskvarene ljudske pameti koja vodi do razaranja
i nesre}a kod velikog broja ljudi.
Zapamtite da va{e srce i pamet privla~e one koji imaju

istu prirodu.
99
Neka vas kupci po{tuju

Posao je neprekidna akumulacija poverenja. U stvari,
ukoliko kupcima ulijemo ve}i ose}aj poverenja, vi{e posla moèmo da o~ekujemo.
U japanskom kanji pismu znak za dobit (mouke) je
kombinacija dva druga znaka: shinjiru, {to ozna~ava
poverenje ili verovanje i mono {to je znak za osobu. Verovati ljudima to je ono {to dobit zna~i vekovima.
Verujem da zna~i i vi{e. Svakako, poverenje je neophodno. A poverenje }emo pridobiti nude}i dobre proizvode po niskim cenama, na vreme i uz odli~nu uslugu.
Ako prodavci imaju visoke moralne standarde i li~ni
integritet, uradi}e i vi{e da bi pridobili poverenje: bi}e
respektovani od svojih kupaca.
Verujem da na{ uspeh leì u zadobijanju respekta na{ih kupaca. Ako nas kupci respektuju, na{u robu }e bezuslovno kupovati ~ak i ako konkurent ponudi niù
cenu.
Biti ~estit zna~i vi{e nego nuditi superiorne karakteristike u odnosu na cenu, kvalitet i isporuke. To je filozofija koju bi poslovni ljudi trebalo da gaje. Drugim
re~ima, to je sposobnost da u~inimo da nas drugi spontano respektuju. Ne moèmo da rukovodimo velikim
poslom ukoliko ne nau~imo da posedujemo ovaj kvalitet.
Dugotrajan poslovni uspeh dolazi samo ako zadobijemo

respekt kupca.
100
Podesite svoje vektore

Svi smo ro|eni da ìvimo slobodno i normalno je da
svako od nas razli~ito razmi{lja. Idealna organizacija je
ona u kojoj harmonija cveta, dok svaki pojedinac iskreno teì svojim inicijativama, oslobe|enim svih okova ili
zahteva.
Na nesre}u, iskustvo mi govori da je ovo samo ideal.
U stvarnosti, organizacija koja ne moè svoje ~lanove da
uskladi naj~e{}e propada. Ako svi imaju razli~ite namere, kolektivna energija grupe }e se raspr{iti i ne}e biti
mogu}e da se uklope i koncentri{u napori. Uspe{ne
kompanije nalaze na~in da ove individualne vektore
usmere u korporativnom pravcu ohrabruju}i li~nu inicijativu i razvoj.
Kad kaèmo da treba da podesimo svoje vektore, to
zna~i da treba da se usaglasimo o op{tim sistemima
vrednosti. Treba da delimo najosnovniju filozofiju na
kojoj kompanija po~iva i u~inimo firmu uspe{nom. Svoje akcije treba da koordiniramo istovremeno svakom
obezbe|uju}i maksimalnu slobodu da razvija sopstvene
talente.
U klubu ili socijalnoj grupi osnovna neslaganja trebalo

bi da budu znak za treperenje. Za preduze}e, odnosno,
organizaciju koja ima misiju, bitno je da svi ~lanovi
dele iste osnovne vrednosti.
101
Kriterijumi za dono{enje odluka

Vo|e moraju svakodnevno da donose odluke. Da bi donosili dobre odluke, oni moraju ostati savr{eno objektivni i nepristrasni. Nau~nici, na primer, ne}e odokativna merenja smatrati va`nim. Umesto toga, koristi}e
lenjir, mikrometar ili neki drugi instrument. Sli~no
tome, vo|ama treba lenjir, tj. standard, ako èle uvek
da donose prave odluke.
Neki ljudi nemaju takav lenjir. Kao rezultat, njihove
odluke zavise od prosu|ivanja drugih, od takozvanih
ose}anja prioriteta ili tradicije.
Neki ljudi mo`da imaju egocentri~ne lenjire. Njihov
standard za prosu|ivanje je za njih jedino merodavan i
bazira se na tome da napredna re{enja mogu biti dobra
samo za njih. Zato je njihov lenjir obogaljen. Drugi
imaju precizne lenjire. Oni preteruju i nisu iskreni.
@ivot je akumulacija odluka. Ako donosimo mudre
odluke, ìve}emo veli~anstvenim ìvotom.
Da bismo donoslili dobre odluke, moramo da imamo

iskrenu filozofiju ìvota koju }emo da koristimo kao
vlastite lenjire.
Ovakva filozofija se formira vlastitim razumom i ose}ajem za korektno, pravedno{}u, pravdom, ljubazno{}u, istinoljubivo{}u, harmonijom i ljubazno{}u. Ovu
filozofiju bi trebalo da koristimo kao lenjir za svoje
odluke.
102
Budite ponizan vo|a

Vo|a bi uvek trebalo da bude ponizan.
Snaga i autoritet teè da iskvare moral osobe i kreiraju aroganciju i oholost. Sa liderom koji ima gore pobrojane kvalifikacije tim moè da postigne trenutan uspeh,
ali ne moè stalno da napreduje. A onda }e ~lanovi tima
prestati da sara|uju.
Na nesre}u, dru{tvo u celini postaje sve egoisti~nije
i na{i standardi prosu|ivanja vrlo jasno oslikavaju ovaj
trend. Op{ti gubitak poniznosti izaziva bezna|e i kontraproduktivne konfrontacije.
Drugi eksterm nalazimo u staroj japanskoj uzre~ici:
Ti postoji{, pa je to razlog {to i ja postojim. Zaklju~ili
smo da smo mali deo celine i to ostaje kao jedini na~in
da o~uvamo harmoniju i kooperaciju u okviru grupe.
Ovim potvr|ujemo da svaka ~injenica ima dva aspekta
i da treba da se sagleda sa obeju strane.
Da bi razvili ose}aj zajedni{tva, vo|e moraju posedovati poniznost kako bi prepoznali da su vlasnici poloàja koji zauzimaju nad svojim pot~injenima.
Jedino ponizan vo|a moè da gradi tim koji je

kooperativan i da ga vodi ka harmoni~nom
i dugotrajnom uspehu.
103
Posedujte dvostruke ekstreme

Izvr{ni direktori moraju da imaju izbalansiranu li~nost.
Posao predstavlja neprekidan lanac dono{enja kriti~nih odluka. Nekad bivate prinu|eni da zauzmete stavove suprotne stavovima drugih direktora, zastupnika
ili bankara.
Svoje planove treba da izvr{avate sa poverenjem i
odlu~no{}u. Slede}i put bi trebalo da ponizno saslu{ate
nekog od svojih zaposlenih, da dopustite da ste napravili gre{ku i da ohrabrite reviziju svog plana.
Drugim re~ima, tu vam treba mudrosti i odlu~nosti.
To ne zna~i da bi trebalo da posedujete neutralan karakter koji nije ni mudar, ni odlu~an. Izvr{ilac koji ne donosi ozbiljne odluke mora da poseduje vi{e od dopadljive li~nosti.
F. Skot Ficdèrald je jednom rekao: Test prvog stupnja inteligencije je sposobnost da sa~uvamo dve suprotne ideje u pameti i da zadrìmo sposobnost da funkcioni{emo.
Kao direktor, morate povremeno da izribate zaposlenog do bezdu{nosti sakriv{i suze u svom srcu.
Uravnoteèn direktor je onaj ~ija jedinstvena li~nost

poseduje dvostruke ekstreme.
104
Velika ljubav, mala ljubav

Po~inje{ da radi{ rano svaki dan, ~ak i nedeljom i praznicima. @alim tvoju suprugu i porodicu jer ne provodi{
vreme sa njima.
Mnogi ljudi su mi ovo rekli, pa, ipak, ne verujem da
sam `rtvovao svoju porodicu. Moja misija nije samo da
ih za{titim ili da za{titim sebe pomo}u male ljubavi, ve}
da usre}im svoje zaposlene velikom ljubavlju.
Ustru~avam se, svakako, da obaveèm svakoga ko
ima ovu vrstu ljubavi. Trebalo bi da se spontano probudite i ovo shvatite. Ako forsirate nezainteresovane ljude
da prihvate ovu vrstu ljubavi, bi}e uhva}eni u dilemi
izme|u lojalnosti svojoj kompaniju i vernosti svojim
porodicama.
Ako zanemare svoje porodice i posvete se svom radu, bez obzira na ovu dilemu, ne}e biti iskreni prema
sebi, niti }e biti uspe{ni u svom poslu.
Nadam se da }e drugi da se probude i prihvate ovu
veliku ljubav i da budu u stanju da rade za druge, jer
verujem da jedino moji direktori koji imaju dovoljno
hrabrosti to da urade donose sre}u svojim ljudima.
Velika ljubav donosi sre}u velikom broju ljudi.
105
Ocenjujte, dodeljujte, pratite

Obu~iti podre|ene zna~i instruirati ih rigorozno i jasno
dodeljuju}i im poslove i promovi{u}i njihovo samopouzdanje. Drugim re~ima, morate da im dozvolite da
steknu iskustvo.
Pre nego {to podre|enima podele zadatke, rukovodioci moraju da ocene karakter zaposlenog. Vo|a mora da
odlu~i je li zaposleni kvalifikovan da uradi posao i da pri
tome ispuni dva uslova za rad: posedovanje stavova i
sposobnosti. U mnogim slu~ajevima stavovi su mnogo
va`niji kriterijum jer stavovi radnika uveliko uti~u na
rezultat rada.
Kada jednom na|emo adekvatne osobe, moèmo da
im dodelimo specifi~ne poslove. Ja ~ak i tada ne ostavljam sve na njima, jer, svaka osoba ima jake i slabe ta~ke
i zbog toga ja konstantno ocenjujem njihove performanse.
Napredak svojih podre|enih pratim nadgledaju}i ih i
pomaù}i im u oblastima za koje im je to potrebno ili
im dodeljujem pomo}. Istovremeno ih treniram tako da
mogu da pobolj{aju sopstvene mogu}nosti.
Vo|e moraju posedovati izvrsnu li~nost i biti izuzetno

sposobni. Bez ovoga ne moète valjano i krajnje precizno
da ocenite podre|ene.
106
Vodite druge ogromnom ljubavlju

Vo|a bi trebalo da svoje podre|ene tretira s ljubavlju.
Pod tim ne podrazumevam ljubav kao stanje afekta.
Radije bih to predstavio kao upravljanje akcijama koje
predstavljaju veliku ljubav pre nego malu ljubav.
Na primer, jedan tip roditelja moè da iskvari svoju
decu do te mere da ona ne}e posti}i ni{ta zna~ajno u ìvotu i zato }e biti neuspe{na. Sa druge strane, deca koja
su rasla pod mnogo stroòm kontrolom roditelja postala su uspe{na. U prvom slu~aju, roditelji demonstriraju
malu ljubav, a u drugom veliku.
Na poslu postoji veliki broj direktora. Neki su ljubazni, slu{aju mi{ljenje svojih podre|enih i prave izmene
u poslovanju da bi ìvot u~inili lak{im. Drugi su striktni.
Ako direktor jedino poku{ava da moli svoje podre|ene, a da pri tom ne sledi bilo koji princip, to }e biti {tetno i za njih, i za organizaciju, gledaju}i dugoro~no. Direktori koji su laki u komunikaciji sa podre|enima mo`da su popularniji, ali ta labavost }e pokvariti me|uljudske odnose. Dugoro~no, podre|eni }e bolje da rade
sa o{trijim rukovodiocima koji èle vo|enje, disciplinu
i obuku.
Velika pomo} moè da bude svirepa, ali mala pomo}

je kao veliki porok. Kada komunicira sa podre|enima,
vo|a koji vodi pomo}u male ljubavi posti}i }e samo
trenutnu popularnost i kratkoro~ni uspeh.
107
Pobedite verom u brigu za druge

Direktori u kompanijama koje brzo rastu moraju da budu ti koji daju inicijativu rade}i agresivno i da rukovode
li~no postaju}i primer drugima. Moramo da budemo
iskreni u svojim namerama i, iznad svega, kao vo|e nikada ne smemo da zaboravimo da pogledamo za sobom
i budemo sigurni da nas na{i zaposleni slede.
Slede}i rukovodstvo, zaposleni ne bi trebalo samo da
mu slepo veruju, ve} i da po{tuju svoje rukovodioce. Jedini na~in da se ostvari takav spoj je rad srcem u srce
svakog dana.
Ako vreme ne dozvoljava da ostanemo u kontaktu sa
svakim zaposlenim, rizikujemo da postanemo oni koji
samo vitlaju ma~em uokolo. Zato moramo ugrabiti i
ceniti svaku priliku koju dobijemo. Ako popijemo obi~nu {oljicu kafe sa zaposlenima ili im se na adekvatan
na~in zahvalimo za naporan rad to je ve} ne{to.
Ovi mali, iskreni gestovi }e sigurno dopreti do njihovih srca. Dugoro~ne veze koje se baziraju na takvim
pretpostavkama ohrabri}e zaposlene i une}e harmoniju
u njih.
Rukovoditi zna~i disciplinovati i nagra|ivati po potrebi.

Kada zaposleni otkriju toplo srce ispod direktorovog
okrutnog pona{anja, oni }e hteti da ga slede.
108
Komunicirajte svim srcem

Elokventni govornici ~esto òngliraju re~ima kada govore. Dobri su oratori. Kada ih slu{ate pa`ljivo, primeti}ete da kao su li{eni su{tine i li~e na {e}ernu penu.
Neki ljudi ~esto gre{e pri~aju}i te~no i uverljivo. Ne
nalazim da je to mole}ivost.
U stvari, ustru~avam se da pri~am sa bilo kime ko
ima nesta{nu li~nost.
Moj savet mladima je da izbegavaju da imitiraju ove
jezi~ke manire. Umesto toga, govorite od srca, re~ima
koje vam dolaze iz srca, a nebitno je koliko pogre{no
zvu~e.
Kada govorite od srca, trebalo bi da budete bolje
shva}eni; va{e re~i dobijaju posebnu snagu one prodiru u srca ostalih i izazivaju sna`ne emocije. To je najvi{i
oblik uverljivosti, ~ak i kada joj nedostaju sva elokvencija ili oratorski stil.
Ako èlite da vas drugi istinski razumeju, mora}ete
da podelite svoje emocije. Ne praktikujte umetnost blagoglagoljivosti. Praktikujte da govorite iskreno, i du{om i telom.
Iskrenost slu{aoca pretvara u sagovornika.
109
Premostite generacijski jaz

Kada ispoljavate svoju direktorsku filozofiju kroz komunikaciju sa zaposlenima, vi poku{avate da popunite
pukotine u shvatanjima koje nastaju kao rezultat razlika u godinama, ìvotnih stilova i iskustva.
Poèle}ete da budete istog uzrasta kao va{i zaposleni, kako biste imali vi{e zajedni~kog sa njima. Va{i ìvotni stilovi bi trebalo da budu pribli`ni i vi, kao rukovodilac, morate da se oslanjate na zajedni~ke osnove da
biste svoje zaposlene doveli do toga da bolje shvate va{e
poglede. U stvarnosti, zaposleni li~e na va{u decu. Ako
se vi{e oslanjate na tradiciju i vrednosti svoje generacije, oni }e teè prihvatiti va{u filozofiju.
Da bi mladi ljudi shvatili va{u filozofiju, moraju da
savladaju univerzalne istine i principe koji daju odgovor
na pitanje: [ta je to ono pravo {to bi trebalo da u~inimo kao ljudsko bi}e? Zaposleni svih generacija moraju ovo da prihvate.
Stariji ljudi jadikuju da nova generacija bira lak{i put

i da ne radi vredno. Svi smo motivisani èljom da
realizujemo svoje snove.
Mladi ljudi bi danas trebalo da prihvate izazov i da
kroz rad ispune svoje snove. I oni }e prihvatiti va{u filozofiju ako nai|u na plodno tlo.
110

o iskrenosti
Za{to je iskrenost kvalitet vo|a?
Iskrenost ra|a poverenje, poverenje ra|a respekt, a
respekt vam omogu}ava da vodite svoju grupu. êsto
razmi{ljamo o respektovanju kao daru koji poseduju
u~itelji ili profesori. Mislimo da je respekt su{tina razmi{ljanja poslovnih direktora. Svakako, da bi svoje podre|ene ujedinili, izvucite najbolje iz njih i razvijte njihove sposobnosti. Podelite poslovne relacije zasnovane
na zajedni~kom poverenju. To zajedni~ko poverenje se
ne}e uspostaviti sve dok vo|a nije iskren i ne brine o
drugima.
Za{to kaète da bi trebalo da zadobijemo respekt svojih

kupaca pre nego njihovo poverenje?
O~igledno, respekt i poverenje idu ruku pod ruku, ali
tu postoji i razlika. Poverenje je osnovni prerogativ za
obavljanje posla. Respekt je, sa druge strane, napredniji oblik koji je mnogo teè ostvariti.
Kada vas kupci respektuju, oni èle da slu{aju va{e
utiske i sugestije. Umesto da samo izdaju zahteve vezane za njihove trenutne potrebe, va{i kupci }e po~eti da
se sa vama konsultuju o najboljem re{enju za njih. Na
primer, ako ste dobavlja~ komponenti, kupac koji vas
zaista respektuje moè da vam se obrati za savet u ranoj
fazi konstrukcije svog novog proizvoda. Va{ budu}i
posao bi}e ugra|en u njihov, jer oni respektuju va{e
111
profesionalne sposobnosti, posve}enost i, iznad svega,

li~ni integritet.
Da li moète da nam date primer za malu ljubav?

Tomas Vatson, osniva~ kompanije IBM, obi~no je pri~ao ljudima pri~u o starcu i divljim guskama. Starac je
ìveo pored jezera na kom su se divlje guske zaustavljale svake zime na svom putu u toplije krajeve. Jedne
zime hladan talas je pogodio oblast jezera i nekoliko
gusaka je ostalo bez hrane. Starac je osetio saàljenje
nad ovom malom grupom gusaka i po~eo je da ih svakog dana hrani. Svake naredne godine je sve vi{e i vi{e
gusaka dolazilo kod njega. Uskoro je celo jato zaboravilo da bi trebalo da migrira i nastavilo je da uìva blagodeti star~eve brige tokom cele godine.
Jedne godine starac je umro. Guske nije imao ko da
hrani i na stotine gusaka je skapalo od gladi.
Star~eva ljubaznost je primer male ljubavi. Velika ljubav, pak, moè dobro da ilustruje odsustvo èlje da se
pomogne malom broju gusaka na prvom mestu ne bi
li se sa~uvao veliki broj njih na kraju.
Da li velika ljubav zahteva `rtve od strane va{e

porodice?
Nikada ne bih uradio to {to sam uradio bez nesebi~ne pomo}i moje porodice. Ne bih èleo da pomislite
da va{a porodica mora da se `rtvuje za va{ posao. Ne.
Biti generalni direktor zna~i prihvatiti odgovornost za
svoje zaposlene i za njihove porodice, tako|e.
112
Moja deca me krive jer o~evi u susedstvu dolaze u

pet sati ku}i i igraju se sa svojom decom svaki dan. Nasuprot tome, ja svaki dan radim do kasno uve~e. Obi~no pla}en radnik dolazi ku}i na vreme i nakon posla
brine o sre}i svoje porodice. Od direktora se traì `rtva.
Direktori bi trebalo da svojoj deci objasne za{to ne
provode vi{e vremena igraju}i se sa njima kao ostali roditelji u kvaziroditeljskoj ulozi. Ovi direktori su odgovorni za svoje radnike i njihove porodice, tako|e. Oni
moraju da bespo{tedno da rade tako da ove porodice ne
brinu za svakodnevni ìvot.
Za malu decu nije jednostavno da shvate takav koncept. Po{to su deca porasla, ona su po~ela da cene veliku ljubav koju njihovi roditelji poseduju.
113
SNAGA
Istinska snaga
leì u imanju hrabrosti
da se urade prave stvari.
Snaga je hrabro rukovo|enje

Istinska snaga ne barata bogatstvom, slavom ili fizi~kom mo}i. To je stanje posedovanja hrabrosti da se
urade prave stvari.
Podre|eni su vrlo osetljivi na bilo koji elemenat slabosti ispoljen u njihovoj zoni rukovo|enja. Vo|e koje
svoj rad zasnivaju na nekorektnosti ili podlosti propu{taju da kreiraju ose}anje poverenja kod svojih zaposlenih.
116
Imati hrabrosti za `rtvovanje

Svaki vo|a mora da ima hrabrosti da svojevoljno podnese li~nu `rtvu.
Potrebna je strahovita koli~ina energije da grupa ostvari bilo {ta vredno. Cena ove energije je visoka i vo|e
moraju da budu prve spremne to da plate. Vo|e }e zadobiti poverenje svojih podre|enih jedino ako pokaù
neophodnu hrabrost da se `rtvuju.
Rade}i zajedno na unapre|enju na{e radne okoline,
mi doprinosimo ve}ini zaposlenih. Vo|a mora da pruì
dobar primer `rtvuju}i sopstvene interese. Bez hrabrosti vo|e nikada se ne}emo reformisati ili napredovati u
bilo kom zna~ajnom procentu.
Ako vo|e èle da preduze}e oseti dobit, oni sami i
podre|eni bi}e jednako zainteresovani za ostvarenje tog
cilja. Jedino kada je vo|a voljan da podnese li~nu `rtvu
u korist drugih, podre|eni }e mo}i da mu veruju i respektuju ga. Tada }e podre|eni davati sve od sebe i radi}e da bi postigli harmoniju, red i prosperitet u kompaniji.
Li~na `rtva je cena koju svaki vo|a treba da plati.
117
Postavite moralne primere

Vo|e moraju biti hrabre i pravi~ne. Osim davanja primedbi o radnoj etici i pravilima na radu, oni su pozvani
i da postave moralne standarde za svakog radnika.
Vo|e koje reaguju kao hipokrate prisiljene su da pra{taju ispade drugih, a to }e izazivati konfuziju u grupi.
U tom slu~aju podre|eni nisu u mogu}nosti da veruju
svom rukovodstvu i da ga respektuju, {to doprinosi
smanjivanju ukupnih moralnih standarda grupe.
Efikasne vo|e imaju hrabrosti da u akciji ostanu dosledni i na pravom kursu.
Ako napravimo gre{ku, moramo hrabro da je priznamo, izvinimo se svom timu i podre|enima i nastavimo dalje. Povrh svega, nikad ne smemo traìti izgovore,
poku{ati nekom da prika~imo svoj neuspeh ili da se
sakrijemo iza izvinjenja.
Na{i podre|eni se, u stvari, ugledaju na nas. Moramo biti prvi u svemu primer koji bi trebalo da slede.
Akcije vo|e, drànje i stavovi, dobri ili lo{i, pro{iri}e
se na ostale zaposlene i zahvatiti ceo tim kao poàr.
Tim je ogledalo koje je oli~enje vo|e.
118
Radite ono {to zastupate

da treba raditi
U dana{njem globalnom poslovnom okruènju izvr{ioci imaju ozbiljnu odgovornost da donose ispravne
odluke na globalnom nivou. Ako izvr{ioci ne poseduju
stav o sopstvenoj `rtvi, njihove odluke sluì}e njima samima.
Sledi primer:
Jedan od klju~nih japanskih direktora se,
u~estvuju}i u timu japanske vlade u me|unarodnim
pregovorima, pribojavao problema suficita u prodaji
i shvatio je da }e sve dok Japan taj problem ne
otkloni, on biti me|unarodno izolovani. Ovaj vo|a
se, tako|e, sloìo da bi Japan trebalo da otvori svoje
trì{te za uvoz. Kada je do{la na red analiza njegovog sektora, ostao je tih ili se ~ak protivio
takvoj liberalizaciji.
Honne to tetemae je japanski izraz koji zna~i: Ono {to
sam rekao nije uvek ono {to mislim! Direktor o kom je
bilo re~ nije imao taj stav.
Ako direktori polaù pravo na pravi~nost, a li~no ne
poseduju hrabrost da se `rtvuju, ustru~ava}e se da donose ispravne odluke koje mogu da budu nepopularne
ili nezgodne za njihovu grupu. Dono{enje popularnih
odluka, eventualno moè imati negativne posledice za
njihovu grupu ili dru{tvo u celini.
Nedostatak èlje za `rtvovanjem je ljudski test kvaliteta

svakog direktora.
119
Otvorite svoju budu}nost

Za vreme revolucionarnih promena, kao {to je to bio
put u ameri~ku nezavisnost ili japanska Mei|i revolucija, mladi ljudi su bili pozvani da dru{tvenu obnovu iznesu na svojim le|ima hrabro i smelo. Istorija se oblikuje sposobno{}u mladih ljudi da iznesu ove reforme.
Svakako da vam privilegija da u~estvujete u takvim
misijama nije data automatski, samo zato {to ste mladi.
Dana{nje vo|e zato prou~avaju slede}e pitanje: Kom tipu mladih osoba bi trebalo da bude povereno to oblikovanje
budu}nosti?
U na{em radnom okruènju traìmo one koji imaju
pronicljivost i dozu revnosti da iznesu svoje mi{ljenje.
Traìmo one koji su puni ambicija i èlje da neprekidno
daju svoje superiorne sugestije. A to su oni koji }e pobolj{ati radne uslove i preduze}e za koje rade.
Mladi moraju ne samo marljivo da studiraju, ve} i da
pokaù ~isto i iskreno srce.
Oni, tako|e, moraju da demonstriraju duh sopstvene
`rtve.
Najva`nije odlike svih tu su: snaga, hrabrost i snaga

volje.
Dok god nemate hrabrosti da karijeru rizikujete zbog
uzvi{eniz ciljeva, nikad ne}ete privu}i druge ljude u
zna~ajnoj meri ili izneti velike reforme.
120
Pripremite se za izazove
Izazov i inovacije su popularni, oni zvu~e primamljivo. U
stvarnosti, oni vode do rigoroznosti i rizika koji zahtevaju nezamislivu koli~inu napornog rada, pa`nje i hrabrosti.
Mislim da re~ izazov ne bi trebalo da koristimo sve
dotle dok ne sakupimo neophodne ~inioce za inovacije.
Moramo da budemo u stanju da tu re~ suprotstavimo
hrabrosti kako bismo se suo~ili sa izazovom i ~vrstinom
koja se dugo opire savladav{i pri tom sve neda}e.
U Japanu se osoba koja koristi re~ izazov bez pripreme ili bilo koje podr{ke naziva banyuu ili lakoumna budala.
Samo ako se dobro mentalno pripremimo, moèmo
sebe neprestano da izazivamo i tako unapre|ujemo rukovo|enje poslom. [tavi{e, na{e preduze}e mora da izgleda finansijski stabilno, da poseduje dovoljno kapitala, lansira nove projekte i da bezbedno zaplovi i pored
konkurencije. Kada èlite da ne{to inovirate, morate da
po~nete od jakog rasu|ivanja, izuzetne hrabrosti, dnevne upornosti i uve`banosti koje zahtevaju li~na iskustva.
Razvijena finansijska i mentalna priprema je neophodna

pre nego {to se suo~ite sa izazovima i inovacijama.
121
Biti ~vrst prema sebi

Re~eno jezikom mornara, mornara od smrti deli samo
jedna daska.
Zaposleni u novim, rizi~nim kompanijama su u sli~noj situaciji. Kako rizi~ne kompanije rastu i postaju
uspe{ne, veliki broj mladih ljudi po~e}e da uìva u izobilju uloènog truda. Stavovi zaposlenih i entuzijazam
se menjaju.
To je shvatljivo. Ne moète traìti od putnika na superluksuznom brodu da se pona{aju kao ljudi u ~amcu
na pecanju ljudi koji su sa samo jednom daskom
odvojeni od vodenog groba. Ne}e nas shvatiti ozbiljno.
U pravim danima razvoja na{e kompanije nismo
imali izbora i morali smo da radimo sa realnim ose}anjem krize. Sada kada imamo dobre pogone i respekta
vredan kapital, teè nam je, u duhovnom pogledu, da
zapo~nemo nov posao sa istim kiki-kanom, tj. duhom
urgentnosti. Na sre}u, bez tog duha nikad ne bismo bili
tamo gde smo danas!
Svoju duhovnu snagu i snagu volje moramo da kultivi{emo kako bismo neprestano testirali sopstvene granice. Samo ako gospodarite sobom, moète da prihvatite li~ne neda}e i iskreno se posvetite uspehu u poslovanju.
Morate imati snage i hrabrosti da sebe vodite do krajnjih

granica i da budete otvoreni za nove izazovne puteve u
dana{njem imu}nom svetu.
122
Posvetite se poslu
Pravi rukovodilac je osoba koja vodi posao svim srcem,
pametno i hrabro.
Shvatanje tehnika i teorije rukovo|enja, bez obzira
koliko va`ne one bile, ne mogu ~oveka da u~ine efikasnim izvr{iocem.
Istinska mera za vrhunskog rukovodioca leì u ~injenici koliko dugo moè da radi punom parom, potpuno
posve}en poslu, tro{e}i pri tom svaki dan sa ogromnim
ose}anjem odgovornosti i `rtvuju}i samog sebe.
Budite krajnje energi~ni i potpuno se posvetite onome ~ime se bavite. Da biste zaista to i uradili, trebalo bi
da odvojite vreme za sebe, pri ~emu ose}anje odgovornosti moè biti mentalno i fizi~ki nepodno{ljivo. Kvalitete istinskog direktora ne moète iskusiti dok se ne
susretnete s ovim pote{ko}ama i prebrodite ih.
Potpuno je razli~it svet onih koji su radili kao vrhunski

izvr{ioci i onih koji to nisu radili.
Neki èle svoje odluke da prepuste gazdama jer sebe
vide samo kao zaposlene. Drugi, pak, èle da rizikuju
svoje ìvote da bi napravili poslovni uspeh.
123
Razgovor sa Kazuom Inamorijem o snazi

[ta podrazumevate pod snagom?
Podrazumevam da rukovodilac mora da bude hrabar.
Vo|a ne sme da reaguje kukavi~ki. U okrutnom, visokokonkurentnom poslovnom okruènju, zaposleni, kupci
i deoni~ari imaju visoka o~ekivanja od vas.
Rukovodilac koji je kukavica lako }e poku{ati da stanje u~ini lep{im nego {to ono zaista jeste, recimo, doterivanjem prodajnih izve{taja koji ne uklju~uju gubitke
od robe koja se vratila ili naduvavanjem zarada akumuliranjem nedovoljnih rezervi za lo{a dugovanja.
Podsvesni deo rukovodioca se pla{i kritika koje mogu da sakriju pravo stanje u kompaniji. To ne sme nikada da se desi. Pogotovo u te{kim vremenima, zaposlenima treba jak, odlu~an rukovodioc koji istovremeno
ispoljava hrabrost i podre|ene njome inspiri{e.
[ta je izvor va{e snage?

Snagu sam prona{ao neguju}i duboka li~na uverenja.
Verujem da drugi rade isto. êsto bude neophodna neverovatna snaga da bi se napravile prave vrednosti. Ako
postoji samo poku{aj sumnje ili opiranja, poverenje je
uzdrmano, a hrabrost izgubljena.
Jednom sam rekao da je 99% svih lekara odbilo da
dijagnosticira i le~i svoje voljene u slu~aju ozbiljne bolesti, posebno one koji je trebalo operisati.
124
Mnogi razlozi mogu da se navedu da bi se ovo objasnilo. Mo`da se hirurzi boje da njihove ruke mogu u tom
slu~aju da oklevaju ili da vlastite emocije mogu da ih
u~ine nesposobnim da izvedu delikatnu operaciju nad
voljenom osobom. Njihova ose}anja idu u tom smeru i
radije }e dati slu~aj prepustiti kolegi nego {to }e to sami
da obave. Ali, to nije sve. Ako imate istinske hrabrosti i
poverenje u svoje sposobnosti kao lekar, vi svoje voljene
ne}ete prepustiti svojim kolegama, ve} }ete tu delikatnu operaciju sami izvesti.
Jedan od klju~eva da sebe tu osnaìte je da steknete
hrabrost da ostanete potpuno objektivni. Drugi je da
verujete svojim sposobnostima i uverenjima koja su
dublja od vlastitih emocija.
Da li moète da nam date primere kako vo|e `rtvuju

svoju korist zarad dobiti radne snage?
Video sam neke vrhovne rukovodioce koji su svoju
upravu premestili na udaljene lokacije, daleko od pogona ili prodaje jer je to bilo bolje za firmu. Sa druge strane, znam jednu me|unarodnu kompaniju gde direktori
nisu imali èljene parkinge rezervisane za njih. Njihovo ube|enje je bilo da su oni tu da sluè svojim zaposlenima i kupcima, a ne da bi stekli neku dobit.
Kako ste vi i va{i zaposleni `rtvovali li~nu dobit zarad

va{ih zaposlenih?
Sve `rtve koje smo u~inili do{le su iz srca.
125
Na primer, poslednja revizija projekta zapo~eta je u

pogonima u San Dijegu u Kiosera Amerika, Inc. gde je
rukovodstvo odlu~ilo da startuje iz onog dela koji je
imao najve}i uticaj na na{e zaposlene. Kao rezultat toga, proizvodna oblast, sobe za obuku, kafeterije i ostalo
bile su nadgra|ene ili rekonstruisane. Renoviranje kancelarija rukovodilaca do{lo je na kraju, ako je uop{te
toga bilo.
A ne{to mo`da jo{ zna~ajnije je to {to su kada je Kiosera stekla pravo da iza|e na berzu, direktori re{ili da
svoje deonice iznesu na prodaju. Taj ~in nas je u~inio
bogatim preko no}i. Alternativa je bila da se emituju
nove deonice, tako da bi sav novac uplivao direktno u
kompaniju i finansijski je oja~ao. U stvari, pre nego {to
smo odlu~ili da ke{iramo u deonice koje smo imali, mi
iz starijeg rukovodstva smo kreireli sna`niju kompaniju za sve zaposlene.
Li~no sam dosta nau~io o nekretninama nekoliko
godina pre nego {to sam odlu~io da gradimo centar u
jednom severnoameri~kom gradu. Lokalna Kioserina
uprava èlela je da investira u projekat, a ja sam smatrao da je to rizi~no. Nisam èleo da se oslonim na njihov predlog i vidim kompanijin rizi~ni novac u tome,
tako da sam ponudio da investiram svoj novac, ne zato
{to sam èleo da spekuli{em, ve} zato {to bi to bio
dobar projekat za dru{tvo.
Kao rezultat toga, najvi{a gre|evina u tom gradu bila
je izgra|ena u novoj trgova~koj zoni i sa stambenim delom oko na{eg projekta. Moje po~etne pretpostavke su
se obistinile; izgubio sam svaki dolar koji sam investirao, ali nisam `rtvovao Kioserin novac.
126
Da li su nepopularne vo|e koje èle da sa~uvaju mir

u svojoj grupi?
Kada je Kiosera re{ila da osnuje svetske regionalne
{tabove, predsednicima regionalnih kompanija rekao
sam da moraju da se spreme na nepopularne mere. Pod
tim sam podrazumevao da moraju da praktikuju roditeljsku okrutnu ljubav prema svojoj deci i ve`baju
veliku ljubav, {to }e ih ~esto u~initi nepopularnim.
Biti popularan je luksuz koji ne}e biti u stanju da izdrè
kada su konstantno izloèni novim izazovima i promenama globalnog okruènja. Moramo imati kiki-kan ili
ose}aj za hitnost.
Biti popularan i kreirati harmoniju ne ide jedno sa
drugim. Popularan politi~ar odve{}e naciju u rat.
127
INOVACIJE
Ono {to èlite da uradite slede}e
jeste ono {to nam drugi kaù
da nikada ne uradimo.
Stalno uvodite inovacije

Da biste uveli ne{to novo u poslovanje, uvek radite
svoj posao bolje nego {to ste ga radili ju~e. Danas u~inite korak napred u odnosu na ju~e. Razmi{ljajte kreativno da biste unapredili svoj posao bez obzira koliko trivijalno to moè da izgleda.
Najve}i tehnolo{ki razvoj ne poti~e samo iz sofisticiranih tehnologija ili otkri}a koja su prodrmala svet.
Stalni napori da se unapredi trenutna tehnologija u
vremenu akumulira se u veliku dobit.
Poku{ajte da svakog uklju~ite u proces unapre|enja

kroz kreativnost. âk i jednostavan posao li~i na ~i{}enje radnog mesta i bi}e pobolj{an kroz kreativno
razmi{ljanje i eksperimentisanje. Logi~an um, kreativno razmi{ljanje i neprestano eksperimentisanje ~ine osnov moje nauke.
Inovacije pretvorite u dugove~ne navike.
130
Vo|e, budite kreativne!

Vo|e moraju uvek da imaju kreativan okvir svesti a kod
svojih zaposlenih bi trebalo da gaje èlju za konstantnim rastom i kreiranjem ne~eg novog.
Sve dok vo|a ne uvede ne{to novo u grupu, ne moè
da o~ekuje progres i razvoj. Ako su vo|e zadovoljne stanjem kakvo jeste, utica}e da grupa bude zadovoljna statusom quo. To vodi ka padu. Ako je va{ vo|a taj tip ~oveka, to je tragedija za va{u grupu.
Kreativnost se ra|a jedino iz dubokog, te{kog procesa fokusiranja kako na svesnom, tako i na nesvesnom
nivou. Ona se na ra|a u pli}aku, iz impulsivnog razmi{ljanja ili razmi{ljanja sa pola srca. Ne nadajte se spontanim inspiracijama ili kreativnosti dok se za njih ne
pripremite duboko u svojim mislima.
Kreativni duh izaziva postojanu èlju.

Vo|e moraju da budu sposobne da ostvaruju kreacije iz vlastitih temeljnih razmi{ljanja, mu~nih i skoro
agonijskih napora u cilju da se dostigne cilj.
131
Pojednostavite svoje razmi{ljanje

Rukovodioci se stalno susre}u sa razli~itim problemima, a kada se s vremena na vreme ~uje za njih, ti problemi postanu jako komplikovani.
Vrhunski rukovodioci bi trebalo da analiziraju svaki
problem i da kreiraju re{enje. êsto problem postaje
zamr{en, tako da je za njegovo re{enje nemogu}e na}i
jedan odgovor.
Nikad ne}emo mo}i da re{imo problem na na~in
kako nam je prikazan. Umesto toga, odmotavaju}i zamr{eno klupko, trebalo bi da otkrijemo kako je sve po~elo da se mrsi.
U analizama bi trebalo da idemo korak po korak sve
dok ne shvatimo kako se i za{to sve to zakomplikovalo.
êsto je situacija koja vodi u probleme iznena|uju}e
jednostava. Po|ete li odatle, moète da uo~ite re{enje.
Mnogi ljudi napadaju zamr{ene probleme kad ve} dospeju u to stanje zamr{enosti i bore se sa konopcima
i ~vorovima sve dok problem ne postane nemogu} za
re{avanje.
Ljudi teè da komplikuju jednostavne situacije.
U rukovo|enju, kao u istraìvanju i razvoju, moramo

da razvijemo sposbnost da izvu~emo su{tinu iz mno{tva
fenomena.
132
Eksplodirajte energijom
Sve dok sebe aktivno ne izazovemo na novim poljima,
budu}nost }e biti crna za posao i dru{tvo u celini.
Dok pri~amo o tehnolo{kom razvoju ili marketingu,
izazivati sebe u novim poljima je uvek teàk posao. A tu
nas ~ekaju prepreke na koje nikada dotad nismo nai{li.
Kada zapadnemo u te{ko}e kakve nismo mogli ni da
zamislimo, potrebna nam je neverovatna snaga da se iz
njih izvu~emo.
Kaèm ljudima da bi trebalo da urade ne{to fanati~no u cilju da se pribliè ne~emu zaista vrednom. Va{a
strast mora stalno da se podgreva.
@elja je energija osobe koja znanjem poku{ava da
prevaiz|e nao~igled neprobojne barijere. @ar, neverovatna snaga uma, odre|enost i izdr`ljivost, sve su to
izvori energije za savladavanje prepreka. Ova energija je
neophodan faktor u savladavanju bilo kog izazova i biti
pomalo fanati~an je stanje u kome se punite neverovatnom energijom.
Da bismo prebrodili nove izazove, svoju energiju moramo

sakupiti u potoke ljudskog potencijala koji }e nas povesti
ka uspehu.
133
Podignite svoju
mentalnu dimenziju
Dr Heisuke Hironaka je svetski priznat matemati~ar
koji je otkrio na~in da te{ke probleme lako re{i pove}avanjem stepena jedna~ine. Kompleksni fenomen, rekao
je, projekcija je jednostavnih ~injenica.
Da biste ovo shvatili, zamislite raskrsnicu bez semafora. Ako automobili u|u u raskrsnicu iz sva ~etiri pravca, nije sigurno da ne}e biti sudara.
Ako daodamo jo{ jednu dimenziju i omogu}imo raskrsnicu na vi{e nivoa, automobili }e prolaziti bez zaustavljanja. Ako ste visoko iznad i prelazite gledaju}i nizbrdo, moète da vidite samo ravnu, dvodimenzionalnu
sliku. Automobili se pribliàvaju u punoj brzini i susre}u se u ta~ki preseka, ali bez sudaranja izgleda kao da
prolaze jedni kroz druge.
@ivot i dru{tvo se ~esto ~ine beznade`no komplikovanim. Ovo uklju~uje i veze sa kolegama, ro|acima, prijateljima i ~esto smo suo~eni s gomilom optere}enja.
Taj aspekt ìvota je tako|e projekcija jednostavnih istina ta ~injenica leì u na{im glavama. U poslu, kao i u
nauci, uvek smo kao u nekoj agoniji zbog sloènosti
ìvota poput pazli, fenomena koji, jednostavno, naraste
i vidi se samo iz vi{ih dimenzija.
Da bismo re{ili bilo koji kompleksan problem, prvo bi

trebalo da uzdignemo svoj um i situaciju sagledamo
iz vi{e dimenzije.
134
Odlu~no se suo~ite sa problemom

Inovator je pionir koji èli da se suo~i sa te{ko}ama
ponizno i sa verom.
Ne izbegavajte da se suo~ite sa te{kim situacijama
kada bi trebalo da re{ite problem. Umesto toga, odva`no se suo~ite sa problemom.
Da biste to uradili, va{e mentalno stanje mora da bude nabijeno izvesnom tenzijom. Moète da budete odre|eni i da ispunjavate svoje ciljeve po bilo kojoj ceni, a
istovremeno je vrlo va`no da odluke ne dosnosite optere}eni predrasudama. Trebalo bi da sagledate sve aspekte date situacije otvorenih o~iju. Ako imate bilo koju
subjektivnu predrasudu ili li~ni interes, istina }e vas
mimoi}i.
Na kraju, ~ak i ako ose}ate hitnu potrebu da problem
re{ite odmah, morate zadràti iskren i pokoran stav kako biste sagledali situaciju. Ako ostanete istinski pokorni, vide}ete ono {to ste prvobitno prevideli. To nazivam otkrovenjem ili {apatom sa nebesa.
Jedino kada ste pokorni, iskreni i ponizno spremni za
Boànsku intervenciju, trebalo bi da posedujete istinski
kreativnu inspiraciju. Kad imate problem glavu gore!
135
Ne gubite svoju bazu

Planinari se suo~avaju sa uvek prisutnim rizikom da
magla moè da ih vrati na po~etak ekspedicije i vidljivost smanji na nulu. Umesto da se ose}aju potpuno
izgubljeni, iskusni planinari se vra}aju u svoj bazni
kamp i ponovo polaze odatle.
Verujem da se ova strategija primenjuje i na izgradnju novih poslova ili na po~etak te{kog istraìva~kog
projekta.
Kad je u pitanju nov rizik, vi utr~avate u bele zidove
i iskustvo mi kaè, zaglavljujete se u vremenu. Preokupirani ste hitnim poslovima, zbunjeni, pa ~ak i ako èlite da prebrodite ovo, moète da se zateknete kako sami otvarate pukotinu izme|u svog cilja i realnosti. Po{to prebrodite po~etne prepreke, moète sebe da uhvatite kako se i dalje udaljavate od originalne destinacije.
Moète da ~estitate sebi i da budete po~astvovani
svojom pobedom. Ali, rezultat je jo{ daleko od uspeha.
Ova situacija se doga|a kada pravite probe bez povratka u svoj bazni kamp umesto da se rukovodite
svojim principima i istinama.
Odluka bazirana na su{tini materije done}e vam uspeh

~ak i u neistraènoj oblasti.
136
Bogati za istinsku kreativnost

Pokojni dr Mi~itaro Tanaka, profesor u penziji Kjotskog
univerziteta, jednom je rekao: Proces pronalaènja i
otkri}a u domenu je filozofije. Samo kada je logi~ki proveren odre|eni koncept postaje nauka. Bio sam duboko
impresioniran tim re~ima.
Tanaka je verovao da postoji veliki procep izme|u
op{teg znanja, koje je ve} bilo nau~no oba{njeno, i istinske kreativnosti. Pronalasci i otkri}a su mentalne aktivnosti koje bi trebalo tu pukotinu da premoste. Nikakav
rezultat zajedni~kog nau~nog znanja ne}e proizvesti
istinsku kreativnost.
Galileo Galilei je unapredio teoriju po kojoj je Sunce
bilo centar svemira (heliocentrizam). U njegovo vreme,
smatrali su da je Zemlja centar svemira (geocentrizam),
a njegov rad je bio zabranjen jer je bio samo filozofski
koncept.
Galileo Galilej je ostao ~vrst u svojim uverenjima.
Heliocentrizam je izdrào i kasnije je nau~no prihva}en.
Na~in za istinsku kreativnost nije samo akumulacija
postoje}ih nau~nih znanja. Kreativnost po~inje inspirativnim skokom. Ova inspiracija formira filozofiju i kada
je ispita i prihvati, ona kona~no postaje nauka.
Istinska kreativnost cveta kada se drznemo da odbacimo

vladaju}e stavove i prihvatimo nau~no obrazloèno
saznanje.
137
Oslonite se na sebe
Kada zapo~nem nov projekat, smatram da je najva`nije
da idem pravo napred izabranim putem. Kompromise
izbegavam, ~ak i kada nai|em na neo~ekivane neprilike.
Na neki na~in, ovaj stav uvek opisuje neku vrstu
buntovni{tva, slobodu duha.
Buntovnik moè da pruì otpor svojim roditeljima,
prkosi vladama, obori na le|a autoritete i poku{a da na|e sopstveni put.
Prava karakteristika buntovnika je nezavisnost. Buntovnik ne pravi kompromise sa ve}inom i ne pretenduje da shvati ostale. Biti nezavisan zna~i biti slobodan.
Buntovnik ne zavisi ni od koga.
Oslanjaju}i se na sebe samog, buntovnik je istinski
kreativac. Uklanjanjem svih pepreka buntovnik sledi
svoje sna`no uverenje. Kreativnost se ne ra|a bez slobode.
Bez obzira na to koju oblast inovacija sledite

poslovanje, nauku ili umetnost vi ne moète da
budete istinski uspe{ni bez duha slobode i pobune
protiv tradicionalnog.
138
Japansko rukovo|enje
Japansko rukovo|enje je privuklo pa`nju celog sveta.
Te{ko je zapadnjacima da shvate za{to radnici tako naporno rade za svoju kompaniju. Mnogi posmatra~i su
zaklju~ili da Japan ima neke vol{ebne sisteme rukovo|enja.
Nisu u pravu. Japanska radna snaga vu~e korene iz
tradicije koja vrednuje marljivost. Razlog {to neke japanske kompanije nadma{uju ostale je taj {to njihovi
zaposleni dele ovaj skup vrednosti i vredno rade za
kompaniju.
U slede}oj dekadi nove generacije, koje rastu u vremenima kad smo mnogo imu}niji, oblikova}e gro radne
snage, a individualizam }e zauzeti centralno mesto.
Ako do|e do pove}anja individualizma, koji odlikuje
gubitak interesovanja za vrednovanje marljivog rada, u
tom slu~aju bi trebalo o~ekivati opadanje rasta japanskih kompanija.
U Sjedinjenim Dràvama danas kompanije poput
Hjulit-Pakarda i Motorole, koje propagiraju korporacijske
ideale i filozofiju, nastavljaju da rastu. Nema kompanije koja se isklju~ivo oslanja na prirodnu marljivost zaposlenih ili tradicionalne vrednosti jedne kulture. Za
na{e mlade koje zapo{ljavamo moramo da postavimo
kompanijsku filozofiju i sa njima podelimo ideju istinskog zna~enje rada objasniv{i im uz to svrhu ìvota.
Japan nema ~arobne sisteme rukovo|enja. Jednostavno,

zamena za po{tenu radnu snagu ne postoji.
139

o inovacijama
Va{ stav o inovacijama je nalik je na evangelisti~ku
propoved. [ta se doga|a sa firmama koje po~inju ili
malim firmama koje nemaju luksuz da imaju veliki
budèt za istraìvanje i razvoj?
Do toga dolazi kada inovacije postanu apsolutno kriti~ne.
Da li moète da nam date primer kako da se odnosimo

prema tome?
Firma Kjoto Keramik Ltd., kako se Kiosera u po~etku
zvala, osnovana je 1959. godine. Jezgro je bilo ono {to
danas nazivamo Fajn keramiks grup.
Od samog po~etka grupa je uvek radila na originalnim idejama. Istraìvali smo nove aplikacije iz oblasti
poluprovodnika, {tapova za pecanje, kerami~kih noèva
i iz svih oblasti koje su obe}avale. Najuspe{nija oblast
od svih je kerami~ki paket za integrisana strujna kola. U
to vreme pravili smo visokokvalitetne kerami~ke pakete
ubacivanjem elektorda izme|u tankih kerami~kih listova. Zatim je usledila laminacija i sinterovanje. To je bila
potpuno nova ideja. Eksperti su nam govorili da to ne
moèmo da izvedemo. Do 1994, ipak, na{a godi{nja
prodaja poluprovodni~kih paketa dostigla je jednu milijardu dolara.
Kasnije mi je pala na pamet ideja da se razvije proizvodnja kerami~kog greja~a koji se tedmelji na istoj laminatnoj tehnologiji neophodnoj za potrebe polupro140
vodni~kih paketa. Danas su Kioserini kerami~ki greja~i

prihva}eni svuda kao originalan i jedinstven proizvod
za automobilsku industriju, kao i za druge oblasti a
1994. godine doneli su nam prihod od pedeset miliona
dolara.
Kao vo|a kompanije, kako promovi{ete inovacije?

Prvo svakoga pitam da li danas moè da uradi vi{e
nego ju~e. To je ono {to nazivamo kaizen.
Drugo, kao vo|a preduze}a moram da vodim u li~noj
kreativnosti i tako hrabrim druge da me slede.
Kao tre}e, obra}am posebnu pa`nju na to da budem
siguran da se takvi napori svakodnevno nastavljaju uve}avaju}i se 365 dana u godini.
Na kraju, izbegavam da traìm onaj ~arobni brzi
uspeh koji }e obezbediti nagli rast kompanije. Umesto
toga, poku{avam da radim na dnevnim inovativnim
naporima kako bih kompaniju prirodno razvio.
Rekli ste da je jako va`no da imate jasnu viziju.

Kako gledate na kreiranje jasne vizije kada vas
inovacije zahvate i kada krenete tamo kuda niko
pre vas krenuo nije?
Li~no poku{avam da se koncentri{em na cilj tako
intenzivno da on postaje utisnut u moju podsvest, {to
dovodi do modeliranja i simuliranja. Svako ko ima dovoljno jaku èlju moè to isto da uradi.
Va`no je da nastavimo da radimo na svojim snovima
u skladu s onim na ~emu smo.
Kada smo pokrenuli Kioseru, proveli smo mesece planiraju}i, sanjaju}i, usagla{avaju}i se. Kada smo pokre141
nuli DDI korporaciju, uradili smo isto to. Danas se DDI

smatra najuspe{nijim razbija~em monopola na ~ijem
~elu je bila Nipon Telegraf end Telefon (NTT).
DDI smo za~eli u saradnji sa pet veoma kompetentnih mladih inènjera iz NTT-a. Svaki vikend, ovih pet
inènjera je putovalo iz Tokija u Kjoto. Vikende smo
provodili u Kioserinoj ku}i za goste Varin-an diskutuju}i
kako da izgradimo DDI i kako da je u~inimo uspe{nom.
Nastavili smo ovako svakog vikenda u narednih {est
meseci dok se na{a vizija nije iskristalisala.
Po{to je na{a vizija postala tako jasna da smo se sloìli da je izvodljiva, doneo sam odluku da nastavimo dalje. Nai{li smo na mnogo prepreka, a na{a jasna vizija ih
je sve zaobi{la. Nismo imali relane strahove. Pre mogu
da kaèm da smo imali poverenje da }e na{i snovi postati stvarnost. Deset godina kasnije, 31. marta 1994,
DDI je dostigao konsolidovanu godi{nju prodaju od oko
3,8 milijardi dolara, sa profitom pre oporezivanja od
507 miliona dolara.
142
OPTIMIZAM
Razmi{ljajte optimisti~ki;
Planirajte pesimisti~ki;
Delajte optimisti~ki.
Optimizam je da uvek ostanite pozitivni

Uvek budite raspoloèni, pozitivni i puni entuzijazma, ~ak i u najteìm situacijama. Ostanite uvek otvoreni i izazovni za sve va{e ciljeve. Oterajte svaku sumnju ili lo{u misao iz svog mozga.
Shvatite da biti preduzetnik zahteva nemilosrdnu

odlu~nost, napore i èlju da se suo~ite sa bezbrojnim
rizicima. Ne dopustite da vas ovi izazovi u~ine negativnim, pesimisti~ki raspoloènim ili cinikom u svojim shvatanjima.
Svakodnevno sebe podse}ajte da }e ako ste raspoloèni, to izazvati uspeh. Bilo kom nihilisti, ciniku ili
pesimisti je te{ko da postane uspe{an u svojim pozitivnim nastojanjima. Od toga je va`nije ho}e li stav
vo|e bilo da je on pozitivan ili negativan direktno
uticati na zaposlene i kako }e oni postupati sa kupcima, dobavlja~ima i izme|u sebe.
144
Po~nite vo|eni vizijom

Nikad nisam imao bilo kakve realne sumnje ili bojazan
kada bih ulazio u neki nov rizik.
To ne zna~i da o~ekujem glatku prodaju. U stvari, ja
naslu}ujem glavne prepreke na svakom koraku na putu.
Ali, nemam ni trunke straha od toga.
Nikad nisam po~injao projekat dok ne bih jasno vizuelizovao njegov uspe{an zavr{etak i put koji vodi do
kraja.
Uspeh zahteva mentalnu vizuelizaciju svake potencijalne prepreke i skretanja sa puta ka ostvarenju cilja bez
obzira o ~emu je re~. âk i da nikad nismo po~injali
projekat, sa njim se moramo dovoljno familijarizovati
da bismo kreirali ose}aj ve} vi|enog u momontu kada
ga zapo~injemo.
Da bismo dostigli ovu ta~ku, moramo se intenzivno
koncentrisati na projekat dan za danom. I tako zami{ljamo sve nepredvi|ene situacije dok ne vidimo ostatak
problema. Ovu mentalnu simulaciju izvodimo ponavljaju}i je sve dotle dok jasna vizija ne po~ne da se oslikava u na{im mislima. A onda ovo nastavljamo dok vizija ne postane krajnje sna`na, blistavih boja.
Jasna vizija izaziva sna`no poverenje u vama, u~vr{}uje

va{u volju za te{kim radom, motivi{e va{e saradnike i
vodi ih u uspeh.
145
Uzdignite se visoko
u svojim snovima
Da biste svoj posao u~inili uspe{nim, vi morate prvo
da imate san koji }e vam omogu}iti da poletite.
Ironi~no, ~esto bivamo opomenuti protiv intoksiniranja svojim snovima, jer posao zahteva ozbiljne finansijske analize i konzervativno planiranje. Ljudi koji nas
opominju protiv dostizanja vrhunskih rezultata u
na{im ciljevima strahuju da }e nas to u~initi bezbri`nim
i nerazumnim.
Pa ipak, verujem da je duboka èlja potrebna za po~etak bilo kog posla kako bi on postao uspe{an i kako bi
se prevazi{le sve pote{ko}e.
Na primer, nikad ne bih bio u mogu}nosti da pokrenem DDI da nisam bio opijen snom izazova da se suprotstavim monopolu NTT-a. Projekat je zahtevao velike investicije i niko nije mogao da garantuje na{ uspeh.
Svako tradicionalno razmi{ljanje nas je vodilo u velike
rizike.
Biti opijen snom daje nam èlju da ga pretvorimo

u stvarnost.
Svakako, neko mora se otrezni nakon {to projekat
po~ne. Posve}uju}i sebe, moramo da se oslonimo na logiku da bismo izbegli nepravilnosti, kreirali prakti~ni
plan akcije i projekat priveli uspe{nom kraju.
146
Uklonite svaki strah od neuspeha

Jedna ameri~ka novinarka me je jednom prilikom upitala za{to su na{e kompanije tako uspe{ne. Razmi{ljao
sam i odgovorio: Verovatno zato {to nikada ne ka`njavaju zaposlene za neuspeh. Izgledala je zbunjeno, pa
sam joj objasnio slede}e:
Ako neko od zaposlenih pogre{i za vreme iskrenog
izvr{avanja posla za potrebe kompanije i pri tome ~ak
na~ini znatnu {tetu kompaniji ne}e ga sti}i nikakva
kazna. Ako je napor napravljen za dobrobit kompanije i
zaposlenih, a napori zaposlenih su iskreni i nesebi~ni,
ne postoji razlog za kaznu.
Ponekad iznenadimo svoje radnike koji naprave
oma{ku na projektu daju}i im jo{ jednu {ansu da se
iskaù. Iako je projekat propao, zaposleni moraju da
izvuku pouke iz neuspeha i da krenu napred.
Na{ korporacijski moto je: Respektujte bogove i volite ljude, {to svakom zaposlenom nudi mogu}nost da
radi bez straha od gre{aka, najbolje {to moè, najispravnije i svim srcem.
Dopu{tanje mogu}nosti neuspeha na{im zaposlenima

daje hrabrost da se neprekidno suo~avaju sa izazovima
i da poku{avaju da ~ine i teè poku{aje.
147
Proizvodnja je umetnost
Kada zavirite u svaki proizvodni pogon, moète videti
da neki operateri drè ritam, dok ga drugi ne drè. Neki operateri rade polagano, ne`no i bez napora, a u~inak
im je sjajan; svaki korak se pretvara u naredni bez
gubitaka u pokretima. Za ~oveka je pravo uìvanje da
ih posmatra.
Zatim pogledajte ostale, ~iji su pokreti nezgrapni i
ve{ta~ki. Svaki pokret li~i na ono stani-kreni i ~esto je
isprekidan nepotrebnim preme{tanjem. âk je i za posmatra~a bolno da ih gleda.
Ako poku{ate da ih uporedite, moète videti da graciozni operater proizvodi vi{e delova, odràva opremu
na vi{em nivou i ostaje energi~niji.
Analogno tome, pogledajmo partiju golfa. Najbolji
svetski igra~i imaju pokrete i zamahe svojstvene samo
njima. Ako pogledamo svakog od njih u akciji, uhvati}emo sebe kako ih oboàvamo i vidimo kako nas inspiri{u. Isto moè da se kaè i za ostale sportove, ~ak i za
na{ rad.
Ako uvek teìmo da budemo produktivni i efikasniji
da proces dovedemo do vi{eg kvaliteta na{i pokreti
}e dosti}i visok nivo sklada.
Sli~no kao {to umetni~ko delo reflektuje èlju umetnika,

proizvodna linija reflektuje èlju operatera i uprave koji
su njome inspirisani.
148
Upotrebite zdrav razum

Neke kompanije konstantno teè profitu od pet posto,
~ak i kada se ekonomija drasti~no promeni.
To je zato {to vrhovno rukovodstvo veruje da bi prose~an iznos dobiti trebalo da bude pet posto. Oni imaju
jaku podsvesnu predrasudu o zaradi od pet posto. Kada
zarade po~nu da padaju, njihova podsvest u~ini da oni
krenu u akciju kako bi odràli nivo od pet procenata.
U stvari, njihove zarade nikada ne dostiù pet procenata. Tu je u pitanju stra{na snaga uma. âk i kad
odràva status quo, kao {to je to u ovom slu~aju re~,
snag uma rukovodi velikim pobolj{anjima. Neki rukovodioci nikada ne do|u do stopa zarade od deset ili petnaest procenata, ponajvi{e zato {to veruju da je pet
odsto njihova granica.
Oni postavljaju svoje ciljeve na osnovu op{teg ose}aja. Kada dostignu o~ekivane stope zarade, zadovoljavaju se postignutim rezultatima i prestaju da o~ekuju
bilo koja druga pobolj{anja.
Ne moèmo da pokrenemo bilo koji posao koji je
baziran na predrasudama. Dok ne budemo mentalno
slobodni, kako moèmo da razmi{ljamo kreativno i
o~ekujemo rekordne zarade?
Vo|e moraju da razbiju predrasude o op{tem ose}aju.
149
Razvijte pozitivne stavove

Pre nego {to donesete bilo koju ispravnu odluku, prvo
morate biti u poziciji da jasno procenite situaciju. Naravno, to je lak{e re}i nego uraditi. Sve dok to predstavlja samo ~injenicu, svaki fenomen se opaà sa posmatra~eve ta~ke gledi{ta. Po{to se fenomeni posmatraju
pomo}u filtera sme{tenih u posmatra~evom mozgu,
isto to se moè interpretirati bilo kao dobro ili kao lo{e.
To govori na{e dnevno iskustvo.
înjenice se filtriraju kroz na{e srce.

Uzmite, na primer, ~oveka koji radi intenzivno. Vidite ga kao ljubaznu osobu koja poku{ava da svoj jedinstveni ìvot na zemlji ìvi {to iskrenije moè. U tom
slu~aju, njegov rad je moralan.
Istu osobu ne moète da vidite kao radoholi~ara koji
radi fanati~no, a pri tom ne obra}a pa`nju na sebe i svoju porodicu i ne zna za uìvanje. Njegov rad je pakao.
Ne kaèm {ta je od ovoga ispravno, jer rad nije ne{to
crno-belo. Ako smo kolebljivi, trebalo bi da verujemo u
dobrotu drugih i da mislimo pozitivno.
Negativne misli nam ne}e pomo}i da re{imo probleme. Percepcija i rasu|ivanje koji se baziraju na pozitivnom umu done}e nam vi{e uspeha.
150
Razmi{ljajte optimisti~ki
Razmi{ljajte optimisti~ki, planirajte pesimisti~ki, delajte
optimisti~ki.
Prilikom razvoja novog proizvoda, tehnologije ili
posla oni koji razmi{ljaju optimisti~ki imaju ve}e {anse
da uspeju.
Najva`niji faktor prilikom otpo~injanja bilo kog novog projekta je postojanje sna i èlje za uspehom. Dok
uspostavljate viziju, morate biti ultraoptimisti. Prvo
morate da verujete kako posedujete neograni~en potencijal. Zatim nastavljajte sebi da govorite: Ja to mogu i
verujte u to.
Kada po~nete da pravite svoje planove, svakako morate da postanete pesimista. Koncept morate da revidirate na konzervativan na~in. Moramo da prepoznamo
sve pote{ko}e, verujemo u Murphyjeve zakone i planiramo sve mogu}nosti.
Opremljeni takvim ultrakonzervativnim planovima,
pomeramo se ka optimisti~kom izvr{avanju. Pesimizam
u ovoj fazi bi trebalo da nas za{titi od preduzimanja
hrabrih akcija potrebnih za uspeh.
Bitno je da kontroli{ete mogu}nost prekop~avanja
sa optimizma na pesimizam i zatim ponovo na optimizam.
151

o optimizmu
Kako da vo|a ostane optimista u te{kim vremenima?
Vo|a mora uvek da bude raspoloèn i pozitivan, pogotovo u sumrak recesije. Na~in da se ovo prebrodi je
da ostanete zato~enik sopstvene vizije sa mogu}no{}u
da ovu viziju podelite sa va{im podre|enima. U te{kim
vremenima specijalno je va`no da vidite realnost onakvu kakva jeste i da zamislite strategije koje }e najbolje
da opi{u situaciju u kojoj se nalazite. Zapamtite da se
ekonomija kre}e u ciklusima i zbog toga }e optimisti~ki
vo|a, neko ko o~ekuje da recesija prestane, svoju grupu
voditi ka pozitivnijim pravcima nego pesimista koji
o~ekuje da se to nastavi i biva sve gore.
Da li je va{ koncept optimizma primenljiv

na svakodnevni ìvot?
Dozvolite da citiram autora koji me je jako inspirisao.
U knjizi, Uspesima nikad kraja, neuspesima nikad konca, Robert H. [uler kaè da imati pozitivan pogled na ìvot jeste najva`niji rekvizit za ostvarivanje uspe{nog ìvota. U
potpunosti se slaèm sa tim. Va`no je verovati da je rezultat va{eg ìvota ono {ta verujete da bi trebalo da bude.
Za{to da ne po~nemo da verujemo u vrlo pozitivne rezultate?
Kako Kiosera u stvarnosti praktikuje va{ savet:

Razmi{ljajte optimisti~ki, planirajte pesimisti~ki;
delajte optimisti~ki?"
152
Da bismo razmi{ljali optimisti~ki, u Kioseri ~esto koristimo kompe, pri ~emu se rukovodioci i zaposleni sastaju na neformalnim sastancima. Ime kompa poti~e od
re~i kompanjoni, {to ozna~ava vreme za druènje i uìvanje. To je i vreme za obrazovanje, drugarsku diskusiju,
razmenu znanja i razmenu snova.
Obi~no koristim kompe za obrazlaganje novih ideja i
izuzetnih snova. Poku{avam da drìm ljude ushi}enim.
Jedna sjajna ideja vu~e druge i uskoro svi bivaju ushi}eni projektom. Bogatstvo sjajnih ideja poprima ultraoptimisti~ki oblik. Iz ovih sjajnih ideja nastaju vrlo dragocene i prakti~ne vizije. Mnogi projekti se prvo smi{ljaju na ovaj vrlo optimisti~ki na~in.
Kada jednom odlu~imo da zapo~nemo nov projekat,
traìmo da se formuli{e detaljan i konzervativan plan
koji sadrì sve mogu}nosti spasavanja i nepredvidive izdatke. Nakon mnogo rada na terenu plan se stavlja na
papir, ~iji rezultat bude dokument koji se zove ringi. Taj
dokument se zatim revidira iz svih uglova, pa propu{ta
kroz sve interne kontrole da ga proverimo, pri ~emu se
dodaju komentari. Ovakav dokument zavr{ava na stolu
direktora koji donosi odluku. Va`ni ringi se pregledaju
od strane direktorskog borda. Ukratko, ringi se koriste
da se za{titimo od potencijalnih problema i poslovnih
oma{ki.
Svaki ringi po~inje od jedne osobe koja je odgovorna
za plan. Ona reflektuje sposobnost, napore i, iznad svega, èlju koju inicijator ima u ovom projektu. Poslovni
plan mora da bude dostojan preciznih resursa kojima
firma raspolaè.
153
Bez obzira koliko je plan dobar, nikada ne ulazimo u

proceduru ringi dok ne odredimo nekog sposobnog da
vodi projekat odgovorno i uspe{no.
Kada ringi bude odobren, ubacuje se u na{e glavne,
godi{nje planove, kao i u mese~ne. Molimo ljude da budu optimisti, hrabri i, naravno, odgovorni. Govorim im
da se hvale, a zatim da u~ine da san postane java. Ako
bilo koje finansijske projekcije koje planovi sadrè nisu
ni pribli`ne najkonzervativnijim ocenama, daju se na{im
investitorima. Tada na{i planovi predstavljaju ambiciozno izvr{enje ciljeva koji previzilaze na{e granice.
Na sastancima rukovodstva, na kojima svaka grupa
predstavlja glavni plan, vo|e mogu da kritikuju nedostatak ambicija jednako kao i nedostatak realizma. Svaka ameba poku{ava da ostane optimisti~na poku{avaju}i da uradi sve za suo~avanje sa glavnim planom, oceni ciljeve plana prema sebi i planira vode}i ra~una o zavisnosti od ostalih ameba.
Kako je kompa u{la u Kioseru?

Potekla je iz Kiosere kada sam koristio da se susretnem
sa svojim zaposlenima koji su mi bili potrebni za pobedu
u projektu. Poku{ao sam da podelim svoju viziju, entuzijazam i da probam da oni shvate kako }e ta vizija biti dobra za sve nas. êsto sam preterivao u svojim diskusijama i zaboravljao na vreme. Tada sam nudio jelo i pi}e, pa
sam ~ak i pevao zajedno sa njima da bih podelio ideje neformalno. @eleo sam da iskoristim svaku mogu}nost da
komuniciram sa njima, motivi{em ih i poku{am da svoje
ljude upoznam. Kako je kompanija rasla, ja sam nastavljao da koristim ovaj oblik motivacije kolega i starijih zaposlenih, a ime kompa je nastalo iz takvog tipa susretanja.
154
NIKAD
NE ODUSTAJTE
Ako imate àrku èlju
i istinski verujete da }e ona
jednog dana biti realizovana,
mo}i }ete da prevazi|ete
nemogu}e situacije
i dosti}i }ete svoj cilj.
Nikad ne odustajte: poku{ajte sna`nije

od bilo kog drugog
Uspeh leì u ~ovekovoj èlji da u~ini nemogu}e, naporima korak-po-korak, ~ak i kada su u pitanju svetovni poslovi. Ovo mo`da zvu~i pojednostavljeno.
Onaj ko nastavlja da radi mnogo revnosnije nego bilo
ko drugi posti}i }e uspeh.
Ni{anjenje u cilj koji je daleko iznenadi}e vas i u slu~aju da su va{i svakodnevni koraci bili razli~iti od
ostalih. Akumulirajmo ove korake.
Zapamtimo da i najve}e ostvarenje nije ni{ta drugo

do akumuliranje niza malih, naizgled trivijalnih poslova. Ne postoji pre~ica za dugotrajan uspeh.
ûvajte jedno jako uverenje u svom srcu zauvek: Ne

moète pogre{iti dok ne poku{ate.
156
Ocenite svoje èlje

Uzdiìte svoje èlje dok ne postanu uverenja.
Ne razmi{ljam da bi bilo ko od nas trebalo da bude
rob okolnosti. Neki teè odre|enim ciljevima, ali lako
odustaju razmi{ljaju}i da socijalne prilike ili ekonomski
faktori ~ine da njihovi ciljevi ne budu ostvarivi. [to vi{e
studiraju okolnosti, uvereniji su da njihov san postaje
nedostiàn.
Ako su privrèni svojim snovima bez sna`ne èlje,
onda moraju da prona|u bolje puteve da to postane
istina. Ako èlite ne{to iz dubine svog srca, va{ um }e
raditi da prebrodi svaku prepreku na va{em putu ~ak
i dok spavate. Ta~no tako se generi{u neverovatni napori i istinska kreativnost.
Rob okolnosti }e shvatiti da je nesre}na priroda situacije jedini razlog neuspeha i zaklju~i}e da je san neostvariv. Osoba sa jakom èljom krenu}e zami{ljenim
putevima kako bi re{ila problem bez zastajanja dok ne
stigne do cilja.
Intenzitet na{ih èlja je najve}a razlika izme|u onih
koji se kre}u napred ka cilju i onih koji se spoti~u i ~iji
su ìvoti isprazni.
157
I}i do svojih krajnjih granica

Gde da na|em dobru ideju? pitamo se poku{avaju}i
da iza|emo izvan vlastitih umova kako bismo dobili inspiraciju.
Prvo gledam unutra. Ispitav{i sve mogu}nosti za nov
posao teìm da ga pobolj{am i da rukovodim njime, ~esto otkrivaju}i krupne inovacije koje nisam ni mogao da
zamislim u po~etku.
Neki ljudi, ne shvataju}i kako ispunjavam ovakva dela, vide samo rezultat i misle da sam vidovit. Svakako,
ja taj dar ne posedujem.
Ako insistirate da vam to pokaèm, otkri}ete da svako poseduje istu sposobnost. Na taj na~in }ete mo}i da
dostignete svaku mogu}nost koju imate, a ja }u to radije nazvati sposobno{}u predvi|anja pre nego vidovito{}u.
U cilju preìvljavanja u eri nezvesnosti vrlo je va`no
predvi|ati doga|aje. To predvi|anje ne bi trebalo da traìmo u spoljnjem svetu. Ovu sposobnost moramo razvijati u sebi samima ispituju}i svaku mogu}nost oko
sebe i uzimaju}i u obzir svu tehnologiju i raspoloìvo
iskustvo.
Bez obzira koliko brzo se vremena menjaju, jedini

zlatni put inovacija jeste pa`ljivo ispitivanje onoga
{to nazivamo daljnjim mogu}nostima.
158
Budite kormilar svojih poslova

Od zaposlenih o~ekujem mnogo. Oni prihvataju moje
izazove jer mi ne negujemo sistem nasle|ivanja u okviru na{ih kompanija. Bili smo porodi~na firma, pa moji
zaposleni mo`da misle da moji zahtevi stiù od sebi~nih zahteva moje porodice.
Razlog za{to sam protiv naslednih sistema je taj {to
druga generacija mo`da ne}e biti sposobna da se vrati
na originalnu filozofiju upravljanja pojedina~nog preduze}a.
Filozofija je ono {to kreira korporacijski identitet i
preduze}e ne moè da nastavi svoj prosperitetni put ne
podràvaju}i ovu filozofiju.
Voleo bih da budu}nost na{e kompanije poverim zaposlenima koji su sjajne li~nosti, poseduju jaku èlju,
vanserijske sposobnosti, kao i onima koji èle, ali i koji
su za to sposobni, da nastave upravlja~ku filozofiju ove
kompanije.
Po{to sam protiv sistema nasle|ivanja firmi, zaposleni bi trebalo da budu svesni da svi imaju mogu}nost
da zauzmu vrhovne pozicije u kompaniji. Oni znaju da
korporacijski standardi i filozofija nisu na~injeni za
moju li~nu korist. To je zato {to }e me zaposleni slediti
~ak i kada od njih zahtevam previ{e.
Stavovi radnika ogledaju se preko stavova vo|e.
159
Odluka o povla~enju
Jedna od najmu~nijih odluka za vrhovno rukovodstvo je
da obustave projekat, drugim re~ima, da odrede gde bi
trebalo povu}i liniju ako projekat ne donosi dovoljnu
zaradu. Ako nakratko probamo ne{to da uradimo, a zatim to prekinemo, nikad ne}emo posti}i dobre rezultate.
U svoje osnovne ciljeve uvrstio sam i taj da postojim
sve dok uspevam, kao {to to lovac radi. U nekoliko navrata pomislio sam da se povu~em kada sam ostajao bez
municije.
Ako materijalne faktore ostavimo po strani, ne moèmo da uspemo u novom projektu ili ulaganju bez
èlje. Ako primetim da je projekat nastavljen sve dok
sva èlja ne sagori, a uspeh, uprkos svemu tome, nije na
vidiku, pristajem da ga prekinemo.
Prvo moramo da se borimo dok ne iscrpemo sve resurse, {to zna~i, sve dok èlja u nama tinja. U toj ta~ki
moramo da odlu~imo. Ne bi trebalo sve da odbacimo.
U nekim ekstremnim situacijama moramo da ocenimo
kada je tome do{lo vreme i tada smo u poziciji da donesemo odluku o odustajanju.
Morate da budete u stanju da odredite vreme

kada postaje apsolutno neophodno da se povu~ete.
160
Dostojan zadatak
Ako je va{e rukovodstvo neupu}eno ili lo{e, sve {to moète da o~ekujete da }e posao krenuti nizbrdo. âk i kada je va{e rukovodstvo sposobno i predano radi, okolnosti se povremeno zavere protiv vas. Na primer, kursne razlike, cene nafte i drugi faktori me|unarodne ekonomije uglavnom budu van va{e kontrole.
U inat svim va{im naporima, ako spoljni faktori pritiskaju, pa va{a kompanija gubi novac, va{e rukovodstvo ostaje odgovorno za to.
O~igledno je da je direktor odgovoran za poslovne
spekulacije i da ima vrlo veliku odgovornost. Ne smete
da se opustite ni za tren. Ne smete umanjiti svoje napore. [to vi{e mislite o tome, to vi{e nalazite da je
vrhunski rukovodilac zanimanje podlo`no stresu i zahtevno. Da li }e vrhunski rukovodioci dobiti nagradu za
svoju odgovornost? Verujem da ho}e!
Osobina posve}enosti vrhunskog rukovodoca mnogim zaposlenima omogu}ava da ti zaposleni veruju u
bolje danas i bolje sutra jer ih rukovodioci respektuju i
veruju im.
Uvaàvanje ljudi i vrednovanje njihovih kvaliteta

ne mere se samo novcem i to je ne{to ~emu bi svaki
direktor trebalo da teì.
161
Stremiti savr{enstvu
Kada je potrebno, perfekcionista sam.
Ako je devedeset procenata nekog posla zavr{eno,
neki smatraju da je to dovoljno dobro i idu dalje. Radnici u kancelarijama stalno misle da }e svoje gre{ke
uvek mo}i da obri{u gumicom. I mada moè dobro da
zvu~i ako se kaè da je devedeset posto posla zavr{eno,
retko kada to bude savr{eno.
U hemijskom eksperimentu bi devedeset devet
odsto uspeha trebalo da oduva onu gre{ku od jednog
procenta. Mnogi inènjeri smatraju da ovo bojno polje
te`nje ~ini poslednji stepen perfekcije. Oni znaju da i
najmanja gre{ka moè da bude fatalna ne samo za njihove projekte, ve} i za ne~iji ìvot. Most koji se uvek
opire zemljotresu nema istu otkupnu cenu nakon katastrofe. To je razlog {to se inènjeri drè onog rigoroznog
zahteva za perfekcijom.
Ekstremno je te{ko postati zahtevan perfekcionista u
svakodnevnom ìvotu kada smo mi sami u pitanju. Svakako, kada to postane va{a druga priroda, vi }ete, jednostavno, ìveti na taj na~in. Avio-inènjeri znaju kako
da savladaju ogromnu gravitacionu silu da bi lasnirali
satelit u svemir. A kad se ve} jednom na|e u orbiti,
istom tom satelitu potrebna je vrlo mala koli~ina energije da bi ostao gore.
Vo|a u poslu mora da teì prefekciji kao svakodnevnoj

potrebi.
162
Osvetlite svoj put

U domenu kreativnog ne postoje standardi. To je kao
lansiranje splava u mra~an i uzburkan okean bez kompasa.
Za vreme svog putovanja, dok sam trpeo intenzivan
bol, sav o~ajan ugledao sam svetionik. Bio sam samo na
pu~ini, na nepoznatoj teritoriji. Napolju nije bilo svetionika. Morao sam da ga napravim u sebi samom kako
bih osvetlio put. Biti pionir u ne~emu zna~i nemati put
koji bi trebalo da sledimo i takmi~iti se sam sa sobom.
Ova izvedba vodi u perfekcionizam.
Bolje i najbolje su pojmovi koji se koriste kada
imamo standarde za upore|ivanje. Bolje zna~i ne{to
relativno superiorno u odnosu na ne{to drugo {to ve}
postoji; najbolje zna~i: najbolje izme|u ostalih stvari.
Pionir u novoj oblasti je kao brod koji istraùje podneblja u kojima niko pre njega nije bio. Kao pionir, vi od
sebe zahtevate perfekciju, jer nemate protivnika da se
takmi~ite.
Cilj perfekcije vas, tako|e, uvla~i u to da bidete u
beskona~nom traganju za unutra{njim idealnim.
U domenu kreativnosti ne postoje standardi. Kompas

treba da traìte u sebi samima da biste odredili i
potraìli sopstveni kurs.
163
Budite nesebi~an vo|a

Takamori Nan{uu Saigo, centralna figura u japanskoj
revoluciji Meija, jednom je rekao: Niko nije nepokorniji nego onaj ko nema èlju za novcem, slavom ili ìvotom. Verujem samo takvim nepokornim osobama, koje
predstavljaju va`no tkivo nacije. On nikog nije postavio na visoki poloàj dok se nije uverio da je osoba aposlutno nesebi~na.
Postoji samo jedan istinski izvor energije koji uti~e
na druge, a to je neukaljana dobrota. Dobrota zna~i
da ne o~ekujete nikakvu dobit za sebe, a da odluke donosite bez emocija i ne po vlastitom naho|enju.
Naj~e{}e je nemogu}e da ostanemo imuni na privla~nost novca, slave ili popularnosti. Ako ste vo|a koji je
po{ten i objektivan, podre|eni }e vas slediti i respektovati. Sa druge strane, vo|a koji je pohlepan ili egoisti~an
bi}e omrèna li~nost.
Kao vo|a, morate jasno da pokaète svoj nesebi~ni stav.

Trebalo bi da postavite cilj koji je bitan za va{u grupu
i da sami sebe sledite.
Vo|ine odluke podiù duh podre|enih ili ih ~ine slabim, a u najgorim situacijama podre|eni pate. Vi ne
moète da budete temperamentni, da sluìte samom
sebi ili da budete skloni da donosite odluke u sopstvenu korist, a da pri tome o~ekujete da vas podre|eni
slede i da ne odustaju.
164
Pitanje organizacije
Nemam nikakvu ideju o tipu organizacije koja nam je
potrebna da vodimo posao.
A najve}i deo izvr{ilaca ima.
Veruju da moraju da imaju neku vrstu sistema jer su
tako u~ili u organizacionim teorijama ili u teorijama o
upravljanju ljudskim resursima. U ostalim slu~ajevima,
njihova organizacija je bazirana na njihovim ranijim
iskustvima. Ovi prethodno definisani koncepti nikad
ne}e kreirati istinski efikasnu organizaciju.
Smatram da je korektna organizacija ona koja va{oj
kompaniji osigurava opstanak i efikasan rad ba{ sada.
Na osnovu ovoga, pravimo organizaciju jedino kada
nam je to potrebno i odre|ujemo minimalan broj ljudi
za izvr{enje svake funkcije. Ne radimo da bismo podràli organizacionu {emu. Umesto toga, kreiramo organizaciju potrebnu za funkcionisanje posla.
Kada sam osnovao svoju prvu kompaniju, nisam
imao ni teoretske osnove ni iskustva u rukovo|enju.
Nisam imao ni osnovne ose}aje za to. Po~eo da pitam
svakog uokolo o rukovo|enju.
Rukovoditi svojim poslom zna~i uvek pitati {ta je

potrebno, razumno, najbitnije i najneophodnije.
165
Mudrost seljaka
Dr Juni~iro Itani, profesor u penziji sa Kjotskog univerziteta i autoritet na polju izu~avanja primata, bio je
~est posetilac oblasti Konga u Africi. Jednom je posmatrao prirodnu obuku u lovu u jednom malom plemenskom selu. Ono ~ega je tamo bio svedok vrlo je zna~ajno.
Ljudi iz ovog sela su lovili antilope i zebre kao grupa.
To je bio metod koji svakome omogu}ava vi{e od dnevnog preìvljavanja i dovoljne potrebe hrane. Svaki put,
po{to bi usmrtili samo jednu ìvotinju, prekinuli bi dalji lov i sledili uspe{nog lovca pri povratku u selo. Igra
se nastavljala po slede}em pravilu: nakon {to bi uzeo
najbolje i najve}e par~e, najbolji lovac je ostatatak delio
bliskim ro|acima i prijateljima, koji bi svoje delove podelili sa njihovim ro|acima i prijateljima. Svako bi dobio pone{to i svaka porcija je efektivno bila dimenzionisana u zavisnosti od toga koliko je primalac bio blizak
lovcu.
Itani je upitao jednog mladi}a za{to, jednostavno, ne
nastavi da lovi dok ne ulovi svoju antilopu. ôvek je
odgovorio: Za{to bih? Moja porcija je bila mala, a dobio sam dovoljno da se nahranim. Bio je zadovoljan da
ìvi prema zakonima {ume.
Da bi koegzistirali u harmoniji, niko ne bi trebalo

da bude alav.
166
Lekcija {impanze
[impanze su sva{tojedi. Hrane se uglavnom vo}em i li{}em, a povremeno love i jedu meso. Oni su vrlo sna`ni
i sposobni da pro`deru razne vrste ìvotinja.
Kao i kongoanski seljaci, {impanze tako|e love u zajednici i kad jednom neko od njih ubije veliku ìvotinju,
ostali odmah prestaju da love. Sakupljaju se oko lovine,
vri{te i ska~u gore-dole dok uspe{ni lovac komada `rtvu
na par~i}e i deli ih sa grupom.
[impanze su inteligentni primati i vrlo srodni ljudskoj vrsti. Doktor Itani se iznenadio kada je otkrio da
oni love dok ne zadovolje svoje potrebe i svrha njihovog
ìvota je da odràvaju lanac reprodukcije.
Prethodno posmatraju}i Afri~ke plemenske lovce
koji su praktikovali jednu lovinu po lovu, Itani je
shvatio da je to primitivna trgovina. Kasnije je shvatio
da pleme sledi zakone {ume, koji su, umnogome napredniji od onih koje danas imaju ljudska bi}a zakon je
tako fundamentalan da ga slede ~ak i {impanze!
U poslovanju, kao i u lovu, sebi~nost koja dostiè

neverovatne granice kona~no }e razoriti lanac
reprodukcije i odvesti u samouni{tenje.
167

o istrajnosti
[ta ta~no podrazumevate pod pojmom istrajnost?
Podrazumevam da èlite da u~inite nat~ove~anske
napore, a to zna~i biti neumoran i konstantno napredovati ka cilju, uprkos svim neda}ama ili frustracijama.
I najmanji korak na~injen u tim naporima akumulira}e
se u velika dela. [tavi{e, osoba koja èli da olak{a izvo|enje malih poslova nikada ne}e napraviti veliki uspeh.
Morate da posedujete èlju da i male poslove radite sa
velikom energijom.
Da li je Kiosera jedinstvena u proceni duhovnih

vrednosti u poslovanju? Ako nije, dajte nam drugi
primer duhovne kompanije?
Godine 1980. imao sam ~ast da se sretnem sa pokojnim @anom Ribuom, tada predsednikom kompanije
[lumberger. [lumberger je francuska multinacionalna korporacija koja u~estvuje u uslugama eksploatacije nafte i
koja je imala oko 70 000 zaposlenih u pedesetak dràva.
Sa nama je bio i novi vlasnik Fer~ajld Semikondakter,
jedan od glavnih kupaca.
Za vreme sastanka, Ribu i ja smo otkrili da su [lumberger i Kiosera firme koje imaju dosta zajedni~kog jer
veliku pa`nju poklanjamo posedovanju korporacijske
filozofije koja nadilazi materijalizam i ima kvaziduhovne sadràje, kao i da verujemo u svoju kompaniju.
Verujem da je ovo obele`je svih uspe{nih preduze}a.
168
Pogovor
Verujem da je klju~ uspeha u poslu postavljanje moralnih principa koji slede univerzalne zakone koji sva ìva
bi}a vode do sre}e. Tako|e smatram da je jako va`no da
pojedinci imaju jasnu filozofiju.
Molim vas da ovu knjigu ne smatrate pridikom. Radije je ocenite kao knjigu principa koje sam obradio u
njoj i smatrajte da }ete upotrebom ovih principa unaprediti vlastiti ìvot i posao u ne{to mnogo lep{e nego
{to je sada.
169
O autoru
Dr Kazuo Inamori, ~ija je poslovna filozofija prikazana u
ovoj knjizi, osniva~ je i
predsednik korporacija Kiocera i DDI. U vi{e navrata bio
je progla{avan za najuspe{nijeg japanskog preduzetnika.
Dr Imamori je ro|en 30. januara 1932. godine kao drugi sin u porodici
koja je imala sedmoro dece. Odrastao je u ju`noj prefekturi grada Kago{ima. U 27. godini sa jo{ sedam kolega osnovao je Kjoto Keramik, firmu
sa ograni~enom odgovorno{}u i osniva~kim kapitalom od 10 000 ameri~kih
dolara, novcem koji je bio pozajmljen.
(U 2005. to bi iznosilo oko 65 000 $ po CPI metodi, prim. prev.). Danas
poznata kao korporacija Kiosera, kompanija se pojavila i u Fortune 500
(na 373. mestu sa godi{njim prometom od oko ~etiri milijarde ameri~kih
dolara) i Biznis vikovom pregledu Global 1000 (na 179. mestu sa trì{nom vredno{}u od dvanaest milijardi dolara).
Godine 1971. Kiosera je bila prva japanska kompanija koja je otvorila
proizvodne pogone u Kaliforniji. Njene deonice se prodaju na Njujor{koj
berzi od 1980, a ~etitri Amerikanca su ~lanovi njenog upravnog odbora.1984. dr Inamori poziva 225 drugih kompanija da formiraju DDI, korporaciju koja je prva i najve}a privatna telefonska kompanija koja je trebalo da sru{i monopol NTT-a (Nippon Telegraph and Telephone). Kao predsedavaju}i, dr Inamori je rukovodio tom novoformiranom korporacijom i
napravio osam regionalnih podru`nica mobilne telefonije u Japanu.
1993. Kyocera i DDI su osnovali Nippon Iridium. Danas su Motorola i

Nippon Iridium dva najve}a investitora Iridijum projekta, globalne satelitske mreè izme|u dve bilo koje ta~ke na zemlji. DDI ima zaradu od pola
milijarde dolara u prodaji od ukupno ~etiri milijarde dolara prometa. Iste
godine DDI izlazi na berzu.
Godine 1995. DDI je napredovao i uzdigao se u projektovanju li~nih sistema komunikacija sa devet podru`nica koje nude dèpne telefonske usluge u svakom velikom gradu u Japanu.
Dr Inamori je li~no poklonio dvesta miliona dolara 1984. za osnivanje
Fondacije Inamori i njegova godi{nja Kjoto-nagrada je na~in na koji on
dru{tvu uzvra}a za svoj uspeh. Svake godine tri nagrade u kategoriji
osnovnih nauka, naprednih tehnologija i kreativne umetnosti i eti~kih nauka dodeljuju se za vanserijska ostvarenja pojednica ili grupa sumom koja
iznosi petsto hiljada ameri~kih dolara svaka. Na desetogodi{njici Fondacije, ovom nagradom bila su nagra|ena dva Japanca, {esnaest Evropljana i
trinaest Amerikanaca.

Zelja Za Uspehom PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Zelja Za Uspehom PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

@ELJA

Kada razmi{ljam o motivima koji odre|uju da ne{to bude

NANCY ROTHBARD i JOHN P. KOTTER

KAKO BITI USPE[AN U @IVOTU

Drama zvana `ivot

Nikad ne gubite nadu 38

KAKO NAPREDOVATI U POSLU

Ne jurite profit, neka on sledi va{e napore

Ne gubite svoju bazu 136

Optimizam uvek ostanite pozitivni

Nikad nemoj biti rob novca.

Drama zvana `ivot

U drami `ivota postoji velika razlika izme|u onih koji

Po~etak na{eg `ivotnog puta je kao da veslamo ~amcem

Tra`enje svrhe `ivota

Lak `ivot mo`e u po~etku da se ~ini bezbri`nim

Videti u sebi ono {to jeste

Da bismo sebe u~inili boljim, trebalo bi da budemo

Napredovati korak po korak

Bez napora, velika vizija osta}e samo neispunjen san.

@iveti po formuli za uspeh

Rezultat va{eg `ivota

Zato ljudi prose~nih sposobnosti, koji shvataju

Razgovor sa Kazuom Inamorijem

Za{to su tri pomenuta faktora u va{oj formuli

Tako|e, ~ak i geniji koji naporno rade ne}e proizvesti

Od ova tri faktora sposobnost, napor i stavovi

Odlu~ite {ta da ne radite

Ne smatrajte da mo`ete da uradite ono {to zaista

Forsirati sebe do izvrsnog

Najve}e od svih iskustava je mogu}nost da prevazi|emo

Na{a sposobnost da budemo uspe{ni na dugom

Biti hrabar i ose}ajan

Te`ite da razvijete na~ine da uporedite svoje uro|ene

Kontrolisati svoje instinkte

Moramo nau~iti da kontroli{emo sopstvene instinkte.

Fokusirajte svoj intelekt

Kao ljudska bi}a, mi mo`emo da treniramo svoj intelekt.

Projektujte svoje sposobnosti

Osoba koja `eli da postigne ne{to novo i vredno mora

Izgradite svoj karakter

Bez nedovoljne snage duha lako }emo postati robovi

Razgovor sa Kazuom Inamorijem

Rad bi trebalo da nam omogu}i izvestan stepen duhovne

Glavom kroza zid

Vera u sebe i ponos u zavr{nom probijanju barijere

Ulazak u novu eru

U svakoj revoluciji `elja otvara nove mogu}nosti.

Volite svoj posao

Da bismo bili istinski uspe{ni i ostvarili velike rezultate,

Ako vladamo jednim objektom, to }e nam doneti

Otvorite sebi put

Istinski blagoslov svog `ivota prepozna}ete

U zdravom telu zdrav duh

Morate da u~inite napor da kultivi{ete zdravo telo za

@ivite pokajni~kim `ivotom

Ako propustimo da `ivimo pokajni~kim `ivotom,

Neka knjige {ire va{e horizonte

Vlastita iskustva i ona koja sakupimo od drugih ~itanjem

Ulijte svoju energiju drugima

Otkrivanje koliko su va{i podre|eni `eljni svojih poslova

Svakog dana `ivite ozbiljno

Stara poslovica ka`e da ako ovladate jednom ve{tinom