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El campo
de la
psicologa
de la
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organlzaclOn
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Los primeros dos captulos de este libro sirven como introduccin al campo
. de la psicologa de la organizacin. El Captulo 1 brinda una resea histrica
de un campo que hoy comprende perspeCtivas diversas, pero que an conserva una orientacin claramente psicolgica. El Captulo 2 presenta una revi.
sin ms o menos completa de los problemas (psicolgicos) del individuo en
la organizacin que, vistos en su totalidad, revelan un conjunto complejo de
interacciones entre los miembros de una organizacin y la organizacin
misma.
Por lo general, un rea cualquiera de la psicologa se desenvuelve alrededor

de una serie de preguntas que tienen que ver con el ser humano y que pueden
ser de inters particular slo para personas tales como maestros, padres de
familia o administradores que estn tratando de resolve:r algn problema.
Las preguntas podrJan-tambin estar completamente alejadas de la realidad
y representar slo especulacin de carcter cientfico. De todas maneras, un
campo del conocimiento no se desarrolla hasta que no se invente un modelo
conceptual y se formulen teoras y mtodos de investigacin adecuados para
recoger y analizar informacin pertinente. Cuando contemos ron un tema
de inters particular y una forma de estudiarlo. tendremos tambin el comienzo de. un nuevo "campq".
La psicologa de la organizacin ha sufrido, en los ltimos 15 a 20 aos.
cambios importantes que renejan crecimiento considerable en teora e investigacin de problemas que van desde la motivacin. productividad y moral de un empleado hasta aquellos que tienen que ver con cmo or.ganizar
una corporacin multinacional o cmo manejar conflictos interorganizacionales tales como los que se presentan entre la empresa privada yel gobierno.
El campo se caracteriza ahora por su interdisciplinaridad y reneja el creciente inters de psiclogos. socilogos. antroplogos. politlogos. teorizantes en
sistemas y muchos otros por tratar de entender los fenmenos de tipo organizacional. Por tanto, a pesar de que cllibro se titula Psicologia de la organi
zacin, el tratamiento que le doy es de carcter interdisciplinario.
LA PSICOLOGIA
DE LA ORGANIZACION
V _S.SJMi[jj>..LES ...P.ERSP.ECIIY.AS Un serio problema social lo han constituido siempre los esfuerzos por utilizar eficientemente a la gente dentro de una organizacin. Los problemas que
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Psicologa de la organizacin
"EL DESARROLLO DEL CAMPO

debieron enfrentar los faraones para construir una pirmide fueron sin duda,
fundamentalmente, los mismos que un ejecutivo o un rector de una universidad debe enfrentar hoy en da. Cada uno de ellos tiene que decidir (1) qu
es lo que bsicamente est tratando de lograr; (2) cmo se tiene que organizar el trabajo para lograr ese objetivo; (3) cmo reclutar, entrenar, ubicar y manejar el recurso- humano (dirigentes y trabajadores)" disponible para
realizar el trabajo; (4) cmo crear condiciones propicias para que el trabajo
se haga, y cmo propiciar sistemas disciplinarios y de mritos que le permitan a empresarios y trabajadores mximo rendimiento en el trabajo y motivacin suficiente para mantener esa eficiencia por largo tiempo; (5) cmo
cambiar la organizacin de tal manera que se le pueda dar respuesta a las
exigencias de los cambios tecnolgicos y sociales que surgen no slo en el
medio sino tambin en la organizacin- misma; y (6) cmo confrontar la
competencia y otras fuerzas que se derivan de otras organizaciones, de unidades dentro de la organizacin tales como los sindicatos, de entidades de
control y, finalmente, de las que se derivan de sus propios "malestares" organizacionales. Estos y muchos otros interrogantes que yacen en el corazn
de cada "organizacin" son los que a la postre han tenido que confrontar y
resolver los polticos, dirigentes, burcratas y lderes de todo el mundo a lo
largo de la historia.
Interrogantes de orden organizadonal como los que se acaban de mencionar se pueden ver desde por lo menos dos puntos de vista: (1) desde el
punto de vista del empleado para quien la organizacin representa fuente
de trabajo, bienestar econmico, sentido de pertenencia, identidad, contacto social y en fin la rutina bsica 'tQ.eexistencia, sin olvidar el hecho rle que
la mayora de la gente en la sociedad moderna pasa buena parte" de su vida
en algn tipo de organizacin; y (2) desde el punto de vista del dirigente que
representa a una' organizacin, formula polticas y toma decisiones que afectan no slo -la vida cotidiana de una cantidad de gente sino que a la postre
afectan tambin el destino de toda la organizacin. Este ltimo punto de
vista, a pesar de que parece estar enmarcado en una perspectiva "organizacional" no debe llevarnos a la conclusin de que la organizacin funciona
como un eIJte abstracto; por el contrario, la organizacin se manifiesta a
travs de la conduct;l de personas claves en posiciones directivas o de lide-.
razgo.
Un tercer punto de vista al que no se le da mayor atencin en este libro,
pero que poco a poco est ganando importancia, es el punto de vista del consumidor de los servicios o productos generados por la organizacin. Todos
nosotros, bien en el papel de consumidores, ciudadanos, estudiantes, pacientes O en algunos casos en el papel de vctimas, estamos interesados en entender y determinar cmo funciona una organizacin y cmo sta toma sus
decisiones. Todos sin excepcin, incluyendo aquellos que defienden el medio
aptbiente, los derechos del consumidor y los derechos civiles con respecto a
las posibilidades de empleo, se oponen a la explotacin indebida que toda organizacin puede hacer de sus miembros.
Es mi intencin en este libro brindarle al lector algunos conceptos bsicos, una seleccin de los resultados de la investigacin en el campo, y una
perspectiva que le permitan analizar problemas de tipo organizacional desde el punto de vista del individuo y de la organizacin misma.
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El inters por la psicologa de la organizacin aument a medida que las teoras

le permitieron al psiclogo capacitarse gradualmente para
analizar constructivamente los problemas del individuo en las organizacio~
nes y a poner a prueba sus ideas con la investigacin emprica. Las primeras
preguntas que se hicieron tenan que ver con el problema de evaluar y selec.
cionar trabajadores. As, por ejemplo, los primeros esfuerzos en los que los
psiclogos industriales tuvieron xito estaban relacionados con la adminis.
tracin de pruebas que le permitiera a organizaciones tales como el Ejr.
cito o las grandes industrias mejorar sus mtodos de seleccin. El proceso
de seleccin se hizo mucho ms cientfico a medida que se trataban de identificar las caractersticas particulares que \a organizacin requera de ca.
da nuevo miembro.
Co.n esta forma ms sistemtica y cientfica de hacer la seleccin, los
psiclogos se acercaron mucho ms .a lo's problemas de car'cter organizacional y trataron de ponerle orden al proceso de diseo y organtlacin del
trabajo. Los psiclogos industriales tuvieron que empezar a trabajar ms
de cerca con los ingenieros para analizar las caractersticas bsicas de cada
trabajo y poder as asignarle a cada persona el cargo que (1), optimizara sus ~
capacidades fsicas y humanas, (2) aumentara la ooon.linacin y el trabajo
en equipo, y (3) garantizara eficiencia en tados los aspectos~ Se llevaron a
cabo estudios del tipo "tiempo y movimiento" para determinar la forma co- ~.'..
mo un trabajador competente hace su trabajo y se analizaron los distintos
"cargos" con el objeto de estandarizarlos y facilitarle as al empresario, la
seleccin y entrenamiento del personal. Se estudiaron tambin las facilidades locativas, los niveles de ruido, fatiga, md'notona y otro.s aspectos para .~
determinar su posible efecto en la cantidad y calidad del trabajo.
A medida que los psiclogos estudiaban al trabajador, descubrieron
que el sistema de premio y castigo que las organizaciones estban utilizando
afectaba considerablemente la eficiencia del trabajador. Particularmente
se interesaron entonces por estudiar el efecto que como motivador o facilitador del aprendizaje pudieran tener premios tales como los aumentos salariales o los ascensos y castigos tales como las reprimendas. La gran tradicin de estudiar el aprendizaje animal y humano hizo posible redefinir y
comprobar dentro del contexto organizacional muchas de las hiptesis investigadas en los experimentos sobre procesos de aprendizaje. Los tipos. de
incentivos que los empresarios estaban utilizando se c.2.n~irtieron entonces
en materia de estudio para los psiclogos industriales. \T)
Al estudiar las motivaciones del trabajador, se encontr que las r~laciones entre ellos afectaban la productividad y la moral de trabajo mucho
ms de lo que se haba pensado. Por ejemplo, la cantidad de trabajo que una
persona hace depende ms de la cantidad de trabajo que sus compaeros hacen que del dinero que ganen o de la presin que el jefe ponga para hacerlos
trabajar. Cada vez se hizo mucho ms evidente que cada organizacin tiene
dentro de s muchos grupos que generan" sus propias normas sobre el tipo y
cantidad de trabajo que se debe hacer. Cuando los psiclogos empezaron a
analizar de nuevo los cargos directivos' encontraron que en ellos tambin
existan grupos en virtud de sus funciones, niveles de jerarqua o local~zacin
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por ejemplo, los departamentos de produccin Y ventas-que
en su afn por competir redujeron su nivel de eficiencia Yel de toda la orga.
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El inters por la organizacin como sistema total se present inicial.

mente, entonces, a raz de los estudios que se hicieron sobre la motivacin
del trabajador, los sistemas de incentivos, las polticas de personal y las re~~
laciones intergrupales. Los psiclogos empezaron a darse cuenta que para
1, ~un miembro cualquiera de la organizacin, sta existe como un ente psic<'lgico ante el cual l o ella sencillamente reaccionan. La cantidad y calidad
del trabajo que uno realiza estn relacionados con la imagen que uno tiene
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de la organizacin como un todo y no con la que uno tiene de sus caracters'( ,.',
ticas inmediatas de trabajo o de los incentivos salariales del momento. An
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ms, se reconoci que el individuo no est solo en su relacin con la organizacin sino que aparece integrado a varios grupoS "que entre s guardan pai::'~'/ trones de cooperacin, competencia o relaciones indiferentes entre uno Y
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otro. Este reconocimiento es el que a la postre se convirti en la gran preo,,'.~~
cupacin por la "calidad de la vida laboral" .. En otras palabras, entre ms
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estudiaban los psiclogos el comportamiento de las personas en la organiza~
ciri, ms pruebas reunan para probar que la organizacin es un sistema
social complejo que se tiene que estudiar comO tal si se quiere lograr alguna
comprensin del comportamiento individual. Fue ste, en resumen, el descu~
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brimiento que I.dio a la psicologa de la organizacin como disciplina.
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Permtanme hacer hincapi en este punto pues ha sido y continuar sienI~".'
do el tema central de este libro. LA.~JQgj!L4~!~.Qrg!J:!lizacin CQmo.cam~
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d_e~ro_de~u.na organi~aci!). sc_t~t:l.!enqu_i:c'.!.si~e.rardeSde el punto
duista.d~_todo.el
sistema .s<!ci.!l.La diferencia entre el psic6lgo'iridustrial
de las dcadas de 1920, 1930 1940 y el psiclogo organizaciona! de hoy tiene dos manifestaciones. Primero. Jos problemas tradicionales relacionados
con el reclutamiento, evaluaCin, scieccl;ent;e3rieto~- a.lisis de Car~
gOS,'"1CenHv(iS:-cO-n!i~.de-trabaJ, etc., los maneja.eI psiclogo organizaci~~l_ ~mo"-p-robl.~!!!!~.m~rI~lai2.l!ados e nlPla~~l(; .liga~o$, al. sistema
social ~~ !!o.!"gaEi~!l~i6ncoITIQun tqdo. Segundo, los psiclog<!.:i_
<!!g~!}izacionales ha.n,em~za.do>a preocuparse por estudiar los problemas que surgen
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de 1~.silleru;ia-.d~JauMlll<1er~\jgs ,sist-_
nUcas de las organizacione~.:. _Estos problemas tienen ms que ver con el
comportamiento de grupos, subsistemas, Y an con el de toda la organizacin en respuesta a estmulos internos y externos, que con la conducta de
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cada individuo. El psiclogo industrial tradicional no hubiera considerado
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este tipo de problemas o no los hubiera confrontado cientficamente porque
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los recursOS tericos e rlVestigativos no estabn a su disposici6n.
Con dos ejemplos podemos ilustrar la diferencia entre los tipos de pro~,
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que preocupaban a los psiclogos industriales Y los que debe con.
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frontar el psiclogo organizacional de hoy. Primero, dada una tecnologa
que cambia tan rpidamente Y que requiere una gran capacidad de adaptaci6n por parte de la organizacin, cmo se pueden crear condiciones inter-
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El campo de la psicologa de la organizacin
nas que le permitan a sus miembros desarrollarse dentro de sus propias capacidades? El supuesto detrs de todo esto es que a menos que este desarrollo
personal se d, la organizacin no podr nunca prepararse para enfrentarse
eficientemente a unas condiciones externas, cambiantes e impredecibles.
Segundo, cmo se puede disear una organizacin que fomente ptimas relaciones entre los varios subgrupos que tienden a formarse dentro de
ella? Por ejemplo, cmo se puede convertir esa negativa competencia intergrupal en una colaboracin constructiva entre ellos? El supuesto aqu es
que la colaboraci6n intergrupal puede estar relacionada con la efectividad
de toda la organizacin y con la productividad y moral de trabajo de cada
individuo. Con este tipo de preguntas se reconoce que las fuerzas psicolgicas que operan en un individuo estn ntimamente relacionadas con lo que
le sucede al grupo O a toda la organizacin a la que l pertenece.
Otros conceptos y otras teoras han contribuido a conformar la psicologa de la organizacin en los ltimos aos-los que surgen de las teoras sobre
dinmica de sistemas y los que se originan en las teoras de desarrollo. Estos dos tipos de conceptos sostienen que ningn sistema es esttico; que todos cambian y evolucionan en respuesta a fuerzas internas y externas. Desde
el punto de vista del desarrollo individual, es fcil ver la importancia de reconocer que un trabajador, a los 20 aos de edad, tendr que enfrentarse a
problemas diferentes de los que l mismo debe confrontar a los 40. La forma
.como se confronten problemas tales como el del significado de la vida, el de
la relacin trabajo y familia,- el de las aspiraciones y el de determinar en qu
consiste el xito, difiere en cada edad, cuando uno se jubila y cuando se llega a la vejez. En los ltimos aos, es mucho lo que se ha descubierto sobre
el desarrollo del individuo a lo largo de toda su vida. Esta perspectiva de desarrollo es de gran importancia si uno quiere entender cmo funciona una
.organizacin.
.
Al mismo tiempo, se entiende mejor ahora cmo cambian, crecen y se
desarrollan con el tiempo los grandes sistemas y qu efectos tienen esos cambios en el funcionamiento interno de las organizaciones. Por ejemplo, una
compaa recientemente establecida y manejada por su rundador experimen~
la problemas interorganizacionales diferentes de los que experimenta una
gigantesca compaa multinacional o una burocracia gubernamental manejada por administradores profesionales o por polticos. Todava no se sabe
con certeza si la organizacin progresa en "etapas" similares a las de un or~
ganismo biolgico cualquiera, pero los psiclogos organizacionales se en.
cuentran ahora examinndola desde una perspectiva de desarrollo para tratar de ayudarle al dirigente no slo a darse cuenta de que los problemas de
desarrollo existen sino tambin a buscar formas de confrontarlos efectiva~
mente en la medida en que se preseten.
FACTORES QUE HAN CONTRIBUIDO A LA

SISTEMATIZACION
y LA PERSPE.cTlVA DE DESARROI..L9
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. En la discusi6n anterior vimos cmo el campo pas de una psicologa industrial enfocada en el individuo a una psicologa de la organizacin enfocada a los
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sistemas y a su desarrollo. Cules son algunos de los factores que han impulsado y orientado este cambio?
t. La introduccin de conceptos sociales y antropolgicos en el campo . ,
de la psicologa Y el crecimiento de la psicologa social que han expuesto a ..
los psiclogos a una variedad de conceptos Y mtodos de investigacin. A
pesar de que conceptos tates como rol social, eslatu.s. clase social. grupos
de referencia. cultura y sistema social aparecieron en earnx>s diferentes al
de la psicologa tradicional, en el campo del anlisis psicolgico estos con~
ceptas son cada vez ms importantes. Los mtodos de investigacin tales oo.
mo las encuestas a travs de cuestionarios Y entrevistas. la utilizacin de
observadores participantes Y los experimentos de campo han motivado al
psiclogo a trascender la introspeccin y. los experimentos de laboratorio.
Son precisamente estos conceptos Y estos mtodos los que han hecho posible
no solo atacar los.problemas de tipo organizacional sino que han permitido
tambin' que el anlisis se concentre menos en el individuo como tal y ms
en el individuo como miembro de un grupo.
.
2. El desarrollo de nuevas teoras en las ciencias. lisicas y biolgicas
ha planteado formas diferentes de ver los problemas de orden psicolgico.
Los conceptos de causalidad mltiple basada en un campo de fuerzas simultneas han remplazado la nocin mecanicista de la simple causa-efecto; los
conceptos de dependencia comn e interaccin. curvas de retroinformacin
y fuerzas autorreguladoras han facilitado el anlisis de los sistemas complejos y sus relaciones con el medio exterior. Todos estos concq:>tos tambin
han hecho posible empezar a desarrollar importantes teoras en la psicploga
de la organizacin. La mayora de estas teoras son "teoras de casualidad" que
admitcn de entrada que la accin especfica de una variable A (por ejemplo.
la conducta especfica de un empresario) puede tener un imp~cto diferente
en una variable B (digamos, la productividad de un determinado empleado)
dependiendo de condiciones tales como la naturaleza de la tarea, los antecedentes de la relacin, el "clima" organizacional en general, la edad del
empleado, ctc. En particular, las teoras de desarrotlo sugieren que variables
tales como las motivaciones. los valores y la personalidad del individuo evo- .
ludonan y cambian a lo largo de la vida, haciendo necesario formular teoras que "correspondan" al estado, edad o situacin particular de una persona o del sistema que se est analizando.
3. Los cambios tan gr~ndes y tan rpidos que han sufrido la tecnologa
J' la sociedad du."rante las ltimas dcadas han obligado a cientficos y profe~
sionales" a. reeoilOcer la interdependencia de factores humanos y tecnolgi- ..
cos y la necesidad de desarrollar tea-ras Y conc'ptos que puedan explicarla.
Por ejemplo, hemos visto la aparicin de sistemas complejos donde se COf!l- .~
binan hombre y mquina y donde ya no tiene ni sentido prctico ni cientfico
preguntarse dnde termin~.e1 trabajo del hombre y empieza el de la mquina o el del computador. Cada vez ms nos vemos obligados a confiar ~n teO-~"1
ras sodo/cnicas que reconocen que la organizacin fisica del trabajo afecta los patrones de relacin social entre los trabajadores y que sta, a su vez ~l,
afecta la posible productividad de su trabajo.
. 4... P.r~f:si0E..ales Yt:.~~presa.rios han tenido que reconocer. la compleji-_r..
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dad del mundo en el que tlcnG" que operar y poco a poco han empezado ta,m:!er.
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9.
El campo de la psicologa de la orgalli=ucil/
solucin de los problemas de orden organizacional.
A medida que psiclogos
y socilogos han tenido ms que ver con las decisiones que se toman a nivel
de alta gerencia. han podido apreciar mejor la complejidad de las organizaciones. Una tendencia indiscutible ha sido tambin la creciente profesionalizacin del campo administrativo. Gerentes y administradores esti\n ahora
ms dispuestos a aceptar la ayuda que otras profesiones les pueden brindar.
tal vez porque estn mucho ms tcnica,nente calificados. Como resultado,
el empresario moderno no slo reconoce la importancia de la ayuda que el
psiclogo le puede brindar, sino que est ms dispuesto a utilizarla. Esta situacin, a su vez, ha permitido que el investigador tenga hoy ms acceso a
la organizacin.
5. Finalmente, los mismos psiclogos estn mejor preparados para confrontar los problemas propios de organizaciones complejas y han podido, por
tanto, brindarles ayuda ms eficiente. Por otro lado, las organizaciones han
empezado a brindarle ms respaldo y apoyo al psiclogo que est dispuesto
a investigar los problemas ms difTciles de los sistemas. De toda esta inter- ...
accin han surgido teoras ms slidas, nuevas tcnicas de ii!Yestigacin, y
mtodos nuevos para (1) resolver aquellos problemas que el e.mpresario tie- ...;!.. _.
ne que enfrentar todos los das, (2) ayudarle a la persona amanejar ms .;. ,.
eficientemente los problemas de afiliacin en los tipos de organizacin en _ ,
que le corresponde funcionar durante su vida. y (3) ayudarle al individuo ~ l>
a desempear el papel de cliente ciudadano comn ante la o-rganizacin.
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En conclusin, las organizaciones se han ido desmistificando gradual.
mente, a travs de u'n proceso que les permite actuar ms eficientemente en

beneficio de objetivos sociales altamente valorados y asumir ms responsa- "".
bilidad ante sus miembros que ante los gestores o consumidores de sus pro- --;1
duetos y servicios.
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LA ORGANIZACION
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DE ESTE LIBRO
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Este libro est dividido en cinco partes y cada una de ellas en vat'ios captulos. La Parte I seala y explica la relacin bsica entre el individuo y la organizacin, y presenta un nmero de conceptos que facilitan el anlisis de
esa relacin. La Parte 11 di~ute un problema que ha sido de constante preocupacin para empresarios y psiclogos-el problema de la motivacin y la
naturaleza humana. Qu hace que la gente trabaje? Cmo hace la organizacin para propiciar el nivel apropiado de motivacin? Qu espera obtener
una persona de su trabajo o de su profesin? Qu tanto se puede generalizar
con respecto a la naturaleza humana? La necesidad y la motivacin cambian con la edad y el estado de desarrollo del individuo?
La Parte 111 analiza el problema del liderazgo, otra rea que ha sido
de constante preocupacin para el campo a lo largo de toda su trayectoria.
Qu tienen que hacer lidcres y empresarios para obtener alta productividad
de grupqs o individuos. motivac:n y desarrollo personal en todos los subordinados?
La Parle IV est dedicada al estudio de los grupos, Qu es un grupo?
Cul es la funcin del grupo con respecto al individuo y por qu existen den~
tro de una organizacin? En trminos de afiliacin y de relacin intergrupal
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li,l hace que un grupo sea efectivo? Y, finalmente, cmo se pueden manejar las relaciones intergrupales para aumentar la eficiencia organizacional
y la satisfaccin personal de cada miembro?
La Parte V pasa luego a ver la organizacin como un sistema total. Se
discuten teoras y taxonomas que tratan de explicar la relacin entre la organizacin y su medio y examina luego la pregunta omnipresente de cmo
debiera estar diseada una organizacin para funcionar eficientemente. Los
conceptos de eficiencia y bienestar se discuten tambin en trminos del cambio individual y organizacional. Terminamos con un interrogante que 'ha tenido muchas implicaciones para la psicologa de la organizacin y para la sociedad en general: Cmo se puede conceptualizar el proceso de "confrontar"
un medio que constantemente est cambiando? Una de las respuestas la han
brindado los conceptos de cambio planificado y desarrollo organizacional
conjuntamente con el modelo de investigacin-accin que le subyace. El libro termina con un modelo del proceso de cambio.
Mi mayor intencin en este libro es ayudarle al lector a desarrollar una
perspectiva de diagnstico con relacin a los fenmenos de orden organiza.
cional. El propsito es entender mejor cmo funcionan el individuo, el grupo y el sistema. Todava no podemos nosotros ofrecer una serie de principios
firmes que puedan orientar la accin. pero para poder adelantarla se hace
necesario no slo poder entender los problemas organizacionales sino estar
en capacidad tambin de diagnosticarlos.
Los
problemas
humanos
en
las organizaciones
~
Para entender la psicologa de la organizacin, debemos, primero que todo,

entender algo sobre la organizacin. Qu es una "organizacin" y cmo se
la imagina uno'! Qu tipo de problemas humanos se presentan dentro de una
organizacin?
.
Dar una definicin. de organizacin, por simple que sea, es asombrosamente dificil. Todos nosotros hemos pasado buena parte de nuestra vida en
alguna organizacin--escuelas,
clubes, grupos comunales. compaas y asociaciones comerciales, agencias gubernamentales. hospitales, partidos polticos e iglesias-y an as no es fcil decir qu es una organizacin. Como
marco contextual, examinemos algunas ideas que sobre el particular han
propuesto socilogos y politlogos.
Lql,lE
ES UNA ORGANIZACION7
Coordinacin
Primero que todo, es importante reconocer que la sola idea de organizarse parte del hecho de que el hombre solo es incapaz de satisfacer todas
sus necesidades y deseos. Particularmente en la sociedad moderna, el hombre descubre que no tiene la habilidad, la fuerza, el tiempo o la resistencia
necesarias para poder satisfacer sus necesidades bsicas de alimento. techo
y seguridad. Sin embargo, en la medida en que varias personas coordinan
sus esfuerzos. descubren que juntos pueden hacer ms que cada uno de ellos
por s solo. La mayor organizacin, la sociedad . hace posible que, a travs
I las ideas que se presentan en las pginas siguientes se tomaron originalmente de Hlau
y Scott (1962). ElZioni (1961) y March y Simon (1958). Referencia a estudios ms recientes se hace en los Captulos 11 y 12.
11
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12
de la coardinacin_d_~l-Lactivid-~cr~_~ad-- una de sus .mi~lDpr.q~,..se Pl:J~.

dan satisfacer tambin sus =sidades..indi~idU~_L."_l<k--:;i&L'I!!l'-~ubyace el coQS:W.t-de_a.rganizacin_es, entonces, la. idea del. es[uerz.o_wordina.c}..Q../l1ll:...o_lJJ_ayuda_mutua.
Qb~e.tiv.os_comUJles
P!= tadas m.an~L.~,..p~r-.q!e.la <;x>p.rdinacintenga. qtUjda~! ,!guna~ oE~_as_.rre~n" que existir~ y..~I&.ie.J;I
tiene que estar de acuerdQ..C9n el1~ .ear
tant~,J!,- seg!1~daj.!i~.aJ~$ica.en la que el cancepto.de ar:ganiza.fijl_est basad_a_e~_
.Ia_de.1ogr.ac.objetivos.comunes_a .travs deja ~caor:djQ,,!~q~
_de actividades.
La divisin del trabajo
Cama tados sabemos. las organizacianes existen dentro. de arganizaciones ms grandes. El mundo. entero. est compuesto. por infinidad de grupos
lingsticas y culturales. Dentro. de estas grupos existen nacianes y sociedades unidas na slo. por culturas y lenguas comunes, sino tambin por abjetivos econmicos y polticos comunes. Dentro de cada sociedad o nacin
existen instituciones y organizaciones econmicas, polticas, religiosas y gubernamentales. Dentro de cada una de estas unidades se encuentran otras
ms pcqueiias-entidades
comerciales, partidos polticos, iglesias, ciudades
capitales y otras ciudades. Finalmente, dentro de cada una de estas unidades, se encuentran pequeos grupos de personas que tambin censtituyen
organizaciones-departamentes
de preduccin y ventas dentro.de una compaa, faccianes dentro de un partido poltico. un cero en una iglesia, un departamento. de polica dentro de una ciudad.
De acuerdo a algunas teeras. estas distincienes pregresivas surgen .de
la necin fundamental de la divisin de/trabajo, la tercera prapiedad camn
a las erganizacienes humanas~ -UTda- al ~oocCota de coerdinacin y al del
lag~e de abjetives comunes est la idea de que las objetives se pueden' legrar
ms fcilmente si cada perso~~. hace.:algo diferente pera e_t:l.
fenn..!..<:~~rdimF
da. La saciedad ha descubierto que las,o.!Jjetivos se pu~:!Llqgrar ..p"!~seficie'ntemente SI lo ~~ ...h.ay-'!!A...~_3!:.L~_
(eparte entre td9.!~su~-!Jl~~mltras.
(o ideal es que la divisin se haga sobre la base de talento. o habilidad innata para ~acer algo.. pero na siempre tiene que ser as. pues a la gente se
le puede entrenar para haeer cosas diferentes.
,la idea de la divisin del trabaj-_est_ ligada. ~L3:r-.!!!E!~c:_la idea de
diferenciacin de funciones. La organizacin puede lograr sus ebjetivosms
"fCilmente SI establece diferencias con base en les tipos de tareas, lecati?:acin
geogrfica. ebjetives generales y especficos, recurso. humano disponible
dentro de la organizacin e cualquier otra racionalizacin. Cuando. se analiza una sociedad determinada. se pueden distinguir el siste-ma econ-';'ico
y SliSorgazaciees- componentes,-y" e.rS1~iel}jPQli'tico-~Q)..iodaSTas.o:gani,,z~clorl~~~i~~iTientle~"
9,~ .!~~~'1~.
la ecl!~rl.a.de_~n. grupo social
ti~n.LCQIJ1_~L[l!n99~Lp-rimord_i~!_l?!~.~<z!_~!.i.r:n~et!tt?
!-ecJ1.~
. bie!!es y ser't.icios
para sus miembros a t~a.v~sde ~rg~~i.zacienes que al mismo tiempo generan
~~;
<::,
13
Los problemas humanos
en las organizaciones
empleos _'1_ ~~~er? _p~r~, .qu.~ cada participante pueda adquirir eses bienes y
servicies. El sistema peltico . por etro lado. sirve para regular la sociedad
brindarTe seguridacf y ~proiecci'-a-sus 'ITil'enihrS:-y coordinar -todas sus ins~
titcrones~' la' terCera -rcin .'vital es la que desernQC:nel sistema educa tivo:mantener Y.. asegurar el contiuo crecimiento- de -la socieeid'a travs de
la creacfil,Cooservact Ytras-r.isi- del conecimiente a las generacianes
futuras. De esta manera~'cada segme[Q' C:lc.'Ia--sc;ccikid reali:ia- a- funcin
determiada para asegurar el lag re de ebjetives comunes.
El mismo anlisis se le puede hacer a una organizacin de tipo comercial donde es mucho. ms fcil visualizar la lgica de separar convenientemente en unidades organizacionales diferentes, las funcianes de inventar y
disear un preducto (investigacin y desarralle, ingeniera), conseguir clientes para el producto. y vendrseles (mercadeo y ventas). fabricar el producto.
(produccin), generar el capital necesario. para construir las facilidades de
preduccin, pagar empleades y determinar el precio de venta del producto
basados en les cestos de produccin (finanzas y contadura), centratar Y- en.
trcnar el persenal que va a desempear las diferentes funcianes (personal),
asegurar el despacho del producto a les clientes (distribucin), efrecer servi.
cie y mantenimiento. del preducto (mantenimiento. y servicie), ,etc. Come veremos ms adelante, estas frmulas tan simples de dividir el-trabajo na parecen funcienar tan ptimamente a medida que las organizaciones se vuelven
~ada vez ms camplejas. Para ver la organizacin como un conjunto complejo de grupos interdependientes se hace necesario contar con un medelo de
diferenciacin ms intrincado.. Sin embargo, un anlisis inicial de cualquier
arganizacin se puede hacer en trmines de la disparidad de funciones que
diferentes miembros e subgrupos de la organizacin realizan.
Integ racin
EI~':.!.C:'_y- ]!.ime ~ncepte que se necesita para com~nde~ J~.C?~~~nizacin est muy relacianada con la idea de diferenciacin y divisin del traba- jp~ S-=41feren'fes--paries
fiiCndorosasdi"ferentes,
- Se necesita - entenees una funcin integradora que asegure que tedes los elementos estn
b.u~ando ~~~.!"~.~_~~~!~V9~?'.!!lUn~.$.: [a ferma ms tiplca de IOtegracin,
aunque de ningL!n<:\."!;J.p~ra. !a.. llQ.i9!,~!..L~.ierorqulailiiiOrlaod algn
sistema selecto de subgrupos -o individuos que asegure que hay ceerdina- .
cin entre las partes guiando., limitando. contrelando, informando. y en general, dirigiendo. las actividades de cada una de las partes.
La idea de coordinacin implica que cada unidad se samete a algn tipo dea'iorlcfa<fP3.ra'el
legra de .un' ~etlva
comun. La ceoraTnacn se
acaba cuando. cada unidad decida actuar en inters prepio e ignore las actividades de las dems unidades. Sin embargo., la idea de someterse a algn
tipo de auteridad no implica necesariamente que exista control externo. La
coor-dinacin puede lograrse. en principie; a travs de actividades autodisciplinarias como las que caracterizaran a un par de nios acciananda un
balancn. El tipo de autaridad 'implcito en la coordinacin puede entances
ir desde cempleta autedisciplina hasta Tlutocracia tatal. De tedas maneras,
una idea esencial que subyace a la organizacin es la existencia de algn
principio de contral que asegure la integracin.
csUn.-
{lo
r-
..
14
15
Los problemas humanos
~.'
;-.-"
en las organizaciones
Como todos sabemos por experiencia. en la mayora de las organizaciones la autoridad aparece envestida en una jerarqua compleja de cargos
y niveles. Idealmente, se supone que cada cargo tiene definida su propia
rea de responsabilidad y que .tericamente tiene la autoridad para asegurar que la parte de trabajo que le corresponde se realice de acuerdo con un
plan ms completo. La coordinacin se puede implementar' entonces si se
disea un manual en el que se asignen responsabilidades. Esta asignacin
la hacen por lo general. aunque no necesariamente, los miembros en los niveles ms altos del escalafn basados en criterios de divisin del trabajo y
coordinacin debidamente racionalizados para lograr el objetivo comn.
UNA DEFINICION PRELIMUILAR

DE LA ORGANI~ACION
Los conceptos bsicos que se acaban de presentar se pueden resumir en una
definicin preliminar de la organizacin que se parece mucho a la definicin
final que propusieron las primeras personas que teorizaron sobre la organizacin. Como veremos ms adelante, cuando utilicemos la' perspectiva de
sistemas y la de desarrollo, tendremos que modificar sustancialmente la definicin para que se ajuste a lo que podemos observar en todas las organizaciones que nos rodean.
Una organizacin es la coordina~l2.-'LP..lani[icada-!!! las. ~Etividfld~s de
un grupo de pers,9!'!E.J!.araI!.roc!l!:5!.!...
el logro de un objgtivo o propsito expldIO v comn.Jl_lt:.ov..s .deJa...
dll!.iswtLdeLtcabajo_y funciones .. Y_Q Upvs de
una jerE!9u~q _d,!....!E!tprida..iLy_respp!tWbilidad.
"
Un aspecto importante de esta definicin, no discutido 'an, es que el
objeto de la coordinacin son las actividades y no la gente. Tal y como lo
han anotado numeroSOS investigadores de la organizacin, entre ellos Chesler Barnard (1938), s610 algunas de las actividades de una persona son pertinentes para el logro de algn objetivo. La verdad es que la misma persona
puede pertenecer a diferentes organizaciones porque en cada una de ellas
slo algunas de sus actividades son pertinentes. Desde el punto de vista de
la organizacin, por tanto, basta slo con enunciar las actividades o roles
que se tienen que desempear para que el objetivo se logre. En una organizacin comercial, alguien tiene que comprar la materia prima, alguien tiene que disear el producto, alguien lo tiene que construir y alguien ms debe
encargarse de venderlo. Quin haga qu puede no ser importante para la organizacin. a pesar de que s puede ser pertinente en trminos de cmo funciona realmente la organizacin.
Precisamente porque la organizacin est caracterizarla fundamentalmente por roles y por un manual para su coordinacin, existe independientemente de quien est en ella y puede subsistir aunque se releve a todos sus
miembros. Si los roles que la organizacin requiere se conservan en documentos o en las memorias de dirigentes, padres de familia o maestros, la or.
ganizacin puede seguir existiendo de generacin en generacin con solo
asignarle esos roles a los nuevos miembros. En principio; la organizacin
misma slo cambia cuando se cambia el manual de roles y actividades-es
decir, cuando las ms altas autoridades o las personas que asumen esos roles proceden a redefinirlos.
U.~!.~gani~cin,
tal y como la hemos definido, es lo que los socil<;lgos llaman una organizacilLfOJ'..ma/-para distinguirla de otros dos t~
de
orgal'-iZacln-~na o!ganizacil1 _so.cialy-otra--rol'r-Jal. J.asoiiQTiacioneT
so~on
patrones de coordinacin que surgen espontneamente o implc~~~~
_de]-j9ter3CCi:n )ur:nal!..~
.ci~e~s!~ -mE!!9ue coorainacSn racional alguna para ellQgfo de objetivos comunes explcitoi"""Un-grupo aeamig'O-se~~jsQQf.d"fftuy
oien sus actividades y an. tener un objetivo C9!!l.n
tr/ilcito como por ejemplo "divertirse:', pero no constituyen por esO una organizacin formal.. Si decidieran formular explcitamente sus objetivos y
formalmente acordar ciertos patrones de coordinacin para asegurar la diversin y si establecieran alguna jerarqua se convertiran en una organizacin forma1. Existen diferentes tipos de organizaciones sociales en la socie.
dad, lales como la familia, los clubes, las pandillas y comunidades que deben
distinguirse de organizaciones formales tales como entidades comerciales,
escuelas. hospitales, iglesias, sindicatos y prisiones.
ElJ~rlJJino orga!!tz_aciPllinfQ[!!Jal _~ .refie~~.jLP~trones ,ge_coordinacin
que surgen ent~e lo.~ miembros de una organizacin (or",,!LY_...Q~_L~~
_e~~'
elltpulados en el manual de roles y actividades. ~I manual de la organizacin requiere laooordiacl6n
de slo ciertas actividades. Por razones de
diversa ndole, sin embargo, Jos actores humanos que desempean los roles
organizacionales rara vez se limitan a realizar slo las actividades que su
propio rol estipula. A pesar de que dos obreros en una lnea de ensamblaje
slo deben hacer lo que se supone deben hacer en su trabajo, es posible tambin que quieran entablar una conversacin, almorzar juntos, quejarse del
trabajo y de sus jeres y en muchas otras formas establecer relaciones que
trascienden las que formalmente se requieren. Este tipo de relaciones surgen en toda organizacin formal. Como veremos ms adelante, muchos de
los ms importantes problemas psicolgicos de una organizacin surgen de
la compleja interaccin entre la organizacin formal y la informal
UN MODELO DE ORGANIZACIONES
FORMALES
Si a un empresario se le pide que nos d una idea de su organizacin, lo ms

seguro es que nos ofrezca un "organigrama" que muestre en dos dimensiones (1) los diferentes niveles jerrquicos y (2) .Ias diversas reas funcionales
.de las que se deriva una divisin del trabajo. La Figura 2.1 ilustra el organigrama tpico de una organizacin comercial. Sin embargo, si decidiramos
entrevistar a los miembros de la organizacin para determinar cmo funciona sta en realidad y cmo se: definen el esta tus e importancia en ella,
encontraramos
seguramente que el organigrama brinda una descripcin
incompleta y posiblemente inadecuada de la realidad. Se requiere entonces,
algo un poco ms complejo como lo que se iluslra en la Figura 2.2, y en la
que..se muestran tres dimensiones bsic.as..de-una-Or:ganizacin (Shein, 1971):
1.
la dimensi6njerrquica.
que muestra niveles relativos en la misma ,for-
_"!a que apai'!~_el or~~ma.
._-'.
..;.
'
li'~"
1"
17
Figura 2.1
2.
Organigrama tpico de una emPlesa.
una dimensin funciona/~ que muestra los diferentes tipos de trabajo

que se tienen que realizar. ilu-strados eOflrcfb~j~'oor-o'dife~r;n"tesjordoneS=(ji~t.orta
el diagrama cnico.
.
-' - .una dimensi?>!l...de. inclusin o centralidad. dada por la medida eo.ql!!!
cada J},grsona se acerca o se aleja de !a columa vertebr~'1 de la orga-
-en
3.
n~zacjj1.
-._..
Algo que es cierto en la vida de una organizacin es el hecho de que uno

no slo tiene algo determinado que hacer y un nivel jerrquico o estatus formal sino que tambin puede uno variar en la medida en que le den confianza
y le permitan tener algo que ver con la toma de decisiones importantes, an
Nivel
Los problemas humanos en las organizaciones
desde un nivel jerrquico relativamente bajo. En un estudio clsico en su

gnero que se hizo en los aos cincuenta, Melville Daltoo (1959) demostr
que las organizaciones generan grupos que no slo estn informalmente
constituidos dentro de diversos lmites funcionales y jerrquicos sino que su
existencia es tambin esencial para la buena marcha de la organizacin. Es
comn, por ejemplo, que un alto directivo consulte importantes decisiones
con un capataz o con un trabajador con quien se ha relacionado por varios
aos o con quien ha compartido actividades fuera de la organizacin, sin tener en cuenta los niveles jerrquicos que los separan. Se podra decir entonces que ese capataz o ese trabajador posee un alto grado de centralidad en
la organizacin an en el nivel jerrquico en que se encuentra.
La dimensin de centralidad es entonces de particular importancia
cuando la organizacin se mira desde el punto de vista de desarroJlo. puesto que es posible que un grupo informal se d y exista en una organizacin
an cuando no est reconocido en el organigrama. Desde el punto de vista
organizacional/directivo,
es muy importante entender cmo surgen esos
grupos informales y qu papel juegan en la marcha de la organizacin. Desde el punto de vista del desarrollo profesional de cada individuo es importante tambin reconocer que una carrera se mueve a travs de todas estas
tres dimensiones y que una persona puede quedarse en el mismo punto en
trminos de nivel jerrquico o an quedarse estancado en una determinada
rea funcional, y todava tener la posibilidad de moverse en los crculos ms
centrales e influyentes del sistema informal de la organizacin. El proceso
de socializacin a travs de roles organizacionales asume la existencia de
esta dimensin de centralidad~en
qu medida la organizacin le permite
a un miembro que no tiene la suficiente jerarqua para hacerlo, tener acceso a informacin estrictamente confidencial o participar en la toma de decisiones importantes.
Con los conceptos y modelos que hemos presentado hasta ahora, veamos qu clases de problemas humanos o psicolgicos surgen en una organizacin. Como veremos ms adelante, muchos de ellos reflejan las interacciones tan complejas que se presentan entre diferentes niveles jerrquicos.
grupos funcionales y entre sistemas organizacionales cambiantes, formales
e informales. Para poder entender los problemas humanos que se dan en
una organizacin es necesario recordar siempre que no slo surgen ellos de
una cantidad de complejas interacciones, sino que tambin esas mismas interacciones cambian con el tiempo a medida que las personas que conforman la organizacin y la organizacin misma, cambian, crecen y se desarrollan.
COMO SURGE UNA ORGANIZACION1
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Funcin
Figura 2.2
16
Un modelo tridimensional de una organizacin.
Una organizacin surge primero como una idea de una o varias personas.
A pesar de que en este libro no le vamos a brindar mayor atencin. se tiene
que reconocer que uno de los problemas primordiales de cualquier organizacin es el proceso por medio del cual una o ms personas trasforman una
idea en un manual de las actividades que dos o ms personas van a realizar.
.\.
-,~"
l'
18
El inventor en el garaje que decide reunir cinco personas en un taller y empezar a construir su invento; el activista social que funda un nuevo club u
organizacin poltica en su universidad; el lder religioso que gana adeptos
con su prdica y finalmente establece su propia iglesia; el joven maestro con
visin que decide abrir su propio colegio, estn todos creando nuevas organizaciones.
Si la organizacin tiene xito en lograr el objetivo de conseguir adeptos
o crear demanda para un nuevo producto o servicio. podr entonces existir,
crecer y establecerse como tal. Los fundadores o empresarios de esa organizacin pueden abandonarla, morir o ser remplazados por otros dirigentes
que tengan una visin diferente de cmo debe funcionar la organizacin. Si
la organizacin sigue teniendo xito podr sobrevivir el liderazgo de diversos
dirigentes y tener su propia vida. Esta estabilidad surge cuando la organizacin va ms all de lograr los objetivos originalmente propuestos y asume
otras funciones-se
convierte en organizacin empleadora, brinda sentido
de pertenencia e identidad a sus empleados. juega un papel dentro de la comunidad, y permite que se originen sobre ella ideologas y mitos que por lo
general incluyen el supuesto de que la organizacin debe sobrevivir y crecer.
Por otra parte, cuando una organizacin, digamos una empresa. no puede
mantener su funcin primaria o bsica de proveer un producto o un servicio
con una ganancia razonable para sus dueos, entra en "quiebra" y deja de
existir como organizacin a pesar de que sus miembros se puedan "reorganizar" como una nueva entidad. De la misma manera, las organizaciones
sociales, religiosas y polticas dejan de existjr cuando pierden m,uchos de
sus adeptos o interfieren con organizaciones ms poderosas.
Para entender el proceso de c:reacin organizacional. uno Podra leerse
las biografas de empresarios y lderes fa~osos.l A pesar de que la investigacin formal sobre creacin organizacionar es incipiente. algunos estudios sobre iniciativa empresarial s se han adelantado y los examinaremos
en el captulo sobre motivacin y liderazgo. Lo que es importante anotar
es que la mayora de nosotros encontramos organizaciones completamente
desarrolladas, entidades que ya han desarrollado rutinas, normas y formas
de hacer cosas. tradiciones, reglas, descripciones de cargos, su propio vocabulario y otros patrones que cualquier persona que desee entrar a la organizacin debe aprender. Como la organizacin es un hecho "dado". uno de
los procesos ms importantes es el de reclutar. entrenar y contratar nuevos
empleados. Para el empleado, ese proceso es uno en el que l tiene que aprender a funcionar en la organizacin, "entrar" en la cultura de la organizacin o-como
algunos socilogos lo llaman-"adaptarse"
a la organizacin (Van Maanen, 1976).
2 Se podran comparar dos ejemplos interesantes que contrastan el uno con el .otra: el
anlisis de varias industrias americanas que hizo Chandler (1962) y el que Speer (1970)
hizo sobre la Alemania de Hitler.
RECLUTAMIENTO, SELECCION, ENTRENAMIENTO,

SCIALlZACION y ASIGNACIOllr'
.. ......
. ...
DE "'ER-SOI\lASA~A.~~_OS
La organizaclOn es un plan de actividades humanas que no empieza a funcionar hasta que no se hayan reclutado las personas que van a desempear
los diversos roles o a realizar las actividades previstas. Por consiguiente, el
primer y posiblemente el mayor problema humano en cualquier organizacin es cmo reclutar empleados, seleccionarlos, entrenarlos, socializarlos,
y asignarlos al cargo para asegurar la mayor eficiencia. Por entrenamiento,
en este contexto. se entiende ensearle al empleado las habilidades tecm:cas
que nece~t.!!. para desempear efi,ci~~tem~te- su tr~bajo; por socia/!!!!cin
s~ent1en"deel proceso de ensearle cmo funcionar en la orgajiiiacln, cuales 'son~Ja~ .Ot)"rmjs' Y-r~glas _de ~on~uCta. y"cmo comport~!se. con ot~os
miem bros de la organizacin---::en ,J?!ras p-~b~,!-,s._~p~ender_:nJ9."(qnciona" la qrga'nizacin. El nuevo empleado tiene que aprender dnde tiene que
c'st"ren determinado momento, cmo vestir, cmo llamar al jefe, a quin
consultar cuando se tiene una duda, qu tanto cuidado debe tener para hacer su trabajo y otra cantidad de cosas que a los veteranos les ha tomado
mucho tiempo en aprender.
El problema de incorporar gente a una organizacin se puede dividir
en dos subproblemas. Pdmero, hay~notar
..Jll!~U~.na.P9Ji~if~,_~ereclutamiento. seleccin, e~t~!1~.f!l,iento. socrnJizac:.iQn......y_~MKtH!ci_~_
de"..~~.gQ..~
aiseada--para asegurar la mayor eficiencia por parte de cada empleado no
asegra automticament_ que laS neCesidades. y ..exPeCtativas que ~~ad~:1.!,no
de ellos trae consigo cuando" i~gresa' a" Ta org1fnlzacio,"-sepuedan satisfacer.
Por" cOnsig"uiente~-u-no "de los' die~as ms grand~s de la psicologa rgan'izacional surge porque la prctica y polticas que se supone aseguran eficiencia organizacional no siempre permiten satisfacer todas las necesidades del
empleado, y peor an. crean problemas ms graves que los que la gente
trae normalmente consigo. Si la organizacin no satisface las necesidades
mnimas que tiene el empleado de sentirse seguro y apreciado, de tener oportunidades de crecer y desarrollarse. ste puede alienarse, sentirse inseguro
y amargado.
La pregunta f\!ndamental es entonces: Cmo se pueden desarrollar las
poltiCl1ro;:f;;cio~i~s y la-prctica ~sociarde"-t~T ';'ane;~-q~-~ se iggre
alguna compatlbilUlifd en~re las exigcncias ,orgti~ac.iona/y--l~s neces..idades human"as? 0, si stas son fundamentalmente incompatibles, el psiclogo
tiene que averiguar qu otras instituciones sociales existen o debieran existir para solucionar los problemas que surgen por conflicto entre el individuo
y la organizacin.
Segundo. la asignacin de personas a cargos y la utilizacin eficiente
del rcurso unlno se puede 12i!.ar ~ff:'gQ'ij:str~i~gias fundametalmente
diferentes basadas e""'prml"SiS competamen1c: ~if~relJt.e.~(Haire, ~1959). Ua
de ellas, identificada con la psicologa dpersonal, hace nfasis en seleccionar la persona para el cargo. El cargo es una constante mientras que a la
persona se le considera una variable. A una persona se le puede seleccionar
y se le puede' entrenar. De todo el recurso humano disponible uno trata de
19
1"''20
Psicologa
21
de la organizacin
encontrar la gente que rena ya los requisitos exigidos por la organizacin

o aquella a quien por lo menos se le pueda dar entrenamiento. La otra estrategia identificada originalmente con la psicologa industrial. hace nfasis
en redisear el cargo y su medio fisico de tal manera que se adecen a las
capacidades y limitaciones de la persona. A sta se le considera una constante y al cargo la variable. Idealmente. el cargo se podra disear de tal
manera que cualquier persona pudiera desempearlo. Las dos estrategias
pueden funcionar y han funcionado en el pasado.
Cmo. entonces, podra uno equilibrar la estrategia de prueba-selec.
cin con la de ingeniera y rediseo de cargos de tal manera que se pueda
aumentar al mximo el potencial humano de que dispone la organizacin y
la satisfaccin de las necesidades del individuo?
Una de las tesis centrales de este libro es que es posible mantener las
dos ptrspCtiViS=la del individu.o.'.:.qpe prete"ride satiSfacer slls-ecesloaoes
p?r n:~~q .de la organizacin:"y la ~el ~adi'sirdor. que qui~T~ ~~ilizar el
recurs~ ..bymano p-ara suplirl3S necesiClades'de la' organizacin. Estos dos
problemas. a;arttemente dtvergentes 'pero' superpuestos en la. realidad. se
complican ms a la luz de la perspectiva de desarrollo. pues las necesidades
de la organizacin y las de sus miembros cambian con el tiempo y con la
experiencia. As. por ejemplo. una solucin que fue viable para la organizacin en un momento dado puede que no lo sea en otro, Ms adelante veremos cmo las interacciones del individuo con la organizacin se encuenlran
siempre en un flujo constante y dinmico (Schein. 1978).
U.!!.!JZAC.lON y MANEJ.Q_
DEI, _RECURSO-HUMANO
El contrato
"!': :.:
psicolgico
cuadoya la-~rg~~'izaci.!L..h-~1Y.la.dQ._~~leccionado.!.. entrenado y

asignado la gentCLquc- necesita a -sus .cargos_ respectll!.au.e.1lLpreocll.PJVsc
enlonces por creaLcondiciones que-petmitan_manteneLpoLbastante....tiempo
un alto nivel de ~(ici.e.n..cia....y
__que le permitan tambin_1Lcada.~WJPJ!:..aQQ,_por
el solo hecho de ~r!en~~.Ia
Qfganj~ac!n y .trab.ajaLpar~."ella ...sa.lisfacer
s!J.Lnecesidades._rrt~s_.apremi"1).!es.Trad~cio.n.a!me~~~.~. ~!~~,
..
P!o~~
le
h,!..trata90_qe. paL~Qb!.cin .identificando y c1asifi~a_ndop'r~.f!le~olas motiva<;.ig~n~~~i_da~s....deLtrabajadQL
L.estbleciendq luego una refadCtre
e11~~.yJos si~temas de es!lf!1J!!~.~ i1)ce.mi,!~~
_~~
.9.!.&.:gtiz_a-<:jn
ofrece, A
medida que los estudiQ.s_~_a~~.IJ1J-!t~IJ.,_~_..llit~
__
m~ ..exidente la. cO.rnplejidad
del problema y la .~si1li!i.Qd de que ste se pue5!.~_CQJlg:p!u.alj~armejor en
terminas de_Jill. "contrato. psico.lg~~o:'_suscrito. en.tre_el individuo . .y_la-or:g.anizacin.
La nocin de un contrato-p-sicoJg~~. impnE~._la existen~ia de un conoperan
junto de expectativas. no escritas
-'.. en parte alguna. que
~.'.~
-_ .. a~ora
_"
-~' ' ..
entre cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de la organizacin.J

Esta idea est implcita en el concepto de rol organizacional. en el sentido
de que cada rol es bsicamente un conjunto de ex.pectativas conductuales
(Kahn y otros, 1964). El contrato psicolgico implica adems que cada perSOE_9.!J-L-f?~...!!!~~!~.!S'I. el emple3cro-pOrejerripfo.-ene tamblen expectativas sobre cosas como el salario o escalas salariales. jornada laboral,
prestaciones y ventajas del empleo. garanta de que no lo van a despedir
inesperadamente. etc. Muchas de estas ex.pectativas' son implcitas y tienen
mucho gue ver con el sentido de dignidad y de importancia de la persona.
~speramos
.<lue la org~nizaci1OSirate
como seres. humanos ..9ue
nos brinde trabajo y facilidades que s"upian nuestras neee'sid.des-n-lugar
decreaTo-s --otr3s:qJiQS-brindi
oportiClaaes.-de crecer'.y ap-renaer mas;
queOSQejesa-bCr ceYmo'SfaiOSh.i:iciedo'las cosas: etc.' La mayora delos
problemas que c~~TIevan-ardescoitiento
labo'ral. a las huelgas y a-r--cre:
sercin.-!ien..en..!TI..L!cho
.qu.e ver .con. incurnpl.imtcn~os J~vtd~J!!.e.~.sreL~ol.fll.tO:
psiQLQgico._--~~d..LQ!!f_.la.s.-!lSgg.fj.acion~s_pbJ{FaS~ se !!a~n siemQLc
sobre asuntos mucho m,fi_~~QFci~o~co.mo )~f1IO~,J~es~lar~j9J:fH,ld_y-.$e.:
.l>UJ,idad_I.a.bQfal,.
e.lc.
'
L.a/organizacin por su parte tiene tam!ri.n ex~!l!.iYas ms ioop1.ci~
tas. y suliles-IlQ.U'i!;mIl!Q.-'I!'~L!<mp.l.eml.-d!Lu.n.J.!lenLi.rn.ageJLdeJ.a.J>r.
ganizacin. que le sea leal.que guarde lo_s~r.~~~tganizacin
Y que
todo lo ~~&.~_.~~.RQL.t:.Lbien <!e~~I;1j~s decir. que est siempre bien motivado y listo a sacrificarse por la organizacin). Los desengaos ms grandes que se llevan los administradores se presentan casi siempre cuando un
buen empleado se desmotiva o "parece que ya no quiere hacer mucho por
la compaa".
Aqu encontramos de nuevo que una perspectiva de desarrollo puede
darnos la clave para entender estos problemas, El contrato psi.colgico cam-'
bia co-!L~I.tj~mp'o a mt9ida Q.t!esam~j'!.tLla.sjlc;fesi_d~d_e.s
Jle.la .Q.rganizaciqn
y las del irrdividuo. Lo. que ese empleado espera de su trabajo a los 2S aos
de edad puede ser coml'letamente-difer_~n.fe.-~J9. Qu_e~e~-.~e-nipreado
_
espera:::~s 50 (HiiiC 1976; $chein, 1978). En la misma Forma, lo que la organizacin espera de una persona durante. ese perodo acelerado de creci.
mlent~.J~~e~e. se.r..~~~pletam~I1!~. dWer~~-~~a-~:loqi_c$a ~rD.~oriamzaciOn
esper~, cu~~d~_alc~n~a. ~i~~a_Sli.t-~.i!~.~_.l.:'a~J!Q..}~st
sufriendo un_[evs
econmico.
ejemplo. al principio de su carrera. las necesidades y expectativas
de la gente tienen mucho que ver con la necesidad de "probarse a s mismos".
---Por
3 El concepto de contrato psicolgico es una extensin de todo lo que los filsofos sociaId han escrito sobre los contratos sociales. En la esfera organizacional. Argyris (1960)
y Levinston (1962) fueron los primeros en discutirlo. La misma idea aparece implcita,
en el modelo de "induccin-contribuci6n"
planteado por March y Simon (1958) y desarrollada con ms detalle por Homans (1961) en su teora de intercambio social de las formas sociales elementales. Kotter (1913) la investig midiendo las expectativas de empleados y supervjsores y dise talleres para resolver los problemas que surgan cU{lndo las
expectativas no coincidan.
,,--22
23
Necesitan determinar si en realidad pueden contribuir en algo con la organizacin, si tienen la habilidad y la energa necesarias para realizar algn
tipo de trabajo, si pueden ayudar en algo (Scbein, 1964). Por consiguiente,
la gente espera que la organizacin les d oportunidades suficientes para demostrar que son capaces de hacer algo, y por lo general, sufren grandes frustraciones si se les deja mucho tiempo recibiendo entrenamiento que, desde
su punto de vista, no tiene mucho sentido, o se les dan tareas que ellos consideran poco importantes. Cuando esto sucede ni ellos ni la organizacin se
pueden dar cuenta qu tanto talento tienen.
Ms tarde, las necesidades y expectativas se cambian por el deseo de
identificar una rea en la cual la persona pueda sentir no slo que es til sino tambin que puede contribuir a su desarrollo; a su vez, el individuo espera que la organizacin haga, en alguna forma, un reconocimiento de su
contribucin (Dalton, Thompson & Price, 1977). A la mitad de nuestra carrera, cuando prodcimos ms, tambin esperamos ms estmulo y ms reconocimiento. Un poco ms tarde, a medida que logramos cierta estabilidad
y nuestra contribucin empieza a hacerse menos visible, nuestra necesidad
de reconocimiento y de seguridad laboral aumentan y las expectativas implcitas en el contrato psicolgico pueden cambiar de que la organizacin lo
ponga a uno a '.descansar" o lo "despida" a que ella se "haga cargo' de uno".
Los jubilados con frecuencia se quejan de que la organizacin viol dramticamente su contrato .psicolgico al desconocer que todava ellos hubiesen
podido contribuir por muchos aos ms, que para ellos la compaa era toco
~en su vida, que se le haban dedicado por completo durante mucho.s aos y
que la nica retribucin que haban recibido era el haberlos echado a la calle.
Por su parte la organizacin necesita y espera niveles ms ltos de motivacin y esfuerzo por parte de sus empleados cuando est recin creada o
cuando se encuentra en severa competencia con otras organizaciones. Cuando est en problemas o est siendo atacada espera mucha ms lealtad; en
tiempos normales, cuando la organizacin siente que est ofreciendo ms
seguridad laboral a sus empleados, espera un rendimiento mucho ms estable.
Las expectativas tanto del e~_pJ~a_~_como del ~dministrador surgen
de sus necesidades ms apremiantes, de lo que han aprendido de otras pers~klas--iradc1ories"'
Y normas que estn ejerciedCi:-lgunaiTlliencia,
d~ su propia eX~T1enH.Y 4~-oi':-.infLOjc;I.e.Jueliies:-'En la medcfaeng-ue_
las necesidades y las fuerzas .externas cambian, cambian tambin estas ex~~~rvas _~~v.irtl~!I-.Q.aYcotrato~pil~~~-gLg,_ eJ:l-=l.tR~CJltratQ_di!ujmim_que
debe renegociarse constantemente... El ~ontrat~ ..p~i~olgi~~n
poderoso
determinante de la conducta ~~ 1a_sorgaqiz,!ci9nes a pesar de que no apareG':".e.scrlto
_ea.panl:...alg.llDa.
Poder y autoridad
IJ '
"( ,0COUjr-OT,
-~ ~
--_.
---
t..
Un elemento clave del cont~~to psi~~I~g~~2-..~sla expectativa que tient

la organizacin de que un nue1(.-.miem-r9_-"~je..,_eLsistema de a.u1oridad
vjgente.. Cuando una persona decide entrar ~ !~_,oIg-Q!?~jQn.implcirnm.ente acepta tambin .JQs_,~gl~mentos .~~~~cos.que ~1!s~Lt~yen el sistema_-.~_
au1OIidad. Dentro de unas reas perfectamente definidas, la persona tiene
;-;.
que aceptar las rdenes que le d otra persona o lo que se estipula en un reglamento, tiene que aceptar limitaciones a su propia conducta y abstenerse
de cosas que vayan en contra del reglamento o de las rdenes dadas (Schein
& alt, 1962).
La autorid_~~_.E~~~o mis~. qu~_~~~~!..:--~der_
pu.ro impl~~~ la
habilidad para controlar a otros fisicamente aJl.-.y"~s--~.!E-._manipulac;i9Jl.del
p~mio o del. -stig<?,o a travs de la manipulacin de la informacin. El
poder implic~. que otros,-oeveraaa:
no tengan otra alternativa_PQ.rgut no
soi!lQ....~l:!fi~l~J~~~~~ruer~~-H.ara tomaLJ!~'LQ~rm inaciQILQ..P9-.!Q!!eno
cuentan con los recur~~--.E-~s;lrios par!....hacerlo.
lo que los socilogos
llaman "a.ut9rid,!-~~gm.!!1a".
~a autoridad legtima1.J~r otr_~..p~rte! imp!i~a .que los. ~~bo~~~l)ados o~~~
...~.Q.~.-!.~l-..f!1~!l.!o~._las
leyes y !~.Q.rdenes voluntariamente ~orgue aceptan tambin el sistema ' J?:C?r
medio del cual
~J!~g~_ ~_~~o~.
--.~~is.ley.~~~~~~_ ntverde ai"ori<fiidPara dar
rd~_~~~s decir, le reconocen a la ~rs0l'!a que tiene autridad el derecho
de mandar. La autoridad es legtima cuando los mjembros..de..Jm.a_QIganj..
zacin o de una sociedad llegan a un concenso sobre (1) las bases de donde
se-'feriva un r~t~men1_0..J!!!~1~_~yzg~(:l"fer sistema por mealo del cual se
coloca a una ~rsona en una posicin de iUfonoaa:"t"OIra.sparaora-s;la
~ente-obtxtece"ieyT~!it~nt~:ji _~~t_d~'!~lJer.~~_~onel _m~tod~.qI!C:_~.~
utiHz_-~r3;_d..i~tar~
...Un trabajador obedece al capataz en la medida en que
ste acepte que el sistema de promocin que se utiliza para llegar a ser capataz es justo. La gente tolera y acepta rdenes, an cuando stas provienen de un mal jefe, slo cuando aceptan el sistema en su totalidad.
'-:a organizaci~ puede hacer cum(?!!~__
s_u'-par.~~_~Ico~~~~~ E.si~~I?gico
por medio del poder y<l"e-mao:aaa: Cmo "lo puede hacer et empleado?
Dependiendo ~_~~
cir.unstancias~~.~_Jiene
varias _<?~~'?~~~-.!.~~~.~_..ge
la-.-Q!8--~izaci.-t-disqJinuir su participacin en el trabajo. entrar en paro,
sabotear la organizacin y/o tratar de influir de tal manera qu~, ~~._si!!1_'l-.r:.'
jn
revierta el!.~_p~_qpi~.~!1~ficio. Para que un empleado se sienta bien como
mIembro de la organizacin tiene, necesariamente, que creer que en alguna forma puede influir para que la situacin cambie en su favor, que puede
hacer que la organizacin cumpla sus compromisos contractuales, asegurarse que si la organizacin no cumple con algo verdaderamente crucial por
lo menos tenga la posibilidad de ser escuchado y al menos de poder retirarse
sin temor a ser sancionado.
La forma real de influenciar-bien
co!J1o una persona encarg-.9a Ii~remente de introducir innovaciones o como miembro de un sindicato-no es
tan impo~!.~!ltej;o~.-!acree"nci3
emQ~_~~~~~}i~-e
l puede cam biar la situacin si la organizacin no cum~JA
..p--f.te.Jlel
~.Q..~!!at~_.p~sJ~olgico
que le corresponde. El patrn de autoridad e influencia
que se desarrolla dentro de una determinada sociedad u organizacin depende de las bases reales sobre las cuales descansa la aceptacin de todos sus
miembros. Pasemos ahora al anlisis de algunas de esas bases.
Es
i_~glam~~~s,
ua
-tudameiaf~~'dei
l!l!.Ses de la _lluJ()JjdllcLiegtima
Muchas son las teoras y muchos los esquemas conceptuales que se
han propuesto para explicar las diferentes bases sobre las cuales descansa
r24
25
el principio de autoridad.
He indicado ya que el poder puro o la autoridad no
legtima pueden tener como base la fuerza fsica (que incluira las normas),
el control del premio y el castigo (por ejemplo hacerle un aumento a alguien
porque obedece o despedirlo porque no lo hace) o el control de la informacin. Sin embargo, para entender la organizacin tenemos que entende~ I~s
bases de la autoridad legtima- es decir, las bases sobre las cuales los miembros de una organizacin llegan ~a1-conse.s~ vOlu!1~~ri~'''_4~._
s,?~~!~~_se~Ja
autoridad. OI!o.d~ J~_p.rn~ris_u1Jisjs,.-.-y tal yez.el. mejo.cquC:: __SLlJLhecho
sobre
bases de la autoridad, fue el realizado por el socilogo alemn
las
Milx Weber
(1947),
qu;e- utiilze~iQS_-coi;:ep(s
para
tratar
de_entenderJa
evo.w.9!tn.._deJos sistemas. polticos.

1. Tradicin.
La mayora de los antiguos
sistemas polticos que surs.':!:

..~.~o.:.~~d
puro, deri~
vaban su estabilidad de la creencia gLJe tena el gobernado de_q1!~ e[gu!po
qe
delechQ .~!-a.b_;Lad0-P-Of-.Jas.Jradiciom:s ....
,_uurmas del grupo social. Estas tradiciones por lo general incluan mitos sobre el origen "divino" de los que mandaban
y prin-
"en e1y~~..
esta6ae-efR~qaer_i~na_~L~e'~cJ't-
,ma:ndiu,-i.!=ste
gieron
despus de aquell.9~_ que basaban
cipios de sucesin, tales como el derecho que tena el hijo mayor a heredar
Ile
el trono
"
",11
I,
'1
,
"
a la muerte
del rey. La autoridad
a niveles ms bajos era la que de~
legaba a otras personas el rey o un alto monarca de la iglesia. Lo que haca

que el sistema fuera '~usto" o "bueno" era la creencia en las tradiciones
que giraban alrededor de la idea de monarqua. Cuando el consenso sobre
tales tradiciones desapareca, surgan las revoluciones. El sistema era fuerte solamente en la medida en que existiera ese consenso.
La contraparte organizacional de un sistema como el que acabamos
de describir la encontramos en nuestra sociedad cuando examinamos nuestra propia actitud con respecto a los "derechos" de herenci~. En muchas organizaciones se considera perfectamente legtimo que su fundador le deje
las posiciones ms altas de mando a miembros de la familia y el trabajador
acepta esa autoridad aunque considere que esa persona no es competente
para mandar. Este sistema de adquirir autoridad empresarial no es muy
comn en los pases ms industrializados y econmicamente desarrollados
del mundo. pero todava es muy comn en los pases menos desarrollados
donde la autoridad organizacional funciona me como la autoridad paterna, que por su parte conduce a un paternalismo al que nadie se opone (Davis, 1971). El contrato psicolgico consiste bsicamente en que pap/dueo
"cuida" a sus empleados y ellos, en_~~~~i~uc!~_~_,
__~_n~.~lta~~~!~.I?r~c!u~~~vos
y leales. Las tradiciones cultural~s2..qJJJ.;i,S_q!leJ;I~~q~IL9!ti~!!..
sube alJ~od~
.J>t:ro..p~r .lo general la autoridad se delega ..y,._se.~a..~~_~~~ntro!lE-!I_n_~_J!lj~_m--
familia.
2. Principios de orden racional-legal. El cambio de los gobiernos monrquicos tradiCIOnales a los sistem-as-j)Olticos ms parlamentarios y democrticos se facilit gracias a la idea de que los miembros de una sociedad
deban participar en la seleccin del sistema de gobierno, y posiblemente
tambin en la seleccin de la gente que los iba a gobernar. Para que la idea
funcionara, las bases de legitimidad tenan que convertirse en un principio
racional.legal-que
todo mundo estuviera de acuerdo con unas leyes y con
los procedimientos utilizados para expedirlas. Una vez que se hubiese llegado a un consenso sobre las leyes que se i~an a expedir, cada miembro de
la sociedad tena que estar dispuesto a obedecerlas. Este proceso aumentaba

el nivel de "racionalidad" en la medida en que se trataban de expedir leyes
que "tuvieran sentido c0':ln", ben~ficiaran a la. mayora, protegieran los
derechos humanos y ofreCieran un SIstema de goblerno basado en capacidad
demostrada del gobernante para gobernar.
Como todos sabemos, este principio o base de consenso no siempre produce leyes perfectas o gobernantes competentes, pero es un principio que
est menos sujeto al antojo arbitrario del gobernante de turno. Cuando los
miembros de una sociedad deciden gobernarse por medio de leyes, existe un
mecanismo, por cierto imperfecto. de remover a un gobernante o a un dirigente incompetente o con tendencia a abusar del poder. ~se
tiene que
hacer resaltar es que el consenso sobre el cual descansa todo el sistema es
un consenso de ser gobernado mediante -u~p;:oc;;;;g~EsteproceSo es
casi siempre vulnerable a la accin del dictador que llega al poder a la fuer.
za; en el mundo de hoy, sin embargo, an los dictadores ms "benvolos"
son supremamente inestables porque no cuentan con el consenso del gobernado ni con un sistema vlido que deten:nine sucesin en el poder. I::'or..c.a.r.
siguiente, la mayo~- de las sociedades y organizaciones del mundo moderno
favorecen algn sistema rac.:ionai-l~g!!Lg_~~cf"Ies
permIta vi"Hf(1~_a.tl2!trariedad e inestabilidad que se ~~11!-.
l!flJ!9.-. .~. ;:1;.!L42~-._~
_ _~~~~_-Jra~c~oal._
.
En los Estados Unidos, ~n particular. estos principios se expresan a travs de un sistema de legislacin y eleccin de dignatarios basado en una evaluacin racional de sus habilidades, motivaciones y experiencia. En las organizaciones, ~.LJ?rinciRio de autoridad basa~o en el con~.n!-~_~~~naT se
ex.pres~_c~:)flla id~a de promocin ~!'!!E-{!t~_bilid~~
ms e~~~i~~.~ia demostrada) y en la idea de que la autoridad se deriva de la experiencia y com~te~~!~e=-~~J~,:~~~_n_a:Y-~~~: !as iflu~_~cSoecarader - fa:.-~iliar-;econmico o _~Ji.tico.:__.La especialidad del Jefe puede ser dlreren.te.. am-(Jlos
subordinados, como por ejemplo en el caso del director de un investigacin
que debe supervisar a diez investigadores qumicos. El jefe puede que tcnicamente no sepa tanto como ellos, pero se presume que sabe cmo dirigirlos. Los qumicos aceptan su autoridad porque creen que es un buen
director y porque estn convencidos que lleg a ese cargo a travs de un
proceso legitimo de promocin.
3. Carisma.
A ~..sar _9~~_~
la tradicin y los~..!.incipios racionaleslegales le dan autoridad a una oficina o a un nivel jerlrquico, Webr hiZO la
05serv_~!.~ de 9..ue muchos mQVrrilentos poltcos-~j~glOSOs .6-~n
su
al.llort~3;~.~_!!J-~cualidad~_~~~tson!!~t!~llder.
(\ lo largo de toda la historia, se pueden mencionar m uchos casos de personalidades tan carismticas
que podan capturar a toda una audiencia gracias a los poderes msticos,
mgicos o divinos extraordinarios que la gente les atribua. Entre los ejemplos ms comunes figuran los de Jesucristo, Gandhi, Hitler, y ms recientemente el de J. F. Kennedy y Martin Luther King. Estos lderes tenan la
capacidad de hacer emocionar a sus seguidores como lo haCa el Pied Piper,
de tal manera que podan hacer cosas que normalmente, por su personalidad, no se atrevan a hacer.
Un fenmeno parecido, aunque de menos trascendencia, se puede observar en las organizaciones donde ciertos ld:res o dirigentes se -.ganan la
::..J
_i!
l"
26
27
lealtad de sus subordinados mediante una relacin muy personal. Todos nosotros en algn momento de nuestra vida hemos seguido a un lder u obedecido sus rdenes, sencillamente porque confiamos completamente en l o
porque aceptamos su palabra como dogma, an en aquellos casos en que
ste no tiene ni el conocimiento ni la legitimidad de un rango oficial. Desde
el punto de vista psicolgico, por lo general seguimos a un lder como ste,
porque ofrece un ejemplo vvido que nos permite identificarnos con l y en
cierta medida parecernos ms a l. En esta forma, la habilidad de un lder
para conseguir adeptos que se identifiquen con l es uno de los recursos ms
poderosos de que disponen para lograr lealtad y subordinacin.
Uno de los problemas ms grandes de utilizar. el carisma como fuente
d~_jlJ!t.oridad~ qy.c_.ma..D.Q.Qfr~ce u~ _principio.~tan ~i~-ro'.de-su~~.iq .C9mo
e~_Q.fr.e~
Jps..sistemas tr,aic>.nales o los ra.cionales-legales. Si el lder
muere o pierde su <;aris~ada_.4U.e~le_
perIDjt a la gnte e~ger
un sucesor. P~r ~onsiguiente, los sistemas ~.orM!!.izacio~s carism---!.ip--~,~
nen el mism--Pl0l;>lema.Jk.JM..9iclild_ur.a,S--:=--tit;nen
estaQilidad slo mientras
el lder viva Ejemplos de esta inestabilidad se pueden encontrar en los conflictos de poder que siguieron a la muerte de Lenin en la Unin Sovitica, a
la de Franco en Espaa y a la de varios dictadores latinoamericanos. En contraste, tanto las monarquas como los sistemas racionales-legales tienen lneas claras de sucesin, las unas basadas en nexos de orden familiar y los
otros en acuerdos escritos o en leyes.
4. Autoridad radonal pura-especialidad.
La base ms racional que
se, R~~ Jrn<::J. .p-r--..ged~r 9_~glJi.L p.lg~.i~n ~~~que esa persona posea' .
alg.un- informacin, competencia o especialidad p~~c;rl!!~~--4~._~n.
3;}g-~~
..J"robl~t1Ja que nos aqueje. Esta. especialidad es, en pr~n~ip!o, independiente de
la personalidad y origen social d,t::la persona, .. .~eI.f.?rg~.~~'~ia!.~q~~...~..llPe.
ACeptamos la autoridad del estudioso en relacin a su campo de estudio;
la autoridad del mdico, del mecnico, del tcnico en televisin o de cualquier otra persona de quien dependamos cuando algo necesite reparacin.
Lo ideal es que la autoridad descanse siempre en este tipo de especialidad
pura. -pD:tbJema~de..te.n.er una organizaci_p, basada en este ideal es que no
siempre es posible juzg~X. 1~I~..oJn~t~ncia "o J~._e.spelididcuariCl- se trata
de tareas muy COlTlp~J~~J:~.a organizacin y la sociedad desarrollan, por
consiguiente, siste'mas de educacin y de pruebas seguidas de perodos de
aprendizaje, pasantas, licencias y acreditacin para asegurarse que los que
dicen ser expertos en algo en realidad lo sean. Cabe observar, sin embargo,
que para uno teneli confianza en el experto, debe tambin estar convencido
de la legitimidad de los sistemas de educacin y acreditacin. Por tanto,A
modelo racional puro tambin descansa en un sistema racional-legal dentro
del cual se ha 1~~E'~~~_.~.
!1.!!.~~.~nso sobr~ cmE definJL!!...~~lldad--la
comQc;.t~!!..~-!_h..~r _<'\J29. ~~.----- ..
-- - Pra ilustrar lo dificil que es identificar las bases de donde se emana
la autoridad desde el punto de vista psicolgico, slo necesitamos plantear
el problema siguiente: Un avin se estrella en una isla selvtica; el piloto
queda herido levemente y no tiene. idea alguna de cmo sobrevivir en una
selva o cmo construir siquiera, una balsa. Quin se debe encargar de la
situacin-el
piloto, el copiloto, el pasajero que tenga ms experiencia en
'cmo sobrevivir en una selva, el que tenga una personalidad tan definida
que pueda levantarle la moral a los otros pasajeros, alguien elegido por los
sobrevivientes, un equipo en el que cada instancia mencionada tiene representacin? Cmo se debieran tomar las decisiones, por mayora? Qu puede hacer el grupo ante una persona que quiere hacerse cargo en virtud a que
es fsicamente ms fuerte que todos o posee un arma? Lo que saldra de toda la discusin es que uno no puede en realidad decidir quin puede tener
el mando hasta no decidir primero sobre qu bases descansara la autoridad
para hacerlo. Hasta que no se llegue a ese acuerdo, lo ms seguro es que el
caos y la desorganizacin cundiran por todas partes.
Los psiclogos se han interesado bastante por identificar las bases de
donde el poder, o como he preferido llamarlo, la autoridad, emana y han
desarrollado una tipologa muy parecida a la tipologa sociolgica (Cartwright, 1959). La Tabla 2.1 muestra las dos tipologas y ayudan a resumir
la discusin. Lo que los socilogo~ han. llamado autoridad no legtima los
Tabla 2.1
Bases sociolgicas de la autoridad
y tipos psicolgicos de poder
Autoridad no legitima
Poder coercitivo
Poder por premio y castigo
Autoridad tradicional
-Concepto
Autoridad racional-legal
Poder por naturaleza del cargo
Autoridad carismtica
Poder personal
Poi::lerde referencia
Autoridad racional
Poder por especialidad
de no contraparte
psiclogos lo han llamado poder coercitivt;L_Q...QQ~er

para brind-r~.pr..lJ)j.9o
impartir castigo; lo que los pri~~~~~1t~~~!!1~~.?~":I!~!i~.~t!_~~7ional-le~~1
19s segundos lo conocen como poder investido en el cargo; el carisma se ha
dividido en dos construetos-eC poder personal~'-basado en-Ia~fuerza del
lOe'"-Y-elPderde referend, basado en la habilidad del lder para hacer que
sus adeptos imiten su ejemplo o se identifiquen con l; finalmente, la autoridad racional pura corresponde al poder por especialidad. No existe una
contraparte psicolgica claramente definida para la autoridad basada en
tradicin.
He incluido esta discusin sobre la autoridad y sus bases para recalcar
el hecho de que una organizacin no puede funcionar a-menos qi.ieSSiiembros acepten el sistema de autonaao~rante
y. a ~D1enos.-que.esta acepta-'
cin afecte por ~ual a las P;l:teS(j'e~s'SC'I-lEe.er oon.~rato psicol.gico. [o
ms seguro es que los miembros de una organizacin decidan retirarse de
ella si sta no responde a sus expectativas o si no puede obligarlos a que se
queden. Por consiguiente, el problema de motivacin y el de premios o incentivos organizacionales se puede ver mejor como una negociacin continua y compleja entre la organizaciJ!. y sus miembros. Esta negociacin
permanente incluye decisiones tales como las de cundo ingresar a la organ
'''"
28
nizaclOn, cunta energa dedicarle al trabajo y qu tan creativo se puede

ser en l; incluye tambin decisiones sobre los niveles de compromiso y
lealtad que se deban tener para con la organizacin, las expectativas que
se tengan sobre cmo va la organizacin a cuidar de uno o cmo puede ella
ofrecernos sentido de identidad en el rol que estamos desempeando, y otra
cantidad de decisiones, sentimientos y expectativas.
COO~DINA<;!QN ELIIITJ:GRACIQN
ENTRE LAS PARTES
DE-UCORG-ANIZAC ION
Como se anot antes, la divisin del trabajo es un aspecto esencial de organizacin. Un proceso de clasificacin de esa naturaleza se inicia a menudo
especificando los diferentes medios que se van a utilizar para llegar a un
fin determinado. Cada uno de estos medios se convierte en un propsito para el grupo de personas a quien se le ha asignado ese medio. Esta suborganizacin genera luego sus propios medios para alcanzar sus propsitos y
convierte estos mismos propsitos en los propsitos de otras suborganizaciones. Veamos el ejemplo tpico en una compaa cualquiera. Para poder
sobrevivir y obtener una ganancia (el propsito final), los ejecutivos en las
posiciones ms altas tienen que crear productos y mercados, y deben conseguir el dinero para fabricar y vender esos productos (los medios bsicos
necesarios para lograr el propsito final). A medida que estos. .medios se
operacional izan a travs de los departamentos de mercadeo, ventas, ingeniera, finanzas y manufactura, los diferentes medios se cQnvierten en los
propsitos fundamentales de cada uno de estos departamentos. Es decir,
conseguir el capital se convierte en el propsito central del departamento
de finanzas mientras que disear un buen producto se convierte en el propsito central en el departamento de ingeniera. Cada una de estas unidades puede luego subdividir sus tareas para lograr ese propsito en forma
ms eficiente. Por eje~plo, el departamento de men;:adeo y ventas puede
decidir que una forma de realizar la tarea que le corresponde podra ser la
de dividirse en diferentes frentes que permitan venderle el producto a diferentes tipos de clientes. Cada vez que se crea uno de estos frentes, el que
era un medio propio de toda la divisin de ventas se convierte en un fin o
propsito de la nueva unidad. En la misma forma, el departamento de manufactura se puede dividir en varias plantas que fabrican diferentes productos; lo que era un me4io para todo el grupo de manufactura se convierte
ahora en los propsitos para cada una de las plantas, y as sucesivamente.
Toda la organizacin puede verse ent(mces como un sistema de "medios y fines encadenados'.~
los 9~~ J?~rnC4io-~~rper;-oal
en los nive~~sjerrquicos m~__
~!.tos de la organiz~~i~~
con~~~!w.Jos
finesJie
I~~_grupos ~estn
QQr d~2~os.
El manual maestro de la organizacin a menudo especifica solamente el nivel primario de medios que se van
a emplear, dejndole a los niveles inmediatamente inferiores cierta libertad
para desarrollar su propia suborganizacin. Esta situacin crea la posibilidad-en realidad, casi la certeza-de que diferentes partes de la organizacin
29
empiecen a operar buscando los mismos propsitos, duplicando funciones

o compitiendo por recursos limitados tales como los "buenos" empleados
o "ciertos recursos presupuestales".
Cada unidad puede desarrollar sus propios objetivos y propsitos (McKelvey & Kilmann, 1975)_ En el ejemplo que vimos antes, cada planta puede decidir que para poder funcionar eficientemente necesita su propio departamento de ingeniera, lo que puede estar en conflicto con la decisin
del departamento central de ingeniera de tener polticas comunes que se
puedan implementar a travs de un solo grupo de ingenieros controlados
desde ese departamento central. Cada uno de los frentes en que se pueda
dividir el departamento de ventas puede decidir tambin que para aumen.
tar el volumen de ventas se puedan introducir cambios en el producto cuya
fabricacin resulte suprernamente costosa y entrar por consiguiente- en conflieto con una decisin del departamento de manufactura de estandarizar el
producto para reducir los costos tanto como sea posible. La competencia
por los recursos limitados se.presenta si cada departamento infla su presupuesto para aumentar su eficiencia o si cada uno de los departamentos quiere asegurarse para s mismo la gente ms preparada en lugar de cedrselos
a aquellos que ms los necesitan. Entre ms grande es la organizacin y la
misin que se tenga que realizar, ms grande es tambin la posibilidad de
que se log.re inlegracin. Por .consiguiente, uno de los ms.~.~av~~_E!.?E..I~mas.que tIene que enfrentar la organizacin es la integracin de sus partes
para asegurar que toda fa operaclOn fnClOne ehclenteme-n"e--(C3wrence &
Lorsch,--1"969j-:-----., --------u
.---
-,------,
Por qu se considera esto entonces un problema psicolgico? Por qu

se discute en un texto de psicologa de la organizacin y no en uno sobre
teora de la organizacin'! Por qu no se puede asegurar la integracin contando sencillamente con. un plan de organizacin general ms cuidadoso que
permita asignar fundones en tal forma que se eliminen la competencia y la
duplicacin?
Las respuestas a estas preguntas requieren todas gran comprensin de
cmo operan las organizaciones informales y de cmo stas afectan la organizacin formal (Homans, 1950). Como se anot antes, a pesar de que
los roles organizacionales exigen de cada persona solamente un nmero limitado de actividades, es la persona total la que viene al trabajo. La gente
trae consigo muchas actitudes, sentimientos y percepciones que no estn
previstas por la organizacin y que por tanto tampoco encajan dentro de su
plan de operacin. A medida que empiezan a trabajar con otras personas,
establecen relaciones con ellos, establecen patrones de coordinacin y llegan
a acuerdos informales que sobrepasan los especificados formalmente por
la organizacin. An ms, estos procedimientos informales a menudo se dan
precisamente para resolver problemas que no se pueden resolver mediante
los reglamentos y procedimientos formales.
A menudo, las percepciones, sentimientos y actitudes de la gente que
se reflejan en los procedimientos informales, exhiben gran lealtad hacia la
unidad a la que pertenecen y estn determinadas por el tipo de trabajo que
la unidad realiza. A medida que la gente se identifica con su unidad, su sentido de importancia empieza a relacionarse ms con su actuacin en el trabajo y se les hace cada vez ms difcil entender los problemas que tienen que
T
31
30
:1 .
:1
ji,
'Ii
'1
:I
I :
l'
afrontar otras unidades o toda la organizacin en general. Es muy posible

tambin que trabajen slo para asegurar el xito de su propia unidad y que
sean completamente indiferentes u hostiles a los otros grupos. La organizacin formal, a menudo, se encarga de fomentar este proceso al premiar la
competencia entre los grupos y al estimular la sensacin de pertenencia de
cada persona a su propio grupo.
Un aspecto impor!ant~._dc;:J"contrato psicolg_i~o,po~i1?!~~.~~!~._el_~specto que ms determina el comportamiento diario es el de las normas que reglamentan al subgr.up2.. ";s"evidelte ue, el,se~@-,,-b,s~"de ide!it!dad de
una persona e!TIaa e~I!ff, .~ente del contacto pe~sonaJ.l;Jl. .tf_~Jrembros
de0~.!>J?;~!I.PJ~LQ1~n9~_ge_.lo
reglamentado formalmente por la Qrgani7acin~
Por consiguiente. no es ~~tra~-que 1~_!,!~yor~4.~Jl!-~_d.ifi~!!1!~es_9.-1!~urgen entre grupos o entre unidades en una organizacin sean el producto de
fuerzaspsiCo/OgimuiiLe-='~la,_ p9Stre._SQp.
_r~llejC?_
.!!11 b!.~.5.ierascaractersticas propias de los. seres humanos. Estas fuerzas hacen que en la organizacin ~ __~!ifaDlt;can "'patrOnesifurmales que en una u otra forma influyen
yarteran los ms form3:!~s. El logro de mayor informacin, por tanto, imP1Cano slo el rediseo racional de la organizacin formal sino tambin el
de procedimientos psicolgicos que permitan mejorar la comunicacin y el
mutuo entendimiento entre los diferentes subgrupos de la organizacin.
Como veremos ms adelante, una de las razones por las que las definiciones tradicionales de lo que es. una organizacin no han servido mucho
para entender 10 que verdaderamente sucede en ellas, es que stas nunca
han reconocido la complejidad de la relacin que existe entre la organizacin formal y la informal y la necesidad de adaptar el sistema de diferenciacin y los mtodos de integracin a la tarea real que se tiene que llevar a
cabo y a las caractersticas de la gente que la tiene que realizar (Lawrence
& Lorsch, 1969). Una de las ideas ms bsicas en la teora de organizacin
moderna es que "la forma le sigue a la funcin". Es decir. uno no puede en
realidad disear una organizacin efectiva sin haber hecho antes una evaluacin cuidadosa de cules han de ser las tareas o propsitos de esa organizacin y existen muchas formas de integrar el esfuerzo de las diversas
partes de la organizacin, diferentes a las de la jerarqua de autoridad tradicional. El mayor dilema en el diseo de organizaciones es cmo equilibrar
las ganancias que se obtienen de la diferenciacin y los costos de una falta
~e integracin potencial y cmo inventar diseos de organizacin que optimicen estas dos variables.
CRECIMIENTO. SUPERVIVENCIA
V EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
La ltima serie de problemas humanos que vamos a discutir tiene que ver
con las relaciones de las organizaciones y su contexto. Todas las organizaciones existen en multiplicidad de contextos. Existen dentro de la cultura y
dentro de la estructura social de la sociedad y coexisten en diferentes relaciones con otras organizaciones que tienen' propsitos similares, lo mismo
que en organizaciones sociales dispares y en grupos de personas que pueden
ser dueos, administradores, empleados, clientes, consumidores o simplemente "pblico en general".
Para poder sobrevivir, la organizacin tiene que tener alguna funcin

til. Los objetivos comunes que se plantean los arquitectos de una organizacin tienen que traducirse en algn producto o servicio que sea de utilidad a los miembros de la organizacin y a los de otras organizaciones o al
pblico en general. Por ekl11plo, BI.u,)' Scott (1962) en su anlisis de las
organizaciones formales utilizan, como una de, las principales bases de cia. sificacin, el E~!~~~J~_4~.q~l~~.
se ben~fic!!LQ~.fi-exis~~~c."'d~ .l..~:fuiza::
cin. Defin~.Ji cu.atr._~l"s~s_g~ _rg~nizaGi.oJ.1es:
1.
2.
3.
4.
Las asociaciones de beneficio mutuo: Aquellas que benefician principalmel).!~.~ J9i:mIEt.rri:~I~Hte.~I:a.P"~g:anil.a.C6n

sin difirer.cIa=-de.1:a"rgo O
cJ_~.~Lv_e:Ue!.rqujco(por ejemplo: los sindicatos. los clubes. los partidos
polticos. las seetas religiosas. las sociedades profesionales).
~a_~enti.da(te_s. co~er.!=l.~.le_~Aquellas que ben~fid_!l_ Rrj.nc.ipilJJTI!lntea
los dueos V gerente~_.~_~_.!~~_
e~'!1pre.~s (tales como las industrias. las
tiendas. los bancos. las compalas de seguros).
!:~_!g!.~!!-J!~.!.o~es .de. ;:ervici.o: Aquellas qu~.b~~efi,?ia~. pri.n9ip~.I!!!~t~Lit~$ .c1ientes .tpor ejem plo: los hospitales. las escuelas. las instituciones educativas. las agencias de trabajo social).
las organizaciones de bienestar ~om~n: Ag!l.!!.I!~_q!-!~J?,enefician al pt?!i.9...o
...~!1..9!!:!!~.ral (las organizaciones gubernamentales
tales como el
Ministerio de Hacienda. el Ministerio de Defensa. la policia. Los bomberos. las asociaciones dedicadas a la investigacin).
La supervivencia de cada uno de estos tipos de organizaciones depende

esencialmente de su habilidad para continuar sindole til a sus principales
beneficiarios. La supervivencia de una organizacin no implica la existencia
de problemas psicolgicos diferentes a los que ya se han citado. Para sobrevivir, la organizacin tiene que continuar desem.C?andosu funcin-prlmarapormect----wdel-:ecUfamretoLj!:!m~a~~q~,H P!2'P!~4~:.rriotivaci'n'.c integracin de la gente que le sigue.
~t:I~~n~.J!~g~iriof
aC prQ1jr~!!_,~Lrecim
ie,!!q.~or.ga~~~cional.~ ~i!l~mb~.2.!-_ descubrimos otros problemas pskolgicos. Por ejemplo, el crecimiento organizadonal de una emprcsa-"comerCiaf puede perfectamente implicar que se desarrollen nuevos productos y nuevos procesos para fabricar
productos que permitan aumentar la capacidad competitiva de la compaa.
Esas nuevas ideas de productos y procesos salen desde luego de la gente.~
organizacin,~consiguiente,
tiene que enfrentarse al problema de cmo
crear un medio y una serie de polticas administrativas que no solamente
JX:.rm.itanque la tarea P.!i.lllord.ial_~_p-E,-a_r~--lizarenj;i~nt"em.~'~~-Si!!.~~que
adems permita estimular la in.novacin y la creatividad.
-~rpro6Ienia-no.-es-tari.SencTno.corrio-parece
'PoT<luemuchos de los procedimientos que las organizaciones utilizan para aumentar la efectividad
diaria conlleva a crear un clima psicolgico en el que se castiga en realidad
la innovacin y la creatividad. Cuando este clima se presenta, cmo puede
una organizacin empezar a cambiar sin perder la efectividad diaria? Se
debiera esperar de cada uno de los miembros de la organizacin, innovacin
y creatividad, o se debieran convertir stas en la tarea de un pequeo grupo
de personas dedicadas al desarrollo y a la investigacin? Si un grupo de esta
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naturaleza se creara. cmo se hara el reclutamiento de las personas que

lo iran a conformar. cmo se debiera administrar y cul sera la relacin
entre este grupo y todas las otras partes de la organizacin?
"Los problem~_~"_c!e
~reci".l:nto estn muy relacionados con los pr~"~lemas de adapt~.fuLY ..,"~-!l1bioy de su manejo. "EWyen da muchas organizaciones se encuentran en un medio dinmico. El cambio tecnolgico que se
presenta a una velocidad increble crea constantes problemas de obsolescencia. Los cambios sociales y polticos que se presentan en todo el mundo
crean una demanda constante de nuevos servicios y de la expansin de los
ya existentes. Con el advenimiento de los computadores y de la automatizacin, la naturaleza misma de las organizaciones est cambiando, creando
la necesidad de contar con un mayor nmero de dirigentes y empleados altamente calificados. Las expectativas de los miembros de una organizacin
con relacin a un contrato psicolgico justo y razonable han cambiado en
virtud de los cambios en los valores relacionados con la tica laboral. con
el rol apropiado que el trabajo y la familia juegan en la vida de una persona.
y con la lucha por la igualdad de oportunidad de empleo para las mujeres
y para los miembros de los grupos minoritarios. Varias agencias gubernamentales y grupos pblicos han empezado a cuestionar algunas de las ideas
que las organizaciones tradicionalmente han propuesto sobre cosas tales
como la seguridad de los productos. la polucin. las obligaciones adquiridas de proveer empleo, que stas tienen con las comunidades y el papel que
deben jugar en la sociedad.
Estas presiones del medio no slo requieren creatividad por parte de
los miembros de la organizacin sino que tambin implican un problema
psicolgico ms fundamental. Este problema se puede conceptuaHzar de la
siguiente manera: Buena parte del cambio social y tecnolgico del momento
es completamen~~Jl!~-Y..t~pI~s
muy difiCIl determinar. cul pueda ser
el contexto ene! que las organizaciones tendrn que funcionar "dentro de los
prximos 10 aos. Por consi uiente. si las or anizaciones se tienen ue ada tar a cambios tan rpidos y tan imprevisiilles, ten ran entonces que d~sarrollar cierta }lexibl7ldiidy-ra c~acidad"-~I: ,~rrel:arse a una, variedad de esf~s nuevos pf6Temas: EStas car-actedsg~s
-se-"-ecueira"-"esencialmente
eneT recurso humaO, de".!~__~~g~I!~z;acin.Si los dirigentes y IOSempleados
son-tlexilies, el maii"al organizacional se ,puroe-arrerar conscIenfe e uraclOnalmeiepara" confrontar es-as"-situaCione-s--ext:a5"~cambtates, ~ro-sTTO;s
mieI11b,ro.sde" una igniza9.Ql]J~~~n
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c.O_J!!l"
patr~~"J1R~c:!.t?.
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aCin~la tarea de alterar el manual puede ser un ejercicio completamente
jn(!iJ~._EIproif
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. de--Ia"or--a:nlzacitse-dYi'fVie?leOOrconsiguiente en cmo esarrollar en el personal la clase de flexibilidad y adaptabilidad
que la organizacin p_ue(la-.riecesi-p6i-SO-brev"i"vlrante-'''un medio cambtante.
-----por-ejemplo, el empleado a quien hace diez aos por mostrar, un inters en las matemticas puras la compaa le ayud a continuar sus estudios
puede de pronto encontrarse en una situacin en la que deba desempear un
papel importante en evaluar la conveniencia de que la compaa adopte un
sistema automtico de procesamiento de datos a travs del computador electrnico. Si la organizacin quiere estar en capacidad de manejar y adaptarse
al cambio debe tener como uno de los mayores problemas psicolgicos la
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necesidad de propiciar una diversidad de habilidades en sus empleados y la

de propiciar tambin su crecimiento psicolgico. Este crecimiento psicolgico no slo puede hacer que el manejo del cambio por parte de la organizacin sea ms fcil sino que puede tambin disminuir la magnitud de los otros
problemas mencionados, tales como la motivacin de los empleados, el de
cmo crear compromiso con la organizacin y ms importante an. el de C"
mO crear una situacin en la que las necesidades personales y las de la orga ..
nizacin se"puedan satisfacer.
Finalmente, la_n~~.!~t~!4adorganizacional se puede aumentar si lo~_dirigen!~s _c1av"~~
,e_mpie~"ana _desa!.r~l!;r a~t!tu_q~__
,y__l!.'!ltil.!dadesgue~rmitan utilizar los resultados de la ,psicologa organizacional en bien d.e' desarLQjJ~ge ia org~]1:tiaCin mEima. A "medida que el campo~"de.fa"-psicologa
organizacional se desarrolla, se' hace -mu"C11oms -ev:i"deie~ue eI~ornestar
y la flexibilidad de la orga~iz~~l.!!_~~l!~den':ise~~raf~ent~,.~~~~~~::"~"~ifdad
para 'diagnosticar sus propios problemas y para pla.r!~L~~!-!?...p.rQpi~
,s21u"
ciones (Schein, '19(9). Los agentes de cambio ~anificado tendrn necesariamente9u~<~""~.~_so!!...al,ejecl:!tlvo Y .-~" estoS-l~ivj4J}o~.~,J.~~_~~iL_Q.!l.-_miren la organizacin.. de~g~_~I"Q!iE"~-Au!!!....qe"~istem~_~,p.,Ia_m9~!i~ar la
c~l~.i~d
.. de_)~s .problc:~~s ~rg~nizaci~nales, p~-""_..!!lili~?JJ~.!JJ:sj,)s-de
fuera de, la ()rgaEi.z~cin_d,9~~~,~
~ea ~t!.s.i~4h~,,':l.Qo_p!t:r~_f.W.!.~L!lignstco y"la --int<:rvencin,,y educar a "otros p~!.~"~~p.1!~_~n
,,~.a9?r~le,~!r.de
la organizacin. Todas.".7(iS
_C!..'J:~,!nizacion.!!
tien,en_el problema de cmo desarrolta,-~~q~ P,f~(tudes]_~"sp's hal!.jlidaif.r~_!!...lH"p'ersona!
diJ:!ctivo.
".
RESUMEN
I
1
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I
En este captulo hemos tratado de esquematizar las ideas principales que

subyacen el concepto de organizacin formal y los problemas humanos que
se presentan en las organizaciones. Estos problemas intera'"tan y se sobreponen. pero para obtener una clasificacin inicial se pueden dividir en las
categoras siguientes: (1) problemas que se presentan en la creacin y diseo de la organizacin; (2) problemas que se presentan en el reclutamiento,
seleccin, entrenamiento, socializacin y ubicacin del recurso humano: (3)
problemas que surgen de la naturaleza del contrato psicolgico entre el individuo y la organizacin; es decir, cmo se delega la autoridad dentro de la
organizacin y cmo puede el individuo ejercer alguna influencia en la orga.
nizacin: (4) problemas que se presentan en la integracin de !.s diferentes
unidades de una organizacin compleja y que implican esencialmente el me.
joramiento de las comunicaciones entre las varias organizaciones informales
que existen dentro de la estructura formal; y (5) los problemas que surgen
de las necesidades que tiene la organizacin para ser eficiente, sobrevivir, crecer y desarrollar su capacidad de adaptacin y de manejo del cambio en un
mundo que cambia tan rpidamente.
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La natu raleza
humana:
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por que es
tan evasiva?
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'Muchos son los esfuerzos que se han hecho, a travs de toda la histeria, para
tratar de resolver el problema de qu es lo que verdaderamen~_!l1otiva a la
gente-qu es lo que hay en la naturaleza de los seres humanos que los hace
comportarse en una forma determinada. Sin embargo, la. respuesta no es
fcil y el problema sigue sin solucin.
En los siguientes captulos, trataremos primero de mostrar por qu es
tan difcil determinar la ""esencia" de la naturaleza humana, haciendo una
revisin de las diferentes perspectivas que los dirigentes empresariales his-.
tricamente han tenido sobre el problema de la motivacin. Luego se detallarn las implicaciones que, para las estrategias de supervisin, tienen los
diversos supuestos gerenciales. Una revisin de los resvltados de las principales investigaciones que tienen que ver con este tipo de supuestos nos llevar a plantear el argumento de que cada una de las teoras puede ser parcialmente correcta y slo parcialmente. Para entender completamente el
problema de motivacin y el de la conducta humana, tenemos que desarrollar un conjunto complejo de supuestos sobre la gente y colocarlos dentro
de un contexto de desarrollo.
La co,!~I.u.~i~~tral se!'...~e no hay._t!!1_~,,!~:p~e.~ta
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o de disear el trabajo. Porelcontrario~'- uno tiene .que ser flexible, estaTen
capacidad oediagnosticar-ii'a-situaciOfryVOJ"Vr;; - 5gisihJ~j)()"i]lechos y
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problemas de la, ~2!ilit.-2!g-!!.g,~~qq.Lha...s.idQ.-e1.Ae
desarrollar un concepto de Ja nat,uraleza hU!!1.J\ll.a
.que le,ofr~zca al dirigente
empresaria] .a1g~aifurm~!Q_~_.~~Iji.!i~<i.~!_l:_
..!;_Qm9._!~ty~r-, ~leccToriar _.Y
manejar, a I"l 'gente par o.b.tener no, slo PL9_Q.~.(;t.iY..ld..~.
para la orgTilzacin
sino satisfacC6n-i)~~.-a-=-L.e.Jl1p~c;:ad9:
Po..!.lo general, hemos- acudido' a fa:s te~i.
ras de motivaCin para tratar de encontrar ese concepto-qu hace que la
gentetraDaje'! Qu neceSIdades y qu motivaciones son las que lo animan
a trabajar? Qu tan importante es el dinero en la motivacin? Qu tan parecida es la motivacin de una persona con respecto a la' de otra? A qu clase de incentivos responden los trabajadores si uno quiere aumentar su productividad? Por qu hay gente tan altamente motivada mientras que otros
no tienen motivacin o sencillamente dedican toda su energa y creatividad
a limitar a la organizacin?
Existe gran. cantidad de teoras sobre la motivacin gue compiten entre
ellas mismas y tratantJe eXii!1~~!.JacJldii~t::Lde.:.la',-g~~~.'~i1jinLQlgii"lZi:-'
Cio":-p-ero'-ro' q'~"'nay-nOSt respaldado claramente por la investigacin.
Es como si cada teora que se propusiera-tal
como la necesidad de seguri.
dad o la necesidad de utilizar nuestras propias capacidades, o la necesidad
de estar actualizados-fuera vlida parcialmente en la medida en que explica el comportamiento de algunos empleados o el de algunos dirigentes pero
no en todas las ocasiones. Sin embargo, cada vez que tratamos de generalizar, encontramos que otros fenmenos ms importantes parecen viciar las
teoras propuestas. A veces la gente trabaja por dinero, pero luego, para
nuestra sorpresa, qeja de responder a un sistema de incentivos econmicos:
por lo general, quiere utilizar toda su capacidad para hacer algo pero a veces se niega a hacer un trabajo que le exige ms; se desmotiva y de pronto
se interesa menos por ~u trabajo y la calidad del trabajo que 'realiza no se
ve afectada. Cmo podemos entonces explicar todas estas inconsistencias
y cmo puede un dirigente desarrollar polticas sensibles y racionales para
tratar a la gente?
~:~~e~~~~:~~:od~Ztd":;J~;:!e1~~~id~~~I~~
..~;:JJl*~~C~~
ra-'esa situacT:---.-- ._-_.-
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LA FALACIA
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BIOLOGICA
Uno de los principales
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argumc.otos
V"
La naluraleza humana: Por. qu ~s lan evasiva?
gran trabajador si el. compaero es alguien con quien el cree que tiene que
competir; una persona que nunca quiso viajar para la compaa de pronto
quiere hace~o porque sus hijos ya han crecido y necesita dedicarse a otro ti.
po de actividades que estimulen, en alguna forma, las relaciones entre ~Iy
su esposa; un trabajador cual4uiera puede ser altamente eliciente para un
jefe que I~trata bien, pero convertirse en un saboteador si sospecha que el
tratamiento que se le est dando es injusto.
Los socilogos tienen un concepto llamado "la definicin de la situaci-rl", q.~~~:lI~I.r-tlue""!.os-:~!~s_~~l!lans
sl~~p'!eestf~~c~~'!!lli!2e
algn ~Qo de situacin cuy,..significado est~ ~eE~j~..Q_p.!
percepciones co.
. l~diV~.Y por los ~~pl::le?tosy expediJvasge se !i~nen so~~~c:sa..situaci.Q..ri..
Nunca funcionamos en. un vaco social. Siempre nos estamos moviendo de
una situacin a otra y la forma como reaccionemos y las motivaciones que
tengamos dependern en gran parte de cmo definamos y estructuremos esa
situacin. Cuando nos encontramos con situaciones nuevas-por ejemplo
cuando iniciamos un'nuevO trabajo o cuandoingrSa'mos-auna orgamzaon
diferente-el proceSOGeSocia!iiEin-g pueoe- definir .paYclalieiHe-corifO
elproces()" por"medio del cual le ensean 'a uno, o un"oaprende cmo definir
o como considerar un. determiriado aspecto de esa sitlraci-qu se debe
hacer cuando se estenpresencla- al jefe? (;Qu tanto. se 'debe trabajar des.
pus del horario normal de labOres? etc.
que se dan para explicar la variaci6~n que
~.9b:serva' en -13_Cond_~la.h~a~a es qu~.~S,!co.nd~cl~.

c;st*~c~J!linad_a_slo parcia/mente por el tipo de necesidad o de moti.vacin que tenemos como
miembros de..ua e~Le.-!)ioI6gica. Un l~cto.r.a.n~ determ'ln1l:me de lo
que hacemos, son las motivaciones
y resPuestas apren(fi(fifS"qiferenejan
"':Icslra cultura,. "nueslLa s~~~i~n -ra,!!liljar, nuestros ~ntettaents' socioeOOnmicos y J,!s fuerzas reates de aqu. y de ahora que" operan dentro de cualquier situaci daaa-:-""En otras palabras, nCstras~ motivaciones y nueSt.ras
n~sidade~stn
determinadas P.rit:tc~palmenlepor la fOfma ooiriJT]iiiCibi.
mas '13 Slluact9-.nen l que nos en~.!l~~rris y "esa percepcin e.?!!a_-slLvs:Z.
grandemente determinada por lo que a se h~:Cap~endii:lo.
Por ejemplo. el que eIdinero me pueda motivar a m o no, depende mucho de la percepcin que yo tenga de m mismo y de si necesito ms o menos
dinero; esa percepcin depende en parte de cmo relaciono yo mi propio estatus y condicin a la de otras con los que me identifico y quienes para m
representan un "grupo de referencia". Si vengo de un hogar muy. humilde,
he logrado un nivel razonable de subsistencia y me veo a m mismo como
una persona que ha logrado "tener xito", juzgado con cualquier estndar
asimilado en la cultura dentro de la cual me he levantado, lo ms seguro es
que vaya reaccionar a un inCentivo monetario en forma diferente a como
reaccionara si me hubiese graduado de una escuela de administracin, cmpezando mi carrera en los niveles ms bajos pero aspirando a llegar a los niveles ms altos de la organizacin y a una posicin econmica que me per.
mita mostrarle al mundo que yo, en verdad, si he tenido "cl irtayor de los
xitos".
.
En otras palabras, a pesar de que los seres humanos puedan empezar
con tendencias biolgicas y genticas muy similares, desarrollan patrones
diferentes de n~~:-~C~es;
~ento.~'2~!.J'~~lor~~.-9.Ye
re_ReJanel tipo. d~ enanza particum y la .!!~l;J~lonsocloc'Ll.t'lraLen la que
~.
Par.dar.otrocjer.plo, u" gerente -de"aempresa puede saber que una forma de tratar al trabajador es darle participacin en la toma
de cierto tipo. de decisiones 'y crear un clima de confianza mutua y de comunicacin abierta. Esa estrategia puede que funcione bien con un trabajador
cuyos padres provienen de una comunidad industrial de clase media, pero
puede que no d ningn resultado con un activista poltico de tercera generacin, cuya familia ayud a iniciar un movimicnto sindical y que siempre
ha fu~cionado bajo el supuesto de que .al dirigente empresarial nunca se le
puede tener confianza.
Por consiguiente, no slo es una falacia tratar. de ~"CQn.trarJa "nW-Jlfale!a.,huma?a" _eE-~~,gel)Jo~~goosi!lo
que exis~ _Q!~~~~.
d~
los determlOantes ms Impor.tantes de l3COnducta bumaoa SQlI si!'yaciona.
les.y es~n..Telacionados con un Tal. Por-ejemplo. una persona que es normalmente tranquiia puede de pronto enfurecerse y dejar el trabajo, si un jefe
la insulta o la trata en forma completamente desobligan te; una persona supremarnente honrada puede robarle a 1a compaa en caso de enfermedad
grave en casa; un trabajador perezoso puede de pronto convertirse en un
Si queremos entender lo que una persona hace en una determinada situacin y el por qu lo hace, tenemos que tratar de entender cmo d~fine
ella csa situacin. Si la organizacin introduce un sistema de incentivos econmicos para mejorar la produccin Y.sta no mejora, el problema puede
ser que ls trabajadores estn definiendo la situacin como una situacin en
la que si se trabaja un poco ms se hace uno acreedor a enemistades. pierde
ciertos contactos sociales y posiblemente se reduce tambin la cantidad de
dinero que se recibe por hacer un trabajo determinado. Desde ese punto de
vista, las ganancias econmicas que se perciben no justifican el riesgo; la
conducta no cambia, no porque el dinero no sea lo suficientemente importante en un esquema general de motivacin sino porque en esa situacin
particular la necesidad de dinero que tiene el trabajador se compara con los
valores y motivaciones que operan en ella. El mismo trabajador que no res.
pende a un determinado incentivo econmico posiblemente renuncia a su
trabajo para irse a otro empleo donde le pagan ms. Ser que son muy inconsistentes? No.' Sencillamente. lo que sucede eS que las motivaciones estn ligadas a situaciones muy particulares y no podemos asumir que la mis.
ma motivacin se pueda generalizar en todo momento y en cada una de las
situaciones.
El supuesto de que la naturaleza humana es u
que consiste de un
conju~otivaci
es gue operan en a misma forma en cada uno de no..:..
~.~
-@ili.~~~ch? '!~sp'aldo cientfic~. Sin ein1Ja'-~, -exElen ciisistencias en7-orma como la gente se comporta. ~st<!s.SQD.Sls~,as se der1~ii~_..':?babler:ten.t~_
d,e .~~peI~tiva-co~.n-que
se .~d_opt~~_~av~s_.d_e
Ja.!expenencIas que VIVimosal tratar de socializar dent!.9_de u_'!!..9!!!~rj~
.JU1a
familia, un -estrato socioceo:n9.mico, una comunidad.y'. flQalmente, al de.~!llpear un roro.rgariizacional.
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41
LA NECESIDAD DE UNA
PER$!'!:j'IV~- SO_CIOLOGICO LS_~T
UA~ ION ~L_
Algunas de las respuestas humanas ms previsibles se observan en la inter~
accin entre una persona y otra y algunas de las motivaciones humanas ms
duraderas se derivan de los encuentros inmediatos que se dan entre esas mismas personas. Antroplogos
tales como Edward Hall (1959, 1966, 1977) Y
socilogos tales como Erving Goffman (1959, 1963, 1967) han demostrado
claramente la regularidad de nuestra conducla social y lo convencidos que
estamos de mantener un "orden interacciona!".
Todos sabemos que una de
las formas ms sencillas de hacer enojar a alguien es insultarlo yes fcil sentirse uno malo hacer sentir mal a un colega slo con uno hacer el ridculo
(por ejemplo diciendo o haciendo algo estpido o fuera de lo comn). Casi
todo padre de familia considera de gran importancia que sus hijos aprendan
buenos modales, tengan tacto y sean amables con todo el mundo. a pesar de
que las reglas de juego (lo que son buenos modales o lo que es correcto) pue~
den variar de una subcultura a otra.
El psiclogo sudafricano
Raymond Silberbauer
(1968) nos cuenta la
experiencia que tuvo al tratar de convencer a un capataz de raza blanca. que
trabajaba en una mina de oro, para que tuviera presentes las reglas cultura.
les de los grupos nativos de donde se reclutaban los trabajadores
para las
minas. Por ejemplo. el capataz crea que no poda confiar en ellos porque
parecan tener algo "raro" en los ojos y n-unca les miraban directamente a
la cara. Lejos estaba el capataz de entender que en la cultura de estas per~
sonas. imirar a la cara al superior era seal de irrespeto! En latinamrica.
cuando un hombre abraza a otro. sencillamente est dando una:muestra
po~
sitiva de amistad; ante los ojos de un supervisor en la cultura americana. que
no est familiarizado
con estas costumbres esa misma situacin se puede
confundir con una muestra de homosexualidad.
Mltiples son las historias
de horror que se cuentan de compaas multinacionales.
en las que muchos
empresarios de una cultura no manejaban muy" bien cierto tipo de situaciones por no entender las reglas de interaccin de la otra cultura. El mismo
fenmeno. sin embargo, ocurre dentro de nuestra sociedad. en grupos socio.
econmicos. regiones geogrficas, grupos con diferentes estratos religiosos.
etc.
.~Uo_y
~ dignidad son dos sentimiento~ muy fuertes y el dese2.. que
~t1ef.le
.de ma!1tener su dig!!iIDJ.JLt.Q.e-!1O perder el respeto ante lo~...dems
puede ser un"1Totwad~s
poderoso que"""tU3lquie"r,K-:-de!2sque_!.pjg~n~
te.econfra"mos' etrlas '1tstas qe nos-ofrecen -los psiclogos de la. personali:_
~
por ejemplo . las necesidades oc pder. logro;- segiid"ad.~ et: Tal como
el psiclogo industrial Norman Maier (1973) lo anota en su teda. una compaa puede gastar una gran cantidad de dinero para tratar de cubrir un
error cometido por una persona y proteger as sus sentimientos, es decir tratar de que a esa persona no se le pierda el respeto. Gofrman (1967) Y otros
socilogos han observado que esta motivacin es importante precisamente
porque si no JXldemos confiar en que otras personas puedan proteger nuestra dignidad. la inseguridad reinara en todo el orden social. Para sentirme
seguro en mi relacin con otras personas debo ser capaz de creer que stas
no se van a aprovechar de m y debo demostrarles, teniendo tacto en mis relaci?nes con ellos, que pueden '.:Cnfiar en m. Cuando se violan estas normas
-.
"-,..,- - ..
~t
~
La natura/eza
, humana: Por qu ~s tan ~va.s;va?
de interaccin, la naturaleza misma de la sociedad empieza a desmoronarse.

El que la viola est sujeto a que se le aisle y es posible que se le empiece a
ver como una persona emocionalmente
inestable y como alguien que necesita tratamiento
psiquitrico.
Los que insisten en violar estas reglas bsica:de conducta pueden terminar en un hospital psiquitrico y quedarse all hasta que aprendan a relacionarse
"con otras personas",
Muchas de las crisis ms severas entre empresarios
y trabajadores
se
pueden entender solamente analizando
la forma como el trabajador
percibe
amenazas e insultos que, por su importancia. casi siempre trascienden salario o condiciones de trabajo. El comentario desobligante que a veces se hace
sobre los baos que utilizan los empleados. comparados con los que utilizan
los ejecutivos. deja de ser chistoso cuando se le mira bajo esta perspectiva.
La conclusin importante es que uno no puede verdaderamente
entender qu
t1~Jie. ~A~~~II.Le~iEa~J.a..
dJs.n idad d.c;..E1!!-Ii~oni~n.@!!i~w.uriiLiXJj;~'~
tiva socwlo&!.co/sltuaclonat:'
SIR estudiar
las nO!!!las ..)'...~alo[cs- de la .gente
que conforma el-grupo -que se e~~SC1:vmtd::'...,
"J":!"
--_._-_
----
-~--
LA PERSPECTIVA DE DESARROLLO
.u-....
r.
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:'';;'
La perspectiva de desarrollo es simplemente una extensin de la perspecti-.~'

vasoclologlco/sltuaclonal
que nos previene ~06!-~e1 liecho aequelas
riece~ .~sldades. las"'Tiotlvacioncs;' los ~valrs i las normas cam bia-co- la evolCin :e..~.~..,~
ae-l sociCdla. con
creCImiento .y. desarrollCJe- las organizaciones,
y con ".
lo que es mchon,ls-'importante.
elciecimiento
y desarrmlo-dellndivdO:
l-~'
LO que puooc'haber" sido'-unanecesidad
varor~import3iC~una
etapa l :~
de la vida de una persona puede cambiar completamente
en otra (Schein.
1?78; ,Hal~. 1976). Uno de los gran.des problemas que se enc~c:ntran al e~t~ . : "'!'.
dlar clentlficamente
el comportamiento
humano. es que no se puede facll~
...
mente distinguir entre los ractores que permanecen estables 'y aquellos que
tienen ms posibilidad de cam biar y crecer. Como veremos ms tarde. a pe~ '!.,ott~
53r de que buena parte del desarrollo de la vida es un proceso de estabiliza!'~~
cin de los valores y de la imagen que uno tiene de s mismo. hay muchos casos de cambio que no podemos ignorar cuando se est en la mitad de la vida
~
o cuando se llega a la vejez. El dirigente de una organizacin debe permane~
cer alerta a este tipo de cambios y no predicar las decisiones de la teora motivacional que. se supone. se aplican a los que estn en una determinada edad
o en un determinado
grupo culluraL
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LA PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL
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Uno de los factores silUacionales que ms determinan los patrones de motivacIn es el' conlexlO orgamzaclOno/-de-nrco-ridUCt1r."""Fm:tores:tales-coJ11o el
tratamiento
que nos da la organizacin
para la que trabajamos
o a la cual
pertenecemos . er!~~COrinas
y varores ,.q~e~"~ra~~ ~_~lls. '.ro~t~de-~~~
autoridad yae ejercIcIo del poder. todos afectan nuestras acciones y el tipo
de motvaci-q""en'.s- haCe.- fnciO5r.-E'Sfiargumento
sc.pueae- eiender
Tejor -iiroae -u- cO'fexlOIliST6fiOO si se observa que las organizaciones
cambian su patrn bsico de poder y de autoridad. Se p'uede entender tamo
bin si comparamos
un vasto nmero de tipos de organizaciones
en trmi.
nos de los contratos psicolgicos que stas suscriben con sus miembros.
r
42
43
Etzioni (1961) nos ofrece una tipologa bastante til de las relaciones
entr~!i.viOtio. y ~!&ani~~5in., ~que
c1a~ifica las organizaciones tle
acuerdo a (1) el tipo de poder o aUlOridadgue.l~ or_ga-n_~iaCin
utiiiza-para
hacer--fuela--ge-tecun'-pra: _con-s!!s. obligaciones _y_J~l_~l_tipo'_
de,participa.
cin que la org-a.nlzacri're-quTe-rede sus miembros. Con relaCin-a fa "di.
mensin de autoridad, Etzioni ha identificado tres tipos de orgamzaiOnes
bsicamente' diferentes, .epeifdiend6 -de si la orgaolzaCi"ri uliliza-e1 poder
ooercitivo puro" los incentiv-os"conricos o mater"iales combinadoscon -fa
utoridad racionar'::legar'o.1os-ii"centivos-o-p~mios-de caract-"rirmativo".
~~~anizaCiones
que caen- en -est ltimo grupo por lo general le' ofrecen
a sus miembros oportunidades ae-co-iitr-Hiuiralloiioae objetivos que se consideranTiifrTnSeca-rente v-atiosos y congruentes con los obje-tivos indivduales y exhiben tambin un-estiio -de lii:fe-razgocarismtico o raclonaCfi Tabla 3~lesh-ejemplos~ae
aaa uno de estos tipos puros, lo mismo que
Tabla 3.1
Clasificacin de las organizaciones
autoridad
que se utiliza
A.
Predominantemente
coercitivo.
segn
el tipo de poder
o de
autoridad no legtima
Campos de concentracin
Prisiones y correccionales
Campos para prisioneros de guerra
Hospitales para enfermos mentales
Sindicatos coercitivos
B.
Predominantemente
utilitaria. autoridad racional-legal. uso de incentivos econmicos
Industria y comercio (con algunas excepciones)

Sindicatos de tipo comercial
Organizaciones agrarias
Organizaciones militares en tiempos de paz
C.
Predominantemente normativa, utiliza mecanismos de afiliacin, estatus. incentivos

de valor intrlnseco. autoridad basada en carisma o especialidad
Organizaciones religiosas (iglesias. conventos. etc.)
Partidos y organizaciones pollticas basadas en una ideologla
Hospitales
Universidades e instituciones de educacin superior
Uniones de tipo social
Asociaciones voluntarias y de beneficio mutuo
Asociaciones profesionales
Organizaciones comerciales rElcin fundadas
La naturaleza humana: Por qu es tan evasiva?
ejemplos de algunas estructuras mezcladas que encierran, en alguna forma,

combinaciones de tipos de autoridad.
Esta tipologa se basa en un principio diferente al principio en que se
base la tipologa de Blau y Scott que se mostr en el Captulo 2 y es mucho
ms til para los objetivos de este captulo, porque considera el "clima" interno de la organizacin y no el propsito o funcin final de diferentes tipos
de organizaciones dentro de un grupo social.
Etzioni distingue tambin tres tipos de participacin de los miembros
en 1,!!i~~rg~!1izacio~asabe_':(1) alienante, que qUiere deCr-q"'e.-f<l",ersori
Oparticipa psicoigicamente j)ero--se-reobI1ga a .Permanecer en la organiziicn; (2) calcu.!'!1.C?!..f!_,
__9.~ quiere decir que-la pe'r-sonapartlclpa -solamen.
te en la medida en que pueda hacer slo wqueseesJ)ira
quehag~a--'-'porel
slario querelbe"; -y (3) moral. que- quiere-aeCr que la -persona .valora in1~7':isecaienie.su. traoaj(ry hi -niisin de la organizacin-;-pa-rticipa-y-se-identifica con la .organizacio:---~------------La Tabla 3.2 mueStra los nueve tipos de relaciones organizacionales
que pueden resultar lgicamente de esta tipologa. Etzioni observa, sin em.
bargo, que el tipo de participacin personal depende posiblemente, en gran
medida, del tipo de poder y de autoridad que ejerza la organizacin. Por
consiguiente, hay una tendencia por parte de las organizaciones a aglutinarse
en algunas de las celdas de la tabla, principalmente a lo largo de la diagonal.
de la parte superior izquierda hasta la parte inFerior derecha. As, cuando
miramos los ejemplos de la Tabla 3.1 vemos que los tipos de organizaciones
que aparecen en la lista bajo coercitivas, tendran tpicamente miembros
supremamente alienados. Las organizaciones de tipo autoritario, por otra
parte, tendran la tendencia a contar con miembros calculadores quienes
principalmente esperaran incentivos de tipo econmico por su trabajo y
quienes no tendran que fingir que estn a gusto con el empleo o con la empresa. Los tipos de organizaciones que aparecen bajo la lista normativa
tienden a contar con miembros que estn ah porque valoran en alguna Forma los objetivos de la organizacin y a quienes les gusta, en alguna forma
tambin, desempear los roles que la organizacin les ha asignado. Es decir.
consideran que es moralmente aceptable pertenecer a la organizacin.
Tabla 3.2
Tipos de autoridad
V poder
versus
COERCITIVO
Alienante
D.
Estructuras mezcladas
Normativa-coercitiva: unidades de combate
Utilitaria-normativa: la mayorla de los sindicatos laborales
Utilitaria-coercitiva: algunas de las primeras industrias. algunas haciendas. algu.
nos casarlos habitados por los trabajadores de una compaia, barcos.
Fuente:Basada
en Etzioni (1961).
Calculador
Moral
.Representa
los tipos predominantes.
Fuente: Basado en Etzloni (1961).
tipos de participacin
UTILITARIO
NORMATIVO
.~
,.:~.ff';:~
44
f. ~~~
~~.
45
Este punto se ~uede replantear si decimos que los tipos organizaciona~

les que caben a todo"
la diagonal han su-serito con sus miembros
contratos 'ji'sTColgicos- IOJslC:is":- La - participacin-qie
la orgari"iZaciOil-peda lograr-departe
desismiembros
es acoraecon lasince'olivos-que
"se",les
'o "largo--dc
puedarl "rdar-y con--e'"tipo-deautoridad
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que-laorganizadn
ejerza-o Si u'na
organizaci de tipo .rutritarlo. como por ejemplo una Fbrica, espera que
a sus empleados les guste el trabajo que hacen-es
decir que estn moralmente .comprometidos
con la organizacin-puede
ser que espera que stos
den mucho ms de lo que pueden recibir. O, si una organizacin de tipo normativo como por ejemplo, una universidad, desea mantener la moral de
participacin de sus profesores, debe utilizar un sistema de autoridad y de
incentivos acorde con ese tipo de participacin. Si el administrador
universitario deja de reconOcer estatus o privilegios tales como la libertad de ctejra, viola as mismo el contrato psicolgico suscrito con los profesores. Los
?rofesores respondern probablemente
bien, redefiniendo su rol. dentro de
la organizacin y cambiando la naturaleza de su participacin, de una participacin moral a una calculadora-que
se puede traducir en un mnimo de
horas de oficina y de clase acorde con la cantidad de dinero que se percibeo alienndose, es decir, haciendo la docencia y la investigacin que se requiere pero sin preocuparse por la calidad del trabajo o por aportar el entusiasmo
que ese tipo de actividades requiere}
la tipologa que se acaba de presentar representa tipos "pu ros" de organizaciones que rara vez se encuentran en la vida real. la mayora de las
organizaciones
son una mezcla compleia de diferentes tipos. De totlas maneras, es til describir los tipos puros y considerar las dimensiones bsicas
del tipo de autoridad y poder, y del tipo de participacin psicolgica. Histricamente se ha registrado un cambio en los tipos de organj.zaciones: de las
puramente normativas
y coercitivas se ha pasado a varias combinaciones
de las organizaciones utilitarias con las normativas o con las coercitivas. Particularmente, en el desarrollo de la industria y del comercio, hemos sido testigos de un movimiento que va de una atmsfera coercitiva, en la que la
fuerza laboral estaba obligada a obedecer sin cuestionamiento
lo que la compaa determinara debido a la escasez de empleo y al bajo estndar de vida.
a una situacin en la que la empresa se preocupa por incentivos econmicos
adecuados. seguridad laboral y muchas otras clases de beneficios laborales.
El crecimiento de los sindicatos y la proliferacin de las negociaciones colectivas han dado como resultado unas relaciones contractuales
de tipo utilitario y racional-legal entre la empresa y el trabajador
(Harbison
& Myers.
.,
"{.
~i
"
}
.,,
':i:'"
A medida que la industria y el comercio se han hecho mucho ms complejos y han empezado tambin a depender ms de la calidad del trabajo que
puedan hacer dirigentes y trabajadores,
el contrato psicolgico que se suscribe ha tenido la tendencia a hacerse ms utilitario y normativo. Quiero
decir con esto que las compaas estn tratando de establecer nuevos tipos
i
.,
1 En 10$ltimos aos se ha observado

$Orales, como una manirelOtaci6n clara
institucin no le ha dado el trato que
gobierno universitario. elc. fBaldridge.
"
:(..
un aumento considc:rable de los sindicalos prore-de que el proresor universilario considera que la
merece con respecto a salario. participacin en el
1971: ladd &. Lipset. 1975).
\" 1 I "
r""
La no'uro/~;:a humano: Por qut? es ton evasiva?
de relaciones con sus miembros. Estas nuevas relaciones. en cierta medida.

abandonan las concesiones puramente utilitarias en favor de las normativas.
Cada vez ms se espera que al e~pl~~~5~. ~:. ~_~~~ece ~ g~~
trabaJ~~que
se comprometl:!. ~r~n~!m~te
~n.los
o,bJetlvos,de la.orgamzacin
y que se
vuelva ms creativ~~.!! _~e~<;~~-'~.I!._esos C?bjeti,!,o~;...!..~uvez. J organizaci9n
le permite a sus mierJllbr~.s ej~~cer ms inDuencia, ~n 1,3; .toma de decisiones.
reduciendo as la autoridad envestida en los cargos directivos.
. U forma 'de interpretar-los sucesos'ocurridos
en muchas universidades en los ttimos aos de la dcada de 1960, es observar que los estudiantes
cambiaron las bases de su participacin
en la vida institucional
y pasaron
de una participacin
moral (estaban en la universidad porque les pareca
que recibir una educacin era importante) o calculadora (estaban en la unversidad porque la educacin se traduce en mejores oportunidades de empleo
y mayor seguridad ~conmica) a una participacin
alienante (estar en la universidad solamente porque se tiene que estar all y enfrentarse al hecho de
que la educacin que se recibe no es pertinente, es hipcrita o degradante.)
La autoridad del profesor, basada solamente en la especialidad acadmica
en un rea del conocimiento,
funciona solamente en la medida en quc los estudiantes acepten esa especialidad como una especialidad pertinente para
sus propios valores y objetivos. Cuando el alumno decide que no lo es. el
profesor pierde su autoridad
racional. La nica posibilidad que: les queda
entonces a estos profesores es la de ejercer una autoridad utilitaria (esperar
que los estudiantes vean la necesidad de recibir una educacin para asegurar su futuro econmico o su propio bienestar) o coercitiva (amenazarlos
con no pasar la asignatura si no guardan el respeto debido o no hacen el trabajo requerido).
Buena parte de la contrariedad
de los estudian~es y de la
ansiedad que los profesores expresaron en esos anos de la deeada (te-los 60
se debi al rompimiento
del contrato pSlcologico SUSCrtto entre elfS:-tstcromplmlcntO baslcamente
sc-rraaucla:enmticstio1Iiient6
fundamental
de la relacin (basada en valores
entre laspar'tes" Cuando esto sucede, se p"uede esj?c:ra.r_qu: sej!esen"(~,l!.~-!.?E1P.!..'!!.~ent.P e!!1o~ c~nales de comunicacin,
una ralla de entendimiento
mutuo y una frustracin
q'e-oonTJeY- av3f1Os tiIX)s- <!e ''~~~uis-~!"~iona!sp."f-ji~r.te
..
res y estudiantes (Sehe;n, 1970).
'--El'acada
de 1970 se ha observado el regreso gradual a una forma de
participacin estudiantil ms calculadora y moral. pero muchos de los valores bsicos de los aos 60 se conservan todava-rechazo
a la autoridad arbitraria. ms preocupacin
por la pertinencia del tipo de educacin que se
recibe, ms p[eocupacin
por la naturaleza
y por el medio ambiente, ms
individualismo
y ms preocupacin por la libertad de expresin (Yankclovieh, 1974).
'yobJC1lVoscomcS)
,~,
li,',
.'
1959),
'.'
.~~t:""'t't,t'~~'~"'"
~;....
"
(t~.p~9resQ-
TEORIAS DE CONTINGENCIA
U!,_a~Ja!-2~..!~~it?~~s __q,!~ se -'-e han .fpr1!1uJ~d.Q....~tQ.rop~,!1]!!..!t~fjnlrJ.a_rra,-_
turaleza humana ha sido la de desarrollar las llamadas "teoras de contingen~
Estas leorlas hacen enlaSIS en ..9~_~ste_n
.,ge~P!I[z.~~~impJes
sobre la conducta humana en las organizaciones.
sino ~ue si uno puede determinar las condl~lo,!e~ sl~l!acI.onalcs preex,stentes.-~(}i~_d~~persO;a5~
~.~
"
.~
46
actan en esa situacin y las propiedades

cual se_y~
puestos o unas hiptesis.
Los propuestos se haran tpicamente
de la tarea y del medio dentro

~n-os
fffi:sarroHa:~~~~~~~ar~a:puCd~
uo~~,!!~nsei
~i[J~
del
pro-
Supuestos
.
en la forma de "Si estas y aque~
!las condiciones se dan, el administrador debe hacer esto y lo otro". Una versin ms simple podra ser: "Si el administrador
tiene que trabajar con un
grupo de personas pertenecientes
a una minora econmicamente
desfavorecida, con muy poca experiencia y con niveles de habilidad tcnica bajos.
debe instituir un programa
de entrenamiento.
unos reglamentos
muy bien
estructurados.
unos incentivos econmicos muy buenos y un buen nmero
de actividades de apoyo que le permitan al trabajador ganar confianza en s
mismo", Por otra parte, "Si el administrador
tiene a su disposicin un gru.
po de ingenieros expertos y sofisticados que deben disear un equipo nuevo
de alta tecnologa, debe ofrecerle al grupo el mximo de libertad para actuar,
darle la posibilidad de contar con consultores cuando sea necesario, ofrecerles ms reconocimiento
que incentivo econmico, y cooperar con ellos para
determinar el reglamento de trabajo, en lugar de imponrselos",
En el rea de organizacin del tr.a~ajo se estn desarrollando
teoras de
contingencia
muy parecidas q~e. tiel'!~~_q.u_ever con cmp _~i~~!_ el trabaj~
cmo integrar el esfuerzo, qu tanto deso:ntralizar,
cmo controlar la orga~
izacin, etc.~[o que es Impbrlafe-recctocer~ de-estas- teo3'Ses que-~eSentan- un paso"d 'avanz~(la -naCia la comprensi6n de una realidad q"e,-segn
los socilogos,. surge del jlieg--deTuerzas
de.orden cunural~-econmlcO:-organizacional y tecnolgico:J\
pesar -deqe~-todava
vale la pena- hacer pre.
guntas tales como: Qu es la naturaleza humana? y qu es. una organizacin? debemos reconocer que las respuestas no se encuenlran Ion fcilmenle.
Ms adelante tendremos la oportunidad
de referirnos a los esfuerzos que se
han hecho para obtener algunas de esas respuestas, pero lo ms importante
del argumento que estoy presentando es que los seres humanos y las formas
en que stos interac~a.!!..~~ . .!.~J.l_~.mplejo_s_que "cu~lq!-!I~C_!c:or.a_!l.oJo_po~l~
,I
sobre la
natu raleza humana
~
,~~II~ ._-
RESUMEN
gerenciales
En este captulo le hemos dado un vistazo general a algunos de los parmetros que nos ayudan a definir "la naturaleza humana"
y el contrato psicolgico suscrito entre la organizacin
y sus miembros. Primero que todo, es
necesario recordar que la conducta humana y la motivaci6n n~eden
entender, a menos que se miren _desde una ~sp::ctiv!..~~~lgico-situadonal y de desarrollo. Segundo, es Importante reconocer que los direre1'es
t~s de organizaCiones dependen de losdtereriteslipos
de autorloaay
de
poder y que stos a su vez limitan el tipo de participacin que los miembros
I~peoan ofrecer a la orgaiZaci"n-eSd'ee::
cOnlleva a cierto tipo decontratos psicoI6gicos.-FTnalmen-te,-debir'a-mosrecoOcerque
h'a habido una evolCi.h'istrica en la utlhzaclon de la autoTldad..Lili=po:aer.~;"'QJci6n
que
va de las tormas mas coercitivas a las formas ms racionales-Iegalesynor.
mativas. En el captulo SIguiente veremos m'E- c'n oaalleC"mo
estas (elidendas histricas se reflejan en los supuestos gerenciales que se tienen sobre la
naturaleza
humana y sobre la motiv,acin bsica para trabajar.
"
,I
"Expllqueme eso de la motivacin", dijo el propietario. "Usted cree

que el entrenador motiva a su equipo dicindoles que vayan y ganen ese
juego para que Max Zaslofsky se alegre? O dice, "Ganen este juego y les
permito ver el programa de Johnny Carson' en televisiOn la prxima vez
que estemos en Oet.roit"?
"No", dice el Gerente General. "La motivacin es un arte ms sutil.
.El entrenador tiene que hacer que sus jugadores sientan que alguien los
quiere. Tiene que hacerles sentir que pueden contribuir. Tiene que hacer.
los sentir bien".
El propietario se queda pensando.
"La ltima vez que tuve oportunidad de mirar los libros de contabilidad", dijo, "estaba pagando cerca de dos millones y medio de dlares en
salarios por cada temporada. Esa suma, lno les hace sentir que alguien los
quiere? No los hace sentir bien?"
"Por lo menos a mi me harla sentir bien", dijo el Gerente General.
"Pero las cosas han cambiado. Todo ese dinero logra que nuestros juga.
dores se sientan satisfechos con ellos mismos. El dinero les paraliza las
piernas. les impide lanzarse a recoger'una bola y hace que sus cerebros
se atrofien de tal manera que nunca puedan decidir en qu momento de.
ben cambiar de jugada o en qu momento deben pasarle la bola a un
compaero", (Ray Fitzgerald, Bastan G/abe, enero 5 de 1978).
!NTR.9DUCCION
La conducta humana es el resultado complejo de nuest~as intenciones. de la
f~~~~!f1OJ?ercibi~:!J!.J!a.~~i.~~.9.-1J
,imn~A~_y_.9.I;.J.Q.s...al/l..aIQs o. cree!lcias Que tenemos __
~'lr~.~~
s~estos
si~t~~ci~!l}~..~pr:J~~:.~!e
9u_e_est e~ c:1~._.~stos
estn ba~do.~_~_ ~u ~CJ.!.~'!_'lu.estra experienCia P-.S;:3.c!1._~n_'!.<!!~as
47
-'
48
"
j'
culturales y en lo~..Q!!~s.
~~ e.nsca~~a e~rar. Para entender cmo
funcionan las organizaciones, es necesario primero entender cmo funcio~
nan las personas que estn en ellas, especialmente los gerentes que tienen
que lomar decisiones organizacionales, formular polticas y dictar reglas.
Este captulo lo dedicaremos, por tanto, a estudiar los supuestos que los
gerentes han formulado con relacin a la naturaleza humana y a la motiva~
cin, porque ellos determinan en gran medida las polticas organizacionales
con respecto a incentivos, premios y otras csas que tienen que ver con el
personal.
Por ejemplo, si un empresario cree firmemente que no se puede confiar
en que la gente trabaje duro por su propia cuenta, tratar entonces de construir una organizacin con controles estrictos que aseguren que los trabaja .
dores van a llegar a tiempo al trabajo y que van a estar bien supervisados.
Otro empresario en el mismo tipo de negocio. puede empezar bajo el supuesto de que la gente trabaja porque est entusiasmada con el producto y se
identifica en alguna manera con l y. por tanto. tratar de utilizar el estilo
de direccin que estimule sentimientos de propiedad participativa y de identificacin con la compaa. Este empresario puede distribuir acciones entre
sus empleados. estimular la autonoma laboral y confiar ms en la autodisciprina que en un sistema estricto de supervisin. Los dos tipos de empresarios pueden estar operando bajo supuestos que pueden ser total o parcialmente errneos en lo que respecta a un determinado trabajador. Sin embargo,
estos supuestos iniciales influyen considerablemente en la forma como inicialmente se diseen los incentivos, los premios o los sistemas de control. Por
consiguiente, qu tan adecuados o inadecuados puedan ser estos 'supuestos
es el problema crtico que se tiene que considerar en el diseo de una organizacin.
Esta rea de la psicologa organizacional est ntimamente ligada con
la tradicin, en psicologa social, de estudiar cmo la gente percibe determinadas situaciones, cmo les atribuye causalidad en un esfuerzo por hacer
que cada situacin sea verdaderamente significativa y cmo las actitudes y
valores personales, a su vez, innuyen en esas percepciones y atribuciones. Por
ejemplo, Wrighlsman (1964, 1974, 1977) ha tratado de medir seis dimensiones de lo que l llama ufi)osofias de la naturaleza humana":
1. la medida en que consideremos que la gente es digna de confianza
2. la medida en que creamos que la gente es altruista o egoista
3. la medida en que consideremos que la gente es independiente y que
tiene confianza en g misma versus que la gente sea dependiente y
conformista en su relacin con el grupo o con figuras de autoridad.
4. la medida en que consideremos que la gente tiene fuerza de voluntad
y racionalidad versus que la gente puede estar controlada por fuerzas
irracionales internas o externas
6. la medida en que consideremos Que.la gente tiene ideas. percepciones
y valores diferentes versus bsicamente las mismas percepciones. va.
lores. etc.
6. la medida en que consideremos que la gente es simple versus que las
personas sean organismos muy complejos.
r
i
I
;~ I'!'
~ .. l. -, .
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-;4..r
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Supueslos gerenciales sobre la naturalna
49
humana
Se ha encontrado en diferentes poblaciones de estudiantes universitarios

de diferentes regiones geogrficas. que la forma como ellos ven la naturaleza humana en trminos del grado de cinismo, basados en las primeras cuatro
dimensiones, yen trminos de la simplicidad-complejidad, basados en las ltimas dos dimensiones, vara considerablemente. Histricamente; como veremos ms adelante, la idea que tenemos sobre la naturaleza humana siempre se ha desarrollado a lo largo de estas dos dimensiones. de la ms cnica
a la ms idealista y de la ms simple a la ms compleja.
Cuando examinamos los supuestos gerenciales que se tienen sobre la
naturaleza humana, podemos considerarlos en los mismos trminos en que
lo hace McGregor (1960, 1967), como parte de la Forma como un gerente ve
toda su vida o toda una "cosmologa". En otras palabras, todo gerente tiene
una concepcin del mundo, y parte de esa concepcin es la respuesta a por
qu la gente trabaja y por qu debe uno motivarla y dirigirla. A su vez, esta
concepcin del mundo refleja las teoras culturales sobre la naturaleza humana que predominan en la sociedad a que pertenecen. Por su parte. estas
teoras culturales ms amplias han evolucionado en los ltimos cien aos y
tienden a renejar los sistemas polticos ms bsicos de sus respectivas sociedades. En otras palabras. el tipo de col!.trat~ Rsicol&.g(L<u!.e_~
PJ!cde~C:Q~lce,,:
bir en una organizacin e~ reflejo de un tipo de contrato social ms 3".!I1Jio
que opera en iOdaIa SOCIedad.Este contrato social a su vez reneja los supuestos bajo lo:; cuales se establecen las bases legtimas de autoridad.
En este captulo, examinaremos tres de los_ms_i_'!1Po_~_t~ntes
.co.oju_ntos
de supuestos que han tenido ms influencia en el pensamiento gerencial, examinaremos la eVldencla-ciefmca-daCf~lporla mvestigaci6ri-y ..trataremOSde
determInar las 1I1~,1=~lIcaClo~.!
9~e-[jee 'para el-~~~~.mientc!
.gerencial:
(1) supuestos racionales-econmicos, (2) supuestos sociales y (3) supuestos
de .3ioactualizaCion~ ~[os-<:apitulos5 y 6. presentan-un co-njunto diferente
de supuestos, unq que reneja un modelo de naturaleza humana ms variable
y complejo, basado en resultados de la investigacin que nos permite incluir
puntos de vista cnicos e idealistas dentro de un modelo de motivacin y com.
portamiento humano ms realista.
./
1, ~~~TOS
RACIONALES-ECONOMICOS
La doctrina de que la naturaleza humana es racional-econmica se deriva de

la filosoFa del hedonismo. que sostiene que la gente acta para aumentar su
propio inters. Las doctrinas econmicas de Adam Smith, basadas en supuestos similares sobre la naturaleza humana. conllevan a la teora de que
las relaciones en el mercado. entre organizaciones. y entre clientes y consumidores no deben estar reguladas porque los intereses de cada una de las par.
tes se pueden convertir en un sistema autorregulador.
En trminos del comportamiento del empleado, esta Forma de pensar
I.leva a formular lo.s.s.iguien.tes.supuesto.s:.
.__ .
8.
A los empleados los motiva esencialmente el incentivo econmico y

.po~To general hac;n-c~alQuier cosa q-~e-iEt;as:eg~e-niavorganaia'
de-!!IlO
ec:;,C1n.6!!,igJ.~
,/
--------------~
..
_. -----
-t'
50
Psicologia de la organizacin
b. Como los incentivos econmicos
ciO:ei
nizadn
estn bajo el control de la organlzs-
em"pleado es esencialmente
un agente
debe manipular.
motivar y controlar.
pasivo a quien la
por
Las
Implcitos en estos supuestos aparecen otros que Douglas McGregor

(1960) explicit en su anlisis de la organizacin y sus formas de aproximacin a la gente. A estos ~upue~t<?~I~s -'!~"!~
la Teora. X e~,.con~~s_te~conla
y que disc~ti~emos J'!ls ad.elante: .

SUPUESTOS
DE LA TEDRIA
e. La gente es perezosa por naturaleza y. por tanto. se le tiene que motivar con incentivos -exiemos. . .. -..
. -_. - - .-----f.
los filies 'naturales qu~e la gente persigue no son siempre los mismos de la organizaci6n.- se -i"en-enque cOntrolar con fuer::ias' externas
para asegurar que la gen-te trabaje' haci~_el
de.!!!!!s- organiiiCiOna les.
g. '(8 gente es bsicamente incapaz de ejercer autodisciplina y autocontrol n-raz de sus sentimientos irracionales.
- ., .
h. Sin embargo. a la go-ote se le pu'e-de dividir 'en dos grupos.-aciuellos
de qUIenes se puede deci que los supuestoS que se acabin""'aire~
cionar son vlidos y aquellos-que-pued'en
ejercer automotivci6nyau.
tocontrol y que no se deja domfnar por sus-se'ntim-ie.ts. -eSi81tilo
grupo es el que :tahe asumir la responsabilidad de m8nejoqUl;~ 'Iosotros
oasumen.
-._._~
-.----.. -.-------
Como
foij~o
II
.,
Estrategia gerencial im plicit~

El tipo de supuestos gerenciales que se hacen sobre la naturaleza de la
gente determina la estrategia administrativa y el concepto sobre el tipo de
contrato psicolgico que se puede suscribir entre la organizacin y el empleado. Segn Etzioni, los anteriores supuestos, por ejemplo. implican esencialL.~ ~r~~nizacin oompra'losser"vicios
~e~~ii~par"'i~~~~
..:alc~!,!~o~a.:'
SupueSIOS gereruia/es
sobre la naluraleza
humana
~~s_
En resumen, por tanto, los supuestos racionales-eoonmicos clasifican

a los seres humanos en dos grupos-aquellos a qUI'enesno se les puede tener
oonuanza, les motiva solamente erdinero y son calculaaores, y aquellos -qe
son dignos de con-fianza~estri~ni-C1i-ms'inoli'ados y Constituyen una life
moral ~ue debe orgaizar.y'manejar laS: masas. En muchas industrias, i'lo.s
trabaja ores se les pede clasificar peifectaffinte dentro de los supuestos de
la Teora X. Como veremos ms adelante, el problema principal con esta
teor~a no es que no se le pueda aplicar a nadie, sino ms bien que gene.raliza
y ~irrlf"llificamucho la conducta humana.
'1
51
'i la obedienci~_~! ..emp.lea~o ':<?" estmulos econmicos y asume la obligacin _~~pr.~tc;ge~~ y p~?t~Ber al erpleadoaeIa parte"irracional de 'su naturaleza, a travs de u~.~istemaAe au~~r~~a.dy de, control.' L a'toridad:9~scansa esencialmente en unas oficinas o en unos cargos y se espera que el
~Iead~
.~bed~_ca-las. r~e~s' iridependientemente de 'la especialidad o de
I~!!.~~il.l~d'!~!!l!~ma !!~_J--~rsona_que ocul&.~tll.rgo.
.
Lo que importa primordialmente entonces, es la c!!i~a~_~!! ta!..~aque
se realice., La resp-on~~~!~dad g~c:...!a.!ldminis..!!acil!'p~eda_,~sumir._po~los
sentimientos y la moral d5..~J!:nl.e_p!sa" a3~ pla.no secynd.a!io,.a men..?~_q~e
eSOSsentimientos estn relacionados directamente con la tarea que se va a
realizar. Koontz y O'Donn~2)
"resu_l"fIenubienla -estrategia gerencial
que su.rge de esta, problemtica en las principales funciones administrativas:
(l)_ pla~eac.-n,Jt)J?~~~iz~~~~J3)lre~~~L6~"'fli-dlreccI6n
iQ) control.
Si la gente no est produciendo o la moral es baja, la solucin se podra
buscar bien rediseando los-cargos" y las relaciones orgaiiizacioriales.(5 camb"adOfos 'in-~~tLv_o~
y-.si~~~J'!las_
de co~!tol, ~l
manefa -q~ese a~gu~en
uDQ~.!!.i!:~~s
.a[ecuados de produccin y motlvaclO: As, una organizacin
industrial que opere bajo estos supuestos tratar- de mejorar toda su efectividad concentrndose en la organizacin misma-quin informa a quin?
quin hace qtI tipo de trabajo? estn los cargos diseados apropiadamente en trminos de eficiencia y economa, etc? La segunda alternativa ser
e~amina~ de_n~evo "lC?s...e.I.~,~e~
d~. ,ine:enti.~<?~~
,el s~~te~a por m~io del cu~1
la orgaOlzacin trata de motivar y de premiar el trabaj~ ~e~lizado. ~i. la productividad es baja, la comp'aa puede ensayar un esquema de bonificacin
ind~vid.~.~r.ge.
,pre_mle'-a~los-9u~
pr~~~~an-o piJ~_e~t_a~,~in_~stimrar
I~competencia entre los tra~~jad<?rE.s~.y'
~fr~~_ u~..~s~!~,:l~,~~ia! pa~~s
ganadores. Finalmente, se ten<ir que examinar de nuevo la estructura de
control. gn su medida: ,"los'supervisores ejercen suficiente presin para que
sus empleados produzcan? En qu medida el sistema identifica y sanciol1a
adecuadamente a las personas que dejen de producir o que no trabajan suficientemente? Existen adecuados mecanismos de recoleccin de informacin que le permitan a la empresa identificar las partes de la organ'izacin
que no estn realizando la tarea que les corresponde?
Todo el peso de la responsabilidad del trabajo que realiza la organiza.
cin recae completamente sobre la gerencia. No se espera que los empleados
hagan ms ~ lo que los sistemas de control e incentivos le permitan hacer;
por tanto, si )os supuestos que se han formulado sobre los empleados no tienen mucho que ver con ellos, es dificil que puedan expresar una conducta
diferente. Por consiguiente el ms grande peligro que corre una organizacin
q~e opera bajo estos ~~p;1e_~~~s-9~._st_o~t~~'!...den.
a ~nvertirse en n;ali~ad~
Si se espera que los empleados sean indiferentes, hostiles, motivados nicamente por Incentivos eeo6iiCos~y co'sas pOrerestl~las
estrategias -gerenCiales que se utIlcen' para" cQrr<>ntar--eStoS"
supuestos' peJen entrenar a los
e!!l2lea4Q~-ia 'g~~_~!illiieCe-~a_-.~~~~~~~rse
ei! esa r6rma:--.-'..
.
orga-
c. los sentimientos son.

deliiCi6~':racjoBles v por tanto. hay que
evitar que estos interfieran'con
lii-iendenci calculador-a' irracionaCoe
la persona. "de trabajar por su propio beneficio.
.
.
~
d.
organizaciones pueden y deben disearse en tal forma que 105 seolimientas de la' jet"e:y- por -cSfguiente. sus caraeteristicas ms' m.
~-revi~tiies. 'Se -pu!~en 'ealizar v controla"r,,'
,_.-
l~r':l
.-~
~videnciade lo~upu~S!O~
.raci~n~l.e.s:~.con6mi~os
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En la experiencia diaria y a travs de la historia de la industria, se puede ver claramente que la imagen racional-econmica que se tiene de la nu-
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52
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53
Psicologade la organizacin
tu raleza humana es vlida. Los supuestos y los principios gerenciales que de

ellos surgen se aplican a muchos y diferentes tipos de situaciones. Por ejemplo, la bondad de las lneas de ensamblaje como una forma eficiente de produccin se ha comorobado en repetidas ocasiones. Se ha comprobado que el
dinero y los incentivos individuales son grandes motivadores del esfuerzo
humano en muchos tipos de organizacin. Si la gente no tiene ese tipo de expectativas. el hecho de que el trabajo no pueda satisfacer las necesidades
emocionales del empleado no tiene mucha importancia. Sin embargo, a pesar del xito dramtico de las estrategias gerenciales que se basan en una
imagen racional-econmica de la naturaleza humana se han presentado problemas y ejemplos de evidente fracaso. Si el dinero fuera lo nico que los
trabajadores esperaran de la organizacin entonces siempre querran recibir
ms. A 'medida que se aument el estndar de vida en la sociedad industrial,
los empleados cambiaron sus expectativas sobre lo que la organizacin les
teria que ofrecer en trminos de salarios y privilegios. Inicialmente las grandes organizaciones industriales pudieron explotar fcilmente a esos trabajadores. Sin embargo, esa misma explotacin conllev a la organizacin de sindicatos que le dieron al trabajador una herramienta ms poderosa para innuir
en la empresa cuando sta no poda satisfacer sus expectativas.
l:'!...f!~i~nte cOlJlpleji9a~_del tra_b_aj~
~y la ~..Y~r~a" d~_)a competencia
que exista entre las organizaciones, hizo que algunas de las empresas tuvieri Qedepen_~~r m~~Julcl<!!_capaclaaa" crea[f~a r=tealtad det trabajador .:.
A medida que las organizaciones esperaban ms de sus empleados, los-r:
pleados tambin a su vez esperaban ms de la orgizacio~'E-teriOS-&t..
nerales, el contrato pSlcologlCOna empezado a Cambiar a medii:faque las orgaizaclOeSSi"an "necfioicfiOls compres y"han empezado a depender
mas de su recurso-humaio.
---"
-'
_. ~--_._---Al mismo cmpo, los-psiclogos y socilogos industriales empezaron ,a
estudiar con ms cuidado las motivaciones y los patrones de conducta que
realmente puedan tener 105 miembros de una organizacin. A medida que
se fueron recopilando los resultados se hizo evidente que 105 trabaJado'res
traen consigo muchas mOtivaCiOnes,necesiciides y expectativas que no encaJan dentro ae--Ios supuestos raclona!is~~.~2~Lc~is~ ~ro que inyen en
la calidad cantidad del traba'o ue realizan en su re acin con la organizacin. Estos estudios dieron orig~n a_~~ul?-U~~~.!..~C: ~!,en gran en ~IS
en las motivaciones y en las nec_e~idadesde o~c:.~_social.
11.~UESTOS
Supuestos gerenciales sobre la naturaleza humana
SOCIALES
Dos estudios, clsicos en su gnero, fueron los primeros en mostrar la importancia que las mQ!jvaciones sociales_~i~_ne~"p~!~la Vida organ!zac~:riar Los
estudios Hawthorne.. demostraron dramticamente que para el trabaja~
ser a~tado Y..tener buenas relaCiOEe"s_~,s"US_~IT!Pl1eros
de trabajo,- tiene
~
im~rtancia que. el incentivo econmico que la organizacin le pea.a
ofreeer(Rocthlisbcrgcr " Dickson, 1939;' Homans, 1950). Moslraro-.r:
6ien que una persona se resiste a menudo a competir con otras. La amenaza
que para el perdedor implica competir la maneja fcilmente un individuo
unindose con otras personas para resistirla. Algo muy parecido sucedi en-
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tre mineros segn un estudio que hizo Trist, la segunda investigacin clsica
en la historia de la psicologa organizacional (Trist &. Bamforth. 1951: Trist.
Higgin. Murray " Pollock, ,1963),
Los estudios Hawthorne
En los ltimos aos de la dcada de 1920 un grupo de mujeres que trabajaba en una planta de la compaa Western Electric de la ciudad de Haw.
thornc, lIIinois, ensamblando equipo telefnico, sirvi de muestra para una
serie de estudios realizados con el fin de determinar el efecto que en su trabajo podran tener condiciones laborales tales como la duracin de la jornada
laboral, el nmero y duracin de los descansos, mejor iluminacin. almuerzos gratis y otros aspectos de la pa.;..teUmenos humana" del medio laboral.
las mujeres, especialmente seleccion)"das para el estudio, fueron colocadas
en una sala especial con un supervisor y cuidadosamente observadas.
A medida que los investigadores empezaron a variar las condiciones de
trabajo, encontraron que con cada cambio importante que introducan S~~ ,..
presentaba un aumento sustanc.i~l en la prod~ccin. Co~i bueno~ inv~~~~:"\.J
gadores. cuando todas las condiCiones que se Iban a vaflar"se habian ensa- f r:;.
yado, decidieron devolver el personal al lugar original de trabajo en dode't: .~;
habia muy poca diversin y tenian que trabajar todo el da si descanso -y sin f"~
las garantas que se les habia dado hasta ese momento. Para su sorpresa, la}
...
produccin volvi a aumentar a un nivel ms alto del que se haba registrado ~
bajo las condi~iones experimentales que se haban propiciado.
t...
Ante estas circunstancias. los investigadores se vieron:forzados a bus-l-l.-4"
car factores que trascendan los que deliberadamente se haban manipulado t
en el experimento. Por un lado, era evidente que los trab"'ajadores haban"~" : .
desarrollado una moral muy alta durante el experimento y. que su motiva-,t.
cin para trabajar y trabajar bien se haba aumentado co~siderablemente. c;',:
Las razones que se dieron para explicar este fenmeno fueron varias: (1) el .
grupo senta que era un grupo especial porque se le haba seleccionado para !l.
hacer un trabajo especial; el haber sido escogidos demostraba que la em- 1
presa 105 consideraba muy importantes.' (2) las relaciones entre cada una
de las personas en el grupo y entre ellas y el supervisor fueron buenas porque
cada persona tena libertad para trabajar a su propio ritmo y porque el grupo
tena la posibilidad de dividirse la tarea como fuera ms cmodo. (3) el contacto social y la facilidad de las relaciones entre las integrantes del grupo
hizo que la atmsfera de trabajo fuera mucho ms agradable. Sobre la base
de estos resultados prelimioares se formul un nuevo tipo de hiptesis, a sa-
Z;"
t
-';t.
I Cuando alguien trabaja duro porque cree que est haciendo algo nuevO y muy especial. se dice que est bajo el '.efecto Hawlhorne". Repetidamente se ha observado que
casi (ualqui~r cambio que se introduzca en una rutina de trabajo y que se constituya en
motivo de inters y preocupacin para el trabajador, se Iraduce en aumento en la producci6n. El observador debe, por consiguiente, cuidarse de no alribuir1e este fenmeno
al cambio que se ha introducido. Otro problema que tambin se puede presenlar es que.
mientras que un grupo puede mejorar cuando se le selettiona parOl una determinada larea por la nlencin que recibe, otro se puede desmoralizar slo por no haber sido seleccionado. Finalmenle, como el erecto es pasajero, si uno quiere que no se agote debe entonces eslar preparado parn incenlivar constantemenle el inters y motivacin del
empleOldo.
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I
54
Psicologa de la orga"nizaci6n
SS
ber: que la motivacin para trabajar, la productividad y la calidad del trabajo estn relacIOnadas tooas con
naturaleza de las relaciones sociales
ntre trabajadores. y entr estos .su~supervi~so:r._
. ._~~--._--Paraivestigaresta-nip6tesis
ms sistemticamente se seleccion un
nuevo grupo pero integrado esta vez por catorce hombres; algunos de ellos
deban colocarle cable al equipo, otros tenan que soldarlo y los inspectores
deban examinar todo el trabajo antes de darle su visto bueno. A todos se les
llev a una sala especial en donde un observador entrenado, sentado en una
esquina, poda observarlos cuidadosamente durante toda la jornada laboral.
Al principio, todos los trabajadores sospechaban del observador pero a medida que el tiempo pasaba y nada especial suceda, como resultado de su
presencia all, se relajaron y cayeron en la rutina "normal" de trabajo. El
observador descubri una cantidad de cosas muy interesantes sobre el grupo:
Resultado l. A pesar de que el grupo era muy consciente"de su propia
identidad, se podan identificar en l dos subgrupos que, ms o menos, correspondan a los que estaban al frente y los que estaban en la parte de atrs
del saln. Los que estaban al frente sentan que tenan un esta tus ms alLO,
pues consideraban que::el equipo, al cual le estaban instalando cables, representaba una tarea ms dificil que la que le corresponda a los que estaban
en la parte de atrs. En cada parte del saln se encontraba entonces un grupo
conformado por casi todos los encargados de instalar cables, los soldadores
y los inspectores de obra, pero haba tambin all personas que no pertenecan a ninguno de Jos dos subgrupos. Cada grupo exhiba sus propios hbitos
y juegos especiales y entre ellos se presentaba competencia y camaradera.
Resultado 2. Muchas de estas "normas" tenan que ver coo' la rata
de produccin del grupo y se podan describir con el concepto de ..
hacer slo
lo que se espera que se haga por el salario que se percibe". En otras palabras,
el grupo haba establecido una norma de cunto se tena quo producir "normalmente"-es
decir 6.000 unidades-una
cifra que poda satisfacer a la
empresa pero que estaba muy por debajo de sus posibilidades si el cansancio
hubiese sido el nico factor limitante. Relacionada con esta norma bsica
. haba otras dos: "uno no debe ser el que aumente la produccin", lo que
quiere decir que ningn miembro puede producir a una rata relativamente
ms alta' que la de los otros miembros del grupo; y "uno no debe ser un holgazn" y producir relativamente ms poco que todos los otros. Cuando alguien se desviaba en una cualquiera de las dos direcciones se haca acreedor
a c..'Omentariosjocosos o desobligan tes por parte de sus compaeros, a la presin soci~1de hacer lo que todo mundo estaba haciendo y al ostracismo social
si no se responda a esa presin. Realmente, todos estaban de acuerdo en que
deban producir a un nivel por debajo de su capacidad, una prctica que se
ha venido a conocer ahora como "restriccin de la produccin".
La otra norma clave que afect las relaciones de trabajo tena que ver
con los inspectores y con el supervisor del grupo. En efecto, la norma estableca que "los que tienen aUloridad no pueden exagerada o aprovecharse
de su investidura". El grupo trat de probar este supuesto dejando claro que
si los inspectores trataban de aprovecharse de su investidura o si ex.ageraban
el ejercicio de su autoridad estaran violando las normas del grupo. Un inspector se sinti muy por, tncima de todos y se lo dej saber al grupo. Los trabajadores pudieron jugarle algunas bromas con el equipo: aislarlo y ponerle
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Supuestos gerendales sobre la naturaleza humana
tanta prestOn social que no tuvo ms remedio que pedir que lo trasladaran
a otro grupo. Al otro inspector y al supervisor del grupo se les consider
"parte" del grupo y se les acept.
Resultado 3. El observador descubri que el grupo no tena en cuenta las polticas de la compaa con respecto a una cantidad de aspectos importantes. Por ejemplo. estaba prohibido que cambiaran de trabajo porque
cada uno de ellos haba sido calificado cuidadosamente y requera un nivel
determinado de habilidad. Sin embargo. las personas que estaban encargadas de instalar los cables le pedan a los soldadores que hicieran ellos ese
trabajo mientras ellos soldaban. En esta forma aliviaban un poco la monotona y mantenan contactos sociales con todas las otras personas. Al final
de cada da, cada persona lena que informar qu tanto trabajo 'haba logrado terminar. La .verdad es que el supervisor era quien tena que dar el informe pero se dio cuenta que sus trabajadores eran los que en realidad queran
presentarlo y les permiti que lo hicieran. Lo que cada uno de ellos report
fue una cifra relativamente estndar para cada da a pesar de las grandes
variaciones que se presentaban en la produccin real. En contraste con este
informe, "la produccin real" de cada empleado variaba grandemente en
funcin del cansancio que afectaba a la persona, del nivel en que estaba la
moral en un da cualquiera y en funcin de muchas otras circunstancias.
Ninguno de los trabajadores tuvo que mentir al informar sobre el nivel de
produccin que haba logrado en cada da. Por el contrario, muchos de ellos
no dieron cifras correctas de produccin o dieron una por debajo de lo qut:
verdaderamente haban logrado para tener as la posibilidad de completar
la cuota de produccin en otros das en los que las cosas no salan tan bien.
Resultado 4. La produccin individual de cada uno de los trabajadores tena grandes variaciones. Se trat de ex.plicar estas diferencias haciendo
pruebas de resistencia, pero los resullados en ninguna forma mostraron correlacin alguna con la produccin individual. Se ensay tambin una prueba de inteligencia que tampoco tuvo xito. Lo que finalmente vino a explicar
la rata de produccin fue la aliliacin social que se dio en cada uno de los
subgrupos. Los miembros de los grupos que tena un estatus mas alto fueron
los que tuvieron una rata de produccin ms alta que la de aquellos que es.
taban en el subgrupo con estatus ms bajo. Sin embargo, las personas que
tuvieron .Ios ms altos niveles de produccin as como las que tuvieron los
ms bajos, fueron aquellas que estaban aisladas de los dos grupos. Evidentemenle. la produccin individual estaba ms ntimamente relacionada con
la afiliacin social del trabajador que con su habilidad innata para trabajar.
Las ratas de produccin fueron en realidad uno de los mayores factores
de controversia entre los dos subgrupos debido al sistema de pago: Cada trabajador reciba un salario bsico ms un porcentaje de la bonificacin que
le corresponda al grupo con base en la produccin total. El subgrupo con
estatus ms alto senta que .aquel con estatus ms bajo estaba retrasando
la produccin y por eso los criticaban. Para el grupo con estatus ms bajo
era un insulto sentirse tan bajo y decidi que la mejor forma de desquitarse
era rebajando la produccin. Por consiguiente, los dos subgrupos se vieron
envueltos en un crculo vicioso que a la postre disminuy la rata de produccin' de todo el grupo.
CQnclu:!,in._:Lgran
la psicologa
'industrial
._-,-a~rte de este estudio
..-. a ._.
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56
\ ...
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57
fue resaltar la importancia del factor ~sQciabla"

trabajo depende no del individuo en particula_T
medida en que la. calidad d~!..

~ocialcs
~!!~
d~~~elacion~
Que se dan en e1_~p'-~~n._C?1

q~e_.esapersona funcio". ~ meaTda que"se estudiaron ms org:!I.ti~,-~Q.!!_C;:L..se
hizo ms evidente tambin que las ,asocl~cianes in formal;.~_q!te ,..$C. encuentran ~en. casi. roda organizacin afectan_pro:fundamente
Cccida
la moti~aci~~._el
nivel de produccin
y la calidad
del trabajo
divia~o-realiza. LSeSThaiSFfawnornsJ.~~r~_~o
de los factores ms importantes enla redefinicin del psiclogo industrial como pSiOO-
logo.rociodlJi!r!a!._~_~ ..
..
. .
A pesar de que los estudios Hawthorne mostraron claramente la existencia de una organizacin social informal y sus efectos en la calidad del trabajo, no hay evidencia de que estos grupos informales le sirvan de algo al
trabajador como ser humano. Hubiesen sido diferentes las cosas, por ejemplo, si la empresa hubiera presionado a sus trabajadores,
les hubiera exigido
cumplir los reglamentos, los hubiera trasladado o aislado en alguna forma?
Los ensayos sistemticos que se han hecho para cambiar la organizacin
informal no hicieron parte de la investigacin de la Western Electric, pero s
aparecen en los estudios de otras organizaciones.
Un buen ejemplo es el que
ofrecen los estudios adelantados por el Instituto Tavistock sobre los efectos
de un cambio tecnolgico en la industria minera de la Gran Bretaa.
_.
"
,-.
Supuestos gerenciales sobre lo noturaltza humana
y en ninguna forma afectaba al sistema socil bsico de la comunidad y de

la mina.
Debido a la variedad de grosor de las vetas de carbn que se encontraban en estas minas, se pens que era conveniente, desde el punto de vista de
la ingeniera, instalar equipo mecnico para excavar y remover el carbn
(mtodo "Iong-wall").
El tipo de organizacin
de trabajo que se necesitaba
para esta clase de operacin era muy diferente del que se necesitaba con el
mtodo "short-wall".
En lugar de equipos pequeos se deban utilizar grupos grandes, parecidos a pequeos departamentos
de una fbri~a. Cada grupa estaba conformado por 40 a 50 personas y un solo supervisor. Donde antes se tenan pequeos equipos de trabajo conformando
toda una comunidad,
ahora se requera un sistema social de tamao intermedio que tena que suplir todas las necesidades de los trabajadores.
Este sistema de tamao intermedio creaba grandes dificultades sociales
porque los trabajadores
estaban por lo general dispersos en una distancia de
200 yardas, en un tnel de dos yardas de ancho y una de alto y divididos en
_
tres turnos. La tarea requera tal grado de coordinacin entre los turnos y
entre las personas que estaban en cada uno de ellos, que un trabajo realiza- ~
do ineficientemente
en cualquier parte del rea de excavacin reduca con- ~~
siderablemente
la produccin
de todo el grupo. Sensible particularmente
...."'; ~"~J
era la relacin entre los que tenan que preparar el rea de excavacin y ha-. 't:
cer las explosiones que permitiesen anojar el carbn, y aquellos que tenan
'l-!.~,..,
que removerlo de la mina en los recolectores mecnicos. Los grupos que
; ~.
surgieron en torno a tareas comunes se diferenciaban en trminos del tipo
~".,
de trabajo y del prestigio de que gozaban en toda la comunidad. Por tanto,
)t'
no slo sufrieron las comunicaciones
que se daban entre los distintos turnos
~tr,\l
en virtud del nuevo mtodo, sino que se afect tambin la organizacin de
.#
Los estudios sobre la industria minera

del Institu~avisto~
-.------- Eric Trist y sus asociados realizaron estudios extensos sobn los efectos
que en la industria del carbn podan tener cambios tecnolgicos tales como
la instalacin de equipo mecnico para la excavacin y recoleccin del carbn. En el sistema tradicional, se utilizaban grupos pequeos de dos a ocho
personas que trabajaban
en un equipo altamente interdependiente
y, casi
siempre, aislado de otros equipos. Cada equipo consista por lo general de
un trabajador altamente calificado, de un colega y de otros trabajadores que
se encargaban de sacar el carbn en los "baldes". A cada equipo se le asignaba una pequea seccin de la excavacin y tena la responsabilidad de excavar, cargar y remover el carbn de esas secciones de la mina (mtodo
"shortwall").
Cada equipo era completamente
autnomo.
El lder de cada
equipo seleccionaba a sus miembros en base a una compatibilidad
mutua.
Las relaciones que se establecan entre ellos, eran bastante duraderas e incluan cosas tales como hacerse cargo de la familia del miembro de un equipo que resultaba herido o que falleca. Existan tambin, entre ellos, nexos
emocionales y afectivos que resultaban de la ansiedad de trabajar en un sub-terrneo oscuro y de los peligros a que estaban expuestos en las minas:
El conflicto y la competencia eran comunes entre los equipos. Con frecuencia se recurra a todo tipo de engaos y soborno para tratar de conseguir
las mejores secciones de la excavacin, y baldes suficientes para tratar de
sacar ms carbn que los otros equipos. A pesar de que las peleas subterrneas y en la superficie eran comunes, stas aparentemente
servan como vlvula de escape a las agresiones que resultaban de los aspectos ms frustrantes del trabajo. Sin embargo, la competencia se aceptaba como algo normal
..
'~l
los nuevos grupos debido al prestigio diferencial asociado con cada tipo de
trabajo.
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" - '1,,,
." ,.,
l::r::
Adems de las dificultades emocionales que surgieron de'

nuevas relaciones entre los grupos, se presentaron tambin otros problemas que tenan ~,~...
que ver con la cantidad y calidad del trabajo que se haca. No era posible
..,
hacer una supervisin efectiva porQ..u~ lo~ trabajadores
estaban muy separa-~
dos. La productividad
empez a disminuir debido a lo-s-peligros a que estaban expuestos en el rea de trabajo y debido tambin a que no tenian oportunidad de bajar la tensin a travs de relaciones emocionales.
Una norma de
baja productividad
pareca surgir como la nica forma de enfrentarse a las
dificultades que se estaban encontrando.
Psicolgicamente,
las consecuen.
cias se traducan en una falta de "significado",
una prdida de identidad (de
no estar relacionado con otras personas o con la sociedad), y un sentido de
pasividad e indiferencia.
El aporte ms importante de este ejemplo es que un cambio temIgico
dietado por considera.cione~J{!..c~gnale!i ~esdf!...el p':u~!<?_de.yjs,t;t de la ingenie.
~~!.ba
la organizacin
social de_.I.o~.trabajadore~ ~.taI4PJlm~.!-q.t;I~ el
nuevo si~tema mecnico n~ .P!!~~_X~~<?~.~.r..~Il~i~n~!=mt:;!'te: En otras palabras. la organizacin
formal en realidad im'pidi, en el ~Sl!1c!L~~.!a.r~rf!lacin
d~ grupos informales verdaderamente
signific.etivos ~
pudieran satisfacer
las neceSidades emocionales
de cada perso!1a. Cuando la industria minera,
con -la ayuda de los socilogos, empez a redisear no slo la organizacin
~:;;,;.
58
r
,
Psicologia de la organizaci6n
del trabajo sino tambin.la organizacin formal y social, fue posible enton.
ees empezar a enfrentar las dificultades que se estaban presentando.
La esencia de esta reorganizacin
fue introducir
de nuevo con la meca.
nizacin ms elementos de autonoma para los grupos de trahajo, de tal manera que se pudiesen estimular entre los grupos especializados ms relaciones de cooperacin y menos de competencia. Un sistema de pago basado en
el. grupo. ms oportunidad para que este pudiese ubicar a sus miembros en
diferentes turnos y en diferentes roles ocupacionales, la oportunidad de cambiar de trabajos. y un sistema de autodeterminacin permitieron que los mineros pudieran satisfacer sus necesidades sociales sin detrimento de la productividad que se obtena gracias a la mecanizacin. Trist sus ~~egas
observaron tambin !l~_~!!...E!~la
~1.Lq~Lse ayanza6a haCia la aU~0".:latizacin O hacia la_"de~nde~i_a de I~s_rn~qujn"".s~p-.reca gradualm_ente
tambin ~~ .nuevo tipo de cultura laboral. y _nuevos.tjPQs,~u~bilida~~s_gerenci1J,les-,-_
__
'
Los resultados que se han_citado_~!!~~9.~ do_s.~~!!:1~ son tpicos de lo
que se ha encontrado e.!!_~d~~ la~ co~paias en las que. seri'iii'reoiSeado
los cargos sin haber tenido en consideracin los efectos posible"s:que .esto~
cambiosliubie~!Lpodido
tener en. las__
relaciones sociales d~l.tra~!i2~or. En
cada caso se ha observado tam bin que la organizacin informal en veraacf
juega u-papeJ".muy i_~~rtante en s_uplir-(a~.~~idiie~ __
~iitocionales ms
apremia-ntesael-mlem'6rOdela
orgl:~iz~cjn_ypor. ~nsiguienieno-se-pue(je
deSconocer o.~'p,ohb!r" (Balzer, 1976; Schrank, 1978).
A medida que se conocen los resultados de la investigacin, se .observa
un cambio gradual en el concepto tradicional del diseo laboral. e ingeniera
industrial. El supuesto original de que las bases del trabajo se tieen que dar
esencialment en trminos de princiPios de ing!:...niera.
se ha ido remplazando
gradualmente_QO.!._l!!l~Q.~m"
f~fi!1a:~0.ge~'!8.!nii!!io.~ump.~a.ii:ue "tO":l'!
l-.in.teraoci6n_y.J~.l.nJ.t.!!.~~cA~
m l!!Ua. de persona y rnqu_~~!.(o de persona y
trabajo> como s!!.pu.'lt.Q.~~sico,_d_e_particta.
A esta aproximacin se leoonoce
con el nombre de "sistemas socio.tcnicos" que ms adeJanteseaiscutir
en detalle.- ,. ------.- _._.
, -- ----.-_.- .ImeIiEacionl!'.s de .I~ p'ri!!ler~s
,,
t
i'
!
las necesidades sociales son el principal motivador de I~_cn~u~~~umana. y las relaci~.~~ i~.!.erp~rS<?n~I.~~_Ia,~liu~!,n origen a~entido
de identidad.
2. Como resultado dE!.l~~i!:.!..C.i~n que tr!iC?
Ii!' .revolucinind_u_~ri..!l~L
trabajo ha perdido mucho de su significado intrlnseco. significado gue .
se tiene que buscar ahorli"e-las relaCiones sociales que
i.. 3. LOSerP1eados responden rTli~~~r!! raslerzas socia'~esc!e los gruPos gue se conforman. que a los incentivos V controles de la empresa.
4. Losempleados respo~de8i8-empresa en la medida equeunsupervisor pueda suplir sus necesidades de'p-ertenencia~aceptacin y. sentigo
de identidad.
1,
gerencial
implcita
Estos supuestos tienen implicaciones dr~stica~~nte_d!!:<:!ente~_p~~ ]a

estrategia gerencial. Primero, los supuestos implican que la empresa no de.
be limitar su atencJ5s61oalatarei
que se-va.a-realizar sino-quc.debe--pres!arle atencin tambin a las eceSaads~dlaspeiSOas queestanfrabajando
en esa tarea. Segundo, en lga:r~.c_~~i.! tin-E!.~cu.E..~da-:-po_Cdi1!g.i_t-y-~nt~~I.ar a sus subordinados la empresa debiera preocuparse ms por su bienestar
psicolgico y en particular ~P-?~_~I::lS
necesiaades de~.~i.o~~rteneCia
e
i~.
Tercero, la empresa debe aceptar la existencia real de los grupos
de trabajo y.pesar e~iceti~~s..d~.~~~~
m-.s
__
que en_in~ntlvE.s_I~~~Idu-_
les. Cuarto. y lo ms importante, el rol del dirig~n.!.C_empr~~ri-!g.J:'.!~~,!n
poco de planear, -organ-izar- y -controlar a -ii' como intermediario entre
los empleaaosylosa!f<i"s -niveles de mando de la erpre~a, escuchar- y tratiL
de entender fasneceS1dades_yje_ntiiiel1t?~_4e-()s~~~idinado_s, mos~rar COI!:
sideracin L ~i!!!~~a _~~~_I~~n~sidade~ y se,ntim~:n:os~y _darle alt~~.!.!:._
sideracin a las quejas y reclamos de los subordinados. En trminOS de estos
supuestos. filiriciativa ae-'trabaJo--(Ia [uentc.de-motivacin) cambia de la empresa al trabajador. En lugar de constituirse en la entidad que roparCiona
trabajo. que motiva y-controla, la emp':resadebe convertirse en lliilJtador
fc:~d~af-cmpeadO:-'-El tipo de au toridad . e.I_~po.~~ ~~n~ra.t~ p~icolg~~ im.~_~~s~~s
de -ira6ijo-felque
~I r~.irnicl11o
~~~I_ trabaja~~! ..!!.a~~nsigo al trabajo ~~si:~~i~!e~.
que slo pueden encontrar expresin en ~g~~aciones.E.e tipo,
i,!forrnal,_L.quc: tal~gE~.ac.i<!~e~ crean ~n_t~.~~~~s Y. n~!l1la_s._q1.!~.,infJuyen verdaderamente en la forma com.o se realiza el trabajo, en _los niveles
d.e p_rgdu~i.'!. y~~Ja-~ITd~~(k1 pr<;)d,u9to,conducen a yo. nuevo cOmP.-n.to
de supuestos sobre la naturaleza humana. Estas proposiciones articuladas
claramente en prmciPio por Elton Mayo y sus colegas del grupo Hawthorne
todava dominan en buena parte el pensamiento gerencial de hoy (Mayo,
1945). "para Mayo. la evidencia de los estudios Hawthorne y los resultados
subsecuentes ue se obtuvieron en entrevlstaSOO-ti"aoijaClores-fueron .prueba convJ!1~~ d.e,_qu:J~_!~~~
~~~stna
e 'haba-(obado al trabajo-todo su
significado y haba frustrado las nece5iilliCfe-ssoca:leKbsic~rde.los empleados. Tl:ntq~.~!.~ba~dores se quejaron de Ur) .sen"J~ento alienante y de una
-_.-
~rdida de identidad q~e Ma.yo d~_~~rro1l6H

u_naJ~r~~!!va d~rc:r~nlesobre
la naturaleza }i..U_~~~1
~na que ~ J)Uc;d~_a~ticular b~~o lo~s}~~entes su.pu.estos:
Estrategia
esfuerzos
Supuestos gerencia/es sobre la naturaleza humana
seda;eri
jnyestigativos
't
59
supuestos y en ~_s!as_
est.ra:tegias.s~e~s!alE..~_5.Q.!.1.
mJ!Y_di>(eI~Qte.~~_lQ..UULe...$C
dan cuando se tiene una perspectiva tradicional de la organizacin. Tal vez
el-hecnomas mOOrfanle-s -que laempre-fia'ii)Q7c3 la CiTSt;;;na deQea::"
sidades diferentes_'L!!s pl:!!ll!Jl_e..!!.~~.~nmicasy que reconozca tambin
que los incentivos econmi~ ..~puede~ ~e! _consecuenci~s muy diferentes
p'ara diferentes personas .~~..~I~unstanci~~ifer~ntes.
La empresa debe mirar la situacin SOCialtotal en la que un determinado sulxfrdiriado -seecuentra y tratar de entender el slgOlhcado que la persona le atnbuye a esa
situaCln-c6i'O<fefine es:3peiSOaesa SltaCOi1YCIrol que Juega en tira?
--r:a-naturaleza
de la autoridad en una organizacin basada en supuestos
sociales todava tendr un origen racionar-legal'_J'C~~J_u:~m_e~te se:. le da-
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t:-r~'~"-
~J'I":\.
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r mu(;ho ms nfasis a factores de orden perS?_naltale~:~~o las cua.Iida~es. "J

carismticas del jefe o su habilidad para acercarse emocionalmente a sus
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emp-leados o para IOnij'ir-;en-losiveles jrrquicos ms-iHo,s-cicla .empresa,
ensufavor~
-----,
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.
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-Spestos como estos se encuentran en I~lira~qes~~s~R!:.o.r~ndasde mu- '.,
:;.,
'<""
chos de los tipos de sistemas Ilamados- sistema~, ~'It~ter~.i!.lista!i:::'
Estos sste:
~~
mas son mAs bien pOco comunes hoy.e los Estados Unidos, pero en pases
tales como Japn y Mjico, el empresario paterl!alis~a gasta mucho ms
tiem en actividades sociales con sus empleados saliendo a comer con enos
o conoclen o os mejor.
n ose cuenta q-esf' sucediendo. qu pieSa,
}
qu sienten y eIsfrutando de ms opori"u-nidides informales para influir so.
bre la gente'si,ieces<fallde-tener que dar' rde'nes directas. El sistema'japons, que da empleo de por-vida:T1Osoiaiente
'da segridad a sus tra'-,f
bajadores sino que tambin les ofrece un sentido de identidad social muy
imporlanle (Ouchi & Jaeger, 1978).
t,
El contrato psicolgico en este tipo de organizaciones implica un comp:romiso, por parte de la orgaOlzacln',-d-satisfacer las neecsidaaes pcrsonalesysoiaiesde-sus'empleados
i~r~a- f(expectatiya-~~ ql.!e_sta~,~'n_~alid~d,
R~
se van a satisfacer. Por su parte la comp?ia e_~.!!e~s
empleados leal,
tad, motivacin y trabajo eficiente. En paises tales como Japn. en donde
1
las leyes reruieren que una compa~i~,~~~pl~ a alg~I~~_de ~ _~I_di',
.es -pro'-&
bable que e desarrollo de un contrat~_p~i~~gico !!!~~~rson~~E?.!1_vierta
c:.nuna necesidad puesto que la orgamzacin y sus miembros llegan a depender mucho mas el uno del otro. SI los empleados pueden esperar que algunas
de sus necesidades emocionales ms importantes se puedan satisfacer a travs de su participacin en la organizacin, pueden en cierta medida. tambin
~
'f
comprometerse moralmente con la organizacin. Este compromiso a su vez
permite que la organizacin legtimamente espere lealtad, compromiso y
ms identificacin con sus objetivos.
.
~
Por otra parte, si la empresa crea una situacin en la que los trabajadores empiezan a sentirse frustrados, amenazados y alienados, es posible
que stos quieran conformar grupos cuyas normas van en contraposicin a
los objetivos de la empresa. ~i la empresa aprovecha el impacto que es~qs

grupos informales E..uede~!1c:!:.~~~~jg~_~_ql:l~Jl1S.~or~.'!.~~.clI.&!'l!P9
.empie(:
cen a funcionar en la direa:in_cl.eJ.os,Qlli~~ivoL4..e_ta-.rganizaci.D
__tendr. a
s.u disposicin una reserva treme~~~~_ e..~erg~a,y ~_e~.oti~.cJ.~n.
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Evidencia de los supuestos sociales

Fuera de los estudios clsicos de Mayo. Roethlisbcrger y Trist, existen otros resultados de investigaciones que son consistentes con los supuestos que se acaban de describir.
Parte de la evidencia surge de estudios de observacin que se hicieron
en diferentes tipos de grupos laborales en varias organizaciones. Por ejem.
pio, Zaleznik y sus colaboradores (1958) hicieron las siguientes observaciones en un departamento de aproximadamente 50 trabajadores en una empresa manufacturera de tamao mediano: (1) la $atisfaccin y la productividad
de un trabajador no tenan ninguna relacin con el salario o con el estatus
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SuputStOS gtrtnciall's sobre la naturaleza humana
del cargo pero s estaban relacionadas con la afiliacin de grupo; (2) los
miembros permanentes de un grupo tenian la tendencia a estar ms satisfechos y ms conformes con las normas de productividad del grupo y con las
expectativas de la empresa; (3) las personas que no est~ban siempre de-acuerdo con el grupo y los que no estaban en l, tenan la tendencia a estar menos
satisfechos Y a ~iolar las normas del grupo: (4) entre esos mismos tipos de
personas, aquellos que aspiraban a pertenecer al grupo y se identificaban con
l, tenan la tendencia a producir por debajo de las normas del mismo; (5)
entre las mismas personas tambin, aquellos que no aspiraban a ser miembros dc:lgrupo tenian la tendencia a producir por encima de sus normas.
En un estudio clsico de las relaciones humanas que se dan en un reslaurante, Whyte (1948) encontr que los factores sociales y de grupo estaban relacionados significativamente con el ausentismo, con la calidad del
servicio que se le ofr~a .al,c1i_eri~e_y.,~!U!
...t!ndm:~.JlJba'.l.l!~!!a~_e'.!r1Q!i.o.
Si,el supervisor ~mita que se formaran grupos informales y el grupo resultan~b~}~i~~.~0.~sti~~i4~
..yJ)~~n)rtcg~,"!~Jas-rei~i:io-eLc:~t~eSU~ mi~m- t
br2li_Yla .~.~i~a..~de~,~rabajo er3n ~~y.bU.cE!!..as.
Sin embargo, si lo_~_~~quisitos
!-~del trabajO mterfenan con las relaCIones defgrupo, se presentaban una va-:..#~
redii:l-de probleffil!~~Si a un trabajador de 'bajo estatus, como por ejemplo'...:'.t"
una mesera. se le colocaba en una situacin que le obligaba~a iniciar la ac:4
cin de un. trabajador de estatus ~lto, como por ejemplo un c2cinero (~acien1J
do los pedidos en voz alta, por ejemplo) el resultado era desastroso; siempre t ~~
se presentaba conflicto. resistencia y mal servicio. Cuando se institua un
sistema por medio del cual las meseras sencillamente escriban las rdenes f ~
y las depositaban en un lugar en donde el cocinero las pudiese tomar fcil- 1l
mente, el servicio se aumentaba considerablemente porque 15s oocineros po- 1.~
dan despachar los pedidos a su propio ritmo e iniciativa.
Seashore (1954) estudi la relacin entre la cohesin de grupo, medida '+"JJ;
segn las respuestas dadas a un cuestionario, y una variedad de faclores de ~1.
una compaia de maquinaria pesada. Seashore descubri que la cohesin,
de grupo se encuentra asociada con alta productividad cuando los miembros~,. '
del. grupo confian en la empresa .Ycon baja productividad cuando ese no es J
..e1 caso. Descubri tambin que las personas que' se encontraban en el gru- ..
po de ms alta cohesin tenan menos posibilidad de sentirse nerviosos o de
estar bajo presin que aquellos que estaban en los grupos de menos cohesin.
Los estudios que se han realizado en las ensambladoras y en las empresas de produa:in en masa han mostrado consistentemente que la mayor
fuente de insatisfaccin del trabajador radica en la perturbacin de las re.
laciones sociales, especlficamente en la inhabilidad de: (1) poder hablar,
cmodamente y por iniciativa propia con sus vecinos y (2) de dosificar sus
contactos sociales en trminos de sus propias necesidades (Jasinski, 1966;
Walker Guest. 1952; Schrank, 1978). Por olra parle, en a~uello& 1J1ll-a~e&
en donde et t.@.l:U\jo
se ha redisea.~J.L1aLf9.(m..-q..u-e_sc_(lJ~.i.1t~~~LtLa_bJljo
en eauipo y la interaccin 'social. la productividad y la moral de lrabajo se
han..au.m.cnla_<l9_C9.Dsiderablemente
(Rice, 1958; Trist y otros, 1963).
la importancia de las relaciones sociales se demostr tambin en los
estudios de combate que se realizaron durante la segunda guerra mundial
y durante el conflicto de Corea. Estos estudios demostraron no solamente
que la mayor fuente de motivacin para luchar que tena un soldado era el
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f~1o
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62
63
1. Entre los trabajadores

dedicados a la produccin, la proporcin de
los que estn motivados principalmente
por el dinero es muy baja; tal vez
slo el diez por ciento de los trabajadores
responden a un esquema de incentivos individuales e ignoran las presiones del grupo para rebajar la producrin.
2. Cuando un esquema de incentivos funciona, sea ste individual o d~
~
a menudo lo hace por razones d.if~r~l!!.es~a-laLguramen!.e._econ1ii.i~
En algunos casos, el trabajador
percibe la necesidad de CY!DPJJf con
unos objetivos de produccin slo como uAMg.Q..sn...d.gue
se pued~_ ~r.der
o ganary_qu.E ~sl-i9'!..e~UP..IeJ~in1.er~sant~._
En ~na situad,n_diJeren.
te, se trab~~ra
obtener alta PJ2~cc;:~~_n ~6.!o_c;"!J~qlSO~~l!_que
se quieTi!!lJ!l.'1tener _bue~.a~. r~laciones CO.!L.!!~L~upervisoro. ~n los' que. se,.quiera por
II? menos reducir la presin psicoJggic;a ql)e .ste ejer.ce sQ.Q.re_c1!os.~plicaci6n ~dra
sencillamente ser que trahajar a un ritmo ms' rgido es a
menudo menos aburridqf -v meno_~.f:llig!.n~C::-9.!1~~raba.!...~~.!i!mo
I~nto
o...c.r.r.t.i.c:o._N.oJJWQLcstos.fug,tores sirven _pa(il_dC;f~o~r.Ja validez de los supuestos sociales oer_--sLde.m..Y.~~!ral1_Jo inadecuado, de Jos" supu.estQLIJlcionales-econ6micos.
3. Los "supemtQc!u_cJQf~S.:1~Ja_.g~~.~_.q!:1e P.T.ogu_cepo~ ~I},?ima d~ las
normas del gr.!JP-Q
...difi~~.n_en~-rr~c;UJ~s
_y. perspn.a!i.d,a<:J.de .1Q.~.9!JJL.::rrenan .:. ..J-_P!Qduccin. o ~a -queIl9_s ..q~~!Ulbaj~n
al.l!iY~J ,ge las nor1!1_a_~
del
grupo. Los prim~!2.s .. ~_on~supr~rn.~.me~.te .individualista SI viel'!~n.. qe hQgMes
en los Que el indjvidyallsmo ..cgln.miw~.Ld=tiadLallamente
(por ejemplo una familia campesina) y nc.?J~arecen tener muchas necesidades de orden
social: los que frenan la Pl~~uccin PL~.ieJ1~Q..4e. ~.QgarC$ urban~,_de c-'a~
trab~jadora, yaloraE ,la cooperaci6.~y._~.!I.e~!..sc: ~!'!~E_o.t!OS~ y tiene.n.~ccsidad~!,~c~~C:L~videntc:~~a
te!!denci_a a formar grupos sociales. fu~ra
de la organizacin.
Estos estudios demuestran
que por Jo menos algunos
trabajadores
encajan dentro de estos supuestos sociales, pero que quizs
aqu tambin se presenta un problema de generalizacin.
No todo trabajador tiene las mismas necesidades sociales.
La.s-Ymt.i-s_q~~"p-'btienen
con los planes de i_nc:entivQs de grYP!Ldiscad9$ para .h.~r
que el trabajadortrabaje-cfu-jici de los objetivos de
sau.:..
_ .._-_._-------._-
'>:;~~~
..
~~-:
...
:.-:0:
sentido de compromiso
con sus compaeros. particularmente
con aquellos
con quienes tena buenas relaciones informales, sino que se descubri tambin que los problemas emocionales resultaban de la frustracin de pensar
que se haba defraudado a un compaero en combate. En estos casos. la rehabilitacin en el frente se facilitn"a discutiendo los problemas de ese soldado con grupos pequeos con los que l haba compartido experiencias de
combate. Cuando se evacuaba al individuo se aumentaban
las dificultades
emocionales.
puesto que se teosificaba el sentido de culpa que ya exista
"por haberlos defraudado"
(Harris & Litlle" 1957)~
(1955) trat de comprobar, con una serie muy importante de estudios, el supuesto de que el dinero es en realidad el principal motivador de
la prOductividad de la empresa ind.ustrial. Despus de observar diferentes
g~upos, entrevistar
trabajadores
productivos y no productivos., y estudiar
los antecedentes de los buenos y malos productores, lleg a las conclusiones
siguientes:
.,.-
"-'
----_.
:!
"1
','"
~-,-~
.. ~
Supu~SIOSgerenciales sobre la natural~za humana
la organizacin. se puede observar en algunas 90mpaas Que ha.fl adoptado

e)pian Sean Ion (Lesieur, 1958; Frosl, Wakeley y Ruh, 1954; National Com. mfssion on Productivity and Quality, 1975). Joseph Scanlon desarroll este
plan despus de muchos aos de trabajar con la industria y de observar los
problemas de los esquemas de incentivos individuales, de los planes propues.
lOS para involucrar al empleado en la decisin sobre mtodos para mejorar
la produccin y de los planes de participacin de ganancias diseados para
darle un sentido de identificacin con la empresa. Scanlon era un investiga.
dor sofisticado intuitivamente
no slo en teora del aprendizaje sino tambin
con relacin a las necesidades sociales del trabajador.
Para suplir estas necesidades decidi que las sugerencias que se presentaran
para mejorar los
mtodos d trabajo se deban someter' a la- COnsideracin' de 'comites 'cofor.
maaospor'directivos
y trab:ijdors~ y' que -no' si' le dba dar tanta "importancia at'-crdito"individual
que merea la persona por hacer la sugerencia.
Si se adoptaba la sugerencia, sin embargo, yen realidad se reducan los cos~
tos de produccin, lo que se ahorrase se le deba devolver al empleado tan
pronto como fuera posible, como un porcentaje de su salario bsico y no comO una bonificacin.
Desde el punto de vista de la teora del aprendizaje,~lan
Scanlon
.9freca rctrojoformaci6n
inmediata sobre el esfuerzo del trabajadQ!_c;;n ter.
minos de la compensacin econmica Jl~L~_(.tb!e.!1!LO....m9-ID:!!poJ_I1_
contraste el pla~mlO
de reparticjn de ganancias rara vez relaci2:
naba una bonificacin con un esfuerzo especfico del individuo o del grupo;
el plan de sugetenci.as...a_menudo_.inhibe..aJa.-persona
qu_c-no_de_~..a_Q.~_seJe
singulat~r.rna..algu
na-,\C.tl"" S.ecOJloc<-,!ueJas .ideauon,
PllIJO. g~Mal.
el ,:wldu~.ta...del_esfuj::rz'o._deJTIy~hS perso.nas .. El plan Scanlon se ahorr dificultades distrili!!Y.endo J!itlanancias
entre todo el S~Pt?:....,!--?s con:Jts .~e
evaluacin no slo pudieron satisfacer las necesidades sociales ms inmedialas
.Ios m cm br~
gr~u~pl~'!}n.ej9ra~irr~_~. ~tE _u~~acil.ll.R.tcJ.a....empr.esa S_~\Js trabajadores
y_aume"-~aron la partisil-lcjfu1 de
eWlLAltiIJlJl.S-<:n.Jas-3.Cti vidade,-de Ja..osjllniz.acill n .'
Estos supuestos bsicos tambin estn respaldados por muchas investigaciones sobre liderazgo y motivacin. Los proyectos ms recientes sobre
los "grupos laborales autnomos"
(que se discutirn en. detalle ms adelante) y algunos estudios antropolgic%bservacionales
sobre el trabajador,
subrayan la importancia que los factores sociales tienen en el sitio de trabajo (Mintzberg,
1973; Slrauss, 1974; Terkel, 1974; Balzer, 1976; y Sehrank,
1978). No hay duda que m'uchos trabajadores, en un sinnmero de contex.
tos situacionales,
estn altamente
motivados por las necesidades sociales
y que stas pueden estar por encima de las necesidades econmicas. Existe,
sin embargo, evidencia suficiente para afirmar que los supuestos sociales
son los correctos y que pueden servir como base para disear y manejar una
organizacin? Son estos supt;!estos slo una generalizacin de los supuestos
racionales-econ6micos?
Para ofrecer una perspectiva ms amplia sobre es-
~I
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2 El xito del plan Scalon ~como mecrusmo para aumentar la producci6n y reducir los
costos es muy relativo y lo menciono, no como ejemplo vlido de los supuestos sociales.
sino como un ejemplo ingenioso de la aplico':i6n de estos supuestos a la gesti6n ndminis.
trativa (Pigors .l Myers, 1977).
l!
;1
_ .,...-~h"!'lo.~..1',,"
p ..
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..-.o<.'C""'L..,.~
_~
_ . ir.-.:_~.,'
.-:'11,
64
Psicologia de la organizacin
tos interrogantes necesitamos examinar la teora de que la auto-actualizacin es la clave de la motivacin humana y el principio sobre el cual se puede
crear una organizacin y a travs del cual se puede manejar a la gente.
111. ~Sl)P_l)I;SIOS
_DE. AUT_O.ACTUALIZACIQ)Il
Una de las m<!yores consecu~!1c~~~ _!~ s~P.l:lc:~t~s.

~ociales.!.u~~~~uerzo
por entrenar a Jos supervisores para que tuviesen ms conciencia de las RC-
~s.idad~~L(w~@j.il~-de~-fos-cmlpl.~~~~~
..J~a'~ad~el.:'!i.ovi'nie~o-d~ laneraciones huma~~.s". A pesar de que este tipo de entrename"to a menudo au-
";.,f
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"
mentaba la mbral del trabajador. el resultado en trminos de incremento de

la produccin no siempre rue muy claro. Al mismo tiempo, un nmero considerable de estudiantes, que se dedicaban al estudio de la organizacin y
que estaban de acuerdo con la proposicin bsica de Mayo de que el trabajo
estaba perdiendo su significado, dedicaba toda su atencin a la naturaleza
del trabajo mismo. Por consiguiente, McGregor (1960), Argyris (1957; 1964)
~slow
(1954) entre otros argur-entab!~' 9.~e ~~ tr363jaaor se alien~!,~
por~uc el trabajo _~e_ se le @a que hiciera no (e.~r~i,!~~':!!.2!!S
capacades y habih~~~ e~ fo_~.r:n3;
,Y proqucti~a. Ofrecieron tambin
pruebas de que muchos' frabajos en la industria moderna se han fragmentado Y especializado tanto que no permiten que sus trabajadores utilicen sus
capacidades ni que puedan ver la relacin entre lo que estn haciendo Y lo
que constituye la misin primordial de la orga.nizacin. Un conjutlto de supuestos nuevo y ms complejo sobre la naturaleza humana se empez a formular en trminos de lo ~McG!~~o.':.lia.!"~
~"~eo~}a Y.
~~~!.~
SUPUESTOS
B.
OE LA TEORIA
Las motivaciones humanas caen en una jerarqula de categorfas. Empezando con la ms bsica. son ellas (f)lasnece~dad-S1fSol6Q<icas'bsic8S:l2)tasnecesidscfes-desupervivone3."
protecc16 y seguriefi(J';(3)
las necesidadessociales
y efe afiliacin: (4) las nece5did9'SdeautosatiStacci -iimjjOrt8eia: '(5) las-necesidades
de auto-aetualizacin.--es
decir. la nece~da~_de h!~';;"~-sOmXimo de-;'--prc;pQia;;'t'Oy r;c-;:'r.
sos-A-medida_Q.Ue_se sats{a~~.R!a~ ecesidades 'ms bsicas del individuo (de alimento, bebida y sueo) se ~n;-pie;a~ tarT;bi-;'--asatisface;
as necesid"ades de orden"superior. Aun las peBOnaSqe conside-;amos
';sin talento" buScan un sentid'o de significado y de logro s's tratlajo
si otras necesidades ya se han podido satisfacer (Maslow. 1954: Hughes.
1958).
- ._- -_.
..._-
b. El individuo trata de madurar en el trabajo ~.E~.P.i!!. de hacerlo en el

sentido de tener cierta autonomfa e independencia.
de adoptar una
perspectiva a largo plazo. desarrollar ~apacid~desv- habilidades especiales. Y.de tener ms flexibilidad para adaptarse
determiadas cir.
~~;;'~is
-;gyris. - 1964). -- - .
.
c. La gente. por lo general. puede motiv~rse .Y..E~n!rol~rse a si .,,!!i.!!!.~.:

. .!.C?S
incentivos y controles externos a los 9..ue est~n_ ~xpue~os pu_e.~~n:.o~s-
6S
SuputS10S gtrenciales .fobr~ la naluraleza humano
tituirse en una amen!lza Y reducir su ~Dacidad Q.'La~Q..a.p.!JQ.6n

(Argyris.
19641.
d. No existe un conflicto inherente entre la auto-actualizaci6n y una efectiva actuacin orga~izacional. Si 'al em'pfado se
o(tort~nidad
puede integrar sus objet!vos co~.I~~oEi!'.~~~s ~.!!"'p.~g---nizaci.~M~
Gregor. 1960).
--_.
.
leciaia
Mientras ~.T~~!~~
~_
r~resen!~ba ese!l_ciall1l.~~~un _p'~n~~_~e vista cnico sobr~Ja_!1atu.~aleza hu_m.a!:1~.J-IeQria Y rcpre~nta c1ar~rncl1te un
punto de Ylsia m_sidealista~
Estra!eg_i~_g.!,ren~ia!
i~l?!icita
Si la empresa tuviese sUm!.stoscomo lo~
aca~'!m..~..Q~.9c;.scribir.
se preocupa~~ r:n~.1]0~po.~.'!fr~,:.l.e ..CQQsid~J:?cinau:_m~le.adg_y .ms por
hacer que e'- tr.a!?ajo fu~s!.)~f-,.!fn!.~caT1JelJ.te '!tS i'!tf.r:..esante y ms. sign.ifieatiyo. El problema no es que el em'p'~~o pueda satisfacer o no sus necesidades sociales; el, problema es que p'!!'~a_encontrar su trabajo ta!! interes~nte
que se pueda tambin sentir ~gutloso ~ importa_n~.E..Or.~~J!!~.
~.o~_coJ!.S!g.u_i~te.
...un gerente puede asumir el papel de entrevistador
para tratar de determinar qu hace que el trabajo sea lo suficientemente interesante para el empleado. A menudo tambin, se puede convertir en un
catalizador y facilitador ms que en' un motivador, director o supervisor.
Esencialmente, tratar de delegar ms autoridad en el sentido de darle a sus
subordinados tant~ re~nsabjli~tL.~'TI.C?
q~c:...puedE'!a~l!-rfii-r
.-Las implicaciones que esto tiene para el princiE.io de autoridad y para
el contrato psicolg!uo.n.8!~nQe~. fr,imer~_~E_t~~. la aui~rjd.~_~' reside ya en una persona en particular o en un rol ~ue se'desempea sino en la
tarea misma:. Lo ms inipOr-ian-tcdela-auw:aciua'!izaci- es cldesafioque
a st-KJe_IlJ:~E.t.~Lde darle2Q!.u_cin ~.cif!.Ditivaa ~j~ro6IefFa~"!erto
sentido, el problema del autodesarrolto y autoconJrol. El ge'rente en realidad asume un pag:1secundario, o sea el de estipular los 'requenmlentos de
la tarea. Por conSIguiente, la motlvacClCjaClCserexrr-msecci"e's'i:leei'f que
la_~gatllz!~..s)n.de~ hacer alg~_p~ra mhvar a la.gente"y pasa - ser intrinseca, o sea que la organizacin le da ia opo,tuidiir al empleaaa
7iiilizar
_'=~~.
ae
su motivacin
en _b_eneficio de los objetivos
o propsitos
de la organizaci6n.
En las teoras SOCIaleslo mlsm-o<Uee -Iasfeonas'racionles':ecoilomica; el contratodPslcolglco tncluYE.!!!l tntercam6l.Q..9~'-p'remlosei@!1~os

(econmicos y sociale!lP2r el trabal2.. realizado.:....E.!I.
I~ora
de auto-actualizacin, el contrato incluye un intercambio de oportunidades para lograr
premios (1!d!!...~_~(SaiISfaCci6n-po;ertrahaoreaizado
y por jioderTilizar su propia capacidad) por la alta calidad del trabajo ~ealizado y por la
cr..mtiYi.c!aUc:m...Qslrjl.Jrn.
Esto por deliOlciO~a ru&!ir a' .!~~
jar_ticP.i.cn
moral ms.q~_a~_particip~~in
~1~1;l.Q9!:.~
y por consiK'!~~C; _au"!~.:....
t_Jambin la_PQ:sibilidadde compromiso con los objetivos.de la organiza.
cin y permite q~e-~I-eipleado~a mucho rils-creavo'al-Jfr..0crar su logro.
J:OSCmplCicospueaen ijefCer"mucho ms influencia si-Se les permite
tener cierta autonoma en su trabajo, lo que quiere decir que el gerente tiene que renunciar a ciertas prerrogativas tradicionales, particularmente en
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66
el rea de control. Por tanto, una organizacin que funciona de acuerdo a

los supuestos de la Teora Y puede tener ua~baSe de poder r~ch1
ms am:
pila-lo que L,avItTJJ2b.l)""!!,_lIama_do~I. "igalizacin del foder"-y vaImar ms la ..p,artil:ip~cin~d~Jos.empleados en la toma de decisiones de la
o~~~lIizaci.n.
Todo el concepto de "-recci~_p~!.tjip~.tiva". o .sea la idea de que los
empleados deben p~!tic~p.aren._I~..~or:nade aquellas -d~isiones qe-Ios aT~te
directamentel .~u.rgems. c:laram.~n.~e
..!!.el.supues~_o
de_q~e 1~~.E.!!lR.leados
qUieren estar moralmente comprometidos con la organizacin para la cual tra~ei~,_Ln_f!.~lr e~-~a(~ecisiones y~Podr~-utilizar suscapicidades-e-bien
de
los objetivos .de la organi2;q~ln.)J~e acuerdo a Argyris (1964), s610.cuando la empresa adopte estos supuestos se podrn disear organizaciones y
pequeos organismos que esperen del empleado una conducta adulta y responsable. Si las organizaciones se disean en base a 10s otros dos tipos de
supuestos, terminarn tratando a sus empleados como nios, esperando que
puedan comportarse en una forma sumisa y dependiente ms caracterstica
de la niez. La gente que trabaja en un sistema como ste no debe sorprenderse entonces cuando algn empleado empiece a mostrar una conducta infantil, rebelde, emocional y sin compromiso con los objetivos de la organi.
zacin.
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Evidencia para los supuestos de auto-actualizacin
Las entrevistas que se adelantaron originalmente con empleados de la
planta Hawthorne y otras compaas que se crearon en las dcadas de 1920
y 1930 sirvieron para determinar que las necesidades del empleado no son
slo necesidades de orden social sino que incluye tambin la necesidad de encontrar un trabajo que sea interesante y verdaderamente significativo. Argyris descubri, en varios estudios que hizo sobre organizaciones dedicadas
a la fabricacin de algn producto, que si el trabajo frustraba a los emplea.
dos por ser demasiado Iimitante o insignificante, stos lo hacan ms interesante y ms significativo tratando de salirle adelante a la empresa o unindo.
se a otros para conformar grupos. Gran creatividad se ha observado entre
los trabajadores dedicados a la produccin para hacer que el trabajo sea menos difcil o para desarrollar esquemas complejos que les permitan no tener
que trabajar tanto. La caracterstica ms interesante de estas actividades es
que, a menudo, el trabajador tiene que gastar ms energa ingenindose todas esas cosas que haciendo el trabajo que la empresa le ha asignado. La
necesidad imperiosa de encontrar ~ignificado en algo la comprueba la tendencia que tiene la gente a dedicarle a una tarea la energa que sea necesaria para realizarla, an cuando se trata de actividades que s610 van a afectar a la empresa. Las ensambladoras y los sistemas de producci6n en masa
no slo destruyen las relaciones sociales sino que a menudo tambin le restan inters y significado al trabajo.
3 Como veremos en los Cllptulos siguientes. la idea de .'Ia dirccci6n participa tiva'. se
ha implementado oon direrentes modalidades en los ultimas aos. En algunos paises de
Europa. por ejemplo. se le permite al trabajador haocr parte de la junta directiva de la
empresa.
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67
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No est claro si la gente espera que su trabajo sea siempre lo suficien~

temente interesante y significativo o si para algunos, especialmente para los
trabajadores en los niveles socioeconmicos ms bajos de la sociedad, el trabajo no representa un "inters central de su vid~" (Dubin, 1956, 1976). Para algunos, puede ser suficiente slo establecer con la empresa un contrato
psicolgico esencialmente calculador y utilitario-Hu n da de trabajo a cam.
bio de un da de pago". Si el trabajo da seguridad econmica, entonces el
inters Y el significado se pueden encontrar en otra parte-en actividades
familiares, en "hobbies" o en participaci6n comunitaria. Sin embargo, los
bajos niveles de participacin en el trabajo no son evidencia de que las ne.
cesidades humanas de auto-actualizacin no existan; McGregor, por ejemplo, formul6 la hiptesis de que el trabajador sabe que no debe esperar que
su trabajo sea interesante y significativo, Y por consiguiente, se conforma
con no tener expectativas tan altas. Lo cierto del caso, como se anot6 anteriormente, es que uno de los mayores peligros de operar con supuestos ra.
cionales-econmicos es que stos dejen de ser supuestos Y se conviertan en
una realidad.
.
Al mismo tiempo, Argyris y otros investigadores han argumentado que
contentarse con bajos niveles de motivacin es un despilfarro potencial del
recurso humano que !a mayora de las organizaciones no se pueden dar el
lujo de tener. Debe ser esencial para la organizacin, en un mundo tan complejo y tan competitivo, asegurar la participacin de todos sus empleados
de tal manera que se pueda aumentar la productividad y creatividad a largo plazo.
La prueba ms clara de Ja existencia de los supuestos de auto-actualizacin surge de los estudios que se han hecho sobre profesionales, gerentes
y empleados tcnicos que tienden a comprometerse grandemente con su tra.
bajo, y para quienes el inters y el significado que se pueda encontrar en l
constituyen valores centrales (Pelz & Andrews, 1962; Bailyn & Schein,
1979). En los eSludios que Herzberg (1968; Herzberg. Mausner " Snyderman,~1959) hizo con contadores e ingenieros mostr6 claramente que-lo que
ms los motivaba era un empleo interesante y los logros .que se.pudieran obtener en su desempeo. Factores tales como la naturaleza de la supervisin,
del pago y de las condiciones de trabajo pueden reducir la moral si se les
consideran inadecuados, pero con s610 remediar estas condiciones, la motivacin no se aumenta. A medida que aumenta el nmero de profesionales
que entra a la organizacin, los motivadores intrnsecos adquieren mayor
importancia debido al costo que representa tener empleados que no pradu.
cen en las ms altas esferas organizacionales. Al analizar los resultados de
otros estudios desde este mismo punto de vista, se sugiere la posibilidad de
que los primeros estudios industriales que se realizaron no hubiesen descubierto motivadores genuinos, sencillamente por que las necesidades ms bsicas planteadas en la jerarqua de Maslow no se podan satisfacer suficientemente. Si eJ. trabajador se. senta amenazado, inseguro, deficientemente
compensado por su trabajo y pobremente supervisado, la empresa tena que
enfrentarse al problema. Tal vez slo en la medida en que el trabajador se
hubiese olvidado de estas necesidades, hubiese sido posible descubrir que
los mo~ivadores ms importantes trascienden las condiciones de trabajo-los
motivadores tienen que ver con la naturaleza bsica del trabajo mismo.
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68
Psicologfa de la organizacin
Si miramos de nuevo las compaas que han utilizado el plan Scanlon,

se hace evidente tambin que una vez que el empleado se ha comprometido
con los objetivos de la organizacin, es capaz no slo de aumentar la produccin sino tambin de hacer innovaciones que reduzcan los costos ms
all de lo previsto por el ingeniero industrial.
El concepto de auto-actualizacin hace nfasis en las necesidades de
ms alto nivel jerrqulCO--como Por-ejemplo, la nea:sidaa que. Jene Japcrsana de tener autonom,
en (rentarse
u desafio, .de crecer i de-tilizartodo su tarcfo y capacidad~.-Se-presume que, en todo mundo, estatedecia
c:.! I.n~ata pero que sl si hace }:vidente cu'ando Se pueden satisfa~]~
necesidades de ms bajo orden jerrquico, como las sociales o las de scguridao.
Existe evidencia tambin de que la tendencia hacia la auto-actualizacin es
un aspecto importante-tal
vez crucial-de
la conducta gerencial y profesional. No est claro, sin embargo, qu tan importante es este factor para
el empleado en los ms bajos niveles jerrquicos, a pesar de que muchos de
los problemas que se interpretaron originalmente como ejemplos de necesidades sociales no satisfechas se podran reinterpretar, fcilmente, como
ejemplos de la necesidad no satisfecha de encontrar inters y significado en
lo que se hace a lOdos los niveles de la organizacin.
Podemos concluir solamente que el trabajador que no est buscando
activamente ese inters o esa auto-actualizacin en su lugar de trabajo no
tiene esta necesidad o no se le ha dado la oportunidad de expresarla. Esto
puede suceder porque las necesidades de los niveles jerrquicos ms bajos
no se han podido suplir todava o porque la organizacin ha "entrenado" al
trabajador a esperar que se pueda encontrar significado en lo. que hace, como parte del contrato psicolgico.
de
La motivacin
desde el punto
de vista
RESUMEN
En trminos generales hemos discutido los tres tipos principales de supuestos que histricamente han surgido para explicar la naturaleza humana y
hemos derivado, basados en cada uno de estos tipos de supuestos, las estrategias gerenciales implcitas para la organizacin. Cada perspectiva sobre
la naturaleza humana es correcta en cierta medida; cada una, por tanto, nos
ofrece una idea de cmo funciona una organizacin y cmo se debe admi~
nistrar. Pero como es a menudo el caso, en un campo que apenas est surgiendo, cada teora O se simplifica o se generaliza demasiado. Entre ms
estudiamos la conducta humana mayor complejidad descubrimos en ella y
ms obligados nos vemos a adoptar una combinacin de perspectivas so:
ciolgicas, situacionales y de desarrollo sobre la conducta humana en la organizacin .. En los dos captulos siguientes tratar de esquematizar un punto de vista ms completo sobre la naturaleza humana-un
conjunto de
aseveraciones, supuestos, resultados empricos o hiptesis que todava no
constituyen una teora unificada pero que nos ayudarn a entender mejor
cmo se comporta la gente en el mundo de las organizaciones complejas.
situacional y
~
11
de desarrollo
INTRODUCCION
En el Captulo 4 se hizo un recuento de las principales tendencias de la teora gerencial a travs de los supuestos que se hacen sobre la naturaleza humana. Un ingrediente importante, que no aparece en las primeras teoras
formuladas, es la nocin de iJesarrollo humano-la
nocin de que las motivaciones, las necesidades, la seguridad. las actitudes y los valores de las personas cambian y se desarrollan, no slo durante la niez sino a travs de todo
el ~iclo de vida adulta. Este captulo por consiguiente, resume algunas de
las principales teoras y algunos de los resultados de las investigaciones que
se han hecho sobre el desarrollo humano, particularmente en la medida en
que ste afecta la afiliacin organizacional y el contrato psicolgico.
Una de las causas de la evidencia contradictoria que se aduce para ex.plicar la motivacin humana es que tericamente se est diciendo que las
necesidades, los impulsos, o los instintos de las personas tienen orig~n biolgico. Otras teoras sugieren que hay motivaciones que se aprenden en la
niez, patrones que probablemente no slo estn determinados por una cultura especfica sino que vara tambin de una subcultura a otra. Por otra
parte. otras teoras examinan los objetivos y valores ms inmediatos de la
persona en relacin con su trabajo, valores que pueden o no estar ntimamente ligados con las necesidades sociales o biolgicas aprendidas, pero que
varan tremendamente de un individuo a otro con la edad o con la etapa de
desarrollo de la persona.
Finalmente otras teoras modernas han optado por presentar modelos
universales de proceso para explicar la motivacin, en lugar de hacer listas
de'cierto tipo de necesidades o motivaciones. Estas teoras, conocidas comnmente como las teoras de "path-goal" o como las teoras de "expectativas",
postulan esencialmente que la conducta de un empleado est en funcin del
valor que ste le d a un determinado resultado (por ejemplo el dinero, la
responsabilidad, el logro) y del tipo de conducta con que esta persona espera
69
"1
I
71
70
internos y contr~ las presiones yJim~t~i~n~.~~~rna~ .. ~I proceso de resoluci~n de connictQs .~?J-ylQ-.mis"!!!!"y"~define nuestra ~rSQD.alidad. As por
ejemplo, un trabajador pueda que quiera trabajar un poco ms para ganar
un poco ms de dinero y reconocer que si lo hace puede entrar en connicto
con sus compaeros si ya se han estipula.do normas con relacin a que uno
no debe ser el que aumente la produccin. El problema principal, entonces,
no es decidir qu es ms importante, si el dinero o pertenecer a un grupo.
sino ms bien cmo puede una persona resolver situaciones de connicto como stas o cmo puede un dirigente o un lder crear situaciones que las minimicen.
lograr ese resultado, como por ejemplo si se trabaja ms o se aumenta la

calidad del trabajo" Lo que tenemos que reconocer de todas formas, es
que ninguna de estas teoras est tratando de competir una con otra sino
que ms bien tratan de explicar diferentes cosas a diferentes "niveles de an.
lisis" .
EL ORIGEN BIOLOGICO
DE LA NATURALEiAHUMJl-~
La controversia bsica es que an queda por definir si la naturaleza humana tiene su origen en "instintos" determinados biolgica Y genticamente,
que operan en cada ser humano o si es esencialmente un conjunto de necesidades aprendidas que se derivan de los procesos bsicos de socializacin
en la cultura en la que la persona vive. Los antroplogos culturales han dado pruebas irrefutables de la plasticidad de la naturaleza humana. Para algunas culturas, lo que se considera completamente natural e instintivo es
la agresin y el espritu de competencia, mientras que para 10tra~ \0 es la
cooperacin y el altruismo. "7 ~
:.J.I. Js, {/.ri.-LSa.O..P di l~rOrl-l.V..w ...
por otra parte, los ms recientes estudios realizados por et61ogos y bilogos resaltan la infiuencia que' los instintos biolgicamente derivados tien.$-n
en la conducta humana (Barash. 1977; Lorenz Leyhauscn, 1973). Esta
evidencia sirve para respaldar la teora bsica de Freud de que cada ser humano tiene un conjunto de instintos vila/es que lo conducen a tend~ncias
constructivas de crecimiento. afecto, expansin' de la personalidaQ e integraci6 de la persona con el mundo que la rodea y un conjunto de instintos
n
de muerle que lo conducen a tendencias destructivas de agresi.n, odio, limitacin de la personalidad. aislamiento del mundo que la rodea y finalmente
a la muerte. Es posible que todos los seres humanos puedan ser a la vez
agresivos y afectivos, altruistas Y egostas, sociables Y aislados Y que, en
una determinada cultura o experiencia. todos estos "instintos" se pueden
moldear y se cambian por tipos especficos de motivacin.
An ms, puede suceder que la mejor forma de entender la personalidad humana es verla coma un esfuerzo perpetuo de la persona por reconciliar no s610 las fuerzas internas en confllcto que se derivan de las fuerzas
biolgicas instintivas (lo que Freud llama el id), sino tambin para reconciliar los impulsos "instintivos" con oportunidades Y limitaciones que se
derivan del mundo exterior, primero a travs de tos padres Y ms tarde a
travs de todas las instituciones sociales. organizaciones Y 2relaciones nterpersonales en que la persona se puede encontrar en su vida.
Lo nico que el modelo biolgico nos e.n,$Ca,
Jtosipl~mente. es que el
conlinido de 10 que_motiva a_llu~c;n.~~.la.1l.x::rt~nte.>C9mo...~pren~iful.-quese tengJfeJ_'!-t,!ral~
humaf!1l como proceso para reso~ver conflictos. para adaptarse a eHos o para desa!rol~~r ~_ef~~as CQntra !~Sl.'!1.pul~o~.
El IMPACTO DE LOS PROCESOS DE

SOCIALIZACION y DE DESARROLLO
Todas las teoras estn de acuerdo con que la persona es un organismo biolgico que no podra sobrevivir y "humanizarse" sin la ayuda de cualquier
tipo de grupo humano. La adquisicin del lenguaje es una de nuestras necesidades y habilidades ms bsicas y es esencialmente a travs de ste que
aprendemos a organizar nuestra experiencia, a percibir lo que sucede alrededor nuestro, a nombrar y describir lo que sucede interna y externamente.
en resumen, a pensar.)
A travs del lenguaje aprendemos tambin los valores de la cultura,
aprendemos a tener aspiraciones, a interpretar nuestra experiencia y a darle significado, a relacionarnos con otros seres humanos, etc. .l&..m.~litncillo_
que hace una cultyra o una sociedad para permitirle a una persona sU~J~:TSpecti~s..b.sicas-cs~n.se.iiaIJu:Ut.ngu~
de esa cultura.
El proce.~--~_S%ializa.ci{)O_.p.tQ.d!t~
..s!Lprimer impacto en Ja_~nalidad durante la niez pero lo hace de nuevo duraJl1e.la...adoJ~~ncia y ,ms
tarde durante la edad adulta cuando qui~ra qu~.Ia_persoD.a.pasa..a J:1csempearun .r~-~Y9rl?i Q~ndo'~eJi'u~-a-~rganjz<!.g!l_par.~pertenecet a o!ra (Van
Maanen &. Schein, 1978). Para entender los verdaderos valore~j'-!!Lq!ivaciones que una persona tiene, basta con examinar los tipos de e~ienci.~_ de
socializacin que ella hID'_a~ido dur~.!1,]ttodas lt!!.etaQ!.s_ck..s_u.
vid.a.
Desde el punto de vista freudiano o psicoanaltico, el proceso de socializacin tiene que ver con el ego y oon una capacidad racional y calculadora
para tomar decisiones que cambia gradualmente a medida que la persona
trata de controlar y canalizar sus impulsos internos para minimizar el castigo y aumentar el premio externo. En este proceso, el nio "presta" de sus
padres el valor que necesita para controlar esos impulsos, identificndose
con ellos e internalizando por tanto algunas de sus reglas. valores y perspectivas. Todos hemos observado aiguna vez a un nio cuando se dice a s mismo "no, no debes hacer eso" tratando en esa forma de vencer el impulso de
hacer algo que l sabe que est prohibido o que puede tener sanci~. Nues-J Ell.isten pruebas de que el mono y posiblemente tambin el dcllin pueden "pensar" en
rorma parecida a como lo hace el ser humano. pero en trminos muy rudimentarios. Es
curioso que los dos grupos mencionados sean animales sociales con una capacidad de
lenguaje rudimentaria.
1 No entrar a discutir estas teoras en detalle ahora. Para mayor ilustraci6n el lector
puc:dc consultar a Vroom (1964) y House (1911).
2 Un ell.celentc Y breve resumen de la lcOra psicoanaltica se puede encontrar en la obra
de Levinson (\968) titulada Tht Exuption(Jl 'Ct("uliv~,
La motivacin desde el plinto de vista situacional y de desarrollo
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4 El libro l'm OK: YOII'rt' OK de Harri~ (1967) orrea: un buen argumento, aunque popularizado. sobre la tendencia persi~(ente que tencmo~ lod6~ a querer pensar y reaccionar como nio~.
~_~."'''''__'''.'' __ ,..
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73
Psicologfa de la organizacin
lra conciencia o lo que Fw.d.Jlama.~Lsuperego. no_~s r.ns que .l- ~~ter.~~lizadn de las reglas, de los valores y de un modelo ideal de lo que uno quiere
llegar a ser. Esa parte de nosotros' Ge nos juzga y OShacecseritir ollrgl11F
zados o 'cufpaHTeS srherOSViOJiCIOa1g"aregla iterj!3. o externa u orgu}!oso.t.Jil1.ernos hesJ'!.O.las cosas de ~~uerdo a nuestros valores o a nuestro. ego
ideal.~
Este mismo proceso, desde el punto de vista sociolgico, es un proceso
por medio del cual aprendemos a vernos como otros nos ven. Gracias a la
capacidad que tiene el cerebro humano para abstraer y tomar conciencia
de s mismo. un nio puede percibir no solamente las transacciones del muo.
do exterior en la medida en que stas se aplican a otras personas sino que
,
puede tambin ex.trapolar un comportamiento determinado a su propia situacin-imaginar
cmo un comportamiento especfico puede ser impor~
~
~
tante para otras personas. El proceso de desarrollar ,la persona social es un
proceso de generalizacin gradual. En otras palabras, cada persona desarro",
lla un concepto de s mism- basadfL~!LU!HlcombinacLruje -'~.-1i!-.IJJ11LtQ..tal
de las ~~~ione.!-q~~as.
persona~ tiene~ de:.-~!..yJ~~~ percepei~!:e~ que
~lIa tien.<;.de s misma (Cooley,-1922: Mead, 1930).
Los socilogos sostienen que como el concepto que uno tiene de s mis,
mo se deriva bsicamente de la interaccin cn otras personas, los seres humanos son en realidad verdaderos animales sociales. Un nio no tendra ningn punto de referencia para establecer un concepto de s mismo si en su
vida no ex.istieran otras personas. La integracin de miles de mensajes que
.1
,nos llegan de otras personas-"'eres un nio muy juicioso". Ucmo has crecido", Ulas nias no juegan con carritos", "que nia ms linda eres". "no
debiste pegarle a tu hermano, un nio decente no hace eso"--combinados
con la percepcin que una persona tiene de s misma. basada en la resoluI
cin de connictos internos, inicia un proceso de formacin de la persona que
dura toda la vida.
Un joven puede tener muchos impulsos connictivos-sentimientos
de
agresin, temores, deseos, etc.-en los que siempre estar pensando a pesar
de que no cuente con la aprobacin de los mayores. Si el con nieto es lo suficientemente severo, la persona puede reprimir estos impulsos negativos y '1
dejar de tener conciencia de que los tiene. Sin embargo. la presencia continua de estos impulsos se manifiesta a travs de mecanismos de defensanegando que uno est enojado, diciendo que los otros lo estn. provocando
a otros para justificar nuestra propia agresividad, etc. La esperanza es que
!:1
la persona encuentre formas socialmente aceptables de darle salida a estos
sentimientos, bien participando en deportes supremamente competitivos o
trabajando en algo que requiera utilizar toda su agresividad.
~
En los casos ms extremos, una persona puede volverse de muy buen
j,
genio, hacerse a la idea de que no es agresiva y utilizar positivamente la motivacin para convertirse en una persona cariosa y cooperativa, y controlar
as los impulsos que puedan hacer pensar que es todo lo contrario (lo que
)
los psicoanalistas han llamado formacin-reaccin o ex.trema compensacin).
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La motivacin desde el punto dI! vista situacianal y de desarrollo
La existencia de mecanismos de defensa, como por ejemplo el de extrema

compensacin, no significa que se pueda inferir que toda persona de buen
genio est ocultando sus impulsos de agresividad; lo que quiere decir es que
la formacin de la personalidad es un proceso de resolucin de conflictos
muy complejo, que buena parte del connicto no se puede observar y que las
motivaciones y valores que s se pueden observar no son siempre consistentes con las nec;:esidadesy motivaciones de la persona.
Parte de la persona que surge es lo que Freud y otros lIama~ ..e~K.o ideal,
o sea los proP9~~~.y~ ~~lres_ a los cuaJes..~spir-tT1q$
..y los crit.erios que u-tilizamos para.determinar cmo nos est yendo en la vida. El ego ideal es la
parte de la persona que se aprende y que reneja los valores de la cultura, las
normas de la subcultura o del grupo socioeconmico. la comunidad, y lo ms
importante, los valores de la familia. Buena parte de la diferencia que se encuentra en la motivacin humana se puede entender slo si nos damos cuenta de la multiplicidad de fuerzas que actan en cada nio durante la etapa
,..
de crecimiento y de la complejidad del ego ideal en cada ser humano._La.s. .
ocupacion~s~q~~~~gemo~
.~~tipo_~~e
_~!acion~_s n_tin:,a.~
_q~_ b~.s.c~!!I_~~t
el ~,.
ti:;oaera.milia que queremos, el tipo de organizacin a la que de.seamos pcr- "11o ..~
tenecer o en la ..que..qe~~,!,os-fr]bajar se)fcae~.~~("todas.~m-o'.'lm pro~~~..:-(
por me(ho del cual tratamos de formarnos un concepto de nosotros mismos .-t'. ''''
yJl~g~.r.a.uno~que_~~!Q'@Q1.9~gr..~'!~.~~rite:-'
._.
..- ~--_.,----..t,.~'
~ued..R.C.!lsar por consiguiente, ,que el principal motivador d.~la_~.~':';
sana adulta es la necesidad !!~
mantene!.l...1e!'!!!:f}!ia.!....
u~. co~,-epto.de !.f)!!J!- A ..
mo y un concepto bueno de s mismo. Hacemos cosas que tienen conSlsten- 'f t
cia con la .forma romo nosvemosa -oSotros mismos: evitamos hacer las "!r.-.
que no. la ~~enen.;,tratamos de sentirnos bi~n con n.osotros mismos y evitamos
cualqUIer sltuaclOn que no nos haga sentIr tan blen..l1
....
.Est~.~~u~..L.de
la ~rsona es un proceso ~~d!!!!..~~)a
vida. Se- I A
guimos encontrando no slo nuevos factores externos- que JX?ngan a prueba~:I- i1~
el concepto que tenemos de nosotros mismos. sino tambin nuevos senti- .I~
mientas e impulsos que surgen internamente y que pueden estar de acuerdo ~
o no con esa concepcin. Tenemos luego que confrontar esta percepcin, 10.-_
integrarla O negarla. Todas esas situaciones y sentimientos nuevos se presentan cuando entablamos nuevas relaciones con otras personas, cuando
cambiamos de ocupacin o de rol social, cuando nos trasladamos de una
comunidad a otra y cuando experimentamos cambios en nuestro cuerpo en
virtud de enfermedad o de cambios bioqumicos relacionados con la vejez.
Cuando esto sucede, el ser humano experimenta un nuevo ciclo en el
proceso de socializacin y se encuentra a s mismo adaptndose para desarrollar integraciones nuevas de su persona (Schein, 1978; Van Maanen &:
Schein. 1977)._ las circunstancias mencionadas anteriormente pueden ser
constructivas y llevar a la persona a madurar, o demasiado limitantes dependiendo de la habilidad de la persona para adaptarse y de la posibilidad
que tenga el medio para ofrecerle oportunidades que le permitan crecer.
Por tanto, lo que el dirigente o el lder debe: sacar de todo esto es que cada
subOrdmaao es un ser hiarn:;corplejo capaz d' reaccioar' e'n rorIT;"a'di-ve~sa,_y_.list~ . sieI1!P~.ea.,es~ru_c~':Jrar.
slt.Ua..~lo!1.es.
5l.ue_.teng~n.~ritrdo_1ill6jefiv.:...L~r~str~~ur~cin ..~~.~jC?_tiva
si~~PE~_ti~ne c<?_m_o.
p~l?P...~ito
..!u._I}~~.!!!-e1!.:ta~ l~ jii~eg~.~':.inde la~_.ex.perienc!~~
,.pas~~as con las experiencla~. nue~as
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75
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Una rea de la psicologa que tiene mucho que ver con los problemas de mo~
tivaci" pero que ha sido totalmente ignorada en la psicologa organizacional es el estudio de la escogencia ocupacional y el del desarrollo de una carrera (Hall, 1976; Schein, 1978; Osipow, 1973; Holland, 1973; Roe, 1956;
Super", Boho, 1970). Se ha demostrado que en una sociedad como la nuestra, la ocupacin de una persona, el trabajo diario que satisFace sus necesidades econmicas ms bsicas, es un aspecto central del concepto y calidad
del concepto que esa persona tiene de s misma. Por ejemplo, algunos de los
conflictos internos que sufre una ama de casa a la mitad de su vida cuando
el rol central de madre deja de tener tanta importancia se atribuye al hecho
de que nunca ha tenido ella la oportunidad de desarrollar una identidad o un
concepto de s misma equivalente al de un esposo, que est en un empleo y
que tiene una carrera ms permanente que la de la esposa: "la carrcra del
hogar'~ quc empjeza ahora a sufrir cambios muy importantes. Muchos de
los problemas que surgen de la jubilacin se presentan por una prdida sbita de identidad, acompaada de la terminacin formal del ertpleo. En
otras palabras, la imagen que nosotros tenemos de nosotras. mismos con
respecto a nuestra ocupacin es un aspecto muy importante dC la imagen
total y para mucha gente, es la ms importante.
Las teoras sobre. escogencia ocupacional han tr,~dci de relacionar la
escogencia con las motivaciones y necesidades humanas ms bsicas pero
al tratar de comp.~ob~L~~ .!Jrp_~~~i_s
:- h-tL~J!oo~trado--laslSias- dificultades encontradas en las dems trodas sobre motivaci6n-:- Por ejemplo, Roe
(1956)-hapropu-esto 13-tC(ir"a-de-quelaesOOgeCa~ o~upacional reneja las
orientaciones personales bsicas que se derivan de las prcticas en la crianza de los nios. Postul ella la hiptesis de que los padres que son muyalenIOs-en el sentido de ser o muy cariosos con ellos o protegerlos demasiado
o ser muy exigentes-tienen la tendencia a hacer que sus hijos se orienten
por carreras que tienen que ver con la gente. orientacin que ms tarde tratan ellos de expresar seleccionando profesiones en las reas de servicio, algunas ramas del comercio. la farndula y las artes. Padres menos atentos,
los que descuidan las relaciones con sus hijos, los rechazan o los ignoran,
tienen la tendencia a desarrollar en ellos una orientacin hacia carreras que
no tienen mucho que ver con la gente. tales como las ciencias, la ingeniera
o las ciencias forestales en las que tienen que permanecer ms aislados del
resto del mundo.
Ha sido muy dificil confirmar o rechazar la teora de desarrollo planteada por Roe, en parte por las dificultades de obtener informacin perti.
nente sobre la conducta de los padres. a pesar de que una persona adulta se
puede medir y clasificar como una persona ms o menos orientada hacia la
gente (Osipow, 1973). Cualquier. que sea el origen de la orientacin, hay.
o."
......~
!~">:?jtj;i::p/r-F~
",. .
La molivacin desde el punto de visto situaelanal y de desarrollo
variaciones entre las ocupaciones en la medida en que la persona valore

"trabajar con otras" y esta orientacin va a estar ms de acuerdo con algunoS roles ocupacionales que con otros. Por ejemplo, la ingeniera le permite
a la persona trabajar primordialmente sola mientras que la administracin
eS una ocupacin que requiere inherentemente que se trabaje oon otras per~
sonas.
1'1 tipoJk..Qrien.taciQMs...qu.e.la gente_I~s;.!r.olla_en_el.curSQ.de_ill..YiJla_
labo~~l y oqu~_pu_e9~_bJ\~losobli~~ a seleccionar cierto JiP9 }~e_qf..l!.P~iones se r~neja!lFen"_nu!"erosos ~~ntextos. Por ejemplo, en un estudio reciente
sobre la ocupacin y los valores del trabajo hecho con exalumnos de la Universidad de MIT y a quienes se les consult su opinin casi quince aos
despus de haberse graduado, Bailyn y Schein (1972, 1976, 1979) descubrieron un patrn de tipos ocupacionales que reneja factores que tenan que ver
con los antecedentes de la persona y otros que tenan que ver con los valores
que ellos tenan en ese momento. Se identificaron t~C:!J~atronesJ!!~co.t.!:__
escogencia Qc..u.p.ac.9nal:
__
l. Carreras basadas ..e.'!..J!:z_t!!g,!'.!j!.!{a.~
Este patrn bsico se defini
mediante una combinacin de. (a) especializacin cn ingeniera; (b~medio de notas en la univers.id"id; (crhnalii.ac6dc"acscofaridad-aespus
de
obtener un liU/oaepregidij""o'u'n"Ilulo de magisler;-Y-Td) p,ner empleo
obtenido pa;:ze;emiiE.a..r..~'!_
como:!!:ge'ie!..q.~'DeSpus de-quinCe' aos 1"aspersonas que aparca:n en esta categora continuaban ejerciendo su profesin de ingenieros o haban pasado a otras ocupaciones en el rea de negocios. en la direccin tcnica de ingeniera. en la administracin funcional, en
la gerencia general. en la actividad empresarial o en la de consultora. Todos
eHos compartan unos valores comunes tales como la necesidad de tener"
trabajO Interesante, la necesid'ad-deobterieropor"1u-nidades. dC-progreso,-la
de tener oportunldaaes para ej(iEfilgtipoaehderazgo.
oganar-- mucho
ms difiero y de contribuir~l bienestar dcO-la"organizacinen la que estaban
trabajado-:-tOdala
gente en este gru~ tmDin~ettSita-"'a organizacin
para expresar sus valores y orientacOnsm{ls-bs~-_ .._-:-CarrUSjiiO@ionales y deificai- Esiep'atrn bsico, se defini
~_~ec!i~~~,u~a
co~bi~.aci-~ de~) los que scespeellzi~E. en alg--~~mpo de la ciencia; lbL!!.0tas acadmicas..22!-nc{1!!a.ajl p'.omed.io; (c) ea~caci6n .de.J"!'st-grado hasta llegar al doctorado; y (d) primer empleo obtenido
;n rea,lfstiiaal ~ria- de-ngeniia-: Las. personas' clasificadas enesfaciegora~tCrminarontooas
en una de las siguientes'-ci:iifr-ocupacoris:
profsores en el rea de-cieCifls:-profesores de "igenieda--:-d-,recto-res
~QCLP.royectoSCi--labOratorlos-cienufioos;, iniem'bros-:de un equip<>dc' invcstigadors.
El sistema de'-;alores- de todas- estas perso'S difera delae lasque naoan
seleccioni"d'ocarreras-" en' el-area-d~n1tl'fa:purestarTelativxmente
ms
orientadas hacia los factoresintrinsecos de"na tarea, las oportunidades de
demstr:ircreativiaacry-de~r
que se estaba logrando algo en lo que se
hacia y. ~-r- t'asoportuniaaaesde-segulrestudiaiiClo:.EiicStegrupo
nonaba
inuch-a'-p"reo~~~~l~~
'"ej#~r-Jiaer~go,"" ~r, &ana(w~:J)nei9.L-9~,QQrcontribuir al xito de la organizacin en la cual estaban trabajando.
'--rcarreras
nelamele7/rofiSioniilis~~rparf-Dsiro)a"raeste grupo se defini selccionando personas "que-se haban gradado-tlun-ea"rpO
pi01'Sional-iuy
a. tnib-ajare.
l ln__________
".__ especiiilizado~yque-"haba-emPezado
'_~ _~. __O'_... _"~. '
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confirmando as la existe~cia deL~!1cepto evolutivo que de.s m.i~~a_.tie;le

una perso_oa.
LA SELECCION DE UNA CARRERA

Y-SU-UES~RllOL1:O
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La motivacin d~sde ~Ipunto de. vista situacional y d~ desarrollo
medialamenle despus de haberse graduado. En la muestra de MIT slo los

graduados en arqUlleetT1f encajaoa"-dentro de este modelo pero otros probables ejemplos pueden ser los graduados en medicina. derecho. trabajo 50-:ial y servicios religiosos. No tuvimos suficientes casos para caracterizar el
:istema de valores de este grupo pero la tendep.<;iae~a mostrar una combilacin _~ _y~lor~s propios del profesional autnomo (tates
los vlors
dejos-pt:ofesores en-el patrn cientfico profesional) en el sndrome orga"""izadooa. de los que haban seleccionado una carrera basada en la ingeni~ra. A pesar de que es lltCUenconlfaf causalidad en esto; B:ailyn y"Sthein
pQieron ofrecer alguna evidencia de que en los tres grupos la orientacin
previa de una persona y el proceso de socializacin ocupacional afectan los
valores que se observan quince aos despus de haberse graduado.
Como parte del esfuerzo por comprender los pf\,trones de satisfaccin
laboral de este grupo de exalumnos, Bailyn dise un ndice de Uparticipacin laboral" basado en varios tems que renejan (a) el grado relativo de
satisfaccin que la persona obtiene de su trabajo/carrera
versuS otras
reas de inters en su vida. y (b) la importancia del trabajo que esa persona
realiza. La gente que estaba desempeando cargos gerenciales, empresariates, acadmicos O de consultora parecan tener ms participacin laboral
que aquellos en las reas de ingeniera, ciencias o negocios. y dentro del grupo_de personas que estaban dedicadas al rea de ingeniera (el grupo que
mostr menos participacin laboral) fueron los ingenieros que estaban ms
~'orientados hacia la gente" los que mostraron la menor participacin laboral y satisfaccin con el trabajo. Aquellos ingenieros que permanecieron
orientados tcnicamente, quince aos despus de su graduaciQn, parecan
tener la mayor posibilidad de -tener buena participacin laboral.
Las implicaciones que esto tiene para la gestin administrativa son su.
p'remamente claras-an .de:!,,~rode una ocupacin ms o menos homognea
como la ingeniera se encuentran muchos patronesaemOfiVaCi-n-ygrados
de participacin laboral que req~eren oif'erenteScstrategl3s gerenCiales para optimizar - slo la -neccslda :...9uetlee-ra orgaOlzacln de contar cn
empleados.p~~~~~os ~~ taEibin--la.!1~~sldad~@~f_tiene d e~~o
de
te!l~Lll!a.s.~!.re!a_que satisfaga sus neces.i~.~d~~_m-.s
P!edgrnin!!n.t~s.
romo
La 190rla de Holland
sobre
las carreras
Holland (1966, 1973) desarroll Y ensay una teora general que trata
de relacionar ms directamente, las ori~:o!-fio..n~_$.
~'~IJ.~~-t.C9!Tlo-s-meoos
ocupacionales. las orientacionCS-tanw_como.Jos..mediQLS:l;_Rueden'describir
en_l~minos de las ~is -imen~jQ.!lessiguientes:
~ _.--
la persona realista es aquella que se enfrenta a la vida bus-~

objetivos. tateas Ypro~sitos c_oncretos.y.a quien !e 9l,1stamanfpular cosas. herramientas. mquinas. gente. animales. etc. Este tipo' de
personas encajan mejor en un medio que les ofrezca tareasc"cicretas y
el!.pllcitamentflsicas.
. y sgiere-oCupacIones en reas
... en donde s re.
1. Realista:
-"
"'I~.
",,"-~~J::':":,'.~.
'..~."U'_.._
guiere mano de obra....fa!i!i~a~ao no calificada. en la agricultura. la ingenierla. los tt!!!.aj~~~._cgD~~'~v!Ciir.~!!c.

.. _.
.
2. Intelectual: la persona intelectual es aquella que se enfrenta a la vida
~;a~do sU"nteigen~ia.manipulando"ideas.. palabras.y sJmbolos. Este
tipo dt::perso!,.as.~'caja~ n:.ejor en un medit/ q~ies."~ez~~_-ta~re!.sque
rf!.CU!L~!.e!l
h!lbilidades cr!,-atlv~sy .ab~ra<:!.a;,.Y.
.S;.Ugiere
ocupaciones en
reas tales como las de la ciencia. la docencia la literatura.
3. Social: la persona social es aquella qe se e~a
a la-,~i~~~J~ccionando tareas que requieren el uso de habilidades interpersonales y un
intersgenuin0-E0r otras personas. Este tipo de personas encajanmejor
en un medio en el ~~~[~t~e";~~. q':J~in.tt!rp~t~! f~~cidific.~!a conducta humana. y sugiere ocupaciones en reas tales como el trabajo
social. la consejerla. los SorvicfeisreligIOSOS:-'lQUOsupooite-c:fOcenaa"
y..carg.os-enJOS.qUe_s8:J~ul~reorgaara-oiras perso-~:-" --- ~
4. Convencional: la persona convencional es aquella que se enfrenta a la
vida seleexiOna';-dc;proP6SitOSY ta~e~; q~e eStn debidame-rite proba- das por la tradici -y.po;asocie.dad. Esie"tip-ode persa-as encajan mejor""eD-J!TrJ....et/io
en el que se -requiere un procesamiento SSte'fiijftcoy
rutinario de varios tipos de' 'nformac.in.$giere ocupaciones-en reas
tales como la~de contadu"rla.difereieS"tlpos-de trabajo de oficina yadministracin. --~ - ~--_.
.
~
5. .mRLfJ.!i1!rlr~~a_Pi!rsg,,-a_.~'!)presarial
es la q_~~ e:n!!~~
la vida seI!.exton_a.n~o
~~jetiyC?S.
y tareas que le permiten darle salida a tOda su energla. expresar entusiasmo. esplritu de aventura. dominio e lmpulsiV'idad."EStetipo de personas encajan mejor dentro de '-med;o que va1;;:;;j8 fcilldad verbal utilizada"para'dii1gir y-pEfrsuadira otras per~
nas. sugiere ocupaciones -en las reas de' ventas. ~acci6n.empresarial.
direCci:-politi"ca.-servicioexterir. etc.
"--_ ..6. Artlstica: la persona artlstica es la que utiliza sus sentimientos. intuicin. emociones e imaginacin para crear formas o prod-uctoSde arte.
Este tipo de personas encaJ8-m~j~!.n_ ~n-r~d!E.
que ~eg~.ier.ela interpretacin o creacin de formas artisticas en virtud del gusto. del sentirnWU<LY_la.imaginacin
.y"sugiere~pc~"lasj.f~a~
"<!e!~J.!.teratu.!!'~~_b-!'.ll.~.s._ar.t~!..yJ~
!arn~
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Obviamente la gente es muy compleja. y sus orientaciones pueden reflejar varias combinaciones de las seis dimesiones bsicas identificadas.
El valor de la teora radica en la posibilidad de identificar caractersticas especficas medibles en la persona. que faciliten el trabajo del consejero vocacional y mejoren el proceso de escogencia ocupacional. Este tipo de modelo
surge del trabajo realizado por E. K. Strong (1943) y por otros investigado.
res durante varias dcadas, y muestra cmo diferentes ocupaciones reflejan
diferentes patrones de inte's. Concentrndose en los intereses de una persona, uno puede ir ms all del problema motivacional con slo reconocer
que la demostracin de inters existe. Cuando una persona llega a la adolescencia se ha formado ya en ella un patrn identificable de intereses y pre.
ferencias que se pueden diagnosticar y utilizar como base para la orientacin vocacional.
....
79
78
La te.aria
de desarrollo
de Supe! __
Los estudios que se han hecho sobre escogencia. ocupacional estn necesariamente limitados en su alcance porque ignoran los problemas de desarrollo que surgen continuamente antes y despus de la escogencia y du.
rante ella. La gente hace escogencias educacionales para entrar en una
determinada ocupacin y descubrir luego nuevos intereses o nuevas habilidades. Las personas, por lo general, encuentran en los primeros empleos que
obtienen diferencias entre sus expectativas y las realidades de la situacin laboral. Muy temprano en su carrera, la gente descubre talentos y adaptaciones nuevas. El trabajo ms completo que tiene que ver con este proceso ha
sido el de. Super 'i Bobn.11970), quienes postularon que el desarrollo profes~n~~ C:~ esencialmente .~,'!.,pro~~ e sntesis del concepto que tiene la persona de s misma con las realidades del medio exterior. Un factor bsico gue
~~odo
este Pr.9J~SQ.es.la imp/em;ntaccf~:;e}.CO!JCq}LQ...~RWpnaliene de s misma. T~.m..uJ:tdo-!!:!.w._-e desarrollar e~ concepto a travs
de sus roles Q:c~p~<;<!.nales
(y otros ms) dur-nt~_~is etapas principales:
1. ~)(p/~r8cin~ El desarrollo del concepto durante la niez y la adolescen,cia.
2. Comprobacin de la realidad: La transicin de la escuela al trabajo y a
las primeras experiencias laborales.
3. Ensayo y experimentaci:
l.rtentos para desarrollar ese concepto de
si mismo seleceionando"'una ovarias carreras.
4. Misin: Implementaci,!"y' m~~if~~c6;C;1 concepto que se tiellLde
si misma en la mitad de los a~ ~.!l.,9CU
paciQn..lll9fesional.
5. Permanen.!p:. p~ll!~y'a!.~! concepto ya formado y continuar implemen.tndolo.
.
6. pe~!J..i!'Jlento' Nuevos ajustes de ese concepto despus de que ya se
t1a.t~rm-LrtP.QQ...de
desempJ!iilLl!D.tO.! .oc_u...P.lIQonal.
Una de las implicaciones de la teora de desarrollo es que los patrones

de necesidades, motivaciones y valores que una persona trae de su niez y
adolescencia sirven como un conjunto de objetivos y obligaciones iniciales
para el proceso de seleccin. Despus de esta etapa, la persona est siempre
en un proceso dinmico en el que trata de integrar fuerzas e impulsos internos con oportunidades y obligaciones exteriores para implementar su concepto de s mismo. concepto que a su vez tambin est cambiando yevolucionando como resultado de nuevas experiencias.
Determinantes
de una carrera
Los resultados de un estudio longitudinal de 44 exalumnos de la escuela de Administracin Sloan de MIT (Schein,-l97S, 1978) sirvieron de evidencia para un tipo de teora _de dsarrollo. A estas personas, todas hombres, ~
les estudi intensamente por medio de entrevistas y de encuestas sobre actitudes antes de que se graduaran en los primeros aos de la dcada de 1960
y 10 12 aos ms tarde. despus de haberse graduado, en 1973. Las moti-
'"
La motivacin desde el punto de vista situacional y de desarrollo
vaciones y valores que decan tener antes de graduarse no constituan factores confiables de prediccin de lo que sera el ejercicio profesional, principalmente porque cada una de las personas recin iniciadas en su carrera,
haba descubierto paridades y disparidades entre sus propias necesidades,
valores y talentos por un lado y los requisitos del medio organizacional en
el que tenan que trabajar. por otro. Especialmente, uno no se puede dar
cuenta qu la/en los tiene hasta que no empieza a trabajar, a pesar de que
la percepcin que uno tiene de su propio talento es una de las cosas ms importantes del concepto que uno se forma de s mismo. Muchos de los exalumnos que participaron en el estudio no se dieron cuenta que tenan cierto
tipo de necesidades, valores y talentos hasta despus de varios aos en el me.
dio profesional y algunos de ellos slo lograron tener una imagen clara de s
mismos despus de haber pasado por diferentes empleos, organizaciones y
ocupaciones.
La c1arificacin-.8radua~c:.la imagen que uno tiene de s mismo en virtud de (1) necesidades y motivaciones, (2) talentos y (3) valores se conceptualiz como un_Q[.Q..~r
~edio del cual ~no encuentra "unos determtn..an.te.s.....dLillJera
.9.ue empiezan "3 'rncionar como-una-fuerz Iimitante o
farilitadora ro la esoogencia ocupacional (sclldO-; f978):-Cos-dCferrriiantes
de carrera son, por tanto. diferentes de la motivacin porque IOcIuYenla'per':
cepcjn que lino tjene de su o.ropio talento i oesus' p'ropios.valores' y' est
basada en UDa expcr.ien.~L!.Racio'1al real: Se descbi1-c'Clos"44-casos
se podan agrupar en cinco grupos de determinantes de carrera, en los que
los determinantes son un conjunto de necesidades. valores y talenlOS a los
que la persona no se atrevera a renunciar si tuviese que escoger:
1. Competencia
tcnica/funcional:
La carrera de una persona gira en
torno al tipo de habilidades tcnicas y funcionales que la persona tiene
y valora. y que la llevan a querer quedarse en una oc pacin mientras
e-ofr~ica un trabajo interesanf~.y 'I~__
op~ ..:m!-~d.de uE.lz:esas
habilidades. T~!!..!!.s. p'er5<?!!.~s
que se clasificaron en este grupo tenian
dif~.I:..ent':l~
tip~. c;teempleo E!'!.ta,sreas tcnica_sy de administracin .f,"!ncional.
2. ComPJ]ieacia gerencial.:.J._tLCJ1rrer.@J!!..u..!!a_persona.si!.!..!ambin~Ire.
dedor del ascenso en una escala organizacional para llegar a una posicind-e responsabili.dad e .g~reCia gi;er"8l:e 18Q 13SCiecisiones
y sus consewencias se"_pue~~~elaciota~~c1ar!Jmet coel ind"j'viduo
y con sus esfuerzos por administrar problemas. entenderse con la gen.
te, y tomar decisiones dif)ciles en ciertas condiciones. TodOs;
"1OS"eXalumnos clasificados en este g~'p'o estaban bUSC8ndoposiciones !.elacionadas con la gBren&ia.o..ene.!!Lt.!lescomo la de presidente o vicepresidente
e je<:ll1l/9.
3. Creatividad: La carrera gira en torno a algn tipo p!.!sf-".!!~~~~re.
S8ra.I.,gy~.le.pe!fl)ile IIIin.divi~!J_o
~r~!lr un nuevo servicio OJ~rodueto. in.
ventar_sigo, o abrir _$U pr-pjo.n~g~!Q ..AIg!l.1)8S de las p'.@Ls~)Oas
clasificadtls en este ~~_ya._~abla.~
abi~!t0.;;U P.~~P~~_rL89'!E!o.l!3.s
ib..!.bien y
otros estaban todavla tratando de salir adelante.
4.
iJj.$ybiiid.ad: h~g.~!.~r~ esia organizada en torno a la locaIt!acin de un refugio organizacional gue le garantice a la p~con-
;tB~
~id.
'.
,-
80
-- -
_11.
.,..
-- --k.,.,'"]'."
~."',..
_4.
l'
81
tinuid.a.d..MLSYJUJ1~._ll!u~t!J.!Q~S!a~l.e Yla posibilidad de sostener c6r]1odama.nte_3.la .tamilia_p_oune.djo ..de..una independencia
econmica.
5. {J.!J1p.!!..om1a:. La carrera gi(8_en torno 8 encontrar una ocupacin en el
rea de docencia. consultorla. letras. administracin de una tienda o a~
~uivaie-nte
que le. p;~t;"~dividuo
determinar sus propias horas
d9ii8bajo. su estilo de vida y _sus patrones de-trabajo. Las p"ersonasque
estaban en est~ __
grPot~I~'~
ms psi~ilidad de retirarse deJ~~~9.!a.
n.i.!-aciQ!!!ls~~mE!rcialesconvencionales. 8_pesar de que las actividades
de docencia o de conSlto~lapodrlan eOtin~a-;.r-elacionadas con el com.erCiQ-o c~- fa.aCJ:~y.idad"administratiVa._. ~--
Obviamente uno puede imaginar otros tipos de determinantes ocupa.

cionales, tales como los que se observan en las carreras dedicadas al servicio de otras personas, en las dedicadas a trabajar por causas ideolgicas, polticas o religiosas, por variedad o por poder, pero el hecho es que los cinco
grupos que se acaban de describir fueron suficientes para aglutinar en ellos
los 44 casos del estudio. Los ensayos que se han hecho para aplicar estos
grupos de determinantes a otras ocupaciones tambin han sido tiles en la
medida en que, por ejemplo, Van Maanen (Van Maanen a: Schein, 1977)
pudo clasificar las fuerzas de polica urbanas dependiendo de si stas estaban esencialmente orientadas y determinadas por el trabajo tcnico policivo,
por el ascenso en el escalafn departamental. por utilizar creativamente el
trabajo policivo para hacer algn tipo de negocio (por ejemplo, llegar a un
acuerdo en hacer un negocio con el crimen organizado), por utilizar la gestin policiva como una ocupacin segura y de tipo de servicio c;vil,'o por ser
el detective autnomo que siempre est "solo". En la misma rorOma,uno po.
dra tomar una ocupacin tal como la medicina o el derecho y analizar las
diferentes determinantes de carrera de los mdicos y los abOgados. En lugar
de tratar de encontrar un solo conjunto de motivaciones y valores que determinen la ~cogenciaocupacional, darse cuenta de si una determinada oeupacin puede satisfacer una variedad de necesidades y utilizar una variedad de
talentos, puede ser mucho ms productivo.
En resumen, e~~l<?:r de lo~ determi!la~~~ 4c; ~rre~a~9so..!!~to
e~-..
p!!~~~Ae~~~~oJ~<.>.
,y_ tra.~?..~ re~ej~r, el, esfuer.z(;tque hace cada ~r,
humano por encontrar un concepto de SI mismo claro y, l!.~!3bJ~ ._.lJnabusqueda que. pu~edu~ar 1O!J.ila_vida~
~
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11,
UN NUEVO VISlAZO A LAS lEORIAS

SOB.RE.J:AsliiEes iD ADES~~Ali leAS - DEL H~II1LBRE
Despus de ofrecer perspectivas de desarrollo, podemos ahora reexaminar
y resumir las tan frecuentemente citadas clasificaciones de Maslow, Alder-'
fer. Herzberg y McClelland e indicar sus puntos fuertes y dbiles. En la la:
bla 5.1 se muestran las necesidades y motivaciones bsicas que estos autores
la aproximacin que cada
.'
-'~ ""...
..,."J.'-'"
La molivacin desde el puntO d~ vista situadonal y de desarrollo
Maslow (1954) consideraba que las necesidades humanas bsicas se

podan organizar en un orden jerrquico, y sostena que las necesidades de
orden jerrquico ms alto no se podan satisfacer a menos"que se- hubiesen
satisf~h~_~las necesid~des de orden jerrquicO.1s bajo. Lo- rslmportn~'tede esta teora radica en que nos llama la atencin sobre la variedad de necesidades y motivaciones que operan en la persona, pero la evidencia que
se da para justificar la nocin de jerarqua no es muy convincente y las categoras sobre necesidades tienden tambin a ser demasiado generales. Por
ejemplo, la auto-actualizacin se pueden lograr de muchas formas y su significado puede cambiar con las diferentes etapas de desarrollo, de tal manera que no ayuda mucho saber que toda persona quiere suplir esa necesidad.
Alder~r_(197~Ltoma.las
necesidades que plantea Maslow Y,las agrupa
en tres categora~~_~~ ~sica~:::-n~sid~~<:-~_~e__~iste_ncia, necesidades -de
relacionarse con otras personas y necesidades de crecimiento j)ersona:J:-Est3S"ciiegoras han-le-nido mucho xito. en'n-coritexto que' trata de determi-'
nar qu tan grave es la necesidad que la persona adulta tiene en un determinado momento. Esta aproximacin al problema reconoce la posibilidad de
'l.1..:!~_.!l~
_J;I'!,,!n.C!:~oom~,
lo~~ugieren ,.his.!eo-!:as:d(Maslow~ tleneunaC:
cesidad con I;tJ!li~fIl.,.intensisl.~5!.que_ot.ra,,:;.~so~s.
'-4 la teoria de McClelland (1961. 197~) sobre las necesidades bsicas del
hombre
posiblemente. la que ms nos sirv~'.paraetenderla carrera organ"za~o~nal.del.eOJpr~sari.o.o. del gerente empresarial. ~~Iel!a~d: fdentlfica
tres necesidades bsicas-la necesidad de logro: la necesidad de poder y la
neci:-sdad-daf!lJl/L:-C:idauodenosotro.s:-e
algn momenlOifeestra
Vid, siente la necesidad de afiliacin, de poder de logro, y la intensidad de
esa necesidad (y el comportamiento) varia de acuerdo a una determinada.
situacin. Por lo general sin embargo, todos tenemos la tendencia: a sr.ntir
una de las tres necesidades con ms intensidad. Los estudios que s han hecho sobre diferentes ocupaciones muestran que el empresario, en contraste
con el profesor o con el abogado, tiende a tener una motivacin de logro mu~
cho ms alta y una motivacin de afiliacin mucho ms baja que el comn
de las personas. Estn ms preocupados, como se podra esperar, por tener
xito en el logro de una tarea.
Por otro lado, aquellos eiSCJ:.ltivo~~!l---n.llegado a los ms altos cargos, tienen la tendencia a sentir ms necesidad 'de poder 'que- otras.~personas
e~-<.oif.,tlP.5:T~e
gcupacjn Y usa(este~poa~rTen](Yqif~~~cC!!I@iI.Y~4B~!nham (1976) han llamado una forma "socializada" de tratar de influir en
otros para qu'e busqenylog-C-n-objetlvosorganiiacionales
vlidos)' .acep..
tados y no-en-beefiCio ~rso!1~!.=
Un grannmero de ivestigadoresnan- di:mostrado que un alto nivel de motivacin, 1~.!Idencia a querer. hacer cosas
en -beneficio de la orMnizacin y..la necesidad de influir en otros a travs
de una "compete~f~ iierpersonal';,-es perentc.-parci -el--exitoierencial
(GhiseIlCi971;Harrell--"-Hai'TeIl:-1973;
.SChOiri;1978).--.----McClelland ha sostenido que el bienestar econmico de una sociedad
depende de la actividad empresarial y ha demostrado que esa actividad siemprc ha estado histricamente relacionada con la motivacin de logro de sus
miembros. Para poner a prueba esta teora, dise programas de entrenamiento que permitiesen incrementar la motivacin de logro de los gerentes
en pases en va de desarrollo. Ha sido supremamente difICilevaluar el xito
es
->
Tabla
83
6.1
Una comparacin
de las categorlas de motivacin
bsicas propuestas
por
rarquia misma..p.uec!c:..!.~l~rde..!."._~,J~r~~--!.~l!Ibarg~~
teoras no han confrontado adecuadamente las diferencias individuales, no han
estado sufiCieiieic iela1nada~s--cOnlos mooelosoeaesarrolIOCle laPersana adulta y JXlr lo geeraCse'h-anfor-mulaao-a-un-ive'l de gener'alidid'qc'dificulta su utilizacin en 'la -P;ctTc'~'
,
.. - --.'- - -
Maslow. Alderfar. McClelland Y Herzberg

CATEGORIAS
DE MASLOW
NECESIDADES
DE McCLELLAND
CATEGORIAS
DE ALDERFER
FACTORES
DE HERZBERG
(Jersrqu/s
impUcita)
--_..
2.
Necesidades de existencia
Necogdad
de Hguridad
(materiaQ
Necesidades de
afiliacin.
sociales y de
Afiliacin
Necesidad de
relacionarse
con
otras personas
4.
Necesidad de
sentirse importante
(actividades Que
,,
e,
D
supervisin
Compallros de trabajo
Reconocimiento
e
o
Necesidad
de crecimiento
858
Logro
,
U
Auto-aetulIli.
uci6n
~.
..
'
_.
Muchos investigadores de la organizacin han hecho a un lado los argumentos que se acaban de presentar sobre las motivaciones humanas bsicas y
han tratado. en su lugar. de relacionar lo que la gente valora en su trabajo
con la satisfaccin y I~ motivacin en l. En el modelo de J:'l_e!~'!e~8..
~[1<:.ontramos una distincin bsica entre estos factores que son "intrnsecos"---es
decir, los que-se relacioan '.conhi interaccii inffieJIata entre el trabajador
y su empleo ~y-.!g!i.d!o; -g9.e..w.~~~itInw~ .:J;Jes co~o.-!=l-pgo, los oeneficios. Il!~...wn~i,cionesde trabajo. y_.otros ~specto~._c.le
..~ situacin ~iLboral.
En un anlisis reciente de los factores laborales que eran importantes para
tres mil empleados en varias agencias gubernamentales, estatales y urbanas, KaJU_ V_~I!.. tvtflant:n (1977), ,id~!lt,i~fi.caro.n.
tr~~ gruP9s.d~.fa.to~e,s_q':J
ellos 'han llamado "Ioci de la satisfaccin laboral".
y beneficios
Progreso
1. E! tra~ai!! "piSl7!.0::-.~~~~P.~I~
..
<!i~nte a los f~ctores intrlnsecos.
2. El contexto de interaccin-correspondiente
a esos factores contextuaos que tienen que ver cOn los compaerCis-de'tra'bajo':loS supeniisores
V con otra~,p.~'r,~!,!?Osen'.el,~e.d~'borai.'
_.
Responsabilidad
. Grado de exigencia
delClmpleo
--'
__
3. P.E!.'tJ..cas.grg!!!!.~ac!~Jnales-eC?rrespond!!'nte a...e~ !!t..O!,~s5..ntext!Ja.

les que .tlenen 9..'!..~.Y~_~,~
el,~!~rJ~. ~~~!J?~I~~~~ de prom'ocin. con
las condiciones de trabajo V con otros factores que no Stn 'biljo elcon:
trol inmediato del empleado o del superviso-;:--------_.-
de estos esfuerzos pero se han dado correlaciones lo suficientemente .positi.

'/'as para recomendar que este tipo de programa de investigacin Y direccin
se continen. Para nuestros propsitos, lo ms importante es observar que
aqu tenemos una teora de motivacin que postula implcitamente que la
motivacin cambia an en la edad adulta.
Los factores motivacionales Yde higiene planteados por Herzberg (1966)
aparecen a la derecha de la tabla. Como se puede ver. estas "necesidades"
estn ms especficamente relacionadas con el empleo y reflejan algunas de
las cosas concretas que la gente busca en ellos. Como veremos ms adelante, sin embargo, considerables han sido los problemas para validar esta teora por la tendencia de la gente a querer cosas diferentes en diferentes momentos Y adjudicarle significados diferentes a los valores que encierra un
determinado empleo.
En resumen, lo que se puede decir de todas estas teoras sobre necesid~~s'es,q~~ ..~~~ ~fr~n. u'n-cjl~.!ilI-!Lcate-goras.p'a~Li!lli\.~iii~~~a-~'otivacin humana Y llaman la atencin sobre el hecho de que las neceslaades
hraas -,pueden' estai-j!!rqu!c~n.~E:~rGaizada!,.'~~~~~.~<: ~qu,~:~aje-
1:
,
necesidad)
S.
Salario
Necesidad de
sentirse importante
lreuoinformaci6n
de
otras personas!
confirman
Condiciones
de trebejo
Iog'o
,'1
O,
,,
,
O
O
Poder
Necesidad
de eguridad
lint8fperM>l'laD
3.
.-
~ALORES y DIME_~I.Q_N~~_DE_L_
TRA~AJC?
(Jersrqulll)
1. Necesidades
fisio'gicas
Lo mo,;vocin desdt el punto de vista situocional y de desarrollo
.. _.- ~
..
'-.- .,--.
C~.!!a~na de estas.!r~~j!E.~est relacionada. en cierta medida, con. la. satisfaccin laboral.

.
.
Para empezar a entender cmo puede el trabajo contribuir a la satisfaccin y a la motivacin, Hackman y sus colegas (Hackman & Lawler,
1971: Hackman Oldham, 1975, 1979) desarrollaron un conjunto de factores laborales ms refinado, analizando un gran nmero de empleos e identificando las dimensiones bsicas que se podran aplicar a un empleo cualquiera. Estas dimensiones y su relacin con los estados psicolgicos ms
importantes que .os subyacen y los resultantes pertinentes. se muestran en
la Tabla 5.2.
~.a te.Qrill-si.C.Lq-"'..si!.Qyaceal modt;lQ..SLQueJos resultados deseables _
d.!=
E per~en
trminos de su satisfaccin y motivacin internas, y de la
organizacin, en trminos de la alta calidad de la tarea realizada y del bajo
ausentismo. rt:~l!illL slo si el trabajador Pl!~e lograr estQs tres resultados
psicolgicos
criticos:
,. ! traP!jQ.~seti!!!!
~,!e percibir como algo que tiene significado. vale la

p'ena o es importante.
--- ---'~."--
.,,'
~ ~r.'
,--~
,,,
',t;,;;-
-"
~ 1"_
85
Tabla 5.2
Las tres dimensiones que acabamos de mencionar determinan la medida, e~~_&t!~Qaj~dor

~rcibe_su_el!lple<i.Como al80 ;'~ignificativo-;;-.' .
Dimensiones bsicas del trabajo y sus relaciones con estados psico'gicos

y los resultantes de trabajo
DIMENSIONES
CENTRALES DE TRABAJO
Variedad da IIIhabifidad
Identidad
d. la tlrea
.........
ESTADOS
PSICOLOGICOS CRITICOS
Autonomla
Reuoinformeci6n
,La m~~'!9~.!.!.!!!baio
!e.!'~
.. !I.tr_a.b:aj!J~or
libertad. in~ftP"@rJ~gm:.i~
y..~iscre.ci6npara programar loque hace y determinar qu
Q.a..rte..Jh,l.
trabajo.-se...deb.e re.alizar.
'.
4 .. AutontLf1J(a:
RESULTANTES
Alt. motivacin
interna de trabajo
~l~
_d~l}lensi.!U;.~t~Ar.~~~.relaciona~a
con el ~gll.fto_e.sJad.op~i:
,:o~~&!.c~r!it?,,.~!:~da~le ~It.rabajador _un _~n~ido _Q.l;. re~.n~<!bilidad pe.r.
Significado del trabajo

que 18 ha experimentadO
/"
Importancia de la tlrea
~-
Alta ClUd.d
del trabajo raali:zedo
S. Retroinformsci6n:
RasponSllbilld.d esumld.
los ra511l~ntes d.ltrab.o
por
Conocimiento de los resultados
Bajo ausentismo Yresultado
E.~ta diJl)e~~j!1.est .ir.tS.!-.m.e-l~r.~laW..n.a-_con

..eLt.ercer:_estado p~i.Cf!~..8ic..Q..!:.!icq,_!l~
_~onocer J.Q~re~,,!I!ad<!s.
Cualquier empleo se puede analizar en trminos de estas cinco dimensiones, por su '"potencial motivan te" (MPS) utilizando una encuesta de diagnstico de empico y agregando los puntajes obtenidos en las dimensione . de
trabajo. 1 a medida....en_q\l.e_la_reta~.iQ.!1
entre I!LdirneE.siones de tra~jo. los
estados psicoI6g.i.Q.s
Crlt!~O_s.ylos resultados se pueda comprobar. de acuerdo a la tcocia..es.t....moderadapor trestadores adiionales':r3mCdida
en
quc.....e.Ucabajador_tiene las !J_l!!illidadesnecesarias-~ra haCrese tr:i"63j01s
no las tiene, entonces obviamente cambiar el PaPef de cua"~'1era-de'las-dimensiones no tiene ninguna importancia); la medida en que el trabajador
est motivado por .I. J,~ida~. ~~!
.v vea el trabajO como algo que fe.
permite hacerlo (si el trabajador no est comprometido con su trabajo, entonces un empleo ms enriquecedor no lo va a motivar); y la medida en 9.ue
et trabajador est satisfecho con los factores c9!!!.e~!~!11~~_
qu~ confo~rIJ.!!l _
las organizaciones formales sJQforlJl-}Jes (si las condiciones sociales y de tra.
baJO o el salario no son satisfactorios, entonces, un' empleo ms enriquecedor probablemente no lo va a motivar).
Si uo decide que al enriquecer un determinado trabajo se puede tener
xito. se pueden cambiar entonces las dimensiones de trabajo creando grupos de trabajo ms naturales; combinando ptimamente diferentes tareas:
haciendo que el trabajador participe ms con los clientes y consumidores
del producto; estableciendo un sistema de "relacin vertical", que significa
darle al trabajador ms participacin en la planeacin, produccin de los
materiales y control del flujo de trabajo; y abriendo canales adicionales de
retroinformacin en la medida en que se necesiten. !Jna de las ms grandes
vc;ntajas de cr.~~Jjl!Q.de teora es ~~
al r~iseo_p.~~ctlco i!~t
lT.!bajo basado en un dia&..n6sticoJ!1med!!Q..~~Q,!l.~~_e~_t!.molestal)_<!--aJ
~r.:!!>.=-jadar sir ~[se en.vuelto,en.debates sobre las ,moti.vaciones. o ,razQneS...Quela
g~nJeJi.ene para tr;,tbajar.
2. ~iador
b!!E2~!~~EOd~ ~b~j~_es
---
-~"
Las dimensiones centrales del trabajo se derivan entonces d observar

los tiPos de caractidsticas faii<Jiales que ms ~ 'menos~rillyan'aroj
estados pSlcologlcos deseables:
La medida en que un empleo determinado
reguier
trab~jadOu~ali~~ _aettvLd;l(le!i,ql.!~
...e~~~n.!~,.~iiliza~,6'
de una variedajLg~Lhabilidad.e.s..y-d9St.[J3:zaS.
2 . .Identidad de la tarea: La medida en Q.uJL'!!1.!r.a~aJ
re,quiere que algo
perfeO;amente identificable se haga completam"ente-ef!!p':ezar un tra~bajo y termioa.rlo-on.JJn_.r.esultado_\!isible.
3. importancia de la lacea' La medida en que un empleo p-ro.!!uc~n impacto sustancial y perceptible en la VidaJ.te...otr.as_personi;l~
'bien sea
dentro de 1-J2!a.aniUlciAlLo_f.u.8.raJis_eJla.
- - . --
1. Variedad de la habilidad:
~~.'~l
lr~-
b.ajo (por e.jemplo cuido l mism.o hce un .cheq'ueo'~r{J de~rm,n.JH

ia'calid3<tdl trbajo que est haciendo) o'del supervisor. de un compaero de trabajo. de los inspectores de control de_c~~did
o:.."qi;;trasp!,!r~l)as que trabajan en el mismo lugar..
re.les de la aetivided I.borel
ti~~e que darse cuent,!_qu.8~!!p~rsonal,m!,nte respons'!.decir. que l es_a9~~ie,!.seI~.ti",n~.q,l!e.

pedir cuenta por el resultado de todos sus esfuenos.
ei"t'rab'iij"8dor
tie;e gU.l! ~~ capaz,de .determinar. e~ fo.rma regular V confiable. cul es el resultado de todos sus esfuerzos. qu se est logrando
y si 'el r'e~ltaci08SStisfactorio -o no.....
-,
- .. - - ---
La medida en que el trabajador recibe informacin
Sob78' -l'e;~~i'~id;d
de 'ss-esf'ue~OS:.bi.seadirec;aret9" de su
Alta Sltisfacd6n
con el trabajo
MODERADORES
Habllid.d V destreze
Intemided de l. necelided de crecimiento del emple.do
Contexto de satisfecd6n
3.
La motivacin d~sd~~lpunto d~ visla siluacional y d~ d~saTTollo
"'t
~.,
84
.o'(
>~
86
::;
1M
.,
~_.~.
: _il_
7'--';::';;' -
Psicologa de: la organizacin
0.5
Correlaciones
-------------_.
I,ongevidad del trbajo

El enriquecimiento del trabajo no es lo que cura todos los problemas
motivacionales, sin embari."o, tal y oomo Hackman y otros investigadores
frecuentemente lo han dicho. Para ilustrar la oomplejidad y resaltar una vez
ms la importancia de la perspectiva de desarrollo, necesitamos examinar
el ooncepto de longevidad del empleo desarrollado recientemente por Katz
(1978). En la encuesta de empleados a la cual nos referimos antes. fue posible determinar qu tanto tiempo haba estado un empleado en un empleo
determinado-la
definicin operacional de longevidad del empleo. Fue posible tambin determinar la medida en que cada una de las caractersticas
laborales de Hackman se encontraba en un determinado trabajo y relacionar
el grado de presencia o ausencia de ese factor con la satisfacci6n laboral.
las correlaciones que se hicieron con toda la muestra, mostraron que todos
los factores laborales se relacionaban igualmente con la satisfaccin laboral a un nivel bajo pero positivo. Cuando la muestra se dividi en varios
grupos por la longevidad de empleo, sin embargo, se encontr que factores
diferentes eran importantes en ocasiones diferentes, como se muestra en la
Figura 5.1. Por ejemplo, cuando un empleado era nuevo en su trabajo, la
variedad no tena ninguna relaci6n y la autonoma estaba relacionada ne.
galivamenle oon la satisfaccin en el trabajo, mientras que la importancia
de la tar~ y la retroinformaci6n estaban relacionadas positivamente. En un
perodo entre seis meses y casi cinco aos, todos los factores se mantuvieron
altamente correlacionados, pero despus de cinco aos todos empezaron. a
decaer hasta el punto en que despus de quince o veinte a~s ninguno de
ellos correlacionaba con la satisfaccin laboral en una mcdid sustancial.
Los factores contextuales tales como el pago. los beneficios, los compaeros de trabajo y la compatibilidad con el supervisor tenian la misma importancia en todos los grupos de longevidad laboral, lo que quiere decir que su
importancia relaliva se aument6 a medida que se aumentaba tambin la
longevidad laboral.
Aunque el estudio no era un estudio longitudinal, si confirma claramen.
te que lo que es importante para una persona en un empleo cambia en funcin jel tiempo en que esa persona permanezca en l. ~atz sugie[c_qu_~....cn
cada em!.eo_!i.~!'!y'esamo~ por. Jo .menos. tres_ periodos: .ULs..Qcializaci6n.
cua~!!o 10_.9.!1J9_q!!~_e.Li!""po~t~pte
es. la hnpJ~a
misma del trabajo y.
de.Ja.J:.Ctroinformaci6n; (2) innovaci6n, cuando todas las caractersticas del
trabajo tienen i~p'o~rt~gd8:; y (~) ad~i~c6n,~~u"in~.0 l~s.~fii~tores contex!,!Ies .Itega,n a ..ser r.e1
.a. tiy.amep~.ems. importantes. Para el trabajador que
ya est adaptado a su situacin de trabajo, redisear el empleo puede ser
menos motivante que aumentar su salario o mejorar las condiciones de trabajo.
RESUMEN
0,4
l.....
/
'..
./
....'
'\1,
''
"
0.2
80.1
III
Variedad de la habilidad
Identidad de la tarea
Importllncia de 111tarea
Retroinformaci6n del trebejo
Autonomla
...
l',,/ --;? ""\"
I \'
'./.
.'. \",;1"/ '.
I
0.3
........
.", ',\\",
. \ '.
,,'
..""-- -_..,
\ l',....
, \
"".
\
\\
\.
, ,
I,I
I
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,,
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.:Io!.:
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0.0
\1,
\ ...-1\
-,
\\
-2
Q.3
..
.,
4.6
M_.
7.12
M_.
13-18
19.24
M_
MtI_
2.3
~
3-5
Ala
5-10
AJoo.
10-15
Ah
15.20
AJoo.
>20
.b
Figura 5.1. Correlaciones entre la satisfaccin en el trabajo y las cinco dimensiones

de tarea para diferentes periodos de longevidad laboral. Katz (r 978).
para ampliar nuestro concepto de la naturaleza y motivacin humana. Una

de las formas ms productivas de enfrentarse a estos problemas ha sido el
enfocar especficamente la motivacin laboral e identificar caractersticas
especificas del trabajo mismo y del contexto laboral en la medida en que
estos se relacionan con la motivaci6n y satisfacci6n laborales. Esta aproximacin permite ensayar o poner a prueba muchas de las hiptesis de desarrollo y facilita determinar las diferencias individuales que motivan a la genle atrabajar .
Este ~ptulo ha examinado la teora psicoanaltica basada en los aspectos

biol6gioos. la leora de la socializacin y la teora de desarrollo vocacional
.
, " ..
-
l''''
87
'~".
- ..... ~-
~,
La comp/~jidad de la naturaleza humana
89
La complejidad
de la naturaleza
d.
humana
e.
CID
La tendencia de las teoras de organizacin y de gerencia ha ido hacia concep-ciones simplificadas Y generalizadas de la motivacin humana. Parte de la
evidencia emprica ha servido para respaldar consistentemente una concepcin generalizada simple. Por tanto, el mayor impacto de muchas dcadas
de investigacin ha sido complicar grandemente nuestros modelos de naturaleza humana y de cmo dirigir y manejar a la gente. La gente no 'slo tiene
muchas necesidades y potencialidades. sino que los patrones de=- esas necesidades cambian con la edad y con las etapas de desarrollo, con los cambios
de rol. con cada situacin Y con los cambios que se dan en 'las relaciones interpersonales. Qu supuestos se pueden formular que le hagan justicia a
f.
COMPLEJOS
Las necesidades humanas se pueden clasificar en muchas categorlas

y yarlan de acyerdo 8 la, etaR~sarrgllo
y a la situ.aci6iLtDlaLde.
la vida de una p-ersona. Estas necesidad,!~YJ!lotiV!.~C!.~es tienen .relativa importancia para cada persona. ~Jeando una especie de ierarq~Ja
,
que varia tambin segn la p'ersona. liL~ml~n..Q1.a-asin.
b. Es necesario decidir a ~!.JJ.j~&se Q..~j~!..e:.log!,.U~9.mp~~n~!:4n~!,.-'a
motivacin humana .e9~.~~....!.!s.E.!E!.sidades Y las motivaciones interactan entre si y se..2!T1..Jlifl.a,!_eJL~!I~r..~.!l~~~I1)p-'lej~.~l!...!"otivaci~.
valores y proPsitos. Por ejemplo. el dinero puede satisfacer varias y
diferentes necesidades. an la necesidad de auto-actualizacin que
algunas personas tienen: por otra parte. las motivaciones sociales o
las necesidades de auto-aetualizacin se pueden suplir en muchas y
variadas formas en etapas diferentes de desarrollo.
c. u!!-e.m.pJ.e.M!2Jl.!led.~_moti.Y-t~.J!..n~!lJla
diferente. a travs de su cont~O Y.~.x~er.i~ncia,}!'!.,I~rganizaci6n. E~o imp'.lica que. en general.
8.
88
~
el patrn de motivaciPll..!.!!.Y,P[op'~~_ ~~ ,una persona en una etapa

determinada de desarr~llo o de la vida (reflejad~ -pr eje~piO. e; el
contrato psicolgico que haya susCrito con la organizacinles el resultado_~ una secuenc!a compleja de int~r~qci.ones entre las-neceslda.
de,s iniciales y la e~periencia orga~izacional.
." Una.persona.determinada
puede expresar necesidades diferentes en
difere~tes.organizaciones
1';) en diff;~~';t~~-pa~es de ~na mis"ma orga.
'lizacin: una persona que se siente alienada en la organizacin formal
puede satisfacer sus necesidades soeiiEls y de auto-aetuahncI6n
en
u~ sindicato o en un grupo informal d.e' tr;bajo. Si el arg()";8quTere
una'variedad de habilidade;s. es posible qu.e para cada oca~6n ypara
cada tarea operen, tambin. diferef.ltes..m2~iyaciones.
La gente se puede comprometer productivamente con una organizacin por'~arios y diferentes motivos. La sa-tiStaccindefTdTVciliO-yla
e:fj~en~ia de' la'_organizaci6~ ~epe_n~e!.'_SI~,!.nj;~rte CJelaituralez-.--de esa motivacin. La naturaleza de la tarea que se va a realizar. la hab'i!idad' y la experiencia del trabajador y la atmsfera de trabajo que
propicien sus compaeros son factores que interactan para producir
un cierto patrn de sentimientos y de trabajo. Por ejemplo. un trabajador altamente calificado pero supremamente
desmotivado puede
ser tan eficiente y estar tan satisfecho como uno no tan calificado pero
si altamente motivado.
Un empleado puede responder a muchos tipos de estrategia gerencial
segun la natu!a!e~~ d~ i~tar~~ y-se9"i.n
habilidad y ~otiva.
cicIDJ.n..otras. palabras. no existe una estrategia gerencial. que sirva
P:l~ t0.99.mundo en toda ocasin,
S'.~propia
IMPLICACIONES PARA LAS TEORIAS

DE- CON~iiE~CAY'DE
-AM~,fISTRACION
esta complejidad?
SUPUESTOS
I..
~
..
Si los supuestos que se acaban de mencionar son los que rrs se acercan a
la realidad emprica, cules son las implicaciones para la i!strategia geren~
cial?
Tal vez la implicacin ms tmportant.e ps ~!I.n
gi!!e!.!.t~debe . J.e.ral-
guien que pueda hacer un buen diagnstico y que valore el espritu investig'tiva. Si las habilic!.d_es_y.motivaciones de la gente que se' dirige sn tn- varia~.I~~,.el gerente debiera tener la sensi6ilidad suficirife y la capacidad' de
diagn~~ J~~_~~!4a p;ra percibir y apreciar las diferencias. En lugar de
col.!!i~erarlas co_~.o algo que .t,a! vez fuera mejo"r que no existiera; (Lgeren.te debiera aprender a valorarlas y a valorar tam bin el p':roceso de diagnstiCo que permite identificarlas. Para aprovefiir1OS- resultados de ese dagns)iro, el gere;,ie de~iera !'frri.~!.~!!...!!.~
fi!__SJl.flcientemente flxibl~J!f! ..seer
~lidades
de trato con--l!Lg!!!!e neusarias para variar sUJ.r0ll.io comPQrtamiento. Si las necesidades y motivaciones de cada subordinado son diferentes, a cada uno se le debiera dar un tratamiento diferente.
Es importante reconocer que las observaciones anteriores no contradicen ninguna de las estrategias citadas previamente. No estoy diciendo. desde
-_._
.....---....~:;....".-;~~
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90
"
91
luego, que sea completamente equivocado aceptar los supuestos racionalesecoI!.m~~s..!._sociale~

~ de alJto-actu~liza~i{m q.ue se puedan-formular "acerca
de un subordinado. Lo que estoy diciendo es que ~inguno de estos s~~stos
puede ser correcto _~ra cualquier situaci~. Y.ear~ _c~~lq~~~~na.
Hemos cometido el error de ser muy simplistas o demasiado generalizan tes.
Si los gerentes adoptaran una actitud ms cientfica hacia el comportamiento humano, trataran de oomprobar la veracidad de los supuestos Y haran
un mejor diagnstico; si lo hicieran, podran responder ms apropiadamente
a las exigencias de cada situacin. En algunas situaciones el gerente tendr
que explicar a un empleado todo lo que tiene que hacer; en otras situaciones
y oon otros empleados no tendr que hacerlo. Para el diseo de algunos cargos se tendrn que utilizar criterios estrictamente tcnicos, para otros ~_
posible que sea suficiente permitir que el empleado participe en la conformacin y estructuracin de su propio cargo. En otras palabras, un gerente
debe tratar de ser nexible y estar siempre preParado-p.ar-aaCQ:Jiar unavarI'CdacraerelilCioricsinterpersooales.-de" estilos de~.uioridad y de contratos
pSIcolgicos.
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_._ .. _. - - _.... -.. .-
.~'t,
>
~:
En cierto sentido, todas las investigaciones que se han citado comprueban

los supuestos formulados en este captulo, pero puede ser til citar estudio~
adicionales que hacen nfasis en la complejidad humana y en las diferencias
que existen entre una persona y otra. Por ejemplo, Whyte y zaleznik demos.
traron, en estudios citados anteriormente. que el anteeedente y patrn de motivacin de aquellas personas que tratan siempre de aumentar la produccin
por encima de lo normal son diferentes de las de aquellos que siempre tratan
de disminuirla. Los dos grupos de personas eran atpicos, pero las razones
por las cuales uno de los grupos era indiferente a las sanciones de grupo mientras que el otro aspiraba a pertenecer a l y era rechazado, diferan en virtud
de sus antecedentes personales y sociales.
Investigaciones realizadas en un presidio mostraron que ante una situacin similar las respuestas que se daban eran de diversa ndole (Grusky,
1962), Como la prisin es una organizacin coercitiva que obliga a sus miem.
-'-- ..
~.,,;,-.-~
.............- .... "
La complejidad de (a naturaleza humana
bros a ser totalmente dependientes y sumisos, lo normal es esperar que el

prisionero se margine completamente de la organizacin. Sin embargo,
Grusky descubri que el prisionero con personalidad dependiente y sumisa
estaba relativamente menos marginado, era ms cooperativo y tena una
actitud I)1~Spositiva hacia la vida en prisin. Pearlin (1962) y Argyris (1964)
estudiaron las causas por las cuales un trabajador se margina de una organizacin industrial y encontraron casos en los que, a pesar de que el tipo de
direccin era altamente autoritario, el trabajador por sus necesidades y predisposiciones personales no se marginaba, bien porque no buscaba tener
ninguna autonoma o porque sinceramente respetaba el esta tus y la autoridad investida en l.
En un estudio, clsico en su gnero, de cuatro tipos diferentes de trabajadores industriales, Blauner (1964) descubri patrones diferentes de alienacin. dependiendo de la naturaleza de la tecnologa que se utilice en cada
situacin laboral. Blaune'r defini alienacin como la resultante de cuatro
estados psiool~giOs dif~r~~~"fque SOIl.'i'-'iCipi~independ'entSnos
de otros: (1) la sensacin de impotencia o incapacidad para influir enJ.a sit~~i-.n JJ)9~al; ..(2) '-~rdi~~_ d~-_in.l~!~~-Cti~t~a~ajo; _Q) .~~~nsacin
de
aislamiento social, de no pertenecer.a la organizacin, al grupo aetrabaJo
o ,al &.rJ!-pO::g<:~ici~n.ai;.'y.
(4) aromarginaci6ri, cuandoOo Qierecomprometerse con el trabajo, cuidosc' tieiie-lasesacin 'de~qe-C1h-abajo es
sOlamCii1eOieaio -prilgrar-un fi-. --------.
-- Cando"-los cuatro crlterios-ieciOlWldos se le aplicaron a trabajadores
de una ensambladora de automviles, todos resultaron estar completamente
marginados de la organizacin. El caso contrario se observ con trabajadores de imprenta quienes parecan tener la sensacin de poder influir en la
organizacin, de considerarse importantes, integrados al grupo ocupacional
y altamente comprometidos con su trabajo. El trabajador textil se pareca
mucho 'al trabajador de la lnea de ensamblaje, pero estaba completamente
integrado a comunidades en las que los valores tradicionales les enseaban
a no esperar poder influir en la organizacin. Estos valores, en combinacin
con prcticas gerenciales paterna listas, les haca sentirse satisfechos con la
situacin e~istente a pesar de que sentan grandes deseos de marginarse de
la organizacin. Un cuarto grupo, de trabajadores qumicos, presentaba un
patrn an ms diferente. Por la alta automatizacin de los procesos de las
plantas qumicas, el trabajador tena la responsabilidad de controlarlos, gozaba de considerable libertad y autonoma, se senta integrado con los compaeros de turno y con el resto de trabajadores de la planta. y por la responsabilidad que tena. se senta bastante comprometido con el trabajo. Las
diferencias que se encontraron entre estos cuatro tipos de trabajadores sirve
para ilustrar no slo el peligro de hacer generalizaciones sobre el problema
de alienacin entre trabajadores de 'una fbrica. sino tambin para resaltar
la conveniencia de utilizar conceptos ms refinados de alienacin y tecnologa. tales como los que Blauner ha desarrollado.
Al discutir las variedades de motivaciones, Gellerman (1963) observ
que an los incentivos econmicos pueden tener y tienen diferentes significados para cada persona. Para algunos, el dinero representa una seguridad
bsica y afecto; para otros, representa poder; para otros ms es una medida
del xito logrado dentro del grupo social; y para muchos otros, constituye
en
LA EVIDENCIA PE SUPUESTOS COMPLEJOS
1 Aulores tates como Argyris. Bcnnis y McGregor han insistido en la necesidad de que
el gerente tenga habilidad y flexibilidad para diagnosticar una situaci6n. El argumento
que pr~nto aqui resume el argumento que ellos han presentado y trata de hacerlo ms
general y explicito. Bennis. en su libro "La teora revisionista del liderazgo'. (1961) ha
hecho una generalizaci6n y un anlisis parecido.
-~'t":1J'-<,.~~_'"":'''-
.~'i"'"
-El
cOmportamiento variable o nexible basado en realidades situacionales~es loqCS conoce "romo una "teora de oontigeCIa;':la forma ms
apr~piada de 11~~ar_~
..c~bo"~
laJ~ncin_~~~!~a_n~~.a~.-,rjt<!!fj!r
..~ ~riglr bna deteLTQi':1~da._.~it~acin
de~nde de una gran cantidad de factores. r--r::asteoras
de contingencia han ganado bastante popularidad en este campo en los ltimos aos por el reconocimiento que se hace de la complejidad inherente de
la naturaleza humana. de las tareas, de las situaciones y de los procesos mismos de direccin y liderazgo (Lawrence " Lorsch. 1967; Fiedler, 1976;
Vroom " Yellon. 1973; LUlhans, 1976).
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el medio para vivir cmoda y suntuosamente.

Por' consiguiente es dificil juzgar, an en el caso. de un .incentivo deter~ina.do. qu_ signj!icados simblieOs~e'ne para
perso!:,a'-yc6mo
con otras motivaciones.
- Lawler (1971, -1975) hizo ua revisin de buena parte-deJa literatura
existente sobre incentivos econmicos y lleg a la conclusin de que los sistemas de pago, a la postre, se tendrn que "individualizar"
en el sentido de
adecuarse a las necesidades particulares de la organizacin
y de la gente que
labora en ella. Hasta ahora no se ha encontrado una generalizacin
de la
"mejor" forma de utilizar el dinero como incentivo.
De los estudios sobre cambios en la motivacin como resultado de la
experiencia organizacional
surge nueva evidencia. Ha sido dificil determinar, por ejemplo, si el trabajador marginado al momento de entrar a la organizacin estaba ya desmotivado para procurar logro y auto-actualizacin,
o si se desmotiv como resultado de experiencias laborales crnicamente
frustrantes. Esta observacin es critica, porque si las motivaciones no se pueden requerir o estimular, ms importancia se le debiera dar a la seleccin de
aquellas personas que inicialmente evidencien los patrones de motivacin
que la organizacin
requiere; por otra parte, si haciendo algunos cambios
en la organizacin
y en las estrategias gerenciales fuera posible estimular
las motivaciones deseadas, ms ayuda se le debiera dar, entonces, a la organizacin para que pueda cambia.r.
.,Por ejemplo, en las compaas que adoptaron el Plan Scanlon,' se observ que, Con el cambio organizacionat
un ,empleado que tradicionalmente haba adoptado una actitud aptica hacia los' objetivos de la organizacin,
poda llegar a motivarse y a comprometerse
con esos objetivos .(Pigors .t
Myers, 1977). En un campo relacio'nado con los cam bias motivacionales,
Lieberman (1956) trat de determinar los"cambios actitudinales que se presentaban cuando alguien pasaba de trabajador
ra.so sindical izado a capataz.
Cada uno de los trabajadores ascendido mostr a 'los po,cos me,ses del ascenso, cambios actitudinales muy consistentes-su
actitud pro-sindicato se cambi por actitud pro-organizacin.
Ms tarde, por reveses econmicos, algunos de estos capataces tuvieron que volver a las filas del trabajador
raso.
Cuando se adelant una segunda encuesta actitud in al, se descubri que es~
tas personas haban adoptado de nuevO una actitud pro-sindicato.
Como se
puede ver claramente, la motivacin y la actitud cambian pero an no tenemos suficiente informacin
sobre las condiciones o limitaciones
de estos
cambios.
-la
sc~rcladona
CONCLUSION: LA MOTIVACION
V EL'CONTRATCnSiCOLOG-ICO
NYERSPE"CTIV - "
En los.ltimos captulos hemos examinado la relacin entre el individuo y la
organizacin desde diferentes puntos de vista. Primero, por r.ledio de la tipologa de Etzioni, vimos los tipos bsicos de poder o autoridad que las organizaciones utilizan y las formas bsicas de participacin
en la actividad
organizacional
que la gente exhibe. Luego analizamos el proceso de la gestin administrativa
y gerencial en trminos de algunos de los principales
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La conrp/~jidadd~ la nalura/~za humana
conjuntos de supuestos que se han formulado

sobre la conducta humana
dentro de una organizacin.
Finalmente,
indicamos
las implicaciones que
estos supuestos tienen para entender la naturaleza
de la autoridad tipo superior-subordinado,
el tipo de contrat~ psicolgico que se supone debe sur.
gir y la estrategia gerencial real que pueda ser la ms apropiada. En la medida de las posibilidades hicimos una revisin de la evidencia emprica de
los supuestos racionales-eeonmicos,
sOciales y de auto-actualizacin.
Los
dos ltimos captulos de esta seccin se han dedicado a presentar una visin
ms equilibrada de la complejidad de la naturaleza
humana.
Hasta ahora se ha hecho n fasis en la motivacin, particularmente
en
la motivacin del empleado: pero la motivacin no es, desde luego, el nico
determinante
de la actuacin efectiva. La habilidad de la persona. la naturaleza del contexto de trabajo, las herramientas
y materiales
disponibles
para realizar el trabajo, la naturaleza
misma del cargo'" y la habilidad de la
empresa para coordinar
los esfuerzos del emplead9f ....
del grupo o del departamento-tienen
que ver todos con la efectividad"" organizado na!. La razn
por la que nos hemos concentrado
en la m().t~acin y la hemos explorado
tan vasta mente se debe a que en el rea rpvacional se han creado muchos
mitos y concq>eiones erradas. Particula'rmente,
ha sido suprem'amente
difcil resistir la tentacin de inferir mOtivaciones del comportamiento
organizadonal observado.
La empresg"a
menudo asume que las circunstancias
organizadonales
sencillamente
existen y trata de explicar las -variaciones
conductuales como funcin de diversas motivaciones:
Se asume que el buen
trabajador siente una gran necesidad de logro mientras que al mal trabajador o al marginado le falta ambicin. En algunos casos este supuesto puede
ser vlido, pero en otros puede ser mejor ver al buen trabajador
en la perspectiva de un buen jefe que hace que el trabajo sea interesant' o al mal
trabajador en la de un jefe que no propicia un trabajo intrnsecamente
interesante o que no puede percibir sus necesidades, objetivos, intereses, determinantes ocupacionales,
valores o nivel de participacin
y compromiso
la-
boral.
C 2illO conclusin,_~~
gust.ara res..a!!aT)a,jf!lPQrtancja:,q':le
ti~"ne el contrato psicolgico ,.~mo. _v~:,:~~.te~Ee._~t'!~li~is. ,Mi, ~.iptesis cen~r.a~ es. que e,l
que la gente trabaje eficientemente,
genere compromiso,
lealtad y entusiasmo_~r_ lii~~rg~~i~~~6':i
s~~_~bj~iiv~s, y_se _si~!l~_~2~~sf~ha de ~s~ trabajo:
d9'Cnd~~_,gran
pa:~t~~_ded,?s ~~"~_~cio~es:
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la medida en que se compaginen las expeetativas del individuo en relaci6n''lo que'la orOanizadn.le- pde dary"'
qe~(le puede"dar
a la-organizaci6nen
C"ari,bjo Vlas ex-pciativasqe
la organizacin tiene"
de lo que puede dar y de lo que'puede
recibir enca-mbio.""
_0._"'
La naturaleza-de
que en rsaltdad se mtercambia ($poniendo que
existe atgn acuer"dcif=.d18roa--cam.bio
de tiempo laboral extra; Ss-lsfaccln de necesidades sociiesydeseguridacfa
-cambie:) du.mstrabajoy ms 'Ie-aiiad: 'oportU~ idades 'de~lcarar.ato="act8f"iz86yen.
contra-"'.ri e-m-pTeo-interesante
a cambio de ms productividad.
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ciidiid "del tra6aj~yeSiuerzoc:eativo-PU;sto
servidO" de los objetivosd'la organizaci6n: ci ru~as otras oibi~#.~es.
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1" .
95
A la postre, la relacin entre el individuo y la organizacin es una rc1acin de interacci6n, que se manifiesta en una influencia Y negociaci6n mutua
tendiente a establecer Y re~stablecer un contrato psicolgico aceptable. No
podemos entender la dinmica psicolgica si slo miramos la motivacin del

~
individuo o las condiciones Yprcticas organizacionales. Los dos factores interactan en forma tan compleja que exige una aproximacin sistemtica
que permita el manejo de fenmenos interdepcndientes.
1
An ms, 'tU_e~~~o.s.conceptos
deben renejar el hecho de que.eI contr~!~
ps.icol6gico entra en negoci~cL~.co_ns.tante a tr.~ys de t?da la ~~E~~.!:a
__~
nizacional.._Las necesidades, tanto del individuo como de la organizacin,
'.,
cambian ~con el tiem~ Y.requieren episodiosrepetidosdesocializaclOn
or,
ganizacional, en la fiima.-de normas di cambio- o-rganiziCiales"(s'Cfleln,
1,
1968;<1971): Se -podrh:t;e-sar que-estas normas Soo obligatoritis-"en el se!lti.
,.
do de que su irepic1 esrequisito de afilia.cin eOriti!1U~en iaorga.i~.iQ.n.
::"
~.
Por ejemj51o-:a1gcreriteo-~dirigente americano se le ha socializado para que
defienda la validez del sistema de libre competencia; el profesor universitario debe aceptar los cnones de investigacin Y escolaridad; el ingeniero debe
creer en la seguridad del product~. O.!fa~~nq~_organiz~c;,~onales son perifricas, en el sentido de que para un miembro de la orga!1i~~ci6J1_~sewJe
p:erooese'Cial a~tail-'--Por~ ejempl<i:--dSdeel punto de vista de la orgaizacn pu~cser deSeable que los dirigentes o gerentes sean hombres, ten.
;
gan ciertas ideas polticas, se vistan de una manera, consuman slo los
productos de la compaa, etc. Pued~ ser deseable que a un profesor univer~
,.
sitario le guste ensear est dispuesto a ocupar cargos administrativos en la
,.
universidad, pase ms tiempo en la universidad que en los viajes de asesada,
,
etc. La violacin 'a estas normas no implica expulsin de la organizacin si
todavase acepln las- normas obligaio-ri-s.- ---- -_.
_. -"--lj ~'!P~dl
ndivid~~~~-'~-~.~ga~I!!:.~cin
se puede concebir en trminos de la aceptacin o rechazo de las norma.S06llgatonas y 7.0 penfencs,
l'
tl y comosc muestraen- la Tabla 6~1. L!i aeep-tai6n-de las normas obliga"
t9ri,!s,y~d~.hls perifric~s ~ puede concebir como "conformidad" o sea la.
~
tedencia a tratar de encajar oomp,letameni.eenlaorgaizain-yaasumir
f
unaor<eiici6n de custodia- con-relaCin la forrnaoomosim)re
han he.
~as
cosas.-o seacoov.eitirse' ..c-a ..hombre de empre~~" leal per~. Po.~.
,
,
se
.'
;~
Tabla 6.1
'Adaptacin
del individuo
NORMAS
NORMAS
PERIFERICAS
-}
a la organizacin
,1
~
OBLIGATORIAS
AcepUJ
RechlJZlI
ACfJptll
Conformidad
Rebelin
subversiva
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Individualismo
Revolucin
creativo.
abierta
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La complejidad de la naturaleza humano
c::reativQ.La aceptacin de las normas perifricas combi..nadas con el rechazo de las obligatorias se considera una "rebClinsubverslV:l" ~~ido
-a~-que al rech~zar las premisas bsicas .d.c;"~a~Jgan.izacj_IL'y_aceplar~
I~~pe~ifri~~.1a persona est ocultand<Lu. P!~pi~!ebe...!.da.~n contraste" cuando
se rechazan los dos tipos de normas, se plantea una rebelin abierta o un
~mPortamieto' revolucionario q~~ PQ_r
...l~
..gene~.!ll,~nlleva a la, prdida
voluntaria o involuntaria de afiliacin.
-' -- ..Si la organizacin est preocupada por su propia incapacidad para crecer y hacer innovaciones cuando se confronta un" medio cambiante y complejo, la respuesta ideal por parte del individuo pt>dra ser lo que he llamado
el "individualismo creativo", que se basa en una aceptacin de his -normas
obligatorias y en un rechazo de las perifricas< El"individlio 'creifivo es a1gien genuinamente preocupado por metas organizacionales' bsicas y dls=puesto a ser creativo para ayudarle a la-organiza~l!._a-Iogr.ar~ss objetivos
bsicos.
.- La creatividad en bien de la. organizacin se puede ver en dos formas:
una, como la creatividad tradicionalmente identificada en la mayora de las
organizaciones como investigacin Y desarrollo, por medio de la cual un individuo se dedica a inventar o a crear nuevos productos o nuevos servicios:
otra, que se podra concebir como una "innovacin de ro)", o sea el desarrollo de nuevas formas de realizar una tarea o de desempear un cargo para
lograr que la organizacin sea mucho ms efectiva, eficiente o adaptable
(Schein, 1970; Van Maanen &. Schein, 1979). Un gerente puede inventar un
nllevo producto (innovacin de contenido) o dedicar toda su energa creativa
a idear sistemas diferentes de integracin de varios departamentos, a establecer nuevos procedimientos que optimicen el control financiero, a utilizar
nuevas mtodos de supervisin que aumenten la produccin, etc., (innovacin de rol). Un profesor universitario puede derivar una nueva ley cientfica o publicar una teora nueva sobre algo (innovacin de contenido), o puede inventar mtodos nuevos para ensear algo ms eficientemente, hacer
mejor utilizacin de las habilidades de otra persona o asegurar su participacin y compromiso con una causa social (innovacin de rol).
Se podra formular la hiptesis de que la nec;sidad 9.~~J!~gent~ tiene
de conformarse, rebelarse o ser innovador est relacionada en forma muy
compleja con el sisremaaemotiva-c1ony
queessTleCCSidcides'carnl:ian durante el transcurso de la carrera profcsioal'-Porejeijilo:a:Cj>rincipiode
la
carrera, cuando la gente apenas estlaprendendo lo que tiene que hacer, se
es muy conformista. Cuando ya se logra '.tenencia" organizacional y cierta
seguridad laboral, la persona se embarca en un perodo de alta creatividad
y a veces hasta trata de rebelarse contra la prctica comn. Otras etapas
posteriores producen posiblemente una tendencia a hacer innovaciones de
rolo a adoptar una actitud conformista dependiendo del grado de participacin laboral de la persona. La forma como la organizacin maneje el paso
de la persona de un segmento organizacional a otro, a travs de delimitan tes
funcionales, jerrquicos o envolventes posiblemente determina grandemente
el que esa persona adopte una actitud conformista o de custodia o se .vuelva
ms innovador (Van Maanen & Schein. 1979).
Para el individuo, para el gerente de una organizacin y para los miem.
bros de una institucin' social preocupada por las polticas de orden social.
f.O
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=---..,.-.-.-
~.""'.-r
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96
la conclusin ms importante que se puede sacar de toda esta discusin es

que la motivacin humana y el desarrollo profesional son muy complejos y
todava muy diliciles de comprender. Por consiguiente. un espritu investi.
galivo permanente y un compromiso de diagnosticar situaciones antes de
iniciar cualquier accin parecc:n ser el camino a seguir ms indicado. No
t claro si el "mejor" tipo de contrato psicolgico es el que incrementa al
mximo el individualismo creativo, pues es fcil imaginar condiciones bajo
las cuales tanto el individuo como la organizacin se sentiran ms satisfechos con una respuesta de tipo conformista. Sin embargo, uno debe diagnos.
ticar las posibles consecuencias del curso de accin que se tome. cualquiera
que este sea, utilizando cualquier tipo de herramientas de anlisis disponible.
Debe uno tambin ser consciente de que los supuestos personales e ideas
preconcebidas pueden actuar como potentes filtros a travs de los cuales el
mundo que nos rodea se ve mucho ms simple de lo que es en realidad.
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Liderazgo
y
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97
213 Cmo aumenlar la efectividadorganizacional
Cmo aumentar
la efectividad
organizacional
J~
EN QUE CONSISTE
LA EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL?
En este libro hemos utilizado el termino efectividad organizacional pero no

hemos querido definirlo debido a su inherente ambigedad y complejidad.
Si una persona, un grupo o cualquier sistema grande, como por ejemplo una
organizacin, tiene un fin claramente definido, es posible medir el progreso
que se hace para alcanzarlo. La efectividad se puede definir entonces en trminos de la rapidez. costo y eficiencia de ese progreso. Sin embargo, cuando
uno trata de dar esa definicin. surgen inmediatamente dos problemas: Primero. qu sucede si la persona. el grupo o la organizacin, para empezar, escoge una meta inalcanzable-por ejemplo, tratar de batir el n:cord mundial
en los 100 metros planos cuando no se tiene siquiera la habilidad bsica para
correr; o tratar de venderle un producto a un grupo de consumidores que no
quieren ese producto. Segundo, casi nunca se encuentra una situacin de la
vida real en donde se busque un solo fin. Es caracterstico de todos los sistemas humanos tener mltiples fines operando, por lo general, simultneamen.
te; entre ellos, sin embargo, las prioridades cambian constantemente. El progreso que se hace hacia el logro de un fin se puede medir y esa medida por I~
general se define cerno la eficienda de la organizacin. Pero seleccionar las
prioridades correctas entre esos fines y asegurarse que las funciones centra.
les de la organizacin se desempeen, es un proceso complejo que se acerca
al concepto de efectividad.
Las primeras teoras sobre la organizacin se contentaron con especifi.
car fines o funciones de organizaciones simples, como por ejemplo aumentar
al mximo las ganancias, brindarle a la sociedad algn producto til, aumentar la productividad o alcanzar una moral de trabajo alta para los empleados.
Lo que le ha restado importancia a este tipo de criterios como medidas via4
bies de efectividad es (1) d descubrimiento de que una organizacin aparentemente racional se comporta de tal modo que da la impresin de ser COIll-
212
pletamente ineficiente si el nico criterio es aumentar las ganancias o la

productividad, Y (2) que una organizacin, en realidad, tiene mltiples fines
y funciones: que algunos estn en conflicto con otros y que la organizaCin
tolera esOSconflictos y funciona a pesar de ellos. Por consiguiente, aumentar
las ganancias puede racionalmente implicar un recorte en los costos laborales de produccin pero esta accin puede traer como consecuencia una baja
en la moral de los trabajadores. Baja moral implica alienacin del trabajador
y eventualmente tambin, peligro de huelgas o paros, lo que a su vez disminuye la produccin y a la postre disminuye tambin las ganancias. El dilema
de efectividad es, entonces, muy claro. Es efectividad la habilidad para aumentar al mximo las ganancias a corto plazo (lo que requerira una definicin de "corto plazo") o la efectividad tiene algo que ver con la habilidad
para mantener las ganancias durante un perodo considerable en el que los
conceptos de supervivencia y crecimiento sean ms aplicables?
O, para tomar otro ejemplo, si nos imaginamos la organizacin como
una universidad, un hospital universitario o una prisin. inmediatamente
podemos mencionar varias fu"nciones o fines, primarios y esenciales todos.
La universidad debe simultneamente ensear y producir conocimientos vlidos a travs de la investigacin; el hospital universitario debe a la vez.
atender y curar pacientes, y brindarle oportunidades de aprendizaje a inter.
nos y residentes; la prisin debe asegurarse de que los criminales no estn
en las calles pero al mismo tiempo, tambin. debe brindar oportunidades de
rehabilitacin. Se juzga la efectividad de la organizacin por la forma como
desempee una de las funciones, cada una por separado o por la forma como
las desempee en algn tipo complejo de integracin de fun.ciones?
Una forma de resolver este dilema ha sido definir la efectividad de
acuerdo a criterios sistmicos. Si se reconoce que todo sistema tiene mltiples funciones y que existe en un medio impredecible, la efectividad del sistema se puede definir como su capacidad para sobrevivir. adaptarse. mantenerse y crecer, independientemente de las funciones que desempee. Varios
autores, entre ellos Argyris, Trist. Rice: Kahn y Bennis, entre otros, han defendido explcitamente esta definicin. Tal vez la posicin ms clara con respecto a los criterios de efectividad la presenta Bennis (1962) al introducir
estas ideas en relacin con la prctica comn de medir resultados y satisfac.
ci" en un momento determinado e introducir el concepto general de "salud":
Si vemos la organizacin como un conjunto de estructuras orgnicas y adaptables que permiten la resolucin de problemas. entonces las inferenciasque
se hagan para determinar su efectividad,tienen que hacerse con base en los
procesos que la organizacin utiliza para resolversus problemas y no con base en medidas estticas de algn resultado-a pesar de que este tipo de medj.
das sean tiles. En otras palabras, con una sola medidade satisfaccino efi4
ciencia organizacional-tomada en un momento determinadode la vida de la
organizacin-no se puc4en identificar indicadoresvlidosde la salud de una
organizacin. (Bennis. 1962,pg. 273.)
Bennis propone, entonces, tres criterios para determinar la salud organizacional, que se asemejan mucho a los que Jahoda (1958) propone para
determinar la salud mental de una persona:
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4'1 .--.',_
214
-,
~I.;-:-~~~"""-\-._-'" ~.....
,""'.-
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c;.. ..
215
1. Adaptabilidad: La habilidad para resolver problemas y reaccionar

con flexibilidad a las exigencias cambiantes del medio.
2. Sentido de identidad: Conocimiento y visin. por parte de la organizacin. para determinar qu es. qu fines persigue y qu es lo
que hace. Las preguntas que la organizacin se debe hacer, incluyen entre otras: En qu medida los miembros de la organizacin
entienden V comparten los fines que la organizacin persigue? En
qu medida la forma cmo la organizacin se percibe a si misma
~~~~i!fi~~~~"\""--''--''''
+,.;. ,.,
~-.'1~%-i!ti~~!~~~
..
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Cmo aumenlar la efeclividad organizacional
se adeea la organizacin a su medio'? Cmo obtiene informacin y cmo

la procesa vlidamente? Qu mecanismos existen para traducir la informa_
cin, particularmente la que seala cambios en el medio, a operaciones? Qu
tan flexibles son las operaciones internas para adaptarse a los cambios? Cmo se puede mejorar la capacidad de adaptacin de la organizacin?
ADAPTABILIDAD
ORGANIZACIONAL
coincide con la percepcin que otros tienen de ella7

3. Capacidad para ver la realidad: La habilidad para buscar. percibir
en forma adecuada e interpretar correctamente las propiedades reales del medio. particularmente
aquellas que son importantes para el funcionamiento de la organizacin.
4. Integracin: Un cuarto criterio. comnmente citado y que en efecto subyace a los dems. es un estado de "integracin"
entre las
partes de la organizacin. de tal manera que no haya fines encontrados entre ellas.
Argyris (1964) considera de vital importancia este ltimo criterio, y dedica buena parte de su investigacin y de su literatura a identificar esas condiciones que permiten una integracin de las necesidades de cada persona
con los fines de la organizacin. Lo que l considera que no es muy saludable o muy efectivo para la organizacin son cosas como las restricciones en
la produccin, la competencia destructiva Y la apata que se traduce en satisfaccin de las necesidades personales del empleado en detrimento de los
fines de.la organizacin. McGregor (1960) ha hecho planteamien)s.similares para defender la integracin de los fines personales con los de la organizacin. De acuerdo con su teora, si la empresa hace cosas basadas en un
conjunto ms vlido de supuestos sobre la motivacin humana, puede integrar, ms fcilmente, su preocupacin por la produccin con su preocupacin por la gente. La efectividad organizacional. de acuerdo a Blake y a
Mouton (1964), se logra cuando la empresa logra integrar esOSdos aspectos.
Para sustentar esta teora, estos dos autores desarrollaron programas de entrenamiento diseados especialmente para ayudarle a la empresa a desarrollar este estilo gerencial. Finalmente, Lawrence y Lorsch (1967) sealan
que el mejor criterio de efectividad organizacional es un ptimo grado de
diferenciacin e integracin entre las subdivisiones ms importantes de la
organizacin.
En resumen, un criterio sistmico para determinar la efectividad organizacional debe ser un criterio mltiple que incluya la adaptabilidad. el sentido de identidad. la capacidad para ver la realidad y la integracin interna.
En la medida en que la efectividad se pueda determinar con un criterio
mltiple, es un error asumir que se pueda lograr efectividad con solo seleccionar la gente ms capacitada y entrenarla para hacer el trabajo. Sera un
error, tambin, asumir que se pueda lograr con solo estableCer un contrato
psicolgico aceptable entre la organizacin y el empleado, con ofrecerle entrenamiento en liderazgo o con establecer la. estructura organizacional ms
adecuada. La concepcin sistmica nos plantea una forma diferente de ver
el problema: Si la organizacin se ve como todo un sistema, en qu forma
"'
"
...
Un ciclo de adaptacin
Esa secuencia de actividades o procesos que empieza con un cambio en
algn aspecto del medio interno o externo de la organizacin y termina con
un equilibrio ms adaptable y dinmico para confrontar un cambio es lo que
se podra llamar el ciclo de adaptacin de una organizacin. Identificando
las varias etapas o procesos de este ciclo, se pueden identificar tambin aquellas reas en las que la organizacin puede tener ms dificultad de adaptacin. Consultores e investigadores pueden ms fcilmente as, ayudar a aumentar la efectividad organizacional.
,.
Para analizar este ciclo, podramos pensar en cinco etapas c~nceptualmente separables, aunque en realidad todas ellas se dan ms o menos simultneamente, pues la organizacin siempre est en interaccin dinmica constante con todos sus medios.
1. Percepcin de un cambio en el medio interno o externo.
2. Entrega de informacin pertinente sobre el cambio a aquellas partes
de la organizacin que pueden hacer algo con respecto a ese cambio:
comprensin del alcance de las implicaciones de esa informacin.

3. Cambio en los procesos de produccin o conversin de la organizacin
de acuerdo a la informacin obtenida. a medida que se reducen o se
manejan efectos indeseables en otros sistemas relacionados y se esta~
bilza
el cambio.
4. Exportacin de nuevos productos y servicios ms acordes con los cambios percibidos
en el medio.
5. Seguimiento del xito que el cambio haya tenido. en virtud de la exploracin adicional que se haga para determinar el estado del medio externo y el grado de integracin del medio interno.
Ilustremos este proceso por medio de breves ejemplos. Supongamos que

una fbrica de equipo electrnico descubre que sus productos pueden de pronto tener gran demanda debido al impulso que el programa espacial ha recibido (Etapa 1). Esta informacin la tienen que analizar cuidadosamente aquellos miembros de la organizacin que pueden hacer algo al respecto. En otras
palabras, no basta con que la oficina de investigacin en mercadeo tenga la
informacin si no puede convencer a la empresa del significado e importancia de este hecho particular (Etapa 2). Si la empresa se convence, debe entonces cambiar sus procesos de produccin para que la compaa pueda producir ms equipo (Etapa 3), pero estos cambios se deben dar sin producir otros
cambios internos no deseables (como por ejemplo, que se produzca un paro
-,
~.-.~
217
216
Cmo aumentar la efectividad organizacional
en protesta por las nuevas exigencias de produccin) Y se tienen que estabi.

zar. En otras palabras, la organizacin debe ser capaz de cambiar sin destruirse a si misma. La nueva produccin se tiene que sacar al mercado y se
debe vender (Etapa 4). Finalmente, el"comportamiento de las ventas y el de
la demanda futura se tienen que analizar para determinar si el cambio organizacional ha tenido "xito" en trminos de mayores ventas; as mismo, el
medio interno se debe evaluar para determinar si se han minimizado costos
imprevistos tales ~mo el de baja moral en el emple~do o el de competencia
intergrupal (Etapa 5). El ciclo de adaptacin as descrito es un ejemplo ms
general de adaptabilidad sistmica comparado con el modelo dinmico organizacional de Kotter, pero las dos son concepciones completamente con-
sistentes.
Otro ejemplo diferente lo podemos apreciar en un club social conformado por estudiantes universitarios. Los directivos del club se dan cuenta
que la universidad puede acabar con este tipo de organizaciones si no se eleva considerablemente el nivel acadmico de sus miembros (Etapa 1). La etapa 2 es entonces hacer que los miembros del club se enteren de la gravedad
del problema. La etapa 3 puede ser un cambio, en las normas. que disminuya la actividad social y aumente la acadmica, sin producir cambios indeseados como puede ser el de desprestigiarse totalmente ante los otros clubes.
Conjuntamente con estas etapas, los directivos del club pueden reconocer la
necesidad de convencer otros clubes dentro de la universidad para que desarrollen programas similares en sus propias sedes, pues se reconoce la posibilidad de que la universidad slo responda a los cambios que se den en todo
el sistema de este tipo de clubes. La etapa 4 la constituye entonces- -una mejora considerable en el rendimiento y conducta acadmicos, mientras que la
etapa 5 puede ser cuestin de consultar la opinin que la universidad tenga
a..h de estos clubes, la posibilidad de que se produzca un nuevO cambio en
0ra
las polticas y la actitud de los miembros del club con respecto a ese cambio.
Los dos ejemplos que se acaban de dar empiezan ambos con cambios
en el medio externo. El ciclo de adaptacin no difiere, sin embargo, si el primer paso consiste en reconocer que algo marcha mal en d medio interno.
Por consiguiente, una organizacin puede detectar una moral muy baja en
sus empleados, darse cuenta que existe competencia destructiva entre varios
grupos, enterarse de que un buen proceso tecnolgico no se est aplicando
correctamente o que la actitud y actuacin de sus directivos no permite que
los empleados le brinden a la organizacin la motivacin Y lealtad requeridas. Cuando la organizacin detecte un cambio o algn problema interno.
debe entonces recoger la informacin Y seguir un curso lgico de cambio tal
y como lo ilustran las cinco etapas. Los modelos de diagnstico que se discutieron en el Capitulo 12 pueden ser muy tiles para determinar en dnde
existe ms posibilidad de que se presione para que se den cambios.
Problemas Y peligros
del ciclo de adaptacin
Si el ciclo de adaptacin se considera como una serie de etapas, se pue.
den identificar varios puntos en los que pueden surgir dificultades para man~
tener y mejorar la efectividad. Ciertos problemas y peligros se pueden aso.

ciar caractersticamente con cada etapa.
1. Una dt: las causas ms comunes de falla organizacional es el proble.
ma de no detectar los cambios que se operan en el medio o de percibirlo~
equivocadamente. Muchas empresas se pueden adaptar a nuevas condiciones si la organizacin puede percibir que el momento es oportuno para de.
sarrollar nuevos productos, servicios o procedimientos. Si la organizacin
tiene funciones primarias mltiples, como las tiene la universidad por ejemplo, se hace muy importante percibir adecuadamente los cambios de actitud
con respecto a la educacin, la forma como los exalumnos responden las expectativas de contribucin econmica, el papel de la universidad en la comunidad, su reputacin dentro de la comunidad acadmica, la moral de los pro.
fesores, etc. Las especialidades de consultora e investigacin aplicada en el
campo del mercadeo, de la psicologa del consumidor y en el de encuestas de
la opinin pblica se han desarrollado en parte como respuesta a las necesidades que tiene la organizacin de percibir ms adecuadamente los cambios
que se operan en el medio interno y externo.
2. Una falla en la trasmisin de informacin pertinente a aquellas partes de la organizacin que pueden hacer algo al respecto es de ocurrencia fre.
cuente en las organizaciones de gran tamao, en donde una unidad no pueda
impartirle cierta informacin a la lnea de mando. Por ejemplo, muchos departamentos de personal se han convencido de que el proceso administrativo
podra ser ms efectivo si la lnea de mando adoptase supuestos ms complejos sobre la naturaleza de la motivacin del empleado. Pero a menos que este conocimiento se le pueda entregar en mejor forma a los gerentes en la linea
de mando, no se puede decir que la informacin ha llegado al sistema o se ha
procesado debidamente. Este ejemplo ilustra otra dificultad. Para cambiar
los supuestos que uno propone sobre la naturaleza humana se hace necesario cambiar una cantidad de actitudes, ideas y procedimientos de trabajo.
Este tipo de cambio por lo general tiene mucha resistencia debido a su naturaleza amenazante--es decir, la implicacin es que la forma como antes se
funcionaba no sirve. Lograr que la informacin llegue y se entienda, por tan.
too requiere un programa largo para influir en las actitudes, ideas y procedimientos de trabajo y debe estar basado en un modelo de cambio realista como el que se describe ms adelante en este captulo.
La dificultad de llevarle informacin al sistema ha obligado a la orga~
nizacin a utilizar consultores externos o investigadores que pueden trasmitir informacin y servir como "agentes de cambio". Es posible que un grupo
de ejecutivos que detecte la existencia de un problema contrate un consultor
para que reidentifique el problema y lo trasmita a otras partes del sistema.
El consultor utiliza su prestigio para llevar la informacin a esas partes del
sistema qu~ tienen el poder para hacer algo y para ayudarles a comprender
las implicaciones del problema.
3. El no reconocer que los cambios son necesarios, por un lado, y la resistencia profunda al cambio, por otro. no permiten que se pueda influir en
los sistemas de conversin o produccin para que haga los cambios necesarios. Los planificadores o altos ejecutivos de una organizacin, a menudo ingenuamente, asumen que con slo anunciar que se necesita un cambio e impartiendo las rdenes para que se d, el cambio se opera. En realidad, sin
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218
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embargo, la resistencia al cambio es un fenmeno propio de la organizacin.

No importa cual sea el cambio que se desee-un aumento en la produccin,
adaptacin a una nueva tecnologa o la introduccin de un mtodo nuevo de
trabajo-por lo general se observa que esos trabajadores o ejecutivos a quienes ms directamente les afecta el cambio,. tratan de resistirse o lo sabotean
si alguien se los quiere imponer.
La razn principal para resistir el cambio es que las partes de la organizacin encargadas de la conversin o produccin son, a su vez, sistemas
que generan formas de trabajar, relaciones interpersonales estables, y normas, valores y tcnicas comunes para adaptarse a su medio y sobrevivir en
l. En otras palabras, los subsistemas de una organizacin operan de acuer-'
do a los mismos principios de adaptacin bajo los cuales opera toda la organizacin. Para que el subsistema cambie, tiene que percibir un cambio en
las polticas administrativas. tiene que ser capaz de entregarse a s mismo
la informacin, manejar su propio cambio, estabilizarlo. exportar mejores
resultados en trminos de los deseos de la empresa y obtener retroinforma~
cin sobre cmo est haciendo las cosas. Un gerente de lnea deseoso de ha- .
cer que el cambio se opere, puede, desde este punto de vista, lograr mucho
ms si asume el rol de ayudarle al sistema a adaptarse al cambio que si se
limita slo a dar rdenes. Existe evidencia de que una de las mejores formas
de ayudar a implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre ms participe
el sistema en las decisiones que se toman sobre cmo manejar el cambio,
menos resistencia hay y ms estable puede ser el cambio (Lewin, 1952; Coch
& French, 1948; Bennis, Benne & Chin, 1969).
Un cambio estable muchas veces no se logra cuando se hacen innovaciones en un subgrupo, sin tener en cuenta las consecuencias que stas tienen
para otros subgrupos de la organizacin. Muchos casos se pueden citar de
cambios en los procedimientos administrativos de un departamento que incidan tanto en otro, que se tuvieron que abandonar para conservar la moral
de la organizacin (Bavelas & Strauss, 1962). Como las diversas partes de
una organizacin tienden a estar ligadas, cualquier cambio que se proponga
en una de ellas se tiene que estudiar cuidadosamente para determinar cmo
afecta las otras. En la -medida de las posibilidades, se debe aprovechar esa
conexin entre las partes, es decir, si se implementa con xito un cambio deseado en uno de los sistemas, la tendencia es a que se generalice a otras partes de .los sistemas.
Un buen ejemplo de este proceso se podra observar cuando se tratan
de cambiar los slJpuestos que los gerentes hacen sobre las actitudes de los
trabajadores: Si a los altos ejecutivos se les puede ayudar a alterar sus actitudes. entonces, gracias a la posicin estratgica que ocupan en la organizacin, el cambio de conducta que se opera en ellos automticamente
influye para que todos los subordinados empiecen tambin a cambiar. Ese mismo
cambio en los mandos medios de la jerarqua puede que no se opere con xito porque su conexin lateral o hacia arriba, con otros sistemas. no es muy
adecuada.
4. Una vez que los cambios se han operado dentro de la organizacin,
todava queda el problema de exportar los nuevos resultados. En el caso de
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219 Cmo aumentar la efectividad organizaciona/

una empresa, el problema es de ventas o mercadeo. En el de cualquier otra
organizacin, puede ser. un problema de comunicarle esos cambios que se
han operado a los sistemas pertinentes del medio, tan rpidamente como sea
posible. El club social de estudiantes universitarios no se gana nada con cambiar sus normas de rendimiento acadmico si cambiar la situacin toma tanto tiempo que la universidad decide acabar con ellos.
Si la organizacin quiere exportar informacin, el problema es como
"difundirlo". Pero la difusin de informacin implica, por lo general, que
se obtenga una ventaja competitiva con respecto a otra organizacin y se generan fuerzas que tienden a distorsionar la informacin, reduciendo as la
credibilidad de lo que se comunica. Un rol que "terceros" o consultores han
tenido que jugar es exportar informacin confiable sobre cambios' en los sistemas. Por consiguiente, las directivas de la universidad y del club social de
estudiantes pueden nombrar un profesor para que evale los cambios que
se operan en las actitudes de los miembros. En la misma forma. se envan
"observadores polticos" a los pases que solicitan ayuda extranjera para que
decidan si en realidad, como ellos dicen, se est cambiando a una forma de
gobierno ms democrtica; las agencias gubernamentales envan representantes a una firma industrial que- dice haber desarrollado la capacidad' de
producir un sistema de armamentos o cualquier otro producto, eficientemente y a bajo costo. En todos estos casos, lo que importa es la exportacin adecuada de informacin sobre cambios en el sistema que no se pueden apreciar
inmediatamente en ndices tales corno los de altas ratas de produccin o nuevos productos y servicios.
5. Un problema comn es el de obtener retroinformacin sobre el xito
de un cambio. Los problemas aqu son esencialmente los mismos que se presentan al detectar los cambios en el medio. Slo necesitarnos agregar que
muchas organizaciones han creado explcitamente sistemas para determinar
el impacto de esos cambios y ofrecerse a s mismas, en esta forma. la retroinformacin necesaria. En los casos de cambios internos, es posible que exista un grupo de investigaciones en el departamento de relaciones laborales
cuya labor primaria es consultar peridicamente la opinin de los empleados
para determinar cmo estn ellos reaccionando a los cambios en las polticas
administrativas; las organizaciones polticas adelantan encuestas inmediatamente despus de un cambio ,en la plataforma poltica para' determinar la
reaccin de la gente; las unidades de control de produccin tratan de determinar si un nuevo proceso est produciendo el aumento en eficiencia deseado;
etc. El peligro es asumir que porque uno ha decidido hacer algo diferente eso
va a funcionar y no es necesario determinar los resultados.
En resumen, para cada etapa del ciclo de adaptacin, se pueden identificar problemas muy caractersticos. Lo importante es que de mantener y
aumentar la efectividad organizacional depende del xito de la adaptacin.
lo que significa que todas las etapas se tienen que negociar en alguna forma.
No tiene objeto contar con el mejor departamento de investigacin de Oler.
cados del mundo si la organizacin no puede influir en su propio sistema de
produccin; no tiene objeto tampoco contar con una operacin de produccin
o conversin flexible que no puede detectar o asimilar informacin sobre los
cambios que se operan en el medio.
--. -.221
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
y EL DESARROLLO
A medida que las organizaciones
se empiezan a concebir corno sistemas dinmicos y adaptables, el concepto de cmo cambiar y cmo se puede influir
en este cambio y manejarlo se empieza a refinar. En. realidad, una de las
reas de la psicologa organizacional
que ms se ha desarrollado en las ltims dcadas es la que se conoce como "desarrollo
organizacional",
"inves.
tigacin accin" o "ciencias aplicadas del comportamiento".
En esta seccin haremos un breve recuento del desarrollo de esta rea, examinaremos
los supuestos Y teoras de cambio que le subyacen y trataremos de mostrar
en qu forma los conceptos que se discutieron en otras secciones se relacionan con ella.
No cabe duda que el padre intelectual de las teoras contemporneas
de las ciencias aplicadas del comportamiento,
investigacin accin y cambio
planificado es Kurt Lewin. Su trabajo inicial en estilos de liderazgo Y los experimentos en el campo de los cambios planificados llevados a cabo durante
la Segunda Guerra Mundial, en un esfuerzo por cambiar el comportamiento
del consumidor,
dio origen a toda una generacin de investigaciones en diw
'lmica de grupos Y a la implementacin
de programas de cambio (Marro ,
nal
1969). De importancia
particular
para la psicologa organizacio
fueron
los estudios, clsicos en su gnero, sobre el cambio realizado en la Harwood
Manufacturing
Company, que demostraron
la importancia
de darle participacin. en el proceso de la p/aneacin del cambio, al trabajador quien a la
hora de la verdad, es el ms afectado por ese cambio (Coch & French, .1948;
Marrow, Bowers & Seashore, 1967). El origen de este campo se encuentra,
sin duda, en los modelos sistmicos que a lo largo de todo este libro hemos
promulgado,
pero representa tambin el encuentro de una candad de campos que, histricamente,
en una o en otra forma, han determinado
lo que se
hace hoy en el campo del "cambio planificado Y del desarrollo organizacional":
1. El campo de
por Lewin y
2. El campo de
go de roles
la dinmica de grupo. especialmente el trabajo realizado

sus seguidores (Cartwright & Zsnder. 1968).
la sociometrla. de donde se desarroll el concepto de juey otros tipos de intervenciones de orden social (Moreno.
1934: Jennings. 1950).

3. El campo de la antropologa aplicada. de donde surgi la prctica rigurosa de observar cuidadosamente
los sistemas sociales y tratar de entender lo sutil de su dinmica interna (Whyte. 1943: Horsfall &: Arensber9. 1949).
4. Entrenamiento en liderazgo y sensibilidad tal y como lo desarroll el
National Training Laboratory en las dcadas de 1950 Y 1960 (Bradford.
1974: Schein & Bennis. 1965).
5. Psicologla cllnica y consejerfa. desarrqllada
por Rogers (1961). Perls
y sus colaboradores
(19651. Berne (1964) Y otros. quienes influyeron
grandemente
en los modelos de entrenamiento
y consultarla utilizados
por el consultor.
220
Cmo aumentar lo-efectividad organizacional
...6. Estudios organizacionales llevados a cabo por la organizacin misma.

como 105 adelantados entre 1930 y 1950 por com paias tales como
la Western Electric. la American Telephone and Telegraph. Exxon.
Union Carbide. General Electric y Procter and Gamble. Estas investigaciones reunieron a psiclogos organizacionates tates como Roethlisberger. McGregor. Likert Blake. Shepard y Beckhard con ejecutivos de
empresa dispuestos a explorar nuevas estrategias para manejar el cambio en sus organizaciones. De estos contactos surgieron algunos experimentos de investigacin-accin que contribuyeron a refinar la teoria
del cambio y las estrategias de intervencin.
7. Teorias sobre estructura y diseo de la organizacin. tales como las que
ya se han discutido en este libro y que contribuyeron a sentar las bases
tericas para buena parte del trabajo realizado en procesos organizacionales y a relacionar algunas de las teorias sociolgicas yantropolgicas ms importantes con los conceptos ms aplicados que estaban
surgiendo (Simon. 1960; Perrow. 1970; Thompson & McEwen. 1958).
8. Teoras intergrupales e interorganizacionales derivadas de los primeros
estudios realizados por Sherif y sus colegas (1961. 1969) en el campo
de la competencia y el conflicto entre grupos y de la tradicin. en el
campo de las ciencias polticas. de examinar las negociaciones y las relaciones de poder intergrupales (Allison. 1971: Lindblom. 1959; Dahl.
1957).
Cuando el campo del desarrollo organizacional

(DO) se hizo popular
en la dcada de 1960, estaba dominado por una cantidad de "tcnicas" tales
como los grupos de sensibilidad, la conformacin
de grupos, las encuestas
J:ara obtener retroinformacin,
el anlisis transaccional,
I~ administracin
por objetivos, etc. La utilizacin popularizada
de estas tcnicas, en cierta
forma, ha declinado pero los gerentes de empresa con ms experiencia, saben que las perspectivas que el DO tiene, para el manejo de los procesos de
cambio, es grande. Es importante reconocer la diferencia entre el DO como
una filosofia y una forma de confrontar
problemas, y el DO como un conjunto de tcnicas, porque es la filosofia y el conjunto de supuestos que le subyacen y sobre los cuales se ha construido, los que tienen su origen en la teora e investigacin organizacionales.
Cualquier tcnica que se utilice puede
ilustrar cualquiera
de los supuestos pero automticamente
no siempre es
consistente con ellos. Dos conjuntos de este tipo de supuestos se tienen que
examinar, los que tienen que ver con la investigacin accin y los que tienen
relacin con la resistencia al cambio.
Investigacin accin
La esencia de la idea de investigacin
puestos originalmente
por Kurt Lewin:
accin parte de dos supuestos pro-
1. No hay nada tan prctico como una buena taorla.

2. Si quiere estudiar una organizacin (sistema. grupal trate de cambiarlo.
. -._""'~'-."'.,'.:;0
.._. _ ...-c.. .~-
.~
222 Psicologa de la organizacin

En efecto, lo que Lewin estaba diciendo es que las organizaciones son
sistemas dinmicos que nosotros no podemos entender a menos que inter~
vengamos en esa dinmica. Pero la intervencin no debiera ser un proceso
dado al azar porque no sera ni-eficiente ni tico. La intervencin debiera estar basada en un modelo terico sobre cmo funciona el sistema y bajo circunstancias especiales, un modelo que pronostique las consecuencias de la
intervencin. Sea porque las consecuencias se materialicen tal y como se ha
pronosticado o no, la sola accin sirve para poner a prueba la teora inicial.
La secuencia de actividades que describe el modelo de investigacin-accin
est dada por: el modelo de formulacin de la teora. la intervencin. la recoleccin de informacin sobre los efectos de la intervencin y la confrontacin de esos datos con la teora antes de llevar a cabo una nueva intervencin.
Hay otros supuestos implcitos en este modelo.
3. Cuando se trata de sistemas humanos. los modelos de investigacin
pura. en los que se requieren los grupos de oollltrol V la manipulacin
experimental controlada. no son ni adecuados ni recomendables.
No son adecuados porque (1) no tenemos medidas lo suficientemente

precisa's como para determinar que constituye un "grupo de control" para
algo tan complejo como una organizacin; (2) no pode~os respaldar tica.
mente la posicin de que una intervencin que se considere til para una organizacin A se pueda vlidamente utilizar como elemento de control para
una organizacin B; (3) an en el caso de que se pudieran medir y ju~tificar
las condiciones de control. no es posible controlar el medio para aislar las
causas reales de variacin de las variables dependientes e indepenaientes; y
.(4) cualquier intervencin puede afectar en muchos modos la forma como
una organizacin funciona, de tal manera que es dificil aislar ls efectos particulares de intervenciones especficas (recuerde los problemas de los efectos "Hawthorne").
4. Una ciencia de grupos y organizaciones se puede construir con base
en modelos "cuasi-experimentales";
una filosofia de investigacin-accin se puede formular diseando. cuidadosamente. intervenciones
. organizacionales (no tratamientos experimentales)
y estudiando sus
efectos.
El diseo cuidadoso de las intervenciones implica una teora bien pensada y el estudio de los efectos de la intervencin implica la utilizacin de la
observacin objetiva, las entrevistas, los parmetros y cualquier otra tcnica apropiada para la evaluacin de la intervencin de tal manera que la intervencin pueda ser lo ms objetiva posible. Sin embargo, el verdadero dilema de la investigacin accin se ilustra con el supuesto siguiente:
5. Cualquier medida la menos que sea completamente libre de sesgo)
que se tome para evaluar los efectos de una intervencin se convierte
automticamente en la intervencin siguiente.
En los sistemas humanos el solo acto de observar. entrevistar u observar influye en el sistema. Por consiguiente, cualquier parmetro o sistema
',"'\
"-~)-~'!~:''<t''<i.,,-:;i:f~;
~'
223
Cmo aumentar la efeclividad organizacionaJ
de observacin que se utilice debiera ser congruente con la teora bsica de

intervencin a la que uno se adhiere o sin querer, se corre el peligro de intervenir en el proceso que se utiliza para evaluar otra intervencin. Por ejemplo, si la empresa decide evaluar un nuevo programa de supervisin, encuestando a los empleados, es posible que la encuesta misma no slo determine
la actitud hacia el nuevo wograma sino que forme, tambin. esas actitudes
-el tipo de pregunta que Se haga, la invitacin que se hace para que la gente piense en el programa, el grado de anonimidad del cuestionario, la posibilidad de compartir informacin con grupos de empleados, tienen todos la po_
sibilidad de influir, en formas diferentes, en el grupo encuestado. No slo es
potencialmente imposible determinar si un determinado efecto se debe al
programa de supervisiff o a la encuesta misma, sino que despus de que la
encuesta se ha realizado el sistema humano se convierte en un sistema diferente con nuevas actitudes que. por obligacin, se tienen que considerar. Este fenmeno nos lleva a un sexto aspecto muy importante.
6. La tica de las intervenciones investigativas no se puede separar de la
tica de las intervenciones del consultor o del terapista.
Este supuesto es uno de los ms importantes porque es el que ms a ~e,nudo se ignora en los programa's de investigacin organizaciona!: Si cualquier medida de un sistema humano se constituye, en cierta medida, en una
intervencin en ese sistema. entonces la medida misma es una intervencin
deseable. Lo que es deseable se tiene que juzgar con criterios clnicos y no .
con criterios investigativos. En otras palabras, antes de que un investigador
pueda justificar alguna intervencin investigativa en una organizacin tiene
que ser capaz de justificarla desde el punto de vista del consultor o del terapista. Si la intervencin, vista desde esa perspectiva. no pareciese muy sana
entonces, lo mejor es cuestionarla o abandonarla si fuera el caso.
Por ejemplo, un programa organizacional de entrevistas o cuestionarios
diseado con el objeto de "medir" la moral de la compaa no se debiera, por
lgica, llevar a cabo a menos que la organizacin, conjuntamente con el investigador decidieran que la intervencin de medir a todo mundo es en s
misma una intervencin deseable para el sistema. Las consecuencias de medir a todo mundo se debieran explorar independientemente de si es deseable
recoger la informacin bsica y el investigador debiera asumir el rol de consultor en esta discusin para ayudarle a la organizacin a tomar una decisin
acertada.
La lgica de este planteamiento se aplica no slo a grupos y organizaciones sino tambin a individuos. El psiclogo clnico que utiliza una variedad de tcnicas para tratar a sus pacientes aprende una cantidad de cosas de
la persona con slo observar los efectos dispares del tratamiento. El psiclogo no debe tampoco experimen tar indiscriminadamente y debiera guiarse
por lo que se considera, en ltimas, ]0 ms provechoso para la persona. En
la misma forma, el investigador organizacional debe asumir el rol de psiclogo clnico y guiarse por la tica propia de esa profesin. Como cualquier
interaccin con el sistema se convierte en una intervencin, debemos reconocer el hecho de que an las intervenciones de diagnstico se pueden convertir en poderosas intervenciones de accin.
." - ----"""""f
"".
225
Teora del cambi plamflcado
Para planear intervenciones efectivas se necesita alguna teora completa sobre el cambio que explique cmo se inicia, cmo se puede manejar todo
el proceso de cambio y cmo se pueden estabilizar todos los resultados de
ese cambio. El problema de iniciacin del cambio es de particular importancia debido a la observacin comn de que la gente se resiste al cambio. an
cuando los fines sean altamente deseados. Existen muchas teoras sobre el
cambio que reflejan toda una gama que va desde la revolucin hasta la evO~
lucin (Hornstein,
Bunker. Burke. Ginder & Lewicki, 1971; Bennis y otros,
1969). Para poder entender cmo se da el cambio planificado en un grupo o
en una organizacin
como los que hemos discutido en este libro, puede ser
til partir del modelo propuesto inicialmente por Lewin (1952) Y por Lippitt
y sus colaboradores
(1958) en su anlisis del cambio planificado. Schein elabor ms tarde sobre el modelo y 10 utiliz para tratar de entender fenmenos varios que iban desde la persuasin coercitiva de prisioneros de guerra
hasta los tipOs de cambio que se operan en un medio educativo o de desarrollo (Schein, Schneier & Barker. 1961; Schein, 1961; Schein & Bennis. 1965;
Schein, 1972). Al modelo le subyacen varios supuestos:
1. Cualquier cambio en el proceso implica no slo aprender
algo nuevo
sino olvidarse de algo que ya est muy integrado en la personalidad y
relaciones sociales del individuo.

2. Ningn cambio se logra a menos que haya motivacin suficiente para
que se opere. Si la motivacin no existe. inducirla puede ser una de las
ms.gnndes dificultades de todo el proceso de cambio.
3. Los cambios organizaciona1es. tales como las nuevas estructur~s. p.rocesos. sistemas de jncentivos. etc . ocurren slo a travs de cambios
que se operan en miembros claves de la organizacin: por tanto. el cambio organizacional siempre est mediatizado a travs de cambios individuales.
4. La mayora de los cambios que se operan en una persona adulta implican cambios de actitud. valores. e imgenes que la gente tiene de si
misma: el abandono del tipo de respuestas que la persona est acostumbrada a dar en estas reas es. al principio. inherentemente dolorosa y amenazante.
5. Elcambio es un ciclo de etapas mltiples muy parecido al ciclo de adaptacin que se discuti en otra seccin y todas las etapas se tienen que
negociar en alguna forma antes de que se pueda decir que un determinado cambio se ha dado.
Etapa 1: Descongelamiento-La creacin de una

motivacin para cambiar
La creacin de una motivacin para cambiar es un proceso complejo
que requiere tres mecanismos especficos que deben operar todos para que
el individuo se sienta "motivado"
a abandonar conductas o actitudes ya formadas:
Mecanismo 1: La conducta
o actitud ya formada se tiene que negar

por un tiempo. En otras palabras. el individuo tiene
o dejar de confirmarse
224
Ii.'.:, ";-;
" ..
Cmo aumentar la efectividad organi::acional
que descubrir que los supuestos sobre el mundo. bajo los cuales funciona, no
encuentran
validacin o que un comportamiento
determinado
no produce
los resultados acostumbrados
o conlleva otros que no esperaba. Esta nega.
cin puede surgir de una cualquier de una variedad de fuentes y es la principal fuente de pena e incomodidad que inicia el proceso de cambio. Si todo
funciona bien no existe incomodidad y por tanto no existe tampoco motivacin para el cambio. La pregunta tica ms importante que se puede hacer
con respecto al proceso de intervencin tiene que ver con el problema de decidir cundo es correcto inducir esa incomodidad dndole informacin a la
persona. que por su misma naturaleza. produzca incomodidad. Si otros son
los que la han incomodado y acude al consultor para buscar ayuda, el problema ya deja de ser un problema tico.
Mecanismo 2: La negacin tiene que producir suficiente sentimiento
de culpa o suficiente ansiedad como para motivar un cambio: Si la incomo.
didad se da a un nivel muy bajo es fcil negarla o evitar la fuente de negacin.
Sin embargo. si la persona se da cuenta que no ha respondido de acuerdo a
un determinado valor o a un diterminado
ideal (M:ntimiento de culpa). siente que est en peligro de ser igobiado por sentimientos internos o que se
puede perder de incentivos que ha estado buscando (ansiedad), entonces la
incomodidad se convierte en un motivador real. De todas maneras. la persona puede todava tratar de utilizar algn tipo de mecanismo de defensa para
evitar la dificultad que produce el cambio.
Mecanismo 3: La creacin de una seguridad psicolgica, bien reduciendo las barreras interpuestas al cambio o reduciendo la amenaza inherente al reconocimiento
de errores anteriores. es un tercer ingrediente crtico.
El rol de agente de cambio aqu es hacer que la persona se sienta segura y
capaz de cambiar sin reducir el poder o la validez de la informacin de negacin; no importa qu tanta presin se ejerza en la persona para hacerla cambiar, ningn cambio se opera hasta que esa persona sienta que puede abando.
nar las respuestas que est acostumbrado
a dar y entrar en la incertidumbre
de aprender algo nuevo. Posiblemente el aspecto ms dificil de la iniciacin
de un cambio es lograr el equilibrio entre los mensajes dolorosos de negacin y la seguridad de que el cam bio puede ser posible y puede adoptarse
bajo cierta garanta de seguridad personal. Una vez que la persona acepta
el mensaje de negacin y se ha motivado a cambiar porque considera que
no corre peligro. algo nuevo se puede aprender.
Etapa 2: El cambio-El desarrollo de nuevas actitudes

y nuevos comportamientos con base en nueva
informacin y en la redefinicin cognoscitiva
El efecto de crear una motivacin para el cambio es preparar la persona
para que confronte nuevas fuentes de informacin y nuevos conceptos o nuevas formas de ver la informacin que ya se tena (redefinicin cognoscitiva).
Este proceso se da a travs de uno de dos mecanismos:
Mecanismo 1: Identificarse con un rol modelo. con un mentor. un
amigo o cualquier otra persona y aprender a ver las cosas desde el punto de
vista de la otra persona. Una de las formas ms poderosas de aprender una
nueva forma de ver algo o un nuevo concepto o actitud es verla en operacin
'"""'-.
226 Psicologa de la organizacin

:n otra persona Y utilizar a esa persona como modelo para su propia actitud
o comportamiento.
Los agentes de cambio a veces se convierten en el blanco
de identificacin por lo que es tan importante que la conducta del consultor
sea totalmente congruente con las nuevas actitudes o conductas que se van
a aprender. Sin embargo, la identificacin puede ser tambin una forma muy
limitante de aprendizaje en la medida en que reduce la persona a una sola
fuente de informacin.
Mecanismo 2: La exploracin del medio para obtener informacin
especficamente relacionada con el problema particular de una persona y la
seleccin de informacin entre mltiples fuentes es ms dificil pero a menudo produce cambios mucho ms vlidos. Lo que se aprende de un rol modelo
puede que no se ajuste a nuestra personalidad particular. Lo que se descubre
en esta exploracin se ajusta por definicin, pues slo se utiliza informacin
pertinente y se mantiene el control de la informacin que se utiliza.
Se debe anotar que el cambio es un proceso cognoscitivo facilitado para obtener nueva informacin y nuevos conceptos. Pero la persona no le va
a prestar atencin a esa informacin ni va a tratar de aprender nuevos conceptos a menos que exista una motivacin real para cambiar. Por tanto, muchos programas de cambio rallan por pasar directamente
a la Etapa 2 sin
determinar primero si en realidad se puede motivar a la gente a cambiar. Si
la motivacin no existe. el programa de cambio tiene que pasar al nivel emocional ms dificil de tratar de crear circunstancias
que induzcan la motiva-
_ ....l ~..
__
..
;;;:.
~
227
Cmo aumentar la tjtClividad organizacional
Mecanismo l: La persona debiera tener la Oportunidad de determinar

si otras personas Q. quienes ella considera importantes aceptan y confirman
esa nueva actitud o patrn de conducta; la alternativa sera que el programa
de cambio est enfocado a grupos de: personas que puedan reForzar, entre s,
esas nuevas conductas.
Esta estrategia es posiblemente una de las razones
por las que el entrenamiento
de,grupos
tiene ms impacto que el entrena_
miento individual. Por lo menos garantiza que un patrn de conducta que
se aprende y se reFuerza en grupo se integra al repertorio de conductas de
cada individuo. Este tipo de cambio puede requerir mucho ms "cede y toma". ser mucho ms lento pero perdurar por mucho ms tiempo,
Trabajando
con este marco de referencia, el consultor o el agente de
cambio tiene que emplear varias tcticas si quiere garantizar
que cada etapa o cada mecanismo se pueda trabajar adecuadamente.
Si el objetivo es
lograr un cambio organizacional
y no slo un cambio individual, es posible
que se requieran otros modelos para determinar con quin se debe iniciar el
proceso de cambio-qu
tanto poder tiene una determinada
persona, qu
tan relacionado est con otras personas en la organizacin,
qu tan listo a
cambiar se encuentra? La complejidad del cambio organizacional
se deriva
no slo de la dificultad de calcular la probabilidad de lograr un cambio especifico en las actitudes de un \individuo sino tambin de la complejidad de l
orquestar el cambio en varias personas para producir un resultado organizaciona!.
cin.
El rol del consultor en desarrollo

Consultorla de proceso
Etapa 3:
RecongelamientoEstabilizacin de los cambios
A menudo se observa que los programas diseados para inducir cambios actitudinales producen efectos durante el perodo de entrenamiento
que
no perduran una vez que la persona vuelve a su rutina normal. El problema,
por lo general, es que las nuevas cosas que se aprenden o no encajan en la
personalidad total del individuo o en cierta forma. se alejan de lo que sus relaciones ms importantes pueden tolerar. Un jefe adopta una actitud nueve;.
hacia sus subordinados pero la verdad es que su propio jefe y sus respectivos
subordinados
pueden sentirse mucho ms cmodos con la actitud inicial y
empezar inmediatamente
a negar la nueva c: iniciar as un nuevo ciclo de
cambio al estado original. Por consiguiente, para garantizar
la estabilidad
de cualquier cambio se requiere: que se le: d atencin especial a la .integracin .de nuevas respuestas.
Mecanismo 1: La persona debiera tener la oportunidac;l de determinar
si la nueva actitud o el nuevo comportamiento
est en realidad, de acuerdo
con el concepto que ella tiene de si misma, si es congruente con otras partes
de su personalidad y se puede integrar cmodamente.
Se debe observar que
una ventaja de explorar el problema de identificacin como mecanismo de
cambio es que desde el principio la persona selecciona slo aquellas respues~
tas que estn ms acorde con ella. El consultor o el agente de cambio debe
abstenerse de declarar estable un cambio inicial. especialmente si est basado en identificacin o imitacin.
organizacional-
Despus de haber examinado

los supuestos que le subyacen a los dos
conceptos de investigacin accin y cambio planificado, podemos ahora terminar nuestra discusin sobre el desarrollo organizacional
examinando
en
ms detalle el rol del agente de cambio o del consultor en el proceso total del
cambio organizacional.
Si aceptamos el supuesto de que las personas, los
grupos y las organizaciones
en general se pueden concebir mejor como sistemas dinmicos complejos y si aceptamos un segundo supuesto de que la "salud" o la efectividad se definen finalmente de acuerdo a alguna habilidad de
adaptacin efectiva, se deduce que el rol del agente de cambio o el del con-
sultor es ayudarle al sistema a mejorar su capacidad inherente de adaptacin.

Esta lgica nos lleva al concepto de consultora de proceso, en la cual el rol
del consultor es ayudarle a la organizacin
ma. a seleccionar sus propias respuestas
a hacer un diagnstico de s misde adaptacin y a determinar

su
propio progreso (Schein, 1969, 1978). El consultor debe ser un experto en

ayudarle a la organizacin
a ayudarse a s misma, es decir. que tiene que saber de dinmica y procesos sistmicos, y manejar estrategias apropiadas de
ayuda.
Lo que no est muy claro es si el consultor debiera asumir el rol de experto O de "mdico", lo que implicara que el agente de cambi? sabe que es
lo que es bueno para la organizacin.
La filosofa del desarrollo organizacional dira que es ms vlido que el consultor se preocupe por la integracin
interna de la organizacin.
Los consultores de proceso debieran hacer notar
las estrategias inconsistentes que pueden, por ejemplo, aumentar al mximo
..
~'.!..-;.;.-~
~
..'!
229
228
las utilidades a corto plazo en detrimento de la moral, a largo plazo. Pero

basados en esta misma lgica el consultor debiera tambin indicar las estrategias que puedan aumentar, a corto plazo, la moral en detrimento de la uti.
lidad a largo plazo. El rol del consultor no debiera ser el de influir en la or.
ganizacin para que se busque uno de los dos objetivos por el solo hecho de
buscarlos.
Para resumir entonces, no creo yo que sea el rol del consultor en DO
humanizar a la organizacin, o defender un estilo de manejo participativo o
defender la teora y o cualquier otra teora. Creo firmemente que el rol del
consultor en DO es ayudarle a la organizacin a detectar los problemas que
cualquier gerente o la organizacin en general estn viviendo, con miras a
que se tome conciencia sobre los problemas, se produzcan respuestas de
adaptacin efectivas, se vea la realidad en toda su magnitud y se integren
sus esfuerzos para eventualmente garantizar efectividad. La base tcnica de
este argumento es que (1) el cliente quiere bsicamente que se d la impresin de que son capaces de ayudarse a s mismos; (2) slo el cliente sabe qu
tipo de accin remedial es la mejor; Y (3) la habilidad ms importante que
el cliente tiene que adquirir es la de hacer un autodiagnstico Y determinar
la estrategia de adaptacin. A nivel prctico se puede decir tambin que el
estado del conocimiento sobre cmo funciona la organizacin es tan incipiente todava que a un consultor le queda muy dificil hacer recomendaciones
muy especializadas an en el caso de que se pensara que es ese precisamente.
su papel.
La investigacin sobre los efectos de las intervenciones del DO es muy
escasa Y poco concluyente debido, en parte. a las dificultades ~cnicas que
presenta el formato de la investigacin accin. Los problemas de evaluar los
efectos de los diferentes tipos de intervenciones organizacionales son parecidos a los que se presentan al evaluar estrategias metodolgicas en la instruccin o los mtodos de la psicoterapia. El desarrollo organizacional es una
.'rea clnica" en la cual la acumulacin de casoS cuidadosamente documentados brinda eventualmente alguna idea de lo que en realidad sirve. Mien.
tras esta informacin clnica se recoge, los agentes de cambio tienen que
evaluar cuidadosamente sus propios supuestos y si trabajan bajo supuestos
diferentes a los que ya se han mencionado en conexin con la investigacin
accin y con el cambio planificado, debieran contar con un buen modelo que
justifique cualquier intervencin que se haga.
CONCLUSION: CONDICIONES ORGANIZACIONALES
QUE SE DEBEN DAR PARA LOGRAR
ADAPTABILIDAD EFECTIVA
Este captulo se inici con algunos criterios generales sobre la efectividad
o salud organizacional. Luego especificamos los procesos de adaptacin que
parecen ser necesarios, en un medio tan cambiante. para mantener o aumentar la efectividad, Y se hizo una descripcin del desarrollo organizacional
como uno de los mtodos ms importantes para mejorar el proceso de adaptacin. En esta ltima seccin, me gustara indicar las condiciones organizacionaJes internas que parecen ser necesarias para lograr una adaptacin
,-'~-'~.
Cmo qumentar la efectividad organizacional
efectiva. En cierta medida el argumento se vuelve circular puesto que siempre se necesita que exista un cierto grado de salud para que se pueda mantener o aumentar. Las condiciones organizacionales que identifiquemos se
tienen que parecer, por tanto, a los criterios de salud que se mencionaron
antes.
Una buena adaptacin requiere:
1. La habilidad para recibir informacin y para comunicarla en forma confiable y vlida.
2. Flexibilidad y creatividad interna para hacer los cambios requeridos por
la informacin obtenida.
3. La integracin Y el compromiso con todos los fines de la organizacin.
De al1l surge la motivacin para cambiar cuando sea necesario.
4. Un clima interno de respaldo. libre de amenazas. pues cuando alguien
se siente amenazado se afecta el proceso de comunicacin, se reduce
la flexibilidad. se estimula la autoprotecein Y se disminuye la preocupacin por el sistema en general.
5. La habilidad para redisear continuamente la estructura de la organizacin de tal manera que pueda ser congruente con sus fines y tareas.
Estas cinco condiciones no son fciles de lograr en sistemas complejos

como lo son las grandes organizaciones. pero s se pueden dar algunas indicaciones de cmo lograrlas. Me gustara presentar algunas de ellas en trminos de unas variables bsicas que se presentaron en otros captulos de este libro. 1
l. Si primero le echamos un vistazo al proceso de reclutamiento y socializacin de los recursos humanos, nos podemos preguntar si los mtodos
que se estn utilizando actualmente para la seleccin, prueba y entrenamiento del empleado tienen la posibilidad de crear en l la imagen que la organizacin desea que se cree? Si estos mtodos comunican indiferencia hacia las
necesidades y capacidades personales, es posible que el empleado se d cuenta desde el principio que no debe participar mucho. que debe rutinizar su
trabajo y reaccionar a las exigencias de cambio sintindose amenazado y ansioso y no colaborando o comprometindose. Si la organizacin tiene verdaderas intenciones de garantizar efectividad a largo plazo, no debiera entonces desarrollar un sistema para contratar y socializar al empleado de tal
manera que se sienta seguro, sienta que la empresa lo necesita, sienta que
su trabajo es valioso y finalmente, se sienta positivamente comprometido
con los fines de la organizacin? An ms, no debiera incorporar tambin,
dentro del sistema de desarrollo profesional, la necesidad de que la persona
crezca psicolgicamente y pueda garantizar la flexibilidad y la creatividad
que se pueda requerir en algn momento? Parecera que una de las formas
ms eficientes de garantizar una habilidad de adaptarse a un medio impredecible sea motivar a todos los miembros de la organizacin a que estn
abiertos al cambio (es dedr, al desarrollo), an en detrimento de la eficiencia que se da a corto plazo.
1 En las pginas siguientes, hablar de "la organizacin" como si fuera una entidad para resaltar el hecho de que las decisiones colectivas de los ejecutivos claves se llegan a
percibir como lo que "la organizacin" hace.
..
OL
"\:"-'''"'
230 Psicologa de
Il.l
~ ~... ~.~
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231 Cmo aumentar la efectividad organizacional
organizacin
2. Si miramos la utilizacin del empleado y el contrato psicolgico, parecera evidente que si la organizacin espera que sus miembros se comprometan, sean flexibles y trabajen en procura de ptimas relaciones interpersODalesen bien de la efectividad de toda la organizacin, en realidad les est
pidiendo que moralmente participen en la empresa, que se comprometan con
los fines de la organizacin y que los valore intrnsecamente. Es evidente que
si la organizacin espera este tipo de compromiso. debe por su parte ofrecer
incentivos Y condiciones que sean consistentes con esa participacin. La organizacin no puede lograr compromiso, creatividad y flexibilidad slo con
pagarle ms al empleado, tiene que existir tambin la posibilidad de que ste
pueda obtener incentivos de otra ndole, como por ejemplo, ms autonoma,
ms responsabilidad y ms oportunidades .de hacer cosas interesantes Y de
crecer psicolgicamente.
Posiblemente, lo ms importante que la organizacin puede hacer al
respecto es desarrollar supuestos sobre la gente que se ajusten a la realidad.
Esta accin, a su vez, implica que por lo menos existe la intencin de determinar cmo es cada persona y qu espera de cada una de las etapas de su
vida personal y profesional. Cuando se generaliza mucho sobre la gente, un
gerente corre el peligro de equivocarse a la luz de la realidad emprica y peor
an, quizs, es posible que las generalizaciones se conviertan en un insulto
para la gente: no se puede asumir que todo mundo es igual. Si el gerente empieza a poner a prueba sus supuestos, no slo empieza a desarrollar un mtodo para darse cuenta de la realidad sino que empieza tambin a decirle a
la gente que de veras se preocupa por ellos, disminuyendo as la posibiFdad
de que el empleado se sienta amenazado o insultado. A medida que los supuestos se acercan a la realidad, la empresa y sus prcticas de lideraZgo empiezan a crear el tipo de clima organizacional que se requiere para procurar
comunicacin vlida y confiable, esfuerzo creativo, flexibilidad y compromiso a ms largo plazo.
3. Miremos el problema de las relaciones grupales e intergrupales. No
cabe duda que los grupos son parte integral de cualquier organizacin y que
la alternativa bsica no es si tenerlos o no, sino cmo crear condiciones bajo
las cuales los grupos trabajen en procura de los fines organizacionales y no
en contra de ellos. Un asp.cctode la solucin se menciona en las prlmeras dos
indicaciones, pues parece ser clara la evidencia de que si el empleado se siente amenazado. insultado Y no muy apreciado, lo ms seguro es que empiece
a conformar grupos en contra de la empresa. Para evitar que esto suceda,
por tanto, se. requieren prcticas de manejo menos amenazantes que fe permitan al empleado integrar sus necesidades personales con los fines de la organizacin.
Una segunda parte de la respuesta se encuentra en ofrecer entrenamiento que conduzca a liderazgo y afiliacin de grupos efectivos. A pesar de que
casi todo mundo tiene mucha experiencia con grupos, es muy posible que
nunca nos hayamos preocupado mucho por identificar aquellos factores que
hacen que los grupos sean ms o menos efectivos. Si los miembros de un~
organizacin entienden mejor la forma como un grupo funciona, existe me.
nos posibilidad de que se conformen grupos con mucha posibilidad de fraca.
sar. Si se conforman grupos que puedan alcanzar algn grado de xito psicolgico y si este logro se percibe en parte como resultado de una buena
l'
a~ministracin, entonces es .mur, posible qu~ el grupo empiece a trabajar en

bien de los fines de la orgamzaclOn. Se necesita mucho ms que buena intencin para hacer que un grupo Sea efectivo. Se requiere conocimiento sobre
cmo funciona y habilidad para manejar los procesos de grupo.
Cuando miramos los problemas de competencia entre los grupos, es evidente que la competencia entre unidades o grupos de una misma organizacin o sistema tienen que, a la larga, reducir la efectividad: la competencia
produce comunicacin distorsionada, mucha ms presin para buscar conformidad y por tanto, menos flexibilidad y compromiso con los tines del subgrupo y no con los de toda la organizacin. El dilema es que la competencia
produce tambin niveles altos de motivacin y productividad. Tal y corno
se ha observado en muchos casos, sin embargo, cuando a una unidad se le
invita a competir, las prdidas a largo plazo representadas en el deterioro de
la comunicacin intergrupal y en la flexibilidad interna superan las ganancias, a corto plazo, obtenidas con el aumento en la produccin. La organizacin debe desarrollar programas que obtengan motivacin y compromiso
en forma integral, que mantengan abiertos los canales de comunicacin entre los grupos, que se mantenga la preocupacin por la actuacin de toda la
organizacin y no la del individuo o subgrupo, y que permita que los conflictos se puedan confrontar y resolver. Como es muy dificil resolver un conflicto intergrupal es preferible evitarlo por todos los medios.
4. Uno de los aspectos ms dificiles del diseo de una organizacin es
cmo hacer que las personas ms indicadas den la informacin adecuada sobre las tareas que se tienen que realizar, en el momento ms oportuno, y ba.
jo las actitudes y prcticas de resolucin de problemas ms apropiadas. El
problema del diseo y estructura de la organizacin est, por consiguiente,
completamente ligado con los procesos que se utilicen para manejar a la
gente en cualquier tipo de estructura que se seleccione. Para mantenerse saludable, una organizacin debe ver el problema del rediseo perpetuo de su
estructura como un mecanismo esencial de adaptacin, a pesar de que es
tambin el ms dificil y frustrante. pues reestructurar es lo que ms energa
y tiempo consume.
5. Finalmente, drnosle otro vistazo al problema de liderazgo. Primero, el liderazgo se puede ver como una funcin de la organizacin y no como
una caracterstica. del individuo. Se puede distribuir entre los miembros de
un grupo o de una organizacin y no est investida automticamente en un
jefe o en quien la autoridad se haya depositada. El buen liderazgo y la buena afiliacin, por tanto, se mezclan en una organizacin efectiva. La tarea
de ayudarle al grupo a lograr sus objetivos le corresponde al lder tanto como al miembro de la organizacin.
Segundo, el liderazgo organizacional tiene una obligacin nica: manejar las relaciones entre un sistema y su medio, particularmente en lo que se
refiere a la funcin central de fijarle metas a la organizacin y definir valores y normas sobre las cuales la organizacin debe bsicamente desarrollar
su sentido de identidad. Esta funcin la tienen que desempear aquellos
miembros que estn en contacto con el entorno de la organizacin y el medio, y quienes tienen el poder de trazarle polticas a la organizacin. Esta es
una responsabilidad crtica que recae por lo general en los ms altos ejecutivos de la organizacin. Si la organizacin no se ha fijado metas muy claras
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y no puede desarrollar un sentido de identidad, no existe nada con lo cual al-
guien se pueda comprometer o sobre lo que algo se pueda comunicar. Al

mismo tiempo, los altos ejecutivos no tienen que imponer metas e identidad
unilateralmente. No existe razn por la que la organizacin no pueda fijar
metas y lograr una identidad con la colaboracin Y participacin de cada
miembro de la organizacin, si as lo decide. Lo que los altos ejecutivos deben hacer es garantizar que en alguna forma se fijen las metas aunque tengan la posibilidad de escoger entre diversas formas para lograr que esto se
Si bliog rafa
haga.
He tratado de proponer una estrategia, para lograr efectividad organizacional, basada en buena comunicacin, flexibilidad, creatividad Y verdadero compromiso psicolgico. Estas condiciones se tienen que dar (1) utilizando prcticas de reclutamiento, seleccin y socializacin que estimulen
a la gente en vez de desmotivarla; (2) facilitando relaciones psicolgicas ms
realistas con base en un contrato psicolgico realista y en el reconocimiento
de que existen cambios de desarrollo en la gente; (3) procurando una accin
de grupo efectiva; (4) procurndo el rediseo perpetuo de las estructuras de
la organizacin; y (5) procurando mejor liderazgo en trminos de las actividades de fijacin de metas y definicin de valores. El argumento no se basa
en el supuesto de que esto es bueno para la gente o que la va a hacer sentir
mejor. El argumento es ms bien, que los sistemas abiertos funcionan mejor
si sus miembros se comunican mejor entre ellos, se sienten ms comprometidos y son ms flexibles y creativos.
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233
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Por lo general, un rea cualquiera de la psicologa se desenvuelve alrededor

... ~ ..",:.~ ~i-::.; ,

"EL DESARROLLO DEL CAMPO

El inters por la psicologa de la organizacin aument a medida que las teoras

geogrfica. En algunos caSOS, se encontraron grupos dentro de la organizacin-como

El inters por la organizacin como sistema total se present inicial.

El campo de la psicologa de la organizacin

FACTORES QUE HAN CONTRIBUIDO A LA

El campo de la psicologa de la orgalli=ucil/

solucin de los problemas de orden organizacional.

A medida que psiclogos

mente, a travs de u'n proceso que les permite actuar ms eficientemente en

Para entender la psicologa de la organizacin, debemos, primero que todo,

de la coardinacin_d_~l-Lactivid-~cr~_~ad-- una de sus .mi~lDpr.q~,..se Pl:J~.

Los problemas humanos

Los problemas humanos

UNA DEFINICION PRELIMUILAR

Si a un empresario se le pide que nos d una idea de su organizacin, lo ms

que muestra niveles relativos en la misma ,for-

_"!a que apai'!~_el or~~ma.

Organigrama tpico de una emPlesa.

una dimensin funciona/~ que muestra los diferentes tipos de trabajo

Algo que es cierto en la vida de una organizacin es el hecho de que uno

Los problemas humanos en las organizaciones

desde un nivel jerrquico relativamente bajo. En un estudio clsico en su

COMO SURGE UNA ORGANIZACION1

Un modelo tridimensional de una organizacin.

RECLUTAMIENTO, SELECCION, ENTRENAMIENTO,

encontrar la gente que rena ya los requisitos exigidos por la organizacin

cuadoya la-~rg~~'izaci.!L..h-~1Y.la.dQ._~~leccionado.!.. entrenado y

Los problemas humanos en las organizaciones

entre cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de la organizacin.J

Un elemento clave del cont~~to psi~~I~g~~2-..~sla expectativa que tient

Los problemas humanos en las organizaciones

evo.w.9!tn.._deJos sistemas. polticos.

sistemas polticos que surs.':!:

despus de aquell.9~_ que basaban

del rey. La autoridad

a niveles ms bajos era la que de~

legaba a otras personas el rey o un alto monarca de la iglesia. Lo que haca

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la sociedad tena que estar dispuesto a obedecerlas. Este proceso aumentaba

Los problemas humanos en las organizaciones

y tipos psicolgicos de poder

Poder por naturaleza del cargo

Poder por especialidad

psiclogos lo han llamado poder coercitivt;L_Q...QQ~er

nizaclOn, cunta energa dedicarle al trabajo y qu tan creativo se puede

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empiecen a operar buscando los mismos propsitos, duplicando funciones

Por qu se considera esto entonces un problema psicolgico? Por qu

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afrontar otras unidades o toda la organizacin en general. Es muy posible

Para poder sobrevivir, la organizacin tiene que tener alguna funcin

Las asociaciones de beneficio mutuo: Aquellas que benefician principalmel).!~.~ J9i:mIEt.rri:~I~Hte.~I:a.P"~g:anil.a.C6n

La supervivencia de cada uno de estos tipos de organizaciones depende

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naturaleza se creara. cmo se hara el reclutamiento de las personas que

necesidad de propiciar una diversidad de habilidades en sus empleados y la

En este captulo hemos tratado de esquematizar las ideas principales que

Uno de los principales

La naluraleza humana: Por. qu ~s lan evasiva?

que se dan para explicar la variaci6~n que

Un elemento clave del contto psiI~g~~2-..~sla expectativa que tient

fc:~d~af-cmpeadO:-'-El tipo de au toridad . e.I_~po. n~ra.t~ p~icolg~~ im.~_ss