BASE ESTADISTICA DEL

SIX SIGMA
ANTECEDENTES DEL SIX SIGMA

Puntos a tocar

1. Historia del Six Sigma

2. Estructura de la Metodologa

3. Participantes de los proyectos Six Sigma

4. Metodologa DMAIC

Luis Negrn Naldos, CQE, MBB

Ingeniero Industrial de la Pontificia Universidad Catlica del Per

Certified Quality Engineer de la American Society for Quality

Certified Six Sigma Balck Belt de la American Society for Quality

Master Black Belt Instructor de la American Society for Quality

Experiencia de 5 aos como docente y consultor de Six Sigma en

diferentes empresas (Merck Sharp & Dohne; Minera Yanacocha,
Ebel Internacional, Unique, Pieriplast, Euromotors, Creditex,
entro otras)

Experiencia en ejecucin de ms de 30 proyectos Six Sigma

Actualmente Jefe de Ingeniera Industrial de Creditex, con un

ahorro neto en el primer ao de proyectos de ms de US$ 500000
(sobre una facturacin de US$ 90 MM)

Tipos de metodologa de mejora

Gestin de
procesos

Slo
hgalo

No se conoce o
no se comprende
el desempeo del
proceso

El problema
est identificado
y se conoce la
solucin

Implementar un
tablero de
monitoreo del
proceso para
decidir cul es el
siguiente paso

Implementar un
arreglo y
establecer un
tablero para
monitorear el
proceso
continuamente

Kaizen

Lean

DMAMC

DFSS

El problema
est
identificado y
no se conoce
la solucin

El proceso es
ineficiente y
contiene
actividades
intiles

Pequeo en
escala o
urgencia
necesaria para
la mejora del
proceso

Iniciar un
proyecto Lean
para
identificar las
actividades
sin valor
agregado y
eliminar el
desperdicio
del proceso

El proceso
existente no
satisface los
requisitos u
objetivos
empresariales
del cliente

Se debe disear
un nuevo
producto o
proceso o
existen
problemas
significativos
con el proceso
actual

Iniciar un
evento Kaizen
de 2 a 5 das
para analizar el
proceso e
implementar
mejoras

Iniciar un
proyecto
DMAMC para
identificar las
causas que
originan el
problema e
iniciar mejoras
de avanzada

Iniciar proyecto
DFSS para
disear
procesos que
satisfagan los
requerimientos
del cliente

Gestin del proceso y Slo hgalo

Gestin del proceso
Maneja procesos de una forma mucho ms efectiva gracias
a la recoleccin, muestra y evaluacin de los datos del
proceso.

Los datos son importantes ya que alimentan las formas de

abordar las distintas soluciones de problemas,
especficamente la habilidad de ejecutar proyectos Lean
Six Sigma.
Slo hgalo
Seala claramente el problema del proceso

Ya se conocen las soluciones

Se implementan soluciones
Se mide el desempeo (Gestin continua del proceso)

Eventos Kaizen
Evento
Kaizen

Un Evento Kaizen es un esfuerzo muy

concentrado del equipo por mejorar
rpidamente el desempeo de un proceso.

El esfuerzo del equipo se coordina en un breve perodo de

tiempo normalmente en no ms de 5 das.

Un Evento Kaizen puede ser muy catico por un corto

perodo hasta que se implementen las soluciones ya que
muchas e importantes mejoras se implementarn al mismo
tiempo.
Kaizen involucra entregables y actividades antes e
inmediatamente despus del Evento Kaizen que deben
completarse para asegurar una ejecucin exitosa.

Lean
Lean se utiliza para los siguientes propsitos:

Para reducir o eliminar las limitaciones de capacidad

del proceso
Aportes

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Resultados

Paso 4

Cuello de
botella

Para reducir el tiempo de ciclo del proceso

Aportes

2 das

10 das

4 das

= 22 das

6 das

Resultados

DMAMC y DFLSS
Metodologa y enfoque primario de cada disciplina

Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar

Mejora continua
del proceso
(DMAMC)

rbol CTQ

Identificacin de las
causas races que
conducen el desempeo
del proceso

Diseado para
Lean Six Sigma
(DFLSS)
QFD

Diseo optimizado
entre los procesos

Definir
Medir
Analizar
Disear
Verificar

Seleccin de la metodologa de Lean Six Sigma

Comenzar
Se
comprende
cmo se
desempea
el proceso?
No

Gestin de
procesos

La solucin
al problema
es simple y
se conoce?

Slo hgalo

No
Se puede
resolver el
problema en
menos de 5
das?

No

Kaizen
Es un
problema de
tiempo de
ciclo / flujo de
proceso?

No

Lean

Es un
problema
derivado de
defectos
/variaciones?

No
No

Se necesita
un nuevo
proceso o
rediseo?

Explorar otras metodologas

DMAMC

DFSS

Tcnicas de mejora Lean y Six Sigma

Lean

Six Sigma
Causa C

Causa A

Efecto
Causa D

Mejora de la eficiencia

Causa B

Mejora de la calidad y la eficiencia

Combinar Lean y Six Sigma es lo Mejor

HISTORIA DEL SIX SIGMA

Los orgenes de la denominacin Six Sigma como una medida

estandarizada nos remonta a Carl Frederick Gauss (1777-1855)
quien introdujo el concepto de la curva normal
A inicios del 1980 los ingenieros de Motorola decidieron que la
forma tradicional de medir los niveles de calidad (normalmente
en partes por mil) no era lo suficientemente claro para proceso
con altos estndares de calidad, y decidieron que las mediciones
se realizaran en partes por milln.
Motorola desarrollo un nuevo estndar y creo una metodologa
para lograrlo, la cual asocio a una necesidad de cambio cultural
en la organizacin
Six Sigma ayudo a Motorola a realizar una mejora considerable
en sus resultados finales, se tiene documentado que le ayudo a
ahorra mes de 16 000 millones de dlares.

FUNDAMENTOS DEL SIX SIGMA - ANTECEDENTES

11

HISTORIA DEL SIX SIGMA

DESARROLLO DE LA METODOLOGA
EN OTRAS ORGANIZACIONES

FUNDAMENTOS DEL SIX SIGMA - ANTECEDENTES

12

RESULTADO LOGRADOS

FUNDAMENTOS DEL SIX SIGMA - ANTECEDENTES

13

DEFINICIN

Seis Sigma es una metodologa estructura de

mejora de procesos, centrada en la optimizacin de
los procesos claves de la organizacin por medio de
la eliminacin de defectos o fallas en la entrega de
un producto o servicio al cliente.
La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4
defectos por milln de eventos u oportunidades,
entendindose como defecto, cualquier evento en
que un producto o un servicio no logra cumplir los
requerimientos del cliente.

FUNDAMENTOS DEL SIX SIGMA - ANTECEDENTES

14

SIGNIFICADO DEL SIX SIGMA

Desviacin estndar ()
es diferente al nivel
Sigma

15

ENTENDIENDO LOS NIVELES

SIGMA

La relacin no es
aritmtica

FUNDAMENTOS DEL SIXSIGMA - ANTECEDENTES

16

Escala Sigma
Con desempeo en 2 Sigma:
SLO 69.146% de los productos y/o
servicios cumplen con los requerimientos
del cliente con 308,538 defectos por milln
de oportunidades.
Con desempeo en 4 Sigma:
99.379% de los productos y/o servicios
cumplen con los requerimientos del
cliente con 6,210 defectos por milln de
oportunidades.
Con desempeo en 6 Sigma:
99.99966% Lo ms cerca a la perfeccin
que un negocio pueda estar, con slo 3.4
defectos por milln de oportunidades.

La mayora de los
procesos de las
compaas tienen este
nivel de desempeo o
menor antes de la mejora

Un objetivo de
desempeo del negocio
realista para la industria
de transacciones /
servicios

Un objetivo superior de
desempeo del negocio
(meta comn en
ambientes de
manufactura)

PRINCIPIOS DEL SIX SIGMA

Enfoque basado en el despliegue de

funciones desde la Gerencia General de la
empresa.
Enfoque de mejora basado en la toma de
decisiones posteriores al anlisis de los
procesos.
Utilizacin de una estructura de proyectos
para afrontar las mejoras en los procesos.
Utilizacin de los conocimientos de los
expertos del proceso

FUNDAMENTOS DEL SIX SIGMA - ANTECEDENTES

18

BENEFICIOS DE LA
METODOLOGA

La organizacin se enfoca en satisfacer al

cliente
Se enfocan los esfuerzos en reducir los
defectos en los productos y mejorar
eficiencias de los procesos
Se desarrollan nuevas habilidades en el
personal de la organizacin que analizar
los problemas con otro enfoque
Se mejora el Margen de Rentabilidad

FUNDAMENTOS DEL SIX SIGMA - ANTECEDENTES

19

ETAPAS DE LA METODOLOGA
SIX SIGMA PUNTOS A TOCAR

Estructura de la Metodologa

Roles dentro del Six Sigma

Visin del DMAIC

Secuencia de la implementacin

Lean-Six Sigma / Diseo para Six Sigma

FUNDAMENTOS DEL SIX SIGMA - ANTECEDENTES

20

ESTRUCTURA DE LA
METODOLOGA
IDENTIFICACIN

IDENTIFICAR

DEFINIR
MEDIR
ENTENDIMIENTO
ANALIZAR

OPTIMIZACIN

MEJORAR
CONTROLAR

CAMBIO DE
CULTURA

ESTADARIZACIN

INTEGRAR

FUNDAMENTOS DEL SIX SIGMA - ANTECEDENTES

Analizar los resultados

de la empresa e
identificar
las principales
problemas
Estudiar el proceso
para entender sus
fuentes de variacin

Optimizar el proceso a
nuevos niveles de
eficiencia

Estandarizar e integrar
los resultados en la
organizacin
21

ROLES DENTRO DEL SIX

SIGMA

Se debe crear
una estructura
paralela en la
organizacin
basado en sus
funciones del
de los
proyectos 6

FUNDAMENTOS DEL SIX SIGMA - ANTECEDENTES

22

VISION GENERAL PASO

A PASO

IDENTIFICACIN DE LOS
PROYECTOS
Se debe analizar claramente la visin
de la empresa y el enfoque a sus
clientes
Luego debemos identificar los
elementos claves para la satisfaccin
de TODOS sus clientes.
Debemos analizar los principales
indicadores de gestin la empresa
para encontrar que procesos me
impiden lograr la visin de la
satisfaccin de mis cliente

FUNDAMENTOS DEL SIX SIGMA - ANTECEDENTES

23

ENTREGABLE DE LA
IDENTIFICACIN DEL PROYECTOS
Propuesta de
Proyecto

El Comit de Champions debe entregar las

propuestas de los proyectos ordenados
por portafolios a los Black Belts
FUNDAMENTOS DEL SIX SIGMA - ANTECEDENTES

24

INCIA EL PROYECTOS SIX SIGMA

DMAIC
La segunda parte
se da bajo
estructura de un
proyecto
compuesto por
cinco (5) etapas
conocida como
DMAIC

FUNDAMENTOS DEL SIX SIGMA - ANTECEDENTES

25

ESTRUCTURA DE LA
METODOLOGA
DEFINIR

MEDIR

ANALIZAR
MEJORAR

CONTROLAR

Se aterrizar la idea del proyecto:

Establece un objetivo especfico
Equipo de Trabajo / Calendario de trabajo
Documenta los requerimientos del cliente

Se mide el estado actual del proyecto:

Se determina el nivel sigma
Se mapea el proceso y analiza riesgos
Se analizan las fuentes de variacin:
Se determina las xs relevantes del
proceso
Se determinar las xs a mejorar y se
establece los nuevos parmetros del
proceso
Se controlan los cambios realizados y el
logro de los objetivos en el tiempo

FUNDAMENTOS DEL SIX SIGMA - ANTECEDENTES

26

VISION DE UN PROCESO
ESTRUCTURADO
La gestin del
programa de
mejora de Six
Sigma, debe
enfocarse como
un rea de
proyectos, con
portafolios,
programas y
proyectos
propiamente
dichos

FUNDAMENTOS DEL SIXSIGMA - ANTECEDENTES

27

OPORTUNIDADES DE
PROYECTOS
IDENTIFICAR EL PROYECTO

28

Puntos a tocar

1. Costos de la Calidad
2. Seleccin de Proyectos

3. Enfoque del portafolio de proyectos Six Sigma

4. Lecciones aprendidas de seleccin de proyectos
Six Sigma

29

COSTOS DE MALA CALIDAD

DEFINICION
Costo incurrido para asegurar que los clientes reciban productos y
servicios de calidad.
Representa la diferencia entre el costo actual real del producto o
servicio y el costo reducido que debiera resultar si no hubiesen
servicios sub-estndares,falla de productos o defectos en su
manufactura Jack Campanella

Es el costo total de:

No hacer bien las cosas desde la primera vez, lo cual conduce a
reprocesos, desperdicios, mermas y a quejas de clientes.
No asegurarse que las cosas se hacen bien la primera vez, esto por
no contar con un sistema de calidad ni con educacin ni
entrenamiento relacionado con la calidad.

30

COSTOS DE LA CALIDAD
EN LA INDUSTRIA

Las compaas en diferentes partes del mundo han detectado que

el costo de la calidad puede llegar a constituir hasta un 30% de sus
ventas.
20 - 25 % de las ventas en los sectores de manufactura
30 % de las ventas en los sectores dedicados al servicio
Industrias de impresin 3.1% de las ventas o $3,250 por empleado
al ao

Industrias elctricas 3.1% de las ventas o $3,500 por empleado al

ao
Industrias de productos plsticos 1.9 % de las ventas o $3,400
por empleado al ao
Industrias hoteleras 1.7 % de las ventas o $1,000 por empleado al ao
31

ICEBERG DE LOS COSTOS VISIBLES

Y OCULTOS DE LA CALIDAD

Defectos
Reprocesos
Desperdicios Inspeccin
Garantas
Fallas del producto en el campo

Costos de fallas visibles

Costo de entregas apuradas

Especificaciones errneas de los trabajos

Tiempo perdido en accidentes

Fallas de equipos

Costo de ventas perdidas

Exceso de inventario

Costo de fallas ocultas

Problemas en las entregas

Costo de investigacin de quejas

Devoluciones

32

CLASIFICACION DE LOS
COSTOS DE LA CALIDAD

COSTOS DE PREVENCION

COSTOS DE EVALUACION/INSPECCION

COSTOS DE FALLAS
Internas
Externas

COSTO DE LA CALIDAD
33

COSTOS DE PREVENCION

Los costos de todas las actividades especficamente diseadas para

prevenir una mala calidad en productos y servicios.

Costos de revisin de nuevos productos

Planificacin de la calidad
Evaluacin de la capacidad de los proveedores
Evaluacin de la capacidad de los procesos
Reuniones de equipos de mejora de calidad
Proyectos de mejora de calidad
Educacin y capacitacin en calidad

34

COSTOS DE EVALUACION/INSPECCION

Los costos asociados con la medicin, evaluacin, inspeccin o

auditora de productos y servicios para asegurar la conformidad
con los estndares de calidad y con los requerimientos de
performance.

Costos de inspeccin de productos insumos comprados

Inspecciones / Pruebas de productos en proceso y finales
Auditoras de productos, procesos y servicios
Calibracin de equipos de medicin, inspeccin y ensayos
Costo de materiales y suministros asociados con la
medicin, inspeccin y ensayos

35

COSTOS DE FALLAS
Los costos que resultan de productos o servicios no conformes
con los requerimientos o necesidades de los usuarios o clientes.
Los costos de fallas se subdividen en las categoras de costos de
fallas internas y fallas externas
Costos de Fallas Internas
Costos de fallas que ocurren antes de la entrega o embarque de los
productos o antes e la entrega del servicio a los clientes. Ejemplos:
costos de desperdicios ,reprocesos, reinspecciones, pruebas
duplicadas, revisin de materiales y clasificacin de productos fuera
de especificaciones.
Costos de Fallas Externas
Costos de fallas que ocurren luego de la entrega o embarque de un
producto, o luego de la entrega del servicio a los clientes. Ejemplos:
Costos de procesar quejas de clientes, devolucin de productos de
los clientes, falsos fletes o reclamos de garantas
36

ANALISIS GRAFICO DE LOS

COSTOS DE FALLA
Juicio
Falla en
campo

Costo de Fallas

FALLA
EXTERNA

Reparacin
en campo

Punto de Envo

Inspeccin
Final

FALLA
INTERNA

Ensamble
Componente
Prevencin

Procesos

37

Costo de Unidad Conforme

ANALISIS GRAFICO DE LOS

COSTOS DE LA CALIDAD

100 %
Mal

Costo Total

ptimo

Costo de
Fallas

Costo de
Prevencin
y
Evaluacin

100 %
38
Bien

VISION SIX SIGMA DEL COSTO DE

LA CALIDAD
Fallas (Interna
y Externa)

Evaluacin
y Prevencin

Creencia nueva

4s

5s

6s

39

LA CALIDAD ES GRATIS

La calidad es gratis. No es un regalo, pero es gratis. Lo

que cuesta dinero son las cosas sin calidad - todas aquellas
acciones involucradas en no hacer bien las cosas desde la
primera vez... Si Ud.. se concentra en hacer calidad,
ciertamente Ud. Podra probablemente incrementar su
rentabilidad anual en cinco a diez por ciento de sus ventas.
Esto es una gran cantidad de dinero...Gratis

Philip Crosby - Quality is free

40

MARGEN DE UTILIDAD
ENFOQUE TRADICIONAL

COSTOS

MARGEN

Control mnimo

Arbitrario

PRECIO
Impuesto al mercado

ENFOQUE COMPETITIVO

PRECIO Determinado por el

Mercado

COSTOS
Mximo Control

MARGEN
Depende del precio y del
Nivel de costos

NECESIDAD DE REDUCCION DE LOS

COSTOS DE LA CALIDAD

Herramienta de competitividad
Desarrollo de un programa de reduccin de costos de la calidad

Identificar los Costos de la Calidad y Medirlos

Ver el desempeo histrico

Determinar metas (alcanzables) y planes

Desplegar metas y planes

Seguimiento de planes
Determinacin de la base de medicin (ventas anuales, utilidades
netas, costo de la MO, costo de la MP, etc.)
Tomar en cuenta los costos de la calidad de los proveedores

Clculo del Costo de Baja Calidad

COPQ =

( Prendas 2da por falla de tela ) x Perdida

COPQ =

Prendas 2da por falla de tela x ( Pv1-Pv2)

COPQ =

Prendas 2da por falla de tela{ %Venta Tienda ( Pv1 - Pvtienda ) + %Venta Saldo ( Pv1-Pvsaldo ) }

Donde

Pv1 :
Costo :
Pvtienda :
Pvsaldo :

$ 11,99
$ 10,60
$ 8,00
$ 2,00

% Ventas de Segunda Tienda : 80 %

% Ventas de Segunda Saldo : 20 %
Prendas 2da por falla de tela : 2,510 prendas/mes
x 12 mes = 30,120 prendas /ao

COPQ =

30,120 { 0,80 ( 11,99 - 8 ) + 0,20 (11,99 2 ) }

COPQ =

$ 156, 323
43

OPORTUNIDADES DE
PROYECTOS

44

Puntos a tocar
1. Visin General de la Seleccin de Proyectos

2. Anlisis de la informacin para la seleccin del

Proyecto
3. Mapa de ruta para la seleccin de proyectos
4. Elementos claves para el exito de un proyecto

45

MEJORA
CONTINUA
VISION
MISION

ENFOQUE EN PROYECTOS

METAS
ESTRATGICAS
OBJETIVOS
ESTRATGICOS

Mtricas
Corporativas

OBJETIVOS
POR REA/
DEPARTAMENTO

Revisin
Gerencial

Medidas
Correctivas

Indicadores
de desempeo

Revisin
Jefaturas

Medidas
Correctivas

Medicin
de los avances

Revisin
Coord.
Proy.

Medidas
Correctivas

PLANES DE ACCIN
PROYECTOS

46

GESTIN BASADA EN LA MEDICIN DEL

DESEMPEO
Partes
interesadas y
sus requisitos

Benchmarking

N
Gestin
estratgica O

E
S

Gestin del
negocio da a da

CALID
AD

COST
OS

TIEMP
OS

PRODU
CC

Sistema de
medicin del
desempeo

Procesos
del negocio
Brainstorming

Evaluacin
organizacional

VENTA
S

Simulacin

Herramientas
de mejora
47

Anlisis de la informacin para la seleccin de

Proyectos
Plan Estratgico

Foco en el cliente

CAL
IDA
D

CO
STO
S

VEN
TAS

TIE
MP
OS

PRO
DUC
C

Proyectos

Mtricas de
Desempeo

COSTOS DE LA
CALIDAD

$
Foco en ahorro de costos
de proceso
Foco en la Calidad

La Fruta dulce al
alcance de la
mano

Mejora en la
Satisfaccin
del Cliente

Foco en la entrega a
tiempo

Mayores ventas
Mayores mrgenes
Proporcionadamente
menos activos de
capital

Foco en el producto
48

Debo buscar como objetivo siempre

el 6

Comience por
los proyectos
de gran
impacto y bajo
esfuerzo

49

Enfoques de Portafolio de Proyectos

Temas de Negocio
significativos

Lnea de base
rbol CT (critical to) del
Producto/Proceso

CTS
CTQ, (Calidad)

Necesidades
operativas
Transaccionales/
Manufactura
(Enfoque Bottom-up)

(Enfoque Top Down)

Necesidades del
cliente

CTS

Necesidades del
cliente

CTC, (Costos)

CTS

CTD (Entrega)

Procesos relevantes

Conjunto de Proyectos

Inicializacin de proyectos

50

Enfoques de Portafolio de Proyectos

Portafolio Anual de proyectos

Dividido en tres programas (CTQ, CTC, CTD)
El objetivo del Portafolio debe estar entre el
1% al 2% de las ventas
Asigna un mximo de tres proyectos por
black belt en paralelo (100% de dedicacin)
Establezca un proceso de revisin
planificada (mensual, bimensual, etc)
51

Por qu es importante la seleccin

del Proyecto?

Proyectos con mayores oportunidades conducen a los ahorros

ms altos

Por el tiempo que dedica las gerencias y jefaturas se espera

altos retornos para justificar la inversin en tiempo y esfuerzo

El desarrollo de la implementacin de una cultura Six Sigma

orientada a la excelencia depende de proyectos exitosos

Se espera que los Black Belts completen sus proyectos en seis

meses

Los proyectos Black Belt comnmente se identifican al trabajar

sobre los proyectos iniciales

52

Enfoque Top Down

Plan estratgico: Objetivos
estratgicos

Plan Estratgico

Plan Operativo

Visin en el Cliente

Necesidades de clientes: (CTS)

Disponibilidad de repuestos
Costos de mantenimiento
Proceso y programa de entrega

Temas de Negocio
CTQ, CTD, CTC (Se establece el
portafolio de proyectos)
CTQ, CTD, CTC Nivel de
Programas)

Planes especficos
y objetivos

Proyectos CTPs

53

Enfoque Bottom Up
Eficiencia

Productividad

NoConformidades

CTS

54

Proceso de Seleccin de Proyectos

Entradas
Planes estratgicos y
operacionales
Feedback de clientes (CTS)

Lista de prioridades
Champion/funcional

Lista de procesos
agrupados por familias
o categoras

Define principales temas

y objetivos de negocio

Identificar
entregables
funcionales

Identificar
procesos clave

Analizar los
procesos y su
relacin con los
objetivos de negocio,
etc. y priorizar

Prximos pasos

55

Proceso de Seleccin de Proyectos

De pasos
anteriores

Identificar
dueos de
procesos

Lnea de base
Para seleccionar procesos
para la mejora

Identificar potenciales
proyectos Six Sigma

SI

Se ha
encarado este
proyecto con
anterioridad?

NO

Revisar resultados
e implementar
si apropiado

Proceder con
la seleccin
56

Proceso de Seleccin de
Proyectos
Proyecto brinda
ahorros > us$
100K al ao o
reduce > 70%
defectos?

Si

Puede
completarse
en 6 meses o
menos?

Si

Existen datos
suficientes y
disponibles
para respaldar
seleccin?

Si

No
No
Reconsiderar
Considerar otro
proyecto

No
Reconsiderar
Revisar alcance
de proyecto

Reconsiderar
Comenzar con la
recoleccin de
datos

Proceder con la
Seleccin
57

Proceso de Seleccin de Proyectos I

Completar
Formulario de
Autorizacin de
Proyecto

Revisin y aprobacin por

Alta Gerencia, Finanzas,
Champion y MBB

Asignar proyecto a
un Black Belt

COMENZAR!
58

Optimizacin de procesos centrales

Objetivos de mejora del
negocio

Reporte de

Procesos de
CTSs Relativos a los
procesos centrales
CTQ, CTD, CTC Relativos a los
procesos centrales
Proyectos Six Sigma y Reporte
detallado

Negocio

Reporte de
Categora de
Procesos

59

Caractersticas deseables de un
proyecto Black Belt
Impacto en el Negocio Calidad, Entrega, Costo, Ventas,
Tiempo de Ciclo, Costos Evitables, etc. Requiere Cambio
Significativo
Esfuerzo requerido Proyecto definido y acotado,
habiendo estimado los requerimiento de tiempo de los
participantes y la inversin, para el retorno proyectado.

Factibilidad de xito Estimar factores de riesgo como:

Tiempo programa/ incertidumbre de fecha de finalizacin
Esfuerzo estimar inversin monetaria y laboral requeridas
Implementacin identificar obstculos previstos y su
probabilidad

Cambio significativo significa > 50%, No 5%

60
4

Matriz de los proyectos Black Belt

IMPACTO

Probabilidad de
xito
Alto

Baja

Med

Mediana

Alta

Bajo
Bajo

Med
Alto
ESFUERZO

Bajo < $50K

Alto > $300K

4

61

Factores que mejoran el xito de los

proyectos
Black Belt dedicados
Revisiones regulares por los Champion
El equipo conoce el proceso/proyecto susceptible de mejora
Buenos datos histricos
Entregables claramente definidos

Dueos de proceso comprometidos (se juegan su pellejo) con la

autoridad para modificar el proceso

62

Algunas estadsticas de seleccin de

proyecto

89% Indicar que los ahorros financieros son importantes para

seleccionar un proyecto
76.4% Indica que los proyectos requirieren una aprobacin
formal antes de iniciar con el mismo
44.6% Indica que siempre presentan el caso de negocio antes
de aprobar un proyecto
50.8% Indican que la empresa utiliza siempre un proceso de
seleccin de proyectos.
19.9% Indica que los empleados son la fuente primaria de
proyectos
75.1% Indica que los indicadores de resultado de los proyectos
six sigma son exitosos
78.3% Indica que su ejecutivos senior estan altamente
identificado con el six sigma
Nmero de encuestas: 998
63

Que hemos aprendido

1. Visin General de la Seleccin de Proyectos

2. Anlisis de la informacin para la seleccin del

Proyecto
3. Mapa de ruta para la seleccin de proyectos
4. Elementos claves para el exito de un proyecto

64

PRINCIPALES
HERRAMIENTAS

65

Gestin del Equipo de Trabajo

Defina los roles dentro del

equipo
Establezca reglas para que las
reuniones sean efectivas
Establezca un plan de
comunicaciones y de reuniones

66

Roles durante el proyecto

May 2000

Effective Teams

Verifique que
las
habilidades
de cada
miembro se
aprovechen
al mximo

Roles en cada reunin

Lder

Facilitador

Presentador

Time keeper

May 2000

Una persona puede asumir ms de un rol,

Se recomienda que el time keeper no
sea el facilitador.

Effective Teams

Reuniones efectivas

Plan

Inicio

Dirigir

Terminar

Follow-up

69

Plan de Comunicaciones

Evita que se pierda la informacin

Establece una frecuencia de reportes de
avance
Mantiene informado a la organizacin
Comunicacin

Avances

Terminacin de la Fase

Revisin de resultados

Audiencia
Equipo del
Proyecto

Frecuencia Responsabilidad
Black Belt
Semanal

Champion/

Fin de

Review Board

La fase

Equipo

Va

Como sea
necesario

E-Mail
Black Belt

Equipo del
Proyecto

Reunin
Fase Proyecto
Reunin
programada

70

Definicin de las Necesidades del Cliente

Modelo de Kano (tres tipos de requerimientos)

Los requerimientos atractivos son aquellos que no son esperados por

el cliente, cuando no aparecen, no generan satisfaccin ni
insatisfaccin. Cuando aparecen, generan satisfaccin, aun cuando el
cumplimiento no sea completo. Estas caractersticas son las que
generan la lealtad del cliente, las que producen la diferenciacin.

Los requerimientos unidimensionales se caracterizan por que la

satisfaccin que producen aumenta de manera proporcional al nivel de
funcionalidad, cuando se cumplen generan satisfaccin; cuanto ms o
mejor se cumplen, mayor satisfaccin produce. Por el contrario, cuanto
menos o peor se cumple, mayor es la insatisfaccin que se genera.

Los requerimientos obligatorios son aquellos que, son esperadas por el

cliente y este intuye que las encontrara. Estas caractersticas no
generan satisfaccin en el cliente si se cumplen de manera adecuada;
simplemente generan insatisfaccin si se cumplen de manera
inadecuada. El cliente podra no expresarlos dada su condicin de
obvios.
71

Modelo de Kano
Cliente Satisfecho
(no se manifiesta)

Satisfaccin

Cliente Entusiasmado
(se manifiesta, positivo)
Requerimientos
no satisfechos

Cliente Muy Insatisfecho

(se manifiesta en alta voz,
negativo)

Requerimientos
completamente
satisfechos

Insatisfaccin

Cliente no Satisfecho
(usualmente,
no se manifiesta)
72

Definicin de las Necesidades del

Cliente

Tome una encuesta a un grupo de clientes

representativos (ver modelo de encuesta)

Clasifique sus respuesta

Identifique los requerimientos claves del

cliente.

73

SIPOC (Definiendo el Proceso)

Ayuda a definir el alcance del Proyecto

Identifica a las entradas, proveedores,
procesos, salidas y clientes del proyecto
Debe desarrollarse con todo el equipo
presente
Debe validarlos el Champion del Proyecto

74

SIPOC (Definiendo el Proceso)

75

SIPOC (Ejemplo)

76

SIX PACK DEL PROYECTO

PROBLEMA

Descripcin
problema

cuantificacin

CASO / OPORTUNIDAD DEL PROYECTO

del Los posibles ahorros y beneficios de

solucionar el problema

OBJETIVOS

ALCANCE DEL PROYECTO

Los procesos involucrados en el

Debe enfocar el objetivo del proyecto,
proyecto
en funcin de la mtrica del proyecto

PLAN DEL PROYECTO

SELECCIN DEL EQUIPO

Fases :

Champion :

Definir :

Dueo del Proceso :

Medir :

Black Belt :

Analizar :

Green Belts :

Controlar :

Colaboradores :

77

SIX PACK DEL PROYECTO

CASO

PROBLEMA

Disminuyendo un tercio el nivel de prendas de segunda se obtiene a

dems de un ahorro econmico directo, una mayor eficiencia y
disminucin de los retrabajos en costura. El valor calculado solamente
con la reduccin de prendas de segunda es de $ 50,322 anuales

Se originan prendas de segunda por motivo de falla de tela en 1.77 %

de la produccin mensual de prendas. Consecuencia de esto se
produce una perdida de ms $ 156,323 anuales

OBJETIVOS

ALCANCE DEL PROYECTO

Reducir prendas de segunda originadas por defectos de tela de 1.77 %

a 1.2 %

Y = Prendas sin defectos de tela

El proyecto involucra desde hilandera hasta el rea de costura de

Texgroup ( incluyendo tejedura, tintorera, acabados, revisado de
telas, corte, habilitado )

PLAN DEL PROYECTO

SELECCIN DEL EQUIPO

Fases :

Champion : Juan Perez

Definir : Octubre

Dueo del Proceso : Miguel Fernandez

Medir : Noviembre

Black Belt : Ral Ponce

Analizar : Diciembre

Green Belts :

Implementar : Enero
Controlar : Febrero

Colaboradores :

78

Identificacin de elementos claves de

medicin KPIV; KPOV - Mapeo de
Procesos

Es necesario describir el proceso para

mejorar aclarar todos sus pasos y
actividades.
Se debe identificar los parmetros del
proceso y las caractersticas de calidad de la
salida.

79

Niveles de los mapa de proceso

Proceso - Nivel #1
Paso #1

Paso #2

Paso #3

Proceso - Nivel #2
Paso #1

Paso #2

Paso #3

Proceso - Nivel #3
Paso #1

Paso #2

Paso #3

80

Paso 1: Identifique las entradas y salidas de

su proceso
Proceso

Entradas
X = Entradas
C

Salidas

x = Parametros del Proceso Y = Caractersticas de Calidad

de Salida
C

F
SOPs

=O

81

Paso 2: Subdivida en subprocesos

ENTRADAS
INPUTS (Xs)

SUBPROCESO
#1
Process Parameters (xs)

SUBPROCESO
#2
Process Parameters (xs)

SUBPROCESP
#3

SUBPROCESO

Process Parameters (xs)

Process Parameters (xs)

SUBPROCSO

SALIDA

Process Parameters (xs)

INSPECTION

OUTPUTS (Ys )

REWORK

ys
(Product
Parameters)

Product Parameters (ys)

Product Parameters (ys)

Product. Parameters (ys)

Product. Parameters (ys)

SCRAP

Product Parameters (ys)

Tome en cuenta que cada subprocesos es un conjunto de actividades

que dan una salida visible o definible.
Los subprocesos o procesos no necesariamente se limitan a una sola
rea.
Utilice un esquema simple para documentar su proceso
82

Paso 3: Defina claramente los parmetros

del proceso

Los parmetros del procesos son valores que

podemos modificar o determinar de nuestras
entradas.

Por ejemplo si una entrada es Formulario el

parmetro del proceso es tipo de formulario

Si una entrada es Operario el parmetro del

proceso es por ejemplo experiencia del operario

83

Paso 4: Defina claramente las

caractersticas de calidad de las salidas

Las caractersticas de calida de las salidas

nos denotan cumplimiento o modos de falla
de cada salida.

Por ejemplo si la salida es formulario completo,

las caractersticas de calidad puede ser
formulario listo en menos de 5 das; formulario
con el nmero de registro adecuado
En este caso un modo de fallo es por ejemplo
formulario completo pero fuera del tiempo
especificado
84

Ejemplo proceso productivo

Proceso : Hilatura de algodn
Fardos de
algodn

Cargas

CardaManuar preReunidoraPeinadoraManuar post

Apertura,
mezclado y
limpieza
Disgregar copos

Mezclar
Limpieza
Extraccin fibra
extraa
Alimentacin
uniforme a cardas

Temperatura de sala
Hmedad de sala
Contaminacin
materia extraa

Reduccin de neps
Individualizar fibra
Paralelizar fibra
Eliminar fibra corta
Mezclar
Limpieza
Ajustes de maq.
Temperatura de sala
Hmedad de sala

Continuas

Mecheras

Adelgazamiento
masa
Torsin de mecha
Limpieza
Ajustes de maq.
Temperatura de sala
.
Humedad de sala

Regulacin torsin
Regulacin titulo
Ajuste de maq.
Temperatura de sala
Hmedad de sala
.

Contaminacin fibra

Contaminacin fibra

Contaminacin fibra

Algodn
disgregado
Mezcla
homogenea
Limpieza

Contaminacion
materia extraa

Coneras

Conos
de hilo

Tensin de devanado
Curva de purgado
Purgado de fibras
extraas
Parafinado
Control de Empalmes
Coeficiente de friccion
Consumo de parafina
Ajuste de maq.
Temperatura de sala
Hmedad de sala

Temp y hmedad

Cinta
peinada
Regularidad de
cinta
Mezcla homogena
Cantidad neps

Titulo de cinta

Mecha de
algodn
Regularidad de
mecha
Cantidad neps
Titulo mecha

Hilo en
canillas
Titulo de hilo
Torsin de hilo
Resistencia
Regularidad
Imperfecciones

Hilo en
conos
Titulo de hilo
Torsin de hilo
Resistencia
Regularidad
Imperfecciones
Contaminacion
materia extraa

85

FMEA: Failure Modes and Effects

Analysis

Un FMEA es un mtodo sistemtico para

identificar, analizar, y documentar modos de
falla potenciales y sus efectos en el sistema,
el producto, el desempeo del proceso y las
posibles causas de la falla
Nos da como resultado un plan de accin
rpido. (No modifique parmetros del
proceso, slo ordene o asegure el
cumplimiento de los mismos)
86

Formato FMEA

Part/process

Failure
Mode

Plan de Accin Rpida

Evaluacin del Equipo

De trabajo

Viene del Mapa

de procesos

Failure
Effects

S
E
V

Causes

O
D R
Responsible
C
E P
Person
C Controls T N Action Recommended

Schedule
Date

Evaluacin de los
Resultados

Actual
Completion
Date
Action Taken

p p p
SOD

p
r
p
n

87

Definiciones FMEA

Efecto: Es cualquier consecuencia que se

genera por el modo de falla; por ejemplo un
mayor tiempo de ciclo.
Causa: Se refiere a la causa raz que genero
al modo de falla
Controles: Se refiere a puntos de control o
evaluaciones que se tiene definido para
detectar la falla

88

Valoracin del FMEA

Valor

CRITERIO DE SEVERIDAD

OCURRENCIA

DETECCION

10

Peligroso sin Aviso

1 en 2

Muy alta

Absoluta Incertid.

Peligroso con Aviso

1 en 3

Muy alta Muy Remota

Muy Alto

1 en 8

Alta

Remota

Alto

1 en 20

Alta

Muy Baja

Moderado

1 en 80

Moderada Baja

Bajo

1 en 400

Moderada Moderada

Muy Bajo

1:2,000

Moderada Moderadamente Alta

Menor

1: 15,000 Baja

Alta

Muy Menor

1:150,000 Baja

Muy Alta

Ninguno

1,500,000 Remota

Casi Cierta

89

Otros criterios de valoracin

MAIL-Soft
Consulting

Design Failure Mode and Effect Analysis

Design Feleffektsanalys

FMEA CRITERIAS
CRITERIAS FOR PROBABILITY OF OCCURANCE (Po)
It is most improbable that the defect appears. E.g. fool-proof construction
Very low probability that the defect appears, similar construction without defect
Low probability that the defect appears
Certain probability that the defect appears
High probability that the defect appears
Very high probability that the defect appears

Frequency
< 1 / 100 000
< 1 / 10 000
< 1 / 1 000
< 1 / 100
< 1 / 10
<1/1

Rating
1
2-3
4-5
6-7
8-9
10

CRITERIAS FOR SEVERITY (S)

No accident hazard or effect to the product
No accident hazard or insignificant effect to the product, still intact function
Very low accident hazard or risk of interference of the function in the production
Accident hazard under special circumstances or problem with the function in the production
Serious risk for personal injury

Rating
1
2-3
4-6
7-8
9 - 10

CRITERIAS FOR PROBABILITY OF DETECTION (Pd)

Defect which will be always noticed
Normal probability for detection (at c:a 75% intensity of defect)
Certain probablity for detection (at c:a 50% intensity of defect)
Low probability for detection - alt. No part of the control programme
It is improbable that the defect will be detected - can not be tested

Rating
1
2-3
4-6
7-8
9 - 10

Copyright MAIL-Soft Consulting AB, 2001

MAIL-Soft Consulting AB

Telephone:

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Webb:

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S - 545 33 Treboda

E-mail:

mail-soft.consulting@telia.com

http://

Produced and designad: MAIL-Soft Treboda

V01-09

90

Definiendo Prioridades

Para estimar prioridades se debe calcular el

valor de RPN: Risk Priority Number

RPN = Severidad x Ocurrencia x Detectabilidad

Se debe priorizar a los modos de falla con

severidad ms alta y a los modos de falla con
RPN ms alto.

91

Recoleccin de Informacin

En esta seccin se debe recolectar la

informacin para conocer el estado de
variacin del proceso en estudio

Variabilidad de la mtrica del proyecto

Principales tipos de defectos
Variacin de los principales parmetros del
proceso
Nivel de precisin y exactitud del sistema de
medicin
92

Nivel Sigma

Se debe
calcular en base
a una muestra
del proceso
Es importante
determinar el
nivel sigma al
inicio del
proyecto
93

Calculo del Nivel Sigma

Desempeo
Corto Plazo
(st)

Media Dinmica

Se debe
considerar
que el
comportamien
to del
procesos no
es esttico en
el tiempo

Desempeo
Largo Plazo
(lt)
LSL

USL

Nominal
94

Calculo del Nivel Sigma

Corrimiento 1.5 Zt
Distribucin
Z Corto Plazo
Centrada

Distribucin Z
Largo Plazo
corrida 1.5 Sigma

Ejemplo:
Corto Plazo: Z=3.2
Largo Plazo: Z=1.7

LSL

USL

Z Benchmark
Z Corto Plazo- Z Corrimiento = Z Largo Plazo
95

Calculo del Nivel Sigma

De
A
Corto Plazo
Largo Plazo
Largo Plazo
Corto Plazo
Ejemplo:
ST a LT: 6 sST - 1.5 = 4.5 sLT
LT a ST: 4.5 sLT + 1.5 = 6 sST
Lmite
Inferior
Especif.

Ajuste
Restar 1.5 s
Sumar 1.5 s

1sST
2sST

3sST

Lmite
Superior
Especif.

4sST 6s
ST
5sST
1sLT 2sLT 3s 4sLT 4.5s
LT
LT

6 sST
4.5 sLT
96

Calculo del Nivel Sigma

Process Capability of Supp1
LSL

USL

P rocess Data
LS L
598
Target
*
USL
602
S ample M ean
599.548
S ample N
100
S tDev (Within)
0.610857
S tDev (O v erall) 0.619299

Within
Ov erall
P otential (Within) C apability
Z.Bench 2.53
Z.LS L
2.53
Z.U S L
4.01
C pk
0.84
O v erall C apability
Z.Bench
Z.LS L
Z.U S L
P pk
C pm

2.50
2.50
3.96
0.83
*

597.75 598.50 599.25 600.00 600.75 601.50

O bserv ed P erformance
% < LS L 1.00
% > U S L 0.00
% Total
1.00

E xp. Within P erformance

% < LS L 0.56
% > U S L 0.00
% Total
0.57

E xp. O v erall P erformance

% < LS L 0.62
% > U S L 0.00
% Total
0.63

97

Diagrama de Pareto

Es una grfica de barras en las que estas se

acomodan en forma descendente, por
frecuencia observada.
Permite identificar y asignar prioridades a las
causas o categoras importantes de los
problemas.
Est basado en el principio de Pareto: Los
pocos vitales y los muchos triviales

98

Diagrama de Pareto - Ejemplo

Fallas en el proyecto de Mejora de Pagos por planilla
100

400

Counts

300

60
200

40

100
0

Defects

Re

s
te
r
po

Counts
Percent
Cum %

Percent

80

20

s
do
i
rd
pe
s
ta
e
l
Bo
274
64.8
64.8

om
c
in

s
ta
e
pl
s
to
a
D
59
13.9
78.7

r
er

eo
n
o
F

s
lie

43
10.2
88.9

c
in

s
to
e
pl
m
o
F

s
la
l
a

19
4.5
93.4

el

lo
cu
l
a

10
2.4
95.7

er
h
Ot

18
4.3
100.0

99

Clculo del Nivel Sigma

Se calcula en base al porcentaje de

fallas por oportunidad
Es muy importante el cuantificar las
oportunidades por unidad

100

Calculador de Six Sigma

Este calculo se realiza en

funcin
a la distribucin binomial o
poisson comparndola con rea
de probabilidad de la
distribucin normal

http://www.isixsigma.com/sixsigma/six_sigma_calculator.asp?m=advanced
101

Seguimiento de la Mtrica
PRENDAS DE SEGUNDA POR FALLA DE TELA
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
500

2DAS X FALLA DE TELA

re
ro

er
o
en

fe
b

di
ci

no

vie

em
br
e

br
e

re
tu
b
oc

pt
ie
se

ag

os

m
br
e

to

META 1,2%

102

Correlacin de Variables
ADMINISTRACIN

Un rea contable desea saber la relacin entre el

tiempo de procesamiento de un documento y la
cantidad de items que contiene
FABRICACIN
Un fabricante de hilado desea saber la relacin entre
la resistencia de su hilado y la humedad ambiental

Definiciones inciales
Correlacin
Medida de una asociacin lineal (simple, cuadrtica, etc)
Usada cuando tanto X como Y del proceso son continuas

a partir del rango de valores de r:

Relacin positiva perfecta = 1
Sin relacin = 0
Relacin negativa perfecta = -1

Regresin
Proporciona las bases para predecir valores de una variable a
partir de los valores de otra u otras variables
Usada con Y y Xs contnua, o Y contnua y Xs discreta
r2 - proporcin de variacin de Y explicada por la ecuacin de
prediccin

Figuras de Correlacin

Scatterplot of FlashRecov vs VoltsAfter

7.5
7.0

FlashRecov

6.5
6.0
5.5
5.0
4.5
4.0
3.5
0.9

1.0

1.1

1.2
VoltsAfter

1.3

1.4

1.5

Sin Correlacin, Como se ve cuando existe correlacin

Correlacin de Mltiples Factores

Como parte de una evaluacin de una
terma solar, se desea estimar el flujo de
calor que puede generar en funcin de su
ubicacin (Este, Norte y Sur)

Correlacin con Minitab

Correlations: HeatFlux, East,
South, North
HeatFlux
South
East

South

North

East

0.102
0.597
0.112
0.563

-0.329
0.082

-0.849 -0.117
0.000 0.545
Cell Contents: Pearson
correlation
P-Value

0.287
0.131

Regresin con Minitab

Ahora, realicemos una regresin para obtener una ecuacin de
prediccin.
Stat>Regression>Fitted Line Plot - Select Linear
Response: HeatFlux
Fitted Line Plot

Fitted Line Plot

HeatFlux = 200.4 + 1.385 South

HeatFlux = 607.1 - 21.40 North

S
R-Sq
R-Sq(adj)

280

23.1720
1.3%
0.0%

260

260

240

240

HeatFlux

HeatFlux

280

220

200

S
R-Sq
R-Sq(adj)

220

200

180

180
32

33

34

35

36
37
South

38

39

40

41

15.5

16.0

16.5

17.0

17.5
North

18.0

18.5

19.0

19.5

12.3277
72.1%
71.0%

Ecuacin de Regresin
Scatterplot of HeatFlux vs North
280

HeatFlux

260

240

220

200

180
15.5

16.0

16.5

17.0

17.5
North

18.0

18.5

19.0

19.5

Del grfico anterior podemos ver que la lnea azul se

ajusta mejor a los datos

Anlisis de Regresin con Minitab

Stat>Regression>Regression
Regression Analysis: HeatFlux versus East,
South, North

The regression equation is

HeatFlux = 389 + 2.12 East + 5.32 South - 24.1
North
Predictor Coef SE Coef
T
P
Constant 389.17 66.09 5.89 0.000
East
2.125 1.214 1.75 0.092
South
5.3185 0.9629 5.52 0.000
North
-24.132 1.869 -12.92 0.000

ECUACIN DE
PREDICCIN

COEFICIENTES
DE LOS
PREDICTORES

S = 8.59782 R-Sq = 87.4% R-Sq(adj) = 85.9%

POKA YOKE
Poka Yoke se enfoca en establecer procesos
de trabajo orientados a evitar que se cometan
errores por lo que se el conoce como a Prueba
de Error
En el caso que no se pueda evitar el error se
enfocar en la deteccin prematura de los
mismos, y sobre todo en la detencin de errores
antes de que lleguen a ser defectos al utilizar el
cierre, control o aviso.

Errores = Defectos
Los Defectos son el resultado de Errores.

Los Errores son la causa de los Defectos.

Origen de los Errores

Origen del Error

Olvido
Falta de Habilidad
Fatiga
Ruidos Ambientales
Mtodo de trabajo mal
definido
Defectos causados por
Errores

Pasos perdidos
Errores en configuracin
Piezas faltantes
Montaje de pieza
incorrecto
Pieza incorrectamente
trabajada

Tipos de Error

Malentendido
Mal identificado
Intencionado
Involuntario (distraccin
o cansancio)
Sorpresa mal
funcionamiento

Principios del Poka Yoke

Eliminacin
Sustitucin

Simplificacin
Deteccin
Mitigacin

Principios de los Mtodos

Poka-Yoke
Objetivo
1) Eliminacin

2) Sustitucin

3) Simplificacin

Eliminar la posibilidad
de error
Sustituir un proceso
por una ms confiable
Facilitar el trabajo para
evitar los errores

4) Deteccin

Detectar el error antes

de un proceso
posterior

5) Mitigacin

Minimizar el efecto
del error

Como
Cambiar el proceso para la
posibilidad de error no exista

automatizacin

Ajustes precisos
Colores o avisos visuales.
Controles automticos,
Dgito verificador

Las luces del auto se apaga

cuando se retira la llave

FIN