8.2. Objetivo de la planeacion Importancia de la planeacién — Por favor, gpodrias decirme qué camino deberfa tomar? —pregunté Alicia. — Eso depende en gran parte de saber a dénde quieres ir —respondié el gato. —No me importa mucho a dénde iré —respondié Alicia. —Entonces, no importa qué camino tomes —concluyé el gato. Carroll, Lewis. Alicia en el pats de las maravillas ién es la proyeccién impresa de las acciones de corto, mediano y largo plazos de las para que operen con éxito tanto al interior como en el contexto en en el que actian, Jes permite administrar sus recursos, organizarlas internamente, dirigirlas, gerenciarlas ontrolarlas. La planeacién parte de la definicién clara de objetivos y de la estrategia general, o se analizard mds adelante en esta unidad. Objetivo de la planeacién jetivo de la planeacién de una empresa es fincar el desarrollo sostenible mediante el and- ambiente competitivo en el que opera con el fin de encontrar los espacios en los que ssempefie mejor que sus competidores. La planeacién estructural debe permitir que los § econémicos y tecnolégicos sean designados en relacién directa con las funciones que mayor valor agregado con respecto a la estrategia del negocio. Dirigir una empresa sin planeacién equivale a conducir un avién sin controles que per- n saber altitud, presién, velocidad de crucero y comportamiento de los motores, lo que icaria llegar correcta y oportunamente a destino. Sin embargo, muchas empresas peque- gunas medianas no se deciden a invertir tiempo y dinero en la planeacién, sino que se llevar por la inercia de las fuerzas externas y su conocimiento empirico de la operacién y ializacién, sin tomar en cuenta que la funcién de la planeacién es reducir la incertidum- dades en el corto o mediano plazo. vez establecida, la planeacién genera el compromiso de los miembros para conducirse sendero marcado por ella, lo cual le da unidad de direccién a toda la organizacién. La pla- cién consume una parte de los recursos, pero también permite asignar éstos a los factores dores de mayor valor agregado; esto es, dirigirlos a donde son més rentables y se puede nentar, por conducto de la operacién, el valor de la empresa, sus utilidades, etcétera. plancacién estructurada, la definicién de acciones y la designacién de recursos con- a que la empresa se acerque a donde quiere llegar. Las premisas de planeacién y sus jentas generan los célculos econémicos financieros con los que se comprometen re- con proveedores, acreedores y otras partes interesadas. La planeacién, desde un punto vista estratégico, define los objetivos de accién, establece las grandes politicas, los planes cificos de las areas y los indicadores de desempefto denominados estindares, que permiti comparar, mediante controles, los resultados esperados. Los esténdares son fijos, mientras 0s resultados suclen variar, pero sin ellos no es posible medir ni controlar el desempefioMET visas Poveacion de la empresa. Si bien el control constituye la tltima fase del proceso administrativo (Pz estandares de desempefio deben quedar establecidos desde la planeacién. Los planes de la empresa permiten realizar convenios con proveedores y clientes, ¢ in son la base para las politicas salariales y para inversiones en equipos, instalaciones, maqt etc,; de ahi que un error de planeacién puede ocasionar problemas financieros y hasta el de la empresa. Es as{ que para algunos autores la planeacién es irreversible; de ahi la tancia de hacerla con las bases y premisas correctas. Los planes de las reas funcionales set adaptativos de las grandes Iineas rectoras de la planeacién estratégica (PE) y conta elementos que permitan enfrentar contingencias no deseadas (plan B). .3 Entorno de la empresa y la planeacién Como la empresa opera en un medio ambiente cambiante que afecta a la organizacién, getencia debe tener conocimiento pleno de él y estar informada, de tal forma que sus pa acerquen lo mAs posible a la realidad. El gerente también debe dominar los planes inte operacién de la empresa para lograr la eficiencia y la competitividad interior. No es posible adivinar el futuro, pero si calcularlo. Esto se logra mediante cuidadoso del pasado, el cual se relaciona con los probables escenarios futuros en el biente econémico-financiero en que opera la empresa; asi es posible identificar nuevas nidades de accién y los riesgos que éstas implican. Esta creacién de estrategias fund en premisas slidas, con escenarios a manera de alternativas, ayuda a tomar decisiones s acciones que debe seguir la empresa para alcanzar su mejor desempefio y desarrollo. Las empresas operan en un contexto de alta movilidad en lo econémico y en lo gico, asi como en las preferencias y necesidades de consumo, por lo que la planeacién hacer el esfuerzo de anticiparse a los hechos. Esperar resultados positivos sin planear: ¢s equivalente a esperar “sacarse la loteria sin comprar el boleto”; pese a ello, muchas y medianas empresas tan sélo se limitan a esperar resultados similares a los de afios anter cuando se presenta la crisis culpan al destino por su fracaso, no a la ausencia de plan ideal es proyectar el futuro deseado de la empresa, y que ese futuro se comporte tal y ¢f calculé, La planeacién responde a las siguientes interrogantes: iQué debe hacerse? Por qué debe hacerse? {Cuanto y cuando debe hacerse? 2Quign debe hacerlo? 3Cémo debe hacerse? El tamafo, los recursos y los giros de la empresa son determinantes para establ herramientas de planeacién. Es obvio que las micro y pequefias empresas estén mds lis econémicamente para el uso de ciertas herramientas de planeacién; sin embargo, el ad trador o gerente debe saber cules son las més acordes a las necesidades y recursos. *8.5 Ventajas de la planeacion eptos de planeacién s autores han intentado definir qué es la plancacién tomando en cuenta todos los ele- anteriores. La mayoria de ellos tienen un concepto y una definicién muy claros; vale la alizar varias definiciones y clegir una de ellas o generar una sintesis propia, por lo que wuaci6n se presentan algunas. in ¢s reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organizacién y decidir lao posicionarla en el ambiente; determinar objetivos a corto y largo plazos; definir s de realizacién.” David R. Hampton ancacién es el proceso por el cual la direccién (CEO) o staff directivo de una orga- prevé el fururo y desarrolla los procedimientos de las operaciones necesarias para Goldstein in es la seleccidn y relacién de hechos, as{ como la formulacién y uso de suposi- as) respecto del futuro en la visién y formulacién de las actividades propuestas an Sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. También es determinar los '¥ los cursos de accién que deben tomarse. Se debe preguntar: qué se necesita? ;Qué én deben adoptarse? ¢Cémo y cuando realizatlos?” George R. Terry neacidn es la seleccién de objetivos o metas por alcanzar, definiendo las acciones nece- las, comando decisiones por anticipado, cligiendo los cursos futuros de accién.” Harold Koon 6n es fijar cursos de accién, estableciendo principios que los orienten. Fijar la se- eraciones para realizarlos, determinar los tiempos y muimeros necesarios para la rea- ‘Agustin Reyes Ponce acién es un proceso de toma de decisiones anticipadas.” Ackoff €s necesario memorizar todas estas definiciones. Sin embargo, si conviene analizarlas Ta que mis se comprenda, porque as{ se elaborarin los planes que requiere la empresa, jas de la planeacién janeacién permite: tovacién de la manera de pensar del personal, que con frecuencia queda atrapado en ticas del pasado y rutinas que le hacen tener una visién limitada.HEED Unidads—raneacion * Que las personas generen un espiritu de esperanza de cambio positivos genera moti individual y colectiva. Abrir nuevos causes y evaluarlos, lo que es un ejercicio mental fundamental tanto, organizacién como para sus miembros. : La certificacién por los diversos organismos internacionales da certeza a las partes sadas para generar planes en la cadena productiva. Utilizar mejor los recursos de la empresa; a pesar de que consume tiempo y dit beneficios son mayores. j Aprovechar las oportunidades que se presenten en el corto, mediano y largo plazos Jo tanto, anticiparse a las acciones de los competidores de la empresa. E Replantear la accién con base en los objetivos de existencia de la empresa, Que el cuerpo ditectivo y de gerencia revisen las prioridades para la utilizacién de cursos y para orientar la accién y la ejecucién. Traducir las estrategias en planes de accién concretos. Una mejor organizacién. Fomentar la integracién de los recursos humanos, ‘Ayudar a la direccién de la empresa. Reducir la incertidumbre, el tiesgo y los efectos del cambio. 8.6 Limitaciones o riesgos de la planeacion i Los planes implican inversién y, dado que se fundamentan en el entorno, involucran clementos altamente cambiantes; esto propicia un cierto margen de equivocaciones en, mmisas (mas adelante se profundiza en este tema). Para prevenir riesgos, algunas empres blecen planes de contingencia alternos a la planeacién general; es deci, el plan rector 0 ¢s el plan A, pero en caso de que se presente un problema se actiia conforme a lis del plan BoC, 8.6.1 Causas del fracaso de la planeacién Los planes fracasan por: No fundamentarse en una investigacién objetiva. No ser congruentes con la misién de la empresa. No tener claros sus objetivos. Estar mal determinados en el tiempo y alcance del mismo. Fundamentarse en premisas incorrectas. Falta de planeacién en caso de contingencias. Falta de unificacién de una visién homogénea de las dreas funcionales. Deficiencias de comunicacién en los equipos de trabajo. Complejidad de estructuracién y dificil interpretacién tanto para los usuarios cot operadores.8.7 Principios y premisas de la planeacion incipios y premisas de la planeacién | Principios de la planeacién ios son guias universales de una ciencia, arte o técnica que fundamentan y reco- acciones que por lo regular dan resultados homogéneos. Se basan en la experiencia en la investigacién. Es indispensable tomarlos en cuenta al realizar la planeacién, de planeacién. Para alcanzar en forma efectiva un objetivo o meta debe realizarse do, ademas de medir y reflexionar sobre los efectos deseados antes de la accién llizacién de los recursos de la empresa, en tiempo, dinero, factor humano, materiales, incipios de los hechos, Para alcanzar un [a informacién para fundamentar los plan es necesario recabar datos, asociatlos y caleulos cuantitativos que petmitan generar las los estindares de actuacién deseados, io de homogeneidad o estandarizacién, Los i planes de una empresa deben formularse ido en cuenta las bases cuantitativas, informativas y normativas que determinen la forma de ellos y que permian su consolidacién, asi como construir la planeacién general. io de prioridad de los factores externos sobre Jos internos. La economia y la estra- empresa para actuar en el contexto en el que opera son determinantes en sus planes aunque la eficiencia interna también determina el nivel de competitividad. 0 de alineamiento, Todos los planes generales espectficos y por éreas deben estar a la estrategia general de la empresa y operar bajo las mismas premisas; asimismo, los de trabajo deben comprender que la visién del negocio es destino compartido. fincipio de primacia y transitividad. La planeacién determina la estructura organizacio- bases de la direccién y los estindares de control contra los que se miden los resultados; Ja razén de que este principio sefiale que los fundamentos conceptuales de la planeacién tan” en todos los elementos del Proceso administrativo, Premisas de la planeacion Emisas son suposiciones fundamentadas en informacin y conocimiento que perriiten predicciones y cilculos sobre los escenarios de los planes estratégicos de las diferentes Finanzas, produccién, mercadotecnia y recursos humanos) y, por ende, del plan general 1a premisas no son plans, son el fundamento de los cilculos; por ejemplo, sobre qué Scondmica se calculé un plan financiero, tipo de cambio, PIB estimado para el futuro, lento del sector, etc. Sin premisas el plan se construiriarelativamente “sobre la arena” hi que son cl fundamento de la planeacién. 2.1 Clasificacién de las premisas Dremisas se clasfican en externas ¢ internas. Premisas externas se refieren al contexto econémico, financiero, tecnolégico, creci- ento histérico del mercado y participacién de la empresa en él, En el orden econémico-MRED ricass Paneacin financiero es necesario hacer éstimaciones con base en-los datos histéricos y proyeccior comportamiento futuro del tipo de cambio monetario, los rendimientos y tasas bancati el crecimiento estimado (PIB), la inflacién, y el crecimiento regional de los diferentes mercados que opera y para los que produce la empresa. E] mundo actual se caracteriza por la alta turbulencia econémico-financiera, lo que: culta el establecimiento certero de las premisas externas; sin embargo, ¢6 algo que se establecer para la planeacién, por lo que es recomendable trabajar con base en escen: timos, medios y pesimistas, Los escenarios son planes alternativos que representan las pos siruaciones de a economia y del mercado; permiten tomar decisiones y establecer la est mis acorde al desarrollo de la empresa. 8.7.2.1.1 Premisas internas Las premisas internas estan telacionadas con los planes estratégicos de la empresa y lo que d set en el futuro; su crecimiento; sus inversiones; la tasa interna de retorno (TIR) estimad costos; los precios de venta; el volumen de operaciones; la tecnologia que utilizard y los mientos del equipo; la productividad del factor humano, de las maquinas y demés equipo los materiales, etétera. 7 La diferencia entre lo que se estima y lo real en ocasiones genera graves problem nancieros y de mercado; de ahf que un error pequefio al establecer las premisas genere’ consecuencias. Por supuesto, existe la posibilidad de reexpresar los célculos en relacién comportamiento de la economia extema y otros factores internos; sin embargo, una vez das las decisiones, no es tan ficil corregir muchos contratos con clientes-usuarios, también fincaron sus negocios con base en los precios convenidos. 8,7.2.1.2. Las premisas como estandares Como ya se mencioné, las premisas representan el papel de estandares fijos, pues son dores contra los que se va a medir el desempefio. Sin estos elementos no es posible estak sistemas de control, como se verd en la unidad correspondiente. a 8.8 Axiomas de la planeacién “a A continuacién se presenta una lista de axiomas que conviene analizar y reflexionar:, Los operativos conocen mejor el trabajo que los planificadores, cuando éstos son te © no tienen experiencia. El personal operativo és una fuente de creatividad. El involucramiento del personal en la planificacién es motivador. Todo nuevo plan genera resistencia y temor, y en ocasiones atenta contra “int creados. No siempre es posible democratizar todos los planes. Los planes de corto plazo deben estar soportados y fundamentados en la estrategia negocio.an que modifique actitudes y habitos requiere capacitacién, vez establecidos los planes, son irreversibles. Porque, cambiar de caballo a mitad del rio.” re ms estructurado esté un plan, més irreversible, osamente a la competencia. , sensibilizacion y transicisn, como dice el refrén, “El jinete no Y poco prictico para responder répida cién de los tipos de planes cin utiliza los divesostipos de planes como hertamientas para generar un patton de 3. Estos planes se clasifican como sigue: elacién con la estrategia general, sus tacticas y operaciones. planes de contingencia para actuar en una situacién de urgencia, no deseada, pero si calculada desde In planeacién estratégica, lo que se conoce coloquialmente no “plan B”. Planes tinicos, como los programas, proyectos y presupuestos anuales, Como planes continuos que involucran politicas, normas y reglas, procedimientos y/o eraciones, y estindares de calidad, no planes de las reas bisicas: de produccién, ventas o mercadotecnia, finanzas y s humanos (véase figura 8.1). rectores Técticas de mediano alcance (aplicacién) Planes _[~ Estrategia de largo alcance (general) estratégicos Operacién de uso diario (operaciones sistematizadas) Planes " 4: snaiviee Planes de contingencia Programas Planes tinicos eee Presupuestos Politics, normas yreqlas ane + procedinientasu operaciones continuos Estindares de calidad Planes de produccién 5 Fines falas Planes de venta o mercadotecnia eas bésicas : yfuncionales Planes de finanzas Planes de recursos humanos © Figura 8.1 Clasificacion dels planes, 8.9 Clasificacion de los tipos de planesHERE vnidads —Planeacion 8.10 El proceso de planeacién La planeacién inicia con el andlisis del contexto y la definicién de la estrategia de desan de la empresa en el mismo para generar las grandes politicas por seguir a largo plazo. Més lante, una vez establecida la gran linea rectora estratégica, se elaboran los planes técticos de reas funcionales 0 basicas y, en caso de que la estrategia y la téctica requieran de cambios los procesos de trabajo, se modifican los planes operativos. 8.10.1 La planeaci6n y la estrategia de desarrollo ‘Como ya se mencioné, las empresas hacen un esfuerzo periédico de planeacién segiin su fio; para ello toman en cuenta informacién relevante del entorno, asi como la compettii que tienen en el ambiente en que operan, el lugar que ocupan en el mercado, el lugar que tenden ocupar y las oportunidades que hay en el medio para avanzar, considerando los ti y las amenazas latentes al momento del andlisis y formulacién del plan; con ello estab un plan general estratégico rector que comprende los objetivos y las politicas de accién ‘empresa, la visién de desarrollo estratégico, los valores y la cultura laboral. El proceso estratégico implica generar, 0 revisar en su caso, el concepto de negocio se desea, lo que también se conoce como visién, en tanto que representa el lugar al empresa desea llegar. El término conceptualizacién deriva de la palabra concepto, que significa idea, i vision mental que concibe o forma el entendimiento. La conceptualizacién de la empt k “EL elemento te6rico-esencial que define a la empresa o institucién en términos de ‘qué desea ser, para qué existe, qué proporciona a sus usuarios o clientes para ‘mpulsa hacia su efectividad.” La conceptualizacién ¢s la abstraccién de la empresa y su visién de la misma en la director general y de su staff directivo. Con ella se pueden derivar y percibir posibilidades rrollo, de negocios, o riesgos latentes. La conceptualizacién corresponde més a un arte q técnica fria. El arte es creativo y, por lo mismo, la mente del directivo acta creativam que regida por técnicas y procedimientos continuos poco flexibles. Se ha dicho de algunos individuos que han desarrollado tan agudamente el co negocios que “donde ponen el ojo, ponen la bala”, por decir, “saben el negocio del Si estén en una reunién de negocios son capaces de abstraer lo importante y trascen el negocio propio y discriminar todo aquello de poca importancia para el mismo. La tualizacién es producto de la concentracién en el punto fino del negocio, conocido8.10 El proceso de planeacion Misi6n y conceptualizacion ito de autodefinirse o autoconceptualizarse, algunas organizaciones revisan la misién el , € decir, el cometido que deben cumplir sus productos, servicios y agentes hu- os para alcanzar sus objetivos. La misién debe estar definida en términos del sentido de encia organizacional para servir a los usuarios o clientes, quienes, al estar satisfechos, ad- 4n sus productos y recomendardn a la empresa, Las siguientes preguntas ayudan a definir de la empresa: sel tipo de negocio? Quin es su competidor y qué fuerzas tiene? 3s son los clientes 0 usuarios? 1é se les proporciona? valor agregado reciben los clientes sobre productos que ofrece la competencia? mo se distingue la empresa y por qué es tinica? Juignes son los stake holders y en qué parte de la cadena de valor esté el negocio? ez conocida la misién conforme a la conceptualizacién de la empresa, se facili la visién la empresa desea ser, Se define a la visién como: ir la visién es primordial, pues representa un elemento fundamental para generar el égico rector. Dicho en términos metaféricos, la visién es el ADN de los planes y la ue ilumina el camino y le da un sentido estratégico a los planes, programas, proyectos, 1s y decisiones de negocios. ).4 La gerencia y la conceptualizacién [empresa siempre ha actuado en un entorno cambiante y, pese a ello, ha debido organizarse supuestos vigentes y validos en un momento dado del pasado para aumentar su eficiencia; rte de esta organizacién consiste en el establecimiento de reglas fijas en lo referente a proce- planes, politicas, etc, Pese a ello, la alta direccién sabe del riesgo continuo de cambios en supuestos econémicos, financieros, de mercado y tecnolégicos por la dindmica econémico- ial en que se vive, lo que en ocasiones hace poco apropiada la fundamentacién y las bases que se desarrollaron los planes de la empresa. La gerencia que elabora una escrategia sabe Ue si cambian los supuestos econémicos en un plan, los ajustes pueden y deben hacerse con Portunidad, lo que no es posible sin planeacién.EEQB Unidads —Planeacion Por lo regular, los planes estratégicos cubren periodos de cinco afios; sin embargo, debi a la dindmica econémica que se vive actualmente, las pequefias y medianas empresas trabaj con planes estratégicos de hotizontes de tres afios, que se acoplan de la siguiente form: semestre antes que termine el plan estratégico inicia el proceso para formular el nuevo, de forma que la transicién de un plan a otro no afecte el desempefio de la empresa, Se llama hoi zonte al tiempo (duracién) de un plan estratégico. Por ejemplo, algunas empresas hacen plan a cinco afios 0 més, y otras a tres 0 menos; a ese tiempo se le denomina horizonte del plan. 8.10.5 Conceptualizacion y estrategias La conceptualizacién puede definirse de la siguiente manera: La conceptualizacin del negocio es tan importante como la gerencia y su administracién. camente, la conceptualizacén y a estrategia son cabeza y cuerpo, respectivamente. Para seguir una metodologfa, primero se conceptualiza la empresa y su papel en el to; después se desarrollan las estrategias de actuacién, En otras palabras: saber qué es la ‘y qué estd pasando se refiere a la conceptualizacién, a la autodefinicién y comprensién ¢ misma en tiempo y lugar en términos de mercado, usuarios de sus servicios, inversiones, | Mientras que escrategia corresponde a la forma de reaccionar oportunamente ante las tancias cambiantes del ambiente, a través de ticticas y operaciones. De ahi que se puede definir la eserategia como: 11 Etapas del proceso de planeacién De acuerdo con lo visto anteriormente, la primera etapa de la planeacién es la parte es y el desarrollo de las politicas unificadoras de la accién de los planes técticos y operat cada drea. A continuacién se menciona el proceso de planeacién por etapas. + 1a etapa, Conceptualizacién y desarrollo de estrategias. + 2a. etapa, Definicién de objetivos a corto, mediano y largo plazos. * a, etapa. Establecimiento de premisas. + 4a, etapa, Definicién de politicas generales para planes especificos por drca. + 5a, etapa. Planes técticos especificos de drea. + 6a, etapa. Planes operativos de area.rrollo de planes tacticos permite fundamentar, por medio de politicas, las decisiones tacticas estructurales finanzas, produccién, mercadotecnia y ecursos humanos (RH), para reorganizar -actualizar sistemas operativos que respondan a las necesidades por atender. Cada al tiene diversos tipos de planes, por lo que el detalle de cada uno cortesponde a pecificas de produccién, finanzas, mercadotecnia y RH. Por ejemplo, simplemente de finanzas se requieren estudios de cash flow (Bujo de caja), de punto de equilibro, obviamente, de presupuestos. niveles gerenciales realizan planeacién de sus reas segiin el plan estratégico de la bién desarrollan técticas para transitar de un nivel de operacién a otro. nes se debe plasmar: Bnicién de las metas mpos para alcancar las metas. os involucrados. 00 modelo homogéneo para formularlos y generar la alineacién de los elementos eacion. i6n de quignes son las autoridades responsables de su aprobacién y su rramientas de la planeacion Hentas de la planeacién gerencial administrativa son el conjunto de instrumentos |a accién de la empresa en lo gerencial y administrativo, Lo gerencial es para ipido en el contexto competitivo, y lo administrativo para ordenar la informacién de nes dentro de la empresa. A continuacién se definen los elementos y tipos de planes a de herramientas. . 1 Estrategia Central es el estratégico. Hay autores que consideran que la estrategia es también un hamiento singular de actividades correctas y congruentes para responder a las necesidades del mercado, - Lapalabra estrategia es un término que tiene su origen en el lenguaje militar. En tiempos guerra serequiere calcular todas las acciones yal mismo tiempo el despligue de esfuerzos y para alcanzar los objetivos, 13.2 Politicas IEas politicas son fundamentales Hefinen como: “guias generales Para la correcta administracién y gerencia de una empresa. Se de Ia accién gerencial para lograr la estrategia; son establecidasWELL Unidads—Planeacion por la alta direccién”. Tienen como finalidad unificar los ctiterios para el desarrollo de o' instrumentos de planeacién detivados del marco rector, y orientar las decisiones de los medios gerenciales hacia los objetivos estratégicos. En otras palabras, las politicas son los tos més finos en los cuales hay que concentrarse al llevar a cabo la accién directiva gerenci En el caso de las empresas que operan en territorios amplios, las politicas desemy papel fundamental para interpretar la estrategia, pues los gerentes regionales no estén en tacto directo con la gerencia central, y sus tinicas herramientas son el plan estratégico, liticas y los marcos normativos de las dreas funcionales expresados en documentos y manu Principio general sobre politicas: Las buenas politicas deben ser amplias y no equerit de intepretaciones complejas. Las politicas son fundamentales para la correcta gerencia de la empresa." Las politicas son guias gerenciales, son planes rigidos administrativos. Politicas de mercadotecnia: Vender variedad de tipos, tamafios y calidades de productos, Distribuirlos en slo determinada area del segmento en el que opera la empresa. + Mantener una politica de precios, comisiones y gastos por la operacién comercial, § aun presupuesto, Hacer publicidad exclusivamente en medios masivos, sin contenidos tendenci fosos o que atenten contra la moralidad de los clientes. Politicas de produccién: Las plantas de la empresa deben ubicarse en poblaciones medianas 0 pequefias ten con instituciones de nivel superior que impartan carreras técnicas relacionadas tecnologia de la planta. + Automatizar los procesos productivos mediante el disefio de flujos de produccién j no se generen cuellos de borella en las plantas y la produccién esté calculada en con el consumo, de tal forma que los almacenes de materia prima y producto tengan inventarios minimos, slo para urgencias. "4 Solo deben aceptarse érdenes de produccién que se justifiquen econémica y rent te; los distribuidores fijos de la empresa tienen preferencia, Politica de finanzas y compras: Sélo aceptar proveedores que tengan la capacidad productiva para surtir ala pl tunamente, sin riesgo de desabasto, y que cuenten con un capital de trabajo para s las politicas de pago de la empresa. q Sélo debe contratarse a tres proveedores por producto que requiera la empresa, ¥ ben surtir los insumos con caracteristicas cien por ciento homogéneas, para ofrecer a: productos de la misma calidad. ‘Terry, George R. Principias de administracién. CECSA.8.13 Herramientas de la planeacion do pedido requiete de 50% de anticipo, especificaciones claras de tequisitos de produc- scibn, y sdlo se debe entregar la mercancia del pedido previo pago del 100 por ciento. los proveedores de la planta requieren estar certficados con las normas ecol6gicas y responsabilidad social nacionales o internacionales, segiin sea cl caso, bliticas de factor humano: los puestos directivos requicren ser ocupados por profesionales del rea, le universidades y tecnol6gicos de reconocido prestigio. debe generarse ninguna norma de reclutamiento de personal disctiminatoria en razén Fal religion, orientacién sexual, estado civil, etcétera. egresados Normas in mas precisa de las normas es: entras que las politicas son de cardcter cualitativo, las normas son esp einflexibles, de ahi que estén més orientadas a productos y dreas operativas. f entender las diferencias entre normas y politicas se presencan los siguientes ejemplos: eacidn de una vacuna estdregida por normas internacionales y de calidad de la empresa, eta ala interpretacién de una politica administrativa en una empresa; otro ejemplo tra en Ia interpretacién de los estados financieros que actualmente estén sujetos a rigidas y obligaroris, con fines fiscales y bursétiles. En el drea de RH de las empresas an mds las politicas; por ejemplo, se requiere que el personal para un puesto determinado a edad entre 25 y 35 afios. icas, cuantita- procedimientos, caracteristicas especificas 3.3.1 Normas de calidad Rateria de calidad, las normas son “el conjunto de requisitos que deben tener los pro- ms servicios que ofrece la empresa a sus clientes externos o internos para satisfacer sus sidades’. No deben haber variaciones porque el cliente se quejaria de que no existe calidad ea. tun marco legal obligatorio de normas que deben cumplir las empresas para poder © comercializar sus productos. Este marco legal se conoce como Normas Oficiales, {330 de México se denominan NOM. Cada pais iene sus propias regulaciones para de las ramas de la actividad econdmica. También existen normas internacionales cono« que cada cidasREED nidads —Planeacion como ISO (International Standard Organization), que regulan diversas actividades y funciones cempresariales. 8.13.4 Procedimientos Los procedimientos pueden definirse ast: suobjetivoyfuncién, = ‘Todas las éreas funcionales de la empresa requieren de procedimientos para operat sus 3 tividades. En el rea contablefinanciera existen los procedimientos de registros de las operaciones, q por lo regular estin organizados y especificados en manuales publicados por la empresa. D igual manera, todas las dreas basicas de la empresa cuentan con sus propios procedimientos. En el érea de mercadotecnia y ventas, los procedimientos para atender a un cliente, tar pedidos, cotizarlos, etc. estin definidos y, en muchos casos, expresados en los manual de operacién. Obviamente, en el drea de produccién son precisos los procesos y estin suj normatividad de calidad, costos de produccién, presupuestos, tiempos de enttega, etcét Por tiltimo, el érea de personal cuenta también con procedimientos de seleccién, cont cién, pago de némina y prestaciones. j La siguiente ¢s una serie de reglas que debe seguirse para regular los procedimientos (50 todo en razén de que algunos de ellos pueden transitat y operarse en varias éreas de la empre Los procedimientos deben: * Expresarse grificamente, acompafiados por pequefias descripciones de la operacién tiempo y las normas por seguir, en términos de calidad, costo y tiempo. * Actuaizarse perddicamente en raxén de la estructura departamental administatva forma en que la tecnologia haya afectado las operaciones. + Evitar la duplicidad de operaciones y realizarse dentro de los estindares de prodi que determine la empresa, cuidando los costos de operacién. 8.13.5 Programas Los programas, como herramienta de planeacién, se dividen en dos grandes ramas: para de informética y para fines de operacién administrativa de una empresa, ambas muy import tes para la gestién de los negocios actualmente.8.13 Herramientas de la planeacion ‘Los programas en informatica son sistemas operativos que permiten el Procesamiento de la macién dentro de parametros establecidos por algoritmos? para una funcién determinada, a la programacion informatica, todas las éreas de las empresas cuentan con software izado para atender la venta de sus productos, administrar inventarios, contabilizar las ones, sistematizar y automatizar compras, y registrar sus operaciones con proveedores, stemas de cédigos de barras, junto con otras herramientas, en ocasiones se utilizan para ecer redes de intranet que permiten que todas las funciones administrativas se realicen liante el mismo programa, inclusive es posible compartir algunos elementos del sistema proveedores y los clientes. 0s programas administrativos permiten la operacién de la empresa; emergen de los pla- tégicos y sus objetivos de largo plazo, y contemplan politicas, procedimientos, relas, cién de funciones y recursos a emplear. si, la programacién administrativa se define como: ida vex. que la empresa requiere establecer un programa, lo elabora especificamente “a la 1 con una definicién clara de los objetivos, la responsabilidades gerenciales de quienes licardn, las fechas y los recursos econdmicos, humanos y técnicos requeridos, asi como las de inicio y terminacién. Programas gerenciales que impliquen grandes cambios de los paradigmas administra- a empresa deben seguir los siguientes lineamientos: -Contar tanto con la aprobacién de la alta direccién como del érea financiera, asf como de ‘reas que intervienen en él. Lanzarse en el momento oportuno, cuando existan condiciones politico-administrativas en Ta empresa que faciliten su aceptacién por parte de los involucrados. Por ejemplo, los _ Programas de reorganizacién de la empresa o de ciertas dreas serdn mejor aceptados al ini- cio de una nueva administracién, Iatemética, ciencias de la computaciény dscptinas relacionadas, un algoritmo (del latin, ait clgoithmus, y 2 Su vez del matemético persa Al Juarismi) es un conjunto preescrito de instrucciones o reglas bien definidas, Gnadasyfnitas ue permite realizar una actividad mediante pasos sucesivos que no generen dudas a quien deba lizardicha actividad, Dado un estado ical y una entrada, siguiendo lo pasos sucesivos se lega a un estado f se obtiene una solucién. Los algoritmos son el objeto de estudio de la algoritmia, Fuente: htp://es.wikipeiREED unidads —Planeacion * Alponerse en accién, debe contar con el apoyo pleno y evidente de la alta gerencia genera para lograr su éxito, y por lo tanto, debe ser presentado formalmente por la misma a tod las dreas involucradas, directa o indirectamente. 8.13.5.1. Programas operativos de drea Regularmente las empresas establecen programas anuales para consolidar su funcionamie en cada una de las dreas. En produccién son comunes los programas de mantenimiento; en cap citacién, los que cubren las necesidades del personal; en mercadotecnia, los relacionados Publicidad o promocién de productos nuevos, u ofertas anuales de productos, y en fina existen varias herramientas de programacién, como son presupuestos, flujo de efectivo ( flow), planes de negocios, entre otros. : 8.13.6 Presupuestos Presupuestos se definen como: Ademés de los presupuestos, las empresas establecen programas de flujo de efectivo d minados cash flow para conocer y determinar necesidades financieras en la operacién, 0 detetminar los excedentes, fijando normas para su inversién o resguardo. Son fundams Para la planeacién y el desarrollo de proyectos y nuevos negocios, 8.13.7 Planes de negocios integrales Para poner en marcha el proyecto de desarrollo de una micro, pequetia y mediana emptes requiere integrar en un solo documento econémico-financiero toda la informacién neé para valorarla y administrarla, ademés de establecer el plan estratégico, junto con los pa ‘tos generales de inversién y rendimiento para ponerlo en marcha. Este documento se elab después de los estudios de factibilidad que determinan la viabilidad del negocio, o con el em pleo de la técnica de proyectos que se vera més adelante. d Un buen plan de negocios establece un mapa de rutas que presenta alternativas a las cisiones que requiere tomar el empresario para no caer en callejones sin salida; su fin es plificar y presentar, en forma general, el funcionamiento de la empresa dentro del cont econémico-social en que operard. Asi, la principal ventaja de un plan de negocios es facili la interpretacién de las distintas citcunstancias que se presentan al administrar y gerenciar empresa.‘8.13 Herramientas dela planeacion EI plan de negocios incluye: jicién del negocio. indlisis estratégico. Descripcién de procesos de produccién de bienes y/o servicios, sus costos de operacién y cimiento del precio de venta. de mercado. isis de canales de distribucién. nilisis econémico-financiero: - Monto de la inversién, . Anilisis de rentabilidad. “Proyeccién de ventas. Punto de equilibrio. ‘Presupuestos. | Flujo de fondos. . Estados financieros proyectados. .8 Presupuesto calcula con base en las metas y objetivos a alcanzar conforme al plan rector y a las ne- des de cada dea para su operacién anual, aunque puede abarcar periodos mayores; hay mentos financicros que permiren calcular el cash flow y os estados de origen y aplicacién cursos. El presupuesto debe estar perfectamente conectado con el plan de desarrollo para da las necesidades econémicas de la dreas en el momento en que se requiere; también acompafiado de politicas del drea financiera, como ya se menciond, 3.9 Proyectos tos son estudios sobre la viabilidad y rentabilidad de una inversién nueva. Las em- is y demas organizaciones puiblicas continuamente hacen proyectos de inversién para nue- “negocios, ampliaciones, reestructuraciones, modernizacién o unidades nuevas de n Ia gerencia debe desarrollarlos con equipos de expertos internos de las diferentes reas Yolucradas, para facilitar la toma de decisiones y el desarrollo de programas de operacién némico-financiera: presupuestos, flujo de efectivo, planes de negocios, eteétera.HED Unidad Planeacion La palabra proyecto viene del latin proiectus (representacién en perspectiva) y se defi como: -Disposicion para la ejecucion de un aspecto importante cunstancias principales que deben concurrir para su logro. Proyecto, segiin el Project Management Institute, es: Actividad temporal ques leva a cabo para crear un producto, servicio oun nuevo negocio. Los proyectos son tan importantes hoy en dia porque la vida de los negocios y de lo ductos es cada vez més corta. Sin embargo, gracias a la técnica de proyectos, la experi permite que la curva de aprendizaje (tiempo que tardan las personas en aprender un mi eso) tenga menor duracién. 8.13.10 FODA Una de las herramientas fundamentales para la planeacién estratégica es el andlisis FODA utiliza la matriz SWOT: Strengths (fuerzas), Weaknesses (debilidades), Opportunities ( nidades), Threats (amenazas). En espaiiol, FODA es de uso corriente para facilitar su mi rizacién. Los elementos internos son las fuerzas (F) generadas y propias de la empress ¥ ver las debilidades (D) que por razones naturales cualquier organizacién tiene o se raz6n del avance tecnolégico y de administracién de las demas empresas. Los elementos externos: la competencia, sus fortalezas y estrategias, asi como sus dades, junto con ef desarrollo econémico, social y tecnolégico y las circunstancias representan oportunidades (O) 0 amenazas (A). 7 En realidad, es posible ver una amenaza como oportunidad, segin la perspectiva qu tenga para analizar un problema, sobre todo cuando la amenaza es la misma para todo competidores, ya que el primero que actite es el que avanza; por ejemplo, en una crisis. ec mica que afecta a todas las empresas, la reestructuracién de la organizacién a veces ref una oportunidad para optimizar los recursos. FODA es un método para evaluar oportunidades, debilidades y amenazas. En la evaluacién interna: + Las fuerzas son internas y requieren aprovecharse para avanzar. + Las debilidades son los problemas internos de eficiencia y efectividad.En la evaluacidn externa (del entorno): * Las oportunidades son elementos que existen en un momento dado (coyunturas), basica- " mente externos, que permiten avanzar hacia la vision i Las amenazas son factores que tienen posibilidad de afectar el desarrollo de la estrategia 0 la competencia de la empresa, como lo es una crisis econémica y/o politica. §.13.10.1 La matriz FODA elementos del FODA se combinan mediante una matriz para ubicar las maximas oportu- fuerzas de la empresa, o las debilidades y las amenazas. De la matriz se desprenden siguientes combinaciones principales (figura 8.2). Estrategia maxi-maxi. Corresponde a la combinacién de las maximas fuerzas y maximas lidades, lo que hace posible generar varias ideas estratégicas y obtener ventajas. Estrategia maxi-mini. Corresponde a la combinacién de las maximas fuerzas con las mi- jas amenazas. Muchas amenazas se presentan para todo el sector de competidores directos, Figura 8.2 Analisis FODA.