Ementa

Programao e Controle da
Manuteno
Material de Aulas
MBA em Gesto da Manuteno
Prof. Srgio Barreiro
Salvador, 12 de agosto de 2015

Tpicos de Planejamento e Programao

Estruturao e Programao das atividades de manuteno

Diviso de reas e Tarefas

Distribuio de Recursos e Organograma

Tpicos de Controle

Relatrios gerenciais de manuteno

ndices de gesto de custos

ndices de gesto de mo-de-obra

Backlog

ndices classe mundial

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Planejamento e Programao
Como o planejamento e programao de manuteno adicionam valor:

Reavaliando os resultados das polticas escolhidas de manuteno,

Minimizando o impacto e custo do trabalho necessrio,

Provendo os dados necessrios para otimizar a produtividade da fora de
trabalho

 Reduo de consumo de materiais

 Reduo de Mo de Obra

 Reduo de Paradas (por falhas)

 Reduo do Custo Global

33%

10%

25%

50%

25%

Benefcios do planejamento de manuteno ex.:

 Reduo de Inventrio de Manuteno

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Planejamento e Programao

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Planejamento e Programao reduz custos

Reduo das paradas de plantas. A preparao de servios pode reduzir o
tempo de parada em at 50% quando comparado a trabalhos executados sem
qualquer planejamento ou preparao.

Reduo de homens-hora. A preparao de servios eliminar o tempo perdido
devido a tomada de deciso, obteno de materiais e componentes, procura por
informaes, etc., e vai tratar caractersticas de projetos de baixa mantenabilidade
que podem ser responsveis por 30 a 50% do tempo gasto em um servio.

Reduo no estoque de sobressalentes. A preparao de servios pode
permitir que certos materiais e sobressalentes sejam procurados (comprados)
quando requeridos, em lugar de serem mantidos em estoque todo o ano.

Assegurar que o trabalho executado corresponde necessidade. Muito
frequentemente um executante realizando um servio no planejado no ter o
tempo para estudar a real necessidade do trabalho e far muito (ou pouco). Em
ambos os casos, tempo perdido e os custos finais do trabalho so maiores em
componentes, materiais e labor.

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Estimando o tempo necessrio para o trabalho. Isto permite programar

para assegurar total, adequada carga de trabalho diria para o labor de
manuteno, evitando tempo inativo devido a falta de servios alocados

Premissas bsicas

Planejamento, Programao e Controle dos Servios realizados atravs de sistema
informatizado de gerenciamento da manuteno (CMMS);

Atendimento rpido e flexvel para as solicitaes de baixa complexidade e curta
durao;

Existncia de Ordens de Servio para todos os trabalhos, independentemente da
complexidade, horrio, prioridade, responsvel ou condio de execuo;

Programao semanal de servios, com viso mnima de duas semanas, resultante de
um acordo formal entre Operao e Manuteno, no qual ambas as partes assumem
o compromisso de cumpri-la com mximo rigor e mnima introduo de fatos
imprevistos;

Solicitao de servios diretamente no CMMS atravs de Nota (sem papel ou
sistemas intermedirios);

Realizao de anlise crtica da real necessidade de cada Nota;

Determinao do nvel de prioridade de cada Nota pelo prprio requisitante, seguindo
critrios padronizados;

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Premissas bsicas

Adoo de um Critrio de Seletividade para definio do nvel de detalhamento
necessrio em cada Nota:

Emergncia: no se detalha;

Servios de uma nica especialidade, sem necessidade de apoios de qualquer
ordem e com at 16Hh: no se detalha, estima-se apenas Hh Total e Lista de
Material;

Servios Repetitivos: usa-se lista de tarefas padro ou cpia do detalhamento
anterior;

Servios com vrias especialidades ou que requeiram apoios ou ainda que
demandem recursos de mo-de-obra com volume superior a 16Hh: so
detalhados;

Planejamento de cada Ordem de Servio elaborado pelo responsvel por sua execuo,
como forma de assegurar o seu comprometimento com a metodologia, os recursos e
os prazos;

Detalhamento dos servios e nivelamento de recursos, objetivando emitir uma
programao exeqvel (compatvel com os recursos disponveis), maximizar a taxa de
ocupao do pessoal de manuteno e minimizar indisponibilidade dos equipamentos
de produo, quantidade de servios imprevistos e consumo de sobressalentes;
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Seletividade na escolha de trabalhos a serem planejados

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Premissas bsicas

Consulta s Ordens em aberto, em execuo e as prximas preventivas previstas por
ocasio do detalhamento, no sentido de unificar escopos;

Verificao da necessidade de reviso da Poltica de Manuteno do Equipamento, em
decorrncia de anomalias (emergncias, acidentes, alta freqncia de falhas, falhas
decorrentes de parmetros no monitorados, etc.);

Aprovao prvia formal do oramento de cada Ordem pelo responsvel do
respectivo Centro de Resultado (CR) ou seu representante;

Agrupamento de servios do backlog em pacotes contratados, utilizando-se
metodologia padronizada de priorizao, com eliminao de trabalhos desnecessrios
e adiamento de servios no crticos;

Programao de Servios contendo apenas servios planejados, preparados e sem
impedimentos de material (status distintos);

Apropriao de todos os componentes de custos de cada Ordem(Mo-de-Obra,
Materiais e Servios Contratados), como condio para o encerramento da Ordem;

Aceitao formal de cada servio ao seu trmino pela rea que o requisitou (condio
necessria para o encerramento da OS);

Avaliaes e revises peridicas das metodologias de Planejamento, Programao e
Controle, para identificao de melhorias a serem adotadas;
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Descrio de um Processo Tpico

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Solicitao de Servios

O processo de solicitao de servios tem origem em:

Planos de Manuteno (emisso automtica pelo CMMS);

Identificao de necessidade de servios pela Operao, Inspeo ou
Manuteno.

Os servios que requerem atuao imediata (Emergncia) so encaminhados
diretamente para a execuo pelo Planejador, sendo os Supervisores responsveis pelas
providncias de campo necessrias.

Todas as solicitaes de servio devem conter obrigatoriamente as seguintes
informaes:

Identificao do equipamento, rea / Local;

Prioridade sugerida;

Descrio sucinta, mas suficiente para o entendimento do servio que necessita
ser realizado.

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Prioridade da Execuo de Servios Ex.

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Validao de Servios

Cabe ao TM realizar anlise crtica da real necessidade de cada servio, considerando
tambm as premissas do Oramento Anual e caracterizar a natureza do gasto.

complementar os eventuais dados pendentes.

confirmar a prioridade requerida e condio de execuo de cada servio (em operao,

parada do equipamento, parada parcial do sistema ou parada geral da planta);

a clareza na definio e extenso do escopo

o correto preenchimento dos campos da Nota;

A atividade de validao dos servios solicitados realizada pelo Planejador, e consiste

em verificar:

As Notas devem ser verificadas em ordem de prioridade (ou ordem de data de

vencimento):

dentre as de mesma prioridade, verificar em ordem cronolgica (data de criao) das

solicitaes de servio.

Os Planejadores devem assegurar-se que cada servio no tenha sido solicitado

anteriormente, consultando as demais Notas e Ordens abertas no CMMS, bem como o
histrico recente.

Cabe ao Planejador Centralizado a validao dos servios gerados pelos planos de
manuteno preventiva.
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Planejamento dos Servios

O Planejamento dos Servios, elaborado pela rea responsvel pela sua execuo,
envolve o seu detalhamento e as definies relativas viabilidade da execuo,
incluindo:

Verificao da possibilidade e prazos de liberao;

Necessidade e disponibilidade de material;

Dimensionamento de recursos;

Regime de trabalho;

Disponibilidade de ferramentas, equipamentos e dispositivos;

Logstica (transporte, alimentao, etc.);

Critrios de Inspeo, Testes e Controle de Qualidade;

Requisitos de Segurana, Higiene e Meio Ambiente e Anlise de Risco;

Procedimentos para realizao dos servios;

Oramento prvio da Ordem: Mo-de-obra, Materiais e Servios Contratados;

Deve ser sempre verificada a possibilidade de utilizar Listas de Tarefa Padro quando
houver, adaptando-as ao servio em detalhamento.

Caso no exista Lista Padro para o servio em questo, deve ser analisada a
sua elaborao.

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Aprovao e Preparao dos Servios

Estando cada Ordem detalhada e com seus custos estimados, cabe ao TM da rea
onde ser alocado o custo autorizar a execuo da mesma, atravs de assinatura
eletrnica no CMMS, alterando o status da Ordem para Aprovada.

Eventuais discordncias das informaes apresentadas devero ser tratadas em
reunio entre o TM, o Planejador e o Supervisor de Execuo. Como decorrncia desta
reunio o Planejador promover os ajustes acordados no escopo e no detalhamento.

Para serem programadas, as Ordens devem estar com as tarefas planejadas, sem
impedimentos (material, informaes, procedimentos, contrataes, etc.) e a
preparao consolidada.

Cabe ao Planejador avaliar a existncia e disponibilidade de ferramental,
equipamentos, dispositivos, instrumentos de teste e medio, servios especializados,
etc., emitindo requisio de compra/contratao para os recursos no disponveis.

Cabe ao Tcnico de Manuteno emitir e gerenciar as solicitaes de contratao de
servios.

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Programao e Controle de Servios

Cabe ao Planejador, atravs do CMMS e com o auxlio de um software de nivelamento
de recursos, efetuar os clculos que compatibilizem a carga de trabalho com a
disponibilidade de recursos, emitindo uma pr-programao dos servios a ser
executados na semana seguinte.

De posse desta pr-programao, o Planejador, o TM e o Supervisor consolidam com a
Operao a relao de servios que efetivamente sero realizados.

Aps a reunio de programao, o Planejador efetua os ltimos ajustes e emite a

programao, encaminhando cpia da mesma Operao, ao TM, aos Supervisores e
s demais reas envolvidas nos servios de manuteno.

Todo servio de manuteno s poder ser liberado pela Operao e realizado pelo
executante atravs da apresentao de uma Ordem de servio formal.

Apenas para servios em carter de Emergncia no ser obrigatria a apresentao
imediata da Ordem, que poder ser emitida posteriormente.

A Operao dever providenciar antecipadamente a liberao dos equipamentos

programados para interveno.

Os procedimentos de liberao devem ser executados no turno que antecede o da
realizao do servio.

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Programao e Controle de Servios

Ao longo da semana, o TM e o Supervisor devem manter contato dirio com a
Operao, ajustando a liberao dos equipamentos programados.

Toda requisio de material obrigatoriamente realizada atravs do CMMS, na Ordem
de servio onde o mesmo ser utilizado.

funo do Supervisor manter controle dirio sobre o andamento dos servios,
informando diretamente no CMMS o avano percentual ou a durao faltante das
atividades programadas.

O Planejador responsvel por confirmar no CMMS os dados de andamento e
concluso dos servios informados pelo Supervisor, de forma que:

A operao possa acompanhar diariamente a execuo dos servios
programados tambm atravs do CMMS;

O TM possa monitorar a curva de avano (curva S) da programao semanal e
corrigir qualquer anormalidade em tempo hbil;

O sistema registre as pendncias para a semana seguinte e gere os relatrios

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referentes ao cumprimento da programao.

Programao Anual

A programao anual define, em um nvel global, quais equipamentos sero
parados, quando, por quanto tempo e que tipos de recursos sero
necessrios (especialidades, apoios, peas sobressalentes). Isto inclui:

Todas as atividades repetitivas de manuteno:
Manuteno de rotina (limpeza, lubrificao, ajuste, calibrao,
alinhamento, ..) e atividades de monitoramento de condio (temperatura,
vibrao, ...);
Manuteno preventiva;
Revises peridicas;

Todas as atividades preventivas globalmente planejadas:
Substituies de instalaes ou equipamentos de grande porte;
Paradas gerais;

Atividades relacionadas a projetos ou a grupos de trabalho:
Melhorias;
Participao em projetos, tipo RCM;

Plano global de treinamentos.
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Programao Mensal

A programao mensal a reviso das atividades de acordo com o plano
de produo mensal.

Algumas atividades adicionais tambm so introduzidas:

Atividades de manuteno no emergenciais geradas como resultado das
inspees;

Projetos de curta durao;

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Treinamentos especficos e planos de frias.

Programao Semanal

A programao semanal estabelece um cronograma semanal detalhado de
atividades. As tarefas so distribudas para as diversas funes
especificadas, de tal forma que todos sejam informados a respeito dos
trabalhos que devero ser executados durante a semana.

O cronograma ajustado atravs de:

Introduo de atividades de preventiva geradas pelo monitoramento de
condio;

Introduo de atividades corretivas no emergenciais;

Reviso do planejamento de produo;

Agrupamento ou racionalizao da seqncia de tarefas referentes a cada
equipamento de um sistema funcional, para minimizar a durao total do
servio;

Nivelamento de recursos;

Preparao do servio (material e apoios necessrios).
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Acompanhamento da Programao

Durante a semana o programador, com o auxlio dos supervisores, deve
acompanhar o andamento da programao atual, mantendo atualizado
diariamente os avanos e concluses das tarefas de manuteno,
realizando as seguintes atividades:

Analisar e adequar a programao atual, para acomodar da maneira mais
adequada os servios de emergncia/urgncia e os imprevistos (por ex.:
atrasos, falta de material);

Reprogramar OS e/ou tarefas;

Identificar OS que no sero executadas na semana, devido a emergncias e
atrasos;

Identificar OS que no sero concludas na semana e seu avano previsto, para
determinar quais tarefas que devero ser reprogramadas;

Cadastrar os impedimentos.

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Apropriao e Fechamento

Cabe ao Executante apropriar em cada tarefa os Hh efetivamente trabalhados, as
datas de execuo das tarefas, os materiais utilizados, os volumes de servios
contratados e os percentuais de avano, atravs de anotao na Ordem de servio.

O monitoramento da produtividade da equipe, atravs da medio dos tempos
perdidos em cada atividade, de responsabilidade do Supervisor e do TM.

Uma vez concludos os servios o TM, com a participao do Planejador, realiza o
encerramento formal da Ordem, verificando:

Consolidao da apropriao dos valores de mo-de-obra, materiais e servios
contratados;

Aceite formal do servio pela rea emitente da solicitao de servio;

Relatrios finais do servio com alimentao do histrico dos equipamentos
consolidado pelo Supervisor.

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Relatrios Gerenciais

As informaes contidas nos cadastros do CMMS e os dados levantados durante a
execuo dos servios faro parte dos relatrios gerenciais.

Nestes relatrios deve-se apresentar os itens de controle relativos ao processo de
Programao que so:

ndice de Cumprimento da Programao;

ndice de Cumprimento dos Planos de Manuteno Preventiva;

ndice de Emergncias e Urgncias;

ndice de Backlog;

ndice de Produtividade da Mo-de-Obra;
 Fator de Utilizao;
 Fator de Desempenho;
 Fator de Qualidade (ndice de resservios).

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Controle da Produtividade de Servios

As aes de melhoria da produtividade da Mo-de-Obra so concentradas em trs
vertentes:

Eliminao de tempos perdidos:
 Espera (instruo, ferramentas, materiais, liberao, apoios);
 Deslocamentos;
 Ociosidade.

Aumento de velocidade da tarefa:
 Qualificao das pessoas (conhecimento e habilidades);
 Ferramentas e mtodos de trabalho;
 Planejamento e preparativos.

Eliminao de tarefas desnecessrias:
 Fluxos e planos (escopo e freqncia) de trabalho;
 Organizao e processos de deciso;
 Reincidncias de problemas;
 Projeto de equipamentos para eliminar necessidade da tarefa;
 Anlise de conseqncias e riscos da simples supresso de tarefa;
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Controle da Produtividade de Servios

O ndice de Produtividade da Mo-de-Obra o produto de trs fatores (Utilizao,
Desempenho e Qualidade), calculados, a partir dos dados das Ordens (Hh
planejado, Hh apropriado e Hh de tempos perdidos).

So considerados Desvios da Programao as ocorrncias que tenham provocado
perturbao no nvel de previsibilidade da execuo das atividades acordadas em

Servios realizados pelas equipes de pronto atendimento disposio da

Servios programados, porm no realizados;

Servios realizados em regime de Emergncia e Urgncia;

cada semana, tais como:

Operao.

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Aes de Controle da Produtividade de Servios

Listagem pelos Planejadores de todas as Ordens da semana anterior relativas s
ocorrncias descritas;

Classificao das Ordens da listagem pelo Total de Hh, em ordem decrescente:

Hh apropriado, no caso de Ordem no prevista na programao original;

Hh planejado, no caso de Ordem programada e no executada;

Realizao de reunio entre empresa e Parceiros (Supervisores) para anlise das causas
dos desvios;

Determinao de uma lista priorizada de aes corretivas decorrentes da anlise das
causas. Para cada ao deve estar sugerido o responsvel e a meta de prazo de
implantao;

Baseado nas aes, responsabilidades e prazos estabelecidos, a Liderana passa a fazer
a administrao da implementao das contramedidas e melhorias.

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Avaliao do Sistema de Manuteno

Processo contnuo de avaliar as prticas e mtricas de manuteno,
confrontando-os com os de empresas reconhecidas como lderes, com o
objetivo de identificar as oportunidades de melhoria.

Visa identificar as melhores prticas adotadas em empresas de excelncia,
que as conduziram a elevados nveis de desempenho e a posio de
liderana, e implementar tais prticas em sua companhia.

um processo contnuo de aprendizado e de busca de novas idias

um processo que consome tempo, trabalho e requer disciplina

uma ferramenta vivel que fornece informaes teis para melhoria
sustentada do sistema de manuteno

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Avaliao do Sistema de Manuteno

Identificar novas idias, oportunidades de melhoria nas prticas adotadas na

Manuteno e incorpor-las

Objetivos

Conhecimento da real performance da Manuteno

Promover a melhoria continua do sistema de manuteno e a

competitividade da Organizao

Quantificar as oportunidades de melhoria no desempenho do processo

produtivo
Quantificar as oportunidades de reduo de custos diretos (pessoal, servios
e materiais) e de melhoria no desempenho do processo produtivo
Promover a melhoria continua do sistema de manuteno e ajudar a
empresa a adquirir superioridade no mercado

Estabelecimento de objetivos e metas eficazes (base para um planejamento

Identificao das tendncias do mercado

estratgico)

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ENCONTRAR INDICADORES DE REFERNCIA:

(MELHORES DO SEGMENTO)

Processo Geral

ENCONTRAR PRTICAS DE REFERNCIA:

(MELHORES DO SEGMENTO)

CALCULAR SEU GAP (DIFERENA ENTRE A SUA

SITUAO E OS INDICADORES DE REFERNCIA)

QQUANTO? ONDE? QUANDO?

INCIO

DEFINIR FORMAS DE REDUZIR O GAP

(MELHORES CONHECIMENTOS, MELHORES
PRTICAS, MELHORES PROCESSOS)

COMPROMISSO GERENCIAL

PARTICIPAO DOS EMPREGADOS

AES PARA
DESEMPENHO
SUPERIOR
Fonte: Adaptado de Luis Chavez-Seminrio Abraman 2004
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Cpia e imitao

Um evento pontual

Apenas uma pesquisa de

indicadores de
desempenho de outras
empresas para comparar
com os de sua companhia

Um processo de aprendizado;
uma busca pragmtica de novas
idias

Um processo contnuo

Primordialmente identificar as
melhores prticas adotadas em
empresas de excelncia, que as
conduziram a elevados nveis de
desempenho e a posio de
liderana, e implementar tais
prticas em sua companhia.

Rpido e fcil

Um processo que consome

tempo, trabalho e requer
disciplina

NO

Avaliao do Sistema de Manuteno

um processo contnuo de
avaliar as praticas e mtricas
do sistema de manuteno,
confrontando-os com aqueles
de empresas reconhecidas
como lderes, com o objetivo
de identificar as oportunidades
de melhora na reduo dos
custos e no desempenho do
processo produtivo.
Mais uma moda

Uma ferramenta vivel que

fornece informaes teis para
melhoria sustentada do sistema
de manuteno

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Etapas do Processo

5.
6.
7.
8.
9.

4.
Identificar situao atual
Identificar e calcular gaps de desempenho
Validar dados com as reas envolvidas
Priorizar oportunidades
Definir metas de desempenho

Definir as empresas ou unidades participantes

Definir grupo de trabalho e lder do processo
Definir a metodologia para coleta de dados e pessoal a ser
entrevistado
Coletar dados e proceder visitas / entrevistas

ETAPA

ANLISE

10. Comunicar e discutir os resultados da avaliao em todos os

nveis da empresa
11. Desdobrar metas

FASE

INTEGRAO

12. Elaborar planos de ao

13. Implementar e monitorar as aes

PLANEJAMENTO

AO

1.
2.
3.

MATURIDADE

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14. Incorporar integralmente novas prticas

15. Institucionalizao do sistema de avaliao da manuteno no
processo de melhoria continua da empresa.

Consideraes Gerais

No possvel medir tudo;

Medio de desempenho como instrumentao em equipamentos
mostra a condio operacional;

O que medido deve ser gerenciado;

Transforme dados em informao e ento em ao;

Indicadores devem estar vinculados a algum plano estratgico de negcio
e ter um propsito

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Prticas essenciais

Deve haver um sistema de medio e gesto de desempenho desenvolvido

KPI Indicadores Chave de Desempenho devem estar dirigidos ao
negcio, e relacionados ao direcionamento estratgico

Foco nas tendncias internas, medidas e gerenciadas para melhoria
contnua

Dados externos de benchmarking coletados, analisados e compartilhados;

Fatores crticos de sucesso identificados e medidos/ gerenciados;

Dados acessveis, em formato amigvel

Revises peridicas de informaes de desempenho;

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Melhores prticas referentes a avaliao da manuteno

A gesto da manuteno deve buscar permanentemente oportunidades de
melhoria

Deve ser praticado Benchmarking ativamente, e avaliados novos
desenvolvimentos e intercmbio de informaes

Devem ser utilizados indicadores de desempenho como instrumento bsico
para medir periodicamente resultados em Manuteno

Devem ser estabelecidas metas desafiadoras para os principais indicadores
e o progresso na obteno destas metas deve realimentar o processo em
uma melhoria contnua

Devem ser estabelecidas a abordagem, prioridades e estratgias requeridas
para atingir as metas

As metas estabelecidas devem ser comunicadas a todos os envolvidos

O desempenho em manuteno deve ser avaliado periodicamente para
analisar como as metas esto sendo alcanadas

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Melhores prticas referentes a avaliao da manuteno

Os assuntos de manuteno so abordados com equilbrio dos aspectos
tcnicos e financeiros;

Avaliaes pr e ps eventos devem capturar lies aprendidas para uso
corporativo futuro;

A alta administrao deve analisar criticamente os planos, recursos e
resultados da manuteno dos ativos;

A obteno e processamento dos dados para clculo dos Indicadores deve
ser preferencialmente automatizada em sistemas CMMS, minimizando-se
esforo e interveno manual

A implementao de Indicadores deve ser planejada e de modo gradual,
considerando-se as prioridades apontadas pelos Gaps identificados

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Aspectos de Monitoramento de Desempenho

O gerenciamento eficaz do sistema de manuteno exige o levantamento e
tratamento sistemtico de indicadores que permitam avaliar a evoluo e a
tendncia de cada um dos processos envolvidos e a eficincia com que os
mesmos esto sendo tratados;

Indicadores so necessrios para identificar oportunidades competitivas e
devem mostrar s reas quais melhorias so necessrias e que benefcios
podem ser esperados, como priorizar recursos, e medir o progresso e
efetividade das iniciativas de melhoria;

Os indicadores devem facilitar avaliaes em tempo hbil e com clareza que
permita mudar a situao para assegurar avanos adequados;

Indicadores ajudam a entender melhor os fatores que contribuem para
qualidade, disponibilidade, rendimento, custos, atendimento, moral,
segurana, integridade dos ativos e outros aspectos essenciais na medio
do valor e retorno obtido pela melhoria na confiabilidade dos equipamentos
e na efetividade dos processos.

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Aspectos de Monitoramento de Desempenho

Uma comparao vlida de indicadores de desempenho requer definies e
regras consistentes, termos precisos e bem definidos.

Estas definies devem incluir o prprio indicador, todos os seus
componentes, e o mtodo de clculo.

A falha em definir apropriadamente os indicadores pode distorcer os valores
e levar a concluses e priorizao de esforos de forma incorreta.

Todos devem entender as definies adotadas, e por que estes indicadores
so importantes.

Indicadores devem ser medidos sob condies consistentes dentro do
processo para assegurar a sua preciso e representatividade.

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Aspectos de Monitoramento de Desempenho

RESULTADOS Eficcia, Eficincia e Confiabilidade dos Equipamentos, como efeito do uso dos
Recursos no Processo.

PROCESSO Atividades fsicas e intelectuais que utilizam os Recursos disponveis para atingir
os Resultados Esperados;

RECURSOS Quantidade e qualidade dos meios necessrios para realizao das atividades do
Processo;

O conjunto de Indicadores deve abranger os trs grandes aspectos de

monitorao do sistema:

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Objetivos do Uso de Indicadores

 Prever aes e desempenho futuro baseado em dados histricos
 Identificar pontos de baixo desempenho e reas que necessitam
de ateno da gesto;






Detectar gaps (= oportunidades) e estimar valores econmicos

das oportunidades (gaps);
Criar uma base objetiva para alocao de recursos direcionados
para as melhorias;
Usar valores dos lderes para estabelecer um desafio para a
organizao buscar a elevao do nvel de desempenho;
Criar a base para um programa de aes para melhoria
contnua;
Criar a base para a implantao de sistema de endereamento
de responsabilidade pelos resultados;

 Estabelecer marcos de referncia para futuras demonstraes

dos ganhos obtidos com as melhorias implantadas.
 Fundamentar justificativas para novos investimentos
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Devem ser analisados e revistos peridica e regularmente

Devem ser suportados por software para medio e emisso de

relatrios;

Devem ser adotadas como uma ferramenta de longo prazo;

Devem ser desdobrados por rea sempre que possvel;

Devem ser de fcil compreenso por toda a organizao

A coleta de dados deve ser rpida e fcil

Devem medir processos que podem ser influenciados ou operados

diretamente pelo pessoal responsvel

Devem ser consistentes, sem ambiguidades nas definies;

Devem ser representativos do desempenho da manuteno nas suas

diversas dimenses

Critrios na Definio de Indicadores

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Uso de indicadores brutos, sem aplicao de fatores de normalizao

Uso de apenas um indicador para comparar diferentes plantas

Falta de uniformidade de conceitos e definies entre diferentes

plantas

Definies com pouca clareza

Conjunto incompleto ou incoerente de indicadores

Cuidados na Comparao de Indicadores

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Correlao entre Prticas e Mtricas

Deve ser feito o cruzamento de informaes sobre Prticas e
Mtricas (Indicadores) no sentido de identificar inconsistncias,
tais como:

Alta Performance em Indicadores com Prticas deficientes: denotam a
INSUSTENTABILIDADE futura dos Resultados obtidos no passado rever
consistncia dos indicadores;

Baixa Performance em Indicadores com Prticas de elevados padres: significam a
super-valorizao da burocracia e controles, em detrimento do foco nos resultados
rever consistncias das prticas.

Fonte: Adaptado de Luis Chavez-Seminrio Abraman 2004

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Descrio de um Processo Tpico

Devem ser estabelecidos indicadores de desempenho em manuteno,
alinhadas com o negcio, a misso e objetivos da Organizao.

Este alinhamento, o entendimento comum por todas as partes afetadas,
planejamento e treinamento efetivo para todas as pessoas, so elementos
essenciais para sucesso no processo de melhoria.

Cada rea responsvel por estabelecer os indicadores que comporo a
malha de avaliao dos processos sob sua gesto.

Alguns indicadores devem ser selecionados para acompanhamento
padronizado pelas reas de Manuteno de todas as Unidades de Negcio.

Os indicadores so levantados com base em informaes geradas tanto
pelo CMMS ou por dados fornecidos por outros mecanismos tais como:
avaliaes/ verificaes de cumprimento dos padres, auto-avaliao e
avaliao da satisfao das reas operacionais.

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Descrio de um Processo Tpico

Os indicadores so gerados a partir de dados obtidos durante um perodo
pr-definido, a fim de torn-los comparveis.

Os diretamente responsveis pelos processos devem monitorar e analisar
criticamente os resultados dos indicadores periodicamente.

Estes resultados e sua evoluo devem ser apresentados em Relatrios de
Acompanhamento das reas.

Os dados devem ser apresentados para anlise numa forma que facilite sua
leitura, entendimento e interpretao.

Um processo de melhoria deve acontecer em paralelo com o processo de
medio que acompanha resultados nos indicadores contra objetivos para
assegurar avano.

Devem ser estabelecidos objetivos de nveis de desempenho interno para
os indicadores, para assegurar avano em direo a objetivos de longo
prazo.

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Descrio de um Processo Tpico

Os indicadores definidos devem permitir comparao com empresas e
prticas de referncia externas, e entre as unidades da Organizao.

Benchmarks devem ser identificados para cada um dos indicadores

selecionados.

Os valores de benchmark devem ser baseados em padres da indstria,
experincia passada da Organizao, ou desenvolvidos por sociedades
profissionais ou consultorias.

A Organizao deve participar periodicamente de pesquisas de
benchmarking realizadas junto a entidades de nvel internacional, para
aferir o estgio de evoluo em relao s melhores prticas dos
segmentos onde atua, e redefinir nveis de desempenho para seus
indicadores.

Estas avaliaes realizadas por empresas externas de consultoria, devem
abordar os aspectos qualitativos (prticas) e quantitativos (indicadores,
custos de manuteno e avaliao das perdas de produo).

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Descrio de um Processo Tpico

Os valores histricos devem ser comparados com benchmarks e calculados
gaps em relao aos melhores desempenhos, visando identificar
oportunidades para melhorias.

Devem ento ser definidas metas corporativas a serem alcanadas, e
alinhados os programas das reas.

Deve ser estabelecida e entendida a vinculao e contribuio de cada
indicador aos resultados financeiros.

Aspectos essenciais como segurana e ambiente tambm devem ser
identificados de forma que indicadores apropriados sejam selecionados.

Deve ser considerada a capacidade da organizao para coletar e reportar
indicadores.

O custo de obter dados para os indicadores e o valor relativo que os
indicadores adicionam ao programa como um todo deve ser calculada.
Processos em tempo real devem suceder mtodos manuais.

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Descrio de um Processo Tpico

O processo deve estar direcionado a agregar valor. A seleo e o
acompanhamento de indicadores devem ser consistentes com este
princpio.

O processo de melhoria da manuteno concludo com a realizao, em
base anual, da compilao dos resultados quantitativos obtidos, bem como
pela auto-avaliao das prticas de manuteno.

O ciclo de otimizao volta a acontecer por nova comparao com as metas
corporativas e verificao do cumprimento / atualizao dos programas.

A divulgao dos resultados e da evoluo dos indicadores deve ser
atualizada e exposta nas oficinas e salas de controle.

Auto avaliao
(aplicao de padres)

Sempre que houver interface da Operao nos indicadores estimular a

incluso de metas nas equipes de operao.

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Objetivos de
desempenho interno

Atualizao dos PA

Identificao de
oportunidades de melhoria

Anlise dos Gaps

Benchmarking externo
(indicadores e prticas)

Descrio de um Processo Tpico

Definio de Indicadores de
desempenho da Manuteno

Estabelecimento da malha de
indicadores da rea

Coleta e acompanhamento
dos indicadores

Anlise Crtica e aes

de correo

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Acompanhamento de Indicadores de Desempenho

Os indicadores de desempenho estabelecidos em cada rea so
acompanhados quanto a sua evoluo e atendimento a metas
estabelecidas.

So includos comentrios resultantes da avaliao aprofundada do
desempenho dos indicadores, e identificadas oportunidades de melhoria.
Deve-se ter a compreenso da evoluo do processo de manuteno.

Os comentrios devem contemplar o comportamento dos indicadores, tanto
o valor mensal quanto acumulado e tendncia, incluindo nmeros
consolidados de anos anteriores.

importante comentar causas, correlaes, e citar aes de melhorias para
atingir as metas.

Os custos de manuteno de cada Coordenao so acompanhados quanto
a sua evoluo e atendimento ao oramento estabelecido.

Os comentrios devem contemplar o comportamento dos custos, tanto o
valor mensal quanto acumulado e tendncia.

Projees devem ser feitas e revisadas constantemente permitindo a
tomada de ao para reverso de tendncia negativa em tempo hbil.

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Conjunto de Indicadores de Manuteno

Os indicadores usados para medir o desempenho da Manuteno devem
ser agrupados em categorias, para melhor entendimento quanto aos seus
objetivos.

As definies, frmulas de clculo para apurao, e demais informaes
necessrias correta aplicao dos indicadores, devem ser detalhadas.

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Conjunto de Indicadores de Manuteno

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Indicadores de Recursos

ndice de Custo da Manuteno (ICM) - percentual entre o custo total
de manuteno (anualizado) e o Valor de Reposio do Ativo (VRA).

A intensidade do processo afeta o que seria um valor timo sustentvel de custo por
VRA. Uma tendncia descendente no ICM sem o correspondente aumento nos
indicadores de efetividade de equipamentos provavelmente indica que os ativos
esto sendo consumidos. A reduo de falhas a nica maneira de se obter
redues sustentveis no ICM

Custo de Manuteno por Unidade de Produo (R$/ton) nas

condies programadas (especificadas) pela operao

Cumprimento do Oramento percentual do custo total realizado em
relao ao total orado em manuteno.

Saldo de Estoque - de manuteno como percentual do VRA;

Giros de Estoque de manuteno consumo de materiais em relao
ao valor de estoque de itens.

Tempo Produtivo percentual produtivo (trabalhando e planejando) em
relao ao Hh disponvel - levantado por procedimento de amostragem

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Indicadores de Recursos

Horas Extras Hh trabalhado em extra como percentual do total de Hh
trabalhados.

Eficincia em Materiais - percentual do custo de materiais consumidos
em relao ao VRA.

Eficincia em Labor relao entre o nmero de trabalhadores
requeridos para manter a planta em condies operacionais e o valor de
reposio do ativo (FTE mdio).

Percentual do FTE Previsto percentual do FTE mdio real em relao
ao FTE mdio esperado em um dado perodo

Mede a relao entre a fora de trabalho efetiva e a esperada, para minimizar
o crescimento de labor em perodos de pico.

Homens hora de treinamento percentual do total de Hh em

treinamento em relao ao total de Hh disponvel.

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Fatores de influncia direta nos custos

Pessoal prprio

Pessoal contratado para atividades de rotina (excluem-se paradas)

Materiais para atividades de rotina (peas sobressalentes e materiais de
consumo)

Servios contratados de rotina

Estoque de materiais para manuteno

Servios contratados para Paradas

Materiais para Paradas

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Indicadores de Processo

Cumprimento de Programao (%) total de homens hora
programados e realizados em relao ao total de Hh programados

Define a eficincia do processo de programao.

uma medida indireta dos itens de quebra de programao e das OS de
emergncia e urgncia que causam interrupes na programao semanal
estabelecida.

Eficincia de Programao (%) relao entre Hh programado e Hh

disponvel.

Fator de Utilizao (%) relao entre o Hh realizado e o Hh disponvel

Servio em Emergncia e Urgncia (%) total de Hh apropriados em
servios de emergncia e urgncia em relao ao total de Hh apropriado

Mede o efeito de servios no planejados no sistema de programao.

O objetivo reduzir trabalho no planejado ou programado durante a mesma
semana em que realizado e trabalho de realizao imediata ou de realizao
dentro de 24 horas.

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Indicadores de Processo

Nveis de Backlog de servios - (dias) total de Hh de servios
pendentes em relao ao total de Hh disponvel em 1 dia

Mede o servio pendente planejado mas ainda no realizado. Todas as horas
planejadas so contabilizadas e este total comparado com a capacidade
normal de trabalho.

Cumprimento de Planos de Preventiva (%) relao entre o total de

OS de preventiva previstas e realizadas e o total de OS de preventiva
previstas

Mede a eficincia do programa de manuteno de acordo com o percentual
dos planos de preventiva PM executados considerando a estratgia definida
(com tolerncias pr determinadas). O percentual de cumprimento de MP
significa muito pouco se o trabalho desnecessrio ou no agrega valor.

Eficincia no Planejamento de servios - Hh real gasto como

percentual do Hh planejado

Tempo Mdio de Resposta entre abertura e fechamento de OS.

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Indicadores de Processo

Taxa de Planejada percentual do total de Hh em servios de preventiva
(tempo ou condio), preditiva ou corretiva planejada em relao ao total
de Hh trabalhado.

Atividades PM e PdM por Operador percentual do total de horas de
atividade PM e PdM por operador em relao ao total de horas de
atividades PM e PdM

Mede o trabalho executado pela operao detectando e corrigindo problemas
nos equipamentos sem a interveno da manuteno.

Resservios percentual das OS de resservios emitidas em relao ao

total de OS emitidas no perodo;

MTBF - Mean Time Between Failure tempo mdio entre falhas, mede a
confiabilidade dos equipamentos.

MTTR - Mean Time To Repair tempo mdio entre reparos, uma medida
da mantenabilidade (isto , quo rpido os reparos podem ser
completados)

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Indicadores de Processo

Eficincia na Anlise de Falhas de equipamentos crticos
percentual do nmero de falhas analisadas em equipamentos crticos em
relao ao total de falhas nestes equipamentos.

Taxa de Freqncia de Acidentes nmero de acidentes com e sem
afastamento com integrantes e terceiros por milho de Homens hora
trabalhados

Mede a eficincia total dos programas de segurana praticados na manuteno

IDSSMA percentual de cumprimento de requisitos de SSMA.

Taxa de Gravidade de acidente com afastamento (dias) nmero de
dias perdidos ou debitados por milho de Hh de integrantes e parceiros.

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Indicadores de Resultados

ndice de Eficincia Global (IEG) - o produto da disponibilidade,
rendimento e qualidade do processo.

Quando a demanda excede a capacidade, qualquer reduo no IEG representa

lucro perdido. IEG menor que 100% indica capacidade recupervel no
processo.

Perdas No Programadas por Falhas (%) ou reduo de carga em

relao capacidade mxima de produo

Indisponibilidade por Manuteno (%) horas de planta parada por
manuteno (programada ou falha) em relao ao total de horas do
perodo.

ndice de Confiabilidade (IC) percentual do valor em perdas (por
paradas programadas, falhas ou reduo de carga) em relao ao valor de
reposio do ativo (VRA).

importante minimizar esses ndices (ICM e IC) simultaneamente para

melhorar o desempenho em custos de forma sustentada.

ndice de Eficcia na Manuteno somatrio dos percentuais obtidos

no ICM e no ndice de Confiabilidade

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Outros Indicadores de Resultados

Eficcia Operacional Global (Overall Equipment Effectiveness -OEE)

Disponibilidade

Desempenho de velocidade

Qualidade

Consumo especfico de energia eltrica

Consumo especfico de combustveis

Valor unitrio de compra da energia

Consumo especfico de produtos qumicos auxiliares

Consumo especfico de gases industriais, gua, vapor e outras utilidades

Gastos com tratamento e disposio de efluentes

Perdas financeiras com excedentes de estoques

Tempo de paradas

Intervalo entre paradas

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First Time
Quality

Diria

Gerente de
planta
Gerente de
manuteno

Mensal Gerente de
planta
Gerente de
manuteno

Production
resource

Production
resource

Controller

Fonte de
KPI
Freqe
KPI
dados/
responsa
ncia
Usurio (s)
exatido
bilidade

75%
70%

80%
75%

+/- 10%

do
cliente

Target

Diria

Gerente de
planta
Gerente de
manuteno
99.5%

Performance individual

Performance da equipe de produo

Performance do site total

Performance financeira/valor agregado

Performance operacional
Performance em custos
Conformidade ambiental e de segurana
Satisfao dos clientes

resource

Mensal Management Quality

Exemplo de KPIs acordados

Frmula

Norma A1B

(produtos
em
anlise/pro
-duo)

Performan- Norma A1G

ce da linha

Eficincia
da linha

Custo ma- Custo real/

nuteno/ custo
oramento oramento

KPI

KPIs definidos devem ser monitorados continuamente

Melhores prticas
Definir KPIs (nmero, etc.)
que reflitam as necessidades
do negcio
Estabelecer a fonte de
informao para KPI
Estabelecer freqncia de
atualizao do KPI
Estabelecer responsvel pelo
KPI

Fonte: ATKearney
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KPIs alinhados em todos os nveis

Esto establecidas
medidas-chave para
cada equipe

Cada medida da
equipe est integrada
ao sistema de
medidas do site

Fonte: ATKearney
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Orders
Backlog

Share Price

Custo /RAV

Custo

LUCRO/ROCE

Environmental Index

Lucro

OEE

Qualidade

MTBF afeta disponibilidade

e custo

Equipamento

Eficcia por
Unidade / Linha
de Produo

Planta / Unidade
de Negcio

Indicadores Corporativos
de Rentabilidade

Custo/ Unidade

Eficcia

Eficcia da Tarefa

PARETO para identificar distribuio

Disponibilidade Performance

Safety Index

Elementos do Painel de Controle

Itens de
Controle

MTBF

Fonte: ABB
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Anlise Comparativa de Indicadores

Importante para estabelecer patamares de metas de mdio e longo prazo

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Fatores para Normalizao de Indicadores

Fatores de Normalizao so usados para reduzir a influncia de

variveis externas (fora do controle da manuteno), nos valores
de indicadores:

Escala (capacidade da planta)

Fator de custo decorrente da localizao

Idade da planta

Tecnologia do processo (nveis de presso, temperatura)

Tipo de matria prima (% de componentes indesejveis)

Quantidade de equipamentos problemticos

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Objetivos da Comparao de Prticas

Compreender os procedimentos, polticas e processos atualmente em

utilizao

Detectar problemas

Detectar pontos de baixo desempenho

Criar a base para um programa de aes para melhoria contnua

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Auto Avaliao quanto a Aplicao de Padres

As reas de Manuteno fazem auto-avaliaes anuais referentes ao grau
de conformidade na aplicao dos padres de gesto da Manuteno
estabelecidos na Organizao.

So usados modelos de avaliao contemplando todos os elementos de
gesto previstos.

O processo de avaliao estabelece questes que so submetidas s
Coordenaes e suas equipes de trabalho.

A Coordenao avaliada e sua equipe estabelecem e aplicam iniciativas de
melhoria em reas de maior gap em relao s prticas.

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Anlise dos Gaps Relativos a Prticas

Tipos de Questionrio:
 Abordagem bsica: Resposta tipo SIM ou NO, por exemplo:
Existe um CMMS? (S/N):
Este tipo de abordagem dificulta a comparao entre diferentes plantas,
alm do fato de no se poder ponderar a importncia de cada quesito na
pontuao total de cada planta.
 Abordagem intermediria: Nota para cada quesito.
Nvel de qualificao dos executantes (Nota 1/2/3/4/5):
Esta abordagem tem a deficincia decorrente da influencia da
subjetividade de julgamento de cada avaliador. Isto dificulta a
comparabilidade entre informaes de diferentes plantas.
 Abordagem profissional : Nota para cada quesito, baseada numa descrio
para cada nvel ou condio, com pesos associados importncia de cada
quesito.
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Anlise dos Gaps Relativos a Prticas

Maintenance methods
1

Is there an equipment tree (structured classification and inventory of production units, production
lines, technical systems, machines, assemblies, etc.)?
(1) there no equipment tree and not even an inventory of installed equipment
(2) there is an inventory of installed equipment inventory or basic equipment tree
(3) there is a full fledged equipment tree
Is there a follow-up of machine breakdowns and condition by means of historical records?
(1) breakdowns and causes of breakdowns are not registered
(2) historical data can be found on the work orders
(3) there are historical records
Are the documents (work orders, purchase requests, ) in Maintenance standardized?
(1) most documents are handwritten
(2) the main documents are standardized an their flow is "known"
(3) documents used in Maintenance are standardized and their flow described
Is the Maintenance organization formalized by procedures?
(1) there are no procedures
(2) the functioning of the Maintenance department is described
(3) there are formal Maintenance procedures (in line with ISO9000)
Are there time based maintenance job plans?
(1) maintenance is only repair of breakdowns
(2) there are time based replacements, but no job plans
(3) there are time based job plans
Are there lubrication job plans?
(1) lubrication is limited to a minimum and not planned
(2) there is a simple lubrication plan
(3) there is a detailed lubrication plan
Are there inspection job plans?
(1) parts are replaced when they are broken
(2) simple check lists exist or there are inspection plans but they are not executed as planned
(3) there are inspection job plans and they are executed as planned

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100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Site B
Desempenho da planta
Engenharia de Manuteno e
Confiabilidade
Informaes sobre os Equipamentos

Organizao

Recursos Humanos

Relaes entre departamentos

Planejamento, Programao e Controle dos
servios

Estado dos ativos

Site A

Anlise dos Gaps Relativos a Prticas

Segurana, Sade e Meio Ambiente

Custos de Manuteno
Gesto estratgica da
Manuteno
Suprimento de
sobressalentes
Contratao

Oficinas, Ferramentas e
Instrumentos
Paradas
Programadas

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DIAGNSTICO POR ENTIDADE EXTERNA

Rpida e superficial
Baixo custo
Superficial (prticas e indicadores principais)
Normalmente focaliza todos os pontos crticos, por
incorporar experincias vivenciadas em vrias
oportunidade
Pode no levar a concluses sobre onde atuar
especificamente
Traz referencias externas
Concluses frias e imparciais

Pode no existir abertura total de informaes

Concluses podem conter vises parciais dos

problemas
Mais demorada
Custos mais elevados

Custo razovel
Carece de referenciais externos
Traz referencias externas
Profunda e ampla, focalizando todos os pontos
crticos
Incorpora experincias de quem vivenciou o
processo vrias vezes
Deve levar a concluses sobre onde atuar
especificamente

Mais demorada

Pode no levar a concluses sobre onde atuar

especificamente
Carece de referenciais externos
Grande abertura e sinceridade, desde que o
propsito seja de identificar e implantar
melhorias

Rpida
Baixo custo
Superficial (prticas e indicadores principais)
Pode no focalizar todos os pontos crticos

AUTO-DIAGNSTICO

Tipos de Avaliao

SIMPLIFICADA

DETALHADA

Embora profunda, pode no ser ampla o

suficiente para abranger todos os pontos crticos
Pode no levar a concluses sobre onde atuar
especificamente
Grande abertura e sinceridade, desde que o
propsito seja de identificar e implantar
melhorias
Concluses podem conter vises parciais dos
problemas

A entidade especializada normalmente tem uma

metodologia de consistir os dados atravs do
cruzamento de informaes de vrias fontes
Concluses frias e imparciais

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BOTTOM -UP

TOP -DOWN

Anlise do desempenho da manuteno

Anlise dos recursos disponveis

ANLISE
QUANTITATIVA

Avaliao do Sistema de Manuteno

ANLISE
QUALITATIVA

Anlise do sistema de manuteno

(pontos fortes, pontos para melhoria)

Anlise das perdas do sistema produtivo

Anlise das atividades de manuteno Anlise dos Custos de manuteno

(pontos de melhoria)

AVALIAO DETALHADA
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Avaliao Bottom-up - Comparando a Empresa com ela Prpria

Varias empresas importantes tm adotado o princpio de comparar-se com
elas prprias, estabelecendo a diferena entre os valores reais e aqueles
projetados como ideais para a planta que administram.

Algumas destas empresas suspenderam sua participao em pesquisas
externas de Benchmarking em funo de:

Dificuldade de reconhecer comparabilidade nos indicadores

Falta de informao sobre as prticas adotadas pelas empresas
lderes, que as conduziram a esta condio

Elevado preo cobrado pelas empresas de pesquisa

Grande esforo para preenchimento de questionrios

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9.

8.

7.

6.

5.

4.

3.

2.

1.

Implementar e monitorar as aes de melhoria.

Elaborar planos para eliminao dos gaps identificados;

Comunicar dados da pesquisa e obter o apoio necessrio;

Definir metas para ndices de desempenho;

Identificar reas com oportunidades de melhoria;

Calcular os atuais gaps de desempenho;

Coletar dados;

Definir as unidades e empresas participantes (confiveis para comparao);

Definir o que ser pesquisado e parmetros para comparao;

Um trabalho de Benchmarking no se restringe pesquisa de indicadores

e/ou melhores prticas. Abrange a tarefa de incorporar tais prticas
rotina da empresa, conforme as seguintes etapas:

Benchmarking

Este ciclo de etapas repete-se permanentemente (processo contnuo),

com variaes de tipo de benchmarking (interno, competitivo, funcional)
assunto focalizado, abrangncia, profundidade, etc.

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Benchmarking

A metodologia dever considerar as especificidades das plantas, processo
e/ou equipamento, a confiabilidade existente na fonte de dados e ser
facilmente entendido e monitorvel.

Tanto benchmarkings externos na indstria quanto internos so valiosos
para avaliar gaps em desempenho.

No processo de benchmarking externo, deve-se evitar requisitar o que a
Organizao no estaria apta ou disponvel para fornecer. A chance que
outros estejam sujeitos s mesmas restries.

Deve-se incluir parceiros no competidores, o que evita muitos dos
problemas associados com dar e receber informaes proprietrias que
podem ser consideradas segredos de negcio.

Prof. Srgio Barreiro

Deve-se selecionar o segmento de competidores certo, desenvolver

diferentes grupos de competidores para negcios diferentes, e entender as
causas que explicam o desempenho dos benchmarks selecionados.

Benchmarking

Na Organizao como um todo pode haver uma grande variao em
desempenho resultante de fatores tais como o tipo e a intensidade do
processamento.

Os esforos no necessariamente estaro direcionados para os maiores

gaps aparentes, e resultados podem ser melhorados em diversas reas.

Uma vez que os gaps em relao s melhores prticas foram identificados,

todos os envolvidos no processo de gesto devem explorar oportunidades
e iniciativas para melhoria de eficincia e eficcia.

Gaps em relao a desempenho benchmark devem ser seguidos de um
plano de melhoria, que inclua indicadores que monitorem avano em
relao a um objetivo de longo prazo.

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Caractersticas dos Benchmarking

COMPARAO ENTRE
OPERAES
SEMELHANTES NA
MESMA EMPRESA.

Processo fcil.

Dados e informaes devem
ser facilmente disponveis

No h problemas de
confidencialidade e diferena
de critrios.

Focalizar as questes crticas
de interesse comum

Ajuda a definir o escopo de
um estudo externo.

COMPARAO COM OS
MELHORES CONCORRENTES
DIRETOS
Deve mostrar as vantagens e
desvantagens competitivas entre
concorrentes diretos
Tomar cuidado para
compreender onde as operaes
de um concorrente no so
verdadeiramente comparveis
Dificuldade de obteno de
informaes a respeito das
operaes dos concorrentes
diretos.
A troca de informaes pode se
dar atravs de uma terceira
parte, que garante a
confidencialidade e o anonimato

Fonte: Adaptado de Luis Chavez-Seminrio Abraman 2004

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COMPARAO ENTRE
ATIVIDADES
FUNCIONAIS, EM
SETORES ECONMICOS
DISTINTOS

Maior potencial para revelar
prticas inovadoras.

A chave para o sucesso
destas investigaes
determinar se os lderes so
guiados pelas mesmas
exigncias.

produtivo devido a
facilidade de investigao e
intercmbio de dados.

Menos problemas com a
confidencialidade das
informaes,

Interesse natural pelo
conhecimento das prticas
de outras empresas.

Premissas para Sistematizao do Benchmarking

O processo ser uma atividade contnua; no ser algo pontual ou
espordico. Dever portanto constar no planejamento oramentrio de
cada ano

Ser privilegiada a identificao de melhores prticas, ao invs de
simplesmente indicadores numricos. No deve haver investimento em
estudos, pesquisas ou associao a bases de dados que incluam apenas
indicadores;

Sero desenvolvidos os 3 tipos de Benchmarking : Interno, Competitivo e
Funcional;

O Benchmarking Interno prioritrio em relao aos demais tipos, pela sua
baixa relao custo/ benefcio e pela necessidade de difuso das melhores
prticas disponveis na empresa;

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Premissas para Sistematizao do Benchmarking

O O Benchmarking Funcional fica em segundo lugar na escala de prioridade, pela
objetividade e rapidez na inovao dos processos;

Cada ciclo de Benchmarking Funcional deve focalizar com profundidade as prticas e
mtricas relativas aos processos que mais tm impactado negativamente nos
resultados.

No deve considerar os demais processos, sob risco de se tornar demorado e de alto
custo;

O Benchmarking Funcional deve incluir pesquisa em outros segmentos (servios,
comrcio e indstria) na busca de prticas inovadoras, no adotadas nem pela
Organizao nem pelos seus concorrentes;

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Premissas para Sistematizao do Benchmarking

A sistematizao e o prximo estudo de Benchmarking Competitivo poder ser
contratado de empresa de consultoria especializada;

O estudo de Benchmarking Competitivo deve ter como base a relao dos Fatores
Crticos definidos

Cada ciclo de estudo de Benchmarking Competitivo deve focalizar com profundidade
as prticas e mtricas relativas aos fatores que mais tm impactado negativamente
nos resultados.

Para os demais Fatores Criticos, o estudo poder ser menos detalhado;

O Benchmarking Competitivo deve considerar o cenrio global, no apenas as
empresas que atuam no Brasil;

O Benchmarking Competitivo e o Funcional tambm devem ter como objetivo a
identificao de parceiros em alianas que possam produzir sinergia e agregar mais
valor ao processo;

A participao em redes de conhecimento (networks) e a pesquisa a bases de dados
disponveis na Internet devem ser sistematizadas.

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Benchmarking Interno
Benchmarking Interno a comparao entre as prticas usadas em
operaes semelhantes dentro de uma mesma empresa.
Um dos maiores benefcios desta forma o fato de que torna obrigatria a
padronizao e se traduz em um processo fcil.
Os dados e informaes so facilmente disponveis e no h problemas de
confidencialidade e diferena critrios de dados.
uma base excelente no s para se descobrir diferenas de interesses, mas
tambm para identificar as questes crticas que so de interesse para
investigaes externas.

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Benchmarking Competitivo
Benchmarking Competitivo a comparao com os melhores
concorrentes diretos, sendo seus resultados bastante bvios.
Qualquer investigao de Benchmarking deve mostrar as vantagens e
desvantagens competitivas entre concorrentes diretos, devendo-se tomar
cuidado para compreender onde as operaes de um concorrente no so
verdadeiramente comparveis.
A dificuldade de obteno de informaes a respeito das operaes dos
concorrentes diretos - em alguns casos, essas informaes podem ser impossveis
de obter porque so exclusivas e constituem a base da vantagem competitiva do
concorrente.
Embora seja difcil, a obteno de informaes deve ser tentada, escolhendo o
mtodo e abordagem corretos, concentrando-se em garantir que ambas as partes
compreendam que as investigaes focalizam as melhores prticas.
A comparao de mtodos, prticas e processos de forma estruturada tem criado
interesse para este tipo de contato.
A razo deste sucesso que as outras partes tambm esto interessadas em
compreender as melhores prticas.
A troca de informaes pode se dar atravs de uma terceira parte, como um
consultor, que garante a confidencialidade e a anonimato.
Prof. Srgio Barreiro

Benchmarking Funcional

Year 3

Year 4

CONTRACTED ROUTINE SERVICES

TURNAROUNDS CONTRACTED SERVICES
OTHER COSTS
ACCUMULATED. SAVINGS

Year 5

Benchmarking Funcional compara atividades funcionais, em setores

econmicos distintos, e o tipo de investigao com maior potencial para revelar
prticas inovadoras.
A chave para o sucesso destas investigaes determinar se os lderes so guiados
pelas mesmas exigncias dos clientes.
O Benchmarking funcional produtivo devido a facilidade de investigao e
intercmbio de dados.
No s h menos problemas com a confidencialidade das informaes, mas
tambm existe um interesse natural pelo conhecimento das prticas de outras
empresas.

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Anlise Quantitativa Bottom-Up

Year 2

DIRECT MAINTENANCE COSTS (USD)

Year 1
OWN PERSONNEL
ROUTINE MATERIALS
TURNAROUNDS MATERIALS
OVERHEAD COSTS

Actual
Baseline

Potencial de Reduo do Custo de Manuteno

350,000,000
300,000,000
250,000,000
200,000,000
150,000,000
100,000,000
50,000,000
-

Fonte: ABB
Prof. Srgio Barreiro

Ano 5

Referencial Factvel por ano

Ano 4

Potencial Total por ano

Economia Acumulada

Ano 3

Economia por ano

Ano 2

POTENCIAL DE MELHORIA DE PERFORMANCE

(5 anos)

Potencial Total x Referencial Factvel x Meta

Ano 1

Fonte: ABB
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Resumo dos Ganhos Potenciais

Identificao dos pontos que requerem maior ateno Bad Actors

Fonte: ABB
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Year 1

Year 3

Year 4

Plant Performance Feasible Improvement

Maintenance Cost Baseline
Plant Performance Improvements (Target)
Maintenance Cost Savings
ACCUMULATED SAVINGS (Target)

Year 2

TOTAL SAVINGS (TARGET)

Resumo do Ganho Potencial Total

600.000.000
500.000.000
400.000.000
300.000.000
200.000.000
100.000.000
-

Fonte: ABB
Prof. Srgio Barreiro

Year 5

Annual training days per maintenance

craftsperson

Estimated plant replacement value

($MM) per maintenance craftsperson

Maintenance craftspeople per

maintenance planner

Maintenance craftspeople per first-line

supervisor

Benchmark

7.4

9.3

$4.9

28

15

Process
Industries

2.5%

$4.5

25

16

Discrete
Manufacturing

Indicator of management commitment to employee

development and functional excellence

Indicator of management commitment to employee

development and functional excellence

Amount of assets maintained by each maintenance employee;

indicator of maintenance labor effectiveness

Measure of the emphasis placed on maintenance planning and

scheduling

Indicator of how well first-line supervision is leveraged

Referncias da Indstria de Processo e de Manufatura

Annual training days per maintenance

supervisor

2.2%

Indicator of maintenance cost-effectiveness; high values may

indicate potential for cost reductions; low values may indicate
milking of assets

Comments

Total maintenance cost as percent of

estimated plant replacement value

Fonte: Plant Engineering

Prof. Srgio Barreiro

Work order coverage as percent of

manhours worked

Preventive maintenance schedule

compliance

Planned repairs schedule compliance

PM/PdM manhours as a percent of

total maintenance manhours worked

Unplanned (emergency) manhours as a

percent of total maintenance manhours
worked

Benchmark

1.52

100%

90%

87%

27%

7%

Process
Industries

1%

1.53

98%

90%

87%

39%

18%

Discrete
Manufacturing

General measure of stores inventory management

Indicator of storeroom management effectiveness and control;

reflective of materials management policies

Measure of maintenance documentation effectiveness. Affects

ability to evaluate other factors

Measure of performance in completing preventive maintenance

tasks as scheduled

Measure of performance in completing work as scheduled

Indicator of commitment to proactive maintenance and assurance

of equipment reliability

Indicator of maintenance planning and control levels

Referncias da Indstria de Processo e de Manufatura

Storeroom annual inventory turnover

1%

Best practice

<2,5%
<15%
<3,0%
<35%
>$7,5

Best practice

50% - 100%
35% - 90%
60% - 100%
5% - 35%
40% - 90%
85% - 99%
0% - 25%

range

1,2% - 5%
10% - 30%
1.5% - 5%
25% - 45%
$3.2 - $9.0

range

Comments

Storeroom investment as percent of

plant estimated replacement value

Fonte: Plant Engineering

Prof. Srgio Barreiro

Referncias da Indstria Petroqumica

100%
>80%
>95%
<7%
>85%
>95%
25%

30% - 90%

GENERAL COST RATIOS

MAINTENANCE PERFORMANCE

>90%

Mtce cost/ERV
Maintenance cost/ production cost
Total mtce cost/ total sales
Mtce materials cost/ maintenance cost
ERV ($millions)/ technician

Work order coverage

Schedule compliance
Preventive maintenance (plan compl)
Unplanned work (emergencies)
Overall equipment effectiveness
Availability
PM+PdM activities by operators
CM (plan)+PM+PdM man-hours/total mtce
man-hours

Prof. Srgio Barreiro

<0,75%
>1.5
<1,5%
>98%
>$1,0 M

best practice

<1
15
5
30
>60%
<5%
>9,0
>7,0

Best practice

0.3% - 2.0%
0.3 2,5
0,5 4%
85% - 100%
$0,5 2,0M

range

-8 - 25
2-8
20 - 80
30% - 60%
4 25%
3,0 12,0
2,0 9,0

range

Referncias da Indstria Petroqumica

LABOR/HUMAN RESOURCES
OSHA injuries/200,000 hr
Technicians/supervisor
Technicians/support person
Technicians/planner
"Wrench time"/Total mtce man-hours
Overtime
Annual training days / mtce craftsperson
Annual training days / mtce supervisor

MATERIALS MANAGEMENT
Stores value/ERV
Stores turnover
Service level (stockouts)
Stores inventory accuracy
Stores disbursements/store personnel

Prof. Srgio Barreiro

Atendimento de
programas de
manuteno prev.

Atendimento de
programao de
reparos planejados

Atendimento de
reparos planejados

Cobertura ordens
de trabalho

Nveis de trabalho
de emergncia

2%

100%

97%

100%

100%

2.1%

Melhor valor
do 1o Quartil

5%

94%

88%

98%

95%

5.4%

Mdia 1o

Quartil

6%

88%

82%

95%

88%

17.1%

Pior valor do
1o Quartil

Exemplo de benchmarks externos

Reparos em atraso
%

KPI

Uso de benchmarks no estabelecimento de objetivos

Melhores prticas
Use benchmarks externos
Identifique as melhores
prticas utilizadas por
companhias externas para
buscar uma alta performance

Fonte: ATKearney
Prof. Srgio Barreiro

23
21
20
12
10
9

Utilize o score no grupo para estabelecer gaps e

reas para melhorias utilizando as melhores
prticas de outros

Fbrica Fbrica Fbrica Fbrica Fbrica Fbrica Fbrica

1
2
3
4
5
6
7

10

Comparao entre vrias unidades de negcio

Melhores prticas/ descrio
Estabelecer os mesmos KPIs para que
permitir a comparao
Utilizao de network para estabelecer
benchmarks e identificar razes /
melhores prticas para uma alta
performance

Fonte: ATKearney

5%
1%

99.7%
100.0%

0.2%
0.2%

US$ 22,730
US$ 54,400

1.2 vz por ano

3.2 vz por ano

Melhor prtica

30%
17%

95.8%
97.7%

2.8%
2.0%

US$ 91,050
US$ 54,400

0.7 vz por ano

0.8 vz por ano

Mdia

Prof. Srgio Barreiro

Gesto de Materiais KPIs

Medida
Giro de estoques
(estoque consumido/estoque total em valor)
Upstream
Downstream
Valor de Inventrio por operador/ mantenedor
Upstream
Downstream
Valor de inventrio como % do VRA
Upstream
Downstream
Exatido do inventrio
Upstream
Downstream
Itens no movimentados como % do valor total de inventrio
Upstream
Downstream

Fonte: ATKearney
Prof. Srgio Barreiro

2 3 semanas
3 5 semanas

80 90 % de
cumprimento da
programao semanal

5 10 %

Benchmark

Planejamento KPIs
ndice
Homens hora apropriados
Emergncias/no
planejadas

Cumprimento de
Programao
Backlog
Workable
Total

50%

Planejadores de apoio
Trabalho produtivo
(wrench time)
85%

50%

High

24%

Network
Average

Benchmark
Range
5 10%

% Tempo em reparos de emergncia

2%
Low

90%

High

57%

Network
Average

Benchmark
Range
80 90%

Cumprimento de programao

0%
Low

Low

6,6

21,3

High

Network
average

11,2

Benchmark
15%

Razo de horistas por Supervisor

Prof. Srgio Barreiro

1 planejador para 35
40 horistas

Cobertura de ordens de
trabalho

Fonte: ATKearney

Organizao KPIs
Benchmark
4 nveis do horista ao
gerente de planta

ndice
Nveis de reporte
65% a 75% das horas de
manuteno focalizadas nas
reas de produo
85% recebe mais de 40
horas de treinamento tcnico

Focalizao rea
manuteno
Participao
treinamento

Fonte: ATKearney
Prof. Srgio Barreiro

Servios em Emergncia
ou Urgncia - %

Cumprimento de
Programao
-%

-%

ndice de Custo de
manuteno ICM

Hh Mdio de Treinamento - %

-%

Cumprimento de
Planos de Preventiva

R$/ton

Custo de Manuteno
por Unidade de
Produo

Perdas No
Programadas por Falhas
-%

ROCE

Relacionamento entre Indicadores

Perspectiva
Financeira

Perspectiva
de Cliente

Perspectiva
de Processos
Internos

Perspectiva
de Aprendizado e
Crescimento

Prof. Srgio Barreiro

ndice de
Confiabilidade

-%

Indisponibilidade
por Manuteno

Saldo de
Estoque/VRA
-%

Giros de Estoque
de Manuteno
Qtde/ano