DIRECCION DE EMPRESAS INANZAS
IMABKETING - RECURSOS HUMANOS
MATERIAL DOCENTE
TITULO: Liderazgo Nivel 5: El triunfo de la humildad y de la férrea
determinacién
AUTOR: Collins, Jim
www.unegocios.cl
‘agonal Paraguay 257, 10,0 100, ag de le
“els 862970 5800-toul consctomunegeconelLos CLASICOS DE HBR
2001
Si existe un experto del management que sea sinénimo del término “organi-
2zaciGn de alto desemperio", ée es Jim Collins, quien ha pasado los uitimos 20
afios tratando de entender como algunas empresas son capaces de mantener
tun desempefio superlative.
Podria parecer sorprendente que, de los siete factores que Collins identifies
como esenciales para transformar una empresa de buena a excelente, él de-
cidiera enfocarse en el liderazgo en esta piera de 2001. Sin embargo, incluso
tuna nueva fectura casual del articulo basta para convencerse de que tenia
raz6n al hacerlo.
Collins sostiene que e! ingrediente clave que permite a una empresa at
canzara excelencla es tener un lider de Nivel 5: un ejecutivo en quien una
‘genuina humildad personal se combina con una intensa voluntad profesio-
nal, Saber que CEO coma éstos existen todavia constituye una agradable
sorpresa, Pero, si bien la idea puede hoy parecer contraintuitiva, era derecha-
mente herética cuando Collins escribié por primera vez sobre ella: los escén-
dalos corporativos en EE.UU.atin no se habfan desatado y casi todo e! mundo
crefa que los CEO debia ser figuras carisméticas, monumentales. Collins fue el
primero en destruir esa creencia,
Liderazgo de Nivel 5:
El triunfo de la humildad
y de la férrea determinacion
por Jim Collins
{9 1971, un nombre en apariencia cin de Kimberly-Clark, conviriendola
{Qué catapulta a una findin Mamado Darwin #. Smith fue en Ia principal empresa de productos
hidmbrado CEO de Kimberly-Clark, de papel parael consumo en el mundo.
empresa a pasar de tuna lenta, pesada y antigua empresa Bajo su direccién, la empresa derroté
meramente buena de papel cuyas acciones se habfan re- asus rivales Scott Paper y Procter &
‘zagado 36% con respecto al mercado Gamble, al hacerlo gener retornos
a verdaderamente ‘general durante los 20 arios anteriores. _acumulados de sus acciones que fueron
Smith, cl apactble abogado interno de 4 veces mayores que los del mercado
excepcional? Un proyecto | empresa, no estaba tan seguro de general, superando el desempeiio
de investigacion de cinco que el conso de aminisracon hu- de veneables empresas tales como
i bese hecho Te elecién corecta, una HewletePackard, 3M, Coce-Cola y Ge-
afios buscé la respuesta ——sensacin que fue reforzada cuando neral lect.
a esta pregunta, y sus ‘un director de Kimberiy-Ciark lo llevS _Latransformacién de Kimberly-Clark
: tarts yleresrde que noreuna aig de In mano de Smith es uno de los me=
hallazgos deberian cambiar —ascalifaciones para el arg. Peo y2_joesejemplosene!siglo20de un lider
cma CEO, sguié ndolo por 20.ahos. que conviete a una empress, de mere
laforma en que pensamos Y qué 20 afios. En ese perfodo, Smith mente buena, en verdaderamente €x-
enelliderazgo reali una sorprendente vansforma- _cepcional, Pero poss personas incluso
38 Conight 2005 Hatard Busnes School Pulling Corpratian Al hts resered, Toso derechos rer:ent los asiduos al estudio de la his-
toria empresarial- han ofdo hablar de
Darwin Smith. ¥ é1 probablemente 10
hhubiese querido ast. Smith es un clésico
ejemplo de un lider de Nivel 5: un ind
viduo que combina una extrema humi!:
dad personal con una intensa voluntad
profesional-De acuerdo con nuestroes-
‘udlo de investigacién de cinco aos, los
jecutivos que poseen esta parad6jica
combinacién de rasgos son catalizado-
tes del suceso, estadisticamente raro,
dde transformar una buena empresa en
‘una gran empresa (la investigacién se
describe en el recuadro “Una pregunta,
cinco afios,11 empresas”).
"Nivel 5” se refiere al nivel més alto
‘en una jerarquia de capacidades ejecu:
‘vas que Mentificamos durante nuestra
investigaci6n, Los Ifderes de los otros
‘cuatro niveles en la jerarquta pueden
‘generar altos grados de éxito, pero noc!
suficiente para elevar a as empresas de
lamediocridad ala excelencia sostenida
(para més detalles sobre este concepto,
vea el recuadro “La jerarquia de Nivel
5")-¥aunque e!liderazgo de Nivel 5 no
es el nico requisito para transformar
‘una empresa buena a excelente ~otros
factores incluyen sumar a las personas
correctas a la aventura (y apartar alas
incorrectas) asf como crear una cultura
de disciptina-, nuestra investigacién
‘muestra que es esencial. Las transfor-
mmaciones de bueno a excelente no oc
‘ren sin lideres de Nivel 5 en el mando.
Seneillamente no ocurren.
No eslo que usted esperaria
Nuestco descubrimiento del liderazgo
«de Nivel ses contraintitivo. De hecho,
fs contracultural. Las personas en ge-
neral presuponen que transformar las
empresas de buenas a excelentes re-
‘uiere de lieres monumentales, eran
des personalidades como Lee Iacocca,
‘Al Dunlap, Jack Welch y Stanley Gaul,
que hacen noticia y se convierten en
celebridades.
Comparado con es0s CEO, Darwin
‘Smith parece venido de Marte. Timido,
‘modesto y hasta desmaiado, Smith re
Ihufa a atencin. Cuando un periodista
le pidi6 describir su estilo de gesticn,
Smith s6lo se queds miréndolo fija-
mente desde detras de sus eruesos an
teojos de marco negro. No vestla muy
elegantemente, parecia més bien un
‘muchacho de campo que acabara de
‘comprar su primer traje en {.C. Penney.
Finalmente, tras un prolongado e ine6-
modo silencio, respondi6: "Exeéntrica
[No hace falta decir que el Wal! Street
Journal no publicé un rimbombante ar
‘culo sobre Darwin Smith.
ero si usted piensa que Smith era
Jim Collins opera un laboratoro de investigacin de management en Boulder, Colo-
‘ado, Es coautor, con Jerry . Porras, le Empresas que perduran: principios exitosos
de compatiias triunfadoras (Norma, 1995). Las ideas de ete atfcuto apaecieron en
su libro Empresas que sobresalen: por qué unas sf pueden mejorar la rentabilidad
y otras no (Norma, 2002).
NoviENEBKE 2005
blando o sumiso, estaria terriblemente
equivocado. Su falta de pretensién
se combinaba con una férrea, y hasta
estoica, determinacién hacia la vida.
‘Smith crecié en una granja en Indiana
Y se financié sus estudios de noche en
Indiana University wabajandode diaen
International Harvester. Un dia, perdio
tun dedo en el trabajo, Se dice que esa
noche asisti6 a clases y que se present6
a trabajar al dfa siguiente. Finalmente,
‘este pobre pero decidido eampesino de
Indiana logo6 ser admitido en Harvard
Law School.
Smith mostré la misma voluntad de
hierro mientras estuvo al mando de
Kimberly-Clark. De hecho, dos meses
después de convertirse en CEO, los m&-
dicos le diagnosticaron cancer nasal y
de garganta y le dieron menos de un
afiode vida. El informé debidamente al
consejo de su enfermedad, pero les
‘que no tenfa intenciones de morirse
9Los CLASICOS DE
Una pregunta, cinco afios, 11 empresas
invest gacin que empex6 en 1996, cuando mis equipas de
investigacin y yo nos propusimos responder una pregunta
Puede una buena empresa converttse en una empresa excelente
de ser as,c6mo? En su mayor, las empresas encelentes crecen
‘an padres exelentes ~gente-como George Merck, David Packard
_y Wale Disney- quienes les inculean la grandeza desde temnprana
‘eda. Pero qué sucede con la gran mayorfs de empresas que des
plertan a mitad de su viday se percatan de que son buenas, pero no
excolences?
‘ara responder a esa pregunta, buscamos empresas que hubieran
pasadode un desempenio bueno ano excepcionaly fo hubieran
‘mantenido,Ientifiamos empresas de comparaci6n que ne habfan
Eesece del Nivel se deriva de un proyecto de
10
cre eco ei cy ner pe
pode hacer ese cambio sostenido. Luego estudiamos el contraste
entre la dos grupos para descubrir variables comunes que distin
Humildad personal > Voluntad profesional
Demuestra una modest elocuente
yevita la adulacién publica; nunca se
jaca
‘Acta con una callada y serena deter-
‘minaci6n; se apoya principalmente
‘enesténdares inspirados,y no en un
carisma inspirador, para motivar.
‘analiza la ambicién hacia la em
presa, no hacia sf mismo; establece
sucesores para una grandeza atin
mayor en la siguiente generacién.
Mira al espelo,y no por la ver:
tana,2 lahora de asignar res-
pponsabilidades por los malos
resukados; nunca culpa a otras
personas, a factores externas 0a
Ja mala suerte.
[NOVIEMBRE 2005
Genera excelentes resultados,
tun claro catalizador en la trans
‘lén de bueno 2 excelente.
Demuestra una férrea determi
nacién de hacer lo que sea nece-
sario para producir ls mejores
resultados a largo plazo, por die
que sea
Fija el estindar de construr una
‘empresa excelente para la poster
dad; no se contenta con menos.
Mire por la vertana,y no al espejo,
2 la hora de atibuir el mérito pore!
éxito de la empresa: a otras personas,
_factores exernos y ala buena suerte,
Liderazgo de Nivel 5
pablico asus 16 afios de lucha, Mockler
se desplomeé y murié victima de un ate
aque cardiaco.
‘Aun si Mockler Inubiese sabido que
‘moriria en el cargo, no habria podido
‘cambiar su estilo. Su serena personali
‘dad ocultaba una intensidad interior,
‘una dedicacién a convertir todo To que
;pasara por sus manos en algo mejor,
‘no s6lo por Io que obtendria, sino
porque no podia imaginar hacerlo de
‘tro modo. Mockier no habla podido
centregar la empresa a aquellos que la
‘destruirfan, as{como Lincoln no habria
arviesgado la oportunidad de crear una
gran nacién para la posteridad.
Una modestia elocuente
La historia de MockierIustra la modes-
tia caracteristca de los lderes de Nivel 5
(para una sintesisde losrasgos del Nivel
5,vea el recuadro “El Yin y el Yang det
Nivel 5"). De hecho, en todas nvestras
entrevistas con tales ejecutivos nos sor-
prendié Ia forma en que hablaban de st
‘mismos,omés bien,en que no hablaban
cde sf mismos Se explayaban largamente
sobre la empresa y sobre los aportes de
‘otros ejecutivos, pero instintivamente
eludfan la discusi6n acerca de st pro-
‘pio papel. Cuando se les presionaba a
‘hablar de simismnos, decfan cosas como:
"Espero no estar sonando como tn pet-
sonaje importante’, 0 “No creo que
pueda otorgarme mucho crédito por lo
‘que ocurri6. Tuvimos la bendicién de
ccontar con gente maravillosa’ Un lider
de Nivel 5 incluso afirmé:"Hay muchas
personas en mi empresa que podrian
hhacer mi trabajo mejor que yo".
Tn contraste, considere la busqueda
de celebridad personal de fos CEO de las
empresas de comparacién. Scott Paper,
Ja empresa de comparacién de Kim-
Derly-Clark, contraté como CEO a Al
Dunlap,un hombre prestoa contarle sus
Jogros a todo aquel que quisiera ofrlo (y
‘a mitchos que habrian preferido no ba-
cerlo), Tras 19 meses la cabeza de Scott
Paper, Dunlapdijoen BusinessWeeks"La
historia de Scott entraré en los anales
cempresariales de EEUU. como una de
Tas més exitosas y répidas transforma:
clones jamés logradas. Hace que otras
transformacones palidezcan en com:
aLos cLAsICos DE
paracién’? Personalmente recibié US$
1200 millones por 603 dias de trabajoen
Scott Paper ~unos US$ 165,000 diarios-
‘en gran medida reduciendo la fuerza
labora, rebajando a la mitad el presu
puesto de I&D y haciendo crecer artif-
cialmente la empresa afin de preparat
su venta. Tras venderla y embolsarse
sus millones répidos, Dunlap escribié.
una autobiografia en la que se descri-
cayeron 31% por debajo del mercado en.
Ja segunda mitad de su mandato,
Y una ver.que Tacocea habia acu-
‘mulado toda esa fama y beneficos, le
result6 dificl abandonar el centro del
‘escenario. Pospuso tanta veces su jubi-
lacién quela gente de Chrysler comenz6
1 bromear que lacocea era la sigla de"
‘Am Chairman of Chrysler Corporation
Always" ("Soy Presidente de Chrysler
voluntad de grandeza en Abbott Labs.
‘Una de sus primeras tareas fue des-
truir una de las causas medulares del
mediocre desempefio de Abbott: el
nepotismo. Al reconstitulr sistematica-
‘mente el consejo de administracion y
el equipo efecutivo con fa mejor gente
due pudo hallar, Cain envié una sefial
clara. Los lazos familiares ya no impor-
taban, Si alguien no se convertia en el
La gran ironia es que el dnimo y la ambicién personal que a
menudo impulsan a las personas a convertirse en lideres
de
bfa jactanciosamente como"Rambo en
tafe eecutivo” Bs dificil imaginar a Da-
win Smith pensando: "Ese personaje
de Rambo me recuerda a mt, y menos
dicigndolo piblicamente.
‘Admito que la historia de Scott Paper
cs una de Tas més extremas de nuestro
estudio, pero no es un caso aislado, En
mis de das tercios de las empresas de
‘comparacién, observames la presencia
de un gigantesco ego que contribuy
a la cafda 0 persistente mediocridad
de la empresa, Encontramos que este
patron era particularmente fuerte en
aguellas empresas de comparacién que
‘mostraban un cambio no sostenidlo en
‘su desempefio, bajo un lider talentoso
pero egocéntrico de Nivel 4 sélo para