eat i GEG MEIGS DE EMPRESAS FNAN7As SUAKKCTING RIC URSOS HUNTING MATERIAL DOCENTE TITULO =: —__Un Marco Para La Consultoria del Rol Organizacional, en Acufia, E, & Sanfuentes, M (Eds.) Coaching, Andlisis del Rol Organizacional, Santiago: Editorial Universitaria (2009). AUTOR : Krantz, J. & Maltz, M. (1994) sag MMM UNEBOCiOS.cl ° i conaeavaragncnUN MARCO PARA LA CONSULTORIA DEL ROL ORGANIZACIONAL" James Krantz y Mare Maltz Resumen EI rol es un componente clave en cualquier cambio organizacional y un lugar critico para que dicho cambio se inicie. Este articulo discute el concepto de rol organizacional y las complejidades que presenta, En él se muestra un marco para pensar acerca del rol ‘organizacional, a la vez que se plantea un proceso para Ja consultorfa a quienes ostentan roles organizacionales. El “rol” ha sido parte de! discurso organizacional tanto tiempo como la gente ha estado pensando acerca de las organizaciones en términos cientificos. A medida que los. profesionales son llamados por los clientes a pensar acerca de la vida organizacional y de los procesos de cambio continuo, reconocemos que gran parte de los sucesos organizacionales, ya sea un cambio de proceso, estrategia o estructura, 0 la toma de decisiones en temas operativos cotidianos, de cierta forma comienzan y terminan en el rol de sus miembros, y cn la forma en que estos actilan e interactéan, consciente © inconscientemente, Este articulo se aproxima hacia un método diferente para hacer esto: reflexionar acerca del rol, y todo lo que éste implica para la persona y la organizacién. Se enfoca hacia tres objetivos, relacionados entre sf 1, Ayudar a “recuperar” ¢] concepto de rol desde su actual estado de descuido por parte de estudios orgunizacionales y précticas de consultorta, y reforzar su lugar en el cuerpo de la realidad y funcionamiento organizacionales. 2. Representar un marco para el pensamiento acerca del rol organizacional. 3. Deseribir un proceso para la consultorfa de rol organizacional. Invitamos a los lectores a aplicar este pensamiento en el rol, més allé de los conceptos presentados aqui, en el tema dei impacto que cualquier cambio pueda tener sobre el rol. Finalmente es hacia el rol (tanto como Ia persona en él) dentro de la organizacin que se deben dirigir muchos de los esfuerzos de cambio, y donde generardn el mayor impacto. Elrol Existe una gran confusi6n acerca del uso y significado de la palabra rol. La definicién del término se extiende en un rango desde el “actuar” que uno realiza en “un rol”, como “interpretar un papel” y no ser real u honesto con uno mistno, hasta la descripcién en papel de lo que uno hace (no necesariamente en Ja realidad). En nuestra experiencia, el rol es un elemento altamente complejo y ctitico en toda organizacién. El American Heritage Dictionary (1976) define ro! como: (a) un personaje o papel interpretado por un actor en una produccién dramética; (b) el comportamiento social caracterfstico y cesperado de un individuo; y (c) una funcién o posicién. ' Versién modificada de Krantz, J y Maltz, M, “A Framework for Consulting to Orgenizational Role” en Consulting Psychology Journal, Vol 49, n°2, 137-151 1En las organizaciones, el rol puede ser definido como todas jas anteriores. Uno “acta” en el papel que se espera que juegue, o el rol como “dado”, Alguien dentro de una organizacién necesita estar en el rol de director y productor para aulorizar el papel, definir sus expectativas para éste, describir la forma en que desea que este papel sea interpretado, pagar por e! papel, y asf sucesivamente, dando el contexto y el “significado organizacional” al rol adoptado, Uno puede asumir también un rol sin realmente estar en rol. Actuar es una definicién apropiada también en el sentido en que a menudo nos parece diffcil asumir un rol organizacional debido a la dificultad de negociar entre nuestros sentimientos acerca del rol en el trabajo y lo que se espera que logremos o produzcamos. En el rol organizacional, sin embargo, no se tata sélo de actuar en rol. La segunda definicién también implica cémo uno “toma” su rol organizacional. Las organizaciones poscen una cierta cultura, con grupos y subgrupos que tienen conductas expresas y ticitas que son consideradas apropiadas y otras que no. Al asumir un rot organizacional uno debe considerar estos aspectos conductuales de manera de encajar, lograr hacer el trabajo, manejar actividades cotidianas, y funcionar profesional y personalmente de manera efectiva. El comportamiento y el estilo personal de uno no tienen necesariamente que parecerse o reflejar a los de la organizacién, pero ambos deben coexisti; las diferencias y similitudes deben ser entendidas y negociadas. El cémo una persona en rol toma estas partes dindmicas y las incorpora es critica para su desempefio, efectividad, salud, relaciones, ete. La tercera definicidn expresa lo més familiar; el rol como “una funcién 0 posicién” que posee una serie de parémetros dentro de los cuales ciertas tareas deben completarse. Esta configuracién, sin embargo, generalmente no se define adecuadamente en una descripcidn de cargo. Las sutilezas y dependencias de cada tarea hhacen que la realidad de trabajar dentro de una funcién o posicién sea més complicada. La capacidad de funcionar o estar en una posicién es complicada por las presiones dentro de un sistema organizacional, por la negociacién continua entre lo que a uno se le da, y lo que uno toma para el rol en el cual ha de trabajar. El marco que surge a partir de estas definiciones el rol como tomado y dado, y que representa parte de un sistema de tareas- ain no abarca completamente lo que ccurre dentro del rol, y con el rol. El rol esta definido y formado en gran patte por el individuo en él, y lo que ese individuo trae consigo. Si bien la definicién de un rol por parte de Ia organizaci6n puede ser idéntica para dos personas, el c6mo trabajan y su efectividad va a variar. Se puede pensar, entonces, el rol como la forma en que uno trabaja dentro de su rol y que incluye lo siguiente: 2) Deberes, actividades, metas y funciones asignados espectficamente que son necesatios para la consecucién de algdn esfuerzo comin en un grupo 0 equipo de la organizacién; b) Una parte, pieza o porcién en la misién y sistema de tareas general presente en tuna organizacién;©) Una funcién inconsciente, asignada o asumida en el sistema técito de irracionalidades 0 impresiones respecto de la misién y sistema de tareas general de la organizacion; y 4) Cémo los individuos entienden y trabajan con el rol como dado y tomado, dentro de los sistemas de tareas e impresiones de la organizacién. Al pensar en el rol organizacionel, debemos considerar el papel que la organizacién espera que la gente represente, las culturas organizacionales que forman la conducta, las diversas relaciones ¢ interacciones con ottos dentro de la organizacién, y la funcién particular que se “necesita” en el sistema. Adicionalmente, debemos ayudar a aquellos que poseen roles a pensar acerca de cémo y con qué estén contribuyendo a le definicién ¥y desempefio del rol. EI rol organizacional Donde el individuo y el sistema se enfrentan El concepto de rol contribuye poderosamente con la maquinaria intelectual disponible a entender la vida organizacional y apreciar la compleja experiencia de intentar contribuir con iniciativas productivas. El concepto de 10l nos permite ver donde la persona y el sistema se encuentran, Desde esta posicién de ventaja, podemos pensar en términos de “persona en contexto” y las interrelaciones entre ambos. Muestra el impacto de le organizaci6n sobre el individuo, en téminos de la experiencia de cumplir con un determinado papel, y muestra el impacto del individuo en la organizaci6n como un todo, visible en términos de c6mo los individuos “asumen” sus roles y, 2 su vez, representan cl conjunto de fuerzas sistémicas que son expresadas mediante el rol. Como el concepto de rol crea una ventana hacia la vida organizacional, en la que cl individuo y el sistema se intersectan, el rol nos permite reflexionar cuidadosamente acerca de c6mo el individuo, tanto a nivel consciente como inconsciente, se interconecta con el sistema y las demandas y expectativas de desempefio que este impone. Roles formales delegados al individuo involucran autoridad para trabajar en determinadas areas de cierta forma, aunque puede existir una discrepancia entre la autoridad establecida y aquella autoridad que realmente acompafia a una delegacién. Los significados simbélicos, tareas informales, trabajo autorizado técitamente, etc., estin también esociados a los roles y, a su vez, afectan a la textura de la colaboracién, competencia y contribucién significativa ‘Ampliar Ia idea de rol para incluir todos estos elementos nos permite apreciar la complejidad del concepto y del rango de fuerzas que afectan a la gente en el trabajo. ‘Tomen, por ejemplo, la frecuencia con la que los departamentos de recursos hhumanos son criticados por los candidatos que encuentran y contratan para otros departamentos de la organizacién. Cuando se autoriza técitamente « los departamentos de recursos humanos para evitar demandas, y actéan sobre esa base, se llega al resultado por el cual son criticados. {Como llega el vicepresidente de recursos humanos a comprender y responder a este dilema? ; Qué datos existen para discemir tanto los objetivos explicitos de las actividades de recursos humanos y las definiciones y significados subyacentes asociados a ellas? Este breve ejemplo no dice nada acerca del otro lado de la ecuacién: el lado subjetivo de la propia experiencia del individuo de las méltiples expectativas y : 3atribuciones dadas a un rol. Cémo el individuo en el rol enticnda estos componentes formales c informales, explicitos y técitos del rol, produce otra serie de elementos que, juntos, conforman esta compleja constelacién de factores a la que nos referimos como “ol” La experiencia en el rol provee de la informacidn necesaria para comprender el contexto amplio que nos rodea, y define 1a manera en que otros nos enfrentan y entienden. También proporciona las gufas explifcitas y técitas que nos ayudan en nuestros esfuerzos por contribuir significativamente al sistema de tareas de la organizacién. Un concepto descuidado ‘A pesar de que el rol es un componente bésico de las organizaciones, la popularidad del concepio se ha ido diluyendo, y es a menudo descuidado en los enfoques contempordneos de pensamiento ¢ intervencién en la vida organizacional. Aqui ‘ofrecemos algunas ideas ¢ hipétesis acerca de por qué el concepto se ha marginado y se usa poco en la corriente dominante de pensamiento organizacional, En particular, identificamos dos factores relacionados que han contribuido al destino de este concepto. En primer lugar, el “rol” se ha asociado con a burocracia y puede tener una connotacién fija y estitica, En los ultimos afios, el termino burocracia se ha utilizado como una “mala palabra” en Ia organizaci6n, a menudo representando una forma calcificada, rigida, insensible y amortiguada de estructurar organizaciones, que esté fracasando en el mundo post-industrial de cambio y complejidad de hoy. El Iegado de Weber (1947) y las organizaciones de 1a era industrial ha dejado a muchos con una visién de la burocracia como una red fija de posiciones, organizadas racional y jerérquicamente y compuesta de roles gue son llenados impersonalmente por sus ‘ocupantes. Hoy en dfa, sin embargo, vemos otros tipos de organizaciones que emergen para reemplazar a aquellas que se asemejan a la pirdmide arquetfpica. En vez de estructuras gue crean posiciones fijas e invariantes, las estructuras estén cambiado draméticamente y volviéndose més flexibles, Consecuentemente, los puestos ocupados por los individuos dentro de estas estructuras estén sujetos a presiones fluctuantes y constantes, a unia adaptacién a condiciones cmergentes, y es probable que se compongan de “paquetes” de tareas cambiantes. La creciente predominancia del trabajo basado en el conocimiento y el énfasis en la soluci6n de problemas locales e iniciativa favorece las relaciones apasionadas con el trabajo, inversién personal y creatividad, en vez del burderata impersonal, guiado por las politicas de Weber (1947). No sélo se ha estigmatizado al coneepto de rol a través de su asociacién con la burocracia, sin que su asociacién con un puesto fijo haya levantado dudas acerca de de la relevancia del concepto en este mundo de turbulencia y adaptacién activa. Con inestabilidad erdnica, cambio veloz del entorno, y el énfasis en la flexibilidad, agilidad y competitividad, se ha dirigido una mayor atencién hacia variables de proceso tales como flujo de trabajo, gestidn de calidad y biisqueda de consensos. Sin embargo, proponemos que Ja asociacién del rol a un puesto fijo es un error. Ver al rol de manera sistémica lleva a una cémoda coexistencia de la idea de rol con los parémetros organizacionales en continua evolucién y adaptacién, Otro concepto que esté compartiendo e] mismo destino es el de “Frontera”, el cual se enfoca en Jas transacciones a través de subdivisiones relevantes, aunque, al igual 4que con el “rol”, la gente a menudo y erréneamente asocia al mite con estructuras fijas y distinciones rigidas. El concepto fue répidamente desacreditado y estigmatizado como “purocrético” y “eutoritarismo de orden y control”, y ha sido atin mas devaluado a medida que quienes promueven nuevas formas de pricticas laborales adhirieron a la idea de Ia “organizacién sin mites” (Ashkenas, Ulrich, Jick y Kerr, 1995) y otros planteamientos similares que desestimaron el concepto, més que adaptarlo. Este giro en los hechos redujo el repertorio de conceptas titles disponibles para entender ¢ intervenir cen procesos organizacionales, dado que la idea de “frontera” es quid la herramienta conceptual més poderosa a nuestra disposicién para discemnir el impacto de las diferencias en las relaciones de roles (por ejemplo, autoridad, tareas, y relaciones entre subsistemas; ver Hirschhorn & Gilmore, 1992, para una excelente revisin de la persistente importancia de reconocer y enfrentar asuntos de fronteras en las organizaciones contempordneas). Eo esta linea, relegar al “rol” a la pila de desecho de conceptos obsoletos y manchados de buracracia reduce nuestra capacidad para observar Jas complejas interconexiones entre Ia persona y el contexto de la vida organizacional. En segundo lugar, el concepto de rol se volvié imemediablemente confuso y cargado de méltiples significados y connotaciones que, como toda idea de ese tipo, ya no lograba aclarar. Cuando conceptos atractivos y reveladores se vuelven tan Henos de miltiples significados a menudo resultan esencialmente, inttiles’. Las ideas de “paradigma”, y “planificaci6n estratégica” vienen a la mente cuando hablamos de esto. Como sucede con las ciencias sociales en general, el estudio de las organizaciones sigue tun patrOn similar con aquellas poderosas ideas emergentes, exacerbadas por la forma comercial de “poner de moda” la idea més reciente. Parece ser que reiteradamente vemos surgir ideas interesantes y utiles, engendrar cuasi-religiones, y luego hundirse bajo el peso de! uso confuso y la aplicacidn generalizada; “reingenierfa” y “aprendizaje” son dos ejemplos recientes de una larga linea de ideas que han perdido su significado al referirse a casi todo, Mientras el “rol” vino y se fue antes de la comercializacién de los conceptos organizacionales, una breve revisi6n de la historia del concepto iJustra el enorme rango de significados que leg a ser asociado con 1a palabra, Una revisién superficial de la literatura organizacional y sociolgica imperante dedicada a temas de rol revela tres uusos principales para el término: (a) estructuralmente como los deberes, tareas, responsabilidades y expectativas asociadas a un puesto en particular; (b) como las conductas de miembros individuales en respuesta a los deberes, tareas, responsabilidades y expectalivas asociadas con un puesto en particular (“interpretar un rol"); y (c) como la concepcién o imagen interna del individuo del papel que asume dentro de la empresa. Fl legado de Weber y los sesgos racionalistas del pensamicnto organizacional que han prevalecido desde entonces han enfatizado la uniformidad y coherencia esencial de estas tres orientaciones. Como las organizaciones relacionan medios con fines racionalmente, y la gente ejecuta impersonaimente sus deberes y obligaciones determinados por el rol, 1a persona y el rol encajan perfectamente en la organizacin ideal de Weber. 2 Uno puede argir incluso, siguiendo los postulados de Bion (1970) en Contenedor y Contenido, que una necesidad profunda y cargada de ansiedad ée ofrecer conceptos poderosos que desaffan o rompen con los patrones habituales de pensamiento se pueden encontrar dentro de un orden establecido de comprensién y 5La vida organizacional, sin embargo, no es tan simple, De hecho, existe un desfase basico entre las organizaciones y la gente dentro de elas (Argyris, 1957). Més atin, existen poderosas fuerzas modelando el comportamiento en las organizaciones que tienen poco que ver con tareas y objetivos racionales sino que surgen de las fuentes iracionales de significado que existen en normas (Merton, 1959; Newcomb, 1950), cultura (Linton 1945; Ott, 1989), y psicodinémicas grupales que subyacen a la conexién de las personas con su organizacién (Bion, 1970; Menzies, 1961). La vida en colectivo esté saturada de poderosas {uerzas emocionales. Los roles tienen componentes tanto conscientes como inconscientes, tienen rasgos formales informales, y tienen un significado simbdlico que forma las atribuciones y proyecciones a través de las cuales otros descifran el significado de la conducta de un individuo. Siempre existe un rango de discrepancias entre los roles oficiales, los roles que se emplaza a los individuos a interpretar, y aquellos que la gente asume activamente. Ei rol {que uno “interpreta” ejerce un poderoso efecto sobre Ja percepciGn de uno acerca de sf mismo; la gente “asume” y desempefia las tareas y deberes asociados a sus roles de diferentes maneras, 2 menudo con consecuercias ampliamente distintas. El rol se convirtié en un depésito tan complejo de los aspectos importantes de Ja experiencia de trabajo en las organizaciones, adquiriendo tantos significados en tanlos contextos, que, al igual que muchos otros conceptos reveladores, sufrié por la diluci6n, falta de claridad y utilidad disminuida. Un ejemplo Los cambios répidos en la vida orgenizacional hacen Ja idea de rol mucho més importante para entender el ambiente, que puede ayudarnos a ver los mejores cursos de aecién y entender el rango de posibilidades disponibles en cualquier momento. Tomen, por ejemplo, una planta manufacturera relativamente simple que ha suftido una reorganizaciGn completa basada en los principios del sistema socio-técnico. Al introducir una organizacién basada en equipos y la formacién de equipos con gran autoridad en la toma de decisiones, los roles previos de ingenieros y operarios de maquinaria sufrieron profundos cambios. Mientras en el pasado los ingenieros ditigfan a los operadores para realizar ciertas acciones, ahora se espera de ellos que se involueren ‘en interacciones colaborativas de solucién de problemas con equipos de operarios. Establecer limites claros al equipo requerfa observar cuidadosamente los requerimientos de las tareas y establecer definiciones de roles que permitieran una efectiva toma de decisiones ¢ integracién del proceso de produccién. Mas atin, Jas tensiones inherentes entre ingenieros y operarios requerfan de una estructura que pudiera contener y ayudar a mediar en los inevitable conflicios entre ambos grupos, un requisito que por otro lado presionaba a un cambio significativo del rol del gevente de planta. Este cambio requerfa de una cnidadosa atenci6n al tema del rol y sus diversas facetas: Jo que se esperaba de ingenieros y operarios, qué expectativas no explicitas se estaban depositando sobre los ingenieros para que generasen resultados que implicaban el tipo de autoridad formal que solfan ostentar, hasta qué punto el rol del operario involucraba expectativas poco realistas de resoluci6n de problemas que dependian de la participacién de personas fuera del equipo, entre otras. te ejemplo destaca algunos de los muchos dilemas que presenta el cambio organizacional y como la idea del rol puede ayudar a resolverlo y administrarlo, Estos dilemas incluyen: (a) desarrollar una apreciacién y un entendimiento profundo de los nuevos roles, (b) examinar las brechas entre el disefio organizacional y como la gente en 6diferentes puestos est4 siendo utilizada realmente, (c) distinguir cruces entre las definiciones formales e informales de los roles, y (d) ser capaces de distinguir el descalce entre e! desempefio esperado y el significado idealizado de un rol. Todos ellos dependen de la capacidad que uno tenga para entender el rol como algo més que un simple paquete de tarexs, como un concepto que es parte de, ¢ incluye, el amplio rango de funciones (formales, informales, conscientes, inconscientes, etc.) que cumple el sistema como un todo en cualquier momento dado. Un marco sistémico para el rol organizacional ‘Trabajar con la idea de rol para ayudar a la gente en las organizaciones a entender su experiencia requiere una definicién funcional del rol como punto de partida, en especial cuando el témino se ha cargado con miltiples significados. Como establecimos anteriormente, vemos al rol como una funcién particular del sistema completo de tareas gue es asignaclo (0 dado), tomado por el individuo ¢ influenciado por el sistema de las emociones. Desde esta perspectiva, el rol incorpora todos los diversos significados y connotaciones que se han agrupado en torno al término y los integra en un marco dinémico y orientado a los procesos. Entender el rol requiere, entonces, descomponer las diversas dimensiones que constitayen aquel rol en cualquier momento dado y aprender a identificar sus caracteristicas Un marco para entender la complejidad que es tan inberente como experimentada en el rol se construye alrededor de dos distinciones criticas. La primera puede entenderse como Jos mecanismos mediante los cuales cl trabajo es autorizado en las organizaciones, y la segunda como Ia forma en que las tareas son delegadas y ejercidas. Hemos organizado estas distinciones de la siguiente forma: ‘© Siunaspecto del rol es dado por la organizacién, o tomado por el individuo y © Si el aspecto bajo consideracién surge desde el sistema de “tareas” o el de “cmociones” de la organizacién. Cémo estas dimensiones del rol se alinean ¢ intersectan unas con otras nos ayuda a entender los distintos patrones que emergen de la-idea de rol. Esta estructura de pensamiento acerca del rol resulta itil cuando se realiza consultoria de rol, se desarrolla 6 disefia un rol, se ejecuta un rol, se administra a otros en rol, se entiende la propia experiencia en rol, y se interviene para generar cambios a nivel orgenizacional Elrol como “tomado” y el rol como “dado” Este marco toma forma donde se encuentran Jas dos maneras en las que un rol es autorizado y experimentada: rol como tomado y rol como dado. La visién/construccién del rol internalizada y luego ejercida por la persona, como éste es conecbido interpretado subjetivamente, constituye el rol como tomado. Quicnes influencian el rol ~ aquellos para y con los cuales trabaja quien posee el rol ~ definen el rol del individuo como dado. Los aspectos tomados y dados del rol generan su autorizaciGn, sea mediante, cl proceso formal en el que una organizacién asigna al individuo, y por tanto lo hace responsable de, resultados especfficos, 0 a través de los mecanismos de “auto. autorizacién” mediante los cuales los individuos asumen sus responsabilidades y hacen él trabajo. Es en esta frontera entre la visién del rol de la organizacién y la ejecucién derivada internamente en que ocurren los dilemas de rol. 7Consideren un ejemplo hipotético de la préctica rotinaria de contratar un nuevo empleado y la forma en que un profesional de recursos humanos y el gerente que contrata podrfan interactuar. El rol dado del profesional de recursos humanos incluye aplicar las normas, contratar y desarrolar empleados con las habilidades requeridas, o el calce de una nueva contratacién dentro de las politicas de compensaciones y beneficios de la compaiita. La forma en que esta persona asume su conjunto de tareas puede variar dependiendo del individuo, su relacién con el gerente contratante, la organizaci6n, el contexto, entre otras cosas. Una interpretaci6n del rol puede tener al profesional de recursos humanos altamente involucrado en el proceso de seleccién y reclutamiento, Jimitando probablemente la capacidad del gerente para contratar candidatos especificos. El rol “tomado” por el profesional de recursos humanos, en este caso, puede entrar en conflicto con aquel del gerente. Sin embargo, si la visién tomada por el profesional de su rol ha de ser una de menor involuctamiento, o dar una interpretacién més amplia al conjunto de tareas dado, la responsabilidad del cumplimiento podrfa desplazarse hacia el gerente, y por ende mostrar que se le da una mayor flexibilidad (y responsabilidad). El entendimiento de la gente tanto de los aspectos tomados como los dados de su rol, y a negociacién (alineacién) entre ellos, serfa necesario para una contrataciGn productiva y para la eliminacidn o reduccién de conflictos de rol. Rara vez. vemos # las organizaciones considerar la alineacién entre los aspectos tomados y dados del rol y la forma en que estos aspectos afectan el funcionamiento en el rol y causan dilemas de roles y problemas organizacionales. Cuando se ven cenfrentados a las consecuencias de esta desalineaci6n, los gerentes suelen asumir que alguien se est4 resistiendo a trabajar, posee alguna falta de habilidad 0 competencia, tiene otros objetives o “agenda”, o que un problema de actitud 0 de conducta es la causa, cuando en realidad las fuentes de la disfuncionalidad son sistémicas en lugar de personales. La figura 1 expresa la relacién entre “rol como tomado” y “rol como dado”. E1 drea sombreada representa el grado en el cual -el rol como dado- esta alineado con la construccién del individuo de! mismo rol, el rol como tomado. El nivel de superposicién es el grado en el cual el rol es ejercido y esperado dentro de la organizacién. Bs importante observar que uno puede también estar asumiendo su rol como resultado de algima dindmica subyacente dentro del sistema que permanece inconsciente, no establecido, y esencialmente desconocido para quienes poscen el rol y quienes lo influencian. Estos aspectos del rol afectan y complican la forma en la que uno se involucra en los aspectos tomados y dados del rol. Figura 1. Rol como “tomado” y rol como “dado”Descripcién| deltvabajo jecucton delral D Metas y A objotivos Icieal del rol D ° Qesemaetio Medicionas Evaluacion Rutina Expoctativas Giarie oe explicitas y tareas encubiertas, ae Aspectos de los Sistemas de Tareas y Sensible del Rol ‘Ademés de la forma en que los roles taborales son tomados y dados, como el trabiajo es derivado y motivado- la expresiGn de los “sistemas de tareas y sensible” (Miller & Rice, 1967) dentro de la que e} rol opera- es una segunda dimensién crucial, La distincién entre los aspectos de tareas y sensible del rol esta asociada a a responsabilidad (como dada y tomada) y autorizacién (como dada) de Ja persona, como un érea critica dentro de las organizaciones. El sistema de tareas comprende los aspectos del rol que pertenecen a las cestructuras, procedimientos y tecnologias, los cuales existen independientemente de los, individaos dentro de las organizaciones. BI sistema de tareas que uno asume conscientemente es Ia parte més facilmente reconocible del rol ya que las expectativas conscientes estén incluidas, existe medida del desempefio (el rol como dado), y el individuo trabaja abiertamente el rol como tomado (éste también puede ser el rol por el cual la organizacién reconoce a un individuo como “responsable”). Ei grado en el cual tuno est autorizado en estas tareas surge en el espacio formal entre tomado y dado. El sistema sensible es el proceso social y humano dentro de la organizacién: los simbolos, significados, fuerzas grupales inconscientes y relevancia emocional experimentada, actitudes, creencias basadas en Jas necesidadcs, fantasfas y patrones de identificacién dentro de un rol y una organizacién (Miller & Rice, 1967). Bl aspecto de percepcién del rol surge de Jas esperanzas y miedos que gobiernan las expectativas de Tas personas acerca de c6mo serén tratados por otros y las creencias y actitudes en las cuales basan su cédigo de conducta a partir de su historial de relaciones con otros, incluyendo cémo otros responden @ su identificacién con un grupo (por ejemplo, género, origen étnico, educacién, identidad profesional; ver Walker, 1992). Una 9“ventana al rol” comin hacia el funcionamiento sensible ¢s aquella donde uno asume responsabilidades que no han sido establecidas o donde la responsabilidad puede encontrarse en otro lado, pero quien posee el rol la asume. Esta dinémica arbitraria y menudo disruptiva del sistema sensible es dénde los aspectos improductivos de las politicas y dindmicas organizacionales ocurren. Es ademés un lugar cn el cual se puede aprender mucho acerca de |a estructura de la organizacién, la eficiencia de sus procesos, y la capacidad de cada individuo y grupo involucrado. La figura 2 ilustra los sistemas de tareas y percepcién. El érea sombreada denota el limite entre las expresiones formales ¢ informales de! trabajo en una organizaciGn. Bs aqut donde se logra ver més fécilmente el desarrollo organizacional, incluyendo los procesos dinémicos de equipos, gestién del cambio organizacional, resistencia al cambio, y otras visiones sistémicas de cémo las tareas en el abajo se negocian con las partes inconscientes y menos visibles de Ja organizacién. mtos en rol jemas de tareas y sentit Figura 2. — Deseripcién del trabajo — =< Desempefio ediciones ae valuacén Ne Lbifh pm iy ‘SENTIMIENTOS/ \poancs ona Dinamicasescisiny “Susser al normal Sproeccn Resistencia al cambio Denese decane ~~ aupes riotogees Eh el ejemplo de la planta manufacturera donde los roles del ingeniero y el operario estaban cambiando significativamente, el sistema sensible que opera dentro de la organizacién podria fécilmente interferir con el producto de Ia planta. Tomen, por ejemplo, una ingeniera en particular que se retine con un equipo de operarios y comienza diciéndoles qué hacer, “instruyéndolos” acerca del conjunto de sus tarcas como fo habria hecho bajo la definicién previa de su rol. Algunos de estos operarios reaccionan con rabia, quiz4 interfiriendo en el flujo de trabajo. Ocurre una divisién en el grupo en la que algunos operarios se resisten a participar, y son etiquetados como incapaces de cambiar, 0 incluso son reprendides por “mala conducta”, Estos operatios tienen una experiencia diferente: su comportamiento esté directamente relacionado con a experiencia de que su autoridad ha sido reducida. Los aspectos dado y tomados del rol, como son experimentados, son significativamente diferentes a lo que se espera de estos, Uno puede imaginar facilmente que esto implique sintomas tipicos de “desalineacién de rol” o “conflicto de sol”: aumento en los atrasos, enfermedades o incluso accidentes. La ingeniera en este caso puede estar haciendo 10exactamente Jo que ella cree es su rol, La diferencia entse el entendimiento y las expectativas de los operarios respecto de su nuevo rol y el de Ia ingeniera ha causado problemas operacionales draméticos. La productividad en el rol esta ligada a qué tan bien se comprende el sistema de tareas de un rol tanto en el espacio de lo tomado como en el de lo dado, y la capacidad de la organizacién para expresar y comprender su sistema sensible subyacente. El marco resultante para entender el rol organizacional se muestra en la figura 3. Figura 3. Un marco para entender el rol organizacional Ee Rolcomo “Tomado” _Rolcomo “Dado” __ 1 Deseripcén del trabajo Rutina Tareas Desempefio/ Sist iF sistema ' medion Tarea ‘Autrizacin en rot Evaluaclin Ideal propio: 0 1 ~\. Responsabilidad del Trabajo} Se 0h // Ejecucion delrol © (ce . \_____ Expectativas de Expectativas Sistema de | Dinémicas de fariia encubiertas, Sentimientos : | *Suecin" rol Informal Resistencia al cambio 4 Dinamicas escision y proyeectén Dindmicas entre gupos Representaciones mitologicas Uno puede localizar diferentes elementos del rol en distintos cuadrantes, por ejemplo, Ia autorizacién es parte del rol como dado por Ja organizacién (como la capacidad de aprobar grandes gastos, contratar y despedir) y std parcialmente contenido en cémo uno autoriza. Un conflicto entre dos personas en rol, por ejemplo, puode tratarse del sistema sensible, en el sentido en que pueden estar enfrentados "por problemas emocionales 0 intergrupales no resueltos entre dos departamentos, lo que Hleva a problemas de envidia por la competencia, El conflicto de rol, sin embargo, puede ser también el resultado de una falta de claridad acerca de las tarcas dadas o puede Tepresentar las diferencias en las percepciones de ambos individuos acerca de su rol, Este marco aporta a un entendimiento que constituye la base para el método que estamos desarrollando para la consultorfa del rol organizacional en el que se trabaja para aclarar y Iuego alinear los aspectos de] rol derivados interna y externamente. Aplicacién: Consultoria del Rol Organizacional En las secciones siguientes describimos brevemente una tecnologia de intervencién, la Consultorfa del Ro! Organizacional (ORC, por sus siglas en inglés), que se centra en el concepto de rol y provee a los gerentes (y otras personas en rol) de una Ventana hacia las diversas facetas del rol, como también de una forma de pensar acerca de cémo pueden asuimir sus roles y ejercer de manera més productiva Ia autoridad que se les otorga. El como ayudamos en Ta consultorfa a quien posee un rol organizacional @ distinguir entre la persona como “sf mismo” y como “persona en rol”, ya ver y trabajar wwcon todo Jo que se encuentra en las intersecciones (limites), es clave para esta metodologia de intervencién. Entender el rol se hace atin més esquivo considerando las complicadas y dinmicas condiciones actuales, as que eliminan los puntos de referencia familiares, indicadores y patrones repetitivos de experiencia, que estaban presentes cuando la vida organizacional era més estable, Fl supuesto utilizado en el ORC es que Ja contribucién y cfectividad de un individuo en una organizacién s6lo puede entenderse como una Tuncién de qué tan bien se negocian entre el individvo y la organizacién los limites entre el rol como dado (que corresponde a las expectativas de Ia organizacién) y el rol como fomado (como uno asume y lleva @ cabo intermamente su rol). La negociacién 0 ‘lineacién se vuelve mas complicada debido a los sistemas de tareas y percepciones que operan en la organizacién. EI ORC es el proceso activo de alinear el rol como tomado y el rol como dado dentro tanto de! sistema de tareas de la organizacién como ¢l sensible. Este enfoque esté construido sobre el marco deserito en este trabajo, de manera de “desmontar” identificar estas dimensiones del rol; es un proceso para examinar ¢ interpretar la experiencia, para prover de un entendimiento més profundo y matizado del rol con respecto a la experiencia y los objetivos en curso dentro de la organizaci6n. La necesidad organizacional de ta consultoria de rol ‘Negociar las implicancias de este marco es una batalla para Jos individuos, a medida que intentan manejar efectivamente y superar los dilemas que puedan enfrentar a diario. Cualquier cambio dentro de una organizacién (nuevo producto o proceso de trabajo, fasién, adquisicién, entre otros.) 0 un rol organizacional (ascenso, aumento de responsabilidades, nuevo equipo, etc.) genera nuevos desaffos y oportunidades de desarrollo, a] igual que estrés y ansiedad inevitable. En aissencia de cualquier proceso formal mediante et cual discutir o trabajar en el rol, los recursos son utilizados inefectivamente, se desperdicia energfa y los objetivos ‘menudo no se logran. Los conflictos se mantienen sin ser enfrentados o entendidos, y el posible aprendizaje a partir de estos eventos no es explorado. Individuos y organizaciones no estén normalinente motivados a hurgar en éreas de tensin, y al hhacerlo suelen ignorar informacion valiosa acerca de sus procesos de trabajo y metas finales. Las razones por las cuales los individuos a menudo son incapaces de asuinir efectivamente sus roles son numerosas. Las razones recurrentes que han surgido en el contexto de proyectos de ORC incluyen: 1. No hay un mandato 0 direccién clara. 2. Dificultades en la configuracién del rol 3, Insuficientes nexos funcionales con roles complementarios. 4. Miltiples roles (quiz en conflicto) dentro de “un” mismo rol. 5, Demandas cambiantes sobre los aspectos formales e informales del rol. 6. Desarrollo de competencias y habilidades para el incumbente. 127. Problemas organizacionales 0 ambientales que se “desbordan” hacia el rol. 8. Dilemas, conductas y estilos personales que dificultan el funcionamiento en rol. Varios atributos comunes estdn a menudo presentes, y ninguno ¢s en si mismo responsable por las dificultades en el rol y el desempefio exitoso. Dichos dilemas son dificiles de entender y resolver bajo las mejores condiciones, con 0 sin ayuda externa. El ORC se enfoca en estos temas, como algo que presenta problemas, de manera de revelar las complejidades y el lugar o lugares internos desde Jos cuales el rol labora! del individuo es consciente 0 inconscientemente derivado y ejercido. Consultorta de Rol Organizacional J.a consultoria de rol es la labor de ayudar a los clientes a observar sus roles a través del lente del marco que hemos definido para luego ayudarlos a reconciliar su significado, tanto individual como organizacionalmente. Es un proceso en el cual el consultor y el cliente escrutan y afinan la conducta del cliente en el rol, entendiéndolo, incluyendo sus determinantes conscientes ¢ inconscientes, para aumentar la efectividad del cliente en relaciéna las necesidades y propésitos de la organizacin. Durante varios afios hemos estado desarrollando un proceso de consultorfa construido sobre las tradiciones intelectuales de las relaciones grupales, teoria de los sistemas abiertos y psicoandlisis (particularmente las escuelas de relacién de objeto & interpersonal), en el que damos consultorfa al individuo en rol, dentro de una organizacién. La intencién no es entrenar a los individuos a través del desarrollo y solucién de los dilemas personales y organizacionales, sino que trabajar con ellos en sol en cémo éste esta relacionado con el sistema organizacional. La meta es llegar a un entendimiento del espacio tanto del rol como del contexto del sistema organizacional dentro del cual e! rol esté invalucrado y se espera que funcione. Dentro de una consultoria de rol, se forma una relaci6n diddica entre el consultor yeel cliente, en la gue se realiza una reflexiGn y andlisis dentro del marco discutido aqut. Bs un proceso de co-aprendizaje experiencia! en el contexto de une relacién de trabajo con un bajo riesgo que es desarrollada a io largo del tiempo entre el cliente y el consultor. Ei limite de las tareas de reflexién y andlisis en el ORC incluye Jos temas de desarrollo tanto de quien ocupa el rol como del sistema. Beneficios de la Consultoria de Rol Organizacional Los beneficios del ORC son simulténeamente personales y organizacionales, en la medida en que este método de consultorfa busca examiner la intersecciGn entre la expetiencia personal y Ia relativa al trabajo, y cémo esta interseccidn se vuelve productiva. El proceso de ORC que se forma en el sistema de consultor y cliente facilita una evaluacién sofisticada de los dilemas de rol, inclayendo cémo los problemas individuales, y aquellos en el sistema organizacional amplio (tomados y dados dentro del contexto de los sistemas de tarea y percepcidn), pueden contribuir « las dificultades en el rol, Entre los resultados positivos que han surgido de esfuerzos del ORC estan: 1. Estrategias, conductas y formas de pensar el rol mas creativas y efectivas, incluyendo una “‘visién internalizada” del propio rol y una orientacién més estratégica para anticipar desaffos futuros. 132. Oportunidades para que los individuos exploren y aclaren roles de trabajo y desarrollen un entendimiento mas claro de sus fortalezas y limitaciones, problemas de desempefio, y areas para desarrollar, lo que lleva a una mayor flexibilidad para evaluar situaciones y juzgar las propias reacciones. 3. Mayor claridad respecto de c6mo Ia situacién de rol de los individuos es influenciada por su estilo de gestidn y la forma en la que ejercen autoridad y liderazgo, junto con una mayor confianza en sus capacidedes para gestionar y ditigir en los contextos actuales y esperados de su empresa, 4. El comportamiento y desempefio que puede significar un territorio nuevo, poco familiar 0 inexplorado y una capacidad mayor para usar el rango completo de nuestras experiencias, tanto emocionales como intelectuales, como un recurso para entender y monitorear e! comportamiento propio en rol y el de otros, 5. Un mayor entendimiento de la contribucién del individuo a, y la participacién de éste en, cualquier sistema sensible que pueda estar presente para aportar a la isin general y al sistema de tareas de la organizacién. 6. Entendimiento del rol a nivel dei sistema completo, desde el proceso de reflexién/andlisis utilizado en Ia consultoria. 7. Una mayor preparacién para reflexionar y analizar la experiencia como una base para generar nuevas ideas acerca del funcionamiento de la organizacién y para testear la informacién acerca de Ja propia experiencia en las decisiones, acciones c interacciones con otros. Claramente, el ORC no se desarrolla en el vacfo. El consultor trabaja para mantener simulténcamente el sistema como un todo y la imagen del sistema en la mente del cliente, para asf poder hacer las preguntas que deben hacerse acerca de las relaciones del tol del individuo con y entre las partes del sistema organizacional (en especial aguellas preguntas que al cliente no se le ocurren o a las que pueda resistirse). A ‘menudo, estos dos constructos divergen. La lucha para alinear estas partes se encuentra en el corazén del ORC, como lo esti la lucha por alinear, productivamente, las diversas dimensiones del rol y las presiones sobre este, Como funciona la Consultoria de Rol La consultoria de rol organizacional involucra una serie de reuniones entre el consultor y un individuo, El método es una agenda abierta determinada por cl cliente, ‘comenzando desde problemas, incidentes, dilemas y preocupaciones dominantes en su ‘mente en ese momento, Todo lo que el cliente ofrece, por personal o anecdético que sea, es tratado como sistémicamente relevante para el trabajo. El contenido del trabajo del ORC se plantea para estas dos personas que trabajan en conjunto para definir sus expectativas y resultados deseados, y cominmente entendidos, Es voluntario, y realizado confidencialmente para proveer de un espacio de bajo riesgo para que los individnos piensen y teflexionen, Los consultores pueden ser contratados por la organizacién, pero trabajan para sus clientes inmediatos (no estén comprometidos a cumplir un imperativo organizacional). En este despliegue los consultoces trabajan con, y dan retroaliimentaci6n al individuo, y no reportan a la gerencia. Las consultorfas de rol organizacional varfan en su duraci6n, dependiendo de la necesidad, y no hay reglas fijas acerca del término de ésta. Se deben planear regularmente oportunidades para revisar la 14utilidad de la consultoria. Esta implicito, sin embargo, en este método de consultorfa el gue los clientes asumiran progresivamente el trabajo de reflexién y anélisis por sf mismos. Parte del proceso de consultorfa inclaye, por supuesto, educar al cliente acerca de las complejidades del rol definido anteriormente. Ninguno de los clementos individuales del marco presentado aquf, pueden suponerse de manera aislada como la verdadera definicién de un rol organizacional. Es la conscioncia de estas partes, junto con sus interrelaciones, impacto y, lo més importante, su alinescién, Jo que ayuda a un individuo a alcanzar, entender, y efectivamente trabajar dentro de un rol. Bl proceso de ORC ha evolucionado como un medio para facilitar la capacidad de un individuo para funcionar productiva, creativa, ‘competente y efectivamente. Conclusion Negociar un rol organizacional, en particular durante un cambio de estrategia, estructura, 0 proceso operacional, es critica para la efectividad del cambio y para el individuo que se espera lo asuma; el rol esté sujeto a una continua modificacién y transformacién a medida que las circunstancias dentro de una organizacién cambian. Ya ¢s dificil el tener que tesolver los diversos problemas conocidos, y més atin hacerlo con todos aquellos que son parte de los muchos otros procesos dentro de un sistema organizacional que son reflectados y refractados a través de un rol Recordamos el caso del presidente de una divisién internacional que abarcaba ‘Australia, Asia, Africa, Medio Oriente y Latinoamérica que se aceres a nosotros originalmente para que lo ayudéramos con la dificultad de nunca tener suficiente tiempo ‘con sus vicepresidentes regionales y ser incapaz de reunirios como un “equipo”. ‘Aunque esta historia es larga y complicada, extendiéndose a Io Jargo de més de cuatro afios, el resultado ejemplifica las dificultades de conocer el resultado correcto, en cspevial considerando las diversas complejidades de Ie vida organizacional. Esta consultoria comenz6 con un estuerzo por ayudar a los ejecutivos a aprender acerca de sus unidades y de ellos mismos (a través del ORC), resultando una productividad mejorada durante un periodo de crecimiento expansivo (el ingreso se cuadruplicé durante el ciclo de vida de 1a consultorfa hasta aproximadamente U; $2. billones), La consultorfa involucraba temas como la alineacién organizacional, responsabilidades del personal en la Ifnea, la maduracién de unidades de paises, regionales nuevas y dispares, ayudar a los ejecutivos en rol, entre otros. A dos afios del inicio del proyecto, el presidente comenz6 a “internalizar” la preocupacién por las vidas y el desarrollo de sus ejecutivos. El concluy6 que podrfa estar obstaculizando un mayor progreso (por su estilo, simbélicamente, técnicamente, etc.), y decidi6 retirarse. El y su equipo formaron una nueva unidad internacional enfocada en regiones emergentes del mundo e integrd al resto de la organizacién anterior, que ahora representaba mercados ‘madutos, con partes bien establecidas de la firma. Si alguien hubiera predicho que se tetirarfa a un miembro del equipo, o a él mismo, menos de un afio antes de que sucediera, lo habrian encontrado inimaginable. Entender las presiones de los mercados y Ja competencia es el tertitorio del hombre 0 mujer de negocios, pero entender los detalles acerca de qué los motiva a funcionar de la forma en que lo hacen en Ja vida diaria generalmente no cae en este espacio. El rol, como lo hemos definido, es un componente complejo de la vida organizacional que contione muchos factotes disponibles, aunque a menudo desconocidos 0 no reconocidos. Ayudar a los individuos a ordenar estos factores, identificando lo que es 15relevante para las responsabilidades que se les han asignado, y luego ayudarlos a nolar de mejor forma lo que aportan al sistema de tareas es complicado, y es una complejidad que es exacerbada por la naturaleza sensible de todos esos actos separados, juntos, ¢ interrelacionados, Creemos que el inarco y ¢] método de pensamiento acerca de 1a consultoria de rol organizacional emergente que se presenta aguf pueden hacer una valiosa contribuci6n al proceso de aprendizaje, mejora y ejecueiGn del cambio a medida que es necesario. La consultor‘a del rol organizacional es un medio para hacer conocido lo desconocido, de hacer surgir el cambio que atin no se ha descubierto, y de conectar a las personas con su rol, entre ellas, y con su organizacién. Referencias Bibliogréficas © American Heritage Dictionary (1976): Boston: Houghton Mifflin. © Argyris, C. 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