a a Nosce te ipsum — Compreendendo o Individuo e seu Comportamento Ponto de Partida Visao Sistémica 1 Contexto Varidveis Polticas, Econdmicas) Sociais, Tecnolégicas, Legals, Ecol6gicas e Eticas om0 D0 —-36500) c ° m u oy) i c a 5 4 ° J tndividue Foliziatualzado Ponte de Partida Vis Sistemlca RA 1 Comportamento Organizacional - Mapa de Campo. ODUGAO te III, Nasce te ipsum! — compreendendo o individuo e seu comportamento procura, inicial- este, dar uma visao ampla do comportamento individual, apoiada na abordagem sistémica, Es depois explorar quatro t6picos julgados relevantes na influenciacéo ou condicionamento ‘comportamento dos individuos, a saber: Personalidade. Percep¢io ¢ Concepgio Humanas. Motivacio nas Organizasbes. Siress e seu Controle. Os quatro t6picos estao intimamente relacionados, Cada um deles contribui para nossa com- eensio da Area do comportamento, em geral, € para a do comportamento do individuo, nas izagGes, em particular. Esta Parte Ill por certo é a mais complexa e também a mais longa. ElaTudo 0 que existe 6 0 ho- 0 verdadeiro cerne deste livro, Lembremos as palavras de Peter Drucker de que ‘mem, 0 incviavo. uma organizagao é wma ficcao legal, o que significa dizer que, de fato, cla inexiste, que ela é uma criagao de nossa mente. Tudo o que existe € 0 homem, 0 individuo — + € com destaque para aquele que detém uma posicéo executiva, deciséria — centro das ages e responsével pela longevidade ou pela morte das organizacGes: 0 Administrador. COMPORTAMENTO: UMA VISAO GLOBAL E em grande parte nossa percepgao da realidade, e nao a realidade em si, que influen- cia e determina nosso comportamento. Douglas McGregor Nosso problema é, de fato, ajustar o mundo as nossas percepgées e nao nossas per- cepgées ao mundo. Alfred North Whitehead, in The Aims of Education Quando a histéria intelectual do séeulo XX for escrita, o psicélogo Kurt Levin estard entre 0 seleto grupo de pesquisadores e profissionais cujo trabalho modificou fundamentalmente 0 curso das cincias sociais, Parte significativa de seu trabalho foi voltada para determinar os pré-requisitos metodolégicos ¢ conceptuais para a formulagdo de uma ciéncia do comportamento madura € confivel. Ele propds uma maneira bastante simples de representar 0 comportamento humano, em verdade através de uma formula: C = f (2 M). Conforme Thompson e Van Houten’, ela significa que (C), 0 comport Sequndoateofacontomp- mento, é fungio ( f ) ou resultado da interacéo entre a pessoa (P) € 0 meio ranea, a pessca cepois da (M). Esta ndo é uma distingao total entre hereditariedade e meio, porque a primeira semana de vida 6 = Ws) 3 S furcafrente um proautoda “Pessoa” nessa equacdo é apenas em parte geneticamente determinada. Segun- ‘prencizager, do a teoria contemporanea, a pessoa depois da primeira semana de vida € parcialmente um produto da aprendizagem. A equagio, no entanto, faz-nos logo lembrar que, se quisermos entender ou explicar ou predizer 0 comporta- mento humano a qualquer instante, precisamos tomar em consideracio 0 Se quisermos entender ou ‘explcar ou predizar 0 com= potamenio humano aque. _homem (tanto geneticamente formado como educado) e 0 seu meio. {quer instant, prcisamos Thompson ¢ Van Houten apontam trés estratégias ou enfoques bésicos de lonemfanooeeieeree conhecimento do homem; ao tiltimo chamam de estratégia de sistema aberto, to formado como educace) __constituindo o modelo de sistema aberto do homem, com as seguintes caracter(s- 20 su mel, ce * Ohomem como um ser transacional, isto é que nao s6 recebe inputs do ambiente e reage 0s mesmos, mas também adota uma postura pré-ativa, antecipando-se ¢ muitas vezes até provocando as mudangas que ocorrem neste mesmo ambiente. * Ohomem com um comportamento dirigido para um objetivo, que significa dizer que 0 homem é capaz de ter objetivos ou aspiracoes ¢ de langar grandes doses de esforgo no sentido de alcangé-los. © O terceiro aspecto da estrarégia, segundo os autores, esté voltado para 0 contetido mental do homem ¢ a forma como tal contetido é adquirido. Aqui veremos a importincia das percepgdes do individuo e como elas agem como um sistema de filtros através do qual ele concebe a realidade que o cerca. A estratégia de sistema aberto, assim, v8 0 homem dirigido para os objetivos, interdependente do meio fisico e social, e ativamente envolvido em transagdes 70com este ambiente & medida em que ele persegue os seus obje- tivos. Isso exige néo s6 que o homem desenvolva capacidades mentais de procedimentos — de pensar, decidir, etc. -, mas também que ele adquira informacées e crencas que Ihe permitam “conhe- cer” as pessoas e as coisas em seu meio e a enfrenté-las.? Graficamente, o homem como sistema aberto poderia set assim visualizado: CONTEXTO, ‘CONTEXTO INPUTS [ Fitros ow Tragos de Personalidade Goncepgées Pereepcoes Motivagées ‘Stress {URA 2 O homem como um sistema aberto, Ele recebe estimulos ¢ informagées do ambiente que o cerca. Na realidade, € incapaz de processé-los todos, ou mesmo de se dar conta de tudo 0 que re ao seu redor. Existem certos filtros que determinaréo ou selecionario os 1520s quais o individuo seré mais sensivel ou menos sensivel. O filtro primor- € chamado cultura, ou seja, as crencas, valores ¢ técnicas para lidar com 0 biente, que so compartilhados entre os contemporiineos ¢ transmitidos de geragdo a outra. A cultura contém as distingGes categéricas que orientam as A estratégia de sistema aberto, assim, vb ohomem dirigido para os objetivos, interdependente do mei {isico ¢ soctal, e ativamen- fe envalvido om transagées, com este ambiente, Objetivos da Organizacao_ © ftro primordial 6 chams- docuitura, ouseja, as cren- 5, valores e técnicas para lidar com o ambiente, que 40 compartiinados entre 98 contemporaneos © ‘ransmitides de uma gera- 80.8 outa. percepgBes do ambiente, bem como as interpretacées do que vem a ser aquilo que ele percebe. im, a cultura ensina o que é relevante ou irrelevante, perigoso, natural ou sobrenatural, aceitivel no-aceitével. A dimensao de realidade do homem assumird o contetido fornecido pela cultura. forma, a cultura funciona como um investimento homogeneizador. Por outro lado, o homem de sistema aberto nao € simplesmente parte da ltura comum, fabricado em série a partir de uma matriz comum, uma vez ie a prépria cultura prevé a especializacao. © homem de sistema aberto é parte especializada de sua sociedade e precisa aprender como nela se squadrar. Dessa forma, entre outras coisas, 0 sexo, a idade, o parentesco sio que os socidlogos chamam de ssasus ¢ ajudam a definir a mancira segundo a (© homem de sistoma aber- 40 no & simplesmento par- te da cultura comum, © ho- mem de sistema aberto é uma parte especializada de ‘sua socievade, © individuo se enquadra na sociedade. Ser reconhecido como um médico famoso, um fessor emérito ou como um criminoso com alto grau de periculosidade, ou ainda como um. tivo extremamente eficaz em suas aces, traz uma série de conseqiténcias para 0 individuo em. ios setores de sua vida, pois dao indicagoes de como os outzos deverao interagit com eles. Nao s6 a cultura e a estrutura social atuam sobre o individuo, mas também seu préprio envolvimento, aprendizado ¢ maturagio acarreram certa distingdo ¢ singularidade que lhe 1conferem uma identidade peculiar. Essas caracteristicas diferenciadoras S40 resumidas pelo termo “personalidade” e que iremos logo apés analisar. Finalmente, o produto do sistema aberto chamado Homem se traduz em ages ou com- portamentos especificos, que Ihe permitirdo apresentar melhores respostas no seu inter-rela- cionamento com o ambiente, atingindo objetivos desejéveis. Nossa intengéo nao € outra sendo, depois de mostrar 0 alto grau de complexidade do comportamento humano, procurar analisar alguns dos filtros ou condicionantes desse mesmo comportamento. FILTROS OU CONDICIONANTES BASICOS DO COMPORTAMENTO Nosso ponto de partida so propse que a populacio em geral é formada por dois ti- pos bdsicos: introvertidos e extrovertidos. Ele ainda avangou um pouco mais em suas proposiées, identificando dois tipos de percepgao (sentindo e intuindo) e dois tipos de julgamento (pensando e sentindo). Percepsio (como nés coletamos a informagao) e julga- 76 PARTE Il Nosce Te sum ~ CoMPREENDENDO © INDIVIDUO € SEU COMPORTAMENTOento (como tomamos decisées) representam as fungGes mentais bésicas | Aslsmiudee was dieiehe 1¢ todos nés utilizamos. gas humanes podiam ser Jung sugeriu que as similitudes as diferengas humanas podiam ser entendi- _ @enaans se combinat- 20 combinarmos as preferéncias. Afinal, nés sempre preferimos e escolhemos a forma de fazer as coisas em detrimento de outra. Nés no somos somente de um jeito ow de ro. Formas diversas de agir estZo sempre presentes em cada um de nds, embora as preferéncias se ifestem em momentos especificos. Por exemplo, vocé pode usar tanto a mao direita quanto a juerda em sua vida didria. Eneretanto, se alguém, de forma abrupta, lhe atirar uma bola para que a apanhe, a sua mao preferencial é a que seré usada, A teoria de Jung diz que nao ha certo ou ido cm tudo isso, que nenhuma preferéncia é superior a outra ¢ que as diferencas devem ser mpreendidas e celebradas. Na década de 40, uma senhora chamada Katharine Briggs ¢ sua filha, | Myers-Brggs Type Ind 4 tor (MBT!). Trata-se de um el Briggs, ficaram imensamente entusiasmadas com o trabalho de Junge jean! Tale dem nvolveram um instrumento capaz de colocar em uso prético sua teoria eda usado amplamente no passou a ser conhecido como Myers-Briggs Type Indicator (MBTI). Tra-__ ™ndocrgarizacional para : melhor cmpreender as d- ¢ de um instrumento que vem sendo usado amplamente no mundo orga- __ferengas individuals ional para melhor compreender as diferengas individuais, especialmente situagbes de selecdo, formacao de equipes, administracéo de conflitos ¢ identificagdo de itos gerenciais. PREFERENCIAS quatro preferéncias bésicas na teoria dos tipos ¢ duas escolhas possiveis para cada uma das tro preferéncias. A tabela abaixo mostra as preferéncias. A combinacio dessas preferéncias 0 tipo psicolégico do individuo. EXTROVERSAO, INTROVERSAO = aberto * quieto * publeamente exoressivo * reservado * interatuante + concentrado * fala, depois pensa * pensa, entéo fala * gregaria + feflexivo SENSOR (que corte) INTUIDOR pratico * geral especitico abstrato pés no chao ‘cabera nas nuvens dolalhisia possiblidades * conereto * te6rico PENSADOR: ‘SENTIMENTOS (erientado por feeling) * analitico * subjetivo * claro © hatmonia = justia > rogras {JULGADOR ‘estruturado ‘rientado em relagéo ao tempo decidido ‘espontneo ‘organizado * faz istas —e perce faz listas —e usa ELA 7.2 Teoria dos tipos ~ Preferéncias e desctigdes. CAPITULO 7 Personauinane € Comportamento. 77Para que nao tenhamos nenhuma diivida quanto ao significado de cada um dos termos utilizados por Jung, procuramos cuidadosamente explicité-los: Extroversao / Introversdo: tal preferéncia significa de onde vocé obtém sua energia. O extrovertido (E) é energizado pela interago que ele tem com outras pessoas, pela sua Muitos introvertides pos- ‘suem excelentes habilida- des socials. Eniretant, eles ppreferam o mundo interno, as iddias. relagao interpessoal. J4 o introvertido (I) é somente energizado pelo as- pecto tempo. O extrovertido geralmente tem uma relaio social ampla, com participagdo em um network de amigos e conhecidos apreciavel, en- quanto 0 introvertido tem uma rede de relagdes mais modesta. Da forma como foi concebida por Jung, tal preferéncia nao tem nada a ver com as habilidades sociais. Muitos introvertidos possuem excelentes habilidades sociais, Entretanto, cles preferem o mundo interno das idéias, dos pensamentos ¢ dos conceitos. Os extrovertidos representam cerca de 70% da populagao norte-americana, 86 para que se tenha uma idéia®, Trata-se de uma cultura que privilegia extroversao. Jung Nosambientes detrabalho, (0 extrovertidos do prefe- rencia Avatiedadee nose importa pelae interrup- ‘gb0s prevocadas sea porte- lefonemas ou vistas. Os in- ‘overidos,porsua vez, Pre- ferem acaima.e o silencio. afirmava que a preferéncia extroversio / introversio refletia a distingio mais relevante entre os individuos. Nos ambientes de trabalho, os extrovertidos dao preferéncia & varieda- de ¢ nao se importam pelas interrupg6es provocadas seja por telefonemas ou visitas nao previstas de parte dos colegas. Eles se comunicam com mui- ta facilidade e por isso mesmo tendem a dizer coisas de que mais tarde se arrependem. Os introvertidos, por sta ver, preferem a calma e o siléncio, dedicando mais tempo ao isolamento ¢ & reflexio. Nao se importam de empregar um longo tempo a um projeto especifico ¢ s40 mais preocupa- dos com os detalhes. Nao apreciam as interrupg6es telefénicas. Nao sio muito apreciado- res do uso dos celulares e também nao sio muito bons em recordar nomes e fisionomias. (© sensor (S) prestaatenao, 2 informagao colotada stra 16s dos cinco senitides. Sentir (censing) 1 Intuir, Esta preferéncia representa a percepedo ou como nés normalmente juntamos ou amealhamos as informagées. Ou ainda, a0 que nés prestamos atengio. O sensor (S) presta atencio 4 informagio coletada através dos cinco sentidos e a0 que concretamente existe. J4 0 intuidor (N) confia no que poderia ser chamado de sexto sentido, nao & realidade usual, mas ao que poderia existir. Uma vez mais, cerca de 70% dos norte-americanos esto na categoria dos sensores.” No ambiente de trabalho, os sensores preferem respostas especificas as perguntas formula das, Preferem tarefas que sejam capazes de produzir resultados especificos. Ficam frustrados Os intuidores preferem re- solver novos problemas se Impacientam com tare- fas rotinalras. Os pensadores (T) de thinkers) tomam suas deci- 2608 de uma forma légica, objativa, enquanto os orien= tados pelos sentimenios (F) fendem a tomar suas deci: ‘bes apoiados em su visao pessoal, em valores que cul ‘vam internamenta, ‘com instrugées genéricas ou vagas. Preferem usar habilidades que jé incor- poraram em suas fungSes do que aprenderem novas habilidades. Jé os intuidores preferem resolver novos problemas ¢ se impacientam com tarefas rotineiras. Gos- tam mais de aprender novas habilidades do que efetivamente usé-las. Gostam de realizar virias tarefas simultaneamente. S40 meio desligadas, no geral. Pensadores | Orientados pelo sentimento (feeling). Tal preferéncia representa a maneira como preferimos tomar decis6es. Os pensadores (T, de thinkers) tomam suas decisoes de uma forma légica, objetiva, enquanto os orientados pelos sentimentos (F) tendem a tomar suas decisdes apoiados em sua visio pessoal, em valores que cultivam internamente. Os norte-americanos esto divididos em 50% / 50% quanto a tais preferéncias, mas ¢ interessante notar que 2/3 dos homens esto na categoria dos pensadores e 2/3 das mulheres na de orientados pelos sentimentos. 78 PARTE II Nosce Te ipsum — COmPrENDENDO © INDWIDUO E SEU COMPORTAMENTO:Julgadores | Perceptores. Tal preferéncia reflete nossa orientacio para. o mundo /'@)jlgader {prefer lovar mo. O julgador (J) prefere levar uma vida planejada, organizada e gosta de asi pute eoue iar decisées. O perceptor (P) prefere uma vida mais flexivel, mais soltae com _ Suma'fun ale hovhet mprevistos. Gosta de tet sempre opgdes em aberto. Imaginem um casal em que 0 Barido é J ¢ sua esposa P tentando combinar um jantar para celebrarem seu piversirio de casamento. O marido solicita & esposa que escolha o restaurante de sua preferéncia. ivelmente ela viré com meia dtizia de alternativas, o que irrita 0 marido e mesmo o confunde. queria simplesmente que ela escolhesse 1m restaurante. Coisa tio simples... Os jugadores, no ambiente de trabalho, operam de acordo com uma légi- | 68 jigadores| no amtien- & bindria: ou bem estd certo ou entéo esté errado. Ponto. Gostam de comple- Beet ie © que iniciaram. Suas agendas geralmente tém um OK quando completa- | iaroubem est certo ou uma tarefa ou um projeto. Os perceptores geralmente adotam uma posi- _enté0 est errado. Gio de esperar para ver 0 que ird acontecer, Até possuem agendas, mas geral- nte anotam seus compromissos em pequenos pedacos de papel... e os perdem com freqiién- G2. Tém muitos projetos, simultaneamente, mas geralmente néo os condluem. Nesta altura do jogo, temos certeza de que vocé jd se achou, jé identificou suas preferénci- E é importante que isso tenha acontecido, pois, antes de entender os outros, é bom que nos mnhegamos. O nosce te ipsum (conhece a ti mesmo) socritico aqui faz enorme sentido. Nos Exercicios do final do capitulo ha um em especial, concebido para ajudé-lo em sua auto- EXERCICIOS IITEXTOS PARA DEBATE Enire os gerentes eficazes que conheci e com quem trabalhei, hé extrovertidos ¢ reserva- dos, homens solitérios, alguns mesmo morbidamente timides. Alguns séo excéntricos, ‘outros penosamente corretos, conformistas. Alguns sé0 gordos outros esguios. Uns so combativos, outros moderados. Alguns bebem consideravelmente, outros sGo abstémios jotais. Uns séo de grande encanto pessoal e calor, outros nao tém mais personalidade que um peixe congelado... © que fodos esses gerenles eficazes tém em comum sto os métodos que tornam eficaz tudo o que fém e qualquer coisa que sejam. O Gerente Eficaz, de Peter Drucker, p. 80. D - PARE, LEIA, PENSE, DISCUTA Quando amadureci, compreendi que o segredo da felicidade e das realizacées consiste, larga medida, em escolher os papéis adequados para nés, e apenas esses. Tal esco- tha fica mais facil & medida que amadurecemos, mas 6 possibilitada, em porte, pela “as pessoas tém experiéncias, nascem e aprendem. Das experiéncias surgem tos guias de conduta. Esses guias tendem a dar determinada duraco ¢ significado a vida ¢ dem ser chamados de valores.” Os valores funcionam como condicionadores do modo como alguém se comporta ao selecio- preferéncias em uma determinada situa¢ao organizacional. Katz e Khan’ salientaram a impor- cia dos valores e de sua internaliza¢o como motivadores do individuo para sua efetiva participa- numa organizacdo. Esse individuo ¢ ativado em direcio as metas do grupo, uma vez que estas resentam os seus préprios valores pessoais e so adequadas para seu préprio autoconceito. CAPITULO 8 Percercio/Concercéo Composramenro INomouaL 83Cremos que o conceito de valor proposto por Rokeach” é 0 mais sucinto e o que melhor se adapta 8 visio que pessoalmente cultivamos: “uma crenga duradoura, em que um modo espe- cifico de conduta, ou objetivo de vida, ¢ pessoal ou socialmente preferivel a um modo oposto ou inverso de conduta ou objetivo de vida’. Tudo 0 que desejamos transmitir é que a base valorativa é muitas vezes, sem que nos apercebamos, a grande condicionadora de nossas percepg6es ¢, conseqiientemente, de nosso comportamento efetivo Finalmente, cabe um alerta e que jé foi langado hé mais de um século por Nietzsche,® em 1878, quando diz: Ohomem 6octaderdeva. © homem € 0 criador de valores, mas esquece sua prépria criagdo, e vé neles lores, mas esquece sua algo de ironscendente, de “eterno” e “verdadeiro”, quando os valores néo séo propra cag. 84. PARTE Ill mais do que algo humono, demasiado humano. Como Administradores, gestores de pessoas no mundo organizacional, eis um alerta do qual nao podemos nos esquecer, na medida em que os valores humanos so os grandes condiciona- dores do comportamento dos individuos no seio das organizagbes. Se retornarmos ao exemplo anterior, do comportamento dos dois executivos em relagio a0 subordinado, podemos deduzir que ambos perceberam um mesmo fato concreto de forma diferente, pois seus conhecimentos ¢ experiéncias prévias e seus valores e pressupostos sobre a natureza humana também eram diversos. Graficamente, utilizando a imagem de um iceberg estilizado, poderiamos representar comportamento do executive a partir de seus condicionantes. ‘Comportamento Percepoies ‘Concepsbes FIGURA 8.1 Iceberg estilizado. Hi algumas inferéncias que merecem destaque, a partir do que foi visto sobre 0 compor- tamento human Quando desejamos obter uma modificacio comportamental, possivelmente pouco adian- tard trabalhar sobre o comportamento manifesto, pois este é apenas conseqiiéncia, e nao cau- sa, Isso significa que deveremos atuar sobre as concepgées e percepcées do individuo se quiser- ‘mos que 0 comportamento venha a se alterar: Douglas McGregor, considerado um dos mais influentes cientisas do comportamento, desta- cou 0 fato de que a maioria das tentativas para influenciar outras pessoas sio baseadas em pressu- postos que raramente sao testados ou mesmo reconhecidos como tal. Isto é, a maioria das pessoas ~ dentre estas 0s Administradores, nosso foco de andlise ~ agem como se suas concepgbes bésicas Nosce Te IpsUM — COMPREENDENDO © INDWIDUO E SEU COMPORTAMENTOsobre a natureza humana estivessem corretas e nfo requeressem nenhuma revisio | /Nesdos piogaitas de Wei em particular, ou reconsideragio. "amenio de executives tém ee do cremamentedefcien- Nossos programas de treinamento de executivos tém sido extremamente defi- {gg na moda sm que pies cientes, na medida em que pretendem obter novos tipos de comportamento a _tendemobternoves pos de partir apenas da injegdo de novos conhecimentos, seja de Pessoal, Finangas, Mar- _ femporamenta parape, feting, Material, etc. Isto porque os préprios elaboradores de tais programas par- _phecmentas. tem de um pressuposto extremamente simplista, o de que “basta que as pessoas adquiram novos conhecimentos para que atxtomaticamente sejam capazes de mudar”. Esquecem que o comportamento resultante ¢ algo mais complexo, produto também dos valores e motivagées dos Administradores. A nosso ver, um programa de desenvolvimento de executivos, por exemplo, deve ser mais pretensioso, tendo como objetivo inicial a propria sensibilizacao dos executivos, fazendo com que scus valores motivagées aflorem e possam ser repensados, além de levar em considerago 0 macroambiente social e cultural onde eles atuam. MINITEXTOS PARA DEBATE Por que pensamos do jeito que pensamos e acabamos por nos comportar do jeito que nos comportamos? Uma maneira é analisar as formes tipicas das concepgées erréneas, que nos propée Locke, ao enumerar as varias categorias de homens. Ao fincl, talvez nos sintamos mois esclarecidos: @) A primeira categoria é a daqueles que raras vezes raciocinom, pensando e proceden- do consoante o exemplo dos demeis, sejam os pais, os vizinhos, os ministros de sua religiGo ou quem quer que lhes agrade escolher como objeto de fé implicita, para furtar-se ao esforco e ao aborrecimento de pessoalmente refletir e examinor. b) A segunda espécie € a dos que poem a paixdo no lugar da razio e, achando-se resolvidos a dirigir seus atos e argumentos, néo usam sua prépria raz6o nem aten- dem a dos outros, sempre que néo se adapte & sua disposicéo de espirito, a seu interesse e ao seu partido. 10° ¢) Aterceira classe é a dos que natural e sinceramente se guiam pela razéo, mas sem a viséo completa de tudo que se prende & determinada questéo, pela falta do que poderiamos chamar de 0 senso amplo, exato © compreensivo das coisas... Mantém relacdes apenas com uma casta de homens, Gem apenas um género de livros, que- rem apenas conhecer uma qualidade de opinides. Velejam pequenas disténcias com ‘9s conhecimentos nduticos relativos a uma pequena baja... mas ndo se aventuram no mar alto do conhecimento. An Essay Concerning Human Understanding, John Locke, 1960 »D — PARE, LEIA, PENSE, DISCUTA gue =] Rolagées iterpessoais Super Necessidades soiais Cologee ‘Subordinados eee | <> | SUpenisdo técnics = Politica © é Novase ites da sean ‘Administragso da orgenizagso | § Seguranga no emprego i rrr | icine clone Uo Vabalho Selario ee Vida particular ed FIGURA 9.3 Maslow @ Herzberg contrastados. CAPITULO 9 Motwacao 95tivar 0 individuo, estd centrado com toda certeza mais nos fatores higiénicos do que nos motivacionais. ‘Também a teoria dos dois fatores de Herzberg sofieu severas criticas, especialmente refe- rentes 3 inconsisténcia da teoria, mostrando que o estudo de Herzberg deveria ser feito usando os mesmos métodos, mas num grande ntimero de populagoes diferentes. ‘A despeito disso, a associagao das teorias de Maslow ¢ Herzberg ja nos Sepunde aiesia Geer permite a formacio de um quadro de referéncia mais amplo e rico, possibili- humano médio 6, por natu. _tando repensar respostas com relago &s perguntas iniciais: 0 que faz, com que eee eee homem i em um: izacao ¢ trabalhe em prol dos objeti ere ayes 0 homer ingrese a organizasio ¢ em prol dos objetivos da mesma? Douglas McGregor e a motivagao humana McGregor,!? na década de 50 enunciou dois conjuntos de proposigées ¢ ptemissas a respcito do homem na organizagao, aos quais denominou Téo- ria X e Teoria Y, Essas teorias englobam estilos opostos ¢ antagénicos de administrar. Segundo a teoria X, 0 ser humano médio é, por natureza, avesso a0 trabalho ¢ o evitaré sempre que puder. Por causa dessa caracteristica huma- na de aversio ao trabalho, a maioria das pessoas deve ser coagida, controla- da, dirigida, ameacada de punigao para que delas se consiga esforgo adequa- do no sentido da realizagio dos objetivos da organizagio. O homem médio prefere ser dirigido, deseja evitar responsabilidade, tem relativamente pouca ambi¢do, deseja seguranga acima de tudo. Jéa teoria Y, na viséo do autor, é fundamentada na integragio. Se~ gundo essa teoria, as pessoas nao so, por natureza, passivas nem resistem a necessidades organizacionais. A motivagio, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidades, a presteza em dirigir 0 comportamento para metas de organizacdo esto presentes nas pessoas. A adminis- | A motvagde,petoncalds tragio € responsével pela organizacao dos elementos da em- desenvolvimento, capaci presa produtiva no interesse de fins econdmicos, mas sua tare-_Sivagesamesuenom fa essencial é ordenar as condic6es internas da organizacao para _rigiro comportamento para que o individuo possa atingir suas préprias metas, dirigindo melas de organizagio es: z Des {ao presertesnas pessoas. seus esforgos para os objetivos organizacionais. ‘A teoria X conduz naturalmente & énfase nas téticas de controle - para procedimentos = técnicas que determinam 0 que as pessoas devem fazer, se as estéo cumprindo e administra recompensas e punicées... A teoria Y, por outro lado, conduz & preocupacdo com a nature: dos relacionamentos, com a criagéo de um ambiente que encoroje 0 comprometimento c: 05 objetivos da organizagio, onde o individuo exerca autodiregao e autocontrole. |S De acordo com McGregor, 0 homem é motivado por natureza, pois ele é um siste: orginico e no mecanico. Assim, a geréncia deve procurar criar condigdes, um ambiente or; nizacional tal que os membros da organizacao, em todos os niveis, pos De acordo som ica atingir seus pr6prios objetives, direcionando seus esforyos aos abjetivos close pobolesunte, _organizacio. Para o autor, essa ¢ uma estratégia que é consistente tanto com ‘tema organicoe nao mecé- objetivos econémicos da empresa, quanto com o conhecimento da ciéncia rico. comportamento sobre a natureza da motivagio humana. 96 PARTE III Nosce Te sum — ConPREENDENDO © INDWiDuO E seU COMPORTAMENTOAs pessoas so praqugosase indolentos ‘As pessoas evtam otrabaiho + As pessoas evtam a responabidad, a fim de so sentrem mais sogurae “+s pessoas precisa ser controladase digas “As pessoas so ingauas e sem iniiatva "As pessoas so esorgadas egostam deter responsabilidad +O trabalho 6 uma atvidade to natural mo Deincar ou descanear Pataca oe eee eee Teoria Y edesatios “As pessoas podem sor automothadas @ autedildas “As pessoas sio craves e competentes {URA 9.4 Comparagao ene a Teoria X e @ Teor Y. Cremos que McGregor, em seu livro The Profesional Manager, nos tat ~ gus seinen 1 visio mais global do aspecto motivasio, permitindo-nos, simultanea- _ gmauascalogoras ee on | ente, uma ampliacio de nossos horizontes, no que tange & motivagio, eum _ttinsee0s,ligados 20 am- | ofundamento das idéias e teorias concernentes ao comportamento do ho- eM ias: 0s extrinsecos, ligados ao am- _Incentivos intrinsecos, re, sendo relativamente direro o seu relacionamento com o comportamento, We S40 Ierentes & na smo exemplo, podemos citar 0 salério, os beneficios adicionais e a promo- fy . O segundo grupo corresponde aos incentivos intrénsecos, que so inerentes & sureza humana da tarefa. A recompensa corresponde & realiza¢4o da propria tarefa, ao alcance do jetivo. Estes nfo podem ser controlados exteramente, embora as caracteristicas do ambiente izacional possam facilitar ou dificultar sua consecuga0. Dentre eles podemas citar a aquisigao novos conhecimentos ¢ habilidades, de autonomia, de auto-respeito e de capacidade de solucio- | problemas. Se analisarmos a situago da maior parte das organizagSes, veremos que, em sua totalidade, os Administradores lancam mao dos incentivos extrinsecos, ¢ isto por duas razbes icas: em primeiro lugar, pela dificuldade de estabelecer conexio direta entre os incentivos intrin- € 0 desempenho; em segundo lugar, por suas crengas simplistas com relagio & narureza do 1em, julgando que o problema de motivagio ¢ algo meramente mecanico.!4 McGregor salienta Incentivos Incentivos extrinsecos intrinsecos © Salario ‘+ Auto-respeito = Beneficios adicionais ‘+ Capacidade de solucionar = Promogao problemas ‘= Autonomia ‘Aquisigao de novos conhecimentos |URA 9.5 Natureza dos incentivos. CAPITULO 9 Monvacio 97que nao é que a visio mocanicista esteja propriamente errada, mas sim que ela ¢ insuficiente para cexplicar uma gama enorme de comportamentos do homem no trabalho. Em resposta a classica pergunta: Como nés motivamos as pessoas? Responde-nos McGre- gor que nés no as motivamos; o homem é motivado por natureza. Ele € um sistema organico € nfo mecinico. Seu comportamento é influenciado pelas relagbes entre suas caracteristicas como um sistema orginico e 0 ambiente. A teoria de motivagio defendida por McGregor afirma que se 0 homem esté até certo ponto liberado de usar a maior parce de sua energia para satisfazer suas necessidades bisicas, le procurard naturalmente perseguir objetivos associados com suas necessidades de nivel su- perior. Estas incluem necessidades de controle sobre seu préprio destino, de auto-respeito, de usar e ampliar seus talentos, de responsabilidade, de realizagao, tanto no sentido de status € reconhecimento como no sentido de desenvolvimento pessoal e efetiva capacidade de solucio- nar problemas. Também procurard de muitas formas satisfazer mais integralmente suas neces- ; sidades fisicas de recreagao, descanso e divertimento. A geréncia est4 bem consciente desta tiltima tendéncia. Freqiientemente, cla no tem reconhecido a primeira, ou pelo menos nao tem levado em consideragio suas implicagdes para a estraté- A goréncia dove criar con- gbes (um ambiente orga nizacional) tais que os _gia gerencial. Uma estratégia que h muito nos parece ser consistente com os membros ge ogaizais0, _objetivos da empresa, de um lado, e com o conhecimento das ciéncias do sone alcemsarsece pe. comportamento, do outro, € a seguinte: a geréncia deve criar condig6es (um ptios objetivos, dirgindo ambiente organizacional) tais que os membros da organizagio, em todos os ‘sous esforgas para os ob- jetivos da organizagao, niveis, possam melhor alcancar seus prépri {G0s para os objetivos da organizacéo. Essa afirmagao de McGregor salienta um aspecto que muitos executives parecem desco- nhecer: a diferenciagZo ou nao sinonimia entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais, ou talvez melhor, entre os objetivos organizacionais as necessidades individuais de seus integrantes. A busca de um modelo de fusao era a preocupacao de muitos estudiosos, como o do grupo de Yale, sob orientacéo de E. Wight Bakke e Chris Argyris,!> jé na década de 60. Entretanto, consciente dessa diferenciagao, julga McGregor que é possfvel, em tese, equa- cionar tal situacao. Cremos que o problema possa ser melhor compreendido se procurarmos responder a duas perguntas: 8 objetivos, dirigindo seus esfor- © O que a geréncia pode fazer com relagio & satisfagio das necessidades bdsicas do individuo? © O que a geréncia pode fazer com relagio as necessidades superiores do individuo? ‘Com relagdo & primeira indagacio, cabe & geréncia a tarefa de fornecer recompensas ex- trinsecas, numa base eqiiicativa, para todas as contribuigdes ao sucesso da empresa. Uma ver que a geréncia contrata tais recompensas, podendo dé-las ou retiré-las, a tarefa envolve tam- bém a administragao de punicGes extrinsecas para as contribuigdes negativas. Em suma, trata- mentos diferenciados para contribuicdes diferenciadas. Com relacio as necessidades de nivel superior, a tarefa da geréncia é prover oportunidades para os membros da organizacao obte- fem recompensas intrinsecas de suas contribuigées para o sucesso da empresa. Trata-se de | prover um ambiente apropriado que nao s6 permita, mas encoraje os empregados a buscar recompensas intrinsecas no trabalho. Isso implica para os gerentes'® no estabelecimento de | uma revisio em todos os niveis, da forma como esté organizado o trabalho, tipos de controles utilizados na organizacéo, forma segundo a qual sio atribuidas e supervisionadas as responsa- bilidades, fixados os objetivos, estabelecidas as politicas, realizado o planejamento, Em resu- ‘mo, reexaminar todas as priticas gerenciais. 98 PARTE Ill Nosce TE ipsum — COMPREENDENDO © INDIvipUO E seu COMPORTAMENTOLata To (ol fol) MINITEXTOS PARA DEBATE Eu creio que muitos lideres corporativos jé se aperceberam de que um espirito de colaboragao intenso é de ceria forma crucial para avangar em diregéo a objetives que valham a pena perseguir e em direcdo a forma de exceléncia que se sustentem por longos periodos de tempo. Entretanto, em determinados grupos com os quai tenho trabalhado, quando falo em uma perspectiva de colaboragée, sou questionade sobre come fica a motivaco individual em um contexto de colaboragdo. A questo & colocada da seguinte forma: é fécil motivar pessoas que esto envolvides em uma competigéo e que pensam de uma forma competitiva sobre tudo © que fazem. Afinal, ninguém deseja ser um perdedor. Mas como molivar pessoas se estamos pensando em uma forma colaborativa a respeito da exceléncia? If Aristotle Ran General Motors, Tom Mortis, p. 63 PLPD — PARE, LEIA, PENSE, DISCUTA © que motiva os empregados a irabalharem com eficiéncia? Um servico de responsabilidade que permitia um sentimento de realizagéo, responsobili- dade, crescimento, promogao, prazer com 0 préprio trabalho e reconhecimento merecido. © que desagrada aos trabolhadores? Principalmente fatores que séo exteriores a0 servico ~ normas de trabalho, iluminagéo, iniervalos para café, titulos, direitos de antiguidade, salérios, vantagens adicionais, e as- sim por diante. Quando os trabalhadores se tornam insotisfeitos? Quando sao eliminadas as oporiunidades para realizagéo significativa, eles se tomam sensibilizados por seu meio ambiente e comegam a encontrar deficiéncias. Essas ¢ outras conclusées interessantes foram colhidas de um estudo de pesquisa motiva- cional feito na Texas Instruments Incorporated. M. Scott Myersn, in Conceitos de Comportamento na Administracéo, David R. Hampton, p. 63 LICANDO A MAIEUTICA SOCRATICA Responde a primeira questéo e formule mais duas: 1. Voeé concorda com a afirmagéio de que é mais facil motivar em um contexto compe- tifivo? Quais as consequéncias previsiveis? 2. 3. — EXERCICIO DE INTEGRAGAO E APLICAGAO ‘A partir de tudo 0 que vocé leu sobre motivacée, em geral, e motivagéo no ambiente de trabalho, em particular, e do que voce senie internamente, procure: 4} listar cinco fatores que vocé julga motivadores para vocé prépri b}classifique-os em ordem de importéncia, do mais relevante (1) para o menos relevan- te (5); )_ troque idéia com seus colegas de grupe e veja se hé muitas diferencas. CAPITULO 9 Monvacio 99NOTAS DO CAPITULO \TAYLOR, Fredetick Winslow. Prinepios da Adminisragto Ciensifca. So Paulo, Atlas, 1966, 2 CHRIS ARGYRIS. Da Universidade de Yale, numa conferéncia nao publicada nem datada, spud Drucker, Peter FO ‘Gerente Eficaz. 2. ed. Rio de Jancizo ZAHAR, 1971. p. 29. 3 MASLOW, Abraham. Morisation and Perionality New York, Harper 8 Row; 1970. 4 MeGREGOR, Douglas. “O lado humano da empresa. In: BALCAO, Yolanda Ferrcita ¢ CORDEIRO, Laette L. O ‘Compertamento Humana na Empresa. Rio de Janciro, Fundagio Getto Vargas, p. 48-52. 5 GIBSON, Frank K. e TEASLEY, Clyde E. “Developments in research; the humanistic model of organizational motivs- tion: a review of research suppor.” Public Administration Review, 33 (1), janifeb 1973, p. 89-96. 6 Referimo-nos a obra Eupoychian Managemens,publicada um pouco antes de sua morte, em 1962, Com pequenss modi Ficagéc, cla voltou a ser publicads em 1998, com o titulo de Maslow on Manegement, com 0 preficio de Warren Beanis Corer reste 1989, Paper apresentado na Conferéncia da Instructional Asociation Conference. ® BLINDER, Alan S. Paying for Productivity: lok at evidence. Brooking Instcute, DC, 1990. 9 Idem, HERZBERG, Frederick. “O conczito da higiene como motivacio ¢ s problemas do potencial humano de trabalho”. In: HAMPTON, David L. Concetos de Comportamento na Administragia. Sto Paulo, EPU, 1973; p. 54. 4" Idem, p. 59-60. © McGREGOR, Douglas. The Human Side of The Enerprise. Tokyo, Kogakusha Company, Leda, 1960. E McGREGOR, Douglas. © Lado Humano da Empresa, In: HAMPTON, David R. Conceitos de Comportamento na Administagao, Séo Paulo, EPU, 1973 3 McGREGOR, 1960, p. 132 "Uma simples wos gue standin, baand qs ogni pamper ur conten Serve © par mires dale bre a orentagio do grupo de Yale, ver PIFENER, John M. e SHERWOOD, ak P: Ono 2a Admininrasoa. Sao Paulo, Best Seller, 1965, 16 No rigor vernaculas, as palavras acininisragio, geréncia e gertdo sto sindnimas (dal administadar, gerente egestorserem termos equivalentes). O mesmo se pode dizer no sentido conceitual. Nenhum conctito novo foi introduzido quando Se procurou acentuar o uso de uma palava em detrimenta de oura, salvo, evidentemente, o de deixar o adquirido dlsgaste de uma para recuperar conceitos anteriores através da nobreza de um novo termo (ver MOTTA, Paulo R. Gosto Contemporinea: a cienca ea arte de ser dirigente. Rio de Janeiro, Revord, 1991, p. 14) 100 PARTE Il Nosce Te ipsum ~ CoMREENDENDO © INDIViDUO £ seu COMPORTAVENTOCAPITULO Stress Gerencial 6 poderemos fazer significativos avangos na qualidade de vida no trabalho quando 0 dirigentes dos empresas entenderem e aplicarem os atuais conhecimentos as neces- sidades humanas; quando decidirem dar & sadde e ao bem-estar psicolégico das pes- soas que frabalham na organizacéo 0 mesmo valor que déo ao bem-estar econémico da orgonizagéio como entidade abstrata. Karl Albrecht, O Gerenie e o Stress aac acl Depois de estudar este capitulo, yoo’ deverd ser capaz de: 1. Compreender o real significado do stvesse de seu impacto na vida pessoal dos Executivos ¢ Administradores e na performance das organizacées. Diferenciar seres positivo de stress negativo. 3. Conhecer ¢ utilizar um programa bésico para redugéo do sess em nivel individual.A revista The Economist, em sua edigao de 27 de julho de 1996, traz um pequeno quadro intitulado The American Way of Death (Morte 20 Estilo Americano). Alguns dados nos chama- ram a atengio, por serem provocativos. Em 1994 as causas de morte no contexto norte-americano podem ser assim expressas: QUADRO 10.1 The American Way of Death (Morte ao Estilo Americano) Causas Total de mortes ‘Acidentes aéreos 855) Homicidios 23.730 Suicidios 2.410 HIV/AIDS 41.980 Acidentes de carro 42.170 Cancer 536.860 Doengas cardiacas 734.090 Fonte: National Centre for Health Statistics. © que nee chara atonglo © que nos chama atencio de imediato é que as mortes por cancer € deimedatoéqueasmotes —_coraco superam 0 somatério das demais por um miiltiplo de 10. Atrés por céncere corapo super ‘ 4 ae ey 7 : Hr omabmascmis disso, um grande causador: o stress. Sem diivida, esta é uma temética que or um mistplo de 10. extravasa a drea de preocupagao de uma categoria profissional tinica, pois atinge a todos igualmente. Mas nao temos diivida de que o stress gerencial representa uma drea multibiliondria, com forte impacto em todas as sociedades moder- nas, sociedades organizacionais por exceléncia. © STRESS DO GERENTE Yocs coahace um gerente Voce conhece um gerente intolerante, inflexivel ¢ rancoroso? Voce ja viu um corso? Voce i vu um ente ameagando, gritando, ofendendo ou recriminando um subordinado avuumge- ge iando, gi rente ameagando, grande? ou colega de forma agressiva? Pris bom, voobestove ian- Sito unaeerae cael bed Pois bem, vocé esteve diante de um gerente com sires! © Por que o gerente é um ser vulnerdvel ao stress ocupacional? © O stress ocupacional € sempre negativo? © O que dizem os especialistas em stress? © O stress pode ser evitado? Como? © diagndstico depende da Essas so as questdes que serio aqui analisadas. eee: ee Essa doenga chamada stress tem aumentado de forma ininterrupta e com ocala experiente conseqliéncias cada vez mais graves. O stress apresenta um quadro complexo de sintomas que a maioria dos médicos nao esté preparada para diagnosticar. O diagnéstico depende da apreciacao de uma equipe multidisciplinar ou de um especialis- ta experiente na area, mas que certamente nao dispensard investigacao em dreas diferentes da sua especialidade. Os sintomas podem confundir porque vio desde ligeiros incémodos até a morte, de dores de cabega até os ataques cardfacos, da indigestio ao colapso, da fadiga & alta pressio arterial, da eeewuaeenasbianan) IMATE ds leeras hemorrgicas. Be ee Essa doenga nao € transmitida por bactérias ou por algum microorganis- ‘gum mcroorganisme mo. As causas esto relacionadas com a mente ¢ com a ansiedade criada por 102 PARTE Ill Nosce TE 1rsum — COMPREENDENDO © INDIVIDUO E SEU COMPORTAMENTOcla. Os especialistas Selye, Albrecht, Coleman, Dienstfrey, Arroba, Karasek e Rossi afirmam que o ambiente de apreensio, conflito, transtornos da vida das pessoas, mudanga répida inexordvel ¢ as pressoes do trabalho sio causas dessa condigio de descontrole a que 0 set humano esté cada vez mais exposto atualmente. © ambiente mais favoravel a esses tipos de situagao sio as organizagdes. E. as pessoas mais expostas ao stress so 0s gerentes, pois as fungoes de um gerente envolvem situagdes peculiares e favordveis 20 desenvolvimento do stress O gerente geralmente tem contato muito intenso com outras pessoas. Esse contato nem sempre é agradével porque envolve pessoas desconfiadas, desmotivadas, competitivas, egocén- tricas, inseguras e exigentes. Seu papel € estabelecer uma certa harmonia entre personalidades conflitantes e criar um clima de cooperacio na sua equipe. O gerente tem a fungio de definir objetivos organizar as pessoas em torno desses objetivos, resolver conflitos, tomar decisdes, lidar com frustracées, correndo, permanentemente, riscos de errat. Gerenciar pesoas é uma tarefa muito dificil. Exige alto grau de mavurida- | Goon puasas 6 une de e equiltbrio pessoal, além do profundo conhecimento da natureza huma- | Waa meagan na. E mesmo dotado de tais qualidades o gerente pode e costuma ser levado a _tiopessoa elem potun- um grande desgaste em fungio das mudangas que ocorreram no ambiente __$ecoshesimento danature- organizacional e social: | © Aumento da complexidade das organizagées relacionadas com tecnologias, mundializa- fo, recessio € mudangas de valores. * Esse aumento da complexidade das organizagées pode exigir a necessidade de redefinir tarefas, redistribuir ¢ reduzir o quadro de pessoal, implicando despedir pessoas. * Mercado mais competitivo exigindo criaggo de novos produtos, inovacao em termos de servigos ¢ esquemas mais eficientes de marketing. * Os empregados aumentam suas reivindicagées em termos de direitos (em fungao do mer- cado de consumo, inflacéo, maior participagio, redugao do espaco social entre gerente ¢ subordinado e informacio) * Hum ntimero cada vez maior de mulheres no mercado de trabalho, e, como conseqiiéncia, os homens tém menos apoio em casa, ¢ as mulheres, dupla jomnada. * A familia ja nao tem 0 mesmo papel de apoio; o niimero de filhos diminuiu, aumentou o | tempo de dependéncia com relac4o aos pais (em funcio da exigéncia da formacio escolar para um mercado mais competitivo), diminuiu 0 tempo de convivéncia (em funcao dos jogos elecronicos, habitos mais liberais de relacionamento entre os jovens, acesso a infor- magies em outras fontes, externas & familia, mais tempo dos pais no trabalho). A responsabilidade do gerente ¢ maior porque seu descontrole causado _Avesponsabidade do ge: rente é maier porque sou pelo sivess atingiré um niimero mais abrangente de pessoas, comprometeré 0s Gaseontile causavo pelo resultados da organizaczo, além de seu préprio desconforto. sires angi um nimero Certamente néo temos controle da maioria dos fatores que contribuem ale aprangente 62 Bes para o desgaste mental que predispdem ao sivess, porém existem medidas que _sutados da organizagao, podem reduzir 0 impacto dessas mudancas sobre as pessoas. stem do seu préprio des- conforto. Nodmbite pessoal o sss Por que o stress é um problema para as empresas pode trazer desconforio, Soenga ou morte promat ta. Para a organizagao, No ambito pessoal, o stress pode trazer desconforto, doenca ou morte prema- pose ira taser dossrpe. tura, Para a organizagio, pode vir a trazer desempenhos fracos, ineficiéncia e 1s fens, natin @ ineficdcia. eee CAPITULO 10. Sraess Gerencat 103| Embora nio se tenham obtido publicagées sobre o indice de stress dos trabalhadores e dos gerentes, em Porto Alegre, segundo o Servico de Gastroenterologia do Hospital das Clinicas, cerca de 50% das pessoas que procuram o consultério nao possuem uma doenga organica, mas sim distirbios funcionais (originados do desgaste na fungio do trabalho). Segundo o responsivel pelo setor, cerca de 50 pessoas procuram diariamente aquele servigo, das quais 25 apresentam distiirbios funcionais, somente naquele setor. Se 0 médico for experiente, pode detectar um caso de stress durante uma consulta e encaminhar seu paciente a um psicélogo ou um psicanalista ou ainda desenvolver tratamento com uma equipe de diferentes segmentos, conforme a necessidade. Caso contrétio, o paciente deverd ser submetido a uma série de exa- mes e continuar apresentando os sintomas, 0 que potencializaria o custo do tratamento, sem contar o softimento e o prejuizo na jornada de trabalho. O responsavel pelo terceiro maior centro de cardiologia clinica do pais, o Instituto de Cardiologia de Porto Alegre afirma que todo fator que desencadeia ansiedade e stress é um complicador para os cardiopatas e que o mesmo instituto fez, de janeiro a outubro de 1992, 77.000 atendimentos ambulatoriais, 7.300 internagées 1.418 cirurgias. Esses dados foram obtidos através da chefe do setor de gastroenterologia do Hospital de Clinicas, responsivel pelo setor de pesquisa do Instituto do Coracio. Segundo Possas,! o grupo de doengas cardiovasculares tem sido apontado como a princi- pal causa de dbitos no Brasil. Em 1930 respondia por 11,8% dos ébitos no pais, alcangando 25,8% em 1984, correspondendo a 1/3 dos dbitos nas regides Sul e Sudeste. ‘Ana Maria Rossi, Ph.D em Psicologia, jornalista que trata sobre o tema através de jornal em Porto Alegre e autora de dois livros sobre stress, afirma que 80% das visitas feitas a médicos so devido a sintomas decorrentes do stress e que o stress mata como qualquer outra doenca de alto risco. siress desempenha um papel decisivo ¢ integrante de todo empreendimento de toda negociacéo da empresa. Como a hereditariedade, a alimentacéo com alto teor de gordura ¢ a falta de exercicio, o stress pode contribuir para as doencas cardfacas e das corondrias, para as tilceras pépticas, para o suicidio, para os distiirbios nervosos, enxaquecas, insdnia, abuso de trangiiilizantes, problemas com bebidas, brigas conjugais, violéncia contra criangas, agressio a si mesmo, falta de confianca, alergias, greves, piquetes e violéncia no trabalho. As causas desses prejuizos para a empresa ¢ para a industria so imediatamente vis(veis nas bolsas de valores. O que se vé é um mercado em baixa, crises econdmicas, desequilibrio politico ou uma perda da identidade nacional. Vemos uma enorme perda de recursos humanos vitais (Selye”). Por que o gerente é vulnerdvel ao stress negative? Segundo Drucker,’ uma das fungées do administrador profissional é a fungao gerencial. Ea fangdo gerencial é caracterizada por ele como sendo a funcio de tomar produtivos os recursos humanos, de fazer com que as pessoas trabalhem em conjunto, unindo as habilidades e conhe~ cimentos de cada um para um fim comum; a tarefa de tornar produtivas as Sagunde Bieksh wun!” qualidades positivas e irrelevantes as deficiéncias, o que, em tiltima andlise, ¢a Ao gerencial 6 caracier- —_prdpria finalidade da organizacio. Zada como sendo a fun- aeeree ei ee rae rere eee gerente ¢ uma pessoa que ocupa um cargo numa organizagio, sendo srecursos humanos, de _responsivel pelo trabalho de uma ou mais pessoas ¢ tem autoridade sobre fazer com que 85 Pe65008—essa5 pessoas! trabalhem em conjunto, Fi unin ashabiidades #0. Para Zaleznik, os gerentes tendem aver o trabalho como um processo de nhecimenoe de cada um _habiliacio, envolvendo pessoas ¢ idéias, interagindo para estabelecerestraté- eve Sen gias e tomar decisdes. 104 PARTE Il Nosce te 1sum — ComPreendenoo © INDIvIDUO € seu COMPORTAMENTODrucker igualmente enfatiza a responsabilidade e o papel de tomador de decis6es do ge- re: “o gerente é 0 trabalhador dorado de conhecimentos que, em virtude desse conheci- nto, € responsdvel pelas ages ¢ decisdes destinadas a contribuir para a capacidade de pro- luzir de sua organizagao”.® Portanto, o gerente é aquele que recebe pressbes continuas, porque a produgdo depende de ‘sua habilidade em obté-la e é quem esté mais vulneravel ao estado de sires, “ser responsavel por pessoas causa mais seres: do que ser responsével por objetos”” © stress do gerente atinge a ele proprio e provoca stress 4s pessoas a ele subordinadas. Stress: aspecto histérico e conceito Embora o conceito de stress seja relativamente antigo, a palavra stres foi usada durante o século XVII para representar “adversidade” ou “aflicao” e, em fins do século XVIII, pela prdpria pessoa, seu organismo e mente (Rossi8). © primeiro autor a pu- _solegiea. blicar sobre 0 conceito de stres foi Hans Selye.? Outros autores conceituaram stress: “O stress € um composto de revolta pessoal, social e fisiolégica’.!° “Quando as pressGes internas e externas superam a capacidade de o individuo responder a elas, ocorre um desequilibrio na maneira pela qual este individuo se organiza. A essa desorganizacio podemos chamar de stress.”!! Para Hans Selye: “stress é 0 estado manifestado por uma sindrome especifica que consiste fem todas as mudangas nao especificamente induzidas, dentro de um dado sistema bioldgico”.!? Pode-se encarar © stress como um elemento necessdrio & nosso meio ambiente. Desequilibrio muito prolongado cria 0 estado de stress. ao, maneira de respirar) quanto fora de nés mesmos (amigos, trabalho, baru- Iho, poluicao atmosférica). Quando h4 uma mudanga em nossas vidas reagimos a ela, altera- mos de alguma forma 0 nosso equilibrio fisico ou psicol6gico, isto é, © nosso coragéo pode comesar a bater mais répido, nossos pensamentos ou sensag6es so modificados, mudamos provocamos um desequilibrio, que pode ser ou nao temporirio. Tanto a mudanga positiva ‘como a negativa pode causar desequilibrio e stress, por exemplo: um empregado que receba a noticia de sua promogio de forma inesperada ou a noticia de sua demissio, duas mensagens diferentes causam o mesmo tipo de reagio, e produzem um estado de desequilibrio ou stress na mesma pessoa. Selye'? criou a palavra stressor para descrever as mudangas que acontecem no nosso mundo interno ou externo, isto é, os barulhos, mudanga de emprego, mudanca de chefe, divércio, nascimento de filho. Um stressor é um agente que pressiona de alguma forma o individuo produz uma mudanga ou reagéo que resulta em um estado de desequilibrio, mesmo que s6 temporério. Essa reacio foi chamada por Selye!é de reagio-stress. O estado de sires; resulta de um actimulo de reages que ocorrem a partir de diferentes lidade para respondé-las. O nivel absoluto da demanda e da exigéncia nao é 0 faror mais importante, mas sim a discrepincia existente entre a percepgio seu uso evoluiu para “forga”, “pressao” ou “esforgo”, exercida primariamente Oe enero ee Pa een Sa Pt revolta pessoal, social efi Se encarar © stress como vida: pode ser um sinal de que estamos em desequilibrio conosco e com 0 _um elemento necassaio & sda: pode serum sina de B duo ostamcs om dosegull- O stress acontece tanto como parte de um processo de reagio a mudangas que fle eenoseo e 6am 0 hes ocorrem tanto dentro de nds mesmos (pensamentos, sentimentos, alimenta- $9 melo ambiente. Coxchamou de sires oa stressores. 4 ppacional quando se trata da O stress foi conceituado por Cox! de forma especifica: ele chamou de percepeao, pelo trabalha- stress ocupacional quando se trata da percep¢io, pelo trabalhador, do desequi- $0 devenulibae ene librio entre as demandas existentes no trabalho e sua habilidade e/ou possibi- trabalho e suahabilidade e/ ou possiblidade para res- CAPITULO 10 Stress Gerencu 105 al Theedaquelas e sua condigéo para enfrenté-las, 0 que faz. com que geralmente se defina o stress pelas emogies negativas, sensa¢io de mal-estar e desconforto geral vivenciados. O stress ocupacional pode ser considcrado, ainda, um conjunto de perturbag6es psicoldgicas ou softimento psiqui- co associado as experiéncias de trabalho.'® Identificando 0 stress negativo: fatores fisiol6gicos e emocionais Verificou-se até aqui como o stress causa reagGes fisicas ¢ doengas reais. E iar 0 stress de outras doengas, porque alguns sintomas sio caracteristicos de doengas espectfi- cas, eno caso do stress a presenca de um conjunto de varios sintomas poderd ser um forte indicativo. portante diferen- Sao freqiientes as situagdes em que o paciente, ao procurar um médico: ‘Sao freqientes as situa ecpecialista, deixa de mencionar sintomas que ele julga pertencerem a outra nee ali iomas qu ; ae oes | especialidade. Por exemplo, o paciente nfo informa ao dermatologista que Gialsia.dexademercionar gente taquicardia e ao cardiologista omite o fato de que est com urticéria ou Shiomasqueslokigaper Spc ee ieee . Iidade. Nos casos de comprometimento fisico como conseqiténcia de um stress excessivo e prolongado, Marilda Lipp (1990), responsivel pelo primeiro cen- to psicoldgico de controle de sires: no Brasil, aconselha a combinacao de tratamentos. Fatores individuais Como ja se verificou anteriormente, pessoas diferentes reagem de maneiras diferentes a uma mesma situacéo, Em fungio de suas experiéncias pessoais e aprendizados, cada pessoa tem uma forma peculiar de reagir. Essa forma peculiar de reagir pode ser chamada de personalida~ entes situacdes vividas pelas pessoas individualmente sio chamadas de fatores ; Friedman e Rosenmam, 7 citados anteriormente, investigaram 0 quanto 0 tipo de personalidade pode influenciar no desenvolvimento da cardiopatia, ao investigarem os fatores individuais associados ao sires: € & personalidade. Fatores organizacionais As diferentes situag6es de trabalho podem contribuir ou nao para o desenvolvimento do stress ocupacional. As ages administrativas, principalmente relacionadas com a percepgao do em- ptegado, so formas de criar situagGes que iro incidir sobre o grau de sires. ‘Coleman (1992) afirma que os pesquisadores reuniram evidéncias de que dentre os dife- rentes tipos de stress que causam doengas, o mais comum ¢ destrutivo é o stress ocupacional. Examinando 0 outro lado da moeda: o stress positive Cabe a nés todos, académicos ¢ estudiosos, cultivarmos a capacidade de examinar todos os Iados de uma questo. No caso do stress, é ele sempre negativo? Nao haverd situagbes em que 0 stress € bem-vindo e necessério? Von Bertalanffy, que estudamos como um dos criadores da Teoria Geral de Sistemas, afirmava: 106 PARTE Ill Nosce 1 1rsum ~ ComReenosnoo © INDIviDUO € seu COMPORTAMENTOa mas os do organismo como sistema aberto. A chegada do equilibri significa amor- Sesame ae a fe e consequente decomposicéo. Psicologicamente, 0 comportamento néo _ de dessqulibrios, somente tende a libertar tensdes, mas também a criar tenses. Se este pro- cesso péra, 0 paciente 6 um cadéver mental em decomposi¢éo, da mesma maneira que 0 organismo vivo forna-se um corpo em decomposicéo quando as tensdes @ os forcas que 0 conservavam fora do equilibrio vem @ cessar.18 Assim, 0 sivess, que € um grande provocador de tensdes ¢ desequilibrios no organismo, salvez. merega uma reavaliagio. Um olhar mais critico e acurado possivelmente nos leve a ‘concluir que ele nao é somente um perigo para a vida, e que, portanto, deve ser controlado ¢ Biologicamente a vida néo é manutengdo ou restauragéo do equilibrie, mos" BISlogiSSmnen8 A Vidal NaS) essencialmente manutengéo de desequilibrios, conforme revela a doutrina '€ manutengo ou restaura- neutralizado por mecanismos adaptativos, mas também seja 0 propulsionador de uma vida superior. Eo préprio Bertalanffy que uma vez mais nos socotre: Se a vida, depois de uma Sea vida, depois de uma perturbagdo de origem externa, voliosse simples- | Perlurbaglo de origom ex mente co chamado equlibrio homeostético, nunca teria progredido olém da _feetes Lolasse simples. vida da ameba, que, afinal de contas, é @ cristura melhor adaptada do blo homeosttco, nunca mundo, pois sobreviveu bilhdes de anos desde o oceano primeiro até os dias ‘eri Progradido além da atuais. Miqueldngelo, se cumprisse os principios da psicologia, teria seguido: © pedido de seu pai e enirado no comércio de I6, poupande, assim, a si mesmo uma vida de ‘angistia, embora deixando de decorar a Capela Sistina. | Uma vez mais, quer parecer que o dito latino in medio virtus (a virtude (/Ga88) dS gerenciatla ‘est4.no meio) se mantém vélido: morre-se por stress excessivo, mas morre-se, Busta de um equitrio d- Z ioe 5 7 ci ‘iibric, fico, garentidor da so também, por auséncia de sivess. Cabe a nés gerenciar a busca de um equilibrio _frevanda e ssolo aeste | dinamico, garantidor da sobrevivéncia e éxito deste sistema psicoldgico cha- sistema psicolégioa cha- mado homem. musdelteyrer: Se admitimos a possibilidade de um stress positive, a pergunta que nés, Administradores e futuros Administradores, devemos fazer é “como a empre- sa pode colaborar na manutencao do stress positivo em sua equipe de geren- ee oie ee | es? suas de una erorosa Antes de tudo, € preciso ter consciéncia de que grande parte dos resulta consequéncia direta do ddos de uma empresa é conseqiiéncia direta do desempenho de sua equipe _fesempenno de sua east gerencial. Porque é essa equipe que analisa e pensa os objetivos, formula esera- tégias, decide sobre os principais rumos, aloca recursos ¢ investe a maior parte do tempo de sua vida e de seu porencial na construgdo da viabilidade organizacional. Uma forma de a direcao colaborar na manutengio do stress positive da equipe ¢ fazer 0 | sires: trabalhar a seu favor é instrumentalizar sua equipe de gerentes através de treinamento. Portanto, o investimento na qualidade de vida do gerente é fundamental. | Existe uma nova forma de treinamento que pode ser implementada tanto individualmente quanto em pequenos grupos. Este treinamento envolve 0 aprendizado de con- ceitos, técnicas ¢ instrumentos relacionados com a vida ¢ 0 trabalho nas orga-_ | Bxisletna nova forma de z aes ; freinamento quo pode sor nizagbes. Como conceito ¢ método de desenvolvimento de recursos humanos _fanemantds tan refi nas organizagbes brasileiras ¢ considerado inteiramente novo e garante reacio _duaimente quanto em pe- es raat quenos grupos: envoWve 0 positiva e quase imediaa. Becca iss O treinamento para reducao de stress deveria fazer parte de um programa | onieas Incturmantos te. que contemplasse 0 aprendizado de conceitos, técnicas ¢ instrumentos rela- __lasioniados com a vida @ 0 cionados com o processo administrativo da organizagio. Esse tipo de propos- _ “palne.nes organizarses: CAPITULO 10. Stress Gerencut 107ta é importante na medida em que trabalha os fatores organizacionais que influenciam na predisposigao do gerente ao stress, fortalecendo os fatores emocionais, fisioldgicos ¢ psicolégi- cos trabalhados no treinamento de redugio de sires. Programa de treinamento para redugGo do stress e cura das doencas recorrentes Como todos nés fomos educados — sempre que algo pouco usual nos é apresentado ~ a per- guntar sobre 0 modus operandi, isto é, como se faz, nds decidimos transcrever com um minimo de adaptacdes, uma seqiiéncia de relaxamento c de visualizagao, proposta pelos SIMONTONS'® para auxiliar no tratamento de uma doenga considerada grave ¢ que ainda atemoriza a humanidade: 0 cincer. Intimeras pesquisas comprovam que 0 stress debilita 0 corpo, enfraquece o sistema imunol6gico, abrindo espaco para todos os tipos de doenga.?? Examinemos 2 seqiiéncia proposta (12 a 15 minutos é 0 tempo ideal para exercité-las nas primeiras vezes tomar mais tempo, talvez 25 2 30 minutos): 1.Vé para um comodo tranqiiilo, com luz suave. Feche a porta, sente-se numa poltrona confortivel, com os pés no chio, olhos fechados. 2. Preste atenso & sua respiracio. 3. Respire rapidamente algumas vezes e, a0 expirar, diga mentalmente a palavra “relaxe”. 4, Concentre-se em seu rosto € sinta as tensdes dos miisculos da face e em volta dos olhos. Faga uma imagem mental dessa tensio — pode ser um né cerrado ou um punho fechado — ¢ depois imagine-a desaparecendo ea sensa¢o de conforto que acompanha, como se Fosse um eléstico flécido, 5. Sinta os miisculos do rosto ¢ dos olhos ficando mais relaxados. Enquanto isso acontece. sinta uma onda de relaxamento espalhando-se pelo seu corpo. 6. Enrijega os misculos do rosto e em volta dos olhos, franzindo-os levemente, relaxe e sinta a sensagio de relaxamento espalhando-se pelo corpo. 7. Movimente lentamente cada parte do seu corpo — queixo, pescogo, ombros, costas, bragos e antebracos, mos, térax, abdémen, coxas, batata da perna, tornozelo, pés ~ até que cada uma das partes do corpo esteja mais relaxada. Para cada parte do corpo, imagine mental- mente a tensdo e depois imagine que ela se dissolve, permitindo o relaxamento. . Agora, imagine-se em um ambiente agradével, natural, onde for mais confortével para vocé. Mentalmente imagine detalhes de cores, sons e texcuras. . Continue a se imaginar estando bastante relaxado neste local durante dois ou tiés minutos. |. Em seguida, imagine o cancer, seja em termos reais ou simbélicos. Pense no cancer como composto de células fracas e confusas. Lembre-se de que 0 nosso corpo destréi células cancerosas milhares de vezes durante a vida. Enquanto imagina o céncer, é necessétio que se dé conta de que a sua recuperacio exige que as defesas naturais do seu corpo voltem a um estado natural e saudével. Se voce estiver seguindo um tratamento, imagine o tratamento entrando no seu corpo de uma forma que vocé o compreenda. Se estiver seguindo um tratamento por irradiagio, imagine-o como sendo um feixe de milhées de projeteis de energia atacando as células que se encontram no caminho. As células normais podem consertar qualquer dano que Ihes seja feito, mas nao as cancerosas, pois estas sao fracas. (Este é um dos fatos basicos sobre os quais se baseia a radioterapia.) Se estiver fazendo quimioterapia, imagine 0 medicamento entrando pelo corpo ¢ indo para a corrente sangiiinea. Imagine 0 medicamento agindo como um veneno, As células normais séo inteligentes e fortes e néo ingerem 0 veneno. Mas as céhulas cancerosas s0 muito fracas e é preciso muito pouco para maté-las. Elas absorvem 0 veneno ¢ sio expulsas do corpo. 108 PARTE III Nosce TE wpsum ~ Compeendendo © INDwipuo & seu COMPORTAMENTO.12, Imagine os seus gldbulos brancos entrando no local onde se encontra 0 cancer, reconhe- cendo as oélulas anormais e destruindo-as. Hé um imenso exército de glébulos brancos. Sao muito fortes e agressivos. E também muito espertos, Nao existe dtivida: eles vencerdo a batalha. 13. Imagine o cancer murchando. Veja as células mortas sendo levadas pelos glébulos brancos € expulsas do corpo através do figado e rins e eliminadas pela urina e pelas fezes. Esta é a sua expectativa do que quer que aconteca, © Continue a visualizar 0 cincer diminuindo, até que tenha desaparecido completamente. + Veja-se a si mesmo com mais energia ¢ com melhor apetite, sendo capaz de se sentir confortével e amado por sua familia, enquanto o cancer diminui até desaparecer por completo. 14, Se estiver sentindo dor em qualquer parte do corpo, imagine o exército dos glébulos bran- cos indo para 0 local ¢ eliminando dor. Qualquer que seja o problema, dé ao seu corpo a ordem de se curar. Visualize 0 seu corpo recuperando a sua satide 15. Imagine-se bem, livre de doengas, cheio de energia, 16. Veja-se atingindo os seus objetivos. Veja o seu propésito de vida sendo completado, os membros da sua familia indo bem, o seu relacionamento com as pessoas que o rodeiam tomando-se mais rico. Lembre-se de que ter fortes raz6es para ir bem o ajudard a estar bem; use este tempo para focalizar de maneira clara as suas prioridades. 17. Agradeca a si mesmo por estar participando da sua propria recuperacéo. Veja-se farendo este exercicio trés-veres 20 dia, acordado e alerta 20 fazé-lo, 18. Depois deixe os mtisculos dos olhos levantarem-se, prepare-se para abrir os olhos e resta- belega contato com o local onde se encontra, 19. Mantenha os olhos abertos e prepare-se para voltar &s atividades normais. Nio parece ser to complicado assim, nao é mesmo? Pratique. Experimente e veja os resultados que surgirdo de uma forma surpreendente.2? EXERCICIOS MINITEXTOS PARA DEBATE Como as pessoas se estressam Podemos dividir os causas do estresse em ducs categorias gerais, com a segunda ocu- pando quase toda nossa alengio. Sao elas as seguintes: 1. Estresse de origem fisica ~ estresse proveniente de uma perturbagéo direta no corpo, provocado pelo ambiente imediato. 2. Estresse de origem emocional - estresse causado pelos préprios processos de pensa- mento de uma pessoa, sem qualquer estressante fisico em contato com © corpo, Os agentes que provocam fisicamente estresse no corpo séo as boctéries, os virus, 0 calor extremo, o frio extremo, muita exposigdo & radiacéo ultraviolete ou infravermelha do sol, radiagéo nuclear, alias doses de raios X, lesées fisicas como cortes, contusdes, oss0s quebrados, forces, distensdes musculares, venenos, quase-venenos (cafeina, nico- tina e outras drogas sociais) e exercicio fisico. De fato, qualquer agente externo que repre- sente um grande desafio ao equilfbrio homeostatico do corpo provocaré a reacéo do estresse. Este é 0 estresse somético. CAPITULO 10. Sires Genencu 109© estresse de origem emocional néo é causado por um estressante por si mesmo, mas por um sinal eletroquimico desencadeador erritido nas partes mais alias do cérebro que — por um processo ainda ndo inleiramente compreendido - excita o hipotdlamo e dé icio a toda cadeia de eventos quimicos. Podemos ver o estressante como um aconteci- mento ou processo percebide ou como um acontecimento previsto que, na opiniéo do individuo, traré resultados muito desagradéveis O Gerente e o Stress, Karl Albrecht, p. 81 PLPD — PARE, LEIA, PENSE, DISCUTA Stress 6 uma fungéo evolutiva que se originou porque os seres humanes primitives finham de estar preparados, continuamente, para se engajarem em luta ou entdo fugirem. Nessa situacéo, os batidas cardiacas se aceleram, os musculos ficam tensos, os sentidos se tornam hiperalertas e 0 corpo como um fodo se coloca em uma posicio de preparo total para enfrentar « situagdo ou para empreender uma fuga. Hoje em cia, passados milhares de anos, o sistema continua funcionando exatamente da mesma maneira; ele permanece em guarda, embora por razées diferentes. Sempre que vocé sentir emogées fais como medo, raiva, ansiedade, ou frustracio, o sistema de alerta € acionado. © business de como lidar com 0 stress tem impacio proticamente em todos os produ- tos colocados no mercado. Os itens sé0 morqueieados como sendo livres de causar stress ou capazes de oferecer saidas para evilar o stress. Hé muitos medicamenios comerciali- zados, com ou sem receita médica, pare aliviar o stress ou muitos teropias que promelem exlitpé-lo ov pelo menos alivid-lo: ferapia de som, cor, aroma, além das técnicas de reloxamento. Hypnosis Book, Michael R. Hathaway, p. 86 APLICANDO A MAIEUTICA SOCRATICA. Responda a primeira quesiéo e formule mais dus: 1. De onde provém o stress? Qual sua origem? 2 3. EIA - EXERCICIO DE INTEGRAGAO E APLICAGAO O fator siress Leia cada uma des ofirmagées e procure localizar-se na escala que varia de 0 a 3, esco- thendo resposta que melhor se adapta & sua situacéo (3 pontos para sempre; 2 pontos para frequentemente; 1 ponto para ds vezes; e 0 0 (zero) ponto para nunca. Responda com @ maior franqueza possivel (6 para seu uso pessoal mesmo) e responda rapidamente. Estou superestressado? Eu estou com raiva? =1.Eutenho de tomar decis6es répidos sobre | - 1. Eu sinto que as pessoas ao meu redor ‘assunios importantes. cometem uma série irritonte de erros. (continua) 110 PARTE Ill Nosce te 1esum — Comprtendenoo 0 Inowviouo & seu COMPORTAMENTO(continuagao) Estou superestressado? ~ 2. Eu no sou consultado sobre 0 que acontece no meu irabalho ou em minhas oulas. — 3. Eu julgo que estou sendo subremu- nerado, — 4. Eu penso que, por mais que eu tra- belhe, o sistema organizacional criaré confusdo. ~ 5. Eu nao confio em meus superiores no trabalho ou meus professores no es- cola. — 6. Eu néo me dou muito bem com meus colegas de trabalho ou ne escola. ~ 7. O peso da papelade (burocracia), seja no trabalho ou na escola, acaba em Ev estou com raiva? ~2. Eu me sinto aborrecido porque executo um bom trabalho ou desempenho bem na escola, mas ninguém dé valor. ~ 3. Quando os pessoas me fazem ficar brabo, eu as repreendo. = 4. Quando ev fico brobe, eu digo coisas que ferem as pessoas ~ 5. Ev fico brabo com facilidade. ~ 6. Eu sinto voniade de bater quando al- guém me faz ficar brabo. =7. Quando um companheiro de trabalho ou colega na universidade comete um erro, eu Ihe falo a respeito. ~8. Eu nGo ogiienio ser criticado em pibli- co. cima de mim. Subtotal: — 8. Eu sinto que os pessoas fora do tra- bolho ou na universidade néo respeitam © que eu faco. Subtotal Escore Adicione os dois subtotais e vocé enconirara seu nivel de raiva e potencial de comporta- mento agressivo: 40 - 48: Bandeira vermelhe erguida. Preste atengéo, pois vocd esté navegando em zona perigosa. Possivelmente vocé faré bom uso de um terapeuta ou conselheiro. 30 - 39: Bandeira amarela: Seu nivel de stress e de raiva contida é alto e vocé deve estar se sentindo hostil és pessoas, ainda que sob controle. 10 ~ 29: Reloxe, voc se enconira em ume faixa de normalidade. Vocé deve ficar brabo cocasionalmente, mas geralmente com uma bos justiicotiva. 0 - 9: Congratulagses! Vocé esté em forma. nie: Questionério desenvolvide por C.D. Spielberger, publicado no Washington Post em 11 de agosto de 992. NOTAS DO CAPITULO. * CPossas, A Bipecficidade do Quadro Senitirio no Brasil, So Paulo: Hurec, 1989. 2 Selye, apud Kail Albrecht, Sess and Manager ~ Mating it work for you, New York: Simon Schuster, 1979, > Perer Drucker, A Nova Era da Administacio, Sio Paulo: Pioneita de Administracéo e Negécios, 1970, p. 21 4W, J. Reddin, Eficdcia Gerencial, So Paulo: Atlas, 1975 * Abraham Zalzenick, Gerentes¢ Lideres sto Diferenes? So Paulo: Nova Cultura, vol. 17, 1986, © Peter Drucker, O Gerente Efcas, Rio de Jancito, Zaha, 1976, p. 17 7 Nelly M. F. Candeias e outros, “Stress em Atendentes de Enfermagem”, Revita Brasileins da Saide Ocupacional, n.75, . 20, Jan/ Jun 1992, p. 22. CAPITULO 10. Stress Gerencia 1118A. M. Rossi, Autocontrole: nowt mancira de controlar oextrese,Séo Paulo: Rosa dos Terpos, 1992. 9 Hans Selye, Stes of Life, New York: MacGraw Hil, 1978. 18 Sandra Horn, Técnicas Modernas de Rlaxamento, io Paulo: Culrix, 1986, p.90. 4 Amaldo Lopes Filho et alli, Piguiatria sem Preconceite: um guia de psguiasria para quem, de médico ede lowe, sempre ‘tem wm pone, Sko Paulo: Maltese, 1992, p. 101 Hane Seve, op. cit, p. 12 idem 4 ibidem °5 Cox, apud Nelly M.E Candelas ¢ outros op. cit. 6 A. Lavlle © C. Teigen, Santé Mentale et Conditions de Tenuui-une approache de la psychopathologie di ravail, Reve ‘Therapeutique, 1975; C. Dejours, A Loucura do trabalbo-cnudo de psicopatlogia do trabalho, Sto Paso: Corte, 1984; ¢ Smith © C. O'Brien, A gitem for rapid anabyis of long-term recordings of heart rate and exer physiological parameter, Baltimore: Biomedical Engencering, 1986 7 Meyer Friedan e Ray Rosenman, Tjge A Bebavior and Your Heart, Greeawicht, CT: Fawoet Press, 1974 8 BERTALANFFY, Ludwigyon, Teoria Geral dos Sistemas, Petropolis, Vores, 1975, 2. ed. + Carl Simonton, éx-Direror do Cancet Council and Research Center de Dallas, Texas, médico oncologista, Sua esposa Stephanie, Picéloga e Diretora de Aconsclhamento da mesma Insttuiio, 2° Fsce capitulo foi desenvolvido com 2 colaboracSo da Pro MARINA KEIKO NAKAYAMA, Doutora em Administa- ‘gio pelo PPGA/UERGS, 21 Para o$ inceressados segue ma bibliografia bsica: ALM. Rossi, Autoconirol: neva mancins de controlar 9 sree, So Paulo: Rosa dos Tempos, 1992. Hans Selye, Sires of Lif, New York: MacGraw-Hill, 1978, Sandra Hom, Téoncas Modernas de Relazamento, Sto Paulo: Caltrx, 1986, p. 90. ‘0 Carl Simonton, Stephanie M. Simonton e James L. Creighton, Com « Vide de Nove, Sao Paulo: Sumimus Editorial, 1978. Marilyn Ferguson, The Brain Revolution, New York: Bantam Books, 1975. 112 PARTE II Nosce TE 1psun ~ COMFREENDENDO © INDIDUO E SEU COMPORTAMENTO