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MESTRADO EM GESTO
ELABORAO DO PROJETO:
Lisboa
ELABORAO DO PROJETO:
IMPLEMENTAO DA GESTO ESTRATGICA NUMA EMPRESA COMERCIAL
EM ANGOLA
Lisboa
2013
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
ABREVIATURAS
BSC
- Balanced Scorecard
TDB
- Tableau de Bord
PME
CG
- Controlo de Gesto
IAS
GE
- Gesto Estratgica
DF
- Demonstrao Financeira
ANIP
BCG
IAPMEI
SWOT
BNA
SADC
Solthern
Africa
Devolopment
Co-
ordination
Conference
NDICE DE FIGURAS
Figura 2.2.1
- Processo de Gesto
Figura 2.2.2
- Estrutura Organizacional
Figura 2.3.3
- Nvel Escolar
10
Figura 2.3.4
- Estrutura Etria
10
Figura 2.3.5
Figura 2.5.1
13
Figura 3.1.2
- As aes da estratgia
20
Figura 3.3.2
- Localizao de Viana
27
Figura 3.4.1
- Matriz ANSOFF
34
Figura 3.4.2
36
Figura 4.2.1
- Perspetivas do BSC
45
Figura 5.3.1.1
55
NDICE DE QUADROS
Quadro 1.3.1.1
Quadro 2.4.1
12
Quadro 2.6.1
17
Quadro 3.2.1
24
Quadro 3.3.1
26
Quadro 3.3.4
32
Quadro 3.7.1
Quadro 4.4.1
48
Quadro 4.4.2
- Relaes de causa-efeito
49
Quadro 4.4.3
50
ii
NDICE GERAL
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
ABREVIATURAS
NDICE DE FIGURAS ............................................................................................................................. i
NDICE DE QUADROS........................................................................................................................... ii
NDICE GERAL .................................................................................................................................... iii
1.1 TEMA DO TRABALHO ................................................................................................................ 1
1.2 EMQUADRAMENTO TERICO ................................................................................................... 1
1.3 OBJETIVO DO TRABALHO .......................................................................................................... 4
1.3.1 BALANCED SCORECARD VS TABLEAU DE BORD .................................................................. 5
1.4 METEDOLOGIA DO TRABALHO.................................................................................................. 7
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ...................................................................................................... 7
CAPITULO II APRESENTAO E CARACTERIZAO DA EMPRESA ...................................................... 8
2.1 IDENTIFICAO ........................................................................................................................ 8
2.2 ESTRUTURA DA EMPRESA ........................................................................................................10
2.3 RECURSOS HUMANOS .............................................................................................................11
2.4 RECURSOS FINANCEIROS .........................................................................................................14
2.5 MEIOS MATERIAIS (ESPAOS FISICOS) .....................................................................................14
2.6 ESTILO DE LIDERANA .............................................................................................................16
2.7 PRINCPIOS E VALORES ............................................................................................................16
CAPITULO III - GESTO ESTRATGICA ................................................................................................19
3.1 IMPORTNCIA DA GESTO ESTRATGICA NA EMPRESA ...........................................................20
3.1.1 Vantagem Competitiva .....................................................................................................23
3.2 ANALISE DOS STAKEHOLDERS ..................................................................................................25
3.3 ANALISE SWOT ........................................................................................................................27
3.4 MATRIZ DE DESENVOLVIMENTO ESTRATGICO DE ANSOFF .....................................................35
3.5 MATRIZ BCG ............................................................................................................................39
3.6 OBJECTIVOS.............................................................................................................................40
3.7 FACTORES CRTICOS DE SUCESSO ............................................................................................43
CAPITULO IV - BALANCED SCORECARD ..............................................................................................44
4.1 CAUSAS PARA A CRIAO DESTA FERRAMENTA ESTRATGICA ................................................44
iii
iv
Angola passou por um processo de guerra civil que danificou muitas das suas
estruturas. Apos ser instaurada a paz em Abril de 2002, o pas tem passado por um
processo de reformas, no s a nvel poltico e social, mas tambm a nvel de tecido
empresarial.
Angola uma das economias com maior e mais clebre crescimento a nvel
mundial, crescimento, esse potenciado pelo fato de ser o maior produtor de petrleo
da frica subsariana, pela implementao de polticas de desenvolvimento
econmico focadas no investimento privado, bem como pela sua localizao
geogrfica privilegiada.
Informao Geral
Designao oficial: Repblica de Angola
rea total: 1.246.700 Km
Populao: 18.5 milhes de habitantes
Lngua Oficial: Portugus
Capital: Luanda (5,5 milhes de habitantes)
Outras Cidades Importantes: Cabinda, Huambo, Lubango e Benguela
Unidade Monetria: Kwanza (KZ)
Data da Independncia: 11 de Novembro de 1975
1
Relaes Internacionais
Origem
Balanced Scorecard
Tableau de Bord
Surgiu
Objetivos
Associado a sistemas
raros
So enquadrados em quatros
So estabelecidos pelos
aumenta a subjetividade.
Conceito
Baseia- se no conceito de
Resultados e os de Processo
(indutores de resultados).
objetivos, de meios, de
Indicadores
convergncia, departamentais,
entre outros)
Criao
identificarem os indicadores e,
indicadores de desempenho.
Isso para dizer que o BSC est mais intimamente ligado a estratgia, e o TDB
para o aspeto operacional.
De um modo resumido, podemos afirmar que, enquanto o TDB mais
adequado tomada de deciso do gestor operacional e menos apropriado para a
articulao da gesto ao nvel estratgico, o BSC adequado gesto de topo,
permitindo uma viso global de desempenho.
2.1 IDENTIFICAO
Irregularidades encontradas:
Segundo refere Santos (2008), citando Edgar Chein (1986), uma organizao
pode definir- se como a coordenao racional de atividades de um certo nmero de
pessoas, tendo em vista a realizao de um objetivo ou inteno explcita e comum,
atravs de uma diviso do trabalho e funes, de uma hierarquia de autoridade e de
responsabilidade.
Esta definio revela a presena de quatro elementos fundamentais em
qualquer organizao: pessoas, estrutura, objetivos e diviso funcional do trabalho.
A sobrevivncia de qualquer organizao depende da sua capacidade de interao
com o meio envolvente e aproveitar as oportunidades que este lhe proporciona e,
simultaneamente, eliminar as ameaas que este lhe coloca.
A gesto um processo de coordenao e integrao de atividades, atravs
de planeamento, organizao, direo e controlo, para assegurar a consecuo dos
objetivos definidos, por isso cabe aos gestores a tarefa de procurar antecipar as
ameaas e oportunidades e criar nas respetivas organizaes, as condies que lhe
permitam tirar o melhor partido das mesmas.
10
Scios Gerentes
Gestor Comercial
Gestor Financeiro
Gestor Hoteleiro
Tcnicos de Frio
Figura 2.2.2 Estrutura Organizacional
Fonte: Elaborao prpria
11
Da anlise feita aos recursos humanos pode- se concluir que existe uma
grande predominncia no ensino secundrio, havendo mesmo a ausncia de
pessoal qualificado com o nvel Superior.
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Ensino Primrio
Ensino Bsico
Ensino
Secundrio
Ensino Superior
Notou- se, que a estrutura etria da equipa na sua maioria jovem, o que lhe
d um caracter dinmico e moderno. Esta caracterstica uma mais-valia para a
organizao pois permite positivamente ao implementar novas estratgias. Como
mostra o grfico seguinte, mais de 60% dos trabalhadores est em idade de
desenvolver a sua capacidade profissional o que pode revelar interesses pelo evoluir
das tecnologias de informao.
12
Estrutura Etria
19%
6%
20 - 30 Anos
30 - 40 Anos
13%
62%
40 - 50 Anos
60 Anos
Masculino
Femenino
6
4
2
1
Scios Gerentes
Responsaveis
Colaboradores
13
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Vendas
33.014.602,46
359.010.643,23
178.952.583,15
1.642.735.298,92
1.531.280.484,92
2.147.159.973,62
6.671.769.605,77
Gastos
26.411.682,00
287.208.514,62
143.162.066,54
1.314.188.239,15
1.225.024.388,00
1.991.236.769,77
5.337.415.684,62
6.602.920,46
71.802.128,62
35.790.516,62
328.547.059,77
306.256.096,92
155.923.203,85
1.334.353.921,15
RO
importante
relembrar
que
Empresa
Albermar
destina-
se
Achou- se necessrio transpor a estrutura dos espaos fsicos que ela dispe.
Loja
Restaurante
Escritrio
Cabeleireiro
15
apresentar
trabalhos
de
pior
qualidade
ou
at
mesmo
desarticulados.
Muitas empresas enfrentam dificuldades tanto pelas tecnologias antiquadas,
como pelos trabalhadores preguiosos ou at mesmo por prticas ultrapassadas de
liderana.
todos os
aos acionistas,
17
se,
que
empresa
embora
no
tendo
estes conceitos
Misso
Viso
tica
Simplicidade
Igualdade e Equidade
Confiana
19
20
21
22
23
24
25
Foi feita uma anlise dos stakeholders com a relao destes com a empresa
no sentido de: o que eles tm e o que a empresa espera deles para depois se
retirar a ao da empresa para ganhar esse stakeholder.
Relao/Ao
Stakeholders
Colaboradores
O que tem
O que se espera
Ao a melhorar
Boas condies
Compromisso
Investimento no
de trabalho e
com o servio e
desenvolvimento
reconhecimento
empenho.
profissional dos
Competncias
colaboradores.
adequadas.
Aes de
formao e de
sensibilizao.
Bom atendimento
Clientes
Fornecedores
Fidelizao
Introduo de
e um servio de
novos produtos
qualidade.
ou servios
Tem alguma
Divulgao
Aes de
proximidade com
atempada dos
sensibilizao
a empresa.
mais recentes
que promovam o
Boa divulgao
produtos.
aparecimento de
dos seus
Preos
novos produtos.
produtos.
competitivos.
Preos pouco
competitivos.
Cidado e
Reduzido
Reconhecimento
Divulgao dos
Publico no geral
envolvimento.
da qualidade do
servios.
servio prestado
Esta anlise nos permite fazer uma refleco que nos descreve onde a
empresa pode atuar e assim clarificar melhor as estratgias a implementar.
27
Foras
Fraquezas
Situao econmica e
financeira
Localizao
Mercado
Clientes
Pouco investimento em
publicidade
Oportunidade
Ameaas
Crescimento do mercado
Ameaa de concorrncia
Concorrncia fraca
nico cliente
privadas
Pontos Fortes
Situao econmica e financeira A empresa encontra- se em bom estado
financeiro pois de momento tem um contrato exclusivo com o seu maior cliente,
contrato este que lhe garante estabilidade financeira at 2017. de aproveitar para
investir.
28
29
Pontos Fracos
Pouco investimento em publicidade A empresa deve investir mais em
publicidade e propaganda. A falta de conhecimento por parte do pblico reduz a
possibilidade de adquirir novos clientes.
Qualificao dos funcionrios Como j foi visto os trabalhadores da
empresa detm uma qualificao muito baixa, o que prejudica o desenvolvimento da
empresa.
importante que a empresa tenha uma vantagem competitiva face aos seus
concorrentes. E para que uma vantagem competitiva seja sustentvel, ela no deve
ser passvel de ser imitada. Se a fonte de vantagem competitiva for fcil de imitar a
empresa deixa de ter uma competncia distintiva e pode perder rapidamente a sua
vantagem face aos concorrentes. Com isso uma vantagem baseada na utilizao de
novos produtos de venda so facilmente imitveis.
Por isso vantagem baseadas na capacidade dos recursos humanos ou na
cultura da empresa so bastante mais complexas de imitar.
Infelizmente, muitos gestores no conseguem definir de que forma o RH cria
valor para a sua organizao.
Assim, fundamental melhorar este fator na empresa.
Fraca perceo do valor estratgico da empresa Este fator induz um
reduzido conhecimento para motivar e avaliar a performance do pessoal.
Existe falta de conhecimento por parte dos gestores do seu ambiente interno
e externo. A estratgia de competir resulta na capacidade da empresa captar as
necessidades do mercado e desenvolver rapidamente um produto ou servio que
corresponda a essas necessidades. Nesta empresa os gestores no tm esta
preocupao.
Novas tecnologias de Informao/Comunicao e software de gesto A
ausncia das mais recentes tecnologias e software de gesto impossibilitam a
empresa de poder proporcionar mais qualidade aos seus clientes e aos seus
trabalhadores.
30
Oportunidades
Crescimento do mercado Como j foi referido, Angola neste momento um
dos pases que apresenta maior crescimento do mercado.
Conforme indicaes da Agncia Nacional para Investimentos Privados
ANIP, muito vantajoso investir em Angola.
Para alm de luanda reunir caractersticas de uma cidade com grande
potencial de desenvolvimento, as provncias do extenso territrio nacional angolano
tambm esto a desenvolver- se.
Inmeros prdios esto a ser erguidos, restaurantes e bares esto a servir os
mais variados pratos da culinria nacional e mundial, e diversos produtos
alimentares e eletrnicos j so encontrados no mercado de luanda.
Outra mais-valia de se investir em Angola diz respeito ao regime de iseno
do imposto industrial, isto , dependendo da provncia em que o investimento
aplicado, a empresa pode vir a beneficiar de 8, 12 ou 15 anos de iseno.
Imensas empresas ao fazerem a sua internacionalizao, escolhem Angola.
Este pas abriga muitos estrangeiros de todas as partes do mundo.
Angola tem feito cooperao com vrios pases de todo o mundo, como o
exemplo de Portugal, Espanha, Brasil, Dubai e ate Estados Unidos.
So inmeras as vantagens de se investir em Angola, e consequentemente
torna este pas com maior crescimento do mercado.
Concorrncia fraca O mercado de materiais de escritrio e manuteno de
aparelhos de frio na zona de viana ainda esta muito carenciado.
Infelizmente Angola um pas que apresenta carncia em muitos aspetos. E
um pais de clima tropical que tanto as casas particulares quanto os comrcios
necessitam de aparelhos de ar condicionado para que as pessoas consigam viver e
trabalhar com o mnimo conforto possvel.
31
Ameaas
Ameaa de concorrncia A concorrncia das ameaas mais temidas para
qualquer empresa. Principalmente em Angola, onde o mercado ainda esta bastante
carenciado.
O aparecimento de uma concorrncia forte pode ser um grande risco para a
empresa. Uma empresa que outrora dominava o mercado, pode facilmente perder
os seus clientes.
necessrio manter- se alerta, e seguir a evoluo do mercado para no
haver surpresas desagradveis.
Diminuio das vendas sempre um risco. O cliente pode precisar de
menos de materiais, o que ir dificultar o pagamento das obrigaes com o pessoal
e das despesas. Uma ameaa bem possvel de acontecer.
Fraco poder de compra do pblico-alvo Os materiais vendidos na loja so
quase que insignificantes. No compensa o salrio que se paga a funcionria da
loja, no entanto importante porque acaba por ser um meio de propaganda da
empresa. Deve- se tentar captar mais o pblico.
nico fornecedor Caso este fornecedor desfaa o contrato a empresa
Albermar se encontrar numa situao bastante complicada. Neste momento a
empresa Albermar apenas tem um grande cliente, da qual depende totalmente.
importante fazer um trabalho de recruta de novos clientes. Quanto mais clientes,
mais estvel se torna o negcio.
32
Segundo Santos (2008), a partir da matriz original foi desenvolvido mais tarde
um modelo de anlise e reflexo estratgica mais abrangente e dinmico. Ora
atravs da anlise SWOT elaborada pode- se saber o seu posicionamento na matriz.
A estratgia recomendada poder ser a diversificao, o crescimento, o abandono
ou o foco.
Fatores
Ambientais
Externos
Dominantes
Pontos Fortes
Oportunidades
I Diversificao II Crescimento
Pontos Fracos
Ameaas
ou Focalizao
Escala
5 No Existe Risco
4 Pouco Risco
3 Risco Moderado
2 Muito Risco
1 Bastante Risco
Fatores Estratgicos
Pontos Fortes
Situao econmica e financeira
Localizao
Mercado
Clientes
Pontos Fracos
Pouco investimento em publicidade
Canais de distribuio
Marca
Qualificao dos funcionrios
Oportunidades
Crescimento do marcado
Concorrncia fraca
Alargar o ramo de negcios
Vender para empresas privadas
Ameaas
Ameaa de concorrncia
Diminuio das vendas
Fraco poder de compra
nico fornecedor
Valor
Total
4
5
4
4
17
2
3
3
1
4
4
2
2
12
2
3
3
2
10
34
Isto quer dizer que a Empresa Albermar detm pontos fortes importantes e atua num
meio envolvente que lhe oferece inmeras oportunidades. Por isso ela deve adotar
estratgias de crescimento, designadamente ao nvel de extenso de produtos e da
penetrao e extenso de mercados.
35
Novo
- Aumentar utilizao
- Desenvolvimento do produto
Mercado
Atual
(criao ou modificao)
Aspetos crticos
Risco:
Risco:
- Baixo e moderado
- Mdio (canibalizao
(4) Diversificao
Novo
- Penetrao em novos
- Converter no-clientes
segmentos
Aspetos crticos
Aspetos crticos
Risco:
Risco:
- Muito elevado (diversificao
da
investimento)
para
concorrncia,
Segmentos no adjacentes)
1- Penetrao de mercado
A adoo desta estratgia compreende o aumento das vendas dos produtos
atuais nos segmentos de marcado em que a empresa atualmente aposta.
De momento a empresa leva uma percentagem de 30% a 35% do Custo das
matrias vendidas. Como estratgia esta percentagem pode subir para 40% a 45%
do CMV.
36
Com certeza esta estratgia a que acarreta menos risco porque o cliente j
pertence a empresa. H que ter ateno que a subida no pode ser demasiado alta,
caso contrrio nos arriscamos a perder os clientes para a concorrncia.
2- Extenso do Produto
Consiste numa estratgia que se caracteriza pela introduo de novos
produtos (ou modificao dos atuais), para a satisfao de necessidades dos
segmentos dos mercados atuais.
Como j foi referido a empresa dedica- se a venda de matrias de escritrio,
mas existem materiais ainda em falta e quem poderia introduzir, como por exemplo,
apostar na venda de quite de sistema de vigilncia para empresas.
3- Extenso do Mercado
Uma estratgia de extenso de mercado pressupe a entrada em novos
segmentos de mercado, atravs da oferta dos produtos atuais.
Nesta empresa a estratgia consiste em investir no sector privado, tanto na
venda de matrias de escritrio como na manuteno de aparelhos de arcondicionado.
4- Diversificao
Como estratgia de diversificao a empresa para alm da venda de matrias
de escritrio pode passar a vender tambm mobilirio de escritrio.
Esta estratgia, pela introduo de novos produtos em novos mercados
extremamente arriscada. Introduzir mobilirio de escritrio um maior risco para a
empresa pois requerer que esta tenha um espao ou armazm para melhor
satisfazer os seus clientes. Por isso a seleo do segmento de mercado deve ser
feita com base na sua disponibilidade de recursos.
37
Mas com isso, como possibilidade a empresa pode fazer uma parceria com
vendedores de mobilirio de escritrio, e por uma percentagem do lucro vender
atravs de catlogo.
Com base no quadrado estratgico, o conceito de diversificao resulta da
constatao de que as organizaes oferecem um determinado bem ou servio a
determinados clientes, para satisfao de uma determinada necessidade em
determinado local.
assim que a empresa que atua no segmento de mercado caracterizado pelo
fornecimento de materiais de escritrio pode diversificar a sua atividade, atravs da
aposta no segmento de mercado dos mobilirios de escritrio.
Trabalho
matrias de
escritrio
Angola
Particulares e
empresas
Venda de
mobilirio de
escritrio
Angola
Trabalho
Venda de
Materiais de Escritrio
e empresas
maMobilirio de
Particulares
Matrias de escritrio
39
3.6 OBJECTIVOS
40
Aumento da produtividade
Produtividade a reduo do tempo gasto para executar um servio.
importante reter que produtividade no somente maior quantidade, preciso
tambm avaliar a qualidade do servio.
A produtividade pode ser sempre melhorada atravs da criatividade, da
formao e da melhoria continua.
41
42
Fatores-chave de compra
Fatores
crticos
de
Motores Competitivos
sucesso
Preo
Relao efetiva
Atendimento
Qualidade
produtos/servios
Entrega a tempo e
hora
colaboradores
Pessoal tcnico
Preos acessveis
certificado
Satisfao dos
Prazo para
pagamento
Motivao dos
Garantia
clientes
Ampla rede de
fornecedores
43
verdadeiro
obstculo
ao
desenvolvimento
da
capacidade
da
organizao para criar valor futuro consiste na tendncia dos gestores para, no
sentido de atingirem os seus objetivos de curto prazo, sacrificarem o sucesso da
organizao no mdio e longo prazo.
44
diz respeito s
46
47
vantagem
competitiva,
capacidades
competncias,
formulao
48
49
Mapa Estratgico
Aumentar a quota
Aumentar a
Satisfazer as
de mercado
produtividade
espectativas dos
clientes e
empregados
Perspetiva
Financeira
Perspetiva dos
Clientes
Perspetiva dos
processos
internos
Perspetiva
Aprendizagem e
das competncias
crescimento
Efeitos
financeira
financeira
Aumentar e rentabilidade
Aumentar a rentabilidade
Aumentar a rentabilidade
Aumentar a rentabilidade
empresa
Rcio / Indicador
Monitorizao
Criao de valor,
Trimestralmente
manuteno da solidez
financeiros x100
financeira
Ativo
Incrementar vendas.
Aumentar e rentabilidade
das vendas.
Mensalmente
x 100
Vendas
Aumentar a venda de
novos produtos.
Mensalmente
Incrementar margem
Vendas
comercial.
Aumentar a rentabilidade
da empresa
x 100
Semestralmente
Ativo
Aumentar o nvel de
satisfao dos clientes.
Fidelizao dos clientes
N de clientes
dos clientes.
Mensalmente
Mensalmente
Aumentar a agressividade
VAB
comercial. Melhorar a
N de trabalhador
eficincia produtividade
por trabalhador
Satisfazer as necessidades
vendida
Mensalmente
Anualmente
a eficincia - produtividade
CAPITULO V - CONCLUSES
Como vimos, a empresa Albermar tem por prtica planear as suas atividades
informalmente, ou seja, os grandes gestores resolvem questes variadas e decidem
a sua atuao de forma informal. De todo o modo carecem de formaliza- las atravs
de um sistema mais sofisticado, de forma a assegurar que o planeamento
estratgico conduza performance desejada.
O objetivo principal desta dissertao consistiu em propor um modelo de
apoio a gesto para uma empresa sediada em angola baseado em indicadores de
desempenho.
Este estudo props- se verificar, por um lado a necessidade e por outro, a
possibilidade de implementao de um Scorecard numa PME, respondendo a
contribuio do mesmo para a criao de valor econmico e social, desenvolvimento
dos seus processos internos e melhoria do desempenho dos colaboradores na
execuo das estratgias organizacionais.
Considerou- se necessrio fazer uma descrio de como a empresa funciona,
os seus pontos fortes e os pontos negativos que foram encontrados.
Nesta anlise foi elaborado a estrutura organizacional da empresa. Esta serve
para mostrar como ela funciona em termos de chefias.
O RH da empresa no seu geral tem um nvel escolar baixo. No existem
colaboradores com formao superior.
Por outro lado, no existem colaboradores que tenham grande experiencia,
como por exemplo em tcnicas de venda e de marketing, que pudessem superar
essa lacuna da falta de colaboradores de funo superior.
Contudo, realmente grande parte dos recursos humanos esta inserido no
ensino bsico. Haver uma forte necessidade em se investir mais em formaes de
forma a aumentar a qualificao destes colaboradores e por sua vez apostar- se em
recrutamento qualificado.
53
a consecuo dos
54
Com base nos fatores crticos de sucesso e nos objetivos estratgicos foram
criadas aes que permitiro a implementao da estratgia com o apoio do
Balanced Scorecard. Os mapas das relaes de causa-efeito mostram exatamente a
ligao existente entre as perspetivas do BSC e as aes nelas contidas.
Em suma, vimos que uma empresa mais do que possuir conhecimentos
tcnicos e tericos. Na verdade para desempenhar uma gesto eficaz necessrio
saber lidar com a ferramenta mais importante: o capital humano.
A escolha da estratgia deve ser pensada e repensada por um tcnico
especializado no assunto, pois nem todas as indstrias oferecem a mesma
oportunidade de lucratividade contnua e algumas posies so mais lucrativas que
outras.
O Balanced Scorecard proporciona uma orientao global da organizao. De
acordo com os mapas foi possvel assegurar o alinhamento da implementao da
estratgia com a sua formulao.
O Balanced Scorecard uma ferramenta inovadora de gesto do
desempenho, que permite produzir resultados positivos para os stakeholders e para
a empresa.
Deve- se ter em mente que o BSC no tem a pretenso de resolver os
problemas da instituio, mas a sua implementao permitir a indicao de novos
caminhos e a mudana de rumos, pois indicadores criados para cada objetivo
estratgico apresentam forte relao com a estratgica da empresa.
A implementao do BSC proporcionar enorme ajuda a empresa, na rdua
tarefa de gerenciar.
Os resultados obtidos demonstram o cumprimento do objetivo deste estudo.
5.2 RECOMENDAES
55
Controlo de Gesto
Gestor Comercial
Gestor Financeiro
Gestor Hoteleiro
Tcnicos de Frio
57
isso
existem
fatores
como
crescimento,
desenvolvimento,
Uma liderana no pode ser vista como um processo de poder, em que o lder
manda e os subordinados cumprem. No devendo ser rgida.
certo que existem empresas bem-sucedidas, que por sua vez esto a ser
liderados por lderes autoritrios, contudo este estilo de liderana no bem visto
pelos liderados.
uma liderana em que o lder focado apenas nas tarefas, toma decises
individuais, desconsiderando a opinio dos liderados, dominador e pessoal nos
elogios e nas crticas ao trabalho de cada subordinado.
Hoje a liderana j um estudo pormenorizado, no querendo com isso
apontar uma forma de liderana adequada, porque na liderana no existe solues
exatas, mas sim pretende- se mostrar como o estilo de liderana pode melhorar e
influenciar o desempenho do grupo.
Antes de mais importa desenvolver que o sucesso de uma liderana advm
de uma clareza na definio dos objetivos a atingir, nos colaboradores
permanentemente enquadrados e envolvidos na equipa e o envolvimento de todos
no processo de tomada de deciso.
O bom lder deve ser capaz de apelar participao e responsabilizao dos
seus colaboradores.
importante que os trabalhadores saibam trabalhar em equipa, e para isso
no pode haver medo. Quando existe um bom relacionamento entre trabalhadores e
chefias, consegue-se que haja uma gesto participativa.
Todos juntos para atingir os mesmos objetivos. No quer isso dizer que
estaro todos a participar, porque o espirito de equipa se refere ao lado social, ou
seja, as relaes entre as pessoas que compe a equipa.
Para que haja responsabilidade importante haver disciplina. Um clima de
trabalho no deve assentar no medo, mas os trabalhadores devem cumprir o seu
dever. Devem ter em mente que o no cumprimento pressupe sanes, da mesma
maneira que se reconhecido o seu bom desempenho.
60
Numa boa equipa deve haver comunicao para que haja confiana e
respeito entre todos. A comunicao a fonte de resoluo de conflitos e indutor de
confiana.
Liderar influenciar comportamentos, motivar colaboradores, ajudar os
seus colaboradores a serem mais competentes, a possurem cada vez maior
capacidade de deciso e criatividade, e a serem mais confiantes e empenhados.
Um bom lder deve ser capaz de ajudar a definir objetivos, e regular atitudes e
comportamentos, a distribuir tarefas, a avaliar a qualidade do desempenho, a utilizar
retornos positivos ou negativos como motivao, a congregar valores, a observar,
supervisionar, ensinar, corrigir.
Visto que liderar gerir pessoas, no uma funo de fcil designo. Mas
importante saber avaliar o tipo de liderana a ter em detrimento do tipo de equipa
que se vai dirigir.
Para finalizar, deixa- se aqui um comentrio de Almeida, citando Jack Zenger:
As pessoas so admitidas nas organizaes pela sua competncia tcnica,
despedidas pela incompetncia interpessoal e promovidas pela sua capacidade de
liderana.
5.3 LIMITAES
61
62
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALMEIDA, Fernando Neves de. A Arte de Gerir Pessoas; Conjuntura Actual Editora,
Lisboa; 2012.
63
SANTOS,
Antnio
J.
Robalo.
Gesto
Estratgica-
Conceitos,
modelos
64
OUTRAS REFERNCIA
65
WEBGRAFIA
66
Angola
Global:
Noticias
sobre
Angola,
consultado
em
18/05/2012
do
http://www.angolaglobal.net/noticias-sobre-angola/Angola-vai-crescer-8-em2012/1181;
Embaixada
de
Angola
no
Japo,
consultado
em
29/05/2013
do
http://www.angola.or.jp/index.php/about_angola/economy;
Banco
Nacional
de
Angola,
visto
em
7/06/2013
do
http://www.bna.ao/Conteudos/Artigos/detalhe_artigo.aspx?idc=841&idsc=950&idl=1
Ministrio das Relaes Exteriores, Departamento de Promoo Comercial e
Investimentos: Dados bsicos e principais indicadores econmico-comerciais Angola
(2013),
consultado
em
7/06/2013
do
http://www.brasilglobalnet.gov.br/ARQUIVOS/IndicadoresEconomicos/INDAngola.pdf
Perspetivas
Econmicas
na
frica,
consultado
em
7/06/2013
do
http://www.africaneconomicoutlook.org/po/paises/southern-africa/angola/;
Agncia
Angolana
Press:
ANGOP,
consultado
em
7/06/2013
do
http://www.portalangop.co.ao/motix/pt_pt/portal/investimentos-em-angola/;
Produtividade,
consultado
em
5/08/2013
do
http://paginas.fe.up.pt/~ee95078/trab/eg/produtividade.html;
67
ANEXOS
68
Funo
Idade Sexo
Escolaridade
Scio gerente
73
12 Curso de contabilidade
Scia gerente
63
12 Curso de contabilidade
Gestor comercial
32
12 Ano
Tesoureira
33
12 Ano
Responsvel
hoteleira
12 Curso Tcnico de
45
Cozinheira
frio
24
12 Curso tcnico
Tcnico de frio
20
9 Ano
Tcnico de frio
20
9 Ano
Motorista
22
9 Classe
Motorista
68
4 Classe
Cabeleireira
23
7 Classe
22
7 Classe
27
12 Ano
balco
21
5 Classe
Cozinheira
27
5 Classe
Ajudante de cozinha
24
5 Classe
Chefe Tcnico de
Empregada de
balco
Empregada de
balco
Empregada de
Ano
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
RO
858.379,66
9.334.276,72
4.652.767,16 42.711.117,77
39.813.292,60
20.270.016,50 173.466.009,75
1
Eu tenho uma tendncia natural para evitar o trabalho
Uma empresa tem de manter os seus trabalhadores motivados, para isso ela
precisa saber o que falta aos seus trabalhadores.
Quem melhor para dizer o que precisam, se no os prprios trabalhadores?
Seguem- se uma lista de fatores, cada trabalhador deve escolher os que
gostaria que os gestores lhe proporcionassem.
Sim
Serem- me delegadas tarefas de responsabilidade
Ter seguro de sade e outros benefcios
Ter conhecimento dos objetivos da empresa
Participar em trabalhos de grupo e reunies de partilha de boas
prticas
Participar no crescimento da empresa
Saber o que o meu chefe e colegas pensam do mim e do meu
trabalho
Poder ter experiencias novas
Poder conviver com os meus colegas no trabalho
Sentir que o meu trabalho contribui para os resultados da empresa
Ter um trabalho que me permita fazer uma hora de almoo mais
prolongada
Envolver- me em atividades que promovam o espirito de equipa
Ter um trabalho que permita ter tempo para descansar
Sentir que posso ser promovido ou ter outras funes na minha
empresa
Ter refeitrio na empresa ou estar perto de algum lugar onde possa
ter refeies econmicas
Ter um salrio garantido e certo
Poder participar num grupo desportivo dentro da empresa
Ter acesso a novas tecnologias
Poder definir o meu horrio de trabalho
Ter autoridade e poder
No
oportunidade
de
aumentar
os
meus
conhecimentos
competncias