FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y

ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

LOGSTICA COMO VENTAJA COMPETITIVA

ADMINISTRACIN LOGSTICA
INTEGRANTES:

DIONICIO ISIDRO, SILVIA JULIETA

VIDAL DIAZ , ELIAS DANIEL

HUNUCO- PER

CURSO:

DEDICATORIA:
Dedico este trabajo a mis queridas
podres y profesores porque son las
personas ms intervinientes en mi
vida

de

acadmica.

la

carrera

profesional

AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios a mis padres por el por el apoyo
incondicional que me brinda da a da que gracias a
ellos estoy logrando mis objetivos y mis metas
trazadas en la vida

INTRODUCCIN

La logstica es una muy buena herramienta, que puede producir buenas ventajas
competitivas, entre las cuales se pueden mencionar, primero que nada la
optimizacin

en

la produccin de

un producto o

artculo,

as

como

obtener productos de buena calidad, abatiendo costos en todos los procesos, que
trae como consecuencia poder ofrecerlos a precios competitivos.
Los clientes compran un servicio basndose en el valor que reciben en
comparacin con el coste en el que incurren. Por, lo tanto, el objetivo a largo plazo
de cualquier empresa es mejorar su oferta de valor al cliente. Para ello, el xito
depende de varios factores clave. El primero de ellos es que la compaa debe
adoptar una estrategia de satisfaccin del cliente; esto requiere comprende los
requerimientos de servicio de los clientes concentrndonos en aquellos atributos
de servicio que realmente aaden valor. El segundo es la calidad del servicio, que
se est convirtiendo en uno de los principales instrumentos para diferencias la
oferta de valor de una empresa, al convertirse la mayora de los productos Por
consiguiente, cuando una empresa persigue una estrategia de satisfaccin del
cliente y elige la calidad del servicio como un elemento diferenciador, los procesos
logsticos deben ser el elemento clave de la ejecucin de esta estrategia. Por
ltimo, es necesario tener en cuenta que todas la funciones operativas del negocio
deben alinearse para ejecutar esta estrategia de satisfaccin del cliente
efectivamente. La integracin de los procesos logsticos a lo largo de estas
funciones debe ayudar a lograr estos objetivos.
A continuacin describimos detalladamente la logstica como ventaja competitiva.
En primer lugar concepto de la logstica competitiva

luego el origen donde

hacemos una descripcin y en seguida la justificacin, objetivos de estudio, mbito

de estudio; Algunas lecciones importantes sobre clientes, Desarrollo del servicio al
cliente, Algunas reflexiones finales y reflexiones y conclusiones as tratamos de
ilustrar el trabajo asignado despus de una investigacin exhaustiva encargado
por el docente esperando que sea til para los estudiantes y de agrado par el
docente gracias.
CAPITULO I:

LA LOGISTICA COMO VENTAJA COMPETITIVA

CONCEPTO
En la actualidad la competitividad es generalmente analizada desde dos mbitos
interrelacionados: el macroeconmico (el de la nacin) y el microeconmico (el de
la empresa). En ambas esferas la preocupacin central es doble: primero,
identificar qu factores pueden determinar una posicin competitiva favorable y,
segundo, establecer una estrategia que conduzca a ello. Hacia una ventaja
competitiva en el nuevo contexto de una economa global, las empresas
relacionadas con la produccin de un bien o servicio deben tener una actitud
proactiva mediante la instrumentacin de estrategias de colaboracin que
permitan desarrollar y aplicar una logstica integral para incrementar la creacin de
valor en el negocio. Para competir con efectividad en la presente economa
mundial, las compaas deben desarrollar e instrumentar estrategias logsticas que
las hagan diferentes de sus competidores nacionales e internacionales; esto es, la
empresa debe ser un productor con bajos costos o dar a los clientes un alto valor
en trminos de calidad del producto, distribucin adecuada y apoyo al cliente. . La
razn de la investigacin es analizar el efecto en la implementacin de la logstica
integral para lograr competitividad. Cuando las empresas se enfrentan a mercados
altamente competitivos el desarrollo de ventajas competitivas adquiere mayor
relevancia es por ello que se le llama ventaja competitiva El desarrollo de ventajas
competitivas adquiere mayor relevancia cuando las empresas se enfrentan a
mercados altamente competitivos. Michael Porter comenta lo siguiente: La
ventaja competitiva proviene fundamentalmente del valor que una empresa logra
crear para sus clientes. Con esta hper competitividad en los sectores pblico y
privado, caracterizada por un ambiente altamente exigente, encontramos que la
sociedad y los consumidores finales son cada vez ms exigentes en cuanto a
calidad, precio, servicio y variedad; por lo que los esfuerzos en la empresa son
encaminados a la creacin de valor a travs de una herramienta estratgica, como
la logstica integral, que permita lograr ventajas comparativas y competitivas
dinmicas. La ventaja competitiva es el aspecto esencial del desempeo en los
mercados competitivos. En todo el mundo las empresas han visto disminuir su

crecimiento y enfrentan a competidores nacionales y globales que ya no actan

como si el pastel en expansin fuera lo bastante grande para todos. La ventaja
comparativa surge como una explicacin al comercio internacional, basndose
principalmente en los stocks de recursos, habilidades y caractersticas de los
medios de produccin. Posteriormente cuando al patrn.
Sepa por qu las empresas logsticas estn mejor posicionadas para contribuir a
desarrollar una estrategia exitosa de servicio al cliente. Para lograr una ventaja,
una empresa puede competir mediante costo o logrando que los clientes perciban
que la oferta es diferente a la de los competidores. Michael Porter explica que en
ambos casos el cliente debe pagar un precio mayor al que le cost a la empresa
generar el valor provisto. Compitiendo por costo, la empresa debe proveer un
servicio a precio cada vez menor dado que nuevas alternativas y nuevos
competidores suelen ejercer una presin constante. Competir por costo (a precio
cada vez ms bajo) en un mercado secundario, como lo puede ser cualquier pas
de Latinoamrica a ojos de mercados ms importantes, es an ms desafiante.
Muchas empresas utilizan los mercados secundarios (entran y salen del mercado)
para comercializar productos excedentes a precios reducidos (usualmente
buscando generar una contribucin marginal positiva). Esto hace que cuando se
utilice el mercado secundario de manera marginal, la empresa que compite
ofreciendo precio bajo, puede quedar afuera del mercado sin aviso. Competir
mediante la diferenciacin, tambin tiene sus desafos. Por un lado es necesario
disear una oferta diferente a ojos de los clientes y, por el otro, es necesario lograr
que los clientes quieran pagar un precio Premium por el servicio. Claro que cunto
ms costoso sea producir el servicio diferente, mayor precio los clientes debern
pagar para que la empresa sea rentable. Por lo tanto, a pesar que la estrategia
elegida sea la diferenciacin por servicio, es necesario tambin competir con
costos (no precios) bajos.

ORIGEN DEL TEMA

La Logstica se define como el proceso de planificar, implementar y controlar el
flujo y almacenamiento de materias primas, productos semielaborados o
terminados y de manejar la informacin relacionada con ese proceso, desde el
lugar

de

origen

hastael lugar de consumo, con el propsito de satisfacer en forma adecuada losre

querimientos

de

los

clientes.

(Council

of

Logsticas

Management).Debido a que los mercados se han vuelto ms exigentes, la integrac

in y laglobalizacin son un hecho, las empresas nacionales tienen que competir c
onempresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada
uno delos clientes, adems, la aparicin de nuevas tecnologas de informacin
han trado como consecuencia menores tiempos y costos de transaccin. Esto ha
obligado a las empresas a tomar ms en serio el concepto de Gestin Logsticas
es que quieren seguir siendo competitivos.

JUSTIFICACIN
La misin de la logstica de la empresa es proporcionar un buen servicio al cliente,
apoyando los esfuerzos de produccin y mercadeo* de la empresa. Los ingenieros
han llegado al lmite en la eficiencia de los procesos de produccin, y el
mercadeo* ya se ha hecho todo lo imaginable en el arte de vender y
generar nuevos mercados. Lo que resta es mejorar el movimiento de productos
y bienes desde los fabricantes y sus proveedores hasta el consumidor final. Dada
la importancia de la Logstica en lo relacionado con el manejo y administracin
dela cadena de abastecimiento, produccin, distribucin de las empresas resultai
mprescindible hoy

en da tener

una buena

transformado

en

un verdadero

activo empresarial, sinnimo

excelencia en

el servicio,

lo

cual

se

gestin logstica ya

traduce

en

generar

que se ha

de eficiencia y
mayor

valor.

Contemplaremos las diferentes modalidades que componen la estructura Logstica

actual como factores claves de xito y como se convierte en una herramienta
indispensable paraqu las empresas sean competitivas y eficientes en el entorno

actual

pletrico

de

avances

tecnolgicos,

alta

competencia

y mayores

necesidades de satisfaccin al cliente.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO

Entregar informacin slida y actual de las principales reas y tpicos de laLogsti
ca, a travs de los conceptos que se encuentran detrs de la Cadena de
Abastecimiento
Comprender el valor estratgico de la Logstica para las empresas
Entregar una visin de cmo debe ser una gestin ptima de la Cadena de Valor
al interior de las empresas.
AMBITO DEL ESTUDIO
La investigacin contemplar la evolucin que ha tenido el concepto de Logstica,
desde sus primeras incursiones hasta hoy. Se analizar la importancia de la
Gestin Logstica en los negocios, las actividades que la conforman, sus ventajas
y los costos que involucra su utilizacin. Adems, se desarrollar el valor que
otorga la Logstica a las empresas, la idea de lo que se refiere cuando se habla de
Logstica Integrada, la asociacin de la Cadena de Valor a la Logstica
La buena noticia es que, en aquellos negocios en donde haya un flujo de producto,
la logstica es el rea funcional que est en mejor posicin para contribuir a
desarrollar ambas cosas y, a la vez, una ventaja en costos y una ventaja mediante
la diferenciacin por servicio. Es ms, dado que los productos tienden a
comoditizarse, tcnicamente o desde la percepcin del cliente, la competencia
mediante las capacidades de una organizacin (entre ellas las logsticas) es ms
sustentable que la competencia por precio.

Algunas lecciones importantes sobre clientes

El aprendizaje ms importante es que en entornos business-to-business (B2B), los

clientes no deciden su compra en base a precio bajo. En todos los estudios
realizados, los clientes reportan precio competitivo (lo que es diferente a precio
bajo) dentro de los tres o cinco factores ms importantes y nunca como el ms
importante. Lo ms interesante de saber que el precio no es el criterio ms
importante para la decisin de compra es que una fraccin considerable de la
energa invertida en una relacin de negocios se dedica a discutir sobre precio
como nico criterio. En las relaciones de negocio de alto rendimiento, los
involucrados negocian el precio, por supuesto, pero el foco se pone en un
horizonte de tiempo ms largo que cada transaccin comercial. As, mucha
energa se centra en mejorar la competitividad en la relacin, ya sea generando
eficiencias o logrando materializar oportunidades de negocio.
El segundo aprendizaje se refiere a la recoleccin de datos sobre la percepcin de
los clientes respecto al rendimiento de la empresa y respecto a qu nivel de
servicio prometer a los clientes. En muchas empresas se utilizan a los vendedores
como fuente de datos para estimar la percepcin de los clientes del rendimiento de
la empresa. Las encuestas de servicio al cliente bien diseadas muestran que
algunos

vendedores

(proporcionalmente

muchos)

suelen

subestimar

el

rendimiento de la empresa y sobreestiman la importancia de los componentes de

servicio asociados con logstica (utilidad de tiempo y espacio). Adems, este tipo
de vendedores suele ser ms exigentes que los clientes en cuanto a los
requerimientos; por ejemplo, el cliente estara satisfecho con un lead timen de diez
das, pero se reporta que el requerimiento del cliente es de siete das.
El tercer aprendizaje es la necesidad de diferenciar el nivel de servicio por cliente
y segmento de clientes. Es demasiado costoso y demasiado arriesgado ser todo
para todos, proveer el mismo servicio a todos los clientes. Es demasiado costoso

porque no todos los clientes estarn dispuestos a pagar por el servicio Premium
que es necesario ofrecerles a los clientes ms importantes. Es demasiado
arriesgado porque al intentar darles el mismo nivel de servicio a todos los clientes
ser necesario nivelar para abajo. En este caso, los clientes que son
sustancialmente ms importantes para el xito de la empresa recibirn menor
servicio que el que la empresa podra ofrecer con la adecuada segmentacin y
diferenciacin. Situacin que desaprovecha la oportunidad de levantar an ms
las barreras para que un competidor entre o aumente su participacin en el cliente.
An hay muchas empresas que estn orgullosas de ofrecer el mismo servicio a
todos sus clientes. Si bien esta es una estrategia vlida, como cualquier otra que
se pueda verbalizar e implementar, cuanto mayor distancia haya entre los clientes
que ms contribuyen y los que menos contribuyen al xito de la empresa, mayor
ser la presin para diferenciar el servicio ofrecido. Lo interesante es que la
investigacin muestra que al diferenciar el servicio ofrecido, los clientes ms
importantes reportan mayor grado de satisfaccin, a la vez que los menos
importantes no reportan menor grado de satisfaccin. Esto remueve un mito que
atenta contra la segmentacin de clientes.
Desarrollo del servicio al cliente
La representa los pasos para desarrollar una estrategia de servicio al cliente. El
desarrollo de una estrategia de servicio al cliente comienza por una auditora
interna y externa. Ambas deben servir para identificar las posibles variables o
criterios que utilizan los clientes para decir a qu proveedor elegir. Hay que tener
en cuenta, que los criterios tienen siempre algn componente idiosincrtico de la
industria. El factor que aparece en todas las encuestas como importante es la
consistencia del producto/servicio ofrecido; esto incluye la capacidad de cumplir
con las fechas de entrega prometidas.
La auditora interna y externa se lleva a cabo entrevistando a vendedores y
clientes representativos de cada segmento. La auditora interna tambin debe
incluir una evaluacin del rendimiento real ofrecido, incluyendo mtricas operativas
como lead time real, variabilidad del lead time y fill rate. Esta evaluacin sirve

10

para comparar la percepcin de los clientes y la de los vendedores con el

rendimiento real. Esto es importante porque suele suceder que la percepcin
sobre el rendimiento no es igual al rendimiento obtenido. O sea, los clientes y/o los
vendedores pueden reportar un rendimiento ms bajo suponiendo que as la
empresa se mejorar an ms. Adems, puede ser muy valioso identificar
aquellos vendedores que tienen la capacidad de estimar cul es la real percepcin
de los clientes respecto al rendimiento de la empresa dado que la informacin de
stos es representativa.
El siguiente paso es evaluar la percepcin de los clientes respecto al rendimiento
de la empresa. Las claves para disear una encuesta de servicio al cliente son:
preguntar cun bueno es el rendimiento de la empresa, cun importante es cada
factor en la seleccin de un proveedor, y cun bien lo hace el proveedor preferido
(un competidor nuestro). De esta manera podremos saber si el rendimiento est
por debajo, por encima o a la paridad competitiva, y cun relevante es para el
cliente cada variable. Esto permitir desarrollar acciones especficas para cada
tipo de respuesta, por ejemplo, los factores que hacemos bien y son importantes
los fortalecemos. Si hacemos cosas mejores que los competidores, pero que el
cliente no las considera importantes, podemos realizar acciones de promocin
para que los clientes las perciban como ms relevantes. Si se identifican factores
en los que estamos por debajo de la paridad competitiva y son importantes,
entonces

debemos

mejorar

con

alta

prioridad.

Los datos recolectados sern valiosos para identificar grupos o segmentos de

clientes con necesidades similares. Es de esperar que canales de distribucin
distintos tengan diferentes requerimientos y percepciones de nuestro rendimiento.
Estos datos permitirn evaluar cun importante y cunto de cada servicio es
esperado por cada grupo de clientes. Seguido a la diferenciacin, se debern
desarrollar oportunidades de mejora especficas por segmento. Esto es aplicar el
razonamiento descriptivo en el prrafo anterior para cada segmento.

11

El ltimo paso ser determinar qu servicios y cunto de cada uno ofrecer por
segmento. El ejercicio de decidir qu ofrecer debe involucrar a todas las reas
funcionales, los comerciales sern los que realizarn las promesas a los clientes,
los de logstica y operaciones sern los que evaluarn qu es posible ofrecer
desde el punto de vista tcnico, gente de abastecimiento podr apreciar cul es el
rol que los proveedores deben cumplir, y los de finanzas ayudarn a estimar las
implicancias econmico-financieras asociadas con cada nivel de servicio a ofrecer.
Algunas reflexiones finales
A modo de conclusin, se puede identificar que la segmentacin de clientes y la
diferenciacin del servicio representa una herramienta central en entornos de
negocio en donde los clientes estn requiriendo cada vez ms servicios (que
generan costos adicionales a la empresa proveedora) y que los clientes no
aparentan querer reconocer a la empresa por el esfuerzo adicional. Esto lleva a la
siguiente conclusin general, hay clientes que estarn dispuestos a pagar un
precio Premium por mayores niveles de servicio; pero, para facilitar la negociacin,
ser necesario traducir lo que se ofrece en trminos financieros desde la
perspectiva del cliente. Tambin, de aqu se desprende la importancia de la
integracin entre reas funcionales. Para cada una de las etapas del desarrollo de
una estrategia de servicio al cliente es necesaria la visin de las mltiples reas
funcionales, ya que el cliente compra un conjunto que se compone del producto
bsico y los servicios asociados, entre los que la logstica es central.
Por ltimo, es necesario desarrollar una estrategia de servicio al cliente? La
realidad es que, por diseo o por defecto, todas las empresas tienen una poltica
de servicio al cliente. Por defecto, ocurre que las promesas a los clientes se
establecen en forma descoordinada entre las reas funcionales, sin evaluar si la
empresa ser capaz de cumplir las promesas en forma consistente y siendo
rentable. En la prctica, en las empresas que ocurre esto, se observa que los
vendedores prometen y las reas operativas se encuentran lidiando con una
excesiva cantidad de excepciones y situaciones de emergencia. Esta situacin no

12

es buena para la empresa porque genera erosin de rentabilidad adems de

insatisfaccin de clientes. El objetivo ms bsico del desarrollo de una estrategia
de servicio al cliente es que la empresa demuestre tener una capacidad de
prometer lo que se pueda cumplir, y cumplir con las promesas hechas a los
clientes en forma consistente.
La Logstica como instrumento de creacin de valor Las empresas de servicios
lideres tienden a centrarse en los procesos de negocio claves que crean valor para
el cliente y para el accionista. Uno de esos procesos clave es la logstica y, en su
aspecto ms general, la gestin de la cadena de suministros. Unos procesos
logsticos eficientes son crticos para satisfacer al cliente y para ganar ventajas
competitivas. En primer lugar, los clientes que reciben los productos que
demandan a tiempo, completos, sin daos y de una forma predecible, perciben
valor. De esta forma tendern a dar ms negocio a estos proveedores. Por tanto,
cualquier mejora de la calidad del servicio del servicio de los procesos logsticos
aumenta la satisfaccin del cliente y ayuda a fidelizarlo. Esto ayuda a aumentar los
ingresos, ganar cuota de mercado y mrgenes. En segundo lugar, la mejora de la
eficiencia en los procesos logsticos focalizando los esfuerzos en la necesidad
reales de los clientes elimina el coste de servicios que no aaden ningn valor.
As, la mejora de la productividad de los procesos logsticos tambin reduce los
costes. Integrando todo estos factores, se puede llegar a crear un producto mucho
ms atractivo para el mercado y crear valor para los accionistas. 2. La Logstica
como instrumento de diferenciacin La esencia de la calidad del servicio se
encuentra en el cumplimiento de las expectativas de los clientes. Para los
procesos logsticos, estos significan facilitar la realizacin de pedidos por parte de
los clientes. Para conseguirlo, hay que seguir cuatro reglas: - poner a disposicin
de los clientes informacin actualizada del estado de sus pedidos. - realiza una
entrega fiable y a tiempo de los pedidos con una buena comunicacin a los
clientes. -asegurar que los pedidos llegan completos y sin daos, con facturas
correctas. -prestar unos servicios de reparacin y de asistencia tcnica
adecuados. Las empresas que no cumplen los requerimientos de sus clientes, los
pierden. Si el incumplimiento se realiza de una forma continuada, la compaa

13

queda fuera de mercado. No obstante, el simple cumplimiento de los

requerimientos no diferencia el servicio de una empresa y no proporciona ventajas
competitivas. La verdadera satisfaccin del cliente se logra cuando se identifican
unas pocas dimensiones de servicio que son diferenciales para los clientes para
lograr alternativas que permitan exceder sus expectativas. Para tener xito, es
necesario comprender estos requerimientos de los clientes y despus ofrecer un
servicio a medida, lo que requiere: -cumplir los requisitos en todo el espectro de
servicios. -identificar y luego exceder las expectativas en aquellas dimensiones de
servicios que son crticas para diferenciarnos de la competencia y crear ventajas
competitivas. El cumplimiento de los requerimientos significa lograr unas
prestaciones que se encuentren en un rango aceptable para el cliente. Por
ejemplo, un cliente puede esperar unas entregas a tiempo comprendidas en un
rango entre el 96 y 98%. Mientras todos los proveedores se encuentren en ese
rango, el cliente se encontrara fuertemente presionado para elegir entre los
proveedores basndose en esa dimensin. Excediendo las expectativas en las
dimensiones crticas es como el proveedor logra diferenciar su oferta de valor y
ganar ventaja competitiva. Sin embargo, no todas las dimensiones de servicio son
crticas. Una dimensin que es crtica para un cliente puede no serlo para otro. La
clave para crear ventajas competitivas se encentra en comprender lo que es crtico
para cada cliente clave y proporcionar un servicio clave y proporcionar un servicio
excelente en esas pocas dimensiones que impactan en la decisin de compra. 3.
Enfoque organizativo para el rea logstica Las empresas con orientacin al cliente
utilizan los procesos logsticos como elemento generador de satisfaccin del
cliente. Con independencia de cmo se articulen las Relaciones entre las distintas
unidades organizativas, estas empresas son conscientes de la necesidad de dar
una respuesta integrada a las actividades que se ejecutan desde el momento en el
que un cliente realiza un pedido hasta el momento en que se hace entrega de este
y se factura por los servicios prestados. Para lograr estos objetivos, estas
empresas han integrado las distintas funciones que juegan un papel clave en la
prestacin de un servicio excelente. Esto implica el diseo de estrategias
funcionales que se complementen unas con otras y, tambin, el diseo de u n

14

conjunto de planes operativos gestionados bajo unos parmetros integrados sobre

demanda, produccin, inventario y niveles de servicio. Las mejores empresas han
establecido una estructura organizativa que incluye una posicin responsable de
coordinar las distintas reas funcionales que atraviesan los procesos logsticos. En
las empresas lderes, el responsable de la logstica se encarga de la planificacin,
compra del transporte, servicios logsticos y sistemas de informacin. Esto
requiere del soporte de unos sistemas de informacin que permitan compartir
informacin para la toma de decisiones de una forma concurrente frente al
tradicional sistema secuencial. En contraste, las compaas menos eficientes
consideran la logstica como una serie de actividades individuales, como
almacenamiento, transporte y gestin de inventarios, cada una de las cuales se
delega a distintos responsables. La consecuencia es la creacin de barreras
funcionales entre departamentos, creadas para satisfacer necesidades especficas
de los clientes. 4.- Enfoques diferenciados para el rea logstica y resultados
obtenidos por las empresas lderes Las empresas lderes tienen una visin mucho
ms amplia y madura de los procesos logsticos que el resto. Estas han
reconocido que la logstica es un proceso de negocio clave que cubre todas las
actividades involucradas en el movimiento y almacenamiento de materiales desde
su punto de origen hasta el cliente final. Ello incluye los flujos de informacin que
soportan las operaciones y la gestin de los procesos involucrados en la
consecucin de los niveles de servicio demandados por los clientes. Las reas en
las que los lderes siguen enfoques diferenciados u obtienen un resultado mejor
que la media se pueden clasificar en seis grandes grupos: -enfoque integrado
hacia la logstica -mejora conjunta de los procesos con sus socios de la cadena de
aprovisionamiento. -consolidacin de su base de proveedores de transporte y
servicios logsticos. -bsqueda de relaciones a largo plazo con sus proveedores de
transporte y servicios logsticos. -integracin de los sistemas de informacin
-seguimiento de indicadores de desempeo para implantar lneas de mejora. Las
empresas excelentes en sus procesos logsticos e en la gestin de su cadena de
aprovisionamiento crean ventajas competitivas importantes tales como: -costes
logsticos significativamente menores. -mejor servicios al cliente -reduccin de los

15

tiempos de ciclo. -reducciones de inventarios. -mejora del valor para el accionista.

Solamente esas empresas que han comenzado a redisear su cadena de
aprovisionamiento hoy adquirirn la flexibilidad necesaria que necesitan para
implantar una estrategia de satisfaccin del cliente en el futuro. Esto significa
proporcionar productos y servicios a medida de las necesidades de los clientes de
una forma ms rpida y eficiente a un menor coste. La consecuencia de la
excelencia logstica representa una ventaja competitiva que permite a las
empresas diferenciarse de su competencia, reducir costes y mejorar el servicio y
la satisfaccin del cliente; pero, se puede cuantificar el impacto de la excelencia
logstica en la competitividad global de la empresa? Un estudio realizado por A.T:
Kearner y Europa revela que el impacto de los costes asociados a las cadenas de
suministro actuales desde las lneas de fabricacin hasta los lineales del punto de
ventas es, aproximadamente, de entre un 12% y un 15% del precio de venta final.
Las empresas excelentes no solo ofrecen niveles de servicios que permiten la
adaptacin a las necesidades del consumidor, sino que tambin consiguen una
estructura de costes logsticos situada entre un 30% y un 40% por debajo de la
media del sector. El gran dinamismo que est viviendo el sector de la distribucin
origina nuevos requerimientos de servicio y coste a la cadena de suministro: -la
garanta de disponibilidad de producto en el lineal obliga a la reduccin de los
plazos de entrega y al aumento de la frecuencia de envos. -la diversidad de
hbitos de compra provoca el aumento progresivo del nmero de referencias. -la
fuerte competencia del sector, que empuja los precios de venta a la baja, requiere
una reduccin de coste operativos para un mantenimiento de mrgenes. -la
presin de aspectos medioambientales hace necesario optimizar las unidades de
embalaje y disear circuitos de retorno. El reto consiste en responder a las nuevas
tendencias que se presentan en la gestin de la cadena de suministro de una
forma eficiente. Las mejoras simultneas de coste y servicios solo son posibles
con un enfoque integrado de toda la cadena de suministro, a travs de los distintos
departamentos o funciones de la empresa (integracin intra empresa) involucradas
en dicha cadena (integracin inter empresa). Ante este enfoque, las empresas
excelentes de la distribucin estn llevando a cabo varias iniciativas, entre las que

16

podemos sealar las siguientes: -Optimizacin de los flujos de materiales a travs

de nuevas configuraciones de red de almacenes y mejora de infraestructuras y
medios fsicos. -Rediseo de sus actividades y procesos logsticos. -Control de
inventarios on-line -Generacin automtica de los pedidos de reposicin -Empleo
de sistemas de embalaje eficientes y conformes con los requerimientos
medioambientales -Integracin de sistemas de informacin e implantacin de
sistemas de comunicacin EDI con el proveedor. -Implantacin de sistemas
estndar de codificacin -Definicin de funciones y responsabilidades con una
visin global de la cadena de suministro. Las iniciativas emprendidas por la
distribucin comercial les ha reportado claras ventajas competitivas, como son la
mejora del servicio al consumidor final (al garantizar la disponibilidad de producto
en las mejores condiciones de frescura y exposicin), la disminucin de los coste
de la cadena de suministros y la disminucin de inventarios y la liberacin de
superficie en tienda.

17

CONCLUSIONES
Con todo lo anterior, podemos concluir que la logstica es sin duda una
herramienta casi indispensable para una compaa.
Hacer la logstica perfecta es lograr el producto perfecto para el cliente adecuado,
al costo ideal con el precio ideal, en el momento perfecto y con la calidad perfecta,
y se es una meta que se debe de lograr desde el proveedor hasta la mesa del
consumidos.
As mismo, la velocidad del retorno, la justificacin de la inversin, y su
permanencia en el mercado, el desarrollo de la capacidad competitiva, el
reconocimiento del cliente y el sentido de pertenencia y el compromiso de aporte
permanente del funcionario, son objetivos que se logran con la aplicacin
inteligente y estratgica de una logstica integral o la prctica profesional de la
misma.

Comprendemos que es una herramienta sumamente eficaz y produce ventajas

competitivas para optimizar la produccin, en la provisin de bienes y servicios
para los clientes. Ayuda a impulsar el negocio para mantenerse en los estndares
tanto de calidad como de precios, cabe mencionar que una mala aplicacin de la
logstica, provocara que el costo para los clientes sea mayor, y eso afectara el
precio de sus productos lo cual conlleva a una serie de efecto domin, al afectar la
compra y venta de su producto y podra afectar en sus ganancias y todo ese mal
uso de la logstica regresara como un impacto negativo para el proveedor que no
la supo aplicar. Por eso la logstica tiene como objetivo impulsar a la organizacin
a ser ms competitiva.
En todo los mbitos ms competitiva en todos sus mbitos.

18

BIBLIOGRAFA.
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EVALUACIN DE PROYECTO" 3ra. Edicin, Mac GrawHill, MXICO,2001.
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ANLISIS CUANTITATIVOS PARA LOS NEGOCIOS
Bonini Ch. E./ Hausman W. H./ Bierman H. - Mc Graw Hill Novena Edicin

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ADMINISTRACIN DE PRODUCCIN Y OPERACIONES
Chase - Aquilano - Jacobs - Irwin Mc Graw Hill - Octava Edicin
INVESTIGACIN DE OPERACIONES
Taha Hamdy A. Prentice Hall Omega Mxico 1992 - 1998
INVESTIGACIN DE OPERACIONES
Kamlesh Mathur - Daniel Solow - Prentice Hall
INVESTIGACIN DE OPERACIONES

19

Internet
www.logistpilot.com
www.google.com
www.calidad.org
www.yahoo.com
www.gestiopolis.com