Modul-3 Anlisi interna de l'empresa

1. El diagnstic intern de l'empresa

L'anlisi interna persegueix identificar les fortaleses i debilitats que t una empresa per a
desenvolupar la seva actuaci competitiva.

2. La cadena de valor
La cadena de valor constitueix un dels instruments ms rics i populars desenvolupats per a fer
l'anlisi i el diagnstic intern de l'empresa, i la seva proposta i difusi es deu a Porter (1987).
La cadena de valor desagrega totes les activitats que una empresa t que dur a terme per
a vendre un producte o servei.

2.1. Les activitats de la cadena de valor

La construcci de la cadena de valor consegeuix mitjanant la desagregaci de les activitats de
l'empresa, en funci de si estan o no directament vinculades amb el procs productiu. Aix, es
pot distingir entre activitats primries i activitats de suport.
1)

2)

Activitats primries: Formen el procs productiu bsic de l 'empresa des d'un punt
de vista fsic la transferncia i l'atenci postvenda al client. Aquestes activitats son les
segents:

Logstica interna o d'entrada de factors: recepci, emmagatzemament, control

d'existncies i distribuci interna de matries primeres i materials auxiliars fins a la
seva incorporaci al procs productiu.

Operacions o producci prpiament dita: activitats relacionades amb la

transformaci fsica dels factors en productes o serveis.

Logstica externa o distribuci: activitats d'emmagatzemament i distribuci fsica

als clients dels productes acabats.

Mrqueting i vendes: activitats encaminades a aconseguir la venda del producte.

Servei postvenda: activitats relacionades amb el manteniment de les condicions

d'utilitzaci del producte venut.

Activitats de suport: No formen part directament del procs productiu, per

serveixen de suport per a les activitats primries. Aquestes activitats sn les segents:

Aprovisionament: compra de factors que seran utilitzats en l'empresa, incloses les

matries primeres i auxiliars, la maquinria, els edificis, els serveis, etc.

Desenvolupament de tecnologia: activitats per a l'obtenci, millora i gesti de

tecnologies en l'empresa, tant de producte com de procs o de gesti.

Administraci de recursos humans: activitats de recerca, contractaci, formaci,

ensinistrament, motivaci, etc. de tots els tipus de personal.

Infraestructura de l'empresa: activitats sota la denominaci genrica

d'administraci i que poden incloure la planificaci, el control, l'organitzaci, la
informaci, la comptabilitat, les finances, etc.

Pgina 1 de 10

L'avantatge competitiu pot provenir no solament d'una activitat concreta, sin tamb de les
interrelacions que poden aparixer entre les activitats de la cadena de valor de l'empresa i/o
entre la cadena de valor de l'empresa i el sistema de valor entre si, i/o entre la cadena de valor
de l'empresa i el sistema de valor format amb clients i provedors. Les esmentades
interrelacions es denominen, de manera genrica, baules (Porter, 1987).

3. L' anlisi dels recursos i les capacitats

Segons la teoria de recursos i capacitats, el potencial de l'empresa per generar
avantatges competitius, es determina a partir de la capacitat que t l'empresa per
identificar i valorar estratgicament els recursos i de les capacitats que posseeix o a les
quals pot accedir.
L'anlisi dels recursos i les capacitats de l'empresa es converteix en un instrument essencial per
a l'anlisi interna i la formulaci de l'estratgia i bsicament es comprn tres activitats
fonamentals:
1) Identificar i mesurar els recursos i capacitats propis, de manera que conegui amb
profunditat el potencial de partida que t per a definir l'estratgia.
2) Avaluar-los estratgicament, s a dir, determinar en quina mesura sn tils, adequats i
valuosos per a aconseguir un avantatge competitiu, mantenir-lo en el temps i apropiar-se dels
rendiments que proporcioni.
3) Analitzar la forma d'aconseguir els recursos que es necessiten, internament i
externament, i d'explotar la dotaci de recursos actual en l'mbit estratgic, tant en l'mbit
competitiu com en el corporatiu.

4. Identificaci dels recursos i capacitats

Els recursos i les capacitats de l'empresa es poden entendre com el conjunt d'elements,
factors, actius, habilitats, atributs que l'empresa t o controla i que li permeten formular i
posar en marxa una estratgia competitiva i, en el seu cas, influir en alguns aspectes de
l'estratgia corporativa.

4.1. Identificaci dels recursos

La identificaci dels recursos, o el conjunt de factors o actius de qu disposa l'empresa per dur
a terme la seva estratgia, constitueix el primer pas per a la seva anlisi.
Els diferents recursos poden agrupar-se per categories i la classificaci ms acceptada
generalment s la que distingeix entre recursos tangibles i intangibles.

Pgina 2 de 10

a)

Els recursos tangibles

Els recursos tangibles sn els ms fcils d'identificar i mesurar a travs de la informaci
que ens proporcionen els estats comptables, ja que estan identificats en el balan de
situaci de l'empresa i mesurats amb criteris comptables.
Dins dels recursos tangibles podem distingir entre:

Actius fsics: edificis, maquinria, mobiliari, eines, etc.

Actius financers: disponibilitats, drets de cobrament, capacitat d'endeutament, etc.

b) Els recursos intangibles

Els recursos intangibles sn els que no tenen una existncia fsica o comptable i, per tant,
solen romandre invisibles en la informaci comptable, per la qual cosa la seva identificaci
i mesurament s bastant ms complicada, en virtut de les seves caracterstiques
especfiques.
Aquesta dificultat d'identificaci i valoraci es deu principalment al fet que estan basats en
la informaci i el coneixement, que no sempre s codificable.
Sn actius de lenta i costosa acumulaci, els seus drets de propietat solen estar mal
definits, sn de difcil venda al mercat i susceptibles de mltiples usos.
Els recursos intangibles constitueixen una base molt ms slida que els tangibles
per a fonamentar l'xit de l'empresa.
Els recursos intangibles es poden classificar en:
1) Recursos intangibles no humans, o independents de les persones, es poden
classificar, al seu torn, en tecnolgics i organitzatius.

Tecnolgics: les tecnologies i coneixements disponibles que permeten

fabricar els productes o prestar els serveis de l'empresa i que poden
concretar-se en patents, dissenys, bases de dades, etc.
Organitzatius: la marca comercial, el logotip, el prestigi, la reputaci, la
cartera de clients, etc.

2) Recursos intangibles que aporten els essers humans a l'empresa es refereixen

no tant a les persones com a tals sin als seus coneixements, entrenament,
experincia, motivaci, capacitat d'adaptaci, habilitat de raonament i decisi, lleialtat
cap a l'empresa, etc.

4.2. Identificaci de les capacitats: Les rutines organitzatives

Les capacitats permeten desenvolupar adequadament una activitat a partir de la
combinaci i coordinaci dels recursos individuals disponibles.
Prahalad i Hamel (1990) utilitzen el terme competncies bsiques o distintives per a referir-se
al mateix concepte, relacionant-lo no amb l'habilitat per a realitzar una activitat sin amb la
possibilitat de desenvolupar-la millor que els competidors.
En general, les capacitats estan lligades al capital hum, es recolzen sobretot en els
actius intangibles i sn, per definici, intangibles, per la qual cosa no sempre resulta fcil
distingir entre el que sn recursos intangibles especialment els organitzatius i el que sn
capacitats.
Referent a la classificaci de les capacitats, una proposta interessant s la de Hall (1993), que
distingeix entre capacitats funcionals i culturals:

Les capacitats funcionals estan orientades a resoldre problemes tcnics o de gesti

especfics (fabricar un producte, gestionar un prstec, controlar la qualitat, etc.).

Pgina 3 de 10

Les capacitats culturals es vinculen ms a l'actitud i els valors de les persones, com
pot ser la capacitat per a gestionar canvis organitzatius, per a innovar, per a
treballar en equip, etc.

Una vegada identificats els recursos i capacitats lo realment important es passar de les
habilitats i recursos individuals a les capacitats collectives, cosa que ve determinada per les
anomenades rutines organitzatives.
A partir de recursos individuals, es creen capacitats especfiques per a tasques molt concretes;
aquestes, al seu torn, s'integren en capacitats ms complexes, de major nivell, i aix
successivament. Per a aconseguir aquesta integraci de recursos, habilitats i coneixements, la
direcci de l'empresa pot recrrer al segent:
1) Mecanismes formals de coordinaci: tals com la normalitzaci de tasques, manuals
d'organitzaci, directius integradors, etc.
2) Rutines organitzatives: Nelson i Winter (1982) les defineixen com patrons o models
regulars i predicibles d'activitats que estan formades per una seqncia d'accions
coordinades pels individus.
Les rutines sn la base per a la generaci de capacitats. El comportament de
l'organitzaci es pot entendre, aix, com una gran xarxa de rutines. Establir rutines per a
desenvolupar les tasques particulars en l'organitzaci constitueix la base per a l'aparici
de les competncies distintives.

4.3. El mesurament dels intangibles

L' inters pels recursos intangibles i per les capacitats organitzatives, tots ells basats en el
coneixement, ha fet que la teoria de recursos i capacitats s'estengui i enriqueixi, fins al punt
que ha generat la denominada teoria o visi de l'empresa basada en el coneixement
(Knowledge-Based View) (Grant, 1996).
Des d'aquesta perspectiva es concep l'empresa com un conjunt d'actius intangibles basats en
el coneixement o capital intellectual, de manera que la direcci s'ha de centrar en com pot
generar-los i explotar-los per a la creaci de valor, el que es denomina gesti del
coneixement.
El valor dels intangibles tendeix a augmentar amb el pas del temps i amb el seu s.
L'experincia augmenta el seu valor amb el pas del temps i la marca ho fa com ms s'utilitza
en els mercats. Aix, els intangibles introdueixen en les empreses una llei de rendiments
creixents de la utilitzaci d'actius contrria a la sostinguda tradicionalment per la teoria
microeconmica respecte dels actius tradicionals.
En els ltims anys han aparegut interessants models que han tractat de classificar intangibles
i d'establir indicadors per al seu mesurament. El propsit d'aquests models de capital
intellectual s oferir informaci a tots els agents econmics sobre aquest valor ocult de qu
l'empresa disposa.
El capital intellectual es pot classificar en els tres tipus segents:
1) Capital hum: correspon als coneixements, experincia, motivaci,
habilitats, etc. que tenen les persones que formen part de l'empresa.
2) Capital estructural: format pels coneixements que sn propis de
l'empresa i independents de les persones. En el capital estructural, alguns
models distingeixen entre capital organitzatiu i capital tecnolgic.
3) Capital relacional: format per les relacions que l'empresa mant amb els
diferents grups d'inters, tant interns com externs. Si aquestes relacions estan
vinculades amb l'activitat principal de l'empresa es consideren capital de
negoci, mentre que la resta de relacions es denominen capital social.

Pgina 4 de 10

5. Avaluaci estratgica dels recursos i capacitats

La possessi d'actius que sn similars als que tenen les altres empreses competidores o que
aquestes poden adquirir fcilment en el mercat no constitueix una fortalesa per a l'empresa
perqu no la situa en una posici privilegiada per a competir.
En el cas contrari, si els recursos i les capacitats que posseeix una empresa li permeten
explotar les oportunitats i neutralitzar les amenaces, noms els posseeixen un petit
nombre d'empreses competidores i costen de copiar o sn difcils d'obtenir en el mercat,
llavors poden constituir fortaleses de l'empresa i d'aquesta manera poden esdevenir fonts
potencials d'avantatge competitiu (Barney, 2007).
En conseqncia, la fase segent de l'anlisi consisteix a avaluar el potencial que t cada un
d'ells per a generar i sostenir un avantatge competitiu que cre valor per a l'empresa.

5.1. Criteris per l'obtenci d'avantatge competitiu

Perqu un recurs o una capacitat puguin generar un avantatge competitiu hande complir dos
requisits: ser escassos i rellevants.
1) Escassetat.
Un recurs s escs quan no est a disposici de tots els competidors. Si un recurs o
capacitat s important o imprescindible per a desenvolupar una activitat empresarial, per
s accessible a totes les empreses de la indstria, es converteix en una condici necessria
per a competir, per no en un element diferencial que atorgui avantatge competitiu.
2) Rellevncia.
La rellevncia d'un recurs o capacitat fa referncia a la seva utilitat per a competir en
una determinada indstria, s a dir, que estigui relacionat amb algun dels factors clau d'xit
de la indstria.
Per exemple, disposar d'una gran capacitat de recerca i desenvolupament pot ser
extremadament valus en sectors de tecnologia punta, mentre que resultaria irrellevant en
indstries on la tecnologia no s la clau per a competir.

5.2. Criteris per mantenir un avantatge competitiu

El valor estratgic d'un recurs o capacitat no depn nicament de les seves aptituds per a
aconseguir avantatges competitius, sin tamb del temps durant el qual puguin mantenir-se
els esmentats avantatges. Aix dependr de la seva durabilitat, transferibilitat,
imitabilitat, sustitubilitat i complementarietat.
1) Durabilitat
Un recurs o capacitat s durador quan no perd el seu potencial generador d'avantatge
competitiu amb el pas del temps, s a dir, mant o guanya en utilitat. Aquesta
caracterstica afecta decisivament els intangibles, ja que, mentre que els recursos
tangibles tendeixen a depreciarse a mesura que sn utilitzats, els intangibles solen
guanyar valor amb el seu s.
Aix ocorre, per exemple, amb les marques i els noms comercials o amb les rutines
organitzatives que tendeixen a romandre en el temps.
2) Transferibilitat
El criteri de transferibilitat t a veure, fonamentalment, amb l'existncia o no de mercat
perqu pugui produir-se la transferncia d'actius entre empreses. Si hi ha mercat, els
recursos es poden moure entre empreses a travs de processos de compravenda. Per
si no n'hi ha o sn de difcil transferncia, les empreses que posseeixin aquests actius
poden mantenir el seu avantatge competitiu en el temps.

Pgina 5 de 10

Alguns recursos, sobretot els tangibles, sn fcilment transferibles entre empreses, com,
per exemple, les matries primeres, els components, els empleats de baixa qualificaci,
etc., per als quals hi ha un mercat convencional.
3) Imitabilitat
El criteri d'imitabilitat fa referncia a la capacitat dels competidors per a replicar els
recursos i les capacitats que posseeixi l'empresa de referncia, i desenvolupar-ne
internament altres d'iguals o semblants que tinguin els mateixos efectes. En la mesura
en qu una empresa compti amb recursos inimitables o insubstitubles, podr mantenir el
seu avantatge competitiu en el temps.
4) Substitubilitat
De la mateixa manera que un producte pot ser substitut en el mercat, tamb pot ser-ho
un factor productiu. Si una capacitat fa referncia a una forma de resoldre un problema,
la substitubilitat fa referncia a les formes alternatives d'abordar i resoldre aquest
mateix problema. En la mesura en qu els recursos i capacitats d'una empresa no
tinguin alternatives que els substitueixin, tindran un major valor per a l'empresa que els
posseeix
5) Complementarietat
Es diu que els recursos i capacitats sn complementaris quan el seu valor conjunt s
superior al que tindrien separadament. L'existncia de complementarietat implica que els
recursos i capacitats d'una empresa siguin ms difcils de transferir, imitar i substituir, ja
que es fa necessari per als competidors disposar de tots ells.

5.3. Criteris per a l'apropiaci de les rendes de l'avantatge competitiu

El criteri d'apropiabilitat fa referncia al grau en qu estiguin definits els drets de propietat
sobre els recursos i capacitats que sn font d'avantatge competitiu. En la mesura en
qu aquests drets estiguin ben establerts, les empreses possedores dels recursos
s'apropiaran de les rendes derivades. En cas contrari, no es pot assegurar l'esmentada
apropiaci.
Els drets de propietat sobre els recursos tangibles actius financers i fsics sn fcilment
identificables. Tamb es poden establir drets de propietat en certs actius intangibles, com
ara patents, marques o logotips. Tanmateix, per a molts altres intangibles, el personal, la
reputaci, la cultura, la fidelitat de clients, la confiana d'aliats, etc., no poden definir aquests
drets perqu la seva prpia naturalesa ho impedeix.

6. La gesti dels recursos i capacitats

En la mesura en qu els recursos i capacitats d'una empresa constitueixen la base per a definir
la seva estratgia, tant en el nivell competitiu com en el corporatiu, es fa necessari gestionar-los
adequadament.
La gesti dels recursos i capacitats implica dos tipus d'activitats importants:
a) Millorar la dotaci de recursos i capacitats: implica desenvolupar nous
recursos interns, millorar els existents i adaptar els que provinguin de l'exterior de
l'empresa.
b) Explotar estratgicament els recursos i capacitats de qu disposa: es
refereix a la utilitzaci ms eficient de l'actual dotaci en la seva aplicaci a
l'estratgia posada en marxa per l'empresa i a la recerca d'usos alternatius i nous
per als recursos que l'empresa t a disposici seva.

Pgina 6 de 10

6.1. Millora de la dotaci

La millora de la dotaci de recursos i capacitats es refereix tant a mantenir i millorar la
dotaci actual com a ampliar la base de recursos amb qu es pugui comptar en el futur.
6.1.1. L'adquisici externa.
L'adquisici externa consisteix a buscar en altres empreses, competidores o no, els
recursos que es necessiten per a incorporar-los a la nostra empresa.
a) Compra directa: obtenir els recursos en el mercat a travs de sistemes
convencionals de compravenda
b) Adquirir empreses o unitats de negoci: aquesta opci resulta especialment
atractiva quan es tracta d'adquirir capacitats complexes, ja que s l'nica manera
viable que aquestes puguin ser transferides.
c) Formalitzar aliances estratgiques: els acords de cooperaci permeten accedir
als recursos i capacitats del soci, sense necessitat d'adquirir-los i aprendre d'ell
L'adquisici externa de recursos i capacitats s molt ms rpida que la generaci
interna, per difcilment es podran aconseguir recursos altament valuosos.
6.1.2. El desenvolupament intern.
El desenvolupament o generaci intern suposa aconseguir els recursos i capacitats que
es necessiten en el si de l'empresa amb els seus propis mitjans. Aquesta alternativa s
la que, en principi, permet a l'empresa disposar d'una cartera valuosa de recursos i
capacitats, que li permetin generar competncies essencials.
Hi han dues qestions claus per l'xit en la generaci interna de recursos i capacitats:
a ) L'aprenentatge organitzatiu
S'entn per aprenentatge organitzatiu els mecanismes mitjanant els quals una
organitzaci transmet i transforma el coneixement per a generar nou coneixement,
s a dir, incrementa el seu saber sobre l'activitat empresarial i, en conseqncia,
augmenta el seu capital intellectual.
Nonaka i Takeuchi (1999) presenten un interessant model de com es produeixen
aquests processos d'aprenentatge a partir de la consideraci de dos tipus de
coneixement: el coneixement tcit (aquell que resideix en les persones i no es pot
formalitzar) i el coneixement explcit (formalitzat i independent de les persones).
D'acord amb aquests dos tipus, sorgeixen els processos d'aprenentatge segents:

Socialitzaci: procs pel qual el coneixement tcit passa d'uns individus

als altres a travs d'experincies compartides. Es produeix quan els
individus observen el saber o el fer d'altres persones i n'aprenen.

Exterioritzaci: tracta de la conversi del coneixement tcit dels individus

en coneixement explcit i, per tant, comprensible per a l'organitzaci. Es fa
a partir d'informes, manuals, textos, etc., en qu es codifica el
coneixement.

Combinaci: creaci de nou coneixement explcit a partir de l'existent

mitjanant l'anlisi i la combinaci del coneixement previ.

Interioritzaci: procs d'enriquiment del coneixement tcit dels individus a

partir del coneixement explcit de l'organitzaci. Es produeix quan els
individus assimilen i incorporen (en els seus coneixements tcits) les
experincies i coneixements que altres membres de l'organitzaci han
formalitzat anteriorment. La forma ms habitual d'aquest procs s l'estudi.

Pgina 7 de 10

b) Infraestructura organitzativa
La generaci interna de recursos i capacitats requereix una estructura
organitzativa, una poltica de recursos humans i una cultura organitzativa
incentivadores per a transmetre i compartir coneixement entre els integrants de
l'empresa.

L'estructura organitzativa interna ha de ser essencialment flexible, de

manera que es faciliti el flux de coneixements i l'aprenentatge organitzatiu.

La poltica de recursos humans s fonamental, ja que l'orientaci a llarg

termini dels objectius empresarials exigeix establir sistemes d'avaluaci,
incentius i promoci que siguin consistents amb aquesta visi.

La cultura organitzativa ha de reforar les poltiques anteriors mitjanant la

promoci de valors i creences que afavoreixin l'acumulaci de coneixements
especialitzats i un desig de millora constant i d'aprenentatge permanent.

6.2. Explotaci de la dotaci

Les formes mitjanant les quals es poden explotar ms adequadament les fortaleses
derivades d'una dotaci superior de recursos poden ser tant internes (estratgia
competitiva i corporativa) com externes (comercialitzaci de recursos).
1) Aplicant els recursos i capacitats a l'estratgia competitiva per a generar l'avantatge
competitiu.
2) Aplicant els recursos i capacitats a l'estratgia corporativa.
Es pot donar el cas que l'empresa tingui recursos i capacitats en excedent que
poden ser utilitzats en activitats alternatives per a aconseguir un s ms efica. s
precs recordar que els recursos intangibles i les capacitats solen estar basats en la
informaci i el coneixement, per la qual cosa no tenen lmits definits en la seva
capacitat d'utilitzaci.
Aquest s alternatiu dels recursos excedents pot servir per a orientar l'estratgia
corporativa, s a dir, el disseny del seu camp d'activitat (vegeu la figura 4), en dues
direccions:

Mitjanant processos de diversificaci,

Mitjanant processos d'internacionalitzaci,

3) Mitjanant la comercialitzaci de recursos i capacitats que no sn

especfiques en l'empresa i que poden ser tils per a altres empreses.

7. L'anlisi DAFO
L'anlisi DAFO (acrnim de debilitats, amenaces, fortaleses i oportunitats) culmina la fase
d'anlisi estratgica, ja que sintetitza les qestions clau sobre l'entorn empresarial i la capacitat
estratgica d'una organitzaci que poden afectar amb ms probabilitat el desenvolupament de
l'estratgia. Tamb pot resultar til com a punt de partida per a generar opcions estratgiques i
valorar els possibles cursos d'acci en el futur

Pgina 8 de 10

L'anlisi externa proporciona informaci sobre les amenaces i oportunitats a qu l'empresa

s'enfronta actualment o en el futur prxim.

Les amenaces inclouen els elements que s'han valorat com a negatius o molt negatius en
l'anlisi de l'entorn general, aix com els que disminueixen l'atractiu de la indstria o del
segment en el qual opera l'empresa.
Exemples d'amenaces
L'entrada de competidors estrangers amb costos inferiors, la ralentitzaci en el creixement del mercat, el
creixent poder de negociaci dels clients, etc.

Les oportunitats inclouen els elements que s'han valorat com a positius o molt positius en
l'anlisi de l'entorn general, aix com els que augmenten l'atractiu de la indstria o del
segment en el qual opera l'empresa.
Exemples d'oportunitats
La desaparici d'un competidor, l'eliminaci de barreres comercials en mercats estrangers atractius,
l'aparici de tecnologia capa d'abaratir els costos de producci, etc.

L'anlisi interna permet conixer quines sn les principals debilitats i fortaleses de l'empresa,
com a resultat de la revisi del seu perfil estratgic, la seva cadena de valor i els seus recursos i
capacitats.

Les debilitats inclouen all que falta a l'empresa o que aquesta fa malament (en
comparaci amb altres), aix com qualsevol condici que la colloca en situaci
desfavorable davant la competncia. Mentre les debilitats no es corregeixin, l'empresa
veur limitada la seva capacitat per a actuar de la manera adequada
Exemples de debilitats
Per exemple, tenir unes installacions obsoletes, una imatge feble en el mercat, una lnia de productes
limitada, empleats amb un grau de formaci inadequat, costos unitaris alts en comparaci amb els
competidors clau, etc.

Les fortaleses es refereixen al que l'empresa pot fer b, les caracterstiques que li
proporciona una capacitat important i qualsevol element que dna a l'empresa una situaci
favorable en el mercat. Des del punt de vista de la formulaci d'una estratgia, les
fortaleses sn importants perqu es poden usar com a pedra angular de l'estratgia, s a
dir, com a base sobre la qual construir l'avantatge competitiu (Thompson i Strickland,
1994, pg. 99)
Exemples de fortaleses
Tenir recursos financers adequats, disposar d'una xarxa de distribuci extensa, habilitat per a innovar
productes, una posici avantatjosa en la corba d'experincia, etc.

7.1. Utilitzaci del DAFO

L'anlisi DAFO no finalitza en obtenir una llista de factors interns i externs que
poden afectar la posici competitiva de l'empresa. Desprs d'aquest pas, s
necessari avaluar aquests factors per a determinar-ne la importncia relativa i
reflexionar-hi per a formular opcions estratgiques adequades.
1) Avaluaci dels factors estratgics
Per a avaluar els factors estratgics, s necessari posar-los en el seu context adequat.
Un factor noms pot considerar-se favorable o desfavorable en comparaci amb

Pgina 9 de 10

alguna referncia, interna o externa. Hussey (2002, pg. 44) recomana avaluar els
factors identificats tenint en compte els elements de referncia segents:

La visi, missi i estratgia actual de l'empresa.

Les expectatives dels consumidors i accionistes.
Les accions de la competncia.
Els resultats d'altres empreses no competidores per que puguin servir de
referncia.
Les tendncies de l'entorn.

2) Generaci d'opcions estratgiques

Una vegada avaluats els factors interns i externs, la matriu DAFO pot ser til per a
generar opcions estratgiques que intentin aprofitar les oportunitats i contrarestar les
amenaces de l'entorn mitjanant l's de les fortaleses amb qu compta l'empresa i la
minimitzaci de les seves debilitats.

Pgina 10 de 10