LA GESTION POR COMPETENCIAS

Gestin por Competencias

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LA GESTION POR COMPETENCIAS

1. La gestin por competencias.

Las organizaciones que gestionen correctamente sus recursos
humanos se beneficiaran de una ventaja competitiva, pues el xito de
una empresa se basa en la calidad y en la disposicin de su equipo
humano.
Cuanto mejor est integrado el equipo y ms se aprovechen las
cualidades de cada uno de sus trabajadores, ms fuerte ser la
Organizacin
El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestin por
competencias est creciendo en el mundo organizacional a una
velocidad vertiginosa; su aplicacin ofrece un nuevo estilo de direccin
donde lo que prima es el factor humano, en el que cada persona,
empezando por los directivos, debe aportar sus mejores cualidades
profesionales a la organizacin.
Para que la implantacin de la Gestin por Competencias sea posible, es
necesario una direccin global que tenga una visin completa de la
organizacin, que se capaz de integrar de forma adecuada los equipos
de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados en
funcin de los retos y de las oportunidades que nos ofrece el entorno.

Gestin Integral
Procesos

Tegnologa

Personas

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1.2. Qu son las competencias ?

Las competencias son las caractersticas subyacentes de cada persona,
que estn relacionadas con una correcta actuacin en su puesto de
trabajo y que pueden basarse en la motivacin, en los rasgos de
carcter, en el concepto de s mismo, en actitudes o valores, en una
variedad de conocimientos, capacidades o conductas.
En definitiva se trata de cualquier caracterstica individual que se pueda
medir de modo fiable y cuya relacin con la actuacin en el puesto de
trabajo sea demostrable. De este modo podremos hablar de dos tipo de
competencias:
Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador
con actuacin superior de una trabajador con actuacin media.
Las competencias esenciales son las necesarias para lograr una
actuacin media o mnimamente adecuada.
Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos,
que pueden ser tanto adquiridos como innatos, y que definen sus
competencias para una determinada actividad. Sin embargo, no es el
objetivo de las competencias estudiar de manera exhaustiva el perfil
fsico, psicolgico y emocional, ms bien trata de identificar aquellas
caractersticas que puedan resultar eficaces para las tareas de la
organizacin. As pues, habr que definir las competencias clave para la
organizacin. stas tienen una influencia decisiva en el desarrollo del
puesto de trabajo y por ende, en el funcionamiento de la organizacin.
Por lo tanto es fundamental que se produzca un ajuste ptimo entre las
competencias de la persona y las requeridas por su puesto de trabajo.

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De acuerdo con el grado de especificacin, las competencias se dividen

en dos grandes bloques:
Conocimientos especficos, de carcter tcnico, precisos para la
correcta realizacin de las actividades.
Habilidades y actitudes: capacidades,
precisas que garanticen el xito en el puesto.

cualidades

especficas

Tipos de competencias
Conocimientos

Informtica
Contabilidad financiera
Fiscalidad
Anlisis financiero
Contabilidad

Habilidades / Actitudes

Capacidad de sntesis
Liderazgo
Trabajo en Equipo
Creatividad
Habilidad de
comunicacin

Lo que se pretende mediante este enfoque de competencias es lograr

que la gestin de la organizacin se ajuste al activo humano, utilizando
las caractersticas clave que tiene cada persona y aquellas que hacen
que un determinado puesto de trabajo se desarrolle lo mas eficazmente
posible.
La consecuencia de todo esto es la integracin de un equipo de trabajo
que conseguir alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo de
una manera efectiva.
Para que todo esto se pueda llevar a cabo, es necesario desarrollar el
perfil de los puestos de trabajo desde la perspectiva de las
competencias.

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Dicho perfil incluir los siguientes pasos:

Definicin del puesto de trabajo
Tareas y actividades principales
Formacin bsica y experiencia requerida para su desempeo
Competencias tcnicas o conocimientos necesarios para
desempeo adecuado
Competencias referidas a capacidades / habilidades

un

Una vez definidos los modelos, se identificarn las competencias clave

en funcin de la estrategia de la organizacin y del perfil objetivo
deseado para las personas que la integran.
La lista de competencias es una informacin que sirve tanto para
orientar de forma global los procesos de seleccin y formacin como
para orientar el Plan general de formacin, que intentar cubrir la
gestin estratgica de recursos humanos en la organizacin mediante el
desarrollo del perfil de competencias de cada trabajador.

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1.3. Objetivos de un sistema de competencias

El objetivo principal del enfoque de Gestin por competencias es
implantar un nuevo estilo de direccin en la organizacin para la gestin
de los recursos humanos integralmente, de una manera ms efectiva en
la organizacin.
Objetivos:
La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los recursos
humanos.
La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y
asignacin de los recursos humanos
La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las
lneas estratgicas de la organizacin.
La vinculacin
humanos.

del

directivo

en

la

gestin

de

sus

recursos

La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la

organizacin en un entorno en constante cambio.
La toma de
homogneos.

decisiones

de

forma

objetiva

con

criterios

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1.4. Utilidades de un sistema de competencias

La puesta en marcha de un correcto sistema de gestin por
competencias proporciona a la organizacin resultados satisfactorios a
corto, medio y largo plazo. A continuacin se exponen las principales
reas de aplicacin.
1.4.1. Descripcin de puestos /plazas
Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto /
plaza y de la persona ideal para desarrollarlo, mediante la consideracin
de aspectos objetivos de ambas.
A travs del enfoque de competencias se plantean y se obtienen
resultados a corto, medio y largo plazo:
Corto plazo. Considera las caractersticas de las personas para
tomar decisiones organizativas: qu necesidades se tienen y con
qu equipo se cuenta.
Medio plazo. Identifica el proceso de evolucin de la organizacin
planteando un sistema de reasignacin efectivo. As mismo,
identifica candidatos a cada puesto, detectando necesidades de
formacin y desarrollo (Plan de desarrollo individual)
Largo plazo. Identifica el proceso de evolucin de la organizacin
planteando un plan para adecuar a las personas actuales a las
caractersticas y necesidades futuras de cada puesto y por
consiguiente de la organizacin.
Este proceso se denomina coaching que es similar al que realiza un
entrenador de un equipo, el entrenador tiene que conocer a todos sus
jugadores, cules son sus cualidades y deficiencias, as como los
requerimientos necesarios en cada posicin.

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1.4.2. Integracin de equipos de trabajo

Una vez que disponemos de una descripcin completa de puestos y
ocupantes ideales, se asignarn las personas ms adecuadas a los
puestos donde mejor encajen. Se obtiene as, un equipo de trabajo bien
integrado, enfocado a la consecucin de los objetivos de la unidad,
departamento y de la organizacin.
1.4.3. Implantacin de una cultura organizativa
La cultura de la organizacin es difcil de apreciar y medir, pero afecta
de una forma directa al desarrollo y a los resultados de la organizacin.
Los estudios sobre el tema, sealan que existen dos factores causantes
del fracaso de los cambios culturales:
El futuro de las organizaciones se plantea de forma vaga y poco
definida. Esto es, no se determinan de forma clara hacia donde va
la organizacin.
No se tienen en cuenta, los componentes irracionales emocionales,
ni otros aspectos de las personas.
La puesta en marcha de un sistema de gestin por competencias,
permite a la organizacin implantar y poner en marcha la cultura
organizativa deseada porque como hemos visto anteriormente, se
conocen los equipos de trabajo, quienes en definitiva, adoptan, moldean
y conforman la cultura de la organizacin.
1.4.4. Barreras generacionales
En las organizaciones hay un distanciamiento generacional que impone
barreras entre las personas. La experiencia versus agresividad y
preparacin de los ms jvenes de amplio potencial. La definicin del
potencial de las personas minimiza este choque generacional,
posibilitando la creacin de planes de carrera y de sucesin de manera
objetiva, clara y sistematizada.

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1.4.5. Apreciacin del potencial

Para las organizaciones, es un factor de xito adicional la definicin de
las competencias clave requeridas para su funcionamiento y la
localizacin de las personas que las tienen tanto de manera subyacentes
como latentes.
1.4.6. Direccin por objetivos
Una buena direccin por objetivos se apoyan en la gestin por
competencias, pues sta proporciona la identificacin de las
caractersticas que contribuyen a la consecucin de mejores resultados
organizacionales.
1.4.7. Gestin del cambio
Mediante el sistema de competencias se consigue una informacin
precisa y necesaria con la que contaremos en momentos de cambio.
1.4.8. Competencias clave de la organizacin
Las organizaciones plantean su estrategia en funcin del desarrollo de
sus competencias clave, tambin llamadas core competencias,
las
cuales aportan ventajas competitivas. La gestin de recursos humanos
por competencias traer beneficios en la implantacin de estrategias a
corto, medio y largo plazo.

Utilidades de un sistema de competencias

Descripcin de puestos

Integracin de equipos de trabajo

Implantacin de una cultura organizativa

Reduccin de la barrera generacional

Apreciacin del potencial

Direccin por objetivos

Gestin de cambio

Competencias clave de la organizacin

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1.5. Tipos de competencias

q
q
q

Conocimientos:
Adquisicin de la competencia segn la
aplicacin de una tcnica especfica.
Habilidades: generalmente se adquieren mediante formacin y
experiencia
Capacidades / Actitudes: Algunas estn relacionadas con
rasgos o caractersticas personales, y son ms difciles de obtener
y modificar a corto plazo.

Caractersticas que garantizan el xito

Competencias
Habilidades

Conocimientos

Cualidades
Actitudes

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1.6. Diseo de Perfiles

1.6.1. Definicin de las competencias
Existen diferentes mtodos para identificar las competencias clave para
el desarrollo adecuado de actividades dentro de la organizacin. La
informacin es conocida por las personas que desempean el puesto de
trabajo, las que lo supervisan y alguien con perfil de cliente externo.
Para ello, es necesario realizar el inventario de competencias (Mapa de
competencias) que exija el desarrollo de la actividad.

Definicin de
competencias
Definicin de
grados

Diseo de
perfiles
profesionales
Anlisis de
competencias
de las personas

Implantacin
del sistema

El mejor procedimiento para conseguir la informacin sobre cada puesto

sera realizar entrevistas en cascada: desde el mximo responsable del
rea hasta el ocupante del puesto en cuestin. En cualquier caso, hay
que comentar, que el sistema puede resultar ineficaz por limitaciones de
tiempo y en funcin del tamao y de la complejidad de la organizacin.
Por todo esto, y sin renunciar a obtener informacin de primera mano,
existen otros mtodos que minimizan la variable tiempo y sirven para
recabar informacin de mucha calidad. Entre los ms importantes,
destacan:
q
q
q
q

Panales de Expertos
El conocimiento de los superiores
Assesment
Compatibilidad profesional

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De entre todos los anteriormente citados, destacan dos mtodos para

definir conocimientos y cualidades que conforman las competencias de
la organizacin:
A) Reuniones con directivos y personal clave
Este mtodo permite conocer la informacin respecto a las actividades
que cada puesto realiza y las competencias que debe tener.
Es muy conveniente considerar los siguientes puntos para llevar a cabo
las reuniones con directivos y personal clave:

Los tcnicos de Recursos Humanos definen un primer borrador de

competencias. Esta propuesta debe incluir:

1. Una formulacin de competencias de forma genrica, de

manera que puedan ser aplicadas a todos los integrantes de
un grupo.
2. La definicin de las competencias seleccionadas, en trminos
de comportamientos explcitos contrastables en el desarrollo
de la actividad, para reducir la ambigedad sobre los
conceptos empleados.
3. Las definiciones deben reflejar aquellas cualidades e ideas
que la organizacin desee transmitir como cultura
corporativa.

Entrevista con cada director, con tcnicos y mandos intermedios

de amplia experiencia en la organizacin a efectos de completar y
validar la informacin.
q

Una vez que se tiene la informacin, es necesario analizarla y

darle un formato adecuado.
q

Una vez analizada la informacin, se debe realizar un inventario

global del estado actual de los recursos humanos de la organizacin
q

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B) Seleccin a travs de un inventario de competencias estndar

Este mtodo permite recoger la informacin referente a cada puesto de
trabajo segn un inventario de competencias estndar de la
organizacin. El Equipo directivo desarrolla, juntos con los responsables
del proyecto, una lista de atributos sobre los que se desarrollar el
enfoque de competencias y por lo tanto la filosofa de la organizacin.
A continuacin se presenta un ejemplo de inventario estndar:
Seleccin a travs de competencias estndar
Capacidades directivas
Planificacin y

direccin de recursos

Toma de decisiones
Resolucin conflictos
Liderazgo equipos

Cualidades de xito

Comunicacin oral y
escrita
Capacidad analtica
Relaciones
interpersonales
Trabajo en equipo
Compromiso

1.6.2. Definicin de grados

Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias. A
menudo se utilizan definiciones de carcter general aplicables a todas
las competencias en sustitucin de los grados. Si los grados requeridos
necesitan una mayor explicacin y detalle han de tenerse en cuenta los
siguiente:
Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada uno
de las competencias
Definir de forma tal, que cada conocimiento, habilidad o actitud
corresponda con un nivel de competencia correcto.
Se especificarn para que el evaluador disponga de elementos
objetivos en los que basar sus juicios y apreciaciones.

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1.6.3. Diseo de perfiles profesionales

Se pueden definir los perfiles profesionales como el conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes para desempear con eficacia un
puesto. Esto permite identificar y difundir en qu consiste el trabajo de
cada persona y qu se espera de ella dentro de la organizacional.
Se analiza el puesto en trminos de competencias necesarias para
garantizar el xito en el desempeo del puesto de trabajo.

Irrelevante
1. Flexibilidad
2.Capacidad de gestin
3. Toma decisiones

Imprescindible

Deseable

x
x
x

4. ....

Los procedimientos para disear perfiles se pueden resumir en dos

tipos, de acuerdo con el grado en que se desee profundizar:
Perfil desarrollado
Perfil simplificado
A) Perfil desarrollado.
A travs de este proceso, se describe el perfil del puesto segn la
situacin actual en distintos apartados. La recoleccin de la informacin
se realiza mediante entrevista con directivos y personas de la
organizacin. Se describen y analizan los siguientes aspectos:
Actividades o funciones
Formacin necesaria: bsica, especfica, idiomas, experiencia...
Competencias:
conocimientos
especficos,
aptitudes,
habilidades / actitudes.
Este proceso tiene la caracterstica de no requerir necesariamente la
definicin previa del mapa de competencias, ya que en las entrevistas
se puede recavar esta informacin, al mismo tiempo que se disean los
perfiles profesionales.
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B) Perfil Simplificado.
Consiste en definir y valorar las diferentes competencias tanto en
grandes apartados (comunicacin, conocimientos bsicos, ...) como
recogiendo y definiendo nicamente aquellos elementos imprescindibles
para el xito en el puesto. Suele ser una evolucin del perfil desarrollado
y permite una mayor eficacia en al administracin del sistema.

1.7. Competencias de las personas

Los factores que influyen en la definicin de los perfiles profesionales
son los aplicables tambin para el anlisis y establecimiento de los
baremos de las competencias de la persona, pero con la diferencia que
lo que para un puesto de trabajo son requerimientos derivados de la
complejidad y responsabilidad exigida, en las personas hay que tener en
cuenta el aprendizaje o las capacidades ya desarrolladas.
La determinacin del perfil de la persona se puede realizar utilizando las
siguientes fuentes de informacin:
1.7.1. Evaluacin por superiores
Consiste en recoger informacin sobre cada trabajador, evaluando sus
conocimientos, habilidades y actitudes, a partir de la entrevista
mantenida con el superior directo.
1.7.2.

Autocuestionarios

Las personas analizadas reflejan su propia percepcin sobre las

competencias mediante un cuestionario de autoevaluacin. Esta
informacin suele cruzarse con la recibida por los superiores.
Es un
mtodo que se utiliza en organizaciones muy maduras.
1.7.3.

Evaluacin por terceros (internos o externos)

Consiste en recoger informacin sobre cada persona a travs de

entrevistas con las personas y con los superiores, a partir de las cuales
se elabora un informe sobre el nivel actual de competencias.

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1.7.4.

Pruebas profesionales

Consiste en realizar pruebas dirigidas a conocer en qu medida la

persona tiene y desarrollada la competencia exigida para el puesto.
Generalmente son un complemento a otros sistemas y no son
imprescindibles para realizar la evaluacin.
1.7.5.

Adecuacin persona /puesto

Una vez definidos los perfiles profesionales y los de la persona,

siguiendo las mismas especificaciones tcnicas, se identifica el nivel de
ajuste de a persona al puesto que ocupa, comparando las competencias,
identificando los puntos fuertes y dbiles de la persona respecto al
puesto.
1.7. Implantacin del Sistema
Una vez vistos los conceptos bsicos de una sistema de gestin por
competencias, describiremos, en trminos generales el proceso de
implantacin a desarrollar.
Informacin sobre la organizacin de carcter general: plantilla,
rea de salud, estructura organizativa,....
Informacin sobre los puestos / plazas de trabajo: grupos de
direccin, responsables, tcnicos...
Informacin sobre las personas: edad, titulaciones, antigedad...

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Adems de esto, hay que recoger informacin sobre las lneas y

practicas de recursos humanos con el fin de evitar, en la medida posible,
fisuras en el modelo existente respecto al nuevo sistema de
competencias y obtener una evolucin de los sistemas actuales al nuevo
modelo. Para ello se debe analizar de forma exhaustiva los procesos y
procedimientos siguientes:
Seleccin
Formacin
Planes de carrera / sucesin
Promocin
Retribucin
Desempeo
Potencial
Aunque un proyecto de implantacin de gestin por competencias est
enfocado de manera inicial a la cobertura de las necesidades
primordiales
de
la
organizacin,
el
sistema
proporciona
independientemente de su aplicacin, las siguientes informaciones:
Perfiles ideales de los puestos
Grado de adecuacin persona / puesto
Necesidades formativas individuales y grupales
Apreciacin general del desempeo de la persona en su puesto
Potencial de la persona a corto plazo.

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Otras posibles aplicaciones como son el plan de formacin, la poltica

retributiva, el plan de carreras, etc, requieren un desarrollo especfico
posterior tomando como base el sistema de gestin por competencias.
Por todo ellos es necesario conocer la situacin actual de las practicas
anteriormente citadas, para adecuarlas e incluirlas dentro del modelo de
gestin por competencias.

Caractersticas para la implantacin con xito

de un sistema de gestin por competencias

Aplicable
Comprensible
til
Fiable
Fcil manejo

Desarrollo Profesional
de las Personas

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1.8.

Dificultades

Hasta el momento se han puesto de manifiesto las ventajas de la

implantacin de un sistema de gestin por competencias en la
organizacin. Sin embargo, y como sucede con cualquier actividad,
tambin conlleva dificultades y problemas que se deben prever y
resolver para que la evolucin al nuevo modelo sea los ms suave
posible.
La medida en que un sistema de gestin por competencias es efectivo,
est en funcin de la aceptacin y del nmero de personas que crean en
el y lo lleven a cabo. Por ello, los primeros que deben creer y dar fuerza
e importancia, son el equipo Directivo para obtener grandes resultados.
El primer inconveniente que nos encontramos a la hora de implantar un
modelo de la dimensin que tiene este, es que requiere un esfuerzo
inicial importante, tanto en tiempo como en recursos econmicos y
materiales.
El segundo, y la causa de fracaso ms numerosa, es la falta de
compromiso con el proyecto de implantacin por parte de los directivos,
quienes en ocasiones generan expectativas laxas e irreales.

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