Gobiernodeportafolio 130619093517 Phpapp01 PDF

GOP050 Curso Gestin de Portafolios
Sesin 2: Material de Lectura N 2
SESION
GOBIERNO DE PORTAFOLIO
PROCESOS
: o
o
o
o
o
IDENTIFICAR COMPONENTES
CATEGORIZAR COMPONENTES
EVALUAR COMPONENTES
SELECCIONAR COMPONENTES
PRIORIZAR COMPONENTES
GOBIERNO DE PORTAFOLIO
Gobierno de Portafolio incluye los procesos para:
Seleccionar y financiar el portafolio de inversin,
Monitorear y controlar las inversiones del portafolio,
Comunicar las decisiones acerca del portafolio

componentes constituyentes dentro del portafolio, y
Asegurar que el portafolio de inversin contine alineado a los objetivos

estratgicos.
de
inversin
los
Los procesos de gobierno aseguran que las decisiones de inversin sean tomadas
para identificar oportunidades, seleccionar las actividades a financiar, y para
cumplir los objetivos de performance.
Los procesos del Gobierno de Portafolio son los siguientes:
4.1 Identificar Componentes: Crear una lista actualizada de componentes
calificados que sern gestionados a travs de la gestin de portafolios.
4.2 Categorizar Componentes: Organizar los componentes en grupos relevantes
de negocios a los cuales se puede aplicar un conjunto comn de filtros de
decisiones y criterios de evaluacin, seleccin, priorizacin, y balance.
4.3 Evaluar Componentes: Recopilar la informacin para la revisin de los
componentes del portafolio en preparacin para el proceso de seleccin.
4.4 Seleccionar Componentes: Desarrollar un subconjunto de componentes de la

organizacin, basados en los criterios de seleccin de la organizacin, que sern

considerados para la priorizacin posterior.
4.5 Priorizar Componentes: Clasificar los componentes dentro de categoras de
acuerdo a los criterios establecidos para el balance de portafolio.
4.6 Balancear Portafolio: Crear un mix de componentes con el mayor potencial
para apoyar colectivamente a las iniciativas estratgicas de la organizacin, y lograr
los objetivos estratgicos.
4.7 Comunicar Ajuste del Portafolio: Establecer las expectativas de los
stakeholders y proporcionar una comprensin clara del impacto de los cambios en
las metas de performance del portafolio y las estrategias de negocios de la
organizacin.
4.8 Autorizar Componentes: Asignar recursos necesarios para desarrollar casos
de negocios o ejecutar los componentes seleccionados y comunicar formalmente las
decisiones de balance del portafolio.
4.9 Revisar y Reportar Performance del Portafolio: Reunir y reportar los
indicadores de performance en comparacin con los criterios establecidos para el
xito, y revisar el portafolio a una apropiada frecuencia predeterminada para
asegurar la alineacin tanto con la estrategia organizacional como con el uso
efectivo de los recursos.
4.10 Monitorear Cambios en la Estrategia del Negocio: Mantener un
conocimiento adecuado de los cambios en la estrategia del negocio, para as
permitir que el proceso de gestin de portafolios responda como corresponda.
Estos procesos interactan entre s y con los procesos de otras reas de
Conocimiento. Cada proceso implicar el esfuerzo de una o ms personas o grupos
de personas, basndose en las necesidades del proceso y del portafolio. Cada
proceso ocurre por lo menos una vez durante cada ciclo de revisin del portafolio y
es probable que ocurra varias veces durante cada ao, dependiendo del nmero de
ciclos de revisin que se llevarn a cabo. Aunque los procesos son presentados
aqu como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la prctica estos
procesos pueden superponerse e interactuar de maneras que no estn detalladas
en este documento. Las interacciones de los procesos se discuten en detalle en el
Captulo 3 (ver Figura 4-1 y 4-2).

Figura 4-1. Descripcin General del Gobierno de Portafolio

3

El enfoque bsico del Gobierno de Portafolio de Proyectos descrito en este captulo,

tiene la intencin de proporcionar un marco conceptual paso a paso para gestionar
un portafolio de componentes para desarrollar beneficios y maximizar valor para la
organizacin. Los procesos abordados son reconocidos como prcticas
generalmente aceptadas para la mayora de los portafolios de proyectos en la
mayor parte del tiempo, incrementando la probabilidad de xito a largo plazo. Sin
embargo, cada equipo de gestin de portafolios siempre debe determinar, el
proceso apropiado para una organizacin determinada y el grado apropiado de rigor
para cada proceso. Por lo tanto, el proceso implementado de gestin de portafolio
de proyectos, variar de una organizacin a otra.
Nota: No se muestran todas las interacciones y flujos de datos entre los procesos
Figura 4-2: Diagrama de Flujo de los Procesos de Gobierno de Portafolio.

4.1 Identificar Componentes

El propsito de Identificar Componentes calificados es mantener una lista de
componentes del portafolio que son relevantes para un especfico portafolio, con
suficiente informacin para que puedan ser gestionados (ver Figura 4-3).
Entre las principales actividades tenemos las siguientes:
Evaluar los componentes en curso y nuevos componentes propuestos

contra un portafolio y unas definiciones de componentes predeterminadas y
descriptores claves relacionados,
Rechazar los componentes que no encajan dentro de la definicin(es)

predeterminada; y
Clasificar los componentes identificados en clases predefinidas, tales como;

proyecto, programa, portafolio, y otros trabajos.
Entradas
Herramientas y Tcnicas
.1 Plan estratgico
.2 Definiciones de los
componentes
.3 Descriptores claves de los
componentes
.4 Inventario de todos los
componentes existentes
.5 Propuestas de nuevos
componentes
.1 Documentacin de todos
los componentes
inventariados, basados
en los descriptores claves
.2 Comparacin de todos los
componentes
inventariados con la
definicin de componentes
.3 Identificacin de
componentes
.4 Juicio de expertos
Salidas
.1 Lista de componentes
.2 Descriptores claves para
cada componente
rechazados
Figura 4-3. Identificar Componentes: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas
4.1.1 Identificar Componentes: Entradas

.1 Plan Estratgico
Una organizacin utiliza el plan estratgico para alinear su estructura
organizacional y financiera con las prioridades, misin, y objetivos de la
organizacin. Tpicamente, un plan estratgico incluye un enunciado de su
visin y misin, una descripcin de las metas de la organizacin a largo
plazo, objetivos, y mtodos por los cuales la organizacin tiene previsto
alcanzar sus metas y objetivos generales. El plan estratgico tambin puede
identificar los factores externos que puedan afectar el logro de las metas a
largo plazo. La planificacin estratgica es un proceso usado por una
organizacin, para anticipar y adaptarse a los cambios previstos. La gerencia
desarrolla planes operacionales para apoyar las operaciones anuales o en
curso de la organizacin. Estos planes pueden estar poco o muy integrados
con el plan estratgico de la organizacin.

.2 Definiciones de los Componentes

La definicin de componentes est basada en las metas y objetivos de los
planes operacionales y/o estratgicos. La definicin de componentes es til
para hacer una primera proyeccin en la lista de componentes. Por ejemplo,
para ser parte del portafolio, un componente debe ser superior a un tamao
mnimo predeterminado y debe estar en concordancia con los objetivos
estratgicos bsicos. Algunos ejemplos de definicin de componente pueden
incluir, pero no estn limitados a:
Alineacin de la estrategia,
Clase de componente,
Tamao (por ejem., presupuesto, recursos),
Duracin,
Impacto de beneficio,
Impacto de riesgo, y
Urgencia
.3 Descriptores Claves de los Componentes

Se utilizan los descriptores claves de componentes para categorizar, evaluar,
y seleccionar componentes a travs del portafolio. Los descriptores claves,
tambin proveen contexto para el monitoreo y control de performance de los
componentes, y asegurar la entrega de beneficios. Cada descriptor es
definido y los niveles de aceptacin correspondientes son predeterminados.
Los descriptores claves pueden incluir, pero no estn limitados a:
Nmero de componente,
Descripcin de componente,
Clase de componente,
Plan de Alto nivel,
Objetivos estratgicos apoyados,
Beneficios cuantitativos,
Beneficios cualitativos,
Cliente del componente,
Sponsor del componente,
Stakeholders claves, y
Recursos requeridos.
.4 Inventario de todos los Componentes Existentes

El inventario de todos los componentes en curso es una lista de
componentes de ciclos de portafolio anteriores, que fueron autorizados y
estn siendo ejecutados a travs del proceso de gestin de programas o
proyectos, o fueron colocados en lista de espera.
.5 Propuestas de Nuevos Componentes
La recopilacin de todas las propuestas de nuevos componentes presentados
desde el ciclo de portafolio anterior. El ciclo del portafolio puede incluir
propuestas nuevas como parte del proceso de revisin, para asegurar que el
6

portafolio contiene los componentes apropiados para apoyar el logro de las

metas estratgicas.
4.1.2 Identificar Componentes: Herramientas y Tcnicas
Las herramientas y tcnicas para la identificacin de componentes ayudan a la
organizacin a producir una lista de componentes caracterizados por un conjunto
comn de descriptores claves, para una mejor comparacin, evaluacin y seleccin.
Algunos de estos descriptores claves, tambin pueden ser utilizados como filtros
preliminares, permitiendo la aceptacin o rechazo de componentes para una mejor
evaluacin y aplicacin.
En esta fase del proceso de gestin de portafolios, las herramientas y tcnicas
disponibles incluyen:
.1 Documentacin de todos los Componentes Inventariados Basados
en los Descriptores Claves
El sponsor de un componente usa un conjunto de estndares de descriptores
claves a la hora de proporcionar una propuesta para un nuevo componente o
un cambio de un componente existente. Los descriptores claves aseguran
que todos los componentes se puedan comparar. Se pueden usar algunos
descriptores para filtrar o eliminar nuevos componentes, teniendo niveles de
aceptacin asociados.
.2 Comparacin de todos los Componentes Inventariados con la
Definicin de Componentes
Se utiliza una comparacin preliminar de todos los componentes
inventariados con la definicin de componente, para identificar componentes
que renan los requisitos para ser considerados. Como se mencion en la
Seccin 4.1.1.2, se utiliza la definicin de componente para hacer una
primera proyeccin en la lista de componentes. Por ejemplo, para ser parte
del portafolio, un componente debe ser ms grande que un tamao mnimo
predeterminado y debe estar alineado con los objetivos estratgicos bsicos.
.3 Identificacin de Componentes
La identificacin de componentes calificados determina si un componente en
particular califica o no para ser parte del portafolio en cuestin.
.4 Juicio de Expertos
Frecuentemente se utiliza el juicio de expertos para identificar los
componentes. Tales juicios y experiencias se pueden aplicar a cualquier
detalle tcnico y de gestin durante este proceso.
4.1.3 Identificar Componentes: Salidas
.1 Lista de Componentes
La lista de componentes comprende todos los componentes calificados que
7

cumplan con la definicin identificada en la Seccin 4.1.1.2., junto con la

documentacin apropiada. Esto puede incluir una lista de relaciones entre
varios componentes.
.2 Descriptores Claves para cada Componente
Los descriptores claves para cada componente consiste en la documentacin
completa para cada calificacin de componente, presentado en plantillas
apropiadas.
.3 Lista de Componentes Rechazados
La lista de componentes rechazados comprende todos aquellos componentes
que no cumplan con la definicin de componente o que no estn correcta ni
completamente documentados. Como se mencion en la Seccin 4.1.1.2, se
utiliza la definicin de componente para hacer una primera proyeccin en la
lista de componentes. Por ejemplo, para ser parte del portafolio, un
componente debe ser ms grande que un tamao mnimo predeterminado y
estar alineado con los objetivos estratgicos bsicos. El equipo de gestin de
portafolios puede eliminar, escribir nuevamente, o reagrupar estas
propuestas de componentes para presentarlas al proceso del portafolio (u a
otro proceso).
4.2 Categorizar Componentes

Categorizar Componentes, implica asignar componentes a categoras relevantes, a
los cuales se puede aplicar un conjunto comn de criterios y filtros de decisin para
la evaluacin, seleccin, priorizacin, y balance (ver Figura 4-4). Las categoras son
definidas sobre la base del plan estratgico. Los componentes de una categora
determinada tienen objetivos comunes y pueden ser medidos bajo las mismas
condiciones, independientemente de su origen en la organizacin. La categorizacin
de los componentes permite a la organizacin balancear sus inversiones y riesgos
entre todas las categoras estratgicas y metas estratgicas.
Las principales actividades incluyen:
Identificar las categoras estratgicas relevantes usadas para categorizar

componentes relevantes basados en el plan estratgico,
Comparar a los componentes identificados con los criterios de
categorizacin, y
Agrupar cada componente en una sola categora.
Entradas
cada componente
.3 Definiciones de categoras
.4 Plan de gestin del
portafolio
.1 Categorizacin de
componentes
Salidas
categorizados
Figura 4-4. Categorizar Componentes: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas

8

4.2.1 Categorizar Componentes: Entradas

.1 Lista de Componentes
Se describe en la Seccin 4.1.3.1.
.3 Definiciones de Categoras
La organizacin utiliza el plan estratgico (Seccin 4.1.1.1) para alinear su
estructura organizacional y de presupuesto con las prioridades, misiones y
objetivos de la organizacin.
Las categoras de componentes agrupan a los componentes que poseen
metas estratgicas y criterios de medicin en comn. Los ejecutivos de la
organizacin y el equipo de gestin de portafolios, utilizan el plan estratgico
para determinar las categoras de componentes. Las categoras procedentes
de diversos departamentos o unidades de negocio de la organizacin,
tambin pueden ser incluidas. Las categoras necesitan ser definidas y
entendidas ampliamente en toda la organizacin, ellas pueden cambiar o
evolucionar si el plan estratgico tambin cambia o evoluciona.
Generalmente el nmero de categoras es limitado, dentro de los cuales se
pueden incluir:
Aumento de rentabilidad
reduccin de costos),
Reduccin de riesgos,
Mejora de la eficiencia,
Obligaciones legales o regulatorias,
Incremento de la participacin en el mercado,
Mejoramiento de los procesos,
Mejora continua,
Fundamental (por ejemplo, las inversiones
infraestructura para hacer crecer el negocio), e
Imperativos del negocio (por ejemplo, kit de herramientas internas,

compatibilidad de la tecnologa de informacin, o actualizaciones).
(incremento/generacin
para
de
ingresos,
construir
la
Cada categora tambin puede incluir sub-categoras para generar tablas,

grficos o diagramas comparativos, tales como:
Tamao (por ejem., esfuerzo, presupuesto, recursos),

Duracin,
Nivel de atraccin para los clientes, tales como el "debe-tener

bsico, que tiene una diferenciacin de performance en el mercado, y
componentes emocionantes / de gran aceptacin / excelentes,
Tipo de componente
trabajos), y
Fase.
(por ejem., proyectos, programas,
otros
.4 Plan de la Gestin de Portafolios

El plan de gestin de portafolios es un equivalente al plan maestro del
proyecto definido en la Gua del PMBOK Cuarta Edicin y representa la
coleccin de los planes para gestionar un portafolio.
4.2.2 Categorizar Componentes: Herramientas y Tcnicas
Las herramientas y tcnicas para la categorizacin de componentes, ayudan a la
organizacin a facilitar la evaluacin de componentes mediante la asignacin de
componentes a categoras predeterminadas. Esto ayuda a comparar componentes
que abordan las mismas necesidades y/o intereses estratgicos dentro de la
organizacin. Estas herramientas tambin facilitan el posterior balance del
portafolio, asegurando que los componentes sean seleccionados y gestionados
dentro de un conjunto de categoras que abordan todos los objetivos estratgicos
de la organizacin.
disponibles, incluyen:
.1 Categorizacin de Componentes
Cada componente identificado con los descriptores claves, es comparado con
los criterios de categorizacin y es asignado a una categora determinada
con el propsito de ser comparado, evaluado, medido, y seleccionado entre
componentes similares.
El equipo de gestin de portafolios utiliza a menudo el juicio de expertos
para evaluar las entradas necesarias para categorizar componentes. Tales
juicios y experiencias se aplican a cualquier detalle tcnico y de gestin
durante este proceso.
4.2.3 Categorizar Componentes: Salidas
.1 Lista de Componentes Categorizados
El resultado es una lista de componentes agrupados por categoras,
comprendiendo todos los componentes identificados distribuidos dentro de
todas las categoras estratgicas. Cuando un componente no puede ser
10

categorizado, corresponde al grupo de gestin portafolios decidir si se

mantiene en la lista para proseguir con su evaluacin y seleccin.
4.3 Evaluar Componentes

Se evalan a los componentes para proporcionar comparaciones con el fin de
facilitar el proceso de seleccin (ver Figura 4-5). Toda la informacin pertinente se
recopila y resume para cada componente del portafolio. La informacin puede ser
cualitativo y/o cuantitativo y proviene de una variedad de fuentes a travs de la
organizacin. El equipo de gestin de portafolios podr revisar los datos varias
veces hasta alcanzar el nivel de informacin requerido. Los grficos, diagramas,
documentos, y recomendaciones, se producen para apoyar el proceso de seleccin
posterior.
Las actividades claves dentro de este proceso incluyen:
Evaluar los componentes con un modelo de puntuacin que consta de

criterios claves ponderados,
Producir representaciones grficas para facilitar la toma de decisiones en el

proceso de seleccin, y
Realizar recomendaciones para el proceso de seleccin.

Entradas
.1 Plan estratgico
categorizados
cada componente
Salidas
.1 Modelo de puntuacin
basado en criterios claves
ponderados
.2 Representaciones grficas
evaluados
.2 Valor de puntuacin para
cada componente
.4 Recomendaciones del
proceso de evaluacin
Figura 4-5. Evaluar Componentes: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas
4.3.1 Evaluar Componentes: Entradas

.1 Plan Estratgico
.2 Lista de Componentes Categorizados
11

4.3.2 Evaluar Componentes: Herramientas y Tcnicas

La etapa de evaluacin es un facilitador para la seleccin del portafolio, haciendo
los componentes comparables. Por lo tanto, las herramientas y tcnicas para la
evaluacin, permiten la comparacin de los componentes del portafolio basndose
en criterios seleccionados cuidadosamente.
El equipo de gestin de portafolios, puede aplicar una serie de criterios de
evaluacin, asociados con diversos aspectos del negocio. Estos criterios deben
permitir la medicin de la contribucin del componente para los objetivos
estratgicos del negocio, y tambin podran permitir el seguimiento de la
contribucin de beneficios esperados del componente.
Algunos ejemplos de criterios de evaluacin pueden incluir, pero no estn limitados
a:
Criterios
Criterios
Criterios
Criterios
Criterios
Criterios
Criterios
generales de negocios,
financieros,
relacionados con riesgos,
de conformidad regulatoria/legal,
relacionados con los Recursos Humanos (RRHH),
de marketing, y
tcnicos.
Es importante seleccionar los criterios de evaluacin que mejor apoyen el logro de

los objetivos estratgicos. Tales criterios tambin permitirn medir la contribucin
de beneficios de un componente, durante las etapas de los grupos de procesos de
alineamiento, y monitoreo y control.
disponibles que pueden utilizarse, pueden ser entre otras:
.1 Modelo de Puntuacin basado en Criterios Claves Ponderados
Los modelos de puntuacin constituyen un posible mtodo utilizado para
evaluar los componentes y hacerlos comparables. Como se ilustra en la
Figura 4-6, un modelo de puntuacin consiste en una serie de criterios de
evaluacin que tienen un puntaje y un peso expresado como porcentaje. El
peso para cada criterio se expresa en porcentajes (que en total debe sumar
100%) y determina la importancia relativa de cada criterio en la evaluacin
del componente. La puntuacin se aplica a cada criterio (por ejem., 0, 5 y
10). La puntuacin mide si cada criterio se cumple o no. Cada nivel de
puntuacin debe estar claramente definido, para asegurar la evaluacin
coherente de los componentes. El resultado multiplicado por el peso,
proporciona un valor para cada criterio y el total de todos los valores de
estos criterios es el valor total del componente.
12

MODELO DE PUNTUACION
Evaluacin
Lista de Criterios
Bajo
Peso
Mediano
Alto
Puntuacin
Total
10
10
Criterio 2
20%
10
10
Criterio 3
10%
10
0.5
Criterio 4
15%
10
10
1.5
Criterio 5
5%
10
0.25
Criterio 6
5%
10
Criterio 7
5%
10
10
0.5
Criterio 8
5%
10
0.25
Criterio 9
10%
10
Criterio 10
5%
10
0.25
PESO TOTAL
100%
PUNTUACIN TOTAL
7.25
Indicador Y (0 a 1)
0.83
Indicador X (0 a 1)
0.4
Indicador X
20%
Indicador Y
Criterio 1
Figura 4-6 Modelo de Puntuacin Multi-Criterios
Un
modelo tpico de puntuacin
efectivamente siguiendo estos pasos:
ser
diseado
utilizado
Establecer una lista de criterios alineados con los objetivos del negocio o;
Definir grupos de criterios, siempre y cuando sea posible, para construir
indicadores claves especficos que necesiten ms de un criterio para ser
evaluados adecuadamente (por ejem., los criterios del 1 al 6 = Indicador
"Y") o;
Establecer un peso relativo entre los criterios,
Determinar la evaluacin del modelo de puntuacin que ser utilizado,
por ejemplo:
o
o
o
puede
-0, 5, 10,
-1 a 10,
-1 a 5.
Proporcionar una orientacin de puntuacin para cada clasificacin en el

modelo de puntuacin;
Evaluar el componente(s) por cada criterio;
Multiplicar la evaluacin por el peso para obtener el total por criterio;
Sumar los totales por cada criterio para obtener la puntuacin total del
componente(s); y
Comparar los resultados de los componentes.
13

Los criterios que representan obligaciones, tales como requerimientos

regulatorios u operacionales, y que deben ser satisfechos, merecen una
atencin especial. Los componentes que se requieren para cumplir con tales
obligaciones necesitan ser pre-seleccionados para asegurar su inclusin en el
portafolio final.
.2 Representaciones Grficas
Diversas representaciones grficas tambin pueden utilizarse para facilitar
las comparaciones entre los componentes que estn siendo evaluados. Las
representaciones grficas incluyen histogramas, grficos de pastel, grficos
de lnea y grficos de burbuja. La cuadrilla de comparacin de dos criterios,
como el ejemplo ilustrado en la Figura 4-7, es la herramienta grfica ms
utilizada y efectiva para comparar componentes que debe cumplir ms de un
criterio de seleccin. Un tpico par de criterios utilizados por las
organizaciones son beneficios (Criterio 1) versus alineamiento estratgico
(Criterio 2).
Figura 4-7: Comparacin Grfica Basada en dos Criterios
Se puede disear y utilizar efectivamente la cuadrilla de comparacin de dos

criterios usando los siguientes pasos de implementacin:
Elegir dos criterios,

Evaluar cada componente contra cada criterio,
14

Colocar cada componente en la cuadrilla, por ejemplo, para un

componente XYZ: Criterio 1 = mediano y Criterio 2 = mediano,
Componentes evaluados como ALTO tienen una puntuacin alta,
Componentes evaluados como BAJO tienen una puntuacin baja, y
La cuadrilla puede ser coloreada y codificada para indicar qu
combinaciones de valores de criterios son preferidos por la organizacin
y cuales se tienen que evitar, por ejemplo:
o
o
Los componentes posicionados en la "zona inferior izquierda"

(CANCELAR) tienen un bajo valor para la organizacin, y
Los componentes posicionados en la "zona superior derecha"
(PROCEDER) tienen un alto valor para la organizacin.
Usualmente, las representaciones grficas son elaboradas para comparar

componentes slo dentro de la misma categora, con el fin de evitar
comparar componentes que no abordan intereses y/u objetivos similares en
la organizacin.
El equipo de gestin de portafolios utiliza frecuentemente el juicio de
expertos para evaluar las entradas necesarias para comparar los
componentes y aplicarlos a cualquier detalle tcnico y de gestin durante
este proceso.
El equipo de gestin de portafolios tambin aplica el juicio de expertos para
identificar las relaciones entre los componentes que estn bajo
consideracin. Tales relaciones podran ser componentes independientes o
componentes interdependientes y pueden incluir:
Dependencias,
Redundancias,
Superposicin parcial, y
Exclusividad mutua de componentes.
4.3.3 Evaluar componentes: Salidas

.1 Lista de Componentes Evaluados
Se produce y aprueba una lista de componentes evaluados para cada
categora. Los componentes pueden ser comparados por categoras o por
todo el portafolio.
.2 Valor de Puntuacin para cada Componente
Se calcula un valor total de la puntuacin con el modelo de puntuacin para
cada componente.
El equipo de gestin de portafolios produce una serie de representaciones
15

grficas (por ejem., matrices de puntuacin y grficos de burbuja) para

apoyar la toma de decisiones.
.4 Recomendaciones del Proceso de Evaluacin
El equipo de gestin de portafolios formula recomendaciones a la comisin
de gestin de portafolios al final del proceso de evaluacin. El equipo de
gestin de portafolios, puede hacer recomendaciones para un componente,
una categora, o para todo el portafolio, basndose en el valor de cada
componente o grupo de componentes.
4.4 Seleccionar Componentes

Este proceso es necesario para producir un subconjunto de componentes de la
organizacin basados en las recomendaciones del proceso de evaluacin y en los
criterios de seleccin de la organizacin (ver Figura 4-8). La evaluacin determina
el valor de cada componente y produce una lista de componentes que estn listos
para la priorizacin.
Las actividades claves dentro de este proceso, incluyen:
Comparar los componentes con los criterios de seleccin,

Seleccionar componentes basados en los resultados de la evaluacin, y
Elaborar una lista de componentes para la priorizacin.
Entradas
.1 Plan estratgico
evaluados
.3 Valor de puntuacin para
cada componente
.5 Recursos de la
organizacin
proceso evaluacin
.1 Anlisis de capacidad de
recursos humanos
.2 Anlisis de capacidad
financiera
.3 Anlisis de capacidad de
activos
Salidas
categorizados, evaluados,
seleccionados , y
rechazados
proceso de seleccin
Figura 4-8. Seleccionar Componentes: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas
.4.1 Seleccionar Componentes: Entradas

.1 Plan Estratgico
.2 Lista de Componentes Evaluados
.3 Valor de Puntuacin para cada Componente
16

.5 Recursos de la Organizacin
Los recursos de la organizacin pueden incluir recursos humanos internos o
externos, recursos financieros, equipamiento y otros activos.
.6 Recomendaciones del Proceso de Evaluacin
4.4.2 Seleccionar Componentes: Herramientas y Tcnicas
La organizacin puede utilizar herramientas y tcnicas para crear una lista corta de
componentes que sern considerados para una futura priorizacin. Esto podra
incluir el uso de los resultados del modelo de puntuacin para eliminar aquellos
componentes que no cumplan con los umbrales de calificacin aceptados con
respecto a uno o varios criterios y/o indicadores predeterminados. Aunque este
proceso se centra en el valor de los componentes individuales, el anlisis de
capacidad tambin restringir la extensin de los componentes en el portafolio a las
restricciones de capacidad organizacional.
El equipo de gestin de portafolios aplica herramientas y tcnicas disponibles para
asegurar que la mayora de los componentes deseables sean seleccionados para
incluirlos en el portafolio. Algunas de estas pueden incluir:
.1 Anlisis de Capacidad de Recursos Humanos
El equipo de gestin de portafolio debe llevar a cabo un anlisis de
capacidad de los recursos humanos para comprender la capacidad de la
organizacin y ejecutar los proyectos seleccionados. El equipo de gestin de
portafolios debe realizar el anlisis en un conjunto de capacidades
organizacionales para determinar las restricciones generadas por ciertas
limitaciones del conjunto de capacidades. La capacidad de los recursos
internos debe ser medida, y la disponibilidad de recursos externos debe ser
establecida, para as tener una idea completa. La capacidad de recursos
humanos ser un factor limitante para el nmero de proyectos o para el
tamao de proyectos que la organizacin pueda ejecutar.
.2 Anlisis de Capacidad Financiera
El equipo de gestin de portafolio debe realizar un anlisis de capacidad de
los recursos financieros para comprender la capacidad de la organizacin
para financiar los proyectos seleccionados. Se debe realizar el anlisis a
travs de los procesos de presupuestos y/o financieros de la organizacin.
La capacidad financiera interna debe ser medida, y la disponibilidad de los
recursos financieros externos debe ser establecida para as tener una idea
completa. La capacidad de los recursos financieros ser un factor restrictivo
para el nmero de proyectos o para el tamao de los proyectos que la
organizacin pueda ejecutar. La capacidad financiera interacta con el
17

Anlisis de Capacidad de los Recursos Humanos y con el Anlisis de

Capacidad de Activos incluyendo el potencial para presupuestos de
capacitacin, contratacin de recursos externos, y decisiones de fabricacin
propia o compra.
.3 Anlisis de Capacidad de Activos
Se debe llevar a cabo un anlisis de capacidad de recursos de activos para
comprender las necesidades fsicas de la organizacin para apoyar los
proyectos seleccionados. El anlisis debe hacerse por tipo de activos
(equipos, edificios, etc.) para comprender las restricciones generadas por
ciertas limitaciones de activos. La capacidad de activos ser un factor
limitante para el nmero de proyectos y para el tamao de los proyectos que
la organizacin pueda ejecutar.
A menudo, el equipo de gestin de portafolios utiliza el juicio de expertos
para evaluar las entradas necesarias para seleccionar los componentes. El
equipo de gestin de portafolios utiliza el juicio de expertos para asignar una
calificacin a los componentes que proporcionar fundamentos para
determinar la lista de componentes que sern seleccionados para la
priorizacin y el balance. El equipo de gestin de portafolio aplica tales
juicios y experiencias a cualquier detalle tcnico y de gestin durante este
proceso.
4.4.3 Seleccionar Componentes: Salidas
.1 Lista de Componentes Categorizados, Evaluados, Seleccionados, y
Rechazados.
Se produce una lista de componentes evaluados aprobada para un mayor
anlisis. Los componentes pueden ser comparados por categora o en el
portafolio total.
.2 Recomendaciones del Proceso de Seleccin
Las recomendaciones son hechas al final del proceso de seleccin. stas
pueden hacerse para un componente, una categora o para todo el
portafolio. Estas recomendaciones pueden incluir la priorizacin,
segmentacin de componentes,
y la aceptacin o rechazo de un
componente
4.5 Priorizar Componentes

El proceso de priorizacin permite a una organizacin comparar objetivamente cada
componente contra todos los otros componentes seleccionados, usando criterios
definidos por la organizacin (ver Figura 4-9). El proceso de priorizacin genera
informacin que ser usada por la organizacin para decidir cul de los
componentes puede ser acomodado por los recursos financieros, humanos y
tecnolgicos de la organizacin, as como la capacidad de la organizacin para
18

asimilar los cambios de la organizacin. La priorizacin de los componentes del

portafolio es una actividad previa para balancear el portafolio.
Las actividades claves incluyen:
Confirmar la clasificacin de los componentes conforme a las categoras

estratgicas predeterminadas,
Asignar una calificacin o criterios de ponderacin para los componentes

ordenados, y
Determinar qu componentes deben recibir la ms alta prioridad dentro del

portafolio.
Entradas
seleccionados
proceso de seleccin
.1 Clasificacin ponderada
.2 Tcnicas de puntuacin
Salidas
.1 Lista de los componentes
priorizados dentro de cada
categora estratgica
.2 Documentos de soporte a
la lista de componentes
priorizados
Figura 4-9. Priorizar Componentes: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas
4.5.1 Priorizar Componentes: Entradas

.1 Lista de Componentes Seleccionados.
.2 Recomendaciones del Proceso de Seleccin
4.5.2 Priorizar Componentes: Herramientas y Tcnicas
Las herramientas y tcnicas para la priorizacin de componentes estn diseadas
para ayudar a miembros de la organizacin en su priorizacin de componentes del
portafolio. Los criterios podran ser los mismos que los utilizados en el modelo de
puntuacin para evaluar y seleccionar componentes. Para la priorizacin, los
componentes sern comparados con entidades separadas y combinadas, en un
esfuerzo de priorizarlos de manera coherente para asegurar un ptimo alineamiento
con el plan estratgico.
.1 Clasificacin Ponderada
Este es el proceso de clasificar a los componentes dentro de cada categora,
basndose en los valores asignados. Se clasifican a los componentes de
acuerdo al criterio preestablecido como se ilustra en las Figuras 4-10 y 4-11.
19
PROYECTO C
PROYECTO D
PROYECTO E
PROYECTO F
POSICION
PROYECTO A
PROYECTO B
PROYECTO A
PROYECTO B
PROYECTO C
PROYECTO D
PROYECTO E
PROYECTO F
Primera Prioridad
ltima Prioridad
Figura 4-10: Modelo de Priorizacin con un slo Criterio
El enfoque de un slo criterio, como se ilustr en la Figura 4-10, es usualmente

una comparacin en pares de proyectos diferentes con algn otro proyecto,
para ordenarlos jerrquicamente desde aquel que tiene la prioridad ms alta
hasta el que no debe llevarse a cabo dentro del presente ciclo de portafolio. En
el ejemplo presentado en la Figura 4-10, se compara cada proyecto con cada
uno de los dems, luego se da una puntuacin, y se prioriza utilizando los
siguientes pasos:
Si el Proyecto A tiene un mayor valor que el Proyecto B, la puntuacin es 1.

Si el Proyecto B tiene un menor valor que el Proyecto C, la puntuacin es 0.
Sumar las puntuaciones horizontalmente para cada proyecto, y
El proyecto con la puntuacin ms alta se convierte en el de primera
prioridad
Criterio 2*
Probabilidad de xito
Criterio 1
PROYECTOS
Medida
Posicin
Proyecto 1
16.0
Proyecto 2
14.0
Proyecto 3
15.5
Proyecto 4
19.0
Proyecto 5
10.0
Proyecto 6
12.0
Medida
8.8
($11M X 80%)
18.9
($21M X 90%)
8.45
($13M X 65%)
5.95
($7M X 85%)
5.4
($6M X 90%)
2.1
($3M X 70%)
Criterio 3
Criterio 4
PRIORIDAD
Posicin
Nivel de
Importancia
Posicin
Medida
Posicin
Resultado
Prioridad
5 (++)
$2M
1.50
$2.5M
2.25
$3M
3.25
1 (--)
$4.3M
3.75
$5.2M
5.00
1.5
$4.6M
5.25
Figura 4-11: Clasificacin Ponderada con Criterios- Mltiples

20

Un modelo de criterios mltiples para la clasificacin ponderada, como se

muestra en la Figura 4-11, puede ser diseado y utilizado de manera eficaz
utilizando los siguientes pasos:
Elegir un conjunto de criterios de evaluacin,

Medir cada proyecto para cada criterio,
Ordenar los proyectos para cada criterio,
Para cada proyecto, sumar los nmeros de posicin y dividir entre el nmero
de criterios medidos para producir el resultado, y
Determinar la prioridad basndose en el resultado (al resultado ms bajo se
le dar mayor prioridad).
.2 Tcnicas de Puntuacin
Los mtodos numricos que son utilizados para consolidar los componentes
clasificados dentro de cada categora, son mostrados en la Figura 4-11.
A menudo, el juicio de expertos se utiliza para evaluar las entradas necesarias y
determinar cmo priorizar cada componente. Tales juicios y experiencias son
aplicados a cualquier detalle tcnico y de gestin durante este proceso.
4.5.3 Priorizar Componentes: Salidas
.1 Lista de los Componentes Priorizados dentro de cada Categora
Estratgica
Esta lista es la lista priorizada de componentes para ser usada en el balance
del portafolio junto con la documentacin apropiada.
.2 Documentos de Soporte a la Lista de Componentes Priorizados
En el balance del portafolio, estos son los documentos que apoyan a la lista
priorizada de componentes dentro de cada categora estratgica.
21

Gobiernodeportafolio 130619093517 Phpapp01 PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gobiernodeportafolio 130619093517 Phpapp01 PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

GOP050 Curso Gestin de Portafolios

Sesin 2: Material de Lectura N 2

Seleccionar y financiar el portafolio de inversin,

Monitorear y controlar las inversiones del portafolio,

Comunicar las decisiones acerca del portafolio

Asegurar que el portafolio de inversin contine alineado a los objetivos

GOP050 Curso Gestin de Portafolios

organizacin, basados en los criterios de seleccin de la organizacin, que sern

GOP050 Curso Gestin de Portafolios

Figura 4-1. Descripcin General del Gobierno de Portafolio

GOP050 Curso Gestin de Portafolios

El enfoque bsico del Gobierno de Portafolio de Proyectos descrito en este captulo,

GOP050 Curso Gestin de Portafolios

4.1 Identificar Componentes

Evaluar los componentes en curso y nuevos componentes propuestos

Rechazar los componentes que no encajan dentro de la definicin(es)

Clasificar los componentes identificados en clases predefinidas, tales como;

Figura 4-3. Identificar Componentes: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas

4.1.1 Identificar Componentes: Entradas

GOP050 Curso Gestin de Portafolios

.2 Definiciones de los Componentes

.3 Descriptores Claves de los Componentes

.4 Inventario de todos los Componentes Existentes

GOP050 Curso Gestin de Portafolios

portafolio contiene los componentes apropiados para apoyar el logro de las

GOP050 Curso Gestin de Portafolios

cumplan con la definicin identificada en la Seccin 4.1.1.2., junto con la

4.2 Categorizar Componentes

Identificar las categoras estratgicas relevantes usadas para categorizar

Figura 4-4. Categorizar Componentes: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas

GOP050 Curso Gestin de Portafolios

4.2.1 Categorizar Componentes: Entradas

Obligaciones legales o regulatorias,

Incremento de la participacin en el mercado,

Mejoramiento de los procesos,

Imperativos del negocio (por ejemplo, kit de herramientas internas,

Cada categora tambin puede incluir sub-categoras para generar tablas,

Tamao (por ejem., esfuerzo, presupuesto, recursos),

GOP050 Curso Gestin de Portafolios

Nivel de atraccin para los clientes, tales como el "debe-tener

(por ejem., proyectos, programas,

.4 Plan de la Gestin de Portafolios

GOP050 Curso Gestin de Portafolios

categorizado, corresponde al grupo de gestin portafolios decidir si se

4.3 Evaluar Componentes

Evaluar los componentes con un modelo de puntuacin que consta de

Producir representaciones grficas para facilitar la toma de decisiones en el

Realizar recomendaciones para el proceso de seleccin.

Figura 4-5. Evaluar Componentes: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas

4.3.1 Evaluar Componentes: Entradas

GOP050 Curso Gestin de Portafolios

4.3.2 Evaluar Componentes: Herramientas y Tcnicas

Es importante seleccionar los criterios de evaluacin que mejor apoyen el logro de

GOP050 Curso Gestin de Portafolios

Figura 4-6 Modelo de Puntuacin Multi-Criterios

Proporcionar una orientacin de puntuacin para cada clasificacin en el

GOP050 Curso Gestin de Portafolios

Los criterios que representan obligaciones, tales como requerimientos

Figura 4-7: Comparacin Grfica Basada en dos Criterios

Se puede disear y utilizar efectivamente la cuadrilla de comparacin de dos

Elegir dos criterios,

GOP050 Curso Gestin de Portafolios

Colocar cada componente en la cuadrilla, por ejemplo, para un