Liderstvo

etvrto izdanje
LIDERSTVO
Peter G. Northouse
Western Michigan University
($)SAGE
data
,tatu,
LIDERSTVO: teorija i praksa

Prevod sa engleskog jezika etvrtog izdanja knjige
LEADERSHIP: Theory and Practice
Original copyright 2007 by Sage Publications, Ine.
Original ISBN: 9781412941617
Izdava
dola ,tatu,
Beograd
www.datastatus.co.yu
tel: 011/30-178-32
fax: O 11 /30-178-35
Za izdavaa
Predrag urkovi, dipl. in.
Urednik
Milijana Jelovac
Redaktor
Prof. dr Neboja Janiijevi
Prevodilac
Mr Nina Stojanovi
Saradnik
Mr Ivana Eri
Lektor
lrena Popovi-Grigorov
Tehniki urednik
Vladimir Nekovi
Priprema za tampu
Biljana Pavlovi
tampa
SP PRINT, Novi Sad
Tira
1.000 primeraka
Beograd
2008
ISBN 978-86-7478-043-5
Copyright by Sage Publications, Ine.

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or utilized in any form or by any means, electronic or me
chanical, including photocopying, recording, or by any information storage and retrieval system, without permission in
writing from te publisher.
Izdanje na srpskom jeziku objavljeno je na osnovu ugovora sa nosiocem autorskih prava Sage Publications, Ine.
Sadraj
Predgovor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xv
Posebne karakteristike........................................................ xvi

Korisnici ................................................................... xvi
Zahvalnost .................................................................xvii
Predgovor izdanju na srpskom jeziku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xix
1 . Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Definicija liderstva.............................................................1
Naini definisanja liderstva ...............................................2
Definicija i njene komponente ............................................2
Opis liderstva .................................................................3
Liderstvo kao osobina naspram liderstva kao procesa ........................3
Formalno naspram neformalnog liderstva ..................................4
Liderstvo i mo .........................................................5
Liderstvo i prinuda ......................................................6
Liderstvo i menadment .................................................6
Plan knjige ...................................................................8
Rezime ......................................................................8
Izvori ........................................................................9
2. Pristup liderstvu kao skupu osobina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Opis ........................................................................11
Inteligencija ...........................................................14
Samopouzdanje ........................................................14
Odlunost ............................................................14
Integritet .............................................................14
Drutvenost ........................................................... 15
Model pet faktora linosti i liderstvo ......................................15
Emocionalna inteligencija ...............................................16
Kako fukcionie pristup liderstvu kao skupu osobina? .............................16
vi
Liderstvo
Snage ....................................................................... 17
Kritike ...................................................................... 18
Primena ..................................................... ; ..............19
Studije sluaja ...............................................................19
Sluaj 2.1: Izbor novog direktora sektora za istraivanje ...................... 19
Sluaj 2.2: Izvanredan zaokret ...........................................20
Sluaj 2.3: Odabir kadra za banku ........................................21
Liderska tehnika ............................................................. 2 2
Upitnik o liderskim osobinama (LTQ) ........................................... 23
Interpretacija rezultata .................................................. 23
Rezime ..................................................................... 24
Izvori ....................................................................... 25
3. Pristup liderstvu kao skupu vetina .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Opis ........................................................................ 27
Pristup liderstvu kao skupu tri vetine ........................................... 27
Tehnika vetina ....................................................... 28
Humanistika vetina ................................................... 29
Konceptualna vetina ................................................... 29
Rezime pristupa liderstvu kao skupu tri vetine ............................. 29
Model liderstva kao skupa vetina ..............................................30
Kompetencije .........................................................31
Vetina reavanja problema .......................................31
Vetina socijalnog zakljuivanja ....................................31
Znanje .........................................................32
Individualne karakteristike ..............................................33
Opta kognitivna sposobnost ......................................33
Kristalizovana kognitivna sposobnost ..............................34
Motivacija ......................................................34
Linost .........................................................34
Rezultati liderstva ......................................................34
Efektivno reavanje problema .....................................35
Radni uinak ....... . ..... .......................................3 5
Radno iskustvo ........................................................36
Uticaji okruenja .................................................. ; ....36
Rezime modela liderstva kao skupa vetina ................................36
Kako funkcionie pristup liderstvu kao skupu vetina? ..................._ .........37
Snage .......................................................................37
Kritike ......................................................................38
Primena ....................................................................39
Studije sluaja ...............................................................39
Sluaj 3.1: Napet istraivaki tim .........................................39
Sluaj 3.2: Zaokret za potpukovnika Adamsa ...............................41
Sluaj 3.3: Andyjev recept................................................42
Liderska tehnika .............................................................44
AA
Upitnik o vetinama ..................................... .
Sadraj
vii
Ocenjivanje ............................................................
45
Interpretacija rezultata ..................................................45
Rezime .....................................................................45
Izvori .......................................................................46
4. Pristup stilu liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Opis ........................................................................47
Istraivanja na Dravnom univerzitetu u Ohaju ............................47
Istraivanja na Univerzitetu u Miigenu ...................................48
Blakeova i Moutonova menaderska (liderska) mrea .......................49
Autoritarni menadment (9,1) .....................................50
Country Club menadment (1,9) ...................................50
Osiromaeni menadment (1,1) ....................................51
Kompromisni menadment (5,5) ...................................51
Timski menadment (9,9) .........................................51
Paternalizam/Maternalizam .............................................51
Oportunizam ..........................................................51
Kako funkcionie pristup liderstvu kao stilu? .....................................52
Snage .......................................................................53
Kritike ......................................................................5 4
Primena ....................................................................55
Studije sluaja ...............................................................55
Sluaj 4.1: Na poetku komandant ........................................56
Sluaj 4.2: Ruak s nogu .................................................56
Sluaj 4.3: Unapreenje kulture odeljenja ..................................57
Upitnik o stilu liderstva .......................................................59
Ocenjivanje ............................................................60
Interpretacija rezultata ..................................................60
Rezime .....................................................................60
Izvori .......................................................................61
5. Situacioni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Opis ........................................................................62
Stilovi liderstva ........................................................63
Nivoi razvoja ..........................................................6 4
Kako situacioni pristup objanjava liderstvo? .....................................65
Snage .......................................................................65
Kritike ......................................................................66
Primena ....................................................................68
Studije sluaja ...............................................................69
Sluaj 5.1: Koji stil ja koristim? ...........................................69
Sluaj 5.2: Zato ne sluaju? ...............................................70
Sluaj 5.3: Prosleivanje poruke ..........................................71
viii
Liderstvo
Situaciono liderstvo: kratak upitnik ............................................. 72

Interpretacija rezultata.................................................. 73
Rezime ....................................................... : ............. 7 4
Izvori ....................................................................... 75
6. Kontingentna teorija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Opis........................................................................ 77
Stilovi liderstva ........................................................ 77
Situacione varijable .................................................... 7 7
Kako kontingentna teorija objanjava liderstvo? .................................. 79
Snage ....................................................................... 79
Kritike ...................................................................... 80
Primena..................................................................... 81
Studije sluaja ............................................................... 82
Sluaj 6.1: Nema kontrole nad studentskim savetom ........................ 82
Sluaj 6.2: Zadaju mu muke ............................................. 82
Sluaj 6.3: Kakva podudarnost lidera je najbolja? ........................... 83
Liderska tehnika ............................................................. 84
Najmanje poeljan saradnik (LPC) kao mera ..................................... 84
Interpretacija rezultata.................................................. 85
Rezime ..................................................................... 85
Izvori ....................................................................... 86
7. Teorija put-cilj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Uvod ....................................................................... 87
Ponaanja lidera.............................................................. 89
Naredbodavno liderstvo ................................................89
Liderstvo podrke ...................................................... 89
Participativno liderstvo.................................................. 89
Liderstvo usmereno na postignua........................................ 89
Karakteristike podreenih ..................................................... 90
Karakteristike zadatka ........................................................ 90
Kako teorija put-cilj objanjava liderstvo?........................................ 91
Snage ....................................................................... 93
Kritike ...................................................................... 93
Primena..................................................................... 94
Studije sluaja ............................................................... 95
Sluaj 7.1: Tri smene, tri supervizora ...................................... 95
Sluaj 7.2: Uputstva za jedne, podrka za druge............................. 97
Sluaj 7.3: Maratonci na razliitim nivoima ................................ 98
Liderska tehnika ............................................................. 99
Upitnik o liderstvu zasnovanom na teoriji put-cilj................................. 99
Ocenjivanje .......................................................... 100
Interpretacija rezultata .................................................101
Rezime ........................................................ : ...........101
Izvori...................................................................... 102
Sadraj
ix
8. Teorija razmene lider-lan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Opis ....................................................................... 103

Prva istraivanja ............................................................ 104
..
.
K asn1Ja 1straz1vanJa .......................................................... 106
Stvaranje liderstva ........................................................... 106
Kako teorija razmene lider-lan objanjava liderstvo? ............................ 108
Snage ...................................................................... 108
Kritike .....................................................................109
Primena.................................................................... 11O
Studije sluaja .............................................................. 111
Sluaj 8.1: Njegov tim <lobija najbolje zadatke .............................111
Sluaj 8.2: Uporno nastojanje da se postigne pravinost .................... 112
Sluaj 8.3: Preuzimanje dodatnih zaduenja .............................. 113
Liderska tehnika ............................................................114
Upitnik LMX 7 ............................................................. 115
Interpretacija rezultata ................................................. 116
Rezime.....................................................................116
Izvori ......................................................................117
9. Transformaciono liderstvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Opis ....................................................................... 119
Definicija transformacionog liderstva .......................................... 119
Transformaciono liderstvo i harizma ........................................... 120
Model transformacionog liderstva ............................................. 122
Transformacioni faktori liderstva ........................................ 123
Idealizovani uticaj .............................................. 124
Inspiraciona motivacija .......................................... 125
Intelektualni podsticaj ...........................................125
Individualno uvaavanje .........................................125
Transakcioni faktori liderstva ........................................... 126
Potencijalna nagrada ............................................ 126
Menadement putem izuzetaka ................................... 126
Neliderski faktor ......................................................127
Laissez-faire .................................................... 127
Druga vienja transformacionog liderstva ...................................... 127
Bennis i Nanus........................................................ 127
Kouses i Posner ....................................................... 128
Modelovanje puta ............................................... 128
Stvaranje zajednike vizije ....................................... 129
Preispitivanje procesa............................................ 129
Omoguavanje drugima da deluju ................................ 129
Ohrabrivanje ................................................... 129
Kako transformacioni pristup objanjava liderstvo?............................... 129
Snage ......................................................................130
Kritike ..................................................................... 131
Primena.................................................................... 133
Liderstvo
Studije sluaja .............................................................. 133

Sluaj 9.1: Propala vizija ............................................... 134
Sluaj 9.2: Studenti kapiraju ............................................ 135
Sluaj 9.3: Njena vizija je bio ogledan istraivaki centar .................... 136
Liderska tehnika ............................................................ 137
Rezime .................................................................... 137
Odabrane stavke iz viefaktorskog upitnika o liderstvu (MLQ), tip 5X - kratki ....... 138
Izvori ...................................................................... 139
1 O. Timsko liderstvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Opis ....................................................................... 141

Model timskog liderstva ...................................................... 142
Liderske odluke ....................................................... 143
Liderska odluka l: Treba li da nadgledam tim ili da delujem?.......... 144
Liderska odluka 2: Treba li da interveniem da bi se ostvarili zadaci
ili da bi se zadovoljile potrebe vezane za meuljudske odnose? ...... 145
Liderska odluka 3: Da li da interveniem interno ili eksterno? ......... 146
Liderski postupci ..................................................... 146
Interni liderski postupci vezani za zadatak ......................... 147
Interni liderski postupci vezani za meuljudske odnose .............. 147
Eksterni liderski postupci usmereni na okruenje ................... 147
Efektivnost tima ...................................................... 148
Jasni, inspirativni ciljevi ......................................... 149
Struktura voena rezultatima ..................................... 149
Kompetentni lanovi tima ....................................... 150
Potpuna posveenost ............................................ 150
Atmosfera saradnje ............................................. 150
Standardi izvrsnosti ............................................. 151
Spoljna podrka i priznavanje .................................... 151
Liderstvo zasnovana na principima ............................... 151
Kako funkcionie model timskog liderstva? ..................................... 152
Snage ...................................................................... 153
Kritike ..................................................................... 154
Primena ................................................................... 155
Studije sluaja .............................................................. 156
Sluaj 10.1: Da li ovaj virtuelni tim moe da funkcionie? ................... 156
Sluaj 10.2: Dominantni na sastancima ......................... , ......... 157
Sluaj 10.3: Poetno oduevljenje se pretvara u suze ........................ 157
Liderska tehnika ............................................................ 158
Upitnik o izvrsnosti tima i spremnosti timskog lidera na saradnju .................. 159
Interpretacija rezultata ................................................. 161
Rezime .................................................................... 161
Izvori ...................................................................... 161
11. Psihodinamiki pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Opis ....................................................................... 163
Sadraj
xi
Nastanak i razvoj ........................................-....................164

Eric Berne i transakciona analiza ........................................165
Sigmund Freud i tipovi linosti ............... : .........................167
Carl Jung i tipovi linosti ...............................................169
Funkcije i sklonosti .............................................170
Tipovi linosti i liderstvo ........................................172
esnaest tipova linosti i liderstvo .......................................173
Bavljenje sledbenicima ................................................174
Kako psihodinamiki pristup objanjava liderstvo? ...............................175
Snage ......................................................................176
Kritike .....................................................................176
Studije sluaja ..............................................................177
Sluaj 11.1: Nije tip koji vidi iru sliku ...................................177
Sluaj 11.2: Problemi na sastancima zaposlenih ...........................178
Sluaj 11.3: Neoekivana reakcija ........................................179
Anketa o psihodinamikom pristupu ..........................................180
Rezultati .............................................................180
Rezime.....................................................................181
12. ene i liderstvo ............................................................. 183

Izvori ......................................................................182
Opis .......................................................................183
Polovi i stilovi liderstva ......................................................183
Polovi i efektivnost lidera .....................................................184
Staklena tavanica" ..........................................................185
Dokazi da staklena tavanica" postoji ....................................185
Motivi za otklanjanje barijera ...........................................186
..
.
Zasto
" postO)l staki ena tavanica" ........................................187
Razlike u ulaganjima u ljudski kapital ..............................187
Razlike meu polovima ..........................................189
Predrasude ....................................................190
Razbijanje staklene tavanice" ..........................................192
Snage ......................................................................194
Kritike .....................................................................195
Primena ...................................................................196
Studije sluaja ..............................................................196
Sluaj 12.1: ,,Staklena tavanica" .........................................197
Sluaj 12.2: Ignorisanje i nedostatak poverenja ............................198
Sluaj 12.3: Trudnoa kao prepreka za sticanje statusa na poslu ..............198
Test neposrednih asocijacija na temu polovi-lider ...............................199
Rezultati .............................................................202
Rezime ....................................................................202
Izvori ......................................................................203
xii
Liderstvo
13. Kultura i liderstvo ............................................................ 209
Opis ....................................................................... 209

Definicija kulture ............................................'.; .............210
Povezani koncepti ........................................................... 210
Etnocentrizam ........................................................ 210
Predrasude ........................................................... 211
Dimenzije kulture ........................................................... 211
Izbegavanje neizvesnosti ............................................... 212
Distanca moi ........................................................ 212
Institucionalni kolektivizam ............................................ 213
Kolektivizam u grupi .................................................. 213
Jednakost polova ...................................................... 213
Upornost............................................................. 213
Okrenutost budunosti ................................................ 213
Usmerenost na rezultate ............................................... 213
Opredeljenje za humanost .............................................. 213
Kulturne grupe ............................................................. 214
Karakteristike grupa .........................................................214
Anglo-ameriko podruje .............................................. 214
Konfuijanska Azija ................................................... 215
Istona Evropa ........................................................215
Germanska Evropa ....................................................216
Latinska Amerika .....................................................217
Latinska Evropa ....................................................... 217
Srednji istok ..........................................................217
Nordijska Evropa ..................................................... 217
Juna Azija ...........................................................217
Supsaharska Afrika ....................................................218
Lidersko ponaanje i kulturne grupe ...........................................218
Liderski profil istone Evrope ...........................................219
Liderski profil Latinske Amerike ........................................219
Liderski profil Latinske Evrope .........................................219
Liderski profil konfuijanske Azije ......................................220
Liderski profil nordijske Evrope .........................................221
Liderski profil anglo-amerikog podruja ................................221
Liderski profil supsaharske Afrike .......................................222
Liderski profil june Azije .....................................: ........ 223
Liderski profil germanske Evrope .......................................223
Liderski profil Srednjeg istoka .......................................... 223
Univerzalno poeljni i nepoeljni liderski atributi ................................ 224
Snage ......................................................................225
Kritike ..................................................................... 226
Primena ................................................................... 227
Studije sluaja .............................................................. 228
Sluaj 13.1: Izazovno radno mesto ....................................... 228
Sluaj 13.2: Posebna vrsta finansiranja ................................... 229
Sadraj
xiii
Sluaj 13.3: iji je to Hispano-centar? ....................................230

Upitnik o dimenzijama kulture ................................................232
Rezultati .............................................................234
Rezime ....................................................................236
Izvori ......................................................................237
14. Etika liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Opis .......................................................................239
Definicija etike .............................................................240
Teorije o etici ...............................................................240
Znaaj etike za liderstvo ......................................................242
Heifetzovo gledite o etikom liderstvu .........................................243
Burnsovo gledite o etikom liderstvu ..........................................243
Greenleafovo gledite o etikom liderstvu ......................................244
Principi etikog liderstva .....................................................245
Etini lideri potuju druge ..............................................245
Etini lideri slue drugima .............................................246
Etini lideri su pravini ................................................247
Etini lideri su iskreni..................................................248
Etian lider izgrauje zajednicu .........................................249
Snage ......................................................................249
Kritike .....................................................................250
Primena ...................................................................250
Studije sluaja ..............................................................251
Sluaj 14.1: Nelikvidno preduzee koje se bori za opstanak ..................251
Sluaj 14.2: Koliko je sigurno sigurno? ...................................252
Sluaj 14.3: Preispitivanje predloga ......................................253
Skala percipiranog integriteta lidera (PLIS) .....................................255
Rezultati .............................................................256
Rezime ....................................................................257
Izvori ......................................................................258
Indeks imena. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Indeks pojmova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
O autoru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
O saradnicima.................................................................. 283
Predgovor
Podstaknuti pozitivnim reakcijama na prethodno izdanje knjige Liderstvo: teorija i praksa, napisa
li smo etvrto izdanje sa istim ciljem: da premosti jaz izmeu esto pojednostavljenih popularnih
pristupa liderstvu i apstraktnijih teorijskih pristupa. Poput prethodnih, ovo izdanje sadri pregled
i analizu odabranih teorija o liderstvu, a posebna panja je posveena tome kako svaki od teo
rijskih pristupa moe da se primeni u postojeim organizacijama. U sutini, namera nam je bila
da istraimo nain na koji teorije o liderstvu mogu da vas informiu i upute kako da primenite
liderstvo.
Iako su u ovom izdanju zadrani mnogi sadraji iz prethodnih izdanja, ono je proireno i
obuhvata jo neke teme u vezi sa liderstvom, rezultate istraivanja, ankete, studije sluaja i sva
kodnevnu primenu. Struktura poglavlja u ovom izdanju odgovara strukturi koja je koriena u
ranijim izdanjima.
Izmenjeno izdanje sadri novo poglavlje, ,,Kultura i liderstvo", u kojem se razmatraju najnovija
istraivanja o kulturi, njenim dimenzijama i nainima na koje kultura utie na proces liderstva. U
ovom poglavlju se razmatra kako etnocentrizam i predrasude mogu biti prepreka za efektivno li
derstvo. Opisuje se i kako je liderstvo shvaeno u razliitim kulturama i koja su specifina obeleja
liderstva opteprihvaena kao poeljna ili nepoeljna. Dat je i upitnik za samoocenjivanje koji e
vam pomoi da otkrijete u kojoj meri je vae shvatanje kulture slino ili razliito od shvatanja ljudi
koji pripadaju drugim kulturama.
Druga novina je poglavlje ene i liderstvo", u kojem se istrauju stilovi ena i mukaraca lide
ra i njihova efektivnost, prepreke sa kojima se ene susreu i podaci o tome kako se te barijere pre
vazilaze u organizacionim okvirima. Ovo poglavlje sadri novi upitnik o polovima koji obuhvata
test asocijacija koji e vam pomoi da razumete sopstveni stav o enama liderima.
Tree poglavlje, ,,Timsko liderstvo", izmenjeno je da bi se naglasio model timskog liderstva i
prikazalo kako ovaj model moe da se primeni u organizacijama. U ovom poglavlju liderstvo se
stavlja na centralno mesto za postizanje efektivnosti tima i daje prikaz mentalne mape koju lideri
treba da prate da bi identifikovali probleme u timu i pokuali da ih ree.
Najvee izmene doivelo je poglavlje Psihodinamiki pristup". U ovom poglavlju lideri i nji
hovi sledbenici se podstiu da postanu svesni sopstvenih osobenosti da bi bolje razumeli stil
liderstva koji se sprovodi i reakcije drugih na koje nailaze. Posebna panja u ovom poglavlju
posveena je specifinim tipovima linosti i tome na koji nain su oni povezani sa efektivnou
liderstva.
XV
xvi Liderstvo
Konano, etvrto izdanje obuhvata nova istraivanja, sadri nove eme i tabele, dodatne nau
no zasnovane aplikacije i proirene diskusije na izabrane teme o liderstvu, ukljuujui izvore moi,
emocionalnu inteligenciju i pet postupaka uzornog liderstva prema shvatanju Kouzesa i Posnera.
Kao to je to bio sluaj i sa prethodnim izdanjima, osnovni cilj knjige Liderstvo: teorija i praksa
jeste da omogui bolje razumevanje brojnih razliitih pristupa liderstvu i naina na koje se ono
efektivnije sprovodi u praksi.
POSEBNE KARAKTERISTIKE
Iako se u ovom tekstu predstavlja i analizira irok spektar istraivanja na temu liderstva, nastojali
smo da materijal bude predstavljen na jasan, precizan i interesantan nain. Kritiari knjige sloili
su se u oceni da je jasnost jedna od njenih glavnih prednosti. Osim stila, nekoliko drugih obeleja
ini knjigu jo pristupanijom:
Svako poglavlje ima istu strukturu i sadri i teorijske i praktine informacije.
Svako poglavlje sadri diskusiju o snagama i slabostima pristupa i pomae itaocu da odredi
relativne prednosti svakog pristupa.
Svako poglavlje sadri deo o praktinoj primeni, u kojem se razmatraju praktini aspekti
teorijskog pristupa, kao i na koji nain on moe da se koristi u savremenim organizacionim
okvirima.
U svakom poglavlju nalaze se po tri studije sluaja u kojima su prikazani uobiajeni proble
mi i dileme u liderstvu. Pitanja za razmiljanje prate svaku studiju sluaja, pomaui itao
cima da savladaju sluaj.
Svako poglavlje sadri upitnik za samoocenjivanje da bi se itaocu pomoglo da odreeni
pristup primeni na sopstveni stil liderstva ili okruenje.
Prikazi i tabele ilustruju sadraj teorije i omoguavaju njeno bolje razmevanje.
Navedene karakteristike pokazuju nau nameru i nastojanje da ovaj tekst bude sadrajan, ra
zumljiv i praktino primenjiv.
KORISNICI
Ova knjiga sadri detaljan pregled teorija o liderstvu, ali i razmatranja kako se ona primenjuje na
stvarne ivotne situacije. Namenjena je studentima dodiplomskih i postdiplomskih studija me
nadmenta, liderstva, poslovnih studija, liderstva u obrazovanju, javne administracije, specifinih
oblasti zdravstva, socijalnog rada, kriminalistikog prava, industrijske i organizacione psihologije,
komunikacija, verskih studija, poljoprivede, politikih i vojnih nauka, a moe se koristiti i u obuci
i razvoju. Naroito je korisna kao dopunska literatura za obavezne predmete u nastavi organiza
cionog ponaanja, kao i uvodni tekst u okviru MBA kurikuluma. Ova knjiga takoe moe da se
koristi za vebe, permanentnu edukaciju, treninge za zaposlene i druge programe u razvoju lider
stva.
Predgovor xvii
ZAHVALNOST
Mnogi ljudi su direktno ili indirektno doprineli u oblikovanju etvrtog izdanja knjige Liderstvo:
teorija i praksa. eleo bih najpre da se zahvalim talentovanim ljudima u izdavakoj kui Sage
Publications, ukljuujui mog urednika Ala Brucknera, kao i direktora razvoja Denise Simons,
na njihovim smernicama i podrci tokom ovog procesa. Kao i uvek, posebna zahvalnost pripada
MaryAnn Vail, jer su njeno vreme, energija i nadzor znaajno doprineli kvalitetu projekta i osigu
rali njegov uspeh. eleo bih da zahvalim i lektorki Anne Peschkc, kao i direktorki produkcije Di
ane Foster na njihovom strunom radu tokom nastanka knjige. Oni su, na svoj jedinstven nain,
dali znaajan doprinos etvrtom izdanju.
Kao drugo, ovo izdanje je osnaeno doprinosima troje ljudi koji su napisali po jedno poglavlje
u etvrtom izdanju: Susan Kogler (Cleveland State University), koja je u potpunosti revidirala po
glavlje o timskom liderstvu; Crystal Hoyt (University of Richmond), koja je napisala novo pogla
vlje o enama i liderstvu; i Ernest Stech (Arizona Stale University), koji je u potpunosti revidirao
poglavlje o psihodinamikom pristupu liderstvu.
Za sveobuhvatne kritike etvrtog izdanja, eleo bih da se zahvalim sledeim kritiarima:
Vesna Beck, Nova Southeastern University
Barry L. Boyd, Texas A&M University
Reginald Bruce, University of Louisville
Robert E. Colvin, Christopher Newport University
James Farr, The Pennsylvania State University
Gary L. Kleemann, Arizona State University
Rich Margerum, University of Oregon
Dianna Newbern, Texas Christian University
Tanya Settles, University of Texas at San Antonio
Tom Shields, University of Richmond
Taggart Smith, Purdue University
William B. Snavely, Miami University
Elisabeth Watson, Humboldt State University
Bruce E. Winston, Regent University
Njihove kritike su bile dragocene za odreivanje smernica i odravanje aktuelnosti knjige.
Takoe sam zahvalan Mary de Luque i Richardu Joyceu za njihove detaljne kritike i povratne informacije o novom poglavlju koje nosi naziv Kultura i liderstvo". Posebno su me zaduili
Nicholas Fortson, Jose Reyna i Sahar Zaheer zbog njihovog velikog doprinosa u razvoju i pisanju
novih studija sluaja vezanih za kulturu i liderstvo.
Kao i ranije, posebno priznanje pripada Joan Kmenti za njenu profesionalnu redakcijsku po
drku u ureivanju svih izdanja ove knjige; njen doprinos je uvek bio izuzetno vaan.
Konano, zahvaljujem se i mnogim studentima dodiplomskih i postdiplomskih studija kojima
sam predavao tokom godina. Povratne informacije koje sam od njih stalno dobijao pomogle su
mi da unapredim razmiljanja o liderstvu i ohrabrile me da pojasnim praktine primene teorija
o liderstvu.
Predgovor izdanju na srpskom jeziku

ta je to LIDERSTVO, kako postati uspean lider (sama re podrazumeva uspeh) mesto i uloga li
dera u timu i kako ih ostvariti u praksi, sve su to pitanja na koja daje odgovor knjiga LIDERSTVO
autora Pitera Northausa.
Iskustva i primeri iz prakse zemalja koje ve odavno neguju liderstvo u svim oblastima dru
tvenog ivota, preporuke su za ovu knjigu, i naroito e koristiti studentima, postdiplomcima,
profesorima, politiarima, pa ak i zaposlenima u privredi.
Zahvaljujemo prof. dr Neboji Janiijeviu, redaktoru, na dragocenoj strunoj pomoi, prevo
diocu mr Nini Stojanovi na uloenom trudu pri prenoenju teko prilagodljivih termina naem
jeziku, kao i saradnici mr Ivani Eri.
Nadamo se da e ova knjiga postati nezaobilazno tivo na mnogim fakultetima u naoj zemlji
i da e omoguiti uspenu primenu svetskih iskustava.
Beograd,
jun, 2008.
Data Status
xix
Uvod
Prvo izdanje ove knjige objavljeno je pre deset godina. Od tada je zaokupljenost javnosti lider
stvom rasla neverovatnom brzinom. Police knjiara popunjavane su popularnim knjigama o li
derima. Ljudi su sve vie oarani idejom o liderstvu i tragaju za dodatnim informacijama o tome
kako da postanu efektivni lideri. Mnogi veruju da je liderstvo nain da se drugima bolje predstave.
Korporacije ele da za njih rade ljudi koji poseduju liderske sposobnosti jer veruju da takvi ljudi
mogu da obezbede dodatnu vrednost njihovim organizacijama. Akademske institucije irom ze
mlje osmiljavaju nastavne programe za studije o liderstvu. Generalno, liderstvo je postala traena
i visokovrednovana sposobnost.
Osim popularnih knjiga, postoji veliki broj publikacija o liderstvu u istraivakoj literaturi.
Pregled akademskih studija o liderstvu otkriva mnotvo razliitih teorija koje objanjavaju slo
enost procesa liderstva (npr. Antoakis, Cianciolo & Sternberg, 2004; Bass, 1990; Gardner, 1990;
Hickman, 1998; Mumford, 2006; Rost, 1991). Pojedini istraivai definiu liderstvo kao skup oso
bina ili kao ponaanje, dok ga drugi posmatraju sa stanovita obrade informacija ili meusobnih
odnosa. Liderstvo se izuava primenom kvalitativnih i kvantitativnih metoda u razliitim kontek
stima, od malih grupa, do velikih organizacija. Celokupni rezultati istraivanja o liderstvu u svim
ovim oblastima daju sliku koja je mnogo sloenija od esto pojednostavljenih gledita predstavlje
nih u nekim popularnim knjigama o liderstvu.
U ovoj knjizi liderstvo se posmatra kao sloen, viedimenzionalan proces. Zasnovan na istra
ivakoj literaturi, ovaj tekst prua detaljan opis i primenu brojnih razliitih pristupa liderstvu.
Posebna panja posveuje se tome kako teorija moe da obogati praksu liderstva. Svaka teorija je
najpre opisana, a zatim je objanjeno kako se moe primeniti u stvarnim situacijama.
DEFINICIJA LIDERSTVA
Postoji mnogo naina na koje moe da se dovri reenica Liderstvo je... ". Zapravo, kao to je to
Stogdill (1974; str. 7) istakao o istraivanju o liderstvu, postoji gotovo isto toliko razliitih defini
cija liderstva koliko ima ljudi koji su pokuali da ga definiu. Slino je sa pojmovima demokratija,
ljubav i mir. Iako svako od nas intuitivno zna ta podrazumeva pod tim reima, one ipak mogu
imati razliita znaenja za razliite ljude. im pokuamo da ga definiemo, otkrivamo da liderstvo
ima razliita znaenja.
1
Liderstvo
Naini definisanja liderstva

U proteklih 60 godina razvijeno je ak 65 razliitih sistema klasifikacije da bi se _definisale razliite
dimenzije liderstva (Fleishman i dr., 1991). Jedan takav sistem klasifikacije, koji je u direktnoj vezi
sa naim razmatranjem, jeste ema iji je autor Bass (1990; str. 11-20). On ukazuje na to da neke
definicije posmatraju liderstvo kao sredite grupnih procesa. Polazei od ovog stanovita, lider je
centar pramena i aktivnosti grupe i predstavlja otelotvorenje volje grupe. U drugoj grupi definicija
liderstvo se posmatra s aspekta linosti i definie kao kombinacija posebnih osobina i karakteristi
ka koje pojedinac poseduje i koje mu omoguavaju da druge ubedi da izvravaju zadatke. U ne
kim drugim pristupima, liderstvo je definisano kao delovanje ili ponaanje - aktivnosti koje lideri
preduzimaju da bi izazvali pramene u grupi.
Liderstvo se takoe definie i u kontekstu odnosa moi koji postoji izmeu lidera i njegovih
sledbenika. Sa tog stanovita, lideri poseduju mo i slue se njome da bi proizveli pramene kod
drugih. Drugi, opet, posmatraju liderstvo kao transformacioni proces kojim se sledbenici motiviu
da postignu vie nego to bi se to inae moglo od njih oekivati. Konano, neki naunici posma
traju liderstvo sa aspekta vetina. To stanovite naglaava sposobnosti (znanje i vetine) koje omo
guavaju efektivno liderstvo.
Definicija i njene komponente

Uprkos mnotvu definicija liderstva, sledee komponente mogu da se ustanove kao kljune za
samu pojavu: (a) liderstvo je proces, (b) liderstvom se ostvaruje uticaj, (c) liderstvo se javlja u kon
tekstu grupe, (d) u liderstvu se pretpostavlja ostvarivanje cilja. Na osnovu ovih tvrdnji, u knjizi se
koristi sledea definicija liderstva:
Liderstvo je proces u kome pojedinac ostvaruje uticaj na grupu radi ostvarivanja zajednikog cilja.
Definisanje liderstva kao procesa podrazumeva da nije u pitanju osobina ili karakteristika koju
lider poseduje, ve je re o odnosima razmene koji se uspostavljaju izmeu lidera i njegovih sledbe
nika. Proces podrazumeva da lider utie na sledbenike, ali i oni na njega. Dakle, mora se naglasiti da
liderstvo nije linearan, jednosmeran, ve pre interaktivan fenomen. Kada se liderstvo definie na takav
nain, postaje dostupno svima, odnosno nije ogranieno samo na formalno izabranog lidera u grupi.
Liderstvo podrazumeva da postoji uticaj - posmatra se na koji nain lider utie na sledbenike.
Uticaj je conditio sine qua non za liderstvo. Bez uticaja, liderstvo ne postoji.
Grupe su sredina u kojoj liderstvo nastaje. Pod liderstvom se podrazumeva ostvarivanje uticaja
na grupu pojedinaca koji imaju zajedniki cilj. To moe biti mala radna grupa, odreena drutve
na grupa ili velika grupa koja obuhvata celokupnu organizaciju. Treninzi o liderstvu putem kojih
se ljudi ue da rukovode sopstvenim postupcima nisu obuhvaeni definicijom liderstva koju smo
dali na poetku ovog dela teksta.
Pod liderstvom se podrazumeva usmerenost na ciljeve. To znai da lideri usmeravaju grupu
pojedinaca ka ostvarivanju odreenog zadatka ili rezultata, odnosno da usmeravaju svoju energiju
ka pojedincima koji pokuavaju neto zajedno da postignu. Stoga se liderstvo javlja i funkcionie
u uslovima u kojima se pojedinci orijentiu ka cilju.
U ovom tekstu, ljude koji se bave liderstvom nazivamo liderima, a one prema kojima je lider
stvo usmereno - sledbenicima. I lideri i sledbenici zajedno su ukljueni u proces liderstva. Lide
rima trebaju sledbenici, a sledbenicima su potrebni lideri (Burns, 1978; Heller & Van Til, 1983;
Hollander, 1992; Jago, 1982). Iako su jedni i drugi vrsto povezani, esto je lider taj koji podstie
stvaranje odnosa, stvara uslove za komunikaciju i brine se o odravanju odnosa.
Naa panja bie posveena podjednako temama koje se tiu sledbenika i temama koje su
vezane za lidere. Lideri imaju moralnu odgovornost i obavezu da brinu o potrebama i zastupaju
interese svojih sledbenika. I kao to je Burns (1978) istakao, diskusije o liderstvu ponekad se sma
traju elitistikim s obzirom na mo sa kojom je liderstvo povezano i vanost koja se liderima esto
pripisuje u tom odnosu. Lideri nisu iznad sledbenika niti su vaniji od njih. Lideri i sledbenici bi
trebalo da se analiziraju u meusobnom odnosu (Hollander, 1992) i kolektivno (Burns, 1978).
Oni su u procesu liderstva zajedno - dve strane istog novia (Rost, 1991).
OPIS LIDERSTVA
Osim definisanja pojma, vano je razmotriti i nekoliko drugih pitanja u vezi sa prirodom lider
stva. U narednom delu baviemo se pitanjima kao to su: kako se posmatranje liderstva kao skupa
osobina razlikuje od posmatranja liderstva kao procesa, zatim kako se formalno liderstvo razlikuje
od neformalnog i kako se koncepti moi, prinude i menadmenta razlikuju od liderstva.
Liderstvo kao osobina naspram liderstva kao procesa

Svi smo imali prilike da ujemo izjave poput: ,,On je roen da bude lider", ili: ,,Ona je prirodni li
der". Te izjave su karakteristine za ljude koji zauzimaju stav prema liderstvu kao skupu osobina.
Takvo shvatanje liderstva polazi od toga da pojedinci imaju prirodne, odnosno uroene osobine
ili kvalitete koji ih ine liderima, i upravo se po tome razlikuju od ljudi koji nisu lideri. Neke od
linih kvaliteta po kojima razlikujemo lidere obuhvataju i jedinstvene fizike osobenosti (npr. vi
sina), line karakteristike (npr. ekstrovertnost) i sposobnosti (npr. elokvencija) (Bryman, 1992). U
drugom poglavlju emo razmotriti veliki broj istraivanja koja su se bavila ovim osobinama.
Definicija liderstva kao skupa osobina razlikuje se u velikoj meri od njegove definicije kao pro
cesa (prikaz 1.1). U prvom pomenutom konceptu liderstvo se pomatra kao prirodna sposobnost,
odnosno niz sposobnosti koje razliiti ljudi poseduju u razliitoj meri (Jago, 1982). To podrazu
meva izabran broj ljudi i ograniava liderstvo na one za koje se veruje da imaju posebne, obino
uroene talente.
Prikaz 1.1
Razliiti pogledi na liderstvo

KAO SKUPA OSOBINA
KAO PROCESA
Lider
Lider
Visina
Inteligencija
Liderstvo
Ekstrovertnost
1
Elokventnost
Druge osobine
Sledbenici
Liderstvo
t.
.____ (lnterarja)
Sledbenici
Liderstvo
U shvatanju liderstva kao procesa pretpostavlja se da je liderstvo fenomen koji nastaje u okviru
odreenog konteksta i da je kao takvo dostupno svima. Kao proces, liderstvo se moe analizirati
na osnovu ponaanja lidera (Jago, 1982) i predstavlja neto to se moe nauiti. Definicija liderstva
kao procesa, u skladu je sa definicijom liderstva koju smo dali na poetku ovog poglavlja.
Formalno naspram neformalnog liderstva

Neki ljudi su lideri zahvaljujui formalnoj poziciji u organizaciji, a neki zbog naina na koji drugi
lanovi grupe reaguju na njih. Ova dva uobiajena oblika liderstva nazivaju se formalno i nefor
malno liderstvo. Liderstvo koje se zasniva na zauzimanju pozicije u organizaciji jeste formalno
liderstvo. Primeri formalnog liderstva su rukovodioci tima, menaderi pogona, efovi odeljenja,
direktori i administratori.
Ipak, osoba kojoj je dodeljena liderska pozicija ne postaje uvek pravi lider u zadatom okrue
nju. Kada drugi prihvate pojedinca kao najuticajnijeg lana grupe ili organizacije, bez obzira na
titulu koju taj pojedinac ima, ta osoba postaje neformalni (spontani) lider. Pojedinac tu poziciju
stie zahvaljujui drugim ljudima u organizaciji koji podravaju i prihvataju ponaanje tog poje
dinca. Ovaj tip liderstva nije dodeljen samom pozicijom, ve nastaje tokom vremena zahvaljujui
komunikaciji. Neka od pozitivnih ponaanja u komurnkaciji na osnovu kojih pojedinac postaje
neformalni lider jesu besednitvo, informisanost, traenje miljenja drugih, podsticanje novih ideja
i demonstracija odlunosti, ali ne i rigidnosti (Fisher, 1974).
Osim odgovarajuih ponaanja u komunikaciji, istraivai su otkrili da i linost igra zna
ajnu ulogu u nastanku liderstva. Na primer, Smith i Foti (1998) su na uzorku od 160 studena
ta-mukaraca okriti da su odreene line osobine povezane sa pojavom neformalnog liderstva.
Pojedinci koji su bili dominantniji, inteligentniji i samopouzdaniji (line sposobnosti uopte)
imali su vee anse da ih drugi lanovi u njihovoj radnoj grupi prihvate kao lidere. Iako nije sa
sigurnou utvreno da li se ovi rezultati odnose i na ene, Smith i Foti su ukazali na to da se
te tri osobine mogu koristiti za identifikovanje osoba za koje se moe tvrditi da su neformalni
lideri.
Na pojavu neformalnog liderstva mogu da utiu i predrasude o polovima. U novijoj studiji 40
meovitih grupa studenata, gde su bila zastupljena oba pola, Watson i Hoffman (2004) su otkrili
da su ene koje su imale zadatak da ubede svoje radne grupe da usvoje visokokvalitetne odluke
bile jednako uspene kao mukarci koji su dobili identine instrukcije. Iako su ene bile podjed
nako uticajni lideri u svojoj grupi, dobile su znatno niu ocenu za liderske sposobnosti u odnosu
na mukarce sa kojima su poreene. Osim toga, ove uticajne ene su ocenjene i kao znatno manje
dopadljive od mukaraca. Ti rezultati ukazuju na to da u odreenom okruenju i dalje ostaju ba
rijere kada su u pitanju ene lideri.
Jedinstvena vienje nastanka neformalnog liderstva dato je u teoriji socijalnog identiteta
(Hogg, 2001). Prema ovom stanovitu, pojava liderstva odgovara stepenu prema kome osoba od
govara identitetu grupe kao celine. Kako se grupa razvija tokom vremena, tako se razvija i prototip
grupe. Pojedinci se pojavljuju kao lideri u grupi kada postanu najsliniji prototipu grupe. Slinost
prototipu ini lidere atraktivnim za grupu i omoguava im da ostvaruju uticaj na grupu.
Teorijski pristupi liderstvu o kojima emo govoriti u narednim poglavljima podjednako se
odnose i na formalno i na neformalno liderstvo. Kada osoba pokazuje liderske sposobnosti, ona
je lider, bez obzira na to da li joj je ta funkcija dodeljena ili se ona prirodno razvila. Ova knjiga
se usredsreuje na proces liderstva koji nastaje kada bilo koja osoba pone da ostvaruje uticaj na
druge lanove grupe u zajednikim naporima da se ostvari cilj.
s
Liderstvo i mo
Koncept moi je u vezi sa liderstvom zato to ini deo procesa ostvarivanja uticaja. Mo je sposob
nost ili potencijal za ostvarivanje ulicaja. Ljudi imaju mo onda kada imaju sposobnost da utiu
na verovanja drugih, na njihove stavove i pravac aktivnosti. Ministri, doktori, treneri i uitelji su
primeri ljudi koji poseduju potencijal da utiu na nas. Kada to ine, oni koriste mo da bi uticali
na nas.
Najvie citirano istraivanje o moi je rad Frencha i Ravena (1959) koji se zasniva na dru
tvenoj moi. Oni mo definiu u okviru uzajamnog odnosa koji ukljuuje i osobu koja ostvaruje
uticaj i osobu na koju se uticaj vri. French i Raven su utvrdili da postoji pet osnovnih izvora moi:
nagrada, prinuda, legalnost, referentnost i strunost (tabela 1.1). Svaki od ovih izvora moi pove
ava sposobnost lidera da utie na stavove, vrednosti i ponaanja drugih.
U organizacijama postoje dve osnovne vrste moi: mo pozicije i lina mo. Mo pozicije osoba
ima zahvaljujui odreenom mestu ili delovanju u formalnom organizacionom sistemu. Lider ima
mogunost da ostvaruje uticaj na osnovu toga to poseduje vii status od njegovih sledbenika. Zame
nici predsednika i efovi odeljenja imaju veu mo od zaposlenog osoblja zbog pozicije koju zauzimaju
u organizaciji. Mo pozicije podrazumeva legalnu mo, mo nagraivanja i mo prinude (tabela 1.2).
Lina mo je sposobnost lidera da ostvaruje uticaj kao neko koga sledbenici smatraju dopadljivim
i strunim. Kada se lideri ponaaju na nain koji je sledbenicima vaan, to im daje mo. Na primer,
nekim menaderima mo daje to to ih zaposleni smatraju dobrim uzorom. Drugi imaju mo zato to
ih zaposleni vide kao kompetentne i uviajne. U oba sluaja, mo ovih menadera proizilazi iz toga
kako ih drugi vide u meusobnom odnosu. Lina mo obuhvata referentnu mo i strunu mo.
U razmatranjima liderstva nije neuobiajeno da se lideri opisuju kao osobe koje imaju mo
i dominiraju drugima, a mo je definisana kao sredstvo koje lideri koriste za ostvarivanje linih
interesa. Suprotno ovom vienju moi, Burns (1978) je posmatrao mo sa aspekta odnosa. Za
Burnsa, mo nije sredstvo koje lideri koriste nad drugima da bi ostvarili sopstvene interese, ve
treba da proistie iz odnosa koji lideri i sledbenici treba da koriste radi promovisanja zajednikih
ciljeva.
Tabela 1.1
Pet izvora moi
REFERENTNA
MO
Zasniva se na tome da sledbenici prepoznaju i zavole lidera. Recimo, kolski uitelj koga
njegovi uenici oboavaju ima referentnu mo.
STRUNA MO
Zasniva se na percepciji sledbenika o kompetentnosti lidera. Turistiki vodi koji poseduje

znanja o stranoj zemlji poseduje ekspertsku mo.
LEGALNA MO
Povezana je sa postojanjem statusa ili formalnog radnog autor\teta. Sudija koji donosi presu
de u sudnici primer je za legalnu mo.
MO
NAGRAIVANJA
Izvodi se iz postojanja mogunosti nagraivanja drugih. Nadreeni koji daje nagrade zapo
slenima koji su vredno radili koristi mo nagraivanja.
MO PRINUDE
Izvodi se iz mogunosti da se drugi opomenu ili kazne. Trener koji ostavi igraa na klupi zato
to je zakasnio na trening, koristi mo prinude.
IZVOR: Adaptirano prema The Bases ofSocial Power", by J. R. French Jr. and B. Raven, 1962, in D. Cartwright
(Ed.), Group Dynamics: Research and Theory (str. 259-269), New York: Harper & Row.
Liderstvo
U ovom tekstu, nae razmatranje liderstva tretira mo kao deo meusobnog odnosa za koji su
zainteresovani i lideri i sledbenici. Dakle, usredsreujemo se na to kako lideri sarauju sa sledbe
nicima u ostvarivanju zajednikih ciljeva.
Liderstvo i prinuda
Prinuda je jedna od specifinih vrsta moi koje su dostupne liderima. Prinuda podrazumeva pri
menu sile da bi se ostvarile pramene. Na druge se utie da urade neto tako to se manipulie ka
znama i nagradama u okviru radnog okruenja. Prinuda esto podrazumeva pretnje, kanjavanja
i negativne raspodele nagrada. Klasini primeri lidera koji su primenjivali prinudu su Adolf Hitler
u Nemakoj, Jim Jones u Gvajani i David Koresh u Waco (Teksas). Svaki od njih koristio je mo i
strogost da bi prisilio svoje sledbenike na ekstremno ponaanje.
Tabela 1.2
Tipovi i izvori moi

MO POZICIJE
LllNAMO
Legalnost
Referentnost
Nagraivanje
Strunost
Prinuda
Treba napraviti razliku izmeu prinude i liderstva jer nam to omoguava da izdvojimo nae
primere liderstva od ponaanja pojedinaca poput Hitlera, Jonesa i Koresha. U naem razmatranju
liderstva, ljudi koji primenjuju prinudu ne uzimaju se kao model za ono to bi idealno liderstvo
trebalo da podrazumeva. Naa definicija sugerie da je liderstvo rezervisano za one koji utiu na
grupu pojedinaca radi ostvarivanja zajednikog cilja.
Lideri koji koriste prinudu zainteresovani su za sopstvene ciljeve i retko se interesuju za elje
i potrebe podreenih. Korienje prinude proizvodi suprotan efekat u radu sa sledbenicima na
ostvarivanju zajednikog cilja.
Liderstvo i menadment
Liderstvo je proces koji je umnogome slian menadmentu. U liderstvu se podrazumeva ostvari
vanje uticaja, kao i u menadmentu. Ono zahteva rad sa ljudima, to je potrebno i u menadmen
tu. Uopte, mnoge funkcije menadmenta su u saglasnosti sa definicijom liderstva koju smo dali
na poetku poglavlja.
Ipak, ova dva pojma se i razlikuju. Liderstvo se izuava jo od Aristotela, a menadment se
kao nauka javlja poetkom 20. veka, kada je nastala industrijsko drutvo. Menadment je nastao
kao nain da se smanji haos u organizacijama i da se one vode na efektivniji i efikasniji nain. Pri
marne funkcije menadmenta, kako ih je prvobitno identifikovao Fayol (1916), bile su planiranje,
organizacija, voenje i kontrola. Ove funkcije menadmenta su i danas aktuelne.
7
Prikaz 1.2
Funkcije menadmenta i liderstva

MENADMENT
Stvara red i konzistentnost
LIDERSTVO
Stvara promene i kretanja
Planiranje i budetiranje
Sastavljanje agendi
Utvrivanje rasporeda
Alociranje resursa
Usmeravanje
Kreiranje vizije
Razjanjavanje ire slike stvarnosti
Utvrivanje strategije
Organizacija i zapoljavanje
Stvaranje strukture
Otvaranje radnih mesta
Uspostavljanje pravila i procedura
Rasporeivanje ljudi
Usmeravanje ka ostvarivanju ciljeva
Traenje posveenosti
Izgradnja timova i koalicija
Kontrola i reavanje problema

Stvaranje podsticaja
Pronalaenje kreativnih reenja
Preduzimanje korektivnih akcija
Motivisanje i inspiracija
irenje inspiracije i energije
Davanje ovlaenja podreenima
, Zadovoljavanje neispunjenih potreba
IZVOR: Adaptirano prema A Force for Change: How Leadership Differs From Management (str. 3-8), by J. P.
Kotter, 1990, New York: Free Press
U knjizi u kojoj je poredio funkcije menadmenta i liderstva, Kotter (1990) je izloio argumen
taciju da su njihove funkcije prilino razliite (prikaz 1.2). Preovlaujua funkcija menadmenta
je da obezbedi red i konzistentnost u organizaciji, dok je primarna funkcija liderstva da izazove
promene i pomeranja. Menadment se bavi uspostavljanjem reda i stabilnosti, a liderstvo traga
njem za adaptivnim i konstruktivnim promenama.
Kao to se vidi u prikazu 1.2, glavne aktivnosti menadmenta su drugaije predstavljene od
aktivnosti liderstva. Iako su razliiti po obimu, Kotter (1990, str. 7-8) ukazuje na to da su i me
nadment i liderstvo esencijalni za napredak organizacije. Na primer, ukoliko organizacija ima jak
menadment bez liderstva, postizanje rezultata moe da bude zaguena i birokratizovano. Takoe,
ako organizacija ima jako liderstvo bez menadmenta, ishod moe da bude besmislena ili pogre
no usmerena promena zarad promene. Da bi bile efektivne, organizacije moraju da imaju i struan
menadment i vete lidere.
Osim Kottera, i mnogi drugi naunici smatraju da su liderstvo i menadment razliiti pojmo
vi. Na primer, Bennis i Nanus (1985) su utvrdili da postoje znaajne razlike. Biti menader podra
zumeva realizaciju aktivnosti i ovladavanje rutinom, dok biti lider znai ostvarivati uticaj na druge
i kreirati viziju promena. Ti autori su napravili jasnu razliku u svojoj esto citiranoj reenici: ,,Me
naderi su ljudi koji rade stvari na pravi nain, a lideri su ljudi koji rade pravu stvar" (str. 221).
Rost (1991) je takoe zastupao stanovite da se liderstvo i menadment razlikuju. On je tvrdio
da liderstvo podrazumeva meusobni uticaj, dok je menadment jednosmeran odnos autoriteta.
Liderstvo je usmereno na proces ostvarivanja zajednikih ciljeva, a menadment na usklaivanje
aktivnosti radi obavljanja posla. Lideri i sledbenici rade zajedno da bi postigli stvarne prome
ne, a menaderi i njihovi zaposleni udruuju snage da bi prodali robu i usluge (Rost, 1991, str.
149-152).
Zauzimajui jo ue stanovite, Zaleznik (1977) je otiao toliko daleko da je tvrdio da su lideri
i menaderi sami po sebi razliiti, odnosno da su to sutinski razliiti tipovi ljudi. On je smatrao
Liderstvo
da su menaeri reaktivni, i kada rade sa ljudima na reavanju problema, nastoje da posao obave
sa relativno malo emocionalnog uplitanja. Oni rade na smanjivanju broja moguih alternativa. S
druge strane, Zaleznik sugerie da lideri stvaraju emocionalan odnos. Oni nastoje da oblikuju ide
je umesto da na njih samo odgovaraju i da poveaju broj moguih reenja problema na dugi rok.
Lideri menjaju nain na koji ljudi razmiljaju o tome ta je mogue.
Iako postoje jasne razlike izmeu menadmenta i liderstva, te dve oblasti se ipak preklapaju.
Kada menaderi utiu na grupe da ostvare odreene ciljeve, oni se bave liderstvom, a kada se
lideri bave planiranjem, organizacijom, voenjem i kontrolom, oni su zapravo ukljueni u me
nadment. Oba procesa podrazumevaju uticaj na grupu pojedinaca radi ostvarivanja ciljeva. Mi se
usredsreujemo na temu ove knjige - proces liderstva. U naim primerima i studijama sluaja na
slian nain obraujemo uloge menadera i lidera i ne naglaavamo razlike izmeu njih.
PLAN KNJIGE
Ova knjiga je namenjena praktinom korienju. Zasnovana je na poznatim teorijama, ali je na
pisana tako da naglaava njihovu praktinu primenu. Svako poglavlje knjige ima istu strukturu.
U prvom delu svakog poglavlja daje se opis pristupa liderstvu i razmatraju se razliite istrai
vake studije koje se odnose na taj pristup. U drugom delu svakog poglavlja pristup se ocenjuje
i posebno se istiu njegove snage, ali i slabosti. Posebna panja je posveena tome da li pristup
doprinosi optem razumevanju procesa liderstva. Zatim su predstavljene kratke studije sluaja
da bi se podstakla diskusija o tome kako se pristup moe primeniti na postojee organizacije.
Poslednji deo u svakom poglavlju sadri upitnik o liderstvu i objanjenje kako se pomou upit
nika ocenjuje stil liderstva svakog itaoca. Svako poglavlje se zavrava rezimeom i navoenjem
koriene literature.
REZIME
Liderstvo je tema koja je univerzalno primenljiva i o kojoj je do sada mnogo pisano i u popular
noj literaturi i u akademskim istraivanjima. Iako postoji mnotvo radova o ovoj temi, liderstvo
predstavlja veliki izazov za praktiare i istraivae koji ele da razumeju prirodu liderstva. Re je o
izuzetno vanom i sloenom fenomenu.
Tokom godina, liderstvo je definisano i koncipirano na mnogo naina. Zajedniko za skoro
sve klasifikacije jeste da je liderstvo shvaeno kao proces ostvarivanja uticaja, koji pomae grupama pojedinaca da ostvare ciljeve.
S obzirom na to da su i lideri i sledbenici deo procesa liderstva, vano je pomenuti pitanja sa
kojima se susreu sledbenici, kao i ona sa kojima se susreu lideri. Lidere i sledbenike bi trebalo
analizirati u okviru meusobnih odnosa.
U prethodnim istraivanjima, mnoge studije su se zasnivale na liderstvu kao skupu osobina. U
pristupu liderstvu kao skupu osobina ukazuje se na to da odreeni ljudi u naim drutvima imaju
posebne uroene kvalitete koji ih ine liderima. Takvo shvatanje ograniava liderstvo na one za
koje se veruje da imaju posebne karakteristike. Suprotno tome, u ovom tekstu se sugerie da je
liderstvo proces koji moe da se savlada, naui i koji je dostupan svima.
Dve uobiajene forme liderstva su formalno i neformalno liderstvo. Formalno liderstvo se za

sniva na formalnoj tituli ili poziciji u organizaciji. Neformalno l_iderstvo nastaje na osnovu delova
nja pojedinca i proizilazi iz naina na koji on pridobija podrku sledbenika. Liderstvo kao proces
odnosi se i na formalne i na neformalne liderske uloge.
Sa liderstvom je povezan i koncept moi, potencijala za ostvarivanje uticaja. Postoje dve vrste
moi: poziciona i lina. Mo pozicije, koja u velikoj meri podsea na formalno liderstvo, jeste mo
koju pojedinac <lobija na osnovu toga to zauzima formalnu poziciju u okviru organizacionog siste
ma. Ona obuhvata legalnu mo, mo nagraivanja i mo prinude. Lina mo potie od uverenja
sledbenika da lideri poseduju neto to je za njih vredno. Shvatanje moi kao zajednikog resursa
je vano jer se na taj nain potiskuje ideja da je mo iskljuivo u rukama lidera.
Izmeu liderstva i prinude ne postoji znak jednakosti. Prinuda podrazumeva pretnje i kanja
vanja da bi se izazvale promene kod sledbenika koje e koristiti lideru. Prinuda je u suprotnosti sa
liderstvom jer ne tretira liderstvo kao proces u kome uestvuju i sledbenici i ne naglaava saradnju
sa sledbenicima radi ostvarivanja zajednikih ciljeva.
Liderstvo i menadment su razliiti koncepti, koji se u nekim segmentima preklapaju. Razli
kuju se u tome to se menadment tradicionalno bavi planiranjem, organizacijom, voenjem i
kontrolom, dok je liderstvo usmereno na opti proces ostvarivanja uticaja. Prema miljenju nekih
istraivaa, menadment se bavi stvaranjem reda i stabilnosti, dok su kod liderstva naglaeni flek
sibilnost i konstruktivne promene. Drugi istraivai idu tako daleko da naglaavaju da menaderi
i lideri pripadaju razliitim tipovima ljudi, s tim to su menaderi reaktivniji i manje emocionalno
ukljueni, a lideri proaktivniji i u veoj meri se emocionalno ukljuuju. Izmeu liderstva i menad
menta postoji preklapanje zbog toga to se u oba sluaja ostvaruje uticaj na grupu pojedinaca u
ostvarivanju ciljeva.
U ovoj knjizi liderstvo se posmatra kao sloen proces. Na osnovu koriene literature, opisuje
mo izabrane pristupe liderstvu i procenjujemo na koji nain moemo da ih iskoristimo da bismo
unapredili liderstvo u konkretnim situacijama.
IZVORI
Antonakis, J., Cianciolo, A.T., & Sternberg, R. J. (2004). Leadership: Past, present,Juture. In J. Antonakis, A. T.
Cianciolo, & R. J. Sterberg (Eds.), The nature ofleadership (pp. 3-16). Thousand Oaks, CA:Sage.
Bass, B. M. (1990). Bass and Stogdill's handbook oj leadership: A survey oj theory and research. New York: Free
Press.
Bennis, W. G. & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies far taking charge. New York: Harper & Row.
Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London: Sage.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Fayol, H. (1916). General and industrial management. London: Pitman.
Fisher, B. A. (1974). Small group decision making: Communicalion and the group process. New York: McGraw
Hill.
Fleishmann, E. A., Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Levin, K. Y., Korotkin, A. L., & Hein, M. B. (1991). Taxo
nomic efforts in the description oj leader behavior: A synthesis and junctional interpretation. Leadership
Quarterly, 2(4), 245-287.
French, J. R., & Raven, B. (1959). The basis oj social power. In D. Cartwright (Ed.), Studies in social power.
Ann Arbor, MI: Institute far Social Research.
1O
Liderstvo
Gardner, J. W. (1990). On leadership. New York: Free Press.

Heller, T., & Van Til, J. (1983). Leadership andfollowership: Some summary propositions. Journal of Applied
Behavioral Science, 18, 405-414.
Hickman, G. R. (Ed.). (1998). Leading organizations: Perspectives far a new era. Thousand Oaks, CA: Sage.
Hogg, M. A. (2001). A social identity theory of leadership. Personality and Social Psihology Review, 5,
184-200.
Hollander, E. P. (1992). Leadership,followership, self, and others. Leadership Quarterly, 3(1), 43-54.
Jago, A. G. (1982). Leadership: Perspectives in theory and research. Management science, 28(3), 315-336.
Kotter, J. P. (1990). A force far change: How leadership differs from management. New York: Free Press.
Mumford, M. D. (2006). Pathways to outstanding leadership: A comparative analysis oj charismatic, ideological, and pragmatic leaders. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
Rost, J. C. (1991 ). Leadership far the twenty-jirst century. New York: Preager.
Smith, J. A., & Foti, R. J. (1998). A pattern approach to the study oj leader emergence. Leadership Quarterly,
9(2), 147-160.
Stogdill, R. M. (197 4). Handbook oj leadership: A survey oj theory and research. New York: Free Press.
Watson, C., & Hoffman, L. R. (2004). The role oj task-related behavior in the emergence oj leaders. Group &
Organiyation management, 29(6), 659-685.
Zaleznik, A. (1977, May-June). Managers and leaders: Are they different? Harvard Business Review, 55,
67-78.
Pristup liderstvu
kao skupu osobina
OPIS
Naunici 20. veka pristupali su liderstvu kao skupu osobina (eng. trait approach), to je bio jedan
od prvih pokuaja sistematinog izuavanja liderstva. Na poetku 20. veka, izuavano je koje su
to osobine koje neke ljude ine velikim liderima. Razvijane su teorije o velikom oveku", koje su
tako nazvane jer su nastojale da utvrde uroene kvalitete i karakteristike velikih drutvenih, poli
tikih i vojnih lidera (kao to su Mohandas Gandhi, Abraham Lincoln i Napoleon). Verovalo se da
su te osobine uroene i da ih poseduju samo ti veliki" ljudi. Novija istraivanja utvruju specifi
ne osobine koje na jasan nain izdvajaju lidere od sledbenika (Bass, 1990; Jago, 1982).
Sredinom 20. veka, pristup liderstvu kao skupu osobina doveden je u pitanje u istraivanjima
o univerzalnosti liderskih osobina. U opsenom istraivanju 1984. godine, Stogdill je ukazao na
to da ne postoji konzistentan skup osobina na osnovu kojih bi se, u nizu razliitih situacija, razli
kovali lideri od nelidera. Pojedinac koji poseduje liderske osobine i koji je u odreenom trenutku
bio lider, moda nee biti izabran za lidera u nekim drugim okolnostima. Umesto da se posmatra
kao kvalitet koji pojedinac poseduje, liderstvo je definisano kao odnos meu ljudima u razliitim
drutvenim situacijama (Stogdill, 1948). Line osobine povezane sa liderstvom i dalje su se sma
trale vanima, ali su istraivai zauzeli stanovite da te inioce treba posmatrati kao relativne u
odnosu na zadate situacije.
Poslednjih godina ponovo je oivelo interesovanje za pristup liderstvu kao skupu osobina koje
je objanjavalo kako osobine utiu na liderstvo (Bryman, 1992). Na primer, na osnovu novih anali
za velikog broja prethodnih istraivanja o osobinama lidera, Lord, De Vader i Alliger (1986) otkrili
su da su line osobine u velikoj meri povezane sa predstavama pojedinaca o liderstvu. Slino tome,
Kirkpatric i Locke (1991) otili su tako daleko da tvrde da efektivni lideri zapravo pripadaju poseb
nom tipu ljudi po nekoliko kljunih aspekata. U obnovljenom interesovanju za pristup liderstvu
kao skupu osobina, mnogi istraivai pruaju nove argumente kojima istiu harizmatine lidere
vizionare (videti: Bass, 1990; Bennis & Nanus, 1985; Nadler & Tushman, 1989; Zaleznik, 1977).
Ukratko, ovaj pristup liderstvu je veoma aktuelan i zastupljen. Najpre su ustanovljeni kvaliteti
velikih ljudi; zatim uticaj okolnosti na liderstvo, a trenutno se iznova naglaava kljuna uloga oso
bina lidera za efektivno liderstvo.
Iako su osobine lidera istraivane tokom celog 20. veka, dobar pregled ovog pristupa moe se
nai u dva rada iji je autor Stogdill (1948, 1974). U prvom radu, Stogdill analizira i sintetizuje vie
11
12
Liderstvo
od 124 studije o osobinama, koje su raene od 1904. do 1947. godine. U drugom radu, analizirao
je jo 163 studije, uradene od 1948. do 1970. godine. Paljivim itanjem oba ova rada moemo
stei jasniju sliku o tome kako osobine pojedinca doprinose procesu liderstva.
U pr voj Stogdillovoj studiji utvrena je grupa vanih osobina koje su uticale na to da pojedinci
u razliitim grupama postanu lideri. Njegovi rezultati su pokazali da se prosean pojedinac koji se
naao u liderskoj ulozi razlikuje od prosenog lana grupe po sledeim osobinama: inteligencija,
brzina, pronicljivost, odgovornost, inicijativa, upornost, samopouzdanje i drutvenost.
Rezultati ovog rada takoe su pokazali da pojedinac ne postaje lider samo na osnovu toga da
li poseduje odreene osobine, ve te osobine moraju biti relevantne za situacije u kojima lideri
funkcioniu. Kao to je navedeno ranije, lideri u jednoj situaciji ne moraju obavezno biti lideri i u
nekoj drugoj. Rezultati su pokazali da liderstvo nije pasivno stanje, ve predstavlja rezultat nepre
kidnog odnosa izmeu lidera i drugih lanova grupe. Ovaj rad je oznaio poetak novog pristupa
istraivanjima liderstva koja su se usmerila na ponaanja i situacije u liderstvu.
U Stogdillovom drugom radu, objavljenom 1974. godine, analizirane su 163 nove studije, a re
zultati ovih studija uporeeni su sa rezultatima o kojima je pisano u prvom radu. Drugi rad je bio
uravnoteeniji u opisu vanosti osobina lidera za liderstvo. Dok je prvi ukazivao na to da je liderstvo
na prvom mestu determinisano situacionim faktorima a ne faktorima vezanim za karakteristike li
nosti, u drugom radu je na umereniji nain argumentovano da su i jedni i drugi faktori determinan
te liderstva. U drugom je radu potvrdena izvorna ideja da su osobine lidera ipak deo liderstva.
U Stogdillovom drugom radu takoe je potvreno da su osobine u pozitivnoj korelaciji sa
liderstvom. Listom je obuhvaeno sledeih 10 karakteristika: poriv za preuzimanjem odgovor
nosti i posveenost izvravanju zadataka, energinost i upornost u realizaciji ciljeva, hrabrost za
preuzimanje rizika i originalnost u reavanju problema, potreba za sprovodenjem inicijativa u
drutvenom okruenju, samopouzdanje i izgraenost linog identiteta, spremnost da se prihvate
posledica za odluke i akcije, spremnost na reavanje meuljudskih odnosa, volja da se podnesu
frustracije i toleriu kanjenja, sposobnost da se utie na ponaanje ljudi i kapacitet da se prome
njive drutvene strukture prilagode aktuelnim potrebama.
U slinoj studiji, Mann (1959) je ispitao vie od 1.400 rezultata istraivanja linosti i liderstva
u malim grupama, ali je manje panje posvetio tome kako situacioni faktori utiu na liderstvo.
Iako je eksperimentisao u svojim zakljucima, Mann je tvrdio da line osobine mogu predstavljati
kriterijum za razlikovanje lidera od onoga koji to nije. Njegovi rezultati su pokazali da lideri imaju
izraene sledee osobine: inteligencija, muevnost, prilagodljivost, dominantnost, ekstrovertnost
i konzervativnost.
Lord i dr. ( 1986) preispitali su Mannove (1959) nalaze, koristei neto sofisticiraniji metod
nazvan metaanaliza. Lord i saradnici su utvrdili da su inteligencija, muevnost i dominantnost
snano povezani sa tim kako pojedinci doivljavaju lidere. Na osnovu tih rezultata, autori su se
snano zalagali za tezu da se line osobine mogu dosledno i u svim situacijama koistiti za razli
kovanje lidera od onih koji to nisu.
Jo se u jednom radu govori o vanosti liderskih osobina: Kirkpatrick i Locke (1991, str. 59)
tvrde da je nedvosmisleno jasno da lideri nisu kao ostali ljudi". Na osnovu kvalitativne analize u
prethodnom istraivanju, Kirkpatrick i Locke su pretpostavili da se lideri razlikuju od onih koji to
nisu na osnovu est osobina: energinost, elja za vodstvom, iskrenost i integritet, samopouzda
nje, kognitivna sposobnost i poznavanje biznisa. Prema ovim autorima, pojedinci mogu da budu
roeni sa ovim osobinama, mogu da ih steknu uenjem ili i jedno i drugo. Upravo ovih est osobi
na predstavlja pravu kombinaciju" za lidere. Kirkpatrick i Locke su zastupali miljenje da liderske
osobine ine neke ljude razliitim od drugih i da je razlika vaan deo liderskog procesa.
2 Pristup liderstvu kao skupu osobina
13
U tabeli 2. 1. dat je pregled osobina i karakteristika koje su ustanovili istraivai koji zastupaju
pristup liderstvu kao skupu osobina. U njoj je jasno ilustrovana brojnost osobina vezanih za lider
stvo. Tabela 2.1. takoe prikazuje kako je teko izabrati odreene osobine nedvosmisleno vezane
za liderstvo; neke od osobina pojavljuju se u nekoliko studija, dok se druge pojavljuju samo u jed
noj ili dve. Iako podacima u tabeli 2.1. nedostaje preciznost, ona predstavlja optu konvergenciju
istraivanja osobina koje se ubrajaju u liderske.
Tabela 2.1
Studije o liderskim osobinama i karakteristikama
STOGDILL
MANN
STOGDILL
LORD, DEVADER
I ALLIGER
(1948)
(1959)
(1974)
(1986)
(1991)
Inteligencija
Inteligencija
Postignue
Inteligencija
Energinost
Budnost
Muevnost
Istrajnost
Muevnost
Motivisanost
Pronicljivost
Prilagodljivost
Pronicljivost
Dominantnost
Integritet
Odgovornost
Dominantnost
Inicijativa
Pouzdanost
Inicijativa
Ekstrovertnost
Samopouzdanje
Kognitivna
sposobnost
Upornost
Konzervativnost
Odgovornost
Poznavanje
zadataka
Samopouzdanje
Kooperativnost
Drutvenost
Tolerantnost
KIRKPATRICK
I LOCKE
Uticajnost
Drutvenost
IZVOR: Adaptirano prema The Bases of Social Power", by J. R. P. French, Jr. and B. Raven, 1962, in D.
Cartwright (Ed.), Group Dynamics: Research and Theory (pp. 259-269), New York: Harper and Row.
ta se zapravo moe rei o istraivanjima osobina lidera? ta nam je korisno ostavio itav vek
istraivanja pristupa liderstvu kao skupu osobina? Odgovor je u proirenoj listi osobina za koje
pojedinac moe da se nada da ih poseduje ili treba da ih razvije ukoliko eli da ga drugi shvate
kao lidera. Neke od kljunih osobina na ovoj listi jesu inteligencija, samopouzdanje, odlunost,
integritet i drutvenost ( tabela 2.2).
Tabela 2.2
Glavne osobine lidera

Inteligencija
Samopouzdanje
Odlunost
Integritet
Drutvenost
14
Liderstvo
Inteligencija
Inteligencija, odnosno intelektualna sposobnost, ima pozitivnu korelaciju sa liderstvom. Na osno
vu analize serije poslednjih studija o inteligenciji i razliitih lista osobina lidera, Zaccaro, Kemp i
Bader (2004) naili su na podrku za tvrdnju da su lideri veinom inteligentniji od nelidera, kao
i da posedovanje snanih verbalnih sposobnosti, moi zapaanja i rezonovanja ini osobu boljim
liderom. Iako je vano biti inteligentan, istraivanje takoe ukazuje na to da intelektualne sposob
nosti lidera ne treba u velikoj meri da se razlikuju od sposobnosti njegovih ili njenih podreenih.
Ukoliko lider ima znatno razliit IQ od njegovih sledbenika, to moe da bude kontraproduktiv
no za liderstvo. Lideri sa visokim sposobnostima mogu da imaju potekoa u komunikaciji sa
sledbenicima zato to su preokupirani ili zato to su im ideje isuvie napredne da bi ih sledbenici
prihvatili.
U narednom poglavlju, u kome se liderstvo posmatra sa aspekta vetina, baviemo se inteligen
cijom kao osobinom koja znaajno doprinosi tome da lider stekne vetinu reavanja kompleksnih
problema, kao i vetinu procenjivanja drutvenih okolnosti. Inteligencija se opisuje kao osobina
koja ima pozitivan uticaj na sposobnost pojedinca da bude uspean lider.
Samopouzdanje
Samopouzdanje je jo jedna osobina koja osobi pomae da bude lider. To je sposobnost da se bude
siguran u sopstvene kompetencije i vetine. Podrazumeva oseaj samouverenosti i sigurnosti u se
be, kao i veru u to da se mogu ostvariti promene. Liderstvo podrazumeva ostvarivanje uticaja na
druge, a samopouzdanje omoguava lideru da bude siguran u to da su njegovi pokuaji da ostvari
uticaj primereni i ispravni.
Odlunost
Mnogi lideri su u stanju da pokau odlunost. Odlunost podrazumeva elju da se posao obavi
i obuhvata osobine kao to su inicijativa, istrajnost, dominantnost i energinost. Ljudi koji su od
luni ele da se dokazuju, proaktivni su i imaju kapacitet da istraju kada naiu na prepreke. Biti
odluan obuhvata i demonstraciju dominantnosti u vreme i u situacijama kada je potrebno usme
riti sledbenike.
Integritet
Integritet je jo jedna od vanih osobina lidera. To je kvalitet koji podrazumeva iskrenost i posto
janje poverenja. Ljudi koji se pridravaju niza principa i preuzimaju odgovornost za sopstveno
delovanje poseduju integritet. Lideri sa integritetom zadobijaju poverenje drugih jer im se moe
verovati da e uraditi ono to su obeali. Oni su lojalni, na njih ljudi mogu da se oslone i nisu sklo
ni prevarama. U sutini, integritet ini lidere ljudima kojima se moe verovati i ljudima koji su
vredni poverenja.
U naem drutvu, integritetu je posveeno dosta panje poslednjih godina. Na primer, kao
rezultat postupka opoziva predsednika Klintona, ljudi su zahtevali vie iskrenosti od javnih zva
ninika. Slino tome, zbog skandala u poslovnom svetu (npr. Enron i WorldCom), ljudi su postali
15
skeptini prema liderima koji se nisu pokazali kao etini. U obrazovnoj sferi razvijen je novi ku
rikulum K-12 irom zemlje da bi se ljudi poduavali karakteru, vrednostima i etinom liderstvu
(videti Karakter vredi!, program koji je razvio Josephsonov institut za etiku u Kaliforniji na http://
www.charactercounts.org; i program Stubovi liderstva koji se ui na Institutu za liderstvo J. W
Fanning u Dordiji na http://www.fanning.uga.edu). Ukratko, drutvo zahteva da lideri poseduju
vei stepen integriteta i karaktera.
Drutvenost
Poslednja osobina koja je vana za lidere je drutvenost. Drutvenost je tenja lidera da ostvari pri
jatne drutvene odnose. Lideri koji su drutveni prijateljski su nastrojeni, otvoreni, ljubazni, takti
ni i diplomate. Oni su osetljivi na potrebe drugih i pokazuju brigu za njihovu dobrobit. Drutveni
lideri poseduju dobre interpersonalne vetine i stvaraju odnose saradnje sa svojim sledbenicima.
Iako je nae razmatranje osobina lidera zasnovano na pet glavnih osobina (tj. inteligencija,
samopouzdanje, odlunost, integritet i drutvenost), ova lista nije konana. Druge osobine nave
dene u tabeli 2.1. takoe su povezane sa efektivnim liderstvom. Ipak, ovih pet osobina znaajno
doprinosi sposobnosti pojedinca da bude lider.
Sve donedavno, mnogi radovi o liderskim osobinama bili su kvalitativni. Osim toga, nedosta
jao im je uobiajeni metodoloki okvir. Ipak, istraivanje opisano u narednom potpoglavlju prua
kvantitavnu ocenu liderskih osobina koje su konceptualno grupisane oko modela pet faktora li
nosti. On opisuje na koji nain je pet osobina linosti povezano sa liderstvom.
Model pet faktora linosti i liderstvo

Tokom poslednjih 25 godina dolo je do konsenzusa meu istraivaima kada su u pitanju osnov
ni faktori koji sainjavaju ono to nazivamo linou (Goldberg, 1990; McCrae & Costa, 1987).
Ovi faktori obino se nazivaju velikih pet", a to su: neurotinost, ekstrovertnost (raspoloenost),
otvorenost (intelektualnost), pomirljivost i prisebnost (pouzdanost) (tabela 2.3).
Tabela 2.3
Velikih pet"faktora linosti
NEUROTINOST
EKSTROVERTNOST
Sklonost depresiji, anksioznosti, nesigurnosti, ranjivosti i nasilju

Sklonost ka tome da se bude drutven, da se sarauje i iri pozitivna energija
OTVORENOST
Sklonost da se bude informisan, kreativan, pronicljiv i radoznao
POMIRLJIVOST
Sklonost ka prihvatanju, potinjavanju, poverljivosti i brinosti
PRISEBNOST
Sklonost ka tome da se bude detaljan, organizovan, sposoban za samokontrolu,

pouzdan i odluan
Da bi ocenili veze izmeu velikih pet" i liderstva, Judge, Bono, Ilies i Gerhardt (2002) sproveli
su veliku metaanalizu 78 istraivanja o vezi izmeu liderstva i faktora linosti, objavljenih izme
u 1967. i 1998. godine. Uopleno, Judge i dr. su pronali jaku vezu izmeu velikih pet" osobina
i liderstva. Ispostavilo se da je posedovanje odreenih osobina linosti povezano sa time da li je
neko efektivan lider ili nije.
16
Liderstvo
Specifino je da se u njihovoj studiji ekstrovertnost pokazala kao faktor koji je u najveoj meri
povezan sa liderstvom. To je najvanija osobina efektivnih lidera. Prisebnost je bila drugi faktor
najvie povezan sa liderstvom. Sledili su neurotinost i otvorenost, s tim da je neurotinost u nega
tivnoj korelaciji sa liderstvom. Pokazalo se da je poslednji faktor, pomirljivost, jedini faktor koji je
slabo povezan sa liderstvom.
Emocionalna inteligencija
Jo jedan nain da se oceni uticaj osobina lidera na liderstvo jeste pomou koncepta emocionalne
inteligencije koji se pojavio tokom ranih 1990-tih. Istraivai su se mnogo bavili tom temom, a
ona je takoe zaokupila i panju velikog broja strunjaka iz prakse (Caruso & Wolfe, 2004; Gole
man, 1995; 1998; Mayer & Salovey, 1995; 1997; Mayer, Salovey & Caruso, 2000).
Kao to ove dve rei sugeriu, emocionalna inteligencija se tie naih emocija (afektivni do
men) i razmiljanja (kognitivni domen), kao i njihovog meusobnog odnosa. Dok se inteligen
cija tie nae sposobnosti da ovladavamo informacijama i primenjujemo ih na zadatke u ivotu,
emocionalna inteligencija podrazumeva nau sposobnost da razumemo emocije i primenimo ih
na razumevanje ivotnih situacija. Preciznije, emocionalna inteligencija moe da se definie kao
sposobnost da sagledamo i izrazimo emocije, da koristimo emocije da bi olakali razmiljanje, da
razumemo emocije i nosimo se sa njima i da efektivno upravljamo sopstvenim emocijama i u od
nosima sa drugima (Mayer, Salovay & Caruso, 2000).
Postoje razliiti naini za merenje emocionalne inteligencije. Jedna nova skala je Mayer-Sa
lovey-Caruso test emocionalne inteligencije (MSCEIT) (Mayer, Salovay & Caruso, 2000). Ovaj
test meri emocionalnu inteligenciju kao niz mentalnih sposobnosti, ukljuujui spoznavanje,
unapreivanje, razumevanje i upravljanje emocijama.
Goleman (1995, 1998) primenjuje iri pristup emocionalnoj inteligenciji tvrdei da se ona
sastoji iz niza linih i socijalnih kompetencija. Line sposobnosti obuhvataju samosvest, pouzda
nost, samokontrolu, svesnost i motivaciju. Socijalne kompetencije podrazumevaju saoseanje i
socijalne vetine kao to su komunikativnost i sposobnost upravljanja konfliktima.
Postoji diskusija na temu koliko veliku ulogu igra emocionalna inteligencija u pomaganju ljudi
ma da budu uspeni u ivotu. Neki istraivai, kao to je Goleman (1995), sugeriu da emocional
na inteligencija ima glavnu ulogu u tome da li su ljudi uspeni u koli, kod kue i na poslu. Drugi,
poput Mayera, Saloveya i Carusoa (2000), iznose slabije tvrdnje o znaaju emocionalne inteligen
cije u susretu sa ivotnim izazovima.
ini se da je, kao liderska sposobnost ili osobina, emocionalna inteligencija vaan faktor. Vode
a premisa kojom se ovaj pristup rukovodi jeste da e ljudi koji su osetljiviji na sopstvene emocije
i na uticaj sopstvenih emocija na druge biti efektivniji lideri. Nova istraivanja emocionalne inteli
gencije razjasnie sutinu povezanosti emocionalne inteligencije i liderstva.
KAKO FUKCIONIE PRISTUP LIDERSTVU

KAO SKUPU OSOBINA?
Pristup liderstvu kao skupu osobina vrlo je razliit u odnosu na druge teorijske pristupe o kojima
se govori u narednim poglavljima. Za taj pristup je karakteristino da je usmeren iskljuivo na
17
lidera, a ne i na sledbenike ili situacije, to ga ini neposrednijim od drugih pristupa. U sutini, u

njemu se istrauju osobine koje lider pokazuje i ko su oni koji poseduju takve osobine.
Posmatranje liderstva kao skupa osobina ne obuhvata hipoteze ili principe koji se tiu toga ka
kav je lider potreban u odreenoj situaciji, niti ta lider u odreenim okolnostima treba da uradi. U
ovoj teoriji se naglaava da je za efektivno liderstvo kljuno da lider ima specifian sklop osobina.
Dakle, u tom pristupu lider i njegova linost zauzimaju centralno mesto u liderstvu kao procesu.
U pristupu liderstvu kao skupu osobina takoe se sugerie da e organizacije raditi bolje ukoli
ko ljudi na menaderskim pozicijama pripadaju odgovarajuim liderskim profilima. Da bi pronale
prave ljude, organizacije obino koriste razliite tehnike za procenu linosti. Pretpostavka koja stoji
iza ovih procedura je da e selekcija pravih ljudi poveati efektivnost organizacije. Organizacije
mogu da specifikuju karakteristike ili osobine koje su im vane za odreene pozicije i da zatim is
koriste tehnike za procenu linosti da bi odredili da li osoba odgovara njihovim potrebama.
Pristup liderstvu kao skupu osobina koristi se i za lino unapreenje i razvoj. Analizirajui
sopstvene osobine, menaderi mogu stei predstavu o svojim snagama i slabostima i bolji uvid u
to kako ih drugi u organizaciji vide. Ocena osobina moe menaderima da pomogne da utvrde da
li poseduju kvalitete potrebne za dalje napredovanje na lestvici u kompaniji.
Pojedinci dobijaju jasniju sliku o tome kakvi su kao lideri i kako se uklapaju u organizacionu hi
jerarhiju. U oblastima gde im odreene osobine nedostaju, lideri se mogu potruditi da unesu pro
mene u to to rade ili gde rade sa ciljem da poveaju liderski potencijal osobina koje poseduju.
Na kraju poglavlja data je liderska tehnika koja vam moe koristiti da ocenite sopstvene lider
ske osobine. Ovakav instrument je tipian za testove linosti koje kompanije koriste da bi proce
nile liderski potencijal pojedinaca. Kao to ete otkriti popunjavajui ovaj upitnik, ocenjivanje oso
bina je dobar nain za procenu sopstvenih mogunosti.
SNAGE
Posmatranje liderstva kao skupa osobina ima nekoliko uoljivih prednosti. Prvo, taj pristup je
intuitivno dopadljiv. Jasno se poklapa sa naim shvatanjem da su lideri pojedinci koji se nalaze is
pred svih i odreuju pravac kojim se drutvo kree. U popularnoj tampi i u zajednici se veinom
stvara imid da su lideri posebna vrsta ljudi - obdareni sposobnou da ine izvanredne stvari.
Pristup liderstvu kao osobini je u saglasnosti sa ovakvom percepcijom jer se zasniva na premisi da
su lideri drugaiji i da se ta njihova posebnost ogleda u naroitim osobinama koje poseduju. Ljudi
imaju potrebu da lidere doivljavaju kao nadarene ljude, a pristup liderstvu kao osobini ispunjava
tu njihovu potrebu.
Druga snaga ovog prustupa proistie iz injenice da postoje istrativanja duga itav vek koja
podravaju ovakav pristup. Nijedna druga teorija ne moe se pohvaliti irinom i dubinom spro
vedenih istraivanja kao pristup liderstvu kao skupu osobina. Snaga i dugovenost ovog pravca u
istraivanjima daje ovom pristupu stepen kredibiliteta koji nedostaje drugim pristupima. Iz mno
tva ovih istraivanja upravo je i proistekla baza podataka koji ukazuju na vanu ulogu razliitih
osobina linosti u procesu liderstva.
Jo jedna prednost, vie konceptualna po prirodi, proizilazi iz naina na koji je u pristupu lider
stvu kao skupu osobina istaknuta uloga lidera kao komponente liderskog procesa. Liderstvo ine
sledee komponente: lider, sledbenici i situacije, ali se pristup liderstvu kao skupu osobina bavi
samo prvom od navedenih komponenti - liderima. Iako fokusiranje iskljuivo na ulogu lidera
18
Liderstvo
predstavlja i potencijalnu slabost, pristup liderstvu kao skupu osobina obezbedio nam je detaljnije
i sloenije razumevanje naina na koji su lider i njegova linost povezani sa procesom liderstva.
Najzad, u ovom pristupu su nam date neke referentne take o tome na ta treba da obratimo
panju ukoliko elimo da budemo lideri. Identifikovane su osobine koje bi trebalo da imamo i is
pituje se da li su osobine koje imamo najpodobnije. Na osnovu nalaza u ovom pristupu, osobine
linosti i procedure za ocenu linosti mogu da se iskoriste i da supervizorima i menaderima pru
e neprocenjive informacije o njihovim sopstvenim snagama i slabostima, kao i nainima na koje
mogu da poboljaju sopstvenu ukupnu lidersku efektivnost.
KRITIKE
Osim prednosti, pristup liderstvu kao skupu osobina ima i nekoliko slabosti. Prva i najznaajnija
je nemogunost da se definie konana lista tanog broja osobina koje ine lidera. Iako je ogro
man broj studija sproveden u poslednjih 100 godina, njihovi zakljuci su u nekim sluajevima bili
nejasni i nepouzdani. To je predstavljano u tabeli 2.1, u kojoj se navodi mnotvo osobina, a to je
samo deo mnogih liderskih osobina koje su izuavane.
Sledea kritika se odnosi na to da ovaj teorijski pristup nije uzeo u obzir efekat razliitih situ
acija. Kao to je Stogdill (1948) istakao pre vie od 50 godina, teko je izolovati niz osobina koje
su karakteristine za lidere, a da se tom jednainom ne obuhvati i efekat razliitih okolnosti. Ljudi
koji poseduju odreene osobine koje ih ine liderima u jednoj situaciji, ne moraju da se pokau
kao lideri i u nekoj drugoj situaciji. Neki ljudi moda imaju osobine koje ih izdvajaju kao lidere,
ali zato nemaju osobine koje bi im omoguile da se odre kao lideri tokom vremena. Drugim rei
ma, situacije utiu na liderstvo i zato je teko izdvojiti univerzalan broj tano odreenih liderskih
osobina nevezano za kontekst u kome se liderstvo odvija.
Trea kritika, izvedena iz prethodne dve, jeste da se u okviru ovog pristupa pojavljuju vrlo
subjektivna izdvajanja najvanijih liderskih osobina. Usled toga to su rezultati istraivanja o li
derskim osobinama bili tako brojni i obimni, esto se deavalo da je znaenje dobijenih podataka
tumaene subjektivne. Subjektivnost je lako uoljiva u mnogim uradi sam" praktino orijentisa
nim knjigama iz oblasti menadmenta. Na primer, jedan autor istie da su ambicioznost i kreativ
nost kljune osobine lidera, dok drugi, recimo, izdvaja mo i postignua.
U oba sluaja je re o subjektivnom doivljaju i zapaanjima autora koji predstavljaju osnov za
utvrivanje liderskih osobina. Ovakve knjige mogu biti od pomoi itaocima, jer izdvajaju i opi
suju vane liderske osobine, ali su metodi korieni za sastavljanje ovih lista osobina nepouzdani.
U naoj kulturi, ljudi ele da saznaju konaan spisak osobina lidera. Da bi odgovorili na ovakvu
potrebu, autori su sastavljali liste osobina, ak i ako one nisu zasnovane na jakim, pouzdanim istraivanjima.
Ova istraivanja se mogu kritikovati i zbog toga to liderske osobine nisu ispitivane u kontek
stu rezultata liderstva. U njima su identifikovane osobine, a nije ispitivano kako liderske osobine
utiu na lanove grupe i njihov rad. U nastojanju da se ustanovi univerzalan broj liderskih osobi
na, istraivai su se fokusirali na vezu izmeu specifinih osobina linosti i pojave liderstva, ali
nisu uloili trud da se liderske osobine poveu sa drugim rezultatima, kao to su produktivnost ili
zadovoljstvo zaposlenih. Na primer, ne pruaju podatke o tome da li lideri koji su vrlo inteligentni
i sa snanim integritetom postiu bolje rezultate od lidera koji ne poseduju ove osobine. U pri
stupu liderstvu kao skupu osobina nedovoljno je opisane kako liderske osobine utiu na rezultat
grupe i tima u organizacionom okruenju.
19
Zavrna kritika ovog pristupa usmerena je na to da on nije koristan za treninge i razvoj lider
skih sposobnosti. ak i kada bi mogla da se utvrdi konana lista liderskih osobina, poduavanje
za sticanje novih osobina nije lak proces s obzirom na to da su osobine neto to se ne menja lako.
Na primer, nije racionalno slati menadere da idu na programe obuke za poveanje IQ-a ili ih tre
nirati da postanu introvertni ili ekstrovertni. Sutina je u tome da su osobine u velikoj meri deo
determinisane psiholoke strukture, to ograniava vrednost poduavanja i obuke u liderstvu.
PRIMENA
Uprkos nedostacima, pristup liderstvu kao skupu osobina daje znaajne informacije o liderstvu.
Mogu ga primenjivati pojedinci na svim nivoima i u svim tipovima organizacija. Iako u okviru
ovog pristupa nije utvrena konana lista liderskih osobina, date su smernice o tome koje osobine
je dobro posedovati ukoliko neko ima pretenzije da zauzme lidersku poziciju. Polaui test lino
sti i ispunjavajui druge sline upitnike, ljudi mogu stei uvid u to da li imaju odreene osobine za
koje se smatra da su vane za liderstvo i mogu tano odrediti sopstvene snage i slabosti.
Kao to smo prethodno primetili, menaderi mogu da koriste informacije date u ovom pristu
pu da bi ocenili kako stoje u organizaciji i ta bi trebalo da urade da ojaaju svoju poziciju. Informa
cije o liderskim osobinama mogu da im ukau na oblasti u kojima su njihove line karakteristike
vrlo korisne za kompaniju i oblasti u kojima bi im dodatni trening pomogao da poboljaju ukupne
performanse. Koristei informacije o osobinama, menaderi mogu da razviju dublje razumevanje
o tome ko su i na koji nain mogu da utiu na druge u organizaciji.
STUDIJE SLUAJA
U ovom delu date su tri studije sluaja (sluaj 2.1, 2.2. i 2.3) da bi se ilustrovao pristup liderstvu
kao skupu osobina i da bi se poboljalo razumevanje kako se ovaj pristup moe iskoristiti za do
noenje odluka u organizacijama. Okolnosti u studijama sluaja su razliite - upravljanje odelje
njem za istraivanje, voenje preduzea za promet kancelarijskog materijala i voenje kadrovskog
sektora u velikoj banci - ali se svi sluajevi bave liderskim osobinama. Na kraju svakog sluaja
pronai ete pitanja koja e vam pomoi u analizi.
SLUAJ 2.1.
Izbor novog direktora sektora za istraivanje
Sandra Coke je potpredsednik za Istraivanja i razvoj u preduzeu Great Lakes Foods (GLF), velikom preduzeu
brze hrane koje ima oko 1.000 zaposlenih. Kao posledica najnovije reorganizacije, Sandra mora da izabere novog
direktora s,ktora za istraivanje. Direktor e odgovarati Sandri direktno i bie odgovoran za razvoj i testiranje no
vih proizvoda. Odeljenje za istraivanje u GLF-u zapoljava oko 200 ljudi. Izbor direktora je vaan jer je gica Coke
pod pritiskom predsednika upravnog odbora GLF-a da se pobolja ukupni rast i produktivnost kompanije.
20
Liderstvo
I j
/.
l, , i.'
.Sandra Je odabrala tri kandidata za tupoziciju. svakt kandittat sEf-lazr rta istom nfenad;skom nivou.
Ona ima potekoa da odaberu jednog od njih jer .svaki ima vrlo jake preporuke.'Afexa Smith, koja je ve dugo
zaposlena u GLF-u, poela Je da radi honoramo, u .odeljenju ppte jQ srednjoj koli i oaon zavrene kole
promenilaje ak'lO razlititih mesta.u kompaniji da bi na raju pc>stala mrl(.eting mnadr za,nove proizvo
de. U lzvetajima o Alexinim radnim perfomansama njn. rad.je wek ocenjivan kao .vrlo kreativan i sadrajan.
Tokom slube u GLF-u Alexa je razvila i vela na trite etiri proizvodne linije. Ona je u Gl:.F,:U poznata I kao
vrlo uporna; kada zapone projekat, ona ga prati dok god ne bude zavren, Verovatno da je upravo zbog tog
' kvaliteta zasluna za uspeh svakog oa etiri nova proizvoda kojima se bavila.
Drugi kandidat za novu poziciju je Kelsey Metts, koja je u GLF-u pet godina i obavlja funkciju;menadera .ta
kontrolu kvaUteta postojeih proizvoda. Kelsey Ima reputaciju vrlo pametne ene. Pre najQ to je dola u G(F,
iavrila je MBA na Harvardu, gde je diplomirala kao jedan od najboljih studenata u generaciji. Ljudi govore o
Kelsey kao o nekome ko e u budunSti biti predsednlk sopstvene kompanije. Osim toga, Kelsey Je vrlo prijat
na. U svim Jzvetajima o njenom radnom uinku dobila je Vrlo visoke ocene za.drutvenost i,odnose sa ljudlma.
Ne postoji niko od super'Azora u preduzeu ko-nema pozitivno miljenje o saranji sa Kelsey Metts. Od trenut
a kada se pridruila GLF-u, Keley je bll odgovornaa uvo(fenje dve h,ove proizvodne linije.na trite.
; . Thomas Santlago, trei l<andldat, r(!di u GLF-u 1 o 9.ina i njovi nadce!)i se testo konultuju ij njim u
vezi sa stratekim plani.oJem i korpotivn!m odluiyanjem. Tho.mas je u velikoj meri uestvovao u osmiljava
nju vizije GLF-a i u svakom pogledu pretstavlja korporacijskog oveka. On veruje u vrednosti GLF-a i aktivno pro
movie misiju preduzeta. Dva kvaliteta koja e lfizyetajlma 'o nJegovom radnom uinku Izdvajaju od njegovih
drugih performansi Jesu iskrenost i integritet. Zposleni koji su radili pod njegovim nadzorom dosledno su. lzve
tavatl kako veruju da e biti pravian i dosledan kada su oni u pitanju. Thomas uiva veliko potovahje u GLF-u.
Tokom svog rada u kompaniji, 'Thon)sJe u 9,drec$enoj rneri uestvovao u razvoju tri nov proizvotjne linije.
Izazov pred Sandrom Cokei;e iie,berenajboljeg kandidata Za novoformirano direktorsko mesto. Usled
prltfska koji trpi od top menadmta,.Sandra.zna da me>ra da ibere najoljeg lidera za novu poziciju. . .
Pitanja
Na osnovu informacija koje ste dobili u pristupu liderstvu kao skupu osobina u tabelama
pitanja:
2.1. i 2.2, odgovorite na
1.
Kog kandidata bi gica (oke trebalo da izabere?
2.
U kom smislu je pristup liderstvu kao skupu osobina od pomoi kada je ovakav izbor u pitanju?
3.
Na koji nain slabosti ovog pristupa dolaze do izraaja u ovom konkretnom sluaju?
-+++-
2 Pristup liderstvu kao skupu osobina 21
Baines Co. je jedna od tri prodavnice. za prodaJu karcelaijskog mterijala u gradu od 200.000 stanovni
ka. Druge dve prodavnice su u posedu nacionalnih lan1:1ca. aine Co. nije'bila velika kompanija; zapoljavala
je svega pet ljudi. Imala je stabilnu prodaju u vrednosti od 200.000 dolara godinje, veinom plasirajui robu
manjim preduzeima u gradu. Preduzee nije ostvarivalo rast tokom godina i poelo je da osea pritisak rekla
miranja i niih cena u nacionalnim lancima.
Prvih est meseci ,Carol je provela upoznavajui se sa zaposlenima i aktivnostima- u preduzeu. Zatim je
sprovela analizu preduzea u gradu koja su zainteresovana za kupovinu kancelarijskog materijala. Na osnovu
svog razumevanja mogunosti preduzea Baines Co. i njene procene potencijalnog trita za njihove proizvo
de i usluge, Carol je formulisala niz specifinih kratkoronih i dugoronih ciljeva preduzea. Osim ukupnog pla
niranja, Carol je imala viziju da bi Baines mogao postati odriva, zdrava i konkurentna kompanija. Ona je elela
da nastavi sa poslom koji je njen mu zapoeo, ali i vie od toga, elel je da preduzee raste.
Tokom prvih pet godina, Carol je investirala znatan iznos sredstava u oglaavanje, prodaju i usluge. To
je bio dobro uloen trud jer je preduzee poelo odmah da ostvaruje brz rast. Usled tog rasta, preduzee je
zaposlilo jo 20 ljudi.
Ekspanzija Bainesa je bila zaista izvanredna, posebno imajui u vidu da se Carol suoila sa jo jednim pro
blemom. Carol su dijagnostikovali rak dojke godinu dana nakon smrti njenog mua. Terapije su podrazumeva
le zraenje i 6 meseci jake hemoterapije. lako je izgubila kosu i oseala se veoma umorno, Carol je nastavila da
upravlja preduzeem i tokom tog munog perioda. Uprkos ovim potekoama, uspela je. Zahvaljujui snazi
njenog liderstva, rast Bainesa se nastavio tokom 1 O uzastopnih godina.
Razgovori sa novim i starim zaposlenima u Bainesu otkrili su mnogo toga o Carolinom liderstvu. Zaposleni su
rekli da je Carol jedna izuzetno vrsta osoba. Paljivo je brinula o drugima i bila pravina i uviajna. Rekli su da je
stvorila porodinu atmosferu u Balnesu. Svega nekoliko zaposlenih je napustilo firmu od kada je Carol preuzela
upravljanje. Bila je posveena svim zaposlenima i podravala je njihove interese. Na primer, kompanija je sponzo
risala fudbalski tim tokom leta i koarkaki tim tokom zime. Drugi su Carol opisivali kao jaku osobu. lako je imala
rak, ona je nastavila da bude pozitivna i zainteresovana za njih. Nije upadala u depresije zbog raka i propratnih
efekata ove bolesti, iako joj je bilo teko. Zaposleni su rekli da je predstavljala primer snage, dobrote i kvaliteta.
U 55. godini, Carol je prepustila posao .svojoj dvojici sinova. Ona je nastavila da obavlja funkciju predsed
nika, ali se vie ne bavi svakodnevnim poslovima. Kompanija ostvaruje zaradu od preko 3, 1 milion dolara od
prodaje i zauzima vodee mesto u odnosu na druga dva prodajna lanca u gradu.
Pitanja
1. Kako biste opisali liderske osobine Carol Baines?

2. Koliku su ulogu odigrale njene osobine u irenju preduzea?
3. Da li bi Carol bila lider i u nekom drugom poslovnom okruenju?
-----------SLUAJ 2.3.
Odabir kadra za banku
Pat Nelson Je pomonik direktora za ljudske resurse, zaduen za zapoljavanje kadra u Centra! banci, velikoj
univerzalnoj bankarskoj iastltuc:lji. Jedna od Patovih glavnih dunosti je da svakog prolea poseti to vie uni-
22
Liderstvo
,c_
:,.,/ -..
:,;:.-"
Pitanja
1.
Da li smatrate da Pat Nelson trai prave osobine za ovaj bankarski posao?
2.
Da li je mogue da pitanje zadravanja ljudi u preduzeu koje je pokrenuo top menadment nije povezano sa
Patovim kriterijumima za zapoljavanje?
3.
Da ste vi na Patovom mestu da li biste izmenili svoj pristup prilikom zapoljavanja ljudi?
-+++-
LIDERSKA TEHNIKA
Organizacije koriste razliite vrste upitnika da bi izmerile karakteristike linosti pojedinaca. U
mnogim organizacijama uobiajena je praksa da se koriste standardne mere linosti, kao to su
Minesota viefazni inventar linosti ili Myers-Briggs indikator tipova linosti. Ove mere pruaju
vredne informacije pojedincu i organizacijama o jedinstvenom potencijalu pojedinca za liderstvo
i na kojoj poziciji u organizaciji bi taj potencijal mogao da se iskoristi na najbolji nain.
23
U ovom delu dat je upitnik o liderskim osobinama ( eng. leadership trait questionnaire - LTQ).
Pomou LTQ kvantifikuju se percepcije posmatranog lidera i izabranih posmatraa, recimo pod
reenih ili fokus grupa. Mere se osobine pojedinca i ukazuje mu se na oblasti u kojima pokazuje
posebne snage ili slabosti.
Ispunjavajui LTQ moete nauiti kako se merenje osobina koristi u oceni liderskih sposobno
sti. Takoe moete izvriti i procenu sopstvenih liderskih osobina.
UPITNIK O LIDERSKIM OSOBINAMA (LTQ}

Uputstvo: Svrha ovog upitnika je merenje linih liderskih karakteristika. Upitnik bi trebalo da popunjava lider i pet
ljudi koji ga poznaju.

Za svaki pridev naveden u upitniku trebalo bi odrediti stepen u kome se slaete sa opisom lidera. Molimo vas da
izaberete jedan od sledeih odgovora da biste iskazali snagu svog miljenja.
Odgovori: 5 = potpuno se slaem 4 = slaem se 3 = neutralan sam 2 = ne slaem se 1 = uopte se ne slaem
1. Jasan: uspeno komunicira sa drugima
2 3 4
2. Pronicljiv i sadrajan: ima visoku mo zapaanja
2 3 4
3. Samopouzdan: veruje u sebe i sopstvene sposobnosti
2 3 4
4. Samouveren: siguran u sebe, bez sumnji
2 3 4
S. Istrajan: ostaje usmeren na ciljeve bez obzira na ometanja
2 3 4 5
6. Odluan: zauzima vrst stav, radi sa sigurnou
2 3 4
7. Osoba od poverenja: radi poverljivo, zadobija poverenje
2 3 4
8. Pouzdan: dosledan je i na njega se ljudi mogu osloniti
1 2 3 4
9. Drueljubiv: pokazuje ljubaznost i toplinu
2 3 4
2 3 4
1O. Otvoren: govori slobodno, dobro se slae sa drugima
Interpretacija rezultata
Rezultati koje dobijete odgovorima na LTQ pruie vam informacije o tome na koji nain vidite sebe i kako vas drugi
vide u ulozi lidera. Tabela pokazuje da li se vaa percepcija poklapa sa onim kako vas drugi vide i gde se rezultati
razlikuju.
Naredni primer prikazuje hipotetike rezultate za prve tri osobine, to pomae u tumaenju upitnika. Recimo
kod osobine jasan, lider je sebe ocenio znatno bolje nego to su to uinili posmatrai. Kada je u pitanju osobina
samopouzdanost, lider je dobio prilino slian rezultat, kao i kod drugih koji su ocenjivali njegove liderske sposob
nosti.
24
Liderstvo
1. Jasan
2. Ima visoku mo zapaanja
3. Samopouzdan
4. Samouveren
6. Istrajan
7. Odluan
8. Osoba od poverenja
9.Pouzdan
1 O. Drueljubiv
11. Otvoren
Ukupno
R1
4
-
l R2
R3
s
s __,___-s
s
4
3
PRIMER OCENJIVANJA
R4
RS
_3, 8
-- . -- L I --4-- 3
=-r -rI 4
I_
,
I
------ - '--
F-I ; I=
i
AVE
DIF
, 2_
J_j1,
+0,2
----c_ =
J-------1 - -= _
.
I
r-- __
4 _
-4
_-
SELF I
1_ -
1=
Ne postoji najbolji rezultat za ovaj upitnik. Svrha ovog upitnika je da vam omogui da procenite svoje snage i
slabosti i da ocenite oblasti gde se vaa percepcija poklapa sa miljenjem drugih, odnosno gde odstupa od njihovog
miljenja.
-+++-
REZIME
Pristup liderstvu kao skupu osobina potie iz teorije o liderstvu u kojoj se sugerisalo da su odree
ni ljudi roeni sa naroitim osobinama koje su ih uinile velikim liderima. S obzirom na to da se
verovalo da se lideri razlikuju od onih koji to nisu po univerzalnom broju osobina, istraivai su
tokom 20. veka bili pred izazovom da utvrde taan broj liderskih osobina.
Sredinom 20. veka, u nekoliko glavnih studija ispitivana je osnovna premisa da jedinstven niz
osobina definie liderstvo. Kao rezultat, panja se pomerila na uticaj koji u konceptu liderstva
imaju situacije i sledbenici. Istraivai su poeli da izuavaju interakcije izmeu lidera i situacija
u kojima se oni nalaze umesto da se fokusiraju iskljuivo na osobine lidera. U poslednje vreme
ini se da su istraivanja o liderskim osobinama obila pun krug, pa je obnovljeno interesovanje
za usmeravanje panje direktno na kljune osobine lidera.
Iz mnotva studija koje su sprovedene tokom godina o linim karakteristikama, jasno je da
mnoge osobine doprinose liderstvu. Neke od vanih osobina koje se kontinuirano izdvajaju u
mnogim od ovih studija su inteligencija, samopouzdanje, odlunost, integritet i drutvenost.
Osim toga, istraivai su ukazali na snanu povezanost izmeu liderstva i osobina opisanih u mo
delu pet faktora linosti. Ekstrovertnost se pokazala kao osobina koja je u najveoj meri povezana sa
liderstvom, a prate je prisebnost, otvorenost i nizak stepen neurotinosti i pomirljivost. Drugi noviji
pravac istraivanja usmeren je na emocionalnu inteligenciju i na njen odnos prema liderstvu. Istra
ivanja pokazuju da lideri koji su osetljivi na svoje emocije i uticaj sopstvenih emocija na druge,
mogu biti efektivniji lideri.
25
Na praktinom nivou, u pristupu liderstvu kao skupu osobina razjanjeno je koje osobine
imaju lideri i ko poseduje liderske osobine. Organizacije koriste tehnike za ocenu linosti da bi
utvrdili kako bi se pojedinci uklopili u njihovu organizaciju. Pristup liderstvu kao skupu osobina
takoe se koristi za sticanje line predstave o sebi i za lini razvoj jer omoguava menaderima da
analiziraju sopstvene snage i slabosti i steknu jasniji uvid u to na koji nain treba da pokuaju da
se promene da bi poboljali svoje liderske performanse.
Postoji nekoliko prednosti koje prua sagledavanje liderstva sa aspekta osobina lidera. Kao pr
vo, ovaj pristup je intuitivno prijemiv jer se jasno uklapa u popularnu predstavu o liderima kao
posebnim ljudima koji se nalaze ispred svih i odreuju pravac u kome e se drutvo kretati. Kao
drugo, veliki broj istraivanja zastupa zasnovanost ovog pristupa. Tree, orijentiui se iskljuivo
na lidera, pristup liderstvu kao skupu osobina detaljno razjanjava komponente lidera u procesu
liderstva. Konano, u ovom teorijskom pristupu date su referentne take prema kojima pojedinci
mogu da ocenjuju sopstvene liderske atribute.
Sa aspekta kritike, ovim pristupom nije bilo mogue sistematizovati listu sa konanim brojem
liderskih osobina. Analizirajui osobine lidera, u pristupu se nije uzimao u obzir uticaj situacije u
kojoj se lider nalazi. Osim toga, korienjem ovog pristupa dolo se do razliitih subjektivnih lista
najvanijih liderskih osobina, koje u pojedinim sluajevima nisu bile zasnovane na jakim, pouzda
nim istraivanjima.
U pristupu liderstvu kao skupu osobina nisu na adekvatan nain povezane osobine lidera sa
rezultatima liderstva, kao to su performanse grupe ili tima. Konano, ovaj pristup nije naroito
koristan za trening i razvoj liderstva jer se line osobine pojedinaca smatraju u velikoj meri stabil
nim i detcrminisanim, to znai da nisu podlone promenama.
IZVORI
Bass, B. M. (1990). Bass and Stogdill's handbook oj leadership: A survey oj theory and research. New York: Free
Press.
Bennis, W.G., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies far taking charge. New York: Harper & Row.
Br yman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London: Sage.
Caruso, D. R. & Wolfe, C. J. (2004). Emotional intelligence and leadership development. ln D. V. Day, S. ].
Zaccaro, & S. M. Halpin (Eds.), Leader development far transforming organizations: Growing leaders far
tomorrow (pp. 237-266). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
Goldberg , L.R. (1990). An alternative description oj personality": The big-five factor struci ure. Journal of Personality and Social Psychology, 59, 1216-1229.
Goleman, D. (1995). Emotional intelligence. New York: Bantam.
Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. New York: Bantam.
Jago, A. G. ( 1982). Leadership: Perspectives in theory and research. Management Science, 28(3), 315-336.
Judge, T. A., Bona, J. E., Illies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psycholog y, 87, 765-780.
Kirkpatrick, S. A., & Locke, E. A. (1991). Leadership: Do traits matter?, The Executive, 5, 48-60.
Lord, R. G., DeVader, C. L., & Alliger, G. M. (1986). A meta-analysis of the relation between personality traits
and leadership perceptions: An application ojvalidity generalization procedures. Journal of Applied Psycho
log y, 71, 402-410.
Mann, R. D. (1959). A review oj relationship between personality and performance in small groups. Psycholo
gical Bulletin, 56, 241-270.
26
Liderstvo
Mayer, J. D., Caruso, D. R., & Salovey, P. (2000). Selecting a measure oj emotional intelligence: The case far
ability scales. In R. Bar-On & J. D. A. Parker (Eds.), The handbook of emotional intelligence (pp. 320-342).
New York: Jossey-Bass.
Mayer, J. D., & Salovey, P. (1995). Emotional intelligence and the construction and regulation oj feelings. Ap
plied & Preventive Psychology, 4, 197-208.
Mayer, J. D. & Salover, P. ( 1997). What is emotional intelligence?, In P. Salovey & D. Sluyter (Eds.), Emotional
development and emotional intelligence: Implications far educators (pp. 3-31). New York: Basic Books.
Mayer, J. D., Salovey, P. & Caruso, D. R. (2000). Mode/s oj emotional intelligence. In R. J. Sternberg (Ed.), Hand
book oj intelligence (pp. 396-420). Cambridge, England: Cambridge University Press.
McCrae, R. R., & Costa, P. T. (1987). Validation oj the five-factor model oj personality across instruments and
observers. Journal of Personality and Social Psychology, 52, 81-90.
Nadler, D. A., & Tushman, M. L. (1989). What makes far magic leadership?, In W E. Rosenbach & R. L. Taylor
(Eds.), Contemporary issues in leadership (pp. 135-139). Boulder, CO: Westview.
Stogdill, R. M. ( 1948). Personalfactors associated with leadership: A survey oj the literature. Journal of Psycho
logy, 25, 35-71.
Zaccaro, S. ]., Kemp, C. & Bader, P. (2004). Leader traits and attributes. In J. Antonakis , A. T. Cianciolo, & R.
J. Sternberg (Eds.), The nature of leadership (pp. 101-124). Thousand Oaks, CA: Sage.
Zaleznik, A. (1977 , May-June). Managers and leaders: Are they different?, Harvard Business Review, 55, 67-78.
Pristup liderstvu
kao skupu vetina
OPIS
Kao i u pristupu liderstvu kao skupu osobina, o kome smo govorili u poglavlju 2, i u pristupu
liderstvu kao skupu vetina (eng. skills approach) lider dominira kao centralna figura liderstva.
Ipak, fokus razmiljanja se pomera sa osobina linosti, koje se obino smatraju za uroene i u veli
koj meri unapred determinisane, ka vetinama i sposobnostima koje mogu da se naue i razvijaju.
Iako linost zasigurno igra kljunu ulogu u liderstvu, pristup liderstvu kao skupu vetina sugerie
da su za uspeno liderstvo potrebna znanja i sposobnosti.
Istraivai su godinama izuavali liderske vetine, direktno ili indirektno (videti Bass, 1990; str.
97-109). Ipak, podsticaj istraivanjima o vetinama bio je lanak autora Roberta Katza, koji sada ve
spada u klasiku, objavljen 1955. godine u asopisu Harvard Business Review pod nazivom Vetine
efektivnog rukovodioca". Katzov lanak se pojavio u vreme kada su istraivai pokuavali da utvr
de taan broj liderskih osobina. Njegov pristup je bio pokuaj da se prevazie problem utvrivanja
broja osobina posmatranjem liderstva kao niza vetina koje se mogu razviti. U poslednje vreme,
obnovljeno je i u porastu je interesovanje za pristup liderstvu kao skupu vetina. Poetkom 90-ih
godina prolog veka objavljena je serija istraivanja u kojima se zastupalo miljenje da efektivnost
lidera zavisi od njegove sposobnosti da reava sloene organizacione probleme. Ova istraivanja su
bila osnov za sadrajan model liderstva zasnovanog na vetinama, koji su unapredili Mumford i
njegove kolege (Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs & Fleishman, 2000; Yammarino, 2000).
U ovom poglavlju, nae razmatranje pristupa liderstvu kao skupu vetina podeljeno je na dva
dela. Prvo objanjavamo opte ideje koje je Katz koncipirao, a tiu se osnovnih administrativnih
vetina: tehnike, humanistike i konceptualne. Kao sledee, razmatramo skorije radove Mumfor
da i kolega u kojima je opisan novi model organizacionog liderstva zasnovan na vetinama.
PRISTUP LIDERSTVU KAO SKUPU TRI VETINE

Na osnovu terenskog istraivanja u sektoru administracije i neposrednog posmatranja slubenika
na njihovom radnom mestu, Katz (1995; str. 34) je zakljuio da efektivno voenje (tj. liderstvo)
zavisi od tri osnovne grupe linih vetina: tehnikih, humanistikih i konceptualnih. On je tvrdio
da se ove vetine u velikoj meri razlikuju od osobina ili kvaliteta lidera. Vetine lideri mogu da steknu,
27
28
Liderstvo
dok su osobine ono to lideri jesu (tj. to su njihove uroene karakteristike). Liderske vetine u ovom
poglavlju definisane su kao sposobnost da se neije znanje i kompetencije iskoriste za postizanje
ciljeva. Predstavljeno je stanovite da liderske vetine mogu da se steknu i da lideri mogu da se ob
uavaju i razvijaju potrebne vetine.
Tehnika vetina
Tehnika vetina znai posedovanje znanja i spretnosti kada je u pitanju odreena vrsta posla ili
aktivnosti. Podrazumeva kompetencije za odreenu oblast specijalizacije, analitike sposobnosti i
sposobnost korienja odgovarajuih alata i tehnika (Katz, 1955). Na primer, u preduzeu koje se
bavi kompjuterskim softverima, tehnika vetina bi podrazumevala poznavanje softverskih jezika
i programiranja, softverskih proizvoda preduzea i naina na koji se ovi proizvodi prilagoavaju
klijentu. Slino tome, u revizorskoj kui, tehnika vetina znai razumevanje i sposobnost pri
menjivanja optcprihvaenih raunovodstvenih standarda u kontroli poslovanja klijenata. U oba
ova primera, tehnika vetina obuhvata tekue aktivnosti vezane za osnovne proizvode ili procese
unutar organizacije. Tehnike vetine igraju kljunu ulogu u proizvodnji stvarnih proizvoda za
koje se kompanija specijalizovala.
Kao to se vidi u prikazu 3.1, za nie i srednje nivoe menadmenta najvanije je da poseduju
tehnike vetine, to je manje znaajno za top menadment. Za lidere na najviim nivoima, poput
direktora preduzea, predsednika preduzea ili viih slubenika, tehnike kompetencije nisu od
esencijalne vanosti. Pojedinci na visokim poloajima oslanjaju se na strune saradnike na niim
nivoima koji se bave tehnikim pitanjima i proizvodnim operacijama.
Prikaz 3.1
Menaderske vetine neophodne na razliitim nivoima u organizaciji

POTREBNE VETINE
TOP
menadment
SREDNJI
menadment
OPERATIVNI
menadment
IZVOR: Adaptirano prema Skills of an Effective Administrator", by R. L. Katz, 1955, Harvard Business
Rewiew, 33( l ), pp. 33-42.
3 Pristup liderstvu kao skupu vetina
29
Humanistika vetina
Humanistika vetina predstavlja poznavanje i sposobnost rada sa ljudima. Prilino se razlikuje od
tehnike vetine, koja se odnosi na rad sa stvarima (Katz, 1955). Humanistike su vetine komunika
cije sa ljudima". Podrazumevaju sposobnosti koje pomau lideru da efektivno radi sa podreenima,
saradnicima na istom nivou i nadreenima radi postizanja ciljeva organizacije. Humanistike veti
ne omoguavaju lideru da pomogne lanovima grupe da sarauju i da postiu zajednike ciljeve. Za
Katza, to znai svest o perspektivi pojedinca, ali istovremeno i svest o perspektivi drugih. Lideri koji
poseduju humanistike vetine u stanju su da prilagode sopstvene ideje idejama drugih. Oni stvaraju
atmosferu poverenja; zaposleni se oseaju prijatno i sigurno i ohrabreni su da se ukljue u planiranje
stvari koje e imati uticaj i na njih. Biti lider sa humanistikim vetinama znai biti osetljiv na potrebe
i interese drugih, kao i uzimati u obzir potrebe drugih pri donoenju odluka. Ukratko, humanistika
vetina je sposobnost usaglaavanja sa drugim ljudima tokom odvijanja poslovnih aktivnosti.
U prikazu 3.1. humanistika vetina je relevantna za sva tri nivoa menadmenta. Iako mena
deri na niim nivoima komuniciraju sa veim brojem zaposlenih, humanistike vetine su pod
jednako vane i za srednji i za top menadment.
Konceptualna vetina
U irem smislu, konceptualna vetina podrazumeva sposobnost rada na idejama i konceptima.
Dok se tehnika vetina bavi stvarima, a komunikaciona vetina ljudima, konceptualna vetina
podrazumeva sposobnost rada na idejama. Lider koji poseduje konceptualne vetine vian je raz
govoru o idejama koje oblikuju organizaciju i spletu okolnosti koje su u vezi s tim. Sposoban je da
ciljeve kompanije pretoi u rei i da razume i formulie ekonomske principe koji utiu na kompa
niju. Lider koji poseduje konceptualne vetine lako barata sa apstraktnim i hipotetikim iskazima.
Konceptualne vetine su kljune za kreiranje vizije i stratekih planova za organizaciju. Na
primer, za proizvodnu kompaniju u ekspanziji potreban je direktor koji poseduje konceptualne
vetine da bi mogao da osmisli viziju za liniju novih proizvoda koja bi preduzeu trebalo da obez
bedi profitabilnost. Slino tome, direktor neprofitne zdravstvene organizacije trebalo bi da ima
konceptualne vetine da bi mogao da kreira strateki plan i da sa organienim resursima uspeno
konkurie profitnim zdravstvenim organizacijama na tritu. Sutina ovih primera je u tome da se
konceptualne vetine tiu mentalnog rada usmerenog na davanje smisla organizacionim ili strate
kim pitanjima - razumevanje toga za ta se kompanija zalae i u kom pravcu bi trebalo da ide.
U prikazu 3.1. konceptualne vetine su najvanije za nivo top menadmenta. Zapravo, kada
menaderi na viim nivoima nemaju razvijene jake konceptualne vetine, oni mogu da ugroze
celokupnu organizaciju. Konceptualne vetine su vane i za srednji menadment, ali kako se kree
mo prema niim menaderskim nivoima, konceptualne vetine gube znaaj.
Rezime pristupa liderstvu kao skupu tri vetine

Moemo zakljuiti da pristup liderstvu kao skupu tri vetine podrazumeva tehnike, humanisti
ke i konceptualne vetine. Za lidere je vano da poseduju sve tri vetine, s tim to, u zavisnosti od
toga gde se nalaze unutar menaderskih struktura, neke vetine postaju vanije od drugih.
Katzovim radom sredinom 50-ih godina prolog veka postavljen je osnov za koncept liderstva kao
skupa vetina, ali sve do sredine 90-ih i pojave empirijskih istraivanja ovaj pristup nije dobio nauno
priznanje. U narednom delu teksta, predstavljen je sveobuhvatan model liderstva kao skupa vetina.
30
Liderstvo
MODEL LIDERSTVA KAO SKUPA VETINA

Poetkom 90-ih, grupa istraivaa koje su finansirali vojska SAD-a i ameriko Ministarstvo odbra
ne, usmerila se na testiranje i razvoj sveobuhvatne teorije liderstva zasnovane na vetinama reavanja
problema u organizacijama. Istraivanja su sprovoena tokom niza godina na uzorku od vie od 1.800
oficira, koji su imali est razliitih vojnih inova, od potporunika do pukovnika. U projektu je korien
niz novih mera i alata za ocenu njihovih vetina, njihovog iskustva, kao i situacija u kojima su radili.
Glavni cilj istraivaa bio je da razjasne osnovne elemente efektivnog uinka. Oni su se bavili
pitanjima poput: Zato su neki lideri dobri u reavanju problema, a neki nisu? Koje se specifine
vetine mogu uoiti kod onih lidera koji pokazuju visok uinak? Na koji nain individualne ka
rakteristike lidera, radno iskustvo i samo okruenje utiu na njihov radni uinak? Istraivai su
sutinski hteli da ustanove koji liderski faktori utiu na utvrivanje standarda za radni uinak u
postojeim organizacijama.
Na osnovu brojnih rezultata projekta, Mumford i kolege su formulisali model liderstva zasnova
nog na vetinama (Mumford, Zaccaro, Harding i dr., 2000). On je okarakterisan kao model sposob
nosti, s obzirom na to da posmatra odnos izmeu znanja i vetina (tj. sposobnosti) lidera i njegovih
performansi (str. 12). Liderske sposobnosti mogu da se razvijaju tokom vremena edukacijom i isku
stvom. Za razliku od pristupa koji u centar stavlja velikana" (o tome je bilo rei u poglavlju 2), a u
kome se zastupa teza da je liderstvo rezervisano samo za nekoliko nadarenih, pristup liderstvu kao
skupu vetina istie da mnogi ljudi imaju potencijal da budu lideri. Ukoliko su sposobni da ue na
osnovu svog iskustva, oni mogu da steknu sposobnosti potrebne za liderstvo. Pristup liderstvu kao
skupu vetina moemo da razlikujemo i od pristupa liderstvu o kojima emo govoriti u narednim
poglavljima, u ijem se sreditu posmatranja nalaze obrasci ponaanja lidera (npr. pristup stilovima
liderstva, transformaciono liderstvo ili teorija razmene lider-lan). Umesto da se naglaava ta lideri
rade, u pristupu liderstvu kao skupu vetina liderstvo se stavlja u okvir sposobnosti (znanja i vetina)
na osnovu ega je efektivno liderstvo mogue (Mumford, Zaccaro, Harding i dr., 2000, str. 12).
Model liderstva zasnovan na vetinama Mumfordove grupe sadri pet komponenti: kompeten
cije, individualne karakteristike, rezultati liderstva, radno iskustvo i uticaji okruenja. Deo ovog
modela, koji prikazuje tri komponente od pet navedenih, ilustrovan je u prikazu 3.2. Ovaj deo
modela esencijalan je za razumevanje celokupnog modela liderstva zasnovanog na vetinama.
Prikaz 3.2
Tri komponente modela liderstva zasnovanog na vetinama

INDIVIDUALNE
KARAKTERISTIKE
Opta kognitivna
sposobnost
Kr.stalizovana kognitivna
sposobnost
Motivacija
Linost
REZULTATI
LIDERSTVA
KOMPETENCIJE
Vetina reavanja
problema
Vetina socijalnog
zakljuivanja
r+-
Efektivno
reavanje problema
Radni uinak
Znanje
IZVOR: Adaptirano prema: M. D. Mumford, S. J. Zaccaro, F. D. Harding i E. A. Fleishman, Leade rship Skills
fora Changing World: Solving Complex Social Problems, Leadership Quarterly, 11 (1), 23, 2000.
31
Kompetencije
Kao to se moe videti u srednjem pravougaoniku u prikazu 3.2, vetina reavanja problema, ve
tina socijalnog zakljuivanja i znanje predstavljaju sr modela liderstva zasnovanog na vetinama.
Navedene tri kompetencije kljuni su faktori koji utiu na efektivnost performansi.
Vetina reavanja problema

ta se podrazumeva pod vetinom reavanja problema? Prema Mumfordu, Zaccaru, Hardingu i
dr. (2000), vetina reavanja problema ogleda se u kreativnoj sposobnosti lidera da reava nove i
neuobiajene, slabo definisane organizacione probleme. Ova vetina podrazumeva sposobnost da
se prepozna relevantan problem, da se sakupe informacije u vezi sa problemom, problem sagleda
na novi nain i naprave radni nacrti za reavanje problema. Ova vetina se ne primenjuje u ne
koj vrsti vakuuma, ve u odgovarajuem organizacionom kontekstu. Vetina reavanja problema
podrazumeva da lideri imaju svest o sopstvenim liderskim kapacitetima dok primenjuju mogua
reenja za jedinstvene probleme u organizacijama kojima rukovode (Mumford, Zaccaro, Connely
& Marks, 2000).
Sposobnost koncipiranja reenja igra vanu ulogu u reavanju problema. U razmatranju re
avanja organizacionih problema, veti lideri treba da vode rauna o vremenskim rokovima za
koncipiranje i sprovoenje reenja, kratkoronim i dugoronim ciljevima, profesionalnim i orga
nizacionim ciljevima i eksternim pitanjima, to sve moe da utie na reenje (Mumford, Zaccaro,
Harding i dr., 2000, str. 15).
Da bismo razjasnili ta se podrazumeva pod vetinom reavanja problema, razmotrimo slede
u hipotetiku situaciju. Zamislite da ste direktor ljudskih resursa u jednom preduzeu srednje ve
liine i predsednik kompanije vas je informisao da treba da razvijete plan za smanjivanje trokova
za zdravstveno osiguranje. Da biste odluili ta treba da se uradi, moete upotrebiti vetinu reava
nja problema na sledei nain. Prvo, treba da razmotrite sve posledice izmena u zdravstvenom osi
guranju za zaposlene. Kakav e to imati uticaj? Drugo, treba da prikupite informacije o tome kako
se mogu proceniti koristi koje se time postiu. Koje su druge kompanije pokuale da sprovedu istu
odluku i kakve su rezultate time postigle? Tree, treba da pronaete nain da zaposlene informi
ete i pribliite im informaciju o tome da postoji potreba za promenom. Na koji nain_ moete da
predstavite promene tako da budu svima razumljive? etvrto, potrebno je da predvidite mogua
scenarija za uvoenje promena. Na koji nain e plan biti predstavljen? Peto, moraete pomno da
razmotrite samo reenje. Na koji nain e ove izmene uticati na misiju kompanije, kao i na vau
karijeru? Poslednje, da li postoje odreena pitanja unutar organizacije (recimo, pravila sindikata)
koja mogu da utiu na uvoenje planiranih promena?
Kao to je ilustrovano primerom, rukovanje neuobiajenim, slabo definisanim organizacio
nim problemima je kompleksna i zahtevno za lidera. Umnogome podsea na zagonetku koju
treba odgonetnuti. Liderima koji treba da ree ove zagonetke model liderstva kao skupa vetina
sugerie da je kljuno da su stekli vetinu reavanja problema.
Vetina socijalnog zakljuivanja

Osim vetine reavanja problema, efektivne liderske perfomanse obuhvataju i vetinu procenji
vanja drutvenih okolnosti (videti prikaz 3.2). Uopteno govorei, vetina procenjivanja drutve
nih okolnosti podrazumeva poznavanje ljudi i drutvenih sistema (Zaccaro, Mumford, Connelly,
32
Liderstvo
Marks & Gilbert, 2000, str 46). Ova vetina omoguava liderima da rade zajedno sa drugima
i da upravljaju podrkom koju imaju za uvoenje promena u organizaciji. Posedovanje vetine
socijalnog zakljuivanja neophodno je za reavanje jedinstvenih organizacio'nih problema.
Konceptualna, ovde prikazana vetina socijalnog zakljuivanja podsea na Katzove (1955) ra
ne radove o ulozi humanistikih vetina u menadmentu. Za razliku od Katzovog rada, Mumford
i kolege su vetinu socijalnog zakljuivanja videli kao: uviajan nastup, socijalnu pronicljivost,
fleksibilna ophoenje i socijalne performanse.
Uviajan nastup podrazumeva razumevanje stavova koje drugi imaju prema odreenim pro
blemima ili njihovom reavanju, odnosno postojanje empatije pri reavanju problema. Uviajnost
znai osetljivost na tue stavove i ciljeve - sposobnost da se razumeju tua stanovita o razliitim
pitanjima. Uviajan nastup obuhvata i znanje o tome kakav pogled na problem i njegovo reavanje
imaju drugi u organizaciji. Prema Zaccaru, Gilbertu, Thoru i Mumfordu (1991), vetina uviajnog
nastupa moe se povezati sa socijalnom inteligencijom. Tie se poznavanja ljudi koji predstavljaju
drutveno tkivo organizacije i njihove meupovezanosti.
Socijalna pronicljivost jeste uvid i svest o tome kako drugi u organizaciji funkcioniu. ta je
drugima vano? ta ih motivie? Sa kojim problemima se suoavaju i kako reaguju na promene?
Socijalna pronicljivost podrazumeva razumevanje jedinstvenih potreba, ciljeva i potreba razliitih
uesnika unutar organizacije (Zaccaro i dr., 1991). Lider koji poseduje socijalnu pronicljivost ima
jasnu predstavu o tome kako e zaposleni reagovati na bilo koju predloenu promenu u organiza
ciji. U odreenom smislu, moe se rei da ova vetina omoguava lideru da sagleda raspoloenje
zaposlenih, na bilo koju temu, u bilo koje vreme i da se time rukovodi.
Uz precizno razumevanje drugih, vetina procenjivanja drutvenih okolnosti takoe pretpo
stavlja fleksibilna reagovanje na stavove drugih. Fleksibilnost ophoenja je sposobnost da se po
naanje pojedinca prilagodi i promeni u skladu sa poimanjem stavova drugih u organizaciji. Biti
fleksibilan znai ne biti zarobljen jednostranim sagledavanjem problema. Takva osoba nije dog
matina, ve radije pokazuje otvorenost i volju za promenama. Kao posledica izmenjenih okolno
sti, fleksibilan lider se menja da bi mogao da se ponaa u skladu sa novim potrebama.
Socijalne performanse obuhvataju irok spektar liderskih kompetencija. Na osnovu poznava
nja stavova zaposlenih, lideri treba da budu sposobni da predstave svoju viziju drugima. Da bi se
to postiglo, kljuno je da lider poseduje vetinu ubeivanja i da na najbolji nain predstavi korist
od promena. Kada postoje otpori promenama i meuljudski konflikti zbog njih, lideri treba da se
ponaaju kao medijatori. U ovom sluaju vetina reavanja konflikata predstavlja vaan segment
socijalnih performansi. Uz to, socijalne performanse ponekad podrazumevaju da lider obuava
podreene, dajui im uputstva i podrku u aktivnostima koje preduzimaju da bi se ostvarili oda
brani organizacioni ciljevi. Sve u svemu, socijalne performanse podrazumevaju mnotvo poveza
nih vetina koje mogu da se podvedu pod komunikaciju.
Da rezimiramo, vetina socijalnog zakljuivanja podrazumeva osetljivost na to kako su vae
ideje prihvatili drugi. Moete li da razumete druge ljude i njihove specifine potrebe i motivaciju?
Da li ste fleksibilni i da li moete da prilagodite sopstvene ideje drugima? Moete li da radite sa
drugima ak i kada postoje otpori i konflikti? Vetina procenjivanja drutvenih okolnosti neop
hodna je za uvodenje pramena u organizaciji.
Znanje
Kao to je prikazano u modelu (videti prikaz 3.2), trei aspekt kompetencija je znanje. Znanje je
neodvojiva povezane sa primenom i sprovoenjem vetine reavanja problema u organizacijama.
3 , Pristup liderstvu kao skupu vetina
33
Ono direktno utie na sposobnost lidera da sagleda sloene organizacione probleme i da pokua
da ih rei (Mumford, Zaccaro, Harding i dr., 2000). Znanje podrazumeva akumulaciju informacija
i mentalni sklop u kome se informacije organizuju. Ovakvu mentalnu strukturu nazivamo emom
(rezimeom, dijagramskim prikazom ili okvirom). Znanje nastaje na osnovu postojanja ureenih
kompleksnih obrazaca za uenje i organizovanje podataka.
Na primer, svi mi uzimamo razliite vrste injenica i informacija u razmatranje. Kada svr
stamo informacije u odgovarajue kategorije ili obrasce, informacije postaju smislenije. Znanje
nastaje na osnovu injenica i organizacionih ema koje na njih primenjujemo. Ljudi sa mnogo
znanja koriste kompleksnijim organizacionim strukturama od ljudi sa manje znanja. Takve ljude
sa mnogo znanja nazivamo ekspertima.
Razmotrimo sledei primer iz bejzbola. Ekspert u bejzbolu zna mnogo injenica o samoj igri;
poznaje pravila igre, strategiju, opremu, igrae i jo mnogo toga. Ekspertsko znanje o bejzbolu
obuhvata injenice, ali i kompleksan mentalni sklop za organizaciju i strukturisanje tih injenica.
Takva osoba ne poznaje samo individualnu sezonsku i ukupnu statistiku za svakog igraa, ve i nje
gove osobenosti, istorijat povreda, karakteristike linosti menadera, snage i slabosti raspoloovih
zamena itd. Ekspert poznaje bejzbol zato to shvata sloenost i nijanse u igri. Isto vai i za liderstvo
u organizacijama. Lideri sa znanjem poznaju proizvode, zadatke, ljude, organizaciju i sve naine
na koje su ovi elementi meusobno povezani. Struan lider poseduje mnogo mentalnih obrazaca
u koje svrstava injenice iz ivota organizacije.
Znanje ima pozitivan uticaj na to kako se lideri angauju u reavanju problema. Znanje i stru
nost omoguavaju ljudima da razmiljaju o sloenim sistemskim pitanjima i da formuliu mogue
strategije za realizaciju odgovarajuih promena. Nadalje, ova sposobnost ljudima omoguava da
koriste prethodne primere i situacije da naprave planove za sprovoenje potrebnih promena. Zna
nje omoguava ljudima da koriste prolost da bi se konstruktivno odnosili prema budunosti.
Da rezimiramo, model liderstva zasnovanog na vetinama obuhvata tri kompetencije: vetinu
reavanja problema, vetinu procenjivanja drutvenih okolnosti i znanje. Sve te tri kompetencije
zajedno imaju pozitivnu korelaciju sa efektivnim liderskim performansama (videti prikaz 3.2).
Individualne karakteristike
Levi pravougaonik u prikazu 3.2. ilustruje etiri individualne karakteristike koje imaju uticaj na lider
ske vetine i znanja: opta kognitiva sposobnost, kristalizovana kognitivna sposobnost, motivacija i
linost.
Ove karakteristike igraju vanu ulogu u modelu liderstva zasnovanom na vetinama. Reava
nje sloenih problema vrlo je teak proces i postaje sve tei kako ljudi napreduju u organizaciji.
Sledee karakteristike ljudima pomau da primene svoje liderske kompetencije.
Opta kognitivna sposobnost

Opta kognitivna sposobnost moe da se posmatra kao inteligencija pojedinca. Obuhvata zapaa
nja, obradu informacija, vetinu opteg rasuivanja, sposobnost kreativnog i divergentnog razmi
ljanja, kao i sposobnost pamenja. Opta kognitivna sposobnost je povezana sa biologijom, a ne
sa iskustvom.
Ponekad se opisuje i kao fluidna inteligencija; to je tip inteligencije koji se obino i poveava
tokom ranog perioda zrelosti, a zatim poinje da opada sa godinama. U modelu liderstva zasno-
34
Liderstvo
vanog na vetinama, smatra se da inteligencija pozitivno utie na lidera u smislu sticanja vetine
reavanja kompleksnih problema i znanja.
Kristalizovana kognitivna sposobnost
Kristalizovana kognitivna sposobnost je intelektualna sposobnost koja se ui i stie tokom vreme

na. U pitanju je skladitenje znanja koje nagomilavamo iskustvom. Tokom ivota sve vie uimo i
unapreujemo nae sposobnosti, poveavajui na taj nain sopstveni liderski potencijal (npr. ve
tina reavanja problema, konceptualne sposobnosti i vetina procenjivanja drutvenih okolnosti). Kod
prosenog odraslog oveka, ovaj tip kognitivne sposobnosti kontinuirano raste tokom vremena, dakle
obino se ne smanjuje tokom zrelog doba. Podrazumeva sposobnost razmevanja kompleksnih infor
macija, sticanje novih vetina i uenje novih informacija, kao i sposobnost komuniciranja sa drugima
usmeno i pismeno (Connely i dr., 2000, str. 71). Drugim reima, kristalizovana kognitivna sposobnost
je steena inteligencija: ideje i mentalne sposobnosti ljudi da ue zahvaljujui iskustvu. Inteligencija
ovog tipa ostaje stabilna u velikoj meri tokom vremena i ne smanjuje sa procesom starenja.
Motivacija
Motivacija je navedena kao trea individualna karakteristika u modelu. Iako model ne objanjava
mnoge naine na koje motivacija utie na liderstvo, on objanjava tri aspekta motivacije koji su
esencijalni za razvoj liderskih vetina (Mumford, Zaccaro, Harding i dr., 2000, str. 22). Prvo, lide
ri treba da budu voljni i motivisani da se bave kompleksnim organizacionim problemima. To je
prvi kljuni korak. Da bi postala lider, osoba mora da eli da bude lider. Drugo, lideri moraju biti
voljni da dominiraju - da ostvaruju uticaj, kao to je naglaena u poglavlju 2. Kada ostvaruju uti
caj na druge, lideri moraju da prihvate odgovornost za dominantnu ulogu, s obzirom na to da je
komponenta ostvarivanja uticaja u liderstvu neodvojivo povezana sa postojanjem dominantnosti.
Tree, lideri treba da budu posveeni drutvenim vrednostima u organizaciji. Drutveno dobro je
irok pojam koji moe da se odnosi na mnoge stvari. U okviru modela liderstva kao skupa vetina
ovaj pojam se odnosi na volju lidera da preuzme odgovornost za napore usmerene na unapree
nje ukupnih ljudskih vrednosti u organizaciji. Pomou ova tri aspekta motivacije zajedno (volja,
dominantnost i drutvene vrednosti) pojedinci se pripremaju da postanu lideri.
Linost
Linost je etvrta individualna karakteristika u modelu liderstva zasnovanom na vetinama. Na me

stu na kome je u modelu navedena, ova karakteristika nas podsea na to da naa linost ima uticaj na
razvoj naih liderskih vetina. Na primer, otvorenost, tolerancija prema nedoumicama i radoznalost
mogu da utiu na motivaciju lidera prilikom reavanja odreenog organizacionog problema. Ili, u kon
fliktnim situacijama, osobine kao to su pouzdanost i prilagodljivost mogu biti od koristi za liderske
performanse. U modelu liderstva kao skupa vetina postavljena je hipoteza da postoji velika verovatno
a da je svaka lina karakteristika koja pomae ljudima da se nose sa kompleksnim organizacionim si
tuacijama povezana sa ukupnim liderskim performansama (Mumford, Zaccaro, Harding i dr., 2000).
Rezultati liderstva
U pravougaoniku s desne strane, u prikazu 3.2, efektivno reavanje problema i odgovarajui
radni uinak predstavljaju rezultate liderstva. Ovi rezultati u velikoj meri zavise od kompeten-
35
cija lidera (tj. vetine reavanja problema, vetine socijalnog zakljuivanja i znanja). Kada lideri
pokau da ih poseduju, poveavaju sopstvene anse za uspeh u reavanju problema i ukupne
performanse.
Efektivno reavanje problema

Kao to smo prethodno istakli, model liderstva kao skupa vetina je model sposobnosti, koncipiran
tako da objasni zato su neki lideri dobri u reavanju problema, a drugi nisu. Reavanje problema
je kamen temeljac za pristup liderstvu kao skupu vetina. U modelu (videti prikaz 3.3), vetina
reavanja problema, kao i kompetencije, vode efektivnom reavanju problema kao rezultatu liderstva.
Kriterijumi za uspeno reavanje problema odreeni su originalnou i kvalitetom formulisanih reenja
problema. Kvalitetno reavanje problema podrazumeva pronalaenje reenja koja su logina, efektivna i
jedinstvena, u koja se proniklo na osnovu raspoloivih informacija (Zaccaro i dr., 2000).
Radni uinak
U modelu, krajnji rezultati ukazuju na to koliko je dobro lider obavio svoj posao. Da bi se izmerio
radni uinak, koriste se standardni eksterni kriterijumi. Ukoliko je lider obavio dobar posao i po
kazao se uspenim, evaluacija lidera e biti pozitivna. Lideri koji su efektivni, dobijaju dobre ocene
za radni uinak u godinjim izvetajima, dobijaju poviice za zasluge, a nadreeni i podreeni ih
uvaavaju kao kompetentne lidere. Pod radnim uinkom sutinski podrazumevamo stepen uspe
nosti lidera u obavljanju dunosti koje su mu poverene.
Uzeti zajedno, efektivno reavanje problema i radni uinak su dva naina za procenu efektiv
nosti lidera koji se koriste u ovom modelu. Nadalje, uspeno reavanje problema i dobar radni
uinak zavise jedno od drugog. Potpuni model liderstva kao skupa vetina dat je u prikazu 3.3. On
sadri jo dve komponente, koje nisu obuhvaene u prikazu 3.2, a koje doprinose ukupnim lider
skim perfomansama: radno iskustvo i uticaji okruenja.
Prikaz 3.3
Model liderstva kao skupa vetilla

INDIVIDUALNE
KARAKTERISTIKE
Opta kognitivna
sposobnost
Kristalizovana kognitivna
sposobnost
Motivacija
Linost
J
REZULTATI
LIDERSTVA
KOMPETENCIJE
Vetina reavanja
problema
Vetina socijalnog
zakljuivanja
Znanje
Efektivno
reavanje problema
Radni uinak
Radno iskustvo
Uticaji okruenja
IZVOR: Adaptirano prema: M. D. Mumford, S. J. Zaccaro, F. D. Harding i E. A. Fleishman, Leadership Skills
far a Changing World: Solving Complex Social Problems, Leadership Quarterly, 11 ( 1), 23, 2000.
36
Liderstvo
Radno iskustvo
Kao to se vidi u prikazu 3.3, radno iskustvo utie na karakteristike i kompetencije lidera. U mo
delu liderstva kao skupa vetina naglaava se da iskustvo koje lider stie tokom profesionalne
karijere utie na njegovo znanje i vetine reavanja kompleksnih problema. Mumford, Zaccaro,
Harding i dr. {2000, str. 24) istiu da izazovni radni zadaci, mentorstva, odgovarajui trening i
neposredno iskustvo liderima mogu da pomognu da ree nove i neuobiajene probleme. Osim
toga, autori smatraju da iskustvo u karijeri moe na pozitivan nain da utie na individualne ka
rakteristike lidera. Na primer, odreeni zadaci na poslu mogu da pojaaju motivaciju kod lidera
ili poboljaju njegove intelektualne sposobnosti.
U prvom delu ovog poglavlja predstavili smo Katzov rad (1955) u kome se istie da su koncep
tualne vetine od kljune vanosti za slubenike na viim nivoima. Ovo je takoe u saglasnosti sa
modelom liderstva kao skupa vetina koji su koncipirali Mumford, Zaccaro, Harding i dr. (2000),
a u kome se tvrdi da lideri mogu da razvijaju sopstvene kompetencije tokom vremena. Radno is
kustvo pomae liderima da tokom vremena poboljaju svoje vetine i razviju znanja. Lideri ue i
razvijaju vie nivoe konceptualnih sposobnosti ukoliko se susreu sa problemima koji su tokom
vremena sve kompleksniji i sve vie orijentisani na dugorone aspekte, dok se penju na lestvici u
organizaciji (Mumford, Zaccaro, Connelly & Marks, 2000). Slino tome, lideri na viim nivoima,
suprotno od niih supervizora, razvijaju nove kompetencije zato to se od njih trai da se bave
problemima koji su neuobiajeni i slabo definisani i koji zahtevaju vie interakcije sa ljudima. Ka
ko te osobe napreduju u karijeri, vii nivoi reavanja problema i vetina socijalnog zakljuivanja
postaju sve vaniji (Mumford & Connelly, 1991).
Na taj nain se vetine i znanja lidera oblikuju sticanjem profesionalnog iskustva, dok se oni
bave sve kompleksnijim problemima u organizaciji. Ovakvo zapaanje o liderskim vetinama je
jedinstvena i u velikoj meri se razlikuje od drugih razmatranja o liderstvu. Kada kaemo Lidere
oblikuju njihova sopstvena iskustva", to znai da se lideri ne raaju kao takvi (Mumford, Zaccaro,
Harding i dr., 2000). Lideri, prema modelu liderstva kao skupa vetina, mogu iskustvom da razvi
jaju svoje sposobnosti.
Uticaji okruenja
Poslednja komponenta modela liderstva kao skupa vetina jeste uticaj okruenja, koji se vidi na
dnu prikaza 3.3. Uticaj okruenja oznaava faktore koji se nalaze van uticaja kompetencija lidera,
njegovih osobina i iskustva. Na primer, fabrika koja zastareva ili nedostatak naprednih tehnologija
mogu znaajno da utiu na prirodu aktivnosti usmerenih na reavanje problema. Drugi primer
moe biti nivo vetina podreenih. Ukoliko su podreeni vrlo kompetentni, oni e sigurno po
boljati kvalitet reavanja problema i performanse grupe. Slino tome, ukoliko je zadatak izuzetno
sloen ili je komunikacija unutar grupe slaba, to e imati uticaj na performanse lidera.
U modelu liderstva kao skupa vetina nije data lista specifinih uticaja okruenja. Umesto toga, utvre
no je da ovi faktori postoje i uoeno je da oni mogu da utiu na performanse lidera. Drugim reima, uticaj
okruenja predstavlja deo modela liderstva kao skupa vetina, ali koji obino nije pod kontrolom lidera.
Rezime modela liderstva kao skupa vetina

Model liderstva kao skupa vetina predstavlja liderstvo opisom pet komponenti koje ine per
formanse lidera. U srcu modela nalaze se tri kompetencije: vetina reavanja problema, vetina
37
socijalnog zakljuivanja i znanje. Ove tri kompetencije su kljune determinante efektivnog reava
nja problema i dobrog uinka, iako individualne karakteristike, radno iskustvo i uticaj okruenja
takoe imaju uticaj na liderske sposobnosti. Zahvaljujui iskustvu koje stiu na poslu i treningu,
lideri mogu poeti bolje da reavaju probleme i postati efektivniji lideri.
KAKO FUNKCIONIE PRISTUP LIDERSTVU

KAO SKUPU VETINA?
Pristup liderstvu kao skupu vetina prvenstveno je deskriptivan: liderstvo se opisuje sa aspekta
vetina. Taj pristup prua osnov za razumevanje prirode efektivnog liderstva, pre nego uputstva za
postizanje uspeha u liderstvu. U prethodnom delu teksta razmotrili smo stanovite zasnovano na
vetinama prema radu Katza (1955) i Mumforda, Zaccara, Hardinga i dr. (2000). ta se u svakom
od ovih radova govori o strukturi i funkcijama liderstva?
U pristupu liderstvu kao skupu tri vetine Katz ukazuje na to da znaaj koji odreene liderske
vetine imaju varira u zavisnosti od pozicije lidera u menaderskoj hijerarhiji. Za lidere koji se
nalaze na niim menaderskim nivoima, tehnike i humanistike vetinc su najvanije. Kako se
lideri penju prema vrhu i zauzimaju mesta na srednjem nivou menadmenta, postaje vano da po
seduju sve tri vetine: tehnike, humanistike i konceptualne. Na viim nivoima menadmenta, za
lidere je kljuno da pokau konceptualne i humanistike vetine. Iako se zahtevi u pogledu vetina
menjaju u skladu sa pozicijom unutar menaderskih nivoa, vetina koja je potrebna na svakom
nivou jeste humanistika, odnosno interpersonalna vetina.
Mumford i kolege daju slinu, ali daleko sloeniju sliku veze izmeu vetina i manifestacije
efektivnog liderstva. U njihovom modelu liderstva zasnovanom na vetinama zastupa se teza da
rezultati liderstva direktno proistiu iz sposobnosti lidera kada su u pitanju vetina reavanja pro
blema, vetina procenjivanja drutvenih okolnosti i znanje. Svaka od ovih kompetencija obuhvata
veliki repertoar sposobnosti i svaka moe da se naui i razvija. Osim toga, model ilustruje kako
individualne karakteristike kao to su opta i kristalizovana kognitivna sposobnost, motivacija i
linost utiu na kompetencije lidera. I konano, model opisuje kako radno iskustvo i uticaj okrue
nja imaju direktan ili indirektan uticaj na performanse lidera.
Pristup liderstvu kao skupu vetina funkcionie kao putokaz za efektivno liderstvo u odreenoj
organizaciji: lideri treba da poseduju vetinu reavanja problema, vetinu procenjivanja drutve
nih okolnosti i znanje. Zaposleni mogu da poboljaju svoje sposobnosti u ovim oblastima trenin
gom i iskustvom. Iako line osobine svakog lidera utiu na njegove vetine, te vetine su same po
sebi najvanije za reavanje problema u organizaciji.
SNAGE
Pristup liderstvu kao skupu vetina na pozitivan nain doprinosi naem razumevanju liderstva na
nekoliko naina. Prvo, re je o modelu koji u centar stavlja lidera i koji ukazuje na vanost raz
voja specifinih liderskih vetina. U pitanju je prvi pristup koji konceptualizuje i gradi strukturu
liderskog procesa oko vetina. Dok se u prvim istraivanjama naglaava vanost vetina i njihovo
znaenje na razliitim nivoima menadmenta, u kasnijim radovima savladane vetine se stavljaju
u centar efektivnih performansi lidera na svim menaderskim nivoima.
38
Liderstvo
Drugo, pristup liderstvu kao skupu vetina je intuitivno prijemiv. Takvo definisanje liderstva
ini ga dostupnim svima. Za razliku od linih osobina, vetine su kompetencije koje ljudi mogu da
naue, odnosno razviju. To je kao treniranje odreenog sporta, poput tenisa iligolfa. ak i bez pri
rodne nadarenosti za ove sportove, ljudi mogu poboljati svoju igru praksom i treniranjem. Isto
vai i za liderstvo. Kada se liderstvo definie kao skup vetina, ono postaje proces koji ljudi mogu
uiti i uvebavati da bi postali bolji u obavljanju svojih radnih zaduenja.
Tree, pristup liderstvu kao skupu vetina prua irok pogled na liderstvo koji obuhvata niz
komponenti, ukljuujui vetinu reavanja problema, vetinu socijalnog zakljucivanja, znanje, in
dividualne karakteristike, radno iskustvo i uticaje okruenja. Svaka od ovih komponenti se moe
dalje razraditi u nekoliko potkomponenti. Rezultat je slika liderstva koja obuhvata mnotvo fakto
ra. S obzirom na to da sadri toliko varijabli, pristup liderstvu kao skupu vetina moe da obuhvati
mnoge zamrenosti i sloenosti liderstva koje se ne mogu pronai u drugim modelima.
Konano, u pristupu liderstvu kao skupu vetina daje se struktura koja je u skladu sa nastavnim
planovima mnogih obrazovnih programa u oblasti liderstva. Ovi programi irom zemlje tradicionalno
imaju nastavu iz oblasti kreativnog reavanja problema, reavanja konflikata, razvijanja sposobnosti
sluanja drugih i timskog rada, to je samo deo sadraja. Nastavne teme u velikoj meri odslikavaju mno
ge od komponenti modela liderstva kao skupa vetina. Jasno je da se u ovom pristupu liderstvu prua
struktura koja pomae u kreiranju kurikuluma za obrazovne i razvojne programe liderstva.
KRITIKE
Poput drugih pristupa liderstvu, pristup zasnovan na vetinama takoe ima odreene slabosti. Prvo,
ini se da irina ovog pristupa prevazilazi okvire liderstva. Na primer, ukljuivanjem tema kao to su
motivacija, kritiko razmiljanje, linost i reavanje konflikata, pristup liderstvu kao skupu vetina
obuhvata i neto vie od samog liderstva. DrugO, ovaj pristup obuhvata dva tipa inteligencije ( opta
kognitivna sposobnost i kristalizovana kognitivna sposobnost). Iako se obe ove oblasti izuavaju na
polju kognitivne psihologije, one se retko obrauju u istraivanjima o liderstvu. Mumford i drugi
smatraju da zbog toga to model liderstva kao skupa vetina obuhvata tako veliki broj komponenti,
postaje vie uopten, a manje precizan u objanjavanju liderskih performansi.
Drugo, u vezi sa prethodnom kritikom, ovaj model nema izraenu mo predvianja. Naime,
ne objanjava posebno kako varijacije u vetinama reavanja problema i procenjivanju drutvenih
okolnosti utiu na performanse. U modelu su ove komponente dovedene u vezu, ali se ne opisuje
precizno kako to funkcionie. Ukratko, modelu se moe prigovoriti to to ne objanjava kako ve
tine vode do ostvarivanja efektivnih liderskih performansi.
Osim toga, kritici podlee tvrdnja da se ovaj pristup potpuno razlikuje od pritupa liderstvu
kao skupu osobina, jer su glavne komponente takoe individualne karakteristike lidera, koje pod
seaju na predstavljene osobine. Iako Mumford i njegove kolege opisuju kognitivne sposobnosti,
motivaciju i linost kao faktore koji doprinose kompetencijama, postoje i faktori koji se smatraju
tipinim varijablama osobina. Sutina je u tome da se komponenta individualnih karakteristika u
modelu liderstva kao skupa vetina zasniva na osobinama, to itav model udaljava od tvrdnje da
je ovaj pristup liderstvu u potpunosti zasnovan na vetinama.
Poslednja primedba se odnosi na to da on ne moe na odgovarajui nain da se koristi u dru
gim kontekstima liderstva. Model liderstva zasnovan na vetinama nastao je na osnovu korienja
velikog uzorka slubenika u vojsci i posmatranja njihovih performansi u obavljanju vojnih du-
39
nosti. Ovo pokree oigledno pitanje: Da li rezultati mogu da se odnose i na druge populacije ili
organizacije? Iako neki istraivai tvrde da se rezultati ispitivanja na uzorku vojske mogu prime
niti i na druge grupe (Mumford, Zaccaro, Connelly & Marks, 2000), potreban je vei broj istrai
vanja da bi se ova primedba ispitala.
PRIMENA
S obzirom na to da je pristup liderstvu kao skupu vetina novi teorijski pravac, on jo nije u velikoj
meri korien u primenjenom liderstvu. Na primer, ne postoje posebno dizajnirani programi obu
ke za poduavanje liderskim vetinama koje se navode u ovom pristupu. Iako su mnogi programi
kreirani radi savladavanja liderskih vetina orijentisani na samostalan rad, samo je mali broj njih
koncipiran na nain kako je to predstavljena u ovom poglavlju.
Uprkos nedostatku formalnih programa obuke, pristup liderstvu kao skupu vetina prua va
ne informacije o liderstvu i nain za izdvajanje vetina lidera, tako da lideri na svim nivoima u
organizaciji mogu da ga koriste. Osim toga, ovaj pristup nam omoguava da otkrijemo sopstvene
snage i slabosti u odnosu na navedene tehnike, humanistike i konceptualne vetine. Pravei listu
vetina poput one date na kraju ovog poglavlja, ljudi mogu stei dublji uvid u sopstvcne liderske
kompetencije. Rezultati im omoguuju da ue o oblastima u kojima postoji potreba za treningom
da bi se poveao njihov ukupan doprinos u organizacijima u kojima deluju.
ire posmatrano, pristup liderstvu kao skupu vetina moi e da se koristi u budunosti kao
primer za kreiranje ekstenzivnih programa za razvoj liderstva. U ovom pristupu dati su argumenti
da lidere treba poduavati vanim aspektima kao to je sposobnost da se drugi sasluaju, kreativna
reavanje problema, vetina reavanja konflikata i jo mnogo toga.
STUDIJE SLUAJA
Naredne tri studije sluaja (sluaj 3.1, 3.2. i 3.3) opisuju liderske situacije ija analiza i evaluacija
mogu da se izvode sa aspekta vetina. Prvi sluaj prikazuje glavnog istraivaa za projekte finan
sirane iz federalnog budeta. Drugi sluaj se deava u vojnom okruenju i opisuje kako potpu
kovnik sprovodi nareenje o smanjivanju vojne baze. U treem sluaju saznajemo kako je vlasnik
jednog italijanskog restorana osmislio sopstveni recept za uspeh.
Kada budete itali svaki od tih sluajeva, pokuajte da primenite principe pristupa liderstvu
kao skupu vetina na lidere i situacije u kojima se nalaze. Na kraju svakog sluaja data su pitanja
koja e vam pomoi u analizi.
oc.f
.: '
-
':
-.
- . , , ::.1:..
.,,. f,: '

.!
. ....... SLUAJ 3.1.
;I:\ , Napet istraivaki tim
DGktor Adam Wpod je glavni istraiva na trogodinjem projektu, koji vredi 1 milion dolara, a finansiran je iz
federalnog budeta za lstra1vahje obrazovnih programa u zdravstvu, namenjenih starijoj populaciji. Nazvan je
40 Liderstvo
Projekat brige za stare. Za razliku od prethodnih projekata, gde je dr Wood: radio sam ili a Jednim Ili dva
druga Istraivaa, on sada sarauje. sa ,11 kolega. Njegov proje.ktni tim 'i_ne dva istraivaa saradnika {sa
doktorskim titulama), etiri lana zaposlena po potrebi (sa M.A. diplomam} I pet lanova opteg osoblja
(sa B.A. diplomama).
Nakon prve godine projekta dr Woodu i njegovom timu postalo je jasno da projekat ne dobija dovoljno
sredstava i da raspolae sa premalo resursa. lanovi tima provode na projektu 20-30% vJe vremena u odnosu
na ono to je budetom predvieno za plaanje. Bez obzira na ograniene resurse, lanovi tima posveeni su
projektu i veruju u njegove ciljeve i vanost rezultata do kojih e se doi.
Doktor Wood je poznat irom zemlje kao jedan 09 najistaknutijih Istraivaa u oplasti istaivanja obrazo
vanja u zdravstvu. esto ga pozivaju da uestvuje u izradi.nacionalnih izvetaja I u radu savetodavnih odbora.
Niko nije objavio vie radova od njega. Osim toga, meu kolegama na univerzitetu uiva reputaciju izuzetno
kompetentnog istraivaa. Ljudi od njega trae savet kako da koncipiraju hipoteze i metodologiju u istraiva
njama kod njega dolaze sa pitanjima o teorijskim formulacijama. bn ima reputaciju oveka koji je u stanjU da
sagleda iru sliku u istraivakim projektima.
Uprkos istraivakim kompetencljama, u istraivakom timu dr Wooda postoje problemi. Doktor Wood
je zabrinut jer smatra da ima jo mnogo posla, a da lanovi tima ne posveuju dovoljno vremena projektu.
lznerviran je injenicom da mnogi svakodnevni istraivaki zadaci u projektu zavre ekajui njega. Nedavno
je uao na sastanak projektnog tima -bacajui svoje beleke na sto i rekao: .Kamo sree .da nikada nisam preu
zeo ovaj projekat, Oduzima isuvie mog vremena. Niko od vas ne obavlja svoj posao kako treba". lanovi tima
bili su ozlojeeni tim komentarom. lako potuju_ njego_vu strunost, iritira ih njegov stil liderstva, a njegovi
negativni komentari na sastancima ':.a poslenlp demoraliu istraivaki tim. Uprkos njihovom predanom radu i
posveenostl projektu, dr Wood im retko upuuje k9mplimente i ne hvali njihove napore. lanovi tima veruju
da su na projektu proveli 'vie vremena nego to'se to pretpostavljalo, a da su lstovremeno premalo plaeni i
ne dobijaju zasluge koje zasluuju. Projekat oduzima mnogo energije veini osoblja-, a ini se da dr Wood to
ne razume ili ne elr da prlzna. lanovi istralvakog tima poinju da se oseaju iscrpljeno, ali shvataju da treba
da nastave da rade s obzirom na to da im je ostalo malo vremena da zavre projekat i ostvare rezultate koje su
obeali federalnoj vladi.
Nedavno je tim trebalo da kreira pamflet za uesnike u Projektu brige o starima, ali su trokovi zna
ajno prevazili trokove predviene za to t,.1 budetu projekta. Doktor Wood je veoma veto pronaao
sredstva da pokrijete trokove. lako su lanovi tima bili zadovoljni injenicom da Je on uspeo da obezbe
di novac, bili su sigurni da e on to iskoristiti samo kao jo jedan dokaz da on obavlja gotovo sav posao
u projektu.
Pitanja
1. Na osnovu pristupa liderstvu kao skupu vetina, kako biste ocenili liderstvo dr Wooda u odnosu na lanove tima
u Projektu brige o starijima? Da li e projekat biti uspean?
2. Da li dr Wood poseduje vetine potrebne za efektivnog lidera u ovom istraivakom timu?
3. Model liderstva kao skupa vetina opisuje tri kompetencije vane za lidere: vetinu reavanja problema, vetinu
socijalnog zakljuivanja i znanje. Ukoliko biste vi poduavali drWooda koristei ovaj model, koje biste segmente
primenili u njegovoj obuci?
-+++-
' . .
SLUlAJ'3.2/r
,:.t
41
'
Zaokret za potpukovnika Adamsa

Potpukovnik Adams bio je aeronautiki inenjer u vazdunim snagama. Odmah je bilo jasno da je uspean
oficir i brzo je napredovao u slubi, dobijajul redom inove porunika, kapetana i majora. Osim toga, uspeno _
je zavrio brojne kurseve za profesionalni razvoj u vazdunim snagama, a stekao je i diplomu ma$tera u ine
njerstvu. Na poetku slube, njegovi profesionalni zadaci obu hvatali su nadgledanje sme.r.ie od 1 S do 20 ljudi
koji su bili odgovorni za rutinska odravanje aviona u ovoj vojnoj bazi. Kako je napredovao u inovima, poeo
je da se bavi inenjerskim projektima, koje je pratilo malobrojne tehniko osoblje.
Na osnovu svojlh izvanrednih performansi, major Adams je promovisan u potpukovnika pre svojih kolega.
Umesto da ga premeste na drugu inenjersku poziciju, setor za ljudske resurse I njegovi nadreeni odluili su
da je za potpukovnika Adamsa najbolje da menja pozicije tako da proiri svoja profesionalna znanja i iskustvo.
Kao posledica takve odluke, on je premeten u bazu X kao komandni oficir administrativnog odeljenja. Baza X
je vazduhoplovna baza sa priblino 5.000 vojnika i civilnog osoblja.
Kao administrativni slubenik, potpukovnik Adams je obavljao dunosti vieg menadera za ljudske resur
se i glavnog savetnlka komandira baze za sva pitanja u vezi sa kadrovskom politikom. Predsedavao je I Komite
tom za upravljanje ljudskim resursima za bazu.
Po zavretku hladnog rata, kao deo objavljene mirovne politike, vlada je odluila da smanji budet za voj
sku.. U februaru, svega 6 meseci nakon to je preuzeo komandu nad administrativnim odeljenjem, federalna
vlast je objavila znatno smanjenje broja vojnika i zatvaranje mnogih baza. Baza X je trebalo da bude ukinuta
kao vazduhoplovna baza i pripojena vojsci. Zatvaranje je trebalo da se sprovede u roku od godinu dana, a
baza je trebalo da bude pripremljena za dolazak prvih vojnih trupa u roku od dve godine. Kao deo programa
smanjivanja broja zaposlenih, federalna vlada je uvela programe dobrovoljnog penzionisanja za civilno i vojno
osoblje. Oni koji su hteli da se penzioniu, imali su rok do 1. aprila da se odlue.
Nareenja za transformaciju vazdune baze ukljuivala su sledee:
Baza e nastaviti sa uobiajenim operacijama narednih 6 meseci.
Divizije - zajedno sa vazduhoplovnom posadom, opremom i njihovim porodicama (1.000) - moraju da
se premeste u nove baze i postanu operativne do 1. avgusta.
Ostatak radnog osoblja u bazi, i civilnog i vojnog, mora biti redukovan za 30%.
Baza mora da raspolae dovoljnim brojem zaposlenih za operativne zadatke.
Smanjivanje broja zaposlenih mora u potpunosti da se odvija u saglasnosti sa federalnim programom za
dobrovoljno rano penzionisanje.
Baza mora da bude adekvatno opremljena za prijem 2.000 novih vojnika iji se dolazak oekuje po isteku
dve godine.
Potpukovnik Adams ima zaduenje da razradi plan ljudskih resursa koji e biti u stanju da ispuni propisani
broj zaposlenih u celoj bazi, a da istovremeno omogui da se u bazi ispune svi predvieni operativni zadaci.
Suoen sa obeshrabrujuim zadatkom, Adams je detaljno izuio sva relevantna nareenja vezana za transfor
maciju baze i upoznao se sa svim pravilima koja se tiu programa za rano penzionisanje. Nakon serije inicijalnih
sastanaka sa efovima drugih odeljnja u bazi, predstavio je plan koji bi mogao a se ostvari u planiranom
vremenskom roku. U isto vreme, predsedavao je brojnim sastancima sa svojim osobljem na kojima su se dogo
varali o tome kako da smanje broj zaposlenih u'wom odseku.
Nakon analize ciljnih brojki u okviru programa za rano penzionisanje, bilo je jasno da traene brojke ne
mogu da se postignu. Davanje saglasn.otl svakom ko se prijavio za rano penzlonisanje da ode nije se smatralo
realnom opcijom, jer bi se na taj nain Opustoila itava odeljenja u bazi. Bilo je potrebno jo smanjiti broj rad
nih mesta .j rebalo je odluiti ko e ostati, zato i na kojima mastima. Potpukovnik Adams se susreo sa jakim
otporom na sastancima kada se odluivalo o tome koja odeljenja e istrpeti najvie udaraca kada je u pitanju
dodatno smanjivanje broja zaposlenih.
42
Liderstvo
'. - :.... /1 . .
.::-
.,. .. ; ..< -' ,, .
. Potpukovnik Adams je samoalno sproveo analizu opstveC?9 odUja;re:no;\o se'k:. nsuovao sa

svojim zaposlenima. Na osnovu detaljnog ispitivanjapodataka, on Jena!oio,aiJ,jclticlJf U vom odeljenju, ,
Naroito je bilo pogoeno osoblje zaposleno na odravanju baze, pruanjuusluga vezanih za sm.itaJ samaca A
i porodica i u ode.ljenju za rekreaciju. Takoe Je naredio dalje smartjenJe zaposlenih Qd
l Q'*> na vojnim potfciJa- i
ma u njegovom odeljenju.
.
. . _ ' ' .. ...,
Nakon sastanka na kome je odredio ciljna smanjenja, dobio je infotmaciju da federafna vlast ip'aka.:.
titi sve podnete molbe zposlenih -za rano penzionianje, to .je bila potpuno neoekivana odluka. ()va odluka
sa viih- instanci, nametnuta nakon ve uvedenih redukcija, prpuzrokovala je kritine manjkove u kljunim
oblastima. Nekoliko nedelja posle uvoenja novog plna, tokom njegovog spro'(oenja, komandiru baze su i)"
,,.
pristizale i nagomllavale se albe i civilnog i vojnog osoblja.
,
Broj stresnih incidenata, frustracija i nezadovoljstva dramatitno je rastao; Porodke koje su J>Qkua.vale. ;
da se isele nailazite su na problem smanjenog broja'osoblja za podrku, a o nek111ntuajevima nije ih nt bilo.
Osoblje za selidbe bilo je primorano da radi l uvee i vikendom. Odeljenje za podrku pofl?dicama
bilo je pre .,
, .,, , '..1
plavljeno zahtevlma za dodatnu pomot.
..
.'
.
.
Uprkos ogromnom prekovremenom radu na reavanju najrazliitijih brojnih pitanja i r1:_nhto4 baze I onu
tar sopstvenog odeljenja, potpukovnik Adams se naao u situaciji da treba da.odri g1avu iznad vode'*. Da bt
stvari bile gore, u bazi su se pojavili problemi u iz'lravanJuoperativnlh zadataka, avftalni'seori su tmafi kriti
an broj zaposlenih. Komandir baze je efeo odgovore. Kada je na njega izvren pritisak, Potpukovnik Adams
je izjavio da je njegov plan ispunio sve rokove i ciljeve i da se drao svih uputsta_va programa za rano penzJonl
sanje.,,Moda to i jeste tako odgovorio je komandir baze,,,ali vi st zaboravili da sagledate iru sliku".
.
"
'
. .
. ..
.\.
,.,.,.-rr..
l
fr
'j
Pitanja
1.
Na osnovu modela liderstva kao skupa vetina, kako biste ocenili sposobnost potpukovnika Adamsa da se suoi
sa izazovima svoje pozicije u administraciji baze?
2.
Kako biste ocenili njegovu sposobnost da se izbori sa dodatnim zadacima sa kojima se suoio prilikom transfor
macije baze?
3.
Ukoliko biste obuavali potpukovnika Adamsa u tome kako da pobolja svoje liderske sposobnosti, ta biste mu
predoili?
-----+++------
SLU(AJ 3.3.
3 Pristup liderstvu kao skupu vetina 43
Andy je vrlo siguran u voenju ovog restorana, a i treba da bude, s obzirom na to da restoran slavi 25. go
dinjicu postojanja."Sasvim sam siguran u to ta eiim da uradim. Ne isprobavam nikakve trikove u nastojanju
da privuem ljude ovde. _Ljudi dolaze zato to znaju da je ovde hrana sjajna. Oni takoe ele da podre nekoga
sa kim mogu da uspostave vezu. To je moj pristup. Nita vie i nita manje". I dok su drugi restorani propadali,
ini se da je Andy pronaao recept za uspeh.
Od otvaranja restorana, Andy je imao razliite menadere. Trenutno zapoljava tri: Kelly, Danielle i Patricka.
Kelly je menader kuhinje (za pripremu hrane) i poznata je kao iskrena osoba na koju ljudi mogu da se oslo
ne. Voli svoj posao, efikasna je i dobra u obavljanju zadataka kada su u pitanju porudbine i priprema hrane.
Andyiju se Kelly zaista dopada, ali nije zadovoljan, jer da ima probleme u odnosima sa prodajnim osobljem,
dobavljaima i restoranskim osobljem.
Danielle najdue radi u restoranu sa Andyem, ve est godina. Danielle voli da radi kod Garafalla - ivi i
die sa mestom. U potpunosti razume Andyev pristup gde je muterija na prvom mestu. Andy za nju kae da
poseduje vetinu da zna ta je muterijama potrebno i pre nego to one to kau. lako je vrlo gostoljubiva, Andy
smatra da je loa sa brojkama. Naime, izgleda da ne moe da savlada tu poslovnu stranu posla.
Patrick, koji je kod Andyja etiri godine, obino radi u restoranu, ali moe da radi i u kuhinji. lako Patrick
poseduje izraenu radnu etiku i sjajno se snalazi sa brojkama, nevet je sa ljudima. Iz nekog razloga, Patrick
se prema muterijama ponaa kao da su bezlini i pristupa im bez emocija. Osim toga, problemima obino
pristupa na nain "ili - ili". To ga je vie nego jednom dovelo u problematine situacije. Andy prieljkuje da Pa
trick naui da ima vedriji pristup. "On je dobar menader, ali mora da naui da nekim stvarima jednostavno ne
pridaje toliki znaaj", kae Andy.
Andy svojim menaderima pristupa kao uitelj i trener. On uvek pokuava da im pomogne da napreduju
i smatra da je deo njegove odgovornosti u tome i da ih podui svakom aspektu restoranskog posla. Jedan od
ciljeva koje je sebi postavio jeste da njegovi menaderi buduA" igrai kada budu eleli da napuste ovaj posao
i da se zaposle negde drugde. Pomaganje ljudima da postanu najbolji to mogu, jedan je od Andyevih ciljeva
kada su u pitanju zaposleni.
lako Andy radi 12 sati dnevno, on provodi malo vremena analizirajui brojke. Ne razmilja o mogunosti
ma da povea profitnu maru smanjivanjem trokova i povremenim poveanjem cena ili smanjivanjem kvali
teta. Andy kae:,,Otprilike je to ovako: pre neku no me je neko pozvao i rekao da bi eleo da doe sa grupom
ljudi i da ponese tortu. Rekao sam 'da' bez oklevanja... Dobiu i ja pare! U svakom sluaju, ljudi su doli i
potroili dosta novca. Onda su mi rekli da su zapravo eleli da odu u drugi restoran, ali su im tamo rekli da ne
mogu da donesu svoju tortu': Andy u potpunosti veruje u svoj pristup. ,,Posla imate ukoliko ste to to treba
da budete". U poreenju sa drugim restoranima, njegov restoran posluje odlino. lako su mnogi zadovoljni
kada ostvare stopu neto dobitka od 5-7%, Andyijev italijanski restoran ostvaruje stopu neto dobitka od 30%,
iz godine u godinu.
Pitanja
1. emu se moe pripisati uspeh koji Andy Garafallo ima u restoranskom biznisu?
2. Kako biste opisali njegova tri menadera sa aspekta vetina: Kelly, Danielle i Patricka? ta svako od njih troje tre
ba da uradi da bi poboljalo svoje vetine?
3. Kako biste opisali Andyjeve kompetencije? Da li se na osnovu Andyjevog naina liderstva moe zakljuiti da lju
dima nisu potrebne sve tri vetine da bi bili efektivni?
------
44
Liderstvo
LIDERSKA TEHNIKA
Postoje brojni upitnici u kojima se ocenjuju vetine pojedinaca za liderstvo. Brzom pretragom na
internetu moe se pronai mnotvo takvih upitnika. Skoro svi su dizajnirani tako da mogu da se
koriste za trening i razvoj i mogu da prue informacije o sopstvenim liderskim sposobnostima.
Godinama je istraivano kako da se ljudima pomogne da razumeju i unaprede svoj stil liderstva,
ali veina upitnika nije koriena u istraivanjima jer nije testirana njihova pouzdanost i validnost.
Ipak, oni su korisni kao tehnika za samopomo, s obzirom na to da ljudima pruaju specifine
informacije o njihovim liderskim vetinama.
U ovom poglavlju smo predstavili detaljan model vetina zasnovan na mnogim empirijskim
istraivanjima o liderskim vetinama. Iako su upitnici koji se koriste u ovim istraivanjima vrlo
pouzdani i validni instrumenti, oni nisu podobni za neto pragmatinije razmatranje liderstva u
ovom tekstu. Na primer, Mumford, Zaccaro, Harding i dr. (2000) koristili su otvorene odgovore
i vrlo sofisticirane tehnike ocenjivanja. Iako su vane za ocenu ovog modela, ove komplikovane
mere su manje primenljive u upitnicima namenjenim samostalnom radu.
U narednom delu dat je upitnik o vetinama koji treba da vam pomogne da razumete kako se
vetine vrednuju i koje vetine i sami posedujete. Rezultati upitnika e vam pruiti saznanje o to
me koje su vae liderske kompetencije. Moe se desiti da ste jaki kada su u pitanju sve tri vetine ili
da ste u nekima jai nego u drugima. Upitnik e vam otkriti sopstveni profil vetina. Informacija
o tome da li ste u jednoj vetini jai a u drugoj slabiji, pomoi e vam da odredite u kom pravcu
elite da se usavravate u budunosti.
UPITNIK O VETINAMA
Uputstvo: Proitajte svaku stavku paljivo i odredite da li vas ona opisuje kao linost. Dajte odgovor na svaki upit
zaokruivanjem jednog od pet brojeva desno.
Odgovori: 1 = nije tano 2 = retko je tano 3 = povremeno tano 4 = tano u odreenoj meri S = u potpunosti tano
1. Uivam u tome da razumem detalje o nainu na koji stvari funkcioniu.
2. Ne pada mi teko da ideje prilagodim potrebama ljudi.
3. Volim da se bavim apstraktnim idejama.
4. Tehniki detalji me fasciniraju.
S. Sposobnost da razumem druge najvaniji je deo mog posla.
6. Sa lakoom sagledavam iru sliku.
7. Jedna od mojih vetina je u tome da stvari teku.
2 3 4
8. Moja glavna briga je da obezbedim atmosferu podrke u komunikaciji.
s
s
s
s
s
s
s
s
9. Sloeni organizacioni problemi za mene su izazov.
1 2 3 4
1O. Lako sledim uputstva i popunjavam formulare.
3 4

11. Vano mi je da razumem meuljudske odnose u organizaciji.
1 2 3 4
12. Za mene bi rad na formulisanju strategije za rast organizacije bilo uivanje.
1 2 3 4
13. Dobro obavljam zadatke koji su mi povereni.
1 2 3 4
14. Uivam u izazovu da postignem da sve strane u procesu sarauju.
1 2 3 4
15. Formulisanje misije je izuzetno vaan posao.
1 2 3 4
16. Razumem kako treba da obavim poslove koji su mi povereni.
1 2 3 4
17. Vodim rauna o tome na koji nain odluke koje donosim utiu na druge.
1 2 3 4
18. Privlai me razmiljanje o vrednostima i filozofiji organizacije.
1 2 3 4
45
s
s
s
s
s
s
s
s
Ocenjivanje
Upitnik o vetinama kreiran je tako da meri tri iroke grupe liderskih vetina: tehnike, humanistike i konceptualne.
Ocenite upitnik na sledei nain. Prvo saberite odgovore na stavke 1, 4, 7, 1O, 13 i 16. To je rezultat za vae tehnike
vetine. Zatim, saberite odgovore na stavke 2, S, 8, 11, 14 i 17. To je razultat za vae humanistike vetine. Konano,
saberite odgovore na stavke 3, 6, 9, 12, 15 i 18. Otkriete rezultat za vae konceptualne vetine.
Ukupan rezultat: Tehnike vetine __ Humanistike vetine __ Konceptualne vetine __
Rezultati na osnovu upitnika o vetinama pruaju vam informacije o vaim liderskim vetinama podeljenim u tri gru
pe. Poredei razlike u rezultatima, moete odrediti gde su vae snage, a gde slabosti u liderstvu. Rezultati vas takoe
upuuju na menaderski nivo kome trenutno najvie pripadate.
---------REZIME
Pristup liderstvu kao skupu vetina je pristup u kome se lider nalazi u centru i u kome se naglaa
vaju njegove kompetencije. Najbolje je predstavljen u ranijim radovima Katza (1955), u kojima se
liderstvo prikazuje kao skup tri vetine i u novijim radovima Mumforda i njegovih kolega (Mum
ford, Zaccaro, Harding i dr., 2000), koji su zapoeli razvoj sloenog modela liderskih vetina.
U pristupu liderstvu kao skupu tri vetine, efektivno liderstvo zavisi od tri osnovne line ve
tine: tehnike, humanistike i konceptualne. Iako su sve tri vetine vane za lidere, njihov znaaj
varira u odnosu na menaderski nivo. Na niim menaerskim nivoima, najvanije su tehnike i
humanistike vetine. Za srednji menadment najvanije su konceptualne i humanistike vetine,
dok tehnike vetine gube znaaj. Lideri su efektivniji ukoliko se njihove vetine poklapaju sa me
naderskim nivoom na kome se nalaze.
Model vetina je razvijan tokom 90-ih da bi se objasnile sposobnosti (znanje i vetine) koje
su omoguavale efektivno liderstvo. Daleko komplikovaniji od Katzove paradigme, ovaj model
je razgraniio pet komponenti koje ine efektivne liderske performanse: kompetencije, individu-
46
Liderstvo
alne karakteristike, rezultati liderstva, radno iskustvo i uticaji okruenja. Liderske kompetencije
koje se nalaze u sreditu modela su vetina reavanja problema, vetina socijalnog zakljuivanja
i znanje. Na ove kompetencije direktno utiu individualne karakteristike lidera, koje obuhvata
ju optu kognitivnu sposobnost, kristalizovanu kognitivnu sposobnost, motivaciju i linost. Na
liderske kompetencije takoe utiu radno iskustvo i okruenje. U modelu se pretpostavlja da se
efektivno reavanje problema i radni uinak mogu objasniti pomou osnovnih liderskih kompe
tencija, a da na ove kompetencije u krajnjoj liniji utiu karakteristike lidera, iskustvo i okruenje.
Pristup liderstvu sa aspekta vetina ima nekoliko prednosti. Prvo, u modelu u kome se u sre
ditu nalazi lider, naglaava se vanost njegovih sposobnosti, a u centar efektivnih liderskih per
formansi se stavljaju nauene vetine. Drugo, u pristupu liderstvu kao skupu vetina naglaava se
da je liderstvo dostupno svima. Vetine su kompetencije koje moemo da nauimo da razvijamo
i unapreujemo. Tree, on prua sofisticiranu mapu kojom se objanjava kako se mogu stei efek
tivne liderske performanse. Konano, u ovom pristupu se mogu pronai smernice za edukaciju o
liderstvu i kreiranje razvojnih programa koji ukljuuju kreativno reavanje problema, reavanje
konflikata, sposobnost da se drugi sasluaju i timski rad.
Osim pozitivnih osobina, postoje i neki negativni aspekti u pristupu liderstvu kao skupu ve
tina. Na prvom mestu, ini se da irina modela prevazilazi granice liderstva, ukljuujui teme
kao to su, na primer, upravljanje konfliktima, kritiko razmiljanje, teorija motivacije i teorija
linosti. Drugo, model liderstva kao skupa vetina je slab u predvianju. Ne objanjava kako line
kompetencije vode do efektivnih liderskih performansi.
Tree, za ovaj model se tvrdi da se razlikuje od pristupa liderstvu kao skupu osobina, ali zato
individualne osobine kao to su kognitivne sposobnosti, motivacija i linost zauzimaju vano me
sto u modelu. Konano, ovaj model je generalno slabo primenjiv s obzirom na to da je konstruisan
samo na osnovu podataka dobijenih na uzorku vojnog osoblja. Sve dok se model ne testira i na
drugim uzorcima, kao to su male i velike organizacije i preduzea, njegova osnovna naela bie
pod znakom pitanja.
IZVORI
Bass, B. M. ( l 990). Bass & Stogdill's handbook oj leadership: Theory, research and material application (3rd
ed.). New York: Free Press.
Connelly, M. S., Gilbert, J. A., Zaccaro, S. J., Threlfall, K. V., Marks, M. A. & Mumford, M. D. (2000). Explo
ring the relationship skills and knowledge to leader perfomance. Leadership Quarterly, 11(1), 65-86.
Katz, R. L. (1955). Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, 33( 1), 33-42.
Mumford, M. D. & Connelly, M. S. (1991). Leaders as creators: Leader performance and problem solving in
ill-defined domains. Leadeship Quarterly, 2, 289-315.
Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Connelly, M. S., & Marks, M. A. (2000). Leadership skills: Conclusions and
future directions. Leadership Quarterly, 11(I), 155-170.
Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Harding, F. D., Jacobs, D. O., & F leishman, E. A. (2000). Leadership skills for
a changing world: Solving complex social problems. Leadership Quarterly, 11(1), 11-35.
Yammarino, F. J. (2000). Leadership skills: Introdusction and overview. Leadeship Quarterly, 11 (1), 5-9.
Zaccaro, S. J., Gilbert, J., Thor, K. K., & Mumford, M. D. ( 1991). Leadership and social intelligence: Linking
social perceptiveness and behavioral flexibility to leader effectiveness. Leadership Quarterly, 2, 317-331.
Zaccaro, S. J., Mumford, M. D., Connelly, M. S., Marks, M. A., & Gilbert, J. A. (2000). Assessment of leader
problem-solving capabilities. Leadership Quarterly, 11(1), 37-64.
Pristup stilu liderstva
OPIS
Pristup stilu liderstva (eng. style approach) zasniva se na ponaanju lidera. Ovakav pristup se razliku
je od pristupa liderstvu kao skupu osobina (poglavlje 2), u kojem se istiu line karakteristike lidera,
kao i od pristupa liderstvu kao skupu vetina (poglavlje 3), u kojem se istiu sposobnosti lidera. Ovo
shvatanje liderstva usredsreeno je iskljuivo na ono to lideri rade i nain na koji deluju. Pomeranjem
fokusa izuavanja liderstva na stil ili ponaanja lidera i pojavom pristupa stilu liderstva, istraivanja o
liderstvu su proirena i na aktivnosti lidera prema sledbenicima u razliitim kontekstima.
Istraivai koji su izuavali ovaj pristup stilu liderstva, utvrdili su da se liderstvo sastoji iz dve
osnovne vrste ponaanja: ponaanje usmereno na zadatke i ponaanje usmereno na odnose. Ponaa
nje usmereno na zadatke bavi se realizacijom ciljeva: pomae lanovima grupe da ostvare ciljeve.
Ponaanje usmereno na odnose pomae podreenima da se prijatnije oseaju lino, sa drugima i u
situacijama u kojima se nalaze. Osnovna svrha pristupa stilu liderstva je da objasni kako lideri kom
binuju ove dve vrste ponaanja da bi uticali na podreene i na njihove napore da postignu cilj.
Uraena su mnoga istraivanja i izuavanja pristupa stilu liderstva. Neke od prvih studija koje
je trebalo uraditi, sprovedene su na Dravnom univerzitetu u Ohaju krajem 40-ih godina prolog
veka i zasnovane su na rezultatima Stogdillovog rada (1948), u kome se istie vanost razmatranja
vie liderskih osobina u istraivanjima o liderstvu. Otprilike u isto vreme, druga grupa istraivaa,
sa Univerziteta u Miigenu, sprovela je seriju istraivanja u kojima su ispitivali kako li.derstvo funk
cionie u malim grupama. Treu liniju istraivanja pokrenuli su Blake i Mouton ranih 60-ih, koji su
istraivali kako se menaderi usmeravaju na zadatke i odnose u organizacionom okruenju.
Iako se mnoga istraivanja mogu svrstati u grupu istraivanja pristupa stilovima liderstva, istraiva
nja na Dravnom univerzitetu u Ohaju, Univerzitetu u Miigenu i istraivanja Blakea i Moutona (1964,
1978. i 1985) najreprezentativnija su za predstavljanje ideja ovog pristupa. Detaljno razmatrajui svaku
od ovih grupa istraivanja, moemo stei jasniju sliku o pretpostavkama i primeni ovog pristupa.
Istraivanja na Dravnom univerzitetu u Ohaju

S obzirom na to da istraivanja o liderstvu kao skupu osobina linosti nisu dala rezultate, grupa istrai
vaa na Dravnom univerzitetu u Ohaju poela je da analizira kako se pojedinci ponaaju kada vode
47
48
Liderstvo
grupu ili organizaciju. Ove analize sprovoene su tako to su podreeni popunjavali upitnike o lideri
ma. U upitnicima su morali da identifikuju koliko su puta lideri pokazali odreeni tip ponaanja.
Originalni upitnik korien u ovom istraivanju nastao je na osnovu liste od preko 1.800 stavki
kojima se opisuju razliiti aspekti ponaanja lidera. Na osnovu ove duge liste, sastavljen je upitnik
od 150 pitanja, koji je nazvan Upitnik o ponaanju lidera (eng. Leader Behavior Description Que
stionnaire - LBDQ), (Hemphill & Coons, 1957). Upitnik je podeljen stotinama ljudi zaposlenim
u obrazovnom sektoru, vojsci i privredi, a rezultati su pokazali da su odreene grupe ponaanja
karakteristine za lidere. est godina kasnije, Stogdill (1963) je objavio skraenu verziju LBDQ.
Nova forma upitnika, koja je nazvana LBDQ-XII izuzetno je koriena u istraivanjima. Upitnik
slian LBDQ prikazan je u daljem tekstu ovog poglavlja. Moete da ga koristite da biste ocenili
sopstveno lidersko ponaanje.
Istraivai su otkrili da se odgovori podreenih u upitniku mogu svrstati u dva osnovna tipa
ponaanja lidera: strukturisanje i uvaavanje. Iniciranje strukture je u osnovi predstavljalo pona
anje usmereno na zadatke i obuhvatalo je aktivnosti kao to su organizacija posla, strukturisa
nje radnih sadraja, raspodela odgovornosti i definisanje rokova za radne zadatke. Uvaavanje je
sutinski predstavljalo ponaanje usmereno na odnose i podrazumevalo je izgradnju drugarskih
odnosa, potovanja, poverenja i veza izmeu lidera i sledbenika.
Ova dva tipa ponaanja identifikovana u LBDQ-XII predstavljaju sr pristupa stilovima lider
stva i imaju centralni znaaj za ono ta lideri rade: lideri obezbeduju strukturu za podreene i
brinu o njima. Istraivai iz Ohaja ova dva ponaanja su posmatrali kao razliita i nezavisna. Nisu
ih posmatrali kao dve take du istog kontinuuma, ve kao dva razliita kontinuuma. Na primer,
lider moe imati vrlo izraene ponaanje iniciranja strukture i jako ili slabo izraene ponaanje
usmereno na zadatke. Slino tome, lider moe biti slab u postavljanju strukture i slab ili jak kada
je u pitanju uvaavanje. Pokazalo se da stepen u kome je lider pokazao jedan tip ponaanja nije
povezan sa stepenom u kome je pokazao drugi tip ponaanja.
Mnoga istraivanja su sprovedena da bi se utvrdilo koji stil liderstva je najefektivniji u odre
enoj situaciji. U nekim sluajevima, pokazalo se da je visok stepen uvaavanja najefektivniji, a u
drugim da je to visok stepen iniciranja strukture. Neki istraivai su dokazali da je naglaena spo
sobnost za oba tipa ponaanja najbolja forma liderstva. Utvrivanje optimalnog odnosa ponaanja
usmerenog na zadatke i ponaanja usmerenog na odnose kod lidera, bio je centralni zadatak za
istraivae koji su se bavili pristupom stilovima liderstva. Pristup put-cilj o kome se govori u po
glavlju 7 primer je teorije o liderstvu u kojoj naunici nastoje da objasne na koji nain lideri treba
da integriu uvaavanje i iniciranje strukture u sopstveni stil liderstva.
Istraivanja na Univerzitetu u Miigenu

Dok su istraivai na Dravnom univerzitetu u Ohaju radili na razvoju LBDQ, istraivai Univer
ziteta u Miigenu su ispitivali lidersko ponaanje, s tim to su posebnu panju posvetili uticaju
koje ponaanje lidera ima na performanse u malim grupama ( Cartwright & Zander, 1960; Katz &
Kahn, 1951; Likert, 1961, 1967).
U programu istraivanja u Miigenu utvreno je da postoje dva tipa liderskog ponaanja: orijen
tacija na zaposlene i orijentacija na proizvodnju. Orijentacija na zaposlene je ponaanje lidera koji
podreenima pristupaju sa izraenim interesom za meuljudske odnose. Oni su zainteresovani za
radnike kao ljudska bia ) cene njihovu individualnost i obraaju posebnu panju na njihove line
potrebe (Bowers & Seashore, 1966). Ponaanje orijentisano na zaposlene vrlo je slino klasteru po
naanja koji je u istraivanjima sa Dravnog univerziteta u Ohaju definisan kao uvaavanje.
4 Pristup stilu liderstva
49
Orijentacija na proizvodnju podrazumeva ponaanje lidera u kome su naglaeni tehniki i

proizvodni aspekti posla. Sa ovog aspekta, radnici se posmatraju kao sredstvo za obavljanje posla
(Bowers & Seashore, 1966). Ponaanje orijentisano na proizvodnju poklapa se sa grupom ponaa
nja koje je u istraivanjima Dravnog univerziteta u Ohaju oznaeno kao iniciranje strukture.
Za razliku od istraivaa u Ohaju, istraivai u Miigenu su u svojim poetnim istraivanjima ori
jentaciju na zaposlene i orijentaciju na proizvodnju definisali kao dva kraja istog kontinuuma. Na osno
vu toga dolo se do zakljuka da su lideri koji su orijentisani na proizvodnju manje orijentisani na zapo
slene i, suprotno, da su oni koji su orijentisani na zaposlene manje orijentisani na proizvodnju. Kada je
sproveden vei broj istraivanja, istraivai su ipak preinaili poetne pretpostavke i ipak na kraju ova
dva tipa ponaanja, poput istraivaa u Ohaju, definisali kao dve meusobno nezavisne liderske orijen
tacije (Kahn, 1956). Kada su oba ponaanja poela da se tretiraju kao dve nezavisne orijentacije, lideri su
posmatrani kao osobe sposobne da se orijentiu i na proizvodnju i na zaposlene istovremeno.
I istraivai u Ohaju i u Miigenu 50-ih i 60-ih sproveli su veliki broj istraivanja da bi utvrdili naj
bolji nain na koji bi lideri mogli da kombinuju ponaanje usmereno na zadatke i ponaanje usmereno
na odnose, tako da maksimalno poveaju uticaj ovih ponaanja na zadovoljstvo i performanse sledbeni
ka. U sutini, istraivai su tragali za univerzalnom teorijom liderstva koja bi objasnila efektivnost lider
stva u svakoj situaciji. Rezultati koji su se pojavili u iroj literaturi bili su kontradiktorni i nejasni (Yukl,
1994). Iako su neki od rezultata istakli znaaj toga da je lider istovremeno orijentisan i na zadatke i na
odnose u svim situacijama (Misumi, 1985), istraivanja u ovoj oblasti bila su uglavnom neubedljiva.
8/akeova i Moutonova menaderska (liderska) mrea

Menaderska mrea je moda najpoznatiji model menaderskog ponaanja. Prvi put se pojavila
ranih 60-ih, a doraivana je i revidirana nekoliko puta (Blake & McCanse, 1991; Blake & Mou
ton, 1964, 1978, 1985). To je izuzetno korien model u okviru organizacionih treninga i razvoja.
Menaderska mrea, koja je preimenovana u lidersku mreu, osmiljena je tako da objasni na koji
nain menaderi pomau organizacijama da ispune svoju namenu koristei dva faktora: brigu za
proizvodnju i brigu za ljude. Iako su u modelu ova dva faktora identifikovana kao liderske ori
jentacije, one se u velikoj meri podudaraju sa liderskim ponaanjima usmerenim na zadatke i na
odnose o kojima smo govorili prethodno u poglavlju.
Briga za proizvodnju odnosi se na to na koji nain lider sprovodi organizacione zadatke. To
obuhvata veliki broj aktivnosti; neke od njih su odluke o politikama, razvoj novih proizvoda, pita
nja vezana za radni proces, nivo optereenja i obim prodaje. Da ne bismo ovaj pojam vezali isklju
ivo za stvari, briga za proizvodnju moe da se odnosi na bilo koji aspekt onoga to organizacija
eli da postigne (Blake & Mouton, 1964).
Briga za ljude odnosi se na nain na koji lider tretira zaposlene u organizaciji koji nastoje da ostva
re njene ciljeve. Ovaj vid brige podrazumeva izgradnju posveenosti organizaciji i izgradnju povere
nja, promovisanje individualnih vrednosti zaposlenih, obezbeivanje dobrih radnih uslova, odrava
nje korektne strukture plata i promovisanje dobrih meuljudskih odnosa (Blake & Mouton, 1964).
Liderska (menaderska) mrea spaja brigu za proizvodnju i brigu za ljude u model koji sadri
dve ose koje se presecaju (prikaz 4.1). Horizontalna osa predstavlja brigu lidera za rezultate, a ver
tikalna osa predstavlja brigu lidera za ljude. Na svakoj osi nacrtana je skala koja sadri 9 poena, od
kojih broj 1 predstavlja minimalnu, a broj 9 maksimalnu brigu. Spajanjem rezultata svake od osa,
mogu da se prikau razliiti stilovi liderstva. Na Liderskoj mrei moe se uoiti pet osnovnih sti
lova liderstva: autoritarni menadment (9,1), humani menadment (1,9), oslabljeni menadment
(1,1), kompromisni menadment (5,5) i timski menadment (9,9).
50
Liderstvo
Autoritarni menadment (9, 1)

Za ovaj stil liderstva (eng. authority-compliance) karakteristino je snano naglaavanje zadataka i
zahteva posla, a slabije naglaavanje uloge ljudi, osim u onoj meri u kojoj su ljudi sredstvo za oba
vljanje posla. Komunikacija sa zaposlenima nije zastupljena u velikoj meri, osim u svrhe davanja in
strukcija u vezi sa zadacima. Ovaj stil pokreu rezultati, a ljudi se posmatraju kao sredstvo da se oni
postignu. Lider 9,1 smatra se osobom koja voli kontrolu, koja je zahtevna, energina i autoritativna.
Country Club menadment (7,9)
Stil 1,9 (eng. country club management) karakterie slaba zabrinutost za ispunjavanje zadataka,
praena izraenom brigom za meuljudske odnose. Umanjujui znaaj proizvodnje, ovakvi lideri
istiu da su stavovi i oseanja ljudi vani i brinu se o tome da line i socijalne potrebe sledbenika
budu ispunjene. Oni nastoje da stvore pozitivnu atmosferu i zato su kooperativni, spremni da po
mognu, utee i nisu skloni konfliktima.
Liderska mrea
Prikaz 4.1
velika
9
8
7
Q)
ro
ro
;:
N
9,9
1,9
Briljiva usmerenost na to da ljudi imaju

- zadovoljavajue meusobne odnose
stvara prijatnu atmosferu i odgovarajui
radni tempo u organizaciji.
I
I
I
I
I
5,5
Adekvatne organizacione performanse ostvaruju se balansiranJem

potrebe da se posao obavi uz istovremeno odravanje raspoloenja
IJud1 na zadovoljavajuem nivou.
I
I
Rezultati koje postiu posveeni ljudi;

meupovezanost zajednikim ueem u ostvarivanju ciljeva organizacije stvara
odnose poverenja i potovanja.
Kompromisni menadment:
Timski menadment:
Contry Club menadment:
Oslabljeni menadment:
Autoritarni menadment:
Efikasnost u postizanju operativnih
rezultata postie se organizovanjem posla na takav nain da se na ljudski
faktor obraa minimalna panj.
Ulaganje minimalnih napora u obavljanju

- neophodnih poslova dovoljno je za
odravanje lanstva u organizaciji.
1,1
9, 1
mala
2
mala
Briga za rezultate
9
velika
IZVOR: Robert R. Blake i Ann Adams McCanse. Grid Solutions (Prethodno: Robert R. Blake i Jane S. Mou
ton. The Managerial Grid), autorsko pravo 1991. Novo izdanje uz dozvolu Grid International, Ine.
51
Osiromaeni menadment (7, 7)

Stil 1,1 (eng. impoverished management) predstavlja lidera koji ne vodi rauna ni o zadacima ni
o meuljudskim odnosima. Ovaj tip lidera obavlja ulogu lidera, ali se ponaa nezainteresovano i
povueno. Lider 1,1 esto malo kontaktira sa sledbenicima i moe da se opie kao indiferentan,
neposveen, povuen i bezvoljan.
Kompromisni menadment (5,5)

Stil 5,5 (eng. middle-of-the-road management) karakteristian je za lidere koji su spremni na
kompromis i koji su umereno zainteresovani za zadatke i ljude koji te zadatke obavljaju. Oni
pronalaze balans tako to brinu o ljudima, ali i dalje vode rauna o zahtevima posla. Kompromi
snim stilom oni obezbeuju izvestan podstrek za proizvodnju, a istovremeno posveuju panju
i zaposlenima. Da bi postigao ravnoteu, 5,5 lider izbegava konflikte i promovie srednje nivoe
proizvodnje i meuljudskih odnosa. Ovaj tip lidera esto se opisuje kao neko ko je probitaan,
daje prednost srednjim reenjima, ublaava nesuglasice i ne obraa panju na osude, sve u inte
resu progresa".
Timski menadment (9,9)

U 9,9 stilu (eng. team management) naglaeni su i zadaci i meuljudski odnosi. Promovie se visok
nivo participacije i timski rad u organizaciji i zadovoljavaju se osnovne potrebe zaposlenih da bi
se oni ukljuili i da bi bili posveeni poslu. Slede neke od fraza koje se mogu koristiti u opisivanju
9,9 lidera: podstie uee, odluno deluje, izvodi stvari na istinu, razjanjava prioritete, prati sve
do kraja, otvoren je za sugestije i uiva u poslu.
Osim pet glavnih stilova <latih u Liderskoj mrei, Blake i njegove kolege su ustanovili jo dva
stila koji dodatno osvetljavaju razliite aspekte matrice.
Paternalizam/Maternalizam
Paternalizam se odnosi na lidera koji koristi i 1,9 i 9,1 stil, ali ih ne integrie (prikaz 4.2). To
je milosrdni diktator" koji se ponaa milostivo, ali to ini radi ostvarivanja cilja. U sutini,
paternalizam/maternalizam kao stil podrazumeva da se ljudi posmatraju odvojeno od zada
taka.
Oportunizam
Oportunizam se odnosi na lidera koji koristi bilo koju od kombinacija osnovnih pet stilova radi
linog napredovanja (prikaz 4.3).
52
Liderstvo
Prikaz 4.2 Paternalizam!Maternalizam: ljudima se daju nagrade i prua odobravanje u za

menu za lojalnost i poslunost; nepokornost vodi kanjavanju.
..
1,9
9+9
,'
9,1
IZVOR: Robert R. Blake i Anna Adams MeCanse. Grid Solutions (prethodno: Robert R. Blake i Jane S. Mou
ton, Tlze Managerial Grid), autorsko pravo 1991. Novo izdanje, sa dozvolom Grid International, Ine.
Blake i Mouton (1985) zakljuuju da je kod ljudi obino izraen neki od dominantnih stilova
prikazanih u mrei, koje koriste u veini situacija, ali da imaju i rezervni stil. Rezervni stil dolazi
do izraaja kada se lider nalazi pod pritiskom, odnosno kada se uobiajeni nain za reavanje od
reenih situacija ne pokae uspenim.
Prikaz 4.3 Oportunizam: u oportunistikom menadmentu ljudi se prilagoavaju i pome

raju ka bilo kom delu mree da bi ostvarili maksimalne prednosti. Rezultati se ostvaruju iz
sebinih razloga, u skladu sa ciljem ostvarivanja line koristi. Napori se ine samo ukoliko se
stie prednost za ostvarivanje line dobiti.
Oportunizam
IZVOR: Robert R. Blake i Anna Adams McCanse. Grid Solutions (prethodno Robert R. Blake i Jane S. Mou
ton, The Managerial Grid), autorsko pravo 1991. Novo izdanje, sa dozvolom Grid International, Ine.
4 Pristup stilu l1derstva
53
Ukratko, liderska mrea je primer praktinog modela liderstva koji se zasniva na dva glavna
liderska ponaanja, koja se tiu zadataka i odnosa. To se poklapa sa idejama i nalazima koji su re
zultat istraivanja na Dravnom univerzitetu u Ohaju i na Univerzitetu u Miigenu. Koristi se u
konsaltingu u oblasti organizacionog razvoja irom sveta.
KAKO FUNKCIONIE PRISTUP STILU LIDERSTVA?

Za razliku od drugih pristupa o kojima se govori u knjizi, pristup stila liderstva nije preiena
teorija u kojoj je dat ureen niz uputstava za efektivno lidersko ponaanje. Pristup stila liderstva
zapravo prua irok okvir za ocenu liderstva, kao ponaanja koje sadri dimenziju zadataka i di
menziju odnosa. Ovim pristupom se ne prua recept kako lideri treba da se ponaaju, ve se daje
opis glavnih komponenti u njihovom ponaanju.
Pristup stila liderstva podsea lidere da se njihove aktivnosti prema drugima odvijaju na
nivou zadataka i na nivou odnosa. U nekim situacijama, lideri treba da budu u veoj meri
orijentisani na zadatke, dok u drugim treba da budu vie orijentisani na odnose. Slino to
me, nekim podreenima potrebni su lideri koji e davati mnogo smernica, dok su drugima
potrebni lideri koji mogu da im prue mnogo brinosti i podrke. U ovom pristupu lideri se
upuuju na nain na koji treba da posmatraju sopstveno ponaanje, pravei podelu na dve
dimenzije.
Jedan primer moe da pomogne u objanjavanju kako funkcionie pristup stilu liderstva. Za
mislite dvojicu kolega na fakultetu prvog dana nastave i dva profesora koji imaju potpuno razliit
stil. Profesor Smith dolazi na as, predstavlja se, belei prisustvo, prolazi kroz silabus, objanja
va prve zadatke i rasputa as. Profesor J ones dolazi na as i, nakon to se predstavio i podelio
silabus, pokuava da pomogne studentima da se meusobno upoznaju tako to ih navodi da se
ukratko predstave, kau koje glavne predmete pohaaju i koje su im omiljene vanfakultetske
aktivnosti. Stilovi liderstva profesora Smitha i profesora Jonesa vrlo su razliiti. Stil profesora
Smitha moe se oznaiti kao preovlaujue orijentisan na zadatke, dok profesor Jones u najveoj
meri pokazuje ponaanje usmereno na odnose. Pristup stilovima liderstva predstavlja nain da
se profesori informiu o razlikama u njihovom ponaanju. U zavisnosti od reakcije studenata na
njihove stilove, profesori e nastojati da promene ponaanje da bi poboljali predavanja na uvod
nim asovima.
Moemo zakljuiti da pristup stilu liderstva obuhvata ocenu ponaanja lidera uopte. Lideri se
podseaju da se njihov uticaj na druge ostvaruje putem zadataka koje obavljaju, kao i u odnosima
koje stvaraju.
SNAGE
Pristup stilu liderstva daje nekoliko znaajnih doprinosa razumevanju procesa liderstva. Prvo,
ovaj pristup je oznaio veliki zaokret kada je u pitanju generalne teite u istraivanjima o lider
stvu. Pre uvoenja pristupa stilovima liderstva, istraivai su se iskljuivo bavili izuavanjem li-
54 Liderstvo
derstva kao skupa osobina linosti (videti poglavlje 2). Nastankom ovog pristupa proiren je opseg
istraivanja o liderstvu i ukljueno ponaanje lidera i njihove aktivnosti u razliitim situacijama.
Teite liderstva nisu vie bile line karakteristike; ono je proireno da bi obuhvatilo ono to lideri
ine i kako se ponaaju.
Drugo, veliki broj istraivanja o stilovima liderstva potvruje i daje kredibilitet osnovnim pret
postavkama u pristupu. Pristup stilovima liderstva prvo su formulisali i objavili istraivai sa Dr
avnog univerziteta u Ohaju i Univerziteta u Miigenu, a zatim su sledili i radovi iji su autori
Blake i Mouton (1964, 1978, 1985) i Blake i McCanse (1991). Ovaj pristup se zasniva na brojnim
istraivanjima znaajnim za razumevanje procesa liderstva.
Tree, na konceptualnom nivou, istraivai koji su se bavili ovim pristupom potvrdili su da se
stil lidera primarno sastoji od dva osnovna tipa ponaanja: orijentisana na zadatke i orijentisana
na odnose. Znaaj ideje ne treba da se potcenjuje. Kada god postoji liderstvo, lider pokazuje i po
naanje usmereno na zadatke i ponaanje usmereno na odnose; klju efektivnog liderstva obino
lei u tome kako lider balansira izmeu ova dva ponaanja. Zajedno ona ine jezgro liderskog
procesa.
etvrto, pristup stilovima liderstva je heuristiki. Prua nam iroku konceptualnu mapu koju
treba koristiti u naim pokuajuma da razumemo sloenost liderstva. Lideri mogu da naue mno
go o sebi i o tome kako da pristupe drugima sagledavanjem sopstvenog ponaanja u svetlu dve
dimenzije: zadataka i odnosa. Na osnovu ovog pristupa, lideri mogu da ocene svoje aktivnosti i da
odrede na koji nain ele da unaprede sopstveni stil liderstva.
KRITIKE
Osim prednosti, pristup razliitim stilovima liderstva ima i nekoliko slabosti. Prvo, istraivanja
stilova nisu na adekvatan nain pokazala na koji nain su stilovi liderstva povezani sa rezultatima
performansi (Brayman, 1992; Yukl, 1994). Istraivai nisu bili u stanju da otkriju konzistentnu
vezu izmeu ponaanja usmerenih na zadatke i onih usmerenih na odnose i rezultate, kao to su
radni moral, zadovoljstvo na poslu i produktivnost. Yukl (1994, str. 75) navodi da su rezultati u
brojnim istraivanjima veinom kontradiktorni i neubedljivi". On dalje tvrdi da je jedini validni
rezultat kada su u pitanju stilovi liderstva zakljuak da lidere koji su uviajni prate sledbenici koji
su zadovoljniji.
Sledea kritika ovog pristupa tie se toga da naunici nisu uspeli da pronau univerzalni stil
liderstva koji bi mogao biti efektivan u gotovo svim situacijama. Glavni cilj za istraivae koji su
izuavali pristup stilovima liderstva bio je da utvrde univerzalni niz liderskih ponaanja pomou
kojih e se dosledno ostvarivati efektivni rezultati. S obzirom na nedoslednosti u r_ezultatima is
traivanja, ovaj cilj nikada nije postignut. Slino pristupu liderstvu kao skupu osobina u okviru
kojeg nije utvren konaan broj linih karakteristika lidera, tako se i u okviru pristupa stilovima
liderstva bez uspeha radilo na identifikaciji univerzalnih ponaanja koja su povezana sa efektiv
nim liderstvom.
Zavrna kritika ovog pristupa je u tome to sugerie da je najefektivniji stil liderstva stil
maksimalnih rezultata (tj. izraena usmerenost na zadatke i izraena usmerenost na odnose).
Iako neki istraivai (npr. Blake & McCanse, 1991; Misumi, 1985) sugeriu da su menaderi
kod kojih je izraen stil maksimalnih rezultata najefektivniji, to ipak ne mora da bude sluaj
u svim situacijama. Tanije, u rezultatima brojnih istraivanja ne moe se pronai jaka argu-
55
mentacija kojom bi se podrala teza da upravo stil maksimalnih rezultata predstavlja univer
zalan stil, primenjiv na sve situacije (Yukl, 1994). U odreenim situacijama moe doi do izra
aja potreba za razliitim stilovima liderstva; neke situacije mogu biti kompleksne, uz potrebu
za ponaanjem koje je u velikoj meri usmereno na zadatke, druge mogu biti jednostavne, uz
potrebu za ponaanjem izraavanja podrke. Trenutno je u razvojnim istraivanjima pristupa
stilovima liderstva i dalje ostalo nejasno da li je stil maksimalnih rezultata zaista najbolji stil
liderstva.
PRIMENA
Pristup stilovima liderstva moe lako da se primeni u tekuim liderskim situacijama. Na svim ni
voima u svim tipovima organizacija, menaderi neprekidno ispoljavaju ponaanja usmerena na
zadatke i odnose. Procenjujui sopstveni stil, menaderi mogu da odrede na koji nain se ophode
prema drugima i kako mogu da pramene svoje ponaanje da bi bili jo efektivniji. Sutinski, pri
stup stilovima liderstva predstavlja ogledalo za menadere koje im pomae da odgovore na pitanje
koje se esto postavlja: ,,Kako mi ide kao lideru?"
Kada je re obukama i razvoju liderstva, mnogi programi irom zemlje strukturisani su po
uzoru na pristup stilu liderstva. Gotovo svi su zamiljeni na slian nain i sadre upitnike koje
menaderi popunjavaju da bi ocenili nain na koji ispoljavaju ponaanja usmerena na zadatke
i odnose u komunikaciji sa podreenima. Uesnici koriste ove ocene da bi poboljali sopstvene
stilove liderstva.
Primer programa za obuku i razvoj koji se bavi iskljuivo liderskim stilovima je seminar o
liderskoj matrici Blakea i Moutona (prethodno menaderska mrea). Seminari o liderskoj ma
trici imaju cilj da poveaju produktivnost zaposlenih, poboljaju njihov radni moral i postignu
posveenost poslu. Ovakve seminare organizuje Scientific Methods, meunarodna kompanija za
organizacioni razvoj (http://www.gridinternational.com). Na ovim seminarima menaderi, pri
menjujui tehnike samoocenjivanja i stiui iskustvo u radu u malim grupama, uz otvorenu kri
tiku, ue kako da definiu efektivno liderstvo, kako da upravljaju optimalnim rezultatima i kako
da identifikuju i pramene neefektivna liderska ponaanja. Konceptualni okvir ovih seminara jeste
pristup stilu liderstva.
Ukratko, pristup stilu liderstva moe da se primeni na gotovo sve to lider radi. To je pristup
koji mnoge kompanije koje se bave obukama i razvojem koriste kao model da naue menadere
kako da poboljaju svoju efektivnost i organizacionu produktivnost.
STUDIJE SLUAJA
Studije sluaja (sluajevi 4.1, 4.2. i 4.3) opisuju stilove liderstva tri razliita menadera, koji rade
u razliitim organizacijama. Prvi sluaj prikazuje direktora odravanja u velikoj bolnici, drugi su
pervizora u maloj prodavnici sportske opreme, a trei direktora odeljenja za dizajn u velikoj proiz
vodnoj kompaniji. Na kraju svake studije sluaja data su pitanja koja e vam pomoi da analizirate
sluaj sa aspekta pristupa razliitim stilovima liderstva.
56
Liderstvo
.
.>-\.,-.a,\,<?;r:l) . rt,
I
,'
1144,
,t
t.,
..
..
t'.i""" .
-. 'u.';,.......
, 1:
"" ii
Mark Yooog je ef odeljenja za farbanje u veliko/boinici i. odgovarah je a rad 20 zaposfernh. f>re nego to se
zaposlio t.J bolnici, radio je kao nezavisan ugovara. t) bolnici je preuzeo novootvorenu poziciju koja je usposta
vlje11a zbog toga to je u bolnici postojalo uverenje da sti neophodne pramene u nainu na koji se obavljaju
usluge fatbanja.
,. .
Na poetku svog angamana, Mark je -sproveo etvoromeenu analizu,dir.ektnih i indirektnih trokova
vezanih za usluge farbanja. Rezultati njegove analize poklapali su se sa percepcijom u administraciji da su uslu-.
ge farbanja neefikasne I skupe, U sklau sa tirp, Ma*je u potpunosti reorga11izovao odeijenje, osmislio novu
proceduru za zakazivanje poslova I redefinisao standarde za radni uinak.
Kada je poinJao da radi oa novom poslo; Mark Rae da je bio p'otpuno usredsreen na zadatke, poput
komandujueg koji ne trai 111kakav input'od 'svojih podreeitJ. Iz Markove perspektive, u bolnikom okrue
nju nije bilo mnogo ansi za grekerko daje moraoda bude strog u nastojanju da moleri urade svoj posao i
" 1,
pored postojih ogra!)lenja_u okyjnl'bpl!lice: .. , , .
1 ,.
Kclko Jevreme prplazilp, MaJ po,$Jo..oJ:?.\1he.nljH apj?htevan,.Olegirao j 9eke zada.ke vama
timova koji suga izvetavall, alije dn Ipak uvek ostajao u'.Uskom kontttktu sa svakimod zaposlenih. Svake nede:
lje, Mark je vodio manje grupe radhika u lokalne sp9rtske barove na hamburgere na raun kue, Voleo je da se
alisa zaposlnlina f na tu foasopstyenl 'rauo:Va je'ponoan na svoje odeljenje: Ke da Je odtivelceleo
da bude tretierr dase tako t oseta kad vodi svoje odljenje:Ulva u radu sa ljudima I kae da naroito voli da
.. vldr sjaj u njihovim otfma bda stwa,e da ,u,uradlli dobar.posao i to na nain na koji su eleli..
. , .. ZahvalJ"Ju Mitrj(.ltrsMJ.oenJe.za f.arbanj, zhatajno. se popr,llo; Ostali radnici -su smatrali da
je to najproduktlvnije odeljenje u sektoru odravanja bolnke. Usluge farbanja klijenti su ocenjli pozitivno u
92% sluajeva, to Je bila jedJ1i,Od naJboije ocenjenih uslug u boln.!ci.
1
..
-1
if
. ,
"t
>
,, _,
Pitanja
1.
Sa aspekta pristupa stilu liderstva, kako biste opisali liderstvo Marka Younga?
2.
Kako se njegov stil menjao tokom vremena?
3.
Da li je on preteno orijentisan na zadatke ili na odnose?
4.
Koji bi rezultat on imao primenom Blake i Mouton matrice?
-+++i
. ..
r-
.,.\';).;,, ;;
. ..:.
/ /, f:."_,
.:-1",./ .. .h. fP{-;i".,.tJ-,:.;--5_.. r')l ,, 1 1.:.-:t-"j.!.,

.... ": . ''. _.,.:-, . "\\. /..
l'")
I ..... '
<
'/
_::
,::,; ;c.
'.
....!. \\: '.. ', ',
..--;,ll.tt,5t.I-AJ'4"2-:
: ..\,':; v
,U\., . __.,,, \!-f\
-:
",: "". "f.J't,-:r _;._ if,'--'<'-!:t1i -r.,, \'i i
i-<''rl.1.'i;,...t;:'}._,,:;
\\ ...t i!;..t.Tfif
}:!t, tf. tJ! f,.. ;."i
- ... q\."'. tt
+t,i J:S.t'\;c_"I -t {,:
+t-'-;. ':-..:..7..-1/-( :, }".1'-, '..,, "',-.," . :.;., --,,t ,, .;.. ,_y
. .. ,.. , , :.... 1,,,_. - .. ,'. .(. ,1,>
l, , ''. ,;\.;: '/ < '..''4"'' .. .' ;;/::\f , ,
.
', ...,. fr .<c"\-!"'
i ' ,;,.- :".
j",i.
r,::::!-s.,.
t,. '1 ,. Ruaksnou .:,.:,.,r:. J. ',.
- ,f't.t\ !'f"-.(t-.1,.;;',-.
,"t'/ '; , ;i!.=r:!-i,.,,., ....
,"'1:-ii\,'".1.t I ; /:?,..:;.,.(.
i{.J
Q.l":...-; t.'..
.'11..1-j.''1""'1"1.:.;; l 4't0:lt I,.(',h,
:t"'!t.'..,iJ:tfa.!;:f:,., ,.-_:f;t\.;:a\U: 't:1'::"1'..': '.t{; ft..,-
..
.
'', .'
L.,
,.,
t.'
...,'.'{
.i.i _.,t
:.;,... ...
' ,f;t:lf''i,;:
' t,;(',1,
.,
.IO
ji
';
.;..t"i
..
j'
):!: ? '
\>';,"\i=' f
/ / . '' ('\
4,-:- \r
;,,\:,:'.)
.l,
l'
...
....:1,.
l.
.i.,
,,o,(_<.
'
.I
f.-)!.t.. ,},;,..
i' ,.,.. -, \.1 ,
.. !:.(,
\- -
..
-<'I
t. . -
,,.r
-; .i
,.,..5.
),,,,
!.
,.. ._
{j."
'.\
i!'
,.i.,..l
,,
_..i.:rr, :."" ,,,io":/.,..ftl.J".'f!,!;,,'
sijParttsrn.ictMirn5-:atteiko,-a ia Pf<>' "'
,mkti prai,-,t:Jtad'*Je.apOSQker&,N;.od{kojih.lf:"Yeff!ttkoji rade

;.t..P._QfloSJVte,nena,tg-99.{t,J4:tw.,gIl.f?ll1l)q.)-YJe Jln)
C ,. '._:. _, ,'; ' ,,.. '- '. _.,._, '. . ,C-:-- ii:.kv :e:.f.'"'.;;: 'li.:,:, . ,....;
.
.,.y ...,,,:'.6.':!l.t..1:r,:.:';l:fJ!J::}i'>.:.t..:i'ttiU::;9,:1 ;::_:_,.t.. ,,i::.ui
'1
..
57
.
.. . '
. , ' . .
.
.
. ,
radnja te vrste u univerzitetskom gradu od 125..000 ljudi .. roJk o godiri)oj prod. aji u radnji pokazuju rast od
15% za svaku od proteklih 7 godina. :
;. ' ,. _
,
'
Gica Parks je mnogo uloil.a \:I radnju i ..veQma predano radi da bl omoguila da radnja odri reputaciju i
trend rasta. Ona radi 50 sati nedeljno u radnji, gde obavlja mnogo funkcija ukljuujui i one vezane za kupce,
pravljenje rasporeda, planiranje i prodaju. Ne postoje trenuci u kojima Susan ne radi nita. Pria se da rua
stojei.
Zaposleni imaju dosta razliita miljenja o gici Parks. Nekim ljudima se dopada njen stil, a drugima ne.
Prvi naglaavaju kako Je posao u radnji obavlja na Qrg.anizovan I efikasan nain kada ga ona vodi. Susan uspeva
svima jasno da predoi zadatke i ciljeve i vodi rauna o tome da niko nema prazan hod i da, kada se uveevrate
kui, svi osete da su postigli odreeni rezultat. Oni vole da rade sa Susan zato !to ona zna ta radi. Oni kojima
se njen stil ne svia, ale se da ona preteruje. ini se da je jedina svrha njenog boravka u radnji to da se posao
obavi. Ona retko pravi pauzu i ne drui se sa osobljem. Ovi ljudi tvrde da je prilino teko uspostaviti prijateljsku vezu sa njom, pa ba i nije zabavno raditi u Marathon Sportsu.
Susan je poela da osea da zaposleni razliito reaguju na njen stil liderstva. To joj smeta, ali nije sigurna
ta bi trebalo da uini. Osim posla koji obavlja u radnji, Susan se trudi da bude i dobra supruga i dobra majka
za svoje troje dece.
',,;
'
Pitanja
1.
U skladu sa pristupom stilovima liderstva, kako biste opisali liderstvo Susan Parks?
2.
Zato ono izaziva tako izriite reakcije kod njenih podreenih?
3.
Da li smatrate da bi trebalo da promeni stil?
4.
Da li bi bila efektivnija ako bi se promenila?
-+++-
SLUAJ 4.3.
Unapreenje kulture odeljenja
Douglas Ludwig je direktor odgovoran za dizajnerske usluge u velikoj kancelariji u kompaniji za proizvodnju
nametaja, koja zapoljava oko 1.200 ljudi. Odeljenje za dizajn ini 80 ljudi koji su podeljeni u osam radnih
timova, a svi odgovaraju gospodinu Ludwigu. Oouglas je nov u kompaniji koja ga je preuzela od manjeg kon
kurenta gde je bio potpredsednik za istraivanje i razvoj. Prati ga dobra reputacija kao lidera iz kompanije za
koju je prethodno rad/o.
. Tokom prve godine od zaposlenja na novom radnom mestu, Douglas je proveo mnogo vremena nastojei
da unapredi kulluru svog odeljenja. Za razliku od prethodnog direktora, koji je veliki deo vremena provodio u
nadgledanju projekata I protnovisanju ciljeva kompanije, Douglas se bavio raspoloenjom, radnom atmosfe
rom i motivacijom u odeljenju. Uyeo je novi raspred sastanaka u odeljenju, sa ciljem da svima omogui da po
dele svoje.idje i brige. Nastavljajui.da trai-praktina reenja, nastojao je da pobolja atmosferu u odeljenju
uvodei petkom ruak u firmi. Svake nedelje Douglas se neformalno sastajao sa voama timova da bi stekao
predstavu o tome ta im Je-potrebno I kako imJde.
,
\\0(1
.\;;;ti,-,::,,. .\:)!
58
Liderstvo
Pitanja
Liderstvo Douglasa Ludwiga oigledno je jedan od glavnih pomenutih tipova liderstva.
1.
O kom stilu se radi?
2.
Da li se on moe oceniti kao efektivan u kontekstu odeljenja za dizajn u jednom preduzeu za nametaj?
3.
Da li biste eleli da saraujete sa Douglasom Ludwigom ili ne?
4.
Da li postoji neki nedostatak u njegovom stilu liderstva? Ukoliko postoji, opiite ga.
-------- ----
LIDERSKA TEHNIKA
I istraivai i praktiari koristili su razliite instrumente da bi ocenili stilove liderstva. Dve najvie
koriene mere bile su LBDQ (Stogdill, 1963) i liderska mrea (Blake i McCanse, 1991). Ove mere
pruaju informacije o tome u kom stepenu je lider usmeren na zadatke, a u kom na ljude. LBDQ
je prvenstveno namenjen istraivanjima i znatno se koristi od 60-ih. Liderska mrea prvenstveno
je namenjena treninzima i razvoju, a i danas je menaderi za obuku i supervizori koriste u okviru
procesa liderstva.
Da bismo vam pomogli da bolje razumete kako se meri stil liderstva i kakav j va sopstveni
stil, ovo poglavlje sadri i upitnik o stilu liderstva. On ima 20 stavki pomou kojih se procenjuju
dve orijentacije: na zadatke i na odnose. Ocena koju dobijete na osnovu upitnika o stilu, moe da
vam pomogne da steknete opti uvid o sopstvenom liderskom ponaanju.
Rezultat koji budete imali za zadatke odnosi se na stepen u kome pomaete drugima tako to
definiete njihove uloge i dajete im do znanja ta se od njih oekuje. Ovaj faktor opisuje u kojoj
meri je izraeno vae nastojanje da u odnosu prema drugima budete orijentisani na zadatke, on
da kada se nalazite u poziciji lidera. Rezultat koji dobijete za odnose predstavlja meru za stepen
u kome nastojite da se podreeni oseaju prijatno lino, u odnosu sa drugima i u samoj grupi, i
pokazuje u kojoj meri ste orijentisani na ljude.
59
4 Pristup stilu liderstv a
Rezultati upitnika dae vam podatke o linoj usmerenosti na zadatke, s jedne, i na ljude, s dru
ge strane. ta vam rezultati govore o vaem sopstvenom stilu liderstva? Da li je vea verovatnoa
da ete biti lider koji e vie isticati zadatke ili odnose? Dok budete tumaili svoje odgovore na
pitanja iz upitnika o stilu, razmislite da li postoji mogunost da promenite svoj stil tako to ete
promeniti znaaj koji pridajete zadacima i odnosima? Da biste doli do vie informacija o sop
stvenom stilu, etvoro ili petoro vaih saradnika takoe bi trebalo da popuni upitnik o tome kako
vas zapaa vas kao lidera. Na ovaj nain ete dobiti dodatne podatke koje ete moi da uporedite
i stavite u odnos sa sopstvenim rezultatima.
UPITNIK O STILU LIDERSTVA

Uputstvo: Svaku stavku paljivo proitajte i razmislite o tome koliko esto vi (ili osoba koju ocenjujete) pokazujete
neko od opisanih ponaanja. Oznaite svoj odgovor na svaki od iskaza zaokruivanjem jednog od pet brojeva sa
desne strane.
Odgovori: 1 = nikad 2 = retko 3 = povremeno 4 = esto S= uvek
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
1. Govori lanovima grupe ta treba da urade.
1 2 3 4
2. Ponaa se prijateljski prema lanovima grupe.
1 2 3 4
3. Odreuje standarde za radni uinak lanova grupe.
1 2 3 4
4. Pomae drugima da se prijatno oseaju u grupi.
2 3
S. Daje sugestije o tome kako reiti probleme.
2 3
6. Otvoren je za sugestije drugih.
2 3 4
7. U stanju je da jasno predoi svoje stavove drugima.
2 3 4
8. Korektno se ponaa prema drugima.
2 3
Osmiljava plan aktivnosti grupe.
2 3
1 O. Njegovo ponaanje prema lanovima grupe je predvidljiva.
2 3
11. Odreuje uloge i odgovornosti svakog od lanova grupe.
2 3 4
12. Aktivno komuncira sa lanovima grupe.
1 2 3 4
13. Razjanjava sopstvenu ulogu unutar grupe.
1 2 3
4 5
14. Pokazuje brigu za dobrobit drugih.
1 2 3
15. Planira kako bi posao trebalo da se obavi.
1 2 3 4 5
16. Pokazuje fleksibilnost u donoenju odluka.
1 2 3
17. Odreuje kriterijume za to ta se oekuje od grupe.
1 2 3 4 5
18. Iskazuje svoja razmiljanja i pokazuje oseanja lanovima grupe.
1 2 3 4 5
19. Podstie lanove grupe da obavljaju visokokvalitetan posao.
1 2 3 4
20. Pomae lanovima grupe da se usaglase.
1 2 3 4
9.
s
s
60
Liderstvo
Ocenjivanje
Upitnik o stilu osmiljen je tako da izmeri dva osnovna tipa liderskog ponaanja: usmerenost na zadatke i na odnose.
Ocenite rezultate upitnika na sledei nain. Najpre, saberite odgovore na stavke iza neparnih rednih brojeva. To je
va rezultat za nivo usmerenosti na zadatke. Zatim saberite odgovore na stavke iza parnih brojeva. Tako ete dobiti
rezultat za nivo usmerenosti na odnose.
Ukupan rezultat: Zadaci __ Odnosi __
45 - 50 Veoma visok rezultat
30 - 34 Umerena usmerenost
40 - 44 Visok rezultat
40 - 44 Visok rezultat
35 - 39 Umerena usmerenost
1 O - 24 Veoma nizak rezultat
-+++-
REZIME
Pristup stilu liderstva naglaene je razliit od pristupa liderstvu kao skupu osobina i pristupu li
derstvu kao skupu vetina, s obzirom na to da je ovaj pristup usredsreen na to ta lideri rade, a ne
na to kakvi su. U pristupu se sugerie da lideri pokazuju dva osnovna tipa ponaanja: ona usme
rena na zadatke i ona usmerena na odnose. Kako lideri kombinuju ova dva tipa ponaanja da bi
uticali na druge - sredite je pristupa stilovima liderstva.
Ovaj pristup nastao je iz tri linije istraivanja: studije Dravnog univerziteta u Ohaju, studije
Univerziteta u Miigenu i na osnovu radova Blakea i Moutona o menaderskoj mrei.
Istraivai iz Ohaja razvili su liderski upitnik koji je nazvan upitnik o ponaanju lidera (LBDQ),
u kome je utvreno da su osnovna liderska ponaanja iniciranje strukture i uvaavanje. U istrai
vanjima sa Miigena dolo se do slinih rezultata, ali su ova liderska ponaanja nazvana: orijenta
cija na proizvodnju i orijentacija na zaposlene.
Koristei istraivanja iz Ohaja i Miigena kao osnovu, mnoga istraivanja su sprovoena sa ci
ljem da se pronae najbolji nain za kombinovanje ponaanja usmerenog na zadatke i ponaanja
usmerenog na odnose. Cilj je bio da se pronae univerzalan skup liderskih ponanja na osnovu
kojih bi bilo mogue objasniti efektivnost liderstva u svim situacijama; ipak, rezultati ovih istrai
vanja nisu mogli dovesti do takvog zakljuka. Istraivai su naili na potekoe da utvrde jedan stil
liderstva koji bi bio najbolji u svim situacijama.
Blake i Mouton su razvili praktian model za obuku menadera u kome je opisano lidersko
ponaanje kroz matricu unutar dve ose: briga za rezultate i briga za ljude. Objasnili su kako se iz
kombinacije te dve orijentacije kod lidera moe izvesti pet glavnih stilova liderstva: autoritarni
(9,1), humani (1,9), oslabljeni (1,1), kompromisni (5,5) i timski menadmet ( 9 , 9 ).
Pristup stilovima liderstva ima nekoliko prednosti i slabosti. Pozitivna argumentacija se od
nosi na to da je sa pojavom ovog pristupa proiren obim istraivanja o liderstvu - izuavanjem
61
ponaanja lidera, pre nego njihovih linih osobina ili karakteristika. Drugo, veliki broj razliitih
studija, smatra da je ovo pouzdan pristup. Tree, pristup stilovima liderstva je znaajan jer pod
vlai vanost dve kljune dimenzije liderskog ponaanja: usmerenost na zadatke i usmerenost na
odnose. etvrto, ovaj pristup ima heuristiku vrednost jer nudi iroku konceptualnu mapu koja
nam koristi da razumemo sopstveno lidersko ponaanje. Kritike polaze od argumenta da istrai
vai nisu uspeli da poveu ponaanje lidera (zadatke i odnose) sa rezultatima kao to su moral,
zadovoljstvo poslom i produktivnost. Osim toga, istraivai koji su izuavali ovaj pristup nisu
uspeli da ustanove univerzalan skup liderskih ponaanja koji bi dosledno rezultirao efektivnim
liderstvom. Konano, ovaj pristup nagovetava, ali ne uspeva u potpunosti da dokae pretpostav
ku da je najefektivniji stil liderstva stil maksimalnih rezultata (tj. snana usmerenost i na zadatke
i na odnose).
Uopteno gledajui, pristup stilovima liderstva ne predstavlja preienu teoriju sa uredno
strukturisanim nizom preporuka za efektivno lidersko ponaanje. Pre se moe rei da je to ko
ristan okvir za iroku procenu liderstva, ocenjivanjem ponaanja koje ima dimenzije zadataka
i odnosa. Konano, ovaj pristup podsea lidere da uticaj na druge ostvaruju u obe navedene
dimenzije.
IZVORI
Balke, R. R., & McCanse, A. A. (1991). Leadership dilemmas: Grid solutions. Houston, TX: Gulf Publishing
Company.
Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1964). The managerial grid. Ilouston, TX: Gulf Publishing Company.
Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1978). The new managerial grid. Houston, TX: Gulf Publishing Company.
Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1985). The managerial grid III. Houston, TX: Gulf Publishing Company.
Bowers, D. G., & Seashore, S. E. (1966). Predicting organizatioal effectiveness with a four-factor theory oj leadership. Administrative Science Quarterly, 11, 238-263.
Cartwright, D., & Zander, A. (1960). Group dynamics research and theory. Evanston, IL: Row, Peterson.
Hemphill, J. K., & Coons, A. E. (1957). Development oj the Leader Behavior Description Questionnairre. In
R. M. Stogdill & A. E. Coons (Eds.), Leader behavior: Its description and measurement (Research Mono
graph No. 88). Columbus: Ohio State University, Bureau of Business Research.
Kahn, R. L. (1956). The prediction oj productivity. Journal of Social Issucs, 12, 41-49.
Katz, D., & Kahn, R. L. (1951). lluman oranization and worker motivation. In L. R. Tripp (Ed.), Industrial
productivity (pp. 146-171). Madison, WI: Industrial Relations Research Association.
Likert, R. (1961). New patterns oj management. New York: McGraw-Hill.
Likert, R. (1967). The human organization: Its management and value. New York: McGraw-Hill.
Misumi, J. (1985). The behavioral sciene oj leadership: An interdisciplinary Japanese research program. Ann
Arbor: University of Michigan Press.
Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey oj the literature. Journal of Psycho
logy, 25, 35-71.
Stogdill, R. M. (1963). Manual for the Leader Behavior Description Questionnairre Jorm XII. Columbus: Ohio
State University, Bureau of Business Research.
Stogdill, R. M. ( 1974). Handbook of leadership: A survey oj theory and reserch. New York: Free Press.
Yukl, G. (1994). Leadership in organizations (3rd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Situacioni pristup
OPIS
Jedan od najprihvaenijih pristupa liderstvu je situacioni pristup (eng. Situational Approach) koji
su razvili Hersey i Blanchard (1969), a na osnovu Reddinove 3-D teorije o menaderskom stilu
(1967). Situacioni pristup je preraivan i revidiran nekoliko puta od njegovog uvoenja (videti
Blanchard, Zigarmi & Nelson, 1993; Blanchard, Zigarmi & Zigarmi, 1985; Hersey & Blanchard,
1977, 1988) i esto se koristi za treninge i razvoj liderstva u organizacijama.
Kao to i sam naziv govori, situaciono liderstvo je orijentisano na liderstvo u razliitim situ
acijama. Osnovna teorijska premisa je da u razliitim situacijama postoji potreba za razliitim
vrstama liderstva. Iz ove perspektive, pod efektivnim liderstvom se podrazumeva prilagoavanje
svog stila zahtevima koji se postavljaju u razliitim situacijama.
Ovako shvaena liderstvo sastoji iz obe dimenzije: izdavanje naredbi i pruanje podrke, a
svaka treba da bude adekvatno upotrebljena u datoj situaciji. Da bi se odredilo ta je potrebno u
konkretnoj situaciji, lider treba da oceni svoje zaposlene i da proceni u kojoj meri su kompetentni
i posveeni obavljanju dodeljenih zadataka. Na osnovu pretpostavke da vetine i motivacija za
poslenih variraju tokom vremena, u situacionom liderstvu se sugerie da lideri treba da menjaju
stepen davanja naredbi i pruanja podrke da bi ispunili potrebe podreenih.
Ukratko, lider treba da usaglasi sopstveni stil sa kompetencijama i posveenou podreenih.
Efektivni lideri su oni koji su u stanju da prepoznaju ta je zaposlenima potrebno, a zatim da tim
potrebama prilagode sopstveni stil.
Situacioni pristup se primenjuje u modelu koji su razvili Blanchard ( 1985) i Blanchard i dr.
(1985), a koji se naziva model situacionog liderstva II (SLII) (prikaz 5.1). Model je proirena i
preraena verzija originalnog modela situacionog liderstva koju su razvili Hersey i Blanchard
(1969).
62
5 Situacioni pristup
Prikaz S.I
63
Situaciono liderstvo II
1I
ETIRI STILA LIDERSTVA
(JAKO) r-- ---------,-----------
"C
o
C.
Jako izraena ponaanJe

pruanja podrke
i slabo izraena
naredbodavno
_
ponasanJe
......Cro
Jako 1zraeno naredbo

davno ponaanje
i jako izraena
ponaanJe
pru2anJa
podrke
S3
ro
:::J
c. I 54
S2
51
......C
Q)
ro
ro
C
o
a.
>Ili
Slabo izraena
ponaanje pruanja
podrke i slabo izraena
naredbodavno ponaanJe
Jako izraena
naredbodavno
ponaanje I slabo
izraena ponaanje
pruanja podrke
Naredbodavno ponaanje--.
(SLABO)
VISOK
NIZAK
SREDNJI
D3
D4
RAZVIJENO
(JAKOJ
D2
Dl
U RA7VOJU
NIVOI RAZVOJA SLEDBENIKA

IZVOR: K. Blanchard, P. Zigarmi i D. Zigarmi, Leadership and the One Minute Manager: Increasing Effective
ness Through Situational Leadership, 1985, New York: William Morrow. Korieno sa dozvolom.
Dinamika situacionog liderstva moe najbolje da se razume kada SLII model podelimo na dva
dela: stil liderstva i nivo razvoja podreenih.
Stilovi liderstva
Stilovi liderstva se sastoje iz obrazaca ponaanja osobe koja nastoji da utie na druge, ukljuujui i
naredbodavno ponaanje (podelu zadataka) i ponaanje u kome se izraava podrka (uspostavljanje
meuljudskih odnosa). Naredbodavno ponaanje pomae lanovima grupe da ostvare ciljeve tako
to se izdaju direktive, definiu ciljevi i metodi za evaluaciju, postavljaju vremenske odrednice,
definiu uloge i ukazuje na nain na koji mogu da postignu ciljeve. Naredbodavnim ponaanjem
se razjanjava, esto u komunikaciji koja je jednosmerna, ta treba da se uradi, na koji nain i ko
je za ta odgovoran. Pruanjem podrke lanovima grupe pomae im se da se oseaju prijatno
lino, u odnosu sa drugima i u razliitim situacijama. Ponaanje pruanja podrke podrazumeva
dvosmernu komunikaciju i reakcije u kojima se iskazuje socijalna i emotivna podrka za druge.
Primeri pruanja podrke su, recimo, traenje inputa, reavanje problema, pohvale, davanje infor
macija o sebi i sluanje drugih. Ponaanje kojim se daje podrka veinom je povezana sa poslom.
64
Liderstvo
Stilovi liderstva mogu dalje da se klasifikuju u etiri razliite kategorije naredbodavnog pona
anja i pruanja podrke (videti prikaz 5.1). U prvom stilu (Sl) jako su izraene naredbe - slabo
izraena podrka; to je naredbodavni stil. Koristei ovaj pristup, lider usmerava komunikaciju na
postizanje ciljeva, a manje vremena troi na izraavanje podrke. Sluei se ovim stilom, lider daje
instrukcije o tome koje ciljeve podreeni treba da realizuju i na koji nain, a zatim paljivo nad
gleda njihov rad.
Drugi stil (S2) naziva se stilom poduavanja, u kome su jako izraeni i naredbe i podrka. Lider
se orijentie na komunikaciju istovremeno usmerenu i na postizanje ciljeva i ispunjavanje soci
jalnih i emotivnih potreba podreenih. Stil poduavanja podrazumeva da se lider povee sa pod
reenima tako to im prua ohrabrenje i trai od njih da daju svoj doprinos. Ipak, poduavanje
je nastavak stila Sl, s obzirom na to da se i dalje podrazumeva da je lider taj koji donosi konane
odluke o tome koji ciljevi e se realizovati i na koji nain.
Stil 3 (S3) opisuje lidera koji dominantno prua podrku, dok je izdavanje naredbi slabo izra
ena. Primenom ovog pristupa, lider se ne usmerava iskljuivo na ciljeve, ve koristi ponaanje
podrke da bi podstakao zaposlene da u obavljanju zadataka dou do izraaja njihove vetine. Stil
podrke podrazumeva sluanje drugih, davanje pohvala, traenje inputa i davanje povratnih in
formacija. Kada donosi svakodnevne, tekue odluke, lider koji koristi ovaj stil preputa kontrolu
podreenima, ali ostaje dostupan za rukovoenje reavanjem problema. Ovakav lider je veoma
otvoren za davanje priznanja i pruanje socijalne podrke podreenima.
Najzad, za stil 4 (S4) karakteristina je slabo izraena podrka i slabo izraeno izdavanje nared
bi; naziva se stil delegiranja. Koristei ovaj pristup, lider daje manje instrukcija vezanih za zadatke
i prua manje socijalne podrke, podstiui na taj nain samopouzdanje i motivaciju zaposlenih
u odnosu na zadatke. On nastoji da to je mogue vie smanji svoje uee u planiranju, kontroli
pojedinosti i utvrivanju ciljeva. Nakon to se grupa usaglasi o tome ta e da se radi, za ovaj stil
je karakteristino da se podredenima preputa da preuzmu odgovornost za posao koji treba da se
obavi na nain koji oni smatraju najpodobnijim. Lider koji koristi stil S4 preputa podreenima
kontrolu i uzdrava se od intervenisanja i pruanja nepotrebne socijalne podrke.
Model SLII (videti prikaz 5.1) ilustruje nain na koji se kombinuju naredbodavno ponaanje
i pruanje podrke u svakom od etiri razliita stila liderstva. Kao to je strelicama prikazano na
dnu leve strane modela, naredbodavna ponaanja su izraena u kvadratima S 1 i S2, a slaba u S3 i
S4, dok su ponaanja podrke izraena u kvadratima S2 i S3, a slaba u Sl i S4.
Nivoi razvoja
Drugi znaajan deo modela situacionog liderstva tie se nivoa razvoja podreenih. Nivo razvoja
je stepen u kome podreeni poseduju kompetencije i posveenost neophodnu Z<;i ostvarivanje
odreenog zadatka ili aktivnosti (Blanchard i dr., 1985). Reeno na drugi nain, pokazuje da li je
osoba savladala potrebne vetine da bi obavila odreeni zadatak i da li je osoba razvila pozitivan
stav prema zadatku (Blanchard i dr., 1993). Zaposleni su na visokom nivou razvoja ukoliko su
zainteresovani i sigurni u svoj posao i ukoliko znaju kako da obave radne zadatke. Zaposleni su
na niskom nivou razvoja ako nisu dovoljno osposobljeni za obavljanje zadataka, ali oseaju da su
dovoljno motivisani i samopouzdani u obavljanju posla.
Nivoi razvoja prikazani su u donjem delu dijagrama u emi 5.1. Oni opisuju razliite kombina
cije predanosti i kompetencija zaposlenih za date zadatke. Svrha ovakve podele je da se postigne
to vea usmerenost na zadatke, a ne da se koristi za etiketiranje zaposlenih.
65
Za odreeni zadatak, zaposleni mogu da se klasifikuju u etiri kategorije: Dl, D2, D3 i D4,
od niskog do visokog stepena razvoja. Tako zaposleni u grupi D 1 imaju slabe kompetencije, ali
su zato vrlo posveeni. Njima je zadatak nepoznat i nisu sigurni na koji nain treba da ga obave,
ali njegova realizacija predstavlja za njih veliki izazov. Zaposlene u grupi D2 opisujemo kao ljude
koji poseduju odreene kompetencije, ali nisu dovoljno posveeni. Oni su poeli da ue posao, ali
su istovremeno izgubili neto od poetne motivacije. Grupa D3 predstavlja zaposlene koji imaju
srednje ili visoke kompetencije, ali im moda nedostaje predanost poslu. Oni su u sutini razvili
vetine potrebne za posao, ali nisu sigurni u to da li mogu samostalno da obave posao. Kona
no, zaposleni iz grupe D4 dostigli su najvei stepen razvoja, poseduju i adekvatne kompetencije
i izraenu predanost u obavljanju posla. Oni vladaju vetinama potrebnim za obavljanje posla i
motivisani su za rad.
KAKO SITUACIONI PRISTUP OBJANJAVA LIDERSTVO?

Situacioni pristup se zasniva na ideji da se zaposleni kreu uzlazno i silazno na liniji razvoja, a ta
linija predstavlja relativan nivo njihovih kompetencija i posveenosti poslu. Da bi lideri bili efek
tivni, izuzetno je vano da mogu da utvrde u kojoj se taki na liniji razvoja nalaze podreeni i da
zatim prilagode svoj stil liderstva tako da se on poklopi sa utvrenim nivoom razvoja.
U zadatim situacijama, prvi zadatak lidera je da utvrdi pravu prirodu situacije. Treba da posta
vi sledea pitanja: Koje zadatke su podreeni dobili da obave? Koliko su ti zadaci sloeni? Da li su
podreeni dovoljno osposobljeni da te zadatke obave? Imaju li elju da dovre posao koji su zapo
eli? Odgovori na ova pitanja liderima e pomoi da tano utvrde nivo razvoja na kome se njihovi
podreeni nalaze. Na primer, novozaposleni koji su vrlo motivisani, ali im nedostaju znanja o
zahtevima posla, mogli bi da se svrstaju u grupu D 1. Suprotno tome, stari zaposleni sa dokazanim
sposobnostima i velikom posveenou kompaniji mogli bi da se svrstaju u grupu na nivou D4.
Kada se tano odredi nivo razvoja, drugi zadatak lidera je da prilagodi sopstveni stil preporue
nom stilu liderstva u modelu SLIJ. Postoji direktan odnos izmeu nivoa razvoja podreenih (Dl,
D2, itd.) i stila lidera (SI, S2, itd.). Na primer, ako su podreeni na prvom nivou razvoja - Dl, lider
treba da usvoji stil u kome je izraeno izdavanje direktiva, a slabo pruanje podrke. Ako su pod
reeni napredniji i nalaze se na drugom nivou razvoja - D2, lider treba da usvoji stil poduavanja
(S2). Za svaki nivo razvoja postoji specifian stil liderstva koji lider treba da usvoji.
S obzirom na to da se zaposleni kreu uzlazno i silazno na lestvici razvoja, za lidere je kljuno da
budu fleksibilni u svom liderskom ponaanju. Podreeni mogu da se pomeraju sa jednog nivoa razvo
ja na drugi relativno brzo tokom veoma kratkog perioda (recimo, jedan dan ili nedelja) ili sporije ka
da je re o zadacima koji traju due vreme (na primer, mesec dana). Za razliku od pristupa liderstvu
kao skupu osobina ili kontingentnog pristupa, u kojima se govori u prilog jednoobraznog stila za lide
re, situacioni pristup podrazumeva da lideri budu sposobni da pokau visok stepen fleksibilnosti.
SNAGE
Situacioni pristup liderstvu ima nekoliko snaga, posebno sa aspekta praktiara. Prva snaga proizi
lazi iz injenice da je ovaj pristup izdrao probu vremena na tritu. Situaciono liderstvo je poznat
66
Liderstvo
pristup i esto se koristi u obuci lidera u organizacijama. Hersey i Blanchard (1993) su objavili da
je ovaj pristup bio okosnica u programima obuke za vie od 400 kompanija svrstanih u Fortune
500. U korporacijama vlada miljenje da se u ovim programima nudi kredibilan model za obua
vanje ljudi da postanu efektivni lideri.
Druga snaga situacionog liderstva proizilazi iz njegove praktinosti. Situaciono liderstvo je la
ko za razumevanje, intuitivno je prijemivo i lako se moe primeniti u brojnim situacijama. Dok
su u nekim pristupima liderstvu predstavljeni sloeni i sofisticirani naini za ocenu sopstvenog li
derskog ponaanja (npr. pristup usmeren na donoenje odluka, pogledati Vroom & Yetton, 1973),
ovo je direktan pristup koji se lako koristi. S obzirom na to da su ideje opisane na apstraktan nain
koji se lako moe razumeti, one se brzo prihvataju. Osim toga, principi sugerisani u situacionom li
derstvu mogu se lako primeniti u razliitim situacijama, ukljuujui posao, kolovanje i porodicu.
Blisko povezana sa snagom koja proistie iz praktinosti, trea snaga situacionog liderstva je to
to se u pristupu preporuuje odgovarajue delovanje. Dok su mnoge teorije liderstva u osnovi de
skriptivne, u situacionom pristupu se daju uputstva. U ovom pristupu govori se o tome ta treba,
a ta ne treba uiniti u razliitim kontekstima. Na primer, ukoliko su vai podreeni nedovoljno
kompetentni, preporuuje se da vi kao lider primenite naredbodavni stil. S druge strane, ukoliko
vam se uini da su vai zaposleni kompetentni, ali bez dovoljno samopouzdanja, predlae se vod
stvo uz primenu stila podrke. Ove preporuke su vaan izvor smernica pomou kojih liderstvo
moe da se sprovodi i unapredi.
etvrta snaga situacionog liderstva je u tome to naglaava fleksibilnost lidera (Graeff, 1983;
Yukl, 1989). U situacionom liderstvu istie se da lideri treba da sagledaju potrebe svojih podree
nih i da zatim na adekvatan nain prilagode sopstveni stil. Lideri ne mogu da koriste iskljuivo
jedan stil; moraju da budu spremni da promene svoj stil da bi se prilagodili zahtevima situacije.
U situacionom liderstvu prepoznaje se da se zaposleni ponaaju drugaije u obavljanju razliitih
zadataka i da lideri moraju da se ponaaju drugaije u razliitim fazama realizacije istog zadatka.
Efektivni lideri su oni koji mogu da menjaju svoj stil u skladu sa potreb_ama zadatka i potrebama
podreenih, ak i usred projekta.
Konano, koncept situacionog liderstva nas podsea da svakog zaposlenog treba da tretiramo
drugaije, u zavisnosti od trenutnog zadatka, i da podrimo podreene u tome da steknu no
ve vetine i postanu samopouzdaniji u obavljanju svog posla (Fernandez & Vecchio, 1997; Yukl,
1998). Uopteno, u ovom pristupu se naglaava da podreeni imaju jedinstvene potrebe i da za
sluuju nau pomo u nastojanju da to bolje obavljaju svoj posao.
KRITIKE
Uprkos irokoj upotrebi u programima obuke i razvoja u liderstvu, situaciono liderstvo ima odre
ena ogranienja. Naveemo argumente koji istiu pojedine slabosti koje se odnose na upotreb
ljivost ovog pristupa uopte u izuavanju i primeni liderstva.
Prva kritika je da je relativno mali broj istraivanja sproveden radi dokazivanja pretpostavki
u ovom pristupu. Iako su se autori brojnih doktorskih disertacija bavili razliitim dimenzijama
situacionog liderstva, mnoge od ovih istraivakih studija nisu objavljene. Nedostatak dovoljno
znaajnog broja istraivanja o situacionom liderstvu ostavlja prostor za preispitivanje njegove te
orijske zasnovanosti (Fernandez & Veccio, 1997; Graeff, 1997; Veccio & Boatwright, 2002). Da
li moemo biti sigurni da je re o validnom pristupu? Da li se primenom ovog pristupa zaista
67
poboljavaju performanse? Postoje li argumenti u prilog prioritetne primene ovog pristupa za

ostvarivanje uticaja na podreene u odnosu na druge pristupe liderstvu? Teko je dati dovoljno
vrste odgovore, imajui u vidu da nije objavljena dovoljno materijala o rezultatima istraivanja u
kojima je ovaj pristup testiran.
Druga kritika se odnosi na nejasnu konceptualizaciju nivoa razvoja podreenih u situacionom
liderstvu. Autori modela nisu na jasan nain definisali u kom odnosu treba da se nalaze posve
enost i kompetencije da bi se formirali specifikovani nivoi razvoja (Graeff, 1997; Yukl, 1989). U
jednoj od najranijih verzija modela, Hersey i Blanchard (1969b) su definisali etiri nivoa posve
enosti (zrelosti), i to: bezvoljni i nesposobni (nivo 1), voljni i nesposobni (nivo 2), bezvoljni i
sposobni (nivo 3) i voljni i sposobni (nivo 4). Ipak, u novijoj verziji, modelu SLII, nivo razvoja se
opisuje kao izraena posveenost i slabe kompetencije za grupu Dl, slaba posveenost i umerene
kompetencije za D2, promenljiva posveenost i visoke kompetencije za D3 i izraena posveenost
i visoke kompetencije za D4.
Tvorci ovog pristupa ne objanjavaju teorijsku osnovu za ove pramene u definiciji svakog od
nivoa razvoja. Takoe, ne objanjavaju kako se kompetencije i posveenost mere u svakom od
nivoa. I kao to istiu Blanchard i dr. (1993), postoji potreba za daljim istraivanjima da bi se utvr
dilo kako se kompetencije i posveenost mogu definisati za svaki od nivoa razvoja. U vezi sa ge
neralnom kritikom dvosmislenosti nivoa razvoja podreenih jeste i preispitivanje naina na koji
je sama posveenost definisana u modelu. Na primer, Graeff (1997) je zapazio da je posveenost
vrlo nejasan pojam. Blanchard i dr. (1985) navode da se poveenost podreenih sastoji iz njihove
pouzdanosti i motivacije, ali ostaje nejasno na koji nain se pouzdanost i motivacija kombinuju
da bi se definisala posveenost. Prema modelu SLII, poveenost je visoka u grupi Dl, smanjuje se
u D2, postaje promenjiva u D3, a zatim ponovo raste u D4. Intuitivno se ini da je loginije da se
posveenost zaposlenih opie kao faktor koji se kree od niskog, preko srednjeg, do visokog inten
ziteta na posmatranoj pravoj.
Argument koji Blanchard i dr. (1993) daju u prilog tome kako se faktor posveenosti menja u
modelu SLIJ jeste to da su radnici kada se zaposle visokomotivisani i spremni da ue, a zatim moe
da se desi da se obeshrabre i da im se razbiju iluzije; nakon toga poinje da im nestaje samopou
zdanje ili motivacija, ili oboje, da bi na kraju postali veoma pouzdani i motivisani. Ali zato je to
ba tako? Zato podreeni koji se ue poslu postaju manje posveeni poslu? Zato se posveenost
smanjuje na nivoima razvoja 2 i 3? Bez rezultata istraivanja koji bi podrali nain na koji je po
sveenost podreenih definisana, ovaj aspekt situacionog liderstva ostaje nejasan.
etvrta kritika situacionog liderstva tie se naina na koji se u modelu povezuje liderski stil sa
nivoom razvoja podreenih - preporuke modela. Da bi se utvrdila validnost preporuka navede
nih u pristupu iji su autori Hersey i Blanchard, Veccio (1987) je sproveo istraivanje na uzorku od
preko 300 kolskih uitelja i njihovih direktora. Otkrio je da su novozaposleni uitelji zadovoljniji
i da postiu bolje rezultate pod vodstvom direktora koji primenjuju vis.okostrukturisani stil lider
stva, dok uinak uitelja koji su due zaposleni i imaju vie iskustva nije mogao da se povee sa
stilom nadlenog direktora. U sutini, Vecciovi rezultati su pokazali da je u kontekstu situacionog
liderstva opravdano povezati visokostrukturisan stil liderstva S 1 sa podreenima bez iskustva, ali
je ostalo nejasno da li je opravdano povezivati S2, S3 i S4 sa podreenima sa vie radnog iskustva.
U ponovljenoj studiji na uzorku zaposlenih na univerzitetu, Fernandez i Veccio ( 1997) su doli do
slinih rezultata. U obe ove studije nije se dolo do rezultata koji bi podrali preporuke navedene
u modelu situacionog liderstva.
Kao peta slabost situacionog liderstva navodi se da se u modelu ne uzima u obzir kako od
reene demografske karakteristike (npr. obrazovanje, iskustvo, starost i pol) utiu na preporuke
68
Liderstvo
za odnos lider - podreeni u modelu. Na primer, rezultati istraivanja koje su sproveli Veccio i
Boatwright (2002) ukazuju na to da su nivo obrazovanja i radno iskustvo u obrnutoj proporciji sa
naredbodavnim liderstvom i da nisu povezani sa liderstvom podrke. Drugim reima, zaposleni
koji su obrazovaniji i imaju vie radnog iskustva, tee slabijoj strukturisanosti. Interesantna je da
postoji pozitivna korelacija izmeu starosti i elje za strukturom; stariji zaposleni su teili jaoj
stru-kturi nego mlai. Osim toga, rezultati do kojih su doli ukazivali su i na to da postoje raz
like u preferencijama prema razliitim stilovima liderstva meu zaposlenima mukog i enskog
pola. Zaposlene ene su izrazile jau potrebu za liderstvom podrke, dok su zaposleni mukarci
pokazali jau potrebu za naredbodavnim liderstvom. Rezultati ovog istraivanja pokazali su i da
demografske karakteristike mogu uticati na preferencije zaposlenih prema odreenim stilovima
liderstva. Dakle, ove karakteristike ipak nisu obraene u modelu situacionog liderstva.
Situaciono liderstvo se moe kritikovati i sa stanovita prakse, s obzirom na to da se ovaj pri
stup ne bavi u potpunosti pitanjem poreenja liderstva u odnosu na pojedinca i liderstva u odno
su na grupu u odgovarajuoj organizaciji. Na primer, da li lider koji vodi grupu od 20 zaposlenih
treba da prilagoava svoj stil prosenom nivou razvoja grupe ili nivou razvoja svakog pojedinca u
grupi? Carew, Parisi-Carew i Blanchard (1990) navode da grupe prolaze kroz faze razvoja koje su
sline razvoju pojedinaca i da zbog toga lideri treba svoj stil da prilagoavaju nivou razvoja gru
pe. Ipak, moe se postaviti pitanje: ukoliko lider prilagoava svoj stil nivou razvoja grupe, kako
e to uticati na pojedince iji se nivoi razvoja u pojedinim sluajevima u velikoj meri razlikuju od
nivoa razvoja njihovih kolega? U radovima o situacionom liderstvu ne moe se pronai odgovor
na to pitanje. Zato treba sprovesti jo istraivanja da bi se pronalo objanjenje za to kako lideri
mogu da prilagode svoj stil nivoima razvoja pojedinanih lanova grupe, ali i grupe kao celine,
istovremeno.
Zavrna kritika situacionog liderstva moe odnosi se na upitnike o liderstvu koji prate ovaj
model. U tim upitnicima se od ispitanika obino trai da analiziraju razliite radne situacije i da
izaberu najbolji stil liderstva za svaku od navedenih situacija. Upitnici su osmiljeni tako da is
pitanike navedu da stil liderstva opiu na osnovu specifinih parametara vezanih za situaciono
liderstvo (tj. nareivanje, poduavanje, podravanje i delegiranje), pre nego u kontekstu drugih
liderskih ponaanja. S obzirom na to da se ispitanici ponuenim odgovorima navode na najbo
lji odgovor, upitnici su neobjektivni jer su osmiljeni tako da idu u prilog situacionom liderstvu
(Graeff, 1983; Yukl, 1989).
PRIMENA
Kao to je prethodno navedeno, situaciono liderstvo se koristi u konsaltingu, s obzirom na to da
je re o pristupu koji se moe lako shvatiti i primeniti. Direktna priroda situacionog pristupa ini
ga praktinim za menadere.
Naela ovog pristupa mogu da se primene na razliitim nivoima u organizaciji. Mogu da se
primene na to kako generalni direktor (CEO) u velikoj korporaciji sarauje sa odborom direk
tora, a mogu da se primene i na to kako ef tima u fabrici za sklapanje vodi malu grupu radnika
u proizvodnji. Srednji menaderi mogu da primenjuju situacioni pristup u voenju sastanaka sa
osobljem, a efovi odeljenja u planiranju strukturnih pramena unutar organizacije.
Postoje mnoge mogunosti za primenu situacionog liderstva. Ono se primenjuje tokom inicijalne
faze projekta, kada je kljuno formulisati ideje, kao i tokom razliitih narednih faza projekta, kada su
69
vana pitanja koja se tiu njih ovog sprovoenja. Fleksibilna priroda situacionog liderstva ini ovaj pri
stup idealnim za odnose sa podreenima koji napreduju ili nazaduju tokom razliitih projekata. Sob
zirom na to da se u situacionom liderstvu istie prilagoavanje podreenima, pristup je idealan i za
korienje u radu sa sledbenicima ija posveenost i kompetencije variraju tokom trajanja projekta.
S obzirom na irinu situacionog pristupa, moe se rei da je primenjiv na gotovo svaki tip orga
nizacije, na bilo kom nivou i za gotovo sve vrste zadataka. To je izuzetno sveobuhvatan model koji
prua iroke mogunosti primene.
STUDIJE SLUAJA
Da bismo videli kako se situaciono liderstvo moe primeniti u razliitim ogranizacionim okru
enjima, pogledajmo studije sluaja 5.1, 5.2 i 5.3. Zapitajte se ta biste vi uradili kad biste se nali
u slinoj situaciji, u svakom od sluajeva. Na kraju svakog sluaja nalaze se pitanja koja e vam
pomoi da analizirate odgovarajui kontekst sa aspekta situacionog liderstva.
SLUAJ 5.1.
Koji stil ja koristim?
Bruce Cannon je vlasnik malog preduzea za proizvodnju plastike koje postoji pet godina i zapoljava oko 20
ljudi. Preduzee se sastoji od tri odeljenja: inenjering, prodaja i prozvodnja. Svako od tri odeljenja ima svog
menadera.
Rick Nakano vodi tim inenjera. On je iskusan inenjer i najstariji je zaposleni u kompaniji (ima 55 godina).
Rick je zaposlen zahvaljujui svojim strunim sposobnostima i iskustvu. Pre nego to je doao u preduzee, 20
godina je radio kao inenjer u kompaniji Ford Motor. Njegovi saradnici smatraju da je veoma kompetentan,
uravnoteen i zainteresovan za kompaniju.
Poslednjlh nedelja, on se vei deo vremena bavio razvojem dugoronog plana za preduzee. Njegov cilj
je da razvije kreativni model za donoenje odluka o trokovima za materijal, opremu, razvoj fabrike i osoblje.
Zadovoljan je kako je top menadment reagovao na prvi nacrt njegovog plana.
Beth Edvards rukovodi odeljenjem za prodaju, koje je najmanja jedinica u preduzeu. Odskora je zaposlena
u preduzeu, a do sada ima 15 godina radnog iskustva u prodaji razliitih proizvoda. Bethini najblii saradnici
smatraju da je izuzetno motivisana, ali da ne poseduje dovoljno znanja o proizvodima kompanije. Njen cilj je da
povea godinju prodaju ia 30%. Ipak, prema pokazateljima, u prvom kvartalu stopa rasta iznosi svega 2%.
lako je Beth od prvog dana bila izrazito samouverena, poslednjih nedelja bilo je problema u njenom ode
ljenju. Zaposleni u prdaji priju da. ona. zapravo malo zna o industriji plastike. Kada se razgovara o novim
proizvodima, Beth je esto zbunjena. Osim toga, ona esto ima problema da objasni klijentima potencijale
kompanije zato to ni sama do kraja ne razume na koji nain preduzee ovog tipa funkcionie.
Steve Lynch je menader proizvodnje i u kompaniji je od samog poetka. Steve je poeo da radi u predu
zeu odmah po zavretku srednje kole, radio Je na proizvodnoj traci, a zatim se, zahvaljujui svom predanom
radu, penjao na lestvici u kompaniji. Njegov cilj je da pojednostavi proizvodnju i smanji trokove za 10%. On
poznaje svaki deli procesa proizvodnje, ali je pomalo nesiguran u to kako e obavljati ulogu menadera pro
izvodnje. Zapravo se plai da nee uspeti da pude dobar menader. Nije siguran da li je spreman na to da drugi
zavise od njega, kada je do sada on uvek bio u poziciji da zavisi od odluka drugih. Vlasnik Bruce ima veliko po
verenje u Stevea i odrao je nekoliko sastanaka sa njim da bi mu objasnio njegovu ulogu i da bi ga uverio da
moe da obavlja tu funkciju. On je siguran u to da e Steve biti izuzetan menader proizvodnje.
70
Liderstvo
. Bruce Cannon svake nedelje dri sastanke sa svakim od medera da bi azmotrill tako se grupa koju vo
de uklapa u ostvarivanje optih ciljeva kompanije. Tokom narednog nedeljnog sastanki s-njima e razgovarati
o novim procedurama koje bi se mogle uvesti u departmanima da bi senjihovi rezultati dugorono poboljali.
Bruce razmilja na koji nain bi sa svakim od svojih menadera trebalo da razgovara.
Pitanja
U skladu sa osnovnim pretpostavkama situacionog liderstva:
Na kom nivou razvoja prema modelu SLII (videti prikaz 5.1) je, prema vaoj proceni, svaki od ova tri mena
dera?
2. Da ste na mestu Brucea Cannona, da li biste se ponaali na isti nain prema svakom od tri menadera?
3. Koji sastanak bi vam najtee pao i prema kome biste bili najpopustljiviji? Zato?
1.
------+++-
" ..
'.:,, /P,,;:., ;,, :.','

1,
.,
- ,
11. l.
' :l \
. i.
,;. SLU(AJ s.2.:

.
'- '
.,
:,
>
Zato ne.sluaJu1
ft .. ,....,;,
Jt"m Anderson je struni trener u jer,ju ljudske resurse u velikoj farmaceutskj kompaniji. Kao odgovor
na nedavnu anketu sprovedenu U\t"J ompanljf, Jim je po$,bno osmislio estonedeUne programe obuke za
.ve.tine sluanja drugih I komunikacije radi efektivnog opravljJnja u ompanijJ. Jim je ovim seminarom eleo
da ostvari dva <;ilja: da utesntd naue nove vetine komunikacije i da uivaju u $emlnaru tako da poele da
pohaaju i budue programe obuRe.
PMJ grupu kojoj je ovaj program pc>nuen inili su ljudi iz srednjeg menadmenta za istraivitnje I razvoi Grupa
broji oko 25 IJudi, od kofth su uglavnom wl vef:>fli na progmin,a <>buke.Yetlna ljudi u ovojgrupi ve je prethodno
pohaala Interne seminare, tako da Imaju predstavu o tome na koji nain su takvi seminari osmiljeni I organizova
nl. Neki od prethodnih seminara se nisu pokazaU kao produktivni, pa mnogf menad.teri nisu oekivali previe ni od
ovog. Jedan menader je rekao:,ldemo opet elitni totemi program obuke od.koga,ne,em9 imati nia
S obzirom na to da je Jim shvatio da eri ve-imaju dosta iskustva,. nije postavljao zahteve to se tie
prisustva i uea. Koristio je niz teh11ika prezentacije 1 nastojao. da motiYie menade.-e da aktivno ue)tvuju
u seminaru. U prve dve sesije Pfomenfo.Je.f)!it\lp i Qjao da siblltl Slgrupom,;t9kom sesi esto,im Je
davao pauze 1.a kafu I tQ vreme :koristio da Jh pocbta na dn.i!enje f mJalt?'9dju.

. ' Tokom tree $eSlje,Jlm <uvestaf'! da snetejkoe u tzvodenJu mln. Umestc, yt:: ..
enlh 25, prisutnoJe bilo MQa 15 menadtera. tako Je.ovoreno vreme za sem.tnara blicf.8.30;'f,I!;
su pristizali I do 10.00 h. Neki od su naputali postepodnevne sesije i vrat.alt se u svoje lcaJe.. ,
Kako se pr(bllfavala etvrta sesija Jlmj ijljer
jao:Je:r
nesiguran na .koji oaln treba da ppJ grupi. Mn<x,Ja,pltanj_a SJJ prolta.kf9Z glaw,. Da lt_:m. .,.
nadeoma ophodio na pogrean ln?O. Ujetflelwbllan kadaJe\lpiN1
Da lfJetrebalonrit<>.111 etc,Jat().n,rttl'"'-'70a
lis4U?!5nidozbilJn.osh.illsemiftarl.JimjebJo.1Jcfil...seminaJblolrl.'. : ...\ :,.,.;'.
:''','... '.
aoaasmlsUJtaht.todaf]l'QIMRl..da..uspeoiji,.Skioje..'J '" .
.\..
. -
-....
..
.,_,..
-&.'-' ; - ;,
seminarf?
1
bar,agrupe,a
fi nije lmaopredstavtt-
.tometa
6U,Q;Llsvotn
rad114-'
'
' . . .... ..
: :se1/t.:E
::(--,;;:.:1'..rJ; },'.;'Q.;
. r ,,.
S Situacioni pristup
71
Pitanja
U skladu sa modelom SLII (videti prikaz 5. l ):
l.
2.
3.
4.
Koji stil liderstva Jim Anderson koristi u sprovoenju seminara?

Na kom su nivou menaderi?
Iz perspektive liderstva, ta Jim ini pogreno?
Koje promene bi trebalo da uvede da bi se izvoenje seminara popravilo?
------+++------
SLUAJ S.3.
Prosleivanje poruke
Ann Caldera je direktor programa radio-stanice u studentskom kampusu (WCBA) koja uiva podrku univerzite
ta. Ta radio-stanica ima dugu istorlju i ugled kod studenata, na fakultetu, kod sponzora i ljudi u zajednici.
Ann nema problema kada je re o zainteresovanosti studenata da rade u WBCA. Tanije, to je jedna od
najtranijih aktivnosti na fakultetu. Nekoliko studenata koji su primljeni na rad u WBCA vrlo su motivisani jer
smatraju da im je to ansa da steknu neposredno medijsko iskustvo. Osim toga, oni koji su primljeni esto su
vrlo samopouzdani (to ponekad deluje i naivno) u sopstvene sposobnosti za rad na radiju. Uprkos njihovoj
elji, veini nedostaje potpuna svest o pravnim posledicama nastupa u programu.
Jedan od najveih problema sa kojim se Ann suoava svakog semestra je kako da obui nove studente da
potuju pravila i procedure WBCA kada su u programu i itaju vesti, izvetavaju o sportu, muzici ili uestvuju u ne
kim drugim radijskim programima. ini se da se svakog semestra deavaju incidenti u kojima neko od voditelja kr
i, i to znaajno, pravila FCC-a o izvetavanju na radiju. Na primer, postoje glasine da je jedne godine disk-dokej,
student prve godine, u nonoj smeni objavio da novi bend svira u gradu, da je ulaz pet dolara i da bi svi trebalo da
dou i uju grupu. Jasno je da takva najava bila nelegalna, jer je predstavljala oigledno krenje pravila FCC-a.
Ann je iznervirana svojim poloajem, ali ne moe da otkrije zato se takve situacije iznova deavaju. Ona
ulae mnogo vremena i napora u to da pomogne novim disk-dokejima, ali se ini da do njih ne dopire inje
nica da je rad za WCBA ozbiljan posao i da je krenje pravila FCC-a nedopustivo. Ann se pita da li njen liderski
stil dopire do ciljne grupe.
Svakog semestra, Ann studentima podeli kompletne materijale sa navedenim pravilima i procedurama.
Osim toga, nastoji da sa tim lino upozna svakog studenta. S obzirom na to da eli da se svi u WCBA oseaju
dobro, ona se izuzetno trudi da izgradi atmosferu poverenja u stanici. Iz godine u godinu, studenti tvrde da
je Ann najprijatniji supervizor u kampusu. Ann prepoznaje kvalitete svojih studenata i zbog toga im veinom
doputa da u stanici rade ta god ele.
Pitanja
1. ta je problem uWBCA?
2. Koristei SLII kao polazite, ta biste savetovali Anni da promeni u stanici?
3. Sa aspekta situacionog liderstva, koje korake bi ona mogla da preduzme da bi smanjila krenje pravila FCC-a u
WCBA?
---+++---
72
Liderstvo
LIDERSKA TEHNIKA
Iako su kreirane razliite verzije instrumenata za ocenjivanje situacionog liderstva, gotovo sve su
osmiljene na slian nain. Po pravilu je u upitnicima zadata 12 do 20 situacija na poslu i od ispita
nika se za svaku situaciju trai da izmeu etiri date alternative izaberu stil koji im najvie odgovara.
Situacije i stilovi su osmiljeni tako da direktno predstavljaju neki od liderskih stilova iz etiri kva
drata u modelu. Odgovori iz upitnika ocenjuju se tako da ispitanicima prue informacije o tome koji
stil je kod njih primaran, a koji sekundaran, koliko su fleksibilni i da li su efektivni kao lideri.
U kratkom upitniku datom u ovom poglavlju prikazano je kako se liderski stil meri u upitnici
ma o situacionom liderstvu. Za svaku situaciju u upitniku treba da ustanovite nivo razvoja zapo
slenih, a zatim da izaberete jedan od etiri ponuena odgovora koji predstavljaju stil liderstva koji
biste vi primenili u zadatoj situaciji.
U proirenoj verziji kratkog upitnika ispitanici mogu sagledati kompletan profil za svoj liderski stil.
Analizirajui izbore koje je ispitanik napravio odgovarajui na upitnik, moe se utvrditi koji liderski stil
ispitanik koristi primarno, a koji sekundarno. Analizirajui raspon izbora koje ispitanik pravi, moe se
utvrditi njegova liderska fleksibilnost. Liderska efektivnost i sposobnost procene mogu se izmeriti tako
to se analizira koliko puta ispitanik napravi tanu procenu koji liderski stil je trebalo da izabere.
Osim ovakvog upitnika za samoocenjivanje, u situacionom liderstvu koriste se sline forme da
bi se otkrile trenutne percepcije efova, saradnika i sledbenika o liderskom stilu koji osoba iskazuje.
Korienjem ovakvih upitnika ispitanici dobijaju povratnu informaciju o sopstvenom liderskom
stilu i mogunost da uporede sopstveno miljenje sa miljenjem drugih o njihovoj liderskoj ulozi.
SITUACIONO LIDERSTVO: KRATA K UPITNIK

Uputstvo: Razmotrite sledee situacije u liderstvu i oznaite o kom nivou razvoja je reu svakoj situaciji, koji liderski
stil svaki od odgovora predstavlja i koji liderski stil je potreban u svakoj od situacija (aktivnost A, B, C ili D?).
Situacija 7
S obzirom na to da je vaem odeljenju smanjen budet, neophodno je da se konsolidujete. Razmiljate o tome da
jednom vrlo sposobnom i iskusnom lanu vaeg odeljenja dodelite da vodi proces restrukturisanja. Ova osoba je
radila u svim delovima vaeg odeljenja, uiva poverenje i potovanje veine osoblja i veoma je raspoloena da po
mogne u procesu restrukturisanja.
A.
Dodeliti toj osobi projekat i nadlenost da odredi nain na koji e ga realizovati.
B.
Dodeliti joj zadatak, naloiti ta tano treba da se uradi i detaljno nadgledati proces.
C.
Dodeliti joj zadatak i pruiti podrku i ohrabrenje koje je potrebno.
D.
Dodeliti joj zadatak, naloiti ta tano treba da se uradi, ali usvojiti njene predloge.
Nivo razvoja __ Aktivnost __
Situacija 2
Nedavno ste postali ef odeljenja u novoj regionalnoj kancelariji. Kada ste se upoznavali sa zaposlenim u odeljenju
zapazili ste da jedan od njih nema dovoljno radnog iskustva i ne uspeva da izvri zadatke koji su mu dodeljeni. Pri
tom je to osoba koja je oduevljena novim poslom i eli da napreduje u organizaciji.
73
A.
Raspraviti sa tom osobom o razlozima zbog kojih ne obavlja dobro zadatke i istraiti alternativne naine
za reavanje problema.
B.
Odrediti ta treba da uradi da bi obavila zadatke, ali usvojiti bilo koje sugestije koje ona bude imala.
C.
Definisati neophodne korake za obavljanje dodeljenih zadataka i kontinuirano nadgledati njen rad.
D.
Dati joj do znanja da ste uoili da loe obavlja zadatke i dati joj vie vremena da popravi svoj uinak.
Situacija 3
Zbog novog i vrlo vanog projekta odeljenja, tokom protekla tri meseca ste se pobrinuli da lanovi vaeg odeljenja
razumeju ta su njihove odgovornosti i koji je oekivani nivo njihovog uinka; takoe ste paljivo nadgledali njihov
rad. Zbog odreenih kanjenja u poslednje vreme, vai zaposleni su se u neku ruku obeshrabrili. Njihova motivacija
je opala, kao i njihov radni uinak.
A.
Nastaviti sa neposrednim detaljnim praenjem njihovog rada.
B.
Ostaviti lanovima grupe vie vremena da prevaziu zakanjenja, ali povremeno proveriti kako napreduju.
C.
Nastaviti sa odreivanjem aktivnosti grupe, ali vie ukljuiti lanove grupe u odluivanje i uzimati u obzir
njihove ideje.
D.
Uestvovati u njihovim aktivnostima usmerenim na reavanje problema i ohrabriti i podrati njihove na

pore da prevaziu kanjenja u projektu.
Situacija 4
Kao direktor odeljenja za prodaju zamolili ste jednog od svojih zaposlenih da preuzme brigu o novoj prodajnoj
kampanji. Saraivali ste sa tom osobom i u drugim prodajnim kampanjama, znate da ona ima odgovarajua znanja i
iskustvo u poslu i da e biti uspena u obavljanju novog zadatka. Meutim, ipak vam se ini da ona nije u potpunosti
sigurna da e moi da obavi zadatak.
A.
Dodeliti toj osobi novu kampanju i pustiti je da radi onako kako misli da treba.
B.
Definisati ciljeve i zadatke za novo zaduenje, ali istovremeno razmotriti njene sugestije i ukljuiti je u
donoenje odluka.
C.
Sasluati razloge za njenu zabrinutost, uveriti je da moe da obavi posao i podrati je u njenim naporima.
D.
Objasniti ta sve nova kampanja podrazumeva ita se od nje oekuje, a zatim detaljno nadgledati njegov rad.
IZVOR: Adaptirano iz: K. Blanchard, P. Zigarmi i D. Zigarmi, Game Plan far Leadership and the One Minute
Manager (prikaz 5.20, Learning Activity, str. 5), 1992, Escondido, CA: Blanchard Trainig and Development
(tel: 760-489-5005). Korieno sa dozvolom.
Kratko objanjenje ispravnih odgovora na pitanja iz upitnika pomoi e vam da shvatite prirodu upitnika o situacio
nom liderstvu.
74
Liderstvo
U prvoj situaciji, u kratkom upitniku opisuje se uobiajen problem sa kojim se organizacije susreu kada se
suo sa redukcijama: moraju da se konsoliduju. U ovoj konkretnoj situaciji, lider je odabrao osobu koja treba da
upravlja procesom smanjivanja projekta i koja se ini veoma kompetentnom, iskusnom i motivisanom. Prema mode
lu SLII, ova osoba je na etvrtom nivou razvoja, gde je potrebno primeniti delegirajui pristup. Od etiri ponuena
odgovora, odgovor pod A:,,Dodeliti joj projekat i nadlenost da odredi nain na koji e ga realizovati" najbolje odsli
kava stil delegiranja (S4): slabo izraena podrka i slabo naredbodavno liderstvo.
U drugoj situaciji opisan je problem koji je poznat svim liderima na svim nivoima, u gotovo svim organizacijama:
zaposleni koji ima puno entuzijazma, ali loe obavlja zadatke. U navedenom primeru, zaposleni pripada prvom ni
vou razvoja, s obzirom na to da joj nedostaje radno iskustvo, a vrlo je motivisana da uspe. U pristupu SLII za ovaj tip
zaposlenog preporuuje se naredbodavno liderstvo (S1 ). Njoj treba da se odredi kada i kako treba da uradi odreeni
zadatak. Nakon to se zaposlenom daju uputstva, njegov rad treba paljivo da se nadgleda. Ispravan odgovor je pod
C:,,Definisati neophodne korake za obavljanje dodeljenih zadataka i kontinuirano nadgledati njegov rad".
U treoj situaciji imamo priliku da vidimo potpuno razliite okolnosti. Izgleda da su zaposleni stekli odreeno
iskustvo i svest o tome ta se od njih trai, ali su izgubili deo motivacije za obavljanje zadataka. Njihov uinak i posve
enost stagniraju zbog kanjenja, premda je lider sa njima blisko saraivao i davao im uputstva. Prema SLII, ispravan
odgovor bio bi pomeranje lidera prema stilu liderstva u kome je vie izraena podrka, stilu poduavanja (S2). Aktiv
nost koja najboje predstavlja poduavanje je (:,,Nastaviti sa odreivanjem aktivnosti grupe, ali vie ukljuiti lanove
grupe u odluivanje i uzimati u obzir njihove ideje".
U etvrtoj situaciji opisani su odreeni problemi sa kojima se direktor susree u pokuaju da odredi osobu koja
e na najbolji nain voditi novu prodajnu kampanju. Osoba koju je odredio oigledno ima potebne vetine za dobro
obavljenje poslova vezanih za novu prodajnu kampanju, ali se ini da je nesigurna u sopstvene sposobnosti. U ovom
kontekstu, u SLII se sugerie da direktor treba da upotrebi stil podrke (S3), koji je pogodan za voenje zaposlenih ko
ji su kompetentni, ali im nedostaje izvestan stepen samopouzdanja. Stil podrke dolazi do izraaja u odgovoru pod
(: ,, Sasluati razloge za njegovu zabrinutost, uveriti ga da moe da obavi posao i podrati ga u njegovim naporima".
A sada izaberite dva zaposlena. Utvrdite njihov trenutni nivo razvoja za tri razliita zadatka i va stil liderstva u
svakoj od situacija. Da li postoji poklapanje? Ukoliko ne, ta konkretno moete da uradite za njih kao lider da biste
obezbedili ono to im je potrebno da bi obavili zadatak?
-+++-
REZIME
Situaciono liderstvo je pristup u kome se daju preporuke za liderstvo i u kome se sugerie kako
lideri mogu da postanu efektivni u razliitim organizacionim okruenjima, ukljuujui najrazli
itije organizacione zadatake. Ovaj pristup nudi model u kome se liderima sugerie kako da se
ponaaju, na osnovu zahteva u specifinim situacijama.
Liderstvo se ovde klasifikuje na etiri stila: Sl je stil kod koga je jako izraeno izdavanje na
redbi, a slabo izraena podrka, S2 - jako izraeno izdavanje naredbi i jako izr<!,eno pruanje
podrke, S3 - slabo izraena izdavanje naredbi i jako izraena pruanje podrke i S4 - slabo izra
ena izdavanje naredbi i slabo izraena pruanje podrke. U modelu situacionog liderstva (SLII)
opisana je kako se svaki od navedena etiri liderska stila primenjuje na podreene zaposlene koji
se nalaze na razliitim nivoima razvoja, od Dl (slabo kompetentni i veoma posveeni), do D2
(srednje kompetentni i slabo posveeni), D3 (umereno kompetentni i potpuno neposveeni) i D4
(izuzetno kompetentni i izuzetno posveeni).
Efektivno liderstvo nastaje kada je lider u stanju da tano utvrdi nivo razvoja podreenih za
odreeni zadatak i da zatim primeni preporueni stil liderstva koji e biti u skladu sa zadatom
situacijom.
75
Liderstvo se u ovom pristupu ocenjuje putem upitnika u kome se od ispitanika trai da proce
ne niz situacija u radnom okruenju. Na osnovu rezultata upitnika utvruje se analitika sposob
nost lidera, njegova fleksibilnost i efektivnost. Oni lideru koriste da naui kako da promeni svoj
stil liderstva da bi postao to efektivniji u razliitim situacijama.
Postoje etiri osnovne snage situacionog pristupa. Prvo, mnogi ga smatraju standardnim za
obuku lidera. Drugo, to je praktian pristup koji se lako razume i moe lako da se primeni. Tre
e, u ovom pristupu su date jasne preporuke o tome kako lideri treba da deluju ukoliko ele da
poboljaju svoju lidersku efektivnost. etvrto, u situacionom liderstvu prepoznaje se i naglaava
da ne postoji samo jedan najbolji stil liderstva; umesto toga, lideri treba da budu fleksibilni i da
prilagode sopstveni stil potrebama situacije.
Kritiari istiu nekoliko slabosti ovog pristupa. Za razliku od mnogih drugih teorija o lider
stvu, ne postoji dovoljan broj istraivanja iji bi rezultati opravdali i podrali teorijske postavke na
kojima ovaj pristup poiva. Kao rezultat toga, odreeni koncipirani aspekti liderstva u pristupu
ostaju nejasni. Nije dovoljno objanjeno kako se zaposleni kreu od niih ka viim nivoima razvo
ja, kao ni to kako se kod podreenih posveenost menja tokom vremena. Bez osnovnih rezultata
istraivanja, validnost osnovnih preporuka prilagoavanja stila liderstva nivoima razvoja podre
enih ostaje pod znakom pitanja. Takoe, u modelu se ne razmatra kako demografske karakteri
stike utiu na preferencije zaposlenih u pogledu liderstva. Konano, u modelu se ne daju smernice
kako lideri da koriste ovaj pristup istovremeno i na nivou grupe i u pojedinanim odnosima sa
lanovima grupe.
IZVORI
Blanchard, K. H. (1985). SLI!: A siluational approach to managing people. Escondido, CA: Blanchard Training
and Development.
Blanchard, K ., Zigarmi, D., & Nelson, R. (1993). Situational leadership after 25 years: A retrospective, Journal
of Leadesrhip Studies, 1(1), 22-36 .
Blanchard, K., Zigrami, P., & Zigarmi, D. (1985). Leadership and the one minute manager: lncreasing effective
ness through situational leadership. New York: William Morrow.
Blanchard, K., Zigarmi, P., & Zigarmi, D. ( 1992). Game plan for leadership and the one mi11ute manager,
Escondido, CA: Blanchar Training and Development.
Carew, P., Parisi-Carew, E ., & Blanchard, K. H. (1990). Group development and situational leadership II. Escon
dido, CA: Blanchar Training and Development.
Fernandez, C. F., & Vecchio, R. P. (1997). Situational leadership theory revisited: A test ofan across-jobs perspec
tive. Leadership Quarterly, 8( 1 ), 67-84.
Graeff, C. L. (1983). The situational leadership theory: A critical view. Academy of Management Review, 8,
285-291.
Graeff, C. L. (1997). Evolution of situational leadership theory: A critical review. Leadership Quarterly, 8(2),
153-170.
Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969a). Life-cycle theory oj leadership. Training and Development Journal,
23, 26-34.
Hersey, P., & Blanchard, K. H . (1969b ). Management of organizational behavior: Utilizing human resources.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1977). Management of organizational behavior: Utilizing human resources (3rd
ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
76
Liderstvo
Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1988). Management ojorganizational behavior: Utilizing human resources (5th
Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1993 ). Management ojorganizational behavior: Utilizing human resources (6th
Reddin, W. J. (1967, April). The 3-D management style theory. Training and Development Journal, pp. 8-17.
Vecchio, R. P. (1987). Situational leadership theory: An examination oj a prescriptive theory. Journal of Ap
plied Psychology, 72(3), 444-451.
Vecchio, R. P., & Boatwright, K. J. (2002). Preferences far idealized style oj supervision. Leadership Quarterly,
13, 327-342.
Vroom, V. H., & Yetton, P. W (1973). Leadership and decision-making. Pittsburgh: University of Pittsburgh
Press.
Yukl, G. A. (1989). Leadership in organizations (2nd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Yukl, G. A. (1998). Leadesrhip in organizations (4th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Kontingentna teorija
OPIS
Iako nekoliko pristupa liderstvu moemo nazvati kontingentnim teorijama (eng. contingency the
ory), najpoznatija je Fiedlerova (1964; 1967; Fiedler & Garcia, 1987). To je teorija o slaganju lidera
(Fiedler & Garcia, 1974), to zapravo podrazumeva usaglaavanje lidera sa odgovarajuom situa
cijom. Naziva se kontingentnom jer se sugerie da efektivnost lidera zavisi od toga u kojoj se meri
stil lidera uklapa u odgovarajui kontekst. Da bi se razumeli postupci lidera, kljuno je razumeti
situacije u kojima oni vode sledbenike. Efektivno liderstvo zavisi od stepena saglasnosti stila lider
stva sa odgovarajuim parametrima u okruenju.
Fiedler je razvio kontingentnu teoriju izuavajui stilove mnogih razliitih lidera koji su de1ovali u
razliitim kontekstima, prevashodno u vojnim organizacijama. Procenjivao je stilove lidera, situacije
u kojima su radili i da li su bili efektivni. Nakon analiziranja stilova stotina lidera, meu kojima je bilo
i dobrih i loih primera, Fiedler i njegove kolege uspeli su da dou do empirijski zasnovanih uoptava
nja o stilovima liderstva koji su najbolji ili najgori u odgovarajuim organizacionim kontekstima.
Ukratko, u kontingentnoj teoriji se govori o stilovima i situacijama i daje okvir za efektivno
usaglaavanje lidera i situacija.
Stilovi Jiderstva
U kontingentnoj teoriji opisuju se stilovi liderstva motivisani zadacima i meuljudskim odnosima.
Lideri motivisani zadacima prvenstveno su usmereni na postizanje ciljeva, dok su lideri motivi
sani odnosima zaokupljeni razvijanjem bliskih interpersonalnih odnosa. Da bi se stilovi liderstva
mogli oceniti, Fiedler je razvio skalu namanje poeljnog saradnika (eng. least preffered coworker
- LPC). Lidere koji imaju visok rezultat na ovoj skali opisujemo kao m_o tivisane odnosima, a one
sa niskim rezultatom - kao motivisane zadacima.
Situacione varijable
U ovoj teoriji sugerie se da se situacije mogu sagledavati u odnosu na tri faktora: odnosi lider-lan,
struktura zadatka i mo pozicije (prikaz 6.1). Odnosi lider-lan podrazumevaju atmosferu u grupi
77
78
Liderstvo
i stepen poverenja, lojalnosti i privrenosti koju sledbenici oseaju prema svom lideru. Ukoliko
je atmosfera u grupi pozitivna i podreeni veruju lideru, on im se dopada i slau se sa njim, ovi
odnosi se ocenjuju kao dobri; sa druge strane, ukoliko atmosfera nije prijateljska i postoje trvenja
unutar grupe, odnosi lider-lan e biti ocenjeni kao loi.
Druga situaciona varijabla, struktura zadatka, jeste stepen u kome su zahtevi zadatka jasni
i transparentni. Kada su zadaci potpuno strukturisani, lider obino ima veu kontrolu, dok se
kod neodreenih i nejasnih zadataka kontrola i uticaj lidera smanjuju. Zadatak moemo smatrati
strukturisanim ukoliko su (a) zahtevi zadatka jasno istaknuti i ljudi od kojih se oekuje da ga oba
ve upoznati sa njim, (b) postoji nekoliko alternativa kada je u pitanju nain ostvarivanja zadatka,
(c) realizacija zadatka se moe prikazati na jasan nain i (d) postoji ogranien broj mogunosti za
ispravnu realizaciju zadatka. Primer visokostrukturisanog zadatka je ienje maine za milkejk
u McDonaldsu. Pravila za obavljanje ove dunosti jasno su saoptena zaposlenima - postoji samo
jedan nain da se to uradi, proverljivo je da li je ovaj zadatak obavljen, kao i da li je obavijen na
ispravan nain.
Primer za slabo strukturisan zadatak je rukovoenje prikupljanjem sredstava za lokalnu volon
tersku organizaciju. Za rukovoenje prikupljanjem sredstava ne postoji jasan niz pravila koje treba
potovati, nego mnogo alternativnih naina za obavljanje tog zadatka. Ne moe se utvrditi isprav
nost naina na koji se zadatak obavlja i ne postoji jedan najbolji nain za prikupljanje sredstava.
Prikaz 6.1
Kontingentni model
Odnos
lider- lan
DOBAR
Struktura
zadatka
visoka
strukturisanost
Mo
pozicije
jaka
mo
Prefe,,ran,
stil liderstva
LO
niska
strukturisanost
visoka
strukturisanost
niska
strukturisanost
slaba
mo
jaka
mo
slaba
mo
jaka
mo
slaba
mo
jaka
mo
slaba
mo
nizak LPC
srednji LPC
visok LPC
nizak
LPC
IZVOR: Adaptirano prema: F. E. Fiedler, A theory oj Leadership Ffjectiveness, 1967, New York: McGraw Hill.
Korieno sa dozvolom.
Mo pozicije, kao tree obeleje situacija, jeste autoritet koji lider koristi da nagradi ili kazni
sledbenike. Podrazumeva legitimnu mo koju pojedinci stiu na osnovu pozicije koju imaju u or
ganizaciji. Mo pozicije je jaka ukoliko pojedinac ima autoritet da zapoljava i otputa radnike ili
da odluuje o napredovanju i platama; slaba je ako lider nema ovo pravo.
Zajedno, ova tri situaciona faktora ukazuju na to koliko su razliite situacije u organizaciji
povoljne. Situacije koje e biti ocenjene kao najpovoljnije su one u kojima postoje dobri odnosi iz
meu lidera i lanova, definisani zadaci i jaka mo pozicije lidera. Najslabije ocenjene situacije su
one gde su odnosi izmeu lidera i lanova loi, zadaci nisu strukturisani, a pozicija lidera je slaba.
Umereno povoljne situacije nalaze se izmeu ova dva ekstrema.
Na osnovu rezultata istraivanja, u kontingentnoj teoriji se istie da su odreeni stilovi efektivni
u odreenim situacijama. Ljudi koji su motivisani zadacima (nizak rezultat na LPC skali) bie efek-
6 Kontingentna teorija
79
tivni i u izrazito povoljnim i u izrazito nepovoljnim situacijama; dakle, u onim situacijama kod kojih
sve protie glatko ili u onim koje su van kontrole. Ljudi koji su motivisani odnosima (visok rezultat
na LPC skali) efektivni su u srednje povoljnim situacijama; dakle, u situacijama gde postoji izve
stan stepen sigurnosti, ali stvari nisu pod punom kontrolom, ali ni potpuno van njihove kontrole.
Nije potpuno jasno zato su lideri sa visokim LPC rezultatima efektivni u srednje povoljnim
situacijama, niti zato su lideri sa niskim LPC rezultatima efektivni i u vrlo povoljnim i u vrlo
nepovoljnim situacijama. Fiedler je u svojoj aktuelnoj interpretaciji teorije (1995) ovo pitanje do
datno objasnio. On daje sledeu argumentaciju pitanja zato lideri koji rade u pogrenim" (tj.
neusaglaenim) situacijama nisu efektivni: (a) lider iji LPC stil ne odgovara odreenoj situaciji
doivljava stres i uznemirenost; (b) izloen stresu, lider se vraa nainima reavanja situacija koji
su naueni tokom rane faze razvoja, kada je imao manje iskustva; (c) posledica nedovoljno zrelog
stila reavanja situacija je loe donoenje odluka, koje dovodi do negativnih rezultata u radu. Iako
postoje razliite interpretacije kontingentne teorije, istraivai jo uvek nisu dovoljno jasni kada je
re o sutinskim odrednicama same teorije.
KAKO KONTINGENTNA TEORIJA OBJANJAVA LIDERSTVO?

Merenjem LPC rezultata i tri situacione varijable kod lidera, moe se predvideti da li e lider biti
efektivan u specifinom okviru. Odnos izmeu stila lidera i razliitih tipova situacija je ilustro
van u prikazu 6.1. Ovaj prikaz se najbolje moe razumeti tumaenjem redova od vrha ka dnu.
Na primer, situacija u kojoj su odnosi lider-lan dobri, zadatak strukturisan i mo pozicije jaka
spada u kategoriju 1 preferiranih stilova liderstva. Odnosno, situacija u kojoj su odnosi lider-lan
loi, zadatak strukturisan i mo pozicije slaba pripala bi kategoriji 6 preferiranih stilova liderstva.
Merei tri situacione varijable, bilo koji organizacioni kontekst moe se svrstati u jednu od osam
kategorija predstavljenih u prikazu 6.1.
Jednom kada se utvrdi priroda situacije, moe da se oceni i usaglaenost izmeu stila lidera i si
tuacije. U prikazu se vidi da nizak LPC rezultat podrazumeva efektivnost u kategorijama 1, 2, 3 i 8,
dok visok rezultat oznaava efektivnost u kategorijama 4, S, 6 i 7. Lideri sa srednjim LPC efektivni
su u kategorijama 1, 2 i 3. Ukoliko se stil lidera poklapa sa odgovarajuom kategorijom u modelu,
on e biti efektivan; ukoliko stil liderstva ne odgovara kategoriji, nee biti efektivan.
Vano je rei da se u kontingentnoj teoriji istie da lideri nisu efektivni u svim situacijama.
Ukoliko va stil odgovara situaciji u kojoj radite, biete dobri u poslu; ukoliko ne odgovara, vero
vatno neete uspeti.
SNAGE
Kontingentna teorija ima nekoliko osnovnih prednosti. Prvo, zasnovana je na velikom broju em
pirijskih istraivanja (videti Peters, Hartke & Pohlman, 1985; Strube & Garda, 1981). U vremenu
u kome kiosci obiluju popularnim naslovima kao to je Kako biti uspean lider", u kontingentoj
teoriji je sadran pristup liderstvu koji ima dugu tradiciju. Mnogi istraivai su je ispitivali i doli
do zakljuka da ona validno i pouzdano objanjava kako se moe postii efektivno liderstvo jer je
zasnovana na istraivanjima.
Drugo, pomou kontingentne teorije proireno je nae shvatanje liderstva zato to moramo da
razmotrimo i uticaj situacija na lidere. Pre nego to se pojavila ova teorija, teorije o liderstvu bile
80
Liderstvo
su usredsreene iskljuivo na to da otkriju da li postoji jedan najbolji tip liderstva -(npr. pristup
liderstvu kao skupu osobina). Dakle, kontingentna teorija naglaava vanost razmatranja odnosa
izmeu stila lidera i zahteva u razliitim situacijama. U sutini, fokus je pomeren na kontekste li
derstva, naroito na vezu izmeu lidera i situacija.
Tree, primena ove teoriju omoguava predvianje, to nam daje korisne informacije o tipu
liderstva za koji postoji velika verovatnoa da e biti efektivan u odreenom kontekstu. Zahvalju
jui podacima dobijenim na osnovu LPC skale i opisa tri aspekta situacija (tj. odnosi lider-lan,
strukura zadatka i mo pozicije), mogue je odrediti verovatnou uspeha odreene osobe u od
reenoj situaciji. Na osnovu toga, kontingentna teorija zapravo ima mo predvianja koju druge
teorije o liderstvu nemaju.
etvrto, prednost ove teorije je i u tome to se od ljudi ne oekuje da budu efektivni u svim
situacijama. Vrlo esto lideri u organizacijama oseaju pritisak da treba da budu dostupni svim
ljudima za sve, a to je previe. U kontingentnoj teoriji se navodi da lideri ne treba da oekuju da
budu efektivni u svakoj situaciji. Oni bi u kompanijama trebalo da budu smeteni u optimalne
situacije; one koje su idealne za njihov stil liderstva. Kada postane oigledno da se lideri nalaze u
pogrenoj situaciji, treba da se uine napori da se pramene radne varijable ili da se lider premesti
u neki drugi kontekst. U kontingentnoj teoriji se usaglaavaju lider i situacije, ali se od lidera ne
zahteva da se uklapa u svaku situaciju.
Peto, ona prua podatke o stilovima lidera koji organizacijama mogu da poslue u razvoju
liderskih profila. LPC rezultat je jedan deo informacija koji moe da bude iskorien zajedno sa
drugim tehnikama ocenjivanja kada se planiraju ljudski resursi sa ciljem razvoja profila pojedina
ca i utvrivanja kako i gde bi oni na najbolji nain mogli da uklope u organizaciju.
KRITIKE
Iako mnoge studije potvruju validnost kontingentne teorije, ona je dosta kritikovana u istrai
vakoj literaturi. Da biste mogli da procenite ukupnu vrednost ove teorije, kao jedne od teorija
liderstva, ukratko emo vam predstaviti kritike.
Prvo, ova teorija je kritikovana zbog toga to u njoj nije u potpunosti objanjeno zato su ljudi
sa odreenim stilom liderstva efektivniji u nekim situacijama od drugih. Fiedler (1993) ovo naziva
problemom crne kutije zato to ostaje odreena misterija u vezi sa tim zato su lideri motivisani
zadacima dobri u ekstremnim, a lideri motivisani odnosima u srednje povoljnim situacijama.
Na pitanje zato su lideri sa niskim LPC rezultatima efektivni u ekstremnim situacijama, teorija
daje odgovor da se ti ljudi oseaju sigurnije u situacijama gde imaju kontrolu i nije im teko da ulo
e dodatne napore. Sa druge strane, ljudi sa visokim LPC rezultatom nisu efektivni u ekstremnim
situacijama jer oni bumo reaguju kada imaju potpunu kontrolu, a kada imaju slabu kpntrolu uglav
nom se toliko fokusiraju na meuljudske odnose da ne uspevaju da obave zadatak. U situacijama
koje nisu ekstremne, oni sa visokim LPC su efektivni jer im je dozvoljno da se usredsrede na pitanja
odnosa, dok oni sa niskim LPC oseaju napetost zbog nedostatka sigurnosti. Kritiari smatraju da
su ova objanjenja u neku ruku neadekvatna, pa kontingentnu teoriju esto dovode u pitanje.
Druga glavna kritika teorije tie se LPC skale. Ona se dovodi u pitanje zato to se na prvi po
gled ini da nije validna, da nije u korelaciji sa drugim standardnim merama liderstva (Fiedler,
1993) i da je nije lako primeniti u potpunosti.
Stil liderstva se meri LPC skalom tako to se jednoj osobi postavlja pitanje da oceni ponaa
nje druge osobe. S obzirom na to da su u merenju obuhvaene projekcije, ispitanicima je teko da
81
razumeju kako ocenjivanje druge osobe na skali odslikava njihov sopstveni stil liderstva. Na prvi
pogled ini se da nema smisla meriti svoj stil tako to e se ocenjivati stil druge osobe.
Iako se to mnogim ljudima nee uiniti adekvatnim, odgovor na ovu kritiku je da LPC skala
pokazuje hijerarhije motiva kod osobe. Oni koji su izrazito motivisani zadacima, najmanje poelj
nog saradnika vide u vrlo negativnom svetlu zato to ta osoba smeta u njihovom obavljanju zadat
ka. Osnovna potreba ovih ljudi je da obave posao, a tek su sekundarne potrebe pitanja vezana za
ljude. Sa druge strane, oni koji su molivisani odnosima svog najmanje poeljnog saradnika vide u
pozitivnijem svetlu jer je njihova primarna potreba da se slau sa ljudima, a tek se njihove sekun
darne potrebe vrte oko zadataka. Ukratko, u LPC skali se ocenjuje stil ispitanika tako to se meri u
kom stepenu ispitanik drugu osobu vidi kao nekoga ko smeta u realizaciji njegovih ciljeva.
Iako je potrebno svega nekoliko minuta da se ispuni, instrukcije za ispunjavanje LPC skale nisu
jasne; one ne objanjavaju u potpunosti kako da ispitanik izabere najmanje poeljnog saradnika.
Neki ispitanici mogu da se zbune i poistovete saradnika koji im se najmanje svia sa najmanje po
eljnim saradnikom. S obzirom na to da se konani LPC rezultat zasniva na lome koga osoba bira
za najmanje poeljnog saradnika, nedostatak jasnih uputstava o tome ini LPC problematinom.
Iako su Fiedler i njegove kolege istraivanjima potvrdili pouzdanost testiranja upotrebom LPC
skale (Fiedler & Garcia, 1987), mnogi praktiari ostaju sumnjiavi prema njenoj primeni jer joj
nedostaje jasna validnost. Sledea kritika kontingentne teorije je tvrdnja da je nepraktina za ko
rienje u realnim situacijama. Nepraktina je jer iziskuje ocenjivanje stila lidera i tri kompleksne
situacione varijable (odnosi lider-lan, struktura zadatka i mo pozicije), od kojih svaka zahte
va upotrebu razliitog instrumenta. Administriranje baterije upitnika u stvarnim organizacijama
moe biti komplikovano jer prekida normalan tok organizacione komunikacije i operacija.
Zavrna kritika kontingentne teorije je da ona ne objanjava na adekvatan nain ta organizaci
je treba da urade kada postoji nesaglasnost izmeu lidera i situacije na radnom mestu. S obzirom
na to da je re o teoriji linosti, autori kontingentne teorije se ne zalau da se lideri ue tome kako
da prilagode sopstvene stilove razliitim situacijama kao sredstvo poboljanja liderstva u organi
zaciji, ve se zalau za to da se lideri pozabave situacionim inenjeringom, to podrazumeva da se
sutinski menjaju situacije kako bi one odgovarale lideru. Iako Fiedler i njegove kolege tvrde da
se veina situacija moe izmeniti na jedan ili na drugi nain da bi odgovarale lideru, u teoriji nisu
date jasne preporuke o tome kako da se osoba angauje u situacionom inenjeringu.
Zapravo, nije uvek lako izmeniti situacije tako da odgovaraju stilu lidera. Na primer, ukoliko
stil lidera ne odgovara situaciji u kojoj su struktura i mo slabi, moda nee biti mogue bolje
strukturisati zadatak i poveati mo pozicije da bi se situacija bolje prilagodila stilu lidera. Slino
tome, napredovanjem na menaderskoj lestvici u organizaciji lider e moda biti stavljen u u novu
situaciju u kojoj njegov stil nee biti odgovarajui. Na primer, menader sa visokim LPC rezul
tatom (motivisan odnosima) moe biti promovisan na poziciju gde su odnosi lider-lan dobri,
zadaci visokostrukturisani i mo pozicije jaka, to ga ini neefektivnim prema kontingentnoj teo
riji. Naravno, to dovodi u pitanje ovakvu pramenu u kompaniji, koja bi se inae smatrala gotovo
idealnom sa vie aspekata. Sve u svemu, izmena situacija moe rezultirati pozitivnim ishodima, ali
to moe da predstavlja znajaan operativni problem za organizacije.
PRIME NA
Kontingentna teorija ima mnoge primene u organizacionom svetu: moe da se koristi kao odgo
vor na mnoga pitanja o liderstvu pojedinaca u razliitim tipovima organizacija. Na primer, moe
82
Liderstvo
da razjasni zato osoba nije efektivna na odreenoj poziciji, iako je kao menader savesna, lojalna
i radna. Takoe, teorija moe da se koristi za predvianje da li osoba koja je dobro radila na jednoj
poziciji u organizaciji moe biti podjednako efektivna ukoliko bi se premestila na razliitu pozi
ciju unutar iste kompanije. Nadalje, kontingentna teorija moe ukazati na promene pozicija na
niim nivoima koje bi top menadment trebalo da uradi da bi se obezbedila usaglaenost izmeu
postojeih menadera i specifinih radnih uslova. Ovo su samo neki od naina na koje se ova te
orija moe primeniti u organizacijama.
STUDIJE SLUAJA
Naredne tri studije sluaja (sluaj 6.1, 6.2 i 6.3) prikazuju liderske situacije koje mogu da se analiziraju i
ocene sa aspekta kontingentne teorije. Dok iitavate sluajeve, probajte da ih analizirate koristei prin
cipe ove teorije. Bie vam od pomoi da pokuate da posmatrate svaki od sluajeva koristei informacije
iz prikaza 6.1. Na kraju svakog sluaja nalaze se pitanja koja e vam pomoi da analizirate sluaj.
SLUtAJ 6.1.
Nema kontrole nad studentskim savetom
Tamara Popovl Izabrana je za predsednika studentskog saveta lokalnog koleda koji pohaa. Njoj se dopadaju
drugi lanovi saveta i ini se da se i ona njima dopada. Njen prvi zadatak, kao predsednika saveta, jeste da razvije
novu politiku vezanu za naknade koje studenti plaaju za korienje kompjutera. S obzirom na to da se te godine
prvi put razmatraju naknade za kompjutere, ne postoje odreene smernice za to ta bi ova politika trebalo da
obuhvata. S obzirom na to da lanove saveta biraju studenti, Tamara nema kontrolu nad njihovim radom i nema
naina da ih nagradi ili kazni. Na kursu liderstva koji je pohaala, ispunila je LPC upitnik i njen rezultat je bio 98.
Pitanja
1. Kakva e Tamara biti kao predsednik studentskog saveta?
2. ta su njene primarne potrebe, prema LPC rezultatu?
3. Kako e se ove potrebe odraziti na njenu sposobnost da kreira novu politiku vezanu za naknade za korienje
kompjutere?
4. Kako Tamara moe da promeni situaciju da bi je usaglasila sa sopstvenim menaderskim stilom?
-----------SLUtAJ 6.2.
Zadaju mu muke
Bili Smlth Je dirigent sredhjokolskog orkestra ve 15 godina. Svake godine, on planira i realizuje razlii
te tipove koncerata za vreme praznika._Ove.godine, njegov plan je da predstavi poeban dez program u
83
saradnji sa seniorskim horom. Iz nekog razloga, lanovi bnda i hora se poigravaju sa Billom i stalno mu prave
probleme. Rad u bendu i horu su vannastavne aktivnosti ia. koje se studenti dobrovoljno prijavljuju. Dok je
pohaao asove iz menadmenta na lokalnom univerzitetu, Bill je ispunio LPC skalu i njegov rezultat je izno
sto 44.
Pitanja
U skladu sa emom 6.1:
1. U koju se kategoriju svrstava ova situacija?
2. Da li e Bill uspeno realizovati praznini program?
3. Da li bi kolska administracija trebalo da unese neke pramene u vezi sa Billovom pozicijom?
-+++SLUAJ 6.3.
Kakva podudarnost lidera je najbolja?

Universal Drugs je porodina farmaceutska kompanija koja proizvodi generike lekove kao to su aspirin i vi
taminske pilule. Vlasnici kompanije iskazali su veliki interes za stvaranje menadmenta koji e biti vie timski
orijentisan, a koji je do sada bio tradicionalno izuzetno autoritaran.
Da bi se razvila i primenila nova struktura menadmenta, vlasnici su odluili da formiraju novo radno me
sto. Osoba na ovoj poziciji bi direktno izvetavala vlasnike i imala punu slobodu da ispituje radni uinak mena
dera direktno vezanih za novi sistem. Dvoje zaposlenih prijavilo se za novu poziciju.
Gospoa Lee radi u Universalu proteklih 15 godina i kolege su je ve tri puta izglasate za najboljeg mena
dera. Ona je drueljubiva, iskrena i vrlo savesna u realizaciji kratkoronih i dugoronih ciljeva. Kada su joj iz
odeljenja za ljudske resurse dali da ispuni LPC skalu, imala je rezultat 52.
Gospodin Washington je u Universal doao pre 5 godina sa visokom diplomom iz oblasti organizacionog
razvoja. On je direktor obuke i za njega svi njegovi podreeni tvrde da je najbriniji menader koga su ikada
imali. Tokom rada u Universalu, on je izgradio reputaciju osobe koja zna sa ljudima. Njegov rezultat na LPC skali
odraava njegovu reputaciju; iznosi 89.
Pitanja
U skladu sa kontingentnom teorijom:
1. Koju osobu od prijavljenih bi vlasnik trebalo da izabere da bude na elu nove menaderske strukture? Zato?
2. Da li bi vlasnik mogao da definie novu poziciju u skladu sa kontingentnom teorijom, tako da moe da se utvrdi
da li jedan od prijavljenih ima bolje predispozicije u odnosu na drugog?
3. Da li e Universal Drugs imati koristi od primene kontingentne teorije u donoenju odluke vezane za novu me
nadersku strukturu?
-+++-
84
Liderstvo
LIDERSKA TEHNIKA
LPC skala se koristi da bi se izmerio stil liderstva osobe. Na primer, va stil se meri tako to opi
sujete saradnika sa kojim imate problema da izvrite zadatak. To ne mora da bude saradnik koji
vam se ne dopada, ve pre neko sa kim ne volite da radite. Nakon to ste izabrali osobu, LPC in
strument vas navodi da opiete svog saradnika na osnovu 18 grupa prideva.
Ljude sa niskim LPC rezultatom motiviu zadaci. Njihove primarne potrebe su da obave zada
tak, a njihove sekundarne potrebe su fokusirane na to da se slau sa ljudima. U radnom okrue
nju, oni su usmereni na to da uspeno obave dodeljene zadatke, ak i po cenu loih meuljudskih
odnosa sa saradnicima. Oni e se pozabaviti meuljudskim odnosima, ali tek nakon to su se
prethodno usmerili na zadatke grupe.
Ljudi sa srednjim LPC rezultatom su socijalno nezavisni lideri. U kontekstu posla, oni se sami
usmeravaju i ne bave se preterano ni zadacima ni time kako ih drugi vide. Oni su udaljeniji od
situacije i imaju veu nezavisnost od onih sa visokim ili niskim LPC rezultatom.
Ljude sa visokim LPC rezultatom motiviu odnosi. Glavno zadovoljstvo u radu u organizaciji
za njih proistie iz meuljudskih odnosa. Oni vide pozitivne osobine i kod najmanje poeljnog
saradnika, iako ne sarauju dobro sa njim. U organizacionom okruenju, oni se bave zadacima,
ali tek nakon to su uspostavljeni dobri meuljudski odnosi.
NAJMANJE POELJAN SARADNIK (LPC) KAO MERA

Uputstvo: Setite se osobe sa kojom najloije saraujete. Ta osoba moe biti neko sa kim trenutno radite ili neko koga
ste poznavali u prolosti. To ne mora da bude osoba koja vam se najmanje dopada, ali treba da bude osoba sa kojom
ste imali najvie potekoa u obavljanju posla. Opiite kako vam se ta osoba ini zaokruivanjem odgovarajueg
broja za svaku od ponuenih stavki.
1. Prijatan
2. Drueljubiv
4 3 2 1
Nedrueljubiv
3. Odbojan
6 7 8
Prijemiv
4. Napet
S. Udaljen
6 7 8
Blizak
6. Hladan
Topao
7. Prua podrku
3 2
Ponaa se neprijateljski
8. Dosadan
Zanimljiv
9. Svadljiv
6 7 8
1O. Melanholian
11. Otvoren
7 6
3 2 1
12. Nelojalan
3 2
7 8
Neprijatan
Oputen
Kompromisan
Veseo
Zatvoren
Lojalan
13. Ne moe mu se verovati
2 3 4 5 6 7 8
14. Obziran
Bezobziran
15. Nepristojan
Fin
16. Kooperativan
Nekooperativan
17. Neiskren
Iskren
18. Ljubazan
Neljubazan
85
Osoba od poverenja
IZVOR: Adaptirano iz The LPC Questionnaire" u: Fiedler, F. E., & Chemers, M. M., Improving Leadership
Effectiveness, autorsko pravo 1984. Odtampana sa dozvolom.
------
Va konaan LPC rezultat je zbir brojeva koje ste zaokruili na 18 skala. Ukoliko on iznosi 57 i nie, imate nizak
LPC rezultat, to znai da vas motiviu zadaci. Ako je va rezultat izmeu 58 i 63, imate srednji LPC rezultat, to
znai da ste nezavisni. Ljudi koji imaju rezultat 64 i vie imaju visok LPC i smatra se da su oni motivisani odno
sima.
Budui da je LPC mera linosti, rezultat koji dobijete na LPC skali smatra se prilino stabilnim tokom vremena i
nije ga lako promeniti. Nizak LPC rezultat obino ostaje nizak, srednji LPC ostaje srednji i visok LPC uglavnom ostaje
visok. Kao to smo ve naglasili, istraivanja pokazuju da je pouzdanost LPC na osnovu ponovljenog testiranja vrlo
visoka (Fiedler & Garcia, 1987).
REZIME
Kontingentna teorija pomera teite istraivanja o liderstvu ka posmatranju lidera u interakciji sa
situacijama u kojima radi. U pitanju je teorija o podudarnosti lidera u kojoj se naglaava vanost
usaglaavanja stila lidera sa zahtevima situacije.
Da bi se izmerio stil liderstva, koristi se mera linosti koja je nazvana skala najmanje poeljnog
saradnika (LPC). Pomou nje razlikujemo ljude koje motiviu zadaci (nizak LPC rezultat), ljude
koji su socijalno nezavisni (srednji LPC) i ljude koje motiviu odnosi (visok LPC).
Da bi se izmerile situacije, procenjuju se tri varijable: odnosi lider-lan, struktura zadatka i
mo pozicije. Posmatrane zajedno, ove varijable nam ukazuju na to koji stil liderstva ima najbolje
anse za uspeh. Uopteno, ova teorija smatra da su ljudi sa niskim LPC efektivni u ekstremnim, a
oni sa visokim LPC u srednje povoljnim situacijama.
Snage kontingentne teorije proistiu iz toga to nju podrava veliki broj istraivanja, to je
to prva teorija o liderstvu u kojoj se naglaava uticaj situacije na lidera, to moe da se koristi za
predvianje liderske efektivnosti, to ostavlja mogunost liderima da ne budu efektivni u svim
situacijama i to moe da prui korisne podatke o liderskom profilu.
86
Liderstvo
Suprotno tome, moe da se kritikuje zbog nedostatka adekvatanog objanjenja .veza izmeu
stilova i situacija i snanog oslanjanje na LPC skalu, koja se dovodi u pitanje zbog nedostatka jasne
validnosti i operativne upotrebljivosti. Ova teorija se ne moe lako upotrebiti u stvarnim organi
zacijama. Konano, nije u potpunosti objanjeno kako organizacije mogu da koriste rezultate ove
teorije u situacionom inenjeringu. Bez obzira na ove kritike, kontingentna teorija predstavlja
znaajan doprinos razumevanju procesa liderstva.
IZVORI
Fiedler, F. E. (1974). A contingency model oj leadership efjectiveness. In L. Berkowitz (Ed .), Advances in expe
rimental social psychology (Vol. 1, pp. 149-190). New York: Academic Press.
Fiedler, F. E. (1967). A theory oj leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill .
Fiedler, F. E. (1993). The leadership situation and the black box in contingency theories. ln M. M. Chemers &
R. Ayman (Eds.), Leadership, theory, and research: Perspectives and directions (pp. 1-28). New York:
Academic Press.
Fiedler, F. E. (1995). Reflections by an accidental theorist. Leadership Quarterly, 6 (4), 453-461.
Fiedler, F. E., & Chemers, M. M. (1874). Leadership and effective management, Glenview, IL: Scott, Fore
sman.
Fiedler, F. E., & Chemers, M. M . (1984). Improving leadership effectiveness: The leader-match concept (2nd
ed.). New York: Wiley.
Fiedler, F. E., & Garda, J. E. (1987). New approaches to leadership: Cognitive resources and organizational per
formance. New York: Wiley.
Peters, L. H ., Hartke, D. D., & Pohlman, J. T. (1985 ). Fiedler's contingency theory oj leadership: An application
oj the meta-analysis procedures oj Schimdt and Hunter. Psychological Bulletin, 97, 274-285.
Strube, M. J., & Garcia, J. E. (1981). A meta-analytic investigation oj Fiedler's contingency model oj leadership
effectiveness. Psychological Bulletin, 90, 307-321.
Teorija put-cilj
UVOD
U teoriji put-cilj (eng. path-goal theory) izuava se kako lideri motiviu podreene da postignu za
crtane ciljeve. Snano se oslanjajui na istraivanja o tome ta motivie zaposlene, teorija put-cilj
se prvi put pojavila u literaturi o liderstvu poetkom 70-ih godina prolog veka u radovima Evansa
(1970), Housea (1971), Housea i Desslera (1974) i Housea i Mitchella (1974). Ova teorija o lider
stvu usmerena je na motivaciju zaposlenih i njen osnovni cilj je poveanje uinka i zadovoljstva
zaposlenih.
Za razliku od situacionog pristupa u kome je sugerisano da lider treba da se prilagodi nivou
razvoja podreenih (videti poglavlje S) i kontingentne teorije (videti poglavlje 6), u teoriji put-cilj
naglaava se odnos izmeu stila lidera i karakteristika podreenih i radnog okruenja. Osnovna
pretpostavka teorije put-cilj proizilazi iz teorije oekivanja u kojoj se sugerie da e podreeni biti
motivisani ukoliko smatraju da su sposobni za obavljanje svog posla i veruju da e njihovi napori
imati odreeni rezultat i da e naknada za obavljanje posla biti vredna napora.
Upotreba stila liderstva koji najvie odgovara motivacionim potrebama podreenih predsta
vlja izazov za lidera. To se postie odabirom ponaanja koje e dopuniti ili zameniti ono to ne
dostaje u radnom okruenju. Lideri nastoje da poboljaju stepen ostvarivanja ciljeva pruajui in
formacije ili dajui nagrade u okviru datog radnog okruenja (Indvik, 1986); lideri podreenima
obezbeuju elemente za koje smatraju da su im potrebni da ostvare ciljeve.
Prema miljenju Housea i Mitchella (1974), liderstvo proizvodi motivaciju kada se poveavaju
broj i vrste naknada koje podreeni dobijaju za svoj rad. Takoe, liderstvo motivie kada je put do
cilja jasan i kada je lako poduavati i nareivati, kada se uklone prepreke i ogranienja na putu do
ostvarivanja cilja i kada posao sam po sebi postane u veoj meri izvor linog zadovoljstva (videti
prikaz 7.1).
87
88
Liderstvo
Prikaz 7.1
Osnovna ideja u teoriji put-cilj
Cilj(evi)
(Produktivnost)
Podreeni
Liderstvo put-cilj
Delinie ciljeve
RazJanjava put
Otklanja prepreke
ObeLbeuje podrku
Ukratko, teorija put-cilj je osmiljena tako da liderima objasni kako mogu da pomognu pod
reenima da ostvare svoje ciljeve, odabirom specifinih ponaanja koja su naprikladnija u odnosu
na potrebe podreenih i situacije u kojima oni rade. Odabirom odgovarajueg stila lideri povea
vaju veru u uspeh i zadovoljstvo podreenih.
Konceptualna, teorija put-cilj je sloena pa je treba razloiti na manje jedinice da bismo mogli
bolje da razumemo sloenost ovog pristupa.
Prikaz 7.2. ilustruje razliite komponente teorije put-cilj ukljuujui ponaanja lidera, karak
teristike podreenih, karakteristike zadatka i motivaciju. U teoriji put-cilj sugerie se da svaki tip
ponaanja lidera razliito utie na motivaciju podreenih. Da li odreeno ponaanje lidera moti
vie podreene ili ne, zavisi od karakteristika podreenih i karakteristika zadatka.
Prikaz 7.2
Glavne komponente teorije put-cilj

Ponaanja lidera
Naredbodavno
Podravajue
Pa rticipativno
Usmereno na postignue
Karakteristike podreenih
Karakteristike zadataka
Podreeni
Motivacija
>
Cilj(evi)
(Produktivnost)
7 Teorija put-cilj
89
PONAANJA LIDERA
Iako su mnoga razliita liderska ponaanja mogla da budu odabrana za teoriju put-cilj, u ovom
pristupu su do sada razmatrana sledea liderska ponaanja: naredbodavno, kojim se prua podrka,
participativna i usmereno na postignua (House & Mitchell, 1974, str. 83). Kada je re o teoriji
put-cilj, jasno je ostavljen prostor za ukljuivanje drugih varijabli.
Naredbodavno liderstvo
Naredbodavno liderstvo (eng. directive leadership) slino je delu koncepta opisanom u istraiva
njima iz Ohaja (Halpin & Winer, 1957) koji se odnosi na iniciranje strukture", kao i stilu kazi
vanja" opisanom u situacionom liderstvu. Opisuje lidera koji podreenima daje instrukcije u vezi
sa zadatkom, ukljuujui informacije o tome ta se od njih oekuje i vremenske rokove u kojima
zadatak treba da bude obavljen. Naredbodavni lider postavlja jasne standarde za radni uinak i
podreenima jasno predoava pravila.
Liderstvo podrke
Liderstvo podrke (eng. supportive leadership) podsea na ponaanje uvaavanja, tip ponaanja
identifikovan u istraivanjima u Ohaju, o kojima je bilo rei u poglavlju 4. Liderstvo podrke pod
razumeva da je lider drueljubiv i otvoren i brine o dobrobiti i ljudskim potrebama podreenih.
Lideri koji pokazuju ponaanje podrke menjaju nain rada po potrebi da bi uinili posao prijat
nim za podreene. Osim toga, takvi lideri se prema podreenima ponaaju kao prema jednakima
i iskazuju potovanje prema njihovom poloaju.
Participativna liderstvo
Participativno liderstvo (eng. participative leadership) podrazumeva lidera koji poziva podreene
da uestvuju u procesu donoenja odluka. Ovakav lider se konsultuje sa podreenima, trai nji
hove ideje i miljenja i integrie njihove sugestije u odluke o tome kako e grupa ili organizacija
funkcionisati u budunosti.
Liderstvo usmereno na postignua

Liderstvo usmereno na postignua (eng. achievement-oriented leadership) predstavlja lidera koji
podstie podreene da posao obavljaju na najviem moguem nivou. Ovakav lider uspostavlja
visoke standarde uinka za podreene i zahteva kontinuirani napredak. On mnogo oekuje od
podreenih i istovremeno je ubeen da su podreeni sposobni da definiu i postignu izazovne
ciljeve.
House i Mitchell (1974) tvrde da lideri mogu da pokau bilo koji ili sva etiri stila u odno
su na razliite podreene i razliite situacije. Teorija put-cilj nije slina pristupu liderstvu kao
skupu osobina, ne ograniava lidere na samo jedan tip liderstva; lideri bi trebalo da prilagode
svoj stil situaciji ili motivacionim potrebama svojih podreenih. Na primer, ako je podreenima
90
Liderstvo
potrebno participativno liderstvo u izvravanju zadatka u jednom, a naredbodavno liderstvo u

drugom trenutku, lider moe da menja stil prema potrebi. U razliitim situacijama moe se javiti
potreba za razliitim tipovima liderskog ponaanja. Nadalje, mogu se desiti sluajevi kada je pri
kladno da lider koristi meavinu stilova liderstva i upotrebi vie od jednog stila u istom trenutku.
Osim ponaanja lidera, u prikazu 7.2. date su i druge dve vane komponente u teoriji put-cilj:
karakteristike podreenih i karakteristike zadatka. Svaka od ove dve grupe karakteristika utie na
nain na koji se ponaanja lidera odraavaju na motivaciju podreenih. Drugim reima, jaina
uticaja liderstva takoe zavisi od karakteristika podreenih i od karakteristika njihovih zadataka.
KARAKTERISTIKE PODREENIH
Karakteristike podreenih odreuju kako e podreeni da protumae ponaanje lidera u datom
radnom kontekstu. Istraivai su se usmerili na potrebe podreenih za pripadnou, preferencije pre
ma odreenom stepenu strukturisanosti, elju za kontrolom i njihovo lino vienje stepena sopstvenih
sposobnosti za obavljanje zadatka. Navedene karakteristike i mnoge druge odreuju stepen u kome
su podreeni trenutno zadovoljni ponaanjem lidera ili smatraju da e u budunosti biti tako.
U teoriji put-cilj se predvia da podreeni koji imaju jaku potrebu za pripadnou daju pred
nost liderstvu podrke, s obzirom na to da u liderstvu u kome se ispoljavaju drutvenost i briga
pronalaze izvor zadovoljstva. Za podreene koji su skloni dogmama i postojanju autoriteta i rade
u neizvesnim situacijama, u teoriji put-cilj sugerie se naredbodavno liderstvo, s obzirom na to
da ono obezbeuje psiholoku strukturisanost i jasnost zadataka. Naredbodavno liderstvo pomae
podreenima da razjasne put do cilja i da on postane manje dvosmislen. Autoritarni tip podree
nog osea se prijatnije kada mu lider prui oseaj sigurnosti u radnom okruenju.
elja za kontrolom kod podredenih dobila je posebnu panju u istraivanjima teorije put-cilj,
u izuavanju linog lokusa kontrole koji moe da moe da ima interne i eksterne dimenzije. Pod
reeni sa internim fokusom kontrole veruju da oni sami upravljaju stvarima koje im se u ivotu
deavaju, dok oni sa eksternim fokusom kontrole veruju da sluajnosti, sudbina i spoljne sile odre
uju ivotne dogaaje. U teoriji put-cilj sugerie se da je za podreene sa internim lokusom kon
trole, najpogodnije liderstvo podrke jer im omoguava da se oseaju odgovornim za svoj posao
i ukljuenim u donoenje odluka. Za podreene sa eksternim !okusom kontrole, u teoriji put-cilj
se sugerie da je naredbodavno liderstvo najbolje jer se podudara sa predstavom podreenih da
spoljanje sile kontroliu okolnosti u kojima se nalaze.
Jo jedan nain na koji liderstvo utie na motivaciju podreenih je njihova predstava o sop
stvenim sposobnostima da obave odreeni zadatak. Kako se samouverenost podreenih u vezi sa
njihovim sposobnostima i kompetencijama poveava, potreba za naredbodavnim liderstvom opa
da. Kao posledica toga, u situacijama kada se podreeni oseaju sposobnim da zavre sopstveni
posao, naredbodavno liderstvo postaje suvino zbog previe kontrole.
KARAKTERISTIKE ZADATKA
Osim karakteristika podreenih, i karakteristike samog zadatka imaju velik uticaj na nain na koji
se ponaanje lidera odraava na motivaciju podreenih (videti prikaz 7.2). Karakteristike zadatka
obuhvataju utvrivanje zadataka podredenih,formalni sistem autoriteta u organizaciji i primarnu
7 Teorija put-cilj
91
radnu grupu podreenih. Uzete zajedno, ove tri karakteristike obezbeuju motivaciju podree
nih. Kada postoji situacija u kojoj su zadaci jasno strukturisani, grupne norme utvrene i sistem
autoriteta uspostavljen, podreeni e uvideti da su putevi do eljenih ciljeva jasni i da ne postoji
potreba da lider objanjava ciljeve i poduava ih tome kako da ih postignu. Podreeni e oseati
da mogu da obave svoj posao i da njihov rad proizvodi vrednost. Liderstvo u ovakvim sluajevima
moe da bude shvaeno kao bespotrebno, netaktino i kao simbol prevelike kontrole.
U nekim situacijama, ipak, karakteristike zadataka mogu zahtevati ukljuivanje lidera. Zadaci
koji su nedovoljno jasni ili dvosmisleni zahtevaju input liderstva koje treba da obezbedi strukturu.
Takoc, zadacima koji se esto ponavljaju odgovara liderstvo pruanja podrke da bi se zadrala
motivacija podreenih. U radnom okruenju u kome je sistemformalnog autoriteta slab, liderstvo
postaje alatka koja pomae podreenima tako to se uspostavljaju pravila, a zahtevi zadatka ine
jasnim. U kontekstima gde su grupne norme slabe ili bez dovoljno podrke, liderstvo pomae da se
izgradi koherentnost i odgovornost prema ulogama.
Posebna panja u teoriji put-cilj posveena je pruanju pomoi podreenima da prevaziu
prepreke. Prepreke mogu da se nalaze gotovo svuda u radnom okruenju i mogu da stvaraju prete
ranu nesigurnost, napetost i predstavljaju pretnju za podreene. U ovakvim situacijama, u teoriji
put-cilj se sugerie da je odgovornost lidera u tome da otkloni postojee prepreke ili da podree
nima pomogne da ih prevaziu. Time e osnaiti uverenje podreenih da mogu da ostvare zada
tak i uinie da budu zadovoljniji poslom.
House je 1996. godine objavio reformulisanu teoriju put-cilj koja se nastavlja na njegov
originalan rad i kojom je obuhvaeno osam tipova liderskog ponaanja. Osim etiri liderska po
naanja o kojima je bilo rei prethodno u ovom poglavlju: (a) naredbodavno, (b) podravajue,
(c) participativno i (d) usmereno na postignua, u novoj verziji teorije dodala su sledea ponaanja:
(e) olakavanje posla, (f) odluivanje orijentisano na grupu, (g) predstavljanje rada grupe i umrea
vanje i (h) ponaanje lidera zasnovano na vrednostima. Sutina nove teorije ostaje ista kao i u origi
nalu: da bi bili efektivni, lideri treba da pomognu podreenima tako to e im obezbediti ono to im
u njihovom okruenju nedostaje i pomoi im da nadoknade nedostatke u svojim sposobnostima.
K AKO TEORIJA PUT-CILJ OBJANJAVA LIDERSTVO?

Teorija put-cilj je teorijski sloena, ali istovremeno i pragmatina. Ona prua mnoge pretpostav
ke o tome kako meusoban odnos razliitih stilova liderstva i karakteristika podreenih i radnog
okruenja utiu na motivaciju podreenih. U praksi, teorija prua uputstva o tome kako lideri mogu
da pomognu podreenima da obave svoj posao na zadovoljavajui nain. U tabeli 7.1. prikazano je
kako su u teoriji put-cilj ponaanja lidera povezana sa podredenima i kan:ikteristikama zadatka.
Teorijski se u pristupu put-cilj sugerie da lider treba da izabere stil liderstva koji najbolje
odgovara potrebama podreenih i poslovima koje obavljaju. U teoriji se predvia da je naredbo
davni stil liderstva najbolji u situacijama u kojima su podreeni skloni dogmama i autoritetu, a
zadaci, pravila i procedure u organizaciji nejasni. U ovim situacijama, primenom naredbodavnog
liderstva upotpunjuje se obavljanje posla tako to se podreenim daju smernice i obezbeuje psi
holoka struktura (House & Mitchel1, 1974; str. 90).
Kada je re o poslu koji je strukturisan, nije zadovoljavaju ili predstavlja izvor nezadovoljstva,
u teoriji put-cilj se sugerie da lideri treba da koriste stil podrke. Stilom podrke obezbeuje se
ono to nedostaje tako to se vodi briga o podreenima u sluajevima kada su angaovani na za-
92
Liderstvo
tlacima koji se esto ponavljaju i ne predstavljaju izazov. Liderstvo podrke podreenima koji su
angaovani na jednostavnim, mehanikim poslovima obezbeuje oseaj ljudskosti.
Liderstvo uea smatra se najprimerenijim u situacijama u kojima je zadatak nejasan, zato
to uee omoguava da se bolje razume nain na koji odreeni putevi vode do odreenih cilje
va; pomae podreenima da naue ta vodi do ega (House & Mitchell, 1974; str. 92). Osim toga,
liderstvo uea ima pozitivan uticaj kada su podreeni samostalni, a istovremeno imaju snanu
potrebu za kontrolom jer ovaj tip podreenih dobro reaguje na ukljuivanje u proces odluivanja
i uee u strukturisanju posla.
Tabela 7.1
Kako funkcionie teorija put-cilj

PONAANJE
LIDERA
LANOVI
GRUPE
KARAKTERISTIKE
ZADATKA
NAREDBODAVNO
Skloni dogmama
Neizvestan
Prua smernice i psiholoku strukturu
Skloni autoritetu
Nejasna pravila
Sloen
PRUANJE PODRKE
Nezadovoljni
esto se ponavlja
Prua brigu
Potrebna im je pripadnost
Dosadan
Potrebna im je ljudskost
Pojednostavljen & mehaniki
PARTICIPACIJA
Samostalni
Neizvestan
Omoguava ukljuenost
Potreba za kontrolom
Nejasan
Potreba za jasnoom
Nestrukturisan
USMERENOST NA POSTIGNUE
Visoka oekivanja
Nejasan
Prua izazov
Potreba za isticanjem
Izazovan
Sloen
Nadalje, u teoriji put-cilj se tvrdi da je liderstvo usmereno na postignua najefektivnije u

situacijama u kojima se od podreenih trai da obavljaju nejasne zadatke. U takvom okruenju,
lideri koji pred podreene postavljaju izazove i visoke standarde podiu stepen uverenja podre
enih da e biti dovoljno sposobni da ostavare ciljeve. Kao rezultat, primenom liderstva usme
renog na postignua podreenima se pomae da osete da e njihovi napori uroditi efektivnim
uinkom na kraju. Sa druge strane, u situaciji gde su zadaci vie strukturisan i jasniji, pokazalo
se da se liderstvo usmereno na postignua ne podudara sa oekivanjima podreenih o njihovom
radnom uinku.
7 Teorija put-cilj
93
U pragmatinom smislu, teorija put-cilj je direktna. Efektivni lider mora da se pozabavi po

trebama podreenih. Lider bi trebalo da pomogne podreenima da definiu svoje ciljeve i puteve
kojima ele da idu da bi ostvarili te ciljeve. Kada se pojave prepreke, lider treba podreenima da
pomogne da se uhvate u kotac sa njima. To moe da podrazumeva da e on ukloniti prepreke
ili e pomoi podreenim da ih prevaziu. Posao lidera je da pomogne podreenima da ostvare
svoje ciljeve tako to e ih upuivati, voditi ih i poduavati na tom putu.
SNAGE
Teorija put-cilj ima nekoliko pozitivnih obeleja. Prvo, ona je koristan teorijski okvir za razume
vanje naina na koji razliita liderska ponaanja utiu na zadovoljstvo podreenih i njihov radni
uinak. Re je o jednoj od prvih teorija u kojoj su utvrena etiri konceptualno razliita tipa li
derstva (tj. naredba, podrka, participacija i usmerenost na postignua), proirujui na taj nain
fokus prethodnih istraivanja, koja su se bavila iskljuivo ponaanjima usmerenim na zadatke i
odnose (Jermier, 1996). Teorija put-cilj takoe je bila jedna od prvih situacionih kontingentnih
teorija liderstva u kojoj je objanjeno kako karakteristike zadataka i podreenih utiu na nain na
koji se liderstvo odrava na uinak podreenih. Okvir koji je liderima dat tom teorijom prua in
formacije o tome kako da odaberu odgovarajui stil liderstva na osnovu brojnih zahteva zadatka i
tipa podreenih od koji se trai da zadatak obave.
Druga pozitivno obeleje teorije put-cilj je pokuaj da se naela motivacije iz teorije oekiva
nja integriu u teoriju o liderstvu. To teoriju put-cilj ini jedinstvenom zato to se ni u jednom
drugom pristupu liderstvu motivacija ne obrauje tako direktno. Ta teorija nas primorava da stal
no postavljamo pitanja o motivaciji podreenih kao to su: Kako mogu da motiviem podreene
da osete da su sposobni da obave posao? Kako mogu da im pomognem da osete da e, ukoliko
uspeno odrade posao, biti nagraeni? ta mogu da uradim da poveam koristi koje podreeni
oekuju od svog posla? Teorija put-cilj osmiljena je tako da pitanja koja se tiu motivacije treba
da budu u prvom planu razmiljanja lidera.
Trea prednost, moa i najvea, jeste u tome to ta teorija prua veoma praktian model. U
modelu (videti prikaz 7.1) podvueni su i naglaeni vani naini na koje lideri pomau podree
nima. Posebno je istaknuto da lideri treba da razjasne puteve za ostvarivanje ciljeva i otklone ili
podreenima pomognu da otklone prepreke u realizaciji tih ciljeva. U svom najjednostavnijem
obliku, teorija podsea lidere da je osnovna svrha liderstva u tome da se podreeni vode i podu
avaju tokom procesa ostvarivanja ciljeva.
KRITIKE
Iako teorija put-cilj ima brojne prednosti, ona takoe ima i nekoliko slabosti koje se mogu iden
tifikovati. Prvo, ona je sloena i sadri veliki broj razliitih aspekata liderstva tako da njena inter
pretacija moe biti zbunjujua. Na primer, njome se utvruje koji od etiri stila liderstva odgovara
zadacima sa razliitim stepenom strukture, ciljevima koji nisu podjednako jasni, radnicima koji
imaju razliit nivo sposobnosti i organizacijima sa razliitim stepenom formalnog autoriteta. Po
jedinci koji treba da izaberu poeljan stil liderstva nemaju nimalo lak zadatak da prilikom izbo-
94
Liderstvo
ra imaju u vidu sve ove faktore istovremeno. S obzirom na to da je obim teorije put-cilj veoma
irok i da obuhvata toliko razliitih meusobno povezanih grupa pretpostavki, teko je koristiti
ovu teoriju u potpunosti u nastojanjima da se unapredi proces liderstva u datom organizacionom
kontekstu.
Drugo ogranienje teorije put-cilj je u tome to je ona samo delimino potvrena u broj
nim empirijskim istraivanjima koja su sprovedena da bi se dokazala njena validnost (House &
Mitchell, 1974; lndvik, 1986; Schrieshem & Kerr, 1977; Schriesheim & Schriesheim, 1980; Stinson
& Johnson, 1975; Wofford & Liska, 1993). Na primer, neka istraivanja potvruju pretpostavku da
naredbodavno ponaanje lidera pozitivno utie na zadovoljstvo podreenih kada su zadaci neja
sni, dok druga istraivanja nisu mogla da dokau ovakav odnos. Osim toga, nije svim aspektima
teorije posveena ista panja. Veliki deo istraivanja izuavao je naredbodavno liderstvo i lider
stvo podrke, dok se manji broj studija bavio participativnim i liderstvom usmerenim na postig
nua. Tvrdnje u teoriji put-cilj ostaju eksperimentalne, zato to se do danas nije dolo do rezulata
koji bi dali potpun i dosledan prikaz osnovnih pretpostavki i zakljuaka teorije put-cilj (Evans,
1996; Jermier, 1996; Schriesheim & Neider, 1996).
U ovoj teoriji nije adekvatno objanjen ni odnos izmeu ponaanja lidera i motivacije radnika.
Iako je teorija put-cilj jedinstvena po tome to je prihvatila naela teorije oekivanja, ona, ipak,
ne objanjava dovoljno kako je liderstvo povezana sa ovim naelima. Tim naelima se sugerie
da e podreeni biti motivisani ako se oseaju kompetentnim i veruju da e njihovi napori imati
rezultat, ali nije objanjeno kako lider moe direktno da iskoristi razliite stilove da bi pomogao
podreenima da se osete kompetentnim i sigurnim u uspeh. Na primer, ova teorija ne objanjava
kako naredbodavno liderstvo pri izvravanju nejasnih zadataka poveava motivaciju podreenih.
Slino tome, ne objanjava se kako je liderstvo podrke povezana sa motivacijom podreenih pri
obavljanju dosadnih poslova. Rezultat je da praktiari ne dobijaju adekvatno saznanje o tome kako
e njihovo liderstvo uticati na oekivanja podreenih u vezi sa njihovim poslom.
Zavrna kritika koja se moe uputiti na teoriju put-cilj tie se praktinih rezultata teorije. U
ovoj teoriji sugerie se da je za lidere vano da obezbede poduavanje, smernice i uputstva za pod
reene, da pomognu podreenima da definiu i razjasne ciljeve i da im pomognu da savladaju
prepreke dok nastoje da ostvare svoje ciljeve. Kao rezultat toga, liderstvo se tretira kao jednosme
ran dogaaj: lider utie na podreene. ,,Liderstvo koje pomae" ima potencijalnu potekou u
tome to podreeni u obavljanju svojih poslova mogu lako da postanu zavisni od lidera. U teoriji
put-cilj lideru se dodeljuje visok stepen odgovornosti, a mnogo manje podreenima. Tokom vre
mena ovaj vid liderstva mogao bi da postane kontraproduktivan zato to promovie zavisnost i ne
prepoznaje pun potencijal podreenih.
PRIMENA
Na osnovu teorije put-cilj ne bi moglo da se razvije mnogo menaderskih programa obuke. Tako
e, neete nai ni mnogo seminara koji nose naziv poput Poboljanje vaeg liderstva zasnovanog
na teoriji put-cilj" ili Ocena vaih vetina u primeni liderstva zasnovanog na teoriji put-cilj".
Ipak, ova teorija nam prua znaajna saznanja koja moemo primeniti u postojeim organizacija
ma da bismo poboljali liderstvo pojedinaca.
U ovoj teoriji date su mnoge opte preporuke, zasnovane na karakteristikama podreenih i
zadataka, o tome kako bi lideri trebalo da deluju u razliitim situacijama ako ele da budu efektivni.
7 Teorija put-cilj
95
Ukazuje nam se na to kada treba da izdajemo naredbe, pruamo podrku, odobravamo uee ili
se usmeravamo na postignua. Na primer, u teoriji se sugerie da lideri treba da izdaju naredbe
kada su zadaci sloeni, a kada su dosadni treba da prue podrku. Slino tome, sugerie se da bi li
deri trebalo da omogue uee onda kada je podreenima potrebna kontrola, a da treba da budu
usmereni na postignua u sluajevima kada podreeni imaju potrebu da se dokazuju. Generalno,
lideri u teoriji put-cilj mogu da pronau mapu kretanja u kojoj se nalaze uputstva o nainima za
poboljanje zadovoljstva i uinka podreenih.
Lideri mogu da koriste naela ove teorije na svim nivoima u organizaciji, kao i za sve tipove za
dataka. Da bi mogao da primeni teoriju put-cilj, lider mora paljivo da analizira svoje podreene
i njihove zadatake, a zatim da izabere odgovarajui stil liderstva koji e odgovarati ovim karakte
ristikama. Ukoliko se podreeni ne oseaju sigurno u obavljanju zadatka, lider treba da usvoji stil
koji e mu omoguiti da izgradi njihovo samopouzdanje. Na primer, na univerzitetu gde se mlai
lan nastavnog osoblja osea nesigurnim na predavanjima i u istraivanjima, ef katedre treba da
primeni liderstvo podrke. ef e brigom i podrkom pomoi mlaem kolegi da stekne samopo
uzdanje i veru u svoju sposobnost da obavlja posao (Bess & Goldman, 2001). Ako su podreeni
nesigurni u to da li e njihovi napori rezultirati postizanjem ciljeva, lider treba da im dokae da e
njihovi napori biti nagraeni. Kao to je istaknuto prethodno u poglavlju, teorija put-cilj korisna
je zato to lidere stalno podsea na to da je njihova osnovna uloga da pomognu podreenima da
definiu svoje ciljeve, a zatim da im pomognu da ih ostvare na najefikasniji nain.
STUDIJE SLUAJA
U sluajevima koji slede opisane su razliite situacije u kojima lider pokuava da primeni teoriju
put-cilj. Dva od tri sluaja, sluajevi 7.1. i 7.2, smetena su u tradicionalni poslovni kontekst, dok
sluaj 7.3. pripada domenu neformalne drutvene organizacije. Dok budete itali sluajeve, poku
ajte da primenite naela teorije put-cilj da biste odredili stepen u kome smatrate da su lideri u
posmatranim sluajevima dobro postupili koristei ovu teoriju.
SLUAJ 7.1.
Tri smene, tri supervizora
Brako je malo preduzee koje proizvodi delove za automobilsku industriju. Preduzee ima nekoliko patenata
za delove koji su potrebni za sklapanje koionog sistema u skoro svim domaim i stranim vozila. Svake godine,
preduzee proizvede 3 miliona delova koje alje u fabrike za sklapanje irom svta. Da bi proizveli delove, u
Brakou se radi u tri smene, sa po 40 radnika u svakoj smeni.
Supervizori za tri smene (Art, Tom i Carol) iskusni su radnici; svako od njih je u kompaniji proveo vie od
20 godina. Supervizori deluju zadovoljni svojim radom i ne prijavljuju neke vee potekoe u nadgledanju
zaposlenih u Brakou.
Art nadgleda prvu smenu. Zaposleni ga opisuju kao lidera koji je vrlo posveen. On je ukljuen u svako
dnevne operacije u pogonu. Radnici se ale da Art u svakom trenutku zna koline sirovog materijala kojima
kompanija raspolae u miligram. esto moe da se zatekne kako eta po fabrici i podsea ljude na ispravne
procedure rada. On ima odreena uputstva i podsetnike, ak i za one koji rade na proizvodnoj traci.
96
Liderstvo
. . Radnici u prvoj smeni mogu malo toga negativnog da kau o Artovom liderstvi.t 'Meutim, oni se vrlo
negativno izjanjavaju o drugim aspektima njihovog posla. Veina posloa jeveoma Jednbstavna i podrazu
meva operacije koje se esto ponavljaju, to ih ini izuzetno monotonim. Pravila za rad.na proizvodnoj traci ili
na pakovanju jasno su istaknuta i ne zahtevaju odluke koje bi radnici trebalo samostalno da donesu, Radnici
jednostavno treba da se pojave na poslu i odrade unapred odreene pokrete. Na pauzama za ruak. radnici se
esto ale da im je dosadno da iznova i iznova ponavljaju jednu te istu stvar.. Radnici ne kritikuJu
Arta, ali sma.
traju da on zapravo ne razume u potpunosti njihovu poziciju.
Tom nadgleda drugu smenu. On zaista uiva u radu u Brakou i eli da svi radnici u popodnevnoj smeni ta
koe uivaju u svom poslu. Tom je supervizor koji je usmeren na ljude i koga radnici opisuju kao vrlo iskrenog
i brinog. Teko da proe dan, a da Tom ne postavi poruku o neijem roendanu ili linom uspehu. tzutetno se
trudi da stvori duh drugarstva, to ukljuuje sponzorisanje bejzbol kluba preduzea, izvoenje ljudi na ruak i
okupljanje ljudi u njegovoj kui na drutvenim dogaajima.
Uprkos Tomovoj usmerenosti na ljude, u drugoj smeni se esto odsustvuje sa posla i veliki Je protok kadra,.
Druga smena je bila odgovorna za postavljanje maina i opreme kada su uvedene promene jer se pravljenje
jednog dela zamenilo pravljenjem drugog. Osim toga, druga smena je odgovorna za sloene kompjuterske
programe koji kontroliu maine. Radnici u drugoj smeni primaju puno primedbi od drugih u Brakou zato to
ne obavljaju dobro svoj posao.
Radnici u drugoj smeni oseaju pritisak zato to im nije uvek lako da shvate kako treba da obave svoj
zadatak. Svaka postavka je razliita i iziskuje razliite procedure. lako je kompjuter od velike pomoi kada se
program uskladi sa zadatkom, moe da bude vrlo problematino kada se softver koristi bez oznatenih parame
tara. Radnici su se mnogo puta alili Tomu i top menamentu na potekoe u poslu.
Carol nadgleda treu smenu. Njen stil se razlikuje od drugih u Brakou. Ona rutinski zakazuje sastanke, koje
naziva sesijama za utvrivanje potekoa, jer je njen cilj da ustanovi probleme sa kojima se radnici suoavaju.
Svaki put kada se dogodi greka na proizvodnoj traci, Carol eli da o tome bude informlsana kako bi mogla
da pomogne radnicima da pronau reenje. Ako radnici ne mogu da odrade odreeni posao, ona im pokae
kako treba. Onima koji nisu sigurni u svoje sposobnosti, Carol prua podrku. Ona nastoji da provede vreme sa
svakim od radnika i da lm pomogne da se usmere na sopstvene ciljeve. Osim toga, ona istie ciljeve kompanije
i nagrade koje su radnicima dostupne ukoliko uspeju da ih zaslue.
Ljudi u treoj smeni vole da rade sa Carol. Smatraju da lm uspeno pomae u obavljanju posla. Kau da
Ima neverovatan smisao da postigne da sve doe na svoje mesto. Kada naiu problem!, ona se uvek pozabavi
njima. Kada su radnici neraspoloeni, ona nastoji da ih motivie. Jedan od radnika ju Je opisao kao zanimlji
vu meavinu roditelja, trenera i eksperta za proizvodnju. Top menadement Brakoa je zadovoljan Carolinim
liderstvom, ali se problemi javljaju uvek kada radnici iz Caroline smene budu prerasporeeni u druge smene
u Brakou.
Pitanja
Na osnovu naela teorije put-cilj:
1.
2.
3.
Opiite zato se ini da su Art i Tom manje efektivni u odnosu na Carol?

Kako liderstvo svakog od tri supervizora utie na motivaciju njihovih podreenih?
Ukoliko biste vi pruali usluge konsaltinga u liderstvu u Brakou, koje pramene i preporuke biste dali Artu, Tomu
i Carol u vezi sa supervizijom?
-+++-
7 Teorija put-cilj
97
sLUAJ. 7 .2.
Uputstva za jedne, podrka za druge
Oaniel Shivitz je menader malog preduzea koje se zove The Copy Center i koje je smeteno pored velikog
univerziteta. The Copy Center zapoljava oko 18 ljudi, od kojih veina radi pola smene i istovremeno redovno
studira. Radnja opskrbljuje univerzitetsku zajednicu i specijalizovala se za pakete materijala za kurseve, ali
prua I usluge stonog izdavatva, kao i standardne usluge kopiranja. Ima tri velike, impresivne kopirmaine i
nekoliko kompjuterskih radnih stanica.
Postoje i dva druga nacionalna lanca kopirnica u neposrednoj blizini The Copy Centra, ali ova radnjica ima
vie posla od obe druge radnje zajedno. Osnovni faktor koji doprinosi uspehu ove radnje je stil liderstva Da
niela Shivitza.
U njegovom stilu se izdvaja nain rada sa zaposlenima koji ne rade puno radno vremena. Veina njih su
studenti, koji moraju da prilagode radno vreme rasporedu asova, a Daniel ima reputaciju da je izuzetno pre
dusretljiv kada treba pronai reenja u ovakvim situacijama. Ni jedan problem za njega nije premali da se njime
ne bi bavio; uvek je voljan da prilagodi radni raspored da bi svaije potrebe bile ispunjene. Studenti priaju o
tome kako se oseaju delom tima i koliko vole atmosferu u Centru. Izgleda da Daniel postie da se oseaju kao
da lm Je radnja druga porodica.
Poslovi u The Copy Centru mogu se podeliti u dve glavne grupe: usluge kopiranja i usluge stonog izdava
tva. Liderstvo Daniela Shivitza efektivno je u obe grupe poslova.
. Kopiranje je jednostavna operacija koja podrazumeva uzimanje originala od muterije i pravljenje njego
ve kopije. Ovaj posao je dosadan zaposlenima, pa se Daniel dodatno trudi da im rad bude podnoljiv. On izgra
uje prijateljsku radnu atmosferu tako to im dozvoljava da nose udobnu odeu, da sami biraju muziku koju
e putati i da se ponaaju malo oputenije na poslu. Svakoga dana provodi dosta vremena neformalno raz
govarajui sa svakim od zaposlenih; on takoe ohrabruje zaposlene da tokom rada meusobno razgovaraju.
Danijel ima dara da uini da se svaki od zaposlenih osea vanim, ak i kada posao nije znaajan. On podstie
duh drugarstva meu osobljem i ne zazire od toga da se ukljui u njihove aktivnosti.
Poslovi stonog izdavatva sloeniji su od kopiranja; obuhvataju kreiranje poslovnih formulara, oglasa i bio
grafija klijenata. Za rad na tim poslovima potrebne su vetine pisanja, ureivanja, dizajniranja i rasporeivanja
objekata. Posao predstavlja izazov zato to nije uvek lako zadovoljiti zahteve klijenata. Veina zaposlenih na
ovim poslovima radi puno radno vreme.
Tokom godina, Daniel Shivitz je otkrio da zaposleni koji najbolje obavljaju poslove stonog izdavatva pri
padaju posebnom tipu osoba, vrlo razliitom od onih koji rade na kopiranju. Oni su obino vrlo nezavisni,
samouvereni i motivisani. Kada ih nadgleda, Daniel im ostavlja dosta prostora, na raspolaganju im je kada im
je potrebna pomo, ali ih inae ostavlja na miru.
Oopada mu se uloga pomone osobe za ovu grupu zaposlenih. Na primer, ako zaposleni ima problema na
nekom projektu za klijenta, on je spreman da se zaposlenom pridrui u sagledavanju problema. Slino tome,
ako neko od zaposlenih ima problema sa softverskim programom, Daniel je odmah dostupan za tehniku
ekspertizu. S obzirom na to da su zaposleni u odeljenju za stono izdavatvo samostalni, Daniel provodi manje
vremena sa njima nego sa onima koji rade na poslovima kopiranja.
Sve u svemu, Daniel je zadovoljan sopstvenim liderstvom u The Copy Centru. :Profit radnje nastavlja da ra
ste svake godine, a njegova reputacija kao nekoga ko prua visokokvalitetne usluge je nadaleko poznata.
Pitanja
Prema teoriji put-cilj:
1. Zato je Daniel efektivan lider?
2. Na koji nain njegov stil lidersta utie na motivaciju zaposlenih u The Copy Centru?
98
Liderstvo
3.
Kako karakteristike zadataka i podreenih utiu na Danielovo liderstvo?
4.
Jedno od naela teorije put-cilj je da za radnike krajnji cilj bude vredan truda. ta bi Daniel mogao da uini da u
tom smislu pobolja motivaciju podreenih?
-+++-
SLUAJ 7.3.
Maratonci na razliitim nivoima
David Abruzzo je novoizabrani predsednik kluba Metrocity Striders Track {MSTC). Jedna od njegovih dunosti Je
da bude trener trkaima koji senadaju da e istrati gradski maraton u Njujorku. Imajui u vidu to da je David
uspeno istrao mnoge maratone i supermaratone1 on se osea vrlo prijatno u ulozi i odgovornosti trenera za
maratonce.
Pripreme za trkae koji nameravaju da tre u Njujorku traju 16 nedelja. Tokom prvih par nedelja treninga,
Davld je bio zadovQIJan napretkom trkaa i nije imao mnogo potekoa u ulozi trenera. Ipak, kada su trkai
stigli do osme nedelje, odnosno do polovine predvienog vremena, pojavili su se neki problemi koji su kod
Davida pokrenule razmiljanja o tome koji je nain najbolji da im pomogne. Pitanja koja su ih brinula bila $U
mnogo drugaija od onoga to je on oekivao dae uti OQ trkaa na programu treninga za maraton. Sve u
svemu( trkai i njihove brige mogli su da se svrstaju u tri razliite grupe.
Prva grupa tr, od kojih veina nikada. nije uestvovala na matonu, postavljala mu je najrazliitlja pita
nja, Oni su brinuli o tome kako efm biti na maratonu I da li e biti sposobni da uspeno Izvedu jedan tako izazo
van poduhvat. Postavljali supnJa o tome koliko da tre na treningu, ta da jedu, koliko da piju I kakav tip patika
da obuju.Jedan trkajeef da znata d jede vee U?i maratona, a drugi da li postoji mogunost da se onesve
stl nakon to pree liniju finia. David je ovakva pitanja shvatao kao poetnika pitanja kojima nema kraja.
. O.ru,g grpu traa.nMe.s _ioere_sovle pc;,sledice koje e trening imati na njihovo tranje. Na primer,
elell su tano da znaju kako te se njihova nedeljna kilometraa odraziti na mogue zavrno vreme na marato
nu, Da li Jm.lstravanje duib staza pomoi da savladaju cilj dug 20 milja? Koje e im tehnike disanja pobolj
ati rezultat tok.dm .maraton.a? Da Ji e im uzimanje slobodnog dana tokom perioda treniranja zaista pomoi
da steknu bolju kondiciju? Sutlnskir svi trkai u ovoj grupi eleli su da dobiju potvrdu od Davida da ispravno
treniraju za njujorki maraton.
Treu gn,1pu inili su iskusni trkai, od kojih je veina trala na nekoliko maratona, a mnogi su zavrili trke u
grupi od prvih 1 O u svojoj starosnoj grupi. Bez obzira na njihovo iskustvo, Izgleda da su ovi trkai i dalje nailazili na
roblerne. 2'.alili su se na oseaj ravnodunosti, ponaali su se muiavo i nisu bili raspoloeni da treniraju. lako su
bili uvereni u sopstvene sposobnosti da e uspeno zavriti trku I dobro se plasirati, nedostajalo im je uzbuenje
to e trati na dogaaju u NJujorku. Povremena su postavljali pitanja kao to su: da li je njiova ukupna strategija
prikladna Ili da li e im izabrani trening pomoi I u drugim trkama osim u gradskom maratonu u Njujorku.
Pitanja
Na osnovu naela opisanih u teoriji put-cilj:
1.
Koji tip liderstva bi David trebalo da primeni u svakoj od tri trkake grupe?
2.
ta treba da uini da bi pomogao trkaima da ostvare svoje ciljeve?
3.
Da li postoje prepreke koje on moe da otkloni ili da trkaima pomogne da se sa njima suoe?
4. Na koji nain bi David generalna mogao da motivie svaku od tri grupe?
-+++-
7 Teorija put-cilj
99
LIDERSKA TEHNIKA
S obzirom na to da je teorija put-cilj razvijena kao kompleksan niz teorijskih pretpostavki kojima
je istraivae trebalo usmeriti na razvoj nove teorije o liderstvu, korieno je mnogo razliitih in
strumenta da bi se izmerio proces liderstva. Upitnik za ovaj tip liderstva bio je koristan za merenje
i spoznaju vanih aspekata put-cilj liderstva (Indvik, 1985; 1988).
Upitnik sadri informacije za ispitanike o etiri razliita stila liderstva: izdavanje naredbi, pru
anje podrke, odobravanje uea i usmerenost na postignua. Ocene ispitanika za svaki od razli
itih stilova pruaju im informacije o tome u kojim stilovima su jaki, a u kojim slabi, kao i o tome
kakvu vanost daju svakom od stilova.
Da bi se put-cilj upitnik bolje razumeo, moe biti korisno da se analizira hipotetiki niz odgo
vora. Na primer, pretpostavite da je va rezultat za izdavanje naredbi 29, to je visoko; za davanje
podrke 22, to je nisko, za odobravanje uea 21, to je proseno, i za usmerenost na postignua
25, to je visoko. Takvi rezultati ukazuju na to da ste vi, u poreenju sa drugim liderima, lider koji
je preteno izdaje naredbe i usmerava se na postignua, manje prua podrku u odnosu na druge
lidere i ima slian rezultat sa drugima kada je re o stepenu u kome odobrava uee.
Prema naelima teorije put-cilj, ako bi se vai rezultati poklopili sa ovim hipotetikim slua
jem, vi biste bili efektivni u situacijama gde su zadaci i procedure nejasni, a vai podreeni imaju
potrebu za sigurnou. Bili biste manje efektivni u radnom okruenju koje je strukturisano i ne
prua izazove. Osim toga, bili biste srednje efektivni u nejasnim situacijama sa podreenima koji
ele kontrolu. Konano, dobro biste se snali u nejasnim situacijama gde biste mogli da postavite
visoke standarde, stavite pred podredene izazove koje treba da ispune i pomognete im da steknu
poverenje u sopstvene sposobnosti.
Pored upitnika za put-cilj liderstvo, istraivai su obino koristili brojne instrumente za iz
uavanje ove teorije, ukljuujui merenje strukture zadataka, lokuse kontrole, oekivanja zapo
slenih i zadovoljstva zaposlenih. Iako je osnovni cilj korienja ovih instrumenata bilo kreiranje
teorije, mnogi od ovih instrumenata pruaju vredne informacije vezane za praktina pitanja u
liderstvu.
UPITNIK O LIDERSTVU ZASNOVANOM

NA TEORIJI PUT-CILJ
Uputstvo: Ovaj upitnik sadri pitanja o razliitim stilovima ovog tipa liderstva. Naznaite koliko esto je svaka od tvrd
nji tana kada je re o vaem sopstvenom ponaanju.
Odgovori: 1 == nikad
2 == gotovo nikad
3 == retko
4 == povremeno
S== esto
6 == skoro uvek
7 == uvek
Dajem podreenima do znanja ta se od njih oekuje.
2. Odravam prijateljske radne odnose sa podreenima.
1.
3.
Konsultujem se sa podreenima kada naiem na problem.
4.
Paljivo sluam ideje i sugestije podreenih.
6 7
s
s
s
6 7
6 7
6 7
100
Liderstvo
5. Obavetavam podreene o tome ta treba da se uradi i na koji nain.
6. Dajem podreenima do znanja da oekujem da njihov uinak
7. Ne konsultujem se sa podreenima.
8. inim male znake panje da bi lanovima grupe bilo prijatno.
9. Traim od podreenih da potuju standardna pravila i regulative.
1O. Postavljam ciljeve za radni uinak podreenih koji predstavljaju izazov.
11. Govorim stvari koje umeju da povrede oseanja podreenih.
12. Traim sugestije od podreenih o tome kako da se zadaci obave.
13. Ohrabrujem stalni napredak u uinku podreenih.
14. Objanjavam koji se nivo performansi oekuje od podreenih.
15. Pomaem podreenima da prevaziu probleme koji ih ometaju
16. Pokazujem sumnju u sposobnosti podreenih da ostvare veinu ciljeva.
17. Pitam podreene za sugestije o tome koji zadaci treba da se obave.
18. Dajem nejasna objanjenja o tome ta se od podreenih oekuje na poslu.
19. Stalno postavljam ciljeve ija realizacija predstavljaju izazov za podreene.
20. Ponaam se uviajno prema linim potrebama podreenih.
bude na najviem moguem nivou.
u obavljanju zadataka.
IZVOR: Adaptirano iz A Path-Goal Theory lnvestigation of Superior Subordinate Relationships", od J. Indvik, neobjavljena doktorska disertacija, University of Wisconsin-Madison, 1985; i Indvik (1988). Zasnovano na radu Housea i Desslera (1974) i Housea (1976), citirana u radu Fulka i Wendlera (1982). Korieno
sa dozvolom.
Ocenjivanje
1. Za stavke 7, 11, 16 i 18 evidentiraj suprotan rezultat od upisanog.
2. Naredbodavni stil: saberi rezultate za stavke 1, 5, 9, 14 i 18.
3. Stil podrke: saberi rezultate za stavke 2, 8, 11, 15 i 20.
4. Stil uea: saberi rezultate za stavke 3, 4, 7, 12 i 17.

5. Stil usmeren na postignua: saberi rezultate za stavke 6, 1O, 13, 16 i 19.
7 Teorija put-cilj
101
Naredbodavni stil: uobiajen rezultat je 23; smatra se da su rezultati iznad 28 visoki, a rezu lati ispod 18 niski.
Stil podrke: uobiajeni rezultat je 28; smatra se da su rezultati iznad 33 visoki, a rezulati ispod 23 niski.
Participativni stil: uobiajeni rezultat je 21; smatra se da su rezultati iznad 26 visoki, a rezulati ispod 16 niski.
Stil usmeren na postignua: uobiajeni rezultat je 19; smatra se da su rezultati iznad 24 visoki, a ispod 14 ni
ski.
Rezultati koje ste dobili na osnovu ovog upitnika otkrie vam informacije o tome koji stil liderstva najee ko
ristite, a koji koristite ree. Osim toga, moete da iskoristite rezultate tako da uporedite koliko koristite odreeni stil
u odnosu na druge stilove.
-+++-
REZIME
Teorija put-cilj razvijena je da bi se objasnilo kako lideri motiviu podreene da budu pro
duktivni i zadovoljni svojim poslom. Re je o kontingentnom pristupu liderstvu s obzirom na
to da efektivnost zavisi od toga da li ponaanje lidera odgovara karakteristikama podreenih i
zadataka.
Osnovna naela teorije put-cilj izvode se iz teorije oekivanja, u kojoj se sugerie da e zapo
sleni biti motivisani ukoliko se oseaju kompetentnima, ako veruju da e njihovi napori biti nagra
eni i ako smatraju da je naknada za njihov rad adekvatna. Lider moe da pomogne podreenima
odabirom stila liderstva (izdavanje naredbi, pruanje podrke, odobravanje uea i usmerenost
na postignua) kojim e se nadoknaditi ono to podreenim nedostaje u specifinom radnom
okruenju. Pojednostavljena, lider ima odgovornost da pomogne podreenima da postignu cilje
ve tako to e ih usmeravati, voditi i poduavati na tom putu.
U ovoj teoriji se navodi itav niz pravilnosti o tome u kakvom je odnosu stil liderstva prema
potrebama podreenih i prirodi zadataka. Izmeu ostalog, tvrdi se da je naredbodavno liderstvo
efektivno kada je re o nejasnim zadacima; liderstvo podrke je efektivno za zadatke koji se iznova
ponavljaju; liderstvo uea je efektivno kada su zadaci nejasni, a podreeni samostalni i liderstvo
usmereno na postignua je efektivno kada je re o izazovnim zadacima.
Teorija put-cilj ima tri glavne prednosti. Prvo, prua teorijski okvir koji je koristan da se
razume kako stilovi izdavanja naredbi, pruanja podrke, odobravanja uea i usmeravanja
na postignua utiu na produktivnost i zadovoljstvo podreenih. Drugo, teorija put-cilj jedin
stvena je po tome to integrie naela motivacije iz teorije oekivanja u teoriju liderstva. Tree,
prua se praktian model u kome se naglaava vanost naina na koji lider moe da pomogne
podreenima.
U negativnom smislu, mogu se izvojiti etiri slabosti teorije put-cilj. Prvo, ova teorija obuhvata mnotvo meusobno povezanih grupa pretpostavki, tako da je teko primeniti u zadatoj
organizaciji. Drugo, rezultati istraivanja do danas ne mogu posluiti za stvaranje potpunog i do
slednog prikaza tvrdnji u teoriji. Dalje, u teoriji put-cilj nije precizno objanjeno na koji nain
ponaanja lidera direktno utiu na stepen motivisanosti podreenih. Konano, akcenat je stavljen
na lidera i ne uoava se transakciona priroda liderstva. Ne zastupa se teza o potrebi da podreeni
budu ukljueni u proces liderstva.
102
Liderstvo
IZVORI
Bess, ]. L., & Goldman, P. (2001). Leadership ambiguity in universitiesand K-12 schools and the limits oj conte
porary leadership theory. Leadership Quarterly, 12, 419-450.
Evans, M. G. (1970). The effects oj supervisory behavior on the path-goal relationship. Organizational Behavior
and Human Performance, 5, 277-298.
Evans, M. G. (1996). R. f. House's A path-goal theory oj leader effectiveness". Leadership Quarterly, 7(3),
305-309.
Fulk, J., & Wendler, E. R. (1982). Dimensionality of leader-subordinate interactions: A path-goal investigation.
Organizational Behavior and Human Performance, 30, 241-264.
Halpin, A. W, & Winer, B. J. (1957). A jactoral study oj the leader behavior descriptions. In: R. M. Stogdill &
A. E. Coons (Eds.), Leader behavior: Its description and measurement. Columbus: Ohio State University,
Bureau of Business Research.
House, R. J. (1971). A path-goal theory oj leader effectiveness. Administrative Science Quarterly, 16, 321-328.
House, R. J. (1996). Path-goal theory oj leadesrhip: Lessons, legacy, and a rejormulated theory. Ledership Qu
arterly, 7(3), 323-352.
House, R. J., & Dessler, G. (1974). The path-goal theory oj leadership: Some post hoc and prior tests. In J. Hunt
& L. Larson (Eds.), Contingency approaches in leadership (pp. 29-55). Carbondale: Souther Illinois Uni
versity Press.
House, R. J., & Mitchell, R. R. (1974). Path-goal theory oj leadership. Journal of Conteporary Business, 3,
81-97.
Indvik, J. (1985). A path-goal theory investigation oj superior-subordinate relationships. Unpublished doctoral
dissertation, University of Wisconsin-Madison.
Indevik, J. (1986). Path-goal theory oj leadership: A meta-analysis. In Proceedings of the Academy of Mana
gement meeting (pp. 189-192). Briarcliff Manor, NY: Academy of Management.
Indvik, J. (1988). A more complete testing oj path-goal theory. Paper presented at the Academy of Mangement,
Anaheim, CA.
Jermier, J. M. (1996). The path-goal theory oj leadership: A subtextual analysis. Leadership Quarterly, 7(3),
311-316.
Schriesheim, C. A., & Kerr, S. (1977). Theories and measures of leadersjip: A critical appraisal. In J. G. Hunt
& L. L. Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge (pp. 9-45). Carbondale: Southern Illinois University
Press.
Schiesheim, C. A., & Neider, L. L. (1996). Path-goal leadership theory: The long and winding road. Leadership
Quarterly, 7(3), 317-321.
Schriesheim, J. R., & Schriesheim, C. A. (1980). A test oj the path-goal theory ofleadership and some suggested
directions jor future research. Personnel Psychology, 33, 349-370.
Stinson, ]. E., & Johnson, R. W (1975). The path-goal theory oj leadership: A partial test and suggested refine
ment. Academy of Management Journal, 18, 242-252.
Wofford, J. C., & Liska, L. Z. (1993). Path-goal theories ofleadership: A meta-analysis. Journal of Management,
19(4), 857-876
Teorija razmene
lider-lan
OPIS
U veini pravaca o kojima je do sada bilo rei, liderstvo se naglaeno posmatralo sa aspekta lidera
(npr. liderstvo kao skup osobina, liderstvo kao skup vetina i stilovi liderstva) ili sa aspekta sledbe
nika i razliitih konteksta (npr. situaciono liderstvo, kontingentna teorija i teorija put-cilj). U teoriji
razmene lider-lan (eng. Leader-member exchange theory - LMX) liderstvo se definie kao proces u
ijem centru se nalaze interakcije izmeu lidera i sledbenika. Kao to je to ilustrovano u prikazu 8.1,
prema teoriji LMX u centru procesa liderstva nalaze se uzajamni odnosi izmeu lidera i sledbenika.
Pre nego to je nastala ova teorija, istraivai su liderstvo posmatrali kao aktivnosti koje lideri
preduzimaju prema svim svojim sledbenicima. Ovakva pretpostavka nametala je zakljuak da su
lideri sledbenicima pristupali kolektivno, kao grupi, koristei prosean stil liderstva. Ta pretpo
stavka je teorijom LMX dovedena u pitanje, a panja istraivaa usmerena je na razlike koje mogu
da se jave u odnosima izmeu lidera i svakog od njegovih sledbenika.
Prikaz 8.1
Dimenzije liderstva
IZVOR: Preuzeto iz Leadership Quarterly 6(2), G. B. Graen & M. Uhl. Bien, Relationship-Based Approach to
Leadership: Development oj Leader-Member Exchange (LMX) Theory oj Leadership Over 25 Years: Applying a
Multi-Level, Multi-Domain Perspective (pp. 219-247), autorsko pravo 1995, sa dozvolom Elseviera.
NAPOMENA: Ovu teoriju su javnosti prvi put predstavili, pre 28 godina Dansereau, Graen i Hag ( 1975),
Graen i Cashman (1975) i Graen (1976). Nakon to je prvi put objavljena, prola je nekoliko dorada i do da
nas je ostala podjednako interesantna istraivaima koji izuavaju proces liderstva.
103
104
Liderstvo
PRVA ISTRAIVANJA
U prvim studijama teorije razmene, koja se tada zvala teorija vertikalnih odnosa povezanosti
(eng. vertical dyad linkage theory - VDL), istraivai su se fokusirali na vertikalnu povezanost
koju je lider uspostavljao sa svakim od svojih sledbenika (prikaz 8.2). Odnos lidera sa svim
ljudima u radnoj jedinici posmatrana je kao niz vertikalnih odnosa (prikaz 8.3). Istraujui
karakteristike ovih odnosa, istraivai su otkrili dva osnovna tipa veza (tj. odnosa): one koje su
bile zasnovane na dogovorenim proirenim ulogama koje podrazumevaju odreene odgovor
nosti (dodatne uloge), koje su nazvali unutranjom grupom (bliski saradnici) (eng. in-group), i
one koje su se zasniva]e na formalnim radnim ugovorima (definisane uloge), a koje su nazvali
spoljanjom grupom (ostali lanovi) (eng. out-group).
Unutar organizacione jedinice, podreeni postaju deo unutranje grupe ili deo spoljanje
grupe na osnovu toga koliko dobro sarauju sa liderom i koliko se dobro lider slae sa njima.
Karakteristike linosti i druge specifinosti povezane su sa ovim procesom (Dansereau i dr.,
1975). Osim toga, lanstvo u jednoj ili drugoj grupi zavisi i od toga na koji nain podreeni
mogu da proiruju svoje uloge i odgovornosti u odnosima sa liderom (Graen, 1976). Podre
eni koji su zainteresovani da pregovaraju sa liderom o tome ta su voljni da urade za grupu
mogu postati deo bliskog kruga saradnika. Ovakvi dogovori podrazumevaju razmenu u ko
joj bi podreeni preuzimali odgovornost za odreene aktivnosti koje su van formalnog opisa
njihovih zaduenja na poslu, a lider zauzvrat ini vie za ove podreene. Ako podreeni nisu
zainteresovani za preuzimanje novih i razliitih radnih zaduenja, oni postaju deo spoljanje
grupe.
Prikaz 8.2
Vertikalan odnos
8
! tI
odnos
Uzajamni
0
NAPOMENA: Lider (L) stvara line radne odnose sa svakim od svojih podreenih (S). Razmena (i sadraja
i procesa) izmeu lidera i podreenog definie njihov uzajamni odnos.
8 Teorija razmene lider-lan
Prikaz 8.3
1 OS
Vertikalni odnosi
8 8
!l !l
!l
G) G)- - - - - - - - - - - - - -@
NAPOMENA: Lider (L) stvara specijalne odnose sa svim svojim podreenima (S). Svaki od ovih odnosa je
poseban i ima svoje posebne karakteristike.
Prikaz 8.4
Grupe bliskih saradnika i grupe ostalih lanova

UNUTRANJA
GRUPA
888
.,! 1' l l ! l'

+3
G)G)G)
SPOLJANJA
GRUPA
888
! l ! l ! l
G)G)G)
NAPOMENA: Lider (L) i njegovi podreeni (S) formiraju jedinstvene odnose. Za odnose sa unutranjom gru
pom karakterino je meusobno poverenje, potovanje, dopadanje i uzajamni uticaj. Odnosi sa spoljanjom
grupom mogu se definisati kao formalna komunikacija zasnovana na opisu radnih zaduenja. Plus 3 je ozna
ka za visokokvalitetan odnos, a O za odnos kao prema strancu.
Podreenima koji pripadaju unutranjoj grupi lider prua vie informacija, uticaja, poverenja
i brige, nego to to ini prema podreenima u spoljanjoj grupi (Dansereau i dr., 1975). Osim to
ga, na njih se vie oslanja, vie se ukljuuje i vie komunicira nego sa podreenima u spoljanjoj
grupi (Dansereau i dr., 1975). Dok ljudi u unutranjoj grupi rade vie za lidera i lider im to uzvra
a, ostali podreeni manje odgovaraju lideru i oni obino dolaze na posao samo da odrade svoja
zaduenja, a zatim idu kui.
106
Liderstvo
KASNIJA ISTRAIVANJA
Nakon prve serije studija, dolo je do pomeranja fokusa u teoriji LMX. Dok se u prvim istrai
vanjima ove teorije prvenstveno ispituje priroda razlika izmeu unutranje i spoljanje grupe, u
serijama istraivanja koja su usledila ispitivala se na koji nain je ova teorija povezana sa efektiv
nou u organizacijama.
U ovim studijama obraala se posebna panja na to kakva je veza izmeu kvaliteta razmene u
odnosu lider-lan i pozitivnih rezultata za lidere, sledbenike, grupe i organizacije uopte (Graen
& Uhl-Bien, 1995).
Istraivai su otkrili da visokokvalitetna razmena lider-lan za posledicu ima manji odlazak
zaposlenih, viu ocenu radnog uinka, poeljnije radne zadatake, bolji stav prema poslu, veu pa
nju i podrku lidera, izraenije uee i bre napredovanje u karijeri tokom perioda od 25 godina
(Graen & Uhl-Bien, 1995; Liden, Wayne & Stilwell, 1993).
U sutini, prethodno navedeni rezultati istraivanja jasno pokazuju da organizacije mo
gu puno da dobiju ukoliko imaju lidere koji mogu da stvore dobre radne odnose. Kada li
deri i sledbenici imaju dobru razmenu, oseaju se bolje i postiu vie, a sama organizacija
napreduje.
STVARANJE LIDERSTVA
Rezultati kasnijih istraivanja bili su podsticaj za najnovija istraivanja teorije LMX koja su se
bavila time kako razmena izmeu lidera i podreenih moe da se iskoristi za stvaranje lider
stva (Graen & Uhl-Bien, 1991). Stvaranje liderstva (eng. leadership making) je pristup liderstvu
u kome se daju preporuke i naglaava da je bolje da lider razvije visokokvalitetnu razmenu sa
svakim podreenim, nego samo sa nekolicinom. Nastoji se postii da se svaki podreeni osea
kao deo unutranje grupe, ime se izbegavaju nejednakosti i negativne posledice pripadanosti
spoljanjoj grupi. Uopte, u konceptu stvaranja liderstva promovie se partnerstvo u kome lider
nastoji da izgradi efektivne odnose sa svim zaposlenima u radnoj grupi (Graen & Uhl-Bien,
1995). Osim toga, u ovom konceptu se predlae da lider stvori mreu partnerstava unutar or
ganizacije, koji e pozitivno uticati na ostvarivanje ciljeva organizacije i lino napredovanje u
karijeri lidera.
Graen i Uhl-Bien ( 1991) sugerisali su da se liderstvo tokom vremena stvara progresivno u tri
faze: (1) faza nepoznavanja, (2) faza upoznavanja i (3) faza zrelog partnerstva (tabela 8.1). Tokom
pravili
prve faze, faze nepoznavanja, interakcije unutar odnosa lider-lan generalna su omeene
_
ma i snano se oslanjaju na odnose regulisane ugovorom. Meusobni odnosi lidera i podreenih
ne izlaze van okvira propisanih organizacionih uloga. Razmena meu njima je niskog kvaliteta,
slino kao sa lanovima grupe ostalih, o emu je prethodno u poglavlju bilo rei. Podreeni slua
formalnog lidera, koji ima status u hijerarhiji da bi ostvario finansijsku nadoknadu iju isplatu
kontrolie lider. Motivi podreenih tokom faze nepoznavanja usmereni su na lini interes, pre
nego na dobrobit grupe (Graen & Uhl-Bien, 1995).
Faza 2, upoznavanje, poinje tako to lider ili podreeni naprave ponudu za poboljanje so
cijalne razmene usmerene na karijeru, to podrazumeva podelu vie resursa i informacija, bilo
linih ili onih vezanih za posao. To je period testiranja i za lidera i za podreenog, u kome se
107
procenjuje da li je podreeni zainteresovan da preuzme nove uloge i odgovornosti i da li je lider

voljan da podreenom prui nove izazove. Tokom ove faze, odnosi se pomeraju sa take gde su
interakcije bile vezane iskljuivo za opis radnih zaduenja, definiu se uloge i uspostavljaju nova
pravila u meusobnim odnosima.
Tabela 8.1
Faze u stvaranju liderstva

Faza 1
STRANAC
Faza 2
POZNANIK
Faza 3
PARTNER
Uloge
Propisane
Testiraju se
Dogovorene su
Uticaji
Jednosmeran
Meovit
Reciproan
Razmena
Nizak kvalitet
Srednji kvalitet
Visok kvalitet
Interesi
Sopstveni
Sopstveni i tui
Grupni
V reme
IZVOR: Adaptirano iz: G. B. Graen i M. Uhl-Bien, Relationship-Based Approach to Leadership: Development
oj Leader-Member-Exchange (LMX) Theory oj Leadership Over 25 Years: Applying a Multi-Level, Multi-Do
main Perspective, 1995, Leadership Quarterly, 6(2), 231.
Gledano kroz prizmu teorije LMX, moe se rei da je kvalitet njihove razmene poboljan. Us
peni odnosi u fazi upoznavanja utiu na stvaranje veeg poverenja i meusobnog potovanja.
Takoe, oni poinju da se orijentiu manje samo na sopstvene interese, a vie na interese i ciljeve
grupe.
Za fazu 3, zrelo partnerstvo, karakterian je visok kvalitet razmene lider-lan. Ljudi koji su sti
gli do ove faze u meusobnom odnosu oseaju visok stepen meusobnog poverenja, potovanja i
oseaja dunosti jedan prema drugome. Testirali su svoj odnos i otkrili da zavise jedan od drugog.
U zrelim partnerstvima postoji visok stepen recipronosti izmeu lidera i podreenih; svaki utie
na drugog i biva pod uticajem drugog. Na primer, u istraivanju 75 menadera u bankama i 58
menadera inenjerstva, Schriesheim, Zhou i Yammarino (2001) otkrili su da je za dobar odnos
izmeu lidera i lana karakteristina vea ravnopravanost i da su izmeu supervizora i podree
nog uticaj i kontrola bili ujednaeniji. Osim toga, u fazi 3, lanovi mogu da zavise jedan od drugog
u sluajevima kada im je potrebna usluga i posebna pomo. Na primer, lideri mogu da se oslanjaju
na podreene u obavljanju dodatnih zadataka, a podreeni na lidere zbog podrke i ohrabrenja
koji su im potrebni. Sutina je u tome to lideri i podreeni zavise jedni od drugih na nain koji je
produktivan i koji u velikoj meri prevazilazi tradicionalno hijerarhijski _definisane radne odnose.
Oni su razvili izuzetno efektivan nain na koji se odnose jedni prema drugima, a koji proizvodi
pozitivne rezultate i za njih i za organizaciju. Kao rezultat, partnerstva imaju transformacioni ka
rakter jer pomau liderima i sledbenicima da vide dalje od iskljuivo linog interesa i postignu
vie uspehom tima i organizacije (videti poglavlje 9).
Da bi se ocenio kvalitet razmene lider-lan, istraivai obino koriste kratak upitnik u kome
se od lidera i sledbenika trai da opiu efektivnost svojih radnih odnosa. U upitniku se ocenjuje
stepen u kome ispitanici izraavaju potovanje, poverenje i oseaj dunosti koji imaju u razmeni
sa drugima. Na kraju ovog poglavlja, data je verzija upitnika LMX koji treba da popunite i da ana
lizirate sopstvene odnose lider-lan.
1 08
Liderstvo
K AKO TEORIJA RAZMENE LIDER-LAN

OBJANJAVA LIDERSTVO?
Ova teorija se ispoljava na dva naina: liderstvo se opisuje i daju se preporuke za efektivno li
derstvo. U oba sluaja, vodei koncept je uzajamni odnos koji lider uspostavlja sa svakim pod
reenim. U opisu teorije LMX sugerie se da je vano da unutar grupe ili organizacije postoje
unutranje i spoljnje grupe.
Postoje znaajne razlike u tome kako se ciljevi postiu u unutranjoj grupi, a kako u spoljanjoj
grupi. Saradnja sa bliskim saradnicima liderima omog uava da urade vie posla na efektivniji na
in, nego u sluaju kada sa njima ne sarauju. Bliski saradnici su voljni da rade vie nego to se od
njih trai u opisu njihovog radnog mesta i oni trae naine kako da poboljaju ostvarenje ciljeva
grupe. Kao odgovor na njihov trud i posveenost, lideri im daju vie odgovornosti i mogunosti.
Takoe, lideri lanovima bliskog kruga saradnika posveuju vie vremena i daju im veu podrku.
Pripadnici spoljanje grupe ponaaju se drugaije od lanova unutranje grupe. Umesto da nasto
je da obave dodatni posao, oni rade iskljuivo u okviru definisanih organizacionih uloga, dakle samo
ono to se od njih trai i nita osim toga. Lideri se prema pripadnicima ove grupe ponaaju korektno
i u skladu sa formalnim ugovornim obavezama, ali im ne poklanjaju dodatnu panju. Oni za svoj rad
dobijaju standardne naknade za rad definisan u opisu njihovih radnih mesta.
Kada je re o davanju preporuka, teorija LMX se najbolje moe razumeti pomou mode
la stvaranja liderstva iji su autori Graen & Uhl-Bien (1991). Oni se zalau za to da lideri tre
ba da stvore specijalne odnose sa svim zaposlenima, slino odnosima koji su karakteristini za
unutranju grupu. Lideri treba svakom podreenom da ponude mogunost da preuzmu nove
uloge i odgovornosti i da sa njima neguju odnose visokokvalitetne razmene. U modelu stvaranja
liderstva sugerie se da umesto da se usredsrede na razlike izmeu pripadnika ove dve grupe, li
deri treba da trae naine da izgrade odnose poverenja i potovanja sa svim svojim podreenima,
to e za posledicu imati da e svi u radnoj jedinici pripadati unutranjoj grupi. Osim toga, lideri
treba da vide dalje od svoje radne jedinice i da stvaraju visokokvalitetna partnerstva sa ljudima
irom organizacije.
Bilo da se radi o opisivanju ili davanju preporuka, teorija LMX funkcionie tako da se naa pa
nja usmerava na posebne, jedinstvene odnose sa drugima koje lideri mogu da stvore. Ukoliko su
odnosi visokokvalitetni, ciljevi i lidera i sledbenika i organizacije e biti unapreeni.
SNAGE
Teorija LMX doprinosi naem razumevanju procesa liderstva na nekoliko naina. rvo, to je na
glaene deskriptivna teorija. Intuitivno se ini loginim opisati radne jedinice sa stanovita onih
koji organizaciji doprinose vie i onih koji doprinose manje ili minimalno. Neko ko je bilo kada
radio u nekoj organizaciji osetio je da postoje unutranje i spoljanje grupe. Iako postojanje gru
pe ostalih saradnika moe da predstavlja potencijalnu opasnost, svima nam je poznato da lideri
uspostavljaju specijalne odnose sa odreenim ljudima koji ine vie, ali vie i dobijaju. Ovo ne
mora da nam se dopadne jer to.moemo da vidimo kao neto to nije korektno, ali se upravo tako
deava u stvarnosti i teorije LMX detaljno opisuje ovakve situacije. U ovoj teoriji vrednuje se nae
iskustvo u tome kako se ljudi odnose jedni prema drugima i prema lideru. Neki doprinose vie i
dobijaju vie; drugi doprinose manje i dobijaju manje.
8 , Teorija razmene lider-lan
109
Drugo, ova teorija je jedinstvena jer se jedino u njoj koncept dvosmernih odnosa nalazi u
centru liderskog procesa. U drugim pristupima naglaavaju se karakteristike lidera, sledbenika,
situacija ili njihove kombinacije, ali se ni u jednom od njih ne razmatraju specifini odnosi izme
u lidera i svakog od podreenih. U teoriji LMX istie se da efektivno liderstvo zavisi od efektivne
razmene u odnosu izmeu lidera i lanova.
Tree, ova teorija je znaajna zbog toga to se naa panja usmerava na vanost komunikacije
u liderstvu. Visokokvalitetna razmena koja se promovie u teoriji LMX neraskidivo je povezana
sa efektivnom komunikacijom. Komunikacija je sredstvo putem kojeg lideri i podreeni stvaraju,
neguju i odravaju korisne odnose razmene. Efektivno liderstvo se javlja kada je komunikacija iz
meu lidera i podreenih ispunjena meusobnim poverenjem, potovanjem i posveenou.
etvrto, putem teorije LMX lideri se u jednom segmentu pozivaju na budnost. Naime, lideri
se upozoravaju da treba da izbegnu da njihove svesne ili nesvesne predrasude utiu na to ko e biti
pozvan u krug bliskih saradnika (npr. predrasude vezane za rasu, pol, etniku pripadnost, religuju
ili starosnu dob). Principi istaknuli u ovoj teoriji slue kao dobar podsetnik liderima da budu ko
rektni i nepristrasni u pristupanju svakom od svojih podreenih.
Konano, veliki broj istraivanja potvruje to da primena teorije LMX pozitivno utie na rezul
tate organizacije. U pregledu ovih istraivanja, Graen i Uhl-Bien (1995) istiu da da se ona odnose
na radni uinak, organizacionu posveenost, atmosferu na poslu, inovacije, pripadnost organiza
ciji, davanje nadlenosti, proceduralnu i distributivnu pravdu, napredak u karijeri i mnoge druge
vane organizacione varijable. Povezivanjem koristi od teorije LMX sa realnim rezultatima, istrai
vai su uspeli da potvrde teoriju, ime su poveali njenu praktinu vrednost.
KRITIKE
Najoiglednija kritika na raun teorije LMX je to to se na prvi pogled sukobljava sa osnovnom
ljudskom vrednou pravednosti. Tokom naih ivota, poevi od perioda rane mladosti, uili su
nas da treba da pokuamo da se slaemo sa svima i da sve tretiramo jednako. Uili su nas da je
pogreno da stvaramo zatvorene krugove ljudi zato to su oni tetni za one koji ne mogu da budu
u njima. S obzirom na to da se u teoriji LMX radna jedinica deli na dve grupe ljudi, od kojih jedna
<lobija posebnu panju, to ostavlja utisak da je re o diskriminaciji ljudi izvan te grupe.
Naa kultura je prepuna primera o ljudima koji pripadaju razliitim polovima, starosnom do
bu, kulturi i imaju razliite sposobnosti, a koji su diskriminisani. Iako u ovoj teoriji ne postoji name
ra da se to ini, ipak se podrava razvoj privilegovanih grupa na radnom rnestu, a to ostavlja utisak
nekorektnosti i diskriminacije. Osim toga, kao to to pie McClane (1991 ), kada u organizaciji posto
je grupa bliskih i grupa ostalih saradnika, to moe da ima neeljene posledice na grupu u celini.
Da li se primenom teorije LMX zaista stvaraju nejednakosti, ostaje pod znakom pitanja ( upor.
Harter & Evanecky, 2002; Scandura, 1999). Ukoliko lider ne dri namerno pripadnike spoljanje
grupe izvan" i ukoliko oni imaju mogunost da postanu lanovi unutranjeg kruga saradnika,
onda se moe rei da se ovom teorijom ne stvaraju nejednakosti. Ipak, u teoriji se ne razmatraju
strategije kako da osoba postane lan unutranje grupe ako se za to odlui.
U teoriji LMX se ne razmatraju ni pitanja vezana za pravinost, kao to je percepcija podree
nih po pitanju pravinosti u poveanju primanja i mogunostima za napredovanje (distributivna
pravda), pravila za donoenja odluka (proceduralna pravda) ili pitanja u vezi sa komunikacijom
unutar organizacije (pravda u interakcijama). Zato treba dalje istraivati kako pitanja vezana za
vrste pravinosti utiu na razvoj i odravanja odnosa LMX.
11 O
Liderstvo
Druga kritika teorije LMX tie se toga to osnovne ideje u teoriji nisu dovoljno razvijene. Na
primer, autori nisu uspeli da objasne kako se stvaraju visokokvalitetni odnosi razmene. U ranim
istraivanjima, nagoveteno je da se ovi odnosi stvaraju zato to lider otkriva da mu pojedinci vie
odgovaraju kada je re o linosti, interpersonalnim vetinama ili kompetencijama, ali u ovim is
traivanjima nije opisano kakva je relativna vanost ovih faktora ni kako se taj proces odvija (Yukl,
1994). U neto novijim istraivanjima navedeno je da bi lideri trebalo da stvaraju odnose visoko
kvalitetne razmene sa svim podreenima, ali nisu date jasne smernice za to kako da se to i uini.
Na primer, u modelu stvaranja liderstva naglaava se da je vano da postoje definisane uloge,
rastui uticaj i izvestan vid recipronosti (videti tabelu 8.1), ali se ne objanjava kako ovi koncepti
fukcioniu da bi se izgradilo zrelo partnerstvo. Slino tome, u modelu se naglaeno promovie iz
gradnja poverenja, potovanja i obaveza u odnosima izmeu lidera i podreenih, ali se ne opisuju
sredstva pomou kojih e ovi faktori da se razviju unutar odnosa.
Na osnovu pregleda i ispitivanja 147 studija o razmeni lider-lan, Schriesheim, Castro i Co
gliser ( 1999) zakljuili su da je neophodno da se ova teorija i njene osnovne postavke unaprede.
Iako su sprovedena mnoga istraivanja o razmeni lider-lan, ona nisu dala jasan, preien niz
definicija, koncepata i tvrdnji u teoriji.
Tree, dovedene su u pitanju mere razmene lider-lan u teoriji LMX (Graen & Uhl-Bien, 1995;
Schriesheim i dr., 1999; 2001). Na primer, ni u jednoj empirijskoj studiji nisu se koristile dvosmer
ne mere za analizu procesa LMX (Schriesheim i dr; 2001). Osim toga, razmena lider-lan merila
se pomou razliitih skala i razliitih nivoa analize, tako da nije uvek bilo mogue da se rezultati
direktno uporede.
Takoe, mernim skalama nedostaje validnost sadraja (Schriesheim i dr., 2001 ). To znai da
se pomou skala ponekad ne meri ono to je zaista bila prvobitna namera. Konano, postavlja se
i pitanje da li je standardna skala koja je koriena za merenje razmene jednodimenzionalna ili
viedimenzionalna (Graen & Uhl-Bien, 1995).
PRIMENA
Iako teorija LMX nije osmiljena da bude pogodna za korienje u standardnim menaderskim tre
ninzima i razvojnim programima, menaderima je ipak dato mnogo materijala koje mogu da iskori
ste da bi unapredili sopstveno lidersko ponaanje. Pre svega, u ovoj teoriji menaderi se ue da ocene
sopstveno liderstvo sa aspekta odnosa, to e ih uiniti osetljivim na stvaranje grupe bliskih i ostalih
saradnika u sopstvenoj radnoj jedinici. Menaderima se, osim toga, predlau naini da unaprede svo
ju radnu jedinicu tako to e izgraditi jake odnose lider-lan sa svim svojim podreenima.
Ideje predstavljene u teoriji LMX mogu da koriste menaderi na svim nivoima u organizaciji.
Na primer, ova teorija moe da se koristi da se objasni kako generalni direktori razvijaju posebne
odnose sa izabranim pojednicima u top menadementu da bi razvili nove strateke i operativne
korporativne ciljeve. Slino tome, moe da razjasni kako menaderi proizvodnje u fabrici koriste
izabranu nekolicinu radnika da bi ostvarili predviene proizvodne kvote za njihovu radnu jedini
cu. Sutina je u tome da su ideje predstavljene u ovoj teoriji primenjive irom organizacije.
Osim toga, pomou njenih ideja moe da se objasni kako pojedinci stvaraju liderske mree u
organizaciji koje im pomau da efektivnije izvre posao (Graen & Scandura, 1987). Osoba sa mre
om visokokvalitetnih partnerstava moe da pozove mnogo ljudi da joj pomognu da rei problem
i unapredi ciljeve organizacije.
111
Teorija LMX takoe moe da se primenjuje u razliitim tipovima organizacija - u volonter

skim, tradicionalnim poslovnim, obrazovnim i javnim. Zamislite lidera u zajednici koji vodi vo
lonterski program za pomo starijim osobama. Da bi efektivno vodio program, lider zavisi od
nekolicine volontera na koje se moe osloniti i koji su posveeniji od ostalih. Naela ove teorije
objanjavaju upravo ovakav odnos bliske saradnje sa malim brojem volontera od poverenja. Slino
tome, menader u tradicionalnom poslovnom okruenju moe da koristi odreene pojedince da
bi ostvario velike promene u politikama i procedurama kompanije. Ovde je objanjen i nain na
koji menader vodi ovaj proces.
Ukratko, autori teorije LMX nas upozoravaju na to da treba da budemo svesni naina na koji
se odnosimo prema naim podreenima, da treba da budemo osetljivi na to da li neki podreeni
dobijaju posebni panju, a neki ne. Ukazuju nam na to da treba da budemo korektni prema svim
zaposlenima i da omoguimo svakom od njih da bude ukljuen u posao jedinice na nain na koji
to eli. U teoriji LMX se govori o tome da treba da imamo potovanja i da izgraujemo odnose
poverenja sa svim naim podreenima, imajui u vidu da je svaki podreeni jedinstven i da eli sa
nama da stvori odnos na svoj specifian nain.
STUDIJE SLUAJA
U narednom delu teksta date su tri studije sluaja (sluaj 8.1, 8.2. i 8.3) da bi se objasnilo kako te
orija LMX moe da se primeni na razliite grupe. Prvi sluaj opisuje kreativnog direktora u jednoj
reklamnoj agenciji, drugi proizvodnog menadera u hipotekarnoj kompaniji i trei menadera u
mesnoj kancelariji za socijalnu zatitu. Nakon svake od studija sluaja data su pitanja koja e vam
pomoi da analizirate sluajeve koristei ideje teorije LMX.
SLUAJ 8.1.
Njegov tim dobija najbolje zadatke
Carly Peters upravlja kreativnim odeljenjem u reklamnoj agenciji Mills, Smith & Peters. Agencija zapoljava 100
ljudi, od kojih 20 radi sa Carly u kreativnom odeljenju. Obino agencija ima 1 O glavnih klijenata i odreeni broj
manjih klijenata. Ima reputaciju jedne od najboljih agencija za reklamiranje i odnose sa javnou u zemlji.
U kreativnom odeljenju postoje etiri tima za glavne klijente. Svakim od njih rukovodi po jedan pomonik
kreativnog direktora, koji direktno odgovara Carly. Svaki tim ima i autora reklamnog teksta, umetnikog direk
tora i pomonika grafikog dizajnera. U Mills, Smith & Petersu timove vode Jack, Terri, Julie i Sarah.
Jack i njegov tim veoma se dobro slau sa Carly i obavljaju odlian posao za svoje klijente u agenciji. Od
svih timova, Jackov tim je najkreativniji, najtalentovaniji i najspremniji da dodatno radi za Carly. Kao rezultat to
ga, kada Carly predstavlja rezultate rada sa klijetima top menadmentu, esto koristi primere iz rada Jackovog
tima. Jack i lanovi njegovog tima se pouzdaju u Carly i ona u njih. Zato se ona ne ustruava da alocira dodatna
sredstva Jackovom timu ili da im da odreene ruke za rad sa klijentima zato to je oni nikada ne iznevere.
Terrin tim takoe obavlja dobar posao za agenciju, ali nije zadovoljna kako se Carly odnosi prema njenom
timu. Ona smatra da Carly nije korektna zato to favorizuje Jackov tim. Na primer, Terrinom timu je savetovano
da ne treba da pokree reklamnu kampanju zato to je suvie rizina, dok je Jackov tim hvaljen upravo zato
to su razvili veoma provokativnu kampanju. Terri smatra je Jackov tim Carly omiljen: oni dobijaju najbolje
112
Liderstvo
zadatke, nabolje klijente i najbolji budet. Terri tekQ polazi za 'rukom

da ne pokae netrpeljivost koju osea
. . '
prema Carly.
Poput Terri, Julie je takoe zabrin(!ta to njen tim ne pripada krugu saradnika koji j blizak Carly. Ve je
nekoliko puta pr-imetila da Carly favorizuje druge timove. Na primer, kada god se dodatni ljudi raporeuju na
projekte timova, uvek drugi timovi dobiju najbolje pisce i umetnike direktore. Julie ne moe da odgonetne
zato Carly ne primeuje njen tim i ne.pokuava da mu pomogne da obavi posao. Smatra .da Carly potcenjuje
njen tim Jer je uverena da je kvalitet njenog tima neosporan.
lako se Sarah slae sa nekim od Terrinih i Julienih opaanja o Carly, ona ne osea nikakav antagonizam
prema :arlynom liderstvu. Ona radi za agenciju ve skoro 1 O godina i ini se da je nita ne uznemirava. limovi
koje je vodila nikada nisu bili izvanredni, ati nisu bili ni problematini. Sarah posmatra svoj tim i njegov rad vrlo
praktino, kao proces u kome tim dobija zadatak i izvrava ga. Pripadnost bliskom krugu Carlynih saradnfka
podrazumevalo bi ulaganje dodatnog vremena uvee Ili vikendima i zadavalo bi Sarah dodatne glavobolje.
Sarah Je zato zadovoljna svojom ulogom onakvom kakv jeste i nije zainteresovana da pokua da promeni
nain na koji odeljenje funkcionie.
Pitanja
Na osnovu naela teorije LMX:
1.
2.
3.
4.
Prokomentariite Carlyno liderstvo u Mills, Smith & Petersu.

Postoje li grupe bliskih i grupe ostalih saradnika? Ukoliko postoje, ko ih sainjava?
Da li je Carlyin odnos prema etiri grupe produktivan ili kontraproduktivan u odnosu na opte ciljeve agencije?
Smatrate li da bi Carly trebalo da promeni pristup prema svojim pomonicima? Ukoliko je va odgovor potvr
dan, ta smatrate da bi trebalo da promeni?
-+++SLUtAJ 8.2.
Uporno nastojanje da se postigne pravinost
City Mortgage Je hipotekarna kompanija srednje veliine u kojoj je iaposleno 2 ljudi. Jenny Hernandez,
koja je u kompaniji 1 O godina, obavlja funkciju menadera, iji je zadatak da nadgleda svpkodnevne operacije..
, . , ..
Ona nadgleda zaposlene koji rade na odobravanju zajmova (prodavce), slulke ,a izvrc,je operaci
ja, finansijske analitiare I osoblje zaduena za obradu zahtev i poiljke. PonoI se kompanljon)'i.sn,atfa dclje
znaajno doprlnela njenom stabilom rastu I razvoju.

Radna atmosfera u City Mortgageu je izuzetno pozitivna. Ljudi vole da do1aze na posao1'1' je radno okrue
nje veoma prijatno. Potuju jedni druge i tolerantni .su prema onim Qd kojih se razl 1r;, 1.,, 7:.
U mnogim drugim hipotekarnim preduzelma uolajeno je da se,poJiJVI nfr.peJst)u Jjudi koji
primaju razliite pl_ate, aO t.nije sluaj u Clty Mortgage(!,
..., :: .., f/, \;' i\. .... ';
lderstv9)enny Herr.,andez donelo je uspeh City Mprtgagea. Njena fiQfiJa d treba saslu
ati ljude i zatim odluiti na koji nain oni mogu najbolje da doprinesu J$P1.!n m(s.lJe. komolje. Ona
i
'
C'< ' >:, i ,_:.:
113
naglaava da
im' ponuditi izazov da probaju nove
ljudima treba pomoi da otkrij svoj-tal'f;!nat i treba

stvari.
.
Na jednoj od proslava koje se odravaju svake godine u vreme godinjih odmora, Jenny je osmislila zani
mljiv dogaaj koji na simbolian nain predstavlja njen stil liderstva. Kupila je veliki komad raznobojnog stakla,
isekla ga .na 25 delita i dala po jedan deo svakom zaposlenom. Zatim ih je zamolila da istupe sa tim deliem
stakla i da ukratko kau ta im se dopada u City Mortgageu i kako su pojedinano doprineli uspehu kompani
je proteklih godina. Nakon to su svi rekli ta su imali, komadii stakla su spojeni u vitra koji se sada nalazi u
hodniku ispred njene kancelarije. Staklo slui kao podsetnik na to kako svaki pojedinac svojom jedinstvenou
doprinosi misiji kompanije.
Sledea osobenost Jennynog stila je pravinost. Ona ne eli da ostavi utisak da odreeni ljudi imaju vei
pristup i mnogo se trudi da to sprei. Na primer, izbegava zajednike rukove zato to smatra da to podstie
stvaranje utiska da je neko favorizovan. Slino tome, iako je njena najbolja prijateljica jedna od zaposlenih na
odobravanju zajmova, Jenny retko razgovara s njom, i to iskljuivo o poslu.
Gospoa Hernandez svoj princip pravinosti takoe primenjuje i na sistem informisanja u kancelariji. Ona
ne eli da se bilo ko osea kao da je van toka dogaaja, tako da se izuzetno trudi da svi budu informisani o stva
rima koje bi ih se mogle ticati. To u velikoj meri postie time to su njena vrata svima otvorena. Jenny nema po
sebnu grupu zaposlenih kojima poverava svoje brige; ve, naprotiv, svoja razmiljanja deli otvoreno sa svima.
Jenny je vrlo posveena svom poslu u City Mortgageu. Ostaje na poslu dugo i nosi pejder tokom vikenda.
U ovom trenutku njene karijere jedino je brine da bi zbog tempa posla mogla da se premori.
Pitanja
Na osnovu modela LMX:

1. Kako biste opisali liderstvo Jenny Hernandez?
2. Smatrate li da Jenny odgovara zaposlenima u City Mortgageu?
3. Ako bi vam bilo ponueno da zamenite gu Hernandez na toj poziciji, mislite li da biste mogli, odnosno da biste
eleli da upravljate City Mortgageom upotrebljavajui slian stil?
--------SLUAJ 8.3.
Preuzimanje dodatnih zaduenja

Jim Madison je menader mesne kancelarije za socijalnu zatitu. Kancelarija je zaduena za zajednicu od
200.000 ljudi i ima 30 zaposlenih, od kojih veina radi na obradama zahteva. Osnovna funkcija kancelarije je da
javnost informie o prednostima socijalne zatite i procedurama vezanim za peniionisanje, socijalne dodatke,
invaliditet i pokrivanje trokova zdravstvene zatite.
Gospodin Madison obavlja funkciju menadera proteklih 6 godina i za to vreme je uveo mnoga pobolja
nja ukupnih operacija kancelarije. Ljudi u zajednici pozitivno ocenjuju rad kancelarije i nemaju puno albi na
njihove usluge. Mesna kancelarija, u godinjem pregledu rada uslunih organizacija u zajednici, stalno dobija
visoke ocene za.ukupnu efektivnost i zadovoljstvo klijenata.
Gotovo, svi zaposleni koji rade sa Jimom su u mesnoj kancelariji po 6 godina i vie; jedan od njih tu radi
ve 22 godine. lako je Jim ponosan na injenicu da ih sve lino poznaje, on se u ostvarivanju svojih ciljeva vie
Izabranih.
' . oslanja na nekolicinu
.
114
Liderstvo
. Kada je potrebno zaposlene uputiti u nove zakone koji se tiu obrade zatiteva, gospodin Madison se dosta
oslanja na dve slubenice za obradu zahteva, Shirley i Patti; obe imaju :puno znanja i kompetencija. Shirley i
Patti smatraju da su dodatna zaduenjau vezi sa obukom za njih izazov. nme u velikoj meri pomau Jimu zato
to on sam ne m6ra da radi ovaj posao ili da ga nadgleda, s obzirom na to da njih dve uivaju veliko potovanje
u kancelariji i da su se do sada u poslu pokazale kao zrele i savesne osobe. Shirley i Patti vole da imaju dodatna
zaduenja jer tako dobijaju vea priznanja i korist zbog pozitivne ocene njihovog uinka.
Kada eli da predstavi usluge kancelarije u zajednici, Madison poziva drugo dvoje zaposlenih, Teda i Janu.
Ted i Jana predstavljaju kancelariju na terenu i dre prezentacije lokalnim organizacijama o prirodi socijalne
zatite I o tome kako ti mehanizmi slue graanima okruga. Osim toga, oni gostuju na lokalnim radio-stanica
ma i odgovaraju na pitanja slualaca o razliitim aspektima koristi od socijalne zatite.
lako bi i mnogi drugi iz kancelarije koji obrauju zahteve mogli da rade i na terenu, Madlson obino zove
Teda i Janu zbog njihove volje da se uhvate u kotac sa izazovima odnosa sa javnou i zbog njihovih posebnih
sposobnosti u ovoj oblasti. Jim od toga ima koristi iz dva razloga: prvo, oni izvanredno predstavljaju kancelari
ju javnosti i, drugo, Jim je povuena osoba i za njega je zapravo zastraujue da bude izloen pogledu javnosti.
Ted i Jana vole da preuzimaju ove dodatne uloge zato to im to omoguava vei presti i veu slobodu. Rad na
terenu ima svojih prednosti - ljudi koji obavljaju ovakve poslove su prilino samostalni kada su izvan kancela
rije, mogu sami da naprave svoj raspored i da dolaze i odlaze prema svojoj volji.
Trea oblast gde se gospodin Madlson oslanja na odreene ljude je nadgledanje sporijih slubenika koji rade
na zahtevima, za koje se ini da stalno kasne u pisanju izvetaja o svojim klijentima. ak i kada samo nekolicina
zaposlenih kasni sa poslom, to utie na poslovanje itave kancelarije. Da bi se ovaj problem ublaio, Jim angauje
Glendu ili Annie, koje imaju sposobnost da pomognu sporijem osoblju da zavri svoje izvetaje. lako time preuzi
maju vie posla na sebe, Glenda i Annie to ine jer su paljive i ele da se poslovi u kancelariji aurno obavljaju. Svi
ovi ljudi za obavljanje dodatnih zaduenja ne dobijaju nikakvu dodatnu korist, osim line satisfakcije.
Sve u svemu, ljudi koje gospodin Madison vodi zadovoljni su njime kao efom. Neki od njih smatraju da se
on previe oslanja na nekolicinu izabranih ljudi, ali veina smatra da je Jim korektan i nepristrasan. lako se Jim
blie sarauje sa nekoliko ljudi, on nastoji da paljivo saslua elje i potrebe svih zaposlenih.
Pitanja
Sa aspekta teorije LMX:
1. Kako biste opisali liderstvo Jima Madisona u okrunoj kancelariji za socijalnu zatitu?
2. Moete ii da razlikujete grupu bliskih saradnika i grupu ostalih lanova?
3. Smatrate li da je poverenje i potovanje koje Jim ukazuje nekima od zaposlenih produktivno ili kontraproduk
tivno? Zato?
------------
LIDERSKA TEHNIKA
Istraivai su koristili mnogo razliitih upitnika za izuavanje teorije LMX. Svi su bili osmiljeni
tako da mere kvalitet radnih odnosa izmeu lidera i sledbenika. Odluili smo da u ovom pogla
vlju prikaemo LMX 7, upitnik sa sedam stavki koji nam omoguava pouzdano i validno merenje
kvaliteta razmene lider-lan (Graen & Uhl-Bien, 1995).
LMX 7 osmiljen je tako da meri tri dimenzije odnosa lider-lan: potovanje, poverenje i uza
jamne obaveze. Utvruje se stepen meusobnog potovanja koje lider i sledbenici imaju prema
115
sposobnostima koje jedni i drugi pokazuju, svesti o dubljem smislu meusobnog poverenja i ose
aja dunosti jednih prema drugima. Posmatrane zajedno, ove dimenzije predstavljaju inioce
jakog partnerstva.
Kada popunite LMX 7, bolje ete razumeti nain na koji ova teorija funkcionie. Rezultat po
kazuje kvalitet vaeg odnosa lider-lan i u kom stepenu va odnos ukazuje na postojanje partner
stva, kao to je to opisana u modelu LMX.
Moete popuniti upitnik stavljajui se i u ulogu lidera i i ulogu podreenog. U ulozi lidera,
moete popuniti upitnik vie puta, ocenjujui kvalitet odnosa koji imate sa svakim od svojih pod
reenih. U ulozi podreenog, popuniete upitnik na osnovu toga koliko imate lidera kojima pod
nosite izvetaje.
UPITNIK LMX 7
Uputstvo: Ovaj upitnik sadri stavke u kojima se od vas trai da opiete svoj odnos bilo sa svojim liderom ili sa svojim
podreenim. Za svaku od ovih stavki, navedite stepen u kome mislite da je navedena tvrdnja tana zaokruivanjem
jednog od datih odgovora.
1. Znate li na emu ste sa svojim liderom (sledbenikom) ... [i] da li obino znate u kojoj meri je va lider (sledbenik)
zadovoljan onim to radite?
Retko
Povremeno
Ponekad
Prilino esto
Vrlo esto
5
4
3
2
2.
Koliko dobro va lider (sledbenik) razume vae probleme i potrebe na poslu?

Slabo
U odreenoj meri U veoj meri
Potpuno
Nimalo
2
3. U kojoj meri va lider (sledbenik) prepoznaje va potencijal?

Prilino
Umereno
Slabo
Nimalo
2
Potpuno
4.
Bez obzira na to koliko je formalnog autoriteta ugraeno u njegovu poziciju, kolika je verovatnoa da e va lider
(sledbenik) iskoristiti mo koju ima da bi vam pomogao u reavanju problema na poslu?
Nikakva
Mala
Srednja
Velika
Veoma velika
S
4
3
2
S.
Ponovo, bez obzira na koliinu formalnog autoriteta koju ima va lider (sledbenik), kolika je verovatnoa e vas
,,izvui" na sopstveni raun?
Veoma velika
Velika
Srednja
Mala
Nikakva
s
4
3
2
6.
Imam dovoljno poverenja u svog lidera (sledbenika) da bi mogao da branim i opravdam njegovu odluku ukoliko
on ne bi bio prisutan da to sam uini.
Potpuno se slaem
Slaem se
Uopte se ne slaem Ne slaem se
Ne mogu da ocenim
5
4
1
2
3
116
7.
Liderstvo
Kako biste ocenili va radni odnos sa vaim liderom (sledbenikom)?

Izuzetno neefektivan
Gori od proseka
Prosean
Bolji od proseka
Izuzetno efektivan
IZVOR: Preuzeto iz: G. B. Graen i M. Uhl-Bien, Relationship-based Approach to Leadership: Developmet oj

Leader-Member Exchange (LMX) Theory oj Leadership Over 25 Years: Applying a Multi-Level, Multi-Domain
Perspective, 1995, Leadership Quarterly, 6(2), 219-247. Autorsko pravo 1995. Odtampana sa dozvolom
Elsevier Sciencea.
lako istraivai obino koriste LMX 7 da bi istraili teorijska pitanja, takoe moete da ga koristite da biste analizirali
sopstveno liderstvo. Moete protumaiti va LMX 7 rezultat koristei sledee smernice: veoma visok = 30 - 35, vi
sok 25 - 29, srednji= 20 - 24, nizak= 15 - 19 i veoma nizak= 7 - 14. Vei rezultat ukazuje na jau, visokokvalitetnu
razmenu lider-lan (tj. grupu bliskih saradnika), dok nii rezultati ukazuju na razmenu slabijeg kvaliteta (tj. grupu
ostalih lanova).
--------REZIME
Od kad se prvi put pojavila pre vie od 30 godina, pod nazivom teorija vertikalnih odnosa pove
zanosti", ova teorija je dosta izuavana i jo uvek se dosta istrauje. U teoriji LMX liderstvo se po
smatra kao proces u ijem sreditu se nalaze interakcije izmeu lidera i lanova. Odnos lider-lan
je osnovni koncept u liderskom procesu.
U ranim istraivanjima teorije LMX, odnos lidera prema celokupnoj radnoj jedinici posma
tran je kao niz vertikalnih odnosa, podeljenih u dve razliite grupe. Odnosi lider-lan zasnovani
na proirenim ulogama pripisuju se grupi lideru bliskih saradnika, a oni zasnovani na formalnom
opisu radnog mesta grupi ostalih saradnika. Smatra se da podreeni postaju lanovi unutranje
grupe saradnika na osnovu toga koliko se dobro slau sa liderom i da li su spremni da preuzmu
dodatna zaduenja. Podreeni koji odravaju samo formalne hijerarhijske odnose sa svojim lide
rom postaju pripadnici spoljanje grupe. Dok bliski saradnici dobijaju dodatni uticaj, mogunosti
i nagrade, ostali lanovi primaju uobiajene naknade za rad.
Istraivanja ove teorije koja su usledila bila su okrenuta ka tome na koji nain razmena lider
lan utie na organizacione performanse. Istraivai su otkrili da visokokvalitetna razmena izme
u lidera i sledbenika za posledicu ima viestruke pozitivne rezultate (npr. manji protok zaposle
nih, veu posveenost organizaciji i bre napredovanje). Uopte, istraivai su utvrdili da dobra
razmena lider-lan utie na to da se sledbenici oseaju bolje, postiu vie i potpomau napredak
organizacije.
U novijim istraivanjima teorije LMX naglaava se koncept stvaranja liderstva, u kojem se na
glaava da lideri treba da nastoje da stvore visokokvalitetna razmena sa svim svojim podreenima.
Stvaranje liderstva nastaje tokom vremena i obuhvata fazu nepoznavanja, fazu upoznavanja i fazu
8 Teorija razmene lider-lan 117
partnerstva. Preuzimajui i ispunjavajui dunosti u novim ulogama, sledbenici se kreu kroz ove
tri faze da bi razvili zrelo partnerstvo sa svojim liderima. Od ovih partnerstava, za koje je karakte
ristian visok stepen uzajamnog poverenja, potovanja i oseaja dunosti pojedinci imaju koristi,
a takoe i sama organizacija funkcionie efektivnije.
Postoji nekoliko pozitivnih obeleja teorije LMX. Prvo, to je naglaeno deskriptivan pristup
u kome je objanjeno kako lideri koriste neke od podreenih (lanove unutranje grupe) vie ne
go druge (lanove spoljanje grupe) da bi efektivno ostvarivali ciljeve organizacije. Drugo, teorija
LMX je jedinstvena po tome to se za razliku od drugih pristupa u centar liderskog procesa stavlja
ju odnosi lider-lan. Povezano sa tim, ova teorija je znaajna zato to se naa panja usmerava na
vanost efektivne komunikacije u odnosu lider-lan. Osim toga, podsea nas da na ravnopravan
nain tretiramo svoje podreene. Konano, iza ove teorije stoji veliki broj istraivanja kojima je po
tvrena povezanost visokokvalitetne razmene lider-lan sa pozitivnim rezultatima organizacije.
Ova teorija ima i negativna obeleja. Prvo, primenom ove teorije dolazi se u suprotnost sa
principima korektnosti i pravinosti na radnom mestu jer se navodi da neki lanovi radne jedinice
dobijaju posebnu panju, a neki ne. Uoena nejednakost, oliena u postojanju grupe bliskih sarad
nika, moe da razorno da utie oseanja, stavove i ponaanje ostalih koji tom krugu ne pripada
ju. Drugo, u teoriji LMX naglaava se vanost razmene lider-lan, ali nisu objanjeni svi aspekti
stvaranja visokokvalitetne razmene. Iako se u modelu promovie izgradnja poverenja, potovanja
i posveenosti odnosu, nije objanjeno na koji nain se to postie. Konano, postavlja se pitanje da
li su procedure merenja koriene u istraivanjima LMX adekvatne, odnosno da li u potpunosti
obuhvataju sloenost procesa razmene lider-lan.
IZVORI
Danserau, F., Graen, G. B., & Haga, W ( 1975). A vertical dyad linkage approach to leadership in forma[ organi
zations. Organizational Behavior and Human Performance, 13, 46-78.
Graen, G. B. (1976). Role-making process within complex organizations. ln M. D. Dunnette (Ed.), Handbook
of industrial and organizational psychology (pp. 1202-1245). Chicago: Rand McNally.
Graen, G. B., I Cashman, J. (1975). A role-making model of leadership in forma[ organizations: A developmen
tal approach. In J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), Leadership frontiers (pp. 143-166). Kent, OH: Kent State
University Press.
Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1991). The transjormation of projessionals into self-making and partially self-de
signing contributors: Toward a theory of leadership making. Journal of Management Systems, 3(3 ), 33-48.
Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development oj leader-mem
ber exchange (LMX) theory oj leadership over 25 years: Applying a multi-level, multi-donzain perspective.
Leadership Quarterly, 6(2), 219-247.
Harter, N., & Evanecky, D. (2002). Fairness in leader-member exchange theory: Do we ali belong on the inside?
Leadership Review, 2 (2), 1-7.
Liden, R. C., Wayne, S. J., & Stilwell, D. (1993). A longitudinal study on the early development oj leader-mem
ber exchange. Journal of Applied Psychology, 78, 662-674.
McClane, W. E. (1991). Implications oj member role dijferentiation: Analysisi of a key concept in the LMX mo
del oj leadership. Group & Organization Studies, 16( 1), 102-113.
Scandura, T. A. (1999). Rethinking leader-member exchange: An organizational justice perspective. Leadership
Quarterly, 1 O(1), 25-40.
Schriesheim, C. A., Castro, S. L., & Cogliser, C. C. (1999). Leader-member exchange (LMX) research: A com
prehensive review oj theory, measurement, and data-analytic practices. Leadership Quarterly, 1 O, 63-113.
11 8
Liderstvo
Schriesheim, C. A., Castro, S. L., Zhou, X., & Yammarino, F. J. (2001). The folly oftheorizingA" but testing
,,B": A selective level-of-analysis review of the field and a detailed leader-member exchange illustration. Le
adership Quarterly, 12, 515-551.
Yukl, G. (1994). Leadership in organizations (3rd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Transformaciono
liderstvo
OPIS
Transformacioni pristup liderstvu bio je predmet mnogih istraivanja od poetka 80-ih godina
prolog veka. Interesovanje za ovaj pristup poraslo je od kad se pojavilo prvo izdanje ove knji
ge. Tranformaciono liderstvo (eng. transformational leadership) deo je paradigme novo liderstvo
(Bryman, 1992), u kome se vea panja posveuje elementima liderstva kao to su harizma i ose
anja. Bass i Riggio (2006) navode da je ovaj pristup popularan zahvaljujui tome to istie unu
tranju motivaciju i razvoj sledbenika. Transformaciono liderstvo odgovara potrebama savreme
nih radnih grupa, koje ele da budu inspirisane i osnaene da bi uspele u vremenu nesigurnosti.
Analizirajui sadraj lanaka objavljenih u asopisu Leadership Quarterly, Lowe i Gardner (2001)
otkrili su da je predmet jedne treine istraivanja transformaciono ili harizmatino liderstvo. Da
kle, moe se zapaziti da mnogi istraivai izuavaju transformaciono liderstvo i da ono zauzima
centralno mesto u istraivanjima liderstva.
Kao to samo ime govori, transformaciono liderstvo predstavlja proces u kome se ljudi me
njaju. Tie se emocija, vrednosti, etike, standarda i dugoronih ciljeva i obuhvata procenjivanje
motiva sledbenika, zadovoljavanje njihovih potreba i njihov tretman kao celovitih ljudskih bia.
Transformaciono liderstvo podrazumeva izuzetan oblik ostvarivanja uticaja putem koga se sledbe
nici podstiu da ostvare vie od onoga ta se od njih oekuje. To je proces koji obino objedinjuje
harizmatino i vizionarska liderstvo.
Budui da je re o sveobuhvatnom pristupu, transformaciono liderstvo moe da se koristi za
opis irokog spektra liderstava, od veoma specifinih pokuaja ostvarivanja uticaja na sledbenike
u pojedinanim odnosima do vrlo irokih pokuaja da se utie na celokupne organizacije, ili ak
kulture. Iako transformaciono liderstvo ima centralnu ulogu u ubrzavanju pramena, sledbenici i
lideri su neraskidiva povezani u ovom procesu transformacije.
DEFINICIJA TRANSFORMACIONOG LIDERSTVA

Downton (1973) je prvi upotrebio izraz transformaciono liderstvo; meutim, ovaj pristup je postao
vaan tek sa pojavom klasinog rada politikog sociologa Jamesa McGregora Burnsa pod nazivom
119
120 Liderstvo
Liderstvo (1978). U ovom radu, Burns je pokuao da povee uloge liderstva i sledbenitva. On je
napisao da su lideri ljudi koji podstrekuju motivacij\l sledbenika da bi se ciljevi lidera i sledbenika
ostvarili na to bolji nain (str. 18). Prema ovom autoru, liderstvo se umnogome razlikuje od moi
jer se ne moe razdvojiti od potreba sledbenika.
Burns je napravio razliku izmeu transakcionog i transformacionog tipa liderstva. Transakci
ono liderslvo se odnosi na veliki broj modela liderstva, koji su usredsreeni na razmenu izmeu
lidera i njihovih sledbenika. Politiari koji osvajaju glasove tako to obeaju da nee biti novih
poreza primer su za transakciono liderstvo. Slino tome, menaderi koji nude unapreenja za
poslenima koji premae zacrtane ciljeve demonstriraju transakciono liderstvo. U koli, uitelji
pokazuju transakciono ponaanje kada uenicima daju ocenu za uraen rad. Dimenzija razmene
u transakcionom liderstvu vrlo je uobiajena i moe da se posmatra na mnogim nivoima u svim
tipovima organizacija.
Za razliku od transakcionog, transformaciono liderstvo je proces tokom koga se osoba bavi
drugima i stvara veze sa njima pomou kojih se podie nivo motivacije i morala i lidera i sled
benika. Ovaj tip lidera je osetljiv na potrebe i motive sledbenika i pokuava da im pomogne da
dostignu svoj pun potencijal. Burns navodi da je Mohandas Gandhi klasian primer transforma
cionog liderstva. Gandhi je milionima ljudi ulio nadu, podstakao njihove zahteve i sam se izmenio
u ovom procesu.
Drugi dobar primer za transformaciono liderstvo je ivot Ryana Whitea. Ovaj tinejder je pri
vukao panju ljudi u Americi na problem AIDS-a i postao predstavnik onih koji se zalau za to
da vlada povea izdvajanja za istraivanja u borbi protiv te bolesti. Kanaanin Terry Fox je takoe
primer za transformaciono liderstvo. Kada je imao 18 godina, lekari su otkrili da ima rak kostiju i
morao je da se podvrgne operaciji amputiranja dela desne noge do iznad kolena. Dirnut patnjom
drugih pacijenata, Terry je odluio da tri irom Kanade da bi prikupio novac za istraivanja lee
nja od raka. On je svoje putovanje nazvao Maratonom nade". Iako je preminuo, njegova zaostav
tina je i danas aktuelna jer u Terryjevo ime prikupljeno vie od 300 miliona dolara. U poslovnom
svetu, primer za transformaciono liderstvo bio bi menader koji nastoji da promeni korporativne
vrednosti u svom preduzeu ka boljim i humanijim standardima kada je re o primeni principa
korektnosti i pravinosti. U ovom procesu, i menaderi i sledbenici mogu da pokau sposobnost
da dostignu jae i bolje moralne vrednosti.
S obzirom na to da Burnsova (1978) definicija transformacionog liderstva podrazumeva podi
zanje nivoa morala kod drugih, teko je koristiti ovaj izraz u opisu lidera kao to su Adolf Hitler i
Saddam Hussein, koji su takoe transformisali, ali na negativan nain. Da bi prevaziao ovaj pro
blem, Bass (1998) je uveo izraz pseudotransformaciono liderstvo, mislei na lidere koji su sami sebi
dovoljni, manipulativni, eljni moi i imaju iskrivljene moralne vrednosti (Bass & Riggio, 2006).
Ono se smatra personalizovanim liderstvom, u kome se lider bavi sopstvenim interesima pre nego
interesima drugih (Bass & Steidmeier, 1999). Autentino transformaciono liderstv9 je socijalizo
vano i orijentisano na opte dobro, a socijalizovani transformacioni lideri prevazilaze sopstvene
interese zarad dobrobiti drugih (Howell & Avolio, 1993).
TRANSFORMACIONO LIDERSTVO I HARIZMA

U gotovo isto vreme kada je objavljena Burnsova knjiga, House (1976) je objavio teoriju o hari
zmatinom liderstvu. Od kada je objavljena, istraivai su posvetili mnogo panje harizmatinom
9 , Transformaciono liderstvo
121
liderstvu (npr. Conger, 1999; Hunt & Conger, 1999). esto se kae da je taj koncept slian, ako ne
i isti kao i transformaciono liderstvo.
Re harizma prvo se koristila da bi se opisao poseban dar koji imaju odreeni pojedinci, a koji
im omoguava da postiu izuzetne rezultate. Weber (1947) je dao najpoznatiju definiciju harizme
kao posebne line karakteristike koja osobi daje nadljudske i izvanredne moi i poseduje je samo
mali broj ljudi, boanskog je porekla i zbog nje drugi tretiraju nekog oveka kao lidera. Uprkos to
me to je Weber stavio naglasak na harizmu kao osobinu linosti, takoe je smatrao da sledbenici
imaju vanu ulogu jer potvruju da ovi lideri imaju harizmu (Bryman, 1992; House, 1976).
U svojoj teoriji o harizmatinom liderstvu, House navodi da se harizmatini lideri ponaaju na
jedinstven nain koji ima specifine harizmatine efekte na njihove sledbenike (tabela 9.1). Ovaj
autor smatra da line karakteristike harizmatinog lidera podrazumevaju dominaciju, postojanje
jake elje da se utie na druge, samopouzdanje i jak oseaj za mora1ne vrednosti pojedinaca.
Tabela 9.1
Osobine linosti, ponaanja i i njihovo dejstvo na sledbenike harizmatinog li

derstva
Osobine linosti
Ponaanja
Dejstvo na sledbenike
Dominantnost
Predstavlja snaan uzor
Vera u ideologiju lidera
elja za ostvarivanjem
uticaja
Pokazuje kompetentnost
Slinost u verovanju lidera

i sledbenika
Pouzdanost
Postavlja ciljeve
Bespogovorno prihvatanje
Jake vrednosti
Ima visoka oekivanja
Naklonost prema lideru
Pouzdan je
Poslunost
Motivie
ldentifikovanje sa liderom
Emocionalno ukljuivanje
Vii ciljevi
Pojaano poverenje
Harizmatini lideri pokazuju odreene osobine linosti, ali i odreene tipove ponaanja. Prvo,
oni predstavljaju snaan uzor za stavove i vrednosti koje ele da njihovi sledbenici usvoje. Na pri
mer, Gandhi je bio protiv nasilja i predstavljao je pravi primer graanske neposlunosti. Drugo, ha
rizmatine lidere sledbenici vide kao kompetentne. Tree, oni artikuliu ideoloke ciljeve kojima
su obuhvaene moralne vrednosti. Poznati govor Imam san" Martina Luthera Kinga Jr. primer je
za ovaj tip harizmatinog ponaanja.
etvrto, harizmatini lideri postavljaju visoka oekivanja pred sledbenike, a zatim pokazu
ju da imaju poverenja u njihove sposobnosti da ta oekivanja ispune. Ovakvim ponaanjem oni
podstiu svest sledbenika da imaju potrebne kompetencije i da mogu da budu efikasni (Avolio
& Gibbons, 1988), ime se poboljavaju njihove performanse. Peto, harizmatini lideri podstiu
motivaciju sledbenika koja je orijentisana na zadatke i obuhvata pripadnost, mo i potovanje.
122
Liderstvo
John F. Kennedy apelovao je na ljudske vrednosti amerikog naroda kada je rekao: ,,Nemojte da
pitate ta vaa zemlja moe da uini za vas; pitajte ta vi moete da uinite za vau zemlju". Prema
Houseovoj teoriji, nekoliko efekata nastaje kao direktan rezultat harizmatinog liderstva. To su
vera sledbenika u ideologiju lidera, slinost izmeu verovanja lidera i verovanja sledbenika, bes
pogovorno prihvatanje lidera, identifikacija sa liderom, emocionalno prihvatanje ciljeva koje je
lider postavio, postojanje viih ciljeva u svesti sledbenika i njihovo poverenje u ostvarenje ciljeva.
Kao i Weber, House tvrdi da je vea verovatnoa da e se ovi efekti pojaviti u situacijama u kojima
sledbenici imaju probleme, jer se u takvim stresnim situacijama oni okreu ka lideru da ih izbavi
iz potekoa.
Houseova teorija proirivana je i revidirana tokom godina (videti Conge, 1999; Conger & Ka
nungo, 1998). Autori jedne od vanijih revizija teorije su Shamir, House i Arthur (1993). Oni su
naveli da harizmatino liderstvo transformie koncepte sledbenika i nastoji da povee identitet
sledbenika sa kolektivnim identitetom u organizaciji. Harizmatini lideri stvaraju ovu vezu tako
to naglaavaju unutranju satisfakciju u poslu koji sledbenici obavljaju, a umanjuju znaaj prizna
nja okruenja. Nadaju se da e sledbenici osetiti da radei odreeni posao izraavaju same sebe.
Tokom ovog procesa, lideri pred sledbenike postavljaju visoka oekivanja i pomau im da steknu
poverenje i oseaj da mogu da budu efikasni. Harizmatino liderstvo funkcionie zato to sledbe
nike i njihove line koncepte vezuje za identitet organizacije.
MODEL TRANSFORMACIONOG LIDERSTVA

Sredinom 80-ih, Bass (1985) je dao proirenu i preraenu verziju transformacionog liderstva koja
se oslanjala, ali ne u potpunosti, na prethodne radove Burnsa ( 1978) i Housea ( 1976). U svom pri
stupu, Bass je proirio Burnsov rad tako to je veu panju posvetio potrebama sledbenika nego
potrebama lidera, sugeriui da bi se transformaciono liderstvo moglo primeniti na situacije u
kojima rezultati nisu pozitivni. On je tvrdio da se transakciono i transformaciono liderstvo nalaze
na istom, a ne na meusobno nezavisnim kontinuumima (prikaz 9.1), (Yammarino, 1993). Bass
je proirio Houseov rad posveujui vie panje emocionalnim elementima i poreklu harizme tvr
dei da je harizma neophodan, ali ne i dovoljan uslov transformacionog liderstva (Yammarino,
1993).
Prikaz 9.1
Kontinuum liderstva od transformacionog do liberalnog (/aissez-faire) liderstva
Transformaciono
liderstvo
Transakciono
liderstvo
Liberalno
liderstvo
Bass ( 1985, str. 20) navodi da transformaciono liderstvo motivie sledbenike da rade vie
nego to se to od njih oekuje tako to (a) podie nivo svesti sledbenika o vanosti i vrednosti
9 Transformaciono liderstvo
123
navedenih i idealizovanih ciljeva, (b) sledbenici se podstiu da prevaziu sopstvene interese

zarad interesa tima ili organizacije i (c) svest sledbenika se pomera ka potrebama vieg stepe
na. Elaboracija dinamike procesa transformacije data je u njegovom modelu transfomacionog
i transakcionog liderstva (Bass, 1985; 1990; Bass & Avolio, 1993; 1994). Ovaj model je dodatno
objasnio Avolio u svojoj knjizi Full Leadership Development: Building the Vita[ Forces in Organi
zations ( 1999).
Kao to se moe videti u tabeli 9.2, model transformacionog i transakcionog liderstva obuhva
ta sedam razliitih faktora. Ovi faktori su prikazani i u sveobuhvatnom modelu liderstva, koji je
dat u prikazu 9.2. Objanjenje svakog od ovih sedam faktora pomae nam da razjasnimo Bassov
model. Faktori su podeljeni u tri grupe: transformacioni faktori (4), transakcioni faktori (2) i ne
liderski, netransakcioni faktor ( 1).
Tabela 9.2
Faktori liderstva
TRANSFORMACIONO
LIDERSTVO
TRANSAKCIONO
LIDERSTVO
LIBERALNO
LIDERSTVO
Faktor 1
Faktor 5
Faktor 7
ldealizovani uticaj
Harizma
Potencijalna nagrada
Konstruktivne transakcije
Netransakciono
Faktor 2
Faktor 6
I nspiraciona
motivacija
Menadment putem izuzetaka

Aktivan i pasivan
Korektivne transakcije
Laissez-faire
Faktor 3
Intelektualna
stimulacija
Faktor 4
Individualno
uvaavanje
Transformacioni faktori liderstva

Transformaciono liderstvo poboljava performanse sledbenika i omoguava im da se razvijaju
do punog potencijala (Avolio, 1999; Bass & Avolio, 1999a). Ljudi koji pokazuju transformaciono
liderstvo esto imaju niz jakih unutranjih vrednosti i ideala i efektivni su u tome da motiviu
1 24
Liderstvo
sledbenike da deluju tako da podravaju ostvarivanje dobra koje je vee o njihovih linih interesa
(Kuhnertm 1994).
ldea/izovani uticaj
Faktor 1 naziva se harizma ili idealizovani uticaj. Opisuje lidera koji je snaan uzor za sledbenike;
sledbenici se identifikuju sa takvim liderima i ele da im pariraju. Takvi lideri obino imaju visoke
standarde moralnog i etikog ponaanja i moe se raunati da e uraditi pravu stvar. Sledbenici ih
izuzetno potuju i imaju visok stepen poverenja u njih. Oni sledbenicima pruaju viziju i oseaj
misije.
Prikaz 9.2
Potpuni model liderstva

Efektivno
Pasivno ------1
------ Aktivno
MBE-P
<l,
.'
LF
LEGENDA
<l,
Neefektivno
Neliderstvo
LF Laissez-faire
Transakciono
MBE-P Menadment putem izuzetaka, pasivan
MBE-A Menadernent putem izuzetaka, aktivan
CR Potencijalna nagrada
Transformaciono 4 I
ldealizovani uticaj
lnspiraciona motivacija
Intelektualni podsticaj
Individualno razmatranje
IZVOR: Iz Bass, B. M., & Avolio, B. J., Improving Organizationa Effectiveness Though Transformational Lea
dersip. Autorsko pravo 1994, Sage Publications, Ine. tampano sa dozvolom.
125
U sutini, faktor harizme opisuje ljude koji su posebni i koji utiu na druge tako da oni
ele da slede njihovu viziju. Osoba koja je primer za faktor harizme je Nelson Mendela, prvi
crnaki predsednik Junoafrike Republike. Mendelu su smatrali za lidera sa visokim mo
ralnim standardima i vizijom koja je rezultirala ogromnim promenama u nainu na koji e
se vladati u toj dravi. Njegovi harizmatini kvaliteti i reakcije ljudi na njih transformisali su
itavu naciju.
Faktor 2 naziva se inspiracija ili inspiraciona motivacija. Ovaj faktor karakterie lidere koji pred
sledbenike postavljaju visoka oekivanja, inspiriui njihovu motivaciju da postanu posveeni i
budu deo zajednike vizije u organizaciji. U praksi, lideri koriste simbole i emotivne apele da bi
podstakli grupne napore lanova da postignu vie od onoga to bi bio njihov sopstveni interes.
Ovim tipom liderstva podstie se timski duh. Primer ovog faktora bio bi menader prodaje koji
motivie zaposlene u prodaji da ubrzaju svoj rad tako to e ih hrabriti i bodriti ih dajui im jasno
do znanja da imaju znaajnu ulogu u buduem rastu kompanije.
Faktor 3 nazvan je intelektualni podsticaj. Podrazumeva liderstvo koje sledbenike podstie da bu

du kreativni i inovativni i da sami postave izazov pred sopstvena verovanja i vrednosti, kao i pred
lidere i organizaciju.
U ovom tipu liderstva sledbenici se podravaju da isprobaju nove pristupe da bi se razvili novi
inovativni naini za reavanje organizacionih pitanja. Sledbenici se podstiu da samostalno smi
sle reenja i uhvate se u kotac sa reavanjem problema. Primer ovog tipa liderstva je menader
fabrike koji promovie pojedinane napore radnika na razvoju jedinstvenih naina za reavanje
problema koji su prouzrokovali kanjenja u proizvodnji.
Individualno uvaavanje
Faktor 4 nazivamo individualno uvaavanje. Ovaj faktor predstavlja lidera koji stvara atmosferu
podrke u kojoj se paljivo razmatraju individualne potrebe sledbenika. Lideri se ponaaju kao
treneri i savetnici dok pokuavaju da pomognu sledbenicima da u potpunosti ostvare svoje po
tencijale. Ovakvi lideri se slue delegiranjem da bi pomogli sledbenicima da napreduju, tako to
se stavljaju u poziciju da se bore sa izazovima. Primer za ovaj tip liderstva je menader koji troi
vreme tako to se bavi svakim od zaposlenih na brian i jedinstven nain. Nekim zaposlenima,
lider moe da prui jak oseaj pripadnosti; drugima, lider moe da da posebne, visokostrukturi
sane direktive.
U sutini, transformacionim liderstvom se proizvode jai efekti neko transakcionim (prikaz
9.3). Dok se u prvom postiu oekivani rezultati, drugim se ostvaruju performanse koje su daleko
iznad oekivanja. Metaanalizom 39 studija o transformacionom liderstvu, na primer, Lowe, Kro
eck i Sivasubramaniam ( 1996) otkrili su da se trasformacioni lideri smatraju efektivnijim liderima
sa boljim radnim rezultatima od transakcionih lidera. Ovi rezultati bili su tani i za lidere na viim
i za lidere na niim nivoima i u javnom i u privatnom sektoru. Transformaciono liderstvo podstie
sledbenike da postignu vie od onoga to se od njih obino oekuje. Oni postaju motivisani da pre
vaziu sopstvene interese zarad dobrobiti grupe ili organizacije (Bass & Avolio, 1990a).
126
Liderstvo
Prikaz 9.3
Dodatni efekat transformacionog liderstva

TRANSFORMACIONO LIDERSTVO
ldealizovani
uticaJ
lnspiraciona
motivacija
Intelektualni
podsticaj
lnd,vidualno
uvaavanje
TRANSAKCIONO
LIDERSTVO
Potencijalna
nagrada
+
Menadment
putem izuzetaka
.,..
Oekivani
rezu lati
Uinak
iznad
oekivanja
IZVOR: Adaptirano iz: B. M. Basss i B. J. Avolio, The lmplications oj Transactional and Transformational Le
adership for Individua/, Team, and Organizational Development, 1990a, Research in Organizational Change
and Development, 4, 231-272.
Transakcioni faktori liderstva

Transakciono liderstvo razlikuje se od transformacionog po tome to se ne bavi individualnim
potrebama podreenih niti se fokusira na njihov lini razvoj. Transakcioni lideri razmenjuju vred
nosti sa podreenima da bi unapredili sopstvenu agendu ili agende svojih sledbenika (Kuhnert,
1994). Transakcioni lideri su uticajni jer je u najboljem interesu podreenih da rade ono ta lider
eli (Kuhnert & Lewis, 1987).
Faktor 5, potencijalna nagrada, prvi je od dva transakciona liderska faktora (videti emu 9.2).
Re je o procesu razmene izmeu lidera i sledbenika u kojem se napori sledbenika razmenjuju
za specifine nagrade. U ovom tipu liderstva, lider nastoji da postigne dogovor sa sledbenicima
o tome ta mora da se uradi i kakvu e naknadu dobiti ljudi koji taj posao obave. Primer za ovaj
tip transakcija je roditelj koji pregovora sa detetom o tome koliko dugo moe da gleda televizor
nakon vebanja klavira. Drugi primer je iz akademskog okruenja: dekan pregovara sa profeso
rom o broju i kvalitetu objavljenih radova koji su mu potrebni da bi mogao da napreduje i postane
redovan profesor.
Menadement putem izuzetaka

Faktor 6 naziva se menadement putem izuzetaka (eng. management-by-exception); podrazume
va liderstvo koje obuhvata korektivnu kritiku, negativne ocene i negativne mere. Menadment
127
putem izuzetaka javlja se u dva oblika: aktivan i pasivan. Lider koji primenjuje aktivan oblik pa
ljivo prati greke i krenje pravila sledbenika i zatim preduzima korektivne akcije. Ovakav primer
je liderstvo supervizora prodaje koji svakodnevno prati na koji nain zaposleni prilaze kupcima;
on brzo ispravlja prodavce koji kupcima ne prilaze dovoljno brzo i na propisan nain. Lider ko
ji koristi pasivnu formu intervenie tek ako nisu ispunjeni standardi ili se jave problemi. Primer
pasivnog menadmenta izuzetaka moe da ilustruje liderstvo supervizora koji zaposlenom daje
slabu ocenu za rad, iako nikada nije razgovarao sa zaposlenim o njegovom prethodnom radu. U
sutini, i aktivan i pasivan tip menadmenta predstavljaju neto negativnije mere u odnosu na one
pozitivnije koje su opisane u faktoru 5 o potencijalnim nagradama.
Neliderski faktor
U modelu, neliderski faktor se jo vie udaljava od transakcionog liderstva i predstavlja ponaanje
koje je netransakciono.
Laissez-faire
Faktor 7 opisuje liderstvo koje se nalazi desno pri kraju na transakciono-transformacionog kon
tinuuma liderstva (videti prikaz 9.1). Ovaj faktor predstavlja odsustvo liderstva. Kao to to ovaj
francuski izraz nagovetava, laissez-faire lider zauzima poziciju nemeanja; ,,neka ide kako ide".
Odrie se odgovornosti, odgaa donoenje odluka, ne daje povratne informacije i slabo se trudi
da zadovolji potrebe sledbenika. Nema razmene sa sledbenicima, niti pokuaja da im se pomog
ne da napreduju. Primer laissez-faire lidera je predsednik male proizvodne firme u kojoj se ne
sazivaju sastanci sa supervizorima fabrike, nema dugoronih planova za kompaniju i nema puno
kontakata sa zaposlenima.
DRUGA VIENJA TRANSFORMACIONOG LIDERSTVA

Osim Bassovog rada (1985; 1990; Bass & Avolio, 1994), druga dva pravca istraivanja doprinela
su jedinstvenom nainu razumevanja prirode transformacionog liderstva. Re je o istraivanjima
Bennisa i Nanusa (1985) i radu Kouzesa i Posnera (1987; 2002). Ovi istraivai su koristili sline
tehnike istraivanja. Oni su odredili odreeni broj lidera na srednjem i visokom nivou i intervju
isali ih, koristei otvorene polustrukturisane upitnike. Na osnovu dobijenih informacija konstru
isali su sopstvene modele liderstva
Bennis i Nanus
Bennis i Nanus (1985) su uzorku od 90 lidera postavili osnovna pitanja poput: Koje su vae snage
i slabosti? Koji dogaaji iz prolosti su najvie uticali na va pristup liderstvu? Koji su najvaniji
trenuci u vaoj karijeri? Iz odgovora koje su lideri dali na ova pitanja, Bennis i Nanus su ustanovili
etiri osnovne strategije koje lideri koriste da transformiu organizacije.
Prvo, transformacioni lideri koje su ispitivali imali su jasnu viziju budue pozicije njihove
kompanije. Imali su sliku atraktivne, realistine budunosti u koju se moe verovati (Bennis &
Nanus, 1985, str. 89). Vizija je obino bila jednostavna, razumljiva, korisna i podsticajna. Obave-
128
Liderstvo
zujua priroda vizije probudila je iskustvo sledbenika i privukla ih da daju podrku organizaciji.
Kada organizacija ima jasnu viziju, ljudima u organizaciji je lake da shvate na koji nain se ukla
paju u opti smer kretanja organizacije, pa ak i drutva u celini. To im daje snagu, s obzirom na
to da se oseaju kao deo vane dimenzije jednog svrsishodnog preduzea (str. 90-91). Bennis i
Nanus su otkrili da je za uspeh potrebno da vizija nastane na osnovu potreba itave organizacije i
da se na nju pozivaju svi u njoj. Iako lideri igraju vanu ulugu u stvaranju vizije, vizija potie i od
lidera i od sledbenika.
Drugo, transformacioni lideri su bili kreatori socijalnog ambijenta u svojim organizacijama.
To znai da su stvarali oblik ili formu za zajednike stavove koje su ljudi odravali unutar orga
nizacija. Ovi lideri su odreivali pravac koji je transformisao organizacione vrednosti i norme. U
mnogim sluajevima ovi lideri bili su u stanju da mobiliu ljude da prihvate novi identitet grupe
ili novu filozofiju u svojim organizacijama.
Tree, transformacioni lideri su stvarali poverenje u svojim organizacijama tako to su na jasan
nain isticali sopstveni stav i ostajali pri njemu. Poverenje je povezana sa predvidljivou ili pou
zdanou, ak i u situacijama koje su neizvesne. Lideri su izgraivali poverenje u organizacijama
tako to su ustanovljavali pravac i zatim ga se dosledno drali, ak i u sluajevima kada je vizija
podrazumevala visok stepen neizvesnosti. Bennis i Nanus (1985) otkrili su da kada lideri uspo
stave poverenje u organizaciji, to stvara oseaj integriteta analogan identitetu koji je postavljen na
zdravim osnovama (str. 48).
etvrto, transformacioni lideri su primenjivali kreativan sopstveni razvoj putem pozitivnog
samopotovanja. Lideri su poznavali sopstvene snage i slabosti i radije su naglaavali snage nego
to su se bavili slabostima. Na osnovu svesti o sopstvenim kompetencijama, efektivni lideri mogli
su da se koncentriu na zadatke i opte ciljeve u svojim organizacijama. Bili su sposobni da spoje
svest o sebi sa tekuim poslom. Bennis i Nanus takoe su otkrili da je samopotovanje lidera imalo
reciproan uticaj na sledbenike, stvarajui kod njih oseaj poverenja i visokih oekivanja. Osim
toga, lideri posmatrani u istraivanju bili su posveeni uenju i ponavljanju, tako da je u njihovim
organizacijama stalno naglaavan znaaj obrazovanja.
Kouses i Posner
Kouses i Posner (1987; 2002) razvili su svoj model tako to su intervjuisali lidere o liderstvu.
Razgovarali su sa vie od 1.300 srednjih i top menadera u organizacijama u privatnom i javnom
sektoru i traili od njih da opiu svoja najbolja iskustva u ulozi lidera. Na osnovu analize sadraja
ovih opisa, Kouzes i Posner konstruisali su model liderstva.
Njihov model sadri pet fundamentalnih praksi koji lideru omoguavaju da postignu izvan
redne rezultate: modeliranje puta, stvaranje zajednike vizije, preispitivanje procesa, omoguava
nje drugima da deluju i ohrabrivanje. Za svaki od ovih postupaka uzornog liderstva (eng. exem
plary leadership), Kouses i Posner su takoe identifikovali i dve obaveze koje slue kao strategije
za praktikovanje uzornog liderstva.
Modelovanje puta
Da bi modelirali put, lideri moraju da budu jasni kada je re o njihovim linim vrednostima i fi
lozofiji. Moraju da pronau sopstveni stav i da ga izraze pred drugima. Uzorni lideri sopstvenim
ponaanjem daju lini primer drugima. Oni ispunjavaju obeanja i obaveze prema drugima i po
tvruju opte vrednosti koje dele sa drugima.
129
Stvaranje zajednike vizije

Efektivni lideri stvaraju viziju kojom obavezuju druge da se njoll).e rukovode u svom ponaanju.
Oni su sposobni da zamisle pozitivne rezultate u budunosti i da ih predoe drugima. Lideri tako
e sluaju snove drugih i ukazuju im na nain kako da ostvare svoje snove. Stvarajui viziju, lideri
podstiu druge da prevaziu status quo da bi uradili neto za druge.
Preispitivanje procesa
Preispitivanje procesa podrazumeva postojanje volje da se promeni status quo i da se zakorai u
nepoznato. Obuhavata spremnost na inoviranje, rast i napredovanje. Uzorni lideri su poput pio
nira u nekoj oblasti: ele da eksperimentiu i isprobaju nove stvari. Spremni su da preuzmu rizik
da bi se stanje popravilo. Kada uzorni lideri preuzmu rizik, oni idu korak po korak, uei na gre
akama tokom procesa.
Omoguavanje drugima da deluju

Izvanredni lideri su efektivni u radu sa ljudima. Oni, u odnosu sa drugima, grade poverenje i pro
moviu saradnju. Takvi lideri visoko vrednuju timski rad i saradnju. Oni su u stanju da paljivo
sasluaju razliita stanovita i da se prema drugima odnose dostojanstveno i sa potovanjem. Oni
drugima dozvoljavaju da naprave izbor i podravaju njihove odluke. Ukratko, oni stvaraju okrue
nje u kome ljudi mogu da se oseaju dobro u vezi sa poslom i nainom na koji njihovo delovanje
doprinosi iroj zajednici.
Ohrabrivanje
Lideri ohrabruju druge tako to ih nagrauju za njihova postignua. Ljudima je imanentna potreba
za podrkom i priznavanjem. Efektivni lideri su paljivi kada je re o ovim potrebama i spremni su
da pohvale radnike za dobro obavljen posao. Oni koriste autentine proslave i rituale da bi odali pri
znanje i ohrabrili druge. Rezultat ovakve vrste podrke je jai kolektivni identitet i duh zajednitva.
U modelu Kouzesa i Posenera generalno se naglaavaju odgovarajua ponaanja, tako da ovaj
model ima savetodavni karakter: ljudima se preporuuje ta treba da rade da bi postali efektivni li
deri. Pet praktinih postupaka i njihove pratee obaveze predstavljaju univerzalnu grupu preporu
ka za lidere. Kouzes i Posner (2002; str. 13) istiu da je pet postupaka uzornog liderstva dostupno
svima, a ne samo onima sa posebnim" sposobnostima. Model se ne bavi linou ve praksom.
Da bi se izmerila ponaanja opisana u modelu, Kouzes i Posner su razvili Pregled liderskih
postupaka (Leadership Practices Inventory - LPI). To je liderska alatka za procenu, koja sadri 30
pitanja pomou kojih se ocenjuju individualne liderske kompetencije. U velikoj meri se koristi u
treninzima i razvoju liderstva.
KAKO TRANSFORMACIONI PRISTUP

OBJANJAVA LIDERSTVO?
Transformacioni pristup liderstvu je iroko utemeljeno gledite koje obuhvata mnotvo aspekata i
dimenzija liderskog procesa. Generalno, opisuje kako lideri mogu da podstaknu, razviju i sprove-
130
Liderstvo
<lu znaajne promene u organizaciji. Iako to nije u potpunosti potvreno, koraci koje transforma
cioni lideri prate obino imaju sledeu formu.
Oni nastoje da osnae sledbenike i usmere ih ka promenama. ine napore da podignu svest
pojedinaca i da ih podstaknu da prevaziu iskljuivo line interese za dobrobit drugih. Na primer,
Jung, Chow i Wu (2003) izuavali su liderstvo na viim nivoima u 32 tajvanske kompanije i otkrili
da je transformaciono liderstvo direktno povezano sa organizacionim inovacijama. Transformaci
ono liderstvo uticalo je na stvaranje kulture u kojoj su se zaposleni oseali osnaenima i ohrabre
nima da slobodno razgovaraju i isprobavaju nove stvari.
Da bi izazvali promene, transformacioni lideri su postali snani uzori za svoje sledbenike. Oni
imaju visokorazvijen skup moralnih vrednosti i samostalno utvren identitet (Avolio i Gibbons,
1988). Oni su pouzdani, kompetentni, jasno se izraavaju i imaju jake ideale. U stanju su da sa
sluaju sledbenike i tolerantni su prema ispoljavanju suprotnog stanovita. Izmeu ovakvih lidera
i njihovih sledbenika esto se razvija duh saradnje. Sledbenici ele da oponaaju transfomacione
lidere zato to veruju u njih, kao i u ideje za koje se zalau.
Ovi lideri stvaraju viziju koja nastaje na osnovu kolektivnog interesa razliitih pojedinaca i
radnih jedinica u organizaciji. Vizija je sredinja taka transformacionog liderstva. Predstavlja kon
ceptualnu mapu za lidere i organizaciju koja pokazuje kuda se organizacija uputila. Ona predstavlja
smisao i pomou nje se razjanjava identitet organizacije. Osim toga, vizija sledbenicima omogua
va da se provere sa organizacijom i steknu oseaj o sopstvenoj efikasnosti (Shamir i dr., 1993).
Transformacioni pristup takoe podrazumeva da lideri postanu kreatori socijalnog ambijenta.
To znai da oni razjanjavaju vrednosti i norme koje nastaju u organizaciji. Oni su bave kulturom
organizacije i oblikuju svrhu njenog postojanja. Ljudi moraju da znaju svoje uloge i da razumeju
na koji nain treba da doprinesu viim ciljevima organizacije. Transformacioni lideri istureni su
napred i treba za svoje organizacije da protumae i oblikuju zajednike stavove.
Tokom ovog procesa, transfomacioni lideri su efektivni u radu sa ljudima. Oni izgrauju po
verenje, podstiu saradnju sa drugima, odnosno podstiu druge i proslavljaju njihove uspehe. Na
kraju, rezultat transformacionog liderstva je to to se ljudi oseaju bolje lino i u vezi sa sopstve
nim doprinosom optem dobru.
SNAGE
U sadanjoj fazi razvoja, transformaciono liderstvo ima nekoliko snaga. Prvo, ono je mnogo istra
ivana sa razliitih aspekata, ukljuujui i seriju kvalitativnih istraivanja o prominentnim lideri
ma i generalnim direktorima u velikim, dobro poznatim organizacijama; predstavljalo je okosnicu
velikog broja istraivanja o liderstvu od trenutka kada je kao koncept predstavljena _70-ih godina.
Na primer, novija analiza sadraja svih lanaka objavljenih u asopisu Leadership Quarterly to
kom protekle decenije pokazala je da je 34% lanaka obraivalo transformaciono ili harizmatino
liderstvo (Lowe i Gardner, 2001). Osim toga, vie od 200 teza, disertacija i istraivakih projekata
sprovedeno je uz korienje ovog pristupa.
Drugo, transformaciono liderstvo poseduje intuitivnu privlanost. Transformaciono stanovi
te opisuje kako se lider nalazi ispred svih i zalae za promene zbog drugih. Ovaj koncept je u
saglasnosti sa drutveno popularnom idejom o tome ta se podrazumeva pod liderstvom. Ljude
transformaciono liderstvo privlai zato to im se ini da ima smisla. Dopadljivo je da e lider obez
bediti viziju za budunost.
131
Tree, liderstvo se posmatra kao proces koji se odvija izmeu lidera i sledbenika. S obzi
rom na to da obuhvata i potrebe sledbenika i potrebe lidera, liderstvo ne predstavlja iskljuivo
odgovornost lidera, ve proistie iz interakcije lidera i sledbenika. Potrebe drugih nalaze se u
sreditu posmatranja transformacionog lidera. Kao rezultat toga, sledbenici dobijaju znaajni
ju ulogu u liderskom procesu zato to doprinose razvoju transformacionog procesa (Bryman,
1992;str.176).
etvrto, transformacioni pristup omoguava ire sagledavanje koje proiruje druge modele
liderstva. Mnogi tih modela su usredsreeni na to kako lideri razmenjuju nagrade za ostvarivanje
ciljeva - transakcioni proces. Transformacioni pristup prua iru sliku liderstva koja podrazume
va ne samo razmenu nagrada, ve i panju lidera usmerenu na potrebe i razvoj sledbenika (Avolio,
1999; Bass, 1985).
Peto, u transformacionom liderstvu izuzetno su naglaene potrebe, vrednosti i moral sledbeni
ka. Burns (1978) je ukazao na to da transformaciono liderstvo obuhvata pokuaje lidera da ljude
pokrenu ka viim standardima moralne odgovornosti. To podrazumeva motivisanje sledbenika
da prevaziu line interese zarad dobrobiti tima, organizacije ili zajednice (Howell i Avolio, 1993;
Shamir i dr; 1993). Transformaciono liderstvo u osnovi podstie moral (Avolio, 1999). Ova karak
teristika ga izdvaja od svih drugih pristupa liderstvu jer se u njemu sugerie da liderstvo obuhvata
i moralnu dimenziju. Iz tog razloga, korienje moi prinude kao u sluaju Hitlera, Jima Jonesa i
Davida Koresha ne moe da se posmatra kao model liderstva.
Konano, postoji veliki broj dokaza da transformaciono liderstvo predstavlja jednu efektivnu
formu liderstva (Yukl, 1999). U kritici transformacionog i harizmatinog liderstva, Yukl navodi da
je u studijama u kojima je korien Viefaktorski upitnik o liderstvu (multifactor leadership questi
onnaire - MLQ) za ocenu lidera, ocenjeno da je transformaciono liderstvo u pozitivnoj korelaciji
sa zadovoljstvom, motivacijom i performansama podreenih. Osim toga, u studijama u kojima su
koriene tehnike intervjua i posmatranja, pokazalo se da je transformaciono liderstvo efektivno
u mnotvu razliitih situacija.
KRITIKE
Transformaciono liderstvo takoe ima i nekoliko slabosti. Jedna od kritika je da ovom pristupu
nedostaje konceptualna jasnoa. S obzirom na to da obuhvata tako irok spektar tema, ukljuujui
osmiljavanje vizije, motivisanje, ulogu kreatora promena, stvaranje poverenja, brigu o drugima i
ulogu kreatora socijalnog ambijenta, kao samo neke od tema, teko je precizno definisati parame
tre transformacionog liderstva. Istraivanje Traceya i Hinkina je, recimo, pokazalo veliko prekla
panje izmeu sva etiri I (idealizovanog uticaja, inspiracione motivacije, intelektualnog podsticaja
i individualnog uvaavanja), sugeriui da ove dimenzije nisu jasno razgraniene. Nadalje, para
metri transformacionog liderstva esto se preklapaju sa slinim konceptima liderstva. Bryman
(1992), na primer, istie da se transformaciono i harizmatino liderstvo esto tretiraju kao sinoni
mi, iako je u istoimenim modelima liderstva (npr. Bass, 1985) harizma samo jedna od komponenti
transformacionog liderstva.
Sledea kritika tie se naina merenja transformacionog liderstva. Da bi izmerili transforma
ciono liderstvo, istraivai su obino koristili neku od verzija MLQ-a. U nekim verzijama, eti
ri faktora transformacionog liderstva (idealizovani uticaj, inspiraciona motivacija, intelektualni
podsticaj i individualno uvaavanje) imaju visoku meusobnu korelaciju, to znai da nije re o
132
Liderstvo
razgranienim faktorima (Tejeda, Scandura & Pillai, 2001). Osim toga, neki od transformacionih
faktora u korelaciji su sa transakcionim i laissez-faire faktorima, koji se ne javljaju samo u transfor
macionom modelu (Tajeda i dr., 2001).
Trea kritika jeste da se u transformacionom pristupu liderstvo posmatra kao osobina linosti,
odnosno kao lina predispozicija, pre nego kao ponaanje za koje ljudi mogu da budu obueni
(Bryman, 1992, str. 100-102). Ako je re o osobini, obuka ljudi za primenu ovog pristupa moe
da postane problematina, zato to je teko obuavati ljude o tome kako da pramene svoje osobi
ne. lako mnogi naunici, ukljuujui Webera, Housea i Bassa, naglaavaju da se transformaciono
liderstvo bavi ponaanjima lidera, kao to je, recimo, nain na koji lideri stupaju u interakcije sa
sledbenicima, postoji tendencija da se ovaj pristup posmatra iz perspektive osobina lidera. Moda
je ovaj problem dodatno podstaknut time to re transformaciono stvara sliku jedne osobe koja
predstavlja najaktivniju komponentu procesa liderstva. Na primer, iako stvaranje vizije podrazu
meva input sledbenika, postoji tendencija da se transformacioni lideri posmatraju kao vizionari.
Takoe, postoji tendencija da se transformacioni lideri posmatraju kao ljudi koji poseduju poseb
ne kvalitete kojima transformiu druge. Takve slike podstiu definisanje transformacionog lider
stva sa aspekta osobina.
etvrta kritika je da je transformaciono liderstvo elitistino i antidemokratino (Avolio, 1999;
Bass & Avolio, 1993). Transformacioni lideri esto imaju direktnu ulogu u stvaranju promena,
kreiranju vizije i zastupanju novog pravca. To ostavlja snaan utisak da lideri deluju nezavisno
od sledbenika ili da sebe postavljaju iznad njihovih potreba. Iako su Bass i Avolio (1993) i Avolio
(1999) opovrgli ovu kritiku elitizma dokazujui da transformacioni lideri mogu da budu nared
bodavni i otvoreni za uee drugih, isto kao i demokratini i autoritativni, takvom kritikom su
tinski se postavljaju validna pitanja vezana za transformaciono liderstvo.
U vezi sa tom kritikom, pojedinci tvrde da transformaciono liderstvo pati od predubeenja o
,,herojskom liderstvu" (Yukl, 1999). U ovom pristupu se istie da je lider taj koji pokree sledbe
nike da ine izvanredne stvari. Fokusirajui se prvenstveno na lidera, istraivaima nije polo za
rukom da posvete panju zajednikom liderstvu, odnosno recipronom uticaju. Sledbenici mogu
da utiu na lidere, ba kao to i lideri mogu da utiu na sledbenike. Vie panje bi trebalo da bude
usmereno na to kako lideri ohrabruju sledbenike da daju podstrek viziji lidera i da budu spremni
da dele u procesu liderstva.
Zavrna kritika transformacionog liderstva je mogunost zloupotrebe. Ovo liderstvo bavi se
promenama vrednosti kod ljudi i pokree ih ka novoj viziji. Ali, ko je taj ko treba da odredi da li
je novi pravac bolji i afirmativniji? Ko odluuje o tome da je nova vizija bolja? Ukoliko vrednosti
ka kojima lider pomera svoje sledbenike nisu bolje i ako nove ljudske vrednosti ne dovode do vee
slobode, onda liderstvo mora da se dovede u pitanje. Ipak, dinamika kojom sledbenici stavljaju
izazove pred lidere ili reaguju na njihove vizije nije u potpunosti razjanjena.
Postoji potreba da se razume kako transformacioni lideri psiholoki utiu na sledbenike i kako
lideri odgovaraju na reakcije sledbenika. Zapravo, Burns navodi da je razumevanje ovog podruja
(tj. harizme i oboavanja lidera od sledbenika) jedan od centralnih problema u istraivanjima o
liderstvu danas (Bailey & Axelrod, 2001). Harizmatina priroda transformacionog liderstva pred
stavlja veliki rizik za organizacije zato to moe da bude upotrebljena za destruktivne ciljeve (Con
ger, 1999; Howell & Avolio, 1993).
!storija je prepuna primera harizmatinih pojedinaca koji su koristili mo prinude i ljude do
vodili u teke situacije. Zbog toga se u transformacionom liderstvu pojedinci i organizacije pod
seaju na to da treba da budu svesni naina na koji se na njih utie i u kom srnem se od njih trai
da se kreu.
133
PRIMENA
Umesto modela u kome e se liderima rei ta da rade, transformaciono liderstvo prua irok
dijapazon uoptavanja o tome ta je tipino za lidere koji transformiu, odnosno koji rade u tran
sformacionim kontekstima. Za razliku od drugih pristupa liderstvu, poput kontingentne teorije i
situacionog liderstva, transformaciono liderstvo ne prua jasno definisan niz pretpostavki o tome
kako bi lideri trebalo da se ponaaju u odreenim situacijama da bi bili uspeni. Umesto toga, pru
a se generalni nain razmiljanja o liderstvu u kome se naglaavaju ideali, inspiracija, inovacije
i individualni interesi. Transformaciono liderstvo zahteva da lideri budu svesni toga u kakvoj je
vezi njihovo sopstveno ponaanje sa potrebama njihovih podreenih i promenjivom dinamikom
unutar organizacije.
Bass i Avolio ( 1990a) sugeriu da ljudi na svim nivoima u organizaciji mogu da se poduavaju
za transformaciono liderstvo i da to moe pozitivno da utie na uinak preduzea. Moe da se
koristi pri zapoljavanju, selekciji i promociji, obukama i razvoju. Takoe, moe da se koristi za
unapreenje timskog razvoja, u grupama za donoenje odluka, za inicijative za unapreenje kvali
teta i reorganizaciju (Bass & Avolio, 1994).
Programi dizajnirani za razvoj transformacionog liderstva obino zahtevaju da lideri ili
njihovi saradnici popune MLQ (Bass & Avolio, 1990b) ili slian upitnik da bi se u tvrdile speci
fine snage i slabosti lidera u transformacionom liderstvu. Time se pomae liderima da utvrde
oblasti u kojima bi mogli da unaprede sopstveno liderstvo. Na primer, mogu da otkriju da bi
bilo korisno ukoliko bi bili pouzdaniji u izraavanju ciljeva ili da treba da provedu vie vre
mena brinui o sledbenicima, ili da bi trebalo da budu tolerantniji kada izraavaju suprotno
miljenje. MLQ je polazni osnov za pomo liderima da poboljaju itav niz njihovih liderskih
atributa.
Jedan specifian aspekt transformacionog liderstva kome je posveena posebna panja u pro
gramima obuke jeste proces kreiranja vizije. Na primer, postalo je prilino uobiajeno da lideri
u okviru programa obuke piu detaljne izvetaje u kojima opisuju svoje petogodinje planove u
karijeri i njihovo vienje budueg pravca kretanja njihovih organizacija. Rad sa liderima na izjava
ma o viziji jedan je od naina da im se pomogne da blie objasne svoja ponaanja. Sledei vaan
aspekt obuke je poduavanje lidera o tome da pokau vei stepen individualnog razmatranJa i da
primenjuju intelektualni podsticaj svojih sledbenika. Lowe i dr. (1996) otkrili su da je ovo posebno
vano za lidere na niim nivoima u organizaciji.
Sve u svemu, ovaj pristup liderima prua informacije o punom obimu njihovih ponaa
nja, od netransakcionih preko transakcionih do transformacionih. U narednom delu opisu
jemo neke realne primere liderstva na koje mogu da se primene naela transformacionog
liderstva.
STUDIJE SLUAJA
U narednom delu, date su tri kratke studije sluaja (sluaj 9.1, 9.2. i 9.3) koji pripadaju potpuno
razliitim kontekstima. Svaki sluaj opisuje situaciju u kojoj se u odreenom stepenu primenjuje
transakciono liderstvo. Pitanja na kraju svakog od sluajeva istiu neke jedinstvene probleme u
vezi sa upotrebom transformacionog liderstva u stvarnim organizacijama.
134
Liderstvo
-
: '..: . ,,
SLUtAJ 9.1(
t
,,
::. p
.. .
ropa av1z1ja'
.,
.j .
-.,
. ,, ' !::,,,-r.i,Jl
,,)J
\;(_ry. v,.. r.;
.: :,,:/, /h'> _:-;.: . :.. :/.: ):
' :, ,;n .,.:)
. ft. i. Jr,1i_
' ,,', ',:?.
;,. ;1.:
",..
I'-t_- -.t,'"t: .-1:"71)','. l "".1-J:11..lf.:!
;..,,...r_"J. .'.f,.;,t:" ,,..... .. -r
-..;
. ,.
_'f-?; __ ....., .....
t :..:_":
}.,{_.'l.1.,,,':
.
.,
'li:
s..J,:.
.-,;--Lx. /,:;' ,,.:.::. .,:.

1
'
High Tech Engineering (HTE) je poroqina proizvoda kompaQfj sa,25,f po\eni6. ,f>qsr,JI,:"veihSO. a i
proizvodi male delove za avioiodustriju. redseik H je gpsppdin Barem. Ji j do,aQ .komp!')iju n,p
njeg peduzea, sa jakim preporukama za lidera u avremenf rn tehnologljama u_ vazd4hoplovnoJ in9ustrlJi.
Pre njega, jedini predsednik HTE bio Je osniva I vlasnik kompanije. Organizaciona struktur u HTE bilJr!' vrto
' ; IJH:,::;
,. . '
tradicionalna, sa Izuzetno bogatom organizacionom kulturom: .. '
.
,
,
r
Kao novi predsednik, gospodin Baelfi je iskreno eleo dattansformie HTE. 2eleo je da dkaie da nove j
tehnologije i menaderske tehnik mogu HTE da ptvore u jednu od.najbolji,h P,l'OiiJ.!h _kornpanij ue.. , :
mlji. Sa tim ciljem, Barelll je kreirao. dokument o viziji koji Je bto prstavljen ivolk0()'1P.an,ijt; Ookumnt
dve strane, koji je bio proet demokratskim.tonom. opisao je optu ivrhu postojanja, pravcetazvQja ivnostlt1
kompanije.
.: .
, ,!
' ,
:
,. . .
, .. ,
Tokom prve tri godine postavljanJ gspoc,iirya BrelliJa . predsedf,lia, u'kqmnlJ! se qdigtalo nekplJfC), , .
vanih reorganizacija. Njih su isplanirali Barelli i nekoliko njegovih odabnlh
vli rnnra. Cilj SYile od'reor0
{
e
podsta!a
9bjavJjea.vltJa'HTE.
ganizacija bio Je da se
uspostave
napredne
organlzalone
strukture
da
bl
,
,
.,.
.
.,
<
- :
" \ - , ! -L .' - _/
Ipak, glavni rezultat svake od promena btlo Je $1abljenje Hderstva i-st.varanJe osja neslgun,ostt zaposle- \':
(1.
nih.'Veina promena bila je sprovoena' od viih ka hiim nivoima, sa premalo lnpiJta od nieg i srednjeg
nadmenta. Zahvaljujui nekim od promena zaposleni ma je mogutenq vte tcontrole umo gde lm ona: t,JJe
bila potrebna, dok su druge promene ograniile lnput taposler,ih tam gde Je zaposlenima trebalo. omogtltl i{;
veti input. Bilo je nekih situacija u kojima su pojedini radnici imalitri-ra?llitae.dokJeu drugim situacijama d
jedan menader Imao previe rdnlka koje Je trebalo. da dgl. Ume 4a e o prJiatno!tJniztlltln>.i ,j
ulogama u fil"G.zapoleni su poeti da . se oseaju nsigurr,o .u:v.l sa voJ,!m,,9dgoy,ornost!ma i in9,:9 n..
koji treba da doprinesu utvrenim ciljevima kompanlje. Ukupan efekat reorganizacija bio J strmoglv p, /
radnogmorala lproizvQdnje.
,
. . . ..
. .,' 1 . '.'., ,:' \
i:..
Usred svih ovih promeria. vizija gospodina Barelllja Jt! Izgubljena. Netabltnost kojusu.zap<;>sl.eni oseill ,I
oteavala im je da podre viziju kompanije.ljudi HfE su se alili a nikb'lje'.raium'eo u l>tn pravcu se!: t
, ..
iakojelzjava o mlsijibil a poznatai romkom panije. _., '-,.' ''. . .':'
:\ l';' '. ,,.._
Za zaposlene u HTE gospodlri Barelli je predstavljao erdgtnu. t-rrejeibi!;arrkrJ.ompanija.
di amerllke proizvode,ali Je on vozio:strani automobil. Tvrdioje dit ima demokratski stil ltderstVa, ahjetaprato 'f.
bio kapriciozan u nainu na koji se.ophodio prema ljudima;.irriaoje vrlo.popustljiv stilprema nekim ljudlma, )
dok je prema drugima ispoljavao samovljl)u kontrolu. 2elJe da ,u c;>i .dr(l9Jh iz9!$
ttr:,kojl'....
je neposredan, ali! zaprao operativnu kontrolu kompanij ' pfe,,IP dic 001fo I..:,
:
;
odnose sa mutenJama lptanja na 1Jpravnm.f?oi .: ; ;, ,, . :.( ., }''/i;,1;:., 'V, r\:." ;,.'.;;. '. '.'\,.1 .'.,./};
1
ojedin!m nucima gqsip rm k.;txa.? ao ."tqiv p9;!t\1:Jt
dugu, bogatu IStOflJU sa nogo jedmstvem prtcar ah u zaposlenlsmaiHap.n.t nl,i:'Umarf(>;',\
.:
. , '- " . ',:_ / ', ,. ,'-, '',1 s li,,,.. ' 1 '.,t', I '., '{ >, ./ '; .. '
zatUistOfljU
etiri dine nakon to je doao u HTE, gdin BarellUe izgbo me p:na \9je
benik za operacije doveo kompan.iju u stanje velike zauotiJ neUisvidno.sti. Njego'l san f:It{rEpiet,v.q
proizvodnu l<ompaniju svetskog ran9.a nikada nije ostvaren. . , . . .,,!
. ,7, ,.. .
, , icil-:iY
,,
. ,. -"1._ ._l ': t:-. . , ,..,........." J,
oq
ocJ.
'i . : .:.
< ;-\,:1
opr(jlJ1
?..
f?''. '
,9
n1*i'sfu:il
.h:
..
l:
.,
,.
"
1 ., .,,11:.:, .if;.th:.,, ,
.,,..,...
;,
\I.-.
jl .<..-...<.. "-- .. -":i: ..
Pitanja
1. Da ste vi bili konsultant upravnog odbora u HTE, ta biste im savetovali u vezi sa liderstvorn gospodina Barellija
iz transformacione perspektive?
2.
Da li je on imao jasnu viziju za HTE i da li se pokazao kao sposoban da je ostvari?
3.
Koliko je bio efikasan kao kreator pramena i kreator socijalnog ambijenta u HTE?
4.
ta biste mu savetovali da uradi drugaije, kada bi imao priliku da se vrati na mesto predsednika HTE?
135
-------+++------
SLUAJ 9.2.
Studenti kapiraju*
Svake godine, univerzitetski profesor dr Cook vodi grupu od 25 studenata na Srednji istok na arheoloko iskopa
vanje koje obino traje osam nedelja. Uesnici, koji dolaze sa velikih i malih koleda irom zemlje, obino nemaju
puno predznanja o tome ta se deava tokom iskopavanja. ProfesorCook uiva u tome da vodi ove ekspedicije jer
voli da poduava studente o arheologiji i zato to rezultati Iskopavanja obino unapreuju njegov nauni rad.
Dok je planirao svoje letnji projekat, ispriao je sledeu priu:
Ovo leto e biti zanimljivo jer e ponovo doi 1 O ljudi od prole godine. Prologodinje iskopavanje je bilo
zanimljivo. Tokom prvih nekoliko nedelja sve je delovalo prilino rasturene. lanovi tima delovali su izgublje
no, nemotlvisano i umorno. Zapravo, u jednom trenutku, na poetku, gotovo polovina studenata je delovala ili
fiziki ili psihiki iscrpljena. Studenti su izgledali izgubljeno i nesigurno jer im nije bio jasan smisao projekta.
Na primer, na je obiaj da svakog jutra ustajemo u 4.30 ujutro da bismo krenuli na mesto iskopavanja u S sati.
Ipak, tokom prvih nedelja kopanja, nekoliko ljudi jedva da je bilo spremno do 5, ak i posle nekoliko opomena.
Svake godine je ljudima potrebno malo vremena da naue kako da se saive sa drugima i sa svrhom is
kopavanja. Studenti koji dolaze imaju vrlo razliito poreklo. Neki dolaze se malih, privatnih, religijskih kola,
a drugi sa velikih dravnih univerziteta. Svako dolazi sa razliitim rasporedom, vetinama i radnim navikama.
Jedna osoba je moda dobar fotograf, druga dobar crta, a trea dobar posmatra. Moj posao je da zavrimo
iskopavanje sa resursima koji su nam na raspolaganju.
Na kraju druge nedelje sazvao sam sastanak da bismo utvrdili kako se stvari odvijaju. Razgovarali smo o
mnogim stvarima, ukljuujui i line, o tome kako napreduje na rad i ta bi trebalo da promenimo. Izgledalo
je da studenti cene to to imaju mogunost da govore na sastanku. Svaki od njih je opisao svoje posebne okol
nosti i svoja nadanja za leto.
Ispriao sam studentima nekoliko pria o prolim iskopavanjima; neke su bile zabavne, a u drugima sam
isticao postignute rezultate. Objanjavao sam zato sam zainteresovan za projekat i izneo svoja razmiljanja o
tome koji je najbolji nain da grupa obavi neophodan posao na ovoj vanoj istorijskoj iskopini. Naroito sam
istakao dve stvari: (a) da oni dele odgovornost sa mnom za uspean ishod ovog poduhvata i (b) da imaju slo
bodu da osmisle i definiu rokove i odrade detalje vezane za njihove zadatke, a uz konsultacije sa direktorom
i drugim viim menaderima koji su u tom trenutku dostupni kao savetnici i nadlene osobe. U vezi sa vreme
nom polaska, uesnicima sam saoptio da je standardno vreme polaska na iskopinu S ujutro.
Dakle, nedugo nakon naeg sastanka posmatrao sam promenu u ponaanju i atmosferi u grupi. Delovalo je
da su se ljudi vie ukljuili u posao, bilo je manje odsustva zbog bolesti i vie drugarstva. Svi zadaci obavljani su bez
neprekidnog meusobnog podbadanja i u atmosferi uzajamne podrke. Moda je to razlog zbog koga mi je sve to
predstavljalo izazov. Nastojim da sasluam studente i iskoristim njihove specifine snage. Zapravo je zaista nevero
vatno koliko studenti mogu da napreduju za 8 nedelja. Oni se zaista usavre u arheologiji i postignu mnogo toga.
Predstojea godina e ponovo biti drugaija zato to e se desetoro veterana" vratiti.
* Igra rei na engleskom jeziku. Upotrebljena konstrukcija (students dig it) istovremeno ima dva znaenja - studenti kopaju
I studenti kapiraju (sleng) - prim. prev.
1 36
Liderstvo
Pitanja
1. Zato je ovo primer transformacionog liderstva?
2. Gde su snage dr Cooka prema sveobuhvatnom modelu liderstva (videti prikaz 9.2)?
3. Koju viziju dr Cook ima kada je re o arheolokim iskopavanjima?
-+++-
..
,,
'
' :; "., - f
:;,,.>>r sLU""AJ 9 3
rr
\..f'
J. ,,, .
,:/ i-.''.
. ,;
,i.
'- ;\:r
,,
-, ,C
'
.. i> 7
, ,,. ,,.
:,;r
, Njena viiija Je bio ogledan istraivalki centar
Gospoa Adams je poela da radi kao istraiva velikoj farmaceutskoj kompanlji1 Nkon nekoliko godina rada
na kontroli sprovenja istraivanja kfinlkih lelcov, shvittlla Je da postoji potreba i m99unost ta se otvori istra
ivakl,cent.ar kojf nee liI povn $a nekomkonk{etno,n farmaceutsom,kompanijom. iJ saradnji sa drugim
istraivaima, osnoyala j novu kompaniju koja je bila.prva te v u zemljLZa pet godina je postala predsednik
i generalrn-dlrektor avtsnog c,entra za ldini?ka istraivanja OCCR}. Pod njenim Uderstvom, ICCR je tokom de
.s.,togQdlJeifpertfin1,ao-u kompariJu sa_godil'ljln,,,prihod!ma od 6 milfona dolra. I profitom u iznosu od
miflr.i dof.ata,tcJtaljava 1QOradrilka s.a punim ranlm vremem, qd ea ,u veina .ne. ,
'Ona fell da'KCR ntavi da ostvatu bfz rast. NJen vizija je. da kompaniju ptvorl u ogledni Istraivaki
centar koji e'spojltl pravu naukdlsptiVe kllrilke ekperimente. u skldu s.tim kompanija, koja Je locirana u
velikom gradskol'!l podruju treba da iadd:i jake ve sa akadell)sklm-sektorotni lndustrljom I zajednicom.
GospQa 'AcJasJ nJen,stil fU u venkoJ merl zaslutril ta uspeh tcCRa. Ona Je slobodna u .razmiljanju i uvek
() za n lJ@Ul\QSN t.r,_rige. -RasIQa-je,.uiva. u svim aspektima ivota I ne plai se da
preuzme rizik. NJen,lmistlkl-prfstup imaoje,veliki utlc:j.na rezultate kompanije I nJemforganlutlonu kli
mu. Ljudi slenlKC tvrde d.a nfk.a pre 'lJ$tt rad0111 mesu. 'kojejE! toliko.prQQreslvnQ i pozitivno u nainu
na koji $e tretiraju zaposlent' J muterije. .ZapQslene fene; J<;GR.'(,)seaju se posebno snano podnJenlm lider
stvom i mnogtma od njih gosa Adatn.sJe fu;or. Nije, sluajno da su fene;vetina (85%) i,aposlenlh u IC:CR. Ona
pokazuje olgledm.izaiteresovanost
pitanja to..pokazuje izbor lekova kQ!e,kor:npantja Istrauje J.
njeno angovaaje u nacionalmm l>mitetlma a ;zdravlju'ena i istraivanji:u vez; sa tim. Osim toga, ona Je
otvorila obdanite u okviru firme, prave6fl.eksibilan raspored ia majke sa malom dorivJ osmislila socijalne
pakete kroz koje osobama koje nisu stalno zaposlene'obezbeuje puno zdravstveno osiguranje. U vreme kada.
veina kompanija trai naine da vi upoti.ne,one, s n Udersktmpozidrna. svih nivoa u ICCR.
.
lako segospoa Adams,pokzalJ_kao \ir4o"efektivnaruspeb.
kompanije jeJ>rvaa.mnoge promene
koje SUUti na ojeno lidet:$0 u'lonmaniJt '.:, '. ,' ' - : . , . ,, , : . . , : ,;, - /:' , ' ',.." , , . .
, .. ,, tiuzetno bn ra$t I htey89 .t,-otJa-9aprpVQdt vi (e rern,:putilj l rQm IJ:l
t \$,pJJn,lh putovanja ste Je'J_da se \fdtjava odvaeVJ1h-opera'dJ u ICCR; a Je d S,f1>se;a, :
d. gub,lko,rifrQlu _hitq1.on}m.d,ava raq_kpmpanlje: 'primm rJri.JJ,-Je syake etje.ata!a se ,;,
suma J boc$rUa ihi;$bt$hia d sad:.t1dr.tava.W mrmato pnta<:lJe'9Qdl.nJI tto da:
eta oe.noOdP,OsfenJ ii'toinpanlJ:
tvazUaJovoljstvo':'
' . t...: Lira sa5?kw
-' .' ,,. .. \ .,,., "'. L , '
h t
,
.. ,.
.toje-:r. Jibllflv1$_PrY,i-1t1
;;u-,,,. . .
li
1
t,me,
'ekf
L.k'
"'
wmrcr'-"
. !; msy:n IW:.-,;.;, , t:l:f;f1:if; . ",.\.,
. . Ra.t<:Ca je-h t vi. ' ptal nja l dtutlya nja koj, Je,trelo prentl 11,;lefl..wt...1.'. :;.., en.?,.J, o je bi I , )
.
.
.
. ostlj
sebnob(la
pro. atitnaza 9!)U
. . ..
Adafl)$;p<>
. i.>!'"ta,
.
. ,.,
,su-
odelJel'lJa iweli da rnenJJu foks lCOtu P.Rf>PJp,rQtan, od:fdea1nog, kompanl ,.
za nska
' , kao
peitvrio,n dfrekto.
l,e.
li.
e
J;::;
:
i:rit
;!!!;::
. !!:::hr
J/::
:
!
kompanija!"'la koje se o_rljenJl

i aiv n
prveno na, str
jJ J b 1,fi::;:!t,i\i;1-.;;;:,i;_', 1,.,
.,
,.... :. J '
,-,.
,{t
\,ri:
137
Pitanja
1.
ta je to to nedvosmislena pokazuje da je liderstvo gospoe Adams primer transformacionog liderstva?
2.
Na koji nain je rast ICCR uticao na njeno liderstvo?
3.
Imajui u vidu probleme sa kojima se ona suoava usled rasta kompanije, ta bi trebalo da preduzme da bi po
novo zauzela mesto transformacionog lidera u ICCR?
-+++-
LIDERSKA TEHNIKA
Najee koriena mera za transformaciono liderstvo je MLQ. Raniju verziju MLQ originalno
je razvio Bass (1985), na osnovu serije intervjua koje su on i njegove kolege sproveli sa 70 viih
slubenika u severnoj Africi. Njima su postavljana pitanja da probaju da se sete lidera koji su po
digli stepen njihove svesti o irim ciljevima, koji su ih vie motivisali ili ih inspirisali da interese
drugih stave ispred sopstvenih. Zatim se od slubenika trailo da opiu na koji nain su se ti lideri
ponaali - ta su inili da proizvedu promene. Na osnovu tih opisa i brojnih drugih intervjua i sa
niim i sa viim inovnicima, Bass je konstruisao pitanja koja sainjavaju MLQ. Pitanjima se mere
percepcije sledbenika o ponaanju lidera za svaki od faktora u sveobuhvatnom modelu liderstva
(videti prikaz 9.2).
Antonakis, Avolio i Sivasubramaniam (2003) ocenili su psihometrike aspekte MLQ koriste
i uzorak od vie od 3.000 ispitanika iz poslovnog sektora i pronali jake argumente za validnost
MLQ. Otkrili su da MLQ (tip SX) jasno razgraniava devet faktora u sveobuhvatnom modelu li
derstva. Od svoje prve konstrukcije ovaj upitnik je doiveo mnogo revizija i dalje se dorauje da
bi se poveala njegova pouzdanost i validnost.
Na osnovu sveobuhvatne analize serije istraivanja koje su koristile MLQ da bi se utvrdilo ka
kva je povezanost izmeu transformacionog liderstva i rezultata kao to je efektivnost, Bryman
(1992) i Bass i Avolio (1994) sugerisali su da se harizma i motivacioni faktori u MLQ u najveoj
meri mogu povezati sa pozitivnim efektima. Individualno razmatranje, intelektualna stimulacija
i potencijalna nagrada sledei su faktori po vanosti. Pronali su da je menadment izuzetaka u
svojoj pasivnoj formi u nekoj meri povezan sa rezultatima, a da je njegova aktivna forma negativ
no povezana sa rezultatima. Otkrili su da je liberalna liderstvo generalna negativno povezano sa
rezultatima kao to su efektivnost i zadovoljstvo u organizacijama.
U ovom delu predstavljamo vam jednostavne stavke iz MLQ (tip SX - kratki) tako da moete
da istraite svoja uverenja i percepcije o transformacionom, transakciop.om i netransakcionom
liderstvu. Ovaj upitnik trebalo bi da vam prui jasniju sliku o vaem sopstvenom stilu i komplek
snosti samog transformacionog liderstva.
REZIME
Transformaciono liderstvo, jedan od najnovijih i najsveobuhvatnijih pristupa liderstvu,tie se spo
sobnosti odreenih lidera da inspiriu sledbenike da postignu izuzetne rezultate. U ovom pristupu
138
Liderstvo
se naglaava da lideri treba da razumeju i da se prilagode potrebama i motivima sledbenika. Sma

tra se da su transformacioni lideri kreatori pramena koji predstavljaju dobar uzor, mogu da kreira
ju i formuliu jasnu viziju za organizaciju, podstiu sledbenike da ispune viestandarde, ponaaju
se tako da drugi poele da im veruju i daju smisao organizacionom ivotu.
Transformaciono liderstvo nastala je u radovima Burnsa (1978) i Bassa (1985). Reprezenata
tivni su i radovi Bennisa i Nanusa (1985) i Kouzesa i Posnera (1987). Transformaciono liderstvo
moe da se oceni korienjem Viefaktorskog upitnika o liderstvu (eng. multifactor leadership
questionnaire - MLQ), kojim se meri ponaanje lidera u sedam oblasti: idealizovani uticaj (hari
zma), inspiraciona motivacija, intelektualni podsticaj, individualno razmatranje, potencijalna na
grada, menadment izuzetaka i Laissez-faire ponaanje. Visoki rezultati za individualno razmatra
nje i motivacione faktore u najveoj meri su indikativni za izraena transformaciono liderstvo.
Postoji nekoliko pozitivnih odlika transformacionog liderstva - to je aktuelan model kome su
istraivai posvetili dosta panje; intuitivno je izuzetno dopadljiv; naglaava vanost sledbenika
u liderskom procesu; njime se prevazilaze tradicionalni transakcioni modeli; koncept liderstva se
proiruje ukljuivanjem razvoja sledbenika i snano naglaava moral i vrednosti.
ODABRANE STAVKE IZ VIEFAKTO RSKOG UPI TNIKA

O LIDERST VU (MLQ), TIP SX - KRATKI
Ova pitanja predstavljaju primere stavki koje se koriste za evaluaciju stila liderstva. MLQ postoji i u formi za samooce
njivanje i u formi za ocenjivanje drugih. U prvom sluaju meri se lina percepcija liderskog ponaanja. Forma za oce
njivanje drugih koristi se za merenje liderstva. Razmiljajui o liderskim stilovima kao to je ovde prikazano, moete
stei predstavu o sopstvenim ubeenjima o vaem liderstvu.
Koristite sledee oznake za pet moguih odgovora:
Ne uope
S vremena na vreme
Ponekad
Prilino esto
esto, ako ne i uvek
Stilovi transformacionog liderstva
ldealizovani uticaj {obeleja)
Prelazim preko sopstvenih interesa radi dobrobiti grupe
ldealizovani uticaj {ponaanja)
Sagledavam moralne i etike posledice odluka
Optimista sam kada priam o budunosti
Preispitujem kljune pretpostavke

da bih proverio da li su adekvatne
Individualno razmatranje
Pomaem drugima da razvijaju svoje snage
o
o
o
o
Stilovi transakcionog liderstva
Dajem jasno do znanja ta neko moe da oekuje da dobije

kada se postignu zacrtani ciljevi
Menadment putem izuzetaka:

aktivan
Vodim evidenciju svih greaka
139
Stilovi pasivnog liderstva I liderstva u kome se izbegava pred uzimanje odreenih koraka
Menadment putem izuzetaka:
pasivan
Laissez-faire
ekam da stvari krenu naopako pre nego to neto preduzmem O
3 4
3 4
lzbegavam da odluujem
IZVOR: Reprodukovano uz posebnu dozvolu izdavaa, Mind Garden, Ine., Menlo Park, CA USA , www.
mindgarden.com iz: Bernard M. Bass i Bruce J. Avolio. Multifactor Leadership Questionnaire jor Research.
Autorsko pravo 1995. Bernarda M. Bassa i Brucea J. Avolia. Sva prava zadrana. Zabranjena je dalje repro
dukovanje bez pismene saglasnosti izdavaa.
Osim pozitivnih obeleja, transformaciono liderstvo ima i nekoliko slabosti. Pristupu nedosta
je koncepualna jasnoa; zasniva se na MLQ koji neki istraivai dovode u pitanje; stvoren je okvir
kojim se transformaciono liderstvo posmatra iz perspektive osobina lidera; neki mu zameraju
elitizam i nedemokratinost; postoji predrasuda da je re o herojskom liderstvu" i poseduje po
tencijal da ga lideri upotrebe na kontradiktoran i negativan nain. Uprkos ovim slabostima, ini
se da je transformaciono liderstvo koristan koji se esto koristi.
IZVORI
Antonakis, J., Avolio, B. J., & Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: An examination oj the
nine-jactor jull-range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire. Leadership Quar
terly, 14(3), 261-295.
Avolio, B. J. (1999). Full leadership development: Building the vita/ jorces in organizations. Thousand Oaks,
CA: Sage.
Avolio, B. J., & Gibbons, T. C. (1988). Developing transjormational leaders: A lije span approach. ln J. A. Con
ger, R. N. Kanungo, & Associates (Eds.), Charismatic leadership: The elusive factor in organizational
effectiveness (pp. 276-308). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Bailey, J., & Axelrod, R. H. (2001). Leadership lessons form Mount Rushmore: An interview wit/1 James Mac
Gregor Burns. Leadership Quarterly, 12, 113-127.
Bass, B. M. (1985). Leadership and perjormace beyond expectations. New York: Free Press.
Bass, B. M. (1990). From transactional to transjormational leadership: Learning to share the vision. Organiza
tional Dynamics, 18, 19-31.
Bass, B. M. (1998). The ethics of transjormational leadership. In J. Ciulla (Ed.), Ethics: The heart ofleadership
(pp. 169-192). Westport, CT: Praeger.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990a). The implications oj transactional and transjormational leadership far indi
vidual, team, and organizational development, Research in Organizational Change and Development, 4,
231-272.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990a). Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto. CA: Consulting Psycho
logists Press.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1992). Multifactor Leadership Questionnaire: Short Jorm 6S. Binghamton, NY:
Center for Leadership Studies.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership: A response to critiques. In M. M. Chemers &
R. Ayman (Eds.), Leadership theory and research: Perspectives and directions (pp. 49-80). San Diego,
CA: Academic Press.
140
Liderstvo
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). lmproving organizational effectiveness through transformational leadership.
Thousand Oaks, CA: Sage.
Bass, B. M. & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
Bass, B. M., & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic transjormational leadership. Ledaership
Quarlerl y, 1 O, 181-127.
Bennis, W. G., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies far taking charge. New York: Harper & Row.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Conger, J. A. (1999). Charismatic and transjormational leadesrhip in organizations: An insider's perspective on
these developing streams oj research. Leadership Quarterly, 10(2), 145-179.
Conger, J. A., & Kanungo, R. N. ( 1998). Charismatic leadership in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.
Downton, J. V. (1973). Rebel leadership: Commitment and charisma ina a revolutionary process. New York:
Free Press.
House, R. J. ( 1976). A 1976 theory oj charismatic leadership. In J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), Leadership:
The cutting edge (pp. 189-207). Carbondale: Southern Illinois University Press.
Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). Tlu ethics oj charismatic leadership: Submission or liberation? Academy
of Management Executive, 6(2), 43-54.
Hunt, J. G., & Conger, J. A. (1999). From where we sit: An assessment oj transformational and charismatic lea
dership research. Leadership Quarterly, 10(3), 335-343.
Jung, D. I., Chow, C., & Wu, A. (2003). The role oj transformational leadership in enhancing organizational
innovation: I-lypotheses and some preliminary findings. Leadership Quarterly, 14(4-5), 525-544.
Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (1987). The /eadership challenge: How to get extraordinary things dane in organi
zations. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Kouzes, J. M., & Posner, 13. Z. (2002). The leadership challenge (3rd ed.), San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Kuhnert, K. W. (1994). Transforming leadership: Developing people through delegation. In B. M. Bass & B. J.
Avolio (Eds.), lmproving organizational effectiveness through transformational leadership (pp. 10 - 25).
Thousand Oaks, CA: Sage.
Kuhnert, K . W., & Lewis, P. (1987). Transactional and transformational leadership: A constrnctive/developmen
tal analysis. Academy of Managament Review, 12 (4), 648-657.
Lowe, K. B., & Gardner, W. L. (2001). Ten years oj the Leadership Quarterly: Contributions and challanges for
the future. Ledership Quarterly, 11 (4), 459-514.
Lowe, K. B., Kroeck, K. G ., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates oj transformational and
transactional leadership: A meta-analytic review oj the MLQ literature. Leadership Quarterly, 7(3), 385425.
Shamir, B., House, R. J., & Arthur, M. B. (1993). The rnotivational effects oj charismatic leadership: A self-con
cept based theory. Organizational Science, 4(4), 577-594.
Tajeda, M. J., Scandura, T. A., & Pillai, R. (2001). The MLQ revisited: Psychometric properties and reccommen
dations. Leadership Quarterly, 12, 3 L-52.
Tracey, J. B ., & Hinkin, T. R. (1998). Transformational leadership or effective managerial practices? Group &
Organization Management, 23(3), 220-236.
Weber, M. (1947). The theory oj social and economic organizations (T. Parsons, Trans.). New York: Free
Press.
Yammarino, F. J. (1993 ). Transforming leadership studies: Bernard Bass' leadership and performance beyond
expectations. Leadership Quarterly, 4(3), 379-382.
Yukl, G. A. ( 1999). An evaluation oj conceplual weaknesses in transformational charismatic leadership theories.
Leadership Quarterly, 10(2), 285-305.
Timsko liderstvo
Susan E. Kogler Hill
OPIS
Liderstvo u organizacionim grupama ili radnim timovima (eng. team leadership) postalo je jed
no od najpopularnijih podruja u teoriji i istraivanjima o liderstvu i brzo se ra zvija. Timovi su
organiza cione grupe s astavljene od meusobno z avisnih lanov a, koji imaju zajednike ciljeve i
moraju d a uskl auju svoje aktivnosti da bi postigli te ciljeve. Primeri takvih grupa su timovi za
projektni menadment, operativne jedinice, radne jednice, stalni odbori, timovi za kvalitet i timo
vi za unapreenje.
Pregled istorijskog porekla grupa ili timova d a je jasnu sliku o dugogodinjim i r aznovrsnim
istraivanjima ljudskih grupa (McGr ath, Arrow i Berda hl, 2000; Porter i Beyerlein, 2000). Porter i
Beyerlein uk azuju n a to je istr aivanje grupa otpoelo 20-ih i 30-ih godina 20. veka kad a su meu
ljudski odnosi poeli da se posma traju k a o ulaganje z a jednikih napora na poslu, za ra zliku od sta
novita koje polazi od individu alnih napora z a koje su se teoretiari u oblasti menadment a pret
hodno zalag ali. Teite je 40-ih godina pomereno na istraivanja grupne dinamike i r azvoj teorije
drutvenih nauk a, a 50-ih na analizu osetljivosti i timskog rada u grupama, k a o i ulogu liderstva u
tim grupa ma. Mnog a od tih ranih istr aivanja bila su zasnovan a na laboratorijskim istr aivanjima
eksperimentalnih grupa ili terenskom istr aivanju postojeih grup a u kratkom vremenskom peri
odu, ali je zanemarivan kontekst u kome su grupe nalazile (McGrath i dr., 2000).
U eri organizacionog r azvoja 60-ih i 70-ih godina prolog veka panja se obr aala na razvoj
tima i lidersku efektivnost, to je podrazumevalo intervencije u stvarnim radnim timovima. Kon
kurencija iz J apana i drugih zemalja 80-ih godin a podstakla je orijentaciju na timove za kv alitet,
benmarking i kontinuirane inovacije. Tokom 90-ih, zbog potrebe za odr avanjem konkurentskih
prednosti, fokus je promenjen - umesto organizacionih timova i istovremene orijentac(ie na kva
litet, posmatraju se organizacione strategije sa globalnog aspekta. Organizacije su da nas u stanju
d a bre odgovore na z ahteve z ahv aljujui plioj org anizacionoj strukturi koja se osl anj a na timove
i nove tehnologije, da bi se omoguil a komunikacija u vremenu i prostoru (Porter i Beyerlein,
2000, str. 217). Mankin, Cohen i Bikson (1996, str. 217) takvu novu org aniz aciju opisuju ka o za
snova nu na timovima i tehnoloki opremljenu". Orga niz aciona struktura zasnov ana na timovima
postala je vaan nain da se ostane konkurentan, tako to se brzo odgovara i prilagoava stalnim
i ubrz anim promen ama.
141
142
Liderstvo
Mnogi istraivai su se bavili problemima sa kojima su se organizacioni radni timovi sretali

i nainima na koje bi mogli da postanu efektivniji (Ilgen, Major, Hollenbeck i Sego, 1993). Istra
ivanja o efektivnosti organizacionih timova ukazala su na to da uvoenje timova dovodi do ve
e produktivnosti, efektivnijeg korienja resursa, boljeg odluivanja i reavanja problema, veeg
kvaliteta proizvoda i usluga i veeg stepena inovacija i kreativnosti (Parker, 1990). S druge strane,
timovi su doivljavali i ogromne neuspehe.
U novijim pregledima istraivanja koja se bave timovima, Ilgen, Hollenbeck, Johnson i Jundt
(2005) ukazali su na to da su istraivanja, poevi od 1996. godine, postala sloenija i da su obu
hvatila vei broj varijabli vezanih za tim, a ne vie samo na one koje se odnose na rezultate timskog
rada. Aktuelna istraivanja takoe ispituju ulogu afektivnih, bihejvioristikih i kognitivnih proce
sa u postizanju timskog uspeha i odrivom razvoju. Uloga i uticaj posrednikih procesa, kao to
su stvaranje poverenja, povezivanje, planiranje, prilagoavanje, strukturisanje i uenje, takoe su
izuavani u kontekstu performansi i razvojnih sposobnosti tima (2005, str. 520-521).
Rezultati istraivanja ukazuju i na to da je za postizanje uspeha, odnosno izbegavanje neuspeha
tima kljuno da se razume uloga liderstva unutar tima. ,,Zaista, mogli bismo da argumentujemo
da efektivan liderski proces predstavlja moda i najvaniji faktor uspeha organizacionih timova."
(Zaccaro, Rittman i Marks, 2001, str. 452). Suprotno tome, neefektivno liderstvo se esto smatra
osnovnim razlogom neuspeha tima (Stewart i Manz, 1995, str. 748). Da bi se obezbedio uspeh ti
ma, treba da istraimo neophodne funkcije liderstva i da ih razumemo. Vano je napomenuti da
te funkcije moe da obavlja formalni lider tima ili one mogu da budu podeljene meu lanovima
tima. Day, Gronn i Salas (2004) takvo zajedniko, odnosno podeljeno liderstvo nazivaju kapacite
tom timskog liderstva, podrazumevajui pod tim liderski potencijal celokupnog tima.
MODEL TIMSKOG LIDERSTVA

U modelu timskog liderstva koji je predstavljen u ovom poglavlju liderstvo se stavlja na mesto
pokretaa" timske efektivnosti. Taj model prua mentalnu mapu koja lideru (ili bilo kom drugom
lanu tima koji obavlja neke od liderskih funkcija) pomae da otkrije probleme u timu i pokrene
odgovarajue akcije za reavanje tih problema.
Efektivne timske performanse poinju sa liderom i njegovim mentalnom percepcijom situa
cije. Ta mentalna slika obuhvata ne samo komponente problema sa kojima se tim susree, ve i
neizvesnosti koje dolaze iz okruenja i iz same organizacije, a koje odreuju iri kontekst timskog
delovanja. Lider stvara sliku timskog problema i predlae reenja uzimajui u obzir zadate parame
tre, unutranja i spoljna ogranienja i resurse (Zaccaro i dr., 2001, str. 462).
Da bi se na osnovu mentalne slike na problem odgovorilo na adekvatan nain, dobar lider
treba da pokae fleksibilnost u ponaanju i da predvidi irok spektar moguih akcija 1li vetina po
trebnih za ispunjavanje razliitih potreba tima (Barge, 1996). Kada se ponaanje lidera poklapa sa
stepenom sloenosti situacije, lider se ponaa tako to raspolae mnotvom rekvizita", odnosno
ispoljava raznovrsnost ponaanja neophodnih da bi se zadovoljile potrebe grupe (Drecksel, 1991 ).
Efektivni timski lideri imaju sposobnost da konstruiu precizne mentalne slike timskih problema
tako to posmatraju kako tim funkcionie, a mogu i da pokrenu odgovarajue akcije da bi reili
te probleme.
Lider posebno mora odgovorno da deluje i na taj nain grupi pomogne da postigne efek
tivnost. Iz ove perspektive, lider se ponaa tako da stvara uslove za timska reavanje proble-
1 O , Timsko liderstvo
143
ma, nastoji da realizuje ciljeve tima analizirajui unutranje i spoljanje faktore, a zatim bira i
ispoljava odgovarajua ponaanja da bi obezbedio timsku efektivnost (Fleishman i dr., 1991).
Osim toga, Zaccaro i dr. (2001) ukazuju na to da lideri treba da budu diskretni dok reavaju
probleme i da moraju da biraju najprimerenija reenja. To zavisi od okolnosti i sadri odgovor
na pitanje ta treba da se uradi da bi tim postao efektivniji. Efektivni lideri imaju sposobnost
da, ukoliko za to postoji potreba, odrede koje su liderske intervencije potrebne da bi se reili
problemi tima.
Liderske odluke
Prvi pravougaonik na vrhu modela timskog liderstva (prikaz 10.1) sadri spisak odluka koje lider
treba da donese kada odreuje da li da se intervenie i na koji nain, da bi se poboljalo funkci
onisanje tima. Najpre se odluuje da li je najadekvatnije da se nastavi sa posmatranjem i nadgle
danjem tima ili treba da se intervenie u pogledu aktivnosti tima i da se preduzmu odgovarajui
koraci. Drugom odlukom se utvruje da li je timu potrebna pomo u realizaciji zadatka ili u uspo
stavljanju odgovarajuih meuljudskih odnosa. Zavrna odluka tie se toga da li treba interveni
sati interno (unutar samog tima) ili eksterno (u neposrednom okruenju tima).
Prikaz 10.1
Hillov model za timsko liderstvo
Liderske odluke
nadgledati ili delovati
zadaci ili odnosi
interno ili eksterno
Interne liderske aktivnosti
Zadaci
Usredsreivanje
na ciljeve
Strukturisanje radi
ostvarivanja rezultata
Olakavanje donoenja
odluka
Trening
Odravanje standarda
Eksterne liderske aktivnosti
Odnosi
Poduavanje
Sa radnja
Upravljanje konfliktima
Izgradnja posveenosti
ZadovolJavanje potreba
Definisanje naela
Timska efektivnost
Radni uinak
Razvoj
Okruenje
Umreavanje
Zastupanje
Obezbeenje podrke
Zatita
Procenjivanje
Deljenje informacija
144
Liderstvo
Liderska odluka 1: Treba li da nadgledam tim ili da delujem?

Prva odluka sa kojom se lider suoava jeste da li da nastavi da nadgleda tim ili da reaguje tako da
pomogne timu. McGrath (citiran u radu Hackmana & Waltona, 1986) definisao je kljune lider
ske funkcije vezane za grupnu efektivnost, uzimajui u obzir analizu kako internih, tako i ekster
nih faktora i to da li analiza pokazuje da lider treba odmah da preduzme odgovarajue korake.
Prikaz 10.2. pokazuje te dve dimenzije liderskog ponaanja: nadgledanje naspram preduzimanja
aktivnosti i interni naspram eksternih faktora vezanih za grupu. Kao lideri, moemo da postavimo
dijagnozu, analiziramo i predviamo probleme (nadgledanje) ili da trenutno kreemo u akciju da
bismo reili problem. Takoe, moemo da se usredsredimo na probleme unutar grupe (unulra
nji) ili na probleme van grupe (spoljni). Iz ove dve dimenzije proistiu etiri tipa grupnih liderskih
funkcija <latih u prikazu 10.2.
Prikaz 10.2
McGrathove kljune liderskefunkcije
INTERNO
EKSTERNO
NADGLEDANJE
PREDUZIMANJE
ODGOVARAJUIH KORAKA
Utvrivanje
nedostataka
grupe
Sprovodenje
korektivnih
postupaka
Predvianje
promena
u okruenju
Spreavanje
tetnih
promena
IZVOR: Mcgrathove kljune liderske funkcije, citirano iz: ,,Leading Groups in Organizations", J. R. Hackman
i R. E. Walton, 1986, u: P. S. Goodman & Associates (Ed.), Designing Effective Work Groups (str. 76), San Fran
cisco, CA: Jossey-Bass.
Prva dva kvadrata odnose se na interne operacije tima. U prvom kvadratu, lider utvruje pro
bleme grupe, a u drugom nastoji da ih rei, odnosno izlei". Trei i etvrti kvadrat odnose se
na unutranje operacije tima. U treem kvadratu lider prati okruenje da bi utvrdio sve spoljne
pramene koje bi mogle da utiu na grupu, a u etvrtom deluje da bi spreio bilo kakve negativne
pramene u okruenju koje bi mogle da ugroze tim.
Dakle, prva odluka koju lider treba da donese jeste: da li bi trebalo da nastavi da prati ove
faktore ili da preduzme korake na osnovu informacija koje je ve prikupio i strukturisao? Da bi
razvio preciznu mentalnu sliku funkcionisanja tima, lider mora da motri i unutranje i spoljno
okruenje da bi prikupio informacije, izbegao nejasnoe, obezbedio strukturu i prevaziao pre
preke. Fleishman i dr. (1991) opisali su dve faze u tom inicijalnom procesu: pretraivanje infor
macija i njihovo strukturisanje. Lider mora najpre da potrai informacije da bi sagledao trenutno
stanje funkcionisanja tima (traganje za informacijama), a zatim prikupljene informacije moraju
da se analiziraju, organizuju i protumae tako da lider moe da donese odluku o tome kako e
da postupi (strukturisanje informacija). Lideri takoe mogu da poboljaju proces u kome tragaju
1 O Tim s ko liderstvo
145
za informacijama tako to e dobiti povratne informacije od lanova tirna, umreiti se sa drugim

ljudima izvan tima, sprovesti anketiranje za ocenu rada tima i oceniti rezultate grupe. Jednom
kada prikupi informacije o timu, lider mora da ih strukturie i protumai tako da moe da sastavi
akcione planove.
Vano je napomenuti da svi lanovi tima mogu da se ukljue u proces nadgledanja (pretra
ivanje i strukturisanje informacija) i mogu zajedno da kreiraju podeljeno, odnosno zajedniko
liderstvo da bi pomogli timu da se prilagodi promenljivim uslovima. U ubrzanim, izuzetno pro
menljivim situacijama, lider i lanovi tima mogu da dou u situaciju da moraju da rade usaglae
no da bi mogli tano da procene situaciju. Moe da se desi da je zvanini lider tima previe okupi
ran obradom informacija iz okruenja i ne stie interno da ih prosledi lanovima tima. lan tima
moe da pomogne lideru tako to e biti u stanju da se nosi sa internim problemima. Zajedno, oni
mogu da formiraju preciznu mentalnu sliku timske efektivnosti.
Osim to prikupljaju i tumae informacije, timski lideri moraju i da preduzmu odgovarajue
korake na osnovu tih informacija. ,,Aktivno posredovanje nalazi se u srcu liderstva jer ukljuuje bi
ranje jednog od pravaca delovanja koji se meusobno iskljuuju i pruanje pomoi grupi da kreira
sistem organizacije koji omoguava donoenje kvalitetnih odluka" (Barge, 1996, str. 324).
Liderska odluka 2: Treba li da interveniem da bi se ostvarili zadaci

ili da bi se zadovoljile potrebe vezane za meuljudske odnose?
Druga odluka koju lideri treba da donesu jeste da li je timu potrebna pomo u reavanju pitanja
vezanih za meuljudske odnose ili pitanja vezanih za zadatke. Poevi od ranih istraivanja malih
grupa, panja se posveivala dvema kritinim liderskim funkcijama: realizaciji zadataka ili odr
avanju adekvatnih meuljudskih odnosa. Liderske funkcije usmerene na zadatke podrazume
vaju obavljanje posla, odluivanje, reavanje problema, prilagoavanje promenama, planiranje i
realizaciju ciljeva. Funkcija odravanja meuljudskih odnosa obuhvata stvaranje pozitivne radne
atmosfere, reavanje interpersonalnih problema, zadovoljavanje potreba lanova i stvaranje jedin
stva. Kasniji istraivai koji su izuavali itave radne timove takoe pominju te funkcije u kontek
stu radnog uinka i razvoja (tj. da li je tim kvalitetno obavio zadatak i da li je razvio kvalitetne i
efektivne odnose).
Vrhunsko timsko liderstvo obuhvata neprekidnu usmerenost i na funkcije vezane za zadatke i
na one vezane za odravanje odnosa (Kinlaw, 1998). Funkcije orijentisane na zadatke (radni ui
nak) usko su povezane sa funkcijama odravanja (razvoja) odnosa. Ukoliko u timu postoje dobri
odnosi koji se odravaju, onda e lanovi tima biti sposobni da efektivno zajedno rade i da obave
posao. Slino tome, ukoliko je tim produktivan i uspean u obavljanju zadataka, bie lake odr
ati pozitivnu atmosferu i dobre odnose. Suprotno tome, u neuspenim timovima lanovi obino
jedni drugima prebacuju za lo uinak, tako da timovi u kojima postoje nesuglasice esto nita ne
postiu.
Novija istraivanja virtuelnih timova istiu vanost kognitivnog modela u kome se panja po
sveuje prvenstveno izgradnji odnosa u timu, ak pre nego problemima vezanim za zadatak. U
virtuelnim timovima koji se u vremenu i prostoru povezuju putem elektronskih medija, funkcija
vezana za odnose jo je vanija nego u tradicionalno povezanim timovima. ,,Lideri virtuelnih
timova moraju da budu sposobni da u svetu elektronskih komunikacija 'proitaju' sve nijanse
linosti i situacija. Moraju da budu sposobni da razumeju mogue uzroke utanja, nesporazuma
i omalovaavanja bez i jednog uobiajenog znaka da se njime rukovode. Lideri moraju da budu
osetljivi na 'tokove' timskih procesa i da obraaju panju i na sitnice da bi predupredili potekoe
146
Liderstvo
koje bi realizaciju timskog zadatka mogle da izbace iz koloseka" (Pauleen, 2004, str. 229). Pravi
timski lideri mogu da odlue da se prvo usredsrede na pitanja odnosa da bi time postavili osnov
za kasniji rad na zadacima.
Liderska odluka 3: Da li da interveniem interno ili eksterno?

Ukoliko je potrebno da se intervenie, lider mora da donese treu strateku odluku i da odredi koji
nivo timskog procesa zahteva lidersku panju: unutranja dinamika zadataka ili odnosa u timu ili
spoljna dinamika okruenja? Da li postoji konflikt izmeu lanova grupe? Moda je u tom sluaju
najadekvatnije pokrenuti akciju usmerenu na opstanak grupe i poboljanja interpersonalnih od
nosa. Da li su ciljevi tima dovoljno jasni? U tom sluaju je moda potrebna intervencija u vezi sa
zadatkom da bi se panja usmerila na ciljeve. Da li organizacija prua dovoljnu podrku timu da
bi posao mogao da se obavi? U tom sluaju se moda pokae da je najbolje intervenisati tako da se
aktivnosti usmere na pribavljanje spoljne podrke za tim. Aktuelna istraivanja bave se stvarnim
radnim timovima u postojeim organizacijama koje deluju na irem prostoru. Osim to usposta
vlja ravnoteu izmeu kontinuiranih potreba vezanih za zadatke i odnose u timu, lider takoe
mora timu da pomogne da se prilagodi spoljnom okruenju. Efektivni timski lideri analiziraju i
uspostavljaju ravnoteu izmeu unutranjih i spoljnih zahteva tima i reaguju na adekvatan nain
(Barge, 1996).
Liderski postupci
U sledeem delu modela timskog liderstva (videti prikaz 10.1) navode se specifine liderske funk
cije koje mogu da se obavljaju interno (zadaci, odnosi) ili eksterno (okruenje). Ovaj spisak nije
konaan, ali je nastao na osnovu istraivanja o visokom nivou kvaliteta i radnog uinka tima o
kojima e biti rei kasnije u poglavlju. Na primer, timovi koji imaju jasne ciljeve i standarde, efek
tivnu strukturisanost i odluivanje postii e vee rezultate u obavljanju zadatka. Timovi koji mo
gu da upravljaju unutranjim konfliktima, u kojima lanovi sarauju jedni sa drugima i pokazuju
posveenost poslu, imae dobre meuljudske odnose. Timovi koji su dobro povezani i zatieni
od svoje okoline takoe e biti produktivniji. Na lideru je da oceni da li treba delovati i na koji na
in, i da zatim sprovede specifian liderski postupak da bi zadovoljio zahteve situacije. Lider treba
da ima sposobnost da demonstrira ove vetine i da napravi strateki izbor o tome koja je funkcija
ili vetina najpodobnija za intervenciju. Na primer, ukoliko je lider zakljuio da se lanovi tima ne
slau, on moe da odlui da pone da upravlja konfliktom. Da bi osoba bila efektivan lider, ona
mora da preduzme korake koji odgovaraju potrebama situacije. Stoga je posao lidera da analizira
i posreduje u situacijama da bi napravio najbolje odluke za dobrobit tima. Gouran i Hirokawa
( 1996) opisali su ogranienja koja ometaju realizaciju zadataka. Oni su ukazali na to da lider treba
da prepozna i protumai ta je to to ometa realizaciju ciljeva tima i da zatim donese strateku od
luku i odgovori tako to e pokrenuti odgovarajue postupke. Ako je ustanovljeno da je problem
vezan za uinak tima, onda lider mora da odredi odgovarajui postupak kojim e se taj problem
u vezi sa zadatkom reiti (npr. usredsreivanje na cilj, uspostavljanje standarda ili trening). Ako
je utvreno da je problem vezan za razvoj tima, lider treba da odredi odgovarajui postupak ko
jim e taj relacioni problem reiti (npr. upravljanje konfliktima ili izgradnja posveenosti). Kada
problem potie iz okruenja, lider takoe treba da odredi odgovarajui postupak i da razrei taj
kontekstualni problem (npr. umreavanje, zastupanje ili deljenje informacija).
1 O Timsko liderstvo
147
Interni liderski postupci vezani za zadatak

Kvadrat naslovljen kao zadatak u modelu timskog liderstva (videti prikaz 10.1) sadri niz vetina
ili postupaka koje lider moe da primeni da bi poboljao uinak vezan za realizaciju zadataka:
usredsreivanje na cilj (razjanjavanje, dobijanje saglasnosti),
strukturisanje radi postizanja rezultata (planiranje, formulisanje vizije, organizacija, razja
njavanje uloga, delegiranje),
olakavanje donoenja odluka (informisanje, kontrola, koordinacija, posredovanje, sinteti
zovanje, usredsreivanje na specifina pitanja),
obuavanje lanova tima za sticanje vetina za obavljanje zadatka (edukacija, razvoj),
odravanje standarda visokog nivoa kvaliteta (ocenjivanje uinka tima i pojedinaca, reava
nje sluajeva gde njegov nivo nije dovoljan).
Na primer, ukoliko nakon nadgledanja uinka tima lider zapazi da lanovi tima nemaju po
trebne vetine za obavljanje zadatka, on moe da se odlui da intervenie tako to e edukovati
lanove tima ili im obezbediti da steknu neophodne vetine putem programa za profesionalni
razvoj (treninzi). Ako lider uoi da timu nisu jasni fokus ili ciljevi, on e intervenisati tako to
e razjasniti ciljeve ili raditi sa lanovima tima na tome da pridobije saglasnost za ciljeve (usred
sredivanje na cilj). U sluaju da lider zapazi da neki lanovi tima kasne ili ne prisustvuju vanim
sastancima, lider e morati direktno da deluje i da se pozabavi tako neprimerenim ponaanjem
(uspostavljanje standarda). Ako lider utvrdi da je tim zarobljen u svakodnevnim poslovima i ne
uzima u obzir i ne gradi budunost, mogao bi da intervenie tako to e podstai timsku viziju i
planove za budunost (strukturisanje radi ostvarivanja rezultata).
Interni liderski postupci vezani za meuljudske odnose

Drugi skup liderskih postupaka odnosi se na one aktivnosti koje su lideru neophodne za pobolja
nje odnosa u timu, a to su:
obuavanje lanova tima za sticanje interpersonalnih vetina,

saradnja (ukljuivanje, uestvovanje),
upravljanje konfliktima i pitanja vezana za mo (izbegavanje sukoba, preispitivanje ideja),
izgradnja posveenosti i duha zajednitva (optimizam, inovativnost, vizionarstvo, socijaliza
cija, nagraivanje, priznavanje),
utvrivanje etike i principijelne prakse (korektnost, konzistentnost, normativnost).
Ako lider prilikom nadgledanja odnosa izmeu lanova tima primeti da izmeu nekih lano
va grupe postoji konflikt, treba da intervenie tako to e upravljati tim konfliktom (upravljanje
konfliktom i pitanja vezana za mo). Ili, ako se uini da timu nedostaje energija, lider treba da radi
na izgradnji posveenosti i jedinstva tako to e podsetiti na uspehe tima u prolosti (izgradnja po
sveenosti i duha zajednitva). Ukoliko se primeti da lan tima ne uspeva efektivno da komunicira,
lider moe da intervenie tako to e ga poduiti odgovarajuem ponaanju (poduavanje).
Eksterni /iderski postupci usmereni na okruenje

Trea grupa vetina ili ponaanja lideru je potrebna da bi poboljao povezanost tima sa okrue
njem. Stvarni timovi ne postoje u laboratoriji, ve predstavljaju podsisteme veih organizacionih
148
Liderstvo
i drutvenih struktura. Da bi opstali, timovi moraju neprekidno da posmatraju okruenje i da

odreuju koje aktivnosti treba da se preduzmu da bi se poveala efektivnost tima (Barge, 1996;
Hyatt i Ruddy, 1997; Zaccaro i dr., 2001). Ako nadgledanje okruenja ukae na to da lider treba da
intervenie, onda on treba da izabere neku od sledeih funkcija:
umreavanje i formiranje saveza u okruenju (prikupljanje informacija, poveavanje
uticaja),
zaslupanje i predstavljanje tima u okruenju,
pregovaranje sa viim strukturama radi obezbeenja neophodnih sredstava, podrke i priznavanja za tim,
zatita lanova tima od ometanja iz okruenja,
ocena indikatora timske efektivnosti u okruenju (pregledi, ocene, indikatori uinka),
deljenje relevantnih informacija iz okruenja sa timom.
Ako lider u procesu nadgledanja okruenja shvati da nadreeni u organizaciji nisu svesni
uspeha tima, on moe da inicira samo da vas obavestim" politiku, kojom e viim strukturama
plasirati informacije o svakom uspehu koji tim postigne (zastupanje i predstavljanje tima u okru
enju). Lider takoe moe da pokrene bilten tima u kome e se beleiti timski napori da bi se
postigao isti taj rezultat, ali u irem kontekstu. Nasuprot tome, lider moe da utvrdi da tim nema
dovoljnu podrku uprave za postizanje svojih ciljeva. U tom sluaju, lider ulazi u pregovore sa top
menadmentom da bi obezbedio potrebnu podrku ili izmenio ciljeve na odgovarajui nain (pre
govaranje sa viim strukturama i obezbeivanje neophodnih resursa).
Timsko liderstvo je sloeno; ne postoje jednostavni recepti za timski uspeh. Timski lideri mo
raju da naue da budu otvoreni i objektivni kada sagledavaju i utvruju probleme u timu i moraju
da budu veti u odabiru odgovarajuih akcija (ili mirovanja) da bi pomogli u procesu realizacije
ciljeva tima. Vano je napomenuti da ove kljune funkcije ne treba da obavlja iskljuivo lider. Is
kusni lanovi u starijem timu mogu da dele odgovornost za iskazivanje navedenih liderskih pona
anja. Sve dok su najvanije potrebe tima zadovoljene, smatra se da je lidersko ponaanje efektiv
no, bilo da ga ispoljava lider ili odreeni lanovi tima. Kljuna tvrdnja sa funkcionalnog aspekta je
da lider treba da uradi sve to je potrebno da bi se ispunile nezadovoijene potrebe grupe. Ako lanovi
grupe vode rauna o veini potreba, onda lideru i ne preostaje mnogo posla.
Efektivnost tima
Kvadrat na dnu modela za timsko liderstvo (videti prikaz 10.1) odnosi se na timsku efektivnost,
odnosno eljene rezultate timskog rada. Navedene su dve kljune funkcije timske efektivnosti:
radni uinak (realizacija zadataka) i razvoj (odravanje tima). Uinak tima se odnosi na kvalitet
odluivanja, sposobnost sprovoenja odluka i rezultate timskog rada u pogledu reavanja proble
ma i obavljenog posla i, konano, kvalitet institucionalnog liderstva koji tim prua" (Nadler, 1998,
str. 24). Timski razvoj predstavlja koherentnost tima i sposobnost lanova grupe da zadovolje sop
stvene potrebe dok efektivno sarauju sa drugim lanovima tima (Nadler, 1998).
Istraivai su sistematino izuavali radne timove u organizacijama i razvili su standarde efek
tivnosti, odnosno kriterijume visokog nivoa kvaliteta koji mogu da se koriste da bi se ocenio
stepen zdravlja tima (Hackman, 1990; Hughes, Ginnett i Curphey, 1993; LaFasto i Larson, 2001;
Larson i LaFasto, 1989; Zaccaro i dr., 2001 ). Hackman i Walton (1986; str 87) ukazali su na kriteri
jume koji su neophodni za efektivnost timova zaduenih za obavljenje zadataka u organizacijama.
149
Otkrili su da efektivne grupe imaju jasne pravce koje obavezno prate; situaciju koja omoguava i
sadri strukturu, podrku i poduavanje; kao i adekvatne resurse.
Tabela 10.1
Poreenje teorije i kriterijuma istraivanja

PREDUSLOVI
za grupnu efektivnost
(Hackman i Walton, 1986)
KARAKTERISTIKE
visokog nivoa kvaliteta tima
(Larson i LaFasto, 1989)
Jasni, obavezni pravci
Jasni, inspirativni ciljevi
Odgovarajua struktura
Struktura voena rezultatima

Kompetentni lanovi tima
Potpuna posveenost
Atmosfera saradnje
Odgovarajui kontekst
Standardi izvrsnosti
Adekvatni materijalni resursi
Spoljna podrka
Ekspertska obuka
Liderstvo zasnovano na principima
Larson i LaFasto ( 1989) izuavali su postojee uspene timove i otkrili da bez obzira na tip tima
postoji osam karakteristika koje su konzistentno povezane sa visokim nivoom kvaliteta tima. Tabela
10.l. pokazuje slinost ovih karakteristika sa teorijskim komponentama do kojih su doli Hackman
i Walton (1986), dajui argumente zasnovane na istraivanjima pristupa grupnoj efektivnosti.
Timski lideri treba da razumeju navedene standarde uinka i budu sposobni da na osnovu njih
ocenjuju postignua sopstvenog tima i tako utvrde oblasti u kojima je mogua neefektivnost. Po
reenje uinka tima sa ovako definisanim indikatorima timskog uspeha vaan je izvor informacija
koji lidere vodi ka tome da odgovarajue postupaju radi poboljanja rezultata tima.
Jasni, inspirativni ciljevi

Timski ciljevi moraju da budu vrlo jasni tako da moe lako da se oceni da li je zacrtani uinak
ostvaren. Grupe esto ne postiu uspeh jer su im dodeljeni zadaci koji su nejasni, a zatim se od
njih trai da sami razrade detalje (Hackman, 1990). Osim toga, cilj mC>ra da bude privlaan i da
motivie tako da lanovi veruju da je vredan truda i vaan. Timovi esto doivljavaju neuspeh zato
to dozvole da im neto drugo zameni cilj, recimo, line agende ili pitanja moi (Larson i LaFasto,
1989). Podaci iz istraivanja brojnih timova pokazuju da efektivni lideri fokusiraju tim na ciljeve
(LaFasto i Larson, 2001).
Struktura voena rezultatima

Timovi treba da pronau najbolju strukturu za postizanje svojih ciljeva. Top menadment timovi
tipino se bave pitanjima moi i uticaja, operativne jedinice bave se idejama i planovima, timovi za
1 50
Liderstvo
usluivanje kupaca klijentima, a proizvodni timovi tehnologijama (Hackman, 1990)..T imovima za

reavanje problema poput operativnih jedinica potrebna je struktura u kojoj je naglaeno povere
nje tako da svi budu voljni i sposobni da daju doprinos. Kreativnim timovima poput timova za re
klamiranje izuzetno je potrebna sloboda tako da mogu da preuzimaju rizik i da budu osloboeni
neumesne cenzure. Taktiki timovi, kao to su timovi za hitnu pomo, imaju izraenu potrebu da
sve bude jasno tako da svi znaju ta i kada treba da urade. Osim toga, svim timovima su potreb
ne jasne uloge za lanove grupe, dobar sistem komunikacije, metode za procenu individualnih
performansi i rasuivanje koje se zasniva na injenicama (Larson i LaFasto, 1989). Odgovarajue
strukture omoguavaju grupama da zadovolje svoje potrebe dok postiu timske ciljeve.
Kompetentni lanovi tima

Grupe treba da imaju odgovarajui broj i strukturu lanova da bi mogle da obave sve svoje zadat
ke. Osim toga, lanovi treba da imaju dovoljan broj informacija, odgovarajui nivo obrazovanja
i da budu obueni da bi postali i ostali kompetentni lanovi tima (Hackman i Walton, 1986). U
celini, svi lanovi tima treba da imaju tehnike kompetencije potrebne za realizaciju ciljeva ti
ma. lanovi takoe treba da budu lino kompetentni i kada je re o interpersonalnim vetinama
i vetinama timskog rada. Uobiajena greka u formiranju timova je pretpostavka da ljudi koji
poseduju tehnike vetine neophodne za reavanje problema imaju i interpersonalne vetine neo
phodne za efektivnu saradnju (Hackman, 1990). lanovima tima potrebne su odreene kljune
kompetencije koje podrazumevaju sposobnost za obavljanje posla i reavanje problema. Oni treba
da poseduju i odreene elemente timskog rada kao to su otvorenost, pruanje podrke, proaktiv
nost i pozitivan lini stil (LaFasto i Larson, 2001).
Potpuna posveenost
Uobiajena je greka da se radna grupa naziva timom, ali se zapravo tretira kao skup pojedinaca
(Hackrnan, 1990). Timovi ne nastaju sami od sebe; oni se paljivo stvaraju i razvijaju. Odlini ti
movi imaju razvijen oseaj jedinstva, odnosno poistoveivanje lanova sa grupom. Takav timski
duh moe da se razvije ukljuivanjem lanova u sve aspekte procesa (Larson i LaFasto, 1989).
Atmosfera saradnje
Sposobnost tima za saradnju kljuna je za efektivnost tima. Atmosfera saradnje je ona u kojoj la
novi tima uspevaju da ostanu usredsreeni na problem, da sluaju i razumeju jedni druge, slobod
no preuzimaju rizik i voljni su da se jedni drugima odue. Da bismo mogli da izgradimo atmosfe
ru u kojoj se podstie saradnja, moramo da razvijamo odnose poverenja zasnovane na iskrenosti,
otvorenosti, doslednosti i potovanju (Larson i LaFasto, 1989). Integrisanje pojedinanih akcija je
jedna od fundamentalnih karakteristika efektivnih timova. lanovi tima imaju specifine i jedin
stvene uloge, gde uinak na osnovu svake od pojedinanih uloga doprinosi kolektivnom uspehu.
To podrazumeva da uzroci neuspeha tima lee ne samo u nesposobnosti pojedinih lanova, nego
i u njihovoj kolektivnoj nesposobnosti da koordiniu i sinhronizuju napore koje svako od njih
individualno ulae" (Zaccaro i dr., 2001, str. 451). Istraivanje pokazuje da efektivni timski lideri
stvaraju atmosferu saradnje tako to obezbeuju sigurnu komunikaciju i istovremeno pruaju i
nagrade; usmeravaju napore tima na reavanje problema i upravljaju sopstvenim potrebama za
kontrolom (LaFasto i Larson, 2001).
151
Standardi izvrsnosti
Efektivne grupne norme vane su za funkcionisanje grupe. Pefo i: manse lanova tima trebalo bi
da budu regulisane tako da akcije mogu da se usklade i da zadaci mogu da se obave (Hackman
i Walton, 1986). Naroito je vano da organizaciono okruenje ili sam tim formuliu standarde
izvrsnosti tako da lanovi osete pritisak da njihov uinak treba da bude na najviem nivou. Stan
dardi moraju da budu jasni i konkretni i od svih lnaova tima mora da se zahteva da ih ispunjava
(Larson i LaFasto, 1989). Lider tima moe da olaka ovaj proces tako to e zahtevati rezultate,
jasno predstaviti oekivanja; oceniti rezultate, davati povratne informacije za reavanje pitanja
vezanih za uinke; nagraivati rezultate i odati priznanje za vrhunske uinke (LaFasto i Larson,
2001). Sa tako uspostavljenim standardima, ije se ispunjavanje prati i nadgleda, lanovi e biti
ohrabreni da zadatke obavljaju na najviem moguem nivou.
Spoljna podrka i priznavanje
Uobiajena je greka da se organizacionim timovima dodele izazovni zadaci, a da im se istovreme
no uskrati organizaciona podrka za njihovu realizaciju (Hackman, 1990). Najoptimalniji ciljevi,
najbolji lanovi tima i najvea posveenost nee znaiti mnogo ukoliko nemate novac, opremu ili
zalihe za ostvarivanje cilja. Takoe, organizacije esto od zaposlenih trae da rade na tekim tim
skim zadacima, ali ih ne nagrauju poviicama ili bonusima za takav rad. Hyatt i Ruddy ( 1997)
otkrili su da uspostavljen sistem za podrku radnim grupama (jasno usmeravanje, informisanje,
podaci, resursi, nagrade i treninzi) omoguava grupi da bude efektivnija i postigne zacrtane ci
ljeve uinka. Timovi kojima su obezbeeni resursi potrebni za obavljanje posla, koji dobijaju pri
znanja za timske rezultate i nagrade za timski, pre nego za individualni uinak, mogu da postignu
izvrsnost u radu (Larson i LaFasto, 1989).
Liderstvo zasnovano na principima
Otkriveno je da je efektivno timsko liderstvo dosledno povezano sa efektivnou tima. Zaccaro i dr.
(2001) iznose da je liderstvo glavni pokreta timske efektivnosti koji utie na tim u etiri specifi
na procesa: kognitivnom, motivacionom, afektivnom i koordinativnom. Kognitivna, lider pomae
timu da razume probleme sa kojima se susree. Motivaciono, lider pomae timu da postane celovit
i sposoban tako to uspostavlja standarde visokog uinka, a zatim im pomae da te standarde is
pune. Afektivna, lider timu pomae u stresnim situacijama tako to utvruje jasne ciljeve, zadatke
i strategije. Koordinativno, lider pomae u integrisanju aktivnosti tima tako to se vetine lanova
usaglaavaju sa postojeim ulogama, obezbeuju jasne strategije za postizanje rezultata, prate se
povratne informacije i tako to se tim prilagoava promenama u okruenju.
Efektivni timski lideri posveeni su ciljevima tima i lanovima daju slobodu da iskau svoj ta
lenat gde god je to mogue. Lideri takoe mogu negativno da utiu na efektivnost svog tima, to
se deava u situacijama kada nerado pristupaju reavanju problema koji se javljaju kao posledica
nezadovoljavajueg uinka; mogu da umanje sposobnost tima za obavljanje posla ukoliko postave
prevelik broj prioriteta i precenjuju pozitivne aspekte timskog uinka (Larson i LaFasto, 1989).
LaFasto i Larson (2001) prouavali su vie od 600 timova sa 6.000 lanova i otkrili su da efek
tivan timski lider:
tim usredsreuje na cilj,
odrava atmosferu saradnje,
152
Liderstvo
izgrauje poverenje meu lanovima,
pokazuje tehnike kompetencije,
definie prioritete,
upravlja performansama.
Kljuno je to da timsko liderstvo treba da se procenjuje zajedno sa ostalim kriterijumima kva

liteta tima. Takve povratne informacije esencijalne su za zdravlje i efektivnost tima.
Lideri mogu da koriste ove standarde, odnosno kriterijume za visok nivo kvaliteta na nor
mativan nain, za ocenu zdravlja svojih limova i preduzimanje odgovarajuih akcija da bi se
otklonile bilo kakve slabosti. Ukoliko lider proceni da tim ne uspeva da postigne jednu ili svih
osam karakteristika timskog uspeha, treba da se posveti otklanjanju ovih slabosti. Kontinuira
no ocenjivanje toga da li su standardi timske efektivnosti ispunjeni takoe predstavlja povratne
informacije koje liderima omoguavaju da utvrde da li su prethodne akcije i intervencije imale
odgovarajue rezultate. Da bi mogli da ocene timsku efektivnost, timski lideri treba da iskori
ste svaku tehniku koja im je na raspolaganju, kao to su, recimo, direktno posmatranje, anketi
ranje, povratne informacije i indikatori uinka. Informacije dobijene na osnovu analize timske
efektivnosti lideru mogu da poslue kao polazni osnov i smernice za budue liderske odluke.
Linija na prikazu 10.1. koja povezuje kvadrate efektivnosti tima i liderskih odluka predstavlja
kontinuirani proces uenja koji se sastoji od prikupljanja podataka, analiziranja i odluivanja.
Takve linije povratnih informacija ukazuju na dinaminu i razvojnu prirodu timova (Ilgen i
dr., 2005). Prethodne liderske odluke i akcije odraavaju se na uinak tima i meusobne od
nose. Takvi indikatori timske efektivnosti opet odreuju budue analize i odluke u timskom
liderstvu.
Model timskog liderstva (videti prikaz 10.1) zasniva se na onome to se tvrdi u funkcionalnom
liderstvu - da je posao lidera da nadgleda tim i da zatim pokree bilo koju akciju koja je neophod
na da bi se obezbedila timska efektivnost.
U modelu je napravljen pokuaj da se inlegriu koncepti posredovanja i nadgledanja (Barge,
1996; Hackman & Walton, 1986) sa timskom efektivnou (Hughes i dr., 1993; Larson i LaFasto,
1989; Nadler, 1998). Osim toga, u modelu postoji tenja da se predstave specifini postupci koje
lideri mogu da sprovedu da bi unapredili timsku efektivnost (LaFasto i Larson, 200 l; Zaccaro i
dr., 2001 ). Efektivnim timskim liderima potreban je irok repertoar komunikacionih vetina da bi
nadgledali i preduzimali potrebne korake. Model je dizajniran tako da se pojednostavi i razjasni
sloena priroda limskog liderstva i da se obezbedi jednostavno sredstvo za pomo u reavanju
problema u liderstvu.
KAKO FUNKCIONIE MODEL TIMSKOG LIDERSTVA?

Lideri mogu da koriste model da donesu odluke o tome kakvo je trenutno stanje njihovog tima i
koje specifine korake treba da preduzmu, ukoliko za to ima potrebe, da bi poboljali funkcioni
sanje tima. Model odslikava liderstvo u funkciji nadgledanja tima u kome je uloga lidera da uini
sve to je potrebno da bi grupi pomogao u tome da postane efektivna. Ovim modelom lideru se
prua kognitivna mapa za identifikovanje potreba grupe i daju sugestije o tome na koji nain da
pokrene odgovarajue korektivne akcije. Takoe, lideru se pomae da razjasni sloenost grupe i
nude se praktine sugestije zasnovane na teoriji i istraivanjima.
1 53
Koristei se ovim modelom, lider se angauje u procesu liderskog posredovanja tako to odlu
uje ta je u najboljem interesu tima - nadgledanje ili pokretanje akcije. Ukoliko se nadgledanjem
utvrdi da tim dobro funkcionie u svim aspektima, lider ne treba da preduzima nikakve konkretne
korake, ali treba da nastavi da prati unutranje i spoljno okruenje u kontekstu rezultata i razvo
ja tima. Ukoliko se nadgledanjem otkrije da je neophodno da se preduzmu odgovarajui koraci,
onda lider odluuje na kom nivou ili nivoima je delovanje neophodno (interno ili eksterno). Ko
nano, lider odluuje ta treba preduzeti da bi se zadovoljile potrebe tima.
Nije lako, kao to to moda zvui, tano utvrditi kada i gde treba intervenisati, ali to ipak jasno
odslikava vetine koje su neophodne za timsko liderstvo. Na primer, lider koji nadgleda unutra
nje funkcionisanje tima moe da pri meti da u timu postoji borba za kontrolu ili mo. Lider to mo
e da posmatra kao unutranji problem odnosa izazvan autoritarnim i autokratskim ponaanjem
jednog od lanova grupe. Medutim, lider takvu situaciju moe da posmatra i kao unutranji pro
blem vezan za zadatke, zbog toga to struktura tima nije odgovarajua i zato to uloge i odgovor
nosti nekih od lanova grupe nisu jasne. Takoe, lider to moe da posmatra i kao spoijni problem
vezan za okruenje zato to tim nema dovoljnu autonomiju u okviru organizacije, zbog ega se
lanovi grupe bore za ono malo moi i kontrole koja im je dostupna. U svakom sluaju, lider moe
da odlui da nastavi sa nadgledanjem situacije i da i dalje ne preduzima konkretne korake. Lider
takoe moe da odlui na kom nivou da intervenie, a zatim da sporovede najadekvatniji liderski
postupak za taj nivo. Lider moe da odlui da intervenie na sva tri nivoa tako to e reiti problem
autoritarnog pojedinca (interno, odnosi), razjasniti grupne uloge (interno, zadaci) ili pregovarati
sa viim instancama u organizaciji (eksterno) da bi obezbedio vei stepen autonomije.
Model timskog liderstva je koristan zato to ukazuje na nain na koji moe da se obezbedi kon
stantno analiziranje i razvoj tima, slino kao u sportskim timovima. U sportu, trener ne prestaje
da radi zato to tim pobeuje. Trener nastavlja da radi na izgradnji posveenosti, razvoju mladih
igraa, deljenju ekspertskih znanja, stvaranju novih metoda i strategija i unapreenju funkcioni
sanja tima uopte. Efektivni trener nikada se ne oslanja na prole uspehe, ve radi na tome da po
bolja funkcionisanje tima u budunosti. Organizacioni timski lideri mogu mnogo toga da naue
od sportskih trenera koji rade sa timovima. Model timskog liderstva ukazuje na put za postizanje
takve konstantne analize i unapreenja. Poredei sopstvene timove sa uspostavljenim standardi
ma ili kriterijumima timske izvrsnosti, lideri mogu da utvrde koje su to oblasti u kojima postoje
najvee slabosti i u kojima postoji potreba za kljunim intervencijama.
SNAGE
Jedna od snaga ovog modela je u tome to je on koncipiran tako da 9dgovori na mnoga pita
nja na koja nije odgovoreno u ranijim istraivanjima malih grupa, tako to je fokus stavljen na
prave, postojee organizacione radne grupe i liderstvo koje im je potrebno. U modelu se po
stojea radna grupa ili tim stavljaju u kontekst okruenja u organizaciji, industriji ili drutvu.
Osim toga, stavljanje teita na uinak i timsku efektivnost, liderima i lanovima omoguava
da utvrde i isprave probleme u timu. Uei o tome ta ini odlian tim i primenjujui te kri
terijume na uinak tima, lider moe da naui kako bolje da vodi tim i dovede ga do najvieg
stepena kvaliteta.
Druga snaga modela je u tome to prua kognitivne smernice koje lideru pomau da stvo
ri i odri efektivne timove, posebno kada je uinak ispod standarda. Takav pristup je u skladu
1 54
Liderstvo
sa postojeim teorijskim postavkama o tome da je lider posrednik iji je posao da obrauje

sloene informacije koje su svojstvene timskom radu. ,,Liderstvo je kompleksan proces; slo
enost postupaka stoga moe da se identifikuje kao liderstvo" (Fisher, 1985; str. 185). Bilo koji
model ili teorija u kojoj tako se sloen proces pojednostavljuje, bio bi neprikladan i neadekva
tan. Pristup liderstvu tima nije jednostavan i on u praktinoj formi integrie mnogo sloenih
faktora koji lideru mogu da pomognu da bude dobar posrednik, odnosno da dobro obrauje
informacije.
Sledea prednost tog modela je u tome to uzima u obzir promenljivu ulogu lidera i sledbe
nika u organizaciji. Teite modela nije na moi pozicije lidera, ve na kljunim funkcijama
liderstva kao to su sagledavanje trenutnog stanja i preduzimanje odgovarajuih koraka. Svaki
lan tima moe da primenjuje ove kljune liderske funkcije za ocenu trenutne efektivnosti ti
ma, a zatim da pokrene odgovarajue akcije. Ovaj pristup je u skladu sa trenutnim tendenci
jama u organizacijama, u kojima je aktuelno ponovno razmatranje liderskih odgovornosti u
radnim grupama. Odgovornosti, odnosno funkcije timskog liderstva, kao to su definisanje
ciljeva, poduavanje i nagraivanje, u prolosti su bile poverene formalnom lideru grupe, ali
sada su, restrukturisanjem organizacija, ove dunosti i odgovornosti esto raspodeljene ce
lom timu.
Osim toga, ovaj pristup moe da bude od pomoi prilikom odabira timskog lidera. Ukoliko
treba da imenujete lidera tima, moda e biti najbolje da izaberete nekoga ko ima veliku mo zapa
anja, otvoren je, objektivan, analitian, ume paljivo da saslua i ima dobre dijagnostike vetine.
Moda ete eleti da izaberete lidera sa irokim repertoarom vetina potrebnih za preduzimanje
odgovarajuih koraka, odnosno onoga kome ne predstavlja problem da na razliite naine inter
venie u grupnim procesima, kao to su pregovaranje, reavanje konflikata, usredsreenost na
ciljeve i uticanje na vie instance. Dobri lideri ne samo to mogu da otkriju probleme tima, ve
mogu i da posegnu za svojom torbom punom trikova" i da izvuku odgovarajue akcije ili grupe
akcija. Na primer, ukoliko otkrijete da su dva lana vaeg tima u meusobnom konfliktu, treba da
budete u stanju da utvrdite ta je tome uzrok i da izaberete najadekvatniju akciju (ili odluite da
ne reagujete).
KRITIKE
Jedna od slabosti predstavljenog pristupa je da model nije u dovoljnoj meri potvren i testiran.
Usredsreenost na timsku efektivnost i organizacione radne grupe je novi pristup izuavanju
timova. Mnoga od ranijih istraivanja u malim grupama nisu se direktno odnosila na realne
timove u organizacijima. Ostaje da se odgovori na mnoga pitanja o obrascima_ ponaanja ti
ma tokom vremena, zadovoljavajuim grupnim ciklusima, autoritetu i kontekstu (Hackman,
1990). Da li ti odnosi definisani u teoriji vae i za nove i za stare grupe, kao i za grupe koje se
raspadaju? Da li su te teorijske pretpostavke tane za sve tipove timova, naroito za postojee,
realne timove? Takoe, istraivanja bi trebalo vie da se bave nagraivanjem u organizacijama.
Kako lideri mogu da nametnu vrednosti i ponaanja koja e podsticati funkcionisanje tima,
umesto da nagrauju pojedinane lanove tima (Ilgen i dr., 1993). ,,Jasno je da su novi sistemi
potrebni organizacijama zasnovanim na timovima. Ni jedna druga promena nee poslati ta
ko snanu poruku zaposlenima kao to je ona da organizacija vrednuje timski rad" (Mankin
i dr., 1996).
155
Iako je jedna od snaga ovog modela u tome to se uzima u obzir sloena priroda timskog li
derstva, upravo je kompleksnost istovremeno jedna od najveih slabosti ovog pristupa. Model je
sloen i ne prua jednostavne odgovore za teke odluke koje lider mora da donese. Sa tako mnogo
zajednikog, odnosno podeljenog liderstva u organizacijama danas, ovaj pristup moe da se poka
e nepraktinim za sve vei broj timskih lidera.
Osim toga to je izuzetno sloen, taj teorijski pristup ne nudi direktne odgovore na speci
fine situacije u kojima timski lideri mogu da se nau. ta lider treba da kae lanu tima koji
plae? Kako da se donosi prema lanovima tima koji viu jedni na druge? ta da radite ka
da organizacija odbije da nagradi timske rezultate? Model timskog liderstva ne prua mnogo
smenica u svakodnevnim interakcijama i komplikacijama timskog menadmenta. U modelu
se pretpostavlja da lider vlada grupnim procesima i odluivanjem, interpersonalnom komu
nikacijom, upravljanjem konfliktima, umreavanjem itd. Model treba da bude proiren i da
otkrije specifine vetine i intervencije koje bi mogle pomoi grupi da prevazie jo kritinije
svakodnevne situacije.
Konano, u konceptu timskog liderstva sugeriu se novi i kreativni pravci za lidersku obuku,
to bi takoe moglo da se protumai kao prednost. Meutim, te smernice za lidersku obuku su
ipak nejasne, kompleksne i u neku ruku preiroko postavljene. Dugaka lista vetina u timskom
liderstvu oteava da se odredi odakle da se pone. Osim toga, mnogim timovima su date nadle
nosti i odgovarajui stepen samostalnosti, pa ove vetine treba da savladaju svi koji se u nekom
trenutku nau u ulozi lidera. Uloge lidera i sledbenika mogu da se menjaju tokom planiranog
procesa restrukturisanja ili mogu da se menjaju ak i tokom dana, tako da je veoma znaajno da
lider razume uloge sledbenika i obrnuto. Vie panje treba posvetiti tome kako da se timovi naue
da analiziraju trenutno stanje i preduzimanju odgovarajue korake, tako da liderske vetine mogu
lako da se primene na svim nivoima u organizaciji.
PRIMENA
Postoji mnogo naina za primenu modela timskog liderstva sa ciljem da se povea efektivnost
organizacionih timova. Model je koristan jer liderima pomae da donesu odluke: Da li treba da
preduzimam odreene korake? Ukoliko da, kako bi trebalo da interveniem? Na primer, ako gru
pa ne funkcionie efektivno (timska efektivnost), onda lider moe da napravi prvi strateki izbor
izmeu toga da nadgleda ili da pokrene odgovarajue akcije da bi poboljao funkcionisanje tima.
Ukoliko je pokretanje akcije opravdano, lider treba da odlui da li akcija treba da bude usmerena
interno prema funkcionisanju tima, ili eksterno prema okruenju, ili u oba pravca. Nakon to se
odredi kontekst delovanja, lider treba iz svog repertoara da izabere vetinu koja je najprimerenija
situaciji. Vano je da se nastavi sa nadgledanjem rezultata koji se postiu intervenisanjem i da se u
skladu sa tim rezultatima izvre potrebna prilagoavanja.
Lider moe da koristi anketiranje poput onog koje e biti prikazano u ovom poglavlju da bi
pomogao da se utvrdi stanje tima i odredio korake neophodne za pokretanje akcije. lanovi tima,
kao i lideri, treba da popune upitnik. Oni na osnovu rezultata dobijaju povratne informacije, to
im daje uvid u najvee snage i slabosti. Istraivanje pokazuje da timski lideri esto precenjuju
sopstvenu efektivnost u <latim dimenzijama i da esto svoj rad ocenjuju znatno vie nego rad
lanova grupe (LaFasto i Larson, 2001). Poredei svoje i rezultate lanova, lider moe da utvrdi
koje dimenzije tima ili liderske efektivnosti treba poboljati. Tim i lider onda mogu da pripreme
1 56
Liderstvo
akcione planove za korekciju prioritetnih problema. Takav pristup ocenjivanju tima je od velike
pomoi za nadgledanje i utvrivanje timskih problema i pomae u odreivanju sloenih faktora
koji utiu na kvalitet tima da sebe izgradi u takav tim koji e biti posveen i ukljuen u planiranje
aktivnosti.
STUDIJE SLUAJA
Da biste bolje razumeli model timskog liderstva, razmotrite sledee studije sluaja (sluajevi 10.1,
10.2 i 10.3). Vi treba da se stavite na mesto timskog lidera i primenite model timskog liderstva u
analiziranju i predlaganju reenja za probleme u timu.
SLUC:AJ 10.1.
'
'
Da li ovaj virtuelni tim moe da funkcionie?
Jim Towne upravlja novoformiranim timom za informacione tehnologije u velikoj rrieunarodno{korporaclji.

Tim ini 20 profesronalaca koji ive i rade u Kanadi, SAD, Evropi, Junoj Americi, Africi i Australiji. Svi lanovi
tima Jtmu podnose izvetaje. OVaj virtuelni tim je prvenstveno povezan putem video konferencija, prateeg
softvera za grupno odluivanje, elektronske pote i telefona. lanovi tima su se sastali svega dva puta da bi
odredili dljev i usvojlll planove. Svi .lanovi tima su prilino kompetentni u svojim tehnikim oblastima. Neki
od lanova tirria ve dugo rs1de za kompaniju i postigli su znaajne rezultate; drugi su se nedavno pridruili
kompaniji zahvaljujui fuzijima predzea. Nisu nikada pre zajedno saraivali na bilo kom projektu.
Zadatak tima je da razvije i primeni tehnoloke inovacije za sve globalne poslovne jedinice. lanovi tima
su uzbueni zbog znaaja i inovativne prirode zadataka koji imaju. Oni potuju jedni druge i uivaju u tome
to su deo tima. Ipak, tim ima potekoa u tome da krene sa radom punom parom jer lanovi tima prija\lljuju
da imaju previe zaduenja. Veina lanova tima putuje na odgovarajue poslovne lokacije i tamo ostaje naj
manje dve nedelje tokom svakog meseca, zbog ega kasne sa realizacijom zadatka.
Sekretarica tima radi pola radnog vremena, i to u Njujorku. Njena osnovna dunost je da organizuje puto
vanja i sastanke za tanove tima, koji rade nekoliko projekata u isto vreme i imaju potekoa da ih zavre. Jedan
od lanova tima ima 500 neproitanih imejlova zato to svaki lan tima alje koplje svih poruka svima u timu.
Jim je pod velikim pritiskom da dokae da tim mo da funkcionie i da obavlja vane funkcije u organizaciji.
Pitanja
1.
2.
3.
Koje od osam karakteristika visokog nivoa kvaliteta tima ovom timu nedostaju?
ta mislite da li bi, na osnovu analize timske efektivnosti, Jim trebalo da intervenie odmah ili da nastavi da
nadgleda tim? Ukoliko mislite da bi trebalo da preduzme odgovarajue korake, na kojim nivoima bi trebalo da
intervenie (interno ili eksterno)? Ukoliko smatrate da bi trebalo da intervenie interno, da li ta intervencija treba
da bude usmerena na zadatke ili na odnose?
Koje specifine liderske postupke bi Jim trebalo da primeni da bi poboljao rad tima? Zato?
-+++-
1 O Timska liderstvo
157
' ,..
r.
,.
'
. Lokalni entar za rk trna;dvstyenitim oJfbrine o ded oboleloj od te i. Tim lneekar dr Sherif Hidyat
(klfnlfkf onkolog)/radiofog dt Wayne Lloett, medicinska tra Sharo'n WhittUng, socijalni radnik Cathy lng, fl' zikali terapeut Nany crobyj slubehil< 'brig_uJtdUantt lewis. lanovi tima sastaju se svake nedefje da
bi raspravljli o omnaestoro ve de(e i a se.;dogovore p JlajboljerTl na{inu leenja svakog deteta. Cathy
lng, socijalni radnik/ef Je tima I odg(?vornaje uvljahje Mktm pojedinanim sluajem: Ipak, na svakom
sas.tanku dominiraju dr Hidyat I dr Linett Onl smatraju da zahvaljujui svom medicinskom obrazovanju imaju
vie znanja i vetlna potrebnih za leenje dece obolele od raka. Oni odobravaju sugestije ena u grupi, meu#
tim, kada treba odluiti, oni Insistiraju na tome da se za dobro pacijenta radi na njihov nain. Socijalnu radnicu,
slubenicu za brigu o ded, fizikalnu terapeutkinju i medicinsku sestru vrea takvo ponaanje zato to one
provode najvie vremena sa tom decom i smatraju da. bolje znaju kako o njima dugorono treba brinuti. Kao
posledica, pacijenti se oseaju kao da ih niko ne razume i ne vodi raona o njima. Tim takoe. ima problema
kada je re o me usobnoj saradnji i niko u timu nije zadovoljan rezultatima.
Pitanja
1. Kako biste ocenili efektivnost ovog tima?
2. Analizirajui ovaj tim, na kom nivou i na kojoj funkciji vidite da postoje najozbiljniji problemi? Interno, zadaci?
Interno, odnosi? Eksterno?
3. Koju specifinu vetinu ili vetine biste iskoristili da poboljate funkcionisanje grupe?
-----------SLUAJ 10.3.
l ,,
p ., ,. ,. :. , \< t/ f .
Potetno o.duevljenje se pretvara u suze
Kim Green, lana nastavnog osoblJa.fak1,1lteta na katedri za menadment, zamolili su da predsedava radom
glavnog unive!ttsog,odQora.za planlrc,DJ mi,sije fkulte,a za oarednit\ 20 godina. Tri druga lana nastav
nog osoblja I sedam pr.tayika,ad!1;liriisfracije,u jtay9mj ki:,,pus4 taoe,su zamoljeni da uestyuju u radu
ov,og odbora. Prsdni uni.verztteta r.Sulgrave stavio je zadatak pred odbor: kakav bi Northcoast University
. . . trebato da'bude 0,20:gooinei je'saopitio da je rad ovog odbora izuzetno znaajan za budu nost univerzi
. teta I da bi trebalo da ima prioritetu odnosu na sva qruga zaduenja. Odobreno je da se lanovi odbora sastaju
f. u kc:>nferncljs.k.bJall psedriil<a I da lm se\.1 radu' pridrui sekretar'redsedt1ika.' OdborJe trebato da izvesti" ,.
bn
-osvomfurok.uti>2mesec:a. ,';. . , ,i,
..
,.
'i
laoov(odrasu bili.veoma zadovoljni to su izabrani da rade u tako vanom timu. Sastajali su se svake
, nedeije,nao 2 ta.Na peetku su lanovi bili izuzetno zainterE!sovani za realizaciju zadatka i uestVova,1,su :,
i. u radU<qd:sa.Q gmi!':!? Je..dos.ta Q Istrauju. a sastanku .su rado delili rellt. i\lrY.,,. J,,j
,
, r i: ,'.h-fi.1. ._.,:J(-'..:,w:.p\,.O,'wJ...;..-..,1.\n..11r,,....,.;{!o:wr.v.>
,u r.l
...._ _...,..,
-,..,.4.--it.--!: . :.
158
Liderstvo
Pitanja
1. Koje karakteristike visokog nivoa kvaliteta su nedostajale ovoj operativnoj jedinici?
2. Koje karakteristike visokog nivoa kvaliteta su bile oigledne u ovoj operativnoj jedinici?
3. Kako biste ocenili Kim Green kao lidera?
4. Koje korake biste Vi pred uzeli (interno ili eksterno) da ste bili lider ove operativne jedinice?
-+++-
LIDERSKA TEHNIKA
Nekoliko razliitih instrumenata je korieno za ocenjivanje timske efektivnosti i liderstava u ti
movima. Larson i LaFasto su, nakon izuavanja mnogo razliitih tipova izvrsnih organizacionih
timova, razvili jednu takvu anketu za procenu zdravlja tima (videti Larson i LaFasto, 1989). Njiho
vo istraivanje prikazuje osam kriterijuma, odnosno faktora koji su dosledno povezani sa visokim
nivoom kvaliteta tima i visokim uinkom. Kompletna anketa o kvalitetu tima sadri vie od 40
pitanja vezanih za osam faktora koji se koriste za utvrivanje nivoa uinka tima i oblasti u kojima
je potrebno pokrenuti korektivne akcije. Osmi faktor u ovom instrumentu je liderstvo zasnovano
na principima. Na osnovu kasnijih istraivanja LaFastoa i Larsona razvijen je upitnik koji sadri 42
stavke samo o tom kriterijumu liderstva. Potpuni upitnik o spremnosti timskog lidera na saradnju
i rasprava o pouzdanosti i validnosti tog upitnika moe da se nae u njihovom najnovijem tekstu
(LaFasto i Larson, 2001). Upitnik iz ovog poglavlja daje primere pitanja iz dve pomenute ankete,
tako da italac moe da vidi kako tim i timsko liderstvo mogu da se ocene.
lanovi tima popunjavaju upitnik, njihovi rezultati se spajaju i izraunava se prosek da bi se
dobio stav grupe. Istovremeno, lider popunjava isti upitnik. Odgovori timskog lidera se zatim po
rede sa odgovorima lanova grupe da bi se otkrile oblasti u kojima eventualno postoje slabosti. Na
osnovu tog poreenja, tim i njegov lider mogu da isplaniraju akcione mere neophodne za korekci
ju i unapreenje slabih oblasti funkcionisanja.
Ankete o kvalitetu tima i spremnosti timskog lidera na saradnju osmiljene su tako da poslue
kao tehnike pomou kojih se utvruje stanje, pomae timovima da klasifikuju sloene probleme
sa kojima se susreu i utvrde oblasti u kojima postoji potreba za preduzimanjem odgovarajuih
1 O , Tim s ko liderstvo
159
koraka. Upitnik o kvalitetu tima i spremnosti timskog lidera na saradnju dat u ovom poglavlju sa
dri jednostavna pitanja na osnovu dva instrumenta iji su autori LaFasto i Larson. Prvih sedam
pitanja preuzeto je iz ankete o kvalitetu tima, koju su LaFasto i Larson razvili 1987. (citirane u
Larson i LaFasto, 1989) i slue za merenje zdravlja tima u kontekstu kvaliteta tima kao kriteriju
ma (cilj, struktura, lanovi tima, posveenost, atmosfera, standardi i spoljna podrka). Liderstvo
se meri i pomou narednih est pitanja preuzetih iz Ankete o spremnosti timskog lidera na sa
radnju koju su LaFasto i Larson razvili 1996. godine (LaFasto i Larson, 2001, str. 151-154). Po
mou ovih est pitanja ocenjuje se koliko je lider efektivan u usredsreivanju na ciljeve, stvaranju
atmosfere saradnje, izgradnji poverenja, ispoljavanju znanja, definisanju prioriteta i upravljanju
performansama. Otkriveno je da su svi navedeni timski i liderski faktori u korelaciji sa efektiv
nou tima.
Dok popunjavate upitnik, razmiljajte o grupi ili timu kome pripadate kao lan ili lider. Stavke
koje ocenite sa 1 ili 2 (netano i u veoj meri netano nego tano) jesu oblasti u kojima postoje sla
bosti tima iz vae perspektive. Da biste ocenili tim, treba da na osnovu ovog instrumenta uporedite
svoje rezultate sa rezultatima drugih lanova grupe. Na primer, ukoliko gotovo svi u timu odgovore
sa 1 ili 2 na stavku 3: ,,lanovi tima imaju potrebne vetine i sposobnosti da postignu ciljeve tima",
onda lider treba da organizuje trening da bi unapredio kompetencije lanova tima. Instrument za
ocenu timske efektivnosti poput ovog naroito je koristan za timskog lidera kada je u pitanju utvr
ivanje timskih ili liderskih slabosti i pronalaenje reenja za poboljanje timske efektivnosti.
UPITNIK O IZVRSNOSTI TIMA I SPREMNOSTI

TIMSKOG LIDERA NA SARADNJU
Uputstvo: Ovaj upitnik sadri pitanja o vaem timu i liderstvu u tom timu. Obeleite da li smatrate da je za va tim
svaka od izjava tana ili netana. Koristite sledee odgovore:
Reenja: 1 = netano 2 = u veoj meri netano nego tano 3 = u veoj meri tano nego netano 4 = tano
1.
Postoji jasno izraena potreba - cilj koji treba da

se ostvari ili svrha koja treba da se ispuni - koja
opravdava postojanje vaeg tima
(tim: jasni, inspirativni ciljevi).
2 3 4
2.
Imamo uspostavljen nain da pratimo individualni

uinak i dobijemo povratne informacije
(tim: struktura voena rezultatima).
2 3 4
3.
lanovi tima imaju potrebne vetine

i sposobnosti da postignu ciljeve tima
(tim: kompetentni lanovi tima).
2 3 4
4.
Postizanje ciljeva tima ima prioritet

nad postizanjem ciljeva pojedinaca
(tim: potpuna posveenost).
2 3 4
160
Liderstvo
S.
Verujemo jedni drugima dovoljno

da razmenjujemo podatke, zapaanja
i povratne informacije (tim: klima saradnje).
6.
Da bi poboljali uinak, lanovi tima

sami pred sebe postavljaju izazove
(tim: standardi kvaliteta).
3 4
7.
Naem timu su obezbeeni resursi

potrebni za obavljanje posla
(tim: spoljna podrka i priznavanje).
8.
Ukoliko je neophodno da se ciljevi

tima prilagode, na timski lider e
se pobrinuti da razumemo zato je to
tako (liderstvo: usrdsreivanje na cilj).
9.
Lider naeg tima stvara takvu atmosferu

da lanovi tima mogu otvoreno
i konstruktivno da raspravljaju
o bilo kom pitanju koje je povezana
sa uspehom tima (liderstvo: stvaranje
atmosfere saradnje).
10.
Lider naeg tima trai i priznaje

doprinos koji daju lanovi tima
(liderstvo: izgradnja poverenja).
11.
Lider naeg tima se razume

u tehnika pitanja sa kojima se
susreemo u realizaciji naeg cilja
(liderstvo: pokazivanje dovoljnog
tehnikog znanja).
12.
Lider naeg tima ne optereuje na

timski rad prevelikim brojem prioriteta
(liderstvo: utvrivanje prioriteta).
13.
Lider naeg tima je voljan da se uhvati

u kotac i razrei pitanja vezana
za neadekvatan nivo uinka lanova tima
(liderstvo: upravljanje performansama).
IZVOR: Pitanja 1-7: Adaptirano iz Team Excellence Survey (autorsko pravo 1987, LaFasto i Larson, delo
vi odtampani sa dozvolom Profacta). Pitanja 8-13: Adaptirano iz Collaborative Team Leader Instrument
(autorsko pravo 1996, LaFasto i Larson, delovi odtampani sa dozvolom).
161
Pored takvih ciljanih pitanja vezanih za svaki od kriterijuma kvaliteta, u potpunim verzijama anketa postoje i
otvorena pitanja gde se lanovima tima dozvoljava da napiu komentare o temama koje moda nisu posebno
zastupljene u direktim pitanjima, kao to su snage i slabosti tima i njegovog liderstva, neophodne pramene,
problematina pravila ili druga pitanja koja treba pomenuti. Potpune verzije ankete daju se lanovima tima i
timskom lideru i u potpunosti se integriu u proces sagledavanje trenutnog stanja i akcionog planiranja koje iz
toga proistie. Jasno je da je takav metod konzistentan sa trendom prenoenja nadlenosti u organizacionim
timovima i da pomae da se sagleda izuzetna sloenost procesa koja je karakteristina za postizanje efektivnosti
u timovima.
-+++-
REZIME
Zbog sve veeg znaaja organizacionih timova i liderstva koje im je potrebno, obnovljeno je in
teresovanje za teoriju timskog liderstva. Model timskog liderstva predstavlja okvir za izuavanje
sistematskih faktora koji doprinose postizanju rezultata grupe ili efektivnosti uopte. U okviru
ovog pristupa, kljuna uloga liderstva je da, nadgledanjem, utvrivanjem trenutnog stanja grupe i
preduzimanjem potrebnih koraka, pomogne grupi da postigne svoje ciljeve.
Model stratekog odluivanja razvijen je da bi se razjasnile razliite odluke koje timski lideri
moraju da donesu da bi poboljali timsku efektivnost: Koji tip intervencija bi trebalo preduzeti
(nadgledanje ili pokretanje akcije)? Na kom nivou bi trebalo intervenisati (interno ili eksterno)?
Koje liderski postupci bi trebalo da se primene da bi se poboljalo funkcionisanje grupe?
Upitnik koji popunjavaju lanovi tima i timski lider moe da doprinese utvrivanju specifi
nih oblasti u kojima postoje timski problemi i ukae na akcione mere koje tim treba da sprovede.
Da bi se ova tema jo vie rasvetlila, model treba dalje ispitivati. Ipak, prednost ovog pristupa je
u njegovoj praktinoj orijentaciji na stvarne, postojee organizacione timove i njihovu efektivnost.
U modelu se takoe naglaavaju funkcije liderstva koje mogu da se dele i raspodele unutar grupe,
a mogu se nai i smernice za izbor lidera i lanova tima koji treba da imaju odgovarajue analiti
ke vetine i sposobnost pokretanja akcije. Osim toga, model je vrlo sloen; re je o kognitivnom
modelu za razumevanje i istraivanje organizacionih timova.
IZVORI
Barge, J. K. (1996). Leadership skills and the dialectics ofleadership in group decision making. In R. Y. Hiro
kawa & M. S. Poole (Eds.), Communication andgroup decision making (2nd ed., pp. 301-342). Thousand
Oaks, CA: Sage.
Day, D. V., Gronn, P., Salas, E. (2004). Leadership capacity in teams. Leadership Quarterly, 15, 857-880.
Drecksel, G. L. (1991). Leadership research: Some issues. Communication Yearbook, 14, 535-546.
Fisher, B. A. (1985, May). Leadership as medium: Treating complexity in group communication reserach.
Small Group Behavior, 16(2), 167-196.
162
Liderstvo
Fleishman, E. A., Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Levin, K. Y., Korotkin, A. L. & Hein, M . B. (1991). Taxo
nomic efforts in the description of leader behavior: A synthesis and functional interpretation. Leadership
Quarterly, 2(4), 245-287.
Gouran, D. S., & Hirokawa, R. Y. (1996). Functinal theory and communication in decision-making and pro
blern-solving groups: An expanded view. In R. Y. Hirokawa & M. D. Poole (Eds.), Communication and
group decision making (2nd ed., pp. 55-80). Thousand Oaks, CA: Sage.
Hackman, J. R. ( 1990). Work teams in organizations: An orienting framework. In J. R. Hackman (Ed.), Gro
ups that work (and those that don't): Creating conditions for effective framework (pp. 1-14). San Francisco,
C.'\: Jossey-Bass.
Hackman, J. R., & Walton, R. E. (1986). Leading groups in organizations. In P. S. Goodman & Associates
(Eds.), Designing effective work groups (pp. 72-119). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Hughes, R. L., Ginnett, R. C., & Curphey, G. J. (1993). Leadership: Enhancing the lessons oj experience. Home
wood, IL: Irwin.
Hyatt, D. E., & Ruddy, T. M. (1997). An examination of the realtionship between work group characteristics
and performance: Once more into the breech. Personnel Psychology, 50, 553-585.
Ilgen, D. R., Hollenbeck, J. R., Johnson, M., & Jundt, d. (2005). Teams in organizations: From input-process
output models to IMOI models. Annual Review oj Psychology, 56, 517-543.
Ilgen, D. R., Major, D. A., Hollenbeck, J. R., & Sego, D. J. (1993). Team research in the 1990s. In M. M. Che
mers & R. Ayrnan (Eds.), Leadership theory and research: Perspective and directions (pp. 245-270). San
Diego, CA: Academic Press.
Kinlaw, D. C. (1998). Superior teams: What they are and how to develop them. Hampshire, UK: Grove.
LaFasto, F. M., & Larson, C. E. (1987). Team excellence survey. Denver, CO: Author.
LaFasto, F. M., & Larson, C. E. (2001). When teams work best: 6000 team members and leaders tell what it takes
to succeed. Thousand Oaks, CA: Sage.
Larson, C. E., & LaFasto, F. M., (1989). Teamwork: What must go rightlwhat can go wrong. Newbury Park,
CA: Sage.
Mankin, D., Cohen, S. G., & Bikson, T. K. (1996). Teams and technology. Boston: Harvard Business School
Press.
McGrath, J. E., Arrow, H., & Berdahl, J. L. (2000). The study oj groups: Past, present, and future. Personality
and Social Psychology Review, 4(1), 95-105.
Nadler, D. A. (1998). Executive team effectiveness: Teamwork at the top. In D. A. Nadler & J. L. Spencer
(Eds.), Executive Teams (pp. 21-39). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Parker, G. M. (1990). Team players and teamwork. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Pauleen, D. J. (2004). An Inductively derived model ofleader-initiated relationship building with virtual te
arn members. Journal oj Management Information Systems, 20(3), 227-256.
Porter, G., & Beyerlein, M. (2000). Historic roots ofteam theory and practice. In M. M. Beyerlein (Ed.), Work
teams: Past, present and future (pp. 3-24). Dordrecht, T he Netherlands: Kluwer.
Stewart, G. L., & Manz, C. C. (1995). Leadership for self-managing work teams: A typology and integrative
model. Human relations, 48(7), 747-770.
Zaccaro, S. J., Rittman, A. L., & Marks, M. A. (2001). Team leadership. Leadership Quarterly, 12, 451-483.
Psihodinamiki pristup
Ernest L. Stech
OPIS
Psihodinamiki pristup (eng. psychodinamic appraoch) obuhvata nekoliko razliitih shvatanja li
derstva. Ne postoji samo jedan model ili teorija. Meutim, za psihodinamiki pristup karakteri
stian je zajedniki fundamentalni koncept koji se zasniva na linosti. U ovoj knjizi, on podrazu
meva dosledan obrazac naina razmiljanja, oseanja i delovanja u odnosu na okruenje i druge
ljude. Linost se odreuje pomou liste sklonosti ili kvaliteta; pretpostavimo, recimo, da je osoba
stidljiva, inteligentna ili rigidna u ponaanju, dok je druga osoba kreativna, nezavisna i spontana.
Lista moguih osobina linosti je dugaka pa su psiholozi razvili veliki broj upitnika koji mogu da
se koriste da bi se odredio neiji tip linosti. Jedan od tih upitnika je Myers-Briggs Type Indica
tor, koji e biti opisan u ovom poglavlju.
Ovaj pristup se razlikuje od pristupa liderstvu kao skupu osobina opisanom u poglavlju 2, u
kome se odreene karakteristike linosti smatraju vanim za sticanje liderskog statusa ili obavlja
nje liderskih zadataka, kao i od pristupa stilovima liderstva opisanom u poglavlju 4, u kome se,
opet, sugerie da je najbolji jedan odreen liderski stil, naroito stil timskog menadmenta (9,9).
U situacionom liderstvu se ide dalje i sugerie da je kljuni element efektivnosti podudarnost
izmeu stila, odnosno ponaanja lidera i potreba podreenih, dok se u psihodinamikom pristu
pu naglaavaju tipovi linosti i dokazuje da odreeni tipovi linosti vie ili manje odgovaraju od
reenim specifinim liderskim pozicijama ili situacijama.
Bilo je nekoliko pokuaja da se liderstvo razmotri iz psihodinamike perspektive (Berens i dr.,
2001; Maccoby, 1981; Zaleznik, 1977) i u svima je istaknuto koliko je vano da lider bude svestan
sopstvenog tipa linosti, kao i tipa linosti svojih sledbenika. U psihodinamikom pristupu se
najpre ispituje porodino poreklo odreene osobe. Na prvi susret sa liderstvom zapravo poinje
sa danom naeg roenja. Majka i otac postaju nai lideri, bar nekoliko godina, i to predstavlja
polaznu premisu u psihodinamikom pristupu liderstvu. Naroito u ranim godinama detinjstva,
nai roditelji kod nas stvaraju duboko ukorenjena oseanja prema liderstvu. Roditeljska slika do
lazi do izraaja na poslu u situacijama kada se prema korporaciji odnosimo paternalistiki. Hill
(1984) je u kontekstu psihodinamikog razmatranja liderstva pisao o zakonu oca. lanovi ameri
ke avijacije su svoju slubu ponekad nazivali velika plava majka", aludirajui na boju uniforme i
iroko nebesko prostranstvo. Metafora porodice uobiajena je u organizacijama koje sebe vide kao
163
164 Liderstvo
veliku srenu porodicu", a logina posledica takvog pristupa je percepcija da su lideri roditelji, a
zaposleni <leca.
U paternalistikim, maternalistikim i porodinim obrascima liderstva i menadmenta odra
avaju se iskustva iz detinjstvu i perioda adolescencije. Neki ljudi potuju i prihvataju autoritete.
Drugi se bune protiv njih. Kako bilo, najvanije je da tokom psiholokog razvoja pojedinca formi
ra odgovarajui tip linosti. U psihodinamikom pristupu nije najznaajnije utvrditi osobine koje
bi se mogle okarakterisati kao dobre ili stila koji bi bio najbolji; takoe ne nastoji se da se obezbedi
podudarnost stila sa potrebama sledbenika. Meutim, ini se da ipak odreeni tipovi linosti vi
e odgovaraju odreenim uslovima, situacijama ili pozicijama. Umesto da se poe od izuavanja
lidera ili ljudi na pozicijama autoriteta, u psihodinamikom pristupu se kree od analize ljudske
linosti, a zatim se tipovi linosti povezuju sa nivoima i tipovima liderstva.
U psihodinamikom pristupu se ne zastupa teza o postizanju podudarnosti izmeu tipa li
nosti lidera sa tipovima linosti podreenih radi stvaranja efektivne radne situacije. Zapravo, te
oretiari linosti dokazuju da se osoba teko fokusira na ispoljavanje razliitih vidova ponaanja,
naroito ukoliko se nalazi pod stresom. Sutina je u tome da su reagovanja podreenih u odnodu
na lidera predvidljiva u odreenoj meri i da se nalaze u izvesnom opsegu ponaanja. Neki sled
benici se opiru naredbama autoritarnog lidera, dok se drugi oseaju prijatno i ak su zahvalni na
tome to imaju jakog lidera. Stoga, iako se u psihodinamikom pristupu pre svega posmatraju
linosti lidera i sledbenika, u krajnjoj instanci se predstavlja nain na koji se sagledava odnos iz
meu lidera i sledbenika.
Vana pretpostavka psihodinamikog pristupa je da je osobine linosti pojedinaca, s obzirom
na to da su duboko usaene, teko znaajno menjati. Reenje je u tome da se neije line karak
teristike i osobenosti prihvate, razumeju efekti koje one imaju na sledbenike i prihvate osobine i
duevni sklopovi sledbenika.
Druga pretpostavka je da ljudi imaju podsvesne motive i oseanja. Stoga, ponaanje po
jedinca ne odreuju samo vidljivi postupci i reakcije, ve i emocionalni odjeci prethodnih
iskustava.
NASTANAK I RAZVOJ
Pojava psihodinamikog pristupa liderstvu svoje korene ima u psihoanalizi i radovima Sigmunda
Freuda (1938). Freud je nastajao da razume pacijente i da im pomogne da ree probleme koji nisu
mogli da se lee na konvencionalan nain. Da bi leio pacijente sa histerinom paralizom, prvo je
koristio hipnozu. Kasnije je otkrio da hipnoza nije neophodna. Jednostavno navoenje pacijenata
da govore o sopstvenoj prolosti bilo je dovoljno da leenje otpone. Freud je zbog toga stvorio
metod koji nam je poznat kao terapija razgovorom.
Na osnovu Freudovog rada nastala je mnogo ogranaka u psihologiji. Jedan od njegovih veoma
poznatih sledbenika bio je Cari Jung, koji je iznedrio niz radova iz psihologije i iji je rad osnov
za veliki deo materijala u ovom poglavlju. Danas je Jungova psihologija iroko prihvaena, dok
za klasina psihoanaliza poslednjih godina opada interesovanje. Bez obzira na to, psihodinamiki
pristup liderstvu zasnovan je na Freudovim i Jungovim radovima.
Glavni zagovornik psihodinamikog pristupa liderstvu bio je Abraham Zaleznik (1977),
profesor menadmenta na Harvardu. Psihodinamiki pristup takoe se nalazi u osnovi mno
gih radova o harizmatinim liderima (Hummel, 1975; Schiffer, 1973; Winer, Jobe i Ferrono,
11 Psihodinamiki pristup
165
1984-1985). U novije vreme, Michael Maccoby (2003), primenjujui jedinstvenu kombinaciju

antropolokog i psihoanalitikog treninga, pisao je o produktivnosti narcisoidinih osoba u ulozi
vizionarskih lidera.
Jedna od grana psihodinamikih teorijskih razmatranja nazvana je psihoistorija i ona pokuava
da objasni ponaanje istorijskih linosti poput Abrahama Linkolna i Adolfa Hitlera. Ta istraiva
nja obuhvataju pregled istorijskih zapisa o liderima i analizu njihovog porodinog porekla. Postoji
odreeni broj temeljnih ideja koje se nalaze u osnovi razliitih psihodinamikih pristupa lider
stvu. Jedna od njih je koncept ego-stanja, koji je razvio Eric Berne (1961) i koji je deo ireg metoda
koji se naziva transakciona analiza.
Eric Berne i transakciona analiza

Transakciona analiza (eng. transactional analysis - TA) je jedan od novijih psihodinamikih mo
dela. Eric Berne (1961, str. 11) tvorac je TA, koju je osmislio kao sistem u kome su ujedinjene in
dividualna psihoterapija i socijalna psihijatrija". Vaan aspekt tog koncepta je socijalna psihijatrija
iji fokus nije iskljuivo na pojedincu, ve i na odnosima koje on uspostavlja sa drugima. Nekoliko
godina kasnije Berne je objavio i popularnu verziju ovog metoda u radu Games People Play (1964).
Pristalice TA nastavile su da proiruju njene metode (Stewart i Joines, 1991).
Iako TA nije primenjivana direktno na liderstvo, neke osnovne ideje su zanimljive i mogu da
pomognu u tumaenju interakcija izmeu lidera i sledbenika. Najosnovniji koncept je ego-stanje,
koji je Berne definisao kao dosledan obrazac oseanja i iskustava koja su direktno povezana sa
odgovarajuim obrascem ponaanja". Takav koncept predstavlja pokuaj da se oseanja i iskustva
poveu sa onim to ljudi zapravo rade.
Postoje tri ego stanja: Roditelj, Odrasli i Dete. Kada neko razmilja, osea i ponaa se na nain
koji je preslikan od roditelja, za njega se kae da je u ego stanju Roditelja. Slino tome, razmilja
nja, oseanja i ponaanja poput onih u detinjstvu rezultiraju ego stanjem Deteta, a za ego stanje
Odraslih karakteristina su razmiljanja, oseanja i ponaanja koja su direktna posledica svega to
se oko njega deava. Vano je napomenuti da ljudi prelaze iz jednog u druga ego stanja i da svako
moe u bilo koje vreme da se nae u bilo kom ego stanju. Procenu trenutnog stanja u kome se
osoba nalazi nazivamo strukturalnom analizom.
Daljim razvojem TA, ego stanja Roditelj i Dete podeljena su u grupe, tako da osoba u stanju
roditelja moe da bude fokusirana na kontrolu ili vaspitanje, a osoba u stanju deteta moe da tei
slobodi ili prilagoavanju. Smisao ego stanja Odraslih je oigledan. Kada je re o ego stanju De
teta, prilagoeno <lete moe da se posmatra kao stanje u kome se osoba pokorava i prilagoava
zahtevima drugih. Suprotno tome, slobodno <lete, prethodno opisano kao buntovno, predstavlja
ego-stanje u kome se osoba osea i ponaa neobuzdano i asocijalno.
U TA ego-stanje nije isto to i linost. Ljudi prelaze iz jednog stanja u drugo zavisno od situ
acije, ljudi sa kojima se susreu i dostupnosti svakog od ego stanja. TA se najvie pribliava ideji
linosti u egogramu, koji je razvio Dusay (1980). Egogram je grafikon koji prikazuje koliko esto
se odreena osoba nalazi u svakom od ego-stanja. U prikazu 11.1. prikazan je jedan primer. Za
ego-stanja su upotrebljene sledee skraenice: CP (eng. critical parent) za roditelja kritiara, NP
( eng. nurturing parent) za roditelja vaspitaa, A (eng. adult) za odraslog, FC ( eng. free child) za
slobodno <lete i AC (eng. adapted child) za prilagoeno dete. Osoba sa egogramom <latim u pri
kazu 11.1. u veoj meri se nalazi u ego stanju Odraslog, a u manjoj meri u stanjima prilagoenog
deteta i roditelja vaspitaa.
166
Liderstvo
Transakciona analiza se, za razliku od strukturalne analize, koristi za ocenivanje interak

cije ego stanja dvoje ljudi. Na primer, jedno od njih moe da bude u stanju roditelja, recimo,
roditelja vaspitaa, a drugo u ego stanju prilagodljivog deteta. Takva situacija bila bi ocenje
na kao komplementarna transakcija. Tehniki reeno, u toj transakciji navedena ego-stanja
odgovaraju jedno drugom. Suprotan sluaj je nekomplementarna transakcija. Primer za to
bi bio lider koji je u ego stanju Odraslog, a ima posla sa podreenim koji reaguje sa pozicije
ego stanja Slobodnog deteta, tako da je njegova reakcija u neku ruku negativna jer odbija
input lidera. Da je re o komplementarnoj transakciji, uvoenje ego stanja Odraslog bilo bi
praeno odgovorom ego-stanja koje je takoe Odraslo. U TA transakcije se esto ilustruju
dijagramima poput onog u prikazu 11.2 (primer komplementarne transakcije).
Prikaz 11.1
Primer egograma
....
Vl
Vl
L&J
>U
::::>
<(
z
>
w
a:
NP
CP
FC
AC
Kada je re o uzajamnim odnosima lidera i sledbenika, postoje sledee komplementarne

transakcije:
Lider
Roditelj
Odrasli
Dete
....
...
...
...
Sledbenik
Dete
Odrasli
Roditelj
Intuitivno se ini da nije logino da se lider nae u ego stanju Deteta. Ipak, to moe da se
dogodi tako da lider ispolji bes" u odgovoru na kritine situacije. Lider takoe moe u interak
cije da ue iz ego-stanja prilagoenog deteta, naglaavajui vanost pridravanja normi i pravila
organizacije.
167
Prikaz 11.2. Ego-stanja lidera i podreenog

LIDER
PODREENI
TRANSAKCIJA
RODITELJ-DETE
8
Postoji niz moguih nekomplementarnih transakcija, ukljuujui sledee:
Lider
Odrasli
Odrasli
Roditelj
Dete
Roditelj
Dete
...
...
....
....
....
....
...
...
...
...
...
...
Sledbenik
Roditelj
Dete
Odrasli
Odrasli
Roditelj
Dete
Navedene nekomplementarne transakcije predstavljaju veliki problem za interakcije izmeu

lidera i sledbenika. Ako lider podstie razmenu kada je u ego stanju Odraslog, opisujui situaci
je u kojima treba reagovati, a sledbenik odgovara iz ego stanja Deteta, postavljajui pitanje ta bi
uopte moglo da se uradi, lider mora da se prebaci na ego stanje Roditelja i pomogne detetu ili
pokua da pomeri sledbenika ka ego stanju Odraslog.
Poevi od originalnog Berneovog rada (1961) do njene modernizovane verzije (Stewart i Joines,
1991), TA se u potpunosti usmerava ka nekomplementarnim transakcijama i drugim nezdravim
aspektima ljudskih odnosa. Efektivno liderstvo i sledbenitvo zavisi od dvoje ili vie ljudi koji se
nalaze u ego stanju Odraslih i preispituju stvarnost pribavljajui informacije i procenjujui mogue
pravce za pokretanje akcije i rezultate koji se na osnovu njih postiu. Ipak, neke od ideja TA mogu da
budu korisne u analiziranju transakcija i njihovom unapreenju. Jo je korisnija verzija psihodina
mikog pristupa koja se odnosi na linosti, a zasniva se na radovima Freudea i Junga.
Sigmund Freudi tipovi linosti

Kao to je prethodno reeno, Freud je razvio proces poznat pod imenom psihoanaliza i napisao je
veliki broj radova na temu ljudskih bia i njihovih linosti. Vei broj njegovih radova posveen je
psihopatologiji, odnosno psiholokim problemima kao to su neuroza i psihoza. Meutim, Freud
168
Liderstvo
se bavio i konceptom linosti i osmislio emu koja se sastoji od tri tipa linosti. Za Freudea, linost
je predstavljala tipian, odnosno regularan nain na koji se ljudska bia odnose prema svetu. Posto
ji jezgro linosti, uroeno i nagonska, a vrednosti, stavovi i uverenja nadovezuju se na to jezgro.
Tri tipa linosti koja je Freud definisao su erotian, opsesivan i narcisoidan tip. Erich Fromm
je kasnije dodao i etvrti: trini tip (Maccoby, 2003, str. 43-44). Opis etiri tipa linosti koji sledi
preuzet je od Maccobyja (2003, str. 45-60).
Erotinu linost imaju ljudi koji ele da vole i da budu voljeni. Vie vole da budu prihvaeni
i da se drugima dopadaju nego da im se drugi dive i da ih potuju. Suprotno tome, ljudi sa opse
sivnom linou nastoje da ispunjavaju standarde, potuju pravila i povinuju se strogoj savesti. Za
trini tip linosti karakteristina je izuzetna prilagodljivost; takvi ljudi se pokoravaju i usklauju
sa pravim ljudima i situacijama. Konano, narcisoidne linosti, koje su tema Maccobyjeve knjige o
liderima vizionarima, ne prihvataju nikakve smernice, za razliku ostala tri tipa. Erotian tip eli da
udovolji. Opsesivni eli da uradi pravu stvar. Ljudi koji imaju trini tip linost ele da se uklope i
prilagode neposrednoj situaciji. Narcisoidni, s druge strane, moraju sami da definiu ta je isprav
no, ta treba da rade i kojih vrednosti ele da potuju.
Erotine linosti ele da vole, budu voljene i uivaju u razgovoru sa drugima iz zadovoljstva ko
je im pruaju komunikacija i mogunost da bolje upoznaju druge. U radnim situacijama, oni ele
da grupa ili tim postanu porodica; zdruena porodica bliskih i finih ljudi koji se meusobno dobro
slau. ele da saznaju informacije o poreklu ljudi sa kojima rade i ak pokuavaju da se umeaju u
privatnost. U svakom sluaju, ljudi koji imaju erotinu linost su zavisni i imaju puno potreba.
Opsesivna linost, sa druge strane, vie voli red i stabilnost, nego dopadanje i prihvatanje od
drugih. Najvanija vrednost je odrati status quo, to podrazumeva ponaanje u skladu sa propisi
ma i pravilima drutva i organizacije. Takvi ljudi imaju strogu savest koja ih vodi ka tome da urade
pravu stvar. Oni ne tragaju za poboljanjima, niti za veim znanjima i kompetencijama. Negativna
strana opsesivnih linosti je to to mogu da budu vrlo agresivni i prepotentni. Oni smatraju da su
u pravu i ne ele da se njihovo miljenje dovodi u pitanje.
Trini tipovi su sposobni da se brzo prilagode promenama u drutvu i organizacijama. Oni
obino nastoje da se lino razvijaju i napreduju, elei ne samo da postanu kompetentniji, ve i da
napreduju emocionalno. Oni su dobri za unapreivanje i umreavanje, za korienje i uivanje u
saradnji, kao i za postizanje konsenzusa.
Maccoby istie da narcisoidne linosti treba jasno razdvojiti i razlikovati od egoista. Narcisoid
ni nisu sujetni i ne pokuavaju da impresioniraju, ali se ponose postignutim rezultatima i ele da
priaju o njima. Zapravo, Maccoby istie da je jedna od njihovih vanih karakteristika humor, koji
oni esto sami usmeravaju. Njihova pozitivna strana je to imaju jasnu viziju o tome ta ele da
urade i kako tu viziju da realizuju i ne obraaju panju na to ta drugi ljudi govore ili rade.
U daljem razmatranju tipova linosti Maccoby pravi razliku izmeu produktivnih i neproduk
tivnih verzija svakog tipa. Recimo, postoje produktivni erotini tipovi, neproduktivni opsesivni,
produktivni trini tipovi i njihove suprotnosti. Erich Fromm ( 1947) uveo je ideju produktivnosti i
utvrdio pet kljunih karakteristika: produktivna osoba je slobodna i nezavisna, vodi je razum, aktiv
na je, odnosno proaktivna, razume situaciju u kojoj se nalazi i njen ivot ima svrhu. Maccoby (2003,
str. 86) tome dodaje istrajnost. Na drugom kraju spektruma nalaze se neproduktivne osobe, koje se
opisuju kao ograniene i nesklone riziku, iracionalne, reaktivne, povrne, besciljne i neposveene.
Radei kao konsultant za top menadere u mnogim velikim organizacijama i u razliitim kul
turama, Maccoby je uoio da su najbolje rezultate imali produktivne narcisoidne linosti. Oni
su imali viziju i pokazali se sposobnim da druge motiviu da tu viziju prihvate i rade na njenom
ostvarenju. Meutim, u takvoj linosti postoje i snage i slabosti (tabela 11.1).
169
Na kraju, Maccoby (2003, str. 204-215) daje savete kako saraivati sa- narcisoidnim tipom. Za
sledbenike je vano da budu svesni kom tipu linosti pripadaju. Narcisoidni lider nee zadovoljiti
potrebe nijednog od tipova linosti, tako da oni te potrebe moraju da zadovolje negde drugde. Dru
go, sledbenici treba da steknu vrhunska znanja u svojim oblastima, ali ta znanja treba da dopunja
vaju ona koja poseduje narcisoidni lider, a ne da se sa njim takmie. Tree, ukoliko sledbenici imaju
svest o sopstvenoj linosti i potrebama i u slanju su da podre takvog lidera, i on e biti spremniji
da ih prihvati za partnere. etvrto, sledbenici treba da izbegavaju da istiu svoj ego u odnosu sa li
derom, jer on nee moi da zadovolji potrebe onih koji imaju sopstvene vizije. Konano, sledbenici
treba da urade sve to je u njihovoj moi da zatite imid produktivnog narcisoidnog lidera.
Takav lider je potreban u organizacijama i radnim timovima u kojima je vizija budunosti
vana za opstanak i borbu sa neredom i promenama. S obzirom na to da narcisoidne linosti
preuzimaju rizike, rezultati mogu da budu odlini, ali i pogubni. Maccoby se usmerava na pro
duktivne narcise koji su lideri organizacija u vreme krize i pramena. S druge strane, produktivne
verzije erotinih, opsesivnih i trinih tipova linosti takoe mogu da budu efektivne na svoj na
in. Drutveni, saoseajni i brini ljudi odlini su lideri u orgnizacijama i radnim grupama koje
ljudima pruaju usluge. Opsesivan tip linost idealan je da vodi organizaciju koja tei proizvodnji
dobara ili usluga na dosledan, predvidljiv i rutinski nain. Konano, trini tip linosti dobro radi
u organizacijama i timovima koji su izloeni udima drugih organizacija i konstituenata.
Tabela 11.1
Snage i slabosti produktivnog narcisa

SNAGE
SLABOSTI
Vizija da menja svet

i prua smisao ljudima
Nespreman da saslua
druge
Slobodno razmilja
i preuzima rizik
Osetljiv na kritiku
Strast
Paranoja
Harizma
Bes i omalovaavanje
Glad za uenjem
lspoljava preteranu
kompetitivnost i elju
za kontrolom
Istrajnost
Izolacija
Opreznost
Nedostatak samospoznaje
Oseaj za humor
Megalomanija
IZVOR: Adaptirano iz M. Maccoby, The Productive Narcissist: The Pro mise and Peri/ oj Visionary Leadership
(str. 95 i 132), 2003, New York: Broadway Books.
Cari Jung i tipovi linosti

Osnovna premisa Jungovog naina klasifikacije ljudi i njihovih linosti jeste da je ljudsko ponaa
nje predvidljiva i razumljivo (Jung, 1923, 1993). Jung je smatrao da ljudi daju prednost odreenim
1 70
Liderstvo
oseanjima i nainu razmiljanja. One su osnov za to kako ljudi rade, kako se odnose jedni prema
drugima i kako se igraju.
Jung je verovao da postoje etiri dimenzije koje su vane za ocenu linosti. Prva se tie toga
odakle osoba crpi energiju (interno ili eksterno). Druga podrazumeva nain na koji prikuplja in
formacije (na precizan, sekvencijalan nain ili na intuitivniji, proizvoljniji nain). Trea je nain
na koji odluuje (racionalna, zasnovana na injenicama, ili subjektivna, lino). etvrta se tie raz
lika izmeu osoba koja su organizovane i sklone planiranju i onih koje su sponatane i fleksibilne.
To je bio osnov za klasifikaciju tipova linosti:
Ekstravertnost (eng. extraversion - E) naspram inotrovertnosti (eng. introversion - I): u
zavisnosti od toga da li osoba crpe energiju iznutra ili spolja.
Osetljivost (eng. sensing - S) naspram intuitivnosti (eng. intuitive - N): u zavisnosti od toga
da li osoba prikuplja informacije na precizan ili intuitivan nain.
Miljenje (eng. thinking - T) naspram oseajnosti (eng. feeling - F): u zavisnosti od toga da
li osoba ee donosi odluke na racionalan ili subjektivan nain.
Prosuivanje (eng. judging - J) naspram perceptivnosti (eng. perceiving- P): u zavisnosti
od toga da li osoba ivi na isplaniran ili spontani nain.
Ove osobine imaju specifina znaenja u modelu psiholokih tipova i detaljnije su objanjene
kasnije u ovom poglavlju. Dat je i nain na koji moete da ocenite sopstveni tip linosti.
Postoji 16 moguih kombinacija ova etiri para osobina. U okviru ovog poglavlja svaka od
ovih kombinacija se razmatra kao poseban tip. Par pojmova ka to su ekstravertnost i int rovertnost
ine jednu dimenziju koja je samo jedan deo tipa. Kombinacijama su dodeljene ifre nastale od
prvih slova svake rei, osim intuicije koja je oznaena slovom N da bi se izbeglo ponavljanje slova
I koje oznaava introvertnost. Dakle, 16 kombinacija su ESTP, ISTP, ESFP, ISFP, ESTJ, ISTJ, ESFJ,
ISFJ, ENTJ, INTJ, ENTP, INTP, ENFJ, INFJ, ENFP i INFP. Vrlo je teko odmah razumeti svih 16
kombinacija, a to nije ni potrebno. Umesto toga, lider treba da utvrdi sopstveni stil i da se koncen
trie da ga razume. (U ovom trenutku bi vam pomoglo da pogledate kraj poglavlja i ocenite kom
psiholokom tipu ili tipovima pripadate.)
Vano je da sa vremenom razumete i budete u stanju da prepoznate svih 16 tipova jer e to
uticati na kvalitet interakcija izmeu lidera i podreenih. Neki od tipova su meusobno kompa
tibilniji od drugih; neke kombinacije mogu da izazovu frustracije, nerazumevanje i konflikte. U
svakom sluaju, postoje smernice za svih 16 tipova (Berens i dr., 2001) i one ne moraju da se ue i
pamte prema ovde prikazanom redosledu da bi vam koristile.
Funkcije i sklonosti
Obeleja kao to su ekstrovertan, osetljiv, misaon i prosuujui predstavljaju funkcije ljudske lino
sti u Jungovoj teoriji tipova linosti. Pojedinci veinom daju prednost jednoj funkciji u odnosu na
drugu u svakom paru pojmova. Kao to je prethodno istaknuto, kombinacije preferencija prema
ovim funkcijama ine odreene tipove.
Ekstravertnost i introvertnost
Ekstravertnost je davanje prednosti pribavljanju informacija, inspiracije i energije van sopstvene
linosti. Jedna od osobina ekstravertnih osoba jeste da izuzetno vole da priaju. Takvi ljudi vole da
11 , Psihodinamiki pristup
171
budu u kontaktu sa drugim ljudima i da budu aktivni. Drugi ih najee vide kao energine i omi
ljene u drutvenim situacijama i mogu da budu pokreta dobrog raspoloenja. U ovom pasusu se
namerno koristi izraz ekstravertnost, kojoj je sam Jung davao prednost u odnosu na ekstravertnost.
Introvertna osoba koristi sopstvene ideje i razmiljanja i nisu joj potrebne stimulacije iz okru
enja. Takvi ljudi radije sluaju druge nego to govore. Vole da prikupljaju informacije tako to
itaju ili gledaju informativne televizijske programe. Jedan od znakova introvertnosti je elja po
jedinca da bude sam u odreenim trenucima da bi mogao da razmisli i obnovi energiju. Stalna
izloenost ljudskom drutvu i aktivnostima moe da bude iscrpljujua.
Prema miljenju Kroegera i Theusena (2002, str. 28), u modernom drutvu postoje otprilike tri
ekstravertne osobe prema jednoj introvertnoj. To znai da oni koji su introvertni esto moraju da
se prilagode preovlaujue ekstravertnom svetu. Veina ljudi jasno bira jednu od ove dve funkcije
u odnosu na drugu, a neki ljudi opet imaju slabije izraene preferencije i u stanju su naizmenino
da ispoljavaju obe funkcije. Stoga, postoje naglaeno ekstravertne i naglaeno introvertne linosti,
ali i one koje su ekstravertne sa odreenom primesom introvertnosti i obrnuto.
ulnost naspram intuitivnosti

Dimenzije ula i intuicije povezane su sa nainom na koji ljudi prikupljaju informacije. Osetljive osobe
prikupljaju podatke putem ula i razmiljaju o injenicama i praktinim stvarima. Takvi ljudi su u veli
koj meri usmereni na detalje i sreni su kada se bave stvarnim svetom". Oni se fokusiraju na to to mo
gu da vide, uju, dodirnu, pomiriu i okuse. Preciznost i tanost su omiljene rei za osetljive osobe.
Druga grupa ljudi rukovodi se intuicijom. Oni su po pravilu vie okupirani konceptualnim i teorij
skim pitanjima. Uobiajena svakodnevna iskustva su im dosadna. Oni ele da budu kreativni, da zami
ljaju budunost i da na domiljat nain pristupaju problemima. U prikupljanju informacija intuitivne
osobe zanimaju mogunosti i odnosi; oni koriste teorijski okvir za razumevanje podataka. Za razliku od
ulnih ljudi, intuitivne osobe e pre upotrebljavati izraze kao to su priblino ili koliko ja znam.
Miljenje i oseajnost
Nakon to su informacije prikupljene, ljudi moraju da donesu odluke na osnovu njih. Za to posto
je dva naina - promiljanje i rukovoenje oseanjima. Ljudi koji promiljaju su logini, analitini
i tee objektivnosti. esto se drugima ine kao odvojeni i nepovezani sa ljudima jer tee da svoje
postupke zasnivaju na moguim rezultatima. Ljudi koji imaju suprotne preferencije su naglaeno
emotivni. Oni su veinom subjektivni, tee harmoninim odnosima sa drugima i uzimaju u ob
zir oseanja drugih ljudi. Vie se povezuju sa drugima na poslu ili u drugim situacijama i ljudi ih
smatraju uviajnim i humanim.
Kroeger i Theuson (2002) istiu da postoje empirijska istraivanja u kojima je potvreno da
postoji razlika izmeu promiljanja i oseanja kada je re o polovima, odnosno da je vei broj
mukaraca racionalan, a vei broj ena emotivan. Ipak, to nije pravilo. Osim toga, ova razlika sve
vie nestaje jer se ene sve vie obrazuju u oblasti prirodnih nauka, inenjerstva i menadmenta.
Veina menadera pripada grupi racionalista, najvie zbog toga to su donedavno u oblasti me
nadmenta dominirali mukarci a, osim toga, racionalan nain razmiljanja je deo obuke u po
slovnim kolama i visoko se vrednuje u organizacionom svetu.
Prosuivanje naspram perceptivnosti

Kroeger i Theusen (2002) sugeriu da razlika izmeu osoba koje su perceptivne i onih koje prosuuju
predstavlja jedno od sloenijih pitanja u radnom procesu i liderstvu. Organizatori se opredeljuju za
1 72
Liderstvo
strukturu, planove, rasporede i reenja. Oni su odluni, organizovani i prilino sigurni u nain na
koji obavljaju posao. Perceptivni ljudi, s druge strane, tee da budu prilagodljivi, znatieljni i otvore
ni. Oni su esto ne shvalaju rokove ozbiljno i mogu bez problema da promene miljenje i odluke.
Tipovi linosti i liderstvo

Bilo je pokuaja da se liderstvo opie u kontekstu psiholokih tipova (Berens i dr., 2001; Kroeger i
Theusen, 2002). Ova dva izvora su saglasna u tome da je liderstvo osmiljen proces, da zahteva po
stojanje vizije ili cilja i da i drugi ljudi pored lidera moraju da budu motivisani za to da se kreu ka
ostvarenju cilja ili finalnog rezultata. Kroeger i Theuson su tvrdili da liderstvo podrazumeva ko
rienje moi, ukljuujui i linu mo i mo u organizaciji. Pcarman ( u Berens i dr., 2001) opisuje
sofisticiraniji zahtev, a to je razvoj procesa u kojima se promoviu budue liderske aktivnosti.
Kroeger i Theusen (2002) snage i slabosti liderstva utvruju pomou osam funkcija. Rezultati
njihovog rada prikazani su u tabeli 11.2.
Tabela 11.2
Psiholoke sklonosti i liderstvo

TIP
Misaoni
Oseajni
POZITIVNE STRANE LIDERSTVA
NEGATIVNE STRANE LIDERSTVA
Objektivan
Kritian
Racionalan
Zahtevan
Reava probleme
Neosetljiva
Saoseajan
Neodluan
Kooperativan
Promenjivog miljenja
Lojalan
Ekstravertni
Pobuuje energiju
Preoptereenje komunikacijom
Komunikativan
Otvoren
Introvertni
Tih
Spor u odluivanju
Ima ideje
Okleva
Puno razmilja
Intuitivni
Osetljivi
Prosuujui
Perceptivni
Strateki razmilja
Neprecizan
Okrenut ka budunosti
Neodreena
Praktian
Nematovit
Proaktivan
Optereen detaljima
Odluan
Rigidan
Dri se planova
Neprilagodljiv
Prilagodljiv
Rasejan
Znatieljan
Neusredsreen
Neformalan
IZVOR: Adaptirano prema O. Kroeger i J. M. Theusen, Type Talk at Work, 2002, New York: Dell.
173
Tabela 11.2. je dobar primer kako se u emi psiholokih tipova na prvi pogled ne istie ni je
dan od tipova koji bi u kontekstu liderstva bio superiorniji od nekog drugog. Svaki tip ima svoje
pozitivne i negativne strane.
Meutim, postoje podaci koji prikazuju preferencije ljudi na menaderskim pozicijama. Kro
eger i Theusen (2002) ukazuju na zakljuke dobijene na osnovu baze podataka sa 20.000 rezultata
za Myers-Briggs Typ e Indicator (MBTI). Ljudi koji su posmatrani bili su zaposleni u razliitim
vrstama organizacija, ukljuujui privatan sekor, vladine agencije, vojsku i raunovodstvene fir
me. Dobijeni podaci su najverovatnije iskrivljeni zbog prevelikog broja mukaraca u uzorku, to
je bio jedan od rizika ovog ispitivanja. Osim toga, posmatrani su menaderi koji su u nekim slu
ajevima bili istovremeno i lideri. Baza podataka je pretraena i prikupljene su informacije o me
naderima na srednjim i na viim nivoima, kao i o top izvriocima. Najei odgovor u ove tri
kategorije bila je kombinacija misaonog i prosuujueg tipa, sa 69,9%, 72,9% i 85%, za ispitanike
koji su pokazivali ovakve sklonosti, a to su srednji i vii menaderi i top izvrioci. Kao rezultat
kombinacije sklonosti ka promiljanju i svih drugih sklonosti, dobijen je rezultat od 86, 2% , 92, 7%
i 95,4% za srednje i vie menadere i top izvrioce, respektivno. Iz toga je jasno da se u menad
mentu namee potreba za nepristrasnim, racionalnim i analitikim nainom razmiljanja. Druga
po redu je sklonost ka prosuivanju (planiranje, pravljenje rasporeda, organizacija i kontrola). Za
razliku od toga, svega 36% trenera u okviru istih organizacija je dalo prednost promiljanju i 47%
promiljanju i prosuivanju.
Neke vrste liderstva zahtevaju razliite sklonosti i tipove. Vizionar je potreban kada treba defi
nisati dugoronu misiju i usmeravati organizaciju. Za to je potrebna kombinacija introvertnosti i
intuicije, dakle, neko ko je tih, ima ideje i sporije donosi odluke. Iz tog razloga, podaci o preferen
cijama menadera ne mogu da se posmatraju kao pravilo za najpoeljniji tip linosti koje bi vailo
za sve lidere.
esnaest tipova linosti i liderstvo

Pearman (u Berens i dr., 2001) pisao je o stilovima liderstva vezanim za svaki od 16 psiholokih
tipova. Informacije su saete u tabeli 11.3.
Pearman istie da svaki od tih tipova ima liderski potencijal. On takoe opisuje potencijalne
zamke i probleme vezane za svaki od tipova. Vrednosti u tabeli 11. 3 pokazuju da tipovi koji obu
hvataju promiljanje (T ) najbolje opisuju ono to u najmanju ruku moemo smatratiti stereotipom
efektivnog menadera. Navedene vrednosti su takmiarski duh, efikasnost, organizacija, produk
tivnost, nareivanje, efikasnost, znanje i domiljatost.
Tabela 11.3
Psiholoki tipovi i liderstvo

TIP
VREDNOST
POJAVNOST
ESTP
Takmiarski duh
Aktivan, pragmatian, otar, zahtevan
ISTP
Efikasnost
Aktivan, sposoban, konkretan, struan
ESFP
Realistinost
Energetian, radoznao, pun ohrabrenja

Nastavlja se
174
Liderstvo
Tabela 11.3
(Nastavak)
ISFP
Kooperativnost
Prilagodljiv, sinergian, pragmatian
ESTJ
Organizovanost
Metodian, usredsreen, postupa prema planu
ISTJ
Produktivnost
Uporan, logian, praktian
ESFJ
Harmoninost
Koristan, prua podrku, praktian
ISFJ
Obzirnost
Kooperativan, posveen, pun razumevanja
ENTJ
Naredbodavnost
Analitian, netaktian, postupa prema planu
INTJ
Efektivnost
Analitian, nepopustljiv, sistematian
ENTP
Znanje
Pozitivan, takmiarski raspoloen, snalaljiv
INTP
Domiljatost
Pun ideja, analitian, kritian
ENFJ
Saradnja
Emotivan, prua podrku, ukljuuje druge
INFJ
Kreativnost
Inovativan, idealista, intuitivan
ENFP
Inovativnost
Matovit, entuzijasta, ekspresivan
INFP
Empatija
Strastven, intuitivan, kreativan
IZVOR: Adaptirano iz: L. V. Berens, S. A. Cooper, L. K. Ernst, C. R. Mar tin, S. Myers, D. Nardi, R. R. Pe
arman, S. Segel i M. A. Smisth, Quick Guide to the 16 Personality Types in Organization, 2001, Huntington
Beach, CA: Telos.
Bavljenje sledbenicima
Kroeger i Theusen (2002, str. 90-91) predstavili su matricu koja pokazuje kako lider koji funkci
onie u odreenim dimenzijama treba da se odnosi prema podreenom koji se nalazi u istoj ili
razliitoj ravni; re je o grafikonu koji je previe sloen da bismo ga ovde predstavili. Sastoji se od
osam psiholokih dimenzija (E, I, S, N, T, F, Ji P) i za lidera i za podreenog, na osnovu kojih se
izvodi 4 puta 4 matrica sa 16 polja. Ovde dajemo tri primera interakcije izmeu psiholokih tipo
va lidera i sledbenika.
Pretpostavimo da je lider primarno ekstravertan, a u kontaktu je sa introvertnim sledbeni
kom. Ekstravertni lider izuzetno voli da komunicira i ponekad pria i pre nego to razmisli. On
e nastojati da dominira u veini razgovora. Introvertnoj osobi je, s druge strane, potrebno vreme
da odgovori jer eli da o svemu da razmisli i voli da bude sasluana bez prekidanja. Kombinacija
ekstravertne i introverne osobe moe da stvori problem. utanje ili spor odgovor sledbenika eks
travertni lider moe da protumai kao slaganje, dok sledbenik zapravo razmilja o onome to je
prethodno reeno. Ukoliko je tema razgovora bilo ono to treba da bude uraene, lider e smatrati
da e ih podreeni odraditi, a podreeni e za to vreme svoje aktivnosti usmeriti na formulisanje
odgovora. Lider e biti nezadovoljan ako akcija izostane, a sledbenik uznemiren injenicom da
njegovo miljenje nije sasluana.
U takvoj situaciji, lider zapravo treba da omogui sledbeniku da govori ili da ak predloi da se
ponovo sastanu za sat-dva da bi se dogovorili o tome ta treba da bude uraene. Takav postupak
e introvertnoj osobi pruiti mogunost da razmisli i formulie svoje miljenje. Ukoliko je sledbe
nik istovremeno i intuitivan, moe da se desi da dobije jo bolju ideje o tome kako da rei zadatak.
175
Uobiajen raskorak u timskom radu nastaje kada je lider intuitivan, a sledbenik osetljiv. S ob
zirom na svoje sposobnosti, intuitivan lider se opredeljuje da sagleda iru sliku, optu strategiju i
mogunosti za budui razvoj. To je znaajna osobina za lidera i moe da bude glavni faktor koji e
uticati na to da se pokrenu pramene i da se krene napred. Meutim, kod intuitivnog lidera mo
e se desiti da izmeni ciljeve i strategije, dok sledbenici i dalje nastoje da ostvare one prethodne.
Intuitivnom lideru e najverovatnije biti dosadno da se bavi detaljima vezanim za primenu svoje
ideje. Davanje instrukcija za njega predstavlja potekou, s obzirom na to da on obino daje usme
renja koja su uoptena i neodreena, dok podreeni ele da znaju detalje.
Za podreenog koji je osetljiv bie problem da radi sa intuitivnim liderom. Sledbenik eli da
zna ta i kada treba da radi, a po mogunosti i kako, a ovakav tip lidera ne eli ni najmanje da se
bavi detaljima. Meutim, podreeni u svakom sluaju mora da obavi posao i da pokae rezultat.
To je teko ostvariti uz neprecizne instrukcije i este izmene smernica. U takvom sluaju, mora da
se pronae nain da intuitivni lider postane svestan sopstvenog naina razmiljanja kako bi uinio
svaki napor da zadovolji potrebe podreenih. Ukoliko se to ne desi, lider e biti iznerviran inje
nicom da se ne ostvaruje napredak.
Zanimljiva situacija nastaje u sluaju kada intuitivni lider ima posla sa intuitivnim podree
nim. Obe osobe e nastojati da razmiljaju na konceptualan nain. Oni e biti zainteresovaniji
za ono to sledi i zamiljae ili ak planirati naredne projekte. Kada je re o radu na postojeim
projektima, oni e to initi teorijski, nee se baviti realnom situacijom, odnosno nee nastoja
ti da se pozabave injenicama i da budu praktini. To je pozivnica za katastrofu". Ako je lider
svestan preferencija koje se poklapaju, morae da se pobrine da i jedan i drugi ostanu vrsto
na zemlji i u sadanjosti, radei na prevazilaenju trenutne situacije, kako bi mogli da preu na
sledei projekat.
Ti primeri pokazuju da, razumevanje i svest o psiholokim preferencijama i tipovima mogu
da budu korisni za efektivnu komunikaciju i realizaciju posla. Razlike izmeu tipova mogu da
izazovu frustracije, pa i antagonizme. Jedno od moguih reenja je stvaranje tima ili organizacije
koja se sastoji od samo jednog ili dva tipa. Oni e biti spremni na komunikaciju i dobro e se sla
gati. Meutim, takav tim ili organizacija e imati ogranienu sposobnost da se bavi veim brojem
programa i pitanja.
KAKO PSIHODINAMIKI PRISTUP OBJANJAVA LIDERSTV O?

Osnovni cilj psihodinamikog pristupa je podizanje svesti lidera i sledbenika o sopstvenim tipovi
ma linosti i implikacijama koje oni imaju na rad i odnose. Ocena psiholokih tipova obavlja se po
mou instrumenata ko to je to MBTI ili upotrebom slinih metoda poput upitnika koji je kreirao
Maccoby (2003, str. 26-34 i 252-264). U TA modelu, ispitanicima se predoavaju iskazi kojima se
opisuju razliita ego-stanja, a zatim se od njih trai da ocene da li ta stanja prepoznaju i u sopstve
nima ivotima. Bilo da se koristi tip linosti ili model ego-stanja, pretpostavlja se da e oni postati
svesni sopstvenog ponaanja i da e im reakcije drugih na to ponaanja postati razumljivije.
U kontekstu radnog tima ili organizacije, psihodinamiki pristup obino obuhvata uee i
podreenih i lidera zato to je vano da osobe postanu svesne razlika koje postoje izmeu razliitih
ljudi koji moraju da sarauju i da ih shvate. Ono to je prethodno iritiralo ili ak izazivalo konflikte
moe da postane razumljivo kada se stekne svest o psiholokim tipovima i ego-stanjima. Najvea
korist koja se oekuje jeste da e lideri i sledbenici postati tolerantniji jedni prema drugima.
176
Liderstvo
To naroito vai onda kada ljudi shvate da uspeh tima ili organizacije zavisi od postojanja i
primene itavog niza razliitih kompetencija i interpersonalnih vetina. Neki ljudi treba da imaju
sposobnost da stvore viziju i iru sliku za grupu i organizaciju. Drugi treba da budu sposobni da
marljivo rade na tome da viziju pretoe u stvarnost. Neki ljudi su potrebni da prodaju proizvode
ili usluge, dok su drugi potrebni u stvaraju proizvode ili pruaju usluge. Stoga je jedan od naina
primene modela psiholokih tipova da se utvrdi najadekvatnija vrsta posla za pojedinca u odnosu
na preferencije te osobe kada je re o prikupljanju informacija, odluivanju, strukturisanju radnih
aktivnosti i bavljenju drugim ljudima.
SNAGE
Najvea snaga psihodinamikog pristupa je analiza odnosa izmeu lidera i sledbenika. Njime se
naglaava transakcija izmeu dvoje ljudi, odnosno uzajamna akcija i reakcija. U nekim modelima
liderstva, lider se ponaa na odgovarajui nain da bi postigao eljene reakcije podreenih. U ta
kvim tipovima modela ne uzima se u obzir da je i lider obian ovek, ve se on prikazuje kao neko
ko uvek moe da se ponaa na najpodesniji nain za one koje vodi i da daje poeljne odgovore. U
psihodinaminom pristupu polazi se od toga da i lider i podreeni imaju svoj tip linosti, odnosno
da funkcioniu u odredenom ego-stanju, o emu uvek ne postoji svest, a njihov uzajamni odnos je
rezultat kombinacije tih tipova i stanja.
Druga snaga proizilazi iz pretpostavke o univerzalnosti psihodinamikog pristupa. Teorija ko
ja stoji iza ovog pristupa u velikoj meri se zasniva na traganju za univerzalnom istinom u ljudskom
postojanju, zbog ega su, izmeu ostalog, izuavani mitovi. Jung (1923, 1961) i Freud su se snano
oslanjali na grku mitologiju da bi dali nazive psiholokim akcijama i reakcijama; primer je, reci
mo, Edipov kompleks.
Sledea prednost psihodinamikog pristupa je u tome to se naglaava potreba za svesnou
lidera. To se postie prevoenjem ego-stanja ili psiholokih tipova iz podsvesnog u svesno i bavlje
njem njima. Priajui i piui o ovim pitanjima, lideri poinju da shvataju sopstvene reakcije na ak
cije podreenih i uviaju zato podreeni reaguju na odreeni nain na odreene njihove akcije.
Sposobnost lidera da razumeju akcije i odgovore na njih omoguava im i da ih kontroliu.
Konano, u psihodinamikom pristupu, bar kada je re o njegovoj najmodernijoj formi, obes
hrabruje se upotreba manipulativnih tehnika u liderstvu. Efektivno liderstvo u kome se koristi
psihodinamiki pristup zasniva se na samospoznaji i toleranciji za stilove i ponaanja drugih.
KRITIKE
Psihodinamiki pristup je kritikovan zbog toga to je veliki deo ranijih istraivanja bio zasnovan
na klinikom posmatranju i leenju ljudi sa ozbiljnim problemima. U pitanju je bila psihologija
abnormalnog, pre nego normalnog ponaanja. Psihijatri su veinom radili sa ljudima koji su imali
probleme. To naroito vai za TA. U najnovijim radovima o TA (Stewart i Joines, 1991) naglae
na je na disfunkcionalna kombinacija ego-stanja. Ego-stanju odraslog gotovo da i nije posveena
panja, iako je to osnov za zrelo i efektivno bavljenje drugima. Vie panje se posveivala tekuoj
psihodinamici pojedinca u humanistikoj i transpersonalnoj psihologiji (Maslow, 1998).
177
Upitnik MBTI, koji su razvile Katherine Cook Briggs i Isabel Brigg Mayers, na osnovu Jun
govih funkcija i preferencija, takoe ima ogranienja. One nisu bile strunjaci za razvoj testova, te
stoga moe da se dovede u pitanje njegova pouzdanost i validnost.
Transakciona analiza ima jo izraenije slabosti. Ne postoji standardizovano ocenjivanjc. Sva
ka osoba se upuuje da pokua da utvrdi svoje ego-stanje na osnovu njihovog opisa u literaturi ili
u materijalima sa radionica.
Psihodinamiki pristup takoe ima ogranienja u tome to se prvenstveno usmerava na lino
sti lidera i sledbenika koje diktiraju prirodu njihovih meusobnih odnosa. Ne uzimaju se u obzir
organizacioni faktori, koji bi mogli da obuhvate kulturu organizacije, njenu strukturu i posebne
vrste izazova i zadataka sa kojima se organizacija suoava.
Sama priroda psihodinamikog pristupa takoe ograniava njegovu primenu u praksi. Mnogi
ljudi odbijaju ideju da se javljaju emocionalne reakcije prema lideru, sledbenicima i saradnicima i
da te reakcije nastaju na osnovu predispozicija pojedinaca, posebno iz nesvesnog. Organizacioni
lideri, naroito, zastupaju gledite da menadment i liderstvo treba da budu to je mogue racional
niji. Sama injenica da menaderi pre svega nastoje da budu promiljeni i organizovanii moe da
predstavlja prepreku za prihvatanje psihodinamikog pristupa. Emocionalne reakcije se ignoriu
ili odbacuju, iako mnogi od slubenika ostaju budni po celu no pretresajui situacije sa posla u
kojima su emotivno reagovali.
I najzad, psihodinamiki pristup nije lako na konvencionalan nain primeniti u obuci. Ne
postoje vetine koje mogu da se naue, niti tehnike koje mogu da se koriste da bi se podreeni mo
tivisali. Umesto toga, od lidera i sledbenika se trai da ocene nain na koji reaguju, da ga prihvate
i toleriu naine na koje se drugi ponaaju.
STUDIJE SLUAJA
U ovom delu, date su studije sluaja (11.1, 11.2. i 11.3) koje mogu da se analiziraju primenom
psihodinamikog pristupa. Pitanja na kraju svakog od sluajeva pomoi e vam da analizirate
situacije.
178
Liderstvo
delim neki drugi zadatak. Volela bih da je u stanju da sagleda iru sliku. Imamo puno posla, treba da prime
nimo itavu strategiju. Ne mogu sebi da priutim da imam nekoga ko sezadrava na nevanim stvarima:'
Specijalisti za obuku i razvoj nagaaju da su Jenny i Connie znaajno razliiti tipovi linosti. Zamolili su
Jenny da ponovo doe sledeeg dana i tada su joj objasnili razlike izmeu tipova linosti. Ubrzo je postalo
jasno da je Jenny prema Jungovim tipovima linosti intuitivan i promiljen tip (NT). Dobra je u osmiljavanju
koncepata i sistematskom planiranju. U stanju je da sag leda osnovne principe organizacija i sistema..
Nakon svakog rezultata koje njena grupa ostvari, Jenny vidi tri ili etiri nova izazova. Kada su joj specijalisti
za cbuku i razvoj o tome govorili, Jenny je spremno potvrdila da je to opis koji njoj odgovara.
Sa druge strane, Connie, prema opisu koji je Jenny dala, deluje kao ulna i oseajna (SF) osoba. Vrlo je
praktina i stoji vrsto na zemlji. Ona je zapravo vrlo dobra u trenutnom reavanju problema. Snalaljiva je i
sposobna da pronae informacije i odgovore. Naalost, nije tip koji moe da sagleda iru sliku.
Jenny se obratila specijalistima za obuku i trening sa pitanjem: Nta treba da uradim?"
Pitanja
1. Da li bi Jenny trebalo i dalje sa Connie da razgovora na dosadanji nain?
2. Da li je trebalo da se posavetuje sa specijalistima za obuku i razvoj?
3. Da li bi trebalo i Connie da saopte rezultate analize za nju i za Jenny?
4. O kojim pitanjima bi dve ene zapravo trebalo da razgovaraju?
S. Koje vrste zadataka bi Jenny trebalo da dodeljuje Connie ubudue?
------SLUAJ 11.2.
Problemi na sastancima zaposlenih

Stan je generalni menader odeljenja male kompanije koja prua razliite vrste tehnikih usluga muterijama.
Odeljenje je jedno od etiri ispostave koje se nalaze u gradovima udaljenim od glavne kancelarije. Jednom
meseno Stan odrava sastanke sa svim najvanijim ljudima u odeljenju. Sastancima prisustvuju etiri specija
liste za tehniku, tri zaposlena u marketingu i prodaji i jedan zaduen za budet i finansije.
Stan je vrlo uredan i sastavlja agendu za svaki sastanak. On podstie sve da uestvuju u svakoj takl dnev
nog reda jer ven.ije da je mogue unaprediti timski duh u odeljenju. Meutim, postoje velike razlike u stepenu
i vrsti uea izmeu tehniara i marketinkih strunjaka. Osoba zaduena za budet I flnanslje: nema obiaj
da uestvuje, osim kada joj se direktno postavi pitanje. Na vetini sastanaka dominiraju ljudi iz prodaje i marke
tinga. Ne samo to najvie priaju, ve su skloni i tome da priaju ale i da se udaljavaju od tema predvienih
agendom. lanovi tehnikog osoblja samo sede i povremeno prevru oima, dajui time do znanja da su ne
zadovoljni. Rezultat je zapravo potpuno suprotan od onoga to je Stan eleo da postigne. U,nesto sinergije,
dolazi do trvenja i kooflik.ata, iako se o tome otvoreno ne govori.
Stan razmilja t, tq"'4! da prestane da odrava ,:ajednik sastanke, ve da odvojeno raigovara sa ljudima
iz .tehnike I marketia. Ori trenutno nema mogunost da se konsultuJe sa odeljenjem za ljudske resurse u
korporaciji. ta bi Stafl trebalo da uradi? . , . .
.
, I
.; .-' '
_. r: .,.
:i.: . ,,:
179
Pitanja
1. Da li bi Stan trebalo da prestane da odrava sastanke?
2. Da li bi trebalo odlunije da trai od pojedinaca da uestvuju kada smatra da je to potrebno u okviru odreene
take dnevnog reda?
3. Da li bi trebalo da jedan sastanak posveti tome ta oekuje od tima i ta vidi da se trenutno deava, pozivajui ih
da razgovaraju o svojim reakcijama na sastancima i o tome kako da pokuaju da funkcioniu kao tim?
4. Da li bi trebalo da angauje konsultanta koji bi mu pomogao da rei postojei problem?
------+++-----.
i ..-;,-}.1.f.. 'j. n -
'
SLU>AJ 11 3
.
\.
.... - '
. ;. ">\ .,:
Neoekivana reakcija
' ..-c : :
t.:i 'I : (',11;'
;.t ,:
...
,:.., '
.r>.'.:.L:/i,: /..('
..
f :'
;1-, {
. ,
t :, ,...-.. \;.qit ,.,..!' 17{ tr+J I
., lt' ,. ;-.:- 1
JA'::-
0,
. ,...
..,:..: .... r/:$
!'..J,,) :.,
ji
, ... ; .. ,.
.'t'' .i
Ui,\_,
..; l f_ : \; f)t- ....
Maxine je menader sa vie od 20 godina radnog iskustva. Napredovala je u karijeri, a pre 1 O godina je stekla
i MBA diplomu. Njen pristup upravljanju je da najdirektniji i najjednostavniji mogui nain stavi do znanja ta
vidi kao pitanje ili problem. Uvek nastoji da dobije najbolji mogui odgovor I spremna je da odgodi donoenje
odluke ukoliko se pokae da postoji potreba za tim.
Randy je nedavno prebaen u grupu kojom rukovodi Maxine. On ima izraen takmiarskl duh u oblasti
svoje specijalnosti, koja je kljuna za realizaciju zadataka grupe. U grupu je doao sa odlinim preporukama od
prethodnog menadera, koji je u odreenoj meri bio autoritarna linost. Randy je navikao na to da mu se kae
u emu je problem, ta treba da uradi, u kom roku zadatak treba da bude obavijen a, u nekim sluajevima, i na
koji nain treba da se doe do reenja. On se osea prijatno u situacijama koje mu omoguavaju da dlrekno
primenl svoje vetine na mnoge zanimljive probleme.
Otkada se pridruio grupi, Randyjeve reakcije na Maxinein stil upravljanja bile su nepredvidljive. Obino se
raspravljao sa Maxine o tome kako je definisala problem, pa ak i o tome ta zapravo predstavlja problem. ini
se da se Randyju ne dopada takav nain konfrontacije, ali da nije u stanju da reaguje drugaije, osim u retkim
prilikama kada je izuzetno posluan i od Maxine trai dodatna uputstva. Sve to zabrlnjava Maxine, koja osea
da nema vie vremena da se stara o Randyju.
Pitanja
Da li bi Maxine trebalo da se prilagodi nainu na koji Randy reaguje?
Da li bi trebalo da pokua da otkrije zato reaguje tako nepredvidljive?
Da li bi trebalo da pita Randyja zato tako reaguje u razliitim situacijama?
Da li bi trebalo da kontaktira sa Randyjevim prethodnim menaderom i proveri da li su njegove reakcije bile ne
predvidljive i u prethodnom okruenju?
S. Iz perspekrive transakcione analize, ta mislite da se deava?
1.
2.
3.
4.
-----+++------
180
Liderstvo
LIDERSKA TEHNIKA
Upitnik koji sledi predstavlja nain za ocenjivanje sopstvenih sklonosti za svaku od etiri dimen
zije u Myers-Briggs tipologiji. Moete da ga iskoristite da biste kreirali profil koji e prikazati vae
preferencije za ekstravertnost ili introvertnost, prosuivanje ili perceptivnost, miljenje ili oseaj
nost i osetljivost ili intuitivnost.
ANKETA O PSIH ODINAMIKOM PRISTUPU

Uputstvo: Za svaki od narednih osam iskaza, ocenite stepen u kome ste uvereni da vas ona odslikava na skali od 1 do
6, onako kako je to opisano u odgovorima. Reenice su date u parovima tako da vaa ocena za svaku od reenica tre
ba zbirna u paru da iznosi 7 (npr. ako prvu reenicu ocenite sa 3, onda druga reenica u paru mora da bude ocenjena
sa 4). Na primer, prve dve reenice moete da ocenite na sledei nain:
Ja sam drutvena, otvorena i komunikativna osoba. 1 2 3 4 S
Ja sam osoba koja je zamiljena, interno fokusirana, tiha i puna ideja.12 3 4 S 6
Dakle, ukupan zbir dve ocene iznosi 6 + 1 = 7.
Kada popunite upitnik i ocenite svoje rezultate, zamolite i nekog drugog da oceni sebe. Taj korak je vaan zato
to je upitnik osmiljen tako da vam omogui da uporedite svoj tip linosti sa drugom osobom.
Odgovori:
6 = uvek
tano
S= esto
tano
4 = obino
tano
3 = ponekad
tano
2 = retko
tano
1 = uvek
netano
1.
Ja sam drutvena, otvorena i komunikativna osoba.
2 3 4
2.
Ja sam osoba koja je zamiljena, interno orijentisana, tiha i puna ideja.
(Ukupan rezultat za stavke 1
+ 2 = 7)
3.
Ja sam praktina i realistina osoba i volim injenice i detalje.
4.
Ja sam konceptualista, teoretiar, futurista i volim da uoptavam.
(Ukupan rezultat za stavke 3 + 4 = 7)
s.
Ja sam osoba koja je vrsta, pravina, jasna i nepristrasna u odluivanju.
6.
Ja sam osoba koja je humana, harmonina i subjektivna i volim da se konsultujem sa drugima. 1
s
s
s
s
s
s
6
6
6
6
6
6
(Ukupan rezultat za stavke S+ 6 = 7)

7.
Ja sam osoba koja planira, koja daje prednost strukturi i rasporedu i koja ima kontrolu.
8.
Ja sam prilagodljiva, fleksibilna, spontana i otvorena osoba.
(Ukupan rezultat za stavke 7 + 8 = 7)
Rezultati
Zaokruite svoju ocenu za svaku reenicu u sledeoj tebeli:
s
s
6
6
Iskaz 1: Ekstravertni (E)
2 3 4 S. 6
Iskaz 2: Introvertni (I)
2 3 4
Iskaz 3: Osetljivi (S)
2 3 4
Iskaz 4: Intuitivni (N)
2 3 4
2 3 4
Iskaz S: Racionalni (T )
s
s
2 3 4
Iskaz 7: Prosuujui (J)
2 3 4
Iskaz 8: Perceptivni (P)
6
6
2 3 4
Iskaz 6: Oseajni (F)
181
Va psiholoki tip sadri etiri od osam uparenih preferencija: E ili I, S ili N, Tili F i J ili P. Prvo pogledajte da li je vaa
ocena za E vea od one za I. Ukoliko jeste, onda je ta osobina deo vaeg tipa. Na osnovu rezultata iz gornje tabele,
izaberite jedno od dva slova u parovima koji slede:
Iskazi 1 i 2:
Iskazi 3 i 4:
S N
Iskazi 5 i 6:
T F
Iskazi 7 i 8:
U nekim od parova vae ocene e se verovatno dosta razlikovati. Na primer, vaa ocena za S moe da bude 6,
iz ega proistie da je va rezultat za N 1. To je jasan indikator da dajete prednost funkciji ulnosti. U drugim sluaje
vima, ocene mogu da budu priblinije jedna drugoj. Na primer, moda ste u iskazu koji odslikava promiljanje dali
ocenu 4, a u iskazu koji odslikava oseajnost 3. Tu preferencija nije jaka, tako da bi za va tip moglo da vai ili T ili F.
Tako neto je uobiajeno, ak i u MBTI (npr. takva osoba moe da bude i ENTJ i ENFJ, to pokazuje da su ocene za
promiljanje i oseajnost bile podjednake).
Metod psiholokih tipova je zanimljiv kada ga primenite na sebe, ali je mnogo korisniji kada poredite sopstveni
tip sa tipom neke druge osobe. Stoga bi trebalo da pitate nekoga koga poznajete ili radite sa njim da oceni sebe po
punjavajui upitnik. Nakon to ste ocenili odgovore te osobe, moete da uporedite njegov tip sa svojim. lako je ovaj
metod koristan, najbolji nain da dobijete ocenu sopstvenog tipa linosti jeste da polaete MBTI prema uputstvima
psihologa ili neke druge osobe koja je kvalifikovana da obavi testiranje i protumai rezultate.
-+++-
REZIME
Psihodinamiki pristup se zasniva na oceni linosti lidera i sledbenika. Razlikuje se od pristupa i
modela koji kreu od izuavanja i navoenja osobina, ponaanja, vetina i stilova liderstva. Nudi
nekoliko naina za utvrivanje linih karakteristika, ukljuujui model ego-stanja iz transakcione
analize i tipova linosti prema Freudeu i Jungu, a prema interpretaciji Maccobyja (2003) i u MBTI,
rcspektivno.
182
Liderstvo
Podaci ukazuju na to da odreeni tipovi linosti vie odgovaraju zahtevima menaderskih i izvrnih
pozicija, naroito promiljeni tip iz jungovske eme. Maccoby je na osnovu opsenog rada sa izvriocima
bio uveren u to da narcisoidni tip najvie odgovara ulozi lidera u modernim organizacijama. U oba slu
aja, meutim, drugi tipovi linosti mogu da budu pogodniji za odreene vrste pozicija ili organizacija.
Psihodinamini pristup koristi se da se lideri i sledbenici ohrabre da rade na tome da steknu
svest o tipu linosti kome pripadaju, kao i tipovima linosti kojima pripadaju osobe sa kojima sara
uju, a sve radi boljeg razumevanja sopstvenog ponaanja i reakcija na koje kod drugih nailaze.
Postoje pozitivne i negativne strane ovog pristupa. Vana prednost ogleda se u tome to se nagla
ava odnos lidera prema sledbeniku. Takoe, pretpostavlja se da su ego-stanja i tipovi linosti uni
verzalni. Glavna snaga je u tome to se u psihodinaminom pristupu ohrabruje svest interakcijama
tipova linosti, ime se smanjuje stepen manipulacije i kontrole koju ostvaruje lider. Veliki broj rani
jih radova u psihodinamici bio je zasnovan na izuavanju leenja poremeenih osoba, pa se neto od
toga ne odnosi na prosenu, odnosno normalnu osobu na poslu. Takoe, postoje problemi u vezi sa
nainima na koje se ego-stanja i tipovi linosti mere i odreuju. Moda je najvanije istai injenicu
da se u pristupu pretpostavlja da postoje nesvesni motivi i reakcije i da se oslanja na emocionalna
stanja koja su u suprotnosti sa idealom racionalnog i objektivnog lidera. Meutim, psihodinamiki
pristup nije pogodan za obuku jer ne pokazuje vetine ili ponaanja koja bi mogla da se naue.
IZVORI
Berens, L. V., Cooper, S. A., Ernst, L. K., Martin, C. R., My ers, S., Nardi, D., Pearman, R. R., Segal, M., & Smith,
M. A. (200 I). Quick guide lo the 16 personality types in organizations. Huntington Beach, CA: Telos.
Berne, E. (1961). Transactional analysis in psychotherapy. New York: Grove.
Berne, E. (1964). Games people play. New York: Ballantine.
Dusay, J. (I 980). Egograms. New York: Bantam.
Freud, S. (1938). The basic writings oj Sigmund Freud (A. A. Brill, Ed.). New York: Modem Library.
Fromm, E. (1947). Manfor himself. New York: Holt, Rinehart & Winston.
Hill, M. A. (1984). T he lay of the father. In B. Kellerman (Ed.). Leadership: Multidisciplinary perspectives. En
glewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Hummel, R. P. ( 1975). The law of the father. In B. Kellerman (Ed.). Leadership: Multidisciplinary perspectives.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Jung, C. G. (1923). Psychological types. New York: Harcourt Brace.
Jung, C. G. (1961). Memories, dreams, and reflections. New York: Vintage.
Jung, C. G. (1993). Psychological types. In V. D. Laszlo (Ed.). The basic writings of C. G. Jung (pp. 230-357).
New York: Modem Library.
Kroeger, O., & Theusen, J. M. (2002). Type talk at work. New York: Dell.
Maccoby, M. (2003). The productive narcisisst: The promise and peri[ oj visionary leadership. New York: Broadway.
Maslow, A. (1998). Maslow on management. New York: Wiley.
Schiffer, I. (1973). Charisma: A psychoanalytic look at mass society. Toronto: Toronto University Press.
Stewart, I., & Joines, V ( 1991). TA today: A new introduction to transactional analysis. Chapel Hill, NC: Lifespace.
Winer, J. A., Jobe, T., & Ferrono, C. (I 984-1985). Toward a psychonanalytic theory of the charismatic relati
onship. Annual oj Psychoanalysis, 12-13, 155-175.
Zaleznik, A. (1977, May-June). Managers and leaders: Are they different? Harvard Business Review, 55, 67-68.
'\
ene i liderstvo
Crystal L. Hoyt
OPIS
Autori lanaka u popularnoj tampi p okazali su doslednu zainteresovanost za temu polova i lider
stva, izvetavajui detaljno i smisleno o razlikama izmeu ena i mukaraca (Bo ok, 2000; Bowman,
Worthy i Greyser, 1965). Napravljen je za okret u razmiljanju od stanovita da su ene inferiorne
u odnosu na mukarce (npr. neki su tvrdili da enama nedostaju vetine i osobine koje su ne op
hodne za uspeh u menadmentu; Henning i Jardim, 1977) do m odernijeg p opularnog stanovita
u kome se istie superiornost ena na liderskim p ozicijama (B ook, 2000; Helgesen, 1990). Meu
tim, iz mnotva razloga, ukljuujui metodol oke prepreke i dominaciju istraivaa mukog p ola
koji su veinom bili nezainteresovani za temu, odn osno naune pretp ostavke o jednak osti p olova
u liderstvu, naunici su ign orisali pitanja vezana za polove 1 liderstvo sve do 70-ih godina prol og
veka (Chemers, 1997). Sve vei broj ena na liderskim p ozicijama i u nauci izazva o je dramatine
promene u amerikom drutvu i p odstaka o interes naunika za izuavanje ena lidera.
Naunici su poeli da p ostavljaju pitanje: ,,Mogu li ene da vode", to je sada tema za diskusiju.
Osim sve veeg broja ena u liderskim ulogama u korporacijama i p olitici, moemo da navedem o
primere izuzetno efektivnih ena lidera u mnogim oblastima, ukljuujui generalnu menaderku
eBaya Meg W hitman, generalnu menaderku Avona Andreu Jung, senatorku Njujorka Hillary
Rodham Clinton, dravnog sekretara Condoleezzau Rice, pukovnika amerike v ojske Ann Dun
woody i osnivaa Teach of America Wendy Kopp. Osnovno pitanje za istraivanje jeste: ,,Koje
su razlike u stilu i efektivnosti liderstva ena i mukaraca?", to je obino sadrano u ire p osta
vljenom pitanju: ,,Zato se znatno manje ena nalazi na elitnim liderskim p oloajima?" U ovom
p oglavlju se istrauju empirijski dokazi pitanja p ol ova i liderstva, i to najpre razlike u stilovima i
efektivnosti ena i mukaraca, zatim fenomen staklene tavanice" i vana objanjenja u vezi sa tim
i na kraju se razmatraju pristupi za promovisanje ena u liderstvu.
POLOVI I STILOVI LIDERSTVA

Kako sve vie ena dolazi na liderske pozicije, veu panju su dobila pitanja p oput onih da li one
vode na nain drugaiji od mukaraca i da li su ene efektivnije ka o lideri. Autori lanaka u naji183
1 84
Liderstvo
tanijim novinama sve ee tvrde da zaista postoje razlike u stilovima liderstva izmeu pripadnika
razliitih polova i da je u savremenom drutvu ensko liderstvo efektivnije (Book, 2000; Helgesen,
1990; Rosener, 1995). Meutim, nauni istraivai ispoljavaju velike razlike u gleditima; mnogi
zapravo tvrde da postoji slaba ili da ne postoji veza izmeu pripadnosti razliitim polovima i stilova
liderstva i efektivnosti (Dobbins i Platz, 1986; Engen, Leeden i Willemsen, 2001; Powell, 1990).
U ranijim istraivanjima u kojima su ispitivane razlike izmeu ena i mukaraca poreeni
ili
stilovi orijentisani na meuljudske odnose i oni orijentisani na zadatke ili demokratski i
su
autokratski stilovi. Istraujui organizacije, Eagly i Johanson (1990) otkrili su metaanalizom da,
uprkos stereotipima, ene u liderstvu nisu u veoj meri orijentisane na meuljudske odnose, a
manje na zadatke u odnosu na mukarce. Takve razlike utvrene su samo u ambijentu u kojem je
ponaanje bilo u veoj meri regulisano u odnosu na drutvene uloge, poput onog u eksperimen
talnim uslovima. Jedina izraena razlika meu polovima utvrena prilikom istraivanja razliitih
ambijenata jeste da su ene u voenju demokratinije, odnosno omoguavaju vee uee nego
mukarci. I drugo metaanalitiko istraivanje obavljena izmeu 1987. i 2000. godine pokazalo je
sline rezultate (Van Engen, 2001, citiran u: Eagly i Carli, 2003).
Te rezultate treba razmotriti u kontekstu rezultata dobijenih na osnovu sveobuhvatne metaanali
ze literature vezane za evaluaciju ena i mukaraca lidera koji su poreeni u odnosu na sve karakte
ristike i liderska ponaanja (Eagly, Makhijani i Konsky, 1992). Ta istraivanja su otkrila da su ene
potcenjene u odnosu na mukarce u sluajevima kada su ispoljavale muki stil voenja (autokratski,
osnosno naredbodavno; npr. Bartol i Butterfield, 1976), odnosno kada su zauzimale tipino muke
liderske uloge (npr. sportski treneri ili menaderi u proizvodnim fabrikama; npr. Knight i Saal, 1984)
a u ulozi evaluatora su bili mukarci. Ta otkria ne ukazuju samo na predrasude sa kojima se susreu
ene na pozicijama lidera, ve i na to da se ini da je izraenije ispoljavanje demokratskog stila kod
ena fleksibilnije u tom smislu to im primena tog stila obezbeuje najpovoljniju ocenu.
Istraivai liderstva su poetkom 80-ih poeli da izuavaju novi stil liderstva koji je Burns
(1978) prvo nazvao transformiuim liderstvom, a koje je kasnije kod Bassa (1985; videti poglavlje
9) modifikovano i proireno u koncept transformacionog liderstva. U mnogim istraivanjima je
pokazana da se sve etiri komponente transformacionog liderstva (idealizovani uticaj, inspirativ
na motivacija, intelektualni podsticaj i individualizovano uvaavanje) i komponenta potencijalne
nagrade u transakcionom liderstvu nalaze u pozitivnoj korelaciji sa efektivnou liderstva (Lowe,
Kroeck i Sivasubramaniam, 1996). Eagly, Johannesen-Schmidt i Van Engen (2003) u nedavno spro
vedenoj metaanalizi ukazuju na male, ali znaajne razlike izmeu ena i mukaraca lidera kada je
re o navedenim stilovima. U poreenju sa stilovima mukaraca, stilovi ena pokazuju tendenciju
da budu u veoj meri transformacioni. Takoe, komponenta potencijalne nagrade je izraenija u
ponaanju ena nego mukaraca. To su sve aspekti liderstva kojima se postie efektivnost.
POLOVI I EFEKTIVNOST LIDERA

Osim istraivanja stilova liderstva, brojne studije su obuhvatile ocenu relativne efektivnosti mu
karaca i ena lidera (Jacobson i Effertz, 1974; Tsui i Gutek, 1984). Poredei lidere mukog i en
skog pola metaanalizom je otkriveno da su mukarci i ene generalna podjednako efektivni lideri;
meutim, otkrivene su i razlike meu polovima i ene i mukarci su efektivniji u onim liderskim
ulogama koje se podudaraju sa njihovim polom (Eagly, Karau i Makhijani, 1995). U skladu sa tim,
ocena efektivnosti ene se smanjivala u zavisnosti od toga u kojoj meri je liderska pozicija smatra-
12 ene i liderstvo
185
na mukom". Na primer, ene su se pokazale manje efektivnim na pozicijama u vojsci, ali su zato
bile neto efektivnije od mukaraca na pozicijama u obrazovanju, dravnoj administraciji i soci
jalnim institucijama i znaajno efektivnije od mukaraca na pozicijama srednjeg menadmenta,
gde se visoko vrednuju drutvene interpersonalne vetine. Osim toga, ene su se pokazale manje
efektivnim od mukaraca kada su bile nadreene u grupi u kojoj je bilo vie mukaraca ili u grupi
gde su liderski uinak veinom ocenjivali mukarci.
Moe se izvesti zakljuak da empirijska istraivanja pokazuju da izmeu mukaraca i ena
postoje male razlike u stilovima liderstva i stepenu efektivnosti. ene se susreu sa blagim nedo
stacima u efektivnosti u tradicionalno mukim liderskim ulogama, dok im tradicionalno enske
uloge pruaju izvesne prednosti. Osim toga, ene u veoj meri koriste demokratine, odnosno
participativne stilove od mukaraca i pre e ispoljavati transformaciono liderstvo i komponentu
potencijalne nagrade, dakle stilove koji su u saglasnosti sa modernim tvrdnjama o efektivnom li
derstvu (Fondas, 1 997).
,,STAKLENA TAVANICA"
Moda e doi dan kada e na ene u dravnoj upravi, biznisu i profesionalnom ivotu uopte
poeti da se gleda kao na linosti. Meutim, jo uvek srno daleko od tog dana."
-Eleanor Roosevelt, 1940.
Dokazi da staklena tavanica" postoji

Iako su mnoge predrasude o enama liderima nestale od vremena kada je zabeleen naveden citat
Eleanor Roosevelt, jo uvek ima mnogo toga da se uradi. ene trenutno zauzimaju vie od polovi
ne svih menaderskih i profesionalnih pozicija (50,3% ; Catalyst, 2005) i ine gotovo polovinu rad
ne snage u SAD (46, 4%; Ameriki biro za statistiku radne snage, 200 5); meutim, ene su jo uvek
slabo zastupljene na top pozicijama u amerikim korporacijama i politikom sistemu uopte.
Na listi Fortune 500 " ene ine svega 5,2% onih koji najvie zarauju, svega 7,9% onih sa naj
viim titulama i manje od 2% onih koji su na poziciji generalnih direktora (Catalyst, 2002). ene,
takoe, dre 14,7% mesta u upravnim odborima korporacija Fortune 500", a svega 3, 4% tih me
sta zauzimaju crnkinje (Catalyst, 2006).
U svetu politike, ene trenutno dre 81 od 53 5 mesta u amerikom Kongresu ( 1 5, 1 % ; 14% u
Senatu i 15,4% u Predstavnikom domu), od toga crnkinje imaju svega 20 mesta (3, 7% ; Centar za
amerike ene i politiku, 2006). Zaista, od marta 2006. godine, svetski prosek zastupljenosti ena
u nacionalnim zakonodavnim telima, odnosno u parlamentima, iznosi 16, 4%, a SAD se nalaze na
68. mestu od 188 zemalja (Interparlamentarna unija, 2006). Osim toga, svega je 5, 5% ena u vojsci
angaovano na pozicijama brigadnih generala i kontraadmirala ili viim (ameriko Ministarstvo
odbrane, 200 5).
Nevidljiva barijera koja ene spreava da se popnu na elitne liderske pozicije obino se naziva
,,staklena tavanica" (eng. glass ceiling) (prikaz 12. 1 ), a termin su prvi put upotrebila dvojica novi
nara Wall Street Journala 1986. godine (,,Korporativna ena", 1986). ene se suoavaju sa fenome
nom staklene tavanice", ak i u profesijama u kojima dominiraju, dok izgleda kao da se mukarac
belac do top liderskih pozicija penje staklenim liftom" (Maume, 1999; Williams, 1992, 1995).
186
Liderstvo
Prikaz 12.1.
Staklena tavanica
2%
ene sa
najviim titulama*
7,9%
ene u amerikom Kongresu
15%
,,STAKLENA TAVANICA"
ene na menaderskim
i profesionalnim pozicijama
50,3%
ene kao deo radne snage u Americi
46,4%
ene koje zavravaju dodiplomske studije
57,5%
Kompanije u Jorcune soo
Motivi za otklanjanje barijera

,,Staklena tavanica" je globalni fenomen disproporcije prema kome se ene ee nalaze na li
derskim pozicijama na niim nivoima i sa niim autoritetom nego mukarci (Powell i Graves,
2003). Iako se staklena tavanica" generalno odnosi na barijere za ene, taj fenomen moe da
se uopti i da obuhvati i neke druge nedominantne grupe kao to su etnike i rasne manjine.
Postoje brojni motivi za otklanjane postojeih barijera za prelazak ena na elitne nivoe lider
stva. Kao prvo, Lime e se ispuniti obeanje o jednakim ansama tako to e se svima omoguiti
da se nau u liderskim ulogama, od mesta u upravnim odborima do Senata. Nadalje, kao to
je verovatnije da velika riba moe pre da se pronae u velikom nego u malom jezeru, tako se i
anse da se pronau najtalentovaniji pojedinci poveavaju kako se poveava broj potencijalnih
kandidata. Verovatnije je da e se u velikom jezeru nai velike, ali i raznovrsnije ribe. Promo
visanje mnotva razliitih ena za preuzimanje liderskih uloga uinilo bi drutvene institucije,
poslovni sektor i dravnu upravu istinski reprezentativnim. Osim reprezentativnosti, razliitost
izmeu lanova grupe povezana je i sa veom grupnom produktivnou (Forsyth, 2006). Zaista,
istraivanja su pokazala da postoji snana povezanost izmeu stepena zastupljenosti razliitih
polova i finansijskih rezultata organizacije; kako se broj ena na vrhu poveava, tako se poveava
i finansijski uspeh (Catalyst, 2004).
12 ene i liderstvo
187
Zato postoji staklena tavanica"

Diskusije o nedovoljnoj zastupljenosti ena na visokim liderskim-pozicijama generalno se mogu
podeliti na tri vrste objanjenja (prikaz 12.2). U prvom nizu objanjenja istiu se razlike u investi
ranju u ljudski kapital kada je re o enama i mukarcima. U sledeoj grupi objanjenja razmatraju
se esencijalne razlike izmeu ena i mukaraca, a u treoj grupi predsude prema enama liderima
i njihova diskriminacija.
Razlike u ulaganjima u ljudski kapital

Vana grupa objanjenja staklene tavanice" tie se toga da se manje ulae u ene, njihovo obra
zovanje, trening i radno iskustvo, nego u mukarce (Eagly i Carli, 2004). Taj pretpostavljeni nedo
statak ljudskog kapitala rezultira nedostatkom kvalifikovanih ena i simbolino se naziva pro
blemom cevovoda". Detaljnija analiza brojki otkriva da se situacija u kojoj se ene nalaze moe
uporediti sa cevovodom" koji poinje da curi kako se pribliavamo vrhu. ene u mnogo veem
procentu zavravaju dodiplomske studije nego mukarci; 57,5% diploma o zavrenim dodiplom
skim studijama u SAD stekle su ene (Nacionalni centar za statistiku u obrazovanju (NCES],
2003) i ene gotovo u istom procentu kao i mukarci stiu diplome na veini profesionalnih
kola, i to 58,8% svih master diploma i 46,3% svih doktorata (NCES, 2003). Iako ene steknu
47,3% svih diploma u oblasti prava i dre 47,4% saradnikih mesta, svega 17,1% njih su partneri
u firmama (Nacionalna asocijacija za zapoljavanje pravnika, 2005). Iako ene ine svega treinu
onih koji sliu MBA diplomu na 20 vrhunskih poslovnih kola (C200 Indeks poslovnog liderstva,
2005), razlike su jo izraenije kada je re zastupljenosti ena na top pozicijama u amerikom
poslovnom sektoru. Konano, postoje jasni dokazi da nedostatak ena na vrhunskim pozicijama
nije posledica toga to nije prolo dovoljno vremena da bi njihove karijere prirodno napredovale
(Heilman, 1997).
ene imaju neto manje radnog iskustva i kontinuiteta u zapoljavanju nego mukarci, to je
najvie posledica disproporcije u odgovornostima gajenja <lece i obavljanja kunih poslova koje
ene veinom preuzimaju na sebe (Bowles i McGinn, 2005; Mahoney, 1996). Iako je uobiajeno
objanjenje za nejednakost polova to to e ene verovatnije da napuste posao nego mukarci, ne
postoje dosledni empirijski dokazi koji bi to potvrdili (Eagley i Carli, 2004). Meutim, postoje
dokazi da se ene suoavaju sa veim gubicima nakon odlaska sa posla nego mukarci jer je ve
rovatnije da e one dati otkaz iz porodinih razloga (Keith i McWilliams, 1999). ene koje imaju
<lecu tee dolaze do posla ili ee obavljaju poslove sa skraenim radnim vremenom nego ene
koje nemaju decu, dok mukarci koji su roditelji imaju veu ansu za zapoljavanje i odrauju ve
i broj sati nego mukarci bez <lece (Kaufman i Uhlenberg, 2000). Porodina oekivanja vezana
za podizanje <lece enama nameu dodatni teret na putu napredovanja na liderskoj lestvici. ene
troe znaajno vie vremena na kune poslove i brigu o deci nego to to ine mukarci (Bianchi,
Milkie, Sayer i Robinson, 2000). Takoe, zaposlene ene same sebe ocenjuju na osnovu standarda
u kojima su sadrane predrasude o polovima: ene koje imaju jednak profesionalni status kao i
njihovi muevi ne samo to vie brinu o <leci i obavljaju vie poslova vezanih za kuu, ve iskazuju
i zadovoljstvo koliinom poslova vezanih za kuu koje obave njihovi muevi i kritine su prema
sopstvenom uinku u domainstvu (Biernat i Wortman, 1991).
Problem konflikta posao-kua ene reavaju na razliite naine (Bowles i McGinn, 2005).
Neke se odluuju na to da se ne udaju ili da nemaju decu, neke da postanu superene i pokuaju
da igraju svaku od uloga, dok se neke opredeljuju za poslove sa skraenim radnim vremenom da
188
Liderstvo
Prikaz 12.2.
Ljudski kapital
Ljudski kapital
Obrazovanje
Radno iskustvo
Razvojne mogunosti
Konflikt posao - kua
Razlike meu polovima

Stil i efektivnost
Posveenost i motivacija
Isticanje sopstvenih kvaliteta
Razvoj
Stereotipi o polovima
Percepcija i evaluacije
zasnovane na predrasudama
Ranjivost i otpor
Viestruki pritisci
bi se izborile sa konfliktima koji nastaju na relaciji posao - kua (Howlett, 2002; Nieva i Gutek,
1981). One koje naprave pauzu u karijeri esto se susreu sa problemima kada hoe da se vrate na
posao i neretko se deava da moraju da krenu od nieg nivoa u odnosu na onaj na kome su bile
pre pauze, to im oteava napredak na liderskoj lestvici. Jedan od argumenata kojim se objanjava
postojanje staklene tavanice" je da ene u okviru kulturoloki prihvaene podele posla same sebe
stavljaju u vanliderske pozicije, tako to biraju majinske uloge koje ne vode do liderskih pozicija
(Belkin, 2003; Ehrlich, 1989; Wadman, 1992); meutim, u istraivanjima takav argument nije po
tvren (Eagly i Carli, 2004).
Iako ene zauzimaju vie od polovine svih menaderskih i profesionalnih pozicija (Catalyst,
2005), one na poslu ipak imaju manje mogunosti za napredovanje od mukaraca. Kada je o tome
re, mnoge od razlika meu polovima mogu bar delimino da se pripiu predrasudama sa koji
ma se ene susreu u oblasti liderstva. Osim toga to imaju manje odgovornosti od_mukaraca na
istim poslovima, takoe je manje verovatno da e ene biti ohrabrene, ili ukljuene u glavne mree
i dobiti mogunost za formalni profesionalni trening u odnosu na kolege mukarce na istim pozi
cijama (Knoke i Ishio, 1998; Morrison i Von Glinow, 1990; Ohlott, Ruderman i McCauley, 1994;
Powell i Graves, 2003). Jedno izuzetno vano iskustvo koje utie na uspeh u karijeri jesu efektivni
odnosi sa mentorima (Ensher i Murphy, 2005). Na rezultate i procese mentorskih odnosa utie
polna pripadnost mentora i tienika (Ragins i McGinn, 2005), a ene se u uspostavljanju nefor
malnih mentorskih odnosa susreu sa veim barijerama od mukaraca (Powell i Graves, 2003).
Postoji i disproporcija u zastupljenosti ena na pozicijama u poslovnom sektoru koje su manje
vidljive, nose manje odgovornosti i ne vode do top liderskih pozicija. Na primer, ene su nai-
12 ene i liderstvo
189
kane" u raunovodstvu, obrazovanju i barunastom getu" u oblasti menadmenta ljudskim re

sursima (Howles i McGinn, 2005). U vezi sa tim, kada ene napreduju na liderskoj lestvici postoji
vea verovatnoa da e biti postavljene na staklenu liticu", odnosno verovatnije je da e one biti
postavljene na lidersku poziciju za koju su karakteristine nestabilne situacije povezane sa veim
rizikom i podlone veim kritikama (Ryan i Haslam, 2005).
Sve u svemu, postoji slaba podrka za tvrdnje da se ene manje obrazuju od mukaraca, da e
e naputaju posao od mukaraca i da se opredeljuju za majinsku ulogu na tetu liderske. S druge
strane, opravdana je tvrdnja da ene imaju manje radnog iskustva i vie prekida u karijeri nego
mukarci, najvie zbog toga to ene preuzimaju znaajno vei broj odgovornosti u kui. Konano,
ene dobijaju manje mogunosti za formalan trening i imaju manje razvojnih mogunosti na po
slu od mukaraca, a obe stavke su esto povezane sa predrasudama o enama liderima.
Razlike meu polovima

Naredna grupa argumenata pomou kojih se objanjava jaz izmeu polova u liderstvu vrti se
oko gledita da se ene jednostavno razlikuju od mukaraca. Jedan od argumenata u ovoj grupi
je nedovoljna zastupljenost ena na elitnim liderskim pozicijama kao rezultat razlika u stilovima
liderstva i efektivnosti. Kao to je ve reeno, znaajne razlike u stilovima liderstva izmeu e
na i mukaraca ne bi trebalo da ene stavlja u nepovoljnu poziciju, ve bi, naprotiv, moglo da se
pretvori u njihovu prednost (Eagly i Carli, 2003; Powell, 1990; Veccio, 2002). S obzirom na to da
fenomen staklene tavanice" u velikoj meri enama oteava da stignu na elitne liderske pozicije,
one koje to uspeju veinom su izuzetno kompetentne. Ta injenica pomae da se razjasne noviji
nalazi o enskoj superiornosti kada je re o stilu liderstva i zato popularne knjige naglaavaju li
derske prednosti ena.
Jo jedna barijera za napredovanje ena koja se esto pominje jeste pretpostavljena razlika iz
meu polova u posveenosti poslu i motivaciji za preuzimanje liderskih uloga. U istraivanjima
se ipak ukazuje na to ene pokazuju isti nivo poistoveivanja i posveenosti plaenim poslovnim
ulogama kao i mukarci i da i ene i mukarci svoju ulogu zaposlenog smatraju sekundarnom
u odnosu na uloge roditelja i partnera (Bielby i Bielby, 1988; T hoits, 1992). Prema empirijskim
istraivanjima, manje je verovatno da e ene same isticati sopstvene kvalitete da bi zauzele lider
ske pozicije nego mukarci (Bowles i McGinn, 2005). Na primer, ene e pre preuzeti neformal
ne, nego zvanine, liderske uloge i koristiti izraze kao to su koordinator ili organizator umesto
lider (Fletcher, 2001; Andrews, 1992). Metaanalitiki pregled istraivake literature o zauzimanju
liderskih pozicija otkrio je da iako ene ree nego mukarci dolaze do pozicije lidera grupe, one
ee postaju drutveni koordinatori (Eagly i Karau, 1991). Ta istraivanja moraju da se razma
traju u svetlu posledica na drutvo i otpora koji ene doivljavaju kada istiu sopstvene kvalitete
i kada su dovoljno kompetentne za zauzimanje pozicije autoriteta (Rudman i Glick, 2001). ene
se suoavaju sa velikim predrasudama o polovima. Takoc, drutvene okolnosti ih ne podstiu
da naglaavaju sopstvene kvalitete; na primer, za razliku od mukaraca, ene koje se same pro
moviu smatraju se manje drutveno prihvatljivim i manje poeljnim za zapoljavanje (Rudman,
1998). Iz tih razloga moe da se desi da ene koje imaju elju da stignu do liderskih pozicija ipak
odlue da odustanu od tog cilja jer popuste pred takvim oekivanjima ili su jednostavno svesne
* Izraz barunasti geto" (eng. the velvetghetto) prvi put su upotrebili Cline, Toth, Turk, Waltcrs, Johnson i Smith ( 1986) da
bi opisali fenomen u oblasti odnosa sa javnou, gde veinu zaposlenih ine ene koje, uprkos tome, zauzimaju nesrazmer
no mali broj top menaderskih i konsultantskih pozicija i manje su plaene od mukaraca (prim. prev.).
190
Liderstvo
postojee podele drutvenih uloga, omoguavajui time odravanje staklene tavanice" (Bowles
i McGinn, 2005; Powell i Graves, 2003).
Jedna od razlika izmeu polova koja se teko menja a povezana je sa liderstvom jeste da e se
ene ree od mukaraca raspitivati za ono to ele (Babcock i Laschever, 2003). Dostizanje elitnih
liderskih pozicija ne odvija se u vakuumu; ljudi moraju da pregovaraju sa drugima da bi doli do
pravih pozicija, iskustava, ansi, resursa i pomoi i u profesionalnom i u porodinom segmentu
ivota. Meutim, manje je verovatno da e pregovarati ene nego mukarci. Small, Gelfand, Bab
cock i Gettman (2006) su u istraivanju u kojem su ispitivali kako otpoinje pregovaranje o poslu
domiljato pokazali da mukarci i ene razliito shvataju pregovaranje. Uesnicima u istraivanju
reeno je da e dobiti 3 do 10 dolara za uee u eksperimentu; nakon to su dobili 3 dolara ne
kima od njih nije bilo nagoveteno da postoji mogunost da pregovaraju za vei iznos, a nekima
jeste; u oba sluaja mukarci su ee zapoinjali da pregovaraju nego ene. Meutim, u treem
sluaju kada im je reeno da mogu da pitaju" za vie novca, razlike meu polovima su nestale.
Naalost, pregovori koji su potrebni za uspon u liderskoj hijerarhiji esto su nestrukturisani, ne
jasni i obiluju okidaima koji pokreu ispoljavanje razlika izmeu polova - tano onim vidom
situacija koje su naroito nepovoljne za ene (Bowles i McGinn, 2005). tavie, ene se suoavaju
sa veim drutvenim pritiscima kada treba da pregovaraju nego mukarci, tako da manja sklonost
ka pregovaranju kod njih moda predstavlja prilagoen odgovor na drutvene okolnosti koje ih ne
podstiu (Bowles, Babcock i Lai, 2005).
Mnogi su tvrdili da su navedeni argumenti u najveoj meri rezultat socijalizacije; meutim,
drugi su zauzeli stanovite da su mukarci jednostavno inherentne, bioloki u veoj meri izloeni
liderstvu nego ene (Browne, 2002). Evolutivni psiholozi zastupaju tezu da razlike meu polovima
u drutvenom ponaanju, ukljuujui i lidersko ponaanje, proistiu iz psiholokih razlika koje
su nastale na osnovu prilagoavanja na reproduktivne pritiske kroz istoriju ljudske vrste (Buss i
Kenrick, 1998; Geary, 1998). Takvi evolutivni argumenti oslanjaju se na odreeni broj razrae
nih pretpostavki o kojima je puno raspravljano, a koje se tiu odnosa izmeu mukaraca i ena
u prvobitnoj zajednici (Eagly i Carli, 2004; Wood i Eagly, 2002). Postoje izvesne male psiholoke
razlike izmeu ena i mukaraca koje se tiu osobina za koje se esto smatra da su povezane sa
efektivnim liderstvom, kao to su one da mukarci pokazuju neto vei stepen upornosti od ena,
a ene neto vei stepen integriteta od mukaraca (Feingold, 1994; Franke, Crowne i Spake, 1997).
Meutim, krajnje je diskutabilno u kojoj meri su te razlike posledica socijalizacije ili evolucije.
Konano, noviji koncepti efektivnog liderstva, kao to je transformaciono liderstvo, vie ne istiu
tradicionalno muke osobine, ve pre vanost enskih i androgenih osobina.
Sutinski, ene nisu manje efektivne u liderstvu, manje posveene svom poslu, niti manje moti
visane za liderske uloge od mukaraca. Meutim, manje je verovatno da e ene isticati sopstvene
kvalitete ili pregovarati nego to je to sluaj kod mukaraca. Iako postoji nekoliko psiholokih razli
ka izmeu ena i mukaraca, nije dovoljno jasno da li su one uroene ili su posledica socijalizacije,
a takoe je nejasno i koliko su te osobine vane u liderstvu.
Predrasude
Jo jedno vano objanjenje razloga postojanja staklene tavanice" jesu predrasude vezane za po
love koje proistiu iz stereotipnih oekivanja da ene preuzimaju brigu, dok mukarci preuzimaju
kontrolu. Te predrasude mogu da se uoe na primeru kvaliteta medijske zastupljenosti predsed
nikih kandidata tokom kampanje. U istraivanjima u kojima je poreena predsednika kampa
nja Elizabeth Dole sa kampanjama Georgea W Busha, Johna McCaina i Stevea Forbesa otkriveno
12 ene i liderstvo
191
je da su mediji znatno manje bavili politikom sadrinom govora Elizabeth Dole, a vie njenom
linou i pojavom nego u sluaju njenih mukih suparnika (Aday i Devitt, 2000). U nedavnoj
anketi ena zaposlenih u kompanijama Fortune 1000", 33% ispit anica je navelo da stereotipi i
predrasude o ulogama i sposobnostima ena najvie doprinose postojanju staklene tavanice"
(Catalyst, 2003). Stereotipi su kognitivne preice koje utiu na nain na koji ljudi obrauju infor
macije o grupama i lanovima grupe. Ljudi stvaraju jedinstvenu predstavu o osobinama grupe ili
njenih lanova, bez obzira na razliite osobine pojedinanih lanova (Hamilton, Stroessner i Dri
scoll, 1994). Iako ispoljavanje stereotipa ne mora obavezno da bude nameran in zloupotrebe"
(Aronson, 1995; str. 300), mnogi stereotipi mogu imati fleksibilnu strukturu u onoj meri u kojoj
su zasnovani na nekom iskustvu sa lanovima grupe za koju postoji stereotip i sadre zrnce istine;
stereotipi se teko menjaju u onoj meri u kojoj su netani ili u kojoj spreavaju pojedince da utvrde
da postoje razlike izmeu lanova grupe.
Stereotipi o polovima su rasprostranjeni, dobro dokumentovani i vrlo otporni na promene
(Dodge, Golroy i Fenzel, 1995; Heilman, 2001). Oba stereotipa o polovima opisuju uvreeno shva
tanjc osobina ena i mukaraca i propisuju kakvi mukarci i ene treba da budu (Burgess i Bor
gida, 1999; Glick i Piske, 1999). Za mukarce vae stereotipi vezani za upravljake karakteristike,
kao to su pouzdanost, upornost, nezavisnost, racionalnost i odlunost, dok stereotipi o enskim
atributima obuhvataju interpersonalne karakteristike kao to su briga za druge, osetljivost, topli
na, pruanje pomoi i vaspitavanje (Deaux i Kite, 1993; Heilman, 2001).
Ljudi ne treba da se potinjavaju stereotipnim oekivanjima, ali treba da izbcgavaju ponaanja
koja nisu kompatibilna sa stereotipima (Heilman, 2001). Kazne za krenje neijih stereotipa o po
lovima jasno su ilustrovana u klasinom sluaju Vrhovnog suda iz 1989. godine, Price Waterhouse
protiv Ann Hopkins. Njoj su u Price Waterhouseu rekli da nee postati partner zato to je previe
mukobanjasta, ak su ili tako daleko da su joj savetovali da pohaa kolu lepog ponaanja, da
nosi nakit i minku i da ne bude tako agresivna u nastupu. Na kraju, sud je doneo presudu da su u
Price Waterhouseu ispoljili diskriminaciju na osnovu stereotipa o polovima (Fiske, Bersoff, Bor
gida, Deaux i Heilman, 1991).
Stereotipi o polovima se lako i automatski aktiviraju i esto se na osnovu njih stvaraju sudovi
zasnovani na predrasudama (Fiske, 1998; Kunda i Spencer, 2003). To jasno pokazuje primer vred
novanja mukaraca i ena na audiciji za simfonijski orkestar. U simfonijskim orkestrima u kojima
su do 70-ih, 80-ih godina prolog veka dominirali mukarci, dogodila se pramena zahvaljujui
jednostavnom testu: svi prijavljeni su svirali sakriveni iza zavese. Tako je znaajno povean udeo
ena u simfonijskim orkestrima ( Goldin i Rouse, 2000). Samo vienje pola kandidata dovodilo je
do pokretanja stereotipnih oekivanja lanova komisije, zbog ega su odluivali u korist muka
raca, a na osnovu predrasuda.
Kada je re o liderskim ulogama, stereotipi o polovima naroito idu na tetu enama zbog
toga to su upravljake, suprotno interpersonalnim karakteristikama, esto neizbene (Chemers
i Murphy, 1995). Prema teoriji o saglasnosti uloga, upravljaki kvaliteti koji se smatraju neophod
nim za ulogu lidera nisu kompatibilni sa dominatno interpersonalnim kvalitetima koje stereotip
no povezujemo sa enama, to za posledicu ima predrasude prema enama liderima (Eagly i Ka
rau, 2002). Osim predrasuda o polovima, ene crne rase esto se suoavaju i sa rasnim ili etnikim
predrasudama (Bell i Nkomo, 2001).
ene u liderskim ulogama doivljavaju viestruke pritiske: od njih se kao od lidera oekuje da
ispoljavaju muke osobine i da budu snane, a od njih kao ena da ne budu previe mukobanja
ste". Izbor sadanje kancelarke Nemake Angele Merkel dovelo je takve vrste pritisaka u prvi plan,
sa medijima koji se neprekidno bave njenom vrstinom, ali i njenom enstvenou. Zaista, kao
192
Liderstvo
odgovor na panju medija usmerenu na njen izgled i zapaeni nedostatak enstvenosti, kancelarka
Merkel je znaajno izmenila svoju pojavu tako to je poela da nosi vesele boje i to je promenila
frizuru. Kontradiktorna oekivanja od ena za rezultat imaju percepciju da suene manje kvalifi
kovane za elitne liderske pozicije od mukaraca i neprijatne ocene efektivnosti ena lidera za koje
se tvrdi da nemaju dovoljno enskih osobina".
Takve predrasude objanjavaju brojne rezultate istraivanja koji ukazuju na nepovoljnije sta
vove prema enama nego prema mukarcima liderima, vee potekoe za ene da preuzmu top
liderske uloge i da dobiju ocenu da su efektivne u tim ulogama (Eagly i Karau, 2002). Takve
predrasude o polovima mogu biti naroito tetne u procesu odluivanja o izboru top lidera, s
obzirom na to da nestrukturisana priroda tih odluka omoguava da se donesu neobjektivne od
luke za koje se ne snosi odgovornost (Powell i Graves, 2003). Ne samo to na donosioce odluka
utiu stereotipi koji ene stavljaju u nepovoljniju poziciju kada je re o liderskim ulogama, ve
oni takoe mogu da podlegnu i reprodukovanju homosocijalnosti, odnosno tendenciji da grupa
samu sebe reprodukuje prema sopstvenoj slici (Kanter, 1977). Ljudi daju prednost onima koji su
im slini, donose najpovoljnije odluke i daju najbolje ocene za ljude koji su im najsliniji, tako da
i u tom sluaju predrasude stavljaju ene u nepovoljniji poloaj ena kada lideri mukarci trae
saradnike.
Takva stereotipna oekivanja ne utiu samo na percepcije i ocene drugih o enama liderima, ve
mogu direktno da utiu i na same ene. ene u grupi u kojoj dominiraju mukarci posmatraju se
kao simboli koji predstavljaju sve ene, tako da one doivljavaju velike pritiske jer se njihov neposre
dan uinak paljivo prati i na njih se gleda kroz vizuru optereenu stereotipima o polovima (Kanter,
1977). Tako obeleene ene esto su vrlo svesne sopstvene polnosti i stereotipa koji ih prate (Seka
quaptewa i Thompson, 2003). Istraivanja pokazuju da ene na stereotipe o polovima u liderstvu
odgovaraju na jedan od dva naina: ili iskazuju ranjivost i na taj nain se prilagoavaju stereotipima
ili se bore protiv njih tako to ispoljavaju ponaanja suprotna stereotipima. Na primer, istraivanja
pokazuju da kada se stereotip aktivira suptilno, ene pokazuju tendenciju da se sa njim pomire tako
to poinju slabije da izraavaju elju za liderskim pozicijima ili podbacuju u pregovorima; s druge
strane, netaktino ispoljavanje stereotipa rezultira poveanom eljom za prisvajanjem liderskih po
zicija ili superiornim pregovarakim performansama (Kray, Thompson i Galinsky, 2001; Stoddard,
Kliengklom i Ben-Zeev, 2003 ). Slino tome, ene koje nisu dovoljno sigurne u sopstvene liderske
sposobnosti pre e prihvatiti stereotipe, dok e im se ene sa vie samopouzdanja pre suprotstaviti
(Hoyt i Blascovich, 2006). Takoe, Davies, Spencer i Steele (2005) otkrili su da izloenost TV re
klamama u kojim se ispoljavaju stereotipi o polovima podriva liderske tenje kod ena, dok poruka
da razlike izmeu polova u obavljanju liderskih zadataka ne postoje, tu ranjivost eliminie. Sve u
svemu, brojni empirijski dokazi otkrivaju da stereotipi o polovima znaajno menjaju percepciju i
vrednovanje ena lidera i direktno utiu na ene u liderskim ulogama ili na one koje im tee.
Razbijanje staklene tavanice .li

Iako je jasno da staklena tavanica" u politici i poslovanju i dalje postoji, ohrabruju podaci da smo
na putu da tu staklenu barijeru" razbijemo. Na primer, od 1995. godine broj kompanija Fortune
500" u kojima nema ena meu lanova upravnih odbora pao je na skoro 50%, a broj onih kom
panija u kojima ene ine 25% i vie lanova upravnih odbora porastao je vie nego estostruko
(Catalyst, 2006). Osim toga, primetno je povean broj ena na niim menaderskim i administra
tivnim pozicijama sa kojih moe da se napreduje do viih liderskih pozicija (Powell, 1999). U poli-
12 2:ene i liderstvo
193
tici, iako u Americi postoji svega 14 senatorki, etiri predstavljaju drave koje su najmnogoljudnije
(Kalifornija, Teksas, Njujork), a jedna od njih, Hillary Rodham Clinton, ozbiljan je kandidat za
predsednike izbore u Americi 2008. godine. U nedavnom istraivanju Gallupa, 86% Amerikana
ca je reklo da bi glasalo za kvalifikovanu enu - predsednika (Gallup, 2005).
Mnogi faktori doprinose liderskoj efektivnosti i usponu ena lidera (prikaz 12.3). Promene u
organizacijama olakavaju enama da dou do top pozicija. Kultura u mnogim organizacijama
se menja; pretpostavke o polovima vezane za posao, kao to su muki model rada, ideja o nepre
kinutoj karijeri sa punim radnim vremenom i odvajanje posla od porodice dovode se u pitanje
(Cooper i Lewis, 1999). Takoe, danas mnoge organizacije cene fleksibilne radnike i razliitost na
top nivoima. Takve organizacije mogu podstai razvoj karijere ena tako to e ih ukljuiti u pro
grame za razvoj karijere i formalne mree i pruiti im podrku da postignu balans izmeu profe
sionalnog i porodinog ivota. ene treba da se izbore za vei broj pozicija van barunastog geta"
i odgovorna zaduenja koji e ih dovesti na liderski kolosek (Catalyst, 1996). Osim toga, razvoj
efektivnih odnosa sa mentorima u kojima postoji uzajamna podrka vaan je savremeni doprinos
napretku u karijeri i bie kljuna strategija za razbijanje staklene tavanice" (Bell i Nkomo, 2001;
Enscher i Murphy, 2005; Ragins, Townsend i Mattis, 1998).
Prikaz 12.3.
Liderska efektivnost
Individualni nivo
Promovisanje efektivnog pregovaranja

KorienJe efektivnih stilova
lnterpersonalni nivo
SmanJivanje
stereotipa o po1ov1ma
Promovisanje
liderske
efektivnosti
Drutveni nivo
Jednakost polova
u zaduenjima vezanim za kuu
Organizacioni nivo
Orga nizac1one
pramene
Iako podela rada prema polovima doprinosi postojanju staklene tavanice", nedavno je doka
zano da sve vie izjednaava uee ena i mukaraca u brizi o <leci i kui (Eagly i Carli, 2004). U
uspostavljanju ravnotee izmeu ivota na poslu i u kui, pristup koji ide u prilog enama je zah
tev za strukturalnim redefinisanjem uloga (Hall, 1972). Taj pristup podrazumeva da i u porodici
i sa kolegama treba pregovarati sa ciljem da se izmene oekivanja o ulogama polova i na poslu i
kod kue. Na primer, ene mogu da pregovaraju o intenzitetu radnog optereenja svakog od su
prunika u kui, o podeli poslova sa prijateljima i lanovima porodice i o angaovanju pomoi
kada je to potrebno (Bowles i McGinn, 2005). Na poslu, ene mogu da rade na reformama koje e
194
Liderstvo
pogodovati porodici, kao to su porodiljsko odsustvo sa osiguranim povratkom na radno mesto.

Osim pitanja vezanih za ravnoteu izmeu posla i kue, pregovoranja o vanim pozicijama, isku
stvu i resursima takoe predstavljaju vane drutvene interakcije na putu do- top liderskih pozi
cija. Stoga je drugi pristup smanjivanju jaza izmeu polova u liderstvu poveavanje pregovarake
moi ena i restrukturisanje pregovarakog procesa u njihovu korist (Bowles i McGinn, 2005). Na
primer, istraivanja su pokazala da je izraz pregovaranje optereen odreenim konotacijama veza
nim za enski pol, tako da bi jedan od pristupa bio da se ene obuavaju da pregovaranje veu za
formulacije neobeleene razlikama meu polovima, kao npr. ,, zahtevne situacije".
ene koje su svesne ogranienja staklene tavanice" mogu te barijere da zaobiu tako to e
zapoeti sa sopstvenim poslovnim poduhvatima (Wirth, 2001). Meu poslovima u privatnom vla
snitvu, oni koje poseduju ene belee najbri rast; sve je vei broj preduzea koja su u vlasnitvu
ena, a sve su vei i prihodi koje ta preduzea ostvaruju, kao i broj ljudi koje zapoljavaju (Powell i
Graves, 2003). Naputajui prethodne organizacije, preduzetne ene doprinose opstanku stakle
ne tavanice"; meutim, one postaju jedna od najuspenijih grupa preduzetnika, pa e na taj nain
ipak poeti da menjaju izgled poslovanja onakvog kakav je bio do sada.
Mnoge od prepreka sa kojima se ene suoavaju u liderstvu proistiu iz neusaglanosti izmeu
uloge koje imaju kao ene i uloge koju imaju u liderstvu. ene se suoavaju sa dvostrukim stan
dardima vezanim za lidersku ulogu: one moraju da se dokau kao izuzetno kompetentne, ali ta
koe treba da ostave utisak da su dovoljno enstvene", to predstavlja standarde razliite od onih
koji vae za mukarce (Eagly i Carli, 2003). ene mogu da poboljaju utisak koji ostavljaju i po
veaju svoj uticaj ako kombinuju svoje interpersonalne kvalitete, kao to su toplina i prijateljstvo,
sa upravljakim kvalitetima, kao to su vrhunske kompetencije i upornost (Carli, 2001; Rudman
i Glick, 2001). Treba istai i da transformacioni stil liderstva naroito pogoduje enama zato to
nije re o upadljivo mukom stilu; obuhvata tradicionalno enska ponaanja kao to su obazrivost
i podrka i, kao to je prethodno reeno, postoji izraena posvezanost sa liderskom efektivnou
(Lowe i dr., 1996). Budui da ene ispoljavaju transformaciona ponaanje i potencijalno nagrai
vanje u veoj meri nego mukarci (Eagly i dr., 2003), one e najverovatnije poeti uspeno da zau
zimaju sve vei broj liderskih pozicija u naem drutvu, utiui na to da se polako razbijaju muki
stereotipi u razmiljanju o lideru. ini se i da se smanjuje stepen neusaglanosti izmeu liderske
uloge ena i uloge ena u drutvu (Eagly i Carli, 2003). Novija istraivanja ukazuju na to da ene
sve vie preuzimaju veliki deo mukih karakteristika; na primer, postaju upornije i poinju vie da
vrednuju liderstvo i mo kao atribute posla, a da pri tom ne gube enstvenost (Konrad, Ritchie,
Lieb i Corrigall, 2000; Twenge, 2001). Takoe, nekim dokazima se sugerie da se liderske uloge sve
manje smatraju karakteristinim za muki rod, a sve vie vie androgenim (Schein, 2001).
Sve u svemu, uprkos staklenoj tavanici", ene sve vie osvajaju top liderske pozicije. Verovat
no je da emo, imati priliku da vidimo vie ena u elitnim liderskim ulogama zahvaljujui prome
nama u organizacijama i razvojnim mogunostima za ene u okviru njih; veoj jedankosti polova
u raspodeli odgovornosti u kui; veoj pregovarakoj moi ena, naroito u usklaivanju obaveza
na poslu i u kui; efektivnosti, poveenju broja preduzea u vlasnitvu ena i usaglaavanjem iz
meu ena i liderstva.
SNAGE
Razmatranje uticaja koji pripadnost odreenom polu ima na liderstvo znaajno se odraava na
sveobuhvatno razumevanje liderstva. Savremeni pristupi polovima i liderstvu obuhvataju pitanja
12 2ene i liderstvo
195
koja direktno utiu na uspeh u liderstvu, kao to su razlike u stilu i efektivnosti izmeu mukara
ca i ena i nevidljive barijere koje ene dre izvan elitnih liderskih pozicija. Polovi su integralni
deo savremenih shvatanja o efektivnim stilovima liderstva koji su se iz tradicionalnih, mukih,
autokratskih stilova preobrazili u stilove demokratskog i transformacionog liderstva koji su po
primili i odreene enske karakteristike, odnosno moe se rei da su androgeni. Razvoj u veoj
meri androgenog koncepta liderstva poveae lidersku efektivnost, dajui ljudima mogunost da
slede primere dobre liderske prakse, a ne ponaanja ograniena na ona koja su najadekvatnija za
pol kome pripadaju.
Istraivanja o polovima i liderstvu utiu na razbijanje mitova o jazu izmeu polova i u osve
tljavanje onih aspekata barijera za polove koje je teko uoiti i koji se iz tog razloga previaju. Na
primer, predrasude o polovima se generalnu vie ne ispoljavaju otvoreno, ve sve ee dobijaju
formu suptilnih i implicitnih predubeenja i diskriminacije, to ih ini naroito snanim i opa
snim. Te predrasude imaju tetan uticaj na percepciju o enama i njihovo vrednovanje, ogrania
vaju opseg liderskih ponaanja koja se smatraju poeljnim za enu, to moe da ugrozi mogunost
ena da se nadu na liderskim pozicijama. Promene koje su potrebne da bi se ti problemi prevazili
u organizacijama i drutvu mogu da se dese samo kada postanemo svesni tih esto suptilnih i pri
krivenih predrasuda.
Razmatranje brojnih komponenti fenomena staklene tavanice" iz razliitih uglova, ukljuu
jui individualne, interpersonalne, organizacione i drutvene, pruie nam argumente neophodne
za borbu protiv polne nejednakosti. Osim toga, ovo istraivanje se odnosi i na vea i znaajnija
razmatranja o polovima i drutvenim sistemima. To se odnosi na sutinsku podelu moi izmeu
mukaraca i ena i otvara diskusiju o strukturalnim pitanjima, kao to je, recimo, podela poslova u
drutvu meu polovima. Time to ne ignoriemo pitanja polova i liderstva, ve iskreno nastojimo
da ih shvatimo, pomoi emo enama da dobiju jednake mogunosti da stignu na uticajne lider
ske pozicije, da organizacije i konstituenti dobiju pristup najiroj grupi kvalitetnih kandidata onda
kada biraju lidere i da se izjednai zastupljenost polova na svim nivoima liderstva, to je povczano
sa organizacionim uspehom.
KRITIKE
Pitanje polova i liderstva moe da se shvati kao deo ire teme liderstva i razliitosti. Takva perspek
tiva podrazumeva razumevanje uticaja razliitih demografskih karakteristika, ukljuujui (ali ne
ograniavajui se na) polove, rase i etniku pripadnost, na liderstvo (Chemers i Murphy, 1995).
Iako se mnoga od pitanja koja su obuhvaena u ovom poglavlju odnose i na lidere koji pripadaju
drugim rasama ili etnikim manjima, za razliku od istraivanja koja se bave polovima i lider
stvom, ne postoji velik broj istraivanja o liderima koji su iz redova manjina ( Chemers, 1997). lako
su ta pitanja slina problemima sa kojima se suoavaju ene (npr. manjine se takoe suoavaju sa
negativnim stereotipima i tekoama u napredovanju u liderskoj hijerarhiji), ne moemo da pret
postavimo da se radi o identinim procesima. Neki istraivai izjednaavaju uticaj stereotipa veza
nih za polove i za rasnu pripadnost, ali dokazi kojih je sve vie ukazuju na to da ti stereotipi mogu
da imaju razliite efekte (Gurin, 1985; Stangor, Lynch, Duan i Glass, 1992). Takoe, pretpostavka
da je re o slinim fenomenima moe da zamaskira vane interaktivne efekte koji postoje izmeu
rasa i polova (Smith i Stewart, 1983). Zbog toga bi istraivai liderstva trebalo da posvete veu pa
nju razumevanju uloga rasne i etnike pripadnosti (i drugih tipova razliitosti) u liderskom pro-
196
Liderstvo
cesu; pored ispitivanja slinosti uticaja koje rasna ili etnika pripadnost i pripadnost odreenom
polu imaju na liderstvo, istraivai takoe treba da razmatraju i razlike meu njima.
Mnoga istraivanja koja izuavaju razlike meu polovima u liderslvu i fenomen staklene ta
vanice" sprovedena su u zapadnoj kulturi; meutim, oskudna su istraivanja pitanja polova i li
derstva u drugim globalnim regionima. S obzirom na to da mnogi rezultati istraivanja o enama
liderima proistiu iz uloge ena definisane u kulturi i drutvu, mnogi rezultati istraivanja nave
deni u ovom poglavlju ne mogu da se primene na kulture u kojima se uloga ena razlikuje. Iz tog
razloga, moramo da budemo svesni ograniene mogunosti da uoptimo zakljuke iz postojee li
derature o polovima i liderstvu, a istraivai bi trebalo da proire svoja polazita i razmotre pitanje
polova i liderstva primenjujui interkulturalni pristup. Zavrna kritika tie se nedostatka kljunih,
savremenih istraivakih agendi. Istraivanja o polovima i liderstvu nastoje da smanje jaz izmeu
polova kada je re o liderskim pozicijama a tako i polnu segregaciju na poslu; meutim, taj jaz ne
e moi da nestane ukoliko istovremeno ne nestane i jaz izmeu polova u porodici.
PRIME NA
Iako jaz izmeu polova na uticajnim liderskim pozicijama ostaje jasno vidljiv, postoje dokazi da
ova nejednakost poinje da nestaje. Razumevanje prepreka koje uzrokuju fenomen staklene ta
vanice" i primena taktike za otklanjanje nejednakosti olakae enama da stignu do top pozicija.
S taklena tavanica" je barijera koja se javlja u vie oblika, tako da neophodne promene moraju da
se odvijaju na mnogo nivoa, od individualnog i interpersonalnog do organizacionog i drutvenog
nivoa. Predrasude igraju vanu ulogu na inlerpersonalnom i individualnom nivou, a da bi se one
prevazile, najpre treba priznati da postoje. ene su suoene sa dilemom kako da svoje liderske
kompetencije spoje sa odgovarajuim stepenom enstvenosti", a njihovo kontinuirano ispoljava
nje transformacionog ponaanja i potencijalnog nagraivanja predstavlja naroito efektivan nain
za prevazilaenje oekivanja zasnovanih na predrasudama. Osim toga, korienje efektivnih pre
govarakih tehnika enama moe da pomogne da steknu resurse koji su im neophodni i na poslu
i kod kue da podstaknu sopstveni napredak na liderskoj lestvici. Pramene se takoe odvijaju i
--na makroorganizacionim i drutvenim nivoima koje takoe doprinose veoj jednakosti meu
polovima u liderstvu. Na primer, pramene u organizacionoj kulturi, profesionalni razvoj ena,
mentorske mogunosti za ene i vei broj ena na stratekim pozicijama poveae broja ena u
znaajnim liderskim uloga. Na nivou drutva, strukturne promene koje e omoguiti jednakost u
podeli poslova podizanja <lece i zaduenja vezanih za kuu takoe e doprineti poveanju broja
ena na elitnim pozicijama.
STUDIJE SLUAJA
Predstaviemo vam tri studije sluaja (12.1, 12.2. i 12.3) da biste uvebali kako da sagledate tre
nutno stanje i date preporuke za situacije sa kojima se suoavaju ene lideri u organizacijama. U
prvom sluaju opisuje se trina analitiarka u firmi na Wall Streetu, u drugom sluaju sastanak sa
kolegama inspektorima, a u treem vii menader u proizvodnoj kompaniji. Svi sluajevi preuzeti
su i preraeni iz Blank i Slipp (1994). 1
12 ene i liderstvo
. SLU(AJ .1.).1 ..
......,.
"'.
,.
'
197
,:
,,Staklena tavanica"
Lisa Weber nikada nije sumnjala u to da e postati partner u firmi na Wall Streetu u koJoj je zaposlena. Kao
diplomirani student prestine poslovne kole sa doktoratom iz ekonomije, kratko vreme je radila kao.preda
va na Jednom od istaknutih univerziteta. U visokocenjenoj firmi u kojoj sada radi bila je prva ena koja je
angaovana kao trini analitiar. Tokom 2 godine postala je jedan od viih portfolio menadera i izvetavala
je direktno viim partnerima. Klijenti joj daju najvie ocene za izvanredne rezultate koje pokazuje, a tokom
protekle dve godine ona je dovela najvei broj novih klijenata u firmu.
Uprkos tome to joj se kolege dive i to se ini da je prihvataju, postoji aspekt njenog posla koji uzne
mirava, iako na prvi pogled laska. Mnoge od njenih kolega i neki od partnera dolaze u njenu kancelariju
tokom dana da bi sa njom privatno diskutovali i uli njena miljenje o ponaanju trita i finansljsklm
projekcijama. Ona uiva u tim privatnim razgovorima, ali je poraava to to na nedeljnim sastancima za
eoslenih generalni direktor Michael Breyer obino kae: ,,Hajde da ponemo i uputimo Usu u to koje su
neke od problematinih taaka". Niko od njenih kolega ili partnera ne pominje da Lisa zna isto koliko i oni
o tome ta se eava u firmi. Ona nikada ne protestuje zbog takvog omalovaavanja njene strunosti i po
znavanja poslovanja firme, niti pominje da gotovo svaki dan ima sastanke sa kolegama koje trae njeno
miljenje. Kao jedina ena na izvrnom nivou, ona eli da je kolege vide kao na timskog igraa i kao lana
,,muke ekipe".
Tokom prole godine, jedan od njenih kolega promovisan je u partnera, lako su rezultati koje je Lisa
postigla, ako se mere uspenost rada sa klijentima i koliina novih poslova poslova koje je pribavila za firmu,
daleko prevazilazill njegove. Kada je uvidela da nema pomena o partnerstvu za nju, otila je kod efa i pitala
ga koji je put da doe na poziciju partnera. On je odgovorio: ,, Lisa, radi odlino, ali profesori ne postaju part
neri. ta bi se desilo da si na poziciji partnera i da napravi veliku greku? Kako bi to podnela? A ta je sa naim
klijentima? Tokom 103 godine postojanja nae firme jo se nije desilo da ena postane partner."
Ubrzo nakon toga, jo jedna ena, Pamela Tobias, zaposlena je na mestu trinog analitiara. Jednom,
kada je generalni direktor ugledao Usu i Pamelu zajedno, obratio se mukarcima sa reima:,,Hej momci, dve
ene u prostoriji. Pa to je zastraujue."
U narednih 6 meseci, Lisa se nekoliko puta sastala sa generalnim direktorom i razgovarala o moguno
sti da dobije poziciju partnera na osnovu svojih rezultata. Na kraju je zakljuila da ne postoji mogunost da
se neto promeni u skorijoj budunosti i odluila je da napusti ovaj posao i osnuje sopstvenu investicionu
firmu.
Pitanja
1. Sa kojim barijerama za napredovanje u karijeri se Lisa susrela?

2. ta je trebalo da top menaderi u firmi, ukljuujui Michaela Breyera, urade drugaije da zadre Usu?
3. Koji tip organizacione politike i koje mogunosti su mogle da idu u Lisinu i Pamelinu korist?
4. ta je organizacija mogla da uradi da podigne nivo svesti Michaela Breyera i njegovih kolega o razlikama meu
polovima?
-+++-
Liderstvo
198
iJ.
111...,1,,.,'$'1:r
,.\c"t:y;,;,.,
1'\2 ,....\J.,;-.':
SLUAJ''1'
-, .::.i,.-.,) ,.-,,::;,,.!"'::
.. ,,I . ''":',
1r ---..;! ,:'1:.;lt., ,:hf1;=::.:'4 .s\! .1l.;F"'i,lt';1!\:
-,,.
., " ,
'
,:"
\i' ......
J.
(
.iU
,r-
..
'1'
1,
.,.,i.
!' ..,.,
',' ':."
,l ,
,; I
f!
-if'-P.-:!_t. l{;4,tl.N--i't/Jt;. /J.:,l'"'. ,'"'"
,a :l:
,,l)'1;.!/"'I?
J'i1.'\,.. .
, \
,
fr_
r' ;,
I
1-:s,'.-,}:.,;.',i\:0:;1,> ,;,t\' titl1,.,,r:.,
k . "" !.-,";a ._.,.,_..,,..,t-;,,'.,
...i
..... ' -,, .
:-t1,;.cft-iJ:;;,1,t}\--f,t,
pbvJ\,IJif,'!
D'AIIJStata
?.. gnonsan,
rr,,:;'.,,
.>r,}iii!.
;1' 1 1'.r,
-:::,,r.-jlV!,.ir :
,i , ,,.....,
",,,
I
'
!!._1...,. 1;. \ ,4.'.1:,"f."'1i"

i..\.;
: u..,.._u. "/i -
,.\. 1 1\
.,.
'" 1).""..,,t1lt,,f:-.,i.'.'<);.., l,,,",1
\.,,.
J-..
\
"'C' .- ._ (...,.'.11
(f
)t. ' " t_ ..1 '
; '
"'" 1\s,
,}"}_'j._ f 'i, i
"'F
1
..,;
1
,..
,,\.,.1; ,,I," li_of'! -fJt :!''L ft!,..-: ... t,';111, --:,,,,, ..,,,1 ...,fqi:G,,1
1
\ f,, \> . (''
ji,p t ',. ' ' rc,,,
< L
,, '1
1
/:,t
' I'
:,,.'l;.:,}.1{;
1:,i_,.:,-p li,
},
:,
',
,'
.,
;wf'
.:Ji
!j r '4 ;.,.,.. .\ 4 1, i>I -,..:i
'' ', ,. 1". t_\ r,}\ .J.:, !
1h.}cff,;l'',:,i.;.,;1
.,
.;_\
't
'I'. I
,,,..,,1
' .-,,ft ! .
t ,:
' ' 4:
. ,'t' r
,tt
T p .f't
. ).,
J,
,
\0
1
""'"'" Ji'-
,.....
'
..
; ___. . :-
.. :
.. -;'! ,;/1J.,.7! tl,1bt\

.
... , ,fl
f '-:.Llt'' i.:JL=--:t
1
s;;F.;
" < . ., ' ':
Lorl BradJy, slubenica ia uslovn kiWle koja.ima PUf10' radnpg.Jkua lret>a' ga Si!
,r
Dun;,m, JiQ'r/iijfn1;'t:J1
om i lanom Batesoriom, drugom dvoji'cori inspektora i :njihvJrrl
kom dtrektora odelJia za pv?-he: PiairJu'.d,v
tJ).
, .... ?. . ,, , ,;'." ', .,:,c ..:.;- it.'.''.)1:1rP
pripremajul:zvetaJolstrztzasud. '. ,: .
u trenutku. kada Je p-u(a u soy/ojc,a l.so{ bacal-t>11(e_ii'n;4f
priajui o finatnoJ utakmici NFL prvenstva odrbD.oJ proe'{rt. Qjli nastavtjJY!!a: prlJu1nal<Q1H\(JJ!Jta' k1 ''
ignoriu Je; Kada je yao r Le'n potlilc,Jre' doJJca3t:s.kf.r--uNCJ.l:utal(;:'_ .., 'r
1
11tro-.nR-1ce.lma
. Nakon par minu, Len rekao:.,ij u,.haJde da Jemo. .na. poo
!,ii
.
l
1,'
.
""
,.
.
..
.
"
,
.
,
'..,,,
J,
,.
,
,
"
.
.
:
.
. k o nek'u,'deju7"
I.1 ne
.......
.,
. ,. '':- :, ,.,
.
:.t'
,1\ ,....i).: ...... -;;", ;- . ,, ,( _:/.," . ',, -,,;'C,,..r'.:.
,."!)fr,'.'.'. r,\f:.,.t
LorJ je rekla: ,.PreQ.ledal sm ma!!iJa.f! kj s;u
,:mo:r,; i!j
mattali naprethonon,,_ " i atram:ure?-,!ttks.t!Jf,NJr)\.f
da mogu da .se pr1mene fna tJ8 Qkryi9 19: Je .nlJe n,l g. a m4llf,dtf<?J,rt,o;-Jea Jt,P,j<!!-fll
n
daJe .neke-. dtg.e su9.es
... -.i. .
..tije... _prat.i d . ru.galJ id.e1..-,d. gf.ui9
.....
. slU1U
. . .,.Ja. V,.
.. -,, fij. . _:y.,. 1ra, ij ,.:.
:....... Ifi..
.
.
<ri
problem u
pr.fog<>_'Jl:
. taijo...;o)t1J,>J-..l:ct.
.
_,
.
t'v\lw.
reko: ,,lar,; pr:thf!!mO:
diR,ktjl!.
pomlk.
Len;
to &ovde na)Jx.,lfeda:-fQffi<(:fQnle."
.
..., ..."! :.t-.!A...:.;.." 1 le-- Od'.,fs
...
. id fa
,<:,. .",,
A:7'",': !..._.,., 1 > .. ...-.,(1..;,,1 t ',fo,',n, ..i.J,i. F,:-;;f\tJ."&ie' ..:,,,,.}
-'".1Jtt1t,c:. t}1.i
i
....
;,r,
.
,
,
.
,
:,
,,...
:
..
.
"
..
"
.
,UUU9U. :iii Uel.r.c,u., . kna e i ,al'\: '" '
.
.
'
,
p'
.
r
J
. eJtg. 9.y}:.I, to saJa ./YP..ro. ,I fme
.. . ,SW/
......- ,.-. :.Jn'. .':.JoJN
....-,;_t.-:..
. .
.
''J..
_,_
f
,,
MI
1
ovde
tt
. ai:a:,"tsol a b'. tako otJiiv
puemQ.
m;:.
:
:
tl
.::.
.
,,,;
\
:.,"
,:
.
.
,
,
. jlifhrl
,
.,,, .. _ , , ,'
1:, ,.
....
'
,,
'l'
if. r,>r1 ' lj;!,,\t{i;-11 .i ,r-t...Jf ...,\

1
...
,\
-:-t-> ':\,
t t/;\,-;-"
r "rt--.....
<..
}
<
Mom mlie i.
survizort)n1Unom
sqtl>e{t> sftrto,o
>a!. ,':.
r,1iJtJ
JA
;,
!'
'j
;,hl
P,!,ffr,,:!m\-')1,'
<?Q.Ua:4{ .
- :i ./
:.;.t -'
e,r- . . t
,\+. iffi) t;9.u. ..

\' "'' r
....._,
.1:ief!<::..:"
;,
...
j :
:-. .'].'ifftiJ.
. '..:tp.:..:J!f
f.l/J
ifl
tim'
.a
..-
' ,
\IJ'..
',..:;:,:'{
' '
',.'.'' . ,,,,.,} ,V
I ', . ,l:
'
1_
};l
..
\,-:,.:
,.o'f" of\-\.l
, "\mJ
.<
,;
, \
:::t;:wt:,Df'f1l"-rf;;:'.j%fr?.1-
Pitanja
1. Sa kojim barijerama za napredovanje se Lori suoava?
2. ta je trebalo da urade Lorini muki saradnici kada je ona ula u prostoriju?
3. Kako je Len Duggan trebalo da se ponaa da bi pruio primer Lorinim mukim kolegama? ta je Len trebalo da
kae nakon to je lan dao istu preporuku kao i Lori?
4. ta bi organizacija mogla da uradi da podstakne efektivnost sva etiri menadera?
-+++-
..... -' ""
_._,.. _,.__ ,r...:....... -- .,.......___ -,,,,
12 Lene i liderstvo
je je
smenJe O
199
,
Pre nekoliko meseci otkrila da trudn. Oklva qa.t sopti svom efu odeljenja Royu Bondu jer zna
da je nekoliko drugih na
f! sa svojih pozicija pre'n'ego to su 'porodile ili neposredno nakon poroaja.
....
...
' .
Nakon sastanka sa Royem u vezi sa novim proizvodom, Marina Je pomenula svoju trudnou i to da planira
da uzme tromeseno odsustvo nikonporoaja. Poela Je da opisuje na koji nain je planirala da delegira svoj
posao tokom o.d$u$tva. RoyJe prekinup i ;rekao; .znao sam da e to da se desi pre m kasnije; uvek se desi.'" Re
kao je to kao da upravo treba: da'se desi neka katastrofa: ,.Nema svrhe da o tome priamo sada. Razmiljaemo
o tome kasnije."
Marina je videla da Je on vrlo znemiren u vezi sa buduim razvojem dogaaja; primetila je da razmilja i
bila je zabtinuta za posledice koje e snositi. Pomislila je: ,,Zar Royu nije poznat Zakon o porodici i odsustvu sa
posla iz zdravstvenih razloga iz 1993. godine? Prema zakonu, ova kompanija mora da mi garantuje posao, ali
on to moe izuzetno da mi otea."
se
'' I"
Pitanja
1. Sa kojim barijerama u napredovanju se Marima suoava?
2. ta je Roy trebalo da kae kada mu je Marina rekla da je trudna?
3. ta je Roy mogao da uradi da obezbedi da Marinina zaduenja budu pokrivena tokom njenog odsustva i da ono
nee uticati na njena napredovanje?
4. Koji vid organizacionih pramena moe da se sprovede u Marininu korist i u korist drugih trudnih ena u orga
nizaciji?
------ +++------
LIDERSKA TEHNIKA
Test implicitnih asocijacija (eng. implicit association test - IAT) konstruisali su Anthony Green
wald, Mahzarin Banaji i Brian Nosek da bi merili automatske asocijacije ispitujui koliko vremena
je ljudima potrebno da klasifikuju odreene slike i rei (videti Greenwald, McGhee i Schwartz,
1998). Taj IAT za ispitivanje stavova o polovima modifikovan je na osnovu verzije koju su razvili
Dasgupta i Asgari (2004) da bi ispitali stereotipske asocijacije o polovima koje doprinose stvaranju
predrasuda prema enama kao liderima (Eagly i Karau, 2002).
TEST NEPOSREDNIH ASOCIJACIJA NA TEMU

POLOVI-LIDER
Uputstvo: Ova veba poinje praktinim pokuajima. Koristei olovku, klasifikujte rei u srednjoj koloni u jednu od
dve navedene kategorije, cvee ili insekt, stavljajui kvaicu u kolonu levo ili desno. Molimo vas da ovaj zadatak ura
dite to je mogue bre, vodei rauna o tome da ne preskoite nijednu re.
200
Liderstvo
Praktian pokuaj
Cvet
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Insekt
rua
ljiljan
vilin konjic
buba
muica
narcis
komarac
bela rada
bubavaba
tulipan
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Sada ete ispuniti dva probna testa; trebae vam toperica za ovaj deo testa. U ovim testovima e se kombinovati
kategorije u koje treba da svrstate pojmove - mukarac ili ena i lider ili osoba za podrku. Ukoliko re koju ste proi
tali pripada mukoj kategoriji odnosno kategoriji lidera, stavite kvaicu u levu kolonu; ukoliko pripada enskoj kate
goriji odnosno kategoriji podrke, stavite kvaicu u desnu kolonu. Ovog puta ete meriti koliko vam vremena treba
da uradite ovaj zadatak tako to ete ukljuiti topericu kada ponete i zaustaviti je kada zavrite sa klasifikacijom
poslednjeg pojma. Zapamtite da test treba da ispunjavate to je mogue bre, ali da ne preskaete rei.
Probni test A
Mukarac ili lider
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
tena ili osoba za podrku

Emily
Josh
Osoba za podrku
Lider
Brandon
Ambicioznost
Peter
Odlunost
Donna
Debbie
Osoba od pomoi
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Nastavlja se
12 ene i liderstvo
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Dinaminost
Razumevanje
Katherine
lan
Saoseajnost
Saaljivost
Jane
Andrew
Upornost
201
o
o
o
o
o
o
o
Vreme koje vam je bilo potrebno da ispunite probni test A: ___

Uradiete isti zadatak ponovo, ali sa promenjenom kombinacijom kategorija. Ukoliko re koju ste proitali pripada
mukoj kategoriji, odnosno kategoriji podrke, stavite kvaicu u levu kolonu; ukoliko pripada enskoj kategoriji, od
nosno kategoriji lidera, stavite kvaicu u desnu kolonu. Ponovo, koristite topericu da biste izmerili vreme koje vam
je bilo potrebno da uradite zadatak.
Probni test 8
Mukarac ili osoba za
podrku
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
ena ili lider

Osoba za podrku
Emily
Josh
Lider
Ambicioznost
Brandon
Peter
Donna
Osoba od pomoi
Odlunost
Dinaminost
Upornost
Debbie
Katherine
Razumevanje
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Nastavlja se
202
Liderstvo
I
o
o
o
o
o
lan
Saoseajnost
Andrew
Saaljivost
Jane
o
o.
o
o
o
Vreme koje vam je bilo potrebno da ispunite probni test B: ___
Rezultati
Logika IAT-a je da to je vie vremena potrebno da rei svrstate u kategorije parova koji se ne slau sa stereotipom
(tj. ena i lider, mukarac i osoba za podrku) nego kategorije stereotipnih parova pojmova, u veoj meri automatski
povezujete ene sa kvalitetima podrke nasuprot liderskim kvalitetima.
Efekat predrasuda o polovima se izraunava oduzimanjem vremena koje je bilo potrebno za ispunjavanje testa
A (zadatak saglasan stereotipnim predstavama) od vremena potrebnog za ispunjavanje testa B (zadatak koji nije u
saglasnosti sa stereotipima). Pozitivni rezultati reflektuju automatske asocijacije izmeu ena i podrke i mukaraca i
liderstva. Mnogi ljudi se iznenade kada otkriju da imaju asocijacije karakteristine za predrasude u kojima se favori
zuju mukarci i liderstvo, naroito kada je to u suprotnosti sa iskazanim stavom da zastupaju jednakost polova kao
vrednost. Test je osmiljen tako da ljudima pokae da mogu da imaju asocijacije kojih nisu svesni i da ih osvesti ko
liko daleko seu ti stereoptipi. Molim vas, pogledajte IAT veb-sajt na domenu Univerziteta Harvard (https://implicit.
harvard.edu) za vie informacija o IAT-u i detaljnije tumaenje rezultata.
------------
REZIME
Poetkom 70-ih istraivai su poeli da ispituju razlike meu polovima u liderstvu. Istraivanja
stilova liderstva otkrila su da je verovatnije da e ene koristiti demokratski ili transformacioni
stil nego mukarci. U istraivanjama koja su se bavila liderskom efektivnou pokazalo se da
ene imaju neto nepovoljniji poloaj u mukim domenima, a neto povoljniji poloaj u enskim
domenima i zastupljenije ispoljavanje efektivnog transformacionog ponaanja i potencijalnog
nagraivanja kod ena.
ene su vrlo malo zastupljene na glavnim liderskim pozicijama. Nevidljiva baijera koja ene
spreava da stignu do elitnih liderskih pozicija naziva se fenomenom staklene tavanice". Ako se
ta pojava otkloni, to e omoguiti jednake anse, pristup veoj grupi kandidata i razliitost, to
se povezuje sa finansijskim uspehom korporacija. Postoje brojna objanjenja fenomena stakle.,,.
ne tavanice", kao to je nedostatak investiranja u ljudski kapital, odnosno u obrazovanje, obu
ku i radno iskustvo. Ne postoje empirijski dokazi koji bi potvrdili argument da su ene manje
obrazovane od mukaraca ili da je verovatnije da e napustiti posao ukoliko izaberu kolosek
majinstva". Meutim, postoje dokazi da ene preuzimaju znatno vei deo dunosti u kui, to
doprinosti manjem radnom iskustvu i veim prekidima u karijeri. Osim toga, ene imaju manje
mogunosti za profesionalne treninge i razvoj na poslu nego mukarci.
12 ene i liderstvo
203
Druga grupa objanjenja jaza meu polovima usredsreena je na razlike izmeu ena i
mukaraca. ene nisu manje efektivne u liderstvu, manje posveene svom poslu, niti su ma
nje motivisane da preuzmu liderske uloge od mukaraca. Meutim, ene jesu manje sklone da
istiu sopstvene kvalitete od mukaraca i manje su sklone da pregovaraju o poslu, to predstavlja
vano sredstvo da dobiju prave anse i resurse i na poslu i kod kue. Konano, iako postoje neke
psiholoke razlike izmeu mukaraca i ena (mukarci su, recimo, neto agresivniji u nastupu),
ne postoje jasni dokazi da su to uroene razlike niti je utvreno koliko su te razlike vane za efe
ktivno liderstvo.
Staklena tavanica" kao objanjenje u kojem se uzimaju u obzir predrasude ima znaajnu
podrku. Stereotipi o polovima kao to je da ene imaju veinom interpersonalne, a mukarci
upravljake karakteristike naroito su tetne za ene u liderstvu. Neusaglaenost izmeu uloge
ena u podeli rada meu polovima i njene uloge u liderstvu stvara predrasude prema enama
liderima, koje se ocenjuju i vide negativnije od njihovih mukih kolega. Te predrasude su naroito
tetne tokom nestrukturisanih procesa odluivanja, koji su esti kada se biraju elitni lideri. Muki
stereotipi u razmiljanju o liderima moe da utie na ene lidere i da ih ugrozi ili im onemogui
da na to reaguju. Postoje izvesni dokazi da se ta razlika umanjuje kako liderske uloge postaju vie
androgene i kako ene sve vie stiu upravljake karakteristike.
Konano, postoje brojni naini da se staklena tavanica" razbije. Pramene u organizacijama
poinju enama da olakavaju da dosegnu top pozicije; re je o promenama u organizacionoj
strukturi, poveanju mogunosti za razvoj karijere ena, poveanju efektivnih mentorskih mogu
nosti i o tome da ene zauzimaju strateke pozicije sa kojih je mogu napredak do viih liderskih
pozicija. Efektivno pregovaranje e pomoi da se smanji jaz meu polovima, naroito pregovara
njem o oekivanjima vezanim za ulogu ena na poslu i kod kue. Osim toga, kombinacija topline
sa agentskim kvalitetima i ispoljavanje transformacionih ponaanja moe da bude efektivan model
za ene lidere.
NAPOMENA
1. Adaptirano prema: Voices oj Diversity. Autorsko pravo 1994 Renee Blank i Sandre Slipp.
Odtampana sa dozvolom AMACOM-a, odeljenja Amerike meunarodne asocijacije za
menadment, Njujork, NJ. Sva prava zadrana. http:/ /www.amanet.org
IZVORI
Aday, S., & Devitt, J. (2000). Style over substance: Newspaper coverage oj female candidates: Spotlight on
Elizabeth Dole. Retrieved April 12, 2006, from the White House Project Web site: http://www. the
whitehouseproject.org/research/Style-substance_Dole_report.pdf
Andrews, P. H. (1992). Sex and gender differences in group communication: Impact of the facilitation
process. Small Group Research, 23(1), 74-94.
Aronson, E. (1995). The social animal (7th ed.). New York: W. H. Freeman.
Babcock, L., & Laschever, S. (2003). Women don't ask: Negotiation and the gender divide. Princeton, NJ:
Princcton University Prcss.
204
Liderstvo
Bartol, K. M., & Butterfield, D. A. ( 1976). Sex effects in evaluating ledaers. Journal oj Applied Psychology, 61,
446-454.
Bass, B. M. (1985). Ledaership: Good, better, best. Organizational Dynamics, 13, 26-40.
Belkin, L. (2003, October 26). The opt-out revolution. The new York Times, p. 42.
Beli, E., & Nkomo, S. (2001). Our separate ways: Black and white woman and the struggle jor projessional iden
tity. Boston: Harvard Business School Press.
Bianchi, S. M., Milkie, M. A., Sayer, L. C., & Robinson, J. P. (2000). Is anyone doing the housework? Trends
in the gender division of household labor. Social Forces, 79, 191-228.
Bielby, D. D., & Bielby, W T. (1988). She works hard for money: Household responsabilities and the allocation
j
of work effort. American Journal o Sociology, 93, 1031-1059.
Biernal, M., & Wortman, C. B. (1991). Sharing of hame responsabilities between professionally employed
women and their husbands. Journal oj Personality and Social Psychology, 60, 844-860.
Blank, R., & Slipp, S. (1994). Voices oj diversity. New York: AMACOM.
Book, E. W (2000). Why the best men jor the job is a woman. New York: HarperCollins.
Bowles, H. R., Babcock, L., & Lai, L. (2005, July). Jt depends who is asking and why you ask: Social incentives jor
sex differences in the propensity to initiate negotiation. Cambridge, MA: Kennedy School of Government
Faculty Research Working Paper Series, RWPOS-045.
Bowles, H. R., & McGinn, K. L. (2005). Claiming authority: negotiating chalanges for women leaders. In
D. M. Messick & R. M. Kramer (Eds.), The psychology oj leadership: New perspectives and research (pp.
191-208). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
Bowman, G., Worthy, N., & Greyser, S. (1965). Are women executives people? Harvard Business Review, 43(4), 14-28, 164-178.
Browne, K. (2002). Biology at work: Rethinking sexual equality. New Brunswick, NJ: Rutgers University Press.
Burgess, D., & Borgida, E. (1999). Who women are, who women should be: Descriptive and perscriptive
gender tereotyping in sex discrimination. Psychology, J>ublic Policy, & Law, 5, 665-692.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Plenum.
Buss, D. M., & Kenrick, D. T. ( 1998). Evolutionary social psychology. In D. T. Gilbert, S. T. Fiske, & G.
Lindzey (Eds.), The handbook oj social psychology (4th ed.) (Vol. 2, pp. 982-1026). Bos ton: McGraw-Hill.
C200 Business Leadership Index. (2005). Annual report oj women's clout in business. Retrieved April 12, 2006,
from http//www.c200.org/external/2005index2.pdf
Carli, L. L. (2001). Gender and social influence. Journal oj Social Issues, 57, 725-741.
Catalyst. ( 1996). Working with business and the projessions to effect change for women. New York: Author.
Catalyst. (2002). Catalyst census oj women corporate officers and top earners. New York: Author.
Catalyst. (2003). Women in U. S. Corporate leadership. New York: Author.
Catalyst. (2004). The bol/om line: Connecling corporate perjormance and gender diversity. New York: Author.
Catalyst. (2005). Women lake care': men take charge": Stereotyping of U. S. Business leaders exposed. New
York: Author.
Catalyst. (2006). 2005 Catalyst census oj women board directors oj the Fortune 500. New York: Author.
Center for American Women and Politics. (2006). Women in elected office 2006. Retrieved April 12, 2006,
from http://www.capw.rutgers.edu/Facts/Office holders/cawpfs.htm
Chemers, M. M. (1997). An integrative theory oj leadership. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
Chemers, M. M., & Murphey, S. E. (1995). Leadership and diversity in groups and organizations. In M.
M. Chemers, S. Oskamp, & M. A. Constanzo (Eds.), Diversity in organizations: New perspectives for a
changing workplace (pp. 157-190). Thousand Oaks, CA: Sage.
Cooper, C. L., & Lewis, S. (1999). Gender and the changing nature of work. In G. N. Powell (Ed.), Handbook
oj gender and work (pp. 37-46). Thousand Oaks, CA: Sage.
The corporate woman: A special report. (1986, March 24). Wall Street Journal, 32-page supplement.
12 ene i liderstvo
205
Dasgupta, N., & Asgari, S. (2004). Seeing is believing: Exposure to counterstereotypic women leaders and its
effcct on automatic gender stereotyping. /oumal oj Experimental Social Psychology, 40, 642-658.
Davies, P. G., Spencer, S. J., & Steele, C. M. (2005). Clearing the air: Identity safety moderates the effects of
stereotype threat on women's leadesrhip aspirations. ]ournal oj Personality and Social Psyshology, 88,
276-287.
Deaux, K., & Kite, M. (1993). Gender sterotypes. In F. L. Denmakr & M. Paludi (Eds.), Psychology of women.
A handbook oj theory and issues (pp. 107-139). Westport, CT: Greenwood.
Dobbins, G. I I., & Platz, S. J. ( 1986). Sex differences in leadership: How rea! are they? Academy ojManagement
Review, 11, 118-127.
Dodge, K. A., Golroy, F. D., & Fenzel, L. M. (1995). Requisite management characteristics rcvisited: Two
decades later. /ournal oj Social Behavior and Personality, 1 O, 253-264.
Eagly, A. H ., & Carli, L. L. (2003). The female leadership advantage: An evaluation of the evidence, Leadership
Quarterly, 14, 807-834.
Eagly, A. H., & Crali, L. L. (2004). Women and men as leaders. In J. Antonakis, R. J. Sternberg, & A. T.
Cianciolo (Eds.), The nature of leadership (pp. 279-301). Thousand Oaks, CA: Sage.
Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M. C., & van Engen, M. (2003). Transformational, transactional, and
laissez-faire lcadership styles: A meta-analysis comparing women and men. Psychological Bulletzn, 129,
569-591.
Eagly, A. H., & Johnson, B. T. (1990). Gender and leadership style: A meta-analysis. Psychologocal Bulletin,
I 08(2), 233-256.
Eagly, A. H., & Karau, S. J. (1991). Gender and the emergence of leaders: A meta-analysisi. ]ournal oj
Personality and Social Psychology, 60, 685-71 O.
Eagly, A. H., & Karau, S. J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward femalc leaders. Psychological
Review, 109, 573-598.
Eagly, A. H., & Karau, S. J., & Makhijani, M. G. (1995). Gender and effectiveness ofleaders: A meta-analysis.
Psychological Bulletin, 117, 125-598.
Eagly, A. H., Makhijani, M. G., & Klonsky, B. (1992). Gender and the evaluation of leaders: A meta-analysis.
Psychological Bulletin, 111, 3-22.
Erlich, E. (1989, March 20). The mommy track: Juggling kids and careers in corporate America takes a
controversial turn. Business Week, pp. 126-134.
Engen, M. L. van, Leeden, R. van der, & Willemsen, T. M . (2001). Gender, context and leadership styles: A
field study. ]ournal oj Occupational and Organizational Psychology, 74, 581-598.
Ensher, E. A., & Murphy, S. E. (2005). Power mentoring: How successjul mentors and proteges Ret the most aut
of their relationships. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Feingold, A. (1994). Gender differences in pcrsonality: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 116, 429456.
Fiske, S. (1998). Stereotyping, prejudice, and discrimination. In D. T. Gilbert, S. T. Fiske, & G. Lindzey (Eds.),
The handbook oj social psychology (4th ed., Vol. 2, pp. 982-1026). Boston: McGraw-Hill.
Fiske, S., Bersoff, D. N., Borgida, E., Deaux, K., & Heilman, M. E. (1991). Social cience research on trial: Use
of sex sterotyping research in Price Waterhouse v. Hopkins. American Psychologist, 46(1 O), I 049-1060.
Fletcher, J. K. (2001). Disapperaing acts: Gender, power, and relational practice at work. Boston: MIT Prcss.
Fondas, N. (1997). Feminization unveiled: Management qualities in contemporary writings. Academy of
Management Review, 22, 257-282.
Forsyth, D. R. (2006). Group dynamics (4th ed.). Pacific Grove. CA: Brooks/Cole.
Franke, G. R., Crown, D. F., & Spake, D. F. (1997). Gender differences in ethical perceptions of business
practices: A social role theory perspecive. /ournal of Applied Psychology, 82, 920-934.
Gallup Poll, September 8-11, 2005. Poli question retreived June 30, 2006, from Gallup Brain Academic dat
abase.
206
Liderstvo
Geary, D. C. (1998). Male, female: The evolution oj human sex differences. Washington, DC: Americal
Psychological Association.
Glick, P., & Fiske, S. T. (1999). Sexism and other isms": Independence, status, and the ambivalent cont
ent of stereotypes. In W. B. Swann Jr. & J. H. Langlois (Eds.), Sexism and stereotypes in modern society:
The gender science oj Janet Taylor Spence (pp. 193-221). Washington, DC: American Psychological As
sociation.
Goldin, C., & Rouse, C. (2000). Orchestrating impartiality: The impact of blind" auditions on female
musicians. American Economic Review, 90(4), 715-741.
Greenwald, A. G., & McGhee, D. E., & Schwartz, J. L. K. (1998). Measuring individua! differences in implicit
cognition: The implicit association test. Journal oj Personality and Social Psychology, 74, 1464-1480.
Gurin, P. (1985). Women's gender consciousness. Public Opinion Quarterly, 49, 143-163.
Hall, D. T. (1972). A model of coping with role conOict: The role behavior of college educated women.
Administrative Science Quarterly, 17( 4), 471-486.
Hamilton, D. L., Stroessner, S. J., & Driscoll, D. M. (1994). Social cognition and the study of stereotyping. In
P. G. Devine, D. L. Hamilton, & T. M. Ostrom (Eds.), Social cognition: lmpact on social psychology (pp.
291-321). New York: Academic Press.
Heilman, M. E. (1997). Sex discrimination and the affirmative action remedy: The role of sex sterotypes.
Journal oj Business Ethics, 16, 877-889.
Heilman, M. E. (2001). Description and prescription: How gender stereotypes preven women's ascent up the
organizational ladder. Journal oj Social Issues, 57, 657-674.
Helgesen, S. (1990). The jemale advantage: Women's ways oj leadership. New York: Doubleday.
Hennig, M., & Jardin, A. (1977). The managerial woman. Garden City, NY: Anchor.
Hewlett, S. A. (2002). Creating a lije: Professional women and the quest far children. New York: Talk
Miarmax.
Hoyt, C., & Blascovich, J. (2006). Leadership efficacy and women leaders, responses to steretype activation.
Manuscript submitted for publication.
Inter-Paliamentary Union. (2006). Women in national parliaments. Retrieved June 30, 2006, from http://
www.ipu.org/wmn-e/classif.htm
Jacobson, M. B., & Effertz, J. (1974). Sex roles and leadership perceptions of the leadrs and the led. Organizati
on Behavior and Human Performance, 12, 383-396.
Kanter, R. (1977). Men and women oj the corporation. New York: Basic Books.
Kaufman, G., & Uhlenberg, P. (2000). The influence of parenthood on work effort of married men and wom
en. Social Forces, 78(3). 931-947.
Keith, K., & McWilliams, A. (1999). The returns to mobility and job search by gender: Additional evidence
from the NLSY. Industrial & Labor Relations Review, 52(3), 460-477.
Knight, P. A., & Saal, F. E. (1984). Effects of gender differences and selection agent expertise on leader infl
uence and performance evaluations. Organizational Behavior and Human Perjormance, 34, 225-243.
Knoke, D., & Ishio, Y. (1998). The gender gap in company job training. Work and Occupations, 25(2), 141167.
Komad, A. M., Ritchie, J. E. Jr., Lieb, P., & Corrigall, E. (2000). Sex differences and similarities in job attribute
preferences: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 126, 593-641.
Kray, L. J., Thompson, L., & Galinsky, A. (2001). Battle of the sexes: Gender stereotype confirmation and
reactance in negotiations. Journal oj Personality & Social Psychology, 80, 942-958.
Kunda, Z., & Spencer, S. J. (2003). When do stereotypes come to mind and when do they color judgement? A
goal-based theory of stereotype activation and application. Psychological Bulletin, 129, 522-544.
Lowe, K. B., Kroeck, K. G., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and
transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature. Leadership Quarterly, 7, 385425.
12 2ene i liderstvo
207
Mahoncy, R. (1996). Kidding ourselves: Breadwinning, babies, and bargaining power. New York; Basic Books.
Maume, D. J. Jr. (1999). Glass ceilings and glass ecsalators. Work & Occupations, 26(4), 483.
Morrison, A., & Von Linow, M. A. (1990). Women and minorities in management. American Psychologist,
45, 200-208.
National Association for Law Placement, Women & Attorneys of Color in Law. (2005, February). Women
and attorneys of color at law firms. Retreived April 12, 2006, from http://www.nalp.org/content/index.
php?pid= 143
National Center for Educational Statistics. (2003). Digest oj educational statistics, 2002-2003. Retreived April
12, 2006, from http;//nces.ed.gov/programs/digest/d04/It3.asp c3a 5
Nieva, V E., & Gutek, B. A. (1981). Women and work; A psychologocal perspective. New York: Preager.
Ohlott, P. J., Ruderman, M. N., & McCauley, C. D. (1994). Gender differences in managers' developmental
job experiences. Academy oj Managerial Journal, 37, 46-67.
Powell, G. N. (1990). One more time: Do female and male managers differ? Academy of Management Ex
ecutive, 4, 68-75.
Powell, G. N. (1999). Reflections on the glass ceiling: Recent trends and futue prospects. In G. N. Powell
(Ed.), Handbook oj gender and work (pp. 325-245). T housand Oaks, CA: Sage.
Powell, G. N., & Graves, L. M. (2003). Women and men in management (3rd ed.). Thousand Oaks, CA: Sa
ge.
Ragins, B. R., & Cotton, J. L. (1999). Mentor functions and outcomes: A comaprison of mena and women in
forma! and informal mentoring relationships. Journal of Applied Psychology, 84( 4), 529-550.
Ragins, B. R., Townsend, B., & Mattis, M. (1998). Gender gap in the executive suite: CEOs and female exec
utives report on breaking the glass ceiling. Academy oj Management Executives, 12, 28-42.
Rosener, J. (1995). America's competitve secret: Utilizing women as a management strategy. New York: Oxford
University Press.
Rudman, L. A. ( 1998). Self-promotion as a risk factor for women: The costs and benefits of counter-stereot
ypical impression management. Journal oj Personality and Social Psychology, 74, 629-645.
Rudman, L. A., & Glick, P. (2001). Prescriptive gender sterotypes and backlash toward agentic women.
Journal of Social Issues, 57, 743-762.
Ryan, M. K., & Haslam, S. A. (2005). The glass cliff: Evidence that women are over-represented in precarious
leadership positions. British Journal of Management, 16, 81-90.
Schein, V. E. (2001). A global look at psychological barriers to women's progress in management. fournal oj
Social lssues, 57, 675-688.
Sekaquaptewa, D., & Thompson, M. (2003). Solo status, stereotype threat, and performance expectancies:
Their effects on women's performancc. Journal oj Experimental Social Psychology, 39, 68-74.
Small, D. A., & Gelfand, M., Babcock, L., Gettman, H. (2006). Who goes to the bargaining table? Understan
ding gender variation in the initiation of negotiation. Manuscript submitted for publication.
Smith, A., & Stewart, A. J. (1983). Approaches to studying racism and sexism in black women's lives. Journal
of Social lssues, 39, 1-15.
Stangor, C., Lynch, L., Duan, C., & Glass, B. (1992). Categorization of individuals on the basis of multiple
social featurs. Journal oj Personality and Social Psychology, 62, 207-218.
Stoddard, T., Kliengklom, T., & Ben-Zeev, T. (2003, February). Stereotype threat, assimilation, and contrast
effects, and subtlety oj priming, or: You say bitch" /ike it's a bad thing. Paper presented at the annual Soc
iety for Personality and Social Psychology conference, Los Angeles, California.
Thoits, P. A. (1992). Identity structures and psychological well-being: Gendcr and marital status comparisons.
Social Psychology Quarterly, 55, 236-256.
Tsui, A. S., & Gutek, B. A.(1984). A role set analysis of gender differences in performance, affective relations
hip, and career success of industrial middle managers. Academy oj Management Journal, 27, 619-635.
208
Liderstvo
Twenge, J. M. (2001). Change in women's assertiveness in response to status and roles: A cross-temporal
meta-analysis, 1931-1993. Journal oj Personality and Social Psychology, 81, 133-145.
U.S. Bureau of Labor Statistics, (2005). Currenl population survey, annual averages: Household data.
(Characteristics of the employed, Table 9: Employed persons by occupation, sex and age). Retreived
April 12, 2006, from http://www.bls.gov/cps/cpsaat9.pdf
U.S. Department of Defence. (2005). Active duty military personnel by service by rank!grade (for September
30, 2005). Retrived April 12, 2006, from http://webl.whs.osd.mil/mmid/military/miltop.htm
Veccio, R. P. (2002). Leadership and gender adventage. Leadership Quarterly, 13, 643-671.
Wadman, M. K. (1992, July 16). Mothers who take extended time off find their carees pay a heavy price. Wall
Street Journal, pp. B l, B5.
Williams, C. L. (1992). The glass escalator: Hidden advantages for men in the female" professions. Social
Problems, 39, 253-267.
Williams, C. L. ( 1995). Still a men's world: Men who do women's work." Berkeley: University of California
Press.
Wirth, L. (2001). Breaking through the glass ceiling: Women in management. Geneva, Switzerland: Internatio
nal Labour Office.
Wood, W., & Eagly, A. H. (2002). A cross-cultural analysis of the behavior of women and men: Implications
for the origins of sex differences. Psychological Bulletin, 128, 699-727.
Kultura i liderstvo
OPIS
Tema ovog poglavlja je veza izmeu kulture i liderstva. Kao i u prethodnom poglavlju, tu temu
emo posmatrati sa vie aspekata i baviemo se prikupljanjem ideja, vie nego jednom jedin
stvenom teorijom. S obzirom na to da ne postoje formirane teorije o kulturalnom liderstvu, naa
diskusija u ovom poglavlju bie usmerena na istraivanja koja opisuju kulturu, njene dimenzije i
uticaj kulture na liderski proces.
Od Drugog svetskog rata, globalizacija je napredovala u svetu. Globalizaicija predstavlja po
veanu meuzavisnost (ekonomsku, socijalnu, tehniku i politiku) izmeu nacija. Ljudi se sve
vie meusobno povezuju. Vei je obim meunarodne trgovine, kulturne razmene i korienja
svetskih telekomunikacionih sistema. Tokom proteklih 1 O godina, nae kole, organizacije i zajed
nice postale su daleko globalnije nego u prolosti. Sve vea globalizacija stvorila je brojne izazove,
ukljuujui potrebu za stvaranjem efektivnih multinacionalnih organizacija, otkrivanjem i izbo
rom adekvatnih lidera za te entitete i upravljanjem organizacijama u kojima zaposleni potiu iz
razliitih kultura (House i Javidan, 2004). Globalizacija zahteva da razumemo kako kulturoloke
razlike utiu na liderske performanse.
Globalizacija je takoe stvorila potrebu da lideri postanu kompetentni kada je re o svesti o
multikulturalnosti i njenoj primeni. Adler i Bartholomew (1992) tvrdili su da globalni lideri moraju
da razviju pet multikulturalnih kompetencija. Prvo, lideri moraju da razumeju poslovno, politiko i
kulturno okruenje u svetu. Drugo, moraju da naue kakva gledita, ukusi, trendovi i tehnologije u
mnogim drugim kulturama. Tree, moraju da budu u stanju da istovremeno sarauju sa ljudima iz
razliitih kultura. etvrto, lideri moraju da budu sposobni da se prilagode na ivot i nain komuni
kacije u drugim kulturama. Peto, moraju da naue da se prema ljudima iz drugih kultura odnose kao
prema jednakima, a ne sa pozicije kulturne superiornosti (str. 53). Osim.toga, Ting-Toomey (1999)
veruje da globalni lideri moraju biti obueni za stvaranje multikulturalnih vizija. Moraju da razviju
komunikacione kompetencije koje e im omoguiti da uoblie i sprovedu svoju viziju na razliitim
radnim mestima. Sve u svemu, dananji lideri moraju da ovladaju nizom kompetencija koje predsta
vljaju izazov ukoliko imaju nameru da budu efektivni u sadanjem globalnom drutvu.
U ovom poglavlju se razmatra kako kultura utie na liderski proces. Najpre emo definisati
kulturu i opisati dva koncepta povezana sa naim razumevanjem kulture. Nakon toga, opisujemo
209
21 O
Liderstvo
dimenzije kulture, grupe svetskih kultura i njihove karakteristike, uimo kako liderstvo varira u
razliitim kulturama i koji su to specifini liderski atributi koji su u svim kulturama univerzalno
prihvaeni kao poeljni i nepoeljni. Na kraju, diskutujemo o snagama i slabostima ovog pravca
istraivanja.
DEFINICIJA KULTURE
O znaenju svetske kulture raspravljali su antropolozi, sociolozi i mnogi drugi. S obzirom na to da
je re o apstraktnom pojmu, teko ga je definisati i razliiti ljudi ga esto definiu na razliite na
ine. Za nae potrebe, kulturu emo definisati kao nauena verovanja, vrednosti, pravila, norme,
simbole i tradicije koji su zajedniki za grupu ljudi. Upravo ih ti zajedniki kvaliteti grupe ine je
dinstvenim. Kultura je dinamina i prenosi se na druge. Ukratko, kultura predstavlja nain ivota,
obiaje i pisane dokumente o grupi ljudi (Gudykunst i Ting-Toomey, 1988).
Sa kulturom su povezani izrazi multikulturalnost i razliitost. Multikulturalnost podrazumeva
pristup ili sistem u kome se razmatra vie kultura. To znai da postoje brojne kulture poput afri
ke, amerike, azijske, evropske i kulture Srednjeg istoka. Multikulturalnost obuhvata i potkulture
odreene rasama, polovima, etnikom pripadnou, seksualnom orijentacijom i starosnom dobi.
Razliitost znai da postoje razliite kulture ili etnike grupe unutar grupe ili organizacije. U ovom
poglavlju emo se baviti pitanjima vezanim za liderstvo i multikulturalizam.
POVEZANI KONCEPTI
Pre nego to krenemo sa razmatranjem razliitih aspekata kulture, predstaviemo dva koncepta
koja su usko povezana sa kulturom i liderstvom: etnocentrizam i predrasude. Obe ove tendencije
mogu da utiu na to kako lideri utiu na druge.
Etnocentrizam
Etnocentrizam je tendencija pojedinaca da svoju grupu (etniku, rasnu ili kulturnu) smesti u cen
tar svog posmatranja drugih i sveta. Ljudi tee tome da daju prioritet i vrednost sopstvenim vero
vanjima, stavovima i vrednostima u odnosu na one koji vae u drugim grupama. Etnocentrizam je
stanovite da je sopstvena kultura bolja ili prirodnija od kultura drugih. Moe da znai i neuspeh
u priznavanju jedinstvene perspektive drugih. To je univerzalna tendencija i svako od nas je etno
centrian u izvesnoj meri.
Etnocentrizam je poput prozora kroz koji ljudi koji pripadaju jednoj kulturi gledaju i na osno
vu ega subjektivno i kritiki ocenjuju ljude koji pripadaju drugoj kulturi (Parter i Samovar, 1997).
Na primer, neki ljudi misle da su demokratski principi u SAD superiorni u odnosu na politika
uverenja u drugim kulturama, tako da esto ne uspevaju da razumeju sloenost tih kultura. Zbog
sopstvenog etnocentrizma smatramo da su nae kulturne vrednosti i nain na koji obavljamo sva
ri pravi i prirodni (Gudykunst i Kim, 1997).
Etnocentrizam moe da bude glavna prepreka za efektivno liderstvo zato to ljude spreava
da u potpunosti razumeju i potuju svet drugih. Na primer, ukoliko se u kulturi odreene osobe
13 Kultura i liderstvo
211
vrednuju individualna postignua, toj osobi moe da bude teko da razume drugu osobu u ijoj
kulturi se naglaava kolektivizam (tj. princip da ljudi rade zajedno kao celina). Slino tome, ukoli
ko neko snano veruje u potovanje autoriteta, bie mu teko da razume osobu koja autoritet do
vodi u pitanje ili se ne povlai lako pred autoritetima. to smo etnocentriniji, manje smo otvoreni
i tolerantni za kulturnu tradiciju ili praksu drugih ljudi.
Vet lider ne moe da izbegne pitanja vezana za etnocentrizam. Prepoznajui sopstveni etno
centrizam, lider takoe treba da razume i u izvesnoj meri tolerie etnocentrizam drugih. U stvarno
sti to predstavlja nain na koji lideri dovode situacije u ravnoteu. S jedne strane, oni moraju da se
promoviu i budu sigurni u sopstvene naine, ali istovremeno moraju da budu osetljivi na legitimitet
naina u drugim kulturama. Veti lideri su sposobni da postignu ravnoteu izmeu nastojanja da se
etnocentrizam prevazie i trenutka kada treba ostati veran sopstvenim kulturnim vrednostima.
Predrasude
Predrasude su blisko povezane sa etnocentrizmom. To su rigidni stavovi, verovanja ili emocije
pojedinca prema drugom pojedincu ili grupi, koji se zasnivaju na pogrenim ili nepotpunim po
dacima. Takoe, to su sudovi o drugima na osnovu prethodnih odluka ili iskustava. Predrasude
podrazumevaju nefleksibilne generalizacije koje se opiru promenama ili dokazima koji potvruju
suprotno (Ponterotto i Pederson, 1993). One se esto posmatraju u kontekstu rasa (npr. Amerikanac
evropskog i Amerikanac afrikog porekla), ali postoje i predrasude o polovima, starosnim grupama,
seksualnom opredeljenju i mnoge druge. Iako predrasude mogu da budu i pozitivne (npr. izraeno
potovanje druge kulture bez dovoljno argumenata za takav stav), one su uglavnom negativne.
Kao i kod etnocentrizma, svi imamo predrasude u izvesnoj meri. Ponekad nam predrasude
omoguavaju da zadrimo svoje delimino rigidne stavove nepromenjenim i konstantnim. Osim
toga, predrasude smanjuju nau napetost jer nam pruaju poznat nain da strukturiemo svoja
zapaanja o drugima. Jedan od glavnih problema kada je re o predrasudama jeste da su one pre
orijentisane prema nama samima nego prema drugima. Pomau nam da postignemo ravnoteu
na raun drugih. Takoe, stavovi na osnovu predrasuda spreavaju da razumemo druge tako to
se stvara filter koji ograniava nau sposobnost da sagledamo situaciju sa vie aspekata i uvidimo
kvalitete drugih ljudi. Predrasude se esto ispoljavaju kao grubi i poniavajui komentari koje lju
di daju o drugima. I etnocentrizam i predrasude ometaju nau sposobnost da razumemo i cenimo
ljudsko iskustvo drugih.
Lideri se bore sa sopstvenim predrasudama, ali se susreu i sa izazovom da se pozabave predra
sudama sledbenika, koje mogu da se odnose na lidera i kulturu kojoj pripada. Nije neuobiajeno
da se lider suoava sa sledbenicima koji pripadaju razliitim kulturnim grupama, a te grupe imaju
sopstvene predrasude jedni prema drugima. Vet lider mora da pronae naine da pregovara sa
sledbenicima koji imaju razliito kulturno poreklo.
DIMENZIJE KULTURE
Kultura se nalazila u sreditu mnogih istraivanja mnogih disciplina. Tokom proteklih 30 godina,
znaajan broj studija posebno je istraivao kako mogu da se utvrde i klasifikuju razliite dimenzije
kulture. Utvrivanje osnovnih dimenzija ili karakteristika razliitih kultura je prvi korak za razu
mevanje odnosa izmeu njih.
21 2
Liderstvo
Nekoliko poznatih studija bavilo se pitanjem karakterizacije kulture. Na primer, Hall (1976) je
napisao da je primarna karakteristika kultura stepen u kome su usredsreene na pojedinca (kul
tura individualizma) ili na grupu (kultura kolektivizma). Primenjujui drugaiji pristup, Trompe
naars (1994) je anketirao vie od 15.000 ljudi iz 47 razliitih zemalja i utvrdio da organizacione
kulture mogu efektivno da se podele u dve dimenzije: egalitarizam naspram hijerahijske strukture
i orijentacija na ljude naspram orijentacije na zadatke. Egalitarno-hijerarhijska dimenzija odnosi
se na stepen u kome se u kulturama ispoljava podela moi nasuprot moi hijerarhije. Orijentacija
na ljude naspram orijentacije na zadatke odnosi se na stepen u kome se u kulturama naglaavaju
interakcije meu ljudima nasuprot fokusiranju na zadatke koje treba obaviti.
Od svih istraivanja o dimenzijama kulture, moda je najvie citirano istraivanje Hofstedea (1980,
2001 ). Na osnovu analize upitnika koji je popunilo vie od 100.000 ispitanika u vie od 50 zemalja, Hof
stede je ustanovio da postoji pet glavnih dimenzija na osnovu kojih se kulture razlikuju: distanca moi,
izbegavanje neizvesnosti, individualizam - kolektivizam, muke - enske uloge i dugorona - kratko
rona orijentacija. Hofstedeov rad je bio referentna taka za mnoga istraivanja o svetskim kulturama.
U specifinoj oblasti kulture i liderstva, istraivanja Housea i dr. (2004) predstavljaju najbo
lji skup podataka do danas, a objavljena su na 800 strana pod nazivom Culture, Leadership, and
Organizations: The GLOBE Study oj 62 Societies. Ta istraivanja nazvana su GLOBE, prema is
traivakom programu Globalno liderstvo i efektivnost organizacionog ponaanja. Rezultirala su
velikim brojem nalaza o odnosu izmeu kulture i liderstva.
Istraivaki program GLOBE zapoeo je Robert House 1991. godine i on predstavlja trajan pro
gram u koji je do sada bilo ukljueno vie od 160 istraivaa. Primarna svrha projekta je poveanje
naeg razumevanja interkulturalnih interakcija i uticaja kulture na lidersku efektivnost. Istraivai
GLOBE-a su koristili kvantitativne metode u analizi odgovora 17.000 menadera u vie od 950 or
ganizacija koje predstavljaju 62 razliite kulture irom sveta. Oni su prikupili podatke na razliite
naine, ukljuujui upitnike, intervjue, fokus grupe i analize sadraja tampanih medija. Rezultati
GLOBE istraivanja bie predstavljeni detaljnije u ovom poglavlju.
Kao deo izuavanja kulture i liderstva, istraivai su razvili sopstvenu klasifikaciju dimenzija
kulture. Na osnovu svog istraivanja i rada drugih (npr. Hofstede, 1980, 2001; Kluckhohn i Strod
tbeck, 1961; MsClelland, 1961; Triandis, 1995) istraivai GLOBE-a su ustanovili da postoji devet
dimenzija kulture: izbegavanje neizvesnosti, distanca moi, institucionalni kolektivizam, kolektivi
zam u grupi, jednakost polova, upornost, okrenutost budunosti, usmerenost na rezultate i opredelje
nost za humanost. U narednom delu, opisujemo svaku od navedenih dimenzija.
lzbegavanje neizvesnosti
Ova dimenzija se odnosi na stepen u kome se drutvo, organizacije ili grupe oslanjaju na usposta
vljene norme, rituale i procedure da bi izbegle neizvesnost. Izbegavanje neizvesnosti obuhvata na
in na koji se u kulturama koriste pravila, strukture i zakoni da bi se dogaaji uinili predvidljivim
i postali manje neizvesni.
Distanca moi
Odnosi se na stepen u kome lanovi grupe oekuju ili se slau u tome da mo ne treba da bude
jednako podeljena. Distanca moi tie se toga kako se kulture stratifikuju, stvarajui time nivoe
izmeu ljudi zasnovane na moi, autoritetu, prestiu, statusu, bogatstvu i materijalnoj imovini.
213
Institucionalni kolektivizam
Opisuje stepen u kome institucije ili drutvo ohrabruju institucionalnu ili drutvenu kolektivnu
akciju. Institucionalni kolektivizam govori se o tome da li se kulture vie zasnivaju na irim dru
tvenim interesima, ili pojedinanim ciljevima i dostignuima.
Kolektivizam u grupi
Odnosi se na stepen u kome ljudi ispoljavaju ponos, lojalnost i koherentnost u svojim organizaci
jama i porodicama. Kolektivizam unutar grupe tie se stepena u kome su ljudi posveeni organi
zacijama ili porodicama.
Jednakost polova
Ovom dimenzijom se meri stepen u kome organizacija ili drutvo smanjuje razlike u ulogama polo
va i zagovara jednakost polova. Jednakost polova pokazuje koliko drutva pridaju znaaja biolokom
polu u odreivanju uloga koje lanovi dobijaju u svojim domovima, organizacijama i zajednicama.
Upornost
Ova dimenzija odnosi se na stepen u kome su ljudi koji pripadaju kulturi odluni, uporni, agresivni i
vrsti u drutvenim odnosima u kojima uestvuju. Upornost se tie toga koliko kultura ili drutvo lju
de ohrabruju da budu snani, agresivni i jaki, a ne plaljivi, pokorni i blagi u drutvenim odnosima.
Okrenutost budunosti
Odnosi se na stepen u kome se ljudi orijentiu na budunost, odnosno planiranje, investiranje u
budunost i koliko su spremni da se odreknu trenutne zarad budue koristi. Okrenutost buduno
sti naglaava da ljudi koji pripadaju kulturi treba da se pripreme za budunost, a ne da uivaju u
sadanjosti i spontanosti.
Usmerenost na rezultate
Ova dimenzija opisuje stepen u kome organizacija ili drutvo ohrabruje.i nagrauje lanove grupe
za bolje uinke i kvalitet. Ona pokazuje da li su ljudi koji pripadaju odreenoj kulturi nagraeni
za definisanje izazovnih ciljeva i njihovo ispunjavanje.
Opredeljenje za humanost
Deveta dimenzija se odnosi na to koliko kultura ohrabruje i nagrauje ljude za pravinost, altru
izam, nesebinost, brinost i ljubaznost prema drugima. Pokazuje koliko drutvo i organizacija
naglaavaju osetljivost za druge, socijalnu podrku i vrednosti zajednice.
214
Liderstvo
Istraivai GLOBE-a su koristili ovu dimenziju kulture da analiziraju osobine 62 razliite ze

mlje koje su istraivane. Polazei od ovih kulturnih dimenzija, izuavano je kako zemlje variraju
u svom pristupu liderstvu.
KULTURNE GRUPE
Istraivai GLOBE-a su podelili podatke iz 62 zemlje koje su izuavali u sklopu regionalnih gru
pa 1 , kao prihvatljivog naina za analiziranje slinosti i razlika izmeu kulturnih grupa (klastera) i
smislenih uoptavanja na temu kulture i liderstva.
Da bi kreirali regionalne klastere, istraivai GLOBE-a su iskoristili prethodna istraivanja
(npr. Ronen i Shenkar, 1985), zajedniki jezik, geografiju, religiju i istorijske injenice. Na osnovu
tih faktora, grupisali su zemlje u 10 klastera: anglo-ameriko podruje, latinska Evropa, nordijska
Evropa, germanska Evropa, istona Evropa, Latinska Amerika, Srednji istok, supsaharska Afrika,
juna Azija i konfuijanska Azija (prikaz 13.1). Tih 10 klastera je korieno u svim istraivanjima
GLOBE-a.
Da bi testirali da li su klasteri, odnosno grupe zemalja validne, istraivai su sproveli stati
stiku analizu podataka prikupljenih na osnovu anketiranja pojedinaca u svakom od klastera.
Njihovi rezultati su pokazali da su odgovori ispitanika unutar razliitih grupa bili u korelaciji
jedni sa drugima i da nisu bili povezani sa odgovorima ispitanika u drugim klasterima. Na
osnovu tih rezultata zakljuili su da je svaka grupa jedinstvena. Sve u svemu, ti regionalni kla
steri predstavljaju validan i pouzdan nain da se zemlje razlikuju i svrstavaju u 1 O razliitih
grupa.
KARAKTERISTIKE GRUPA
U nastojanju da definiu regionalne klastere, istraivai GLOBE-a su analizirali podatke za svaki
region, koristei dimenzije kulture koje smo opisali. U tabeli 13.1. prikazana je klasifikacija kul
turnih grupa u zavisnosti od rezultata za svaku od dimenzija kulture. U levoj koloni tabele nalaze
se navedene dimenzije kulture, a u preostale dve su prikazani visoki i niski rezultati regionalnih
klastera. Re je o regionalnim klasterima koji su imali znaajno vii ili nii rezultat za specifinu
dimenziju u odnosu na druge regione. Na osnovu tih podataka, moe da se navede nekoliko opa
anja o karakteristikama regionalnih kultura.
Anglo-ameriko podruje
Obuhvata Kanadu, Sjedinjene Amerike Drave, Australiju, Irsku, Veliku Britaniju, Junu Afriku
(deo u kome ive belci) i Novi Zeland. Te zemlje su imale visok rezultat za usmerenost na rezultate
i nizak rezultat za kolektivizam u grupi. To znai da je osobenost ovih zemalja da su kompetitivne
i orijentisane na rezultate i istovremeno manje vezane za porodicu i sline grupe nego to je to
sluaj u ostalim zemljama.
Prikaz 13.1.
21 S
Grupe zemalja prema GLOBE-u
Filipini
Indonezija
Malezija
Indija
Tajland
*."' .....
'1l
.....
.:::,
"'*
.._
-
o
i::::.::.!o,,
::;J
'{'(') -:9? ?
o-
c> c>
c>
'1l
<.;;
l.,:j
c> Q
-f,oO
o<i;;<}
c>
- -:;.
f2'
Q
c..-1- t
,.,o.>
c>
o>
o>
'1l
;&i
15<{':!!-9j!!t
'1)
-'1)
C)
lfj
'<{i!? "'"'..::: ""o

"'<"
o 1' .
'5)
:1'-8
.l\j 6
:::J
- ..c
'1)
'1)
-..:::
::;J
Oq:;
<
Izvor: Adaptirano prema: House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., & Gupta, V. (Eds.), Culture,
Ledaership, and Organizations: The GLOBE Study oj 62 Societies, autorsko pravo 2004. Sage Publications,
Ine. Odtampana sa dozvolom.
Konfuijanska Azija
Ova grupa, koji obuhvata Singapur, Hong Kong, Tajvan, Kinu, Junu Koreju i Japan, pokazao je
visoke rezulatat za usmerenost na rezultate, institucionalni kolektivizam i kolektivizam u grupi. U
tim zemljama su znaajni rezultati i ohrabruju zajedniki rad u grupi, pre nego individualne cilje
ve. Ljudi u ovom zemljama su posveeni i lojalni svojim porodicama.
Istona Evropa
To su Grka, Maarska, Albanija, Slovenija, Poljska, Rusija, Gruzija i Kazahstan. Ove zemlje su
imale visok rezultat za upornost, kolektivizam u grupi i jednakost polova. Slab rezultat su ostvarile
kada je re o usmerenosti na rezultate, okrenutosti budunosti i izbegavanju nesigurnosti. Ljudi
u ovoj grupi tee tome da budu snani, da podravaju svoje saradnike i da ene tretiraju ravno
pravnije. Manje je verovatno da e biti voeni postignuima, naglaavati strategijsko planiranje i
isticati pravila i zakone kao nain za postizanje reda.
216
Liderstvo
Germanska Evropa
Zemlje germanske Evrope - Austrija, Holandija, vajcarska i Nemaka, imaju visok rezultat za
usmerenost na rezultate, upornost, okrenutost budunosti i izbegavanje neizvesnosti. Rezultat
im je nizak za opredeljenost za humanost, institucionalni kolektivizam i kolektivizam u grupi. U
ovim zemljama se vrednuju konkurentnost i agresivnost i u veoj meri su orijentisani na rezulta
te nego na ljude. Uivaju u tome da planiraju i investiraju u budunost, kao i da koriste pravila i
zakone koji im daju kontrolu na sopstvenim okruenjem. Verovatnije je da e ove zemlje biti vie
orijentisane na pojedinca nego na grupu. Retko daju prednost irim drutvenim grupama.
Tabela 13.1.
Kulturne grupe klasi.fikovane prema dimenzijama kulture
DIMENZIJA KULTURE
Upornost
VISOK REZULTAT KLASTERA

Istona Evropa
NIZAK REZULTAT KLASTERA

Nordijska Evropa
Germanska Evropa
Germanska Evropa
Istona Evropa
Nordijska Evropa
Latinska Amerika
Srednji istok
Jednakost polova
Istona Evropa
Srednji istok
Nordijska Evropa
Opredeljenost za humanost
Juna Azija
Germanska Evropa
Supsaharska Afrika
Latinska Evropa
Konfuijanska Azija
Istona Evropa
Germanska Evropa
Latinska Amerika
Nordijska Evropa
Srednji Istok
Juna Azija
Nordijska Evropa
Germanska Evropa
Konfuijanska Azija
Latinska Amerika
Latinska Evropa
Istona Evropa
Konfuijsanka Azija
latinska Amerika
Germanska Evropa
Distanca moi
nema klastera
Nordijska Evropa
Germanska Evropa
Istona Evropa
Nordijska Evropa
Latinska Amerika
Srednji istok
Izvor: Adaptirano prema: House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., & Gupta, V (Eds.), Culture,
Ledaership, and Organizations: The GLOBE Study oj 62 Societies, autorsko pravo 2004. Sage Publications,
Ine. Odtampano sa dozvolom.
217
Latinska Amerika
Klaster Latinske Amerike ine Ekvador, El Salvador, Kolumbija, Bolivija, Brazil, Gvatemala, Argen
tina, Kostarika, Venecuela i Meksiko. Ljudi u ovim zemljama dobili su visok rezultat za kolektivizam
u grupi i nizak rezultat za usmerenost na rezultate, okrenutost budunosti, institucionalni kolektivi
zam i izbegavanje neizvesnosti. Ljudi u ovim zemljama tee da budu lojalni i posveeni svojim poro
dicama i slinim grupama, ali su manje zainteresovani za institucionalne i drutvene grupe uopte.
Latinska Evropa
To su Francuska, panija, vajcarska (francusko govorno podruje), Italija i Izrael. Klaster La
tinske Evrope pokazao je umerenije rezultate, odnosno manje visokih rezultata za sve kulturne
dimenzije, a nizak rezultat su imali za opredeljenost za humanost i institucionalni kolektivizam.
Za ove zemlje je karakteristino da se u njima vrednuje nezavisnost pojedinca, a manja se vanost
pridaje irem drutvenom kolektivu. Pojedinci se ohrabruju da vode rauna o sebi i da tee da is
pune individualne ciljeve pre nego drutvene.
Srednji istok
Klaster ine Katar, Maroko, Egipat, Kuvajt i Turska. Ove zemlje imaju visok rezultat za kolektivi
zam u grupi i nizak rezultat za okrenutost budunosti, jednakost polova i izbegavanje neizvesno
sti. Ljudi u ovim zemljama skloni su da se izuzetno ponose svojim porodicama i organizacijama.
Posveeni su i lojalni pripadnicima svoje grupe. Nadalje, za ove zemlje je uobiajeno da se pripad
nici razliitih polova tretiraju na potpuno razliit nain. ene esto imaju nii status od mukaraca
i, u odnosu na mukarce, vrlo malo ena se nalazi na pozicijama autoriteta. Na Srednjem istoku
urednost i doslednost nisu naglaeni i ljudi se mnogo ne oslanjaju na politike i procedure. Vie se
usredsreuju na trenutna pitanja nego to ulau napor da kontroliu budunost.
Nordijska Evropa
Klaster nordijske Evrope koji obuhvata Dansku, Finsku i vedsku, pokazao je nekoliko osobenosti.
Ove zemlje su imale visoke rezultate za okrenutost budunosti, jednakost polova, institucionalni
kolektivizam i izbegavanje neizvesnosti, a nizak rezultat za upornost, kolektivizam u grupi i dis
tancu moi. Nordijci daju prioritet dugoronom uspehu. ene se ravnopravno tretiraju. Nordijci
se identifikuju sa irim drutvom, a znatno manje sa porodinim grupama. U nordijskoj Evropi se
naglaavaju pravila, urednost i doslednost. Upornost je zanemarena u korist skromnosti i neno
sti, a mo se podjednako deli meu ljudima na svim nivoima drutva. Visoko vrednuju saradnju i
stvaranje grupnog identiteta na nivou drutva.
Juna Azija
Filipini, Indonezija, Malezija, Indija i Tajland ine klaster june Azije. Ove zemlje imaju visoke
rezultate za okrenutost ljudskosti i kolektivizam unutar grupe. Juna Azija bi mogla da se okarak
terie kao skup zemalja u kojima je na snazi jaka porodina lojalnost i duboka briga za sopstvenu
zajednicu.
21 8
Liderstvo
Supsaharska Afrika
Klaster supsaharske Afrike ine Zimbabve, Namibija, Zambija, Nigerija i Juna Afrika (deo gde
ive crnci). Ove zemlje su pokazale visok rezultat za opredeljenost za humanost. Ljudi koji ive u
ovim zemljama su uopte vrlo brini i paljivi jedni prema drugima. Briga za porodicu i prijatelje
je vanija od brige o samom sebi.
LIDERSKO PONAANJE I KULTURNE GRUPE

Opti cilj projekta GLOBE bio je da se utvrdi kako ljudi koji pripadaju razliitim kulturama gleda
ju na liderstvo. Osim toga, istraivai su eleli da utvrde naine na koje su kulturoloke karakteri
stike povezane sa kulturno prihvaenim liderskim ponaanjima. Ukratko, eleli su da otkriju da li
su razlike u kulturama povezane sa razlikama u pristupima liderstvu.
Koncept liderstva koji su koristili istraivai GLOBE-a delimino je izveden iz rada Lorda i
Mahera ( 1991) o teoriji implicitnog liderstva. Prema ovoj teoriji, pojedinci imaju implicitna uve
renja i sudove o atributima i verovanjima na osnovu kojih razlikujemo lidere od nelidera i efektiv
ne od neefektivnih lidera. Sa stanovita ove teorije, liderstvo je u oku posmatraa (Dorfman, Han
ges i Brodbeck, 2004), odnosno ono to ljudi vide u onima koji ispoljavaju liderska ponaanja.
Da bi opisali kako se u razliitim kulturama gleda na liderska ponaanja drugih, istraivai
GLOBE-a su ustanovili da postoji est globalnih liderskih ponaanja: harizmatino/zasnovano na
vrednostima, timski orijentisano, participativno, humano orijentisano, autonomno i odbrambeno
(House i Javidan, 2004). Navedena globalna liderska ponaanja su u tim istraivanjima definisana
na slei nain:
Harizmatino liderstvo I zasnovana na vrednostima (eng. charismatic/value-based leadership)
odslikava sposobnost da se drugi inspiriu i motiviu i od njih se oekuju visoki rezultati na
osnovu jasno odreenih kljunih vrednosti. Ta vrsta liderstva podrazumeva vizionarstvo, in
spirativnost, rtvovanje, pouzdanost, odlunost i usmerenost na rezultate.
Timski orijentisano liderstvo (eng. team-oriented leadership) istie jaanje tima i zajedniki cilj
lanova tima. Podrazumeva spremnost na saradnju, integrativno delovanje, diplomatinost,
dobronamernost i administrativnu kompetentnost.
Participativno liderstvo (eng. participative leadership) odslikava stepen u kome lider ukljuuje druge
u donoenje i sprovoenje odluka. Taj tip liderstva podrazumeva uestvovanje i demokratinost.
Humano orijentisano liderstvo (eng. humane-oriented leadership) istie pruanje podrke, ob
zirnost, saoseajnost, velikodunost, ali i skromnost i osetljivost na ljude.
Autonomno liderstvo (eng. autonomous leadership) je nezavisno i individualistino i obuhvata
nezavisnost i jedinstvenost.
Odbrambeno liderstvo (eng. self-protective leadership) odslikava ponaanja koja obezbeuju si
gurnost i bezbednost lidera i grupe. Ono podrazumeva samoorijentaciju, svest o statusu, rea
vanje konflikata, uvanje poloaja i potovanje procedura.
Tih est globalnih liderskih ponaanja izdvojeno je na osnovu istraivanja GLOBE i koriena
su da bi se ocenili razliiti naini na koje se u razliitim kulturnim grupama posmatra liderstvo.
Na osnovu te analize istraivai su mogli da utvrde liderske profile za svaku grupu. Svaki profil
opisuje relativnu vanost i poeljnost koju razliite grupe pripisuju razliitim liderskim ponaanji
ma. Slede liderski profili za svaku od 10 grupa.
13 Kultura i I iderstvo
219
Liderski profil istone Evrope

U zemljama istone Evrope, idealan lider bi bio nezavisan, ali i zainteresovan za zatitu svoje
pozicije lidera (prikaz 13.2). Osim toga, trebalo bi da bude i umereno harizmatian I usmeren
na vrednosti, timski orijentisan i usmeren na ljude, a istovremeno vrlo nezainteresovan za to da
druge ukljui u proces odluivanja. Dakle, u ovoj kulturi lider se opisuje kao neko ko je vrlo ne
zavisan, nezavisno donosi odluke i u odreenoj meri je inspirativan, timski orijentisan i paljiv u
odnosu na ljudske potrebe.
Prikaz 13.2.
Kulturne grupe i eljen.o lidersko ponaanje: istona Evropa

Autonomno liderstvo
(E (
Odbrambeno liderstvo
>
UJ
Harizmatino liderstvo I zasnovana na vrednostima
o
o:
,O [
i/) (
<(
Timski orijentisano liderstvo
Humano orijentisano liderstvo

Participativno liderstvo
Izvor: Adaptirano p rema House i dr. (2004).
Liderski profil Latinske Amerike

Prilino razliito od zemalja istone Evrope, u zemljama Latinske Amerike najvie se panje po
klanja timski orijentisanom, harizmatinom I zasnovanom na vrednostima i odbrambenom lider
stvu (prikaz 13.3). Osim toga, pripadnici ove grupe nisu suvie zainteresovani za liderstvo koje
je participativno i orijentisano na ljude. Profil za klaster Latinske Amerike podrazumeva lidera
koji je harizmatian I usmeren na vrednosti, ali i usmeren na sebe, raspoloen za saradnju i inspi
rativan. Takvi lideri skloni su tome da budu umereno zainteresovani za ljudi i njihovo uee u
donoenju odluka.
Liderski profil Latinske Evrope

Klaster Latinske Evrope vrednuje liderstvo koje je harizmatino I zasnovano na vrednostima, tim
ski orijentisano, participativno i odbrambeno (prikaz 13.4). Nezavisno liderstvo i ljudski aspekt
liderstva zanemaruju se u ovom klasteru. Ukratko, profil Latinske Evrope usmerava se na liderstvo
koje je inspirativno, kolaborativno, participativno i usmereno na sebe, a istovremeno nije suvie
saoseajno.
220
Liderstvo
Kulturne grupe i eljeno lidersko ponaanje: Latinska Amerika
Prikaz 13.3.
Harizmatino liderstvo I zasnovano na vrednostima
a:
c:t:
( Odbrambeno liderstvo
( Participativno liderstvo
( Humano orijentisano liderstvo

[ Autonomno liderstvo
]
)
)
)
Izvor: Adaptirano prema House i dr. (2004).
Kulturne grupe i eljeno lidersko ponaanje: latinska Evropa
Prikaz 13.4.
I larizmat1no liderstvo I zasnovano na vrednostima
o
a:
>
LU
c:t:
:::.:::
VI
Autonomno liderstvo
Liderski profil konfuijanske Azije

Liderski profil konfuijanske Azije je lider koji se ponaa zatitniki prema sopstvenom
liderstvu, timski je orijentisan i usmeren na ljude (prikaz 13.5). Iako je nezavisan i u odre
enoj meri inspirativan, ovaj tip lidera obino ne poziva druge da se ukljue u definisanje
ciljeva i odluivanje. Sve u svemu, profil konfuijanske Azije podrazumeva lidera koji radi
i brine o drugima, ali koji koristi status i poziciju da nezavisno donosi odluke bez inputa
drugih.
221
Kulturne grupe i eljena lidersko ponaanje: konfuijanska Azija
Prikaz 13.5.
<x:
<x:
<x:
z
V)
<x:
>U
::>
u.
z
o
(
[
I
[
(
fimsk1 orijent1Sano l1derstvo
Humano orijentisano l1derstvo

Harizmatino liderstvo I zasnovano na vrednost1ma
Autonomno liderstvo
Liderski profil nordijske Evrope

Idealan primer liderstva za zemlje nordijske Evrope je liderstvo koje je naglaeno vizionarsko i
participativna, a islovremcno u izvcsnoj meri i nezavisno i diplomatsko (prikaz 13.6). U ovim ze
mljama je manje znaajno da njihovi lideri budu orijentisani na ljude i zatitniki raspoloeni pre
ma sopstvenoj upravi. Nordijski Evropljani daju prednost liderima koji su inspirativni i ukljuuju
druge u proces odluivanja. Oni od lidera ne oekuju da bude preterano saoseajan, niti oekuju
da se bavi statusom ili uvanjem ugleda.
Kulturne grupe i eljeno lidersko ponaanje: nordijska Evropa
Prikaz 13.6.
o
o:
>
UJ
c:x:
V)
o
o:
o
z
Part1c1pat1vno liderstvo
[ Timski orijentisano liderstvo
Autonomno liderstvo
Humano onJentisano liderstvo
]
)
Liderski profil anglo-amerikog podruja

Profil liderstva u anglo-amerikim zemljama naglaava da lideri treba da budu naroito harizma
tini I usmereni na vrcdnosti, participativni i osetljivi na ljude (prikaz 13. 7). Drugaije reeno, ove
zemlje ele lidere koji e naroito motivisati i biti vizionari, a ne autokrate, i one koji e biti obzirni
prema drugima. Njihovi lideri treba da budu timski orijentisani i nezavisni. Karakteristika koja je
222
Liderstvo
najmanje vana u ovim zemljama je odbrambeno liderstvo. Oni veruju da je za lidere neefektivno
da imaju atribute kojima e sebe stavljati u prvi plan.
Kulturoloki klasteri i eljena lidersko ponaanje: Anglo-ameriko podruje
Prikaz 13.7.
w
-.
u
:::,
g
o
a.
,u
ffi (
gI...?
Participativno liderstvo

<
I
Autonomno liderstvo
z
<
Liderski profil supsaharske Afrike

Za zemlje supsaharske Afrike, idealan lider je skroman, saoseajan i osetljiv na ljude (prikaz 13.8).
U tim zemljama se veruje da lider treba da bude relativno harizmatian I usmeren na vrednosti,
timski orijentisan, participativan i da treba sebe da titi. Za lidere koji se ponaaju nezavisno ili
samostalno deluju, u ovim zemljama se smatra da su manje efektivni. Ukratko, profil efektivnog
liderstva u supsaharskoj Africi definie se kao brino liderstvo. Poput mnogih drugih zemalja, ove
zemlje veruju da lideri treba da budu inspirativni, spremni na saradnju i ne previe usmereni na
sebe. Lideri koji se ponaaju autonomno u supsaharskim zemljama smatraju se neefektivnnim.
Kulturne grupe i eljena lidersko ponaanje: supsaltarska Afrika
Prikaz 13.8.
w
ci:
<
I
<
V')
o
o
o
z
:,
-,
<
ci:
u..
<
Harizmatino liderstvo I 1asnovano na vrednostima
Timski orijent1sano liderstvo
(
(
I
Autonomno liderstvo
13 , Kultura i liderstvo
223
Liderski profil june Azije

Liderski profil june Azije slian je profilu konfuijanske Azije. U oba profila pridaje se vanost od
brambenom, humano orijentisanom i timski orijentisanom liderstvu, a participativno liderstvo se
smatra neefektivnim (prikaz 13.9). Zemlje june Azije razlikuju se od zemalja konfuijanske Azije
po verovanju da je harizma vano obeleje lidera. Efektivno liderstvo se posmatra kao naroito
kolaborativno, inspirativno, osetljivo na ljudske potrebe i usmereno na status i ouvanje poloaja.
Tamo se veruje da su lideri koji su skloni autokratiji efektivniji od onih koji pozivaju druge da ue
stvuju u procesu donoenja odluka.
Kulturne grupe i eljena lidersko ponaanje: juna Azija
Prikaz 13.9.
[:
<(
<(
<(
N
:::,
Harizmatino I zasnovana na vrednostima
Humano orijent1sano I derstvo
[:
Timski orijentisano I derstvo

Autonomno liderstvo
)
)
)
Liderski profil germanske Evrope

Idealan lider u klasteru germanske Evrope ima stil koji je izrazito participativan, inspirativan i
nezavisan (prikaz 13.1 O). Idelan lider bila bi jedinstvena, vizionarska osoba koja je timski orijenti
sana, ali nije optereena statusom, niti zabrinuta za ouvanje poloaja. Ukratko, u zemljama ger
manske Evrope smatra se da se efektivno liderstvo zasniva na participaciji, harizmi i autonomiji,
ali ne i na borbi za ouvanje poloaja i drugim atributima usmerenosti na sebe.
Liderski profil Srednjeg istoka

Lidersko profil zemalja Srednjeg istoka znaajno se razlikuje od profila drugih kulturnih klastera
(prikaz 13.11). U zemljama Srednjeg istoka se smatra da su atributi usmerenosti na sebe, kao to
su ouvanje poloaja i statusa, vane karakteristike efektivnog liderstva. Oni takode visoko vred
nuju nezavisnost i porodinost. S druge strane, oni smatraju da harizma, saradnja i participativno
odluivanje nisu tako vani za efektivno liderstvo. Dakle, profil liderstva na Srednjem istoku na
glaava status i ouvanje pozicije, a zanemaruje harizmatino I zasnovano na vrednosti i grupno
orijentisano liderstvo.
224
Liderstvo
Prikaz 13.10.
<X:
Cl.
ex:
w
<X:
<X:
\.!)
Kultunre grupe i eljeno lidersko ponaanje: germanska Evropa
Autonomno liderstvo
I lanzmat1no I zasnovano na vrednosnma
(
(
(
(
Part1c1pat1vno liderstvo
Humano or11entisano l1derstvo
11mski oriJentisano liderstvo
)
)
Prikaz 13.11.
Kulturne grupe i eljeno lidersko ponaanje: Srednji istok
( Odbrambeno l1derstvo
( Humano orijentisano liderstvo
f2V'l
Autonomno liderstvo
O
w
Harizmatino I zasnovano na vrednostima
ex:

Part1C1pativno hdertvo
UNIVERZALNO POELJNI I NEPOELJNI

LIDERSKI ATRIBUTI
Jedan od najzanimljivijih rezultata projekta GLOBE jeste to je ustanovljena lista liderskih atri
buta koji su univerzalno prihvaeni, od 17.000 ljudi u 62 zemlje, kao pozitivan aspekt efektiv
nog liderstva. Ispitanici su ustanovili 22 liderska atributa koja se vrednuju (tabela 13.2). Ovi
atributi su univerzalno usvojeni kao karakteristike koje olakavaju postizanje izvanrednog li
derstva.
Tabela 13.2.
225
Univerzalno poeljni liderski atributi

POZITIVNI ATRIBUTI LIDERA
Osoba od poverenja
Pravian
Iskren
Ima sposobnost predvianja
Planira unapred
Ohrabruje
Pozitivan
Dinamian
Motivie
Gradi samopouzdanje
lnspirie
Pouzdan
Inteligentan
Odluan
Efektivan pregovara
Reava probleme tako da su svi na dobitku
Komunikativan
lnformisan
Administrativno vet
Koordinator
Gradi tim
Usmeren na postizanje kvaliteta

Izvor: Adaptirano prema House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., & Gupta, V. (Eds.), Culture,
Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, autorsko pravo 2004. Sage Publieations,
Ine. Odtampane sa dozvolom.
Na osnovu liste prihvaenih atributa, moe da se napravi portret lidera koga bi gotovo svi sma
trali izuzetnim. On bi trebalo da ima visok stepen integriteta, da bude harizmatian I usmeren na
vrednosti i da poseduje interpersonalne vetine (Dorfman i dr., 2004).
U projektu GLOBE utvrena je i lista atributa koji su univerzalno prihvaeni kao prepreke za
efektivno liderstvo (tabela 13.3). Prema toj listi, nefektivan lider je asocijalan, zlurad i sebian. Da
kle, ljudi iz svih kultura smatraju da te karakteristike ugroavaju efektivno liderstvo.
Tabela 13.3.
Univerzalno nepoeljni liderski atributi

NEGATIVNI ATRIBUTI LIDERA
Usamljenik
Asocijalan
Nekooperativan
lritativan
Nejasan
Egocentrian
Bezobziran
Diktator
Izvor: Adaptirano prema House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., & Gupta, V. (Eds.), Culture,
Leadership, and Organizations: The GLOBE Study oj 62 Societies, autorsko pravo 2004, Sage Publieations,
SNAGE
Iako ovo poglavlje o kulturi i liderstvu ne nudi jedinstvenu teoriju o liderstvu, ono ipak daje od
reene rezultate koji imaju izvesnu snagu. Prvo, GLOBE je veliko istraivanje koje je i do danas
jedino istraivanje u kome se analizira kako je liderstvo shvaena u razliitim kulturama u svim
delovima sveta. Obim ovog istraivanja je njegova najvea prednost. Tokom tog istraivanja, 170
naunika iz oblasti drutvenih nauka prikupljalo je podatke iz 62 zemlje svih regiona u svetu, uklju
ujui odgovore 17.300 menadera iz 191 organizacije. Ovaj projekat je bio veliki izazov, a njegovi
rezultati predstavljaju moan izvor informacija o tome kako se liderstvo posmatra irom sveta.
226
Liderstvo
Drugo, rezultati GLOBE-a su dragoceni jer su nastali na osnovu dobro isplaniranog kvantita
tivnog istraivanja. U literaturi o liderstvu postoji mnogo kvalitativnih studija koje imaju ui fokus
i zadravaju se na tome da posmatraju kako ljudi u pojedinim zemljama shvataju odreeni manji
broj liderskih koncepata. Iako su te studije doprinele razmevanju kulture i liderstva, njihov obim
i stepen uoptavanja su ogranieni. Za razliku od toga, istraivai GLOBE-a su primenjivali kvan
titativan koncept i koristili standardizovane instrumente za ocenu liderstva i kulturnih dimenzija
u 62 zemlje. Stoga, rezultati ovog istraivanja o liderstvu mogu da se posmatraju kao opti i vaei
za kulture irom sveta.
Tree, istraivanje GLOBE klasifikuje kulturne dimenzije ire od Hofstedeovog sistema klasi
fikacije koji se obino koristi. Dok Hofstede pravi razliku izmeu kultura na osnovu pet dimenzija
(distanca moi, izbegavanje neizvesnosti, individualizam - kolektivizam, muke - enske uloge i
dugorona - kratkorona orijentacija), u ovom istraivanju ustanovljeno je devet dimenzija kul
ture (izbegavanje neizvesnosti, distanca moi, institucionalni kolektivizam, kolektivizam u grupi,
jednakost polova, upornost, okrenutost budunosti, usmerenost na rezultate i opredeljenost za
humanost). Iako sedam od devet dimenzija ovog istraivanja vodi poreklo iz Hofstedeovog siste
ma klasifikacije, taj sistem je proiren zahvaljujui istraivanjima GLOBE-a i na detaljniji nain su
opisane dimenzije kulture.
etvrto, ta istraivanja nam pruaju korisne informacije o tome ta se univerzalno prihvata
kao dobro i loe liderstvo. Moe se rei da ljudi u veini kultura smatraju da je dobro liderstvo
zasnovano na integritetu, harizmi i interpersonalnim vetima. Suprotno tome, smatra se da loe
liderstvo nastaje onda kada su lideri sebini, asocijalni i diktatorski se ponaaju. Ove liste pozi
tivnih i negativnih atributa predstavljaju koristan portret koji odslikava kako ljudi irom sveta
gledaju na liderstvo.
Na kraju, u izuavanju kulture i liderstva naglaava se sloenost liderskog procesa i nain na
koji se u njemu odraava uticaj kulture. Podaci iz GLOBE istraivanja naglaavaju da postoji po
treba da svako od nas proiri svoje etnocentrine tendencije u kojima se liderstvo posmatra samo
sa linog aspekta i da umesto toga otvorimo svoj prozor" za razliite naine na koje ljudi u razlii
tim regionima u svetu gledaju na liderstvo. Postoje mnogi naini na koje moemo da posmatramo
liderstvo i integraciju kulture, a istraivanja o liderstvu nam pomau da proirimo i obogatimo
razumevanje liderskog procesa.
KRITIKE
Istraivanja o kulturi i liderstvu imaju i nekoliko slabosti. Prvo, iako se u istraivanjima GLOBE
dolo do mnogih zakljuaka o percepcijama liderstva u razliitim kulturama, ona ne pruaju jasan
niz pretpostavki i tvrdnji na osnovu kojih bi mogla da se formira jedinstvena teorija o nainu na
koji je kultura povezana sa liderstvom ili utie na liderski proces.
Druga kritika, ua po obimu, tie se naina na koji su istraivai imenovali i definisali odree
ne kulturne dimenzije i liderska ponaanja. Na primer, nije lako razumeti ta se pod distancom
moi" zapravo podrazumeva, niti je jasno znaenje odbrambenog liderstva" . S obzirom na to da
je znaenje ovih pojmova u neku ruku neodreeno, ponekad je teko protumaiti, odnosno u pot
punosti shvatiti zakljuke o kulturi i liderstvu.
Naredna kritika tie se naina na koji je liderstvo koncipirano u ovim istraivanjima. Istraiva
i su u njima koristili definiciju liderstva zasnovanu na idejama Lorda i Mahera (1991) iz njihovog
227
rada o teoriji implicitnog liderstva. U tom pristupu liderstvo se definie sa aspekta obrade infor
macija, s obzirom na to da pojedinci imaju implicitna verovanja i ubeenja o liderima. Drugim
reima, prema ovoj teoriji, liderstvo je proces u kome drugi odreenu osobu opaaju kao lidera.
Meutim, definisanje liderstva na taj nain ima svoja ogranienja jer se pristup usmerava na to ta
ljudi opaaju da liderstvo jeste, a istovremeno se zanemaruje veliki broj istraivanja u kojima se li
derstvo posmatra u kontekstu onoga ta lider ini (npr. transformaciono liderstvo, teorija put-cilj,
pristup liderstvu kao skupu vetina). Iako su istraivanja o tome kako ljudi iz razliitih kultura vide
liderstvo dragocena, treba dalje istraivati kako liderstvo funkcionie u razliitim kulturama. 2
Jo jedna kritika tie se naina na koji su istraivai GLOBE-a merili liderstvo. Odabrali su est
globalnih liderskih ponaanja (tj. harizmatino I zasnovane na vrednostima, timski orijentisano,
participativna, humano orijentisano, autonomno i odbrambeno liderstvo) koja su izvedena iz ana
lize odgovora ispitanika na pitanja o stotinama drugih atributa za koje se veruje da su povezani
sa kvalitetnim liderstvom. Svako od est globalnih liderskih ponaanja mereno je na osnovu niza
podskala. Meutim, podskale obuhvataju vrlo irok spektar ponaanja, to za posledicu ima nedo
voljnu preciznost i validnost mera liderstva.
Na kraju, istraivanja GLOBE pruaju provokativnu listu univerzalno prihvaenih poeljnih
i nepoeljnih liderskih atributa. Atributi utvreni u ovim istraivanjima mogu da se porede sa
listom osobina iz poglavlja 2. Meutim, kao i kod pristupa liderstvu kao skupu osobina, teko je
utvrditi grupu univerzalnih atributa izolovanih iz konteksta u kome se liderstvo odvija. U istrai
vanjima GLOBE izdvojena je grupa atributa karakteristinih za efektivne lidere, a da istovremeno
nije razmatran uticaj situacionih faktora.
PRIMENA
Programi obuke o kulturama i njihovim razlikama bile su popularne mnogo godina. Na primer,
postoji niz programa za obuku i razvoj koji slue tome da se ljudi naue da uzimaju u obzir kultur
ne razlike. Sutina tih programa je u tome da se ljudi naue nijansama i karakteristikama razliitih
kultura i na koji nain treba da se odnose prema ljudima u drugim zemljama i kulturama.
Zapaanja u ovom poglavlju utiu na lidersku obuku. Razumevanje pitanja vezanih za kulturu
moe da pomogne liderima da shvate sopstvene kulturoloke predrasude i preferencije. Razume
vanje sopstvenih preferencija prvi je korak ka razumevanju da ljudi koji pripadaju drugim kultu
rama takoe imaju svoje preferencije koje mogu da se razlikuju. Drugo, ta zapaanja mogu da po
mognu liderima da razumeju ta to znai biti dobar lider. U razliitim kulturama postoje razliite
ideje o tome ta ljudi ele od lidera i ta zapaanja mogu da pomognu liderima da usvoje stil koji
bi im omoguio da postanu efektivniji u razliitim kulturnim sredinam.a. Tree, zapaanja u ovom
poglavlju mogu da pomognu globalnim liderima da efektivnije komuniciraju u razliitim kultur
nim i geografskim podrujima. Shvatajui kulturne razlike, lideri mogu da postanu saoseajniji i
precizniji u komunikaciji sa drugima.
Informacije o odnosu kulture i liderstva primenjivane su na razliite naine u praksi (Bing,
2004). Koriene su za kreiranje veb-sajtova u kojima su sadraji prilagoeni razliitim kulturama,
osmiljavanje novih programa orijentacije za zaposlene, sprovoenje programa obuke u sluaju
premetaja, poboljanje globalne timske efektivnosti i lake spajanje preduzea na globalnom ni
vou, to su samo neki od primera. Ti primeri jasno pokazuju da postoje iroke mogunosti da se
istraivanja o kulturi i liderstvu primene na radnom mestu.
228
Liderstvo
STUDIJE SLUAJA
U ovom delu su predstavljene tri studije sluaja (13.1, 13.2. i 13.3) u kojima se liderstvo opisuje u
razliitim kulturnim kontekstima. Prvi sluaj opisuje studentkinju koja je na praksi u automobil
skoj kompaniji sa seditem u Japanu. Drugi sluaj opisuje kako je mala banka sa Srednjeg zapada
razvila jedinstven program prilagoen principima islamskih finansija. Poslednji sluaj opisuje ka
ko su dva lana upravnog odbora u neprofitnoj organizaciji osmislila kampanju za prikupljanje
sredstava za renoviranja vatrogasne stanice za hispano-zajednicu.
t 11
SLUAJ 13.1.
i'
Izazovno radno mesto
Kao lider u studentskim organizacijama, Samira je esto vodila projekte i vrlo_ ozbiljno shvatala rokove. Zbog
svoje izraene radne etike ponuena joj Je praksa u automobilskoj kompaniji sa seditem u Japanu.
Kada se upoznavala sa Japanskom kulturom, Samira je nauila da u Japanskim kompanijama tokom istori
je nije bilo prisutno mnogo ena, niti predstavnika drugih rasa. OakJe, u Japanu nije tako mnogo ena radilo
kao to je to sluaj u Sevemoj Americi. U nastojanju da se prilagode normama u Sevemoj Americi, japanske
filijale su uspeno razvile politike prema razliitim grupama. Na prlmer, Samira je uoila da se za kompanije-do- ..
bavljae biraju preduzea u vlasnitvu predstvnika manjinskih grupa. ro kompaniji omoguava da Investira
u lokalne poslove koji Inae tradicionalno funkcioniu u ekonomski nepovoljnijim podrujima. Investiranje u
lokalnu zajednicu u Japanu predstavlja vanu poslovnu vrednost, tako da kompanija u kojoj je Samira u tom
smislu nije morala mnogo da se prilagoava.
Korporativna kultura predstavljala je jedinstvenu meavinu japanskog i severnoamerikog naina t"ada.
,Zaposleni u Severnoj Americi radili su manje od zaposlenih u Japanu. U hodnicima je bilo uobiajeno da se
uje ili japanski Ili engleski jezik.. Meutim, na nivou menadmenta su jo uvek postojali izvesni unutranji su
kobi. Smatralo se da Je tenja japanskih savetnika da 9stvare konsenzus u timu esto za posledicu imalo sporo
odluivanje. Za radnike iz Severne Amerike se opet smatralo da esto srljaju u projekte bez dovoljne pripreme.
, I japanski i ameriki menaderi su tek indirektno davali povratne informacije.
Samira je uspeno obavila praksu na dva radna mesta i upravo je trebalo da diplomira. Njen novi mena
der je od nje esto traio da pomogne drugim lanovima tima da zavre zadatke sa kojima su kasnili. Kao to
Je uila u koli, bila je proaktivna prema lanovima tima u vezi sa zadacima koje Je trebalo da obave. Smatrala
je da je njena dobra osobina to to druge stalno poziva da uestvuju u procesu odluivanja. Uvek je govorila
ta misli o tome na koji nain bi zadaci mogli bolje da se obave, a nekad je ak preduzlmala odreene korake
da pobolja sprovoenje sopstvenog zadatka. lako je sebe videla kao neformaln<)g proaktivnog lidera, Samira
Je uvek umirivala sopstvene ambicije. U koli j esto pratio stereotip d je gresivan el)skl lider, p sada nije
elela da je tako vide i na poslu.
Neke od njenih kolega su je savetova(e, da.ne bi bilo lo da razmot(i opciju rada,. u. fabricJ.bllu njeno9.
rodnog me$ta jer bi tako bila blia svojoj porodici. Meutim, ona za to nije bila 'ialnteresovana. matrala je da
bi bilo mnogo uzbudljivije da radi blizu nekog velikog grada iU na poslovima koji bi podrazumevali dosta puto1
vanja. Smatrala je da nema potrebe da razgovara sasjoin pcfrodicom o pitanjima vennlm za rijenu buduu
profesionalnu karijeru.
Neposredno pre zavretka prakse Samira Je od svog pretpostavtjenog menadera debila WciluaiJ(fsop;.
stvenog rada. DobUa Je pohvale da,se wkazala kao v.rlopouzdana .osoba koja uspenqispunjava predviene ,:;
rokove I optu ocenu da je kompetentno obavljala dod.el.Jene iadtke. Meutim, QflJo.tje takoe rek a
pokazala i ka() osoba koja je umeJa da bvde napadna, l<Qja nije timski igra i da je testa
. ,, .... , .,. '
. prila OQda kada tome.
nije bilo mesto. Sve je to esto lritlralo njen kolege. . .. .... , p....;.,._ _,_ ........:....:,...i'u.i:Ju't:. ;{- {
,i:-..;.
',,.
;Y".'r ... S. .:. Hl.l .::):.-;_;. i..1:!!i-l.L-....a!:i:.!1 t, -."!
.'
.:. t_;.: .1::.t;r.i..:.:.,
13 ,
Kultura i liderstvo
229
Samira nikada sebe na poslu nije videla.u tom sveti u i nije joj bilo jasno zato drugi ne vide da radi u skla
du sa jednom od glavnih vrednosti koje se u kompa.niice_ne, a .to je dobra saradnja sa drugima. Dobre ocene i
aktivnosti u kampusu dovele-su je do ovog radnog mesta, ali ovakva ocena je navela da razmilja o tome da li
eza ovu kompaniju moi da radi i kada diplomira.
Na kraju je shvatila da se atmosfera na njenom radnom mestu razlikuje od one u kampusu na koju je navi
kla. Ukoliko i ovde eli da postane neformalni lider, morala bi to pre da se prilagodi novom okruenju.
Pitanja
1.
2.
3.
4.
S.
Koje slinosti i razlike u japanskom i amerikom stilu rada moete ovde da pronaete?
ta je u ovom sluaju slino drugim zemljama konfuijanske Azije?
Zato mislite da Samiru drugi nisu videli kao timskog igraa?
Koje univerzalne liderske atribute je Samira ispoljila?
ta biste drugo mogli da sugeriete Samiri u ovoj situaciji?
------+++---
SLUtAJ 13.2.
Posebna vrsta finansiranja
Centra! banka je mala tedna i zajmovna institucija sa Srednjeg zapada koja upravlja aktivom vrednom 3 mi
lijarde dolara. Za klijente se takmii sa 16 drugih finansijskih institucija, od kojih veina raspolae znaajno
veim sredstvima. Da bi mogla bolje da usluuje svoje klijente i privue jo iru bazu klijenata, Centra I banka je
sprovela anketu o finansijskim potrebama ljudi koji ive na tom podruju.
Anketa je otkrila neke zanimljive i kulturoloki vane informacije. Muslimani su bili jedna od zastupljenijih
manjina u zajednici, inei 8% ukupne populacije. Meutim, pregledom registra klijenata banke otkriveno je
da svega nekolicina muslimana koristi usluge ove banke. Rezultati ankete su bili zbunjujui. Imajui u vidu da u
zajednici ivi veliki broj muslimana, menadment se pitao zbog ega Centra! banka nema klijente iz ove grupe.
Da bi odgovorila na to pitanje, menaderi banke su pozvali grupu lokalnih muslimana na sastanak da sa
njima poprilaju o flnansiranju i uju njihovo miljenje o finansijskim uslugama koje banka nudi. Sastanak im je
u pravom smislu rei.,,otvorio oi". Ideje muslimana o bankarstvu bile su vrlo razliite od tradicionalnog zapad
nog natina razmiljanja o bankarstvu.
Tokom sastanka, menadment je uvideo da principi islama snano utiu na ttav o bankarstvu i ponaa
nje muslimana. Principi islamskih finansija dati su u Kuranu previe od 14 vekova. Zakon Kurana zabranjuje
plaanje ili naplativahje kamate. TI principi podrazumevaju da je novac samo sredstvo razmene i da ne treba
da bude koriten da bi se zahvaljujui njemu steklo Jo vie novca. Sa islamskog stanovita, humani element
u poslovnim operacijama vaniji je od novca koji se koristi da bi se flnansirao poduhvat. Osim toga, u skladu
sa islamskim shvatanjem finansija, investitor i korisnik kapitala treba podjednako da snose rizik poslovnog
, .
poduhvata..
Takve predstave o finansijama razlikovale su se od naina na koji su ih menaderi Centra! banke do tada
posmatrati. Za njih Je bio neobian nain na koji su muslimani posmatrali novac - samo kao sredstvo razmene. . '
230
Liderstvo
Mmaderi su bili inspirisani ovim razgovorom i za njih je bio izazov da razv.lJu program ftna.iisiranja
koji e biti
.
. .. . .
usklaeniji sa stavovima i 'vrednostl.ma islamskih finansijskih principa.. . .
Da bi privukla poslove klijenata.muslimana, Centra! banka je.kreirala i krenula sa ponudom dva nova
tipa hlpotekarnog finansiranja, nazvana ijara I murabaha. ljara je finansijski plan u kome banka kupuje stan
za klijenta i daje mu ga u zakup, a klijent onda plaa stanarinu I dodatno uplauje udeo za otkup stana. Mura
baha Je transakcija u kojoj banka kupuje stan i prodaje ga klijentu za dogovorenltnos,11.klljent ga otplauje
u ratama tokom 15 do 30 godina. I ijara i murabaha su u saglasnosti sa islamskim uverenjima koja muslima
ne speavaju da plaaju i naplauju kamatu. U ova dva tipa transakcija novac se koristi za kupovinu neeg
materijalnog, a ne da bi se pravio novac. Centra! banka je dobila povoljnu ocenu za saglasnost sa zakonom
(fatawa) od nekih od vodeih islamskih naunika u oblasti prava u Americi, a na ljudima je da ocene ovaj vid
finansiranja.
Islamski finanansijski planovi Centra! banke postali su prilino popularni. lako Je Central banka postala do
sta uspena u ovom segmentu, nailazila Je I na otpore. Neki ljudi su snano izrazili da ne odobravaju finansijske
programe koji su posebno osmiljeni za muslimansku populaciju. Drugi su protiv jer se time meaju pitanja
crkve i drave. Meutim, otpori nisu zaustavili Central banku i ona je vrlo ponosna to je Jedina banka u zemlji
koja zadovoljava potrebe muslimanske zajednice na ovaj nain.
.
Pitanja
1.
ta je uticalo na to da banke u SAD budu tako spore u kreiranju direktne ponude za muslimane?
2.
Da li smatrate da je korektno da se pravi posebna bankarska ponuda za odreenu manjinu?
3.
Gde je u ovom sluaju izraen etnocentrizam?
4.
Na koji nain je kolektivizam unutar grupe povezan sa finansijskim planovima Centra I banke?
S.
ta mislite kako e reagovati druge banke u zajednici na poteze Centra! banke?
-+++SLUAJ 13.3.
fiji je
to Hispano-<:entar?
River City Je grad koji ubrzano raste.i trenutno Ima 200.000 stanovnika. To je raznolika zajednica iju rasnu
strukturu ini 65% taca, 20% Afroamerlkanaca, t 3% Hispanoamerikanaca i 2% amerikih starosedelaca. Hlspano-populacija ima najveu stopu rasta u Rlver Cltyju.
Hispano-zajednlcu predstavlja Hispanocentar, neprqfitna organizacija koja se bavi potrebama ove i ire
zajednice River Cityja, nud niz p?9rama usluga. Centrom prayljaju upravni odbor i jedn izvrni direktor.
Novopostavljeni lanovi odbora otpoeli su sa trnsformacJjom centra, ukljuujuj renoviranje flkih kapaci
teta i izmene ita u uslunim programima.-Novt.'taneyt su Mary Pavis, koja ima lskusM u razvoju susedsklh
odnosa, r Jq$e Reyna, koji Je Imao lust\la,u'gradskoj upravi. Upravni odbor inJ .1 S ljudi, lOJilspanoamerlka
naca .i pet IJudl drugogporekla.
.
Hispanocentar. je posedovao staru zgradu koJ jena sa ciljem da se renovira,taJco da centar dobije
vie prostora za kancelarije
i programeq zajednici (npr. 'usmeravanje
obrazovanja,trenlng
1> kuftumlm vetina,,
'
..
Je
231
ma i liderstvu i pravne usluge). Ljudi su, na brojnim forumima u zajednici, potvrdili da im je to potebno. U toj
zgradi, koja stoji razruena ve 15 godina, nekada ranije je bila smetena vatrogasna stanica. Hispano-centar
je otkupio od grada po ceni od 1 dolara. Zgrada se nalazi na savrenom mestu, u samom centru dela grada u
kome ivi hispano-zajednica. Meutim, trebalo je potpuno renovirati, a za to su bila potrebna velika ulaganja.
Da bi se prikupili sredstva, upravni odbor je pokrenuo kampanju irom grada, sa ciljem da se prikupi 1,4 mili
ona dolara, to je bila procenjena vrednost investicije za kompletno renoviranje i moderno opremanje zgrade.
Osim redovnih poslova, Mary i Jose su imali pune ruke posla vodei i kampanju za prikupljanje sredsta
va. Za samo 6 meseci, koristei niz vetina, uspeno su sakupili 1,3 miliona dolara za projekat (najvei deo
sredstava dobili su iz privatnih fondova i od korporacija). Trebalo je prikupiti jo svega 100.000 dolara. Lideri
i neki lanovi odbora ve su se radovali izgradnji novog centra za zajednicu. Uzbuenje je bilo jo vee zbog
injenice da e se zgrada renovirati uz korienje tehnika za izgradnju koje ispunjavaju ekoloke standarde i
podrazumevaju zdrave i vrlo efikasne modele izgradnje.
Da bi prikupili poslednjih 100.000 dolara, Mary i Jose su predloili niz inicijativa za prikupljanje sredstava u
kojima bi se usmerili na manje donatore (npr. donacije u visini 1O, 20 ili 30 dolara}, koje e prvenstveno sakuplja
ti od pripadnika hispano-zajednice. Da bi pokrenuli niz planiranih dogaaja, predloili su da se ulaz na jedan
zvanini dogaaj u lokalnom hotelu naplauje 75 dolara po osobi. Neposredno pred poetak dogaaja, Mary i
Jose su se suoili sa izvesnim otporima i shvatili su da bi trebalo manje da se uzbuuju zbog renoviranja.
Tokom zakazanog sastanka odbora, nekoliko lanova je izrazilo zabrinutost zbog najnovijih aktivnosti za
sakupljanje sredstva. Neki lanovi su postavili pitanje koliko je mudro usmeriti aktivnosti prikupljanja sredstva
na hispano-zajednicu, istiui da Hispanoamerikanci pre daju novac crkvama nego javnim neprofitnim organi
zacijama. Drugi su stavljali primedbu na cenu karata za predstojei dogaaj od 75 dolara, koje su mali donatori
trebali da plate i da bi je trebalo smanjiti (npr. na 20 dolara) tako da vei broj lanova zajednice moe da prisu
stvuje dogaaju. Kako je diskusija odmicala, neki od lanova odbora pokazali su da su nezadovoljni ambicio
znim planom nove ekoloke zgrade. Smatrali su da renoviranje postaje projekat u kome poinju da dolaze do
izraaja posebni interesi, odnosno da je re o omiljenom projektu nekolicine ambicioznih vizionara. I lanovi
odbora su poeli da dovode u pitanje reformisanje Hispano-centra pod vodstvom Mary i Josea. lanovi odbo
ra su bili nezadovoljni novim ciljevima centra i nainom na koji se stvari odvijaju. Imali su oseaj da je zahtev za
finansijskom podrkom zajednice nerazuman i u sukobu su kulturnim normama. U prolosti se centar menjao
mnogo sporije, usmeravajui se iskljuivo na jedan cilj: da prua hitne usluge lokalnoj zajednici. Promene su se
u prolosti dogaale samo kad su bile neophodne. Ljudi nisu bili agresivni i nisu pravili probleme.
Smatralo se da su Mary i Jose, svojim liderstvom, forsirali novi centar i programe koji su preambiciozni i
suvie rafinirani za zajednicu kojoj treba da slue. inilo se da vizija novog centra podie nivo funkcionisanja
na novi, sofisticirani nivo koji nije zasnovan na uobiajenom radu i vrednostima znaajnim za ljude kojima je
centar namenjen.
Pitanja
1. Kako biste opisali snage i slabosti Marynog i Joseovog liderstva na ovom projektu?
2. Da li vidite neki problem u direktnom obraanju hispano-zajednici u kampanji za prikupljanje sredstava?
3. U liderskom profilu Latinske Amerike naglaava se vanost timski orijentisanog liderstva, a umanjuje znaaj in
dividualistikog liderstva. Kako se liderstvo Maryje i Josea uklapa u profil Latinske Amerike?
4. Da li nam hispano kulturna dimenzija moe pomou da objasnimo otpor nekih ljudi prema projektu renovira
nja?
S. Da ste vi bili na mestu Mary i Josea, na koji biste nain umirili svoje uzbuenje u vezi sa novim centrom?
------------
232
Liderstvo
LIDERSKA TEHNIKA
Kultura i liderstvo su razliiti koncepti i kada treba da se vrednuju, to se ini na razliite naine,
korienjem razliitih upitnika. Trenutno ne postoje naini da se istovremeno ocene i kultura i
liderstvo, niti postoje odgovarajue mere za liderstvo zasnovano na kulturama. Postoje upitnici
pomou kojih se meri kultura, kao i liderstvo, to je prikazano u ovoj knjizi.
Moda je najpoznatiji Hostedeov upitnik o kulturi na radnom mestu . Taj upitnik meri kul
turne preferencije osobe u etiri dimenzije: individualizam, distanca moi, izvesnost i postignue.
Ljudi mogu na osnovu tih dimenzija da ocene sopstveni profil i da to iskoriste da naue vie o sebi
i da svoje rezultate uporede sa profilima ljudi koji pripadaju drugim kulturama.
Upitnik o dimenzijama kulture koji sledi jeste skraena verzija originalnog upitnika koji je
korien u istraivanjima GLOBE. Ovaj upitnik prikazan je u poglavlju radi ilustracije i ne treba
ga koristiti za istraivanja. Rezultati koje dobijete na osnovu upitnika predstavljaju vae indivi
dualne rezultate, koji nisu karakteristini za drutveni ili organizacioni nivo. Oni koji ele da
koriste GLOBE skale u istraivanju trebalo bi da popune upitnik koji je dat u radu Housea i dr.
(2004).
Upitnik o dimenzijama kulture pomoi e vam da proverite kako opaate razliite osobenosti
kulture kojoj pripadate. Ovaj upitnik nije test linosti (npr. Myers-Briggs instrument), on meri
vae stavove i opaanja koja se odnose na kulturu.
UPITNIK O DIMENZIJAMA KULTURE

Uputstvo: Koristei date skale, zaokruite broj koji najtanije opisuje va odgovor na svaki od 18 iskaza. Ne postoje
tani ili netani odgovori, tako da treba da nastojite da zabeleite svoje trenutne utiske. (Stavke u ovom upitniku pri
lagoene su iskazima koji su korieni u istraivanjima GLOBE da bi se ocenile dimenzije kulture. Meutim, u okviru
tog istraivanja korieno je po pet stavki za analizu svake od kulturnih dimenzija.)
1. U ovom drutvu se istiu red i doslednost, ak i na tetu eksperimenata i inovacija.
Uopte se
ne slaem
1
Potpuno se
slaem
7
2. U ovom drutvu su drutveni zahtevi i instrukcije opisani do detalja tako da graani znaju ta se od njih oekuje.
Uopte se
ne slaem
1
Potpuno se
slaem
7
Distanca moi
1. U ovom drutvu od sledbenika moe da se oekuje da:
Dovedu u pitanje stav lidera
kada se sa njim ne slau

1
2
Prihvate odluke lidera

3
bez pogovora
233
2. U ovom drutvu mo je:

Podeljena na
segmente drutva
1
2
Koncentrisana na vrhu
3
1. U ovom drutvu lideri ohrabruju grupnu lojalnost, ak i na tetu individualnih ciljeva.
Uopte se
ne slaem
1
Potpuno se
slaem
7
Kolektivni interesi
7
Potpuno se
slaem
7
Potpuno se
slaem
7
Potpuno se
slaem
7
2. Ekonomski sistem u ovom drutvu koncipiran je tako da se maksimiziraju:

Individualni interesi
1
2
1. U ovom drutvu deca se ponose individualnim postignuima svojih roditelja.
Uopte se
ne slaem
1
2. U ovom drutvu roditelji se ponose individualnim postignuima svoje dece.

Uopte se
ne slaem
1
Jednakost polova
1. U ovom drutvu deaci se vie ohrabruju da nastave sa kolovanjem nego devojice.
Uopte se
ne slaem
1
2. U ovom drutvu je verovatnije da e se na viim pozicijama na poslu nai

Mukarci
1
2ene
7
Jesu uporni
7
Grubi
7
Upornost
1. U ovom drutvu ljudi uopteno
Nisu uporni
1
2. U ovom drutvu su ljudi uopteno

Obzirni
1
234
Liderstvo
1. U ovom drutvu prihvaena norma je
Prihvatati status quo
Praviti planove za budunost

7
6
Pravljenje planova za budunost

7
6
Potpuno se
slaem
7
2. U ovom drutvu ljudi veu panju obraaju na:

Reavanje tekuih problema
2
1
1. Ovo drutvo ohrabruje studente da poboljavaju svoje rezultate.
Uopte se
ne slaem
2. U ovom drutvu ljudi se nagrauju za odline rezultate.

Uopte se
ne slaem
1
Potpuno se
slaem
6
Opredeljenost za humanost
1. U ovom drutvu ljudi uopteno
Ne brinu
o drugima
3
Izuzetno brinu
o drugima
6
Izvor: Adaptirano prema House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., & Gupta, V (Eds.), Culture,
Leadership and Organizations: The GLOBE Study oj 62 Societies, autorsko pravo 2004, Sage Publications,
Ine. Odtampana sa dozvolom.
Rezultati
Upitnik o dimenzijama kulture osmiljen je tako da izmeri kako opaate i shvatate razliite dimen
zije kulture. Ocenite upitnik na sledei nain. Prvo, saberite dva odgovora koja ste. dali za svaku
od stavki ovog upitnika. Drugo, podelite zbir odgovora sa dva. To je va srednji rezultat za svaku
od dimenzija.
Primer: Ukoliko ste za distancu moi zaokruili 3 kao odgovor na prvo pitanje i 4 kao odgovor
na drugo pitanje, va rezultat za tu dimenziju ete izraunati na sledei nain:
3+4=7
7: 4 = 3,5
Srednja vrednost za distancu moi iznosi = 3,5.
235
Kada zavrite sa ocenjivanjem, dobiete devet srednjih vrednosti. Kada izraunate rezultate,
unesite dobijene srednje vrednosti za svaku od dimenzija u tabelu datu u narednom delu teksta.
Vai rezultati otkrivaju nain na koji posmatrate kulturno okruenje u kome ivite i radite. Tabela
13.4. sadri informacije iz projekta GLOBE o tome kako su subjekti iz razliitih kultura opisali di
menzije svojih kultura. U tabeli su date i opte srednje vrednosti koje pokazuju kako ljudu u svim
tim kulturama posmatraju njene dimenzije.
Tabela 13.4.
Dimenzije kulture i srednje vrednosti za odabrane kulturoloke klastere

Srednje vrednosti* odabranih kulturolokih klastera
Ang/oameriko
podruje
Latinska
Amerika
Srednji
istok
Juna
Azija
Latinska
Evropa
Ukupan
GLOBE
rezultat
4,42
3,62
3,91
4,10
4,18
4,16
Distanca moi
nd
nd
nd
nd
nd
5,17
Institucionalni
kolektivizam
4,46
3,86
4,28
4,35
4,01
4,25
4,30
5,52
5,58
5,87
4,80
5,13
Jednakost polova
3,40
3,41
2,95
3,28
3,36
3,37
Upornost
4,14
4,15
4,14
3,86
3,99
4,14
4,08
3,54
3,58
3,98
3,68
3,85
Usmerenost
na rezultate
4,37
3,85
3,90
4,33
3,94
4,10
Opredeljenost
za humanost
4,20
4,03
4,36
4,71
3,71
4,09
GLOBE dimenzije
kulture
lzbegavanje
neizvesnosti
Va
rezultat
Izvor: Adaptirano prema House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W. & Gupta, V. (Eds.), Culture,
Leadership, and Organizations: The GLOBE Study oj 62 Societies, autorsko pravo 2004. Sage Publications,
*Srednje vrednosti u ovoj tabeli oznaavaju rezultate drutvene prakse u odabranim kulturama za svaku od
devet kulturnih dimenzija. U GLOBE istraivanju, srednje vrednosti izvedene su na osnovu odgovora ispita
nika na pet pitanja za svaku od dimenzija.
nd = podatak nije dostupan.
Unesite sopstvene rezultate u poslednju kolonu u tabeli 13.4, e vam omoguiti da bolje razu
mete sopstvenu percepciju kulture kojoj pripadate u poreenju sa drugima. Takoe moete upo
rediti svoje rezultate i sa drugim specifinim kulturama (npr. Srednji istok ili Latinska Amerika).
236
Liderstvo
Da li je za vau kulturu karakteristian vei ili manji stepen egalitarizna nego kod dugih? Da li
smatrate da u vaoj kulturi postoji vea okrenutost budunosti? Da li ljudi u drugim kulturama
istiu performanse manje ili vie nego to je to sluaj u vaoj kulturi? Ova pitanja, tabelu i vae
rezultate moete da iskoristite da otkrijete u kom domenu su vaa i druge kulture kompatibilne
ili nekompatibilne jedna u odnosu na drugu. Razumevanje odnosa izmeu vae kulture i drugih
kultura prvi je korak za poboljanje stepena razumevanja izmeu vas i ljudi koji pripadaju drugim
kulturama.
-+++-
REZIME
Svet je posle Drugog svetskog rada doiveo ubrzanu globalizaciju. Zbog toga su bili potrebni novi
lideri koji e bolje razumeti kulturne razlike i imati vee kompetencije u meukulturalnoj komuni
kaciji i praksi. U ovom poglavlju predstavljena su istraivanja o utkaju kulture i njenih dimenzija
na liderski proces.
Kulturu definiemo kao zajednika verovanja, vrednosti i norme grupe ljudi. Etnocentrizam
i predrasude su faktori koji mogu da ometaju svest o kulturnim razliitostima. Etnocentrizam je
tendencija ljudi da sopstvenu grupu postave u centar svog opaanja drugih i sveta. To je problema
tino za lidere jer ih spreava da razumeju svet drugih. Predrasude su vrednosni sudovi o drugima
zasnovani na rigidnim stavovima i nedovoljnom broju podataka. One utiu negativno jer lidera
usmeravaju na samog sebe i spreavaju ga da uvidi mnoge aspekte i kvalitete drugih.
Tokom poslednjih 30 godina, autori brojnih studija su nastojali da utvrde razliite dimenzije
kulture. Najpoznatiji je rad Hofstedea (1980, 2001), koji je ustanovio da su to: distanca moi, izbe
gavanje neizvesnosti, individualizam - kolektivizam, muke - enske uloge i dugorona - kratko
rona orijentacija. House i njegove kolege (2004) proirili su Hofstedeov rad dodatnim dimenzija
ma kulture kao to su kolektivizam u grupi, institucionalni kolektivizam, okrenutost budunosti,
upornost, usmerenost na rezultate i opredeljenost za humanost.
Istraivanja GLOBE najiscrpnije su se bavila temom kulture i liderstva do danas. Koristei
uspostavljene kvantitativne metode istraivanja, istraivai GLOBE-a su izuavali kako 17.000
menadera iz 62 razliite zemlje gleda na liderstvo. Analizirali su slinosti i razlike izmeu regio
nalnih klastera kulturnih grupa, svrstavajui zemlje u 10 razliitih klastera: anglo-ameriko pod
ruje, latinska Evropa, nordijska Evropa, germanska Evropa, istona Evropa, Latinska Amerika,
Srednji istok, supsaharska Afrika, juna Azija i konfuijanska Azija. Analiza je otkrila specifine
dimenzije u kojima se svaki od regiona pokazao kao jak ili slab, odnosno jedinstven u odnosu na
druge regione.
Osim toga, istraivai su ustanovili da postoji est globalnih liderskih ponaanja pomou ko
jih je moglo da se utvrdi kako razliite grupe posmatraju liderstvo: harizmatino I zasnovana na
vrednosti, timski orijentisano, participativna, humano orijentisano, autonomno i odbrambeno
liderstvo. Na osnovu tih ponaanja, istraivai su utvrdili liderske profile za svaki od 10 kulturnih
klastera u kojima je prikazano koliko su razliiti atributi i karakteristike liderstva znaajni i poelj
ni u razliitim kulturama.
Jedan od rezultata projekta GLOBE jeste lista liderskih atributa koji su univerzalno prihvae
ni kao pozitivne ili negativne karakteristike liderstva. Na osnovu toga moemo da zakljuimo da
237
univerzalno prihvaen portret izvanrenog lidera podrazumeva visok stepen integriteta, harizme i
interpersonalnih vetina. Neefektivan lider je asocijalan, zlurad, sebian i autokrata.
Obim projekta GLOBE predstavlja njegovu najveu snagu. Rezultat ovog projekta je mnotvo
zakljuaka o tome kako se u razliitim kulturama irom sveta posmatra liderstvo. Druge prednosti
su: kvantitativan pristup istraivanju, proirena klasifikacija kulturnih dimenzija, lista univerzal
no prihvaenih liderskih atributa i doprinos potpunijem razumevanju liderskog procesa. S druge
strane, kritiari smatraju da istraivanja GLOBE ne pruaju rezultate na osnovu kojih bi mogla da
se izdvoji jedinstvena teorija o vezi izmeu kulture i liderstva, da definicije kljunih kulturnih di
menzija nisu dovoljno jasne, da koncept liderstva korien u istraivanju ima ogranienja, da oce
ne liderstva nisu precizne, kao i da se u listi univerzalno prihvaenih liderskih atributa ne uzimaju
u obzir razliite situacije u kojima lider moe da se nae. Bez obzira na navedena ogranienja,
rezultati istraivanja GLOBE su znaajni jer pruaju mnogo korisnih informacija o jedinstvenim
nainima na koje kultura utie na liderski proces.
NAPOMENE
1. eka Republika je izostavljena iz analize jer nije moglo da se doe do preciznih podataka.
2. Istraivai GLOBE-a (faza 3) prikupljaju podatke koje su dobili od 40 generalnih direktora iz 20
zemalja i rezultati e moda pokazati da se ponaanja lidera (ono to ine) usklauju sa uvere
njima o liderstvu u razliitim kulturama.
IZVORI
Adler, N. J., & Bartholomew, S. ( 1992). Managing globally compctcnt pcople. Acade111y of Management Exe
wtive, 6, 52-65.
Bing, J. W. (2004). Hofstede's conscquences: The impact of his work on consulting and business practices.
Acadenzy oj Management Executive, 18( I), 80-87.
Dorfman, P. W, Hanges, P. J., & Brodbcck, F. C. (2004). Lcadership and cultural variation: The identification
of culturally endorsed leadership profiles. ln R. J. House, P. J. Hanges, M. Javidan, P. \V. Dorfman, V
Gupta, & Associates (Eds.), Culture, leadership, w1d organizations: The GLOBE study of 62 sooeties (pp.
669-722). Thousand Oaks, CA: Sage.
Gudykunst, W. B., & Kim, Y. Y. ( 1997). Communicating with strangers: A11 approach to intercultural communi
cation (3rd ed.). New York: McGraw-Hill.
Gudykunst, W. B. & Ting-Toomcy, S. ( 1988). Culture and interpersonal comm1micatio11. Thousand Oaks. CA:
Sage.
IIall, E. T. ( 1976). Beyond culture. New York: Doubleday.
Hofstede, G. ( 1980). Culture's conseque11ces: International differe11ces i11 work-related values. Bcvcrly Hills,
CA: Sage.
Hofstcdc, G . (2001). Culture's consequences: Comparing values, behaviors, instilutions, and ol"ganizations ac
ross 11ations. Thousand Oaks, CA: Sage.
House, R. J., & Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., Gupta, V, & Associates (Eds.). (2004). Culture, lea
dership, and organizations: The GLOBE study oj 62 societies, Thousand Oaks, CA: Sage.
House, R. J., & Javidan, M. (2004). Overview of GLOBE. In R. J. IIousc, P. ]. Ilanges, M. Javidan, P. W Dorf
man, V. Gupta, & Associates (Eds.), Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study oj 62 socie
ties (pp. 9 28). Thousand Oaks, CA: Sage.
238
Liderstvo
Kluckhohn, R. R., & Strodtbeck, F. L. (1961). Variations in value orientations. New York; HarperCollins.
Lord, R., & Maher, K. J. (1991). Leadership and information processing: Linking perceptions and performance.
Boston: Unwin-Everyman.
McCelland, D. C. (1961). The achieving society. Princeton, NJ: Van Nostrand.
Ponterotto, J. G., & Pedersen, P. B. (1993). Preventing prejudice; A guide far counselors and educators. Thou
sand Oaks, CA: Sage.
Parter, R. E., & Samovar, L. A. (1997). An introduction to intercultural communication. In L. A. Samovar &
R. E. Parter (Eds.). Intercultural communication: A reader (8th ed., pp. 5-26). Belmont, CA: Wadsworth.
Ronen, S., & Shenkar, O. (1985). Clustering countries on attitudional dimensions: A review and synthesis.
Academy oj Management Review, 10(3), 435-454.
Ting.Toomey, S. (1999). Communicating across cultures. New York; Guilford.
Triandis, H. C. (1995). Individua/ism and collectivism. Boulder, CO: Westview.
Trompenaars, F. (1994). Riding the waves oj culture. New York: Irwin.
Etika liderstva
OPIS
Ovo poglavlje se razlikuje od veine drugih poglavlja u knjizi. U veini drugih poglavlja usredsre
eni smo na jednu jedinstvenu teoriju o liderstvu ili pristup liderstvu (npr. pristup liderstvu kao
skupu osobina, teorija put-cilj ili transformaciono liderstvo), dok se liderstvo u ovom poglavlju
sagledava sa vie aspekata, pa je predstavljeno i vie shvatanja etike. Ovo poglavlje nije zamiljeno
kao teorija o etici liderstva", ve predstavlja vrstu vodia kroz odreena pitanja etike koja nastaju
na osnovu liderske prakse.
Bavljenje ljudi etikom svojih lidera verovatno see ak do perioda peinskog oveka. Nae
knjige iz istorije prepune su opisa dobrih i loih kraljeva, dobro i loe voenih carstava i jakih i
slabih predsednika. Uprkos bogatstvu biografskih zabeleki o velikim liderima i njihovom mora
lu, objavljen je vrlo mali broj istraivanja o teorijskim osnovama liderske etike. Od 70-ih godina
prologa veka pojavio se veliki broj istraivanja o poslovnoj etici uopte, ali se ona samo delimino
odnose na etiku liderstva. ak i u literaturi iz oblasti menadmenta, koja je prvenstveno namenje
na praktiarima, postoji vrlo mali broj knjiga o etici liderstva. Na osnovu toga moemo da zaklju
imo da su teorijske osnove u ovoj oblasti jo uvek u povoju.
Jedan od najranijih radova ija je centralna tema etika liderstva pojavio se tek 1996. godine.
Re je o jednom broju radnih materijala male grupe naunika u oblasti liderstva, koje je okupila
institucija W. K. Kellog Foundation. Ti naunici su ispitivali kako teorija i praksa liderstva mogu
da se iskoriste da bi se izgradilo brinije i pravinije drutvo. Ideje grupe Kellog objavljene su u
izdanju Ethics, the Heart oj Leadership (Ciulla, 1998).
Od poslednjeg izdanja ove knjige, velikom brzinom je raslo interesovanje za prirodu etike
liderstva, naroito zbog mnogih skandala u korporacijama u Americi. I u akademskom sektoru
se javilo naglaeno interesovanje za istraivanje prirode etikog liderstva (videti Aronson, 200 l;
Ciulla, 2001, 2003; Johanson, 2005; Kanungo, 2001; Trevino, Brown i Hartman, 2003).
Da bi se predstavila sama tema - etika liderstva, u ovom poglavlju prvo se definie pojam
etike, zatim se daje pregled teorija o etici, razmatra se zato je etika kljuna za liderstvo i opisuju
se jedinstvena gledita Heifetza, Burnsa i Greenleafa. U poglavlju je predstavljeno i pet principa
etikog liderstva: potovanje, uslunost, pravinost, iskrenost i zajednitvo. Na kraju su navedene
snage i slabosti savremene liderske etike i poglavlje se zavrava rezimeom.
239
240
Liderstvo
DEFINICIJA ETIKE
Iz perspektive zapadne tradicije, razvoj teorije o etici poinje od Platona (427-347. p.n.e.) i Ari
stotela (384-322. p.n.e.). Re etika ima svoje korene u grkoj rei ethos, to oznaava obiaje",
,,ponaanje" ili karakter". Etika se bavi vrstama vrcdnosti i morala koje pojedinac ili drutvo sma
traju poeljnim ili adekvatnim. Osim toga, etika se bavi moralnou pojedinaca i njihovih motiva.
Teorija o etici prua sistem pravila i principa kojima se rukovodimo u donoenju odluka o tome
ta je ispravno ili pogreno i dobro ili loe u odreenoj situaciji. Prua osnov da razumemo ta
znai biti u moralnom smislu ispravno ljudsko bie.
U kontekstu liderstva, etika se bavi onim to lideri ine i kakvi su. Bavi se prirodom ponaanja
lidera i njihovom moralnou. U bilo kojoj situaciji u kojoj treba odluivati, pitanje etike se impli
citno ili eksplicitno postavlja. Izbori koje lideri prave i nain na koji reaguju u pojedinim okolno
stima voeni su njihovom etikom.
TEORIJE O ETICI
Teorije o etici se, u kontekstu izuavanja etike i liderstva, mogu svrstati u dve iroke oblasti: teorije
o ponaanju lidera i teorije o karakteru lidera ( tabela 14.1). Dq.1gaije reeno, u teorijama o etici
posmatra se i delovanje lidera i to kakvi su oni kao ljudi. U ovom poglavlju, nae razmatranje etike
i liderstva e uvek moi da se svrsta u jednu od te dve oblasti.
Teorije o etici koje se bave ponaanjem lidera mogu se podeliti na dva naina: teorije u kojima
se istiu posledice postupaka lidera i one u kojima se naglaavaju dunosti ili pravila koja vae za
postupke lidera ( videti tabelu 14.1). Teleoloke teorije, iji naziv potie od grke rei te/os, koja ozna
ava krajeve" ili namene", nastoje da odgovore na pitanje o tome ta je ispravno, a ta pogreno,
tako to se usredsreuju na to da li e odreeno ponaanje proizvesti eljene posledice. Na pitanje:
,,ta je ispravno?", iz teleoloke perspektive odgovor se <lobija posmatranjem rezultata, odnosno po
sledica. Na kraju, posledice postupaka pojedinca odreuju koliko je neko ponaanje dobro ili loe.
U oceni posledica, postoje tri razliita pristupa u donoenju odluka vezanih za moralnost ponaa
nja (prikaz 14.1). Prvi je etiki egoizam, koji znai da osoba treba da se ponaa tako da ostvari najbolje
dobro za sebe. Lider sa takvom orijentacijom opredeljuje se za posao ili karijeru u kojoj sebino uiva
(Avolio i Locke, 2002). Sopstveni interes je etiko stanovite usko povezane sa transakcionim teorijama
o liderstvu (Bass i Steidlmeier, 1999). Etiki egoizam je uobiajen u nekim poslovnim kontekstima u ko
jima preduzea i njegovi zaposleni donose odluke na nain na koji e se postii njihovi ciljevi da maksi
malno poveaju profit. Na primer, menader srednjeg nivoa koji eli da napreduje i da njegov tim bude
najbolji u kompaniji mogao bi da se opie kao neko ije je ponaanje rukovoeno etikim egoizmom.
Tabela 14.1.
Oblasti teorija o etici

PONAANJE
Posledice (teleoloke teorije)
Etiki egoizam
Utilitarizam
Dunost (deontoloke teorije)
KARAKTER
Teorije zasnovane na vrlinama
14 Etika liderstva
Prikaz 14.1.
241
Teorije o etici zasnovane na sopstvenom interesu naspram interesa drugih
Visoka
ZAINTERESOVANOST
ZA SOPSTVENI
INTERES
Etiki egoizam
Utilitarizam
SrednJa
Altru izam
Niska
\liska
Srednja
Visoka
ZAINTERESOVANOST
ZA INTERES DRUGIH
Drugi teleoloki pristup je utilitarizam, u kome se istie da bi trebalo da se ponaamo tako

da stvaramo najvee dobro za najvei broj ljudi. Sa ovog stanovita, moralno ispravan postupak
je onaj kojim se poveavaju drutvene koristi, a smanjuju drutveni trokovi (Schumann, 2001 ).
Kada amerika vlada alocira veliki deo federalnog budeta na preventivnu zdravstvenu brigu, pre
nego na katastrofalne bolesti, to predstavlja delovanje iz utilitaristike perspektive, koja nalae da
se novac usmeri tamo gde e se postii najbolji rezultat za najvei broj graana. Usko povezan sa
utilitarizmom, a suprotan etikom egoizmu, jeste altruizam, pristup u kome se sugerie da su po
stupci moralni onda kada je njihova osnovna svrha promovisanje najboljeg interesa za druge. Iz
ove perspektive, od lidera e se traiti da postupa u interesu drugih, ak i kada se to suprotstavlja
njegovim sopstvenim interesima (Bowie, 1991). Autentino transformaciono liderstvo zasnova
no je na altruistikim principima (Bass i Steidlmeier, 1999; Kanungo i Mendonca, 1996). Najbolji
primer etike altruizma jeste rad Majke Tereze, koja je ceo svoj ivot posvetila tome da pomae
siromanim ljudima.
Dosta razliit koncept od utilitaristikog jeste deontoloka teorija, koja se izvodi iz grke rei
deos, to znai dunost". Da li je odreeni postupak etian, ne zavisi samo od posledica koje na
osnovu njega nastaju (teleoloki), ve i od toga da li je sam postupak dobar. Govoriti istinu, drati
se obeanja, biti pravian i potovati druge predstavljaju postupke koji su sutinski dobri, nezavi
sno od posledica. Deontoloka perspektiva orijentisana je na postupke lidera i njegove moralne
obaveze i odgovornosti da postupi ispravno. Postupci lidera su moralni ukoliko lider ima moralno
pravo da ih sprovede, ukoliko se postupcima ne ugroavaju prava drugih i ukoliko postupci una
preuju moralna prava drugih (Schumann, 2001).
Tokom 90-ih godina prolog veka, predsednik SAD Bill Klinton izveden je pred Kongres zbog
lanog svedoenja pod zakletvom i afere sa slubenicom u Beloj kui. Dom predstavnika ga je
opozvao zbog njegovih postupaka, ali ga je Senat oslobodio optube. U jednom trenutku, tokom
tog munog procesa, predsednik se pojavio na nacionalnoj televiziji i odrao svoj poznati govor u
kome se izjasnio da je nevin. Zbog informacija koje su se pojavile na sasluanjima koja su usledila,
242
Liderstvo
a kojima je sugerisano da postoji mogunost da je lagao tokom svog televizijskog govora, mnogi
Amerikanci su smatrali da je predsednik Klinton povredio svoju dunost i odgovornost da kae
istinu (kao ovek, lider i predsednik). Iz deontoloke perspektive, moglo bi se rei da nije potovao
svoju etiku odgovornost da postupi ispravno - da kae istinu.
Dok se u teleolokim i deontolokim teorijama etici pristupa putem posmatranja ponaanja ili
dranja lidera, druga grupa teorija etici pristupa sa stanovita karaktera lidera (videti tabelu 14.1).
Te teorije se nazivaju teorijama zasnovanim na vrlinama i fokusiraju se na to kakvi su lideri kao
ljudi. Iz ove perspektive, vrline dolaze iz srca pojedinca i na raspolaganju su im (Pojman, 1995).
Nadalje, veruje se da vrline i moralne sposobnosti nisu uroene, ve da se stiu i ue praktino.
Porodice i zajednice ljude mogu da naue da budu moralno ispravna ljudska bia.
Iako su teorije o vrlinama tek nedavno ponovo stekle popularnost, njihovo poreklo moe da se
prati unazad od tradicije Zapada sve do Stare Grke i radova Platona i Aristotela. Grki izraz koji
se povezuje sa ovim teorijama jeste aretaic, to znai izvanrednost" ili vrlina". Dosledno Aristote
lu, dananji zagovornici teorija zasnovanih na vrlinama istiu da bi vie panje trebalo da bude po
sveeno razvoju i treningu moralnih vrednosti (Velasquez, 1992). Umesto da se ljudima govori ta
treba da ine, panja bi trebalo da bude usmerena na to ta treba da budu, odnosno treba im pomoi
da steknu vie vrlina. ta su zapravo vrline etine osobe? Postoje mnoge i sve su vane. Na osnovu
Aristotelovih zapisa, moralna osoba pokazuje vrline kao to su hrabrost, umerenost, velikodunost,
samokontrola, iskrenost, drutvenost, skromnost, korektnost i pravinost (Velasquez, 1992). Prema
miljenju Aristotela, vrline su ljudima omoguavale da ive dobro u zajednici. Primenjujui etiku na
liderstvo i menadment, Velasquez je sugerisao da bi menaderi trebalo da razviju vrline kao to su
uzdranost, duh zajednitva, integritet, istinoljublje, vernost, dobroinstvo i skromnost.
U sutini, etika zasnovana na vrlinama zahteva da ovek postane i ostane ljudsko bie koje je
dobro i vredno postojanja. Iako ljudi mogu da naue i razviju prave vrednosti, ova teorija podra
va stav da su vrline pojedincu na raspolaganju. Kada se primenjuju tokom vremena, od detinjstva
do odraslog doba, prave vrednosti postaju deo navike i deo samih ljudi. Govorei istinu, ljudi
postaju istinoljubivi; dajui siromanima, ljudi postaju dobroinitelji; postupajui pravino prema
drugima, ljudi postaju pravedni. Nae vrline proistiu iz naih postupaka, a nai postupci otkriva
ju nae vrline (Frankena, 1973; Pojman, 1995).
ZNAAJ ETIKE ZA LIDERSTVO

Kao to je istaknuto u prvom poglavlju, liderstvo je proces u kome lider utie na druge da postignu
zajedniki cilj. Uticaj kao dimenzija liderstva podrazumeva da lider ostvaruje uticaj na one koje
vodi. Izazivanje promena kod drugih podrazumeva i ogroman teret etike odgovornosti. S obzi
rom na to da lideri obino imaju veu mo i kontrolu nego sledbenici, oni takoe imaju i veu
odgovornost da vode rauna o tome kako njihovo liderstvo utie na ivote sledbenika.
Bilo da je re o grupnom radu, stremljenjima organizacije ili projektima u zajednici, lideri an
gauju sledbenike koji ulau napore da bi postigli zajednike ciljeve. U svim tim situacijama, lideri
imaju etiku odgovornost da se prema sledbenicima ponaaju dostojanstveno i sa potovanjem
- kao prema ljudskim biima sa jedinstvenim identitetima. To znai da lideri treba da uvaavaju
interese, potrebe i savest sledbenika (Beauchamp i Bowie, 1988). Iako svako od nas ima etiku
odgovornost da se prema drugim ljudima odnosi kao prema jedinstvenim ljudskim biima, lideri
imaju posebnu odgovornost s obzirom na to da su stavljeni u posebnu poziciju na osnovu koje su
u mogunosti da u veoj meri utiu na druge na razliite naine.
14 Etika liderstva
243
Etika je od kljune vanosti za liderstvo, a lideri pomau da se organizacione vrednosti uspo

stave i potuju. Svaki lider ima odreenu filozofiju i gledite. ,,Svaki lider ima agendu, niz uvere
nja, predloga, vrednosti, ideja i pitanja koje eli da 'stavi na sto"' (Gini, 1998, str. 36). Vrednosti
koje lider promovie imaju znaajan uticaj na vrednosti koje organizacija predstavlja (videti Car
lson i Perrewe, 1995; Schminke, Ambrose i Noel, 1997; Trevino, 1986). Ponovo, zbog svog uticaja,
lideri igraju glavnu ulogu u uspostavljanju etinosti u svojim organizacijama.
Ukratko, etika je centralna za liderstvo zbog prirode procesa ostvarivanja uticaja, potrebe da
sledbenici budu ukljueni u ostvarivanje zajednikih ciljeva i uticaja koji lideri imaju na vrednosti
organizacije.
U nastavku poglavlja predstavljeni su neki od radova poznatih naunika u oblasti liderstva koji
su se bavili etikom i liderstvom. Iako postoje jo mnoga gledita i miljenja, ovde su predstavljena
najznaajnija u oblasti etike i liderstva danas.
HEIFETZOVO GLEDITE O ETIKOM LIDERSTVU

Na osnovu svog psihijatrijskog rada, kao i posmatranja i analize rada mnogih svetskih lidera (npr. pred
sednik Lyndon Johnson, Mohandas Ghandi i Margaret Sanger), Ronald Heifetz (1994) formulisao je
jedinstveno gledite o etikom liderstvu; u njemu se naglaava kako lideri pomau sledbenicima da se
suoe sa konfliktom i utiu na promene koje nastaju na osnovu konflikta. Heifitzovo gledite povezana
je sa etikim liderstvom zato to se tie vrednosti: vrednosti radnika i vrednosti organizacije i zajednice
u kojoj oni rade. Prema miljenju ovog autora, liderstvo podrazumeva korienje autoriteta da bi se sled
benicima pomoglo da se izbore sa konfliktnim vrednostima koje proizilaze iz brzopromenjivog radnog
okruenja i kulture drutva. Re je o etikom gleditu jer se ono direktno odnosi na vrednosti radnika.
Prema Heifitzu (1994), lideri moraju da koriste autoritet da bi pokrenuli ljude na to da se suoe
sa tekim pitanjima. Lider obezbeuje okruenje podrke" u kome postoje poverenje, brinost i
saoseanje. U atmosferi podrke, sledbenici oseaju sigurnost kada se suoavaju sa tekim proble
mima. Posebno, lideri koriste autoritet da bi naterali ljude da obrate panju na probleme, da pro
veravaju informacije, upravljaju situacijama i razvrstavaju ih, usaglaavaju suprotstavljene stavove
i olakavaju donoenje odluka (Heifitz, 1994, str. 113). Dunost lidera je da sledbenicima pomae
da se suoe sa promenama i upravljaju linim razvojem.
BURNSOVO GLEDITE O ETIKOM LIDERSTVU

Kao to je prikazano u poglavlju 9, u Burnsovoj teoriji o transformacionom liderstvu naglaavaju
se potrebe, vrednosti i moral sledbenika. Transformaciono liderstvo se bavi pokuajima lidera da
pokrenu sledbenike da uspostave vei stepen moralne odgovornosti. Takva orijentacija izdvaja
transformaciono liderstvo od drugih pristupa liderstvu jer se u njemu jasno navodi da liderstvo
sadri moralnu dimenziju (videti Bass i Steidlmeier, 1999).
Slino Heifitzovom, i Burns u svom seditu tvrdi da je za lidere vano da se bave sledbenicima
i da im pomognu u njihovoj linoj borbi sa konfliktnim vrednostima. Odnosi koji iz toga proistiu
podiu nivo moralnosti i lidera i sledbenika.
Poreklo Burnsovog stanovitva o etici liderstva potie iz radova autora kao to su Abraham
Maslow, Milton Rokeach i Lawrence Kohlberg (Ciulla, 1998). Uticaj tih autora moe da se vidi u
nainu na koji Burns naglaava ulogu lidera u linoj motivaciji i moralnom razvoju sledbenika.
244
Liderstvo
Prema Burnsu, odgovornost lidera je da sledbenicima pomogne da ocene sopstvene vrednosti i

potrebe da bi mogli da ih podignu na vii nivo funkcionisanja, odnosno na nivo na kome e biti
istaknute vrednosti poput slobode, pravde i jednakosti (Ciulla, 1998).
Burnsovo stanovite o liderstvu kao procesu koji moralno uzdie nije prolo bez kritika. Za
pravo, pokrenulo je niz pitanja. Kako birate koja je grupa moralnih vrednosti bolja? Ko je taj ko
moe da kae da odreene odluke imaju veu moralnu vrednost nego druge? Ukoliko liderstvo,
prema definiciji, iziskuje potizanje stepena moralnog funkcionisanja pojedinca, da li to znai da
liderstvo korumpiranih lidera zapravo nije liderstvo? Uprkos ovim legitimnim pitanjima, Burn
sovo posmatranje liderstva je jedinstveno po tome to podrazumeva da je etika centralna karak
teristika liderskog procesa. Njegovi radovi su etiku doveli u centar naunih diskusija o tome ta
liderstvo podrazumeva i kako treba da se sprovodi.
GREENLEAFOVO GLEDITE O ETIKOM LIDERSTVU

Poetkom 70-ih godina prolog veka, Greenleaf je razvio donekle paradoksalan pristup liderstvu
nazvan liderstvom u slubi drugih (eng. servant leadership), koji je postao popularan tokom prote
klih godina (videti Bass, 1993; De Pree, 1989, 1992). Ovde su naglaeni altruistiki i etiki elemen
ti, to znai da lideri treba da budu paljivi prema brigama sledbenika i da sa njima saoseaju; oni
treba da brinu i da vode rauna o njima.
Greenleaf (1970, 1977) je tvrdio da je liderstvo namenjeno osobama koje po prirodi slue.
Zapravo, osoba izrasta u lidera tako to prvo slui drugima. Lider u slubi drugih usredsreuje se
na potrebe sledbenika i pomae im da postanu kompetentniji, slobodniji, samostalniji i usluniji,
poput njih samih. Oni obogauju druge svojim prisustvom.
U romanu The journey to the East Hermana Hessea (1956) postoji primer liderstva inspirisan
Greenleafovom formulacijom liderstva u slubi drugih. U prii se govori o grupi putnika na mit
skom putovanju. Njih prati sluga koji ih usluuje, ali i podie raspoloenje svojim duhom i pesma
ma. Prisustvo sluge ima izuzetan uticaj na grupu i kada se sluga izgubi i nestane, grupa putnika
pada u oaj i odustaje od putovanja. Bez sluge, oni nisu u stanju da nastave dalje. Sluga je zapravo
bio taj koji je vodio grupu. Brinui za putnike, on je postao lider.
Osim sluenja, lider u slubi drugih ima drutvenu odgovornost da se brine o marginalnim gru
pama i da ih prihvati kao ravnopravne uesnike u ivotu organizacije. Tamo gde postoje nejednakosti
i drutvene nepravde, lider u slubi drugih nastoji da ih otkloni (Graham, 1991). Postajui takav lider,
on institucionalnu mo i kontrolu koristi u manjoj meri, prebacujui deo odgovornosti na one koje vo
di. Liderstvo u slubi drugih vrednuje svaiju ukljuenost u ivot zajednice, jer upravo u okviru zajeni
ce pojedinac moe u potpunosti da oseti potovanje, poverenje i ispolji individualne snage. Greenleaf
posebno naglaava sposobnost da se drugi sasluaju, empatiju i bezuslovno prihvatanje rugih.
Poslednjih godina vlada pojaano interesovanje za izuavanje liderstva u slubi drugih (npr.
Farling, Stone i Winston, 1999; Russel i Stone, 2002; Sendjaya i Sarros, 2002). Ova istraivanja, ko
ja obuhvataju veliki broj koncepata, usredsredila su se na to da ustanove atribute liderstva u slubi
drugih, ispitujui konceptualne okvire i razvijajui instrumente za njegovu ocenu.
Zajedniki stav sva tri gledita (tj. Heifetz, Burns i Greenleaf) jeste da je odnos lider - sled
benik centralan za etiku liderstva. Osim toga, naglaava se da je za lidere od kljune vanosti da
obrate panju na jedinstvene potrebe svojih sledbenika.
Ideje koje su ovi naunici predstavili u mnogo emu podseaju i saglasne su sa etikom brino
sti koju je obraivao Gilligan (1982). On je naglaavao da lini odnosi treba da budu poetna taka
14 Etika liderstva
245
etike. Tokom proteklih 20 godina, naunici su se sloili u tome da je princip brinosti" jedan od
preovlaujuih moralnih principa. Iz perspektive brinosti, postupci lidera su moralno ispravni
ukoliko je u njima izraena briga o zatiti ljudi sa kojima lider ima specijalne osnose (Schumman,
2001). Etika brinosti je izuzetno vana u organizacijama jer predstavlja glavni inilac u izgradnji
poverenja i odnosa saradnje (Brady, 1999).
PRINCIPI ETIKOG LIDERSTVA

U ovom delu teksta razmatramo pet principa etikog liderstava, koji mogu da se prate od Aristo
tela do danas. O vanosti tih principa se raspravljalo u razliitim disciplinama, ukljuujui bime
dicinsku etiku (Beauchamp i Childress, 1994), poslovnu etiku (Beauchamp i Bowie, 1988), psi
hoterapiju (Kitchner, 1984) i obrazovanje u oblasti liderstva (Komives, Lucas i McMahon, 1998),
to predstavlja samo neke od primera. Iako nisu sveobuhvatni, ti principi pruaju osnov za razvoj
zdravog etikog liderstva: potovanje, uslunost, pravinost, iskrenost i zajednitvo (prikaz 14.2).
Prikaz 14.2.
Prillcipi etikog liderstva
Potovanje
drugih
Izgradnja
zajednice
SluenJe
drugima
ETIKO
LIDERSTVO
Etini lideri potuju druge

Filozoflmmanuel Kant (1724-1804) tvrdio je da je naa dunost da se prema drugima odnosimo
sa potovanjem. Da bismo u tome uspeli, moramo prema drugima da se odnosimo kao prema
ljudskim biima, a ne kao prema sredstvima za postizanje cilja. Kao to su Beauchamp i Bowie
istakli (1988, str. 37), ,,prema ljudima treba da se odnosimo kao prema osobama koje imaju sop
stvene ciljeve o kojima sami odluuju, a nikada kao prema sredstvima za postizanje tuih linih
246
Liderstvo
ciljeva". Oni nastavljaju i kau da odnos prema drugima kao prema ljudskim bi6ma, a ne kao
prema sredstvu, zahteva da se prema odlukama i vrednostima drugih odnosimo sa potovanjem
jer ako to ne uinimo, to bi znailo da za njih predstavljamo pretnju jer ih tretiramo kao sredstvo
za postizanje linih ciljeva.
Lideri koji potuju druge ljude, dozvoljavaju im da budu ono to jesu, sa svim svojim krea
tivnim stremljenjima i eljama. Oni se prema drugima odnose sa sveu o njihovoj bezuslovnoj
vrednosti i vrednuju njihove individualne osobenosti (Kitschner, 1984). Potovanje podrazumeva
veru u tue ideje i odnos prema drugima kao prema pojedincima vrednim potovanja. Ponekad
to moe da znai i da lider treba drugima da popusti. Kao to Burns (1978) istie, lideri treba da
brinu o drugima tako to e postati svesni njihovih linih potreba, vrednosti i ciljeva i tako to e
im pomoi da se usaglase sa njegovim sopstvenim.
Potovanje prema drugima je vrsta etike kategorije koja je slina, ali sloenija od potova
nja o kome roditelji ue decu kada su mala. Potovanje podrazumeva da lider paljivo slua
svoje podreene, da je saoseajan i tolerantan kada neko iskae suprotno miljenje. Njegov
odnos prema podreenima treba da potvrdi njihova uverenja, stavove i vrednosti. Kada lider
iskazuje potovanje prema podreenima, oni se oseaju kompetentnim u vezi sa poslom koji
obavljaju. Ukratko, lider potuje druge i prema njima se odnosi kao prema dostojnim ljud
skim biima.
Etini lideri slue drugima

U ovom poglavlju smo uporedili dve teorije o etici, jednu koja se zasniva na brizi o sopstvenim
interesima (etiki egoizam) i drugu koja se zasniva na brizi o interesima drugih (etiki altruizam).
Jasno je da je princip uslunosti primer altruizma. Lideri koji slue su altruisti; oni u svojim plano
vima na prvo mesto stavljaju dobrobit sledbenika. Na radnom mestu, altruistiko sluenje moe
da se uoi u aktivnostima kao to su mentorstvo, delegiranje, jaanje tima i iskazivanje pripadnosti
(Kanungo i Mendonca, 1996).
Etika odgovornost lidera da slui drugima je vrlo slina etikom principu dobroinstva u
zdravstvu. Dobroinstvo se izvodi iz tradicije koja potie od Hipokrata, a koja nalae da profeso
nalci u zdravstvu treba da donose odluke u korist pacijenata. Generalno, dobroinstvom se afirmi
e ideja da su oni koji pruaju usluge duni da drugima pomognu da ostvare line legitimne inte
rese i ciljeve (Beauchamp i Childress, 1994). Poput profesionalaca u zdravstvu, etini lideri imaju
odgovornost da se brinu o drugima, da im budu na usluzi i da odluke koje utiu na njih donose u
njihovu korist, a ne na njihovu tetu.
U protekloj deceniji, u literaturi o liderstvu posveena je velika panja principu usluno
sti. To se jasno vidi u radovima Greenleafa (1997), Gilligana {1982), Blocka 0993), Coveya
(1990), De Preea (1989) i Kouzesa i Posnera ( 1995). Svi oni su tvrdili da je briga o drugima
kamen temeljac moralnog liderstva. Senge u svojim poznatim radovima o organizacijama
koje ue (1990) takoe naglaava znaaj uslunosti. Ovaj autor je tvrdio da je jedan od vanih
zadataka lidera u organizacijama koje ue da slue viziji unutar organizacije. Efektivni lideri
svoju linu viziju posmatraju kao vaan deo neega to je vee od njih samih - kao deo orga
nizacije i ire zajednice.
Ukratko, bilo da je re o Greenleafovoj tvrdnji o brizi o marginalnim grupama, ili Sengeovoj
tvrdnji o tenji za viim ciljevima, ideja na kojoj se uslunost zasniva je da treba dati doprinos
ostvarivanju opteg dobra. Primenjujui princip usluivanja, etini lideri moraju da budu spremni
14 Etika liderstva
247
na to da se orijentiu na sledbenike, da u svom radu interese drugih stave na prvo mesto i da po

stupaju na nain koji e doncti korist drugima.
Etini lideri su pravini

Etini lideri se bave pitanjima korektnosti i pravinosti. Jedan od njihovih glavnih prioriteta je da se
prema svojim podreenima odnose jednako. Pravda zahteva da lider pitanje pravinosti stavi u cen
tar svog odluivanja. Po pravilu, ni jedna osoba ne bi trebalo da ima poseban tretman ili da dobije
posebnu panju, osim kada to zahtevaju specifine okolnosti. Kada se pojedinci razliito tretiraju,
razlozi moraju biti jasno predstavljeni, logini i zasnovani na zdravim moralnim vrednostima.
Na primer, mnogi od nas su tokom odrastanja bili lanovi nekog sportskog tima. Tada smo
voleli trenere koji su bili fer prema nama. Bez obzira na okolnosti, nismo eleli da se trener prema
bilo kome od nas odnosi razliito. Kada je neko kasnio na trening sa loim izgovorom, eleli smo
da bude kanjen kao to bi to bilo i u naem sluaju. Kada je igra imao neke line probleme i bila
mu je potrebna pauza, eleli smo da mu je trener odobri. Dobri treneri su bez sumnje bili oni koji
nikada nisu imali miljenike i oni koji su ukazivali na to da je svako od nas deo tima. U sutini, e
leli smo da na trener bude korektan i pravian.
Kada se sredstva i nagrade ili kazne dodeljuju zaposlenima, lider tu ima glavnu ulogu. Pravila
koja vae i nain na koji se primenjuju govore mnogo o tome da li lider vodi rauna o pravdi i kako
reava pitanje pravinosti.
Rawls (1971) je tvrdio da pitanjima pravinosti moraju da se bave svi ljudi koji zajedno rade
na promovisanju zajednikih interesa. To je slino zlatnom pravilu: odnosi se prema drugima isto
kao to bi eleo da se oni odnose prema tebi. Ako od drugih oekujemo da budu pravedni u nai
nu na koji se prema nama odnose, onda bi trebalo da se i mi prema drugima odnosimo korektno.
Pitanje pravinosti postaje problematino s obzirom na to da su dobra i resursi ogranieni, tako da
esto postoji konkurencija za ogranienim resursima koji su dostupni. Usled nedostatka resursa,
esto se meu pojedincima javljaju konflikti povodom pravednog naina raspodele. Za lidere je va
no da uspostave jasna pravila za raspodelu nagrada. Priroda tih pravila mnogo govori o etikom
kodeksu lidera i organizacije.
Beauchamp i Bowie (1988) istakli su nekoliko principa koji obino slue kao smernice za lide
re pri pravinoj raspodeli koristi i zaduenja u organizaciji (tabela 14.2). Iako nisu sveobuhvatni,
ovi principi ukazuju na razloge zbog kojih lideri biraju odreeni nain raspodele u organizaciji.
U datoj situaciji, lider moe da primenjuje jedan princip ili kombinaciju nekoliko principa u od
nosu prema podreenima.
Principe opisane u tabeli 14.2. ilustrovaemo jednim hipotetikim primerom. Zamislite da ste
vlasnik malog transportnog preduzea koja zapoljava 50 vozaa. Tek ste otvorili novu prevoznu
liniju i ini se da e to biti pravac koji e se isplatiti i koji ima idealan raspored. Samo jedan voza
moe da bude zaposlen na toj liniji, a prijavilo se njih sedam. Svaki od njih smatra da bi trebalo da
ima jednake anse. Jednom od vozaa nedavno je preminula supruga od posledica raka dojke i on
se bori da prehrani troje male <lece (individualna potreba). Dvojica vozaa su pripadnici manjina,
a jedan od njih je uveren u to da ima pravo na posao. Jedna od ena meu vozaima ve tri godi
ne uzastopno ima prekovremene sate u vonji i smatra da zbog svog zalaganja predstavlja logian
izbor za novu liniju. Jedan od vozaa je lan Nacionalnog odbora za bezbednost i ima 20 godina
dug vozaki sta bez ijednog incidenta (drutveni doprinos). Dva vozaa su u kompaniji od njenog
osnivanja i smatraju da su zasluni zbog svog radnog uinka iz godine u godinu.
248
Liderstvo
Tabela 14.2.
Principi raspodele pravinosti

ZA SVAKU OSOBU
jednak udeo
u skladu sa individualnim potrebama
u skladu sa pravima te osobe
u skladu sa individualnim zalaganjima
u skladu sa drutvenim doprinosom
, u skladu sa zaslugama
Za vas kao vlasnika kompanije nije lako da za novu liniju odaberete vozaa na pravian nain.
Iako bi mnogi drugi faktori mogli da utiu na vau odluku (npr. starost, visina plate ili zdravstve
no stanje zaposlenog), principi opisani u tabeli 14.2. pruaju smernice za odluivanje o tome ko
e dobiti novu rutu.
Etini lideri su iskreni

Kada smo bili <leca, esto smo od odraslih mogli da ujemo frazu: ,,Nemoj nikada da lae". Biti
dobar je podrazumevalo da moramo da govorimo istinu. Isto vai i za lidere: da bi neko bio dobar
lider, mora da bude iskren.
Vanost iskrenosti moe jasnije da se razume kada razmotrimo ono to je suprotno iskrenosti:
neiskrenost ( videti ]aksa i Pritchard, 1988). Neiskrenost je vid laganja, nain iskrivljavanja realno
sti. Ono moe da ima mnoge nepoeljne posledice, a na prvom mestu - izaziva nepoverenje. Kada
lideri nisu iskreni, drugi poinju da ih smatraju nepouzdanim. Ljudi gube veru u to ta lideri govo
re i za ta se zalau; potovanje koje prema liderima oseaju nestaje. Kao rezultat toga, uticaj lidera
se smanjuje jer mu drugi vie ne veruju i ne veruju u njega.
Kada stupamo u odnose sa drugima, neiskrenost ima negativan uticaj. Ona remeti veze meu
ljudima. Kada laemo druge, mi sutinski poruujemo da smo spremni da manipuliemo meu
ljudskim odnosima onako kako nama odgovara. Poruujemo da ne verujemo da e druga osoba
u tom odnosu biti u stanju da se nosi sa informacijama sa kojima raspolaemo. U stvari, mi na taj
nain sebe postavljamo iznad tog odnosa jer poruujemo da mi znamo ta je najbolje za odnos.
Dugoroni rezultat ovakvog vida ponaanja je slabljenje tog odnosa. ak i kada je takvo ponaanje
posledica dobrih namera, neiskrenost razara odnos.
Meutim, iskrenost ne podrazumeva samo to da se govori istina. Tie se i toga da se bude
otvoren u odnosu sa drugima i da se stvarnost predoava to je potpunije i celovitije mogue. To
nije lak zadatak jer postoje trenuci kada potpuna istina moe da bude destruktivna i kontrapro
duktivna. Za lidere je izazov da budu otvoreni i neposredni, a da istovremeno procenjuju ta je
prikladno da se obelodani u odreenoj situaciji. Za lidere je vano da budu iskreni, ali je isto tako
vano i da budu paljivi u odnosu na stavove i oseanja drugih. Iskreno liderstvo obuhvata itav
niz ponaanja.
14 , Etika liderstva
249
Dalla Costa (1998) je u svojoj knjizi The Ethical Imperative jasno istakao da biti iskren podra
zumeva mnogo vie od toga da se ne koriste obmane. Za lidere u organizacijama, iskrenost podra
zumeva sledee: ,,Ne obeavaj ono to ne moe da ispuni, nemoj lano da se predstavlja, nemoj
da se sakriva iza lanih izgovora, nemoj da izbegava obaveze, nemoj da izbegava odgovornost,
nemoj da prihvati da pritisci preivljavanja u poslu bilo koga od nas oslobode od odgovornosti
da potujemo dostojanstvo i ljudskost drugih" (str. 164). Osim toga, Dalla Costa sugerie da je za
organizacije veoma znaajno da shvate i priznaju potrebu za iskrenou i da nagrade iskrenost u
organizaciji.
Etian lider izgrauje zajednicu

U poglavlju 1 smo definisali liderstvo kao proces ostvarivanja uticaja na druge radi ostvarivanja
zajednikog cilja, odnosno cilja zajednice. Ta definicija sadri jasnu etiku dimenziju jer se poziva
na zajedniki cilj. Zajedniki cilj zahteva da se lider i sledbenici sloe o tome u kom smeru grupa
treba da krene.
Kada rade na ostvarivanju ciljeva, lideri treba da uzmu u obzir sopstvenu ulogu i uloge sledbe
nika, koje treba da budu prikladne i za njega i za njih. Taj faktor, briga za druge, jeste distinktiv
na karakteristika koja razdvaja istinske transformacione lidere od pseudotransformacionih lidera
(Bass i Steidlmeier, 1999). Briga za zajedniko dobro podrazumeva da lideri ne mogu drugima da
nametnu sopstvenu volju. Oni moraju da tragaju za ciljevima sa kojima svi mogu da se saglase.
Burns (1978) je ovu ideju postavio u sredite svoje teorije o transformacionom liderstvu. Tran
sformacioni lider nastoji da usmerava grupu ka ostvarivanju zajednikog dobra, to je korisno i za
lidere i za sledbenike. U kretanju ka zajednikim ciljevima, menjaju se i lider i sledbenici. Upravo
je ta karakteristika ono to Burnsovu teoriju ini jedinstvenom. Prema Burnsu, liderstvo mora da
bude zasnovana na odnosu lider-sledbenik. Ono ne moe da bude kontrolisano od lidera, kao to
je bio sluaj sa Hitlerom u Nemakoj; Hitler je primoravao ljude da se prilagode njegovom progra
mu i da slede ciljeve koji nisu donosili dobrobit celokupnom oveanstvu.
Etian lider uzima u obzir ulogu svakog lana grupe i interese zajednice i kulture. Takav lider
je brian prema drugima (Gilligan, 1982), ne primorava ih ni na ta, niti ignorie njihova htenja
(Bass i Steidlmeier, 1999).
Rost (1991) je otiao korak dalje sugeriui da etika liderstvo mora da obrati panju na
graanske vrline. Pod tim je podrazumevao da lideri i sledbenici moraju da vide dalje od sop
stvenih zajedniki utvrenih ciljeva. Oni moraju da se pozabave ciljevima i svrhom zajednice.
Kao to je Burns napisao (1978, str. 429), transformacioni lideri i sledbenici poinju da tee i
roj drutvenoj zajednici i da tragaju za uspostavljanjem viih i svobuhvatnijih moralnih ciljeva.
Svi nai individualni i grupni ciljevi ogranieni su optim dobrom i jarnim interesom. Treba da
obratimo panju na to kako e pramene koje lideri i sledbenici predlau da utiu na itavu orga
nizaciju, zajednicu i drutvo. Etian lider vodi rauna o zajednikom dobru, u irem smislu.
SNAGE
U ovom poglavlju se razmatra niz ideja vezanih za etiku i liderstvo. To opte polje izuavanja ima
nekoliko prednosti. Prvo, prua niz aktuelnih istraivanja o etikim pitanjima. Postoji velika po-
250
Liderstvo
treba za moralnim liderstvom u naem drutvu danas. Poevi od Nixonove administracije 70-ih
godina prolog veka, preko Clintonove 90-ih do Bushove od 2001. godine do danas, ljudi insistira
ju na tome da njihovi lideri dostignu vie nivoe moralne odgovornosti. U vremenu kada se ini da
etiko liderstvo ne postoji, ovo istraivanje nas usmarava kako da razmiljamo o etikom liderstvu
i kako da ga primenjujemo.
Drugo, ova istraivanja sugeriu da bi etika trebalo da se posmatra kao sastavni deo ire oblasti
liderstva. Izuzev Burnsovog transformacionog liderstva, ni jedna druga teorija liderstva o kojoj je
bilo rei u ovoj knjizi ne obuhvata etiku kao dimenziju liderskog procesa. U ovom poglavlju se
sugerie da liderstvo ne predstavlja amoralan fenomen. Liderstvo je proces ostvarivanja uticaja na
druge; poseduje moralnu dimenziju po kojoj se razlikuje od drugih tipova ostvarivanja uticaja,
kao to su prinuda ili despotska kontrola. Liderstvo obuhvata vrednosti, ukljuujui potovanje za
druge, pravinost prema drugima i izgradnju zajednice. To je proces koji ne moemo da sprovede
mo ako ne pokaemo kojih vrednosti se drimo. Kada u tiemo na druge, najpre treba da obratimo
panju na sopstvene vrednosti i etiku.
Tree, ova istraivanja istiu nekoliko principa koji su vani za razvoj etikog liderstva. Vrline
o kojima je bilo rei u ovim istraivanjima prisutne su ve vie od 2.000 godina, a u ovom pogla
vlju se razmatraju zbog svoje vanosti za dananje lidere.
KRITIKE
Iako podruje etike i liderstva ima mnoge prednosti, ono ima i neke nedostatke. Prvo, ova oblast
istraivanja se nalazi u ranoj fazi razvoja, pa joj zbog toga nedostaje odgovarajui broj tradicio
nalnih rezultata istraivanja koji bi je podrali. Kao to smo ve istakli, o teorijskoj zasnovanosti
liderske etike objavljen je veoma mali broj istraivanja. Iako su objavljena mnoga istraivanja o
poslovnoj etici, ona se ne bave direktno etikim liderstvom. Nedostatak istraivanja o liderskoj
etici oteava pretpostavke o njegovoj prirodi. Sve dok se ne sprovede jo istraivanja koja e se
direktno baviti etikom dimenzijom liderstva, teorijske pretpostavke o procesu ostaju eksperi
mentalne.
Naredna kritika je da se etika liderstva danas oslanja prevashodno na pisanje nekolicine lju
di, na njihove eseje i tekstove koji su nastali pod jakim uticajem njihovog subjektivnog miljenja
o prirodi etike liderstva i pogleda na svet. Iako su ovi radovi, poput Greenleafovih i Burnsovih,
izdrali probu vremena, oni nisu bili testirani korienjem tradicionalnih kvantitativnih i kvalita
tivnih istraivakih metoda. Oni su prvenstveno deskriptivni i zasnovani na priama. Stoga, etici
liderstva nedostaje tradicionalan vid empirijske utemeljenosti koja obino prati prihvaene teorije
ljudskog ponaanja.
PRIMENA
Iako se danas esto diskutuje o pitanjima moralnosti i liderstva, to interesovanje nije rezultiralo
velikim broj programa obuke i usavravanja u oblasti etikog liderstva. Mnogi novi programi su
orijentisani ka pruanju pomoi menaderima da postanu efektivniji na poslu i ivotu uopte, ali
oni nisu direktno usmereni na podruje etike i liderstva.
14 Etika liderstva
251
Istraivanja o etici i liderstvu predstavljena u ovom poglavlju ipak mogu da se primene na lju
de na svim nivoima u organizaciji i na svakom koraku u ivotu. Kao najosnovnije, vano je istai
da liderstvo obuhvata vrednosti i da osoba ne moe da bude lider bez bude svesti o sopstvenim
vrednostima, kojima mora da se bavi. S obzirom na to da liderstvo ima moralnu dimenziju, lideri
treba da budu svesni naina na koji etika oblikuje njihovo liderstvo.
Menaderi i lideri mogu da koriste ova istraivanja da bi bolje razumeli sebe i da bi osnaili
sopstveno liderstvo. Teorije o etici mogu da podsete lidere da se zapitaju: ,,ta je ispravno i pravi
no da se uradi?" ili ta bi dobra osoba uradila?" Lideri mogu da koriste etike principe opisane u
ovom istraivanju kao referentne take za sopstveno ponaanje. Da li iskazujem potovanje prema
drugima? Postupam li velikoduno? Da li sam iskren i odan drugima? Sluim li zajednici? Kona
no, glavna tema ovog istraivanja nas ui da je odnos lider-sledbenik kljuan u etikom liderstvu.
Da bismo bili etian lider, moramo da budemo paljivi prema potrebama drugih, da se prema
njima odnosimo na pravian nain i da brinemo o njima.
STUDIJE SLUAJA
Ovo potpoglavlje sadri tri studije sluaja (sluaj 14.1, 14.2. i 14.3) zasnovane na stvarnim situa
cijama u kojima je bilo potrebno etiko liderstvo. Sluaj 14.1. opisuje vlasnika malog preduzea
i etike probleme sa kojima se susreo tokom tekog perioda konsolidacije. Sluaj 14.2. razmatra
jedinstveno shvatanje bezbednosnih standarda u jednoj proizvodnoj komapniji. Sluaj 14.3. bavi
se etikim pitanjama vezanim za to kako je jedna kompanija koja prua usluge u oblasti ljudskih
resursa formirala cene za svoje usluge. Na kraju svakog sluaja data su pitanja koja ukazuju na slo
enost primene etikog liderstva.
SLUAJ 14.1.
Nelikvidno preduzee koje se bori za opstanak
Joe Woodman je kupio malu kompjutersku kompaniju koja se borila za opstanak. Nakon nekoliko tekih godi
na, prihodi su poeli da rastu, a prema finansijskim izvetajima i dobit je rasla. Meutim, preduzee u stvarnosti
nije raspolagalo sa dovoljno novca.
Kljune zainteresovane strane - banka, dobavljai i investitori vrili su pritisak na Joa da povea prihode i
pobolja upravljanje novanim tokovima. Pretili su mu da e preuzeti posao ukoliko se ne dogode znaajnije
promene. Osim toga, oekivao je da e Izgubiti oko 25% glavnih izvora prihoda zbog konkurencije.
Joe je reagovao tako to je privremeno otpustio neke radnike, zamrzao plate i zatvorio nekoliko sporednih
poslova, ali ti napori nisu bili dovoljni. Jo uvek su mu nedostajali gotovina i profesionalni menadment. Da bi
odrao posao imao je tri mogunosti.
- Mogao je sa investitorima i bankama da pregovara o vrsti razmenekapital za kontrolu". Ukoliko bi to ura
dio, banke bi mogle da mu pomognu da regrut.uje novi kadar i da ponude privremeno finansiranje za podrku
kompaniji tokom restrukturisanja. Meutim, negativno je bilo to to bi se njegov status u organizaciji znaajno
promenio; umesto da bude vlasnik, Joe bi postao neto poput vieg menadera.
- Joe je mogao da zadri kontrolu, da a,:tgauje krizni menadment, da im objasni da se kompanija nalazi
u kritinoj prelomnoj fazi i da budunost kompanije zavisi od sposobnosti novih menadera da stvore kredibi- '"'
,
252
Liderstvo
litet I ostvare pozitivne rezultate tokom jedne godine. M_orao bi da im predoi da su plate zamrznute tokom
protekle dve godine i da u poetku ne bi mogao da im ponudi dobre plate, niti odreene standardne benefi
cije. Ukoliko bi se opredelio za ovo reenje, Joe bi imao potekoa da zaposli kompetentne menadere jer bi
oni teko pristali da dou u preduzee ije poslovanje opada, bez gotovine i sa svim Izgledima za znaajno
smanjivanje izvora prihoda. Ukoliko uspe da privue menadere, Jou bi to omoguilo da zadri kontrolu i da
sauva reputaciju.
- Joe bi mogao da sauva kontrolu i da zaposli krizni menadment, a da im potpuno ne objasni ozbiljnost
situacije. Mogao bi kompaniju da predstavi kao jedno od preduzea sa najbrim rastom,u svojoj privrednoj
grani, koja je upravo okonala jedan operativni ciklus, postigla profitabilnost i koja sada eli da primi nove la
nove koji e dalje da razvijaju kompaniju. On bi mogao da stvori takvu pozitivnu sliku tako to bi predstavio
projektovane finansijske izvetaje kao da su pravi. Time bi na poetku uspeo da pridobije novo, kvalifikovano
osoblje, ali bi moglo da se desi i da novi menaderi nakon dolaska ubrzo i odu. Oni se verovatno ne bi pokazali
kao lojalni zaposleni koji e imati dugorone planove vezane za firmu, jer je Joe povredio odnos poverenja.
Ova opcija bi Jou pruila mogunost da zadri kontrolu i da zadri sve svoje radnike.
Pitanja
1.
2.
3.
4.
Koja je najetinija od tri mogunosti koje su Joeu na raspolaganju?

Na koji nain egoizam ovde dolazi do izraaja? U kojoj od tri mogunosti je altruizam najuoljiviji?
Koje bi reenje bilo najbolje za najvei broj ljudi?
Sa kojim pritiscima se Joe suoava kada je re o iskrenosti i saoptavanju istine o situaciji u kojoj se nalazi?
- -+++---
SLUAJ 14.2.
Koliko je sigurno sigurno?
Perfect Plastics lncorporated (PPI) je malo preduzee za preradu plastike koje zapoljava 50 ljudi. Postoji 1 O
godina, ima zdrav bilans stanja i ostvaruje oko 4 miliona dolara prodaje godinje. Preduzee ima dobre podat
ke vezane za bezbednost i osiguravajua kompanija kod koje PPI plaa polisu osiguranja nije imala nikakve
zahteve zaposlenih za isplate po tom osnovu ve nekoliko godina. Od osnivanja kompanije nije bilo nikakvih
ozbiljnijih povreda bilo koje vrste.
Vlasnik se izuzetno ponosi dizajnom enterijera i radnim uslovima u PPI. On opisuje entertjer fabrike kao
bolnicu u poreenju sa svojim konkurentima. Red, efikasnost i istoa su glavni prioriteti PPI. To je izuzetno
dobro organizovana proizvodna kompanija.
PPI ima jedinstven pristup garantovanju bezbednih radnih uslova. Svake godine, menadment dovodi
spoljne konsultante iz industrije osiguranja i Administracije za bezbednost i zdravlje na radnom mestu (05HA) da prekontroliu nivo bezbednosti u fabrici. Svake godine, inspekcije ukau na potencijalne bezbednosne
probleme, koji se onda otklanjaju kupovinom nove opreme, popravkama ili izmenama u radnom procesu.
lako inspektori svaki put pronau mogunosti za poboljanja, ukupna bezbednost zapravo raste iz godine u
godinu.
14 Etika liderst va
253
. !
, . Pravni zastupnici PPt snafl:lo protive,ovam .od kompanije prema pitanju bezbednosti. Oni su
lzrazrto protiv_ angaov.anJ.,, lh revizora. AdvokatJ t'mfe a ukoliko 'bi bila podignuta optonica protiv
PPI, svaka .utvrenl h.stavl'.bi mogla da poslui kao dokaz da su tokom vremena postojali problemi i da Je
u ICompaijfostojata svest da odreeni radni uslovi nisu dovoljno bezbedni. Kao posledicu toga, revizije koje
PPI dobrov0IJno sprovodi tutiod bl mogli da Iskoriste da osnae tubu protiv kompanije.
,'
p.snlk 1menadiment su svesni potencijalnih negativnih efekata spofjne revizlje,.alt istovremeno uka
na clfiu povremene kontrole od kljunog znaaja za stalno poveanje bezbednosti svih ljudi zaposlenih t.i,fabrid. Svrha kontrole je da fabrika postane sigurno mesto, to se i postiglo. Menadement takoe Istie
a ;aposlenl u PPI pozitivno reaguju na kontrole i na promene do kojih na osnovu toga dolazi.
zuju to
Pitanja
1.
Da li biste mogli da kaete da PPI kao kompanija poseduje niz moralnih vrednosti koje mogu da se utvrde? Kako
njena politika doprinosi toj filozofiji?
2. Koje etiko gledite najbolje opisuje odnos PPI prema bezbednosnim pitanjima? Da li biste ocenili da PPI ima
utilitaran odnos, zasnovan na dunostima ili na vrednostima?
3. Kada je re o bezbednosti, na koji nain menadment shvata svoje odgovornosti prema zaposlenima? Na koji
nain advokati posmatraju njihovu odgovornost prema PPI?
4. Zato se ini da je etika PPI i njegovih advokata sukobljena?
-+++SLUAJ 14.3.
Preispitivanje predloga
Nakon to je 1 O godina radio u velikoj tampariji kao jedini menader koji je pripadnik jedne od manjina, Da
vid Jones je odluio da se osamostali. Zahvaljujui svom iskustvu i steenim vezama, Oavid je bio uveren da
bi mogao da opstane u tamparskom poslu, ali se pitao da li bi trebalo da kupi postojei posao ili da zapone
novi. Zato je kontaktirao sa profesionalnom organizacijom poslodavaca (PEO), prvoklasne reputacije, da bi
od nje dobio procenu vezanu za ljudske resurse potrebne za novo preduzee. Procena je trebalo da obuhvati
trokove plata, beneficija, naknada i drugih klasinih usluga vezanih za ljudske resurse. S obzirom na to da
Oavid jo wek nije zapoeo svoj posao, PEO je doao do procenjenih iznosa koji mogu.da se primene na malo ..
preduzea u .tamparskoj industrijL Taoe, obzirom na toda PEO nije imao poktatelje vezane za postojeu
rllaterlJlnu aktivu, Davidu je predoena neuobiajeno visoka cena usluga vezanih za ljudske resurse.
hi,'.flhleuvremenu, on je otkrlo jedno malo preduzee koje mu se dopalo i koje je kupio. Nakon toga je kon
taktirae>sa'PEO da bi potplsao ugovor za pruanje usluga vezanih za ljudske resurse po ceni koja je prethodno
oogovoreha. Oavid je 6fo spreman da pteuzme vlasnitvo 1 da se upusti u sopstvenf poslovni poduhvat. Potpl
sao je originalni tekst ugovora.
Nakon toga, PE9, je preispitao raniji predlog u svedu realnih pokazatelja vezanih za kompaniju koj
kupio. Ponovno razmatranje:je prilino zabrinulo menadment. lako su ciljevi PEO bili da obezbedi visokokva-"
litetnu uslugu; 9 Akl.lfl 1Ja trii.tu i da ostvari adekvatan prQfit, cna koju su predoili Davidu.bila
je.::
,;;,-.,Jv'.'J".
-- .,....."$d1;
254
Liderstvo
drugim
je previsoka. Nije mogla da se poredi sa drugim ugov.orima.za panje-slua kojeje'f>EC>'potpisaosa
. 1 .
'. . ,
preduzeima sline veliine i sa.slinim 9peracljama.
Tokom revizije ugovora, postalo j jasno.da treba reiti nekoliko pitanja. Najpre, prvobitna procena koju je
PEO napravila sada je delovala kao podvala kllJentu. lako je klijent potpisao prvobitni ugovor, da Ji je ispravno da
da mu se naplati tako velika cena za predloee usluge? Da li bi u tom sluaju PEO izgubio ovo.g I sline klijente
u budunosti? Sledea briga se odnosila na podrku koju je PEO pruafa.preduzetima ijl.suNfasnicl pripadnici
manjina. Tokom godina PEO se ponosila time to je Imala izgraene-snane vA!dnosti koje tiu postupaka
aflnnaije i pravinosti na radnom mestu, meutim, inilo se da je ovaj ugovor u neku ruku nepravian i da za
pravo nanosi tetu klijentu. Konano, PEO je bila zabrinuta zbog posledica ugovora na zaposlene u prodaji koji
su sastavili predlog za Davida. l;zmene u procenjenim trokovima u novom predlogu Imale bi znaajan utlcaj na
provizije tih zaposlenih, to bi negativno uticalo na radni moral drugih zaposlenih u prodaji u PEO.
Nakon preispitivanja originalnog predloga, napravljen je nacrt novog ugovora za Davidovu kompaniju sa
niim procenjenim trokovima. lako je iznos bio nii od prvobitno predloenog iznosa, novi ugovor Je i dalje
predviao cene koje su znatno vie od prosenih cena karakteristinih za ugovore u tamparskoj industriji.
David Jones je spremno potpisao novi ugovor.
Pitanja
1.
Koju ulogu bi etika trebalo da ima u pisanju pred loga poput ovoga? Da li je PEO postupio etiki prema Davidu
Jonesu? Koliko bi novca PEO trebalo da nastoji da zaradi? ta biste vi uinili u ovakvoj situacije?
2.
Kako biste opisali etiku PEO sa deontolokog (dunost) i teleolokog (posledice) aspekta?
3.
Na osnovu toga kako je PEO postupila prema Davidu Jonesu, kako biste ocenili PEO za etike principe potova
nja, usluivanja, pravinosti, iskrenosti i zajednitva?
4.
Kako biste ocenili etiku PEO da ste bili na mestu Davida Jonesa? Menadmenta PEO? Zaposlenog u prodaji? la
na zajednice?
------
LIDERSKA TEHNIKA
Etika se esto posmatra kao neto to je vrlo lino i mi se opiremo kada drugi ele 1a donose sud
o tome. Opiremo se i da sudimo drugima. Moda je iz tog razloga vrlo mali broj upitnika kreiran
tako da meri etiko liderstvo. Da bi rasvetlili ovo pitanje, Craig i Gustafson (1998) su razvilikalu
utvrenog integriteta lidera (eng. Perceived Leader Integrity Scale - PLIS), koja se zasnivCa uti
litarnoj teoriji o etici. Ova skala nastoji da oceni etiku lidera merenjem stepena u kome saradnici
smatraju da se on ponaa u skladu sa pravilima pomou kojih se postie najvee dobro za najvei
broj ljudi. Craig i Gustafson su otkrili da su rezultati PLIS u pozitivnoj korelaciji sa zadovoljstvom
podreenih poslom i u negativnoj korelaciji sa eljom da napuste svoj posao.
Parry i Proctor-Thomson (2002) su koristili PLIS u istraivanju koje je obuhvatilo 1.354 me
nadera i otkrili da je utvreni integritet u pozitivnoj korelaciji sa transformacionim liderstvom.
14 Etika liderstva
255
Za lidere za koje se smatralo da su transformacioni, takoe je vladalo miljenje da imaju vei

stepen integriteta. Osim toga, istraivai su otkrili da je utvreni integritet u pozitivnoj korelaciji
sa efektivnou lidera i organizacije.
Pomou ove skale moete da ocenite etiki integritet menadera koga poznajete, recimo, ne
kog od svojih supervizora i, istovremeno, da primenite ideje o kojima smo govorili u ovom pogla
vlju na realne situacije. Usredsreujui se na utiske posmatraa, PLIS predstavlja jednu od tehnika
pomou koje moete da ocenite principe etikog liderstva.
Osim toga, na ovaj nain moete da dobijete povratne informacije od zaposlenih u organizaci
ji, a moe da bude koristan i kao deo obuke i razvoja liderstva. Konano, ukoliko se koristi kao deo
ankete o atmosferi u organizaciji, PLIS moe da bude tehnika za utvrivanje oblasti u organizaciji
kojima je moda potrebna etika intervencija (Craig i Gustafson, 1998).
SKALA PERCIPIRANOG INTEGRITETA LIDERA (PLIS)

Uputstvo: Stavke koje slede tiu se vae ocene ponaanja neke druge osobe. Zaokruite odgovore da biste odredili u
kojoj meri svaka od navedenih stavki opisuje osobu koju ocenjujete.

Odgovori: 1 = nikako 2 = jedva 3 = delimino 4 = dobro
1. Stavlja sopstvene interese ispred organizacije.
1 2 3 4
2. U radnom okruenju bi titio sebe na raun drugih ljudi ako je to potrebno.
1 2 3 4
3. Uiva u tome da odbija zahteve drugih.
1 2 3 4
4. Namerno podstie konflikte izmeu drugih ljudi.
1 2 3 4
S. Ucenjivao bi zaposlenog ako proceni da moe da se izvue bez posledica.
1 2 3 4
6. Namerno bi preuveliao greke koje ljudi prave tako da ispadnu loi u oima drugih.
1 2 3 4
7. Odnosio bi se bolje prema onim ljudima koji pripadaju suprotnom polu ili drugoj etnikoj grupi. 1 2 3 4
8. lsmeva ljude zbog njihovih greki.
1 2 3 4
9. Mogu da mu se povere poverljive informacije.
1 2 3 4
1 O. Bio bi u stanju da me slae.
1 2 3 4
11. Zao je.
12. Nije zainteresovan za zadatke koji mu lino ne donose slavu i priznanje.
1 2 3 4
13. Mogao bi da prekri organizacionu politiku i da zatim od drugih oekuje da ga pokrivaju.
1 2 3 4
14. Dozvolio bi da neko drugi bude okrivljen za njegove greke.
1 2 3 4
15. Bio bi u stanju da namerno ne odgovara na imejlove, telefonske pozive ili druge poruke
da bi na taj nain drugome stvorio probleme.
1 2 3 4
16. Napravio bi problem nekome ko u tom trenutku nije koncentrisan na posao ili se loe osea.
1 2 3 4
17. Bio bi u stanju da uestvuje u sabotiranju sopstvene organizacije.
1 2 3 4
18. Bio bi u stanju da namerno izvre rei drugih ljudi.
1 2 3 4
2 3 4
256
Liderstvo
19. Licemeran je.
20. Osvetoljubiv je.
21. Pokuao bi da uzme zasluge za tue ideje.
22. Voli da zaobilazi" pravila.
23. Prikrio bi informacije ili konstruktivne pred loge jer eli da neko ne uspe.
24. irio bi glasine i traeve sa ciljem da ugrozi poziciju ljudi u organizaciji.
25. Prema saradnicima se ponaa grubo i neutivo.
26. Pokuao bi da ugrozi neiju karijeru zbog zavisti.
27. Na nepravian nain favorizuje odreene ljude.
28. Potkradao bi organizaciju.
29. Falsifikovao bi podatke ukoliko bi mu to pomoglo u odreenoj situaciji na poslu.
3 4
30. Ima visoke moralne standarde.
11
Izvor: Preraeno na osnovu verzije PLIS koja je objavljena u asopisu Leadership Quarterly, 9(2), S. B. Craig
i S. B. Gustafson, ,,Perceived Leader Integrity Scale: An Instrument far Assesing Employee Perceptions of
Leader Integrity", str. 143-144, 1998. Korieno uz dozvolu autora.
Rezultati
PLIS meri va stav o integritetu druge osobe u organizacionom okruenju. Vai odgovori pokazuju koliko se, prema
vaem miljenju, posmatrana osoba etiki ponaa.
Ocenite upitnik na sledei nain. Prvo, izmenite rezultate na stavke od 9 do 30 (tj. 1 postaje 4, 2 postaje 3, 3 po
staje 2 i 4 postaje 1). Zatim, saberite odgovore na svih 30 stavki. Nizak rezultat upitnika znai da smatrate da je osoba
koju ocenjujete izuzetno etina. Visoki rezultati pokazuju suprotno - smatrate da je osoba izuzetno neetina.
Va rezultat je mera vaeg stava o etikom integritetu druge osobe. Na osnovu navedenih rezultata istraivanja (Craig
i Gustafson, 1998), mogu da se usvoje sfedee interpretacije vaeg ukupnog rezultata.

30-32
Visoka etinost
33-45
Srednja etinost
Ukoliko va rezultat pripada ovoj grupi, znai da smatrate da je osoba koju ste
ocenjivafi izuzetno etina. Va je utisak da se toj osobi mo verovati i da se
ona snano dri utvrenih principa.
Rezultati u ovoj grupi oznaavaju to da drugu osobu vidite kao srednje etinu.
Va je utisak da je ona sposobna da se ponaa neetino pod odreenim uslo

vima.
46-120
Niska etinost
Ovakav rezultat ukazuje na ljude za koje se smatra da su izrazito neetini. Va

je utisak da je ta osoba nepotena, nepravina i neprincipijelna gotovo uvek
kada ima priliku za to.
-+++-
14 Etika liderstva
257
REZIME
Iako interesovanje za etiku traje hiljadama godina, postoji veoma malo teorijskih istraivanja o
prirodi etike liderstva. Ovo poglavlje predstavlja pregled etikih teorija koje mogu da se primene
na proces liderstva.
Teorija o etici daje niz principa koji predstavljaju vodi za lidere kako da odluuju o tome kako
da postupaju i kako da budu moralno ispravni. U zapadnoj tradiciji, teorije o etici se obino dele
na dve vrste: teorije o ponaanju i teorije o karakteru. Teorije o ponaanju naglaavaju posledice
liderskog ponaanja (teleoloki pristup) ili pravila koja upravljaju njihovim ponaanjem (deonto
loki pristup). Teorije zasnovane na vrlinama usredsreuju se na karakter lidera i istiu kvalitete
kao to su hrabrost, iskrenost, pravinost i odanost.
Etika igra centralnu ulogu u liderskom procesu. S obzirom na to da liderstvo podrazumeva
ostvarivanje uticaja i da lideri esto imaju vie moi od sledbenika, oni imaju ogromnu etiku
odgovornost za to na koji nain utiu na ljude. Lideri treba da ukljue sledbenike u postizanje
zajednikih ciljeva; stoga je neophodno da se prema sledbenicima i njihovim idejama odnose sa
potovanjem i dostojanstvom. Lideri takoe igraju glavnu ulogu u uspostavljanju etike klime u
svojim organizacijama i ta uloga od lidera zahteva da budu naroito paljivi u odnosu na vredno
sti i ideale koje promoviu.
Nekoliko priznatih naunika u oblasti liderstva (Heifitz, Burns i Greenleaf) dalo je jedinstven
doprinos naem razumevanju etikog liderstva. Tema koja je zajednika za sva tri autora je etika
brinosti, koja posveuje panju potrebama sledbenika i vanosti odnosa lider-sledbenik.
U ovom poglavlju se sugerie da zdravo etiko liderstvo svoje korene ima u potovanju, uslu
ivanju, pravinosti, iskrenosti i zajednitvu. Dunost je lidera da se prema drugima odnose sa
potovanjem - da ih paljivo sluaju i da budu tolerantni prema suprotnim miljenjima. Etini
lideri slue drugima, oni su altruistini i stavljaju dobrobit dugih ispred sopstvene nastojei da
doprinesu zajednikom dobru. Pravda zahteva da pravinost bude centru odluivanja lidera, uz
izazovan zadatak da istovremeno bude pravian i prema pojedincima i u odnosu na zajedni
ke interese celokupne zajednice. Dobri lideri su iskreni. Oni ne lau, niti drugima predstavljaju
istinu na destruktivan i kontraproduktivan nain. Konano, etini lideri su posveeni izgradnji
zajednice, to znai da tragaju za ciljevima koji su kompatibilni sa ciljevima sledbenika i drutva
u celini.
Istraivanje o etici i liderstvu imaju nekoliko snaga. U vreme kada javnost zahteva vii nivo
moralne odgovornosti od svojih lidera, ovo istraivanje prua smernice za to kako razmilja
ti o etikom liderstvu i na koji nain ga primenjivati. Osim toga, podsea nas da je liderstvo
moralan proces. Naunici bi trebalo etiku neizostavno da uvrste u izuavanja liderstva. Tree,
ova oblast opisuje osnovne principe koje moemo da koristimo u razvoju stvarnog etikog li
derstva.
Kad je re o kritici, istraivanje oblasti etikog liderstva je jo uvek u ranoj fazi razvoja. Sproveden je mali broj istraivanja u kojima se direktno izuava priroda etikog liderstva; kao rezultat
toga, teorijske formulacije o ovom procesu ostaju u eksperimentalnoj fazi. Drugo, ovo podruje
se oslanja na radove nekolicine pojedinaca iji je rad bio prevenstveno deskriptivan i zasnovan na
priama. Kao posledica, teoriji o etici liderstva nedostaje tradicionalna empirijska zasnovanost
koja obino prati teorije o ljudskom ponaanju. Uprkos slabostima, ova oblast je otvorena za dalja
istraivanja. Jo uvek postoji izraena potreba za istraivanjima koja mogu da unaprede nae shva
tanje uloge etike u liderskom procesu.

258
Liderstvo
IZVORI
Aronson, E. (2001). Integrating leadership styles and ethical perspectives. Canadian Jo-urna[ oj Administrati
ve Sciences, 18(4), 244-256.
Avolio, B. J., & Locke, E. E. (2002). Contrasting different philosophies of leader motivation: Altruism versus
egoism. Leadership Quarterly, 13, 169-191.
Bass, B. M., & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior.
Ledaership Quarterly, 10(2), 181-217.
Beauchamp, T. L., & Bowie, N. E. (1988). Ethical theory and business (3rd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall.
Beauchamp, T. L., & Childress, J. F. (1994). Principles oj biomedical ethics (4th ed.). New York: Oxford University Press.
Block, P. (1993). Stewardship: Choosing service over self-interest. San Francisco, CA: Berrett-Koeher.
Bowie, N. E. (1991). Challenging the egoistic paradigm. Business Ethics Quarterly, 1(1), 1-21.
Brady, F. N. ( 1999). A systematic approach to teaching ethics in business, Journal oj Business Ethics, 19(3),
309-319.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York; Harper & Row.
Carlson, D. S., & Perrewe, P. L. (1995). Institutionalization of organizational ethics through transformational
leadership. Journal oj Business Ethics, 14(1O), 829-838.
Ciulla, J. B. ( 1998). Ethics, the heart oj leadership. Westport, CT: Greenwood.
Ciulla, J. B. (2001). Carving leaders form the warped wood of humanity. Canadian Journal oj Administrative
Sciences, 18(4), 313-319.
Ciulla, J. B. (2003). The ethics oj leadership. Belmont, CA: Wadsworth/Thomson Learning.
Covey, S. R. (1990). Principle-centered leadership. New York: fireside.
Craig, S. B., & Gustafson, S. B. (1998). Perceived Leader Integrity Scale: An instrument for assessing em
ployee perceptions of leader integrity. Leadership Quarterly, 9(2), 127-145.
Dalla Costa, J. ( 1998). The ethical imperative. Why moral leadership is good business. Reading, MA: AddisonWesley.
De Pree, M. (1989). Leadership is an art. New York: Dell.
De Pree, M. (1992). Leadership Jazz. New York: Dell.
Farling, M. L., Stane, A. G., & Winston, B. E. (1999). Servant leadership: Setting the stage for empirical rese
arch. Journal oj Leadership Studies, 6(1-2), 49-72.
Frankena, W. (1973). Ethics (2nd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Gilligan, C. (1982). ln a different voice: Psychological theory and womans development. Cambridge, MA: Har
vard University Press.
Gini, A. (1998). Moral leadership and business ethics. In J. B. Ciulla (Ed.), Ethics, the heart oj leadership (pp.
27-46). Westport, CT: Greenwood.
Graham, J. W (1991). Servant-leadership in organizations: Inspirational and moral. Leadership Quarterly,
2(2), 105-119.
Greenleaf, R. K. (1970). The servant as leader. Newton Centre, MA: Robert K. Greenleaf Center.
Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature oj legitimate power and greatness. New
York: Paulist.
Heifetz, R. A. (1994). Leadership without easy answers. Cambridge, MA: Harvard University Pres.
Hesse, H. (1956). The journey to the East. London: P. Owen.
Jaksa, J. A., & Pritchard, M. S. (1988). Communicational ethics: Methods oj analysis. Belmont, CA: Wad
sworth.
Johnson, C. R. (2005). Meeting the ethical challenges oj leadership (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.
14 Etika liderstva
259
Kanungo, R. N. (2001). Ethical values of transactional and transformational leaders. Canadian fournal oj
Administrative Sciences, 18(4), 257-265.
Kitchner, K. S. (1984). Intuition, critical evaluation and ethical principles: .The foundation for ethical decisi
ons in counseling psychology. Counseling Psychologist, 12(3), 43-55.
Komives, S. R., Lucas, N., & McMahon, T. R. (1998). Explorong leadership: For college students who want to
make a difference. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (1995). The leadership challenge: How to keep getting extraordinary things done
in organizations (2nd ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Parry, K. W, & Proctor-Thomson, S. B. (2002). Perceived integrity of transfromational leaders in organizational settings. Journal oj Business Ethics, 35, 75-96.
Pojman, L. P. (1995). Ethical theory: Classical and conteporary readings (2nd ed.). Belmont, CA: Wadsworth.
Rawls, J. (1971). A theory ojjustice. Boston: Harvard University Press.
Rost, J. C. (1991). Leadership for the twenty-first century. New York: Praeger.
Russell, R. F., & Stone, A. G. (2002). A review of servant leadership attributes: Developing a practical model.
Leadership & Organization Development Journal, 23(3), 145-157.
Schminke, M., Ambrose, M. L., & Noel, T. W. (1997). The effect of ethical frameworks on perceptions of or
ganizational justice. Academy oj Management ]ournal, 40(5), 1190-1207.
Schumann, P. L. (2001). A moral principles framework for human resource management ethics. Human Re
source Management Review, 11, 93-111.
Sendjaya, S., & Sarros, J. C. (2002). Servant leadership: lts origin, development, and application in organiza
tions. /ournal oj Leadership and Organization Studies, 9(2), 57-64.
Senge, P. M. (1990). The jifth discipline: The art and practice oj the learning organization. New York: Double
day.
Trevino, L. K. (1986). Ethical decision making in organizations: A person-situation interactionist model.
Academy oj Management Review, 11(3), 601-617.
Trevino, L. K., Brown, M., & Hartman, L. P. (2003). A qualitative investigation of perceived executive ethical
leadership: Perceptions from inside and outside the executive suite. Human Relations, 56(1), 5-37.
Velasquez, M. G. (1992). Business ethics: Concepts and cases (3rd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Indeks imena
Aday,S.,191
Adler, N. J., 209
Alliger,g. M.,11, 13
Ambrose, M. L., 243
ameriki biro za statistiku radne snage, 185
ameriko Ministarstvo odbrane,185
Andrews, P. H., 189
Antonakis, J.,137
Aronson, E.,191, 293
Arrow,H.,141
Arthur, M. B., 122
Asgari, S.,199
Avolio,B. J.,120,121,123,124,125,127,130,
131,132,133,137,139,240
Axelrod, R. H.,132
Babcock, L.,190
Badler,P.,14
Bailey,J.,132
Barge, J. K.,142,145,146,148,152
Bartholomew, S.,209
Bar tol,K. M.,184
Bass, B. M.,1, 2,11,27,119,120,122,125,
127,131,132,133,137,138,139,240
Beauchamp,T. L.,245,246,247
Belkin, L.,188
Beli,E.,191,193
Bennis,W. G.,7, 11, 127,138
Ben-Zeev,T.,192
Berdahl,J. L.,141
Berens,L.V,163,170,172,173,174
Berne,E., 165,167
Bersoff,D. N.,191
Bess,J. L.,95
Beyerlein, M., 141
Bianchi, S. M.,187
Bielby, D. D.,189
Bielby,W.T,189
Biernat,M.,187
Bikson,T. K.,141
Bing,J. W.,227
Blake,R. R.,48,49,52,53,54,58
Blanchard,K. H.,66,67,68
Blanchard,K.,66,67,68,73
Blank, R., 196,204
Blascovich,J.,192
Block,P.,246
Boatwright,K. J.,66,68
Bono,J. E.,15
Book,E.W.,183,184
Borgida,E.,191
Bowers,D. G., 48,49
Bowie,N. E.,241,245,247
Bowles, H. R.,187,189,190,194
Bowman,G.,183
Brady,F. N., 245
261
262
Liderstvo
Brodbeck, F. C.,218
Brown,M.,239
Browne, K.,190
Bryman,A.,3,11,54,119,121,131,132,137
Burgess,D.,191
Burns,J. M.,2,3,5,119,120,122,131,132,
138,184,243,246,249
Buss, D. M.,190
Butterfield,D. A.,184
C200 Indeks poslovnog liderstva,187
Carew, P.,68
Carli, L. L., 184, 187, 189,190,193,194
Carlson, D. S.,243
Cartwright,D.,48
Caruso, D. R.,16
Cashman,J., 103
Castro,S. L.,110
Catalyst,185,186,188,191,192,193
Centar za amerike ene i politiku,185
Chemers,M. M.,85,183,191,195
Childress,J. F.,245,246
Chow, C.,130
Cianciolo,A. T., 1
Ciulla,J. B.,239,243
Cogliser, C. C.,11 O
Cohen, S. G.,141
Conger,J. A.,121,122,132
Connelly,M. S.,31,34,36,39
Coons,A. E.,48
Cooper, C. L.,193
Cooper,S. A.,174
Corrigall,E.,194
Costa, P. T.,15
Cotton,J. L.,188
Covey, S. R.,246
Craig, S. B.,254,255,256
Crown, D. E.,190
Curphey, G. J.,148
Dalla Cesta,J., 249
Dansereau,F.,103,105
Dasgupta,N.,199
Davies, P. G.,192
Day, D. V., 142
De Pree,M.,244,246
Deaux, K.,191
Dessler, G.,87,100
DeVader,C. L.,11,13
Devitt, J.,191
Dobbins,G. H.,184
Dodge,K. A.,191
Dorfman,P. VV.,215,216,218,225,234,235
Downton, J. V.,119
Drecksel, G. L.,142
Driscoll,D. M.,191
Duan, C.,195
Dusay,J.,165
Eagly,A. H.,184, 187,189,190,191,193,194,
199
Effertz,J.,184
Ehrlich,E.,188
Engen,M. L.van, 184
Ensher, E. A., 188,193
Ernst,L. K.,17 4
Evanecky,D.,109
Evans,M. G., 87, 94
Fayol, H.,6
Feingold,A.,190
Fenzel,L. M.,191
Fernandez, C. F.,66
Ferrono,C.,164
Fiedler, F. E.,77,79,80,81,85
Fisher,B. A.,4, 154
Piske, S. T.,191
Piske, S.,191
Fleishman, E. A.,2,27,30,35,143,144
Fletcher, J. K.,189
Fondas, N.,185
Forsyth, D. R.,186
Foti, R. J., 4
Franke,G. R., 190
Indeks imena
Frankena,W.,242
French, R. P.,Jr.,5
Freud, S.,164
Fromm,E.,168
Fulk,J.,100
Galinsky,m A., 192
Gallup Poll,193
Garda, J. E.,77,79,81,85
Gardner,J. W., 1
Gardner,W. L.,119,130
Geary, D. C.,190
Gelfand,M.,190
Gerhardt, M. W,15
Gettman, H.,190
Gibbons, T. C.,121,130
Gilbert,J. A.,32,46
Gilroy, F. D.,191
Gini,A., 243
Ginnett, R. C.,148
Glass,B.,195
Glick, P., 189,191
Goldberg, L. R.,15
Goldin, C.,191
Goldman, P., 95
Goleman,D.,16
Gouran, D. S.,146
Graeff, C. L.,66,68
Graen, G, B.,103,104,106,107,108,109,110,
114,116
Graham, J. W.,244
Graves, L. M.,186,188,190,192,194
Greenleaf,R. K.,244,246,
Greenwald, A. G.,199
Grey ser,S.,183
Gronn, P.,142
Gudykunst,W. B.,210
Gupta,V.,215,216,225,234,235
Gurin, P., 195
Gustafson, S. B.,254,255,256
Gutek,B. A.,184,188
263
Hackman,J. R.,144, H8,149, 151,152,154

Haga,W.,103
Hall,D. T.,193
Hall,E. T.,212
Halpin,A. W.,89
Hamilton,D. L.,191
Hanges,P. J.,215,216,218,225,234,235
Harding, F. D.,27,30,37,44,45
Harter, N.,109
Hartke,D. D.,79
Hartman, L. P.,239
Haslam,S. A.,189
Heifetz,R. A.,243
Heilman,M. E.,187,191
Hein, M. B.,
Helgesen, S.,183,184
Heller,T.,2
Hemphill,J. K.,48
Henning, M.,183
Hersey, P,62,66,67
Hesse,H.,
Hewlett,S. A.,188
Hickman, G. R.,1
Hill,M. A.,163
Hinkin,T. R.,131
Hirokawa,R. Y.,146
Hoffman, L. R., 436
Hofstede, G.,212,236
Hogg,M. A.,4
Hollander,E. P.,2,3
Hollenbeck,J. R.,142
House, R. J.,87,89,91,94,100,121,122,132,
209,212,215,216,218,225,232,234,235,
236
Howell,J. M.,120,131,132
Hoyt, C.,192
Hughes, R. L.,148,152
Hummel, R. P.,164
Hunt,J. G.,121
Hyatt, D. E.,148,151
Ilgen, D. R.,142,152,154
264
Liderstvo
Indevik,J.,87,94,99, 100
Interparlamentarna unija,185
Ishio, Y.,188
Jacobs,T. O.,27
Jacobson, M. B., 184
Jago, A. G.,2,3,4,11
Jaksa,J. A.,248
Jardin,A.,183
Javidan,M.,209,215,216,218,225,234,235
Jermier,J. M.,93,94
Jobe,T.,164
Johannesen-Schmidt, M. C.,184
Johnson, B. T., 184
Johnson,C. R.,239
Johnson, M.,142
Johnson,R. W.,94
Joines,V.,165,167,176
Judge,T. A.,15
Jundt, D.,142
Jung,C. G.,169,176
Jung,D. I.,130
Kahn, R. L.,48,49
Kanter, R.,192
Kanungo, R. N.,122,139,241,246
Karau, S. J.,184,189, 191,199
Katz,D.,48
Katz,R. L.,27,28,32,36,37,45
Kaufman, G.,187
Keith, K.,187
Kemp, C.,14
Kenrick, D. T.,190
Kerr,S.,94
Kim,Y. Y.,210
Kinlaw,D. C.,145
Kirkpatrick, S. A.,11, 12,13
Kitchener, K. S.,245, 246
Kite,M., 191
Kliengklom,T.,192
Klonsky, B.,184
Kluckhohn,R. R.,212
Knight, P. A., 184

Knoke, D.,188
Komives, S.,245
Konrad, A. M.,194
Korotkin, A. L.,
Kotter,J. P.,7
Kouzes,J. M.,127,128,129,246
Kray, L. J.,192
Kroeck,K. G.,125,184
KroegeO.,171,172,173,174
Kuhnert, K. W., 124,126
Kunda, Z., 191
LaF asto,F. M.,148, 149, 150,151,152,155,
158
Lai, L., 190
Larson, C. E.,148, 149, 150,151, 152,155,158,
159,160
Laschever,S.,190
Leeden, R. van der.,184
Levin, K. Y.,
Lewis, P.,126
Lewis, S., 193
Liden, R. C.,106
Lieb, P.,194
Likert, R.,48
Liska,L. Z.,94
Llies, R.,15
Locke,E. A.,11, 12,13
Locke,E. E.,240
Lord, R. G.,11,12,13
Lord,R.,226
Lowe,K. B., 119,125,130
Lucas,N.,
Lynch,L.,195
Maccoby,M.,163,165,168,175,181
Maher,K. J.,218,226
Mahoney, R.,187
Major,D. A.,142
Makhijani,M. G.,184
Mankin,D.,141,154
Indeks imena
Mann,R. D.,12,13
Manz,C. C.,142
Marks, M. A., 31, 32,36, 39,142
Martin,C. R.,174
Maslow,A.,176
Mattis,M.,193
Maume,D. J.,185
Mayer, J. D.,16
McCanse, A. A.,49, 50, 52,53,54, 58
McCauley,C. D.,188
McClane,W E.,109
McClelland,D. C.,212
McCrae, R. R., 15
McGhee,D. E.,199
McGinn, K. L.,187,189,194
McGrath, J. E.,141
McMahon,T. R., 245
McWilliams,A.,187
Mendonca,M.,241, 246
Milkie,M. A., 187
Misumi, J., 49, 54
Mitchell, R. R., 87,89, 91, 92,94
Morrison, A., 188
Mouton, J. S., 47,49, 52, 54
Mumford,M. D.,1,27, 30,37,39,44,45
MurpheS.E.,188,191,193,195
Myers,S.,173,174
Nacionalna asocijacija za zapoljavanje
pravnika, ene advokati crnkinje,187
Nacionalni centar za statistiku u obrazovanju,
187
Nadler, D. A.,11
Nanus,B.,7,11,127,138
Nardi, D.,174
Nelson,R.,62
Nieder, L. L.,94
Nieva,V. E.,188
Nkomo,S.,191,193
Noel,T. W,
Ohlott, P. J.,188
Parisi-Carew,E.,68
Parker, G. M.,142
Parry,K. W,254
Pauleen, D. J.,146
Pearman, R. R.,172,173,174
Pedersen, P. B.,211
Perrewe,P. L.,243
Peters,L. H.,79
Phlman, J. T.,79
Pillai, R.,132
Platz,S. J.,184
Pojman, L. P.,242
Ponterotto, J. G.,211
Porter,G.,141
Porter, R.E.,210
PosneB. Z.,127,128,129,138,246
Powel1,G. N.,184,186,188, 190
Pritchard,M. S., 248
Proctor-Thomson,S. B.,254
Ragins,B. R.,188,193
Raven,B.,55
Rawls, J., 247
Reddin,W. J.,62
Riggio,R.E.,119,120
Ritchie,J.E.,Jr.,194
Rittman, A. L.,142
Robinson,]. P.,187
Ronen,S., 214
Rosener, J., 184
Rost, J. C.,249
Rouse,C.,191
Ruddy, T. M.,148,151
Ruderman, M. N .,188
Rudman, L. A.,189
Ryan,M. K.,189
Saal, F. E.,184
Salas,E., 142
Salovey, P., 16
Samovar, P.,210
Sayer, L C., 187
265
266
Liderstvo
Scandura,T. A.,109,110,132
Schein,V. E.,194
Schiffer,I., 164
Schminke,M.,243
Schriesheim,C. A.,94,107,110
Schriesheim,J. R.,94
Schumann,P. L., 241,245
Schwartz,J. L. K., 199
Seashore,S. E., 48,49
Segal, M.,171,172,173,174
Sego,D. J.,142,153
Sekaquaptewa, D.,192
Senge,P. M.,246
Shamir,B.,122,130,131
Shenkar,O.,214
Sivasubramaniam,N.,125,134,137,184,194
Slipp, S.,196,203
Small, D. A.,190
Smith,A.,192
Smith,J. A.,4
Smith,M. A.,170,172,173,174
Spake,D. F.,190
Spencer, S. J., 191,192
Stangor,C.,195
Steele,C. M.,192
Steidlmeier, P.,240,241,243,249
Sternberg,R. J., 1
Stewart,A. J.,195
Stewart,G. L.,142
Stewart,I.,195,165
Stilwell,D.,100
Stinson,J. E.,94
Stoddard, T.,192
Stogdill, R. M.,1,11,12,13,18,47,48,58
Strodbeck, F. L.,212
Stroessner,S. J.,191
Strube,M. J.,79
Tejeda,M. J., 132
Theusen, J. M.,171, 172,173
Thoits,P. A.,189
Thompson, L.,192
Thompson,M.,192
Thor,K. K.,32
Threlfall, K. V.,34
Ting-Toomey,S.,210
Townsend,B.,193
Tracey,J. B.,131
Trevino,L. K.,239,243
Triandis,H. C.,212
Trompenaars,F., 212
Tsui, A. S.,184
Tushman,M. L.,11
Twenge,J. M.,194
Uhl-Bien,M.,106,107,108,110,114,115
Uhlenberg,P.,187
van Engen,M.,184,194
Van Til, J., 2
Vecchio,R. P.,66,67, 189
Velasquez,M. G.,242
Von Glinow,M. A.,188
Vroom,V. H., 66
Wadman,M. K.,188
Walton,R. E.,144,148,149,150, 151, 152
Watson, C.,4
Wayne,S. L.,106
Weber, M.,121,132
Wendler,E. R., 100
Willemsen,T. M.,184
Williams, C. L.,185
Winer,B. J., 89
Winer,J. A.,164
Wirth,L.,194
Wofford,J. C.,94
Wolfe,C. J.,16
Wood,W.,190
Worthy,N.,183
Wortman,C. B.,187
Wu,A.,130
Yammarino, F. J.,27,107,110,122
Indeks imena
Yetton, P. W.,66
fukl, G. A.,49,54,55, 66,67,110,131,132
Zaccaro,S,f, l,14,27, 32,34,35,36,142,148,
150
Zaleznik, A.,7,8,11,163,164
Zander, A.,48
Zhou,X.,107,110
Zigarmi, D.,62,63,64,67,73
Zigarmi, P., 62, 63, 64, 67
267
Indeks pojmova
Altruizam, 241, 246
Aspekt osobina:
analiza rezultata i, 18
drutvenost, 15
funkcionisanje, 16-17
integritet, 14-15
inteligencija, 14, 16
inteligencija, emocionalna, 16
istraivanje o osobinama/karakteristikama
lidera, 11-13 (tabela),
kritike, 18-19
model pet faktora linosti u, 15-16 (tabela),
obuka/razvoj i, 17, 19
odreenje, 14
primena, 19
razvoj liderstva i, 4
razvoj, 11-13, 24-25
samopouzdanje, 12, 13, 14
situacioni faktori i, 18
snage, 17-18
studije sluaja, 19-22
subjektivnost u, 18
tehnika procene, 15, 22-24
upitnik o liderskim osobinama u, 22-25
Takoe videti psihodinamiki pristup;
aspekt vetina
Aspekt veina, 2
efektivno liderstvo i, 37
humanistika vetina, 28-29, 32, 37, 39

individualne karakeristike, 33-34
kognitivne sposobnosti, 33-34
kompetencije u, 31-33, 36
konceptualna vetina, 29, 36, 39
kritike, 38-39
linost i, 34
mo predvianja, 38
model liderstva kao skupa vetina, 38
model zasnovan na vetinama,
sveobuhvatan, 30-37, 30 (prikaz), 35
(prikaz)
mogunost uoptavanja, 39
motivacija, 34
obim, 38
primena, 39
pristup liderstvu kao skupu tri vetine u,
27-29, 28 (prikaz)
radno iskustvo, 35-36, 37-38
razvoj, 27
reavanje problema, 14, 30 (prikaz), 31,
32-33, 34, 35 (prikaz), 36, 37, 38
rezultati i, 34-35
rezultati rada, 34-35
snage, 37-38
socijalno zaljuivanje, 31-32
tehnika vetina, 28
269
270
Liderstvo
tehnika procene, 44-45

upitnik o vetinama u,44-45
uticaji okruenja i,36
znanje,30 (prikaz),32-33, 34,35 (prikaz),
36,37-38
Takoe videti aspekt osobina
Autonomija i,153,217,223
Auto1 itarni menadment, 132
Autoritarni stil liderstva, 50
Berne, Eric, 165-167
Bihejvioralni pristup,2
Takoe videti pristup stilu liderstva
Clinton, Bill,14,241
Country club menadment,50
Demokratski stil liderstva,184,185
Deontoloki pristup, 240, 242
Distributivna pravda, 109,247-248 (tabela),
Dole, Elizabeth, 190-191
Dominantna linost,4,121
Drutveno dobro,34
Drutvenost,15
Dunost kao motiv,240 (tabela),241-242
integritet,14
istraivanja o,239,234-245
kritike,250
liderstvo u slubi drugih, 244-246
moralna odgovornost,243-244
oblasti,240 (tabela),
odnos lider-sledbenik i,243,244,250
posledice kao motiv, 240 (tabela),241,242
praksa liderstva i,242-243
primena, 250-251
princip brinosti",245, 249,258
princip korektnosti, l 09-11O,40
princip potovanja, 242, 245-246
princip sluenja,246-247
principi,245-249
snage,249-250
studije sluaja,251-254
teorija o karakteru,240 (tabela), 250, 258
teorijske osnove,240-242
utilitarizam,240 (tabela), 241 (prikaz)
Etnocentrizam,21O,211
Evolutivna psihologija,190
Flcksibilno liderstvo,66
Fleksibilnost u ophoenju,32
Egalitarno-hijerarhijska organizaciona kultura, Formalno liderstvo,4
212
Freud,Sigmund,164,167-168
Ego stanje,u transakcionoj analizi,165-167
Fromm, Erich, 168
egogram,241 (prikaz)
ego stanja lidera/podreenog,167 (prikaz)
Globalizacija i liderstvo,209
Eksterni lokus kontrole,kod podreenih,90
Takoe videti kulturu,uticaj na liderstvo;
Ekstrovertnost,15,16
Globe istraivanje sprovedeno u 62
Emocionalna inteligencija,16
zemlje
Globe istraivanje sprovedeno u 62 zemlje,
Erotina linost, 168
(GLOBE),
Etika:
altuizam,241 (prikaz)
Anglo-amerika kultura,214
autonomno liderstvo,218
definicija, 240
definisanje liderstva u,226-227
distributivna pravda,109, 247-248 (tabela),
dunost kao motiv (deontoloke teorije),
definisanje ponaanja vezanih za kulturnu
343 (table),241-242
dimenziju/liderstvo u,226-227
etiki egoizam,240 (tabela),241 (prikaz)
dimenzija distance moi, 212
Indeks pojmova
dimenzija institucionalnog kolektivizma,

213
dimenzija izbegavanja neizvesnosti,212
dimenzija kolektivizma u grupi,213
dimenzija opredeljenosti za humanost,
213-214
dimenzija usmerenosti na rezultate,213
dimenzije kulture,211-214,226
harizmatino liderstvo/zasnovano na
vrednostima,218
humano orijentisno liderstvo, 218
jednakost polova i,213
karakteristike, 215-218 (tabela),
kultura germanske Evrope, 216
kultura istone Evrope, 215
kultura june Azije,217
kultura konfuijanske Azije,215
kultura Latinske Amerike,217
kultura Latinske Evrope, 217
kultura nordijske Evrope,217
kultura Srednjeg istoka,217
kulturne grupe,214-215 (prikaz)
kulturne grupe,215-217
kulura supsaharske Afrike, 218
liderska ponaanja,218
liderski atributi,negativni,225 ( tabela),
226
liderski atributi,pozitivni,225 (tabela),226
Liderski profil anglo-amerikog podruja,
221-222 (prikaz),
liderski profil germanske Evrope,223-224
liderski profil istone Evrope,219 (prikaz)
liderski profil june Azije,223(prikaz)
liderski profil konfuijanske Azije,220-221
(prikaz)
liderski profil Latinske Amerike,219, 220
(prikaz)
liderski profil Latinske Evrope, 219,
220(prikaz)
liderski profil nordijske Evrope,221
(prikaz)
liderski profil Srednjeg istoka,224 (prikaz)
271
liderski profil supsaharske Afrike,222

(prikaz)
liderski profili,218-224
merenje liderstva,227
obim,226
odbrambeno liderstvo,218
okrenutost budunosti i,213
participativno liderstvo i,218
plan istraivanja,226-227
podela kultura,pregled,215-216,216
(tabela),225-226
primena,227
situacioni efekti i,227
sloenost kulture/liderstva, 226
tehnika procene,232-236,235 (tabela),
timski orijentisano liderstvo,218
upornost,213
Grupni procesi:
liderstvo u sreditu,1,2
Takode videti timsko liderstvo
Harizmatino liderstvo, 120-121 (prikaz),123125,164
Hitler,Adolf,6,120,131,165,249
Hofstedeova klasifikacija,svetskih kultura,
211-212,226
Hostedeov upitnik o kulturi na radnom mestu,
232
Humanistika vetina (vetina komunikacije
sa ljudima),28-29,32,37,38-39
Identitet,organizacioni,4,122,128,129,130
Implicitno liderstvo,218,227
Indeks pojmova
Individualne karakteristike:
kristalizovana kognitivna sposobnost, 34
linost,34
motivacija, 34,125, 186
opta kognitivna sposobnost,33
radno iskustvo i, 36,37
Takode videti aspekt osobina
Integritet,14
272
Liderstvo
Intelektualna sposobnost:
kristalizovana kognitivna,34
opta kognitivna,33
socijalna inteligencija,32
znanje,30 (prikaz),31,32-33,34,35,36,
37-38
Inteligencija, kao osobina,14
emocionalna,16
Takoe videti intelektualnu sposobnost
Interni lokus kontrole,kod podreenog,90
Intuitivan i misaoni tip linosti (NT), 178
Istorijat pristupa,165
Istraivanja na Dravnom univerzitetu u
Ohaju,47-48,49,54
Istraivanja na Univerzitetu u Miigenu, 4849,54
Izgradnja zajednice, 244-245, 249-250, 251,
259
Jung, Cari,164
Jungijanska analiza,169-170
Kant, Immanuel,245
Kapacitet timskog liderstva,142
Karakteristike zadataka,90-91
Karakterne osobine. Videti aspekt osobina
Kognitivne vetine. Videti intelektualnu
sposobnost
Kompetencije:
multikulturalnost,209
radno iskustvo,36,37,46
vetina reavanja problema,14,30 (prikaz),
31, 32-33,34,35 (prikaz),36,37,38
vetina socijalnog zakljuivanja,14,30
(prikaz),31,32-33,34,35 (prikaz),36,
37,38
znanje, 30 (prikaz),32-33,34,35 (prikaz),
36,37-38
Videti takoe rezultate
Kompromis, 51
Kompromisni menadment, 51
Konceptualne vetine,29,36,37,39
Konkurentska prednost,141
Kontingentna teorija,
korisnost,79
kritike,80-81
liderski profili,80
mo pozicije i, 78 (tabela), 79, 81
mo predvianja,80
odnosi lider-lan, 77,78
opis,77, 78 (prikaz)
organizacione promene i,81
primena,81
situacione varijable i, 77, 78,79
skala najmanje poeljnog saradnika,77,
78-79,80-81,84,85
snage,79-80
stilovi liderstva,77
struktura zadatka i,77-78
tehnika procene,77,78-79,80-81,84-85
Takode videti teoriju put-cilj
Kratak upitnik,za situaciono liderstvo,72
Kristalizovana kognitivna sposobnost,34
Kultura individualizma,211-212
Kultura kolektivizma,212
Kultura,uticaj na liderstvo:
kompetencije na polju multikulturalnosti,
219-210
Takode videti GLOBE istraivanje
sprovedeno u 62 zemlje
Kultura:
definicija,21 O
dimenzije,211-212
Egalitarno-hijerarh ijska organizaciona
kultura,212
individualizam,212
kolektivizam,212
koncepti povezani sa, 210-211
organizaciona kultura orijentisana na
ljude-zadatke,212
Takode videti kulturu,uticaj na liderstvo
Indeks pojmova
Laissez-faire liderstvo, 122 (prikaz), 123

(prikaz),127
Legalna mo, 5 (tabela), 6 (tabela),
Lina mo, 5,6 (tabela),9
Aspekt linosti 2, Takoe videti
kontingentnu teoriju; aspekt osobina
Line kompetencije, 16-17
Lideri iz redova manjina, nedostatak
istraivanja,195
Liderska mrea, 49-52, 58
autoritarni stil, 50
country club menadment,50
kompromisni menadment, 51
kritike,54-55
oportunizam,51-52, 53 (prikaz)
osiromaeni menadment,51
paternalizam/maternalizam 51-52 (prikaz),
53
primeri,50
timski menadment, 51
Liderske vetine:
definicija,27-28
Videti takoe aspekt vetina
Liderstvo podrke, 63-64, 91-92, 94
Liderstvo u slubi drugih,244-245
Liderstvo usmereno na postignua, 92
Liderstvo:
definicija, 2-3
fomalno naspram neformalnog, 4
kao istraivaka tema, 1
kao osobina naspram procesa, 3 (prikaz)-4,
naspram prinude, 6
odnos prema menadmentu, 6-8,7
(prikaz)
odnosi moi i,5-6 (tabela),
Mayer-Salovey-Caruso test emocionalne
inteligencije (MSCEIT ), 16
Meuljudski odnosi,50-51,77, 109-110, 145146
Menaderska mrea. Videti lidersku mreu
Menadment pomou izuzetaka, 126-127
273
Menadment:
kompromisni,51
odnos prema liderstvu,6-8, 7 (prikaz)
osiromaeni,51
sklonost ka odreenom tipu linosti, 173
timski menadment,51
Mentorski odnosi, 188,196
Merkel, Angela,192
Minesota viefazni inventar linosti,22
Mo pozicije, 5, 6 (tabela),9
kontingentna teorija i,78, 79, 80, 81, 82
timska liderstvo i, 152-153
Mo, osnovi drutvene,5-6 (tabele),
Model pet faktora linosti, 15 (tabela), 16
Model situacionog liderstva II (SLI!), 62-64,
63 (prikaz)
Model sposobnosti,30
Motivacija vezana za zadatke,77-78
Motivacija:
inspiraciona, 125
liderstvo naspram radnika, 94
Multikulturalnost, definicija,21O
Muki model rada,193
Myers-Briggs indikator tipova linosi (MBTI),
22, 170, 175,177, 180-181
Najmanje poeljan saradnik (LPC),77, 78-79,
80-81,82-83, 84,85,86
Narcisiodna linost,165,168-169 (tabela),
Naredbodavno liderstvo, 63,64, 65, 91,92, 94
Neformalno liderstvo,3-4
Neliderstvo. Videti laissez-faire liderstvo
Obrazovanje. Videti obuku
Obuka:
aspekt vetina i, 38-39
kultura,uticaj na liderstvo i, 227
pristup stilovima liderstva i, 55
psihodinamiki pristup i, 177
situacioni pristup i, 65-66
teorija put-cilj i, 94-95
274
Liderstvo
timsko liderstvo i,155

transfromaciono liderstvo i,133
Odnosi moi,2
pozicija u organizaciji,5 (tabela),9,78-79,
80,81
prinuda i,6
Oportunizam,51-52,53
Opsesivna linost,168
Opta kognitivna sposobnost,33
Organizaciona kultura orijentisana na ljude/
zadatke,212
Osetljiv i oseajan tip linosti (SF),178
Osiromaeni menadment,51
Osobine linosti,uspenog lidera, 3-4
Participativno liderstvo,92,185
Partnerstva, (tabela), 106-107,108, 110
Paternalizam/maternalizam,163-164
Podreeni:
nivoi razvoja,63 (prikaz),64-65,67-68
organzacioni identitet i,4,122,128,130
Takode videti teoriju razmene lider-lan;
teoriju put-cilj
Podreenost, 50
Ponaanja u komunikaciji,uspenih lidera,4,
109
Ponaanje usmereno na zadatke naspram
ponaanja usmerenog na odnose,47
Ponaanje usmereno na zadatke,47,63-64
Posledice kao motiv,240 (tabela)- 241
Postizanje cilja,2
stil liderstva i, 63-64,122
timska liderstvo i,142,149-150
Takode videti teoriju put-cilj,
Potencijalna nagrada,126,184,196
Potpuni model liderstva,124 (prikaz)
Pouzdanost:
lider,16, 34,89
podreeni,64,66,67, 74, 78,92-93,95
samopouzdanje,12, 13,14
Pravda. Videti princip korektnosti
Predrasude vezane za herojsko liderstvo,132
Predrasude,i liderstvo,211
Pregled liderskih postupaka (LPI),129
Price Waterhouse protiv Ann Hopkins, 191
Princip brinosti",245,249
Princip iskrenosti,248-249
Princip korektnosti,109,120,242,247-248
Prinuda,S (tabela), 6 (tabela) naspram
liderstva 7,
Pristup velikog oveka",11,30
Pristup stilovima liderstva:
efektivno liderstvo i,54
heuristika vrednost,54
iniciranje strukture,48
korisnost,52-54
kritike, 54-55
menaerska mrea, 49,50
orijentacija na zaposlene,48
ponaanje usmereno na zadatke naspram
ponaanja usmerenog na odnose,47,
53
pouzdanost, 54
primena,55
rezultati rada,54
snage,53-54
stil maksimalnih rezultata,54-55
tehnika procene,58-60
uinak male grupe i,48-49
usmerenost na proizvodnju, 49
uvaavanje,48
Takode videti kontingentnu teoriju; teoriju
put-cilj; situacioni pristup; aspekt
osobina
Proces pramena, 81-82,129-130
Produktivan naspram neproktivnog tipa
linosti,168-169 (tabela),
Produktivni narcis,165,168-169 (tabela),
Program Karakter vredi!, 15
Pseuotransformaciono liderstvo,120
Psihoanaliza, Frojdovska, 164,167-168
Psihodinamiki pristup,
efektivno liderstvo i,167, 173,176
Indeks pojmova
egogram 166
\
ekstraver nost naspram introvertnosti,170,
171
erotina linost, 168
interakcija izmeu tipa linosti koja je lider
i sledbenika,174-175
komplementarne transakcije,165-166
(prikaz)
korisnost, 17\-176
kritike,176- l '.y7
miljenje nasp am oseajnosti,170,171
model ego stan a,165-167
model transakci ne analize i, 165-167, 166
(prikaz),167 prikaz)
naglaavanje odn sa lider-sledbenik, 176
nekomplemetarne transakcije,165,166,
167
ohrabrivanje osvec1vanja u,179
opis,163-164
opsesivna linost,16h, 169
organizaciona kultura i,177
organizacioni faktori i, 177
osetljivost naspram intuitivnosti, 170, 171
pouzdanost/valjanost,177
predrasude i,176-177
pretpostavke,164
produktivan/neproduktivan tip linosti,
168-169
prosuivanje naspram perceptivnosti,170,
171-172
racionalnost naspram emotivnosti, 177
razvoj,164-175
snage, 176
snage/kritike odreenih tipova,172
(tabela)-173,
stil liderstva ukljuen u,173-174 (tabela)
tehnika procene,175,176,180-181
tipovi linosti i, 167-173
univerzalnost,176
uvianje i,170
275
Rasna/nacionalna pripadnost,i liderstvo, 191,

195-196
Razliitost, definicija, 210
Razlike u efektivnosti meu polovima. Videti
ene lideri
Rezultati:
radni uinak,35,52,54
reavanje problema, 14, 30 (prikaz)-31, 3233,34-35 (prikaz), 36, 37,38
Rukovodioci. Videti upravljaki proces
Samopouzdanje,12,13, 14
Situacioni pristup:
aspekt osobina i,11,12, 18
demografija i,67
fleksibilna liderstvo i,65,66
grupe i,67-68
istraivanja o,nedostatak,66-67
korisnost,66
kritike,66-68
liderstvo usmereno na pojedinca naspram
liderstva usmerenog na grupu,67-68
podreeni, nivoi razvoja,63 (prikaz),64,
65,67-68
posveenosti,65,67-68
preporuke, 66
primena,68-69
snage,65-66
stilovi liderstva u,63 (prikaz), 64
tehnika procene,72-74
valjanost,67
Takode videti kontingentu teoriju; teoriju
put-cilj
Skala percipiranog integriteta lidera (PLIS),
254-257
Sledbenici. Videti podreene
Sluaj staklene tavanice" za trinog
analitiara,197
Sluaj agencije Mills, Smith & Peters,111-112
Sluaj arheolokog iskopavanja,135,136
276
Liderstvo
Sluaj banke sa programom islamskog

finansiranja, 229-230
Sluaj centra za klinika istraivanja, 136, 137
Sluaj centra za rak, 157
Sluaj Centra! banke, 21-22
Sluaj City Morgagea, 112, 113
Sluaj Copy Centra, 97
Sluaj Great Lake Foodsa (GLF), 19-20
Sluaj High Tech Engineeringa (HTE), 134135
Sluaj ignorisanja i nedostatka poverenja, 198
Sluaj kompanije Baines, 20, 21
Sluaj kompanije Plastics, 69-70
Sluaj kompanije za proizvodnju delova za
avioindustriju, 134-135
Sluaj kompanije za proizvodnju nametaja,
57-58
Sluaj konsolidovanja malog preduzea/etika,
251-252
Sluaj kreativnog direktora u reklamnoj
agenciji, 111-112
Sluaj Marathon Sportsa, 56-57
Sluaj menadera mesne kancelarije, 113-114
Sluaj menadera u hipotekarnoj kompaniji,
112-113
Sluaj mesne kancelarije za socijalnu zatitu,
113-114
Sluaj Metrocity Sriders Track Cluba (MSCT),
98
Sluaj neformalnih drutvenih organzacija, 98
Sluaj Nezavisnog centra za klinika
istraivanja (ICCR), 136-137
Sluaj odabira kadra za banku, 21, 22
Sluaj odravanja bolnice, 56
Sluaj osoblja u vazduhoplovnoj bazi, 41-42
Sluaj otputanja zaposlenog, 177-178
Sluaj Perfect Plastic Incorporateda, 252-253
Sluaj prakse u kompaniji sa seditem u
Japanu, 228-229
Sluaj preduzea za proizvodnju delova za
automobilsku industriju, 95
Sluaj prodavnice sportske opreme, 56-57
Sluaj proizvodne kompanije, 57-8

Sluaj projekta brige za stare, 39-40
Sluaj radio-stanice u studentskom karnpusu,
71
Sluaj renoviranja vatrogasne stanice u
Hispano-zajednici, 230-231
Sluaj sastanka zaposlenih, 178-179
Sluaj smanjivanja vojne baze, 41-42
Sluaj srednjokolskog orkestra, 82-83
Sluaj studentske prakse, 228-229
Sluaj studentskog saveta, 82
Sluaj trgovine kancelarijskim materijalom,
20-21
Sluaj trudnoe/pozicije na poslu, 198-199
Sluaj univerzitetskog odbora, 157-158
Sluaj upravljanja farmaceutskom
kompanijom, 83
Sluaj vezan za ljudske resurse, 70-71, 83,
253-254
Sluaj virtuelnog tima, 163-164
Socijalna inteligencija, 32
Stil milosrdnog diktatora", 51
Stil delegiranja, 64, 68, 74, 147
Stil poduavanja, 64, 65
Struna mo, 5 (tabela), 6 (tabela),
Stubovi programa liderstva, 14
Studije sluaja:
aspekt osobina, 19-20
aspekt vetina, 39-43
etika liderstvo, 252-254
kontingentna teorija, 81, 83
kultura, uticaj na liderstvo, 227-231
pristup stilu liderstva, 55-58
psihodinamiki pristup, 177
situacioni pristup, 69-70
teorija put-cilj, 95, 98
teorija razmene lider-lan, 111-114
timska liderstvo, 156-158
transformaciono liderstvo, 137
ene lideri, 196-199
ema, 33
Indeks pojmova
Tehike vetine, 27-28, 37, 39

Teleoloki pristup, 240, 241, 242
Teorija o karakteru,240 (tabela)
1'eorija o saglasnosti lidera. Videti
kontingentnu teoriju
Teorija oekivanja, 93-94
Teorija put-cilj,48
efektivno liderstvo i, 91, 92, 93
grupne norme i, 91
interakcija izmeu stila liderstva i
karakteristika podreenih/zadatka,8788 (prikaz)
jednosmerna,94
karakteristike podreenih,90
karatkteristike zadatka,90-91
korisnost, 92-93, 95
kritike, 93-94
liderstvo podrke, 89, 90, 91
liderstvo usmereno na postignua u, 89-90,
91
mo predvianja,93
naredbodavno liderstvo i,89, 90,91
obim, 101
opis,87-88
participativno liderstvo i, 89, 90, 91-92
ponaanja lidera i, 88-91
preporuke,108
prepreke i, 91
primena, 94-95
reformulisana teorija, 91
sistem formalnog autoriteta i, 90-91
sloenost,88
snage,93
tehnika procene, 99
teorija oekivanja i, 93, 94
valjanost,94
veza izmeu ponaanja lidera i motivacije
radnika,94-95
Takoe videti teoriju razmene lider-lan
Teorija razmene lider-lan (LMX):
efektivno liderstvo i, 109
277
faze stvaranja liderstva, 106-107 (prikaz)

komunikacija u, 109
korisnost, 110-111
kritike,109-110
merne skale u, 110
opis, 103
opisna vrednost, 108
organizaciona efektivnost i, 106, 109
podreeni kao lanovi unutranje/
spoljanje grupe,104 (prikaz)-105
(prikaz), 108-109,110
predrasude i, 109
preporuke, 108
primena, 110-111
princip korektnosti i, 108-11O,120
razmena, stvaranje, 110-111
razvoj, 104-106, 109-110
snage, 108-109
tehnika procene,11O,114-116
uzajmni odnos,sredinjost, 109
valjanost, 110
vertikalne uzajamne veze i,103 (prikaz),
104,105
Teorija razmene. Videti teoriju razmene lider
lan (LMX)
Teorija socijalnog identiteta,aspekt
neformalnog iderstva,4
Teorija uzajamnih vertkalnih veza. Videti
teoriju razmene lider-lan (LMX)
Teorije zasnovane na vrlinama, 240 (tabela),
242
Test neposrednih asocijacija na temu polovi lider (IAT), 199-202
Test neposrednih asocijacija na temu polovi lider, 199-202
Timsko liderstvo:
atmosfera saradnje u,150
autonomija i,150, 151, 152
dimenzije,144
donoenje odluka u, 143 (prikaz),144
278
Liderstvo
efektivni timovi, karakteristike,148-152,

149
efektvni lideri, 142-143
eksterna podrka/priznavanje, 151
funkcije vezane za efektivnost, 148-152
funkcije vezane za odravanje, 145, 148
funkcije vezane za okruenje, 147-148,
152-153
funkcije vezane za zadatke,145-146, 147,
148, 152-153
jedinstvo,posveenost, 150
kompetentnost lanova tima, 150
korisnost modela, 152-153
kritike, 154-155
liderski postupci, interni, 143 (prikaz),144
liderstvo zasnovano na principima, 151152
mentalna mapa u, 142
mo pozicije i, 153-154
model, 142-152
model, korisnost, 152-153
nadgledanje u, 144 (prikaz)-145,152, 153
nivo intervencije i, 150-151
odabir lidera tima, 154
postavljanje ciljeva i, 149-150
povezane funkcije, 145, 147-148, 152-153
preduzimanje odgovarajuih koraka, 144
(prikaz), 146-148, 152,153
primena,155-156
razvoj tima, 148
razvoj, 141-142
sloenost modela, 155
snage, 153-154
standardi izvrsnosti, 151
struktura voena rezultatima, 149-150
svakodnevno vodstvo, nedostatak,155
uinak tima,148-149
uloge lidera/sledbenika,153-154
usmerenost na stvarnu praksu, 153
valjanost modela, 155
vetine komunikacije i, 152

virtuelni timovi i, 145
Tipovi linosti, 167-169
Transakciona analiza (TA),165-167,166
(prikaz), 167 (prikaz)
sluaj, 179
Transakciono liderstvo:
etiko stanovite u, 240
faktori liderstva u, 126-127
menadment pomou izuzetaka i,126-127
naspram transformacionog liderstva, 119120
neliderstvo/laissez-faire kao faktor, 127
potencijalna nagrada i, 126
Transformaciono liderstvo, 2
autoritarno naspram demokratinog, 132133
definicija,119-120
dodatni efekat, 126 (prikaz)
efektivnost, 130-131
etiko stanovite,241, 243-244, 249, 250
faktori liderstva u, 123 (prikaz)-126
(prikaz)
harizma i, 120-122, 121 (tabela), 123-125
individualno uvaavanje i,125-126
inspiraciona motivacija i,125
intelektualni podsticaj i,125
jasnoa koncepta, nedostatak, 131
komponente,184
korisnost,130
kritike, 131-132
liderstvo kao osobina naspram liderstva
kao vetine, 131-133
liderstvo usmereno na drutvo i,128, 129
model, 122-129
napori usmereni na izgradnju zajednice,
244,245 (prik:iz), 248-249,250,251,258
neliderstvo/laissezjaire kao faktor, 122
(prikaz), 123 (prikaz)
opis, 119-120
organizacione promene i, 129-130
podreeni, naglasak na, 130-131
Indeks pojmova
polovi i, 184, 185, 194

postupci/posveenost u,128-129
poverenje i,128,129,130
pozitivno samopotovanje i,127-128
predrasude i,132
preporuke,129
preuzimanje rizika i,129
primena, 133
priznanje rezultata i,129
pseudo,120
saradnja i,129-130
snage, 130-131
tehnika procene,129, 130-131,137-139
valjanost,130
zloupotreba, potencijalna u,132
ene i,184,194,196
Takoe videti etiku; transakciono liderstvo
Trini tip linosti,168
Upitnik LMX 7, 114-116
Upitnik o dimenzijama kulture,232-237,235
(tabela),
Upitnik o izvrsnosti tima i spremnosti timskog
lidera na saradnju,158-161
Upitnik o liderskim osobinama (LTQ), 22-24
Upitnik o liderstvu zasnovanom na teoriji
put-cilj, 99-101
Upitnik o ponaanju lidera (LBDQ), 48
Upitnik o ponaanju lidera (LBDQ-XII),48
Upitnik o vetinama, 44-45
Upravljaki proces:
model zasnovan na vetinama i,27-28 (prikaz)
studije sluaja o,42-43, 83
Takoe videti teoriju razmene lider-lan;
psihodinamiki pristup
Uticaj:
kao liderski atribut, 2
menadment naspram liderstva i,7-8
motivacija i,125
okruenja,30,31, 35 (prikaz), 36, 37
uloga moi u,5
279
Uticaji okruenja, 30, 31, 35 (prikaz), 36-37

Utilitarizam,241
Uvianje,12,32, 39,170
,,Velikih pet" faktora linosti.
Videti model pet faktora linosti
Vetina komunikacije sa ljudima, Takoe videti
humanistiku vetinu
Vetina socijalnog zakljuivanja,
fleksibilnost u ponaanju, 32
socijalna pronicljivost, 32
socijalne performanse,32
uviajan nastup, 32
Vetine reavanja probema,14, 30 (prikaz), 31,
32-33, 34,35 (prikaz),36,37, 38
Viefaktorski upitnik o liderstvu (MLQ), 131132,133,137-139
Vizija,128, 129,131, 133
Volonteri,111
Vrednosti. Videti etiku
Znanje. Videti intelektualnu sposobnost
ene lideri:
aspekt multikulturalnosti, potreba za,196
crnkinje 185-186
efektivnost liderstva i,192-193 (prikaz)
interpersonalne barijere i,186
istraivanja o razlikama u efektivnosti
meu polovima,184-185
istraivanje o,slabosti,195,196
istraivanje o,snage,194-195,196
kao simboli,192
komparativni podaci o,185-186,188,192
line barijere i,189-190,196
mentorski odnosi, 188,196
metaanaliza liderstva ena naspram
liderstva mukaraca,183-184
oranizacione barijere,189-196
predrasude o polovima/stereotipi kao
barijera,189,190-191,193,194-195
280
,,
Liderstvo
primena istraivanja, 196

primena, 196
rasne/ etnike predrasude prema, 191
razlike meu polovima, 183-184, 189-190
,,staklena tavanica", 185-194, 186 (prikaz),
188 (prikaz), 193 (prikaz), 195
,,staklena tavanica", motivi za otklanjanje,

186-189
staklena tavanica", ulaganja u ljudski
kapital kao barijera i, 192-194, 133

Liderstvo

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Liderstvo

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

etvrto izdanje

LIDERSTVO: teorija i praksa

Copyright by Sage Publications, Ine.

Posebne karakteristike........................................................ xvi

Situaciono liderstvo: kratak upitnik ............................................. 72

8. Teorija razmene lider-lan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Opis ....................................................................... 103

Studije sluaja .............................................................. 133

Opis ....................................................................... 141

11. Psihodinamiki pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Nastanak i razvoj ........................................-....................164

12. ene i liderstvo ............................................................. 183

13. Kultura i liderstvo ............................................................ 209

Opis ....................................................................... 209

Sluaj 13.3: iji je to Hispano-centar? ....................................230

Predgovor izdanju na srpskom jeziku

Naini definisanja liderstva

Definicija i njene komponente

Liderstvo kao osobina naspram liderstva kao procesa

Razliiti pogledi na liderstvo

Formalno naspram neformalnog liderstva

Pet izvora moi

Zasniva se na percepciji sledbenika o kompetentnosti lidera. Turistiki vodi koji poseduje

Tipovi i izvori moi

Funkcije menadmenta i liderstva

Kontrola i reavanje problema

Dve uobiajene forme liderstva su formalno i neformalno liderstvo. Formalno liderstvo se za

Gardner, J. W. (1990). On leadership. New York: Free Press.

2 Pristup liderstvu kao skupu osobina

Studije o liderskim osobinama i karakteristikama

Glavne osobine lidera

2 Pristup liderstvu kao skupu osobina

Model pet faktora linosti i liderstvo

Velikih pet"faktora linosti

Sklonost depresiji, anksioznosti, nesigurnosti, ranjivosti i nasilju

Sklonost da se bude informisan, kreativan, pronicljiv i radoznao

Sklonost ka prihvatanju, potinjavanju, poverljivosti i brinosti

Sklonost ka tome da se bude detaljan, organizovan, sposoban za samokontrolu,

KAKO FUKCIONIE PRISTUP LIDERSTVU

2 Pristup liderstvu kao skupu osobina

lidera, a ne i na sledbenike ili situacije, to ga ini neposrednijim od drugih pristupa. U sutini, u

2 Pristup liderstvu kao skupu osobina

2.1. i 2.2, odgovorite na

Kog kandidata bi gica (oke trebalo da izabere?

2 Pristup liderstvu kao skupu osobina 21

1. Kako biste opisali liderske osobine Carol Baines?

Da li smatrate da Pat Nelson trai prave osobine za ovaj bankarski posao?

2 Pristup liderstvu kao skupu osobina

UPITNIK O LIDERSKIM OSOBINAMA (LTQ}

ljudi koji ga poznaju.

2. Pronicljiv i sadrajan: ima visoku mo zapaanja

3. Samopouzdan: veruje u sebe i sopstvene sposobnosti

4. Samouveren: siguran u sebe, bez sumnji

S. Istrajan: ostaje usmeren na ciljeve bez obzira na ometanja

6. Odluan: zauzima vrst stav, radi sa sigurnou

7. Osoba od poverenja: radi poverljivo, zadobija poverenje

8. Pouzdan: dosledan je i na njega se ljudi mogu osloniti

9. Drueljubiv: pokazuje ljubaznost i toplinu

1O. Otvoren: govori slobodno, dobro se slae sa drugima

2. Ima visoku mo zapaanja

2 Pristup liderstvu kao skupu osobina

PRISTUP LIDERSTVU KAO SKUPU TRI VETINE

Menaderske vetine neophodne na razliitim nivoima u organizaciji

3 Pristup liderstvu kao skupu vetina