Manual Egobierno para Un Mejor Gobierno PDF

E-GOBIERNO PARA UN MEJOR GOBIERNO
Coleccin: ESTUDIOS Y DOCUMENTOS
FICHA CATALOGRFICA DEL CENTRO DE PUBLICACIONES DEL INAP

[E-government for better government. Espaol]
E-GOBIERNO para un mejor gobierno [Texto impreso] / traduccin, Teodoro Sacristn.
1.a ed. Madrid: Instituto Nacional de Administracin Pblica: Organizacin para la
Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE), 2008 230 p.; grf.; 24 cm (Estudios y
Documentos).
Traduccin de: E-government for better government. Contiene referencias bibliogrficas y anexos.
ISBN 978-84-7351-280-0. NIPO 329-08-021-9.
1. Internet en la administracin pblica-Pases de la Organizacin de Cooperacin y
Desarrollo Econmico. I. Instituto Nacional de Administracin Pblica (Espaa). II. Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmico. III. Sacristn, Teodoro, trad. IV. Serie.
004.738.5:35(100-67 OCDE).077.3
Primera edicin: Noviembre 2008
Catlogo General de Publicaciones Oficiales

http://www.060.es
Publicado originalmente por la OCDE en ingls y en francs bajo los siguientes ttulos:
OECD e-Government Studies e-Government for Better Government
tudes de lOCDE sur ladministration lectronique Vers une meillure administration
2005 Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE), Pars.
Reservados todos los derechos
2008 Instituto Nacional de Administracin Pblica para esta edicin en espaol.
De la traduccin: Teodoro Sacristn
Publicado en virtud de acuerdo con la OCDE, Pars.
La calidad de la TRADUCCIN espaola y su coherencia con el texto original es responsabilidad
del Instituto Nacional de Administracin Pblica.
Edita:
INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRACIN PBLICA
www.inap.map.es
ISBN: 978-84-7351-280-0
NIPO: 329-08-021-9
Depsito Legal: M-53.651-2008
Impresin: Lerko Print, S.A.
Paseo de la Castellana, 121. 28046 Madrid
O.T. 42836

Traduccin de
Teodoro Sacristn
INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRACIN PBLICA

ORGANIZACIN PARA LA COOPERACIN Y EL DESARROLLO
ECONMICO (OCDE)
MADRID, 2008
ORGANIZACIN PARA LA COOPERACIN

Y EL DESARROLLO ECONMICO
La OCDE es un foro nico donde los gobiernos de 30 democracias trabajan
para afrontar los retos econmicos, sociales y medioambientales de la globalizacin. La OCDE est tambin a la vanguardia en los esfuerzos para comprender y ayudar a los gobiernos a hacer frente a nuevos desarrollos y proyectos,
como el gobierno corporativo, la economa de la informacin y otros retos de
una poblacin que envejece. La Organizacin proporciona un marco donde los
gobiernos pueden comparar sus experiencias polticas, buscar respuestas a problemas comunes, identificar las buenas prcticas y trabajar para coordinar polticas nacionales e internacionales.
Los pases miembros de la OCDE son: Australia, Austria, Blgica, Canad,
Repblica Checa, Dinamarca, Finlandia, Francia, Alemania, Grecia, Hungra,
Islandia, Irlanda, Italia, Japn, Corea, Luxemburgo, Mxico, Pases Bajos,
Nueva Zelanda, Noruega, Polonia, Portugal, Eslovaquia, Espaa, Suecia, Suiza, Turqua, Reino Unido y Estados Unidos. La Comisin de las Comunidades
Europeas tambin toma parte en los trabajos de la OCDE.
OCDE Publishing realiza una labor de difusin de las estadsticas y los trabajos de investigacin sobre asuntos econmicos, sociales y medioambientales
de la Organizacin, as como de las convenciones, recomendaciones y estndares acordados por sus miembros.
Este trabajo est publicado bajo la responsabilidad de la Secretara General de la OCDE. Las opiniones expresadas y los argumentos empleados no
reflejan necesariamente los puntos de vista oficiales de la Organizacin ni de
los gobiernos de los pases miembros.
Publicado en francs bajo el ttulo: tude de lOCDE sur ladministration lectronique. VERS UNE MEILLEURE ADMINISTRATION. Reimpreso en 2006
Publicado en ingls bajo el ttulo: OECD e-Government Studies. e-Government for Better Government. Reimpreso en 2006. OCDE 2005
No se permite la reproduccin, copia, transmisin o traduccin de esta publicacin sin permiso por escrito.
Las solicitudes deben enviarse a OCDE Publishing: rights@oecd.org o por fax al (33 1) 45 24 13 91. Las peticiones de permiso para fotocopiar fragmentos de este trabajo deben realizarse al Centre franais dexplotation
du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris, France (contact@cfcopies.com).
PREFACIO
En su entusiasmo inicial por el gobierno electrnico a finales de los 90, los

pases de la OCDE tendan a considerarlo como un fin en s mismo. Las primeras iniciativas se centraron en la aplicacin generalizada de las Tecnologas de
la Informacin y las Comunicaciones (TIC) para la produccin y la difusin de
informacin; considerando que poner accesible la mayor cantidad posible de
informacin y servicios en lnea sera la medida de xito. Hoy, sin embargo, con
la experiencia adquirida durante la planificacin e implantacin de la administracin electrnica, unido a las continuas presiones para mejorar la productividad de la administracin, los gobiernos han empezado a integrar el gobierno
electrnico en su esfuerzo por asegurar un sistema de administracin mejor y
ms moderno.
Este cambio ha venido acompaado de una creciente concienciacin de que,
aunque la administracin electrnica proporciona nuevas herramientas, contextos y oportunidades, no existe una confianza ilimitada en la transformacin
administrativa a travs del gobierno electrnico y, adems, una vez que esa
confianza se ha perdido, es muy difcil de recuperar. La experiencia en la implantacin de iniciativas de gobierno electrnico y el anlisis de las reacciones
iniciales de los usuarios han ayudado, a los pases de la OCDE, a darse cuenta
de que la clave para conseguir un mejor gobierno radica en optimizar la e,
incentivando su integracin en las diferentes iniciativas orientadas a mejorar la
administracin. Por tanto se necesita una comprensin generalizada de cmo la
administracin electrnica encaja en el marco general de un gobierno moderno,
para obtener beneficios en todos los aspectos operacionales de la administracin y no slo en aquellos explcitamente relacionados con el uso de la TIC.
La informacin en este informe sobre el pensamiento y las prcticas actuales en los pases de la OCDE proviene de informes nacionales y estudios analticos de un gran nmero de colaboradores, incluyendo la Oficina del Gobierno
del Reino Unido, la Oficina de Gestin de Informacin del Gobierno de Austra-
lia, Marco Meesters y Pim Jrg, de Zenc, Inc., Paul Foley y Shazad Ghani de la
Universidad de Montfort (Reino Unido) y John Bendix de la Universidad de
Bamberg (Alemania).
El informe ha sido preparado por Edwin Lau, con la participacin de Russell Craig y Elizabeth Muller, bajo la supervisin de Christian Vergez y el apoyo
de Odile Sallard y Rolf Alter. Ha sido desarrollado bajo el auspicio de la Red de
Altos Funcionarios para el e-Gobierno (Network of Senior E-Government Officials) de la OCDE como parte del programa de trabajo de la Junta Directiva
para el Gobierno Pblico y Desarrollo Territorial (Public Governance and Territorial Development Directorate, GOV).
Agradecimientos. El Secretariado quiere mostrar su agradecimiento a todos los pases que han organizado reuniones, proporcionado informacin y/o
participado en el Simposio de la OCDE sobre gobierno electrnico que produjo
la inspiracin y los materiales para este informe:
Washington DC, Estados Unidos Junio 2003

Lisboa, Portugal Septiembre 2003
Cancn, Mxico Marzo 2004
Sel, Corea Julio 2004
En particular, queremos dar las gracias a los miembros del Comit Directivo
de Actividades Complementarias sobre e-Gobierno (Steering Group for Complementary Work on E-Government): Australia, Dinamarca, Francia, Alemania, Grecia, Hungra, Italia, Japn, Corea, Mxico, Pases Bajos, Noruega, Portugal, Reino Unido y Estados Unidos.
Gracias tambin a Jude Hanan y Ernst Nilsson, que ayudaron a revisar y
editar este informe. Finalmente, se hace una mencin especial a Marco Daglio,
Mariano Gutirrez, Marie Murphy, Melissa Peerless y muchos otros, sin cuyo
apoyo este informe nunca habra sido publicado.
NDICE
Pg.
INTRODUCCIN ..................................................................................
19
E-gobierno para un mejor gobierno ...................................................
20
CAPTULO 1. Gobierno electrnico orientado al usuario .............
27
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
Introduccin.............................................................................
Entendiendo a los usuarios ......................................................
27
28
Qu se quiere decir con usuario? .......................................

Definiendo las prioridades de los usuarios ..............................
Entendiendo el comportamiento de los usuarios .....................
Investigacin de usuarios saber qu quiere la gente .............
Gobierno electrnico orientado al usuario: catalizador para un
mejor gobierno.........................................................................
28
30
35
38
Prestacin de un gobierno electrnico orientado al usuario ....
43
Accediendo a los servicios ......................................................

Servicios personalizados .........................................................
Agrupando servicios ................................................................
Comunicacin marketing y creacin de marca ....................
46
46
47
49
Desafos ...................................................................................
50
Migrando a los usuarios a los canales electrnicos .................

Procesos de negocio ................................................................
Expectativas.............................................................................
Percepciones sobre la administracin......................................
51
52
53
53
11
40
Pg.
1.5. Conclusin ...............................................................................
Bibliografa ........................................................................................
54
54
CAPTULO 2. Prestacin multicanal de servicios ...........................
55
2.1.
Introduccin.............................................................................
55
Tarea de gestin, no de desarrollo tecnolgico .......................

La innovacin en los servicios conlleva grandes retos............
Las agencias necesitan nuevos entornos de trabajo para avanzar .......................................................................................
56
57
Las arquitecturas de prestacin de servicios son crticas ...

La arquitectura requiere el soporte de otras herramientas..
Los desafos y las tensiones deben ser equilibrados y gestionados .........................................................................
2.1.
De mltiples canales discretos a un enfoque multicanal en

red ......................................................................................
Modelo uno integracin vertical (silos electrnicos) .....
Modelo dos integracin vertical con plataformas de distribucin interoperables .........................................................
Modelo tres integracin vertical con plataformas de distribucin integradas................................................................
Un punto crucial interoperabilidad ....................................
Datos autoritativos ...................................................................
Arquitecturas de prestacin de servicios .................................
2.2.
2.3.
2.4.
58
58
59
59
60
62
63
64
66
66
67
Enfoques nacionales ...........................................................

Arquitecturas orientadas a servicios ...................................
67
69
Ms bloques constructivos ......................................................
72
Elegir el canal apropiado, desarrollar el marco de trabajo

apropiado ............................................................................
73
Proporcionar opciones de canal ...............................................

Estrategias y marcos de trabajo para la eleccin de canales ...
73
74
Cuestiones sobre recursos humanos ........................................

Conclusin ...............................................................................
76
77
12
NDICE
Pg.
CAPTULO 3.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
Soluciones para Procesos Comunes de Negocio .....
79
Introduccin.............................................................................
79
Metodologa.............................................................................
80
Conceptualizacin de los Procesos Comunes de Negocio ......
81
Qu son los Procesos comunes de Negocio? .........................
81
Procesos en cadena .............................................................
83
Dimensiones de los Procesos Comunes de Negocio ...............
83
Internos/externos ................................................................
Procesos primarios y secundarios ......................................
Niveles de anlisis del proceso...........................................
Niveles de cooperacin ......................................................
84
85
86
87
Enfoques para los Procesos Comunes de Negocio ..................
88
Identificacin de los Procesos Comunes de Negocio ..............
88
Contexto: Tipos de programas de gobierno electrnico .....

Contexto: organizaciones encargadas del programa nacional de gobierno electrnico ...........................................
Contexto: Conciencia poltica y compromiso ....................
Mtodos: Inclusin de los PCN en el programa de gobierno electrnico ................................................................
Mtodos: Herramientas para identificar PCN ....................
Foco: Dimensiones bsicas del proceso de identificacin ...
Foco: Las perspectivas nacionales sobre PCN ...................
89
90
91
91
92
93
93
Enfoques para identificar los Procesos Comunes de Negocio:

sistemticos y ad hoc ..........................................................
94
Organizacin de los Procesos Comunes de Negocio ..............
95
Construccin del caso de negocio/plan de accin ...................

Decisin para desarrollar un PCN ...........................................
Desarrollar una solucin para un PCN ....................................
Implementacin de la solucin ................................................
Los enfoques bsicos para la organizacin..............................
96
97
97
98
100
13
Pg.
3.5.
Interdependencia de los enfoques para la identificacin y la

organizacin de Procesos Comunes de Negocio .....................
Relacin entre enfoques e implementacin .............................
100
103
Tipos de procesos ....................................................................

Niveles de cooperacin de las soluciones ...............................
103
104
3.7. Los conceptos combinados ......................................................

3.8. Conclusiones............................................................................
Bibliografa ........................................................................................
106
108
109
3.6.
CAPTULO 4.
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
Caso de negocio para gobierno electrnico.............
111
Introduccin.............................................................................
Caso de negocio para gobierno electrnico: visin general ....
111
112
Por qu analizar los casos de negocio para gobierno electrnico? ...................................................................................

Impacto de los proyectos de gobierno electrnico ..................
Evaluando el impacto financiero de los proyectos de gobierno
electrnico ..........................................................................
Anlisis de referencia ..............................................................
Los beneficios de la evaluacin...............................................
114
115
116
Hacia una metodologa de evaluacin del gobierno electrnico ..
118
112
113
Por qu desarrollar una metodologa de evaluacin del gobierno electrnico? .............................................................

Actividades y mtodos de evaluacin del gobierno electrnico en pases de la OCDE ....................................................
Hacia un marco comn de trabajo para evaluacin .................
Evaluacin del gobierno electrnico: problemas y oportunidades adicionales ................................................................
123
Beneficios y beneficiarios .......................................................
124
Evaluacin del gobierno electrnico: anlisis de beneficios y

beneficiarios .......................................................................
124
Conclusiones............................................................................
126
Necesidad de mtodos estandarizados para analizar los beneficios del gobierno electrnico ...........................................
126
14
118
118
118
NDICE
Pg.
Bibliografa ........................................................................................
127
ANEXO 4.A1. Beneficios de los proyectos de gobierno electrnico que proporcionan servicios con diferentes niveles de
sofisticacin ........................................................................
131
ANEXO 4.A2. Listas de control para analizar el valor econmico

del gobierno electrnico .....................................................
134
4.A2.1. Listas de control de beneficios para la administracin .....................................................................................
134
Beneficios directos en efectivo ..........................................

Ahorros de eficiencia (beneficios monetizables) ...............
134
135
Ahorros de tiempo .........................................................

Beneficios de informacin ............................................
Beneficios de riesgo ......................................................
Evitar costes futuros ......................................................
Eficiencia de los recursos ..............................................
135
135
135
136
136
Otros beneficios no monetizables ......................................
136
Prestacin de servicio mejorada ....................................

Mejoras para proceso poltico .......................................
Mejoras para la democracia ..........................................
Seguridad mejorada .......................................................
136
136
137
137
4.A2.2.
Listas de control de beneficios para los usuarios ....
137
Beneficios monetarios ........................................................

Beneficios no monetarios de tiempo ..................................
Beneficios no monetarios de valor .....................................
137
137
137
4.A2.3.
Listas de control de costes para la administracin ..
139
Planificacin y desarrollo de mercados ..............................

Planificacin y desarrollo de sistemas ...............................
Adquisicin e implementacin de sistemas .......................
Operacin y mantenimiento de sistemas ............................
Costes financieros ..............................................................
139
139
140
140
141
Implementacin de mercados y procesos ......................
141
15
Pg.
4.A2.4. Listas de control de costes para los usuarios ...........
4.A2.5. Listas de control de riesgos de impacto en las empresas ..................................................................................
4.A2.6. Listas de control de riesgos tecnolgicos ................
4.A2.7. Listas de control de factores de cambio e incertidumbre ................................................................................
ANEXO 4.A3.
142
142
143
143
La Metodologa del Coste de Transaccin .............
144
CAPTULO 5. La coordinacin en el gobierno electrnico ............
149
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
Introduccin.............................................................................
Cundo se necesita coordinacin? .........................................
149
150
Un marco de trabajo para entender las necesidades de las

organizaciones de coordinacin, cooperacin y colaboracin .....................................................................................
Gobierno electrnico y niveles de complejidad del flujo de
informacin ........................................................................
Centralizacin o descentralizacin ..........................................
152
155
Enfoque organizacional al gobierno electrnico .....................

Enfoque para la coordinacin ..................................................
156
158
Agentes de coordinacin .........................................................

Marcos de trabajo para la coordinacin...................................
Control del gobierno electrnico: hacer obligatoria la coordinacin .................................................................................
160
162
Contextos y disposiciones institucionales nacionales .............
163
Autonoma para la toma de decisiones ....................................

El impacto de las disposiciones institucionales en los enfoques al gobierno electrnico ...............................................
Las estructuras influyen pero no son determinantes................
166
Un enfoque combinado............................................................
171
Austria y Suiza ........................................................................

Australia y Nueva Zelanda ......................................................
Escogiendo qu coordinar: organizarse para un mejor gobierno ........................................................................................
172
172
16
151
163
168
170
175
NDICE
Pg.
5.7.
5.8.
Conclusin ...............................................................................
Bibliografa ..............................................................................
ANEXO 5.1.
Formas de democracia ..............................................
180
Conclusin..................................................................
181
Introduccin.............................................................................
Hallazgos principales ..............................................................
181
183
Captulo 1. Gobierno electrnico orientado al usuario............

Captulo 2. Prestacin multicanal de servicios ........................
Captulo 3. Identificando procesos comunes de negocio ........
Captulo 4. Caso de negocio para el gobierno electrnico ......
Captulo 5. Coordinacin del gobierno electrnico.................
183
185
186
188
189
Hallazgos clave y siguientes pasos ..........................................
190
CAPTULO 6.
6.1.
6.2.
6.3.
176
178
ANEXO A.
Estadsticas del gobierno electrnico ............................
197
A.1. Introduccin ............................................................................

A.2. Por qu las estadsticas son importantes para los programas
de gobierno electrnico?..........................................................
A.3. Qu tipos de estadsticas sobre gobierno electrnico podran
ser tiles a los gobiernos? ........................................................
A.4. Los problemas para medir el gobierno electrnico .................
4.5. Estadsticas disponibles ...........................................................
197
Estadsticas de la demanda de gobierno electrnico ...............
201
Difusin general de Internet en los hogares en pases de la

OCDE ............................................................................
Uso de Internet por los individuos para acceder a servicios
electrnicos de la administracin ..................................
Difusin general de Internet en las empresas de los pases
de la OCDE ...................................................................
Uso de los servicios electrnicos de la administracin por
las empresas ..................................................................
El gobierno electrnico desde la perspectiva de la administracin .....................................................................................
17
198
198
200
201
202
202
210
210
216
Pg.
Los gastos de la administracin en TIC y empleo en Australia y Finlandia ...........................................................
Uso de la tecnologa en las organizaciones del sector privado y del sector pblico en Canad .............................
Crecimiento del uso de ordenadores personales (PC) en
Japn y Finlandia ..........................................................
Prestacin de servicios electrnicos por las organizaciones de la administracin en Dinamarca, Finlandia y
Japn .............................................................................
Barreras e impactos de la digitalizacin de la administracin en Dinamarca.........................................................
A.6. Qu se est haciendo para mejorar las estadsticas oficiales
en el rea del gobierno electrnico? ........................................
A.7. Bibliografa .............................................................................
18
216
218
222
223
224
226
228
INTRODUCCIN
Los gobiernos de todos los pases de la OCDE tienen que afrontar cada vez
ms retos para dar respuesta a la demanda pblica de una administracin ms
receptiva, eficiente, eficaz y participativa. El gobierno electrnico el uso de
las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones, en particular Internet,
como herramienta para conseguir un mejor gobierno (OCDE, 2003) proporciona una potente herramienta para abordar este reto.
En las dcadas de los 60 y 70, las Tecnologas de la Informacin (TI) se
utilizaban para automatizar el procesamiento de la informacin. En los 90, las
primeras iniciativas de gobierno electrnico basadas en las Tecnologas de la
Informacin y las Comunicaciones (TIC) se centraron en la produccin y la
difusin de informacin en Internet, lo que dio como resultado un gran nmero
de sitios web gubernamentales con informacin esttica.
Tras una dcada de experiencia desarrollando aplicaciones TIC ms avanzadas para la administracin pblica, se ha demostrado que las herramientas de gobierno electrnico pueden ayudar significativamente en el desarrollo de un gobierno bueno y receptivo que proporcione mejores servicios a menor coste. Con
el empleo de este tipo de herramientas los gobiernos afrontan muchos retos:
Crear una administracin ms sensible a las necesidades de sus ciudadanos.
Desarrollar procesos y servicios electrnicos (e-servicios) que crucen las
barreras que separan las diferentes agencias gubernamentales.
Usar Internet para fomentar la realimentacin de los ciudadanos en los
servicios y las polticas de la administracin y, en ltimo trmino, aumentar la confianza en el sector pblico.
El informe de la OCDE El imperativo e-gobierno (The E-Government
Imperative) (OCDE, 2003) presentaba la puesta en prctica del gobierno elec-
19
trnico desde el punto de vista de su potencial impacto en la eficiencia, calidad

de servicio, buen gobierno y eficacia de las polticas (ver Tabla 0.1). Este segundo informe sobre gobierno electrnico se centra en los servicios orientados
al usuario y las adaptaciones de las operaciones front-end y back-end que se
necesitan para maximizar el valor para los ciudadanos y las organizaciones y
reducir los costes.
El informe no trata sobre la transparencia, responsabilidad, consulta y participacin pblica. Estas importantes reas del gobierno y el papel facilitador
de las TIC fueron tratados en informes previos como: Los ciudadanos como
socios: la informacin, consulta y participacin pblica en la creacin de polticas (Citizens as Partners: Information, Consultation and Public Participation
in Policy Making) (OCDE, 2001) y Promesas y problemas de la e-Democracia: retos para implicar a los ciudadanos en lnea (Promises and Problems of
e-Democracy: Challenges of Online Citizen Engagement) (OCDE, 2003). Conjuntamente, estos informes presentan el enfoque global de la OCDE en sus revisiones por pas de gobierno electrnico (Estudios sobre e-gobierno de la
OCDE: Finlandia (2003), Noruega (2005) y Mxico (2005)). Los aspectos de
transparencia y responsabilidad del e-gobierno tambin se tratan en los trabajos
en curso del Proyecto sobre e-gobierno de la OCDE acerca de contratacin
pblica y el anlisis coste-beneficio del e-gobierno.
En las reuniones y las mesas redondas con los pases de la OCDE en 2003
y 2004, se vio claramente que la implantacin de las TIC, y en particular el uso
de Internet como un canal de distribucin de servicios, debera convertirse en
un factor de cambio de lo que hace el gobierno y cmo lo hace. Los pases de
la OCDE han identificado cinco reas donde se puede conseguir una mejor
administracin con la ayuda de esas nuevas herramientas:
e-gobierno orientado al usuario: haciendo los servicios electrnicos
ms receptivos a las necesidades de los ciudadanos y las empresas.
Distribucin multicanal de servicios: mejorando los vnculos entre servicios tradicionales y servicios electrnicos para fomentar la innovacin
en los servicios y garantizar el acceso a todos los usuarios.
Enfoque de procesos de negocio habituales: identificando procesos habituales dentro de la administracin para lograr una economa de escala, reduciendo la duplicacin de esfuerzos y proporcionando servicios homogneos.
Gobierno electrnico como caso de negocio: midiendo y demostrando
los costes y beneficios de las inversiones en TIC para priorizar y gestionar
mejor los proyectos de gobierno electrnico.
20
INTRODUCCIN
Coordinacin: adoptando una perspectiva global para todas las iniciativas

de gobierno electrnico y su gestin, a la vez que se tienen en cuenta las
estructuras existentes y las culturas de las instituciones gubernamentales.
Tradicionalmente, las administraciones pblicas han estado organizadas como
burocracias encargadas de la gestin de un rea regulatoria o sectorial, produciendo y procesando formularios y proporcionando servicios y productos especficos.
El principio director de un gobierno que pretenda ser sensible a los ciudadanos y
las empresas, es que se centre en las necesidades de los usuarios y les ayude a
resolver sus problemas, con independencia de la estructura organizativa que dicho
gobierno adopte. Las TIC ofrecen un medio para romper el aislamiento entre las
diferentes administraciones pblicas, pero deben hacerlo de tal forma que reduzcan el coste para el gobierno, incrementando a su vez el valor para los usuarios.
Aunque parece haber un consenso entre los gobiernos de la OCDE con respecto a la importancia de orientarse hacia los usuarios, descubrir qu significa
exactamente y cmo lograrlo son palabras mayores. Este informe estudia lo que
necesitan los pases para lograr un gobierno orientado a los ciudadanos. Proporcionar servicios a los usuarios de una manera homognea e integrada requiere
una visin ms exhaustiva de las necesidades y demandas de los usuarios que
trascienden sobre las visiones parciales que las agencias gubernamentales suelen tener de sus usuarios.
Este informe trata sobre cmo un enfoque de distribucin multicanal de
servicios puede mejorar el servicio al ciudadano integrando la distribucin de
servicios mediante diferentes plataformas de distribucin que incluyen Internet, centros de atencin telefnica, las ventanillas cara al pblico, el correo
electrnico y el correo postal ordinario. El hacer ms fcil para los usuarios el
hecho de encontrar y usar los servicios pblicos puede producir tambin un
ahorro econmico para el gobierno. Sin embargo, conseguir mejores servicios
con una cantidad fija o limitada de inversin global depende, en parte, de migrar una gran cantidad de usuarios desde los canales tradicionales a los canales
electrnicos en servicios de demanda elevada. Unas buenas relaciones entre las
diferentes organizaciones y unas polticas y estndares en la misma lnea seran
de gran ayuda en esta transicin.
Las relaciones e interconexiones que las TIC hacen posible en el gobierno,
previsiblemente pondrn de manifiesto las redundancias e incompatibilidades
actuales en los sistemas y procesos de la administracin. Este informe analiza
cmo los gobiernos pueden identificar los procesos de negocio comunes como
pago de nminas, gestin de recursos humanos, contabilidad y sistemas de archivos, y considerar cmo mejorar y compartir el uso de estos sistemas.
Por ejemplo, un inventario de los procesos bsicos del sector pblico puede
ayudar a los gobiernos a pensar sobre cmo la administracin podra estar me-
21
jor organizada (por ejemplo, organizada como una estructura empresarial). De

esta manera, podran consolidarse algunos procesos comunes y ser proporcionados por menos organizaciones, consiguiendo as economa de escala. Los
modelos de referencia para procesos tpicos pueden ser empleados tambin
para facilitar la duplicacin y la transferencia de procesos dentro de la administracin, eliminando as la necesidad de reinventar la rueda. La integracin
virtual de procesos en diferentes organizaciones, basada en estndares comunes, les permite trabajar juntos sin problemas. Este tipo de enfoque puede aplicarse tambin a servicios que se comparten o tienen destinatarios comunes,
consiguiendo una distribucin de servicios ms homognea.
Para alcanzar un mejor gobierno se requerir tanto una mejor comprensin
de lo que los gobiernos esperan conseguir, como de los indicadores para comprobar si se encuentran en el camino adecuado. Este informe analiza el uso de
casos de negocio en gobierno electrnico para demostrar los riesgos y los resultados esperados de las inversiones en TIC, en trminos tanto de ahorro para la
administracin como de beneficios para los ciudadanos y las empresas. El anlisis de los costes y los beneficios de gobierno electrnico permite a los gobernantes tomar decisiones sobre las inversiones y evaluar sus resultados. Sin un
caso de negocio, los gobiernos se arriesgan a desarrollar servicios tecnolgicos
que quizs no se corresponden con las necesidades reales de los ciudadanos y
las empresas.
En los pases de la OCDE, cada vez ms, los gobiernos obligan a que cada
proyecto TIC incluya un caso de negocio antes de su ejecucin. Las grandes
inversiones slo se realizan tras haber hecho ese anlisis. Pero proporciona
dicho anlisis unos indicadores claros, unos datos de calidad, unas tcnicas de
gestin del riesgo y una comprensin clara de los beneficios tanto esperados
como inesperados de la inversin en TIC?
Por ltimo, las estructuras de gobierno son esenciales para conseguir los
beneficios del gobierno electrnico y lograr un mayor acercamiento al usuario
mediante informacin y servicios ms integrados. La adopcin de un enfoque
centrado en el usuario tiene consecuencias sobre las estructuras y los procesos
de la administracin. Este informe tambin analiza como coordinan las diferentes iniciativas de gobierno electrnico. La habilidad de los gobiernos para coordinar sus propias estructuras internas es, en muchos sentidos, una prueba de
cmo debera gestionar sus relaciones con los grupos de inters en general segn las barreras entre lo pblico y lo privado se hacen ms fluidas. Hasta hace
poco, las iniciativas de gobierno electrnico en muchos pases de la OCDE eran
impulsadas por agencias y ministerios individuales que buscaban maneras de
satisfacer sus objetivos individuales. Este desarrollo descentralizado introduce
nuevos desafos, como asegurar que i) los sistemas computacionales individuales pueden comunicarse entre s (es decir, la interoperabilidad de sistemas), que
ii) se utilizan estndares comunes al desarrollar los nuevos servicios, y que iii)
22
INTRODUCCIN
en el contexto de unas restricciones presupuestarias cada vez mayores, los servicios se soportan y complementan entre s, ms que se duplican.
Unas estructuras ms racionales pueden ayudar a la colaboracin y a la eficiencia interna en las administraciones pblicas, y las TIC hacen posible mejorar la coordinacin en la administracin en general sin cambiar las estructuras
o las carteras de responsabilidad. La naturaleza de alcance general y transversal
del gobierno electrnico requiere que los gobiernos busquen un equilibrio entre
las iniciativas descentralizadas que podran ser ms innovadoras y flexibles, y
un enfoque coherente tradicionalmente asociado a disposiciones ms centralizadas. Algunas de las iniciativas que han logrado ms xito han sido en sistemas descentralizados y, de hecho, la tecnologa es demasiado compleja y cambiante para estar totalmente centralizada. Aunque la centralizacin de algunos
aspectos del gobierno electrnico, en particular los tcnicos, puede mejorar una
provisin de servicios descentralizada.
Cmo han equilibrado los diferentes pases sus sistemas administrativos
histricos existentes, sus necesidades actuales y sus prioridades polticas al establecer las responsabilidades administrativas y polticas del gobierno electrnico? Entre las experiencias nacionales con la provisin multicanal de servicios
y la identificacin de procesos de negocio comunes, cules pueden ser generalizadas a otros pases y a cules? No hay una nica solucin, pero entender
mejor el contexto en el que se han adoptado las decisiones en otros pases puede ayudar a los pases a determinar de qu experiencias pueden aprender y qu
soluciones son ms apropiadas para su propia situacin.
El gobierno electrnico personifica la visin de una lgica global de la administracin que trasciende los intereses sectoriales en factor de unas relaciones
ms fluidas y homogneas entre las diferentes agencias de la administracin.
Aunque puede implementarse de forma aislada, el gobierno electrnico puede
actuar de catalizador para transformar las administraciones reemplazando las
formas tradicionales de trabajo con nuevos procesos, estructuras y lneas de comunicacin, ms eficientes y eficaces. Una nueva administracin interconectada
puede parecer una utopa, pero los debates en los pases de la OCDE han mostrado que estn apareciendo elementos para una nueva forma de trabajo.
En el proceso de transformacin hacia el gobierno electrnico, la interpretacin de los pases de qu necesita hacerse y cmo hacerse est en continuo
cambio. No hay un camino nico y claro hacia un mejor gobierno, ni de cmo
implementar el gobierno electrnico, pero los imperativos globales llevan a la
convergencia en trminos de los retos a los que hay que enfrentarse. Para hacerlo, las organizaciones gubernamentales tienen que estudiar cmo transformarse
en organizaciones ms adaptativas, capaces de responder a su entorno y descubrir nuevas y mejores maneras de cumplir sus misiones. El gobierno electrnico
se ha convertido en una parte crucial en el camino hacia un mejor gobierno.
23
Cuadro 0.1. Por qu es importante el gobierno electrnico? (cont.)

El gobierno electrnico mejora la eficiencia
Las TIC ayudan a mejorar la eficiencia de las tareas de procesamiento masivo y las
operaciones de la administracin pblica. Las aplicaciones basadas en Internet pueden
generar ahorros en la recoleccin y la transmisin de datos, el suministro de informacin
y la comunicacin con los clientes. Previsiblemente, las eficiencias significativas futuras
se alcanzarn mediante una mayor comparticin de datos internamente y entre las diferentes administraciones.
El gobierno electrnico mejora los servicios
La adopcin de una orientacin al usuario es un elemento central de las agendas del
cambio de los pases de la OCDE. Los servicios de xito (tanto en lnea como off-line) se
construyen sobre una comprensin de las necesidades del usuario. Centrarse en el usuario implica que el usuario no tiene que entender las complejas estructuras y relaciones
del gobierno para interactuar con la administracin. Internet puede ayudar a conseguir
este objetivo permitiendo que los gobiernos aparezcan como organizaciones unificadas
y proporcionando un servicio en lnea homogneo. Al igual que todos los servicios, los
servicios de gobierno electrnico deben ser desarrollados en lnea con la demanda y valor para el usuario, como parte de una estrategia global de servicio multicanal.
El gobierno electrnico ayuda a conseguir resultados de polticas especficas
Internet puede ayudar a los grupos de inters a compartir informacin e ideas y, por
tanto, contribuir a los resultados de polticas especficas. Por ejemplo, la informacin en
lnea puede impulsar el uso de un programa educativo o de capacitacin, el compartir la
informacin en el sector de la salud puede mejorar el uso de los recursos pblicos y la
atencin al paciente, y el intercambio de informacin entre el gobierno central y las dems administraciones nacionales puede facilitar las polticas medioambientales. El compartir la informacin sobre individuos, sin embargo pone al descubierto cuestiones de
proteccin de la privacidad, debiendo efectuarse una correcta evaluacin de las ventajas
potenciales. Los plazos de tiempo de las iniciativas tienen que ser realistas, puesto que
existen retrasos considerables hasta que llegan los beneficios.
... y pueden contribuir en objetivos polticos econmicos
El gobierno electrnico contribuye a reducir la corrupcin, aumenta la apertura y la
confianza en el gobierno y, por tanto, contribuye a los objetivos polticos econmicos.
Los impactos especficos incluyen un menor gasto de la administracin mediante programas ms especficos, y eficiencias y generan mejoras en la productividad de las empresas mediante la aplicacin de las TIC a la simplificacin administrativa y una informacin mejorada. Dado el alcance y la influencia de la administracin, las iniciativas de
gobierno electrnico promocionan los objetivos de la sociedad de la informacin y del
comercio electrnico. El consumo por parte de la administracin de productos y servicios TIC puede favorecer tambin a la industria TIC local. Sin embargo, los impactos en
tales reas son difciles de cuantificar.
El gobierno electrnico puede ser un serio contribuidor para la reforma
Todos los pases de la OCDE se enfrentan al tema de la modernizacin y la reforma
de la administracin pblica. Los desarrollos actuales globalizacin, nuevas demandas
24
INTRODUCCIN
Cuadro 0.1. Por qu es importante el gobierno electrnico? (cont.)

fiscales, sociedades cambiantes y crecientes expectativas de los clientes implican un
proceso de reforma continuo. Las TIC han reafirmado las reformas en muchas reas, por
ejemplo, mejorando la transparencia, facilitando la comparticin de informacin y descubriendo las inconsistencias internas.
El gobierno electrnico puede ayudar a crear confianza entre el gobierno y los
ciudadanos
Crear confianza entre los gobiernos y los ciudadanos es fundamental para una buena
administracin. Las TIC pueden ayudar a crear esa confianza posibilitando el compromiso ciudadano en el proceso de decisin poltica, promocionando un gobierno abierto y
responsable y ayudando a prevenir la corrupcin. Ms an, si se superan los lmites y los
problemas encontrados, el gobierno electrnico puede ayudar a que una voz individual
sea escuchada en un debate global. Esto es posible aprovechando las TIC para animar a
los ciudadanos a pensar constructivamente sobre los asuntos pblicos y evaluar el impacto de la aplicacin de la tecnologa para abrir el proceso poltico. Sin embargo, pocos
esperan que la implantacin del gobierno electrnico reemplace completamente los mtodos tradicionales de suministro de informacin, consulta y participacin pblica en un
futuro prximo.
Fuente: OECD Policy Brief The e-Government Imperative: Main Findings (2003).
25
CAPTULO 1. GOBIERNO ELECTRNICO

ORIENTADO AL USUARIO1
1.1. INTRODUCCIN
El e-gobierno, o gobierno electrnico, se basa en el principio de habilitar
para los usuarios el acceso a la informacin y los servicios de la administracin,
cuando y como ellos quieran (es decir, 24 horas al das, 7 das a la semana)
mediante diversos canales, Internet inclusive. Pero hoy esta visin se ampla
entendiendo que los beneficios de estos servicios en lnea no slo dependen de
la disponibilidad de dichos servicios, sino tambin de cmo se organizan y se
proporcionan a los usuarios. La idea de que la prestacin del servicio debe estar
basada en las necesidades de los usuarios del servicio, en vez de en los proveedores, est cada vez ms extendida en los pases de la OCDE.
Un gobierno orientado al usuario requiere tanto conocer las necesidades de
los usuarios como tener la habilidad de proporcionar esos servicios de acuerdo
con esas necesidades. Al transformar la naturaleza y los medios de prestacin
de los servicios, se espera que el gobierno electrnico orientado al usuario no
slo incremente la satisfaccin del cliente sino que produzca ganancias adicionales en trminos de mejora de la eficiencia de la administracin y de un mayor uso de los canales en lnea. El gobierno electrnico tambin puede actuar
como un potente catalizador y facilitador de la transformacin de la naturaleza
y la calidad de los servicios pblicos, el enfoque para la prestacin de servicios
y la propia estructura y operacin de la administracin. Este captulo clarifica
el significado de un gobierno electrnico orientado al usuario y examina los
mecanismos que los pases de la OCDE estn desarrollando para aplicar tal
enfoque.
1 Este captulo se basa en un artculo preparado para la OCDE por la E-Government Unit de la Oficina
del Gabinete del Reino Unido.
27
1.2. ENTENDIENDO A LOS USUARIOS

Qu se quiere decir con usuario?
Este captulo se centra en los servicios electrnicos orientados al usuario.
En tres publicaciones recientes de la OCDE2 se han estudiado los aspectos ms
amplios de cmo el gobierno electrnico permite una gobernanza ms centrada
en el usuario o ciudadano (por ejemplo, mediando procesos tales como la edemocracia o la consulta pblica electrnica).
Tener en cuenta la variedad de roles que la gente puede desempear al interactuar con la administracin (por ejemplo, cliente, votante, contribuyente, sujeto, grupo de inters y/o empleado) resulta til para los gobiernos, puesto que
puede tener implicaciones para lo que significa estar orientado al usuario en
un contexto especfico, y cmo puede lograrlo de la mejor forma posible. En la
Tabla 1.1 se proporciona una categorizacin til de los roles de la gente en relacin con la administracin y las diferentes implicaciones que esto tiene para
el gobierno electrnico centrado en el usuario.
Tabla 1.1.
Implicacin de los diferentes roles para el gobierno

electrnico centrado en el usuario1
Role
Cliente
Transaccin
Sujeto del estado
Ley y orden (aseguramiento); ejercicio por el estado de poder coercitivo; pagos obligatorios (contribuyente)
Citoyen2
Votante
1
2
Elemento clave del rol
Participacin directa (por ejemplo,

participar en la creacin de polticas)
Participacin indirecta (por ejemplo, participacin mediante mecanismos de representacin)
Principales implicaciones para el

e-gobierno orientado al usuario
Proporcionar servicios basados en
satisfacer las necesidades de los
clientes, no las de los proveedores
del servicio
Hacer que sea sencillo y eficiente el
cumplimiento de las obligaciones.
Garantizar la imparcialidad y transparencia, y uso eficiente de los recursos de los contribuyentes
Permitir el acceso imparcial a la informacin del gobierno y la capacidad de expresar opiniones
Asegurar la integridad, responsabilidad y legitimidad del proceso
Pgina 418, van Duivenboden, H (2005).

La palabra francesa citoyen significa participante en la vida poltica de la comunidad una definicin
que tiende a ser ms amplia que el trmino ingls citizen (ciudadano) que a menudo significa el voto y los
derechos civiles asociados a una nacionalidad (aqu abarcado por el trmino votante). En contraste, un
citoyen es el individuo que posee unos derechos polticos y disfruta de una libertad positiva incluyendo
el derecho a pedir responsabilidad directa de su gobierno, independientemente de su nacionalidad.
2 Ver The e-Government Imperative (OCDE 2004), Promise and Problems of e-Democracy: Challenges
of Online Citizen Engagement (OCDE 2003), y Citizens as Partners: Information, Consultation and Public
Participation in Polity-Making (OCDE 2001).
28
GOBIERNO ELECTRNICO ORIENTADO AL USUARIO
La prestacin de servicios de gobierno electrnico orientados al usuario

implica en gran parte que el gobierno trate con la gente en calidad de clientes o
sujetos. A menudo, la distincin entre individuos y empresas es irrelevante para
proporcionar servicios orientados al usuario. Tanto si actan en calidad de
clientes o como sujetos de la administracin, tanto los individuos como las
empresas tendrn el mismo inters general en recibir servicios que estn diseados y se proporcionen para servir mejor a sus intereses.
El hecho es que las necesidades de los usuarios son diversas y varan segn
el tipo particular de servicio en cuestin. Si los usuarios actan como clientes y
buscan, por ejemplo, un permiso para llevar a cabo cierta actividad regulada
por el estado, entonces estarn particularmente interesados en atributos del servicio tales como la accesibilidad, la conveniencia y el coste, as como otros
factores como la imparcialidad procedimental. En muchos casos, el gobierno
electrnico orientado al usuario puede permitir a los usuarios solicitar y recibir
los permisos en la forma y el tiempo ms conveniente para ellos (por ejemplo,
mediante un sitio web a las 23:00 horas) y a bajo coste. Aunque la eficiencia de
tales servicios se ve afectada por factores tales como el volumen de usuarios, un
marco de trabajo para la prestacin de servicios basado en TIC puede permitir
a la administracin satisfacer altos niveles de demanda con costes adicionales
reducidos.
En contraste, cuando los clientes de la administracin reciben un servicio
que requiere el racionamiento de recursos limitados, como el servicio sanitario,
el gobierno electrnico orientado al usuario tambin conlleva los atributos de
accesibilidad, conveniencia y coste, pero tambin requiere que los proveedores
del servicio encuentren un equilibrio entre la prestacin de servicios de gran
calidad y el control de costes. Por ejemplo, el gobierno es responsable tanto de
la oportunidad y la precisin de los servicios en relacin con las necesidades de
los individuos, como de su adecuacin en el tiempo para satisfacerlos y su obligacin frente a los individuos como votantes (y contribuyentes) para maximizar
el retorno de los fondos pblicos.
Al actuar como sujetos en un proceso como las declaraciones de impuestos,
los usuarios (tanto individuos como empresas) tendrn un gran inters en que
se les proporcione un servicio que les permita cumplir con sus obligaciones
legales tan rpida y fcilmente como sea posible, que se base en informacin
exacta y veraz, y donde cualquier interaccin (por ejemplo, pago de impuestos
o devolucin) se produzca sin problemas ni demora. Una consecuencia de un
gobierno electrnico ms orientado al usuario es que muchas agencias tributarias han habilitado el procesamiento en lnea para minimizar las demandas de
informacin y realizar electrnicamente los pagos. De ah, el eslogan de la Administracin Tributaria holandesa de los 90: no lo podemos hacer ms agradable, pero s ms fcil. En algunos casos, el uso efectivo de la informacin de
la que ya dispone la administracin puede permitir a los gobiernos eliminar por
29
completo algunas obligaciones (por ejemplo, la supresin en Nueva Zelanda de

la obligacin para la mayora de los asalariados de presentar la solicitud anual
de devolucin de impuestos).
Definiendo las prioridades de los usuarios
Puesto que los distintos roles que pueden desempear los usuarios tienen
diferentes implicaciones para un gobierno electrnico orientado al usuario, un
primer paso esencial es determinar la poblacin a la que se est prestando el
servicio. Factores tales como la edad, el gnero, la educacin y los ingresos
tienen su impacto en las necesidades, tendencias y capacidades de las diferentes
poblaciones para acceder y usar los servicios electrnicos, al igual que sus niveles de acceso a la red y sus habilidades en el manejo de las TIC. Es evidente
que un enfoque talla-nica no sirve como servicio para poblaciones que son
diversas. Adems, la mayora de las ocasiones, los consumidores de servicios
pblicos ms costosos se encuentran entre los menos capacitados para acceder
o usar los servicios en lnea. Entre los pases de la OCDE, una proporcin creciente de la poblacin tiene acceso a Internet (ver Figura 1.1). Sin embargo, los
datos son todava muy limitados y proporcionan poco conocimiento sobre cmo
se posicionan los diferentes grupos atendiendo a la capacidad de uso de los
servicios en lnea.
Figura 1.1. Acceso a Internet de los hogares de pases seleccionados
de la OCDE, 2001-2003
2001
2002
2003
80
70
60
50
40
30
20
10
in
Co
re
am a
ar
H ca
ol
an
N da
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Re ru
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C
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2
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G a
re
ci
a
Acceso a Internet mediante cualquier dispositivo (ordenador de sobremesa, porttil, TV, telfono mvil, etc.).
Julio de 2000 a junio de 2001.
Fuente: OCDE ICT database y Eurostat. Encuesta Comunitaria sobre el uso de las TIC en los hogares por
cualquier individuo, 2001 a 2003, noviembre de 2004.
2
30
Con frecuencia, este problema ha sido denominado: brecha digital (esto

es, la divisin entre aquellos con las habilidades y el acceso al uso de las TIC e
Internet y aquellos que no lo tienen) tanto entre pases como entre las diferentes
poblaciones en un mismo pas. Dado que se est reduciendo esta brecha en
muchos pases de la OCDE, los gobiernos que quieran proporcionar con equidad servicios electrnicos orientados al usuario deben no slo estudiar las cuestiones de acceso fsico y asequibilidad del hardware, el software, la conectividad (por ejemplo, Internet) y los conocimientos de TIC, sino tambin lo que
motiva a los individuos y empresas a conectarse y familiarizarse con los procedimientos en lnea. Aunque todava una pequea parte de las transacciones sean
electrnicas (ver Figura 1.2 para Japn), la informacin y los servicios de gobierno electrnico pueden beneficiarse de las soluciones provenientes de otras
iniciativas ms familiarizadas con la innovacin, como el comercio electrnico
y la sociedad de informacin en general, para construir mejores servicios y fomentar la participacin de los usuarios.
Si identificar los perfiles de los usuarios es el primer paso, el siguiente es determinar qu servicios electrnicos demanda la gente. Al desarrollar y ofrecer una
administracin ms orientada al usuario mediante canales en lnea, es necesario
dedicar recursos a aprender lo que los usuarios requieren de los servicios y sus
actividades en lnea. En este punto un reto muy importante es que todos los usuarios tienen dificultades para considerar algo de lo que no tienen experiencia. Los
prejuicios sobre las nuevas tecnologas o el deseo de hacer las cosas de la manera
tradicional tienen que vencerse para que la gente sea capaz de juzgar el valor potencial de la prestacin electrnica de servicios. Por ejemplo, las inquietudes de
los usuarios sobre privacidad y el uso imprevisto de la informacin que proporcionan al usar soluciones de comercio electrnico pueden impedir que prueben servicios de gobierno electrnico, incluso cuando tales servicios ofrezcan mejoras
sobre los medios tradicionales de prestacin de servicios (ver Figura 1.3).
Los gobiernos necesitan una comprensin ms sofisticada de los usuarios y sus
necesidades de lo que tradicionalmente ha sido el caso, con un foco en los servicios que tienen el mayor impacto o valor para los usuarios y para la administracin. La personalizacin de servicios tiene que compensarse frente a la necesidad
de maximizar las ganancias de eficiencia realizables cuando aquellos servicios
costosos de elevada demanda se activen en lnea, es decir, se mejoren mediante la
prestacin electrnica de servicios. Los gobiernos ofrecen un gran nmero de servicios. Por ejemplo, el Reino Unido ha identificado un total de ms de 650 proporcionados slo por el gobierno central, y un nmero similar proporcionados por
gobiernos locales. Italia ha identificado ms de 500 servicios (ver Cuadro 1.1).
Desde el ao 2000, muchos gobiernos de la OCDE han intentado organizar los
servicios en lnea en torno a eventos de la vida que se centran en los servicios que
requieren diferentes grupos de usuarios en varios estadios de sus vidas (ver Cuadro
1.2). El gobierno italiano, por ejemplo, utiliza un enfoque de eventos de la vida
para ayudar a determinar las prioridades para desarrollar servicios en lnea.
31
Figura 1.2.
Finalidad1 del uso2 de Internet por individuos de 15 o ms

aos en Japn, 2003
Telfonos mviles
PCs
Correo electrnico
74,3
16,1
Bsqueda de informacin
Lectura de noticias y otra informacin
57,4
26,4
48,7
7,4
Compra de productos y servicios
36,8
Pasatiempos y cuestionarios
10,9
Boletines por correo electrnico
19,5
7,1
Foros y salas de chat
18,8
4,5
18,7
Descarga de imgenes
32,9
18,6
Obtencin de informacin del gobierno y la

administracin
1,1
17,9
10,0
Descarga o visualizacin de vdeos

Descarga o reproduccin de msica
16,8
50,1
13,2
2,3
Subastas
13,0
2,0
Empleo y actividades relacionadas

con el trabajo
10,9
7,3
10,7
Juegos en red
1,1
Creacin de sitios web
1,9
Banca de lnea
7,5
6,7
0,4
1,9
Inversiones en lnea
0,2
1,8
Teleeducacin
0
20
40
60
80
100
%
Finalidad(es) del uso por individuos de 15 o ms aos que han accedido a Internet el ltimo ao.
Incluye el acceso por PC y telfono mvil.
Fuente: Ministerio de Gestin Pblica, Asuntos Interiores, Correo y Telecomunicaciones. Encuesta de Tenencias de Uso de las Telecomunicaciones, 2003.
2
32
Figura 1.3.
Proporcin de usuarios de Internet entre 16 y 74 aos que

citan problemas de seguridad y privacidad1 como razones
principales para no realizar compras por Internet, 2003
Seguridad
%
70
Privacidad
59,5
60
52,4
50
40
30
36,5
50,7
39,8
38,4 38,0
42,1
30,9
25,0
22,2
20
10
53,3
15,6
5,4
0
Dinamarca
Alemania
Grecia
Luxemburgo
Portugal
Espaa
Suecia
El enunciado de la pregunta de Eurostat es inquietud/preocupacin por la seguridad al proporcionar detalles

sobre tarjetas de crdito por internet e inquietud/preocupacin por la privacidad al proporcionar informacin personal por internet.
Fuente: Eurostat. Encuesta Comunitaria sobre el uso de las TIC en las empresas, 2002 y 2003, octubre de
2004.
Cuadro 1.1.
Gobierno electrnico y servicios de alto impacto (SAI)
Servicios de alto impacto (SAI) es un trmino empleado en Mxico para referirse a

los servicios ms importantes y usados que presta la administracin. El objetivo del gobierno es proporcionar servicios personalizados para la mayora de la poblacin mexicana. Los SAI se clasifican en temas de acuerdo con las necesidades de los usuarios y en
funcin de la regla del 80/20 que establece un criterio para su identificacin el 20% de
la informacin ms relevante que se requiere por el 80% de los usuarios. La clasificacin de los SAI se realiza segn los canales identificados por perfiles de usuarios (por
ejemplo, ciudadanos, compaas, funcionarios, etc.). Algunos ejemplos de SAI son las
citas para obtencin del pasaporte, permisos de conduccin, solicitudes de empleo, seguro sanitario, derechos laborales e informacin sobre la salud femenina.
El propsito de este enfoque es incrementar el nmero y uso de los servicios transaccionales de forma sencilla segn perfiles de usuario, y reforzar la gestin de recursos de
los usuarios y la estrategia de prestacin multicanal de servicios mediante la convergencia tecnolgica. Esto permitir que las agencias del gobierno federal incorporen los servicios digitalizados actuales en sus propios entornos de trabajo y generen nuevos servicios en formatos electrnicos.
En algunas organizaciones, los SAI se han identificado como objetivos especficos
para desarrollar funcionalidad en Internet. Por ejemplo, el Ministerio del Interior tiene 60
servicios en su registro de procesos, y se ha desarrollado funcionalidad en Internet para
los 12 que fueron identificados como SAI.
Fuente: E-Government in Mexico (OCDE, 2005).
33
Es importante distinguir entre necesidad y demanda al desarrollar un gobierno electrnico orientado al usuario, puesto que estas palabras proporcionan
dos perspectivas fundamentalmente diferentes sobre las que basar las decisiones de prestacin del servicio. Las necesidades son subjetivas, dinmicas y estn en continua evolucin. Desarrollar servicios que respondan a necesidades
por lo tanto requiere una comprensin subjetiva y muy fina de cules son estas
necesidades. Esta comprensin debe estar basada en una perspectiva del usuario capturada mediante un proceso de declaracin; ms que suponer cules
son las necesidades de los usuarios, los proveedores del servicio deben realizar
procesos que les permitan expresarlas. Esto puede conseguirse bien mediante la
flexibilidad en el diseo y prestacin del servicio o bien permitiendo a los usuarios realizar una realimentacin mediante procesos apropiados como encuestas
de usuario y grupos de control.
En contraste con la necesidad, la demanda de servicios es ms concreta y
medible, pero tiende a reflejar la perspectiva del proveedor del servicio, orientndose al anlisis de patrones de consumo. Sin embargo, los costes y beneficios reales del gobierno electrnico casi nunca han sido evaluados seria y sistemticamente. Idealmente, dado que necesidad y demanda estn de hecho
interrelacionadas, un gobierno electrnico orientado al usuario podra abordar
ambos aspectos, aunque confundir si los esfuerzos estn o deberan estar basados en satisfacer las necesidades o la demanda podra llevar a resultados indeseados o inesperados. Un marco de trabajo para categorizar y estimar las necesidades de los usuarios, respaldada por medios robustos de estimacin de la
demanda, puede ayudar a clarificar hacia dnde debera ir un gobierno. Tal
marco de trabajo podra permitir tanto un enfoque ascendente (bottom-up, es
decir, orientado al usuario) como descendente (top-down, orientado al proveedor) para definir servicios orientados al usuario, con el objetivo de maximizar
las posibilidades de llegar a un compromiso adecuado entre eficacia, eficiencia
y equidad en relacin con el diseo y prestacin de servicios orientado al usuario. La perspectiva ascendente se puede encaminar hacia las necesidades de los
servicios orientados al usuario, mientras que el enfoque descendente puede
analizar los patrones reales de demanda actual y estimada de los servicios. En
los casos en los que las necesidades y demandas no son las mismas, los responsables tendrn que tomar decisiones de compromiso entre los diferentes objetivos a conseguir mediante el desarrollo del gobierno electrnico orientado al
usuario. Si se dispusiera de tal marco de trabajo, se debera utilizar uniformemente en toda la administracin para ayudar a discriminar entre las buenas y
malas oportunidades para proporcionar servicios orientados al usuario mediante el gobierno electrnico.
El centrarse en servicios de alto impacto supone un reconocimiento de que
existe un coste de oportunidad al poner servicios en lnea, y que no todos los
servicios electrnicos alcanzarn el mismo nivel de beneficios para la administracin y para los usuarios. Un enfoque orientado al usuario, por tanto, se con-
34
vierte en una herramienta crtica de priorizacin para la gestin de recursos limitados.

Cuadro 1.2.
El enfoque de eventos de la vida para la prestacin

de servicios
El gobierno italiano ha empleado un enfoque de eventos de la vida para identificar

a qu servicios haba que dar prioridad para su puesta en lnea. Se ejecut en dos fases.
En la primera fase, se emple un modelo de evaluacin cuantitativa para clasificar y ordenar los servicios segn prioridad de puesta en lnea. Se identific un conjunto inicial
de 80 servicios de alta prioridad 40 para ciudadanos y 40 para empresas. La segunda
fase consisti en un anlisis cualitativo de la oportunidad para poner disponibles dichos
servicios en lnea. En el proceso de seleccin se utilizaron los siguientes criterios:
Frecuencia de uso (incluyendo la poblacin afectada por el servicio y el nmero
de interacciones necesarias para proporcionar el servicio).
Valor aadido para los usuarios.
Tendencia de los usuarios potenciales del servicio a usar Internet.
Rangos de precios a pagar por el servicio.
Oportunidades de supresin de servicios del proveedor, cuando se considere que
el servicio ya no se va a requerir por los ciudadanos (por ejemplo, certificados
generados por una administracin pblica).
Posibilidad de proporcionar a los usuarios el servicio ms fcilmente de forma
electrnica (por ejemplo, los pagos de servicios pblicos pueden ejecutarse de
forma ms sencilla automticamente por el banco del usuario).
Entendiendo el comportamiento de los usuarios

La prestacin con xito de un gobierno electrnico orientado al usuario
puede medirse, parcialmente, por el consumo de los servicios en lnea (ver
Figuras 1.4 a 1.6). El consumo de estos servicios est aumentando mundialmente. La gente considera Internet de forma creciente como un medio aceptable de interaccin con la administracin. Pases como Australia, Canad, Suecia y los Estados Unidos han seguido mejorando la accesibilidad y usabilidad
de sus servicios un paso que, emparejado con un acceso creciente, puede
estar animando a los usuarios a adoptar el gobierno electrnico. Canad, por
ejemplo, relanz su portal de gobierno electrnico con una nueva orientacin
al usuario y un diseo mejorado, y dobl su audiencia de visitantes en un periodo de dos aos. En los Estados Unidos, un informe en septiembre de 2002
de la Pew Foundation sealaba que 71 millones de americanos haban utilizado los sitios web de la administracin, comparados con los 40 millones en
marzo de 2000, y una encuesta publicada en abril de 2003 por la Comisin
35
para la Excelencia en la Administracin sealaba que un 75% de los usuarios

del servicios gobierno electrnico pensaban que se haba simplificado el acceso a la informacin, y a un 67% le gustaba realizar las transacciones con la
administracin en lnea.
Los cambios de xito deben basarse en una profunda comprensin del comportamiento en lnea de los usuarios. Las mtricas tradicionales tales como la
cuenta de pginas web vistas o accesos de visitantes no son suficientes. Monitorizar y analizar los patrones de uso, los volmenes de trfico, lo que gusta a
los usuarios y lo que no, su satisfaccin y actitudes hacia el uso de datos, la
variacin estacional, la descomposicin de la audiencia, correo electrnico y
realimentacin, y uso de trminos de bsqueda son todos elementos importantes para entender cmo los usuarios consumen servicios electrnicos. Tales
anlisis deben alimentar directamente el desarrollo y la prestacin de servicios
para que los servicios se ajusten lo ms posible a las expectativas de los usuarios. Por ejemplo, las pginas web del Directgov ingls y el Firstgov estadounidense permiten a los usuarios escoger entre los diez servicios ms accedidos
recientemente por otros usuarios, proporcionando as una forma fcil y rpida
de proporcionar informacin en la pgina que sea consistente con las necesidades cambiantes de los usuarios.
Figura 1.4.
Proporcin de individuos entre 16 y 74 aos que usan

Internet en sus interacciones con las autoridades pblicas
para obtener informacin, 2002 y 2003
2002
%
60
2003
40
20
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g
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rtu
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pa
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Su
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D
aC
Re
bl
ic
us
tr
ia
ca
Fuente: Eurostat. Encuesta Comunitaria sobre el uso de las TIC en los hogares, 2002 y 2003, octubre 2004.
36
Figura 1.5.

para descargar formularios, 2002 y 2003
2002
%
60
2003
40
20
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U
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an
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he
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us
tri
ca
Figura 1.6.

para enviar formularios rellenos, 2002 y 2003
2002
%
60
2003
40
20
do
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A
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ca
37
El anlisis de las necesidades de los usuarios puede informar sobre el desarrollo de los objetivos generales de negocio de las agencias gubernamentales,
de tal forma que la actividad total de prestacin de servicios est ms orientada
al usuario en lugar de simplemente ampliarse mediante la introduccin de nuevos canales y/o servicios. Conocer qu servicios estn siendo usados (por ejemplo, Figura 1.7) y el valor que los usuarios derivan al consumirlos en lnea, en
vez de mediante otros tipos de canales, puede contribuir a refinar las estrategias
de prestacin de servicios en lnea y off-line.
Investigacin de usuarios saber qu quiere la gente
Uno de aspecto crucial para proporcionar un gobierno electrnico orientado
al usuario es preguntarles qu quieren, necesitan y valoran para utilizarlo como
base para el diseo de servicios y canales de prestacin, tales como sitios web
y portales. Esto no es tan sencillo como parece. Como se expres anteriormente, los usuarios no siempre son capaces de articular claramente sus necesidades,
en particular si se les pide que imaginen situaciones que no existen todava.
Esto puede suponer un desafo particular para las agencias individuales que
pretendan desarrollar los servicios de acuerdo con una visin holstica del usuario, en vez de una visin que es especfica para una agencia o servicio determinado.
La investigacin sobre la capacidad de los usuarios no debera ser un hecho
puntual en el tiempo. Los avances tecnolgicos y la creciente experiencia de los
usuarios en el uso de Internet proporcionarn con el tiempo nuevas impresiones
sobre la calidad y la utilidad de los servicios de gobierno electrnico. Es por
tanto esencial llevar a cabo un programa continuo de investigacin para evaluar
la satisfaccin de los usuarios con los servicios existentes y futuros desarrollos
propuestos (ver Cuadro 1.3).
Las personas y empresas no tiene por qu saber necesariamente cmo o
dnde acceder a los servicios de gobierno electrnico (ver Cuadros 1.3 y 1.4
sobre intentos para remediar esta situacin); a menudo perciben la administracin como algo complejo y sin conexin, y su conocimiento acerca de los servicios puede ser bastante limitado. El resultado es que el usuario potencial a
menudo no conoce un gran nmero de servicios que podran serle de utilidad.
Las iniciativas de investigacin de usuarios deberan tener en cuenta esta circunstancia para evitar polarizar los resultados hacia esos usuarios que s conocen y hacen uso de los servicios de e-gobierno.
Adems de que los usuarios conozcan los servicios en lnea, es importante
entender la capacidad de grupos concretos de usuarios para usarlos. Entender
los diferentes niveles de acceso y habilidad de la poblacin objetivo puede ayudar en la toma de decisiones sobre cmo y cundo poner los servicios en lnea,
38
y tambin si un servicio orientado al usuario proporciona mejores prestaciones

en lnea o fuera de ella, si debera ser un autoservicio completo o completarse
parcialmente con mecanismos como centros de atencin telefnica o servicios
de soporte, o incluso si un servicio electrnico cara a cara, proporcionado con
alguna forma de intermediario pblico o privado (particularmente til para servicios sociales complejos) es la mejor solucin.
Figura 1.7. Acceso de las empresas australianas a servicios de la
administracin, 2000/01 a 2002/031, 2 , 3
2000-01
2001-02
2002-03
35
o servicios sobre regulacin
30
25
o servicios sobre empleo
20
26
24
42
o servicios sobre impuestos
36
39
28
Realizacin electrnica
de pagos
15
13
de solicitudes de licencias o
permisos
6
9
5
2
3
2
Realizacin electrnica de
solicitudes de becas
o ayudas
21
Envo electrnico de
declaraciones de impuestos
20
71
Acceso a cualquier
servicio de la administracin
57
57
0
20
40
60
80
100
%
Proporciones de empresas que usan Internet.

Los datos sobre envo electrnico de las declaraciones de impuestos se recogieron pero no se publicaron en
20001/2002.
3 Debido a cambios en el marco de trabajo del ABS en 200203, la comparacin de las estimaciones para
2002/03 y los aos anteriores debera realizarse cuidadosamente.
Fuente: Australian Bureau o Statistics, Busines Use of Information Technology, 2000/01. Cat N. 8129.0
2
39
Cuadro 1.3.
Mejora de los servicios de gobierno electrnico mediante la

realimentacin en los Estados Unidos
El Internal Revenue Service (IRS, Servicio de Impuestos Internos) del Departamento

del Tesoro de los Estados Unidos efecta un seguimiento del grado de satisfaccin del
cliente y de la opinin de los contribuyentes, mediante encuestas telefnicas, sobre el
programa Free File (preparacin y presentacin electrnica de la declaracin federal de
impuestos), los resultados obtenidos se incluyen en todas las publicaciones del IRS. Free
File es lo primero que ve el pblico al acceder al sitio web del IRS y las campaas de 2002
y 2003 en los medios de comunicacin han conseguido que un nmero aproximado de 3.5
millones de personas hayan usado Free File en 2004. El IRS ha montado tambin un sitio
web (www.aboutefile.com) para proporcionar ms informacin sobre el servicio.
En otro ejemplo, FirstGov.gov (el Portal Federal de Internet) continuamente recoge
estadsticas del nmero de visitantes y pginas vistas, la frecuencia con que se accede (o
no) a dichas pginas y los trminos de bsqueda ms habituales, para as conocer mejor
quin est usando el portal y con qu propsito. El sitio realiza una encuesta sobre la
satisfaccin del cliente, usando el American Customer Satisfaction Index (ndice Americano de Satisfaccin del Cliente) y las clasificaciones Nielsen Net Ratings para obtener
los datos demogrficos de los usuarios. Por ltimo, FirstGov.gov lleva a cabo pruebas de
usabilidad persona a persona y con grupos de control para verificar la efectividad de la
informacin y los servicios que se proporcionan.
Gobierno electrnico orientado al usuario: catalizador para un mejor

gobierno
Liberar el potencial de lograr una mejor gobernanza mediante el gobierno
electrnico depende de obtener unos altos niveles de consumo de los servicios
electrnicos tanto por los usuarios que acceden por primera vez, como por los
habituales. El consumo de los servicios electrnicos es un importante indicador
de si el gobierno electrnico est teniendo xito. Un elevado consumo es consecuencia de servicios de gran valor, que a su vez requieren la coordinacin y
colaboracin entre agencias. La oferta genrica y no coordinada de un amplio
conjunto de servicios desconectados entre s se opone a los objetivos de un
gobierno electrnico orientado al usuario.
Cuadro 1.4. Haciendo un gobierno electrnico ms accesible
en el Reino Unido (cont.)
Para abordar el desafo de que los usuarios conozcan y consuman los servicios electrnicos, el Reino Unido ha desarrollado una estrategia basada en:
Un sitio nico, orientado al ciudadano, para toda la administracin, con una imagen
de marca clara y ampliamente promocionado en los principales sitios comerciales e intermediarios.
Una navegacin consistente basada en la segmentacin de usuarios por audiencia
y asunto.
40
Cuadro 1.4. Haciendo un gobierno electrnico ms accesible

en el Reino Unido (cont.)
Prestacin de ciertos servicios de gran valor basados en el estudio y anlisis de las
necesidades de los usuarios, con contenido especfico para la audiencia y el asunto tratado presentado con un lenguaje claro y directo, y con un claro valor aadido para el usuario en lnea. Al estar basados en la investigacin y anlisis de las necesidades de los
usuarios, estos servicios se complementan con la bsqueda en directorios y otras herramientas de navegacin, dando as la oportunidad a los usuarios de escoger cmo prefieren acceder a la informacin y a los servicios.
El sitio web centralizado Business Link, que proporciona acceso gratuito y sencillo a
informacin, consejos, financiacin y formacin para pequeas empresas, pretende tambin reducir el tiempo que pierden las empresas con asuntos de normativa y regulacin.
Se ha desarrollado una colaboracin entre diferentes departamentos y agencias que tienen que ver con las empresas, businesslink.gov.uk, en respuesta a la realimentacin de
los usuarios y a los cambios en el contexto mercantil para asegurar que sigue teniendo un
valor real para los usuarios.
Cuando muchas agencias diferentes llevan a cabo programas de desarrollo

similares y mantienen arquitecturas solapadas y redundantes como base de sus
servicios electrnicos, previsiblemente el resultado ser una fragmentacin
intil. En este proceso no se identificarn ni aprovecharn las oportunidades
importantes de mejora de los servicios. Los Estados Unidos han descubierto,
por ejemplo, que es necesario que las agencias fundamenten sus futuros procesos de negocio y los desarrollos TIC en una arquitectura empresarial comn
si se pretende desarrollar servicios ms orientados al usuario. La Oficina de
Gestin y Presupuesto (OGP) est liderando el desarrollo de la Federal Enterprise Architecture (FEA, Arquitectura Empresarial Federal) con la ayuda de la
Administracin de Servicios Generales y el Federal Chief Information Officer
Council. La FEA es un marco de trabajo orientado al negocio que proporciona
a la OGP y a las agencias federales una manera de administrar y dirigir las inversiones federales en TIC entre las diferentes agencias, y ayuda en la identificacin de oportunidades para consolidar e integrar las iniciativas actuales y
planificadas. La FEA hace posible la colaboracin y comunicacin horizontal
(a nivel federal) con respecto a las inversiones en TIC (ver Captulos 2 y 3 para
una discusin ms ampliada sobre la arquitectura empresarial). Eventualmente,
este marco de trabajo podra extenderse verticalmente entre los niveles de gobierno federal, estatal y local.
Cuadro 1.5. Aspectos de la investigacin en gobierno electrnico
orientado al usuario (cont.)
El desarrollo y comunicacin de servicios de e-gobierno orientados al usuario requiere la realizacin de estudios regulares en las siguientes reas:
41
Cuadro 1.5. Aspectos de la investigacin en gobierno electrnico

orientado al usuario (cont.)
Reclutamiento de usuarios
Conocer la audiencia objetivo, teniendo en cuenta sus necesidades y perfiles.
Conocer el comportamiento de la audiencia objetivo en relacin con los servicios
pblicos de informacin y servicios en lnea.
Medida y seguimiento de la percepcin sobre los sitios web de la administracin.
Retencin de usuarios
Conocer los perfiles y la satisfaccin de los usuarios.
Obtener realimentacin de primera mano.
Desarrollo de productos:
Evaluar la efectividad de los sitios web y servicios electrnicos de la administracin.
Medida y seguimiento de las expectativas y la satisfaccin de los usuarios.
Revisin de datos sobre el comportamiento observado en los usuarios.
Analizar los problemas y las barreras de usabilidad.
Ayudar en el desarrollo de servicios futuros.
Desarrollo de comunicaciones:
Seguimiento del conocimiento y percepcin de marca de los sitios web de la
administracin.
Desarrollo y prueba de propuestas y campaas de marketing.
Seguimiento de la efectividad de las campaas sobre los sitios web de la administracin.
Las lecciones aprendidas sobre las ventajas de reducir el nmero de sitios web de la
administracin sugieren dos estrategias tiles:
1. Un nico sitio para toda la administracin puede alcanzar mejores estndares de
accesibilidad y reducir el capital y los costes operativos (incluyendo el personal)
para desarrollar y mantener un nmero elevado de sitios web.
2. Una estrategia consistente de mltiples puertas de entrada asegura el acceso de
los usuarios. Por ejemplo, la solucin de Canad de que ninguna puerta es incorrecta para construir sus portales web nacionales, dirige a los usuarios al
servicio que estn buscando, independientemente de cmo haya tenido lugar el
primer contacto con la administracin.
Actualmente, la mayora de los servicios en lnea de la administracin slo

proporcionan a los usuarios informacin y formularios descargables; no les
pueden ofrecer la capacidad de llevar a cabo transacciones en lnea (ver Figuras
1.4 a 1.6). Esto se comprende dada la relativa facilidad con que puede realizarse. No debera infravalorarse la escala y complejidad para identificar las transacciones que realmente quieren los usuarios, y para ponerlas disponibles de
forma electrnica. Es importante que los gobiernos sigan adelante, sin embar-
42
go, para no perder la oportunidad de obtener ganancias poniendo los servicios

transaccionales en lnea cuando se necesitan y donde pueden mejorar la prestacin del servicio.
Proporcionar un servicio electrnico junto con un servicio mediante los canales tradicionales puede incrementar considerablemente los costes del servicio. Para protegerse de esto, es importante que la prestacin electrnica sea el
ncleo de la estrategia general de canales de distribucin y del proceso de cambio del negocio, preferiblemente a lo largo de toda la administracin (ver Cuadro 1.6).
Adoptar este enfoque es, por supuesto, un enorme reto, que requiere un
fuerte liderazgo y gran coordinacin, recursos considerables, compromiso al
cambio de muchas agencias gubernamentales, y plazos de tiempos que se alargan durante varios aos. Dada la compleja naturaleza de la prestacin electrnica de servicios, un enfoque pragmtico es planificar una puesta en lnea progresiva que suponga una introduccin incremental de los nuevos servicios
electrnicos en vez de un enfoque big bang en el que se planifique que todos
los servicios estn disponibles al mismo tiempo.
Cuadro 1.6.
Los consejos de usuarios de Alemania para compartir

informacin sobre infraestructuras y servicios
En el rea de servicios e infraestructuras, el gobierno alemn ha constituido consejos

de usuarios que ayudan a las agencias del gobierno central y regional. Los consejos ofrecen un foro donde sus miembros exponen sus intereses y conocen los puntos de vista de
otras agencias sobre la prestacin de servicios uno para todos y componentes de infraestructura bsica incluyendo una plataforma electrnica de pagos, un sistema central
de gestin de contenidos y un sistema electrnico de ofertas va Internet que son necesarios para construir dichos servicios. Los consejos de usuarios se involucran en el desarrollo de modelos de negocio para asegurar un desarrollo saludable de los sistemas de
infraestructura.
1.3. PRESTACIN DE UN GOBIERNO ELECTRNICO ORIENTADO

AL USUARIO
Para construir un gobierno electrnico orientado al usuario, los gobiernos
tienen que redefinir sus estrategias de servicio de forma que partan de la perspectiva de los ciudadanos y empresas. Esto supone anticipar las necesidades
futuras y los factores dependientes de la demanda y de la propia prestacin
electrnica del servicio. A la vez, los gobiernos se enfrentan al reto de conciliar
las necesidades de los usuarios y los requerimientos asociados de financiacin
a corto plazo con estrictas restricciones presupuestarias que reducen el rango de
opciones disponibles. Un ejemplo de cmo los gobiernos pueden solucionarlo
43
es el portal de prestacin de servicios Directgov del gobierno del Reino Unido

(ver Cuadro 1.7).
Las encuestas de la OCDE han puesto de manifiesto los factores principales
que deben tenerse en cuenta al disear e implementar servicios electrnicos:
Servicios prioritarios. El foco debe estar puesto en las transacciones ms
comunes, en las que existe el mximo potencial de beneficio para los
usuarios y ahorros de eficiencia para la administracin.
Beneficios para los usuarios. Los servicios deben basarse en las necesidades de los usuarios. Para conseguirlo, el diseo y la prestacin del servicio deben llevarse a cabo teniendo en cuenta los requisitos de usuario
desde el principio. Esto podra requerir traspasar fronteras interdepartamentales.
Beneficios para la administracin. El conseguir beneficios para la administracin poniendo disponibles los servicios en lnea depende de una fuerte adopcin de dichos servicios, para conseguir ahorros en otros canales.
Bloques constructivos. Los bloques constructivos clave (conjuntos de
datos comunes, verificacin de la identidad, infraestructura TIC) debera
gestionarse de forma coordinada, por ejemplo, construyndolos centralizadamente, identificando un departamento lder que implemente las soluciones comunes, o desarrollndolos de forma descentralizada segn una
arquitectura y un conjunto de estndares comunes.
Confianza. Preservar la seguridad y privacidad de los datos personales
que se recogen y/o usan en el proceso de prestacin electrnica es esencial para crear y mantener la confianza de los usuarios en los servicios en
lnea.
Otro ejemplo de una solucin ms orientada al usuario es la recientemente
creada Business Gateway (Pasarela Empresarial, www.business.gov) de los Estados Unidos, que permite a las empresas interactuar en un nico portal del
gobierno federal que es similar en naturaleza con el portal ciudadano FirstGov
(www.firstgov.gov) que a su vez tiene caractersticas similares a Directgov.
Cuadro 1.7.
Directgov (www.direct.gov.uk) (cont.)
Actualmente cada usuario de un servicio de la administracin pertenece al departamento que proporciona ese servicio. Por ello, la experiencia que tiene el usuario con la
administracin puede ser inconexa, frustrante y confusa, en otras palabras, un gobierno
electrnico orientado a la agencia en vez de al usuario. En febrero de 2003, el Reino
Unido lanz su portal Directgov (www.direct.gov.uk) para proporcionar:
44
Cuadro 1.7.
Directgov (www.direct.gov.uk) (cont.)
Una proposicin clara y convincente de valor para los usuarios que puede ser promocionada eficientemente, sin la cual el gobierno ingls fallar en atraer la gran
base de usuarios que los departamentos necesitan para cumplir sus objetivos.
Una capacidad para gestionar la prestacin de servicios de forma integrada.
Al implementar el modelo Directgov, un usuario adquirido por un departamento es
tambin adquirido por toda la administracin, maximizando as las oportunidades de
venta cruzada de servicios. Ms an, se abre un dilogo sostenido entre la administracin y el usuario, mejorando las percepciones de los usuarios de la receptividad del servicio.
Diferentes grupos de servicios y transacciones del gobierno orientadas a grupos especficos de usuarios se han construido y desarrollado de forma incremental usando los
modelos de grandes almacenes y franquicia, consiguiendo as paquetes de servicios
estructurados, orientados al usuario y de magnitud adecuada. Esto da a Directgov tres
niveles de prestacin de servicio:
Nivel superior o de entrada: un primer punto de entrada para todos los servicios
gubernamentales en Internet y TV digital (DiTV) (incorporando y reemplazando
el sitio web UK Online y anteriores servicios DiTV), con un conjunto de servicios y estndares comunes que permiten una experiencia de usuario consistente.
Nivel de franquicia: una capa de contenido y servicios desarrollados para satisfacer las necesidades de segmentos especficos de usuarios (por ejemplo, padres,
estudiantes, discapacitados). Es muy importante que las franquicias pertenezcan a los departamentos que son responsables de conseguir que todos los departamentos relevantes proporcionen los servicios requeridos.
Nivel de servicio: servicios clave proporcionados como paquetes de servicios
multidepartamentales y segmentados por tipo de usuario.
Los enfoques empleados por los gobiernos de la OCDE que estn liderando
el desarrollo de un gobierno electrnico orientado al usuario comparten los siguientes elementos:
Un nico sitio para toda la administracin que acta como punto nico de
entrada de los servicios, o una poltica de gestin de portales y/o sitios
web que consigue similares resultados.
Una marca fuerte de los servicios de gobierno electrnico, basada en
campaas de marketing eficaces para fomentar el uso.
Una orientacin inicial hacia las reas donde los usuarios tienen una gran
necesidad, alta demanda y una prioridad clara, para proporcionar servicios de gran valor orientados al usuario junto con un uso eficiente de los
recursos.
45
Arquitecturas comunes de navegacin y bsqueda en todos los contenidos

y los servicios.
Mecanismos robustos de privacidad y seguridad.
Accediendo a los servicios
Aunque los gobiernos siguen deseando proporcionar servicios mediante
una gran variedad de canales, Internet es claramente el principal canal para la
prestacin electrnica. Esto no sorprende, puesto que es el canal en lnea al que
tienen acceso la mayora de los usuarios. Sera un error, sin embargo, concentrarse slo en la combinacin de Internet y el PC como nico y exclusivo canal
de prestacin. Por ejemplo, el crecimiento de la televisin digital tiene el potencial de alcanzar una audiencia mayor que la de Internet a largo plazo y actualmente ofrece un mayor acceso a ciertos segmentos demogrficos. En el Reino
Unido, por ejemplo, la televisin digital alcanza ms gente en los grupos socioeconmicos ms bajos que Internet.
En otros pases, la adopcin rpida y generalizada de la telefona mvil,
WiFi y tecnologas inalmbricas similares est haciendo que los gobiernos empiecen a considerar el papel que estas plataformas podran desempear en la
prestacin de servicios mviles de gobierno electrnico (el llamado m-gobierno) o gobierno ubicuo (u-gobierno). La forma en que tales niveles de acceso son considerados por el pblico se circunscribe culturalmente; para muchos,
el acceso universal puede parecer liberador, mientras que otros pueden sentir
inquietud frente a nuevas oportunidades para ser controlados por el gobierno.
Cuadro 1.8. Acceso inalmbrico al gobierno electrnico en Austria
La estrategia TIC del gobierno austriaco tiene como objetivo lograr el acceso gratuito a todas las direcciones gv.at desde puntos de acceso WiFi en toda Austria. Junto con
esta iniciativa existe el concepto de CitizenCard (Tarjeta de Ciudadano), que permite la identificacin y autenticacin electrnica mediante el uso de firmas electrnicas. Al
estar actualmente implementado con tarjetas inteligentes (por ejemplo, tarjetas bancarias, tarjetas de estudiante) o telfonos mviles, el acceso a los servicios electrnicos de
la administracin es ms independiente del tiempo y el lugar y, por tanto, ms accesible
para los usuarios.
Servicios personalizados
Integrar las necesidades de los usuarios de servicios personalizados con la
visin de la administracin de la prestacin de servicios es un paso vital para
promocionar el gobierno electrnico orientado al usuario. A menudo, los servi-
46
cios requieren una personalizacin antes de que se puedan ofrecer en lnea, especialmente cuando se necesita alguna forma de transaccin. Por ejemplo, para
completar transacciones como la presentacin en lnea de declaraciones de impuestos o solicitud de prestaciones sociales, puede ser necesario que los usuarios del servicio se identifiquen mediante un proceso de registro en lnea. Las
respuestas al cuestionario de la OCDE empleado para preparar este captulo
muestran que estos requisitos y procesos tienden a ser especficos para cada
servicio, de tal forma que los usuarios deben volver a introducir su informacin
para cada transaccin o servicio nuevo. Muchas veces el resultado es la emisin
de varios IDs y claves de identificacin diferentes para un mismo usuario. Aunque ya se ha hecho algn progreso para estandarizar el proceso de registro de
los ciudadanos de alguna manera (por ejemplo IDs o tarjetas nacionales de servicio, otros sistemas estandarizados de autenticacin para toda la administracin, registro basado en web), el acceso a servicios gubernamentales personalizados puede ser todava complejo y frustrante.
Los procesos orientados al usuario tendrn un impacto no slo en la forma
en que los gobiernos disearn los servicios en lnea, sino tambin en cmo
redefinirn sus estructuras y operaciones internas. El impacto organizacional de
la integracin de las preferencias de usuario en los esquemas de prestacin de
servicio existentes, y los cambios necesarios para ajustar de forma fina los servicios para satisfacer las necesidades cambiantes de los usuarios, no deberan
ser infravalorados.
Agrupando servicios
El gobierno electrnico ofrece una oportunidad enorme para organizar servicios, y las agencias que los proporcionan, en torno a los usuarios, por ejemplo
mediante portales basados en eventos de la vida u otros puntos de entrada
nica que agregan o agrupan servicios. La mayora de la gente quiere acceder a
los servicios del gobierno electrnico desde un nico punto de entrada y tiene
poco inters en cmo est organizada la administracin. No quieren buscar a lo
largo de multitud de sitios web para encontrar los servicios que quieren. Sin
embargo, el nmero de sitios web de la administracin parece estar aumentando
en todos los pases. El resultado ms probable es una oferta fragmentada de
servicios que dejan a los usuarios confusos y mal atendidos, y un fracaso para
frenar las ineficiencias en los procesos externos (front-office) e internos
(back-office).
En Australia, las agencias del gobierno operan en un entrono de gestin altamente descentralizado. Cada una es responsable de su propia inversin, estrategia, desarrollo, implementacin y soporte de las TIC, aunque inmerso en el
contexto de una estrategia global para toda la administracin y un conjunto de
estndares nacionales para el gobierno electrnico. Cada agencia es responsa-
47
ble de determinar qu servicios se ponen en lnea, segn sus propias polticas,

procedimientos y conocimiento de la audiencia objetivo. Sin embargo, como
parte de su estrategia en lnea, el gobierno australiano ha creado un entorno en
el que la gente puede interactuar con la administracin sin tener que conocer su
estructura. Se ha desarrollado un nico punto de entrada (www.australia.gov.
au), que agrupa una coleccin completa de informacin y servicios. Austria
tiene una solucin similar.
Otro ejemplo es la experiencia del Reino Unido con Directgov (ver Cuadro
1.7), que proporciona a los usuarios un nico punto de entrada diseado para
ser escalable en el futuro para cubrir una oferta integrada de servicios de la
administracin va centros de contacto y canales fsicos.
Los Estados Unidos han observado que supone un gran reto para el gobierno electrnico la migracin de las agencias desde sus soluciones propietarias a
soluciones generales. Los pasos hasta el momento incluyen:
Establecer fuentes nicas de informacin, accesibles por los ciudadanos
con no ms de tres clics de ratn (por ejemplo, portales dedicados como
Recreation.gov y Regulations.gov).
Desarrollar herramientas que proporcionen un acceso integrado a programas de la administracin.
Establecer conjuntos comunes de estndares para recoger y presentar datos (por ejemplo, E-Records para datos geoespaciales).
El requisito del futuro es migrar (es decir, mover o consolidar) la gestin de
los sistemas, datos y procesos de negocio de diferentes agencias en una solucin integrada, respaldada por uno o dos proveedores de servicio.
Cuadro 1.9. Acceso en lnea a niveles mltiples de gobierno
en Austria (cont.)
Ofrecer servicios transaccionales proporcionados por diferentes autoridades y unidades administrativas pblicas es uno de los objetivos principales del portal para ciudadanos y empresas www.help.gv.at de Austria. El portal emplea un modelo de eventos de la
vida para guiar a los usuarios hacia los servicios que satisfacen sus necesidades.
Como estructura bsica, un directorio de servicios contiene servicios identificados y proporcionados mediante el portal. Este directorio cubre los cuatro niveles completos de la administracin pblica austriaca. El portal permite comparar servicios
(tanto en lnea como fuera de ella), segn metadatos comunes e incluso modelos de
proceso de los servicios, y tambin proporciona informacin detallada sobre autoridades individuales.
48
Cuadro 1.9. Acceso en lnea a niveles mltiples de gobierno

en Austria (cont.)
La solucin consiste en un portal operativo central, aunque los diferentes servicios
en lnea los proporcionen realmente las autoridades a nivel nacional, regional, local o
comunidad. Slo se organiza de forma centralizada la presentacin del servicio en el
portal, para hacer ms sencilla a los usuarios la obtencin de la informacin o los servicios que necesitan.
Para conseguir una prestacin de servicios ms consistente, Austria ha visto que es
necesario definir maneras y niveles de colaboracin entre diferentes fronteras departamentales coordinadas y organizadas por el departamento nacional para la estrategia
austriaca en las TIC (www.cio.gv.at). Tambin ha elegido basarse en estndares y tecnologas bsicas comunes (como XML, SOAP, etc.) y proporcionar ciertos mdulos de
gobierno electrnico bsicos y libres (por ejemplo, creacin y verificacin de firmas,
verificacin de la identidad) a nivel nacional, siempre cumpliendo los requisitos de interoperabilidad.
Comunicacin marketing y creacin de marca

Los servicios de gobierno electrnico orientados al usuario deben promocionarse y difundirse. Para que la gente los conozca e impulsar el uso del servicio, debera considerarse un amplio conjunto de medios y canales. Adems,
podra incluir el apalancamiento de los canales de distribucin existentes de la
administracin o de terceros para alcanzar al pblico objetivo con un coste ms
reducido. Sin embargo, existe el peligro de que lo que consigan estos canales,
sobre todo en las fases iniciales, se quede corto en lo que se requiere para crear
una marca fuerte de xito, intrusiva y duradera, en un relativamente corto periodo de tiempo.
Una de las caractersticas de las experiencias de xito en gobierno electrnico de Canad y Australia (que, en 2003, introdujeron una marca comn para
todos sus departamentos) es el desarrollo de una marca de gobierno electrnico
nica y una manera consistente de que los usuarios naveguen por estos servicios con una misma imagen y estilo (look and feel). La investigacin llevada a
cabo en el Reino Unido confirma la efectividad de una marca nica para lograr
un alto consumo de servicios de gobierno electrnico. El Reino Unido ha empleado estos resultados para crear Directgov como su propia marca de servicios
web y DiTV.
Al desarrollar una marca de gobierno orientado al usuario, es importante
conseguir un retorno elevado de los costes de desarrollo. Un proyecto ingls
realiza una accin de apalancamiento de la marca Directgov usndola en la ruta
de acceso en todos los anuncios del gobierno (por ejemplo, www.direct.gov.uk/
self-assessment, www.direct.gov.uk/road-safety). Un portal integrado puede facilitar el acceso y la navegacin. Ayudar a impulsar el uso de los servicios
49
electrnicos al permitir a la administracin capturar al usuario para ms de

un propsito, produciendo beneficios inmediatos a corto plazo en lo relativo a
oportunidades de venta cruzada, y en el largo plazo, avances hacia una gestin
mejorada de las relaciones de los usuarios con la administracin en general.
Una marca nica necesita tener un gran nivel de reconocimiento y confianza. Una dependencia excesiva del marketing en canales de bajo coste o ya existentes podra no ser al final efectivo en costes por diversas razones, particularmente por la dificultad de expresar la anchura y profundidad de lo que se ofrece
a los usuarios mediante canales que tienen marcas inconsistentes que no estn
alineadas con la marca nica que pretenden promocionar. El uso de tales canales podra ser incluso contraproducente, hasta el punto de que podra reforzar
las percepciones del usuario de que los servicios de la administracin estn
fragmentados y orientados al proveedor, en vez de transmitir la idea de que
existe una oferta completa de servicios orientados al usuario y accesibles fcilmente de forma integrada. Una solucin es obligar a que todos los servicios
enlacen y promocionen el portal integrado.
Otro aspecto importante del marketing es el rol que desempea el frontoffice (aquellos encargados de tratar realmente cara a cara con los clientes). Las relaciones de los empleados en primera lnea con los usuarios y su
habilidad de recolectar directamente la informacin y realimentacin de los
clientes suponen un activo muy significativo. Los gobiernos deberan usar sus
conocimientos, habilidades y experiencia para conocer mejor los comportamientos de los usuarios, para as desarrollar y presentar servicios en lnea que
se ajusten a lo que realmente quieren y necesitan los usuarios.
Comprender la importancia de la atencin directa en la prestacin del servicio supone una nota de aviso los gobiernos deberan asegurarse de que, al
desarrollar servicios electrnicos, no se pierda la riqueza potencial de las relaciones con los usuarios al reducir excesivamente los sensores ambientales
que representan las personas del front-office (por ejemplo, centros de atencin
telefnica y otros canales tradicionales) y sus conocimientos.
1.4. DESAFOS
La experiencia que de los pases tienen con el gobierno electrnico muestra que
la adaptacin de los procesos tradicionales orientados al proveedor, tpicos de las
organizaciones de la administracin, no conseguir que se alcance todo el potencial
de la prestacin electrnica de servicios y de gobierno electrnico. Es crucial centrarse en qu debe hacerse para mover a los usuarios desde los canales tradicionales
de prestacin de servicio a los nuevos canales, y en los procesos de negocio y mecanismos de gestin que apuntalan esta transicin. Sin embargo, los gobiernos que
migran los servicios a Internet se encuentran con un gran nmero de desafos.
50
Migrando a los usuarios a los canales electrnicos

Es muy costoso ofrecer varios canales que proporcionen el mismo contenido. Para aumentar el valor y reducir costes, es esencial que los usuarios de los
servicios de la administracin migren de los canales tradicionales de prestacin
de servicios a los nuevos canales electrnicos segn estn disponibles (y de la
forma apropiada para un usuario y/o servicio dado). En la mayora de los casos,
los gobiernos han decidido no forzar a los usuarios a adoptar los nuevos canales
negndoles los servicios en los canales actuales, o imponiendo tarifas o precios
que son mayores en esos canales que en lnea (excepto en ciertos servicios proporcionados directamente a empresas). Esto significa que hay que dar incentivos para que los usuarios se muevan voluntariamente. Como resultado, los gobiernos se encuentran, en general por vez primera, en una situacin competitiva;
sus canales electrnicos estn compitiendo con sus canales tradicionales.
Este tipo de contexto competitivo es lo normal en el sector privado, pero
muy extrao en el enfoque prescriptivo de prestacin de servicio tpico en la
administracin. No resulta sorprendente, por tanto, que los gobiernos hayan
encontrado muy difcil hasta el momento conseguir los procesos de negocio y
productos que en s mismos supongan un incentivo suficiente para la migracin
a servicios electrnicos. Pero conseguir esta migracin es cada vez ms importante para los gobiernos si quieren ser capaces de controlar el coste total de la
administracin.
En el futuro, los gobiernos podrn decidir proporcionar algunos servicios
slo en lnea. Entre las razones para hacer esto se incluye el anlisis econmico del coste de la prestacin de servicio, el hecho de que un servicio slo sea
vlido en una prestacin en lnea (por ejemplo, servicios mviles que impliquen
GPS), o una demanda en disminucin para recibir el servicio mediante canales
fuera de lnea. Actualmente hay muy pocos ejemplos de prestacin de servicios
exclusivamente en lnea. Un ejemplo reciente es la decisin de Austria en octubre de 2003 de cerrar el canal off-line para la difusin de informacin legislativa
interrumpiendo la publicacin de la Gaceta Oficial Federal en papel en 2004.
Los pases podran aprender de la experiencia de proporcionar servicios slo
electrnicos a poblaciones institucionales (por ejemplo, estudiantes, funcionarios) con altos niveles de acceso a Internet y habilidades en TIC.
Mientras tanto, otra opcin para los gobiernos en esta rea es proporcionar
formacin a los usuarios para fomentar el cambio de canal. Esto puede suponer
iniciativas indirectas como la promocin de los beneficios de los servicios en
lnea, o incorporar formacin sobre cmo acceder y usar el gobierno electrnico en cualquier iniciativa de desarrollo de habilidades TIC en que se pueda ver
involucrado el sector pblico. Donde los usuarios estn accediendo de forma
presencial cara a cara a servicios que tambin estn disponibles mediante
canales en lnea, puede hacerse un esfuerzo directo para hacer que cambien de
51
canal simplemente con personal que les ensee cmo se accede y se usa la versin en lnea del servicio. Una tercera opcin es reducir las tarifas de los servicios en lnea en comparacin con las tarifas de la prestacin tradicional de servicio. El Parlamento de Francia adopt en diciembre de 2003 una ley que
estableca las bases legales para ofrecer incentivos fiscales a los hogares que
enviaran electrnicamente en 2005 sus declaraciones de impuestos. Los hogares franceses que completaran sus devoluciones de impuestos mediante el portal tributario se beneficiaban con 20 euros al pagar sus impuestos mediante orden bancaria o pago electrnico.
Cuadro 1.10.
Promocin del gobierno electrnico en Alemania, Estados

Unidos e Italia
Alemania: El marketing es una componente integral de la iniciativa alemana BundOnline. Inicialmente la promocin estaba orientada a fomentar el conocimiento de BundOnline y los servicios que ofrece a los ciudadanos, empresas y agencias del gobierno.
Segn los servicios operativos se han puesto disponibles, el inters ahora se concentra en
que los servicios se conozcan mejor por las empresas y mejorar su uso.
Estados Unidos: En los Estados Unidos, la Office of Management and Budget
(OMB, Oficina de Gestin y Presupuesto) est intentando impulsar que los ciudadanos
conozcan los servicios del gobierno electrnico federal mediante una estrategia de marketing y diseminacin centrada en unos 10 de los 25 proyectos QuickSilver. El marketing incluir el alcance especfico a segmentos especficos de clientes, ideas innovadoras
sobre cmo incrementar el uso, y mtodos que proporcionen mayores sinergias entre las
ofertas de gobierno electrnico. OMB dotar a cada oficina de proyectos de cada agencia
con recursos para llegar a los ciudadanos. Los planes de marketing previsiblemente se
centrarn en cuntos clientes usan el servicio y si cumple o no con sus expectativas. El
enfoque estar centrado en mejorar la adopcin y el uso del servicio.
Italia: Para promover el conocimiento sobre los servicios, los gobiernos regionales
y locales de Italia estn llevando a cabo una campaa de comunicacin con dos partes:
Identificacin a nivel central de herramientas y metodologas que vayan a emplearse en tales campaas.
Desarrollo de proyectos especficos de comunicacin a nivel local que emplearn
las herramientas y metodologas identificadas a nivel central.
La campaa abarcar todas las administraciones pblicas con proyectos financiados
con fondos centrales.
Procesos de negocio
Los gobiernos son organizaciones grandes y compartimentadas. Esto es
probablemente el principal obstculo operacional para la prestacin efectiva de
servicios orientados al usuario, puesto que confunde a los consumidores de los
servicios de la administracin y dificulta al gobierno el desarrollar una oferta de
servicios holstica.
52
Los patrones de uso del servicio estn en el corazn del problema. Debido
a que la mayora de ciudadanos no interacta frecuentemente con el gobierno,
los individuos tienen pocas oportunidades tanto de construir una relacin con el
gobierno como proveedor de servicios, como de desarrollar un conocimiento de
cmo pueden beneficiarse de la prestacin electrnica de servicios. En la parte
de la ecuacin relativa a la administracin, las agencias individuales trabajando
aisladamente no tienen la oportunidad ni el incentivo de observar la totalidad de
una relacin del ciudadano, o la necesidad de ella, con el gobierno.
Presentar a los ciudadanos una prestacin de servicios agregada es crucial
para construir un gobierno electrnico orientado al usuario efectivo. Esto requiere el desarrollo y la implementacin de nuevos servicios orientados al
usuario y la creacin de sistemas innovadores de gestin multiservicio, multiagencia y (posiblemente) multijurisdiccin, necesarios para cambiar la forma en
que operan las agencias gubernamentales.
Al igual que con muchos otros aspectos del gobierno electrnico, para proporcionar con xito servicios de gobierno electrnico integrados y orientados al
usuario, es necesario disponer de estructuras de gestin fuertes para romper con
la prestacin de servicios departamentalizada y animar y fomentar la colaboracin como nuevo modus operandi en la administracin.
Expectativas
Es importante recordar que las expectativas de los usuarios no son estticas.
Cada vez se vuelven ms sofisticadas y exigentes. Su destreza en el uso de la tecnologa aumenta y su experiencia al interactuar con el sector comercial en lnea
(que no tiene barreras nacionales) afecta a sus expectativas y demandas de un gobierno electrnico orientado al usuario. Esto significa que los gobiernos perseguirn durante un tiempo un objetivo cambiante de satisfaccin del usuario. Y tambin
significa que las expectativas de los usuarios sobre los servicios de la administracin estn, en muchos casos, ms all de la prestacin de servicios actual.
Percepciones sobre la administracin
En la adopcin de una solucin orientada al usuario es de esperar que sta
afecte a las percepciones sobre la prestacin de servicios del sector pblico. Los
gobiernos tienen una oportunidad de tener un impacto positivo en esas percepciones proporcionando los servicios mejorados que permite un enfoque orientado al usuario. En cambio, existe tambin el riesgo de que no hacer ningn
progreso, o hacerlo muy pequeo, hacia un enfoque orientado al usuario, en
algn punto pueda tener un impacto negativo en el gobierno. Como se discuta
al principio de este captulo, los gobiernos estn bajo presin para usar el go-
53
bierno electrnico con el fin de mejorar la calidad y la eficiencia de los servicios que ofrecen. Fallar en desarrollar ms servicios orientados al usuario pone
en peligro la posibilidad de deteriorar la satisfaccin y confianza pblicas en la
administracin, tanto en relacin con los servicios individuales como con los
servicios de la administracin en conjunto. Tambin supone un riesgo la adopcin de medidas basadas en la reduccin de tasas por debajo de los valores
adecuados, ya que repercute en un retorno de la inversin efectuada en gobierno electrnico menor del requerido.
Un desafo claro es, en cierta manera, girar el telescopio para mirar a
la administracin desde la perspectiva del usuario, ms que desde la propia de
la administracin. Eso no es fcil, en muchos casos, el gobierno se encontrar navegando por aguas desconocidas. Hacerse ms orientado al usuario va
contracultura y a menudo no encajar bien con los intereses locales. Sin embargo, sin este cambio fundamental, la administracin orientada al usuario seguir estando fuera de alcance.
1.5. CONCLUSIN
Este captulo ha analizado algunos de los pasos que los pases de la OCDE estn dando para desarrollar un gobierno electrnico orientado al usuario, e identificado algunas de las lecciones ms importantes que se han aprendido durante el
proceso. En gran medida, aunque la adopcin de un gobierno orientado a los usuarios no requiere cambiar drsticamente la actual estructura de la administracin, se
necesitan nuevas habilidades y prcticas de trabajo. En particular, una aproximacin centrada en el usuario a la prestacin de servicios requiere la adopcin de
procesos de negocio verdaderamente colaborativos y basados en marketing que
construyan servicios, estrategias de prestacin y programas de comunicacin relacionados con las necesidades de los usuarios. Tambin es necesaria una inversin
considerable en la investigacin de las necesidades, preferencias, prioridades y
capacidades de los usuarios. Como muestra el anexo a este informe, actualmente
faltan datos fiables sobre los que los pases puedan basar sus esfuerzos. Es esencial
que, segn los pases avanzan, basen sus esfuerzos en evidencias claras de lo que
se necesita y que parece que va a funcionar, no en ancdotas y suposiciones. Tambin, como se indica en el captulo de conclusiones de esta publicacin, son necesarios unos casos de negocio slidos que apuntalen las iniciativas de gobierno electrnico, y consigan retornos positivos de la inversin realizada en esas iniciativas.
BIBLIOGRAFA
VAN
DUIVENBODEN, H. (2005), Citizen Participation in Public Administration: The Impact of Citizen Oriented Public Services on Government and Citizen, pgs. 415445. En Practicing e-Government; A Global Perspective (IDEA Group Publishing,
Hershey, PA).
54
CAPTULO 2. PRESTACIN MULTICANAL DE

SERVICIOS1
2.1. INTRODUCCIN
Las expectativas pblicas de que los servicios de la administracin puedan
estar y estn ms orientados al usuario, siendo eficientes y eficaces estn aumentando en los pases de la OCDE. Este hecho es, principalmente, el resultado
de dos procesos de transformacin : 1) la forma en que el sector privado proporciona sus servicios, en particular mediante el comercio electrnico, y 2) los
propios esfuerzos de la administracin por mejorar la prestacin de servicios
mediante el gobierno electrnico. As, como respuesta, los gobiernos y el sector
privado buscan mejorar tanto la calidad de los servicios prestados como su
productividad para ofrecer servicios mejorados a los ciudadanos a precios
similares o ms bajos a travs de la aplicacin de nuevas tecnologas y enfoques de negocio a sus actividades tradicionales.
El captulo anterior abordaba algunos de las cuestiones y retos sobre el desarrollo sostenible de un gobierno electrnico ms orientado al usuario y a algunas de las iniciativas que estn llevando a cabo para conseguirlo los gobiernos de la OCDE. Una aproximacin que est tomando fuerza para satisfacer los
objetivos, a menudo contrapuestos, de una mayor calidad y una eficiencia mejorada es el desarrollo de una prestacin multicanal de servicios. Aunque se
encuentra en una fase inicial de desarrollo, este enfoque pretende guiar y coordinar el empleo de una mezcla de canales de distribucin por parte de las diferentes agencias para mejorar y facilitar una experiencia global cuando el usuario accede a los servicios pblicos. Los tipos de canales de servicio involucrados
van desde los canales tradicionales como la ventanilla y el telfono a canales
electrnicos (e-canales) como Internet, el correo electrnico, la mensajera
1 Este captulo est basado en un informe elaborado para la OCDE por el Australian Government Information Management Office (AGIMO).
55
SMS, sistemas de respuesta interactiva mediante voz y la televisin digital.

Este aspecto del gobierno electrnico supone un enorme reto que fuerza a las
agencias gubernamentales a ajustar y gestionar interconexiones cada vez ms
complejas entre los recursos de informacin, los procesos de negocio y los canales de distribucin de servicios on-line (en lnea) y off-line (en diferido),
tanto interna como externamente entre organizaciones (pblicas y privadas), y
en diferentes jurisdicciones.
Aunque algunos pases de la OCDE ya han establecido los cimientos para
esta prestacin multicanal, hasta el momento hay poca experiencia real de una
implantacin a gran escala. A pesar de considerar claramente que la distribucin multicanal de servicios es la clave de la contribucin del gobierno electrnico para un mejor gobierno, todava ningn pas de la OCDE ha articulado o
implementado una estrategia de prestacin multicanal de servicios clara, organizada y generalizada. Esto no es sorprendente se trata de una nueva rea de
gobierno electrnico y un gran proyecto con implicaciones en diversos aspectos
de las operaciones administrativas y de gestin pblica que van desde los estndares tecnolgicos hasta las competencias entre agencias. Consecuentemente, queda mucho que aprender sobre la prestacin multicanal de servicios y aqu
no se puede presentar todava la frmula definitiva para el xito.
En este punto, lo que s queda claro es el amplio alcance del reto que se
presenta y la necesidad de disponer de bloques constructivos sobre los que basar esa prestacin multicanal de servicios. Este captulo presenta algunos de los
primeros pasos llevados a cabo en pases de la OCDE en esta rea del gobierno
electrnico, en una apuesta clara para mejorar la comprensin de este tema.
Tarea de gestin, no de desarrollo tecnolgico
Durante los aos 80 y 90, muchos gobiernos, influidos por la nueva gestin pblica (NGP, en ingls new public management o NPM), separaron el
diseo de los servicios y su distribucin (en otras palabras, la filosofa y la operacin), con el objetivo de hacer la administracin ms efectiva y eficiente. Los
planes iniciales desarrollados basados en esta idea a menudo estuvieron enfocados en la mejora de la eficiencia de la prestacin de servicios mediante la adopcin de nuevos canales como Internet y centros de atencin telefnica.
Segn las administraciones han ido realizando progresos hacia los objetivos
iniciales de ofrecer ciertos servicios en lnea, han incrementado su comprensin
del papel del gobierno electrnico para mejorar la administracin. Independientemente de si su sistema de gestin pblica est basado o no en los conceptos
de la NGP, los gobiernos ven oportunidades en el uso de la TIC para mejorar no
slo la forma de proporcionar los servicios, sino tambin en la forma en que se
conciben y disean.
56
PRESTACIN MULTICANAL DE SERVICIOS
Los gobiernos estn empezando ahora a orientarse hacia la tarea ms amplia

y holstica de innovacin en los servicios. Mirando hacia atrs, muchos de
los enfoques iniciales sobre gobierno electrnico seguan claramente un orden
del da de desarrollo tecnolgico. La agenda de innovacin en los servicios es,
sin embargo, ms una agenda de gestin que tambin tiene en cuenta lo que las
TIC ofrecen para hacer la administracin mejor en cuanto a mejores servicios y
un uso ms eficiente de los recursos pblicos. La innovacin en los servicios
consiste ms bien en optimizar el papel de la e en el e-gobierno, integrando este gobierno electrnico con enfoques ms antiguos de diseo y distribucin, ms que en llevar a cabo una agenda separada para el gobierno electrnico
en paralelo con formas tradiciones de prestacin de servicios pblicos.
La innovacin en los servicios conlleva grandes retos
La innovacin en los servicios conlleva grandes retos para las agencias que
desarrollan la administracin electrnica. Supone cambiar el modo en que se
disean y se distribuyen los servicios basndose en las prioridades de los diferentes interesados internos y externos. Este enfoque requiere que las agencias y
los intervinientes trabajen juntos y se pongan de acuerdo en las prioridades de
asuntos tales como el diseo de los servicios, los procesos de negocio y su integracin, el desarrollo conjunto de canales de distribucin nuevos o ya existentes, o la interoperabilidad de datos y sistemas de informacin.
Las unidades de negocio y las divisiones TIC de apoyo internas y entre agencias necesitan colaborar cada vez ms para identificar e implementar soluciones
que cumplan las prioridades comunes. A la vez de que supone un gran reto, este
tipo de colaboracin permite establecer lo que es deseable frente a lo que es posible conseguir, en un escenario ampliado de tipo poltico, de gestin, tcnico, presupuestario y de intervinientes. En la prctica, este resultado se consigue poniendo de acuerdo a los administradores del negocio, los proveedores del servicio y
los usuarios, de diferentes programas, agencias y a veces jurisdicciones, para redisear servicios y programas a partir de unos principios fundamentales y permitir
los cambios culturales y organizativos necesarios para alcanzar los resultados.
Tambin es vital proporcionar los incentivos, medidas de rendimiento y recompensas apropiados para fomentar la colaboracin, y que se reconozcan y contabilicen los costes adicionales que conlleva la colaboracin para las organizaciones.
Al disear acuerdos de prestacin multicanal de servicios, adems de reconsiderar cmo satisfacer mejor los requisitos de los usuarios, las agencias pueden intentar tambin tener en consideracin de forma ms amplia los roles de
los individuos, no slo como clientes, sino tambin como ciudadanos y/o sujetos (ver Tabla 1.1) con derechos y obligaciones. Mientras que los usuarios quieren servicios concretos y directos, los ciudadanos y/o sujetos demandan una
mejor administracin, transparente, responsable, visible y accesible, que es por
lo que pagan como contribuyentes.
57
Aunque el resultado esperado de la prestacin multicanal de servicios es un

mejor servicio y mayor productividad, los beneficios pueden implicar grandes
inversiones de puesta en marcha y muchos aos para materializarse. Las administraciones deben tener claros los beneficios y los costes de la distribucin
multicanal de servicios y por qu y cundo quieren usar este enfoque. Los administradores deben entender que aunque esta prestacin multicanal les supone
retos tecnolgicos y de gestin, los gobiernos estn adoptando decisiones polticas de dedicar recursos para conseguir los beneficios que este enfoque puede
ofrecer, en vez de dedicar estos recursos a otras reas. Este hecho da una mayor
importancia a la implementacin disciplinada de las iniciativas en esta rea
es importante que los beneficios financieros, sociales, fiscales y organizativos previstos se consiguen realmente tanto por razones polticas como administrativas.
Las agencias necesitan nuevos entornos de trabajo para avanzar
Una de las observaciones clave para realizar progresos mediante la prestacin multicanal de servicios es que, ms que permitir a las agencias actuar
unilateralmente, es vital proporcionarles herramientas que puedan usar para
planificar y coordinar sus esfuerzos en avanzar.
Las arquitecturas de prestacin de servicios son crticas
Cada vez ms, los gobiernos requieren que sus agencias integren sus servicios con los de otras agencias pblicas y privadas. En algunos pases se asume
que para hacerlo cada agencia necesita ser capaz de acceder, comprender y
adoptar algn tipo de arquitectura de negocio o de prestacin de servicios
a nivel gubernamental, que les ayude a estandarizar e integrar (cuando sea apropiado) sus datos, procesos de negocio, aplicaciones de prestacin de servicios y
canales y sistemas de informacin con los de otras agencias (ver tambin Captulo 3: Identificando procesos de negocio comunes). La distribucin multicanal de servicios ser innecesariamente dificultosa y costosa sin tal arquitectura.
De hecho, la creacin de este tipo de arquitectura es ampliamente considerada
como un factor crtico para el rendimiento futuro del gobierno electrnico. Por
ejemplo, en 2001 el Grupo Gartner afirmaba que, para los dos siguientes aos:
el 70% de los gobiernos que no desarrollen una arquitectura de gobierno
electrnico duplicarn esfuerzos e infraestructura y fracasarn en cumplir las
expectativas para la prestacin de servicios, producindose quejas y derrochando los fondos pblicos.2
2 KREIZMAN, G. y E. FRAGA, E-Government Architecture: Development and Governance (TG-14-6799),
October 2001.
58
La arquitectura requiere el soporte de otras herramientas

El desarrollo efectivo y el uso de arquitecturas de prestacin de servicios
tambin implican la actualizacin de otras herramientas existentes y el desarrollo de otras nuevas para ayudar a las agencias a planificar, implementar y revisar sus servicios. Estas herramientas pueden incluir:
Marcos de trabajo y polticas para el proveedor pblico-privado
Marcos de trabajo para acuerdos interagencia e interjurisdiccionales
Mejores modelos de consulta sobre desarrollo de servicios
Marcos de trabajo de desarrollo y evaluacin de casos de negocio
Modelos revisados de inversin y financiacin
Estndares comunes para la interoperabilidad (por ejemplo, compatibilidad entre servicios, sistemas u organizaciones) de datos y sistemas de
informacin.
Deben revisarse los acuerdos para la gestin entre agencias o entre servicios y los modelos, arquitecturas y herramientas soporte para asegurarse de
que cumplen los nuevos requisitos emergentes. Esta es una dimensin muy
importante para una prestacin multicanal de xito. Aunque pueden conducir
a una mejor y homognea distribucin de los servicios, los enfoques multicanal tambin implican un riesgo de hacer la prestacin de servicios ms opaca
especialmente cuando hay ms de una agencia involucrada en el proceso. Esto a su vez tiene un impacto negativo en la claridad de los roles y las
responsabilidades segn los servicios transitan entre diferentes interfaces
(entre canales y/u organizaciones) y, por tanto, potencialmente en su responsabilidad.
Los desafos y las tensiones deben ser equilibrados y gestionados
Para hacer realidad los objetivos duales de una mejor productividad y un
mejor servicio, las agencias encuentran desafos de gestin y tensiones asociadas con el equilibrio y la alineacin:
Diferentes regmenes legislativos y regulatorios
Sistemas de informacin heredados
Restricciones presupuestarias
59
Prestacin pblica-privada
Relaciones entre agencias y jurisdicciones
Prestacin de servicios mediante los canales existentes y de nuevo acceso
Equidad, eficacia y eficiencia
Este ltimo punto es particularmente importante. En el desarrollo de sistemas de prestacin multicanal de servicios, los gobiernos se enfrentan a una
tensin entre el deseo de abrir nuevos canales para mejorar la eficiencia y la
calidad y la necesidad de mantener los canales tradicionales por razones de
equidad y eficacia. Hasta la fecha, los gobiernos han enfatizado que la implementacin de gobierno electrnico no implica que los canales tradicionales offline vayan a desaparecer. Este tipo de poltica a menudo supone que el gobierno
electrnico incrementa los costes de la administracin en vez de reducirlos.
Mirando hacia delante, cuando los gobiernos empiecen a buscar seriamente las
ganancias en la eficiencia, tendrn que tomar una decisin entre esos objetivos.
A pesar de que esa decisin es inherentemente poltica, es importante reconocer
la naturaleza dinmica de esta situacin para planificar bien las decisiones en el
tiempo. Por ejemplo, segn avanza el tiempo, los gobiernos pueden asumir de
forma razonable que cada vez ms usuarios sern capaces y estarn dispuestos
a acceder y emplear los servicios en lnea. En algunos casos, ser posible cerrar
los canales tradicionales simplemente por la erosin gradual de la demanda. En
otros casos, en algn momento de la implantacin puede ser ms efectivo en
costes invertir en ensear ciertas habilidades a los usuarios o proporcionar un
acceso asistido a servicios en lnea para el reducido porcentaje de usuarios que
todava no sean capaces de acceder a ellos sin ayuda. Lo que es ms importante
segn los gobiernos lleguen a este punto de tomar tales decisiones es que ellos
y sus agencias basen sus decisiones en un marco de trabajo comn.
La siguiente parte de este captulo describe diferentes enfoques para la distribucin y arquitectura de servicios y estudia modelos de gestin de los canales
en diferente grado de madurez. Al hacerlo, hay que tener en cuenta que los modelos, estrategias y arquitecturas que los pases escojan, reflejarn sin duda sus
propios contextos sociales, polticos, legislativos y culturales, y no podrn entenderse de forma completa fuera de esos contextos.
2.1. DE MLTIPLES CANALES DISCRETOS A UN ENFOQUE
MULTICANAL EN RED
La rpida introduccin de Internet en los 90 cambi significativamente el
significado de los servicios para las administraciones. Las ofertas iniciales de
gobierno electrnico consistan principalmente en proporcionar, por ejemplo,
60
acceso a publicaciones y formularios. Los nuevos servicios en lnea y digitales

complementaban los servicios existentes proporcionados a travs de canales
tradicionales y se administraban como actividades independientes. Estos nuevos canales ofrecan a los usuarios acceso directo a informacin, aplicaciones y
servicios de la administracin, permitindoles autoseleccionar y, en algunos
casos, autodeterminar la conveniencia de los servicios y su elegibilidad para
recibirlos.
Segn avanz la tecnologa y la capacidad de las agencias para utilizarla y
creci la comprensin de las oportunidades que proporcionan las TIC, las agencias eran capaces de alinear cada vez mejor la tecnologa y sus agendas de
mejora de servicios o transformacin de su negocio. Las plataformas de prestacin de servicios seguan siendo diferentes y en paralelo, pero ya se comparta
el caso de negocio del gobierno electrnico por diferentes agencias y se realizaba algn progreso hacia su integracin.
Hoy, la agenda para el gobierno electrnico empieza a enfatizar la importancia de la innovacin en los servicios, que a menudo se puede conseguir con
una prestacin multicanal de servicios. Esta agenda est cambiando los modelos de prestacin de servicios. Tradicionalmente, esta prestacin, incluso para
servicios en lnea, se basaba en funciones, estructuras, informacin, sistemas y
capacidades de agencias individuales. Las nuevas tecnologas y las presiones
econmicas estn permitiendo (y a veces forzando) a las organizaciones privadas y gubernamentales el uso de las mismas infraestructuras para prestar mltiples servicios en mltiples canales.
Esto crea un impulso hacia modelos de prestacin de servicios ms colaborativos, frecuentemente basados en una estrategia retrica de crear un gobierno en red. La cooperacin entre agencias para asegurar que las infraestructuras
TIC, los datos, procesos de negocio y canales de distribucin sean interoperables e integrables, se ha convertido en algo crucial. Cuando los procesos de
negocio y los canales de distribucin se desarrollan y gestionan de esta manera,
es posible conseguir una prestacin multicanal de servicios flexible, eficiente y
efectiva.
Actualmente ningn gobierno ha logrado el enfoque en red completamente
integrado, objetivo ltimo de muchos planes e iniciativas nacionales. En su lugar, se consideran un conjunto de modelos y el uso de la prestacin multicanal
de servicios se adopta con diferentes niveles de madurez segn cada agencia.
En cada pas, habr un proceso continuo de madurez entre agencias y servicios.
De hecho, los gobiernos y las agencias podran haber elegido, por cualesquier
motivo, el objetivo de alcanzar modelos menos maduros.
Las figuras 2.1 a 2.3 a continuacin muestran tres modelos genricos de
cmo las agencias gubernamentales usan canales de distribucin.
61
Modelo uno integracin vertical (silos electrnicos)

El primer modelo muestra el enfoque ms comn para la prestacin de servicios, segn el cual las diferentes agencias mantienen plataformas individuales
para proporcionar servicios en diferentes canales que no estn integrados ni internamente ni con otras agencias. ste es claramente el modelo habitual de prestacin de servicios en los pases de la OCDE. El segundo y tercer modelo muestran
enfoques para la prestacin multicanal de servicios que son cada vez ms maduros, segn se pone de manifiesto por el nmero creciente de agencias involucradas a nivel interdepartamental o ministerial en la prestacin multicanal de servicios (vase tambin el Captulo 5 Figura 5.1: El desarrollo del gobierno
electrnico conlleva flujos de informacin de complejidad creciente).
Figura 2.1.
El modelo de integracin vertical (modelo silo)

Entorno de prestacin de servicios de la Agencia N
Entorno de prestacin de servicios de la Agencia C
Entorno de prestacin de servicios de la Agencia B
Entorno de prestacin de servicios de la Agencia A
Servicios
Plataforma de
prestacin para
servicios en lnea
por telfono
Plataforma de
prestacin para
servicios en lnea
Agencia A
Plataforma de
prestacin para
servicios de
ventanilla
en lnea
en ventanilla
Plataforma de
prestacin para
servicios por correo
por correo
Fuente: Autor.
62
Este es un modelo poco maduro que refleja la aplicacin de las TIC a un modelo de prestacin de servicios en forma de silo. Cada silo (normalmente basado
en una agencia, pero a menudo tambin en unidades de negocio dentro de una
misma agencia) tiene su propio enfoque de empleo de las TIC para la prestacin
de servicios y la gestin de los canales de distribucin. Este modelo implica que
cada agencia o unidad de negocio administra canales separados con diferentes
capas de gestin. Las decisiones sobre los modelos de informacin, acceso, distribucin y administracin son particulares y controladas por agencias individuales. La propia visin del mundo de la agencia o de la unidad de negocio tiende a
dominar cmo se perciben y afrontan las necesidades y expectativas de los clientes. Las oportunidades de mejora y transformacin de servicios tienden a surgir
de forma ad hoc y se limitan a procesos, servicios o agencias individuales.
Modelo dos integracin vertical con plataformas de distribucin
interoperables
Este es un modelo ms maduro de gestin de los canales. Las agencias todava administran principalmente canales separados, pero comprenden que se
consigue una mejor calidad de servicio y una mayor eficiencia mediante el intercambio de acceso y contenido del servicio entre diferentes canales (por
ejemplo, la agencia A ofrece sus canales telefnicos y en lnea mediante la misma plataforma). Se caracteriza por un enfoque ms colaborativo, aunque todava ad hoc, a la prestacin de servicios, con una cierta comparticin de infraestructura y datos y una mayor orientacin hacia los estndares para conseguir la
Figura 2.2. El modelo de integracin vertical con plataforma
de distribucin interoperable
Entorno de prestacin de servicios de la Agencia B
Entorno de prestacin de servicios de la Agencia A
Telfono
En lnea
Plataforma de
prestacin de
servicios postales
Telfono
Ventanilla
Plataforma de
prestacin de
servicios de
ventanilla
Plataforma de
prestacin de
servicios
telefnicos
En lnea
Plataforma
de prestacin
de servicios
en lnea
Servicios
Servicios
Plataforma
de prestacin
de servicios
telefnico y en lnea
Correo
Agencia A
Agencia B
Fuente: Autor.
63
Correo
Plataforma
de prestacin
de servicios
postales
interoperabilidad entre canales (por ejemplo, la agencia A y B comparten una

plataforma y un canal para la prestacin del servicio de ventanilla nica). La
administracin de los servicios y los canales generalmente reside en las agencias individuales, y lo mismo la informacin y las funcionalidades, conllevando
acuerdos variables de gestin y financiacin y visiones inconsistentes por parte
del usuario. Esto puede ser debido a diferentes regmenes regulatorios, polticas
divergentes y diferentes prioridades entre organizaciones.
Modelo tres integracin vertical con plataformas de distribucin
integradas
Este modelo de prestacin multicanal se caracteriza por canales completamente interoperables e integrados que permiten a los usuarios del servicio el
Figura 2.3. El modelo de integracin vertical con plataforma
de prestacin de servicios integrada
Entorno de prestacin de servicios
Servicios
Plataforma de
prestacin de
servicios
Agencia A
Por telfono
Estndares
midleware y
servicios web, que
permiten la
prestacin
de servicios
mediante
mltiples canales
Agencia B
En lnea
En ventanilla
Por correo
Agencia C
Fuente: Autor.
64
traspaso entre canales y un servicio homogneo. Es un modelo centrado en el

usuario que funciona tanto internamente como entre agencias. El principio de
crear una vez, utilizar muchas veces y la gestin TIC se incorpora en los marcos de trabajo de prestacin de servicios de todas las agencias gubernamentales.
El modelo adopta una arquitectura de prestacin de servicios gubernamentales
construida sobre el principio de que las TIC son la base de todos los canales de
distribucin, independientemente de si la prestacin del servicio tiene lugar en
lnea o no.
Cuadro 2.1.
Soluciones middleware para la coordinacin:

el caso de Quebec
Como otros muchos gobiernos regionales, Quebec proporcion a sus ciudadanos y

empresas un amplio conjunto de servicios y sitios web de gobierno electrnico que ofrecan una gran cantidad de informacin de todos los diferentes departamentos y agencias
del gobierno. Sin embargo, el gobierno de Quebec tena la visin de proporcionar un
punto de acceso nico a las empresas y ciudadanos para todas las interacciones con la
administracin. Junto con un proveedor de software privado, Alphinat, Quebec fue capaz
de llevar a cabo esta visin con una solucin middleware y un enfoque centralizado para
el gobierno electrnico. Hoy, el Portal Qubec (www.gouv.qc.ca/wps/portal/pgs/commun) sirve de repositorio central de informacin de los 57 departamentos y agencias
gubernamentales. Desde un punto de vista de usuario, ayuda a simplificar los procesos
administrativos, coordina la solicitud de formularios, es una forma sencilla de buscar
informacin de la administracin y, por abajo, proporciona conectividad entre bases de
datos.
El portal tambin ha reducido drsticamente los costes de las transacciones gubernamentales; mientras que una transaccin personal cuesta al gobierno 44 CAD (dlares
canadienses), una transaccin por Internet slo cuesta 1 CAD. El ejemplo ms mencionado de las ventajas de uso del portal es el tiempo que se requiere para crear un nuevo
negocio: antes del portal, los usuarios tardaban una media de dos semanas en encontrar
toda la normativa que necesitaban conocer para la apertura de su empresa; despus de la
puesta en marcha del portal, el tiempo medio para encontrar esos requisitos se redujo a
cinco minutos.
Los resultados iniciales han sido positivos en lo que respecta a la eficiencia, orientacin al usuario y reduccin de costes. Sin embargo, todava queda comprobar hasta qu
punto esta iniciativa de coordinacin a gran escala sirve para atraer ms empresas y ciudadanos de Quebec a los servicios de la administracin electrnica.
El portal se lanz en junio de 2004 y Alphinat y el gobierno de Quebec lograron su
objetivo de presentar una ventanilla nica para toda la administracin en tres meses.
Fuente: Portal Quebec (www.gouv.qc.ca/wps/portal/pgs/commun) y Alphinat (www.alphinat.com)
Existe un reconocimiento creciente de que ese tipo de enfoque es lo que se

requiere eventualmente para conseguir una prestacin de servicios homognea,
multicanal, multiagencia y orientado al usuario. Sin embargo, para lograrlo,
tambin se requiere de cambios culturales y administrativos en el gobierno,
65
soportados por enfoques innovadores para la planificacin y una orientacin

colaborativa en el desarrollo y la administracin de informacin, infraestructura y procesos de negocio.
Los diferentes pases se vern desarrollando sus propias soluciones para la distribucin multicanal. Sin embargo, disponer de conjuntos de herramientas o bloques constructivos cada vez ms universales es esencial en la agenda de innovacin
en los servicios para soportar un cambio desde el modelo de silo a los modelos ms
maduros de prestacin multicanal de servicios presentados anteriormente. La siguiente seccin del captulo explora alguno de estos bloques constructivos.
Un punto crucial interoperabilidad
La interoperabilidad la habilidad de las organizaciones gubernamentales
de compartir e integrar informacin usando estndares comunes se considera
hoy en da crucial para el gobierno electrnico. La exitosa innovacin en los
servicios y la prestacin multicanal de servicio dependen de las estrategias,
polticas y arquitecturas que permiten la interoperacin de datos, sistemas TIC,
procesos de negocio y canales de distribucin, de tal forma que los servicios
estn adecuadamente integrados.
Los modelos multicanal ms maduros presentados anteriormente permiten
que los usuarios accedan a los servicios mediante diferentes canales, a la vez
que aseguran que la informacin sea consistente a lo largo de todos ellos. Si se
integran los canales y los procesos de back-office, los diferentes canales pueden
complementarse entre s, mejorando la calidad de ambos y la valoracin por
parte del gobierno y los ciudadanos simultneamente. El ideal es crear un entorno en el cual los datos, sistemas y procesos estn completamente integrados
y los canales interoperen en vez de simplemente coexistir.
Otro aspecto importante de la interoperabilidad es que permite que las aplicaciones de prestacin de servicios (por ejemplo, procesamiento electrnico
de aplicaciones de licencias) estn separadas de (de los) canal (es) de distribucin. Esto permite que las aplicaciones estn implementadas independientemente del canal de distribucin, siendo posible introducir nuevos canales (por
ejemplo, aadir un canal de mensajera SMS para notificar a los usuarios cundo se conceden las licencias solicitadas) sin desarrollar de nuevo las aplicaciones, y viceversa.
Datos autoritativos
Un entorno multicanal completamente integrado implica que los datos
personales y la informacin sobre el estado y progreso de una interaccin de
66
servicio estn disponibles para todos los canales involucrados en la prestacin de un servicio determinado de manera segura. Esto se basa en una fuente autoritativa de datos nica (el principio de crear una, usar muchas). Puede conseguirse bien teniendo la informacin y los datos ubicados fsicamente
juntos en bases de datos centralizadas, o mediante una red lgica de bases de
datos distribuidas. Lo ms importante es que la informacin y los datos estn
disponibles para su comparticin entre las aplicaciones que alimentan todos
los canales, con el cuidado necesario respecto a los requisitos de privacidad y
seguridad.
Arquitecturas de prestacin de servicios
Los gobiernos que desarrollen arquitecturas de prestacin de servicios tomarn decisiones que reflejarn sus contextos polticos, culturales, administrativos, tecnolgicos y presupuestarios. Lo crucial no es qu arquitectura se emplee, sino el hecho de que la arquitectura se use conscientemente para soportar
la prestacin multicanal de servicios y, de forma ms amplia, la innovacin en
los servicios. A continuacin se describen algunos enfoques.
Enfoques nacionales
El gobierno de los Estados Unidos ha establecido una arquitectura global o
empresarial (Federal Entreprise Architecture, Arquitectura Empresarial Federal) para llevar a cabo el gobierno electrnico orientado a los ciudadanos,
facilitar la integracin y distribuir el valor de las inversiones en TIC en la administracin. La arquitectura usa un enfoque descendente (top-down) que consiste
en modelos de referencia que:
Describen a alto nivel los servicios de la administracin, independientemente de las agencias que lo proporcionan.
Proporcionan un marco de trabajo estandarizado para medir el rendimiento de las inversiones en TIC y su contribucin al rendimiento global del
programa.
Describen los datos e informacin que soportan los programas gubernamentales.
Clasifican los componentes de los servicios e identifican cmo soportan
los procesos de gobierno.
Identifican los estndares, especificaciones y tecnologas que soportan
dichos procesos (http://feapmo.gov/default.asp).
67
Conjuntamente, estos modelos de referencia proporcionan un marco de trabajo que permite adoptar mejores decisiones de inversin en TIC y su aplicacin a los servicios del gobierno de EE. UU. En particular, el Technical Reference Model (Modelo de Referencia Tcnica) describe los estndares que
permiten la interoperabilidad, la gestin de datos y la eleccin de canal.
Aunque este enfoque descendente de arquitectura empresarial es vlido
para el contexto estadounidense, podra no ser apropiado para otras jurisdicciones. Los Estados Unidos tienen un amplio historial de arquitectura empresarial
y las precondiciones culturales y polticas que hacen apropiado tal enfoque podran no darse en otros lugares.
Los canadienses tienen muchas expectativas sobre el gobierno y los servicios que presta. Como respuesta a dichas expectativas, Canad est intentando
adoptar un enfoque diferente de arquitectura empresarial. El papel que juega la
arquitectura en la agenda de innovacin en los servicios de Canad se basa en
adoptar un enfoque de negocio para el diseo de los servicios y sistemas de
informacin. Bajo el nombre de Business Transformation Enablement Programme (BTEP, Programa de Activacin de la Transformacin del Negocio), la
arquitectura canadiense intenta alcanzar la transformacin completa y global
orientada al cliente (o ciudadano) y proporcionar el diseo y las herramientas
de alineacin que permitirn un cambio rpido.
La metodologa BTEP se utiliza en el marco de trabajo de gestin de proyectos del gobierno canadiense, segn la cual los diferentes proyectos se dividen en iteraciones y fases. los productos resultantes de los proyectos se asocian
con iteraciones y fases, y la financiacin se asocia con dichos productos (Weisman, 2004). Este proceso requiere una aplicacin muy rigurosa. Sin embargo,
al igual que el programa de EE. UU., podra no ser aplicable en los entornos
culturales y polticos de otras jurisdicciones.
Nueva Zelanda est tambin avanzando en el diseo arquitectural, aunque
est ms centrado en el proceso de prestacin de servicios. Una arquitectura
para la prestacin de servicios construida sobre un marco de trabajo basado en
interoperabilidad es una piedra angular de la estrategia reciente sobre gobierno
electrnico, lanzada en septiembre de 2003. A partir de su contexto administrativo, la estrategia de Nueva Zelanda identifica una aproximacin por niveles a
la infraestructura y las aplicaciones de prestacin de servicios, estableciendo
que la arquitectura se compondr de:
Componentes compartidos: componentes desarrollados e implementados slo
una vez y utilizados por muchas o todas las agencias (por ejemplo, el portal).
Componentes genricos: componentes estandarizados que soportan una
actividad genrica, que son implementados localmente (por ejemplo, una
68
solucin tecnolgica para llevar a cabo un proceso de inscripcin en lnea

que puede ser incorporado en diferentes procesos de negocio en diferentes agencias).
Componentes nicos: componentes especficos de una agencia, funcin o
servicio particular (www.e-government.govt.nz/e-services/index.asp).
Nueva Zelanda est ahora trabajando en desarrollar diversas formas para
implementar la arquitectura de prestacin de servicios en las agencias mediante
el uso de aplicaciones e infraestructuras TIC modulares.
En Dinamarca, se considera cada vez ms esencial una orientacin hacia
arquitecturas empresariales y un esfuerzo de coordinacin significativo entre
las diferentes administraciones para lograr los objetivos daneses de gobierno
electrnico. El gobierno est implementando una arquitectura empresarial basada en un libro blanco nacional publicado por el Ministerio dans de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin en junio de 2003.
El libro blanco recomienda que el gobierno adopte un modelo arquitectnico orientado a servicios en el que las soluciones TIC sean servicios diseados
de forma modular que tengan interfaces bien definidas entre ellos y con sistemas heredados, como principio arquitectnico comn. El libro blanco seala
cinco de estos principios de diseo: interoperabilidad, seguridad, sistemas
abiertos, flexibilidad y escalabilidad.
La arquitectura adopta estos principios en un proceso de desarrollo en dos
iteraciones. En el proceso principal (la primera iteracin), se consideran los objetivos de gobierno electrnico de las agencias para definir una arquitectura de
procesos de negocio, luego una arquitectura de informacin y por ltimo la arquitectura tcnica de soporte. Este proceso define los principios arquitectnicos
concretos que se emplean en los procesos de implementacin (la segunda iteracin). Este proceso consiste en la planificacin de las aplicaciones, anlisis del
gap y por ltimo los proyectos de implementacin del gobierno electrnico.
Arquitecturas orientadas a servicios
Al implementar soluciones de arquitectura empresarial, muchos pases estn cambiando a enfoques de arquitecturas orientadas a servicios (serviceoriented architecture, SOA). Las SOA identifican y dividen los procesos, servicios y aplicaciones en partes discretas y desarrollan soluciones para los
componentes discretos que pueden ser luego usados y compartidos en una variedad de procesos, servicios y aplicaciones.
69
Algunos analistas toman las arquitecturas orientadas a servicios como sinnimos del modelo de servicios web3 y las consideran slo como un desarrollo
de software y un mtodo de implantacin. Sin embargo, otros muchos las consideran como una iniciativa mucho ms amplia que se orienta en procesos de
negocio o servicio. Esta confusin sobre las SOA es debido a su etapa inicial de
desarrollo los desarrollos con SOA son muy recientes. Esto es particularmente visible en el mbito de la administracin, donde las SOA son mucho
menos comunes que en el sector privado.
La adopcin de una SOA es un proceso a largo plazo y progresivo que puede y debera ser desarrollado, en virtud de su modularidad, en diferentes etapas.
No todas las aplicaciones o servicios administrativos deben reorientarse a SOA.
Los gobiernos y las agencias deben definir estratgicamente sus objetivos y
escoger aquellos que generen un valor de gobierno electrnico apropiado con el
objetivo de cumplir las expectativas de los ciudadanos y conseguir un mejor
uso de los recursos pblicos. Este enfoque es muy apropiado sobre todo cuando
un proyecto tipo big bang es impracticable, prohibitivamente costoso, arriesgado o imposible de justificar en funcin de un caso de negocio.
Existen casos de xito en la adopcin de SOA, por fases y en varios niveles,
por ejemplo, mediante su aplicacin a:
Los datos e informacin recuperada y manipulada por las aplicaciones
software.
Servicios software que conllevan transacciones especficas de informacin.
Funciones de negocio discretas (por ejemplo, recuperacin del historial
de un cliente, apertura de una cuenta).
Procesos de prestacin de servicios construidos a partir de una secuencia
de funciones de negocio discretas.
Las primeras iniciativas de uso de SOA en gobierno electrnico estn desarrollando directorios o repositorios de los elementos de la arquitectura para
ayudar en el desarrollo y la diseminacin de tales enfoques entre las agencias
de prestacin de servicios. En los Estados Unidos, el Component Organization
and Registration Environment (Entorno de Organizacin y Registro de Componentes, www.core.gov) proporciona un repositorio de procesos, sistemas y cdigo reutilizable. En Australia est en desarrollo un programa similar, llamado
Govdex, que proporcionar acceso a esquemas XML (eXtensible Markup
3 Un trmino confuso que se refiere a aplicaciones distribuidas o virtuales o procesos que usan Internet
para enlazar actividades o componentes software.
70
Language). Nueva Zelanda est desarrollando lo que denomina arquitectura

de componentes de gobierno electrnico de software modular y reutilizable y
un repositorio de esquemas XML para el conjunto como parte de su e-Government Interoperability Framework. Dinamarca ha desarrollado su Infostructurebase, una herramienta colaborativa que soporta el intercambio y la reutilizacin de datos relativos a la prestacin de servicios pblicos, como base para la
cooperacin, reingeniera de procesos de negocio y alineamiento de servicios
relacionados. De nuevo, la clave es el desarrollo de esquemas XML comunes
de uso en relacin con los servicios y actividades de la administracin.
Para el rpido desarrollo de servicios sobre una gran variedad de canales,
las soluciones SOA pueden combinarse con herramientas sofisticadas de gestin del flujo de trabajo (workflow), que permiten una rpida reconfiguracin
de componentes, para crear nuevos servicios, procesos y aplicaciones internamente o entre agencias. ste es un tipo de construccin a modo de bloques
Lego en el que los bloques principales, construidos segn estndares uniformes, pueden montarse para proporcionar diferentes servicios que son, por lo
tanto, tcnicamente interoperables entre agencias y programas.
La reutilizacin de componentes o mdulos reduce costes porque es necesario desarrollar, mantener y gestionar menos componentes. Eventualmente, esto
conduce a servicios ms baratos, mejores, o ambas cosas. La cooperacin en el
desarrollo de mdulos entre las diferentes administraciones puede lograr tambin economas de escala, que conduzcan a su vez a menores costes totales.
Otros beneficios de este enfoque son:
Lograr un menor tiempo de puesta en marcha (time-to-market) de nuevos servicios y aplicaciones.
Conseguir un mayor alineamiento de los objetivos de negocio y de las
funciones TIC.
Reducir los costes de desarrollo software y del trabajo de integracin de
servicios.
Proporcionar a las agencias las herramientas para que sean ms giles,
flexibles y estn preparadas para la integracin.
Introducir ms disciplina en el contexto TIC y hacer ms sencilla la gestin de las TIC y los activos de datos.
Para adoptar el enfoque SOA, la experiencia hasta el momento sugiere:
Empezar con el anlisis de las necesidades de prestacin de servicios y relacionarlo con la visin tecnolgica del diseo y prestacin de servicios.
71
Involucrar a todos los agentes participantes, incluido el personal TIC.

Empezar en pequeo pero pensar a lo grande, centrndose al principio en
unos pocos temas estratgicos.
Reflexionar sobre los datos y la reutilizacin del software e introducir un enfoque SOA en la solucin global de gestin de informacin administrativa.
Ms bloques constructivos
Otros bloques constructivos que pueden ayudar en el desarrollo de la prestacin multicanal de servicios son:
Una visin comn de la prestacin multicanal de servicios.
Una estrategia para lograr tal objetivo que incluya:
* Polticas de gestin de informacin que permitan la realizacin del
principio crear una vez, usar muchas veces, basadas en el concepto
de una nica fuente autoritativa de datos e informacin.
* Un marco de trabajo de interoperabilidad tcnica que defina las relaciones entre estndares, polticas y prcticas para soportar la interoperabilidad entre sistemas y aplicaciones TIC.
* Polticas y marcos de trabajo de seguridad.
* Marcos de trabajo de autentificacin y gestin de la identidad.
* Polticas, legislacin y recomendaciones de privacidad y proteccin
de datos.
* Estrategias de acceso y distribucin, incluyendo una estrategia de
gestin del canal que tenga en cuenta las necesidades y prioridades de
los clientes, ciudadanos, sujetos y administraciones.
* Polticas, recomendaciones y herramientas para involucrar a todos los
participantes y realizar anlisis de mercados para mejorar el conocimiento de sus clientes por parte de la administracin.
* Estrategias y herramientas de monitorizacin y evaluacin.
Cuerpos y mecanismos de gestin apropiados (incluyendo mecanismos
de inversin y auditora) que reflejen el cambio hacia un enfoque ms
72
holstico e integrado en prestacin de servicios e incluyan modelos y

guas para colaborar con organizaciones no gubernamentales y privadas.
2.2.
ELEGIR EL CANAL APROPIADO, DESARROLLAR EL MARCO

DE TRABAJO APROPIADO
Las preferencias de los usuarios deberan ser el principio de diseo de la

prestacin de servicios en diferentes canales. No deberan, sin embargo, ser el
nico factor de decisin sobre innovacin en los servicios o de eleccin del
canal de distribucin. Hay que encontrar un equilibrio entre cmo satisfacer de
la mejor manera las necesidades y preferencias de los usuarios con un rango y
variedad de canales disponibles, frente a la valoracin econmica de la prestacin de los servicios. Proporcionar sin ms el mayor rango posible de canales
para todos los servicios podra ser prohibitivamente costoso y probablemente
no sera bien visto por la gente en sus roles de ciudadanos y/o sujetos.
Proporcionar opciones de canal
Para tomar las decisiones ptimas sobre el rango de canales a travs del cual
debera estar disponible un servicio, las agencias necesitan poner en una balanza los costes y beneficios para los usuarios del servicio y para el gobierno. Es
importante darse cuenta de que cuando la gente puede elegir libremente entre
diferentes canales, tienden a elegir aquellos que perciben que les proporcionan
mayor beneficio personal. Aunque siempre habr cierto rechazo inicial para
adoptar nuevas tecnologas, lo que cuenta para la mayora de usuarios de servicios es la calidad de servicio que reciben, no la tecnologa o el canal que se
emplea para proporcionarlo.
Segn se discuti en el Captulo 1: Gobierno electrnico orientado al usuario, para beneficiarse de la disponibilidad de un cierto canal, el potencial grupo de usuarios debe 1) conocerlo y tener acceso a l, 2) saber cmo usarlo y 3)
estar dispuesto a hacerlo. Para saber cmo diferentes grupos de usuarios podran beneficiarse de los diferentes canales, las agencias necesitan tener una
buena comprensin de las necesidades, capacidades y preferencias de los usuarios. El anlisis de la segmentacin del comportamiento y las preferencias de
los clientes es un ejemplo del tipo de investigacin que se necesita.
Ya no sirve slo con segmentar a los clientes, como fue el caso cuando se
desarrollaron las primeras estrategias de portal en los pases de la OCDE. Segn avanza el gobierno electrnico, se necesitan enfoques ms orientados a los
usuarios para la prestacin de servicios. Las agencias ahora necesitan saber qu
servicios podran utilizar los usuarios, sobre qu canales podran hacerlo y qu
supondra para sus operaciones de negocio.
73
Algunas jurisdicciones estn adoptando una estrategia de gestin de las relaciones con el cliente (Customer Relationship Management, CRM). Esta
aproximacin puede mejorar el conocimiento de los clientes y su interaccin
con el gobierno (mediante una visin nica de stos) y podra proporcionar a
los clientes una interaccin ms consistente y personalizada con la administracin. El principal desafo de este enfoque es identificar a los individuos de
forma nica y consistente a lo largo de las diferentes agencias. Esto es aceptable
en algunas jurisdicciones, pero en otras es muy problemtico debido a razones
sociales, histricas o legislativas.
Estrategias y marcos de trabajo para la eleccin de canales
Las agencias necesitan escoger los canales en funcin de una combinacin
de factores a menudo contrapuestos. La prestacin de servicios y las estrategias
de gestin del canal son los marcos de trabajo en los cuales las agencias deben
tomar estas decisiones que, como tales, deben asegurar que:
Las inversiones en canales estn alineadas tanto con las expectativas y
necesidades de los clientes, como con los imperativos financieros de la
administracin.
Las elecciones de canal proporcionen el mejor valor pblico, segn costes
y beneficios (previstos) y la consideracin adecuada de cualquier solucin de compromiso entre equidad y eficiencia.
Los canales se evalen segn su conveniencia tanto tcnica como organizativa.
La integracin de canales est soportada, para que la informacin de los
clientes y los servicios fluyan consistentemente entre mltiples canales y
agencias.
La evaluacin de las oportunidades para reutilizar, reorientar o racionalizar
los canales existentes sea parte del proceso de desarrollo de los canales.
Cuadro 2.2. Estrategia de prestacin multicanal de servicios
en el Departamento de Movilidad de Michigan (cont.)
El estado de Michigan en los Estados Unidos sufre condiciones climatolgicas extremas; del calor y humedad de los meses de verano, al fro extremo, lluvia y fuertes nevadas en invierno. El fro intenso y la humedad de los meses de invierno es lo que eventualmente causa la creacin de baches en las carreteras de Michigan. Segn la humedad se
filtra en el suelo bajo la superficie de las carreteras y autopistas interestatales, el aire fro
congela el agua y expande la superficie de la carretera, produciendo una elevacin en el
74
Cuadro 2.2. Estrategia de prestacin multicanal de servicios

en el Departamento de Movilidad de Michigan (cont.)
asfalto. Cuando llegan los das largos y calurosos del verano y se evapora la humedad
bajo la superficie de las carreteras, esos montculos se hunden y se convierten en agujeros, baches. Los baches constituyen una molestia peligrosa que, si no se soluciona, puede
producir complicaciones en la conduccin y empeorar el estado de las carreteras. Sin
embargo, la amplia extensin del estado de Michigan hace que la monitorizacin de las
condiciones de las carreteras sea una ardua tarea para sus responsables en este caso, las
autoridades del estado de Michigan. El Departamento de Movilidad de Michigan (Michigan Department of Transportation, MDOT) desarroll una solucin muy interesante para
esta situacin. En vez de construir un costoso sistema de monitorizacin de todas las
carreteras, autovas, calles y autopistas, el MDOT facilit a los ciudadanos mltiples
canales para informar sobre cualquier incidencia de baches. Ahora, los ciudadanos pueden bien contactar con las autoridades locales para enviar un informe, llamar a una lnea
de atencin telefnica donde se les pregunta sobre la localizacin e importancia de los
baches, o rellenar un formulario en lnea que se enva al MDOT. Este es un ejemplo claro de estrategia de prestacin multicanal de servicios donde los ciudadanos pueden acceder un servicio de la administracin en la forma ms conveniente para ellos.
Fuente: Sitio web del Departamento de Movilidad de Michigan, www.michigan.gov/mdot/0,1607,7-1519615_30883---,00.html.
En muchos sentidos, la prestacin de servicios en lnea ha subido el listn

de la prestacin de servicios en general. El rigor asociado a muchos de los procesos que rodean la prestacin de servicios en lnea es frecuentemente mayor
que el asociado a otros canales. Por ejemplo, los requisitos y las prcticas de
autenticacin que se emplean cuando se proporcionan servicios en Internet son
a menudo ms rigurosos que aquellos que se utilizan cuando se proporcionan
servicios va correo ordinario o canales telefnicos. Esto es cierto tambin para
la prestacin de otros servicios, incluyendo asuntos relacionados con la privacidad y seguridad, gestin de la infraestructura y activos de los canales y temas
de equidad de usuarios.
Las soluciones para tratar los asuntos de privacidad dependen de contextos
especficos de cada pas. Lo que es posible en trminos de prestacin multicanal de servicios depende de lo que es poltica y culturalmente aceptable. No hay
una nica manera correcta. Sin embargo, cuaando se trata de una estrategia en
red de prestacin multicanal, el tema de la privacidad se convierte en esencial
porque la informacin se intercambia de forma muy sencilla entre canales y
potencialmente tambin los servicios y las agencias. Las agencias deben balancear la necesidad de asegurar la privacidad de los individuos y los objetivos de
satisfacer, por una parte, las expectativas de los usuarios de servicios integrados
y homogneos, y, por otra parte, la necesidad de la administracin de operar lo
ms eficientemente posible en costes. Para ayudar a las agencias y mantener los
niveles de confianza de los clientes y ciudadanos, es muy importante que los
temas y la interpretacin de las leyes y recomendaciones sobre privacidad se
traten de forma consistente entre las diferentes agencias.
75
La seguridad es tambin un aspecto esencial para mantener la credibilidad

y la confianza. Los canales de distribucin necesitan ser seguros en cualquier
punto del proceso, desde la seguridad fsica de los edificios donde se alberga la
infraestructura y los datos, a la seguridad de la propia interaccin del servicio,
incluyendo la aplicacin de las prcticas ms apropiadas de gestin de la identidad y autenticacin. Para la seguridad, lo mismo que para la privacidad, es
necesario encontrar un delicado equilibrio entre conocer y mitigar el riesgo y
las restricciones que esto impone tanto sobre los usuarios del servicio como de
la administracin, en lo que atae a prdidas de eficiencia y productividad e
incremento de costes.
Los temas de equidad relacionados con la brecha digital tambin tienen que
tenerse en cuenta y abordarse al tomar decisiones sobre los canales de distribucin. Como mnimo, es importante considerar respecto a los usuarios potenciales del servicio:
El acceso necesario a la infraestructura (comunicaciones, hardware, software) para interactuar con xito con esos canales.
Los conocimientos o habilidades para acceder y usar el canal.
Otros temas clave que deben considerarse son:
Cmo trabajar con personas que no pueden acceder a las nuevas tecnologas o que las rechazan o prefieren no usarlas.
Cmo proporcionar a la gente la experiencia, confianza y credibilidad que
les permita ser capaces de migrar a las nuevas ofertas de servicios o que
les predisponga para ello.
Cmo promocionar, animar o fomentar la migracin a los canales ms
efectivos en costes y de mayor impacto.
2.3. CUESTIONES SOBRE RECURSOS HUMANOS
En el desarrollo de la prestacin multicanal de servicios, los gobiernos necesitan considerar el impacto que ste supondr en el personal de las diferentes
organizaciones gubernamentales. Existen tres reas principales donde los impactos sern evidentes desarrollo de habilidades completamente nuevas,
cambios en los roles existentes y en la cultura organizacional.
La prestacin multicanal de servicios claramente crea nuevos requerimientos de habilidades en reas tales como la arquitectura empresarial, la interoperabilidad basada en estndares y la coordinacin y colaboracin entre fronteras
76
organizativas tradicionales. Los gobiernos y sus agencias necesitan estar atentos a la necesidad de desarrollar o conseguir esos tipos de habilidades, que a
menudo estn muy demandadas y por ello son de nmero limitado.
El cambio de roles es tambin un problema potencial significativo, si el
personal (particularmente el de primera lnea) encuentra que necesita familiarizarse ms con un mayor rango de servicios ofrecidos por un mayor nmero de
organizaciones y/o acostumbrarse a proporcionar servicios a travs de una variedad ms amplia de canales. Esto es una dimensin del tan discutido cambio
del trabajo orientado al proceso, al trabajo orientado al conocimiento, que muchos esperan que suponga el gobierno electrnico para el sector pblico. Este
cambio crear la necesidad de entrenar personal que se desenvuelva eficazmente en esos nuevos roles.
Finalmente, una prestacin multicanal de servicios depende de forma crtica
en la colaboracin, tanto interna como entre diferentes organizaciones gubernamentales, y potencialmente con otros socios fuera de la administracin. La colaboracin no ha sido el enfoque tradicional para proporcionar servicios en la
administracin y tampoco es en general un comportamiento innato ni en los
individuos ni en las organizaciones. Conseguir el nivel de colaboracin que
requiere la prestacin multicanal de servicios es un desafo muy importante que
precisa de un cambio cultural. La administracin necesita estar atenta a este
reto y estar preparada para desarrollar estrategias e iniciativas que lo aborden.
2.4. CONCLUSIN
Las expectativas ciudadanas para una mejor administracin y las presiones
para que el gobierno opere de forma ms eficiente aumentan continuamente. El
gobierno electrnico tiene una importante contribucin que hacer en ambas
reas, especialmente mediante un movimiento global coordinado hacia una
prestacin multicanal de servicios. Algunos de los pases de la OCDE ya estn
empezando a realizar iniciativas en esa lnea, pero ninguna ha alcanzado todava sus objetivos ltimos desafos por solucionar, quedan muchos avances
por conseguir y muchas lecciones que aprender.
Este captulo ha pretendido descubrir algunos de los temas ms importantes
que los gobiernos y sus agencias deben considerar al desarrollar la prestacin
multicanal de servicios. Aunque algunos retos en esta rea afectan a todos los
pases (por ejemplo, la necesidad de arquitectura e interoperabilidad), muchos
otros son especficos debido a factores sociales, econmicos y culturales a nivel
nacional, que requerirn estrategias y soluciones nicas y personalizadas. A
pesar de este hecho, y del hecho de que la prestacin multicanal est todava en
paales, los requisitos bsicos y los bloques constructivos para crear la prestacin multicanal de servicios como parte del proceso global de innovacin de
77
servicios ya son conocidos y estn disponibles para los gobiernos. Destacan de

forma importante:
Tener unos objetivos sensatos y nacionalmente apropiados y una estrategia para la creacin de una prestacin multicanal de servicios.
Desarrollar e implementar una arquitectura orientada a servicio como
gua para el empleo de datos y tecnologas de la informacin y comunicaciones para proporcionar servicios mediante varios canales.
Asegurar la interoperabilidad entre las infraestructuras TIC, datos, servicios y procesos de negocio de las diferentes agencias.
Conseguir los acuerdos administrativos necesarios para ayudar a las agencias a trabajar juntas para proporcionar un servicio multicanal.
Involucrar a todos los agentes intervinientes en el desarrollo de una comprensin orientada al usuario de las necesidades, prioridades, preferencias
y capacidades de los usuarios del servicio que se equilibren con otras
consideraciones tales como los costes del canal.
La experiencia del sector privado muestra tanto el potencial como los inconvenientes que los gobiernos se pueden encontrar al moverse en esa direccin. La visin de crear servicios de gobierno electrnico disponibles, segn
demanda, en una gran variedad de canales e integrados con fronteras tradicionales cuando sea apropiado, es un objetivo a largo plazo que requiere un largo
periodo de transicin.
78
CAPTULO 3. SOLUCIONES PARA PROCESOS

COMUNES DE NEGOCIO1
3.1. INTRODUCCIN
En su bsqueda de una administracin ms centrada en el usuario, los pases
de la OCDE han usado diferentes estrategias para organizar las funciones y los
servicios pblicos en torno a los usuarios, en vez de en torno a las estructuras
gubernamentales. Una estrategia para hacerlo es analizar los procesos de negocio de la administracin, buscando duplicidades. Estos procesos de negocio que
son llevados a cabo por diferentes organizaciones pueden denominarse Procesos Comunes de Negocios (PCN, Common Business Processes, CBP)2. En muchos casos, organizar los PCN de manera diferente puede mejorar la homogeneidad y la calidad de la prestacin de servicios y liberar recursos adicionales
para la innovacin en los servicios. Muchas de esas nuevas disposiciones se
consiguen mediante las tecnologas de la informacin y las comunicaciones,
pero tambin requieren profundos cambios culturales y administrativos, conlleven o no cambios estructurales en el portfolio de la administracin.
El inters del gobierno en los Procesos Comunes Negocio ha fluctuado durante las ltimas dcadas. En los 70 se montaron muchos centros de servicios compartidos para ejecutar tareas que se llevaban a cabo en muchas organizaciones.
Con posterioridad, en los 80, la aparicin de la Nueva Gestin Pblica (NGP,
New Public Management) cambi el foco de atencin de la ejecucin centralizada de procesos a la descentralizacin y privatizacin. La NGP enfatiz que las
organizaciones deberan operar con relativa autonoma y ser responsables de las
1 Este captulo est basado en una ponencia preparada para la OCDE por Marco Meesters, M.Sc., y Pim
Jrg, M.Sc. Son asesores e investigadores de Zenc, una empresa de consultora holandesa especializada en
innovacin en TIC en el sector pblico (www.zenc.nl).
2 Los Procesos Comunes de Negocio proporcionan los bloques constructivos bsicos de servicios o arquitecturas empresariales, que se analizarn posteriormente en este captulo.
79
salidas generadas, ms que de la gestin de las entradas o de los procesos internos. Hoy, los gobiernos reconocen que, aunque beneficioso en cierta manera, este
enfoque puede conducir a ineficiencias cuando diferentes organizaciones realizan
las mismas tareas. Adems, se considera generalmente que la eficacia y la calidad
de servicio de la administracin sufre de lo que habitualmente se denomina el
modelo organizacional en silo o chimenea, en el que grandes departamentos
y organizaciones independientes operan sin una coordinacin adecuada.
La mayora de los pases acaban de empezar en los cinco ltimos aos a responder a este renovado inters en identificar y organizar los Procesos Comunes
de Negocio como medio para reducir costes. Este captulo analiza las acciones
que diferentes pases han llevado a cabo en relacin con los Procesos Comunes
de Negocio y propone una estructura para analizar estas acciones. Se examinan
las experiencias de siete pases de la OCDE: Dinamarca, Alemania, Corea, Holanda, Nueva Zelanda, Suecia y los Estados Unidos. Estos pases ilustran un
amplio conjunto de enfoques para los PCN y sus informes nacionales a la OCDE,
en los que se basa este captulo, proporcionan informacin muy til para estudiar
la gestin de dichos procesos a nivel de administracin central.
Metodologa
Hay muchas formas de identificar y organizar los Procesos Comunes de
Negocio (PCN) (ver Cuadro 3.1). Esto no quiere decir que todos los procesos
de negocio de la administracin deban estar organizados colectivamente. Algunos temen que los PCN puedan limitar la competencia, innovacin y flexibilidad en la administracin imponiendo soluciones comunes. Los Procesos Comunes de Negocio no pueden satisfacer todos los objetivos del gobierno
electrnico, y el desarrollo de PCN puede implicar sacrificar otros objetivos
igualmente importantes. Por ejemplo, la delegacin de poder y el fortalecimiento de la autonoma de las agencias pueden aportar a las organizaciones un mayor criterio para configurar sus procesos de negocio para situaciones locales
especficas. Esto puede producir resultados como una mejor prestacin de servicios a los ciudadanos (quizs sacrificando una mayor eficiencia o ambos).
Preservar la autonoma local puede permitir tambin una mayor flexibilidad,
dando a las organizaciones la posibilidad de integrar un proceso de negocio
determinado con otros procesos.
Incluso si los pases deciden no organizar PCN, el proceso de identificarlos
puede proporcionar beneficios para la administracin en cuanto a poder desarrollar un mejor conocimiento sobre lo que el gobierno hace y cmo lo hace,
comprender cmo esos procesos se relacionan (o no) y construir un conocimiento general entre las organizaciones que puede servir para lograr objetivos
y misiones comunes.
80
SOLUCIONES PARA PROCESOS COMUNES DE NEGOCIO
Los conceptos de PCN y la clasificacin de las soluciones institucionales

que se presentan ms adelante se utilizarn para analizar la informacin proporcionada en los informes de pases de la OCDE sobre la identificacin de
Procesos Comunes de Negocio3. El anlisis de la informacin proporcionada
por esos pases ayudar a extraer algunas conclusiones sobre los PCN y a
construir un marco de trabajo tentativo para el anlisis. Debido a las limitaciones de los datos empricos empleados, las conclusiones y el marco de
trabajo debern tomarse como base sobre la que realizar investigaciones futuras.
3.2.
CONCEPTUALIZACIN DE LOS PROCESOS COMUNES

DE NEGOCIO
Qu son los Procesos comunes de Negocio?

Hay muchas definiciones de lo que es un proceso de negocio, pero todas
ellas mencionan un conjunto de actividades llevadas a cabo de forma estructurada con un inicio y un final claros para crear salidas aadiendo valor a
unas entradas. Una definicin ampliamente utilizada es la siguiente:
Una ordenacin especfica de las actividades de trabajo a lo largo del tiempo y el espacio, con un principio, un final y unas entradas y salidas claramente
identificadas: una estructura para la accin. (Davenport, 1993)
A partir de esta definicin, los Procesos Comunes de Negocio pueden definirse como:
Aquellos procesos de negocio que existen en diferentes organizaciones y
que tienen, en esencia, los mismos objetivos y salidas, por tanto, existiendo la
posibilidad de optimizar y aplicar las estructuras para llevar a cabo dichos procesos de negocio de una manera ms eficiente y estandarizada.
Esta definicin de Procesos Comunes de Negocio es por necesidad una verdad normativa: dos procesos nunca sern exactamente iguales a menos que es3 Los informes nacionales, titulados Identificando Procesos Comunes de Negocio fueron preparados
para el tercer Simposio de la OCDE sobre E-Gobierno (Cancn, 15-16 de marzo de 2004). Los expertos de
los pases participantes hicieron breves descripciones de los enfoques de sus pases para la identificacin y
organizacin de PCN y de los resultados conseguidos. Para este estudio, los informes de los pases fueron
complementados por informacin de los sitios web y cuestionarios enviados a los autores de los informes
nacionales. Este mtodo tiene algunos inconvenientes. Primero, la informacin proporcionada en los informes nacionales slo da una pincelada de los enfoques de los pases. No es posible describir lo que pueden ser
cientos de procesos en tres o cuatro pginas. En segundo lugar, la informacin recibida de los expertos era
muy diversa. Debido a que los autores tienen diferentes puestos en sus pases, describen los PCN desde diferentes perspectivas.
81
tn conscientemente alineados. La mayora de los gestores de proyecto sostendrn que sus circunstancias y circunscripciones merecen unos procedimientos
especiales o excepcionales aunque los objetivos y procesos subyacentes sean
los mismos.
Cuadro 3.1.
Los beneficios de identificar los Procesos Comunes

de Negocio
Identificar y reorganizar los Procesos Comunes de Negocio en la administracin

busca poner solucin a un gran nmero de problemas que surgen de la estructura en
chimenea o silo de la administracin pblica en muchos pases de la OCDE:
Reducir la duplicacin los PCN puede consolidarse o agruparse para reducir la
duplicacin tanto a nivel interno como entre agencias.
Reutilizar las soluciones Sin una solucin integrada, cualquier proceso se hace
a la medida de un programa u organizacin determinada. Los PCN pueden hacer ms
fcil la captura y diseminacin de la innovacin en la administracin, eliminando la necesidad de que las agencias reinventen la rueda y promover la reutilizacin de las soluciones e innovaciones en los servicios.
Mejorar la interoperabilidad Al promover estndares comunes y procesos estandarizados, los PCN son esenciales para una prestacin de servicios multicanal y/u
homognea y pueden facilitar el intercambio de informacin entre las agencias, reduciendo el error debido a la entrada de datos y la carga de informacin sobre los usuarios.
Consolidar la capacidad la fragmentacin de la capacidad de gestin de proyectos y la experiencia en TIC, en particular en los organismos pequeos, puede producir un
desequilibrio de informacin en relacin con los contratistas del sector privado. Los PCN
pueden ayudar a conseguir beneficios de escala, reforzar las posiciones negociadoras y
mejorar el acceso a centros de excelencia.
Centrarse en las actividades principales Los PCN pueden incrementar el valor
para algunos organismos dndoles la opcin de subcontratar algunos servicios a otras
organizaciones para conseguir economas de escala, permitindoles centrarse en sus actividades principales y servir a sus circunscripciones.
Promover reglas de programa ms consistentes y una simplificacin administrativa Al hacer comunes algunos elementos de la prestacin de servicio, los PCN
pueden incrementar el conocimiento por parte de las agencias de potenciales solapamientos y reglas de programa inconsistentes, presionando hacia el uso de programas mejor
alineados, reglas de elegibilidad y procedimientos ms sencillos para los servicios orientados a una poblacin comn.
Las dos definiciones nos dan algunas perspectivas para estudiar los Procesos Comunes de Negocio en la prctica. El foco est en aquellos procesos
de negocio (es decir, conjunto de actividades estructuradas) que se llevan a
cabo por mltiples organizaciones gubernamentales. Una vez alineados, los
82
Procesos Comunes de Negocio tienen fundamentalmente la misma estructura, y las mismas entradas y salidas. Tomemos, por ejemplo, el proceso de
negocio de clculo y recaudacin de tributos locales en Holanda. La entrada
principal para este proceso de negocio es el valor de sus propiedades inmobiliarias. La salida es la cantidad calculada de impuestos locales que tiene
que pagar y la recaudacin de dicha cantidad. La estructura fundamental de
este proceso de negocio particular es la misma para cualquier organizacin
gubernamental local que ejecute este proceso de negocio. Por supuesto, el
contenido real del proceso es diferente cada vez que se ejecuta, como lo es la
persona real que lo ejecuta y el cliente que recoge el resultado de esa ocurrencia especfica del proceso de negocio. Sin embargo, la ejecucin fundamental del proceso es la misma. Es importante notar que esta definicin de
PCN no indica el nivel de detalle del proceso (granularidad) o la intensidad del alineamiento asuntos que se tratarn en la siguiente seccin de
este documento.
Un PCN puede ser un proceso altamente especializado que requiera un conocimiento muy especfico. Igualmente, tambin puede ser un proceso bsico y
rutinario que pueda automatizarse fcilmente. La caracterstica esencial de un
PCN es que tiene mltiples ocurrencias en todas las organizaciones de la administracin, como ministerios o entidades locales. En la Figura 3.1, cada organizacin tiene procesos para servicios a los ciudadanos, pago de prestaciones, compras, etc.
Procesos en cadena
Los procesos de negocio, en los que varias organizaciones se ocupan de las
diferentes partes del proceso global, no se definen, en el contexto del presente
captulo, como PCN, puesto que no hay nada en comn en los procesos que
forman esta cadena de prestacin de servicios. En el ejemplo siguiente (ver
Figura 3.2), la cadena de las organizaciones sanitarias proporciona un proceso
de negocio como una serie de pasos secuenciales, en el que cada organizacin
realiza sus propios pasos en el proceso no hay nada en comn entre los procesos que realiza la farmacia y los que lleva a cabo el mdico, excepto el resultado final: un paciente sano. Mientras que los PCN se estudian horizontalmente y son el objetivo de este captulo, estos procesos se estudian
verticalmente (ver Figura 3.2).
Dimensiones de los Procesos Comunes de Negocio

Los PCN pueden analizarse desde el punto de vista de sus procesos internos
y externos, y tambin pueden ser procesos primarios o secundarios.
83
Figura 3.1. Procesos Comunes de Negocio representados horizontalmente

Usuarios (clientes/ciudadanos/empresas/administracin)
Org. A
Org. B
Org. C
Org. D
Org. X
Servicios
Benefits Payments
Procurement
Process X
Fuente: Zenc.
Figura 3.2.
Procesos en cadena representados verticalmente

Clientes
Hospital
Mdico
Especialistas
Farmacia
Org. X
Process X
Fuente:Zenc.
Internos/externos
La divisin de procesos en externos e internos es ampliamente utilizada en
las organizaciones del gobierno electrnico. Los procesos externos (front-office) abarcan todos los contactos con clientes o ciudadanos. Los procesos internos (back-office) incluyen los procesos centrales de la organizacin, como el
84
clculo de beneficios o la aplicacin de las leyes medioambientales. Los PCN

estn presentes en ambos tipos de situaciones. Los procesos externos a menudo
se denominan servicios, aunque la prestacin de servicios tiene componentes
tanto externos como internos. Un ejemplo de un PCN externo es un centro de
atencin telefnica compartido para responder a preguntas y proporcionar informacin. Como ejemplos de PCN internos estn las compras, las finanzas, la
gestin de recursos humanos y la logstica. La componente de interaccin o
contacto en los procesos de servicio claramente los distingue de los procesos
internos ms orientados a la produccin. Este captulo estudia ambos tipos de
procesos.
Procesos primarios y secundarios
Los procesos de negocio pueden clasificarse tambin como primarios o
secundarios. Los procesos primarios son aquellos directamente involucrados en los procesos centrales de la organizacin, que existen para producir
sus salidas principales. Los procesos secundarios sirven de apoyo a los
procesos primarios y la actividad principal. Estos procesos son, en cierta
medida, independientes de los procesos primarios y pueden incluir los siguientes:
Edificios instalaciones, mantenimiento de planta, soporte.
Automatizacin/TIC procesamiento automtico de datos, sistemas
internos y externos.
Comunicacin relaciones con el pblico y los medios.
Finanzas sistemas financieros y de auditora, procesamiento de pagos
y recibos.
Legal asuntos legales, supervisin de contratos.
Informacin gestin de datos y conocimiento, archivos.
Identificacin/autenticacin gestin de la identidad.
Personal/organizacin contratacin, desarrollo y promocin de personal.
Compras compra de bienes y servicios.
Estructura y planificacin funciones estratgicas y de planificacin
de la organizacin.
85
Combinar las dos dimensiones anteriormente descritas resulta en una matriz

que permite clasificar tipos de procesos de negocio (ver Tabla 3.1).
Tabla 3.1.
Dimensiones de los procesos de negocio

Primario
Secundario
Externo (front-office)
Portal Empresarial (Dinamarca)
Reclutamiento en lnea de personal

de la administracin
Interno (back-office)
Clculo de impuestos
Sistema Nacional de Informacin

Financiera (Corea)
Fuente: Zenc.
Dinamarca proporciona un ejemplo de Proceso Comn de Negocio primario y externo. En Dinamarca, un portal comn (www.virk.dk) para las empresas
permite que diferentes organismos gubernamentales integren en lnea sus contactos con las empresas. El portal es un servicio integrado para empresas. Otros
ejemplos de PCN de este tipo es el sitio web de los Estados Unidos (www.
grants.gov) en el que las organizaciones pueden solicitar subvenciones gubernamentales, o Profi, el programa alemn empleado por muchos organismos
del gobierno para administrar las prestaciones sociales. Un ejemplo de Proceso
Comn de Negocio secundario y externo es el reclutamiento en lnea de personal de la administracin. Puede tratarse de un portal que utilicen los solicitantes
de empleo en diferentes organismos de la administracin. Aunque la contratacin de funcionarios es una funcin necesaria, no es la actividad primaria de la
mayora de ministerios (con la excepcin del Ministerio de Personal o de Administraciones Pblicas).
Un ejemplo de Proceso Comn de Negocio primario e interno es el clculo
de impuestos. ste es un proceso primario para la agencia tributaria; sin embargo, no implica un contacto directo con los clientes de la organizacin. Por ltimo, un ejemplo de PCN secundario e interno es el National Financial Information System (NAFIS, Sistema Nacional de Informacin Financiera) en Corea.
NAFIS se utiliza como un sistema interconectado e integrado de asuntos financieros para planificacin y asignacin de presupuestos. El sistema es utilizado
por ms de 7.000 organismos del gobierno.
Niveles de anlisis del proceso
El nivel de detalle con que se define un proceso, o su granularidad, es
tambin un elemento importante para identificar y organizar los PCN. Cuanto
ms se descomponga un proceso en sus partes componentes, ms probable es
86
que cada parte pueda ser aplicada de forma genrica en otras organizaciones.
Un ejemplo sera la recogida de solicitudes de plazas de funcionario o la publicacin en lnea de los catlogos de compras de la administracin. Procesos relativamente ms sencillos son parte de procesos ms grandes y complejos; organizarlos como PCN permite dar soporte a los procesos existentes, pero
proporciona un menor ahorro por eficiencia. Cuando ms complicado es un
proceso, mayor valor se consigue al convertirlo en un Proceso Comn de Negocio, pero ms compleja resulta su conversin.
Muchas organizaciones gubernamentales estn llevando a cabo esencialmente la misma actividad secuencial, pero a menudo utilizando diferentes
procesos para llegar al mismo objetivo. Un ejemplo de procesos ms complicados es el procesamiento de las solicitudes de plazas de funcionario de acuerdo con las necesidades y criterios de cada ministerio o sistema de compras.
Muchos gobiernos son conscientes de los beneficios de estandarizar estos procesos usando herramientas estndar para lograr ganancias de eficiencia, pero
tambin se enfrentan a algunos problemas, puesto que tal estandarizacin requiere la reconfiguracin o reingeniera de procesos en cada organizacin.
Algunos procesos pueden ser muy complicados para ser PCN, o el resultado
podra ser demasiado pesado y difcil de manejar para justificar el esfuerzo.
Segn el proceso se hace ms complicado, existen ms variables dependientes
del contexto o programa que hacen cambiar las salidas del proceso requeridas
por una u otra organizacin afectando, por tanto, a su susceptibilidad de convertirse en PCN.
Niveles de cooperacin
Una vez que se han identificado los PCN, pueden coordinarse de diferentes
maneras. Las soluciones para esta coordinacin varan segn el nivel de cooperacin entre las organizaciones involucradas. Las cinco categoras siguientes,
listadas en orden de intensidad creciente de cooperacin entre las organizaciones participantes, proporcionan un medio de clasificar la organizacin de los
PCN (ver Cuadro 3.2).
Las cuatro dimensiones de los PCN procesos internos y externos, primarios o secundarios, y la granularidad del proceso y el nivel de cooperacin de la
solucin se referencian ms tarde en este captulo para evaluar los resultados
de las soluciones de los diferentes pases para la identificacin y organizacin
de los PCN.
87
Cuadro 3.2.
Niveles de cooperacin entre organismos
Centro de conocimientos. Las organizaciones se ponen de acuerdo para montar un

centro de conocimientos que presta apoyo y facilita el intercambio de conocimiento va
PCN. El foco est en la comparticin de informacin. Las organizaciones todava ejecutan ellas mismas los procesos.
Modelo de referencia. Las organizaciones se ponen de acuerdo en un modelo de
referencia (un proceso estandarizado comn acordado entre todos que proporciona
guas, estndares, etc.) para el propio uso del PCN. Las organizaciones todava ejecutan
ellas mismas los procesos.
Sistemas de informacin compartidos. Las organizaciones comparten bases de datos comunes y/o sistemas de informacin para ejecutar sus propios procesos. El grado de
comparticin de los sistemas se decide entre las organizaciones participantes.
Centro de servicios compartido. Las organizaciones se ponen de acuerdo en un
centro de servicios compartido, que ejecuta la totalidad o parte del proceso. Se monta una
nueva organizacin de la que forman parte todas las organizaciones participantes (por
ejemplo, participando en su consejo de direccin), o el proceso se asigna a una organizacin existente. Las organizaciones todava son legalmente responsables de los resultados
del proceso.
Organizacin separada e independiente. El centro de servicios compartido se
convierte en una organizacin autnoma y legalmente independiente que puede ser
pblica o privada. Tiene una relacin cliente-proveedor normal con organizaciones
participantes. De forma alternativa, el sector privado puede proporcionar soluciones de
mercado a grupos de organizaciones gubernamentales contratando colectivamente con
ellos. En este ejemplo, el valor de la cooperacin no proviene tanto del proveedor nico, sino del hecho de que la demanda se gestiona de forma coordinada para satisfacer
las necesidades comunes.
3.3. ENFOQUES PARA LOS PROCESOS COMUNES DE NEGOCIO

Puede considerarse que los PCN tienen dos partes. La primera parte es la
identificacin de los procesos que son comunes a diferentes organizaciones del
gobierno. La segunda parte es la organizacin de una solucin para el Proceso
Comn de Negocio que se ha identificado. Para ambas partes, existen diferentes enfoques.
Identificacin de los Procesos Comunes de Negocio
En la fase de identificacin, los gobiernos descubren que mltiples organizaciones ejecutan ms o menos los mismos procesos. Los gobiernos pueden usar diferentes enfoques para identificar esta clase de procesos. El enfoque de cada pas difiere en muchas dimensiones: el contexto, los mtodos
y el foco.
88
Contexto. Tiene la administracin un proyecto de gobierno electrnico y

la bsqueda de Procesos Comunes de Negocio es una parte explcita del
proyecto? Hay una conciencia poltica sobre los PCN y estn convencidos los polticos de identificarlos y organizarlos?
Mtodos. Qu mtodos utilizan las organizaciones de gobierno electrnico en el proceso de identificacin? La mayora de pases ha montado
una organizacin para tratar con los programas de gobierno electrnico o
asignado el portfolio de gobierno electrnico a una organizacin existente. Cmo identifican esas organizaciones los PCN?
Foco. Utilizan las administraciones principalmente una estrategia TIC o
una organizacional al identificar los PCN? Se centran en procesos primarios o secundarios, internos o externos? Qu criterio utilizan para decidir si un proceso es comn y rentable de organizar?
En las siguientes secciones, se describen los enfoques analizados de siete
pases siguiendo estas dimensiones.
Contexto: Tipos de programas de gobierno electrnico
Todos los pases de la OCDE tienen algn tipo de programa de gobierno electrnico (para aquellos analizados en este captulo, ver Cuadro 3.3). Algunos se
basan en leyes y compromisos polticos a alto nivel, con una visin de cmo la
administracin debera cambiar en una sociedad cambiante. De acuerdo con estos
ambiciosos programas, los gobiernos deberan transformarse a s mismos para
satisfacer las demandas de la sociedad moderna. Por ejemplo, las organizaciones
gubernamentales deberan reorganizar sus tareas y responsabilidades, y el gobierno electrnico es visto como una palanca para transformar la administracin.
Cuadro 3.3. Programas nacionales de gobierno electrnico
que involucran PCN
Dinamarca: El proyecto nacional de gobierno electrnico
Alemania: BundOnline
Corea: La hoja de ruta del gobierno electrnico en Corea
Holanda: Gobierno Diferente
Suecia: Gobierno Interconectado
Estados Unidos: Arquitectura Empresarial Federal
Fuente: Artculos de pases de la OCDE.
89
Los Estados Unidos y Corea tienen este tipo de programa de gobierno electrnico. En los Estados Unidos, la QuickSilver Task Force (utilizando el marco
de trabajo de la Arquitectura Empresarial Federal) ha identificado cuatro portfolios que cubren el rango completo de oportunidades para colaboracin en
procesos comunes. Las cuatro reas son: gobierno a ciudadano (government to
citizen, G2C), gobierno a empresa (government to business, G2B), gobierno a
gobierno (G2G) y eficiencia y eficacia internas (internal efficiency and effectiveness, IE&E). Por tanto, est implicado el rango completo de lneas de negocio de la administracin.
Otros pases tienen un programa de gobierno electrnico menos ambicioso.
En esos pases, el gobierno electrnico es ms una forma de mejorar los resultados de la administracin con las estructuras existentes. La autonoma de las
organizaciones se respeta. El gobierno electrnico es un facilitador para ayudar
a las organizaciones existentes a mejorar las operaciones. Holanda y Suecia
tienen este tipo de programa. Holanda tiene varias iniciativas para reunir a diferentes organizaciones de la administracin para facilitar y promover la cooperacin y el intercambio de conocimiento. La decisin de actuar es, sin embargo,
de las propias organizaciones. Este enfoque tambin puede representar un reconocimiento del potencial de las TIC para alinear los procesos de los organismos
de forma virtual, obteniendo de ese modo muchos de los beneficios de los PCN
sin cambios estructurales reales.
Contexto: organizaciones encargadas del programa nacional de gobierno
electrnico
Al igual que todos los pases tienen un programa de gobierno electrnico,
todos los pases disponen de algn tipo de organizacin que lidera o abarca toda
la responsabilidad de llevar a cabo el programa y quizs tambin de asumir
otras iniciativas de gobierno electrnico (ver Cuadro 3.4 y Tabla 5.1 en el Captulo 5). La autoridad de esas organizaciones difiere ampliamente. Algunas
tienen autoridad para analizar los procesos de las organizaciones y desarrollar
soluciones comunes que las organizaciones estn obligadas a utilizar. En Corea,
el Comit Especial para Gobierno Electrnico en la Oficina de la Presidencia
puede analizar cualquier proceso y desarrollar sistemas de informacin obligatorios para las organizaciones gubernamentales, tanto federales, como provinciales y locales. En Alemania, por otra parte, la organizacin del gobierno electrnico no tiene poder para imponer el uso obligatorio de PCN; las
organizaciones pueden organizar sus procesos de negocio de forma independiente. La poltica es convencer a las organizaciones ofreciendo soluciones que
funcionan y conllevan ventajas sustanciales al aplicarlas.
90
Cuadro 3.4.
Organizaciones nacionales para implementar

los programas de gobierno electrnico
Dinamarca: Comit Conjunto para el Gobierno Electrnico con la Digital Task Force.
Alemania: BundOnline en el Ministerio del Interior.
Corea: Comit Especial para el Gobierno Electrnico en la Oficina de la Presidencia.
Holanda: Programa Gobierno Diferente del Ministerio del Interior y el ICTU
(Oficina de Programa para Iniciativas de Gobierno Electrnico).
Suecia: Statskontoret y el Ministerio de Finanzas.
Estados Unidos: Oficina del Gobierno Electrnico y Tecnologas de la Informacin en
la Oficina de Gestin y Presupuesto, Consejo Presidencial de Gestin y Consejo CIO Federal.
Fuente: Ponencias de pases de la OCDE.
Contexto: Conciencia poltica y compromiso

Los pases analizados tambin varan en sus visiones sobre si el gobierno
electrnico requiere un fuerte apoyo poltico o si puede llevarse a cabo por s
mismo, o mediante mecanismos administrativos. El fuerte compromiso poltico
de los Estados Unidos y Corea se refleja tanto en las leyes (por ejemplo, el Acta
de Gobierno Electrnico de Estados Unidos de 2002) como en las iniciativas de
sus presidentes; en los Estados Unidos, la Agenda de Gestin del Presidente incluye el gobierno electrnico como un tema principal, y el Comit Especial para
el Gobierno Electrnico de Corea se ubica en la Oficina de la Presidencia.
Los otros pases examinados muestran un menor grado de compromiso
poltico en el gobierno electrnico. Esto no significa, sin embargo, que falte
conciencia poltica. Dinamarca, por ejemplo, tiene un Comit Conjunto que
implica a muchos ministerios y otras entidades del gobierno. Alemania tiene reuniones sobre gobierno electrnico como parte de su iniciativa nacional BundOnline, que implican a todos los ministerios. Holanda y Suecia
tienen un cierto compromiso poltico con el gobierno electrnico, aunque
esto no resulta en grandes acciones por parte de sus diferentes escalones
polticos.
Mtodos: Inclusin de los PCN en el programa de gobierno electrnico
Algunos de los pases examinados Alemania, Corea y los Estados Unidos, y, en menor medida, Nueva Zelanda identifican los PCN como parte
de su programa de gobierno electrnico, mientras que otros no lo hacen. En
91
estos pases el programa se centra en identificar elementos comunes en los

procesos y servicios. Alemania, Corea y los Estados Unidos preparan acciones para identificar procesos comunes en diferentes organizaciones. En Nueva Zelanda, la Rama TIC de la Comisin de Servicios Estatales proporciona
a las organizaciones del gobierno una herramienta de autor para crear registros de metadatos que puedan emplearse para identificar servicios y algunos
de sus atributos comunes. Esto es explcitamente una tarea propia de las organizaciones. Una vez identificados, se espera que las organizaciones mejoren
los procesos.
Dinamarca, Holanda y Suecia no identifican los PCN explcitamente como
parte de su programa de gobierno electrnico. Su inters est en ayudar a las
organizaciones a mejorar de diferentes maneras, incluyendo la eliminacin de
redundancias y duplicidades. La iniciativa para identificar y actuar mediante
PCN reside en las organizaciones de la administracin por s mismas.
Mtodos: Herramientas para identificar PCN
Los gobiernos han desarrollado diferentes herramientas para la identificacin de PCN potenciales. Alemania ha establecido una lista de criterios sobre la
base de que un servicio en BundOnline puede ser seleccionado como lo que se
podra llamar servicio uno para todos (UpT). Cuando un servicio cumpla los
criterios establecidos, pudr ser seleccionado como un servicio UpT, y ser organizado para el uso comn. Los Estados Unidos van ms all al usar las arquitecturas empresariales de las organizaciones para identificar los PCN. Cada
organismo est obligado a tener una arquitectura empresarial. Sobre esta arquitectura empresarial, la Oficina del Gobierno Electrnico y Tecnologas de la
Informacin de la Oficina de Gestin y Presupuesto (Office of Management
and Budget, OMB), ha desarrollado una herramienta para estudiar los procesos
comunes candidatos desde una perspectiva de negocio. Esta herramienta permite a los propietarios y a otros agentes interesados buscar procesos de negocio
que compartan con otras organizaciones. Este enfoque se denomina Vista de
Procesos Comunes (VPC). La VPC est soportada por el presupuesto y los
procesos de arquitectura. Se anima a las organizaciones y otras entidades gubernamentales, sin obligarles, a utilizar esta herramienta.
Nueva Zelanda utiliza tambin otra herramienta. El gobierno cre un estndar comn de metadatos que todas las organizaciones utilizan para describirse
a s mismas y a sus servicios. Esto permite que los elementos comunes puedan
ser analizados de forma estructurada. La Unidad de Gobierno Electrnico de
Nueva Zelanda utiliza estos registros de metadatos para identificar qu procesos de negocio son comunes a mltiples organizaciones. Cuando encuentra
PCN potenciales, rene a las organizaciones involucradas para ver la posibilidad de desarrollar una solucin conjunta para el PCN.
92
Los pases como Holanda y Suecia, que no tienen un organismo central con
un papel principal en la identificacin de los PCN, no han desarrollado herramientas para la identificacin de PCN.
Foco: Dimensiones bsicas del proceso de identificacin
La seccin anterior proporcion una matriz en la que pueden representarse
los procesos de negocio. La Tabla 3.2 Muestra el foco de los pases analizados
en este captulo en una escala bidimensional.
Tabla 3.2.
Procesos identificados y organizados

Primarios
Secundarios
Externos
Dinamarca, Alemania, Corea, Holanda, Nueva Zelanda, Estados Unidos
Dinamarca, Alemania, Corea, Estados

Unidos
Internos
Dinamarca, Alemania, Corea, Holanda, Suecia, Estados Unidos
Dinamarca, Alemania, Corea, Holanda, Suecia, Estados Unidos
Fuente: Artculos de pases de la OCDE
Alemania, Corea y los Estados Unidos prestan atencin a las cuatro categoras. Sin embargo, esto no quiere decir que identifiquen PCN en todas las categoras. La mayora de los PCN identificados son procesos internos secundarios.
Los otros pases analizados estn ms diversificados, aunque tambin tienen
una fuerte tendencia a los procesos internos secundarios. Se dedica mucho esfuerzo a los servicios de infraestructura, como la autenticacin electrnica y los
mecanismos de transferencia de informacin. Nueva Zelanda es una excepcin,
con una fuerte orientacin hacia los procesos externos.
Foco: Las perspectivas nacionales sobre PCN
Debido a que identificar y reorganizar PCN puede servir para diferentes
propsitos, los pases atienden los procesos de negocio desde diferentes perspectivas. Algunos intentan estimar dnde pueden emplearse las TIC para reorganizar los PCN con el objetivo de maximizar la eficiencia. Otros adoptan una
perspectiva ms organizacional, e intentan no slo maximizar la eficiencia, sino
tambin redisear la estructura de los servicios, por ejemplo, identificando los
PCN desde una perspectiva de cliente o usuario.
La eleccin del organismo para liderar la identificacin de los PCN y su
rea de experiencia tambin tiene un impacto en la solucin. Aquellas iniciativas que comienzan como arquitectura de sistemas (es decir, un anlisis de sis-
93
temas de informacin, cmo se relacionan entre ellos y cmo dan soporte a los
procesos de negocio y a los servicios) sern muy diferentes de aquellas que
empiezan como arquitectura de servicios (es decir, un anlisis de procesos que
se centra explcitamente en cmo proporcionar conjuntos de servicios relacionados). Aunque todas las soluciones eventualmente pueden converger hacia
una perspectiva ms global, las interrelaciones entre servicios, sistemas de informacin y objetivos de cada programa hacen probable que los resultados estn marcados por sus orgenes.
Dinamarca, Suecia y Holanda principalmente adoptan la perspectiva TIC.
Alemania, Corea y los Estados Unidos adoptan tanto la perspectiva organizacional como la tcnica. La perspectiva de Nueva Zelanda es principalmente
organizacional, centrndose especialmente en identificar los elementos comunes desde una perspectiva de usuario.
Enfoques para identificar los Procesos Comunes de Negocio: sistemticos
y ad hoc
Parecen existir dos amplios enfoques para identificar los PCN. Los pases
que adoptan el enfoque sistemtico han desarrollado un programa de gobierno
electrnico muy ambicioso en el que la identificacin de los PCN tiene una prioridad alta. Sus organizaciones de gobierno electrnico tienen la orden de actuar,
y la conciencia poltica y el compromiso son elevados. Estos pases han desarrollado un mtodo estructurado para identificar los PCN. Corea, los Estados Unidos y, hasta cierto punto, Alemania, siguen este enfoque (ver Figura 3.3).
Los pases que siguen el enfoque ad hoc tienen programas de gobierno
electrnico menos ambiciosos en los que los PCN no tienen un lugar predominante o explcito. Aunque identificar los PCN puede considerarse una estrategia til para mejorar la eficiencia y eficacia, la organizacin del gobierno
electrnico no tiene una motivacin concreta para realizar cambios estructurales y no se le dado un perfil poltico alto. Estos pases no tienen mtodos
estructurados para identificar PCN, que en vez de lo anterior, salen a la luz
como procesos informales y contactos entre organizaciones gubernamentales.
Estos pases tienden a centrarse ms en los componentes de infraestructura y
en procesos internos secundarios, porque son mucho ms fciles de identificar y organizar. Cada pas ha desarrollado su propio mtodo de identificar los
PCN.
94
Enfoques de los pases para la identificacin de PCN
ia
ec
a
ol
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H
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am
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an
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ca
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Identificacin
ad hoc
le
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re
Co
EE
.U
U
Identificacin
sistemtica
Su
Figura 3.3.
Fuente: Zenc.
La Tabla 3.3. resume las caractersticas de los diferentes enfoques.

Tabla 3.3.
Dos enfoques para identificar los PCN

Enfoque sistemtico
Enfoque ad hoc
Contexto
Programa de e-gobierno con objetivos

ambiciosos de gran alcance
Organizacin del e-gobierno central
con gran autoridad
Fuerte conciencia y compromiso polticos
Programa de e-gobierno con objetivos

limitados
Organizacin del e-gobierno central
con escasa autoridad
Bajo perfil poltico para el e-gobierno
Mtodos
Fuerte orientacin a los PCN del programa de e-gobierno

Herramientas estructuradas para identificar los PCN
Los PCN no son tratados especficamente en el programa de e-gobierno

Los PCN se identifican en procesos informales
Foco
Procesos internos y externos, primarios

y secundarios
Perspectiva TIC u organizacional
Principalmente procesos internos secundarios

Perspectiva TIC u organizacional
3.4. ORGANIZACIN DE LOS PROCESOS COMUNES DE NEGOCIO

La identificacin de un PCN es slo el primer paso del proceso. El siguiente paso implica la organizacin real del Proceso Comn de Negocio. Este paso
normalmente empieza con el borrador del caso de negocio que, si sale bien,
contina con el diseo, desarrollo e implementacin de la solucin. Esta seccin describe estas diferentes fases de la organizacin de PCN y los enfoques
adoptados en los pases de la OCDE que se han estudiado en detalle.
El proceso de organizacin comienza cuando se ha identificado un PCN
potencial y el gobierno decide analizar las posibilidades de desarrollarlo. Los
siguientes aspectos son relevantes:
95
Cmo se hace el borrador de los casos de negocio o los planes de accin?

Quin decide si se desarrolla una solucin para un PCN?
Qu organizacin desarrolla una solucin, y cmo se controla este proceso?
Es la implementacin de las soluciones para los PCN obligatoria o las
organizaciones son libres de usarla como quieran?
Construccin del caso de negocio/plan de accin
Cuando se identifica un proceso comn de negocio en las organizaciones de
la administracin, normalmente se escribe un caso de negocio para demostrar
las ventajas de organizar el proceso, al igual que se hace para las grandes inversiones de capital en TIC. Existen diferentes formas de escribir el caso de negocio para el PCN. En Corea, por ejemplo, el organismo central responsable del
PCN, el Comit Presidencial de Innovacin y Descentralizacin de la Administracin, resuelve cmo se organiza el PCN. Las organizaciones que tienen que
utilizar el PCN no tienen una autoridad especfica sobre este proceso, aunque
esto no significa que no sean consultadas.
En otros pases, la construccin de un caso de negocio es tarea de las organizaciones que utilizarn el PCN. Estas organizaciones escriben conjuntamente
el caso de negocio, sin la intervencin de la organizacin central, aunque podran intentar obtener una subvencin del gobierno central para la preparacin
del PCN. En Holanda, por ejemplo, diferentes organizaciones a nivel operativo
identificaron la necesidad de un servicio de autenticacin para proporcionar
servicios a los ciudadanos va Internet, y formularon un plan de accin para
desarrollarlo. El gobierno central en este caso el Ministerio del Interior
slo se involucr cuando se lo pidieron las organizaciones relacionadas.
La mayora de los pases siguen un camino intermedio que combina elementos de ambos enfoques. En pases donde la responsabilidad de identificar
los PCN reside en un organismo central, tal organismo tendr generalmente
un papel importante en el desarrollo del caso de negocio. Sin embargo, tambin intentar involucrar a otras organizaciones que tendrn que implementar
y utilizar el PCN. En Dinamarca por ejemplo, la Digital Task Force y el Ministerio de Ciencia, Tecnologa e Innovacin, cooperan estrechamente en temas como los PCN; parte de su papel es reunir grupos de organizaciones involucradas en cada PCN que establecen los casos de negocio. Sin embargo,
un organismo lder siempre tiene la potestad de tomar la ltima decisin sobre
el PCN.
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Decisin para desarrollar un PCN

Cuando se realiza el caso de negocio de un PCN y ste muestra un beneficio
potencial (cuantitativo o cualitativo) o cuando se desarrolla el plan de accin,
debe tomarse una decisin para desarrollar una solucin para el PCN. Esto
incluye construir un modelo de referencia o prototipo, o montar un centro de
servicios compartido para ejecutar el PCN (ver Tabla 3.1). Sin embargo, la decisin sobre qu solucin debe aplicarse o, de hecho, si debe aplicarse alguna
solucin, se toma en distintos niveles de la administracin segn los diferentes
pases.
En algunos pases, el proceso de toma de decisiones se asume en los niveles
altos de la administracin. Por ejemplo, en Dinamarca, el Comit Conjunto
para Gobierno Electrnico est formado por representantes de las regiones danesas, las municipalidades de Local Government Denmark, Copenhage y Frederiksberg, y los Ministerios de Finanzas, Economa e Industria, Interior y Salud, Justicia y Administracin Tributaria, y Ciencia, Tecnologa e Innovacin.
La Digital Task Force, responsable de redactar los casos de negocio de los PCN
potenciales, presenta propuestas al Comit Conjunto para Gobierno Electrnico, que es el que decide si construir una solucin para el PCN. En Alemania,
esta decisin se toma en el nivel de la iniciativa BundOnline. En los Estados
Unidos, y sobre todo en Corea, un comit directivo de la presidencia o multiorganismo es el encargado de tomar las decisiones.
Existen pases en los que la decisin de desarrollar una solucin la toman
las organizaciones involucradas. En Suecia y Holanda, las organizaciones que
deciden construir un caso de negocio o redactar un plan de accin para un PCN,
tambin deciden si seguir y desarrollar una solucin para el PCN. Estas organizaciones podran intentar conseguir financiacin de las organizaciones del gobierno central, pero no estn obligados a involucrar al gobierno central.
Desarrollar una solucin para un PCN
En la mayora de los pases, se monta algn tipo de comit directivo o grupo
de proyecto para organizar el proceso de desarrollo. En pases donde la decisin
de desarrollar una solucin para un PCN se toma a alto nivel, el comit directivo en general es seleccionado tambin a este nivel. Todas las organizaciones
relevantes estn representadas en este comit. Generalmente, los altos funcionarios de la administracin deciden qu organizacin llevar el papel lder en
funcin de su nivel de cualificacin en el rea o de implicacin en el PCN. Esta
organizacin a menudo tiene una cierta autoridad para tomar decisiones y resolver conflictos, pero no se le permite tomar las decisiones de gran calado, lo que
hacen los altos funcionarios. El comit desarrolla en detalle el caso de negocio
o el plan de accin, toma decisiones sobre los aspectos ms prcticos del desa-
97
rrollo de la solucin, si es necesario, contrata personal o empresas para construir la solucin tcnica y controla el progreso del proyecto.
Los pases que no toman las decisiones sobre PCN a alto nivel o a nivel poltico, no lo hacen porque en esos pases se tienda a no existir un enfoque centralizado en los PCN. Las organizaciones que estn involucradas en el proceso de
identificacin y toma de decisiones habitualmente crean un comit central y deciden por acuerdo entre ellos qu organizacin tomar el mando. Sin embargo, en
Holanda y en Suecia, una institucin central gestiona la ejecucin de parte de las
soluciones para PCN. Estas organizaciones construyen componentes importantes
de la infraestructura de informacin como, por ejemplo, identificadores nicos o
mecanismos de autenticacin en nombre del ministerio responsable.
Implementacin de la solucin
Una vez que las soluciones para PCN han sido desarrolladas, necesitan ser
implementadas en las organizaciones que van a ser usadas. Estas organizaciones tienen que adaptar sus mtodos de trabajo al PCN. Un punto importante
para conseguir el xito con el PCN es el nmero de organizaciones que lo utilicen. Para que un PCN proporcione los resultados ptimos, es necesaria una
elevada participacin de las organizaciones (al menos a los niveles identificados como mnimos en el caso de negocio).
Cada pas adopta diferentes enfoques para asegurarse de que un PCN se
utilice tan ampliamente como sea posible. Corea toma las decisiones sobre los
PCN al ms alto nivel poltico y obliga a su uso. La ley de gobierno electrnico
coreana hace que los PCN sean obligatorios. Por ejemplo, prohbe el desarrollo
de software que ya haya sido desarrollado en otras organizaciones de la administracin para ejecutar los mismos procesos de negocio. Lo mismo sucede en
los Estados Unidos.
En la otra punta del espectro, Suecia y Holanda hacen que el uso de los PCN
sea completamente voluntario. En Suecia, Statskontoret (el organismo para la
Gestin Pblica) ha desarrollado ciertos componentes infraestructurales como
servicios de autenticacin y transferencia segura de informacin. Statskontoret
identific la necesidad de este tipo de servicio entre las organizaciones de la
administracin y desarroll soluciones tcnicas para esos PCN, que luego ofrece a dichas organizaciones. Estas organizaciones son libres de usar los servicios
de los PCN o desarrollar sus propias soluciones.
Otros pases siguen un enfoque intermedio. La mayora no llega tan lejos
como Corea obligando al uso de los PCN, pero tampoco dejan completamente
libres a las organizaciones para utilizar los PCN como quieran. La mayora de
los pases analizados, intentan convencer a las organizaciones de que utilicen
98
los PCN desarrollados dndoles incentivos para ello. En Estados Unidos, por
ejemplo, las organizaciones interesadas en un cierto PCN, o que eventualmente
van a trabajar con l, se involucran en su proceso de desarrollo. Las rene la
Oficina de Gestin y Presupuesto sobre la base de sus arquitecturas empresariales para formar una Oficina de Gestin del Programa, que es la responsable de
desarrollar el PCN.
Muchos pases utilizan el proceso presupuestario como incentivo para utilizar los PCN. Este proceso puede usarse como refuerzo positivo o negativo.
Nueva Zelanda adopta un enfoque positivo; las organizaciones gubernamentales que lleven a cabo buenos proyectos que consigan buen resultados optan a
recibir previsiblemente ms financiacin en el futuro. En los Estados Unidos, el
proceso presupuestario requiere que todas las principales inversiones en tecnologas de la informacin se relacionen con la arquitectura empresarial para as
identificar PCN potenciales. En Dinamarca, el sistema presupuestario puede
usarse tambin como incentivo por la obligacin que tienen las organizaciones
de enviar los datos al gobierno central.
Otra forma de promocionar los PCN es comunicando de forma clara los
objetivos de los lderes polticos. Cuando los ministros o cabezas del gobierno
ponen de manifiesto su determinacin para implementar PCN, esto supone un
fuerte incentivo para las organizaciones que dudan en adoptar un PCN. Este
enfoque se utiliza en los Estados Unidos.
El ltimo incentivo que se ha encontrado en los pases analizados es las
expectativas de la gente. En Nueva Zelanda, el hecho de que la gente quiera que
el gobierno opere de forma eficiente sirve de estmulo para el uso de los PCN.
Tabla 3.4.
Caractersticas de los enfoques para la organizacin

Controlar
Facilitar
Dejar hacer
Organismo central
fuerte
Organismo central en
cooperacin con las
organizaciones
involucradas
Organizaciones
involucradas
Decidir el desarrollo
del PCN
Alto nivel poltico
Polticos y
organizaciones
involucradas
cooperan
Organizaciones
involucradas
Desarrollar una
solucin
Comit nombrado por

polticos
Polticos y
organizaciones
involucradas
cooperan
Comit nombrado por

organizaciones
involucradas
Implementar la
solucin
Obligatorio (a veces)
Incentivos para su
uso
Opcional
Construir el caso de
negocio
99
Los enfoques bsicos para la organizacin

Hay tres enfoques principales para organizar los PCN (ver Figura 3.4). En
un extremo est el enfoque de control en el que una organizacin controla la
fase completa, casi siempre de alto nivel administrativo y/o poltico. Ella construye el caso de negocio, organiza los comits directivos, controla o desarrolla
las soluciones y finalmente las implementa hacindolas obligatorias, a menudo
por ley. Esta organizacin tiene un mandato poltico para obligar a las organizaciones a adoptar el nuevo PCN. En el otro extremo est el enfoque laissezfaire (dejar-hacer) en el cual el gobierno deja la iniciativa de organizar un PCN
a las organizaciones, que son libres de construir un caso de negocio, escoger la
solucin que ellas consideren til y decidir si realmente quieren usar el PCN o
sus propios procesos nicos. A medio camino est el enfoque facilitador segn
el cual una organizacin intenta influir en otras organizaciones para que adopten un PCN proponiendo diferentes incentivos. Este enfoque es ms estructurado que el enfoque dejar-hacer, porque el organismo central se involucra activamente. Sin embargo, limita mucho menos que el enfoque de control, porque las
organizaciones mantienen mucha de su autonoma.
Enfoques de los pases a la organizacin de PCN
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Su
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Ze
an
ia
Enfoque
dejar-hacer
Enfoque
facilitador
.U
EE
Co
re
Enfoque de control
Figura 3.4.
Fuente: Zenc.
3.5.
INTERDEPENDENCIA DE LOS ENFOQUES PARA LA

IDENTIFICACIN Y LA ORGANIZACIN DE PROCESOS
COMUNES DE NEGOCIO
Cuando se analizan conjuntamente los diferentes enfoques para la identificacin y organizacin de PCN, resulta evidente que son interdependientes. Los
pases que siguen un enfoque sistemtico para el proceso de identificacin (Corea y los Estados Unidos) tambin adoptan un enfoque de control para la organizacin de los PCN. Los pases que identifican los PCN de forma ad hoc (Holanda y Suecia) siguen un enfoque dejar-hacer para la organizacin de dichos
procesos. Los pases que combinan elementos de los enfoques sistemtico y ad
hoc para la identificacin (Alemania, Dinamarca y Nueva Zelanda) adoptan el
enfoque facilitador para la organizacin de los PCN.
100
Esta relacin se explica quizs por el contexto provisto para los PCN por
los diferentes enfoques nacionales sobre gobierno electrnico. A partir de los
datos disponibles, parece que, cuando la identificacin de los PCN es sistemtica, el gobierno tiene una fuerte determinacin para cambiar la administracin mediante el gobierno electrnico. Para implementar esta visin, crea
un organismo de gobierno electrnico bastante poderoso a alto nivel en el
gobierno central, encargado de la identificacin de los PCN, y generalmente
tambin del proceso de organizacin. Tiene la potestad de unir a las organizaciones y obligarlas a desarrollar y a usar soluciones de PCN. Es probable que
tales gobiernos instituyan un organismo de gobierno electrnico con amplias
atribuciones.
Los pases que siguen un enfoque de identificacin ad hoc no consideran
que un papel altamente centralizado sea el medio apropiado de conseguir un
cambio mediante el gobierno electrnico, y, por tanto, no suelen crear un organismo fuerte destinado a ello. Las organizaciones centrales de gobierno electrnico en estos pases tienen un papel ms bien facilitador. Generalmente no toman la iniciativa de intentar identificar PCN, sino que esperan a que surja un
posible PCN mediante contactos informales o procesos dentro de la organizacin o entre ellas. Este organismo de gobierno electrnico probablemente tendr un papel ms pasivo en el proceso de organizacin. Esperar a que las organizaciones involucradas, que estn creando una solucin, le pidan ayuda.
Cuando las organizaciones desarrollen e implementen con xito una solucin
de PCN, el organismo de gobierno electrnico no tendr un papel significativo
en el proceso.
Tabla 3.5.
Enfoques para la identificacin y la organizacin
Identificacin/
organizacin
Sistemtico
Ad hoc
Control
Corea, EE. UU.
Facilitador
Dejar-Hacer
Alemania
Nueva Zelanda, Dinamarca
Holanda, Suecia
Sin embargo, dentro de esas categoras existen diferencias entre los pases.
No todas las organizaciones de gobierno electrnico que carecen de una determinacin clara para analizar procesos de negocio son pasivas. En la fase de
identificacin de PCN, algunas intentan identificar PCN mediante una discusin activa con las organizaciones. Estas organizaciones tambin son ms activas en la fase de organizacin, en la que probablemente emplean el enfoque
facilitador. Tambin podran intentar desarrollar soluciones y ofrecer a las organizaciones involucradas incentivos para que los adopten.
101
Cuadro 3.5.
Cuestiones para la implementacin de PCN (cont.)
La gestin de la implementacin es esencial para el xito de la fase de organizacin

de PCN (ver Cuadro 3.1). Hay que tener en mente varias cuestiones de implementacin,
en particular con un enfoque dejar-hacer o facilitador:
Mostrar las ventajas: Los organismos involucrados necesitan convencerse de la utilidad de los PCN. Por lo tanto, es importante explicar sus ventajas. La mayora de los pases,
por ejemplo, Dinamarca, redactan casos de negocio para este fin (ver Captulo 4).
Empezar en pequeo, luego escalar: En general, es ms sencillo implementar un
PCN a pequea escala y luego aumentar el uso del PCN. Los servicios UpT (uno para
todos) de Alemania siguen este principio. Un ministerio u organismo implementa un
servicio y entonces se lo ofrece a los dems. De esta manera, el servicio primero puede
ser totalmente desarrollado y probado por un conjunto reducido de usuarios antes de ser
aplicado a mayor escala. En Holanda, se utiliza el mismo principio en el desarrollo de un
servicio de autenticacin para los gobiernos nacionales, regionales y locales (el DigiD).
El servicio fue desarrollado por cinco organismos y probado por otros pocos organismos,
incluyendo una municipalidad y un organismo ejecutante. Ahora el servicio est disponible para todos y est siendo usado cada vez por ms organismos.
Comunicacin clara de las ventajas y los resultados: Los ejemplos de Alemania y
Holanda muestran que empezar en pequeo facilita una comunicacin mejorada a los
usuarios potenciales de las ventajas y los resultados de los PCN. Los beneficios demostrables hacen ms fcil convencer a los usuarios potenciales de que adopten el PCN.
Permitir que los usuarios participen en el proceso: Permitir que las organizaciones involucradas participen desde el principio probablemente mejora la participacin y la
adopcin. Alemania ha creado consejos consultivos de usuarios en las fases iniciales de
desarrollo e implementacin de PCN. Estos consejos hacen que los usuarios se involucren en el proceso y que los PCN se adapten a las necesidades de los usuarios. Dinamarca permite que los usuarios participen en el proceso constituyendo comits directivos con
representantes de todos los organismos involucrados.
Prestar atencin a los cambios culturales: Para conseguir el mayor uso extensivo
de los PCN, es necesario un cambio cultural. Las organizaciones tienen que establecer
una cultura de cooperacin en vez de una cultura de pensamiento aislado (en silo).
Responsabilidades claras, preferiblemente a alto nivel: Una responsabilidad clara
en un proyecto de PCN es un factor de xito. Por tanto, podra ser til hacer que alguien
de alto nivel en el gobierno, por ejemplo un ministro, sea responsable del proyecto, para
proporcionar apoyo poltico y demostrar la prioridad del proyecto para el gobierno.
Gestionar las expectativas: La gente involucrada sobre todo los polticos no
siempre entiende muy bien los PCN, que pueden considerarlos como asuntos demasiado
tcnicos. Por una parte, es importante ser claro sobre las ventajas que se espera obtener y
dibujar las lneas entre los PCN y la consecucin de un programa de gobierno. Por otra
parte, es tambin importante no crear expectativas demasiado altas sobre los resultados
de los proyectos de PCN.
Redistribuir los ingresos o compartir los costes: En muchos PCN, diversas organizaciones soportan los costes y los ingresos del proyecto. Las organizaciones que tienen que
invertir, frecuentemente no son las mismas organizaciones que recogen los beneficios. Dinamarca llama a este hecho el problema sembrar/recolectar. Es importante ponerse de
acuerdo en la redistribucin de ingresos o en un mecanismo para compartir los costes.
102
Cuadro 3.5.
Cuestiones para la implementacin de PCN (cont.)
Reconocer los costes y los riesgos: Identificar y organizar PCN conlleva unos ciertos riesgos y costes de oportunidad de otros tipos de reformas. Las organizaciones tienen
que comprender este hecho para superar la resistencia al cambio.
3.6.
RELACIN ENTRE ENFOQUES E IMPLEMENTACIN
Esta seccin estudia la relacin entre los enfoques para los PCN y los PCN
identificados y organizados resultantes. Primero se analiza qu tipos de procesos se identifican y organizan como PCN, y luego estudia qu soluciones han
implementado diferentes pases y los enfoques que han adoptado.
Tipos de procesos
La seccin sobre la conceptualizacin de PCN distingua cuatro tipos de
PCN a lo largo de dos dimensiones de proceso externo o interno, primario o
secundario (ver Tabla 3.2). La seccin anterior estudi qu tipos de procesos
han identificado y organizado diferentes pases. Estados Unidos, Corea y Alemania han identificado y organizado PCN de los cuatro tipos. Dinamarca tambin ha identificado y organizado procesos de todos los tipos, pero con una
orientacin clara hacia los procesos secundarios e internos. Holanda y Suecia
se centran en los procesos secundarios internos. Nueva Zelanda tiene una clara
preferencia por los procesos externos primarios.
Todos los pases de la OCDE, con excepcin de Nueva Zelanda, han identificado y organizado procesos internos primarios y secundarios. Dado que la
mayora de los pases de la OCDE han llevado a cabo este proceso, podra extraerse la conclusin de que es relativamente sencillo identificar estos procesos
como comunes. Los procesos secundarios internos son hasta cierto punto independientes de los procesos primarios, y por lo tanto son potencialmente exportables o intercambiables entre organizaciones. Todas las organizaciones tienen
procesos de negocio como gestin de personal o finanzas; quizs no es muy
difcil sealar de forma clara estos elementos comunes a las organizaciones
gubernamentales y animarlas a que trabajen en ellos. Los procesos primarios
externos parecen mucho ms difciles de identificar y organizar. Estados Unidos, Corea, Alemania, Nueva Zelanda y, a menor nivel, Dinamarca, han logrado hasta el momento identificar y organizar con xito este tipo de procesos.
La razn por la que Estados Unidos, Corea y Alemania hayan hecho progresos en los cuatro cuadrantes parece ser, en parte, por el empleo (a diferentes
grados) del enfoque sistemtico para la identificacin y del enfoque de control
para la organizacin de los PCN. El enfoque sistemtico puede servir mejor
para identificar PCN primarios externos. Cuando se ven desde la perspectiva
103
general de la administracin, tales procesos parecen ser comunes a muchas organizaciones. En cambio, cuando se ven desde la perspectiva de una organizacin individual, parecen ser especficos para esa organizacin. Estos pases
tambin adoptan un enfoque de control (Alemania usa incentivos poderosos en
lugar de rdenes) para la organizacin de PCN, lo que tambin puede explicar
sus logros con los procesos externos primarios. Los procesos externos a menudo son el ncleo de la propia identidad de la organizacin y, por tanto, puede
existir una oposicin a organizar estos procesos de forma comn. Slo un enfoque de control (es decir, hacer obligatorio el uso del PCN) o un enfoque facilitador (es decir, hacer su uso muy atractivo) aseguran que los procesos primarios
externos se organicen y se usen de manera comn. Parece que cuando los pases
(por ejemplo Holanda y Suecia) adoptan un enfoque ad hoc para la identificacin y un enfoque facilitador para la organizacin, es poco probable que se
identifiquen y se organicen PCN primarios y externos.
Tabla 3.6.
Procesos identificados y organizados

Primarios
Secundarios
Externos
Dinamarca, Alemania, Corea, Nueva

Zelanda, Estados Unidos
Dinamarca, Alemania, Corea, Estados

Unidos
Internos
Dinamarca, Alemania, Corea, Holanda,

Suecia, Estados Unidos
Dinamarca, Alemania, Corea, Holanda,

Suecia, Estados Unidos
Fuente: Documentos de la OCDE.
El progreso de Nueva Zelanda en identificar procesos primarios externos se

explica por el enfoque sistemtico adoptado, bajo el cual el gabinete obliga, a
las organizaciones gubernamentales centrales, a crear registros de metadatos
describiendo sus servicios y proporcionrselos a la Comisin de Servicios Estatales para su agregacin y presentacin en el portal general de la administracin. Esto hace que los servicios sean visibles y comparables, permitiendo
identificar elementos en comn. El hecho de que Nueva Zelanda todava no
haya desarrollado soluciones para los PCN en esta rea se debe quizs a la falta
del mandato correspondiente para que las organizaciones desarrollen soluciones de PCN por otras razones ms que su propia discrecin o voluntad.
Al observar la identificacin y organizacin de PCN, el nmero de soluciones para PCN disponibles, al igual que la profundidad de las soluciones creadas, son otros indicadores del xito del enfoque. La informacin proporcionada
para este estudio, sin embargo, era insuficiente para un anlisis cuantitativo.
Niveles de cooperacin de las soluciones
Otra dimensin de anlisis de PCN es el nivel de cooperacin requerido y/o
conseguido al desarrollar una solucin para un PCN. La seccin de conceptua-
104
lizacin identific cinco niveles de cooperacin (ver Cuadro 3.2). Cuanto ms

alto es el nivel de cooperacin necesario, ms difcil es organizar la solucin.
Cuando una solucin requiere un alto nivel de cooperacin por parte de las organizaciones involucradas, es porque previsiblemente el PCN afecta profundamente a los procesos de las organizaciones, que previsiblemente tendrn que
renunciar a cierta autonoma y perder competencias y, por tanto, recursos. Para
que funcionen las soluciones altamente integradas, las organizaciones tienen
que confiar ms en las dems para la prestacin de sus servicios, etc.
Alemania construye prototipos de PCN. El Centro de Excelencia de Procesos de Gestin del Flujo de Trabajo y Organizacin, un centro de excelencia
especializado en procesos de negocio, redacta modelos de referencia de procesos de negocios que son comunes a muchas organizaciones. Las organizaciones
pueden usar estos modelos para organizar sus propios procesos de negocio.
Debido a la facilidad de uso, es mucho ms probable que las organizaciones
adopten este tipo de solucin.
Tabla 3.7.
Niveles de cooperacin de los PCN desarrollados

Nivel de cooperacin
1. Centro de conocimiento
2. Modelo de referencia
3. Sistema de informacin compartido
4. Centro de servicios compartido
5. Organizacin separada e independiente
Enfoque preferido por los pases

Holanda
Alemania, Estados Unidos
Holanda, Dinamarca, Suecia, Estados Unidos,
Corea
Holanda, Dinamarca, Alemania, Estados Unidos
Holanda
La mayora de los pases analizados adoptaron sistemas de informacin

compartidos como solucin comn o compartida, posiblemente porque los gobiernos actualmente tienden hacia una perspectiva TIC al considerar los PCN.
Esto se ubica en el nivel de cooperacin intermedio, entre los modelos de referencia y los centros de servicios compartidos. Compartir un sistema de informacin supone ajustes en los procesos de negocio de las organizaciones, pero
no implica traspasar la ejecucin del proceso a otra organizacin, como es el
caso de un centro de servicios. Una fuerte orientacin hacia cmo estructurar
los sistemas de informacin para dar soporte a la prestacin de servicios puede
llevar a que estos sistemas sean considerados como la clave para desarrollar
soluciones para PCN. Esta visin abre nuevas posibilidades de integracin virtual: reingeniera de procesos sin cambios estructurales importantes.
Dinamarca, Alemania y Holanda son los nicos pases que tienen organizaciones especiales que proporcionan soluciones para PCN con el mayor nivel de
cooperacin. La ejecucin de un PCN por un organismo especial implica un
alto nivel de compromiso en la participacin por parte de otras organizaciones
105
porque significa que tienen que renunciar a una tarea que antes ejecutaban ellas
mismas y para la cual tenan empleados, sistemas, edificios, presupuesto, etc.
Renunciar a eso por ganancias de eficiencia es un paso muy costoso para las
organizaciones. Dinamarca y Holanda, en particular, dejan mucha de la iniciativa de organizar los PCN a las organizaciones involucradas. Esto puede llevar
a identificar menos PCN y un despliegue ms lento, pero tambin soluciones
ms elaboradas. Cuando las organizaciones involucradas tienen poder para tomar decisiones en la identificacin y organizacin de PCN, pueden desarrollar
mayores niveles de confianza. Cuando estn convencidas de los beneficios de
una solucin para un PCN, estarn ms comprometidas en su construccin y
empleo. Por tanto, aunque un enfoque de tipo dejar-hacer pueda suponer la
identificacin de menos PCN y adems de forma ms lenta, podra tambin
resultar en mayores niveles de cooperacin entre las organizaciones al usar las
soluciones subsiguientes. En el Cuadro 3.6 se describe un ejemplo.
Cuadro 3.6.
Centro de Servicios Compartido para la prestacin

de un PCN: la Agencia Central de Recaudacin Judicial
(ACRJ) en Holanda
Un ejemplo de organizacin independiente para la ejecucin de PCN es la ACRJ en

Holanda. El objetivo de esta organizacin es llevar a cabo procesos administrativos relativos a sanciones y multas.
El proceso de organizacin de este PCN comenz en 1989, cuando se traspasaron las
infracciones menores de trfico del derecho criminal al derecho administrativo. El objetivo era reducir la carga de trabajo del sistema judicial. En 1990 se cre la ACRJ y le fue
asignada la ejecucin de los procesos administrativos de sanciones y multas impuestas
por los juzgados o el departamento de polica.
Los resultados son claros: la carga de trabajo de la polica y los juzgados se redujo en
un 40%, y se cobraban el 95% de las multas del ao (en comparacin con el 40% anterior). Poco despus de la creacin de la ACRJ, se le asignaron ms y ms tareas, como la
recaudacin de las multas criminales, los acuerdos de indemnizacin y la coordinacin
de las rdenes de detencin judiciales. Todos stos eran procesos que llevaban a cabo
otras organizaciones antes de que la ACRJ empezara a hacerlo de forma centralizada.
En 1995, la ACRJ se convirti en una organizacin independiente, con una mnima
relacin con el Ministerio de Justicia. Actualmente, la ACRJ es una organizacin con
unos 800 empleados. La ACRJ ilustra que es posible organizar PCN con un alto nivel de
cooperacin con buenos resultados en trminos de eficacia y eficiencia. Pero tambin
ilustra que lleva mucho trabajo (en este caso, incluso una legislacin completamente
nueva) y mucho tiempo.
3.7. LOS CONCEPTOS COMBINADOS

Este captulo ha empleado numerosos conceptos para describir los enfoques
nacionales en los Procesos Comunes de Negocio. Puede ser til un marco de
106
trabajo que combine estos conceptos para realizar investigaciones futuras y describir las mejores prcticas sobre el tema de PCN. El siguiente marco de trabajo
preliminar combina los conceptos discutidos anteriormente y permite visualizarlos al examinar el proceso de identificacin y organizacin de los PCN.
El proceso empieza con el inventario de los posibles procesos de negocio,
la llamada fase de entrada. En la fase de entrada, los conceptos de proceso
primario/secundario y proceso interno/externo pueden emplearse para clasificar procesos de negocio que podran ser PCN. En la fase de transferencia,
los procesos de negocio se identifican como PCN (identificacin) y se organizan como PCN (organizacin). En esta fase, resultan tiles las tipologas de
mtodos para identificacin y organizacin. Finalmente, en la fase de salida, la solucin para el PCN adopta diferentes niveles de cooperacin.
Este marco de trabajo propuesto debera considerarse como un punto de
partida para desarrollar un mejor entendimiento del fenmeno de los Procesos
Comunes de Negocio. Se necesita investigar ms en los conceptos para analizar
PCN (por ejemplo, procesos de negocio primarios/secundarios o los enfoques
para su identificacin), entre otras cuestiones. Pueden ser necesarios tambin
otros conceptos adicionales para describir los diferentes tipos de procesos de
negocio (entradas) y los Procesos Comunes de Negocio (transferencia). Tambin pueden quedar niveles adicionales de cooperacin (salida) por identificar.
Figura 3.5.
Marco de trabajo propuesto para el anlisis de los enfoques

para los Procesos Comunes de Negocio
Entrada
Procesos de negocio
Transparencia
Enfoques para procesos
comunes de negocio
Identificacin
Internos
Organizacin
Control
Sistemtico
Externos
Primarios
Facilitador
Secundarios
Ad hoc
Laissez-faire
Salida
Cooperacin
1. Centro de conocimiento
2. Modelo de referencia
3. Sistema de informacin
compartido
4. Centro de servicios
compartido
5. Organizacin separada e
independiente
Por ltimo, se necesita una atencin especial hacia las soluciones para PCN.
Los niveles de cooperacin proporcionan una indicacin de la fuerza o profundidad de las relaciones creadas entre las organizaciones participantes. Sin
embargo, esta dimensin no dice nada sobre cuntas organizaciones participan
(la anchura de la solucin) una dimensin muy relevante, puesto que marca la diferencia en la complejidad del proceso si se identifica un PCN para tres
107
o para 2.000 organizaciones participantes. Las bases empricas de este captulo (el conjunto de ponencias de los pases de la OCDE) son insuficientes para
proporcionar una indicacin con sentido en esta rea especfica de los Procesos
Comunes de Negocio.
3.8.
CONCLUSIONES
Los Procesos Comunes de Negocio ofrecen una perspectiva de anlisis de

las operaciones de la administracin en busca de mayores niveles de eficacia y
calidad. Este captulo ilustra cmo los PCN tienen una consecuencia de gran
alcance en la forma de trabajo de las administraciones pblicas y proporcionan
una herramienta muy importante para la transformacin de la administracin.
La mayora de los pases de la OCDE incorporan una cierta determinacin hacia el desarrollo de PCN como parte de su estrategia de gobierno electrnico, y
cada vez ms intentan su identificacin y organizacin.
Los conceptos de procesos externos/internos (front-office/back-office) y primarios/secundarios parecen ser muy tiles para clasificar los tipos de PCN
identificados y organizados en los diferentes pases. Los procesos externos primarios parecen ser ms difciles de identificar y organizar que los dems. Diferenciar los niveles de cooperacin necesaria para una implementacin con xito
de un PCN tambin parece ser bastante til, dado que los diferentes enfoques
requieren y permiten diferentes niveles de cooperacin.
Parece que los pases adoptan un enfoque ad hoc o sistemtico para identificar PCN. No ha sido posible identificar factores institucionales que puedan
afectar a la eleccin del enfoque en cada pas, pero se intuye que algunos factores nacionales especficos cultura, legislacin, filosofa y tradiciones de gestin pblica, y la poltica pueden afectar a sus elecciones. Los pases que
adoptan un enfoque sistemtico han creado organizaciones fuertes con la potestad de implementar esta visin. Utilizan mtodos estructurados para identificar
PCN en todas las reas, incluyendo tanto los relativamente sencillos procesos
internos secundarios, como los difciles procesos externos primarios. Los que
adoptan un enfoque ad hoc tienen organizaciones menos poderosas para implementar esta visin. Quizs, como resultado, los PCN probablemente se identifiquen y se organicen mediante contactos informales entre organizaciones. Estos pases parecen estar ms orientados hacia procesos internos secundarios.
Los tres enfoques para la organizacin de PCN son el enfoque de control, el
enfoque facilitador y el enfoque dejar-hacer. El enfoque organizacional de un
pas est influido por las diferentes disposiciones institucionales. El enfoque de
control adopta una metodologa estrictamente descendente. El gobierno central
desarrolla una solucin y obliga a su uso a las organizaciones de la administracin. Este enfoque conduce a que la mayora de los PCN organizados conlleven
108
niveles medios de cooperacin (por ejemplo, sistemas de informacin compartidos). El enfoque facilitador utiliza incentivos para intentar que las organizaciones identifiquen, desarrollen y usen soluciones de PCN y es una alternativa
cuando el enfoque de control es constitucionalmente imposible. Este enfoque
parece dar lugar a un nmero medio de proyectos con niveles medios de cooperacin. Con el enfoque dejar hacer, los gobiernos centrales desempean un
papel pasivo, dejando que las organizaciones realicen el trabajo y slo ayudndolas cuando lo solicitan. Este enfoque lleva a nmeros bajos de proyectos organizados que, sin embargo, muestran altos niveles de cooperacin.
Debido a que este captulo se ha basado en un nmero reducido de informes
nacionales, debera considerarse nicamente como un punto de partida para
investigaciones futuras sobre Procesos Comunes de Negocio. Se espera que el
marco de trabajo tentativo que se ha proporcionado pueda ayudar a entender el
papel que desempean los PCN en una estrategia de gobierno electrnico. En
este marco de trabajo no estn incluidas todas las variables que afectan. Por
ejemplo, otros factores de contingencia, como la cultura de un pas, podran
influir en este enfoque. Es tambin razonable creer que las variables identificadas muestren ms variaciones que las analizadas en este captulo. Por ejemplo,
los enfoques en otros pases podran no cuadrar en este marco de trabajo. Est,
adems, la cuestin de si el marco de trabajo se ajusta a todos los niveles de la
administracin o slo al gobierno central.
Adems de investigar la completitud de este marco de trabajo, se necesita
ms investigacin emprica sobre las relaciones entre variables. Las relaciones
propuestas entre factores institucionales, las variables del enfoque y las variables resultado podran verse falsificadas con ms datos empricos. En particular, la relacin entre el enfoque elegido y los resultados obtenidos al emplear
ese enfoque podran ser objetivo de investigacin emprica para obtener conclusiones ms slidas.
BIBLIOGRAFA
DAVENPORT, T.H. (1993), Process innovation: reengineering work through information
technology. Boston, Massachusettts. Harvard Business School Press, 1993.
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AUURMONT, A. (2005), Organizational Transformation Through the Internet. Cammbridge University Press, 2005.
109
CAPTULO 4. CASO DE NEGOCIO PARA GOBIERNO

ELECTRNICO1
4.1. INTRODUCCIN
Actualmente el gobierno electrnico se considera fundamental para reformar, modernizar y mejorar la administracin. Para poder identificar su impacto,
muchos gobiernos estn empezando a requerir que los proyectos de gobierno
electrnico estn basados en un slido caso de negocio, es decir, que incorporen una evaluacin y monitorizacin consistente de los costes y beneficios
del gobierno electrnico en el contexto de planificacin e inversin en administracin electrnica.
La siguiente fase del gobierno electrnico previsiblemente requerir ms
inversiones en el desarrollo de servicios y sistemas cuyos beneficios sern menos aparentes para los polticos y legisladores, y para el pblico. Como consecuencia, hay una necesidad creciente de que los costes y beneficios reales del
gobierno electrnico sean evaluados de forma coherente y sistemtica. Sin esto,
los implementadores del gobierno electrnico encontrarn cada vez ms difcil
conseguir el apoyo para las inversiones requeridas para alcanzar los objetivos
que el gobierno les marca.
Este captulo estudia varios aspectos de cmo los pases han desarrollado los
casos de negocio para gobierno electrnico. Primero se estudian los impactos de
su implantacin y los estudios que se han llevado a cabo para investigar sus
costes y beneficios. En segundo lugar, se proporciona una visin general de los
pases de la OCDE que han evaluado proyectos de gobierno electrnico y los
mtodos que han adoptado. Tambin se propone una lista de elementos clave de
diferentes estudios de evaluacin y se revisa las fortalezas y debilidades de los
1 Este captulo est basado en un artculo preparado para la OCDE por el profesor Paul Foley, de la
Montford University, Reino Unido, y Shazad Ghani, Reino Unido.
111
diferentes enfoques. Finalmente, se presenta un resumen de los beneficios de los

proyectos de gobierno electrnico para la administracin y los usuarios.
4.2. CASO DE NEGOCIO PARA GOBIERNO ELECTRNICO: VISIN
GENERAL
Por qu analizar los casos de negocio para gobierno electrnico?
Los casos de negocio para proyectos de gobierno electrnico han sido muy
raramente evaluados o analizados de forma sistemtica y los pases de la OCDE
reconocen la necesidad de mejorar en esta rea (OCDE, 2003). Los legisladores, consultores y gestores deben estar mejor informados sobre los costes, beneficios, riesgos y resultados del gobierno electrnico para ser as capaces de
evaluar las cifras de las iniciativas propuestas y su eficacia previsible para conseguir los objetivos propuestos, y tambin para mejorar su implementacin.
En 2003, se sugiri que el gobierno electrnico haba disfrutado de un saludable nivel de apoyo poltico y financiero por parte de los pases de la OCDE
(OCDE, 2003, p.155). Muchas iniciativas, como el establecimiento de portales
web nacionales, haban tenido mucho impacto y el apoyo fue fcil de conseguir.
Las siguientes etapas de la actividad de gobierno electrnico previsiblemente
requerirn de iniciativas que desarrollen servicios y soluciones basadas en el
rediseo y la combinacin de procesos de negocio back-office y sistemas de
informacin. Esto ser ms complejo y retador, posiblemente ms costoso y
potencialmente ms arriesgado, especialmente porque los cambios requeridos
podran ser muy profundos para las disposiciones estructurales, culturales y de
gestin actuales del sector pblico. Los beneficios de estas iniciativas son previsiblemente menos aparentes para los legisladores y observadores externos.
Ante esto, y dado que las prioridades de los pases y las organizaciones gubernamentales individuales pueden diferir, la necesidad de articular mejor una
inversin continuada en gobierno electrnico, obliga a una mejor identificacin, evaluacin y monitorizacin de los costes y beneficios de su implantacin. Sin esto, los individuos que estn implementando la administracin electrnica encontrarn cada vez ms difcil obtener apoyo poltico y ciudadano.
La preparacin previa de las inversiones en casos de negocio estandarizados
que subrayen los impactos de las iniciativas de gobierno electrnico, junto con
una evaluacin de esos impactos tras el esfuerzo inversor, permitir a los gestores: 1) ordenar y comparar propuestas de inversin en gobierno electrnico con
demandas enfrentadas de los escasos fondos pblicos; 2) exigir a los implementadores que consigan los beneficios esperados con los costes previstos; y 3)
identificar mejor las oportunidades de beneficiarse de inversiones en iniciativas
futuras. En general, los esfuerzos en esta rea pueden ayudar a los gobiernos a
112
CASO DE NEGOCIO PARA GOBIERNO ELECTRNICO
maximizar los beneficios del gobierno electrnico a la vez que a contener sus
costes y riesgos, y a priorizar las decisiones de ubicacin de recursos (especialmente si la aproximacin a la evaluacin y monitorizacin es consistente en
toda la administracin).
Impacto de los proyectos de gobierno electrnico
Los impactos del gobierno electrnico se dividen habitualmente en dos grupos los costes y beneficios para la administracin, y los de los usuarios.
Hasta la fecha, los beneficios de un gobierno electrnico han sido considerados
principalmente como ganancias de eficiencia conseguidas mediante de la aplicacin de las TIC por agencias individuales, mientras que los costes se han
considerado como gastos directamente relacionados con el desarrollo e implementacin de aplicaciones software y sistemas de informacin que ejecutan las
nuevas formas de prestacin de informacin o servicios. Sin embargo, los costes y beneficios para los empleados, inversiones y otras agencias tambin son
importantes (E-government Workgroup of the Directors General, 2002). Los
costes y beneficios para los usuarios surgen tanto para los ciudadanos como
para las empresas. Algunos observadores han sugerido que los costes y beneficios para la sociedad o el medioambiente podran constituir un posible tercer
grupo de impactos (Rimmer, 2003). En los Anexos 4.2.1 a 4.2.4 se presenta un
resumen de costes y beneficios para la administracin y los usuarios.
Los beneficios se producen en cada una de las cuatro etapas del modelo de
madurez del gobierno electrnico:
Nivel 1: Informacin
Nivel 2: Interaccin
Nivel 3: Transaccin
Nivel 4: Transformacin
(OCDE, 2003)
El e-Government Workgroup of the Directors General (2002) argumentaba
que los beneficios del gobierno electrnico aumentan, segn las actividades
van progresando de nivel en el modelo de madurez hacia la comparticin y
transformacin de datos. La OCDE (2003) subray las tareas de procesamiento
masivo que proporcionan a los gobiernos buenas oportunidades para mejorar la
eficiencia mediante la aplicacin de las TIC. La IAB (2003) hizo notar que la
mejora y simplificacin de procesos que aporta el gobierno electrnico pueden
producir ahorros significativos y/o evitar costes.
113
Hasta ahora, slo dos pases han intentado ir ms all del anlisis de costes
y beneficios de las iniciativas individuales de gobierno electrnico. Australia y
el Reino Unido han analizado el caso agregado de proyectos de gobierno electrnico utilizando una metodologa consistente (diferente en cada pas) para
investigar un gran nmero de proyectos de gobierno electrnico.
En Australia, la Oficina Nacional para la Economa de la Informacin (Nacional Office for the Information Economy) analiz 38 proyectos de gobierno
electrnico (NOIE, 2003). Cada proyecto se supone que mejoraba la calidad de
la prestacin del servicio y el 87% de los proyectos se supona tambin que
generaban algn beneficio financiero para los usuarios del servicio. Un anlisis
de usuarios estim los ahorros de costes en 14.62 AUD (dlares australianos)
por transaccin comparado con los canales tradicionales. Las empresas estimaron ahorros de ms de 25 AUD por transaccin.
La NOIE (2003) encontr que 24 proyectos conseguan una reduccin de
costes (o mayores ingresos). Para una inversin estimada de 108 millones de
AUD, se estim que estos 24 proyectos conseguan una reduccin de costes de
100 millones de AUD. Esto representa un ratio beneficio/coste de 92,6% (la
estimacin omite los beneficios para los usuarios). Analizando todos los proyectos investigados, incluyendo aquellos que no tenan expectativas de generar
beneficios financieros, el ratio agregado beneficio/coste fue de 61,1% (esta estimacin tambin omite los beneficios de los usuarios).
En un estudio de 14 proyectos de gobierno electrnico, el gobierno ingls
encontr que todos menos uno prevean retornos positivos. El plazo de recuperacin de la inversin de los proyectos variaba entre cuatro meses y 11,5 aos,
con una media de 4,8 aos.
Evaluando el impacto financiero de los proyectos de gobierno electrnico
Varios estudios han evaluado el impacto financiero de proyectos de gobierno electrnico (IAB, 2003; NOIE, 2003; OGC, 2003). El rango de beneficios y
retornos de inversin identificados se muestra en el Anexo 4.A1. Estos estudios
proporcionan un interesante resumen de la magnitud de los ahorros que pueden
conseguirse con proyectos de gobierno electrnico.
Sin embargo, estos estudios plantean casi tantas cuestiones como responden. Casi todos ellos utilizan diferentes metodologas y presentan los resultados
de diferente manera. Algunos dan detalles de los costes, otros no. Esto hace
muy difcil estar seguro de que los beneficios superen los costes y de que se
consigui realmente un retorno de inversin positivo. El valor de estos estudios
sera mayor si se conociera ms sobre las metodologas empleadas para el clculo de costes y beneficios.
114
El Anexo 4.A1 muestra que muchos estudios han evaluado el impacto financiero de los proyectos de gobierno electrnico en las primeras etapas del
modelo de madurez (informacin e interaccin). Sin embargo, hay menos evaluaciones de proyectos ms avanzados como iniciativas de transformacin.
Muchos gobiernos indican que todava no estn cerca de este nivel del modelo
de gobierno electrnico, o que todava no se ha realizado la evaluacin del limitado nmero de tales proyectos.
Los estudios que existen tambin ha prestado especial atencin a los beneficios o ahorros de costes totales, pero los beneficiarios particulares de tales
ganancias no han sido casi nunca identificados. Para los proyectos de informacin e interaccin, en los informes se ha puesto un gran nfasis sobre los beneficios para los usuarios, dada su visibilidad. Estas mejoras para los usuarios
sealadas en los informes, incluyen la prestacin de servicios 24/7, ms comodidad y ms rapidez en la prestacin del servicio.
Los anteriores estudios de impacto de proyectos de gobierno electrnico no
han hecho diferencias entre el nivel de madurez de los proyectos, o la distribucin de costes y beneficios entre usuarios y administracin. Sin embargo, las
tablas del Anexo 4.A1 sugieren que los beneficios que aportan a los gobiernos
los proyectos menos maduros tienden a ser menores que los beneficios de proyectos de nivel ms avanzado. De hecho, los estudios del gobierno ingls sugieren que segn los proyectos pasan del nivel de informacin al de transformacin, los plazos de retorno de las inversiones de gobierno electrnico se reducen
y aumentan los valores netos actuales.
Anlisis de referencia
Una mejor comprensin de los costes, beneficios y beneficiarios del gobierno electrnico puede ayudar a sus legisladores y gestores a conseguir un sistema ms eficiente y efectivo. Los anlisis de referencia (benchmarking) del gobierno electrnico se llevan a cabo habitualmente por organizaciones del sector
privado como IBM, la Economist Intelligence Unit, Accenture y otros. Sin embargo, a menudo no son ms que ejercicios de cuenta de judas que miden el
nmero de servicios que se proporcionan en lnea2.
Estos estudios son limitados por dos razones principales. En primer lugar, se centran en la interfaz visible entre la administracin y los usuarios,
pero no entran en los aspectos back-office del gobierno electrnico, ms
complejos y a menudo ms significativos. Y por otra parte, no tienen en
cuenta su coste. Una estrategia de gobierno electrnico efectivo en costes se
2 FOLEY, Beyond Benchmarking: Investigating the Real Benefits, Beneficiaries and Value of e-Government, publicado en la revista Public Money and Management, Enero 2005.
115
centrara en introducir aquellos servicios que proporcionasen un mayor beneficio a la vez que consiguieran un mayor ahorro de costes. Para algunos
pases, podra no ser efectiva en costes la prestacin en lnea de ciertos servicios, o podra ser sensato slo cuando hubiera un nmero suficiente de
usuarios potenciales.
An ms, estos estudios a menudo fallan al tener en cuenta los diferentes
contextos nacionales de tipo constitucional, legal, poltico, econmico y administrativo que influyen en cmo, dnde y cundo los pases implementan las
iniciativas de gobierno electrnico. Finalmente, los estudios existentes tienden
a centrarse en la prestacin del servicio e ignoran la demanda y el uso de dicho
servicio. Estn ms orientados hacia las salidas que a los resultados, sus metodologas no son aceptadas a nivel internacional y el rendimiento global de los
pases es medido a menudo en funcin de un reducido nmero de elementos de
los programas de gobierno electrnico (OCDE, 2003).
Una forma de solventar estos inconvenientes es trabajar en un enfoque
aceptado internacionalmente para examinar los impactos del gobierno electrnico que las administraciones puedan usar de forma separada o colectivamente
para autoevaluar sus iniciativas.
Los beneficios de la evaluacin
Los pases de la OCDE se encuentran en diferentes fases de desarrollo de
mtodos y herramientas de evaluacin y monitorizacin de gobierno electrnico. Los casos de estudio holands y dans (ver Cuadro 4.1) muestran que
los beneficios de la evaluacin se extienden ms all de la simple estimacin
de costes y beneficios o tasa de retorno de una inversin en gobierno electrnico. La evaluacin puede ayudar a los legisladores a comprender mejor
tanto los beneficios como los beneficiarios de los proyectos de administracin electrnica, as como los costes asociados para conseguir esos beneficios. Tambin puede ser muy til para asegurar la realizacin de beneficios
y la eficiencia de los proyectos. Adems, los estudios ex ante ms avanzados
a menudo incorporan un anlisis de riesgos para poder modelar y entender
mejor los impactos potenciales de eventos como retrasos en la implementacin, aumentos imprevistos de costes o menores niveles de utilizacin del
servicio.
Es tambin importante resaltar que, como muestra el ejemplo holands, los
mtodos de evaluacin frecuentemente cambian y se hacen ms robustos, en
lnea con la magnitud creciente de las iniciativas o su fase de desarrollo. Los
mtodos de evaluacin muy detallados y costosos son casi siempre inapropiados para proyectos pequeos o para estudios preliminares de viabilidad. Los
beneficios principales de una evaluacin ms detallada incluyen:
116
Un marco de trabajo ms consistente para comparar decisiones de inversin o proyectos en una agencia o entre varias.
Una mejor comprensin de los factores impulsores de la eficiencia de los
proyectos o que mejoran el retorno de inversin.
Una mejor comprensin de los costes, beneficios y beneficiarios de los
diferentes tipos de proyecto.
Una mejor comprensin de si los proyectos de ms alto nivel producen
ms beneficios y/o tienen mayores costes.
Una contribucin positiva para evaluar la eficiencia y eficacia de los programas de gobierno electrnico.
Cuadro 4.1.
Resultados de los casos de estudio holands y dans
Holanda
Los ministerios de Transportes y de Asuntos Econmicos en Holanda han estado
trabajando con varios institutos de investigacin econmica durante un cierto nmero de
aos para investigar el impacto de los grandes proyectos de infraestructura. Se sabe que
estos proyectos afectan econmicamente a los mercados y cada efecto es sistemticamente estimado usando un anlisis de coste-beneficio. Los efectos que no pueden expresarse en trminos monetarios se consideran aparte.
La informacin proporcionada por el anlisis coste-beneficio es til en casi todas las
etapas en la elaboracin de polticas. En las primeras fases de los proyectos de infraestructura, las decisiones se toman con un anlisis ms genrico. Antes de que se tomen las
decisiones finales, se realiza un minucioso anlisis coste-beneficio. El anlisis es un
proceso iterativo en el que los detalles cuantitativos y las mejoras se acumulan segn
avanza la investigacin. La aversin al riesgo se incorpora al anlisis incrementando la
tasa de descuento, sobre el valor habitual del 4%. De esta manera, se da menos peso a los
beneficios que se consiguen ms tarde en el tiempo.
Dinamarca
El desarrollo y uso de costes de negocio y evaluaciones en el sector pblico dans
est dando sus primeros pasos. En el pasado, el desarrollo de algunos proyectos gubernamentales no estuvo basado en casos de negocio.
La Digital Task Force (Comit de Trabajo Digital) y el Ministerio de Ciencia, Tecnologa e Innovacin estn empezando a desarrollar herramientas tiles y aproximaciones
ms sistemticas para la evaluacin del gobierno electrnico. Las mejores prcticas se
establecen mediante proyectos multisectoriales que implican a muchas organizaciones
diferentes. El Comit ha desarrollado una herramienta de caso de negocio financiero y
una herramienta de estimacin de costes y la ha puesto disponible para el sector pblico
en su pgina web (www.e.gov.dk). La razn para esta orientacin explcita a la informacin financiera es la urgente necesidad de cambiar los mtodos anteriores y establecer
evidencias serias de los beneficios financieros en la evaluacin de proyectos.
117
4.3. HACIA UNA METODOLOGA DE EVALUACIN DEL GOBIERNO

ELECTRNICO
Por qu desarrollar una metodologa de evaluacin del gobierno
electrnico?
El desarrollo de una metodologa comn para evaluar y comparar los beneficios y costes de diferentes proyectos de gobierno electrnico puede resultar de
utilidad para el desarrollo de mejores prcticas y un gobierno electrnico ms
efectivo. Esta seccin incluye una visin general de las actividades de evaluacin llevadas a cabo en pases de la OCDE, las diferentes metodologas empleadas y los problemas comunes encontrados. Se ha generado una sencilla ecuacin y una serie de listas de comprobacin de elementos clave a considerar en
la preparacin de casos de negocio de gobierno electrnico o en la evaluacin
de proyectos, reuniendo los elementos clave de las metodologas empleadas en
diferentes pases (ver Anexo 4.A2).
Actividades y mtodos de evaluacin del gobierno electrnico en pases de
la OCDE
Casi la mitad (14) de los pases miembro de la OCDE han evaluado el impacto de sus proyectos y polticas de gobierno electrnico. Muchos pases acaban de empezar sus actividades de evaluacin en los ltimos dos aos. La Tabla
4.1 muestra un resumen de dichas actividades en cada pas.
Esta tabla revela el rango de mtodos empleados en las evaluaciones de los
pases de la OCDE. La mayora de los pases empiezan por desarrollar metodologas que se centran en proyectos de gobierno electrnico individuales.
Hacia un marco comn de trabajo para evaluacin
Hay dos formas de desarrollar una solucin o metodologa para analizar el
gobierno electrnico. La primera es empezar de cero, y la segunda es adoptar
las mejores prcticas de mtodos existentes o las ms comunes. Aqu se opta
por este ltimo enfoque. Para la preparacin de este captulo, se utiliza un cuestionario de la OCDE que recoge los puntos de vista de aquellos que han evaluado los costes y beneficios del gobierno electrnico, las oportunidades tcnicas
y prcticas y los problemas asociados con el desarrollo de soluciones consistentes para llevar a cabo el trabajo.
A partir del cuestionario y de la revisin de estudios existentes y las aproximaciones a la evaluacin del gobierno electrnico, un grupo de expertos de la
OCDE reunido para tratar esta cuestin concluy que, en el nivel ms bsico,
los costes y beneficios del gobierno electrnico pueden expresarse se forma
sencilla como:
118
(beneficios para la administracin + beneficios para el usuario) (Costes

para la administracin + costes para el usuario) = impacto coste/beneficio
El Anexo 4.2A incluye una lista de comprobacin para detallar y evaluar
cada uno de los cuatro elementos de la ecuacin anterior. La ecuacin es aplicable tanto a la preparacin ex ante de casos de negocio para inversin en iniciativas de gobierno electrnico, como para la evaluacin ex post de los costes
y beneficios de programas existentes. Una evaluacin fiable tambin requiere
considerar los factores de riesgo que podran producir que un proyecto fallara o
no alcanzara todo su potencial. En el anexo 4.2A se incluyen tambin listas de
comprobacin para evaluar tres factores de riesgo riesgos de impacto en el
negocio, riesgos tcnicos y factores de cambio e incertidumbre. Un estudio
ex ante debe tener en cuenta estos factores de riesgo para evitar o al menos
minimizar el impacto. Slo cuando los beneficios previstos superen los riesgos
potenciales debera llevarse a cabo un proyecto.
Tabla 4.1. Actividades de evaluacin del gobierno electrnico en pases
de la OCDE
Australia
Activo en
Mtodos no
evaluacin
financieros de
del gobierno
evaluacin2
electrnico
S
KPI
Austria
Benchmarking
Cancillera Federal (2004)
Canad
Test de capacidades EV
OCDE (2002)
Repblica Checa
Benchmarking
Pas1
Dinamarca
Finlandia
Alemania
Italia
Japn
Holanda
Nueva Zelanda
Mtodos
financieros de
evaluacin2
VAN, RI, EV
Fuente
NOIE (2003)
E-Czech (2003)
VAN
KPI
ACB
Grupo de Trabajo sobre

Gobierno Electrnico (2002)
OCDE (2003)
Sociedad de la Informacin
Alemania 2006 (2003)
KPI
ACB
Respuesta a este estudio

Respuesta a este estudio
KPI
www.elo.nl
VAN, anlisis
financiero
KPI
Comisin de Servicios del

Estado (2003)
Polonia
KPI
Reino Unido
Benchmarking
APE, VAN, ACB
OGC (2003)
KPI
RI, VAN, ACB,

TRI, EV
IAB (2003)
Estados Unidos
ePolonia (2003)
Las actividades de evaluacin de Blgica, Francia, Grecia, Hungra, Islandia, Irlanda, Corea, Luxemburgo,
Mxico, Noruega, Portugal, Eslovaquia, Espaa, Suecia, Suiza y Turqua no estn disponibles.
2 KPI=key performance indicator (indicador clave de desempeo), benchmarking=anlisis comparativo,
VAN=valor actual neto, RI=retorno de la inversin, EV=estimacin del valor, ACB=anlisis coste/beneficio, APE=anlisis del punto de equilibrio, TRI=tasa de retorno inicial.
Fuente: Diferentes estudios publicados y respuestas a las solicitudes de informacin de la OCDE en 2003-04.
119
La Tabla 4.2 muestra el conjunto de mtodos que se han empleado en diferentes pases en su evaluacin del gobierno electrnico. La complejidad e inteligibilidad de esos mtodos aumenta segn la tabla avanza hacia los mtodos de
estimacin del valor. Los mtodos del coste de transaccin proporcionan una
forma relativamente rpida y sencilla para estimar los ahorros potenciales de
costes en los proyectos de gobierno electrnico. El mtodo parece ofrecer un
buen compromiso entre ambos componentes, a menudo contradictorios, de
cualquier evaluacin estimacin rigurosa y realizacin prctica. En el
Anexo 4.A3 pueden encontrarse ms detalles sobre la metodologa del coste de
transaccin.
Tabla 4.2
Metodologas de evaluacin del gobierno electrnico
Mtodo
Descripcin
Uso
Costes de transaccin
Utiliza mtodos de segmentacin

para calcular el uso y los
beneficios para diferentes grupos
de usuarios
Forma rpida y sencilla de

estimar los ahorros de coste
potenciales por la introduccin
del gobierno electrnico
Valor actual neto
Mtodo sencillo que analiza los

valores monetarios y mide los
beneficios tangibles
Relativamente sencillo; se usa

cuando los flujos de caja son
privados y los beneficios son
tangibles
Anlisis coste/
beneficio
Mtodo flexible que mide los

beneficios tangibles e intangibles y
los evala frente al coste neto total
Considera adecuadamente
todos los beneficios, pero
puede ser costoso y llevar
mucho tiempo
Anlisis de la
efectividad del coste
Se centra en el logro de objetivos

especficos en relacin con los
costes marginales
Bueno para considerar

beneficios incrementales frente
a objetivos especficos
Anlisis del portfolio
Mtodo complejo que cuantifica

los riesgos aadidos en relacin
con los retornos esperados de un
portfolio de iniciativas
Bueno para considerar el

riesgo, debe usar un enfoque
consistente para todo el
portfolio
Estimacin del valor
Mtodo complejo que captura y

mide los beneficios que no
aparecen en los clculos
tradiciones del retorno de inversin
Usado por varios gobiernos

para considerar el rendimiento
frente a los objetivos polticos
La mayora de los pases que han llevado a cabo actividades de evaluacin

han empleado mtricas sencillas de clculo del retorno de inversin, como el
valor actual neto, la tasa interna de retorno y los ratios de ahorro e inversin
(ver Tabla 4.1). Tales estudios tienden a centrarse en los costes y beneficios
para la administracin, quizs porque son controlables y la informacin relevante es ms sencilla de obtener.
120
Las metodologas complejas desarrolladas por pases como Australia, Finlandia, el Reino Unido y Estados Unidos incorporan mtodos de estimacin de
costes y beneficios para los usuarios. El clculo de los costes y beneficios para
los usuarios (ver Anexos 4.2.2 y 4.2.4) es mucho ms complicado debido a la
dificultad en calcular el valor monetario o de otro tipo en temas tales como una
mejor calidad de servicio o ahorros de tiempo.
Varios gobiernos (como los de Australia, Canad, Reino Unido y Estados
Unidos) ofrecen extensos documentos en los que describen cmo pueden calcularse los costes y beneficios para los usuarios del e-gobierno. Estos documentos presentan cuestiones tcnicas como los mtodos de valoracin, tasas de
descuento y adicionalidad.
Muchas de las metodologas de evaluacin usadas actualmente se basan en
el Modelo de Estimacin de la Demanda y el Valor, el Marco de Trabajo Extendido para la Gestin, la Metodologa del Valor de la Inversin y la Metodologa de Medicin del Valor usadas respectivamente por Australia, Canad, la
Comisin Europea y los Estados Unidos.
El caso de uso australiano (ver Cuadro 4.2) describe cmo y por qu se desarroll e implement el mtodo de valoracin en Australia. El propsito del
enfoque australiano es definir, capturar y medir el valor asociado a servicios
electrnicos habitualmente fuera de los clculos habituales del ROI. Tambin
tiene en cuenta los costes e identifica y considera el riesgo.
Cuadro 4.2.
La decisin de Australia de utilizar la metodologa

de estimacin del valor
El gobierno australiano cree que la inversin en gobierno electrnico debe producir

resultados tangibles, bien en trminos de reduccin real de coste, mayor eficiencia y
productividad o mejora de servicios para las empresas y el pblico en general.
Como un primer paso para medir el ratio beneficio-coste, la Australian Government Information Management Office (AGIMO, Oficina Australiana de Gestin de la
Informacin) desarroll la Metodologa de Estimacin de la Demanda y el Valor (Demand and Value Assessment Methodology) para ayudar a las agencias. La metodologa
proporciona un marco de trabajo consistente para medir el ratio beneficio-coste social
y financiero y para el alineamiento con los objetivos generales de los gobiernos y las
agencias para los programas de gobierno electrnico en lnea existentes o futuros.
Tambin proporciona a los gerentes un marco de trabajo para determinar y luego para
evaluar, de forma continua, el valor intrnseco de los programas gubernamentales en
lnea ofrecidos como componentes integrales de sus estrategias generales de prestacin
de servicio.
Los componentes de beneficios financieros, econmicos y sociales que surgen de los
servicios de gobierno electrnico se documentan en el manual de referencia para la estimacin de la demanda y el valor.
121
Los cuatro enfoques son ligeramente diferentes, pero casi todos incorporan
aspectos de las teoras y metodologas de negocio tradicionales, al igual que
soluciones hbridas (CIO Council, 2002). Los factores importantes para la estimacin del valor (Rimmer, 2003) incluyen:
Factores econmicos incluyendo costes, eficiencia e ingresos de la
agencia que producen un impacto econmico neto.
Valor financiero del consumidor, incluyendo costes de usuario, eficiencia
para el usuario y ahorros de costes directos.
Valor econmico social, incluida una mayor participacin financiera del
consumidor en la economa.
Factores sociales, incluyendo una mejor educacin o salud, o mejor acceso al mercado de trabajo.
Beneficios globales para la administracin que ofrecen una mayor transparencia y responsabilidad.
Cuadro 4.3.
La aplicacin ex ante de la metodologa de estimacin

del valor a la autenticacin
El gobierno de Nueva Zelanda reconoce que para proporcionar muchos tipos de servicios en lnea, las agencias necesitan una manera de asegurar que esos servicios se
aplican a la persona correctamente y provienen de una fuente autenticada. Por tanto, la
autenticacin y la seguridad en las transacciones en lnea es muy importante para lograr
muchos de los objetivos de gobierno electrnico en Nueva Zelanda.
Resulta esencial una solucin global en toda la administracin para el asunto de la
autenticacin. Debido a la magnitud y complejidad de este objetivo, se ha utilizado una
metodologa exhaustiva de estimacin del valor para analizar el caso de negocio de la
autenticacin en lnea. El Gabinete inici un Proyecto de Autenticacin que involucr
ampliamente a ciudadanos y directores de todas las agencias gubernamentales. Durante
un estudio de seis meses, se utiliz la metodologa de estimacin del valor para evaluar
diferentes soluciones y proporcionar la visin, solucin y los pasos de implementacin
necesarios para crear una solucin global para la autenticacin.
El caso de estudio de Nueva Zelanda (ver Cuadro 4.3) demuestra que los
mtodos de estimacin del valor pueden emplearse para analizar soluciones a
problemas antes de su implementacin. Su uso no est restringido a meros estudios ex post del impacto.
Sera imprudente proponer una metodologa ptima o genrica. Los mtodos de evaluacin deben ser seleccionados para ajustarse a los recursos dispo-
122
nibles para la evaluacin, la magnitud de una iniciativa y las circunstancias

especficas de cada pas. Muchos pases estn desarrollando y adaptando sus
propias metodologas. El Anexo 4.A2 incluye exhaustivas listas de control de
los costes y beneficios analizados en los estudios de evaluacin del gobierno
electrnico llevados a cabo en pases de la OCDE. Sin embargo, sera inapropiado prescribir una metodologa especfica para analizar dichos factores.
Evaluacin del gobierno electrnico: problemas y oportunidades
adicionales
Es importante considerar algunos de los problemas prcticos que han surgido en los estudios de evaluacin, porque ponen de manifiesto cuestiones que
deben tener en cuenta los encargados de la evaluacin en la agencia, el pas o a
nivel internacional.
Uno de los principales desafos est relacionado con el tratamiento de los
costes y beneficios potenciales de cambios adicionales en la organizacin que
tengan que ejecutarse junto con el propio desarrollo de las iniciativas de gobierno electrnico. Este importante factor debera considerarse en las evaluaciones
individuales y en las comparativas o agregadas. Las iniciativas de gobierno
electrnico a menudo implican cooperacin, coordinacin y colaboracin entre
fronteras de servicios o agencias. Frecuentemente esto va acompaado de una
reestructuracin de la organizacin o de los procesos de negocio y de la reingeniera de los sistemas de informacin. Resulta difcil separar el clculo de costes y beneficios directos e indirectos (o excedentes) de tales iniciativas, bien
para la administracin o para los usuarios. En otras palabras, dnde acaba el
gobierno electrnico y empieza la modernizacin del sector pblico?
En los Estados Unidos y el Reino Unido, las pruebas sugieren que los proyectos, tanto pblicos como privados, que implican este tipo de cambios producen mayores recompensas (por ejemplo, mayor Valor Actual Neto), parcialmente debido a efectos excedentarios positivos (Harris and Katz, 1989;
Brynjolfsson and Hitt, 1998; IAB, 2003). Sin embargo, la adopcin de una metodologa comn de evaluacin hace posible comparar proyectos en los que las
actividades de gobierno electrnico se han realizado de forma aislada con aquellos en los que se han introducido los cambios colaterales (como una reestructuracin o reingeniera). Esto permite identificar y crear nuevas oportunidades
para lograr mayores beneficios o reducir costes debidos a los efectos excedentarios de las iniciativas de gobierno electrnico.
Otro desafo que puede ser importante de considerar al llevar a cabo las
iniciativas de gobierno electrnico, en proyectos que implican varias agencias,
es cmo evaluar y calcular los costes soportados por las agencias que financian
un determinado proyecto y los beneficios que se reparten entre todo el gobierno
123
(a veces llamado el problema de sembrar/recolectar). Este asunto supone un

reto significativo para el gobierno electrnico, porque puede impactar desigualmente en los incentivos de las agencias gubernamentales para involucrarse en
iniciativas de gobierno electrnico con mltiples organizaciones. Encontrar
maneras de evaluar consistentemente estos costes y beneficios puede ayudar a
los gobiernos a crear los incentivos ptimos para un gobierno electrnico colaborativo.
La evaluacin slida de los costes y beneficios del gobierno electrnico
tambin crea oportunidades. Al mejorar la transparencia de la administracin, pone de manifiesto dnde se han conseguido los ahorros (o los mayores
ingresos) en los proyectos de gobierno electrnico y dnde aumenta el coste
del comportamiento fraudulento (como la ocultacin de ganancias de eficiencia para retener ahorros en los proyectos). Una mayor transparencia en
estos asuntos puede permitir a los gobiernos dar incentivos de mejora del
ahorro e introducir mtodos para regular la retencin de ahorros por parte de
las agencias.
4.4.
BENEFICIOS Y BENEFICIARIOS
Evaluacin del gobierno electrnico: anlisis de beneficios

y beneficiarios
Para la elaboracin del presente captulo, han contribuido muchos pases de
la OCDE con informes y datos de estudios de evaluacin. Ha sido posible adoptar un enfoque comn para analizar los datos provenientes de diferentes pases
de la OCDE y, por tanto, comparar los resultados de evaluacin, cuantificar los
costes y beneficios e investigar quin recibe los beneficios y quin soporta los
costes.
El caso de uso del Reino Unido (ver Cuadro 4.4) demuestra el valor de
adoptar un anlisis agregado para calcular los beneficios y ayudar a definir los
factores clave de eficiencia del gobierno electrnico.
Cuadro 4.4. Anlisis agregado de los beneficios y los impulsores

del gobierno electrnico (cont.)
El Reino Unido ha emprendido una revisin agregada de los casos de negocio de los
servicios de gobierno electrnico. Estos servicios cubren una variedad de niveles de sofisticacin del modelo de madurez de la OCDE. Se acord un marco de trabajo comn
para el anlisis. Se complet un manual del Tesoro sobre protocolos de evaluacin con
unas plantillas, herramientas y guas para el gobierno electrnico.
124
Cuadro 4.4. Anlisis agregado de los beneficios y los impulsores

del gobierno electrnico (cont.)
Un objetivo clave del estudio era resaltar la necesidad de centrarse en la obtencin
de beneficios. La finalizacin con xito de un caso de negocio daba como resultado
una propuesta de gran calidad, que identificaba beneficios claros y auditables que
podan ser controlados durante su realizacin. Con ello, el rendimiento poda cambiarse o mejorarse para asegurar la realizacin de beneficios. Cuando no haba casos
de negocio (o se haban desarrollado de manera insuficiente), raramente se identificaban indicadores clave de rendimiento, no se podan obtener valores de referencia, ni
se encontraban evidencias de impacto, y la eficiencia y el rendimiento eran bastante
crpticos.
La Figura 4.1 muestra la magnitud de los beneficios y beneficiarios a partir

de la comparacin de los servicios de gobierno electrnico en un mismo pas
que ha empleado con detalle una metodologa de coste-beneficio y un valor
actual neto (VAN) para estudiar los costes y beneficios para la administracin y
los usuarios. Los proyectos se encuentran clasificados en los cuatro niveles del
modelo de madurez del gobierno electrnico propuesto por la OCDE (informacin, interaccin, transaccin y transformacin). Los proyectos analizados incluyen aplicaciones de impuestos a ciudadanos y empresas, registro de empresas, voto electrnico, exmenes del permiso de conduccin y citas mdicas y
hospitalarias.
En la Figura 4.1 se muestra el nivel medio de beneficios para la administracin y los usuarios de los proyectos en cada uno de los niveles de sofisticacin.
Claramente existen beneficios para ambos grupos en todos los proyectos. Sin
embargo, el valor medio de los beneficios para la administracin en esta seleccin de proyectos es mayor que para los usuarios en todos los niveles de sofisticacin.
De los proyectos comparados, aquellos que se encuentran en los mayores
niveles de sofisticacin del modelo de gobierno electrnico consiguen mayores
beneficios y ms rpidamente que los proyectos de niveles inferiores. El VAN
de los proyectos de transformacin es ms de 100 veces mayor que el de los
proyectos de menor nivel. El plazo de recuperacin medio para proyectos de
bajo nivel es de ocho aos, comparados con los cuatro aos de los proyectos de
transformacin. Los proyectos de transformacin producen ms de tres veces
ms beneficios para la administracin y los usuarios que los proyectos en cualquiera de los otros tres niveles de sofisticacin.
Se piensa que los proyectos de mayor nivel producen mayores beneficios y
menores plazos de recuperacin porque automatizan operaciones back-office y
dependen en menor medida de la adopcin por los usuarios.
125
Figura 4.1.
Distribucin de beneficios para administracin y usuarios

de los proyectos de e-gobierno en diferentes niveles
de sofisticacin
Beneficios para el usuario
(promedio)
Beneficios para la administracin

(promedio)
Beneficio (millones de euros)

500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Informacin
Transaccin
Interaccin
Transformacin
Madurez del
proyecto de
e-gobierno
4.5. CONCLUSIONES
Necesidad de mtodos estandarizados para analizar los beneficios
La siguiente etapa de la actividad de gobierno electrnico previsiblemente
incluir el desarrollo de servicios de perfil ms bajo, la unificacin de actividades de back-office y sistemas de informacin y la integracin de programas de
gobierno electrnico entre organizaciones en todos los niveles de la administracin y ms all (OCDE, 2003; IAB, 2003). Estos desarrollos proporcionarn a
los usuarios fuentes integradas de informacin y servicios de la administracin.
Tambin deberan permitir al gobierno operar ms eficiente y eficazmente.
La complejidad y el cambio asociado a estos desarrollos ms avanzados sern considerables. Los elevados costes iniciales pueden hacer que la integracin
de procesos, programas y sistemas sea econmicamente inviable, y que el rechazo al cambio suponga un desalentador desafo de enormes proporciones. Los
126
costes y beneficios futuros sern menos evidentes a los gestores que aquellos
que salen del reducido nmero de estudios de impacto ya completados (OCDE,
2003). Es por tanto importante destacar los costes y beneficios actuales de los
proyectos de gobierno electrnico utilizando mtricas estandarizadas.
Este captulo ha repasado el conjunto de metodologas que los pases de la
OCDE han utilizado para evaluar proyectos de gobierno electrnico. La comparacin de los mtodos empleados en los diferentes pases ha hecho posible el
desarrollo de listas de control claras (ver Anexo 4.2A) de los factores que pueden emplearse para medir, valorar y estimar el riesgo al desarrollar, comparar o
auditar casos de negocio para las iniciativas de gobierno electrnico. Estos factores proporcionan una base slida sobre la cual las agencias o los gobiernos
nacionales pueden desarrollar sus propios mtodos de evaluacin.
Un mejor uso de la evaluacin en las iniciativas de gobierno electrnico
conlleva numerosos beneficios, incluyendo:
Un marco de trabajo consistente para comparar proyectos internos o entre
agencias.
El establecimiento de cifras auditables, lo que ofrece mayor transparencia.
Una mejor comprensin de los impulsores del xito en los proyectos de
gobierno electrnico.
Una mejor comprensin de los beneficiarios de los diferentes tipos de
proyectos.
Una contribucin positiva para la evaluacin de la eficiencia y eficacia de
los programas de gobierno electrnico.
Finalmente, este captulo ha mostrado por primera vez que usando una metodologa consistente se obtienen considerables beneficios para la administracin y los usuarios en los proyectos del nivel de transformacin, y que esos
beneficios son ms significativos que los que se obtienen con iniciativas de
menor nivel. Los resultados de este estudio y futuras evaluaciones son muy
importantes para demostrar que los complejos proyectos transformacionales
que previsiblemente sern los habituales en el futuro, lograrn el objetivo de
crear una mejor administracin.
BIBLIOGRAFA
La documentacin entrecomillada en esta bibliografa se encuentra disponible en www.
iecrc.org/businesscase.
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130
ANEXO 4.A1
Beneficios de los proyectos de gobierno electrnico que
proporcionan servicios con diferentes niveles de sofisticacin
Cuatro tablas muestran los beneficios que se han identificado en estudios de

impacto del gobierno electrnico. Los resultados se presentan agrupando los
proyectos de gobierno electrnico en funcin de cada uno de los cuatro niveles
(informacin, interaccin, transaccin y transformacin) del modelo de madurez de la OCDE.
Tabla 4.A1.1.
Impacto de los proyectos de informacin (cont.)
Proyecto
Actividad
Beneficio econmico
Centrelink, Australia
Servicio de informacin para

ciudadanos, desde 2001
Break-even en dos aos.

Beneficio de 8.9 millones AUD
tras cuatro aos
Centro de Recursos para

Empresas - Distrito de
Columbia
Centro de recursos para

empresas. Ahorros mediante la
racionalizacin de algunos
servicios
Ahorro de 1.8 millones USD al

ao
Red de Informacin de Kansas
Portal estatal de ms de
Los ingresos tras nueve aos
215.000 pginas, 90% gratuitas, desde su creacin son ms de 7
10% de pago
millones USD al ao
Repositorio nico de Contactos Proporciona informacin al

de Iowa
pblico. Coste 277.000 euros.
Ahorro de 264.000 USD al ao
MyFlorida.com
Motor de bsqueda que reduce

Ahorra 1.5 millones USD al
el nmero de llamadas al centro
ao, reduce las llamadas al
de atencin telefnica del
centro de atencin en un 1%
estado
Portal de Nueva Jersey
Punto de entrada virtual a

informacin del gobierno
Proporciona informacin 24/7

sobre cuestiones de seguridad
Portal de Seguridad de Carolina
en TIC a personal
del Norte
especializado. Coste 160.000
USD
Estado de Kansas
Ofertas de trabajo en lnea,

mejora la bsqueda de empleo,
los pagos de prestaciones
131
2.7 millones de accesos al da
Ahorra 2.2 millones USD al ao
Ahorra casi 9 millones USD al

ao en compensaciones por
desempleo
Tabla 4.A1.1.
Impacto de los proyectos de informacin (cont.)
Proyecto
Punto de acceso nico en
EE.UU. a informacin legal
Tabla 4.A1.2.
Actividad
Iniciativa del gobierno federal
para ayudar con las
obligaciones legales de las
empresas
Beneficio econmico
Las empresas ahorran como
mnimo 275 millones USD
anualmente
Impacto de los proyectos de interaccin
Proyecto
Actividad
Beneficio econmico
Australia: e-Tax
(e-Impuestos)
Declaracin de impuestos en
lnea
15.5 millones AUD de

beneficios acumulados en el
periodo de 5 aos hasta 2004
Centro de Empresas de la
Secretara de Estado de
Colorado
Proporciona informacin
sobre empresas y permite el
envo de formularios en lnea
Ahorra 2 millones USD al ao
Servicios En-lnea: Consejo

del Condado de Hertfordshire
Atiende las consultas de los

usuarios en lnea en vez de
cara a cara
Reduce los costes de

transacciones de 4 GBP a 0.1
GBP por transaccin
Renovacin en lnea de la
licencia de enfermera, estado
de Kansas
Prestacin de servicios e
informacin a los usuarios
Reduccin de llamadas
telefnicas el 90% en cinco
aos
Licencia de educador,
Massachusetts
Racionaliza el proceso de
solicitud de licencia
Ahorra 1.6 millones USD al

ao
e-Subvenciones, Missouri
informacin al pblico
86% de reduccin en tiempo

de procesamiento, 360% de
reduccin en soporte tcnico
Solicitudes En-lnea, Missouri
Las solicitudes del seguro por

desempleo en lnea
Ahorros potenciales de 61.250

USD al ao
UIConnect, Nebraska
informacin a los usuarios
Ahorros de 361.000 USD al

ao para los empleadores y
63.000 USD al gobierno
Singapur: impuestos en lnea
Las declaraciones de
impuestos se pueden rellenar
en lnea o por telfono
Ahorra 20 millones SGD al

ao
Comisin de Empleo de
Virginia
Permite rellenar las

solicitudes del seguro de
desempleo en lnea. Coste
250.000 USD
821.000 USD en ahorros

operacionales, 6.5 millones
USD a los solicitantes
132
Tabla 4.A1.3.
Impacto de los proyectos de transaccin
Proyecto
Actividad
Beneficio econmico
CAL-Sistema de
Compras en Lnea
Proyecto de sistema de compras

del estado de California, ahorra
37 USD por adquisicin
Ahorro de costes por 9.7 millones

USD al ao
Centro de Empresas de
la Secretara de Estado
de Colorado
informacin a las empresas
2 millones USD al ao a las

empresas
Proyecto Consip,
e-compras, Italia
Proyecto de sistema de compras

del gobierno italiano, ahorra 30%
en bienes
Ahorro de costes administrativos

estimado en 1.500 miles de
millones ITL en 2001
Mercado eMaryland
Proyecto de compras
Ahorra 100 USD por compra
GSA Advantage! ,
EE.UU.
Programa de adquisiciones en
lnea del gobierno federal
Cierre de seis u ocho centros de

distribucin y puntos de
suministro en 2001
Repositorio nico de
contactos, Iowa
informacin al pblico
Ahorra 132.000 USD al ao a

empleadores y 132.000 USD al
gobierno
OGC, Reino Unido:

e-Licitaciones
Permite hacer licitaciones en

lnea
Ahorro de 13 millones GBP en 4

aos, reduce costes a los
suministradores por 37 millones
GBP
ServiceArizona
Permite que los ciudadanos

registren vehculos en lnea, el
proceso cuesta aproximadamente
4 USD menos por transaccin
que en ventanilla
Ahorra ms de 1 milln USD al

ao
Tabla 4.A1.4.
Impacto de los proyectos de transformacin
Proyecto
Actividad
Sistema de Personal y
Pagos Sin Papeles,
Idaho
Sistema integrado de pagos, coste

1.65 millones USD
Ahorra 430.000 USD al ao en

administracin y otros 75.000
USD al ao en impresin
Proyecto Dolphin,
Ohio
Automatizacin de la Oficina de
Indemnizacin a los Trabajadores
de Ohio, coste 15 millones USD
Ahorra ms de 120 millones USD

al ao
Programa de
Solicitudes
Combinadas del estado
de Washington
Combina los beneficios de los

programas de mltiples agencias,
coste 400.000 USD
Informes web de
aseguradoras de
compensacin a los
trabajadores,
Wisconsin
Permite a los administradores y

aseguradoras tener acceso en
tiempo real a solicitudes de
compensacin
133
Beneficio econmico
ANEXO 4.A2
Listas de control para analizar el valor econmico
El Captulo 4 proporciona un sencillo marco de trabajo para analizar el valor econmico del gobierno electrnico:
(beneficios para la administracin + beneficios para los usuarios) (costes
para la administracin + costes para los usuarios) = impacto coste-beneficio
Existen cuatro listas de control (1.A2.1 a 1.A2.4) para documentar los factores constituyentes de la ecuacin anterior. Estos factores deberan ser considerados en cualquier investigacin de costes y beneficios de proyectos establecidos de gobierno electrnico. Adems, se proporcionan listas de control de tres
factores de riesgo riesgo de impacto en las empresas, riesgos tcnicos y factores de cambio e incertidumbre; en los cuadros 4.2.5 a 4.2.7. Estos tambin
deberan incluirse al desarrollar una estimacin o un caso de negocio ex ante
para proyectos de gobierno electrnico futuros. Las listas de control estn adaptadas de diferentes fuentes:
Office of Government Computing (2003), Measuring the Expected Benefits for e-Government.
CIO Council (2003), Value Measuring Methodology: How-to Guide.
Finalmente, los participantes de la Reunin de Expertos de la OCDE sobre
el Caso de Negocio para el Gobierno Electrnico, 17 de septiembre de 2004, en
Londres, discutieron los borradores de las listas de control, lo que proporcion
mucho material para estas versiones finales.
4.A2.1.
LISTAS DE CONTROL DE BENEFICIOS PARA LA

ADMINISTRACIN
Beneficios directos en efectivo

Mayor recaudacin de impuestos, ingresos.
Reduccin del fraude.
134
Menores costes de desplazamiento, gastos de fuerza de campo.

Costes de publicacin y distribucin reducidos.
Menores multas al gobierno de organismos internacionales.
Ingresos adicionales por un mayor uso de servicios y datos comerciales
(por ejemplo, uso de datos del censo electoral).
Ingresos adicionales de los nuevos servicios disponibles y los nuevos servicios de pago.
Reduccin de la necesidad de beneficios, por ejemplo, mediante bsquedas de empleo ms rpidas.
Reduccin de costes por la reduccin de la necesidad de presencia fsica.
Ahorros de eficiencia (beneficios monetizables)
Ahorros de tiempo
Reduccin del procesamiento mediante estndares comunes de datos y
proceso.
Ahorro de tiempo para los empleados pblicos.
Menores tasas de error, repeticiones, quejas.
Menor necesidad de recogidas mltiples de datos del mismo usuario.
Horario de trabajo ms flexible.
Beneficios de informacin
Datos ms exactos, actualizados y limpios e informacin ms fiable.
Mayor capacidad de comparticin de informacin en la administracin.
Beneficios de riesgo
Gestin del riesgo mejorada.
Seguridad mejorada y disminucin de las brechas de seguridad.
135
Evitar costes futuros

Reduccin los costes de proyectos futuros mediante comparticin de infraestructuras y conocimiento.
Reduccin en la demanda de servicios (mediante una mejor prestacin de
informacin), por ejemplo, salud.
Menor necesidad de expansin futura de la capacidad de la administracin.
Fomento de una mayor adopcin de otros servicios electrnicos.
Eficiencia de los recursos
Menor redundancia mediante sistemas integrados.
Uso ms efectivo de la infraestructura existente (electrnica o no) y menor prdida de capacidad.
Otros beneficios no monetizables
Prestacin de servicio mejorada
Servicio al cliente mejorado.
Mejor consistencia y equidad del servicio.
Satisfaccin del usuario mejorada.
Mejor comunicacin.
Mayor adopcin de derechos.
Mejor reputacin y mayor confianza del usuario.
Visin integrada del cliente.
Mejoras para proceso poltico
Mejor alineamiento de las polticas y mejores resultados.
Mejor informacin para facilitar el desarrollo de polticas.
136
Mejoras para la democracia

Mayor grado de involucracin del usuario, participacin, contribucin y
transparencia.
Permite recoger ms y mejores datos, y datos nuevos.
Seguridad mejorada
4.A2.2. LISTAS DE CONTROL DE BENEFICIOS PARA LOS
USUARIOS
Beneficios monetarios
Reduccin de precios de los servicios, evitacin de incrementos futuros
de precio.
Reduccin de coste de transmisin de informacin telfono, correo,
interacciones sin papel, etc..
Menores gastos de desplazamiento.
Menores costes asociados (por ejemplo, consejo profesional, herramientas software, equipamiento, etc., sobre todo para empresas).
Oportunidades de generacin de ingresos para ciudadanos, empresas e
intermediarios.
Beneficios no monetarios de tiempo
Menor tiempo del usuario (horas ahorradas).
Menor necesidad de envo mltiple de datos para diferentes servicios y
eventos.
Menor tiempo de desplazamiento.
Beneficios no monetarios de valor
Respuesta ms rpida.
* Menor tiempo de procesamiento de la solicitud (ahorro de tiempo).
137
* Mejor tiempo de respuesta a eventos.

* Comunicacin interactiva mejorada, en particular entre el gobierno y
las comunidades remotas.
Mejor informacin.
* Ms fiable y actualizada.
* Ms rpida y de acceso ms sencillo.
* Transparencia (ejemplo: estado de solicitudes en tiempo real).
* Puede ser en vivo o tiempo real.
* Democracia y representatividad mejoradas.
Mayor fiabilidad.
* Menor tasa de errores.
* Mayor confianza en las transacciones.
* Consistencia del servicio.
* Fiabilidad global.
Eleccin y conveniencia.
* Rango de canales de acceso ms eleccin y facilidad de acceso.
* Mayor conveniencia para el usuario (prestacin de servicios 24/7).
* Reduccin en transacciones no finalizadas y quejas.
Servicio Premium.
* Herramientas y funcionalidad adicionales para usuarios.
* Servicio al cliente mejorado.
* Servicio personalizado.
* Integracin de servicios.
138
4.A2.3. LISTAS DE CONTROL DE COSTES PARA LA ADMINISTRACIN

Planificacin y desarrollo de mercados
Planificacin y anlisis de opciones.
Anlisis de mercados.
Diligencias debidas y auditoras.
Licitaciones.
Planificacin y desarrollo de sistemas
Hardware.
Licencias software.
Desarrollo.
* Gestin del programa.
* Diseo de la arquitectura de ingeniera del sistema.
* Gestin del cambio y evaluacin del riesgo.
* Definicin de requisitos y arquitectura de datos.
* Evaluacin y pruebas.
Estudios de diseo.
* Interfaz de usuario y usabilidad.
* Transformacin o rediseo de procesos de negocio.
* Seguridad del sistema.
* Accesibilidad del usuario.
* Arquitectura de datos.
* Arquitectura de red.
139
Otros costes de la fase de desarrollo.

* Instalaciones: oficinas, equipamiento de oficina, etc.
* Desplazamientos.
Adquisicin e implementacin de sistemas
Compras.
* Hardware.
* Software.
* Software a medida.
* Alojamiento web.
Personal.
* Gestin adicional de la aplicacin.
* Comunicaciones internas.
* Rediseo de procesos.
* Integracin de sistemas.
* Ingeniera de sistemas.
* Evaluacin y pruebas.
* Limpieza y conversin de datos.
Formacin en TIC.
Operacin y mantenimiento de sistemas
Hardware.
* Mantenimiento.
* Actualizaciones y sustitucin.
140
Software.
* Mantenimiento.
* Actualizacin.
* Costes de licencias.
Costes de red.
Soporte de operaciones y gestin.
* Gestin del programa.
* Operaciones.
* Copias de respaldo y seguridad.
* Centro de atencin a usuarios.
Formacin continua.
Monitorizacin y evaluacin continua.
Otras operaciones y mantenimiento.
Costes financieros
Implementacin de mercados y procesos
Personal.
* Comunicaciones internas.
* Formacin.
* Traslado.
* Servicio de soporte al cliente.
* Centro de atencin telefnica.
141
Marketing y comunicaciones.
* Incentivos y descuentos a los clientes.
* Consejo legal.
4.A2.4. LISTAS DE CONTROL DE COSTES PARA LOS USUARIOS
Costes directos.
* Equipamiento hardware y software.
* Operaciones y mantenimiento.
* Tarifas de telecomunicaciones y acceso a la web.
* Formacin en TIC y soporte.
* Obtencin de la firma digital.
* Impresin de formularios e informacin.
Factores de tiempo.
* Bsqueda en la web.
* Tiempo de lectura.
* Escribir mensajes de correo electrnico y formularios.
* Tiempo al telfono.
4.A2.5. LISTAS DE CONTROL DE RIESGOS DE IMPACTO EN LAS
EMPRESAS
Impacto sobre los procesos de negocio (incluye procesos modificados):
Impacto que tendr el proyecto en la organizacin (durante el desarrollo
y tras la implementacin).
Impacto sobre los servicios durante la implementacin: Impacto que tendr el proyecto fuera de la organizacin por ejemplo, en otros organismos, el pblico y las empresas durante el desarrollo y la posterior implementacin.
142
Impacto sobre otros proyectos y campos: Grado en el que el proyecto

depende y est conectado con otros proyectos y cambios.
4.A2.6. LISTAS DE CONTROL DE RIESGOS TECNOLGICOS
Dependencia tecnolgica: Dependencia en las nuevas tecnologas o nuevos mtodos.
Grado de innovacin: Hasta qu grado el proyecto implica soluciones
innovadoras y experiencia del personal para tratar con la innovacin.
Impacto e integridad con sistemas heredados: Hasta qu grado el proyecto necesitar desarrollar nuevas interfaces con sistemas y datos existentes.
Seguridad: Robustez de los controles de seguridad fsica y tecnolgica.
Alcance de los proveedores TIC: Hasta dnde llega el conocimiento y la
actividad de consultora de los proveedores de TIC, el soporte y el mantenimiento que ofrecen, ahora y en el futuro.
4.A2.7.
LISTAS DE CONTROL DE FACTORES DE CAMBIO

E INCERTIDUMBRE
Gestin del cambio
Incertidumbre
Necesario un cambio cultural (por ejemplo,

prcticas de trabajo)
Falta de experiencia al tratar con proveedores
Direccin del liderazgo
Dependencia de proveedores
Resistencia de la gestin
Uso de mtodos desconocidos
Falta de experiencia del personal y formacin

inadecuada para ajustarse al cambio
Restricciones de tiempo y plazos crticos
Falta de motivacin
Cambios econmicos o de mercado
Fallos de comunicacin con el personal apropiado

Falta de receptividad al cambio
143
ANEXO 4.A3
La Metodologa del Coste de Transaccin
La mejor fuente de informacin sobre la metodologa del coste de transaccin es el informe de la Office of Government Computing (2003), titulado Midiendo los beneficios esperados del gobierno electrnico.
La metodologa del coste de transaccin se compone de tres elementos clave:
1.
Clculo del coste de un proceso tradicional.
2.
Clculo del coste de un proceso de gobierno electrnico.
3.
Previsin del grado de adopcin por parte de los clientes.
Para calcular el coste de un proceso existente o tradicional es necesario:

1.
Identificar cada paso de la transaccin.
2.
Identificar el coste asociado a cada paso de la transaccin.
3.
Conocer cmo disminuyen estos costes segn se reduce el nmero de

transacciones que emplea el proceso existente.
4. Usando 2 y 3, calcular cmo disminuir el coste total de procesamiento

de las transacciones segn baja el nmero de transacciones.
Al descomponer una transaccin en pasos discretos, es posible estimar el tiempo ahorrado al crear un proceso electrnico. El gobierno del Reino Unido (OGC,
2003) emple este mtodo para evaluar los ahorros al poner en lnea el proceso de
pensiones de jubilacin. El proceso se descompuso en ocho pasos transaccionales,
para cada uno de ellos, se hicieron estimaciones sobre el tiempo requerido antes y
despus de su conversin a proceso electrnico (ver Tabla 4.A3.1).
El mtodo reconoce que los usuarios y sus requisitos no son idnticos; algunas solicitudes requieren ms validacin e intervencin humana. Sin embargo,
es posible centrarse en transacciones tpicas o sencillas. Lo importante es
realizar asunciones razonables sobre qu elementos de la transaccin, para la
mayora de las solicitudes, se transformarn con la introduccin de un proyecto
de gobierno electrnico.
144
Una vez identificados los elementos de la transaccin, entonces es posible

estimar el coste de ejecucin de cada paso de la transaccin. Las Tablas 4.A3.2
y 4.A3.3 ilustran cmo se pueden calcular estos costes.
Tabla 4.A3.1. Ahorros de tiempo paso-a-paso para las pensiones
de jubilacin
Paso de la
transaccin
Descripcin
Tiempo
actual
(minutos)
Tiempo del
proceso
electrnico
(minutos)
Ahorro
(%)
Actividades pre-solicitud
32
13
59
Rellenar la solicitud
32
16
50
Resolver problemas de la
solicitud
25
18
28
Asignacin de la pensin
100
Decisin
29
15
48
Finalizar el pago
67
Accin post-concesin
16
12
25
Pagar la solicitud
21
20
Total
159
95
40
Fuente: OGC (2003), Measuring the Expected Benefits of e-Government, p. 26.
Tabla 4.A3.2. Ejemplo del coste de un proceso existente

Elemento de coste
Variabilidad
Gastos de envo
0.25 GBP por transaccin. No se requiere si la

transaccin es electrnica.
Procesamiento del pago
Procesamiento de los pagos ms barato;

ahorros de 0.10 GBP por transaccin.
Costes de personal para procesar las

transacciones, responder dudas, formacin, etc.
Un miembro del personal menos cada 2.000

transacciones recibidas electrnicamente.
Ahorros medios de 18.000 GBP al ao por
persona.
Costes indirectos (finanzas, funciones de

recursos humanos asociados a la actividad,
costes de las oficinas centrales)
Un miembro administrativo del personal

menos cada 50 personas eliminadas. Ahorros
medios de 18.000 GBP al ao por persona.
Coste de ejecucin de sistemas heredados u

otros costes indirectos asociados al canal
tradicional
Se ahorra el coste total de ejecucin de esos

sistemas cuando se cierra definitivamente el
canal tradicional. Ahorros de 4 millones GBP
al ao.
Fuente: OGC (2003), Measuring the Expected Benefits of e-Government, p. 27
145
Tabla 4.A3.3.
Ejemplo del coste de un proceso de gobierno electrnico

nuevo
Elemento de coste
Variabilidad
Gastos de establecimiento y ejecucin de los

sistemas de informacin
Coste fijo de 2 millones GBP al ao,

independientemente del grado de utilizacin.
Marketing/fomentar el conocimiento del nuevo

canal
5.000 GBP por ao durante los tres primeros

aos.
Costes de personal para procesar las

transacciones, responder dudas, formacin, etc.
Una persona necesaria cada 4.000

transacciones.
Costes indirectos (finanzas, funciones de

recursos humanos asociados a la actividad)
Un miembro administrativo del personal por

cada 50 personas.
Costes de seguridad (por ejemplo, costes de

proporcionar certificados digitales)
5 GBP por transaccin.
Fuente: OGC (2003), Measuring the Expected Benefits of e-Government, p. 27.
Para calcular los ahorros de costes y el punto de equilibrio, es necesario

calcular el coste de ejecucin del nuevo proyecto de gobierno electrnico y del
proceso existente, asumiendo diferentes grados de adopcin. Juntando ambas
grficas y representando los resultados se puede calcular el punto de equilibrio
(ver Figura 4.A3.1).
La Figura 4.A3.1 proporciona un ejemplo de ahorros de costes en funcin del
porcentaje (entre 0% y 100%) de clientes que utilizan el nuevo servicio de gobierno electrnico. La tasa a la cual los usuarios empiezan a utilizar un nuevo servicio
en lnea afecta a los beneficios y los costes internos que un proyecto de e-gobierno es capaz de conseguir (y a los beneficios derivados a los usuarios). Esto tendr
un impacto importante en la tasa de retorno o el valor actual neto del proyecto.
Una adopcin del servicio sustancialmente diferente de las predicciones es uno
de los mayores riesgos de cualquier proyecto de gobierno electrnico.
146
Figura 4.A3.1.
Ejemplo de ahorros de costes y clculo del punto

de equilibrio
Coste tradicional
Coste e-gobierno
Coste
16
14
Coste total
punto de equilibrio
12
10
8
6
4
2
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
%
Fuente: Adaptado de OGC (2003). Measuring the Espected Benefitc of e-Govermment, p. 28.
En muchos de los proyectos de gobierno electrnico existentes, puede saberse la proporcin de clientes que ya utilizan el canal electrnico y, por tanto,
pueden obtenerse predicciones de uso futuro ms slidas. Como resultado, el
grado de adopcin (en el eje x) de la Figura 4.A3.1 puede reemplazarse por una
lnea de tiempo que representa la adopcin en el tiempo (probablemente un
nmero de aos). El anlisis y la prediccin del grado de adopcin utilizando
una variable de tiempo hacen posible calcular la tasa de retorno o el valor actual
neto del proyecto.
Varios pases han desarrollado metodologas de segmentacin para predecir
la demanda futura de los proyectos de gobierno electrnico. Para cada segmento de usuarios, se recogen datos y se realiza la prediccin del nmero de personas que tendrn acceso al canal (por ejemplo, Internet, televisin digital, telfono mvil) en el que se proporciona el servicio. Estos datos normalmente son
recogidos por los departamentos de estadstica de la administracin. Tambin
se analizan y se predicen los datos de la proporcin de cada segmento que utiliza el servicio. Los datos y las predicciones entonces se combinan para estimar
la adopcin por parte de la poblacin completa.
Las tendencias de adopcin normalmente siguen una forma en S, en la
que la demanda aumenta lentamente al principio, acelera cuando la masa crtica
de usuarios adoptan el servicio y luego frena un poco segn se satura el uso y
los ltimos usuarios finalmente empiezan a utilizar el servicio.
147
CAPTULO 5.
LA COORDINACIN EN EL GOBIERNO
ELECTRNICO1
5.1. INTRODUCCIN
Para alcanzar todo el potencial del gobierno electrnico, los gobiernos deben ser capaces de actuar desde una perspectiva global. Las administraciones
pblicas de muchos pases de la OCDE tienen una larga tradicin en funcionar
como organismos independientes, mientras que las nuevas reformas de la gestin pblica requieren una descentralizacin del sector pblico. La llegada del
gobierno electrnico ha conducido a numerosos pases hacia la reintegracin de
algunos procesos de la administracin (segn se ha descrito en los Captulos 2
y 3) y la reingeniera de otros procesos con el objetivo de incorporar en su parte visible una perspectiva orientada al usuario y global para toda la administracin. Esto incrementa la necesidad de una coordinacin interna para asegurar
una prestacin de servicios homognea y receptiva (Dunleavy, 2005).
No existe una solucin talla nica para la problemtica de cmo coordinar
el gobierno electrnico de forma ptima. Aunque los gobiernos comparten retos
similares, cada uno parte de puntos de inicio muy diferentes en trminos de gobierno y desarrollo administrativo, y necesitan encontrar soluciones que funcionen en circunstancias muy distintas. Este captulo comienza analizando la necesidad de coordinacin y luego examina los diferentes enfoques de los pases de la
OCDE para la coordinacin del gobierno electrnico en el mbito nacional. Est
basado, en gran parte, en informes proporcionados por los pases de la OCDE
sobre cmo coordinan sus iniciativas de gobierno electrnico a la luz del amplio
contexto histrico y sociopoltico del desarrollo administrativo. Este captulo
ofrece definiciones operativas de modelos centralizados y descentralizados de
1 Este captulo est basado en una ponencia preparada para la OCDE por John Bendix de la Universidad
de Bamberg, y en materiales preparados por Marco Meesters M.Sc y Pim Jrg M.Sc. de Zenc, una empresa
de consultora holandesa especializada en la innovacin en TIC en el sector pblico (www.zenc.nl).
149
coordinacin, y posibles modelos para clasificar los diferentes enfoques nacionales, para ayudar a los pases a identificar a otros cuyas circunstancias sean parecidas a las suyas propias y, por tanto, que probablemente proporcionan un punto de
referencia til para comparar y aplicar las lecciones aprendidas. Seala tendencias en la estructura de los cuerpos nacionales para fomentar y coordinar el gobierno electrnico y, segn la informacin disponible, identifica los actores, roles
y mecanismos claves de coordinacin disponibles para ello. Por ltimo, proporciona sugerencias sobre bases de datos y anlisis adicionales2.
5.2. CUNDO SE NECESITA COORDINACIN?
La coordinacin no se debera considerar como un objetivo en s mismo,
sino como un medio de lograr los objetivos del gobierno electrnico (ver Cuadro 5.1). Los gobiernos que deseen alcanzar una solucin orientada al usuario,
consistente, cercana a las relaciones con los ciudadanos y otros usuarios del
gobierno, en un contexto de gobierno electrnico, necesitan tanto cooperacin
como colaboracin entre las organizaciones del gobierno (ver Cuadro 5.1).
Cuando se efecta un anlisis en funcin de la madurez del gobierno electrnico (ver Cuadro 5.2), se observa que segn las organizaciones se hacen ms
maduras, necesitan trabajar cada vez ms con otras unidades tanto de dentro de
su propia organizacin como de otras reas del gobierno. En una fase inicial de
madurez, las TIC son una herramienta importante para mejorar la eficiencia,
pero segn las organizaciones aumentan en grado de madurez (y, por tanto, en
complejidad), el papel de las TIC tambin evoluciona para posibilitar vnculos
entre organizaciones y, con ellos, la necesidad de coordinacin.
Cuadro 5.1.
Definiciones de trminos*
Coordinacin: Informacin conjunta o compartida asegurada mediante flujos de

informacin entre organizaciones. La coordinacin implica una arquitectura determinada de relaciones entre organizaciones (centralizadas o uno-a-uno y directas o indirectas), pero no de cmo se utiliza la informacin.
Cooperacin: Intento conjunto por parte de organizaciones individuales. La cooperacin implica una accin conjunta, pero no tiene que ver con las relaciones de las
organizaciones con las dems.
Colaboracin: Cooperacin (intento conjunto) con comunicacin directa uno-a-uno
entre las organizaciones. La colaboracin implica tanto una accin conjunta como una
relacin estructurada entre las organizaciones.
* Adaptado de Parunak, et al. (2002)
2 Es importante recordar que este captulo slo ofrece una fotografa instantnea en el tiempo de la situacin de los pases cuando recibieron el cuestionario de la OCDE en febrero de 2004 y que se basa en gran
150
LA COORDINACIN EN EL GOBIERNO ELECTRNICO
Un marco de trabajo para entender las necesidades de las organizaciones

de coordinacin, cooperacin y colaboracin
Siguiendo el modelo de madurez en cinco etapas presentado en el Cuadro
5.2, las organizaciones dan un paso muy importante cuando pasan de estar
orientadas al sistema a estar orientadas a la cadena con respecto a su estructura, funcionamiento, habilidades y capacidades, culturales y de gestin.
Este paso implica ensanchar sus puntos de mira ms all de su propia organizacin interna y sus fronteras organizacionales para abarcar su entorno externo.
La cooperacin y colaboracin con otras organizaciones en la cadena de valor
son necesarias para maximizar el rendimiento conjunto y, consecuentemente, el
valor proporcionado a los clientes y contribuyentes.
La coordinacin es una herramienta muy importante de los gobiernos para
fomentar el intercambio de informacin y colaboracin, pero, en s misma, es
insuficiente para conseguir un enfoque orientado al usuario para la prestacin
de servicios que explote los canales que los usuarios quieren, y que opere con
un mnimo ndice de desempleo y duplicidad.
Ser parte de un entorno organizacional complejo requerir que muchos organismos desarrollen mayores niveles de madurez organizacional. Este modelo
no sugiere que todas las organizaciones deban esforzarse por alcanzar la Fase
5. Ms bien, se refiere a que una organizacin determinada debera intentar alcanzar el estado de desarrollo apropiado para funcionar dentro del marco en
el que opera.
Cuadro 5.2.
El gobierno electrnico puede mejorar la administracin

en cada fase de madurez organizacional (cont.)
Atendiendo a las diferentes formas con las que las organizaciones transforman las
inversiones (de capital, mano de obra, bienes e informacin) para producir resultados
que les permitan alcanzar sus objetivos, stas pueden clasificarse en cinco fases de madurez organizacional. Los elementos de esta organizacin son la disposicin de los
procesos, las habilidades necesarias de la mano de obra, el tipo de gestin y el control
financiero. Las cinco fases son:
Basada en actividad: En esta fase, la organizacin se centra en la actividad individual. Las distintas situaciones se abordan de manera ad hoc, y la gente piensa en trminos
de productos especficos. La organizacin todava es una jerarqua funcional. No hay una
estrategia o poltica slida. Las herramientas TIC pueden aumentar la eficiencia de las
transacciones simplificando el manejo de datos y mejorando la interfaz con el cliente.
medida en la informacin sobre ellos mismos que usa diferentes categorizaciones y definiciones y deja algunas
respuestas abiertas a la interpretacin. En particular, debido a que las definiciones se desarrollaron despus de
que se distribuyera el cuestionario, podra haber alguna discrepancia con las respuestas de los pases.
151
Cuadro 5.2.
El gobierno electrnico puede mejorar la administracin

en cada fase de madurez organizacional (cont.)
Orientada al proceso: En esta fase, la organizacin intenta mejorar ms su eficiencia

centrndose en los procesos que conducen a productos. La organizacin empieza por
identificar y estandarizar (en la medida de lo posible) cada paso de produccin, y los
procesos se refinan y mejoran en funcin de una evaluacin. Las TIC pueden fomentar la
eficiencia global de la organizacin ayudando al desarrollo de un lenguaje comn para los
procesos, consiguiendo procedimientos ms modulares e intercambiables. Esto tambin
mejora los servicios de la administracin al facilitar un look and feel (una imagen y un
estilo) comn a todos los servicios en lnea de la administracin y asegurar una facilidad
de comunicacin y operacin entre los organismos del gobierno (interoperabilidad).
Orientada al sistema: En esta fase, la organizacin analiza cmo puede mejorar
sistemticamente a todos los niveles. Los clientes, ms que las estructuras departamentales, son ahora el foco principal de la estrategia, poltica y organizacin de los servicios.
La organizacin empieza a pensar sobre estructuras de gestin y conexiones entre varios
procesos. Las TIC pueden emplearse para mejorar la comunicacin entre los organismos,
y la integracin virtual de procesos en lnea y procesos internos proporciona a los ciudadanos con una experiencia con la administracin homognea y consistente.
Orientada a cadena: La organizacin se esfuerza, junto con sus socios en la cadena
de valor, en maximizar el valor aadido. Los sistemas de gestin se conectan entre ellos
para fomentar la innovacin. La externalizacin de los sistemas TIC permite a los gobiernos centrarse en sus competencias principales, mientras que los socios pblicos-privados permiten al sector pblico y al sector privado compartir los riesgos de desarrollar
nuevas soluciones.
Excelencia y transformacin: La mejora continua se imbrica en la estructura organizacional y cultural. Por ejemplo, se logra un grado mayor de compromiso del usuario
cuando los ciudadanos tienen ms control en sus relaciones con la administracin. El
gobierno electrnico en esta fase incorpora: 1) una interfaz proveedor-usuario ms permeable, puesto que los ciudadanos y empresas utilizan herramientas en lnea para servirse ellos mismos; 2) mecanismos internos y externos de realimentacin para permitir que
las organizaciones aprendan de sus experiencias; y 3) una red de organizaciones de la
administracin con un conjunto comn de recursos y datos para mejorar la receptividad
y una perspectiva global para toda la administracin.
* OCDE, adaptado del modelo INK
Gobierno electrnico y niveles de complejidad del flujo de informacin

Al igual que las organizaciones tienen fases de madurez organizacional, la
creciente complejidad de los flujos de informacin y, por tanto, la necesidad de
coordinacin, puede ser estudiada por fases. A inicio de los aos 70, en un artculo de la revista Harvard Business Review, Richard Nolan introdujo un modelo en fases del crecimiento del proceso electrnico de datos. Segn Nolan, el
uso de las TIC se lleva a cabo en seis fases. Las tres primeras y las tres ltimas
fases forman curvas S. En la primera curva S, el crecimiento del uso de las TIC
es rpido, pero cada departamento de la organizacin desarrolla sus sistemas
152
TIC por separado. Esto es lo denominado automatizacin por islas dado que
los sistemas son de propsito especfico y estn basados en estndares tcnicos
diferentes y, por tanto, no se pueden conectar entre s, ni tcnicamente ni en lo
referente a sus datos. El conocimiento y experiencia del personal TIC tambin
tiende a estar fragmentado en esta fase.
La segunda curva S se alcanza slo con la introduccin de una estrategia de
informacin global para toda organizacin que est alineada con la propia estrategia global de la organizacin. Una arquitectura funcional y un modelo de
datos tienden a convertirse en las bases del desarrollo de la infraestructura TIC.
Se introducen funcionalidades, datos e infraestructuras tcnicas estandarizadas,
permitiendo, potencialmente, al departamento de sistemas de informacin ofrecer productos de mayor calidad con costes de propiedad en disminucin.
A mediados de los aos 90, se aadieron tres curvas S adicionales al modelo (a partir de entonces conocido como modelo Nolan+) para dar cabida al
hecho de que, al margen de eleccin o necesidad, las organizaciones estaban
empezando a cooperar con respecto a sus TIC (Cavaye et al, 1998; Zuurmond, 1998). La cooperacin normalmente empieza en un sector particular.
Recientemente, las estrategias TIC y de gobierno electrnico de los pases de
la OCDE se han orientado a estimular el desarrollo de un uso ms estandarizado de las TIC por parte de todos los sectores de la administracin tanto en
el mbito nacional como, cada vez ms, en el internacional. En ciertas reas,
la cooperacin internacional ya existe en lo que respecta a componentes TIC
compartidos. Un ejemplo inicial podra ser la introduccin del cdigo ISBN,
que permite trazar cualquier libro. El sistema de 10 dgitos ISDN para nmeros de telfono, el estndar europeo para nmeros de cuentas bancarias o los
estndares tcnicos para la lectura de tarjetas inteligentes o la firma digital
son tambin ejemplos de esta cooperacin internacional. Las cinco fases se
representan en la Figura 5.1.
Este modelo complementa el modelo de cuatro fases presentado en The eGovernment Imperative (OCDE, 2003) y por otros observadores de gobierno
electrnico que dibuja cuatro niveles de complejidad en la prestacin de servicios
de gobierno electrnico. El modelo Nolan+, sin embargo, aade una dimensin
externa crucial. En un mundo rpidamente globalizado, las administraciones
electrnicas necesitan mirar ms all de sus fronteras para proporcionar de manera eficiente y eficaz sus procesos principales (primarios) y asegurar los procesos
secundarios que les dan soporte (ver tambin Captulo 3). El uso del modelo Nolan+ tendra que ir acompaado del reconocimiento de que la situacin de una
organizacin influye en la manera en que sta debera organizar sus TIC. En otras
palabras, no todas las organizaciones deben luchar por conseguir la ltima fase
del modelo si no es relevante para su objetivo y circunstancias, o no es requerido
como parte de una visin o estrategia global para la administracin.
153
Los gobiernos pueden estar simultneamente en diferentes fases de complejidad del flujo de informacin. De hecho, las reas de servicio pblico de
perfil alto y presupuesto elevado, como los impuestos y la salud, parecen
estar consistentemente en una fase relativamente avanzada de desarrollo de
gobierno electrnico. Esto, sin embargo, puede llevar a un dilema aparente:
aunque un enfoque descentralizado puede ser la mejor manera de dar respuesta a las diversas necesidades de las organizaciones a diferentes niveles
de desarrollo del gobierno electrnico, podra reducir la capacidad de las organizaciones individuales de mantener unos niveles ptimos de cooperacin
y colaboracin para su fase de desarrollo y limitar la capacidad de las organizaciones para ubicar sus acciones en el marco de una perspectiva global.
Desde la perspectiva de las organizaciones centrales de la administracin,
responsables del desarrollo global del gobierno electrnico, un enfoque ms
centralizado podra fomentar la cooperacin y la colaboracin, as como una
perspectiva global para toda la administracin, pero a costa de una mayor
rigidez organizacional.
Figura 5.1.
El desarrollo del gobierno electrnico conlleva una creciente

complejidad de los flujos de trabajo
(modelo Nolan+)
Infraestructura
nacional de
informacin
Sociedad de
la informacin
Redes
sectoriales
Madurez
organizacional
Control
departamental
organizacional
Inicializacin
Integracin
sectorial
Cruce de
fronteras
Administracin de
datos
Administracin de
datos sectoriales
Contagio
154
nacional
internacional
Estandarizacin de
datos nacionales
Comparticin
nacional de
informacin
Redes
intersectoriales
Definicin global
de datos
Centralizacin o descentralizacin
Respecto al gobierno electrnico o a cualquier otro aspecto de la administracin pblica, la centralizacin no es mejor o peor que la descentralizacin. La administracin burocrtica centralizada es capaz de obtener los mayores niveles de eficiencia y es el medio ms racional conocido de ejercer la
autoridad sobre los seres humanos, puesto que es preciso, estable, riguroso en
disciplina, fiable y predecible, y domina mediante el conocimiento tcnico
(Weber, 1968). La administracin descentralizada, por otra parte, puede ser modelada de formas flexibles e innovadoras, y alivia la congestin central llevando los servicios ms cerca de sus beneficiarios objetivo, mitigando as la percepcin de un aparato administrativo poco receptivo. Puede llevar a una
productividad y moral mejorada entre el personal (Furniss, 1975).
La centralizacin es indispensable para asegurar las ventajas de la organizacin: coordinacin, experiencia y responsabilidad, pero tambin implica
muchos costes (Simon, 1948). Prque la descentralizacin supone costes igualmente, y tambin porque cada una parece ofrecer ventajas que la otra no proporciona (o, dicho de otra manera, porque tienen costes ocultos), existe un riesgo real de oscilar entre las dos. Un gobierno descentraliza para solucionar los
defectos de la centralizacin (poca receptividad, rigurosidad, impersonalidad),
para darse cuenta luego de que la descentralizacin tiene tambin defectos (ineficiencia, falta de equidad, falta de productividad), que entonces dispara una
recentralizacin (para mejorar el rendimiento), lo cual desata otro movimiento
de descentralizacin, y as sucesivamente.
Aunque algunos conceptos globales como el principio de subsidiariedad (es
decir, mantener la responsabilidad en el menor nivel posible) todava determinar cmo los gobiernos estructurarn sus administraciones, elegir entre centralizacin o descentralizacin no debera ser tanto una cuestin de ideologa como
un intento de conseguir el equilibrio ms efectivo para satisfacer los objetivos
del gobierno, dado su contexto y su historia.
Una vez que un pas encuentra la disposicin institucional que mejor se
ajusta a sus necesidades, la siguiente cuestin es qu tipo de enfoques quiere
utilizar para asegurar el nivel apropiado de coordinacin. La eleccin del modelo de coordinacin depende de la disposicin institucional global. Las estructuras de gestin de la iniciativa de gobierno electrnico de un pas pueden describirse analizando las tres cuestiones siguientes:
Cul es la disposicin institucional del pas? (centralizacin o descentralizacin?).
Cul es su enfoque de coordinacin? (directo o indirecto? centralizado
o uno-a-uno?).
Cul es su nivel de control? (obligatorio o voluntario?).
155
5.3. ENFOQUE ORGANIZACIONAL AL GOBIERNO ELECTRNICO

En un esfuerzo para entender qu disposiciones organizacionales se estn
empleando para abordar los desafos de coordinacin, cooperacin y colaboracin del gobierno electrnico, la OCDE pidi a los pases que describieran sus
disposiciones institucionales para el gobierno electrnico. Como respuesta a las
preguntas sobre enfoque organizacional general, los pases contestaron desde
control administrativo, cuando la responsabilidad recae bajo un mismo ministerio existente sin responsabilidad especfica para el gobierno electrnico,
hasta control poltico, cuando el control se localiza en la cpula del ejecutivo, o cerca de l (ver Tabla 5.1). Aunque tal distincin es un poco artificial,
puede ser un indicador de los enfoques que los gobiernos adoptan para introducir cambios relacionados con el gobierno electrnico.
La organizacin del gobierno electrnico afecta a las disposiciones sobre
quin tiene la responsabilidad de definir, implementar y monitorizar las polticas a aplicar. Dado que ste ha aparecido relativamente de forma reciente, y
dada la naturaleza horizontal de su impacto, muchos pases han hecho del gobierno electrnico un portfolio especfico para asegurar que la infraestructura
nacional est en su lugar, para presionar a los organismos retrasados, para fomentar la interoperabilidad mediante estndares comunes o para fomentar la
adopcin de servicios electrnicos. El hecho de que los portfolios nacionales de
gobierno electrnico, cuando existen, residan en diferentes ministerios y/o supongan diferentes disposiciones administrativas, implica que el gobierno electrnico no tiene una ubicacin natural. Slo cuatro de los 30 pases de la
OCDE ubican el gobierno electrnico en un ministerio u organismo que es explcitamente responsable de los asuntos tecnolgicos (ver Tabla 5.1).
Tabla 5.1.
Enfoque organizacional al gobierno electrnico.
Ms control de la administracin
1
2
Ms control poltico
4
5
Ministerio con
responsabilidad
especfica en TIC
Ministerio de
Finanzas1
Ministerio del Interior/

Administraciones
Pblicas2
Comit ministerial
o de responsabilidad
ministerial compartida
Unidad/grupo
creado por/en una
oficina ejecutiva
Blgica
Repblica Checa
Italia3
Polonia
Australia
Canad
Finlandia
Dinamarca
Suecia
Alemania
Grecia
Luxemburgo
Mxico
Holanda
Nueva Zelanda
Noruega
Espaa
Japn
Corea
Suiza
Eslovaquia
Austria
Francia
Hungra
Islandia
Irlanda
Portugal
Turqua
Reino Unido
Estados Unidos
1 Tienen presupuestos/finanzas y portfolios de administracin pblica compartidos.
2 Interior (Alemania, Grecia). Administraciones Pblicas (Luxemburgo, Mxico, Holanda, Nueva Zelanda, Noruega, Espaa).
3 El Ministerio de Innovacin y Tecnologa italiano comparte algunas responsabilidades de e-gobierno con el Ministerio de Administraciones Pblicas.
Fuente: Informes de pases de la OCDE (febrero de 2004), actualizados a finales de 2004.
156
La eleccin de la ubicacin del portfolio de gobierno electrnico puede reflejar tendencias ms generales sobre dnde ubican los gobiernos la responsabilidad al enfrentarse con un nuevo problema. Aunque puede ejercerse un control poltico y administrativo para asegurar la coordinacin entre organismos,
situar la responsabilidad del gobierno electrnico en el centro o cerca de l no
parece tener ni siquiera un valor simblico en trminos de visibilidad y como
muestra de la voluntad poltica. Por ejemplo, el hecho de elevar al gobierno
electrnico a una Prioridad de Gestin del Presidente en los Estados Unidos
en 2000 fue acompaado por la creacin de un puesto poltico en la Oficina
Ejecutiva de la Presidencia con la responsabilidad del desarrollo e implementacin de las polticas de gobierno electrnico. Sin embargo, sorprendentemente
pocos pases tienen ministerios u oficinas encargadas especficamente de las
tecnologas de la informacin o de la economa de la informacin, mostrando
que los esfuerzos hacia el gobierno electrnico se integran en gran parte en las
estructuras administrativas o polticas existentes.
Slo la mitad de los pases de la OCDE afirman de forma no ambigua que
su enfoque nacional era centralizado (Irlanda) o descentralizado (Finlandia)
(ver Tabla 5.2), pero incluso las respuestas aparentemente no ambiguas necesitan ser estudiadas detenidamente. Una nacin puede afirmar que su enfoque
es colaborativo (Austria), pero su descripcin muestra una estructura organizativa que deja muy poca autonoma para la toma de decisiones a los niveles
administrativos o polticos ms bajos. A la inversa, una nacin que se llama a
s misma descentralizada (Blgica) seala un alto nivel de coordinacin
central y supervisin de la estrategia, la financiacin y la implementacin. Un
pas, anteriormente bastante descentralizado, podra estar ahora centralizndose (Portugal), mientras que una nacin, que antes estaba notablemente centralizada, ha decidido ahora moverse a un modelo descentralizado (Noruega).
Las posibles explicaciones incluyen una reaccin violenta (relevante para
Portugal y Noruega?) o una retrica poltica obligada (relevante para Austria
y Blgica?).
En otras palabras, el mismo nmero de pases miembro que dicen que su
enfoque tiene elementos tanto centralizados como descentralizados, dicen que
estos elementos estn combinados. La diferencia entre los que afirman que tienen una implementacin descentralizada pero una poltica o estrategia centralizada como contrapuesta a una planificacin compartida es que esta ltima incluye aspectos de toma de decisin desde fuentes polticas o administrativas
no centrales.
157
Tabla 5.2.
Es su enfoque nacional de gobierno electrnico ms

centralizado o descentralizado?
Centralizado
Austria, Grecia, Irlanda, Japn, Corea, Luxemburgo, Polonia,

Turqua
Poltica o estrategia centralizada, Repblica Checa, Hungra, Islandia, Reino Unido, Estados
implementacin descentralizada
Unidos, Eslovaquia
Ambas o ninguna, hbrida
Australia, Blgica, Canad, Mxico, Nueva Zelanda
Planificacin compartida, imple- Dinamarca, Alemania, Portugal, Espaa

mentacin descentralizada
Descentralizada
Finlandia, Holanda, Noruega, Suecia, Suiza
Fuente: Informes de pases de la OCDE, Febrero de 2004.
5.4. ENFOQUES PARA LA COORDINACIN

Las disposiciones para la coordinacin que acompaan y se superponen a
las disposiciones estructurales dependen tanto de los objetivos del gobierno
como de los estilos de gobierno. Cuanto mayor es la complejidad de los flujos
de informacin entre la administracin, mayor es la necesidad de mecanismos
de coordinacin. Como se hizo notar anteriormente, sin embargo, la coordinacin simplemente establece el marco de trabajo para la colaboracin y, como
tal, es condicin necesaria, pero no suficiente, para la colaboracin. Los mecanismos presentados en la Tabla 5.3 no son mutuamente excluyentes, puesto que
los gobiernos pueden elegir usar varios enfoques para la coordinacin.
Tabla 5.3.
Formas de coordinacin del gobierno electrnico

Directa
Indirecta
Centralizada
National Chief Information Office Regulaciones, marcos de trabajo (es

(CIO, Oficina Central Nacional de In- decir, arquitectura empresarial)
formacin); Unidad de e-Gobierno
Una-a-una
Cuerpo inter-organismos (es decir, Uso compartido espontneo de inforConsejo de organismos CIO)
macin; acuerdos voluntarios y MOUs
(Memorandum of Understanding)
Cuadro 5.3.
Enfoques representativos (pases marcados en cursiva

en la Tabla 5.2 (cont.)
Austria: Aunque la toma de decisin parece ser corporativa y se fuerza que la periferia trabaje con el centro de modo cooperativo; el plan director, la hoja de ruta, las finanzas, los estndares, la estructura organizacional (Plataforma de e-Gobierno, Comit
de e-Cooperacin, Comit TIC) y la implementacin (por CIOs en ministerios) son centralizados y jerrquicos.
158
Cuadro 5.3.

Irlanda: La Unidad de Polticas de la Sociedad de la Informacin desarrolla, coordina y conduce la implementacin de las polticas pblicas sobre cuestiones de la sociedad de la informacin; el abastecimiento se realiza por un Proveedor de Servicios Pblicos que proporciona un acceso integrado a todos los servicios del gobierno electrnico,
acceso mediante mltiples canales y seguridad de datos.
Repblica Checa: La creacin de polticas y la estrategia son centralizadas, la implementacin del proyecto es descentralizada; el Ministerio de Informtica tiene la responsabilidad de plantear propuestas legislativas y polticas, pero su influencia en proyectos especficos a nivel gubernamental, regional y local es limitada; juega un rol
consultivo en los proyectos interministeriales.
Reino Unido: La estrategia se coordina centralmente; el suministro de servicios
electrnicos reside en los diferentes departamentos. El papel de la Unidad de e-Gobierno
es eliminar las barreras y proporcionar polticas, productos y procesos que los departamentos necesitan que se desarrollen centralmente para que tengan xito. Para la administracin local, la coordinacin central reside en la Oficina del Viceprimer Ministro,
pero los cuerpos locales son responsables de la provisin del servicio.
Blgica: Dentro del marco federal, la Secretara de Estado para e-Gobierno est a
cargo de definir una estrategia comn de gobierno electrnico y asegurar la implementacin consistente de esta poltica; sin embargo, incluso a este nivel, el enfoque al gobierno
electrnico es descentralizado. Aunque la Secretara de Estado ayuda a los departamentos a elaborar e iniciar sus proyectos TIC y de gobierno electrnico, la prestacin de
servicios sigue siendo responsabilidad de cada departamento. El FEDICT tambin proporciona gua y apoyo, un grupo que representa a los directores de TIC de todos los departamentos, que decide qu debera ser coordinado, estandarizado y centralizado. La
financiacin de los programas de gobierno electrnico puede venir del FEDICT, el presupuesto del departamento, o una combinacin de ambos. El FEDICT tambin es el representante federal para la coordinacin entre niveles federales y regionales en cuestiones de estrategias TIC y gobierno electrnico. El FEDICT, sin embargo, no tiene
autoridad sobre los niveles regionales y de comunidad.
Canad: El enfoque es centralizado en tanto que un organismo lder tiene la responsabilidad de las polticas y las decisiones de financiacin (plataforma nica, integracin
de servicios) con la ayuda de un comit directivo a nivel del viceprimer ministro; es
descentralizado en el sentido que los departamentos y organismos individuales tienen
que decidir cmo de rpido van a poner sus servicios en lnea. Es centralizado desde el
punto de vista del acuerdo entre administraciones sobre portales integrados, pero tambin porque un CIO dirige un organismo central que administra las polticas y directivas,
establece los objetivos, ubica las inversiones y proporciona el marco de trabajo de las
polticas; es descentralizada en tanto que los departamentos/organismos son dueos de
esos sitios web (es decir, se les da la responsabilidad de ver si tienen xito).
Dinamarca: Hay un comit conjunto con secretaras permanente de seis ministerios (adems de representantes polticos locales y comarcales), pero existe una divisin
funcional de la administracin segn la cuestin (si es estratgica, se aborda por el comit conjunto, si es no-tcnica u organizativa, entonces se aborda por una Digital task
force). Existe una fuerte tradicin de autonoma de los gobiernos locales y regionales, y
las instituciones de gobierno local tienen la responsabilidad de implementar el gobierno
electrnico con relaciones aseguradas por una estrecha cooperacin, dilogo y acuerdos, y por el hecho de que el gobierno local est directamente implicado en el comit
conjunto responsable del e-Gobierno.
159
Cuadro 5.3.

Portugal: El pas est en una transicin desde un sistema no coordinado y descentralizado hacia un enfoque colaborativo y una visin (las TIC son un medio para una
mejor administracin) que implica una poltica centralizada con una implementacin
descentralizada con la ayuda principal de la Unidad de la Sociedad del Conocimiento y
la Innovacin, estratgicamente ubicada en la Oficina del Ministro Adjunto al Primer
Ministro, cuyo trabajo es definir las polticas estratgicas y operacionales, reforzar la
coordinacin, controlar las polticas, gestionar el portal de la administracin, etc. Las
barreras legislativas y regulatorias todava son un obstculo, pero hay una orientacin
hacia la provisin de servicio, ganancias de eficiencia, transparencia y ahorro.
Holanda: El enfoque es descentralizado, con escasa legislacin, mandato poltico o
control presupuestario centrales, pero hay una pequea estandarizacin de datos y una
voluntad creciente de cooperacin entre los cuerpos pblicos autnomos.
Noruega: Noruega se ha movido de unos planes dirigidos de manera centralizada
a una gestin central ms ligera, con organismos y entidades locales como conductores
del proceso. Actualmente el enfoque es muy descentralizado y quedan pocas reas donde
hay coordinacin. Existe alguna coordinacin sobre uso compartido de bases de datos
(informacin de registro), pero los organismos tambin temen los proyectos de desarrollo e implementacin dirigidos a nivel central.
Fuente: Informes de pases de la OCDE, febrero de 2004.
Agentes de coordinacin
La coordinacin directa casi siempre toma la forma de una entidad coordinadora (ver Cuadro 5.4) o agente. Se pregunt a los pases de la OCDE si tenan un
director jefe de informacin (Chief Information Officer, CIO), un puesto que se ha
usado en muchos pases tanto a nivel ministerial como de toda la administracin
con el fin de actuar como punto de referencia para la implementacin del gobierno electrnico y asegurar la coordinacin entre organismos. La mayora indic
que tenan un CIO nacional. De los 13 pases que dijeron que no tenan un CIO,
11 eran gobiernos unitarios, aunque la mayora de esos pases tenan equivalentes
funcionales en otras formas (equipos de trabajo, grupos de trabajo, ministerio de
TIC). Esto puede indicar que existe un compromiso entre tener un CIO o compartir responsabilidades entre ministerios; la mayora de los pases que contestaban
que no tenan un CIO se ubican en las tres filas intermedias de la Tabla 5.2.
Cuadro 5.4.
El rol de los CIO ms all de la coordinacin del gobierno

electrnico (cont.)
El informe The e-Government Imperative de la OCDE (2003) mencionaba que

para mejorar la coordinacin y cooperacin en la administracin y mejorar las prcticas
organizacionales para la gestin de las tecnologas de la informacin, muchos pases de
la OCDE haban creado puestos de CIO para abarcar a toda la administracin.
160
Cuadro 5.4.
El rol de los CIO ms all de la coordinacin del gobierno

electrnico (cont.)
Algunos expertos internacionales especializados en el anlisis de los CIO del sector

pblico, argumentan que el papel de los CIO est evolucionando lentamente desde la coordinacin de asuntos tcnicos y administrativos al de un socio del negocio, al mismo nivel
que la alta direccin. Incluso otros dicen que los CIO deben ser capaces de enfrentarse a
cuestiones de gestin nicas para los CIO del sector pblico y moverse ms all de su papel
administrativo tradicional para convertirse en un miembro clave del equipo ejecutivo de un
gobierno, tanto a nivel de organismo como en el mbito nacional. De forma ms general,
los especialistas afirman que los CIO deberan ser personas con mltiples talentos que
aprovechen las oportunidades de utilizar su experiencia en un papel ms importante y estratgico. Los CIO no slo coordinan y gestionan, sino que tambin dirigen, crean una visin de cmo las TIC lograrn el xito de la organizacin, forman e informan sobre las
expectativas de una empresa basada en las TIC, organizan una gestin clara y apropiada de
las TIC, integran la estrategia del negocio y de las TIC, construyen una organizacin de
servicios de informacin ms ligera, desarrollan un personal altamente cualificado de alto
rendimiento, y gestionan los riesgos de las TIC. Los CIO que trabajan en el sector pblico
tambin se enfrentan al reto tradicional de estar a cargo de otros servicios administrativos,
tratar con planes estratgicos que varan con los cambios polticos, trabajar con presupuestos escasos, y tratar con procesos lentos y la resistencia al cambio. Sin embargo, la mayora
de las empresas de consultora TIC, las publicaciones lderes sobre tecnologas del sector
pblico y los funcionarios que trabajan en tecnologa de los pases miembros de la OCDE
tambin reconocen que los CIO del sector pblico todava no han logrado el nivel de influencia necesario para trabajar mano a mano con los encargados de tomar las decisiones y
a la vez ser responsables de los resultados.
Estudios de la OCDE sobre e-Gobierno: Mxico (2005) analiza el papel de los CIO
en la coordinacin del gobierno electrnico y expone que los CIO necesitan tener responsabilidades claras sobre gobierno electrnico. Es importante un mnimo nivel en TIC y
habilidades de gestin, pero los CIO deben tener un conocimiento claro sobre la naturaleza
horizontal del gobierno electrnico y cmo ste puede ayudar a mejorar la administracin
en conjunto. Los CIO deberan tener tambin un fuerte conocimiento de las necesidades de
la organizacin, los objetivos, las reglas de programa, las relaciones en el marco poltico y
organizacional, cultura y habilidad para pensar fuera de la caja desde el punto de vista de
cmo deberan proporcionarse los servicios de forma ms eficiente y colaborativa. Por ltimo, los CIO deben conocer el sistema poltico y controlar los puntos clave para hacer
funcionar las cosas, pero este control puede llevar en ocasiones a cuellos de botella o a la
politizacin de los retos y objetivos del gobierno electrnico.
Fuente: OCDE, The e-Government Imperative (2003), OCDE, E-Government Studies: Mexico [Estudios
sobre e-Gobierno: Mxico] (2005), notas de prensa de Gartner Inc., notas de prensa de Deloitte US, revistas
Public CIO, TechRepublic, CIO.
El CIO puede operar en el entorno de la organizacin, y tambin en el de la

administracin en su conjunto. El papel del CIO es cubrir el salto entre una
perspectiva puramente tcnica y a menudo impulsada por recursos disponibles,
y la planificacin y las preocupaciones operacionales de las oficinas de programa, para asegurar la perspectiva global bien equilibrada necesaria para efectuar
el cambio. El papel del CIO es tambin de liderazgo. Como se analizaba en el
reciente informe de la OCDE, Checklist for e-Government Leaders [Listas
161
de control para los lderes del e-gobierno], el papel del lder es esencial para
maximizar los beneficios del gobierno electrnico. Los roles de los lderes del
gobierno electrnico y los coordinadores incluyen:
Ayudar a los organismos a definir la visin del servicio y asegurar que
consultan para determinar las preferencias de los ciudadanos.
Vender la visin e involucrar a las partes interesadas (incluidos individuos
del sector privado).
Definir el lugar del gobierno electrnico como parte de la sociedad de la
informacin, y como parte de la reforma de la gestin pblica.
Formar coaliciones y conseguir apoyo poltico.
Capacitar a los usuarios para la adopcin de nuevos canales.
Monitorizar el progreso y asegurar la responsabilidad.
Asegurar el liderazgo tecnolgico impulsando la interoperabilidad, estndares, armonizacin, etc.
Los CIO pueden ser funcionarios de carrera o seleccionados polticamente.
En el transcurso del siglo XX, los papeles tradicionalmente separados de los
polticos y los administradores se han difuminado en los pases occidentales.
En su extremo, todava se espera de los polticos que articulen ideales y visiones y, de los administradores, que implementen las polticas. En el punto medio
donde se negocian los intereses y se formulan realmente las polticas los
polticos y administradores comparten ahora la responsabilidad, y de forma
explcita en algunos pases. Incluso la barrera entre la creacin de polticas y su
implementacin cada vez se convierte ms indistinguible, segn ambas partes
del ciclo de la poltica experimentan una realimentacin, interaccin y ajustes
cada vez ms frecuentes.
Marcos de trabajo para la coordinacin
Aunque los mecanismos directos de coordinacin se centran en los actores,
los mecanismos indirectos de coordinacin se centran en las regulaciones y
acuerdos que estructuran la coordinacin y colaboracin. stos pueden estar
centralizados, en la forma de marcos de trabajo desarrollados centralmente
(aunque a menudo realizados de manera conjunta con ministerios y organismos
operacionales) como las arquitecturas empresariales, o uno-a-uno en la forma de acuerdos que se han adoptado individualmente entre ministerios y organismos para ayudarles a trabajar mejor juntos.
162
Los marcos de trabajo para la coordinacin son vitales porque muestran

cmo los esfuerzos individuales de las organizaciones se encuadran en los esfuerzos globales, y reducen la necesidad de negociacin ad hoc segn surge
cada tema, por tanto, asegurando un enfoque ms equitativo y consistente. En
su ponencia nacional en la OCDE, por ejemplo, Australia seala que el uso
compartido de informacin y la integracin de servicios en la propia jurisdiccin y entre diferentes jurisdicciones con xito depende de acuerdos mutuos
para superar los obstculos que existen en la legislacin y las disposiciones de
gestin y financieras, y tambin en los procesos de negocio.
Control del gobierno electrnico: hacer obligatoria la coordinacin
Aunque los mecanismos centralizados de coordinacin probablemente se
puedan hacer ms obligatorios y los mecanismos uno-a-uno ms voluntarios,
esto no siempre es el caso necesariamente. Por ejemplo, el e-Da 1 y 2, das
nacionales establecidos por el Consejo Conjunto para el e-Gobierno de Holanda, establecen los objetivos de asegurar que todas las organizaciones de la administracin sean capaces de intercambiar documentos de forma electrnica
primero entre ellos, y luego con sus usuarios (ciudadanos y empresas).
Aunque estos objetivos no eran obligatorios, mediante una combinacin de
marketing, asistencia tcnica y presin de los colaboradores, el gobierno fue
capaz de lograr un grado de cumplimiento del 95%.
La dificultad para convencer a las organizaciones del gobierno para ceder
algunas parcelas de soberana con el objetivo de maximizar los retornos globales de la administracin proporciona un argumento convincente para un mayor
control. Sin embargo, los que han experimentado con cuestiones de implementacin, saben bien que las iniciativas obligatorias no siempre garantizan resultados de xito. Los requerimientos obligatorios deben ir acompaados de un
caso convincente (incluso si no es en el mejor inters de una organizacin individual), una consulta mediante el proceso de desarrollo poltico, una autoridad
central con suficiente poder coercitivo y posiblemente incentivos para facilitar
el proceso de cambio.
5.5. CONTEXTOS Y DISPOSICIONES INSTITUCIONALES
NACIONALES
Cabra esperar que las estructuras organizativas y los enfoques ms generales tuvieran una fuerte influencia en las estructuras del gobierno electrnico. La
influencia de las disposiciones institucionales en las democracias puede clasificarse a lo largo de dos dimensiones (Lijphart, 1999; ver Anexo 5.1). La dimensin federal-unitaria (ver Cuadro 5.5) aborda la distribucin geogrfica de poder en un pas sin solucin de continuidad. En un extremo est el estado unitario
en el que el gobierno central es mucho ms poderoso que los gobiernos locales
163
y puede dirigir el trabajo de stos. En el otro extremo est el estado federal, que
se compone de unidades muy autnomas; se caracteriza por una significativa
descentralizacin y mucha autonoma para los gobiernos provinciales, regionales y locales.
La segunda dimensin es la dimensin de partes-ejecutivas, que se preocupa de la forma en que se comparte el poder entre las instituciones a nivel central, especialmente el poder ejecutivo y legislativo. Tambin ofrece una solucin de continuidad entre dos extremos: el estado mayoritario, caracterizado
por la concentracin de poder en gobiernos de un partido nico que domina la
legislatura, y la democracia de consenso, que se caracteriza porque el poder se
comparte en coaliciones globales multipartido, con un mayor equilibrio de poder entre el gabinete y la legislatura.
Cuadro 5.5. Cambiando los portfolios de gobierno electrnico
en respuesta a los cambios en las necesidades (cont.)
En 2004, muchos pases modificaron la responsabilidad de sus portfolios de gobierno
electrnico. Cada cambio refleja las necesidades de cada pas, en funcin del punto alcanzado por cada uno en el desarrollo del gobierno electrnico. Estos cambios deberan analizarse como respuestas a necesidades y cuestiones polticas estratgicas y cclicas, ms que
como ejemplos absolutos de enfoques buenos o malos. Por ejemplo, algunos pases
estn movindose de un control poltico a un control ms administrativo para as institucionalizar el gobierno electrnico y proteger las ganancias obtenidas hasta entonces (Portugal,
Mxico). Otros cambios han sido dirigidos por una mayor orientacin a la prestacin y
adopcin de servicios de gobierno electrnico tras periodos de un rpido desarrollo (Canad, Reino Unido). En trminos de asociacin con reas polticas relacionadas, algunos
pases han separado sus portfolios de gobierno electrnico y sociedad de la informacin
(Reino Unido, Australia), mientras otros han consolidado el liderazgo de tales portfolios
(Noruega). Muchos pases se encuentran actualmente en discusiones internas sobre el impacto del gobierno electrnico en la administracin en general, y las consecuencias que
esto debera tener en cmo estructurar las diferentes iniciativas.
Canad: La responsabilidad de la iniciativa Government-on-line [Administracinen-lnea] fue transferida desde el Treasury Board Secretariat al Public Works and Government Services Canada (PWGSC) para lograr ganancias de eficiencia de la integracin
con TIC y otros servicios proporcionados por el departamento. El CIO sigue desempeando un papel muy importante en el Treasury Board Secretariat.
Australia: Seis meses despus de su creacin por el Ministerio de Comunicaciones,
Tecnologas de la Informacin y las Artes (Ministry for Communications, Information Technology and the Arts, DCITA), la Oficina Australiana de Gestin de la Informacin del
Gobierno (Australian Government Information Management Office, AGIMO) fue incorporada al Departamento de Finanzas y Administracin. El objetivo de este organismo era
fomentar y coordinar el uso de las TIC para la prestacin de programas y servicios del
gobierno australiano. Absorbi una parte de la anterior Oficina Nacional para la Economa
de la Informacin (National Office for the Information Economy, NOIE) que gestionaba el
gobierno electrnico. Las funciones de la NOIE sobre polticas, investigacin y programas
generales fueron transferidas a la DCITA para formar la Oficina de Economa de la Informacin (Office for the Information Economy, OIE) dentro del departamento.
164
Cuadro 5.5. Cambiando los portfolios de gobierno electrnico

en respuesta a los cambios en las necesidades (cont.)
Reino Unido: Se instaur una nueva Direccin del e-Gobierno a partir de la Oficina
del Gabinete y dependiente de la Secretara del Gabinete para llevar a cabo las ideas del
Primer Ministro para la reforma del servicio pblico. La tarea de esta unidad es centrarse
en asegurar que las TIC apoyan la transformacin de la administracin para proporcionar
as servicios pblicos mejores y ms eficientes. Reemplaz a la anterior Oficina electrnica del Comisionado (e-Envoys Office) y es responsable de cinco tareas principales:
Dictar el objetivo del actual Acuerdo de Servicio Pblico (Public Service Agreement,
PSA) de la Oficina del Gabinete para la provisin de servicios electrnicos.
Definir y dirigir la implementacin de una estrategia global de sistemas de informacin para apoyar la agenda de reforma del sector pblico.
Definir la arquitectura, requisitos y estndares, y ser el cliente inteligente de los
servicios e infraestructuras comunes de la administracin.
Liderar y guiar la comunidad TIC en la administracin.
Ser el Central Sponsor for Information Assurance [Mecenas Principal del Aseguramiento de la Informacin].
Noruega: Una iniciativa reciente de reforma de la administracin (Junio 2004)
transform el Ministerio de Trabajo y Gestin de la Administracin en un Ministerio de
Modernizacin, centrando sus responsabilidades en el portfolio de la administracin pblica y dndole un papel explcito como coordinador de las polticas TIC en toda la administracin. La reforma se centra en hacer un mejor uso de las TIC como catalizador y
herramienta para la reforma de la administracin.
Portugal: Uno de los cambios realizados en 2005 por el nuevo gobierno para priorizar la sociedad de la informacin y el gobierno electrnico fue transformar la Unidad
de Innovacin y Sociedad del Conocimiento (Unidade de Misso Inovao e Conhecimento, UMIC), que ha sido responsable del gobierno electrnico bajo la Presidencia del
Consejo de Ministros, en un organismo permanente de la administracin dependiente del
Ministerio de Estado para la Presidencia y con la participacin del Ministerio de Finanzas y Administracin Pblica.
Mxico: En 2003, la Unidad de Gobierno Electrnico y Poltica de Tecnologas de
la Informacin fue trasladada desde la Oficina de la Presidencia de la Repblica para la
Innovacin Gubernamental al recientemente creado Ministerio de Administraciones Pblicas. Es responsable de las polticas y la coordinacin del gobierno electrnico.
Fuente: http://pm.gc.ca/eng/accountability.asp
Cuadro 5.6.
La estructura unitaria o federal de los pases desempea

un papel en las consideraciones estructurales del gobierno
electrnico (cont.)
En pases unitarios, es til distinguir entre la delegacin de la implementacin administrativa y la transferencia de autoridad poltica. Desde el punto de vista de las responsabilidades estructurales, hay una diferencia entre descentralizacin administrativa y poltica:
165
Cuadro 5.6.
La estructura unitaria o federal de los pases desempea

un papel en las consideraciones estructurales del gobierno
electrnico (cont.)
La desconcentracin es una descentralizacin administrativa: un ministerio central

transfiere sus funciones o transmite rdenes, delegando a niveles ms bajos la autoridad
de implementar de forma independiente o incluso tomar decisiones de importancia menor. Esto es un paso tutelado, adoptado en parte por razones de eficiencia, pero slo
ofrece un dbil grado de autoridad independiente.
El traspaso de competencias es una descentralizacin poltica, el poder de toma de
decisiones en s mismo, y la autoridad para elegir, se transfieren, tpicamente a instituciones representantes elegidas regionalmente a las que se ha dado la capacidad de generar
ingresos independientes (aunque con poder sobre un conjunto restringido de reas polticas). El traspaso de competencias es un paso poltico de reduccin de tutela, adoptado en
parte por razones de equidad, que requiere de instituciones polticas, jurisdicciones y actitudes nuevas (o transformadas), y un grado elevado de autoridad independiente.
En los estados federales, la autonoma para la toma de decisiones se integra en la
propia estructura del gobierno. La reveladora medida del federalismo se toma si algunas
cuestiones son exclusivamente parte de las competencias o de autoridad a un nivel diferente al del gobierno nacional. El uso compartido vertical de la autonoma para la toma
de decisiones normalmente se basa en una constitucin nacional que elimina la necesidad de transferir explcitamente tal autoridad desde el gobierno central.
Tener mltiples niveles de toma de decisin no implica necesariamente una mayor
descentralizacin. Una revisin de la descentralizacin poltica en 154 pases hall
que los pases con ms niveles internos de gobierno no tienen por qu estar ms inclinados a descentralizar el poder de toma de decisiones, los recursos financieros o de personal o tener funcionarios locales. Al contrario cuantos ms niveles de gobierno, mayor
es la proporcin de funcionarios que trabajan en los niveles inferiores que han sido designados desde arriba (Treisman, 2002).
Autonoma para la toma de decisiones

Las disposiciones institucionales tambin pueden medirse en trminos de un
continuo de autonoma para la toma de decisiones desde lo ms centralizado
a lo ms descentralizado. Su ubicacin empieza con sus estructuras polticas
definidas formalmente, pero stas son menos importantes que la autonoma que
conceden. Por ejemplo, aunque Austria es formalmente federal, su constitucin
concede a sus Lnder (estados federales) una escasa autonoma para la toma de
decisiones y, por tanto, se ubica ms bien en el extremo unitario; Espaa, anteriormente una estructura formalmente unitaria, ha ido traspasando la autonoma
a sus regiones y, por tanto, movindose hacia el extremo federal. El tiempo, por
supuesto, desempea un papel en la evolucin de estas estructuras.
Se podra analizar este continuo a travs de tres grandes grupos (ver Tabla
5.4) definidos como el ms centralizado, intermedio, y el ms descentralizado. Estos grupos muestran que los pases pueden alcanzar niveles similares de
166
autonoma en la toma de decisiones, incluso cuando tienen disposiciones administrativas muy diferentes. Por ejemplo, el parecido entre la Francia unitaria que desconcentra el poder administrativo y una Austria federal que concentra el poder poltico (ver columnas 2 y 3) y el parecido entre la Espaa
unitaria que traspasa el poder poltico y la Canad federal que concentra el
poder administrativo (ver columnas 5 y 6). Podra razonarse que segn los
gobiernos se alejan del punto ms centralizado, el poder primero se desconcentra administrativamente, seguido por niveles sucesivos de autonoma poltica. Lo contrario es tambin cierto; la autonoma poltica concedida disminuye segn se aleja del punto ms descentralizado, y la tutela administrativa
central aumenta3.
Tabla 5.4.
Un proceso continuo de autonoma para la toma

de decisiones
Ms unitario
Ms federal
Aumenta la autonoma administrativa
Aumenta la autonoma poltica
Ms
centralizado
Administracin
desconcentrada
Autonoma
dbil en el
marco
subnacional
Equilibrio
entre centro
y local
Traspaso de
poderes a
las regiones
Fuerte
autonoma
en el marco
subnacional
Ms
descentralizado
Repblica
Checa
Grecia
Hungra
Irlanda
Japn
Corea
Luxemburgo
Nueva
Zelanda
Polonia
Eslovaquia
Turqua
Francia
Italia
Portugal
Austria
Mxico
Dinamarca
Finlandia
Islandia
Holanda
Noruega
Suecia
Reino
Unido
Espaa
Blgica
Canad
Alemania
Estados
Unidos
Australia
Suiza
Fuente: Autor.
3 La ubicacin nacional es provisional pero ampliamente acordada, al menos en la dimensin unitariafederal, con sugerencias de Lijphart (1999) y de Lane y Ersson (1999). Es en el punto medio donde la situacin est menos clara, porque una nacin-estado unitaria que se est desconcentrando deja mucha menos
autonoma para la toma de decisiones (o slo la deja administrativamente) que una nacin-estado unitaria que
est traspasando competencias a los gobiernos locales (ejemplo, la desconcentracin de Francia/Italia frente
al traspaso de Reino Unido/Espaa). De igual manera, movindose de derecha a izquierda, una nacin-estado
federal que deja una fuerte autonoma poltica a sus unidades subnacionales lo hace a mucho mayor nivel que
una que concentra un poder casi tutelar en el centro (ejemplo, Alemania/Estados Unidos frente a Austria/
Mxico). La tabla intenta representar simultneamente las dimensiones de fuerte y dbil, poltica y administracin, y federal y unitario, entremezclando y separando al mismo tiempo.
167
El lugar que habitan los pases a lo largo de estos continuos puede influir el
enfoque escogido para el gobierno electrnico de diferentes maneras. Hasta
cierto punto, el enfoque nacional se ajusta a la estructura poltica bsica de los
pases (por ejemplo, Grecia y Turqua describen su enfoque al gobierno electrnico como unitario). Pero no faltan excepciones (por ejemplo, pases federales
que usan enfoques centralizados o mixtos, pases unitarios que usan enfoques
descentralizados o mixtos) y de ah el solapamiento en la zona intermedia. Lo
mismo puede decirse con respecto al enfoque general adoptado; los seis pases
que se describen a s mismos como ms descentralizados ubican la responsabilidad en un nico ministerio tanto como en alguna forma de responsabilidad
ministerial compartida o un grupo de trabajo. En otras palabras, revelan una
considerable presencia en mitad del espectro.
Muchos pases de la OCDE no pueden clasificarse fcilmente como centralizados o descentralizados. Por otra parte, sus constituciones y sus estructuras
polticas dejan claro que domina el nivel nacional. Por otra parte, en estructuras
federales, a menudo existe una autoridad para la toma de decisiones polticas y
tambin administrativa considerablemente independiente. Por ejemplo, Suecia
hace notar que el gobierno nacional dirige el pas, pero la toma de decisiones
del gobierno local se ejercita por asambleas elegidas que tienen el derecho de
recaudar impuestos.
Como muestra la Tabla 5.4, los pases ms centralizados (ver columnas 1 y
2, 14 pases, 47%) sobrepasan de lejos a los pases ms descentralizados (ver
columnas 6 y 7, 6 pases, 20%). En trminos de estructura formal, los pases de
la OCDE son, por lo tanto, predominantemente centralistas (ver columnas 1, 2,
4, 5), dado que slo 8 de 30 miembros no son centralizados (sumando las columnas 1, 2, 4, 5). Adems, desde el punto de vista del poder ejercido en los
niveles subnacionales (columnas 4-7), casi la mitad de los pases de la OCDE
(14) tienen una orientacin descentralizada. En trminos numricos, podra esperarse que una mayora de pases de la OCDE tiendan hacia soluciones administrativas centralistas, que incluyen el gobierno electrnico, puesto que este es
su modo dominante de estructurar el gobierno. A la vez, no resulta sorprendente que muchos estados miembros tambin favorecen soluciones descentralizadas de un tipo u otro.
El impacto de las disposiciones institucionales en los enfoques al gobierno

electrnico
Las estructuras nacionales para la toma de decisiones no estn muy correlacionadas con las disposiciones para el gobierno electrnico; si un pas es unitario o federal no parece ser un indicador de su enfoque al gobierno electrnico,
y dnde se ubica la responsabilidad del gobierno electrnico dice muy poco
sobre la autonoma para la toma de decisiones en ese pas. Por ejemplo, el Ca-
168
ptulo 3 describe los enfoques de siete pases de la OCDE para la identificacin

y organizacin de Procesos de Negocio Comunes (PNC). El que un pas sea
federal o unitario podra explicar cmo identifica los PNC. En un estado unitario, podra esperarse que el gobierno central tomara la iniciativa en la identificacin de PNC. En un estado federal, esto sera impensable, dado que el gobierno central no tiene autoridad para interferir en los procesos de negocio del
gobierno local. Por tanto, puede esperarse que la identificacin de los PNC se
lleve a cabo en el mbito local de un estado federal.
Sobre la base de los informes nacionales, sin embargo, el cuadro es bastante ambiguo. Por ejemplo, Nueva Zelanda y Alemania, en extremos opuestos de la dimensin federal/unitaria de Lijphart (Alemania, federal; Nueva
Zelanda, unitaria), adoptan un enfoque medio-sistemtico para la identificacin de PNC. Un anlisis ms detallado indica que podra ser explicado parcialmente por las barreras legislativas a la interferencia del gobierno central
en el gobierno local en Nueva Zelanda. Los Estados Unidos, un ejemplo
clsico de estado federal, adoptan un enfoque muy sistemtico en el marco
federal.
La posicin de los pases en la dimensin ejecutivo/partidos del modelo de
Lijphart parece ser un mejor indicador del comportamiento. De nuevo, analizando el ejemplo de los Procesos de Negocio Comunes, un pas con una disposicin institucional fuertemente mayoritaria probablemente organizar los PNC
(una vez identificados) de forma ms obligada. Los altos funcionarios del gobierno prescribirn cmo organizar los PNC, y otras organizaciones, jerrquicamente inferiores, tendrn que obedecer. Los pases que pueden clasificarse
como democracias de consenso llevarn a cabo un proceso de consulta, y se
tendrn en cuenta las opiniones de todos los actores involucrados. Slo cuando
todos se pongan de acuerdo en un mtodo, ste ser implementado. Esto puede
explicar tambin por qu ciertos pases tardan tanto tiempo en llevar a cabo la
organizacin de los PNC.
Cuadro 5.7.
Dinamarca: Asegurando mltiples perspectivas a nivel

de plantilla
La Digital Task Force de Dinamarca fue establecida en 2001 con el objetivo de implementar la estrategia de gobiernoelectrnico en todos los niveles de la administracin.
Aunque es albergada por el Ministerio de Finanzas, pretende representar mltiples perspectivas involucrando a empleados de varios ministerios y organizaciones, incluyendo
las asociaciones de gobiernos locales y regionales.
Para asegurar que la plantilla mantiene la perspectiva de sus propios organismos, la
mayor parte de la misma est en prstamo para la Digital Task Force (por un periodo
habitual de 18 meses), que tiene un mandato temporal que termina en 2006.
169
Los informes de los pases apoyan esta relacin. Los Estados Unidos, por
ejemplo, en lnea con su sistema de dos partidos en el que el ganador se lo
lleva todo, ha elegido usar el enfoque de control para promover los cambios
(aunque este es un enfoque relativamente nuevo en su iniciativa de gobierno
electrnico). Corea (no incluida en el estudio de Lijphart) puede considerarse
como un pas mayoritario y tambin adopta el enfoque de control. Holanda y
Suecia adoptan un enfoque dejar-hacer que es ms consistente con sus culturas
polticas. Un enfoque de control levantara probablemente mucha oposicin de
las organizaciones relevantes que disfrutan de una tradicin de autonoma y no
aceptaran intrusos en sus procesos de negocio.
Sin embargo, hay algunas excepciones interesantes. Nueva Zelanda, que
Lijphart coloca hacia el extremo mayoritario del espectro, adopta un enfoque
facilitador, aunque un enfoque de control probablemente sera factible, dada su
cultura poltica. Esto podra indicar que la conciencia poltica de la importancia
de los PNC es baja en Nueva Zelanda, y que el organismo de gobierno electrnico tiene un mandato dbil. Alternativamente, la influencia de la legislacin
sobre el sector estatal puede ofrecer una explicacin plausible.
Alemania y Dinamarca son tambin excepciones interesantes. Ambas son
democracias de consenso, pero adoptan el enfoque facilitador en vez del enfoque dejar-hacer. Esto podra ser debido tambin a la conciencia poltica y al
compromiso hacia la identificacin de PNC. Los gobiernos de estos pases se
han comprometido a identificar los PNC en el contexto de sus programas de
gobierno electrnico. Han dado poder a los consejos ministeriales o administrativos de alto nivel para tomar decisiones sobre esta materia. Adems, usan incentivos para intentar influir en las organizaciones para que adopten PNC. En
las culturas polticas de estos pases, un enfoque de control probablemente levantara oposicin de las organizaciones. Sin embargo, debido a la prioridad
concedida a la organizacin de PNC, los gobiernos han decidido adoptar un
enfoque ms fuerte que el enfoque dejar-hacer.
Las estructuras influyen pero no son determinantes
Los patrones polticos y administrativos existentes (ver Cuadro 5.5) pueden
tanto frenar como acelerar la adopcin del gobierno electrnico. Los gobiernos
unitarios pueden traspasar el poder de toma de decisiones pero pueden no hacerlo, y los estados-naciones federales pueden centralizar las decisiones de gobierno electrnico incluso aunque dejen otras decisiones a niveles polticos inferiores. Sin embargo, aunque los pases pueden ciertamente elegir qu funciona
mejor para ellos, ciertas ataduras limitan sus movimientos; la fuertemente
federalizada Suiza slo centralizar hasta el grado en que lo permitan sus estructuras descentralizadas de toma de decisiones, y lo opuesto en la fuertemente
unitaria Irlanda.
170
5.6. UN ENFOQUE COMBINADO

Una preocupacin excesiva por la estructura tiende a centrar la atencin en
quin tiene la responsabilidad formal, ms que en la capacidad de la administracin global de recibir o reaccionar a los flujos de informacin. Dado que la
capacidad de procesamiento de informacin puede aumentar el poder o reducirlo hasta el punto de parlisis (Kochen y Deutsch, 1969), conocer tal capacidad se convierte en crucial. Segn se multiplican los contactos entre organizaciones de una administracin, considerar el poder como una funcin de lo que
se hace con la informacin (o comunicacin) puede ser simplemente ms importante que la estructura formal.
En la imagen de silo (o integracin vertical) de la administracin, la informacin fluye, con mayores o menores grados de viscosidad, arriba y abajo en la
estructura jerrquica. La imagen de red tiene mltiples nodos de mayor o menor importante y, por tanto, flujos de informacin ms omnidireccionales. Sin
embargo, no todos los canales son de igual importancia, por ejemplo, cualquiera
con acceso a Internet puede obtener un flujo continuo de informacin sobre las
cotizaciones actuales en la bolsa, y los precios de cierre en Tokio pueden servir
como gua para los precios de apertura en Londres (y ms tarde en Nueva York).
Por el contrario, en el mercado de cereales, cuya informacin primaria sobre
oferta y demanda es domstica, se ajusta mejor la imagen de silo.
El gobierno electrnico puede ser visto como un continuo desde la prestacin de informacin y presencia en lnea estticas, hacia la interactividad y el
desarrollo de redes dinmicas que transforman los organismos (Melitski, 2003)
o, alternativamente, como un continuo desde modelos de gobierno gerenciales,
hacia consultivos y participativos (Chadwick y May, 2003). En el extremo gerencial, el gobierno proporciona informacin a sus usuarios esperando que las
nuevas tecnologas le permitan hacerlo de forma ms efectiva en costes. Ms
all del continuo, la interactividad es mayor, segn los usuarios pueden utilizar
estas tecnologas para responder, a cuestiones tpicamente predeterminadas
como las declaraciones de impuestos en lnea. Hasta el momento, ningn pas
ha alcanzado el extremo sin costuras, donde el modelo descendente se integra con el modelo ascendente (UN-DPEPA, 2002), y el gobierno se hace ms
transparente y abierto un punto que algunos gobiernos puede que no quieran
alcanzar nunca.
Una orientacin hacia la comunicacin de dnde viene, quin est involucrado, y si esa involucracin incluye la toma de decisiones puede ser una
manera de abordar lo que hay ms all de la centralizacin o la descentralizacin
del gobierno electrnico. Para enlazar la comunicacin con el poder puede ser
necesario no slo conocer quin y cmo participa en la elaboracin de polticas,
sino tambin la direccin de la comunicacin. A modo de ilustracin, se comparan dos pares de pases: Austria con Suiza, y Australia con Nueva Zelanda.
171
Austria y Suiza
De acuerdo con su fuerte orientacin corporativista, Austria tiene una Plataforma de e-Gobierno que incluye representantes polticos de todos los niveles
federales, ministerios federales especficos, empresas y el sector de aseguradoras sociales, y algunos expertos, por tanto, aparentemente asegura una amplia
participacin. Sin embargo, aunque participan muchos interesados (de una forma que no se ha descrito), la responsabilidad y, por consiguiente, la direccin
surgen desde la Cancillera Federal, que establece un mapa de ruta (para proyectos comunes, financiacin, implementacin, objetivos, etc.) elaborado por
una Junta de e-Cooperacin, que es implementado por un comit de TIC compuesta por CIO que aseguran la coordinacin y la cooperacin de los ministerios. Hay un inters en la cooperacin institucionalizada con las regiones y
municipalidades, pero en la ausencia de indicaciones de que esta cooperacin
suponga de hecho entradas para la toma de decisiones, la impresin es que la
direccin va hacia abajo (o desde el centro).
La vecina Suiza, por el contrario, se basa en iniciativas descentralizadas,
proyectos especficos que son responsabilidad de un ministerio concreto (slo
algunos de ellos tienen un CIO), y una estrategia para proporcionar servicios
electrnicos a los ciudadanos y las empresas sin cambiar el sistema poltico
y administrativo, en un sistema que incluso constitucionalmente otorga una
amplia autoridad a los niveles inferiores de gobierno. Hasta el portal nacional
es un proyecto conjunto de la Confederacin, los cantones y las municipalidades; la estandarizacin se lleva a cabo por una asociacin con representantes
de estos tres niveles polticos, compaas privadas, el mbito acadmico y
asociaciones profesionales. La estrategia de gobierno electrnico no es un portfolio financiado y priorizado en el mbito gubernamental sino una lista de
proyectos con ninguna responsabilidad especfica para su revisin y aprobacin en el nivel federal. Hay algn inters en promocionar y evaluar el gobierno electrnico, y hay un organismo en el Ministerio de Finanzas responsable de definir la estrategia, arquitecturas y estndares de las TIC para el
gobierno federal, pero el ritmo del gobierno electrnico se decide a nivel de
ministerio o incluso de organismo y, por tanto, guarda semejanza con otros
muchos aspectos de la vida pblica suiza.
Australia y Nueva Zelanda
Australia se describe a s misma como no unitaria (y federada ms que federal) y con un amplio traspaso de poderes a sus organismos gubernamentales, aunque con una necesidad evidente de coordinar y colaborar segn se refleja en la creacin de la Oficina Nacional de la Economa de la Informacin
(National Office of the Information Economy, NOIE), reemplazada recientemente por la Oficina Australiana de Gestin de la Informacin del Gobierno
172
(Australian Government Information Management Office, AGIMO), que asume la responsabilidad del gobierno electrnico. Existe un nico ministerio lder (Comunicaciones, Tecnologas de la Informacin y las Artes), complementado con un foro gubernamental (el Consejo de Ministros en Lnea, que incluye
ministerios de cada estado y territorio y al presidente de la asociacin de gobiernos locales) que asegura una fuerte representacin regional en el nivel poltico. La estrategia, sin embargo, es proporcionada por un comit de interorganismos (Comit para la Estrategia de Gestin de la Informacin, Information
Management Strategy Committee, IMSC), la coordinacin y promocin de las
decisiones se asegura por el organismo central (AGIMO), mientras que los
grupos de trabajo en el mbito del CIO trabajan en cuestiones especficas de
naturaleza ms tcnica e informan al comit de interorganismos, y la implementacin la llevan a cabo los departamentos y organismos individuales. La
participacin es tanto vertical (Consejo en Lnea) como horizontal (IMSC,
CIO), llegando desde arriba y abajo o, en resumen, un flujo de informacin
aparentemente bidireccional.
Nueva Zelanda, por el contrario, persigue lo que se podra llamar una centralizacin dejar-hacer Las materias que se perciben como comunes, genricas
o fundamentales de todos los organismos (como los estndares de interoperabilidad) se realizan de manera uniforme, pero el trabajo de cada organismo es
descentralizado. El gobierno electrnico no dispone de un portfolio separado
(aunque es la responsabilidad del Ministerio de Servicios del Estado) y el Director de la Rama de Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones de la
Comisin de Servicios del Estado (CSE) no tiene autoridad sobre cmo los organismos desarrollan o proporcionan el gobierno electrnico. Pero los organismos deben consultar al CSE sobre su alineamiento con la estrategia de gobierno
electrnico, y el ejecutivo comprende el potencial multiplicador de los estndares de gobierno electrnico acordados. Nueva Zelanda caracteriza su propio
enfoque como la creacin centralizada de cimientos compartidos y ve el gobierno electrnico como una alternativa a la reestructuracin. Faltan aqu,
particularmente comparando con Australia, unos cuerpos intermedios en el
marco regional, ministerial o de organismo que proporcionen entradas hacia
arriba, dando la sensacin que, aunque al centro podra gustarle proporcionar
una mayor direccin, tanto la periferia (regiones) como los organismos estn
difusos (o slo pueden ser reunidos peridicamente).
Puede ser til realizar una comparacin inicialmente como contraste entre
lo que ocurre en el mbito poltico y lo que ocurre en el administrativo. Por ello,
pases como Suecia (y Nueva Zelanda) dan un amplio margen a los niveles
administrativos en parte porque el gobierno electrnico no es una cuestin poltica especfica, sino ms bien un aspecto de reforma de la gestin pblica
(reestructuracin en Nueva Zelanda, poltica global en Suecia). Esto da una
direccin difusa, aunque el pas pueda tener una estructura poltica unitaria. En
otras palabras, una falta de participacin de abajo arriba en la toma de decisio-
173
nes conduce a una centralizacin dbil, o al menos a una separacin entre la

autonoma local y el control central. En Australia, por el contrario, las decisiones, estrategias y coordinacin en el nivel poltico proporcionan una orientacin hacia abajo, aunque la gestin administrativa, las inversiones y la implementacin proporcionan entradas hacia arriba desde varios cuerpos, el sistema
puede caracterizarse como si tuviera un modo bidireccional. Pases como Austria buscan modos unidireccionales de arriba abajo (aunque puede haber alguna
entrada desde niveles horizontales o verticales). Estos ejemplos, precisamente
porque parecen ir ms all en sus respectivos caminos, pueden tomarse como
polos sobre los que otros pases gravitan en diferentes grados. Si se combina
esta idea de participacin y direccin de la comunicacin con los anlisis anteriores, se llega a un mapa provisional de enfoques del gobierno electrnico en
la OCDE (ver Tabla 5.5).
Tabla 5.5. Mapa provisional del universo del gobierno electrnico

en la OCDE
Polo 1
Polo 2
Polo 3
Tipo de comunicacin
Unidireccional
Bidireccional
Difusa
Pas ejemplo
Austria
Australia
Suecia
Grecia
Irlanda
Japn
Corea
Turqua
Luxemburgo
Polonia
Autocalificacin del
enfoque nacional
Centralizado
Poltica/estrategia cen- Repblica checa

tralizada, implemen- Islandia
tacin descentralizada Reino Unido
Eslovaquia
Hungra
Estados Unidos
Ni centralizada ni des- Blgica

centralizada (o ambas) Canad
Mxico
Planificacin
compartida, implementacin descentralizada
Nueva Zelanda?
Dinamarca
Alemania
Portugal
Espaa
Descentralizada
Finlandia
Holanda
Noruega
Suiza
Fuente: Autor.
174
Escogiendo qu coordinar: organizarse para un mejor gobierno

El anlisis de las estructuras de gobierno electrnico puede revelar el enfoque
y los recursos que ha escogido cada pas para implementar lo. Puede tambin
centrar la atencin en reas en las cuales un gobierno nota que es necesario un
esfuerzo adicional, desde el punto de vista de la colaboracin, estndares comunes o reduccin de la brecha digital4. Pero la estructura por s misma no cuenta la
historia completa. Resulta un ejercicio valioso llevar a cabo la identificacin de
los objetivos antes de especificar los medios. Pero hasta el momento, el gobierno
electrnico ha sido ms bien un medio cuyos objetivos son confusos. Establecer
un portal de la administracin y hacer posible el pago de impuestos en lnea son
retos tcnicos relativamente sencillos para proporcionar servicios a los ciudadanos. Preguntar sobre el control y la coordinacin es preguntar por los medios sin
primero establecer los objetivos (trata el gobierno electrnico de comunicacin
o de responsabilidad? Es sobre comunicacin con el gobierno o con los ciudadanos?). La idea gerencial de que los fines estructuran los medios no ser de ayuda
cuando los fines estn completamente indefinidos.
El objetivo de un mejor gobierno proporciona un marco de trabajo a los
pases para centrarse en sus propias prioridades sin dictar cules deberan ser
dichas metas. Al intentar lograr un mejor gobierno la pregunta crtica es, por
tanto, no si las iniciativas de gobierno electrnico en los pases de la OCDE
deberan ser centralizadas o descentralizadas, sino qu elementos podran estar
mejor alineados para lograr objetivos especficos. El Captulo 2 presenta una
visin de cmo los elementos comunes o bloques constructivos pueden conseguir servicios multicanales homogneos. Dado que los gobiernos de la OCDE
pretenden transformar sus administraciones, la comparacin de las estructuras
de gobierno electrnico debera centrarse en la habilidad del gobierno para proporcionar esos elementos comunes.
4 Este enfoque tiene sus limitaciones. Por ejemplo, en las ponencias de los pases de la OCDE, las estructuras se identifican pero no los mecanismos, el rol de los diferentes actores se describe en formas que no
dejan clara su participacin en la coordinacin, y los pases incluyen ms o menos (o ninguna) informacin
sobre cmo llegaron a las actuales estructuras. As pues, al preguntar por la responsabilidad primaria del
gobierno electrnico, slo se puede establecer una ubicacin nominal o una responsabilidad formal. Queda
sin contestar el contenido de tal responsabilidad, y la intencin de ubicar la responsabilidad en ese lugar.
Como resultado, no se sabe qu conclusin obtener del hecho de que un pas ubique la responsabilidad del
gobierno electrnico en un ministerio especfico mientras que otro enfatiza que la responsabilidad reside en
una oficina cercana al ejecutivo del pas.
Esta ambigedad contina cuando un estado afirma que su enfoque al gobierno electrnico es que un
determinado cuerpo establece las polticas, mientras otro pas dice que su cuerpo equivalente proporciona
indicaciones, y el tercero dice que su cuerpo responsable coordina la estrategia. Esto bien podra ser tres
formas diferentes de decir lo mismo aunque tambin podra connotar tres cosas diferentes. Incluso los
trminos tcnicos como los protocolos de autenticacin o interoperabilidad podran no ser los mismos
en diferentes pases, as que una posible sugerencia sera que un conjunto estandarizado de descriptores funcionales en un instrumento de consulta uniforme podra facilitar la tarea de comparacin. Una razn clave por
la que esto es necesario es que muchos pases proporcionan una variante de la respuesta poltica centralizada, implementacin descentralizada cuando se les pregunta por su enfoque nacional, aunque estos pases
sean diferentes salvo en sus estructuras polticas y administrativas.
175
El ejemplo del ISBN presentado a principios de este captulo subraya el potencial de las TIC para alinear ciertos aspectos de los programas o actividades a
lo largo de los organismos sin integrarlos necesariamente. Las TIC basadas en
estndares y la gestin de la informacin permiten que la red del gobierno sea
conducida por consideraciones y objetivos polticos ms que por la propia tecnologa. El ejemplo tambin demuestra la separacin entre la integracin tcnica
y del programa. Los estndares tecnolgicos comunes pueden dar realmente a
los organismos libertad para la toma de decisiones desde el punto de vista de
cmo entregan los programas y servicios de los que son responsables.
Una perspectiva general para toda la administracin no significa necesariamente una perspectiva nica, y de hecho las TIC ofrecen un rango de posibilidades para alinear los procedimientos de la administracin sin cambios estructurales. Ms que reorganizar las estructuras y responsabilidades de los
departamentos y los organismos, por ejemplo, Canad ha intentado conseguir
servicios homogneos creando departamentos virtuales en torno a grupos de
servicios para mayores, jvenes, gente en demanda de empleo, viajantes, posibles inmigrantes, etc., y las nuevas estructuras de gestin se han creado abarcando las estructuras existentes de los departamentos y organismos. Corea ha intentado definir una prestacin homognea de servicios mediante la integracin de
sistemas sin reorganizar las estructuras y responsabilidades de los ministerios y
organismos. Los 23 sistemas existentes relativos a finanzas que estaban operando de forma independiente en diferentes departamentos del gobierno en Corea
han sido interconectados e integrados en el Sistema Nacional de Informacin
Financiera.
La posicin de ventaja de Suecia es que los servicios homogneos deben ser
proporcionados dentro del actual marco de trabajo organizacional mediante la
cooperacin entre organismos, ms que mediante una reorganizacin del gobierno. Esto se simplifica en cierta manera por el hecho de que el gobierno central es
relativamente pequeo (slo el 1% de los empleados pblicos estn en los ministerios) y no jerrquico, por tanto, facilitando la coordinacin mediante los canales
existentes. De forma similar, Noruega ha proporcionado servicios homogneos a
las empresas mediante el establecimiento de un canal comn (Altinn) y procedimientos para suministrar informacin de la empresa al gobierno. Este es un ejemplo de cooperacin entre el Centro de Registro Brnnysund, las autoridades tributarias y Statistics Norway [Estadsticas de Noruega] para simplificar la
sobrecarga de envo de datos de las compaas a los organismos del gobierno.
5.7. CONCLUSIN
Algunos pases creen que la coordinacin horizontal entre organismos es
suficiente como enfoque comn al gobierno electrnico y esos pases tienden
a tener enfoques descentralizados a la estrategia de gobierno electrnico. Los
176
sistemas descentralizados han tenido xito debido a una orientacin general y

un papel central limitado. Otros creen que la coordinacin horizontal no es suficiente, y que el gobierno necesita trabajar conjuntamente como una misma
organizacin para lograr una prestacin de servicios simplificada y una mayor
eficiencia. Estos pases adoptan un enfoque ms centralizado a la organizacin
del gobierno electrnico. Para ser capaces de trabajar de esta manera, son necesarios cambios estructurales, que requieren el alineamiento de presupuesto, regulacin, estructuras, y, en ltimo extremo, la cultura de la administracin. Tal
cambio es difcil, y requiere polticas que pueden no existir. Todava otros creen
que una reorganizacin virtual puede lograr los mismos objetivos al proporcionar un marco de trabajo para la colaboracin. Este captulo sugiere tres conclusiones, ms claras en los lmites:
Relativamente pocos pases se sienten cmodos con un enfoque comunicativo muy difuso, y aquellos que lo adoptan (con la excepcin de Nueva
Zelanda) permiten una considerable autonoma para la toma de decisiones, verticalmente, horizontalmente o ambas.
Quiz de forma sorprendente, relativamente pocos pases persiguen de
manera sistemtica un estilo de comunicacin unidireccional de arriba
abajo con poca participacin en la toma de decisiones. Incluso un pas
como Hungra, con una historia de centralizacin, se involucra en una
descentralizacin sectorial y un enfoque dual para separar las TIC de la
administracin de las cuestiones de la sociedad de la informacin.
La tendencia predominante para la toma de decisiones sobre gobierno
electrnico en los pases de la OCDE es combinar y ajustar los modos de
comunicacin y de toma de decisiones. Esto es cierto tanto para la autorreferenciada dimensin de centralizacin y descentralizacin como para
la direccin de la comunicacin y la participacin en la toma de decisiones. Esto puede ser debido a estructuras polticas que animan a la toma de
decisiones a niveles subnacionales (pases organizados federalmente), razones prcticas administrativas (estructuras administrativas pequeas en
pases con poca poblacin, deseo de cambiar estructuras antiguas altamente centralizadas), o por razones de eficiencia (una toma de decisiones
anteriormente fragmentada).
Todos los gobiernos de la OCDE combinan elementos descentralizados y
centralizados, tanto en sistemas de prestacin y niveles de gobierno, como en
disposiciones pblicas-privadas por sector o en implementacin (Parsons,
1995). Si un gobierno desea promover una prestacin de servicios de gobierno
electrnico descentralizado en los diferentes organismos, unidades separadas
van a reinventar la rueda de forma independiente o van a tener problemas de
comunicacin horizontal porque los distintos organismos empleen diferentes
tecnologas. De hecho, coordinar centralmente algunos aspectos del gobierno
177
electrnico puede ser un factor importante y necesario para la descentralizacin

efectiva de la implementacin.
Este enfoque de combinar-y-ajustar significa que los pases que buscan
comparar sus propios enfoques de gobierno electrnico con los de otros pases
de la OCDE primero tienen que situarse a s mismos con respecto a las dimensiones de participacin y direccionalidad, para luego observar los contrastes
entre esos pases cuyos esfuerzos van hacia la colaboracin o cooperacin en la
toma de decisiones (como en la estructurada Australia o la menos estructurada
Suiza) y aquellos en los que la colaboracin tiene un escaso efecto o slo funciona para aspectos especficos, ms tcnicos (como en la estructurada Austria
o en la menos estructurada Nueva Zelanda). De hecho, si un pas est interesado
en cambiar su enfoque, una sugerencia prctica es buscar un compaero miembro de la OCDE con el que comparta ms caractersticas, y compare lo que
ambos estn haciendo en esta rea.
5.8.
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179
ANEXO 5.1.
Formas de democracia
Figura 5.A1.1.
Formas de democracia
Dimensin federal-unitaria
2
NZL
ISL
ISR
1
FIN
SWE
NOR
DNK
BEL
GBR
LUX
PRT
IRL
ITA
PNG
GRC
COL
HRV
BWA
BRB
MYS
FRA
MRT
TTO
JAM
BHS
VEN
JPN
NLD
ESP
AUT
IND
CHE
AUS
CAN
2
USA
DEU
3
2
1
Dimensin ejecutivo-partidos
Fuente: Lijphart, 1999.
180
CAPTULO 6. CONCLUSIN
6.1. INTRODUCCIN
Hoy en da el gobierno electrnico se ve cada vez ms como un factor de
transformacin a largo plazo de la administracin que va ms all de la prestacin electrnica de servicios. Sin embargo, la introduccin de las TIC en las
administraciones pblicas no conduce automticamente, ni en s mismas ni por
ellas, a una mejor administracin. La asuncin inicial que la puesta en lnea de
ms servicios siempre era mejor, llev a muchos gobiernos de la OCDE a finales de los 90 a establecer objetivos numricos para poner todos los servicios en
lnea dentro de los primeros aos del nuevo milenio. Sin embargo, los profesionales del gobierno electrnico han aprendido que, sin una proposicin de valor,
simplemente poner informacin y servicios pblicos en lnea, no produce automticamente nuevos clientes (o no en los nmeros deseados) ni mejora la forma
en que la administracin lleva a cabo su negocio tanto de manera visible (frontoffice) como interna (back-office). Y tampoco incrementa instantneamente la
credibilidad y confianza en la administracin.
Para lograr una transformacin, las organizaciones responsables del gobierno electrnico se han dado cuenta de que el uso de las TIC en la administracin
pblica debe estar acompaado por unas iniciativas de reforma y modernizacin
cuidadosamente estudiadas. Las organizaciones responsables de los temas generales de gestin pblica, a su vez, necesitan conocer el potencial de las TIC para
canalizar el gobierno electrnico con el fin de apoyar las reformas que llevan a
la administracin a ser una organizacin interconectada y ms eficiente.
Las nuevas presiones requieren que los gobiernos basen sus inversiones y
decisiones organizativas sobre evidencias de valor para la administracin,
los ciudadanos y los negocios ms que en certezas fijas. Adoptar un enfoque
al gobierno electrnico dirigido al usuario (Captulo 1) puede proporcionar un
principio orientador para el diseo y la prestacin de servicios. Un enfoque
181
orientado al usuario, sin embargo, tiene serias implicaciones organizativas para

la prestacin de servicios. Por ejemplo, las estrategias multicanal (Captulo 2)
pueden posibilitar un enfoque ms coherente y efectivo en los costes de la prestacin de servicios mediante el uso coordinado de los recursos TIC en los canales de prestacin de dichos servicios, mientras que las arquitecturas empresariales planean procesos de negocio comunes (Captulo 3) para permitir a la
administracin encontrar maneras de incrementar su productividad desde una
perspectiva global a toda la administracin. Estos enfoques son muy exigentes
y requieren una mejor comprensin de los costes y beneficios del gobierno
electrnico. Los casos de negocio de gobierno electrnico (Captulo 4) permiten que las administraciones determinen y ajusten los objetivos del mismo y
mantengan las iniciativas controladas y en su curso. Para lograr los beneficios
potenciales a menudo es necesario un enfoque global, y los gobiernos estn
estructurando sus iniciativas de gobierno electrnico e introduciendo mecanismos de coordinacin (Captulo 5) que establecen enlaces cruzados internos en
la administracin para hacerla ms receptiva y romper las formas de trabajo
aislado.
Figura 6.1. Transformacin mediante la reforma del sector pblico
y el uso estratgico de las TIC
Nivel de reforma
Moderno
Interconectado
N
CI
A
RM
O
F
S
AN
TR
Tradicional
Informatizado
182
Uso de las TIC
CONCLUSIN
6.2.
HALLAZGOS PRINCIPALES
Esta publicacin se centra en cmo traducir una visin del gobierno electrnico orientado al usuario en procesos y soluciones reales para lograr una administracin ms efectiva en costes. Posteriormente el informe analiza lo que se
conoce hasta la fecha en trminos de costes y beneficios del gobierno electrnico. Finalmente, compara los diferentes enfoques de distintos pases a la coordinacin del gobierno electrnico con el objetivo de alcanzar una perspectiva
holstica de la administracin.
Captulo 1. Gobierno electrnico orientado al usuario
El primer captulo analiz cmo los gobiernos pueden dirigir mejor sus iniciativas de gobierno electrnico para centrar sus esfuerzos en las reas de mayor valor.
Los pases de la OCDE coinciden en que transformarse desde un enfoque
orientado al proveedor a un enfoque orientado al usuario debera ser un principio organizativo mximo del gobierno electrnico. Llevar esto a la prctica es
mucho ms difcil. Una forma es medir si los servicios estn orientados al usuario o no (especialmente aquellos que se proporcionan mediante canales electrnicos) es analizando sus tasas de adopcin, mirando especialmente los porcentajes de usuarios con acceso a esos servicios que escogen utilizarlos en lnea.
En general, la gente considera que la administracin es compleja e inconexa; no saben dnde acceder a los servicios y no tienen un contacto frecuente
con la administracin. Al recibir los servicios de la administracin, los usuarios
quieren unas molestias mnimas, facilidad de acceso y consistencia. Para incrementar la tasa de adopcin de un servicio electrnico, los gobiernos deben, por
tanto, desarrollar una proposicin de valor al usuario real que pueda utilizarse para dirigir el diseo del servicio y explicar sus beneficios a los usuarios. La
mejora de las tasas de adopcin de los servicios electrnicos muestra que su
valor para los usuarios es real, dado que stos slo los emplearn si perciben
que obtienen un beneficio real y no slo beneficios abstractos.
Los gobiernos pueden cambiar la visin de la gente sobre la administracin
integrando las necesidades de los usuarios de servicios personalizados en su
propia visin de la prestacin de servicios. Esto requiere comprender dos cosas:
1) que los diferentes roles que ejercen los usuarios cuando tratan con la administracin (por ejemplo, cliente, sujeto, ciudadano, etc.) tienen implicaciones
en cmo hacer que un servicio est orientado al usuario de forma ptima; y 2)
que el desarrollo de un gobierno electrnico orientado al usuario tendr un impacto no slo en la forma en que los servicios tienen que ser diseados y proporcionados, sino tambin en cmo se definen sus estructuras y operaciones
183
internas. Para estar verdaderamente orientados al usuario, los servicios deberan organizarse con una visin holstica de ste en vez de una visin especfica
del servicio o de un organismo, lo que requiere una mayor coordinacin y colaboracin entre los organismos de la administracin. Esto tiene numerosos beneficios: aumento de la accesibilidad y usabilidad de los servicios, de la calidad
de la experiencia para los usuarios y una mayor eficiencia.
Analizando las experiencias de los pases de la OCDE, los elementos de un
gobierno electrnico de xito, orientado al usuario, incluyen los siguientes:
Un nico sitio web global para toda la administracin que sirva de escaparate nico de los servicios de gobierno electrnico, o un portal y/o una
poltica de gestin de sitios web que logre resultados similares.
Una imagen de marca fuerte de los servicios de gobierno electrnico,
apoyada por campaas efectivas de marketing para fomentar su uso.
Un nfasis inicial en las reas donde hay una mayor necesidad, una alta
demanda y una prioridad clara para los usuarios, con el objetivo de proporcionar unos servicios de gran valor orientados a los usuarios, junto con
un uso eficiente de los recursos.
Unas arquitecturas comunes de navegacin y bsqueda para todo el contenido y servicios en lnea.
Unas disposiciones robustas de privacidad y seguridad.
Estos servicios orientados al usuario y modos de prestacin deben fundamentarse en investigacin de los usuarios. Una realimentacin constante sobre
el uso y la satisfaccin puede mejorar el desarrollo y la prestacin del servicio
para que los servicios se ajusten mejor a las expectativas de los usuarios. Esto no
slo es aplicable a los servicios en lnea, sino tambin a los objetivos de negocio
generales de los organismos, de tal forma que la organizacin en conjunto pueda
aprender de las preferencias constantemente cambiantes de los usuarios.
Pero la investigacin de usuarios tiene sus limitaciones, puesto que la gente
no siempre sabe lo que quiere o podra no tener una opinin acerca de los servicios que no ha experimentado todava. El marketing de los servicios de gobierno electrnico incluye la formacin de los usuarios sobre las posibilidades
que ofrece, la construccin de una fuerte marca que los usuarios recuerden en
su mente y la creacin de confianza.
Los canales electrnicos pueden conseguir tanto calidad como ahorros para
el programa si incrementan las tasas de adopcin en vez de, simplemente, ampliar el mbito de aplicacin (y coste) de la prestacin del servicio. Una estra-
184
CONCLUSIN
tegia de xito orientada al usuario debera, entonces, llevar a la migracin de los

usuarios desde los canales de servicio tradicionales a los nuevos canales electrnicos, creando as una masa crtica de usuarios y consiguiendo una reduccin de costes en los canales tradicionales.
Captulo 2. Prestacin multicanal de servicios
El siguiente captulo analiz un enfoque para hacer los servicios ms orientados al usuario y eficientes, centrndose en cmo las TIC pueden ayudar en
toda la prestacin del servicio independientemente de los medios con los que
ste finalmente se proporcione.
Un enfoque de prestacin multicanal de servicios implica hacer un uso
mejor y ms flexible del conjunto completo de canales de prestacin de servicios de la administracin de una manera coordinada y consistente, basada en
recursos y sistemas de informacin internos comunes. Centrndose en las TIC
como catalizador y factor del cambio organizativo en la administracin, una
perspectiva de prestacin multicanal de servicios rompe con la nocin de los
servicios en lnea como, sencillamente, otro canal ms entre muchos, y en su
lugar trata cada vez ms la informacin y las TIC como recursos comunes para
muchos o todos los canales del servicio.
Gran cantidad de los retos de la conversin a la prestacin multicanal de
servicios son ms o menos genricos para todos los pases (por ejemplo, la arquitectura de prestacin de servicios y la interoperabilidad). En los aos 80 y
90, muchos gobiernos separaron el diseo del servicio de su prestacin, en un
intento de conseguir una administracin ms eficaz y eficiente. Sin embargo,
los gobiernos ahora ven que las TIC crean oportunidades para redisear servicios y tambin para proporcionarlos electrnicamente, y estn adoptando conceptos como integracin de servicios cruzando fronteras tradicionales y prestacin flexible mediante mltiples canales.
Una estrategia de servicio multicanal contribuye a la tarea ms importante
de la innovacin en los servicios. Esto requiere con frecuencia la reintegracin
de los procesos de diseo del servicio (es decir, la poltica) y de prestacin del
servicio (es decir, la operacin) que haban estado separados en las ltimas dos
dcadas. De esta forma, la prestacin multicanal de servicios es un componente
clave de la agenda para la transformacin: se trata de optimizar la e en egobierno integrando el gobierno electrnico con enfoques ms antiguos de
diseo e implementacin.
La innovacin en los servicios plantea grandes desafos, ya que requiere que
los organismos y las partes interesadas se impliquen y se pongan de acuerdo en
las prioridades y que las unidades de negocio y las divisiones TIC internas a los
185
organismos y entre diferentes organismos colaboren estrechamente. Tambin

pide que los organismos reflexionen sobre los papeles que los individuos tienen
como clientes de los servicios y como ciudadanos con derechos y obligaciones.
Hacer malabarismos con esto es un proceso poltico, no administrativo.
Con el aumento de proveedores de servicios y socios, los gobiernos tendrn
cada vez ms presiones para integrar sus servicios con los de otros organismos
pblicos y privados. Esto exigir la implementacin de arquitecturas empresariales o arquitecturas de prestacin de servicios hojas de ruta que organicen
los procesos de la administracin en torno a funciones organizativas o agrupaciones de servicios diferentes de los actuales organigramas apoyadas por estndares y herramientas apropiadas que satisfagan los requisitos emergentes de
cuestiones tales como la seguridad, la privacidad, la autenticacin, la interoperabilidad entre infraestructuras TIC, recursos de datos, procesos de negocio, servicios y canales de prestacin usados por muchas organizaciones diferentes.
Ningn gobierno est cerca todava de lograr una solucin completamente
homognea para la prestacin de servicios, que es el objetivo ltimo de muchas
visiones y estrategias nacionales en el mbito del gobierno electrnico, y en
cada pas se utiliza todo un rango de modelos distintos de diferentes niveles de
madurez. Pero la tecnologa es una herramienta cada vez ms importante para
lograr una mayor integracin. Las TIC permiten que las organizaciones utilicen
las mismas infraestructuras para proporcionar mltiples servicios a travs de
mltiples canales, llevando a modelos de prestacin de servicios colaborativos
o interconectados. La gestin del canal se est moviendo, por tanto, desde el
modelo en silo hacia una prestacin de servicios en red con un estilo de gobierno ms holstico.
La prestacin multicanal de servicios depende de un gran nmero de precondiciones que incluyen la interoperabilidad, una fuente de datos nica y autoritativa y arquitecturas de prestacin de servicios que proporcionen polticas
y marcos de trabajo comunes. Otros bloques constructivos para ayudar en el
desarrollo de enfoques multicanales maduros son una visin comn de la prestacin multicanal de servicios y una estrategia nacional apropiada para este
suministro, una arquitectura orientada a servicios que gue la forma en que los
organismos utilizan los datos y las TIC, disposiciones de gestin que permitan
que los organismos trabajen juntos para proporcionar una prestacin multicanal
de servicios y lograr involucrar a todas las partes interesadas para mejorar el
conocimiento de sus usuarios por parte de la administracin.
Captulo 3. Identificando procesos comunes de negocio
El tercer captulo intenta evaluar y extraer conclusiones de los resultados de
los esfuerzos de los pases para identificar y organizar procesos comunes de
186
CONCLUSIN
negocio (por ejemplo, funciones internas como sistemas financieros y gestin

de registros, y tambin servicios externos como recepcin de pagos) entre las
organizaciones de la administracin.
Aunque la idea de intentar hacer la administracin ms racional y eficaz
eliminando la redundancia y desarrollando soluciones comunes no es nueva, las
TIC proporcionan nuevas herramientas y oportunidades para monitorizar lo que
hace el gobierno y cmo lo hace, para alinear estndares y desarrollar soluciones
comunes. La mayora de los pases incluyen la identificacin de los procesos
comunes de negocio como elemento de su estrategia de gobierno electrnico.
Este captulo ha ilustrado los dos principales enfoques para la identificacin
de procesos comunes de negocio: un enfoque sistemtico y un enfoque ad hoc.
El enfoque sistemtico (por ejemplo, la Arquitectura Empresarial Federal en
Estados Unidos) tiende a estar centralizado y a analizar todos los procesos de la
administracin. Usa un mtodo estructurado, como las arquitecturas empresariales (correspondencias globales en el marco de la administracin entre funciones, servicios y procesos de negocio y la forma en que las TIC y los datos
pueden serles de apoyo), que tiende a identificar procesos comunes de negocio
en todas las reas de actividad de la administracin.
Los pases que adoptan un enfoque ad hoc (por ejemplo, la iniciativa holandesa de Una Administracin Diferente) no sienten que un papel central fuerte
sea el medio apropiado para lograr el cambio del gobierno electrnico y, por
tanto, tienen una organizacin mucho ms dbil para implementar esta visin.
Los procesos comunes de negocio son identificados mediante contactos informales entre los organismos. Estos pases identifican menos procesos comunes
de negocio y tienden a centrarse principalmente en procesos secundarios internos, ms que en los servicios externos, que son ms difciles de agregar entre
varios organismos.
Este captulo tambin ha identificado tres enfoques para organizar procesos
comunes de negocio: un enfoque de control, un enfoque facilitador y un enfoque dejar-hacer (laissez-faire). En los pases donde el ejecutivo se compone de
un nico partido y/o tiene relativamente ms poder que la asamblea legislativa,
es ms probable que usen un enfoque de control (estrictamente descendente, de
arriba abajo), mientras aquellos con un ejecutivo multipartito y/o un mayor
equilibrio de poder tienden a usar un enfoque dejar-hacer o facilitador.
El enfoque de control lleva a la gestin y organizacin de un gran nmero
de procesos comunes de negocio, sobre todo con niveles intermedios de cooperacin por ejemplo: sistemas de informacin compartidos, mientras que el
enfoque dejar-hacer permite que los organismos inicien proyectos con la ayuda
del gobierno central slo en el caso en que sta sea solicitada. Este enfoque
187
lleva a la gestin de un nmero ms bajo de procesos comunes de negocio, pero

con los mayores niveles de cooperacin entre organismos.
El enfoque facilitador se caracteriza porque el gobierno central intenta impulsar que los organismos usen procesos comunes de negocio mediante la creacin
de incentivos. Esto conduce a nmeros medios de procesos comunes de negocio
organizados, con niveles tambin medios de cooperacin. Esta perspectiva es
probablemente la posibilidad ms descendente en las democracias de consenso, porque el enfoque de control suele ser imposible constitucionalmente.
Los enfoques dejar-hacer y facilitador tambin tienen la ventaja de que requieren que se demuestre a los organismos las ventajas de que participen en un
proceso comn de negocio antes de que se incorporen al mismo. Podra decirse
que esta es la razn principal de la mayor coordinacin en aquellas reas donde
se identifican los procesos comunes de negocio.
Captulo 4. Caso de negocio para el gobierno electrnico
El cuarto captulo de esta publicacin examin cmo los pases intentan
demostrar el retorno de inversin del gobierno electrnico desarrollando metodologas para medir y evaluar el e-gobierno (es decir, desarrollando casos de
negocio).
El gobierno electrnico puede ser muy costoso de implementar y es inherentemente arriesgado debido tanto a su dependencia de las TIC como a los
consiguientes cambios organizativos, culturales y de procesos de negocio (segn se describe en los primeros tres captulos) que son necesarios si se pretende
obtener un impacto apropiado.
Basar las inversiones en gobierno electrnico en casos de negocio usando
metodologas consistentes es de importancia vital, puesto que no slo proporcionan una justificacin para la toma de decisiones de inversin en gobierno
electrnico en cada una de las etapas de la implementacin, sino que tambin
ayudan a proporcionar criterios para evaluar y gestionar el riesgo y, en ltimo
trmino, el xito o fracaso de las iniciativas de gobierno electrnico.
Los pases de la OCDE actualmente utilizan una gran variedad de mtodos
para evaluar los proyectos de gobierno electrnico, incluyendo mtodos de evaluacin econmicos y no econmicos. El hecho de que se utilicen tantos mtodos diferentes hace difcil la comparacin de proyectos de un pas a otro.
A pesar de las diferencias en metodologa, hay un consenso de que un mayor anlisis coste-beneficio del gobierno electrnico puede ayudar a destinar
mejor los escasos fondos disponibles, conseguir apoyos y voluntad poltica
188
CONCLUSIN
para el mismo y reducir el riesgo de fracaso. Los datos actuales muestran que
existen beneficios en los cuatro niveles del modelo de madurez del gobierno
electrnico (informacin, interaccin, transaccin y uso compartido de datos/
transformacin), y que los mayores beneficios vienen de las iniciativas de transformacin, o de aquellas que transforman la manera en que la administracin
lleva a cabo su negocio con el objetivo de conseguir ganancias de eficiencia y
eficacia. Estos beneficios existen tanto para los usuarios de la administracin
como para la administracin misma.
Como se expres anteriormente, el hecho de que los proyectos de gobierno
electrnico a menudo supongan la implementacin de cambios organizativos
junto con el desarrollo e implementacin de TIC es un factor importante que
debera ser considerado en toda investigacin agregada o comparativa del caso
de negocio de gobierno electrnico o estudios de evaluacin.
Muchos desafos estn sin resolver. El gobierno electrnico produce beneficios para la administracin, los ciudadanos y las empresas, y tambin beneficios ms generales y globales para la sociedad como conjunto, por ejemplo en
trminos de una mayor confianza en el gobierno. Estos llamados beneficios
pblicos ayudaran a los pases a pedir ms gobierno electrnico, pero son los
ms difciles de medir y, generalmente, no han sido incluidos en las evaluaciones actuales del gobierno electrnico. Algunos pases lderes estn empezando
a usar metodologas que incorporan estos beneficios y costes generales.
Captulo 5. Coordinacin del gobierno electrnico
El ltimo captulo examin cmo han organizado los pases sus iniciativas
de gobierno electrnico para lograr algunos de los beneficios previstos de servicios transformacionales e interdisciplinarios.
Los contextos histricos, culturales y administrativos juegan un influyente,
aunque no determinante, papel en cmo los pases organizan sus esfuerzos de
gobierno electrnico. Las disposiciones organizativas del gobierno electrnico
en los pases de la OCDE, generalmente se mantienen en lnea con las estructuras organizativas y los enfoques generales de sus administraciones nacionales.
Sin embargo esto no ocurre en todos los casos, hay ejemplos de pases federales
que adoptan enfoques centralizados o mixtos y tambin de pases unitarios que
adoptan enfoques descentralizados o mixtos.
La dicotoma percibida ampliamente entre enfoques descentralizados o centralizados al gobierno electrnico, que ha caracterizado muchas de las elecciones que los pases han realizado sobre cmo organizar sus iniciativas, a menudo
ignora u oculta el hecho de que la mayora de los pases se encuentran en algn
punto intermedio con elementos de centralizacin y descentralizacin, coexis-
189
tiendo en las disposiciones nacionales sobre gobierno electrnico. De hecho, la

centralizacin de ciertos aspectos del gobierno electrnico (por ejemplo, estndares tcnicos) puede favorecer la descentralizacin de otros aspectos (como la
toma local de decisiones sobre la prestacin del programa).
La distribucin del portfolio de gobierno electrnico en los pases de la
OCDE refleja la naturaleza interdisciplinar del gobierno electrnico. La responsabilidad de alto nivel para gobierno electrnico a menudo recae en el centro del gobierno o en un ministerio que tiene la responsabilidad de cuestiones
de administracin pblica ms generales, de las cuales el gobierno electrnico
se est haciendo cada vez ms difcil y/o menos deseable de separar. De hecho,
slo cinco pases afirmaron que su iniciativa de gobierno electrnico estaba
bajo un ministerio explcitamente responsable de los asuntos tecnolgicos.
Para comparar los enfoques al gobierno electrnico, los pases de la OCDE
no deberan analizar slo las estructuras. Deberan centrarse en el flujo de comunicacin sobre el gobierno electrnico como una pasarela para medir la dimensin interconectada del gobierno electrnico.
Segn este marco de trabajo de anlisis, son relativamente pocos los pases
que persiguen un enfoque estrictamente descendente al gobierno electrnico.
La mayora se dedica a una combinacin y ajuste de modos de comunicacin
y de toma de decisiones para proporcionar mejores servicios pblicos y lograr
ganancias de eficiencia.
6.3.
HALLAZGOS CLAVE Y SIGUIENTES PASOS
Las antiguas certezas (es decir, ms servicios en lnea es siempre mejor)

se han reemplazado hoy en da por el reto ms difcil y complejo de mejorar la
captura de datos con el objeto de establecer un caso de negocio para las nuevas
iniciativas y determinar las preferencias de los usuarios acerca de servicios que
todava no han experimentado. Pero las apuestas son elevadas y tangibles en
trminos de ahorros financieros para la administracin, tiempo y comodidad
para los usuarios y una mayor adopcin de servicios en lnea. Adems de esas
medidas concretas estn los beneficios pblicos ms genricos, como la confianza pblica, que se entienden menos pero son la clave para la legitimidad del
gobierno y el xito del gobierno electrnico.
La respuesta a esos desafos probablemente requiere cambios organizativos.
Aunque preocuparse por la eficiencia puede que empuje en la direccin de
identificar y organizar ms y ms procesos comunes, esto no implica necesariamente una mayor centralizacin. Hay muchas maneras de alinear la prestacin
de servicio y muchos niveles de cooperacin. De hecho, los enfoques puramente descendentes al gobierno electrnico son relativamente raros, y aunque pue-
190
CONCLUSIN
den ser ms eficaces para identificar procesos comunes de negocio, no garantizan un nivel elevado de cooperacin. Entender a fondo el contexto cultural y
organizativo en el que el cambio est teniendo lugar puede ayudar a los pases
a seleccionar mejor y a escoger aquellas experiencias que son ms relevantes
para sus propias situaciones.
En qu punto el cambio organizativo se convierte en transformacin? Muchos de los elementos para lograr el cambio son los mismos que aquellos que
forman parte de la agenda de modernizacin (es decir, rendimiento y gestin
del cambio, el uso de los mecanismos de mercado), pero la transformacin implica que los organismos de la administracin tienen que desarrollar una visin
ms holstica de la administracin y su participacin en ella, pensando y actuando ms all de las fronteras organizativas y de servicios tradicionales para
abordar las necesidades y problemas de los usuarios de la administracin. En
este modelo, los flujos de informacin, ms que las jerarquas, determinan
cmo se proporcionan los servicios. Los procesos en la administracin estn
alineados, son interoperables y eficientes. Los servicios se disean a medida
para anticipar las necesidades de los usuarios. Y la informacin es segura y
reutilizada en vez de ser recogida de forma repetida.
Este mundo todava no existe, pero las estrategias multicanales de servicio
estn empezando a establecer las arquitecturas de servicio y empresariales que
demuestran el papel que las TIC pueden jugar para lograr una mejor comunicacin en la administracin, un mayor intercambio de datos y un uso ms sencillo
y eficiente de la informacin, independientemente de cmo se proporcionen la
informacin y los servicios.
Esta forma nodal de gobierno, basada en cambios en la cultura y actitudes,
trae muchas promesas de una mejor administracin y supone un ideal frente al
que medir los esfuerzos actuales en el mbito del gobierno electrnico.
Tras la primera ola de implementaciones de gobierno electrnico, los pases
de la OCDE estn llegando hasta el punto de darse cuenta de que el gobierno
electrnico no es algo que perseguir en s mismo, sino que puede contribuir en
la consecucin de una mejor administracin. ste es un reto mucho ms complejo que simplemente emplear las TIC para automatizar los procesos de negocio de la administracin y poner informacin y servicios en lnea. Introducir el
gobierno electrnico en la lnea principal de esfuerzos para mejorar la administracin requiere un conocimiento de los costes y beneficios del gobierno electrnico y cmo las TIC se relacionan y deberan relacionarse con el resto
de la administracin.
Visto con esta luz, ms que un enfoque aislado para lograr una mejor administracin, el gobierno electrnico tiene un claro potencial para proporcionar
ganancias adicionales con relacin a la mejora de eficiencia y eficacia de la
191
administracin y a la transformacin de la naturaleza y los servicios que proporciona y la forma en que son proporcionados, independientemente del canal
con que se haga. Para alcanzar todo su potencial, el gobierno electrnico debe
ser implementado bajo esta perspectiva.
En esta publicacin se presentan muchas buenas prcticas para maximizar los
beneficios del gobierno electrnico, pero se necesitarn ms, dado que la mayora
de los pases estn empezando justo ahora a analizar los impactos globales del
gobierno electrnico. Algunas reas potenciales de trabajo adicional incluyen:
Recoger y desarrollar metodologas para establecer el caso de negocio
para gobierno electrnico; analizar las buenas prcticas y determinar qu
mtodos pueden generalizarse a otros contextos nacionales.
Desarrollar casos de estudio para mostrar cmo las metodologas de caso
de negocio pueden ser aplicadas en situaciones del mundo real y establecer una lnea base sobre los esfuerzos de los pases hasta la fecha.
Recoger estimaciones de ahorros obtenidos mediante el uso compartido
de procesos de negocio comunes. Estas estimaciones deberan ayudar
tambin a avanzar medidas de la transformacin de la administracin resultante del gobierno electrnico.
Desarrollar guas de buenas prcticas para consultas pblicas, investigacin de mercados y mecanismos de realimentacin para conseguir unos
servicios en lnea ms orientados a los usuarios.
Un anlisis ms detallado del proceso de transformacin, identificando:
1) rutas o modelos para el cambio; 2) componentes de la transformacin
(es decir, estrategias multicanal, disposiciones de uso compartido de datos, infraestructuras back-office); 3) factores de xito basados en estudios
de casos nacionales; 4) modelos de gestin interorganizacionales; y 5)
medidas del xito.
Cuadro 6.1.
Gobierno electrnico para una mejor administracin:

puntos clave (cont.)
Gobierno electrnico orientado al usuario: cmo aumentar la orientacin al

usuario en la administracin?
Cada vez ms, las expectativas pblicas sobre la prestacin de servicios de la
administracin son que est organizada en torno a las necesidades de los usuarios ms
que de acuerdo con las burocracias administrativas. Los gobiernos estn intentando satisfacer estas expectativas. Hacerlo tambin puede producir mejoras en la eficiencia y eficacia de la administracin.
192
CONCLUSIN
Cuadro 6.1.

Proporcionar servicios orientados al usuario requiere una relacin dinmica entre

los usuarios y la administracin en la que sta forme a los usuarios, venda los nuevos servicios y ajuste sus servicios en funcin de la realimentacin del usuario e investigacin.
Los gobiernos deben basar sus iniciativas de gobierno electrnico en ms investigacin y un mejor conocimiento de las necesidades, preferencias y prioridades de los
usuarios, tanto para proporcionar los servicios de valor real que satisfacen las expectativas de los usuarios como para maximizar el beneficio del gasto pblico en el gobierno
electrnico.
Las tasas de adopcin de los servicios electrnicos son una buena medida para
observar si los servicios proporcionan valor a los usuarios.
Desarrollar servicios orientados al usuario tiene implicaciones estructurales para
la administracin; los servicios tienen que ser organizaciones en torno a los usuarios, no
a los organismos de la administracin. Pocos pases han realizado realmente este tipo de
cambios hasta el momento.
Prestacin multicanal de servicios: cmo proporcionar servicios de forma eficiente mediante mltiples canales?
Las estrategias multicanal disean cmo usar las TIC para beneficio de todos los
servicios de la administracin independientemente de si se proporcionan en lnea o no.
Una estrategia de prestacin multicanal de servicios debe tener en cuenta cuestiones relativas a la accesibilidad y usabilidad del servicio, por ejemplo: para los discapacitados o
para la gente afectada por la brecha digital.
Las TIC facilitan la innovacin en los servicios de la administracin una reorganizacin completa del diseo y la prestacin. La innovacin en los servicios requiere
que los temas relativos a TIC sean integrados en el proceso de desarrollo de polticas.
En algunos casos, parece existir la necesidad de reintegrar el diseo del servicio
(poltica) con la prestacin del servicio (operacin), basndose en la idea de que ambas
fases estn estrechamente relacionadas y son interactivas.
Las arquitecturas empresariales y de servicio y los marcos de trabajo de interoperabilidad son herramientas crticas para una prestacin multicanal eficaz. Las arquitecturas de gobierno electrnico se disearon inicialmente como instrumentos de gestin
principalmente centrados en la visin TIC de la administracin. Ahora estn convirtindose en herramientas que representan la visin de negocio de la administracin y la enlazan tanto con la dimensin de gestin como con la dimensin tecnolgica de la administracin. Esto requiere la participacin del programa, polticas y presupuesto, y las
oficinas TIC en el diseo e implementacin de arquitecturas de servicio y negocio.
Identificando procesos comunes de negocio: cmo conseguir procesos de negocio colaborativos?
Para mejorar la eficiencia en la administracin, se necesitan mecanismos para
identificar y organizar los procesos comunes de negocio y para desarrollar soluciones
que estn alineadas o compartidas entre organismos.
193
Cuadro 6.1.

Los procesos de negocio especficos de un organismo pueden conducir a una

duplicacin innecesaria. Las arquitecturas empresariales y de servicio (por ejemplo, correspondencias entre funciones, servicios y procesos de negocio y la forma en que las
TIC y datos pueden servirles de base), y marcos de trabajo de interoperabilidad (estndares tcnicos comunes que permiten interconectar datos y sistemas de informacin dispares ms all de las fronteras de los organismos y los servicios), son clave para lograr los
objetivos de eficiencia y eficacia del gobierno electrnico.
Los pases ms centralizados tienden a adoptar enfoques descendentes ms estructurados y exhaustivos. Esto puede conducir a la identificacin de ms procesos de
negocio comunes, pero no garantiza la cooperacin de los organismos en su implementacin y uso.
Los pases menos centralizados, usando ms enfoques ascendentes, suelen identificar menos procesos de negocio comunes, pero pueden obtener una mayor cooperacin
entre organismos al utilizar cualquier solucin de las desarrolladas.
El caso de negocio de gobierno electrnico: cmo pueden las iniciativas de gobierno electrnico basarse en un caso de negocio slido?
Los gastos del gobierno electrnico deben estar dirigidos y justificados con la
preparacin de casos de negocio consistentes de las iniciativas de gobierno electrnico.
Los casos de negocio proporcionan una estimacin de los costes y beneficios esperados
de un proyecto y un marco de trabajo para la evaluacin de los beneficios obtenidos.
Los casos de negocio tambin permiten una evaluacin apropiada de si los retornos de inversin en gobierno electrnico esperados se estn consiguiendo y ofrecen una
justificacin ms clara de los resultados producidos.
Los trabajos sobre el caso de negocio de gobierno electrnico se extienden ms
all de simplemente examinar los beneficios para la administracin y los usuarios, incluyendo beneficios pblicos ms difusos (es decir, confianza pblica).
La evidencia actual de los casos de negocio de gobierno electrnico muestra que
existen beneficios en cada nivel de madurez del gobierno electrnico, y los beneficios
ms altos surgen de iniciativas de gobierno electrnico transformacionales (es decir, iniciativas que alteran la estructura y/o flujos de informacin entre organismos para una
mejor administracin).
La coordinacin del gobierno electrnico: cmo organizar para afrontar de la
mejor forma posible los nuevos retos organizativos?
El gobierno electrnico desafa a los pases a replantearse sus estructuras y procesos organizativos de la administracin, pero no existe una nica manera de organizar
la administracin en conjunto.
La necesidad de conectar datos, sistemas computacionales y procesos de negocio
entre los diferentes organismos (es decir, la interoperabilidad) puede parecer a primera
vista que favorece a las iniciativas de gobierno electrnico ms centralizadas, pero los
enfoques puramente centralizados al gobierno electrnico no son muy comunes, dado
que la aprobacin de los organismos es de igual importancia.
194
CONCLUSIN
Cuadro 6.1.

La centralizacin de algunos aspectos del gobierno electrnico (es decir, estndares tcnicos) puede a su vez favorecer la descentralizacin de otras decisiones (por ejemplo, cmo usar las TIC para proporcionar realmente el servicio).
La inquietud futura de los gobiernos no es centralizacin frente a descentralizacin. Los pases necesitan empezar a organizar el gobierno electrnico para que est totalmente integrado en la gestin y actividad de cada organismo.
195
ANEXO A.
ESTADSTICAS DEL GOBIERNO ELECTRNICO
A.1. INTRODUCCIN
Hay una necesidad creciente de informacin estadstica relativa a la situacin sobre gobierno electrnico en el mbito internacional, nacional y subnacional. Como se observa en este Anexo, actualmente hay muy pocas estadsticas oficiales comparables relativas al gobierno electrnico.
La falta de estadsticas comparables sobre gobierno electrnico contrasta
con las estadsticas oficiales sobre la sociedad de la informacin, un rea que ha
crecido rpidamente en los ltimos aos. Como consecuencia, cada vez ms
pases han ofrecido estadsticas oficiales sobre el uso de las TIC en las empresas y los hogares. A nivel internacional, se han desarrollado estadsticas armonizadas sobre uso de TIC bajo los auspicios de la OCDE y Eurostat.
En comparacin, hay muy pocas estadsticas sobre el sector pblico. Hay
dos razones principales que dan cuenta de esta falta de informacin. La primera, que es mucho ms difcil encuestar al sector pblico que a las empresas o a
los individuos. Un problema fundamental es delimitar y describir las entidades
del sector pblico. La segunda razn es que, dada la relativa novedad del gobierno electrnico, no existen definiciones fiables ampliamente aceptadas sobre las TIC en el sector pblico y sobre el gobierno electrnico, ni indicadores
para medirlos dentro y fuera de la administracin. Ms adelante, en este anexo
se presenta ms informacin sobre estos problemas.
Sin embargo, a pesar de las dificultades, hay algunos datos disponibles.
Adems de analizar las cuestiones relativas al propsito y la disponibilidad de
las estadsticas sobre el gobierno electrnico, este anexo presenta (principalmente) estadsticas oficiales que podran ser tiles para los creadores de polticas de gobierno electrnico.
197
A.2. POR QU LAS ESTADSTICAS SON IMPORTANTES

PARA LOS PROGRAMAS DE GOBIERNO ELECTRNICO?
Hay tres grandes reas donde las estadsticas pueden desempear un papel
importante en el gobierno electrnico:
1.
Diseo de programas de gobierno electrnico eficientes y eficaces:

Cada vez ms, los gobiernos quieren no slo estar activos en el rea de
gobierno electrnico, sino tambin desarrollar y proporcionar servicios
que el pblico valore de manera que maximicen la eficacia del gasto
pblico en gobierno electrnico. Unas estadsticas que muestren una
panormica clara de cmo las administraciones estn usando las TIC y
la demanda pblica de informacin y servicios en lnea, pueden ayudar
a lograr estos objetivos de eficiencia y eficacia mediante programas de
gobierno electrnico apropiadamente diseados.
2.
Monitorizacin y evaluacin: Las estadsticas son necesarias para monitorizar el progreso de las estrategias y objetivos nacionales en materia
de gobierno electrnico, y para evaluar los costes y beneficios de las
actuales iniciativas de gobierno electrnico. Los datos tambin son necesarios para justificar la continuacin de los proyectos, exponer la necesidad de nuevos gastos, distribuir ptimamente los fondos para TIC y
para conocer los impactos del gobierno electrnico.
3. Relacin del gobierno electrnico con la actividad y objetivos generales de la administracin: Tambin son necesarias las estadsticas sobre
gobierno electrnico relativas a otros desarrollos en la sociedad de la
informacin y la economa, incluyendo el impacto que el uso de las TIC
en la administracin tiene en la economa en conjunto en trminos de
productividad del sector pblico, y el efecto de liderazgo del gobierno
electrnico en otros sectores de la economa.
A.3. QU TIPOS DE ESTADSTICAS SOBRE GOBIERNO
ELECTRNICO PODRAN SER TILES A LOS GOBIERNOS?
Para dibujar una imagen ms completa de los logros y el potencial del
gobierno electrnico, las estadsticas deben hacer mucho ms que medir la
disponibilidad en lnea de los servicios del gobierno electrnico. Resultara
de gran ayuda a los creadores de polticas que existiera un amplio conjunto
de medidas cuantitativas y cualitativas sobre el gobierno electrnico que
incluyeran:
Medidas generales para realizar anlisis comparativos nacionales e internacionales.
198
Demanda y uso del gobierno electrnico por los ciudadanos, empresas y

otros sectores de la administracin.
El grado hasta dnde las propias organizaciones de la administracin usan
las TIC y proporcionan sus servicios electrnicamente.
Los impactos (incluyendo los beneficios) del gobierno electrnico.
Las medidas generales para los anlisis comparativos nacionales/internacionales incluyen indicadores tales como las tasas de penetracin del PC e Internet, el desarrollo de infraestructura y la preparacin del gobierno electrnico,
el nmero de servicios en lnea, etc. Muchos estudios internacionales usan estos
indicadores generales como base para sus clasificaciones del gobierno electrnico (por ejemplo, Accenture, las Naciones Unidas). La OCDE tambin recoge
estadsticas de este tipo.
Algunos organismos de estudios estadsticos nacionales estn recogiendo
datos sobre la demanda y el uso del gobierno electrnico por parte de ciudadanos, empresas y otros sectores de la administracin (ver abajo). Adicionalmente, el Working Party on Indicators for the Information Society (WPIIS, Grupo
de Trabajo sobre Indicadores para la Sociedad de la Informacin) de la OCDE
est desarrollando preguntas para mejorar las medidas de la demanda de los
servicios de gobierno electrnico. Este trabajo se realiza en colaboracin con el
E-Government Project [Proyecto de Gobierno Electrnico] de la OCDE y se
describe ms adelante.
Entre los valores observados en el mbito de las organizaciones de la administracin se incluyen los gastos en TIC y el uso de las TIC por las organizaciones de la administracin para proporcionar los servicios de forma electrnica, y
otros. Estas medidas, que se recogen slo en un reducido nmero de pases de
la OCDE, se analizan ms adelante en este Anexo.
Las medidas para evaluar los beneficios del gobierno electrnico son muy
difciles de desarrollar. Incluyen mediciones del impacto del gobierno electrnico en la eficiencia, la calidad de servicio, la eficacia de las polticas y el compromiso y la confianza de los ciudadanos, y tambin su impacto en los objetivos de poltica econmica y la reforma de la administracin. La OCDE est
trabajando en cmo medir los costes y beneficios del gobierno electrnico (ver
Captulo 1), y tambin est analizando los beneficios del gobierno electrnico
en contextos nacionales especficos utilizando la metodologa de revisin entre
iguales (peer review) (ver las revisiones publicadas de Finlandia, Mxico, Noruega y la prxima revisin de Dinamarca).
Este anexo estadstico se centra en estadsticas oficiales sobre la demanda y
el uso de los servicios del gobierno electrnico (por los individuos y las empre-
199
sas) y en las estadsticas sobre gobierno electrnico recogidas en las propias

organizaciones de la administracin.
A.4.
LOS PROBLEMAS PARA MEDIR EL GOBIERNO ELECTRNICO
Como se ha mencionado anteriormente, es difcil medir el gobierno electrnico desde la perspectiva de las organizaciones de la administracin. Dinamarca (OCDE, 2003) ha subrayado una razn importante. Este pas detecta una
necesidad creciente de informacin sobre el uso de las TIC en el sector pblico
pero afirma que las oficinas nacionales de estudios estadsticos recogen muy
pocos datos debido a la complejidad estructural del sector de la administracin. Australia (OCDE, 2002) destaca las experiencias de la Australian Bureau
of Statistics (Oficina Australiana de Estadsticas) al medir el uso de las TIC en
la administracin y seala algunas dificultades, que incluyen:
La definicin del alcance de la encuesta en la administracin. Por ejemplo, debera incluir las empresas pblicas o las organizaciones semi-pblicas? Debera incluir unidades pequeas que no tengan empleados (por
ejemplo, comits o juntas que son cubiertos por entidades ms grandes)?
La definicin de las unidades y su categorizacin en el escaln apropiado
de la administracin. Debera una unidad incluir sus subentidades, o deberan ser todas (o algunas) unidades diferentes?
La medida de la intensidad de las actividades, como la oferta de servicios
electrnicos y su categorizacin.
La heterogeneidad de las unidades de la administracin y los datos sobre
el uso de las TIC en trminos de proporciones o recuentos absolutos (los
datos se presentan desde el punto de vista de la proporcin o recuento de
entidades que llevan a cabo una determinada actividad). Esta heterogeneidad conlleva diferencias en las unidades de la administracin (por ejemplo, diferencias en cmo se organizan las funciones de TIC y los cambios
en las estructuras organizativas en el tiempo) que hacen muy difcil realizar una comparacin vlida de la proporcin o recuento entre regiones,
escalones de la administracin y tiempo.
El tema de la heterogeneidad es probablemente el desafo ms complejo
cuando los datos se presentan como proporciones o recuentos de unidades. Esto
no es un problema obvio para medir informacin de volumen, como el gasto o
el empleo en TIC. Dinamarca (OCDE, 2003) tambin se refiri al problema de
la heterogeneidad en los casos donde la gestin de las TIC est externalizada o
gestionada por unidades distintas de aquella encuestada. Citan como ejemplo el
caso del desarrollo de la estrategia TIC, separada de la adquisicin y, a su vez,
separada de su utilizacin.
200
Reconociendo estas dificultades estadsticas, la WPIIS, en colaboracin con

el Proyecto de Gobierno Electrnico, ambos de la OCDE, ha adoptado un enfoque basado en la demanda para medir las proporciones o recuentos, esto es,
medir el uso (por las empresas y los individuos) de los servicios electrnicos
ofrecidos por la administracin, ms que la prestacin de esos servicios por las
entidades de la administracin.
Sin embargo, debera apuntarse que el enfoque basado en la demanda tambin presenta inconvenientes. Un problema es cmo definir administracin
en los cuestionarios para que los encuestados (hogares y empresas) tengan la
misma nocin comn de lo que significa. Un problema relacionado son las diferencias en las funciones de las organizaciones de la administracin, como
quiera que se definan, entre pases. Por ejemplo, en un pas, todo el transporte
ferroviario podra ser una funcin de la administracin general, en otro pas
podra ser responsabilidad de empresas del sector pblico o privado. Otro ejemplo es relativo a la externalizacin; la administracin en un pas podra externalizar una cierta funcin de servicio al cliente, como el trabajo de la agencia de
empleo, al sector privado, mientras que otro pas la mantiene como una funcin
de la administracin. Estas diferencias estructurales afectarn sobre todo a la
comparacin internacional pero tambin a la comparacin en el tiempo dentro
del mismo pas.
4.5. ESTADSTICAS DISPONIBLES
Esta seccin proporciona algunas de las estadsticas ms oficiales que tratan
de las reas generales descritas anteriormente. Incluyen el uso de los servicios
de la administracin por empresas e individuos, y el propio uso de las TIC por
parte de la administracin, incluyendo la prestacin electrnica de servicios.
Las primeras proporcionan algunos datos valiosos sobre tendencias de uso en
un reducido nmero de pases de la OCDE, mientras que las ltimas, incluso
con limitaciones obvias en trminos de comparacin internacional, proporcionan datos tiles para varios pases (Australia, Canad, Dinamarca, Finlandia y
Japn) desde la perspectiva de las entidades de la administracin. Algunos
asuntos importantes, como los impactos globales del gobierno electrnico, no
se abordan aqu y, por tanto, no se pueden tratar en trminos de estadsticas
oficiales.
Estadsticas de la demanda de gobierno electrnico
La mayora de los pases de la OCDE recogen estadsticas oficiales sobre el
uso de las TIC en los hogares y/o individuos y por las empresas. En esos pases,
la mayora tambin recoge algunos datos de actividad sobre el uso de los servicios electrnicos de la administracin. Esta seccin presenta las estadsticas
201
disponibles sobre difusin general y, cuando es posible, sobre el uso de los

servicios electrnicos de la administracin.
Difusin general de Internet en los hogares en pases de la OCDE

La Figura A.1 muestra el crecimiento del acceso en los hogares a Internet en
los pases de la OCDE, con una aparente estabilizacin en la mayora de los
pases para los que se dispone de datos de tres aos.
Figura A.1. Acceso en los hogares a Internet1 en pases seleccionados
de la OCDE, 2001 a 2003
2001
2002
2003
%
100
90
80
70
60
50
40
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30
20
10
0
Acceso a Internet mediante cualquier dispositivo (ordenaor de sobremesa, porttil, TV, telfono mvil, etc.).
Julio de 2000 a Junio de 2001
Fuente: OCDE, ICT database y Eurostat. Encuesta Comnitaria sobre el uso de las TIC en los hogares por
cualquier individuo, 2001 a 2003, noviembre de 2004.
2
Uso de Internet por los individuos para acceder a servicios electrnicos

de la administracin
Australia viene recogiendo series temporales de datos en esta rea desde el
ao 2000, donde incluye detalles del tipo de servicios electrnicos utilizados
por los usuarios de Internet. La Figura A.2 muestra el uso de los servicios electrnicos de la administracin por usuarios de Internet de diferentes edades desde 2000 a 2002. La Figura A.3 muestra una descomposicin por sexo en el
mismo periodo.
202
Figura A.2.
Proporcin de individuos que acceden a los servicios

de la administracin va Internet para propsitos privados,
por edad, Australia, 2000-2002
Proporcin de individuos en cada grupo de edad
2000
2002
2001
35
31,8
30
27,4
24,9
25
24,6
21,5
19,9
19,8
20
15
18,2
13,4
12,8
11,2
12,5
10,8
10
7,7
4,6
5
0
18-24
25-34
35-44
45-54
55-64
Grupos de edad
Fuente: Australian Bureau of Stastics, Household Use of Information Technology [Uso de las Tecnologas de
la Informacin en os hogares], 2000, 2001/02, Cat. N. 8146.0.
Figura A.3.
Proporcin de individuos de 18 o ms aos que acceden

a los servicios de la administracin va Internet para
propsitos privados, por sexo, Australia, 2000-2002
Proporcin de individuos de 18 o ms aos
Mujeres
Hombres
%
25
23,6
19,5
20
18,2
15
13,5
11,1
10
7,7
5
2000
2001
2002
Fuente: Australian Bureau of Stastics, Household Use of Information Technology [Uso de las Tecnologas de
la Informacin en os hogares], 2000, 2001/02, Cat. N. 8146.0.
203
Los datos australianos claramente muestran el uso creciente de Internet para

acceder a los servicios de la administracin. Tambin muestran marcadas diferencias segn la edad y el sexo en el acceso a dichos servicios. Para 2001 y
2002, los que ms accedan a los servicios electrnicos de la administracin
eran los del grupo de edad 25-34, mientras que, durante los tres aos, los usuarios ms mayores (55-64) eran los que menos accedan. Para todos los aos, los
hombres accedieron ms a los servicios electrnicos de la administracin que
las mujeres, aunque la diferencia se redujo en 2002.
Datos ms recientes de Australia (Australian Bureau of Statistics, 2004)
proporcionan informacin sobre el acceso a servicios de la administracin va
Internet por parte de personas discapacitadas y mayores de 60 aos.
Eurostat ha coordinado una encuesta comunitaria anual acerca del uso de las
TIC desde 2002. La encuesta recoge datos sobre el uso de los servicios electrnicos de la administracin por individuos, segn el tipo de servicio utilizado.
Las Figuras A.4 a A.6 muestran los tipos de servicios a los que se accedi en
2002 y 2003 en los pases cubiertos por las encuestas de Eurostat. Los resultados revelan marcadas diferencias entre pases en cuanto a la disposicin de los
usuarios de Internet para acceder electrnicamente a los servicios de la administracin. La mayora de pases muestra un incremento entre 2002 y 2003 en
la proporcin de individuos que acceden electrnicamente a dichos servicios.
Es tambin interesante para la administracin obtener informacin sobre las
barreras al uso de las TIC que pueden ser influidas por la administracin. La
encuesta de Eurostat recoge datos sobre las razones por las que los usuarios de
Internet no compran bienes o servicios en Internet. Segn muestra la Figura
A.7, las dos barreras sobre las cuales la administracin podra tener un cierto
control, la falta de seguridad y la falta de privacidad, son razonablemente significativas. Para la mayora de los pases participantes, las nicas barreras ms
significativas son aquellas que muestran una falta de inters en la opcin de
comprar por Internet (esto es, el individuo prefiere comprar en persona/le gusta ver el producto o no tiene necesidad de comprar en Internet).
204
Figura A.4.
Proporcin de individuos entre 16-74 aos que usan

Internet para interactuar con las autoridades pblicas
para obtener informacin, 2002 y 2003
Proporcin de individuos de 16 a 74 aos
2002
2003
2004
%
60
40
20
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ga
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Fuente: Eurostat. Encuesta Comunitaria sobre el uso de las TIC en los hogares, 2002 y 2003, Octubre 2004.
Figura A.5.

para descargar formularios, 2002 y 2003
2002
%
60
2003
2004
40
20
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Fuente: Eurostat. Encuesta Comunitaria sobre el uso de las TIC en los hogares, 2002 y 2003, Octubre de 2004.
205
Figura A.6.

para presentar formularios rellenos, 2002 y 2003
2002
2003
2004
%
60
40
20
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Fuente: Eurostat. Encuesta Comunitaria sobre el uso de las TIC en los hogares, 2002 y 2003, Octubre de 2004.
Figura A.7.
Proporcin de individuos entre 16-74 aos que indican

motivos de seguridad1 y privacidad2 como principales
razones de no comprar en Internet, 2003
Proporcin de usuario de internet de 16 a 74 aos que nunca han comprado por internet
Seguridad
%
70
Privacidad
59,5
60
52,4
53,3
50,7
50
30
42,1
30,9
25,0
22,2
20
10
39,8
38,4 38,0
36,5
40
15,6
5,4
0
Dinamarca
Alemania
Grecia
Luxemburgo
Portugal
Espaa
Suecia
El enunciado de la pregunta de Eurostat es inquietud/preocupacin por la seguridad al proporcionar detalles

sobre tarjetas de crdito por Internet e inquietud/preocupacin por la privacidad al proporcionar informacin personal por Internet.
Fuente: Eurostat. Encuesta Comunitaria sobre el uso de las TIC en las empresas, 2002 y 2003, Octubre de
2004.
206
La informacin anual de la Encuesta sobre Tendencias de Uso de las Comunicaciones, en Japn, se presenta en la Figura A.8. Muestra cmo Internet
es poco empleada para obtener informacin de las organizaciones de la administracin en comparacin con su uso para otras actividades de obtencin de
informacin.
Figura A.8.
Propsito1 del uso de Internet2 por individuos de 15 o ms aos

en Japn, 2003
Telfonos mviles
PCs
74,3
Correo electrnico
16,1
Lectura de noticias y otra informacin
7,4
Compra de productos y servicios
36,8
19,5
7,1
Boletines por correo electrnico
18,8
4,5
18,7
32,9
Descarga de imgenes
Obtencin de informacin del gobierno y la
administracin
18,6
1,1
17,9
10,0
16,8
Descarga o visualizacin de vdeos

Descarga o reproduccin de msica
Subastas
Empleo y actividades relacionadas
con el trabajo
2,3
10,9
7,3
10,7
1,1
Banca de lnea
1,9
13,0
2,0
Creacin de sitios web
Teleeducacin
50,1
13,2
Juegos en red
Inversiones en lnea
48,7
10,9
Pasatiempos y cuestionarios
Foros y salas de chat
57,4
26,4
7,5
6,7
0,4
1,9
0,2
1,8
20
40
60
80
100
%
Finalidad(es) del uso por individuos de 15 o ms aos que han accedido a Internet el ltimo ao.
Incluye el acceso por PC telfono mvil.
Fuente: Ministerio de Gestin Pblica, Asuntos Interiores, Correo y Telecomunicaciones. Encuesta de Tendencias de Uso de las Telecomunicaciones, 2003.
2
207
Los datos de actividad en Internet de los hogares de Canad estn disponibles como largas series temporales e incluyen datos del uso de Internet para
acceder a informacin de la administracin. Una serie temporal puede utilizarse para mostrar las diferencias en las tasas de crecimiento del uso de Internet
en general y el acceso a los servicios de la administracin en particular. La
Figura A.9 muestra un mayor crecimiento histrico del acceso a los servicios
de la administracin que el acceso a Internet en general. Sin embargo, las tasas
de crecimiento de ambos se han reducido en el tiempo y son bastante planas
desde 2002.
Figura A.9.
Crecimiento en el uso de Internet1 y en el acceso a

informacin de la administracin va Internet, hogares de
Canad (cualquier miembro), 1998-2003
Hogares que acceden a informacin de la administracin desde el domicilio va Internet, % del total de hogares
Hogares que utilizan Internet en el domicilio, % del total de hogares
Crecimiento del acceso en los hogares a informacin de la administracin va Internet
Crecimiento del uso de Internet en los hogares
%
60
40,1
40
28,7
30
29,2
18,9
20
10
37,2
25,6
22,6
54,5
51,4
48,7
50
12,7
8,2
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Porcentaje de todos los hogares donde al menos un miembro de 15 o ms aos (de cualquier edad) usa Internet/accede a informacin de la Administracin va Internet de forma regular en el domicilio en un mes
tpico.
Fuente: Statistics Canada. Encuesta de uso de las TIC en los hogares, 1998 a 2003.
Algunos datos de Estados Unidos se recogen del Pew Internet & American Life Project (Proyecto Internet y Vida Americana de Pew) (mayo de
2004), How Americans Get in Touch with Government (Cmo se ponen en
contacto los americanos con la administracin). Aunque no son datos oficiales, proporcionan una informacin valiosa acerca de la demanda de gobierno
electrnico en los Estados Unidos. Los datos se obtuvieron a travs de una
encuesta telefnica a unos 3.000 hogares, llevada a cabo entre junio y agosto
de 2003. Los resultados muestran que el gobierno electrnico todava no es la
killer application (aplicacin definitiva) entre las herramientas disponibles
para que los ciudadanos contacten con la administracin; siendo el telfono el
208
medio de comunicacin preferido. De hecho, de aquellos encuestados que

haban contactado con la administracin en los 12 meses anteriores, el 42%
dijo que haba utilizado el telfono mientras que el 29% haba visitado un
sitio web de la administracin. Sin embargo, los usuarios de Internet eran
mucho ms propensos a contactar con la administracin que los no usuarios
(el 72% de los usuarios de Internet haba contactado con la administracin en
el ao anterior en comparacin con el 23% de los no usuarios). En total, el
77% de los usuarios de Internet haban buscado alguna vez informacin en
lnea de los organismos de la administracin o se haban comunicado con
ellos. El informe contiene detalles sobre lo que hacen los americanos cuando
tratan con los organismos de la administracin en lnea, incluyendo la bsqueda de informacin en un sitio web de la administracin local, estatal o
federal y llevando a cabo una investigacin sobre estadsticas o documentos
oficiales de la administracin.
Figura A.10.
Proporcin de individuos que usan Internet para acceder

a los servicios de la administracin, Estados Unidos, 2003
Proporcin de usuarios de Internet entre 16 y 64 aos
Proporcin de poblacin entre 18 y 64 aos
Buscar informacin sobre

36,5
servicios u organismos
de la administracin
23,3
Descargar formularios
26,8
de la administracin
17,1
federal, estatal o local
Enviar formularios rellenos
18,5
a la administracin federal,
11,8
estatal o local
0
10
15
20
25
30
35
40
Fuente: Departamento de Comercio de los Estados Unidos. Administracin Econmica y Estadstica. A Nation Online: Entering the Broadband Age [Una nacin en lnea: entrando en la era de la banda ancha], septiembre de 2004
La Oficina del Censo de Estados Unidos recogi datos del uso de las TIC en
los hogares en el suplemento sobre Ordenadores e Internet de su Encuesta de
Poblacin de octubre de 2003. Particularmente interesante es que la encuesta
inclua preguntas sobre el uso de Internet por parte de los individuos para acceder a los servicios de la administracin. Como muestra la Figura A.10, la pro-
209
porcin de individuos entre 16 y 74 aos que acceden a determinados servicios

de la administracin va Internet en los Estados Unidos es comparable, aproximadamente, con las proporciones equivalentes en los pases europeos (ver Figuras A.4 a A.6).
Difusin general de Internet en las empresas de los pases de la OCDE
La Figura A.11 muestra crecimientos modestos del uso de Internet en las
empresas entre 2002 y 2003 y un uso relativamente limitado de Internet para
recibir pedidos (venta de bienes o servicios).
Figura A.11.
Porcentaje de empresas con 10 o ms empleados, que usan

Internet, 2002 y 2003, o el ltimo ao disponible1
Empresas que usan Internet, 2003
%
100
Empresas que venden por Internet, 2004 (2)
Empresas que usan Internet, 2004
80
60
40
20
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En los pases europeos, se incluyen las empresas del sector privado con 10 o ms empleados, salvo aquellas
de actividad NACE E (suministro de electricidad, gas y agua), F (contruccin) y J (intermedicacin financiera) La fuente de estos datos es la Encuesta Comunitaria de Eurostat sobre el uso de las TIC en las empresas.
Un umbral del 1% de pedidos recibidos a travs de Internet. 2. Empresas con 10 o ms empleados. Se excluye la minera, el suministro de electricidad, gas y agua, salud y servicios a la comunidad, servicios culturales
o recreativos, servicios de personal y oros relacionados. 3. Empresas con 10 o ms empleados. Excluye
agricultura, pesca y caza, actividades de soporte a la agricultura y la industria de produccin animal, construccin-contratistas especializados. 4. Los datos se refieren a empresas con 100 o ms empleados. Agricultura, silvicultura, industria pesquera y minera estn excluidas. 5. Los datos se refieren a Internet y otras redes
de ordenadores. 6. Los datos se refieren a 2001 e incluyen empresas con 10 o ms empleados en todas las
industrias excepto la electricidad, gas y agua, administracin pblica y defensa, y servicios de personal y
otros. 7. Lo datos se refieren a empresas con 5 o ms empleados. Industrias de frabricacin, construccin y
servicios. Los datos de las empresas que aceptan pedidos por Internet son de 2001.
Fuente: OCDE, base de datos TIC y Eurostat. Encuesta Comunitaria sobre el uso de las TIC en las empresas,
2002 y 2003. Octubre de 2004.
Uso de los servicios electrnicos de la administracin por las empresas

La Australian Bureau of Statistics ha dirigido una encuesta anual sobre el
Uso de Tecnologas de la Informacin en las Empresas desde 1999/2000. Reco-
210
ge datos sobre el uso de los servicios electrnicos de la administracin segn el

tipo de servicio proporcionado. Los datos de los ltimos tres aos se muestran
en la Figura A.12. Para la mayora de los servicios, se observa un aumento en
el tiempo de la incidencia del acceso de las empresas a los servicios de la administracin va Internet. El ndice de la realizacin electrnica de pagos de las
empresas a la administracin se increment del 15% al 28% entre 2001/02 y
2002/03. En 2002/03, el 71% de las empresas que usaba el acceso va Internet
a los servicios de la administracin, experiment un incremento del 57% en
cada uno de los aos fiscales anteriores.
Figura A.12.
Empresas australianas que acceden a los servicios

de la administracin1, 2, 3, 2000/01-2002/03
2000-01
2001-02
2002-03
35
30
o servicios sobre regulacin
25
o servicios sobre empleo
20
26
24
42
o servicios sobre impuestos
36
39
28
de pagos
15
13
6
de solicitudes de licencias o
permisos
9
5
2
3
2
Realizacin electrnica de
solicitudes de becas
o ayudas
21
Envo electrnico de
declaraciones de impuestos
20
Acceso a cualquier
servicio de la administracin
57
57
0
20
40
1
2
3
60
71
80
100
%
Proporciones de empresas que usan Internet.

Los datos sobre envo electrnico de delcaraciones de impuestos se recogieron pero no se publicaron en 2001/02.
Debido a cambios en el marco de trabajo del ABS en 2002/03, la comparacin de las estimaciones para 2002/03
y los aos anteriores debera realizarse cuidadosamente.
Fuente: Australian Bureau of Statistics, Busines Use of Information Technology, 2002/03, Cat. N. 8129.0.
211
Desde 2001, Eurostat ha coordinado una encuesta comunitaria anual sobre

el uso de las TIC en las empresas que solicita datos del uso de los servicios
electrnicos de la administracin por las empresas segn el tipo de servicio al
que se ha accedido. La Figura A.13 muestra los datos para 2003 clasificados
por tipo de servicio utilizado. En la mayora de pases, la actividad ms comn era el uso de Internet para obtener informacin sobre las autoridades
pblicas, seguido de la obtencin de formularios. La Figura A.14 muestra el
desglose por tamao de la empresa del uso de Internet para obtener informacin. En todos los pases, las empresas ms pequeas (10-49 empleados) eran
menos propensas a usar Internet para obtener informacin de las autoridades
pblicas.
Figura A.13.
Proporcin de empresas que usan Internet para

interactuar con las autoridades pblicas (1), 2003
Proporcin de empresas
Para enviar formularios rellenos
Para obtener informacin

Para descargar formularios
47
Austria
Blgica
42
49
24
Repblica Checa
68
53
26
55
35
Dinamarca (2003)
68
54
62
61
Finlandia
17
Alemania
28
45
Hungra
31
58
61
34
63
Islandia (2003)
32
Irlanda
54
36
Italia
Holanda
39
61
43
40
Noruega
85
60
53
27
73
51
51
25
Luxemburgo (2003)
88
34
Grecia
23
84
53
Polonia
56
68
47
57
50
47 51
Portugal
18
Repblica de Eslovaquia
32
41
42
45
48
Espaa
53
Suecia
11
27
Reino Unido
0
10
20
87
90
31
30
40
50
60
70
80
90
100
%
Slo empresas privadas con 10 o ms empleados, excluyendo aquellas con actividad NACE J (Intermediacin finaciera).
Fuente: Eurostat. Encuesta Comunitaria sobre el uso de las TIC en las empresas, 2003. Octubre 2004.
212
Al igual que para los hogares, Eurostat recoge datos sobre las barreras de uso
de las TIC en las empresas, en este caso, problemas y barreras relacionadas con
la venta a travs de Internet. Los datos de las dos barreras que probablemente son
ms relevantes para las polticas de la administracin se muestran en las Figuras
A.15 y A.16. Los resultados son similares para los que venden por Internet y los
que no lo hacen. Ambos grupos perciben que los problemas de seguridad en los
pagos son ms importante en la venta por Internet que la incertidumbre sobre
el marco legal de las ventas por Internet. Sin embargo, para la mayora de pases,
la mayor barrera para los que no venden por Internet es que los productos/servicios de la empresa no son aptos para su venta por Internet.
Figura A.14.
Proporcin de empresas1 que usan Internet para

interactuar con las autoridades pblicas para obtener
informacin, por tamao, 2003
Proporcin de empresas
250+
50-249
Austria
10-49
56
Blgica
80
71
48
62
46
Repblica Checa
92
83
63
Finlandia
95
95
86
Alemania
44
43
32
Hungra
58
46
31
Islandia (2003)
Irlanda
Italia
87
69
56
77
66
49
Luxemburgo (2003)
62
55
39
Noruega
83
66
37
Espaa
92
77
45
Repblica de Eslovaquia
91
78
50
Portugal
82
74
52
Polonia
86
76
57
Holanda
77
42
92
98
Suecia
89
Reino Unido
10
20
30
40
97
55
45
28
97
92
83
50
60
70
80
90
100
%
Slo empresas privadas con 10 o ms empleados, excluyendo aquellas con actividad NACE J (Intermediacin
finaciera).
Fuente: Eurostat. Encuesta Comunitaria sobre el uso de las TIC en las empresas, 2003. Octubre 2004.
213
Figura A.15.
Proporcin de empresas que comercializan en Internet1

que responden que la incertidumbre sobre el marco legal
de las ventas por Internet y los problemas de seguridad
en los pagos son inconvenientes muy importantes para la
venta por Internet, 2002 y 2003
Empresas que venden por Internet
Marco legal
2002
2003
60
50
40
30
20
10
Su
ec
ia
Es
pa
a
N
or
ue
ga
Po
rtu
ga
l
Lu
xe
m
bu
rg
o
Ita
lia
Irl
an
da
D
in
am
ar
ca
B
lg
ica
A
us
tri
a
Seguridad
2002
2003
60
50
40
30
20
10
Es
pa
a
Po
rtu
ga
l
N
or
ue
ga
Lu
xe
m
bu
rg
o
Irl
an
da
D
in
am
ar
ca
B
lg
ica
A
us
tri
a
Porcentaje de empresas que comercializan sus productos por Internet (empresas privadas con 10 o ms
empleados, excluyendo aquellas con actividad NACe J [intermediacin financiera]).
Fuente: Eurostat. Encuesta Comunitaria sobre el uso de las TIC en las empresas, 2002 y 2003. Octubre 2004.
214
Figura A.16.
Proporcin de empresas que no venden en Internet1 que

responden que la incertidumbre sobre el marco legal de
las ventas por Internet y los problemas de seguridad en
los pagos son inconvenientes muy importantes para la
venta por Internet, 2002 y 2003
Empresas que no venden por Internet
Marco legal
2002
2003
60
50
40
30
20
10
Su
ec
ia
Es
pa
a
Lu
xe
m
bu
rg
o
Ita
lia
Irl
an
da
Fi
nl
an
di
a
B
lg
ica
A
us
tri
a
Seguridad
2002
2003
60
50
40
30
20
rgo
bu
em
x
Lu
Su
ec
ia
Ita
lia
Irl
an
da
Fi
nl
an
di
a
B
lg
ica
A
us
tri
a
Es
pa
a
10
Porcentaje de empresas que comercializan sus productos por Internet (empresas privadas con 10 o ms
empleados, excluyendo aquellas con actividad NACe J [intermediacin financiera]).
Fuente: Eurostat. Encuesta Comunitaria sobre el uso de las TIC en las empresas, 2002 y 2003. Octubre 2004
215
El gobierno electrnico desde la perspectiva de la administracin

Un pequeo nmero de pases mide las actividades en TIC desde la perspectiva de las entidades de la administracin. Esta informacin puede proporcionar
hallazgos tiles en reas tales como el gasto en TIC y empleo en la administracin (Australia y Finlandia); el uso de la tecnologa en las organizaciones de la
administracin (Canad, Finlandia y Japn); la prestacin de servicios electrnicos por las organizaciones de la administracin (Dinamarca, Finlandia y Japn); y las barreras e impactos de la digitalizacin de la administracin (Dinamarca).
Los gastos de la administracin en TIC y empleo en Australia

y Finlandia
La Australian Bureau of Statistics ha realizado encuestas sobre la tecnologa
en la administracin en los aos 1993/94, 1997/98, 1999/00 y 2002/03. Por varias razones, que incluyen los problemas de las medidas discutidas anteriormente, el objetivo de cada encuesta fue diferente. La encuesta ms reciente, para el
ao fiscal 2002/03, se restringi a datos sobre empleo y gasto. En la Tabla A.1
se muestran algunos datos de esta encuesta. Resulta de inters el relativamente
mayor empleo en TIC y gastos de la administracin federal en comparacin con
las administraciones estatales/territoriales y locales (ver Figura A.17).
Tabla A.1.
Empleo y gasto en TIC de la administracin, Australia,

2002/03 (cont.)
Nmero de
empleados
en TIC2
Empleo en
TIC2 como
proporcin
del empleo
total (%)
Gastos
operativos
en TIC3 por
empleado
(AUD)
Gastos
operativos
en TIC3
como
proporcin
de gastos
operativos
totales (%)
Departamentos y
organismos
federales
15.016
4,5
9.290
3.292
Departamentos y
organismos
estatales/
territoriales
13.180
1,4
3.355
1.138
Organizaciones de
la administracin
local
2.536
1,6
3.253
1.078
Nivel en la
administracin1
216
Gastos de
capital en
TIC4 por
empleado
(AUD)
Tabla A.1.
Empleo y gasto en TIC de la administracin, Australia,

2002/03 (cont.)
Nivel en la
administracin1
Total
Nmero de
empleados
en TIC2
Empleo en
TIC2 como
proporcin
del empleo
total (%)
Gastos
operativos
en TIC3 por
empleado
(AUD)
Gastos
operativos
en TIC3
como
proporcin
de gastos
operativos
totales (%)
30.733
2,2
4.736
Gastos de
capital en
TIC4 por
empleado
(AUD)
1.637
El alcance de la encuesta eran los departamentos, oficinas y cuerpos de la administracin involucrados en la

prestacin de servicios gratuitos o a un precio significativamente menor de su coste de produccin, ms aquellas instituciones sin nimo de lucro controladas y financiadas principalmente por la administracin. Las organizaciones de la administracin estatal y federal (excepto las educativas) con menos de 50 empleados
quedaron excluidas. El impacto de esta eliminacin en las estimaciones finales se evala en menos del 1%.
Las organizaciones educativas de la administracin se incluyeron en la encuesta por primera vez: las universidades en la administracin federal y los colegios/centros de formacin profesional en la administracin estatal/territorial.
2 Los empleados en TIC son aquellos cuyas labores principales estn relacionadas con actividades TIC, incluyendo gestores, diseadores web, ingenieros, tcnicos, administradores, analistas, diseadores, programadores, equipo de pruebas, controladores y auditores, que proporcionan servicios a los usuarios de la organizacin
o a organizaciones externas o clientes. Se excluyen las empresas contratadas cuyo impuesto sobre la renta no
se deduce, personal administrativo o de oficina, voluntarios y trabajadores en excedencia sin sueldo.
3 Los gastos totales operativos seleccionados, incluyendo sueldos y salarios del personal TIC, coste de los
servicios de telecomunicaciones, pagos a empresas contratadas y consultoras de servicios TIC, y las componentes de gastos de los desembolsos en hardware y software.
4 Los gastos totales de capital seleccionados, incluyendo la componente de capital de los desembolsos en software (incluido el software desarrollado en la casa), ordenadores y perifricos, y equipos de comunicaciones.
Fuente: Australian Bureau of Statistics, Encuesta de Tecnologa en la Administracin, 2002-03 (ver tambin
ABS. Cat. N. 8119.0).
Figura A.17.
Gasto de la administracin en TIC por empleado,

Australia, 2002/03
Gastos operativos en TIC por empleado
Gastos de capital en TIC por empleado
Gastos totales en TIC por empleado
AUD
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
Federal
Estatal/Teritorial
Local
Total
Fuente: Australian Bureau of Stastistics. Encuesta sobre Tecnologa en la Administracin, 2002/03.
217
Los datos sobre gastos en TIC por empleado y proporcin de las TIC respecto
a los gastos operativos totales pueden ser tiles en anlisis comparativos.
Finlandia tiene datos similares sobre la administracin central en su Revisin de las TIC en la Administracin de Finlandia (anual, publicado en finlands). La informacin para 2003 se muestra en la Tabla A.2. Aunque los niveles
de la administracin en los dos pases no son comparables en cuanto a funciones, los datos indican que las proporciones de los empleados en TIC/tecnologas de la informacin como proporcin del total y los gastos en TIC/tecnologas de la informacin por empleado se encuentran en el mismo rango. La
comparacin con ms en detalle entre los dos pases queda fuera del objetivo de
este informe.
Tabla A.2. Empleo y gastos en tecnologas de la informacin
de la administracin1, Finlandia, 20032
Total
Nmero de empleados3
en tecnologas de la
informacin
Empleo en tecnologas
de la informacin como
porcentaje del empleo
total (%)
Total de gastos4 en
tecnologas de la
informacin por
empleado (EUR)
4038
3,2
4551
Los organismos de la administracin incluidos en la encuesta son ministerios y organismos administrativos

que trabajan con el presupuesto de la administracin (131 organizaciones en total). Las autoridades de la
administracin local (municipal) fueron excluidas pero las oficinas regionales de las organizaciones de la
administracin central s fueron incluidas.
2 A 31 de diciembre de 2003.
3 Personal a tiempo completo en tecnologas de la informacin, personas-ao.
4 Incluye costes operativos y de capital de sueldos, salarios, costes de alquiler y leasing, adquisicin de servicios, hardware y software.
Fuente: Ministerio de Finanzas, Finlandia, Review on OCT within the Government of Finland (Revisin de
las TIC en la Administracin de Finlandia), 2003.
Uso de la tecnologa en las organizaciones del sector privado y del sector

pblico en Canad
Statistics Canada en su encuesta anual sobre comercio electrnico, recoge
informacin sobre el uso de las TIC en las organizaciones tanto del sector privado como del sector pblico (excluyendo administracin local). La Tabla A.3
y las Figuras A.18 y A.19 comparan los dos sectores con respecto a la adopcin
de las tecnologas de la informacin. Es evidente que en el sector pblico de
Canad, los sitios web e Internet se han adoptado casi universalmente, el 93%
de las organizaciones del sector pblico tena un sitio web en 2003, frente a un
88% en 2002. Aunque el uso de las intranets y extranets es menor (81% y 42%
de las organizaciones del sector pblico, respectivamente, en 2003), las tasas
exceden muy significativamente las del sector privado.
218
Como muestra la Figura A.19, la incidencia de la compra por Internet del

sector pblico de Canad est aumentando, llegando a que un 68% de las organizaciones lo han hecho alguna vez en 2003. Esto se puede comparar con el
37% de las empresas del sector privado.
Statistics Canada (2004) tambin ha comparado el cambio tecnolgico en
los sectores pblico y privado, basndose en las respuestas de las encuestas de
2000 y 2002 sobre el uso del comercio electrnico y la tecnologa. Los resultados indican que las tasas de adopcin de tecnologa en el sector pblico son
similares a las de las grandes empresas del sector privado. Para ms informacin sobre el uso de las TIC en el sector pblico en Canad, vase Statistics
Canad, Canadas Journey to an Information Society [El Viaje de Canad a la
Sociedad de la Informacin], Captulo 7, Governments on the Net [Administraciones en la Red], 2003.
Tabla A.3.
Uso de las tecnologas de la informacin en el sector pblico1

y el sector privado de Canad, 2000-2003
Porcentaje de organizaciones que usan las tecnologas indicadas
Tecnologa
empleada
Sector
2000
2001
2002
2003
Internet
Privado
63
71
76
78
Internet
Pblico
99
100
100
100
Intranet
Privado
12
14
15
16
Intranet
Pblico
52
69
77
81
Extranet
Privado
Extranet
Pblico
24
35
38
42
Sitio web
Privado
26
29
31
34
Sitio web
Pblico
73
86
88
93
El sector pblico excluye la administracin local.

Fuente: Statistics Canada, Electronic Commerce and Technology Survey (Encuesta sobre Comercio Electrnico y Tecnologa), 2000 a 2003.
219
Figura A.18.
Uso de las tecnologas de la informacin en el sector

pblico1 y el sector privado en Canad, proporcin
de las organizaciones que emplean diferentes tecnologas,
2000-2003 (cont.)
Uso de Internet
Internet, privado
Internet, pblico
100
80
60
40
20
0
2000
2001
2002
2003
Uso de Intranet
Internet, privado
Internet, pblico
100
80
60
40
20
0
2000
2001
2002
220
2003
Figura A.18.
Uso de las tecnologas de la informacin en el sector

pblico1 y el sector privado en Canad, proporcin
de las organizaciones que emplean diferentes tecnologas,
2000-2003 (cont.)
Uso de Extranet
Extranet, privado
Extranet, pblico
100
80
60
40
20
0
2000
2001
2002
2003
Sitio wet
Sitio web, privado
Sitio web, pblico
100
80
60
40
20
0
2000
2001
2002

Fuente: Statistics Canada. Encuesta sobre Comercio Electrnico y Tecnologa, 2000 a 2003.
221
2003
Crecimiento del uso de ordenadores personales (PC) en Japn

y Finlandia
Japn dispone de largas series de datos temporales sobre el ratio entre nmero de empleados y PC en las organizaciones de la administracin central.
Como muestra la Figura A.20, en el periodo de siete aos de 1996 a 2002, el
ratio para todas las organizaciones de la administracin central (excluyendo
universidades) se redujo a ms de la mitad, de 1,5 personas por PC en 1996 a
0,7 personas en 2002.
Finlandia obtiene datos similares en su revisin anual de las TIC en la administracin. La encuesta de 2003 hall que el nmero de empleados por estacin de trabajo en las organizaciones de la administracin finlandesa (excluyendo la administracin local) era de 0,8. Esta cifra es comparable a las 0,7
personas por PC de Japn en 2002. Sin embargo, al igual que en la comparacin
anterior entre Finlandia y Australia, sera necesario evaluar las funciones de los
diferentes escalones de la administracin en los dos pases, antes de concluir
que el nivel de uso del PC es similar en las funciones de la administracin en
Japn y Finlandia.
Figura A.19.
Compras por Internet de los sectores pblico1 y privado de

Canad: proporcin de organizaciones que usan Internet
para adquirir bienes o servicios, 2001-2003
Todo el sector privado
%
80
Todo el sector pblico
70
68,2
65,2
60
54,5
50
37,2
40
31,7
30
22,4
20
10
0
2001
2002
2003

Fuente: Statistics Canada. Encuesta sobre Comercio Electrnico y Tecnologa, 2000 a 2003.
222
Ao
Figura A.20.
Nmero de empleados por PC en la administracin

central1 de Japn, 1996-2002
rganos especiales
Oficinas locales
Total administracin central
Instalaciones e institutos
Ministerios y organismos
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Excluye las universidades nacionales.

Incluye oficinas aparte de las sucursales locales de ministerios y organismos.
3 Las Instalaciones e institutos son organizaciones como los centros de procesamiento de datos, institutos
de investigacin, et.
4 Los rganos especiales son organizaciones centrales que no estn contenidas en las otras categoras.
Fuente: Ministerio de Gestin Pblica, Interior, Correos y Telecomunicaciones. Encuesta Bsica sobre el
Progreso del Uso de las TIC en la Administracin.
2
Prestacin de servicios electrnicos por las organizaciones

de la administracin en Dinamarca, Finlandia y Japn
Statistics Denmark (Estadsticas Dinamarca) ha realizado encuestas sobre
las organizaciones de la administracin danesa desde 2001. Las encuestas de
2002 y 2003 recogieron datos de los tres niveles de la administracin municipal, comarcal y estatal. La Tabla A.4 muestra la incidencia de la prestacin
digital de dos servicios en 2002 y 2003.
223
Tabla A.4.
Prestacin digital de servicios por las organizaciones1

de la administracin danesa
Proporcin de unidades en cada categora
Los clientes son capaces de:
2002 (%)
2003 (%)
Descargar formularios
electrnicos2
Estado
Condado (comarca)
Municipalidad
73
67
93
79
67
93
Realizar pagos en lnea
Estado
Condado (comarca)
Municipalidad
8
0
16
7
0
24
1 Todas las unidades de la administracin. Los datos se refieren a la proporcin de unidades de la administracin en cada categora.
2 Bien por una funcin en la pgina de entrada o por un enlace directo a una funcin en un sitio externo (por
ejemplo, un sitio web o portal comn).
Fuente: Statistics Denmark, Den offentlige sektors brug at it, 2002 y 2003.
Japn, a travs de su (anterior) Ministerio de Gestin Pblica, Interior, Correos y Telecomunicaciones, ha recogido series de datos temporales sobre el
nmero de procedimientos administrativos en lnea aceptados por los ministerios y organismos de la administracin. En marzo de 2004, haba disponibles en
lnea unos 13.000 procedimientos administrativos. (Obsrvese que un procedimiento administrativo incluye solicitudes de licencias, registros, etc., para los
cuales las ciudades o las empresas deben enviar a las oficinas de la administracin la documentacin requerida legalmente).
La revisin anual de las TIC en la administracin de Finlandia, que incluye
las organizaciones de la administracin central, tambin contiene datos sobre
este tema. El nmero de proyectos de servicios en lnea (definido como proyecto para el desarrollo de servicios electrnicos) aument de 128 a 228 entre
2002 y 2003. Esta cifra no es comparable con la de Japn, que se refiere a procedimientos en lnea.
Barreras e impactos de la digitalizacin de la administracin en Dinamarca

Dinamarca tambin recoge datos sobre las barreras y el impacto del gobierno electrnico. La Figura A.21 presenta los datos de 2003 de todos los niveles
de la administracin. Puede observarse que las principales barreras en 2003
eran de tipo financiero (liberacin de recursos, gastos superiores a los esperados) y tcnico (integracin de sistemas y estndares). Aunque muchas de estas
barreras tienden a ser especficas de cada pas, la experiencia danesa podra, sin
embargo, alertar a otros pases sobre el riesgo potencial de sobrepasar los costes
y los problemas de interoperabilidad de los sistemas de informacin.
224
Figura A.21.
Barreras1 a la digitalizacin2 en Dinamarca, 2003
Porcentaje de las organizaciones3 de la administracin que califican las barreras como muy significativas o algo
significativas
Muy significativas
Dificultad para liberar
recursos para el desarrollo
Algo significativas
47
37
Dificultad de integracin
con los sistemas existentes
25
49
Gastos en IT mayores de lo esperado
25
49
Falta de soluciones para el sector

pblico
29
44
20
Falta de estndares comunes

0
47
20
40
60
80
100 %
Las barreras son relativas a la digitilizacin y al uso de las TIC en general. Se les pidi a los encuestados
que evaluaran cada barrera. Otras (no mostradas aqu) fueron tambin evaluadas como muy significativas
por el 15% o menos de encuestados.
2 La digitilizacin se refiere al uso de las TIC para automatizar tareas manuales rutinarias.
3 Se pidi a todas las organizaciones de la administracin que respondieran a esta pregunta; no se restringi
a aquellas que no usan las TIC.
Fuente: Statistics Denmark. Den offentlige sektors brug at it, 2002 y 2003.
La encuesta de Dinamarca en 2003 tambin recogi datos sobre los impactos del gobierno electrnico. Como muestra la Figura A.22, la digitalizacin
tiene el mayor impacto en las rutinas de trabajo (cambio y simplificacin) y los
roles y las competencias (cambio). Resulta interesante el menor impacto observado en la reduccin de recursos, con una proporcin relativamente grande de
unidades en cada categora que afirma que este efecto no se produce o lo hace
a muy pequea escala.
225
Figura A.22.
Impacto1 de la digitalizacin en las organizaciones

de la administracin danesa, 2003
Cambio
y simplificacin de las
rutinas de trabajo
No se sabe
18
52
Condado
17
58
Estado
Condado
19
43
32
25
29
58
52
2
0
26
40
Condado 0
Municipalidad
17
55
12
Estado
24
12
Municipalidad
Liberacin de recursos
Poco o ningn efecto
Algn efecto
Estado
Municipalidad
Cambio de roles y
competencias
Gran efecto
46
58
33
32
20
56
40
60
8
10
80
100 %
Se pidi a los encuestados que evaluaran el impacto de la digitalizacin en un conjunto de posibles resultados.
2 La digitalizacin se refiere al uso de las TIC para automatizar tareas manuales rutinarias.
Fuente: Statistics Denmark. Den offentlige sektors brug at it, 2002 y 2003.
A.6.
QU SE EST HACIENDO PARA MEJORAR

LAS ESTADSTICAS OFICIALES EN EL REA
DEL GOBIERNO ELECTRNICO?
Como se ha mostrado, muchos pases miembros de la OCDE estn recogiendo activamente estadstica sobre la demanda en el rea del gobierno electrnico. Eurostat ha estado particularmente activa en esta rea, elaborando estadsticas comparables sobre el uso de los servicios del gobierno electrnico en
empresas y hogares desde 2002. Australia y Canad tienen datos de series temporales de la demanda en los hogares y Australia tiene unas buenas series de
datos de la demanda en las empresas. Japn tiene datos sobre los hogares que
muestran el empleo de ordenadores y telfonos mviles para obtener informacin de la administracin usando Internet. Los Estados Unidos recogieron informacin sobre el uso de Internet por los individuos para acceder a servicios
de la administracin en 2001 y 2003.
226
Varios pases de la OCDE recoger informacin relevante desde la perspectiva de las organizaciones de la administracin, aunque hay poca posibilidad de
comparacin entre las estadsticas de esos pases.
El WPIIS de la OCDE, en colaboracin con el Proyecto de Gobierno Electrnico, persigue un enfoque de anlisis de la demanda para mejorar las estadsticas en esta rea. Hasta el momento, ha revisado las encuestas modelo de
la OCDE acerca del uso de las TIC en los hogares y las empresas para incluir
informacin ms detallada sobre el uso de los servicios de la administracin
por los individuos y las empresas, respectivamente. Se espera que al proporcionar un modelo para la recogida de datos, tanto los pases miembro como los
que no lo son, empezarn a recoger ms estadsticas en esta rea y, lo que es
ms importante, recogern estadsticas mejor comparables internacionalmente. Se espera que las revisiones de las encuestas modelo de la OCDE se terminen en 2005.
La correspondencia con los delegados del WPIIS acerca de los planes de
trabajo futuro en el rea de medicin del gobierno electrnico indica que hay
actualmente algunas iniciativas en marcha, que incluyen:
Statistics Canada espera reemplazar su Encuesta de Uso de Internet en los
Hogares por una Encuesta de Uso de Internet por los Individuos y aumentar significativamente la recogida de datos relacionados con el gobierno
electrnico. El nuevo cuestionario incluye actividades de Internet adicionales (comunicacin con las organizaciones de la administracin y los
dirigentes elegidos, votacin electrnica y participacin en las consultas
pblicas del gobierno) y tiene cuestiones separadas sobre: la frecuencia
del uso de Internet para escribir a las organizaciones de la administracin
para expresar opiniones o preocupaciones personales; frecuencia del uso
de Internet para acceder a informacin sobre programas o servicios de la
administracin; uso de Internet para expresar opiniones relativas a las
polticas, leyes, cuestiones, etc., de la administracin; niveles de trato con
la administracin municipal, provincial y/o federal; y barreras en el uso
de Internet para buscar informacin de la administracin.
Dinamarca, ya en cabeza de la medicin del gobierno electrnico, expandi su conjunto de datos sobre las organizaciones de la administracin en
2004 en las siguientes reas: teleformacin (e-learning), compra electrnica (integracin con el sistema de contabilidad y uso de recibos/facturas
digitales); la estrategia TIC de la organizacin; y el uso de software de
cdigo abierto.
Desde 2003, la Oficina Central de Estadsticas de Hungra mejor su conjunto de organizaciones de la administracin (administracin del estado y
municipalidades) en las que se recogen datos sobre el uso de las TIC, se-
227
guridad en los sistemas de informacin, nmero de servicios pblicos en

lnea con procesos internos integrados y procesos de contratacin pblica
que se lleven a cabo totalmente en lnea. La encuesta hngara tambin
incluye preguntas sobre ordenadores (nmero, antigedad, valor), formacin en TIC e inversiones en TIC.
Statistics New Zealand (Estadsticas de Nueva Zelanda) est implementando un plan a cuatro aos de recogida de estadsticas sobre TIC. Se
centra en el uso de las TIC en la propia administracin y el uso en hogares
y empresas de los servicios electrnicos de la administracin. Los cuestionarios sobre el uso en empresas y hogares estn actualmente en desarrollo y contienen cuestiones sobre el uso de los sitios web y servicios de
la administracin durante el periodo de referencia. Para 2006 hay planeada una encuesta especfica sobre el uso de las TIC en la administracin.
Incluir, a grandes rasgos, unas preguntas similares a las de las encuestas
del uso de las TIC en empresas y hogares, con algunas variaciones que
reflejarn las diferencias entre ambos sectores.
Singapur, un pas observador en la WPIIS, est empezando a medir la
satisfaccin pblica con los servicios en lnea de la administracin como
un medio para medir la eficacia del gobierno electrnico desde el punto
de vista de la calidad de servicio.
La Repblica de Eslovaquia ha incluido un mdulo sobre TIC en su encuesta estructural sobre las organizaciones presupuestarias. El mdulo
incluye cuestiones acerca del nmero de PC de diferentes tipos (por ejemplo, los conectados a Internet); el nmero de empleados trabajando con
PC; detalles sobre los costes actuales y los costes de capital de las TIC; y
detalles sobre los sitios web (si la organizacin dispone de alguno, el nmero de visitantes, el nmero de formularios en el sitio, etc.).
Adems de estos cambios especficos en cada pas, la expansin de la
Comunidad Europea en 2004 ha incorporado ms pases en las encuestas
de Eurostat. Como se ha visto, estas encuestas proporcionan una valiosa
informacin comparativa sobre la demanda de servicios electrnicos de la
administracin por los individuos y las empresas.
A.7. BIBLIOGRAFA
AUSTRALIAN BUREAU OF STATISTICS (2004), Household Use of Informatio Technology,
Australia 2002 y 2003, Cat N 8146.0, septiembre de 2004.
OCDE (2002), Australian Bureau of Statistics. Elaboracin de estadsticas sobre de
las TIC en la administracin, DSTI/ICCP/IIS/RD(2002)6. Documento de trabajo
interno.
228
OCDE (2003), Utilizacin de las TIC en el sector pblico: un modelo cuestionario

nrdico DSTI/ICCP/IIS/RD (2003)1. Documento de trabajo interno.
PEW INTERNET & AMERICAN LIFE PROJECT (2004), How Americans Get in Touch with
Government. Mayo de 2004.
STATISTICS CANADA (2003), Canadas Journey to an Information Society. Diciembre de
2003.
STATISTICS CANADA (2004), An Historical Comparison of Technological Change, 19982000 and 2000-2002, in the Private and Public Sector. Marzo de 2004.
229
ISBN 84-7351-280-4
9 788473 5 1 2800

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E-GOBIERNO PARA UN MEJOR GOBIERNO

Coleccin: ESTUDIOS Y DOCUMENTOS

FICHA CATALOGRFICA DEL CENTRO DE PUBLICACIONES DEL INAP

Primera edicin: Noviembre 2008

Catlogo General de Publicaciones Oficiales

E-GOBIERNO PARA UN MEJOR GOBIERNO

INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRACIN PBLICA

ORGANIZACIN PARA LA COOPERACIN

En su entusiasmo inicial por el gobierno electrnico a finales de los 90, los

E-GOBIERNO PARA UN MEJOR GOBIERNO

Washington DC, Estados Unidos Junio 2003

E-gobierno para un mejor gobierno ...................................................

CAPTULO 1. Gobierno electrnico orientado al usuario .............

Qu se quiere decir con usuario? .......................................

Prestacin de un gobierno electrnico orientado al usuario ....

Accediendo a los servicios ......................................................

Migrando a los usuarios a los canales electrnicos .................

E-GOBIERNO PARA UN MEJOR GOBIERNO

CAPTULO 2. Prestacin multicanal de servicios ...........................

Tarea de gestin, no de desarrollo tecnolgico .......................

Las arquitecturas de prestacin de servicios son crticas ...

De mltiples canales discretos a un enfoque multicanal en

Enfoques nacionales ...........................................................

Ms bloques constructivos ......................................................

Elegir el canal apropiado, desarrollar el marco de trabajo

Proporcionar opciones de canal ...............................................

Cuestiones sobre recursos humanos ........................................

Soluciones para Procesos Comunes de Negocio .....

Conceptualizacin de los Procesos Comunes de Negocio ......

Qu son los Procesos comunes de Negocio? .........................

Procesos en cadena .............................................................

Dimensiones de los Procesos Comunes de Negocio ...............

Enfoques para los Procesos Comunes de Negocio ..................

Identificacin de los Procesos Comunes de Negocio ..............

Contexto: Tipos de programas de gobierno electrnico .....

Enfoques para identificar los Procesos Comunes de Negocio:

Organizacin de los Procesos Comunes de Negocio ..............

Construccin del caso de negocio/plan de accin ...................

E-GOBIERNO PARA UN MEJOR GOBIERNO

Interdependencia de los enfoques para la identificacin y la

Tipos de procesos ....................................................................

3.7. Los conceptos combinados ......................................................

Caso de negocio para gobierno electrnico.............

Por qu analizar los casos de negocio para gobierno electrnico? ...................................................................................

Hacia una metodologa de evaluacin del gobierno electrnico ..

Por qu desarrollar una metodologa de evaluacin del gobierno electrnico? .............................................................

Beneficios y beneficiarios .......................................................

Evaluacin del gobierno electrnico: anlisis de beneficios y

ANEXO 4.A2. Listas de control para analizar el valor econmico

4.A2.1. Listas de control de beneficios para la administracin .....................................................................................

Beneficios directos en efectivo ..........................................

Ahorros de tiempo .........................................................

Otros beneficios no monetizables ......................................

Prestacin de servicio mejorada ....................................

Listas de control de beneficios para los usuarios ....

Beneficios monetarios ........................................................

Listas de control de costes para la administracin ..

Planificacin y desarrollo de mercados ..............................

Implementacin de mercados y procesos ......................

E-GOBIERNO PARA UN MEJOR GOBIERNO

La Metodologa del Coste de Transaccin .............

CAPTULO 5. La coordinacin en el gobierno electrnico ............

Un marco de trabajo para entender las necesidades de las